Disciplina de Gestão de Projetos

Aula 4 - PMBOK

Professor Charles Gobber

Universidade Nove de Julho - Uninove

Pós Graduação Lato Sensu

Curso de Engenharia de Estruturas, Agosto 2019

Charles Gobber (Uninove) E-mail: charles26f@gmail.com Agosto, 2019 1 / 28

Gerenciamento de cronograma (Relembrando)
Sequenciamento das atividades

Sequenciar as Atividades é o processo de identificação e documentação dos

relacionamentos entre as atividades do projeto.

Atividade Descrição Predecessores

A Descrição de A -
B Descrição de B A
C Descrição de C A
.. .. ..
. . .
Z Descrição de Z J,T

Predecessor é aquele que vem antes, sinônimo de antecessor. A ser

predecessor de B implica que, A deve ocorrer antes de B.

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Gerenciamento de cronograma (Relembrando)
Redes de precedência

A relação de sequenciamento de atividades pode ser vista como um grafo

direcionado onde:
Cada vértice do grafo é uma atividade.
Cada aresta do grafo representa uma relação de precedência.

A precede B
A B
Vértice A Vértice B

Através da análise da rede, várias informações inerentes ao projeto. Podem

ser obtidas até mesmo respostas para perguntas como:
(1) Qual o tempo total requerido para completar o projeto se nenhum
atraso ocorrer?
(2) Aonde estão os gargalos do meu projeto?
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Gerenciamento de cronograma (Relembrando)
Redes de precedência

A B C A precede B e B precede C.

B
B e C dependem de A, pois,
A
A precede B e C.
C

B C
C depende de D e B, que de-
A
pendem de A.
D

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Gerenciamento de cronograma (Relembrando)
Incertezas nas Durações das Atividades - Metodologia PERT2

Estimar a duração de uma atividade nem sempre é uma tarefa fácil.

Para obter uma maior confiança no projeto, é uma boa ideia
considerar a incerteza.
Na metodologia PERT a duração de cada atividade é tratada como
uma variável aleatória com alguma distribuição de probabilidade.
A ideia do PERT é estabelecer para cada atividade três estimativas
(parâmetros)1 de duração: estimativa mais provável m; estimativa
otimista o e estimativa pessimista p.

1
Esses parâmetros são obtidos pela experiência do gestor em projetos semelhantes
2
Program Evaluation and Review Technique
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Gerenciamento de cronograma
Incertezas nas Durações das Atividades - Metodologia PERT

Sejam m, o, ∈ R+ os parâmetros do modelo PERT. Vamos assumir que a

distribuição de probabilidade do PERT é uma distribuição beta. Dessa
forma, a média µ e a variância σ 2 são dadas por:
2
o + 4m + p 2 p−o

µ= ,σ = (1)
6 6
Aplicando a Equação acima a estimativa de duração para uma dada
atividade A é dado por µA .

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Gerenciamento de cronograma (Relembrando)
Incertezas nas Durações das Atividades - Metodologia PERT

Estimativa de
Atividade o m p Variância (σ 2 )
Duração (µ)
A oA mA pA µA σA2
B oB mB pB µB σB2
C oC mC pC µC σC2
D oD mD pD µD σD 2

E oE mE pE µE σE2
.. .. .. .. .. ..
. . . . . .
Z oZ mZ pZ µZ σZ2

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Gerenciamento de cronograma (Relembrando)
Determinando a duração total de um projeto - Método CPM3

Se estimar a duração de uma atividade já é difícil, imagine estimar a

duração do projeto todo.
O método do caminho crítico (CPM) surgiu com a intenção de
estimar a duração total de um projeto, além de identificar locais onde
podem acontecer gargalos.
Apesar de ser uma técnica independente, ele é normalmente utilizado
em combinação com o método PERT.
A entrada do CPM é uma rede de precedência e as estimativas
(µ, σ 2 ) do PERT.

3
Critical Path Method
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Gerenciamento de cronograma (Relembrando)
Determinando a duração total de um projeto - Método CPM

Um caminho π no grafo de precedência é uma sequencia de atividades

π = (C, D, . . . , Z) tal que ∀A, B ∈ π se A vem antes de B, então A é
predecessor de B.
Um caminho πi é dito caminho crítico no grafo de precedência, se, e
somente se:
πi = arg max{f (π)} (2)
∀π

onde f é uma função que estima a duração de um caminho π.

