Pilgrim

Empreendedorismo
Redentivo

Praxis Lab
COMO USAR ESTE MANUAL
Nós estamos escrevendo para líderes empreendedores de empresas
privadas de pequenos e médio porte que veem os negócios como um
empreendimento com significado moral e poder cultural.
Você sabe que seu trabalho nos negócios significa algo e deseja que
sua organização seja uma força para o bem. Isso é uma tarefa difícil em uma
arena altamente competitiva cheia de normas eticamente questionáveis,
recursos escassos, pressões competitivas e mudanças de expectativas
culturais.
Ainda assim, você é atraído pela jornada empreendedora, em parte
porque ela é muito promissora. Embora tenha que trabalhar dentro desse
sistema com todos os seus pontos fortes e fracos, você espera construir algo
novo, bonito e duradouro.
Na Praxis, trabalhamos em estreita colaboração com centenas de
empreendedores assim: fundadores, times e financiadores de empresas em
crescimento, onde os líderes conhecem seus investidores e têm a
prerrogativa de definir a visão, tomar decisões estratégicas e operacionais,
construir equipes e alocar capital com um alto grau de autonomia. Esses
líderes — e aqueles que desejam seguir seus passos — são o público principal
deste livro.
Somos uma comunidade dedicada a colocar nossa fé cristã em prática
por meio do empreendedorismo redentivo — em nosso comportamento de
liderança, em nossos produtos e serviços e nas organizações que
construímos. Essa fé capacita os empreendedores redentivos a buscar o bem
dos outros de dentro do sistema de mercado, precisamente por causa de sua
lealdade final fora dele.
Isso deve ser uma boa notícia para todos. Na verdade, acreditamos que
líderes empreendedores que são espiritualmente sérios, culturalmente astutos
e inseridos em comunidades responsáveis são especialmente adequados
para o trabalho empresarial que torna o mundo um lugar mais justo e
humano para todos.
Portanto, embora este livro não seja exclusivamente para cristãos, ele,
ainda assim, foi escrito para cristãos, pois está enraizado nas concepções
cristãs de identidade humana, propósito e bem comum.
O manual está estruturado em duas partes principais: um ensaio de
Princípios, seguido por seis seções cobrindo as áreas de negócios que
acreditamos serem as mais vitais para o impacto redentivo: Produtos, Marca,
Cultura, Modelo de Negócios, Parcerias e Ambição. Em cada área de
 Compromisso, sugerimos várias “oportunidades de redenção” —
princípios práticos que você pode adaptar e aplicar em seu empreendimento.
Alguns deles podem parecer normais; outros podem parecer puramente
idealizados. Esperamos introduzir adrenalina onde você é acomodado, clareza
onde você está confuso e esperança onde você está cansado.
Depois de ler o manual sozinho ou em equipe, sugerimos que você
trabalhe nas seis áreas, uma de cada vez. Use o texto primeiro para avaliação
e discussão — identificando áreas de pontos fracos, fortes e possíveis. Em
seguida, escolha uma ou duas onde você sente maior disposição de aplicar e
as use como ponto de partida para adaptação, prototipagem e projetar suas
próprias maneiras criativas de se achegar à parte redentiva da missão do seu
empreendimento.
PRINCÍPIOS
Qualquer conversa sobre empreendedorismo no século 21 acontece
dentro da história do capitalismo, um sistema que tem sido fantasticamente
bem-sucedido globalmente em seus próprios termos, melhorou em questões
materiais a vida de bilhões de pessoas e também consolidou vários tipos de
exploração, grandes e pequenas, velhas em novas.
Nossa visão é que o capitalismo, os mercados que o financiam e as
práticas de negócios nele baseadas são tanto bons quanto corruptíveis. Não
conhecemos nenhum outro sistema econômico em nosso mundo imperfeito
que possa produzir tanta prosperidade, liberdade e satisfação, permitindo-nos
usar nossos dons, buscar nossos interesses, colaborar por meio de
comunidades auto-organizadas e gerar valor para nossos semelhantes.
Ao mesmo tempo, precisamente por causa da sua força social e
econômica e de seu convite ao poder e à riqueza, os negócios também
provaram ser um facilitador de danos generalizados, exclusão e extração
exploratória de valor. Embora os mercados possam nos oferecer incentivos
virtuosos para atender às necessidades de certos grupos, eles também podem
gerar incentivos perversos para explorar e excluir outros.
Enquanto cada geração erradica algumas das piores práticas
comerciais das eras anteriores, ela acaba introduzindo novas práticas ruins.
Ainda vivemos em uma época de fábricas exploradoras, práticas de vendas
predatórias, fraude financeira, degradação ambiental e desigualdade racial.
Algumas das empresas mais lucrativas e altamente capitalizadas de hoje são
baseadas em alavancar a atenção e privacidade de seus clientes, ou a
vulnerabilidade de seus funcionários, com níveis surpreendentes de
sofisticação e engano. Os locais de trabalho continuam sendo palco de
milhões de pequenas injustiças diárias, inflingidas a outros seres humanos em
todas as áreas de negócios, desde negociações de contratos até dinâmicas
de equipe.
Essa tensão fundamental no cerne do capitalismo — seu poder
comprovado para o bem social entrelaçado com seu legado de danos — está
presente desde que Adam Smith articulou seus princípios e limitações no
século 18. Na década de 1970, o economista Milton Friedman propôs que a
“responsabilidade social de uma empresa é aumentar seus lucros,” de modo a
maximizar o valor para o acionista. Nessa visão, a sociedade é mais bem
servida por meio de uma prestação de contas única e clara aos investidores,
que, no interesse próprio esclarecido, trabalham por meio de mercados
racionais para recompensar as organizações que beneficiam o mundo no
longo prazo.
LÍDERES EMPRESARIAIS REDENTIVOS SÃO STAKEHOLDERS
CAPITALISTAS DE CORAÇÃO E PRÁTICA

Os negócios deveriam funcionar assim, mas frequentemente isso não

acontece. Na verdade, desde que a visão de Friedman foi codificada,
surgiram reformadores para desafiá-la e moderá-la, oferecendo alternativas
como “capitalismo criativo,” “capitalismo de valor compartilhado,”
“capitalismo consciente,” “capitalismo compassivo,” “capitalismo inclusivo,”
“completando o capitalismo,” e assim por diante. Tudo isso reflete duas
convicções generalizadas sobre o propósito dos negócios.
Em primeiro lugar, parece que queremos viver em uma sociedade em
que as organizações tenham obrigações não apenas com seus stakeholders
atuais, mas também com os stakeholders futuros — funcionários, clientes,
acionistas, parceiros e comunidades. Em segundo lugar, essas obrigações
não podem ser adequadamente avaliadas ou incentivadas apenas por meio
de métricas financeiras e, portanto, é necessária uma contabilidade mais
abrangente e equilibrada do impacto de um negócio (muitas vezes referido
como resultado financeiro múltiplo).
Empresas como Whole Foods, Chobani e Patagonia foram profetas
dessa visão de “capitalismo de stakeholders” desde o início e expandiram sua
filosofia para o mundo à medida que se tornavam bem-sucedidas nos
termos do mercado. Da mesma forma, empreendimentos no setor de
empreendedorismo social, ou aqueles no movimento B Corp, são definidos
por sua busca rigorosa de métricas de impacto social, cultural e ambiental
junto com as financeiras. A visão de stakeholder está se tornando
predominante e agora é adotada — pelo menos publicamente — por muitos
dos investidores institucionais e líderes corporativos mais proeminentes da
atualidade.
Embora ainda haja muito espaço para debate sobre os melhores
arranjos regulatórios, de governança ou de capital, os líderes empresariais
redentivos são capitalistas de coração e prática. Vemos Deus — não nossos
investidores, e certamente não nós mesmos — como a fonte final de
prestação de contas. Somos chamados a amar nosso próximo, criar artefatos
culturais duradouros e administrar os recursos de criação, seja qual for o tipo
de negócio em que atuamos. Portanto, seja administrando uma marca de
moda, oferecendo serviços de limpeza para proprietários de residências,
desenvolvendo software empresarial, liderando uma startup de saúde,
fabricando eletrodomésticos ou inaugurando um restaurante — devemos
cuidar de cada stakeholder do nosso negócio como parte de nossa missão.
CONFRONTAMOS DOIS MITOS CENTRAIS NOS NEGÓCIOS: A
SUPREMACIA DO DINHEIRO E A INEVITABILIDADE DO PROGRESSO

