Apostila Noções de ADMINISTRAÇÃO GERAL

Apostila ADM.
Geral
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Msc.Fábio Maia
1
Prof. Msc. Fábio Maia
www.altogabarito.com.br www.matematicapratica.com
Apostila ADM. Geral
Considerações Iniciais
Este material foi elaborado para servir como instrumento de facilitação, de certo modo, de
enriquecimento da atividade docente e de estímulo do interesse e da criatividade dos alunos.
A disciplina de Fundamentos de Administração é orientadora do comportamento profissional
do administrador. Aliás, o ferramental básico do administrador está em saber utilizar
conceitos, teorias e pontos de vista como fundamento essencial para resolver problemas,
desenvolver novas soluções e, principalmente, lidar com as pessoas no contexto
administrativo.
Todas as competências duráveis do futuro administrador, como visão estratégica, espírito
empreendedor, habilidades de liderança, comunicação e motivação, capacidade de inovação e
de enfrentar situações complexas dependem diretamente desse ferramental básico.. Em plena
Era da Informação, o conhecimento – e, sobretudo, o patrimônio conceitual – passou a
constituir o mais importante recurso e a riqueza mais privilegiada das pessoas e das
organizações. O principal objetivo dessa disciplina é sistematizar e consolidar conceitos e
pontos de vista sobre o papel da Administração e do administrador.
2
Apostila ADM. Geral
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
1.1. Conceito de Administração
A palavra Administração vem do latim, ad (junto de) e ministrativo (prestação de serviço) e

significa a ação de prestar serviço ou ajuda. Modernamente, administração representa não
somente o governo e a condução de unia empresa, mas todas as atividades relacionadas
com o planejamento, organização, direção e controle. Se, em nível de cada empresa, a
administração é uma condição indispensável, também em nível de cada país, a necessidade
de bons administradores é crítica. A administração representa a solução da maior parte dos
problemas que afligem o nosso país nos dias de hoje.
1.2. Objetivos da Administração
A administração tem dois objetivos principais: proporcionar eficiência e eficácia as

empresas. A eficiência refere-se aos meios: os métodos, processos. Regras e regulamentos
sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam
adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a serem
alcançados pela empresa. Obviamente cada empresa tem os seus próprios objetivos, como
veremos mais adiante. A tarefa da administração consiste em interpretar os objetivos
propostos pela empresa e estabelecer as maneiras de alcançá-los por meio da ação
administrativa. A ação administrativa é desdobrada em planejamento, organização, direção
e controle que constituem as funções administrativas e serão analisadas mais adiante em
detalhe.
1.3. Princípios Gerais da Administração
A administração não é uma ciência exata. Ela não pode basear- se em leis rígidas. Ao
contrário, ela precisa basear-se em princípios gerais e flexíveis, capazes serem aplicados a
situações diferentes. Os princípios são condições ou normas dentro das quais o processo
administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. No fundo, os princípios são regras ou
receitas de comportamento que o administrador deve adotar em todas as situações que
enfrenta na empresa. Os mais importantes princípios gerais da administração são os
seguintes:
a. Princípio da Divisão do Trabalho e da Especialização: Todo trabalho deve ser

dividido a fim de permitir a especialização das pessoas em alguma atividade. Por
este princípio, toda pessoa deve preencher uma só função. A especialização
provoca divisão do trabalho e, conseqüentemente uma especialização das tarefas, ou
seja, a heterogeneidade do trabalho dentro da empresa.
b.Princípio da Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens

e o poder de exigir obediência, aspectos indispensáveis à atividade administrativa.
A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade
emana do subordinado perante o superior. A autoridade (frente aos subordinados)
deve corresponder à responsabilidade' (frente ao superior) e vice-versa. Ambas
devem ser equivalentes e balanceadas. O enunciado deste princípio é de que deve
haver uma linha de autoridade e de responsabilidade claramente definido conhecida
e reconhecida por todos, desde o topo até a base da organização empresarial.
3
c. Princípio da HierarquiaApostila
ou Cadeia Escalar: A hierarquia representa o volume de
ADM. Geral
autoridade e responsabilidade de cada pessoa ou órgão na empresa. A medida que
se sobe na escala hierárquica aumenta o volume de autoridade e de
responsabilidade. Quanto maior a empresa, maior o número de níveis hierárquicos.
Normalmente, a organização de uma empresa representa uma cadeia de níveis
hierárquicos sobrepostos formando uma pirâmide, tendo a direção decisorial no
topo e os executores (nível operacional) na base e, nos níveis intermediários, as
demais camadas de cargos ou órgãos (nível intermediário).
d. Princípio da Unidade de Comando: Cada pessoa deve subordinar-se a apenas

um e somente um único superior. E também denominado princípio da autoridade.
Funciona para evitar duplicidade de chefia e conseqüente confusão de ordens de
vários chefes para um único subordinado. Assim, cada subordinado deve ter apenas
um chefe e receber somente dele as ordens de trabalho.
e. Princípio da Amplitude Administrativa: É o reverso do princípio anterior.

Enquanto aquele se refere ás relações do subordinado para com sua chefia única,
este princípio se refere a quantos subordinados deve ter um chefe. Cada chefe deve
ter uma quantidade adequada de subordinados, ou seja, uni número limite das
pessoas para chefiar. Quanto maior a especialização das pessoas subordinadas tanto
menor a amplitude administrativa, isto é, tanto menor o número de subordinados
para cada chefe. Ao contrário, quanto menor a especialização dos subordinados,
maior poderá ser a amplitude administrativo do chefe.
f. Princípio da Definição: A autoridade e a responsabilidade, bem como os deveres

de cada pessoa ou de cada órgão e suas relações com outras pessoas ou órgãos
devem ser definidos previamente por escrito e comunicados a todos. O princípio da
definição tem por finalidade substituir a improvisação pela definição prévia e
antecipada
1.4. Evolução do Pensamento Gerencial
ÊNFASE ESCOLA PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Científica Racionalização do Trabalho a Nível Operacional
Organização Formal
Clássica e Neoclássica Princípio Gerais do Administrador
Funções do Administrador
Organização Formal Burocrática
Estrutura Burocracia
Racionalidade Organizacional
Múltipla Abordagem: Organização Formal e Informal
Estruturalista Análise Intra-Organizacional e Análise
Interorganizacional
Organização Informal
Humanística Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica de
Grupo
Pessoas
Estilos de Administração
Comportamental Teoria das Decisões
Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais
4
Desenvolvimento Mudança
Apostila Organizacional
ADM. Geral Planejada
Organizacional (DO) Abordagem de Sistema Aberto
Estruturalista e Neo- Análise Intra-Organizacional e Análise Ambiental
Estruturalista Abordagem de Sistema Aberto
Ambiente
Análise Comportamental (Imperativo Ambiental)
Sistêmica
Abordagem de Sistema Aberto
Tecnologia Contingencial Administração da Tecnologia (Imperativo Tecnológico)
1.5. A Administração e suas perspectivas
O mundo atual é uma sociedade composta por atividades voltadas para produção de bens
(produtos) ou para prestação de serviços (serviços especializados). Todas as atividades são
planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizações. Todas as
organizações são constituídas de pessoas e de recursos físicos e materiais, financeiros
tecnológicos, mercadológicos, etc.
A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. As
pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem
dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de
tamanhos diferentes, de características diferentes, de objetivos diferentes. Existem
organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como o
Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não-
governamentais etc.). A Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano
que se ocupa do estudo das organizações em geral. Por seu tamanho e pela complexidade de
suas operações, as organizações, ao atingirem um certo porte, precisam ser administradas e a
sua administração requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis
hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do
que a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-
lucrativa. A Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção
e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram
dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência,
sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais
teriam condições de existir e crescer. A Teoria Geral da Administração é o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se
preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas
organizações não-lucrativas.
A Administração revela-se nos dias de hoje como uma área do conhecimento humano
impregnada de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administração como
meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível
hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode
trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja a Administração da Produção
(dos bens ou dos serviços prestados pela organização), ou a Administração Financeira, ou a
Administração de Recursos Humanos, ou a Administração Mercadológica, ou ainda a
Administração Geral. Em cada nível e em cada especialização da Administração, as
situações são muito diversificadas. Por outro lado, as organizações são muito diversificadas
e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas
idênticas. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu
pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua
tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócios etc.
Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja
sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações, etc., exclusivos
daquela organização. Um administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo
em outra. Toda vez que uma organização pretende admitir um executivo em seu quadro
5
administrativo, os candidatos são submetidos
Apostila ADM. a uma infinidade de testes e de entrevistas que
Geral
procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, suas características de
personalidade, seu passado profissional, sua formação escolar, seus antecedentes morais, seu
sucesso ou fracasso em determinadas atividades e outras coisas mais.
Talvez até sua situação conjugal ou sua estabilidade emocional. Isso porque o executivo
dificilmente pode ser transferido de uma organização para outra sem que algum problema de
adaptação deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de
Administração e apresente um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que
sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela
maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue obter dos recursos
disponíveis. Levitt, ao falar do “administrador profissional”, lembra que, enquanto um
químico ou um físico são considerados profissionais porque passaram em um teste de
conhecimentos acerca de suas profissões, o mesmo não acontece com o administrador, cujo
conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação
profissional. Ele não é apenas analisado pelas organizações por seus conhecimentos
tecnológicos de Administração, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes,
personalidade e filosofia de trabalho. Segundo Levitt, a finalidade é verificar se essas
qualidades se coadunam com os novos padrões, com a situação da empresa e o pessoal que
vai trabalhar com ele, pois não existe uma única maneira certa de um administrador agir ou
de conduzir. Pelo contrário, existem várias maneiras de executar as tarefas nas empresas, em
condições específicas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir próprios.
Aliás, deve-se lembrar a lei de indeterminação de Heisenberg, pela qual o processo de se
observar um fenômeno altera esse fenômeno.
Se na Física a observação dos átomos equivale a alterar a posição e velocidade destes, na
administração de uma organização a presença de um profissional em uma determinada
função modifica essa função, independentemente do que seja realizado. A presença de outro
profissional produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a maneira de
agir deve ser e acaba sendo diferente.
Existem três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar com
sucesso: a habilidade técnica, a humana e a conceitual:
Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da
experiência e educação. É muito importante para o nível operacional.
Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas.
Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da
organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização
total. É muito importante para o nível institucional.
Na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a

necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade
conceitual. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores
para lidar com os problemas operacionais e concretos da organização.
Essa disciplina se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado
as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade
de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções.
Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como o que atravessamos hoje, a
Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana.
E a tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira
eficiente e eficaz.
6
O avanço tecnológico e o desenvolvimento
Apostila ADM.do conhecimento humano, por si apenas, não
Geral
produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizados de
pessoas não permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais.
Peter Drucker, autor neoclássico, afirma que não existem países desenvolvidos e países
subdesenvolvidos, e sim países que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis
e potenciais e países que ainda não o sabem. Em outros termos, existem países
administrados e países subadministrados. O mesmo ocorre com as organizações.
O trabalho do administrador em qualquer organização – seja ele um supervisor de primeira
linha ou o dirigente máximo da organização – é essencialmente o mesmo. Nesse sentido,
não há uma distinção básica entre diretores, gerente, chefes ou supervisores, como
administradores. Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o administrador alcança
resultados através da efetiva cooperação dos subordinados.
Onde quer que a cooperação das pessoas no intuito de alcançar um ou mais objetivos
comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa
associação é a Administração – a função de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas
com os melhores resultados. Somente a partir do momento em que as organizações
alcançaram um certo tamanho e complexidade é que a sua administração começou a
apresentar dificuldades e desafios até então intransponíveis para seus dirigentes. Foi nesse
momento que surgiu a necessidade de uma Teoria da Administração que permitisse oferecer
aos dirigentes das organizações os modelos e estratégias adequados para a solução de seus
problemas empresariais.
1.6 A Administração na sociedade moderna
Cada organização e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de

múltiplas atividades, condução de pessoas, avaliação do desempenho dirigido e objetivo
previamente determinado, obtenção e alocação de recursos etc. Numerosas atividades
administrativas desempenhadas por vários administradores, orientadas para áreas e
problemas específicos, precisam ser realizadas e coordenadas em cada organização ou
empresa.
Daí o caráter eminentemente universal da Administração: cada empresa necessita não de um
administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas várias
áreas e funções para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado
e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.
O administrador é um profissional cuja formação é ampla e variada: precisa conhecer
disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística etc);
precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam,
assessoram, ,pesquisam etc) que lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo nível ou
acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como as previsões
futuras; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos
(localizados no ambiente que envolve externamente a empresa), o administrador é um
agente – não só de condução, mas também de mudança e de transformação das empresas,
levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas
tecnologias e novos patamares.
1.7. Perspectivas futuras da Administração
Nos próximos anos o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (a organização
burocrática) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas
demandas da era pós-industrial. As fraquezas da organização burocrática serão os germes
dos futuros sistemas organizacionais, devido a: (1) Mudanças rápidas e inesperadas,
principalmente no campo do conhecimento e da explosão populacional, impondo novas e
crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm condições e atender. (2)
7
Crescimento em tamanho das organizações,
Apostila ADM.que
Geralse tornam complexas e internacionais. (3)
Atividades de hoje, que exigem pessoas de competência diversas e altamente especializadas,
envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de acompanhamento das rápidas
mudanças. Vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e
empresas como:
Crescimento das organizações: seja no crescimento em termos de tamanho e de

recursos, seja na expansão de seus mercados, seja no volume de suas operações. Na
medida em que a organização cresce, ocorre uma subdivisão interna (divisão do
trabalho) e especialização dos órgãos e, em decorrência, maior coordenação e
integração das partes, os administradores “generalistas” e dotadas de habilidades
genéricas e variadas terão perspectivas mais promissoras do que os administradores
“especialistas”.
Concorrência mais aguda: o desenvolvimento dos produtos ou serviços exigirá

maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento das
tecnologias, dissolução de velhos e criação de novos departamentos, busca
incessante de novos mercados e a necessidade de competir com outras organizações
concorrendo com elas para sobreviver e crescer.
Sofisticação de tecnologia: a tecnologia proporciona uma eficiência maior, uma

precisão maior e uma liberação da atividade humana para tarefas mais complicadas e
que exijam planejamento e criatividade.
Taxas elevadas de inflação: os custos de energia, matérias-primas,mão-de-obra e do

dinheiro estão se elevando continuamente. A inflação exigirá, cada vez mais, maior
eficiência da administração das organizações para que estas possam obter melhores
resultados com os recursos disponíveis e programas de redução de custos
operacionais.
Globalização da economia e internacionalização dos negócios: o esforço de

exportação, a criação de novas subsidiárias para deitar raízes em outros territórios
estrangeiros, é um fenômeno que influenciará as organizações do futuro a sua
administração.
Visibilidade maior das organizações: enquanto crescem, as organizações tornam-se

competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se mais e, com isso, aumenta sua
influência ambiental, ou seja, as organização chamam mais a atenção do ambiente e
do público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública.
8
Apostila ADM. Geral
II - TEORIAS ORGANIZACIONAIS
I - ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No Despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a

respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a
chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por
meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio
a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por
meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas.
Sendo assim, podemos desmembrar a chamada Abordagem Clássica da Administração em duas
escolas principais:
1. Escola da Administração Científica - (Taylor)

2. Teoria Clássica da Administração - (Fayol)
1. ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade

na sua administração. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no
sentido de obter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à
competição que se avolumavam.O panorama industrial no início deste século tinha toda uma
variedade incrível de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas de baixo
rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários,
concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas, elevado volume de perdas, decisões mal
formuladas, etc.Veremos, abaixo o surgimento da Administração como ciência, através do
surgimento da chamada Escola de Administração Científica (Taylor).
1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos

Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co. e, em
1885, formou-se engenheiro pelo Stevens Institute. Seu trabalho é dividido em duas etapas, de
acordo com o seguinte:
- Primeiro Período de Taylor: Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do
operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu
um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor iniciou suas experiências na
Midvale Steel, onde permaneceu até 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works.
Em 1895, apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um estudo experimental
denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde publicou outro de seus estudos, denominado
“Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação e administração
dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de Oficinas”, onde se
preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário, por meios do
Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de
execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os
seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.
9
Verificou que o operário médio produziaApostila
muitoADM.
menos
Geral do que era potencialmente capaz com o
equipamento disponível.
- Segundo Período de Taylor
Correspondente à época da publicação de seu livro Princípios de Administração Científica (1911),

quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de
uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus princípios. Taylor
assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três
fatores:
Vadiagem Sistemática por parte dos operários;
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua
realização;
Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
O resultado inicial de seu trabalho foi à fundação da Taylor Society, instituição voltada para a
divulgação e desenvolvimento de seu trabalho.
1.1.2. ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não
empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência.
Pretendia elaborar uma ciência da Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse
pioneiro. A Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim
sumariada:
O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão
e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso
dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele
realmente deseja: baixo custo de produção.
1.1.3. ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO – ORT
Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas
do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras
e métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e
ferramentas diferentes em cada operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de
produtividade em diferentes operários, e Taylor chegou a conclusão que deveriam ser os
administradores, e não os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho
(the best way). Dessa forma, Taylor separou as atividades de execução (operários) e planejamento e
supervisão (administração).
A ORT consistia nos seguintes aspectos:
1. Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos: A análise do trabalho consistia

em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos
simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram
10
simplificados, racionalizados ou Apostila
fundidos
ADM. com
Geral outros movimentos, para proporcionar
economia de tempo e de esforço ao operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de
tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum
levaria para a execução da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas,
preparação, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o método de trabalho e o
tempo destinado à sua execução. Essa análise apresentou as seguintes vantagens:
1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;

2. Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
3. Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou
excesso de trabalho;
5. Ter uma base uniforme para salários eqüitativos e para prêmios por aumento de
produção;
6. Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de

se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleção de pessoal adequado para cada
tarefa (first class man), elevando a eficiência do operário.Eficiência significa a correta utilização
dos recursos (meios de produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida como a
produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de
alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a
produtividade.
2. Estudo da Fadiga Humana: Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais

causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de
produtividade, e predispõe o trabalhador a:
1. Diminuição da Produtividade
2. Perda de Tempo
3. Doenças
4. Acidentes
5. Diminuição da Capacidade de Esforço
Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando

aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a tarefa executada pelo
trabalhador.
3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário: Ao verificar que o trabalho pode ser

mais bem executado e de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à
conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de
uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser especializado na
execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de
desempenho estabelecidas pelo método.A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a
especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge
aqui também o conceito de linha de montagem.
4. Desenho de Cargos e Tarefas: Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no
seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão
do trabalho em uma organização.Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou
repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas
11
específicas.Desenhar um cargo é especificar seu
Apostila conteúdo
ADM. Geral (tarefas), os métodos de executar as
tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual
um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas maiores.
Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender
rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento, permitindo um controle e
acompanhamento visual por parte do supervisor.
5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção: Para que o operário colabore com a empresa e
trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de
incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no
tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava ninguém a trabalhar mais e
deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça).A
implantação da Administração Científica levou o operário americano a ser um dos operários mais
bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus salários.
Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas
décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.
6. Conceito de Homo Economicus: Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como
profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros
termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a
vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a
trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.Uma vez
selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico (first class man), ensinado o
melhor método de trabalho (the best way), condicionada sua remuneração à eficiência, o
trabalhador passará a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente. Taylor descreve o
homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho, culpado pela vadiagem e
desperdício das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho
previamente racionalizado e do tempo padrão.
7. Condições de Trabalho: Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não
somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de
condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de
trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração foram as seguintes:
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;
c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto)
d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos.
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito valorizados, não
porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do
trabalhador.
8. Padronização: A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização

dos métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de
executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das máquinas e equipamentos,
ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, no sentido de reduzir a
variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, conseqüentemente eliminar o desperdício
e aumentar a eficiência.Com a Administração Científica, a padronização passa a ser uma
preocupação constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à
simplificação, à medida que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que
complicam as coisas.
12
9. Supervisão Funcional: Taylor propunha a chamada
Apostila ADM. Geral supervisão funcional, que nada mais é
do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e
que tem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os mesmos
subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e corresponde exatamente à
aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes.Tal
concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem não
pode subordinar-se a dois ou mais superiores.
1.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração

Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a
chamada Teoria Clássica da Administração (Henri Fayol). A Teoria Clássica partia do estudo do
todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas, fossem
elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas).
A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma
substancial ampliação do objeto de estudo da TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO (abordagem
anatômica e estrutural).
1.2.1 A Obra de Fayol
Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla, formou-

se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde
desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a
gerência geral da “Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que no momento se
encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável
estabilidade. Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro “Administration
Industrielle et Générale”, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou
seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados
de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.
1.2.2 Seis Funções Básicas da Empresa
Fayol parte da pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber:
1. Funções Técnicas: produção de bens ou serviços da empresa
2. Funções Comerciais: compra, venda, permutação
3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais
4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e das pessoas
5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas
6. Funções Administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções.
1.2.3 O Conceito de Administração
Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos
13
5. Controlar: verificar que tudo ocorra deADM.
Apostila acordo
Geral com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo, e que
são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da
empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada
qual em seu nível - desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e
controle, como atividades administrativas essenciais.
1.2.4 Proporcionalidade das Funções Administrativas
A Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da organização, mas é

distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala
hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na
escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das Funções Administrativas.
1.2.5 Diferença entre Administração e Organização
Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo de

administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a
organização por si só não envolveria, tais como previsão, comando e controle.
Fayol considera dois tipos de organização:
Organização como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos:
a) Organização Formal (Divisão do Trabalho - Racionalidade)
b) Organização Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos)
Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela
significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração, e estabelecer as relações entre eles.
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos de forma e
organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes.
Restringe-se ao aspecto da organização formal.
1.2.6 Princípios Gerais de Administração para Fayol
Fayol também tentou definir os Princípios Gerais de Administração, sistematizando-os muito bem,
embora sem originalidade, pois utilizou uma coletânea de diversos autores de sua época. Tais
princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar:
I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior eficiência

II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a
obrigação de obedecer (resp.) - reciprocidade.
III. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito.
IV. Unidade de Comando: autoridade única
V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo objetivo.
VI. Subordinação: dos interesses individuais aos interesses gerais
VII. Remuneração de Pessoal: justa e garantida satisfação para os empregados e a
organização
VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo de organização
IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa
XI. Eqüidade: amabilidade e justiça = lealdade
14
XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num
Apostila ADM. cargo) quanto mais tempo, melhor.
Geral
XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso
XIV. Espírito de equipe: harmonia e união
1.2.7 Administração como Ciência
Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve estudar e tratar a
organização e a Administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por
técnicas científicas - Ciência da Administração, ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor,
apesar de não terem se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo
opostos, os dois trabalhos possuíam diversas semelhanças entre si, e constituíram a base da teoria da
administração.
1.2.8 Divisão do Trabalho e Especialização
A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. A divisão do
trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas.
A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes
do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava
com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas, a teoria clássica se
preocupava com a divisão dos órgãos que compõem a organização, isto é, departamentos, seções,
divisões, etc. A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:
a) Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)

b) Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização. A
Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento horizontal da
organização. A homogeneidade é obtida na organização quando são reunidos, na mesma
unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo,
para a mesma clientela, no mesmo lugar.
1.2.9 Coordenação
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação, e a harmonização de toda a atividade e esforço.

A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. Ela é
a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um
objetivo comum.A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a
divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da
organização como um todo.
III - ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
1. TEORIA DA BUROCRACIA - MAX WEBER
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi
professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas
de autoridade. Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons,
tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administração. Sua obra é realmente
muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de
Capitalismo", São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.
15
1.1 Origens da Teoria da Burocracia Apostila ADM. Geral
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40, em função
principalmente dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas,
ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global,
integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista
extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais
amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as

variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e
aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e
principalmente às empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos

organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indústria em
grande escala depende da sua organização, da Administração e do grande número de pessoas
com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em
diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e
administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas
específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das
Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se
tomava mais complexa.
c) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de

Max Weber, o seu criador.
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira
preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em
hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia
da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em
tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na
Administração.
1.2. Origens da Burocracia
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na

adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência
possível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia – como forma de organização
humana – remontam à época da Antigüidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus
primeiros códigos de normatização das relações entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas.
Contudo, a burocracia – tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas
após o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber que o moderno sistema de produção,
eminentemente racional e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações
de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às
quais denominou "ética protestante": o trabalho duro e árduo, a poupança e o ascetismo que
proporcionaram a reaplicação das rendas excedentes, em vez de seu dispêndio e consumo em
símbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestígio. Weber notou que o capitalismo, a
organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram
a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes – como Inglaterra
e Holanda – e não em países católicos. As semelhanças entre o protestantismo e o comportamento
16
capitalista são impressionantes, porquanto essas
Apostila três
ADM. formas de racionalidade se apoiaram nas
Geral
mudanças religiosas.
1.3. Autoridade Legal, Racional.
Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam
com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando.
É o tipo de autoridade técnica, meritocrática e administrada. Baseia-se na promulgação. A idéia
básica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente
por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante é eleito e exerce o comando de
autoridade sobre seus comandados, seguindo certas normas e leis. A obediência não é devida a
alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um
conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos.
A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na
dominação legal, a crença na justiça da lei é o sustentáculo da legitimação. O povo obedece às leis
porque acredita que elas são decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados
como pelos governantes. Além disso, o governante é visto como uma pessoa que alcançou tal
posição exclusivamente por procedimentos legais (como nomeação, eleições, concursos etc.) e é em
virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e
regulamentos sancionados legalmente.
O aparato administrativo que corresponde à dominação legal é a burocracia. Tem seu fundamento
nas leis e na ordem legal. A posição dos funcionários (burocratas) e suas relações com o
governante, os governados e seus próprios colegas burocratas são estritamente definidas por regras
impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os
direitos e deveres inerentes a cada posição, os métodos de recrutamento e seleção etc. A burocracia
é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas.
A autoridade legal, por esse motivo, não abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas
principalmente as organizações não-estatais, particularmente as grandes empresas. Através do -
"contrato" ou instrumento representativo da relação de autoridade dentro da empresa capitalista, as
relações de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal.
Muito embora tenham existido administrações burocráticas no passado, somente com a emergência
do Estado Moderno - o exemplo mais próximo do tipo legal de dominação - é que a burocracia
passou a prevalecer em tão larga escala. Todavia, a burocratização não se limita à organização
estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia
política, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando as demais instituições sociais
além da administração pública. Weber notou a proliferação de organizações de grande porte, tanto
no domínio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econômico (as grandes
empresas), que adotaram o tipo burocrático de organização, concentrando os meios de
administração no topo da hierarquia e utilizando
regras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência.
Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:
1. O desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas facilita, mas

racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da
remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o
fortalecimento da administração burocrática.
2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno:

apenas um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme complexidade e
tamanho de tais tarefas.
17
3. A superioridade técnica - em termos deADM.
Apostila eficiência
Geral - do tipo burocrático de administração:
que serviu como uma força autônoma interna para impor sua prevalência. “A razão decisiva
da superioridade da organização burocrática sempre foi unicamente sua superioridade
técnica sobre qualquer outra forma de organização”.
4. O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração tendessem ao

aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas
passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas
há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior
previsibilidade do seu funcionamento.
O modelo concebido com grande antecipação por Max Weber tem muita semelhança com as
grandes organizações modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a Ford etc.
1.4.Características da Burocracia Weberiana
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa ou

organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas ou
eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos
regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo.
O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a organização
eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:
1. Caráter Legal das Normas e Regulamentos: A burocracia é uma organização ligada por
normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, é uma
organização baseada em uma espécie de legislação própria (como a Constituição para o
Estado, os estatutos para a empresa privada etc.) que define antecipadamente como a
organização burocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos são escritos.
Também são exaustivos porque procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas
as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema previamente definido capaz de regular
tudo o que ocorra dentro da organização. As normas e regulamentos são racionais porque
são coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, a burocracia é uma estrutura social
racionalmente organizada. As normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas
investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios
coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos são escritos para
assegurar uma interpretação sistemática e unívoca. Desta maneira, economizam esforços e
possibilitam a padronização dentro da organização.
2. Caráter Formal das Comunicações: A burocracia é uma organização ligada por

comunicações escritas. As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e
registradas por escrito. Daí o caráter formal da burocracia: todas as ações e procedimentos
são feitos para proporcionar comprovação e documentação adequadas. Além disso, a
interpretação unívoca das comunicações também é assegurada. Como muitas vezes certos
18
tipos de comunicações são feita reiterada
Apostila ADM.e Geral
constantemente, a burocracia lança mão de
rotinas e de formulários para facilitar as comunicações e para rotinizar o preenchimento de
sua formalização.
3. Caráter Racional e Divisão do Trabalho: A burocracia é uma organização que se

caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalho atende a uma
racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da
organização. Daí o aspecto racional da burocracia. Há uma divisão sistemática do trabalho,
do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participante passa a ter o seu cargo
específico, as suas funções específicas e a sua específica esfera de competência e de
responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual é a sua capacidade de
comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os limites de sua tarefa, direito e poder,
para não ultrapassar esses limites, não interferir na competência alheia nem prejudicar a
estrutura existente. Assim, as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e
especializadas e as atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.
4. Impessoalidade nas Relações: Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou

seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter
impessoal da burocracia. A administração da burocracia é realizada sem considerar as
pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa
é impessoal e deriva do cargo que ocupa. Também a obediência prestada pelo subordinado
ao superior é impessoal. Ele obedece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao
cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do
tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções permanecem. Cada cargo abrange uma
área ou setor de competência e de responsabilidade.
5. Hierarquia da Autoridade: A burocracia é uma organização que estabelece os cargos

segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão
de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidade da
hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade. Esses
escalões proporcionarão a estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é a ordem e
subordinação, a graduação de autoridade corresponde às diversas categorias de participantes,
funcionários, classes etc. Todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que
encerram determinados privilégios e obrigações, estreitamente definidas por meio de regras
limitadas e específicas. A autoridade - o poder de controle resultante de uma posição
reconhecida – é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que desempenha o papel
oficial. A distribuição de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mínimo o atrito,
por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relação às maneiras previamente
definidas pelas regras de organização. Desta forma, o subordinado está protegido da ação
arbitrária do seu superior, dado que as ações de ambos se processam dentro de um conjunto
mutuamente reconhecido de regras.
6. Rotinas e Procedimentos Estandardizados: A burocracia é uma organização que fixa as

regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o
funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça. As
regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades
devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e
normas técnicas. Toda a estrutura da burocracia é projetada intencionalmente de acordo com
princípios racionais: a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por
um conjunto de regras e normas que tentam ajustar completamente o funcionário às
exigências do cargo e às exigências da organização: a máxima produtividade.
19
Essa racionalização do trabalho encontra sua
Apostila ADM. Geralforma mais extremada na Administração
Científica, que “atingiu os maiores trunfos no condicionamento e treinamento racionais do
desempenho no trabalho. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo
padrões claramente definidos, nos quais cada conjunto de ações está funcionalmente
relacionado com os propósitos da organização, segundo uma maneira ideal. Esses padrões
facilitam a pronta avaliação do desempenho de cada participante”.
7. Competência Técnica e Meritocracia: A burocracia é uma organização na qual a escolha

das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A
admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios, válidos
para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares e
arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o
mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou função considerados. Daí a
necessidade de exames, concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos
funcionários.
8. Especialização da Administração: A burocracia é uma organização que se baseia na

separação entre a propriedade e a administração. Os membros do corpo administrativos
devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produção. Em outros
termos, os administradores da burocracia não são os seus donos ou proprietários.
O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um grande acionista da
organização, mas um profissional especializado na sua administração. Com a burocracia
surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí o gradativo afastamento
do capitalista da gestão dos negócios, diversificando as suas aplicações financeiras de
capital. Os meios de produção, isto é, os recursos necessários para desempenhar as tarefas da
organização, não são propriedades dos burocratas, mas estão acima destes. O funcionário
não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu cargo, e sua posição e seu cargo não
podem ser apropriados e integrados ao seu patrimônio privado. Essa estrita separação entre
os rendimentos e os bens privados e os públicos é a característica específica da burocracia e
que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administração. Existe um princípio de
completa separação entre a propriedade que pertence à organização e a propriedade pessoal
do funcionário.
9. Profissionalização dos Participantes: A burocracia é uma organização que se caracteriza

pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário da burocracia é um
profissional, pelas seguintes razões:
a) É um especialista: cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo.

