Gestão de Pessoas: Recursos Humanos

Apostila ADM.
Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Prof. Msc. Fábio Maia
www.altogabarito.com.br 1 www.matematicapratica.com
Apostila ADM. Gestão de Pessoas
ÍNDICE
Essência da Gestão de Recursos Humanos ......................................................................................................III

Vantagens competitivas por meio de pessoas ...............................................................................................III
1) Os recursos devem ter valor: ..................................................................................................................III
2) Os recursos devem ser diferenciados:....................................................................................................III
3) Os recursos devem ser difíceis de imitar: ...............................................................................................III
4) Os recursos devem ser organizados: .....................................................................................................III
Estrutura geral para a gestão de recursos humanos......................................................................................... IV
Modelo de competência de recursos humanos ................................................................................................. IV
Domínio do Negócio ...................................................................................................................................... IV
Domínio do RH .............................................................................................................................................. IV
Credibilidade Pessoal .................................................................................................................................... IV
Domínio das Mudanças ................................................................................................................................. IV
Mercado de Trabalho ........................................................................................................................................ IV
Impacto do Mercado de trabalho sobre as práticas de R.H. ........................................................................... V
Impacto do Mercado de trabalho sobre os candidatos. .................................................................................. V
Comportamento das Organizações no mercado de trabalho ...................................................................... V
Comportamento dos Candidatos no mercado de trabalho ......................................................................... VI
Recrutamento.................................................................................................................................................... VI
Fontes de Recrutamento: .............................................................................................................................. VI
Interno........................................................................................................................................................ VI
Externo ..................................................................................................................................................... VII
Seleção ........................................................................................................................................................... VIII
Responsabilidades e Competências dos Gerentes de RH, e de Linha. ............................................................. X
Gerentes RH................................................................................................................................................... X
Gerentes de Linha .......................................................................................................................................... X
As Três etapas da Gestão de Pessoas ............................................................................................................. XI
Missão e Visão e Valores .............................................................................................................................. XI
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos ....................................................................................... XII
Três orientações do Planejamento Estratégico......................................................................................... XII
Administração estratégica de recursos humanos .................................................................................... XIII
Medidas de Performance de Recursos Humanos ....................................................................................... XIV
1º Absenteísmo........................................................................................................................................ XIV
1º Rotatividade.......................................................................................................................................... XV
Sistema de Trabalho de Elevado Desempenho .......................................................................................... XVI
Princípios Fundamentais ......................................................................................................................... XVI
Treinamento & Desenvolvimento............................................................................................................... XVIII
Definições para Treinamento ................................................................................................................... XIX
Mudanças de Comportamento Através de Treinamento .......................................................................... XIX
Processo de Treinamento ......................................................................................................................... XX
Passos para o Levantamento de Necessidade de Treinamento ............................................................... XX
Técnicas ou Tipos de Treinamentos mais Comuns .................................................................................. XX
Efeitos a serem medidos ......................................................................................................................... XXI
Mais algumas técnicas de treinamento: ................................................................................................... XXI
II
Essência da Gestão de Recursos Humanos
Para se descrever as importâncias das pessoas nas organizações, muitas formas são utilizadas.
A expressão ‘recursos humanos’ implica que as pessoas têm capacidades que impulsionam o desempenho
empresarial (em conjunto com outros recursos como: dinheiro, materiais, informações).
“Capital humano” e “ativo intelectual” possuem em comum a linha de que as pessoas fazem a diferença no
desempenho da empresa.
As empresas bem-sucedidas focam a contratação de diferentes potenciais humanos, visando atingir os

objetivos comuns.
Vantagens competitivas por meio de pessoas
As pessoas sempre tiveram papel fundamental no ambiente empresarial, hoje elas desempenham um papel
fundamental para a obtenção da vantagem competitiva de uma empresa.
O sucesso depende cada vez mais das “competências das pessoas”, isso inclui conhecimento, qualificações
e habilidades incorporadas nos funcionários. A chave para o sucesso de uma empresa está muito relacionada
ao estabelecimento de um conjunto de “competências essenciais”,
Competências essenciais: Conhecimentos integrados dentro de uma empresa, que a distinguem de suas
concorrentes e agregam valor para o cliente.
As competências essenciais tendem a ser limitada em número, mas fornecem uma base de longo prazo para
a inovação tecnológica, o desenvolvimento de produto e a execução de serviços.
As empresas podem atingir uma vantagem competitiva sustentável por meio de seus colaboradores
(“Pessoas são fontes de vantagens competitivas quando”), se forem capazes de atender aos seguintes
critérios:
1) Os recursos devem ter valor:

• Aprimorar a eficiência ou a efetividade da empresa.
• diminuir custos,
• fornecer algo singular ao cliente.
2) Os recursos devem ser diferenciados: suas habilidades, conhecimentos e competências não

estão igualmente disponíveis na concorrência.
3) Os recursos devem ser difíceis de imitar: suas capacidades e contribuições não podem ser
imitadas pelos outros.
4) Os recursos devem ser organizados: seus talentos podem ser combinados e empregados para
atuar em novas atribuições ao serem incumbidas delas.
Esses quatro critérios destacam a importância das pessoas e mostram a aproximação da Gestão de
Recursos Humanos com a Gestão Estratégica.
III
Estrutura geral para a gestão de recursos humanos
Desafios RECURSOS HUMANOS Preocupações

Competitivos quanto aos
Planejamento, funcionários
Globalização, Recrutamento,
Tecnologia, Seleção de pessoal, Diversidade de formação,
Gerenciamento de Plano de cargos, Distribuição de idades,
mudanças, Treinamento/Desenvolvimento, Questões relativas a sexo,
Capital Humano, Avaliação, Níveis educacionais,
Capacidade de reação, Comunicações, Direitos dos funcionários,
Contenção de custos. Remuneração, Questões de privacidade,
Benefícios, Atitudes no trabalho,
Relações de trabalho. Preocupação com
familiares.
Modelo de competência de recursos humanos
Os principais executivos e profissionais de recursos humanos, precisam adquirir um conjunto de

competências, para dar sustentação as atividades de suporte que oferece a organização, no tocante a
articulação e implementação de ferramentas e produtos para a gestão de pessoas que deverão acatadas por
toda a organização não de forma impositiva, mas sim pelo fato da mesma ter credibilidade e aceitação dos
membros da organização:
Domínio do Negócio Domínio do RH
Tino para os negócios, Recrutamento e Seleção,

Orientação para o cliente, Avaliação de desempenho,
Relações externas. Sistemas de recompensas,
Comunicação,
Estrutura da empresa.
Profissional de
Recursos Humanos
Credibilidade Pessoal Domínio das Mudanças
Confiança, Habilidades interpessoais e influência,

Relações pessoais, Habilidade de solução de problemas,
Valores vividos, Sistemas de recompensas,
Coragem. Criatividade e inovação.
Fontes: Artur Yeung, Wayner Brockbank e Dave Ulrich, “Lower Cost, Higher Value: Human Resource Function
in Transformation. George Bohlander, Scott Snell, arthur Sherman, “Adminsitração de Recursos Humanos”
Mercado de Trabalho
Mercado de Trabalho
Oferta Procura
• Abundância de • Escassez de
Oportunidades de Oportunidades
emprego de emprego
IV
Impacto do Mercado de trabalho sobre as práticas de R.H.
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

Investimento em R&S p/ atrair candidatos, Baixo investimento em R&S devido a grande procura,
Critério de seleção mais flexível, Critérios de seleção mais rígidos,
Investimento em T&D, Pouco investimento em Treinamento,
Salários mais agressivos, Salários menos agressivos (mediana de mercado),
Pacote de benefícios, Redução no pacote de benefícios,
Ênfase no Recrutamento interno. Ênfase no recrutamento externo
Impacto do Mercado de trabalho sobre os candidatos.
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

Excesso de vagas e de oportunidades, Escassez de vagas e oportunidades,
Os candidatos escolhem melhores oportunidades, Os candidatos concorrem entre si,
As pessoas se dispõem a trocar empregos, As pessoas buscam fixar-se no emprego,
Os funcionários se sentem dono da situação. Os funcionários evitam criar atritos.
Mercado de RH
Oferta Procura
• Abundância de • Escassez de
Candidatos Candidatos
Mercado Mercado
de de
Recursos Trabalho
Humanos
Cargos
Candidatos preenchidos Vagas
Disponíveis Disponíveis
Comportamento das Organizações no mercado de trabalho
Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura

Excessiva quantidade de vagas, Insuficiência quantidade de oferta de vagas,
Competição entre empresa por candidatos, Falta de competição entre empresas,
Intensificação dos investimentos em R&S, Redução dos investimentos em R&S,
Redução das exigências aos candidatos, Aumento das exigências aos candidatos,
Intensificação dos investimentos em Trein., Redução dos investimentos em Treinamento,
Ênfase no Recrutamento interno, Ênfase no recrutamento externo,
Política de Retenção de capital humano, Política substituição (melhoria capital humano),
Orientação p/ pessoas e p/ o bem estar, Orientação p/ o trabalho e p/ a eficiência,
Intensificação dos investimentos em benefícios. Redução ou congelamentos em benefícios.
V
Comportamento dos Candidatos no mercado de trabalho
Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura

