SGM-107-REV7 - Normas Gerais de ADM

SGM-107 OSTENSIVO
NORMAS GERAIS DE
ADMINISTRAÇÃO
VOLUME I
MARINHA DO BRASIL
SECRETARIA-GERAL DA MARINHA
2019
OSTENSIVO SGM-107
NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO
VOLUME I
MARINHA DO BRASIL
2019
FINALIDADE: NORMATIVA
7ª REVISÃO
OSTENSIVO SGM-107
ATO DE APROVAÇÃO
Aprovo, para emprego na MB, a 7ª Revisão da publicação SGM-107 - NORMAS

GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO - VOLUME I.
BRASÍLIA, DF.
Em 26 de junho de 2019.
MARCOS SILVA RODRIGUES

Almirante de Esquadra
Secretário-Geral da Marinha
ASSINADO DIGITALMENTE
AUTENTICADO RUBRICA
PELO ORC
EM _____/_____/_____ CARIMBO
OSTENSIVO - II - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
ÍNDICE
PÁGINA
Folha de Rosto .............................................................................................................. I
Ato de Aprovação ......................................................................................................... II
Índice ............................................................................................................................ III
Introdução..................................................................................................................... XI
VOLUME I
CAPÍTULO 1 - GESTÃO ADMINISTRATIVA
1.1 - Propósito ............................................................................................................. 1-1
1.2 - Introdução............................................................................................................ 1-1
1.3 - Conceitos ............................................................................................................. 1-1
CAPÍTULO 2 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA

2.1 - Propósito ............................................................................................................. 2-1
2.2 - Estrutura da MB................................................................................................... 2-1
2.3 - Gestão Administrativa na MB .............................................................................. 2-1
CAPÍTULO 3 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO

MILITAR
3.1 - Propósito ............................................................................................................. 3-1
3.2 - Tipos de OM ........................................................................................................ 3-1
3.3 - Caracterização de uma OM .................................................................................. 3-4
3.4 - Principais Documentos de uma OM ..................................................................... 3-4
3.5 - Estabelecimento da rotina de uma OM ................................................................. 3-7
3.6 - Metodologia para Realização de Reuniões ........................................................... 3-8
3.7 - Grupo de Trabalho ............................................................................................... 3-13
CAPÍTULO 4 - PROGRAMA NETUNO

4.1 - Propósito ........................................................................................................... 4-1
4.2 - Introdução ......................................................................................................... 4-1
4.3 - Conselho de Gestão ........................................................................................... 4-2
4.4 - Divisão do Programa Netuno da DAdM............................................................. 4-2
4.5 - Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) ............................................................ 4-2
OSTENSIVO - III - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
4.6 - Rede Nacional de Gestão Pública (RNGP) ......................................................... 4-3

4.7 - Sítios do Programa Netuno e Elemento de Contato ............................................ 4-3
4.8 - Capacitação Profissional .................................................................................... 4-4
4.9 - Planejamento Estratégico Organizacional .......................................................... 4-5
4.10 - Avaliação da Gestão .......................................................................................... 4-5
4.11 - Plano de Melhoria da Gestão (PMGes) .............................................................. 4-5
4.12 - Indicadores de Desempenho .............................................................................. 4-6
4.13 - Carta de Serviços da OM ................................................................................... 4-6
4.14 - Premiações ........................................................................................................ 4-8
4.15 - Considerações Finais ......................................................................................... 4-9
CAPÍTULO 5 - AVALIAÇÃO DA GESTÃO

5.1 - Propósito.............................................................................................................. 5-1
5.2 - Avaliação da Gestão ............................................................................................ 5-1
5.3 - Avaliação da Gestão na Marinha .......................................................................... 5-1
5.4 - Orientações Gerais para a Autoavaliação.............................................................. 5-2
5.5 - Orientações Gerais para a Validação .................................................................... 5-3
5.6 - Preenchimento da Lista P-10 ................................................................................ 5-5
CAPÍTULO 6 - GESTÃO POR PROCESSOS

6.1 - Propósito ........................................................................................................... 6-1
6.2 - Introdução ......................................................................................................... 6-1
6.3 - Definição de Processos ...................................................................................... 6-1
6.4 - Definições Básicas ............................................................................................. 6-3
6.5 - Classificação de Processos ................................................................................. 6-5
6.6 - Níveis de Detalhamento ..................................................................................... 6-6
6.7 - Árvore de Processos .......................................................................................... 6-7
6.8 - Alinhamento Estratégico .................................................................................... 6-8
6.9 - Gestão de Processos........................................................................................... 6-8
6.10 - Gestão por Processos ......................................................................................... 6-9
6.11 - Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................................... 6-10
6.12 - Processo para Mapeamento ................................................................................ 6-11
6.13 - Notação ............................................................................................................. 6-12
6.14 - Cadeia de Valor ................................................................................................. 6-13
OSTENSIVO - IV - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
6.15 - Matriz SIPOC .................................................................................................... 6-15

6.16 - Análise e Melhoria de Processos ........................................................................ 6-15
CAPÍTULO 7 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

7.1 - Propósito ............................................................................................................. 7-1
7.2 - Visão Geral do PEO............................................................................................. 7-2
7.3 - Participação na Elaboração do PEO ..................................................................... 7-3
7.4 - Etapas para Elaboração de um PEO ..................................................................... 7-5
7.5 - Plano de Acompanhamento da Gestão (PAG) ...................................................... 7-22
7.6 - Balanced Scorecard ............................................................................................. 7-23
7.7 - PEO e Relatório de Gestão ................................................................................... 7-25
7.8 - Aprovação do PEO .............................................................................................. 7-25
CAPÍTULO 8 - INDICADORES DE DESEMPENHO

8.1 - Indicadores de Desempenho ................................................................................. 8-1
8.2 - Atributos dos Indicadores de Desempenho ........................................................... 8-2
8.3 - Categorias de Indicadores .................................................................................... 8-3
8.4 - Sistemas de Medição de Desempenho .................................................................. 8-5
8.5 - Construção de Sistemas de Medição de Desempenho ........................................... 8-6
8.6 - Indicadores de Processo ....................................................................................... 8-10
8.7 - Considerações Finais ........................................................................................... 8-11
CAPÍTULO 9 - GESTÃO DA QUALIDADE

9.1 - Propósito ........................................................................................................... 9-1
9.2 - Qualidade .......................................................................................................... 9-1
9.3 - Melhoria Contínua ............................................................................................. 9-1
9.4 - Ferramentas da Gestão da Qualidade ................................................................. 9-3
9.5 - Six Sigma .......................................................................................................... 9-10
9.6 - Lean Manufacturing .......................................................................................... 9-11
9.7 - Lean Six Sigma ................................................................................................. 9-12
9.8 - Evento de Melhoria Kaizen ................................................................................ 9-14
9.9 - Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ............................................................. 9-16
9.10 - Certificações ...................................................................................................... 9-17
OSTENSIVO -V- REV.7

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 10 - CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

10.1 - Propósito ........................................................................................................... 10-1
10.2 - Cultura Organizacional ...................................................................................... 10-1
10.3 - Clima Organizacional ........................................................................................ 10-1
10.4 - Pesquisa de Clima Organizacional ..................................................................... 10-2
10.5 - Conclusão .......................................................................................................... 10-5
CAPÍTULO 11 - GESTÃO DE RISCOS

11.1 - Propósito ........................................................................................................... 11-1
11.2 - Definição ........................................................................................................... 11-1
11.3 - Categorias de Riscos .......................................................................................... 11-1
11.4 - Gerenciamento dos Riscos ................................................................................. 11-2
11.5 - Considerações .................................................................................................... 11-9
CAPÍTULO 12 - CONSELHO DE GESTÃO

12.1 - Propósito ........................................................................................................... 12-1
12.2 - Organização ....................................................................................................... 12-1
12.3 - Casos Especiais ................................................................................................. 12-2
12.4 - Funcionamento .................................................................................................. 12-2
12.5 - Processo Deliberativo ........................................................................................ 12-3
12.6 - Atribuições do Conselho de Gestão .................................................................... 12-4
12.7 - Atribuições dos Membros .................................................................................. 12-6
12.8 - Condução da Reunião ........................................................................................ 12-7
12.9 - Legislação ......................................................................................................... 12-8
ANEXOS
ANEXO A - Modelo de Rotina de uma OM .................................................................. A-1
ANEXO B - Modelo de Formatação de um 5W3H........................................................ B-1
ANEXO C - Modelo de Plano de Acompanhamento da Gestão (PAG) ......................... C-1
ANEXO D - Modelo de Ata de Reunião do Conselho de Gestão ................................... D-1
ANEXO E - Relação de Siglas ...................................................................................... E-1
ANEXO F - Relação das Organizações Militares que se Enquadram na Obrigação de
Edição da Carta de Serviços ao Usuário .................................................... F-1
OSTENSIVO - VI - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
CAPÍTULO 13 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
13.1 - Propósito ........................................................................................................... 13-1
13.2 - Projeto ............................................................................................................... 13-1
13.3 - Gerenciamento de Projetos ................................................................................ 13-2
13.4 - O Gerenciamento de Projetos e o Sistema do Plano Diretor ............................... 13-4
CAPÍTULO 14 - GESTÃO DO CONHECIMENTO

14.1 - Propósito ........................................................................................................... 14-1
14.2 - Introdução ......................................................................................................... 14-1
14.3 - A Gestão do Conhecimento ............................................................................... 14-3
14.4 - Integração entre Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação ............. 14-6
14.5 - Modelos de Gestão do Conhecimento ................................................................ 14-6
14.6 - Práticas de Gestão do Conhecimento na MB ...................................................... 14-8
CAPÍTULO 15 - GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA

MARINHA
15.1 - Propósito ........................................................................................................... 15-1
15.2 - Generalidades .................................................................................................... 15-1
15.3 - Capacitação na Área de Administração .............................................................. 15-1
CAPÍTULO 16 - ESTATÍSTICA NA MARINHA

16.1 - Propósito ......................................................................................................... 16-1
16.2 - Introdução ....................................................................................................... 16-1
16.3 - Aplicação de Técnicas Estatísticas ................................................................... 16-2
16.4 - Sistema Estatístico da Marinha ........................................................................ 16-6
16.5 - Estrutura do Sistema Estatístico da Marinha .................................................... 16-7
16.6 - Campo de Atuação .......................................................................................... 16-7
16.7 - Fases da Estatística .......................................................................................... 16-7
16.8 - Planejamento da Estatística Interna.................................................................. 16-8
16.9 - Procedimentos da Estatística Interna ................................................................ 16-8
16.10 - Competências e Atribuições ............................................................................ 16-9
16.11 - Divulgação ...................................................................................................... 16-10
OSTENSIVO - VII - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
16.12 - Distribuição das Publicações Estatísticas ......................................................... 16-10

16.13 - Disposições Gerais .......................................................................................... 16-11
16.14 - Crítica de Dados .............................................................................................. 16-11
CAPÍTULO 17 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS

17.1 - Propósito ........................................................................................................... 17-1
17.2 - Gerência de Documentos e Mensagens (Conceituação) ...................................... 17-1
17.3 - Gerência de Documentos Eletrônicos ................................................................. 17-1
17.4 - Fluxo de Documentos ........................................................................................ 17-1
17.5 - Fluxo de Mensagens .......................................................................................... 17-2
17.6 - Boletim Administrativo da Marinha do Brasil (TOMO I) ................................... 17-2
17.7 - Publicação de Atos Administrativos no Diário Oficial da União (DOU)............. 17-4
CAPÍTULO 18 - CÓDIGOS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARI-

NHA E LISTAS DE DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS
(COMLIDIDOC)
18.1 - Propósito ........................................................................................................... 18-1
18.2 - Estrutura ............................................................................................................ 18-1
18.3 - Divulgação ........................................................................................................ 18-2
CAPÍTULO 19 - CADASTRO NACIONAL DA PESSOAL JURÍDICA (CNPJ)

E PROCURAÇÃO ELETRÔNICA
19.1 - Propósito ........................................................................................................... 19-1
19.2 - Princípio Básico para Inscrição, Alteração e Baixa de CNPJ .............................. 19-1
19.3 - Procuração Eletrônica ........................................................................................ 19-4
19.4 - Consequências ................................................................................................... 19-11
CAPÍTULO 20 - SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA

ÁREA DA SGM
20.1 - Conceito .......................................................................................................... 20-1
20.2 - Introdução ....................................................................................................... 20-1
20.3 - Sistema do Catálogo Telefônico ...................................................................... 20-1
20.4 - Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR) ............................................ 20-2
20.5 - Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha (SiGDEM) ........ 20-3
OSTENSIVO - VIII - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
20.6 - Cadastro Imobiliário da Marinha (CADIMAWeb) ........................................... 20-3

20.7 - Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor (SIPLAD) .............................. 20-3
20.8 - Sistema de Pagamento da MB (SISPAG)......................................................... 20-3
20.9 - Sistema de Boletins (SISBOL WEB) ............................................................... 20-3
20.10 - Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) ................... 20-4
20.11 - QUAESTOR - Caixa de Economias e Municiamento ...................................... 20-4
20.12 - Sistema de Controle de Material (SISMAT) .................................................... 20-4
CAPÍTULO 21 - SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL

21.1 - Propósito ........................................................................................................... 21-1
21.2 - Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI).................................... 21-1
21.3 - Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE) ................ 21-1
21.4 - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) ..................... 21-1
21.5 - Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento (SIOP) ................................... 21-2
21.6 - Sistema de Informações do Governo Federal (SIORG) ...................................... 21-2
21.7 - Sistema de Gestão de Procedimentos de Responsabilização de Entes Privados
(CJU-PJ)............................................................................................................ 21-3
CAPÍTULO 22 - REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG

22.1 - Propósito ........................................................................................................... 22-1
22.2 - Conceito ............................................................................................................ 22-1
22.3 - Sistema de Gestão de Contratos (SICON) .......................................................... 22-1
22.4 - Sistema de Gestão de Convênios (SICONV) ...................................................... 22-2
22.5 - Prazo de Guarda ................................................................................................ 22-4
CAPÍTULO 23 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS

23.1 - Propósito ........................................................................................................... 23-1
23.2 - Hotéis de Trânsito e Facilidades de Hospedagem ............................................... 23-1
23.3 - Barbearia ........................................................................................................... 23-2
23.4 - Ligações Telefônicas Particulares ...................................................................... 23-3
23.5 - Cantina .............................................................................................................. 23-3
23.6 - Cópias Reprográficas ......................................................................................... 23-3
23.7 - Lavanderia ......................................................................................................... 23-3
OSTENSIVO - IX - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 24 - SISTEMA DE GESTÃO DE PROCEDIMENTOS DE RES-

PONSABILIZAÇÃO DE ENTES PRIVADOS (CGU-PJ)
24.1 - Propósito ........................................................................................................... 24-1
24.2 - Sobre o Sistema ................................................................................................. 24-1
24.3 - Perfis do Sistema ............................................................................................... 24-1
24.4 - Responsáveis pelo Sistema ................................................................................ 24-2
24.5 - Lançamentos Obrigatórios ................................................................................. 24-2
24.6 - Responsáveis pelos Lançamentos....................................................................... 24-2
24.7 - Prazos para Registro .......................................................................................... 24-3
24.8 - Acessando o Sistema ......................................................................................... 24-3
24.9 - Disposições Gerais ............................................................................................ 24-3
ANEXOS
ANEXO A - Relação das OM que devem desempenhar a Função de Centralizadores
de Coleta de Dados (CCD) ....................................................................... A-1
ANEXO B - Relação de Quesitos a Serem Verificados pelos Centralizadores de Coleta
de Dados (CCD) por ocasião da Crítica de Dados ..................................... B-1
ANEXO C - Modelo de Extratos para Publicação no Diário Oficial da União ............... C-1
ANEXO D - Estrutura do Código de OM ...................................................................... D-1
ANEXO E - Modelo de Portaria, em Extrato, de Alteração de Endereço de OM, para
Publicação no Diário Oficial da União (DOU) .......................................... E-1
ANEXO F - Procedimentos Operacionais do SICON.................................................... F-1
ANEXO G - Fluxo Operacional .................................................................................... G-1
ANEXO H - Relação de Hotéis de Trânsito por Área da MB ......................................... H-1
ANEXO I - Relação de Siglas................................................................................. ........ I-1
OSTENSIVO -X- REV.7

OSTENSIVO SGM-107
INTRODUÇÃO
1 - PROPÓSITO
Esta publicação tem o propósito de orientar a implantação da excelência em gestão nas
Organizações Militares (OM), fornecendo subsídios, princípios técnicos e sistemas de
administração imprescindíveis para a correta condução de uma OM.
2 - APRESENTAÇÃO
Para facilitar o entendimento, em face da complexidade e extensão da matéria, os
conceitos e assuntos apresentados nestas Normas estão organizados em dois volumes,
subdivididos em vinte e quatro capítulos.
No Volume I são descritos os principais aspectos que envolvem a gestão administrativa
na Marinha, tendo por foco a busca da excelência em gestão, por meio das ferramentas do
Programa Netuno (Capítulos 1 a 12).
O Volume II, apresenta temas relacionados à OM orientadora técnica (OMOT) DAdM
(Capítulos 13 ao 24) e procedimentos administrativos necessários às atividades diárias de uma
OM.
A fim de facilitar a consulta e a utilização, recomenda-se a leitura do índice existente no
início de cada Volume.
3 - DESCRIÇÃO
Os conteúdos encontrados nesta publicação visam a dar instruções sobre os principais
conceitos e técnicas de administração de caráter geral para o trato de assuntos de natureza
administrativa nas OM. Os procedimentos técnicos e rotineiros próprios aos processos a
serem executados e que complementam estas Normas, serão disponibilizados pela DAdM por
meio de instruções complementares.
Esta publicação procura, de forma sintética e prática, tratar o tema administração e servir
como guia básico para Comandantes/Diretores e demais responsáveis pela condução das
atividades e tarefas de uma OM. Tal publicação não intenciona esgotar o assunto nem
substituir livros e trabalhos acadêmicos sobre a ciência da administração. Por ser uma norma
de caráter geral, as técnicas de gestão administrativa, aqui apresentadas, podem ser aplicadas
no dia a dia por todos os integrantes da Marinha do Brasil (MB), independente do nível
hierárquico.
Esta publicação está dividida em vinte e quatro capítulos, organizados em dois volumes,
quais sejam:
OSTENSIVO - XI - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
VOLUME I
- O primeiro capítulo traz, em linhas gerais, procedimentos que podem ser utilizados nas
OM para aprimorar sua gestão;
- O segundo capítulo descreve os principais aspectos da gestão administrativa da MB;
- O terceiro capítulo descreve os tipos de OM da MB e apresenta os principais
documentos que organizam e orientam a gestão administrativa de uma OM;
- O quarto capítulo apresenta o Programa Netuno e procedimentos de caráter operacional
do Programa a serem observados pelas OM, de modo a complementar as diretrizes contidas
nas publicações: Manual da Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134) e Manual de
Inspeções e Reuniões Funcionais da Marinha (EMA-130), no intuito de contribuir para a
implementação de uma gestão de alta performance na MB;
- O quinto capítulo aborda a sistemática de autoavaliação da gestão e validação da lista de
IAM no Programa Netuno;
- O sexto capítulo descreve os fundamentos da Gestão por Processos, tendo por base a
Análise e Melhoria dos Processos;
- O sétimo capítulo apresenta a metodologia para elaboração do Planejamento Estratégico
Organizacional (PEO) e o Plano de Acompanhamento da Gestão (PAG);
- O oitavo capítulo apresenta os Indicadores de Desempenho, seus atributos e a
metodologia para a sua elaboração;
- O nono capítulo descreve os principais aspectos que envolvem a Gestão da Qualidade
nas Organizações;
- O décimo capítulo detalha os conceitos de Cultura, Clima Organizacional e apresenta a
Pesquisa de Clima Organizacional;
- O décimo primeiro capítulo define e apresenta os principais aspectos de uma Gestão de
Riscos;
- O décimo segundo capítulo apresenta o Conselho de Gestão de uma OM, sua
organização, funcionamento e atribuições;
VOLUME II
- O décimo terceiro capítulo apresenta conceitos básicos sobre Gerenciamento de
Projetos;
- O décimo quarto capítulo tem o propósito de apresentar às OM da MB, o suporte
teórico sobre a Gestão do Conhecimento;
- O décimo quinto capítulo apresenta os procedimentos para uma OM capacitar seu
OSTENSIVO - XII - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
pessoal na área de conhecimento “Administração”;
- O décimo sexto capítulo apresenta a Estatística da MB, técnicas estatísticas e o Sistema
Estatístico da Marinha (SEM);
- O décimo sétimo capítulo aborda a Gerência de Documentos Administrativos na MB e
os principais documentos utilizados, além do fluxo de documentos e mensagens e da
publicação dos Atos Administrativos no Diário Oficial da União (DOU);
- O décimo oitavo capítulo apresenta a estrutura dos Códigos de todas as Organizações
Militares da MB e Listas de Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC), organizadas a
partir de seus respectivos códigos;
- O décimo nono capítulo apresenta orientações para inscrição, alteração e baixa das OM
da MB no Cadastro Nacional da Pessoal Jurídica (CNPJ) e os procedimentos para obtenção de
certificação digital e para emissão de procuração eletrônica, necessárias ao envio da
Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) e de DIRF retificadoras (alterações
de declarações anteriores entregues) e à transmissão das Guias de Recolhimento do Fundo de
Garantia por Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social (GFIP);
- O vigésimo capítulo apresenta os principais Sistemas Corporativos de Administração da
área da Secretaria-Geral da Marinha (SGM);
- O vigésimo primeiro capítulo traz orientações sobre Sistemas do Governo Federal
utilizados na MB;
- O vigésimo segundo capítulo apresenta procedimentos para o registro de convênios e
contratos no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG);
- O vigésimo terceiro capítulo apresenta orientações sobre a administração de serviços
específicos, como: Hotel de Trânsito (HT), áreas esportivas, recreativas e sociais da OM,
serviços de barbearia, entre outros; e
- O vigésimo quarto capítulo apresenta os procedimentos necessários à utilização do
CGU-PJ, quanto ao acesso ao sistema, ao registro e ao gerenciamento das informações
relativas aos processos de responsabilização de entes privados instaurados no âmbito da MB,
de acordo com a legislação vigente.
4 - SUGESTÕES PARA APRIMORAMENTO DESTAS NORMAS
A construção do conhecimento é um processo dinâmico que requer estudo, interação e
experimentação das diferentes áreas de atuação. Portanto, a fim de contribuir para a natural
evolução do conteúdo inserido nestas Normas, há que se incentivar e promover a salutar
reflexão a respeito dos assuntos tratados, bem como, preencher eventuais lacunas
OSTENSIVO - XIII - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
identificadas.
Assim, sugestões visando ao aprimoramento destas Normas poderão ser encaminhadas, a
qualquer tempo, à DAdM, por meio do correio eletrônico, intranet ou outros meios de
comunicação disponíveis.
5 - PRINCIPAIS MODIFICAÇÕES
Nesta revisão, as Normas foram aperfeiçoadas a fim de auxiliar no aprimoramento da
gestão administrativa na MB, introduzindo as seguintes alterações:
- O Capítulo 1 - Técnicas de Administração: foi alterado para Gestão Administrativa;
- O Capítulo 2 - Programa Netuno: foi alterado para Gestão Administrativa da Marinha, e
seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 4;
- O Capítulo 3 - Gestão Administrativa da Marinha: foi alterado para Gestão
Administrativa de uma Organização Militar, seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo
2;
- O Capítulo 4 - Gestão Administrativa de uma Organização Militar: foi alterado para
Programa Netuno, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 3;
- O Capítulo 5 - Gerência de Documentos Administrativos: foi alterado para Avaliação da
Gestão, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 17;
- O Capítulo 6 - Planejamento Estratégico Organizacional: foi alterado para Gestão por
Processos, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 7;
- O Capítulo 7 - Gerenciamento de Projetos: foi alterado para Planejamento Estratégico
Organizacional, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 13;
- O Capítulo 8 - Conselho de Gestão: foi alterado para Indicadores de Desempenho, e seu
conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 12;
- O Capítulo 9 - Gestão de Capacitação em Administração na Marinha: foi alterado para
Gestão de Qualidade, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 15;
- O Capítulo 10 - Código das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distribuição
de Documentos (COMLIDIDOC): foi alterado para Cultura e Clima Organizacional, e seu
- O Capítulo 11 - Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) e Procuração Eletrônica:
foi alterado para Gestão de Riscos, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 19;
- O Capítulo 12 - Sistemas Corporativos de Administração da Área da Secretaria-Geral da
Marinha (SGM): foi alterado para Conselho de Gestão, e seu conteúdo passou a ser abordado
no Capítulo 20;
OSTENSIVO - XIV - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
- O Capítulo 13 - Sistemas do Governo Federal: foi alterado para Gerenciamento de
Projetos, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 21;
- O Capítulo 14 - Estatística na Marinha: foi alterado para Gestão do Conhecimento, e seu
- O Capítulo 15 - Registro de Contratos e Convênios no SIASG: foi alterado para Gestão
de Capacitação em Administração na Marinha, e seu conteúdo passou a ser abordado no
Capítulo 22; e
- O Capítulo 16 - Administração de Serviços Específicos: foi alterado para Estatística na
Marinha, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 23.
Com a ampliação dos conceitos abordados, a sexta revisão passou a ter mais oito
capítulos:
- Capítulo 17 - Gerência de Documentos Administrativos;
- Capítulo 18 - Código das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distribuição de
Documentos (COMLIDIDOC);
- Capítulo 19 - Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) e Procuração Eletrônica;
- Capítulo 20 - Sistemas Corporativos de Administração da Área da Secretaria-Geral da
Marinha (SGM);
- Capitulo 21 - Sistemas do Governo Federal;
- Capítulo 22 - Registro de Contratos e Convênios no SIASG;
- Capítulo 23 - Administração de Serviços Específicos; e
- Capítulo 24 - Sistema de Gestão de Procedimentos de Responsabilização de Entes
Privados (CGU-PJ).
6 - CLASSIFICAÇÃO
Esta Publicação é classificada, de acordo com o EMA-411 - Manual de Publicações da
Marinha, como: PMB não controlada, ostensiva, normativa e norma.
7 - SUBSTITUIÇÃO
Esta publicação substitui a SGM-107 - Normas Gerais de Administração - 6ª Revisão,
aprovada em 1º de junho de 2015.
OSTENSIVO - XV - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 1
GESTÃO ADMINISTRATIVA
1.1 - PROPÓSITO
Proporcionar às OM, em complemento ao Manual de Gestão Administrativa da Marinha
(EMA-134), condições de aprimoramento de seus processos administrativos mediante a
utilização de técnicas e modelos de gestão atuais, de modo a proporcionar condições de
excelência na qualidade dos resultados na execução das tarefas e no cumprimento da missão.
1.2 - INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais competitivo, o sucesso das organizações depende
diretamente da qualidade de sua administração, pois esta deve estabelecer os objetivos e
aplicar os instrumentos necessários de forma a alcançá-los. Pode-se definir organização como
um grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos comuns. Ela
surge em virtude da necessidade dos indivíduos de alcançar metas que, isoladamente, não
conseguiriam atingir, tendo em vista a complexidade e variedade das tarefas a serem
efetuadas. De modo análogo, a condução de uma OM é um processo que consiste na
coordenação das atividades e tarefas dos militares e servidores civis da organização e na
alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma
eficaz e eficiente. Portanto, é de fundamental importância o estabelecimento de padrões de
procedimentos para uma melhor condução das tarefas da OM a fim de cumprir a sua missão,
pois as atividades desenvolvidas são caracterizadas por situações específicas relacionadas
com as tarefas previstas e inopinadas, onde se faz necessária a aplicação de variadas técnicas
de gestão administrativa.
1.3 - CONCEITOS
1.3.1 - Administração
“A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação
ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que
presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação em
seu significado original. A tarefa da administração passou a ser a de definir os objetivos da
organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção
e controle dos esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de
alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade em um
mundo de negócios altamente concorrencial e complexo. A administração é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos e competências a fim de alcançar objetivos
organizacionais”. (CHIAVENATO, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo:
OSTENSIVO - 1-1 - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
Manole, 2014).
Conforme a definição, é necessário ao administrador avaliar os objetivos da
organização e desenvolver as estratégias necessárias para alcançá-los. Mas o maior desafio
desse profissional é conseguir transformar a teoria em prática, ou seja, definir estratégias e
métodos de trabalho, avaliar os programas e resultados e corrigir os setores e procedimentos
que não estiverem obtendo os resultados esperados, buscando continuamente a excelência em
gestão com uma espiral ascendente, seguindo o ciclo PDCA, desenvolvido na década de 1930
nos Estados Unidos da América e popularizado na década de 1950 pelo estatístico W. E.
Deming. O ciclo contempla quatro etapas: planejar (Plan), fazer (Do), verificar (Check) e agir
(Action), detalhadas no Capítulo 6.
1.3.2 - Gestão
A administração ou gestão de organizações supõe a existência de uma instituição a ser
administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num
determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum, como em um
navio: a sua tripulação. Gerir significa administrar recursos financeiros, materiais e humanos
a fim de atender a um determinado propósito. Dessa forma, a gestão pode ser definida como a
capacidade de fazer o que precisa ser feito na condução da organização para o cumprimento
de sua missão. Compreende as ações de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar e
está presente em todos os momentos e atividades, desde aquelas mais corriqueiras até os mais
complexos processos que envolvem grande número de pessoas.
Quanto maior for a demanda por serviços e mais escassos forem os recursos, maior
capacidade de gestão será exigida. Dessa maneira, traçar o planejamento de qualquer
organização é essencial, pois, é por meio dele que os objetivos são estabelecidos, levando
cada componente da OM a trabalhar na mesma direção para o cumprimento da missão.
1.3.3 - Planejamento
Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemático de
visualizar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de
trabalho ou organização, buscará no futuro. É uma função da administração responsável pela
definição dos objetivos da OM e pela concepção de planos, que são os instrumentos utilizados
para definir as estratégias e aplicá-las na OM, de modo a compatibilizá-las com as atividades
de rotina.
O planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se
concentrem no futuro da OM, o que proporciona senso de direção, maximização da eficiência

OSTENSIVO SGM-107
e definição de parâmetros de controle. Na Administração Pública Federal são utilizados
inúmeros instrumentos de planejamento como o Plano Plurianual (PPA), a Proposta de Lei de
Diretrizes Orçamentárias (PLDO), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), a Proposta de
Lei Orçamentária (PLOA) e a Lei Orçamentária Anual (LOA), cujos detalhamentos podem
ser encontrados nas Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-401). A
Marinha, por sua vez, é reconhecida pelo pioneirismo na busca da eficiência e eficácia do seu
planejamento, ancorada em princípios, conceitos, metodologias e procedimentos sempre
atualizados. Para exemplificar, podemos citar os seguintes instrumentos de planejamento e as
respectivas publicações onde podem ser consultados: a Sistemática de Planejamento de Alto
Nível da Marinha - SPAN (EMA-303), o Plano Estratégico da Marinha - PEM (EMA-300), o
Sistema do Plano Diretor - SPD (SGM-401), e o Sistema OMPS (SGM-304).
Nesse caminho, a nível de OM, o Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) é
uma ferramenta fundamental para garantir a continuidade da Organização, dando meios para
que ela possa se adaptar às mudanças do ambiente, superando suas ameaças e maximizando o
aproveitamento das oportunidades identificadas. O PEO possui a finalidade de estabelecer
metas de longo prazo para a Organização, mediante o levantamento de necessidades, o
estabelecimento de prioridades e a definição e o acompanhamento dos indicadores de
desempenho.
Na MB, o PEO faz parte de um contínuo processo de modernização de sua gestão. Foi
implantado em 1994 para aprimorar o controle de custos nas organizações industriais e ainda
permitir um melhor gerenciamento de recursos e informações, mediante contratos de gestão
estabelecidos na sistemática das Organizações Militares Prestadoras de Serviços (OMPS). As
orientações para elaboração do PEO das OM encontram-se no Capítulo 7.
Outro aspecto fundamental para o sucesso de uma Organização é o estabelecimento de
uma adequada estrutura organizacional, de forma a otimizar os processos organizacionais,
integrar os diferentes níveis e facilitar e modernizar a gestão das atividades.
1.3.4 - Processo
Representa o conjunto de atividades logicamente agrupadas com uma finalidade
específica. Pode ser definido como o conjunto de atividades inter-relacionadas e necessárias à
realização de um trabalho visando atender objetivos específicos.
Os processos recebem insumos, transformando-os de acordo com uma lógica
preestabelecida e com agregação de valores em produtos/serviços para responderem às
necessidades dos usuários. Basicamente, são três os tipos de processos existentes: os

OSTENSIVO SGM-107
principais ou finalísticos, relacionados com a atividade-fim da Organização; os secundários
ou de apoio, relacionados com o suporte; e os gerenciais, relacionados com as informações e
decisões necessárias para coordenar as atividades de apoio e dos processos finalísticos.
Para um completo entendimento e aprimoramento dos processos, é importante que
sejam implementadas nas OM uma gestão por processos, conforme detalhado no Capítulo 6,
que considera os processos como sistemas, identificando seus limites, atores participantes e
clientes-usuários envolvidos.
1.3.5 - Estrutura Organizacional
O desenho organizacional consiste em um conjunto de células administrativas
estabelecidas com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da
Organização. Deve contribuir para a implementação dos planos, alocando pessoas e recursos
em razão da relevância das atividades e proporcionando mecanismos de coordenação, a fim
de que sejam executadas as tarefas que resultem no cumprimento da missão da OM.
O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional que, para sua
elaboração, devem ser seguidas algumas orientações, a fim de auxiliar a padronização e o seu
entendimento.
Dado que o organograma representa, além das relações de hierarquia e subordinação,
agrupamentos das atividades desenvolvidas, sua elaboração deve partir do conhecimento de
todos os processos da OM e de como eles se relacionam internamente e com o ambiente
externo. Deve-se considerar também a estrutura futura da Organização na elaboração de um
organograma, conforme planejamento da Administração e tendências de crescimento ou de
redução de atividades. Não é raro encontrar organogramas que representem estruturas que têm
previsão de ativação no futuro, mesmo que não haja data específica para isso. Por outro, lado
podem existir estruturas temporárias, como gerências criadas para projetos ou com tendência
a exclusão, por extinção de atividades.
Na elaboração, cada cargo, função e incumbência são representados por retângulos
que devem conter, sempre que possível, a função de seu ocupante, seu título e o código
numérico.
O organograma deve ser uma representação mais simples e clara possível da estrutura.
Deste modo, em OM pequenas, a estrutura poderá ser representada em uma folha A-4/ ofício
com facilidade. Entretanto, em organizações maiores e mais complexas a representação pode
ser dividida em mais de uma página, constando na primeira o organograma simplificado.
São três os tipos tradicionais de estruturas organizacionais: a funcional, a divisional e a

OSTENSIVO SGM-107
matricial. A maioria das Organizações começa com uma estrutura funcional, mas, na medida
em que se tornam mais complexas, se reestruturam sob a forma divisional ou matricial.
Ultimamente tem-se difundido também a estrutura em rede, em razão da necessidade de
inovação e flexibilidade de algumas organizações, mas ainda sem fundamentação teórica
consistente.
a) Estrutura Funcional
Surgiu no final do século XIX e foi muito utilizada a partir do início do século XX,
principalmente em Organizações altamente hierarquizadas. É resultado do critério de
departamentalização mais lógico e intuitivo, de acordo com a função organizacional. É
baseada na similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários
para o desempenho de cada função. Atualmente, essa estrutura pode ser encontrada em:
Organizações de reduzidas dimensões que oferecem uma linha de produtos/serviços limitada;
Organizações que estão na fase inicial de sua atividade; e grandes Organizações que têm uma
pequena diversificação tecnológica ou de produtos.
I) Como vantagens, essa estrutura:
- cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão;
- facilita a direção unificada e o controle da Organização aos administradores de
topo;
- possibilita o aperfeiçoamento dos servidores em suas funções; e
- facilita a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais.
II) Como desvantagens, essa estrutura:
- dificulta a coordenação e a comunicação entre os departamentos;
- estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais; e
- diminui a velocidade de resposta às mudanças externas.
b) Estrutura Divisional
Também conhecida como linear ou militar, surgiu no fim da Primeira Guerra
Mundial e evoluiu rapidamente durante as décadas de 1940 e 1950. Baseia-se em uma
combinação da autonomia divisional com planejamento, coordenação e controle
centralizados. Atualmente essa estrutura pode ser encontrada em Organizações maduras e de
grandes dimensões, organizações presentes em áreas geográficas distantes e em organizações
que ofereçam produtos/serviços que demandam tecnologias de produção diferenciadas.
- permite manter alto nível de desempenho, com sua ênfase no resultado;

OSTENSIVO SGM-107
- proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da
relativa descentralização da tomada de decisão para as divisões;
- facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão; e
- possibilita maior proximidade com o seu cliente.
II) Como desvantagens, essa estrutura:
- pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da Organização;
- não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões; e
- pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses
gerais da Organização, tornando difícil a coordenação entre as divisões.
c) Estrutura Matricial
Surgiu como uma primeira tentativa de responder às mudanças ambientais que
demandavam maior flexibilidade e capacidade de adaptação por parte das Organizações.
Evoluiu durante as décadas de 1960 e 1970, principalmente na indústria aeroespacial. É
conhecida também como estrutura em grade. Atualmente, essa estrutura pode ser encontrada
em diferentes tipos de organizações como empresas de consultoria, engenharia e agências de
publicidade.
- pode reduzir a dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência;
- permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente
mutável;
- facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos; e
- promove o conflito construtivo entre os membros da organização.
II) Como desvantagens, essa estrutura apresenta:
- dificuldade para apurar responsáveis por problemas;
- exigência de um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e
maturidade; e
- dificuldade de coordenação.
d) Estrutura em Rede
Surgiu com a crise econômica da década de 1970 devido ao esgotamento do
sistema de produção em massa, que impôs novas demandas às organizações. É um termo
genérico que agrupa uma série de formas organizacionais alternativas às estruturas
burocráticas tradicionais, como as organizações virtuais, estruturas por equipes de trabalho e
Organizações de aprendizagem. O principal diferencial dessas estruturas reside no uso distinto

OSTENSIVO SGM-107
da divisão de trabalho, que ocorre em termos de conhecimento, pois os trabalhadores ou os
departamentos organizacionais são definidos pelo conhecimento e experiência que oferecem
para a organização. Dessa forma, esse tipo de estrutura faz uso de equipes multifuncionais,
que podem ser permanentes ou temporárias. Atualmente, esse tipo de estrutura pode ser
encontrado em organizações de diversas áreas como de semicondutores, biotecnologia,
cinema e música. Na MB, pode ser encontrada em órgãos coligados como o Conselho do
Plano Diretor (COPLAN) e o Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha
(COFAMAR).
- permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente
complexo;
- promove um ambiente desafiador e motivador para trabalhar;
- potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais; e
- reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da
consequente diminuição do número de níveis hierárquicos.
II) Como desvantagens, essa estrutura apresenta:
- dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte;
- dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema; e
- inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de
unidades.
Ao estudar os diferentes tipos de estruturas, suas vantagens e desvantagens,
verifica-se que a estrutura organizacional de cada OM deverá ser elaborada e/ou modificada a
partir de uma análise de suas necessidades e atribuições. Desse modo, devem ser utilizadas
técnicas como a Análise e Melhoria de Processos (AMP), que possibilita a identificação dos
principais processos conduzidos pela OM, bem como os usuários finais dos seus produtos ou
serviços, de modo a obter o preciso dimensionamento da sua estrutura organizacional e a
criteriosa quantificação de pessoal necessário.
O aprofundamento teórico sobre o assunto pode ser conseguido no livro
Administração: teoria e prática no contexto brasileiro / Filipe Sobral, Alketa Peci. São Paulo:
Prentice Hall, 2013.
Na MB, a estrutura linear ou militar, pela sua natural adequação à administração
naval, é aplicada em quase todas as OM. Excepcionalmente, algumas OM, como aquelas que
administram projetos específicos que contêm prazos e objetivos bem definidos, poderão

OSTENSIVO SGM-107
adotar estruturas matriciais ou funcionais. A supressão da figura do Vice-Diretor ou Imediato,
com a criação de Superintendentes ou Gerentes diretamente subordinados ao Titular da OM,
pode também ser considerada quando a OM tiver uma estrutura pesada que contenha diversas
ramificações e atividades especializadas.
1.3.6 - Departamentalização
O agrupamento de atividades da OM pode ser chamado de departamentalização e pode
ser feita seguindo diversos critérios que podem ser combinados ou aplicados isoladamente.
Estes critérios devem ser utilizados como base para raciocínio a ser utilizado para criação de
estrutura mais adequada a cada caso. Cabe destacar que os processos ultrapassam os limites
estabelecidos na departamentalização e o seu mapeamento traz os subsídios necessários para o
melhor agrupamento de atividades/ tarefas ao identificá-las, permitindo associar aquelas com
afinidade e que compartilhem os mesmos recursos. A estrutura da Organização deve ser
delineada com base em seus processos, que por sua vez são definidos para atender à missão e
visão.
O principal objetivo de estabelecer subdivisões na estrutura organizacional é distribuir
as pessoas segundo critérios lógicos que visem facilitar a coordenação dos esforços
individuais dentro dos limites de amplitude de controle dos chefes (capacidade de gerenciar o
trabalho e a rotina de subordinados).
Os seguintes critérios podem ser utilizados como referencia:
a) Por propósito dominante ou por função
Aglutina em um departamento um grupo de atividades a fim de atingir determinado
objetivo amplo, como Departamento de Finanças, de Adestramento, de Manutenção.
b) Por técnica
Reúne todos os elementos da força de trabalho que utilizam determinada técnica,
conhecimento, habilidade, tecnologia ou uma profissão/ competência específica. Por exemplo,
Departamento de Engenheiros, Enfermeiros, Carpinteiros e etc.
c) Por cliente
Agrupa todos aqueles que trabalham com determinado público ou grupo/ tipo de
clientes.
d) Por localização geográfica
Divisão feita conforme a localização física de cada organização/ parte da
organização ou da localização geográfica de seus clientes.

OSTENSIVO SGM-107
e) Por produto
Organização feita com base nos produtos elaborados ou serviços prestados pela
organização. Neste tipo de departamentalização, todas as atividades que contribuem para a
elaboração de determinado produto são organizadas sob um único chefe.
f) Por período de tempo
Quando por necessidade de serviço é acrescentado turno extra de trabalho ou turnos
alternativos à rotina normal.
g) Por quantidade
Quando a quantidade de pessoas é elevada demais para ser administrada por um
único chefe, mesmo que exerçam uma mesma atividade, exigindo a criação de mais de um
grupo de trabalho.
A Cultura Militar Naval, com base na hierarquia e disciplina, nos leva naturalmente
a criar diversos níveis nas estruturas das OM, com diversos níveis intermediários de
responsabilidade entre os decisores e executores. A tendência mais moderna da gestão pública
é reduzir os níveis hierárquicos, achatando os organogramas a fim de facilitar a comunicação
interna e desburocratizar as ações da OM. Naturalmente, este achatamento demanda das
Organizações maiores níveis de delegação de competência. Esta tendência deve ser
considerada como orientação para a elaboração das estruturas organizacionais, se alinhando
aos princípios da excelência em gestão, na busca por níveis crescentes de eficiência e foco em
resultados.
1.3.7 - Excelência na Administração Pública
O conceito de excelência inseriu-se no atual cenário mundial de globalização com
características específicas como administração com o foco no cliente e reengenharia nas
estruturas organizacionais. É conhecido como o estágio final dos programas de qualidade
total, o momento no qual todas as funções básicas da organização, como a produção de bens e
serviços públicos, funcionam com o máximo de produtividade e qualidade.
Nas últimas décadas, a maior exigência por transparência e possibilidades de controle
dos resultados pela sociedade teve como resultado o aprimoramento de técnicas de medição
de resultados e a adoção de parâmetros de responsabilização pelas organizações públicas.
Nesse caminho, em consonância ao arcabouço teórico da administração gerencial para uma
melhor gestão pública, a Administração Pública Brasileira necessitava definir um modelo que
pudesse guiar as organizações públicas em busca da transformação cultural e de gestão rumo
à excelência e, ao mesmo tempo, que permitisse avaliações comparativas de desempenho

OSTENSIVO SGM-107
entre as organizações públicas. Então, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
foi concebido a partir da premissa de que a Administração Pública deve ser excelente sem
deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza pública.
Na aplicação do modelo faz-se necessário o ajuste de estratégias, adequação de
estruturas, aprimoramento do atendimento ao cidadão, otimização de processos e avaliação de
programas e políticas públicas, a fim de que sejam criadas as condições necessárias à busca da
excelência na Administração Pública. Na MB, a adequação do modelo de excelência à cultura
naval foi estabelecida pelo Programa Netuno, de modo que possa ser aplicado em todas as
OM, sejam elas operativas, administrativas ou de apoio.
Destacam-se nesse processo, além dos princípios que norteiam uma gestão de
qualidade previstos no EMA-134, os fundamentos de excelência gerencial adotados pelo
Programa Netuno, que são orientados pelos princípios constitucionais da legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência:
a) Princípios Constitucionais
I) Legalidade
Estrita obediência à lei. Nenhum resultado poderá ser considerado bom,
nenhuma gestão poderá ser considerada como de excelência à revelia da lei;
II) Impessoalidade
Não realizar a distinção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se
apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o
conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os
usuários;
III) Moralidade
Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido
de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública;
IV) Publicidade
Ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma forma
eficaz de indução do controle social; e
V) Eficiência
Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo
possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor
relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.

OSTENSIVO SGM-107
b) Fundamentos de excelência gerencial
I) Pensamento Sistêmico
Definido como entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo, com foco na sociedade;
II) Aprendizado Organizacional
Definido como a busca contínua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de informações e experiências;
III) Cultura da Inovação
Definida como a promoção de um ambiente favorável à criatividade, à
experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a
atuação da organização;
IV) Liderança e Constância de Propósitos
Esse fundamento tem por definição que a liderança é o elemento promotor da
gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria
dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas, objetivando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção
de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida por todos na OM,
principalmente pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e
assessoria da organização;
V) Orientação por Processos e Informações
Definido como a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e
processos da organização que agregue valor para as partes interessadas. Por esse fundamento,
a tomada de decisões e a execução de ações na organização devem ter como base a medição e
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis. Portanto, é
importante que a OM utilize corretamente os canais de comunicação disponíveis, como
correio eletrônico, telefone e sistemas, a fim de que a informação chegue ao destino de
maneira confiável e tempestiva;
VI) Visão de Futuro
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém
nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro
desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às

OSTENSIVO SGM-107
necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos
fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na
sociedade;
VII) Geração de Valor
Representa o alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de
valor tangível e intangível de forma sustentável para todas as partes interessadas;
VIII) Comprometimento com as Pessoas
É definido como o estabelecimento de relações com as pessoas, de modo a
criar condições para a melhoria da qualidade nas relações de trabalho, a fim de conseguir a
lealdade das partes, a sinergia das equipes de trabalho e o comprometimento de todos;
IX) Foco no Cidadão e na Sociedade
Representado pelo direcionamento das ações públicas para atender e regular,
continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de
direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas;
X) Desenvolvimento de Parcerias
Representa o desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras
organizações que tenham objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas
competências complementares para desenvolver sinergias;
XI) Responsabilidade Social
Definida como a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de
cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais. Ao mesmo tempo, apresenta
como um dos princípios gerenciais, a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias
necessidades;
XII) Controle Social
Atuação que se define pela participação das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na
execução das políticas e dos programas públicos; e
XIII) Gestão Participativa
Representa o estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta
administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e
o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a

OSTENSIVO SGM-107
fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
No caminho da excelência no cumprimento da missão da OM é importante
para o administrador naval aplicar e integrar os fundamentos descritos nas atividades diárias
da OM. É nessa direção que se encontra a orientação por processos, pois permite: garantir a
sinergia; planejar melhor as atividades; definir adequadamente as responsabilidades; utilizar
os recursos de modo mais eficiente; realizar a prevenção e solução de problemas; e ainda
eliminar as atividades redundantes, aumentando a produtividade
1.3.8 - Excelência em Gestão, na Prática
Conforme disposto no programa de excelência em gestão da MB detalhado no EMA-
134, o Programa Netuno, o aprimoramento organizacional e a qualidade na execução das
tarefas da MB é de responsabilidade de todos os seus integrantes, a fim de manter uma
Marinha moderna, equilibrada e balanceada, pronta para o cumprimento de sua missão. Para
tanto, é importante integrar os sistemas corporativos na aplicação dos fundamentos de
excelência gerencial nas diversas atividades e situações que envolvem o cotidiano de uma OM
como: o relacionamento superior/subordinado; a busca pela satisfação profissional; o
desempenho e o apoio ao pessoal; a ética e transparência nas relações; e a governança para
resultados, a fim de obter melhores performances.
a) Relacionamento Superior/Subordinado
As lideranças atuais enfrentam o grande desafio de mobilizar e engajar as pessoas
da organização, a fim de que estejam comprometidas em alcançar os objetivos da OM.
Nesse caminho, a Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137) expõe os
princípios e as orientações gerais para o desenvolvimento e aplicação doutrinária da
Liderança na Marinha do Brasil. A Ordenança Geral para o Serviço da Armada (OGSA) e o
Estatuto dos Militares apresentam diversas responsabilidades atribuídas aos Oficiais e Praças,
de forma a garantir que todos trabalhem de forma harmônica atendendo aos valores
organizacionais considerados importantes pela MB.
Para o bom andamento do serviço da OM é importante também conhecer a
profissão, demonstrar retidão de caráter, dedicação, determinação e demais virtudes da cultura
militar, além de saber diagnosticar o ambiente, conhecer seus homens, suas reações e anseios,
bem como identificar e disseminar claramente a missão a ser cumprida e o objetivo a ser
atingido, os quais serão sempre o "farol" para todas as atividades desenvolvidas.
b) Satisfação Profissional
Uma gestão por excelência depende do bom desempenho do pessoal, portanto, a

OSTENSIVO SGM-107
eficiência, a qualidade dos serviços e os produtos oferecidos por uma organização têm relação
direta com o nível de satisfação profissional dos seus integrantes.
I) Neste diapasão cabem às OM:
- avaliar o nível de satisfação profissional por meio de realizações periódicas
de pesquisas de clima organizacional, conforme detalhado no capítulo 10, e implementar,
continuamente, medidas para o incremento da satisfação do pessoal;
- integrar a tripulação por meio da realização de torneios esportivos e
atividades coletivas;
- ampliar as oportunidades de aperfeiçoamento profissional e formação
complementar, quer no País, quer no exterior, buscando incrementar a participação de
militares e servidores civis da OM em cursos, conclaves e intercâmbios, visando ao aumento
da capacitação do pessoal e a sua realização profissional, observando sempre os interesses da
Marinha e o salutar desenvolvimento das competências, aptidões e aspectos motivacionais de
nosso pessoal;
- estimular o espírito de equipe. A união e a confiança mútua são importantes
em qualquer situação;
- incentivar a criatividade e a inovação;
- manter a tripulação informada, de forma que sejam disseminadas todas as
informações importantes;
- estabelecer objetivos e desafios concretos, de modo que não existam dúvidas
sobre os serviços a serem executados;
- realizar premiação do militar e servidor civil padrão, como incentivo e
reconhecimento do militar e do servidor civil que, no exercício de um período determinado,
tenham se destacado no desempenho de suas atribuições, contribuindo para a cultura de
excelência organizacional e para a melhoria contínua dos processos de trabalho, e ainda
tenham demonstrado atributos morais e profissionais que os distinguiram perante seus pares;
- comemorar o cumprimento de metas;
- implantar ações visando o bem estar e conforto do pessoal; e
- adotar caixa de sugestões, onde são coletadas opiniões do pessoal acerca de
possíveis melhorias relacionadas às atividades desenvolvidas na OM.
Além disso, o planejamento das atividades da OM e sua divulgação é um
elemento fundamental para o bom desempenho do militar/servidor civil, de modo que a
adoção de determinadas práticas facilita a compreensão das ordens e atividades a serem

OSTENSIVO SGM-107
executadas. Como resultado, a OM obterá um aumento de sua eficiência na realização de suas
tarefas.
II) Dentre as ações, que podem ser adotadas a fim de auxiliar o cumprimento dos
objetivos de uma OM com a obtenção de melhores resultados, também podem ser citadas:
- análise e melhoria dos processos;
- estabelecimento de indicadores e metas;
- avaliação dos resultados;
- pesquisa de satisfação dos serviços prestados;
- utilização de novas tecnologias;
- adoção de Plano Semanal/Mensal/Anual para cumprimento das fainas;
- delegação de competência;
- planejamento de férias e cursos;
- planejamento diário e administração do tempo; e
- institucionalização de reuniões (Conselho de Gestão), a fim de verificar o
cumprimento dos objetivos e analisar os resultados da OM.
c) Apoio ao Pessoal
Nenhuma organização existe sem seus homens, quer sejam navios ou organizações
de terra, operativas ou administrativas. Portanto, a OM deve ter a preocupação constante de
orientar e apoiar o militar/servidor civil diante de problemas de caráter pessoal, inclusive
familiar, em situações relacionadas com o bem estar físico e emocional, de modo que o
pessoal esteja motivado e em plena condição de contribuir para o sucesso das atividades da
OM.
Na Marinha, o Serviço de Assistência Integrada ao Pessoal da Marinha (SAIPM),
que compreende as diversas modalidades assistenciais prestadas (serviço social, direito e
psicologia) norteia as ações da Marinha no campo da Assistência Social.
O Serviço de Assistência Social da Marinha (SASM) tem o propósito de exercer
funções executivas, referentes às atividades de assistência integrada ao pessoal da Marinha.
As Normas sobre a Assistência Integrada na Marinha do Brasil (DGPM-501)
estabelecem as normas e procedimentos para o SAIPM.
O Sistema de Saúde da Marinha (SSM) é o conjunto organizado de recursos
humanos, materiais e financeiros, destinado a prover as atividades de saúde na Marinha.
Para atender às suas atividades, o SSM é composto pelos subsistemas Assistencial;
Médico-Pericial; e Medicina Operativa.

OSTENSIVO SGM-107
As Normas para Assistência Médico-Hospitalar (DGPM-401) estabelecem os
procedimentos, condições de atendimento e indenizações para assistência médico-hospitalar
aos militares e seus dependentes, assim como, o mecanismo para o tratamento e controle de
diversas patologias no âmbito da MB.
d) Ética e Transparência nas Relações
Ética pode ser conceituada como um conjunto de normas e princípios que norteiam
a boa conduta do ser humano, ou seja, determina como se deve agir, enquanto que Moral
descreve como os seres humanos, de uma determinada cultura, de fato agem.
Na MB, o conjunto dos princípios, valores, costumes, tradições, normas estatutárias
e regulamentos que regem o juízo de conduta do militar é entendido como Ética Militar
Naval, e está descrita na Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137).
A MB, no cumprimento de suas funções, deve, por meio de seus militares ou
servidores civis, pautar sua conduta por princípios, valores e regras alicerçadas não só nos
princípios previstos na Constituição, em seu artigo 37: legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência, mas também na justiça, responsabilidade social e
ambiental, ética profissional e transparência. Essas são as condições básicas para o
estabelecimento da relação de confiança entre a tripulação de uma OM, e entre a Marinha e a
sociedade.
1.3.9 - Gestão de Pessoas por Competências (GPC)
A partir dos anos 1990, a economia globalizada impôs novos padrões de qualidade e
eficiência dos processos, exigindo uma gestão mais eficiente do desempenho humano e
transformando radicalmente a lógica de gerenciamento das organizações privadas. Essas
organizações adotaram a estratégia de desenvolver pessoas para alcançar resultados. Assim,
alinhar o desempenho humano ao da organização se tornou a base de uma nova lógica de
gerenciamento, que envolvia mudanças na cultura organizacional e no padrão comporta-
mental.
A Gestão por Competências se difundiu, tanto no setor público quanto no privado,
porque tem provado ser uma forma eficaz de:
- definir os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (comportamentos) necessários
para que as pessoas façam bem seu trabalho; e
- ligar uma série de importantes atividades de gestão de recursos humanos para
assegurar que uma organização seja composta por pessoas competentes e que atuem de forma
eficaz.

OSTENSIVO SGM-107
A Gestão por Competências é utilizada no setor público de muitos países-membros da
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). No Brasil, o
Governo começou recentemente a introduzir a Gestão por Competências como parte de uma
estratégia para fortalecer a capacidade do serviço público. Desta forma, em 2006, foi
instituída uma Política de Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal
Direta, Autárquica e Fundacional, com foco na Gestão por Competências.
A adoção da Gestão por Competências pelos países membros da OCDE, ministérios e
organizações estatais brasileiras sugere que ela não deva ser vista como um modismo
gerencial, mas sim como um modelo de gerenciamento, que já apresenta resultados
suficientemente positivos para justificar os esforços e os custos necessários para a sua
implantação.
Assim, podemos verificar que Gestão de Pessoas por Competências é um conceito
moderno na gestão de recursos humanos. Resumidamente, pode ser definida como um
processo de gestão de pessoas e suas competências, associadas às competências necessárias à
execução das tarefas inerentes aos diversos cargos e funções existentes numa organização. Na
MB, este assunto está sendo desenvolvido pela Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha
(DGPM), por meio do Programa de Gestão de Pessoal (PROPES).
Conceitualmente, a GPC fundamenta-se no pressuposto que, para se atingir os
resultados organizacionais desejados, idealmente, faz-se necessário que o pessoal evidencie
um conjunto de competências coincidente com o requerido para o desempenho das tarefas,
inerentes ao exercício dos cargos, funções e incumbências, ou seja, colocar a “pessoa certa”
no “lugar certo”. Para atingir este propósito, a metodologia da GPC preconiza como
instrumento a Matriz de Competência (MC), uma vez que ela possibilita comparar as
competências requeridas pelo cargo com aquelas evidenciadas pelo indivíduo.
É fundamental para a elaboração da MC, assunto avaliado na lista de IAM do
Programa Netuno no critério Pessoas, que a OM previamente tenha efetuado o mapeamento
de seus principais processos, conforme detalhado no capítulo 6.
1.3.10 - Governança no Setor Público
Nas últimas décadas constatou-se uma grande preocupação dos setores públicos em
todo o mundo em implantar estratégias de melhoria da gestão, com vistas a satisfazer os
cidadãos, usuários das diversas áreas de atuação.
Para tanto, faz-se necessária uma transformação nas práticas gerenciais de forma a
aperfeiçoar o desempenho das organizações públicas e atender melhor às necessidades de

OSTENSIVO SGM-107
todas as partes interessadas. É nesse contexto que foi desenvolvida no Brasil, no final do
século XX, a administração pública gerencial como uma solução para alguns entraves da
administração pública burocrática, quando então foram adotados os principais conceitos que
deram origem ao Programa Netuno, como planejamento estratégico, excelência na
administração pública e governança para resultados, com o estabelecimento de indicadores e
metas bem definidos.
Conforme o referencial básico de Governança elaborado pelo Tribunal de Contas da
União, governança do setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança,
estratégia e controle postos em prática apara avaliar, direcionar e monitorar a atuação da
gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da
sociedade. A sua origem está associada ao momento em que organizações deixaram de ser
geridas diretamente por seus proprietários e passaram à administração de terceiros, a quem foi
delegada autoridade e poder para administrar os recursos. Em muitos casos há divergência de
interesses entre proprietários e administradores, o que, em decorrência do desequilíbrio de
informação, poder a autoridade, leva a um potencial conflito de interesse entre eles, na medida
em que ambos tentam maximizar seus próprios benefícios. Para melhorar o desempenho
organizacional, reduzir conflitos, alinhar ações e trazer mais segurança para proprietários,
foram realizados estudos e desenvolvidas múltiplas estruturas de governança em todo o
mundo. No Brasil, é crescente o interesse pelo tema, tanto no setor privado quanto no público.
A boa governança no setor público permite:
- garantir a entrega de benefícios econômicos, sociais e ambientais para os cidadãos;
- garantir que a organização seja, e pareça, responsável para com os cidadãos;
- ter clareza acerca de quais são os produtos e serviços efetivamente prestados para
os cidadãos e usuários, e manter o foco nesse propósito;
- ser transparente, mantendo a sociedade informada acerca das decisões tomadas e
dos riscos envolvidos;
- possuir e utilizar informações de qualidade e mecanismos robustos de apoio às
tomadas de decisão;
- dialogar com e prestar contas à sociedade;
- garantir a qualidade e a efetividade dos serviços prestados aos cidadãos;
- promover o desenvolvimento contínuo da liderança e dos colaboradores;
- definir claramente processos, papéis, responsabilidades e limites de poder e de
autoridade;

OSTENSIVO SGM-107
- institucionalizar estruturas adequadas de governança;
- selecionar a liderança tendo por base aspectos como conhecimento, habilidades e
atitudes (competências individuais);
- avaliar o desempenho e a conformidade da organização e da liderança, mantendo
um balanceamento adequado entre eles;
- garantir a existência de um sistema efetivo de gestão de riscos;
- utilizar-se de controles internos para manter os riscos em níveis adequados e
aceitáveis; e
- controlar as finanças de forma atenta, robusta e responsável.
São princípios da boa governança:
- Legitimidade: princípio jurídico fundamental do Estado Democrático de Direito e
critério informativo do controle externo da administração pública que amplia a incidência do
controle para além da aplicação isolada do critério da legalidade. Não basta verificar se a lei
foi cumprida, mas se o interesse público, o bem comum, foi alcançado.
- Equidade: promover a equidade é garantir as condições para que todos tenham
acesso ao exercício de seus direitos civis – liberdade de expressão, de acesso à informação, de
associação, de voto, igualdade entre gêneros, políticos e sociais – saúde, educação, moradia e
segurança.
- Responsabilidade: diz respeito ao zelo que os agentes de governança devem ter
pela sustentabilidade das organizações, visando sua longevidade, incorporando considerações
de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.
- Eficiência: é fazer o que é preciso ser feito com qualidade adequada ao menor
custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor
relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
- Probidade: trata-se do dever dos servidores públicos de demonstrar probidade,
zelo, economia e observância às regras e aos procedimentos do órgão ao utilizar, arrecadar,
gerenciar e administrar bens e valores públicos.
- Transparência: caracteriza-se pela possibilidade de acesso a todas as informações
relativas à organização pública, sendo um dos requisitos de controle do Estado pela sociedade
civil. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto
nas relações de órgãos e entidades com terceiros.
- Accountability: é conceituada como a obrigação que têm as pessoas ou entidades às
quais se tenham confiado recursos, incluídas as empresas e organizações públicas, de assumir

OSTENSIVO SGM-107
as responsabilidades de ordem fiscal, gerencial e programática que lhes foram conferidas, e de
informar a quem lhes delegou essas responsabilidades. Significa compromisso com
responsabilidade.
Para se ter uma boa governança, é fundamental:
- ter clareza acerca do propósito da organização, bem como dos resultados esperados
para cidadãos e usuários dos serviços;
- certificar-se de que os usuários recebem um serviço de alta qualidade;
- certificar-se de que os contribuintes recebem algo de valor em troca dos aportes
financeiros providos;
- definir claramente as funções das organizações e as responsabilidades da alta
administração e dos gestores, certificando-se de seu cumprimento;
- ser claro sobre as relações entre os membros da alta administração e a sociedade;
- ser rigoroso e transparente sobre a forma como as decisões são tomadas;
- ter, e usar, estruturas de aconselhamento, apoio e informação de boa qualidade;
- certificar-se de que um sistema eficaz de gestão de risco esteja em operação;
- certificar-se de que as pessoas da organização tenham as habilidades, o
conhecimento e a experiência necessários para um bom desempenho;
- desenvolver a capacidade de pessoas com responsabilidades e avaliar o seu
desempenho, como indivíduos e como grupo;
- equilibrar, na composição do corpo diretivo, continuidade e renovação;
- compreender as relações formais e informais de prestação de contas;
- tomar ações ativas e planejadas para dialogar e prestar contas à sociedade, bem
como engajar, efetivamente, organizações parceiras e partes interessadas;
- tomar ações ativas e planejadas de responsabilização dos agentes; e
- garantir que a alta administração se comporte de maneira exemplar, promovendo,
sustentando e garantindo a efetividade da governança.
A implantação do Programa Netuno nas OM, conforme descrito nos próximos
capítulos e consubstanciado no EMA-134, contempla ações e ferramentas para o
fortalecimento da governança, constante aprimoramento da gestão e o alcance de melhores
resultados, tais como:
- a capacitação do pessoal;
- a automação e integração dos sistemas;
- a análise e melhoria de processos (AMP);

OSTENSIVO SGM-107
- a avaliação da gestão (AVG);
- o estabelecimento de indicadores e metas;
- a elaboração do Plano de Melhoria da Gestão (PMGes);
- a elaboração do Plano de Acompanhamento de Gestão (PAG);
- a elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional (PEO); e
- o monitoramento da gestão da OM pelo Conselho de Gestão.

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CAPÍTULO 2
GESTÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA
2.1 - PROPÓSITO
Descrever os principais aspectos da Gestão Administrativa da MB.
2.2 - ESTRUTURA DA MB
A MB é uma instituição tradicional e complexa que contém mais de trezentas e
cinquenta OM distribuídas por todas as regiões do território brasileiro em nove Distritos
Navais. Cada uma apresenta características específicas, influenciadas pela região onde se
localizam, pelo porte da OM e pelas tarefas que executam.
A estrutura organizacional utilizada pela MB é fundamentada pelo Decreto-Lei
200/1967, sendo principalmente hierárquica, apesar de conter traços da estrutura matricial,
conforme definido no Capítulo 1. O Decreto-Lei também apresenta os princípios
fundamentais que devem ser obedecidos na Administração Pública e que são aplicados na
MB: planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle.
A página da MB na internet (https://www.marinha.mil.br) apresenta o organograma da
MB, além do detalhamento dos meios operativos navais, aeronavais e de fuzileiros navais.
2.3 - GESTÃO ADMINISTRATIVA NA MB
A Gestão Administrativa da MB tem por base a Constituição Federal e demais
documentos legais, como os constantes no Vade-Mécum Naval, além de um sistema de
planejamento de alto nível.
O planejamento é utilizado nos mais variados níveis, sendo essencial para o sucesso das
atividades e tarefas desempenhadas. A publicação EMA-134 consubstancia o Planejamento
Estratégico da Marinha (PEM) como principal instrumento de planejamento de longo prazo
da Força e norteador das ações da MB. Ele é desdobrado em prioridades de curto prazo, que
são sintetizadas nas Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM) e detalhado em ações
a empreender nas Orientações Setoriais (ORISET). Esses documentos devem ser objeto de
consulta para a elaboração do PEO de cada OM, conforme descrito no Capítulo 7.
Além do planejamento, a Gestão Administrativa da MB envolve administrar, tanto no
aspecto macro da MB quanto no nível de OM, os recursos financeiros, materiais e humanos,
de forma sistêmica, a fim de que todas as peças da engrenagem se movimentem de modo que
a MB possa cumprir sua missão.
2.3.1 - Recursos Financeiros/Orçamentários
Os recursos orçamentários na MB são geridos principalmente por meio do Sistema do

OSTENSIVO SGM-107
Plano Diretor, detalhado nas Normas para execução do Plano Diretor (SGM-401). A
orientação para a execução dos recursos encontra-se nas Normas sobre Administração
Financeira e Contabilidade (SGM-301) e nas Normas sobre Caixa de Economias (SGM-306).
2.3.2 - Recursos Materiais
Para a gestão dos recursos materiais na MB, é importante o conhecimento das Normas
para Execução do Abastecimento (SGM-201) e das Normas sobre Gestão de Material (SGM-
-303). Além disso, diversos fatores envolvem a gestão de recursos materiais na MB.
a) Documentos
As atividades desenvolvidas na MB são regidas por diversos documentos como:
Documentos Administrativos, Documentos Operativos, Publicações e Documentos Especiais,
elaborados pelas diversas OM, de acordo com as áreas que lhes são de
responsabilidade. A MB apresenta como instrumentos de divulgação, além das listas de
distribuição constantes no Capítulo 18, o Boletim de Ordens e Notícias (BONO), sítios
eletrônicos na intranet e internet e sistemas corporativos, apresentados no Capítulo 21.
Os documentos que cada OM deve ter estão detalhados no Capítulo 3, cuja
elaboração deve observar o contido na publicação SGM-105 - Normas sobre Documentação
Administrativa e Arquivamento na Marinha (NODAM).
b) Tecnologia da Informação (TI)
No caminho da excelência da gestão administrativa da MB, conforme preconiza o
Programa Netuno, a tecnologia da informação apresenta-se como um fator crítico de sucesso
para as OM. A necessidade constante da evolução dos equipamentos, sistemas e ferramentas
administrativas é realidade nos dias atuais, a fim de que a informação seja transmitida de
modo rápido, seguro e confiável.
As Normas de Tecnologia da Informação da Marinha (DGMM-0540) apresentam
as normas, conceitos, políticas e procedimentos referentes à Tecnologia da Informação na
MB.
2.3.3 - Recursos Humanos
Além dos recursos financeiros e materiais, para a gestão na MB destaca-se o aspecto
humano, pois a Força tem em seu efetivo Oficiais, Praças e Servidores Civis que atuam nas
mais diversas áreas, em função de suas capacidades.
A busca, o conhecimento e a correta integração e utilização desses recursos são
imprescindíveis para uma gestão administrativa moderna e de excelência na MB, condição
fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro da Marinha.