Sua especialização varia conforme o nível onde está situado. Enquanto os que
ocupam posições no topo da organização são generalistas, à medida que se desce nos
escalões hierárquicos, os que ocupam posições mais baixas vão-se tomando
gradativamente mais especialistas.
b) É assalariado: os funcionários da burocracia percebem salários correspondentes ao

cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierárquica, maior o
salário e, obviamente, o poder. Os funcionários devem ser recompensados
exclusivamente por salários e não devem receber pagamentos de clientes, a fim de
preservarem sua orientação para a organização, suas normas e regulamentos. O
trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou única fonte de renda do
funcionário.
20
c) É ocupante de cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e seu
Apostila ADM. Geral
cargo é a sua principal atividade dentro da organização, tomando todo o seu tempo
de permanência nela. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou por honrada,
mas sim porque é o seu meio de vida, o seu ganha-pão.
d) É nomeado por superior hierárquico: o funcionário é um profissional selecionado

e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assalariado,
promovido ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico. O superior
hierárquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em
outros termos, é o superior quem toma decisões a respeito de seus subordinados.
e) Seu mandato é por tempo indeterminado: quando um funcionário ocupa um cargo

dentro da burocracia, o seu tempo de permanência nesse cargo é indefinido e
indeterminado. Não que o cargo seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou
regra que determine previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no
cargo, seja na organização.
f) Segue carreira dentro da organização: à medida que um funcionário revela mérito,

capacidade e competência, ele pode vir a ser promovido para outros cargos
superiores. Em outros termos, o funcionário na burocracia também é recompensado
por uma sistemática promoção, através de uma carreira dentro da organização. O
funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua
vida.
g) Não possui a propriedade dos meios de produção e administração: o administrador

administra a organização em nome dos proprietários, enquanto o funcionário, para
trabalhar, precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pela organização.
Como essas máquinas e equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e,
portanto, caros, somente as grandes organizações passam a ter condições financeiras
de adquiri-los. Daí as organizações gradativamente assumem o monopólio dos meios
de produção. O administrador administra a organização, mas não é o proprietário dos
meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos, mas não é o
dono delas.
h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionário passa a

defender os interesses do seu cargo e da sua organização, em detrimento dos demais
interesses envolvidos.
i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as

burocracias.
10. Completa Previsibilidade do Funcionamento: A conseqüência desejada da burocracia é a

previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os
funcionários se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim
de que esta atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no
sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a
máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada. Aparentemente, Weber não
previu nenhuma diferenciação no comportamento humano dentro da organização. Antes,
pelo contrário, a burocracia parece assentar-se numa visão padronizada do comportamento
humano. Weber não considera a organização informal. Parece simples ignorá-la. Na
verdade, a organização informal não é prevista por Weber, ou seja, não está considerada nas
conseqüências desejadas das organizações. A organização informal aparece como um fator
21
de imprevisibilidade das burocracias,
Apostila pois o sistema social racional puro de Weber
ADM. Geral
pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma
vez que tudo estará sob o controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. A
organização informal surge como uma derivação direta do sistema burocrático, como uma
conseqüência da impossibilidade prática de se bitolar e padronizar completamente o
comportamento humano nas organizações.
1.5. Vantagens da Burocracia: Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia
sobre as outras formas de associação. Para ele, comparar os mecanismos burocráticos com outras
organizações é o mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não-mecânicos de
produção. As vantagens da burocracia, para Weber, são:
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e
papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por

outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos

e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.
6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além

disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na
competência técnica.
7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido
dele e quais são os [imites entre suas responsabilidades e as dos outros].
8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas
circunstâncias.
9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem
conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais baixo.
10. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que
grande número de casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira
sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no
sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferências pessoais,
elimina a discriminação pessoal.
11. Existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é
formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são
treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se
na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de
trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção. A eqüidade das
normas burocráticas, quase sempre baseadas em padrões universalísticos de justiça e de
tratamento igualitário, tem a virtude de assegurar cooperação entre grande número de
22
pessoas sem que essas pessoas Apostila
se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas
ADM. Geral
cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcançados pela estrutura
total são altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua própria parte para que o objetivo
seja alcançado.
.Disfunções da Burocracia
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na

previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização.
Todavia, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à
máxima eficiência, notou também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que a levam à
ineficiência e às imperfeições. A estas conseqüências imprevistas, deu-se o nome de disfunções da
burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o
termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Robert K. Merton salienta que os cientistas
têm dado muita ênfase aos resultados positivos e às funções da organização burocrática,
descuidando-se das tensões internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado
exatamente as imperfeições da burocracia. Na verdade, não existe uma organização plenamente
racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito
popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa deste sistema social
racional é baixíssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado
por homens. Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um
sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a
previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqüência da organização, escape ao
modelo preestabelecido. Ocorre, então, o que passou a se denominar disfunções da burocracia, isto
é, anomalias e imperfeições no funcionamento da burocracia. Cada disfunção é o resultado de
algum desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático explicado por
Weber. Cada disfunção é uma conseqüência não-prevista pelo modelo weberiano.
As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes:
1. Internacionalização das Regras e Exagerado Apego aos Regulamentos: As diretrizes da

burocracia, emanadas através das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organização,
tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independentemente daqueles objetivos,
passando a substituí-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de
freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire "viseiras" e esquece
que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Com isto, o
funcionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir conhecimento de suas tarefas, mas
por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou
função. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata.
2. Excesso de Formalismo e de Papelório: A necessidade de documentar e de formalizar todas as

comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por
escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e,
conseqüentemente, de papelório.
Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo,
muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de
papelório, de vias adicionais de formulários e de comunicações.
23
3. Resistência a Mudanças: Como tudo dentro da burocracia
Apostila ADM. Geral é rotinizado, padronizado, previsto
com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição
daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na
burocracia. Atendendo às normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário torna-se
simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passam a dominar com plena
segurança e tranqüilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudança
dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele
desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranqüilidade. Com isto, a
mudança passa a ser indesejável para o funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a
qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. Essa resistência à mudança pode
ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação,
tumultos e greves.
4. Despersonalização do Relacionamento: A burocracia tem com uma de suas características a

impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela
enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações
personalizadas entre os membros da organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não
os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com
direitos e deveres previamente especificados. Daí a despersonalização gradativa do relacionamento
entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus
nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento é feito
pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta
pela organização.
5. Categorização como Base do Processo Decisorial: A burocracia se assenta em uma rígida

hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que
possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o
assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada
saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de
classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais
se lançar mão da categorização no processo decisorial, menor será a procura de alternativas
diferentes de solução.
6. Superconformidade às Rotinas e Procedimentos: A burocracia baseia-se em rotinas e

procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera.
Como uma burocracia eficaz exige devoções estritas às normas e regulamentos, essa devoção às
regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais
são consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o
tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionário.
O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua
liberdade e espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de compreender o significado
de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo. Estudando o efeito da
estrutura burocrática sobre a personalidade dos indivíduos, alguns autores chegaram a algumas
conclusões, como a "incapacidade treinada" , ou a "deformação profissional" ou, ainda, a "psicose
ocupacional", para mostrar que o funcionário burocrata trabalha em função dos regulamentos e das
rotinas, e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa
superconformidade às regras, aos regulamentos, às rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez
no comportamento do burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas
regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organização. Esta perde toda a
sua flexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. Perde sua iniciativa,
criatividade e inovação.
24
7. Exibição de Sinais de Autoridade: Como a burocracia
Apostila ADM. Geral enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-
se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge
a tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição
hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do
estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais são os principais
chefes da organização. Em algumas organizações - como o exército, a Igreja etc. - o uniforme
constitui um dos principais sinais de autoridade.
8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público: O funcionário está

completamente voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para
suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa sua
atuação interiorizada para a organização geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da
organização. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos
e rotinas internos, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com os
seus problemas particulares e pessoais. Com as pressões do público, que pretende soluções
personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionário passa a perceber essas pressões como
ameaças à sua própria segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia.
Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio
objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva
em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização,
nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que
necessariamente introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da
exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências
imprevistas da burocracia.
V - ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
A Abordagem Humanística da Administração representa uma transferência da ênfase anterior,

colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração para os aspectos sociológicos e
psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos:
A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: Seleção de pessoal,

orientação profissional, métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e
da fadiga.
A adaptação do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe,
da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança, das comunicações, das relações
interpessoais e sociais dentro da organização.
Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposição à Teoria Clássica e seus preceitos, pois
apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas
organizações, de natureza não mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das
organizações.
1. Teoria das Relações Humanas
1.1 Origens:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração;
25
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas
Apostila ADM. Geral (Sociologia, Psicologia, Antropologia),
3. As conclusões da experiência de Hawthorne
1.2 A Experiência de Hawthorne
Aconteceu na Western Electric Company, à partir de 1927, visando determinar qual a relação
existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade).A Western
Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma
política de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada
no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de relês de telefone,
composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo
intensamente de sua velocidade manual para a produção. Antes do início da pesquisa, a produção
média era de cinco relês a cada seis minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava
em aumentar a produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários.Essa
experiência aconteceu em três fases:
1º Fase : Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições
idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas
condições ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminação
intensificada, propositalmente. Para frustração dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos
apresentaram variações semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz
existente, levando os pesquisadores a verificação da existência de outras variáveis;
descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico;
2º Fase: Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches,

reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que
mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de
trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho às
condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na produtividade das
pessoas;
3º Fase: Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e

sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da existência da
organização informal; por meio dessa organização informal, os operários se mantinham
unidos com certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o
grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável
descontentamento;
4º Fase: Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove
soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de
observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas
utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o
próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos
simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência, foi possível o estudo das
relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.A
experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos não
vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre a teoria
administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios da Teoria Clássica
então dominante.
1.2.1. Conclusões da Experiência de Hawthorne
26
A Experiência de Hawthorne permitiu Apostila
o delineamento
ADM. Geral dos princípios básicos da Escola das
Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais
pesquisadores. Dentre as principais conclusões, podemos apresentar as seguintes:
a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do

trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de
executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais
integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho.
b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem

isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não
chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de
produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de
comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa.
c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que
participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São
tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas
normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o
seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas
e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do
trabalhador.
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social
composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a
organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da
empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção.
Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas
ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e
expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e
comportamento.
e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na

organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações
sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e às
interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas
relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados
f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto maior

fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria,
necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os
operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o
conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador
g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo

irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras
da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da
organização, por alguns autores.
1.3. Comparação entre a Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela organização
formal. A colaboração é um fenômeno estritamente social, não-lógico, calcado inteiramente em
27
códigos sociais, convenções, tradições, expectativas
Apostila ADM.eGeral
modos rotineiros de reagir às situações. Não é
questão de lógica, mas de psicologia.Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos
e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica.
A concepção do homo economicus não explica adequadamente o comportamento humano e peca
por estabelecer uma relação lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação).
Também a fadiga não tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente subjetiva e
psicológica.
Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e novas variáveis
para a TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO.
1.4. Decorrências da Teoria das Relações Humanas
1.4.1. O Homem Social

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores;
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias
por meio dos grupos com os quais interagem;
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de supervisão
e liderança;
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros.
Organização Informal
Desenvolve-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal. São padrões de
relações não encontradas no organograma da organização. Encontramos amizades e antagonismos,
indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade
de relações no trabalho e fora dele e que constituem a chamada organização informal.
São características da organização informal:
a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações pessoais de simpatia, ou

antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis;
b) Status: cada indivíduo adquire certa posição social ou status em função de seu papel em cada
grupo, que se sobrepõe à sua posição na organização formal;
c) Colaboração espontânea: existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à

colaboração efetiva de pessoal, pois no nível informal existe um alto nível de colaboração
espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa;
d) Possibilidade de oposição à organização formal: (a organização informal pode se

desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da
empresa);
e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente,

padrões de relações e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus
componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.
28
Apostila ADM. Geral
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudança de nível funcional de
um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em
face das relações funcionais que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e
setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da
organização formal.
g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está circunscrita ao local físico

e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho e de trabalho

estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela
administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou
em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da
empresa.
1.4.5.1. Origens da Organização Informal
1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através

deles, passam a se sintonizar mas intimamente
2. A interação provocada pela própria organização formal
3. A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alteração dos grupos
sociais informais
4. Os períodos de lazer permitem uma intensa interação entre as pessoas, possibilitando um
estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais entre o pessoal
Os grupos informais, também chamados de grupos de amizade, vão-se organizando naturalmente

por meio de adesões espontâneas de indivíduos que com eles se identificam. Os grupos informais
são encontrados, às vezes, dentro da organização formal. Entretanto, geralmente se compõem de
elementos de diversos grupos e níveis hierárquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe
uma correspondência entre a formação dos grupos formais e informais, a hierarquia funcional
existente na organização formal nem sempre prevalece.
nos grupos informais.
1.4.6. Dinâmica de Grupo
Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e
dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à
mudança é grandemente influenciada pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as
tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.Da mesma forma
que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos
períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um
colega pela contribuição aumentada dos outros membros.A Escola da Dinâmica de Grupo
desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do
indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou
cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas
aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e
preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o
indivíduo. As características dos grupos:
a) Uma finalidade ou objetivo comum;
b) Uma estrutura;
c) Uma organização dinâmica;
d) Uma coesão interna.
29
Apostila ADM. Geral
As relações entre os membros de um grupo são denominadas relações intrínsecas, enquanto que as
relações que os membros do grupo mantêm com outros grupos ou pessoas são chamadas de relações
extrínsecas.
As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os
empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e
aqueles de outra.Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz
entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só
uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um
substancial aumento da produtividade.
1.4.7. Apreciação Crítica à Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas foi severamente criticada por representar uma oposição cerrada à
Teoria Clássica - desconsiderando fatores decisivos e cruciais para esta, por uma inadequada
visualização dos problemas das relações industriais - prendendo sua atenção a alguns fenômenos
corriqueiros e superficiais, por apresentar uma ingênua e romântica concepção do operário - feliz,
produtivo e integrado no trabalho, por limitação de seu campo experimental - aspectos interiores
das fábricas, pela parcialidade de suas conclusões - por restringir-se a apenas condições sociais do
trabalho, pela ênfase nos grupos informais - supervalorizando a coesão grupal como condição de
elevação de produtividade e por apresentar um enfoque manipulativo.
2. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Comportamental (Behaviorista) da Administração veio significar uma nova direção e um

novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento,
estudando a motivação humana (suas necessidades básicas), definindo estilos de administração,
caracterizando as organizações como sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decisões.
Enriquecimento de tarefas (Herzberg)
O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de tarefas

mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o
crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação
profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente
desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo
(faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados).
Estilos de Administração
A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de administração que estão à

disposição do administrador. A administração das organizações em geral (e das empresas em
particular) está fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro
delas o comportamento das pessoas. Por sua vez os estilos de administração dependem
substancialmente das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano
dentro das organizações. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas,
mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades.
McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, que
denominou de Teoria X e Teoria Y. Vejamos abaixo os pressupostos a respeito do comportamento
humano existentes em cada uma dessas teorias:
30
Pressuposições da Teoria X Pressuposições
Apostila ADM. Geral da Teoria Y
As pessoas são esforçadas e
As pessoas são preguiçosas e
gostam de ter o que fazer
indolentes
O trabalho é uma atividade tão
As pessoas evitam o trabalho
natural quanto brincar ou
As pessoas evitam a
descansar
responsabilidade a fim de se
As pessoas procuram e aceitam
sentirem mais seguras
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas
As pessoas podem ser
e dirigidas
automotivadas e autodirigidas
As pessoas são ingênuas e sem
As pessoas são criativas e
iniciativa
competentes
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente

democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais,
remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a
objetivos.
Segundo McGregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção
baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:
Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades

Ampliação do cargo para maior significado do trabalho
Participação nas decisões mais altas e administração consultiva
Auto-avaliação do desempenho
Sistemas de Administração
Rensis Likert, outro autor da Teoria Comportamental da Administração propõe uma classificação
de Sistemas de Administração, definindo quatro perfis organizacionais, caracterizados através de
quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e
sistema de recompensas e punições.
Organização como um Sistema Social Cooperativo
As organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Uma organização
somente existe quando ocorrem três condições: (1) interação entre duas ou mais pessoas; (2) desejo
e disposição para a cooperação; e (3) finalidade de alcançar um objetivo comum.As pessoas não
atuam isoladamente, mas através de interações com outras pessoas, para poderem alcançar da
melhor maneira os seus objetivos. A organização oferece uma variedade de incentivos, como
salários, benefícios sociais, oportunidades de crescimento, de consideração, de prestígio ou poder
pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, para obter a cooperação das pessoas em todos
os níveis hierárquicos.A função do executivo, isto é, de cada administrador dentro da organização, é
a de criar e manter um sistema de esforços cooperativos, atividade essencial para a sobrevivência
das organizações.
Processo Decisorial
31
A Teoria Comportamental concebe e organização como
Apostila ADM. Geral um sistema de decisões, ou seja, todas as
pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas de atividades, em todos os níveis
hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não
com o seu trabalho.
Teoria das Decisões
Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação
que a pessoa deverá seguir. O processo decisorial é complexo e depende tanto das características
pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como
percebe essa situação.
Decorrências da Teoria das Decisões
Simon salienta que o processo decisorial começa com o indivíduo e permite-lhe solucionar
problemas ou defrontar-se com situações. Como a subjetividade nas situações é muito acentuada,
Simon enumera algumas decorrências da Teoria das Decisões:
a) Racionalidade Limitada: O indivíduo que vai decidir raramente possui todas as informações
necessárias para tomar a melhor decisão.
b) Imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeitas. Umas são melhores que outras.
c) Relatividade das decisões: toda decisão é uma acomodação, pois a alternativa escolhida jamais
permite uma realização perfeita ou completa dos objetivos visados. O nível de realização é
satisfatório e não ótimo.
d) Hierarquia das Decisões: O comportamento é planejado sempre que é guiado por objetivos e é
racional quando escolhe as alternativas mais adequadas que levam à consecução dos objetivos
(Meio x Fim).
e) Racionalidade Administrativa: O comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado,

isto é, orientado no sentido de alcançar objetivos.
f) Influência Organizacional: A organização retira de seus participantes a faculdade de decidir

independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio e
previamente estabelecido.
Homem Administrativo
A Teoria Comportamental nos traz um novo conceito de homem. Para esses autores, o homem
procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer um trabalho. O comportamento
administrativo é satisfaciente e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem
poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado;
não o preço ótimo, mas o preço razoável.
Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e

como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Como a organização é um sistema
cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem
coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim
surge uma interação entre as pessoas e organização, a que se dá o nome de processo de
32
reciprocidade: a organização espera que asApostila
pessoas
ADM.realizem
Geral suas tarefas e concede-lhes incentivos
e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas
satisfações pessoais.A decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrio organizacional.
O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas
(sejam de dinheiro ou de satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da
organização, garantindo com isto sua sobrevivência.
Conflito entre os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais
Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as organizações
procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcançar.A
interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os
objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objetivo
de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra. Ambas as
partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos.
V - ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos
de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica aos postulados
clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os princípios de administração, a
departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a
abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa
fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto
de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.
1. Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias Clássica e

Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias,
aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do
administrador, e consolidando assim essa ciência. Os temas abordados pelas abordagens clássica e
neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje, ressalvando-se a
flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. As principais
características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1 - Ênfase na Prática da Administração: A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma

forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de
resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos
teóricos da administração. Os autores neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de
forma prática e utilizável, visando principalmente a ação administrativa. A teoria só tem
valor quando operacionalizada na prática.
2 - Reafirmação relativa dos postulados clássicos: A Teoria Neoclássica é quase como

que uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da
Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o
comportamento das organizações. E, para tanto, retomam grande parte do material
desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as
33
contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
Apostila ADM. Geral
3 - Ênfase nos princípios gerais de administração: Os Princípios de Administração que os

clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios
mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os
administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens
que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os aspectos básicos da
administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos
os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em estabelecer os
princípios gerais de administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento
de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados de forma e conteúdos variados por
parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar,
organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas,
pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de
certos fenômenos que, uma vez conhecidos, são inevitáveis sob certas condições, uns
princípios é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar
um guia para a ação.
4 - Ênfase nos objetivos e resultados: Toda organização existe, não para si mesma, mas
para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função de seus objetivos e resultados que
organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da
Teoria Neoclássica é a chamada APO - Administração por Objetivo, que será tratada mais
adiante. Enquanto a Administração Científica punha ênfase nos métodos e na racionalização
do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais de administração, a
Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os
fins e resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e
resultados.
As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à
realização de uma tarefa social. A sobrevivência - objeto típico da espécie biológica - não é
um objetivo adequado da organização. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre
uma contribuição específica para o indivíduo e para a sociedade.
5 - Ecletismo da Teoria neoclássica: Os autores neoclássicos, embora se baseiem

fortemente na abordagem clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase
todas as outras teorias administrativas, dentre elas a Teoria das Relações Humanas, a Teoria
da Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria matemática e a Teoria
de Sistemas.
Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria
Clássica atualizada com os conceitos da Administração moderna e dentro do figurino
eclético que apresenta a formação do administrador hoje.
1.1. Eficácia x Eficiência
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência,
simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficiência
é uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo. Em termos econômicos, a
eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por
meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação
técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, eficiência é uma relação entre custos e benefícios.
A eficiência representa a relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre
o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante. A
34
eficiência se preocupa em fazer corretamente as ADM.
Apostila coisas e da melhor maneira possível. Daí a ênfase
Geral
nos métodos e procedimentos internos. A eficácia se preocupa em fazer as coisas corretas para
atender às necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas
Resolver problemas Atingir os objetivos
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos recursos
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Proporcionar eficácia aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas disponíveis
1.2. Centralização X Descentralização
O problema da centralização versus centralização é um assunto muito discutido pela teoria

neoclássica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as vantagens e desvantagens de
ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a melhor opção para
as empresas.
1.3. Funções do Administrador
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da

administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funções do administrador são:
planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma
o chamado processo administrativo processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
O Processo Administrativo: a interação dinâmica das funções administrativas. As Funções
Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando
consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem
funções administrativas. Quando consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos,
formam o processo administrativo. O processo administrativo é determinado pelo conjunto das
funções administrativas.
2. Administração por objetivos (APO)
A Teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas atividade-
meio para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e a
preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por enfoque nos
resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação de como administrar passou à preocupação
de por que ou para que administrar.
A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar a eficiência
passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar a
eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados. A APO
(Administração por Objetivos), também conhecida por Administração por Resultados, constitui um
modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e
democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter F. Drucker
publicou um livro (Prática de Administração de Empresas), no qual caracterizava pela primeira vez
a APO, sendo considerado seu criador.
35
2.1. Características da APO Apostila ADM. Geral
A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo
fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em
que negócio está atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais
da empresa, formulados na base de um plano de objetivos em longo prazo (que podem ser
qüinqüenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento são feitos na base dos
objetivos anuais da empresa. A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado,
de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada
um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos
negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitação do gerente, ao lado
de uma coesão de esforços em direção aos objetivos principais da organização.
Na realidade, a APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar
seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu
próprio desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de administração. Em suma, a APO
apresenta as seguintes características principais:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor
Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de

objetivos. Essa participação, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participação do
executivo pode variar, indo desde sua simples presença durante as reuniões, onde pode ser ouvido,
até a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturação do trabalho com relativa
autonomia no desenvolvimento do plano.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição
Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência.

Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém,
a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá
alcançar. Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numéricos) e com
tempos predeterminados.
3. Interligação dos objetivos departamentais
Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes
envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos.
Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de
produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e
inferiores.
4. Elaboração de planos táticos e de planos operacionais com ênfase na mensuração e controle
A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior (ou somente o
executivo que posteriormente obtém a aprovação de seu superior) elaboram os Planos Táticos
adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios
capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais. Na seqüência, os planos táticos serão
desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como veremos adiante. Em todos esses
planos a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle. Torna-se necessário mensurar os
resultados obtidos e compará-los com os resultados planejados. É exatamente a mensuração e o
controle que causam as maiores dificuldades de implantação da APO, pois, se o resultado não pode
ser medido, é melhor esquecer o assunto.
36
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dosADM.
Apostila planos
Geral
Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular
do processo efetuado, por meio dos objetivos já alcançados e dos objetivos a serem alcançados,
permitindo que algumas providências sejam tomadas e novos objetivos fixados para o período
seguinte. O executivo, de posse dos planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora os
planos táticos de seu departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto
prazo).Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os
objetivos fixados. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou
a alterações nos objetivos estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-se a mesma seqüência.
6. Participação atuante da chefia
Há grande participação do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do
que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, “vende-os”, mensura-os e
avalia o progresso. Esse progresso freqüentemente usado é muito mais controle por objetivos do
que Administração por Objetivos.
A APO, sem dúvida alguma, representa uma evolução na TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO,
apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionários das
empresas, ampliando o seu campo de atuação para outros tipos de organizações (e não somente
indústrias), permitindo estilos mais democráticos de administração. Essa Teoria já existe há várias
décadas, e predomina ainda hoje nas nossas organizações.
3. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria

Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como precursor deste
movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods”
(Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das
organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas
organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico.
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço
educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura
da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O
Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes
interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção
necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente
adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e
metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os
elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela
pessoa humana. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:
1) O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do

conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas
mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.;
2) A organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as

características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver
nesse ambiente;
3) O grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais,

conflitos, etc.
37
Apostila ADM. Geral
4) O indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc.
Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência,
diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que
uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.
3.1. As Mudanças e a Organização

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligados aos conceitos de mudança
e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O. parte de conceitos dinâmicos como
esses apresentados abaixo:
Conceito de Organização: Uma organização é a coordenação de diferentes atividades

de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o
ambiente. Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e
sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela
deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que
caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do D.O. adotam uma posição
antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças
fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e
os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.).
Conceito de Cultura Organizacional: A Cultura Organizacional repousa sobre um

sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de
interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma
organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo,
dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem
renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade,
enquanto outras permanecem com sua cultura amarrados a padrões antigos e
ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura,
isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura
organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o
meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada
organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das
necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser
quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo
de como os participantes se sentem em relação à sua organização.
Conceito de Mudança: O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante

mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo
delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O
processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de
fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser endógenas ou
exógenas à organização:
38
Apostila ADM. Geral
1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças
em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente
(econômico, político, legal e social).
2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e

comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações,
sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra
e lute pela sobrevivência em condições de mudança.
Conceito de Desenvolvimento: A tendência natural de toda organização é crescer e

desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da
organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se,
de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A
fim de que uma organização possa alcançar certo nível de desenvolvimento, ela pode
utilizar diferentes estratégias de mudança:
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui
é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta,
suave)
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a

substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos

explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto
aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam,
avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados
em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes
traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
3.1.1. Fases da Organização

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em
diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases
distintas:
Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários.

Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar
inovações é bastante elevada.
Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades,

intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A
preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento
entre a produção da organização e as necessidades ambientais.
Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é

obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou
setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.Fase de
Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão,
a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática,
preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de
39
um sistema de regras e procedimentos para
Apostila ADM. lidar com todas as contingências possíveis
Geral
relacionadas com as atividades do trabalho.
Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com

a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas
organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço
de reflexibilização.
3.2. Críticas as estruturas convencionais
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm

condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança.
As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:
O poder da administração frustra e aliena e empregado.

A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do
empregado.
A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado,
afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização.
As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.
3.3. Pressupostos Básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante
diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos
pressupostos básicos que fundamentam o D.O.
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por

mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a

comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização,
como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da

organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de
mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço

no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da
organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo

contínuo, que leva anos.
40
Apostila ADM. Geral
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma

conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de
novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência
interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior
adaptabilidade às mudanças.
VI - ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da década de 50 uma teoria
interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar
princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas
efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar -
denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo
maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas. Essa
teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas
pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão da
dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Assim, os
diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela intensa especialização e
isolamento conseqüente - passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas.
A Abordagem Sistêmica da Administração trata de três escolas principais:
Cibernética e Administração
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
1. Cibernética e Administração
A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de
1943 e 1947, justamente na época em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia,
assim como a Teoria de Sistemas.
Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na
máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o
seu comportamento. A Cibernética compreende os processo e sistemas de transformação da
informação e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos etc. de
transformação da informação. A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na
comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do
controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente.
1.1. Campo de Estudo da Cibernética
O campo de estudo da Cibernética é os sistemas. Sistema é qualquer conjunto de elementos que

estão dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo,
operando sobre entradas, (informação, energia e matéria) e fornecendo saídas (informação, energia
ou matéria) processadas. Os elementos, as relações entre eles e os objetivos (ou propósitos)
constituem os aspectos fundamentais da definição de um sistema.
1.2. Propriedades dos Sistemas Cibernéticos
41
Apostila ADM. Geral
Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:
a) São excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados através da caixa negra
b) São probabilísticos, portanto, devem ser focalizados através da estatística e da teoria da
informação.
c) São auto-regulados, portanto, devem ser focalizados através da retroação que garante a
homeostase.
O Sistema Cibernético apresenta a diversidade e é extremamente complexo. No fundo, é uma

máquina manipuladora de informações, pelas suas relações com o ambiente. A atividade de seu
mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar informações.
É uma máquina de operar informações: pela sua grande diversidade, possui grande grau de
incerteza, sendo descritível apenas em termos de probabilidades.
1.3. Representação dos Sistemas: os Modelos
Um dos grandes problemas da Cibernética é a representação de sistemas originais através de outros

sistemas comparáveis, que são denominados modelos. No sentido literal da palavra, modelo é a
representação simplificada de alguma parte da realidade.
Existem três razões para a utilização de modelos:
a) A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações) é socialmente inaceitável ou

legalmente proibida;
b) O volume de incerteza com que a administração está lidando cresce rapidamente e faz
aumentar desproporcionalmente as conseqüências dos erros.
c) A capacidade de construir modelos que constituem boas representações da realidade
aumentou enormemente.
Na construção de um modelo, devem ser considerados o isomorfismo e o homomorfismo. Os

sistemas são isomorfos quando possuem semelhança de forma. Os sistemas são homomorfos
quando guardam entre si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo tamanho.
Assim, um sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, através do
homomorfismo do sistema original. É o caso de maquetes ou plantas de edifícios, diagramas de
circuitos elétricos ou eletrônicos, organogramas de empresas, fluxogramas de rotinas e
procedimentos, modelos matemáticos de decisão etc.
1.4. Conceito de Entrada, Saída e Caixa Negra
O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar, processando ou transformando
essas entradas em saídas (outputs). A entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa ou
recebe do seu mundo exterior. A entrada pode ser constituída de um ou mais dos seguintes
elementos:
Informação
Energia
Materiais
Saída (output) é o resultado final da operação ou processamento de um sistema.
O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos
elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”, através de
manipulações externas ou de observação externa. Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas
circunstâncias:
42
a) quando o sistema é impenetrável ou inacessível;
Apostila ADM. Geral
b) quando o sistema é excessivamente complexo, de difícil explicação ou detalhamento.
1.5. Conceito de Retroação
A retroação (feedback) serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relação ao
padrão estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferença (desvio ou discrepância)
entre ambos, a retroação incumbe-se de regular a entrada para que sua saída se aproxime do padrão
estabelecido. A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o
equilíbrio do sistema.
1.5.1. Podemos identificar dois tipos de retroação:
Retroação Positiva: é a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na
retroação positiva, o sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada
Retroação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do
sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.
A retroação impõe correções no sistema, no sentido de adequar suas entradas e saídas e reduzir os
desvios ou discrepâncias no sentido de regular seu funcionamento.
1.6.Conceito de Homeostasia
O conceito de homeostasia surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os
mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno.
A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja, através do
autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo
quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumir valores que ultrapassam os
limites da normalidade.
A homeostase é obtida através de dispositivos de retroação (feedback), que são basicamente
sistemas de comunicação que reagem ativamente a uma entrada de informação.
A eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais variáveis pode ser
avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorreções que faz quando pretende
estabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo
jamais será atingido: o sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade.
1.7.Conceito de Informação
O conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza. Na sociedade moderna, a

importância da disponibilidade da informação ampla e variada cresce proporcionalmente ao
aumento da complexidade da própria sociedade. Para se compreender adequadamente o conceito de
informação, deve-se envolvê-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicação.
Dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou ocorrência.

Informação: é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou
que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
Comunicação: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo, então,
compartilhada também por essa pessoa. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais
pessoas uma determinada informação.
O sistema de comunicação tratado pela teoria da informação consiste em seis componentes:
43
Fonte significa a pessoa, coisa ou processo queGeral
Apostila ADM. emite ou fornece as mensagens por
intermédio do sistema.
Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindo-a da
fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida para poder transmiti-la.
Canal significa o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.
Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para tanto,
o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la à disposição do destino.
Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final
do sistema de comunicação.
Ruído significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar,

de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. A palavra interferência, por vezes, é
utilizada para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema, mas que influencia
negativamente o seu funcionamento.
1.7. Conceito de Redundância
Redundância é a repetição da mensagem para que sua recepção seja mais garantida. A redundância
introduz no sistema de comunicação certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e
enganos na recepção da mensagem.
1.8.Conceitos de Entropia e Sinergia
A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo
com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e degenere. Se a entropia é um
processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à
morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se se reabastecer de energia e de informação para
manter a sua estrutura.
A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa que todo sistema de
informação possui uma tendência entrópica. Daí decorre o conceito de ruído. Quando nenhum ruído
é introduzido na transmissão, a informação permanece constante.
Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do
que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia
consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global.
1.11.Principais Conseqüências da Cibernética na Administração
Se a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular humano, a segunda Revolução

Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma desvalorização do cérebro humano.
Automação: os autômatos, em Cibernética, são engenhos que contém dispositivos capazes

da tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações ou respostas. O
autômato cibernético trata a informação de tal maneira que pode até mudar sua própria
estrutura interna em função dela (aprendizagem).
Informática: A informática está se transformando em um importante ferramental tecnológico

à disposição do homem para promover seu desenvolvimento econômico e social pela
agilização do processo decisório e pela otimização da utilização dos recursos existentes.
2. Teoria Matemática da Administração
44
Apostila ADM. Geral
A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida como Pesquisa
Operacional. Teoria Matemática põe ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico
e racional, através de uma abordagem quantitativa. A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação
para a ênfase na decisão que a antecede.
O processo decisorial é a seqüência de etapas que formam uma decisão. A Tomada de decisão,
conforme apresentada pelos defensores dessa teoria possuem um aspecto matemático, dicotômico,
permitindo uma análise teoricamente precisa dos problemas (abordagem quantitativa).
Segundo a Teoria da Decisão, todo os problemas administrativos equivalem a um processo de
decisão. Existem dois tipos extremos de decisão, as decisões programadas e as não - programadas.
Decisões Programadas Decisões Não-Programadas

Dados adequados Dados inadequados
Dados repetitivos Dados únicos
Condições estáticas Condições dinâmicas
Certeza Incerteza
Previsibilidade Imprevisibilidade
2.1.Necessidade de Modelos Matemáticos em Administração
A Teoria Matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de simular situações

reais na empresa. A criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de
problemas de tomada de decisão. Vimos que o modelo é a representação de alguma coisa ou o
padrão de algo a ser feito. Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como simulação de
situações futuras e a avaliação da probabilidade de sua ocorrência. Sejam matemáticos ou
comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a
administração lidar com problemas.
Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos:
Problemas estruturados: é aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas variáveis
principais - como os vários estados da natureza, ações possíveis, possíveis conseqüências -
são conhecidas.
Problemas não estruturados: é aquele que não pode ser claramente definido, pois uma ou
mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de
confiança.

2.2. Pesquisa Operacional
Pesquisa Operacional é a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos para fornecer

subsídios racionais para a tomada de decisões nas organizações.
A resolução de um modelo analítico de P.O. quase sempre se apóia matematicamente em uma ou
mais das seguintes teorias:
Teoria dos Jogos

Teoria das Filas de Espera
Teoria da Decisão
Teoria dos Grafos
Programação Linear
Probabilidade e Estatística Matemática
Programação Dinâmica
45
Apostila ADM. Geral
3. Teoria de Sistemas
A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von
Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções
práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de
aplicações na realidade empírica. Bertalanffy criticava a visão que se tem do mundo dividida em
diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia, sociologia, etc. São divisões arbitrárias.
E com fronteiras solidamente definidas. E espaços vazios entre elas. A natureza não está dividida
em nenhuma dessas partes. A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas
não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão
dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as
interdependências de suas partes.
3.1. Conceito de Sistemas
Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades

combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) é maior do que o resultado
que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.
3.1.1.Características dos Sistemas
Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema:
Propósito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos.
Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que
produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá
produzir mudanças em todas as outras unidades deste.
3.1.2.Tipos de Sistemas
Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:
Sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de equipamentos, de maquinaria e de

objetos ou coisas reais. (hardware)
Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e idéias (software)
Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.
46
Sistemas fechados: são os sistemasApostila
que nãoADM.apresentam
Geral intercâmbio com o meio ambiente
que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental.
Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente,
através de entradas e saídas.
3.1.3. Parâmetros dos Sistemas
O sistema caracteriza-se por determinados parâmetros. Parâmetros são constantes arbitrárias que
caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou
de um componente do sistema. Os parâmetros dos sistemas são:
Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de partida do sistema que

fornece o material ou energia para a operação do sistema.
Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e

relações do sistema.
Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que produz

mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.
Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função de sistema que visa

comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por
objetivo o controle.
Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas
do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe
entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação.
3.1.5.O Sistema Aberto
O Sistema Aberto mantém um intercâmbio de transações e conserva-se constantemente no mesmo

estado (auto-regulação), apesar da matéria e energia que o integram se renovarem constantemente
(equilíbrio dinâmico ou homeostase). O sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi
sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
O modelo de sistema aberto é sempre um complexo de elementos em interação e em intercâmbio
contínuo com o ambiente. Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistêmica teve
profundas repercussões na teoria administrativa.
3.1.6. A Organização como um Sistema Aberto
A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial. Uma empresa
é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente.
Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele. É um sistema integrado por diversas partes
relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar
uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes. As organizações possuem
as características dos sistemas abertos. É importante alinhar algumas características básicas das
organizações enquanto sistemas:
47
Apostila ADM. Geral
Comportamento Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações: O comportamento
humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas
variáveis, que não são totalmente compreensíveis. Por estas razões, a Administração não
pode esperar que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um
comportamento previsível.
As organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores: As

organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de
elementos colocados em interação. Essa interação entre os elementos produz um todo que
não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas
isoladamente.
Interdependência das Partes: A organização é um sistema social com partes independentes e

inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a
propriedade de uma intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em
uma das partes provoca um impacto sobre as outras.
Homeostase ou Estado Firme: A organização precisa conciliar dois processos opostos,

ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber: (1) homeostasia, que é a tendência
do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno; e (2)
adaptabilidade, que é a mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões
requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo,
mas alterando seu status quo. A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a
adaptabilidade leva a ruptura, a mudança e a inovação.
Fronteiras ou Limite: É a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora
do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.
Morfogênese: A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo

cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os
resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a
situação.
3.1.7. O Homem Funcional
A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”, que se comporta em um papel

dentro das organizações, inter-relacionado-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. Não somente em termos de
abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do
fora, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da
eficácia. A visão gestáltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes
componentes, sem desprezar o que chamamos de emergente sistêmico: as propriedades do todo que
não aparecem em nenhuma de suas partes.
VII - Abordagem Contingencial da Administração
A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. Dentro de um
aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma
forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados
das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as
48
organizações complexas levaram a uma nova perspectiva
Apostila ADM. Geral teórica: a estrutura de uma organização e
seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.A mais notável
contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que
produzem maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as
diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas
variáveis.A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da
Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas
existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada situação distinta de
cada organização.A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria de Sistemas em
Administração. A visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma
organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em
relação ao seu supra-sistema ambiental.
1. Teoria da Contingência.
A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos
de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias.
Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de
determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do
trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente
conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu
funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há
uma única e melhor forma de organizar (the best way). São apresentados, pelos autores da escola
contingencial, duas variáveis principais que determinam toda a organização da empresa e os
relacionamentos entre suas partes:
Ambiente: Tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto
dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém
transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no
ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.Como o ambiente é vasto,
complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois
segmentos:
Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as

organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para
todas as organizações. As principais dessas condições são:
condições tecnológicas
condições econômicas
condições políticas
condições legais
condições demográficas
condições ecológicas
condições culturais
Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o

segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e
deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:
fornecedores de entradas
clientes ou usuários
concorrentes
entidades reguladoras
49
Apostila ADM. Geral
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a incerteza é
o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza
está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida.
Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser
percebido de maneiras diferentes por duas organizações.
Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve
predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de
conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas - know-how -
e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos, instalações - constituindo
um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em
resultados, isto é, em produtos e serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens
físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e
componentes etc. (hardware). A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas - como
técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos
intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em
documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão - como mapas,
plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios (software). Em suma, tecnologia é o conhecimento
que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua
natureza ou suas características.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento
organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das
organizações.A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas,
para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério
normativo de produzir eficiência. A Abordagem Contingencial é eminentemente eclética e
integrativa, manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas
- cada qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada é absoluto.
A tese central da abordagem contingencial é de que não há um método ou técnica geralmente
válida, ótima ou ideal para todas as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de
métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser
apropriado para uma situação determinada. A abordagem contingencial está sendo aplicada em
quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores.
50
Apostila ADM. Geral
Áreas Funcionais da Empresa

Áreas Funcionais e Ambiente Organizacional
Como funciona uma empresa, qual é o fluxo lógico do papel, como se inicia uma atividade. Essa é a
importância de conhecer as principais áreas funcionais de uma empresa de produtos ou serviços.
Cada uma poderá ter uma organização própria e uma denominação específica para suas áreas de
produção, marketing, finanças, recursos humanos, mas não há grandes variações. Uma empresa
pode começar suas atividades em função de uma idéia, um projeto, um pedido de um cliente, ou de
uma oportunidade identificada no ambiente, mas sempre haverá a necessidade de gerenciar o fluxo
natural que envolve o início das atividades e seu caminho até o resultado final esperado. As
tomadas de decisão dentro da organização são feitas dentro de um contexto de fatores internos e
externos à organização, que serve para identificar várias alternativas de curso de ação. Dessa forma,
administrar torna-se um processo de guiar um sistema organizacional através de um ambiente que
provê recursos, assistência e restrição a um conjunto de objetivos.
Analisando as Partes do Modelo
Inputs: consideramos como inputs os elementos de entrada que alimentam e ativam o processo
organizacional e permitem um resultado. Esses elementos são os fatores de produção.
Outputs: são as várias saídas produzidas pelo modelo que podem ou não coincidir com os objetivos
preestabelecidos. Esses elementos podem ser produtos, processos, informações e conhecimentos.
INPUTS PROCESSO OUTPUTS
Meio Escolha do critério de valor Desempenho

Criação de inteligência básica
Econômico Desenho de estrutura do sistema Vantagem competitiva
Político Estratégia de resolução de problemas Comportamento
Tecnológico Estabelecimento e revisão de objetivos individual
Social Formação de planos e programas Indivíduos & grupos
Mercado Construção de estrutura formal Organização Social
Alocação e atribuição Influência do poder
Incentivos e contribuições Fatores culturais
Conhecimento
Recursos
Facilidade de comunicação
Humanos Desenvolvimento e melhorias
Capital Coordenação de operações Operações
Poder Desempenho
Material Pesquisa/desenvolviment
o
Criação de bens/serviços
Inovação e mudanças Distribuição de
Informações Conhecimento bens/serviços
Avaliação de esforços associados Fortalecimento da
Tecnológicas Competência pesquisa
Contábeis
Operações Financeiras
Financeiras
Feedback
Figura 1: Modelo preliminar de sistema organizacional
51
O Processo. O que chamamos de processo Apostila
nos sistema organizacional é o local onde os recursos são
ADM. Geral
combinados e/ou transformados. A forma de melhor utilizar os elementos de entrada é definida
pelas práticas da empresa dentro do processo.
Esse modelo sistêmico empresarial só é completo quando consideramos as variáveis externas que
influenciam os negócios. Uma organização só poderá sobreviver se estiver atenta às condições do
ambiente, também consideradas elemento do input ao sistema. Dentro do aspecto meio, temos os
fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos e de mercado, fatores esses que podem ser
favoráveis ou desfavoráveis ao bom desempenho da empresa.
PRODUÇÃO/OPERAÇÃO 3ª CAMADA
ou VALOR ADCIONADO
Conjunto das decisões sobre:
ENTRADAS • Tipo de know how disponível SAÍDAS
Informações: Informações:
• Tipo de MDO mecessária
• Ambiente externo • Comportamento do produto geradas pelas decisões
• Ambiente interno • (técnico e marketing) da alta administração
• Comportamento da matéria-prima (3ª camada)
• Desenvolvimento tecnológico
2ª CAMADA
• Informações da 3ª camada Conjunto das decisões sobre: Informações sobre

• Informações As ênfases necessárias a serem quais atividades
adicionais dadas às atividades da função devem ser tratadas
necessárias produção (desenvolvimento do com maior ênfase
produto, melhoria do layout etc)
1ª CAMADA
Decisões sobre as técnicas a serem

utilizadas nas atividades para
• Informações da 2ª camada Informações sobre
melhor satisfazer às decisões
• Informações superiores: processos de
adicionais Técnica, programação, produção trabalhos e técnicas a
necessárias Técnica, controle, qualidade serem utilizadas
Decisório
_______________________________________________________________________________________________
Não decisório
• Fluxo de recursos necessários PROCESSO

• Material
A produção propriamente dita, de
• Humano Produto final
acordo com os parâmetros definidos
• Financeiro
nas camadas decisórias
• Técnico
Figura 2: Decisões tomadas em cada um dos níveis da área de produção e seu inter-relacionamento.
52
Apostila ADM. Geral
Ambiente Organizacional
A preocupação de uma organização com seu ambiente externo deve-se ao fato de que ela é
definida como um sistema aberto que capta energia desse ambiente, transforma-a e envia-a para o
mesmo ambiente ou outro diferente daquele de onde a energia foi captada. Essa energia é captada e
envida sob a forma de informações, produtos e serviços.
Componentes do ambiente externo
Tudo o que envolve e afeta os negócios torna-se inevitavelmente parte de seu ambiente: a
vizinhança natural, a história dessa vizinhança, as condições econômicas, as condições político-
legais, os padrões de cultura e a sociedade toda. Em seu próprio ambiente, a empresa deve estar
constantemente alerta para mudanças. Ela pode:
• ajustar-se ao ambiente; ou
• se existir habilidade, mudar o ambiente e gerar vantagem competitiva.
Influências que esse ambiente exerce sobre a s empresas
Ambiente Natural. Consiste no ar, na terra, na água e em todos os recursos naturais. Muito
do sucesso dos negócios dependerá de que posição a empresa irá adotar hoje quanto ao problema do
uso adequado desses recursos naturais.
Ambiente Histórico. Esse ambiente provê informações de origens da administração de

negócios a todos os outros ambientes. O conhecimento de certas informações tais como o
surgimento de leis antitustres e o histórico do surgimento de empresas gigantes, pode auxiliar a
planejar melhor para o futuro, e criar vantagem competitiva para o negócio.
Ambiente Político-Legal. O governo influencia substancialmente as operações das

empresas. As leis, os regulamentos e as portarias emitidas pelos órgãos governamentais podem
facilitar ou dificultar as atividades organizacionais.
Ambiente Econômico Demográfico. Influencia mercados produtores, mercados

consumidores e a própria natureza do negócio. Os fatores econômicos afetam:
• fontes de recursos para a empresa, tais como recursos financeiros e materiais;
• o mercado consumidor, mediante aumento da renda per capita ou da melhor distribuição da
renda individual; nível de desemprego.
Ambiente Sociocultural. Fatores sociais em um ambiente empresarial apresentam

problemas para o administrador pelo significado de seu impacto nas operações da empresa. Tais
fatores são: taxa de crescimento da população e padrões de transição da área rural para a área
urbana.
As formas como esses fatores podem interferir reflete-se no processo produtivo e na
tecnologia utilizada pela empresa, no que concerne à ecologia e poluição ou nível de educação e
taxa de analfabetismo.
Ambiente Tecnológico. As empresas estão preocupadas com a gestão do conhecimento

interno e externo. As inovações de produtos lançados no mercado, resultado de tecnologias
modernas, são frutos dessa corrente. O desenvolvimento e a aplicação desse conhecimento são
vistos como vantagem competitiva.
53
Ambiente Interno. Para efeito deApostila
análise organizacional,
ADM. Geral podemos considerar o ambiente
interno como subsistemas: o técnico, o organizacional, o normativo e o humano.
Subsistema Técnico. Refere-se à tecnologia utilizada para atingir seu objetivo principal.
Subsistema Organizacional. Esse subsistema trata a forma de relacionamento entre os

membros da organização e de quais padrões devem ser seguidos. Existem variações em como os
relacionamentos são formalizados, centralização e descentralização das decisões e como as tarefas
são agrupadas.
Subsistema Normativo. Consiste na definição de valores, filosofias e objetivos.
Subsistema Humano. Refere-se aos tipos de personalidade, relações grupais e ao estilo de

liderança que os membros de uma organização utilizam. Algumas organizações selecionam e
treinam seu pessoal para que seja mais cooperativo e social, enquanto outras preferem seu pessoal
mais agressivo e competitivo.
Ambiente externo Ambiente Interno
Natural Tecnológico
Político Mercado
Estrutura
Social Oportunidade
Econômico Riscos
Cultural Natureza do
Histórico
Bibliografia Negócio Processo Técnico
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000. Formulação de estratégia
• KWASNICKA, Eunice Lacava.Identificação
Influência Introduçãodos recursos
à Administração, 5ª Ed Atlas.
do ambiente Identificação de tarefas-chave
Utilização de
recursos
Normas
Influência no ambiente
Figura 3: Modelo conceitual de política administrativa.
Entre outras, as informações sobre o ambiente externo devem ser utilizadas pelos
empresários para:
• identificar políticas operacionais;
• adicionar outras estratégias de ação;
• identificar programas opcionais;
• selecionar oportunidades de atuação ou investimento.
O processo de monitorar o ambiente externo, em base contínua, inclui quatro atividades:

rastrear, monitorar, prever e avaliar. O objetivo é estudar o ambiente externo e identificar
ameaças e oportunidades.
54
II – PROCESSO
ApostilaADMINISTRATIVO
ADM. Geral
1. Planejamento da Ação Empresarial
1.1. Considerações Iniciais
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação. Tudo nela
deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que
pretendem e o que deve ser feito para atingir seus objetivos. Na realidade, o planejamento é
um fato muito comum em nossas vidas. A todo o momento estamos planejando nosso
comportamento em relação a certos objetivos. Quando pretendemos ir a algum lugar,
planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser percorrido. Qualquer viagem
envolve planejamento. Assim, o planejamento é uma decorrência natural do comportamento
das pessoas. Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez definido
algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de se chagar lá.
1.2. Conceito de Planejamento
Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos

almejados e o que deve ser feito para atingi-los de forma mais adequada. Em suma, o
planejamento é a diferença entre uma situação atual e uma situação almejada como objetivo.
O planejamento sempre visa a ação futura. Elaborado o planejamento, o administrador pode
organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, mas sempre tendo em mente os
objetivos a serem atingidos pela frente.
1.3 Importância e Necessidade do Planejamento
A importância do planejamento está no fato de estar voltado para a continuidade da empresa,

focalizando o futuro, pois o planejamento é vital para as demais funções administrativas, isto
é, sem o planejamento a organização, direção e controle perdem todo o seu efeito. A
necessidade do planejamento reside na racionalidade que imprime às decisões. Por
racionalidade entendemos a escolha dos meios mais adequados para atingir determinados
objetivos. Por meio do planejamento, a s ações da empresa tornam-se mais racionais, isto
é, mais adequada aos fins propostos.
1.4 Tipos de Planejamento
O planejamento é elaborado, conforme o nível hierárquico que se aplica, conforme quadro

abaixo:
Níveis da Planeja- Extensão De
Conteúdo Amplitude
Empresa mento Tempo
Genérico e Macroorientado. Aborda a
Institucional Estratégico Longo Prazo
Sintético empresa como uma totalidade
Menos genérico Aborda cada unidade da
Intermediário Tático e mais Médio Prazo empresa ou cada conjunto de
detalhado recursos separadamente
Microrientado. Aborda cada
Detalhado e
Operacional Operacional Curto Prazo tarefa ou operação isolada-
analítico
mente
55
Apostila ADM. Geral
1.4.1 Planejamento Estratégico
É um conjunto de tomada deliberada e sistemática deliberada e sistemática de decisões

envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos
períodos de tempo. É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais
abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é, no
nível institucional.
É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar
as decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de
decisões que devem ser tomadas no presente. Enquanto a estratégia empresarial está voltada
para o que a empresa deve fazer para alcançar os objetivos organizacionais, o planejamento
estratégico procura especificar como fazer para alcançar aqueles objetivos. Trata-se de
estabelecer o que a empresa deve fazer antes da necessária ação empresarial. Isto significa
que a empresa toda deve ser envolvida no planejamento estratégico: todos os seus níveis,
recursos, potencialidades e habilidades, para se obter o efeito sinergístico da interação de
todos estes aspectos. Como o planejamento estratégico é genérico e abrangente, ele precisa
ser desdobrado em planos táticos desenvolvidos no nível intermediário da empresa, cada
qual voltado para o seu departamento.
Além disso, cada plano tático precisa ser desdobrado em vários planos operacionais
desenvolvidos no nível operacional da empresa, detalhando minuciosamente cada tarefa ou
atividade a ser executada.
1.4.1.1 Características do Planejamento Estratégico
As principais características do Planejamento Estratégico são:
É projetado em longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências;
Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto
sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a
incerteza, o planejamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamento e
não em dados;
Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de

se obter o efeito sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa.
A resposta estratégica da empresa envolve um comportamento global e sistêmico.
1.4.1.2. Etapas do Planejamento Estratégico
a) Determinação dos Objetivos Empresariais: Podemos definir os objetivos empresariais

como sendo as pretensões ou os propósitos da empresa, os quais, tomados em conjunto,
definem sua própria razão de ser ou de existir. São agrupados em quatro categorias: o
lucro, a expansão da empresa, a segurança e autonomia;
b) Análise Ambiental Externa: É a maneira pela qual a empresa procura conhecer o seu
ambiente externo e diagnosticar o que nela ocorre. Abrange os aspectos do ambiente
geral (macroambiente), como: fatores tecnológicos, fatores políticos, fatores
econômicos, fatores legais, fatores sociais, fatores demográficos e ecológicos. Também
focaliza especificamente aspectos do ambiente da tarefa, como: consumidores,
fornecedores, concorrentes e agências regulamentadoras.
56
b) Análise Organizacional Interna: É oADM.
Apostila processo
Geral pelo qual se examinam os recursos
empresariais, a análise organização deve levar em consideração os seguintes aspectos
internos da empresa:
Os objetivos empresariais e sua hierarquia de importância;

Os recursos empresariais disponíveis;
A estrutura organizacional e suas características, envolvendo os sistemas internos;
A tecnologia ou matriz de tecnologia utilizadas pela empresa;
As pessoas, suas habilidades, capacidades e aptidões;
O estilo de administração, envolvendo a cultura organizacional e, conseqüentemente,
o clima organizacional, o estilo de liderança e os aspectos motivacionais internos.
d) Formulação de Alternativas Estratégicas: A partir dos objetivos empresariais, analisando-

se as oportunidades e ameaças ambientais de um lado as potencialidades e vulnerabilidades
internas de outro, a administração tem nas mãos um balizamento que a ajudará a definir ou
redefinir as alternativas estratégicas quanto à ação futura. A postura estratégica dentro da
dimensão ativa/passiva pode assumir quatro tipos, conforme descrito abaixo:
Estratégia Defensiva: Típica das empresas que penetram um estreito domínio do

produto/mercado e que procuram mantê-lo e guardá-lo sem se preocupar com
mudanças do domínio;
Estratégia Ofensiva: Também conhecida como prospectiva, no outro extremo do

continuum estão às empresas que utilizam amplas abordagens de planejamento,
controles descentralizados e ampla análise ambiental;
Estratégia Analítica: Entre os dois extremos, reunindo características defensivas em

certas ocasiões de tempo e características ofensivas em outras ocasiões;
Estratégia Reativa: Também conhecida como retardada, é uma alternativa solta e

amorfa. Algumas empresas em um ambiente mutável não efetuam os
realinhamentos necessários em suas estratégias para adequá-las às novas condições
ambientais.
e) Elaboração do Planejamento Estratégico: O planejamento estratégico representa a maneira

como a estratégia empresarial deverá ser operacionalizada. Enquanto a estratégia
empresarial se preocupa com o “o que fazer” para atingir os objetivos empresariais
propostos, o planejamento estratégico volta-se o “como fazer”, tendo em vista o diagnóstico
sobre “o que há no ambiente” e “o que temos na empresa”
1.4.1.3. Fatores a se considerar na Elaboração do Planejamento Estratégico
Abaixo, apresentamos os principais fatores que devem ser considerados na elaboração do

planejamento estratégico de uma empresa:
O horizonte temporal do planejamento estratégico deve ser orientado para o longo

prazo;
O diagnóstico da situação atual da empresa em face do ambiente externo e a
identificação das ameaças e oportunidades poderão constituir o ponto de partida para
o estabelecimento dos objetivos empresariais;
O processo de elaboração do planejamento estratégico deve começar e se caracterizar
pela ampla e contínua abertura dos canais de comunicação, bem como a participação
de todos os participantes;
57
Apostila ADM. Geral
Deve ser iniciado e desenvolvido de maneira informal e espontânea, o planejamento
deverá ser sempre resultante e nunca um fator desencadeante;
O planejamento estratégico deve considerar um conjunto de fatores, conhecidos como os 7

