Aulas de Negociação

Metodologias, Técnicas e Casos
de Negociação
Prof. Luís Marini
NEGOCIAR…
• … é uma troca na qual nenhum lado quer sair
perdendo,
• O objetivo é o consenso,
• Importante que TODOS saibam os resultados que
desejam alcançar e sintam que seus
posicionamentos foram ouvidos e considerados.
Disciplina: Negociação / Prof. Luís Marini

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Prof. Luís Marini - 3
NEGOCIAÇÃO
Ferramenta estratégica de gerenciamento:
Negociar implica definir e buscar objetivos, relacionamento interpessoal, comunicação e decisão
compartilhada. Competências altamente desejáveis em todos os profissionais
independente da área de atuação.
Negociamos diariamente, a partir do momento em que saltamos da cama (quando não
negociamos com o relógio, alguns minutinhos de sono) até o final de nossas atividades no dia-a-dia.
Não importa se estamos no trabalho, na escola, no clube, em trânsito ou com a família. Negociamos
com clientes e fornecedores sobre prazos, comissões, descontos; mudanças no horário de aulas e
troca de professores, mesada de filhos, pagamento de contas em atraso, que restaurante escolher,
tarifas de serviços, etc.
Para todas as criaturas além do homem a lei do mais forte é a essência da negociação. O homem é,
portanto, o único animal capaz de negociar como alternativa da força bruta.
O cotidiano nos envolve com tamanha intensidade que não nos atemos a respeito da importância de
dominarmos algumas técnicas de negociação que quando bem aplicadas, proporcionam economia
nos gastos do orçamento, redução do estresse e melhoria nos relacionamentos.

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A HABILIDADE EM NEGOCIAR:
THOMAS EDISSON NICOLA TESLA
“A ciência é, portanto, uma perversão de
“Talento é 1% inspiração e 99% si mesma, a menos que tenha como
transpiração” fim último, melhorar a humanidade”
Algumas Invenções: Algumas Invenções:

• Corrente Alternada
• Lâmpada elétrica
incandescente • Bobina de tesla
• Turbina de tesla
• Válvula termiônica ou de • Motor a indução
Édison (valvula de radio)
• ?!? Rádio (Hertz, Marconi)
• Aperfeiçoa o gramofone, o • Transmissão Wi-fi
mimeógrafo, o cinetógrafo,
o ditafone, o telefone, • Canhão Feixe Partículas
equipamentos raios X, • Campo magnético rotativo
trifásico
• Teoria de Edison • Teoria Telegeodinâmica
• 2.332 patentes em seu
nome
Suas invenções mudaram o rumo da ciência, da indústria
e do modo de vida no planeta
Fontes: (texto e imagens) Wikipédia Inglês
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Mas suas habilidades como negociadores
eram distintas…
Thomas Edison Nicolas Tesla
- Contratou Tesla, pouco - Ganhou a batalha AC x DC
pagou para ele contra Edison através da
desenvolver seus Westinghouse, que mais
primitivos dínamos. tarde foi comprada por
- Investiu no talento alheio J.P. Morgan e pagaram
e colheu os frutos (e menos de 2% do acordo
créditos) anterior pelo maior
Terminou a vida como um invento da sua carreira.
dos maiores cientistas Faleceu de forma
da história além de paupérrima, apesar da
fundador-proprietário fama e reconhecimento
de uma das maiores ainda em vida da sua
empresas do mundo, a contribuição para a
General Eletrics. ciência e a humanidade.
Fonte: Greene, Robert. As 48 Leis do Poder. Ed. Rocco/RJ 2000 pg. 85

Disciplina: Negociação / Prof. Luís Marini - IBEC
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ONDE
QUANDO SE NEGOCIA?
COM QUEM
COMO

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MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
“A humanidade se transformou mais nos últimos séculos do que

em toda a sua história. O mundo dos negócios ainda mais...”

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GLOBALIZAÇÃO
• Aprofundamento da integração econômica,
• social, cultural, política
• Impulsionado pelo barateamento dos meios de transporte
e comunicação dos países do mundo no final do século XX e
início do século XXI.
• Gerado pela necessidade da dinâmica do capitalismo de
formar uma aldeia global que permita maiores mercados
para os países desenvolvidos cujos mercados internos já
estão saturados.
• Expansão capitalista, onde foi possível realizar transações
financeiras, expandir negócios até os mercados restritos e
emergentes
• Aumento acirrado da concorrência.
Fonte: Wikipédia Português
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Nos últimos 20 anos o Brasil sofreu ajustes
profundos como:
• Abertura Internacional
• Fortalecimento das instituições públicas (BACEN, Agências reguladores, reforma
judiciário/CNJ)
• Equilíbrio das contas públicas
• Privatizações
• Controle inflacionário
• Relação PIB X Dívida FMI
• PACs
• Evolução das classes econômicas e redução da pobreza
• População mais exigente e crítica
As empresas que sobreviveram às duas últimas décadas, emergiram
para uma nova época, com novos ambientes de negócios.
Fonte: www.brasil.gov.br/navegue_por/noticias/textos-de-referencia/ambiente-de-negocios-
no-brasil
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FUSÕES E AQUISIÇÕES (M&A)
Mergers & Acquisitions

Notícias
http://fusoesaquisicoes.blogspot.com.br/
FEVEREIRO E 31/MARÇO 2104
Facebook compra WhatsApp por US$ 16 Bi +

Oculus VR por US$ 2 Bi (45ª em 10 anos)
JANEIRO 2014
Rede de postos ALE está a venda- R$ 1 Bi

(Petroleira Francesa TOTAL).
OUTUBRO DE 2013
Oi e Portugal Telecom assinam acordo para

fusão – Aporte de R$ 14 Bi
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Evolução consistente
Novas regras para análise de fusões e aquisições pelo Conselho
Administrativo de Defesa Econômica (Cade) em 2012 acelerou o
ritmo das operações no Brasil.
Brasil com destaque mundial