OSTENSIVO SGM-107
a) Cultura
A cultura de uma organização representa um fator de impacto para seu sucesso ou
insucesso, pois diz respeito às características relativamente permanentes que influenciam
sobremaneira a gestão administrativa, como as tradições, símbolos, linguagem e
cerimoniais.
A página da MB na internet (https://www.marinha.mil.br) aborda a história,
tradições, usos e costumes e linguagens do mar. Também com o propósito de preservar as
tradições do passado, bem como evoluir no rumo de uma Marinha moderna, eficiente e
profissional, as Normas a Respeito das Tradições Navais, do Comportamento Pessoal e dos
Cuidados Marinheiros (EMA-136) apresentam os princípios fundamentais e as normas que
são aplicadas às atividades relacionadas às tradições navais, ética militar, cerimônias,
comportamento pessoal e cuidados marinheiros.
b) Doutrina
Conforme a Doutrina Básica da Marinha (EMA-305) a doutrina militar provê à
Força uma filosofia, linguagem e propósito comuns. Ela representa, de forma ampla, o
conjunto de valores, princípios fundamentais e organizacionais, conceitos básicos, normas,
métodos e processos, que orientam o planejamento, o preparo e o emprego das atividades de
uma Força Armada. A publicação também estabelece conceitos, princípios e, de forma
ampla, métodos de emprego em combate, ou em outras participações não relacionadas à
atividade-fim, com o propósito de orientar o planejamento, o preparo e a aplicação do Poder
Naval brasileiro. Ela serve de base para a elaboração dos demais documentos doutrinários da
MB.
c) Liderança
Tanto no setor privado como no setor público, a liderança exerce papel
primordial para a excelência da gestão administrativa nas organizações. A correta liderança é
ainda mais importante nas Forças Armadas para o alcance dos objetivos e cumprimento de
sua missão.
A Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137) aborda os principais conceitos,
princípios e valores necessários para o estabelecimento de relações desejáveis entre líderes e
liderados na MB.
d) Pessoal
O fator humano, sua capacitação, e seus aspectos motivacionais são essenciais para
o alcance dos objetivos e das metas organizacionais, pois as pessoas que compõem as OM

OSTENSIVO SGM-107
exercem papel decisivo para a qualidade dos serviços prestados.
O ingresso do pessoal da MB está previsto nas Normas sobre Processos Seletivos e
Concursos conduzidos pela MB (DGPM-104).
A carreira, direitos e deveres dos servidores civis estão previstos nas Normas
sobre Planejamento, Lotação, Capacitação e Controle do Pessoal Civil (DGPM-201) e
Normas sobre Direitos e Deveres dos Servidores Civis na MB (DGPM-204).
Para a carreira dos militares é fundamental o conhecimento das Normas sobre
Ingresso, Compromisso de Tempo, Permanência e Exclusão do Serviço Ativo da
Marinha - SAM (DGPM-301), das Normas para o Sistema de Planejamento de Pessoal da
Marinha (DGPM-305) e das Normas sobre Pagamento de Pessoal (SGM-302).
e) Capacitação
Para que a MB apresente uma gestão administrativa moderna é imprescindível que
as pessoas que a compõem possuam a capacitação necessária para o bom desenvolvimento do
serviço. Para tanto, as OM devem obedecer ao Programa Geral de Adestramento (PGAD), e o
Programa de Adestramento (PAD), e ainda programar demais adestramentos internos julgados
necessários. Além disso, os navios devem estar com seu pessoal adestrado para poder operar
tanto em condição de paz quanto de guerra.
Para a capacitação por meio de cursos e estágios realizados através do Sistema de
Ensino Naval (SEN), devem ser consultadas as Normas para os Cursos e Estágios do Sistema
de Ensino Naval (DGPM-101). Também devem ser observadas as Normas para o
Estabelecimento de Programas de Cursos, Estágios e Bolsas de Estudo, para a Participação de
Militares e Civis, Estrangeiros e Brasileiros, no País e no Exterior (EMA-431).
Além disso, a publicação DGPM-305 estabelece o Plano de Capacitação de
Pessoal (PLACAPE), documento elaborado pelas Organizações Militares Orientadoras
Técnicas (OMOT), que contempla os cursos e estágios extra-MB que podem ser realizados
pelo pessoal da MB em cada área de responsabilidade das OMOT, as quais são responsáveis
pela orientação técnica requerida pelo pessoal na MB.

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 3
GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR
3.1 - PROPÓSITO
Descrever os tipos de Organizações Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB) e os
principais documentos aplicáveis como base para organização e gestão administrativa.
3.2 - TIPOS DE OM
Na MB existem várias características pelas quais uma OM pode ser tipificada. Os tipos
de OM são decorrentes das atividades desenvolvidas pela Marinha e estabelecidos de acordo
com a missão, autonomia, localidade, bem como outros aspectos de emprego e
administrativos, conforme a seguir:
3.2.1 - Quanto ao Grau de Autonomia
De acordo com as normas estabelecidas no EMA-133 (Normas para a Criação,
Ativação, Extinção e Desativação de OM de Terra e para a Organização e Regulamentação
das OM), as OM são classificadas, quanto ao grau de autonomia, em:
a) OM autônoma
Aquela que, pelas peculiaridades de organização e funcionamento, possui
autonomia administrativa e financeira no grau que lhe for assegurado pelo Poder Executivo,
dispondo de recursos orçamentários e extraorçamentários, inclusive com receita própria;
b) OM com autonomia administrativa
Aquela que dispõe de organização e meios para exercer plena administração, dentro
dos limites financeiros impostos. Enquadra-se nesta categoria a maioria das OM da MB;
c) OM com semi autonomia administrativa
Aquela que não dispõe de meios para exercer sua plena administração, sendo
apoiada por uma OM autônoma ou com autonomia administrativa. Seus serviços
administrativos e de execução financeira são parcialmente executados pela OM que a apoia,
no grau fixado no ato de criação ou documento posterior; e
d) OM sem autonomia
Aquela que não dispõe de meios nem recursos próprios para sua administração.
Seus serviços administrativos e de execução financeira são totalmente executados pela OM
que a apoia, conforme fixado no ato de criação ou documento posterior.
3.2.2 - Quanto à Finalidade
As OM da MB são caracterizadas por diversas finalidades, dentre as quais podem ser
citadas as seguintes:

OSTENSIVO SGM-107
a) OM de Ensino
É aquela que, pertencente ao Sistema de Ensino Naval, é destinada a capacitar o
pessoal militar e servidor civil para o desempenho, na paz e na guerra, dos cargos e funções
previstos na sua organização;
b) OM de Saúde
São as OM participantes do Sistema de Saúde da Marinha (SSM), conforme as
Normas para Assistência Médico-Hospitalar (DGPM-401), e que são destinadas a executar as
atividades de saúde da Marinha;
c) OM de Abastecimento
São as OM que fazem parte da estrutura do Sistema de Abastecimento da Marinha
(SAbM), conforme as Normas para Execução do Abastecimento (SGM-201), e tem como
finalidade promover, manter e controlar o provimento do material necessário à manutenção
das Forças e demais Órgãos Navais em condição de plena eficiência;
d) Organização Militar Orientadora Técnica (OMOT)
É a OM a quem cabe a orientação técnica requerida pelo pessoal, bem como a
normatização, a padronização e a atualização de procedimentos dentro da área de
conhecimento sob sua responsabilidade; e
e) Organização Militar Prestadora de Serviços (OMPS)
É a OM que presta serviços a outras OM e, eventualmente, as organizações extra-
-Marinha em uma das seguintes áreas: industrial, pesquisa e desenvolvimento de ciência e
tecnologia, hospitalar, abastecimento, ou serviços especiais, efetuando a cobrança pelos
serviços prestados, a partir dos custos e das despesas incorridos.
As normas sobre contabilidade das OMPS encontram-se estabelecidas por meio das
Normas sobre Contabilidade das Organizações Militares Prestadoras de Serviços - OMPS
(SGM-304).
3.2.3 - Quanto à Função Administrativa/Distribuidora que Exerce
a) Comando Redistribuidor (COMARE)
Designação atribuída às OM responsáveis por auxiliar as OM Administradoras/
Distribuidoras (OMA/OMD) de sistemas administrativos ou logísticos nas tarefas de
redistribuição, remanejamento e controle de material ou quantitativos físico-financeiros para
as OM apoiadas em sua área de jurisdição, não necessariamente subordinadas
hierarquicamente.
Dentre as finalidades da criação do COMARE, são ressaltadas as seguintes:

OSTENSIVO SGM-107
I) permitir o controle efetivo, não apenas da tarefa de redistribuição, mas,
também, da ação planejada; e
II) possibilitar que os grandes comandos exerçam, em suas áreas de atuação, com
maior eficiência, o gerenciamento dos recursos disponibilizados às OM subordinadas.
b) Comando Controlador (COMACO)
São as OM responsáveis por auxiliar os COMARE nas tarefas de controle das
Organizações Militares Consumidoras (OMC), de acordo com os critérios e as necessidades
de cada COMARE. Somente poderão ser designadas como COMACO as OM que estejam
subordinadas hierarquicamente ao respectivo COMARE.
Quando a redistribuição envolver atividades de apoio a diversas OM, o Órgão de
Direção-Geral (ODG), os Órgãos de Direção Setorial (ODS) e as OM vinculadas ou
subordinadas ao Comandante da Marinha (CM) e ao Estado-Maior da Armada (EMA),
designados como COMARE, poderão delegar esta atribuição a outra OM. Esta situação
deverá ser comunicada à Secretaria-Geral da Marinha (SGM), de modo a manter a atualização
das estruturas estabelecidas.
Quando a redistribuição envolver decisões gerenciais que exijam repartições
desiguais, as cotas destinadas às OM não-subordinadas ao COMARE, mas agrupadas neste
devido à proximidade geográfica e/ou à necessidade de melhor dividir o trabalho, serão
estabelecidas pela própria OM administradora/distribuidora do sistema administrativo ou
logístico.
c) Estruturas do Sistema
A fim de atender às particularidades de cada sistema envolvido, foram estabelecidas
estruturas diferenciadas de COMARE.
As atribuições complementares, específicas de cada sistema administrativo ou
logístico, deverão constar em instruções ou normas pertinentes das OM administradoras/
distribuidoras.
ÁREA DE ATUAÇÃO DO COMARE ONDE ENCONTRAR
- Combustíveis, Lubrificantes e Graxas SGM-201
- Documentos Administrativos (DA) COMLIDIDOC (*)
- Munição SGM-201
- Normas e Publicações EMA-411
- Viaturas SGM-201
(*) O propósito, a estrutura e a divulgação do COMLIDIDOC estão estabelecidos no Capítulo 18.
d) Outras Estruturas de COMARE
As OMA/OME de outros sistemas que desejarem se utilizar dos conceitos de

OSTENSIVO SGM-107
COMARE e COMACO, estabelecidos nestas Normas, deverão encaminhar à SGM proposta
de estrutura de COMARE e OM apoiadas que atendam as suas necessidades.
e) Redistribuição de Documentos Administrativos (DA)
Os COMARE, relacionados no COMLIDIDOC, são os responsáveis diretos pela
entrega do(s) DA às OM apoiadas, de acordo com a distribuição estabelecida pela Circular da
OMD. A Diretoria de Administração da Marinha desenvolveu o Sistema de Gerenciamento de
Legislação da Marinha (LEGISMAR), que é uma biblioteca informatizada para DA, de modo
a contribuir para a atividade de distribuição dos COMARE. Estes devem, ainda assim, se
certificarem de que todas as OM apoiadas tiveram acesso ao documento. É importante
também que as OMA/OMD e as OM elaboradoras (OME), após aprovarem seus DA, os
disponibilizem e mantenham atualizados no LEGISMAR.
3.3 - CARACTERIZAÇÃO DE UMA OM
Ao ser criada, além do nome e endereço, uma OM deve ser caracterizada por:
a) Indicativo naval;
b) Código da OM (os procedimentos para criação do código da OM encontram-se no
Capítulo 18);
c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) - os procedimentos para inscrição de
CNPJ para a OM encontram-se no Capítulo 19; e
d) Regulamento e Regimento Interno.
O Regulamento de uma OM, assim como outros documentos principais, serão
detalhados a seguir.
3.4 - PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE UMA OM
As OM da MB são estruturadas com base nos seguintes documentos fundamentais,
previstos na OGSA:
3.4.1 - Ato de Incorporação
Após a aquisição, é instituído o Grupo de Recebimento do navio, em caráter
provisório, por meio de Portaria.
Ao Grupo de Recebimento cabe executar as tarefas referentes ao recebimento do
navio, a fim de incorporá-lo à Armada. Ato de Incorporação é o documento que incorpora um
navio à Armada, especifica sua classificação e subordinação. É consubstanciado em uma
portaria do Comandante da Marinha.
3.4.2 - Ato de Criação
É o documento que especifica o propósito, a subordinação, a sede, o círculo

OSTENSIVO SGM-107
hierárquico ou posto do titular e a constituição de um órgão ou núcleo de implantação, se este
for julgado necessário. É consubstanciado em um Decreto ou em Portaria do Comandante da
Marinha.
Ao Núcleo de Implantação cabe preparar o pessoal, supervisionar e fiscalizar a
prontificação das futuras instalações; e promover os estudos relativos à elaboração do projeto
de Regulamento da OM a ser criada.
A ativação e a designação dos militares para constituírem o Núcleo de Implantação
serão consubstanciadas em Portaria do Órgão de Direção Setorial (ODS).
3.4.3 - Organização de Combate (OC)
É o documento que especifica como deve ser realizada a preparação para o combate e
a conduta durante o mesmo nos navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais. As
normas para a elaboração das OC estão estabelecidas nas Normas para Criação, Ativação,
Extinção e Desativação de OM de Terra e para a Organização e Regulamentação das OM
(EMA-133).
3.4.4 - Organização Administrativa (OA)
É o documento que especifica como devem se desenvolver as atividades
administrativas das forças, navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais. As normas
para a elaboração das OA estão estabelecidas no EMA-133.
3.4.5 - Regulamento
É o documento que complementa o Ato de Criação de uma OM, permitindo que, em
âmbito geral, possam ser conhecidas sua missão, organização, estrutura e outros dados de
interesse. As normas para a elaboração de regulamento estão estabelecidas no EMA-133.
3.4.6 - Regimento Interno (RI)
É o documento que complementa o regulamento, detalhando-o e permitindo que, em
âmbito interno, sejam disciplinadas as tarefas rotineiras da OM e conhecido o detalhamento
de sua organização. As normas para a elaboração do RI estão estabelecidas no EMA-133.
3.4.7 - Proposta de Criação de OM
Documento que, de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133, deverá ser
encaminhado ao CM pelo EMA, ou pelos ODS, via EMA, que fará juntar ao expediente o seu
parecer quanto à conveniência para o serviço e demais aspectos pertinentes.
3.4.8 - Decreto ou Portaria de Criação de OM
A Portaria ou Decreto permitirá, à OM recém criada, cumprir as obrigações
necessárias ao seu funcionamento, quais sejam:

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a) Solicitar o Código das Organizações Militares da Marinha e Listas de
Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC)
O código de OM é estabelecido com a finalidade de permitir referências às OM de
modo simplificado. A montagem do código obedece a critérios que facilitem identificar a
localização de uma OM na estrutura organizacional da MB e, até certo ponto, a localização
geográfica.
Os critérios utilizados pela DAdM, para a criação do código de OM e a estrutura e
organização das Listas de Distribuição de Documentos, encontram-se detalhados no Capítulo
18.
b) Indicativo Naval
O Indicativo Naval deve ser solicitado à Diretoria de Comunicações e Tecnologia
da Informação da Marinha (DCTIM).
c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ)
Os procedimentos para solicitação de inscrição, alteração e baixa de CNPJ, junto à
Receita Federal do Brasil (RFB), encontram-se detalhados no Capítulo 19.
3.4.9 - Termo de Ativação e Desativação de OM de Terra
O EMA-133 estabelece normas para a correta tramitação das cópias dos Termos de
Ativação e Desativação de OM de terra.
3.4.10 - Livro de Estabelecimento
As Normas para Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501) descrevem o Livro do
Estabelecimento e disciplinam sua escrituração.
3.4.11 - Proposta de Extinção de OM
Documento que, de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133, deverá ser
encaminhado ao CM pelo EMA, ou pelos ODS, via EMA, que fará juntar ao expediente o seu
parecer quanto à conveniência para o serviço e demais aspectos pertinentes.
3.4.12 - Termo de Armamento e de Desarmamento de Navio
A OGSA estabelece as normas para a correta elaboração dos Termos de Armamento
e de Desarmamento de navios.
O EMA-133 estabelece normas para a correta distribuição das cópias dos Termos de
Armamento e de Desarmamento de navios.
3.4.13 - Livro de Navio
As Normas para Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501) descrevem o Livro do

OSTENSIVO SGM-107
Navio e disciplinam sua escrituração.
3.4.14 - Ordem Interna (OI)
É o DA normativo pelo qual os titulares de OM estabelecem normas e procedimentos
no âmbito interno de suas OM. Os procedimentos de utilização, sua forma gráfica e modelo
estão previstos nas Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Marinha
- NODAM (SGM-105).
3.4.15 - Plano do Dia
É o documento elaborado diariamente, de uso interno da OM, que contém
informações a respeito da rotina, ordens, recomendações, atividades e demais informações
consideradas importantes para conhecimento pela tripulação.
3.4.16 - Planejamento Estratégico Organizacional (PEO)
É o documento que contém as diretrizes estratégicas, unificadas e integradas, no
sentido de orientar as principais decisões e ações da organização. Em um horizonte
estabelecido, atuando de forma inteligível no presente e arguta na construção do futuro
almejado, esse documento determina e revela fatores imprescindíveis para uma gestão
estratégica da OM, como a missão e a visão de futuro. Informações detalhadas a respeito da
elaboração do PEO podem ser consultadas no Capítulo 7.
3.4.17 - Programa de Aplicação de Recursos (PAR)
É o documento que a UG deve elaborar ao início de cada ano, a fim de orientar e
racionalizar a utilização dos recursos orçamentários e extra-orçamentários do exercício
financeiro. As especificidades do PAR são abordadas pelas Normas Sobre Administração
Financeira e Contabilidade (SGM-301).
3.4.18 - Agenda Administrativa
É o documento que concentra as principais atividades administrativas a serem
executadas pela OM. Deve ser de conhecimento de todos e conter os prazos e os responsáveis
pelo cumprimento de todos os seus itens. Não possui um formato padrão e, para facilitar seu
gerenciamento, pode ser apoiada por diversas ferramentas eletrônicas, como o Lotus Notes.
É importante que seja determinada uma rotina de sua verificação (diária, semanal,
mensal e anual), a fim de que a OM tenha sempre uma postura proativa, de modo que sejam
divulgados antecipadamente, em Plano de Dia e outros instrumentos adequados, os eventos
considerados importantes.
3.5 - ESTABELECIMENTO DA ROTINA DE UMA OM
A OGSA estabelece que as OM de terra são estruturadas com base em três documentos

OSTENSIVO SGM-107
fundamentais: Ato de Criação, Regulamento e Regimento Interno. A mesma publicação
define que a Organização Administrativa, que rege as atividades administrativas das forças,
navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais, deverá abordar, dentre vários pontos,
as rotinas das tarefas normais diárias, semanais e mensais, e sua execução. De acordo com as
Normas para Criação, Ativação, Extinção e Desativação de OM de Terra e para a
Organização e Regulamentação das OM (EMA-133), o Comandante de Operações Navais,
por delegação de competência do Chefe do Estado-Maior da Armada, estabelece as normas
para a elaboração das Organizações de Combate e Administrativas. Dessa forma, as Normas
para elaboração das Organizações Administrativas dos Navios e Forças Navais
(COMOPNAV-651) estabelecem que as rotinas devem ser elaboradas de acordo com as
necessidades do desempenho das Forças/Navios.
A rotina deve estar estabelecida em OI, na qual são especificados os horários de início e
término de todas as atividades exercidas pela OM, tanto nas rotinas normais quanto nas
rotinas de domingo. Cada uma dessas atividades é orientada com base em instruções internas
ou da MB, conduzida pelos responsáveis conforme plano próprio. O anexo A apresenta um
modelo de rotina de uma OM.
3.6 - METODOLOGIA PARA REALIZAÇÃO DE REUNIÕES
3.6.1 - Fundamentação
As reuniões são ferramentas de gestão de grande importância no dia a dia das
organizações. Nelas podem, periodicamente, serem trocadas experiências, construídos novos
conhecimentos, analisados ambientes internos e externos, formuladas orientações, avaliados
desempenhos, discutidos e aprovados, ou não, procedimentos, investimentos e estratégias,
enfim, compondo variados assuntos de interesse das organizações (ex.: Reunião do Conselho
de Gestão, Reunião de Voga etc.).
Naturalmente, devido ao leque de opções a que se destinam e os possíveis
desdobramentos dos assuntos, o desenvolvimento das reuniões necessita de metodologia que
possibilite garantir o adequado uso dessa ferramenta, tornando-a produtiva, eficiente e eficaz.
São requisitos que carregam em sua essência providências relacionadas à priorização dos
assuntos, à dinâmica de comunicação, à administração do tempo, enfim, à atratividade do
evento para os participantes, o que pode ser alcançado moldando-se os assuntos, mesmo os
mais complexos e refratários, a condições simplificadas na forma, mas mantendo o conteúdo
indispensável para que as informações cruciais possam ser trabalhadas por todos.
Não se pretende defender a inserção de uma metodologia específica aplicável a todos

OSTENSIVO SGM-107
os tipos de reuniões. Tal proposição seria, certamente, pouco crível. Todavia, há aspectos que,
uma vez observados, proporcionam, em geral, maiores condições para o alcance de melhores
resultados na consecução dessas reuniões. São orientações que perpassam, por exemplo, pela
definição do temário e pela preparação dos partícipes. Nos tópicos que se seguem serão
apresentadas algumas dessas técnicas.
3.6.2 - Orientações
O primeiro estudo que deve ser feito para o planejamento de uma reunião é a análise
das pessoas que devem estar presentes, seja pela função ou cargo que desempenham na OM,
seja pelo conhecimento no assunto que será desenvolvido. Muitas vezes, em virtude de
constar na pauta diferentes assuntos, como são as reuniões do Conselho de Gestão, é
necessária a presença na reunião de pessoas de várias áreas da OM ou até mesmo de outras
OM.
a) Preparação da reunião
Algumas ações devem ser realizadas antes da reunião pelo seu coordenador ou pela
pessoa a quem ele delegar, como:
- definir as pessoas a serem convidadas e conferir a disponibilidade de data e
horário daquelas cuja presença é imprescindível;
- definir a hora de início e término da reunião, local e itens da pauta;
- reservar a sala onde acontecerão os trabalhos;
- verificar as necessidades materiais, como computador, equipamento para projeção
e microfone;
- providenciar, com antecedência, o envio para os participantes de cópias dos
documentos que devem ser lidos antes da reunião;
- examinar os documentos enviados e anotar dúvidas, perguntas e principais
observações;
- preparar a pauta da reunião, com os horários para cada item, incluindo períodos de
pausa para café e/ou refeições; e
- fazer com que a sala de reuniões esteja disponível e pronta no horário agendado.
b) Preparação dos membros
É vital que os membros da reunião tenham, no mínimo, conhecimentos suficientes a
respeito dos assuntos afetos à sua área de atuação dentro da OM. Afinal, sem a posse e
aplicação de conhecimentos relacionados aos assuntos que lhes são afetos, é pouco provável
que estejam aptos a contribuir para o processo decisório. Então, previamente à realização da

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reunião, faz-se mister pesquisar, estudar e preparar os assuntos nas respectivas áreas para que
suas intervenções possam ser traduzidas em posicionamentos seguros, confiáveis, relevantes e
progressistas. De igual modo, consultando-se antecipadamente a pauta da reunião, é
importante buscar conhecimentos a respeito dos demais assuntos elencados para que o debate
instigante e a construção de caminhos alvissareiros possam ser conquistados de forma
harmoniosa, inteligente e produtiva. Observe-se que muitos assuntos nessas reuniões
apresentam alguma perenidade, havendo a necessidade de se conhecer sua evolução, de modo
facilitar seu acompanhamento e coordenação.
Naturalmente, para a consecução desses preparativos, é bastante conveniente que a
reunião seja agendada e divulgada com antecedência a todos os membros.
c) Pauta da reunião
Conforme orienta a boa técnica, deve-se sempre primar pela clareza, relevância e
objetividade dos temas incluídos na pauta da reunião. Desta forma, estar-se-á contribuindo
para a otimização e fluidez da reunião, tornando-a mais leve e dinâmica, reduzindo-se a
possibilidade de se tornar um evento extenso e cansativo.
d) Sequenciamento
Cada OM deve estabelecer a sequência de atividades a serem desenvolvidas durante
a realização de suas reuniões. Ou seja, deve ser observada a necessária liberdade para se
definir o que será apresentado, como será apresentado, quem fará a apresentação, quando
serão realizadas as intervenções e quais disponibilidades de tempo estarão alocadas.
e) Abertura e organização dos trabalhos
A fim de otimizar o tempo e obter um melhor resultado com a reunião, é importante
que todos os participantes estejam prontos para o início da reunião com antecedência mínima
de cinco minutos e que o coordenador da reunião:
- receba os participantes de forma atenciosa;
- apresente a pauta preparada, esclarecendo o que espera fazer em cada ponto;
- defina quem ficará responsável por escrever a ata da reunião e quem controlará o
tempo; e
- procure criar um bom clima para que os trabalhos sejam iniciados.
f) Condução da reunião
A condução da reunião pode ser dividida em três partes:
I) Formação de Imagem
Para cada assunto em pauta é recomendável que o coordenador da reunião ou a

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pessoa indicada por ele faça uma introdução do assunto, recuperando o processo anterior até o
ponto em que a questão se encontra no momento. Além disso, é importante pedir para os
demais participantes dizerem o que sabem ou pensam sobre o assunto, procurando ouvir com
atenção e abertura, fazendo perguntas de esclarecimento quando necessário, de modo que
todas as informações existentes sobre o assunto sejam trazidas para análise, sem entrar em
discussões sobre pontos de vista diferentes.
II) Formação de Julgamento
Nesta etapa, deve-se procurar identificar os critérios que precisam ser
considerados para se chegar à conclusão ou à tomada de uma decisão sobre o assunto em
questão, procurando antecipar as possíveis consequências que elas poderão acarretar. Devem-
-se ouvir as colocações de todos os participantes e procurar ajudá-los a identificar o que é
essencial e o que pode ser relevado.
III) Tomada de Decisões
Para a tomada de decisão, os membros da reunião devem procurar chegar a
uma conclusão comum a todos ou, conforme o caso, escolher a melhor alternativa a ser levada
para a pessoa que detém o dever de decidir sobre o assunto. Deve ser estabelecido em ata o
encaminhamento para cada assunto, com a definição do responsável, bem como ações e
prazos. Por fim, o responsável pela reunião deve marcar a data da próxima reunião, caso
necessária, e verificar se foram inseridos na ata todos os assuntos, conclusões e decisões.
g) Relator
Uma função primordial em uma reunião é a do relator. É necessário que ele tenha
algumas habilidades, como saber ouvir, ter empatia, poder de síntese e sensibilidade para
captar o andamento da reunião. A manutenção do foco e dos objetivos da reunião é tarefa do
coordenador e compartilhada pelo relator, que, tendo que tomar notas, percebe mais
facilmente os primeiros indícios da perda do rumo na reunião.
Ao final da reunião, o relator já deverá ter pronto para apresentar aos participantes
uma ata com o resumo de todo o acontecido durante o evento. Nesse relato sucinto, devem
estar contidos os pontos tratados e as decisões tomadas ou encaminhadas. Sempre que
possível, cada participante deve sair da reunião com a sua cópia, em papel ou por meio
eletrônico. É importante que conste na ata da reunião: as deliberações; cada problema, fato ou
assunto; quem ficou responsável por ele; como o assunto, ou problema será encaminhado ou
tratado; quando o responsável dará a resposta ou realizará a tarefa; e quem, como e quando
realizará o controle.

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h) Facilitador
Para uma melhor condução dos trabalhos, a reunião pode ter um facilitador, que
deve:
- ajudar os participantes a se colocarem, evitando que alguns monopolizem a
palavra e outros permaneçam calados;
- fazer com que questões secundárias ou externas à pauta sejam resolvidas fora da
reunião. Caso necessário, deve ser agendada nova reunião sobre estes temas;
- fazer resumos, certificando-se da compreensão correta sobre o que está sendo
dito;
- procurar encaminhar a participação de todos na direção do objetivo a ser
alcançado;
- fazer perguntas para estimular a intuição e investigação;
- orientar o processo decisório através da análise e síntese;
- aplicar a escuta ativa e adiar o julgamento; e
- desenhar as relações de causa e efeito.
i) Mediador
A mediação é um meio alternativo e voluntário de resolução de conflitos, utilizado
para solucionar situações de desequilíbrio de interesses e, portanto, pode ser empregada em
reuniões como ferramenta para o alcance de melhores resultados.
A base do processo de mediação é a visão positiva do conflito, visto como algo
necessário para o aperfeiçoamento humano e das organizações. O mediador deve possuir
conhecimento em técnicas de comunicação e negociação, atuando como um terceiro
imparcial, escolhido pelas partes, para facilitar o diálogo e a negociação, buscando esclarecer
todos os detalhes e nuances do conflito. Além disso, o mediador deve possuir como
características: imparcialidade, credibilidade, paciência, foco no resultado, criatividade,
flexibilidade, confiança, usar a comunicação, lidar com diferenças e saber conduzir suas
emoções e as das partes.
Tendo em vista sua natureza de terceiro imparcial, compete ao mediador veicular
a discussão, já que sua principal função é auxiliar no processo de negociação entre as partes.
j) Interatividade
As análises de situações, as construções de soluções e os desenvolvimentos de
inovações podem ser mais bem conduzidos por meio de processos participativos amplos e
irrestritos.

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Todos possuem habilidades e experiências acumuladas que podem contribuir para
o exercício dessas atividades sob o manto do providencial trabalho colaborativo. Neste esteio,
deve-se incentivar continuamente a interatividade dos membros da reunião, facilitando as
comunicações, procedendo aos debates e respeitando as contribuições. Este incentivo não
deve levar os demais membros a uma postura passiva em relação ao que é apresentado ou
constituir algum cerceamento à possibilidade de contestações, desde que respeitados os
preceitos da hierarquia e da disciplina.
Em verdade, as ideias consideradas contraproducentes, ou eivadas de vícios,
podem e devem ser contestadas, observando-se os princípios da boa educação, da harmonia e
da camaradagem, sem vieses pejorativos que possam denegrir a imagem do interlocutor. Para
tanto, com a devida permissão, devem ser apresentadas contestações fundamentadas na
técnica e moldadas por argumentos sólidos direcionados às ideias contrapostas e nunca aos
seus interlocutores, que as apresentaram de boa fé e no mais límpido sentimento de auxílio
mútuo.
Assim, os comentários e análises sobre as questões que estão sendo apreciadas são
de fundamental importância para o sucesso da reunião devendo, contudo, serem formulados e
apresentados de modo objetivo e sucinto para que a reunião não se torne custosa e aquele que
os expõe não venha a ser considerado prolixo.
k) Finalização
Quando a reunião estiver chegando ao final, é conveniente repassar todos os itens
de ação em destaque, incluindo quem ficará responsável pelos itens e quando deverão ser
realizados. Procedendo desta forma, os participantes sairão da reunião com a real percepção
sobre os resultados auferidos e decisões tomadas, o que propiciará o correto entendimento
sobre a validade dessa ferramenta de gestão e sua aplicação no ambiente de trabalho, além,
obviamente, das ações decorrentes a serem empreendidas.
Após a elaboração da ata e a coleta das respectivas assinaturas, sugere-se
encaminhar a versão digital desse documento para cada membro, o que contribuirá para as
consultas e as providências relacionadas aos assuntos tratados na reunião.
3.7 - GRUPO DE TRABALHO
Quando os assuntos a serem analisados forem de maior complexidade, a critério da OM,
poderá ser elaborado um Grupo de Trabalho (GT) a fim de desenvolver melhor o tema em
questão, de modo a elaborar subsídios para a tomada de decisão. Para a resolução de
problemas técnicos ou administrativos pelo GT, poderá ser utilizada a metodologia de Estudo

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de Estado-Maior (EEM), descrito no EMA-332 (Estudo de Estado-Maior). Para a resolução
de problemas militares, o GT poderá utilizar o Processo de Planejamento Militar, abordado no
Volume I do Manual de Planejamento Operativo da Marinha (EMA-331). É importante que o
GT tenha um coordenador, que irá conduzir os trabalhos, e um relator, que deve interagir com
o coordenador, a fim de elaborar o trabalho a ser apresentado para o decisor (comandante ou
autoridade que determinou a realização do trabalho).
O GT é um instrumento muito utilizado para subsidiar a tomada de decisão sobre
questões complexas que possam envolver várias OM, em razão de sua multidisciplinaridade.

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CAPÍTULO 4
PROGRAMA NETUNO
4.1 - PROPÓSITO
Apresentar situações e procedimentos de caráter operacional a serem observados pelas
OM de modo a complementar as diretrizes estatuídas nas publicações Manual de Gestão
Administrativa da Marinha (EMA-134) e Manual de Visitas, Inspeções e Reuniões Funcionais
da Marinha (EMA-130), no intuito de contribuir para a implementação de uma gestão de alta
performance na MB, bem como, para o aumento da visibilidade institucional por intermédio
do Programa Netuno.
4.2 - INTRODUÇÃO
O Programa Netuno, definido na publicação EMA-134, consolida a vocação, a
disposição e o compromisso institucional com a melhoria da qualidade da gestão de nossas
OM, repercutindo na orientação estratégica voltada para a excelência gerencial.
Elemento fundamental e sustentáculo das diversas atividades que podem ser
empreendidas relacionadas ao tema, o processo de avaliação da gestão destaca-se no alicerce
do Programa Netuno.
Em essência, avaliar a gestão consiste em identificar e analisar as práticas de gestão e os
resultados de uma organização, tendo por referência o Modelo de Excelência em Gestão
Pública (MEGP) preconizado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(Gespública) composto por critérios de excelência que, resumidamente, viabilizam mensurar
o grau de desenvolvimento do sistema de gestão das organizações e prover os elementos
necessários que ao serem trabalhados promovam avanços na área.
Para tanto são utilizados os instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) que
subsidiam, também, as organizações interessadas em participar do Prêmio Nacional da Gestão
Pública (PQGF).
Desenvolvido sob essa inspiração, o Programa Netuno visa à institucionalização de boas
práticas de gestão, permitindo que as OM busquem a melhoria contínua dos processos
inerentes às suas atividades.
Desde sua criação, em 2006, o Programa Netuno buscou proceder a adaptações àquele
processo de modo a facilitar sua absorção e implementação na Força, levando-se em
consideração a cultura naval, mas sem desviar do alinhamento original, em sua
fundamentação, concernente aos demais entes da administração pública brasileira
compromissados com o Gespública.

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Naturalmente, as organizações e seus colaboradores têm suas próprias complexidades e
culturas, que podem funcionar tanto como facilitadores como elementos de resistências a
mudanças decorrentes da inserção de técnicas administrativas, inéditas ou não, externas ou
desenvolvidas internamente.
Em consonância com este cenário, e em decorrência da experiência inicial conquistada
com a aplicação do IAGP adaptado às particularidades da MB, é que se vislumbrou proceder
a novas adaptações do instrumento para facilitar e potencializar sua aplicação na Força.
Assim, o novo IAGP, sob a forma de Lista de Verificação (LV), passou a integrar a
sistemática de Inspeções Administrativo-Militares (IAM) prevista na publicação EMA-130,
simplificando procedimentos, economizando recursos e potencializando o processo de
avaliação da gestão de nossas OM, além de possibilitar o alinhamento e o emprego daquela
técnica sedimentada e tradicionalmente reconhecida na Força.
Agrupando assuntos relacionados ao tema, nos tópicos que se seguem buscar-se-á
destacar, de maneira direta, os elementos, os ambientes e os caminhos que poderão facilitar a
aplicação do Programa Netuno nas OM em suas respectivas jornadas para a conquista da
excelência em gestão.
4.3 - CONSELHO DE GESTÃO
Integrado à estrutura organizacional das OM, em 2011, o Conselho de Gestão é o
responsável pelo assessoramento ao Comandante ou Diretor nos assuntos relacionados à
administração geral e ao desenvolvimento organizacional, em particular nas orientações para
o desenvolvimento de atividades voltadas para o aprimoramento da gestão apoiadas pelo
Programa Netuno.
Maiores informações a respeito da constituição, funcionamento, atribuições e outras
responsabilidades atinentes ao Conselho de Gestão poderão ser consultadas no Capítulo 12.
4.4 - DIVISÃO DO PROGRAMA NETUNO DA DAdM
Em caráter geral, a coordenação da implantação do Programa Netuno na MB é da
responsabilidade da Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) que por intermédio da
Divisão do Programa Netuno, elemento organizacional daquela Diretoria Especializada (DE),
opera as atividades de assessoria e fomento ao aprimoramento da gestão administrativa.
Em caráter específico, cabe a cada OM adotar as medidas voltadas para o
aprimoramento de seu sistema de gestão com foco em resultados.
4.5 - FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ)
A FNQ é uma instituição privada, sem fins lucrativos, instituída no Brasil em 1991 por

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39 organizações para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O Modelo de
Excelência da Gestão (MEG) do PNQ indica que a organização, para atingir a qualidade total,
deve buscar atender a todos os oito critérios de excelência do modelo, promovendo ações que
os satisfaçam. O modelo é fruto da experiência e pesquisa de diversas organizações e
especialistas, em nível nacional e internacional.
A Secretaria-Geral da Marinha, por meio da Diretoria de Administração da Marinha
assinou, em novembro de 2014, o termo de filiação à FNQ.
Com o acordo, que tem por finalidade alavancar o aprimoramento da gestão na
Marinha, mediante novas ações do Programa Netuno, as OM têm acesso ao conteúdo
relacionado à excelência em gestão gerado pela FNQ, tais como: comunidade de boas
práticas, ambiente virtual, videoteca e biblioteca digital, com todos os conteúdos eletrônicos
das publicações técnicas e temáticas.
Além disso, as OM podem dispor de outros benefícios: realização de benchmarking
com as melhores instituições na área de gestão; participação nos Núcleos de Conhecimento
Temáticos, que promovem a geração de conhecimento e debates de assuntos em destaque na
gestão brasileira; e desconto nos produtos e serviços da FNQ.
4.6 - REDE NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA (RNGP)
O MEG é adaptado ao Setor Público por meio de um modelo próprio, que se diferencia
por levar em consideração a natureza dessas organizações. Na esfera federal o modelo é
adotado e difundido pela RNGP.
A RNGP é a integração de pessoas e organizações voluntárias que atuam no Programa
Gespública em todo o País e em todos os setores da administração pública brasileira.
Trata-se de uma atuação de caráter voluntário e, portanto, sem nenhuma remuneração,
exercida por servidores públicos ou cidadãos brasileiros que recebem capacitação por meio do
Programa e disponibilizam tempo e competência para dar orientação e assistência técnica aos
seus órgãos e demais entidades.
Tendo a MB formalizado sua adesão ao Gespública em 2007, conta com o apoio da
RNGP por meio de contatos com seus representantes e instituições âncoras presentes na
maioria dos Estados, nos chamados Núcleos Regionais do Gespública.
Mais informações sobre o Gespública e a RNGP poderão ser obtidas no endereço
eletrônico www.gespublica.gov.br, ou no sítio do Programa Netuno na intranet em
http://netuno.dadm.mb/ e, na internet, no endereço (https://www.programanetuno.mar.mil.br).

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4.7 - SÍTIOS DO PROGRAMA NETUNO E ELEMENTO DE CONTATO
Os sítios do Programa Netuno na intranet e internet, administrados pela Divisão do
Programa Netuno, constituem-se em ferramentas de apoio que têm por propósito facilitar a
obtenção, o desenvolvimento e a troca de experiências entre as OM da MB nos assuntos
relacionados à excelência em gestão, além de servir como elemento catalisador e
disseminador de boas práticas de gestão e de inovações na área da qualidade, em especial no
âmbito da Administração Pública.
A construção, disponibilização e contínuo desenvolvimento dos sítios pautaram-se e
permanecem sustentados por quatro dimensões básicas: Funcionalidade, Atratividade,
Atualidade e Interatividade.
A dimensão funcionalidade diz respeito ao oferecimento de ferramentas de gestão e
materiais que possam ser percebidos como práticos, relevantes, de fácil aplicação e realmente
úteis pelas OM de modo a contribuir para a excelência em gestão. Exemplificando, são
destacadas a seguir algumas ferramentas de gestão e materiais que se encontram disponíveis
no sítio para uso por toda a MB:
- notícias gerais sobre o Programa Netuno e assuntos afetos;
- trabalhos acadêmicos/artigos técnicos/apostilas etc.;
- cartas de serviços;
- fórum de discussão; e
- boas práticas de gestão.
A atratividade refere-se a dispor de um visual interessante e organizado que motive os
seus frequentadores.
A atualidade diz respeito à tempestividade com que conteúdos de relevância são
publicados, bem como, sua adequada pertinência ao momento vivenciado.
A interatividade fundamenta a proposta de consolidação e incremento contínuo da rede
de comunicações do Programa Netuno conforme disposto na publicação EMA-134.
Representa elemento fundamental para a disseminação de boas práticas de gestão que
repercutirão não somente na melhoria da gestão das OM mas, também, proporcionará os
meios para o aumento da visibilidade institucional perante os demais entes da Administração
Pública brasileira e a nossa sociedade em geral.
Em síntese, operacionalmente, os sítios do Programa Netuno viabilizam a captação de
conteúdos a partir de contribuições de todas as OM da MB, ficando a Divisão do Programa
Netuno na DAdM funcionando como elemento revisor e responsável pela publicação das

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matérias sugeridas pelos participantes da rede. Para tanto, cada OM deve indicar, por
mensagem à DAdM, os nomes de seus elementos de contato e respectivos substitutos que
serão os responsáveis pelo envio das matérias relacionadas ao Programa Netuno, mantendo
este cadastro sempre atualizado. Informações mais detalhadas a respeito da operacionalização
dessa interatividade estão disponíveis para consulta nos sítios do Programa Netuno que se
encontra acessível na intranet no endereço http://netuno.dadm.mb, e na internet no endereço
https://www.programanetuno.mar.mil.br.
4.8 - CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL
A capacitação profissional representa elemento fundamental para se avançar em todas
as nossas atividades, sejam elas profissionais ou particulares. Neste sentido, também para a
adequada e profícua aplicação dos conceitos e ferramentas que permeiam o caminho da
excelência em gestão sob a égide do Programa Netuno, faz-se necessário que as OM
disponham de pessoal capacitado nessa área, na quantidade mínima estabelecida no Capítulo
12. Assim, recomenda-se às OM que busquem capacitação profissional de seu pessoal por
meio de cursos que poderão ser realizados com o apoio do Sistema de Ensino Naval (SEN) e
outros meios disponíveis no mercado.
No sítio do Programa Netuno, na intranet e internet, são mantidas informações a
respeito do tema, em particular, aquelas relacionadas às diversas oportunidades de capacitação
que estejam disponíveis ou que venham a ser disponibilizadas.
4.9 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
O PEO é o documento que permite orientar asações e medidas a serem implementadas
pelas OM de modo a contribuir para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro.
Direciona e proporciona meios para lidar com as mudanças, posicionando as OM da melhor
maneira possível na permanente construção do futuro.
Informações mais detalhadas a respeito do processo de planejamento estratégico podem
ser consultadas no Capítulo 7.
4.10 - AVALIAÇÃO DA GESTÃO
O processo de avaliação da gestão constitui-se em um dos principais meios para a
transformação organizacional, pois permite traçar um diagnóstico do sistema de gestão das
OM que servirá de subsídio para a adoção de medidas de melhoria. Consiste de duas etapas, a
autoavaliação e a validação conforme disposto no Capítulo 5 e na publicação EMA-134.
4.11 - PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO (PMGes)
O PMGes é, basicamente, o documento em que a OM consolida o planejamento de

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ações para o aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas no processo de
avaliação da gestão. Fundamenta-se na técnica administrativa denominada 5W3H, contida no
anexo B desta Norma.
Considerando a conveniência de se integrar o planejamento das ações a serem
desenvolvidas que decorrem também de outros processos conduzidos pelas OM (Ex.:
atividades de execução do PEO, e as referências ao Programa de Aplicação de Recursos, entre
outros), o PMGes poderá ser utilizado de forma integrada ao Plano de Acompanhamento da
Gestão (PAG), tratado no Capítulo 7 desta Norma.
Informações adicionais sobre o PMGes também estão disponíveis para consulta no
capítulo sobre Avaliações e Inspeções contido na publicação EMA-134 e nos sítios do
Programa Netuno na intranet e internet.
4.12 - INDICADORES DE DESEMPENHO
Os diversos processos de trabalho e atividades que compõem o dia a dia das
organizações são, normalmente, melhor gerenciados por intermédio do acompanhamento de
indicadores que possam demonstrar o rendimento obtido em diferentes momentos e situações,
e assim, comparados com metas e parâmetros pré-estabelecidos para subsidiarem os ajustes
que se fizerem necessários.
Para tanto, recomenda-se às OM que, após a definição, identificação e otimização de
seus respectivos processos, mantenham o acompanhamento de seus principais indicadores.
Referimo-nos aos principais indicadores, pois o estabelecimento e o uso dos indicadores deve
ser realizado de maneira criteriosa, a fim de não se estar criando pesados encargos adicionais
para as próprias organizações na alimentação de indicadores cujos índices apurados não
venham a ser de grande relevância para a missão da OM.
Informações mais detalhadas a respeito de indicadores e processos de trabalho podem
ser consultadas nos Capítulos 6 e 8, na publicação EMA-134 e nos sítios do Programa Netuno
na intranet e internet.
4.13 - CARTA DE SERVIÇOS DA OM
A Carta de Serviços ao Usuário, que substituiu a Carta de Serviços ao Cidadão, foi
instituída pelo Decreto nº 9.094/2017, com o objetivo de informar aos usuários dos serviços
prestados pelo órgão ou entidade do Poder Executivo federal, as formas de acesso a esses
serviços e os compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público. Sua
elaboração e divulgação são obrigatórias, no âmbito de sua esfera de competência, para os
órgãos e as entidades do Poder Executivo federal que prestam atendimento aos usuários dos

OSTENSIVO SGM-107
serviços públicos, direta ou indiretamente.
Desse modo, visando a facilitar o acesso e aprimorar os serviços prestados na MB,
recomenda-se a elaboração da Carta de Serviços ao Usuário, por todas as OM que prestam
serviços, seja para outras OM e organizações extra-MB, ou diretamente para o pessoal da MB.
As OM que devem possuir estão listadas no anexo F desta publicação.
Na Carta de Serviços ao Usuário deverão constar informações claras e precisas sobre
cada um dos serviços prestados, especialmente as relativas:
a) ao serviço oferecido;
b) aos requisitos e aos documentos necessários para acessar o serviço;
c) às etapas para processamento do serviço;
d) ao prazo para a prestação do serviço;
e) à forma de prestação do serviço;
f) à forma de comunicação com o solicitante do serviço; e
g) aos locais e às formas de acessar o serviço.
Além das informações referidas acima, a Carta de Serviços ao Usuário deverá detalhar
o padrão de qualidade do atendimento, estabelecendo:
a) os usuários que farão jus à prioridade no atendimento;
b) o tempo de espera para o atendimento;
c) o prazo para a realização dos serviços;
d) os mecanismos de comunicação com os usuários;
e) os procedimentos para receber, atender, gerir e responder às sugestões e
reclamações;
f) as etapas, presentes e futuras, esperadas para a realização dos serviços, incluídas a
estimativas de prazos;
g) os mecanismos para a consulta pelos usuários acerca das etapas, cumpridas e
pendentes, para a realização do serviço solicitado;
h) o tratamento a ser dispensado aos usuários quando do atendimento;
i) os elementos básicos para o sistema de sinalização visual das unidades de
atendimento;
j) as condições mínimas a serem observadas pelas unidades de atendimento, em
especial no que se refere à acessibilidade, à limpeza e ao conforto;
k) os procedimentos para atendimento quando o sistema informatizado se encontrar
disponível; e

OSTENSIVO SGM-107
l) outras informações julgadas de interesse dos usuários.
Outras informações sobre a Carta de Serviços ao Usuário, como a legislação, guia e
vídeo para sua elaboração e Cartas de Serviços ao Usuário disponibilizadas pelas OM, podem
ser encontradas nos sítios do Programa Netuno na intranet e internet.
4.14 - PREMIAÇÕES
As premiações materializam o reconhecimento pela qualidade dos trabalhos
desenvolvidos, referenciando os produtos e os serviços das organizações. São consequências
do esforço e do comprometimento das organizações com a excelência em tudo que realizam,
desde a concepção até sua aplicação e posterior monitoramento de modo a atender, e mesmo
superar, as expectativas e demandas de suas partes interessadas.
Traz em seu bojo a satisfação e motivação da força de trabalho, projetando a
organização no meio em que atua.
Por desvelarem o resultado das organizações, devem ser assim buscadas, ou seja,
devem ser conquistadas pela naturalidade do compromisso com a excelência assumido e não
como um item a ser perseguido a qualquer custo para ilustrar um esforço momentâneo ou
delimitado do funcionamento geral daquela organização.
É recomendado às OM identificadas com esse compromisso que busquem o
reconhecimento ampliado de seus trabalhos. Para tanto, destaca-se no cenário nacional com
áreas dedicadas ao setor público brasileiro o Prêmio Nacional da Gestão Pública operado no
âmbito do Ministério do Planejamento e do Gespública, e os prêmios regionais operados em
diferentes estados da federação (Ex: PQRIO, PGQP etc.), além do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ) operado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Em sua maioria, todos os citados concursos fazem uso do Modelo de Excelência em
Gestão para a avaliação das organizações candidatas que são avaliadas inicialmente por meio
de seus Relatórios de Gestão, normalmente estruturados em tópicos representativos do
modelo, em particular, em tópicos do MEGP para os entes públicos. As pontuações são
customizadas pela administração de cada concurso específico.
As OM que desejarem participar dos concursos deverão entrar no processo com o
conhecimento de seus respectivos Comandos Imediatamente Superiores e da DAdM.
Com o objetivo de reconhecer o nível de desempenho organizacional das OM, com
base no conceito de excelência em gestão, foi criada em 2013 a Premiação do Programa
Netuno, divulgada por meio de Circular da Secretaria-Geral da Marinha.
Mais informações sobre premiações e links relacionados ao assunto podem ser

OSTENSIVO SGM-107
consultados nos sítios do Programa Netuno na intranet e internet.
4.15 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Contribuir para o aprimoramento da gestão das organizações de modo a permitir que
nossas OM possam cumprir suas missões em elevados padrões de qualidade, com eficiência,
eficácia e efetividade é a razão da existência do Programa Netuno. Trata-se de um Programa
de caráter institucional que simboliza e referencia as iniciativas da Marinha em sua
empreitada no caminho da excelência em gestão.
Conforme visto, as diversas técnicas administrativas trabalhadas no seio deste
Programa compõem um arcabouço básico daquilo que pode ser implementado pelas diferentes
OM em complemento a seus próprios esforços.
Objetiva-se difundir continuamente essas técnicas administrativas, e outros assuntos
correlatos, em apoio às OM. Contudo, deve ser observado que o enriquecimento permanente
do conteúdo também depende fundamentalmente da participação, do interesse e do retorno
apresentados pelas próprias OM.
O Programa Netuno foi criado com a participação de todos os setores da MB que
apresentaram suas contribuições para sua adequada aplicação na Força. Cabe a cada um de
nós manter e incrementar este espírito de cooperação e desenvolvimento. Quanto mais
participarmos, mais resultados positivos estaremos alcançando.

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CAPÍTULO 5
AVALIAÇÃO DA GESTÃO
5.1 - PROPÓSITO
Auxiliar às OM na condução da avaliação da gestão, compreendendo a autoavaliação e
a posterior validação por ocasião da Inspeção Administrativo-Militar (IAM).
5.2 - AVALIAÇÃO DA GESTÃO
No campo da excelência em gestão na busca de resultados, o modelo amplamente
utilizado por diversos países para a avaliação da gestão é o Modelo de Excelência em Gestão
(MEG), oriundo de estudos realizados, em meados dos anos 1980 nos Estados Unidos, por
especialistas que analisaram organizações privadas que se destacavam, denominadas de
“classe mundial”, em busca de características comuns que as diferenciassem das demais.
Como resultado, as características encontradas deram origem aos critérios de avaliação
do Baldrige National Quality Award (MBNQA) nos EUA; premiação criada para estimular a
melhoria da qualidade. Esses critérios foram considerados fundamentais para a formação de
uma cultura de gestão voltada para a excelência e serviram de base para o Modelo de
Excelência em Gestão de diversos países como Japão, Nova Zelândia, Austrália, Chile,
Argentina e Brasil; e sua adaptação para o setor público, o Modelo de Excelência em Gestão
Pública - MEGP, utilizado pelo Programa Gespública do Governo Federal.
Para facilitar o entendimento do MEGP, e aplicá-lo em qualquer tipo de organização de
forma lógica e proporcionar uma visão sistêmica da gestão, o modelo é dividido em critérios
de avaliação, e estes em itens: perguntas que avaliam o sistema gerencial integralmente e com
pontuação específica. Responder às questões do modelo, na forma de relatório de gestão,
auxilia a organização a identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria para, então,
aprimorar seus processos a fim de atingir melhores resultados organizacionais. Com o passar
do tempo, é necessário que os modelos passem por modificações, em virtude do aparecimento
de novos valores de gestão nas organizações consideradas excelentes.
5.3 - AVALIAÇÃO DA GESTÃO NA MARINHA
O Programa Netuno possui como base a utilização da dinâmica de avaliação para
identificar necessidades de melhoria constantes nas OM, utilizando-se de um modelo próprio
de excelência, adaptado do MEGP para a cultura naval. O processo de avaliação da gestão foi
customizado na Marinha por meio de uma dinâmica institucionalizada e de uso contínuo nas
OM - a Inspeção Administrativo-Militar (IAM). A união da cultura tradicional da IAM com a
prática da avaliação da gestão, preconizada pelo Programa Gespública, pretende levar a

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Marinha a alcançar patamares superiores nos assuntos de gestão.
As publicações que normatizam o processo de avaliação da gestão do Programa Netuno
são:
- EMA-134 - Manual de Gestão Administrativa da Marinha;
- SGM-107 - Normas Gerais de Administração; e
- EMA-130 - Manual de Visitas, Inspeções e Reuniões Funcionais da Marinha.
Os critérios do Modelo de Excelência do Programa Netuno são divididos em itens a
serem avaliados na OM, conforme a lista de IAM P-10, constante no EMA-130, e possuem
pontuação específica. O somatório das pontuações de todos os critérios é 1000 pontos,
pontuação máxima a ser obtida na avaliação da gestão por meio da lista P-10.
De modo a facilitar o enquadramento e o preenchimento da pontuação de cada critério
e, mais detalhadamente, de cada item, a lista P-10 apresenta como anexo uma Tabela de
Distribuição de Pontos, que também deve ser utilizada pelo inspetor de IAM da lista P-10
(validador), de modo a ratificar ou retificar a pontuação estabelecida na autoavaliação para
cada item.
Ao final da Validação será possível fazer uma análise comparativa a partir de cada
critério avaliado da organização, com base nos dados obtidos, conforme tabela abaixo,
apresentada como exemplo:
MÁXIMA AUTOAVALIAÇÃO VALIDAÇÃO %
1 Liderança e Desempenho Global 150 50 50 33,3
2 Formulação e Implementação das Estratégias 130 40 45 34,6
Imagem e Relacionamento com outras OM e
3 130 40 40 30,8
extra-MB
Responsabilidades Socioambiental, Ética e
4 140 48 40 28,6
Controle Social
Gestão do Conhecimento e Informações
5 100 40 40 40
Comparativas
A Tripulação, seu trabalho, sua capacitação e
6 180 90 70 38,9
desenvolvimento
Processos Orçamentários, Financeiros,
7 170 66 72 42,3
Finalísticos e de Apoio
GERAL 1000 374 357 35,7
5.4 - ORIENTAÇÕES GERAIS PARA A AUTOAVALIAÇÃO

a) os pontos obtidos são importantes indicadores, devem corresponder à realidade da
OM;
b) o número absoluto obtido é apenas uma das possíveis formas para o
acompanhamento do sistema de gestão da OM;
c) o objetivo é a melhoria contínua mediante o aumento relativo da pontuação obtida
nas IAM futuras;
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d) o preenchimento da lista deve ser realizado por várias pessoas dos diversos setores da
OM, pois os dados a serem informados contemplam todos os setores da OM;
e) a autoavaliação da OM deve ser pauta do Conselho de Gestão;
f) não é necessário aguardar a IAM na OM para realizar a autoavaliação. É
recomendável que a OM a realize anteriormente e implemente ações de melhoria antes da
IAM, de modo que, quando ocorrer a autoavaliação formal por ocasião da IAM, a OM
apresente melhores resultados em sua gestão;
g) o instrumento de autoavaliação é formado por dois documentos, um questionário
discursivo, no qual serão descritas as práticas adotadas pela OM, e uma tabela quantitativa, na
qual constará a pontuação relativa às práticas;
h) deve-se preencher a lista P-10 com evidências objetivas, que são informações e
dados que demonstrem as razões de uma determinada pontuação obtida. São obtidas através
de observação, medição, documentos, atas, pareceres, pesquisas e outros instrumentos
similares. Devem descrever o modo como a OM executa a prática, contendo periodicidade e
em que setores é aplicada; e
i) deve-se evitar ao preencher a lista:
- Frases extraídas da pergunta ou de publicações;
- Intenções ainda não implementadas: “está em implementação...”, “ é intenção...”;
- Resultados pouco abrangentes;
- Omissões convenientes de dados;
- Respostas com apenas sim ou não; e
- Respostas como “não aplicável”.
5.5 - ORIENTAÇÕES GERAIS PARA A VALIDAÇÃO
a) a validação ocorre durante a IAM;
b) pode resultar na concordância com a autoavaliação realizada pela OM inspecionada
ou na retificação das pontuações;
c) as OM Responsáveis por Inspeção Programada (ORIP) devem encaminhar o
resultado (lista P-10 preenchida com as práticas, tabela de distribuição de pontos e relatório
do inspetor) à DAdM, em até trinta dias após a IAM, conforme preconiza o EMA-130;
d) recomenda-se que os validadores tenham realizado cursos do Programa Netuno;
e) recomenda-se, caso possível, em virtude da extensão da lista, que a verificação na
OM seja iniciada antes da data de início da IAM. Pelo mesmo motivo, recomenda-se que haja
mais de um inspetor para a lista P-10;

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f) recomenda-se a padronização e a imparcialidade nas avaliações, a fim de que esse
processo de validação contribua efetivamente para a melhoria da gestão na OM inspecionada;
e
g) os validadores devem, além de inspecionar, orientar as OM na aplicação das
ferramentas de gestão.
5.5.1 - Pontos específicos a serem verificados pelo inspetor da lista P-10 por ocasião da
IAM
a) a lista foi preenchida com evidências objetivas que comprovam efetivamente o
estágio da gestão da OM?
b) em relação à última autoavaliação, quais melhorias da gestão foram
implementadas? Quais resultados apresentados?
c) a OM encaminha para a DAdM as suas boas práticas de gestão, a fim de que sejam
publicadas no sítio do Programa Netuno, de modo a facilitar o processo de benchmarking na
MB?
d) a OM mantém, permanentemente, quantitativo de pessoal com capacitação
profissional nos cursos relacionados ao Programa Netuno? Estão sendo empregados em ações
de melhoria da gestão?
e) o elemento de contato possui curso no Programa Netuno e tem apoio da alta
administração da OM para implementar ações de melhoria da gestão?
f) a OM possui um PMGes, que contenha ações, responsáveis e prazos para a
implementação das melhorias necessárias, apontadas por ocasião da autoavaliação?
g) a OM possui os seus principais processos mapeados? Estão incluídos em algum
documento?
h) o Conselho de Gestão monitora a elaboração, execução e revisão do PEO, PAG e
PMGes?
i) o Conselho de Gestão planeja e supervisiona o processo de autoavaliação da gestão
da OM?
j) caso a OM produza bens ou preste serviços para o público externo/outras OM,
possui Carta de Serviços?
k) a OM possui PEO e alguma prática estabelecida para disseminar os principais
aspectos?
l) a OM possui algum documento decorrente do PEO que contenha as ações
decorrentes, os responsáveis e os prazos para realização, como o PAG?

OSTENSIVO SGM-107
m) a OM possui Indicadores de Desempenho destinados ao monitoramento dos
objetivos e metas organizacionais estabelecidas no PEO?
5.6 - PREENCHIMENTO DA LISTA P-10
Objetivando auxiliar o preenchimento da lista P-10 no processo de autoavaliação e na
verificação por ocasião da validação, na página do Programa Netuno na intranet podem ser
consultadas algumas boas práticas identificadas para cada item e critério, muitas retiradas dos
resultados de IAM encaminhados à DAdM. Estas orientações de forma alguma esgotam as
possibilidades de boas práticas, mas podem servir como benchmarking para as OM.
Para facilitar o trabalho dos avaliadores da gestão das OM, no sítio do Programa Netuno
na intranet foi feita a inclusão da planilha no formato “.XLS” e “.ODS” com a tabela auxiliar
de pontuação, em complemento à sua versão em “.PDF” disponível na norma que trata do
assunto.
As OM deverão acompanhar as mudanças nas listas entre diversas avaliações, para
verificar a evolução das práticas de gestão e detectar possíveis oportunidades de melhoria,
realizando uma efetiva gestão do conhecimento.

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 6
GESTÃO POR PROCESSOS
6.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem o propósito de definir a gestão por processos, os principais conceitos
relacionados a fim de fornecer orientação conceitual e de apresentar algumas ferramentas e
metodologias disponíveis para análise e melhoria de processos.
6.2 - INTRODUÇÃO
A busca por crescentes níveis de eficiência é um princípio constitucional da
Administração Pública e deve ser incorporada às rotinas de cada membro da força de trabalho
da MB, como um valor arraigado à cultura naval. Somado a isto, os demais fundamentos do
Programa Netuno nos levam à adoção da gestão por processos ou Business Process
Management (BPM), alterando a forma de encarar as OM além da organização
predominantemente funcional e hierarquizada representada nos organogramas, visualizando
seus processos, como estes interagem entre si e como agregam valor aos bens e/ou serviços
produzidos e como contribuem para a missão da OM, de outras OM e da própria Marinha.
6.3 - DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas que
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Expressando de outra forma, um
processo é um conjunto de atividades executadas numa sequência determinada que levarão a
um resultado esperado, definido para atender as necessidades e requisitos de clientes e partes
interessadas (stakeholders).
Figura 1: Representação gráfica da definição de processo

Todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum processo e não existe um
produto ou um serviço oferecido por uma organização sem associação a um processo. Da
OSTENSIVO SGM-107
mesma forma, não faz sentido existir um processo que não ofereça um produto ou um serviço.
A ampla utilização do conceito de processo nas empresas provavelmente tem origem na
tentativa de aplicação no ambiente de escritório das técnicas de aperfeiçoamento do trabalho
que foram desenvolvidas para o ambiente industrial. Entretanto, conceito de processos
constituídos por etapas sequenciais vem da engenharia, mas nem todos os processos são
formados de atividades claramente delineadas, nem precisam ser consistentes ou realizados
numa sequência específica. O objetivo final do estudo de qualquer processo é identificar a
melhor forma de se executá-lo, registrar formalmente para estabelecer um modelo, um padrão
de execução, para que possa ser repetido sempre da mesma forma.
O trabalho intelectual, que é muito frequente nas rotinas das OM, é intensivo em
conhecimento e em grande parte desestruturado. Este tipo de trabalho envolve pesquisa,
análise, altos níveis de experiência, julgamento, colaboração, avaliação de riscos, criatividade,
negociação e habilidades de comunicação.
Tabela 1: Processos intensivos versus não intensivos em conhecimento

Fonte: Association of Business Process Management Professionals (ABPMP). CBOK (2013).
Este tipo de trabalho, muito associado a serviços, não é passível de padronização

rigorosa, entretanto os processos que alimentam e apoiam os processos em questão podem ser
passíveis de modelagem e padronização, bem como a interação entre eles. Apesar de a
padronização de processos ser um dos objetivos do BPM, não se deve enrijecer as rotinas das
OM, permitindo que haja flexibilidade para atender às exceções que surgirem, buscando
antecipar e responder às alterações do ambiente. Assim, o mapeamento, modelagem e
padronização de processos devem ser buscados até onde for possível, deixando espaço livre
para o trabalho intelectual e criativo. Estabelecer este limite não é tarefa fácil e não há regra
definida, o importante é padronizar e automatizar o que for possível, a fim de permitir que a
força de trabalho da OM se dedique às atividades intensivas em conhecimento.