Dito isso, somos confrontados todos os dias com dois mitos centrais dos
negócios: a supremacia do dinheiro e a inevitabilidade do progresso. De
forma simples, a primeira delas diz que o lucro é o ponto principal. Quase
todas as decisões irão testar e revelar a visão definitiva dos líderes sobre o
dinheiro — ou seja, neste negócio, o dinheiro é um meio ou um fim?
Independentemente do que dizemos sobre nossos empregados, missão e
valores, nos sentimos tão obrigados ao “dinheiro” que as considerações
financeiras exercem pressão em todos os elementos da empresa? Os
retornos financeiros de curto ou médio prazo são o único fator inegociável
que deve sempre ser maximizado ou um fator vital entre vários a ser
otimizado? Fazer a coisa certa significa simplesmente abrir mão de algum
lucro hoje com a expectativa de lucro maior depois, ou somos livres para
tomar certas decisões de acordo com outras convicções, sabendo que “a
coisa certa” pode na verdade limitar os lucros ao longo do tempo?
Muitos fundadores nunca se permitem fazer essas perguntas. Em vez
disso, optam por visões financeiras de curto prazo, baseadas em exemplos
proeminentes de empresas de capital aberto ou apoiadas por capital de
risco. Eles fazem planos e levantam fundos com uma visão predefinida e
limitada de dinheiro, tempo e crescimento para sua empresa. Certamente,
um negócio não lucrativo não pode ser redentivo (pois deixará de existir). No
entanto, no outro extremo, um negócio projetado para ser lucrativo ao
máximo no curto prazo provavelmente não atingirá seu maior impacto
potencial sobre funcionários, clientes e parceiros.
Assim como acontece com a supremacia do dinheiro, os
empreendedores redentivos precisam enfrentar outro mito que está
profundamente enraizado em nosso sistema empresarial atual: a
inevitabilidade do progresso.
Esse mito diz que desenvolvimento é sempre, no geral, o melhor. Se formos
capazes de realizar avanços tecnológicos e de produtividade gerais, somos
levados a acreditar que a vida vai acabar melhorando. Mas agora podemos
ver como essa visão é incompleta. Sem dúvida, os empregos criados pelo
capitalismo reduziram a pobreza global e transformaram cerca de um bilhão
de seres humanos na geração mais rica da história do mundo — mas muitas
dessas bençãos foram garantidas às custas de grupos vulneráveis. Além do
capazes de realizar avanços tecnológicos e de produtividade gerais, somos
levados a acreditar que a vida vai acabar melhorando. Mas agora podemos
ver como essa visão é incompleta. Sem dúvida, os empregos criados pelo
capitalismo reduziram a pobreza global e transformaram cerca de um bilhão
de seres humanos na geração mais rica da história do mundo — mas muitas
dessas bençãos foram garantidas às custas de grupos vulneráveis. Além do
mais, não somos apenas seres materiais. Embora carreguemos
supercomputadres em nossos bolsos, apenas 12% dos americanos gostam
dos seus trabalhos; a expectativa de vida, o capital social e a capacidade de
atenção estão diminuindo. O suicídio, o vício e a depressão entre nossos
jovens atingiram níveis nunca antes vistos.
À medida que desenvolvemos automações, machine learning,
modificação genética e outras inovações históricas, de forma alguma está
claro que essas coisas irão de fato produzir um maior desenvolvimento
humano. Na verdade, acreditar nisso requer algo que se aproxima de fé cega.
De fato, mesmo uma missão social nobre — digamos, “dar às pessoas o poder
de construir uma comunidade e unir mais o mundo,” a declaração de missão
corporativa do Facebook — pode coexistir (e legitimar) práticas notoriamente
extrativistas com clientes e parceiros. (Quase sempre, esses movimentos são
feitos a serviço do dinheiro, priorizando os lucros ou o crescimento do número
de usuários sobre o desenvolvimento real desses próprios usuários. Este é um
exemplo de como a supremacia do dinheiro e a inevitabilidade do progresso
se retroalimentam). Líderes empresariais redentivos celebram e alavancam
certas tendências, enquanto resistem ativamente a outras que estão fora do
desenvolvimento humano. Eles não estão satisfeitos em apenas lucrar nos
termos do sistema; sua maior ambição é agir como profetas de um caminho
melhor. Na verdade, alguns dos líderes mais redentivos não apenas criam
novos produtos, serviços e modelos de negócios que aproveitam as “regras
do jogo;” eles também têm a imaginação sacrificial e profética para desafiar
as regras a fim de beneficiar os outros.
Vamos explorar com mais profundidade o que significa ser redentivo e
como essa ideia poderosa está por trás de nossa vocação empreendedora.
Usamos uma ferramenta chamada The redemptive frame [A estrutura
redentiva] para definir e explorar possibilidades redentivas em ambientes
organizacionais ou vocacionais. Ela combina as Três Maneiras de Trabalhar
com as Três Dimensões do Trabalho.
TRÊS FORMAS DE TRABALHAR:
EXPLORATIVA, ÉTICA E
REDENTIVA
Pessoas, comunidades e organizações
lidam com o mundo de uma das três REDENTIVA
formas.
ÉTICA

A forma exploratória toma tudo o que

EXPLORATIVA
pode — obtém qualquer vantagem, busca
prevalecer e possuir. Atores exploradores
costumam lidar com sua empresa com
uma mentalidade de escassez, de soma
zero: “Eu ganho, você perde.” A força
motivadora por trás disso é vencer e
controlar.
Estamos rodeados pela forma exploratória; todos nós caímos naturalmente
nela; e estamos sempre tentando escapar de seus efeitos sobre nós.

A forma ética faz as coisas certas — não causa danos, cumpre as regras, joga
limpo, resolve problemas e agrega valor. Atores éticos buscam o ganho de
todos sempre que podem. A força motivadora por trás dessa forma é ser
bom.
Esperamos isso de nós mesmos e daqueles ao nosso redor, mas às vezes
falhamos; e somos gratos quando encontramos essa forma de trabalhar.

A forma redentiva restaura criativamente por meio do sacrifício — abençoa

os outros, renova a cultura e se entrega. Atores redentivos buscam uma
abordagem de “eu sacrifico, nós ganhamos” com os recursos e a agência
disponíveis para eles. A força motivadora por trás dessa forma é amar e servir.
Raramente esperamos encontrar a forma redentiva; embora sempre que
encontramos, somos transformados.
Mas o que realmente significa ser redentivo? E por que isso nunca falha em
nos transformar?
DEFININDO O QUE É REDENTIVO

O relato cristão diz que Deus criou a humanidade à sua imagem.

Portanto, embora sejamos mais frágeis e orgulhosos do que desejamos
admitir, somos mais amados e dignos do que podemos imaginar.
Nosso trabalho cultural compartilhado — portar a imagem de Deus no mundo,
criando e cultivando com os recursos que ele nos deu — está distorcido por
nosso egoísmo e não pode ser totalmente corrigido apenas pelos esforços
humanos.
No entanto, consertar o mundo — trazendo cura e restauração pessoal,
espiritual, social, cultural e ambiental — é parte do propósito amoroso e
glorioso de Deus no mundo que ele criou. Como pessoas amadas pela graça,
somos chamados a amar a Deus e ao próximo unindo-nos ao Senhor nessa
obra.
Redenção é um termo econômico que significa comprar de volta algo
(ou alguém) para restaurá-lo ao seu devido lugar. Também é usado para
descrever o ato de Jesus de sacrificar sua vida para que possamos
finalmente ser restaurados a um relacionamento correto com Deus e sua
criação.
Onde quer que haja perda, corrupção, injustiça, desperdício ou dano —
e alguém entra voluntariamente na situação, arcando com um custo ou
assumindo um risco, para ajudar a pessoa, recurso ou sistema a ser
restaurado — isso é uma ação redentiva. E a ação redentiva em qualquer
escala geralmente requer criação ou inovação, como um novo produto,
expressão, modelo ou norma.
Respondemos ao redentivo — nas histórias e especialmente na vida real
— porque sabemos que o mundo está quebrado; porque ansiamos participar
da sua cura, mesmo nas menores formas; e porque sentimos que o amor
sacrificial é a força mais poderosa do mundo.
Portanto, este padrão básico — restauração criativa por meio do sacrifício —
não apenas descreve a obra redentora definitiva de Jesus para salvar o
mundo, mas também nossa obra redentora diária para servir ao mundo. Isso
dá forma à nossa missão como aqueles que foram incluídos na história maior
dos propósitos de Jesus sem nenhum mérito nosso.

ACREDITAMOS QUE DEVEMOS SEGUIR O PADRÃO REDENTIVO DA

RESTAURAÇÃO CRIATIVA POR MEIO DO SACRIFÍCIO EM NOSSA VIDA
E TRABALHO.
TRÊS DIMENSÕES DO
TRABALHO: ESTRATÉGIA,
OPERAÇÕES E LIDERANÇA
LIDERANÇA
PORQUE CONSTRUÍMOS

Morre para
Si Mesmo
RE
DE
Melhora a Si
Mesmo

NT
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IV
IC

A
EX
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Vive para Si

A
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Mesmo

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AT
IV

OPERAÇÕES
A

Usa Respeita Abençoa COMO CONSTRUÍMOS

Pessoas Pessoas Pessoas
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çã e
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o
no tur
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C

ESTRATÉGIA
O QUE CONSTRUÍMOS

A estratégia centra-se naquilo que construímos. É tudo que uma

organização faz para expressar missão, servir clientes e criar valor — na forma
de produtos, serviços, programas, marcas e até mesmo experiências digitais e
físicas. Definimos a estratégia pelo seu impacto cultural.
A estratégia redentiva não explora e aproveita as tendências culturais
para obter ganhos, ou simplesmente promove a cultura na direção do
progresso. Em vez disso, são os produtos, serviços, programas, marcas e
experiências que renovam a cultura para ser mais humana, verdadeira, bela,
duradoura e glorificadora de Deus.