Considerando que as atividades no caminho são estatisticamente
P
independentes, obtemos f (π) pelo modelo PERT, isto é, f (π) = µA .
∀A∈π
Se π é um caminho crítico, então f (π) é a duração total estimada do
projeto pelo PERT/CPM.

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Gerenciamento de cronograma (Continuação)
Probabilidade de completar um projeto

Uma pergunta intrigante que poderíamos fazer em um projeto

qualquer seria: Será que é possível completar o projeto antes da
duração estabelecida?
Se é possível terminar antes, qual é a chance de que isso realmente
ocorra?
Recorrendo a teoria estatística, podemos interpretar essa chance
como uma probabilidade.
A pergunta que queremos fazer é: Qual a probabilidade de completar
um projeto em t unidades de tempo?

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Gerenciamento de cronograma
Probabilidade de completar um projeto

Uma variável aleatória X tem distribuição normal com parâmetros (µ, σ 2 )

se sua função densidade de probabilidade é dada por:
 2
x−µ
1 −1
d(x) = √ e 2 σ (3)
σ 2π

onde −∞ < x < ∞. É possível mostrar que µ é a média de X, com

−∞ < µ < ∞ e σ 2 > 0 é a sua variância. Denota-se X ∼ N (µ; σ 2 ).

Charles Gobber (Uninove) E-mail: charles26f@gmail.com Agosto, 2019 11 / 28

Gerenciamento de cronograma
Probabilidade de completar um projeto

d(x)

1
√
σ 2π

µ−σ µ µ+σ
x

Figura: Função densidade de probabilidade d(x) de x.

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Gerenciamento de cronograma
Probabilidade de completar um projeto

P (a ≤ X ≤ b)

a µ b

Figura: Para calcular a probabilidade P (a ≤ X ≤ b) precisamos da área abaixo da

Rb
curva entre a e b, isto é, P (a ≤ X ≤ b) = a d(x)dx.

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Gerenciamento de cronograma
Probabilidade de completar um projeto
X−µ
Se X ∼ N (µ; σ 2 ), define-se: Z = σ , e dessa forma µZ = 0 e σZ = 1.

P ( a−µ
σ ≤Z ≤
a+µ
σ )

a−µ 0 a+µ
σ σ

Figura: Probabilidade sobre uma distribuição normal padrão Z ∼ N (0; 1).

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Gerenciamento de cronograma
Probabilidade de completar um projeto

Teorema central do limite

Seja Z ∼ N (0; 1). O teorema central do limite estabelece que a
distribuição Z converge para uma distribuição normal padrão quando
|Z| → ∞.

Considerando que (µ, σ 2 ) dados pelo PERT seguem uma distribuição

normal e T como a duração total do projeto podemos calcular a
probabilidade de completar um projeto em t unidades de tempo, isto é,
P (T ≤ t) = P (Z ≤ z). Esses valores são obtidos a partir de uma tabela
de valores de distribuição normal padrão.

Charles Gobber (Uninove) E-mail: charles26f@gmail.com Agosto, 2019 15 / 28

Gerenciamento de cronograma
Probabilidade de completar um projeto

Teorema central do limite

Seja Z ∼ N (0; 1). O teorema central do limite estabelece que a
distribuição Z converge para uma distribuição normal padrão quando
|Z| → ∞.

Considerando que (µ, σ 2 ) dados pelo PERT seguem uma distribuição

normal e T como a duração total do projeto podemos calcular a
probabilidade de completar um projeto em t unidades de tempo, isto é,
P (T ≤ t) = P (Z ≤ z). Esses valores são obtidos a partir de uma tabela
de valores de distribuição normal padrão.

Charles Gobber (Uninove) E-mail: charles26f@gmail.com Agosto, 2019 15 / 28

PMBOK
Gerenciamento de custo

Gerenciamento de custos visa garantir que o patrocinador do projeto

só tenha que gastar com o que seja realmente necessário.
A gestão de custos auxilia no projeto que tem mais dados e
parâmetros para fazer um controle de custos mais eficaz.
Segundo o PMBOK os processos de gerenciamento de custo
envolvem as seguintes funções:
1 Planejar o gerenciamento de custos.
2 Estimar os custos.
3 Determinar o orçamento.
4 Controlar os custos.

