Apostila Inspetor Completa Direta2015 Rev01!18!05-2015

Inspetor da Qualidade
APRESENTAÇÃO
“Se o sucesso não tivesse um custo, todo mundo seria um sucesso. Se as conquistas não tivessem um
custo, todos seríamos conquistadores. Se a felicidade não exigisse dedicação, ela perderia o sentido.
Temos a tendência de pensar em grandes conquistas levando em conta apenas o resultado final. A
conquista mesmo está no fazer, no esforço, na dedicação, no custo exigido.
Ter uma vida de sucessos não significa acumular troféus e prêmios, mas sim estar disposto a
comprometer-se com o custo que esse sucesso exige.
Ser um sucesso exige esforço, dedicação disciplina, foco, paixão, e muitas outras qualidades que não
podem ser guardadas num armazém, mas que devem ser exercitadas em todos os momentos.
No preço que você paga está o valor que você procura.”
Seja Bem-Vindo!
Sobre as Faltas
Para o recebimento do certificado de conclusão é necessário que o aluno tenha 75% de presença
nas aulas. O aluno deve reservar 25% das aulas para caso necessite faltar por viagens, provas escolares,
enfermidades sem atestado, etc.
As faltas só serão abonadas e com direito de reposição gratuita com comprovante, como declaração de
trabalho ou atestado médico. A aula de reposição deverá ser agendada na recepção da escola e
enquanto o contrato esteja válido. Sempre que houver necessidade de faltar é importante que o aluno
justifique com antecedência de até um dia a secretaria da escola. Caso haja faltas consecutivas sem
prévio aviso, a escola entrará em contato com o aluno, realizando o controle de freqüência.
Transferência de Horário
Para a transferência de horário é necessário o aluno ou o responsável se dirigir pessoalmente a
recepção da escola. A transferência será realizada analisando-se os motivos apresentados pelo aluno
para a transferência, incluindo documentos comprobatórios e se há vagas na turma de período solicitado;
Avaliação e Aprovação
O aluno é avaliado em cada um dos cursos, através de provas ao término de cada um. Para a
retirada do certificado é necessário ter nota satisfatória.
O aluno tem direito a fazer a prova novamente se:
Não realizou a 1ª por motivos comprovados e justificados previamente; Caso tenha uma nota insatisfatória
e frequentou 75% das aulas;
Certificado
O certificado de conclusão é emitido gratuitamente ao aluno freqüente e aprovado e é entregue ao
término do contrato do aluno. Caso seja necessária uma segunda via, basta o aluno solicitá-la com sete
dias de antecedência e efetuar a taxa de R$16,00 (dezesseis reais). O aluno que não consiga concluir
todos os módulos receberá o certificado dos módulos aprovados que concluiu.
Financeiro
O pagamento das mensalidades é realizado na secretaria da escola nos horários:
Segunda à Sexta das 08:00 às 21:00h
Sábado das 08:00 às 12:00h
Os alunos que possuam descontos promocionais até a data do vencimento, só podem pagar com
desconto caso:
 O dia de vencimento seja um domingo ou feriado, assim poderá ser pago até um dia após. Se a
data de vencimento escolhida não esteja de acordo, o responsável financeiro pode alterá-la na
recepção da escola.
Direta Cursos Industriais e Profissionalizantes - Sua conexão direta com as indústrias 1

FERRAMENTAS DA QUALIDADE 5
MÓDULO 1 5
QUALIDADE TOTAL 5
CONCEITO DE QUALIDADE 5
KAIZEN 7
PROGRAMA 5 S’S – HOUSEKEEPING 8
BRAINSTORMING 10
CICLO P.D.C.A. 12
MÓDULO 2 20
FLUXOGRAMA 20
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 25
ESTRATIFICAÇÃO 27
MÓDULO 3 30
GRÁFICO DE PARETO 30
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 39
GRÁFICO DE CONTROLE 43
MÓDULO 4 46
HISTOGRAMA 46
HISTOGRAMA COM LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO 50
ISO 9001:2008 52
CONCLUSÃO 56
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 57
MATEMÁTICA 86
OPERAÇÕES COM NÚMEROS DECIMAIS E FRACIONÁRIOS 86

GRANDEZAS PROPORCIONAIS 99
REGRA DE TRÊS 105
REGRA DE TRÊS - TRANSFORMAÇÃO DE MEDIDAS 114
PORCENTAGEM 124
METROLOGIA 130
MEDIDAS E CONVERSÕES 130

CONVERSÕES 132
PAQUÍMETRO 137
TIPOS E USOS 137
PAQUÍMETRO 142
SISTEMA MÉTRICO 142
CONSERSAÇÃO 147
MICRÔMETRO 150
TIPOS E USOS 150
NOMENCLATURA 151
CONSERVAÇÃO 161
RELÓGIO COMPARADOR 162
GONIÔMETRO 174
LEITURA E INTERPRETAÇÃO DE DESENHO TÉCNICO 178
INTRODUÇÃO 178
DADOS DE GEOMETRIA 179
PERSPECTIVAS 186
PROJEÇÃO ORTOGONAL 194
ESCALAS 210
DIMENSIONAMENTO – COTAGEM 213
TOLERÂNCIAS 221
AUDITOR INTERNO - ISO 9001:2008

O QUE É A ISO ? 233
O QUE É A SÉRIE ISO 9000? 233
O QUE É UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE? 233
TODAS AS EMPRESAS PRECISAM TER ISO? 234
PARA QUE SERVE A ISO ? 234
QUEM DECIDE SE A EMPRESA PODE TER O CERTIFICADO ISO? 235
QUANTO CUSTA IMPLANTAR A ISO? 235
QUANTO TEMPO LEVA? 235
QUANTOS FUNCIONÁRIOS SÃO ENVOLVIDOS? 235
EMPRESAS DE SERVIÇOS PODEM TER ISO? 235
A ABORDAGEM POR PROCESSOS 235
LEITURA E INTERPRETAÇÃO NBR ISO 9001:2008 239
INTRODUÇÃO 239
NBR ISO 9001:2008 - ESTRUTURA 239
SEÇÃO 4: SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 239
4.1 REQUISITOS GERAIS 239
4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃO 240
4.2.2 MANUAL DA QUALIDADE 241
4.2.3 CONTROLE DE DOCUMENTOS 241
4.2.4 CONTROLE DE REGISTROS 241
SEÇÃO 5: RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 242
5.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO 242
5.2 FOCO NO CLIENTE 242
5.3 POLÍTICA DA QUALIDADE 242
5.4 PLANEJAMENTO 242
5.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO 242
5.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO 243
SEÇÃO 6: GESTÃO DE RECURSOS 244
6.1 PROVISÕES DE RECURSOS 244
6.2 RECURSOS HUMANOS 244
6.3 INFRA-ESTRUTURA 244
6.4 AMBIENTE DE TRABALHO 245
SEÇÃO 7: REALIZAÇÃO DO PRODUTO 245
7.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO 245
7.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES 245
7.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO 246
7.4 AQUISIÇÃO 248
7.5 PRODUÇÃO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇO 249
SEÇÃO 8: MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 251
8.1 GENERALIDADES 251
8.2 MONITORAMENTO E MEDIÇÃO 251
8.3 CONTROLE DE PRODUTO NÃO CONFORME 252
8.4 ANÁLISE DE DADOS 252
8.5 MELHORIAS 253
AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE 254
1. INTRODUÇÃO 254
2. AUDITORIAS: CONCEITOS E TIPOS 254
CONCEITO DE AUDITORIA 254
OBJETIVOS DA AUDITORIA 254
CARACTERÍSTICAS DAS AUDITORIAS 255
CLASSIFICAÇÃO DE AUDITORIAS 255
3. CICLO DE ATIVIDADES DE UMA AUDITORIA 255
CICLO DE ATIVIDADES DE UMA AUDITORIA: 255

4. ATIVIDADES DE PREPARAÇÃO 257

5. CONDUÇÃO DE UMA AUDITORIA 257
CONTEÚDO DE UMA NÃO-CONFORMIDADE 260
REUNIÃO PÓS-AUDITORIA 267
RELATÓRIO DE AUDITORIA E REUNIÃO DE ENCERRAMENTO 267
6. ATIVIDADES PÓS AUDITORIA 268
O RELATÓRIO DA AUDITORIA 268
AÇÕES CORRETIVAS 271
FORMULÁRIOS DE AÇÃO CORRETIVA 271
PROVIDENCIANDO AS AÇÕES CORRETIVAS 272
ACOMPANHAMENTO 272
7. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS 272
OS PARTICIPANTES 272
DEVERES DO AUDITOR 272
DEVERES DO AUDITADO 272

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MÓDULO 1
QUALIDADE TOTAL
CONCEITO DE QUALIDADE
“A Qualidade é a satisfação do cliente”

Esta talvez seja a definição mais elementar que se pode encontrar sobre qualidade,
muito provavelmente porque tudo numa empresa precisa girar em torno do cliente. Quanto
mais qualidade uma empresa oferecer, maior fidelidade terá por parte de seu cliente.
Para que isso seja alcançado, muito trabalho precisa ser feito, aliás, bem feito, como
diria um bom profissional da área de Qualidade.
Sensibilizar as pessoas em relação a isso é, talvez, o maior e mais importante desses
trabalhos. E isto inclui todos nós.
Qualidade é, essencialmente, satisfação do cliente. Qualquer ação, projeto ou
produto de uma empresa tem de ter por base satisfazer seu consumidor e criar laços com
ele para que ele retorne.
Tudo precisa ser coordenado, encaixado e unido em torno desse ideal, funcionando
como elos de uma corrente.
Vamos imaginar uma empresa chamada Você Indústria e Comércio Ltda., se os
diretores, gerentes, supervisores e o pessoal da produção tiverem a qualidade como meta,
mas um único vendedor da equipe de vendedores dessa empresa não tiver, essa corrente
será quebrada e o trabalho de todos será perdido.
Tomemos a palavra QUALIDADE, por exemplo:
QUALIADE
Uma letra apenas que falte a essa palavra já a compromete. Se qualidade é a
satisfação do cliente, “quali ade” não significa nada.
“Você é cliente o tempo todo”

Nós somos clientes o tempo todo. No nosso relacionamento familiar, na medida em
que nossos familiares são clientes de nosso afeto ou atenção; no nosso ambiente de
trabalho, quando nossos colegas são clientes do trabalho que realizamos e nós somos
clientes do trabalho que eles realizam.
Portanto, além daquele cliente tradicional que compra os produtos ou serviços da
nossa empresa e que todos nós conhecemos como “clientes externos”, a partir de agora é
importante nós também nos habituarmos com a idéia de “clientes internos”, que podem
ser nossos colegas de trabalho, nossos familiares, etc.
Mas é possível alcançar a qualidade? Como se inicia esse processo?
“Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível e, de repente, você
estará fazendo o impossível”.
Esta frase de São Francisco de Assis mostra os passos para atingir a qualidade total
nos processos em que estivermos envolvidos - o necessário é feito, o possível é realizado e
aquilo que parecia impossível será, enfim, alcançado.
Independentemente de quem seja esse cliente: Uma senhora em uma loja de
armarinhos ou um executivo de uma multinacional - ele sempre espera obter o que lhe é
necessário, da melhor maneira possível o que foi impossível obter no seu concorrente.

Atualmente, qualidade enquanto sinônimo de satisfação do cliente não é ter

vantagens sobre os outros, é ter sempre “algo a mais a oferecer”. Isto abrange uma
preocupação constante com o modo de administrar, com uma visão clara das metas da
empresa, com o controle absoluto de cada processo e de cada etapa dos processos da
empresa e com a melhoria contínua.
Administrar tudo isso demanda métodos e orientação, o que é chamado de Gestão de
Qualidade. Para isso, novos perfis profissionais são criados. Espera-se dos colaboradores
da empresa, não importando em que área ele atue, responsabilidade total com o próprio
trabalho.
Ninguém vence sozinho: se a equipe vence, todos vencem.
Se antes se esperava que um funcionário fosse assíduo, pontual, limpo, organizado e

bem treinado, o mercado de trabalho atual exige que, além das características anteriores,
esse funcionário saiba trabalhar em equipe, solucionar problemas, tenha iniciativa, seja
criativo, cuide dos equipamentos sob sua responsabilidade, etc.
Hoje se espera muito mais de um funcionário, não importa que função desempenhe
na empresa. Não importa se você trabalha na produção ou na área administrativa, da
mesma forma como sua empresa precisa ter um diferencial em relação às outras, você
também precisa ter “aquele algo a mais” em relações aos demais.
As empresas optam cada vez mais por programas de qualidade, investem
pesadamente em treinamento de pessoal. O jeito é estudar sempre, dominando seu próprio
campo de trabalho e estando aberto para auxiliar em outros campos também. Para uma
equipe vencer uma competição é preciso que todos os jogadores estejam preparados para
atuar em suas posições e saber auxiliar nas outras também. Ninguém vence sozinho: se a
equipe vence, todos vencem.
O que vem por aí...

As próximas páginas desta apostila e as próximas aulas deste curso vão apresentar
alguns dos conceitos, métodos e ferramentas usadas para acompanhar os processos das
empresas objetivando o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade e, finalmente, a
satisfação do cliente.
É uma forma de visualizar o que te aguarda dentro de uma empresa.

QUALIDADE + DESPERDÍCIO NÃO COMBINAM

Qualidade e desperdício não combinam numa empresa que tem a Qualidade Total
como meta. Se a Qualidade Total é também a sua meta, algumas coisas simples como
escovar os dentes e deixar a torneira aberta, ou deixar duas televisões ligadas no mesmo
canal têm de deixar de fazer parte do seu dia-a-dia.
Você pode estar se perguntando - O que é que eu assistir a um filme no meu quarto e
meu irmão assistir ao mesmo filme no quarto dele tem a ver com o meu trabalho ou com a
minha empresa?
Simples! Quem desperdiça em casa, irá, certamente, desperdiçar na empresa. E
desperdício não é apenas a comida que alguém deixa no prato, a folha de papel que não é
usada dos dois lados. O conceito de desperdício que se trata aqui é muito mais amplo: é
desperdício de tempo, de dinheiro, de recursos, de pessoal, de energia...
São sete os tipos de desperdício nas empresas:

1. Produção além do estritamente necessário;
2. Ausência de agilidade nos processos: produto ou serviços em fila, esperando para
serem executados;
3. Transporte de produtos ou serviços entre máquinas e seções;
4. Movimentos desnecessários das mãos e do corpo com na realização de tarefa
(processos de layout inadequados);
5. Erros na concepção de produto: perdas de material, horas/homem, horas/máquina;
6. Produção com defeito: re-trabalho ou perda total de trabalho;
7. Estoques além do necessário.
Todos esses desperdícios influenciam no aumento dos custos e redução dos lucros
de uma empresa, e para entendermos melhor essa influencia é só pensarmos na fórmula do
preço:
L=P-C
Onde: L = Lucro; P = Preço; C = Custo.
KAIZEN
Kaizen é uma palavra japonesa que significa “Melhoria Contínua”, isto é, melhorar a
cada dia e cada vez mais, visando sempre a satisfação do cliente. Muitas pessoas dizem
que é uma ferramenta da qualidade, mas na verdade é uma filosofia de vida que os
japoneses usam quase sem pensar. Por respeito às pessoas, essa filosofia prega que os
melhoramentos sejam quase sempre pequenos, frutos de esforços contínuos, dia após
dia.
Simplificando a questão: Melhoria contínua é tudo aquilo que se faz e que se agrega
valor ao produto e ao processo. Um exemplo de melhoria que agrega valor e mantém o
produto em constante atualização às exigências do mercado e do cliente é o canivete suíço,
seu criador percebeu os usos inadequados feitos pelos usuários com o canivete comum
(abrir garrafas, apertar parafusos, etc.) e acrescentou abridor de garrafas, chave de fendas,
saca rolhas entre outras coisas ao seu produto tornando-o um sucesso de vendas.

< >
A idéia é que, se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma, não

haverá progresso. Deve haver então, um clima que encoraje as pessoas a propor
pequenas mudanças, visando sempre ao cliente, e que, somadas, causarão uma verdadeira
revolução dentro da empresa ao longo do tempo. As pessoas devem ser reconhecidas pelos
seus esforços, seu interesse e sua dedicação. Dentro desse conceito, nenhum dia deve
passar sem que se tente realizar algum aprimoramento.
Outra característica do kaizen é se apoiar em sugestões do pessoal que põem as
mãos na massa. Ela incentiva as pessoas a apresentarem soluções para os problemas
operacionais mais simples que surgem na produção. Afinal, é muito mais fácil fazer uma
coisa que a gente mesmo criou, do que aceitar uma ordem que vem de cima, e que, nem por
isso, pode representar a melhor solução. E as melhores soluções vêm dos que convivem
com o problema.
PROGRAMA 5 S’s – HOUSEKEEPING

A metodologia 5 S’s é base para desenvolvimento e obtenção da Qualidade e
Produtividade. A sua prática resulta em mudanças de comportamento e atitudes, no
ambiente de trabalho, as quais facilitam a introdução e assimilação dos conceitos que
fundamentam Programas de Qualidade Total.
Empresas de diversos ramos de atividade apresentam-se em diferentes estágios
quanto à qualidade. A experiência nos mostra que qualquer que seja o estágio, a prática dos
5 S’s trará, com certeza, ganhos consideráveis para toda organização viabilizando as
demais técnicas para alcançar a Qualidade.
É indiscutível a presença dos 5 S’s em todas as atividades de nossas vidas, e a
incorporação desta prática trará benefícios tanto no campo profissional como no campo
pessoal.
A primeira metade do século passado (século XX) foi marcada pela nítida diferença
entre dois grupos de pessoas dentro das empresas.
Era fácil separar os que pensavam e mandavam dos que não pensavam (ou eram
proibidos de pensar) e deviam apenas obedecer.
Mas a partir da segunda metade do século XX e principalmente hoje em dia, as coisas
são diferentes, houve uma chacoalhada nas atribuições e todas as pessoas passaram a ter
obrigações diversas: pensar, fazer, delegar e assumir responsabilidades.
Mas algumas pessoas não entenderam bem as mudanças quando viram que os
chefes não eram mais os donos absolutos do direito de pensar, acharam que também não
teriam mais a obrigação de obedecer. Resultado: apatia e falta de responsabilidade.

O programa 5 S’s é baseado em ações práticas. Lamentar a situação não vai fazer
diferença. Se achar que alguma coisa precisa ser feita, é melhor começar a fazer, se achar
que alguma coisa deve ser feita, faça.
MAS O QUE É O PROGRAMA 5 S’s?

O programa 5 S’s surgiu no Japão após a segunda guerra mundial, mas somente à
partir dos anos 60 é que ele ganhou força nas empresas japonesas, esse programa é
aplicado na melhoria do ambiente de trabalho e do relacionamento entre as pessoas. Seu
princípio é universal, por isso se dá tão bem tanto no oriente quanto no ocidente.
A sigla 5 S’s saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S.
SEIRI Senso de Utilização
SEITON Senso de Ordenação
SEISO Senso de Limpeza
SEIKETSU Senso de Saúde (Higiene)
SHITSUKE Senso de Autodisciplina
Aqui no Brasil, o programa 5 S’s é mais facilmente implantado seguindo o método

desenvolvido pelo SEBRAE, que baseado no modelo japonês deixou o programa mais
adequado às empresas e à cultura brasileira. Para tanto, aqui no Brasil, o programa 5 S’s
ficou conhecido como “Programa D’OLHO na Qualidade”, sendo que cada letra da palavra
“D’OLHO” representa uma fase do programa.
D DESCARTE
O ORGANIZAÇÃO
L LIMPEZA
H HIGIENE
O ORDEM MANTIDA
Dentro do cenário econômico mundial que estamos envolvidos, não é mais possível
aceitar que continue e se perpetue uma cultura atrasada onde o único pensamento é
produzir cada vez mais, sem haver a preocupação com a educação, o comportamento e a
atitude das pessoas que fazem parte do complexo das empresas, das famílias, das
sociedades, etc.
Neste enfoque, a indústria japonesa tomou-se uma ameaça muito forte a outros
países, pois lá existe um recurso de muito peso: pessoas que têm muito claro em suas
idéias que devem estudar e trabalhar para ganharem a vida, ou seja, que nada se consegue
ao acaso e de graça.
Portanto, os trabalhadores têm plena consciência de como é importante a descoberta
contínua de maneiras cada vez melhores de como fazer as coisas, com o objetivo de
aumentar a sua produtividade, de facilitar o seu dia-a-dia e tomar suas vidas mais
agradáveis, confortáveis e com maior qualidade.

O programa 5 S’s está longe de ser um remédio para a cura de todos os males, sendo
desaconselhável a sua implantação com a expectativa de solucionar problemas em um
ambiente de conflito.
Ele é um processo simples, que apresenta resultados imediatos e duradouros para o
homem (dentro e fora da empresa), para a empresa, para os clientes e para o meio-
ambiente.
Se você conseguir implementar os 5 S’s, conseguirá também implementar outros
sistemas e com bons resultados.
A razão é que os 5 S’s não exigem grandes sofisticações, pelo contrário, dependem
de cada trabalhador para implementá-los, e para gerenciá-los individualmente, a fim de
conseguir o máximo de resultados. Os 5 S’s só terão sucesso se todos cooperarem e
pensarem sobre eles.
O programa 5 S’s é a base da Qualidade Total e os seus resultados mais visíveis são:
 Melhoria da Qualidade: Qualidade só é possível em ambientes onde os 5 S’s
tenham sido implantados.
 Aumento da Produtividade: A qualidade trazida pelos 5 S’s proporciona melhoria
nos índices de produção.
 Bem-Estar do Trabalhador: Melhoria da saúde física e mental de todos (menor
esforço físico, melhores condições ambientais, etc.).
 Incentivo à Criatividade: Apresentam soluções práticas para a falta de ânimo ou
de participação, com apoio das idéias criativas dos empregados.
 Melhoria do Moral do Trabalho: A aplicação dos 5 S’s aumenta a satisfação das
pessoas.
BRAINSTORMING
Definição
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer
uma série de idéias, problemas ou questões.
Objetivo
É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em
potencial para a melhoria da qualidade.

Quando usar
O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de
possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada,
podemos citar:
 Desenvolvimento de novos produtos

- Identificação das características do produto.
- Implantação de sistema da Qualidade
- Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação;
- Identificação das resistências à mudança na organização;
- Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade.
 Solucionando problemas
- Listagem das causas prováveis do problema;
- Listagem das possíveis soluções.
Como fazer
- Definir o objetivo;
- Definir os participantes da reunião;
- Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
- Definir o Coordenador e o Secretário;
- Definir o tempo de duração da reunião;
- Iniciar o processo de geração de idéias.
Regras para o sucesso da reunião

- Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida;
- Anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos
possam vê-las.
O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo
previamente definido.
Esta etapa pode ser realizada de duas formas:
Estruturada
Neste método, cada membro do grupo pode contribuir com uma idéia, quando chegar
a sua vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada.
O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; pode,
porém, criar certa pressão sobre ela.
Não-estruturada
Neste método, os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que
elas ocorrem.

A vantagem deste método é de tornar a sessão mais descontraída e facilitar o

surgimento de idéias; mas também há o risco da sessão ser monopolizada pelas pessoas
mais extrovertidas.
CICLO P.D.C.A.
(Ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo)
Definição
É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de
problemas ou acompanhamento de um processo.
Objetivo
Orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de
atividades pré-determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de
um processo qualquer.
Descrição
O ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e
contínuas. A sigla P.D.C.A. vem do inglês:
- P (Plan)  Planejar;
- D (Do)  Executar;
- C (Check)  Verificar/Controlar;
- A (Act)  Agir/Aprimorar.
Planejar
Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um
conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em:
Definir metas (o que fazer)

A meta deve ser:
- Clara - entendida da mesma forma por todos;
- Exeqüível - algo cuja execução seja possível;
- Mensurável - algo que pode ser medido (mensurado).
Definir método (como fazer)

Além do como fazer, é necessário que se defina:
Quem? Quando? Onde? Quanto? E por que vai fazer?
Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H que vêm do inglês:
Who? (quem?); when? (quando?); where? (onde?); what? (quanto?); why? (por quê?) e
how? (como?).

Executar
Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta
de dados para verificação do processo.
Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de
dados resultantes da execução.
Verificar / Checar
Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos a
partir da meta planejada.
Agir / Aprimorar
Nesta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação
dos resultados se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas, se
algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle).
Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado e se deseja consolidá-los,

surge o ciclo S.D.C.A. (Standard, Do, Check, Act - Padronizar, Executar, Verifica / Checar,
Agir / Aprimorar). A constante interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a
chamada melhoria contínua (Kaizen).
Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas:
As empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A. apresentam um comportamento
caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas
com o tempo devido à não incorporação das mesmas ao sistema. A figura seguinte ilustra tal
comportamento.

As empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A. têm um

comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um caráter dinâmico,
ou seja, está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos clientes, o ciclo
P.D.C.A. também deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado
freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são mantidos e o ciclo
recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualidade. O conhecimento
adquirido será sempre somado. A figura seguinte ilustra a empresa escada.
Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A.

O Ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma
correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização.
Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo.
1. Fazer sem planejar.
Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os

ingredientes, utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo.

2. Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.
Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador).
3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.
Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém, não ensinar-lhe o
funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de microondas, etc.).
4. Imobilismo no planejamento.
Decidir fazer o bolo, mas nunca fazê-lo efetivamente.

5. Fazer e não verificar.
Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.
6. Fazer, verificar e não consolidar.
Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.
7. Parar após uma volta.
Nunca mais fazer o bolo ou não procurar melhorar a receita do bolo.
8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.
Omitir para a empregada informações como, por exemplo, o teste do palito.

Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e

importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A. em toda e qualquer situação, dentro ou fora da
empresa.
Exercício
Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do Ciclo P.D.C.A., relacionado ao
seu trabalho.
1. Fazer sem planejar.
2. Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.
3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.

4. Imobilismo no planejamento.
5. Fazer e não verificar.
6. Fazer, verificar e não consolidar.
7. Parar após uma volta.

8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.
Para um melhor aproveitamento do ciclo P.D.C.A., podemos também utilizar outras

ferramentas da qualidade para facilitar a tarefa de diagnosticar, planejar, implementar,
avaliar, corrigir e recomeçar o ciclo da busca do aperfeiçoamento dos processos.
Essas ferramentas das quais falamos iremos conhecer em detalhes nas próximas
páginas e durante os próximos módulos do nosso curso.

MÓDULO 2
FLUXOGRAMA
Definição
Um fluxograma é uma representação gráfica das diversas etapas que constituem um
determinado processo, ou seja, é o mesmo que representar o fluxo, a seqüência de um
processo através de símbolos.
Objetivo
Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas
deste processo estão relacionadas entre si.
Quando usar
O fluxograma é uma ferramenta muito prática e versátil e pode ser usado quando se
deseja:
Descrever um processo existente;
Projetar um novo processo;
Ajudar a identificar desvios nos processos;
Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a
interpretação do processo ou projeto;
Permitir aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel, evidenciando as
relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final;
Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos
causados por retrabalho (desvios no processo);
Auxiliar no treinamento de novos funcionários.
Como fazer
1a etapa – Definir a simbologia a ser adotada
Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis, permitindo
que, através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da
extensão do processo.
Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção dos
fluxogramas. Ao escolhê-los devemos considerar:
A experiência dos membros da equipe;
Adequação da linguagem visual para melhor comunicação;
Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis.

Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir.
Início / Fim do processo
Operação / Ação
Inspeção / Decisão
Armazenagem
Transporte / Movimentação
Espera / Demora
Documento
Conector
Conector de Páginas
Significação possível de cada um dos símbolos
- Início/fim do processo.
Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde ela
termina.
- Operação.
Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se prepara
o produto ou o serviço para a operação seguinte.
- Inspeção.
Indica o exame de um produto ou serviço para identificação, verificação de sua qualidade,
determinação da quantidade, etc.
- Armazenagem.
Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra
deslocamento não justificado.
- Transporte.
Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro, como por exemplo -
enviar uma correspondência, enviar peças para o almoxarifado, etc.

- Espera.
Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte do
processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processamento.
Nota 1
Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no
mesmo local de trabalho ou simultaneamente, como atividade única.
Por exemplo: um losango inscrito em um retângulo representa uma combinação de
operação e inspeção.
Nota 2
A simbologia acima não constitui um padrão único. Cabe ao usuário adotar o padrão
que melhor lhe convier.
Outras etapas da construção do fluxograma
2a etapa – Definir a aplicação pretendida.
Esta definição é importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas
responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos.
3a etapa – Identificar o início e o fim do processo.
4a etapa – Identificar passo a passo cada etapa do processo.
5a etapa – Analisar o fluxograma.
Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar
se o fluxograma que foi preparado realmente representa o processo em questão.

Exemplos:
Fluxograma padrão ou básico.
SIM NÃO
Precisa Carro Caminhe
Início cortar o disponível até o
cabelo? ? barbeiro
NÃO SIM
Dirija
até o
barbeiro
NÃO
Barbeiro
disponível
?
SIM
NÃO
Corte o Pague o Veio de
cabelo barbeiro carro?
SIM
Dirija e volte
pra casa
Volte pra
casa
caminhando
FIM

Fluxograma matricial:
Usado para descrever um processo que possui relação com diversas áreas, pessoas
ou departamentos.

Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma:

Num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma diferente da
realidade;
Falta de clareza na definição dos limites (início / fim) do processo;
Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo;
 Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização).
Exercício
Construir o fluxograma de um processo qualquer.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Definição
São formulários elaborados para facilitar o registro e análise de dados obtidos numa
coleta, nas empresas brasileiras esses formulários também são conhecidos por check-list.
Objetivo
Sistematizar a forma de fazer observações, visando obter um quadro claro e preciso
dos fatos.
Quando usar
As folhas de verificação devem ser usadas em qualquer processo que necessite
coleta de dados.
Como fazer
1. Determinar o objetivo específico para a coleta dos dados (as questões a serem dirigidas).
2. Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões).
3. Determinar como os dados serão analisados e por quem (ferramentas estatísticas).
4. Elaborar um formulário para registrar dados. Prover espaço para registrar as informações
sobre:
 Quem coletou os dados;
 Onde, quando e como os dados foram coletados.
5. Testar previamente o formulário, coletando e registrando alguns dados.
6. Analisar criticamente (detalhadamente) e corrigir o formulário, se necessário.
Precauções
Na elaboração da folha de verificação devemos:
 Elaborar um formulário que além de tudo seja claro, adequado à situação e de fácil
manuseio;
 Assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dados interpretem-na da
mesma maneira, usando os critérios estabelecidos, ou seja, todos devem estar
observando a mesma coisa;

 Certificar que as medidas sejam confiáveis.

Exemplo de Folha de Verificação para coleta de dados num processo da área de produção:
Componente: parafuso no 123 Quantidade inspecionada: 800 pçs.
Produção: 50.000 peças Data produção: 30/04/09
Processo de trabalho: forjamento Inspetor: Xxxxxxx
Tipos de defeitos Tabulação No de defeitos
Formato da cabeça
Tamanho da cabeça
Tipo de rosca
Comprimento
Dureza
Outros
Total de defeitos 
No de peças defeituosas
Exemplo de Folha de Verificação para coleta de dados num processo da área administrativa:
Departamento: Engenharia Data avaliação: 30/04/09
Avaliador: Xxxxxx Tipo de projeto: Protótipo ABC
Capa OK
Índice com número de páginas Páginas erradas
Memorial de cálculo com resultados destacados OK
Todos os desenhos em anexo OK
a
Número do desenho 3 planta da estrutura
Data da elaboração do desenho OK
Assinatura no desenho 2a planta de hidráulica
Lista de material OK
Erros comuns que devem ser evitados na Folha de verificação:

Não adequar a folha de verificação às condições de uso;
Forma complicada, dificultando o uso;
A coleta de dados envolve mais recursos que o próprio processo;
Não definir os padrões de preenchimento;
No caso de amostras, não fazê-la de maneira aleatória.