As operações centram-se na forma em que construímos. É tudo o que

uma empresa faz para desenvolver, apoiar e entregar a estratégia — na
forma de cultura, sistemas, capital e outros ativos, modelos de negócios,
inovação e parcerias. Definimos as operações pelo seu impacto nas pessoas.
As operações redentivas se recusam a usar as pessoas apenas como
recursos para atingir as metas organizacionais e busca ir além do simples
respeito aos membros da equipe e parceiros. Em vez disso, é a cultura, os
modelos de negócios, a administração do capital e as parcerias que
abençoam as pessoas por meio da graça, generosidade, justiça, paciência e
reciprocidade.

A liderança em o porquê de nós construirmos. São os motivos, ambição,

visão de mundo, caráter e imaginação dos líderes da organização — que
definem o curso e os horizontes de possibilidade para a estratégia e
operações do empreendimento. Nós definimos liderança pelo seu script de
sucesso.
A liderança redentiva não é marcada pela ambição de viver para nós
mesmos ou até de apenas melhorar a nós mesmos. Em vez disso, ela
pacientemente reconecta nossos motivos, visão de mundo, imaginação e
práticas em torno da morte do eu — tornando-nos mais responsáveis,
descansados e generosos.
O empreendedorismo redentivo
está construindo
restauração criativa por meio do sacrifício
no mundo
em nossas vocações e organizações.

UMA IMAGINAÇÃO REDENTIVA PARA O SETOR DE NEGÓCIOS

Apesar das áreas desanimadoras de pecaminosidade, optamos

firmemente pelo lado dos negócios como uma vocação e um veículo para
serviço, impacto e alegria significativos. Tanta inovação contribui
genuinamente para o florescimento humano, e há maneiras de se beneficiar
da liquidez, da troca e do valor contábil do dinheiro sem conceder a ele um
lugar supremo. Acreditamos que o empreendedorismo redentivo é uma
“inovação profundamente disruptiva” — uma maneira de trazer a realidade
invertida do reino de Deus para o mundo. Organizações lideradas dessa
forma podem servir às pessoas em escala por meio do poder exclusivo dos
mercados modernos, enquanto trabalham contra a exploração de todas as
partes interessadas — equipes, investidores, parceiros, clientes e até mesmo
concorrentes.
Se essa visão de restauração criativa por meio do sacrifício for vivida de
maneira consistente, veremos transformação em todos os setores. Os líderes
redentivos convidarão suas equipes, conselhos, investidores e comunidade a
fim de prestarem contas aos propósitos missionais. Nossas organizações se
tornarão pioneiras na reconstrução das reservas desperdiçadas de confiança
que são essenciais para os mercados produtivos — e fornecerão locais de
trabalho onde as pessoas são desafiadas, desenvolvidas e verdadeiramente
conhecidas. O ecossistema empreendedor se tornará radicalmente mais
justo na maneira como permite acesso a capital, talento e oportunidades.
Todos nós participaremos dos benefícios culturais de ter as mentes mais
capazes da próxima geração focadas em soluções para problemas
consequentes. Veremos na vida do nosso próximos os efeitos de longo prazo
de produtos, serviços e marcas que redefinem a boa vida longe do consumo
individual e em direção ao contentamento e à comunidade.
Fixando sua imaginação no que é duradouro — até mesmo eterno —, os
empreendedores podem estar entre os maiores contribuintes para o bem
comum aqui e agora.
RESUMO DO MANUAL
ESTRATÉGIA REDENTIVA

Nós desenvolvemos produtos, serviços e experiências que realmente

beneficiam nossos clientes, suas comunidades e o mundo; e cuidadosamente
minimizamos as consequências negativas. Nós evitamos o design manipulativo
ou práticas de vendam que dão lucro à empresa, mas enfraquecem a
confiança geral da sociedade.
Desenvolvemos uma marca por meio de imaginação e verdade,
promovendo narrativas de virtude e esperança ao longo da esfera de
influência do nosso empreendimento. Nós resistimos o anseio de brincar com
os desejos, insegurança ou ego dos nossos clientes por meio do marketing
baseado em medo ou status.

OPERAÇÕES REDENTIVAS

Promovemos uma cultura de equipe que ajuda as pessoas a ver o

trabalho não como algo último ou transacional, mas como algo significativo e
relacional. Desenvolvemos cada pessoa para contribuir tanto com a nossa
missão e para além dela, em vez de tratá-las simplesmente como recursos a
fim de promover os interesses da empresa.
Nosso modelo de negócios otimiza o valor mensurável que é
compartilhado com clientes e parceiros, não capturado somente para o
negócio e seus proprietários. Ele leva em consideração os benefícios e custos
sociais e ambientais, bem como a gestão responsável do capital financeiro e
do lucro, essenciais para um negócio duradouro.
Crescemos por meio de parcerias de mutualidade e integridade,
evitando uma visão de soma zero que considera apenas nossas próprias
prioridades organizacionais. Tratamos nossos investidores, fornecedores,
distribuidores e todos os parceiros como gostaríamos de ser tratados,
considerando as necessidades, pressões e saúde de seus negócios e
comunidades.

LIDERANÇA REDENTIVA

Nós rendemos nossa ambição pessoal a Deus e buscamos primeiro o

bem dos outros, não o nosso. Em vez de ceder secretamente os nossos desejos
ao acúmulo de riquezas, poder e prestígio, nós cultivamos gratidão, alegria e
humildade na maneira pela qual lideramos e servimos.
RESUMO DO MANUAL
ESTRATÉGIA REDENTIVA

Nós desenvolvemos produtos, serviços e experiências que realmente

beneficiam nossos clientes, suas comunidades e o mundo; e cuidadosamente
minimizamos as consequências negativas. Nós evitamos o design manipulativo
ou práticas de vendam que dão lucro à empresa, mas enfraquecem a
confiança geral da sociedade.
Desenvolvemos uma marca por meio de imaginação e verdade,
promovendo narrativas de virtude e esperança ao longo da esfera de
influência do nosso empreendimento. Nós resistimos o anseio de brincar com
os desejos, insegurança ou ego dos nossos clientes por meio do marketing
baseado em medo ou status.

OPERAÇÕES REDENTIVAS

Promovemos uma cultura de equipe que ajuda as pessoas a ver o

trabalho não como algo último ou transacional, mas como algo significativo e
relacional. Desenvolvemos cada pessoa para contribuir tanto com a nossa
missão e para além dela, em vez de tratá-las simplesmente como recursos a
fim de promover os interesses da empresa.
Nosso modelo de negócios otimiza o valor mensurável que é
compartilhado com clientes e parceiros, não capturado somente para o
negócio e seus proprietários. Ele leva em consideração os benefícios e custos
sociais e ambientais, bem como a gestão responsável do capital financeiro e
do lucro, essenciais para um negócio duradouro.
Crescemos por meio de parcerias de mutualidade e integridade,
evitando uma visão de soma zero que considera apenas nossas próprias
prioridades organizacionais. Tratamos nossos investidores, fornecedores,
distribuidores e todos os parceiros como gostaríamos de ser tratados,
considerando as necessidades, pressões e saúde de seus negócios e
comunidades.

LIDERANÇA REDENTIVA

Nós rendemos nossa ambição pessoal a Deus e buscamos primeiro o

bem dos outros, não o nosso. Em vez de ceder secretamente os nossos desejos
ao acúmulo de riquezas, poder e prestígio, nós cultivamos gratidão, alegria e
humildade na maneira pela qual lideramos e servimos.
PRODUTOS

NÓS DESENVOLVEMOS
PRODUTOS, SERVIÇOS E
EXPERIÊNCIAS QUE REALMENTE
BENEFICIAM NOSSOS CLIENTES
RESUMO

Nós desenvolvemos produtos, serviços e experiências que realmente

beneficiam nossos clientes, suas comunidades e o mundo; e cuidadosamente
minimizamos as consequências negativas. Nós evitamos o design manipulativo
ou práticas de vendam que dão lucro à empresa, mas enfraquecem a
confiança geral da sociedade.