O Brasil, líder latino americano, segue a tendência dos maiores mercados
emergentes e apresenta indicadores históricos, em termos de volume de
operações de M&A, acima da média global. O principal fator de
contribuição foi a crise mundial com reflexos que ainda são observados nos
mercados consolidados.
Fonte: AMCHAM e Intralinks

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Fonte: PWC
EXEMPLOS DE TRANSAÇÕES
• AB IMBEV (VM R$ 300 Bi)
• JBS X FRIBOI X SEARA X MARFRIG
X XL FOODS
• SADIA X PERDIGAO
• GENERAL MILLS X YOKI (2 Bi)
• AZUL X TRIP
• AMIL X UNITED HEALTH (11 Bi)
• GRUPO EBX
Prof. Luís Marini - IBEC 15

INTERNACIONALIZAÇÕES
• Petrobras
• Gerdau
• Embraer
• Embraco
• Hering
• Vale do Rio Doce
• Azaléia
• AB Imbev
• Natura
Prof. Luís Marini - IBEC 16

AS MAIORES QUEBRAS
DA ÚLTIMA DÉCADA:
• EUA:
- Lehman Brothers (U$ 691 Bi) + outros
273 bancos
- GM (U$ 91 Bi) sob intervenção
- WoldCom (U$ 104 Bi)
• BRASIL:
- Varig + Plano Previdenciário AERO
- ENCOL
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ONDE
QUANDO
SE NEGOCIA?
COM QUEM
COMO
Prof. Luís Marini

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O VALOR DAS EMPRESAS
Consideremos os valores intrínsecos ao invés dos valores de mercado
(oferta x procura):
• Terras / Terrenos
• Instalações
• Máquinas e Equipamentos
• Tecnologia
• Informações
• Conhecimento
Fontes: www.fernandocamargo.net/artigos/94-negocios-e-empresas-.html
www.valordeempresa.com/mn_artigos/valoremp_pt.html
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EVOLUÇÃO DOS DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
As empresas no século XIX para prosperarem

precisavam do diferencial técnico. Quem conseguia
produzir, conseguia vender.
Prof. Luís Marini
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EVOLUCÃO DOS DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
As empresas do século XX se utilizavam principalmente de

tecnologia e métodos de administração para se
diferenciarem e conquistarem vantagens competitivas
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral Da Administração – Da Escola Científica à
Competitividade na Economia Globalizada. Editora Atlas S.A. São Paulo. 2000
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EVOLUCÃO DOS DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Hoje, as empresas que mais se destacam no

ambiente de negócios são as empresas
INOVADORAS!
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INOVAÇÃO = Idéias + Invenções
• Criar / Recriar
• Mudar para melhor
• Fazer mais com menos (competitividade)
...Aplicados em atividades técnicas, concepção,

desenvolvimento e gestão.
Prof. Luís Marini 23

O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• Chiavenato/(2000) diz que, “com a globaliza-

ção da economia e o mundo fortemente
competitivo, a tendência que se nota nas organizações
bem-sucedidas é de não mais administrar recursos
humanos, nem mais administrar pessoas, mas, sobretudo,
administrar com as pessoas.”
• As pessoas constituem um Fator de competitividade, da

mesma forma que o mercado e a tecnologia”,
Drucker/(2002)

Empresas são
feitas de idéias...
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NOVOS AMBIENTES DE NEGÓCIOS
Construção 100% sustentável
A partir de 2016, todas as novas casas da Inglaterra terão de ter emissão zero de carbono. O que a cruzada inglesa para
neutralizar um dos setores mais poluentes tem a nos ensinar:
Por Flávia Yuri, de Londres - Época Negócios
... Desde o fim dos anos 80, as indústrias passaram a receber multas pesadas por despejarem dejetos nas águas do
Tâmisa. Hoje, as embarcações de passeio lotam de turistas sem risco de odores incômodos. O rio não é limpo.
Mas há peixes. O governo britânico tem conseguido bons resultados. Com a proximidade dos jogos olímpicos de
2012 e a meta de casas com emissão zero de carbono a partir de 2016, a política de construção sustentável
ganhou os holofotes.
O setor da construção está entre os mais poluentes do mundo, as construções consomem um terço dos recursos
naturais em uso no mundo, 12% da água potável e 40% da energia elétrica do planeta, além de responder por
um terço das emissões de carbono.
No Brasil, estima-se que entre 25% e 30% das emissões de CO2 provenham desse setor, incluindo o transporte de
materiais. A construção também responde por 42% do consumo de eletricidade e de 21% do uso da água
potável.
O potencial no país é enorme. Com déficit habitacional de 5,8 milhões de casas, uma Copa do Mundo e uma
Olimpíada pela frente, o Brasil será palco de canteiros de obras nacionalmente.
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NOVOS AMBIENTES DE NEGÓCIOS
Mídias Sociais
Clientes cada vez menos fiéis e cada vez mais ávidos por empresas transparentes e
socialmente responsáveis:
Desde a criação do Orkut em 2004, as redes sociais têm crescido de forma
exponencial no Brasil e no mundo – recentemente, o Facebook atingiu a marca de 1.2 bilhão de
usuários.
Do ponto de vista corporativo, as mídias sociais estão sendo utilizadas como um canal eficiente de
relacionamento com o público, de propagação de mensagens relevantes e de esclarecimento
de dúvidas, para identificação de desejos dos consumidores, oportunidades e ameaças
mercadológicas. Com as redes sociais, existe ainda a possibilidade de criar vínculos com esses
consumidores, fidelizando clientes e demonstrando transparência da marca. Um dos
aspectos que mudou no mercado consumidor com as mídias sociais foi o poder de voz dos
consumidores e, consequentemente, a visibilidade das reclamações sobre produtos e
serviços. São usuários que expõem seus problemas e criticam a marca que não atenderam
suas expectativas.
Por outro lado, empresas com boa visão estratégica aproveitam a oportunidade para dialogar,
resolvendo problemas, criando vínculos e transformando possíveis crises de imagem em um
fortalecimento institucional.
Exame.com / Facebook - Prof. Luís Marini

