Anais do XXV Encontro de Iniciação Científica e Pós-Graduação do ITA - XXV ENCITA / 2019

Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos, SP, Brasil, XXV 7 de novembro de 2019.

Trabalho imaterial e transferência de expertises para a maquinaria

informatizada: o caso da Embraer
Hugo Barbosa de Castro
Instituto Tecnológico de Aeronáutica - ITA
Rua H8B, 216, CTA, São José dos Campos / SP, 12.228-461
Bolsista PIBIC-CNPq
hugo.barbosac@gmail.com

Fábio Luiz Tezini Crocco

Instituto Tecnológico de Aeronáutica - ITA
Rua Abolição, 87, Apto. 55, Torre 1, Vila Sanches, São José dos Campos/SP, 12245-500
crocco@ita.br

Resumo. Tomando como objeto de pesquisa a empresa de aviação EMBRAER S.A., o presente estudo tem por objetivo investigar as
características do trabalho imaterial e da transferência de expertises dos trabalhadores para a maquinaria informatizada, além de
analisar os processos de captura da subjetividade do trabalhador por meio da gestão do trabalho e da administração flexível. Para
tanto, desenvolve-se, a partir de um embasamento teórico inicial e de entrevistas semiestruturadas com trabalhadores da Embraer,
o estudo das reestruturações produtivas e de gestão ocorridas desde a fundação da empresa, com maior enfoque no período pós-
privatização. Investiga-se, então, quais são as principais formas de exploração da subjetividade do trabalhador.

Palavras chave: Trabalho, subjetividade, imaterialidade, exploração, Embraer.

1. Introdução

Atualmente, a gestão empresarial pautada na ciência e na tecnologia aplicada à produção exige do trabalhador
não só o conhecimento e o domínio da técnica, mas também formas de refinar o produto de seu trabalho e a
transferência de sua subjetividade. Aliada ao avanço da tecnologia, a administração “científica” do trabalho já não mais
enxerga tais novos trabalhadores como empregados humanos em si, mas sim como maquinário especializado e pensante
para a solução de problemas. Com uma busca constante pela eliminação do desperdício e da ociosidade operária, este
novo modelo de gestão exige do trabalhador que produza mais em menos tempo. A excessiva racionalização da
produção, por fim, torna este um homem reificado, resumido à alienação e confinado à repetição das suas funções na
cadeia produtiva.
Com as novas formas de gestão do trabalho, aliadas a uma constante substituição do trabalho vivo pelo trabalho
morto, dá-se a consolidação de um fluxo exploratório que, com o aumento de recursos informacionais e técnicos-
científicos aplicados à produção, cria uma relação subjetiva do trabalhador com o objeto de trabalho que ultrapassa a
exploração física, porquanto a cognição e intelectualidade do sujeito producente agora se mostra imbricada com toda a
rede de produção. Dessa imbricação entre trabalho imaterial e trabalho material nasce a necessidade de buscar o
envolvimento do trabalhador, assim como transferir sua expertise às formas de capital envolvidas direta ou
indiretamente no processo.
O envolvimento do trabalhador e a transferência de expertise são processos complexos denominados por Alves
(2011) de “captura da subjetividade” e por Ruy Fausto (1989) de “subordinação formal-intelectual (ou espiritual) do
trabalho ao capital”. Tais processos atuam de forma a direcionar o pensamento e a ação dos trabalhadores segundo a
lógica da racionalidade produtiva. Os resultados positivos para a produtividade do trabalho dependem da articulação
bem-sucedida de conhecimentos técnicos, mecanismos organizacionais e consentimento ideológico-afetivo (CROCCO,
2018).
Posto que a captura da subjetividade, bem como a transferência de expertise, não são movimentos passíveis de
um estudo puramente estatístico e empírico – devido às condições humanas intrínsecas a elas –, é possível estudá-las
por meio de um exame analítico e crítico da exploração do trabalho imaterial, assim como da captura de subjetividade e
transferência de expertise do trabalhador para a maquinaria informatizada, que são de suma importância para
compreender elementos essenciais da reestruturação produtiva da forma de acumulação flexível. Ao buscar um
aprimoramento do modelo de produção, não só os fatores técnicos e informacionais devem ser levados em
consideração, mas todos os fatores que permeiam a produção, sobretudo o seu fator principal: o homem.
No século XXI, com crescente incremento técnico-científico na produção capitalista e consequente expansão do
trabalho dito imaterial, o trabalhador não mais atua apenas para transformar a natureza, mas também para transformar o
próprio trabalho, dado que a subjetividade e a transferência de expertises agora se fundem à produção de forma ativa,
sendo uma constantemente modificada pelo outra. Reconhecendo tamanha importância, a racionalização do trabalho se
dedica à “captura” de subjetividades e expertises, com base na exploração do trabalhador, seja pela intensificação ou
pelo aumento da jornada de trabalho, encoberta pela aura “nobre” e sublime que permeia o trabalho cognitivo. Aponta-
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

se, portanto, “a importância atual de promover investigações profundas e detalhadas sobre as particularidades da
exploração do trabalho imaterial e, consequentemente, desmistifica-lo de sua aura, falsamente, sublime” (CROCCO,
2018, p.33).
Com a imbricação de trabalho material e imaterial nos processos de elaboração e criação de produtos e serviços, a
área tecnológica se articula à maquinaria informacional em um movimento entre cognição e técnica. Com suas
múltiplas facetas, o trabalho de um engenheiro é intelectualizado e permeado por intensa transferência de expertise, a
ponto de ter o protagonismo de sua subjetividade presente em grande parte de suas áreas de atuação. Sendo a
engenharia uma área técnica e profissional importante para o estudo da sociologia do trabalho e da estruturação
produtiva atual, as empresas de tecnologia de ponta são ideais para a investigação dos processos laborais
contemporâneos.
Por estar localizada na mesma cidade onde se realizou este trabalho (São José dos Campos) e por articular
desenvolvimento tecnológico e produção, além de uma gestão de pessoas mundialmente reconhecida, a Embraer se
configura um caso ideal para o estudo acerca das característica do trabalho imaterial e da transferência de expertises dos
trabalhadores para a maquinaria informatizada.
Sendo a indústria aeronáutica fortemente relacionada com a produção tecnológica, ela demanda mão de obra
qualificada e de grande capacidade intelectual para criar, solucionar problemas e tomar decisões que envolvem
complexidade e responsabilidade. Portanto, a compreensão de processos técnicos e organizacionais para a transferência
das expertises dos trabalhadores para a maquinaria informatizada é de grande utilidade para os setores produtivos que
desenvolvem tecnologia de ponta.
Assim, o estudo aqui desenvolvido busca tal compreensão ao investigar a forma como esses processos ocorrem
na Embraer. Investigação esta que requer o entendimento acerca dos setores produtivos da empresa que mais
concentram atividades relacionadas ao trabalho imaterial; análise das técnicas e ferramentas de gestão do trabalho
imaterial na produção de bens tecnológicos; compreensão das características da jornada e das relações de trabalho em
setores que concentram atividades relacionadas ao trabalho imaterial; e exame do perfil do trabalhador que atua nos
principais setores de criação e desenvolvimento de tecnologia da Embraer. Objetiva-se, portanto, um maior
entendimento sobre o perfil do trabalhador da empresa e como esta organiza sua estrutura produtiva de forma a
promover a captura de subjetividade do trabalhador e a transferência de expertises à maquinaria informatizada.