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“É difícil implementar BPM. Os principais problemas diante de qualquer mudança
significativa são barreiras humanas, inércia e interesses ocultos. Muitos trabalhadores do
conhecimento resistem à transformação de processos, pois veem isso como uma diminuição
de suas experiências e visão singular. [...] Muito do esforço de BPM é gerenciar o resultado
do desempenho agregado do processo ponta a ponta e não apenas aumentar o controle sobre
atividades e tarefas individuais” (ABPMP. CBOK, 2013).
Cada processo deve ter um responsável, que será seu encarregado, seu “dono”. Este
poderá ser o militar/ civil que mais tenha participação no processo e deverá elaborar e
acompanhar os indicadores associados, bem como conduzir e coordenar os esforços de todos
os envolvidos na análise e melhoria de processos (AMP). Isto decorre do fato de que quando
as responsabilidades são claramente definidas, é possível assegurar um compromisso
duradouro para manter os níveis adequados e pré-definidos de desempenho dos processos.
É possível relacionar cada processo de uma organização aos critérios do Programa, de
acordo com sua associação e influência nos resultados da organização. Esta classificação pode
facilitar a autoavaliação, identificando fontes de informação para responder à lista de
autoavaliação, bem como a criação dos indicadores mais adequados para a OM. Ao mesmo
tempo, isto facilita a seleção e priorização de processos a serem revisados, num ciclo de
análise e melhoria de processos (AMP).
Cabe destacar a diferença entre processos e projetos. O primeiro trata de atividades
rotineiras e repetitivas, mesmo que ocorram com baixa frequência (anual, semestral etc.).
Projetos são atividades únicas com início e fim, com um escopo bem definido. Mais detalhes
podem ser encontrados no Capítulo 13 dessa publicação.
6.4 - DEFINIÇÕES BÁSICAS
Para o estudo de processos, é necessário definir alguns conceitos associados a termos de
uso para uniformizar o entendimento.
a) Usuário
É quem é impactado pelos resultados do processo. O usuário pode ser uma pessoa ou
um grupo, um setor, uma organização ou um outro processo.
b) Insumos (entradas) do Processo
São da mesma natureza dos produtos.
c) Fornecedores
Quem disponibiliza os insumos.

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d) Características
São os atributos diferenciadores dos produtos, processo, insumos e fornecedores. Os
elementos citados são avaliados pelo desempenho das suas características.
e) Requisitos
São as necessidades/expectativas dos clientes, cuja satisfação é avaliada pelo
atendimento dos seus requisitos.
f) Produto (saídas)
É todo resultado do processo, desejável ou não. Pode ser um material/equipamento,
uma informação ou um serviço.
g) Qualidade
Grau em que um conjunto de características atendem aos requisitos.
h) Melhoria do Processo (ciclo de aprimoramento)
Estágio de ações gerenciais entre duas rotinas para atingir novos patamares de
desempenho.
i) PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Metodologia para gerenciamento do processo.
Figura 2: PDCA
É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo, podendo mudar as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em
cada tipo de processo.
Constitui-se na razão do Sistema de Gerenciamento pela Qualidade. Todas as ações
da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é
dinâmico e se desenvolve sem solução de continuidade entre suas fases, numa espécie de
“giro do ciclo do PDCA”.
O ciclo PDCA é composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir
corretivamente.
I) P (PLAN - planejamento)
Definir metas, horizontes, métodos e técnicas. É a primeira etapa na qual devem
ser definidas as metas (faixa aceitável dos indicadores) do processo e estabelecidos os
métodos (padrões operacionais) para alcançá-las. Pode vir a constituir um planejamento

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estratégico (PEO, por exemplo), um plano de ação, um conjunto de padrões ou cronograma.
II) D (Do - execução/implementação)
Executar as tarefas exatamente como estão previstas na etapa de planejamento e
coletar dados para verificação do processo. Pode ser um programa de treinamento e educação,
seguido de ações operacionais concretas, por processo. Nessa etapa, são essenciais o
treinamento e a educação, devendo ser subdividida em duas subetapas:
- treinamentos necessários para execução dos procedimentos e coletas de dados;
e
- execução das atividades conforme os padrões operacionais e medindo os
resultados (coletando os dados).
III) C (CHECK - avaliação dos resultados)
Terceira etapa da metodologia onde é feito o monitoramento dos resultados.
Aqui os dados coletados na etapa anterior são transformados em indicadores e comparados
com as metas definidas em P.
IV) A (ACT- ação necessária)
Quarta e última etapa do ciclo gerencial na qual é feita a análise dos resultados.
Na verdade, nesta etapa é feita uma reavaliação do planejamento, na qual se procura eliminar
as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenças entre meta e resultado). A
ação corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar e no próprio Corrigir. Se necessário,
serão feitas correções nas metas, nos métodos, nos treinamentos, etc. Caso contrário, mantém-
se o que foi feito até que sejam necessários novos planos.
6.5 - CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS
6.5.1 - Quanto ao tipo, os processos podem ser classificados em três tipos:
a) Processos Finalísticos
São aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros
processos internos. Resultam no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
São conhecidos também como primários ou essenciais. Normalmente fluem por diversas áreas
da OM e devem ser concebidos a partir da perspectiva e necessidade dos clientes externos.
b) Processos de Apoio
Conhecidos também como de suporte, geralmente produzem resultados
imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da
organização. Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização e garantem
o suporte adequado principalmente aos processos finalísticos, podendo apoiar outros

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processos da OM. A principal diferença entre os finalísticos e de apoio, é que os de apoio
entregam valor para outros processos, e não para os clientes finais.
Podem ser fundamentais e estratégicos para a OM, por permitirem maior
produtividade dos finalísticos.
c) Processos Gerenciais
São processos de informação e decisão necessários para coordenar as atividades de
apoio e os processos finalísticos. Tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e
planejar o futuro da OM. Planejamento de gestão, gestão dos processos e gestão do
conhecimento são exemplos de processos gerenciais. Não agregam valor aos clientes
externos, mas existem para garantir que a OM funcione alinhada com seus objetivos e metas
de desempenho.
6.6 - NÍVEIS DE DETALHAMENTO
Para entendermos como os processos se organizam e interagem, os processos podem ser
representados em diversos níveis de detalhamento. Há diversos entendimentos e
nomenclaturas, mas destaca-se que são apenas níveis crescentes de detalhamento,
independente da nomenclatura adotada. Apesar disso, é essencial que todas as OM utilizem
uma nomenclatura padronizada, facilitando o entendimento. Optou-se por adotar cinco níveis,
descritos a seguir:
a) Macroprocessos (MP)
São conjuntos de processos para obtenção de soluções integradas de produtos e
serviços capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários da Marinha;
b) Processos (PR)
Os processos representam o segundo nível de detalhamento. São conjuntos de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos
ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes;
c) Subprocessos (SP)
São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada processo
da organização.
d) Etapas (Etp)
São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada SP.
e) Atividades (Atv)
São conjuntos de tarefas, com início e fim identificáveis, executadas para a
consecução dos objetivos das Etp.

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É aconselhável que cada processo seja numerado, com um número sequencial, tendo
os macroprocessos um dígito (1, 2, 3, etc), os processos, dois dígitos separados por um ponto
(1.1, 1.2, 1.3, etc), os subprocessos três dígitos (1.1.1, 1.2.2, 1.1.3, etc) e assim
sucessivamente até o nível de atividade.
Figura 3: Exemplo de detalhamento de um processo

6.7 - ÁRVORE DE PROCESSOS
É uma forma de representação dos processos, que permite visualizar os macroprocessos
em todos os seus níveis. Representa-se num formato semelhante a uma árvore com seus
galhos e ramificações (pode ser representada na horizontal ou vertical), detalhando cada
macroprocesso em seus processos, que por sua vez é composto por subprocessos e assim
sucessivamente.
Figura 4: Exemplo de árvore de processos

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6.8 - ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Alinhamento Estratégico é a ligação íntima e contínua dos processos às metas e
prioridades organizacionais, permitindo o alcance dos objetivos da organização. É necessário
que haja um alinhamento entre a estratégia, a estrutura da organização e seus processos.
Partindo de uma estratégia bem definida, processos são concebidos, identificam-se os
processos de trabalhos críticos, ajustam-se todos os processos para maximizar os resultados
buscados com a maior eficiência. A partir da correta definição dos processos, identificam-se
os recursos (insumos, pessoas, equipamentos e etc.) necessários para que funcionem conforme
os requisitos estabelecidos e então se define ou se ajusta a estrutura organizacional e de
cargos, funções e incumbências adequada.
Toda a lógica de uma organização deve partir da estratégia estabelecida e formalizada,
com sua missão e sua visão, com atividades formatadas e coordenadas para cumprir o
estabelecido no PEO e não o contrário.
Figura 5: Alinhamento estratégico de processos

6.9 - GESTÃO DE PROCESSOS
Na gestão de processos, estes são monitorados por meio de diversas ferramentas da
qualidade e busca-se mantê-los sob controle, a fim de assegurar que funcionem conforme
planejado. Esta forma de gerenciar permite uma visão limitada da organização por não
considerar a interação entre os processos, olhando para a organização como se fossem partes
separadas, atuando independentemente. Um navio representa um bom ambiente para
exemplificar isso: olhando o navio como um todo, ele é constituído por diversos
departamentos com seus conjuntos de processos, como a Máquina, Operações, Convés e
Intendência. Numa gestão de processos, cada setor tende a buscar executar seus processos da
melhor forma possível, mantendo-os dentro dos parâmetros estabelecidos, sem considerar
suas interações e relações de dependência com os outros setores.

OSTENSIVO SGM-107
Gestão de processos tem sua base na engenharia de produção e na administração
científica, na qual separam-se as atividades de uma organização em partes menores e busca-se
a maior eficiência em cada etapa independentemente da influência de cada parte em outros
processos.
Existem diversas ferramentas e métodos para controle de processos, sendo a grande
maioria oriunda da indústria e adaptada para serviços e processos gerenciais. Algumas dessas
ferramentas estão explicadas no Capítulo 9 desta publicação.
6.10 - GESTÃO POR PROCESSOS
“Uma Organização é um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser
equilibrado. Cada vez mais aqueles que estão envolvidos no gerenciamento do desempenho
corporativo percebem que é o desempenho de processos interfuncionais, e não de áreas
funcionais ou conjunto de ativos, que deve ser o foco central para alcançar verdadeiros
resultados” (ABPMP. CBOK, 2013).
A gestão por processos busca olhar para a organização de forma mais ampla, numa
visão sistêmica que permite perceber que a organização é mais do que a simples soma das
partes, num trabalho dinâmico e em rede. O objetivo é o melhor rendimento para a
organização como um todo e o cumprimento de sua missão, considerando as interações entre
os processos, numa visão sistêmica.
Este conceito de Gestão por Processos ou Business Process Management (BPM) busca
observar o funcionamento da empresa de maneira horizontal em contraponto à tradicional
gestão por funções, ou seja, ela deve ser vista não apenas na forma de um organograma, onde
as ações e decisões são tomadas verticalmente, de maneira estritamente departamental, mas
sim entendendo que seus processos, em sua maioria, envolvem diversas áreas e funções
paralelas e para que os mesmos gerem melhores resultados, necessitam comunicar-se entre si,
de maneira independente de hierarquias tradicionais.
Ver a organização a partir de seus processos significa focar mais na ação (a atividade
de trabalho) do que na estrutura (as funções, os departamentos). A visualização horizontal só
é possível através da criação de indicadores, métricas e metas de melhoria contínua.
Deve-se ter em mente que um fator determinante para o sucesso da implantação da
Gestão por Processos é o envolvimento da Alta Administração da OM no sentido de ser o
grande incentivador. Também é esperado da alta direção a participação na definição das metas
e objetivos e sua atuação em apresentações, ouvindo as pessoas, impondo regras e restrições,
avaliando resultados e cobrando soluções. Sem este comprometimento, qualquer tentativa de

OSTENSIVO SGM-107
mudança corre sérios riscos de fracassar.
Entre as principais vantagens da Gestão por Processos está o fato de que a organização
passa a se conhecer melhor ao identificar, mapear, modelar e documentar seus principais
processos, passando a ter maior controle sobre de que maneira as atividades que os compõem
são executadas, quais são os níveis de desempenho atuais e desejados.
Na Gestão por Processos, os resultados são controlados e os esforços dos diversos
participantes são coordenados pelo dono do processo, independentemente da subordinação de
cada participante. O mais importante é o resultado do processo e não o desempenho de cada
participante considerado individualmente.
6.11 - MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
O mapeamento de processos consiste numa atividade que tem como objetivo
identificar e expor o funcionamento dos processos de uma organização. Pode ser feito de
diversas maneiras e registrado por meio de textos e/ou fluxogramas. Esta atividade envolve
análise de documentos, entrevistas com os donos dos processos e observação das atividades
da OM.
A modelagem de processos, por sua vez, é um conceito que frequentemente se
confunde com o mapeamento. Nesta publicação, para fins de padronização na MB,
consideraremos que modelar consiste em criar, como a própria palavra indica, modelos que
representem os processos, como uma maquete que permite uma visualização de um edifício
ou equipamento. Os modelos podem simplesmente representar como os processos são
conduzidos atualmente (AS- IS) ou como deveriam ser conduzidos após um estudo que
busque sua otimização (TO-BE). Os modelos de processos tipicamente descrevem em uma
forma gráfica ao menos as atividades, eventos/estados, e lógica de fluxo de controle que
constituem um processo de negócio. Adicionalmente, modelos de processos podem também
incluir informações relativas aos dados envolvidos, recursos organizacionais e de TI, e
potencialmente outros artefatos como stakeholders externos, objetivos, riscos e indicadores de
desempenho.
A forma mais comum de registro dos processos são os fluxogramas, entretanto a
maioria das OM mapeia e registra na forma de texto, em Ordens Internas (OI). Entretanto,
muitas OI são superficiais e pouco detalhadas, para, por exemplo, evitar que o processo fique
“engessado”, permitindo possa ser alterado e conduzido de forma diferente conforme cada
situação do dia a dia. Entretanto, muitos processos não são formalizados e são conduzidos
conforme a ocasião e entendimento de quem o executa. Isto pode afastar o dono do processo

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de conduzi-lo da forma mais eficiente, impedindo que lições aprendidas anteriormente e
melhorias efetuadas e testadas sejam aplicadas rotineiramente. Em outras palavras, a OM
perde a oportunidade de tirar proveito de um dos maiores benefícios do mapeamento de
processos e sua modelagem, que é o registro da melhor forma de ser executado e que
permitirá a padronização.
Dentro de uma perspectiva de melhoria contínua, processos devem ser submetidos a
rotinas de análise e melhoria de processos (AMP), conforme artigo 6.16.
A representação dos processos deve ter um nível de detalhamento adequado ao que se
destina. Por exemplo, para fins de elaboração/ revisão do PEO, uma representação sucinta e
abrangente dos processos pode ser suficiente, dado que se busca uma visão geral da
Organização. Por outro lado, para elaboração de um PMGes pode ser necessário apresentar
determinados processos de forma detalhada, demonstrando detalhes que necessitam de
aperfeiçoamento.
Nota-se que no dia a dia das OM, não se percebe necessidade de altos níveis de
detalhamento dos processos. O mais adequado é elaborar a representação gráfica dos
processos em fluxogramas com a simbologia recomendada, acrescentando a descrição mais
detalhada de forma textual. Isso é muito facilitado por alguns softwares voltados para
modelagem de processos, que permitem a associação de textos aos símbolos e impressão de
todo o trabalho feito em arquivos de texto editáveis. Alguns permitem ainda que a modelagem
seja transformada em páginas de internet/intranet. Existem diversas opções de sistemas,
muitos deles gratuitos e de fácil utilização.
Como já foi dito, muitos dos processos das OM são mapeados em OI, sem a presença
de fluxogramas. Isso já está na cultura da MB, entretanto, só costuma ocorrer para processos
críticos que precisaram ser normatizados em algum momento. É preciso ampliar esta prática
para todos os processos das OM. Sugere-se que toda a documentação elaborada seja de fácil
acesso, como o PEO, podendo ser um anexo deste documento.
6.12 - PROCESSO PARA MAPEAMENTO
Cada OM pode estabelecer um processo de mapeamento, conforme o contexto e sua
necessidade. Entretanto, segue abaixo uma sugestão de processo para o mapeamento de uma
OM.
O primeiro passo para o mapeamento de processos é identificar até qual nível de
detalhamento será executado: macroprocesso, processos, subprocessos ou atividades.
Recomenda-se que, dependendo dos recursos disponíveis para equipe, esse mapeamento

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utilize o maior nível de detalhamento possível. Pode ser motivado por diversos fatores:
necessidade de identificar os reais recursos empregados no processo, inexistência de
indicadores de desempenho, desempenho abaixo do desejado de algum setor ou o desejo de
elevar o desempenho de algum processo, o que pode ter sido identificado por meio de
autoavaliação, pela aplicação de alguma ferramenta de identificação e de priorização de
problemas. Outro exemplo de necessidade de mapeamento dos processos é a elaboração ou
revisão do PEO.
O passo seguinte é definir a equipe que fará o mapeamento, que deve ter definição
clara do prazo e dos objetivos a serem cumpridos. O mapeamento deve contar com o apoio da
Alta Administração e ampla participação de toda a Força de Trabalho, principalmente
daqueles envolvidos diretamente na condução dos processos selecionados.
O prazo estabelecido deve ser acordado com a equipe, de acordo com a quantidade de
processos, sua complexidade e o nível de detalhamento do mapeamento.
O método mais prático e recomendado para o mapeamento é a análise documental e a
entrevista aberta. Na primeira, analisa-se toda a documentação da OM (OI, Regimento e
Regulamentos Internos, relatórios de grupos de trabalho, memórias e quaisquer outros
documentos que contenham informações sobre as atividades rotineiras da OM). As entrevistas
abertas são informais e não seguem um roteiro preestabelecido tampouco precisam ser
registradas. O entrevistador precisa apenas identificar os processos, suas etapas e
características.
6.13 - NOTAÇÃO
Existem diversas notações passíveis de serem utilizadas, dentre as quais a BPMN
(Business Process Management Notation - notação de gestão de processos de negócio) é a
mais utilizada e aceita atualmente pela maioria das organizações, recomendada para utilização
por sua simplicidade e disponibilidade de ferramentas de modelagem. Segue abaixo os
principais símbolos, de forma resumida (a notação completa só efetivamente necessária para
elaboração de sistemas e automação informatizada de processos).
Símbolo Significado:
Representa o início do processo.
Representa o fim do processo
Atividades ou partes do processo
Decisão ou opção de caminho que o processo pode tomar.

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Destaca-se que a notação possibilita altos níveis de detalhamento dos processos em
níveis que permitem a automação via sistemas informatizados e constitui um dos primeiros
passos para desenvolvimento de sistemas. Para muitos casos, a automação total depende do
desenvolvimento de sistemas (como no preenchimento de formulários e seu trâmite), para
outros, adestramentos e a prática levam a Força de Trabalho a cumprir o processo conforme
foi modelado (como o ciclo de manutenção preventiva de um equipamento).
O SIGDEM é um exemplo de ferramenta disponível que permite que muitos processos
que envolvem documentos tenham seu trâmite automatizado. Trata-se de um bom exemplo no
contexto de processos: a elaboração do conteúdo de documentos é uma atividade intelectual
que não pode ser padronizada, entretanto, há padrões e modelos para a forma na NODAM e
regras de gramática que devem ser cumpridas. Além disso, o trâmite pode ser padronizado e
automatizado, com seus indicadores por meio do SIGDEM.
6.14 - CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor é o conjunto de macroprocessos de uma organização que foram
criados e mantidos para que a missão seja cumprida e que a visão de futuro possa ser buscada,
guiada pela estratégia definida no PEO.
Esse conjunto de macroprocessos é normalmente representado em uma forma gráfica
que facilite a visualização e o entendimento do relacionamento entre eles, demonstrando
como as atividades da organização geram valor, transformando os insumos em resultados.
Para se construir a cadeia de valor, seja representando os processos existentes, seja
criando processos novos, o primeiro passo é entender a organização, sua missão e sua visão,
dentro do contexto em que está inserida. O Capítulo 7 apresenta uma forma de se chegar a
este entendimento na elaboração do PEO. A partir da estratégia que os processos são
delineados e ajustados, isto é, todos os processos devem estar alinhados à estratégia,
contribuindo direta ou indiretamente para a missão. Qualquer atividade que não contribua
para a missão da organização deve ser eliminada ou ajustada, dado que não estará gerando
valor para a OM.
A MB, da mesma forma que maioria das grandes organizações, é formada por diversas
organizações menores, com missões diferentes. Entretanto, à semelhança dos processos, cada
parte da organização maior deve contribuir para a missão do todo. Organizações em níveis
hierárquicos superiores, devem orientar suas subordinadas para que seus processos estejam
alinhados. Por exemplo, um Comando de Distrito deve orientar e definir a atuação de suas
OM subordinadas para que estas contribuam para o sucesso das atividades do Distrito, que

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por sua vez contribui para o sucesso das atividades do ComOpNav.
Existem diversos modelos que podem ser utilizados para a representação da cadeia de
valor. Sugerimos a representação abaixo, por sua simplicidade e facilidade de entendimento.
Figura 6: Modelo de cadeia de valor

6.14.1 - Extensão dos processos
Os processos ultrapassam as fronteiras funcionais das OM, cuja característica é a
forte hierarquia e verticalização, com diversos níveis de decisão e têm limites que nem sempre
são fáceis de identificar.
Figura 7: Exemplo de processo ultrapassando limites departamentais

Enquanto em alguns processos é fácil identificar o evento que marca seu início e fim,
em outros, o inicio/fim pode estar dentro de outras organizações, dependendo do contexto que
se pretende analisar.

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Entretanto, quando se considera que as características de um elemento são requisitos
para o seu antecedente num processo, conclui-se que basta conhecer os requisitos do cliente
externo e quais os requisitos do meu processo para que a análise se limite ao que é executado
na OM. Apesar disso, existem situações em que se faz necessário analisar o processo em
várias OM. Imagine, por exemplo, uma situação em que um Comando de Força necessite
melhorar um processo que perpasse todas as suas OM subordinadas, será necessário entender
como cada OM executa o que lhe cabe no processo, mapeando o processo em cada OM, a fim
de identificar a melhor forma de se executar cada parte do processo. Em seguida, o processo
seria padronizado para todas as OM e seriam formalizados os conjuntos de
características/requisitos, metas e respectivos indicadores de desempenho.
O mais comum é identificar o evento externo à organização que provoca o início do
processo, indo até a entrega ao cliente externo, para os processos finalísticos. Entretanto,
dependendo do problema identificado ou da característica do processo, pode ser necessário ir
além desses limites, identificando, por exemplo, o que provoca este evento de início e como o
cliente externo utiliza o produto que recebeu.
6.15 - MATRIZ SIPOC
É a sigla para Supplier (fornecedor), Input (entrada), Process (processo), Output
(saída) e Customer (cliente) e constitui uma forma de se documentar processos, muito
utilizada no Lean Six Sigma. A representação mais comum é em tabelas. Após a identificação
dos macroprocessos, estes podem ser desmembrados em processos e/ou subprocessos,
conforme a necessidade sendo que cada um teria suas características registradas em tabelas
SIPOC.
Nº Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente
OM do Todos os
Pagamento Implantação
3.0 complexo OS de pagamento militares do
centralizado em BP
naval complexo
Listagem com
Fiel de
combinações Elaboração Cardápio
5.1 Div. Nutrição municiamento
balanceadas de de cardápio semanal
e gestor
alimentos
Relação de militares Elaboração
Detalhe de
7.1.6 Div. Pessoal aptos a concorrer ao do detalhe Tripulação
serviço
detalhe de serviço de serviço
Tabela 2: Exemplo de tabela SIPOC
6.16 - ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo, num
conjunto de atividades que envolve um ciclo de feedback para “assegurar que os processos de

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negócio estejam alinhados com a estratégia organizacional e o foco no cliente” (CBOK,
2013).
Figura 8: Exemplo de Ciclo de Gerenciamento de Processos.

Fonte: ABPMP. PMBOK, 2013
Existem diversos modelos de ciclo para gerenciamento de processos, entretanto todos
são variações do PDCA, independente das fases prescritas.
Sob a perspectiva do PDCA, no planejamento (Plan), identificam-se as características
do processo e verifica-se o seu alinhamento com os objetivos estratégicos da OM. É preciso
chegar a uma clara definição do escopo do processo, com informações como: os seus clientes,
a saída e o porquê de sua importância para o cliente, como isto se alinha com a estratégia, as
entradas e os seus controles, além de referenciais de desempenho (benchmarks). A ferramenta
adequada para esta fase é o 5W3H.
Na execução (Do), o processo planejado é colocado em prática, efetuando-se as
alterações na estrutura e nos recursos necessários.
Na verificação (Check), o desempenho do processo é medido após ou durante a
execução, avaliando-se o ganho que a alteração trouxe e se ajustes no planejado e na execução
são necessários.
Na fase de ação (Act), fazem-se as correções observadas na fase anterior, buscando-se
trazer a execução para o nível de desempenho planejado.
O ciclo se reinicia, girando o PDCA continuamente. É possível se interpretar que após
as correções feitas na quarta fase, o processo entra em uma rotina, sendo repetido
infinitamente até que as medições feitas por meio dos indicadores demonstrem que o processo
saiu do controle, com resultados se afastando dos parâmetros estabelecidos, levando à
necessidade de novo planejamento.

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6.16.1 - Visão do Processo
A visão do processo é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces
funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de
um setor para o seguinte. Para isso, alguns procedimentos são necessários à gestão da análise
e melhoria de processos:
a) Acompanhar o Processo
Os processos devem ser acompanhados por intermédio dos indicadores de
desempenho definidos. Com a utilização de sistemas de informação integrados aos processos,
os indicadores podem ser monitorados em tempo real, o que possibilita ao gerente do
processo adotar ações imediatas para a solução de problemas que possam ocorrer.
b) Analisar o Processo
A análise do processo deve ser alicerçada nos seguintes valores:
I) o processo existe para atender à necessidade de um cliente/usuário. Assim,
tudo é feito com foco no cliente/usuário;
II) quem mais sabe sobre uma atividade é quem a realiza, independentemente de
hierarquia ou grau de instrução;
III) os diagnósticos sinalizados no processo alvo são, na maioria das vezes,
causados pela própria forma como ele está estruturado e não pelas competências ou
incompetências das pessoas. O foco do estudo é o processo e não as pessoas que nele
trabalham, apesar da enorme importância delas;
IV) os facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos
conceitos aplicados no processo alvo para as atividades que elas realizam; e
V) as melhorias pretendidas dependem da realização de tarefas extraordinárias,
isto é, tarefas não rotineiras realizadas no dia a dia. Muitos grupos de melhoria devem ser
criados, e os participantes dessas equipes devem compartilhar necessidades e atividades
rotineiras com as atividades necessárias para implantar as melhorias em suas práticas.
c) Avaliar o Processo
A avaliação do processo consiste nas seguintes tarefas:
I) levantar os indicadores do processo;
II) estabelecer padrões;
III) comparar os resultados com a situação anterior;
IV) comparar os resultados com a situação desejada (meta/padrões);
V) avaliar ganhos alcançados; e

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VI) identificar oportunidades de melhoria.
Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organização, e as oportunidades
de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
d) Atualizar o Processo
Ao analisar as oportunidades de melhoria, os problemas, as metas estabelecidas,
os padrões e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos, deve-se
buscar atualização contínua dos processos com o emprego da AMP.
Nesta fase, a melhoria contínua deve ser posta em prática, seja para manter o
padrão alcançado, seja para alcançar metas mais desafiadoras ou outros propósitos que
conduzam a organização à excelência.
6.16.2 - Identificação e Seleção de Processos
a) Aspectos Gerais
Todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum processo.
Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização sem um processo
organizacional. A utilização do conceito de processo permite que se tenha uma visão do
comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente.
b) Níveis de Processo
Para entendermos como as partes do Sistema Organizacional estão relacionadas, é
possível visualizar os processos organizacionais em cinco níveis de detalhamento, como já foi
citado.
c) Identificação de Processos
A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização
ou área funcional. Essa enumeração deve ser feita de forma ampla; posteriormente, cada
processo será detalhado até se chegar ao nível necessário.
A abordagem de processo adota os conceitos de hierarquia de processos e do
detalhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser agrupados em
macroprocessos e posteriormente subdivididos para um detalhamento maior. O nível de
detalhe que importa é aquele mais apropriado à análise que se pretende realizar.
d) Seleção de processos
A escolha de um ou vários processos para serem redesenhados ao mesmo tempo
dependerá da força de trabalho disponível para isso. O(s) processo(s) será(ão) selecionado(s)
com base nas prioridades estabelecidas pela organização, constantes do PEO, PMGes,
problemas identificados ou oriundos de oportunidades identificadas que tenham impacto

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sobre o cliente/usuário e sobre a organização.
O estabelecimento de prioridade para AMP de uma OM baseia-se na importância
do processo para o cumprimento da missão da organização.
A seleção dos processos para aplicação da metodologia de AMP deve observar os
seguintes critérios:
I) grau de vinculação com os objetivos organizacionais ou com o
direcionamento estratégico da organização;
II) impacto no cliente externo;
III) potencial para a obtenção de benefícios financeiros ou a redução de custos
para a organização; e
IV) impacto na imagem externa.
A escolha dos processos a serem trabalhados compete à Administração da
Organização, em especial, a sua Direção/Comando.
6.16.3 - Gestão do Processo
Figura 9: Melhoria Contínua

A gestão do processo é uma das influências marcantes da teoria dos sistemas no
pensamento gerencial contemporâneo. Dessa teoria aprendemos a importância de que as
organizações mantenham as suas identidades, contudo devem estar aptas atualizarem seus
processos e manterem-se em sintonia com as exigências dos seus clientes.
6.16.4 - Ferramentas de Apoio à AMP
Várias ferramentas podem ser utilizadas na AMP, listadas abaixo e detalhadas no
Capítulo 9 desta publicação:
a) 5W3H;
b) Fluxograma;
c) Benchmarking;

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d) Folha de Verificação;
e) Diagrama de Pareto;
f) Matriz GUT;
g) Brainstorming;
h) Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa); e
i) Matriz BASICO.
6.16.5 - A Metodologia para a AMP
A implantação de uma metodologia proporciona muitas vantagens, entre as quais
pode se destacar:
- uma visão mais ampla da organização;
- maior facilidade para mudanças;
- maior envolvimento dos funcionários, em todos os níveis;
- melhoria do ambiente de trabalho;
- redução de custos;
- eliminação de desperdício;
- aumento da produtividade; e
- melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Baseado no raciocínio lógico e natural, muitas são as sequências de atividades que
podem ser sugeridas para um método de solução de problemas. Seja qual for o método
escolhido, deve-se ter, como objetivo, a obtenção de fatos que justifiquem ou comprovem
teorias ou hipóteses previamente levantadas.
O método adotado neste texto seguirá um modelo que adapta o Ciclo PDCA à AMP,
utilizando diversas bibliografias, no desenvolvimento de cada item, buscando sempre a
focalização em serviços.
A premissa básica que orienta o desenvolvimento do método é: qualquer problema
em uma organização está associado a um ou mais processos. Em decorrência a solução do
problema implica estudar o processo.
Etapas para a aplicação do método:
a) Planejamento Inicial
Uma fase preliminar à AMP trata do planejamento inicial para a aplicação da
metodologia. Consiste basicamente na organização da equipe de trabalho, no reconhecimento
do sistema e na definição de um plano de trabalho.
O hábito disciplinado de buscar soluções com ferramentas adequadas evita uma

OSTENSIVO SGM-107
série de armadilhas muito comuns nas decisões do cotidiano, como:
I) Concluir por intuição
Ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da questão, sem
explorar outras alternativas.
II) Decidir pelo caminho mais curto
Desprezar dados e fatos fundamentais por pressa ou dificuldade em obtê-los.
III) Explorar mal o problema
Muitas vezes, a solução encontra-se em esfera superior de decisão - fora do
controle da OM - ou depende de negociações em outras esferas, pois não é da competência do
grupo encarregado de resolver a questão.
IV) Contentar-se com uma única solução
Insistir na solução encontrada, tentar justificá-la, passando por cima de
objeções, dificuldades e custos.
V) Isolar-se com o problema
Não consultar pessoas chave para a solução nem aquelas que serão
responsáveis pela implementação da decisão.
VI) Desprezar os detalhes
Encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com o planejamento dos
recursos financeiros, humanos e materiais.
b) Ações iniciais para a AMP
Duas ações são básicas na preparação para a AMP:
I) Definir o objetivo, isto é, aonde se quer chegar
A falta de clareza dos objetivos é a principal causa do insucesso quando se
tenta implementar mudanças dessa natureza numa organização. Essa é uma tarefa indelegável
da alta direção da organização. Definir qual é o problema que está incomodando a
organização e por que necessita ser resolvido. As pessoas precisam compreender a
necessidade da mudança.
II) Organizar e preparar a equipe
A AMP é, essencialmente, um trabalho de equipe, preferencialmente
multifuncional, porque em geral ninguém domina todas as informações. Devem ser escolhidos
cinco a sete funcionários com bom conhecimento da organização e do problema em pauta.
Todos devem compreender sem dúvidas os objetivos da AMP e ter capacidade para utilizar
adequadamente a metodologia proposta e respectivas ferramentas.

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c) Estado inicial dos processos
Provavelmente a organização ainda não disporá da competência para início dos
trabalhos e pode ser necessário buscá-la fora dos seus limites para treinar a equipe de AMP.
Para o início da AMP podemos encontrar duas situações básicas. Na primeira,
teremos um processo já estruturado, com todos os seus elementos identificados, todos os
requisitos e características definidas, os indicadores estabelecidos e todos os dados
necessários para análise disponíveis. Neste caso a AMP terá como objetivo a melhoria
(aprimoramento) do processo. Na segunda, teremos um processo onde nada está definido e
neste caso teremos que estruturar todo o processo, isto é, estabelecer a sua rotina.
d) Organização da equipe de AMP
Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Além da definição
dos componentes da equipe, suas atribuições e responsabilidades, deve-se estabelecer
objetivos e metas a serem alcançados pela equipe.
Trabalho em equipe é um dos fundamentos da administração bem-sucedida.
Equipes bem-sucedidas apresentam características como:
I) têm liderança firme, que faz acontecer;
II) estabelecem objetivos precisos;
III) tomam decisões baseadas em fatos e dados;
IV) mantêm uma boa comunicação entre os seus membros;
V) dominam as habilidades e técnicas necessárias para executar os projetos pelos
quais são responsáveis; e
VI) definem metas mensuráveis por alcançar.
e) Reconhecimento e diagnóstico do sistema
Deve-se, nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho será desenvolvido,
identificar sua constituição e a documentação básica, e procurar obter uma ideia preliminar e
genérica da complexidade do sistema.
Além dos procedimentos acima, devem-se levantar ainda:
I) oportunidades “psicológicas” para aplicar a metodologia (momento oportuno);
II) ameaças à implantação;
III) expectativas, anseios e aspirações do Comando;
IV) viabilidade técnica, forças e fraquezas da equipe; e
V) necessidades críticas da organização etc.

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f) Definição do plano geral de ação
Deve ser definido um plano geral de ação no qual será especificado quando cada
etapa da AMP será executada, quem vai executá-la, onde e como o trabalho será desenvolvido
e quais recursos são necessários para a execução do trabalho. A ferramenta 5W3H pode ser
usada para definição do plano de ação.
6.16.6 - Passo a passo do PDCA da Análise e Melhoria de Processos
a) Conhecer o processo existente (PASSO 1)
Nesta fase, deve-se procurar conhecer o histórico de cada processo, identificando
os elementos, atividades, as normas que são utilizadas em seu desenvolvimento, os produtos e
serviços e os padrões a eles associados. Conhecer os processos significa conhecer como os
produtos são planejados, produzidos e entregues. Pode ser utilizada a ferramenta 5W3H.
I) Outros procedimentos
Nesta etapa de conhecimento do processo, além da utilização da ferramenta
5W3H, deve-se ainda:
- levantar a documentação da rotina atual;
- verificar se existe legislação específica a ser observada na execução do
processo;
- verificar se há dados históricos do processo e se este já foi normatizado; e
- verificar se todos os passos do processo são necessários, a fim de se buscar
uma simplificação das ações. Nesse caso, podem aparecer alguns problemas que devem ser
solucionados com as ferramentas disponíveis.
II) Implementação prática
Nesta fase da análise e melhoria dos processos, podem ser adotadas algumas
práticas que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:
- adotar uma ficha de processos;
- descrever a sequência das ações;
- estabelecer um plano de ação do processo; e
- montar um fluxograma de trabalho.
III) Mapear o fluxo atual
O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de atividades
desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma gráfica, com a utilização da
ferramenta fluxograma para representá-lo. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a
sequência das ações do processo (listar cada passo).

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Enfatiza-se a documentação dos processos, com base nestas premissas:
- a realização de alguma melhoria no processo exige seu conhecimento e
entendimento prévio; e
- a qualidade de um produto ou serviço é reflexo da qualidade e do gerenciamento
do processo utilizado em seu desenvolvimento.
Deve-se fazer constantemente um questionamento em relação ao modo atual de se
realizarem as ações, a fim de simplificar ou eliminar aquelas que não contribuem para o
resultado do processo, isto é, não agregam valor.
b) Identificar problemas (PASSO 2)
Sob a ótica da gestão pela excelência, problema ocorre quando se reconhece que
determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo não foi, não
está ou não será alcançada. Problema, portanto, é toda diferença entre a situação atual e a
desejada (GAP).
A metodologia de AMP considera um problema, decorrente de uma determinação
de comando, objetivos e metas do PEO ou do PMGes, dentre outros, como pontos de partida
para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se, a partir de um problema, identificar qual
o processo da organização que é responsável pelo seu aparecimento e tratar esse processo.
A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. No
entanto, para que se possa melhorar o processo, é preciso avaliar se o cliente está satisfeito ou
não com os produtos e serviços que recebe.
Os problemas de um processo podem ser identificados por intermédio de:
I) Pesquisas/Inspeções/Entrevistas
As pesquisas de opinião do cliente sobre produtos ou serviços oferecidos,
organização do órgão, atendimento recebido etc, constituem-se numa poderosa ferramenta de
avaliação.
Nas pesquisas, deve-se procurar identificar não só a satisfação do cliente, mas
também qual a importância que ele atribui a cada item pesquisado.
A tabulação dessas respostas pode fornecer à organização insumos para a
priorização dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles avaliam ser mais
importante em seu relacionamento com a organização.
II) Monitoramento das reclamações dos clientes e percepção dos servidores
O monitoramento das reclamações dos clientes bem como a percepção dos
servidores nos contatos com eles são também de grande importância para identificar

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problemas.
III) Acompanhamento dos indicadores
A utilização sistemática de indicadores permite evitar que desvios ocorram no
processo e não sejam percebidos. Quanto mais tempo for necessário para se identificar um
desvio, um erro ou uma não-conformidade, maiores serão os prejuízos e os esforços
requeridos para retornar à situação desejada. É o custo do retrabalho.
IV) Outros Procedimentos
Além da utilização das ferramentas mencionadas para identificação de
problemas, deve-se verificar:
- se existem atrasos na saída ou na entrada do processo;
- se existem erros, enganos ou falhas frequente;
- se há solicitações urgentes com frequência;
- se as rotinas atuais possuem instruções confusas ou complicadas;
- se há erros decorrentes de dados incompletos ou de qualquer outra falta de
informação; e
- as não conformidades observadas no ciclo de avaliação e melhoria,
preconizados na publicação EMA-134.
c) Priorizar Problemas (PASSO 3)
Ao se analisar um processo, é comum encontrar diversos erros/desvios. Como
nem sempre é possível atacar mais de dois problemas simultaneamente, é necessário
priorizá-los em grau de importância, pois se tudo é prioritário, nada é prioritário.
Algumas ferramentas que podem e devem ser utilizadas para se estabelecer a
prioridade dos problemas são a folha de verificação, o diagrama de Pareto e a Matriz GUT.
d) Identificar Causas (PASSO 4)
Comparando-se um processo com uma caixa-d’água e sua tubulação, diversos
pequenos problemas do percurso podem impedir que a água chegue à torneira com a
intensidade que seria de se esperar. É óbvio que uma ação do tipo “radical”, como trocar a
torneira, não vai resolver o problema. Atacar um ou outro vazamento também não vai
resolver. Apenas fará com que os vazamentos seguintes fiquem mais fortes, e a água que
chegará à torneira continuará a ser insuficiente. A única solução eficiente é atacar todos os
vazamentos.
Portanto, quando se pretende resolver um problema e melhorar o processo, é
necessário identificar e resolver todas as causas do problema, e, para isso, podem ser

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utilizadas ferramentas como Brainstorming e o Diagrama de causa e efeito.
e) Priorizar Causas (PASSO 5)
Existem várias técnicas para a priorização de causas. Recomenda-se a utilização
da Matriz GUT por ser simples e de fácil aplicação.
f) Identificar Soluções para o Problema (PASSO 6)
Nesta fase, devem ser levantadas soluções que sejam efetivas na eliminação das
causas apontadas dos problemas. É preciso uma apurada sensibilidade do grupo de AMP para
o que realmente se está procurando solucionar. As soluções levantadas podem ser do tipo:
I) Ação corretiva: é a ação que elimina o problema mediante a eliminação de
sua causa originária;
II) Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do
problema quando se constata a impossibilidade de sua eliminação. Normalmente, nesses
casos, a causa do problema está fora da área de influência e controle do processo;
III) Ação provisória: é uma ação tampão que deve ser adotada quando o processo
não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. Essa medida dará tempo
para que se completem as especificações e a análise do problema;
Listam-se, a seguir, algumas alternativas de solução que podem ser
empregadas em muitos casos:
- eliminação de duplicação: devem ser removidas as atividades idênticas ou
similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
- avaliação do valor agregado: as atividades do processo devem ser
avaliadas, a fim de se determinar sua contribuição para a satisfação do cliente. As atividades
que agregam valor ao processo são aquelas pelas quais os clientes pagariam;
- simplificação: consiste na redução da complexidade do processo, para
facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/serviço;
- redução do tempo do ciclo do processo: devem ser procuradas maneiras
de se reduzir o tempo do processo, a fim de superar as expectativas dos clientes e reduzir o
tempo de produção;
- processos à prova de erros: deve-se tornar difícil ou impossível a
ocorrência de erros no processo;
- padronização: consiste em definir e documentar o processo e, a partir de
então, treinar seus executores para fazerem sempre daquela maneira;
- parceria com fornecedores: a exigência de qualidade dos fornecedores é a

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alternativa a ser implementada, pois a qualidade de saída depende muito da qualidade de
entrada;
- questionamento do processo: se os itens anteriores não levarem à melhoria
significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou até mesmo extinto; e
- automação e mecanização: consiste na aplicação de equipamentos,
ferramentas e computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente
seu desempenho. A TI pode ser empregada para a melhoria dos processos e constitui-se
poderosa ferramenta para essa finalidade.
Nessa fase, podem ser utilizadas ferramentas como Brainstorming e
Brainwriting. Pode-se utilizar também o Benchmarking na busca de alternativas de solução,
assim como a Pesquisa de Opinião, em que se procura ouvir o cliente que, dessa forma,
também colabora para a solução do problema em estudo.
É importante que, ao se desenvolverem alternativas, deve-se ater àquelas que
sejam executáveis, pois só essas geram mudanças. Além disso, a solução deve ser simples,
pois facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. As alternativas devem ser
avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas básicas do problema e se são fáceis de
implementar e de manter.
g) Priorizar as alternativas de solução (PASSO 7)
A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano
de implantação das melhorias de um processo. Nesse trabalho, pode-se utilizar a Matriz
BASICO para priorizar as alternativas conforme demonstrado no Capítulo 7.
h) Desenvolver soluções (PASSO 8)
Após a escolha das alternativas de solução mais indicadas, deve-se analisar as
soluções preferidas examinando como poderão ser estabelecidas. Conforme a abrangência das
soluções adotadas e o seu impacto na organização, pode ser necessária uma implantação em
caráter experimental. Além disso, a adoção dessas soluções, para ter assegurada a eficácia,
deve ser precedida de alguns questionamentos:
- o que deverá ser feito: trata-se da descrição da solução escolhida e sua
subdivisão nas atividades que se fizerem necessárias;
- quem deverá fazer: órgão ou pessoa responsável pela implantação;
- onde deverá ser feito: local físico, área ou órgão onde a solução será
implantada;
- quanto deverá ser feito: estimativa do alcance da implantação; e

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- quanto deverá custar: estimativa de investimento para implantação da solução.
Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do “novo” processo, após a
implantação das soluções, destacando os pontos críticos sujeitos à avaliação dos resultados.
Após a elaboração do fluxo, deve-se compará-lo com o fluxo feito na fase de
conhecimento do processo e visualizar as alterações ocorridas.
O fluxograma dos processos é uma importante ferramenta para elaboração das
normas e dos procedimentos que serão descritos para a implantação do processo alterado (ou
novo). Quanto mais detalhado for, melhor será a compreensão de cada etapa do processo.
Todas as informações deverão ser registradas na “Árvore de Soluções”, para que
se possa resolver os problemas de acordo com a priorização estabelecida pela equipe do
processo.
O treinamento do pessoal que vai atuar com o novo processo é um dos aspectos
mais importantes para sua implantação e melhoria. Podem ser levantadas as necessidades de
treinamento respondendo questões como:
- “as pessoas estão capacitadas para o novo processo?”;
- “o treinamento pode ser feito na organização?”;
- “a organização dispõe de conhecimentos para treinamento do pessoal?”;
- “existe um plano de treinamento?”; e
- “quantas pessoas serão treinadas e educadas?”.
i) Definir metas (PASSO 9)
Para cada processo, devem ser estabelecidas metas. Representam o objetivo a
atingir durante um determinado período ou até que um prazo estabelecido seja alcançado. É
preciso, portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os respectivos prazos de
realização para cada processo.
Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porém, é preciso
considerar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcançado.
j) Estabelecer indicadores (PASSO 10)
Os indicadores mostram o que está ocorrendo em um processo. Dessa forma,
tornam-se a base para a melhoria dos processos, uma vez que só se consegue melhorar aquilo
que se consegue medir. O Capítulo 20 desta publicação é a referencia indicada para a
construção, revisão e acompanhamento de indicadores.
k) Identificar problemas potenciais (PASSO 11)
Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer

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com a solução a ser implantada.
Os problemas potenciais constituem uma das causas mais frequentes de insucesso
na implantação de um novo processo ou de uma modificação em um processo já existente.
Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se preocuparem com a análise
prévia dos riscos envolvidos e a elaboração de um plano de contingência. Para identificação
dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como o Brainstorming invertido, que
consiste num Brainstorming de críticas às soluções desenvolvidas.
l) Normatizar (PASSO 12)
Nesta fase, elaboram-se as normas e fluxos bem como a documentação de apoio.
A definição das normas, a descrição da rotina passo a passo e a elaboração dos fluxos e
demais documentos de apoio propiciarão a operacionalidade do processo.
Todo o trabalho de normatização deve ser feito com a participação efetiva do
pessoal que executa o processo e de acordo com as regras da organização (OI, Normas etc.).
m) Planejar a implantação (PASSO 13)
Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantação das soluções
desenvolvidas. Além disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W3H, de modo a definir, para cada
etapa, quem será o responsável pelo seu cumprimento, onde será realizada, em que data (dia
ou intervalo de tempo), qual o progresso previsto em números absolutos ou percentuais e a
que passo da rotina representada no fluxo se refere essa etapa.
A utilização da técnica descrita acima permite o constante monitoramento da
implantação e avaliação de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaboração do
cronograma, deverão ser listadas as etapas definidas no desenvolvimento das soluções e
aquelas identificadas nesta fase. Também deverá ser determinado o prazo em que cada uma
deve ocorrer.
n) Disseminar informações (PASSO 14)
Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informações sobre o novo
processo. Esta fase é importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantação
em decorrência de falta de comunicação ou de comunicação errada.
Ao disseminar informações, deve-se utilizar uma linguagem acessível e de fácil
compreensão, sem emprego de termos técnicos complexos ou de termos que possam trazer
dupla interpretação. As informações podem ser divulgadas por meio de normas, folhetos,
revistas, intranet etc. É importante assegurar que as informações corretas cheguem às pessoas
certas no momento oportuno.

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o) Capacitar/Adestramento (PASSO 15)
Todos os envolvidos com o novo processo devem ser treinados, com base no
levantamento de necessidade de treinamento já realizado.
O novo processo só deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus
executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo.
p) Elaborar ou executar (PASSO 16)
Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o início, a busca da excelência
deve ser o grande objetivo.
O processo de implantação deve ser acompanhado, e soluções devem ser buscadas
para corrigir possíveis desvios.
q) Medir (PASSO 17)
Aquilo que não pode ser medido não pode ser controlado. A medição é um fator
de grande importância para o controle da qualidade. Medir os resultados das ações realizadas
é uma forma segura de avaliar se os objetivos estão sendo alcançados e até que ponto. De
maneira geral, as medidas servem para:
- identificar oportunidades de melhoria;
- detectar e corrigir problemas na sua origem;
- prevenir erros; e
- acompanhar o resultado das ações implementadas, evitando os “achismos”.
O novo processo deve ser medido por intermédio dos indicadores definidos, o que
permite comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
r) Avaliação e controle (PASSO 18)
Os resultados obtidos por meio da medição feita nos processos devem ser
comparados com a situação anterior e com a situação desejada.
Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferença entre a situação atual
e a desejada, deve-se aplicar novamente a metodologia de AMP, a partir da identificação de
problemas, a fim de melhorar o processo.
As técnicas e conteúdos encontrados neste capítulo visam a dar instruções e aplicações
sobre os principais conceitos de processos. Procura-se, de forma sintética e prática, tratar o
tema e servir como guia básico que estimule, principalmente os Comandantes/Diretores e
demais responsáveis pela condução das atividades rotineiras de uma OM. Não tem a intenção
de esgotar o assunto e nem substituir livros e trabalhos acadêmicos sobre o tema.

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Cabe ressaltar que o mapeamento e modelagem de processos pode ser utilizado como
ferramenta para as mais diversas atividades além de ser uma das bases para a elaboração de
sistemas informatizados, para a definição da estratégia da OM e para a própria análise e
melhoria de processos. Por exemplo, conhecer os processos de uma organização pode servir
de base para identificação das competências necessárias para cada um dos cargos e
incumbências de uma OM.

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CAPÍTULO 7
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
7.1 - PROPÓSITO
O Planejamento Estratégico Organizacional (PEO), a ser implementado pelas OM, de
acordo com a publicação Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134), possui a
finalidade de estabelecer metas de longo prazo para a organização, mediante o levantamento
de necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definição e o acompanhamento dos
indicadores de desempenho. O Planejamento deve responder a questões básicos, tais como:
porque a organização existe, o que ela faz e como faz.
O PEO se constitui em um processo que abrange o estabelecimento das estratégias
organizacionais, a sua implementação e monitoramento.
Em um mundo caracterizado pela turbulência e pela incerteza, no qual os recursos
disponibilizados às organizações são escassos, é imprescindível que haja um planejamento
voltado para a melhoria da eficiência de nossas OM e para a otimização de seus resultados.
Esse planejamento permitirá a organização melhor aplicação de seus recursos na direção
institucional que lhe é estabelecida nos planos superiores da MB. A materialização desse
planejamento é o estabelecimento de um plano estratégico, que preveja essas instabilidades
externas e traga análises dos ambientes internos e externos, resultando em objetivos
estratégicos a serem perseguidos por essa organização, os quais devem ter ampla divulgação
para todos da OM.
Este capítulo irá apresentar uma metodologia simplificada de elaboração e
implementação do PEO que poderá ser utilizada por todas as OM da MB.
É importante destacar, também, que o PEO deve estar alinhado com o Planejamento
Estratégico da Marinha e demais documentos de planejamento de alto nível, conforme
previsto no EMA-134.
Além de observar esses documentos condicionantes, o planejamento das OM deverão
sempre estar alinhados aos PEO das OM superiores em sua cadeia hierárquica. Os PEO das
OM superiores podem conter ações a serem executadas pelas OM subordinadas, que deverão
ser assumidas por essas como iniciativas estratégias. Deverá também se transformar em um
objetivo da subordinada, ou fazer parte de determinado objetivo mais amplo.
Como exemplo, pode-se citar que determinado Distrito Naval, que possua como tarefa
“coordenar e controlar as atividades de patrulha naval, inspeção naval e socorro e salvamento
marítimos” e possua a iniciativa estratégia “intensificar as ações de Inspeção Naval nas áreas

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sob jurisdição do Distrito Naval”, essa iniciativa deverá gerar objetivos e ações estratégicas
no Comando do Grupamento de Patrulha Naval daquele Distrito.
7.2 - VISÃO GERAL DO PEO
A palavra ESTRATÉGIA, ligada à área militar, descreve aquele caminho que leva os
exércitos a cumprirem seus objetivos.
Nas organizações, uma estratégia corresponde a uma escolha, adotada a partir da análise
dos caminhos prováveis a seguir no rumo dos objetivos propostos.
Estratégias devem associar os recursos humanos e outros recursos de uma organização
aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.
Toda a organização tem uma estratégia – nem sempre necessariamente boa –, mesmo
que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Ou seja, toda organização tem uma
relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita.
Traçar o planejamento de qualquer organização é essencial, pois é por meio dele que os
objetivos são estabelecidos, levando cada membro da OM a trabalhar em uma única direção.
Antes de conceituarmos o planejamento, devemos ter conhecimento do que é objetivo e
o que é meta dentro das organizações. Objetivo é o alvo que se pretende atingir. Meta é um
objetivo quantificado com prazo de duração.
Existem várias definições de planejamento; dentre elas destacam-se:
- É o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades
que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou organização buscará no futuro.
Planejamento é um esforço, um mapa claro a ser seguido;
- É a função administrativa que determina, antecipadamente, quais são os objetivos a
alcançar e o que deve ser feito para atingi-los; e
- “(...) uma técnica gerencial que procura, por meio da análise do ambiente de uma
organização, criar consciência de suas oportunidades e ameaças, assim como, dos seus pontos fortes
e fracos, e a partir daí, traçar os rumos ou direção que essa organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades, potencializar seus pontos fortes e minimizar ameaças e riscos.”
(Campos e Ribeiro, 1999).
O planejamento pode ser realizado em diversos níveis na organização, normalmente
divididos em: Estratégico, Tático e Operacional.
O nível estratégico está voltado para o estabelecimento do rumo da organização e,
normalmente, é de responsabilidade dos níveis mais altos da administração. O Planejamento
Tático trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no nível Estratégico, objetivando

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estabelecer a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos
fixados. Como exemplo de Planos Táticos pode-se citar o Plano de Ação derivado dos
objetivos estratégicos, o PMGes, abordado no capítulo 4, e o Planejamento Orçamentário. Por
fim, o Planejamento Operacional está voltado para as operações da organização. Assim mais
relacionado às rotinas, e ao acompanhamento das ações no curto prazo.
Em termos gerais, planejar estrategicamente não significa tomar hoje decisões para o
futuro, e sim, avaliar como as decisões de hoje poderão afetar o futuro.
Percebemos, então, que a estratégia pode ser definida como o caminho adequado a ser
percorrido para alcançar objetivos e/ou superar desafios. Logo, a estratégia é, antes de mais
nada, uma escolha que a organização deve fazer, a partir da análise dos caminhos prováveis a
seguir no rumo dos objetivos propostos.
A Estratégia deve:
- envolver toda a organização;
- ser orientada para longo prazo (voltada para o futuro da organização);
- ser definida no mais alto nível da organização (nível institucional);
- ser ampla e envolvente;
- prever o máximo de incertezas do ambiente externo; e
- se preocupar com a eficácia da organização como um todo.
Um dos fatores relevantes para um resultado efetivo do planejamento é o
tangenciamento entre a gestão administrativa e financeira da organização. As organizações da
MB estão em constante ameaça propiciada pelo risco de contingenciamentos orçamentários.
Estas ameaças devem ser analisadas e previstas no processo de planejamento, de forma que,
mesmo que ocorram alterações no cenário previsto como mais provável, a organização tenha
seu plano estratégico, medidas para atenuar os efeitos dessas ameaças.
7.3 - PARTICIPAÇÃO NA ELABORAÇÃO DO PEO
A prática de planejamento, constante na literatura, nos aponta que, quanto maior a
participação das pessoas no processo de definição das estratégias, maior o comprometimento
com o alcance das metas estabelecidas. No caso da MB, em função da cultura militar
hierarquizada, é comum excluirmos os representantes mais modernos dos diversos setores da
OM do processo de planejamento. É importante notarmos que a inclusão de pessoas fora do
alto escalão da administração da OM não representa, de forma alguma, uma quebra da
hierarquia e/ou da disciplina, uma vez que as decisões são tomadas pelo Comandante/Diretor
com base nas informações trazidas pelo Conselho de Gestão. Podem ser utilizadas, também,

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informação obtidas nas Pesquisas de Clima Organizacional, auxiliando a identificar pontos
fortes e fracos da OM, por intermédio de perspectivas da tripulação.
Dessa forma, recomenda-se o seguinte envolvimento para a elaboração do PEO:
imediatos/vice-diretores, chefes de departamento/superintendentes, encarregados de divisão,
bem como militares e servidores civis com conhecimento técnico no assunto, de forma a
atuarem como representantes da tripulação. Sugere-se que seja designada comissão executiva
para a elaboração do PEO, conforme preconizado no inciso 12.2.6. É importante que a
comissão seja formada por representantes de todos os setores, para possibilitar a formação de
uma visão global da OM.
Os PEO dos Órgãos de Direção Setorial (ODS), em virtude de constituírem a Alta
Administração Naval, sendo OM disseminadoras de determinações do Comandante da
Marinha (CM) no âmbito da Força, se constituirão em instrumentos de coordenação e
monitoramento dos objetivos de cada setor, comunicando suas metas para as OM
subordinadas.
Cada ODS estabelecerá, após uma análise criteriosa, quais de suas OM subordinadas
deverão elaborar seus PEO, em virtude dos diferentes graus de complexidade das atribuições
de cada uma delas. Sugere-se, também, que os navios e demais OM operativas que contenham
estrutura reduzida, sejam dispensados de elaborar os seus PEO. Porém, devem ser descritas
ações específicas para essas OM nos PEO de seu Comando Imediatamente Superior.
No caso de a OM ser também uma Unidade Jurisdicionada (UJ), seu PEO deve conter
seções atinentes às Unidades Associadas, visando ao acompanhamento, pelo Conselho de
Gestão, das Metas e Indicadores de Desempenho estabelecidos por essas Unidades. Em
relação à periodicidade de revisão do PEO, a OM deverá fazê-lo sempre que julgar
necessário, uma vez que o ambiente está em constante mudança, podendo gerar a necessidade
de redefinição de sua Missão, Visão de Futuro e/ou seus Objetivos Estratégicos. A
necessidade de revisão é também recorrente ao processo de aprendizagem da utilização da
ferramenta de planejamento estratégico. As práticas anteriores de não formalização e
escrituração dos planejamentos organizacionais levam a esse processo gradual de
aprendizagem. Desta maneira, a utilização da ferramenta de planejamento, mesmo que não
alcance a efetividade programada, é um importante passo para amadurecimento da gestão da
organização.
Percepções sobre necessidades de ajustes no PEO são naturais e demonstram que esse
instrumento de gestão está sendo empregado de forma disseminada e continuada. Trata-se de

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um documento dinâmico, a ser consultado permanentemente e colocado em prática no dia a
dia, de modo a contribuir para o cumprimento da missão organizacional e para o alcance da
visão de futuro que somente poderão ser conquistados, em plena harmonia, por intermédio de
um planejamento consistente e atualizado. Por isso, nas reuniões dos Conselhos de Gestão das
OM, conforme descrito no Capítulo 8, o PEO é um dos assuntos a serem apreciados, levando-
-se em consideração as atividades empreendidas, ou a serem empreendidas, relacionadas às
estratégias delineadas e aos objetivos estabelecidos.
Em decorrência, sugere-se que o PEO seja revisto, no mínimo, a cada quatro anos,
recomendando-se sua atualização sempre que forem identificadas mudanças, nos cenários
atuais e projetados, capazes de impactar o futuro da OM.
7.4 - ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE UM PEO
Existem diversas teorias e metodologias sobre a elaboração do PEO. A página do
Programa Netuno na intranet (http://netuno.dadm.mb/) apresenta vários exemplos que podem
auxiliar o processo de benchmarking pelas OM. Sugere-se que o PEO seja iniciado com a
apresentação da OM, histórico, heráldica, organograma, macroprocessos e valores
organizacionais. Em seguida, é necessário realizar as seguintes etapas:
- Identificação da Missão;
- Definição da Visão de Futuro;
- Diagnóstico estratégico;
- Estabelecimento de Objetivos Estratégicos;
- Estabelecimento de Iniciativas Estratégicas; e
- Acompanhamento e controle.
7.4.1 - Identificação da Missão
A missão refere-se ao propósito final que justifica a existência da organização.
Informa a maneira pela qual a organização se estabelece perante seus usuários (internos e
externos). Por ser ampla, a missão alcança grande generalidade, mas deve fornecer um sentido
de direção e ação bastante nítido, a fim de ser perfeitamente entendida por todos os
integrantes da Força de Trabalho e reconhecida pelos usuários e demais partes interessadas.
A missão é atemporal e, portanto, não deve variar com um determinado PEO ou
Comando. Esta apenas deve ser alterada em casos excepcionais, ao ocorrerem mudanças
substanciais na área de atuação ou nos produtos da OM.
Portanto, a Missão representa o argumento que distingue a OM, ilustrando quem ela é
e o que ela faz. Fundamenta e motiva a sua existência.

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Fornece um caráter singular e distinto à organização e ajuda a:
- esclarecer os usuários e o público sobre o que esperar da organização;
- fazer com que os integrantes da força de trabalho sigam um sentido comum de
direção e compromisso, referenciando decisões e ações;
- estabelecer a amplitude da ação organizacional; e
- definir um caráter coletivo e uma identidade própria (junto com valores).
Uma Missão bem definida é um instrumento valioso para conduzir a organização a um
processo de pensar estrategicamente, abstraindo-se um pouco das pressões de curto prazo e de
menor escopo, além de introduzir novas perspectivas e incentivar o uso de novas modalidades
de ação e de novos instrumentos gerenciais.
Para sua melhor compreensão e divulgação, a Missão deve ser escrita de forma clara,
sucinta e facilmente comunicável, ou como uma simples declaração de propósitos. Assim,
deve-se evitar palavras técnicas de uso restrito e duvidosas perante um público maior: ser
sintético e não repetitivo. Na definição da Missão, devem-se notar três aspectos:
- mandato na área de ação: deixar clara perante as comunidades interna e externa a
ação pretendida. (Redação: de preferência verbo referente à ação a ser executada no
infinitivo);
- mecanismo: explicitar a forma de agir para indicar que tipos de produtos ou serviços
poderão ser oferecidos. (Redação: incluir expressões esclarecedoras dos meios, tais como
através de...; por meio de...; ou com ações de...); e
- finalidade última: se desejável, explicitar a contribuição socioeconômica da
organização. (Redação: incluir expressões de finalidade última, como satisfação dos usuários,
qualidade de vida ou desenvolvimento regional.).
Vale ressaltar que a Missão comunica um sentido de propósito: cria uma linguagem
própria e uma forma de comunicação entre gerentes, funcionários e o público externo. Quanto
mais sintética e precisa a definição, mais fácil será sua absorção e disseminação por todos os
envolvidos.
Conforme disposto na publicação EMA-331 - MANUAL DE PLANEJAMENTO
OPERATIVO DA MARINHA, VOL I, PROCESSO DE PLANEJAMENTO MILITAR, a
missão é formada pela tarefa mais o propósito, unidos pela expressão “a fim de”. Tarefa é
uma ação operativa específica, atribuída por um superior a um subordinado, ou por este
assumida, e que, quando implementada apropriadamente, cumpre ou contribui para o
cumprimento da missão do Superior. Sua redação se inicia sempre por um verbo no infinitivo.

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Já o propósito é a finalidade que o Comandante deseja alcançar no intuito de cumprir, integral
ou parcialmente, a Decisão do Superior. A sua redação também deve iniciar-se, sempre, por
um verbo no infinitivo.
Assim, a Missão da OM é aquela estabelecida no ato de sua criação e prevista em seu
Regulamento, composta pela tarefa mais o propósito.
É ideal que seja dada ampla e permanente divulgação da Missão, colocando-a no plano
do dia, quadro de avisos, na entrada da OM, rede interna de computadores ou em outros meios
pertinentes.
7.4.2 - Definição da Visão de Futuro
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É a
descrição de um estado futuro ambicioso difícil, porém passível de ser alcançado exprimindo
uma conquista de grande valor estratégico para a organização. É a busca da excelência nas
organizações diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro
desejado, que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às
novas necessidades e expectativas dos seus usuários.
Impõe o agir persistente, contínuo, para que as ações do dia a dia da organização
contribuam para a construção do futuro almejado. Indica o rumo para a organização e a
constância de propósitos a mantém nesse rumo.
A visão vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em relação ao
direcionamento da empresa e em que a organização pode vir a se transformar. Deve ainda,
estabelecer uma identidade comum quanto aos propósitos da organização, e que todos os
membros da organização trabalhem em conjunto e em consonância para que isso ocorra
efetivamente.
A Visão de Futuro indica uma intenção da OM para seu desempenho futuro ou para
uma conquista futura almejada por seus dirigentes. É necessário que haja um período de
tempo determinado, de 5 a 10 anos. Muitas organizações colocam a Visão de Futuro como
algo parecido com: “tornar-se a melhor em sua área de atuação até o ano XXXX”, mas pode-
se optar, também, por escolher um conjunto de metas futuras, consideradas de grande
relevância para o posicionamento da OM, bem como um lema, de fácil compreensão pelos
tripulantes. A Visão deve representar, simultaneamente, um desafio possível, bem como um
incentivo, que conduzam a OM no rumo da busca de soluções e oportunidades de maneira
mais criativa e benéfica, devendo ser monitorada diuturnamente, a fim de que a OM realize
um acompanhamento efetivo quanto ao seu alcance. Sugere-se que a OM, ainda no início do

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último ano previsto para o alcance de sua Visão de Futuro, elabore a sua revisão de acordo
com suas intenções futuras (objetivos e metas), a qual passará a vigorar em um período
subsequente ao determinado para o alcance da anterior.
7.4.3 - Diagnóstico Estratégico
A preocupação com a constante busca pelo cumprimento da missão da organização
decorre do reconhecimento de que uma série de fatores - externos ou internos à organização -
podem auxiliar ou comprometer os esforços empreendidos. Por meio do diagnóstico
estratégico são analisadas algumas variáveis, visando a definir uma estratégia para obter
vantagens competitivas dentro do ramo da organização. Esse diagnóstico é realizado por meio
de análise do ambiente, que tem o objetivo de identificar as oportunidades e as ameaças no
ambiente externo em que a organização interage, bem como seus pontos fortes e fracos em
relação a seu ambiente interno.
a) Ambiente Externo
O ambiente externo é composto de fatores do macro-ambiente (demográficos,
econômicos, tecnológicos, políticos, legais e socioculturais) e micro-ambiente (clientes,
concorrentes, canais de distribuição e fornecedores). Para cada uma dessas variáveis, devem
ser identificadas e classificadas as oportunidades e ameaças.
I) Oportunidades e Ameaças
Oportunidades são variáveis externas e não controláveis pela organização, que
podem criar condições favoráveis.
Ameaças são variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem
criar-lhe condições desfavoráveis.
A análise do ambiente externo amplia a “sensibilidade” do conjunto de pessoas
envolvidas no planejamento da instituição em relação ao seu mundo exterior, tornando-as
mais aptas a implementar estratégias antecipatórias, visando a “sintonizar” a instituição, em
tempo hábil, com as principais tendências e demandas e, assim, aumentar sua capacidade de
capturar oportunidades que vão surgir e, também, prevenir-se, com antecedência, de ameaças
emergentes.
O objetivo dessa análise é construir uma visão integrada das evoluções prováveis
do ambiente externo da instituição, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu
bom desempenho no cumprimento da missão.
O prognóstico das evoluções do ambiente externo geralmente é feito através de
cenários.