Excessiva quantidade de candidatos, Insuficiente quantidade de candidatos,
Competição entre candidatos, Falta de competição entre candidatos,
Rebaixamento das pretensões salariais, elevação das pretensões salariais,
Dificuldade em conseguir emprego, Facilidade em conseguir emprego,
Temor de perda do emprego atual, menor fixação ao emprego,
Baixo absenteísmo, Elevado absenteísmo,
Candidato aceita qualquer oportunidade, Candidato seleciona múltiplas oportunidades,
Orientação para sobrevivência. Orientação p/ melhoria e desenv. pessoal.
Recrutamento
Recrutamento é a maneira pela qual a empresa procura suprir as suas necessidades de mão-de-obra.
Regras preliminares para um bom Recrutamento:
• Identificar a real necessidade de reposição da vaga,
• Determinar o perfil da vaga,
• Definição pela empresa das necessidades de mão-de-obra, em termos de quantidade, nível escolar,
idade, sexo, experiência, tipos de função.
• Determinação da idade, experiência e demais requisitos relacionados em cada cargo.
• Fixação de salário nominal e remuneração flexível e benefícios.
Fontes de Recrutamento:
Interno
São recursos de localização de candidatos dentro da própria empresa, e são as seguintes:
• Indicação entre as chefias de empregados para promoção, ou transferência interna;
• Apresentação de candidatos pelos próprios empregados;
• Banco de candidatos (talentos), nos arquivos da empresa.
Esta fonte de recrutamento traz para a empresa uma série de vantagens:
• Reconhecimento que a empresa faz aos empregados que estão aprimorando seus conhecimentos e
desempenhando bem suas tarefas atuais, por meio de oportunidade de crescimento profissional;
• O tempo de integração e ambientação do empregado é menor em relação do contratado

externamente;
VI
• É uma forma de recrutamento mais rápida e econômica;
• A utilização de banco de candidatos é fonte de recrutamento com maior economia para a empresa;
• Valorização do empregado pela oportunidade de apresentar pessoas conhecidas;
• Comprometimento do candidato apresentado para com seu apresentante.
Externo
Esgotado todos os meios do recrutamento interno sem o preenchimento da vaga, o recrutador vai a busca de
candidatos no mercado de trabalho.
Existem várias fontes de recrutamento externo, o recrutador deverá saber o meio mais adequado para se
conseguir determinado candidato. A escolha da fonte de recrutamento vai depender de vários fatores a saber:
características da empresa, do cargo, da região, disponibilidade de mão-de-obra, rapidez da fonte de
recrutamento, custo, qualidade, etc.
Fontes de recrutamento externo mais utilizadas:
Placa na porta da empresa:
É um meio simples e de baixo custo de recrutamento, entretanto, esta maneira de procurar candidatos não é
muito abrangente, pois só ficam sabendo da vaga aquelas pessoas que passam na porta da empresa, e as
placas não fornecem maiores detalhes sobre o cargo, como, por exemplo: salário, benefícios e horário de
trabalho. São indicadas para vagas operacionais.
Agentes intermediários:
São agências de emprego que servem de intermediárias entre a oferta e a demanda de empregos.
Consultorias:
São empresas especializadas na montagem de banco de talentos e indicação de candidatos, sendo que
neste caso a própria consultoria realiza todo o processo de recrutamento e seleção, oferecendo a empresa
contratante em média 3 candidatos finais para o processo decisório de contratação por parte da empresa.
Classificado de empregos:
O anúncio classificado em jornal / revistas é uma das formas mais eficientes de atrair candidatos a emprego.
O anúncio pode transmitir várias informações sobre o cargo e a empresa, atingindo um grande número de
pessoas.
Grupos de profissionais de recrutamento e seleção:
Existem associações de profissionais de recrutamento e seleção, de várias empresas, que se reúnem

periodicamente para troca de experiência, debates e palestras e troca de candidatos, sendo, portanto, uma
boa fonte de recrutamento externo.
VII
Grupos informais de profissionais:
Reuniões informais de trabalho ou mesmo em salas de aula, onde acabam sendo divulgadas as vagas.
Empregos Públicos:
Os governos:- Municipal, Estadual e Federal, selecionam os seus funcionários através de concursos públicos,
estes concursos são publicados nos respectivos diários oficiais ou em órgãos não oficiais.
Escolas:
Freqüentemente as empresas entram em contato com as escolas de formação profissional, solicitando que
enviem alunos para candidatar-se às vagas existentes. Algumas escolas, a fim de auxiliar os alunos na
procura de emprego, a nossa escola é um exemplo típico deste sistema.
Internet:
Neste caso você tem duas alternativas de busca:
Visitando sites de empresas e utilizar-se do recurso de cadastro de “CV”;

Aqui além de poder conhecer mais sobre a organização pesquisada, você ainda pode manter contato com a
área de Recursos Humanos para envio de seu Curriculum Vitae – “CV”
Visitando sites específicos para cadastramento de “CV”.

Sendo estas empresas especialistas na divulgação de vagas (oportunidades de emprego), você terá um
volume muito grande de alternativas para encaminhar seu “CV”, portanto vale reforçar a importância da
elaboração deste com qualidade.
Seleção
Processo de Seleção
Todo o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois

campos:
Exigências do cargo
São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes
para o bom desempenho das funções.
Características do candidato
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas
tarefas.
Compõem-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, em particular,
VIII
na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o
selecionador dispõe de dois instrumentos que são:
a) entrevista de seleção;
b) testes diversos de aferição.
Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a emprego subsidiando a
avaliação do processo seletivo.
Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é aquele
considerado mais importante. Até alguns anos atrás, contudo, era tida como instrumento acessório: foi uma
época em que os testes psicológicos eram mais relevantes que a própria análise pessoal do selecionador.
Essa situação inverteu-se com o tempo. O primado dos testes psicológicos terminou. O elemento substantivo
no processo seletivo atual é a análise do selecionador, isto é, é a própria entrevista realizada entre candidato
e selecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo considerados elementos adjetivos,
complementares à própria entrevista.
Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser:
Estruturada:
É a entrevista cujo processo baseia-se num método previamente planejado do 'que' e 'como' fazer ao longo
de todo o tempo da entrevista. Esse método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos
candidatos, de forma padronizada e sistemática. Entre as vantagens que apresenta a entrevista estruturada,
destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre diversos candidatos, quando a todos
os candidatos são feitas as mesmas questões e mensuradas ou qualificadas as respostas de imediato, torna-
se mais fácil comparar resultados finais.
Não Estruturada:
É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de
detalhes individuais. Ela apenas procura registrar fatos e informações decorrentes do encontro, deixando o
rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do momento. Sua principal vantagem é o aproveitamento
individual dos momentos e características de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou
menos certos ângulos de análises, sem se preocupar em ter de seguir padrões.
Testes diversos de aferição.
Existe uma grande variedade de testes que podem e devem ser aplicados, como ferramenta de suporte para
a análise do perfil de cada candidato, estes serão escolhidos em função do tipo de cargo e o perfil do
candidato solicitado.
Tipos de testes mais comuns:
a) Teste prático
b) Teste situacional
IX
c) Teste psicológico (de aptidão, de personalidade)
d) Teste grafológico
Coleta de dados
A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a
bagagem pessoal de “CHA” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) do indivíduo.
Caracteriza-se pela sua subdivisão em quatro campos de análise, demonstrados a seguir:
Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar

1. Pessoal 1. Idade, estado civil, filhos.
2. Nível de energia
3. Grau motivacional atual
4. Nível de Q.I. e Q.E.
5. Perfil psicológico de personalidade
6. Principais aptidões e potencialidades
2. Profissional 7. Perfil das empresas anteriores
8. Cargos ocupados
9. Estabilidade
10. Realizações ou resultados obtidos
11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12. É membro de alguma associação ou sindicato?
3. Educacional 13. Qualidade das escolas básicas freqüentadas
14. Nível de formação superior
15. Pós-graduação (lato ou stricto sensu)
16. Trabalhos ou pesquisas concluídos (temas, avaliação etc.)
17. Idiomas
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
4. Social 19. Clubes e igreja que freqüenta
20. Esportes praticados
21. Hobbies
22. É membro de alguma associação para fins sociais?
23. Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência dos encontros?
24. Qual o seu fim de semana predileto?
25. Como planejou e efetivou as últimas três férias
Fonte: Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico. – Jean Pierre Marras
Responsabilidades e Competências dos Gerentes de RH, e de Linha.
Gerentes RH
Capacidades de integrar os negócios; o RH e as competências de mudança é essencial,

Ajudar a construir uma vantagem competitiva sustentada,
Tornarem-se parceiros de negócios,
Que estejam a par dos negócios da empresa.
Gerentes de Linha
Gerenciar pessoas depende de supervisores e gerentes de linha,
X
Gerenciar funcionários mais efetivamente,
Usar as ferramentas de RH para obter cooperação da equipe,
Tornarem-se gerentes e supervisores de primeira linha
As Três etapas da Gestão de Pessoas