ESTRATIFICAÇÃO
Definição
Técnica utilizada para separar criteriosamente um conjunto de dados em grupos ou
categorias.
Objetivo
Facilitar a identificação e análise dos dados, possibilitando o estudo pormenorizado
dos seus efeitos.
Quando usar
A estratificação deve ser usada sempre que se deseja:
Verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado;
Detectar um problema, quando os dados provêm de fontes distintas, deixando claro onde ele
ocorre e onde não ocorre;
Separar os dados conforme características distintas pré-definidas.
Como fazer
1. Selecione as variáveis
A partir do conhecimento das pessoas que se relacionam com o processo em
questão, escolha as variáveis que provavelmente sejam vitais para a análise do mesmo.
2. Estabeleça categorias
As categorias são definidas como combinações específicas das variáveis
selecionadas. Por exemplo:
Por tempo (hora; turno; dia da semana, do mês ou do ano; etc.).
Por local (sala de treinamento; seção; departamento; cidade; etc.);
Por defeito (bolha; trinca; rebarba; rasura; etc.).
3. Colete os dados
4. Analise os dados

Exemplos:
1. Folha de verificação estratificada por disciplinas e por alunos numa escola.
Quadro geral de reprovação por turma
Série: No de alunos:
Ano:
Turma: No de reprovados:
Avaliador:
Período: % reprovados:
Aluno Disciplinas nas quais foi reprovado Total
Nº
H P B M Q D G F I E M L
Total
Observações:
Como preencher:
1. Marcar um “X” nas disciplinas em que o aluno foi reprovado.
2. Anotar o nome do professor das disciplinas críticas.
Objetivo:
1. Obter dados sobre: (a) disciplinas críticas na reprovação dos alunos e (b)
número de disciplinas onde o aluno foi reprovado.
2. Traçar o perfil da problemática de repetência por série/turma/período,
visando subsidiar o processo de solução do problema de alto índice de
repetência.

2. Folha de verificação estratificada por tipo de problema numa gráfica.
Verificação de não-conformidades nos livros
Tipo de livro: Suspense Autor: XXXXXXX

Edição: 1a Data edição: 30/04/09
Data avaliação: 03/05/09 Avaliador: ABCD
Não-conformidade Tabulação Total
Legendas trocadas ///// ///// /// 13
Páginas rasgadas /// 03
Erros de tradução ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Numeração errada das páginas // 02
Manchas na capa ///// / 06
Páginas em branco / 01
Figuras trocadas //// 04
Total  61
3. Folha de verificação estratificada por tipo de defeito num processo do setor de
produção.
Produto: Conjunto XYZ Produção: 1.525 peças
Estágio de fabricação: Montagem Quantidade inspecionada: 100%
Seção: Inspeção final Lote Nº: 1234
Inspetor: Xxxxxx Pedido Nº: 0067
Data produção: 30/04/09 Data inspeção: 30/04/09
Tipo de defeito Tabulação Total
Marcas na superfície ///// ///// ///// // 17
Trincas ///// ///// / 11
Peça incompleta ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Deformação /// 03
Outros ///// 05
Total  62
Total rejeitado ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 42
Erros comuns que devem ser evitados na estratificação:

Deixar de selecionar as variáveis vitais do processo ou estabelecer as categorias mais
importantes;
Estratificar demais.

MÓDULO 3
GRÁFICO DE PARETO
Definição
É uma forma especial do gráfico de barras verticais, também conhecido como gráfico
de colunas, que dispõe os itens analisados desde o mais freqüente, até o menos freqüente.
Objetivo
Estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística.
Princípio de Pareto
Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista
italiano Vilfredo Pareto (Foto ao lado) nascido em Paris em 15 de Julho de
1848 e falecido em Céligny em 19 de Agosto de 1923 concluiu que a
maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma
conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida
a relação que ficou conhecida como Princípio de Pareto ou relação 80-20.
Segundo esse princípio, 20 por cento das causas são responsáveis por 80
por cento dos efeitos.
Análise de Pareto
No campo da Qualidade, o Dr. Joseph Moses Juran (Foto ao lado) nascido em Braila
na Romênia em 24 de dezembro de 1904 e falecido em Rye em 28 de
fevereiro de 2008 aplicou esse princípio demonstrando que alguns poucos
fatores são responsáveis pela maioria dos efeitos observados. Estabeleceu,
assim, um método que permite classificar os problemas da qualidade,
identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-os dos
muitos, que são triviais. Esse método foi por ele denominado Análise de
Pareto.
A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida
como Gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.
Quando usar
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa
entre problemas ou condições, no sentido de:
 Escolher ponto de partida para a solução de problemas;
 Avaliar o progresso de um processo;
 Identificar a causa básica de um problema.
Como fazer
1. Defina o objeto da análise (por exemplo: índice de rejeições).
2. Estratifique o objeto a analisar.

3. Colete os dados, utilizando uma Folha de verificação. (Veja o exemplo abaixo).

Componente: Conjunto ABC Seção: Linha de montagem
Processo de trabalho: Montagem Data produção: 30/04/09
Quantidade produzida: 1.000 peças Inspetor: Xxxxxxxx
Frequência do
Classificação
Acumulado
Individual
item
Tipo de defeito Tabulação
%
Alinhamento ///// ///// // 12
Solda ///// ///// ///// ///// / 21
Parafuso Solto ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 65
Junção ///// ///// ///// 15
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
Sujeira 41
/
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Trinca ///// ///// 10
Rebarba ///// / 06
Bolha / 01
Total  200
4. Classifique cada item em decrescente e anote sua posição na coluna “classificação” da

Folha de verificação.
Classificação
Acumulado
Freqüência
Individual
do item

%
Alinhamento ///// ///// // 12 6º

Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º
Parafuso Solto ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 65 1º
Junção ///// ///// ///// 15 5º
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
Sujeira 41 2º
/
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º
Trinca ///// ///// 10 7º
Rebarba ///// / 06 8º
Bolha / 01 9º
Total  200 -

5. Reorganize os dados em ordem decrescente, numa nova Folha de verificação.

Frequência do
Classificação
Acumulado
Individual
Tipo de
item
Tabulação
%
defeito
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////

Parafuso Solto 65 1º
///// ///// ///// ///// /////
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
Sujeira 41 2º
/
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º
Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º
Junção ///// ///// ///// 15 5º
Alinhamento ///// ///// // 12 6º
Trinca ///// ///// 10 7º
Rebarba ///// / 06 8º
Bolha / 01 9º
Total  200 -
6. Calcule a porcentagem individual e anote na coluna “% individual" da Folha de

verificação.
Para calcular esta porcentagem utilize a seguinte fórmula:
Exemplo % individual = frequência do item x 100

frequência total
No item alinhamento temos:

12
% individual = x 100 = 6%.
200


Classificação
Acumulado
Freqüência
Individual
do item
Tipo de
Tabulação
%
defeito
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////

Parafuso Solto 65 1º 33%
///// ///// ///// ///// /////
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
Sujeira 41 2º 20%
/
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º 14%
Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10%
Junção ///// ///// ///// 15 5º 07%
Alinhamento ///// ///// // 12 6º 06%
Trinca ///// ///// 10 7º 06%
Rebarba ///// / 06 8º 03%
Bolha / 01 9º 01%
Total  200 - 100%
7. Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna “% acumulado” da folha de verificação.

Para tanto, soma-se à porcentagem individual do item em questão a porcentagem acumulada do item
imediatamente anterior.
Exemplo
Para o item “riscos”, temos: 53% + 14% = 67%.
Freqüência do
Classificação
Acumulado
Individual
item

%
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////

Parafuso Solto 65 1º 33% 33 %
///// ///// ///// ///// /////
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
Sujeira 41 2º 20% 53 %
/
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º 14% 67 %
Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10% 77 %
Junção ///// ///// ///// 15 5º 07% 84 %
Alinhamento ///// ///// // 12 6º 06% 90 %
Trinca ///// ///// 10 7º 06% 96 %
Rebarba ///// / 06 8º 03% 99 %
Bolha / 01 9º 01% 100 %
Total  200 - 100% -

8. Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
9. Construa a curva do “% acumulado”. Ela oferece uma visão mais clara da relação entre
as contribuições individuais de cada um dos fatores.

Exemplos de aplicação
Já que os problemas de qualidade, na maioria dos casos, aparecem sob a forma de
perdas (itens defeituosos, seus custos, etc.), o gráfico de Pareto é uma ferramenta
extremamente importante para esclarecer a forma de distribuição das perdas. A tabela
abaixo e os gráficos a seguir nos dão uma idéia bastante clara disso:
Quantidade Custo por

Produto No defeito % Defeitos Custo total
produzida Defeito
A 98 10.000 1% $ 2,50 $ 245,00
B 20 2.010 1% $ 4,50 $ 90,00
C 15 20 75% $ 7,00 $ 105,00
D 35 200 18% $ 11,00 $ 385,00
E 60 600 10% $ 5,00 $ 300,00
F 05 6 83% $ 3,00 $ 15,00
Número
Defeitos
%
Defeitos
Custo
total

Exercício
Construir um gráfico de Pareto a partir da Folha de verificação, que segue.
o
Componente: Parafuso N 123 Produção: 50.000 peças
Processo de trabalho: forjamento Data produção: 30/04/09
Quantidade inspecionada: 800 pçs Inspetor: Xxxxxxxx
o
Tipos de defeitos Tabulação N de defeitos
Formato da cabeça ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Tamanho da cabeça ///// ///// 10
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Outros ///// ///// ///// / 16
Total de defeitos  110
///// ///// ///// ///// ///// /////
o
N de peças defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
///// ///
Sequência para resolução

1. Definir objeto da análise. OK
2. Estratificar. OK
3. Coletar dados (já coletados na Folha de verificação acima). OK
4. Classificar os itens.
5. Reorganizar os dados em ordem decrescente.
6. Calcular a porcentagem individual.
7. Calcular a porcentagem acumulada.
8. Construir o gráfico.
Componente: Parafuso no 123 Produção: 50.000 peças
Processo de trabalho: Forjamento Data produção: 30/04/09
Quantidade produzida: 800 peças Inspetor: Xxxxxxxxx
Freqüência % %
Tipo de defeito Tabulação Classificação
do item Individual Acumulado
Formato da
///// ///// ///// ///// ///// / 26
cabeça
Tamanho da
///// ///// 10
cabeça
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Outros ///// ///// ///// / 16

o
N de peças ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
68
defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

Componente: Parafuso no 123 Produção: 50.000 peças

Processo de trabalho: Forjamento Data produção: 30/04/09
Quantidade produzida: 800 peças Inspetor: Xxxxxxxxx
Freqüência % %
Tipo de defeito Tabulação Classificação
do item Individual Acumulado
///// ///// ///// ///// ///// /////

No de peças
///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
defeituosas
///// ///

Exemplos de Grafico de Pareto

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Definição
Essa ferramenta é uma estrutura que permite a análise de dados
ou informações possibilitando a identificação das possíveis causas de
um problema ou efeito.
Este diagrama é também conhecido como Diagrama de Ishikawa
em homenagem ao Dr. Kaoru Ishikawa (Foto ao lado) que o criou e foi o
primeiro a utilizá-lo. Também é conhecido mundialmente como
diagrama de Espinha de peixe, em virtude de seu formato.
Objetivo
Analisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como por
exemplo, a variação de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.
Quando usar
Embora possa ser utilizado individualmente, a principal qualidade do diagrama de
Ishikawa é sua capacidade de focalizar a discussão em grupo, estimulando a participação de
todos e aproveitando ao máximo o conhecimento de cada pessoa. Permite, assim, a
organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando os grupos de possíveis
causas mais significativas.
Como fazer
1. Identifique e defina o problema ou efeito, tomando cuidado para que esteja
claramente entendido por todos.
2. Identifique os principais grupos de possíveis causas.
Nesta fase, caso os fatores não estejam bem claros para toda a equipe, recomenda-
se que sejam utilizados os grupos conhecidos como os 6 M’s:
 Mão de obra;
 Máquinas;
 Matéria prima;
 Meio ambiente;
 Método;
 Manutenção.
Apesar dos 6 M’s acima abrangerem quase todos os tipos de causas de problemas
possíveis, se for necessário, outros grupos de possíveis causas poderão ser incluídos em
função da complexidade do processo que se estiver analizando, como os exemplos que
seguem:
 Clima organizacional;
 Gerenciamento;
 Manutenção;
 Medição;
3. Construa o diagrama.
Para a construção do diagrama sugere-se a seguinte seqüência:

Escreva o problema ou efeito no lado direito e desenhe uma longa flecha apontada
para ele.
Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.
4. Realize um Brainstorming.
Nesta fase identificam-se as causas prováveis relacionadas aos 6 M’s.
5. Escolha as causas mais prováveis.

Através de uma análise detalhada do diagrama, a equipe deve buscar as principais
causas.
6. Comprove a relação causa-efeito.
As causas escolhidas devem ser tratadas com prioridade. Preferencialmente, para
que possamos tomar ações com mais segurança, é muito recomendado que se faça a
confirmação destas com base em dados.
Precauções na elaboração do diagrama de causa e efeito

 Construir um diagrama em separado para cada problema ou efeito;
 Entender claramente cada causa;
 Na definição do problema, a equipe deve se restringir à sua área de responsabilidade,
para minimizar frustrações.

Exemplos de Diagrama de Ishikawa:

Exercício
Construa um diagrama de causa e efeito para identificar as prováveis causas de um
problema apontado pelo professor.

GRÁFICO DE CONTROLE
Definição
É um gráfico de linhas que consiste em uma linha central, limites de controle e pontos
que representam o estado e a evolução de um processo. Os limites de controle são
calculados estatisticamente e representados por linhas traçadas acima e abaixo da linha
central.
Objetivo
Permitir o acompanhamento do processo ao longo o tempo, distinguindo as variações
especiais das variações comuns.
Tipos de variação
Variações comuns (aleatórias)
São aquelas naturais ao processo, variações comuns são aquelas que estão entre o
limite superior e o limite inferior, determinam a existência de um padrão normal de
comportamento.
Exemplos de causas de variações comuns

Desgaste de uma ferramenta, heterogeneidade de um material, variação de
temperatura ao longo do turno, variação da umidade do ar, diferença no tempo de execução
de uma tarefa de pessoa para pessoa, etc.

Variações especiais (causais)

São aquelas estranhas ao processo normal, alterações na distribuição característica.
São de certa forma, imprevisíveis. Quando detectadas devem ser analisadas rapidamente.
Exemplos de causas de variações especiais

Quebra de ferramenta, material fora do especificado, operador não habilitado, método
de trabalho não correto, etc.
Quando usar
O gráfico de controle é usado para os seguintes propósitos:
 Diagnóstico:
Avaliar a estabilidade do processo.
 Controle:
Determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser
mantido como está, bem como detectar o momento em que ocorre a causa especial.
 Confirmação:
Confirmar a melhoria de um processo.
Tipos de gráfico de controle

Gráfico de variáveis
Variável é qualquer característica da qualidade que pode ser mensurada (medida). Os
gráficos de controle de variáveis são aplicados para características que podem ser medidas.
Por exemplo: comprimento, diâmetro, viscosidade, resistência elétrica, etc.
Gráfico de atributos
Atributos são dados qualitativos que podem apenas ser contados, para registro ou
análise a partir da comparação com um padrão.
Os gráficos de controle de atributos da qualidade baseiam-se na verificação da
presença ou ausência de um atributo. Por exemplo: cor, presença ou ausência de um rótulo,

aceitação ou não do diâmetro de um eixo quando se usa um calibrador, gabarito ou passa

não passa.
Como fazer
1. Coletar os dados e preencher o gráfico de controle, conforme procedimentos
previamente estabelecidos.
2. Examinar o gráfico para identificar pontos fora dos limites de controle e padrões que
identifiquem a presença de causas especiais.
3. Decidir sobre as ações a tomar.
Observações importantes
 Para que os resultados sejam confiáveis, os dados devem ser registrados na mesma
seqüência em que são coletados;
 Processo sob controle não significa processo de acordo com as especificações que
são dadas.
Exercício
Construir um gráfico de controle para a folha de verificação abaixo, considerando que
os limites de especificação estão definidos por 49,4 + 0,4 g avalie o processo em questão:
Componente: conjunto XYZ Quantidade produzida: 1.200 pçs.

Seção: Tornearia Data da produção: 31/07/08
Processo de trabalho: Laminação Inspetor: Xxxxxxxx
Peso de um produto em g (gramas)
48,9 49,3 49,5 49,7 49,3 49,8 49,1 49,6
49,6 48,9 49,3 49,6 49,5 48,8 49,7 49,2
49,3 49,1 49,2 49,0 49,7 49,4 49,1 49,9
49,3 48,9 50,1 49,6 49,1 49,3 49,6 49,4
49,8 49,4 49,4 49,4 49,6 48,8 49,1 49,5
50,1
50,0
49.9
LSE 49,8
49,7
49,6
49,5
LE 49,4
49,3
49,2
49,1
LIE 49,0
48,9
48,8

MÓDULO 4
HISTOGRAMA
Definição
É um gráfico de colunas (ou barras verticais) que divide as amostras em faixas (ou
classes) e que representam a forma como se distribui os valores dessas amostras obtidas
numa coleta.
Objetivo
Os principais objetivos da utilização do histograma são:
 Apresentar o padrão de variação do processo;
 Possibilitar a visualização do comportamento do processo;
 Comparar os resultados com as especificações ou padrões;
 Decidir sobre onde devem ser concentrados esforços para a melhoria.
Quando usar
Os histogramas são usados quando se deseja representar os dados coletados de
forma clara e precisa. Dentre as muitas aplicações que possui, podemos citar:
 Pesquisas sociais
 Distribuição da renda da população, evidenciando a situação da maioria das pessoas;
 Distribuição da idade da população do país, para direcionar decisões políticas;
 Determinação do padrão de estatura dos habitantes de uma determinada região do
país;
 Controle da qualidade
 Determinação do número de produtos não-conformes produzidos por dia;
 Determinação da dispersão dos valores de dureza medida em peças de aço;
 Controle da variação do volume final de óleo lubrificante, no processo de enchimento;
 Indicação da necessidade de ação corretiva.
Como fazer
Os passos a seguir são apenas uma diretriz e não regras rígidas a serem seguidas na
construção de um histograma.
1. Planeje e colete os dados, considerando o objetivo e a variável de interesse.

Anote os dados coletados numa folha de verificação.
A folha de verificação a seguir foi construída para investigar a distribuição dos
diâmetros de eixos de aço produzidos em um processo de usinagem.

Componente: Eixo cilíndrico Quantidade produzida: 1.200

Processo de trabalho: peças
Torneamento Data da produção: 30/04/09
Seção: Tornearia Inspetor: Xxxxxxxxxxx
Dados ( medidas em milímetros ) Xmáx Xmín
34,0 34,2 34,5 33,6 33,3 35,3 35,7 36,2 34,9 33,6 36,2 33,3
34,3 34,9 36,0 35,6 33,9 33,5 34,8 35,0 35,2 34,1 36,0 33,5
34,6 34,2 33,8 33,4 34,5 33,9 34,1 34,7 34,2 34,7 34,7 33,4
36,8 36,3 35,9 35,4 33,3 33,7 34,7 34,4 34,8 36,4 36,8 33,3
35,9 35,6 35,1 33,2 33,8 34,7 34,5 34,3 33,9 33,5 35,9 33,2
34,5 34,9 36,1 35,6 35,2 33,0 33,4 34,4 34,6 34,4 36,1 33,0
33,3 33,2 34,2 34,3 34,6 33,6 35,8 34,6 34,8 34,0 35,8 33,2
33,1 33,2 33,9 33,7 34,2 34,3 34,9 33,6 33,4 33,1 34,9 33,1
35,0 35,2 35,4 36,0 35,3 33,4 34,1 35,1 34,0 33,8 36,0 33,4
33,3 34,8 34,5 34,3 35,5 35,1 35,4 34,1 33,0 33,7 35,5 33,0
Observação
Para que o histograma represente com precisão o comportamento do processo, o
número de dados coletados deve ser maior ou igual a 30 (n 30).
2. Identifique o maior e o menor dos valores observados.
No Exemplo
 Maior valor (Xmáx.) = 36,8 mm;
 Menor valor (Xmín.) = 33,0 mm.
3. Calcule a amplitude da amostra do processo ( R ).
R = Xmáx. - Xmín.
No exemplo
 R = 36,8 - 33,0
 R = 3,8 mm.
4. Defina o número de classes (K).
O número de classes (K) é a quantidade de colunas que o histograma terá ou poderá

assumir.
O número de classes (K) é definido como sendo n , onde “n” é o número total de
elementos da amostragem.

No entanto, na maioria dos casos, poderemos utilizar a tabela a seguir, que define o
número de classes (K) em função do número total de elementos (n) da amostra.
No de elementos (n) No de classes (K)

30 a 50 5 a 7
51 a 100 6 a 10
101 a 200 7 a 12
Mais de 250 10 a 20
5. Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h).

O tamanho das classes é calculado seguindo a fórmula abaixo:
R Onde: R = amplitude da amostra do processo
h K = número de classes
K
No exemplo
R = 3,8 mm
K = 10 (valor obtido na tabela).
3,8
Então: h =  h = 0,38mm, arredondar para: h = 0,4 mm
10
Observação
O tamanho das classes (h) deve ter a mesma precisão dos dados coletados, ou seja,
o mesmo número de casas decimais.
6. Calcule os limites das classes.
Uma das formas de determinar os limites das classes é iniciar pelo menor valor da
amostra (Xmín.) como limite inferior da primeira classe. A este, soma-se o tamanho da
classe (h), de forma que teremos o limite superior da primeira classe, que também será o
limite inferior da segunda classe.
O limite superior da segunda classe será obtido somando-se ao inferior o tamanho da
classe (h). Este será o limite inferior da terceira classe e assim sucessivamente, até que
tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor (Xmáx.) da amostra.
No exemplo
1a classe:
 Limite inferior = 33,0 mm;
 Limite superior = limite inferior + h;
 Limite superior = 33,0 mm + 0,4 mm  limite superior = 33,4 mm.
a
2 classe:
 Limite inferior = limite superior da 1ª classe (33,4 mm);
 Limite superior = limite inferior + h;
 Limite superior = 33,4 mm + 0,4 mm  limite superior = 33,8 mm.

7. Construa uma tabela de freqüência.

A tabela de freqüência mostra os limites de cada classe e o número de dados (ou
freqüência) em cada uma delas, isto é, quantos valores estão dentro de cada classe.
Tabela de freqüência
Classes Limites das classes Tabulação Freqüência
01 33,0 ├ 33,4 ///// ///// / 11
02 33,4 ├ 33,8 ///// ///// /// 13
03 33,8 ├ 34,2 ///// ///// //// 14
04 34,2 ├ 34,6 ///// ///// ///// /// 18
05 34,6 ├ 35,0 ///// ///// ///// / 16
06 35,0 ├ 35,4 ///// ///// 10
07 35,4 ├ 35,8 ///// /// 08
08 35,8 ├ 36,2 ///// / 06
09 36,2 ├ 36,6 /// 03
10 36,6 ├ 37,0 / 01
Total  100
Simbologia
Intervalo Intervalo
Fechado Aberto
Intervalo fechado - o valor limite pertence à classe.

Intervalo aberto - o valor limite não pertence à classe.
8. Desenhe o histograma.
Devemos estabelecer (adotar) escalas adequadas de valores para os eixos horizontal
e vertical.
No eixo horizontal marcam-se os limites das classes. A partir deles erguem-se as
colunas, cujas alturas correspondem às freqüências de cada classe.
Histograma
18
FREQUÊNCIA
13
3
33,0 à 33,4
33,4 à 33,8
33,8 à 34,2
34,2 à 34,6
34,6 à 35,0
35,0 à 35,4
35,4 à 35,8
35,8 à 36,2
36,2 à 36,6
36,6 à 37,0
-2
CLASSES
HISTOGRAMA COM LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO
Se houver uma especificação, trace a linha dos limites da especificação no

histograma para comparar a distribuição com essa especificação.
No histograma que construímos como exemplo, adote:

 Limite inferior de especificação (L.I.E.) = 33,8 mm;
 Limite de especificação (L.E.) = 34,8 mm;
 Limite superior de especificação (L.S.E.) = 35,8 mm.
Assim teremos:
LIE LE LSE
Histograma
18
FREQUÊNCIA
13
3
33,0 à 33,4
33,4 à 33,8
33,8 à 34,2
34,2 à 34,6
34,6 à 35,0
35,0 à 35,4
35,4 à 35,8
35,8 à 36,2
36,2 à 36,6
36,6 à 37,0
-2
CLASSES
Notamos que os extremos da figura são maiores que os limites de especificação,

portanto, concluímos que o processo está produzindo peças fora da especificação.
Exercício
Construir um histograma a partir do seguinte conjunto de dados:
Componente: Caixa de Câmbio Quantidade produzida: 1.200 peças

Seção: Usinagem Data da produção: 30/04/09
Processo de trabalho: Montagem Inspetor: Xxxxxxxxxxx
Dimensão do produto em mm ( Milimetros )
48,9 49,3 49,5 49,7 49,3 49,8 49,1 49,6
49,6 48,9 49,3 49,6 49,5 48,8 49,7 49,2
49,3 49,1 49,2 49,0 49,7 49,4 49,1 49,9
49,3 48,9 50,1 49,6 49,1 49,3 49,6 49,4
49,8 49,4 49,4 49,4 49,6 48,8 49,1 49,5

Considerando que os limites de especificação estão definidos por 50,0 + 0,2 mm

avalie o processo em questão.
Tabela de freqüência
Classes Limites das classes Tabulação Freqüência
Total 
Construa o gráfico:

ISO 9001:2008
O que é que eu tenho a ver com ISO?

Não, não é um erro de digitação! É “ISO" mesmo! ISO, ao contrário do que se pensa,
não é a abreviação de International Organization for Standardization (Associação
Internacional para a Padronização). ISO é uma palavra grega que significal “igual”, e foi
escolhida pelos fundadores dessa entidade como uma forma curta e universal de marcar seu
nome, já que o objetivo da entidade é tornar igual as normas técnicas ao redor do mundo.
Embora popularmente se acredite que a expressão "ISO" é a sigla de "International
Standards Organization", na realidade o nome originou-se da palavra grega "ἴσος" ("isos"),
que significa igualdade. Evita-se com isso que a organização possua diferentes siglas em
diferentes idiomas, já que em inglês, a sigla seria IOS ("International Organization for
Standardization"), em francês OIN ("Organisation Internationale de Normalisation"), e assim
por diante. A escolha do nome "ISO" reflete assim o objetivo da organização, ou seja, a
padronização entre as diversas culturas.
Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Suíça, a ISO aprova normas
internacionais em quase todos os campos técnicos. Hoje a ISO reúne associações de
padronização de 159 países.
Normas ISO
ISO - Série 9000
É um conjunto de normas elaboradas pela ISO (International Organization for
Standardization), com a finalidade exclusiva de tratar questões ligadas a qualidade. Quando
uma empresa recebe a certificação, isso significa que o conjunto de seus procedimentos e
processos está de acordo com esse conjunto de normas.
Em 1987 a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para
implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira versão criou uma estrutura
de 3 normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era
uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Com 3
anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira versão (tradução) da série no Brasil. A mesma foi
"batizada" com o nome de série NBR 19000.
Em 1994, a série foi revisada, porém sem grandes modificações, apenas com uma
pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma
estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação; em paralelo, agora não mais com os
três anos de atraso, a ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR
ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura parecida para
suas versões nacionais (na Alemanha, por exemplo, é DIN ISO 9000). Em Dezembro de
2000 a série foi totalmente revisada; além das alterações em sua estrutura, agora temos
apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001.

Em 2008 a ISO 9001 foi novamente revisada, no entanto, manteve-se inalterada no

essencial, ou seja:
 Título da norma e campo de aplicação;
 Aplicação dos 8 princípios de Gestão da Qualidade, tal como referidos na ISO
9000:2000;
 O modelo de processos e a abordagem por processos
Sua denominação agora é ISO 9001:2008, válida desde 28/11/2008.
Apesar de existirem outras normas que permitem organizar um sistema da qualidade,
a ISO série 9000 tem sido preferida porque:
Racionaliza as principais normas nacionais: DIN da Alemanha, ANSI dos Estados
Unidos, BS da Inglaterra, JIS do Japão etc.;
Facilita as relações comerciais entre clientes e fornecedores, inclusive entre países de
sistemas diferentes;
É a principal base de exigência para sistemas da qualidade da Comunidade Européia
para fornecedores de bens e serviços;
Serve de guia para a implantação de sistemas de gestão da qualidade total;
A família ISO série 9000 é composta dos seguintes documentos básicos:
ISO 9000: Refere-se ao vocabulário da qualidade;
ISO 9001: Requisitos;
ISO 9004: Diretrizes para melhoria de desempenho;
Do conjunto de normas para a garantia da qualidade, a ISO 9001 é a norma de maior
abrangência, pois fornece garantia em todas as etapas do processo desde o projeto até a
assistência técnica depois da venda e entrega do produto.
Certificação do sistema da qualidade

A qualidade é lembrada muito tempo depois de esquecido o preço. (Slogan da
empresa de confecções Gucci).
Se o que uma empresa deseja é não só desenvolver um sistema da qualidade, mas
também obter a certificação desse sistema de acordo com as normas da série ISO, ela tem
de tomar uma série de medidas para que esse sistema seja criado, desenvolvido,
implantado, melhorado e, finalmente, receba a certificação.
A maneira como a empresa organiza o seu sistema da qualidade depende das
características do produto ou serviço que ela fornece.
Assim, a empresa que produz segundo especificações fornecidas pelo cliente, como,
por exemplo, um fabricante de cadeiras, pode precisar de um sistema de qualidade que
envolva todas as etapas do processo, desde a concepção do produto até o
acompanhamento na assistência técnica após a venda e entrega do produto. Nesse caso, o
sistema de qualidade deve englobar:
 Qualidade de fabricação;
 Qualidade de fornecimento;
 Qualidade de continuidade de uso.
Se a empresa trabalha com produtos próprios, ou seja, aqueles que não têm as
especificações técnicas indicadas pelo cliente, como, por exemplo, uma empresa fabricante

de eletrodomésticos, além dos itens anteriores, seu sistema da qualidade abrangerá também
a qualidade do projeto.
Em programas de Qualidade, todas as ações convergem para a prevenção da
ocorrência de falhas. Por isso, essas empresas têm de desenvolver programas e medidas
preventivas, como:
Capacitação de processos e de equipamentos de medição e ensaios, ou seja, a
empresa tem de adquirir técnicas para controlar os processos de produção e ter
equipamentos de medição aferidos e calibrados;
Treinamento, qualificação e motivação de pessoal;
Seleção e qualificação de fornecedores;
A avaliação dos custos da não-qualidade;
Oferecimento de assistência técnica;
Realização de auditoria da qualidade;
Análise crítica e avaliação do sistema de qualidade.
Para que tudo isso seja verificado, a empresa tem também de documentar essas
ações. Isso permite acompanhar e verificar se a qualidade requerida para o produto foi
atingida e se o sistema está sendo operado eficazmente. Permite também que todos
entendam as políticas e os procedimentos da qualidade da empresa.
Então, um sistema de qualidade tem que desenvolver os seguintes documentos:
Manual da qualidade que contém, preserva, divulga a política e descreve o sistema da
qualidade dentro da organização;
Procedimentos e instruções de trabalho, que descrevem, de forma clara e detalhada,
cada atividade que faz parte do sistema da qualidade;
Planos de produção e de controle, que detalham o “como fazer”. Eles são formados
por folhas de processos, instruções de trabalho, folhas de operação;
Certificados de testes e ensaios;
Identificação dos produtos (rótulos, desenhos, especificações) que garantam a
rastreabilidade, ou seja, a possibilidade de recuperar a história do produto, ou do processo;
Planos de investimentos de curto e longo prazo.
A implantação desse sistema exige uma série de ações planejadas e coordenadas
que modificam radicalmente o modo de administrar a empresa. Essa implantação
geralmente apresenta as seguintes ações:
Comprometimento da direção, ou seja, a alta direção da empresa deve demonstrar
que está envolvida no processo;
Formação de um comitê de coordenação cuja função é promover a integração da
empresa em torno do projeto;
Conscientização, por intermédio dos diversos meios de comunicação disponíveis na
empresa: quadro de avisos, jornal interno, boletins, mailing;
Diagnóstico, ou seja, verificação da situação da empresa em relação a cada um dos
itens previstos na norma escolhida;
Treinamentos para fornecer a todos os conceitos que existem dentro da filosofia e dos
princípios da qualidade adotados pela empresa, para que todos falem a mesma linguagem;

Organização de grupos de trabalho para aumentar a participação dos funcionários no

processo;
Desenvolvimento da documentação do sistema;
Treinamento de auditores internos que verificarão se os procedimentos estão em
conformidade com a realidade operacional da empresa;
Realização de auditorias internas;
Manutenção do sistema.
Essas ações não precisam obedecer a uma seqüência rigorosa vale lembrar que as
ações que acabamos de listar não foram apresentadas em uma seqüência rigorosa de
realização. Algumas delas podem ser implementadas ao mesmo tempo.
Na fase de implantação do sistema é muito importante usar a técnica dos 5 S’s (ou
Housekeeping, ou D´OLHO, ou SOL). Em geral, é por aí que as empresas começam, porque
esse é o meio de arrumar a casa que auxilia a encontrar os erros com mais facilidade. Além
disso, é impossível implantar um sistema da qualidade onde não houver ordem, limpeza,
organização e disciplina.
Para obter a certificação, a empresa, além de tomar todas essas providências,
também deverá passar por uma espécie de “exame” chamado auditoria.
A chegada dos auditores
Depois que a empresa implantou o seu programa de qualidade e que os auditores
internos chegaram à conclusão de que está tudo “nos conformes”, ela pode entrar em
contato com alguma das organizações certificadoras e pedir a certificação.
Então, começa o processo de pré-avaliação, no qual o órgão certificador analisa o
processo, faz uma primeira visita e prepara a auditoria.
Depois, vem a avaliação, que é a auditoria propriamente dita. Na auditoria são
avaliados os aspectos de operacionalização e implantação dos procedimentos necessários
ao cumprimento da norma que está sendo aplicada. Quer dizer, os auditores verificarão se
tudo foi realizado dentro dos padrões que a norma exige.
Depois da visita dos auditores, o órgão certificador vai analisar o relatório da auditoria.
Se a empresa for aprovada receberá o certificado, juntamente com o relatório dos auditores,
informações sobre as não-conformidades, o certificado de conformidade e seus respectivos
anexos, os procedimentos de utilização do símbolo de empresa certificada e a lista das
outras empresas certificadas.
Por falar em relatório, nele também são descritas as não conformidades. Não-
conformidade é o não atendimento de um requisito especificado, ou seja, é tudo aquilo que a
empresa diz que faz (nos documentos), mas não faz na prática.
Receber o certificado não significa que todos os objetivos de qualidade foram
alcançados, pois ele possui um prazo de validade, e o organismo que o forneceu poderá
revogá-lo, suspendê-lo ou cancelá-lo a qualquer momento, desde que constate
irregularidades.
O assunto qualidade não é uma “matéria” de escola que pode ser decorada,
tampouco é um assunto que pode ser explorado em um único livro ou curso. Quanto mais
você souber sobre ele, melhor. Leia sempre sobre Qualidade em jornais e revistas, na
Internet, etc., algumas palavras-chave serão bastante úteis em sites de pesquisa:

 ISO 9000;
 Cliente;
 Certificação;
 Programa de qualidade;
 Treinamento;
 Fornecedores;
 Parceria;
 Gestão de qualidade, entre outras.
CONCLUSÃO
Muita coisa ainda há para ser vista sobre o assunto “qualidade”, para isso,
preparamos um curso com técnicas avançadas sobre esse tema especialmente para você
caro aluno que está concluindo este módulo básico.
Para saber mais, converse com seu professor e com o nosso Departamento de
Atendimento ao Aluno, pois estamos todos envolvidos no projeto de orientação e
desenvolvimento da sua carreira profissional.
Acredite e invista em você!!!
Sucesso e conte conosco!!!