S, a saber:
Staff: A equipe, o conjunto de pessoas que formam a organização e sua gerência, o

trabalho em conjunto;
Style: O comportamento do administrador e funcionários;
Skills: A qualificação, aquilo que a empresa sabe e maneira como faz, as habilidades
e os conhecimentos das pessoas;
Systems: os sistemas, os padrões de comunicação no interior da organização e seu
ambiente, a busca da sinergia e integração;
Structure: a estrutura organizacional, o plano organizacional da empresa; a maneira
como a empresa se organiza para operacionalizar sua estratégia.
Shared Vallues: os valores comuns e compartilhados pelas pessoas da empresa, o
modo de pensar e agir da equipe que forma a empresa;
Supeordinate Goals: a hierarquia dos objetivos, a filosofia da empresa, a vocação e
finalidade da organização.
Daí a estratégia empresarial (strategy), isto é, a maneira como a empresa se comporta em

seu meio ambiente, em função dos sete fatores.
Todo o planejamento estratégico deve subordinar-se a uma filosofia de ação. Neste sentido,
existem três tipos de filosofia do planejamento:
Planejamento Conservador: Sua filosofia está refletida nas decisões no sentido de

obter resultados bastante bons, mas não necessariamente os melhores possíveis.
Volta-se mais em identificar deficiências e problemas internos do que em explorar
oportunidades ambientais futuras.
Planejamento Otimizante: Sua filosofia está refletida nas decisões de obter os

melhores resultados possível para a empresa, busca quantificar todas as decisões e
melhorar as práticas atualmente vigentes na empresa por meio de modelos
matemáticos.
Planejamento Adaptativo: Sua filosofia está refletida nas decisões de compatibilizar

os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a
resultados para o desenvolvimento natural da empresa, através da minimização de
utilização do planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências
localizados no passado da empresa.
58
Apostila ADM. Geral
2. Organização Empresarial
2.1. Conceito: Organização é a função administrativa que se incumbe do agrupamento dos

órgãos e das atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. O agrupamento dos
órgãos e das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob a
autoridade de um chefe. Sim, a organização precisa lidar com pessoas, órgãos e relações de
autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcançados, Os planos Sejam
executados e estas pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser
adequadamente agrupadas c a autoridade convenientemente distribuída dentro da empresa.
2.2. Objetivo da Organização
A organização administrativa serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa

órgãos, pessoas e equipamentos permitindo o alcance dos objetivos almejados da melhor
forma possível. Assim, o objetivo da organização é agrupar as pessoas para que estas
trabalhem melhor cm conjunto. A organização existe porque o trabalho empresarial a ser
realizado é impossível para uma só pessoa. Daí, a necessidade de muitas pessoas em
conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a uni novo problema: o da
coordenação entre as pessoas.
2.3 Princípios de Organização
a. Princípio da Especialização: A organização deve fundamentar-se na divisão do

trabalho que provoca a especialização das pessoas em determinados níveis. A
especialização produz um incremento da quantidade do trabalho executado.
b. Princípio da Definição Funcional: O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada

órgão e as relações de autoridade e responsabilidade São aspectos que devem ser
claramente definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam o organograma, a
descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípio da
definição funcional. O mais importante é deixar clara a posição de cada pessoa
dentro da estrutura organizacional da empresa.
c.Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: O enunciado deste

principio é: a cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita
realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade equivalente.
d. Princípio Escalar: É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber

exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cadeia
das relações diretas de autoridade e responsabilidade de um superior para um
subordinado em toda a organização, indo desde a sua base até a cúpula, onde
geralmente está o chefe principal como a autoridade máxima.
59
Apostila ADM. Geral
2.4. Estruturas Organizacionais
É a forma pela qual a organização agrupa e reúne as pessoas e órgãos dentro dos escalões
hierárquicos (níveis de autoridade) e de áreas (departamentos). Assim a estrutura
organizacional pode ser vista sob dois aspectos diferentes:
Vertical: Estão os diferentes níveis de autoridade ou escalões hierárquicos, onde cada

um desses escalões possui autoridade sobre o escalão inferior e assim por diante.
Horizontal: São as diferentes áreas da organização agrupadas em conformidade com os
critérios de departamentalização adotados pela empresa.
O grau de desdobramento desses aspectos verticais e horizontais dependem do tamanho da

empresa. A estrutura é constituída de três componentes básicos que se inter-relacionam,
conforme pode ser observado na figura
COMUNICAÇÃO
AU
DE
TO
DA
RI
VI
DA
I
AT
DE
a) Subsistema de Atividades: É o resultado da alocação de tarefas entre os membros da

organização, de maneira que cada indivíduo ou grupo de indivíduos seja responsável por uma
parcela das atividades. Para seu delineamento três aspectos devem ser considerados:
departamentalização; linha e assessoria; especialização do trabalho. Esses aspectos serão
discutidos nos próximos itens.
b) Subsistema de Autoridade: É o resultado da distribuição da autoridade (poder de decisão),

pelos membros da organização. Neste subsistema três aspectos devem ser considerados:
amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação da autoridade; descentralização. Esses
aspectos serão abordados nos itens seguintes.
c) Subsistema de Comunicações: A comunicação deve ser entendida como o processo através

do qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de um determinado canal e entendida
por um receptor. Esse subsistema prevê através de quais canais será realizada a comunicação. É
importante ressaltar que a comunicação envolve interações humanas onde aparecem questões de
origem emocional. Estas questões podem agir como barreiras à comunicação.Quatro aspectos
devem ser considerados neste subsistema: o que comunicar; como comunicar; quando
comunicar; de quem para quem comunicar.
60
Apostila ADM. Geral
Alguns fatores têm influência direta no delineamento da estrutura organizacional e, portanto,

devem ser considerados. São denominados condicionantes organizacionais, uma vez que agem
como condições de contorno na hora de se compor a estrutura. Esse condicionantes são
descritos a seguir.
Diretrizes Organizacionais: A estrutura organizacional deve estar adequada com as diretrizes

organizacionais (negócio, visão, missão, objetivos e valores). Isto é fundamental para a
garantia da eficiência e da eficácia da organização.
Natureza da Atividade e da Tecnologia: A estrutura organizacional deve ser delineada de

acordo com o tipo de atividade exercida pela organização (rotineira, inovativa etc.).
Ambiente Externo: O ambiente externo deve ser compreendido como o conjunto de

elementos externos a organização que a influenciam e são influenciados por ela. Quanto
maior o dinamismo da organização, maior a necessidade de estruturas flexíveis, isto é,
passíveis de se adaptarem rapidamente às mudanças. Entre esses elementos, destaque deve
ser dado a figura do cliente.
Ambiente Interno: O ambiente interno deve ser compreendido como o conjunto de

elementos internos a organização que a influenciam e são influenciados por ela. São fatores
como disponibilidade de recursos, estrutura atual, dimensão da organização etc.
Fator Humano: A sintonia entre as pessoas e a estrutura é um requisito fundamental para o

sucesso da organização. Torna-se, portanto, importante uma seleção criteriosa das pessoas e
um delineamento adequado da estrutura para a obtenção dessa sintonia.
2.5. Organogramas
A estrutura formal de uma organização é representada de forma gráfica e abreviada, pelo

organograma. Organograma é a representação gráfica da estrutura formal de uma empresa.
61
Apostila ADM. Geral
2.5.1. Tipos de organograma
Clássico Barra
Circular
2.6.Tipos de Estruturas Organizacionais
Características Estrutura Por

Organizacionais Função Produto Matriz Projeto
Relativa
Ambiente Estável Instável Muito Estável
instabilidade
Incerteza Baixa Média Alta Muito Alta
Complexidade Baixa Média Alta Muito Alta
Diferenciação Baixa Alta Alta Média
Dimensão Pequena Média Média Grande
Tecnologia Tradicional Complexa Muito Complexa Nova
Duração Curta Média Média Longa
Cliente Diversos Diversos Médio Único
Importância Pequena Média Elevada Muito Elevada
Relativamente
Tempos Críticos Baixo Médio Elevadíssimo
Elevado
Natureza da Estrutura Permanente Permanente Mista Temporária
62
Apostila ADM. Geral
2.7 Departamentalização
É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado

critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.
Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a
centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de
supervisão. O produto final da departamentalização é denominado de organograma. Cabe
ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e
desvantagens. Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a
eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas. A seguir são apresentados e
discutidos os diversos critérios de departamentalização.
a) Por Função
Neste tipo de departamentalização as tarefas são agrupadas conforme as funções a serem

executadas pela organização. É o tipo mais encontrado nas empresas. Sua vantagem
principal é permitir uma especialização nas áreas técnicas, além de otimizar os recursos
nessas áreas. Sua desvantagem principal é incentivar objetivos próprios da especialização
em detrimento dos objetivos gerais da organização. A figura apresenta um modelo de
departamentalização funcional para uma indústria de equipamentos de telecomunicações.
DIRETORIA
DEPTO DEPTO DEPTO

TRANSMISSÃO COMUTAÇÃO REDE EXTERNA
b) Por Projeto
Aqui as atividades são agrupadas por projeto. É muito utilizado em organizações de

pesquisa e de consultoria. A grande vantagem é que tendo em vista os objetivos exclusivos
do projeto, os especialistas trabalham com maior empenho e os prazos são cumpridos de
forma mais eficiente. Um dos problemas é a perda de parte do conhecimento técnico quando
o projeto termina e os especialistas são distribuídos em outros trabalhos. A figura apresenta
um modelo de departamentalização por projeto para uma indústria química
63
Apostila ADM. Geral
DIRETORIA
TÉCNICA
POLÍMEROS MATERIAIS PLÁSTICOS

CONDUTORES TERMOCONTRÁTEIS REFORÇADOS
c) Por Cliente
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem

se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos
de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de
departamento. Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as
necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem é a
substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal. A figura
ilustra a departamentalização por cliente para uma loja de departamentos.
ADMINISTRAÇÃO
GERAL
SETOR SETOR SETOR

MASCULINO FEMININO INFANTIL
d) Por Processo
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. É

freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem principal podemos
apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como
desvantagem temos a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.
A figura apresenta um modelo de departamentalização por processo para uma biblioteca
municipal.
64
Apostila ADM. Geral
ADMINISTRAÇÃO
CENTRAL
AQUISIÇÃO CATALOGAÇÃO ACERVO
e) Por Produto ou Serviço
Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em
grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume
significativo. A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um
melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem é devida à duplicação de atividades,
cujo custo pode exceder os benefícios. A figura apresenta um modelo de
departamentalização por produto.
ADMINISTRAÇÃO
TÉCNICA
TELEFONE CELULAR TELEFAX
e) Geográfica
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto
ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se
desejável a manutenção de uma administração local. Como exemplo típico podemos citar as
organizações bancárias. A vantagem principal está no fato da administração local conhecer
melhor as peculiaridades de cada região onde atua. A desvantagem é que, como forma de
descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de
ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços. A figura apresenta um modelo de
departamentalização geográfica.
65
Apostila ADM. Geral
ADMINISTRAÇÃO
CENTRAL
AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA

BRÁS CAMBUCI PARAISO
f) Por Período ou Tempo
Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é

utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer
interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do
dia. A figura mostra um modelo de departamentalização por tempo para uma indústria
mecânica.
ÁREA DE
MONTAGEM
TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3
g) Pela Amplitude de Comando
É empregada quando existe a limitação do tamanho dos grupos em função da chefia. É

utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um
número limitado de empregados. A figura apresenta um modelo de departamentalização pela
amplitude de controle para uma supervisão de cortadores de cana.
SUPERVISOR
GERAL
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR

GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3
66
Apostila ADM. Geral
h) Mista
É muito difícil organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica de

departamentalização. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas é uma
mistura das várias técnicas apresentadas. A figura mostra um modelo misto de
departamentalização para uma indústria, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por
produto.
PRESIDENTE
DIRETOR DIRETOR DIRETOR

MARKETING ADMINISTRATIVO TÉCNICO
COMÉRCIO INDÚSTRIA RH FINANCEIRA PRODUTO A PRODUTO B
2.8. Linha e Assessoria
Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organização. São
elas: linha e assessoria. A componente linha pode ser definida como a parte da organização
que é diretamente responsável pela realização de suas atividades específicas ou atividades
fins. A assessoria (individual ou grupo) tem como função principal aconselhar ou prestar
serviços à linha. Assim, a assessoria atua para os elementos da organização que são
classificados como linha, motivo pelo qual muitas vezes é conhecida como área de apoio.
67
Apostila ADM. Geral
3. Direção Empresarial
3.1. Conceito: A direção constitui a terceira etapa do processo administrativo após o planejamento e
a organização. Enquanto o planejamento e a organização são etapas anteriores a execução dos
trabalhos, a direção é a etapa concomitantemente e simultânea. Direção é a função administrativa
que conduz e coordena o pessoal na execução das atividades planejadas e organizadas. Significa
orientar e coordenar o trabalho dos subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os
objetivos e os planos para as outras pessoas e dar as instruções sobre Como executá-los. Trata-se de
atuar diretamente sobre pessoas para conseguir que executem as suas atividades dentro do que foi
planejado. A importância da direção está em que de nada adianta um bom planejamento e uma boa
organização se as pessoas trabalham sem orientação e coordenação adequadas. Dai a direção deve
ser considerada a mais importante das funções administrativas, a essência do trabalho do bom
administrador.
Princípios de direção: A direção deve basear-se em quatro princípios , a saber:
a.Princípio da Unidade de Comando
Cada subordinado deve subordinar-se a um e a apenas um superior. A recíproca deste principio é a

de que deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a duplicidade de
ordens ou mais de uma chefia para cada pessoa.
b. Princípio da Delegação
É preciso que todas as atividades necessárias à realização dos objetivos empresariais sejam
delegadas ao nível hierárquico que deverão executá-las adequadamente. A delegação significa a
designação' de tarefas, a transferência de autoridade e a exigência de responsabilidade pela
execução daquelas tarefas. Delegar é transferir responsabilidade para alguém. Quem delega é o
chefe, quando designa novas tarefas ao subordinado.
c. Princípio da Amplitude de Controle
Também chamado Princípio de Amplitude de Controle, refere-se ao número ideal de

subordinados que cada chefe pode supervisionar diretamente. Seu enunciado é o seguinte: cada
chefe deve ter um número adequado de subordinados para poder supervisionar adequadamente.
Assim, amplitude de controle é a quantidade de pessoas subordinadas a um chefe. Quanto mais
simples as atividades dos subordinados tanto maior amplitude de controle poderá ter o chefe, face à
simplicidade de sua supervisão.
d. Princípio da Coordenação
Também chamado Princípio das Relações Funcionais. Significa que todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum. Nas empresas, os objetivos maiores
submetem os objetivos menores. Estes precisam ser coordenados e integrados para o alcance dos
objetivos maiores.
68
Apostila ADM. Geral
3. MEIOS DE DIREÇÃO
Para dirigir os subordinados, o administrador em qualquer nível em que esteja situado deve dar
ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e coordenar. Por isso, os principais meios de
direção que o administrador pode utilizar são: a transmissão de ordens ou instruções, a
comunicação, a motivação, a liderança e a coordenação. Todos estes meios de direção são
utilizados quanto às pessoas.
3.1 EMISSÃO DE ORDENS OU INSTRUÇÕES
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instruções para que estes saibam o
que devem fazer e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instrução servem para fazer iniciar,
modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. Porém, a ordem refere-se a o que fazer e quando
enquanto a instrução se refere a como fazer alguma tarefa ou atividade. Enquanto a ordem é um
imperativo de fazer algo, a instrução é uma orientação sobre a maneira de fazer algo.
Quanto à sua amplitude, as ordens podem ser gerais ou especificas.
a. Ordens Gerais:São aquelas destinadas a todas as pessoas da empresa, indistintamente. As ordens

gerais constituem obrigações de todos os funcionários da empresa, como a obrigação de marcar o
ponto, o horário de trabalho, a apresentação de crachás de identificação pessoal etc.
b.Ordens Específicas: São aquelas destinadas a determinadas pessoas. As ordens especificas

constituem obrigações de algumas pessoas relacionadas com algum serviço ou órgão da empresa,
como a elaboração de relatórios de viagem apenas aos representantes ou vendedores da empresa que
viajam constantemente, a elaboração de relatórios sobre o veículo apenas aos motoristas de veículos
da empresa.
Quanto à forma pela qual são transmitidas, as ordens podem ser orais ou escritas.
a. Ordens Verbais: São as ordens transmitidas de viva voz. São as ordens mais freqüentemente
utilizadas nas empresas, nos contatos diretos entre o superior e seus subordinados. Entretanto, as
ordens verbais precisam ser muito bem explicadas a fim de se assegurar a adequadas compreensão,
e devem ser repetidas com certa freqüência para evitar seu esquecimento.
b. Ordens Escritas:São aquelas transmitidas por escrito, seja mediante alguma correspondência,
seja por meio de documento.
3.2. COMUNICAÇÃO
É o processo de transmissão de informação e compreensão de uma pessoa para outra. Toda

comunicação realiza uma ponte de significados entre duas ou mais pessoas.
69
Apostila ADM. Geral
3.2.1. O Processo de Comunicação
O processo de comunicação é composto de cinco etapas distintas:
a. Emissor: É a pessoa que pretende comunicar uma mensagem pode ser chamada de fonte ou de
origem.
b. Transmissor: É a etapa que codifica a mensagem e a transmite que o emissor possa enviá-la ao
destinatário.
c. Canal: É o espaço situado entre o emissor e o destinatário.
d.Receptor: É a etapa que recebe a mensagem e a decodifica para que o destinatário a compreenda.
e.Destinatário: É a pessoa a quem a mensagem é destinada., constitui o ponto final do processo de

comunicação.
Quanto ao seu tipo, a comunicação pode ser:
a.Formal: É a comunicação endereçada por meio dos canais de comunicação.
b.Informal: É a comunicação desenvolvida espontaneamente pela estrutura informal da empresa e

fora dos canais de comunicação.
As comunicação formais fluem dentro da empresa por meio dos seguintes canais de comunicação,
podem ser:
a. Canais Verticais: Podem ser descendentes (de cima para baixo) e referem-se a comunicação entre
o superior e os subordinados, veiculando ordens e as instruções. Podem ser ascendentes (de baixo
para cima) e referem-se a comunicação entre o subordinado e o superior.
b.Canais Horizontais: Referem-se às comunicações laterais entre dois órgãos (dois departamentos
ou duas seções, por exemplo) ou dois cargos (dois gerentes ou dois escriturários) no mesmo nível
hierárquico.
3.3. Motivação
Tanto quanto emoção provém de um mesmo verbo latino “movere” que significa mover-se. Ambas
indicam um estado de despertar do organismo. “Convencionalmente, temos denominado
emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os estados emocionais
mais prolongados e dirigidos” (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ou Motivação, refere-se a um
estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente
dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. A Motivação é algo que não se pode observar
diretamente, inferimos a existência de motivação observando o comportamento. Um
comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele dispensada e por estar
dirigido para um objetivo ou meta. Simplificando: motivação é colocar os atores certos no palco,
ajustar seus pontos de vista e dar-lhes liberdade para improvisar quando acharem necessário.
70
Significa entender que a rigidez de devoção comADM.
Apostila respeito
Geral a uma ideologia de fato permite que uma
empresa deixe as pessoas livres para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo - agir.
3.3.1. Técnicas De Motivação
Já está mais do que provado que funcionário descontente não produz a sua capacidade máxima.
Então a estratégia é utilizar ferramentas adequadas, através das quais chegaremos mais facilmente
aos nossos objetivos:
Implantação de Política de Cargos e Salários;

Benefícios que possibilitem o enriquecimento profissional e pessoal, como: Pagamento
de universidades e cursos de aperfeiçoamento profissional;
Investimento em programas de treinamento contínuo e orientação;
Participação nos lucros da empresa;
Recompensas, concursos e reconhecimento público que premiam aqueles que
demonstram se esforçar de forma consistente com a ideologia;
Celebrações que consolidem os êxitos e a sensação de ser especial;
Aproveitamento de mão-de-obra interna.
3.3.2. O Que É Importante Para Tem Motivação
Do ponto de vista daqueles que são motivados, observa-se outras perspectivas também
importantes.
Analisadas as opiniões de 150 profissionais de diferentes níveis hierárquicos, escolhidos a
dedo pelas organizações sobre o que os fariam lançar “olhares apaixonados” por uma empresa,
cinco fatores apareceram como essenciais para despertar essa atração.
São eles:
a) O status da empresa: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e sólida no meio
empresarial;
b) A transparência do seu sistema de gestão para o mercado: A maneira como a empresa

dirige e valoriza as pessoas e administra seus negócios tem que ser clara, tanto para
funcionários quanto para a comunidade;
c) Permissibilidade à visibilidade externa: A empresa tem que permitir que seus empregados
apareçam no mercado, que possam fazer sucesso também do lado de fora dos muros da
organização. Funcionários talentosos querem desenvolver suas habilidades e competências
continuamente. A idéia é cuidar da sua empregabilidade externa sem que isso lhes crie
problemas internos;
d) Incentivo às mobilidades interna e externa: A empresa deve estimular os funcionários a

participar de projetos e ações em toda a organização. Não somente dentro dos departamentos
onde trabalham. As exigências vão além: Os talentos querem ser incentivados a representar
tecnicamente a empresa no mercado e, dessa forma, desenvolver sua marca pessoal também;
e) A empresa tem de ter um líder visível e avaliável: Um presidente capaz, só, não basta. Ele
tem que ser também conhecido dentro e fora da empresa. Tem que circular, fazer sucesso,
71
despertar o orgulho dos funcionários. E, principalmente,
Apostila ADM. Geral precisa ser uma pessoa cujas ações
sejam reconhecidamente avaliadas como positivas.
Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de freqüência. O
salário foi o item que apareceu imediatamente após a eles. Para os profissionais talentosos é
essencial que a empresa utilize mecanismos de remuneração por desempenho individual.
3.3.3.Fatores Motivadores do Trabalho
Apresentamos idéias básicas que muito ajudarão a compreensão deste assunto:
a) Para medir a motivação no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, de

conceitos com os quais possamos atuar. O primeiro deles é o de satisfação e seu correlato, o
de insatisfação. Generalizando, podemos dizer: O que causa satisfação, em geral, motiva; o
que causa insatisfação reduz a motivação;
b) Outro conceito importante é o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este
impulso está muito ligado a motivo:
c) Há muitas tendências nas pessoas, capazes de levá-las à ação. Por exemplo, a tendência
para o poder, para a realização, para buscar companhia de outras pessoas (afiliação), para a
independência, para a satisfação sensorial (prazer), para a segurança pessoal e familiar, para
a auto-realização, para conhecer coisas novas (curiosidade), para destruir obstáculos que
impedem a satisfação de necessidades (agressão), etc. Estas apresentam-se em maior ou
menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas transformar-se em força de ação e por isso,
certamente, em motivo;
d) E, por fim, relacionamos a diferença entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo),

não há envolvimento do “eu”. O indivíduo age levado por pressões externas: ganhar
comissão, levar certa vantagem, evitar punições, etc. No Motivo, ao contrário, o “eu” está
envolvido, isto é, o indivíduo age impelido por força interna, porque gosta e quer.
Recorrendo aos incentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob condições
limitadas. Uma ação duradoura, entretanto, só pode emanar de uma motivação verdadeira,
que ocorrerá quando o indivíduo tiver seu próprio gerador instalado dentro de si, não
havendo maior necessidade de impulso externo; neste caso, o indivíduo terá vontade de
executar as tarefas:
3.3.4. Modelos Teóricos da Motivação
Existem diferentes modelos teóricos de interpretação do processo motivacional:
a) Teoria Behaviorista: A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central o

conceito de impulso, entendido como a força que impele à ação e o hábito a via de acesso
construída entre o ponto de partida (estímulo) e o destino (resposta). Os hábitos são criados
pela contiguidade da resposta ao reforço. A presença do reforço reduz o impulso, uma vez
que sacia sua necessidade;
b) Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos estímulos sobre o comportamento seja
automático (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que nós escolhemos, por meio da
percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as crenças, as opiniões e as expectativas que
regularão a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que o comportamento e seu
72
resultado dependerão tanto das escolhas
Apostilaconscientes
ADM. Geral do indivíduo, como dos acontecimentos
do meio sobre os quais não tem controle e que atuam sobre ele;
c) Teoria Psicanalítica: Freud entendia que o comportamento humano é determinado,

basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais
forte tendência de comportamento não é, necessariamente, aquela que a pessoa
conscientemente decide que é melhor para ela. Nesta abordagem, a motivação do
comportamento, em grande parte, é proveniente do Id e o comportamento resulta da
interação, conflituosa ou não entre ID, EGO e SUPEREGO.
3.3.4.1.Classificação das Teorias Sobre Motivação
O exame dos mecanismos da motivação gerou, nas última décadas, um volume muito grande
de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessário, aos que se preocupam em rever
de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobre motivação, criar uma classificação
sobre as teorias principais que investigam a motivação humana. Em 1970, Campbell, Dunette,
Lawler e Weick (professores de Psicologia e Ciências Administrativas das Universidades de
Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, após um longo trabalho conjunto de pesquisas, destinado a
estudar a produção científica acerca da eficácia gerencial, criaram uma classificação das teorias
sobre motivação, que é a mais aceita atualmente. Esta classificação agrupou as teorias
motivacionais em duas categorias:
As Teorias Motivacionais de Conteúdo
As teorias motivacionais de conteúdo se interessam menos pelos mecanismos de articulação

existentes entre as variáveis que se ligam e mais pelas variáveis propriamente ditas: Por isso é que
os autores citados as designaram genericamente de "teorias substantivas" ou "de conteúdo".
Segundo Campbell, Dunette, Lawler e Weick, os principais autores das teorias substantivas ou de
conteúdo são:
a) A Teoria motivacional de Abraham Maslow: Maslow não estava interessado em esclarecer

através de que processo a satisfação de tais necessidades geravam motivação e, sim, preocupado
com caracterizar a existência destas necessidades, às quais, para ele, eram motivos determinantes do
comportamento.
Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus próprios
atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por
processo de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o que varia de cultura
de um grupo ao outro. Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que
todo comportamento é motivado, isto é provocado de alguma necessidade dentro do homem e não
lhe pode ser imposto. Defini-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma
necessidade.
O que é necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade é um estado
de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos dentro de nós mesmos.
Sentida esta ausência desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer
esta necessidade - procurando livrar-se desta tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio. O
homem, por exemplo, que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem não estar com fome,
não ter necessidade de comer. Mas o que acontece, tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso?
Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir à cozinha comer, ou seja, ela sente-se num
estado de tensão e desconforto até o momento em que ela satisfaça esta necessidade. Desta forma
aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.
73
Apostila ADM. Geral
Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejam
empenhados em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades
básicas. Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir internamente a
necessidade de alcançá-lo. As necessidades básicas não são estáticas: uma vez satisfeita uma
necessidade, ela não mais atuará como agente motivador do comportamento. Outras necessidades,
então, passam a ocupar a “linha de frente”, e o comportamento é dirigido para a sua satisfação.
Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as dispôs numa hierarquia:
.................... 5. Necessidade de auto-realização
................ 4. Necessidade de respeito/reconhecimento
....... ............. 3. Necessidade de aceitação e afeto
........... ............ 2. Necessidade de segurança
................ 1. ... 1. Necessidades fisiológicas
Como é possível observar, estão ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nível mais
elementar de sobrevivência até a auto-realização, o apogeu da existência humana:
Necessidades fisiológicas: A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a

sede, a necessidade de dormir, do oxigênio, da eliminação, do sexo, e tantas outras
atividades que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada uma dessas
necessidades liga-se com um sistema biológico junto ao corpo, que na maioria dos casos,
para poder sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homem privado
do oxigênio mais de 8 minutos, ou privado de água e viver mais de uma semana ou
privado de comida e viver mais de um mês. Por isso, assim que uma pessoa se torna
ciente da falta de oxigênio, água ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, até
que consiga algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo acontece com todas as
outras necessidades fisiológicas, incluindo o sexo, exceto que a necessidade do sexo
parece a única necessidade não exigida para a sobrevivência individual, mas é muito
importante para a sobrevivência da raça.Ao identificar as necessidades fisiológicas como
sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente
- se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas
necessidades fisiológicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam
reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgem então
necessidades “mais altas” que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas,
elas são substituídas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente
humanas, e assim por diante.
Necessidade de segurança: Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as
necessidades de segurança, Karem Horney define como a “necessidade de sentir-se
seguro de perigos hostis e ameaças do mundo”. A segurança física não se revela tão
importante como a segurança psicológica, conforme ficou demonstrado durante a guerra.
Crianças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres,
manifestaram menos insegurança do que as crianças que ficaram privadas dos pais e
mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam e nos
querem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança física que
sentimos na presença de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros
quando tememos que ninguém nos quer, ninguém nos ama, em situações em que pessoas
74
estranhas nos cercam, em situações de perigo.
Apostila ADM. Geral A satisfação dessa necessidade requer
uma real segurança física e ainda uma sensação de estar protegido dos males e danos,
tanto físico quanto emocional (potencialmente “gratificáveis” por salários, benefícios
marginais e um sentimento de segurança na capacidade pessoal de ganhar o sustento
pelo trabalho realizado).
As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo. Contudo,

uma vez satisfeitas, aparecem as necessidades secundárias;
Necessidade de aceitação e afeto (sociais): Neste estágio, o indivíduo é motivado a

assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a
ele pertencer, bem como a construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e
receber amor;
Necessidade de respeito/reconhecimento: Maslow denominou necessidade de