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NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS
• EMBRAER
- Terceiro Maior Fabricante Mundial
- 5.000 aeronaves produzidas
- Um dos maiores exportadores do Brasil
• VALE DO RIO DOCE

- Maior produtora e exportadora de minério diversificado e
segunda maior mineradora do mundo
- Maior consumidora de Energia Elétrica
Fonte: vale.com.br e ri.embraer.com.br / Prof. Luís Marini
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ONDE
QUANDO SE NEGOCIA?
COM QUEM
COMO

“Num momento em que a liderança exige
menos ênfase em dar ordens e mais foco na
formação de consenso, a persuasão pessoal e
a habilidade em negociar efetivamente
tornaram-se ferramentas críticas para o
sucesso.”
• http://youtu.be/pPqpbPYm8Dw 31´26´´
Fonte: Columbia Business School / Executive Education (Curso de Extensão em Negociação, Tradução livre)
Prof. Luís Marini
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM POUCOS
NÍVEIS
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ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS
ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS
Prof. Luís Marini

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MISTAS
Exemplo:
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NEGOCIAÇÃO
Teste auto-análise
Márcio Miranda
NEGOCIAR PARA GANHAR
• Perde/Perde – ambas as partes não suprem suas ne-
cessidades. A negociação é mal feita e, apesar de um dos lados sair
com a sensação de que fez um bom negócio, ambos saem
perdendo com o acordo formado.
• Perde/Ganha e Ganha/Perde – uma das partes alcança
seus objetivos enquanto a outra não. A diferença entre
Perde/Ganha e Ganha/Perde é o lado da mesa ao qual você está
fazendo parte.
• Ganha/Ganha – ambas as partes alcançam seus objetivos.
Aconselha-se que é preciso se esforçar para sempre que possível
alcançar um resultado ganha/ganha nas negociações.
• Nenhum resultado – quando a negociação não se concretiza,
ou seja, nenhuma das partes ganha ou perde.
Prof. Luís Marini

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CONSTRUINDO O GANHA/GANHA
Através do MIN (Modelo de Negociação Integrado)
devemos considerar:
• O Próprio Negociador (crenças, valores, conhecimentos

e habilidades).
• O Processo de Negociação (preparação, exploração,
controle/avaliação)
• O Domínio do Assunto (objeto da negociação)
• Relacionamento Interpessoal (separe as pessoas dos
problemas e identifique estilos comportamentais)

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ESTILOS COMPORTAMENTAIS
• Analítico: evita riscos, segue normas e formalidades, evita
controvérsias, age de modo metódico e analítico, evita mudanças,
age lentamente com indecisão, documenta tudo.
• Intuitivo: assume riscos, compartilha idéias, gosta de inovação e

desenvolvimento, dá orientação e fala muito, cria clima positivo,
informal e aberto, age de modo intuitivo, é expressivo.
• Decisivo: é dominador e autoritário, demonstra egocentrismo, é

pretensioso, soluciona problemas, é competitivo e quer levar a
fama, busca reconhecimento, é empreendedor.
• Amigável: é amistoso e leal, faz confidências, é envolvente e

informal, gosta de entretenimento, evita conflitos e é empático,
aprecia a intimidade, oferece apoio e auxílio.
Fonte: HSM - Newton Ferreira (Psicólogo e profissional da área de RH)
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Fonte: HSM (Newton Ferreira)
CONQUISTAR CONFIANÇA
• Elementos de Persuasão/Influência:
1. Credibilidade
2. Coerência
3. Aceitação
4. Sinceridade/Transparência
• Mentalidade Ganha/Ganha
Fonte: Prof. Seth Freeman / Columbia Business School
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ESTILO X CONFIANÇA
ESTILO ATENÇÃO AO ELEMENTO:
COMPORTAMENTAL
SINCERIDADE/
ANALÍTICO
TRANSPARÊNCIA
INTUITIVO CREDIBILIDADE
DECISIVO ACEITAÇÃO
AMIGÁVEL COERÊNCIA
Fonte: Consultor: L.A. Costacurta Junqueira / Instituto MVC

Negociação / Prof. Luís Marini
OBJETIVIDADE E IMPESSOALIDADE
“SEMPRE separe as pessoas dos

problemas, independente do estilo
comportamental”.
Negociação / Prof. Luís Marini -

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AVALIAÇÃO DE PERFIL
COMPORTAMENTAL
TESTE ON-LINE / TRABALHO EXTRA-CLASSE:
Faça sua Avaliação do Perfil Comportamental, entenda suas habilidades para

aprender a desenvolvê-las
http://www.facebook.com/INSTITUTOBRASILEIRODECOACHING
PARA A PRÓXIMA AULA, TRAGA O RESULTADO DO TESTE.
Todos direitos da metodologia do Instituto Brasileiro de Coaching. Copyright IBC. Identificação de perfil comportamental através do
mapeamento da dominância cerebral, adaptado do trabalho de Ned Hermman, autor dos livros The Whole Brain Business Book e The
Creative Brain, editora Mc Graw Hill
ESTUDO DE CASO
Case:
Alfa – Ômega
(Avaliação em Grupo)
O resultado da negociação reflete na nota do
trabalho.
ESTUDO DE CASO:
Alfa e Ômega
Elementos: – contexto, interesses, opções e relacionamento –