MÓDULO 5
Sistema Toyota de Produção
1. Conceito
O Sistema Toyota de Produção (TPS) é uma filosofia de gerenciamento que procura

otimizar a organização de modo a atender as necessidades dos clientes, no menor prazo
possível, na mais alta qualidade e no mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a
segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura,
mas todas as partes da organização.
Tem sido, mais recentemente chamado de “Sistema de Produção Enxuta” (do inglês:
Lean manufacturing), que é um sistema de produção mais eficiente, flexível, ágil e inovador
do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em
constante mudança.
Para entender melhor o TPS, precisamos entender o que é o sistema de produção em

massa (Taylorismo e Fordismo).
TAYLORISMO:
É um modelo de gestão, também
chamado de Administração Científica,
desenvolvido pelo engenheiro norte
americano Frederick Winslow Taylor
(1856 à 1915), que caracteriza-se pela
ênfase nas tarefas, objetivando o
aumento na eficiência ao nível
operacional.
Taylor iniciou seus estudos analisando

o trabalho dos operários. Sua teoria
seguiu um caminho de baixo para cima,
e das partes para o todo, Dando ênfase
na tarefa. Para ele a administração
tinha que ser tratada como ciência.
Desta forma ele buscava ter um maior
rendimento do trabalho do operariado
da época, o qual era desqualificado e
tratado com desleixo pelas empresas.
Não havia na época o interesse de qualificar o operador, diante de um enorme e

supostamente inesgotável “exercito industrial de reserva”. O estudo de “Tempos e
Movimentos” mostrou que um “exercito” industrial desqualificado significava baixa

produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.

Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, mais em menos tempo e
com mais qualidade.
Organização Racional do Trabalho segundo Taylor:
 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de

movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a
sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas
em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente.
 Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de
pessoal.
 Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e
desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.
 Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de
uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
 Incentivos salariais e prêmios por produtividade
 Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não
porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de
produtividade
 Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir
os custos
 Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores
especializados, e não por uma autoridade centralizada.
 Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e
materiais.
 Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão
Taylor vai dizer que cada tarefa e cada movimento de cada trabalhador possuem uma
ciência, um saber fazer profissional, daí que se deveria escolher entre as várias soluções
apresentadas pela criatividade operária a melhor possível, a forma mais racional de
executar-se uma determinada operação, portanto, a mais lucrativa.
Conseqüentemente, se existe uma ciência para cada tipo de trabalho, as
determinações das tarefas não deveriam ser deixadas a cargo dos próprios operários
apegados à sua tradição, mas deveriam ser estudadas, classificadas e sistematizadas por
cientistas do trabalho, no caso a gerência científica. Trata-se então de separar as fases de
planejamento, concepção e direção, de um lado, das tarefas de execução, de outro

Fordismo:
Idealizado pelo empresário norte americano

Henry Ford, o Fordismo é um sistema de
produção em massa, que revolucionou a
indústria à partir de 1914, quando introduziu a
primeira linha automatizada.
Ford utilizou à risca os princípios de

padronização e simplificação de Taylor e
desenvolveu outras técnicas avançadas para a
época.
Suas fábricas eram totalmente verticalizadas.

Ele possuía desde a fábrica de vidros, a
plantação de seringueiras, até a siderurgia.
Ford criou o mercado de massa para o

automóvel. Sua obsessão era tornar o
automóvel tão barato, que todos poderiam
comprá-lo.
O método de produção fordista exigia vultuosos investimentos e grandes instalações,

mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de
1920.
Uma das principais características do Sistema Ford de Produção foi o

aperfeiçoamento da linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes
que se movimentavam enquanto os operários ficam praticamente parados, realizando uma
pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação
dos trabalhadores. Outra característica é a de que o trabalho é entregue a operário, em vez
desse ir buscá-lo, fazendo assim a analogia à eliminação do movimento inútil.
O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial nas
décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos
Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu
declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis
de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que a tinta na cor preta
secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
Enquanto no Fordismo o foco é a operação, no Sistema Toyota de Produção, o foco é

o cliente, ou seja, transferir ao cliente um produto da mais alta qualidade, no menor custo e
prazo possíveis.

O TPS tem dois pilares básicos: o Just In Time e o Jidoka (autonomação), e tem
como alicerce fundamental o Heijunka (sistema de produção balanceado), a padronização
das operações e o Kaizen (melhoria contínua).
2. Histórico:
O Sistema Toyota de Produção foi originalmente desenvolvido para a manufatura.

Portanto, para o perfeito entendimento acerca do Sistema Toyota de Produção, deve-se,
antes de tudo, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na industria
automobilística.
O entusiasmo da família Toyoda pela industria automobilística começou ainda no

início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos da América,
em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda,
filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford
nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria
automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da industria mundial, Kiichiro Toyoda
criou o departamento automobilístico da Toyota Automatic Lomm Works, a grande fabricante
de equipamentos e máquinas têxteis, pertencentes à família Toyoda, para, em 1937, fundar
a Toyota Motor Co.

Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda
A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para

as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em grande escala de
carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na II
Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota.
Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de

tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos
pretensiosa indicava que a separava dos grandes competidores americanos era
simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos
trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-
de-obra japonesa. Esta constatação serviu para acordar e motivar os japoneses a alcançar a
indústria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.
O fato de a produtividade americana ser tão superior a japonesa chamou a atenção

para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela
existência de perdas no sistema de produção japonêz. A partir daí, o que se viu foi a
estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.

O sucesso do sistema de produção

em massa Fordista inspirou diversas
iniciativas em todo o mundo.
A Toyota Motor Co. tentou por vários
anos sem sucesso, reproduzir a
organização e os resultados obtidos nas
linhas de produção da Ford, até que 1956 o
então engenheiro chefe da Toyota, Taiichi
Ohno, percebeu, em sua primeira visita às
fabricas da Ford, que a produção em massa
precisava de ajustes e melhorias de forma a
ser aplicada em um mercado discreto e de
demanda variada de produtos, como era o
caso do mercado japonês.
Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas

além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a
qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes
estoques intermediários.
A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial à partir do choque do

petróleo de 1973, ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou
profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiram
ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das
pouquíssimas empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise.
3. As sete perdas do Sistema Toyota de Produção
Na verdade, o Sistema Toyota de Produção na sua essência, é uma constante e

incessante perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que a Toyota conhece
como “princípio do não-custo”. Esse princípio baseia-se na crença de que a equação
tradicional
CUSTO + LUCRO = PREÇO
deve ser substituída por
PREÇO – CUSTO = LUCRO
Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um

dado custo de fabricação somando a margem de lucro pretendida. Desta forma era permitido
ao fornecedor, transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência
de seus processos de produção.

Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente,

o preço passa ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou
manter o lucro é através da redução dos custos.
Na Toyota a redução dos custos se faz através da eliminação das perdas, que passa
por uma análise detalhada da cadeia de valor, ou seja, a seqüência de processos pela qual
passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto
acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela
análise das operações, focando na identificação dos componentes de trabalho que não
adicionam valor.
Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (Mudas em

Japonês) são atividades completamente desnecessárias que geram custos, não agregam
valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do
Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem
classificadas em sete grandes grupos:
 Perda por produção excessiva

 Perda por espera
 Perda por transporte
 Perda por excesso de processamento
 Perda por estoque
 Perda por movimentação
 Perda por não-qualidade
Perda por Produção Excessiva
É considerada a perda mais prejudicial de todas as

sete perdas, pois esconde todas as outras perdas
além de ser a mais difícil de ser eliminada.
São de dois tipos:

 Excesso de produção por produzir demais
(quantidade)
 Excesso de produção por antecipação
(antecipação)
O excesso de produção por quantidade: é a perda por produzir além do volume programa
ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se
aborda a “produção em excesso” no Sistema Toyota. È um tipo de perda inadmissível sob
qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota.
O excesso de produção por antecipação: é a perda decorrente de uma produção

realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças ou produtos fabricados ficarão
estocados aguardando a ocasião de serem consumidos ou processados por etapas
posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.

Perda por Espera
O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de

tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado.
O lote fica “estacionado” à espera de um “sinal verde” para seguir em frente no
fluxo de produção.
Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:
 Perda por espera no processo

 Perda por espera do lote
 Perda por espera do operador
Perda por espera no Processo: O lote inteiro aguarda o término da operação que está
sendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivo e/ou operador estejam
disponíveis para o início da operação (processamento, inspeção ou transporte)
Perda por espera de Lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é
submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então, seguir para
o próximo passo ou operação. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000
peças está sendo processado e a primeira peça, após ser processada, fica esperando as
outras 999 peças passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo.
Esta perda é imposta sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo
de processamento na máquina M seja 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar
pelo lote todo por 2 h e 47 minutos desnecessariamente.
Perda por espera do Operador: Ociosidade gerada quando o operador é forçado a

permanecer junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar oprocessamento do início
ao fim, ou ao desbalanceamento de operações.

Perda por Transporte
O transporte é uma atividade que não agrega

valor, e como tal, pode ser encarado como perda que
deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no
limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou
redução do transporte deve ser encarada como uma
das prioridades na redução dos custos pois, em geral,
o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação
de um item.
As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte são
aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de lay-out que
dispensem ou eliminam as movimentações de material.
Somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então,

as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da aplicação de
esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, ponte rolantes, etc...
Perda por excesso de Processamento
São parcelas do processamento

que poderiam ser eliminadas sem afetar
as características e funções básicas do
produto/serviço. Podem ainda ser
classificadas como perdas no próprio
processamento, situações em que o
desempenho do processo encontra-se
aquém da condição ideal.
Perda por Estoque
É a perda sob a forma de estoque

de matéria-prima, material em
processamento e produto acabado. Uma
grande barreira ao combate às perdas
por estoque é a “vantagem” que os
estoques proporcionam de aliviar os
problemas de sincronia entre os
processos.
No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema

Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários

como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos
estoques.
Perda por Movimentação
As perdas por movimentação

relacionam-se aos movimentos
desnecessários realizados pelos
operadores na execução de uma
operação. Este tipo de perda pode ser
eliminado através de melhorias baseadas
no estudo de tempos e movimentos.
Tipicamente, “a introdução de melhorias
como resultado do estudo dos
movimentos pode reduzir os tempos de
operação em 10 a 20%”.
A racionalização dos movimentos

nas operações é obtida também através
da mecanização de operações,
transferindo para a máquina atividades
manuais realizadas pelo operador.
Contudo, vale alertar que a introdução
de melhorias nas operações via
mecanização é recomendada somente
após terem sido esgotadas todas as
possibilidades de melhorias na
movimentação do operário e eventuais
mudanças nas rotinas das operações.
Perda por Não-Qualidade
A perda por não-qualidade é o

resultado da geração de produtos que
apresentem alguma de suas características
de qualidade fora de uma especificação ou
padrão estabelecido e que por esta razão
não satisfaçam a requisitos de uso. No
Sistema Toyota de Produção, a eliminação
das perdas por fabricação de produtos
defeituosos depende da aplicação
sistemática de métodos de controle na
fonte, ou seja, junto à causa-raíz do defeito
4. Mecanismo da Função Produção

Para o estudo e entendimento do Sistema Toyota de Produção, é necessária a

compreensão correta do mecanismo da função produção, a qual é definida como uma rede
de processos e operações.
O transcurso de materiais até produtos intermediários e destes até produtos acabados

é definido como processo, enquanto que o curso da ação aplicada aos materiais por homens
e máquinas é definido como operação.
Em outras palavras, poderia ser entendido o processo como sendo a transformação

do "objeto" da produção e a operação como sendo a transformação do "sujeito" da
produção.
Assim, tem-se dois âmbitos de análise da produção, a saber, a análise do fluxo do

objeto da produção (análise do processo) e a análise do fluxo do sujeito da produção
(análise da operação).
A análise do mecanismo da função produção permite:
A) Compreender a lógica de concepção do Sistema Toyota de Produção;
B) Esclarecer um método de análise de produção que possibilita a construção de outros

sistemas alternativos ou complementares ao Sistema Toyota;
C) Uma análise sistemática dos conceitos de perdas.
Conteúdo do Processo
No processo, conforme definido anteriormente, estão envolvidos 4 fenômenos:
A) Processamento - transformação, montagem, desmontagem, etc;
B) Inspeção - comparação com um padrão;
C) Transporte - mudança de posição;
D) Armazenagem - tempo gasto sem conduzir processamento, inspeção e transporte.
Conseqüentemente, a melhoria de processo está vinculada a como podem ser

melhorados estes quatro fenômenos: processamento, inspeção, transporte e armazenagem.
Melhoria de Processamento
Num primeiro estágio, a melhoria do processamento está calcada na visão de

melhoria da Engenharia e Análise de Valores (EAV) - que considera basicamente a
agregação de valor - em relação a que tipo de produto será manufaturado.
Após determinado o produto a ser feito, surge, como um segundo estágio de melhoria, a
questão de como este será produzido, sendo as melhorias baseadas em tecnologia
específica de produção e engenharia industrial.
Melhoria da Inspeção

A inspeção pode ser caracterizada da seguinte forma:
Por objetivo:
a) Inspeção de julgamento, ou seja, para encontrar defeitos;
b) Inspeção informativa, ou seja, para prevenir defeitos posteriores.
Por abrangência:
a) Inspeção por amostragem;
b) Inspeção 100%.
Inicialmente, é necessário que se tenha em mente que os defeitos advindos do

processamento não são passíveis de mudança em um estágio de inspeção posterior, pois
esta é procedida depois da ocorrência do defeito.
Como melhoria ao supracitado, a inspeção informativa cumpre a função de informar

imediatamente ao processamento a ocorrência do defeito, norteando uma melhoria no
método de processamento. Essa transferência de informação é chamada "função de feed-
back da inspeção", que por sua ação determina a redução contínua de defeitos.
Surge, em um estágio mais avançado, a inspeção na fonte, com o questionamento de

porquê apenas detectar os defeitos e não tentar preveni-los.
Além disso, observa-se que a inspeção por amostragem efetua a racionalização do

método de inspeção, mas não a racionalização da qualidade assegurada.
Prevenção de defeitos e qualidade assegurada são metas básicas do Sistema Toyota

de Produção. Dentro dessa concepção, tem-se o sistema Poka-Yoke que, fazendo uso de
inspeção 100%, busca o atingimento de "zero-defeito".2
Melhoria do Transporte
Com relação ao transporte, faz-se necessária a diferenciação entre a melhoria do

processo de transporte e a melhoria da operação de transporte. A utilização de
empilhadeiras, correias transportadoras, etc., é erroneamente considerada como uma
melhoria de transporte, quando na verdade se constitui apenas de uma melhoria no trabalho
de transporte.
Melhoria de transporte é a busca da eliminação do mesmo tanto quanto possível e,

para isso, deve-se promover melhoria de lay-out.
Em oposição à antiga idéia do agrupamento de máquinas semelhantes (lay-out por

processo), na qual encontravam-se, entre outros, problemas de transporte do lote de
produção, concebem-se uma nova realidade, levando-se em conta processos similares ou
comuns, pela observação do fluxo de produtos (lay-out por produto).


O fenômeno de transporte não é uma atividade que agrega valor ao produto, mas que
somente eleva os custos.
"Transporte envolve uma grande percentagem em processos; processamento

= 45%, inspeção = 5%, transporte = 45%, armazenagem = 5%; a participação
da operação de transporte é idêntica ao processamento. Portanto, ainda que o
trabalho de transporte manual seja mecanizado, isto simplesmente significa
que a exigência de alto custo de trabalho de transporte foi convertida de
manual para mecânico, o que é uma perda sem retorno. Conseqüentemente,
devemos manter uma forte atitude considerando absoluta eliminação de
transporte."

Melhoria de Armazenagem
Nos processos de transformação, existem dois tipos diferentes de estoques, a saber,

estoque entre processos e estoque por tamanho de lote.
Estoque entre processos significa, por exemplo, um lote completo de 1000 peças em
estado de espera para o processo seguinte. Esse estoque depende de como o fluxo entre
processos é arranjado e de como são administrados os estoques de amortecimento de
problemas da produção (parada de máquina, produtos defeituosos, etc.).
Estoque por tamanho de lote significa, por exemplo, no caso de um lote de produção
de 1000 peças, quando a primeira peça é processada, as restantes 999 são estocadas em
estado não processado. Quando a segunda peça está em processamento, tem-se 998 em
estoque não processado e 1 em estoque processado. Dessa forma, o lote inteiro está em
situação de estoque (espera) até que o processamento é concluído. Nesse caso, o lote de
transferência (lote de transporte) é de 1000 peças.
O Sistema Toyota de Produção tem por fundamento a eliminação total de estoques e

com esse intuito implementa as melhorias a seguir descritas.
1. Melhoria de estoque entre processos
Do ponto de vista dos fluxos entre processos, no STP a redução de estoques é

alcançada pelo nivelamento das quantidades e pela sincronização da produção.
O nivelamento consiste da produção equivalente em cada processo, ou seja,

balancear tanto a quantidade de produção quanto a capacidade de processamento. A
sincronização vem como resultado do nivelamento da produção, adicionando um parâmetro
temporal, no qual garante-se o ajuste do fluxo dos processos.
Nos sistemas de produção tradicionais, os estoques de amortecimento são

considerados como um "mal necessário" por serem uma medida de segurança do processo
contra:
a) paradas de máquinas;
b) produção de defeitos;
c) troca de ferramenta;
d) mudança do plano de produção pelo incremento das quantidades;
e) diferença nas capacidades das máquinas;
f) diferença nos tempos de operação, entre outras razões.

O Sistema Toyota de Produção opõe-se ao estabelecimento de estoques de

amortecimento, eliminando suas justificativas de ocorrência, utilizando, respectivamente:
a) TPM - Eliminação de quebras de máquinas;

b) Poka-Yoke (zero defeito);
c) Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die - Troca Rápida de Ferramenta);
d) Diminuição do lead-time (tempo de atravessamento) através da adoção do Sistema
SMED e da pré-automação;
e) Produção nivelada;
f) Sincronização.
A redução de estoque entre processos somente pode ser alcançada depois de

melhorados transportes, inspeção e as causas de instabilidade de processamento.
2. Melhoria do Estoque por Tamanho de Lote
No Sistema Toyota de Produção, adota-se a idéia do lote de transporte unitário, ou

seja, após processada a peça no processo precedente ela deve ser imediatamente
transportada ao processo subseqüente, não havendo a situação de espera até que todo o
lote seja processado. Nessa condição, poder-se-ia trabalhar com um lote de produção de
1000 peças, porém seu lote de transferência seria de 1 peça.
Ressalta-se que a diminuição do lote de transporte acarreta no aumento do número

de transportes, evidenciando a necessidade de um prévio rearranjo do lay-out.
A real intenção de todas essas melhorias é a redução do tempo de atravessamento

(lead-time), a redução dos custos associados e o conseqüente aumento do faturamento.
Conteúdo da Operação
A cada tipo de processo, tem-se uma operação correspondente, a saber, operação de

processamento, operação de inspeção, operação de transporte e operação de
armazenagem. Cada operação constitui-se de preparação e operação principais.
1. Melhoria da Preparação
O Sistema Toyota de Produção tem como ponto central o Sistema SMED (Single
Minute Exchange of Die) ou OTED (One Touch Exchange of Die).
Uma troca de ferramentas procedida num espaço de tempo inferior a 10 minutos é

classificada como SMED, ou seja, apenas um dígito de minuto (Single Minute).
De forma análoga, a troca em menos de 1 minuto é classificada como OTED ("Um
toque"), que se constitui um avanço em relação à primeira.
O Sistema SMED desempenha um papel fundamental na capacidade de adaptação

do Sistema Toyota de Produção às oscilações de mercado, pois possibilita a flexibilização
da produção. O detalhamento técnico do Sistema SMED será abordado posteriormente .

2. Melhoria da Operação Principal
A operação principal constitui-se na função essencial diretamente ligada às operações

de processamento, inspeção, transporte e armazenagem. Pode ser dividida em operação
essencial e operação auxiliar. A melhoria da operação essencial é considerada como
inovação tecnológica propriamente dita, ou seja, melhoria em máquinas, automação, etc. A
melhoria de operação auxiliar constitui-se da simplificação, facilitação ou conexão e
desconexão automática de produtos das máquinas.
No tocante à operação, o STP insere a idéia da separação homem-máquina,

sustentada pela autonomação, possibilitando ao trabalhador a operação simultânea de
vários equipamentos, introduzindo o conceito inovador de trabalhador multifuncional.
Quais as melhorias mais importantes? No processo ou na operação?
As principais melhorias estão necessariamente associadas ao processo,

argumentando que os processos servem aos clientes e as operações melhoram a eficiência
das partes.
Assim, é possível que mesmo que as operações, localizadamente, possam

apresentar resultados excelentes, como, por exemplo, uma máquina de concepção muito
moderna, o sistema produtivo em sua globalidade não esteja otimizado.
Em geral, no Ocidente, os conceitos de processo e operação são imaginados como

pertencentes a um mesmo eixo de análise. Operação estaria diretamente relacionada com
pequenas unidades de análise, ao passo que processo é visualizado a partir de grandes
unidades de análise. Assim, os processos seriam constituídos de um grupo de operações.
Deriva diretamente deste raciocínio que, uma vez obtidas melhorias nas operações (nível
micro), automaticamente estaria obtendo-se melhoria no processo (nível macro) do qual faz
parte este conjunto de operações.
Dentro desta visão, os sistemas produtivos são vistos a partir de uma ótica linear
onde não existe uma maior diferenciação entre os conceitos de operação e processo.
Estas duas análises (processo e operação) devem ser feitas de forma independente,
embora necessariamente inter-relacionadas.
5. Produção Empurrada X Produção Puxada
Produção Empurrada
Sistemas empurrados de produção são sistemas onde a produção é controlada

por um sistema central de planejamento que considera previsões como futuras
demandas ou ainda, sistemas onde as etapas da produção são programadas. Em um
sistema empurrado, uma operação anterior do processo de produção produz sua parte sem
esperar a requisição da operação imediatamente posterior. O sistema empurra a produção
quando o fluxo de materiais tem a mesma direção do fluxo de informação.
Assim, os sistemas empurrados são, em geral, reconhecidos por operarem por

lançamento de material no sistema. Ou seja, um sistema de produção empurrada opera
lançando o material necessário para a primeira operação de acordo com a previsão de
demanda. Em seguida, o produto semi-acabado é lançado para a próxima etapa sem que

haja uma requisição por parte desta, isto é, os materiais são empurrados ao longo do
processo produtivo.
Vários métodos tem sido proposto para a implementação dos sistemas de produção
empurrada. Os métodos mais conhecidos para a implementação são os softwares MRP
(Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais) e MRP II
(Manufactoring Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura). Estes
sistemas são os Sistemas de Administração da Produção (SAP) de grande porte que tiveram
grande aceitação em várias empresas do mundo desde os anos 70.
Os principais objetivos dos sistemas de cálculo de necessidade (MRP) são permitir

que os prazos de entrega dos pedidos dos clientes sejam cumpridos com a mínima
formação de estoques, planejando as compras e a produção dos itens componentes para
que ocorram apenas nos momentos e as quantidades necessárias. A partir do resultado de
um Programa Mestre de Produção (MPS), o MRP calcula, “explodindo” as necessidades de
produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, de forma a
cumprir o plano mestre e, ao mesmo tempo, minimizar a formação de estoques.
Na evolução do MRP para o MRP II, houve um esforço necessário ligado à

necessidade de informações adicionais na base de dados utilizados pelo MRP, pois este
precisava apenas de informações sobre o item, estrutura de produtos e posição dos
estoques ao longo do tempo.
Assim, as novas informações necessárias referem-se a dados cadastrais sobre

recursos produtivos da fábrica, sobre roteiro de produção (setores, máquinas, mão-de-obra e
outros recursos necessários para a execução das diversas atividades realizadas durante o
tempo de re-suprimento de cada item) assim como dados sobre o consumo dos diversos
tipos de recursos na produção unitária de cada item.
Um sistema MRP II é “um sistema de planejamento, programação, e controle baseado

em computador que fornece ferramenta administrativa para planejar e controlar suas
atividades de fabricação e operações de apoio, obtendo um alto nível de serviços ao cliente
enquanto reduz custos”.

Produção Puxada
Os sistemas de controle de produção puxada autorizam a produção de determinado

item em determinado instante ao invés de programar tal produção antecipadamente como
acontece nos sistemas de produção empurrada. São sistemas de administração da
produção que procuram ajustar a produção à demanda pelos produtos, isto é, algo
será produzido, transportado ou comprado somente no momento exato em que for
necessário e somente na quantidade exata a qual será utilizada.
O mais conhecido desses sistemas é o Kanban, um sistema de controle da produção

desenvolvido no Japão e que funciona entre estações de trabalho consecutivas. Sua
principal função é regular os níveis de estoque, mantendo-os o mais baixo possível sem
comprometer a produção. Quando o estoque intermediário da estação de trabalho seguinte
está baixo, o Kanban permite que a produção se inicie na estação anterior.
O Kanban é frequentemente confundido com o Just in Time, o qual é toda uma

filosofia de produção. Just in Time não prega somente redução de estoques, pois também
abrange aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto
do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos, buscando, em última
instância, a redução de desperdícios.
Tal filosofia é o pilar do Lean Manufacturing (Produção Enxuta) ou Sistema Toyota de

Produção, que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial em uma fábrica de carros
da Toyota Motor Company.
Existem, porém, outros sistemas de controle da produção dentro da filosofia JIT. O

CONWIP (Constant work in process) procura compartilhar os benefícios de redução de
estoques com o Kanban e ainda ser aplicável a um maior número de ambientes produtivos.
O CONWIP é uma estratégia de controle da produção que limita o número máximo de

partes permitidas dentro de um sistema ao mesmo tempo. Cada container que transporta
determinada quantidade de material a ser processada carrega consigo um cartão. O cartão é
fixado ao container no início da linha quando a produção de determinado item é liberada, o
mesmo passa por todos os estágios da produção até chegar ao estoque de produtos finais.
Quando o item final é requisitado pelo cliente (externo ou interno) e é retirado do estoque, o
cartão que o acompanha é removido e mandado de volta ao início do processo produtivo,
onde aguarda para ser fixado em outro container.

Sendo assim, o cartão (fluxo de informação) percorre sentido contrário ao fluxo de

materiais. O cartão que acompanha o item em todas suas etapas de
produção compõe uma lista, conhecida como backlog list, a qual é responsável por
determinar qual item tem prioridade de produção.
Sua principal diferença para o Kanban está no fato da produção no sistema CONWIP
ser empurrada entre estações de trabalho consecutivas, respeitando a regra FIFO, enquanto
no Kanban, a produção de determinado item é puxada diretamente pela estação de trabalho
posterior.
Vantagens e desvantagens da produção puxada e empurrada

6. O sistema Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em administração de produção Kanbam significa um cartão de sinalização que

controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser
substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios
demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção,

para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as
peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido
para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa
ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em

indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans
físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação
e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras
formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in Time.
Kanban de Produção
Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção

de determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo
fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças imediatamente após a

produção e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a
produção e reposição dos itens consumidos.
Kanban de Movimentação
Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal

(usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação
física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do
processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de
movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo
ou local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras
no supermercado do processo fornecedor.

Kanban Eletrônico
Embora o sistema de Kanban físico

seja mais conhecido, muitas empresas têm
implementado sistemas de Kanban Eletrônico
(e-Kanban) em substituição ao sistema
tradicional. Vários sistemas ERP(Enterprise
Resource Planning) oferecem a possibilidade
de utilização integrada do Kanban Eletrônico,
permitindo sinalização imediata da demanda
real do cliente em toda a Cadeia de
Fornecimento. O sistema eletrônico tem como
um de seus principais objetivos eliminar
problemas comuns à utilização do sistema
físico de Kanban como a perda de cartões e a
atualização dos quadros.
7. O sistema Just in Time
Just in time é um sistema de Administração da Produção que determina que nada

deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em
qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção Enxuta .
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente
no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou
entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde

primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente
fabricá-lo ou montá-lo.
Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é
mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os
fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer
entregas de pequenos lotes na frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que

mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução,
gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores
alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos
mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al.,
1996, p. 106).

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais,

onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos
lotes na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a

demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in
Time é o Kanban
A principais vantagens do Just-in-time são:
Redução de estoques: não é necessário disponibilizar um espaço e recursos humanos

para tratar dos aprovisionamentos.
Redução de tempo: o mesmo nível de produção pode ser atingido em menos tempo, o que
evita horas extraordinárias e/ou aumentar a produção face a um aumento pontual da
procura.
Aumento da qualidade: evitam-se custos com peças ou produtos defeituosos além de ser
um excelente argumento de venda, reforçando a presença no mercado.
A maior desvantagem deste sistema é:
A que decorre de incertezas na envolvente da empresa. Se algo não funcionar

bem, e o exemplo de uma greve nos transportes é a mais evidente, tudo pode ficar parado.
Por isso, algumas empresas, além de um sistema de Just-in-time, mantêm também o "just in
case", algum estoque de segurança que permitirá evitar perdas no caso de problemas com a
envolvente, nomeadamente os fornecedores.