OSTENSIVO SGM-107
II) Cenários
Além da avaliação do ambiente externo, que resulta num quadro estático das
variáveis externas naquele momento, é preciso construir e analisar cenários, como exercício
indicativo de possibilidades futuras das diversas combinações de variáveis e seus prováveis
comportamentos.
Os cenários são particularmente úteis para:
- unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as
premissas em que se baseiam suas decisões;
- configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente
competitivo da instituição; e
- antecipar oportunidades e ameaças para a instituição.
Pode-se dizer que cenários correspondem à descrição qualitativa e/ou
quantitativa de situações futuras, hipotéticas, a respeito de uma organização, do setor, região
ou país, dentro de um determinado horizonte de tempo.
Pode-se afirmar que as organizações são afetadas pelo macro-ambiente,
basicamente, sobre quatro aspectos principais: político-legais, econômicos, tecnológicos e
sociais. A associação desses aspectos permite identificar diversos cenários.
Os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, de
otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a
capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação.
Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, pode-se
considerar duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva.
A abordagem projetiva se caracteriza, basicamente, por:
- restringir-se a variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas;
- explicar o futuro pelo passado; e
- utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.
A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por levar em
consideração outros aspectos, tais como:
- visão global;
- variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou
não;
- ocorrência de futuro múltiplo e incerto;
- futuro atuando como determinante da ação presente; e

OSTENSIVO SGM-107
- uma análise intencional, em que os principais dirigentes podem utilizar
variáveis de opinião (julgamento, pareceres e probabilidades subjetivas) analisadas por
métodos específicos.
A utilização de ferramentas prospectivas para definição e priorização de cenários
está associada a um nível de complexidade que dificulta, para a maioria das OM, a sua
aplicação. O que se vem observando, na maioria dos casos na MB, é a opção pela escolha de
um cenário projetivo consistente, de maior probabilidade de ocorrência, denominado, na
literatura, como Cenário Referência.
b) Ambiente Interno
É formado por elementos da própria organização. A sua análise tem a finalidade de
aumentar o conhecimento que se tem da organização, sua performance financeira, seus
colaboradores, seus produtos, sua estrutura organizacional, além de outras informações.
Os fatores que compõe o ambiente interno são denominados de Forças (pontos
fortes) ou Fraquezas (pontos fracos).
Os pontos fortes são as capacidades, os recursos e as habilidades que servem de
base para desenvolver estratégias, implementar planos e alcançar as metas que foram
estabelecidas para a organização.
Os pontos fracos são a ausência de habilidades ou uma deficiência de capacidade e
recursos em relação à concorrência que pode impedir o desenvolvimento de estratégias e
planos ou o alcance das metas estabelecidas.
Os pontos fortes e fracos de uma organização não dependem apenas de suas
próprias capacidades e recursos, mas das oportunidades e ameaças que surgem a partir de
coisas que estão fora do seu controle. Dependendo da situação que se enfrenta, as
oportunidades e as ameaças se alteram com o decorrer do tempo e os pontos fortes e fracos de
uma organização mudam com elas.
Esta análise complementa a abordagem do ambiente externo, analisando as
características internas da organização sob um ponto de vista estratégico, com as seguintes
finalidades:
- caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em relação ao
cumprimento da missão e/ou ao seu desempenho competitivo;
- identificar e hierarquizar os pontos fortes e pontos fracos que determinam esse
potencial; e
identificar as principais causas dos pontos fortes e pontos fracos.

OSTENSIVO SGM-107
c) Uso de outros instrumentos gerenciais na identificação dos fatores

Outros instrumentos gerenciais preconizados pelo Programa Netuno, devem estar
alinhados ao Planejamento Estratégico e podem ser úteis no levantamento de informações
para a sua elaboração. Por meio da Autoavaliação, prevista no EMA-134 e consubstanciada
no EMA-130, é possível conhecer melhor a gestão da OM e consequentemente levantar
diversos fatores ambientais. Outro instrumento que permite uma visão melhor sobre os
produtos da OM e sobre a atuação de seus colaboradores é a Gestão por Processos, prevista no
Capítulo 6 desta Norma.
d) Avaliação Estratégica
Esta atividade visa a mapear e interpretar as interações entre Oportunidades e
Ameaças versus Forças e Fraquezas da organização para cada cenário.
A avaliação estratégica da organização consiste na escolha consciente de uma das
alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão e visa a orientar o estabelecimento de
todos os objetivos e estratégias, principalmente os de médio e longo prazo.
Usualmente a avaliação estratégica é realizada por meio da análise SWOT. O termo
SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Essa análise busca identificar as forças e fraquezas internas, bem como as
oportunidades e ameaças externas. Nesse sentido, aproveitam-se as forças internas e as
oportunidades externas, ao mesmo tempo em que se corrigem as fraquezas internas e se
minimizam os impactos das Ameaças externas, sempre com o foco no cumprimento da
Missão e no alcance da Visão. É importante ressaltar que as Forças e Fraquezas são da OM,
ou seja, passíveis de serem corrigidas; já as Oportunidades e Ameaças estão fora do alcance
de atuação direta da OM.
A dinâmica da análise SWOT é a seguinte:
I ) Primeiro passo - Listar todas as forças que a OM possui para cumprir com
empenho sua Missão e/ou o alcance da Visão, ou seja, listar todos os aspectos positivos que a
ajude a cumprir sua missão com mais facilidade e eficiência e/ou a alcançar sua Visão mais
rapidamente. Exemplos:
- na OM em cuja missão está previsto: “Contribuir para o preparo e aplicação
do Poder Naval, no tocante às atividades relacionadas com Orçamento”, seria considerado
como força possuir profissionais capacitados na área de orçamento público;

OSTENSIVO SGM-107
- na OM em cuja missão está previsto: “Realizar operações de minagem e
varredura com Minas Magnéticas”, seria considerado como força possuir navios equipados
com sonares de última geração; e
- na OM em cuja missão está previsto: “Formular a Doutrina, a Política e o
Planejamento Estratégico da Marinha do Brasil”, seria uma força ter profissionais formados
em Ciência Política.
II ) Segundo passo - Listar todas as fraquezas da OM que impeçam ou dificultem
o cumprimento de sua Missão e/ou o alcance da Visão, ou seja, indicar todos os aspectos que
dificultam o cumprimento da Missão e/ou o alcance da Visão. Exemplos:
- na OM em cuja missão está previsto: “Armazenar e fornecer o material de
fardamento destinado aos militares da MB” seria considerado como fraqueza possuir pouco
espaço de armazenamento ou excesso de umidade em seus paióis;
- na OM em cuja missão está previsto: “Realizar a concessão de direitos e a
atualização de dados cadastrais de pensionistas da Marinha”, seria considerada como fraqueza
a falta de integração com o Sistema de Pagamento da Marinha, ou a ausência de profissionais
com conhecimentos sobre direito previdenciário; e
- na OM em cuja missão está previsto: “Realizar ações de defesa de porto e/ou
de área marítima e das demais instalações navais da área de jurisdição do Comando do
Distrito Naval”, seria considerada como fraqueza a falta de pessoal qualificado ou ainda a
quantidade reduzida de viaturas para transporte de pessoal.
III ) Terceiro passo - Listar as oportunidades que a OM vislumbra para auxiliá-la
no cumprimento da missão ou no alcance da visão, ou seja, aqueles fatores fora do controle da
OM que podem ajudá-la a atingir de forma mais rápida sua visão de futuro ou cumprir sua
missão da melhor forma possível.
- na OM em cuja missão está previsto: “Contribuir para orientação,
coordenação e controle das atividades relativas à Marinha Mercante e organizações correlatas
no que se refere à segurança da navegação, defesa nacional, salvaguarda da vida humana no
mar e prevenção da poluição hídrica”, seria considerada uma oportunidade a criação de uma
lei estadual penalizando empresas que poluam o meio ambiente;
- na OM em cuja missão está previsto: “Interceptar e atacar alvos aéreos, a
fim de contribuir para a Defesa Aeroespacial e proteção de Forças Navais”, seria considerada
uma oportunidade a intenção do governo em adquirir modelos de caças mais modernos; e
- na OM em cuja missão está previsto: “Preparar e selecionar alunos para

OSTENSIVO SGM-107
ingresso na Carreira Naval” seria considerada uma oportunidade uma linha de crédito dada
pelo governo federal para financiar o ensino médio ou superior.
IV ) Quarto passo - Listar as ameaças que a OM vislumbra poder dificultar o
alcance da visão e/ou o cumprimento de sua missão.
- na OM em cuja missão está previsto: “Representar a Marinha junto a
institutos e outras entidades governamentais e privadas, na execução de convênios e contratos
relativos a projetos de pesquisa e desenvolvimento e na prestação de serviços especializados
de interesse da MB”, seria considerada uma ameaça a redução do crédito disponível no
mercado;
- na OM em cuja missão está previsto: “A formação de Marinheiros para o
Corpo de Praças da Armada”, seria considerada uma ameaça á redução no número de de
candidatos inscritos para ingresso na escola; e
- na OM em cuja missão está previsto: “Assessorar o Comandante da Marinha
e Coordenador da Comissão Interministerial para os Recursos do Mar (CIRM) e executar as
atividades pertinentes aos encargos técnicos e administrativos da referida Comissão”, seria
considerada uma ameaça o possível cancelamento do apoio aéreo prestado pela FAB.
V) Quinto passo - Priorização das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Após a realização dos passos anteriores, a OM terá uma lista de forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, que devem ser priorizadas, a fim de que as menos relevantes sejam
desconsideradas na análise SWOT. Sugere-se, a fim de facilitar a análise da situação da OM,
mediante a elaboração da matriz SWOT, que sejam considerados o mesmo número de
oportunidades e ameaças, assim como de forças e fraquezas.
A literatura apresenta algumas ferramentas que podem ser úteis na priorização
desses fatores, como é o caso das matrizes GUT e BASICO, servindo de apoio à tomada de
decisão.
A matriz GUT trata de problemas com o objetivo de priorizá-los, levando em
conta a Gravidade, a Urgência e a Tendência (GUT) de cada um deles.
- Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido;
- Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o
problema; e
- Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

OSTENSIVO SGM-107
A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar, em ordem
decrescente de pontos, após a multiplicação da GxUxT, os problemas a serem atacados na
melhoria do processo. Esse tipo de análise deve ser feito pelos responsáveis pelo processo, de
forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas.
Exemplo:
Item Gravidade Urgência Tendência Total
Objetivo Estratégico ou Ação 1 5 5 3 5X5X3 = 75
Objetivo Estratégico ou Ação 2 3 3 3 3X3X3 = 27
Pode-se utilizar as seguintes tabelas como auxiliar na pontuação da Matriz GUT:

- Gravidade:
PERGUNTAS ESCALA
O dano é extremamente importante? 5
O dano é muito importante? 4
O dano é importante? 3
O dano é relativamente importante? 2
O dano é pouco importante? 1
- Urgência
PERGUNTAS ESCALA
Tenho de tomar uma ação bastante urgente? 5
Tenho de tomar uma ação urgente? 4
Tenho de tomar uma ação relativamente urgente? 3
Posso aguardar? 2
Não há pressa? 1
- Tendência
PERGUNTAS ESCALA
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai piorar 5
(crescer) muito?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai piorar 4
(crescer)?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai 3
permanecer?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai 2
melhorar?
Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai melhorar 1
(desaparecer) completamente?
Outro instrumento para a realização da priorização é a matriz BASICO, que foi

desenvolvida com base no balanço Custos x Benefícios x Exequibilidade e procura
contemplar todos os tipos de “Clientes” das organizações.
Esta matriz é de simples utilização. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma

OSTENSIVO SGM-107
nota que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse
em cada critério. A seguir apresenta-se a descrição da matriz.
B - Benefícios para a organização – esse item representa o impacto da solução
analisada nos resultados do processo. Procura-se:
- redução de custos gerada;
- aumento na produção; e
- redução dos defeitos.
A - Abrangência - significa o montante da organização (integrantes) que será
beneficiado com a melhoria do processo em questão.
S - Satisfação do cliente interno - corresponde ao grau de satisfação a ser gerado nos
integrantes da organização que têm alguma relação com o processo cuja melhoria está sendo
estudada.
I - Investimentos requeridos – esse item considera o montante dos recursos que serão
necessários para a efetivação da melhoria do processo em questão.
C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo em
questão terá sobre o cliente externo.
O - Operacionalização - significa a exequibilidade da melhoria do processo em estudo.
Essa exequibilidade refere-se a aspectos como:
- resistência à mudança;
- impedimentos de ordem social/cultural/legal;
- domínio da tecnologia requerida para tal;
- simplicidade da implantação; e
- facilidade de uso dos pontos fortes da organização etc.
Item B A S I C O Total
Objetivo Estratégico ou Ação 1 5 3 4 5 2 2 5X3X4X5X2X2=1200
Objetivo Estratégico ou Ação 2 5 2 2 5 3 3 5X2X2X5X3X3=900
Pode-se utilizar a seguinte tabela como auxiliar na pontuação da Matriz BASICO:
B A S I C O
Benefícios Abrangência Satisfação Investimento Cliente Exter- Operacionali-
Dimensão do Grau de Grau de satis- Nível de in- no zação
impacto cau- abrangência fação do clien- vestimento Reflexos na sa- Operacionalida
sado pelos be- na instituição te interno com (utilização) de tisfação do cli- de simplifica-
nefícios pre- dos efeitos do a solução do recursos que se ente externo. da para a
vistos com a problema, isto problema prevêem ne- implantação da
solução do pro- é, quantidade cessários para a solução do
blema (redução de pessoas/ solução do problema.
de custos, eli- áreas/ proces- problema.
minação de sos afetados
OSTENSIVO SGM-107
B A S I C O
prejuízos, au- pelo
mento do fatu- problema.
ramento etc.).
Benefícios de Total abran- Muito Grande, Mínimo gasto Impacto po- Grande facili-
vital importân- gência (de 70 servindo como (utilização) em sitivo muito dade de im-
cia para a so- a 100% da excelente refe- recursos dispo- grande na ima- plantação da
brevivência e instituição). rencial dos re- níveis na própria gem da insti- solução, com
5 expansão dos sultados na área ou facilmen- tuição no re- total domínio
negócios da qualidade. te conseguidos. lacionamento da “tecnolo-
instituição. com o mercado gia” reque-
e a comuni- rida.
dade.
Grandes be- Abrangência Grande, a Algum gasto Grandes re- Boa facilidade
nefícios que muito grande ponto de gerar (utilização) de flexos diretos dependendo
irão resultar (de 40 a 70% demonstrações recursos pró- nos processos- entretanto de
em significa- da de reconheci- prios (dentro do fim ou nos know-how /
tivos lucros ou instituição). mento com a orçamento outros proces- tecnologia ex-
4 avanços tec- atitude toma- deste). sos de apoio terna, mas de
nológicos. da. que atingem relativa dispo-
aos clientes ex- nibilidade no
ternos e o meio mercado.
ambiente.
Benefícios de Abrangência Médio, a Gastos de recur- Bons reflexos Média Facili-
razoável im- razoável (de ponto de ser sos além do “or- diretos nos dade dependen-
pacto no de- 20 a 40 % da facilmente çamento” da área processos fina- do de know-
sempenho da instituição). notada pelos mas aprovavel lísticos ou nos -how de difícil
unidade ope- colegas de em nível imedi- outros proces- disponibilidade
racional. trabalho. atamente supe- sos de apoio no mercado ou
3 rior (dentro do que atingem razoáveis mu-
orçamento diretamente os danças compor-
deste). clientes exter- tamentais ou da
nos e o meio cultura organi-
ambiente. zacional em
geral.
Algum bene- Abrangência Razoável, Gastos de re- Pouco impacto Pouca exe-
fício no de- pequena (de 5 existe mas não cursos que re- nos processos quibilidade,
sempenho ope- a 20% da chega a ser querem rema- finalísticos. dependendo de
racional pas- instituição). facilmente no- nejamento de ações ou deci-
sível de ser tada pelos co- verba/recursos sões políticas
quantificado. legas de tra- do orçamento da dentro da insti-
2 balho. instituição, a tuição, ou mu-
nível de danças acentu-
diretoria. adas de com-
portamentos ou
da cultura or-
ganizacional
em geral.
Benefícios de Abrangência Pequeno mas Gasto de recur- Nenhum refle- Baixíssima
pouca expres- muito o suficiente sos ($, homens- xo perceptível exequibilidade,
são quanto a pequena para contribuir -hora, equipa- pelo cliente ex- dependendo de
impactos ope- (até 5% da para a mentos etc.) terno. ações/decisões
racionais, mas instituição). disseminação muito signifi- que extrapolam
1 que irão contri- da Qualidade cativos, além do os limites da
buir para a dis- Total, na ins- previsto/ orçado instituição.
seminação da tituição. requerendo deci-
Qualidade na são político/
instituição. estratégica da
instituição.

OSTENSIVO SGM-107
Após a priorização de cada ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça, a OM
poderá elaborar sua matriz SWOT de análise estratégica com o somatório dos pontos obtidos
pelo cruzamento das forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças. Os quatro
quadrantes da matriz servem como indicadores da situação atual da OM. O quadrante de
forças e oportunidades apresenta a capacidade de ação ofensiva: as forças e capacidades para
aproveitar as oportunidades. O quadrante de forças e ameaças apresenta a capacidade
defensiva da OM: as forças que criam barreiras às ameaças externas. O quadrante de
fraquezas e oportunidades apresenta as debilidades da OM: as fraquezas que impedem ou
dificultam o aproveitamento das oportunidades. O quadrante de fraquezas e ameaças
apresenta as vulnerabilidades da OM: as fraquezas da OM somadas às ameaças.
O exemplo abaixo demonstra como preencher a matriz SWOT. Os campos são
preenchidos com a soma dos valores da matriz GUT calculada para cada um dos fatores
(Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas) que se cruzam na matriz. Antes de iniciar a
elaboração da matriz podem ser estabelecidos critérios para considerar apenas os fatores que
se mostraram relevantes. No exemplo abaixo, optou-se por desconsiderar ameaças com menos
de vinte pontos na GUT e oportunidades com menos de trinta pontos.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
OP1 OP2 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 AM1 AM3 AM4 AM5 AM7
F01 205 225 170 205 161 205 173 161 185 185 170 149
FATORES DE FORÇA
F02 116 136 81 116 72 116 84 72 96 96 81 60
F03 140 160 105 140 96 140 108 96 120 120 105 84
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
F04 140 160 105 140 96 140 108 96 120 120 105 84
F05 125 145 90 125 81 125 93 81 105 105 90 69
F06 144 164 109 144 100 144 112 100 124 124 109 88
5544 3300
FATORES DE FRAQUEZA
FR01 160 180 125 160 116 160 128 116 140 140 125 104
FR02 116 136 81 116 72 116 84 72 96 96 81 60
FR03 160 180 125 160 116 160 128 116 140 140 125 104
FR04 128 148 93 128 84 128 96 84 108 108 93 72
FR05 125 145 90 125 81 125 93 81 105 105 90 69
4368 2570

OSTENSIVO SGM-107
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL
F01 5 5 5 125 OP1 5 4 4 80
F02 3 3 4 36 OP2 5 4 5 100
F03 5 4 3 60 OP3* 3 3 3 27
F04 5 4 3 60 OP4 5 3 3 45
F05 5 3 3 45 OP5 5 4 4 80
F06 4 4 4 64 OP6 3 3 4 36
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL OP7 5 4 4 80
FR01 4 4 5 80 OP8 4 3 4 48
FR02 3 3 4 36 GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL
FR03 4 5 4 80 AM1 4 3 3 36
FR04 4 4 3 48 AM2* 3 3 2 18
FR05 3 3 5 45 AM3 4 3 5 60
AM4 5 3 4 60
AM5 5 3 3 45
AM6* 2 3 3 18
AM7 4 2 3 24
A matriz resultante possibilita a realização da análise. Caso haja interesse em realizar

um maior detalhamento na análise, o próximo passo é ponderar o grau de correlação entre os
fatores que se cruzam na matriz. No exemplo abaixo, foi convencionado peso dois para alta
correlação entre os fatores, peso um para média correlação e peso zero para baixa correlação.
Com base nesses pesos estabelecidos os fatores são avaliados dois a dois na matriz.
F01 2 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0
FATORES DE FORÇA
F02 0 0 2 1 0 0 1 2 1 0 0 0
F03 1 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 2
F04 0 2 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1
F05 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0
F06 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
16 16
FATORES DE FRAQUEZA
FR01 1 0 0 0 0 1 0 2 2 0 0 0
FR02 0 2 0 0 0 1 0 0 1 0 2 2
FR03 0 0 2 0 0 1 0 1 1 2 0 0
FR04 2 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2
FR05 0 2 0 1 1 0 0 2 2 0 1 0
16 20
Alta Correlação 2
Média Correlação 1
Baixa Correlação 0

OSTENSIVO SGM-107
A etapa seguinte consiste em multiplicar a matriz que estabelece o grau de correlação
entre os fatores com a matriz calculada anteriormente, conforme demonstrado abaixo. A
matriz resultante desconsidera fatores que não possuam relação entre si, e privilegia aqueles
que se influenciam mutuamente.
F01 410 0 170 0 0 0 0 0 0 370 0 0
FATORES DE FORÇA
F02 0 0 162 116 0 0 84 144 96 0 0 0
F03 140 0 0 0 0 0 0 192 0 120 0 168

F04 0 320 0 0 0 0 108 0 0 120 105 84
F05 125 145 0 0 0 0 0 162 0 0 90 0
F06 0 328 0 0 0 0 112 0 0 0 0 0
2220 1651
FATORES DE FRAQUEZA
FR01 160 0 0 0 0 160 0 232 280 0 0 0
FR02 0 272 0 0 0 116 0 0 96 0 162 120
FR03 0 0 250 0 0 160 0 116 140 280 0 0
FR04 256 0 93 0 0 128 0 0 0 0 0 144
FR05 0 290 0 125 81 0 0 162 210 0 90 0
2091 2032
A matriz SWOT permite uma análise dos efeitos da interação cruzada entre forças e
fraquezas com oportunidades e ameaças. Esta interação não deve ser dispensada, uma vez que
é importante criar ações para potencializar nossas forças, eliminar nossas fraquezas,
minimizar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Portanto, a OM deve identificar ações
cruzadas para eliminar ou minimizar suas fraquezas e ameaças; e aproveitar ou reforçar
suas forças e oportunidades. Cabe destacar que uma determinada força/fraqueza/
oportunidade/ameaça pode gerar mais de uma ação decorrente. Abaixo seguem exemplos de
diversos tipos de organizações.
Ações
Possuir profissionais capacitados na área de Realizar cursos externos anuais, a fim de manter
orçamento público. atualizada a capacitação do pessoal.
Possuir navios equipados com sonares de Buscar constante atualização em termos das tecnologias
última geração. de ponta atinentes a sonares de emprego em tarefas de
Forças
minagem e varredura, seja por meio de coleta de

informações com Forças Amigas e/ou designação de
militares para participarem de feiras/workshops/cursos
que tragam novidades neste assunto, a fim de buscar o
estado da arte.
Possuir profissionais formados em Ciência Realizar curso externo, a fim de manter atualizada a
Política. capacitação em Ciência Política.
OSTENSIVO SGM-107
Ações
Possuir pouco espaço de armazenamento ou Realizar obras para ampliar o paiol e controlar sua
excesso de umidade em seus paióis. umidade.
Falta de integração com o Sistema de Realizar entendimento junto à PAPEM para desenvolver
Pagamento da Marinha, ou a ausência de um sistema que realize tal integração e efetuar gestões
Fraquezas
profissionais com conhecimentos sobre direito para que seu quadro de pessoal seja contemplado com
previdenciário. pessoal com formação em direito e conhecimentos sobre
sistemas previdenciários, e, ainda, promover a realização
de cursos periódicos por esses profissionais para a
pertinente atualização dos conhecimentos.
Falta de pessoal qualificado ou ainda a Realizar a capacitação do pessoal existente.
quantidade reduzida de viaturas para Realizar pedido de compra de viaturas para recompletar
transporte de pessoal. a dotação.
A criação de uma lei estadual penalizando Estreitar laços com o Governo do Estado para buscar
Oportunidades
empresas que poluam o meio ambiente. convênios de fiscalização em formato de parceria para
consolidar a lei estadual.
É intenção do Governo adquirir modelos de Levantar necessidades operacionais das futuras
caças mais modernos. aeronaves em ação conjunta com o Ministério da Defesa.
Há disponível no BNDES uma linha de Elaborar um projeto de financiamento dos cursos de
crédito para financiar o ensino médio ou formação junto ao BNDES.
superior.
A redução do crédito disponível no mercado. Buscar firmar convênios de parceria que não envolvam
altas necessidades financeiras.
Ameaças
Há crescente queda na inscrição de candidatos Intensificar programas de divulgação e visitas a escolas

para ingresso na escola de formação. de ensino fundamental e médio.
É possível que haja o cancelamento do apoio Levantar custos operacionais e alternativas para suprir
aéreo prestado pela FAB em função das eventuais restrições da FAB.
restrições orçamentárias.
7.4.4 - Estabelecimento de Objetivos Estratégicos

São resultados prioritários, que devem ser alcançados ou mantidos no horizonte do
Plano Estratégico, para que a organização cumpra a sua Missão e atinja a sua Visão.
Os objetivos orientam a ação e o sentido do processo decisório, e alinham os diversos
integrantes da tripulação, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo
seus esforços para uma única direção.
Os objetivos estratégicos devem ser poucos, seletivos e pertinentes a aspectos de alta
relevância para a organização, especialmente o aproveitamento de oportunidades e a
neutralização de ameaças.
Os objetivos estratégicos relacionados a um mesmo tema podem ser agrupados por,
conforme a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que também realiza o
acompanhamento do alcance dos objetivos por meio de indicadores integrados.
a) Critérios de Qualidade de Objetivos Estratégicos
Os objetivos estratégicos devem atender aos seguintes critérios:
I ) Aceitáveis: consistentes com os valores e preferências dos colaboradores
internos e grupos externos relevantes;
II ) Flexíveis: adaptáveis para fazer face ou ajustar-se a mudanças imprevistas nos
OSTENSIVO SGM-107
seus ambientes externo ou interno, porém sem perda de credibilidade como referências de
orientação da instituição;
III ) Mensuráveis: susceptíveis a uma avaliação clara - se foram ou serão
alcançados e quando, devendo, portanto, ser mensuráveis, mesmo que a partir de escalas
qualitativas (pesquisas de opinião ou imagem, por exemplo);
IV ) Motivadores: suficientemente ambiciosos para representar um desafio
considerável, mas não tão elevados que pareçam impossíveis (realistas);
V) Sintonizados: alinhados com a Missão e a Visão da organização;
VI ) Inteligíveis: formulados de forma clara, concisa e auto-explicativa, devendo
ser entendidos por gerentes e técnicos, de todos os níveis; e
VII ) Alcançáveis: possíveis de realizar dentro do horizonte temporal estabelecido.
7.4.5 - Estabelecimento de iniciativas estratégicas, indicadores e metas
Para possibilitar o alcance dos objetivos, é necessário que sejam estabelecidas diversas
iniciativas estratégicas, também denominadas de ações, direcionando os esforços para os
resultados almejados.
O estabelecimento de ações estratégicas é de elevada importância no processo de
desdobramento, organização e execução da estratégia, e estabelece a integração entre a
responsabilidade individual e o compromisso coletivo.
Cada objetivo estratégico deverá ser detalhado em iniciativas estratégicas que, quando
realizadas, levarão ao cumprimento do objetivo. Devem ser atribuídos indicadores, metas,
responsáveis e prazos para cada iniciativa, de modo a permitir um melhor gerenciamento pelo
Conselho de Gestão da OM. Abaixo segue um exemplo:
Objetivo Iniciativa
Indicador Meta Responsável Prazo
Estratégico Estratégica
Realizar a capacitação % de pessoal Aumentar em Enc. da Divisão
Capacitação do pessoal existente. capacitado/ 10% o pessoal de Pessoal Até
do pessoal total de capacitado a Dez/20XX
pessoal cada ano
Aumentar a Realizar pedido de Viaturas da Alcançar Chefe do Depar-
capacidade de compra de viaturas OM/ Viaturas 100% tamento de Ad- Até
deslocamento para recompletar a da dotação ministração Dez/20XX
do pessoal dotação.
A OM deve, então, iniciar o desenvolvimento das iniciativas estratégicas prioritárias,

para que cada objetivo se torne realidade. No PEO devem ser colocadas as iniciativas sem um
maior detalhamento, apontando se as mesmas são para um curto prazo (até 12 meses), médio
prazo (1 a 2 anos) ou longo prazo (acima de 2 anos), e o respectivo responsável. O
detalhamento das atividades não deverá integrar o corpo do Planejamento, devendo fazer

OSTENSIVO SGM-107
parte do PAG, de acordo com o disposto no art. 7.11.
A colocação em prática das ações é o que permite que o PEO seja efetivamente
implementado. De nada adianta fazer planos complexos, se esses não culminarão em ações
que podem conduzir ao alcance dos objetivos.
No caso de OM que se situem em um nível mais agregado, com diversas OM
subordinadas, pode ocorrer de que para atingir seus objetivos seja necessário a execução de
ações por parte dessas subordinadas. Nesse caso, a OM realizará o monitoramento da
colocação em prática dessas iniciativas por parte de suas OM subordinadas.
7.4.6 - Acompanhamento e controle
Um dos componentes do PEO é o controle estratégico. Um sistema de controle
estratégico é projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da
organização com sua estratégia e, quando existirem discrepâncias, na formulação de medidas
corretivas. O sistema deve encorajar operações eficientes que sejam consistentes com o plano,
enquanto permite que haja flexibilidade para adaptar-se a condições em mudança. Podemos
então trabalhar com indicadores de desempenho. Os indicadores podem ser utilizados para
controlar objetivos estratégicos ou as ações estratégicas. Tal assunto será tratado com maiores
detalhes no Capítulo 8.
7.5 - PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG)
É o instrumento de planejamento de natureza permanente, revisto anualmente, que tem
como principais benefícios facilitar o acompanhamento da gestão da OM pelo Conselho de
Gestão e servir de base para a elaboração do Relatório de Gestão. Descreve como por em
prática o PEO, devendo conter atividades, procedimentos, prazos, responsáveis e recursos
necessários para o seu cumprimento, orientando ações em um horizonte de curto prazo (um
exercício), principalmente. Para uma rápida identificação dos elementos necessários à sua
elaboração e implementação, o PAG deve ser estruturado com base na ferramenta 5W3H.
Um bom PAG deve:
- adaptar-se à organização, isto é, ser dinâmico e flexível a fim de condizer com a
cultura e estilo gerencial;
- ser meio para o alcance das estratégias, e não um fim em si mesmo;
- orientar-se por resultados, ou seja, traduzir-se numa série de atividades e resultados
específicos, observáveis e mensuráveis; e
- ser gerenciável, isto é, ajustar-se aos sistemas gerenciais da OM, de modo que possa
ser verificado se os resultados foram atingidos.

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Além das atividades decorrentes do PEO, no PAG também devem constar as ações
necessárias para o aprimoramento da gestão da OM detalhadas no PMGes, conforme descrito
no Capítulo 4, além de processos rotineiros dos diversos setores da organização. Deste modo,
apenas um documento de planejamento deverá ser monitorado e analisado pelo Conselho de
Gestão da OM, a fim de corrigir os rumos necessários, identificar novas oportunidades de
melhoria e promover continuamente o desenvolvimento organizacional. As informações
contidas no PAG, como os indicadores utilizados para monitorar e avaliar a gestão e
acompanhar o alcance das metas estabelecidas e a demonstração de sua execução, devem ser
apresentadas no Relatório de Gestão da OM.
O Anexo C apresenta o modelo para a elaboração do PAG. Cabe destacar que o modelo
poderá ser adaptado pelas OM de modo a melhor atender as necessidades específicas das
organizações. Esta possibilidade de adaptação também contribui para torná-lo ainda mais
atrativo para as OM, pois se objetiva que seja entendido e plenamente interiorizado como um
instrumento de gestão vivo, dinâmico e útil por seus utilizadores.
A execução do PAG requer o comprometimento e participação de toda a tripulação,
visando ao aprimoramento contínuo de processos, produtos e serviços, ao estabelecimento de
indicadores, à definição de estratégias e metas, e à avaliação constante dos resultados a serem
alcançados pela OM. Recomenda-se sua consulta no dia a dia da OM, à semelhança de uma
agenda administrativa permanente e constantemente atualizada, que, com o passar do tempo,
também contribuirá para a gestão do conhecimento e o processo decisório na medida em que
são documentados, em especial, os tratamentos exitosos em diferentes situações que podem
apresentar-se, por vezes, de maneira recorrente.
7.6 - BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que auxilia na implementação e
controle das estratégias, buscando manter o alinhamento e a integração entre as estratégias,
tendo como enfoque diversas perspectivas.
Tradicionalmente, o BSC é dividido em quatro perspectivas: financeira; clientes;
processos internos; e aprendizado e crescimento. No entanto, a quantidade de perspectivas e
quais serão elas, dependerão de cada organização. É importante destacar que a criação de
muitas perspectivas acaba se tornando um obstáculo para a comunicação das estratégias.
Na implementação do BSC é fundamental considerar as relações de causa e efeito.
Assim, o BSC não se constitui em um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou
conflitantes, mas um sistema integrado.

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7.6.1 - A construção do BSC
Para a elaboração do BSC inicialmente são estabelecidos objetivos estratégicos. Esses
objetivos são priorizados e destinados a cada uma de suas respectivas perspectivas do BSC.
Assim, esses objetivos serão apresentados em um mapa estratégico, que é a representação
gráfica da estratégia. Esse mapa favorece a visualização de relações tipo causa e efeito entre
os objetivos, permitindo uma percepção mais ampla, em vez do foco nos objetivos de maneira
individualizada. Essa relação ocorre no sentido de baixo para cima, culminando no
cumprimento da Missão e alcance da visão da OM.
Pode-se observar no exemplo abaixo a relação de causa e efeito em cascata a partir da
perspectiva de pessoas até a perspectiva de resultados, com os objetivos selecionados
contribuindo para o alcance da Visão e o cumprimento da Missão.
A partir das perspectivas, são selecionados indicadores de desempenho e fixadas metas

para cada um deles. Cada objetivo evidenciado no mapa deverá possuir um ou mais
indicadores para o acompanhamento de seu alcance. A gestão das ações estratégicas é

OSTENSIVO SGM-107
realizada pelo monitoramento desse sistema de indicadores, que passam a constituir a base do
alinhamento da organização à estratégia estabelecida. Esse assunto é apresentado de forma
mais detalhada no Capítulo 8.
7.7 - PEO e Relatório de Gestão
Conforme o preconizado normativamente pelo TCU, os relatórios de gestão das UJ
devem apresentar as seguintes informações gerais sobre o PEO:
a) Período de abrangência;
b) Demonstração da vinculação do PEO da unidade com suas competências
constitucionais, legais ou normativas;
c) Demonstração da vinculação do PEO com o PPA do Governo Federal, identificando
os Programas Temáticos, os Objetivos, as Iniciativas e os Programas de Gestão, Manutenção
e Serviços ao Estado do Plano Plurianual vigente em que estejam inseridas ações de
responsabilidade da OM;
d) Se a UJ estiver inserida no contexto de planejamento estratégico maior (de um órgão
ou ministério, por exemplo), demonstração dos objetivos estratégicos, dos processos e dos
produtos desse planejamento estratégico aos quais se vincula;
e) Principais objetivos estratégicos traçados para a unidade para o exercício de
referência do relatório de gestão;
f) Principais ações planejadas para que a unidade pudesse atingir, no exercício de
referência, os objetivos estratégicos estabelecidos; e
g) Informações sobre as estratégias adotadas pela unidade para atingir os objetivos
estratégicos do exercício de referência do relatório de gestão, especialmente sobre:
- Avaliação dos riscos que poderiam impedir ou prejudicar o cumprimento dos
objetivos estratégicos do exercício de referência das contas;
- Revisão de macroprocessos internos da OM, caso tenha sido necessária;
- Adequações nas estruturas de pessoal, tecnológica, imobiliária etc., caso tenham
sido necessárias ao desenvolvimento dos objetivos estratégicos;
- Estratégias de divulgação interna dos objetivos traçados e dos resultados
alcançados; e
- Outras estratégias consideradas relevantes pelos gestores da unidade para o
atingimento dos objetivos estratégicos.
7.8 - APROVAÇÃO DO PEO
As etapas descritas no art. 7.4, ao serem desenvolvidas, fornecerão os elementos

OSTENSIVO SGM-107
necessários à composição básica do PEO. Naturalmente, devido à amplitude do assunto e sua
respectiva literatura, extensões à composição descrita poderão ser adicionadas de acordo com
os entendimentos e as especificidades das OM, devendo, no entanto, ser contemplada, nos
respectivos planejamentos, a configuração mínima apresentada. Assim, quando da análise e
aprovação do PEO, esta orientação deverá ser observada.
Os PEO das OM deverão ser analisados e aprovados pelo respectivo Comando
Imediatamente Superior que, além de certificar sua conformidade à composição básica
padronizada, deverá observar se o planejamento proposto está alinhado ao previsto em seu
próprio PEO.

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CAPÍTULO 8
INDICADORES DE DESEMPENHO
8.1 - INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores são grandezas numéricas que medem o desempenho de uma organização
ou de um processo e permitem comparar estes resultados com metas numéricas
preestabelecidas, ou algum outro tipo de referencial.
As organizações medem seus desempenhos basicamente para:
- avaliar o atendimento aos requisitos dos clientes/usuários;
- avaliar o atendimento aos requisitos da organização;
- ter um instrumento efetivo de gerenciamento, a fim de identificar deficiências e
oportunidades de melhorias;
- servir como subsídio ao processo de tomada de decisão; e
- dar maior transparência e objetividade da condução da gestão da organização aos
stakeholders.
A importância de medir é incontestável, seja para determinar referências entre valores,
seja para servir de elemento de controle. Em qualquer caso, somente por meio de mensuração
dos fenômenos, pode o gestor tomar medidas corretivas oportunas e adequadas, evitando o
processo da tomada de decisões com base no casuísmo, na experiência ou na mera intuição.
Muito embora a experiência do gestor o leve, muitas vezes, a decidir na direção certa, a
medida de ação corretiva adequada só poderá ser bem dimensionada, na maioria dos casos,
quando se conhece a intensidade correta da variação indesejável. A ação preventiva tem muito
mais possibilidade de ser tomada, em tempo, quando, pela mensuração, se acompanha um
processo que indica tendências à deterioração.
Uma adequada estruturação de um sistema de indicadores possibilita à organização a
capacidade de avaliar o desempenho de suas estratégias, de suas operações, e o
comportamento das partes interessadas.
Além do impacto no desempenho gerencial, um bom sistema de indicadores influencia a
cultura organizacional, gerando alinhamento e criando uma linguagem e objetivos comuns.
Nesse sentido, a transparência dos resultados e a utilização de informações objetivas,
provenientes dessa ferramenta, pode proporcionar o reconhecimento das pessoas e equipes
que contribuíram para os avanços obtidos, impulsionando, assim, a motivação delas na busca
do sucesso da organização e na sua realização profissional.

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8.2 - ATRIBUTOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
A qualidade do indicador é avaliada pela forma como atende aos atributos a seguir
apresentados.
8.2.1 - Representatividade
O indicador representa fielmente o que está sendo medido?
O indicador deve representar a realidade que está sendo mensurada de maneira
próxima e abrangente.
8.2.2 - Simplicidade
As pessoas que irão utilizar o indicador o entenderão facilmente?
Facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto pelos que
receberão seus resultados.
8.2.3 - Utilidade
O indicador é útil para o monitoramento da gestão da organização?
Deve haver uma razão para a existência do indicador, seja para buscar o alcance de um
objetivo ou a melhoria de processos, seja para servir como apoio à tomada de decisão.
8.2.4 - Rastreabilidade
É possível qualquer pessoa verificar como os dados foram obtidos e registrados?
Facilidade para identificação da origem dos dados e de quem os registrou.
8.2.5 - Disponibilidade
É possível e fácil coletar os dados para o cálculo do indicador?
Facilidade de acesso para a coleta, estando disponível a tempo para as pessoas certas e
sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas.
8.2.6 - Economicidade
Quanto custa para obter o indicador?
Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos
na medição.
8.2.7 - Sensibilidade
As variações no processo se refletem no resultado do indicador?
É a capacidade que um indicador possui de reﬂetir tempestivamente às mudanças
decorrentes das intervenções realizadas.
8.2.8 - Confiabilidade metodológica e da fonte
Os métodos de coleta e processamento do indicador são confiáveis? A fonte dos dados
os fornece com exatidão e precisão?

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Indicadores devem ter origem em fontes conﬁáveis, que utilizem metodologias
reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgação.
8.3 - CATEGORIAS DE INDICADORES
Indicadores bem estruturados permitem que a interpretação possua um valor mais
agregado do que analisar uma simples informação. Por exemplo, ao analisar o processo de
atendimento ao cliente, a informação “número de reclamações” fornece uma noção do que
está ocorrendo. Por outro lado, ao analisar o “número de reclamações/ número de
atendimentos”, a avaliação ocorre de maneira mais inteligente, considerando também se a
quantidade de pessoas atendidas aumentou ou não.
Em relação à estruturação do indicador, segundo a Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ), ele pode ser classificado em taxa ou índice. A taxa se caracteriza por uma divisão
entre duas informações de mesma grandeza gerando, como resultante do cálculo um valor que
pode ser expresso como porcentagem. O índice é um tipo de indicador que se caracteriza por
uma divisão entre duas informações de grandezas distintas gerando um valor que não pode ser
expresso como uma porcentagem.
A posição na cadeia de valor permite verificar em qual etapa o indicador se insere.
Quanto mais ao final da cadeia de valor maior o valor agregado do indicador. A figura abaixo
evidencia os diversos tipos de indicadores segundo o posicionamento na cadeia de valor.
Fonte: MARTINS, H. F.; MARINI, C.

Um Guia de Governança para Resultados na Administração Pública.
Brasília: Publix Editora, 2010.
Economicidade está relacionada com a captação e uso de recursos ao menor custo

possível. Execução refere-se à realização dos processos e atividades segundo os parâmetros

OSTENSIVO SGM-107
estabelecidos. Excelência relaciona-se à conformidade aos critérios e padrões de qualidade.
Eficiência é caracterizada pela relação entre os insumos e os produtos gerados, busca-se fazer
“mais com menos”. Eficácia está relacionada ao produto entregue, sua quantidade e qualidade
conforme o pré-estabelecido. Efetividade caracteriza-se pelo impacto gerado pelos produtos
ou processos da organização (Martins e Marini, 2010).
Pertinente a esses conceitos, pode-se citar uma campanha de vacinação na MB que
atenda determinada faixa de militares. O custo de aquisição de seringas, agulhas e outros
materiais está relacionado à economicidade (valor dos insumos). O grau de conformidade do
que foi executado e do que foi planejado está relacionado à execução. Se forem estabelecidos
critérios de qualidade para a realização da vacinação, o grau de aderência a esses critérios
evidencia a excelência. A quantidade de material e pessoal utilizado para a realização da
vacinação de determinado público está relacionada à eficiência. Se o objetivo de vacinar
determinado público foi alcançado, a campanha foi eficaz. Se a vacinação gerou o resultado
esperado de redução da incidência da doença na Marinha, houve efetividade.
Em relação ao propósito do indicador, ele pode ser classificado como direcionador ou
de resultado. O indicador direcionador é utilizado para monitorar um esforço particularizado
capaz de construir outro indicador maior. O indicador de resultado caracteriza-se por ser um
indicador menos gerenciável e que se origina da simples observação dos gestores, caso não
haja desdobramentos em indicadores direcionadores. Essa classificação é de fundamental
importância para a criação de um sistema de indicadores construído com base na estratégia.
Um sistema de indicadores balanceado deve possuir pelo menos um indicador
direcionador para cada indicador de resultado. Se os indicadores de resultado não estiverem
acompanhados de direcionadores, provavelmente a OM não estará fazendo uma efetiva gestão
das estratégias, estaria apenas observando o que está acontecendo. Com isso, se um objetivo é
mensurado por indicadores de resultado e direcionadores, caso os resultados pretendidos
tenham sido obtidos, é possível concluir se o foram como decorrência das práticas de gestão
utilizadas. Não podem ser considerados resultados de fato aqueles que não foram alcançados
como decorrência de práticas de gestão (Uchoa, 2013). O quadro a seguir apresenta o resumo
de algumas características desses dois tipos de indicadores.
Indicadores de Resultados Indicadores Direcionadores
Mede o efeito após determinado período de tempo Mede a causa antes do efeito aparecer
Apropriado para a medição de ações,
Apropriado para medir o alcance dos objetivos
iniciativas e projetos.
Fonte: Adaptado de Fundação Nacional da Qualidade.
Indicadores de Desempenho - Estruturação do Sistema de Indicadores Organizacionais. 3. ed.
OSTENSIVO SGM-107
São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2012.
Um exemplo simples, utilizado pela FNQ (2012), é o caso de um indivíduo que tem o
objetivo de emagrecer. Indicadores de resultado poderiam ser a taxa de redução de peso, taxa
de redução do perímetro do abdômen, ou índice de massa corpórea, que indicariam se o
objetivo estaria sendo atingido. No entanto, esses resultados não podem ser gerenciados,
apenas observados. Outros indicadores, relacionados a ações que levam a esses resultados é
que podem ser gerenciados, que são os direcionadores. No caso desse objetivo, direcionadores
poderiam ser, conforme as ações adotadas para alcançar o objetivo: taxa de quilômetros
caminhados, taxa de calorias consumidas, entre outros.
Outro exemplo, hipoteticamente pode-se ter um objetivo estratégico que é “aumentar o
nível de satisfação do cliente”, que por sua vez é medido por um indicador de “satisfação do
cliente”, que é um indicador de resultado, ou seja, verifica-se se este está satisfeito ou não.
Caso não haja um direcionador, apenas se observará o estado do cliente, sem nenhum tipo de
ação. Dessa forma, devem-se adotar outros indicadores direcionadores como: tempo de espera
na fila; cordialidade do atendente; conforto e limpeza das instalações. A mensuração desses
direcionadores poderão indicar a implementação de ações concretas, tais como a contratação
de atendentes, o treinamento e a aquisição de mobiliário, que também poderão influenciar o
indicador de resultado “satisfação do cliente”.
Segundo Uchoa (2013), um sistema que possua apenas um dos tipos de indicadores,
reflete os seguintes problemas:
- apenas indicadores direcionadores demonstra a falta de foco nos objetivos, maior
preocupação com os meios que com os resultados; e
- apenas indicadores de resultados evidencia a falta de conexão entre a estratégia, os
meios e os resultados. A alta direção ficará apenas “na torcida” para que os resultados
ocorram.
8.4 - SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
As ações realizadas nas organizações apenas possuem utilidade quando auxiliam a
alcançar os resultados almejados. Neste contexto, percebe-se a intensa ligação entre sistemas
de indicadores e o planejamento estratégico. Os indicadores institucionais, de maneira mais
ampla, permitem monitorar o alcance dos objetivos planejados no PEO.
Os indicadores não devem trabalhar de forma aleatória e isolada. Esses constituirão um
sistema, que seja capaz de medir o desempenho da organização.
Indicadores podem confirmar que as estratégias estão adequadas, caso a organização

OSTENSIVO SGM-107
esteja atingindo seus objetivos, ou podem servir como alerta se a organização não estiver os
alcançando. Uma organização que mede sistematicamente seu desempenho pode realizar
rapidamente intervenções, à medida que ocorrem flutuações nos resultados. Assim, este
instrumento permite que ações sejam tomadas tempestivamente e fundamentadas em
informações.
Além disso, por meio de indicadores, o Comando pode comunicar suas expectativas e
será possível identificar o bom desempenho de departamentos, equipes e iniciativas.
Um instrumento que facilita a estruturação de um sistema de medição de desempenho é
o BSC, abordado no capítulo anterior desta norma. Para cada objetivo descrito no mapa
estratégico haverá pelo menos um indicador de resultado, que estarão inter-relacionadas
refletindo a lógica da estratégia, conforme a própria estrutura do mapa. A esses indicadores de
resultados estarão relacionados indicadores direcionadores, que permitirão o gerenciamento
dos resultados.
8.5 - CONSTRUÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
O desenvolvimento dos indicadores de desempenho, muito embora não seja
extremamente complexo, requer conhecimentos e, acima de tudo, vivência dos gestores no
setor específico da atividade com que se relacionam, o que torna a sua definição um problema
a ser resolvido, caso a caso.
8.5.1 - Limites a quantidade de indicadores e níveis organizacionais
Não se pode medir tudo, caso contrário, não se faz mais nada. Se não houver critério
pode-se chegar a uma estrutura de medição inviável.
Os indicadores podem ser separados nos níveis estratégico, tático e operacional. Cada
nível hierárquico deverá monitorar um conjunto diferente e limitado de indicadores, que
devem se integrar. Há uma tendência de se considerarem todos os objetivos e planos da
organização como sendo críticos para a estratégia e para análise pela alta direção. Na verdade
todos são importantes, mas deve ser avaliado o grau de importância estratégica de cada um
deles.
Indicadores diretamente relacionados aos objetivos estratégicos devem ser avaliados
pelo Comando e pelo Conselho de Gestão. Indicadores relacionados a processos internos aos
departamentos e divisões devem ser restringidos a esse nível, a menos que componham algum
fator crítico para o alcance dos objetivos.
O painel de controle formado pelos indicadores relativos a determinado nível
hierárquico não pode ser demasiadamente grande, pois há o risco de não se avaliar

OSTENSIVO SGM-107
adequadamente todos os indicadores. Cada ator deve monitorar uma quantidade limitada de
indicadores. Segundo a FNQ, na metodologia de planejamento baseada no BSC, recomenda-
se que a estratégia seja traduzida em até 30 indicadores.
8.5.2 - Metodologia para a construção de um sistema de indicadores
O quadro abaixo apresenta alguns passos para a construção de um sistema de medição
no formato de um painel de controle.
Nº Passo Detalhamento
No nível estratégico, os objetivos estarão estabelecidos
no PEO.
Caso seja utilizada a metodologia do BSC, esses estarão
1 Selecionar um objetivo representados no mapa estratégico.
Recomenda-se iniciar pelos objetivos mais relacionados
aos resultados finalísticos da OM (parte superior do mapa
estratégico)
Identificar fatores crí- FCS é um desafio, obstáculo, ou restrição, que se não for
2
ticos de sucesso (FCS) superado, impedirá o alcance do objetivo.
Escolher indicadores que
representem o atingi- Um indicador de resultado se refere á eficácia ou ao
3
mento do objetivo (indi- impacto do atingimento do objetivo.
cadores de resultados)
Avaliar a qualidade dos Avaliar a aderência do indicador selecionado em relação
4
indicadores aos atributos apresentados no artigo 8.2 desta norma.
Estabelecer ações / ini-
ciativas para alcance do Devem ser estabelecidas ações estratégicas que auxiliem
5
objetivo, considerando a a superar os FCS e a alcançar os objetivos.
superação dos FCS
Escolher indicadores que
representem o sucesso
Devem ser escolhidos indicadores direcionadores para
6 das ações / iniciativas
gerenciar a busca no alcance do objetivo.
estabelecidas (indicado-
res direcionadores)
Avaliar a qualidade dos Avaliar a aderência do indicador selecionado em relação
7
indicadores aos atributos apresentados no artigo 8.2 desta norma.
Repetir os passos anteri-
Finalizar o processo completo de definição de todos os
8 ores para os demais
indicadores.
objetivos.
Analisar a inter-relação entre os indicadores.
Analisar o conjunto de
No caso do BSC, verificar se é razoável supor que o
9 indicadores definidos e
atingimento das metas da base implicará no alcance dos
proceder ajustes.
objetivos do topo do mapa estratégico.
Reduzir a quantidade de indicadores a serem
Selecionar os indicado-
acompanhados pelo Comando/Conselho de Gestão. Os
10 res que realmente inte-
indicadores não selecionados deverão ser acompanhados
ressam à estratégia.
pelos níveis gerenciais da OM.
Fonte: Adaptado de Uchoa, Carlos Eduardo.
Elaboração de indicadores de desempenho institucional. Brasília: ENAP, 2013.

OSTENSIVO SGM-107
Na página do Programa Netuno (http://netuno.dadm.mb) é disponibilizado um espaço
para as OM publicarem seus indicadores de desempenho, a fim de permitir a prática de
benchmarking entre as diversas OM da Marinha.
8.5.3 - Características da mensuração
A periodicidade de obtenção dos resultados dos indicadores (índices) deve ser definida
prevendo um tempo hábil para que as medidas corretivas possam ser empregadas. Caso
contrário, pode funcionar como um atestado de óbito, onde se obtém o diagnóstico da situação
quando já não há mais tempo para melhorias.
Entretanto, deve ser observado que, em face das circunstâncias e dos propósitos
específicos, cada indicador adotará um intervalo de tempo diferente.
As principais falhas de qualidade do produto/serviço ocorrem geralmente quando o
processo troca de mãos, em suas diversas etapas ou fases, e na entrega ao cliente externo
(etapa final) ou ao cliente interno. Portanto, deve-se dar ênfase a medir durante o processo nas
transições entre as atividades ou nas entregas.
As pessoas que operam o processo são certamente as mais capazes de identificar os
pontos críticos onde devem ser feitas as medidas (coletas de dados) e qual a periodicidade
adequada para validar o respectivo indicador. Ninguém melhor do que elas para conhecer a
fundo os métodos de execução, saber exatamente quais são os pontos críticos e gargalos, estar
ciente do que mais irrita os que são beneficiados com a atividade em questão (clientes
internos e externos) e conhecer de que forma são utilizados os recursos disponíveis.
Não existe uma fórmula genérica de medição. Para cada situação específica é
necessário definir um método em particular como, por exemplo, aplicar questionários de
satisfação aos clientes e levantar os critérios básicos pelos quais avaliam o produto ou serviço
recebido. Alguns fatores subjetivos (tais como a “segurança”) podem ser medidos através da
“falta” dos mesmos, como, por exemplo, o “número médio de acidentes por motorista devido
à falta de segurança”. Da mesma forma, características abstratas podem ser desdobradas e
transformadas em partes mensuráveis fisicamente. Seria muito vago perguntar a um cliente o
que achou da qualidade do quarto de um hotel. Entretanto, se este critério for desdobrado em:
carpete, iluminação, refrigeração, limpeza, espaço físico e frigobar, o resultado será muito
mais concreto.
8.5.4 - Folha de identificação de indicadores de desempenho
Cada indicador deve ter uma ficha para sua identificação e preservação das
informações a ele referentes. Essa ficha conterá todos os dados referentes ao indicador e

OSTENSIVO SGM-107
comporá os padrões do processo a que se refere.
Apresenta-se, a seguir, um exemplo de folha de identificação de indicador de
desempenho:
FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO DE INDICADOR DE DESEMPENHO
Nome: Nome do indicador.
Mnemônico: Sigla pela qual o indicador será conhecido.
Objetivo: O que o indicador irá medir.
Destino: Quem receberá os resultados.
Intervalo de tempo em que o indicador é apurado
Periodicidade de apuração:
(exemplo: mensal)
Prazo final para a apuração (exemplo: até o dia 10 de
Prazo máximo para apuração:
cada mês)
Explicar as unidades de medida que constam na fórmula
Como apurar o indicador
e como realizar o cálculo.
Dados de Entrada: Características a serem medidas.
Fonte de dados: Local/pessoa que fornecerá os dados.
Forma de Coleta: Como os dados são coletados.
Responsabilidade pela apuração: Área responsável pela apuração do indicador.
8.5.5 - Representação gráfica dos indicadores de desempenho

Os indicadores podem ser facilmente avaliados e demonstrados em seus resultados
quando são dispostos em forma de gráficos. A representação gráfica dos indicadores facilita a
comparação entre resultados anteriores, presentes e futuros (metas), possibilitando o
acompanhamento do processo em seus pontos críticos.
Para representar os indicadores, existem diversos tipos de gráficos que podem ser
utilizados pelo gerente do processo, tais como os gráficos de barras, de colunas, de linhas e
setoriais.
8.5.6 - Estabelecimento de metas
As metas devem ser desafiadoras, porém realistas. Essas estão muito relacionadas à
motivação. Assim, devem-se balancear as metas para que as equipes não se sintam
amedrontadas pelo tamanho do desafio, nem excessivamente acomodadas de modo a não
buscarem melhorias.
Outro problema que pode ocorrer na definição das metas é a influência de questões
políticas para que as fragilidades não sejam expostas. Nesses casos, acabam sendo escolhidas
metas cujo alcance já é esperado, mesmo sem qualquer aumento de esforço ou intervenção
particular.
O inter-relacionamento entre as metas também é importante. Um objetivo somente
será considerado alcançado se a meta do indicador de resultado for atingida. Essa, por sua vez

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dependerá do alcance das metas dos indicadores direcionadores.
8.5.7 - Comunicação
A comunicação é essencial na contribuição do alcance dos objetivos dos sistemas de
medição de desempenho. Inicialmente, deve ser feita uma primeira divulgação do
estabelecimento dos indicadores de desempenho da OM, a fim de disseminar as estratégias e
prioridades da alta administração. Posteriormente, devem ser realizadas comunicações quando
da atualização dos indicadores, do alcance das metas e do estabelecimento de novas metas, o
que pode levar à motivação e ao comprometimento dos integrantes da tripulação. Além do
Conselho de Gestão são sugeridos meios como: reuniões, página da intranet e Plano de Dia.
8.6 - INDICADORES DE PROCESSO
Os indicadores podem ser provenientes da estratégia, seguindo uma visão focada no
atendimento aos objetivos estratégicos, ou gerados com base nos processos da organização,
como abordado no Capítulo 6 desta norma.
Enquanto que os indicadores do nível estratégico são usados para avaliar os principais
efeitos da estratégia, por meio da mensuração dos objetivos e das ações institucionais, os
indicadores do nível gerencial são usados para verificar a contribuição dos departamentos
e/ou dos processos organizacionais. Os indicadores do nível operacional monitoram se os
processos ou padrões de trabalho individuais estão sujeitos à melhoria.
O mapeamento dos processos permite avaliar as atividades que estão inseridas nos
processos. Entre uma atividade e outra, são gerados produtos de uma atividade que serão
insumos da seguinte, nesses pontos podem ser realizadas medições.
Um exemplo, no processo de aquisição de gêneros, as compras podem ocorrer com ou
sem licitação, é desejável que a maior parte seja adquirida com licitação. Dessa forma, pode-
-se medir o índice de aquisição de gêneros não licitados. Em um Navio ou em uma Base
Naval, esse indicador não é estratégico, mas é interessante que seja mensurado para que a OM
atenda à legislação e busque a economicidade.
8.6.1 - Key Performance Indicator
O termo Key Performance Indicator (KPI) se refere aos indicadores que medem a
performance do processo de produção dos produtos/serviços finais da OM. Os KPI têm uma
grande chance de serem caracterizáveis como indicadores direcionadores das estratégias, mas
não é incomum que existam indicadores KPI que não possuam conexão direta (sob o ponto de
vista de causa e efeito) com os indicadores estratégicos. Apesar desses não serem estratégicos,
serão vitais para garantir a performance dos macroprocessos já estabelecidos, que permitem a

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entrega de produtos finais da OM, e devem existir normalmente na estrutura de indicadores da
empresa. Assim, os KPI deverão estar previstos e serem gerenciados pelos níveis
organizacionais adequados (FNQ, 2012).
Como exemplo, pode-se citar um hospital, no qual um macroprocesso é o atendimento
médico. A taxa de absenteísmo dos médicos é um KPI, pois é vital para que os atendimentos
sejam realizados. Se houverem estabelecidos objetivos estratégicos de aumentar ou manter o
nível de atendimento, o KPI também será um indicador direcionador da estratégia. Caso não
hajam objetivos estratégicos relacionados a ele, e este indicador esteja em um nível adequado,
será um KPI que não precisará ser observado no nível estratégico. Assim, ele pode ser
mantido em outros níveis, que alertarão ao Comando/Conselho de Gestão, caso estejam fora
dos parâmetros de normalidade.
Indicadores estão fortemente associados à ideia de verificação, avaliação e controle de
um processo, atividade ou projeto. Para que tenham credibilidade e poder de comparação,
devem ser aceitos, bem definidos, adequadamente divulgados e analisados permanentemente.
Desta forma, tornar-se-ão subsídios preciosos para a tomada de decisões.
O processo de acompanhamento de resultados através de indicadores é um processo
essencialmente de aprendizagem, de criação de uma visão e de um objetivo comum em uma
organização. Como tal, os resultados não aparecem imediatamente, mas seguem uma curva
semelhante a uma curva de aprendizagem. É preciso entender que uma organização não é uma
máquina na qual se possam fazer modificações rápidas, mas sim um organismo vivo que,
como tal, se modifica de forma gradual.
O mais importante de tudo, entretanto, é que haja, dentro da organização, uma mudança
de cultura, valores e princípios quanto à importância de primeiro medir a performance, para
depois melhorar processos com base em dados confiáveis e representativos. Diversas
experiências mostram que de nada adianta promover altos investimentos em informatização se
não existe a cultura de mensuração e o compartilhamento de informações.
É fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decisões
gerenciais voltadas para a solução dos problemas apontados, servindo de base, inclusive, para
a revisão de metas já estabelecidas. Por isso, os indicadores não podem agregar mais trabalho
no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos, levando a análises e
melhorias da forma mais prática e objetiva possível.

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CAPÍTULO 9
GESTÃO DA QUALIDADE
9.1 - PROPÓSITO
Descrever os principais aspectos que envolvem a gestão da qualidade nas organizações
e as ferramentas de gestão mais utilizadas no caminho da excelência em gestão.
9.2 - QUALIDADE
Diversas são as definições de qualidade, podendo ser entendida como a totalidade em
propriedades e características de um produto ou serviço, que confere sua habilidade para
atender às necessidades explícitas ou implícitas do usuário. Significa o atendimento das
exigências do cliente e a aderência perfeita e conformidade às especificações e padrões de
referência de um produto ou serviço. Por sua vez, a gestão da qualidade pode ser definida
como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização no
sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa
satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a
superação de suas expectativas.
Ao longo do tempo, o conceito de qualidade e, principalmente sua abrangência, vem
evoluindo, pois teve início nos primórdios da industrialização, por meio de inspeções e,
posteriormente, teve sua atuação sedimentada com o controle estatístico da qualidade e
princípios da Gestão pela Qualidade Total. Atualmente, a qualidade passou a fazer parte da
excelência na gestão e é assunto obrigatório na pauta das melhores organizações.
A qualidade pode ser dividida em qualidade interna; que constitui o modo pela qual a
OM administra a qualidade de seus processos, produtos e serviços, e recebe influência direta
do clima organizacional; e qualidade externa, que diz respeito à percepção do cliente quanto
aos produtos e serviços prestados pela OM, e que pode ser mensurada por meio de pesquisa
de satisfação dos clientes. É fundamental para que as OM possam atingir melhores níveis de
satisfação pelo cliente, que haja preocupação com a qualidade em toda a cadeia de produção,
desde o início do processo na organização, até após de entregue o produto ou serviço,
mediante os serviços de atendimento ao cliente.
Muitos são os autores e abordagens encontrados na literatura especializada em
qualidade. Pode-se destacar nomes como Juran, Deming, Philip Corby e Ishikawa como os
mais importantes e responsáveis pelo desenvolvimento da qualidade em todo o mundo.
9.3 - MELHORIA CONTÍNUA
O princípio básico da Gestão da Qualidade é a melhoria contínua. Para que a

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organização consiga aprimorar e manter a qualidade de seus produtos, atendendo às
necessidades atuais e futuras de seus clientes, é necessário que ela tenha seu foco voltado
sempre para a melhoria contínua dos seus processos e produtos/serviços. Originária do termo
japonês Kaizen, a melhoria contínua tem por base que os métodos de trabalho sempre podem
ser aprimorados e, deste modo, a busca constante da excelência deve ser aplicada nas OM por
meio do envolvimento ativo de toda a tripulação.
O instrumento de gestão mais conhecido e adequado para a implementação da
melhoria contínua nas organizações é o ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act). É aplicável a
qualquer problema ou processo organizacional para o alcance de melhores resultados.
Constitui-se na razão do Sistema de Gestão da Qualidade, de modo que todas as ações da
Organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo dinâmico e
contínuo entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.
Como existem resultados na OM que devem ser melhorados e resultados que devem
ser mantidos, na figura abaixo, elaborada por Vicente Falconi, além do ciclo PDCA para
melhorar os resultados, é detalhado o ciclo SDCA (S de Standardize - Padronização) para
manter os resultados já alcançados.
Fonte: FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Minas Gerais: INDG, 2013.
O ciclo PDCA é composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir

corretivamente.
P (PLAN - planejamento)
Definir metas, horizontes, métodos e técnicas. É a primeira etapa onde devem ser
definidas as metas (faixa aceitável dos indicadores) do processo e estabelecidos os métodos
(padrões operacionais) para alcançá-las. Pode vir a constituir um planejamento estratégico
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(PEO por exemplo), um plano de ação, um conjunto de padrões ou cronograma.
D (DO - execução/implementação)
Executar as tarefas exatamente como estão previstas na etapa de planejamento e
coletar dados para verificação do processo. Pode ser um programa de treinamento e educação,
seguido de ações operacionais concretas, por processo. Nessa etapa, são essenciais o
treinamento e a educação, devendo ser subdividida em duas subetapas:
- treinamentos necessários para execução dos procedimentos e coletas de dados; e
- execução das atividades conforme os padrões operacionais e medindo os resultados
(coletando os dados).
C (CHECK - avaliação dos resultados)
Terceira etapa da metodologia onde é feito o monitoramento dos resultados. Aqui os
dados coletados na etapa anterior são transformados em indicadores e comparados com as
metas definidas em P.
A (ACTION- ação necessária)
Quarta e última etapa do ciclo gerencial onde é feita a análise dos resultados. Na
verdade, nesta etapa é feita uma reavaliação do planejamento, na qual se procura eliminar as
causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenças entre meta e resultado). A ação
corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar e no próprio Corrigir. Se necessário, serão
feitas correções, nas metas, nos métodos, nos treinamentos, etc. Caso contrário, mantém-se o
que foi feito até que sejam necessários novos planos. O Conselho de Gestão das OM deve
atuar em todas as fases do PDCA, monitorando o giro do ciclo, para a implementação da
melhoria contínua em todos os processos na busca por melhor desempenho organizacional.
Várias ferramentas de gestão, utilizadas pelas melhores organizações, podem auxiliar as OM
em seu aprimoramento.
9.4 - FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE
9.4.1 - 5W3H
É uma ferramenta excelente e simples para detalhar o planejamento de qualquer ação.
Tem esse nome por causa das letras iniciais em inglês das oito palavras que representam as
perguntas para o que se pretende conhecer. Para a sua utilização, deve-se elaborar uma
planilha que contenha as atividades e as perguntas a fazer, de modo que sejam preenchidas as
respostas. É indicada para a elaboração do PMGes e PEO, como o PAG. O modelo de
formatação dessa ferramenta de gestão pode ser encontrado no anexo B.