2.Materiais e Métodos

A investigação aqui apresentada seguirá procedimentos de pesquisa bibliográfica em materiais acadêmicos como
monografias, livros, teses e artigos científicos, com a finalidade de possibilitar embasamento teórico e subsídio teórico-
metodológico para o trabalho de campo (coleta de dados). O trabalho de campo estará pautado em entrevistas
semiestruturadas face-a-face com trabalhadores de diversos setores de criação cognitiva da empresa e gestores da
Embraer. Neste sentido, Triviños (1987) explicam que as entrevistas semiestruturadas possuem um roteiro de perguntas
preestabelecido, contendo uma sequência de tópicos norteadores atrelados à temática da pesquisa e respaldados por um
referencial teórico-metodológico, os quais orientam as perguntas realizadas. Todavia, os questionamentos nem sempre
precisam seguir a ordem predeterminada, podendo variar conforme o desenrolar dos diálogos empreendidos (Triviños,
1987).
Ainda, aborda-se a gestão do conhecimento, foco principal – junto à gestão de processos – de estudo e
desenvolvimento na Embraer, evitando o problema da falta de profissionais qualificados para executar atividades de
processos estratégicos para alcançar os objetivos da empresa, quando os trabalhadores levam consigo o conhecimento
adquirido pela experiência ao desligarem-se das empresas, sem transferirem tal conhecimento à nova equipe
(BATISTA, 2009). Por fim, os dados coletados serão analisados a partir de procedimentos quantitativos e qualitativos e,
consequentemente, discutidos com base em métodos compreensivos e reflexivos.

3.O TRABALHO E O TRABALHADOR: das pedras ao toyotismo

Surgindo como necessidade e se transformando junto ao homem, o trabalho traz em si desde aspectos rústicos –
herança de suas origens – até características sofisticadas e científicas. O homem trabalhou o produto com tamanho
empenho que esta relação evoluiu a ponto de o produto trabalhar o homem, e estes juntos, o trabalho e o produto,
reunirem-se em um só. Uma vez imbricadas, as nuances objetivas e subjetivas do trabalho evoluem através da ação
humana, dando origem a uma nova forma de conceber a ação e de transformar a objetividade.
No decorrer da transformação do trabalho e consequente domínio da natureza, o homem mais descobria e mais
evoluía. Com o desenvolvimento do trabalho, deu-se o surgimento de diversas ocasiões nas quais a ajuda mútua era
necessária, criando assim a noção de agrupamento forçado para vantagens conjuntas, promovendo a noção de unidade e
dando origem à ideia de cooperação. Contudo, a sociedade não existe sem um movimento de organização, e os
prelúdios da divisão do trabalho eram já então anunciados, porquanto “a cabeça que planejava o trabalho já era capaz de
obrigar mãos alheias a realizar o trabalho projetado por ela” (ENGELS, 1976, p. 18). Estando, portanto, o trabalho no
centro do processo de humanização do homem (ANTUNES, 2013), mesmo nas formas menos complexas está presente
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

uma dialética entre meios e fins, pois, sendo a satisfação de necessidades pelo trabalho uma satisfação realizada pela
mediação entre homem e natureza, o trabalho demonstra-se essencial na construção do homem. Esta relação de
dependência entre homem e trabalho permite a Lukács (1979) afirmar que é necessário entender que a gênese do ser
social, seu elevar-se em relação à sua própria base e aquisição de autonomia, se baseia no trabalho.
A “cabeça que planejava o trabalho”, entretanto, seguia em um movimento exploratório das “mãos alheias”,
exercendo seu domínio e objetivando maior lucro e maior eficiência na produção. Posteriormente, esta relação evoluiu
para a dominação de classe, num cenário onde as “mãos” se viam obrigadas, para sobreviver, a vender sua força de
trabalho para a “cabeça” detentora dos meios de produção. O modo de produção capitalista incorporou, então, a partir
do século XVIII, uma visão estritamente técnica, até científica, da organização da produção e do trabalho, elevando tal
organização “à categoria de matéria do conhecimento a ser conquistada com base na luta política e econômica explícita
entre o empresariado e os trabalhadores” (PINTO, 2007, p.14). Aprofundando o processo formal da objetificação do
homem, a racionalização do trabalho e o modelo de administração taylorista, controlando o trabalho e o trabalhador,
organizou os tempos e movimentos do trabalho de forma a buscar maior eficiência laboral do trabalhador, maximizando
a produtividade.
Henry Ford aprimorou o modelo inicial de Taylor para maior produtividade e lucro. Ao padronizar os produtos e
fabricá-los em uma escala tal que os custos de produção seriam reduzidos, era possível aumentar a remuneração dos
trabalhadores para que estes mantivessem ativa a linha de produção, atuando como consumidores no final desta.
Contudo, com maior envolvimento físico do que mental, o trabalhador é reduzido a um “apêndice da máquina”,
alienado, repetindo movimentos curtos e precisos na linha de produção, física e mentalmente distante do produto final,
tendo qualquer abstração conceitual do trabalho limitada pela extrema simplificação. Conquanto tenha elevado
momentaneamente os lucros das empresas que o implantaram, o sistema fordista não se mostrava sustentável em
cenários de crise, ou ainda, a iniciativa dos trabalhadores foi conquistada apenas parcialmente, mesmo com melhor
remuneração e maior poder de consumo.
Tendo revolucionado a rigidez e a extrema hierarquia da cadeia de produção, Taiichi Ohno trouxe métodos mais
participativos em seu modelo toyotista de organização do trabalho, mas o sucesso desse modelo provém também de
condições técnicas que apresentam maior adaptabilidade em economias globalizadas e em economias em crise. A
reestruturação produtiva de Ohno pode ser caracterizada pela produção difusa, produção fluida e produção flexível
(BIHR, 1991). A primeira diz respeito à ampliação da terceirização e subcontratação, contribuindo para uma fábrica
enxuta, com um processo de desconcentração explicado pela lean production. Produção fluida, por sua vez, relaciona-se
à ruptura com a organização do trabalho em setores fixos e especializados, utilizando mecanismos e metodologias como
just-in-time, kanban, e autonomação, motivando a captura de subjetividade do trabalhador ao cobrar seu envolvimento
proativo com a produção. Por fim, a última concerne à adaptabilidade do sistema toyotista à demanda do mercado, de
crucial importância para lidar com crises e cenários econômicos de alta volatilidade e competitividade.
O sistema de produção toyotista representa, como destaca Ohno (1997, p.16), “um conceito de administração que
funcionará para qualquer tipo de negócio”. Mas não só às modificações técnicas se deve tamanho sucesso. O novo
regime de acumulação flexível, constituindo um modelo capaz de articular consentimento e proatividade do
trabalhador, além da coerção capitalista (ALVES, 2008), age de maneira eficiente ao “motivar” os trabalhadores para
que tenham iniciativa própria. Com um modelo de gestão que retira os trabalhadores da vala comum da alienação
mecanizada e busca extrair sua subjetividade e seus conhecimentos adquiridos. Apesar do incentivo à participação e à
intelectualidade, a cognição está submetida ao capital e o pensamento incentivado é aquele direcionado a aumentar o
lucro da empresa. O modelo do trabalho multifuncional, polivalente e desespecializado, atingiu seu objetivo econômico:

[...] superou em produtividade todos os demais sistemas de organização flexível até sua
época, sobretudo, por não buscar eliminar ou minimizar o confronto entre a classe
trabalhadora e o empresariado nos locais de trabalho, mas, sim, por se aproveitar dessa
situação e, através da manipulação da subjetividade dos trabalhadores, extrair-lhes o
acúmulo de conhecimentos tácitos que adquirem, a favor da acumulação capitalista
(PINTO, 2007, p.53).