8. O tempo Takt
É o tempo disponível para a produção dividido pela demanda de mercado. Orienta a

maneira pela qual a matéria prima avança pelos processos(sistema). Um ritmo de produção
mais rápido, gera estoque enquanto que um ritmo de produção mais lento, cria necessidade
de aceleração do processo e consequentemente, perdas como,refugos,retrabalhos, horas
extras enfim um desequilibrio na produção.
Por exemplo, se uma fábrica trabalha 9 horas/dia (540 minutos)e a demanda do

mercado é de 180 unidades/dia, o takt time é de 3 minutos.O objetivo do takt time é alinhar a
produção à demanda (e não o oposto) com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de
produção lean conhecido como pull system. É um dos principais indicadores para a
aplicação do conceito Lean Manufacturing.
Takt time - o termo vem do alemão, onde takt significa compasso, ritmo. É o grau de
necessidade do cliente dividido pelo tempo disponível de produção. O tempo takt estabelece
o ritmo da produção para corresponder com o grau de necessidade do cliente e torna-se a
"pulsação" de qualquer sistema Lean.
9. Troca Rápida de Ferramentas (SMED)
Troca Rápida de Ferramentas é um método de otimizar a produção em linha de

montagem industrial, utilizado para analisar e reduzir significativamente o tempo de trocas e
ajustes entre produções diferentes.A forma de se mensurar este tempo é baseado entre a
última peça boa de um lote e a primeira peça boa do próximo lote de produção.
SMED = Single-Minute Exchange of Die

O processo de troca rápida se subdivide em 5 etapas:
 Documentar cada elemento;

 Separar atividades internas e externas;
 Converter atividades internas em externas;
 Testar/verificar o novo procedimento;
 Documentar os procedimentos nas folhas de processo.
Documentar cada elemento: Todas atividades inerentes ao setup da operação à ser

inicialmente abordada são relacionadas por meio de uma lista de verificação, contendo a
descrição de cada atividade relacionada à execução do setup, o tempo de execução de cada
atividade e os indivíduos necessários e responsáveis por cada atividade.
Separar atividades internas e externas: Identificar e separar as atividades que podem ser
realizadas com o equipamento em operação, antes da parada para a próxima operação, das
que não podem. A filmagem do setup é um ótimo recurso para essa análise.
Converter atividades internas em externas: reavaliar as atividades internas, objetivando à

convertê-las em atividades externas. Ou seja, verificar a possibilidade das atividades
internas serem realizadas enquanto o equipamento estiver em operação. Todas as outras
atividades que não fazem parte da operação devem ser eliminadas.
Testar e Verificar o novo procedimento: colocar em prática o novo procedimento,
repetindo várias vezes, de diversas formas, até encontrar o meio mais rápido e eficaz.
Padronizar o procedimento resultante, fazendo uso de sistemas de engate automáticos, e
outros artifícios que acelerem os processos.
Documentar os procedimentos nas folhas de processo: Consolidar o procedimento em

forma de documentação inclusa nas folhas de processo dando início à novas melhorias que
podem ser realizadas em futuro próximo.
10. Jidoka (Autonomação)
A autonomação (Jidoka) consiste em facultar a máquina ou operador a autonomia de

interromper a produção sempre que alguma anormalidade for detectada ou quando a
produção requerida for atingida. Autonomação (Jidoka) é diferente de automação, visto que
o primeiro diferencia-se por estar muito mais ligado à autonomia e inteligência com o toque
humano. É caracterizada como uma pré-automação, mesmo porque não se limita apenas à
processos automáticos. Podendo ser utilizada em processos manuais. Para a Toyota é
importante que o equipamento detecte a anormalidade por si só e para imediatamente, sem
a intervenção humana, cabendo ao homem a solução do problema.

A Autonomação possui dois conceitos dentro do Sistema Toyota de Produção:
Mecanização: Simplesmente passar de um processo manual para um processo automático,

sendo insatisfatório, pois não apresenta um sistema de detecção de defeitos: não há um
feedback para detecção de erros nem um dispositivo para parar o processo se o defeito é
identificado.
Controle Automático de Defeitos: Automação com o toque humano. Consiste em não

permitir que peças com defeito caminhem para a próxima operação. Os
equipamentos são projetados para interromper a produção quando um defeito ou peça
defeituosa é detectado.
Poka-yoke (Fool Proof)
São dispositivos a prova de erros destinados a evitar a ocorrência de defeitos em

processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Este conceito faz parte do Sistema
Toyota de Produção e foi desenvolvido partir do princípio do "não-custo".

Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se

a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto", assim o motorista não pode
cometer o erro de sair do carro em condições inseguras.
Inspeções sucessivas, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser todas alcançadas

através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de
controle físico ou mecânico.
Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele pode ser
usado para corrigir erros:
 Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de

processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido.
 Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme ou uma luz

sinaliza, visando alertar o trabalhador.
O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o

processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida.
O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito

continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso. A freqüência com que ocorrem os
defeitos e o fato deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá
influenciar na escolha entre esses dois métodos. Defeitos mais freqüentes ou impossíveis de
serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqüência de
defeitos é baixa e o defeito é possível de ser corrigido é preferível um Poka-yoke de
advertência. O Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos.
Há três tipos de Poka-yoke de controle:
 Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato

entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.
 Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são

executadas.
 Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações

estabelecidas por um dado procedimento.
O dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um método de

detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de
inspeção. A inspeção é o objetivo, enquanto o Poka-Yoke é simplesmente o método. Por
exemplo, um gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente é um Poka-Yoke que
desempenha a função de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva, aquela que detecta
defeitos depois que eles ocorrem, não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos
naquele processo específico, um outro sistema deve ser usado.
Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de qualidade

efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz as necessidades de
determinado processo. O passo seguinte é identificar um método de Poka-Yoke (controle ou
freqüência) que seja capaz de satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definido o
método apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato,
controle ou etapas).
11. Heijunka (Sistema de Produção Balanceado)
Heijunka ou nivelamento da produção é um conceito relacionado a programação da

produção, e um programa nivelado é obtido pelo sequenciamento dos pedidos. O Heijunka
converte a instabilidade da demanda dos clientes em um nivelado e previsível processo de
manufatura, e é geralmente usado em combinação com outras Técnicas Lean de produção
para estabilizar o fluxo de valor. É o principal conceito que ajuda a trazer estabilidade para o
processo de manufatura.
Heijunka é a criação de uma programação nivelada através do seqüenciamento de

pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias de todos os
pedidos para corresponder à demanda no longo prazo. Dito de outra maneira, heijunka é o
nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programação da produção através do
heijunka permite a combinação de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contínuo de
produção, nivelando também a demanda dos recursos de produção. O heijunka, da forma
como é utilizado na Toyota, permite a produção em pequenos lotes e a minimização dos
inventários. Este sistema origina uma subdivisão de lotes mesmo que seja possível uma
produção com a união deles e faz com que o volume de produção se mantenha. As suas
vantagens são:
 uma maior rapidez na satisfação da procura dos clientes;

 diminuição de stocks;
 menor ocupação dos armazéns;
 permite fabricar ao mesmo tempo grandes quantidades de produtos diferentes.

MATEMÁTICA
OPERAÇÕES COM NÚMEROS DECIMAIS E FRACIONÁRIOS
Números Decimais
É todo número que contém uma parte inteira e uma parte decimal separadas pela
vírgula.
1 , 3 7 5
Milésimo
Parte inteira Centésimo
Décimo
Adição e Subtração
A única preocupação é com a vírgula. A vírgula deve ser colocada embaixo da vírgula
anterior, depois se faz à operação normalmente, obedecendo ao sinal.
Exemplos:
1,375 +1,2 1,375- 1,2
1,375 1,375
+ 1,200 - 1,200
2,575 0,175
Multiplicação
Multiplica-se normalmente como se fossem números inteiros, (esquecendo-se que
tem vírgula). Depois da multiplicação pronta, basta contar quantas casas decimais tem o
multiplicando e o multiplicador e colocar no resultado da direita para a esquerda.
Exemplos:
1,31 multiplicando
x 4,1 multiplicador
131
524+
5,371 produto ou resultado da direita para a esquerda

Divisão
Deve-se em 1ª lugar igualar o número de casas decimais, depois contar as vírgulas e
fazer a divisão com número.
6,42 13,00 Devemos acrescentar zeros a cada resto obtido para

prosseguirmos a divisão e, ao mesmo tempo
420 2,14 colocamos uma vírgula no quociente ao
1200 acrescentarmos o primeiro zero.
000
Acrescentamos ao dividendo quantos zeros forem

0,2700 9,00 necessários para tornar possível a divisão e, ao
00 0,03 mesmo tempo colocamos o mesmo número de zeros
no quociente, com uma vírgula após o primeiro zero.
Exercícios
1) Efetue as operações:
a) Adição
1) 3,35 + 2,75 =
2) 10,3 + 3,4 =
3) 4,53 + 1,2 =
4) 32,45 + 1,3 =
5) 100,3 + 0,4 =
6) 30,4 + 21,3 =
7) 0,05 + 0,2 =
8) 0,035 + 1,32 =
9) 52,35 +1 =
10) 93,45 + 9,3 =
b) Subtração
1) 3,2 - 1,2 =
2) 45,3 - 20,4 =
3) 10,04 - 1,25 =
4) 25,3 - 1,23 =
5) 0,09 - 0,03 =
6) 40,32 - 20,49 =
7) 453,5 - 1,9 =
8) 1000,3 - 20,2 =
9) 525,9 - 52,3 =
10) 135 - 99,328 =

c) Multiplicação
1) 1,3 x 2,2 =
2) 45,32 x 9 =
3) 98,33 x l,32 =
4) 5,52 x 7,2 =
5) 100,04 x 6,2 =
6) 10,4 x 10,9 =
7) 52,9 x 9,8 =
8) 9,870 x l,32 =
9) 0,478 x 0,004 =
10) 0,005 x 0,09 =
d) Divisão
1) 98,3 : 22 =
2) 136,75 : 37,8 =
3) 144 : 12,3 =
4) 0,72 : 0,035 =
5) 0,725 : 0,3 =
6) 1213,2 : 1,3 =
7) 1,3 : 0,021 =
8) 12347,89 : 12,3 =
9) 125,8 : 0,375 =
10) 400,02 : 40,73 =

Regras de arredondamento na Numeração Decimal –

Norma ABNT NBR 5891
1. OBJETIVO
Esta norma tem por fim estabelecer as regras de arredondamento na Numeração Decimal.
2. REGRAS DE ARREDONDAMENTO
2.1 Quando o algarismo imediatamente seguinte ao último algarismo a ser conservado for
inferior a 5, o último algarismo a ser conservado permanecerá sem modificação.
Exemplo: 1,333 3 arredondado à primeira decimal tornar-se-á 1,3.
2.2 Quando o algarismo imediatamente seguinte ao último algarismo a ser conservado for
superior a 5, ou, sendo 5, for seguido de no mínimo um algarismo diferente de zero, o
último algarismo a ser conservado deverá ser aumentado de uma unidade.
Exemplo:
1,666 6 arredondado à primeira decimal tornar-se-á: 1,7.
4,850 5 arredondados à primeira decimal tornar-se-ão : 4,9.
2.3 Quando o algarismo imediatamente seguinte ao último algarismo a ser conservado for 5
seguido de zeros, dever-se-á arredondar o algarismo a ser conservado para o algarismo
par mais próximo. Conseqüentemente, o último a ser retirado, se for ímpar, aumentará uma
unidade.
Exemplo:
4,550 0 arredondados à primeira decimal tornar-se-ão: 4,6.
2.4 Quando o algarismo imediatamente seguinte ao último a ser conservado for 5 seguido
de zeros, se for par o algarismo a ser conservado, ele permanecerá sem modificação.
Exemplo:
4,850 0 arredondados à primeira decimal tornar-se-ão: 4,8.

Mínimo Múltiplo Comum (MMC)

Múltiplo de um número é o produto desse número por um inteiro qualquer.
4 4 4 4 4 4
x3 xl x7 x9 x 12 x4
12 4 28 36 48 16
Múltiplos de 4
Múltiplo comum de dois ou mais números é um numero que, dividido pelos números
dados, não terá resto, ou seja, dará uma divisão exata.
Múltiplos de 4: 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32 ....
Múltiplos de 3: 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21, 24, 27 ....
Portanto: 12 e 24 são múltiplos comuns de 3 e 4.

O menor múltiplo comum entre dois ou mais números é chamado também de mínimo
múltiplo comum (MMC). O MMC deve ser sempre diferente de um.
Calcula-se o MMC por dois métodos:

 Colocando-se lado a lado e comparando-se os múltiplos dos números dados.
MMC entre 5, 6 e 10
Múltiplos de 5: 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35 ....
Múltiplos de 6: 6, 12, 18, 24, 30, 36, 42 ....
Múltiplos de 10: 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70 ....
MMC ( 5, 6, 10) = 30
 Pela decomposição em fatores primos.

MMC entre 12, 16, e 24
12 16 24 2
6 8 12 2
3 4 6 2
3 2 3 2
3 1 3 3
1 1 1
2 x 2 x 2 x 2 x 3 = 48
MMC (12, 16, 24) = 48

Frações Ordinárias – Operações

Para representar uma ou mais partes do inteiro são necessários dois números.
O inteiro foi dividido em quatro partes iguais e foi tomada somente uma parte.
O primeiro, chamado numerador, indica quantas partes foram tomadas do inteiro.

O segundo, chamado denominador, diferente de zero, indica em quantas partes, de
mesma forma e de mesmo tamanho, foi dividido o inteiro.
1 ----------------- numerador
4 ----------------- denominador
5 ----------------- numerador
16 ----------------- denominador
Tipos de frações:
 Fração própria - menor que 1
 Fração imprópria - maior que 1
 Numeral misto- maior que 1
 Fração aparente (imprópria) - múltipla de 1

Transformação de numeral misto em fração imprópria

Multiplica-se o denominador pelo inteiro e adiciona-se o numerador, mantendo-se o
mesmo denominador.
Transformação de fração imprópria em numeral misto

Divide-se o numerador pelo denominador (armando-se a divisão); o quociente será o
inteiro, o resto será o numerador e o denominador será o mesmo.
Frações equivalentes
Multiplicando-se ou dividindo-se ambos os termos de um fração por um mesmo
número (diferente de zero), obtém-se uma fração de mesmo valor que a anterior.
Simplificação de frações
Baseando-se no principio anterior, sempre que os termos de uma fração admitirem
divisores comuns (diferentes de 1), pode-se simplificá-la (torná-la irredutível).

Redução de frações ao mesmo denominador

É o processo de transformação das frações dadas em frações equivalentes de
mesmo denominador. Para reduzir frações ao mesmo denominador, é necessário observar
os seguintes passos:
 Determinar o MMC dos denominadores das frações. O resultado é o novo

denominador.
 Dividir o MMC encontrado pelos denominadores das frações dadas.
 Multiplicar o quociente de cada divisão pelo numerador da respectiva fração. O

produto é o novo numerador.
Então:

Frações de mesmo denominador

Deve-se manter o denominador e somar os numeradores.
Frações de denominadores diferentes

Devem-se reduzir as frações ao mesmo denominador; em seguida, conservando-se o
mesmo denominador, devem-se somar os numeradores.
Subtração de frações
 Frações de mesmo denominador

Deve-se manter o denominador e subtrair os numeradores.

 Frações de denominadores diferentes

Devem-se reduzir as frações ao mesmo denominador e, em seguida, aplicar a regra
anterior.
Observação
Antes de reduzir ao mesmo denominador, se houver necessidade, devem-se
transformar os números naturais e os mistos em frações impróprias e uma vez realizada a
operação, simplificar ou extrair os inteiros.
Multiplicação de frações
Para multiplicar frações, deve-se efetuar o produto dos numeradores (que será o novo
numerador) e, em seguida, o produto dos denominadores (que será o novo denominador).
Divisão de frações
Para dividir frações, deve-se conservar a primeira, trocar o sinal de dividir pelo
multiplicar e inverter a segunda fração (o denominador passa a numerador e vice-versa). Em
seguida, deve-se efetuar a operação como se fosse de multiplicar.

Observação
Tanto na multiplicação como na divisão de frações, devem-se transformar os números
inteiros e os números mistos em frações impróprias. Quando no numerador e no
denominador existirem fatores comuns, eles podem ser simplificados em frações diferentes.
Conversão de frações ordinárias em números decimais

Para converter frações ordinárias em números decimais, basta apenas efetuar a
divisão do numerador pelo denominador.
Para converter números mistos em números decimais, basta transformá-los em

frações ordinárias e seguir o mesmo raciocínio anterior.
Conversão de números decimais em frações ordinárias ou números mistos

Basta transformar o número decimal em fração ordinária e efetuar a simplificação da fração.

Exercícios com Frações:
1) _2_ + _3_ + _7_ =

6 4 8
2) _1_ + _5_ =
2 3
3) _7_ + _5_ =
4 4
4) _3_ - _2_ =
8 8
5) _6_ - _5_ =
9 6
6) 5 + 2 _6_ + _4_ =
8 9
8) _2_ + 1 _3_ =
3 5
9) _4_ x _3_ =
7 5
10) _6_ : _2_ =

8 9

Exercícios:
Conversões de frações ordinárias em números decimais:
1) _2_ =
5
2) _7_ =
8
3) _9_ =
15
4) 4 _1_ =
2
5) 8 _3_ =
4
6) 0,36 =
7) 0,4 =
8) 5,28 =
9) 2,5 =
10) 7,15 =

GRANDEZAS PROPORCIONAIS
SEU JUVENAL,
COMPRE UM CARRO
PROPORCIONAL AO
SEU TAMANHO.
Seu Juvenal e o seu carro não são grandezas proporcionais. Constantemente

estamos relacionando grandezas. Ao dizer, por exemplo, que uma barra de ferro de 60cm
dá para fazer 16 parafusos, estamos relacionando a quantidade de material com o número
de parafusos produzidos.
Também ao afirmar que 2 operários levam 30 dias para fazer certo trabalho, estamos
relacionando o número de operários com o tempo gasto.
Dizemos que duas grandezas são proporcionais, quando é possível manter entre
elas uma proporção. Por exemplo, dobrando a quantidade de material, também vai dobrar
o número de parafusos produzidos.
Assim, se a barra tiver 120 cm, poderão ser produzidos 32 parafusos, do mesmo
modo, reduzindo à metade a quantidade de material, também o número de parafusos vai
ficar reduzido à metade.
Tendo a barra 30 cm, só serão 8 parafusos, note que aumentando ou diminuindo
uma grandeza (quantidade de material), a outra grandeza (número de parafusos) também
aumentou ou diminuiu.
Este aumento ou esta redução “igual” nas duas grandezas é que se faz as duas
proporcionais.
Note exemplo dos operários, você vai ver que a relação é um pouco diferente.
Pense bem e marque com um X a resposta certa para pergunta abaixo:

Dobrando a quantidade de operários, o que acontece com o tempo gasto?
O tempo também dobra.
O tempo fica reduzido a metade.

Se você disse o tempo fica reduzido à metade, acertou. Se 2 operários fazem o

serviço em 30 dias, 4 operários, com a mesma capacidade de trabalho, vão fazer o mesmo
serviço em 15 dias.
Note que 15 é a metade de 30. E, reduzindo à metade o número de operários, vai
ser necessário o dobro de tempo para concluir o trabalho.
Assim, 1 operário levará 60 dias. Neste caso, aumentando uma grandeza (número
de operários), a outra grandeza (tempo gasto) diminuiu; ou então, diminuindo uma
grandeza (número de operários), a outra (tempo gasto aumentou).
Mas, mesmo assim, podemos dizer que as grandezas são proporcionais, pois uma diminui
do mesmo modo que a outra aumenta.
Por esses dois exemplos, você pode ver que as grandezas proporcionais podem
manter dois tipos de relação. Isso acontece porque as grandezas podem ser diretamente
ou inversamente proporcionais.
Duas grandezas são diretamente proporcionais quando, aumentando uma delas, a
outra também aumenta, na mesma proporção, ou então diminuindo uma delas, a outra
diminui na mesma proporção.
No exemplo dos parafusos, as grandezas são diretamente proporcionais.
Compare os dois lados do quadro abaixo.
Quantidade de Material Número de Parafusos
60 cm 16
60 cm x 2 = 120 cm 16 x 2 = 32
aumenta aumenta
60 cm 16
60 cm : 2 = 30 cm 16 : 2 = 8
diminui diminui
Duas grandezas são inversamente proporcionais quando, aumentando uma delas, a

outra diminui na mesma proporção, ou então diminuindo uma delas, a outra aumenta na
mesma proporção.
No exemplo dos operários, as grandezas são inversamente proporcionais.
Compare os dois lados do quadro a seguir:
Número de Operários Tempo Gasto
2 30 dias
2 x 2 = 4
30 : 2 = 15 dias
aumenta diminui
2 30 dias
2 : 2 = 1
30 x 2 = 60 dias
diminui aumenta
Podemos relacionar grandezas proporcionais de uma forma prática, colocando as

grandezas, uma de cada lado, e ligando as duas com um traço.
Vamos relacionar desta forma as grandezas dos exemplos:
60 cm ____________ 16 parafusos
120 cm ____________ 32 parafusos
60 cm ______________ 16 parafusos
30 cm ______________ 8 parafusos
Observe que, de um lado, ficou a quantidade de material e, do outro, o número de

parafusos.
No exemplo dos operários, também deixamos o número de operários de um lado e o

tempo gasto de outro:
2 operários _____________ 30 dias

4 operários _____________ 15 dias
2 operários _____________ 30 dias

1 operário _____________ 60 dias
Exercícios:
A seguir, vamos relacionar grandezas desta forma, e você vai dizer se elas são
diretamente proporcionais.
Escreva D, se as grandezas forem diretamente proporcionais, e I, se elas forem

inversamente proporcionais:
40 km por hora __________ 10 horas

Escreva D, se as grandezas forem diretamente proporcionais, e I, se elas forem

5 minutos ____________ 300 rotações (ou voltas) de uma polia
60 minutos ____________ 3600 rotações (ou voltas) de uma polia
___ 10 litros de gasolina no automóvel _____________ 100 km percorridos
30 litros de gasolina no automóvel _____________ 300 km percorridos
___ 6 tornos automáticos _____________________ 1 200 peças produzidas
2 tornos automáticos _____________________ 400 peças produzidas
___ 20 minutos de funcionamento de um chuveiro ____ 800 watts consumidos
10 minutos de funcionamento do chuveiro _______ 400 watts consumidos
___ 24 dentes na engrenagem __________300 rotações (ou voltas) por minuto
36 dentes na engrenagem __________ 200 rotações por minuto
Agora, observe as duas polias abaixo e suas medidas:
As duas polias estão ligadas por uma

correia.
Num minuto, a polia menor dá 800 watts

(rotações) e a polia maior dá 320 voltas
(rotações).
Podemos relacionar as duas grandezas assim:

60 mm _____________ 800 rpm (rotações por minuto)
150 mm_____________ 320 rpm (rotações por minuto)
Concluímos que, quando maior a polia, menor é o número de rotações por minuto.
Temos então, neste caso, grandezas inversamente proporcionais. Em todas estas

relações de grandezas, você viu que algumas eram diretamente proporcionais e outras
eram inversamente proporcionais.
As grandezas diretamente proporcionais foram estas:

 Quantidade de material e número de peças produzidas;
 Quantidade de combustível e espaço percorrido por um veículo;
 Tempo de funcionamento de um chuveiro e energia consumida;
 Número de tornos e números de peças produzidas;
As grandezas inversamente proporcionais foram estas:

 Número de Operários e tempo gasto para fazer um serviço;
 Velocidade de um veículo e tempo gasto num percurso;
 Número de dentes de uma engrenagem e número de rotações por minuto;
 Tamanho de uma polia (ou roda) é número de rotações por minuto.
Vamos treinar mais um pouco.

Veja se acertou:
Quanto maior
Complete asafrases
velocidade,
abaixo,o escrevendo
tempo gastonos
será menor.
traços a alternativa correta.
Então, essas grandezas são inversamente proporcionais.
Nas grandezas velocidade de um veículo e tempo gasto num percurso,
quando maior a velocidade, o tempo gasto será ___________
Veja se acertou:
 Maior
Quanto menor a número de operários, o tempo gasto será maior.
 Menor
Então, essas grandezas são inversamente proporcionais.
Então, essas grandezas são __________________proporcionais.
 Diretamente
 Inversamente
Nas grandezas quantidade de material e número de peças produzidas,

quanto menor a quantidade de material, o número de peças será
________________.
Então, essas grandezas são ____________________ proporcionais.
Complete:
Nas grandezas quantidade de combustível num automóvel e espaço

percorrido por esse automóvel, quanto maior a quantidade de combustível, o
espaço percorrido será ________________.
Então, essas grandezas são ____________________ proporcionais
Nas grandezas número de dentes de uma engrenagem e número de

rotações por minuto, quanto menor número de dentes, o número de rotações
por minuto será ________________.
Então, essas grandezas são ____________________ proporcionais.
Exercícios:
1) Escreva corretamente as letras a ou b nos parênteses as grandezas abaixo:

(a) Grandezas diretamente proporcionais
(b) Grandezas inversamente proporcionais
( ) Tempo de funcionamento de um chuveiro e energia consumida;
( ) Velocidade de um veículo e tempo gasto num percurso;
( ) Número de tornos automáticos e número de peças produzidas;
( ) Quantidade de material e número de peças produzidas;
( )Tamanho de uma polia (ou roda) e número de rotações por minuto;
( ) Número de dentes de uma engrenagem e número de rotações por minuto;
( ) Quantidade de combustível e espaço percorrido por um veículo.
REGRA DE TRÊS
Para indicar se grandezas relacionadas são diretamente ou inversamente

proporcionais costuma-se usar flechas.
As grandezas diretamente proporcionais são indicadas com duas flechas do mesmo
sentido.
Nos exemplos da barra de ferro e dos parafusos, indicamos assim:
60 cm ____________ 16 parafusos
120 cm ____________ 32 parafusos
60 cm ______________ 16 parafusos
30 cm ______________ 8 parafusos
As grandezas inversamente proporcionais são indicadas com duas flechas do

mesmo oposto.
Nos exemplos dos operários e do tempo gasto para fazer um trabalho, indicamos
assim:
2 operários ___________ 30 dias

4 operários ___________ 15 dias
2 operários __________ 30 dias

1 operário ___________ 60 dias
Exercícios:
1) Coloque as flechas nas grandezas relacionadas:
Indique, com flechas, se as grandezas são diretamente ou inversamente

proporcionais.
20 kg de arroz ____________ 200 refeições
1 kg de arroz _____________ 10 refeições
Marque, com as flechas as grandezas relacionadas abaixo:

6 operários ____________ 10 dias
3 operários ____________ 20 dias
70 km por hora _________ 8 horas
20 litros de combustível ___ 200 km
30 litros de combustível ___ 300 km
Depois de relacionar grandezas proporcionais de forma prática e indicar com as

flechas se elas são diretamente ou inversamente proporcionais, podemos montar uma
proporção.
Proporção
Quando as grandezas são diretamente proporcionais, a proporção é montada na

forma como está indicada, por exemplo:
60 cm ______________ 16 parafusos
30 cm ______________ 8 parafusos
a proporção fica assim: 60_ = _16_

30 8
Multiplicamos os meios e os extremos desta proporção, encontramos o mesmo

resultado:
__60__ = __16__ 60 x 8 = 480

30 8 30 x 16 = 480
Monte a proporção formada pelas grandezas abaixo:

Note que esses valores formam realmente uma proporção.
Quando as grandezas são inversamente proporcionais, precisamos inverter uma delas

para montar a proporção.
No exemplo:
2 operários _____________ 30 dias
4 operários _____________ 15 dias
a proporção fica assim: 2 = 15 ou 4 = 30

4 30 2 15
Multiplicando os meios e os extremos, verificamos que os valores formam realmente

uma proporção: 2 x 30 = 60
4 x 15 = 60
Monte a proporção formada pelas grandezas abaixo:

70 km por hora _____________ 8 horas
80 km por hora _____________ 7 horas
Exercícios:
1) Escreva as proporções formadas pelas grandezas abaixo:
a)
5 minutos ____________ 300 rotações
60 minutos ____________ 3600 rotações
b)
4 dentes na engrenagem ___________ 300 rotações por minuto
36 dentes na engrenagem ___________ 200 rotações por minuto
Muitas vezes, numa situação envolvendo grandezas diretamente ou inversamente

proporcionais, só aparecem três valores e precisamos encontrar o quarto.
Exemplo:
Uma torre de 15,00 metros de altura projeta uma sombra de 10,00 metros.
Qual é altura de uma torre vizinha que projeta 5,00 metros de sombra no mesmo instante?
Observe que esta situação envolve quatro valores e que só conhecemos três:
Altura da Torre Sombra Projetada
15,00 m 10,00 m
? 5,00m
Para encontrar o quarto valor em problemas que envolvem grandezas diretamente e

inversamente proporcionais, usamos a Regra de Três.
Regra de Três é uma forma de resolver problemas empregando os conhecimentos

de proporção e equação.
Chama-se regra de três porque conhecemos três valores e com eles encontramos um
quarto valor.
Para resolver problemas que envolvem grandezas proporcionais usamos a regra de

três, seguimos os passos abaixo:
1º) Relacionamos as grandezas na forma prática, representando a grandeza

desconhecida por X.
Desta forma, no problema das torres fica assim:
15,00 m _______________ 10,00 m

X _______________ 5,00 m
2º) Verificamos se as grandezas são diretamente ou inversamente proporcionais.

Sabemos que a sombra diminuiu, porque a altura da torre diminuiu.
Temos, neste caso, grandezas diretamente proporcionais.
3º) Colocamos as fechas.

Como neste problema as grandezas são diretamente proporcionais, colocamos
flechas do mesmo sentido:
15,00 m _______________ 10,00 m

X _______________ 5,00 m
4º) Montamos a proporção.

Como as grandezas são diretamente proporcionais, a proporção é montada na forma
como está indicada.
Neste problema, fica assim:
15,00 = 10,00
X 5,00
5º) Armamos uma equação, lembrando que numa proporção, o produto dos meios é
igual ao produto dos extremos.
Então: X . 10,00 = 15,00 . 5,00
6º) Resolvemos a equação:
X . 10,00 = 15,00 . 5,00

10,00 = 75,000
X = 75,0000
10,00
X = 7,50
7º) Damos a resposta ao problema com a solução da equação.

Este problema vai ter a seguinte resposta:
A altura da torre vizinha é 7,50 metros
Exercícios:
Siga esses sete passos que acabamos de mostrar.
1) Com 20 litros de combustível, um automóvel percorreu 160 km.

Com 35 litros de combustível, quantos quilômetros ele poderia percorrer?
Resposta: __________________________________________________
2) Um móvel, com velocidade constante, percorre 20 metros em 4 minutos. Quantos metros

ele pode percorrer em 6 minutos?
Resposta: __________________________________________________
3) Num dia, 5 operários produziram 800 peças. Se 8 operários trabalhassem no mesmo

ritmo desses, quantas peças iriam produzir?
Resposta: __________________________________________________
Agora leia com atenção o problema abaixo e siga as explicações na resolução:

Viajando a uma velocidade média de 72 km por hora, o percurso entre duas cidades
pode ser feito em 5 horas.Qual deveria ser a velocidade média para fazer o mesmo percurso
em 4 horas?
1º) Relacionamos os valores das grandezas envolvidas no problema:

72 km por hora ______________ 5 horas
X ______________ 4 horas
2º) Verificamos se as grandezas são diretamente ou inversamente proporcionais.
Aumentando a velocidade, diminui o tempo gasto:

As grandezas são inversamente proporcionais.
3º) Colocamos flechas nos sentidos opostos, porque as grandezas são inversamente
proporcionais:
72 km por hora ______________ 5 horas

X ______________ 4 horas
4º) Montamos a proporção, invertendo uma das grandezas, porque as grandezas são
_72_ = _4_ ou _X_ = _5_

X 5 72 4
5º) Armamos a equação:

X . 4 = 72 . 5
6º) Resolvemos a equação:

4X = 360
X = 360
4
X = 90
7º) Damos a resposta ao problema:

A Velocidade média deveria ser 90 km por hora.
Exercícios:
Resolva os problemas:
1) A polia A dá 800 rpm; A polia B dá 600 rpm. Qual é a média de X na polia A?
Resposta: _________________________________________________
2) Para construir uma casa, 4 pedreiros levaram 60 dias.