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Gerenciamento de custo
Estimar os custos

Assim como estimar a duração de um projeto não é uma tarefa fácil,

estimar os custos pode ser até pior.
Como sabemos o PERT4 é uma técnica para estimativa de duração
de atividades, que está muito presente em diversas áreas onde se
aplica gestão de projetos.
Apesar de custos terem menor aceitação na ideia de estimativa, a
aplicação do PERT nessa área é perfeitamente aceita.
Portanto, podemos aplicar o PERT para estimativa de custos do
projeto. Contudo, a combinação PERT/CPM não faz muito sentido
em estimativa de custos.

4
O PERT é muitas vezes chamado de estimativa de três pontos
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Gerenciamento de custo
Estimar os custos

Estimativa de
Atividade o m p Variância (σ 2 )
Custo (µ)
A oA mA pA µA σA2
B oB mB pB µB σB2
C oC mC pC µC σC2
D oD mD pD µD σD 2

E oE mE pE µE σE2
.. .. .. .. .. ..
. . . . . .
Z oZ mZ pZ µZ σZ2

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Gerenciamento de custo
Relação prazo e custo

Na maioria dos projetos queremos minimizar a relação de custo e

prazo, ou seja, queremos ao menos cumprir o prazo e o custo
estimados.
Sabemos que esse controle não é uma tarefa fácil, então é uma boa
ideia ter uma forma de visualizar globalmente a relação de custo e
prazo do projeto.
Uma técnica muito consolidada para visualizar essa relação é a curva
S. A curva S apresenta todo o ciclo de vida do projeto.
O nome S vem do fato que no início do projeto é comum ocorrer um
desembolso e a medida que o projeto avança a tendência é que os
valores sejam ascendentes e quando o projeto chega nas etapas finais
ocorre uma estabilização de ambos.

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Gerenciamento de custo
Características de uma curva S

Momento atual
Custo Acumulado
Custo real

Custo previsto

Tempo
Para obter a curva S de um projeto é necessário ordenar as atividades, isto
é, colocar elas na ordem em que ocorrem.
Charles Gobber (Uninove) E-mail: charles26f@gmail.com Agosto, 2019 20 / 28
Gerenciamento de custo
Obtendo uma curva S do projeto

O que temos que fazer é dizer a ordem em que as atividades ocorrem

(iniciam), e depois acumular o custo de cima para baixo.

Estimativa de
Atividade ... Semana Acumulado
Custo (µ)
A ... µA s1 µA
D ... µD s1 µA + . . . + µD
B ... µB s2 µA + . . . + µB
C ... µC s3 µ A + . . . + µC
E ... µE s4 µ A + . . . + µE
.. .. .. .. ..
. . . . .
Z ... µZ sn µA + . . . + µ Z

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Gerenciamento de custo
Projeto da empreiteira (Planta industrial)

Atividade Semana o m p Custo (µ) Acumulado

A s1 ? ? ? ? ?
B s3 ? ? ? ? ?
C s7 ? ? ? ? ?
E s17 ? ? ? ? ?
I s17 ? ? ? ? ?
D s17 ? ? ? ? ?
F s21 ? ? ? ? ?
G s23 ? ? ? ? ?
J s26 ? ? ? ? ?
H s30 ? ? ? ? ?
L s34 ? ? ? ? ?
K s34 ? ? ? ? ?
N s39 ? ? ? ? ?
M s39 ? ? ? ? ?
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Gerenciamento de custo
Projeto da empreiteira (Planta industrial)

Atv. Sem. o m p Custo (µ) Acc

A s1 175000 180000 280000 ? ?
B s3 310000 320000 420000 ? ?
C s7 615000 620000 860000 ? ?
E s17 405000 410000 570000 ? ?
I s17 205000 210000 270000 ? ?
D s17 255000 260000 340000 ? ?
F s21 175000 180000 260000 ? ?
G s23 895000 900000 1020000 ? ?
J s26 430000 430000 490000 ? ?
H s30 195000 200000 380000 ? ?
L s34 245000 250000 350000 ? ?
K s34 155000 160000 200000 ? ?
N s39 320000 330000 510000 ? ?
M s39 98000 100000 200000 ? ?