Assim, através desta pesquisa, é possível compreender os conteúdos pertinentes aos movimentos da
reestruturação organizacional e produtiva na trajetória da Embraer. A começar pelo trabalho imaterial, pautado na
cognição e na intelectualidade. Neste sentido, no capitalismo atual ocorre a substituição do trabalho vivo pelo trabalho
morto, por meio dos recursos técnicos-informacionais, e demanda do trabalho humano não só a força física de
operação, mas a intelectualidade e a subjetividade, que está agora imbricada a toda estrutura de produção.
Em vista de tal imbricação, percebe-se que, na acumulação flexível, a reestruturação produtiva não ocorre através
da simples substituição de trabalhadores por maquinaria. É necessário buscar o envolvimento do trabalhador para que
este transfira seus conhecimentos à maquinaria informatizada, promovendo a diminuição do trabalho vivo em prol de
um crescente trabalho morto cristalizado. Tal envolvimento subjetivo do trabalhador permite a transferência de sua
dimensão intelectual, de suas expertises, para a maquinaria, caracterizando assim um processo de captura da
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

subjetividade. Contudo, para que tal processo de corporificação do trabalho imaterial seja possível, é necessário aliar
reestruturação produtiva e econômica à reestruturação da gestão do conhecimento.
O intelecto do trabalhador é, neste cenário, requisitado a ponto de evidenciar a crescente importância do trabalho
cognitivo e intelectualizado. Objeto deste estudo, a Embraer é uma empresa que utilizou, desde sua criação, técnicas do
método toyotista. Contudo, somente após sua privatização o modelo de gestão sofreu mudanças radicais, iniciando,
assim, uma intensa exploração do trabalho imaterial, juntamente com a transferência de expertise para a maquinaria
informatizada.

4.DA CRIAÇÃO À PRIVATIZAÇÃO: gestão manicaca

No dia 19 de agosto de 1969, a EMBRAER – Empresa Brasileira de Aeronáutica S. A. foi criada por iniciativa do
Governo Federal, sendo fundada em 02 de janeiro de 1970 como Sociedade de Economia Mista de capital aberto,
controlada pela União e vinculada ao Ministério da Aeronáutica Brasileira. Com o apoio de institutos de como o Centro
Tecnológico da Aeronáutica (CTA) e o Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), a empresa, inicialmente, visava
produzir o “Bandeirante” (EMB-110), bimotor turboélice de pequeno porte projetado pelo CTA. Contudo, sua missão
principal era implantar e disseminar a indústria aeronáutica no Brasil.
Esta missão foi levada adiante por meio da efetivação de dois outros projetos: o “Ipanema” (EMB-200) e o
“Xavante” (EMB-326). Entretanto, por contar com um apoio permanente do Estado, seja através de incentivos fiscais e
benefícios, políticas governamentais de compra – por exemplo, com a encomenda por parte da Força Aérea Brasileira
de 80 aviões “Bandeirante” e 112 jatos “Xavante” –, seja ao fomento à pesquisa básica e avançada junto aos órgãos do
CTA. Ainda, a nova empresa não arcou com gastos de projetos e desenvolvimentos, porquanto o EMB-110 e o EMB-
200 foram desenvolvidos e projetados no CTA, pelo Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento, ao passo que o EMB-326
foi projetado e desenvolvido pela italiana Aermacchi, sendo este o primeiro acordo tecnológico da Embraer, de
fundamental importância para a capacitação inicial da empresa.
Com incentivo à pesquisa e acordos tecnológicos, a trajetória de inovação tecnológica estava engendrada, com
aprendizado e desenvolvimento de tecnologias-chaves para a produção, visando sucesso e autonomia. Contudo, a
Embraer foi concebida como estatal e montadora final, sendo a decisão final de fabricar sob licença ao invés de projetar
motivada principalmente pelos diferentes tipos de aeronaves que se faziam necessários para manter o mercado
brasileiro. Assim, a empresa se dedicaria exclusivamente à montagem de aviões através da materialização de um
projeto aeronáutico endogenamente concebido (DAGNINO, 1993).
Aos trabalhadores, portanto, destinou-se a tarefa de acumular conhecimentos e replicá-los, de maneira cada vez
mais eficiente. Tal perspectiva do trabalho se enquadra na filosofia taylorista de administração científica enquanto, no
Japão, Taiichi Ohno ditava as bases de um novo modelo de organização do trabalho.
A Embraer assinou com a norte-americana Piper o contrato de cooperação industrial, fabricando agora seis
modelos, quatro monomotores e dois bimotores (EMBRAER, 2006). Contudo, ao mesmo tempo que esta exclusiva
dedicação à montagem aparenta inibir as projeções de autonomia e inovação da empresa, Souza (2008) apud Ferreira
(2009) destaca que a empresa brasileira utilizou a parceria com a Piper para se capacitar no processo produtivo,
aprendendo a produzir uma grande quantidade de aviões em série. De fato, Ozires Silva, o próprio presidente da
Embraer em exercício na época, ressalta que um dos objetivos com a parceria era descobrir como a Piper empregava
um número tão reduzido de trabalhadores, uma vez que eles utilizavam, proporcionalmente, a metade do pessoal
empregado pela empresa brasileira para realizar as mesmas tarefas (SOUZA, 2012).
Do ponto de vista laboral, no entanto, este foi um processo que prezou pela ampliação da exploração do
trabalhador e consequentemente, impôs a intensificação do trabalho e da alienação aos operários, por pautar as
atividades em tarefas resumidas à execução de processos implantados por terceiros.
Contudo, o potencial inovativo da Embraer foi aprimorado através da capacitação em pesquisa e contínua
preocupação com a formação dos recursos humanos capazes de apreender mecanismos tecnológicos específicos do
mercado. Baseada na aquisição de capacitação num selecionado conjunto de tecnologias classificadas como de alta
fertilidade e imprescindíveis para seu programa de produção industrial, associada a uma adequada combinação entre o
conhecimento localmente desenvolvido e o obtido mediante acordos de transferência de tecnologia, licenciamento ou
consultoria externa, a empresa foi capaz de lograr sucessivas etapas na sua trajetória de inovação.
Após os primeiros passos apoiados em acordos e auxílio governamental, a Embraer se consolida no mercado e
consolida seu avanço internacional, que, segundo Barbosa (2007), foi possibilitado após a empresa brasileira, em
conjunto com o CTA, ter conseguido aprovação do projeto EMB-110 em órgãos cuja função é homologar o tráfego
aéreo de outros países. Contudo, o êxito da fundação da Embraer e posterior consolidação no mercado se deve
principalmente ao que tornou possível a criação e ascensão por meio de suporte econômico: a expansão do complexo
industrial-militar beneficiada no período da ditadura militar brasileira.
Com o final da década de 80, não só o fim do período do regime militar abalou a empresa, mas também uma forte
recessão pela qual passou o setor aeronáutico. Os recursos governamentais para investimento e financiamento se
reduziram com a crise política e fiscal do período, conforme demonstra Gargulio (2008). E enquanto a agenda
neoliberal era introduzida com a eleição de Fernando Collor de Melo no âmbito nacional, a crise no mercado de aviões
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

era reforçada pelas acusações a Saddam Hussein de organizar a invasão terrorista no Kuwait, alimentando, assim, a
ideia de terrorismo.
Ao longo deste período de recessão, os cortes de funcionários foram constante, fazendo com que a cifra de 12.000
trabalhadores de 1989 se reduzisse a 3.200, em 1994. Com futuro incerto, uma vez que o Governo Federal considerava
que já havia feito tudo a seu alcance pela implementação da empresa no país, juntamente à crise interna e o fato de que
a posição da empresa como estatal a impedia de receber recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES), o Ministério da Aeronáutica adotou como solução, para recuperar economicamente a Embraer, a
transferência desta para o capital privado (Ferreira, 2009).
Tal solução é condizente com o governo do período, visto que a privatização é uma das práticas do ideário
neoliberal, ao alegar a ineficiência das empresas estatais. Em 1992, então, iniciava-se o processo de privatização da
empresa, concretizado ao final de 1994, quando a Embraer foi transferida para a iniciativa privada. Após a privatização
fica nítida uma imbricação entre reestruturação produtiva e reestruturação financeira. Após um período em que os
trabalhadores seguiam uma estrutura rígida de gestão e trabalho que impedia o aumento salarial, fazendo com que os
trabalhadores mais antigos ocupassem cargos elevados (uma vez que era uma das únicas maneiras de recompensá-los),
a mudança na gestão foi rapidamente realizada, diante do processo de reestruturação organizacional e financeira.