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O QUE (WHAT)
O que será feito (projeto, fases, etapas, passos);
ONDE (WHERE)
Onde será executada a ação (local e abrangência);
QUEM (WHO)
Quem executará e coordenará a ação (responsabilidade);
QUANDO (WHEN)
Qual o prazo de execução (início e término);
POR QUE (WHY)
Qual o motivo de executar a ação (justificativa);
COMO (HOW)
Como a ação será realizada (método);
QUANTO (HOW MUCH)
Informações sobre o custo; e
COMO MEDIR (HOW MESURE)
Informações de como será realizada a medição e avaliação.
9.4.2 - Fluxograma
O fluxograma é uma representação gráfica de uma sequência lógica de etapas por
meio de símbolos padronizados. Mostra-se bastante útil na investigação de oportunidades para
a melhoria de um processo e na obtenção de um entendimento detalhado de como o processo
realmente funciona. Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam
umas com as outras, podem-se descobrir fontes potenciais de problemas.
Essa ferramenta, muito utilizada em softwares de gestão, serve ainda, para documentar
um órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo que se
identifiquem as interfaces. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as
relações entre as áreas funcionais da organização, pois o maior potencial de melhoria muitas
vezes é encontrado nas interfaces das áreas funcionais.
9.4.3 - Benchmarking
Assim como o ambiente interno é fundamental para a gestão de uma OM, a análise do
ambiente externo se faz imprescindível, pois ele influencia de várias formas a OM ao trazer
ameaças e oportunidades, que devem ser monitoradas, conforme metodologia para elaboração
do PEO. Benchmarking pode ser definido como a procura contínua de melhores métodos e
práticas que produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organização. É

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conhecido pela comparação entre processos semelhantes e, a partir deles, a promoção de
melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha excelência quando comparada
com outras equivalentes em organizações do mesmo setor ou de outros setores. Auxilia as
organizações a definir metas, a estimular novas ideias e oferecer um método formalizado de
gerenciamento de mudança.
Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa,
necessariamente, pela identificação e priorização dos processos, e pela seleção dos
indicadores de desempenho a serem comparados. É um processo que pode ser utilizado pelas
OM ao empregar práticas de sucesso de outras organizações da MB ou extra-MB.
A comparação dos processos de uma organização com outra que é reconhecida por
possuir excelência naquilo que faz nos permite levantar questões como: “por que a
organização X tem sucesso?”, “qual a diferença entre os nossos produtos e o deles?” ou “por
que nós não fazemos de modo semelhante?”.
O Benchmarking deve ser constantemente praticado, pois mantém a organização
sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação dos problemas.
9.4.4 - Folha de Verificação
Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo, por
meio de questionários ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou
para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilização é básica para
a montagem do Diagrama de Pareto.
A construção da Folha de Verificação é simples: em uma coluna, relacionam-se os
principais defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em outra coluna, o total
de citações que aqueles problemas tiveram. O exemplo a seguir, sobre uma pesquisa de erros
em formulários, facilita o entendimento desta ferramenta.
Descrição dos Quantidade Descrição dos Quantidade
Erros/Dificuldades de Falhas Erros/Dificuldades de Falhas
Erros de preenchimento (A) 8 Formulário inadequado (F) 37
Planejamento deficiente (B) 15 Erros aritméticos (G) 8
Erros de endereço (C) 6 Erros de arquivo (H) 4
Erros de data (D) 6 Falhas em reuniões formais (I) 2
Erros de leitura (E) 7 Erros de processamento (J) 1
Fonte: MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
Os dados pesquisados na Folha de Verificação e listados em ordem de prioridade

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permitem a representação gráfica dos dados obtidos, técnica denominada de Diagrama de
Pareto.
9.4.5 - Diagrama de Pareto
Gráfico que mostra a ordem de importância na resolução dos problemas pesquisados.
A correta utilização desse gráfico oferece consistência às análises realizadas pelo grupo de
melhoria de processos, sinalizando por onde se deve começar a otimização do processo
estudado. É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos
frequente. Ele é baseado no princípio de Pareto, que declara que, muitas vezes, apenas alguns
itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos
menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço. Esse diagrama mostra,
ainda, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o efeito total. A
contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado a cada
item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total. São usados blocos para mostrar a
contribuição relativa de cada item. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a
contribuição cumulativa dos itens.
Seguindo o exemplo dado para a Folha de Verificação, para elaborar o gráfico de
Pareto, é preciso primeiro tabular os dados, colocando-os na ordem decrescente de
quantidade:
Descrição dos Quantidade % Quantidade %

Erros/Dificuldades de Falhas Falhas Acumulada Acumulada
Formulário inadequado (F) 37 39,4 37 39,4
Planejamento deficiente (B) 15 16,0 52 55,4
Erros de preenchimento (A) 8 8,5 60 63,9
Erros aritméticos (G) 8 8,5 68 72,4
Erros de leitura (E) 7 7,5 75 79,9
Erros de endereço* 6 6,3 81 86,2
Erros de data* 6 6,3 87 92,5
Erros de arquivo* 4 4,3 91 96,8
Falhas em reuniões formais* 2 2,1 93 98,9
Erros de processamento* 1 1,1 94 100
TOTAL 94 100 - -
As células com a marca (*) foram contabilizadas em conjunto com “outros” (O), por serem pouco
significativas (triviais) em relação àquelas mais importantes (vitais).

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A partir da tabela, deve ser elaborado o gráfico de Pareto:
Por fim, deve-se analisar o gráfico para tomar as ações necessárias a fim de corrigir o
problema apresentado. Como no exemplo, deve-se primeiramente, aprimorar o formulário,
pois é responsável por 39,4% das falhas.
9.4.6 - Matriz GUT
É uma boa ferramenta para priorizar as ações que serão realizadas para resolver
problemas. Deve ser utilizada pelas OM para a priorização das ações para a elaboração do
PMGes e na matriz SWOT para a elaboração do PEO. Leva em conta a gravidade, a urgência
e a tendência (GUT), conforme detalhado no Capítulo 7.
9.4.7 - Brainstorming
Técnica utilizada para gerar ideias espontaneamente a respeito de um determinado
assunto. A sessão de “brainstorming” deve ser organizada e conduzida de forma a gerar
muitas ideias. Após a sessão, as ideias devem ser organizadas, com ações como:
- numerar as ideias;
- filtrar ideias impossíveis de serem usadas;
- eliminar as repetições;
- juntar, agrupar ideias da mesma natureza e completar ideias;
- selecionar e priorizar por meio de técnica apropriada; e
- apresentar as causas identificadas por intermédio de um diagrama de causa e efeito.
Na execução do Brainstorming, duas fases estão envolvidas:
Fase de geração
O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming, e os
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membros da equipe elaboram uma relação das ideias. O objetivo é gerar o maior número
possível de ideias (problemas, causas, soluções etc.).
Fase de esclarecimento
A equipe analisa a lista de ideias para certificar-se de que cada um entendeu todas as
ideias. A avaliação dessas ideias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming.
As diretrizes para a realização da atividade de brainstorming incluem:
- identificar o facilitador;
- estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
- sequencialmente, cada membro da equipe apresentar uma única ideia por vez;
- quando possível, membros da equipe trabalham sobre as ideias dos outros membros.
Neste estágio, as ideias não são criticadas, nem discutidas;
- registrar as ideias onde todos os membros da equipe possam vê-las;
- continuar o processo até que não haja mais geração de ideias; e
- ao final, criticar/classificar todas as ideias para mais esclarecimentos.
9.4.8 - Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa)
Esse diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a
um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto global (família).
Para facilitar o agrupamento das causas em família ou grupos, pode-se utilizar a
técnica conhecida como 7M: mão de obra, máquinas e equipamentos, método, materiais,
finanças (money), gerenciamento (management) e meio ambiente, em que se relacionam
causas afins a espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos etc.
Na identificação das causas, ao utilizar a ferramenta 7M, para cada família de causas,
devem-se fazer indagações como:
Mão de Obra
O pessoal está qualificado?
Possui experiência?
Está motivado? É suficiente? É adequado?
Máquinas e Equipamentos
São suficientes? São adequados?
A manutenção é adequada?
O arranjo físico é adequado?
Método
As rotinas são claras e objetivas?

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Existem excessos de burocracia?
As normas atuais cumprem a finalidade?
Há trabalhos que seriam melhor executados em outro setor?
Existe retrabalho?
Materiais
Estão disponíveis quando necessários?
Possuem a qualidade certa?
Finanças (Money)
Está disponível quando necessário?
Existem muitas restrições?
Gerenciamento (Management)
Os controles são adequados? Existem controles ou relatórios inúteis?
As medidas de desempenho são colhidas e avaliadas?
Meio ambiente
O layout, a iluminação e a temperatura são adequados? Existem ruídos?
Existem outros tipos de condições ambientais desfavoráveis (poluição, lixo, gases,
resíduos industriais etc).
Como exemplo, pode-se citar o problema de grande insatisfação do pessoal da OM
com o rancho. As causas descobertas dizem respeito a quatro principais grupos: máquina, mão
de obra, matéria-prima e método.

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9.4.9 - Histograma
Esta ferramenta de gestão facilita a visualização dos dados obtidos em qualquer
atividade. É representada por um gráfico de barras que apresenta a distribuição de frequência
de dados agrupados estatisticamente por categoria.
9.5 - SIX SIGMA

O programa Six Sigma foi implementado na Motorola, em 1987, com o objetivo de
tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes que fabricavam produtos de qualidade
superior com menores preços. Em virtude do sucesso do Programa, a Motorola foi premiada
com o Baldrigde Award of Quality o que contribuiu para que outras organizações prestassem
a atenção para os benefícios oriundos do Six Sigma.
A abordagem Six Sigma é ancorada em técnicas de Controle Estatístico do Processo
(CEP) que se baseiam no controle dos resultados do processo em comparação a determinados
padrões (limites mínimos e máximos de requisitos de qualidade) pré-estabelecidos. A partir
desta comparação, é possível determinar a média dos valores encontrados e as eventuais
variações a partir da média. Nesse contexto, a letra Sigma do alfabeto grego é utilizada para
indicar a variação do(s) processo(s) em relação a sua média(s).
Ao implementar o Six Sigma em uma organização busca-se uma cultura focada em uma
metodologia padronizada de caracterização, melhoria e controle de processos, diminuindo-se
a sua variabilidade. Se um processo apresentar alta variabilidade, seu resultado será um
produto ou serviço sem padronização, provavelmente de má qualidade, alto custo, e não
satisfatório para o cliente. Portanto, pela metodologia, a variabilidade nos processos é
considerada um problema a ser reduzido constantemente.
Em algumas atividades, a variabilidade deve estar próxima de zero, como na fabricação
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de componentes de aviação e diagnósticos médicos. Six Sigma significa reduzir a
variabilidade de um processo até obter apenas três a quatro defeitos a cada milhão de
oportunidades de defeitos, conforme a escala sigma.
Os benefícios advindos da busca pelo nível Six Sigma encontram-se exemplificados no

quadro abaixo onde um padrão de qualidade Quatro Sigma é comparado frente ao nível Six
Sigma.
Padrão de Qualidade Quatro Sigma Padrão de Qualidade Six Sigma
5.000 operações cirúrgicas incorretas por
1.7 operação cirúrgica incorreta por semana
semana
3.000 pedidos não atendidos para cada Um pedido não atendido para cada 300.000
300.000 pedidos enviados pedidos recebidos
Sete horas de falta de energia elétrica por
Uma hora de falta de energia a cada 34 anos
mês
Quinze minutos de fornecimento de água Um minuto de fornecimento de água não
não potável por dia potável a cada sete meses
9.6 - LEAN MANUFACTURING

O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, por meio da
busca contínua pela exclusão do que não tem valor para o cliente e pelo aumento da
velocidade dos fluxos processuais das empresas. Considerando que Lean não se restringe ao
ambiente industrial pode ser utilizadas denominações como Lean Operations ou Lean
Enterprise.
As origens do Lean Manufacturing estão relacionadas com o sistema Toyota de
Produção (também conhecido como Produção Enxuta e/ou Just-in-Time). O ponto nevrálgico
desta iniciativa se baseia na redução de sete tipos de desperdícios: defeitos (nos produtos),
excesso de produção de mercadorias desnecessárias, estoques de mercadorias à espera de
processamento ou consumo, processamento desnecessário, movimento desnecessário (de
pessoas), transporte desnecessário (de mercadorias) e espera (dos funcionários pelo
equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior).

OSTENSIVO SGM-107
Ao implementar filosofia Lean busca-se observar os seguintes princípios: definição de
valor a partir da perspectiva do Cliente; definição da Cadeia de Valor para cada
produto/serviço de sua organização; estruturação de processos onde o produto ou serviço
possa fluir sem interrupções; e busca pela perfeição de forma continua.
9.7 - LEAN SIX SIGMA
O programa resultante da integração entre o Six Sigma e o Lean Manufacturing, por
meio da incorporação dos pontos fortes de cada um deles, é denominado Lean Six Sigma,
uma estratégia mais abrangente, poderosa e eficaz, onde cada uma das partes individualmente
é adequada para a solução de todos os tipos de problemas relacionados à melhoria de
processos e produtos.
Dentro deste contexto, temos as metodologias Lean (eliminação das atividades que não
produzem valor e a otimização do cycle time) e Six Sigma (redução da variação de resultados
e criação de processos eficientes, eficazes, e uniformes) sendo aplicadas de forma conjunta.
O Lean Six Sigma deve se basear nos objetivos estratégicos da organização onde as
metas de melhoria serão baseadas em métricas quantificáveis, que normalmente são buscadas
a partir da execução de projetos de melhorias.
Além da participação direta dos executivos de mais alto nível, o sucesso do Six Sigma
se ampara no aumento da lucratividade da empresa, no foco na satisfação do consumidor e na
aplicação da metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control) que se
caracteriza com um método semelhante ao PDCA, sendo aplicado na execução dos diferentes
Projetos de Melhoria.
Atualmente, grandes empresas como a GE, Polaroid e Motorola possuem altos
executivos conduzindo, incentivando e supervisionando as iniciativas Six Sigma em toda a
organização, em tempo integral. O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo
plano para implementar e disseminar o Six Sigma pela empresa.
Todas os indivíduos da organização devem ser envolvidos no Programa, em diferentes
níveis de participação e aprofundamento, conforme a seguir.
CHAMPIONS
A principal responsabilidade dos mesmos é fazer com que equipes multifuncionais se
empenhem no desenvolvimento de projetos específicos de melhoria e de redução de custos.
Os Champions devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e
para a integração de resultados.
São os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da

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organização) que irão disseminar os conhecimentos sobre o Six Sigma por toda a empresa, e
irão coordenar uma determinada quantidade de projetos. Tais pessoas são os Black Belt
("Faixas Pretas").
BLACK BELTS ("FAIXAS PRETAS").
São os profissionais que podem dedicar até 100% de seu tempo ao Six Sigma.
Normalmente, os Black Belts conduzem de 4 a 6 projetos por ano que podem gerar, em
média, melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de redução de custos,
melhoria dos tempos de ciclo do produto ou serviço, eliminação de defeitos e incremento
significativo da satisfação do cliente. A duração de cada projeto depende da complexidade, da
disponibilidade de equipamentos de medição apropriados e da verba alocada para o mesmo.
A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas principais
características pessoais devem ser as seguintes:
- Ter experiência de pelo menos cinco anos em sua área de atuação (pode ser tanto
engenheiro como administrador, por exemplo);
- Ter sólidos conhecimentos de Estatística (não é necessário ser um especialista, mas é
imprescindível saber o que é média, desvio-padrão, teste de correlação, análise de variância,
etc.);
- Ter excelente compreensão da língua inglesa (a maioria das publicações sobre o Six
Sigma é em inglês);
- Ser dinâmico e ter a firme disposição de efetuar mudanças; e
- Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para coordenar equipes de
trabalho multifuncionais.
É fundamental, portanto, que o futuro "Faixa Preta" possua habilidades de liderança.
Um dos maiores desafios de um Black Belt é fazer com que outras pessoas pratiquem novas
formas de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionários da
organização na análise e controle dos processos em que os mesmos atuam. Seu tempo deve
estar voltado para estudar, pensar e aprender como inovar na solução de problemas e no
aumento da lucratividade. Destaca-se, ainda, que os Black Belts possuem um conhecimento
completo de todos dos aspectos do processo de melhoria contínua usado na metodologia Six
Sigma - DMAIC.
Em grandes empresas, há também a figura do Master Black Belt, que, também em
tempo integral, assessora os Champions na identificação de projetos de melhoria, além de
coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts.

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Um outro "personagem" do Six Sigma são os chamados Green Belt ("Faixas Verdes").
GREEN BELTS (FAIXAS VERDES)
São funcionários de toda a organização que dedicam apenas parte de seu tempo aos
projetos Six Sigma. Eles têm menos responsabilidades no processo e, normalmente, se
envolvem em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Os Green Belts
recebem, uma versão mais simplificada do treinamento a que são submetidos os Black Belts.
No geral o profissional "Faixa Verde" é aquele que possui conhecimento teórico e
prático da metodologia Six Sigma, incluindo conhecimentos sobre a aplicação de ferramentas
estatísticas e da qualidade. Suas tarefas básicas podem ser resumidas de duas maneiras:
auxiliar os Black Belts na coleta de dados, desenvolvimento de experimentos e condução de
projetos de grande vulto; e liderar projetos de melhoria em suas respectivas áreas de atuação.
YELLOW BELTS (FAIXAS AMARELAS)
São funcionários que possuem a função de supervisionar a utilização das ferramentas
Six Sigma no dia-a-dia da empresa e de executar iniciativas voltadas para a implementação de
melhorias de pequena complexidade que normalmente se restringe a sua área de operação.
WHITE BELTS (FAIXAS BRANCAS)

São funcionários mais próximos do nível operacional que devem apoiar os projetos de
melhorias e conhecer os principais conceitos da metodologia. Além disso, são responsáveis
por garantir a continuidade das melhorias implementadas em suas áreas de trabalho.
O quadro a seguir apresenta uma visão consolidada das características básicas dos
principais "atores”dentro do Programa Six Sigma:
CHAMPIONS BLACK BELTS GREEN BELTS
Diretores e gerentes. Formação superior. Experiência técnica e

QUALIFICAÇÕES Familiaridade com Sólidos conhecimentos de administrativa. Familiaridade com
Estatística. Estatística. ferramentas estatísticas básicas.
Três dias de Dois meses de treinamento
Três meses de
TREINAMENTO treinamento +
treinamento + projeto.
(30 horas). projeto.
Um Master Black Belt
NÚMERO DE Um Champion por
para cada 30 Black Belts Um Green Belt para cada 20
FUNCIONÁRIOS área chave da
(em grandes empresas). funcionários
TREINADOS empresa.
Um Black Belt para cada
9.8 - EVENTO DE MELHORIA KAIZEN

As diferentes ferramentas de qualidade são passíveis de serem aplicadas dentro da
filosofia Lean Six Sigma no sentido de constantemente produzir “valor” e “excelência” para
OSTENSIVO SGM-107
os clientes. Uma das abordagens adotadas com bastante sucesso é a iniciativa denominada
Kaizen.
O evento de melhoria Kaizen é uma das abordagens mais eficazes para a implementação
de melhorias, em um curto espaço de tempo. Resumidamente, Kaizen é o termo atribuído para
um projeto de duração de dois a cinco dias, que busca promover pequenas melhorias dentro
da organização.
O termo Kaizen possui sua origem na filosofia japonesa voltada para a melhoria
contínua, onde Kai significa change (mudar) e Zen significa good (para melhor). Uma
premissa fundamental deste evento é o envolvimento de todos no processo de melhoria.
Os principais objetivos do “evento Kaizen” consistem em:
- eliminação/redução de desperdícios e redundâncias visando o aumento do fluxo do
projeto, por meio da identificação e eliminação todas as atividades desnecessárias que não
agregam valor; e minimização das ocorrências daquelas atividades que não agregam valor,
mas são necessárias ou obrigatórias;
- redução do tempo de espera e tempo de processamento. Basicamente, o objetivo
baseia-se na redução do cycle time (tempo total do processo) e touch time (período no qual o
produto está de fato sendo trabalhado);
- melhoria da qualidade do processo, produtos e serviços; e
- desenvolvimento dos empregados, aumento da moral e aumento da satisfação no
trabalho.
As atividades são consideradas agregadoras de “valor” quando as seguintes premissas
são observadas de forma conjunta: (1) a atividade é obrigatoriamente executada para atender
às necessidades dos clientes, (2) a atividade adiciona forma ou novas características ao
produto ou serviço (3) a atividade contribui para o aumento da qualidade do serviço/produto
e (4) os clientes estão dispostos a “pagar” por tal serviço caso possuam conhecimento de que
isto está sendo executado.
Após a escolha de uma área, produto, processo ou problema a ser
aprimorado/solucionado, uma equipe, normalmente composta por funcionários que conhecem
e executam o processo, é formada para conduzir, sob a facilitação/condução de um Green
Belt, as seguintes atividades:
1. Formulação do “Charter” (documento onde é definido o escopo do projeto,
objetivos, as pessoas envolvidas no mesmo, os benefícios esperados etc);
2. Coleta de informações e dados acerca do problema sendo abordado;

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3. Desenvolvimento do Mapa do processo atual;
4. Identificação da causa potencial dos sete tipos de desperdícios da metodologia Lean
(super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário,
movimento e defeitos);
5. Desenvolvimento de um novo Processo (considerado ideal) tendo como premissas:
- a atribuição de movimento contínuo ao mesmo;
- a redução da variação de resultados; e
- a eliminação/redução dos desperdícios e redundâncias;
6. Condução da metodologia 5S, quando aplicável;
7. Desenvolvimento de normas que padronizem as responsabilidades e funções dos
participantes do novo processo;
8. Desenvolvimento de controles visando evitar a ocorrência de desperdícios e
defeitos. Destaca-se que não se deve visualizar o termo controle apenas como uma simples
inspeção do que foi executado. Sempre que possível devem ser criados métodos que
favoreçam o estabelecimento de um ambiente de gerenciamento visual;
9. Treinamento de todos os envolvidos no novo processo;
10. Monitoramento do novo processo e medição das melhorias realizadas;
11. Validação das melhorias;
12. Transferência do novo processo para o supervisor ou encarregado da área;
13. Celebração do sucesso alcançado; e
14. Iniciar novas buscas de oportunidades (processos, produtos e serviços) que possam
ser aprimorados.
9.9 - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
É um sistema de gestão que permite dirigir e controlar uma organização no que diz
respeito à qualidade. A implantação de um SGQ nas OM é de grande importância para a
obtenção de padronização e controle de processos, pois viabiliza medir a eficiência e eficácia
das ações tomadas, com foco específico na satisfação do cliente e na melhoria contínua dos
processos. Esse sistema proporciona segurança à alta direção nas tomadas de decisão, pois
possibilita a leitura de indicadores de desempenho precisos e confiáveis.
O sistema de gestão da qualidade de uma organização normalmente é composto por
um manual e procedimentos que orientam, sob o foco da qualidade, como executar tarefas e
processos, detalhando padrões e responsabilidades. É fundamental registrar como as
atividades foram executadas, de modo a comprovar sua conformidade ou não, com os padrões

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estabelecidos.
As OM que se propõem a adotar o SGQ segundo as normas ISO passam por um longo
processo de alinhamento de procedimentos, além de serem auditadas por organismos
certificadores para obtenção de certificação.
9.10 - CERTIFICAÇÕES
As certificações nas organizações surgiram da necessidade de comunicar aos clientes a
adequação do sistema de gestão da qualidade às normas de referência reconhecidas
mundialmente. A certificação de uma OM não deve ser planejada como uma ação isolada, e
sim um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade em todos os
setores da organização, abrangendo aspectos operacionais interno e o relacionamento com a
sociedade. Normalmente as certificações envolvem a análise da documentação e auditorias e
inspeções na organização.
As Normas ISO (International Organization for Standardization) são as mais
utilizadas para a certificação da gestão da qualidade de uma organização. A norma NBR ISO
9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos) abordam os aspectos necessários para
que as partes envolvidas em uma relação contratual tenham confiança de que os requisitos
acordados serão constantemente atingidos e de que o sistema de gestão da qualidade será
continuamente aprimorado. A norma contempla oito princípios da gestão da qualidade: foco
no cliente; liderança; envolvimento de pessoas; abordagem de processos; abordagem
sistêmica da gestão; melhoria contínua; abordagem factual para a tomada de decisões; e
relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.
São diversos os benefícios potenciais da implantação da NBR ISO 9001 em uma OM:
- redução de não conformidades de bens e serviços;
- eliminação do retrabalho;
- redução do custo operacional;
- melhoria da imagem;
- melhor relacionamento com o cliente; e
- melhor desempenho organizacional.
Mesmo que a OM não tenha interesse em obter a certificação NBR ISO 9001, em
virtude dos custos envolvidos, pois é necessário que seja atestado por um Organismo de
Certificação Credenciado (OCC), a adoção da metodologia é um caminho eficaz e
recomendado para o aprimoramento de sua gestão.
Outras normas também são importantes e podem servir como um caminho para a

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excelência em outras áreas que apresentam grande relação com a gestão da qualidade e que
integram o modelo de excelência em gestão do Programa Netuno, como a NBR ISO 14001,
que trata da gestão ambiental; a OHSAS 18001, que aborda a segurança e saúde no trabalho; e
a NBR ISO 26000, que é um grande guia sobre responsabilidade social e sustentabilidade.
Com características semelhantes às certificações pelas normas ISO, as OM da área de saúde
podem realizar processos de acreditação, no qual organismos acreditadores certificam as
instituições que possuem processos padronizados relacionados à segurança e qualidade no
atendimento ao paciente baseados nas melhores práticas internacionais.

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CAPÍTULO 10
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
10.1 - PROPÓSITO
Detalhar os conceitos de cultura e clima organizacional e apresentar a Pesquisa de
Clima Organizacional, ferramenta de apoio à gestão preconizada pelo Programa Netuno.
10.2 - CULTURA ORGANIZACIONAL
Muitas são as definições encontradas na literatura sobre cultura organizacional. Em
sua maioria, expressam a cultura organizacional como o conjunto de hábitos, valores e
crenças estabelecidos através de normas, atitudes e expectativas compartilhados pelos
membros da organização, e expressa por meio de símbolos, linguagem e cerimônias. Portanto,
a cultura organizacional representa um sistema de significados que distingue uma organização
das demais e que se manifesta em três níveis caracterizados por: artefatos visíveis, como a
linguagem, a maneira de vestir e os documentos públicos; valores, que são representados
pelas filosofias, metas e objetivos compartilhados; e pressupostos básicos, como as crenças,
pensamentos, sentimentos e percepções. (SCHEIN, Edgar. H. Cultura Organizacional e
Liderança. São Paulo: Atlas, 2009).
10.3 - CLIMA ORGANIZACIONAL
É importante diferenciar cultura organizacional e clima organizacional, pois é muito
comum a utilização de tais conceitos como sinônimos. O entendimento pode ser facilitado
pela imagem do iceberg, com a cultura correspondendo a parte submersa do iceberg e o clima
apenas a ponta visível acima da linha d’água.
Portanto, a cultura organizacional se refere à estrutura profunda da organização,
fundamentada nos valores, crenças e suposições dos membros. Já o clima organizacional
refere-se ao conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta
ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente, e que influencia a
motivação e o comportamento dessas pessoas. O clima é considerado relativamente
temporário, mais instável, e possui uma conotação de avaliação, podendo ser avaliado como
bom ou ruim; já a cultura organizacional é algo mais consolidado e mais estável.
Deste modo, o clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação
dos membros da organização, expressando os sentimentos que a força de trabalho tem em
relação ao seu ambiente de trabalho, à organização como um todo, aos clientes e a si mesmos.
Quando o clima organizacional é considerado bom, as pessoas tendem a partilhar
conhecimentos, propiciando um clima de confiança e de colaboração. No entanto, se o clima

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organizacional é avaliado como ruim, as pessoas tenderão a fazer o mínimo indispensável, ou
às vezes nem mesmo isso, prejudicando o desempenho da organização.
Existe uma relação recíproca entre o clima organizacional e a motivação das pessoas
da organização, pois o clima organizacional influencia o estado motivacional da força de
trabalho e é por ele influenciado.
10.4 - PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional é um importante indicador do grau de satisfação da tripulação
da OM em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais
como: política de pessoal, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização
profissional, qualidade de vida e identificação com a OM.
Para a medição do clima da OM, uma boa prática de gestão preconizada pelo
Programa Netuno é a realização periódica de Pesquisa de Clima Organizacional. É uma
ferramenta destinada a colher subsídios que possibilitem a adoção de medidas orientadas para
a melhoria da qualidade de vida no trabalho e para o contínuo desenvolvimento
organizacional. Deve ser considerada pela Alta Administração da OM como uma estratégia
para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho.
Segundo Martins (2008), o clima organizacional pode interferir tanto na satisfação e
no rendimento no trabalho, quanto na motivação dos indivíduos no trabalho. Essa
identificação melhor dos fatores que influenciam a percepção de clima organizacional de
nossas tripulações no trabalho pode colaborar para a melhoria da qualidade de vida no
trabalho, para a otimização do desempenho organizacional (Martins, Maria do Carmo
Fernandes, em Medidas do comportamento organizacional. Porto Alegre. Artmed, 2008).
Desta maneira, entende-se que conhecer o grau de satisfação, as expectativas e as
necessidades da equipe de trabalho constitui um desafio gerencial essencial para a melhoria
do ambiente de trabalho e da qualidade dos serviços prestados. Como resultado, será possível:
auxiliar a Direção organizacional a identificar pontos fortes e fracos da OM, a fim de
implantar ações para o incremento da satisfação do pessoal; contribuir para a definição das
estratégias do PEO; identificar os processos a serem abordados na Análise de Melhoria de
Processos; e permitir uma maior participação da tripulação na confecção das metas e objetivos
da organização, o que contribuirá para um maior comprometimento nas ações de
direcionamento e de melhorias estabelecidas pela administração da OM.
10.4.1 - Aplicação
A Pesquisa de Clima Organizacional deve ser preenchida pelo maior número

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possível de pessoas da OM e deve ser realizada de forma que seja preservado o sigilo de quem
a preencheu, a fim de que a pesquisa retrate com fidelidade o clima organizacional. Para
facilitar a extração e tabulação dos dados e a elaboração de relatórios, sugere-se que seja
realizada eletronicamente.
A análise, o diagnóstico e as sugestões proporcionados pela pesquisa, são valiosos
instrumentos para um melhor desempenho da OM no cumprimento de sua missão e alcance
da Visão de Futuro. Assim, os resultados da pesquisa devem ser analisados pelo Conselho de
Gestão da OM a fim de que sejam propostas mudanças e soluções aos problemas encontrados
e sugestões apresentadas. Para a efetividade da ferramenta, é necessário que sejam divulgadas
para a tripulação o resultado e as ações que serão implantadas, resultantes da pesquisa. Da
mesma forma, devem ser tratadas as demandas de caixas de sugestões, fale conosco,
ouvidoria, entre outras. Este retorno poderá se realizado por meio de notas em Planos de Dia,
reuniões gerais, e ata/pautas da reunião Conselho de Gestão.
10.4.2 - Periodicidade
Sugere-se que a Pesquisa seja realizada anualmente e sempre que a OM passar por
mudanças significativas. Após a realização de uma nova pesquisa, deve ser realizada uma
comparação com a anterior, a fim de verificar: o aumento ou diminuição do índice de
satisfação do seu pessoal; os resultados alcançados na OM em virtude da implementação de
sugestões apresentadas; e as recorrentes oportunidades de melhoria que ainda não foram
atendidas.
10.4.3 - Modelo
Os estudos iniciais sobre clima organizacional e modelos de Pesquisa de Clima
Organizacional surgiram nos Estados Unidos nos anos 1960 e no Brasil no final dos anos
1970, com a aplicação da pesquisa em empresas privadas e órgãos públicos.
Nesse caminho, surgiram diversos modelos, como o modelo de Litwin e Stringer,
que utiliza um questionário baseado em nove fatores/indicadores: estrutura; responsabilidade;
desafio; recompensa; relacionamento; cooperação; conflito; e padrões. Posteriormente,
surgiram outros modelos, em virtude do foco que se desejava obter ou área de atuação da
empresa, como o modelo de Kolb, que utiliza uma escala de sete fatores/indicadores:
responsabilidade; padrões; recompensas, conformismo; clareza organizacional; calor e apoio;
liderança.
A partir desses, outros modelos surgiram e as organizações foram adaptando-os de
acordo com suas necessidades. A página do Programa Netuno, na intranet,

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(http://netuno.dadm.mb) apresenta uma sugestão de modelo, bem como outros exemplos, que
podem ser adaptados para a realidade e necessidade de cada OM. Portanto, não existe um
modelo padrão para todas as organizações. Contudo, algumas possibilidades de mensuração
das dimensões da percepção dos respondentes se destacam, como autonomia, confiança,
coesão, suporte gerencial, reconhecimento, inovação, equidade, estrutura, sistemas de
comunicação, responsabilidade, remuneração, segurança, consideração, cordialidade, entre
outras.
Utilizando-se como base a os trabalhos de Martins (2008) e Procopiuck, Costa,
Roglio, & El-Kouba (2009) e modelos bases já utilizados na MB, chega-se a um modelo no
qual são apresentados os principais aspectos a serem observados nas Pesquisas de Clima
Organizacional nas OM. Este modelo de fatores não esgota as possibilidades da Pesquisa de
Clima Organizacional, serve como referência para que as OM elaborem e adaptem-no as suas
necessidades (Procopiuck, M., Costa, L. S., Roglio, K. D., & El-Kouba, A. Avaliação do
Clima Organizacional: desenvolvimento de sub-escalas global. Revista Eletrônica de Gestão
Organizacional. 2009).
a) Satisfação e Valor Intrínseco do Trabalho
Compreende as características intrínsecas do trabalho, o trabalho como símbolo
de autoexpressão e realização profissional. Deve-se perguntar como as pessoas se sentem na
OM em que trabalham e sobre o trabalho específico que realizam. Consideram seu trabalho
significativo e desafiador? Têm oportunidade de se desenvolverem? O trabalho é reconhecido
e valorizado? Existe espaço para criatividade/inovação?
b) Liderança e Equidade
Verifica-se a satisfação em relação às lideranças da OM e chefes imediatos. Estão
agregadas as questões relacionadas ao comportamento pessoal dos líderes, as características
de cunho técnico desses e a disciplina vigente no ambiente de trabalho, bem como a
percepção de justiça organizacional e equidade. A equidade está focada principalmente na
tríade: recompensa, trabalho e oportunidade. Reconhecem e recompensam as pessoas/equipes
de alto desempenho? Estão abertos à sugestões/críticas? Definem o que se espera das pessoas?
Dão feedback sobre o desempenho de cada um?
c) Ambiente de Trabalho
Como passamos ao maior parte do tempo no trabalho, é importante verificar se
existe um bom ambiente de trabalho, que envolve superiores, pares e subordinados, inclusive
de outros setores. Verificar se existe cooperação e comunicação entre os setores da OM e da

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existência e/ou necessidade de atividades de integração.
d) Qualidade de Vida, Condições de Trabalho e Transporte
Aspectos da satisfação com aspectos que possam melhorar a qualidade de vida,
como remuneração, saúde, serviço rancho, horários de regresso e licenciamento, conforto e
prática de TFM. Ainda devem ser agregadas questões relacionadas à qualidade e segurança
dos locais, equipamentos e materiais utilizados, carga horária de trabalho, condições de
iluminação e temperatura, itens relacionados à ergonomia, insalubridade, entre outros. O
trajeto até o trabalho agrega muitas horas e um custo significativo às semanas de trabalho,
sendo este item de grande relevância para a percepção indireta da qualidade do ambiente de
trabalho.
e) Clareza Organizacional e Comunicações
Envolve características estruturais relacionadas ao planejamento e difusão de
normas internas específicas do trabalho, às diretrizes gerais e aos rumos institucionais e
organizacionais.
10.5 - CONCLUSÃO
Um bom clima organizacional representa um excepcional investimento para a OM,
pois diminui o absenteísmo e o turnover, atrai a melhor força de trabalho para a OM, gera um
ambiente propício para o trabalho em equipe e a valorização das pessoas, aumenta a
motivação e a participação, propicia clima de inovação e criatividade, e gera maior
produtividade e valor para OM.

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CAPÍTULO 11
GESTÃO DE RISCOS
11.1 - PROPÓSITO
Definir e apresentar os principais aspectos de uma Gestão de Riscos.
11.2 - DEFINIÇÃO
Riscos podem ser considerados como eventos ou condições incertas, que caso
ocorram, podem gerar impactos negativos (ameaças) ou positivos (oportunidades) para a
organização. A ISO 31000 define risco como sendo “o efeito da incerteza nos objetivos”. Um
risco pode ser expresso pela combinação percebida da sua probabilidade de ocorrência e do
impacto resultante da ameaça ou oportunidade.
A Fundação Nacional da Qualidade define risco como o efeito (positivo ou negativo)
da incerteza nos processos, sistemas e decisões, causando variações (esperadas ou
inesperadas) em seu desempenho frente aos objetivos das partes interessadas em relação
àquela organização.
O gerenciamento ou gestão de riscos consiste na aplicação de princípios e processos
para identificação e avaliação de riscos os quais as organizações estão expostas em suas
atividades. Esse gerenciamento aborda os processos de planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas e controle de riscos de uma organização. Seus objetivos são
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir ou minimizar os dos
negativos.
11.3 - CATEGORIAS DE RISCOS
A classificação de riscos em categorias auxilia na identificação dos riscos e para
verificar se algum tipo de risco relevante não foi considerado, garantindo que sejam
considerados todos os riscos com que a OM pode se deparar. Em termos gerais, os riscos são
classificados com base na origem dos eventos (externos ou internos).
- Riscos Externos: são os riscos associados ao ambiente onde a OM atua. Em geral, a
organização não tem controle direto sobre estes eventos, mas mesmo assim ações podem ser
tomadas quando necessário. Por exemplo: Não é possível controlar a incidência de raios, mas
podem ser instalados para-raios.
- Riscos Internos: são os riscos associados à própria estrutura da OM, seus processos,
estrutura de governança, quadro de pessoal, recursos ou ambiente de tecnologia.
Os riscos podem ser categorizados como externos ou internos e ainda ser classificados
em:

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a) Riscos Estratégicos
São aqueles que estão estreitamente relacionados aos objetivos estratégicos da OM;
b) Riscos Operacionais
São os riscos existentes pela possibilidade de ocorrência de falhas, deficiência ou
inadequação de processos internos, pessoas e sistemas ou de eventos externos, tais como:
qualificação do pessoal, impacto ambiental, segurança e saúde no trabalho, e qualidade dos
produtos e serviços;
c) Riscos Legais
Também chamados de riscos de compliance é o risco das sanções legais ou
regulatórias que a OM pode sofrer devido ao não cumprimento de leis, normas e
procedimentos;
d) Riscos Financeiros
Ocorrem nas OM principalmente devido às restrições orçamentárias; e
e) Riscos Reputacionais
Estão relacionados à imagem da organização.
11.4 - GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O gerenciamento de riscos, que faz parte da lista de IAM do Programa Netuno, deve
ser incorporado aos processos, atividades e rotinas das OM. Em cada OM devem ser
identificados e avaliados os riscos em virtude de suas características e atividade fim, de modo
a assegurar que o gerenciamento de riscos esteja acontecendo de forma apropriada em cada
nível da estrutura organizacional, de acordo com o plano de gerenciamento de riscos da OM.
Estas informações e atividades deverão ser elaboradas e acompanhadas pelo Conselho de
Gestão ou, em caso de delegação, por uma Comissão Executiva sob sua coordenação
estabelecida para esse propósito.
Para a elaboração e aplicação do Plano, a OM deve seguir um conjunto de atividades
relacionadas, necessárias ao gerenciamento de riscos, composto de quatro etapas:
11.4.1 - Identificação de Riscos
Para que riscos possam ser gerenciados, a OM precisa primeiramente identificá-los e
documentá-los. Esta etapa compreende a identificação inicial de riscos, quando é efetuada
pela primeira vez na OM; e a identificação contínua de riscos, necessária para a identificação
de novos riscos ou riscos que não são mais relevantes para a OM. A identificação contínua de
riscos deve ser uma rotina do gerenciamento de riscos da organização. No momento da
identificação de riscos devem ser levantados o evento, as causas e impactos. Exemplo: o

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Departamento 10 é responsável por entregar um serviço em determinada data, que depende de
informações a serem fornecidos pelo Departamento 20.
Evento de Risco: Departamento 20 pode entregar ou não a tempo as informações
necessárias.
Causa do Risco: Dificuldade em conseguir as informações pelo Departamento 20.
Impacto do Risco: Atraso na entrega do serviço pelo Departamento 10.
É importante utilizar ferramentas adequadas para coleta de dados e informações que
possibilitem a identificação de riscos. Isto é definido como parte da estratégia de
gerenciamento de riscos a ser adotada pela OM. Essa identificação poderá ser realizada por
meio da revisão dos documentos da OM e analise dos dados históricos dos processos.
Também poderão ser utilizadas técnicas de coleta de informações com: Brainstorming,
Técnica Delphi, Entrevistas, Análise da causa principal, Diagramas de causa e efeito,
Diagramas de sistema ou fluxogramas, Análise SWOT, Análise de cenários, entre outras. No
entanto, as ferramentas usualmente mais utilizadas são:
Brainstorming: obtenção de uma lista dos riscos a partir de uma reunião com equipe
multidisciplinar representando setores e competências diferentes da OM, com o apoio de um
facilitador, com objetivo de identificar riscos.
Entrevistas: entrevistar as partes interessadas e especialistas para identificar riscos.
Análise de Listas de Verificação de Riscos: Verificar as listas de riscos previamente
identificadas pela organização sobre processos similares. Utiliza lições aprendidas e
informações já catalogadas pela organização.
Análise da causa principal: é uma técnica específica para identificar um problema,
descobrir as causas subjacentes que levaram ao problema e desenvolver ações preventivas.
Diagramas de causa e efeito: também são conhecidos como diagramas de Ishikawa
ou de espinha de peixe e são úteis para identificar as causas dos riscos.
Diagramas de sistema ou fluxogramas: mostram como os vários elementos de um
sistema se interrelacionam, e o mecanismo de causalidade.
Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT): essa técnica
examina o projeto do ponto de vista de suas Forças e Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
(SWOT), a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados, incluindo os riscos
gerados internamente.
A técnica começa com a identificação das Forças e Fraquezas da organização,
enfatizando a organização, ou a área de um processo específico. Em seguida, a análise SWOT

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identifica as Oportunidades do ambiente externo que podem ser potencializadas resultantes
das forças da organização, assim como as Ameaças decorrentes das fraquezas, que deverão,
assim, ser monitoradas, aperfeiçoadas ou eliminadas.
Análise de cenários: é o desenvolvimento de modelos descritivos de como o futuro
poderá ser. Pode ser utilizada para identificar os riscos, considerando possíveis
desenvolvimentos futuros e explorando suas implicações. Os conjuntos de cenários, por
exemplo, “melhor caso”, “pior caso”, e “caso esperado”, podem ser utilizados para analisar
consequências potenciais e suas probabilidade para cada cenário como forma de análise das
exposição aos riscos.
Após o término da etapa de identificação, os riscos identificados devem ser
atribuídos a uma pessoa, designada “proprietária do risco”, que deve ser responsável por
assegurar que os riscos sejam gerenciados e monitorados adequadamente e para isso deve ter
a autoridade necessária e suficiente. No Brasil, a norma ABNT NBR ISO 31010:2012
descreve em detalhe os tipos de ferramentas e atributos para seleção de ferramentas mais
adequadas.
Depois de identificados, os riscos devem ser registrados em documento específico
(Registro de Riscos) que deverá conter:
- Número de Identificação atribuído ao risco;
- Categoria de Risco;
- Data da Identificação;
- Nome/Área/Contato de quem identificou o risco;
- Descrição do Risco;
- Evento de Risco;
- Causa(s) do Risco;
- Impacto(s) do Risco; e
- Proprietário do Risco.
Tabela de Registro de Riscos
Dt. De Responsável Descrição Evento Causa(s) Impacto(s) do Proprietário
Nº Categoria
Identif. pela Identif. do Risco de Risco do Risco Risco do Risco
- Internos/ Nome da Descrição Qual o Listar todas Listar todas as Nome da
Externso; e pessoa ou sucinta do evento/ causas consequências pessoa ou
- Estratégicos/ setor Risco. atividade/ identificadas previstas para a setor
operacionais/ responsável processo da como fonte ocorrência do responsável
legais/ financeiros/ pela OM tem dessa evento previsto pelo risco.
reputacionais identificação exposição exposição. no risco.
do risco. ao risco

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11.4.2 - Análise e Avaliação de Riscos
Uma vez identificados os riscos, é importante compreender o nível de cada risco, que
pode ser determinado pela combinação das suas consequências para a OM (impacto) e a
chance de ocorrência (probabilidade). A análise dos riscos possibilita a sua avaliação e
fornece uma base para a etapa de planejamento de respostas aos riscos. É importante
assegurar a adoção de um método que considere tanto a probabilidade quanto o impacto de
cada risco identificado. Deve-se também documentar a etapa de análise e avaliação dos riscos
de forma que facilite a sua priorização.
Alguns riscos são mais fáceis de serem analisados e avaliados numericamente,
particularmente riscos econômico-financeiros, mas outros riscos, por exemplo, riscos que
podem ocasionar impactos de imagem, são mais subjetivos. A análise e avaliação de riscos,
sempre que possível, devem ser baseadas em evidências objetivas, considerando as
perspectivas das partes interessadas impactadas pelo risco, e fundamentadas em uma etapa de
identificação bem realizada. A análise do risco leva em consideração a probabilidade do risco
específico ocorrer e o seu impacto.
Para a análise e avaliação de riscos, uma das ferramentas mais utilizada é a Matriz de
Probabilidade e Impacto. Essa matriz permite de forma simples representar a subjetividade da
exposição de alguns riscos que não possuem avaliação estatística anterior, ou insuficiência de
dados financeiros para sua mensuração. Desta forma, a utilização de uma escala
alto/médio/baixo para probabilidade e impacto pode ser suficiente para qualificá-lo, o que
resulta em uma matriz 3 x 3. Deve-se multiplicar a pontuação estabelecida (de 1 a 3) de
impacto e probabilidade para cada risco, de modo a identificar quais riscos são prioritários.
IMPACTO
BAIXO (1) MÉDIO (2) ALTO (3)
ALTO (3)
PROBABILIDADE
MÉDIO (2)
BAIXO (1)
Da mesma forma, pode ser estabelecida pontuação para o nível de urgência. Isto irá
variar com relação ao tempo de antecedência com que precisam ser tratados e também ao
tempo necessário para respostas. Dois riscos de mesma probabilidade e impacto podem ter
níveis de urgência de tratamento diferentes. Uma escala complementar para o nível de
urgência pode ser criada para auxiliar a análise levando este fato em consideração. Não existe
um padrão absoluto para a escala da matriz de probabilidade e impacto. A OM deve chegar a
um consenso sobre o nível de análise que ela considera adequado para as suas circunstâncias
específicas.
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Outra possibilidade de avaliação pode ser utilizada, com base na metodologia
apresentada no PMBOK (2013), a qual estabelece valores estimados para a percepção dos
envolvidos no processo de avaliação, permitindo um consenso para a atribuição dos valores e
prioridades dos riscos, conforme a figura seguinte:
Outra preocupação dos avaliadores quanto aos riscos é a possibilidade de ocorrências

simultâneas ou seguidas. Historicamente, graves acontecimentos são decorrentes de baixas
avaliações para alguns riscos que podem sofrer potencializações com a prévia, ou
concomitante, ocorrência de eventos negativos. Desta forma, após a elaboração da lista de
riscos e sua avaliação preliminar, os envolvidos no processo poderão estabelecer novas
avaliações considerando a ocorrência dos eventos. Por exemplo, qual a seriam as novas
probabilidades e impactos do Risco 01, Risco 02, Risco 03,..., Risco n-1, com a ocorrência do
Risco n, e, assim, quantas combinações necessárias para completar a avaliação.
Casos específicos para processos mais complexos ou de alto nível estratégico,
recomenda-se processos de análise e avaliação mais elaborados, sugerindo consultas a normas
e instrumentos como: PMBOK, norma ABNT NBR ISO 31000 e 31010, Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) - Gerenciamento de Riscos
Corporativos, entre outros.
Os resultados da etapa de análise e avaliação de riscos devem ser registrados em
documento específico, conhecida como Tabela de Avaliação de Riscos, de maneira que as
informações sejam registradas como resultado da etapa de Análise e Avaliação de Riscos,
contendo informações de acordo com a necessidade da OM, como:

OSTENSIVO SGM-107
- Probabilidade do Evento de Risco / Descrição da Probabilidade;
- Impacto do Evento de Risco / Descrição do Impacto;
- Nível de Risco (Combinação Probabilidade e Impacto);
- Matriz de Probabilidade e Impacto;
- Perfil Sumário de Riscos;
- Quantificação do impacto dos riscos em termos monetários;
- Data da Análise;
- Lista de Riscos para Análise Adicional e Acompanhamento; e
- Nível de Urgência dos Riscos.
11.4.3 - Planejamento das Respostas aos Riscos
Esta etapa inclui a formulação das respostas aos riscos de forma a aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças. As ações tomadas pela organização para tratar os riscos
são ações de controle. As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco,
levando em consideração seus custos e benefícios, acordada com as partes interessadas e ter
um responsável designado para a coordenação de sua implementação. As respostas aos riscos
podem envolver um ou mais dos seguintes tipos:
- Aceitar (ou tolerar) o risco;
- Mitigar os riscos, isto é, tratá-los de forma a restringi-los a um nível aceitável
reduzindo as chances de ocorrência (probabilidade) e/ou impacto do evento de riscos;
- Transferir o risco para terceiros; e
- Eliminar o risco, alterando o plano ou processo ou terminar a atividade que deu
origem ao risco.
Existem várias estratégias ou combinação de estratégias que podemos adotar com
relação a riscos:
a) Mitigar
Um grande número de riscos será tratado desta forma. O propósito desta ação é
que, mesmo continuando com a iniciativa que deu origem ao risco, a organização tome a ação
de controle para conter o risco em um determinado nível. Implica a redução da probabilidade
e/ou impacto de um evento de risco para dentro de limites aceitáveis.
b) Transferir
Para alguns riscos, a melhor resposta pode ser transferi-los para terceiros. Isto
pode ser feito por meio de seguros ou contratualmente através de cláusulas específicas e
garantias. Esta opção é particularmente útil para mitigar riscos financeiros ou riscos de ativos.

OSTENSIVO SGM-107
A transferência de riscos também pode ser considerada para transferir o nível de exposição da
OM ou porque outra organização é mais capaz de gerenciar o risco. É importante notar que
alguns riscos não são totalmente transferíveis (em particular não é geralmente possível
transferir risco de reputação e imagem, mesmo se a entrega dos serviços foi contratada para
um terceiro). O relacionamento com o terceiro para o qual o risco foi transferido deve ser
muito bem gerenciado para assegurar a transferência do risco. As contratações por meio de
Licitações poderão conter cláusulas específicas que comportem essa transferência para o
licitante, contudo esse tipo de prática acarreta em ônus para o contratante.
c) Eliminar
Alguns riscos podem ser tratados somente pela alteração dos objetivos envolvidos
como a redução de escopo, alteração de requisitos e do cronograma, e até término da
atividade, processo ou projeto. Esta opção pode ser particularmente adotada em projetos em
que a relação custo/benefício coloca o projeto em nível de risco inaceitável.
d) Aceitar
A exposição ao risco é tolerada sem que nenhuma ação específica seja tomada.
Mesmo se o risco não for tolerável, a capacidade para fazer alguma coisa com relação ao risco
pode ser limitada, ou o custo de tomar uma ação pode ser desproporcional ao benefício
potencial gerado. Nesses casos, a resposta pode ser tolerar o nível de risco. Esta opção, é
claro, pode ser suplementada por um plano de contingência para conter os impactos que
adviriam caso a ameaça acorra.
As respostas definidas para os riscos devem ser devidamente documentadas em
documento específico (Registro de Riscos), que poderá conter, além das informações já
inseridas como resultado das etapas anteriores, elementos como:
- Respostas selecionadas (Mitigar, Transferir, etc.);
- Ações específicas para implementar a estratégia de resposta definida;
- Orçamento / Cronograma da Ação;
- Data da Decisão;
- Planos de Contingência Recomendados;
- Riscos Residuais (após a ação);
- Riscos Secundários (gerados pelas respostas aos riscos );
- Responsável pela Implementação das Respostas;
- Perfil de Risco visualizando ações planejadas; e
- Aprovação das Ações Planejadas.

OSTENSIVO SGM-107
11.4.4 - Implementação do Gerenciamento de Riscos, Monitoramento e Controle
Nesta etapa, as atividades definidas pela estratégia de gerenciamento de riscos devem
ser implementadas visando identificar se riscos ainda existem, se novos riscos apareceram, se
a probabilidade e/ou impacto dos riscos mudaram, de modo a reportar mudanças significativas
que alteram o nível de riscos, e assegurar a eficácia do controle. A implementação das ações
planejadas será coordenada por responsável indicado na etapa anterior.
Para o monitoramento e Controle de Riscos, o Conselho de Gestão da OM ou
Comissão executiva criada para esse propósito deve:
- Monitorar se o perfil de risco está mudando;
- Tomar as ações preventivas e corretivas necessárias;
- Garantir que o gerenciamento de riscos está sendo efetivo;
- Atualizar registros de riscos e documentos relacionados; e
- Documentar lições aprendidas com plano de ação.
Como riscos podem impactar objetivos e metas da organização, o gerenciamento de
riscos deve ser um tópico integrante das reuniões esse Conselho. Os riscos de Programas de
alto nível e grande orçamento devem ser revistos com maior frequência. Nesta etapa deve-se
assegurar que:
- todos os aspectos de gerenciamento de riscos são revistos, pelo menos, uma vez por
ano, ou a critério especificado pelo sistema de governança da OM;
- os riscos sejam revistos com frequência apropriada de acordo com processo
definido pela estratégia de gerenciamento de riscos; e
- os setores responsáveis pelos riscos estejam realizando avaliação periódica e que os
níveis apropriados da OM estejam sendo alertados para riscos emergentes ou mudanças em
riscos existentes fora dos níveis de tolerância.
11.5 - CONSIDERAÇÕES
Organizações existem para atingir propósitos que resultam em entregas de serviços ou
produtos. Qualquer que seja a missão da OM, a entrega de serviços e o atingimento dos seus
objetivos estão cercados por incertezas que podem gerar ameaças ao sucesso ou
oportunidades de melhoria, e devem ser gerenciadas de forma estruturada. Riscos, quando não
gerenciados adequadamente, ameaçam o atingimento dos objetivos, o cumprimento dos
prazos, o controle dos custos e da qualidade de um programa, projeto ou entrega de serviços.
Deste modo, a gestão de riscos é fundamental para o sucesso no cumprimento da missão da
OM e pode ajudar a melhorar a eficiência, eficácia e efetividade das atividades realizadas.

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 12
CONSELHO DE GESTÃO
12.1 - PROPÓSITO
O Conselho de Gestão, criado como aperfeiçoamento do Conselho Econômico,
ampliando o escopo dos assuntos tratados nas reuniões mensais das OM, tem a finalidade de
assessorar o Comando ou a Direção da OM na administração econômico-financeira e
gerencial e no desenvolvimento organizacional, mediante planejamento, programação,
controle e fiscalização da aplicação de recursos orçamentários, financeiros e patrimoniais
colocados à disposição da OM ou pelos quais seja responsável, bem como promover o
desenvolvimento e a implementação de melhores práticas de gestão e avaliação dos seus
processos administrativos em uma estratégia de aprimoramentos contínuos.
O Conselho de Gestão integra-se à estrutura organizacional da OM como órgão de
assessoramento, sendo responsável pela promoção da qualidade de sua gestão, em
conformidade com os conceitos e fundamentos disseminados por meio do programa de
excelência gerencial da Marinha. Possui composição variável em função dos temas a serem
discutidos.
12.2 - ORGANIZAÇÃO
Toda OM terá um Conselho de Gestão em sua estrutura organizacional, em
consonância com o Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134), o qual deverá
ser constituído, no mínimo, por três membros, tendo a seguinte estrutura:
12.2.1 - Presidente
Titular da OM ou quem receber delegação para tal atribuição, não podendo este ser
mais moderno que o Ordenador de Despesa (OD).
Quando se tratar de uma Unidade Jurisdicionada (UJ), o Dirigente Máximo (DM)
deverá presidir o Conselho de Gestão. Todavia, nas reuniões cujo tema selecionado seja
apenas econômico-financeiro, em especial os assuntos relativos às atribuições previstas nos
incisos 12.6.3 e 12.6.4, o OD poderá presidir a reunião do Conselho de Gestão.
12.2.2 - Membros Permanentes
a) Ordenador de Despesa (quando este não for o Presidente do Conselho);
b) Agente Fiscal;
c) Vice-Diretor ou Imediato;
d) Chefes de Departamento ou elemento organizacional com função equivalente;
e) Agentes e Gestores;

OSTENSIVO SGM-107
f) Gerente de Hotel de Trânsito;
g) Assessores de Gestão da Qualidade - qualquer pessoa, preferencialmente com
qualificação técnica na área de qualidade, designada como elemento de contato do Programa
Netuno, conforme a publicação EMA-134; e
h) Praças de ilibada conduta que, a critério da Direção/Comando, possam contribuir
para a condução da Gestão da OM.
12.2.3 - Consultor Técnico
Qualquer pessoa com qualificação técnica em determinado tema específico,
designado pelo Presidente para prestar assessoramento ao Conselho.
12.2.4 - Secretário
Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho.
12.2.5 - Consultor Específico
Chefe do Departamento de Intendência ou setor equivalente, nas OM em que haja
mais de um Oficial Intendente.
12.2.6 - Comissões Executivas
Grupos de Trabalho constituídos por pessoal com qualificação específica para a
execução de atividades orientadas pelo Conselho de Gestão.
12.2.7 - Relatores
Designados em conformidade com o disposto na SGM-301 (Normas sobre
Administração Financeira e Contabilidade).
12.3 - CASOS ESPECIAIS
12.3.1 - Para as OM que, por insuficiência de efetivo, não possam organizar seu Conselho de
Gestão com o mínimo de três integrantes, conforme previsto anteriormente, competirá ao
Conselho de Gestão do Comando Imediatamente Superior empreender as ações voltadas para
o desenvolvimento organizacional e efetuar o controle e fiscalização dos recursos
orçamentários, extraorçamentários, financeiros e patrimoniais colocados à sua disposição ou
pelos quais respondam as OM.
12.3.2 - O Conselho de Gestão, por possuir composição variável em função dos temas a
serem discutidos, poderá reunir-se para tratar apenas de assuntos técnicos da OM. Neste caso,
o Presidente do Conselho poderá convocar os membros que participarão da reunião,
independente do contido no inciso 12.2.2.
12.4 - FUNCIONAMENTO
O Conselho de Gestão reunir-se-á em duas situações:

OSTENSIVO SGM-107
- Ordinariamente; e
- Extraordinariamente.
12.4.1 - Reuniões Ordinárias
Realizadas no início de cada mês, até o décimo dia, para examinar as prestações de
contas, bem como, as ações implementadas e avaliar os resultados obtidos com a execução
das práticas de gestão (PMGes, PEO e outros), efetuando os ajustes necessários à atualização
do planejamento de melhorias. Excepcionalmente, as OM que possuem a administração
econômico-financeira totalmente apoiada por outra OM, poderão realizar suas reuniões
ordinárias trimestralmente.
12.4.2 - Reuniões Extraordinárias
Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de aspectos gerenciais
pertinentes, que requeiram uma ação tempestiva por parte da OM e que não possam ou não
seja conveniente aguardar a realização da próxima reunião ordinária, para a devida
apreciação, ou sempre que houver transferência de responsabilidade de qualquer tipo de
gestão financeira, que implique uma prestação de contas extraordinária.
12.5 - PROCESSO DELIBERATIVO
12.5.1 - Abrangência do Processo
As deliberações do Conselho de Gestão deverão abranger os assuntos inerentes à
administração econômico-financeira e gerencial da OM, sendo compulsório o
pronunciamento quanto ao Programa de Aplicação de Recursos (PAR), aos processos de
prestação de contas das diversas gestorias, à execução de seus PMGes, e do PEO, quando
possuir, e, conforme o caso, providências relacionadas às orientações contidas na última IAM,
bem como auditorias realizadas.
Considerando o processo deliberativo, devido à possibilidade de integração das
diferentes atividades da OM previstas ou decorrentes do PEO, PMGes, PAR e outros planos
em uma única ferramenta de gestão, o PAG disposto no Capítulo 7 destas Normas,
recomenda-se, sempre que possível seu uso pela OM.
12.5.2 - Direito a Voto
Somente os Membros Permanentes do Conselho de Gestão terão direito a voto em
relação às matérias apreciadas.
O Presidente não terá direito a voto, por lhe cumprir aprovar, ou não, as resoluções
da maioria dos membros do Conselho; pode, entretanto, desempatar as votações. Quando não
aprovar qualquer proposta aceita pela maioria, deverá fazer constar da ata as razões que

OSTENSIVO SGM-107
justificam sua resolução.
12.5.3 - Registro das Deliberações
a) As deliberações do Conselho deverão ser consignadas em ata pelo Secretário, de
acordo com o modelo constante do Anexo D, numerada em ordem crescente, por exercício
financeiro;
b) Quando o Titular da OM não for o Presidente da reunião do Conselho de Gestão,
o OD deverá encaminhar cópia da ata para seu conhecimento e apreciação, até o encerramento
do mês de realização da reunião;
c) Cada Unidade Associada deverá encaminhar cópia da ata do Conselho de Gestão
para conhecimento e apreciação do Dirigente Máximo (DM) da UJ agregadora/consolidadora
de contas, até o encerramento do mês de realização da reunião; e
d) É facultado aos Membros Permanentes a transcrição de seu posicionamento
contrário a respeito de qualquer deliberação tomada pelo Conselho, seja por determinação do
Presidente seja por votação de seus membros permanentes.
12.6 - ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE GESTÃO
12.6.1 - Na última reunião ordinária de cada exercício (a ser realizada no início do exercício
subsequente), aprovar o PAR e as atualizações do PMGes para o exercício subsequente,
considerando-se os resultados auferidos e as recomendações advindas da última Avaliação da
Gestão, bem como, observar as instruções específicas previstas nas Normas em vigor.
12.6.2 - Nas reuniões realizadas ao longo do exercício, acompanhar, monitorar a execução e
aprovar as alterações necessárias do PAR, PMGes, PEO, PAG e Indicadores de Desempenho
da OM.
12.6.3 - Examinar e emitir parecer sobre as prestações de contas de todas as gestorias
operadas pela OM, tomando por base a documentação comprobatória e os respectivos
pareceres de análise de contas inicial, em confronto com o PAR e a legislação em vigor.
12.6.4 - Examinar e emitir parecer sobre a legalidade das licitações ou seus afastamentos,
acordos e atos administrativos que forem efetivados na OM.
12.6.5 - Considerando as atribuições da OM, examinar o quantitativo e a qualificação do
pessoal, e promover a participação em cursos, estágios e representações para elevação ou
manutenção de um nível de capacitação adequada.
12.6.6 - Estabelecer diretrizes para a capacitação profissional de modo a assegurar,
permanentemente, a existência de pessoal qualificado em cursos relacionados à Excelência
em Gestão, e em outros no âmbito do Programa Netuno. Para tanto, sugere-se a manutenção

OSTENSIVO SGM-107
do seguinte quantitativo mínimo de pessoal capacitado:
Efetivo da OM Quantidade de Capacitados
Até 50 pessoas 4
De 51 a 250 pessoas 5
Mais de 250 pessoas 6
12.6.7 - Determinar o emprego do pessoal qualificado em cursos e outros meios de
treinamento realizados por intermédio da OM ou por outra iniciativa, como multiplicadores
do conhecimento, incluindo atividades rotineiras de capacitação no Plano Geral de
Adestramento (PGAD) da OM.
12.6.8 - Planejar e supervisionar o processo de autoavaliação da gestão da OM de acordo com
o previsto no EMA-134 e nestas Normas.
12.6.9 - Observando as orientações de seu Comando Imediatamente Superior, constituir
Grupo de Trabalho com a finalidade de elaborar e conduzir o PEO da OM, quando cabível,
em conformidade com o disposto nestas Normas e no EMA-134, assim como avaliar o
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos, promovendo os pertinentes ajustes no
planejamento, quando necessários.
12.6.10 - Realizar a gestão de riscos na OM, efetuando a elaboração do registro de riscos, o
planejamento das respostas aos riscos, sua implementação e controle.
12.6.11 - Divulgar os benefícios e incentivar o uso da TI nos trabalhos e tarefas diárias da
OM, em especial em relação ao emprego dos Sistemas Digitais Administrativos (SDA) na
condução dos processos administrativos pertinentes.
12.6.12 - Atuar como célula avançada do Programa Netuno, mantendo a DAdM informada
sobre as atividades desenvolvidas pela OM atinentes às iniciativas e boas práticas de gestão,
inclusive quanto aos relacionamentos extra-MB nos assuntos afetos. Cabe assinalar a
importância de se desenvolver continuamente a rede de comunicações do Netuno, facilitando
as trocas de experiências e o aprimoramento organizacional conjunto. Em decorrência, os
contatos realizados, as dificuldades detectadas, a superação dos óbices, as oportunidades
aproveitadas, enfim, todos os assuntos relacionados aos sistemas de gestão das OM, ao
Programa Netuno e ao Gespública devem ser compartilhados para que os registros pertinentes
possam ser efetuados, os auxílios possam ser prestados, e a disseminação das boas práticas
implementadas seja abrangente e efetiva. Para tanto, o canal de comunicação preferencial a
ser utilizado é o sítio do Programa na intranet (http://netuno.dadm.mb). Objetivando facilitar
as comunicações e contribuir para a fluidez do fluxo de informações, é recomendável o
estabelecimento de elementos de contato e eventuais substitutos na OM para atuarem como

OSTENSIVO SGM-107
interlocutores nos assuntos relacionados ao Programa Netuno.
12.6.13 - Efetuar o acompanhamento dos indicadores de gestão e das recomendações do
Controle Interno e do TCU referentes ao Relatório de Gestão da OM e/ou UJ.
12.6.14 - No cumprimento de suas atribuições, o Conselho de Gestão da OM poderá designar
comissões executivas para a condução das atividades de cunho operacional necessárias à
consecução de suas diretrizes de gestão. Recomenda-se que as OM estabeleçam, no mínimo,
comissões executivas para apoio à administração dos seguintes assuntos: PEO e Avaliação da
Gestão (autoavaliação, validação e PMGes). Outros assuntos em função das características da
OM.
12.7 - ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS
12.7.1 - Presidente
a) dirigir e coordenar a reunião do Conselho;
b) zelar pela execução das normas aplicáveis ao Conselho, assim como suas
deliberações;
c) convocar o Conselho;
d) avaliar as resoluções da maioria em relação às matérias apreciadas, no sentido de
deliberar sobre elas;
e) decidir a respeito das matérias; e
f) ordenar, sempre por escrito, qualquer providência de natureza inadiável, referente
à utilização de recursos para efetuar gastos não previstos e/ou apresentados em reuniões
anteriores, quando não houver tempo de convocar o Conselho, devendo declarar na sua
primeira reunião subsequente à despesa efetuada, para que conste na respectiva ata, as razões
que o levaram a expedir a ordem.
12.7.2 - Membros Permanentes
a) elaborar proposta anual de aplicação de recursos, tomando por base as
necessidades de seus respectivos setores, como subsídios à elaboração do PAR da OM;
b) fornecer subsídios e informações disponíveis pertinentes à execução das
atribuições do Conselho;
c) emitir voto em relação às matérias apreciadas; e
d) apresentar andamento parcial e consolidado referentes à execução do PMGes e
aos objetivos, metas e indicadores do PEO, em seus respectivos setores.
12.7.3 - Consultor Técnico
É atribuição específica do consultor técnico assessorar o Conselho nas matérias

OSTENSIVO SGM-107
compostas por assuntos de natureza técnica para as quais foi convocado.
12.7.4 - Secretário
a) lavrar as atas das reuniões do Conselho para as quais tenha sido designado,
observadas as presentes Normas, bem como o modelo constante do Anexo D;
b) providenciar as assinaturas exigidas na ata; e
c) distribuir as cópias necessárias das atas.
12.7.5 - Consultor Específico
É atribuição do consultor específico do Conselho de Gestão assessorar o Presidente e
o Conselho nos assuntos econômico-financeiro e gerenciais, atinentes aos processos
administrativos da OM.
12.7.6 - Comissões Executivas
São atribuições das comissões executivas desenvolver e aplicar ações operacionais
em cumprimento às diretrizes emanadas do Conselho de Gestão da OM.
12.7.7 - Relatores
Aos Relatores do Conselho de Gestão compete, especificamente, relatar as
verificações efetuadas, justificando o seu parecer consignado no Parecer de Análise de Contas
Inicial (PACI).
12.8 - CONDUÇÃO DA REUNIÃO
12.8.1 - Metodologia
É importante que sejam observados procedimentos administrativos que possam
contribuir para o desenvolvimento eficiente, eficaz e efetivo dos trabalhos ao longo da reunião
do Conselho de Gestão. Neste intuito, recomenda-se a aplicação da metodologia para
realização de reuniões prevista nestas Normas.
12.8.2 - Pauta da Reunião
A estrutura básica de assuntos a serem tratados na reunião do Conselho de Gestão
está listada no modelo de Ata, conforme Anexo D, onde podem ser observados alguns temas
cujas abordagens devem ser trabalhadas continuamente, seja por força de legislações
específicas, ou por sua generalidade e relevância. Devem ser incluídos, também, os assuntos
mais específicos da OM, considerando-se suas peculiaridades e pertinências para a
continuidade do aprimoramento da gestão organizacional.
12.8.3 - Sequência de Trabalho
Visando ao encadeamento das atividades, sugere-se a seguinte sequência a ser
observada, valendo-se, sempre que necessário, dos subsídios oriundos das comissões

OSTENSIVO SGM-107
executivas instituídas pelo Conselho de Gestão da OM:
- notas sobre a evolução das principais questões tratadas na reunião anterior;
- desenvolvimento dos assuntos descritos nos incisos 12.6.3 e 12.6.4; e
- desenvolvimento de assuntos de relacionados à gestão administrativa da OM, tais
como:
a) Avaliação e Controle do PMGes
Para esta avaliação é recomendável que cada setor da OM apresente sua
contribuição ao longo do período em análise e suas propostas de atividades para os períodos
vindouros; e
b) Acompanhamento do Sistema de Gestão
Neste evento, sugere-se verificar a evolução dos Indicadores de Desempenho
tendo em perspectiva, quando aplicável, os subsídios que deverão ser incluídos nos relatórios
de gestão da OM em cumprimento às orientações emanadas dos órgãos de controle interno e
externo. Neste quesito é conveniente avaliar, conforme o caso, as medidas em implementação
decorrentes da última IAM, bem como, a implementação do PEO.
12.9 - LEGISLAÇÃO
Por ser um colegiado interno, o Conselho de Gestão deve seguir as diretrizes, regras e
limitações para colegiados da administração pública federal, constantes nos Decretos nº 9.759,
de 11 de abril de 2019 e nº 9.812, de 30 de maio de 2019 e demais legislações aplicáveis.