Informações Gerais:
A empreiteira Alfa e a construtora Omega possuem sede própria, com imóveis
semelhantes e são vizinhas. Um terreno desocupado, agora de
propriedade da Alfa, está entre os lotes dos dois imóveis. A área
desocupada é menor do que o mínimo exigido pelo regulamento de
zoneamento para construção, mas tem valor potencial para os vizinhos
adjacentes para “usos acessórios” ou simplesmente como uma área
adicional. A Alfa comprou o terreno alguns anos atrás por USD$ 600.000
pensando que poderia empreender um pátio para guardar equipamentos
pesados, mas nunca levou adiante seu projeto. Como resultado, a Alfa
procurou a Ômega para ver se ela gostaria de adquirir a área desocupada.
Disciplina: Negociação / Prof. Luís Marini 45

ESTUDO DE CASO:
Alfa e Ômega
Informações Complementares (em aula):
- Equipe Alfa (Vendedores)
- Equipe Ômega (Compradores)
Mecânica: (Divisão dos Grupos)

ESTUDO DE CASO:
Contexto / Interesses e Opções:
- Qual o “momento” de cada empresa e seus gestores?
- Qual a alternativa à negociação – MAANA
- Qual o limite mínimo para um acordo negociado;
- Até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e
- Quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer
(intervalo ZAP)?
- Identifique os elementos: Informações, Tempo e Poder
- Identifique o processo de negociação (etapas)
- Avaliação do resultado (alguém ganhou ou perdeu?)

EXEMPLO
• Filme:
ARBITRAGE (Tít. no Brasil: A NEGOCIAÇÃO) Richard
Gere, Susan Sarandon, Tim Roth, e Brit Marling
Grande empresário com graves problemas financeiros na sua empresa, quase
insolvente, está sob due diligence (auditoria), precisa vender sua empresa e se
envolve num misterioso acidente.
01:14´:15´´ - 01:18´:58´´

PRINCIPAIS FATORES DA NEGOCIAÇÃO:
• Informação
• Tempo
• Poder
São fatores que precisam ser administrados

simultaneamente em TODA negociação
para se obter sucesso.
Ex.:1x1x1=1

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INFORMAÇÃO
• (imagem)

50
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
• A informação precisa ser “conquistada”:
1. No planejamento da negociação
2. No andamento da negociação
• Obtenha informações do(s) negociadores(s),

de quem ou o que representa(m) e do meio-
ambiente que se encontram.

SUGESTÃO DE FONTES
Desenvolva o nível de informação antes de negociar:
1. Relacione os dados pertinentes ao objeto da
negociação;
2. Consulte especialistas do assunto;
3. Pesquise e, se possível, consulte os ambientes do
seu oponente (perfil do setor, principais aliados e
concorrentes, mercado, ambiente interno, etc)

SUGESTÃO DE FONTES
4. Com quem vou negociar? (tanto o negociador quanto a
organização que ele representa)
- Interesses do oponente
- Histórico (honestidade, ética, credibilidade)
- Quais estratégias e que perfil costuma adotar?
- Quais suas virtudes e defeitos?

SUGESTÃO DE FONTES
5. Fontes tradicionais como internet, catálogos,
publicações e entidades representativas;
6. Discuta o assunto com outros pares (observe
diferentes pontos de vista)
7. A organização do oponente certamente é a fonte de
informações mais completa, cabe saber dosar a
exposição x resultados na busca.
Exs: estrutura org. X facilidade obter inf. / Ética
Lembre-se: Informação é tudo aquilo que reduz as

incertezas! Quanto mais informação tem o
negociador, mais poder ele terá
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LEMBRE-SE:
Um negócio pode ser composto por várias
negociações. Uma negociação pode apresentar
vários negociadores em uma ou várias de suas
etapas.
Obtenha informação suficiente para saber com quantos

negociadores será preciso negociar e planeje-se!

ATITUDES NA GESTÃO DA
INFORMAÇÃO
1. Saiba informar para ser informado;
2. Observe as informações não-verbais e as explícitas e se
são propositais ou não
- Não verbais do interlocutor: Posturas, vestimenta,
gesticulações, olhares, comportamentos, etc.
- Não verbais do “ambiente”: “comunicação do
ambiente físico”, cores, temperaturas, luminosidades,
sons, odores, etc., sob interferências externas ou não.
Livro: O Corpo Fala – Pierre Weil e Roland Tompakow

ATITUDES NA GESTÃO DA
INFORMAÇÃO
3. Técnica do “Afastamento”:
- Retire-se temporariamente da negociação de forma
planejada e estratégica sob o intuito de, coordenar
ou obter uma visão sincrética das informações.

NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS
• Promovem maior fidelidade entre as partes;

• Demandam relacionamentos mais duradouros;
• Envolvem mais pessoas, partes, assuntos e
variáveis. (ex. aspectos tangíveis e intangíveis)

TEMPO

GESTÃO DO TEMPO
• Todas as partes possuem prazos estabelecidos para

negociarem;
• Se favoreça do fator “tempo” como catalisador do
negócio (dead-line);
• Utilize o fator “tempo” com margens de segurança;
• Planejamento x pressão de tempo;
• Fator “tempo” como barganha, demanda e solução.

IMPORTANTE:
O fator “Tempo” também está ligado a como as pessoas
se mobilizam em direção aos seus objetivos.
Em negociação, o tempo não tem apenas o sentido

cronológico do termo. Está ligado aos avanços e aos
recuos que as partes fazem deliberadamente ou não, para
não perder, manter ou ganhar poder e continuar
negociando até à conclusão.

ALINHANDO “TIMINGS”
• Na busca por informações durante uma negociação

conseguimos identificar além do(s) perfil
comportamental do oponente, suas demandas de
prazos (QQC) assim como o seu “timing” (ritmo).
- Velocidade da fala
- Tempo de resposta
- Técnica do “espelho”

PODER
• (IMAGEM)

PODER
Poder é o direito ou a capacidade de exercer controle
sobre eventos, pessoas e si mesmo na realização de
feitos.
O poder é subjetivo e consiste no que lhe atribuem e

não no poder que você realmente possui.
O limite do poder é o limite de acreditar nele.