5.TOYOTISMO E PRIVATIZAÇÃO: a térmica da gestão e administração flexível

Após o leilão de privatização, os novos controladores deram início a um profundo processo de reestruturação
produtiva e administrativa na empresa. As novas estratégias de mercado adotadas tinham como objetivo reerguer a
Embraer após um período de queda nas vendas e, consequentemente, crescentes dificuldades financeiras.
Decorrido o processo de privatização, uma classe especial de ação, a Golden Share, foi criada para conferir à
União direito a veto em projetos relativos à atuação da Embraer em programas militares. Contudo, na área comercial, os
novos controladores acionistas, liderados pelo Grupo Bozano Simonsen – detentor de 40% das ações com direito a voto
da empresa – constituem uma direção tendo como principal foco de atenção o cliente e direcionando todas suas ações
para a satisfação deste. Assim, adota-se uma cultura centrada na eficiência, sem abandonar a preservação da tradição de
excelência tecnológica.
Contudo, o novo corpo administrativo, liderado pelo diretor presidente Maurício Botelho, apresenta um perfil de
foco nos resultados, com administração empresarial voltada para resultados econômicos. Assim, as reestruturações
produtiva e financeira afetavam a qualidade de vida do trabalhador, priorizando o capital. O objetivo de tais
reestruturações pode ser lido nas palavras de Maurício Botelho: “temos de olhar as finanças como instrumento do nosso
desenvolvimento” (DRUMOND, 2008, p.342).
A produção do novo avião comercial da Embraer ERJ-145 ilustra a nova forma de gestão da empresa, pois, ao
reduzir custos através da inclusão de parcerias de risco, ou seja, fornecedores que assumem parte dos riscos ou custos, e
de subcontratados na produção. Na família 145, foram terceirizados restaurante, segurança, manutenção predial e
execução de obras civis, manutenção de informática, despacho de importação, transporte, limpeza e setor gráfico
(MALANGA, 1997). A terceirização destes setores, em conformidade com a reestruturação produtiva e o trabalho
flexível presentes no modelo toyotista de produção, resultou numa redução de custos de aproximadamente US$80
milhões para a Embraer (BERNARDES, 2000b) uma vez que se nivelava o piso salarial dos trabalhadores que
ocupavam tais funções mais elevadas, quando estes estavam diretamente ligados à Embraer, com o piso dos
trabalhadores da produção. Tal economia, no entanto, indica a precarização das condições de trabalho neste cenário.
Contudo, a nova administração contempla agora a possibilidade de redução dos custos e consequente excelência nos
resultados econômicos. Assim, na posterior família 170/190, o número de parceiros de risco foi elevado para 16, agora
com envolvimento direto na produção de aeronaves. E não é diferente o processo para os subcontratados.
Em geral, os subcontratados são micro e pequenas empresas criadas por ex-funcionários da Embraer. Estas são
altamente especializadas e com elevada capacidade tecnológica em serviços de montagem de aeronaves. Tamanha
especialização em áreas específicas faz com que a sobrevivência das subcontratadas esteja atrelada ao desempenho da
empresa líder (FERREIRA, 2009). Para a produção da família 145, serviços de engenharia de projetos/ sistemas, de
usinagem e de tratamento químico foram realizados por subcontratados, e o movimento de decadência das condições de
trabalho presente na terceirização, aqui se repete. Está ilustrada, na Tab. 1, tal estratégia de redução de custos e riscos
baseada na terceirização e subcontratações.

Tabela 1. Características da estratégia de redução de custos e risco.

Família (ano)
Família 145 (1995)
Família 170/190 (2002)
Parceiros de Risco
4 (Estruturas e Interiores)
16 (Aviônica, Eletroeletrônica,
Propulsão, Mecânica-
hidráulica, Estrutura, Interiores)
Fornecedores
Serviços de engenharia de
projeto/ sistemas; serviços de
usinagem e tratamento químico
Serviços de engenharia de
projeto/ sistemas; serviços de
usinagem e tratamento químico
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

Fonte: Adaptado de LIMA et al, 2005

A demissão de empregados, no entanto, não está restrita ao processo de terceirização. A reestruturação produtiva
da Embraer atuou com uma mudança no seu perfil de trabalhador: mais jovem, mais qualificado e sem histórico sindical
– perfil este que é buscado ainda atualmente. Tal mudança de perfil, além de reduzir custos, visto que um trabalhador já
antigo na empresa, com alta remuneração, era substituído por um novo empregado que receberia o salário inicial de sua
posição, também indicava modernização de pessoal para acompanhar a modernização da empresa. Esta, por sua vez, se
deu tanto no âmbito de recursos, com a aquisição de maquinário e novos softwares, quando no âmbito de gestão
(MORAES, 2007).
No cenário pós-privatização, a Embraer dispõe de planejamento estratégico de longo prazo, formalizando, em
1996, um sistema de planejamento que engloba metas e projeções de curto e longo prazo, abrangendo todas as áreas da
empresa. Assim, pela primeira vez, formalizam-se indicadores de desempenho que pressionam ainda mais a
produtividade. A nova gestão da empresa busca extrair o máximo de seus trabalhadores. A começar por
estabelecimento de metas e incentivos para que estas sejam atingidas, tais como salário variável pautado nas metas de
produção e bonificação ou penalização do empregado com base em seu desempenho. Mas não só o trabalho material e
as metas eram importantes para a nova administração. Uma engenharia institucional surge, com o objetivo de estruturar
um modelo de organização de inovação e aprendizado tecnológico, explorando com maior intensidade o trabalho
imaterial e a subjetividade do trabalhador.
A estrutura organizacional implantada pela nova diretoria integrou três vice-presidências ao objetivo de atender o
cliente: industrial; financeira; e de planejamento organizacional e qualidade. Esta última é responsável pela geração de
um modelo com racionalização informacional, com seu maquinário mesclando técnica, ciência e informação,
aumentando o trabalho morto corporificado e promovendo a diminuição do trabalho vivo (BERNARDES, 2000a).
O envolvimento do trabalhador, agora, não mais se limita ao físico, como também deve ser contínuo, sempre
buscando maior eficiência para melhorar o próprio trabalho, transferindo sua subjetividade e seu conhecimento para os
meios de produção, tornando-se parte destes. Através da Gestão de Qualidade Total dos processos, os trabalhadores
atuam com a filosofia de melhoria contínua (do termo toyotista Kaizen), com um sistema de vigilância e controle
produtivo e laboral realizado pelos próprios trabalhadores. Para aumentar a eficiência de tal cadeia de cobrança e
vigilância, a organização da empresa implementa times multifuncionais, com o estabelecimento de metas. Assim, o
trabalho em equipe não só beneficia a produtividade, mas também a vigilância, uma vez que esta, assim como a
cobrança, é mútua. Por fim, a organização em times dissimila o poder hierárquico e inibe as reclamações e as revoltas
dos trabalhadores, uma vez que o comando e a pressão por maior eficiência não é personificado.
Assim, a formação de times de trabalho aumenta o controle mútuo para atingir as metas, enfraquece a classe
trabalhadora e se configura como um eficiente artifício para a exploração do trabalho imaterial (imbricado ao trabalho
material) e para a apreensão da subjetividade do trabalhador:

“Heloani (2003, p.136) explica que no trabalho em equipes ocorre uma interpenetração
entre atividade laborativa “material” e “imaterial”. Nunca na história do trabalho se
constatou tamanha capacidade por parte do capital de apreender a capacidade cognitiva do
trabalhador, já que os conhecimentos, tácitos ou não, devem ser incorporados à produção. E
quando há insucesso em alguma proposição, a culpabilização individual ou grupal também
assume uma forma surpreendentemente eficiente, “num movimento em que as
intersubjetividades constituídas se rendem e, às vezes, tentam disputar espaço com a
objetividade organizacional, numa dança cuja música é sempre orquestrada pelo capital”.”
(MORAES, 2007, p.19).