Adm. de Recursos
Características Relações Industriais Gestão de Pessoas
Humanos
Centralização total das Descentralização rumo
Responsabilidade de
Formato do Trabalho operações no órgão de aos gerentes e suas
linha e função de staff.
RH. equipes.
Burocratizada e Departamentalizada e Focalização global e
Nível de Atuação
operacional. Rotina. tática. estratégica no negócio.
Decisões vindas da Decisões vindas da
Decisões e ações do
cúpula da organização e cúpula da área e ações
Comando de Ação gerente e de sua equipe
ações centralizadas no centralizadas no órgão
de trabalho.
órgão de RH. de RH.
Execução de serviços
Consultoria interna e Consultoria interna.
especializados.
Tipo de Atividade prestação de serviços Descentralização e
Centralização e
especializados. compartilhamento.
isolamento da área.
Recrutamento, Seleção, Como os gerentes e
Admissão, demissão,
Treinamento, suas equipes podem
controle de freqüência,
Remuneração, escolher, treinar, liderar,
Principais Atividades legislação do trabalho,
Benefícios, Higiene e motivar, avaliar e
disciplina, relações
Segurança, Relações recompensar os seus
sindicais, orem.
Sindicais. participantes.
Vigilância, coerção,
Criar a melhor empresa
coação, punições. Atrair e manter os
Missão da área e a melhor qualidade de
Confinamento social das melhores funcionários.
trabalho.
pessoas.
Missão e Visão e Valores
Missão
Declaração de propósitos amplas e duradoura, que individualiza e distingue a razão de ser de uma
organização. Identifica e clarifica o escopo das suas operações em termos de linhas de produtos e/ou
serviços, clientes e condições essenciais de desempenho.
Toda organização quando criada, evidentemente possui um motivo para existir, pois este motivo é o que será
o norteador e a mola propulsora da mesma; portanto toda empresa quando nasce, ela nasce
automaticamente com uma missão e quanto mais clara for esta missão mais rapidamente a empresa
conseguirá alcançar seus propósitos.
Portanto podemos concluir que a missão representa a razão da existência da organização, sendo assim é
importante seguirmos alguns critérios para a elaboração da mesma:
Uma definição de Missão de uma organização deve responder a três perguntas básicas:
Quem somos nós? O que fazemos? E porque fazemos?
XI
A missão de uma empresa deve necessariamente envolver os objetivos essenciais dos negócios da
organização e dever ter como foco principal o atendimento a demanda de mercado, ou seja, do cliente.
A missão deve servir como o norteador da organização, sendo que todos os colaboradores da empresa
devem conhecer, acreditar e efetivamente praticar o que está definido como missão da organização.
Visão
A visão define o que a empresa pretende ser no futuro, é o ato de se projetar à organização no tempo e no
espaço.
Toda organização deve conhecer-se em profundidade, identificando com clareza seus pontos positivos e
negativos, definindo assim com propriedade as ações a serem adotadas para garantir o pleno relacionamento
com os clientes com o objetivo efetivo de satisfazê-lo continuamente.
A visão permite que todos os funcionários conheçam exatamente quais os caminhos a serem trilhados e de
que forma estes devem trabalhar e contribuir para o cumprimento da mesma.
A união da Missão com a Visão oferecem subsídios fundamentais para a definição dos objetivos e a
formulação da estratégia organizacional, sendo que a estratégia organizacional funciona como meio para a
concretização da missão e conseqüente alcance dos objetivos.
Valores
Os valores traduzem as convicções filosóficas dos principais dirigentes e os atributos que acreditam que a
organização deva ter como princípio para direcionar suas atividades. Os valores dão significados às regras e
normas do comportamento da empresa. Os valores estão impregnados na cultura organizacional.
Ética, inovação, qualidade, segurança, proteção ao meio ambiente, diversidade cultural ou ética, valorização
das pessoas, são exemplos possíveis de valores.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
Para que tenhamos êxito no planejamento estratégico, evidentemente temos que atrelar este a gestão de
pessoas, ou seja, temos que traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de
Recursos Humanos. A forma de fazermos isto é a elaboração e implementação do Planejamento Estratégico
de Recursos Humanos.
Três orientações do Planejamento Estratégico
Planejamento Conservador e Planejamento Otimizante e Planejamento Prospectivo e

efensivo Analítico Ofensivo
Planejamento para a Planejamento para a melhoria Planejamento para a
estabilidade (Manutenção), (Inovação), contingência (futuro),
Ambiente previsível e estável, Ambiente dinâmico e incerto, Ambiente mais dinâmico e

incerto,
XII
Assegurar continuidade do Assegurar reação adequada às Antecipar eventos que possam
sucesso. freqüentes mudanças. ocorrer e identificar ações
apropriadas.
Administração estratégica de recursos humanos
O fato de os funcionários serem hoje fundamentais na busca de vantagem competitiva levou à criação da
administração estratégica de recursos humanos. Ela tem sido definida como "a união da administração de
recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e
desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade".
RH estratégico significa admitir a função de RH como uma parceira estratégica na formulação das estratégias
da empresa, assim como na implementação dessas estratégias por meio de uma série de atividades
consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, seleção, treinamento e remuneração de
pessoal.
A interação entre a estratégia de RH e os planos e os resultados de negócios da empresa. No plano ideal, o

RH e a alta administração trabalham de maneira interativa para formular as estratégias de negócios da
empresa.
A estratégia da empresa fornece a estrutura dentro da qual as atividades de RH, como recrutamento e
avaliação, devem ser integradas. Se essa integração é implementada com sucesso, ela deve produzir as
competências e os comportamentos necessários nos funcionários, que por sua vez devem contribuir para a
empresa implementar suas estratégias e alcançar suas metas de maneira eficiente.
Interação entre a estratégia de RH e os planos e os resultados de negócios da empresa.
Tornar clara a estratégia da empresa
Unir a função de RH às práticas de administração de pessoas chaves
Criar competências e comportamentos necessários

Avaliação
e Realização das estratégias e dos resultados da empresa.
aperfeiçoamento
Os passos no planejamento estratégico de RH
XIII
Objetivos e Estratégias
organizacionais
Objetivos e
Avaliar os atuais recursos Estratégias de Prever as necessidades de
humanos RH recursos humanos
Comparação
Desenvolver e
implementar
Corrigir / evitar excesso de Corrigir / evitar falta de
planos de
pessoal recursos pessoal
humanos
Medidas de Performance de Recursos Humanos
Para que possamos medir a performance dos recursos humanos da empresa, ou seja, das equipes de
trabalho, precisamos entender que contarmos com um número determinado de funcionários, não significa
necessariamente que podemos contar com está força tarefa diariamente contribuindo para a produtividade da
empresa, pois ausências ocorrem rotineiramente (por vários motivos), sendo assim, faz-se necessário a
introdução de alguns indicadores de performance, para verificarmos qual a intensidade e freqüência destas
ausências e quais são os padrões médios aceitáveis.
É evidente que para cada área ou atividade de RH temos indicadores de performance específicos, e
conforme abordarmos novos temas estaremos discutindo sobre novos indicadores, por enquanto iremos nos
centrar em dois indicadores relacionados a ausência de funcionários.
1º Absenteísmo
Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e / ou duração do tempo de trabalho perdido quando os

empregados não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os
funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.
Nº de pessoas / dias de trabalho perdidos por ausência no mês

Nº médio de empregados X Nº de dias de trabalho no mês
Índice de Absenteísmo =
A fórmula acima reflete o número de dias de ausências dos empregados. Mas como ficam as ausências por
atrasos de minutos ou de horas? Algumas organizações preferem transformar os dias em horas para incluir
faltas e atrasos:
Total de pessoas / horas perdidas
Índice de Absenteísmo =
Total de pessoas / horas de trabalho
XIV
A quantidade e duração das ausências estão relacionadas com a satisfação no trabalho. Os programas de
controle de ausências devem focalizar as causas do absenteísmo. As organizações procuram influenciar a
motivação para ausências verificando as justificativas, comunicando regras de ausência e recompensando
bons registros de assiduidade com prêmios.
Lembre-se:
• A administração do problema de ausência traz retomos indiscutíveis.
• Cada pequena redução nos índices de absenteísmo pode trazer razoável economia para a
organização.
• Este é um dos aspectos nos quais a ARH pode trazer lucros para a organização.
1º Rotatividade
rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas
de pessoas para substituição/reposição da vaga motivada pela saída de pessoas das organizações.
Existem dois tipos de desligamentos:
• Desligamento por iniciativa do funcionário

• Desligamento por iniciativa da organização.
Daí a necessidade de mensurar o nível de desligamentos na organização. O índice de desligamentos mede a

proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o
número de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em
relação ao número médio de funcionários existente. Essa fórmula, contudo, funciona apenas em relação às
saídas e não considera as entradas de pessoal na organização.
Nº de funcionários desligados
Índice de Rotatividade = Efetivo médio da organização
A rotatividade custa caro para as organizações, portanto temos que administrar muito bem estes indicadores,
pois as movimentações de pessoas são inevitáveis e muitas vezes salutares para a alavancagem de
promoções dentro das organizações, porém devemos ter sobre controle estas movimentações para que não
afetem significativamente na produtividade e nos custos de contratação e desenvolvimento de novas
pessoas.
Ferramenta de suporte para avaliação de motivos da rotatividade.
Uma das ferramentas comumente utilizada é a entrevista de desligamento ou entrevista de demissão, sendo
que esta além de servir como já comentado em sala de aula anteriormente para informar o funcionário sobre
o motivo de seu desligamento, serve também como controle de clima da empresa.
Aspectos abrangidos pela entrevista de desligamento:
1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do funcionário);