Ex: Mago Medieval
Material Extra
Fontes: Greene, Robert. As 48 Leis do Poder. Ed. Rocco/RJ 2000

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GERENCIANDO O PODER
• Conhecimento
- de causa
- de contexto (ex. caso alfa e ômega)
• Histórico (Precedentes de negociações anteriores)
• Número de opções e alternativas para negociar. (uso
de ganha/ganha e ganha/perde)

GERENCIANDO O PODER
• Poder Legitimado x Poder Conquistado
• Poder Para... (aceito/legítimo) X Poder Sobre...
(persuasão)
• Porte (estrutura funcional, mercadológica, financeira)
• Tempo de resposta / Capacidade de reação
• Habilidade em gerenciar riscos
• Esforço + Comprometimento

EXERCENDO O PODER
Onde o poder se faz presente:
• Na parte que possui mais informações inerentes à negociação;

• Naquele possui mais opções de escolha;
• No lado sob menor pressão de tempo;
• Nas atitudes (posturas, argumentações, comportamentos,
vestimenta);
• Na parte com maior valor para investir;
• Na parte com maior influência (política, social, econômica) e
prestígio.

LINHA DE PODER DECISÓRIO
Fonte: Adventace.com – Criando Ambientes de Vendas de Alta Performance
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ACESSO À LINHA DE PODER
1. Entendendo a Estrutura (QQC)
2. Identificando os Players (QQC)
3. Traçando a Linha de Poder

• Decisor Final
• Promotor ao Poder
• Promotor

ESTRUTURA DE PODER
DECISOR FINAL:
• Pessoa ou comitê de compra com autoridade para a decisão final da compra.
• Possivelmente quem assina o contrato dá a autorização de verba.
PROMOTOR DE PODER:
• Acima da linha de poder
• Concorda em apresentar o vendedor à quem comanda os compradores
• Autoridade em concordar no avanço das etapas do plano de ação conjunto
• Promove ajudando o executivo de vendas a executar um plano de ação.
PROMOTOR:
• Abaixo da linha de poder
• Provê informações
• Promove o vendedor pela “venda interna” da idéia
• Promove o vendedor provendo acesso ao promotor de poder em potencial
(transpor a linha de poder)
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PODER DE BARGANHA
• Poder exercido pelo alto volume tanto na compra como na
venda (fornecedores/clientes)
• A barganha está bastante associada a descontos, prazos,

condições e outros. Todos esses elementos são posições. É
importante distinguir “posições” de “interesses”. Posição é o que
eu quero e interesse é por que eu quero. Portanto, o que ocorre
com mais freqüência é a barganha posicional (vide slide posições
x interesse).
• Quanto maior a fidelidade e o ganha/ganha, menor o esforço em

barganhar.

MÉTODOS DE NEGOCIAÇÃO
(FISHER; URY; PATTON, 1994)
Barganha Posicional Baseado em

Princípios
AFÁVEL ÁSPERO
Participantes amigos Participantes Adversários Participantes solucionadores
de problemas
Meta é o acordo Meta é a vitória Meta é um resultado sensato

atingido de maneira eficiente e
amigável
Concessões para cultivar Concessões como condição do Separe as pessoas do
relacionamento relacionamento problema
Muda facilmente de posição Aferra-se a sua posição Concentre-se nos interesses e
não nas posições
Aceita perdas unilaterais para Exije vantagens unilaterais Invente opções de benefícios
chegar a um acordo como preço do acordo mútuos
Insiste no acordo Insiste em sua posição Insista em critérios objetivos
Prof. Luís Marini /

POSTURAS E TÁTICAS:
• Mantenha-se nas suas
metas; • Não rejeite, reformule;
• Não reaja a provocações • Declare seu interesse e

não a posição;
• Ganhe tempo para
pensar; • Ouça mais, fale menos;
• Não decida à mesa; • Use um parceiro;
• Quebre • Faça intervalos /

condicionamentos; neutralize ataques;
• Esteja preparado; • Crie credibilidade e

opções.
• Surpreenda.
DICAS PRÁTICAS
“Do”: “Don´t”:
• Faça propostas com • Não faça demasiadas

espaço para concessões no início;
manobras; • Nunca diga “nunca”.
Leve seu tempo para
• Tente descobrir qual
pensar nas coisas;
é a posição da outra
parte; • Não ridicularize a outra
parte;
• Seja flexível para
• Não interrompa a outra
adaptar-se a situação;
parte;
Fonte: Extraído do site do Jornal Expresso, seção Caderno de Empregos. Link: http://expressoemprego.clix.pt
OBTENDO SUCESSO
Medindo Performance:
• Chegamos a um acordo?
• Conseguimos evitar conflitos?
• Quem cedeu mais?
• Quem ultrapassou mais limites?
• Quem perdeu/ganhou?
• Sensação de vitória ou derrota?
Aqui enquadramos o ganha/ganha; perde/ganha; ganha/perde;

perde/perde ou sem acordo.

ESTUDO DE CASO
DELTA

A ARTE
DE
NEGOCIAR
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO (1)
ETAPA 1 – PLANEJAMENTO
• Levantamento de informações
• Definição de objetivos (MIN/MAX)
• Concessões (o que receber em troca)
• Informações (quais preciso saber, quais posso
fornecer)
• Estratégia(s) para atingir objetivos + margem ou
flexibilidade
• Possíveis objeções e alternativas

ETAPA 2 - COMUNICAÇÃO:
• Discussão / Argumentação / Contra-argumentação

• Troca de Informações
• Confirmação de Hipóteses
• Investigação de Demandas (Posições e Interesses)
• Comunicação Não verbal (participantes + ambiente)
• Teste e Enquadramento de Perfis Comportamentais
• Gerencie Suas Posturas, Perfis e Atitudes

ETAPA 3 – PROPOSTA
• Ajudaria se..., ...talvez..., Considerando que...