A técnica de “trade studies”, por exemplo, foi uma estratégia da Embraer pautada na formação de grupos
interdisciplinares que se dedicavam ao processo de melhoria contínua. Para auxiliar na tomada de decisão e resolução
de problemas nos times e trabalho, outra estratégia foi o sistema de “liason engineering” que interligava diversas áreas
da empresa, e acarretou redução de 50% do ciclo de trabalho na fase de produção da aeronave ERJ-145 (BERNARDES,
2000c).
No decorrer deste processo de melhoria contínua, novas tecnologias informacionais foram implementadas,
agilizando diversas etapas da produção e gerando sobrecarga dos trabalhadores, seja por necessitarem de especialização
para atuarem com as novas tecnologias, seja com o acúmulo de trabalho em certas etapas da produção, consequência do
aumento da eficiência em outras etapas, gerada pelas novas tecnologias implantadas. Neste movimento, o trabalho
imaterial se torna cada vez mais imbricado ao trabalho material na empresa. Assim, reforça-se a relação subjetiva do
trabalhador com seu objeto de trabalho, e a subjetividade do sujeito producente é capturada nesta imbricação de sua
intelectualidade com a rede produtiva. O fluxo exploratório, portanto, não mais se limita à exploração física do
trabalhador, ao passo que este transfere sua expertise à produção.
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

Criado em 1996, o Projeto Transformação (TOR) tinha como meta a melhoria de relacionamento entre os
funcionários e da imagem da empresa, mas principalmente cumprir a necessidade de captura da subjetividade do
trabalhador ao promover a comunicação entre empregados, com ações na área de Comunicação, focalizando o alcance
do Objetivos e Metas estabelecidos pela empresa. As metas, por sua vez, são elaboradas em conjunto com os
integrantes dos times destinados a alcança-las, reduzindo significativamente o tempo de trabalho para tal feito. O TOR
visa estimular a criatividade e inovação, bem como a troca de informação e aumento da cooperação, elementos
essenciais que permitem a aprendizagem organizacional e a melhoria contínua.
O primeiro e principal projeto resultante de tal organização é o Boas Ideias, ainda em vigor na empresa, que
objetiva incentivar os trabalhadores a fornecerem seus conhecimentos técnicos e tácitos a favor da acumulação
capitalista, com redução de custos e melhoria na produção. De 1995 a fevereiro e 1997, o investimento de US$ 185 mil
neste projeto foi retribuído com uma economia de cerca de US$ 1 milhão com projetos cujos autores eram os próprios
funcionários. Baseado na filosofia toyotista Kaizen, o projeto aceita sugestões de todas as áreas, voltadas para
qualidade: do produto ou de vida. O operário do setor de tratamento de superfícies, ao ser abordado sobre esta questão,
afirma: “É possível sugerir uma mudança em toda a estrutura do avião ou simplesmente a mudança da posição na qual o
trabalhador opera, prezando pelo conforto e qualidade de vida deste”1.
Inicialmente, o projeto beneficia tanto a estrutura administrativa quanto o empregado. Ao passo que aquela
consegue maior eficiência na produção, este ganha voz e pode sugerir mudanças que prezam pela sua própria qualidade
de vida e de trabalho. Contudo, o ambiente da empresa incita a busca constante por qualidade e por eficiência, fazendo
com que o trabalhador por vezes levante sugestões que, para reduzir custos, poderão gerar demissão de uma parcela de
empregados e sobrecarga de outra. Ademais, aos trabalhadores não é dado o devido crédito e compensação pelas ideias
que geram lucros milionários a empresa: “O cara dá uma ideia que movimenta milhares de dólares e ganha um par de
ingressos para o teatro”2. Ao preço de cestas de brindes e ingressos para teatro, a Embraer alcançou redução de custo de
milhões de dólares ao longo dos anos, conforme exposto na Fig. 1:

Figura 1: Redução de custos advinda do projeto Boas Ideias.Fonte: EMBRAER

A nova administração da empresa também desenvolveu os recursos humanos que, apesar de terem sido sempre
considerados como críticos para a competitividade pela Embraer, a empresa pré-privatização apresentava impedimentos
legais para implementar e praticar políticas nesse âmbito, por ser uma empresa estatal. Como estatal, não era possível
conceder aumento salarial, assim, recompensava-se os empregados por meio da promoção, gerando assim um acúmulo
de empregados em posições de salários elevados. No cenário organizacional, por possuir uma estrutura essencialmente
funcional, a formação de profissionais polivalentes era prejudicada, uma vez que o aprofundamento da especialização
era favorecido (BERNARDES, 2000a).
Pós-privatização, a área de Recursos Humanos se mostrou mais ativa, com uma configuração que privilegia um
sistema de remuneração que estimula o aperfeiçoamento do funcionário e sua competitividade. A questão salarial ilustra
bem o novo cenário: a remuneração é composta, agora, por remuneração fixa e variável. A primeira tem por base uma
estrutura salarial “compatível” com o mercado e a capacitação demonstrada pelos trabalhadores do crescimento de suas
competências e habilidades. Já a remuneração variável é associada aos resultados alcançados no período em questão,
pela empresa, pelas equipes e pelo indivíduo. Para fazer com que os trabalhadores se vejam como empresários, o
trabalhador precisava atingir, no mínimo, 75% das metas estabelecidas nos Programas de Ação e Planos de Metas
Setoriais (MARTINEZ, 2007). Quanto mais o empregado contribui para o sucesso da empresa, maior seu lucro pessoal.

1
Trabalhador que atua na área de tratamento de superfícies de peças na Embraer, em entrevista realizada no dia 4 de
junho de 2019.
2
Trabalhador que atua na área de tratamento de superfícies de peças na Embraer, em entrevista realizada no dia 4 de
junho de 2019.
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

Contudo, ainda que a empresa diga que a remuneração variável é uma parceria entre acionista, administração e
empregado, a realidade não se mostra tão equilibrada:

“Ao que podemos constatar, essa parceria beneficia os dois primeiros em prejuízo do
terceiro, que tem seu trabalho intensificado para cumprir as metas pré-determinadas,
correndo o risco de não cumpri-las e não receber a parcela variável e, ainda, não ter esses
valores incorporados no décimo terceiro salário ou na aposentadoria.” (MORAES, 2017,
p.19).

Para seu trabalhador ideal, a Embraer busca um perfil típico do toyotismo: um trabalhador polivalente,
multifuncional e capaz de redefinir-se em múltiplas especializações – conseguindo atuar de diferentes formas e
transferir sua expertise à maquinaria informatizada. Com seus múltiplos cursos, treinamentos e especializações, a
Embraer se dispõe a fornecer capacitação técnica para os trabalhadores, desde que tenham o perfil desejado pela
empresa. Ainda, a pesquisa de campo revelou ser o nível de domínio da língua inglesa, por vezes, mais importante que
a capacidade técnica, uma vez que grande parte das ferramentas de capacitação da Embraer são em inglês. Os
engenheiros da empresa, por sua vez, possuem atuação cada vez mais cognitiva e relacionada à maquinaria
informacional, uma vez que o trabalho tecnológico está mediado ao trabalho imaterial. Assim como dos trabalhadores
de chão de fábrica, a empresa espera dos empregados dos setores que concentram trabalho imaterial – projetos,
desenvolvimento e gestão – que pensem e atuem num processo de melhoramento contínuo, sempre visando maior
eficiência e produtividade. Para tanto, a estrutura organizacional da gestão se faz essencial3.
Portanto, a Embraer não só substituiu grande parte dos antigos funcionários por novos e mais dispostos a aceitar
as novas condições de trabalho, como determinou o perfil de seu trabalhador por meio dos programas de incentivo à
melhoria contínua e constante inovação, além de coagi-lo a obter um maior rendimento com estratégias salariais. De
uma maneira geral, a gestão da Embraer mostra sua eficiência ao capturar a subjetividade do trabalhador direta e
indiretamente, além de cobrar constantemente a transferência de expertise deste para a produção e para a maquinaria
informatizada nela envolvida.
Posteriormente ao ERJ-145, o modelo toyotista se faz presente na escolha do mercado e na forma de atuação: o
programa EMB-170/190 visa ocupar a faixa intermediária de 70 a 120 assentos, espaço onde nenhuma outra empresa
estava atuando (SOUZA, 2012). Assim, a Embraer, com o primeiro voo do protótipo EMB-170 em fevereiro de 2002,
mostra sua personalização do produto ao mercado e ao cliente, produzindo conforme as diretrizes just-in-time.
O processo de privatização e a nova gestão do trabalho, portanto, implicou uma radical mudança nas formas de
organização industrial e institucional da Embraer. As diversas estratégias sistêmicas que permitiram à empresa uma
recuperação após o período de crise e recessão, e ainda um cenário otimista para o futuro, materializadas em projetos
como o Boas Ideias e os Planos de Metas Setoriais, atuam com um princípio em comum – a intensificação da
exploração física, e principalmente cognitiva, do trabalhador.