Quantos dias em média, para construir uma casa igual a essa levarão 5 pedreiros com a
mesma capacidade de trabalho dos primeiros?
Resposta: _______________________________________
3) Uma piscina foi construída por 10 trabalhadores em 147 dias.

Se essa piscina fosse construída por apenas 6 trabalhadores, qual seria, em média, o
tempo gasto?
Resposta: ______________________________________________________
4) A engrenagem A dá 300 rpm. Qual é a rotação da engrenagem B?
Resposta: _________________________________________________
5) Certo material com 0,200 m³ de volume pesa 350 kg.

Qual será o volume de 210 kg desse mesmo material?
Resposta: _________________________________________________
6) Para assoalhar um cômodo de 12 m² foram gastas 8 horas de trabalho.

Qual será o tempo gasto para assoalhar 42 m² nas mesmas condições de trabalho?
Resposta: ________________________________________________
7) Certa máquina produz 900 peças em 1 hora. Quanto tempo leva para produzir 3600
peças?
Resposta: ______________________________________________
REGRA DE TRÊS - TRANSFORMAÇÃO DE MEDIDAS
Muitas vezes, precisamos saber em milímetros uma medida que é dada em

polegadas.
Sabendo que 1" corresponde a 25,4 mm, podemos usar a regra de três para
descobrir quantos milímetros tem qualquer outra medida em polegadas.
Neste caso, conhecemos três valores das grandezas envolvidas no problema.
Vamos relacionar as grandezas, representando por X à medida que queremos descobrir.
E devemos lembrar que essas grandezas são diretamente proporcionais:
Aumentando a medida em polegadas, aumenta a medida em milímetros;
Diminuindo a medida em polegadas, diminui a medida em milímetros.
Sendo assim, temos:
1" 25,4 mm
_3_" X
8
A proporção fica assim: _1_ = _25,4_

_3_ X
8
Armamos e resolvemos a equação:
1 . X = _3_ . 25,4
8
1 . X = _3_ . _25,4_
8 1
X = _76,2_
8
X = 9,525
Então, 3" equivalem a 9,526 mm.

8
Observe que, ao dividir 76,2 por 8, continuamos a divisão até 3 casas decimais.
Isso porque, quando transformamos em milímetros uma fração de polegadas,
devemos continuar a divisão até encontrar resto zero.
Exercícios:
1) Faça os cálculos e responda:

A quantos milímetros equivalem _3"_?
4
Resposta: ___________________________________________
2) Num desenho, está indicada uma medida de 3". Qual é o valor dessa medida em
milímetros?
Resposta: ______________________________________
3) Orlando foi à loja comprar um tubo plástico para passar por uma abertura de 130 mm. A
loja só vendia tubos de 4", 5" e 6".
Qual desses tubos Orlando deveria escolher para sobrar o menor espaço possível entre o
tubo e a abertura?
Resposta: ______________________________________
Leia com atenção as explicações a seguir:
Para o tubo passar pela abertura

Deixando o menor espaço possível, ele
deveria ter uma medida bem próxima de
130 mm.
E qual dos três tubos tem a medida mais

próxima?
Para saber isso, precisamos transformar
a três medidas (4", 5" e 6") em
milímetros.
Fazendo os cálculos, descobrimos que:

4" equivalem a 101,6 mm,
5" equivalem a 127 mm,
6" equivalem a 152,4 mm,
Comparando com 130 mm as medidas encontradas, verificamos que 127 mm (5") é

a medida mais próxima.
Verificamos também que 152,4 mm (6") é maior que 130 mm, o tubo não passa pela
abertura. Então sua resposta deve ter sido esta:
Orlando deveria escolher o tubo de 5".
Resolva:
Orlando mediu a largura de uma peça com um instrumento em polegadas e encontrou
_1"_.
4
Qual é o valor dessa medida em milímetro?
Resposta: _________________________________________________
Quando precisamos saber em polegadas uma medida que é dada em milímetros, também
usamos a regra de três para fazer a transformação.
Por exemplo, queremos saber a quantas polegadas equivalem 177,8 mm.
Montamos a regra de três da mesma forma , pois as grandezas são diretamente

proporcionais :
1" __________________ 25,4 mm
X __________________ 177,8mm
Então _1_ = _25,4_

X 177,8
Depois, é só armar e resolver a equação:

X . 25,4 = 1 . 177,8
25,4X = 177,8
X = _177,8_
25,4
X = 7
Dessa forma, podemos afirmar: 177,8 mm equivalem a 7".
Resolva:
1) Transforme 203,2 mm em polegadas.
Resposta:203,2 mm = _________________________________
2) Calcule e responda a quantas polegadas equivalem 6,35 mm?
Resposta: ____________________________________________
Em muitos casos, transformando em polegadas uma medida que é dada em

milímetros, encontramos um número decimal de polegadas.
Mas é mais comum o uso de fração de polegada ao invés de número decimal de polegada.
Por isso, quando encontramos um número decimal de polegada, convém transformar

esse número em fração de polegada.
Resolva:
Transforme 0,25" em fração de polegada.
Resposta: 6,35 mm = 0,25" = _________________________________
Transformando o número decimal em fração decimal e depois simplificando,

encontramos a fração desejada.
Mas as frações de polegada só podem ter os denominadores 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128.
E, muitas vezes, ao simplificar uma fração decimal, não é possível encontrar um
denominador de polegada.
Veja, por exemplo, a transformação de 0,45" em fração de polegada.

0,45" = _45_ Encontramos, primeiro, a fração decimal.
100
_45_ ÷ = 9 Simplificamos, até a forma irredutível,

100 ÷ = 20 a fração decimal.
Observe que a fração encontrada não é possível encontrar a fração de polegada,

pois o denominador é 20.
Como você pode ver, não foi possível encontrar a fração de polegada
correspondente a 0,45" .
Por isso, existe um outro modo de transformar um número decimal de polegada e
sempre encontrar uma fração de polegada.
1º) Multiplicamos o número decimal pela fração 128

128
0,45 x _128_ = _0,45_ . _128_ = _57,60_
128 1 128 128
2º) Simplificando a fração encontrada.

Mas observe que, aqui, a fração encontrada tem um número decimal no numerador:
57,60. O que fazer?
128
Quando a fração encontrada tem como numerador um número decimal, precisamos

aproximar o numerador para um número inteiro, antes de fazer a simplificação.
Então, vamos aproximar 57,60 para o número inteiro mais próximo. O mais próximo
é 58. Ficamos com a fração 58 , que pode ser simplificada:
128
_58_ ÷ 2 = 29" .
128 ÷ 2 = 64
Observe que agora foi possível encontrar uma fração com denominador de polegadas.
Para indicar a aproximação de um número, usamos o sinal .
Sendo assim, escrevemos: 0,45" _29" .
64
Exercícios:
a) Que medida em polegadas correspondem 9,525 mm?
Resposta: __________________________________________
b) A que medida em polegadas correspondem 3,175 mm?
Resposta: ______________________________________
Na transformação de milímetros para polegadas, é muito comum encontrarmos um

número decimal não exato.
Nesses casos, aproximadamente a divisão só até milésimos.
Ao transformar 9,6 mm em medida de polegada, acontece isso.
Veja:
1" ________________ 25,4 mm
X ________________ 9,6 mm
_1_ = _25,4_
X 9,6 Encontramos este resultado, e ainda sobra resto:
X . 25,4 = 1 . 9,6 24,2.
25,4X = 9,6 Por isso, usamos o sinal para indicar o valor

X = _9,6_ aproximado de X
25,4
X 0,377"
Aqui também multiplicamos o número decimal por _128_

128
0,377 . _128_ = _0,377_ . _128_ = 48,256

128 1 128 128
O numerador da fração encontrada é um número decimal. Devemos aproximar para

o número inteiro mais próximo que permite a simplificação.
Ficamos com _48_ ÷ 8 = _6_ ÷ 2 = _3_

128 ÷ 8 = 16 ÷ 2 = 8
Então, 9,6 mm 3"

8
Como o resultado é aproximado, usamos o sinal para indicar a medida em
polegadas que equivale a 9,6 mm .
Exercícios:
a) Calcule e responda:
Que medida em polegadas equivale a 13 mm?
Responda: _________________________________________
b) Na figura ao lado, X mede 11 mm. Qual deve ser essa medida em polegadas, para que o
pino se ajuste perfeitamente ao furo?
Resposta: _________________________________________
Lembrete
Sempre usamos a regra de três para transformar polegadas em milímetros e milímetros
em polegadas
Na transformação de milímetros em polegadas, ao encontrar um número decimal,

multiplicamos esse número por 128 e simplificamos a fração encontrada.
128
Mas, se a fração encontrada tiver número decimal no numerador, devemos
aproximar o número decimal para o número mais próximo, antes de fazer a simplificação.
O número inteiro deve ser aquele que permite simplificar a fração.
Por exemplo, na fração _64,384_,

128
O número inteiro que permite a simplificação é o 64 e não o 65.
Já a fração _75,008_ deve ser aproximada para _76_ ,

128 128
Pois 76 é o número inteiro que permite a simplificação.

Se aproximadamente para _75_ , não podemos simplificar.
128
Exercícios:
Resolva os problemas abaixo:
1) As medidas da figura ao lado estão em milímetros. Qual é a medida, em polegadas, da

largura e do comprimento?
Resposta: ________________________________________________
2) Um operário precisa fazer um furo de _ 1"_ ,

4
mas só possui brocas com medidas em milímetros. Quantos milímetros deverá ter o furo?
Resposta: ________________________________________________
3) Orlando precisa passar um tubo por um furo de 110 mm.

No depósito, há tubos de 3" , 4" , e 5" .
Qual é o tubo que se ajusta melhor ao furo?
Resposta: _________________________________________________
4) Um tubo deve ser encaixado, sem sobras, num vão de 152,4 mm. Qual deve
ser, em polegadas, a medida desse tubo?
Resposta: _____________________________________________
PORCENTAGEM
Porcentagem é uma razão especial com conseqüente 100. Assim, 25%

correspondem a 25 e significam 25 em cada grupo de 100.
100
Se, dizemos que 25% dos empregados de uma indústria são mulheres, estamos
afirmando que, em cada grupo de 100 empregados 25 são mulheres.
Da mesma forma, quando falamos em 15% de desconto, estamos nos referindo a
um desconto de 15 reais em cada 100 reais.
Mas, se o número de empregados da indústria dor 1000 ou a quantidade do dinheiro
for 20.000 reais como saber, quantos empregados são 25% ou quanto vale o desconto de
15%?
É sempre possível calcular a porcentagem de uma determinada quantidade, porque
a quantidade considerada equivale a 100%.
Os 1000 empregados, é o total de empregados da indústria, por isso, 1 000
correspondem a 100%. Do mesmo modo, 20 000 reais correspondem a 100%, pois é, a
quantidade total do dinheiro considerado. Para calcular a porcentagem de uma determinada
quantidade, pode utilizar a regra de três.
Para isso, é necessário saber montar a regra de três, dispondo corretamente os
valores conhecidos.
Veja, por exemplo, como dispomos valores, para saber quantos são os 25% dos
1000 empregados.
Sabemos que 100% correspondem a 1 000 empregados, e que 25% correspondem
a X, isto é, ao valor que queremos descobrir.
Então, a regra de três fica montada assim:
100% _______________ 1 000

25% _______________ X
Em porcentagem, sempre trabalhamos com grandezas diretamente

proporcionais.
Com a regra de três montada, armamos a proporção, depois armamos e resolvemos
a equação:
_100_ = _1 000_
25 X
100.X = 25 . 1 000
100X = 25 000
X = _25 000_
100
X = 250
Assim, descobrimos que 25% correspondem a 250.
Então, na indústria existem 250 mulheres.
Exercícios:
a) Descubra quanto vale o desconto de 15% em 20 000 reais.
b) Calcule e responda: quanto vale 30% de 240?
Muitas vezes, conhecemos o valor correspondente a uma porcentagem e queremos

saber o total, isto é os 100%.
Sabemos, por exemplo, que 8% dos empregados de uma fábrica correspondem a 16
empregados, podemos calcular o número total de empregados da fábrica.
Em casos como este, também pode usar a regra de três. Para montar a regra de três,
dispomos os valores conhecidos:
8% __________________ 16
100% ___________________ X
As grandezas são diretamente proporcionais, pois, aumentando a porcentagem,

também aumenta o valor correspondente.
Observe que agora o X corresponde aos 100%, que é o valor total que queremos
descobrir.
Montando a proporção, encontramos:
_8_ = _16_
100 X
Já podemos encontrar o valor de X, isto é dos 100%:
8.X = 100 . 16
8X = 1 600
X = _1 600_
8
X = 200
Se os 100% correspondem a 200;
Quer dizer que 200 é o número total de empregados da fábrica
Exercícios
Resolva:
a) Numa firma, trabalham 20 mulheres, que correspondem a 40% dos empregados. Qual o
número total de empregados dessa firma?
b) Se 300 reais correspondem a 15% de uma quantia, qual é o valor dessa quantia?
c) Numa remessa de peças, foram devolvidas 75 peças, que correspondem a 3% do total da

remessa. Quantas peças tinha essa remessa?
Existem casos em que conhecemos o valor total e uma parte desse valor e
queremos descobrir a porcentagem que essa parte representa.
Como no problema abaixo:
Em 3200 peças produzidas, 80 saíram defeituosas.
Qual foi a porcentagem de peças defeituosas?
Também podemos encontrar a resposta pela regra de três.

Lembre que o valor total sempre corresponde a 100%.
Disponho os valores conhecidos, encontramos:
8% __________________ 16
100% ___________________ X
Aqui, X representa a porcentagem que queremos descobrir.
A proporção fica assim:

_3 200 = _100_
80 X
Agora é só resolver, para encontrar a porcentagem, que está representada por X:

3 200 . X = 80 . 100
3 200X = 8 000
X = _8 000_
3 200
X = 2,5
Então, 80 peças correspondem a 2,5%.
Note que continuamos a divisão até encontrar resto zero.
Exercícios:
Resolva os problemas:
a) Num livro de 400 páginas,

Qual a porcentagem correspondente as 100 páginas?
Resposta: ____________________________________________________
b) Uma fábrica possui 250 empregados.

Qual a porcentagem correspondente a 20 empregados?
Resposta: __________________________________________________
Em certas situações conhecemos o valor correspondentes a uma porcentagem e

queremos descobrir o valor correspondente a outra porcentagem.
Leia, a seguir, um exemplo:
Numa remessa de peças, 500 peças correspondem a 20%.

Quantas peças correspondem a 80%?
Também podemos resolver problemas como esse pela regra de três.

Observe como dispomos os valores:
500 _______________ 20%
X _______________ 80%
Como fica a proporção? Arme e resolva a equação:
Resposta: 80% correspondem a __________ peças.
Exercícios:
a) Os 25% de uma quantia correspondem a 5 250 reais.

Quantos reais equivalem a 70%?
Resposta: ______________________________________________
b) Numa empresa, 4 empregados correspondem a 8%.

Quantos empregados correspondem a 92%?
Resposta: ______________________________________________
Agora você vai resolver uns problemas em que é preciso fazer um cálculo a mais.
Não é difícil, basta entender bem o que o problema pede e tentar encontrar a
resposta.
a) Uma pessoa recebe 60 000 de salário vai ter um aumento de 38%.

Qual será o seu novo salário?
Resposta: ________________________________________________
b) Uma mercadoria que era vendida a 5 000 reais teve um desconto de 15%.
Quanto ficou custando essa mercadoria?
Resposta: __________________________________________________________
c) Os 40% dos empregados de uma empresa correspondem a 20 empregados.

Quantos são os empregados que equivalem a 80%?
Resposta: __________________________________________________________
d) Na quantia de 25 000 reais,

Qual a porcentagem correspondem a 750 reais?
Resposta: __________________________________________________________
e) Numa remessa de peças, foram devolvidas 120 peças, que correspondem a 5%

do total da remessa. Quantas peças tinham nesta remessa?
Resposta: __________________________________________________________
f) Quanto vale o desconto de 40% em 15 000 reais?
Resposta: ________________________________________________________
METROLOGIA
MEDIDAS E CONVERSÕES
Apesar de se chegar ao metro como unidades de medida, ainda são usadas outras
unidades. Na mecânica, por exemplo, é comum usar o milímetro e a polegada.
O sistema inglês ainda é muito utilizado na Inglaterra e nos Estados Unidos, e é
também no Brasil devido ao grande número de empresas procedentes desses paises.
Porém esse sistema esta, aos poucos, vem sendo substituído pelo sistema métrico. Mas
ainda permanece a necessidade de se converter o sistema inglês em sistema métrico e vice-
versa.
O Sistema Inglês
O sistema inglês tem como padrão a jarda. A jarda também tem sua historia. Esse
termo vem da palavra inglesa “yard", que significa “vara”, em referência a uso de varas nas
medições. Esse padrão foi criado pelos alfaiates ingleses.
No século XII, em conseqüência da sua grande utilização, esse padrão foi oficializado
pelo rei Henrique I. A jarda teria sido definida, então, como a distância entre a ponta do nariz
do rei e a de seu polegar, com o braço esticado. O exemplo dos antigos bastões de um
cúbito foram construídas e distribuídas barras metálicas para facilitar as medições. Apesar
da tentativa de uniformização da jarda na vida prática, não se conseguiu evitar que o padrão
sofresse modificações.
As relações existentes entre a jarda, o pé e a polegada também foram instituídas por

leis, nas quais os reis da Inglaterra fixaram que:
1pé = 12 polegadas
1 jarda = 3 pés
Veja os seus correspondentes em centímetros:

1 polegada = 2,54 cm
1 pé = 30,48 cm
1 jarda = 91,44 cm
Leitura de medida em polegada

A polegada divide-se em frações ordinárias de denominadores iguais a: 2, 4, 8, 16,
32, 64, 128, ...
A partir daí, tem-se, então, as seguintes divisões da polegada:
1/2" (meia polegada).
1/4” (um quarto de polegada)
1/8” (um oitavo de polegada)
1/16” (um dezesseis avos de polegada)
1/32” (um trinta e dois avos de polegada)
1/64” (um sessenta e quatro avos de polegada)
1/128” (um cento e vinte e oito avos de polegada)
Os numeradores das frações devem ser números ímpares:

1/2” , 3/4“, 5/8“, 15/16“, …
Quando o numerador for par, deve-se proceder à simplificação da fração.
Sistema Inglês - Fração Decimal

A divisão da polegada em submúltiplos de em vez de facilitar, complica os cálculos na
indústria.
Por essa razão, criou-se a divisão decimal da polegada. Na prática, a polegada subdivide-se
em milésimo e décimos de milésimo.
Exemplo:
a) 1.003” = 1 polegada e 3 milésimos
b) 1.1247” = 1 polegada e 1247 décimos de milésimos
c) .725” = 725 milésimos de polegadas
Note que, no sistema inglês, o ponto indica separação de decimais.

Nas medições em que se queira maior exatidão, utiliza-se a divisão de milionésimos de
polegada, também chamada de micro polegada. Em inglês, “micro inch”. É representado por
µ inch.
Exemplo:
.000 001” = 1 µ inch
CONVERSÕES
Sempre que uma medida estiver em uma unidade diferente da dos equipamentos
utilizados, deve-se convertê-la (ou seja, transformar a unidade de medida).
 Para converter polegada fracionária em milímetro, deve-se multiplicar o valor em

polegada fracionária por 25,4
Exemplos:
a) 2” = 2 x 25,4 = 50,8mm
b) 3/8” = 3 x 25,4 = 76,2 = 9,525mm

8 8
Exemplos:
Converter polegada fracionária em milímetro:
5"
a) =
32
5"
b) =
16
1"
c) =
128
d) 5" =
5"
e) 1 =
8
3"
f) =
4
27"
g) =
64
33"
h) =
128
1"
i) 2 =
8
5"
j) 3 =
8
 A conversão de milímetro em polegada fracionária é feita dividindo-se o valor em

milímetro por 25,4 e multiplicando-o por 128. O resultado deve ser escrito como
numerador de uma fração cujo denominador é 128. Caso o numerador não dê um
número inteiro, deve-se arredondá-lo para o número inteiro mais próximo.
Exemplos
a) 12,7 mm
 12,7 
  x 128
 25,4  0,5 x 128 64"
12,7mm = = =
128 128 128
simplificando:
64 32 16 8 4 2 1"
= = = = = =
128 64 32 16 8 4 2
Regra prática – Para converter milímetro em polegada ordinária, basta multiplicar o

valor em milímetro por 5,04, mantendo-se 128 como denominador, se necessário
Exemplos
12,7 x 5,04 64,008 64" 1"

a) = arredondando: , simplificando:
128 128 128 2
19,8 x 5,04 99,792 100" 25"

b) = arredondando: , simplificando:
128 128 128 32
128
Observação: O valor 5,04 foi encontrado pela relação  = 5,03937 que arredondada é
25,4
igual a 5,04.
Exercícios:
a) 1,5875mm = ............................................................
b) 19,05mm = ............................................................
c) 25,00mm = ............................................................
d) 31,750mm = ............................................................
e) 127,00mm = ............................................................
f) 9,9219mm = ............................................................
g) 4,3656mm = ............................................................
h) 10,319mm = ............................................................
i) 14,684mm = ............................................................
j) 18,256mm = ............................................................
l) 88,900mm = ............................................................
m) 133,350mm = ............................................................
 A polegada milesimal é convertida em polegada fracionária quando se multiplica a

medida expressa em milésimo por uma das divisões da polegada, que passa a ser o
denominador da polegada fracionária resultante.
Exemplo:
Escolhendo a divisão 128 da polegada, usaremos esse numero para:
Multiplicar a medida em polegada milesimal: 125” x 128 = 16”; figurar como denominador (e
o resultado anterior como numerador):
16 8 1"
= =
128 64 8
Mais um exemplo
Converter .750” em polegada fracionária
Exercícios:
1) Converta polegada milesimal em polegada fracionária

a) .625” =
b) .1563” =
c) .3125” =
d) .9688” =
e) 1.5625” =
f) 4.750” =
 Para converter polegada fracionária em polegada milesimal, divide-se o

numerador da fração pelo seu denominador.
Exemplo:
3 
a) = .375”
8
5"
b) = .3125”
16
Exercícios:
1) Converter polegada fracionária em polegada milesimal:
5"
a) = .....................................................................................
8
17"
b) = .....................................................................................
32
1"
c) 1 = .....................................................................................
8
9"
d) 2 = .....................................................................................
16
 Para converter polegada milesimal em milímetro, basta multiplicar o valor por 25,4.
Exemplo:
Converter .375 em milímetros” x 25,4 = 9,525mm
Exercícios:
1) Converta polegada milesimal em milímetro
a) .6875” =
b) .3906” =
c) 1.250” =
d) 2.7344 =
 Para converter milímetro em polegada milesimal, basta dividir o valor em milímetro

por 25,4.
Exemplos:
a) 5,08mm
5,08
 .200"
25,4
b) 18 mm
18
 .7086" arredondando .709”
25,4
Exercícios:
1) Converta milímetro em polegada milesimal:
a) 12,7 mm =
b) 1.588 mm =
c) 17 mm =
d) 20,240 mm =
e) 57,15 mm =
f) 139,70 mm =
PAQUÍMETRO
TIPOS E USOS
A medição de uma grandeza física, como o comprimento, pode ser muito simples.
Mas também pode ser um problema complexo.
Para medir comprimentos com precisão de 1/10 de milímetro, serve o paquímetro.
Trata-se de uma régua metálica sob a qual está montada uma segunda haste, que pode
deslizar sob a régua. A régua costuma ser graduada em milímetros (menor divisão entre
duas marcas ali existentes). E a haste deslizante possui uma pequena escala, denominada
nônio, possibilitando ler até 1/10 de milímetro, ou até mais, em alguns paquímetros
especiais.
1. orelha fixa 8. encosto fixo

2. orelha móvel 9. encosto móvel
3. nônio ou vernier (polegada) 10. bico móvel
4. parafuso de trava 11. nônio ou vernier (milímetro)
5. cursor 12. impulsor
6. escala fixa de polegadas 13. escala fixa de milímetros
7. bico fixo 14. haste de profundidade
O cursor se ajusta à régua e permite sua livre movimentação, com um mínimo de

folga. Ele é dotado de uma escala auxiliar; chamada nônio ou vernier. Essa escala permite a
leitura de frações da menor divisão da escala fixa.
O paquímetro é usado quando a quantidade de peças que se quer medir é pequena.
Os instrumentos mais utilizados apresentam uma resolução de:
1"
0,05 mm, 0,02 mm, ou .001"
28
Tipo de Paquímetro Utilização Imagem

Paquímetro Universal É utilizado em medições internas,
externas, de profundidade e de ressaltos.
Trata-se do tipo mais usado.
Paquímetro universal com relógio O relógio acoplado ao cursor facilita a

leitura, agilizando a medição.
Paquímetro com bico móvel Empregado para medir peças cônicas ou

(basculante) peças com rebaixos de diâmetros
diferentes.
Paquímetro de profundidade Serve para medir a profundidade de furos

não vazados, rasgos, rebaixos etc. Esse
tipo de paquímetro pode apresentar
haste simples ou haste com gancho.
Paquímetro duplo Serve para medir dentes de

engrenagens.
Paquímetro digital Utilizado para leitura rápida, livre de

erro de paralaxe, e ideal para controle
estatístico.
Princípio do Nônio
A escala do cursor é chamada de nônio ou vernier, em homenagem ao português

Pedro Nunes e ao francês Pierre Vernier, considerados seus inventores. O nônio possui uma
divisão a mais que a unidade usada na escala fixa.
No sistema métrico, existem paquímetros em que o nônio possui 10 divisões
equivalentes a nove milímetros (9mm).
Há, portanto, uma diferença de 0,1 mm entre o primeiro traço da escala fixa e o
primeiro traço da escala móvel.
Essa diferença é de 0,2 mm entre o segundo traço de cada escala; de 0,3 mm entre o
terceiro traço e assim por diante.
Cálculo de resolução
As diferenças entre a escala fixa e a escala móvel de um paquímetro podem ser

calculadas pela sua resolução.
A resolução é a menor medida que o instrumento oferece. Ela é calculada utilizando-se a
seguinte fórmula:
UFF
Resolução =
NDN
UEF = unidade da escala fixa
NDN = número de divisões do nônio
Exemplo:
 Nônio com 10 divisões
1 mm
Resolução = ~ = 0,1 mm
10 divisoes

1 mm
20 divisoes

1 mm
50 divisoes
PAQUÍMETRO
SISTEMA MÉTRICO
Leitura no sistema métrico

Na escala fixa ou principal do paquímetro, a leitura feita antes do zero do nônio
corresponde à leitura em milímetro.
A seguir, deve-se contar os traços do nônio até o ponto em que um deles coincidir com um
traço da escala fixa.
Após isso, soma-se o numero que leu na escala fixa e o numero que leu no nônio.
Para você entender o processo de leitura no paquímetro, são apresentados, a seguir, dois
exemplos de leitura.
 Escala em milímetro e nônio com 10 divisões
UEF 1 mm
Resolução: = = 0,1 mm
NDN 10 div.
Leitura Leitura
1,0mm  escala fixa 10,3mm  escala fixa
0,3mm  nônio (traço coincidente: 3º) 0,5mm  nônio (traço coincidente: 5º)
1,3mm  total (leitura final) 10,3mm  total (leitura final)
Faça a leitura e escreva a medida nas linhas pontilhadas.

a)
Leitura = ........................................mm
b)
Leitura = ........................................mm
c)
Leitura = ........................................mm

1 mm
Resolução = = 0,05mm
20
Leitura
73,00mm  escala fixa
0,65mm  nônio
73,65mm  total
Exercício:
Faça a leitura e escreva a medida nas linhas pontilhadas
a)
Leitura = ...................................mm
b)
Leitura = ..................................mm

1 mm
Resolução = = 0,02mm
50
Leitura
68,00mm  escala fixa
0,32mm  nônio
68,32mm  total
Exercício:
a)
Leitura = ........................................ mm
b)
Leitura = ........................................ mm
Exercício:
Faça a leitura e escreva as medidas.
a) Leitura: .................................. b) Leitura: ..................................
c) Leitura: .................................. d) Leitura: ..................................
e) Leitura: .................................. f) Leitura: ..................................
g) Leitura: .................................. h) Leitura: ..................................
i) Leitura: .................................. j) Leitura: ..................................
k) Leitura: .................................. l) Leitura: ..................................
m) Leitura: .................................. n) Leitura: ..................................
o) Leitura: .................................. p) Leitura: ..................................
q) Leitura: .................................. r) Leitura: ..................................
s) Leitura: .................................. t) Leitura: ..................................
u) Leitura: .................................. v) Leitura: ..................................
PAQUÍMETRO:
CONSERSAÇÃO
 Manejar o paquímetro sempre com todo cuidado, evitando choques.
 Não deixar o paquímetro em contato com outras ferramentas, o que pode lhe causar danos.
 Evitar arranhaduras ou entalhes, pois isso prejudica a graduação.
 Ao realizar a medição, não pressionar o cursor além do necessário.
 Limpar e guardar o paquímetro em local apropriado, após sua utilização.
Erros de leitura
Alguns dos fatores que podem provocar erros na leitura de um paquímetro, além da
inabilidade do operador, podem ser a paralaxe e a pressão de medição.
Paralaxe
Paralaxe, em grego, significa mudança. Em metrologia, paralaxe é o deslocamento da
posição do observador.
Dependendo do ângulo de visão do operador, pode ocorrer o erro por paralaxe, pois
devido a esse ângulo, aparentemente há coincidência entre um traço da escala fixa com
outro da escala móvel.
O cursor onde é gravado o nônio, por razões técnicas de construção, geralmente
possui uma espessura mínima (a), e é posicionado sobre a escala principal. Assim, os traços
do nônio (TN) são mais elevados que os traços da escala fixa (TM).
Ao colocar-se o instrumento em posição não perpendicular à vista e estando
sobrepostos os traços TN e TM, cada um dos olhos projeta o traço TN em posição oposta, o
que ocasiona um erro de leitura.
Para não cometer o erro de paralaxe, é aconselhável que se faça a leitura situando o
paquímetro em uma posição perpendicular aos olhos.
Pressão e medição
O erro de pressão de medição, por sua vez, tem origem no jogo do cursor, controlado
por uma mola. Pode ocorrer uma inclinação do cursor em relação à régua, o que altera a
medida.
Para se deslocar com facilidade sobre a régua, o cursor deve estar bem regulado:
nem muito preso, nem muito solto. O operador tem que regular a mola, adaptando o
instrumento à sua mão. Caso exista uma folga anormal, os parafusos de regulagem da mola
devem ser ajustados, girando-os até tocar o fundo e, em seguida, retornando 1/8 de volta
aproximadamente. Após esse ajuste, o movimento do cursor deve ser suave, mas sem
folgas.
MICRÔMETRO
Tipos e Usos
O micrômetro é um instrumento de medição de medidas lineares utilizado quando se

requer uma precisão acima da possibilitada por um paquímetro, e é fabricado com resolução
entre 0,01 mm e 0,001mm.
Ele foi criado por Jean Louis Palmer e, ao passar do tempo, o micrômetro foi
aperfeiçoado e possibilitou medições mais rigorosas e exatas do que o paquímetro. Na
França, em homenagem a seu inventor, o micrômetro é chamado de palmer.
O Princípio de medição do micrômetro baseia-se no sistema porca e parafuso, no

qual, o parafuso avança ou retrocede na porca na medida em que o parafuso é girado em
um sentido ou noutro em relação à porca.
Assim, dividindo-se a “cabeça” do parafuso, podem-se avaliar frações menores que

uma volta e, com isso, medir comprimentos menores do que o passo do parafuso.
MICRÔMETRO E SUAS PARTES
Nomenclatura
A figura mostra os componentes de um micrômetro.
O arco é feito de aço especial ou fundido, tratado termicamente para eliminar as

tensões internas.
O isolante térmico, fixado ao arco, evita sua dilatação, pois isola a transmissão de
calor das mãos para o instrumento.
O fuso micrométrico é construído de aço especial temperado e retificado para dar
exatidão ao passo da rosca.
As faces de medição tocam a peça a ser medida e, para isso, apresentam-se
rigorosamente planos e paralelos.
Em alguns instrumentos, os contatos são de metal duro, os quais possuem alta
resistência ao desgaste.
A porca de ajuste possibilita o ajuste da folga do fuso micrométrico, quando
necessário.
O tambor é onde se localiza a escala centesimal. Ele gira ligado ao fuso micrométrico.
Assim, a cada volta o seu deslocamento é igual ao passo do fuso micrométrico. A catraca ou
fricção assegura uma pressão de medição constante. A trava permite imobilizar o fuso numa
medida pré-determinada.
Características
Os micrômetros caracterizam-se pela:
- capacidade;
- resolução;
- aplicação.
A capacidade de medição de um micrômetro é, geralmente, de 25mm (ou 1”) sendo

que o tamanho do arco varia de 25 em 25mm (ou 1 em 1’), podendo chegar a 2000mm (ou
80”)
A resolução dos micrômetros pode ser de 0,01mm; 0,001mm; .001” ou .0001”.
No micrômetro de 0 a 25mm ou de 0 a 1”, quando as faces dos contatos estão juntas, a
borda do tambor coincide com o traço zero (0) da bainha, já a linha longitudinal, gravada na
bainha, coincide com o zero (0) da escala do tambor.
Tipos de micrômetros
De profundidade
Conforme a profundidade a ser medida, utilizam-se hastes de extensão, que

fornecidas juntamente com o micrômetro.
Com arco profundo
Serve para medições de espessuras de bordas

ou de partes salientes das peças.
Com disco nas hastes
O disco aumenta área de contato possibilitando a medição de papel, cartolina, couro,

borracha, pano etc. Também é empregado para medir dentes de engrenagens.
Para medição de roscas
Especialmente construído para medir roscas triangulares, este micrômetro possui as

hastes furadas para que se possam encaixar as pontas intercambiáveis, conforme o passo
para o tipo da rosca a medir.
Com contato em forma de V
Especialmente construído para medição de ferramentas de corte que possuem

número impar de cortes (fresas de topo, macho, alargadores etc.).
Para medir parede de tubos
Este micrômetro È dotado de arco especial e possui o contato a 90º com a haste
móvel, o que permite a introdução do contato fixo no furo do tubo.
Digital eletrônico
Ideal para leitura rápida, livre de

erros de paralaxe, próprio para uso em
controle estatístico de processos,
juntamente com microprocessadores.
MICROMETRO: SISTEMA MÉTRICO
Micrômetro com resolução de 0,01mm

Como calcular a leitura em um micrômetro? A cada volta do tambor, o fuso
micrométrico avança uma distancia chamada passo.
A resolução de uma medida tomada em um micrômetro corresponde ao menor
deslocamento do seu fuso. Para obter a medida, divide-se o passo pelo número de divisões
do tambor.
passo da rosca do fuso micrométrico
Resolução = ~ do tambor
número de divisoes
Só o passo da rosca é de 0,5mm e o tambor tem 50 divisões, a

0,5 mm
resolução será: = 0,01mm
50
Assim, girando o tambor, cada divisão provocará um deslocamento de 0,01mm de

fuso.
Leitura no micrômetro com resolução de 0,01 mm.