• Propostas são movimentos em direção aos objetivos
• Troque informações, observe, ouça, esclareça suas
dúvidas. Mesmo que formalizada, a comunicação
(verbal ou não) embasa a credibilidade.
• Em resposta, a Contra-Proposta ou a Barganha*.

ETAPA 4 – CONTRA-PROPOSTA
• Contraposição (se... então)
• Entregue à outra parte o que ela precisa na contra-
partida do que você precisa.
• Condicione ofertas, faça valer a conquista, agregue
valor no que está sendo entregue.
• Se mais complexa, com necessidade de nova fase ou
novos players, formalize um “feed-back” contendo
todos os pontos negociados.

ETAPA 5 – FECHAMENTO
• Contraposição Final (Se... Então) – Se sua empresa
fizer, então fechamos negócio.
• Última concessão em troca do fechamento (acordo).
• Formalize o acordo, considerando todos os aspectos
negociados, o objeto da negociação e as
responsabilidades assumidas.
- 83
AVALIANDO A NEGOCIAÇÃO:
• Atingi meus níveis mínimos ou máximos?
• Gerei perdas ou lucros extras?
• Garanti meus interesses?
• Perdi ou Ganhei para o outro lado fechar?
• Queremos negociar novamente?
• A comunicação foi clara?
• Agreguei valor ao relacionamento?
• Agreguei valor ao que “vendi”? (compra ou venda)
84
SITUAÇÕES / EXEMPLOS
• Acordos Salariais: Empresas – Sindicatos

•Contratos de Fornecimento: Empresas -
Fornecedores
ESTRATÉGIAS
MODELO: NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS
1. Posicionamento Correto
2. Quem é o outro?
3. Firme nos interesses e Flexível nas posições (Áspero X
Suave)
4. Crie Opções Vantajosas
5. Critérios Objetivos
6. Comprometimento + Alternativa(s)
7. Conduzindo o Fechamento
8. Avaliando para evoluir

86
1. POSICIONAMENTO CORRETO
• Convicção e Certeza (esteja seguro e convicto

do que irá propor)
• Visão sincrética (veja o problema de fora, de forma
analítica e no todo)
• Isenção e Imparcialidade (esteja desprovido de
rotulações, preconceitos e fatores que dificultam se
colocar no lugar do outro e na imparcialidade do
fato) – REQUER AUTOCONHECIMENTO, CONTROLE E
PREPARO.

87
LEMBRE-SE DAS DIFERENÇAS ENTRE AS PARTES

88
2. QUEM É O OUTRO?
• A importância
• Como o outro lado vê o assunto?
• Como o outro me percebe?
• Porque vê assim?
• A emoção além dos fatos
• O fato é mais importante?
• Outros indicadores ocultos

89
3. POSIÇÕES X INTERESSES
• Posição é o que eu quero e interesse é por

que eu quero;
• A posição é explícita e o interesse é implícito;
• O interesse é a necessidade (ou receio) real;
• Identifique a demanda ‘subliminar’, o que está
por trás de números, percentuais,
especificações, etc...
90
4. CRIAR OPÇÕES
• Crie opção novas
• Crie opção de ganho mútuo
• Diferencie o processo de criar do processo de decidir
• Concentre-se nos interesses
• As soluções precisam ser mais importantes que os
problemas
• Agregue valor, aumente os ganhos
• Em parceria, enfrente o problema e divida os ganhos
91
5. CRITÉRIOS OBJETIVOS
• Como dividir ganhos
• Como dividir riscos
• Critérios objetivos asseguram a legitimidade
• Evite desgastes por imposições de poder
• Administre os egos
• Formule conjuntamente cada questão com critérios
objetivos
• Quais os padrões adotados e como aplicá-los
• Observe os princípios essenciais da negociação

92
6.1 COMPROMETIMENTO
• Proponha o acordo após analisar todas as

variáveis;
• Proposta implica em comprometimento;
• Aumento de poder
http://www.youtube.com/watch?v=GSWzXpogea4 Thomas Crown / contrato

93
6.2 MELHORES ALTERNATIVAS
(MAANA / MAIN)
• Relacione as alternativas caso não se
obtenha um acordo
• Desenvolva as melhores idéias para
transformá-las em possibilidades reais
• Eleja a alternativa que melhor couber para
reconduzir a negociação
94
7. FECHAMENTO
• Utilize a visão do outro para enxergar o
problema e a solução;
• Demonstre que a outra parte foi ouvida,
compreendida e considerada;
• Construa um acesso seguro a partir da outra
parte;
• Construam o fechamento em conjunto.

95
TÉCNICA DE FECHAMENTO
1. Lembre porque a outra parte está entrando em acordo:
- Benefícios do negócio.
2. Solicite o fechamento:
- Você identificou necessidades, apresentou soluções e
conquistou o direito de solicitar que comprem...
3. Pare de negociar:
- Solicite o fechamento, a solução já foi proposta e o outro
lado sabe o que quer acordar.
4. Feche o negócio/acordo:
- Confiança: Se você confia na solução, eles confiarão.
Quanto maior o preparo, maior a confiança.

96
LEMBRE-SE:
A melhor forma de se fechar

um negócio é “abrindo”
relacionamentos!