“respeito” o conjunto de necessidades seguintes, o qual não só inclui a necessidade
de auto-respeito e a de uma auto avaliação de si mesmo, como também abrange o
respeito ou consideração por parte dos outros indivíduos. Maslow classificou esta
necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, há uma necessidade de independência e
liberdade e de um sentimento íntimo de confiança na própria competência para lidar
com o mundo. Segundo, há a necessidade de ter esta competência reconhecida e
apreciada pelos outros;
Necessidade de auto-realização: Quando todas as outras necessidades foram

satisfeitas, a última a emergir é a da auto-realização. Segundo Maslow, “aquilo que
um homem pode ser, ele deve ser”. A auto realização não é tanto um estado ou
estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica.
Trata-se, ao invés disso, de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta
para alcançar a extensão total da sua capacidade.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as de

respeito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de
auto-realização é a necessidade de crescimento.
Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de déficit por serem
resultantes da falta de alimentação ou da falta de segurança e etc. Contudo, a pessoa que busca a
auto-realização, livre das necessidades por déficit, está emprenhada no processo de realizar suas
potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo.
Cada pessoa é uma entidade singular e “única” e precisa procurar sua fórmula própria de
realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificação da
necessidade, o sentimento de realização, advém da experiência de executar coisas que realizam o
potencial da pessoa. A auto-realização é uma necessidade de crescimento por ser, em sua essência,
um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui
prospecção para um desenvolvimento posterior.
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não
acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais
elevada.
Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao
mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas
necessidades básicas.
75
Obs: O Ciclo Motivacional Apostila ADM. Geral
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca da
motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento
humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o
indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas
necessidades. Daí o conceito de Ciclo Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de
equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o
rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao
anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir
alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará
ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é
basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio
anterior.
Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou
obstáculo ao alcance da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfação é
bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração. Havendo frustração a tensão existente não é
liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada no organismo
mantém o estado de desequilíbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação da
necessidade ou da sua frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre a compensação (ou
transferência) quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita,
através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a Frustração. Desta forma,
toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas soluções
envolve uma infinidade de nuances e de variações intermediárias.
Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não tem
compensações ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente com a
ingestão de líquidos, se estes são os motivos a serem satisfeitos.
Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos são mais flexíveis e
possibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo, pode ser
satisfeita pela premência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela
conduta atlética.
“Toda necessidade não satisfeita é motivada de comportamento, porém quando uma necessidade
não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo de frustração.”
- Reações à frustração
A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber:
- Desorganização do comportamento: A conduta do homem frustado pode se tornar repentinamente

ilógica e sem explicações aparentes;
- Agressividade: O homem frustado pode se tornar agressivo. A liberação da tensão acumulada

pode acontecer através de agressividade física, verbal, simbólica, etc;
- Reações emocionais: A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de
reação como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de
conseqüências como insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc;
76
- Alienação e apatia: O desagrado em faceApostila
da não-satisfação
ADM. Geral pode ocasionar reações de alienação,
de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo
inconsciente de defesa do ego.
b) A Teoria de Frederick Herzbeg: É classificada com uma teoria de conteúdo, preocupada com as
variáveis motivacionais e não como a mecânica de interligação.
A “Teoria dos dois fatores” foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de
entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam
identificar quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente
felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho Herzberg concluiu que a
satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores.
Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores:
I - Fatores de insatisfação (fatores higiênicos): Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no

ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu
trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos
são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus
superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o
clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc.
São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cerca o indivíduo. Contudo, de acordo
com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a
insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém,
quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos
empregados. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundos muitos
indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Logo, não se podem alicerçar as
bases da motivação do pessoal nos fatores “higiênicos”, mas, de outro lado, sua ausência produz
insatisfação com a qual não é possível criar um processo de motivação verdadeira e duradoura:
- Salários em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salário é o único motivador

eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg não confirmam tal posição. Há muitos funcionários
ganhando muito bem e sem nenhuma motivação no trabalho;
- Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho até seguro de
vida, colônia de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser considerados como recompensas,
passando a ser vistos como direito. São fatores higiênicos e não motivadores, segundo Herzberg;
- Preparo em relações humanas: Quando a administração percebeu a ineficiência dos incentivos

materiais como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito de introduzir na empresa novas
maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo em relações humanas. Contudo, se há um problema de
Organização e Métodos ou uma falha administrativa, as práticas de relações humanas pouco
adiantam. Nesta mesma área de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com
práticas mais aperfeiçoadas como sejam “desenvolvimento de sensibilidade”, dinâmica de grupo,
etc.; que mesmo assim não motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso;
- Desenvolvimento da sensibilidade: É a busca da autenticidade nas relações interpessoais. Embora

útil, essa técnica não resolve o problema da motivação na área administrativa ou industrial quando o
problema se origina da estrutura deficiente da empresa;
- Boas comunicações: Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas de liderança de

reuniões, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfação e motivação no
trabalho;
77
Apostila ADM. Geral
- Orientação individual do empregado: Verificou-se neste último caso, que os empregados
apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientação
individual, neste caso, foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros,
conversando com alguém.
Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o
comportamento dos funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitas empresas acharam
que a melhor resposta era: aumento de salário, melhoria nas condições de trabalho, vantagens
adicionais, seguros, participação nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores
Higiênicos ou Incentivadores e não Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudável,
sem insatisfação. Somente com as pesquisas de Herzberg é que se soube que todas essas práticas,
muito úteis, não são em sua essência motivadoras. Servem, na expressão do autor citado, para
eliminar a insatisfação nos funcionários e “higienizar” o ambiente de trabalho.
Mas, afinal, como Motivar?
Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na
análise da natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e outra psíquica; cujas
necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos
tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biológica do homem,
atendendo às necessidades que surgem nessa área. Bom salário, vantagens adicionais, colônia de
férias, tratamento adequado à pessoa, etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e
atendido em suas necessidades fisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde. Contudo, essas
práticas pouco têm haver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: De realização, de
crescer como pessoa (auto-realização), de reconhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe
agrade e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.
Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa parte da
personalidade um móvel ou “motor” de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta de sentir-se
solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo
desta premissa, pode-se motivar alguém com estas palavras: “Tenho uma tarefa difícil para você.
Mas sei que está à altura dela”. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa.
Sabendo-se digno de confiança, o funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente.
Sendo responsável pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem
capacidade para realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: “Faça isto, e você ganhará uma
comissão de 10% “ ou “se não fizer isto, você será punido” ou simplesmente “faça isto”.
Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeira motivação,
que atua no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países sobretudo ricos,
consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: “Por que o pessoal não é
mais produtivo? Pagamos bom salário, damos boas condições de trabalho, temos excelentes
vantagens adicionais e emprego estável. Mesmo assim, o pessoal parece não estar disposto a
despender mais do que o esforço mínimo”.
Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais que mobilizem o empregado
como pessoa, como realizador que é, como ser responsável que deseja ser, como ser social, justo e
produtivo que é.
II - Fatores de satisfação (fatores motivantes): Ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o
conteúdo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivíduo executa e às recompensas ao
desempenho profissional. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo
pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem
os sentimentos de crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e as
necessidades de autoreavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Os
78
estudos de Herzberg levaram a conclusãoApostila
que os fatores
ADM. Geral que influíam na produção de satisfação
profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim,
os fatores que causavam satisfação estão relacionados a própria tarefa, relações com o que ele faz,
reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção
profissional e capacidade de melhor executá-la.
c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas à motivação em
três conjuntos de motivos:
- Os ligados à necessidade de realização;

- Os ligados à necessidade de poder; e
- Os ligados à necessidade de afiliação.
Estes três produzem satisfações quando suas necessidade são atendidas.
d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento ,ou “ERG” - Existence,
Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer,
a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado em Stoner
& Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma
hierarquia de necessidades, porém sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos básicos
A hierarquia foi dividida somente em três categorias:
- Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow, ou seja, às

necessidades de sobrevivência e de segurança, acrescentando-se os benefícios extras que são
oferecidos no local de trabalho;
- Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras pessoas,

principalmente na aceitação do indivíduo no grupo de trabalho ou no sentimento de pertencer a um
grupo, seja ele interno ou externo á organização. Diz um velho provérbio que "o ser humano não é
uma ilha", por isso necessitamos de contatos com outras pessoas. Corresponde à terceira
necessidade de Maslow (necessidade de aceitação e afeto);
- Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano tem de criar, dar
sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva. Desfrutar de um
ajuste positivo satisfatório ás necessidades do ambiente. Diz respeito ás necessidades de auto-
realização e auto-estima. Corresponde às duas últimas necessidades de Maslow
(respeito/reconhecimento e auto-realização).
Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro, quando ocorre uma
frustração quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, há uma regressão para um nível
inferior dentro da hierarquia, ou seja,:
"...quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferiores

retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman (1999:326). Maslow
via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades,
enquanto que Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou seja, dependendo da
situação, as pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades.
Comparação entre os modelos de Maslow, Herzberg E Alderfer
As semelhanças entre os três modelos são evidentes, entretanto existem também importantes
contrastes. Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do empregado, enquanto
Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser promovidas para a satisfação de
necessidades.
79
Apostila ADM. Geral
As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que em sociedades
modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez suas necessidades mais baixas, estando mais
motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o fracasso na satisfação de necessidades
de relacionamento ou de crescimento irá causar interesse renovado pelas necessidades de existência.
Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma
recompensa, seria útil descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele momento.
As Teorias Motivacionais de Processo
As teorias de processo, em vez de definirem quais variáveis afetam a motivação, tentam explicar
por quais processos estas variáveis se inter-relacionam.
a) Woodworth: No século XVIII, as idéias de "racionalismo" e de free will eram predominantes,

pouca atenção foi concedida pelos pesquisadores a questões tais como as do ser humano. As
primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento foram desenvolvidas em animais.
Campbell e Pritchard citam Woodworth como o primeiro pesquisador sobre comportamento, ao
procurar conceituar drive (atividade, impulso, energia com que alguém se dedica a uma atividade) e
ao querer determinar quais fatores levam pessoas a serem mais ou menos ativas.
b) Prof. Kurt Lewin: Até 1950 pouco se desenvolveram as teorias motivacionais de processo. Em
1951 o Prof. Kurt Lewin, se constituiu no primeiro teórico a criar um modelo explicativo sobre o
comportamento humano, com sua "teoria de campo", que diz: O indivíduo possui uma estrutura de
necessidades, envolvendo necessidades fisiológicas e psicológicas. Tais necessidades, por não
estarem satisfeitas, criam um estado de tensão (idéia análoga à da tensão elétrica ou diferença de
potencial) que faz com que o indivíduo atue (exerça ações) no sentido de reduzir tal tensão ao invés
de satisfazer as referidas necessidades. Para tanto, o indivíduo tenta distinguir a atratividade de cada
resultado que poderia ser obtido por cada ação, ligando-o à intensidade ou habilidade de reduzir a
tensão. Esta propriedade é chamada por Lewin de "valência":
- A força com que o indivíduo se lança a uma tarefa ou para atingir um objetivo é resultante de uma
combinação da necessidade de reduzir tensões com a atratividade ou valência daquele caminho;
- A ação passada e os dados anteriores acumulados pelo indivíduo servem de reforço positivo ou
negativo ao comportamento do indivíduo apenas através de sua percepção de cada caminho, ou seja,
através da "valência".
c) Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais de processo,
segundo Campbell e Pritchard, é dado por Skinner, cuja posição é diferente da de Lewin, pois sua
base se situa na teoria do reforço. Para ele, o comportamento humano pode ser explicado e previsto
através da possibilidade que um indivíduo tenha sido exposto ou não a situações similares no
passado.
d) Vroom: Após tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre as teorias
motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a força que leva uma pessoa a escolher
um caminho ou a exercer uma tarefa é uma função de duas variáveis:
- Da valência ou o valor percebido de resultados decorrentes do caminho escolhido ou da tarefa

feita;
- Da expectativa ou crença de que o comportamento adotado levará à obtenção de tais objetivos ou
resultados.
80
Apostila ADM. Geral
3.4. Liderança
A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas,

onde uma boa Liderança pode gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas pelo líder, assim
como uma má Liderança pode gerar separação do grupo não atingindo o mesmo objetivo da
organização. Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito profissional
como no pessoal, ser Líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é muito diferente disto. Os Líderes
autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: Que não é possível
fugir das contradições inerentes à vida. A mente de Liderança é ampla. Ela tem espaço para as
ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias. O comportamento de
Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar,
recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder
inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar,
direcionar, conduzir o grupo à atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espécie de
guia representativo do grupo:
- Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram: "Liderança é a influência interpessoal exercida

numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos". A Liderança é encarada como um fenômeno social, pois ocorre
exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relações pessoais e estruturas sociais;
- “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em

objetivos de grupo.” George R. Terry;
- “Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação,

para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred
Massarik;
- “A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.” Harold

Koontz e Cyril O’Donnell;
- A Liderança é uma influência interpessoal, a influência envolve conceitos como poder e

autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento
de pessoas ou de grupos de pessoas;
- A importância da Liderança sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje, pois se a
liderança é uma influência interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida à
aumentar a satisfação na conquista de determinada meta e na diminuição dos riscos.
3.4.1 Tipos De Liderança
É preciso distinguir dois tipos de Liderança:
a) Liderança Como Qualidade Pessoal: Combinação especial de características pessoais que fazem
de um indivíduo um líder;
b) Liderança Como Função: Decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de

uma empresa. Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo, pois o indivíduo que
passa a contribuir mais com orientações e assistência ao grupo (auxiliando para tomada de decisões
eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. Assim, a Liderança é uma
questão de tomada de decisões do grupo. Do ponto de vista da Liderança Funcional, "A Liderança é
função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um
81
indivíduo e um grupo". Essa relação funcional
Apostilasomente
ADM. Geralexiste quando um líder é reconhecido por
um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Quando
o grupo elege, aceita espontaneamente um indivíduo como líder, é porque ele possui e controla os
meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc), que o
grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de
suas necessidades.
3.4.2.Teorias Sobre Liderança
I. Teoria De Traços De Personalidade
Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. O líder é aquele que

possui vários traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Com isso o líder apresenta traços marcantes por meio dos quais pode influenciar o
comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir em
determinada situação, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres possuem traços
tão marcantes que pode até influenciar a missões importantes como religião ou uma missão militar.
Essas teorias baseadas nos traços da personalidade do líder foram marcadamente influenciadas pela
chamada teoria do "grande homem", que foi defendida por Carlyle em 1910 para explicar que o
progresso do mundo foi produto das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história
da humanidade.
O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que os distingue das
demais pessoas, dando-lhe poder de influenciação. Porém, as teorias de traços apresentam aspectos
falhos, como não ponderar a importância de cada traço e a reação dos subordinados, bem como não
distinguir traços para alcance de objetivos diferentes. Devemos memorizar os traços mais
comumente apontados foram os seguinte:
a) Traços físicos: Energia, aparência e peso;

b) Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
c) Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
d) Traços relacionados com a tarefa: Impulso de realização, persistência e iniciativa.
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores
condições de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heróis. Mas, nem todas as
pessoas podem ser lideres, pois para ser um líder, o indivíduo tem que cativar as pessoas com
habilidade pessoal, passando para elas confiança, sinceridade, conhecimento, exercendo influencia
sobre o grupo ou pessoa.
Uma pessoa pode ser um grande líder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade
ou até mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinião.
O próprio Stogdill, em 1948, já verificava que "torna-se claro que uma análise adequada da
liderança envolve não apenas o estudo dos líderes em si, mas também das situações em que estão
envolvidas.
Ë importante ressaltar, que este poder atribuído aos líderes deve ser orientado, e voltado a
satisfação daqueles que são subordinados, pois é crescente o número de casos de chefes que
humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma
conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhações, que segundo a Organização
Internacional do Trabalho (OIT) é um dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma
Liderança inadequada, por tiranos ou incompetentes, traz prejuízos drásticos não só à empresa, mas
principalmente aos indivíduos que dela fazem parte. Há relatos impressionantes de pessoas que
sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, físicos e conseqüências
irreversíveis à carreira (“assédio psicológico”).Como última análise, é fundamental ao Líder ter
82
habilidade para lidar com gente, para nãoApostila
perderADM.
a contribuição
Geral que cada um pode dar a qualquer
projeto.
3.4.3.Teorias Sobre Estilos de Liderança
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em

relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o seu estilo
de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderança por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três
estilos de liderança: Autoritária, democrática e liberal. O quadro a seguir dá uma idéia das
principais características de cada um desses estilos de liderança:
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
=> Apenas o líder fixa as => As diretrizes são debatidas => Há liberdade completa para
diretrizes, sem qualquer pelo grupo, estimulado e as decisões grupais ou
participação do grupo; assistido pelo líder. individuais, com participação
mínima do líder.
=> O líder determina as => O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas providências e as técnicas para => A participação do líder no
para a execução das tarefas, atingir o alvo, solicitando debate apenas materiais
cada uma pôr vez, na medida aconselhamento técnico ao líder variados ao grupo,
em que se tornam necessárias quando necessário, passando este esclarecendo que poderia
e de modo imprevisível para a sugerir duas ou mais fornecer informações desde
o grupo; alternativas para o grupo que as pedissem;
escolher. As tarefas ganham nova
=> O líder determina qual a perspectivas com os => Tanto a divisão das
tarefa que cada um deve debates; tarefas, como a escolha dos
executar e qual o seu companheiros, fica totalmente
companheiro de trabalho => A divisão das tarefas fica a a cargo do grupo. Absoluta falta
critério do próprio grupo e cada de participação do líder;
=> O líder é dominador e é membro tem liberdade de
“pessoal” nos elogios e nas escolher os seus companheiros => O líder não faz nenhuma
críticas ao trabalho de cada de trabalho; tentativa de avaliar ou de
membro. regular o curso dos
=> O líder procura ser um acontecimentos. O líder
membro normal do grupo, em somente faz comentários
espírito, sem encarregar-se irregulares sobre as
muito de tarefas. O líder é atividades dos membros
“objetivo” e limita-se aos quando perguntado.
“fatos” em suas críticas e
elogios.
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três
diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os
meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direção de cada grupo era
desenvolvida por líderes que utilizavam os três estilos diferentes. Os resultados dessa experiência
tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os meninos se comportaram da
seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
83
Apostila ADM. Geral
* Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e,
sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa,
nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a
presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de
agressividade;
* Liderança Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção
foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações
perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito
com relação ao líder;
* Liderança Democrática: Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos

cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações
mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
3.4.4. Teorias Situacionais Da Liderança
Uma das principais abordagens contingenciais à liderança é a teoria da liderança situacional,

de Paul Hersey e Kennth H. Blanchard, que afirma que o estilo mais eficaz de liderança varia de
acordo com a "maturidade" dos subordinados. Hersey e Blanchard definem maturidade não como
idade ou estabilidade emocional, mas como desejo de realização, disposição para aceitar
responsabilidades e capacidades e experiência relacionadas à tarefa.
Os objetivos e o conhecimento dos seguidores são variáveis importantes na determinação de
um estilo eficaz de liderança. Hersey e Blanchard acreditam que o relacionamento entre um
administrador e subordinados passa por quatro fases (uma espécie de ciclo de vida) à medida que os
subordinados se desenvolvem e "amadurecem", e que os administradores precisam variar seu estilo
de liderança a cada fase.
a) Na fase inicial - quando os subordinados se iniciam na organização - o mais apropriado é

a orientação para a tarefa pelo gerente. Os subordinados têm que ser instruídos em suas
tarefas e familiarizados com as regras e procedimentos da organização. Um gerente não-
direcionador causaria ansiedade e confusão nos novos empregados. Uma abordagem de
relacionamento participativo com os empregados também seria inadequada nesse estágio
porque os subordinados ainda não podem ser vistos como colegas;
b) À medida que os subordinados começam a aprender suas tarefas, a gerência orientada

para as tarefas continua sendo essencial, porque os subordinados ainda não estão desejosos
nem capazes de aceitar toda a responsabilidade. Entretanto, a confiança do gerente e o apoio
dos subordinados devem aumentar à medida que o gerente se familiariza com eles,
encorajando-os a esforços continuados. Assim, nessa segunda fase o gerente pode decidir
iniciar comportamentos orientados para o empregado;
c) Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivação dos subordinados, e eles começam

ativamente a procurar maiores responsabilidades. O gerente não precisará mais ser
direcionador (de fato, o direcionamento constante pode gerar ressentimento). Entretanto, o
gerente ainda precisará dar apoio e consideração aos subordinados a fim de que eles
mantenham o interesse por mais responsabilidades. À medida que os subordinados se
84
tornam gradualmente mais confiantes, autodirecionados
Apostila ADM. Geral e experientes, o gerente pode
reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Nessa quarta fase, os subordinados não mais
necessitam nem esperam um relacionamento direcionador por parte de seu gerente. Estão
por conta própria.
A teoria da liderança situacional gerou interesse porque recomenda uma liderança mais
dinâmica e flexível, em vez de estática. A motivação, a capacidade e a experiência dos
subordinados podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinação de estilos é
mais apropriada sob condições flexíveis e mutáveis. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for
apropriado ele não apenas motivará os subordinados: Também irá ajudá-los a amadurecer. Assim, o
administrador que queira desenvolver os subordinados, aumentar sua confiança e ajudá-los a
aprender seu trabalho terá de mudar constantemente de estilo.
No entanto, permanece uma questão prática: Até que ponto os administradores são capazes
de escolher entre estilos de liderança em diferentes situações? Essa questão é importante porque
afeta a seleção, a colocação e a promoção dos administradores. Se os administradores forem
flexíveis em termos de estilo de liderança, ou se puderam ser treinados para variar seu estilo,
presumivelmente serão eficazes em várias situações de liderança diferentes. Se, por outro lado,
forem relativamente inflexíveis em termos de estilo de liderança, os administradores irão operar
com eficácia apenas nas situações que melhor se adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo.
Uma inflexibilidade assim prejudicaria a carreira dos gerentes individualmente e complicaria a
tarefa da organização de preencher com eficácia seus cargos de gerência.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de
liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança
Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros
do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de
maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os
vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de
estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer
situação em que alguém pretenda influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto
geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização
empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. Na Teoria
Situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”, “Persuadir”, “Compartilhar” e
“Delegar”. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de
relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo
líder. Observe o quadro abaixo:
Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade
de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este
Determinar estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o
que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vá rias
tarefas.
Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e
sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem
Persuadir as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste
estilo ainda é dada pelo líder.
Estilo apropriado: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade,
mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras
Compartilha de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão,
r sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação.
85
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento
Apostila ADM. Geral alto e tarefa baixa.
Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir
Delegar responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma
comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por determinado líder
depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos então definir
o que significa “ Maturidade ”.
Em termos de capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas
dimensões:
a) A maturidade de trabalho (capacidade): Está relacionada com a capacidade de fazer

alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade
de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e a experiência necessária
para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: “Meus conhecimentos permitem que
meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajuda do meu chefe.”
b) A maturidade psicológica (disposição): refere-se à disposição ou motivação para fazer

alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta
maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e
sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir
suas tarefas.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: “Meu chefe não precisa ficar em cima
de mim ou me incentivando nessa área.”
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a
amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento
deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. Independente do nível de
maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças.
Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade
ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio
sócio-emocional e a direção apropriada que o(s) liderado(s) necessitarem.
3.5. Coordenação
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivar,
liderar e, além disso tudo, também coordenar as diferentes atividades dos diversos subordinados.
Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades e esforços de diferentes pessoas ou órgãos
da empresa tendo em vista o alcance de um objetivo comum. A importância da coordenação reside
no fato de que todas as diferentes atividades de uma empresa precisam ser integradas e
sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas algumas pessoas
ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados . Torna-se necessário
que a empresa como um todo funcione bem e integradamente para o seu pleno sucesso. Este é o
papel da coordenação.
4. Controle Empresarial
Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho dos

subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do controle é
verificar se tudo está sendo realizado em conformidade com o que foi planejado e organizado, de
86
acordo com as ordens dadas, para identificar osADM.
Apostila possíveis
Geral erros ou desvios, a fim de corrigi-los e
evitar a sua repetição.
O controle é a quarta das função administrativa, vindo depois do planejamento, da
organização e da direção. Geralmente, é colocado como a função administrativa que se desenvolve
após a execução dos trabalhos. Na realidade, o controle acompanha todas as etapas do processo
administrativo, desde o planejamento, a organização e a direção. Simultaneamente, o administrador
planeja, organiza ou dirige, mas sempre utilizando o controle. Com o controle, o administrador
completa o ciclo do seu trabalho.
4.2.Objetivos do Controle
O controle tem dois objetivos principais:
a.Correção das Falhas ou Erros: O controle serve para detectar falhas ou erros, seja no
planejamento, na organização ou na direção, e apontar as medidas corretivas.
b.Prevenção de Novas Falhas ou Erros: Ao corrigir falhas ou erros, o controle aponta os

meios de evitá-los no futuro. Assim, funciona com o objetivo de melhorar gradativamente o
processo administrativo.
4.3.Importância do Controle
O controle é importante à medida que assegura que aquilo que foi planejado, organizado e
dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. E um certificado de que as coisas foram realmente
executadas de acordo com o planejamento, a organização e com a direção. Na realidade, o controle
assegura que o processo administrativo de planejar, organizar, e dirigir foi bem sucedido.
4.4. Processo de controle
O controle é um processo cíclico e repetitivo composto de quarta etapas, a saber:
a. Estabelecimento de Padrões: A primeira etapa do controle é a fixação dos padrões a serem

obedecidos. Um padrão é um resultado desejado, uma norma para estabelecer-se o que deverá ser
feito, uma bitola previamente fixada e que servirá de marco para comparar o desempenho futuro.
Há vários tipos de padrões, como por exemplo:
•Padrões de quantidade: como quantidade de produção, estoque de matéria-prima, volume

de vendas etc.
•Padrões de qualidade: como no controle de qualidade dos produtos fabricados, na

especificação de medidas etc.
• Padrões de tempo: como os padrões de tempo das tarefas ou operações de operários,

duração do ciclo de produção etc.
Embora constitua a primeira etapa do controle, o estabelecimento de padrões é geralmente

feito no planejamento, isto é, no início do processo administrativo, já como uma maneira de
estabelecer os critérios que servirão de base para avaliar os futuros resultados do trabalho a ser
realizado.
87
b. Avaliação do Desempenho: É a segundaApostila
etapa ADM.
do controle
Geral e consiste em se avaliar ou mensurar o
que está sendo feito ou o que já foi feito.
c. Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido : É a terceira etapa do controle.