6.REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA CONTÍNUA: non-stop flight

Com o processo de privatização, nota-se uma profunda modificação nas formas de organização industrial e
institucional e, sobretudo, nas formas de gestão da Embraer. Conquanto a gestão da empresa seja referência mundial,
para ser competitiva, ela desenvolve continuamente formas de se manter lucrativa. As reestruturações produtivas e
financeiras, portanto, são constantes, e assim a empresa se manteve nos anos posteriores ao período de privatização.
Para a produção do ERJ-170, a partir de 2002, adotou-se a montagem em doca, abandonando a montagem em
linha. Nesta, os trabalhadores permaneciam fixos enquanto o produto era deslocado, enquanto em doca, o avião
permanecia fixo, enquanto os times se revezavam em realizar suas etapas da montagem. Novamente com forte caráter
toyotista, a gestão exigia do trabalhador um perfil de proatividade, polivalência e flexibilidade, além de constante
aprimoramento e adaptação. O trabalho morto é desenvolvido pelo trabalho vivo, e o trabalhador necessita de
capacitação para lidar com a nova maquinaria. Assim, necessita-se de uma requalificação do trabalhador.
Ainda nas famílias ERJ-170 e ERJ-190, o software CATIA tornou possível a reprodução de todos os testes (antes
feitos em protótipos de madeira) no computador, tornando possível a detecção de falhas no projeto antes de realizar
gastos materiais com a produção (MORAES, 2017). Nota-se aqui um claro processo de transferência de expertise e uma
peculiaridade do trabalho imaterial: o conhecimento de engenharia, antes detido por engenheiros e projetistas, agora se
encontra cristalizado em uma máquina. Contudo, dada a prevalência do trabalho morto sobre o trabalho vivo, o
operador da máquina retorna ao estado de homem reificado, atuando em prol da redução do tempo de produção.
A Embraer, no entanto, com alto investimento no setor de Recursos Humanos, também criou projetos, como o
TOR, que prezavam pelo trabalho vivo da empresa, o elemento humano. Visando retorno financeiro, era necessário que

3
Trabalhador (engenheiro) da área de desenvolvimento (time de leis de controle da aviação comercial) da Embraer, em
entrevista realizada no dia 2 de outubro de 2018.
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

os empregados tivessem, de si, a imagem de “colaboradores” ou “donos” da empresa. De acordo com Bernardes
(2000c), podemos destacar as seguintes ações dentro do Projeto Transformação:

Tabela 2. Algumas ações que compõem o Projeto Transformação.

Projeto Transformação
Programa Boas Ideias Projeto com a missão de implementar o programa
de participação em nível corporativo
É time Projeto com a missão de disseminar e incentivar a
cultura de times multifuncionais voltados para os
resultados da Embraer
Foco no Alvo Projeto com a missão de implementar o sistema
de gestão baseado no Plano de Ação (PA)
Olho vivo Projeto com a missão de assegurar o aceso e
manuseio das informações sensíveis e
tecnológicas da empresa somente a pessoas
autorizadas
Gente é comigo Projeto com a missão de promover a
descentralização da gestão de RH na empresa,
mediante a formação de lideranças gestoras de
seus recursos humanos
Saúde Projeto com a missão de prevenir acidentes de
trabalho e melhorar o bem-estar dos seus
empregados
Rádio Avião Projeto com a missão de melhorar a comunicação
entre “liderança” e “liderado”, empresa e
empregados

Fonte: Adaptado de BERNARDES (2000).

Com objetivos de melhorar a comunicação entre empregados, a imagem da empresa, o relacionamento entre
funcionários e o foco no alcance dos objetivos e metas, o Projeto Transformação teve início em 1996. O eixo central do
projeto era o software SAP (Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados), que atuava integrando os
processos produtivos e aumentando o controle da empresa sobre engenharia, desenvolvimento, compras e vendas. “Fica
claro que a meta principal sempre é controle cada vez maior do processo e redução do tempo de trabalho, ou seja,
intensificação do trabalho para fins de acúmulo de mais-valia” (MORAES, 2007, p. 121). Uma vez integrados os
processos da empresa, o controle generalizado por meio da administração flexível é facilitado. Assim, com um
trabalhador nos moldes toyotistas, multifuncional e polivalente, e uma estrutura com ampla comunicação e mobilidade
dentre setores produtivos, a gestão do trabalho atua capturando a subjetividade do trabalhador de maneira completa,
transferindo sua expertise não só ao seu setor, mas também a outros setores.
Os projetos apresentados na Tab. 2 deixam claro o convite feito aos trabalhadores para colaborarem com a
empresa. Ainda, com suas sugestões, podem colaborar também para sua própria qualidade de trabalho. O programa
Boas Ideias, em vigor até a data do estudo (2019) na Embraer, é um dos programas de maior sucesso da empresa, como
corrobora a Fig. 1. Em entrevista com um operário que atua na área de fabricação de peças, descobriu-se com o
programa é conduzido com maestria:

“Toda fala é bem-vinda e os condutores do exercício fazem o possível para que todos se
sintam a vontade. A empresa também aceita ideias mesmo que não deem lucro como, por
exemplo, sugerir a mudança da posição de trabalho de um trabalhador para melhores
condições de saúde”4.

Não somente da coerção, mas a partir do consentimento a empresa absorve o conhecimento tácito e a expertise do
trabalhador, dando em troca alguma forma de compensação.
No entanto, mesmo que a coação empresarial não seja direta, os trabalhadores a percebem: “Você não é obrigado
a dar boas ideias, mas se não der, você acaba ficando queimado na empresa, e se precisarem demitir alguém do seu
setor, provavelmente vai ser vocꔲ. Neste sentido, fica evidente um processo sutil de coerção que atua extraindo o
conhecimento subjetivo e individual de cada trabalhador e colocando a capacidade cognitiva deste inteiramente a
serviço da Embraer. O poder de decisão do trabalhador assume, então, um caráter ilusório, porquanto estes são