1º Passo: Ler os milímetros inteiros na escala da bainha
2º Passo: ler os meios milímetros, também na escala da bainha
3º Passo: Ler os centésimos de milímetro na escala do tambor.
Exemplos
Exercícios:
1) Faça a leitura e escreva a medida da linha
Micrômetro com resolução de 0,001mm

Na existência de nônio no micrômetro, ele indicará o valor a ser acrescentado à leitura
obtida na bainha e no tambor. A medida indicada pelo nônio é igual à leitura do tambor,
dividida pelo número de divisões do nônio. Se o nônio tiver 10 divisões na bainha, sua
0,01
resolução será: R = = 0,001 mm
10
Leitura no micrômetro com resolução de 0,001mm.
1º Passo: Leia os milímetros inteiros na escala da bainha.
2º Passo: Leia os meios milímetros na mesma escala.
3º Passo: leia os centésimos na escala do tambor.
4º Passo: Leia os milésimos com o auxilio do nônio da bainha, e verifique qual dos traços do
nônio coincide com o traço to tambom.
A leitura final será a soma dessas quatro leituras parciais.
Exemplos:
a)
b)
Exercícios:
Faça a leitura e escreva a medida na linha.
Calibração (regulagem da bainha)
Antes de iniciar a medição de uma peça, é preciso calibrar o instrumento de acordo

com a sua capacidade.
Para os micrômetros cuja capacidade é de 0 a 25 mm, ou de 0 a 1”, precisamos tomar
os seguintes cuidados:
- Limpar cuidadosamente as partes móveis eliminando poeiras e sujeiras, com pano macio e
limpo;
- Antes de uso, deve-se limpar as faces de medição somente com uma folha de papel macio;
- Usar apenas a catraca para encostar suavemente as faces de medição; feito isso, verificar
a coincidência das linhas de referência da bainha com o zero do tambor, se elas não
coincidirem, deve ser efetuado o ajuste movimentando a bainha com a chave de micrômetro,
que normalmente acompanha o instrumento.
Para calibrar micrômetros de maior capacidade, ou seja, de 25 a 50mm, de 50 a 7”
75mm, etc. ou de 1” a 2”, de 2” a 3”, etc, deve-se ter o mesmo cuidado e utilizar os mesmos
6” procedimentos para os micrômetros citados anteriormente, porém com a utilização de
barra-padrão para calibração.
Conservação
- Limpe o micrômetro, secando-o com um pano limpo e macio (flanela);
- Unte o micrômetro com vaselina líquida, utilizando um pincel.
- Guarde o micrômetro em armário ou estojo apropriado, para não deixa-lo exposto à sujeira
e à umidade.
- Evite contatos e quedas que possam riscar os danificar o micrômetro e sua escala.
RELÓGIO COMPARADOR
Medir a grandeza de uma peça por comparação é determinar a diferença da grandeza

entre ela e um padrão de dimensão pré-determinado, o que deu origem ao termo medição
indireta.
Dimensão da peça = Dimensão do padrão ± diferença
Também se pode tomar como padrão uma peça original, de dimensões conhecidas,
que é utilizada como referência.
Definição
O relógio comparador é um instrumento de medição por comparação, dotado de uma

escala e um ponteiro ligados por mecanismos diversos a uma ponta de contato.
O comparador centesimal é um instrumento comum de medição por comparação.
As diferenças percebidas nele pela ponta de contato são amplificadas mecanicamente e irão
movimentar o ponteiro rotativo diante da escala.
Quando a ponta de contato sofre uma pressão e o ponteiro gira em sentido horário, a
diferença é positiva. Isso significa que a peça apresenta maior dimensão que a estabelecida.
Se o ponteiro girar em sentido anti-horário, a diferença será negativa, ou seja, a peça
apresenta menor dimensão do que a estabelecida.
Há diversos modelos de relógios comparadores. Os mais usados possuem resolução
de 0,01 mm. O curso do relógio também varia de acordo com o modelo, porém os mais
comuns são de 1 mm, 10 mm, .250” ou 1”.
Em alguns modelos, a escala dos relógios se apresenta perpendicularmente em

relação a ponta de contato (vertical). E, caso apresentem um curso que implique mais de
uma volta, os relógios comparadores possuem, além do ponteiro normal, outro menor,
denominado contador de voltas do ponteiro principal.
relógio vertical
Alguns relógios trazem limitadores de tolerância. Esses limitadores são móveis,

podendo ser ajustados nos valores máximo e mínimo permitidos para a peça que será
medida.
Existem ainda acessórios especiais que se adaptam aos relógios comparadores, cuja
finalidade, de espessuras de chapas, etc. As próximas figuras mostram esses dispositivos
destinados à medição de profundidade e de espessuras de chapas.
medidores de profundidade medidores de espessura
Os relógios comparadores também podem ser utilizados para furos. Uma das
vantagens de seu emprego é a constatação, rápida e em qualquer ponto, da dimensão do
diâmetro ou de defeitos, como conicidade, ovalização, etc., o que é, basicamente, um
mecanismo que transforma o deslocamento radial de uma ponta de contato em movimento
axial transmitido a um relógio comparador, no qual se pode obter a leitura da dimensão. O
instrumento deve ser previamente calibrado em relação a uma medida padrão de referência.
Esse dispositivo é conhecido como medidor interno com relógio comparador ou
súbito.
Relógio comparador eletrônico
Este relógio possibilita uma leitura rápida e indica instantaneamente a medida no

display em milímetros, com conversão para polegada, zeragem em qualquer ponto e com
saída para mini-processadores estatísticos. A aplicação é semelhante à de um relógio
comparador comum, acrescentadas as vantagens apresentadas acima.
Mecanismo de amplificação
Os sistemas usados nos mecanismos de amplificação são:

- Amplificação por engrenagem;
- Amplificação por alavanca;
- Amplificação mista.
Amplificação por engrenagem
Os instrumentos mais comuns para medição por comparação possuem sistema de

amplificação por engrenagens.
As diferenças de grandeza que acionam o ponto de contato são amplificados
mecanicamente.
A ponta de contato move o fuso que possui uma cremalheira, que aciona um trem de
engrenagens que, por sua vez, aciona um ponteiro indicador no mostrador.
Nos comparadores mais utilizados, uma volta completa do ponteiro corresponde a um

deslocamento de 1mm da ponta de contato. Como o mostrador contém 100 divisões, cada
divisão equivale a 0,01mm.
Amplificação por alavanca
O princípio da alavanca aplica-se a aparelhos simples, chamados indicadores com

alavancas, cuja capacidade de medição é limitada pela pequena amplitude do sistema
basculante.
comprimento do ponteiro (a)
relação de amplificação =

distancia entre os cutelos (b)
amplificação por alavanca
Amplificação Mista
É o resultado da combinação entre alavanca e engrenagem. Permite levar a

sensibilidade até 0,001 mm, se reduzir a capacidade de medição.
Condições de uso
Antes de medir qualquer peça, é preciso se certificar de que o relógio se encontra em

boas condições de uso. A verificação de possíveis erros pode ser feita com o auxilio de um
suporte de relógio, a partir do que se tomam diversas medidas nos blocos-padrão.
Após isso, deve-se observar se as medidas no relógio correspondem às dos blocos. São
encontrados também calibradores específicos para relógios comparadores.
Importante: Antes de tocar na peça, o ponteiro do relógio comparador fica em uma

posição anterior a zero. Assim, ao iniciar uma medida, deve-se dar uma pré-carga para o
ajuste do zero. Coloque o relógio sempre numa posição perpendicular em relação à peça,
para não ocorrerem erros de medida.
Aplicações dos relógios comparadores
Verificação do paralelismo
verificação de excentricidade de peça verificação de concentricidade

montada na placa do torno
verificação do alinhamento das pontas de um torno
verificação de superfícies planas
Conservação
- Descer suavemente a ponta de contato sobre a peça.
- Levantar um pouco a ponta de contato ao retirar a peça.
- Evitar choques, arranhões e sujeira.
- Manter o relógio guardado no seu estojo.
- Os relógios devem ser lubrificados internamente nos mananciais das engranagens.
Relógio com ponta de contato de alavanca (apalpador)

Este é um dos relógios mais versáteis que se usa em mecânica. Seu corpo
monobloco possui três guias que facilitam a fixação em diversas posições.
Existem dois tipos de relógio apalpadores. Um deles possui reversão automática do
movimento da ponta de medição; outro tem alavanca inversora, a qual selecionada a direção
do movimento de medição ascendente ou descendente.
O mostrador é giratório com resolução de 0.01mm, 0.02mm, .001” ou .0001”.
relógio apalpador
Graças à sua enorme versatilidade, pode ser usado para grande variedade de
aplicações, tanto na produção como na inspeção final.
Exemplos:
- Excentricidade de peças.
- Alinhamento e centragem de peças nas máquinas.
- Paralelismos entre faces.
- Medições internas.
- Medições de detalhes de difícil acesso.
Exemplos de aplicação
Conservação
- Evitar choques, arranhões e sujeira.
- Guardá-lo em estojo apropriado.
- Montá-lo rigidamente em seu suporte.
- Descer suavemente a ponta de contato sobre a peça.
- Verificar se o relógio é anti-magnético antes de coloca-lo em contato com a mesa
magnética.
Exercícios:
a) b)
Leitura:................................. Leitura: ................................
c)
Leitura: .................................
Leitura de relógio comparador (milímetro)

Exercício
1) Faça a leitura e a escreva abaixo da figura.
Obs.
- A posição inicial do ponteiro pequeno mostra a carga inicial ou de medição
- Deve ser registrado se a variação é negativa ou positiva.
a)
Leitura: ...........................
b)
Leitura: ...........................
c)
Leitura:......................................
d)
Leitura: ...........................
e)
Leitura: ...........................
f)
Leitura: ...........................
g)
Leitura: ...........................
h)
Leitura: ...........................
2) O relógio comparador é um instrumento de medição que verifica: Marque com um X a

resposta correta.
a) ( ) Medidas, superfícies planas, concentricidade e paralelismo, com leitura direta;
b) ( ) Medidas, superfícies planas, concentricidade e paralelismo, com leitura indireta;
c) Medidas, superfícies planas, concentricidade e paralelismo, somente para peças de
grandes dimensões;
d) Medidas, superfícies planas, concentricidade e paralelismo, apenas para peças de
pequenas dimensões.
3) O ponteiro do relógio comparador é ajustado ao zero da escala por meio de:

a) ( ) Limitador de tolerância
b) ( ) Aro giratório
c) ( ) Ponta de contato;
d) ( ) Alavanca
4) Nos relógios comparadores comuns, cada volta completa do ponteiro equivale a 1mm.
Como o mostrador tem 100 divisões, cada divisão vale em mm:
a) ( ) 0,01;
b) ( ) 0,002;
c) ( ) 0,001;
d) ( ) 0,1.
5) Para elevar a sensibilidade do relógio em 0,001 mm, usa-se o seguinte tipo de

amplificação:
a) ( ) Por engrenagem;
b) ( ) Por alavanca;
c) ( ) Mista (alavanca/engrenagem)
d) ( ) Por alavanca de revisão
GONIÔMETRO
Até agora, foram estudados instrumentos de medidas lineares. Mas os funcionários

não conheciam instrumentos de verificação de medidas angulares, muito usados em
mecânica. Um desses instrumentos – o goniômetro – será estudado nesta aula.
Introdução
O goniômetro é um instrumento de medição ou de verificação de medidas angulares.
O goniômetro simples, também conhecido como transferidor de grau, é utilizado em

medidas angulares que necessitam extremo rigor. Sua menor divisão é de 1º (um grau). Há
diversos modelos de goniômetro, aplicáveis as diversas áreas do conhecimento.
Veja abaixo um tipo bastante utilizado, em que se pode observar as medidas de um
ângulo agudo e de um ângulo obtuso.
Na seguinte figura, vê-se goniômetro de precisão. O disco graduado apresenta quatro

graduações de 0 a 90º. O articulador gira com o disco do vernier e, em sua extremidade, há
um ressalto adaptável à régua.
Cálculo da resolução
Na leitura do nônio, vamos usar o valor de 5’ (5 minutos) para cada traço do nônio.
Dessa forma, se é o 2º traço do nônio que coincide com um traço da escala fixa,
adicionaremos 10’ aos graus lidos na escala fixa; se for o 3º traço, 15’; se o 4º, 20’, etc.
A resolução do nônio é dada pela formula geral, a mesma utilizada em outros
instrumentos de medida com nônio, ou seja: divide-se a menor divisão do disco graduado
pelo número de divisões do nônio.
~ do disco graduado
menor divisao
Resolução = ~ do nonio
número de divisoes 
ou seja:
1 60 
Resolução = = = 5’
12 12
Leitura do goniômetro
Os graus inteiros são lidos na graduação do disco, com o traço zero do nônio. Na
escala fixa, a leitura pode ser feita tanto no sentido horário quanto no sentido anti-horário.
A leitura dos minutos, por sua vez, é realizada a partir do zero nônio, seguindo a
mesma direção da leitura dos graus.
Assim, nas figuras acima, as medidas são, respectivamente:

A1 = 64º B1 = 30' leitura completa 64º30'
Conservação
- Evitar quedas e contato com ferramentas de oficina.
- Guardar o instrumento em local apropriado, sem expô-lo ao pó ou à umidade.
Exercício:
Leia e escreva sua leitura nas linhas.
a) Leitura = .......º .......’ b) Leitura = .......º .......’
c) Leitura = .......º .......’ d) Leitura = .......º .......’
2) Leia e escreva as medidas abaixo dos desenhos.
a) Leitura = ...................................... b) Leitura = ......................................
c) Leitura = ...................................... d) Leitura = ......................................
e) Leitura = ...................................... f) Leitura = ......................................
g) Leitura = ...................................... h) Leitura = ......................................
i) Leitura = ...................................... j) Leitura = ......................................
LEITURA E INTERPRETAÇÃO DE DESENHO TÉCNICO
INTRODUÇÃO
O desenho técnico teve sua grande evolução com o surgimento da revolução
industrial, pois, passou a ser a linguagem utilizada nas fábricas entre o pessoal técnico. A
leitura do desenho é um processo de interpretação de linhas e traços para formar na mente,
uma imagem de como uma determinada peça é na realidade.
Sem esse meio de comunicação, como poderiam os projetistas de máquinas ou
dispositivos transmitir suas idéias as pessoas? Através desse sistema de representação,
qualquer pessoa, desde que compreenda os símbolos e normalizações utilizadas, poderá
interpretar o desenho e construir a peça como foi idealizada pelo projetista.
O desenho facilita o desenvolvimento da habilidade de visualizar o processo de
fabricação de uma peça. Assim, podemos concluir que o desenho técnico e o conhecimento
tecnológico devem caminhar juntos, pois um depende do outro.
Com o desenvolvimento acelerado da tecnologia, vão sendo criadas máquinas e
equipamentos cada vez mais complexos, e tudo isso não seria possível sem o desenho, no
qual consegue transmitir informações objetivas sobre cada detalhe de uma peça ou conjunto
a ser fabricado. Torna-se, portanto, indispensável o conhecimento e o domínio desse meio
de comunicação por todo e qualquer elemento ligado à parte técnica da indústria.
INFORMAÇÕES TRANSMITIDAS PELO DESENHO
O desenho técnico, segundo normas e convenções existentes, comunica ou transmite

informações sobre:
 Formato da peça e seus detalhes internos e externos.

 Material de que é feita a peça.
 Dimensões e tolerâncias de medidas.
 Acabamentos superficiais.
 Tratamentos térmicos necessários.
 Outras informações específicas de cada setor de trabalho.
DADOS DE GEOMETRIA
Linhas
Do ponto de vista gráfico, podem ser consideradas sob três aspectos principais.
Quanto à Forma
reta curva sinuosa
Quanto à Posição
Vertical horizontal inclinada
Quanto a Posição Relativa
paralela perpendicular oblíqua
Reta – vem do infinito e vai para o infinito.
Semi-reta – parte de um ponto e vai para o infinito.
Segmento de Reta – é um trecho de uma reta demarcado por dois pontos.
CÍRCULO E CIRCUNFERÊNCIA
Ângulo
É a região compreendida entre duas semi-retas de mesma origem.
Grau
É o comprimento de um arco de uma circunferência dividida em 360 partes iguais.
Símbolo de Grau
É uma pequena circunferência colocada à direita e acima do número que representa a

medida, exemplo.
Quinze graus = 15º
Exercícios
a) Coloque dentro de cada círculo, a letra correspondente aos tipos de linhas.
Letra A – vertical
Letra B – inclinada
Letra C – horizontal
Letra D – curva
Letra E – reta
Letra F – sinuosa
Letra G – oblíqua
Letra H – paralela
Letra I – perpendicular
Tipos de Ángulos
Ângulo é a figura geométrica formada por duas semi-retas de mesma origem. A

medida do ângulo é dada pela abertura entre seus lados.
Uma das formas para se medir o ângulo consiste em dividir a circunferência em 360
partes iguais. Cada uma dessas partes corresponde a 1 grau (1º).
Tipos:
Figuras Planas
Triângulos
Quadriláteros
Polígonos Regulares
Exercício
a) Assinale com a letra C as sentenças certas e com a letra E as erradas:
( ) Ângulo é a região compreendida entre duas semi-retas de mesma origem.

( ) A unidade usual para se medir ângulos é o milímetro.
( ) A circunferência tem 180º.
( ) O hexágono é um polígono de 5 lados iguais.
( ) O ângulo reto 90º.
Sólidos Geométricos
Quando uma figura geométrica tem pontos situados em diferentes planos, temos um
sólido geométrico.
Analisando a ilustração abaixo, você entenderá bem a diferença entre uma figura
plana e um sólido geométrico.
Os sólidos geométricos têm três dimensões: comprimento, largura e altura. Embora

existam infinitos sólidos geométricos, apenas alguns, que apresentam determinadas
propriedades, são estudados pela geometria.
Os sólidos geométricos são separados do resto do espaço por superfícies que os
limitam. E essas superfícies podem ser planas ou curvas.
Dentre os sólidos geométricos limitados por superfícies planas, estudaremos os
prismas, o cubo e as pirâmides. Dentre os sólidos geométricos limitados por superfícies
curvas, estudaremos o cilindro, o cone e a esfera, que são também chamados de sólidos de
revolução.
Prismas
O prisma é um sólido geométrico limitado por polígonos. O prisma pode também ser
imaginado como o resultado do deslocamento de um polígono. Ele é constituído de vários
elementos. Para quem lida com desenho técnico é muito importante conhecê-los bem. Veja
quais são eles nesta ilustração:
Note que a base desse prisma tem a forma de um retângulo. Por isso ele recebe o nome de
prisma retangular.
Dependendo do polígono que forma sua base, o prisma recebe uma denomina ção
específica. Por exemplo: o prisma que tem como base o triângulo, é chamado prisma
triangular.
Quando todas as faces do sólido geométrico são formadas por figuras geométricas
iguais, temos um sólido geométrico regular.
O prisma que apresenta as seis faces formadas por quadrados iguais recebe o nome
de cubo.
Nos processos industriais o prisma retangular é o ponto de partida para a obtenção de
um grande número de objetos e peças.
Observe a figura abaixo. Trata-se de um prisma retangular com uma parte. Veja como
foi obtido o rebaixo:
A próxima ilustração mostra o desenho de um modelo que também deriva de um prisma

retangular.
EXEMPLOS DE SÓLIDOS GEOMETRICOS
PERSPECTIVAS
Conceituação
Perspectiva é a arte de representar um objeto, tal como ele é visto, ou seja, de acordo
com sua forma, posição e dimensão.
Observe a seguir alguns desenhos em perspectiva.
Perspectiva Isométrica
Perspectiva é a arte de representar um objeto, tal como ele é visto, ou seja, de acordo
com sua forma, posição e dimensão. Ela representa graficamente as três dimensões de um
objeto em um único plano, de maneira a transmitir a idéia de profundidade e relevo.
A perspectiva isométrica é a que mais se aproxima das medidas reais do objeto,
sendo, portanto, a mais utilizada
Eixos isométricos
O desenho da perspectiva isométrica é baseado num sistema de três semi-retas que
têm o mesmo ponto de origem e formam entre si três ângulos de 120°.
Veja:
Essas semi-retas, assim dispostas, recebem o nome de eixos isométricos. Cada uma
das semi-retas é um eixo isométrico.
Linha isométrica
Agora você vai conhecer outro elemento muito importante para o traçado da
perspectiva isométrica: as linhas isométricas.
Qualquer reta paralela a um eixo isométrico é chamada linha isométrica.
Observe a figura a seguir:
As retas r, s, t e u são linhas isométricas porque são paralelas ao eixo isométrico.
Observe agora, como construímos uma perspectiva isométrica.
Traçando a perspectiva isométrica do prisma
1ª fase - Trace levemente, à mão livre, os eixos isométricos e indique o comprimento, a

largura e a altura sobre cada eixo, tomando como base as medidas aproximadas do
prisma representado na figura anterior.
2ª fase - A partir dos pontos onde você marcou o comprimento e a altura, trace duas
linhas isométricas que se cruzam. Assim ficará determinada a face da frente do
modelo.
3ª fase - Trace agora duas linhas isométricas que se cruzam a partir dos pontos onde
você marcou o comprimento e a largura. Assim ficará determinada a face superior
do modelo.
4ª fase - E, finalmente, você encontrará a face lateral do modelo. Para tanto, basta
traçar duas linhas isométricas a partir dos pontos onde você indicou a largura e a
altura.
5ª fase (conclusão) - Apague os excessos das linhas de construção, isto é, das linhas
e dos eixos isométricos que serviram de base para a representação do modelo. Depois, é
só reforçar os contornos da figura e está concluído o traçado da perspectiva isométrica
do prisma retangular.
Perspectiva Isométrica com Detalhes Paralelos
Perspectiva Isométrica com Detalhes Oblíquos
Perspectiva Isométrica com Detalhes Oblíquos e Paralelos
Exercícios
1- Assinale com X os desenhos que estão mostrando linhas isométricas.
2- Assinale com X a alternativa correta.

Os eixos isométricos são formados por:
a) ( ) três linhas que formam entre si ângulos de 90º.

b) ( ) três linhas que formam entre si ângulos de 120º.
c) ( ) duas linhas que formam entre si ângulos de 120º.
d) ( ) duas linhas que formam entre si ângulos de 90º.
3- Escreva na linha indicada a alternativa que completa corretamente a frase.

Linha isométrica é qualquer linha que esteja ___________ a um dos eixos isométricos.
a) oblíqua
b) paralela
Perspectiva isométrica do círculo
Vamos agora, conhecer como se representa objetos com formar circulares ou com
partes arredondadas em perspectiva isométrica.
Algumas peças apresentam partes arredondadas, elementos arredondados ou furos,
como mostram os exemplos abaixo:
parte arredondada elemento furo redondo

arredondado
A perspectiva isométrica de um círculo toma sempre a forma de uma elipse.
círculo visto de elipse

frente
Escreva na frente de cada

letra a posição que ela está
indicando: Frente, Cima e
Lado.
Na coluna A estão os modelos em perspectiva isométrica. Desenhe os modelos a mão livre.
10 - Fazer as perspectivas das peças em projeção.
PROJEÇÃO ORTOGONAL
Em desenho técnico, projeção é a representação gráfica do modelo feita em um

plano. Existem várias formas de projeção. A ABNT adota a projeção ortogonal por ser mais
fiel à forma do modelo.
Para entender como é feita a projeção ortogonal é necessário conhecer os seguintes
elementos: Observador, modelo e plano de projeção. Veja os exemplos a seguir: neles, o
modelo é representado por um dado.
Plano de Projeção Modelo Observador
Projeção em três planos
Unindo perpendicularmente três planos, temos a seguinte ilustração:
Cada plano recebe um nome de acordo com sua posição. As projeções são
chamadas vistas, conforme ilustração a seguir.
Nota: No Brasil, onde se adota a representação no 1º diedro, além do plano vertical e

do plano horizontal, utiliza-se um terceiro plano de projeção: o plano lateral. Esse plano
é, ao mesmo tempo, perpendicular ao plano vertical e ao plano horizontal.
Ícone 1º Diedro Ícone 3º Diedro
Rebatimento de três planos de projeção
Quando se tem a projeção ortogonal do modelo, o modelo não é mais necessário e

assim é possível rebater os planos de projeção.
Com o rebatimento, os planos de projeção, que estavam unidos perpendicularmente

entre si, aparecem em um único plano de projeção. A seguir pode-se ver o rebatimento dos
planos de projeção, imaginando-se os planos de projeção ligados por dobradiças.
Agora imagine que o plano de projeção vertical fica fixo e que os outros planos de
projeção giram um para baixo e outro para a direita.
O plano de projeção que gira para baixo é o plano de projeção horizontal e o plano
de projeção que gira para a direita é o plano de projeção lateral.
Planos de projeção rebatidos:
Agora é possível tirar os planos de projeção e deixar apenas o desenho das vistas
do modelo.
Na prática, as vistas do modelo aparecem em segundo plano sem os planos de

projeção.
Obs. As linhas projetantes auxiliares não aparecem no desenho técnico do modelo. São
linhas imaginárias que auxiliam no estudo da teoria da projeção ortogonal.
Dispondo as vistas alinhadas entre si, temos as projeções da peça formadas pela vista
frontal, vista superior e vista lateral esquerda.
Obs. Normalmente a vista frontal é a vista principal da peça.
As distâncias entre as vistas devem ser iguais e proporcionais ao tamanho do desenho.
Linhas
Para desenhar as projeções são usados vários tipos de linhas e o tipo e espessura de
linha indicam sua função no desenho. Vamos descrever algumas delas.
Contínua estreita – hachuras, cotas

Contínua larga – arestas e contornos visíveis de peças, caracteres, indicação de corte ou
vista.
Tracejada larga – lados invisíveis
Traço e ponto larga – planos de corte (extremidades e mudança de plano)
Traço e ponto estreita – eixos, planos de corte
Traço para
Linha e dois pontose estreita
Arestas contornos– peças adjacentes
visíveis
Contínua a mão livre estreita (ou contínua e “zig-zag”, estreita) – linha de ruptura
É uma linha contínua larga que indica o contorno de modelos esféricos ou cilíndricos
e as arestas visíveis no modelo para o observador.
Linhas para arestas e contornos não visíveis
É uma linha tracejada que indica as arestas não-visíveis para o observador, isto é, as arestas
que ficam encobertas.
Linha de Centro
É uma linha estreita, formada por traços e pontos alternados, que indica centro de alguns elementos
do modelo como furos, rasgos, etc.
Linha de Simetria
É uma linha estreita formada por traços e pontos alternados. Ela indica que o modelo é simétrico.
Imagine que este modelo é dividido ao Note que as metades do modelo são exatamente iguais: logo, o
meio, horizontal ou verticalmente modelo é simétrico
Aplicação
Quando modelo é simétrico, em seu desenho técnico aparece a linha de simetria. A linha de simetria
indica que as metades do desenho técnico apresentam-se simétricas em relação a essa linha. A
linha de simetria que aparecer tanto na posição horizontal como na posição vertical.
No exemplo abaixo a peça é simétrica apenas em um sentido
Linha de Simetria
Linha de centro
Exercícios
Colocar nome nas vistas e setas indicativas para as projeções
1) Complete as projeções, observando as perspectivas ao lado.
3) Desenhe a vista que falta
4) Escreva nas vistas em projeção ortogonal as letras que correspondem as faces da

perspectiva
Escalas
Os desenhos que utilizamos em oficinas, para orientar a construção de uma peça,

nem sempre podem ser executados com os valores reais das medidas da peça.
Por exemplo: é impossível representar no desenho uma mesa de três metros de
comprimento em seu tamanho real, como é também difícil ou quase impossível representar
em seu tamanho natural uma peça para relógio, com três milímetros de diâmetro.
O recurso será, então, reduzir ou ampliar o desenho, conservando a proporção da
peça a ser executada.
Em todos estes casos, isto é, desenhando na mesma medida, reduzindo ou
ampliando, estaremos empregando escalas. Escala é, portando, a relação entre as medidas
do desenho e a da peça.
Escalas usuais
Quando o desenho for do mesmo tamanho da peça ou quando tiver as mesmas
dimensões indicadas nas cotas, teremos a escala natural.
A escala natural é indicada da seguinte forma:
Escala 1:1, que se lê “Escala um por um”.
Quando o desenho de uma peça for efetuado em tamanho menor do que o tamanho
da própria peça, estaremos usando escala de redução. Note que, embora reduzindo o
tamanho, as cotas conservaram as medidas reais da peça.
A escala de redução é indicada da seguinte forma:
Escala 1:2, que se lê “Escala um por dois”.
No exemplo abaixo, o desenho está duas vezes menor que os valores das cotas.
As escalas de Redução recomendadas pela ABNT são as seguintes:

1:2 - 1:2,5 – 1:5 - 1:10 - ... – 1:100
Quando o desenho de uma peça for efetuado no tamanho maior do que esta,
estaremos usando escala de ampliação. Note que as cotas conservaram, também, os
valores reais da peça.
A escala de ampliação é indicada da seguinte forma:
Escala 2:1, que se lê “escala dois por um”, significando que o desenho é duas vezes
maior que a peça.
As escalas de ampliações recomendadas pela ABNT são as seguintes:

2:1 – 2,5:1 - 5:1 – 10:1 - ... – 100:1
A interpretação de uma escala em relação à razão numérica é feita da seguinte forma:

Usam-se dois números; o primeiro refere-se ao desenho e o segundo, à peça.
O exemplo ao lado significa que 2 mm na

peça, corresponde a 1 mm no desenho.
A redução ou ampliação só terá efeito para o

traçado do desenho, pois na cotagem
colocaremos as medidas reais da peça.
NOTAS:
1) A escala do desenho deve obrigatoriamente ser indicada na legenda.
2) Constando na mesma folha desenhos em escalas diferentes, estas devem ser
indicadas tanto na legenda como junto aos desenhos a que correspondem.
3) Em escalas, as medidas angulares não sofrem redução ou ampliação como as
lineares, por exemplo..
Exercícios
a) Determine a dimensão do desenho, sendo a dimensão da peça e a escala a

ser utilizada.
Dimensão da Peça Escala Dimensão do Desenho

160 1:2
19 1:1
6,5 2:1
10 5:1
350 1:2
140 1:5
15 1:1
1,3 10:1
2,5 5:1
950 1:10
650 1:2,5
15 2:1
500 1:5
250 1:2,5
1000 1:10
b) Preencha os campos em branco
DIMENSIONAMENTO – COTAGEM
Dimensionamento ou cotagem é o método utilizado em desenho técnico para

representar as dimensões de uma peça.
Representação gráfica das cotas
Linhas Auxiliares
É a representada por linha contínuo-fina que tem suas extremidades setas que tocam as
linhas de extensão ou chamada. Ele serve de suporte para o valor numérico.
Linha de cota
Linhas de auxiliares
Cota: Representa a medida da peça. É geralmente expresso em milímetros.
Cotagem em peças Simétricas
Cotagem em Raios
Cotagem em Diâmetros
Cotagem de elementos esféricos

ESF = esférico
Ø = diâmetro
R = raio
Cotagem de elementos angulares
Cotagem em espaços reduzidos
Observação:
1- Quando a linha de cota estiver na horizontal, o valor numérico deve ser colocado acima
da mesma. Caso esteja na vertical deverá ser colocado à esquerda.
2- A cotagem deve ser iniciada pelas medidas externas da peça e a cota colocada na vista
que melhor representa a forma do elemento cotado.
Exercícios:
1- Observe as perspectivas e escreva as cotas nas projeções.
2- Escreva nas linhas de cota da perspectiva as cotas indicadas nas vistas

ortográficas da peça.
3 - Analise as perspectivas e coloque as cotas nas projeções:
Tolerâncias
Tolerância é o valor da variação permitida na dimensão de uma peça. Em termos
práticos, é a diferença tolerada entre as dimensões máxima e mínima de uma dimensão
nominal.
Medida nominal: é a medida representada no desenho.
Medida com tolerância: é a medida com afastamento para mais ou para menos da
medida nominal.
Medida efetiva: é a medida real da peça fabricada.
Dimensão máxima: é a medida máxima permitida.
Dimensão mínima: é a medida mínima permitida.
Exemplo:
Tolerâncias indicadas junto com as cotas.
Exercícios
1 – Determine a Dimensão Máxima e Dimensão mínima das cotas abaixo:
a) 14 ±0,1 d) 18,65 + 0,007

− 0,005
Dmax = Dmax =
Dmin = Dmin =
b) 25 ±0,25 e) 79,60 + 0,25

− 0,30
Dmax = Dmax =
Dmin = Dmin =
c) 126,70 ±0,05 f) 97,50 + 0

− 0,05
Dmax = Dmax =
Dmin = Dmin =
2 – Dada a dimensão e sua tolerância, avalie o relatório dimensional e julgue se as peças

estão Aprovadas ou Rejeitadas:
a)
Especificação: 14 ± 0,1
Dimensão
Amostra Encontrada Aprovado Rejeitado
1 14,075
2 14,068
3 14,108
4 13,969
5 13,882
b)
Especificação: 18,65 + 0,007
− 0,005
Dimensão
1 18,648
2 18,661
3 18,643
4 18,648
5 18,52
c)
Especificação: 25 ± 0,25
Dimensão
1 25,425
2 25,119
3 25,222
4 24,81
5 24,683
d)
Especificação: 97,50 + 0
− 0,05
Dimensão
1 97,521
2 97,529
3 97,421
4 97,448
5 97,35
Desvios geométricos,Tolerância de FORMA, e POSIÇÃO.
Forma de indicação dos desvios geométricos
Exercícios
1) Desenhe as três vistas das peças mostradas abaixo, tomando o cuidado para que
tenham o menor número de linhas tracejadas possíveis.
2) Analise a perspectiva representada abaixo e assinale com um X as vistas ortográficas

correspondentes.
3) Analise as vistas ortográficas abaixo e assinale com um X a perspectiva

correspondente.
4) Analise a perspectiva representada abaixo e assinale com um X as vistas ortográficas

correspondentes.
5) Analise a perspectiva abaixo e complete, à mão livre, as vistas que faltam.
6) Analise as vistas ortográficas representadas abaixo e desenhe, à mão livre, a vista

superior.
7) Analise a perspectiva isométrica abaixo e assinale com um X a alternativa que

contém as vistas ortográficas correspondentes.
8) Analise as vistas ortográficas abaixo e assinale com um X a alternativa que

corresponde ao mesmo modelo em perspectiva.
9) Identifique a vista Frontal correta
10) Identifique a vista SUPERIOR correta
11) Identifique a vista FRONTAL correta
12) Identifique a vista SUPERIOR correta
13) Qual das cinco figuras representa corretamente a vista indicada pela seta na
perspectiva abaixo desenhada?
14) Analise as perspectivas e esboce, no quadriculado à direita, as vistas ortográficas

correspondentes.
AUDITOR INTERNO DA ISO 9001:2008
O QUE É A ISO ?
ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization for
Standardization), com sede em Genebra, Suíça e que cuida da normalização (ou normatização) em nível
mundial.
A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificações de produtos,
matérias-primas, em todas as áreas ( existem normas, por exemplo , para classificação de hotéis, café, usinas
nucleares, etc.).
A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gestão e
Garantia da Qualidade nas empresas.
O QUE É A SÉRIE ISO 9000?

Em 1987 a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de
Sistemas de Garantia da Qualidade.
A primeira versão criou uma estrutura de 3 normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003,
além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização.
Com 3 anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira versão ( tradução) da série no Brasil. A mesma foi "batizada"
com o nome de série NBR 19000.
Em 1994, a série foi revisada, porém sem grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação
e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à
certificação; em paralelo, agora não mais com os três anos de atraso, a ABNT revisou as normas brasileiras,
adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura
similar para suas versões nacionais (exemplo: na Alemanha: DIN ISO 9000).
Em Dezembro de 2000 a série foi totalmente revisada; além das alterações em sua estrutura, agora
temos apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento de
processos.
Em 2008 a ISO 9001 foi novamente revisada, no entanto, manteve-se inalterada no essencial, ou seja:
 Título da norma e campo de aplicação;

 Aplicação dos 8 princípios de Gestão da Qualidade, tal como referidos na ISO 9000:2000;
 O modelo de processos e a abordagem por processos
Sua denominação agora é ISO 9001:2008, válida desde 28/11/2008 e traz dentre as mudanças:
 Ênfase na identificação e atendimento de requisitos estatutários e regulamentares e conformidade com
os requisitos do produto;
 Ênfase na competência dos colaboradores ao invés da eficácia do treinamento;
 Maior facilidade para interpretação e para realizar a transição do sistema de gestão da qualidade da
versão 2000 para a versão 2008;
 Maior compatibilidade com a ISO 14001:2004;
 Melhor consistência com a família 9000 (principalmente 9004);
 Foco direcionado para resultados e melhoria contínua;
 Adição de notas para melhorar o entendimento dos requisitos
O QUE É UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE?

É um sistema de gestão do negócio, de bom senso, documentado, que pode ser aplicado a todos os
setores de negócio e a todos os tamanhos de empresas. Se vocês pensarem em um negócio como um
conjunto de processos, ele identifica as áreas de processos-chave que necessitam ser enfocados para
garantir que a qualidade seja gerenciada efetivamente.
TODAS AS EMPRESAS PRECISAM TER ISO?

Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um Sistema gerencial voltado para a
qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional. Não há obrigatoriedade para se ter a ISO
9000. As normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntária.
O que acontece é que muitas empresas, passaram a exigir de seus fornecedores a implantação da
ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeção (teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema
que controla a qualidade, você não precisa ficar inspecionando os produtos que você adquire dele).
Este fato, no inicio aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobras, Eletrobrás, Telebrás, etc.,) e
acabou se estendendo as grandes empresas. Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra grande
empresa, é solicitada a ter a ISO 9001. Outros segmentos de mercado, que não fornecem diretamente às
empresas também adotam a ISO como forma de marketing, ou seja, ter um sistema com reconhecimento por
uma entidade independente é um grande elemento de marketing.
Outras implantam a ISO porque enxergam uma grande possibilidade de reduzir seus custos internos
(esse é o grande objetivo!)
PARA QUE SERVE A ISO ?

Em sua essência, a ISO 9000 é uma norma que visa estabelecer critérios para um adequado
gerenciamento do negócio tendo como foco principal a satisfação do cliente e consumidor, através de uma
série de ações, que estudaremos nos próximos capítulos desta apostila.
Globalmente o numero de companhias que usam a ISO 9000 para ajudá-los a dirigir a sua organização
está chegando próximo de 1 milhão de empresas certificadas (talvez hoje já tenha ultrapassado esta marca).
Fonte: ISO Survey 2008
Os benefícios que eles encontram são:

1. Consistência melhorada no desempenho de produtos/serviços e portanto níveis mais altos de
satisfação de clientes.
2. Percepção melhorada dos clientes em relação à imagem, cultura e desempenho da organização.
3. Produtividade e eficiência melhoradas, o que leva a reduções de custo.
4. Melhora da comunicação, moral e satisfação no trabalho – o pessoal compreende o que se espera
deles e um do outro.
5. Vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas.
QUEM DECIDE SE A EMPRESA PODE TER O CERTIFICADO ISO?

Depois que uma empresa, seja lá porque motivo foi, decidiu implantar a ISO, ao final deste processo
precisa contratar uma companhia certificadora que realizará uma auditoria a fim de verificar se a empresa
atende aos requisitos da norma.
Esta companhia certificadora é uma entidade independente e autorizada para realizar as auditorias.
Essas autorizações, normalmente são dadas por organismos ligados ao governo, no nosso caso, o INMETRO
(Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial). Cada país tem o seu órgão semelhante ao nosso
“INMETRO" que autoriza as companhias certificadoras a realizar as auditorias. Olhando o certificado de uma
empresa, pode-se observar que nele vem estampado um selo do órgão que autorizou. Estes são chamados
órgãos de acreditação.
QUANTO CUSTA IMPLANTAR A ISO?

Depende muito do nível de organização da empresa. Empresas bem estruturadas já com o
"pensamento" voltado para a qualidade, normalmente precisam de pouco investimento, bastando formalizar
(escrever os procedimentos e instruções) as atividades. Outras, com pouca estrutura, acabam necessitando
um maior investimento, muitas vezes, necessitando investir muito em treinamento e até em aquisição de
equipamentos.
O que é importante considerar no cálculo do investimento necessário é o quanto a empresa precisa

mudar, inclusive sobre aspectos culturais, para ter um bom sistema de gestão da qualidade. Sendo assim, o
investimento pode ser mínimo (apenas horas de profissionais para redigir os procedimentos), como gigantesco.
Só é possível avaliar, conhecendo a empresa.
QUANTO TEMPO LEVA?

Também é em função das características anteriores. Mas na média, com o apoio de consultores, de 8
meses a 1 ano para adequar toda a sistemática de trabalho aos requisitos da norma.
QUANTOS FUNCIONÁRIOS SÃO ENVOLVIDOS?

A principio, todos que exerçam alguma atividade que afeta a qualidade do produto ou serviço.
Normalmente, o pessoal de vendas, engenharia, Produção, controle da qualidade, planejamento, expedição,
assistência técnica e RH. Podem eventualmente ficar de fora, o pessoal de áreas administrativas, como
Finanças e contabilidade .
EMPRESAS DE SERVIÇOS PODEM TER ISO?

Podem e já existem muitas certificadas, como por exemplo, hospitais, alguns laboratórios de análises
clínicas, hotéis, alguma agências de viagem, transportadoras e até empresas de consultoria, segurança
patrimonial, etc.. Pode-se ver que o campo é vasto.
A ultima revisão da norma foi elaborada no sentido de torná-la mais ampla e abrangente. Os critérios
são exatamente os mesmos, com as devidas adaptações.
A ABORDAGEM POR PROCESSOS

Um processo é uma atividade, apoiada por recursos e pela direção, para permitir a transformação de
entradas em saídas. As saídas de um processo freqüentemente constituem a entrada para o seguinte.
Exercicio:
Desenhe o Macro Fluxo do Processo de um lava rápido, seguindo o modelo acima.
A ISO 9001 sugere que a aplicação e a gestão de um sistema de processos seja uma forma efetiva de
garantir uma boa gestão da qualidade. Para adotar esta “abordagem de processo”, a ISO 9001 inclui uma
metodologia PDCA (“Planejar-Fazer-Checar-Agir”) que pode ser aplicada a todos os processos e que pode ser
brevemente descrita como segue:
Planejar: Estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de

acordo com os requisitos dos clientes e com as políticas da organização.
Fazer: Implementar os processos.
Verificar: Monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos

e requisitos para o produto e relatar os resultados.
Agir: Tomar ações para melhorar continuamente o desempenho dos processos.
Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo
LEITURA E INTERPRETAÇÃO NBR ISO 9001:2008

Esta apostila tem como objetivo apresentar fundamentos e vocabulário do sistema de gestão da
qualidade conforme ABNT NBR ISO 9000:2005 e os requisitos necessários para certificação NBR ISO
9001:2008.
Com a finalidade de facilitar a identificação dos conteúdos da apostila com a NBR ISO 9001:2008 as
sessões estão nomeadas da mesma forma.
INTRODUÇÃO
A ISO 9000 - Qualidade é o nome genérico utilizado pela série de normas da família 9000 (ISO) que
estabelece as diretrizes para implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade - SGQ ISO 9001.
- A ABNT NBR ISO 9000:2005 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e

estabelece a terminologia para estes sistemas.
- A ABNT NBR ISO 9001:2008 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde
uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do
cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
- A ABNT NBR ISO 9004:2009 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do
sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a
satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
- A ABNT ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e
ambiental.
NBR ISO 9001:2008 - ESTRUTURA

Sistema de Gestão da Qualidade Seção 4
Responsabilidade da Direção Seção 5
Gestão de Recursos Seção 6
Realização do Produto Seção 7
Medição, Análise e Melhoria Seção 8
SEÇÃO 4: SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1 Requisitos Gerais
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da

qualidade, e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta Norma.
A organização deve
a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por
toda a organização (ver 1.2),
b) determinar a seqüência e interação desses processos,
c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses
processos sejam eficazes,
d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o
monitoramento desses processos,
e) monitorar, medir onde aplicável e analisar esses processos, e
f) implantar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria continua desses
processos.
Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos desta Norma.
Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade do produto
em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O tipo e a extensão do
controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gestão da
qualidade.
NOTA 1 – Os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima referenciados incluem processos para
atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria.
NOTA 2 – Um “processo terceirizado” é um processo que a organização necessita para seu sistema de gestão da qualidade, e
que a organização escolhe para ser executada por uma parte externa.
NOTA 3 – Assegurar que o controle sobre os processos terceirizados não exima a organização da responsabilidade de estar
conforme com todos os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado ao processo
terceirizado podem ser influenciados por fatores como:
a) impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da organização de fornecer produto em conformidade com os
requisitos,
b) o grau no qual o controle do processo é compartilhado,
c) a capacidade de atingir o controle necessário por meio de aplicação de 7.4.
Comentário:
Nota 2 - Esclarece quanto à definição correta de um processo definido como Terceirizado. Exemplo: Parte da Produção (Injeção,
Estampagem, Polimento, Montagem), Esterilização, Anestesiologia, Manutenção Preventiva,
Transporte, Representação Comercial...
Nota 3 - A organização responde diretamente perante o seu cliente pelo serviço fornecido pelo terceiro, sendo
necessário um controle efetivo sobre as atividades realizadas e a determinação dos critérios para: seleção,
homologação, formalização das informações, inspeção e avaliação de desempenho. Isso significa que os requisitos estabelecidos em
7.4 devem ser observados.
4.2 Requisitos de documentação

4.2.1 Generalidades
A documentação do sistema de gestão da qualidade deve incluir:

a) declarações documentadas de uma política da qualidade e dos objetivos da qualidade,
b) um manual da qualidade,
c) procedimentos documentados e registros requeridos por esta Norma, e
d) documentos, incluindo registros, determinados pela organização como necessários para assegurar o
planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos.
NOTA 1 – Onde o termo procedimento documentado aparecer nesta Norma, significa que o procedimento é estabelecido,
documentado, implementado e mantido. Um único documento pode cobrir os requisitos para um ou mais procedimentos. Um requisito para
um procedimento documentado pode ser coberto por mais de um documento.
Comentário:
Nota 1 - Esclarece que os critérios estabelecidos para atendimento aos requisitos podem ser agrupados em um único procedimento,
por exemplo: Procedimento de Gestão da Qualidade pode agrupar os critérios para Controle de Documentos, Controle de Registros,
Auditorias Internas, Controle de Produto Não Conforme, Ação Corretiva e Ação Preventiva.
Um requisito também pode estar sendo citado/tratado em mais de um procedimento. Exemplo:
Requisito 7.6 - Controle de Equipamentos de Monitoramento e Medição Pode ter os critérios para gerenciamento das calibrações
citados no procedimento de Gestão da Qualidade e os critérios para avaliação dos Laboratórios de calibração citado no procedimento
do Processo de Suprimentos.
NOTA 2 – A abrangência da documentação do sistema de gestão da qualidade pode diferir de uma organização para outra
devido:
a) ao porte da organização e ao tipo de atividades;
b) à complexidade dos processos e suas interações, e
c) à competência do pessoal.
NOTA 3 – A documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de meio de comunicação.
4.2.2 Manual da qualidade
A organização deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua
a) o escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer

exclusões (ver 1.2),
b) os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade, ou

referência a eles, e
c) a descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade.
4.2.3 Controle de documentos
Os documentos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade devem ser controlados. Registros são
um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos apresentados em 4.2.4.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para
a) aprovar documentos quanto à sua adequação, antes da sua emissão,
b) analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e reaprovar documentos,
c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas,
d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de
uso,
e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis,
f) assegurar que documentos de origem externa determinados pela organização como necessários
para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade sejam identificados e que sua distribuição
seja controlada, e
g) evitar o uso não pretendido de documentos obsoletos e aplicar identificação adequada nos casos em
que eles forem retidos por qualquer propósito.
Comentário:
Letra (f) - A organização deve determinar todos os documentos de origem externa que estejam relacionados com o propósito do
produto/serviço executado. Todos os documentos externos considerados necessários pela empresa devem receber um gerenciamento
quanto a sua edição, controle de cópias e acessos. Este tópico deixa claro que os documentos externos que devem ser controlados são
aqueles que afetam o SGQ.
Recomenda-se a utilização de uma Lista Mestra de Controle.
4.2.4 Controle de registros
Registros estabelecidos para prover evidências da conformidade com requisitos e da operação eficaz
do sistema de gestão da qualidade devem ser controlados.
A organização deve manter um procedimento documentado para definir os controles necessários para
a identificação, armazenamento, proteção, recuperação, retenção e disposição dos registros.
Registros devem permanecer legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis.
Comentário:
1ª Frase - Reforça a necessidade de se estabelecer um controle sobre os registros do SGQ, isto significa determinar a
identificação, revisão/edição vigente, método de armazenamento, proteção, recuperação, retenção, disposição e controle das
alterações, haja visto que registros devem ser tratados como documentos da qualidade ver letras (c) e (d) do requisito 4.2.1. Com
relação ao controle de alterações, pode ser aplicado a retenção da ultima versão do formulário identificando como Cópia Obsoleta.
SEÇÃO 5: Responsabilidade da direção

5.1 Comprometimento da direção
A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a
implementação do sistema de gestão da qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia
a) comunicando à organização da importância em atender aos requisitos dos clientes, como também
aos requisitos estatutários e regulamentares,
b) estabelecendo a política da qualidade,
c) assegurando que os objetivos da qualidade são estabelecidos,
d) conduzindo as análises críticas pela direção, e
e) assegurando a disponibilidade de recursos.
5.2 Foco no cliente
A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados e atendidos com o
propósito de aumentar a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).
5.3 Política da qualidade
A Alta Direção deve assegurar que a política da qualidade
a) seja apropriada ao propósito da organização,
b) inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da

eficácia do sistema de gestão da qualidade,
c) proveja uma estrutura para estabelecimento e análise critica dos objetivos da qualidade;
d) seja comunicada e entendida por toda a organização, e
e) seja analisada criticamente para a continuidade de sua adequação.
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessários para
atender aos requisitos do produto [ver 7.1 a)], são estabelecidos nas funções e níveis pertinentes da
organização. Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.
5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade
A Alta Direção deve assegurar que
a) o planejamento do sistema de gestão da qualidade seja realizado de forma a satisfazer aos

requisitos citados em 4.1, bem como os objetivos da qualidade, e
b) a integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida quando mudanças no sistema de

gestão da qualidade são planejadas e implementadas.
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e a autoridades sejam definidas e

comunicadas em toda a organização.
5.5.2 Representante da direção
A Alta Direção deve indicar um membro da administração da organização que, independente de outras
responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para
a) assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam

estabelecidos, implementados e mantidos,
b) relatar à Alta Direção o desempenho do sistema de gestão da qualidade e qualquer necessidade de

melhoria, e
c) assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda organização.
Comentário:
O Representante da Direção deve fazer parte da administração da empresa, ou seja, possuir função em nível de gestão (estratégico
e/ou tático).
Caso o mesmo seja de nível operacional, deve receber autonomia para aplicação das responsabilidades requeridas pela norma.
Atenção: apesar da norma não deixar claro, os Organismos Certificadores não aceitam a nomeação de consultor como RD.
NOTA – A responsabilidade de um representante da direção pode incluir a ligação com partes externas em assuntos relativos ao
sistema de gestão da qualidade.
5.5.3 Comunicação interna
A Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, na organização, os processos de

comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação relativa à eficácia do sistema de gestão da
qualidade.
5.6 Análise crítica pela direção

5.6.1 Generalidades
A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a

intervalos planejados, para assegurar sua continua adequação, suficiência e eficácia. Essa análise crítica deve
incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidades de mudança no sistema de gestão da
qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade.
Devem ser mantidos registros das análises críticas pela direção (ver 4.2.4).
5.6.2 Entradas para análise crítica
As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre
a) resultados de auditorias,
b) realimentação do cliente,
c) desempenho de processo e conformidade de produto,
d) situação das ações preventivas e corretivas,
e) acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela direção,
f) mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, e
g) recomendações para melhoria.
5.6.3 Saídas da análise crítica
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a
a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos,
b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e
c) necessidade de recursos.
SEÇÃO 6: Gestão de recursos

6.1 Provisões de recursos
A organização deve determinar e prover recursos necessários para
a) implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e
b) aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.
6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades
As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem
ser competentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.
NOTA – A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou indiretamente pelas pessoas que
desempenham qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade.
Comentário:
Esta mudança deixa mais claro que todos os profissionais envolvidos no escopo do SGQ de uma organização devem ter suas
competências determinadas, principalmente pela substituição do termo afetam a qualidade do produto para afetam a conformidade
com os requisitos do produto.
Lembre-se que Produto = resultado do processo. Com isso devem ser considerados os processos de Financeiro, Faturamento....
6.2.2 Competência, treinamento e conscientização
A organização deve
a) determinar as competências necessárias para as pessoas que executam trabalhos que afetam a
conformidade com os requisitos do produto,
b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência necessária,
c) avaliar a eficácia das ações executadas;
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades
e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados da educação, treinamento, habilidades e experiência (ver 4.2.4).
Comentário:
Letra (a) - Reforça ainda mais a questão de que todos os profissionais envolvidos no escopo do SGQ de uma organização devem ter
suas competências determinadas e atendidas e não apenas aqueles que afetam diretamente a qualidade do produto como estava
determinado na versão anterior.
Letra (b) - Na versão anterior dizia fornecer treinamento para satisfazer as necessidades de competência.
Com a inclusão de onde aplicável, a norma reconhece que o treinamento ou outras ações são necessários quando as competências não
estiverem sendo atendidas, passando a reconhecer, por exemplo, a experiência do colaborador.
Com isso, não existe mais a obrigatoriedade quanto à existência de um Planejamento de Treinamentos, sendo que os mesmos devem
ser realizados quando necessário para atingir as competências necessárias.
Obs.: Considera-se que esta mudança foi a de maior impacto em toda a revisão da norma, tirando o foco da atividade de treinamento
e esclarecendo que o mesmo é um dos meios para chegar as competências necessárias. A mudança conduz ainda mais para a aplicação
de uma metodologia de Avaliação de Desempenho das pessoas, desde que esta ferramenta esteja alinhada com as competências
determinadas para as funções da organização.
6.3 Infra-estrutura
A organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a

conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui, quando aplicável,
a) edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas,
b) equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador), e
c) serviços de apoio (como sistemas de transporte, comunicação ou de informação).
6.4 Ambiente de trabalho
A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário para alcançar a

conformidade com os requisitos do produto.
NOTA – O termo ambiente de trabalho se refere àquelas condições sob as quais o trabalho é executado, incluindo fatores físicos,
ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, umidade, iluminação e condições meteorológicas).
Comentário:
Anteriormente tinha-se a interpretação de que este requisito era aplicado somente sobre os trabalhos executados na produção, o
qual devia receber um ambiente apropriado, entretanto era muito subjetivo quanto ao que era considerado como ambiente apropriado
. Quando na verdade deveria observar se o resultado daquilo que era executado não estava sendo prejudicado por algum fator do
ambiente.
Com esta mudança, fica mais claro que tipo de análise deve ser feita e que condições devem ser verificadas, tais como: salas limpas,
precauções antiestática, controles de higiene e resíduos e segurança e saúde ocupacional.
SEÇÃO 7: Realização do produto

7.1 Planejamento da realização do produto
A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. O

planejamento da realização do produto deve ser consistente com os requisitos de outros processos do sistema
de gestão da qualidade (ver 4.1).
Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar o seguinte, quando apropriado:
a) os objetivos da qualidade e requisitos para o produto;
b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o

produto;
c) a verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e atividades de ensaios requeridos,

específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto;
d) os registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização e o produto

resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4).
A saída deste planejamento deve ser em uma forma adequada ao método de operação da
organização.
NOTA 1 – Um documento especificando os processos do sistema de gestão da qualidade (incluindo os processos de realização do
produto) e os recursos a serem aplicados a um produto, empreendimento ou contrato específico, pode ser referenciado como um plano da
qualidade.
NOTA 2 – A organização também pode aplicar os requisitos apresentados em 7.3 no desenvolvimento dos processos de realização do
produto.
7.2 Processos relacionados a clientes

7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto
A organização deve determinar
a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de
pós-entrega,
b) os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou pretendido,
onde conhecido,
c) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, e
d) quaisquer requisitos adicionais considerados necessários pela organização.
Comentário:
Letra (c) - Devem ser considerados os requisitos que estão relacionados diretamente com o produto da organização.
Exemplo:
Norma NBR 14136 para fabricação de Plugues, Interruptores e Tomadas (Compulsória)
Portaria 453/98 para serviços de Diagnóstico por imagem (Compulsória)
NBR 5410 - Requisitos para Instalações Elétricas (Voluntária, podendo ser adotada como boa prática, mas não é obrigatória)
Letra (d) - Somente uma alteração de palavras, trocando determinados por considerados necessários, sem alteração no conceito.
NOTA – Atividades de pós-entrega incluem, por exemplo, ações sob condições de garantia, obrigações contratuais, tais como serviços de
manutenção e serviços suplementares, como reciclagem e descarte.
7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto
A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta análise crítica
deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso de fornecer um produto para o cliente (por
exemplo, apresentação de propostas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de alterações em contratos
ou pedidos) e deve assegurar que
a) os requisitos do produto estejam definidos,
b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados estejam

resolvidos, e
c) a organização tenha a capacidade para atender aos requisitos definidos.
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes da análise (ver
4.2.4).
Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a organização deve
confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação.
Quando os requisitos de produto forem alterados, a organização deve assegurar que os documentos
pertinentes sejam revisados e que o pessoal pertinente seja conscientizado sobre os requisitos alterados.
NOTA – Em algumas situações, como vendas pela internet, uma análise crítica formal para cada pedido é impraticável. Nesses
casos, a análise crítica pode compreender as informações pertinentes ao produto, como catálogos ou material de propaganda.
7.2.3 Comunicação com o cliente
A organização deve determinar e tomar providências eficazes para se comunicar com os clientes em
relação a
a) informações sobre o produto,
b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e
c) realimentação do cliente, incluindo suas reclamações.
7.3 Projeto e desenvolvimento

7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.
Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar
a) os estágios do projeto e desenvolvimento,
b) a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do projeto e
desenvolvimento, e
c) as responsabilidades e a autoridade para projeto e desenvolvimento.
A organização deve gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto e

desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades.
As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida em que o projeto e o

desenvolvimento progredirem.
NOTA – Análise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e validação têm propósitos distintos. Estas atividades podem
ser conduzidas e registradas separadamente ou em qualquer combinação, na forma adequada para o produto e a organização.
Comentário:
Esta nota foi adicionada para esclarecer que as atividades de análise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e validação
têm propostas distintas e podem ser realizados em etapas separadas ou combinadas, dependendo da melhor prática aplicada pela
empresa ou ainda conforme o tipo de produto.
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
As entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos
(ver 4.2.4).
Essas entradas devem incluir
a) requisitos de funcionamento e de desempenho,
b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis,
c) onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores semelhantes, e
d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento.
As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem ser completos,
sem ambigüidades e não conflitantes entre si.
Comentário:
Reforça a necessidade de que a análise crítica sobre os dados de entrada seja feita de forma completa, ou seja, contemplando
efetivamente todas as informações possíveis e necessárias quanto à viabilidade de concepção e/ou modificação de um determinado
produto antes do inicio do projeto.
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma forma adequada para a
verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de serem
liberadas.
Saídas de projeto e desenvolvimento devem
a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,
b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço,
c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e
d) especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.
NOTA – Informações para produção e prestação do serviço podem incluir detalhes para preservação do produto.
7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento
Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas, em fases

apropriadas, de acordo com disposições planejadas (ver 7.3.1) para
a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e
b) identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.
Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos representantes de funções
envolvidas com o(s) estágio(s) do projeto e desenvolvimento que está(ao) sendo analisado(s) criticamente.
Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer ações necessárias (ver
4.2.4).
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento
A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que as
saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e
desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de quaisquer ações
necessárias (ver 4.2.4).
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento
A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições planejadas (ver
7.3.1) para assegurar que o produto resultante seja capaz de atender aos requisitos para o uso ou aplicação
especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for praticável, a validação deve ser concluída antes da
entrega ou implementação do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de
quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos.
As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes
da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação
do efeito das alterações em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos
resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
7.4 Aquisição
7.4.1 Processo de aquisição
A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos especificados
de aquisição.
O tipo e extensão do controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito
do produto adquirido na realização subseqüente do produto ou no produto final.
A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer
produtos de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem
ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações
necessárias, oriundas da avaliação (ver 4.2.4).
7.4.2 Informações de aquisição
As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde apropriado,
a) requisitos para aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamento,
b) requisitos para a qualificação de pessoal, e
c) requisitos do sistema de gestão da qualidade.
A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados antes da sua
comunicação ao fornecedor.
7.4.3 Verificação do produto adquirido
A organização deve estabelecer e implementar a inspeção ou outras atividades necessárias para

assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos de aquisição especificados.
Quando a organização ou seu cliente pretender executar a verificação nas instalações do fornecedor, a
organização deve declarar, nas informações de aquisição, as providências de verificação pretendidas e o
método de liberação de produto.
7.5 Produção e prestação de serviço