Consiste em comparar o que esta sendo feito ou o que já foi feito com o padrão estabelecido a fim
de verificar se há alguma diferença, variação, erro ou falha. Quase sempre o padrão estabelecido
admite alguma tolerância quanto à variação. Quando o desempenho está dentro dos limites dessa
tolerância considera-se o desempenho como dentro do padrão estabelecido.
d. Ação Corretiva: É a ultima etapa do controle. Consiste na correção da variação, ou do erro ou da

falha localizada. Se o desempenho foi de acordo com o padrão, não há ação corretiva a aplicar.
O objetivo do controle é indicar quando, quanto, onde e como corrigir tudo aquilo que esteja fora do
padrão.
4.5.Princípios de Controle
O Controle deve obedecer aos seguintes princípios básicos:
a. Princípio do Objetivo: O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos da empresa por
meio da indicação dos erros ou falhas em tempo adequado para permitir a ação corretiva oportuna.
Todas as flutuações administrativas visam ao alcance dos objetivos empresariais. Porém, o controle
deve proporcionar as devidas correções para que não ocorram desvios em relação aos objetivos
fixados.
b. Princípio da Definição dos Padrões: O controle deve basear-se em padrões bem definidos.
Geralmente, os padrões são definidos no planejamento, ou seja, antes da execução dos trabalhos, e
devem servir claramente de critério para o futuro desempenho.
c. Princípio da Exceção: Este principio foi formulado por Taylor que achava que a atenção do
administrador não deve fixar-se demais sobre coisas que andam bem. O administrador precisa estar
atento para as coisas que andam mal, ou seja, para as exceções.
d. Princípio da Ação: O controle somente se justifica quando proporciona ação corretiva adequada
sobre as falhas ou desvios apontados.
88
Apostila ADM. Geral
ABORDAGENS RECENTES DA ADMINISTRAÇÃO
Downsizing – O surgimento do downsizing deu-se como resposta a necessidade de maior

competitividade das empresas, dentro de um mercado bastante disputado, onde o alto custo e o
excesso de burocracia e pessoal eram os maiores inimigos.
No que se refere a burocracia, o downsizing organizacional surgiu para ser utilizado como
arma contra a burocracia corporativa demasiadamente crescida (exagerada) e contra o “inchaço”
organizacional, principalmente partindo do fato de que em um grande número de empresas, a
quantidade de funcionários não envolvidos diretamente com o fim da mesma era bastante
representativa e maior do que o necessário, o que além de ser desproporcional, era totalmente
inviável. Assim com downsizing as empresas buscavam uma minimização da burocracia
administrativa.
Para Vries e Balazs (1997, p.11), downsizing, a eliminação planejada de posições e
empregos, é um fenômeno relativamente recente que parece Ter se tornado uma das práticas
favoritas da administração para um grande número de corporações de grande porte. O mote
principal em downsizing parece estar no prefixo down que significa diminutivo, rebaixado. Aqui
será enfocado o aspecto do downsizing entendido como enxugamento organizacional. Diante de
suas diversas causas o downsizing possui uma série de conceitos com diferentes enfoques. Abordar-
se-á aqui alguns deles.
Outros objetivos do downsizing, além da redução do quadro de pessoal, segundo Tomasko
(1992, p.51) são: redução de custos; tomada de decisões mais rápidas; rápidas respostas às ações do
concorrente; comunicações menos distorcidas; orientação para a ação, menos análises e paralisia;
difusão mais rápida de novas idéias; facilita a sinergia dentro da empresa; eleva a estima da
gerência geral; dedica atenção às necessidades do cliente; dá autoridade aos gerentes com mais
contato com os clientes; proporciona maneiras mais fáceis de apontar as responsabilidades
individuais e aumento na produtividade dos gerentes.
Tomasko (1994) comenta ainda que um dos pontos negativos do downsizing é a dificuldade
de manter o moral dos funcionários elevado. O autor diz que normalmente esses sobreviventes
sentem uma mistura de culpa e desespero. Culpa por seus colegas terem sido demitidos, e eles
ficado. Desespero pois não sabem até quando realmente ficarão no emprego ou serão os próximos a
serem demitidos. Ele afirma que “devido ao enxugamento de pessoal freqüentemente basear-se na
necessidade de profundos cortes no custo da folha de pagamento, e não numa campanha para
eliminar os funcionários de mau desempenho, tanto bons empregados quanto ruins têm perdido seus
empregos” (Tomasko, 1992, p. 42). Isso pode fazer com que bons empregados fiquem em dúvida
em relação à sua própria habilidade profissional, gerando a insegurança.
Benchmarking – Um dos novos paradigmas que surgiu na busca de padrões de excelência é a

técnica do Benchmarking. Está técnica surgiu, segundo Riccio, Lopes e Peters (1995, p.362), quando
os europeus e americanos, após começarem a perder mercado para os japoneses, que tinham produtos
com preços mais baixos e normalmente de melhor qualidade, acabaram descobrindo que “anos atrás
os japoneses vinham maciçamente aos países ocidentais para ganhar conhecimento sobre as
tecnologias que estavam surgindo e descobrindo formas originais de utilização que acabaram
resultando em vantagem competitiva”.
Boxwell (1996, p.15) diz que o benchmarking apoia o planejamento estratégico e leva a
análise estratégica ao nível de detalhe seguinte, o que é necessário para se vencer nas linhas de
frente. O autor afirma que benchmarking, termo técnico que traduzido literalmente significa
“padrões de referência”, normalmente utilizado como “parâmetro”, é contudo, um processo
empresarial cujo sentido é comparar com referências de excelência, que está transformando-se em
um eficiente recurso para obtenção da qualidade total nas empresas em termos de competitividade
frente aos concorrentes, numa economia globalizada.
89
Segundo a definição de Miller (1995), benchmarking
Apostila ADM. Geral é o processo de medição e comparação
de produtos e práticas da empresa com o melhor encontrado no mercado e que utiliza esta
informação para planejar e estimular melhorias.
Para Watson (1994, p.3), benchmarking é “o processo por meio do qual as organizações
aprendem, modelado no processo de aprendizado humano”. Com base na definição podemos ligar o
benchmarking à organização do aprendizado, se considerarmos a perspectiva de um gerente quanto
ao valor do benchmarking.
Cada autor e seus conceitos enfoca uma visão do que é o benchmarking. Em uma tentativa
de simplificá-lo poderemos defini-lo como a técnica que permite a melhoria de performance de uma
empresa através do estudo comparativo de seus processos com empresas de sucesso, criticando seus
processos e adaptando-os à sua própria realidade. Empresas de sucesso podem ser consideradas as
que têm vantagem competitiva e conseguem manter-se continuamente no mercado, com lucro.
A meta do benchmarking, segundo Boxwell (1996, p.20), é “dar vazão a esse enorme
conjunto de conhecimento, de forma que esse conhecimento – aprendizagem coletiva e experiência
de outros – possa ser usado por aqueles que queiram melhorar suas próprias organizações”.
Comparação entre organização que utiliza benchmarking e organização que não utiliza
Sem Com
Benchmarking Benchmarking
Focalização interna Focalização externa, competitiva
Não foi inventado aqui Idéias inovadoras e aprendizagem
Decisões ousadas Decisões baseadas em fatos
Mudança evolucionária Mudança revolucionária
Retardatário do ramo de negócios Líder de mercado
O autor ainda comenta que:

• O benchmarking é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias: utilizando processos que
outros já provaram ser efetivos e concentrando-se no sentido de desenvolver maneiras para
melhorar esses processos ou adaptá-los à cultura e aos processos existentes de suas próprias
organizações;
• Ele ajuda as empresas a fazer melhorias mais rapidamente e busca abreviar o tempo de
desenvolvimento de processos e aumentar suas capacidades.
• Ele tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas que
realizam trocas entre si.
O benchmarking pode ser utilizado por qualquer tipo de organização. O próprio Boxwell
(1996) exibe um processo de benchmarking que pode ser aplicado a quase todas as situações
empresariais. A metodologia é simples:
90
Apostila ADM. Geral
Determine quais atividades serão

feitas por meio do benchmarking
Determine os fatores chaves a

serem medidos
Identifique as empresas com

práticas mais avançadas
Meça o desempenho das Meça o seu desempenho

empresas com práticas
avançadas
Desenvolva um plano para

atingir e ultrapassar, ou melhorar
a liderança
Obtenha o compromisso da
administração e dos
empreagados
Implemente o plano e monitore

os resultados
É importante que haja consciência, ao utilizar-se essa técnica, de que os novos processos
devem ser adaptados à realidade de cada organização, ao invés de apenas adotá-los. Watson (1994)
defende essa posição dizendo que a chave da aplicação do benchmarking está na adaptação do
processo e não somente no seu uso. Cada parte do processo é desenvolvida para uma realidade
específica, dentro de um contexto empresarial e cultura, ambiente, estratégia e valores de cada
empresa, e copiar (simplesmente adotar) a prática de uma empresa pode ocasionar uma série de
problemas.
Empowerment - Poder e Energia para as Pessoas
De forma simples, empowerment significa fortalecimento do poder decisório dos indivíduos

da empresa ou criação de poder decisório para os indivíduos, no caso das empresas mais rígidas e
controladoras. Por meio desta ferramenta, pretende-se conceder, às pessoas que trabalham na
empresa, maiores oportunidades de participarem ativamente dos processos de escolha dos caminhos
a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivência.
Aderindo ao empowerment, uma organização compreende que está em seus indivíduos o
principal elemento gerador de competitividade. Responsabilizando seu pessoal, demonstrando que
acredita e confia na capacidade daqueles que trabalham para ela, a empresa ganha em todos os
sentidos, pois empregados dotados de empowerment são empregados não apenas mais atentos e
91
comprometidos com as tarefas que desempenham,
Apostila ADM.mas
Geraltambém empregados motivados, criativos,
imbuídos do espírito de cooperação, de compartilhamento de missão, de comunhão de objetivos e
interesses.
Segundo Mills(1996), usar empowerment ou não é uma questão de escolha entre duas
espécies de posicionamentos empresariais possíveis:
• Cumprimento de ordens: Esse tipo de postura, muito comum entre as empresas, é

determinado, basicamente, por dois fatores que conduzem a questão da gestão de pessoas:
a) certeza de que somente a empresa está certa

b) a empresa conhece melhor do que ninguém o cliente que deseja
• Uso do próprio discernimento: Essa é a postura organizacional defendida pelo

empowerment. Constituem fatores associados à gestão de recursos humanos:
a) melhor forma de se realizar uma missão

b) melhor informação
c) isso é o que a empresa espera de seus indivíduos
• Etapas para a implementação do empowerment:
Passo 1- Tolerância a erros

Passo 2- desenvolver confiança
Passo 3- Visão: Todo projeto de empowerment, para gerar efeitos positivos precisa estar alicerçado
sobre uma visão. A técnica busca a melhoria dos resultados organizacionais, e para tanto estabelece
que os objetivos da empresa precisam ser compartilhados pelos funcionários. A visão é o que
inspira os objetivos organizacionais traçados.
Visão é algo que alinha, motiva, une, compele todos à mesma direção.
Passo 4- Fixação de metas: As metas precisam expressar os valores da empresa, ser de fácil
compreensão, amplas o bastante para apoiarem o projeto de implementação de empowerment.
Passo 5- Avaliação: financeiras; voltadas para o mercado; Avaliações operacionais e Avaliações
organizacionais.
Passo 6- Motivação: Reconhecer o trabalho de um funcionário, é um dos fatores que potencializam
a motivação e pode ser feito de muitas maneiras:
• Estabelecimento de bons salários;
• Oferecer oportunidades de crescimento profissional;
• Oferecer atribuições interessantes que promovam o aprendizado no emprego;
• Não esquecer de fornecer a segurança no emprego;
Gestão da Qualidade Total
A tendência cada vez mais presente nas organizações de fazer do trabalho da qualidade,
parte integrante do seu planejamento estratégico, originou o que se chama de Gerenciamento
Estratégico da Qualidade Total (GQTE).
A justificativa para que o planejamento da qualidade faça parte do planejamento estratégico
da organização, é que existe muito em jogo: desde a reestruturação da organização até sua parcela
de mercado ou mesmo sua sobrevivência, tornando-se necessário empreender uma abordagem
sistemática e estruturada ao planejamento da qualidade.
Para implantar o GQTE, indica-se os seguintes passos:
Estabelecer políticas e metas para a qualidade;
92
Estabelecer planos para atingir essas metas deADM.
Apostila qualidade;
Geral
Providenciar os recursos necessários para executar os planos;
Estabelecer controles para avaliar o progresso em relação às metas e agir apropriadamente;
Fornecer motivação para estimular os funcionários a atingirem as metas de qualidade.
Este planejamento da qualidade juntamente com o planejamento do negócio é elemento

essencial ao planejamento estratégico e para o sucesso da organização. Esta integração entre o
planejamento da qualidade e o planejamento do negócio amplia a visão da empresa para incluir as
necessidades e expectativas de seus clientes e uma visão ampliada, ajuda no gerenciamento da
empresa. Portanto, a visão é de suma importância para o planejamento estratégico da organização e
conseqüentemente para o GQTE, pois ela é a linha mestra que deve orientar todas suas decisões,
planos e metas da empresa.
2. TQC Japonês
A educação, a busca da melhoria contínua, o treinamento em todos os níveis e o controle

estatístico de processos, são a base de sustentação do TQC japonês.
A diferença fundamental do enfoque do TQC está justamente na primeira de suas
características. Enquanto a educação é voltada à mente das pessoas e para o seu desenvolvimento, o
treinamento é voltado para as habilidades na execução das tarefas.
Portanto, assume-se que o TQC tem uma forte conotação social, pois trata os funcionários
como indivíduos em constante processo de aprendizagem e inseridos em um contexto social. Ou
seja, o TQC não se restringe ao treinamento das habilidades dos funcionários, para a correta
execução de suas tarefas, mas procura desenvolvê-los enquanto pessoas, dentro de suas
organizações, que estão inseridas em um contexto mais amplo chamado de sociedade.
Outro diferencial do enfoque japonês em relação ao enfoque ocidental da qualidade, que
deve ser acrescido aos quatro alicerce inicialmente apresentado, é a liderança pessoal dos gerentes
de alto nível no processo de melhoria da qualidade.
O Gerenciamento Total da Qualidade (TQM)
O TQM é a base do enfoque ocidental à qualidade. Concebido como uma nova maneira de
gerenciar, o TQM busca uma mudança sistêmica nas práticas gerenciais.Esta mudança inclui
reprojetar o trabalho, redefinir as diretrizes gerenciais, redesenhar a estrutura organizacional,
ensinar novas habilidades para os funcionários em todos os níveis e reorientar as metas
organizacionais.
TQM significa:
a) Detectar que padrões nossos clientes desejam ver atendidos;

b) Reduzir os custos totais através de coisas feitas certas na primeira vez, sempre;
c) Prevenir desperdício através da prevenção de erros;
d) Fazer somente as coisas certas, que atendam nossos clientes e adicionem valor e não custo;
e) Incentivar o engajamento de todos, a partir do próprio comprometimento individual.
93
Apostila ADM. Geral
Nessa concepção o TQM tem nove princípios básicos. Eles esclarecem como um Programa de
Gestão pela Qualidade.
a) Liderar pela gerência

Todos os gerentes da empresa devem elaborar e implementar seus próprios planos de melhoria da
qualidade, devendo sempre discutir com superiores e subordinados quais são os pontos mais
importantes relativos à sua área de responsabilidade.
b) Planejar para o sucesso

Para saber se os resultados de um trabalho estão acima ou abaixo do esperado, deve-se mensurar
seu desempenho. As dicas para esta etapa são:
Selecionar um projeto de melhoria;
Achar um meio de mensurar o desempenho de maneira quantitativa. Para isto utilize indicadores;
Chegar a um acordo sobre o alvo e o caminho para atingi-lo;
Contar às pessoas sobre a sua experiência.
c) Entender o elo cliente/fornecedor
Como as atividades dentro de uma empresa são interligadas, cada colaborador tem seus clientes de
processo que dependem de seus produtos e tem fornecedores de processo dos quais depende. Para
identificar seus clientes de processo, faça uma lista dos colaboradores que dependem de você para
executar um trabalho de qualidade, estes são seus clientes de processo. Da mesma forma são
fornecedores de processo aqueles dos quais você depende para executar um trabalho de qualidade.
d) Chegar a um acordo sobre as necessidades do cliente

Para saber as necessidades dos seus clientes, pergunte continuamente quais as características que
eles desejam de seus produtos. Nunca presuma que você saiba quais são elas, pois você certamente
estará errado.
e) Fazer as coisas certas

O objetivo de todos na organização deve ser satisfazer as necessidades dos clientes ao menor custo.
Desta forma, cada atividade deve conduzir para o atingimento deste objetivo, agregando valor ao
produto e não custo. Para evitar o aumento dos custos, deve-se eliminar os desperdícios.
f) Acertar da primeiro
De nada valem idéias e esforços se as coisas forem executadas de forma correta apenas
eventualmente. Não fazer as coisas certas da primeira vez, implica em:
• Desperdícios tempo;
• Causar aborrecimentos;
• Colocar as pessoas sob pressão;
• Colocar em risco a satisfação dos clientes;
• Aumentar os custos
g) Dar ênfase ao treinamento.

O treinamento significa capacitação para atendimento das necessidades dos nossos clientes hoje e
no futuro. Tempo despendido em treinamento nunca é desperdiçado
h) Comunicar-se como nunca

Comunicar-se é um processo em três vias:
Paras a pessoa que trabalham para nós;
Para as pessoas para as quais trabalhamos;
Para as pessoas com as quais trabalhamos, clientes e fornecedores.
Tem-se que buscar a informação onde ela estiver disponível e não esperar que ela chegue até você.
94
Apostila ADM. Geral
i) Ter como meta a melhoria contínua
Não importa qual o nível de desenvolvimento alcançado, os concorrentes continuarão se
desenvolvendo permanentemente e os clientes estarão continuamente esperando por uma melhoria
na qualidade. Portanto, deve-se procurar sempre um nível de qualidade superior ao existente e não
simplesmente satisfazer-se com nível de qualidade alcançado.
2.1 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
Para compreender melhor o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), definimos

problemas como qualquer resultado de um processo que não está em conformidade com os
requisitos estabelecidos para o mesmo. A não-conformidade é a diferença entre a situação desejada
(meta, objetivo, visão, padrão, especificação, etc.) e a situação encontrada. Pode ser considerado
sinônimo de erro, desvio ou desperdício. Solucionar um problema é eliminar o resultado indesejável
obtido. As causas do problema são investigadas levando-se em consideração os dados obtidos com
o monitoramento do processo e a relação causa e efeito deste problema é analisado com bastante
precisão. Decisões baseadas na intuição, imaginação ou especulação devem ser totalmente evitadas,
pois tentativas de resolver os problemas com base neste tipo de decisão, levam a direções erradas,
causando fracassos ou atrasos nas melhorias de qualidade.
MÉTODO PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO
Definir claramente o problema e

1 Identificação do problema
reconhecer a sua importância.
Investigar as características
específicas do problema com uma
2 Observação
visão ampla e sobre vários pontos de
vista.
P
3 Análise Descobrir as causas fundamentais.
Conceber um plano de ação para

4 Plano de ação
bloquear as causas fundamentais.
D 5 Execução Bloquear as causas fundamentais.
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

C
NÃO
? Bloqueio foi efetivo?
SIM
Prevenir contra o reaparecimento do

A
7 Padronização
problema.
95
Apostila ADM. Geral Recapitular todo o processo de
8 Conclusão solução do problema para trabalho
futuro.
Método GUT
Este método tem como característica analisar os fatos sob três critérios: Gravidade, Urgência e
Tendência. Para fazer a análise, devem ser feitas algumas perguntas básicas em cada um dos
critérios e em seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada. Os objetivos do
GUT são:
* Orientar a tomada de decisão;

* Estabelecer prioridades na solução dos problemas detectados;
* Facilitar a identificação de processos críticos.
Processo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade
Como usar o GUT:

* Liste os processos, assuntos ou itens a serem analisados;
* Analisam-se separadamente cada uma das características, começando pela Gravidade, passando
Urgência e depois à Tendência; Usando o quadro abaixo dê uma nota de 1 (baixa prioridade) a 3
(alta prioridade) em cada uma das características analisadas;
Valor Gravidade Urgência Tendência

3 Prejuízos É necessária ação Situação pode piorar
extremamente graves imediata rapidamente
2 Graves O mais cedo para Piorar a médio prazo
possível
1 Pouco graves Pode esperar um Piorar a longo prazo
pouco
Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas dadas e anote na coluna cinco (GxUxT).
Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de
ação,onde a prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a prioridade
2 é o segundo maior valor e assim sucessivamente;
Como os valores podem se repetir nas colunas, pode ocorrer um empate na pontuação final. Neste
caso, o critério de desempate na prioridade será:
- Maior valor na coluna de Urgência;
- Maior valor na coluna Gravidade;
- Maior valor na coluna da Tendência;
No caso de dois ou mais processos permanecerem empatados, separam-se estes critérios dos
demais e realiza-se um novo GUT somente destes processos. A ordem de prioridade seguirá a
prioridade em que eles estavam na tabela do GUT original.
- Conceito de Gravidade: É aquilo que tem uma importância muito grande, geralmente expressa em
número. Exemplo: O câncer é mais grave do que o apêndice.
96
- Conceito de Urgência: É aquilo que necessário agir
Apostila ADM. rapidamente. Exemplo: O apêndice é mais
Geral
urgente que o câncer.
- Conceito de Tendência: É o que poderá acontecer se não for feito nada.
Método de análise de PARETO
Em 1887, o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma fórmula que mostrava a
desigualdade na distribuição de salários. Teoria semelhante foi apresentada na forma de diagrama
pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Os dois professores demonstraram que a maior
parte da riqueza pertenceria a muitas poucas pessoas.
No campo do controle da qualidade, J. M. Juran aplicou o método como forma de classificar
os problemas da qualidade em poucos vitais e muitos triviais, e denominou-o de Análise de Pareto.
O método demonstra que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos, provêm de
um número pequeno de causas.
Assim, com esta informação, pode-se identificar essas causas e corrigi-las, tornando possível
à eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade, que pode ser estabelecida pelo:
planejamento estratégico, planejamento tático, GUT, etc. O método de análise de Pareto permite:
a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais
fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da organização;
b) Como o método de análise de Pareto é baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar
as ações a serem tomadas;
5.5. Diagrama de causa-efeito
O Diagrama de causa-efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, diagrama espinha-

de-peixe, diagrama de enumeração, fornece uma representação gráfica que classifica as causas e
mostra seu impacto sobre um efeito, resultado ou problema. O diagrama de causa-efeito é uma
representação gráfica das causas de um problema em particular. O diagrama pode identificar
problemas, anteriormente à coleta e análise dos dados.
Quando se analisarem várias alternativas, pode ser utilizado para identificar várias
influências que as soluções podem ter sobre processo em estudo.
As principais categorias, freqüentemente consideradas, são os “6M”: Métodos, Mão-de-
obra, Material, Máquinas, Meio Ambiente e Medidas. As causas são classificadas nessas categorias,
ou outras, conforme o caso, e o diagrama começam então a ter a aparência de uma espinha-de-
peixe.
Meio-ambiente Mão-de-obra Métodos
Problema
Máquina Material Medidas
97
Apostila ADM. Geral
5W2H
Esta técnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos.
O nome tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês geram o 5W2H.
What? - O quê?
Where? - Onde?
When? - Quando?
Who? - Quem?
Why? - Por quê?
How? - Como?
How Much? - Quanto custa?
A seguir, apresenta-se uma amostragem de questões tradicionais que consideram o Who, What,
When, Where, Why, How e How Much.
Who (Quem)? When (Quando)? What (O Que)?

Quem deve fazer isso? Quando vai chegar? O que tem sido feito?
Quem não deve fazer isso? Quando deveria chegar? O que deveríamos fazer?
Quem deveria fazer isso? Quando deveria chegar então?O que acontecerá se não
fizermos?
Quem deveria participar? Quando haverá disponibilidade? O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos que
temos de refazer?
O que podemos fazer agora,
nesta semana, neste ano?
Why (Por que)? Where (Onde)? How (Como)?
Por que é este o nosso Onde fazer isto? Como fazer isto?
trabalho?
Por que não é este o nosso Onde não fazer isto? Com que freqüência?
trabalho?
Por que fazer desta maneira? Onde deveria ser feito isto? Como podemos melhorar?
Por que fazer aqui? Ou lá? Fazer aqui ou contratar fora? Como podemos fazer
diferente?
Por que fazer agora?
How Much (Quanto)?
Quanto vamos gastar com a
solução?
Quanto temos disponível?
Quanto investir, efetivamente?
Quanto estamos perdendo?
A análise da causa fundamental é obtida por meio de uma técnica chamada cinco porquês,
que questiona cinco vezes para encontrar a causa fundamental.
Nota: o número de porquês não precisa limitar-se a cinco. O número limita-se ao máximo de cinco
porquês, porque normalmente este é o número de questionamentos necessários para se chegar à raiz
do problema. Mas nada impede que se utilize um menor número, pois em alguns casos, no terceiro
ou quarto questionamento já se chega à raiz do problema.
Exemplo:
98
Nossas renovações tiveram uma queda de 12% neste
Apostila ADM. trimestre.
Geral
1o) Por quê? Porque vendemos poucos produtos e o preço se manteve estável.
2o) Por quê? Nossa presença em publicidade diminuiu 25%.
3o) Por quê? O orçamento de publicidade não foi recebido a tempo.
4o) Por quê? Não havia gerente de publicidade.
5o) Por quê? O cargo ficou vago durante dois meses após a operação inicial.
Neste ponto, o problema parece apontar para um problema com pessoal. Questionamentos
adicionais poderiam revelar que a direção foi negligente em informar a vaga do cargo à área de
pessoal, ou alguma outra razão talvez possa ser revelada.
método pode ser facilitado com a utilização de uma tabela para registro dos dados, pois podem ser
várias as variáveis dentro de cada questionamento, com as conseqüentes derivações alternativas.
MÉTODO
1 IDENTIFIQUE O
PROBLEMA
2 ESTRATIFIQUE
3 COLETE DADOS
PRIORIZE COM A
AJUDA DO
4 PROGRAMA DE
PARETO.
(DESDOBRAMENTO)
OS PROBLEMAS JÁ
?
ESTÃO NUM TAMANHO
QUE POSSAM SER
RESOLVIDOS A NÍVEL DE
CHEFIA DE SEÇÃO?
ATRIBUA
5 RESPONSABILIDA
DES PELA
SOLUÇÃO DOS
PROBLEMAS
99
Apostila ADM. Geral
Gurus da Qualidade
ISHIKAWA JURAN e GRYNA

1. Liderança da alta direção 1. Conscientização
2. Educação e treinamento 2. Estabelecimento de metas
3. Estrutura 3. Organização – conselho de melhoria da
4. Consolidar a garantia da Qualidade qualidade
5. Respeito às pessoas 4. Liderança da alta administração
6. Eliminação do seccionalismo 5. Treinamento
7. Paciência necessária na condução do TQC 6. Projetos
7. Relatórios de progresso
8. Reconhecimento
9. Comunicação
10. Medidas da qualidade
11. Institucionalização do processo de melhorias
anuais
DEMING CROSBY
1. Crie constância de propósitos para melhoria do 1. Comprometimento da Gerência
produto e do serviço 2. Equipe de melhoria da qualidade
2. Adote a nova filosofia 3. Cálculo da qualidade
3. Cesse a dependência da inspeção em massa 4. Avaliação do custo da qualidade
4. Acabe com a prática de aprovar propostas 5. Conscientização
apenas com base no preço 6. Ação corretiva
5. Melhore constantemente o sistema de produção 7. Comitê especial para o programa zero defeitos
e serviço 8. Treinamento de supervisores
6. Institua o treinamento 9. Dia zero defeitos
7. Adote e institua a liderança 10. Estabelecimento de metas
8. Afaste o medo 11. Remoção de causas de erros
9. Rompa as barreiras entre os diversos setores 12. Reconhecimento
10. Elimine slogans, exortações e metas para a mão 13. Conselhos de qualidade
de obra 14. Fazer tudo de novo
11. Suprima as quotas numéricas para o pessoal de
produção e objetivos numéricos para o pessoal
da administração
12. Remova as barreiras que privam as pessoas do
justo orgulho pelo trabalho executado
13. Estimule a formação e auto-aprimoramento de
todos
14. Tome iniciativa para realizar a transformação e
crie estrutura que propicie a prática diária dos
13 pontos acima.
100
Mudança Organizacional
Apostila ADM. Geral
Trabalhando em equipe
Independente do grupo, haja visto que cada vez mais a união de esforços é ponto básico para
o sucesso organizacional, é preciso trabalhar junto ao grupo de modo eficiente e eficaz para
alcançar os objetivos. Mas muitos obstáculos podem deter seu progresso. Atitudes
discordantes, comunicação ineficaz e falta de comunicação podem semear o caos em uma
equipe. Portanto, na gestão estratégica dos negócios é necessário identificar as chaves para
um trabalho de equipe eficaz. As equipes são pessoas. E pessoas têm certas necessidades que
precisam ser supridas quando estão trabalhando em grupo. Essas necessidades incluem:
comunicação efetiva, escuta ativa, resolução eficaz de conflitos, a necessidade de
compreensão e adaptação aos horizontes diferentes de seus colegas e, por fim, mas não menos
importante, a necessidade da preservação do espírito de motivação de todos os membros da
equipe. As chaves para um trabalho de equipe eficaz
• Comunicação e Escuta ativa: A comunicação é a essência de um bom trabalho de equipe.