4
Trabalhador do setor de fabricação de peças na Embraer, em entrevista realizada no dia 4 de junho de 2019.
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

alienados a pensar pela empresa e para empresa, fazendo com que suas “decisões”, em essência, sejam ditadas pela
administração da produção e do trabalho. Se faz presente, também, uma competitividade implícita e vigilância mútua
entre os trabalhadores, que têm sua subjetividade capturada através desse processo, e uma intensificação da exploração
de seu trabalho intelectual, uma vez que, fora de seu expediente, não cessa seu trabalho cognitivo de busca de melhorias
para a empresa.
Também atual, enquanto ferramenta de captura de subjetividade e enfraquecimento da classe trabalhadora, são os
constantes Kaizen’s realizados nos setores da empresa. De acordo com a empresa, “o conceito Kaizen é utilizado para a
revisão de processos em prol da otimização, com foco no ganho de produtividade e na eliminação de desperdícios”
(EMBRAER, 2016). Visando ganhar destaque – ou simplesmente garantir sua permanência na empresa –, os
trabalhadores contribuem com sugestões para o Kaizen que possuem um desfecho adverso para a classe: em busca do
enxugamento e da eliminação de desperdícios, sugere-se corte de pessoal para redução de gastos. Contudo, além de
gerar demissão de empregados, tal prática sobrecarrega outros. Assim, abalado pelas nuances psicológicas que
permeiam o estado de melhoria e corte de gastos contínuos, a classe trabalhadora caminha em um movimento de
autosabotagem no qual contribui para o constante aumento da exploração do trabalho material e imaterial. “Até que um
dia, é ele quem é mandado embora”5.
Assim, sob a bandeira de renovação da qualidade do empregado, ao longo dos anos, foram demitidos
funcionários com anos de experiência e, consequentemente, elevados salários. Alegando a necessidade de um número
menor de trabalhadores, mas com maior qualificação e com conhecimentos mais atualizados, a Embraer reduziu os
custos ao contratar jovens profissionais para executar a mesma tarefa, mas por um salário menor (MORAES, 2007).
Não obstante a demissão de pessoal com elevado conhecimento tácito, a Embraer evita a perda deste ao recontratar os
antigos trabalhadores como temporários, autônomos ou terceirizados. Conclui-se, desta forma, o ciclo no qual os
antigos trabalhadores são substituídos, gerando redução de gastos, mas ainda assim a empresa é bem-sucedida em
capturar a subjetividade destes ao fazer com que transfiram sua expertise e seus conhecimentos tácitos para um novo
trabalhador, máquina ou processo.
O que se constata, ao analisar tais processos de captura de subjetividade, é o caráter fictício do aparente poder de
decisão conferido aos trabalhadores. A administração flexível e a gestão do trabalho ainda ditam o compasso a
produção, moldando a subjetividade do operário. (HELOANI, 2003) Os Programas de Qualidade Total da empresa
embasam, no capitalismo atual, uma nova alienação subjetiva, “a expropriação/apropriação das capacidades
intelectuais, cognitivas, criativas presentes no trabalho humano”(WOLFF, 2005, p. 198).
As mudanças organizacionais implementadas pela gestão administrativa estão vinculadas ao âmbito tecnológico.
Com a maquinaria informacional, aprofunda-se o processo de expropriação da subjetividade e do trabalho cognitivo do
operário e, num cenário onde a empresa não só apropria-se do “know-how”, mas também do conhecimento tácito e
formal do trabalhador, tem-se o conseguinte recrudescimento da “coisificação” do homem. Ainda, devido às mudanças
organizacionais, o trabalhador transfere sua expertise à maquinaria, coagido pela necessidade de manutenção de seu
emprego, mesmo que esteja o comprometendo em um futuro próximo.
Taiichi Ohno, em sua elaboração do modelo toyotista, enxergou a possibilidade de integrar trabalhadores,
equipamentos e informações através do trabalho “flexível” ao implementar uma reestruturação produtiva em uma
empresa, encontrando assim a estrutura organizacional que tornava possível garantir tal racionalização da força de
trabalho. “Os novos meios informáticos de trabalho abrem uma nova era na história da humanidade: a da objetivação,
pela máquina, de funções abstratas, reflexivas, do cérebro – não mais funções cerebrais ligadas à atividade da mão”.
(LOJKINE, 1999, p. 63-4) Em tais circunstâncias, um perfil polivalente e flexível não é apenas uma qualidade do
trabalhador, mas uma necessidade para se manter em um mercado que absorve e cristaliza em maquinaria informatizada
sua subjetividade.
A tecnologia informática, de acordo com Zuboff (1994) pode atuar de duas formas: automatizar e informatizar.
Enquanto a automatização tem por objetivo substituir esforço e qualificação humanos pela maquinaria, a informatização
vai além disso, uma vez que a empresa pode utilizá-la para se apropriar de informações decorrentes das inovações do
trabalhador e gerenciá-las de forma mais eficiente ao capital. Decorre-se o processo de captura da subjetividade para
posterior armazenamento em softwares e dados, possibilitando maior controle sobre o trabalho vivo através do trabalho
morto, agora propriedade da empresa. O capital, portanto, avança sobre o trabalho, porquanto os conhecimentos tácitos
objetivados na máquina ou utilizados para redução de custos são armazenados na maquinaria como conhecimento
morto, reforçando o poder das coisas sobre os homens.
Contudo, os conhecimentos e iniciativas do trabalhador são os materiais para originar a maquinaria
informatizada. Assim, é necessário que o trabalhador participe do processo de informatizar a produção. A
racionalização das subjetividades capturadas é essencial para a formação de um ambiente empresarial favorável para
inovações organizacionais e tecnológicas. Está expresso, deste modo, o vínculo necessário entre as reestruturações
produtivas, informacionais e de gestão.
Moraes (2007), apresenta a seguinte reflexão que não se limita apenas a constante reestruturação produtiva da Embraer
como técnica de gestão, mas atinge toda a logística atual de gestão:

5
Trabalhador do setor de fabricação de peças na Embraer, em entrevista realizada no dia 4 de junho de 2019.
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

“O paradoxo está posto, pois o capital precisa desse saber operário, mas ao mesmo tempo
enfrenta o desafio de diminuir sua dependência ao trabalho vivo. Como conciliar a
necessidade do saber e das ideias, ainda, com consentimento, mas ao mesmo tempo se
propor a prescindir dos homens em detrimento da máquina?” (MORAES, 2007, P. 149).

7.Conclusões

Partindo de uma análise histórica e bibliográfica, ressalta-se, neste artigo, como se deu a formação e a evolução
do trabalho no sistema capitalista, partindo da dominação inicial dos que detinham conhecimentos ou recursos
relacionados à produção sobre os que não detinham. Ao longo desta trajetória, é possível observar como o trabalho
cognitivo, dito imaterial, faz-se cada vez mais necessário e atua conjuntamente ao trabalho material, de tal maneira que
na atual estrutura produtiva estes se encontram imbricados.
O perfil do trabalhador, por sua vez, foi também moldado por esta progressão histórica embasada nos interesses
capitalistas e pela necessidade de imbricação entre trabalho material e imaterial. No modelo toyotista e, em particular,
na Embraer, empresa focalizada neste estudo, o perfil buscado traduz-se por multifuncional, polivalente e capaz de
redefinir-se de maneira constante em múltiplas especializações.
Para melhor compreender como se deu o processo de captura da subjetividade do trabalhador e de transferência
de expertise para maquinaria especializada na Embraer, demonstra-se, ao longo do artigo, como a empresa passou por
constantes reestruturações produtivas que resultaram na criação de programas de gestão (como o Boas Ideias e os
demais apresentados na Tab. 2), que, atrelados ao Plano de Metas da empresa e à organização dos times de trabalho,
estruturaram um cenário de controle, vigilância e cobrança mútua dos trabalhadores. Ainda, discute-se como os
programas de gestão, que aparentam dar voz aos trabalhadores, é utilizado como maneira de coerção ao conferir aos
trabalhadores este fictício poder de decisão, uma vez que estes são coagidos a priorizar os lucros da empresa.
Por fim, expõe-se o real propósito das técnicas de gestão e das constantes reestruturações produtivas: o bem-estar
financeiro da Embraer. Neste sentido, a Fig. 1 exemplifica a economia que apenas um dos programas da Embraer gera
ao capturar a subjetividade dos trabalhadores e convertê-la em lucros para a empresa. Assim organiza-se, através de
reestruturações produtivas imbricadas com reestruturações de gestão, um ambiente empresarial no qual os trabalhadores
são coagidos a permitir a captura de sua subjetividade e a corporificação desta em maquinário informatizado, com
Programas de Qualidade Total e Kaizen’s enraizados na cultura da empresa e de seus trabalhadores, orquestrando o
avanço do capital sobre o trabalho.