7.5.1 Controle de produção e prestação de serviço
A organização deve planejar e realizar a produção e a prestação de serviço sob condições controladas.
Condições controladas devem incluir, quando aplicável
a) a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto,
b) a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessárias,
c) o uso de equipamento adequado,
d) a disponibilidade e uso de equipamento de monitoramento e medição;
e) a implementação de monitoramento e medição, e
f) a implementação de atividades de liberação, entrega e pós-entrega do produto.
7.5.2 Validação dos processos de produção e prestação de serviço
A organização deve validar quaisquer processos de produção e prestação de serviço onde a saída
resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente e, como conseqüência
deficiências tornam-se aparentes somente depois que o produto estiver em uso ou o serviço tiver sido
entregue.
A validação deve demonstrar a capacidade desses processos de alcançar os resultados planejados.
A organização deve estabelecer providências para esses processos, incluindo, quando aplicável
a) critérios definidos para análise crítica e aprovação dos processos,
b) aprovação de equipamento e qualificação de pessoal,
c) uso de métodos e procedimentos específicos,
d) requisitos para registros (ver 4.2.4), e
e) revalidação.
7.5.3 Identificação e rastreabilidade
Quando apropriado, a organização deve identificar o produto pelos meios adequados ao longo da
realização do produto.
A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento
e de medição ao longo da realização do produto.
Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar e registrar a identificação

únivoca do produto e manter registros (ver 4.2.4).
NOTA – Em alguns setores de atividade, a gestão de configuração é um meio pelo qual a identificação e a rastreabilidade são
mantidas.
Comentário:
2º Parágrafo - Incluído ao final do parágrafo a necessidade de identificação da situação do produto ao longo de todo o processo de
realização do produto, incluindo também almoxarifado e expedição.
Atenção: Mesmo o produto aprovado deve possuir identificação de tal situação.
7.5.4 Propriedade de cliente
A organização deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da
organização ou sendo usada por ela. A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a
propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. Se qualquer propriedade do cliente for
perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, a organização deve ser informar ao cliente este fato
e manter registros (ver 4.2.4).
NOTA – Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual e dados pessoais.
Comentário:
NOTA - Esclarecido que dados pessoais também são propriedade do cliente. Isto implica de que a empresa aplique controle sobre
toda a propriedade de clientes, inclusive seus dados pessoais, tais como informações cadastrais.
7.5.5 Preservação de produto
A organização deve preservar o produto durante o processamento interno e a entrega no destino

pretendido, a fim de manter a conformidade com os requisitos. Quando aplicável, a preservação deve incluir
identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A preservação também deve ser aplicada às
partes integrantes de um produto.
Comentário:
Incluído o termo quando aplicável , com isso a norma flexibilizou como deve ser aplicada a preservação do produto, ou seja, nem todos
os itens devem ser tratados, somente os considerados possíveis e necessários para manter a conformidade com os requisitos.
7.6 Controle de equipamentos de monitoramento e medição
A organização deve determinar o monitoramento e a medição a serem realizados e o equipamento de

monitoramento e medição necessário para fornecer evidências da conformidade do produto com os requisitos
determinados.
A organização deve estabelecer processos para assegurar que o monitoramento e a medição

possam ser realizados e são executados de uma maneira consistente com os requisitos de monitoramento e
medição.
Quando necessário para assegurar resultados válidos, o equipamento de medição deve:
a) ser calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do uso, contra padrões
de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse padrão não existir, a
base usada para calibração ou verificação deve ser registrada (ver 4.2.4),
b) ser ajustado ou reajustado, quando necessário,
c) ter identificação para determinar sua situação da calibração,
d) ser protegido contra ajustes que invalidariam o resultado da medição, e
e) ser protegido contra dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento.
Adicionalmente, a organização deve avaliar e registrar a validade dos resultados de medições

anteriores quando constatar que o equipamento não está conforme com os requisitos. A organização deve
tomar ação apropriada no dispositivo e em qualquer produto afetado.
Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4).
Quando programa de computador for usado no monitoramento e medição de requisitos especificados,

deve ser confirmada a sua capacidade para atender à aplicação pretendida. Isto deve ser feito antes do uso
inicial e reconfirmado, se necessário.
NOTA – A confirmação da capacidade do programa de computador para atender à aplicação pretendida incluiria, tipicamente,
sua verificação e gestão da configuração para manter sua adequação ao uso.
Comentário: Letra (c) - Esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja
conhecida, por exemplo, número de identificação do equipamento e selo de validade da calibração/verificação.
SEÇÃO 8: Medição, análise e melhoria

8.1 Generalidades
A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição,

análise e melhoria para
a) demonstrar a conformidade aos requisitos do produto,
b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, e
c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão
de seu uso.
8.2 Monitoramento e medição

8.2.1 Satisfação do cliente
Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve
monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do
cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados.
NOTA – Monitoramento da percepção do cliente pode incluir a obtenção de entrada de fontes, tais como pesquisas de satisfação
de clientes, dados do cliente sobre a qualidade dos produtos entregues, pesquisa de opinião dos usuários, análise de perda de negócios,
elogios, reivindicações de garantia, e relatórios de revendedor.
8.2.2 Auditoria interna
A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema
de gestão da qualidade
a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os requisitos desta Norma e com os
requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização, e
b) está mantido e implementado eficazmente.
Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e a importância

dos processos e áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critérios da
auditoria, escopo, freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das
auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores não devem
auditar o seu próprio trabalho.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir as responsabilidades e os

requisitos para planejamento e para execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato de
resultados.
Registros de auditorias e seus resultados devem ser mantidos (ver 4.2.4).
A administração responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer
correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar não-conformidades
detectas e suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas
e o relato dos resultados de verificação (ver 8.5.2).
NOTA – Ver ABNT NBR ISO 19011 para orientação
Comentário:
5º Parágrafo - Inclusão do termo administração para esclarecer que a responsabilidade pela tomada de ações corretivas sejam
executadas pelo gestor do processo e que sejam tomadas em tempo hábil para a eliminação das não-conformidades detectadas.
8.2.3 Monitoramento e medição de processos
A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, onde aplicável, para medição
dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos
processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não forem alcançados,
correções e ações corretivas devem ser executadas, como apropriado.
NOTA – Ao determinar métodos adequados, é recomendável que a organização considere o tipo e a extensão de monitoramento
ou medição apropriados para cada um de seus processos em relação aos seus impactos sobre a conformidade com os requisitos do
produto e sobre a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
8.2.4 Monitoramento e medição de produto
A organização deve monitorar e medir as características do produto para verificar se os requisitos do

produto foram atendidos. Isto deve ser realizado em estágios apropriados do processo de realização do
produto de acordo com as providências planejadas (ver 7.1). Evidência de conformidade com os critérios de
aceitação deve ser mantida.
Registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto para entrega ao cliente (ver
4.2.4).
A liberação do produto e a entrega do serviço ao cliente não devem prosseguir até que todas as
providências planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra
maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.
8.3 Controle de produto não conforme
A organização deve assegurar que produtos que não estejam conformes com os requisitos do produto
sejam identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega não pretendidos. Um procedimento
documentado deve ser estabelecido para definir os controles e as responsabilidades e autoridade
relacionadas para lidar com produto não conforme.
Onde aplicável, a organização deve tratar os produtos não conformes por uma ou mais das seguintes
formas:
a) execução de ações para eliminar a não-conformidade detectada;
b) autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade pertinente e,
onde aplicável, pelo cliente;
c) execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou aplicação originais;
d) execução de ação apropriada aos efeitos, ou efeitos potenciais, da não conformidade quando o
produto não conforme for identificado após a entrega ou início do uso do produto.
Quando o produto não conforme for corrigido, este deve ser submetido à reverificação para demonstrar
a conformidade com os requisitos.
Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não-conformidades e quaisquer ações
subseqüentes executadas, incluindo concessões obtidas (ver 4.2.4).
Quando o produto não conforme for corrigido, este deve ser submetido à reverificação para demonstrar
a conformidade com os requisitos.
Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não-conformidades e quaisquer ações
subseqüentes executadas, incluindo concessões obtidas (ver 4.2.4).
8.4 Análise de dados
A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e
eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhoria contínua da eficácia do sistema de
gestão da qualidade pode ser feita. Isto deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e da
medição e de outras fontes pertinentes.
A análise de dados deve fornecer informações relativas a a) satisfação de clientes (ver 8.2.1),
b) conformidade com os requisitos do produto (ver 7.2.1),
c) características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ação preventiva
(ver 8.2.3 e 8.2.4), e
d) fornecedores (ver 7.4).
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contínua
A organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do
uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações
corretivas e preventivas e análise crítica pela direção.
8.5.2 Ação corretiva
A organização deve executar ações para eliminar as causas de não-conformidades, de forma a evitar
sua repetição.
As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não-conformidades detectadas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo os requisitos para
a) análise crítica de não-conformidades (incluindo reclamações de clientes),
b) determinação das causas das não-conformidades,
c) avaliação da necessidade de ações para assegurar que não-conformidades não ocorram

novamente,
d) determinação e implementação de ações necessárias,
e) registro dos resultados de ações executadas (ver 4.2.4), e
f) análise crítica da eficácia da ação corretiva executadas.
Comentário:
Letra (f) - Inclusão do termo eficácia , ou seja, deve ser feita a avaliação de eficácia das ações corretivas executadas, deixando
claro se a ação atingiu seu propósito.
8.5.3 Ação preventiva
A organização deve definir ações para eliminar as causas de não-conformidades potenciais, de forma a
evitar sua ocorrência. As ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo os requisitos para
a) definição de não-conformidades potenciais e de suas causas,
b) avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de não-conformidades,
c) definição e implementação de ações necessárias,
d) registros de resultados de ações executadas (ver 4.2.4), e
e) análise crítica da eficácia de ação preventiva executada.

Comentário:
Letra (e) - Inclusão do termo eficácia , ou seja, deve ser feita a avaliação de eficácia das ações preventivas executadas, deixando
claro se a ação atingiu seu propósito.
AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE
1. Introdução
Objetivos
Capacitar os participantes para:
1. Compreender o papel do Auditor
2. Conhecer os tipos de auditoria e suas aplicações
3. Ter habilidade para avaliar os requisitos da ISO

9001
4. Compreender o ciclo de auditoria
5. Capacitar para elaboração de check-list
6. Capacitar para identificar e apresentar não-

conformidades
7. Preparação e apresentação de relatório de

auditoria
2. Auditorias: Conceitos e Tipos

Conceito de Auditoria
Uma atividade documentada, baseada em procedimentos estabelecidos e check-lists, por exame e

avaliação de evidências objetivas de que os elementos do Sistema de Garantia da Qualidade tenham
sido desenvolvidos e efetivamente implementados de acordo com requisitos especificados.
Objetivos da Auditoria
1. Determinar a conformidade do Sistema da Qualidade com os requisitos especificados.
2. Determinar a eficácia do Sistema da Qualidade.
3. Proporcionar ao auditado possibilidades de melhoria no Sistema da Qualidade.
4. Consolidar a implementação do Sistema da Qualidade.
Características das auditorias
1. São legítimas. Se internas, são autorizadas pela alta administração. Se externas, são autorizadas
pela perspectiva de um contrato/compra, ou pelo próprio contrato.
2. Consistem de um estudo das práticas reais, evidentes, comparadas com os preceitos da boa
prática. Não são uma investigação sem método ou objetivo definido.
3. São realizadas por pessoal experiente, bem treinado e independente (sem responsabilidade direta
sobre a atividade submetida a auditoria).
4. São programadas com antecedência, não devendo ser efetuadas somente durante crise.
5. São programadas e realizadas com o prévio conhecimento, e na presença das pessoas cujo
trabalho esteja sendo objeto de auditoria. Sem segredos ou surpresas.
6. Os fatos revelados pela auditoria são abordados de forma franca e discutidos antes dos relatórios
chegarem aos níveis mais altos.
7. Seus resultados e recomendações são examinados em alto nível, e acompanhados para se

verificar o cumprimento das ações corretivas.
8. Não têm conotação punitiva, mas sim ação corretiva de aprimoramento.
9. Atividade estressante. O planejamento reduz o stress. Atividades de auditoria devem ser

planejadas. O auditor deve agir conforme estabelecido no planejamento.
Classificação de Auditorias
Quanto à Finalidade
 Auditoria de CONFORMIDADE
 Auditoria de ADEQUAÇÃO
Quanto ao Tipo
 Auditoria de SISTEMA
 Auditoria de PROCESSO
 Auditoria de PRODUTO
Quanto à organização que executa
 Auditoria de PRIMEIRA PARTE (interna)
 Auditoria de SEGUNDA PARTE (externa)
 Auditoria de TERCEIRA PARTE (externa)
3. Ciclo de atividades de uma auditoria

Ciclo de atividades de uma auditoria:
 Preparação da auditoria
 Condução da auditoria
 Atividades pós-auditoria
Convém que aqueles designados com a responsabilidade para gerenciar o programa de auditoria:
a) estabeleçam, implementem, monitorem, analisem criticamente e melhorem o programa de

auditoria, e
b) identifiquem os recursos necessários e assegurem que eles sejam providos.
A figura 1 ilustra o fluxo do processo de gestão de um programa de auditoria (ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditorias
de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental)
NOTA 1 A Figura 1 ilustra a aplicação da metodologia do PDCA (Planejar (Plan) – Fazer (Do) –
Verificar (Check) – Agir (Act) na norma ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da
qualidade e/ou ambiental).
NOTA 2 Os números nessa figura e em todas as figuras subsequentes se referem às seções

pertinentes a norma ISO 19011:2002.
4. Atividades de preparação
Atividades de preparação
 Organizar equipe
 Selecionar áreas/atividades
 Preparar check-list
 Programar atividades
Escolha da equipe de auditores:
 Independência
 Número adequado - não é recomendável um número grande
 Conhecimento técnico específico – recrutamento externo, caso necessário
 Auditor líder - experiência e treinamento para organizar e conduzir a auditoria
Elaboração de check-lists
 Uniformizar atuação dos auditores
 Evitar a omissão de pontos importantes
 Reduzir o tempo gasto na auditoria
 Registro de pontos satisfatórios e deficiências
 Indicar método ou técnica para verificar cada item
 Servir como método de treinamento de novos auditores
5. Condução de uma auditoria
Realizando análise e crítica de documentos

Antes do início das atividades de auditoria no local, convém que a
documentação do auditado seja analisada criticamente para
determinar a conformidade do sistema, como documentado, com
critério de auditoria.
Se a documentação for considerada inadequada, convém que o

líder de equipe da auditoria informe ao cliente da auditoria,
àqueles designados com a responsabilidade para gerenciar o
programa de auditoria e ao auditado. Convém que seja tomada
uma decisão se convém que a auditoria continue, ou seja,
suspensa até que as considerações sobre a documentação
estejam resolvidas.
Reunião de abertura
 Apresentação da equipe
 Definir áreas para auditoria
 Solicitar documentação
 Recursos necessários
 Agendar reunião pós-auditoria
 Estabelecer clima favorável
Durante a auditoria
1. Separe os níveis de supervisão a serem contatados
2. Obtenha registros dos fatos
3. Informe às pessoas de que você estará fazendo anotações
4. Reveja diariamente o cronograma de auditoria
5. Não critique as operações, a menos que algo grave esteja acontecendo, como violação a uma lei.
6. Recomende conceitos - não planos.
7. Não faça recomendações baseado em conversas. Certifique-se dos fatos
8. Enfatiza aspectos do sistema, em vez de pessoas
9. Não cite nomes de outras empresas.
10. Não comente sobre o modo como sua organização trabalha.
11. Faça perguntas abertas: O que? Como? Quem? Quando? Por que? Onde?
12. Não pergunte tudo. Faça observações.
13. Vá além das perguntas listadas. Aprofunde.
14. Pergunte a mesma questão mais de uma vez.
15. Converse com as pessoas - não somente com as chefias.
16. Termos utilizados: Fale-me! Mostre-me!
Evidências objetivas
Informação quantitativa ou qualitativa, registros ou sentenças de fatos pertinentes à qualidade de um

produto ou serviço, ou da existência e implementação de elementos de um sistema de qualidade,
que sejam baseadas em observações, medidas ou testes verificáveis
Benefícios das Evidências Objetivas
As Evidências nos ajudam a decidir se existe ou não:

1. Concordância com os requisitos
2. Controle efetivo das atividades que afetam a qualidade

3. Documentação que assegure que o Sistema da Qualidade está funcionando
4. Conhecimento do auditado sobre a documentação
Enfim,
1. O Sistema da Qualidade funciona?
2. As pessoas trabalham segundo o sistema?
3. Isto pode ser comprovado através de evidências objetivas
E depois escrever suas notas
1. Identificação e posição da pessoa questionada

2. Identificação da documentação utilizada
3. Tamanho da amostra
4. Identificação do lote do material, tipo de material, instrumentos e equipamentos utilizados
5. Natureza da deficiência
 Não confie na memória. Anote os detalhes

O exercício do julgamento
A Auditoria nunca é uma atividade totalmente precisa.
O Auditor precisará exercitar seu julgamento, considerando:
1. Qual é o requisito
2. Como investigar
3. Como falar
4. O que olhar
5. Quanto tempo persistir em um tópico
6. Quanto olhar
7. Existe uma não conformidade?
8. A não conformidade é significante?
Evidência objetiva?
1. Algo que você veja
2. Algo que é dito por um representante da gerência como sendo a política ou prática da empresa
3. Algo que é dito por um funcionário descrevendo sua compreensão do que é a prática da empresa
4. Na presença de um segundo membro da equipe auditora
Não é evidência objetiva:
1. “Ouvir dizer”
2. Algo dito por alguém sobre o que outra pessoa faz
Declarando não-conformidades
Não conformidade encontrada: declarada verbalmente e depois por escrito.
O auditor necessita, portanto:
1. Conhecer bem os requisitos da Norma
2. Estar seguro sobre os fatos
Conteúdo de uma Não-Conformidade

1. Fato
2. Evidência objetiva
3. Requisito da norma
EXEMPLOS:
SITUAÇÃO 01
A Empresa Você Ltda. É uma empresa de inspeção e ensaios de serviços. No laboratório de Analise
de Alimentos dois operadores não estavam utilizando toucas de nylon, uma operadora estava com o
jaleco aberto e estava usando jóias. Os outros três operadores estavam OK. O procedimento FAL
002 rev.3 (que é a revisão atual) esta disponível na área e claramente descreve, na clausula 6, que
os jalecos de laboratórios devem, estar abotoados, as toucas de nylon devem ser usadas e que não
é permitido o uso de jóias.
Fato: Não atendimento ao procedimento FAL 002 rev.3
Evidencia: No laboratório de Analise de Alimentos dois operadores não estavam utilizando toucas
de nylon, uma operadora estava com o jaleco aberto e estava usando jóias.
Requisito da Norma: 7.5.1 (c) da ISO 9001:2008, que especifica que a produção e a prestação de
serviço deve ser realizada sob condições controladas, o que inclui o uso de equipamento adequado.
SITUAÇÃO 02
No departamento de controle de Qualidade, o auditor verificou que não há inspeção de recebimento

de material adquiridos externamente. Conversando com os inspetores o coordenador da qualidade o
mesmo declarou que não são necessárias atividades para isto.
Fato: Não há etapa de inspeção de material adquirido externamente
Evidencia: O coordenador da qualidade informou que não são necessárias atividades que garantam
a verificação do produto adquirido.
Requisito da Norma: Item 7.4.3 da ISO 9001:2008, especifica que a organização deve estabelecer
e implementar inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido
atende aos requisitos especificados.
EXERCÍCIOS
 Os alunos devem trabalhar em grupos previamente estabelecidos;
 Todos deverão ler e analisar cuidadosamente todos os incidentes;
 Se houver evidencias objetivas suficientes de não conformidade, deve ser redigida
uma “RNC”. Em outros casos, os grupos deverão identificar as direções para maior
investigação.
 Os participantes devem se preparar para discutir Potencial ação corretiva, nos casos
onde as não conformidades foram identificadas
SITUAÇÃO 01
A Empresa Você Ltda. fabrica produtos alimentícios. Enquanto realiza uma auditoria na área de
produção, o auditor esta observando a unidade de reator em produção na linha 5, a qual esta em
operação normal. O medidor de pressão mostra 2,8 bar. O termômetro indica 128 graus Celsius. O
medidor de fluxo mostra 1,2 m3/min. Todos os instrumentos têm adesivos de calibração valida. O
auditor pede para ver a especificação de processo para aquele posto. O operador mostra a versão
atual da especificação PSC02 que estipula os seguintes parâmetros de processo:
Pressão: 25 ± 0,1 Bar

Temperatura: 130 ± 2 graus centigrados
Fluxo: 1,15 – 1,2 m3/min

O auditor pergunta ao operador com que freqüência os parâmetros são verificados. O operador
explica que isto é feito a cada hora e registrado na carta de processo. O auditor verifica as cartas dos
últimos poucos dias e nota que as leituras de parâmetros não foram registrados desde a ultima troca
de turnos há quatro horas atrás. O operador explica que ele estava ocupado limpando os reatores
em uma outra linha e que não teve tempo de tomar as leituras. O auditor tinha anteriormente
analisado o procedimento PP16 que, de fato, requer a verificação e registro dos parâmetros de
processo a cada hora. Uma maior investigação mostrou que todo o lote produzido naquele turno não
atendia os requisitos.
Analise:
Fato:
Evidencia:
Requisito da Norma:
Potencial Ação Corretiva:
SITUAÇÃO 02
Na área de produção o auditor notou duas balança. A balança N° 1568 tinha uma adesivo indicando
a data devida para calibração, que havia vencido a 4 meses atrás. A balança 1576 não tinha
qualquer adesivo de calibração afixado.
Analise:
Fato:
Evidencia:
Requisito da Norma:
SITUAÇÃO 03
Antes da auditoria no departamento de Projeto da Você Ltda., o auditor analisou o manual de

projetos e observou que ele não continha procedimentos para validação de projetos. Durante a
auditoria o auditor analisou a documentação pertinente a uma seleção de dez projetos concluídos:
12/005, 12/008, 12/015, 12/028, 12/029, 12/042, 12/051, 12/062, 12/068, 12/071 e foi incapaz de
encontrar evidencias de atividade de validação de projeto. O diretor de projeto explicou que como
cada projeto era único, o requisito de validação de projeto não era aplicável aos produtos que eles
estavam projetando.
Analise:
Fato:
Evidencia:
Requisito da Norma:
SITUAÇÃO 04
No almoxarifado de materiais, o auditor notou que não havia nem etiquetas nem adesivos para
demonstrar a situação de inspeção dos materiais. O auditor tinha anteriormente visitado a linha de
montagem e notou que as etiquetas ou adesivos estavam sendo usados para identificar a situação
de inspeção. O encarregado do almoxarifado explicou que não havia nenhuma necessidade de usar
adesivos ou etiquetas], pois todo o material recebido era mantido na área de recebimento até que
fosse verificado e aceito. Somente o material aceito estava tendo o uso permitido nas áreas
designadas.
Analise:
Fato:
Evidencia:
Requisito da Norma:
SITUAÇÃO 05
Na sala do gerente de qualidade, o auditor analisa criticamente os relatórios de auditoria interna e

observa o seguinte:
 O relatório 03 mostras duas ações corretivas pendentes (vencidas a dez meses);

 O relatório 05 mostras duas ações corretivas pendentes (vencidas a seis meses);
 O relatório 07 mostras duas ações corretivas pendentes (vencidas a quatro meses).
Não há qualquer evidencia de ação de acompanhamento
Analise:
Fato:
Evidencia:
Requisito da Norma:
SITUAÇÃO 06
O hospital ABC Ltda, operacionaliza serviços emergenciais de ambulância. Ao auditar o

departamento de ambulância o auditor perguntou se havia quaisquer procedimentos documentados
ou instruções para os paramédicos que atendem a primeiro socorros, ressuscitação, etc. O chefe do
departamento explicou que, como todos os paramédicos são altamente competentes, não havia
necessidade de ter tais instruções por escrito.
Analise:
Fato:
Evidencia:
Requisito da Norma:
SITUAÇÃO 07
No departamento de gestão de fornecedores o auditor não encontrou evidência disponível de

que a organização tenha estabelecido critérios para seleção, avaliação e reavaliação de
fornecedores. Não há registros de avaliações de fornecedores.
Analise:
Fato:
Evidencia:
Requisito da Norma:
SITUAÇÃO 08
Analisando as ultimas atas da reunião de Analise Critica, o auditor constatou que os

resultados das auditorias e a situação das ações corretivas não estão sendo considerados
nas análises críticas pela alta direção, não evidenciando cumprimento com os
procedimentos. Foram verificados os relatórios de reuniões de janeiro, fevereiro e março,
que não incluem estas informações.
Analise:
Fato:
Evidencia:
Requisito da Norma:
Reunião pós-auditoria
 Relatar resultados
 Apresentação impessoal isenta de julgamentos
 Obter comprometimento e cronograma para correções
 Reafirmar responsabilidades sobre ações corretivas
Relatório de auditoria e Reunião de Encerramento
 Após o relatório de não-conformidades, o auditor deve analisar quanto à importância

de cada um:
o Não-conformidade Grave ou Maior: não existência ou deficiência grave em
um requisito exigido pela norma
o Não-conformidades Não-Graves ou Menores: faltas isoladas de não
atendimento aos requisitos da norma
Nota: A categorização das não-conformidades deve ser feita no final da Auditoria e antes da
Reunião de Encerramento. O auditor terá uma visão geral dos fatos
Preparando o Sumário
 Com todas as não-conformidades escritas e categorizadas, o auditor líder deve

preparar um sumário para ser apresentado verbalmente.
 Este sumário deve conter as conclusões do auditor do grau de conformidade do
Sistema da Qualidade do auditado com a norma de referência.
 As conclusões devem ser baseadas nas evidências objetivas encontradas na
Auditoria.
Reunião de Encerramento
 1. Normalmente é uma situação estressante

 2. Deve ser controlada pelo auditor líder
 3. Nunca chegar atrasado
 4. Preparar uma agenda que será distribuída na reunião
 5. Se houver contestação, o auditor deve analisar e exercitar seu julgamento.
 6. Se a não conformidade contestada for clara, desculpar-se mas não retirar a não
conformidade
 7. Se houver novos fatos e que necessite de novas verificações, anote e verifique o
fato em futura visita de acompanhamento
Agenda da Reunião de Encerramento
 1. Agradecimentos
 2. Escopo e propósito da auditoria
 3. Considerações sobre a amostra auditada
 4. Apresentação da não-conformidades
 5. Sumário das conclusões
 6. Esclarecimentos
 7. Acompanhamento das ações
 8. Agradecimentos e despedidas
6. Atividades pós auditoria
O Relatório da Auditoria
 1. Dados referentes à auditoria
 2. Escopo e propósitos
 3. Amostra auditada
 4. Não-conformidades
 5. Conclusão
 6. Distribuição
 7. Confidencialidade
Exemplo Relatório Final de Auditoria
Ações corretivas
Identificar responsabilidades para implantar ações corretivas
A norma exige que:
 O auditado promova ações corretivas necessárias para solucionar as não-conformidades

encontradas na Auditoria Interna ou Externa;
 Os procedimentos para ações corretivas sejam documentados
Declarações de não conformidade que retratam claramente o problema podem ser de grande ajuda
ao auditado para melhorar o sistema e prevenir futuros problemas
Formulários de Ação Corretiva

Para controlar as atividades do procedimento de Ação Corretiva, algum tipo de formulário é
necessário, podendo conter:
 Número de Referência
 Não Conformidade
 Responsabilidades
 Ação a ser tomada
 Prazo de implementação
 Verificação
Exemplo de RAC - Relatório de Ação Corretiva ou PAC – Plano de Ação Corretiva
Providenciando as Ações Corretivas

Para cada não conformidade o auditado deve:
 Investigar a extensão do problema

 Determinar a sua causa
 Decidir sobre a ação corretiva
 Implementar a ação corretiva
 Certificar que o problema foi eliminado
Acompanhamento
Programar e conduzir visitas periódicas para assegurar continuidade do sistema de garantia de
qualidade
7. Aspectos Comportamentais
Os Participantes
1. Auditor Líder
 Comanda a auditoria
2. Auditor (segunda pessoa)
 Ajuda a dividir o trabalho de investigação

 Ajuda a escrever o relatório de não-conformidades
3. Representante da Gerência
 Explicar as dúvidas do auditor no departamento auditado

 Confirmar as não-conformidades declaradas
4. Auditado (Supervisores/funcionários)
 Pessoas pertencentes ao departamento auditado com quem o auditor conversa

5. Guias
 Facilitam o trânsito dos auditores pelos setores da empresa
Deveres do auditor
 Conhecer os objetivos da auditoria
 Conhecer os controles
 Conhecer os padrões
 Conhecer a população
 Conhecer a verdade
 Conhecer os efeitos
 Conhecer métodos modernos
 Saber como e quando comunicar
Deveres do auditado
 Contribuir para a execução da auditoria
 Isenção de discriminação
 Explicar apenas o necessário
 Não expor assuntos confidenciais
 Saber ouvir
 Em caso de dúvida, solicitar as explicações necessárias
O BOM Auditor:
 Diplomático
 Paciente
 Bom comunicador
 Bom juiz
 Auto disciplinado
 Imparcial
 Trabalhador
 Mentalidade aberta
 Honesto
 Analítico
 Interessado
 Treinado
 Entusiasmado
 Profissional
O MAU Auditor:
 Ingênuo
 Teimoso
 Ansioso para agradar
 Inseguro
 Inclinado a discussões
 Indisciplinado
 Chato
Grau de Alerta do Auditor:
A comunicação humana é composta de três elementos:
Palavras 7%
Visualização 38%
Linguagem Corporal 55%
A atitude pessoal dos auditados muitas vezes fornece pistas para áreas potencialmente boas ou
más.
Sorrir: demonstra aceitação e coloca as pessoas à

vontade, principalmente no início do contato;
Franzir a testa: tem efeito oposto.
Olhar nos olhos: mostra que você está interessado, mas não
olhe fixamente, isto pode intimidar.
Evitar contato visual: indica timidez ou nervosismo.
Passar a mão no rosto: tende a ocorrer quando a

pessoa está mentindo, assim como toca ou coçar o nariz
ou o olho.
Ajeitar o colarinho: pode indicar uma mentira ou raiva ou

frustração.
Barreira com os braços: Indica defesa. São gestos como

cruzar os braços, tocar no relógio ou punho, etc...
Esses sinais visuais devem ser considerados, mas não tire conclusões de um único dele
CONTROLE DE REVISÕES
REV. DATA NATUREZA DA ALTERAÇÃO RESPONSÁVEL

00 13/01/2015 Emissão inicial – Alteração para Direta Everton Lima
01 18/05/2015 Adequação conteúdo “Dados de Geometria” nas paginas 181- Everton Lima
186. Correção formatação em algumas páginas.
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275

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Inspetor da Qualidade

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SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 57

OPERAÇÕES COM NÚMEROS DECIMAIS E FRACIONÁRIOS 86

MEDIDAS E CONVERSÕES 130

LEITURA E INTERPRETAÇÃO DE DESENHO TÉCNICO 178

AUDITOR INTERNO - ISO 9001:2008

LEITURA E INTERPRETAÇÃO NBR ISO 9001:2008 239

AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE 254

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4. ATIVIDADES DE PREPARAÇÃO 257

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“A Qualidade é a satisfação do cliente”

“Você é cliente o tempo todo”

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Atualmente, qualidade enquanto sinônimo de satisfação do cliente não é ter

Ninguém vence sozinho: se a equipe vence, todos vencem.

Se antes se esperava que um funcionário fosse assíduo, pontual, limpo, organizado e

O que vem por aí...

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QUALIDADE + DESPERDÍCIO NÃO COMBINAM

São sete os tipos de desperdício nas empresas:

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A idéia é que, se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma, não

PROGRAMA 5 S’s – HOUSEKEEPING

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MAS O QUE É O PROGRAMA 5 S’s?

Aqui no Brasil, o programa 5 S’s é mais facilmente implantado seguindo o método

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 Desenvolvimento de novos produtos

Regras para o sucesso da reunião

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A vantagem deste método é de tornar a sessão mais descontraída e facilitar o

Definir metas (o que fazer)

Definir método (como fazer)

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Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado e se deseja consolidá-los,

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As empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A. têm um

Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A.

1. Fazer sem planejar.

Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os

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2. Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.

Decidir fazer o bolo, mas nunca fazê-lo efetivamente.

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5. Fazer e não verificar.

Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.

6. Fazer, verificar e não consolidar.

Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.

7. Parar após uma volta.

Nunca mais fazer o bolo ou não procurar melhorar a receita do bolo.

8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.

Omitir para a empregada informações como, por exemplo, o teste do palito.

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Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e

1. Fazer sem planejar.

2. Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.

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5. Fazer e não verificar.

6. Fazer, verificar e não consolidar.

7. Parar após uma volta.