A comunicação eficaz é o ponto de partida para compreensão, interpretação e ação. Por
outro lado, uma comunicação ineficiente num grupo pode levar à incompreensão, a má
interpretação e à inação ou a uma ação imprópria.
Uma comunicação eficaz de grupo envolve dois conjuntos de responsabilidades: a do
emissor e a do receptor da mensagem. Várias técnicas podem ser utilizadas para fechar o
círculo da comunicação, garantindo que os membros da equipe não somente “ouçam” uns
aos outros, mas confirmem o que foi compreendido e como resultado, tomem as decisões
adequadas.
• Solucionando conflitos: Os membros de uma equipe têm muitas vezes sua própria e
instintiva maneira de lidar com o conflito. Alguns evitam, alguns o enfrentam com
objetividade, e outros, ainda, podem deixar que as emoções guiem suas reações. Quando
membros da mesma equipe misturam essas formas de lidar com o problema, os resultados
podem ser contraproducentes, muitas vezes piorando a situação em vez de resolvê-la. A
solução – fazer com que os membros da equipe lidem com o problema de maneira coerente
e eficaz, haja visto que, em trabalhos em grupo, o conflito é saudável e inevitável.
• Diversidade dentro da equipe: A diversidade de experiências dos membros de sua equipe

pode representar ao mesmo tempo desafios e oportunidades. Desafios ocorrem quando
membros do grupo interpretam mal as comunicações ou as ações uns dos outros, ou reagem
a elas de uma maneira inesperada.
Essa mesma diversidade apresenta oportunidades para que as equipes aproveitem a força e
a singularidade de cada pessoa para aprender uns com outros. Os membros de uma equipe
têm que reconhecer suas singularidades como elas são, adaptá-las convenientemente e
capitalizar aquilo que eles não podem modificar.
• Motivação da equipe: A motivação é a “vela motor” do desempenho de uma equipe – ela
inspira o engajamento, a inovação e o trabalho em grupo. Mas não se pode achar que a
motivação já está garantida. Chefes de equipe devem estar conscientes dos fatores que
afetam a motivação e das técnicas que podem usar para aumentar e manter os níveis de
motivação.
101
Apostila ADM. Geral
Aprendizagem Organizacional - Learning Organization
Significa aprendizagem organizacional, que é criar empresas que adquiram e coloquem em

prática novos conhecimentos. São organizações aprendizes, capaz de reagir às mudanças do
amanhã, capaz de lidar com os problemas de hoje, aproveitar oportunidades do futuro em que todos
falam e todos ouvem, aplicar novas técnicas, teorias e conhecimentos, acompanhar a evolução, com
que caminham para o mesmo objetivo.
O aprendizado significa entender, compreender e aprender com o passado, discutir sobre o
passado, no sentido de orientar as ações futuras da empresa.
A idéia não é concentrar o aprendizado no topo da hierarquia, mas sim difundir um
conjunto de iniciativas, de técnicas e de formas novas de comunicação que permita a empresa, ao
entender o passado, antecipar o futuro. Learning organization é a longo-prazo e é uma ferramenta.
Surgiu da necessidade das empresas de se inovarem constantemente para se adaptarem às
mudanças sociais tecnológicas, bem como aos desafios do mercado globalizado.
A Learning organization foi criada por Chris Argyris, professor de Harvard. O conceito é
baseado na idéia de Argyris, chamada de “double-looping learning” , que é quando os erros são
corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram.
Mas foi em 1990 que Peter Senge, 51 anos, popularizou o conceito através do seu best-
seller: THE FIFT DISCIPLINE: THE ART AND THE PRATICE OF A LEARNING
ORGANIZATION, 15 anos após o início de seus estudos. As Cinco Disciplinas da Learning
Organization. As organizações devem desenvolver cinco características fundamentais, de forma a
embasar e incentivar o processo de aprendizagem:
1. Domínio pessoal: auto-conhecimento e conseqüente consciência do que as pessoas querem

efetivamente, objetivando seus esforços;
2. Modelos mentais: é o mapa de identidade, as idéias mais enraizadas e generalizadas que

influenciam a forma de uma pessoa de ver e de se relacionar com o mundo;
3. Visões partilhadas: quando o objetivo é claro, conhecido e partilhado por todos, as pessoas têm a
oportunidade de se dedicar e aprender, construindo visões partilhadas;
4. Aprendizagem em grupo: os membros do grupo elaboram uma lógica comum, de forma que o
resultado das habilidades grupais é maior e mais significativo que a somatória das habilidades
individuais de cada pessoa;
5.Pensamento sistêmico: integra as disciplinas descritas, teoria e prática.
102
Apostila ADM. Geral
6. 2. Aplicação da Learning em uma empresa
Um percurso possível para a implantação das 5 disciplinas conforme o estudo realizado por
Peter Senge, em empresas um nível de estabilidade e comunicação entre as pessoas.Para a empresa
que não tem uma comunicação e estabilidade entre os membros, é indicado o processo cíclico.
VISÃO
PARTILHADA
APRENDIZADO PENSAMENTO
EM GRUPO SISTÊMICO
DOMÍNIO MODELOS
PESSOAL MENTAIS
6.3.8. Ciclo de Aprendizage e as Disciplinas
São as 5 disciplinas que ativam o ciclo de aprendizagem e permitem mantê-lo em

movimento. Assim que ativado, o ciclo produzirá mudanças duradouras e significativas.
Não se pode esquecer que o ciclo de aprendizagem demora a produzir resultados evidentes,
logo a organização tem que ter paciência para alcançar seus resultados.
6.3.9. Modalidades do Aprendizado

Existem vários mecanismos para transmitir o aprendizado a uma pessoa, abaixo citaremos
alguns deles:
Aprender ao mudar: cujo ritmo é determinado pela quantidade de modificações que são
experimentadas, e os investimentos que são significativos para as mesmas.
Aprender pela análise de desempenho: que é uma forma de avaliação contínua das pessoas que ao
analisada, indica os futuros desempenhos a serem alcançados. Ex: Gestão por competência.
Aprender ao treinar: é a forma mais conhecida de aprendizagem, que são os treinamentos dados nas
empresas como atividade de sala de aula. Ex: Treinamento
Aprender por contratação: as empresas não dependem de criação interna, pelo contrário, ela vai ao
mercado e busca o profissional mais capacitado para o desempenho de uma determinada tarefa. Ex:
Universidade Corporativa
Aprender por busca: que é a troca de informações e inovações entre as organizações que estimulam
e definem novas formas de aprendizado.
6.3.10. Vantagens de se ter uma Learning Organization
Melhor perfomance: a Learning organization estimula a melhor performance de uma empresa

porque as expectativas não serão voltadas somente ao topo da hierarquia, abaixo dela, pode-se obter
idéias e visões que diferenciam a sua empresa perante os concorrentes.
Ganhar uma vantagem competitiva: A única vantagem competitiva é a capacidade da empresa em
aprender mais depressa que os seus competidores, pois o que a sua empresa apresenta hoje como
inovador, pode ser facilmente copiado amanhã pelo seu principal concorrente. Agora, apenas com
uma aprendizagem contínua a empresa poderá construir novas vantagens competitivas que
substituam as velhas e deixem os principais concorrentes para trás.
103
Criar uma equipe dinâmica: o valor da empresa confunde-se
Apostila ADM. Geral com o valor das pessoas que nela
trabalham, então, as pessoas têm de aprender a pensar no interesse da empresa e a empresa precisa
abrir um espaço para que as pessoas se motivem e se desenvolvam dentro das empresas, criando
assim, uma equipe dinâmica capaz de lutar pelos interesses da empresa.
Diálogo transparente: Em um learning organization, as pessoas são encorajadas a terem um diálogo
transparente, pois não há receio de errar, porque todos estão aprendendo e quando algo de mal
acontece na organização, em vez dele ser escondido, esse algo é trazido à tona e discutido.
Gerir mudança: uma Learning Organization é capaz de reagir às mudanças do amanhã capacitando
as empresas a se adaptarem aos novos tempos.
PROCESSO DECISÓRIO
1. Conceito
Decidir consiste em escolher uma linha de ação que possibilite o resultado esperado. Tomar
uma decisão significa, portanto, selecionar a variável que otimiza o resultado esperado. É claro que
o resultado de uma tomada de decisão dependerá tanto de fatores controlados, como também de
fatores que não estão sobre controle. A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade
administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando,
onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver
problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje
sobre as oportunidades de amanhã.
2. Tipos De Decisão
1. Quanto A Sua Forma
a) Decisões programáveis: São aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidas;
b) Decisões não programáveis: Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras
improvisadas, exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação através da
obtenção dos fatos e dos dados.
2. Quanto Ao Nível Em Que São Tomadas
a) Decisões estratégicas: Relacionada com o estabelecimento de relações entre a empresa e o

ambiente. São tomadas no nível institucional;
Decisões administrativas: Relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configuração

organizacional da empresa. Tomadas no nível intermediário da empresa;
c) Decisões Operacionais: Relacionadas com a seleção e orientação dos níveis operacionais da

empresa encarregada de realizar a tarefa técnica.
3. Condições Da Tomada De Decisões:As decisões podem ser tomadas dentro de três condições a
saber:
a) Incerteza: Nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou nenhum
conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de
natureza ou evento futuro;
b) Risco: O tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da
natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua interpretação pelos diversos administradores
104
pode atribuir diferentes probabilidades conforme
Apostila ADM.sua
Geralcrença ou intuição, experiência anterior,
opinião, etc;
c) Certeza: O administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou resultados das varias
alternativas de cursos de ação para resolver o problema.
4. Características da Tomada de Decisões
Algumas características básicas estão sempre associadas a um problema de decisão:
- Uma ou várias pessoas procuram atingir um ou alguns objetivos;

- O grau de confiança para atingir o objetivo que está condicionado pela existência de variáveis não
controladas;
- O objetivo perseguido poderá ser atingido por diferentes caminhos;
- São disponíveis informações relativas aos caminhos possíveis.
5. Avaliação da Importância da Decisão
A primeira decisão que um administrador precisa tomar é decidir quem vai decidir, se um
administrador trabalha sozinho usa com eficácia o modelo racional, a decisão resultante deve ter
grande qualidade objetiva. È comum um administrador enfrentar um dilema quando considerações
de qualidade entram em conflito com considerações de aceitação.
Tradicionalmente, a responsabilidade final pela tomada de decisão é dos administradores,
que podem ter de persuadir ou compelir os subordinados a obedecer. Decidir é super difícil. Temos
que saber a melhor maneira de decidir e principalmente decidir certo, pois o peso de uma decisão
pode alterar o funcionamento de uma organização. Uma solução é não decidir sozinho e sim
envolver todos para que juntos possam tomar a melhor decisão e contribuir para um melhor
desempenho da organização.
6. Melhorando a Eficácia da Tomada de Decisões
A qualidade de uma decisão; a aceitação é determinada pela natureza da decisão e por quem
a toma.
Norman Maier isolou dois critérios para se prever a eficácia potencial de uma decisão:
- O primeiro é a qualidade da condução do processo formal de decisão, é determinada pela

qualidade da condução do processo formal de decisão;
- A aceitação é determinada pela natureza da decisão e por quem a toma. As pessoas têm que
aprender a reconhecer e a superar as barreiras da abstenção relaxada, da mudança relaxada,
da abstenção defensiva e do pânico. Ao tomar decisões que precisem da aceitação por parte
dos outros, os administradores eficazes compartilham as responsabilidades da tomada de
decisão com os subordinados quando as prováveis melhoras da qualidade e do moral do
pessoal ultrapassem os prováveis custos em tempo e dinheiro, sabendo que os
administradores continuam com a responsabilidade final pela tomada e pela aplicação das
decisões.
105
7. Erros na Tomada de Decisão Apostila ADM. Geral
As pesquisas sobre decisão nas duas últimas décadas têm mostrado que as pessoas, em
diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a decisão
que você tem de tomar, é provável que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes
“armadilhas à decisão”. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu
processo de tomada de decisões. As dez armadilhas mais perigosas para a decisão são:
Precipitar-se: Começar a colher informações e chegar a conclusões sem antes dispensar

alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar
compreender como essas decisões devem ser tomadas;
Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estrutura
mental para decisão sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opções ou
perca de vista objetivos importantes;
Falta de controle estrutural: Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de

uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros;
Excesso de confiança em seu julgamento: Deixar de colher informações factuais importantes

por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões;
Atalhos míopes: Basear-se de modo indevido em “regras práticas”, tais como confiar de
maneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear-se em demasia
em fatos que lhe convêm;
Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter em mente todas as informações que dispõe
“improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolha final;
Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas
escolhas seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de
decisões do grupo;
Enganar a si mesmo a respeito do feedback: Distorcer a evidência de fatos passados para

proteger seu ego ou porque sua compreensão do que deveria ter sido feito o está
atrapalhando;
Falta de acompanhamento: Assumir que a experiência irá expor automaticamente suas

lições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultados de
suas decisões e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais importantes
lições;
Deixar de conferir seu processo de decisão: Não elaborar uma abordagem organizada para
compreender sua própria tomada de decisões, ficando assim constantemente exposto a todas
as outras nove armadilhas.
Em decisões simples você, talvez, não precise se preocupar com essas armadilhas, mas, em
grandes decisões, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles à sua volta, as
armadilhas com freqüência mostram-se devastadoras. Com a prática se aprende as regras para tomar
as grandes decisões. Um tomador de decisões bem treinado às vezes comete erros. Porém, se você
ministrar a si mesmo um excelente processo de tomada de decisão e praticá-lo, deverá alcançar
sucesso de forma consistente.
106
Apostila ADM. Geral
Ética e Responsabilidade Social Corporativa
1. Conceito de Ética
A Ética é uma característica inerente a toda ação humana e, por esta razão, é um elemento
vital na produção da realidade social. Todo homem possui um senso ético, uma espécie de
"consciência moral", estando constantemente avaliando e julgando suas ações para saber se são
boas ou más, certas ou erradas, justas ou injustas.
Existem sempre comportamentos humanos classificáveis sob a ótica do certo e errado, do bem e do
mal. Embora relacionadas com o agir individual, essas classificações sempre têm relação com as
matrizes culturais que prevalecem em determinadas sociedades e contextos históricos.
A ética está relacionada à opção, ao desejo de realizar a vida, mantendo com as outras
relações justas e aceitáveis. Via de regra está fundamentada nas idéias de bem e virtude, enquanto
valores perseguidos por todo ser humano e cujo alcance se traduz numa existência plena e feliz.
O estudo da ética talvez tenha se iniciado com filósofos gregos há 25 séculos atrás., hoje em
dia, seu campo de atuação ultrapassa os limites da filosofia e inúmeros outros pesquisadores do
conhecimento dedicam-se ao seu estudo. Sociólogos, psicólogos, biólogos e muitos outros
profissionais desenvolvem trabalhos no campo da ética.
1.1 Problemas Morais e Problemas Éticos
A ética não é algo superposto à conduta humana, pois todas as nossas atividades envolvem
uma carga moral. Idéias sobre o bem e o mal, o certo e o errado, o permitido e o proibido definem a
nossa realidade.
Em nossas relações cotidianas estamos sempre diante de problemas do tipo: Devo sempre dizer a
verdade ou existem ocasiões em que posso mentir? Será que é correto tomar tal atitude? Devo
ajudar um amigo em perigo, mesmo correndo risco de vida?
Essas perguntas nos colocam diante de problemas práticos, que aparecem nas relações reais,
efetivas entre indivíduos. São problemas cujas soluções, via de regra, não envolvem apenas a
pessoa que os propõe, mas também a outra ou outras pessoas que poderão sofrer as conseqüências
das decisões e ações, conseqüências que poderão muitas vezes afetar uma comunidade inteira.
O homem é um “ser no mundo”, que só realiza sua existência no encontro com outros
homens, sendo que, todas as suas ações e decisões afetam as outras pessoas. Nesta convivência,
nesta coexistência, naturalmente têm que existir regras que coordenem e harmonizem esta relação.
Estas regras, dentro de um grupo qualquer, indicam os limites em relação aos quais podemos
medir as nossas possibilidades e as limitações a que devemos nos submeter. São os códigos
culturais que nos obrigam, mas ao mesmo tempo nos protegem.
Diante dos dilemas da vida, temos a tendência de conduzir nossas ações de forma quase que
instintiva, automática, fazendo uso de alguma "fórmula" ou "receita" presente em nosso meio
social, de normas que julgamos mais adequadas de serem cumpridas, por terem sido aceitas
intimamente e reconhecidas como válidas e obrigatórias. Fazemos uso de normas, praticamos
determinados atos e, muitas vezes, nos servimos de determinados argumentos para tomar decisões,
justificar nossas ações e nos sentirmos dentro da normalidade.
As normas de que estamos falando têm relação como o que chamamos de valores morais.
São os meios pelos quais os valores morais de um grupo social são manifestos e acabam adquirindo
um caráter normativo e obrigatório.
A moral pode então ser entendida como o conjunto das práticas cristalizadas pelos
costumes e convenções histórico-sociais. Cada sociedade tem sido caracterizada por seus conjuntos
de normas, valores e regras, muitas vezes essas práticas são até mesmo incompatíveis com os
avanços e conhecimentos das ciências naturais e sociais.
107
A moral tem um forte caráter social, estando
Apostila apoiada na tríade cultura, história e natureza
ADM. Geral
humana. É algo adquirido como herança e preservado pela comunidade. Quando os valores e
costumes estabelecidos numa determinada sociedade são bem aceitos, não há muita necessidade de
reflexão sobre eles. Mas, quando surgem questionamentos sobre a validade de certos costumes ou
valores consolidados pela prática, surge a necessidade de fundamentá-los teoricamente, ou, para os
que discordam deles, criticá-los.
1.2. Ética no Trabalho
É como se pelo trabalho o homem, na condição de transformador da natureza, pudesse

atingir seu mais elevado ideal de realização, com consciência e liberdade. Quando o homem age,
cria e empreende, produzindo objetos e saberes, bens materiais e simbólicos, está atuando não
somente no campo do fazer, isto é, no âmbito do trabalho, mas também no campo do saber e do
poder, ou seja, no campo da cultura e da política. Tais dimensões estão entrelaçadas e carregam
uma forte componente ética.
1.2.1 Evolução do Trabalho
De uma forma muito simplificada, podemos entender o trabalho como sendo a aplicação da
energia humana (física e mental) em uma atividade determinada e útil. Pelo trabalho, como já
dissemos, o homem se torna capaz de modificar a própria natureza, colocando-a a seu serviço. O
trabalho exercido de forma qualificada, mediante um preparo técnico-científico, específico para
determinada atividade é comumente chamado de profissão. A profissão supõe continuidade e não
uma atividade ocasional e também status social. A atividade de um engenheiro, por exemplo, é uma
profissão, pois exigiu a capacitação de alguém para exercê-la.
Podemos dizer que, considerado o "potencial de mão-de-obra" de uma sociedade, ou seja,
suas forças produtivas, o trabalho usa para o desempenho de seu papel elementos materiais como a
terra, animais, metais, ferramentas, energia, máquinas e outros insumos, também conhecidos como
meios de produção. De acordo com a estruturação da propriedade e da manipulação desses meios de
produção na sociedade em cada etapa histórica, configura-se o seu modo de produção, que, em
outras palavras, se funda no tipo de relacionamento ou relações de produção existentes entre o
trabalho e os detentores dos meios de produção.
Porém a busca da produção de excedentes para a troca no mercado mediante a introdução de
novas técnicas de produção e de organização do trabalho fazia desaparecer a propalada livre
escolha. Afinal, como seria possível o trabalhador sobreviver numa economia de mercado, senão
submetendo-se às imposições de quem detinha os recursos que o sistema exigia? Aquele artesão,
que na manufatura medieval detinha as ferramentas e uma autonomia no uso de seu tempo,
desaparece, submetendo-se ao capital. Ocorre, portanto, a separação entre o trabalhador e a
propriedade dos meios de produção (capital, ferramentas, máquinas, matérias-primas, terras). Desse
modo, podemos afirmar que a essência do sistema capitalista encontra-se na separação entre o
capital e o trabalho. Essa separação criou dois tipos de homens livres: o trabalhador livre
assalariado, que vive exclusivamente de seu trabalho, ou seja, da venda de sua força de trabalho, e o
burguês, ou capitalista, proprietário dos meios de produção. A novidade em relação aos modelos
anteriores de sociedade é que, ao conceder a liberdade para todos os indivíduos, a sociedade
estabeleceu uma espécie de contrato social, em que ficavam definidos os direitos e deveres de cada
parte.
1.2.2 A Ética Capitalista no Trabalho
A ética capitalista defende a idéia de que o bem estar da coletividade é mais bem obtido se
apelarmos não ao altruísmo das pessoas, mas à defesa de seus interesses em relações de mercado.
Desta forma o egoísmo (defesa do interesse próprio) é apresentado como a melhor forma de
solucionar os problemas de um grupo social.
108
A eficácia econômica do sistema de mercado
Apostila passou a ser o critério supremo para todos os
ADM. Geral
juízos morais. A eficácia (critério técnico) passou a ser o critério ético fundamental. A ética
capitalista é uma "ética" reduzida a uma questão puramente técnica.
Também fica claro, que a revolução tecnológica dos séculos XVIII e XIX, mais do que um
progresso significou a generalização de um projeto de controle social. As teses das classes
dominantes revelam que o desejo de expansão de mercado e de aumento de suas riquezas passava
pela necessidade da universalização dessa nova ordem social.
O que estava em jogo era o fim da autonomia do trabalho artesanal e a reunião e
domesticação dos trabalhadores na fábrica. Para que essa sociedade voltada para o trabalho se
viabilizasse, houve necessidade de construir um corpo disciplinar que envolvesse todos os
indivíduos dentro e fora da fábrica. A ordem burguesa da produtividade tornava-se a regra que
deveria gerir todas as instâncias do social. Para isso, instituiu-se um discurso moralizante que visava
cristalizar no conjunto da sociedade a ética do tempo útil.
1.3 Mudança de Paradigmas
É exatamente esse individualismo e falta de ética predominante na sociedade contemporânea

que está provocando uma nova corrida ao seu estudo. A ética está se tornando um tema corrente em
nosso dia a dia, pois nossa sociedade, enfrentando esses graves desafios nos anos finais no século
XX, precisa de visões do futuro que sejam atraentes, inspiradoras e vigorosas o bastante, para levar
as pessoas a deixar de lado o seu costume atual de concentrar-se nas crises imediatas e a voltar-se
com esperança para o futuro - um futuro em que a saúde e o bem estar da Terra e dos seus
habitantes estejam assegurados.
Estamos mais sensíveis às questões de conservação, ao caráter sagrado da vida e cooperação
global. As inúmeras conferências internacionais sobre ecologia, fome e direitos humanos são
exemplos significativos da necessidade de uma mudança ética em todos os campos da vida social.
O debate sobre a Ética na política, nas questões sociais e econômicas, ressurgiu com muita
força nos últimos anos. O estudo e a preocupação com questões éticas também passaram a ser
assunto de discussão nos meios empresariais. Já existe uma grande bibliografia sobre "Ética nas
Empresas" e muitos cursos de Gestão de Negócios estão incluindo em seus currículos a disciplina
"Ética".
Dentro desse novo contexto só teremos chances de sobrevivência se dedicarmos algum
tempo a olhar por cima de nossos próprios ombros, se de fato nos preocuparmos com os outros e
vivermos além dos limites de nossas próprias famílias e instituições. As necessidades de mudanças,
que nos conduzam a uma nova visão de mundo são urgentes e, de certa forma, já estão ocorrendo.
Hoje em dia, por exemplo, as exigências do cidadão não recaem apenas por produtos ou serviços de
qualidade, mas são também de natureza ética.
Muitas pessoas, em especial jovens, estão dispostas a contribuir com boas causas existirá
uma procura crescente por empresas não apenas voltadas para a produção e lucro, mas que também
estejam preocupadas com a solução de problemas mais amplos como preservação do meio ambiente
e bem estar social.
2. A Responsabilidade Social Corporativa
Com base no exposto, torna-se mister identificar a importância da responsabilidade social

como um instrumento de mudança social de uma comunidade. Conforme Rabaça (2002), uma
empresa socialmente responsável deve ser aquela que tem em conta os problemas sociais existentes
na comunidade em que opera; que entende que a incorporação de populações relegadas ou excluídas
do mercado é necessária para o próprio desenvolvimento empresarial; que assume os desafios do
desenvolvimento, treinando e melhorando a capacidade de seu corpo gerencial; que contribui para
criar um marco institucional democrático, transparente e confiável; que cria práticas que reflitam as
preocupações e os valores da empresa em todos os níveis hierárquicos; que promove a conservação
109
de recursos naturais e que estimula a participação
Apostila ADM. de
Geralníveis executivos e gerenciais na vida da
comunidade; que respeita e preserva a boa relação com os consumidores, fornecedores e clientes de
modo geral; que atenta para a prática de princípios e valores dos negócios.
A responsabilidade social da empresa na comunidade deve ser condizente com os valores e
prioridades locais, podendo ser implementada diretamente mediante apoio material e de serviços a
projetos comunitários voltados às crianças e adolescentes carentes, educação, saúde, meio ambiente
e trabalho.
A visão de Melo Neto e Froes (2001, p. 85) aponta que “responsabilidade Social pode ser
compreendida, como uma ação das organizações de participar mais diretamente das ações
comunitárias na região em que está presente e minorar possíveis danos ambientais decorrentes do
tipo de atividade que exercem”, entretanto, destacamos que suas implicações também estão latentes
no cotidiano do empresariado.
Todavia, cabe considerar que a evolução histórica da responsabilidade social, pois o
exercício do pensamento acerca do trabalho social dos atores econômicos é uma prática que não é
tão recente na história mundial. Nessa ótica cabe aqui destacar a distinção existente entre a
filantropia que originou no contexto empresarial ações sociais como sendo as ações caridosas,
típicas dos capitalistas do início do século XX, que utilizavam essa prática como forma de expiação
dos seus sentimentos de culpa por obterem lucros fáceis e a responsabilidade social propriamente
dita. Essa concepção é evidenciada assim:
A filantropia é individualizada, pois a atitude e a ação são do empresário que por sua
vez não busca retorno algum, apenas o conforto pessoal e moral de quem o pratica. A
responsabilidade social é uma atitude coletiva e compreende ações dos empregados,
diretores e gerentes, fornecedores, acionistas e até mesmo clientes e demais parceiros
de uma empresa. É, portanto, uma soma de vontades individuais e refletem o
consenso (MELO e FROES, 2001, p.28).
Pode-se remontar a pelo menos um século desde as primeiras manifestações ocorridas nos
Estados Unidos. Contudo, a visão de responsabilidade social, naquela época, dava importância ao
que o empresário realizava, em termos de ações filantrópicas, fora do seu expediente normal de
trabalho, sendo, portanto, a responsabilidade social da empresa creditada aos atos beneméritos de
seu proprietário.
Consoante a Montana e Charnov (1998), a abordagem clássica da Administração não se
preocupava tanto com a responsabilidade social das empresas, mas com a responsabilidade dos
homens da empresa. Com o passar dos tempos, o conceito começou a ganhar contornos mais
amplos. Ao chegar ao interesse acadêmico, por volta da década de 60, nos Estados Unidos, o seu
entendimento já era ligado à responsabilidade da empresa em si.
A partir desse movimento, a prática social das empresas passa a ser analisada através de
diversos ângulos, originando significados que podem mudar de cultura para cultura. É bem provável
que existam, até por influência cultural e de construção do conhecimento, choques conceituais em
um mesmo universo de estudiosos do tema. Através do desenvolvimento das organizações e suas
interações no contexto social nas quais essas estão inseridas, firmou-se a idéia de ampliação das
responsabilidades da empresa.
Uma das principais dificuldades encontradas diz respeito à terminologia a ser utilizada para
caracterizar a ampliação do papel social que a organização desempenha no ambiente que atua. A
prática demonstrou preferência pelo termo responsabilidade social o qual, porém, após três décadas
de uso, continua controvertido e de difícil precisão. Uma definição de responsabilidade social
corporativa que caracteriza bem o papel social das organizações como esta é entendida hoje é
apresentada assim:
Responsabilidade social corporativa é o comprometimento permanente dos

empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento
econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e
110
de suas famílias, da comunidade local
Apostila ADM. e da sociedade como um todo (MELO e
Geral
FROES, 2001. p. 88).
Ashley (2003) tem uma definição próxima à de Melo e Froes, porém, entendemos esta mais
completa:
Trata-se do compromisso contínuo nos negócios pelo comportamento ético que contribua
para o desenvolvimento econômico, social e ambiental, pressupondo a realização de
decisões empresariais que sejam resultado da reflexão sobre seus impactos sobre a qualidade
de vida atual e futura de todos que sejam afetados pela operação da empresa (ASHLEY,
2003, p. 35).
A definição de Ashley é a que melhor representa como a responsabilidade social empresarial

é entendida hoje, pois concentra as principais dimensões envolvidas na Responsabilidade Social: (1)
comportamento ético; (2) desenvolvimento econômico, social e ambiental e (3) qualidade de vida.
Essa visão contrapõe integralmente a concepção de Freitas (2000), que centra sua visão na
idéia de responsabilidade como uma obrigação legal das organizações, uma visão atualizada de uma
contribuição caridosa. Percebe-se uma grande variação nas análises dos determinantes da
responsabilidade social da empresa, assim, para podermos compreender de forma efetiva a
responsabilidade social empresarial deve-se considerar a multiplicidade existente na sua concepção,
pois, em Melo e Froes (2001), percebe-se apenas o foco social como determinante das ações de
cunho social desenvolvidas pelas empresas, já em Freitas (2000), observa-se uma visão diminuta
onde a responsabilidade social é uma obrigação empresarial, entretanto, Ashley (2003) engloba uma
concepção mais abrangente.
Nenhum deles corrobora a posição do outro, ou seja, todos apresentam motivos diferentes
para o surgimento do conceito de responsabilidade social corporativa da forma como entendido
hoje. De acordo com o avanço das discussões, sobre uma terminologia adequada para a
compreensão da Responsabilidade Social Corporativa, começa a despontar como item importante
nas discussões existentes nos bastidores corporativos brasileiros. O que é ser socialmente
responsável? Em que dinâmica isso se aplica? Quais os valores mais influenciados pela prática
social? Quais as vantagens atribuídas à empresa?
Não obstante, a indiscutível importância que representa a responsabilidade social das
empresas, é notório que o tema ainda esteja latente na visão de boa parte das empresas nacionais.
Porém, é oportuno salientar que, estrategicamente, algumas empresas procuram não divulgar os
seus trabalhos sociais no intuito de evitar uma possível associação direta entre a ação e a busca de
vantagens econômicas.
Na visão de Srour (1998), a elevação da consciência social dos empresários é possível por
uma relação de causa e efeito entre a consciência dos empresários e a responsabilidade social
corporativa, caso os problemas sociais realmente estiverem atrapalhando ou impedindo o
desenvolvimento dos negócios dos empresários.
Acredita-se que a maneira ideal de se entender tanto a responsabilidade social corporativa
quanto qualquer outro movimento empresarial, é através da análise histórica baseada no estudo dos
meios utilizados nas empresas para o alcance de seus objetivos.
Para as empresas que buscam transparecer o seu lado social, as ações precisam ser
direcionadas em busca de uma identidade própria. Além das diversas variáveis que acompanham os
seus trabalho social, a empresa também necessita deixar bem claro qual o seu entendimento sobre
responsabilidade social e em qual dinâmica ele se aplica. Isso fortalece a integração coerente entre a
teoria (retórica) e a prática, ou seja, o que está presente no discurso e o que está sendo feito no
campo prático da ação.
Na visão de Vilela (1999), há uma consciência de que o passivo de uma sociedade pertence
a todos, pois a exclusão social e a pobreza econômica no Brasil não se encontram em fase de
superação; o cenário parece apontar que é menos difícil enfrentar os desafios integrando todos os
atores sociais: Estado, Organizações, Sociedade organizada, talvez seja este o consenso mais
111
relevante na compreensão da responsabilidade social
Apostila ADM. Geralcomo uma alternativa para minimizar os
problemas sociais.
Contudo, o trabalho empresarial no campo social requer muito mais habilidade e
criatividade, pois a lógica apresentada é completamente diferente. As variáveis existentes são
caracterizadas mais pelo aspecto qualitativo, ou seja, pelo desenvolvimento humano e não pelo
quantitativo, ou seja, pelo universo dos números e gráficos. Enfim, a dinâmica de trabalho é
conduzida pela motivação de ir além do que realmente já se conhece e se pratica no mundo
empresarial.
Para Gonçalves (1980), na área social, a lógica cartesiana pura que analisa, explora, examina
detidamente os fatos, por si só não serve aos fins verdadeiros do Plano Social. Faltam-lhe a
criatividade intuitiva, a percepção de estados de ânimo, a compreensão subjetiva.
Do mesmo modo, somente as atitudes sociais, à vontade de fazer algo pelo próximo, a firme
decisão de enveredar pelo caminho à procura do bem-comum não bastaria. É preciso também
conhecer a realidade onde se pretende atuar, conhecer as demandas, as necessidades e a
“linguagem” dos agentes que compõem as comunidades onde as empresas estão inseridas.
Sem uma metodologia certa, sem o apoio de um procedimento científico de confiança, isso
seria apenas um sonho, exercícios de criatividade etéreos e irrealizáveis. (GONÇALVES, 1980).
Entretanto, antes de entender tudo isso, é necessário esclarecer a origem da preocupação
social por parte das empresas. Em muitos casos, consoante “o rótulo de empresa socialmente
responsável ou irresponsável pode ter a sua gênese ligada ao próprio estilo de atuação da
corporação, ou seja, ao modo de relação da empresa com o meio ambiente, com os seus
funcionários etc” (GONÇALVES, 1980, p.15).
Historicamente, as empresas nunca tiveram uma participação social de grandes proporções,
ficando restritas ao seu papel de agente econômico. No entanto, a dinamicidade do contexto social,
político e econômico em que as organizações atuam, fez com que essa postura se alterasse:
A consciência social dos empresários começou a despertar quando eles próprios

perceberam que os problemas sociais atrapalhavam o desenvolvimento dos seus
negócios (baixo poder aquisitivo da população, sistema educacional deficiente,
violência, etc). (MELO NETO e FROES, 2001. p. 5).
Essa visão é complementada por outros autores que defendem o surgimento da