NOSSA REALIDADE

O apetite da nossa sociedade por inovação e otimização em tecnologia

e desenvolvimento de produtos significa que esperamos que cada ciclo nos
entregue algo com mais qualidade, mais rapidez e mais economia — em todas
as categorias. Disciplinas tão diversas quanto psicologia, machine learning,
economia comportamental e biomecânica foram incorporadas ao design do
produto. O resultado tem sido uma geração de produtos, serviços e
experiências que são mais sofisticados — e mais influentes em nossas rotinas
diárias, perspectivas, expectativas e normas sociais — do que qualquer um
antes imaginável.
De fato, quase nada em nossas interações com produtos e serviços é
deixado ao acaso. Aprendemos a produzir tudo, de dispositivos de consumo a
serviços de negócios, aplicativos de smartphones, instrumentos financeiros e
experiências físicas. Tudo é cuidadosamente projetado e empacotado; a
questão é: para quê?
A resposta é cada vez mais inquietante. Vivemos à sombra das
hipotecas subprime da crise financeira de 2008 e das tecnologias de captura
de atenção implantadas pelos gigantes das redes sociais e seus descendentes
nos anos seguintes. Esses e outros exemplos estão abrindo nossos olhos para a
compreensão de que as disciplinas em evolução de design, tecnologia e
engenharia financeira estão sendo usadas para nos enredar tanto quanto
para nos libertar. Por exemplo, nossos dados pessoais são usados
regularmente contra nós para enfraquecer nossas defesas de autocontrole e
discernimento.
Como chegamos aqui? Infelizmente, na maioria das vezes, os
empreendedores e seus investidores escolheram o crescimento de usuários e
da receita em detrimento de quase todos os custos — buscando lucros de
curto prazo em vez do que é mais saudável para nossos clientes, funcionários e
comunidades. Em parte, isso acontece porque nossa economia
contemporânea foi projetada em torno da ideia perigosa de que nós e nossos
vizinhos somos definidos por nosso consumo. O ethos padrão do mundo das
startups é “fazer algo que as pessoas queiram,” o que sugere que o desejo
humano quase sempre vale a pena ser satisfeito, até mesmo maximizado.
Nesta economia, alguns dos “melhores” produtos são aqueles que organizam
inovação de design, marca e modelo de negócios para atrair nossas
tendências mais egocêntricas, solitárias e viciantes.
Em vez disso, ansiamos criar o que as pessoas desejam querer —
produtos e serviços que nos ajudem a nos ver e nos relacionar com nosso
próximo como pessoas completas, em vez de meramente como unidades
monetizáveis de desejo, consumo e produção de metadados.

OPORTUNIDADES REDENTIVAS

1. Buscamos um ajuste de mercado/impacto (Market-impact fit), não

apenas ajuste de produto/mercado (product/market fit), em cada categoria
que atendemos. Buscando incorporar nossa missão por meio de nossas
ofertas, nos concentramos no impacto pretendido no indivíduo, na
comunidade e na sociedade como nosso objetivo de design explícito. Em
seguida, desenvolvemos produtos, serviços, experiências e modelos de
negócios que podemos gerar esse impacto de maneira confiável e lucrativa.

2. Projetamos nossos produtos, serviços e até espaços físicos com nossos

clientes como parceiros e co-designers do nosso trabalho, não apenas como
seus subordinados ou compradores. Convidamos regularmente diversas
perspectivas além de nossos segmentos de clientes mais lucrativos para
moldar nossa imaginação para o design e o impacto.

3. Levamos produtos, serviços e experiências ao mercado com a

intenção e compromisso de que eles entreguem rotineiramente valor ao
cliente que excede a promessa feita. Projetamos e construímos produtos físicos
e digitais com qualidade e durabilidade a ponto de liderar seu segmento.
 4. Envolvemos nossos produtos com processos de venda, marketing e
lançamento que explicitamente desenvolvem a confiança como uma proposta
de valor fundamental para os clientes. Quando quebramos a confiança,
trabalhamos com sacrifício para restaurá-la. Este compromisso não só nos
beneficia; também ajuda a repor os reservatórios esgotados de confiança
necessários para o desenvolvimento de nossos mercados e sociedades.
com sacrifício para restaurá-la. Este compromisso não só nos beneficia;
também ajuda a repor os reservatórios esgotados de confiança necessários
para o desenvolvimento de nossos mercados e sociedades.

5. Colocamos produtos no mercado somente após uma contemplação

completa, imaginativa e cheia de oração de seus potenciais impactos
negativos sobre os clientes, comunidades e meio ambiente. Refinamos
ativamente as ofertas para minimizar suas desvantagens e servimos
generosamente aqueles com maior probabilidade de experimentá-las.

6. Desenvolvemos uma tese que aborda nossa missão, impacto

desejado e teoria de mudança. Isso estabelece alinhamento e
responsabilidade com nosso propósito e impacto, e nos dá oportunidade de
testemunhar nossos compromissos redentivos fundamentais.

AS BOAS NOVAS

Como um povo comprometido com um relato contracultural do que é

ser humano — de nossa origem, identidade, propósito e destino como pessoas
eternas — temos a oportunidade de entregar de forma mais plena e
verdadeira a promessa do processo de inovação geralmente conhecido como
design centrado no ser humano. Podemos desenvolver produtos e serviços
com base na atenção cuidadosa às necessidades e capacidades de pessoas
feitas à imagem de Deus, com a lucratividade sendo um teste de valor e
viabilidade ao invés do fim que justifica os meios.
Nossas habilidades de design podem ser reanimadas por meio dos
desafios de descobrir novas maneiras de encantar, enobrecer, conectar e
capacitar. Conforme nossas equipes crescem nessa mentalidade e
abordagem, seremos capazes de ver o florescimento de nossos clientes como
fundamental para nossa missão, não apenas como um meio de lucratividade
ou sobrevivência.
Podemos ter uma relação saudável com nossos produtos e serviços,
mantendo-os com o peso e importância adequados. Por um lado, não
trataremos nossas ofertas com a obsessão messiânica de alguns
empreendedores célebres que, mesmo em busca de uma missão convincente,
elevam o produto ou serviço a um nível idólatra de criação de significado. Por
outro lado, estaremos menos propensos a cair no tratamento de nosso
produtos apenas como meios pragmáticos para perpetuar nossa organização
e seu motor econômico. Em vez disso, podemos criar e cultivar as ofertas de
nossa empresa como artefatos e expressões que valem nosso cuidado,
excelência e empenho.
MARCA

DESENVOLVEMOS UMA MARCA

DE VIRTUDE E ESPERANÇA POR
MEIO DA IMAGINAÇÃO E
VERDADE
RESUMO

Desenvolvemos uma marca por meio da imaginação e verdade,

promovendo narrativas de virtude e esperança por toda a esfera de influência
do nosso empreendimento. Nós resistimos o anseio de brincar com os desejos,
insegurança ou ego dos nossos clientes por meio do marketing baseado em
medo ou status.

NOSSA REALIDADE

No centro de cada negócio estão as histórias da marca — narrativas de

origem, pontos problemáticos dos clientes, novas percepções sobre uma
questão sistêmica, pivôs inspirados, novas oportunidades de impacto. Com o
tempo, essas histórias evoluem para uma narrativa organizacional que
impulsiona a visão, os produtos, as equipes e os recursos para a realidade.
Essas histórias são importantes e boas, pois é profundamente
gratificante explorar a experiências humanas significas por meio de nossa
marca. No entanto, os seres humanos não apenas contam histórias, também
fazemos mitos — grandes narrativas que prometem desvendar a verdade
sobre o mundo. No ambiente de negócios de hoje, muitas vezes parece que
não é suficiente ter uma boa história — você precisa criar um mito de
proporções épicas para se destacar na multidão e conquistar a lealdade de
uma geração de consumidores ávidos por significado e identidade.
Por isso, somos tentados a exagerar demais a origem, a realidade atual e
o escopo final de nosso trabalho. Podemos recontar a história do nosso
empreendimento de maneiras que ampliem nossos obstáculos, minimizem
nosso privilégio e nos posicionem como heróis quando a realidade pode ser
menos lisonjeira e mais comum. Nosso marketing pode alimentar o orgulho de
nossos clientes de maneiras semelhantes.
Podemos nos encontrar competindo com empresas que exageram tanto
nas capacidades reais quanto no significado social de seu trabalho e somos
tentados a aumentar nossas apostas de acordo com isso. Em vez de lançar
uma visão inspiradora que podemos realmente cumprir, alardeamos a
capacidade de nosso trabalho de entregar “a vida boa” para nossos clientes,
orientando a propriedade e as experiências para os anseios humanos mais
profundos e implicando um nível de realização que está além do que qualquer
produto ou serviço da empresa pode entregar.
Esses mitos regularmente entram em colapso de forma espetacular e
trágica — testemunhe as empresas que prometeram comunidade, mas, em
vez disso, alimentaram a polarização; que proclamaram um novo “nós,” mas,
na verdade, enriqueceram um único “eu;” que defendia a felicidade, mas cujos
líderes eram atormentados pelo vício e pela autodestruição. E novas marcas
com novos mitos estão sempre tomando seu lugar. É incrivelmente difícil
acreditar que poderíamos ter sucesso simplesmente dizendo a verdade sobre
nós mesmos, nossos clientes e nossos produtos; e que a imaginação poderia
ser realista e alcançável, em vez de fantástica e idólatra.
Em vez disso, ansiamos pela chance de contar histórias boas,
verdadeiras e bonitas que não irão trair a nós ou aqueles que confiaram nelas.
Ansiamos por transmitir a possibilidade de um bem real aqui na terra, mesmo
quando reconhecemos que todo mito humano busca um bem maior que só é
encontrado em Deus.