97
8. AVALIAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO
INDICADORES:
8.1 – Satisfação e Racionalidade

8.2 – Controles
8.3 – Riscos
8.4 – Otimização Econômica
8.5 – Ética
8. AVALIAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO
INDICADORES:
8.6 – Impactos e Sustentabilidade (SAI)

8.7 – Produtividade
8.8 – Emoções
EXEMPLO
Filme: A Casa Monstro (1min 56seg)
• Demanda criada pelo contexto (ex. setores, expectativas
– invest. Jogos no Brasil)
• MAIN (alternativas para propostas de acordo não aceitas)
• Demanda Criada (evoluindo do nível 1 ao 3)
• Técnicas de Persuasão, Convencimento e Barganha.
• Identificando e alinhando Poder
• Construindo fechamento
http://youtu.be/w9UesnscXJ4

100
ESTUDO DE CASO:
Pão de Açúcar X Casino
Negociações Complexas

COMPRA
VENDA
GESTÃO DE CONFLITOS

102
NÍVEIS DE DEMANDAS
I. Demandas Implícitas (Background stage):
II. Demandas Explícitas (Foreground stage):
III. Procura por soluções
--------------------------------
(NÍVEIS DE NECESSIDADES)
• Nível 1: Latência
• Nível 2: Dor
• Nível 3: Vislumbrar solução
Ex. Desafio de setor / Tônico Capilar

103
PROCESSO DE COMPRA
ETAPAS:
1. Presumir Necessidade*;
2. Levantar Informações;
3. Verificar Alternativas;
4. Decisão de Compra
5. Avaliação
*Quando o comprador procura o mercado, já está no

Nível III de necessidade/demanda.
104
COMPRADOR DE SUCESSO:
• Possui mais de uma fonte de fornecimento;
• Conhece bem os limites da outra parte;
• Não se expõe para o outro lado quando estiver
ganhando. (Ex. Leilão de preços);
• Expressa o sentimento de que o vendedor sempre
está ganhando (para mantê-lo na negociação);
• Negocia o preço na ordem inversa da preferência;
• Fará uso da técnica do “afastamento” (PODER)
105
CONQUISTAR CONFIANÇA
Lembre-se:
• Relacione o(s) Perfil(s) Comportamental x Confiança
(vide slide)
• Se coloque no lugar da outra parte
• Construa uma ponte de acesso, dê suporte ao
vendedor.
• Ganha/Ganha em mente.

106
PROCESSO DE VENDA
O ciclo de vendas:

107
O CICLO DE VENDAS
Prospecção:
• Se o cliente estiver no Nível I de Demanda (Implícita),
a possibilidade de agregar valor aumenta.
• Relação da Demanda Implícita x Demanda Explícita:
90% / 10%
Qualificação:
• A empresa prospectada (prospect) tem qualificação
(interesse, recursos, etc.) para adquirir meus
produtos/serviços?

108
NEGOCIAÇÃO EM VENDAS
• Perguntas de Abertura (QQC – Quem/Qdo/Como)
permitem diálogo. Construa o “mapa do cliente”.
• Perguntas de Controle (Sim/Não) – controlar e
conduzir. Exercício da persuasão.
• Perguntas de Confirmação (resumo/conclusão)
Entendimento de demandas e soluções.
Confirma capacidade
Soluções Agrega valor
Propõe Fechamento
109
FUNIL DE NEGÓCIOS
GESTÃO DO FUNIL DE VENDAS
110
LEMBRE-SE: ACESSO À LINHA DE
PODER

111
AGREGANDO VALOR
PREÇO X VALOR
Preço é o que você paga.

Valor é o que você leva.
Preço se compõe ou o mercado estabelece.

Valor é percebido pelo cliente (ou outra parte).

112
PREÇO X VALOR
PREÇO como Diferencial Competitivo:
- Uso de desconto como contra-proposta;
- Substituição da LUCRO x FATURAMENTO.
VALOR como Diferencial Competitivo:

- Uso de benefícios e soluções como contra-proposta;
- Substituição do DESCONTO X VALOR.
Ex: automóvel / furadeira

113
“A reação da maioria das
empresas ao mercado
competitivo tem sido reduzir
preços para fechar vendas”
Ian Brooks

114
“Muitas empresas não compram mais o
produto, mas sim a credibilidade que seu
fornecedor possui...”
... ao realizar uma negociação.

... ao ofertar mais garantia.
... ao ofertar mais solidez.
... ao entregar mais rapidamente.
... ao fabricar com exclusividade.
... ao agregar mais luxo.
... ao permitir mais facilidade de uso.
... ao entregar inovação, diferenciação, vanguarda...
115
Ex: Índice de Prestígio da Marca
Corporativa (IPMC)
- Qualidade dos Produtos e Serviços,

- Admiração e Confiança,
- Responsabilidade Social e Ambiental,
- Inovação e
- Histórico e Evolução.
116
NEGOCIAÇÃO EM CONFLITOS
ORGANIZACIONAIS
OCORRÊNCIAS DE CONFLITOS:
• Dentro de um grupo
• Entre grupos
• Entre organizações

117
NEGOCIAÇÃO EM CONFLITOS
ORGANIZACIONAIS
PRINCIPAIS FATORES DE ORIGEM:
• Interdependência de funções;
• Indefinição nas “regras do jogo”;
• Interdependência de recursos;
• Mudanças;
• Problemas de Comunicação;
118
ESTRATÉGIAS NA GESTÃO
DE CONFLITOS
EVITAMENTO ACOMODAÇÃO COMPETIÇÃO/ COMPROMISSO COLABORAÇÃO
DOMINAÇÃO
TÉCNICA Não divergir para Manter-se em Comportamento Podendo gerar Postura sinérgica,
evitar confronto “stand-by” definido pelo próprio mais confiança e consolidando
nome da estratégia cooperação (perfil confiança
respeitoso)
VANTAGEM Ganho de Tempo Encorajamento de Estimular a Solução rápida, Trata com

cooperação futura criatividade, a rapidez e não gerando interesses e não
“energizar” a partes perdedores posições.
Fideliza.
Ganha/Ganha
DESVANTAGEM Solução provisória. Possível fracasso Criar ressentimentos. Não ocorre Demanda mais
O problema não é em lidar com o Evita-se em ambientes satisfação plena tempo.
resolvido conflito subjacente participativos e entre as partes. Não se usa quando
problemas complexos Não fomenta a outra parte é
idéias nem muito competitiva
colaboração
APLICA-SE Problema trivial Receio de a outra Decisão a ser tomada Qdo as partes têm Decisões de longo
impossível de parte não ter ação que não agrada ambas poderes prazo e assuntos
concretizar os ética as partes e com “dead equilibrados e complexos.
interesses entre as line” a expirar. demandam
partes Trata com posições. solução
temporária.