2. Opinião do funcionário sobre a empresa, os superiores imediatos e os colegas;
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
XV
4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;
5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;
6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento
estatístico das causas da rotatividade na organização.
Custos decorrentes de reposição de vaga em função da rotatividade de pessoal.
Com Seleção Com Treinamento Com Desligamento

Com Recrutamento
Anúncios Entrevistas Integração Rescisão de contrato
Tempo do recrutador Aplicação de testes Produtividade Pacotes de demissões
Preenchimento de Tempo do selecionador Programas de Entrevista de
formulários Exames médicos Treinamentos desligamento
Tempo p/ reposição da
vaga
Sistema de Trabalho de Elevado Desempenho
O sistema de trabalho de elevado desempenho pode ser definido como uma combinação específica de
práticas, estruturas de trabalho e processos de RH que maximizam o conhecimento, as habilidades. o
compromisso e a flexibilidade do funcionário.
O conceito-chave é o “sistema". Os sistemas de trabalho de elevado desempenho são compostos de muitas
partes inter-relacionadas, que se complementam para atingir as metas de uma empresa, grande ou pequena.
Princípios Fundamentais
As empresas enfrentam vários desafios competitivos importantes:
Adaptação a negócios globais,

Adoção de tecnologia,
Gestão de mudanças,
Atendimento aos clientes,
Desenvolvimento de capital intelectual,
Contenção de custos.
Paralelo a isso existe a preocupação com os funcionários.
Gerenciar uma força de trabalho diversa,

Reconhecer os direitos do funcionário,
Ajustar-se a novas atitudes de trabalho,
Equilibrar as exigências do trabalho e da família.
A noção de sistemas de trabalho de elevado desempenho foi desenvolvida originalmente por David Nadler
para captar a "arquitetura" de uma empresa que integre aspectos técnicos e sociais do trabalho.
Há quatro princípios poderosos. mas simples.
1º Informações Compartilhadas
XVI
Fundamental para:
o sucesso das iniciativas de empowerment,
Desenvolvimento dos funcionários na empresa.
Sem informações precisas sobre os negócios os funcionários executam suas atividades de forma rotineira,
não agregando todo o valor que os mesmos podem oferecer.
O princípio de informações compartilhadas representa urna mudança nas organizações, afastando-se da

mentalidade de comando e de controle e voltando-se mais para o comprometimento dos funcionários.
Se os executivos comunicam-se bem com os funcionários e criam uma cultura em que as informações são
compartilhadas, os mesmos provavelmente se tornem dispostos (e sejam capazes de) a trabalhar para
alcançar as metas para a empresa.
2º Desenvolvimento de Conhecimentos
O desenvolvimento de conhecimento é o irmão gêmeo do compartilhamento de informações.
Podemos observar que o número de empregos que exigem mais conhecimentos e habilidades está
crescendo rapidamente.
À medida que as empresas tentam competir por meio das pessoas, elas devem investir no desenvolvimento
dos funcionários. Isso inclui tanto a seleção dos melhores e mais brilhantes candidatos disponíveis no
mercado, quanto a geração de oportunidade para o contínuo aperfeiçoamento dos talentos de todos os
funcionários.
3º Relação Desempenho-Recompensa
É comum afirmarmos que os interesses dos funcionários e das empresas divergem naturalmente quando se
trata de recompensas.
As pessoas podem perseguir, intencionalmente ou não, resultados que sejam benéficos para elas, mas não
necessariamente para a empresa como um todo.
O ideal e conseguir alinhar as expectativas dos funcionários às metas organizacionais.
Quando as recompensas são ligadas ao desempenho, os funcionários naturalmente perseguirão resultados

que sejam benéficos para eles e para a empresa.
Associar as recompensas ao desempenho organizacional também assegura uma postura justa e tende a
focalizar os funcionários na organização.
Igualmente importante: as recompensas com base no desempenho asseguram que os funcionários

compartilhem os ganhos resultantes de qualquer melhoria no desempenho.
4º Igualdade
As diferenças no status e no poder tendem a separar as pessoas e a ampliar as disparidades existentes entre
elas.
As batalhas entre "nós versus eles" - que têm enfurecido tradicionalmente gerentes, funcionários e sindicatos
trabalhistas - precisam ser substituídas por abordagens mais cooperativas do trabalho gerencial.
XVII
Os ambientes de trabalho mais igualitários eliminam as diferenças de status e de poder e, no processo,

aumentam a colaboração e o trabalho de equipe.
A produtividade pode melhorar quando as pessoas que trabalhavam isoladamente umas das outras (ou em
oposição) começarem a trabalhar juntas.
Esses quatro princípios nos ajudam a integrar práticas e políticas para criar um sistema de trabalho
geral de elevado desempenho.
Informações
compartilhadas
Igualdade Sistema de Desenvolvimento

Trabalho de do conhecimento
Elevado
Ligação
Desempenho -
Recompensa
Treinamento & Desenvolvimento
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam
similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para
o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização

e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D),
constituem processos de aprendizagem.
A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.
Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa
ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados.
Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o
desempenho no cargo.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que
elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais, e se tornarem cada vez mais valiosa.
XVIII
Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para
os resultados do negócio. Nestes termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à
organização e aos clientes.
Definições para Treinamento
Treinamento é o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais; O propósito do treinamento é
aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.
Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados, as habilidades básicas que eles necessitam
para desempenhar seus cargos.
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance

dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo.
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo
e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados
conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou
superior.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, através
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
Mudanças de Comportamento Através de Treinamento
1ª Transmissão de Informações:
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informações sobre:
Organização, produtos, serviços e seus clientes,
Políticas e diretrizes,
Regras e regulamentos
2ª Desenvolvimento de Habilidades:
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Habilitar para a execução e operação de tarefas,
manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.
3ª Desenvolver / Modificar Comportamentos:

Mudança de atitudes::
negativas para atitudes favoráveis de conscientização e sensibilidade com as
pessoas e com os clientes (internos e externos).
4ª Elevar o nível de abstração:

Desenvolver idéias e conceitos:
para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
XIX
Processo de Treinamento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades

podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à

estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de
treinamento. O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e
proporcionar informação. Ele vai muito mais longe; Significa atingir o nível de desempenho almejado pela
organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável
uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças.
Passos para o Levantamento de Necessidade de Treinamento
Diagnóstico Organizacional: Determinação da missão

Análise Organizacional
e visão e dos objetivos estratégicos da organização.
Análise dos Recursos Humanos Determinação de quais os comportamentos, atitudes e

competências necessárias ao alcance dos objetivos
organizacionais.
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,

Análise dos Cargos
especificações e mudanças nos mesmos.
Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa

Análise do Treinamento
de treinamento.
Técnicas ou Tipos de Treinamentos mais Comuns
Treinamento no Trabalho:
O funcionário é treinado no cargo, por um profissional mais experiente na função.
Treinamento de Aprendizagem:
Processo estruturado pelo qual os indivíduos ganham habilidades por uma combinação de
instrução em sala de aula e treinamento no trabalho.
Treinamento por Simulação:

Técnica de treinamento fora da área de trabalho no qual os treinandos aprendem no equipamento
que usarão no trabalho ou em equipamentos simulados..
Teletreinamento:
XX
Técnicas audiovisuais como filmes, circuitos fechados de televisão, fitas de áudio e de vídeo
podem ser muito efetivas e são muito utilizadas.
Teletreinamento Atualmente, as empresas utilizam vários métodos de ensino a distância nos treinamentos.
Entre as técnicas de ensino a distância, estão os tradicionais cursos por correspondência, o teletreinamento,
a videoconferência e as aulas pela Internet.
Tipos mais usados:

Aprendizado a distância,
Videoconferência,
Computadorizado,
CD-Rom,
Internet,
Portais de Aprendizagem.
Treinamento para propósitos especiais:

Alfabetização, Valores, Diversidades.
Treinamento para trabalho em equipe e empowerment:

Melhorar a efetividade.
Desenvolvimento Gerencial:
Melhorar o desempenho futuro da organização.
Efeitos a serem medidos
Quatro categorias básicas de resultados de treinamento podem ser medidas:
1. Reação: Primeiro, avalie as reações dos treinandos ao programa. Eles gostaram? Eles acharam que valeu
a pena?
2. Aprendizado: Segundo, teste os treinandos para verificar se eles aprenderam os princípios, as habilidades
e os fatos que eles supostamente deviam aprender.
3. Comportamento: Depois, verifique se o comportamento dos participantes no trabalho mudou em

conseqüência do programa de treinamento. Por exemplo, os funcionários do departamento de reclamações
estão tratando clientes irritados com mais cortesia que antes?
4. Resultados: Finalmente, pergunte-se: Quais foram os resultados alcançados, considerando os objetivos

iniciais do treinamento? O número de reclamações dos clientes sobre os funcionários diminuiu? A taxa de
rejeição melhorou? Os custos diminuíram? A rotatividade foi reduzida?
Mais algumas técnicas de treinamento:
Preleção ou exposição – comunicação verbal a um grupo de treinados;
Painel – técnica de treinamento em grupo que consiste na reunião de vários especialistas e profissionais, os
quais expõem suas idéias sobre determinado assunto diante de um grupo de treinados;
XXI
Estudo de caso – é uma técnica de formação de grupos baseada em discussões organizadas e sistemáticas
de casos tomados da vida real. Parte de um acontecimento prático ocorrido na empresa, para chegar a
formulação teórica de sua solução;
Dramatização “role-playning” – representação de papéis previamente determinados em situações

determinadas de treinamento.
XXII
GESTÃO DE PESSOAS
II PARTE
XXIII
ÍNDICE
Remuneração..................................................................................................................................................... 1
Composição Básica da Remuneração............................................................................................................ 1
Importância de Remunerar Adequadamente .................................................................................................. 1
Influências de Mercado................................................................................................................................... 1
Ferramentas de Apoio a Remuneração .......................................................................................................... 1
A Descrição de Cargos ................................................................................................................................... 1
Sistemas de Gestão (mecanismos a serem implanados) ............................................................................... 2
Sistemas de Avaliações de Cargos ................................................................................................................ 2
Escalonamentos (métodos não quantitativos) ............................................................................................ 2
Grau Predeterminado (métodos não quantitativos) .................................................................................... 2
Comparação de Fatores (métodos quantitativos) ..................................................................................... 2
Pontos (métodos quantitativos)................................................................................................................. 3
Sistema Hay (métodos mais recentes) ..................................................................................................... 3
Curva de Maturidade (métodos mais recentes) ........................................................................................ 3
Habilidades / Competências (métodos mais recentes) ............................................................................. 4
Pesquisa Salarial ............................................................................................................................................ 4
Recompensas Organizacionais.......................................................................................................................... 5
Composto Salarial .............................................................................................................................................. 6
Estrutura Salarial................................................................................................................................................ 6
Descrição de Cargos.......................................................................................................................................... 6
Métodos de Coletas de Dados ....................................................................................................................... 6
Método da observação local ....................................................................................................................... 7
Método do questionário .............................................................................................................................. 7
Método da entrevista .................................................................................................................................. 8
Método incidente crítico .............................................................................................................................. 8
Métodos combinados .................................................................................................................................. 8
O processo de análise de cargo ..................................................................................................................... 9
Auto-Desenvolvimento ......................................................................................................................................10
Modelo de aprendizagem ..............................................................................................................................10
Características do Profissional Globalizado ..................................................................................................10
Dicas para o auto-desenvolvimento...............................................................................................................10
Componentes de um profissional globalizado ...............................................................................................11
Características de um Líder...........................................................................................................................11
Qualidade de vida no trabalho ..........................................................................................................................11
Benefícios .........................................................................................................................................................12
Conceito ........................................................................................................................................................12
Recomendações............................................................................................................................................12
Benefícios mais comuns ................................................................................................................................13
Conclusões ....................................................................................................................................................13
Higiene, Segurança e Medicina do Trabalho ....................................................... Erro! Indicador não definido.
Avaliação de Desempenho ...............................................................................................................................14
Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho ................................................................................15
Métodos de Avaliação de Desempenho (mais comuns) ................................................................................15
Método de Escalas Gráficas ......................................................................................................................15
Método de Incidentes Críticos....................................................................................................................15
Método Comparativo..................................................................................................................................16
Método de Escolha Forçada ......................................................................................................................16
Método de 360 Graus ................................................................................................................................16
Principais problemas de um sistema de avaliação ....................................................................................16
O feedback da Avaliação de Desempenho ................................................................................................17
XXIV
Bibliografia ........................................................................................................... Erro! Indicador não definido.
XXV
Remuneração
Composição Básica da Remuneração
• Salário Fixo
• Salário Variável
• Benefícios
• Bônus (várias formas)
• Participação nos Resultados
Importância de Remunerar Adequadamente
• Manter o Balanceamento Interno e Externo

• Atrair e Reter Talentos
• Propiciar Plano de Carreira
• Prover um Plano de Sucessão
• Valorizar o Profissional
• Diferenciar Competências
• “Premiar e Estimular” o Comprometimento
• Possibilitar à Organização Eficácia nos Resultados
Influências de Mercado
• Região
• Ramo de Atividade
• Porte Organizacional
• Tecnologia
• Novos Cargos (demanda e oferta)
• Situação da Empresa (saúde financeira)
• Objetivos Macros (corporativo)
• Objetivos Organizacionais (curto, médio e logo prazo)
Ferramentas de Apoio a Remuneração
• Diagnóstico Organizacional
• Avaliação de Desempenho
• Pesquisa de Clima Organizacional
• Pesquisa de Salários
• Pesquisa de Benefícios
A Descrição de Cargos
• Principais Responsabilidades
• Descrição Sumária das Atividades
• Envolvimento e Peso nos Processos Decisórios e de Análises
• Envolvimento e Peso no Planejamento e Desenvolvimento
• Envolvimento e Peso nos Controles e Rotinas
• Grau de Complexidade das Atividades
• Permitir Entender o Motivo da Existência do Cargo
• Subsidiar a Mensuração do Cargo
Sistemas de Gestão (mecanismos a serem implanados)
• Plano de Cargos e Salários (Carreira e Sucessão)

• Políticas de Remuneração
Sistemas de Avaliações de Cargos
Escalonamentos (métodos não quantitativos)
Neste método, os cargos chaves são hierarquizados de acordo com os seguintes requisitos:
Dificuldades, Responsabilidades e / ou Requisitos
Cada membro do comitê, escalona os cargos, conforme sua opinião e depois estes dados são discutidos em
grupo, buscando o consenso.
Os demais cargos serão escalonados, tomando por base a valorização dos cargos chaves.
Escalonamento (Grau) Cargos

1 Aux. Montagem, Aux. Usinagem
2 ½ Of. Montador, ½ Of. Soldador
3 Montador , Soldador
Grau Predeterminado (métodos não quantitativos)
Este método nada mais é do que uma sofisticação do método de escalonamento, que por não ser um método
analítico, indicará que um cargo é mais importante que outro.
A diferença é que neste caso usamos uma “tabela” graduada onde são definidas para cada nível a
complexidade das atividades desenvolvidas pelo cargo e em seguida os cargos são “plotados” nestes graus.
Grau 1 Grau 3
Tarefas padronizadas e que exigem Tarefas especializadas, que exigem
técnicas elementares. conhecimentos detalhados.
A supervisão recebida é direta O ocupante do cargo toma decisões

e as tarefas são revisadas em dentre alternativas conhecidas.
detalhes.
Comparação de Fatores (métodos quantitativos)
Este método engloba os princípios de avaliação por pontos com o princípio de escalonamento. Torna-se uma
técnica analítica no sentido de que os cargos são comparados detalhadamente com os fatores de avaliação.
Neste método escolhe-se o grupo de fatores, que servirão de critérios de comparação para avaliação dos
cargos.
É imprescindível definir criteriosamente cada fator para garantir consistência na valorização do cargo.
Cada cargo é avaliado, através do escalonamento dos fatores de avaliação e depois esta avaliação será
comparada com uma matriz de valores que irá indicar o peso do cargo para valorização salarial.
Ordem de Escalonamento dos Fatores Limpador Recepcionista
1 Requisitos Físicos Habilidades Requeridas

2 Habilidades Requeridas Responsabilidade
3 Responsabilidade Requisitos Físicos
Pontos (métodos quantitativos)
Este método é mais objetivo, analítico,preciso e principalmente de fácil aceitação para os funcionários.
Para tanto é necessário estabelecer fatores para avaliação (Instrução, Iniciativa, Complexidade, etc.) e cada
um destes fatores recebem uma pontuação de acordo com o grau de importância.
Lembrando que para definir as pontuações, estes valores são tratados estatisticamente.
O total de fatores representa 100% e cada um receberá o peso conforme o grau de importância.
Depois de pontuados todos os fatores, chegamos ao valor absoluto do cargo e este será “plotado” na tabela.
Experiência Grau Descrição Pontos

Este valor determina o tempo necessário, para que A Até 3 meses 23
o funcionário possa adquirir experiência suficiente B 1 ano 51
para desempenhar suas atividades. C 3 anos 78
D 5 anos 106
Sistema Hay (métodos mais recentes)
Sistema reconhecido mundialmente, sendo desta forma padronizado e de alta credibilidade.
Os cargos são avaliados e mensurados, de acordo com 3 critérios padrões:
Know-How: Soma de habilidades, conhecimentos e experiência.
Solução de Problemas: Intensidade e a complexidade em termos qualitativos do processo mental, para

identificar e definir problemas, alcançar decisões e expressá-las.
Acontabilidade: É a influência medida que o cargo exerce em resultados finais (liberdade para atuar,
magnitude do campo de ação e natureza do impacto do cargo nos resultados finais).
Após serem pontuados a metodologia de comparação passa a ser o valor do cargo (pontos), facilitando assim
pesquisas e comparações.
A HAY como consultoria fornece pesquisas e as equações para definição dos salários (ponto médio),
baseando-se em Salário Base, Total em Dinheiro e Remuneração Total.
Curva de Maturidade (métodos mais recentes)
A curva de maturidade ou curva de carreira, tem como premissa que as pessoas se desenvolvem em suas
respectivas áreas, através do acúmulo de experiência.
Neste método pressupõem-se que cada período (anos) o profissional cresce com resultado de sua
experiência e vivência organizacional (interna e externa), portanto o mesmo deverá ser valorizado
financeiramente por este esforço.
Vale lembrar que o desempenho é fator fundamental para viabilizar o crescimento de salário.
Este método torna-se mais viável e eficaz se agregado aos métodos já expostos.
Curiosidade: Este método começou a ser discutido em função de questionamentos sobre a coerência em se
avaliar cargos de cientistas, pesquisadores e até engenheiros (criação de produtos diferenciados), pelos
critérios dos métodos tradicionais.
Habilidades / Competências (métodos mais recentes)
Habilidades: Característica de potencial humano (desenvolvido) que favorece realizações pessoais