Responsabilidade Social como o resultado da dinamicidade do cenário de atuação das organizações,
entre elas, destaca-se: “(...) a crescente preocupação sobre a responsabilidade social por parte das
empresas está diretamente relacionada com o crescimento de movimentos ecológicos e de defesa do
consumidor” (MONTANA e CHARNOV, 1998. p. 8-9).
Mas, segundo Srour (1998), é imprescindível considerar que a preocupação com ações
sociais por parte das organizações é parte dos resultados de um conjunto de “fenômenos históricos”
ocorridos durante a segunda metade do século XX, que, vieram a transformar o capitalismo.
Esses fenômenos são:
a) o fortalecimento de uma sociedade civil, ativa e articulada, que rejeitou a acomodação à pobreza
sem apelo a solução de força, e que aos poucos penetrou no aparelho de Estado, tornando-o
‘poroso’;
b) o fato de, em uma economia aberta e cada vez mais policiada pela mídia, os investimentos
passarem a dar resultados econômicos apenas quando os produtos oferecessem mais valor aos
consumidores (o lucro toma tinturas sociais);
c) o desenvolvimento de alianças estratégicas entre empresários, que embora concorrentes entre si,
estabelecem diversas formas de cooperação para dinamizar seus negócios e alcançar maior
competitividade;
d) a conjugação dos esforços de agentes sociais em fundos de investimentos e em fundos de pensão,
numa associação em que o capital assume ‘caráter conjunto’ ou ‘associativista’;
e) a pulverização do capital aplicado numa variedade enorme de empreendimentos, sem mudar sua
essência privada e individual; a emergência de empreendedores, devido à dinamicidade das suas
112
atitudes e suas práticas, era, muitas vezes,Apostila
marcada ADM. por
Geralações que podiam ser tachadas de caráter
antiético e abusivo, promovendo a criação de inúmeros grupos de pressão contra tais corporações.
Para o sociólogo Srour (1998), a responsabilidade social empresarial implica em:
A parceria efetiva com clientes e fornecedores, gerando produtos de qualidade e

assegurando durabilidade, confiabilidade e preços competitivos. Supõe contribuições
para o desenvolvimento da comunidade (via projetos que aumentem o seu bem
estar), além de investimentos em pesquisa tecnológica para inovar processos e
produtos, e para melhor satisfazer os clientes ou usuários. Exige a conservação do
meio ambiente através de intervenções não predatórias (consciência da
vulnerabilidade do planeta) e através de medidas que evitem externalidades
negativas. (SROUR, 1998, p. 56).
Em suma, a empresa capitalista, embora se mova num contexto onde imperam códigos
morais, só passa a comportar-se de modo socialmente responsável quando a sua continuidade está
em risco, quando enfrenta a intervenção organizada das contrapartes com as quais lida ou quando
mergulha no cabo-de-guerra das relações de poder. Sem contrapartes ativas, a maximização do
lucro leva a melhor (SROUR, 1998, p.225).
Assim, embora não haja unanimidade, cresce o consenso em torno da idéia de que é
necessária uma redefinição do papel social da empresa, pois, mesmo estando situadas na esfera
privada/econômica, as empresas são tidas como membros integrantes da sociedade, portanto, devem
participar não apenas com a oferta de produtos e serviços de qualidade, mas com respostas
convincentes aos problemas sociais e, em muitos casos, ambientais existentes no seio da
comunidade a qual está inserida.
A consciência de que a mudança a ser implantada mexe com toda a estrutura organizacional
é necessária. Por isso, a responsabilidade social é reconhecida como um processo que abrange
múltiplas exigências, atuando em cenários dinâmicos, principalmente os relacionados às mudanças
culturais, mobilizando todas as partes da organização.
Dentro dessa linha de análise da responsabilidade social, deve ser considerado, na ótica de
Carr (1999), o conceito de resultado final triplo, que integra os relatórios sociais, os de meio
ambiente e os financeiros. Estratégias eficazes relacionadas a esses três tipos de relatórios podem
significar a obtenção de bons resultados. Todavia, muitas empresas também estão conscientes de
que estratégias mal-sucedidas nesse aspecto podem ser mais desastrosas do que o ato de não
empregá-las.
É de fácil percepção o grau de complexidade que existe no processo de integração da
empresa com os seus ambientes. A responsabilidade social surge como um possível caminho para
desatar esse nó. Todavia, ser socialmente responsável implica a mudança de valores, hábitos e
costumes.
Conforme Freitas (2000), entender o papel social das empresas somente como obrigação, em
decorrência dos erros praticados, é mera demagogia. Isso, somado à consciência de que a empresa
está na sociedade, portanto, parte integrante dela, pode fornecer mais segurança na resolução de
conflitos que apareçam dentro e fora da corporação, municiando idéias inovadoras no círculo
fechado de muitas administrações.
VI – Novos Paradigmas da Administração
1. Características da Organização do Século 21
Cada geração parece pensar que vive em um ambiente típico de desafios e mudanças. Desde quando
perceberam que podem ser melhores e mais competitivas, as organizações passaram a se preocupar em se
113
preparar continuamente para o futuro. Muitas delas
Apostila ADM. desenvolvem
Geral estratégias para aquilo que acreditam
ser o século 21. É a “Visão 2000” da General Motors e da Astra Merck e a “Ford 2000”, por exemplo. A
“Xerox 2000” foi atualizada para “Xerox 2005” em 1997. Assim, a corporação que conhecemos e que
constituiu o engenho de prosperidade para o século 20, agora emerge como algo diferente para o século
21. A transição para a próxima organização é mais visível nos países adiantados, embora as forças de
mudança sejam globais. Os mercados, a tecnologia e as demandas dos funcionários, dos clientes e dos
cidadãos estão impulsionando as organizações a mudarem rápida e intensamente. Hoje, a inação passou a
constituir uma estratégia de alto risco. O resultado disso tudo é um conjunto de características bastante
marcantes, a saber
Velhas características: Características emergentes:

(Século XX) (Século XXI)
* Orientação para objetivos * Orientação para a visão

* Foco no preço * Foco no valor
* Mentalidade de qualidade do produto * Mentalidade de qualidade total
* Impulsionada para o produto * Impulsionada para o cliente
* Foco no acionista * Foco no parceiro
* Orientação para finanças * Orientação para rapidez
* Eficiência e estabilidade * Inovação e espírito
* Hierarquia rígida * Horizontalidade e empowerment
* Baseada em máquinas * Baseada em informação
* Funcional * Funcional cruzada
* Rigidez e atribuição * Flexibilidade e aprendizagem
* Local, regional e nacional * Global
* Integração vertical * Rede e interdependência
As Novas Tendências Organizacionais
1) Cadeias de comando mais curtas: A velha cadeia escalar de comando está na berlinda. A
tendência é de enxugar níveis hierárquicos na busca de organizações não-hierárquicas, enxutas e
flexíveis. Compressão ou eliminação da hierarquia para proporcionar estruturas horizontais ou
achatadas, que permitam vantagem competitiva em termos de fluidez e flexibilidade.
2) Menos unidade de comando: O tradicional princípio do comando único está sendo questionado.
A ascendência vertical (subordinação ao chefe) está cedendo lugar para o relacionamento horizontal
(em direção ao cliente, seja ele interno ou externo). A ênfase horizontal no processo está ocupando
o lugar da hierarquia vertical. A tendência atual é de utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-
tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente.
3) Amplitudes de controle mais amplas: As organizações estão partindo para amplitudes

administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de
responsabilidade e maior autonomia às pessoas.
4) Mais participação e empowerment: A participação é o processo de transferir responsabilidades e

decisões às pessoas. Os gerentes estão delegando mais meios para fortalecer as pessoas em todos os
níveis para que elas possam tomar todas as decisões que afetam o seu trabalho. Com o
empowerment, proporciona-se maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a
trabalhar mais livremente e com um mínimo de supervisão direta.
114
5) Staff como consultor e não como executor: O ADM.
Apostila executava serviços técnicos especializados ou
staffGeral
assessoria na solução de problemas para a organização, assumindo muitas vezes, o papel da linha. A
tendência é de transformar o staff de prestador e executor de serviços em consultor interno. Quem
deve executar é a linha. A função do staff é orientar a linha para que ela faça todo o seu trabalho e
não substitui-la em certas atividades.
6) Ênfase nas equipes de trabalho. Os antigos departamentos estão cedendo lugar a equipes de
trabalho, definitivas ou transitórias. Essa aparente “desorganização” do trabalho significa uma
orientação rumo à flexibilidade, agilidade, mudança e inovação.
7) A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes. As organizações

estão se estruturando sobre unidades autônomas e auto-suficientes de negócios, cada qual atuando
como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. Para tanto, torna-se
necessário um sistema de informação que proporcione a integração do todo organizacional.
8) Infoestrutura. A nova arquitetura organizacional está interligada através da TI. A infoestrutura

permite uma organização integrada sem estar concentrada em um único local. As pessoas podem
trabalhar em suas casas ou em qualquer lugar e em qualquer tempo. Ela dispensa a antiga hierarquia
pois a informação está instantaneamente disponível no formato eletrônico e é oferecida para toda a
organização para a tomada de decisões e ações competitivas. Cada equipe ou unidade de negócio
funciona como um cliente ou fornecedor (ou servidor) ligada em rede e trabalhando em uma
estrutura molecular ágil e flexível.
9) Abrandamento dos controles externos sobre as pessoas. As organizações estão preocupadas com
os fins (alcance de objetivos, resultados ou metas) e não mais com o comportamento das pessoas ou
com os meios. Isso significa que os antigos controles externos (regras, regulamentos,
procedimentos, horário de trabalho, etc.) estão sendo substituídos por conceitos como valores
organizacionais, missão da organização, foco no cliente e que permitem orientar (e não fiscalizar ou
bitolar) o comportamento das pessoas.
10) Foco no negócio essencial (core business) e conseqüente eliminação do acessório, supérfluo ou
acidental. Programas de enxugamento e terceirização são realizados para eliminar as aparas e
reorientar a organização para aquilo que realmente ela foi criada: o seu negócio e o seu cliente.
11) Consolidação da economia do conhecimento. A economia do conhecimento envolve uma

porcentagem cada vez maior da força de trabalho. Significa a presença maior do trabalho mental e
cerebral, onde predomina a criatividade e a inovação na busca de soluções novas, produtos novos,
processos novos para agregar valor à organização e oferecer soluções criativas às necessidades do
cliente. Significa que as pessoas deixam de ser fornecedoras de mão-de-obra para serem
fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negócio, à organização e ao cliente.
115
Apostila ADM. Geral
Administração Virtual
O desenvolvimento tecnológico está gerando profundas alterações na economia mundial.

Em pouco mais de dez anos, o que era uma visão de futurólogos, tornou-se possível para teóricos da
administração, e hoje é uma necessidade econômica para executivos de empresas.
MODELO FOCO ÊNFASE

Científico tarefas padronização
Humanístico grupo relações
Comportamental decisões comport./decisório
Burocrático processos normas/regulam.
Sistêmico sistema interdep./interação
Contigencial situação adaptab.situacional
A.P.O. Objetivos resultados
Estratégico Estratégia Ambiente
Participativo Envolve.Decisões Poder
Japonês Consenso/Coop. Integração
Empreendedor Inovação/risco Iniciativa
Holístico Valores Realização
Virtual Personalizada Prod.Virtuais Satisf.Instant.
Para o processo de tomada de decisão, o administrador necessita dispor de um sistema de

informação mais rápido e eficaz possível. Tal fato pode ser observado durante toda a história da
administração, sendo que o administrador, auxiliado por todo tipo de profissional, trabalhou para
tornar este sistema de informação sempre mais rápido, mais compreendido e mais global.
Devido ao avanço tecnológico, as transformações no campo da comunicação e informação
têm-se tornadas mais evidentes, podendo-se destacar aqui principalmente o advento da Internet,
Intranet, Video-Conferências, Live-Views, comércio eletrônico (E-commerce), entre outras
atividades através do uso da tecnologia avançada em comunicação.
Todas estas atividades reunidas fazem parte de um novo conceito de administrar, chamado de
Administração Virtual.
Conceito de Administração Virtual
De acordo com o Instituto de Economia de Classe Média, em Trier na Alemanha, a

administração virtual se define através da maneira de utilização de tecnologia de informação e
processamento de dados, através da maneira de prestar um serviço e pelo seu papel desempenhado.
Disto resultam quatro tipos de administradores virtuais, sendo:
1º: Os Pioneiros - Desenvolvem novos produtos e criam mercados completamente novos,

tais como comércio eletrônico, softwares específicos.
2º: Os Reformadores- Desenvolvem Hard - e Software para dirigir de maneira inovadora
mercados preexistentes. Exemplos: Casas de leilão, comércio de automóveis, mediação de
empregos.
3º: Os Multiplicadores Caracterizam-se por usar as novas técnicas em relação a novos
serviços, como provedores de serviços de Internet.
116
4º: Os Guerrilheiros do Mercado Apostila
- Através do uso da Internet fazem concorrência para
ADM. Geral
outras empresas já estabelecidas no mercado, no mesmo ramo de atividade destas.
Exemplificando-se: Livrarias, Lojas de Vinhos, Lojas de CD´s.
Cada um dos acima mencionados utilizou-se da mesma técnica, a Internet, podendo usar
diversas tecnologias de comunicação, tais como computadores de última geração por satélite cabos
óticos ou não.
O que interessa nestes casos, é o fato de todos estarem utilizando formas de comércio
virtual, ou seja, estarem negociando algo que se sabe que existe, mas que no momento da transação
comercial não pode ser sentido por qualquer dos sentidos (mesmo que a música dos CD´s chegue
muito perto, não se pode tocar os próprios ).
Este mesmo conceito de virtualidade pode ser usado quando relacionado com outras
atividades dentro de uma organização.
As Video-Conferências nada mais são do que reuniões virtuais, a execução de tarefas pré-
programadas em um computador também é virtual, o simples uso do cartão de crédito é virtual, ou
não se estaria usando dinheiro que existe apenas dentro do espaço virtual da conta bancária de cada
um, e o acesso de dados remoto 24 horas por dia é apenas mais uma das facilidades oferecidas pela
virtualidade mundial.
Os avanços tecnológicos nas áreas da telecomunicação, computação e a cada vez maior fusão
entre estas duas tecnologias têm alterado profundamente não apenas a maneira de administrar um
negócio, mas sim, toda ordem mundial, pois a rapidez na comunicação entre as unidades de um
negócio e entre a empresa e o mercado fizeram por tornar as respostas ao meio-ambiente muito
mais rápidas; exigindo que todos os concorrentes se adequassem a estas novas realidades para não
ficarem em desvantagem. Isto não apenas no que diz respeito a aquisição de equipamentos e
treinamento no seu uso, mas sim, também na estrutura organizacional das empresas, derrubando
cargos desnecessários e tornando a hierarquia mais horizontal, a fim de permitir uma comunicação
mais rápida e facilitar as comunicações informais.
117
Concepções de outros Autores Apostila ADM. Geral
A partir de Davidow&Malone que criaram a expressão Administração Virtual e resgatando

o trabalho de alguns autores (Toffler e Davis&Davidson) podemos entender a corporação virtual
como um fenômeno previsto desde a década de 60 com o surgimento da indústria de informática,
esses autores procuram explicar as mudanças ocorridas na sociedade através da sucessão de ciclos
econômicos provocada pelo desenvolvimento tecnológico associado à evolução da demanda dos
consumidores.
Toffler considera a evolução da humanidade como uma sucessão de ondas de civilizações, cada
uma com suas próprias características e particularidades, que são sucedidas a partir do momento em
que entram em crise e surge uma nova onda conflitante com a anterior.
- A 1ª onda corresponderia à Civilização Agrícola e durou cerca de 10.000 anos.
- A 2ª onda corresponderia à Civilização Industrial com consumo em massa, grande
concentração de capital e poder, divisão do trabalho, produção seriada, especialização, gigantismo
das instituições; perduraria a 300 anos e não estaria extinta, entraria em crise na década de 80
devido ao desenvolvimento da 3ª onda.
- A 3ª onda é denominada Sociedade Superindustrial, nascente nos anos 70 e que nos anos
90 estaria no seu auge, corresponde à Civilização Contemporânea, com novos estilos de vida, novos
valores para a sociedade, flexibilidade, diversificação, customização da produção, busca de maior
autonomia no trabalho e de políticas mais democráticas, entre outros aspectos.
Davis&Davidson também visualizam a evolução tecnológica do ser humano em ciclos,

cada ciclo com as seguintes fases: gestação, crescimento, maturidade e envelhecimento, além disso
dizem que há um choque antes de um ciclo absorver totalmente o outro.
- 1º ciclo seria a Economia Agrícola.
- 2º seria a Economia Industrial.
- 3º ciclo seria a Economia da Informação que teria começado nos anos 70 e que
atualmente estaria em fase de crescimento.
- 4º ciclo estaria nascendo agora nos anos 90 e é chamado Bio-economia com a
inteligência artificial, engenharia genética e miniaturização.
Atualmente (Economia da Informação), a responsável pela tecnologia de infra-estrutura é a

indústria de informática que se baseia na informação em tempo real. A partir das concepções de
Davis&Davidson e Davidow&Malone temos um total de 5 funções da informação: geração,
processamento, armazenamento, transmissão e ação. Essa arquitetura da informação só é
possível pela interação da indústria de informática com a de telecomunicações mostrando as várias
combinações possíveis entre forma e função da informação, e com um maior desenvolvimento
dessa tecnologia é possível que surjam novos modelos de administração.
A economia baseada na informação em tempo real possibilitará:

· Produtos personalizados;
· Respostas mais rápidas;
· Produção no ponto de entrega;
· Redução dos custos e despesas fixas;
· Redução de estoques e capital de giro;
· Melhor precisão e padrão nos produtos e serviços;
· Ligação organicamente todas as partes envolvidas no negócio;
· Efetiva globalização de mercados;
A partir dos sucessivos ciclos econômicos ocorrentes percebe-se que a tecnologia se

desenvolve de forma rápida e contínua assim como a evolução da demanda, fazendo com que
muitas vezes um recurso usado hoje, amanhã se torne obsoleto,por exemplo um computador de
última geração produzido hoje, fica ultrapassado em questão de semanas. Assim sendo, vemos que
118
a Administração Virtual é uma nova tendência que
Apostila está
ADM. se desenvolvendo e com muitas empresas já
Geral
dispondo de equipamentos e meios de última geração, devendo a maioria se adequar a este 3º ciclo.
Desta forma, a empresa aplica recursos para desenvolver produtos e serviços que atendam
as necessidades de mercado e a organização é a forma que estes recursos estão sendo administrados
(estrutura, sistemas, funcionários e cultura), como a organização está sofrendo modificações com as
novas tecnologias, é de se esperar que novos modelos de Administração surjam neste milênio.
A Revolução da Informação
A proposta de sucessão de ciclos econômicos baseados no desenvolvimento tecnológico está
no alto grau da discussão sobre o que é a corporação virtual, e a revolução da informação,
transformando toda a sociedade.
A corporação virtual é apenas uma das conseqüências.Como exemplo, temos a "TOYOTA
CITY"; trata-se de uma empresa inserida em uma ambiente onde o governo, além do simples
reconhecimento do poder da informação, está comprometido com a implantação de um projeto
nacional de comunicação servindo de arranque para o desenvolvimento no sec. XXI.
Além da "TOYOTA CITY" temos as lojas virtuais, com alto grau potencial no fornecimento das
informações, já que você pode pensar em praticamente qualquer produto e vai encontra-lo na
internet, onde além de se encontrar uma grande variedade de opções, modelos e demais acessórios,
obterá todas as informações do fabricante e dicas de clientes.
A internet não é apenas mais uma mídia. É uma forma completamente nova de interagir com o
consumidor. Para isso tem que se colocar seu foco no entendimento do que é interatividade e em
como atender às necessidades do seu cliente, utilizando multimídia com tecnologia da informação.
Além de todo este serviço e outros mais evidentes, terá o melhor preço, enorme variedade e
receberá o produto sem ter que deslocar-se.
A nova concepção do business apoia se em um novo formato de empresa denominada de
corporações cibernéticas. São empresas virtuais onde não existem mais áreas de atuação como a
contabilidade, compras, etc. O que domina são os sistemas de informação, que funcionam numa
base altamente informatizada.
A informação passa a ser portanto, um recurso tão importante quanto os recursos humanos,
financeiros e tecnológicos.
Também, tem a propaganda digital que é uma nova ciência que reúne arte e tecnologia para uma
atuação que, pela primeira vez, age simultaneamente no individual e no coletivo.
Através da corporação virtual, muitas conquistas que no início pareciam impossíveis, tornam-se
possíveis graças a essa arma estratégica: a tecnologia da informação.
Além da corporação real, dos supermercados e hipermercados do Pão de Açúcar, além do
deposito; além dos escritórios e demais componentes, existe no grupo de computadores do grupo
Pão de Açúcar uma corporação virtual, representada pelos dados que eles armazenam e processam.
É nessa corporação virtual que fica o mapa do depósito na rodovia Anhanguera, com localização e
disponibilidade dos produtos estocados atualizado dia a dia. É na corporação virtual que são
guardados os tickets de venda, enviados a noite pelos 4000 caixas dos 245 supermercados ou
magazines. É nela que é totalizado o faturamento por produto, loja ou região, que é calculada a
lucratividade de cada um dos 60000 artigos à venda. E, com base nesses dados, o próprio
computador determina a posição que cada produto deve ocupar na prateleira, conferido mais
destaque aos mais lucrativos, dando mais espaço aos que vendem mais.
7.4 Gerência da Organização Virtual

A organização virtual é entendida como uma empresa baseada nas informações em tempo real,
desencadeada pela fusão da telecomunicação com a informática.
A administração virtual espelha um poder de informação positivo, ou seja, em tempo real e com
confiança nos relacionamentos. Sendo assim, ela exige uma maior participação e um grande espírito
de equipe, além de uma excelente interação com o mercado.
O controle da empresa é dado por redes internas denominadas intranets, que controlam as
entradas e saídas de informações da organização e gerência suas respectivas funções, fazendo com
119
que fornecedores e clientes que estão seApostila
utilizando de seus serviços se sintam satisfeitos; tal
ADM. Geral
controle é conhecido como controle on-line.
O espírito de equipe significa ter pessoas capazes, dinâmicas, podendo trabalhar a qualquer
distância e saber lidar com suas funções, obtendo resultados positivos.
O domínio da informação em tempo real é entendido como controle e supervisão de todos os
processos desenvolvidos pela organização, abrangendo desde o fornecedor ao controle da
disposição final de seus produtos.
O conceito de gestão virtual é a abordagem de pessoas que evoluam para autogestão mediante
estruturas simples, adaptáveis, tornando-as sensíveis ao mercado.
O fato mais importante da administração virtual é que ela envolve todas as inovações de modelos
de administração que desenvolveu-se ao longo dos anos nos países onde a industrialização se
acentuou com maior força tais como EUA,Alemanha, Japão, etc. A gestão virtual se apresenta como
uma mistura de tais inovações, envolvidas no processamento de informações em tempo real.
Uma das características que também merece maior destaque na empresa virtual é que ela visa as
necessidades do cliente, assumindo assim um fluxo rápido de informações, permeabilizando
modificando e, conseqüentemente, movimentando fronteiras, tendo como intenção fazer com que
ela pareça menos um empreendimento distinto e mais um nó numa vasta rede de interações e
atividades.
Além disso, um grande fator interessante e caracterizante da gestão virtual é que o procedimento
é executado com ambiente de imprevisibilidade e com transformações contínuas, entretanto, na
gestão de produção do item a ser vendido, os procedimentos presenciam todas as dificuldades
inerentes a tal produção, vez que os produtos e serviços continuam existindo de fato. Portanto, um
significativo diferenciador é a rapidez e a proximidade que a administração virtual proporciona.
No que tange à gerência, não se encontra muitas diferenças entre a gerência normal e a
virtual, vez que o primordial objetivo de ambas é obter resultados. Porém, na gerência virtual os
métodos são diferentes, pois aqui, cabe à gerência, garantir o desencadeamento correto dos
processos. Assim sendo, a função da gerência virtual é a de facilitar o trabalho e a de induzir uma
maior autogestão e também, proporcionar um espírito de equipe. Neste caso o gerente incorpora um
poderio maior de controle.
A qualificação profissional e a tecnologia simplificam a estrutura organizacional, ao passo
que possibilita, com tomadas de decisões descentralizadas, o controle centralizado.
Sendo tal controle o ponto chave da gestão, pois está intimamente relacionado com os
resultados.Um "laço on-line" se conecta com as organizações empresariais e os grupos interessados
no negócio. O fator principal para a corporação virtual é o controle dos resultados e não
necessariamente a propriedade dos processos, sendo assim a empresa virtual pode assumir alianças
entre duas ou mais empresas, reforçando a terceirização.
No que aborda a corporação virtual, dois aspectos são dignos de serem destaque, um por
parte do cliente que vê a instituição virtual como uma entidade que está sempre pronta em atendê-
lo, independente do momento, do lugar e de qualquer outros motivos; e um por parte da empresa
que visualiza o negócio baseado nas informações em tempo real, e suas relações com o cliente no
mercado.
O sistema virtual não extermina o modo econômico antigo, pelo contrário, modifica-o, galgando
maior produtividade. O setor primário, como a agricultura, continua e continuará fornecendo seus
produtos, assim com a indústria mantém e manterá sua fidelidade à transformação e, cabe à
realidade virtual, ofertar produtos e serviços, tradicionais e inovadores, inerentes aos sistemas acima
citados. Contudo, alguns negócios serão extintos, outros modificados e outros tantos ainda serão
criados, sendo eles todos baseados na nova era tecnológica.
120
Apostila ADM. Geral
121

Apostila Noções de ADMINISTRAÇÃO GERAL

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Noções de ADMINISTRAÇÃO GERAL

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila ADM.

Prof. Msc.Fábio Maia

1.1. Conceito de Administração

A palavra Administração vem do latim, ad (junto de) e ministrativo (prestação de serviço) e

1.2. Objetivos da Administração

A administração tem dois objetivos principais: proporcionar eficiência e eficácia as

1.3. Princípios Gerais da Administração

a. Princípio da Divisão do Trabalho e da Especialização: Todo trabalho deve ser

b.Princípio da Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens

d. Princípio da Unidade de Comando: Cada pessoa deve subordinar-se a apenas

e. Princípio da Amplitude Administrativa: É o reverso do princípio anterior.

f. Princípio da Definição: A autoridade e a responsabilidade, bem como os deveres

1.4. Evolução do Pensamento Gerencial

ÊNFASE ESCOLA PRINCIPAIS ENFOQUES

1.5. A Administração e suas perspectivas

Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

Na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a

1.6 A Administração na sociedade moderna

Cada organização e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de

1.7. Perspectivas futuras da Administração

Crescimento das organizações: seja no crescimento em termos de tamanho e de

Concorrência mais aguda: o desenvolvimento dos produtos ou serviços exigirá

Sofisticação de tecnologia: a tecnologia proporciona uma eficiência maior, uma

Taxas elevadas de inflação: os custos de energia, matérias-primas,mão-de-obra e do

Globalização da economia e internacionalização dos negócios: o esforço de

Visibilidade maior das organizações: enquanto crescem, as organizações tornam-se

I - ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

No Despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a

1. Escola da Administração Científica - (Taylor)

1. ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade

1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos

- Segundo Período de Taylor

Correspondente à época da publicação de seu livro Princípios de Administração Científica (1911),

Vadiagem Sistemática por parte dos operários;

Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

1.1.2. ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

1.1.3. ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO – ORT

A ORT consistia nos seguintes aspectos:

1. Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos: A análise do trabalho consistia

1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de

2. Estudo da Fadiga Humana: Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais

Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando

3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário: Ao verificar que o trabalho pode ser

8. Padronização: A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização

1.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração

1.2.1 A Obra de Fayol

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla, formou-

1.2.2 Seis Funções Básicas da Empresa

1.2.3 O Conceito de Administração

1.2.4 Proporcionalidade das Funções Administrativas

A Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da organização, mas é

1.2.5 Diferença entre Administração e Organização

Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo de

1.2.6 Princípios Gerais de Administração para Fayol

I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior eficiência

1.2.7 Administração como Ciência

1.2.8 Divisão do Trabalho e Especialização

a) Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)

Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação, e a harmonização de toda a atividade e esforço.