119
EXEMPLO
Filme: Obrigado por fumar
• Poder, confiança, persuasão e acordo
http://youtu.be/KDAIwY0jCzk
• Persuasão X Negociação:
http://youtu.be/pPqpbPYm8Dw
31`26``

120
HANDS ON
45 MINUTOS
TRATAMENTO DE OBJEÇÕES EM NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS:
• Introdução
• Antecedentes
• Contexto
• A Objeção
• Questões Propostas
121
PROBLEMA DA BARGANHA OU DA
NEGOCIAÇÃO
John Nash (Nobel) distingue dois tipos de jogos: os
cooperativos e os não-cooperativos. Naqueles as
partes comunicam entre si com o objetivo de
encontrarem uma solução. Nestes as partes nunca se
comunicam. Cada um toma uma decisão sem
conhecer a decisão do seu adversário. O jogo não
cooperativo mais conhecido é o do Dilema do
Prisioneiro. Através deste jogo, podemos facilmente
entender o conceito de “Equilíbrio de Nash".

122
TEORIA DOS JOGOS
John Von Neumann e Oscar Morgenstern (1944)
• Decisões que dependem da expectativas de

comportamento dos demais jogadores;
• Tentativa do melhor retorno;
• A impossibilidade de comunicação ocasiona a
necessidade de prever o comportamento do
outro jogador.
123
ESTRATÉGIAS DOMINANTES
John Nash – Nobel Matemática
• Equilíbrio de Nash (cada estratégia representa

a melhor resposta para a próxima estratégia);
• Cooperação
• Só é estabelecido com a repetição das ações
(estratégias) e a conquista de confiança
mútua.

124
EXEMPLOS DE
ESTRATÉGIAS DOMINANTES
• Engarrafamento
• Dilema do lobo
• Teoria do baldio
• Meio Ambiente
• Revisão Adam Smith: (Loira do Filme “Uma mente
brilhante”- John Nash)
http://youtu.be/aeY8FRdsa2Y
125
DILEMA DO PRISIONEIRO
Solução ex. do Ótimo de Pareto
126
ÓTIMO DE PARETO
Ou FRONTEIRA DE PARETO
“O resultado é considerado ótimo

quando nenhuma das partes
pode se beneficiar mais sem que
a outra fique prejudicada”
Vilfrido Pareto

127
HANDS ON
45 MINUTOS
TRABALHO FINAL:
• Introdução
• Antecedentes
• Contexto
• Objeto (Demanda)
• Questões Propostas
128
BIBLIOGRAFIA
• ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ALYRIO, Rovigati, Danilo; MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de
negociação: ferramentas e gestão - São Paulo: Atlas, 2004.
• BINMORE, Ken. Teoria dos Jogos. Madri, McGraw Hill: B1992.
• BRANDÃO, A. Instrumentos Teóricos e Técnicas Aplicadas a Construção de Consenso em Negociações Cross-
Cultural: Análise do Processo negocial entre Brasil e China. 2005. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) -
Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, 2005.
• CAMARGO, Fernando. SITE: www.fernandocamargo.net Artigos sobre negociações, vendas, gestão.
• Cunha; Pedro; Conflito e negociação; 2ª edição; Porto; Ed. ASA; 2008
• DAHL, Robert. The Concept of Power. Behavioral Science, 2. In Morgan, 1995.
• Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce: Como Conduzir Uma Negociação. Chegar a Acordo sem Ceder. Coleção
Guru, Ed. Lua de Papel, 2007 (ed. orig. de 1981)
• FISHER, Roger; Ury, William; PATTON, Bruce: Como chegar ao sim. A negociação de acordos sem concessões. 2ed.
Imago, Rio de Janeiro:1994.
• Fisher, Roger; Shapiro, Daniel: Como Usar as Emoções para Negociar. Coleção Guru, Ed. Lua de Papel, 2008 (ed. orig.
de 2005)
• GREENE, Robert; Elffers, Joost. As 48 Leis do Poder. Tradução Talita M. Rodrigues. Editora Rocco, Rio de Janeiro.
• MCCORMACK, Mark H. A arte de negociar. Tradução de Vera Maria Renoldi. - 4ª ed. - Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
• PATTON, Bruce. How to manage difficult conversations. Harvard Negotiation Project. USA, Penguin Books: 1992
• SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação para pessoas de bom senso. Tradução: Márcia
Tadeu. - São Paulo: Elsevier, 2001.
• SUSSKIND, L.; FULLER, B.W.; FORENZ, M.; FAIRMAN, D. Multistakeholder Dialogue at Global Scale – Working Paper.
Consensus Building Institute: Cambridge, 2002
• SUSSKIND, Lawrence. A short Guide to Consensus Building. in Lawrence E. Susskind, Sarah McKearnan and Jennifer
Thomas-Larmer. (ed). The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999.
• Ury, William: O Poder de um Não Positivo. Como Dizer Não e Mesmo Assim Chegar ao Sim. Livros D’Hoje,
Publicações Dom Quixote, Lisboa, 2007
• VARELA, F. Ethical Know-how. Action, wisdom, and cognition. Stanford University Press, 1999.
Disciplina: Negociação /
Nome da Marini
Prof. Luís Disciplina | Prof. 129

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• Intuitivo: assume riscos, compartilha idéias, gosta de inovação e

• Decisivo: é dominador e autoritário, demonstra egocentrismo, é

• Amigável: é amistoso e leal, faz confidências, é envolvente e

Fonte: HSM - Newton Ferreira (Psicólogo e profissional da área de RH)

Fonte: Prof. Seth Freeman / Columbia Business School

Fonte: Consultor: L.A. Costacurta Junqueira / Instituto MVC

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São fatores que precisam ser administrados

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• Obtenha informações do(s) negociadores(s),

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