8.Agradecimentos

Agradeço, em primeiro lugar, ao Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Científica (PIBIC) do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA)), pelo
apoio financeiro e estrutural que possibilitou o desenvolvimento deste projeto de pesquisa.
Agradeço também àqueles que dispuseram de seu tempo para que o projeto pudesse acontecer, sendo estes os
entrevistados e todos os outros que de alguma forma contribuíram para o desenvolvimento da pesquisa.
Finalmente, agradeço ao professor Fábio Luiz Tezini Crocco pela iniciativa de elaborar o projeto e por me
conceder a oportunidade de com ele aprender. Ainda, ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica, que nos propiciou
estrutura para concebermos a pesquisa.

9.Referências Bibliográficas

ALVES, Giovanni. Trabalho e Subjetividade – O metabolismo social da reestruturação produtiva do capital. Marília.
2008
ALVES, Giovanni. Trabalho e subjetividade: o espírito do toyotismo na era do capitalismo manipulatório. São Paulo:
Ed. Boitempo, 2011.
ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afirmação e a negação do trabalho. Coimbra: Edições
Almedina, 2013.
BARBOSA, G.F. Aplicação da metodologia DFMA- Design for Manufacturing and Assembly no projeto de fabricação
de aeronaves. Universidade de São Paulo, 2007.
BATISTA, F. F. Conhecimento Desperdiçado. Revista (virtual) Desafios do Desenvolvimento – IPEA. Disponível em
http://desafios2.ipea.gov.br/desafios/edicoes/13/artigo13110-1.php. Acesso em: 08/10/2008. In: LYRA, D.;
ROCHA-PINTO, S. Quem sabe ensina: o processo de transferência de conhecimento dos trabalhadores maduros.
II Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho. Curitiba. 2009.
BERNARDES, Roberto. O caso Embraer – privatização e transformação da gestão empresarial: dos imperativos
tecnológicos à focalização no mercado / Roberto Bernardes. __ São Paulo: CYTED: PGT/USP, 2000a.
___________________. Redes de inovação e cadeias produtivas globais: impactos da estratégia de competição da
Anais do XXV ENCITA, ITA, 7 de novembro de 2019.
,

Embraer no arranjo aeronáutico da Região de São José dos Campos. Rio de Janeiro: Instituto de Economia da
Universidade Federal do Rio de Janeiro – IE/UFRJ, 2000b. (Nota Técnica 23).
___________________. EMBRAER: elos entre Estado e mercado. São Paulo: Hucitec, 2000c.
BIHR, Alain. Da Grande Noite Alternativa: O movimento operário europeu em crise. Ed. Boitempo. 1991
CROCCO, F., L., T. Trabalho material e imaterial e transferência de expertises do trabalhador à maquinaria
tecnológica. In: Revista Tecnologia e Sociedade, Curitiba, v. 14, n. 32, p. 21-37, Ed. Especial. 2018. Disponível
em: <https://periodicos.utfpr.edu.br/rts/article/view/7876>. Acesso em: 05/02/2019.
DAGNINO, Renato. A Indústria de Armamentos Brasileira: uma Tentativa de avaliação. Tese de Doutoramento
apresentada ao Instituto de Geociências - UNICAMP/IG, Campinas, 1987.
________________. A Indústria Aeronáutica. ECIB - Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira. Nota Técnica
Setorial. Campinas. IE/Unicamp/MCT/FINEP/PACDT, 1993.
DRUMOND, Cosme Degenar. Asas do Brasil: uma história que voa pelo mundo. São Paulo: Cultura, 2008.
EMBRAER. A história da Embraer. 2006. Disponível em:
http://www.aeitaonline.com.br/wiki/images/9/92/HistoriaEmbraer.PDF. Acesso em 24 de junho de 2019.
__________. Demonstrações financeiras. São José dos Campos, 2016.
__________. Relatório anual. São José dos Campos, 2018.
ENGELS, Friedrich. Sobre o papel do trabalho na transformação do macaco em homem. Edição eletrônica: Ed.
Ridendo Castigat Mores (1999). 1876
FAUSTO, Ruy. Pos-grande industria nos grundrisse (e para alem deles). Lua Nova, São Paulo, v. no 1989, n. 19, p. 47-
67, 1989.
FERREIRA, Marcos. Dinâmica da inovação e mudanças estruturais: um estudo de caso da indústria aeronáutica
mundial e a inserção brasileira. Campinas, SP: [s.n.], 2009.
GARGIULO, Flávio. Indústria de Construção Aeronáutica, o Caso da EMBRAER: História e Avaliação. Escola de
Pós-Graduação em Economia, Fundação Getúlio Vargas, 2008.
HELOANI, Roberto. Gestão e organização no capitalismo globalizado: história da manipulação psicológica no mundo
do trabalho. São Paulo: Atlas, 2003.
LIMA, J.C.C.L.O.; PINTO, M.A.C.; MIGON, M.N.; MONTORO, G.C. F.; ALVES, M.F.A. A Cadeia Aeronáutica
Brasileira e o Desafio da Inovação. BNDES Setorial, Rio de Janeiro, 2005.
LOJKINE, Jean. A revolução informacional. São Paulo: Cortez, 1999.
LUKÁCS, György. Ontologia do ser social. Os princípios ontológicos fundamentais de Marx. Trad. Carlos Nelson
Coutinho. São Paulo: Livraria Ciências Humanas, 1979.
MALANGA, Umberto. Análise das transformações da gestão operacional e organizacional da Embraer após a sua
privatização. 1997. 96f. Trabalho de Graduação (Divisão de Engenharia de Aeronáutica) - Centro Técnico
Aeroespacial/Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos, São Paulo, 1997.
MARTINEZ, Maria Regina Estevez. A globalização da indústria aeronáutica: o caso da Embraer. 2007. 340f. Tese
(Doutorado em Relações Internacionais) – Instituto de Relações Internacionais da Universidade de Brasília,
Brasília, 2007.
MINAYO, M.; DESLANDES, S.; GOMES, R. Pesquisa Social: Teoria, método e criatividade. Petrópolis: Ed. Vozes.
2009
MORAES, Lívia de Cássia Godoi. Nas asas do capital: Embraer, financeirização e implicações sobre os trabalhadores.
In: Caderno CRH, Salvador, v.30, n.79, p. 13-31, Jan./Abr. 2017.
____________________________. O Capital Ganha Asas: reestruturação produtiva no setor aeroespacial brasileiro: o
caso Embraer. 2007. 164f. Dissertação (Mestrado em Ciências Sociais) – Faculdade de Filosofia e Ciências –
Universidade Estadual Paulista, Marília, 2007.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em Larga Escala. São Paulo: Ed. Bookman. 1997
PINTO, G., A. A Organização do Trabalho no Século 20: Taylorismo, Fordismo e Toyotismo. 1ª Ed. São Paulo. Ed.
Expressão Popular. 2007
SCHWAB, Klaus. A Quarta Revolução Industrial. 1ª Ed. Genebra. Ed. Edipro. 2016
SOUZA, José. Da montagem à integração de sistemas: um panorama da evolução da indústria aeronáutica civil. v. 14,
n. 27, p. 163-194. Rio de Janeiro: Revista do BNDES, 2007.
SOUZA, Rafael. O Mercado Aeronáutico e a Inserção Brasileira: o caso Embraer. Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado a Faculdade de Engenharia – UFJF, Juiz de Fora, 2012.
TRIVIÑOS, Augusto. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo:
Atlas, 1987.
WOLFF, Simone. Informatização do trabalho e reificação. Uma análise à luz dos programas de qualidade total.
Campinas: Unicamp/ Londrina: Eduel, 2005.
ZUBOFF, Shoshana. Automatizar/informatizar: as duas faces da tecnologia inteligente. In: Revista de Administração de
Empresas. São Paulo, v. 34, n. 6, p. 80-91, nov/dez, 1994.