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Gerenciamento de custo
Projeto da empreiteira (Planta industrial)

Atv. Sem. o m p Custo (µ) Acc

A s1 175000 180000 280000 195833, 333 195833, 333
B s3 310000 320000 420000 335000 530833, 333
C s7 615000 620000 860000 659166, 667 1190000
E s17 405000 410000 570000 435833, 333 1625833, 33
I s17 205000 210000 270000 219166, 667 1845000
D s17 255000 260000 340000 272500 2117500
F s21 175000 180000 260000 192500 2310000
G s23 895000 900000 1020000 919166, 667 3229166, 67
J s26 430000 430000 490000 440000 3669166, 67
H s30 195000 200000 380000 229166, 667 3898333, 34
L s34 245000 250000 350000 265833, 333 4164166, 67
K s34 155000 160000 200000 165833, 333 4330000
N s39 320000 330000 510000 358333, 333 4688333, 33
M s39 98000 100000 200000 116333, 333 4804666, 66
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Gerenciamento de custo
Projeto da empreiteira (Planta industrial)

Atv. Sem. o m p Custo (µ) Acc

A s1 175000 180000 280000 195833, 333 195833, 333
B s3 310000 320000 420000 335000 530833, 333
C s7 615000 620000 860000 659166, 667 1190000
E s17 405000 410000 570000 435833, 333 1625833, 33
I s17 205000 210000 270000 219166, 667 1845000
D s17 255000 260000 340000 272500 2117500
F s21 175000 180000 260000 192500 2310000
G s23 895000 900000 1020000 919166, 667 3229166, 67
J s26 430000 430000 490000 440000 3669166, 67
H s30 195000 200000 380000 229166, 667 3898333, 34
L s34 245000 250000 350000 265833, 333 4164166, 67
K s34 155000 160000 200000 165833, 333 4330000
N s39 320000 330000 510000 358333, 333 4688333, 33
M s39 98000 100000 200000 116333, 333 4804666, 66
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Gerenciamento de custo
Projeto da empreiteira (Planta industrial)

Atv. Sem. o m p Custo (µ) Acc

A s1 175000 180000 280000 195833, 333 195833, 333
B s3 310000 320000 420000 335000 530833, 333
C s7 615000 620000 860000 659166, 667 1190000
E s17 405000 410000 570000 435833, 333 1625833, 33
I s17 205000 210000 270000 219166, 667 1845000
D s17 255000 260000 340000 272500 2117500
F s21 175000 180000 260000 192500 2310000
G s23 895000 900000 1020000 919166, 667 3229166, 67
J s26 430000 430000 490000 440000 3669166, 67
H s30 195000 200000 380000 229166, 667 3898333, 34
L s34 245000 250000 350000 265833, 333 4164166, 67
K s34 155000 160000 200000 165833, 333 4330000
N s39 320000 330000 510000 358333, 333 4688333, 33
M s39 98000 100000 200000 116333, 333 4804666, 66
Charles Gobber (Uninove) E-mail: charles26f@gmail.com Agosto, 2019 26 / 28
Gerenciamento de custo
Projeto da empreiteira (Planta industrial)

·106
Custo Acumulado (Dólares)
s1
s2
s3
s4
s5
s6
s7
s8
s9
s10
s11
s12
s13
s14
s15
s16
s17
s18
s19
s20
s21
s22
s23
s24
s25
s26
s27
s28
s29
s30
s31
s32
s33
s34
s35
s36
s37
s38
s39
s40
s41
s42
s43
s44
Tempo (Semanas)

Charles Gobber (Uninove) E-mail: charles26f@gmail.com Agosto, 2019 27 / 28

Projeto
Gerenciamento de cronograma e custos no projeto da disciplina

O que vamos desenvolver:

Estimar as probabilidades de completar o projeto com durações t
(variar da média µ até o valor que fornece 99.99% de probabilidade).
Calcular o PERT para o custo.
Ordenar as atividades pela duração.
Calcular o custo acumulado das atividades.
Fazer a curva S.

Charles Gobber (Uninove) E-mail: charles26f@gmail.com Agosto, 2019 28 / 28