(persuasivo, flexível, negociador, senso de humor).
Competências: (conceito amplo): É a aplicação de requisitos de conhecimentos, experiências, aptidões,

habilidades, objetivo, etc., com a obtenção de resultados práticos.
Definições das competências essenciais da empresa, Definir competências Gerenciais.
Este método enfatiza a estrutura de carreira acompanhando as tendências de reestruturações das estruturas,
viabilizando o desenvolvimento profissional, tanto para os programas de carreira (Jr, Pl, Sr), quanto de
carreira “Y”, etc..
Curiosidade: Contemplam carreiras horizontais, com faixas salariais mais amplas, baseadas na profundidade
e abrangência de cada cargo, possibilitando inclusive a introdução da filosofia de multifuncionalidade.
Pesquisa Salarial
• Critérios
Para responder uma pesquisa é imprescindível a mais adequada comparação de cargos,

• Informar a freqüência e salário,
• Comparar os resultados (faixas salariais) com sua estrutura interna,
• Realizar estudos estatísticos para comparação de resultados,
• Discutir com a Diretoria qual da política salarial a ser adotada,
• Informar a empresa dos reflexos sofridos dependendo da política adotada.
Pesquisa Salarial (Curva de Mercado)
A partir da qual encontram 10% dos A partir da qual encontram 25% dos
valores das práticas de remuneração valores das práticas de remuneração
A partir da qual encontram 50% dos

valores das práticas de remuneração
$
A partir da qual encontram 75%

dos valores das práticas de
remuneração
A partir da qual encontram 90%

dos valores das práticas de
remuneração
(Cargos, Pontos, Graus, etc...)
Recompensas Organizacionais
• Salários diretos
• Diretas • Prêmios
• Comissões
• DSR (para horistas)
• Férias
Financeiras
• Gratificações
• Indiretas • Gorjetas
• Horas Extras
• 13º salário
• Adicionais
• Oportunidades de desenvolvimento,
• Reconhecimento e auto-estima,
• Segurança no emprego,
• Qualidade de vida no trabalho,
Não Financeiras
• Orgulho da empresa e do trabalho,
• Promoções,
• Liberdade e autonomia no trabalho.
Composto Salarial
• Tipologia dos cargos na organização,

• Política de RH da organização,
Fatores Internos
• Política salarial da organização,
(organizacionais)
• Desempenho e capacidade financeira da organização,
• Competitividade da organização.
Composição
dos Salários
• Situação do mercado de trabalho,
• Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc),
Fatores Externos • Sindicatos e negociações coletivas,
(ambientais) • Legislação trabalhista,
• Situação do mercado de clientes,
• Concorrência no mercado.
Estrutura Salarial
Avaliação de cargos
Equilíbrio Interno
Classificação de cargos
Política de Recursos Humanos da
Organização .
Equilíbrio Externo Pesquisa salarial
Descrição de Cargos
Métodos de Coletas de Dados
O primeiro ponto que deve ser discutido é como serão coletados os dados para a análise dos cargos.
Tradicionalmente costuma ser utilizado um dos seguintes métodos:
• Observação local
• Questionário
• Entrevista
• Incidente crítico
• Métodos combinados
Método da observação local
Método rudimentar de análise de cargos. É utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais
ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e
especificadas a partir da simples observação do funcionário trabalhando. Em geral, é utilizado para cargos do
Grupo Ocupacional Operacional.
Vantagens:
• Permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros, e das
operações envolvendo máquinas e equipamentos.
• Permite verificar "in loco" as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condições
ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos.
• Não há necessidade do empregado paralisar o trabalho.
Desvantagens:
• Método moroso, que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de
cargos.
• Geralmente as observações têm que ser completadas, uma vez que surgem dúvidas sobre as tarefas
e especificações do cargo.
• Método restrito para a análise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.
Método do questionário
Método muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente são elaborados
questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificação são diferentes. Os
questionários são distribuídos para os empregados ou para os chefes preencherem. Quando os questionários
forem usados para a coleta de dados dos cargos do grupo ocupacional operacional, recomenda-se que sejam
preenchidos pelas chefias.
Antes da distribuição dos questionários os funcionários devem ser devidamente esclarecidos quanto aos
objetivos da análise de cargos, de modo a não deixar dúvidas quanto ao seu verdadeiro uso. É comum os
funcionários pensarem, quando não devidamente esclarecidos, que, após o preenchimento dos questionários,
seus salários serão aumentados, ou que a organização pretende cortá-los, etc.
O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, também, ser acompanhado de instruções,
podendo até ser elaborado um "modelo" já preenchido para servir como exemplo.
Vantagens:
• Método rápido para a obtenção das informações.

• É o mais econômico dos Métodos.
Desvantagens:
• Devido ao desconhecimento, pelos funcionários, das técnicas de análise de cargos, o preenchimento,

geralmente, é incorreto ou incompleto.
• Caso seja utilizado apenas esse método para a análise de cargos, dificilmente serão conseguidas
boas descrições e especificações de cargos.
Método da entrevista
Sem dúvida, esse é o melhor método para a obtenção dos dados imprescindíveis à análise dos cargos.
Com este método, analista de cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do
cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em análise, para eliminar todas as dúvidas que
possam surgir sobre as tarefas e especificações.
Para que o método funcione bem, é necessário estruturar a entrevista em etapas.
1ª Etapa - Informações gerais

2ª Etapa - "Quebra-gelo" e finalidade da entrevista
3ª Etapa - Análise das tarefas do cargo
4ª Etapa - Análise da especificação do cargo
5ª Etapa - Encerramento da entrevista
Método incidente crítico
O objetivo do método do incidente crítico é identificar tarefas fundamentais do cargo, isto é, os deveres
importantes e as responsabilidades desempenhadas pelo funcionário que levam ao sucesso no cargo.
Informações sobre as tarefas fundamentais de cargo podem ser coletadas por meio de entrevistas com
funcionários ou gerentes ou por meio de relatórios escritos pelos funcionários que ocupam esses cargos.
Suponha, por exemplo, que o analista de cargos esteja estudando o cargo de bibliotecário. O entrevistador
pedirá ao funcionário que descreva o cargo com base no que é feito, na maneira como o cargo é executado e
nas ferramentas e equipamentos usados.
Métodos combinados
Visando minimizar as desvantagens de cada método, as organizações podem utilizar métodos combinados
para levantamento de dados.
O processo de análise de cargo
Fontes de Dados: Descrição do Cargo:
Analista de cargos, Tarefas,

Funcionário, Deveres,
Supervisor. Dados sobre o cargo: Responsabilidade.
Tarefas,
Padrões de desempenho,
Responsabilidades, Funções de Recursos
Conhecimento exigido, Humanos:
Habilidades exigidas,
Experiência necessária, Recrutamento e seleção,
Métodos de Coletas Contexto de emprego, Treinamento e Desenvolvimento,
de Dados: Deveres, Avaliação de Desempenho,
Equipamento usado. Gerenciamento da remuneração.
Observação local,
Questionário,
Entrevista, Especificações do Cargo:
Incidente crítico,
Métodos combinados. Requisitos de habilidades,
Exigências físicas,
Requisitos de conhecimento,
Capacidades necessárias.
Auto-Desenvolvimento
Modelo de aprendizagem
Informações
(Ouvi como fazer)
Mudanças Conhecimentos
(Estou aplicando) (Entendi como fazer)
Aprendizagem
(Sei Aplicar)
Características do Profissional Globalizado
Estas características foram estabelecidas em sala de aula, baseado em estudos de casos realizados pelos
alunos.
• Querer a carreira
• Liberdade de escolha
• Experiência Externa (outras organizações) no país e no exterior
• Formação acadêmica de ponta
• Fazer a diferenças (inovar/criar)
• Vida pessoal (imagem na empresa, evitar exposição)
• Habilidade política.
.
Dicas para o auto-desenvolvimento
• Definir sua expectativa de carreira