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME I
ANEXO A
MODELO DE ROTINA DE UMA OM
ROTINA
ORDENS A EXECUTAR
NORMAL DOMINGO
0h 0h - Contramestre verificar a rendição de serviço.
3h30 3h30 - Despertar quem entra de serviço às 4h.
3h40 3h40 - Rancho para quem entra de serviço
3h50 3h50 - Render serviço.
4h 4h - Contramestre verificar a rendição de serviço.
4h30 4h30 - Despertar cozinheiros e rancheiros.
5h 5h - Despertar taifeiros de serviço.
5h30 5h30 - Despertar o pessoal de serviço diário.
AO NASCER DO SOL - Apagar as luzes externas.
5h40 5h40 - Rancho para o pessoal de serviço diário.
- Alvorada, exceto para fez o quarto de 0 às 4h;
6h 6h
- Volta ao rancho para o pessoal de serviço diário.
6h05 6h05 - Pessoal de serviço diário assumir o serviço
6h15 6h15 - Reunir para a faxina do quarto D’Alva.
- despertar o pessoal que fez o quarto de 0 às 4h;
7h 7h
- Mostra de rancho ao OSE.
7h10 7h10 - Volta às faxinas do quarto D’Alva.
7h15 7h15 - Rancho geral, com prioridade quem entra de serviço às 8h.
--- 7h30 - Limite de regresso para os militares que entram de serviço.
- Reunir para o grupo de serviço que entra de serviço;
--- 7h40
- Verificação de presença e distribuição de ordens pelo OSE.
- Limite de regresso de licença para CB/MN/SD e civis
7h45 ---
assemelhados.
- Limite de regresso de licença para SO/SG e civis
---
7h50 assemelhados;
---
- Render o quarto.
--- 7h50 - Render serviço geral.
7h55 7h55 - Sinal para a bandeira.
8h 8h - Cerimonial à bandeira -“ARRIOU”.
- Limite de regresso de licença para os OFICIAIS e civis
8h ---
assemelhados.
- Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao
8h05 8h05 OSE;
- Volta aos ranchos.
- Início do 1º tempo de expediente;
8h10 --- - Início do treinamento físico militar (2ª, 4ª e 6ª feira);
- Início do 1º período de adestramento (3ª e 5ª feira).
- Licenciados formar;
--- 8h15
- Abrir salão de recreio.
OSTENSIVO - A-1 - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
ROTINA
ORDENS A EXECUTAR
NORMAL DOMINGO
- Volta ao TFM (2ª, 4ª e 6ª feira);
9h ---
- Término do 1º período de adestramento (3ª e 5ª feira).
9h30 --- - Parada.
10h45 10h45 - Mostra de rancho ao OSE
- Rancho para mestre D’Armas, cozinheiros, taifeiros
10h50 10h50
rancheiros.
- Volta aos ranchos para mestre D’Armas, cozinheiros,
11h05 11h05
taifeiros rancheiros.
11h15 11h15 - Rancho para serviço.
11h40 11h40 - Volta ao rancho para serviço.
- Reunir para o quarto que entra;
11h40 ---
- Verificação de presença e distribuição de ordens pelo OSE.
11h50 --- - Render serviço geral.
--- 11h50 - Render o quarto.
- Término do 1º tempo de expediente;
11h55 --- - Volta às faxinas, recreação;
- Abrir alojamento e salão de recreio.
12h 12h - Rancho geral.
12h ---
OSE.
13h 13h - Volta aos ranchos.
- Volta à recreação;
13h ---
- Fechar salão de recreio e alojamento.
13h05 --- - Início do 2º tempo de expediente.
15h50 15h50 - Render serviço.
16h 16h
OSE.
16h --- - Inspeção
- Volta à inspeção; volta às faxinas; banho e uniforme para
16h20 --- licenciados;
- Término do 2º tempo de expediente.
- Mostra de rancho ao OSE;
16h30 --- - Licenciados formar;
- Licenciamento.
- Rancho para mestre D’Armas, cozinheiros, taifeiros
16h50 16h50
rancheiros.
- Volta aos ranchos para mestre D’Armas, cozinheiros,
17h05 17h05
taifeiros rancheiros.

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME I
ANEXO B
MODELO DE FORMATAÇÃO DE UM 5W3H
PROJETO: CAPACITAÇÃO
OBJETIVO: Possuir profissionais capacitados na área de Orçamento Público.
RESPONSÁVEL: Nome da pessoa responsável pela coordenação das ações.
Ação Responsável Prazo Local Estratégia Justificativa Recursos Indicadores
(O quê?) (Quem?) (Quando?) (Onde?) (Como?) (Por quê?) (Quanto?) (Como mensurar?)
Grau de conclusão
- Contatar OM que partici- O local precisa ser da atividade (a pes-
Decidido
Escolha do param de cursos semelhan- de fácil acesso para quisa já foi iniciada:
após uma Montante financei-
local onde tes, solicitando indicações. todos os seleciona- 25%; as opções já
Até criteriosa ro atinente ao pa-
serão minis- CC XXX - Pesquisar em sítios eletrô- dos e também com foram selecionadas:
30/01/XX avaliação gamento dos cur-
trados os cur- nicos de instituições que boa reputação para 50%; foi solicitado o
das possibi- sos contratados
sos. ministram cursos na área não prejudicar o local: 75%; e foi
lidades.
desejada. aprendizado. confirmado o local:
100%).
Percentual de aloca-
- Seleção das pessoas que
No setor da ção nos cursos:
Seleção do permanecerão mais tempo O investimento rea-
OM res- Quantidade de cola-
pessoal que irá Até na OM; lizado pela OM deve
CT XXX ponsável XXX bores selecionados
participar dos 30/03/XX - Prioridade para os opera- ter o maior retorno
pelo proje- para o curso/ neces-
cursos. dores dos sistemas relacio- possível.
to. sidade total de cola-
nados com os cursos.
bores capacitados.
OSTENSIVO - B-1 - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME I
ANEXO C
MODELO DE PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG)
OSTENSIVO - C-1 - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME I
ANEXO D
MODELO DE ATA DE REUNIÃO DO CONSELHO DE GESTÃO
MARINHA DO BRASIL
ATA DE REUNIÃO DO CONSELHO DE GESTÃO
1) Nº ___________ Ano: __________
2) OM: _______________________________________________ Código: _____________________
3) CONSTITUIÇÃO DO CONSELHO DE GESTÃO

Presidente: ______________________________________________________________________
Membros Permanentes: ____________________________________________________________
Consultor Técnico: _______________________________________________________________
Consultor(es) Específico(s): ________________________________________________________
Relator(es): _____________________________________________________________________
Secretário: ______________________________________________________________________
4) ASSUNTOS TRATADOS NA REUNIÃO

_______________________________________________________________________________
5) PRESTAÇÃO(ÕES) DE CONTAS APROVADA(S) SEM RESTRIÇÃO(ÕES)

_______________________________________________________________________________
6) PRESTAÇÃO(ÕES) DE CONTAS COM RESTRIÇÃO(ÕES)

_______________________________________________________________________________
(para cada conta relacionada, discriminar as correspondentes restrições)
7) AVALIAÇÃO E CONTROLE DO "PROGRAMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS"

_______________________________________________________________________________
8) AVALIAÇÃO E CONTROLE DO “PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO”

_______________________________________________________________________________
9) ACOMPANHAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO

9.1) Identificação de disfunções organizacionais e medidas adotadas para seu saneamento
OSTENSIVO - D-1 - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
9.2) Indicadores ou parâmetros de gestão
9.2.1) Nome do indicador ou parâmetro de gestão
9.2.2) Descrição e tipo de indicador
9.2.3) Fórmula de cálculo e método de medição
9.2.4) Medidas de referência
9.2.5) Periodicidade
9.2.6) Setor responsável
9.2.7) Resultado
9.2.8) Avaliação do Resultado
9.2.9) Deliberações
10) LICITAÇÕES, ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS LEGAIS

10.1) Licitação(ões): ____________________________________________________________
10.2) Acordo(s) Administrativo(s):_________________________________________________
10.3) Ato(s) Administrativo(s): ___________________________________________________
10.4) Laudo(s) de Vistoria, Avaliação e Destinação: ___________________________________
11) LICITAÇÕES, ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS COM RESTRIÇÃO

EM RELAÇÃO À LEGALIDADE
11.1) Licitação(ões): ____________________________________________________________
11.2) Acordo(s) Administrativo(s):_________________________________________________
11.3) Ato(s) Administrativo(s):____________________________________________________
11.4) Laudo(s) de Vistoria, Avaliação e Destinação: ___________________________________
12) DELIBERAÇÕES
______________________________________________________________________________
13) PASSAGEM(NS) DE FUNÇÃO(ÕES)

______________________________________________________________________________
14) ASSINATURA DOS MEMBROS CONSTITUINTES DO CONSELHO:
__________________________, em ____/_____/____.
(Local) (data)
_____________________________ ___________________________
_____________________________ ___________________________
_____________________________ ___________________________

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME I
ANEXO E
RELAÇÃO DE SIGLAS
SIGLA DISCRIMINAÇÃO
A2E - Amostragem em Dois Estágios
AAS - Amostragem Aleatória Simples
AC - Amostragem por Conglomerados
ACD - Agência de Coleta de Dados
AE - Amostragem Estratificada
AI - Ação Interna
AMP - Análise e Melhoria de Processos
ANEMAR - Anuário Estatístico da Marinha
AO - Ação Orçamentária
APF - Administração Pública Federal
AS - Amostragem Sistemática
AVG - Autoavaliação da Gestão
BONO - Boletim de Ordens e Notícias
BP - Boletim de Pagamento
BPM - Business Process Management
BPMB - Boletins do Pessoal da Marinha do Brasil
BPMN - Business Process Management Notation
BSC - Balanced Scorecard
CADIMA - Cadastro Imobiliário da Marinha
CCD - Centralizador de Coleta de Dados
CCIM - Centro de Controle de Inventário da Marinha
CCIMAR - Centro de Controle Interno da Marinha
CCSM - Centro de Comunicação Social da Marinha
CEGE - Comitê Executivo do Governo Eletrônico
CEP - Controle Estatístico do Processo
CIAA - Centro de Instrução Almirante Alexandrino
CIABA - Centro de Instrução Almirante Braz de Aguiar
CIAGA - Centro de Instrução Almirante Graça Aranha
CIANB - Centro de Instrução Newton Braga
CIASC - Centro de Instrução Almirante Sylvio de Camargo
CIAW - Centro de Instrução Almirante Wanderkolk
CM - Comando/Comandante da Marinha
CMN - Casa do Marinheiro
CN - Colégio Naval
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
COFAMAR - Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha
COMACO - Comando Controlador
COMARE - Comando Redistribuidor
ComFFE - Comando da Força de Fuzileiros da Esquadra
COMIMSUP - Comando Imediatamente Superior
ComOpNav - Comando de Operações Navais
COMLIDIDOC - Códigos das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distribu-
ição de Documentos
OSTENSIVO - E-1 - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
COPLAN - Conselho do Plano Diretor
CT- GCIE - Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica
DA - Documento Administrativo
DAdM - Diretoria de Administração da Marinha
SDA - Sistemas Digitais Administrativos
DBE - Documento Básico de Entrada
DCTIM - Diretoria de Comunicações e Tecnologia da Informação da Marinha
DE - Diretoria Especializada
DEnsM - Diretoria de Ensino da Marinha
DEST - Departamento de Empresas Estatais
DFM - Diretoria de Finanças da Marinha
DGOM - Diretoria de Gestão Orçamentária
DGPM - Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha
DIRF - Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte
DM - Dirigente Máximo
DN - Distritos Navais
DOU - Diário Oficial da União
DPCvM - Diretoria do Pessoal Civil da Marinha
DPMM - Diretoria do Pessoal Militar da Marinha
EAP - Estrutura Analítica de Projeto
EEM - Estudo de Estado-Maior
EGN - Escola de Guerra Naval
EM - Empreendimento Modular
EMA - Estado-Maior da Armada
FAB - Força Aérea Brasileira
FCPJ - Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
FN - Fundo Naval
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
GC - Gestão do Conhecimento
GEM - Gerente de Empreendimento Modular
GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
GFIP - Guias de recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e
de Informação à Previdência Social
GPC - Gestão de Pessoas por Competências
GPS - Guia de Recebimento da Previdência Social
GR - Grupo de Recebimento
GT - Grupo de Trabalho
GUT - Gravidade, Urgência e Tendência
HT - Hotel de Trânsito
IAGP - Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública
IAM - Inspeção Administrativo-Militar
ILEMA - Índice de Legislação da Marinha
IN - Imprensa Nacional
INSS - Instituto Nacional de Seguridade Social
IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
OSTENSIVO SGM-107
ISO - International Organization for Standardization
KPI - Key Performance Indicator
LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias
LEGISMAR - Sistema de Legislação da Marinha
LOA - Lei Orçamentária Anual
LV - Lista de Verificação
MB - Marinha do Brasil
MBNQA - Baldrige National Quality Award
MC - Matriz de Competência
MD - Ministério da Defesa
MEG - Modelo de Excelência em Gestão
MEGP - Modelo de Excelência em Gestão Pública
MF - Ministério da Fazenda
MP - Ministério Público
MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
NODAM - Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Ma-
rinha
NOLAM - Normas sobre Licitações, Acordos e Atos Administrativos
NOPIM - Normas para o Patrimônio Imobiliário da Marinha
OA - Organização Administrativa
OC - Organização de Combate
OCC - Organismo de Certificação Credenciado
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
OCS - Órgão Central do Sistema
OD - Ordenador de Despesa
ODG - Órgão de Direção-Geral
ODS - Órgão de Direção Setorial
OGSA - Ordenança Geral para o Serviço da Armada
OI - Ordem Interna
OM - Organização Militar
OMA - Organização Militar Administradora
OMCE - Organizações Militares Consumidoras não Integradas
OMCI - Organizações Militares Consumidoras Integradas
OMCN - Organizações Militares Consumidoras no Exterior
OMD - Organização Militar Distribuidora
OME - Organização Militar Elaboradora
OMOT - Organizações Militares Orientadoras Técnicas
OMP - Organizações Militares Proponentes
OMPS - Organizações Militares Prestadoras de Serviços
ORCOM - Orientações do Comandante da Marinha
ORISET - Orientações Setoriais
PAD - Programa de Adestramento
PAG - Plano de Acompanhamento da Gestão
PAPEM - Pagadoria de Pessoal da Marinha
PAR - Programa de Aplicação de Recursos
PAREP - Programas Anuais de Representação
PB - Plano Básico
OSTENSIVO SGM-107
PCAI - Plano de Coleta Anual Interno
PCEI - Plano de Coleta Eventual Interno
PCO - Pesquisa de Clima Organizacional
PCOM - Plano de Carreira de Oficiais da Marinha
PCPM - Plano de Carreira de Praças da Marinha
PD - Plano Diretor
PDCA - Plan, Do, Check, Action
PEM - Planejamento Estratégico da Marinha
PEO - Planejamento Estratégico Organizacional
PGAD - Programa Geral de Adestramento
PGD - Programa Gerador de Documentos
PGI - Plano Geral de Instrução
PGQP - Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade
PJ - Pessoa Jurídica
PLACAPE - Plano de Capacitação de Pessoal
PLDO - Proposta de Lei de Diretrizes Orçamentárias
PLOA - Proposta de Lei Orçamentária
PM - Plano de Metas
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMGes - Plano de Melhoria da Gestão
PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos
PMO - Project Management Office
PNQ - Prêmio Nacional de Qualidade
PO - Plano Orçamentário
PPA - Plano Plurianual
PPM - Processo de Planejamento Militar
PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública
PQRIO - Prêmio de Qualidade Rio
PROPES - Programa de Gestão de Pessoal
QUAESTOR - Caixa de Economias e Municiamento
RFB - Receita Federal do Brasil
RH - Recursos Humanos
RI - Regimento Interno
RNGP - Rede Nacional de Gestão Pública
SAbM - Sistema de Abastecimento da Marinha
SAIPM - Serviço de Assistência Integrada ao Pessoal da Marinha
SAM - Serviço Ativo da Marinha
SASM - Serviço de Assistência Social da Marinha
SDA - Sistema Digital Administrativo
SDP - Setor de Distribuição de Pessoal
SECOM - Secretaria e Comunicações
SEM - Sistema de Estatística da Marinha
SEN - Sistema de Ensino Naval
SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados
SGM - Secretaria Geral da Marinha
SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade
OSTENSIVO SGM-107
SIAFI - Sistema Integrado de Administração Financeira
SIAPE - Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos
SIASG - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais
SICON - Sistema de Gestão de Contratos
SICONV - Sistema de Gestão de Convênios
SiGDEM - Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha
SIGPlan - Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento do Plano Pluri-
anual
SINGRA - Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento
SIOP - Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento
SIORG - Sistema de Informação do Governo Federal
SIPLAD - Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor
SIPOC - Supplier, Input, Process, Output e Customes
SISBOL - Sistema de Boletins
SISG - Sistema de Serviços Gerais
SISINFRA - Sistema de Infra-Estrutura da Marinha
SISMAT - Sistema de Controle de Material
SISPAG - Sistema de Pagamento
SLTI - Secretaria de Logística e Tecnologia e Informação
SOF - Secretaria de Orçamento Federal
SPAN - Sistema de Planejamento de Alto Nível da Marinha
SPD - Sistema do Plano Diretor
SPI - Secretaria de Planejamento e Investimento
SRH - Secretaria de Recursos Humanos
SSM - Sistema de Saúde da Marinha
STM - Superior Tribunal Militar
STN - Secretaria do Tesouro nacional
TCU - Tribunal de Contas da União
TFM - Treinamento Físico Militar
TI - Tecnologia da Informação
UASG - Unidades Administrativas de Serviços Gerais
UG - Unidade Gestora
UGE - Unidade Gestora Executora
UGR - Unidade Gestora Responsável
UJ - Unidade Jurisdicionada
UPAG - Unidades Pagadoras
WBS - Work Breakdown Structure

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME I
ANEXO F
RELAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES QUE SE ENQUADRAM NA
OBRIGAÇÃO DE EDIÇÃO DA CARTA DE SERVIÇOS AOS USUÁRIOS
Órgãos de Assessoramento do CM: CCSM, CIM e PEM.
EMA: EGN.
ComOpNav: 1ºBtlOpRib, 2ºBtlOpRib, AgABranca, AgAracati, AgBAcre, AgBJLapa,

AgCaceres, AgCamocim, DelCFrio, AgCSul, AgEirunepe, AgGMirim, AgHumaita,
AgImperatriz, AgItacoatiara, AgJuazeiro, AgParaty, AgParintins, AgPenedo, AgPMurtinho,
AgSFAraguaia, AgSJBarra, AgTefe, AgTramandai, BACS, BAeNSPA, BFLa, BFNIF,
BFNIG, BFNRM, BNA, BNN, BNRJ, BNVC, BtlEngFuzNav, BtlLogFuzNav, CAAML,
CASOP, CeIMBe, CeIMLa, CeIMMa, CeIMNa, CeIMRG, CeIMSa, CeIMSPA, CFAOC,
CFAT, CFB, CFPA, CFPN, CFRP, CFS, CFSF, CFT, CFTP, CGEM, CHN-4, CIAAN,
CIAB, CIABA, CIAMA, CiaPol, CMEM, Com1ºDN, Com2ºDN, Com3ºDN, Com4ºDN,
Com5ºDN, Com6ºDN, Com7ºDN, Com8ºDN, Com9ºDN, COMCONTRAM, ComDivAnf,
ComemCh, ComFFE, ComFlotAM, ComFlotMT, ComForAerNav, ComForMinVar,
ComGptPatNavNE, ComTrRef, CPAL, CPAOR, CPAP, CPBA, CPCE, CPES, CPMA,
CPPB, CPPE, CPPI, CPPR, CPRJ, CPRN, CPRS, CPSC, CPSE, CPSP, DelAReis,
DelCuiaba, DelGuaira, DelIlheus, DelItacuruca, DelItajai, DelLaguna, DelMacae,
DelPEpitacio, DelPSeguro, DelPVelho, DelSFSul, DelSSebastiao, DelUruguaiana, EAMCE,
EAMES, EAMPE, EAMSC, ENRG, ENRN, ERMB, ERMBe, ERMCN, ERMN, ERMRG,
ERMRJ, ERMS, GptFNB, GptFNLa, GptFNNa, GptFNRG, GptFNRJ, GptFNSa, GptFNSP,
HNBe, HNBra, HNLa, HNNa, HNRe, HNSa, PM, PNMa, PNRG, PNSPA, SSN-2, SSN-3,
SSN-5, SSN-6, SSN-9, UMEM e UMEsq.
SGM: BAMRJ, CCCPM, CCIM, CDAM, CIANB, CMM, CNBE, CNBW, COMRJ, DAbM,
DAdM, DepCMRJ, DepFMRJ, DepMSMRJ, DepSIMRJ, DepSMRJ, DFM, DGOM,
DPHDM e PAPEM.
DGMM: AMRJ, CMASM, CMS, CPN, CTIM, DAerM, DCTIM, DEN, DGePM, DGMM,
DIM, DOCM e DSAM.
DGDNTM: AgNSNQ, CASNAV, CCEMSP, IEAPM e IPqM.
DGN: BHMN, CAMR, CHM, CIAGA, DHN, DPC e GNHo.
CGCFN:BtlNav, CADIM, CDDCFN, CDefNBQR-MB, CDM, CEFAN, CIAMPA,

CiaPolBtlNav, CIASC, CMatFN, CPesFN e CTecCFN.
DGPM: CIAA, CIAW, CMAM, CMN, CMOpM, CN, CPMM, DEnsM, DPCvM, DPMM,
EN, HCM, HNMD, LFM, OCM, PNCG, PNN, PNNSG, SASM, SIM, SNNF, SSPM, SVPM
e UISM.
As OM que forem criadas a partir desta publicação e se enquadrarem nos tipos apresentados
acima deverão confeccionar a Carta de Serviços aos Usuários.
OSTENSIVO - F-1 - REV.7

SGM-107 OSTENSIVO
NORMAS GERAIS DE
ADMINISTRAÇÃO
VOLUME II
MARINHA DO BRASIL
2019
OSTENSIVO SGM-107
NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO
VOLUME II
MARINHA DO BRASIL
2019
FINALIDADE: NORMATIVA
7ª REVISÃO
OSTENSIVO SGM-107
ATO DE APROVAÇÃO
Aprovo, para emprego na MB, a 7ª Revisão da publicação SGM-107 - NORMAS

GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO - VOLUME II.
BRASÍLIA, DF.
Em 26 de junho de 2019.
MARCOS SILVA RODRIGUES

Almirante de Esquadra
Secretário-Geral da Marinha
ASSINADO DIGITALMENTE
AUTENTICADO RUBRICA
PELO ORC
EM _____/_____/_____ CARIMBO
OSTENSIVO - II - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
ÍNDICE
PÁGINA
Folha de Rosto .................................................................................................................. I
Ato de Aprovação ............................................................................................................. II
Índice ................................................................................................................................ III
VOLUME II
CAPÍTULO 13 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
13.1 - Propósito ............................................................................................................... 13-1

13.2 - Projeto ................................................................................................................... 13-1
13.3 - Gerenciamento de Projetos ................................................................................... 13-2
13.4 - O Gerenciamento de Projetos e o Sistema do Plano Diretor ................................ 13-4
13.5 - Considerações Finais ............................................................................................ 13-5
CAPÍTULO 14 - GESTÃO DO CONHECIMENTO

14.1 - Propósito ............................................................................................................... 14-1
14.2 - Introdução ............................................................................................................. 14-1
14.3 - A Gestão do Conhecimento .................................................................................. 14-3
14.4 - Integração entre Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação ............. 14-6
14.5 - Modelos de Gestão do Conhecimento .................................................................. 14-6
14.6 - Práticas de Gestão do Conhecimento na MB ....................................................... 14-8
CAPÍTULO 15 - GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA

MARINHA
15.1 - Propósito ............................................................................................................... 15-1
15.2 - Generalidades........................................................................................................ 15-1
15.3 - Capacitação na Área de Administração ................................................................ 15-1
CAPÍTULO 16 - ESTATÍSTICA NA MARINHA

16.1 - Propósito ............................................................................................................. 16-1
16.2 - Introdução ........................................................................................................... 16-1
16.3 - Aplicação de Técnicas Estatísticas ..................................................................... 16-2
16.4 - Sistema Estatístico da Marinha .......................................................................... 16-6
16.5 - Estrutura do Sistema Estatístico da Marinha ...................................................... 16-7
OSTENSIVO - III - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
16.6 - Campo de Atuação .............................................................................................. 16-7

16.7 - Fases da Estatística ............................................................................................. 16-7
16.8 - Planejamento da Estatística Interna .................................................................... 16-8
16.9 - Procedimentos da Estatística Interna .................................................................. 16-8
16.10 - Competências e Atribuições ............................................................................... 16-9
16.11 - Divulgação .......................................................................................................... 16-10
16.12 - Distribuição das Publicações Estatísticas ........................................................... 16-10
16.13 - Disposições Gerais .............................................................................................. 16-11
16.14 - Crítica de Dados .................................................................................................. 16-11
CAPÍTULO 17 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS

17.1 - Propósito................................................................................................................ 17-1
17.2 - Gerência de Documentos e Mensagens (Conceituação) ....................................... 17-1
17.3 - Gerência de Documentos Eletrônicos ................................................................... 17-1
17.4 - Fluxo de Documentos............................................................................................ 17-1
17.5 - Fluxo de Mensagens .............................................................................................. 17-2
17.6 - Boletim Administrativo da Marinha do Brasil (TOMO I) .................................... 17-2
17.7 - Publicação de Atos Administrativos no Diário Oficial da União (DOU) ............. 17-4
CAPÍTULO 18 - CÓDIGOS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARI-

NHA E LISTAS DE DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS
(COMLIDIDOC)
18.1 - Propósito................................................................................................................ 18-1
18.2 - Estrutura ................................................................................................................ 18-1
18.3 - Divulgação ............................................................................................................ 18-2
CAPÍTULO 19 - CADASTRO NACIONAL DA PESSOAL JURÍDICA (CNPJ)

E PROCURAÇÃO ELETRÔNICA
19.1 - Propósito................................................................................................................ 19-1
19.2 - Princípio Básico para Inscrição, Alteração e Baixa de CNPJ ............................... 19-1
19.3 - Procuração Eletrônica ........................................................................................... 19-4
19.4 - Consequências ....................................................................................................... 19-11
CAPÍTULO 20 - SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA
OSTENSIVO - IV - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
ÁREA DA SGM
20.1 - Conceito.............................................................................................................. 20-1
20.2 - Introdução ........................................................................................................... 20-1
20.3 - Sistema do Catálogo Telefônico......................................................................... 20-1
20.4 - Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR) ............................................. 20-2
20.5 - Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha (SiGDEM) ........ 20-3
20.6 - Cadastro Imobiliário da Marinha (CADIMAWeb) ............................................ 20-3
20.7 - Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor (SIPLAD) ............................... 20-3
20.8 - Sistema de Pagamento da MB (SISPAG) .......................................................... 20-3
20.9 - Sistema de Boletins (SISBOL WEB) ................................................................. 20-3
20.10 - Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) ................... 20-4
20.11 - QUAESTOR - Caixa de Economias e Municiamento ....................................... 20-4
20.12 - Sistema de Controle de Material (SISMAT) ...................................................... 20-4
CAPÍTULO 21 - SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL

21.1 - Propósito ............................................................................................................... 21-1
21.2 - Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI)..................................... 21-1
21.3 - Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE) ................ 21-1
21.4 - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) ...................... 21-1
21.5 - Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento (SIOP) .................................... 21-2
21.6 - Sistema de Informações do Governo Federal (SIORG) ....................................... 21-2
21.7 - Sistema de Gestão de Procedimentos de Responsabilização de Entes Privados
(CJU-PJ) ............................................................................................................... 21-3
CAPÍTULO 22 - REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG

22.1 - Propósito ............................................................................................................... 22-1
22.2 - Conceito ................................................................................................................ 22-1
22.3 - Sistema de Gestão de Contratos (SICON) ............................................................ 22-1
22.4 - Sistema de Gestão de Convênios (SICONV) ....................................................... 22-2
22.5 - Prazo de Guarda .................................................................................................... 22-4
CAPÍTULO 23 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS

23.1 - Propósito ............................................................................................................... 23-1
23.2 - Hotéis de Trânsito e Facilidades de Hospedagem ................................................ 23-1
OSTENSIVO -V- REV.7

OSTENSIVO SGM-107
23.3 - Barbearia ............................................................................................................... 23-2

23.4 - Ligações Telefônicas Particulares ......................................................................... 23-3
23.5 - Cantina .................................................................................................................. 23-3
23.6 - Cópias Reprográficas ............................................................................................ 23-3
23.7 - Lavanderia ............................................................................................................. 23-3
CAPÍTULO 24 - SISTEMA DE GESTÃO DE PROCEDIMENTOS DE RES-

PONSABILIZAÇÃO DE ENTES PRIVADOS (CGU-PJ)
24.1 - Propósito................................................................................................................ 24-1
24.2 - Sobre o Sistema ..................................................................................................... 24-1
24.3 - Perfis do Sistema ................................................................................................... 24-1
24.4 - Responsáveis pelo Sistema.................................................................................... 24-2
24.5 - Lançamentos Obrigatórios .................................................................................... 24-2
24.6 - Responsáveis pelos Lançamentos ......................................................................... 24-2
24.7 - Prazos para Registro .............................................................................................. 24-3
24.8 - Acessando o Sistema ............................................................................................. 24-3
24.9 - Disposições Gerais ................................................................................................ 24-3
ANEXOS
ANEXO A - Relação das OM que devem desempenhar a Função de Centralizadores
de Coleta de Dados (CCD) .......................................................................... A-1
ANEXO B - Relação de Quesitos a Serem Verificados pelos Centralizadores de Coleta
de Dados (CCD) por ocasião da Crítica de Dados ...................................... B-1
ANEXO C - Modelo de Extratos para Publicação no Diário Oficial da União ................ C-1
ANEXO D - Estrutura do Código de OM ......................................................................... D-1
ANEXO E - Modelo de Portaria, em Extrato, de Alteração de Endereço de OM, para
Publicação no Diário Oficial da União (DOU) ............................................ E-1
ANEXO F - Procedimentos Operacionais do SICON...................................................... F-1
ANEXO G - Fluxo Operacional........................................................................................ G-1
ANEXO H - Relação de Hotéis de Trânsito por Área da MB .......................................... H-1
ANEXO I - Relação de Siglas................................................................................. ........ I-1
OSTENSIVO - VI - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 13
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
13.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem o propósito de apresentar conceitos básicos de uma das áreas de
conhecimento que tem obtido, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância,
tanto pela academia quanto pelas organizações públicas e privadas, que é o Gerenciamento de
Projetos.
Na MB, esta área de conhecimento está sob a responsabilidade da OMOT DAdM.
13.2 - PROJETO
O Instituto de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute (PMI) - um
dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de
projetos, atuando em 160 países - define projeto como “um empreendimento temporário (tem
início e fim definidos), empreendido (planejado, executado e controlado) para criar um
produto, serviço ou resultado único (diferente de todos os similares feitos anteriormente)”.
Os projetos nascem, normalmente, devido às:
- demandas de mercado;
- necessidades de aprimoramento de processos nas organizações;
- solicitações dos usuários para novos produtos ou serviços;
- novos avanços tecnológicos;
- exigências legais; e
- necessidades sociais.
Muitas organizações estão adotando a estrutura de projetos no seu dia a dia. Na MB, a
concepção de um novo sistema de gerenciamento eletrônico de documentos, a implantação de
novos procedimentos para atendimento aos militares inativos e pensionistas, a revisão de
processos de seleção de pessoal e a construção de um submarino com propulsão nuclear se
enquadram na classe de projetos.
13.2.1 - PEO e Projetos
A partir de um PEO se desdobram diversas ações estratégicas, sendo que muitas
delas deverão ser implementadas por meio de projetos, gerando resultados positivos para a
organização.
As organizações buscam constantemente o ponto de equilíbrio entre a estratégia que
norteará os seus objetivos, os processos que constituem a sua rotina e os projetos que exercem
as ações de mudança.

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13.3 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) - guia do conjunto de
conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - “gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender
aos seus requisitos”. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da
integração dos seguintes processos: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e
controle; e encerramento, associados às 9 (nove) áreas de conhecimento, explicitadas em
13.3.1. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela coordenação destes processos, a fim
de atingir os objetivos do projeto, isto é, o cumprimento da meta do projeto, que é o seu
objetivo gerencial acrescido de um prazo e um custo, cabendo a ele:
- identificar as necessidades;
- estabelecer os objetivos claros e alcançáveis;
- balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e
- adaptar as especificações, os planos e a abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes interessadas.
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla” - escopo,
tempo e custo do projeto - no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A
qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta
qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e
dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três
fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.
Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um
risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou
negativo em pelo menos um dos seus objetivos.
13.3.1 - Áreas de Conhecimento do PMBOK
São nove as áreas de conhecimento do PMBOK, a saber:
a) Escopo - o que deve ser feito;
b) Tempo - em quanto tempo e quando deve ser feito;
c) Custos - quanto custa;
d) Qualidade - como assegurar o cumprimento dos requisitos acordados;
e) Recursos Humanos - a mobilização de equipes multidisciplinares;

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f) Comunicações - como as informações de status do projeto serão gerenciadas;

g) Riscos - identificação e resposta a ameaças e oportunidades;
h) Aquisições - a contratação de produtos ou serviços; e
i) Integração - a coordenação de todos os esforços.
13.3.2 - Escritório de Gerenciamento de Projetos
Também conhecido como Project Management Office (PMO), é uma estrutura
organizacional de apoio aos projetos, podendo assumir diversos papéis e responsabilidades,
tais como de:
- Centro de excelência;
- Gerência de portfólios;
- Pool de gestores de projetos;
- Condução metodológica; e
- Garantia e controle da qualidade dos projetos.
Quanto ao tipo, podem ser:
a) De acompanhamento - mais básico, estabelece métricas de acompanhamento dos
projetos para suporte à organização;
b) De suporte - mais comum, seu objetivo é estabelecer e manter uma “metodologia
de gerenciamento de projetos”, por meio da padronização de processos,documentos,
ferramentas e demais itens de suporte para os gerentes de projeto e suas equipes, mantendo
ainda as funções de acompanhamento de projetos para a organização; ou
c) De alinhamento - nível estratégico, responsável não somente pelo
acompanhamento e suporte de projetos, mas também da gestão de portfólio, apoiando o
alinhamento dinâmico dos projetos às estratégias corporativas.
13.3.3 - Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Também conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), é o coração de todo o
esforço de planejamento do projeto, representando o seu escopo. É a forma hierárquica
(árvore ou lista) para decomposição do projeto em entregas mensuráveis e controláveis,
aumentando a precisão das estimativas; definindo uma base de referência para a medição e
controle do desempenho; e facilitando a definição clara de responsabilidades, devendo ser
detalhada (decomposta) até o nível de pacote de trabalho (menor divisão gerenciável do
projeto).

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13.4 - O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O SISTEMA DO PLANO DIRETOR

De acordo com as Normas para a Gestão do Plano Diretor (SGM-401), o Sistema do
Plano Diretor (SPD) possui diversos instrumentos que o auxiliam na condução de todas as
atividades inerentes à gestão dos recursos orçamentários e financeiros da MB.
Faz-se mister ressaltar os conceitos de Plano de Metas (PM), Ação Interna (AI) e
Empreendimento Modular (EM): três elementos constitutivos do SPD que possuem relação
direta com o Gerenciamento de Projetos.
A exemplo do Governo Federal, que definiu funções para poder identificar os recursos
aplicados em determinada área de atuação, a Marinha pautou o planejamento, a execução e o
controle dos recursos, via SPD, segundo áreas de atuação semelhantes - saúde, pessoal,
manutenção, administração, entre outras - conforme os princípios do orçamento-programa. A
cada uma dessas atividades foi associado um responsável denominado Relator de PM.
O PM é utilizado pelo Relator para planejar, executar e controlar as tarefas sob sua
responsabilidade, sendo composto por AI, as quais, quando executadas, contribuem para a
consecução do propósito estabelecido para o PM.
A AI é o instrumento de materialização das metas da MB e de seus respectivos
detalhamentos, permitindo a sua identificação de forma clara e objetiva e, consequentemente,
correspondendo a um resultado a ser atingido. As AI podem ser do tipo Projeto, Atividade e
Operação Especial.
A AI do tipo Projeto é aquela utilizada para alcançar um objetivo específico,
envolvendo um conjunto de operações limitadas no tempo, das quais resulta um produto que
concorre para a expansão ou aperfeiçoamento do patrimônio da MB, possuindo as seguintes

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características básicas:
- é de caráter eventual e temporário;
- modifica, qualitativa ou quantitativamente, o patrimônio da MB;
- possui submetas e fases definidas e quantificadas quanto ao propósito, custos e
tempo de realização, visando ao atendimento de uma necessidade específica da MB, em
consonância com a correspondente AO/PO;
- em geral está vinculada às ações a empreender, tais como: construir, modernizar ou
revitalizar unidades operativas ou instalações; buscar novos conhecimentos científicos e
tecnológicos; desenvolver protótipos e equipamentos; entre outras;
- possui um objetivo quantificável expresso em forma de resultado a alcançar, após sua
execução; e
- deve possuir um responsável pelo alcance do propósito para a qual foi criada. No
caso de não haver responsável designado, o Relator de PM/Relator de Gerente de
Empreendimento Modular (GEM), detalhado nas Normas para a Gestão do Plano Diretor
(SGM-401), exercerá esta função.
O EM é um instrumento de gerenciamento que conta com uma, e somente uma, meta
definida, a qual corresponde ao resultado a ser atingido. O EM decorre de um planejamento
de alto nível, em que o porte e a complexidade do projeto exijam a assunção de uma
organização matricial em diversas áreas de expertise, evidenciando a Gestão por Projetos.
Pelas suas características peculiares, os EM são objeto de acompanhamento específico e
possuem tratamento diferenciado por ocasião da montagem do Plano de Ação.
Enquadram-se nesta situação os empreendimentos especificados no EMA-420,
referentes à Obtenção e Modernização de Meios Navais, Aeronavais e de Fuzileiros Navais,
os empreendimentos voltados à Capacitação dos Meios e dos Setores da MB, Construção ou
Transferência de Complexos Navais, assim como todos aqueles para os quais, em função de
seu porte e complexidade, a Alta Administração Naval julgar pertinente o enquadramento.
Nesta breve introdução, pode-se identificar diversos conceitos inerentes à área de
Gerenciamento de Projetos. O PM e suas AI compõem a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
ou Work Breakdown Structure (WBS), cabendo ao Relator de PM a responsabilidade pela
Gerência do Projeto, no caso, da AI. No entanto, o SPD não se limita a somente estes
conceitos, utilizando-se, também, do EM.
Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos

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ramos de atividade, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento
em resultados, otimizar a alocação de recursos e diminuir as surpresas, trazendo maior
eficiência à gestão de projetos.
A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda
mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade
reforça a importância desta prática em todas as esferas do poder público. A intenção deste
capítulo não é a de esgotar o assunto “Gerenciamento de Projetos”, e sim chamar a atenção
das OM da MB para esta área do conhecimento, abordando alguns conceitos essenciais, uma
vez que sua aplicação de forma adequada torna-se extremamente oportuna para a busca da
melhoria contínua de seus sistemas de gestão.

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CAPÍTULO 14
GESTÃO DO CONHECIMENTO
14.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem o propósito de apresentar o suporte teórico da Gestão do
Conhecimento (GC), um breve histórico sobre a formação do conhecimento, além de sua
relação com a Tecnologia da Informação (TI).
14.2 - INTRODUÇÃO
A evolução tecnológica que envolve o mundo, as organizações e as pessoas atingem
praticamente todas as atividades e favorece a veiculação livre e rápida de grande volume de
informações por diversos meios, principalmente pela Internet. A rapidez da evolução nessa
área ocorreu em vista da necessidade de sistemas tecnológicos padronizados e eficientes que
provessem melhorias na qualidade dos processos e em modelos mais práticos e ágeis. Assim,
dois elementos-chave impulsionaram as ações:
- o rápido crescimento da rede mundial de computadores “world wide web (www)”,
que estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do conhecimento; e
- a identificação do conhecimento como recurso estratégico nas organizações.
Nesse sentido, o aumento da competitividade das corporações em escala mundial, bem
como o ritmo de desenvolvimento tecnológico trouxe como consequência a necessidade da
utilização do fator conhecimento como meio de melhor lidar com os crescentes desafios. Não
obstante, grande parte desse recurso está subjacente às mentes do capital humano envolvido
nas atividades organizacionais, o que torna complexo o seu gerenciamento e mensuração,
despertando, assim, a iniciativa de estudos tanto das organizações quanto da academia de
buscar soluções. Tais iniciativas permitiram o processo de desenvolvimento da chamada
Gestão do Conhecimento.
14.2.1 - A Sociedade do Conhecimento
Após a Segunda Guerra Mundial, com um maior desenvolvimento da TI e mudanças
sociopolíticas relacionadas à competição e cooperação entre os países, o fenômeno da
globalização acelerou e se consolidou. Estas mudanças deram origem a uma nova sociedade,
denominada de diferentes formas: Pós-Industrial, Sociedade em Rede, Sociedade do
Conhecimento ou Terceira Onda, dentre outras. Esta nova era possui como principal fator de
produção o conhecimento.
A Sociedade do Conhecimento vem impulsionando as organizações para a inovação
e a exploração de produtos e novos mercados. Por consequência, ocorreram alterações nas

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suas estruturas que passaram a ser menos centralizadas e intensamente orientadas para as
relações em rede, formação das pessoas, competitividade, inovação, colaboração, cultura de
compartilhamento, gestão da informação, aprendizagem e comunicação.
Nesse contexto, novas formas de se comunicar baseadas em tecnologias
computacionais estão mudando fundamentalmente a organização e a forma de se realizar o
trabalho. Como consequência, a sobrevivência do próprio trabalhador na sociedade do
conhecimento, denominado “colaborador”, está baseada nesta nova realidade sob a qual as
organizações passaram a ter de se adaptar.
14.2.2 - A Formação do Conhecimento
Nessa nova sociedade, o conhecimento se tornou tema central no mundo corporativo.
Ele desempenha um papel imprescindível na história das sociedades, sendo sua aquisição e
aplicação diretamente ligadas às conquistas por parte das grandes civilizações ao longo da
história. O conhecimento está envolvido em todos os processos organizacionais e vem sendo
abordado desde as primeiras Teorias da Administração.
Diante da relevância do tema, segue abaixo uma definição do conceito trazida por
Davenport e Prusak:
“Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos
conhecedores (DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Lawrence. Conhecimento empresarial:
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Tradução Lenke Peres. Rio de
Janeiro: Campus, 1998, p.6)”.
Outra questão importante, portanto, é diferenciarmos termos amplamente utilizados
nessa área, tais como, dado, informação e conhecimento, que por ensejarem variados
entendimentos, são de difícil definição. Com esse intuito, Maglita (MAGLITTA, Joseph.
Know-How, Inc. Computerworld, v.30, n. 1, 1996), define dados como "números e fatos
brutos", informações seriam os "dados processados" e conhecimento é a "informação
acionada".
De acordo com Setzer (SETZER, Valdemar W. Dado, Informação, Conhecimento e
Competência. Revista de Ciência da Informação, Rio de Janeiro, n. 0, dez. 1999, p. 02-03)
dado é “uma sequência de símbolos quantificados ou quantificáveis”; informação significa
“uma abstração informal (...), que representa algo significativo para alguém”; e conhecimento
constitui-se de “uma abstração interior, pessoal, de alguma coisa que foi experimentada por

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alguém”.
Apesar da diversidade de definições, há dois entendimentos possíveis de serem
extraídos, o primeiro se refere à hierarquização entre dado, informação e conhecimento; e o
segundo diz respeito ao fato de que o dado considerado de forma isolada não produz
informação. Para a transformação do dado em informação faz-se necessária à realização de
operações lógicas que possam capacitar o dado de relevância e propósito. Da mesma forma,
para que ocorra a transformação da informação em conhecimento, é imprescindível a
atribuição de valor àquela informação por meio de sua interpretação e análise humana.
A formação do conhecimento acontece na mente humana que, com sua visão de
mundo, experiências pregressas e cultura, realiza juízo de valor em relação às informações
recebidas, uma combinação de elementos que interagem de forma a se transformarem em
conhecimento.
Sobre algumas formas de conhecimento Nonaka (NONAKA, I. A Dynamic Theory of
Organizational Knowledge Creation. Organization Science, v. 5, n. 1, p. 14-37, 1994)
destacou quatro: tácito, explícito, individual e coletivo. A forma tácita tem raiz na ação, na
experiência e no envolvimento com um contexto específico, e pode estar condensado em
elementos cognitivos e técnicos. O elemento cognitivo se refere aos modelos e mapas
mentais, às crenças, os paradigmas e pontos de vista, enquanto o elemento técnico consiste no
know how e nas habilidades aplicadas em um determinado contexto. O conhecimento
explícito é aquele articulado, codificado e comunicado em linguagem natural ou simbólica. O
conhecimento individual é criado pelo indivíduo e existe dentro dele, enquanto o
conhecimento social ou coletivo é aquele criado pela interação individual com um grupo, ou
seja, é inerente à ação coletiva.
14.3 - A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Uma vasta quantidade de conhecimento encontra-se subjacente às organizações nos
diversos elementos que a constitui. Dentre esses elementos destacam-se o capital humano, os
sistemas, as normas, os processos, a cultura organizacional e as rotinas. A vantagem
competitiva, portanto, advém de como gerenciar esse conhecimento de forma a torná-lo
produtivo.
Além disso, o conhecimento é uma influência potencial para mudança de atitude da
força de trabalho, seu comportamento é fundamental para tomada de decisão. Com o
propósito de melhor gerenciá-lo, atividades como identificar, armazenar, adquirir,
compartilhar e aplicar o conhecimento são essenciais.

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A Gestão do Conhecimento não é um tema recente. De acordo com Davenport e
Marchand (DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald A. A GC é apenas uma boa
gestão da informação? In: DAVENPORT, T. H.; MARCHAND, D. A.; DICKSON, T.
Dominando a Gestão da Informação. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 189), a GC surgiu há
anos, no momento que as organizações perceberam a necessidade de gerir a informação, e
apesar de haver “um grande componente de gestão da informação na Gestão do
Conhecimento, (...) esta vai, de muitos modos, bastante além da gestão da informação”.
Especialmente com o advento da TI e com o avanço das práticas de gestão
organizacional, a GC tem sido aplicada sob a forma de diferentes estratégias. Nesse sentido,
as organizações lidam com o conhecimento, interna e externamente para obterem melhoras de
desempenhos. Por meio de processos articulados e intencionais são desenvolvidas atividades
que têm como objetivo final diminuir a incidência de erros recorrentes e tornar as
organizações mais flexíveis e ágeis.
Fazer GC nas organizações, porém, não é tarefa simples. Estudos empíricos mostraram
que enquanto as organizações criam conhecimento e aprendem, elas também esquecem, não
se lembram deles em momentos oportunos, ou mesmo do caminho que foi seguido para
adquiri-los (DARR, E.D.; ARGOTE, L.; EPPLE, D. The Acquisition, Transfer and
Depreciation of Knowledge in Service Organizations: Productivity in Franchises.
Management Science, v. 41, p. 1750-1762, 1995). Tais constatações demonstram, portanto,
que os benefícios de uma boa GC exige grande esforço e a consolidação de uma cultura
organizacional que valorize o conhecimento.
Se existe toda essa dificuldade por parte das organizações privadas de efetivar a GC
em ambientes de grande liberdade de ação, muito mais desafiador se torna efetivá-la na
Administração Pública Federal brasileira, que tem a obrigatoriedade de seguir inúmeros
procedimentos prescritos em leis, normas e regulamentos. Segundo Batista (BATISTA, Fábio
Ferreira. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira: como
implementar a gestão do conhecimento para introduzir resultados em benefício ao cidadão.
Brasília, DF: IPEA, p. 47, 2012.):
“(...) para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade social, e para
observar os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência na
Administração Pública, é necessário mobilizar o melhor conhecimento disponível nessas
organizações ou fora delas, (...) concluindo que a efetiva GC é a base de tudo na AP.”
Para o Comitê Executivo do Governo Eletrônico Gestão do Conhecimento tem como

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definição:
“(...) conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de
incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e
compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de
decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de
conhecimento coletivo.” (Brasil, Comitê Executivo do Governo Eletrônico. Oficinas de
planejamento estratégico: relatório consolidado. Brasília, 2004).
14.3.1 - A Gestão do Conhecimento na Administração Pública Brasileira e na MB
Embora a GC tenha ganhado importância nas organizações a partir da segunda
metade da década de 90, na Administração Pública brasileira ela teve início com a criação do
Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT-GCIE),
componente do Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) instituído pelo decreto
presidencial sem número, de 29 de outubro de 2003.
Desde então, em face das demandas desses novos tempos e a fim de melhor lidar
com os inúmeros desafios e crescentes expectativas dos cidadãos, essa ferramenta vem sendo
implementada. Nota-se, contudo, que as organizações ainda não têm uma visão clara do que
seja a GC, suas possibilidades, consequências e resultados, o que dificulta sua implementação
de forma sistêmica.
A utilização da GC no setor público vem se mostrando a alternativa de um novo
caminho a ser seguido para se alcançar melhores patamares de desempenho e relacionamento
com os destinatários dos seus serviços. No Brasil, a importância de uma política de GC para
esse setor vem sendo reforçada por meio de diversos estudos efetuados pelo Instituto de
Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA) que culminou mais recentemente, em 2012, com a
publicação de um “manual” de implementação de GC direcionado ao setor público.
Como uma das primeiras iniciativas do CEGE, foi aprovada em 2005 uma política
pública de GC (PGC) a fim dar orientação geral para a Administração Pública Federal
implantar a gestão do conhecimento. Naquela ocasião, o Comitê inseriu no seu planejamento
estratégico um conjunto de atividades relacionadas à diretriz: “Sistematicamente identificar,
acompanhar e compartilhar as melhores práticas de GC entre os atores do Governo
Eletrônico”. A PGC propôs também que cada órgão da APF contemplasse recursos para GC
no Plano Plurianual da União (PPA).
Seguindo essas tendências, a MB tem realizado diversas atividades ligadas à GC,
principalmente a partir de 2007, com a implementação da Gespública por meio do Programa

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Netuno. Tal ferramenta vem sendo trabalhada mais profundamente através do critério
“Informação e Conhecimento” que liga todos os demais critérios do programa.
Na MB, a Diretoria de Administração da Marinha é a Organização Militar
Orientadora Técnica (OMOT) dessa área de Gestão do Conhecimento e possui a tarefa de
orientar tecnicamente o pessoal, bem como normatizar, padronizar e atualizar procedimentos.
14.4 - INTEGRAÇÃO ENTRE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
Para atender aos anseios e necessidades da sociedade, é imperiosa a integração entre
GC e TI. A implantação de um sistema de TI adequado é um ponto crucial a ser considerado
para as demandas e ações relacionadas à GC mediante a seleção de ferramentas de software e
hardware para automatizar os processos de negócios.
Esta integração, contudo, é extremamente complexa e envolve o gerenciamento de
ativos intangíveis subjacentes a diferentes elementos organizacionais (pessoas, network,
cultura organizacional, rotinas, dentre outros). A escolha da ferramenta adequada para
identificar, captar, acessar e compartilhar o conhecimento na organização é uma das mais
importantes decisões que devem ser tomadas, portanto, na GC a fim de acelerar o seu
desenvolvimento.
Nessa direção, uma eficaz integração do conhecimento está baseada em uma
implementação de ferramentas que possibilitem a identificação, o armazenamento e a criação
do conhecimento. A TI pode desempenhar um importante papel criando pontes que liguem
toda a cadeia de GC, integrando-a e facilitando o desenvolvimento de todas as atividades.
Embora a TI represente um elemento fundamental para a GC e permaneça em
constante evolução, é importante frisar que ela isoladamente não atinge os resultados
esperados. Somente com a contribuição do elemento humano e a existência de processos
voltados para esse fim, é possível melhorar os níveis de maturidades nessa área.
A MB tem realizado ações no tocante à capacitação de seu pessoal, seja para
exercerem o papel de “trabalhadores do conhecimento”, seja atuando no desenvolvimento de
ferramentas que possam contribuir na área de GC. Além disso, recursos tecnológicos são
disponibilizados de forma a tornar os ambientes mais colaborativos, favorecendo a
comunicação e procurando incorporar atividades relacionadas em seus projetos de TI por
meio de ferramentas.
14.5 - MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os modelos de GC são paradigmas que visam organizar o pensamento humano de

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forma que possam ser melhor observados os fenômenos que envolvem o fluxo de
informações, a interação do conhecimento e sua transformação em ambientes internos e
externos às organizações. Nesse sentido, mostrar de forma mais clara ações que possam
otimizar a GC são a principal contribuição dos modelos. Em face da grande relevância no
meio acadêmico e empresarial, ou por influenciarem a Administração Pública Federal
brasileira, serão apresentadas as principais contribuições de três modelos.
14.5.1 - Modelo de GC de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
O dilema entre conhecimento tácito e explícito foi popularizado, principalmente,
graças à obra destes autores, intitulada “Criação do conhecimento na empresa”, originalmente
publicada em 1995, sob o título: “The knowledge creating company”, onde foi observado que
pouca atenção era dada aos ativos intangíveis nas organizações norte-americanas. Este livro,
que demonstra o Modelo de GC pelo conceito de “modos de conversão do conhecimento”,
redefiniu a Gestão do Conhecimento no mundo.
Os autores sugerem, a partir dos conhecimentos explícito e tácito, quatro padrões
para a criação do conhecimento: a conversão do conhecimento tácito em tácito, de explícito
em explícito, de tácito em explícito e de explícito em tácito. Estas conversões ocorrem pelo
que os autores denominaram “espiral de criação de conhecimento”. Nesta espiral, a conversão
do conhecimento se dá por meio da socialização (tácito em tácito), externalização (tácito em
explícito), combinação (explícito em explícito) e internalização (explícito em tácito).
Como exemplos, o conhecimento tácito para explícito encontra-se nos
procedimentos, manuais, padrões, normas, atas de reunião, blogs, bases de dados e outros. A
transmissão de conhecimento tácito para tácito gera conhecimento coletivo, por exemplo: a
troca de experiências ao longo da execução das atividades. Nos treinamentos, orientações e
simulações há transferência do conhecimento explícito para tácito. E existe a passagem do
conhecimento explícito para explícito na revisão de processos e comunicação online.
Para que se obtenha êxito da gestão da organização sob a perspectiva do
conhecimento, é importante a compreensão desses processos de conversão do conhecimento
de forma a melhor geri-lo.
14.5.2 - Modelo de GC de Thomas H. Davenport e Laurence Prusak
Outro modelo de GC foi elaborado pelos pesquisadores Davenport e Prusak
(DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Lawrence. Conhecimento empresarial: como as
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Tradução Lenke Peres. Rio de Janeiro:
Campus, 1998), que enfatizam que “... a única vantagem sustentável que uma empresa tem é

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aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência como ela usa o que sabe e a prontidão com que
ela adquire e usa novos conhecimentos”. Ainda segundo os autores, uma empresa pode
“gerar” novos conhecimentos por aquisição ou por desenvolvimento. Neste Modelo, a GC é o
conjunto de quatro grandes etapas:
(1) a geração de conhecimento de forma consciente e intencional - por aquisição, por
recursos dirigidos, unidades ou grupos formados com finalidade específica; por fusão, por
adaptação e por rede do conhecimento;
(2) a codificação e coordenação de conhecimento - através da elaboração de um
mapa do conhecimento e da utilização de modelos de conhecimento, de recursos multimídia e
hipertextos de intranets, de narrativas e histórias, de sistemas especialistas e de inteligência
artificial, de patentes e relatórios, em menor escala e em função das limitações existentes;
(3) a transferência de conhecimento - com o apoio de ferramentas de TI, observação
da influência da cultura organizacional e da definição do tipo de conhecimento que se quer
transferir; e
(4) a utilização - de modo que o conhecimento transferido provoque mudança.
Os autores enfocam também a necessidade de se alocar tempo e espaço apropriados
para a criação ou aquisição do conhecimento, não sendo, obrigatoriamente, espaços físicos.
14.5.3 - Modelo para Gestão do Conhecimento de Batista
Modelo desenvolvido por Batista (BATISTA, Fábio Ferreira, Modelo de gestão do
conhecimento para a administração pública brasileira: como implementar a gestão do
conhecimento para introduzir resultados em benefício ao cidadão. Brasília, DF: IPEA, 2012)
como um manual de implementação de GC voltado para a Administração Pública brasileira.
O modelo representa uma tentativa de mostrar os passos que devem ser seguidos a fim de
implementar a GC de forma sistêmica nas organizações.
Além disso, como principais contribuições, apresentou métodos de avaliação da GC
em ambientes corporativos, elementos de GC que muito se assemelham aos critérios
encontrados no modelo do Programa Netuno e a necessidade de alinhar processos
administrativos a processos de GC, mensurando os seus resultados por meio de indicadores de
desempenho.
14.6 - PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA MB
As práticas de GC têm o propósito de modelar os conhecimentos tácito e explícito do
capital humano, possibilitando a identificação, extração, criação, compartilhamento e
aplicação do conhecimento nas atividades da GC. Tais atividades têm a finalidade de produzir

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a transformação do conhecimento, individual em coletivo e aplicar o conhecimento certo nas
atividades adequadas, nos processos operacionais e de tomada de decisão.
Pretende-se que o conhecimento possa fluir por meio de redes compartilhadas em suas
diversas comunidades organizacionais, transformando a tecnologia em um meio e o
conhecimento em um capital, pois o conhecimento é o principal fator de produção da
sociedade do conhecimento e motor para o desenvolvimento.
Tais práticas nada mais são que atividades que têm finalidades específicas e que se
integram. Abaixo são apontadas as suas funções e formas como são desenvolvidas na MB:
a) Identificação do conhecimento
Atividade ligada ao mapeamento do conhecimento organizacional. Saber onde
estão as referências organizacionais pertinentes às diversas áreas do conhecimento que a
organização manipula no desempenho de suas tarefas é o cerne dessa atividade. Na MB, no
nível organizacional as áreas de conhecimento estão bem identificadas, cabendo às diversas
OMOT disporem do pessoal capacitado as suas atividades, orientar tecnicamente o pessoal,
normatizar, padronizar e atualizar procedimentos.
b) Compartilhamento do conhecimento
Tal atividade se refere à transferência do conhecimento qualificado de uma origem
a um destinatário de forma a desenvolver ambientes organizacionais colaborativos. Na MB
várias ferramentas e processos são utilizados com essa finalidade, como o Boletim de Ordens
e Notícias (BONO), Lotus Notes, Spark, fóruns de discussão, sítios eletrônicos, dentre outros.
Além disso, podem ser citados também os programas como “Multiplicação do
Conhecimento”, que incentiva a disseminação do conhecimento angariado por servidores
civis e militares que participaram de cursos ou conclaves, divulgando-os internamente nas
suas OM por meio de painéis, palestras ou mesmo cursos sobre temas relacionados, e o
“Programa de Leitura Profissional”, que estabelece uma bibliografia recomendada a ser lida
por Oficiais de determinados Corpos.
c) Armazenamento do conhecimento
Essa prática está relacionada à transformação do conhecimento tácito em explícito e
sua disponibilização por meio de códigos, linguagem natural ou simbólica de informações
validadas pela organização. Nos diversos meios possíveis, sejam eles eletrônicos, físicos, em
áudio ou em vídeo, tal atividade permite consolidar a memória organizacional e a
disseminação do conhecimento por meio de consultas. A MB realiza, por meio da criação e
revisão de manuais, normas e ordens internas, a confecção de relatórios de Grupos de

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Trabalhos, de “fim de faina”, de cursos realizados, além de outras maneiras de incrementar a
memória organizacional e possibilitar a diminuição de erros recorrentes, aperfeiçoando
atividades, processos administrativos e operacionais da instituição.
d) Criação do conhecimento
Como já abordado, a criação do conhecimento acontece quando há conversão do
conhecimento tácito em explícito e vice-versa. Portanto, é inerente ao contato do ser humano
com novas informações, sejam elas provenientes de outros colaboradores ou mensagens por
diversos tipos de linguagem. Na MB, além das várias disponibilidades tecnológicas que
possibilitam a comunicação dos recursos humanos, outras ferramentas de pesquisa avançada
como o data mining Bússola, o Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha
(SiGDEM) e o Sistema de Legislação da Marinha (LegisMar) são instrumentos relevantes na
facilitação, manuseio e gestão de conteúdos. Adicionalmente, cursos disponibilizados pelo
Sistema de Ensino Naval (SEN), bem como eventos como simpósios, congressos, seminários
e workshops internos e externos são práticas importantes nesse contexto.
e) Aplicação da GC
A utilização das diversas atividades de GC são, em última análise, mecanismos
intencionalmente utilizados com o propósito de tornar a organização mais flexível, dinâmica e
rápida na resposta das adversidades. Na MB, a aplicação da GC é realizada por meio de
revisão e incremento de rotinas, programas de adestramentos, criação de checklists, e o
estabelecimento de outras boas práticas.

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 15
GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA MARINHA
15.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem o propósito de divulgar as formas e procedimentos a adotar para
proporcionar a melhor capacitação para o pessoal da Marinha do Brasil (MB), com foco nas
áreas de conhecimento sob responsabilidade da DAdM.
15.2 - GENERALIDADES
Nos dias de hoje, a informação evolui constantemente a uma velocidade cada vez
maior, sendo imprescindível, portanto, estar em sintonia com o ambiente externo, perceber as
mudanças, antecipar-se a elas e fazer bom uso do novo.
Diante dessas mudanças, as diversas OM podem ter a necessidade de capacitar e
qualificar seu pessoal, de acordo com os seus níveis de competência, em qualquer época e nas
mais variadas áreas do conhecimento.
As Normas para o Sistema de Planejamento de Pessoal da Marinha (DGPM-305), em
seu anexo C, apresentam a relação completa dessas áreas de conhecimento e de suas
respectivas Organizações Militares Orientadoras Técnicas (OMOT), sendo a DAdM a OMOT
responsável pelas áreas de “Administração”, “Direito aplicado a Licitações, Contratos,
Tributos e Patrimônio”, “Estatística”, “Gestão do Conhecimento”, “Gestão de Projetos” e
“Gestão Pública”.
15.3 - CAPACITAÇÃO NA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO
A capacitação do pessoal na área de Administração é realizada pelo Sistema de Ensino
Naval (SEN), por meio de uma variedade de cursos e adestramentos, que têm por propósito
preencher os requisitos mínimos indispensáveis para que uma pessoa exerça uma função na
sua forma mais básica.
Alguns desses cursos estão previstos nas diversas etapas da carreira dos militares,
constando do Plano de Carreira de Oficiais da Marinha (PCOM) e do Plano de Carreira de
Praças da Marinha (PCPM). Outros, no entanto, necessitam ser solicitados pelas OM, por
interesse delas ou dos próprios militares, que devem estar sempre empenhados em um
processo contínuo de aprimoramento e atualização.
Esses cursos e adestramentos podem ser realizados nas diversas Organizações
Militares de Ensino existentes na MB, tais como o CIAW, o CIAA e o CIASC , as quais, em
sua maioria, além da formação, são também responsáveis pela Especialização e o
Aperfeiçoamento.