OPORTUNIDADES REDENTIVAS

1. Nós maximizamos cuidadosamente nossa oportunidade de reescrever

uma narrativa cultural, especialmente em categorias em que mensagens ou
produtos exploradores foram normalizados e há uma necessidade de expor os
danos, recuperar a verdade ou mudar as expectativas.

2. Nós erradicamos a hipérbole da marca, recusando-nos a estabelecer

falsas necessidades ou promessas implícitas que nossos produtos ou serviços
afirmam atender ou cumprir. A promessa da nossa marca — o que sugerimos
que nosso empreendimento e ofertas podem entregar com segurança aos
clientes e parceiros ao longo do tempo — é um verdadeiro reflexo do que
estamos projetando e operando a empresa para entregar em dia.

3. Baseamos a narrativa da nossa marca em uma compreensão eterna

da identidade e valor que não é conferida por meio de consumo, afiliação de
grupo ou autoexpressão, mas por meio da dignidade humana inerente,
relacionamentos e virtude. Dirigimo-nos aos nossos clientes atuais e potenciais
como pessoas integrais com grandes responsabilidades, lutas e capacidades,
que anseiam por um significado profundo e uma comunidade próxima, o que
as empresas não podem oferecer plenamente.

4. Asseguramos que a história da nossa marca seja baseada no

contentamento ao invés do materialismo; confiança ao invés da suspeita;
interdependência ao invés do individualismo; esperança ao invés do
pensamento positivo; sabedoria ao invés do medo; e liberdade ao invés da
compulsão.

5. Nós consideramos cuidadosamente as vozes, rostos, histórias e

experiências que representarão nossa marca. Em vez de confiar em
estereótipos confortáveis ou fazer exibições inautênticas de diversidade,
colocamos em primeiro plano as pessoas que representam a comunidade da
nossa marca da sua melhor mais completa maneira.

6. Somos sinceros e amáveis com todos os constituintes em nossas

comunicações — clientes, conselho, investidores, parceiros, equipe, o público e
até mesmo concorrentes. Reconhecemos abertamente o fracasso, nomeando
o que aprendemos sem espalhar a culpa; e honramos os outros
generosamente, em vez de nos exaltarmos às custas deles.

AS BOAS NOVAS

Essa é a área de negócios em que temos a maior oportunidade de

demonstrar que um de nossos “produtos” definitivos é a confiança. Entendendo
isso, nossas equipes de branding e marketing descobrirão que encontrar
maneiras criativas de dizer a verdade requer tanta habilidade quanto
encontrar maneiras criativas de esconder a verdade, mas é bem mais
satisfatório. Na verdade, nosso primeiro passo para redimir a marca é muitas
vezes atender às simples satisfações proporcionadas por nosso produto ou
serviço. Na medida em que podemos ajudar criativamente as pessoas a se
deleitarem com o que a nossa oferta realmente faz, podemos resistir à
tentação de vincular nossa marca às promessas exageradas do que ela nunca
poderá realmente fazer.
Conforme a confiança e o valor crescem na empresa junto com a
sustentabilidade financeira, a marca da nossa empresa se tornará uma
plataforma autêntica de contribuição para uma narrativa positiva sobre como
o mundo deveria ser. Orçamentos de publicidade, Relações Públicas, e outras
impressões de nosso trabalho se tornarão oportunidades para compartilhar
histórias e visões redentivas e incentivar os clientes a compartilhar no futuro o
que a empresa busca construir.
Se “quem conta a melhor história vence,” então, como pessoas
comprometidas com o que acreditamos ser uma história mais verdadeira e
melhor do que qualquer outra, podemos ter confiança na narrativa da nossa
marca — mesmo quando ela é modesta. Na medida em que ela promove uma
missão alinhada com o coração de Deus e honra a humanidade como reflexo
de sua imagem, ela carregará a marca das verdadeiras Boas Novas — e
podemos saber que estamos servindo ao nosso próximo contando nossa
história para o mundo.
CULTURA

PROMOVEMOS UMA CULTURA DE

EQUIPE QUE TORNA O TRABALHO
SIGNIFICATIVO E RELACIONAL
RESUMO

Promovemos uma cultura de equipe que ajuda as pessoas a ver o

trabalho não como algo último ou transacional, mas como algo significativo e
relacional. Desenvolvemos cada pessoa para contribuir tanto com a nossa
missão e para além dela, em vez de tratá-las simplesmente como recursos a
fim de promover os interesses da empresa.

NOSSA REALIDADE

Toda organização pretende atrair ótimas pessoas, construir uma cultura

saudável e desenvolver grandes líderes — mas a maioria das organizações fica
aquém disso na prática.
Particularmente por meio da influência da tecnologia e setores de
tecnologia, todos estamos sendo empurrados para o trabalhismo, tomando
emprestado o termo de Derek Thompson — no qual o nosso trabalho tem peso
demais na formação de nosso senso de valor e propósito. Da cultura sempre
agitada do Vale do Silício à norma chinesa de “996” — de trabalhar das 9 às 9,
6 dias por semana —, há uma expectativa de que, se você realmente deseja
crescer, mais trabalho é sempre melhor. E, se nosso trabalho define a nossa
identidade, como podemos recusar? Sob a promessa de estar “sempre online”
e produtividade máxima, raramente temos um momento em que nossa caixa
de entrada ou algum problema urgente do trabalho esteja ausente das nossas
mentes. E nosso trabalhismo pode afetar os outros ainda mais do que a nós
mesmos: conforme aqueles de nós com mais oportunidades voluntariamente
se deixam ser explorados, eles acabam criando normas que fluem diretamente
para aqueles com muito menos opções.
A cultura organizacional sofre quando nosso trabalho significa muito e
também quando significa muito pouco. Um erro que acompanha o
trabalhismo é o instrumentalismo — a visão de que o trabalho é apenas um
meio para ganhar dinheiro e liberdade. Aqui também, organizações e
indivíduos podem conspirar no que parece pouco mais do que uma troca de
trabalho por dinheiro. Os líderes usam as pessoas como “recursos humanos” a
serem alocados, e não como pessoas a serem desenvolvidas e abençoadas,
talvez especialmente em ambientes onde as oportunidades de impacto ou de
retorno financeiro são significativas. Podemos “investir” na utilidade do nosso
pessoal para o nosso empreendimento, mas essa linguagem pode parecer
vazia se demonstrarmos pouca consideração por suas vidas fora ou além de
sua gestão na organização.
Quase todas as comunidades humanas tendem ao conformismo e
evitam confrontar as verdades mais difíceis, e nossos locais de trabalho
facilmente se tornam lugares onde certas verdades nunca são ditas e muitas
vozes nunca são ouvidas. À medida que reduzimos nossas equipes àqueles
que desejam e são capazes de tolerar uma monocultura organizacional,
nossas empresas gradativamente perdem o espaço honesto no qual se
encontra a verdadeira excelência. Podemos recrutar e reter uma “boa opção”
convencional de maneiras que excluam a abundante diversidade da
experiência humana e limitem a capacidade de nossa organização para o
crescimento produtivo.
Em vez disso, ansiamos que nossa cultura organizacional reflita graça e
verdade; e que os membros da nossa equipe tragam todo o seu ser para o
trabalho e sejam estimulados ao trabalho deles por toda a vida. Nosso objetivo
é criar culturas no local de trabalho que cultivem e celebrem a ação redentiva,
abençoando as pessoas ao dar mais do que pedimos em troca.

OPORTUNIDADES REDENTIVAS

1. Administramos pessoas para o trabalho da empresa e além dele,

começando com processos de contratação incomumente cuidadosos e
fazendo todos os esforços para projetar atribuições e caminhos de
desenvolvimento que equilibrem as metas de cada indivíduo com as
necessidades de negócios. Onde as pessoas não estão tendo sucesso, agimos
rapidamente, primeiro ajustando para um melhor alinhamento interno e, se
necessário, orientando e apoiando generosamente sua saída da empresa.

2. Cultivamos um ethos de “alta excelência e graça” em nossas

comunicações, decisões e ações. Falamos a verdade em amor por meio de um
feedback redentivo — que é honesto e promove desenvolvimento e honra.

3. Protegemos nossa cultura celebrando histórias de ação redentiva e

alinhada à missão, do diretor financeiro ao estagiário; e por admoestar em
particular o comportamento de exploração, podendo até incluir a demissão de
atores persistentemente prejudiciais, independentemente da sua antiguidade
ou da sua influência.