• Conhecer seus pontos positivos
• Conhecer seus pontos de melhoria (a serem desenvolvidos)
• Identificar e clarificar as competências exigidas
• Ter visão clara de sua necessidade de desenvolvimento
• Estabelecer um plano de ação
• Medir resultados alcançados
Componentes de um profissional globalizado
• Visão sistêmica
• Relacionamento (com seus superiores, subordinados, pares, clientes e fornecedores)
• Comunicativo
• Criativo
• Aberto a novas tecnologias, novos sistemas de trabalho, metodologias, etc.
• Motivado
• Ético
• Ser líder na essência da palavra (adaptando-se ao novo perfil de liderança requerida pelo mercado de
trabalho)
• Organizado
• Capacidade de planejar as atividades individuais e da equipe
• Atuar no aconselhamento
• Orientar a carreira de sua equipe
• Conduzir o time para resultados
• Facilidade para trabalhar em equipes
• Saber desenvolver talentos em sua equipe
Características de um Líder
• Ser persuasivo
• Seguro
• Convicto
• Assertivo
• Promove o aprendizado
• Coopera com o liderado a superar suas deficiências e limitações
• Ter competência técnica
• Conduzir o time a resultados
• Estabelecer objetivos
• Confiar nos liderados
• Ter humildade para solicitar cooperação da equipe
• Reconhecer os erros e buscar alternativas para evitar a repetição
Qualidade de vida no trabalho
Muitos empresários estão percebendo que melhorar a qualidade de vida de seus funcionários e de
suas famílias torna a empresa mais saudável, competitiva e produtiva.
Passada a febre tecnológica que atingiu o mundo, as organizações perceberam que o seu grande capital é
mesmo o homem. Quanto melhor suas condições de trabalho e de vida, mais lucrativa e competitiva torna-se
a empresa. Muito mais do que conhecimento técnico, o grande diferencial, hoje, é a motivação e o
comprometimento dos funcionários com a qualidade e excelência do trabalho realizado.
Sobrevivência – Para o cardiologista Marco Aurélio Dias da Silva, o principal motivo para se investir em
qualidade de vida é a própria sobrevivência da organização. Segundo ele, neste final de milênio a informática
e a tecnologia estão se transformando em alta velocidade, revestindo de incertezas e instabilidades o
momento atual. “Em uma época em que se valoriza o individualismo, se observa uma forte tendência em
todos os setores de resgatar o lado humano, já que para crescer é necessária qualidade e excelência no que
se faz”.
Melhoria contínua – Buscar uma política de qualidade de vida consistente e duradoura, investindo em ações
baseadas nos pilares de saúde física, mental e emocional, alimentação, atividades físicas, mudanças de
hábitos e comportamentos e atividades culturais.
Saúde – Possibilitar o crescimento individual e coletivo dos colaboradores e de seus familiares,

proporcionando o melhor ambiente de trabalho possível para que possam desenvolver suas capacidades e
potencialidades.
Mudanças – Uma das formas de se obter esta harmonia, nos dias de hoje, é gerenciar a própria carreira,
uma tendência que começa a se firmar no mercado de trabalho, reforçada pela revista Você S.A. em todas as
suas publicações. Manter um equilíbrio entre as necessidades da empresa e dos colaboradores é outro ponto
muito importante, segundo a filosofia da revista. "As pessoas que valorizam e mostram suas habilidades
conseguem gerenciar sua carreira e têm sempre lugar no mercado", afirma a jornalista Maria Amália Bernardi.
Segundo ela, qualidade de vida no ambiente profissional é sinônimo de bom trabalho realizado com prazer.
"O mercado de trabalho mudou muito. Antigamente, você entrava numa empresa e só saía de lá aposentado",
diz. "Hoje, entretanto, não existe segurança e estabilidade e para se manter no mercado de trabalho é preciso
investir em aprimoramento técnico e profissional, ser criativo e estar atento às transformações do mundo",
complementa.
Prêmio da ABQV
O Prêmio Nacional de Qualidade de Vida foi criado em 1996, pela Associação Brasileira de Qualidade de
Vida, com o objetivo de homenagear e incentivar as empresas que desenvolvem programas nesta área. A
ABQV tem como missão promover a interação e o desenvolvimento de profissionais multidisciplinares
(gerentes de RH, médicos, psicólogos, educadores físicos e nutricionistas), voltados para atuação em
qualidade de vida, divulgando opiniões balizadoras de estilo de vida e ambientes saudáveis.
Benefícios
Conceito
Investimentos, com os quais a empresa busca maximizar a qualidade de vida de seus recursos humanos,
através de alternativas que visam suplementar recursos institucionais, implantados em cumprimento às
exigências legais, sindicais ou liberalidade e que têm custeio (subsídio) definido, conforme cultura e
disponibilidade financeira das organizações.
São recursos sociais, que devem trazer sensações construtivas.
Recomendações
Quando da implantação de um benefício, recomenda-se a realização de um amplo trabalho de pesquisa

considerando-se os seguintes critérios:
”Benchmarketing” com outras organizações,

Definir Prioridades,
Estudo de Viabilidade Econômica,
Negociar com Sindicato,
Pesquisa de Clima Organizacional (expectativas e necessidades dos funcionários e familiares),
Requisito Legal (exigência pela CLT, entre outras),

Viabilidade de Manutenção do Benefício,
Benefícios mais comuns
Assistência Médica
Assistência Odontológica
Campanhas de Vacinação
Convênios
Cooperativa de Crédito
Creche
Previdência Privada
Qualidade de Vida no Trabalho
Restaurante ou Vale Refeição
Seguro Saúde
Subsídio Escolar
Subsídio Idioma
Ticket Alimentação ou Cesta Básica
Transporte (fretado)
Vale Farmácia
Vale Óculos (lente de grau)
Vale Transporte
Conclusões
O salário pago em relação ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensações
que as empresas acostumam oferecer a seus empregados.
Além da remuneração direta que é paga em espécie/dinheiro, existe a remuneração indireta que é oferecida
aos empregados através de outras facilidades, conveniências e vantagens.
Tipos de benefícios ou remuneração indireta:
Espontâneos
São aqueles concedidos por liberalidade da empresa
Legais
São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista:
o Vales transporte – Lei 7415/85;
o Todos aqueles que acordados, anualmente, entre os sindicatos dos empregados e o

patronal, também tem força de lei.
Os custos dos planos de benefícios podem ser totalmente pagos pela empresa, rateados proporcionalmente
entre empresa e empregados ou pagos integralmente pelos empregados. Porém, devem ser sempre
condicionados ao princípio da mútua responsabilidade, ou seja, seus custos devem ser compartilhados de
alguma forma entre empresa e empregados.
Os objetivos do plano de benefícios estão voltados para vantagens tanto para a empresa, como,
principalmente, para os empregados.
Avaliação de Desempenho
Conceito de desempenho humano
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente
traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o 'querer fazer', que explicita o desejo
de realizar (a motivação), e o 'saber fazer', isto é, a condição cognitiva (“ato de adquirir um conhecimento”) e
experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.
O que é avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os

resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e áreas específicas (conhecimentos,
metas, habilidades etc.).
Objetivos da avaliação de desempenho
Trata-se de um instrumento extremamente valioso e importante na administração de RH, na medida em que

reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno recebido pela
organização.
A avaliação de desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos
empregados durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível de “CHA”
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
Era através desse instrumento que as empresas direcionavam os seus programas de treinamento e
desenvolvimento e mensuravam o atingimento dos resultados desses programas.
Essa prática continua existindo nas organizações modernas; todavia, o programa de avaliação de
desempenho graças à prática e ao conseqüente aperfeiçoamento recebido ao longo do tempo, foi tendo sua
dimensão e nível de abrangência largamente modificados e ampliados para fazer frente às necessidades
surgi das no âmbito do controle administrativo.
Indicadores e referenciais esperados quando da aplicação da “AD”
• Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

• Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa;
• Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
• Facilitar o auto desenvolvimento dos empregados;
• Fornecer feedback aos empregados;
• Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
• Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu supervisar, o desempenho e
os padrões de desempenho.
• Fornecer ao supervisar um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um
funcionário.
• Fornecer um formato que permita ao supervisar recomendar um programa específico para ajudar um
funcionário a aprimorar o desempenho.
• Fornecer uma base para recomendações de salário.
Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho
Através de um programa de AD uma organIzação vIsualIza normalmente a possibilidade de administrar a

mensuração de três campos organizacionais, que são:
• Campo dos resultados: área de visão que integra uma diversidade de fatores ligados geralmente às
metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado
espaço de tempo pelo empregado. Os resultados a serem avaliados podem estar expressos de duas
formas distintas:
Quantitativamente: quando o fator numérico está explícito na meta e no resultado a ser

alcançado. Por exemplo, o número de peças fabricadas ou vendidas; o número de clientes contatados
numa jornada; o número de retrabalhos realizados etc.
Qualitativamente: quando os parâmetros de exigência e atingimento da relação metaresultado

não estão determinados em termos numéricos mas, sim, por propriedades ou valores que, uma vez
alcançados, definem a aceitação daquilo que foi pré-fixado. Por exemplo, obter um bom relacionamento
intragrupal; conseguir produzir uma peça exatamente dentro dos padrões estéticos requeridos pelo cliente;
atingir um nível de atendimento ao público adequado à imagem da instituição etc.
• Campo do conhecimento: área em que a organização deseja conferir o andamento ou trajetória da

bagagem cognitiva do empregado. Nesse campo, avalia-se geralmente o grau com que o empregado
assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto, através de programas de treinamento
ou desenvolvimento intelectual, bem como o que ele próprio se autodetermina como padrão cultural.
• Campo do comportamento: é aquele em que a organização mensura os valores, as atitudes e os

comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões culturais predefinidos pela empresa e
às responsabilidade que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização.
Conforme o grau e a forma com que esses componentes impactam nos agentes e cenários que
circundam as empresas, estas podem se beneficiar ou ser penalizada. Por exemplo, a maneira como
um gerente comercial consegue neutralizar um conflito existente com um cliente; a diplomacia com
que um diretor trata uma visita potencialmente interessante etc.
Métodos de Avaliação de Desempenho (mais comuns)
Método de Escalas Gráficas
Trata-se de um sistema simples e relativamente fácil de ser construído, razão de sua larga aceitação no
mercado durante muitos anos. Baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a
organização define como “desempenho”. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade, quanto
qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade etc. Cada um deles
está normalmente dividido em graus, os quais representam uma escala desde um mínimo até um máximo, de
acordo com os parâmetros de cada organização. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que
permite ao avaliador, uma vez escolhido os graus que melhor se adequam ao avaliado, chegar a um total
numérico que identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou à média de um grupo
Método de Incidentes Críticos
Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo
avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Em
geral, a montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma
positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.
Método Comparativo
É o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o
grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem ser utilizadas, como, por exemplo, a de determinar se ele se
localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média do grupo para logo a seguir compará-lo com o
grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de
hierarquizá-los um a um.
Método de Escolha Forçada
Esse modelo foi criado originalmente para oficiais das Forças Armadas norte-americanas, diante da
necessidade que essa entidade sentiu de implementar um instrumento de controle que neutralizasse o
subjetivismo, as influências dos avaliadores e outras interferências indesejáveis.
O sistema de escolha forçada (forced choice) oferece essa possibilidade, tornando o instrumento de avaliação
mais objetivo e eficaz que os demais em uso. Isso fez com que fosse adotado por inúmeras indústrias e
organizações em pouco tempo.
Esse método consiste, em "avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas
de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas".
Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores
diferenciados, possibilitando a discriminação. Os valores são obtidos calculando-se os índices de
'aplicabilidade' e 'discriminação' de cada frase em particular num trabalho de cálculo estatístico bastante
trabalhoso.
Cabe ao avaliador indicar em cada um dos blocos qual a frase (ou frases) que mais se identifica com o
desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de
questões, não poderá 'manipular' ou 'conduzir' o resultado final. Caberá a ele apenas indicar a relação de
desempenho revelado, com as descrições de desempenho contidas nas frases. Dessa forma, o modelo de
escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não
a personalidade do avaliado.
Método de 360 Graus
Este método encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações brasileiras por estar identificado
fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos
à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente
todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e
externos, fornecedores etc. Esse processo de “avaliação total” recebe o nome de 360 graus exatamente
pela dimensão que assume o campo de feedback.
Principais problemas de um sistema de avaliação
Todo sistema de avaliação humana apresenta 'vícios de julgamento' que dão origem às críticas que o tornam
um sistema vulnerável pela sua subjetividade. Trata-se, em geral, muito mais de questões ligadas diretamente
àquele que avalia do que ao instrumento propriamente dito. São efeitos que, sob o ponto de vista psicológico,
podem estar presentes no processo de duas maneiras distintas:
Conscientemente: quando o avaliador sob qualquer pretexto 'vicia' um resultado, premeditando

intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o avaliado.
Efeito halo: é a tendência que o avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa
levar por algumas características do avaliado, que o impede de interpretar as demais características com
neutralidade e clareza.
Efeito tendência central: é a tendência de avaliador “forçar” sua avaliação em um ponto central
da escala, evitando desta forma se comprometer ou evitar constrangimentos com avaliações (muito positivas
ou negativas).
Inconscientemente: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porém, sem as intenções
premeditadas, dolosas, de provocar uma alteração no resultado original.
Julgar sobre a impressão de uma qualidade.

Basear-se em acontecimentos recentes.
Levar em consideração características pessoais extra-cargo.
Supervalorizar as qualidades potenciais.
O feedback da Avaliação de Desempenho
Uma avaliação geralmente culmina em uma entrevista de avaliação, na qual o supervisor e o funcionário
revisam a avaliação e fazem planos para remediar as deficiências e reforçar o bom desempenho. Essas
entrevistas podem ser incômodas porque poucas pessoas gostam de receber, ou dar, feedback negativo.
Portanto a preparação adequada é essencial.
• Prepare-se para a entrevista.

• Saiba reforçar pontos fortes.
• Trate os pontos fracos como pontos de melhoria, não atuando na crítica, mas sim na busca (conjunta)
de soluções e melhorias.
• Não seja redundante.
• Evite retornar a todo o momento as críticas.
• Após um elogio, não faça uma crítica (pensando em evitar que o avaliado possa ficar “convencido”).
• Explore com clareza e objetividade todos os pontos a serem avaliados.
• Saiba falar e ouvir.
• Esteja aberto a elogios e críticas.
• Após a entrevista, desenhe um plano de ação.
Lembre-se:
Para este processo a presença de um profissional de RH (para atuar como intermediador) é de fundamental
importância, pois este possui a experiência necessária para conduzir a avaliação de forma a minimizar os
“possíveis desgastes” entre avaliado e avaliador, além de poder sair desta reunião com subsídios necessários
para compor o programa de treinamento e de carreira do funcionário.
BIBLIOGRAFIA:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999. 457p.
MILKOVICH, George. Administração de Recursos Humanos. 1ª ed., São Paulo: Atlas , 2000. 534p.
GEORGE, Bohlander. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thompson , 2003. 547p.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 9ª. Ed. São
Paulo: Futura, 2000. 332p.
Gary DESSLER. Administração de Recursos Humanos, Pearson Prentice Hall, 2ª edição.
Idalberto CHIAVENATO. Administração de Recursos Humanos fundamentos básicos, 5ª edição Atlas.

Gestão de Pessoas: Recursos Humanos

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Apostila ADM.

Prof. Msc. Fábio Maia

Essência da Gestão de Recursos Humanos ......................................................................................................III

Essência da Gestão de Recursos Humanos

As empresas bem-sucedidas focam a contratação de diferentes potenciais humanos, visando atingir os

Vantagens competitivas por meio de pessoas

1) Os recursos devem ter valor:

2) Os recursos devem ser diferenciados: suas habilidades, conhecimentos e competências não

Desafios RECURSOS HUMANOS Preocupações

Modelo de competência de recursos humanos

Os principais executivos e profissionais de recursos humanos, precisam adquirir um conjunto de

Domínio do Negócio Domínio do RH

Tino para os negócios, Recrutamento e Seleção,

Confiança, Habilidades interpessoais e influência,

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

Impacto do Mercado de trabalho sobre os candidatos.

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

Comportamento das Organizações no mercado de trabalho

Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura

Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura

Regras preliminares para um bom Recrutamento:

• Identificar a real necessidade de reposição da vaga,

• Determinar o perfil da vaga,

• Determinação da idade, experiência e demais requisitos relacionados em cada cargo.

• Fixação de salário nominal e remuneração flexível e benefícios.

São recursos de localização de candidatos dentro da própria empresa, e são as seguintes:

• Indicação entre as chefias de empregados para promoção, ou transferência interna;

• Apresentação de candidatos pelos próprios empregados;

• Banco de candidatos (talentos), nos arquivos da empresa.

Esta fonte de recrutamento traz para a empresa uma série de vantagens:

• O tempo de integração e ambientação do empregado é menor em relação do contratado

• É uma forma de recrutamento mais rápida e econômica;

• Valorização do empregado pela oportunidade de apresentar pessoas conhecidas;

• Comprometimento do candidato apresentado para com seu apresentante.

Fontes de recrutamento externo mais utilizadas:

Placa na porta da empresa:

Grupos de profissionais de recrutamento e seleção:

Existem associações de profissionais de recrutamento e seleção, de várias empresas, que se reúnem

Grupos informais de profissionais:

Neste caso você tem duas alternativas de busca:

Visitando sites de empresas e utilizar-se do recurso de cadastro de “CV”;

Visitando sites específicos para cadastramento de “CV”.

Todo o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois

Compõem-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, em particular,

Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser:

Testes diversos de aferição.

Tipos de testes mais comuns:

Caracteriza-se pela sua subdivisão em quatro campos de análise, demonstrados a seguir:

Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar

Responsabilidades e Competências dos Gerentes de RH, e de Linha.

Capacidades de integrar os negócios; o RH e as competências de mudança é essencial,

Gerenciar pessoas depende de supervisores e gerentes de linha,

As Três etapas da Gestão de Pessoas

Missão e Visão e Valores

Quem somos nós? O que fazemos? E porque fazemos?

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

Três orientações do Planejamento Estratégico

Planejamento Conservador e Planejamento Otimizante e Planejamento Prospectivo e

Ambiente previsível e estável, Ambiente dinâmico e incerto, Ambiente mais dinâmico e

Administração estratégica de recursos humanos

A interação entre a estratégia de RH e os planos e os resultados de negócios da empresa. No plano ideal, o

Interação entre a estratégia de RH e os planos e os resultados de negócios da empresa.

Tornar clara a estratégia da empresa