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Há, porém, uma demanda por capacitação que o SEN, algumas vezes, não consegue
atender, havendo a necessidade de ser executada por meio de cursos e estágios conduzidos por
organizações extra-Marinha, militares ou civis, nacionais ou estrangeiras.
O processo de solicitação de capacitação extra-MB deve ser antecedido por uma etapa
de “Planejamento”, detalhada a seguir:
15.3.1 - Planejamento
Esta etapa deve ser iniciada com as Organizações Militares Proponentes (OMP)
mapeando competências de seus cargos/funções/incumbências/encargos, seus respectivos
conhecimentos associados e a capacitação requerida.
Uma vez estabelecido o mapeamento, será mais simples definir a escolha de cursos,
estágios e representações que efetivamente atendam às necessidades identificadas. Cabe
ressaltar que esse mapeamento deve ser periodicamente revisado, a fim de manter atualizadas
as necessidades de capacitação.
As OM deverão, então, encaminhar seus subsídios à DAdM para a revisão de Plano
de Capacitação de Pessoal (PLACAPE), nas áreas de conhecimento sob sua responsabilidade.
Conforme descrito na DGPM-305, assim que o PLACAPE da DAdM, resultante do
processamento dessas informações, for divulgado, as OMP cumprirão os procedimentos
previstos nas Normas para o Estabelecimento de Programas de Cursos, Estágios e Bolsas de
Estudo, para Participação de Militares e Civis, Estrangeiros e Brasileiros no País e no Exterior
(EMA-431) e nas Normas para os Cursos e Estágios do SEN (DGPM-101), a fim de elaborar
suas propostas de cursos/estágios.
É importante destacar que, para efeito de planejamento, os conhecimentos
considerados imprescindíveis devem ter sua capacitação provida, preferencialmente, pelo
SEN ou pelo CIANB, que é subordinado à DAdM e, sob a sua supervisão técnica, foi criado
para ministrar cursos de Especialização e de Aperfeiçoamento, em nível de pós-graduação, e
de outras modalidades, para Oficiais Intendentes; cursos e adestramentos nas áreas de
conhecimento e interesse da SGM e de suas Organizações subordinadas; executar as
atividades de ensino previstas no Plano Geral de Instrução (PGI) e adestramentos não
contemplados no Sistema de Ensino (SEN); e exercer a centralização da Gestão do
Conhecimento do Setor SGM.
15.3.2 - Cursos e Adestramentos no SEN
Os cursos e adestramentos no SEN são realizados anualmente. As OM interessadas
em matricular pessoal em cursos/adestramentos, oferecidos nos centros de

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instrução/adestramento, devem cumprir os procedimentos descritos na DGPM-101, quando
couber, ou aguardar a publicação de nota em BONO por esses estabelecimentos de ensino,
sobre a oferta de capacitação para o ano corrente. Os cursos existentes nesses Centros
encontram-se relacionados no PGI e são atualizados regularmente.
Atualização Curricular - Dentre as atribuições da OMOT, destaca-se uma de
grande relevância. Periodicamente, os currículos dos cursos oferecidos pelos órgãos de ensino
são revistos com a finalidade de mantê-los atualizados. Esse procedimento é iniciado pela OM
de Ensino onde o curso é ministrado, com o envio da proposta de alteração do currículo à
DEnsM, via OMOT DAdM, quando a disciplina ou curso, cujo currículo está sendo revisto,
possuir relação com uma de suas áreas de conhecimento.
A DAdM produzirá um despacho para a DEnsM com seu parecer técnico a respeito
da atualização. Eventualmente, essa proposta de alteração pode partir da própria OMOT, que
a encaminhará diretamente para a aprovação da DEnsM.
15.3.3 - Cursos Extra-MB
Os cursos e estágios extra-MB são divididos em curta duração (inferior a dezesseis
semanas) e longa duração (igual ou superior a dezesseis semanas), podendo ser realizados no
país e no exterior.
Após a conclusão do curso extra-MB de longa duração, o militar ou servidor civil
deverá cumprir um período de vínculo na OMP, a fim de aplicar e disseminar os
conhecimentos adquiridos, que será de, no mínimo, dois anos, até o limite máximo de cinco
anos. Esse tempo de duração será sugerido pela OMOT DAdM e ratificado pelo ODS
(SGM)/CEMA.
Para os cursos de duração inferior a três meses, quando a vinculação com a OM é
fixada em um ano, é solicitado à OMP que indique pessoal de sua lotação.
Para os cursos de pós-graduação será seguido o critério de voluntariado, podendo os
interessados requererem inscrição à OMOT DAdM, via SDP da OM do candidato, conforme
instruções específicas a serem divulgadas em BONO. A OMOT DAdM promoverá um
processo de seleção e, iniciado o curso, realizará o acompanhamento e controle do cursando,
conforme previsto no EMA-431.
Para iniciar o procedimento de solicitação de um curso extra-MB, nas áreas de
conhecimento sob responsabilidade da DAdM, é necessário que as OMP realizem uma análise
criteriosa de suas necessidades, pesquisem as instituições de ensino e avaliem os benefícios
que advirão dessas oportunidades de qualificação.

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Dois anos antes do ano de início do curso, ou seja, no ano N, para curso a iniciar no
ano N+2, a OMP deverá preencher o modelo de proposta de curso, constante do apêndice I do
anexo N da DGPM-101 e encaminhá-lo, obedecendo ao calendário constante do anexo B do
EMA-431, para a OMOT DAdM, que avaliará as propostas, de modo a confirmar a
necessidade de obtenção da qualificação, seguindo os trâmites subsequentes.
Após a divulgação dos Programas de Cursos aprovados pelo EMA, pela DGPM e
pela DEnsM, a DAdM executará os procedimentos administrativos para realização do curso,
conforme descrito na DGPM-101.
15.3.4 - Conclaves e Intercâmbios
Existem, assim como os Programas de Cursos, entre outros, o Programa de
Conclaves e o Programa de Intercâmbios, que são Programas Anuais de Representações
(PAREP). Qualquer OM interessada em incluir evento nesses programas, a fim de enviar
militares e servidores civis como representantes, devem seguir as orientações constantes das
Normas para Planejamento, Execução e Controle de Representações (EMA-120).

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CAPÍTULO 16
ESTATÍSTICA NA MARINHA
16.1 - PROPÓSITO
Descrever a estatística na Marinha do Brasil e estabelecer procedimentos para o seu
funcionamento.
16.2 - INTRODUÇÃO
Para que os governantes das grandes civilizações antigas tivessem conhecimento dos
bens que o Estado possuía e como estavam distribuídos pelos habitantes, realizaram-se as
primeiras estatísticas, cujo motivo principal era determinar leis sobre impostos e números de
homens disponíveis para combater.
As Ciências Estatísticas, ou simplesmente Estatística, são um conjunto de técnicas e
métodos de pesquisa que, entre outros tópicos, envolve o planejamento do experimento a ser
realizado, a coleta qualificada dos dados, a inferência, o processamento, a análise e a
disseminação das informações.
A Diretoria de Administração da Marinha é a organização militar responsável pela
organização e disseminação de informações estatísticas que visam subsidiar estudos e
planejamentos na Marinha.
A estatística interna refere-se às informações produzidas pelas OM de modo a
proporcionar, à Administração Naval, elementos para planejamento, execução e controle das
atividades-fim das OM, no âmbito restrito, e da MB, no âmbito geral e como subsídios à
tomada de decisão.
A estatística externa refere-se às informações geradas por meio do emprego de dados
já produzidos pelo Sistema Estatístico Nacional, estranhas ao âmbito da MB, necessárias ao
planejamento e execução da mobilização militar, do aparelhamento da MB ou para outros fins
militares.
A DAdM divulga os resultados dos trabalhos estatísticos por meio do Anuário
Estatístico da Marinha (ANEMAR).
O ANEMAR é um documento que registra, em números, a história naval. É uma
publicação que apresenta dados relacionados às atividades operativas e administrativas
desenvolvidas na Marinha, por meio de tabelas e gráficos, organizados em capítulos
relacionados aos setores de Pessoal, Secretaria-Geral, Material, Operações Navais e
Navegação. Esta publicação teve sua 1ª Edição divulgada em 1973, referente ao ano de 1972,
e é produzida até hoje com periodicidade anual, o que possibilita a construção de séries

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históricas que permitem a comparabilidade de dados e o acompanhamento da evolução de
diversas situações. O volume ostensivo é disponibilizado na Intranet, na página da DAdM, e o
reservado é distribuído às SECOM das OM.
16.3 - APLICAÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS
A ciência estatística é o ramo da matemática que se ocupa da coleta, da organização,
do processamento, da interpretação e da apresentação de dados numéricos oriundos da
observação de qualquer fenômeno.
É bastante usual segmentar o estudo da estatística em três ramos:
- Análise exploratória de dados: conjunto de técnicas gráficas ou analíticas com o fim
de facilitar a análise de dados. São técnicas capazes de permitir a tomada de decisões pelos
gestores. Dentre as técnicas mais comuns estão a análise de gráficos tabelas.
- Probabilidades: estudo dos modelos teóricos que descrevem determinadas
distribuições de resultados de processos, como os modelos normal, binomial, uniforme,
Poisson etc.
- Inferência: conjunto de técnicas que permitem fazer afirmações sobre uma população
com base nos resultados de análise realizada sobre uma amostra extraída. Trata-se de
compreender o comportamento de um conjunto de dados limitados (amostra, extraída de uma
população) e estender os resultados para toda a população.
A estatística é fundamental em todas as atividades, uma vez que é a ciência que
fornece o melhor instrumental para organizar e tratar os dados. No âmbito das OM, a
disponibilidade do conhecimento estatístico é, sem dúvida, muito importante, especialmente
quando a organização possui nível de gestão mais sofisticado e alinhado com o mundo
globalizado.
Existem quatro conceitos básicos na estatística: população, amostra, média e
variabilidade.
16.3.1 - População
Chama-se de população à totalidade dos elementos de um conjunto qualquer, como
por exemplo, o conjunto de todos os resultados de um determinado processo. A definição de
população dependerá do assunto. São exemplos de população: o conjunto de viaturas de uma
determinada OM (se o interesse é a avaliar a frota), o conjunto de militares de uma OM
específica (se o interesse limita-se à análise dos militares da OM) ou o conjunto de todas as
praças da MB (se o estudo tem interesse em avaliar alguma característica atinente somente às
praças).

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Uma das definições da ciência estatística para o termo população é “um conjunto de
indivíduos ou de objetos tendo, pelo menos, uma característica observável”.
16.3.2 - Amostra
Usualmente há grande dificuldade ou até mesmo é impossível tratar com toda a
população, devido aos custos ou até mesmo dificuldade técnica. A solução lógica e possível é
tratar com amostras, em vez de tratar com toda a população.
Quando toma-se qualquer parte da população, delimita-se uma amostra. A amostra é,
portanto, qualquer subconjunto da população.
Para exemplificar, pode-se estabelecer como população o conjunto de militares de
uma OM específica. Dessa população pode-se extrair várias amostras, de acordo com o
interesse, compostas com qualquer combinação possível de militares, desde a amostra com
nenhum militar, até a amostra da totalidade de militares (a própria população). Pode-se
selecionar amostras tendo como interesse avaliar faixas etárias, sexo, níveis de renda familiar
ou qualquer outro interesse pertinente a uma determinada necessidade de avaliação de
processos.
Umas das aplicações mais importantes da estatística é a inferência estatística, que
consiste em deduzir propriedades de uma população, com dados obtidos de uma amostra. A
inferência permite generalizar conclusões, a partir de uma amostra representativa da
população.
A representatividade é o fato da amostra possuir características estatísticas iguais ou
semelhantes às características da população (parâmetros) da qual ela é extraída. Quando a
população é bastante homogênea, basta apenas uma pequena amostra para representá-la.
Entretanto, com a população heterogênea, mesmo com a coleta de uma amostra
significativamente grande, corre-se o risco da amostra não ser representativa da população,
como é o caso da distribuição de renda ou de escolaridade no Brasil, devido aos contrastes
regionais.
A questão central referente à amostra, portanto, é a sua representatividade, ou seja,
em que medida ela possui as estatísticas (média, desvio-padrão etc.) iguais ou semelhantes aos
parâmetros da população da qual ela é extraída.
16.3.3 - Média
Uma vez apresentados os conceitos de população e amostra, o interesse é determinar
as características descritoras da população. Para tanto as medidas de posição apresentam
grande relevância.

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Medidas de posição, como a média, moda e mediana, são assim chamadas porque
definem uma determinada posição relativa quando os dados estão ordenados.
Para a melhor compreensão deste conceito, considere uma amostra composta por
nove militares. Nesta amostra a variável de interesse é a idade dos militares, então, coleta-se a
respectiva idade de cada um desses militares obtendo-se o seguinte conjunto de dados
amostrais:
Elemento de Amostra Idade
Militar 1 42
Militar 2 30
Militar 3 27
Militar 4 27
Militar 5 28
Militar 6 35
Militar 7 31
Militar 8 41
Militar 9 18
Uma boa maneira de resumir a informação contida nessa amostra é obter a idade
média desses militares. A média é obtida somando-se todos os valores individuais da amostra
e dividindo-se este resultado pelo total de elementos da amostra, ou seja:
Média = Ȳ = (Y1 + Y2 + Y3 + … + Yn)/n = Σ ( Yi)/n
Para o exemplo supracitado, calcula-se que a idade média é 31 anos, o que significa
que se todos estes nove militares tivessem a mesma idade, cada um teria 31 anos.
Ȳ = (42+30+27+27+28+35+31+41+18)/9 = 279/9 = 31
Outra medida de posição de extrema relevância é a moda, ou seja, o valor mais
frequente de um conjunto de dados, enquanto que a mediana é o ponto central deste conjunto
de dados. Agrupando-se os valores em ordem crescente, a mediana é o ponto em que a
quantidade de dados acima deste valor é exatamente igual à quantidade de dados abaixo dele.
Ao analisar o exemplo é possível concluir que a moda de idade entre estes militares é 27 anos,
uma vez que esta é a idade que mais aparece neste conjunto. Para obter-se o valor mediano é
necessário ordenar as idades de modo crescente.
Elemento da Amostra Idade
Militar 9 18
Militar 3 27
Militar 4 27
Militar 5 28
Militar 2 30
Militar 7 31
Militar 6 35
Militar 8 41
Militar 1 42
Nota-se que a idade mediana para este conjunto de dados é trinta anos. Observa-se
OSTENSIVO SGM-107
que este valor deixa exatamente quatro valores acima e abaixo. A mediana é o valor que
divide o conjunto de dados exatamente no meio.
Medidas de posição apresentam grande importância na análise de dados e podem ser
amplamente utilizadas em pesquisas de clima das OM ou até mesmo em relatórios de gestão,
uma vez que representam de forma clara e resumida qualquer conjunto de dados.
16.3.4 - Variabilidade
Outras medidas descritoras da população e de grande importância são as de
variabilidade, como a variância e o coeficiente de variação. Tais medidas ressaltam a maior ou
menor dispersão entre os valores observados da variável de interesse e sua respectiva média:
quanto mais os dados estiverem espalhados, maior será a variabilidade.
Reconsiderando o exemplo das idades dos militares, para saber o quão dispersas
são as informações da variável de interesse em relação a sua média, calcula-se a variância, a
partir da seguinte fórmula:
σ2 = [( Y1 – Ȳ)2 + ( Y2 – Ȳ)2 + ( Y3 – Ȳ)2 + ...+ ( Yn – Ȳ)2]/(n-1) = Σ(Yi – Ȳ)2/(n-1)
Relembra-se que Ȳ é o valor da média para a amostra. Utilizando-se a fórmula da
variância obtém-se o valor 56.
σ2 = [(42-31)2 + (30-31)2 + (27-31)2 + (27-31)2 + (28-31)2 + (35-31)2 + (31-31)2 +
(41-31)2 + (18-31)2]/(9-1)
σ2 = [(11)2 + (-1)2 + (-4)2 + (-4)2 + (-3)2 + (4)2 + (0)2 + (10)2 + (-13)2]/8
σ2 = [121 + 1 + 16 + 16 + 9 + 16 + 0 + 100 + 169]/8 = 448/8 = 56
Umas das grandes dificuldades da utilização da variância é sua interpretação. Na
fórmula, os desvios em relação à média (Yi – Ȳ) estão elevados ao quadrado, o que altera a
unidade de medida da variável de interesse. No exemplo, que lida com idade, a variância
representa idade ao quadrado. Uma maneira de contornar o problema de interpretação da
variância é utilizar o desvio-padrão, que nada mais é que a raiz quadrada da variância, isto é:
σ = √56
Para o exemplo em questão, σ = √56 = 7,48. Ou seja, o desvio padrão das idades
dos militares em relação à média é de 7,48 anos.
As medidas de variabilidade são muito utilizadas quando há necessidade de
comparar amostras distintas. Considere uma segunda amostra com apenas três militares, em
que a variável de interesse agora é o tempo de serviço ativo na marinha. Nessa nova amostra
são coletados os seguintes tempos de serviço: dezenove, vinte e 21 anos. É possível notar que
para esta nova amostra, o tempo de serviço médio dos militares é vinte anos.

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Ȳ = (19+20+21)/3 = 60/3 = 20.
Utilizando a fórmula da variância, também nota-se que a variância obtida é um,
sendo este o mesmo valor do desvio-padrão. Tal resultado indica que, em média o tempo de
serviço dos militares desta nova amostra se afastam do tempo de serviço médio em apenas um
ano.
σ2 = [(19-20)2 + (20-20)2 + (21-20)2]/(3-1)
σ2 = [(-1)2 + (0)2 + (1)2]/2
σ2 = [1 + 0 + 1]/2 = 2/2 = 1
σ = √1 = 1
Observa-se que a primeira amostra apresentada lida com anos de idade, enquanto
que esta última diz respeito ao tempo de serviço dos militares. Existe distinção na variável de
interesse e nos tamanhos das amostras.
Outra medida de variabilidade que pode ser usada é o coeficiente de variação, que
tem a vantagem de permitir analisar a dispersão de amostras distintas, até mesmo quando a
variável de interesse não é necessariamente a mesma, como no caso das amostras em estudo.
O coeficiente de variação é obtido a partir da seguinte fórmula:
CV = (σ/ Ȳ) *100.
Relembra-se que σ é o valor do desvio-padrão e Ȳ a média, ambos calculados para a
amostra de interesse. O coeficiente de variação é sempre expresso em termos de porcentagem
(%).
Para a primeira amostra em estudo que lida com a idade dos militares, o coeficiente
de variação calculado é 24,14%.
CV = (7,48/31) *100 = 0,2414 * 100 = 24,14%.
Entretanto, para a amostra com apenas 3 militares utilizando-se a fórmula obteve-se
o valor de 5% para o coeficiente de variação.
CV = (1/20) *100 = 0,05 * 100 = 5%.
Tais resultados indicam nesta segunda amostra que os valores da variável de
interesse tempo de serviço apresentam menor variabilidade do que as idades observadas nos
militares da primeira amostra.
As medidas de variabilidade são capazes de mensurar a dispersão dos dados, além de
permitirem a comparação de amostras distintas. Podem ser amplamente utilizadas em
pesquisas de clima, permitindo a comparação, no que diz respeito à variabilidade, de
resultados correntes com os anteriores.

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16.4 - SISTEMA ESTATÍSTICO DA MARINHA

O Sistema Estatístico da Marinha (SEM) é o conjunto de procedimentos que de forma
organizada coleta, resume, analisa os dados e apresenta por meio de publicações os subsídios
para o planejamento, controle de atividades e a tomada de decisões.
16.4.1 - Áreas de Coleta
Áreas de atividades, operativas ou administrativas, sobre as quais atua o sistema.
16.4.2 - Plano de Coleta Anual Interno (PCAI)
Relação discriminatória dos assuntos constantes das áreas de coleta, pré-delimitadas,
na qual haverá sempre menção à data ou período de referência dos dados a serem coletados.
16.4.3 - Plano de Coleta Eventual Interno (PCEI)
Relação discriminatória dos assuntos apontados como prementes, para fins de
levantamento estatístico de pequena extensão, na qual deverá haver menção à data ou período
dos dados a serem coletados.
16.4.4 - Inquéritos Eventuais
Pesquisas originadas pelas necessidades imediatas e não previstas no PCAI,
caracterizando-se por sua pequena extensão e pela maior rapidez na realização de seus
eventos, como por exemplo: a pesquisa de clima organizacional citada no Capítulo 1 desta
Norma. Um inquérito eventual é sempre precedido por um PCEI.
16.5 - ESTRUTURA DO SISTEMA ESTATÍSTICO DA MARINHA
16.5.1 - Órgão Central do Sistema (OCS)
Cabe à DAdM a orientação normativa, supervisão técnica e fiscalização específica
das atividades estatísticas desenvolvidas no âmbito da MB.
16.5.2 - Centralizador de Coleta de Dados (CCD)
É a OM que tem a seu cargo a centralização dos dados estatísticos concernentes a
determinadas atividades. Esses dados podem ser provenientes do próprio centralizador, de
OM subordinadas e daquelas sobre as quais exerça supervisão funcional.
As OM que devem desempenhar a função de CCD estão relacionadas no anexo A.
16.5.3 - Agência de Coleta de Dados (ACD)
Qualquer OM acionada por um CCD para o fornecimento de dados estatísticos de
interesse do SEM.
16.6 - CAMPO DE ATUAÇÃO
O SEM operará nos campos da estatística interna e externa, articulando-se com o

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Sistema Estatístico Nacional.
16.7 - FASES DA ESTATÍSTICA
16.7.1 - Coleta
Obtenção de dados por meio de formulários de coleta e de mapas de apuração.
16.7.2 - Crítica
Conferência dos formulários de coleta e mapas de apuração preenchidos e retificação
dos que apresentarem imperfeições.
16.7.3 - Apuração
Totalização dos dados coletados e criticados.
16.7.4 - Análise
Obtenção de conclusões quanto aos dados coletados, criticados e apurados, por meio
de comparações, cálculos de índices, testes de hipóteses, estimativas e outras metodologias
disponíveis e consideradas adequadas.
16.7.5 - Apresentação
Exposição dos dados sob a forma de tabelas e gráficos.
16.8 - PLANEJAMENTO DA ESTATÍSTICA INTERNA
Compete à DAdM efetuar o planejamento das fases da estatística interna.
O planejamento dos trabalhos far-se-á por meio da delimitação das áreas de coleta de
dados, da elaboração do PCAI ou do PCEI e da determinação do cronograma de
desenvolvimento dos eventos.
16.9 - PROCEDIMENTOS DA ESTATÍSTICA INTERNA
A execução da estatística interna obedecerá ao seguinte detalhamento:
- os dados relativos ao PCAI estabelecido terão fluxo das ACD até o OCS, por meio
dos CCD;
- o OCS, à vista do PCAI, confeccionará formulários de coleta e mapas de apuração
para serem remetidos aos CCD;
- existindo em seus cadastros os dados solicitados, os CCD preencherão os mapas de
apuração, devolvendo-os aos OCS dentro dos prazos estabelecidos; no caso de
indisponibilidade de dados, os CCD enviarão os mapas de apuração, por preencher, às OM
diretamente subordinadas e àquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional ou, se
necessário, a qualquer outro CCD. Neste último caso, o expediente de encaminhamento
deverá ter cópia para a DAdM;
- os CCD, ao receberem os mapas de apuração preenchidos por outras OM, deverão

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proceder à crítica dos dados coletados, observando os quesitos, relacionados no anexo B,
antes de encaminhá-los ao OCS;
- por ocasião da crítica efetuada pelo OCS, caso sejam verificados erros e incorreções,
que não possam ser retificados, o mapa de apuração correspondente será restituído à OM
origem para novo preenchimento; e
- os trabalhos estatísticos oriundos de inquéritos eventuais terão desenvolvimento
semelhante ao originado pelo PCAI.
16.10 - COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES
16.10.1 - À DAdM, como OCS, compete:
- seguir as linhas de ação específicas estabelecidas pelo EMA e pelos ODS, com
relação ao planejamento da estatística interna e quanto à orientação das publicações de
natureza estatística;
- delimitar as áreas de coleta;
- elaborar o PCAI e PCEI;
- fixar cronograma para o desenvolvimento dos eventos;
- confeccionar mapas de apuração para a obtenção de dados estatísticos junto aos
CCD;
- elaborar, quando necessário, instruções para preenchimento de mapas de
apuração;
- disponibilizar em sua página os mapas de apuração aos CCD;
- receber e criticar os mapas de apuração, fazendo apuração e análise dos dados
estatísticos;
- elaborar as tabelas correspondentes aos dados coletados, de acordo com as
"Normas Técnicas para Apresentação Tabular da Estatística Brasileira" e confeccionar
gráficos;
- proceder à montagem dos trabalhos sob a forma de publicações de natureza
estatística;
- manter arquivados os formulários de coleta e mapas de apuração, preenchidos, por
um período de três anos;
- designar oficial ou servidor civil assemelhado, com graduação em Estatística,
como elemento de contato com os CCD; e
- exercer, quando couber, as atribuições de CCD.

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16.10.2 - Aos CCD compete:
- orientar, coordenar e fiscalizar a efetiva execução de atividades estatísticas das
OM que lhes são subordinadas;
- preencher os mapas de apuração com os dados estatísticos existentes em seus
cadastros;
- quando necessário, enviar os mapas de apuração às OM subordinadas, às OM
sobre as quais exerçam supervisão funcional e a qualquer CCD em condições de preenchê-los;
- criticar os mapas de apuração de sua área;
- cumprir e fazer cumprir os prazos fixados pelo OCS, para a remessa dos dados
estatísticos;
- centralizar a massa de dados estatísticos coletados por si, pelas OM subordinadas
e por aquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional e encaminhá-la ao OCS, nas
épocas estabelecidas;
- designar oficial ou servidor civil assemelhado, preferencialmente com graduação
em Estatística, como responsável pelas atividades estatísticas da OM e como elemento de
contato com o OCS e as ACD, informando à DAdM, sempre que houver substituição;
- manter cadastro atualizado dos responsáveis pelas atividades estatísticas das OM
subordinadas e daquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional; e
- manter em arquivo os modelos atualizados de formulários de coleta e mapas de
apuração.
16.10.3 - Aos ACD compete:
Fornecer aos CCD os dados estatísticos necessários ao preenchimento dos
formulários de coleta e mapas de apuração.
16.11 - DIVULGAÇÃO
A DAdM divulgará os resultados dos trabalhos estatísticos, dependendo de suas
características, por meio do ANEMAR e, eventualmente, por meio de boletim estatístico ou
publicações avulsas sobre assuntos específicos.
16.12 - DISTRIBUIÇÃO DAS PUBLICAÇÕES ESTATÍSTICAS
16.12.1 - ANEMAR
Encontra-se disponível, na intranet, para todas as OM, na página da DAdM,
www.dadm.mb, o arquivo “ANEMAROST-XXXX.pdf.ass”, onde “XXXX”, são os quatro
dígitos do ano de referência do ANEMAR.
Além da disponibilidade para “download”, o usuário poderá acessar e visualizar na

OSTENSIVO SGM-107
tela o Volume I (Ostensivo) em formato de livro eletrônico. O Volume II (Reservado) é
cifrado pelo MBNet para as SECOM de todos os COMARE, que farão a redistribuição às
SECOM das OM sob sua responsabilidade..
Serão distribuídos exemplares às OM comandadas/dirigidas por Oficiais Generais e
por Capitães de Mar e Guerra.
16.12.2 - Boletins Estatísticos e Publicações Avulsas
A distribuição dos boletins estatísticos e das publicações avulsas serão limitadas,
conforme cada caso, ficando restrita apenas às OM para as quais sejam consideradas subsídios
de real interesse para o desempenho das suas atividades.
16.13 - DISPOSIÇÕES GERAIS
16.13.1 - Os dados produzidos nas agências e centralizadores, depois de agregados e
analisados, devem ser úteis aos diversos segmentos da Administração Naval. A compreensão
dessa filosofia conduzirá ao aprimoramento das informações veiculadas pelo ANEMAR,
desobrigando-o daquelas de pouco interesse e, ao mesmo tempo, enriquecendo-o com outras
mais importantes.
16.13.2 - Torna-se imprescindível a colaboração das OM integrantes do sistema e de seus
usuários, a fim de permitir, por meio da apresentação de sugestões, a seleção criteriosa dos
dados estatísticos a serem enfocados nos trabalhos.
16.13.3 - As OM devem acumular, sistematicamente (mensalmente de janeiro a dezembro do
ano referência), os dados que, no início do ano seguinte, deverão ser totalizados e enviados ao
CCD ou à DAdM. Dessa forma, reduzem-se os esforços despendidos com a coleta de dados e
a probabilidade de erros, além de permitir a utilização imediata de informações úteis que
auxiliarão na orientação das ações da OM.
16.13.4 - Por ocasião dos levantamentos de dados estatísticos junto às ACD, os CCD devem
considerar a possibilidade das informações solicitadas já estarem disponíveis, em virtude de
terem sido encaminhadas anteriormente integrando outro sistema de informações. Em caso
afirmativo, deve-se verificar a possibilidade de integrar esse sistema, ou parte dele, ao SEM,
reduzindo a carga burocrática sobre as OM.
16.13.5 - Qualquer trabalho desenvolvido por OM, que tenha relação com a Estatística
Interna da MB, deverá ter cópia do relatório final destinada à DAdM.
16.14 - CRÍTICA DE DADOS
O anexo B relaciona os quesitos a serem verificados pelos CCD, por ocasião da
crítica de dados.

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 17
GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS
17.1 - PROPÓSITO
Estabelecer orientações, no âmbito da MB, sobre a organização e os procedimentos
quanto à correspondência administrativa, remetendo o usuário às publicações pertinentes
sobre os assuntos tratados.
17.2 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS E MENSAGENS (CONCEITUAÇÃO)
Padronização de passos a serem seguidos, quanto à tramitação dos diversos
documentos utilizados na MB, sejam eles expedidos ou recebidos.
17.3 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS
A gerência dos documentos (mensagens e expedientes) digitais da MB é realizada por
meio do Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha (SiGDEM).
O SiGDEM permite o gerenciamento de todo o Ciclo de Processamento do
Documento Administrativo (DA), definido nas Normas sobre Documentação Administrativa e
Arquivamento na Marinha - NODAM (SGM-105), contemplando, em especial: recursos para
a sua elaboração, assinatura digital, estabelecimento de privilégios de acesso,
pesquisa/recuperação por temas/números/NUP/datas, controle de processos autuados na
própria OM e dos recebidos das demais OM, inclusive extra-MB, arquivamento de
documentos de acordo com a “Temporalidade”; distribuição e circulação em rede para
comentários e aprovação, segurança e autenticidade, digitalização de documentos físicos e o
arquivamento e recuperação segura destes DA.
O SiGDEM também mantém o controle de mensagens, por meio de suas
funcionalidades, proporcionando aos usuários uma tramitação interna, além de confecção de
mensagens eletrônicas de forma segura.
Os procedimentos para utilização do SiGDEM estão estabelecidos em manual próprio,
disponível na página da Intranet da DAdM.
17.4 - FLUXO DE DOCUMENTOS
Os documentos, antes da sua tramitação interna e futura expedição, devem estar de
acordo com a NODAM (SGM-105) e as Normas para a Salvaguarda de Materiais
Controlados, Dados, Informações, Documentos e Materiais Sigilosos na Marinha (EMA-414),
que são as publicações que regem a gestão documental na MB, onde também são encontrados
todos os tipos de documentos de interesse da MB, estabelecidos na Portaria do Comandante
da Marinha (CM) que aprova diretrizes sobre a documentação da Marinha.

OSTENSIVO SGM-107
Quanto à documentação administrativa de interesse da MB, fazem parte do ciclo de
processamento os seguintes procedimentos, descritos na SGM-105:
a) Recepção/Seleção/Distribuição Interna (tramitação); e
b) Estudo/Produção/Expedição/Arquivamento/Avaliação/Transferência/Recolhimento
ou Eliminação.
Para os documentos recebidos de qualquer OM da MB ou órgão extra-MB, antes da
sua distribuição interna, os mesmos deverão dar entrada no Serviço de Protocolo para
cadastro e controle.
Deverão ser observadas também as orientações, caso existam, estabelecidas em Ordem
Interna (OI) de cada OM da MB.
17.5 - FLUXO DE MENSAGENS
As mensagens, antes da sua tramitação interna e futura expedição, devem estar de
acordo com as seguintes publicações: DGMM-0500 (Manual de Comunicações da Marinha),
DGMM-0510 (Normas para Criptologia da Marinha), DGMM-0550 (Procedimentos de
Comunicações) e EMA-414 (Normas para Salvaguarda de Materiais Controlados, Dados,
Informações, Documentos e Materiais Sigilosos na MB), que regem a comunicação, através
de mensagem, tanto ostensiva quanto sigilosa, na MB.
Deverão também ser observadas as orientações, caso existam, estabelecidas em OI de
cada OM da MB.
17.5.1 - Notas Eletrônicas
As instruções sobre a troca de notas eletrônicas (e-mail) pela internet, bem como as
medidas que devem ser tomadas pela OM em relação ao correio eletrônico e à utilização da
internet, encontram-se na DGMM - 0540 (Normas de Tecnologia da Informação da Marinha).
17.6 - BOLETIM ADMINISTRATIVO DA MARINHA DO BRASIL (TOMO I)
É o documento, elaborado mensalmente pela DAdM, que consolida os principais atos
normativos e administrativos ostensivos afetos às OM. Os atos a serem publicados são
emitidos pelas OM de origem, com cópia para a DAdM. O Boletim Administrativo é
publicado no Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR).
17.6.1 - Matéria para Publicação no Boletim da MB
São publicados no Boletim Administrativo:
a) Os Regulamentos e as Portarias que aprovam Regulamento e Regimento Interno;
b) As Portarias que instituem as Subcomissões Permanente de Acesso da Marinha;
c) Os Atos Normativos do CM;

OSTENSIVO SGM-107
d) Os Pareceres do Consultor Jurídico-Adjunto da Marinha; e
e) Os Atos Administrativos dos ODG, ODS, DN, EGN, DE e outros órgãos de
supervisão funcional, basicamente compostos por portarias, quando tratar de assunto de
interesse geral da MB ou de publicação decorrente de exigência legal.
17.6.2 - Atos Administrativos não Inseridos no Boletim
Não serão inseridos no Boletim Administrativo:
a) Regimentos Internos;
b) Publicações;
c) Instruções Permanentes;
d) Normas Permanentes;
e) Atos Administrativos Classificados;
f) Documentos de Correspondência, exceto os Memorandos do CM;
g) Atos elaborados por qualquer Órgão da MB e publicados no DOU, exceto se o
assunto tratado for do interesse direto do pessoal da MB; e
h) Portarias de interesse restrito, assim entendido aquelas:
I) Envolvendo OM e/ou pessoas perfeitamente identificáveis e localizáveis;
II) Designação de servidores para comporem GT ou comissões, não relacionados
com a carreira do pessoal;
III) De delegação de competência envolvendo pessoas e atos específicos; ou
IV) Com a área de influência limitada a uma determinada região geográfica ou
cadeia hierárquica.
As Normas, Instruções Permanentes e demais Publicações devem ser inseridas no
LEGISMAR.
17.6.3 - Encaminhamento de Matéria para Publicação
a) As matérias para publicação no Boletim Administrativo devem ser encaminhadas
à DAdM, preferencialmente, por meio magnético, na extensão “.rtf”.
b) Em face do processamento de arquivos ocorrer exclusivamente em meio
magnético, recomenda-se ter especial atenção na seleção daqueles que serão enviados à
DAdM, visando a evitar que sejam encaminhados arquivos que contenham atos
administrativos incompletos ou diferentes daqueles que tiveram seu efeito atribuído pela
autoridade competente.
c) Os campos de número e de data dos atos administrativos devem estar devidamente
preenchidos.

OSTENSIVO SGM-107
17.6.4 - Softwares Empregados na Elaboração das Matérias
As matérias para publicação no Boletim Administrativo devem ser elaboradas por
meio dos softwares padronizados para emprego na MB.
Quando esses documentos não puderem ser digitados/digitalizados na OM
elaboradora, devem ter uma cópia física encaminhada à DAdM para que esta proceda a
digitação/digitalização. Para tanto, é fundamental que a cópia física (original) encaminhada
esteja no tamanho A4 e tenha boa nitidez.
17.6.5 - Edição do Boletim
O Boletim Administrativo tem edição mensal, exclusivamente em meio magnético,
sendo numerado sequencialmente do nº 1 ao 12 a cada ano.
O Boletim será disponibilizado mensalmente em arquivo magnético no sistema
LEGISMAR pela DAdM, no formato BolAdminXXAAAA.PDF onde, BolAdmin significa
Boletim Administrativo, XX é o número do Boletim, AAAA são os dígitos correspondentes
ao ano, e PDF, a extensão do software Adobe Acrobat. Estes arquivos contêm os atos
administrativos recebidos pela DAdM, no referido mês.
17.6.6 - Acesso e Distribuição do Boletim
Mensalmente, a DAdM disponibilizará o Boletim em meio magnético no
LEGISMAR, para download pelas OM.
17.7 - PUBLICAÇÃO DE ATOS ADMINISTRATIVOS NO DIÁRIO OFICIAL DA
UNIÃO (DOU)
Além das matérias previstas em Portaria da Imprensa Nacional (IN), os atos
administrativos relativos às OM e ao pessoal da MB serão publicados, sob a forma de resumo
ou extrato, nas suas Seções 1, 2 ou 3 do DOU, conforme o assunto da matéria tratada.
17.7.1 - O que é publicado em cada Seção:
a) Na Seção 1, os atos relativos a:
- criação ou extinção de OM;
- alteração na denominação de OM;
- alteração na subordinação de OM;
- mudança de localização de OM; e
- portarias, despachos e resoluções de publicação obrigatória, expedidas por
autoridade competente.
b) Na Seção 2, os Atos Relativos ao pessoal da MB:
I) Pessoal Militar:

OSTENSIVO SGM-107
- designação, alteração de responsável pela OM matriz;
- transferência de militares para a reserva;
- reforma de Oficiais da ativa e da reserva, inclusive a de Oficial-General da
ativa, após este ser exonerado ou dispensado do cargo ou comissão pelo Presidente da
República; demissão a pedido, “ex-offício” e por sentença passada em julgado de Oficiais
Superiores, Intermediários e Subalternos;
- licenciamento a pedido ou “ex-offício” de Oficiais Intermediários e
Subalternos;
- transferência entre Corpos e Quadros de Oficiais;
- promoção aos postos de Oficiais Superiores;
- promoção “post mortem” de Oficiais Superiores, Intermediários e
Subalternos;
- agregação ou reversão de militares;
- designação e dispensa de militares para missão de caráter permanente,
eventual ou transitória no exterior;
- nomeação e exoneração de militares, exceto Oficiais-Generais, para cargos e
comissões no exterior, criados em ato do Presidente da República;
- nomeação e exoneração de membros efetivos e suplentes da Comissão de
Promoção de Oficiais;
- nomeação ao primeiro posto de Oficiais dos diversos Corpos e Quadros;
- nomeação, como Oficiais de carreira, dos Oficiais da reserva convocados
para o SAM, que adquiriram permanência definitiva na Marinha;
- nomeação de capelães militares;
- melhoria ou retificação de remuneração de militares na inatividade,
inclusive diárias de asilado, quando o ato inicial não tiver sido regulado por decreto; e
- concessão de condecorações.
II) Pessoal civil:
- provimento;
- vacância;
- remoção;
- redistribuição;
- substituição;
- afastamento;

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- nomeação ou exoneração para cargo em comissão;
- designação ou dispensa para função gratificada; e
- concessão de pensão a beneficiário de servidor falecido.
c) Na Seção 3:
- os editais de licitação e resultados de concursos públicos;
- os atos relativos a licitações (aviso de edital de licitação, resultado de habilitação
e classificação etc.), cuja publicação é obrigatória; e
- extratos de contratos e demais acordos administrativos realizados e celebrados
no âmbito da MB.
A fim de evitar gastos desnecessários, as matérias deverão ser elaboradas em
textos corridos, da forma mais genérica e reduzida possível, evitando-se espaços em branco,
principalmente linhas incompletas. A utilização de tabela só deverá ocorrer quando
estritamente necessária.
Incluem-se na condição acima, os seguintes atos:
- avisos e comunicados;
- editais;
- extratos de contratos, cartas-contrato e distratos;
- termos de dispensa ou de inexigibilidade de licitação;
- autorizações e ordens de compra ou de execução de serviços, quando estes atos
substituírem os contratos;
- notas de empenho, quando estes atos substituírem os contratos;
- convênios;
- termos aditivos a contratos; e
- autorizações ou permissões de uso.
Observações:
I) Os objetos dos contratos deverão ser publicados em resumo, conforme alínea
b, § 2º do art. 33, do Decreto nº 93.872, de 23DEZ1986, devendo-se evitar detalhamentos
excessivos; e
II) É vedada a publicação de gabaritos e notas de provas de concursos.
17.7.2 - Elaboração das Matérias para Publicação
A IN utiliza um sistema próprio visando a dar maior rapidez ao processo de edição
do DOU. Deste modo, na elaboração de matérias devem ser observadas as instruções
específicas de uso desse sistema. Outros sistemas utilizados para tal finalidade serão alvo de

OSTENSIVO SGM-107
estudo da DAdM, a quem cabe a autorização e divulgação, via BONO, da sua adoção pela
MB e das instruções necessárias para seu uso.
Alguns exemplos de extratos para publicação no DOU constam do anexo C.
17.7.3 - Encaminhamento das Matérias à IN
As matérias para publicação no DOU deverão ser encaminhadas por meio eletrônico,
diretamente à IN, em Brasília, exceto as que tratarem de assuntos relacionados ao pessoal
civil, que deverão ser encaminhadas à Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCvM), a
quem caberá o encaminhamento posterior.
17.7.4 - Pagamento da Despesa
As despesas referentes à publicação de matérias nas Seções 1 e 3 do DOU deverão
correr por conta de recursos de Ação Interna das OM solicitantes. Nos casos em que isso não
for possível, a OM deve recorrer ao seu Comando Imediatamente Superior. Com o propósito
de reduzir os gastos, recomenda-se utilizar o mínimo espaço possível, por ocasião da
elaboração das matérias para a IN, tendo em vista o alto preço cobrado por centímetro linear
publicado.
Quando do recebimento da fatura, as OM deverão conferir se o valor cobrado
corresponde ao efetivamente publicado no DOU, por meio de sua medição, verticalmente, em
centímetros lineares.
A publicação de matéria na Seção 2 do DOU não tem ônus, conforme estabelecido
no art. 60, inciso I, alínea a, da Portaria nº 310, de 16 de dezembro de 2002, que dispõe sobre
normas para publicação no DOU e da Justiça.
17.7.5 - Pagamento da Despesa por Empresas Contratadas ou Entidades Beneficiárias
de Acordos Administrativos
Com base no parecer referente ao Processo nº 005017/88-2 (DOU de 21DEZ1988) e
Decisão nº 056/1992, ambos do Tribunal de Contas da União (TCU), poderá o ônus da
publicação de extratos de acordos e atos administrativos, no DOU, recair sobre o contratado,
desde que esta condição conste, de forma inequívoca, no edital de licitação, acordo
administrativo ou documento substituto.
Analogamente, o ônus da publicação de atos administrativos que outorguem o uso de
áreas ou outros benefícios recairá sobre o beneficiário, mantida a obrigatoriedade de constar
essa condição no edital, quando houver, e no próprio ato de outorga.
Para cumprir o estabelecido no inciso anterior, pode ser adotado um dos seguintes
procedimentos:

OSTENSIVO SGM-107
I) O contratado, ou o beneficiário, assume os encargos de encaminhar o extrato
para publicação no DOU, solicitando a emissão da fatura em seu nome, e de efetuar o
pagamento da despesa correspondente diretamente à IN; ou
II) A OM se encarrega de encaminhar o extrato para publicação, solicitando a
emissão de fatura em nome da OM responsável pelo pagamento, e, posteriormente, de
recolher a importância devida pelo contratado ou beneficiário ao Fundo Naval.

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CAPÍTULO 18
CÓDIGO DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARINHA E
LISTAS DE DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS (COMLIDIDOC)
18.1 -PROPÓSITO
Divulgar os critérios utilizados para a criação do código de OM e apresentar a
estrutura e a formação das Listas de Distribuição de Documentos.
18.2 - ESTRUTURA
A listagem das OM, organizada a partir de seus códigos, segundo vários critérios
seletivos, propicia a formação de Listas de Distribuição, que são formas simplificadas de
registrar as OM às quais se deseja distribuir documentos.
O Comando Imediatamente Superior (COMIMSUP) à OM criada deverá encaminhar à
DAdM a Portaria de Criação da OM. No caso de Navio, deverá encaminhar a Portaria de
criação do Grupo de Recebimento (GR) e a Portaria de criação da OM. Após o envio da(s)
Portaria(s), o código de OM deverá ser solicitado à DAdM, pelo COMIMSUP à OM, por
meio de mensagem. Da mesma forma, a alteração de código de OM deverá ser solicitada, no
caso de mudança de subordinação de uma OM.
A alteração de código pode ocorrer a qualquer tempo, porém sugere-se que a OM
solicite a alteração de código de OM concomitantemente à alteração de sua UGE/UGR,
procedida pela DFM, ao final do exercício, tendo em vista que, nesse momento, a Gestoria de
Execução Financeira estará encerrada para as OM que possuem essa conta de gestão.
Após atribuição dos códigos e devidos registros no Sistema de Infraestrutura da
Marinha (SISINFRA), no COMLIDIDOC, a DAdM encaminhará mensagem de prontificação
à OM solicitante, com informação à DPMM para registro e atualizações de seus sistemas. O
COMLIDIDOC apresenta as OM em ordem alfabética de código de OM e contém as
informações de código, sigla, nome, círculo, cargo do titular e localização. Apresenta,
também, as listas de distribuição pré-organizadas. Em relações distintas, são também listadas
OM extra-Marinha de interesse (PRESREP, STM etc.) e as SubOM. Entende-se como
SubOM o setor da OM localizado geograficamente em separado da organização principal ou
que possua Gestoria independente dentro da mesma OM, e também quando for absolutamente
necessário identificá-lo com código próprio. As funcionalidades do COMLIDIDOC estão
integradas no Sistema de Infraestrutura da Marinha (SISINFRA), cuja estrutura, consulta e
atualização estão detalhadas no Manual do SISINFRA disponível na página da DAdM na
intranet.

OSTENSIVO SGM-107
18.2.1 - Estrutura do Código de uma OM
O código adotado obedece a uma estrutura hierárquica lógica e é composto por cinco
dígitos. A esse código básico, suficiente para identificar a OM, são acrescidos dois caracteres
alfabéticos, com os quais se indicam a finalidade e o emprego da OM, para uso, apenas, por
parte de quem necessita executar agregações com fins gerenciais de alto nível. De modo
sintético, os cinco dígitos têm, da esquerda para a direita, o seguinte emprego básico:
- 1º: CM, ODG e ODS;
- 2º: Esquadra, ComFFE, DN, DE ou equivalentes;
- 3º: Forças, Comandos ou Direções de nível intermediário;
- 4º: Esquadrões, Grupamentos e OM que tenham ou possam ter, eventualmente,
subordinados ou passíveis de comportar subdivisões; e
- 5º: Unidades, tais como Navios e Agências, que não comportam subordinados ou
subdivisões.
O anexo D detalha melhor os cinco dígitos, bem como apresenta a parte alfabética do
código. No uso normal do código de OM, a parte alfabética não é mencionada.
18.2.2 - Estrutura das Listas de Distribuição
As listas de distribuição são identificadas por números de até quatro algarismos e
organizadas de modo a formar agrupamentos de OM para os quais possa haver interesse
comum sobre determinadas informações.
Exemplos:
Lista 1 - Todas as OM da Marinha
Lista 10 - ODG e ODS
Lista 82 - OM do 2º+DN
Lista 712 - Depósitos Primários subordinados ao CCIM
Além das listas de distribuição organizadas previamente, os COMARE interessados
poderão organizar outras de seu interesse. No caso de organizarem novas listas, deverão
solicitar à DAdM sua inclusão na relação de lista de distribuição reconhecidas pela MB em
geral.
18.3 - DIVULGAÇÃO
A relação dos códigos das Organizações Militares e as listas de distribuição de
documentos são divulgadas e disponibilizadas para consulta através do módulo
COMLIDIDOC do SISINFRA, disponibilizado pela DAdM na intranet.
A DAdM publica nota em BONO divulgando o código criado ou alterado, conforme o

OSTENSIVO SGM-107
caso.

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 19
CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA (CNPJ) E
PROCURAÇÃO ELETRÔNICA
19.1 - PROPÓSITO
Estabelecer os procedimentos para inscrição, alteração e baixa de CNPJ junto à
Receita Federal do Brasil (RFB); e informar aos Ordenadores de Despesas, Agentes
Financeiros das Unidades Gestoras Executoras (UGE) e Unidades Pagadoras (UPAG), os
procedimentos para obtenção de certificação digital e para emissão de procuração eletrônica,
necessários ao envio da Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) e de DIRF
retificadoras (alterações de declarações anteriormente entregues), bem como, à transmissão
das Guias de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e Informações à
Previdência Social (GFIP).
19.2 - PRINCÍPIO BÁSICO PARA INSCRIÇÃO, ALTERAÇÃO E BAIXA DO CNPJ
Os órgãos da Administração Pública Federal Direta e Indireta estão obrigados a se
inscreverem no CNPJ quando classificados como Unidades Gestoras (UG) de orçamentos.
A DAdM é a responsável pela inscrição, alteração e baixa de CNPJ junto à RFB.
Todos os procedimentos e ferramentas para inscrição, alteração de dados cadastrais e
cancelamento de inscrição (baixa) no CNPJ estão disponíveis no sítio da Receita Federal do
Brasil (RFB) - www.receita.fazenda.gov.br.
Para a RFB, a data de inscrição, alteração e baixa será a mesma da publicação do ato
oficial no Diário Oficial da União (DOU), que constará na Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica
(FCPJ), parte integrante do processo.
19.2.1 - Inscrição, Alteração e Baixa de CNPJ
Na MB, o processo de inscrição, alteração ou baixa no CNPJ será providenciado por
ocasião da solicitação da OM, via mensagem à DAdM, junto ao órgão da RFB da jurisdição
onde se localiza.
a) Fases do Processo
Os processos para inscrição, alteração de dados cadastrais ou baixa no CNPJ, de
acordo com as normas da RFB, após a publicação, por meio de Portaria do ato oficial no
DOU, serão efetuados em duas fases:
I ) Solicitação de inscrição de “Matriz” ou ”Filial”, alteração de dados cadastrais e
solicitação de baixa de CNPJ, pela internet, por meio do Programa Gerador de Documentos
do CNPJ (PGD CNPJ), disponibilizado pela RFB; e encaminhamento por meio do Programa

OSTENSIVO SGM-107
Receitanet. O sistema emitirá, automaticamente, um Recibo de Entrega cujo número servirá
como código de acesso que permitirá o acompanhamento do processo pelo sítio da RFB, na
opção “Empresa/Cadastro-CNPJ/Consultas/Consulta da Situação do Pedido de CNPJ enviado
pela internet”. Não havendo pendências no pedido, o programa disponibilizará o Documento
Básico de Entrada (DBE) para a assinatura pelo Diretor da DAdM (OM) Filial, (OM) Matriz
por quem for designado responsável perante o CNPJ e o endereço da Unidade Cadastradora
para onde deverá ser encaminhada a documentação necessária; e
II ) Encaminhamento, via “correios”, da documentação necessária, enumerada
pelo sistema, ao órgão da RFB da jurisdição da OM. Esses processos deverão estar
acompanhados da cópia autenticada da publicação do ato oficial pertinente no DOU.
A comprovação da condição de inscrição no CNPJ e da situação cadastral
será feita mediante a emissão de “comprovante de inscrição e de situação cadastral”, por meio
do sítio da RFB, na opção “Empresa/Cadastro-CNPJ/Consultas/ Emissão de Comprovante de
Inscrição e de Situação Cadastral”.
Da mesma forma, concedida a baixa da inscrição, a RFB disponibilizará em
seu sítio na internet, a Certidão de Baixa de Inscrição Cadastral.
Qualquer irregularidade ou incorreção no cartão CNPJ deverá ser
comunicado imediatamente à DAdM, por mensagem, para que seja elaborado novo processo
para a retificação da discrepância.
b) Inscrição no CNPJ
As OM poderão ser inscritas no CNPJ como “Filial” ou “Matriz”. O CNPJ
“Matriz” é sugerido para as OM que, com maior frequência, se encontrem na condição de
realizar convênios em que necessitem receber recursos da concedente, ou que tenham a
possibilidade de prestar serviços para órgãos extra-MB. As demais OM devem ser inscritas no
CNPJ como “Filial”.
As OM inscritas como filiais terão o radical básico “00.394.502/” nos oito
primeiros dígitos, sendo o Diretor da DAdM o agente responsável pelo CNPJ junto à RFB.
As OM inscritas como “Matriz” receberão um número de inscrição no CNPJ
aleatório, sendo o Titular da OM o agente responsável.
A mensagem a ser encaminhada à DAdM solicitando a inscrição da OM no
CNPJ deverá conter as seguintes informações:
I ) Tipo de inscrição: “Filial” ou “Matriz”;
II ) Portaria de Criação da OM com a data de sua publicação no DOU;

OSTENSIVO SGM-107
III ) Nome completo e CPF do Titular da OM (no caso de inscrição de CNPJ
“Matriz”);
IV ) Endereço completo da OM; e
V ) Telefone de contato.
c) Alteração de Inscrição no CNPJ
As OM inscritas no CNPJ como “Filial” ou “Matriz” e quem desejem efetuar
alteração de “Filial” para “Matriz” ou vice-versa, por interesse da Administração Naval,
deverão efetuar a solicitação através de seu COMIMSUP , por Mensagem à DAdM com
informação à PAPEM.
d) Alteração de Dados Cadastrais
No âmbito da MB, as alterações de dados cadastrais das OM,
independentemente do tipo de inscrição no CNPJ (“Filial” ou “Matriz”), serão providenciadas
pela DAdM, obedecendo as fases do processo anteriormente mencionadas.
No caso de alteração de endereço de OM inscrita no CNPJ como “Filial” ou
“Matriz”, e/ou mudança de responsável perante o CNPJ daquela inscrita como “Matriz”, a
interessada deverá enviar mensagem à DAdM informando o novo responsável perante o
CNPJ e/ou o posto/cargo, nome completo, CPF e data de assunção do novo Ordenador de
Despesas, a fim de ser emitida portaria divulgando a alteração pertinente, conforme o modelo
do Anexo E, a ser publicada no DOU. Após analisar a documentação comprobatória referente
ao processo transmitido via Internet (Receitanet), a RFB disponibilizará a prontificação do
pedido. Para tanto, caberá à DAdM informar à OM a numeração de registro correspondente
ao processo elaborado para consulta no sítio da Receita Federal, possibilitando a impressão,
pela OM interessada, do Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral.
e) Baixa de Inscrição no CNPJ
No caso de extinção da OM, deverá ser enviada mensagem à DAdM informando
o número da portaria de extinção da OM.
ATENÇÃO: De acordo com as normas da RFB, o prazo de entrega do processo
de cancelamento deverá ser até o quinto dia útil do segundo mês subsequente a ocorrência da
extinção da OM.
Caberá à DAdM informar à OM interessada, por meio de mensagem, a
prontificação do processo de inscrição, alteração ou baixa no CNPJ para consulta e impressão
do Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral, no site da RFB.

OSTENSIVO SGM-107
f) Procedimento Provisório para Novas OM
As OM que ainda não possuam CNPJ e, eventualmente, precisarem utilizá-lo,
poderão empregar, provisoriamente, a inscrição do COMIMSUP. A OM não poderá ser
incluída no SIAFI com este CNPJ provisório.
g) Confecção do Carimbo CNPJ
As OM que necessitarem do carimbo de CNPJ deverão providenciar sua
confecção. Neste carimbo deverão constar, obrigatoriamente:
I ) Número de inscrição no CNPJ;
II ) Denominação da OM; e
III ) Endereço da OM composto de logradouro, número, complemento, código
de endereçamento postal (CEP), município e sigla da Unidade da Federação (UF).
19.3 - PROCURAÇÃO ELETRÔNICA
19.3.1 - Para envio da Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF)
DIRF é a declaração feita pela Fonte Pagadora, destinada a informar à Receita
Federal o valor do Imposto de Renda Retido na Fonte dos rendimentos pagos ou creditados
para seus beneficiários. Na MB, as DIRF são feitas pela Pagadoria de Pessoal da Marinha
(PAPEM), pelas UPAG e pelas UGE. A DIRF deve ser apresentada pela Internet, mediante o
programa Receitanet. Demais instruções e procedimentos para a elaboração de DIRF, bem
como a sua transmissão para a Receita Federal podem ser encontrados no endereço eletrônico
www.receita.fazenda.gov.br.
A Receita Federal do Brasil determina a obrigatoriedade da assinatura digital,
efetivada mediante utilização de certificado digital válido, para a apresentação da Declaração
do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte de fatos geradores ocorridos a partir do ano-
calendário 2010 e para as DIRF retificadoras.
Devido à estrutura organizacional da MB, o Diretor de Administração da Marinha é
o responsável por todo e qualquer ato praticado pelas UPAG/UGE, inscritas no CNPJ, junto à
RFB, como filiais. Por isso, faz-se necessário a outorga de poderes, pelo Diretor de
Administração da Marinha, aos respectivos agentes responsáveis (outorgados) pelo envio da
DIRF. Nas UPAG, o outorgado deverá ser o Agente de Pagamento e nas UGE, deverá ser o
Agente Financeiro.
A outorga de poderes será consubstanciada por intermédio de uma procuração
eletrônica que possibilite, aos responsáveis pelo envio das DIRF, representarem o Diretor de
Administração da Marinha perante a RFB para fins de utilização, mediante certificado digital,

OSTENSIVO SGM-107
dos serviços disponíveis no Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte (e-CAC) da RFB.
Dessa forma, nas OM inscritas no CNPJ como “Filial”, os responsáveis pelo envio
das DIRF deverão providenciar a obtenção do Certificado Digital Pessoa Física (e-CPF),
conforme orientações constantes da alínea a, do inciso 11.3.3 e solicitar a Procuração
Eletrônica à DAdM.
Nas OM inscritas no CNPJ como “Matriz” (radicais diferentes de 00.394.502/), os
usuários responsáveis pelo envio da DIRF deverão providenciar a obtenção do Certificado
Digital Pessoa Física (e-CPF), conforme orientações constantes da alínea a, do inciso 11.3.3 e
fazer a solicitação de Procuração Eletrônica aos respectivos responsáveis pelos CNPJ
“Matriz”, que para outorgar procurações, deverão obter o Certificado Digital Pessoa Jurídica
(e-CNPJ), conforme alínea b, do inciso 19.3.3.
Procedimentos para solicitação da Procuração Eletrônica.
Após o certificado digital (token) ter sido expedido para o outorgado, as OM
envolvidas deverão solicitar procuração Eletrônica à DAdM por meio de Ofício assinado pelo
Titular da OM, com o assunto “Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) -
UPAG ou Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) - UGE”, conforme o
caso, informando:
 CNPJ da OM;
 Nome completo do outorgado (sem abreviaturas);
 CPF; e
 Telefone.
A DAdM outorgará a procuração eletrônica, a partir do Portal do Centro Virtual de
Atendimento ao Contribuinte (e-CAC), no site da RFB e participará à OM solicitante, por
meio de mensagem, o deferimento da solicitação da referida procuração.
As procurações eletrônicas serão válidas para envio das DIRF durante o período de
vigência das mesmas e estarão disponíveis para consulta mediante utilização do Certificado
Digital no Portal do e-CAC.
Ressalta-se às OM solicitantes de procuração eletrônica a necessidade de informar à
DAdM a mudança de usuário responsável (outorgado) pelo envio da DIRF, a fim de outorgar
nova procuração para quem está assumindo a função.
19.3.2 - Para transmissão das Guias de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo
de Serviço e Informações à Previdência Social (GFIP).
De acordo com as Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade

OSTENSIVO SGM-107
SGM-301 - Vol. I (7ª Revisão), as OM que realizam pagamentos de serviços a trabalhadores
individuais (autônomos), cooperativas de trabalhadores, empresas de engenharia (obras civis)
ou de qualquer outra natureza, que gerem a necessidade de recolhimentos de encargos sociais
ao INSS devem fazê-los mediante a emissão da Guia de Recolhimento da Previdência Social
(GPS) e posterior emissão da GFIP.
Esses procedimentos são efetuados a partir da instalação do programa Sistema
Empresa de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e Informações à
Previdência Social (SEFIP), por meio do qual os arquivos são gerados, conforme orientações
disponibilizadas na página da PAPEM, na Intranet, no caminho Principal/Consultas/Civil/
Download/OrientaçõesGFIP/INSS.
A Circ nº 547/2011, da Caixa Econômica Federal (CEF) - DOU de 26ABR2011
instituiu a Certificação Digital emitida no modelo ICP-Brasil, como a nova forma exclusiva
de acesso ao canal eletrônico de relacionamento Conectividade Social, disponibilizado pela
CEF, no site www.caixa.gov.br, para envio das informações sociais. A Circ nº 566/2011, da
CEF - DOU, de 23DEZ2011 estabeleceu que, a partir de 01JUL2012, os usuários do
Conectividade Social (militares ou servidores civis responsáveis pelo envio da GFIP) devem
acessá-lo exclusivamente por meio da Internet, mediante utilização de Certificado Digital
válido, no endereço eletrônico https://conectividade.caixa.gov.br ou no site da CEF.
Qualquer Certificado Digital válido, emitido por Autoridade Certificadora
autorizada pela ICP-Brasil, poderá ser utilizado no Conectividade Social ICP.
Os usuários que ainda não possuem Certificado Digital poderão obtê-lo conforme
as orientações constantes do inciso 19.3.3.
Devido à estrutura organizacional da MB, o Diretor de Administração da Marinha é
o representante Legal da Marinha do Brasil (MB) perante o Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica (CNPJ).
Dessa forma, as OM inscritas no CNPJ como “Filial”, que realizam os pagamentos
supracitados, deverão solicitar à DAdM (outorgante), uma Procuração Eletrônica, por meio da
qual será concedido ao usuário responsável (outorgado) pelo envio da GFIP, em nome da
Pessoa Jurídica responsável pelo CNPJ da Marinha, acesso ao site Conectividade Social -
ICP.
De acordo com o “Guia de Orientações ao Usuário para utilização do
Conectividade Social - ICP”, disponível para download no site da Caixa Econômica Federal
(CEF), www.caixa.gov.br, os outorgados devem ter, necessariamente, vínculo empregatício/

OSTENSIVO SGM-107
jurídico ativo com a Pessoa Jurídica (PJ) outorgante, comprovado pela CEF por meio de
consulta à base do FGTS. Como os Militares e Servidores Civis não integram o regime do
FGTS, será necessário o prévio cadastramento nas bases do FGTS, conforme orientações
contidas na alínea a, possibilitando assim, a consulta automática, pela CEF, para a
comprovação de vínculo empregatício/jurídico entre outorgante e outorgado.
Após o cadastramento nas bases do FGTS, e de posse de um Certificado Digital,
obtido de acordo com as orientações contidas alínea a, do inciso 19.3.3, os usuários das OM
inscritas no CNPJ como “Filial” deverão solicitar, à DAdM, Procuração Eletrônica, de acordo
com as orientações contidas na subalínea I, da alínea b.
Nas OM inscritas no CNPJ como “Matriz”, que realizem os pagamentos
supracitados, os usuários responsáveis pelo envio da GFIP deverão fazer a solicitação de
cadastramento nas bases do FGTS para comprovação de vínculo jurídico com as respectivas
OM “Matriz”, de acordo com a subalínea II, da alínea a, a fim de solicitarem Procuração
Eletrônica ao responsável pelo CNPJ “Matriz”, de acordo com subalínea II, da alínea b. Nesse
caso, o responsável pelo CNPJ “Matriz” deverá solicitar Certificado Digital de Pessoa
Jurídica (e-CNPJ), de acordo com a alínea b, do inciso 19.3.3, e efetuar registro no site
Conectividade Social - ICP com o perfil “AMPLO”, selecionando a opção “Empresa”, de
acordo com as orientações “Guia de Orientações ao Usuário para utilização do
Conectividade Social - ICP”.
Relembra-se às OM solicitantes de procuração eletrônica a necessidade de informar
à DAdM a mudança de usuário responsável (outorgado) pelo envio da GFIP, a fim de
outorgar nova procuração para quem está assumindo a função, ou conforme o caso, revogar a
procuração do agente que não mais será responsável pelo envio da GFIP.
Em geral, as procurações eletrônicas têm validade de um ano, podendo ser
renovadas por igual período e sem limite de vezes.
a) Procedimentos para Cadastramento nas Bases do FGTS
Os militares ou servidores civis responsáveis pelo envio da GFIP deverão
preencher o formulário “Solicitação de Cadastramento de Agente Público”, disponível para
download no endereço http://www1.caixa.gov.br/download/asp/download.asp. No menu,
escolher as opções “FGTS” e “Conectividade Social”.
O campo 1 do formulário (Identificação do Empregador) deverá ser preenchido
com os seguintes dados:
I ) Nas Organizações Militares inscritas no CNPJ como “Filial”:

OSTENSIVO SGM-107
- Razão Social/Nome - Comando da Marinha;
- CNPJ do órgão público - 00.394.502/0001-44;
- UF - DF; e
- Pessoa para contato/- DDD/Telefone/- Endereço Eletrônico - A critério da
OM (sugere-se o Agente Financeiro, Agente de Pagamento ou Encarregado da Divisão/Seção
de Pessoal).
II) Nas Organizações Militares inscritas no CNPJ como “Matriz”:
- Razão Social/Nome - Denominação da OM de acordo com o Comprovante
de Inscrição e de Situação Cadastral do respectivo CNPJ “Matriz”, disponível para consulta
no site da RFB;
- CNPJ do órgão público - Número de Inscrição da OM “Matriz” no CNPJ de
acordo com o Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral do respectivo CNPJ
“Matriz”, disponível para consulta no site da RFB; e
- Pessoa para contato/- DDD/Telefone/- Endereço Eletrônico - A critério da
OM “Matriz” (sugere-se o Agente Financeiro, Agente de Pagamento ou Encarregado da
Divisão/Seção de Pessoal).
Os campos 2 (Identificação do Trabalhador) e 3 (Endereço do Trabalhador) do
formulário deverão ser preenchidos com os dados pessoais do Agente Público que está sendo
cadastrado, cabendo especial atenção para que o endereço e o endereço eletrônico sejam do
trabalhador (militar ou servidor civil) e NÃO da OM, pois é feito o cadastramento do
endereço do agente público/trabalhador no sistema do FGTS.
Após o devido preenchimento, o formulário deverá ser entregue em qualquer
agência CAIXA, juntamente com a apresentação dos seguintes documentos (original ou cópia
autenticada):
- Documento de identidade do militar ou servidor civil; e
- Portaria de Ingresso/Incorporação do militar na MB ou sua publicação no
DOU. ou Portaria de Nomeação do servidor civil na MB ou sua publicação no DOU.
Ressalta-se que o responsável que assina o formulário NÃO pode ser o mesmo
agente público que será cadastrado no sistema do FGTS. Desta forma, o referido formulário
deverá ser assinado pelo superior hierárquico, Encarregado de Divisão ou Chefe do
Departamento, do militar ou servidor civil a ser cadastrado.
b) Procedimentos para Solicitação da Procuração Eletrônica
I ) Por parte das OM inscritas no CNPJ como “Filial”:

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O usuário (militar ou servidor civil responsável pelo envio da GFIP) deve:
- obter o Certificado Digital e-CPF, conforme alínea a, do inciso 19.3.3;
- acessar o site Conectividade Social-ICP com o seu certificado digital e-CPF;
- registrar-se com perfil “AMPLO”, selecionando a opção “Pessoa Física”, de
acordo com as orientações contidas no Guia de Orientações ao Usuário para utilização do
Conectividade Social - ICP; e
- solicitar à DAdM, por meio de Ofício assinado pelo Titular da OM, com o
assunto “Procuração Eletrônica Conectividade Social-ICP”, contendo as seguintes
informações:
- Denominação e CNPJ da OM;
- Nome completo e CPF do usuário (sem abreviaturas); e
- Telefone para contato.
A DAdM participará à OM solicitante, por meio de mensagem, o deferimento
da solicitação da referida procuração.
II ) Por parte das OM inscritas no CNPJ como “Matriz”:
- O responsável pelo CNPJ “Matriz” da OM (de acordo com Comprovante
de Inscrição e de Situação Cadastral, disponível para consulta no site da RFB) deve:
- Obter o Certificado Digital e-CNPJ, conforme a alínea b, do inciso 19.3.3;
- Acessar o site Conectividade Social-ICP com o seu certificado digital e-CNPJ;
- Registrar-se com perfil “AMPLO”, selecionando a opção “Empresa”, de acordo
com as orientações contidas no Guia de Orientações ao Usuário para utilização do
- Outorgar Procuração Eletrônica que possibilite ao usuário o envio da GFIP a partir
do site Conectividade Social - ICP, de acordo com as orientações contidas no Guia de
Orientações ao Usuário para utilização do Conectividade Social - ICP.
- O usuário (militar ou servidor civil responsável pelo envio da GFIP) deve:
 Obter o Certificado Digital e-CPF, conforme alínea a, do Inciso 19.3.3;
 acessar o site Conectividade Social-ICP com o seu certificado digital e-CPF;
 registrar-se com perfil “AMPLO”, selecionando a opção “Pessoa Física”, de
acordo com as orientações contidas no Guia de Orientações ao Usuário para utilização do
 solicitar ao responsável pelo CNPJ “Matriz” a outorga de Procuração Eletrônica
que possibilite o envio da GFIP a partir do site Conectividade Social - ICP.