4. Honramos cada membro da equipe por meio das nossas práticas de

RH, com um viés pela generosidade em remuneração, participação societária,
benefícios, acordos e recursos que estendem a confiança e permitem que as
pessoas se comprometam de todo o coração com seu trabalho à luz de todos
os aspectos de suas vocações.

5. Investimos intencionalmente e pesquisamos além das fontes de

talentos padrão para construir uma diversidade robusta de experiência,
gênero, herança étnica, conjunto de habilidades e pontos de vista em todos os
níveis da organização — buscando não apenas melhorar nosso desempenho
organizacional, mas também incorporar o quadro mais completo possível da
glória de Deus na humanidade.

6. Incorporamos um ethos de pluralismo público de princípios, onde a

expressão de crenças fundamentais baseadas em qualquer (ou nenhuma) fé
é bem-vinda como essencial para valorizar a pessoa como um todo; onde
recursos espirituais, como capelania corporativa, são oferecidos de forma não
coercitiva; e onde a fé dos líderes não é oculta nem culturalmente favorecida e
pode ser experimentada por qualquer pessoa como boas novas.

7. Praticamos ritmos de trabalho saudáveis e sustentáveis, incentivando

padrões intencionais de desligamento e descanso diários, semanais e sazonais.
Encorajamos licenças pagas generosas e flexíveis para pais e cuidadores a fim
de se dedicarem aos que dependem deles.

AS BOAS NOVAS

Podemos experimentar a profunda satisfação de amar e abençoar as

pessoas em todos os aspectos de nossa empresa. Este trabalho não é
basicamente um meio para o sucesso organizacional — é um fim em si
mesmo, tão valioso aos olhos de Deus quanto qualquer outra coisa que
possamos realizar por meio de nossos produtos, serviços ou responsabilidade
social corporativa. Embora possamos tropeçar às vezes, podemos ter certeza
de que nosso compromisso com as pessoas para seu próprio bem será um
testemunho convincente de nossa visão redentiva entre os funcionários,
investidores e sócios da empresa.
Podemos realizar muita coisa boa acabando com o instrumentalismo e o
trabalhismo em nossa cultura. Os membros da nossa equipe serão capazes de
exercer seu melhor trabalho criativo no serviço à missão, ao mesmo tempo em
que trabalham dentro de margens sustentáveis a longo prazo e aceitam
quaisquer resultados que possam surgir. E nós, como líderes, também
sentiremos nossa própria liberdade por meio dessa promessa.
Nossa decisão de construir equipes que reflitam a verdadeira unidade na
diversidade nos colocará em um caminho de desconforto inevitável,
contratempos e oportunidades perdidas. No entanto, nossa visão de
diversidade se estenderá além dos benefícios organizacionais convencionais
(na forma de maior organização, resiliência e acesso a talentos). Na verdade,
podemos prosseguir na esperança de que, juntos, estejamos nos tornando
uma expressão humilde da comunidade amada e uma demonstração do
poder reconciliador do evangelho.
MODELO DE NEGÓCIOS

NOSSO MODELO DE NEGÓCIOS

OTIMIZA O VALOR
COMPARTILHADO.
RESUMO

Nosso modelo de negócios otimiza o valor mensurável que é

compartilhado com clientes e parceiros, não capturado somente para a
empresa e seus proprietários. Ele leva em consideração os benefícios e custos
sociais e ambientais, bem como a gestão responsável do capital financeiro e
do lucro, essenciais para um negócio duradouro.

NOSSA REALIDADE

Nunca podemos nos dar ao luxo de ser desconectados do papel do

dinheiro em nossos negócios. Portanto, prestamos atenção constante ao fluxo
de caixa, taxa de consumo, margem e outras métricas de desempenho
financeiro. Durante as temporadas de arrecadação de fundos, podemos ser
consumidos em ter o mínimo de controle para obter o máximo de capital; e
nas épocas de planejamento estratégico e operacional, há alguma implicação
financeira para cada cenário e decisão. Essa dinâmica sempre esteve presente
para os construtores de empresas.
Ainda hoje, o setor financeiro afetou todos os negócios em crescimento,
independentemente de como são capitalizados, normalizando as expectativas
de maximização do retorno — crescimento mais rápido, retornos mais altos e
saídas antecipadas. Embora isso tenha sido produtivo em um nível
macroeconômico e possibilitado uma classe rarefeita de startups
"vencedoras,” também gerou frutos preocupantes para muitos líderes e
empreendimentos, criando práticas orientadas para as finanças que levam ao
esgotamento da equipe, clientes alienados, práticas de negócios socialmente
prejudiciais e valor desperdiçado.
Nessa corrida intensificada em direção à lucratividade ou ao
crescimento, podemos facilmente perder de vista o equilíbrio vital entre o lucro
e os propósitos dele. Quando projetamos e executamos com base em um
modelo de negócios — proposições de valor, economia de unidade, fluxos de
receita, estruturas de preços, práticas para aquisição e retenção de clientes e
economias de escala — nossas escolhas levarão muito mais do que apenas
resultados financeiros.
Por exemplo, muitos modelos de negócios “atraentes” dependem de mão
de obra abaixo do salário mínimo em condições equivalentes à escravidão
(grande parte da moda), extração não renovável do meio ambiente (grande
parte dos alimentos e energia) ou mesmo a eliminação a longo prazo da
própria força de trabalho da empresa (grande parte da “economia GIG”). Esses
modelos identificam oportunidades puramente financeiras dentro das linhas
dos sistema de poder estabelecidos (e muitas vezes de exploração). Mesmo
quando as empresas construídas com base nesses modelos ficam cientes de
abusos localizados fora de suas operações diretas, muitas vezes são tão
dependentes esses sistemas externos que não podem confrontá-los ou sair
deles de maneira eficaz.
Além disso, em alguns setores, o estabelecimento de metas agressivas —
especialmente quando vinculadas a remuneração e promoção — pode ter um
efeito perverso. Essa prática leva as pessoas a se comportarem como se tudo
o que importasse (acima de alguma linha de base legal mínima) fosse a
transação e os resultados financeiros. Embora os modelos orientados a
incentivos estejam se tornando mais comuns, eles costumam causar danos à
cultura corporativa, ao atendimento ao cliente e até mesmo à saúde mental e
relacional dos membros da equipe afetados. No pior dos casos, tais incentivos
puramente financeiros tornam-se institucionalizados de tal forma que até os
próprios líderes da empresa perdem o controle do comportamento de seus
trabalhadores. Os “vencedores” desse sistema agregam tanto lucro que são
intocáveis, porque “eles ganham muito dinheiro para a empresa.”
Em vez disso, ansiamos pela libertação das distorções de tratar o
dinheiro como algo supremo. Nós o administramos como o combustível
essencial que permite que nosso negócio forneça valor sustentado — em
termos financeiros e não financeiros — para todas as partes interessadas.

OPORTUNIDADES REDENTIVAS

1. Atuamos com transparência na valorização e na precificação dos

nossos produtos e serviços, confiando aos nossos clientes uma visibilidade
incomum de como buscamos obter um lucro justo.

2. Tomamos muito cuidado com a integridade da nossa cadeia de

suprimentos. Nós a projetamos e operamos não apenas para otimização
financeira, ou mesmo simplesmente para atender às expectativas dos clientes,
mas para restringir ativamente a exploração de pessoas e recursos naturais.
 3. Definimos metas de ritmo e crescimento sustentável que honrem
nossos compromissos com as partes interessadas — não apenas para nossos
investidores, mas também para nossos clientes, nossa equipe e as
comunidades nas quais operamos. Planejamos temporadas intencionais de
crescimento mais modesto para construir capacidades em Pesquisa e
Desenvolvimento, equipe e infraestrutura que nos permitirão crescer no longo
prazo.

4. Como equipe de liderança, modelamos ativamente a tomada de

decisões financeiras que prioriza as pessoas. Investimos na fluência de nossa
equipe com nosso modelo financeiro, acreditando que uma compreensão
mais ampla dos nossos geradores de lucro levará a decisões mais prudentes
que conservam capital e preservam nossa missão a longo prazo.

5. Embora nosso sistema de gestão de metas e métricas conduza a ação

e responsabilidade na equipe e no indivíduo, limitamos cuidadosamente o uso
de incentivos diretos baseados no desempenho para os indivíduos,
reconhecendo os efeitos muitas vezes perversos sobre os trabalhadores,
equipes, clientes e até mesmo famílias.

6. Encorajamos a participação e visibilidade da equipe nas maneiras

pelas quais usamos nossos lucros para reinvestimento de longo prazo no
negócio e filantropia corporativa generosa alinhada à missão.

AS BOAS NOVAS

Como líderes que buscam tanto fidelidade quanto impacto, podemos

desenvolver um relacionamento mais saudável com os objetivos e a dinâmica
de crescimento. Podemos começar desafiando a suposição comum de que
todos os negócios devem buscar escalar o máximo possível. Sabemos que
muitas pequenas empresas saudáveis crescem de forma consistente,
atendem bem seus clientes e suas comunidades e nunca alcançam escala
significativa. E devemos lembrar que na economia invertida de Deus, maior não
significa necessariamente mais bênção, importância ou honra.
Livres da armadilha de deixar que outros determinem nosso modelo
financeiro ou curva de crescimento, podemos definir nosso próprio curso à luz
de nossas capacidades, ambições, prioridades e restrições. Consideraremos
sabiamente o que escala, alcance, replicação e impacto significam — e não
significam — para a nossa organização. A partir daí, podemos contemplar uma
das questões mais importantes e esquecidas sobre o lucro: qual é a quantia
certa?
 Na verdade, seremos reorientados para uma compreensão mais objetiva
da relação entre por que existimos e como existimos. Em vez de servir e
satisfazer os clientes a fim de ganhar e crescer, somos livres para crescer a fim
de que possamos servir e satisfazer mais clientes, parceiros e membros da
equipe. Em vez de herdar modelos de negócios que preservam a desigualdade
existente, podemos tentar projetar novos modelos que criem o bem
consolidado. Podemos esperar experimentar a satisfação dada por Deus em
dominar a arte e a ciência por trás do nosso mecanismo financeiro, nunca
esquecendo que o modelo de negócios é feito para as pessoas, não as
pessoas para o modelo de negócios.
PARCERIAS

CRESCEMOS POR MEIO DE

PARCERIAS DE MUTUALIDADE E
INTEGRIDADE
RESUMO
Crescemos por meio de parcerias de mutualidade e integridade,
evitando uma visão de soma zero que só considera nossas prioridades
organizacionais. Tratamos nossos investidores, fornecedores, distribuidores e
todos os parceiros como gostaríamos de ser tratados, considerando as
necessidades, pressões e saúde de seus negócios e comunidades.

NOSSA REALIDADE
Nenhuma empresa é uma ilha. As economias modernas são tão
interdependentes que construir um negócio é menos sobre empacotar nossos
“próprios” recursos e mais sobre entrar em parcerias de vários tipos — em
busca de capital, de estender canais e marcas em toda a cadeia de
fornecimento e também de talento e outros serviços.
No entanto, devemos reconhecer o lado sombrio dessa evolução. Assim
como os modelos de negócios maximizados financeiramente muitas vezes
reduzem nosso pessoal a unidades abstratas de produção, habilmente
organizados e com custos reduzidos para cumprir as metas de desempenho,
nós muitas vezes tratamos os parceiros externos de forma ainda mais
transacional — como entradas para o nosso sucesso, em vez de criadores de
valor e atores potencialmente redentivos por si só.
Quando vemos os prestadores de serviços como intercambiáveis e
descartáveis, perdemos oportunidades de fortalecer os negócios uns dos
outros. É comum usar solicitações de propostas e outras técnicas de obter
orçamentos para exercer pressão máxima sobre os preços e termos dos
fornecedores, fechando os olhos para a exploração que podemos estar
levando-os a adotar para ganhar a negociação. Com parceiros de marca,
canal e fornecimento, podemos estar mais conscientes da oportunidade de
benefício mútuo; no entanto, somos ensinados a lutar para obter o melhor
resultado de cada negócio e deixar uma parcela desproporcional de risco com
nosso “parceiro.”
Se desejarmos capital externo e formos capazes de obtê-lo, nossas
parcerias com investidores podem ser as mais difíceis de todas. Na geração
passada, a principal fonte de capital de giro de muitas empresas eram os
bancos comunitários. Esses investimos foram construídos em relacionamentos
mútuos e muitas vezes vitalícios, ancorados em laços com lugares específicos.
Embora esse sistema não fosse perfeito e frequentemente perpetuasse
padrões de exclusão, o declínio do banco comunitário permitiu que um sistema
ainda mais transacional surgisse, formado no modelo de financiamento de
capital de risco que remodelou o mundo da tecnologia. Empreendedores em
setores distantes da economia de escala exclusiva da tecnologia aprenderam
a vender uma história superdimensionada para atrair a atenção do investidor
e os investidores esperam que esteja sobrevendida. Como resultado, muitos
relacionamentos entre investidores e CEOs que começam com exagero (se
não mentira) nunca evoluem além da assimetria e da alienação. Os CEOs
podem tratar os investidores em potencial como talões de cheques em vez de
pessoas reais, concedendo-lhes uma influência falsa e prejudicial sobre visão,
prioridades e planos — ou mantendo-os a uma distância que limita o
relacionamento e a prestação de contas.
Portanto, acabamos não sendo parceiros reais de nossos fornecedores,
colaboradores e investidores, mas praticantes cautelosos da “competição,”
sempre em busca de vantagens. Fazemos demandas irracionais, colocamos
parceiros em potencial uns contra os outros e fazemos ameaças para “ganhar”
todas as negociações; entender o momento certo da arbitragem; e quando as
coisas saem errado, ativamos os termos mais punitivos possíveis.
Em vez disso, ansiamos por modelar e experimentar a verdadeira
parceria em todas as dimensões do nosso negócio: altos níveis de confiança e
reciprocidade que levam a um desempenho extraordinário nos bons tempos e
resiliência que salva vidas para cada parte em tempos de escassez.

OPORTUNIDADES REDENTIVAS

1. Com uma tendência para a abundância e a confiança, negociamos de

boa fé a consideração das metas, restrições e expectativas dos nossos
parceiros — e somos transparentes sobre as nossas. Abordamos
mal-entendidos e conflitos antecipadamente, com clareza e tolerância.
Ajudamos nossos parceiros a se tornarem empresas mais fortes, inclusive
recomendando-os a outros parceiros em potencial.

2. Evitamos contratos ou relacionamentos baseados puramente no valor

transacional para nossa empresa, em vez de procurar fornecedores, parceiros
e investidores cujas práticas possamos avaliar razoavelmente para fins éticos.
Às vezes, renunciamos ao melhor preço disponível no curto prazo em favor da
sustentabilidade de um empreendimento mais redentor e do crescimento
mútuo no longo prazo.

3. Somos inclusivos em nossos processos de diligência prévia para

parcerias (incluindo investimento), vendo-as como caminhos cruciais de
justiça para grupos sub-representados. Nós superamos a tendência de buscar
parcerias com aqueles em nossos círculos naturais, em vez disso, tomamos a
iniciativa de ir atrás de quem deveria ter acesso à parceria, mas normalmente
não teria.

4. Trabalhamos diligentemente para sermos financiados tanto quanto

possível por investidores alinhados em todas as três dimensões do nosso
negócio: Estratégia (impacto desejado por meio do nosso empreendimento,
produto e missão); Operações (nossas intenções para a cultura de equipe,
parcerias, planos de crescimento e uso do capital); e Liderança (objetivos
pessoais, práticas e, quando apropriado, formação espiritual).

5. Corremos o risco de transparência e honestidade incomuns com

investidores e outros parceiros. Não oferecemos apenas boas notícias aos
investidores; em vez disso, compartilhamos adequadamente e com uma
boa-fé ousada nossos sucessos, desafios, mudanças de direção e dúvidas.

6. Construímos estruturas de capital extraordinariamente generosas.

Vemos a propriedade como o mais alto nível de parceria e procuramos
maneiras criativas e inesperadas de envolver mais pessoas, com o objetivo de
compartilhar a criação de riqueza com membros da equipe, parceiros-chave,
aqueles que generosamente nos ajudaram, e outros que normalmente não
estariam na tabela de capitalização.

AS BOAS NOVAS

Assim como grandes empresas, grandes parcerias são alimentadas por

uma mentalidade de abundância. As oportunidades de criar um ecossistema
de abundância são, de certa forma, ainda maiores com nossos parceiros do
que com nossa equipe. Muitos são espremidos todos os dias por proprietários,
concorrentes e clientes que operam apenas com a mentalidade de escassez e
extração. Em nosso trato com eles, podemos ser agentes de esperança,
renovação e energia sustentável para seu próprio trabalho e vocação.
À medida que colaboramos, podemos ser libertados da tentação e do
fardo do territorialismo — a necessidade de contar os indicadores de sucesso
em nosso campo como pertencentes a nós, e não à nossa missão. Na verdade,
somos libertados da tirania da palavra nosso, como se o problema ou a
solução nos pertencessem. Aprenderemos a preferir as vitórias que podemos
compartilhar em vez daquelas que podemos projetar sozinhos.
Essa mentalidade e as práticas que dela decorrem podem levar a uma
renovação dramática nos setores em que atuamos. Um ecossistema generoso,
paciente e confiável de criadores de valor crescerá gradativamente, mudando
os incentivos para outros em nossa “vizinhança” econômica. No longo prazo,
podemos nem mesmo receber o crédito por sermos pioneiros em uma nova
mutualidade em nosso setor de negócios — na verdade, muitos de seus
benefícios virão na forma invisível de exploração, estresse e fracassos pessoais
e comerciais que simplesmente nunca aconteceram. Mas estaremos presentes
no início de uma nova forma de administrar valor em nosso campo.
Também podemos esperar relações com investidores marcadas pela
confiança e até mesmo amizade que independem do resultado de seu
investimento. Porque nossa jornada de liderança é sobre quem estamos nos
tornando tanto quanto sobre o que estamos construindo — e porque o mesmo
é verdade na jornada deles como investidores —, podemos servir e nos
relacionar com eles com base em seu valor incondicional, ao invés do seu valor
financeiro.
AMBIÇÃO

NÓS ENTREGAMOS NOSSA

AMBIÇÃO PESSOAL PARA DEUS E
BUSCAMOS PRIMEIROS O BEM
DOS OUTROS
RESUMO
Nós rendemos nossa ambição pessoal a Deus e buscamos primeiro o
bem dos outros, não o nosso. Em vez de ceder secretamente os nossos desejos
ao acúmulo de riquezas, poder e prestígio, nós cultivamos gratidão, alegria e
humildade na maneira pela qual lideramos e servimos.