OSTENSIVO SGM-107
19.3.3 - Procedimentos para Obtenção de Certificado Digital
a) Obtenção do certificado digital no modelo ICP-Brasil de Pessoa Física (e-
CPF):
Para obtenção do certificado digital Pessoa Física (e-CPF) junto ao Serviço
Federal de Processamento de Dados (SERPRO), Autoridade Certificadora Habilitada, sem
ônus para a Marinha do Brasil, é necessário o cadastramento do outorgado como usuário do
Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) mediante solicitação à
DFM, conforme estabelecido na SGM-301 - Vol. II (7ª Revisão).
O outorgado, já cadastrado no SIASG, deverá entrar em contato com a Central de
Atendimento do SERPRO (CAS SERPRO), pelo telefone 08009782329, a fim de obter
informações para agendar a entrega da documentação comprobatória e recebimento do token,
hardware capaz de gerar e armazenar as chaves criptográficas que irão compor o certificado
digital.
b) Obtenção do certificado digital no modelo ICP-Brasil de Pessoa Jurídica
(e-CNPJ):
Para obtenção do certificado digital no modelo ICP-Brasil de Pessoa Jurídica
(e-CNPJ) junto ao SERPRO, a Pessoa Física responsável pelo CNPJ “Matriz” deverá observar
os seguintes procedimentos:
I ) No site https://ccd.serpro.gov.br/acserprorfb:
- Para solicitar agendamento, escolher o tipo de certificado (Certificado A1
ou A3/e-CNPJ) e em seguida clicar no link FORMULÁRIO DE AGENDAMENTO,
preencher e enviar os dados;
- Solicitar o Certificado (Primeira opção da coluna à esquerda do site),
preenchendo os dados requisitados, e enviar a solicitação; e
- No momento da solicitação do Certificado Digital, será emitida a GUIA DE
RECOLHIMENTO DA UNIÃO (GRU), clicar na palavra preço e preencher conforme
solicitado. O pagamento poderá ser feito no Banco do Brasil ou por Nota de Empenho.
II ) Documentos que deverão ser apresentados na Autoridade Certificadora
(original e duas cópias):
- Ato constitutivo, estatuto, devidamente registrado em DOU;
- Prova de Inscrição no CNPJ (o Comprovante é emitido através do site da
RFB);
- Termo de Titularidade e de Responsabilidade, gerado automaticamente no

OSTENSIVO SGM-107
momento da solicitação do Certificado Digital, devidamente preenchido (três vias);
- Comprovante do depósito de pagamento - GRU; e
- Documentos da Pessoa Física responsável:
 Cédula de Identidade;
 Cadastro de Pessoa Física (CPF);
 Comprovante de residência atualizado;
 PIS/PASEP;
 Titulo de eleitor; e
 Duas fotos 3x4 recentes.
Em caso de dúvidas nos procedimentos para solicitação do Certificado Digital
entrar em contato com o SERPRO no telefone 0800-728-2323.
No caso de Certificado Digital e-CNPJ, mesmo que a Autoridade Certificadora
seja o SERPRO, o certificado digital deverá ser pago. Nesse caso, a OM poderá optar por
qualquer outra Autoridade Certificadora.
c) Renovação de Certificado Digital
O pedido de renovação de um certificado e-CPF ou e-CNPJ deverá ser feito
dentro do seu período de validade e o usuário deverá solicitar, com assinatura eletrônica, na
página da autoridade certificadora credenciada, na Internet, a renovação do certificado e-CPF
ou e-CNPJ. Normalmente, os usuários serão comunicados da necessidade da renovação com
uma antecedência mínima de um mês pela Autoridade Certificadora.
19.4 - CONSEQUÊNCIAS
A não emissão da GFIP acarreta inconsistência que impedem a emissão da Certidão
Negativa de Débito com o INSS, documento essencial para a execução de contratos
administrativos e recebimento de recursos financeiros de outros órgãos da Administração
Federal pelo Comando da Marinha.

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 20
SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA ÁREA DA SGM
20.1 - CONCEITO
Sistemas corporativos de administração são aqueles desenvolvidos no âmbito da MB
para apoiar a gestão das OM e promover uma administração de forma integrada, trazendo
maior transparência, rapidez e confiabilidade para as informações corporativas.
20.2 - INTRODUÇÃO
Por meio da tecnologia "Web", a INTRANET se destina à divulgação de informações
exclusivamente entre as OM da MB. Dessa forma, a INTRANET representa um facilitador ao
permitir, às OM da MB, acesso a sistemas corporativos, não só de administração comumente
referenciados como Sistemas Digitais Administrativos (SDA), mas de todas as áreas de
interesse da administração naval, acarretando maior fluidez ao processo administrativo.
Outra ferramenta importante utilizada para disseminação de informações para toda a
MB é o ambiente Lotus Notes.
A fim de facilitar o entendimento, a disseminação e o emprego dos principais sistemas
corporativos de administração, neste capítulo serão destacadas informações resumidas a
respeito dos seguintes produtos: SISINFRA; Catálogo Telefônico; LEGISMAR; SiGDEM;
CADIMAWeb; SIPLAD; SISPAG; SISBOL WEB; SINGRA; QUAESTOR - CAIXA DE
ECONOMIAS e MUNICIAMENTO; e SISMAT.
Assim, os artigos que se seguem buscam servir de guias de referência, a serem
aprofundados de acordo com o interesse dos usuários, mediante consultas à documentação
inerente à cada sistema.
20.3 - SISTEMA DO CATÁLOGO TELEFÔNICO
O Catálogo Telefônico destina-se à divulgação dos números de telefone das OM, por
indivíduo, função, elemento organizacional, código da função e indicativo naval além de seus
endereços, cabendo-lhes a responsabilidade pela consistência de seus dados.
A utilização do Catálogo Telefônico possibilita:
- na intranet, dispor de todos os telefones internos e externos da Marinha, permitindo
consultas quanto à OM, nome de guerra, nome do setor dentro da estrutura organizacional
(elemento organizacional), função ou nome, através da intranet; e
- proporcionar, externamente à MB por meio da internet, a divulgação de um Catálogo
telefônico em formato “.pdf”, pelo Centro de Comunicação Social da Marinha (CCSM).
O Sistema do Catálogo Telefônico da MB encontra-se disponível na intranet

OSTENSIVO SGM-107
(https://catalogo2.dadm.mb:8443/novocat/).
20.3.1 - Atualização do Catálogo Telefônico
A atualização de dados ocorre online de forma descentralizada, pelos
administradores de cada OM, em tempo real.
Para cadastramento de usuários administradores, as OM deverão encaminhar
mensagem à DAdM, conforme modelo abaixo:
“ROTINA
R-000000Z/MMM/AAAA
DE XXXXXX
PARA ADMSTR
GRNC
BT
Acesso ao Catálogo da MB
REF BONO nº 95/2014, SOL cadastrar seguinte usuário:
ALFA - NIP: 00.0000.00;
BRAVO - NOME COMPLETO DO MILITAR A SER CADASTRADO; e
CHARLIE - E-MAIL DO MILITAR BT”
20.4 - SISTEMA DE LEGISLAÇÃO DA MARINHA (LEGISMAR)
O LEGISMAR, disponível na intranet (https://legismar.dadm.mb), é um sistema
direcionado a todos os integrantes da MB e desenvolvido, dentro das condicionantes de
utilização de software livre e de gestão integrada da informação, para:
- proporcionar a consulta às legislações e documentos administrativos de interesse
institucional;
- permitir a manutenção descentralizada desses documentos pelas próprias OM que os
elaboraram; e
- manter um histórico das legislações de interesse da MB e de seus documentos
administrativos que seja do interesse da instituição Marinha do Brasil.
Considera-se documento administrativo de interesse institucional aquele que não se
limita à esfera da própria OM, mas que estabeleça normas ou dê orientações para outras OM,
sob sua subordinação ou não.
Assim, são considerados documentos administrativos institucionais, por exemplo, as
orientações que emanam das Diretorias Técnicas ou as normas dos Distritos Navais que se
destinam a regular os procedimentos das OM que nele coexistem ou dos indivíduos que para

OSTENSIVO SGM-107
ele se dirigem.
20.5 - SISTEMA DE GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS DA
MARINHA (SiGDEM)
Sistema desenvolvido no ambiente computacional Lotus Notes e na versão Web, que
permite a substituição de documentos em papel por documentos eletrônicos, além de controlar
e monitorar o fluxo em que o documento tramita internamente na unidade organizacional.
Os procedimentos para utilização do SiGDEM são estabelecidos em manual próprio,
disponibilizado na página da DAdM.
20.6 - CADASTRO IMOBILIÁRIO DA MARINHA (CADIMAWeb)
É um sistema informatizado, sob a responsabilidade da DAdM, destinado ao
gerenciamento dos imóveis sob jurisdição da MB.
O CADIMAWeb agrega informações referentes aos imóveis da União que estão sob
jurisdição da MB, especificando localização, características físicas, documentação e plantas
dos terrenos e das benfeitorias.
Os procedimentos para utilização e consulta ao CADIMAWeb estão normatizados
pelas Normas para o Patrimônio Imobiliário da Marinha - NOPIM (SGM-104).
20.7 - SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DO PLANO DIRETOR (SIPLAD)
Sistema corporativo mantido pela Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha
(DGOM) para apoiar as atividades inerentes à dinâmica do Plano Diretor (PD).
O SIPLAD é o instrumento que contribui para harmonizar o Sistema do Plano Diretor
(SPD) ao sistema de planejamento governamental, considerando as etapas básicas do
planejamento, execução e controle, além de conter os módulos específicos de apoio à gestão
dos recursos orçamentários.
A operacionalização do sistema é apresentada, detalhadamente, nas Normas para a
Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-401).
20.8 - SISTEMA DE PAGAMENTO DA MB (SISPAG)
Sistema de Pagamento da MB que processa as informações necessárias ao pagamento
de pessoal militar da ativa e inativos, pensionistas de militares, pensionistas do Superior
Tribunal Militar (STM), servidores civis quando no exterior e servidores civis em situações
especiais.
Os procedimentos para utilização do SISPAG são descritos detalhadamente nas
Normas Sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302).

OSTENSIVO SGM-107
20.9 - SISTEMA DE BOLETINS (SISBOL WEB)
É um sistema desenvolvido pela Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM) que
torna disponível em meio eletrônico os Boletins do Pessoal da Marinha do Brasil (BPMB),
referentes ao pessoal militar da Marinha (TOMO II).
20.10 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DO ABASTECIMENTO
(SINGRA)
É o sistema de informações e de gerência de material que se destina a apoiar as fases
básicas das funções logísticas Suprimento, Transporte e Manutenção relacionadas ao
Abastecimento, prevendo e provendo os recursos de informação (regras, informações e
tecnologia) necessários ao desempenho das atividades técnicas e gerenciais de Abastecimento.
As normas e procedimentos para a utilização do SINGRA são estabelecidas pelas
Normas para Execução do Abastecimento (SGM-201).
20.11 - QUAESTOR - CAIXA DE ECONOMIAS E MUNICIAMENTO
O Sistema QUAESTOR foi desenvolvido para gerar e encaminhar, periodicamente,
ao CCIMAR as comprovações, por meio magnético; e apoiar todas as tarefas necessárias ao
controle das Gestorias de Caixa de Economias e Municiamento, emitindo relatórios que
permitam, a qualquer momento, a conferência dos dados armazenados e permitir que a
recepção dos dados no CCIMAR (comprovações) seja efetuada de forma tempestiva, para a
geração e encaminhamento dos relatórios a serem apreciados pelo COFAMAR.
O Sistema QUAESTOR Municiamento está substituindo o Sistema de Controle de
Municiamento (MUNIC), que encontra-se em fase de desativação.
As normas e procedimentos para a utilização do QUAESTOR-Caixa de Economias e
Municiamento são estabelecidas pelas Normas sobre Caixa de Economias (SGM-306) e pelas
Normas sobre Municiamento (SGM-305), respectivamente.
20.12 - SISTEMA DE CONTROLE DE MATERIAL (SISMAT)
Sistema informatizado, estabelecido e mantido pela DFM, para utilização no registro
e controle da movimentação de material das Organizações Militares Consumidoras não
Integradas (OMCN), Organizações Militares Consumidoras Integradas (OMCI), Organizações
Militares Consumidoras no Exterior (OMCE) e Organizações Militares Prestadoras de
Serviço (OMPS).
As normas e procedimentos para a utilização do SISMAT são estabelecidos pelas
Normas sobre Gestão de Material (SGM-303).

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 21
SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL
21.1 - PROPÓSITO
Divulgar os principais sistemas estruturadores do Governo Federal do Brasil e suas
aplicações nas OM da MB.
21.2 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA (SIAFI)
O SIAFI é o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle
da execução orçamentária, financeira e patrimonial do Governo Federal. Ele visa: o controle
diário, a unificação dos recursos de caixa, a contabilidade pública como fonte segura e
tempestiva de informações gerenciais, a padronização dos métodos e rotinas de trabalho, o
registro contábil dos balancetes dos estados e municípios e de suas supervisionadas, o
controle da dívida interna e externa, bem como o das transferências negociadas, integração e
compatibilização das informações no âmbito do Governo Federal, o acompanhamento e a
avaliação do uso dos recursos públicos e transparência dos gastos do Governo Federal.
Responsável: Secretaria do Tesouro Nacional (STN) / Ministério da Fazenda (MF).
Na MB, a publicação Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-
-301) estabelece os conceitos básicos, Credenciamento e Cadastramento de Usuários e
Operação do SIAFI.
21.3 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
(SIAPE)
O SIAPE é o sistema informatizado de Gestão de Recursos Humanos do Poder
Executivo Federal, que controla as informações cadastrais e processa os pagamentos dos
servidores da Administração Pública Federal (APF) - ativos, pensionistas e aposentados.
Responsável: Secretaria de Recursos Humanos (SRH/MP).
Na MB, a publicação Normas sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302)
estabelece a Estrutura e o Processo de Pagamento no SIAPE.
21.4 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS GERAIS
(SIASG)
O SIASG foi concebido para atender a toda a área-meio dos Ministérios, empregando
ferramentas para controlar contratos, licitações e fornecedores. O objetivo é acompanhar
licitações e contratos, enfim, o processo de compras do governo.
Responsável: Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP).
O SIASG é um conjunto informatizado de ferramentas para operacionalizar

OSTENSIVO SGM-107
internamente o funcionamento sistêmico das atividades inerentes ao Sistema de Serviços
Gerais (SISG), quais sejam: gestão de materiais, edificações públicas, veículos oficiais,
comunicações administrativas, licitações e contratos, do qual o Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (MP) é órgão central normativo.
O Sistema é constituído por diversos módulos, oferecendo através da Internet, o acesso
a um conjunto de serviços e facilidades para as Unidades Administrativas de Serviços Gerais
(UASG).
Visando suprir a necessidade do registro dos contratos enquanto não ocorrer o uso
pleno do SIASG, foi criado pela DAdM um sistema via WEB que faz o registro dos contratos
via XML.
Os procedimentos para o cadastramento dos contratos e convênios no SIASG estão
descritos no Capítulo 22.
21.5 - SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO (SIOP)
O SIOP foi desenvolvido pela Secretaria de Orçamento Federal (SOF/MP), em
parceria com a Secretaria de Planejamento e Investimento (SPI/MP) e o Departamento de
Empresas Estatais (DEST/MP), com o objetivo de:
- integrar os sistemas utilizados na elaboração e acompanhamento do Plano Plurianual
e do Orçamento da União (SIGPLAN) evoluindo em confiabilidade nos dados, simplicidade
na utilização, integração e transparência; e
- proporcionar visões diferenciadas da informação para os níveis Estratégicos e
Tático/Operacional.
Além disso, o sistema possibilita otimização de procedimento, redução de custos e a
integração das informações para o gestor público e para os cidadãos.
Com a implantação do SIOP em meados de 2009, os órgãos setoriais e as unidades
orçamentárias do Governo Federal passaram a ter um único sistema para alimentar o cadastro
de programas e ações, bem como a dispor de maior agilidade e qualidade no processo de
captação da proposta orçamentária por meio da substituição do preenchimento de formulários
até então feito manualmente. Deste modo, foram minimizadas as incompatibilidades nas
informações que, por vezes, eram observadas em decorrência do emprego daquele método de
captação de informações.
No âmbito da MB, o Plano Diretor e seu alinhamento ao Plano Plurianual
governamental e sistemas constitutivos, incluindo-se o SIOP, são descritos nas Normas para a
Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-401), requerendo seu conhecimento por parte,

OSTENSIVO SGM-107
principalmente, dos Gerentes de Programas e dos Coordenadores de Ações cadastrados no
SIPLAD.
21.6 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES DO GOVERNO FEDERAL (SIORG)
Instituído pelo Decreto nº 6.944, de 21 de agosto de 2009, é a fonte oficial de
informações sobre a estrutura organizacional dos órgãos e entidades do Poder Executivo
Federal - Administração Direta, Autarquias e Fundações. Pode ser acessado pelo endereço
(https://gestao.siorg.planejamento.gov.br/).
21.7 - SISTEMA DE GESTÃO DE PROCEDIMENTOS DE RESPONSABILIZAÇÃO
DE ENTES PRIVADOS (CGU-PJ)
Sistema informatizado que visa registrar e proporcionar a gestão de informações, no
âmbito dos órgãos e entidades do Poder Executivo federal, acerca da responsabilização de
pessoas jurídicas em decorrência de prática de ato lesivo e das penalidades que impliquem
restrição ao direito de contratar e licitar junto à Administração Pública. Os procedimentos
necessários à utilização do CGU-PJ constam no Capítulo 24.

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 22
REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG
22.1 - PROPÓSITO
Apresentar os procedimentos para o registro dos contratos e convênios nos módulos
Sistema de Gestão de Contratos (SICON) e Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de
Repasse (SICONV) do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG).
22.2 - CONCEITO
O SIASG é um sistema informatizado do Governo Federal, auxiliar do Sistema de
Serviços Gerais (SISG) de apoio às atividades operacionais que tem a missão de integrar os
órgãos da administração direta, autárquica e fundacional, em todos os níveis, com
instrumentos e facilidades para a melhoria e aumento da eficiência dos serviços públicos e
para maior controle e transparência do gasto público, conforme determinado pela Lei de
Diretrizes Orçamentárias (LDO) nº 13.080, de 12 de janeiro de 2015, art. 17 e a Portaria
Interministerial nº 140 de 16 de março de 2006, art. 3º, da Controladoria-Geral da União
(CGU) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP).
O Sistema é composto de diversos módulos dentre os quais destacamos o SICON e o
SICONV, onde serão registrados respectivamente os contratos e os convênios realizados pelas
Unidades Administrativas de Serviços Gerais (UASG), ou seja, unidades da Administração
Federal que utilizam verbas oriundas do Orçamento da União.
22.3 - SISTEMA DE GESTÃO DE CONTRATOS (SICON)
É um subsistema do SIASG, cuja finalidade é efetuar o registro dos extratos dos
contratos firmados pela Administração Pública Federal, exceto os de caráter sigilosos, e o seu
envio eletrônico para publicação pela Imprensa Nacional (IN), bem como o acompanhamento
da execução contratual por intermédio do respectivo cronograma físico-financeiro,
disponibilizando-os no portal www.comprasnet.gov.br, garantindo assim, o princípio básico
da publicidade, que norteia os procedimentos licitatórios consagrados na Lei nº 8.666, de 21
de junho de 1993 e o atendimento ao art. 10 da Instrução Normativa nº 2, de 16 de agosto de
2011, do MP. Cabe registrar também no SICON os extratos dos documentos decorrentes que
versem sobre alterações, revogações, rescisões ou anulações.
Para fazer o registro de um contrato no sistema, é necessário o cadastramento do
usuário na Rede Serpro, mediante solicitação por meio de mensagem à DFM, de acordo com
o preconizado nas Normas SGM-301.
O anexo F apresenta os procedimentos operacionais do SICON necessários para o

OSTENSIVO SGM-107
registro de contrato, de acordo com as determinações constantes no manual do SIASG, no
sitio www.comprasnet.gov.br > publicações > manuais > SIASG, obedecendo ao fluxo
operacional, constante no anexo G, e utilizará os seguintes meios: o Acesso Serpro (HOD 10),
via navegador (Internet) ou o Emulador de Terminal (QWS 3270); e o Comprasnet
simultaneamente.
22.4 - SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS (SICONV)
É um Subsistema do SIASG, cuja finalidade é o registro de todos os atos de
celebração, a liberação de recursos, o acompanhamento da execução, acompanhamento e a
prestação de contas de convênios e contratos de repasse, firmados com recursos da União.
Não cabe registro dos termos de execução descentralizada. Considerando que os recursos não
saem da égide da Administração Pública Federal.
Trata-se de um sistema aberto para acesso público via internet, por meio de página,
específica denominada Portal dos Convênios, www.convenios.gov.br, onde são registrados
todos os atos de celebração, execução, acompanhamento e prestação de contas de convênios e
contratos de repasse, firmados com recursos da União.
O Decreto nº 6.170, de 25 de julho de 2007, regulamenta os convênios, contratos de
repasse e termos de execução descentralizada celebrados pelos órgãos e entidades da
Administração Pública Federal com órgãos ou entidades públicas ou privadas sem fins
lucrativos, para execução de programas, projetos e atividades que envolvam transferências de
recursos ou a descentralização de créditos oriundos do Orçamento Fiscal e da Seguridade
Social da União, tendo sido emitida a Portaria Interministerial nº 507, de 24 de novembro de
2011, da CGU, do Ministério da Fazenda (MF) e do MP, em conformidade com o art. 18 do
referido Decreto, que estabelece que todos os atos procedimentais concernentes à
formalização, execução, acompanhamento, prestação de contas e informações acerca da
tomada de contas especial dos convênios e contratos de repasse serão realizados ou
registrados no SICONV.
Somente deverão ser lançados no SICONV os convênios e contratos de repasse
celebrados com a União que importem na transferência de numerário para a entidade
beneficiada de créditos oriundos do Orçamento Fiscal e da Seguridade Social da União.
Para ter acesso ao Portal de Convênios é necessário o cadastramento do usuário,
mediante solicitação por meio de mensagem à DFM, de acordo com o preconizado no
Capítulo 9 das Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-301).

OSTENSIVO SGM-107
22.4.1 - Conceitos importantes no SICONV
a) CONVÊNIO - É o acordo, ajuste, ou qualquer outro instrumento que discipline a
transferência de recursos financeiros de dotações consignadas nos Orçamentos Fiscal e da
Seguridade Social da União e tenha como partícipe, de um lado, órgão ou entidade da
administração pública federal, e, de outro lado, órgão ou entidade da administração pública
estadual, distrital ou municipal, ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos, visando à
execução de programa de governo, envolvendo a realização de projeto, atividade, serviço,
aquisição de bens ou evento de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação,
conforme figura 1.
b) CONCEDENTE - É o órgão ou entidade da administração pública federal
responsável pela transferência de recursos financeiros destinados à execução do objeto do
convênio.
c) PROPONENTE - É o órgão ou entidade da administração pública estadual,
distrital ou municipal, direta ou indireta, ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos
credenciada que manifeste, por meio de proposta de trabalho, interesse em firmar instrumento
regulado pela Portaria Interministerial MP, MF e CGU nº 507/2011.
d) CONVENENTE - É o órgão ou entidade da administração pública estadual,
distrital ou municipal, ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos com a qual a
administração pública federal pactua a execução de programas, projetos, atividades ou
eventos de interesse recíproco, mediante a celebração de convênios, ou seja, após o
concedente analisar e aprovar a proposta mais adequada enviada pelos proponentes, será
celebrado o convênio e o proponente passará a ser chamado de convenente.
Convênio
Órgãos ou entidades da AP estadual,
distrital ou municipal
Órgãos ou entidades
da AP* Federal
Concedente Entidades Privadas sem fins lucrativos
Proponente - Ao encaminhar a proposta
Convenente - Ao assinar o convênio
Figura 1
e) CONTRATO DE REPASSE - É o instrumento administrativo, de interesse

recíproco, por meio do qual a transferência dos recursos financeiros se faz por intermédio de
instituição ou agente financeiro público federal, atuando como mandatário da União. Nesse
caso os elementos envolvidos recebem outras denominações, conforme a Figura 2.

OSTENSIVO SGM-107
Geralmente, o contrato de repasse é utilizado para obras, onde há necessidade de fiscalização,
pela instituição mandatária, das fases da obra relacionadas na proposta, conforme figura 2.
f) CONTRATANTE - órgão ou entidade da administração pública da União que
pactua a execução de programa, projeto, atividade ou evento, por intermédio de instituição
financeira federal (mandatária) mediante a celebração de contrato de repasse.
g) CONTRATADO - órgão ou entidade da administração pública da União, de
qualquer esfera de governo, bem como entidade privada sem fins lucrativos, com a qual a
administração pública federal pactua a execução de contrato de repasse.
Contrato de Repasse (instrumento que deve ser utilizado para obras, salvo se o
concedente dispuser de estrutura para acompanhar a execução do convênio)
Órgãos ou entidades da AP estadual,
Órgãos ou Instituição distrital ou municipal
entidades da  Financeira
AP* Federal Federal Entidades Privadas sem fins lucrativos
Contratante Mandatário
Contratado
*
AP: Administração Pública
Figura 2
22.4.2 - Disposições gerais
- De acordo com o art. 10 da Portaria Interministerial MP, MF e CGU nº 507/2011 e
com o art. 2º do Decreto nº 6.170/2007, é vedada a celebração de convênios com órgãos e
entidades da administração pública direta e indireta dos Estados, Distrito Federal e
Municípios cujo valor seja inferior a R$ 100.000,00 (cem mil reais) ou, no caso de execução
de obras e serviços de engenharia, exceto elaboração de projetos de engenharia, nos quais o
valor da transferência da União seja inferior a R$ 250.000,00 (duzentos e cinquenta mil reais);
- É importante que o órgão ou entidade da administração pública federal responsável
pela transferência de recursos financeiros destinados à execução do objeto do convênio, ajuste
ou acordo, ou seja, que o concedente, faça o treinamento que está disponível no site
https://treinamento.convenios.gov.br > acesso livre > escolher uma das opções para que seja
apresentado no campo superior direito a opção “entrar no sistema com senha”;
- As informações sobre o SICONV, não esclarecidas nos menus de “Capacitação” e
de “Ajuda” do Portal dos Convênios poderão ser consultadas no menu “Manuais” do sítio
Portal dos Convênios e na Central de Atendimento do SICONV, no e-mail:
central.siconv@centralit.com.br ou via telefone no 0800-9429100; e
- Conforme orientações do SERPRO, as páginas www.convenios.gov.br e
https://treinamento.convenios.gov.br são melhor visualizadas no navegador Mozilla Firefox.
OSTENSIVO SGM-107
22.5 - PRAZO DE GUARDA
22.5.1 - Prazo de Guarda dos Documentos dos Contratos e Convênios
De acordo com o comunica SIASG nº 057497, de 13 de abril de 2010, da
Coordenação Geral de Normas/DLSG/SLTI/ MP, foi prolatada a seguinte sentença nos autos
da ação civil pública nº 2009.34.00.026.027-5, da 17ª Vara da Justiça Federal do Distrito
Federal:
“(...) Julgo procedentes os pedidos para determinar que a união se abstenha de
destruir os documentos relativos à prestação de contas de convênio e contratos firmados pelos
órgãos federais pelo prazo mínimo de 20 (vinte) anos, a contar do término da vigência do
contrato ou convênio, podendo mantê-los em arquivos digitais, se preferir.”
Essa sentença foi confirmada pela 6ª Turma do Tribunal Regional Federal (TRF) da
1ª Região, por meio de uma apelação da União Federal, em 25 de janeiro de 2013.
Portanto, todos os órgãos e entidades vinculados à União devem adequar os termos
de convênio, observando que a guarda dos documentos seja efetuada por vinte anos,
suspendendo-se de imediato o prazo fixado na Portaria Interministerial nº 507, até o trânsito
final da sentença.

OSTENSIVO SGM-107
CAPÍTULO 23
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS
23.1 - PROPÓSITO
Descrever os serviços específicos, que compreendem atividades desenvolvidas por
algumas OM para o atendimento das demandas de nosso pessoal por serviços que facilitem
sua vida profissional e particular, de maneira mais cômoda e vantajosa comparativamente ao
disponibilizado pelo mercado, ou mesmo seu suprimento quando as condições de operação da
OM do militar ou servidor civil impeçam o oferecimento dos serviços pelo mercado, a
exemplo dos navios em viagem.
Além do exposto, estes serviços devem, sempre que possível, aproveitar as
oportunidades para estimular o convívio familiar naval, uma vez que tendem a estar mais
próximos da cultura institucional e de sua contínua evolução.
São considerados serviços específicos a administração de: hotéis de trânsito e
facilidades de hospedagem; áreas esportivas, recreativas e sociais das OM; barbearia; ligações
telefônicas particulares; cantina, lavanderia; e cópias reprográficas.
23.2 - HOTÉIS DE TRÂNSITO E FACILIDADES DE HOSPEDAGEM
Hotel de Trânsito (HT) é a instalação vinculada a uma OM, destinada à hospedagem
de Oficiais e Servidores Civis assemelhados, do serviço ativo da MB, incluindo seus
dependentes legalmente reconhecidos.
Sempre que possível, os HT devem atender, também, o pessoal inativo da MB, os
Oficiais e Servidores Civis das demais Forças Armadas e Auxiliares e os convidados de nível
compatível.
Os HT caracterizam-se como facilidades colocadas pela MB à disposição do seu
pessoal, quando em trânsito por determinada localidade, tanto por interesse do serviço quanto
em caráter particular.
Como facilidades de hospedagem, consideram-se as instalações pertencentes às OM,
não inclusas na área do HT, que podem ser utilizadas pelo pessoal da MB, de todos os
círculos, quando em trânsito.
23.2.1 - Normas para Funcionamento de HT
A gestão patrimonial e financeira do HT deve seguir os procedimentos previstos para
as contas de gestão, definidos nas Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade
(SGM-301).
Devem ser observados, ainda, documentos e orientações expedidos pela SGM que
regulamentam a operação e manutenção dos HT, sob a jurisdição das OM da MB.
As normas para funcionamento do HT devem ser estabelecidas por meio de

OSTENSIVO SGM-107
documento normativo da OM responsável.
Além de outros assuntos considerados convenientes, as normas devem discriminar:
- Os serviços disponíveis no HT e as facilidades de hospedagem oferecidas pela OM;
- Os procedimentos para solicitação de reservas; e
- A escala de prioridades no atendimento das solicitações.
23.2.2 - Precedência na Reserva de HT
Os Oficiais da MB e os Servidores Civis assemelhados, em movimentação por
interesse do serviço, deverão ter precedência sobre os demais solicitantes.
23.2.3 - Relação de HT na MB
É apresentada por Distritos Navais com seus respectivos endereços no anexo H.
23.2.4 - Ativação ou Desativação de HT
A ativação ou desativação de HT deverá ser informada pela OM responsável à
DAdM.
23.2.5 - Adidos Navais Estrangeiros e seus Adjuntos
Observando o critério de reciprocidade para com os Adidos Brasileiros nos
respectivos países, os Adidos Navais, seus Adjuntos e respectivos familiares, no tocante à
utilização de HT, gozarão da mesma assistência, em igualdade de condição, prevista para o
pessoal da MB.
23.2.6 - Oficiais de Marinhas de Outros Países
Os Oficiais de Marinhas de outros países, quando em viagem a serviço, no tocante à
utilização de HT, farão jus ao mesmo tratamento dispensado aos Oficiais da MB, desde que as
solicitações de reservas sejam efetuadas por intermédio do respectivo Adido Naval no Brasil.
23.3 - BARBEARIA
O corte de cabelo deverá ser indenizado pelo militar/servidor, de acordo com o
estabelecido no inciso 23.3.1.
Os recursos arrecadados destinam-se à reposição dos materiais de consumo
empregados na prestação do serviço
23.3.1 - Cálculo dos Preços dos Serviços
O preço relativo à indenização do serviço e a forma de pagamento devem ser fixados
pelos titulares das OM em Ordem Interna (OI), observando as peculiaridades de cada OM e
obedecendo os seguintes limites:
- Oficiais, Guardas-Marinha e Servidores Civis assemelhados: até um milésimo do
soldo de Segundo-Tenente;
- Aspirantes, alunos do CN, CIAGA e CIABA: até um milésimo do soldo de 3º
Sargento;

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- Suboficiais, Sargentos e Servidores Assemelhados: até um milésimo do soldo de 1º
Sargento;
- Cabos, Marinheiros, Soldados e Servidores Assemelhados: até um milésimo do
soldo de 3º Sargento; e
- Marinheiros-Recrutas, Soldados-Recrutas, Grumetes e Aprendizes-Marinheiros: até
um milésimo do soldo de Marinheiro Especializado.
23.3.2 - Reajustamento dos Preços
Os preços devem ser reajustados logo após o primeiro pagamento de vencimentos,
que incorporem reajustes de soldos concedidos aos militares.
23.4 - LIGAÇÕES TELEFÔNICAS PARTICULARES
Os equipamentos e serviços de telefonia existentes nas OM devem ser utilizados,
prioritariamente, no atendimento das necessidades dos serviços conduzidos pelas próprias OM
no cumprimento de suas missões.
Todavia, havendo disponibilidade e a critério do titular da OM, é facultado o
oferecimento desses serviços aos militares e servidores civis da OM em caráter particular.
Para tanto, a OM deverá fazer constar em OI as regras para a utilização do serviço, incluindo-
-se os procedimentos para a identificação e a indenização de ligações telefônicas.
Os valores apurados referentes às indenizações efetuadas deverão ser recolhidos ao
Fundo Naval (FN) conforme procedimentos previstos nas Normas sobre Administração
23.5 - CANTINA
Será gerida por intermédio de subconta da Caixa de Economias da OM, autorizada
apenas para os navios, conforme procedimentos previstos nas Normas sobre Caixa de
Economias (SGM-306).
23.6 - CÓPIAS REPROGRÁFICAS
As indenizações efetuadas referentes aos serviços de cópias reprográficas deverão ser
recolhidas ao FN, conforme procedimentos previstos nas Normas Sobre Administração
23.7 - LAVANDERIA
As indenizações efetuadas referentes ao serviço de lavanderia deverão ser recolhidas
ao FN, conforme procedimentos previstos nas Normas sobre Administração Financeira e
Contabilidade (SGM-301).

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CAPÍTULO 24
SISTEMA DE GESTÃO DE PROCEDIMENTOS DE RESPONSABILIZAÇÃO
DE ENTES PRIVADOS (CGU-PJ)
24.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem o propósito de estabelecer os procedimentos necessários à utilização
do CGU-PJ, quanto ao acesso ao sistema, ao registro e ao gerenciamento das informações
relativas aos processos de responsabilização de entes privados instaurados no âmbito da MB,
de acordo com a legislação vigente.
24.2 - SOBRE O SISTEMA
Por meio da Lei nº 12.846/2013, regulamentada pelo Decreto nº 8.420/2015, foram
criados dois cadastros destinados a consolidar informações de determinadas penalidades
impostas a Pessoas Jurídicas (PJ): o Cadastro Nacional de Empresas Punidas (CNEP) e o
Cadastro Nacional de Empresas Inidôneas e Suspensas (CEIS). Posteriormente, a Instrução
Normativa nº 2/2015, da CGU, criou o Sistema Integrado de Registro do CEIS/CNEP,
disponível no sítio eletrônico do Portal da Transparência do Governo Federal.
Com esta interface, os dados sobre as sanções cadastradas no CGU-PJ são
automaticamente inseridos nos respectivos cadastros, os quais são publicados no Portal da
Transparência e se tornaram uma indispensável ferramenta de consulta para a Administração
Pública em geral e para a sociedade.
No âmbito do Ministério da Defesa, a Portaria Normativa nº 48/2017 aprovou a
política de uso do CGU-PJ, aplicável com as adequações necessárias no âmbito da MB, a qual
determina como devem ser realizados os lançamentos no sistema.
24.3 - PERFIS DO SISTEMA
24.3.1 - Administrador Ministerial
Militar/Servidor responsável pela concessão de acesso ao sistema e pelo
gerenciamento de usuários no âmbito do órgão cadastrador.
24.3.2 - Coordenador Adjunto
Militar/Servidor designado para realizar a gestão do CGU-PJ no âmbito da MB.
24.3.3 - Administrador Local
Militar/Servidor habilitado para conceder acesso a usuários cadastradores e usuários
consulta, orientar quanto ao correto registro das informações no CGU-PJ e monitorar o
cumprimento das regras e prazos previstos.

OSTENSIVO SGM-107
24.3.4 - Usuário Cadastrador
Militar/Servidor habilitado para efetuar registro e realizar consulta de informações no
CGU-PJ.
24.3.5 - Usuário Consulta
Militar/Servidor habilitado temporariamente para visualizar as informações
registradas no CGU-PJ, limitado à sua hierarquia de acesso no sistema. O usuário consulta
não possui competência para proceder qualquer alteração nos dados registrados.
24.4 – RESPONSÁVEIS PELO SISTEMA
As funções de coordenador adjunto e administrador local do Sistema, no âmbito da
MB, serão desempenhadas pela DAdM, como responsável pela concessão de acesso e pelo
gerenciamento de usuários.
Para solicitar o acesso ao sistema, as OM deverão encaminhar mensagem para a
DAdM com os seguintes dados:
a) Tipo de acesso (cadastro/consulta);
b) Nome completo;
c) CPF;
d) Cargo ou função ocupada;
e) Localidade/UF;
f) OM;
g) E-mail externo; e
h) Telefone.
É vedada a concessão de acesso ao CGU-PJ para empregados terceirizados e
estagiários.
24.5 - LANÇAMENTOS OBRIGATÓRIOS
Deverão ser registradas no CGU-PJ as informações relativas a:
a) Investigações Preliminares (IP);
b) Processos Administrativos de Responsabilização (PAR);
c) Juízo de admissibilidade que decidir sobre a instauração de PAR ou IP; e
d) Penalidades aplicadas a pessoas físicas ou jurídicas, previstas no art. 87, III e IV, da
Lei nº 8.666/1993, a saber:
I) Suspensão temporária de participação em licitação e impedimento de contratar
com a Administração Pública; e
II) Declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a Administração

OSTENSIVO SGM-107
Pública.
24.6 - RESPONSÁVEIS PELOS LANÇAMENTOS
Os registros que se referem a PAR e IP (CNEP) deverão ser realizados pelo Presidente
das respectivas Comissões desde a instauração, informando os membros da comissão
apuratória, até as possíveis sanções e penalidades. Os lançamentos deverão ser aprovados pelo
ODS/ODG.
Os registros referentes aos lançamentos no CEIS, que tratam da suspensão temporária
de participação em licitação e o impedimento de contratar com a Administração Pública,
penalidades previstas no art. 87, III e IV, da Lei nº 8.666/1993 e equivalentes em leis
especiais, ficarão sob responsabilidade das OM.
24.7 - PRAZOS PARA REGISTRO
Deverão ser observados os seguintes prazos para o registro das informações no CGU-
-PJ:
a) Prazo máximo de trinta dias, para as relativas ao juízo de admissibilidade,
instauração, ou encaminhamento para julgamento de IP ou PAR;
b) Prazo máximo de cinco dias, para as relacionadas aos julgamentos ou outras
decisões, que impliquem alterações nas sanções aplicadas; e
c) Prazo máximo de cinco dias, a partir da publicação em DOU, em BONO e no
SICAF, se referentes às sanções que impliquem impedimento de licitar ou contratar com a
Administração Pública.
24.8 - ACESSO AO SISTEMA
Acessar o sítio https://siscor.cgu.gov.br com login e senha.
24.9 - DISPOSIÇÕES GERAIS
Esclarecimentos adicionais a respeito da operacionalização do Sistema CGU-PJ
deverão ser solicitados à DAdM.

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
ANEXO A
RELAÇÃO DAS OM QUE DEVEM DESEMPENHAR A FUNÇÃO DE
CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD)
Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ)

Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha (CCCPM)
Centro de Análise de Sistemas Navais (CASNAV)
Centro de Controle Interno da Marinha (CCIMAR)
Centro de Instrução e Adestramento Almirante Newton Braga (CIANB)
Comando da Força de Fuzileiros da Esquadra (ComFFE)
Comando do Controle Naval do Tráfego Marítimo (COMCONTRAM)
Comando do Material de Fuzileiros Navais (CMatFN)
Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN)
Comando dos Distritos Navais (ComDN)
Comando-em-Chefe da Esquadra (ComemCh)
Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM)
Diretoria de Administração da Marinha (DAdM)
Diretoria de Aeronáutica da Marinha (DAerM)
Diretoria de Assistência Social da Marinha (DASM)
Diretoria de Engenharia Naval (DEN)
Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM)
Diretoria de Finanças da Marinha (DFM)
Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha (DGOM)
Diretoria de Hidrografia e Navegação (DHN)
Diretoria de Obras Civis da Marinha (DOCM)
Diretoria de Portos e Costas (DPC)
Diretoria de Saúde da Marinha (DSM)
Diretoria de Sistemas de Armas da Marinha (DSAM)
Diretoria do Patrimônio Histórico e Documentação da Marinha (DPHDM)
Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCvM)
Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM)
Escola de Guerra Naval (EGN)
Gabinete do Comandante da Marinha (GCM)

OSTENSIVO SGM-107
Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação da Marinha (SecCTM)

Tribunal Marítimo (TM)

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
ANEXO B
RELAÇÃO DE QUESITOS A SEREM VERIFICADOS PELOS
CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD),
POR OCASIÃO DA CRÍTICA DE DADOS
1) Recebimento integral dos mapas.

2) Assinatura (ou rubrica) do responsável pelo preenchimento ou elemento de contato.
3) Manutenção do código alfanumérico, título e layout da tabela.
4) Existência de mapas integralmente em branco ou parcialmente preenchidos.
5) Verificar se os resultados dos campos em verde conferem com os dados originais.
6) Existência de dados considerados duvidosos.
7) Existência de termos (ou expressões), siglas e abreviaturas não identificadas (ou não
conhecidas).
8) Confronto dos mapas que se completam ou se relacionam, para verificar a existência de
informações conflitantes.
9) Confronto dos mapas com os recebidos na coleta de dados dos anos anteriores para
verificar a existência de diferenças significativas que possam suscitar dúvidas quanto à
sua exatidão.
10) Verificação das informações complementares dos mapas colocadas no rodapé das tabelas
ou à parte.
11) Verificação da necessidade de serem prestadas informações complementares, no rodapé
da tabela ou à parte, para melhor explicação dos dados informados nos mapas.
12) Observação dos critérios utilizados na coleta e apuração dos dados, visando à manutenção
da consistência dos mesmos com os da série histórica.
OSTENSIVO - B-1 - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
ANEXO C
MODELO DE EXTRATOS PARA PUBLICAÇÃO NO DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO
a) Exemplo de Extrato de Contrato

Contratado: CARAIBA CARNES S/A; Espécie: Contrato nº 71300/02-001/00; Objeto:
Fornecimento de carne bovina e suína; Licitação: Concorrência nº 007; Crédito orçamentário:
Projeto Z-05220341.00, Gestão 00001, UO 31901, PT 0300112, FR 0250700111, ND
34903000, Valor: R$ 173.475,00; Empenho: 2002NE000111, de 02/01/2002; Prazo de
Vigência: 01/06/2002 a 31/05/2003; Data de Assinatura: 20/05/2002.
Observação: os objetos dos contratos deverão ser publicados em resumo, conforme alínea b,
§ 2º do artigo 33, do Decreto nº 93.872, de 23DEZ1986, devendo-se evitar detalhamentos
excessivos.
b) Exemplo de Aviso de Inexigibilidade de Licitação

PROCESSO: 001/1993; OBJETO: Fornecimento de programas básicos de informática junto à
empresa ......(NOME)........
Ratifico o enquadramento legal de afastamento de licitação, nos termos do art. 26 da Lei nº
8.666/1993.
C Alte (IM) (NOME COMPLETO)
(Cargo)
c) Exemplo de Extrato de Aviso de Licitação – Tomada de Preços

OBJETO: fornecimento de carnes bovina e suína; TP nº 40.199/2002; EDITAL: Poderá ser
obtido no Depósito de Subsistência da Marinha no Rio de Janeiro, Av. Brasil, nº 10.500,
Olaria, nos dias úteis, no período de 8h30 às 16 horas; PROPOSTAS: as propostas de preços e
amostras das firmas devidamente cadastradas serão recebidas, no mesmo local, até o dia
10/12/2002 às 14 horas.
CF (IM) (NOME COMPLETO)
Presidente da Comissão de Licitação

OSTENSIVO SGM-107
d) Exemplo de Extrato de Portaria
PORTARIA Nº 19/DAdM, DE 27 DE JUNHO DE 2000.

Altera o Quadro de Detalhamento de
Despesa do Comando da Marinha
O DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA, no uso de suas atribuições legais,

resolve:
Art. 1o Promover, na forma dos anexos I e II desta Portaria, a alteração do Quadro de
Detalhamento de Despesa do Comando da Marinha, publicado em conformidade com a Lei n o
9.969 de 11 de maio de 2000.
V Alte (IM) (NOME COMPLETO)
Diretor
Observação: De acordo com as Normas para a Publicação de Atos nos Jornais Oficiais
editorados pela Imprensa Nacional, somente as matérias publicadas na Seção 1, do Diário
Oficial da União (DOU), conterão Ementa.
e) Exemplo de Extrato de Termo Aditivo

Contratada: CNC – Centro Nacional de Cópias Ltda.; Espécie: Termo Aditivo nº 72000/2002-
004/02; Objeto: alteração nas Cláusulas Décima Terceira (Prorrogação do Prazo) e Décima
Nona (Gratuidade do Material de Consumo, exceto o Toner) do Acordo Inicial; Data de
Assinatura: 04/11/2004.
V Alte (IM) (NOME COMPLETO)
Diretor
Observação: Não é necessário informar o nome da OM em razão do mesmo ser incluído

automaticamente pela IN, com base nos cadastros do Sistema de Informações
Organizacionais do Governo Federal (SIORG).

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
ANEXO D
ESTRUTURA DO CÓDIGO DE OM
I) CÓDIGO NUMÉRICO
a) 1º dígito: indica o Comandante da Marinha, o Estado-Maior da Armada e os Órgãos de
Direção Setorial:
1 - Comandante da Marinha;
2 - Estado-Maior da Armada;
3 - Comando-Geral do Corpo de Fuzileiros Navais;
4 - Diretoria-Geral do Material da Marinha;
5 - Diretoria-Geral de Navegação;
6 - Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha;
7 - Secretaria-Geral da Marinha; e
8 e 9 - Comando de Operações Navais.
b) 2º dígito: indica os órgãos diretamente subordinados ao ODG e aos ODS, se dirigidos
por Almirantes, e os órgãos de assessoramento do Comandante da Marinha.
c) 3º dígito: indica:
- se o 1º dígito for 1 (Comandante da Marinha) e o 2º dígito for 0 (órgãos vinculados);
- se o 1º dígito for de 2 a 9 (ODG e ODS) e o 2º dígito for 0 (órgãos diretamente
subordinados não dirigidos por Almirantes); e
- se o 1º dígito for 8 (ComOpNav) e o 2º dígito for diferente de 0, de acordo com o
seguinte código:
1 - Comandos de Força e, excepcionalmente, o CTMSP;
2 - Grupamentos de Fuzileiros Navais e, excepcionalmente, o CCEMSP;
3 - Capitanias dos Portos;
4 - Estações Rádio;
5 - Serviços de Sinalização Náutica;
6 - Escolas de Formação de Praças;
7 - Órgãos do Sistema de Saúde;
8 - Bases, Estações e Depósitos Navais; e
9 - Outros.
- se o 1º dígito for 9 (ComOpNav) e o 2º dígito diferente de 0, de acordo com o seguinte
código:

OSTENSIVO SGM-107
1 a 7 - Comandos de Força;
9 - Outros Estabelecimentos.
d) 4º dígito: indica:
- unidades que possam ter subordinados ou SubOM.
- na Esquadra:
de 1 a 7 - Esquadrões (ou grupamentos de navios);
9 - Outros Estabelecimentos, todos subordinados às Forças.
- no ComFFE:
de 1 a 7 - Batalhões e Unidades de Combate similares;
8 - Bases e Depósitos; e
9 - Outras Unidades, todas subordinadas ao Comando da Divisão Anfíbia.
e) 5º dígito: indica unidades isoladas ou SubOM.
II) CÓDIGO ALFABÉTICO
a) quanto ao emprego da OM:
A – Apoio;
D – Direção;
O – Operativo; e
V – Vinculado.
b) quanto à finalidade da OM:
A – Abastecimento;
B – Apoio ao combate;
C – Combate;
D – Administração e Controle;
E – Ensino, Adestramento e Instrução;
I – Informação;
M – Manutenção e Reparo;
N – Inativos e pensionistas;
R – Salvamento;
S – Saúde;
T – Apoio Técnico;

OSTENSIVO SGM-107
U – Subsidiária; e
X – Serviço.

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
ANEXO E
MODELO DE PORTARIA, EM EXTRATO, DE ALTERAÇÃO DE ENDEREÇO
PARA PUBLICAÇÃO NO DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO (DOU)
PORTARIA Nº _____/DAdM, DE _____ DE ______________ DE _____
Alteração de dados cadastrais de

Organizações Militares (OM) no Cadastro
Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ).
O DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA, no uso de suas atribuições legais e

com fundamento no Art. 22, e no item 2.3 do anexo VIII da Instrução Normativa nº 1.183, de
19 de agosto de 2011, da Receita Federal Brasil (RFB), resolve:
Art. 1º Atualizar o endereço do CNPJ nº 00.394.502/0063-47, pertencente ao Hospital Naval

de Ladário, para Av. 14 de Março, S/N, Centro, Ladário - MS, CEP: 79370-000.
Art. 2º Esta Portaria entra em vigor na presente data.
(Posto) (NOME)
Cargo

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
ANEXO F
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DO SICON
1) ACESSO AO SISTEMA
- Acessar: Rede SERPRO.
Para este procedimento o usuário tem que estar habilitado no sistema SIASG, e, caso a
senha tenha expirado, deverá providenciar nova senha junto ao cadastrador parcial do sistema
(DFM), de acordo com os procedimentos constantes no Capítulo 8 das Normas sobre
Administração Financeira e Contabilidade (SGM-301).
2) AVISO DE LICITAÇÃO
- Acessar: SIASG > SIDEC > AVISO > IALAVISO - inclui/altera aviso.
Nesta transação é permitido lançar avisos de licitação para a publicação de matérias no
Diário Oficial da União, referente à aquisição de materiais e/ou contratação de serviços para
órgãos/entidades da Administração Pública Direta, Indireta, Autárquica e Fundacional.
Os avisos de licitação têm sua publicação/divulgação efetivada no dia útil subsequente ao
da inclusão no sistema, quando lançados até as 16h, horário de Brasília, havendo opção para
publicação em datas futuras, a critério do gestor da UASG.
3) INCLUI RESULTADO
- Acessar: SIASG > SISPP > RESULTADO > IALRESULT - Inclui/Altera resultado.
Consiste em lançar o resultado de um processo licitatório no Sistema de Preços
Praticados – SISPP, subsistema do SIASG – Sistema Integrado de Administração e Serviços
Gerais.
4) INCLUI ATA
- Acessar: SIASG > SISRP > ATA > IALATA - Inclui/Altera Ata.
Nesta transação é permitido ao usuário proceder o lançamento da Ata de Registro de
Preços no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG).
5) INCLUI OU ALTERA CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT – INCLUI/ALTERA
CONTRATO.
Esta ação provoca a inclusão das informações do contrato na base de dados do SIASG,
para efetuar a inclusão do contrato no SICON – Sistema de Gestão de Contrato, havendo a
necessidade de a Licitação estar devidamente divulgada no SIDEC – Sistema de Divulgação

OSTENSIVO SGM-107
Eletrônica de Compras e Contratações e ter o seu resultado registrado no SISPP – Sistema de
Preços Praticados ou SRP – Sistema de Registro de Preços.
6) CONSULTA CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT - CONSULTA
CONTRATO.
Permite ao usuário verificar se as informações relativas ao contrato estão corretamente
lançadas no sistema.
7) EXCLUI CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT - EXCLUI CONTRATO.
Esta transação permite a exclusão de um contrato que ainda não tenha sido transferido ou
publicado no Diário Oficial. Após a divulgação e/ou publicação do aviso, as alterações devem
ser realizadas através do módulo EVENTO.
ROTINAS PARA CONTRATOS JÁ REGISTRADOS
1) INCLUI TERMO ADITIVO AO CONTRATO

- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT - INCLUI/ALTERAR
CONTRATO.
Esta ação provoca a inclusão das informações do termo aditivo ao contrato na base de
dados do SIASG.
2) CONSULTA TERMO ADITIVO DO CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT - CONSULTA
CONTRATO.
Permite ao usuário verificar se as informações relativas ao termo aditivo do contrato estão
corretamente lançadas no sistema.
3) EXCLUI TERMO ADITIVO DO CONTRATO
- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT - EXCLUI CONTRATO.
Esta transação permite a exclusão de um contrato que ainda não tenha sido publicado no
Diário Oficial.

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
ANEXO G
FLUXO OPERACIONAL
OSTENSIVO - G-1 - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
ANEXO H
RELAÇÃO DE HOTÉIS DE TRÂNSITO POR ÁREA DA MB
OM
ÁREA ENDEREÇO
RESPONSÁVEL
Com1ºDN Av. Borges de Medeiros, 2363, Rio de Janeiro - RJ
CN Av. Marques de Leão, s/nº, Angra dos Reis - RJ
IEAPM Rua Kioto, 253, Arraial do Cabo - RJ

1ºDN
CADIM Av. Rafael L. Miranda, s/nº, Ilha da Marambaia, Itacuruçá - RJ
SNNF Av. Gov. Geremias de Matos Fontes, s/nº, N. Friburgo - RJ
CMN Av. Brasil, 10.592, Penha - RJ

Com2ºDN Av. Sete de Setembro, 4255, Salvador - BA
2ºDN BNA São Tomé de Paripe, Salvador - BA
DelIlheus Rua Major Homem Del Rey, 217, Ilhéus - BA

BNN Rua Silvio Pélico, s/nº, Natal - RN
3ºDN EAMPE Av. Olinda, s/nº, Olinda - PE

EAMCE Av. Cel. Filomeno Gomes, 30, Fortaleza - CE
4ºDN Com4ºDN Praça Carneiro da Rocha, s/nº, Belém - PA

Com5ºDN Av. Alte. Cerqueira e Souza, 70, Rio Grande - RS
5ºDN CFRP Rua Barão Rio Branco, 170, Foz do Iguaçu - PR
EAMSC Av. Marinheiro Max Schramm, 3028, Florianópolis - SC
6ºDN Com6ºDN Rua Quatorze de Março, s/nº, Ladário - MS
7ºDN Com7ºDN SHS, Lote 05, Quadra 02, Bloco H, 9º andar, Brasília - DF
9ºDN Com9ºDN Rua Felismino Soares, 100, Vila Humaitá, Manaus - AM
OSTENSIVO - H-1 - REV.7

OSTENSIVO SGM-107
VOLUME II
ANEXO I
RELAÇÃO DE SIGLAS
A2E - Amostragem em Dois Estágios
AAS - Amostragem Aleatória Simples
AC - Amostragem por Conglomerados
ACD - Agência de Coleta de Dados
AE - Amostragem Estratificada
AI - Ação Interna
AMP - Análise e Melhoria de Processos
ANEMAR - Anuário Estatístico da Marinha
AO - Ação Orçamentária
APF - Administração Pública Federal
AS - Amostragem Sistemática
AVG - Autoavaliação da Gestão
BONO - Boletim de Ordens e Notícias
BP - Boletim de Pagamento
BPM - Business Process Management
BPMB - Boletins do Pessoal da Marinha do Brasil
BPMN - Business Process Management Notation
BSC - Balanced Scorecard
CADIMA - Cadastro Imobiliário da Marinha
CCD - Centralizador de Coleta de Dados
CCIM - Centro de Controle de Inventário da Marinha
CCIMAR - Centro de Controle Interno da Marinha
CCSM - Centro de Comunicação Social da Marinha
CEGE - Comitê Executivo do Governo Eletrônico
CEP - Controle Estatístico do Processo
CIAA - Centro de Instrução Almirante Alexandrino
CIABA - Centro de Instrução Almirante Braz de Aguiar
CIAGA - Centro de Instrução Almirante Graça Aranha
CIANB - Centro de Instrução Newton Braga
CIASC - Centro de Instrução Almirante Sylvio de Camargo
CIAW - Centro de Instrução Almirante Wanderkolk
CM - Comando/Comandante da Marinha
CMN - Casa do Marinheiro
CN - Colégio Naval
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
COFAMAR - Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha
COMACO - Comando Controlador
COMARE - Comando Redistribuidor
ComFFE - Comando da Força de Fuzileiros da Esquadra
COMIMSUP - Comando Imediatamente Superior
ComOpNav - Comando de Operações Navais
COMLIDIDOC - Códigos das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distribui-
ção de Documentos
OSTENSIVO - I-1 - REV.7
OSTENSIVO SGM-107
COPLAN - Conselho do Plano Diretor
CT- GCIE - Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica
DA - Documento Administrativo
DAdM - Diretoria de Administração da Marinha
SDA - Sistemas Digitais Administrativos
DBE - Documento Básico de Entrada
DCTIM - Diretoria de Comunicações e Tecnologia da Informação da Marinha
DE - Diretoria Especializada
DEnsM - Diretoria de Ensino da Marinha
DEST - Departamento de Empresas Estatais
DFM - Diretoria de Finanças da Marinha
DGOM - Diretoria de Gestão Orçamentária
DGPM - Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha
DIRF - Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte
DM - Dirigente Máximo
DN - Distritos Navais
DOU - Diário Oficial da União
DPCvM - Diretoria do Pessoal Civil da Marinha
DPMM - Diretoria do Pessoal Militar da Marinha
EAP - Estrutura Analítica de Projeto
EEM - Estudo de Estado-Maior
EGN - Escola de Guerra Naval
EM - Empreendimento Modular
EMA - Estado-Maior da Armada
FAB - Força Aérea Brasileira
FCPJ - Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
FN - Fundo Naval
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
GC - Gestão do Conhecimento
GEM - Gerente de Empreendimento Modular
GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
GFIP - Guias de recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e
de Informação à Previdência Social
GPC - Gestão de Pessoas por Competências
GPS - Guia de Recebimento da Previdência Social
GR - Grupo de Recebimento
GT - Grupo de Trabalho
GUT - Gravidade, Urgência e Tendência
HT - Hotel de Trânsito
IAGP - Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública
IAM - Inspeção Administrativo-Militar
ILEMA - Índice de Legislação da Marinha
IN - Imprensa Nacional
INSS - Instituto Nacional de Seguridade Social
IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
OSTENSIVO SGM-107
ISO - International Organization for Standardization
KPI - Key Performance Indicator
LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias
LEGISMAR - Sistema de Legislação da Marinha
LOA - Lei Orçamentária Anual
LV - Lista de Verificação
MB - Marinha do Brasil
MBNQA - Baldrige National Quality Award
MC - Matriz de Competência
MD - Ministério da Defesa
MEG - Modelo de Excelência em Gestão
MEGP - Modelo de Excelência em Gestão Pública
MF - Ministério da Fazenda
MP - Ministério Público
MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
NODAM - Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Ma-
rinha
NOLAM - Normas sobre Licitações, Acordos e Atos Administrativos
NOPIM - Normas para o Patrimônio Imobiliário da Marinha
OA - Organização Administrativa
OC - Organização de Combate
OCC - Organismo de Certificação Credenciado
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
OCS - Órgão Central do Sistema
OD - Ordenador de Despesa
ODG - Órgão de Direção-Geral
ODS - Órgão de Direção Setorial
OGSA - Ordenança Geral para o Serviço da Armada
OI - Ordem Interna
OM - Organização Militar
OMA - Organização Militar Administradora
OMCE - Organizações Militares Consumidoras no Exterior
OMCI - Organizações Militares Consumidoras Integradas
OMCN - Organizações Militares Consumidoras não Integradas
OMD - Organização Militar Distribuidora
OME - Organização Militar Elaboradora
OMOT - Organizações Militares Orientadoras Técnicas
OMP - Organizações Militares Proponentes
OMPS - Organizações Militares Prestadoras de Serviços
ORCOM - Orientações do Comandante da Marinha
ORISET - Orientações Setoriais
PAD - Programa de Adestramento
PAG - Plano de Acompanhamento da Gestão
PAPEM - Pagadoria de Pessoal da Marinha
PAR - Programa de Aplicação de Recursos
PAREP - Programas Anuais de Representação
OSTENSIVO SGM-107
PB - Plano Básico
PCAI - Plano de Coleta Anual Interno
PCEI - Plano de Coleta Eventual Interno
PCO - Pesquisa de Clima Organizacional
PCPM - Plano de Carreira de Praças da Marinha
PD - Plano Diretor
PDCA - Plan, Do, Check, Action
PEM - Planejamento Estratégico da Marinha
PEO - Planejamento Estratégico Organizacional
PGAD - Programa Geral de Adestramento
PGD - Programa Gerador de Documentos
PGI - Plano Geral de Instrução
PGQP - Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade
PJ - Pessoa Jurídica
PLACAPE - Plano de Capacitação de Pessoal
PLDO - Proposta de Lei de Diretrizes Orçamentárias
PLOA - Proposta de Lei Orçamentária
PM - Plano de Metas
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMGes - Plano de Melhoria da Gestão
PMI - Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PMO - Project Management Office
PNQ - Prêmio Nacional de Qualidade
PO - Plano Orçamentário
PPA - Plano Plurianual
PPM - Processo de Planejamento Militar
PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública
PQRIO - Prêmio de Qualidade Rio
PROPES - Programa de Gestão de Pessoal
QUAESTOR - Caixa de Economias e Municiamento
RFB - Receita Federal do Brasil
RH - Recursos Humanos
RI - Regimento Interno
RNGP - Rede Nacional de Gestão Pública
SAbM - Sistema de Abastecimento da Marinha
SAIPM - Serviço de Assistência Integrada ao Pessoal da Marinha
SAM - Serviço Ativo da Marinha
SASM - Serviço de Assistência Social da Marinha
SDA - Sistema Digital Administrativo
SDP - Setor de Distribuição de Pessoal
SECOM - Serviço de Secretaria e Comunicações
SEM - Sistema de Estatística da Marinha
SEN - Sistema de Ensino Naval
SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados
SGM - Secretaria Geral da Marinha
OSTENSIVO SGM-107
SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade
SIAFI - Sistema Integrado de Administração Financeira
SIAPE - Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos
SIASG - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais
SICON - Sistema de Gestão de Contratos
SICONV - Sistema de Gestão de Convênios
SiGDEM - Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha
SIGPlan - Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento do Plano Pluri-
anual
SINGRA - Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento
SIOP - Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento
SIORG - Sistema de Informação do Governo Federal
SIPLAD - Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor
SIPOC - Supplier, Input, Process, Output e Customer
SISBOL - Sistema de Boletins
SISG - Sistema de Serviços Gerais
SISINFRA - Sistema de Infraestrutura da Marinha
SISMAT - Sistema de Controle de Material
SISPAG - Sistema de Pagamento
SLTI - Secretaria de Logística e Tecnologia e Informação
SOF - Secretaria de Orçamento Federal
SPAN - Sistema de Planejamento de Alto Nível da Marinha
SPD - Sistema do Plano Diretor
SPI - Secretaria de Planejamento e Investimento
SRH - Secretaria de Recursos Humanos
SSM - Sistema de Saúde da Marinha
STM - Superior Tribunal Militar
STN - Secretaria do Tesouro nacional
TCU - Tribunal de Contas da União
TFM - Treinamento Físico Militar
TI - Tecnologia da Informação
UASG - Unidades Administrativas de Serviços Gerais
UG - Unidade Gestora
UGE - Unidade Gestora Executora
UGR - Unidade Gestora Responsável
UJ - Unidade Jurisdicionada
UPAG - Unidades Pagadoras
WBS - Work Breakdown Structure

SGM-107-REV7 - Normas Gerais de ADM

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SGM-107-REV7 - Normas Gerais de ADM

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SGM-107 OSTENSIVO

NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO

Aprovo, para emprego na MB, a 7ª Revisão da publicação SGM-107 - NORMAS

MARCOS SILVA RODRIGUES

CAPÍTULO 2 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA

CAPÍTULO 3 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO

CAPÍTULO 4 - PROGRAMA NETUNO

OSTENSIVO - III - REV.7

4.6 - Rede Nacional de Gestão Pública (RNGP) ......................................................... 4-3

CAPÍTULO 5 - AVALIAÇÃO DA GESTÃO

CAPÍTULO 6 - GESTÃO POR PROCESSOS

6.15 - Matriz SIPOC .................................................................................................... 6-15

CAPÍTULO 7 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 8 - INDICADORES DE DESEMPENHO

CAPÍTULO 9 - GESTÃO DA QUALIDADE

OSTENSIVO -V- REV.7

CAPÍTULO 10 - CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 11 - GESTÃO DE RISCOS

CAPÍTULO 12 - CONSELHO DE GESTÃO

CAPÍTULO 14 - GESTÃO DO CONHECIMENTO

CAPÍTULO 15 - GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA

CAPÍTULO 16 - ESTATÍSTICA NA MARINHA

OSTENSIVO - VII - REV.7

16.12 - Distribuição das Publicações Estatísticas ......................................................... 16-10

CAPÍTULO 17 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS

CAPÍTULO 18 - CÓDIGOS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARI-

CAPÍTULO 19 - CADASTRO NACIONAL DA PESSOAL JURÍDICA (CNPJ)

CAPÍTULO 20 - SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA

OSTENSIVO - VIII - REV.7

20.6 - Cadastro Imobiliário da Marinha (CADIMAWeb) ........................................... 20-3

CAPÍTULO 21 - SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL

CAPÍTULO 22 - REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG

CAPÍTULO 23 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS

CAPÍTULO 24 - SISTEMA DE GESTÃO DE PROCEDIMENTOS DE RES-

OSTENSIVO -X- REV.7

OSTENSIVO - XII - REV.7

OSTENSIVO - XIII - REV.7

OSTENSIVO - XIV - REV.7

OSTENSIVO - 1-1 - REV.7

OSTENSIVO - 1-2 - REV.7

OSTENSIVO - 1-3 - REV.7

OSTENSIVO - 1-4 - REV.7

OSTENSIVO - 1-5 - REV.7

OSTENSIVO - 1-6 - REV.7

OSTENSIVO - 1-7 - REV.7

OSTENSIVO - 1-8 - REV.7

OSTENSIVO - 1-9 - REV.7

OSTENSIVO - 1-10 - REV.7

OSTENSIVO - 1-11 - REV.7

OSTENSIVO - 1-12 - REV.7

OSTENSIVO - 1-13 - REV.7

OSTENSIVO - 1-14 - REV.7

OSTENSIVO - 1-15 - REV.7

OSTENSIVO - 1-16 - REV.7

OSTENSIVO - 1-17 - REV.7

OSTENSIVO - 1-18 - REV.7

OSTENSIVO - 1-19 - REV.7

OSTENSIVO - 1-20 - REV.7

OSTENSIVO - 1-21 - REV.7

OSTENSIVO - 2-1 - REV.7

OSTENSIVO - 2-2 - REV.7

OSTENSIVO - 2-3 - REV.7

OSTENSIVO - 2-4 - REV.7

OSTENSIVO - 3-1 - REV.7