NOSSA REALIDADE
Como líderes empreendedores, desejamos construir um negócio que
possa atender a necessidades, resolver problemas, fornecer um trabalho
significativo e gerar retornos. Nós apreciamos as satisfações do
empreendedorismo: energia inesgotável para a missão; curvas de
aprendizagem rápida; autoria de uma narrativa organizacional; inovação na
resolução de problemas e construção de empreendimentos; deleite na tração
do cliente; e solidariedade com outros no esforço. Sentimos o poder de Deus
em ação por meio de nossa liderança.
No entanto, devemos reconhecer que somos seduzidos por um “script do
vencedor” de como escalar uma visão ao mundo por meio dos negócios. Esse
script exalta certos objetivos (poder, riqueza, prestígio, legado) e prescreve o
caminho para alcançá-los (pressa audaciosa, foco maníaco, velocidade
máxima, competição implacável, apoiadores de elite). Ele tem tanto poder
cultural que é difícil manter qualquer script alternativo em nossa imaginação
por tempo suficiente para traçar um caminho diferente.
Mesmo as versões éticas desse script prometem que podemos “fazer o
certo fazendo bem.” Esperamos profundamente que isso seja verdade para
nós; mas também sentimos a força de Mateus 6, onde somos advertidos de
nossa incapacidade de servir a Deus e ao dinheiro, e Marcos 10, onde sentimos
o peso do dilema do jovem rico. Na verdade, um dos maiores desafios que
enfrentamos como construtores de negócios é como lutar contra o poder de
Mamom em nossa própria imaginação.
Também somos seduzidos pela crença de que o fundador e o
empreendimento são um só. Nossas métricas financeiras e de crescimento
podem parecer um referendo sobre nosso valor como líder. A mentalidade de
mordomia que aspiramos gradativamente se torna mais rígida em uma
mentalidade de posse e nossa crença na missão torna-se inseparável da
nossa crença em nós mesmos.
Este conflito surge de uma distorção de nossa identidade em relação ao
nosso empreendimento e sua missão. Nós “sabemos” que nossa verdadeira
identidade está em Cristo e não em nossa associação com determinada
organização. Nós “sabemos” que qualquer que seja a nossa participação
acionária no negócio, somos administradores e não proprietários da missão,
marca e equipe. Nós “sabemos” que nossa ambição deve ser rendida aos
propósitos de Deus. No entanto, nossos corações são tão suscetíveis à atração
dessas falsas narrativas — o mito do progresso, a supremacia do dinheiro e a
fusão do sucesso de nosso empreendimento com nosso valor pessoal.
Em vez disso, ansiamos pelo amor de Deus para nos reorientar
perpetuamente para seu reino invertido — primeiro em nossos corações,
depois por meio de nossa liderança.

OPORTUNIDADES REDENTIVAS

1. Usamos nosso poder para o benefício dos outros, não para nosso
próprio benefício. Usamos nossas redes, influência e tempo para gerar
oportunidades para outros, especialmente aqueles com acesso e agência
limitados. À medida que assumimos riscos calculados para gerar impacto e
retornos, absorvemos a vulnerabilidade do lado negativo desses riscos e
compartilhamos generosamente a vantagem e o crédito com nossa equipe.

2. Criamos ativamente maneiras para que outros colham oportunidades

de crescimento e satisfação que poderiam ser nossas — por exemplo,
delegando não apenas as tarefas e funções de que não gostamos, mas
também algumas que preferimos fazer nós mesmos. Com o tempo,
estreitamos nosso escopo e foco de contribuição de modo que “estamos
apenas fazendo aquilo que somente nós podemos fazer.”

3. Compreendendo que nossa ambição cria pressão para muitas

pessoas além de nós, de maneiras saudáveis e não saudáveis, damos voz aos
outros em nossa visão. Antes de nos comprometermos com metas ambiciosas,
envolvemos as pessoas que devem trabalhar para atingir essas metas.
Levamos nossas decisões mais importantes a Deus e aos outros — não
tomando decisões pelos comitês, mas informando-os por meio da
comunidade.
 4. Estabelecemos padrões desde o início que reconhecem nossos limites
e demonstram que a missão pode avançar sem nós. Moderamos nossa
participação nos privilégios de visibilidade pessoal, como falar em público ou
elaborar eventos. Reconhecendo que seremos tratados como especialistas,
nos posicionamos como aprendizes dentro e fora da organização.

5. Nós nos preparamos para compartilhar nossa fé ao darmos a razão da

esperança que há em nós (1Pe 3.15) de maneiras que fornecem clareza e
incentivam a prestação de contas, sem julgamento ou coerção de outros.
Conectamos nossa fé à nossa visão redentiva e compromissos para o
empreendimento, conforme sugerido neste manual, bem como nosso
comportamento de decisões pessoais e de liderança.

6. Reconhecendo que nossa identidade, motivos e imaginação são a

força vital e limitadores da possibilidade redentiva de nossa empresa,
atendemos com urgência à nossa formação espiritual e moral. Tornamo-nos
responsáveis perante nossa equipe, conselho e (quando apropriado) nossos
investidores, submetendo-nos de forma transparente aos conselhos sábios, à
graça e à verdade. Consideramos praticar pessoalmente A Rule of Life [Uma
Regra de Vida] da Praxis para Empreendedores Redentivos a fim de proteger
nossas capacidades empreendedoras.

AS BOAS NOVAS

Antes que o padrão redentivo de restauração criativa por meio do

sacrifício possa tomar forma na empresa, ele deve criar raízes na vida do líder.
Se isso dependesse apenas de nós, seria impossível, mas com Deus tudo é
possível.
Líderes de empreendimentos redentivos podem experimentar maior
abundância e paz quando confiam em Deus — não neles mesmos, não nos
mercados, não nos avanços tecnológicos ou no progresso social — como o
ator supremo em nossos negócios. Lideraremos com alta tolerância ao risco
saudável, sabendo que nossa identidade e provisão finais não dependem, em
última análise, de nosso “sucesso” aos olhos do mundo. Seremos capazes de
lutar e competir com alegria, sem malícia ou medo. Com uma postura sólida
de administrador em vez de dono dos recursos do nosso empreendimento,
podemos desfrutar de relacionamentos saudáveis e interdependentes com
nossos investidores e permanecer mais motivados pela missão do que pelo
fim.
A melhor notícia é que, embora essa vocação seja importante, suas
apostas não são definitivas em nossas vidas. Não somos justificados pelo
design virtuoso do produto de nossa empresa, nossa cadeia de fornecedores
imaculadamente ética, nossa tabela de capitalização generosa ou mesmo
nossa liderança sacrificial — não mais do que seríamos justificados por uma
saída de oito dígitos ou um convite para Davos. Por mais ansiosos que
estejamos para trazer o bem ao mundo, invariavelmente ficaremos aquém das
expectativas e, inadvertidamente, decepcionaremos e até mesmo
prejudicaremos os outros. Encontraremos dor, contratempos, desespero e
fracasso. Na verdade, tudo isso pode acontecer, como aconteceu com muitos
dos profetas, como Jó e o próprio Jesus — mesmo quando temos sido tão fiéis
quanto poderíamos ter sido. Podemos encarar essas experiências não como
amputações de nossa identidade, mas como oportunidades de sermos
formados em nossa verdadeira identidade em Cristo.
Na verdade, com o amor no centro da missão de nossa empresa,
seremos capazes de encarar qualquer decisão, qualquer conversa, qualquer
vitória ou perda como uma oportunidade sagrada. Se nosso negócio cresce ou
morre; se saímos com milhões ou endividados; quer mudemos profundamente
o nosso recanto do mundo ou não mudemos nada — podemos saber que
Deus está conosco e por nós, oferecendo-nos o profundo convite para sermos
cocriadores com ele no mundo.