SI e Alinhamento Estratégico

INDÍCE
1.1. SISTEMAS DE IFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.1.1. DOS DADOS AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.2. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO E O NEGÓCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. A EMPRESA E O SEU CONTEXTO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1. A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2.2. DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA GLOBALIZAÇÃO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3. DIMENSÕES ÉTICAS E SOCIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.1. DESAFIOS DE SEGURANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.2 REGULAMENTO GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4. TECNOLOGIAS E SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4.1 ABORDAGEM TECNOLÓGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.1. ERP, CRM e SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.1. FERRAMENTAS DE ANÁLISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1.1. CUBOS ‘OLAP’ – ONLINE ANALYTICAL PROCESSING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1.2. FOLHA DE CÁLCULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.1.3. POWER BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2. OUTROS DOMÍNIOS DO ANALYTICS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.1. PROCESS MINING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.2. WEB ANALYTICS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.3. TEXT MINING.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.2.4 ANÁLISE DE REDES.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.2.5 VISÃO GLOBAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.3 FILE ORGANIZATION CONCEPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.3.1. DA MAIS ELEMENTAR UNIDADE DE INFORMAÇÃO ATÉ À BASE DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.3.2 REDUNDÂNCIA E INCONCISTÊNCIA DOS DADOS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.4 SISTEMA GESTOR DE BASE DE DADOS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.4.1. RELATIONAL DATA BASE TABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4.2 CAPACIDADE PARA CRIAR RELATÓRIOS E ANALISAR OS DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.5 DESENHO DE BASES DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.5.1. NORMALIZAÇÃO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.5.2 ENTIDADES E RELACIONAMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.6. GESTORES DE BASE DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.6.1. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.6.2. MICROSOFT ACCESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.6.2.1. CONSULTAS – QUERIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.6.2.2. FORMULÁRIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.7 CRIAÇÃO DE APPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.1. INOVAÇÃO E ADOÇÃO DA TECNOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.2 GESTÃO E ADOÇÃO DE TECNOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.2.1 MOTIVAÇÕES PARA A ADOÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.2.2. ENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE TOPO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.3. O PAPEL DO ‘CHEIF INFORMATIONAL OFFICER’ (CIO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE BASE TECNOLÓGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.4.1 AQUISIÇÃO DE SOFTWARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.4.2 DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.4.3 FERRAMENTAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFWARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.4 DESENVOLVIMENTO DE PORTAIS E APPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.5 AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.5.1 APLICAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.5.2 WEBSITES E APPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.1. TECNOLOGIAS DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.1.1. PERCEBER AS TECNOLOGIAS DE PROCESSO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.1.2. TIPOS DE TECNOLOGIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
5.1.2.1. TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
5.1.2.2. TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.1.2.3. TECNOLOGIAS DE INTERAÇÃO COM O CLIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.1.3. AVALIAÇÃO DAS TECNOLOOGIAS DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
5.1.4. IMPLEMENTAÇÃO DE TECNOLOGIAS DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.2. INOVAÇÃO TECNOLÓGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.2.1. IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.2.2. DEFINIÇÃO DE INOVAÇÃO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.2.3. RISCOS ASSOCIADOS À INOVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.2.4. PROCESSAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
6.1. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
6.1.1. CONCEITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.1.2. IMPACTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
6.2. A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.2.1. CARACTERÍSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.2.2. IMPACTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.3.1. INTERDEPENDÊNCIA ENTRE O SISTEMA INFORMÁTICO E O NEGÓCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.3.2 VULNERABILIDADE DOS SISTEMAS E ABUSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
6.3.3 MEDIDAS PARA SEGURANÇA E CONTROLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6.4 VISUALIZAÇÃO E PERSUASÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Blogue: PENSAMENTOS DO ESTUDO
Lecture 1
As tecnologias da informação e da comunicação são centrais na vida das unidades económicas e na vida pessoal.
As tecnologias da informação (TI) foram adotadas pelas empesas, desde o século passado, para facilitarem o
controlo da sua atividade no plano operacional. Naquela época era:
• Vertente muito algorítmica
• Direcionada para responder a necessidades de controlo de transações
Após esta fase verificaram-se progressivas mudanças:

• Anos 1990 – surgem recursos de apoio à colaboração mediada e à tomada de decisão
• Século XXI – massificação da Internet e das plataformas sociais proporciona a chamada economia de
relacionamento
A vida torna-se progressivamente mais digital, ligando mais as pessoas, as coisas e as instituições.
Neste contexto emerge a informação ambiental – capacidade de objetos instalados em casa, ou nas empresas,
terem informações sobre nós e personalizarem toda a comunicação.
Os sistemas de informação são cada vez mais de base tecnológica, e quase toda a informação circula nesse
suporte, obrigando a um estreito alinhamento entre a estratégia do negócio e os seus sistemas de informação.
O desenho destes deve superar o surgimento de “reservatórios” informativos com fronteiras e rivalidades, pois
estes facilmente se transformam em feudos destruidores da inovação.
Atualmente são múltiplas as fontes de dados que as empresas pretendem gerir e que podem ter uma natureza
ou não:
• É preciso gerir dados estruturados (parte operacional – compras e vendas)
• É preciso gerir dados não estruturados (sentimentos manifestados nas plataformas sociais, etc.)
1
Esta multiplicidade de fontes digitais de dados cria o Big Data (floresta de dados).
Nesta floresta de dados exige-se serenidade, cultura e conhecimento para identificar qual o smart data essencial
e focado que permita a competitividade da empresa.
A competitividade global implica exigir dos sistemas de informação a capacidade de informar com precisão o que
aconteceu e porquê; mas também permitir acompanhar o que está a acontecer em tempo real e,
simultaneamente, nos ambientes mais evoluídos, antecipar o que pode vir a acontecer e identificar as possíveis
consequências.
1.1. SISTEMAS DE IFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
A interdependência entre os SI e a competitividade das empresas ou vitalidade dos diferentes tipos de

Organizações é clara.
Numa Organização é impossível avançar com uma estratégia diferente se um SI de base tecnológica que a suporte.
Grant define a estratégia de uma empresa como uma questão multidimensional. Está relacionada com:
• o produto ou serviço que a empresa presta o público-alvo que pretende atingir
• o país em que opera e as atividades verticais na cadeia de abastecimento
No plano tecnológico, a estratégia, é dispendiosa e complexa, mas a mudança e inovação dos sistemas é cada vez
mais flexível e rápida.
No plano humano e Organizacional, continua a ser difícil a conceção de um novo sistema que siga novas opções
estratégicas, ou a adaptação a esse novo sistema.
A nuvem/cloud é uma parte muito visível do progresso da infraestrutura tecnológica, pois introduz uma maior
flexibilidade que facilita a adequação atempada dos sistemas de informação às motivações estratégicas.
2
A teoria cultural argumenta que existem culturas dominantes nas Organizações - tem de haver uma inequívoca
aposta e ideias de negócio empolgantes. Tais desafios podem ser suportados pelas capacidades internas, porque
a alta gestão sabe que a mudança deve emergir do seu interior, desde que a cultura saiba acolher a novidade e
as novas capacidades se as sufocar (Nadella, 2018).
As tecnologias têm ganho inequívoca centralidade nos negócios tradicionais, e a sua relevância é inegável nos
negócios emergentes mais centrados na informação, no serviço e na mobilidade.
1.1.1. DOS DADOS AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Para que é precisa a informação?

» Controlar
» Decidir
» Agir
Este SI de base tecnológica serve três níveis de gestão identificados por Anthony (1965):
Nível operacional – gestão de atividades diárias, normalmente repetitivas e com processos claros que garantem
o normal didático e funcionamento da empresa.
Nível tático – tem complexidade superior e

envolve atividades com um ciclo de vida maior
exigindo competências mais sofisticadas para
exercer o controlo (dashbords ou tableux de
bord) e a capacidade de correção de desvios,
mas também planeamento e de programação.
3
Nível estratégico – as preocupações com os objetivos da organização são de médio e longo prazo; incorpora a
informação externa e estudam-se e desenham-se eventuais parcerias com outras unidades económicas; são
tomadas decisões que envolvem um grande grau de incerteza, pelo que o decisor deve ter informação que lhe
permita perceber “o texto e o contexto”.
A tecnologia garante o controlo e apoio à decisão através de abordagens:

» Descritiva (explica o passado e o presente)
» Diagnóstica (explica o que aconteceu)
» Preditiva (prevê resultados)
» Prescritiva (identifica consequências)
No processo de decisão intervém diversos elementos e atributos de natureza cultural, pessoal e psicológica e
aspetos relativos à qualidade da informação empresarial.
> De acordo com Oliveira (1999), este processo pode ter como objetivos mais evidentes o feedback, o
controlo, a eficiência, a eficácia, a produtividade e o contexto da envolvente.
Este é um processo complexo e com diferentes níveis de execução.
4
Para os diferentes níveis de gestão, existem DIFERENTES PROBLEMAS em particular, na sua estruturação, grau
de incerteza e horizonte temporal.
Nível Operacional – as decisões envolvem uma baixa diversidade de problemas com alto grau de estruturação;
estes problemas necessitam sobretudo de informação interna e em tempo real e muito detalhada.
Nível tático – decisões envolvem uma diversidade moderada de problemas com um moderado grau de
estruturação; necessitam de informação interna, mas também externa, em tempo real e mais agregada.
Nível estratégico – decisões envolvem em alta diversidade de problemas com baixo grau de estruturação, que
necessitam de informação interna e, muito especialmente, de informação externa e de síntese.
DADOS
* Factos/eventos, imagens ou sons que podem ser pertinentes, ou úteis, para o desempenho de uma
tarefa, mas que por si só não conduzem à cooperação de determinado facto ou situação.
INFORMAÇÃO
* Algo que dá forma ao pensamento; objeto formado criado artificialmente pelo homem, sendo por finalidade
representar um tipo de acontecimento identificável por ele no mundo real; “é uma entidade tangível ou
intangível que reduz a incerteza sobre uma dada situação ou acontecimento”; “é tudo aquilo que aumenta
o grau de conhecimento ou diminui o meu grau de incerteza”.
CONHECIMENTO
* É a capacidade de uma pessoa relacionar estruturas complexas de informação para um novo contexto.
O conhecimento não pode ser partilhado, embora a técnica e os componentes da informação possam ser
partilhados.
INFORMAÇÃO vs DADOS
Dados – correntes de factos brutos; são “passivos” e resultam da recolha de várias fontes
Informação – dados moldados de forma significativa; apresentação “ativa” dos dados.
5
A transformação dos dados em informação decorre do facto de lhe acrescentarmos significado.
Ocorrências e os propósitos mais relevantes por que tal acontece:

• Contextualização (recolha de informação)
• Categorização (identificação dos componentes relevantes)
• Cálculo (tratamento matemático ou estatístico)
• Correção (eliminação de erros)
• Condensação (agregação para uma forma mais concisa)
Sendo a informação um bem económico, é fundamental, no plano empresarial, perceber e estar consciente da
qualidade nos diferentes fatores que a compõem e ter em atenção o seu valor para a Organização.
Fatores para avaliar a qualidade da informação:

o Forma (objetividade / fiabilidade / descritiva / gráfica / analítica / comparada / sintética / codificada)
o Idade (do evento à tomada de conhecimento do utilizador ou decisor)
o Frequência (utilização por unidade de tempo)
o Oportunidade (disponibilidade em tempo útil)
o Relevância (adequação à utilização)
o Segurança (proteção contra o acesso ou utilização indevidos)
o Rendabilidade (proveitos da sua utilização ou consumo)
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Conjunto variado de elementos de diferente e diversa natureza, que, mediante modelos de combinação produtiva,
se combinam entre si, com vista à recolha, tratamento, armazenamento e disponibilização de informação.
• Conjunto de componentes inter-relacionadas
• Coleta, processa, armazena e distribui informação
• Apoia a tomada de decisão, coordenação e controlo
6
1.1.2. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO E O NEGÓCIO
A motivação para a adoção de tecnologias na gestão é diversa, destacando-se a melhoria dos processos, a
redução de custos, a melhoria de mecanismos de decisão e um melhor serviço ao cliente.
Os diversos ciclos de tecnologia de gestão estão focados

• no processamento de dados
• na cobertura interna de todos os processos
• no alinhamento total com a missão e a estratégia
Process mining – aprofunda a correção dos processos com base tecnológica, ou seja, a exploração das aplicações
informáticas, na busca do seu real alinhamento com objetivos da unidade economia com ou sem fins lucrativos.
Para haver arquitetura dos SI, implica que haja:

• identificação de equipamentos Não havendo estes dois pontos
• construção e gestão das infraestruturas → não existe um bom sistema de informação
É fundamental
• identificar o papel e a arquitetura lógica de um sistema de informação para uma organização de qualquer
dimensão
• subordinar o sistema de informação à estratégia
É muito importante → o nível de integração das aplicações, com uma base de dados central onde as aplicações
modulares escrevam e leiam os seus dados para manter o sistema atualizado
7
Nota:
Os sucessos das mudanças profundas
nos sistemas de informação SÓ
RESULTAM com o envolvimento da
gestão de topo: os departamentos dos
sistemas de informação têm relevância,
mas não são suficientes.
1.2. A EMPRESA E O SEU CONTEXTO
Um bom SI pode ajudar a sistematizar:

• Condições macroeconómicas
• Legislação
• Ecologia
• Taxas de câmbio
• Tendências
• Etc.
Os utilizadores utilizam cada vez mais dispositivos e tecnologia em contexto empresarial, formativo ou pessoal. Isto
cria uma nova visão na criação de software de produtividade, na gestão de dispositivos e na sua segurança, no
contexto empresarial.
8
1.2.1. A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
Hoje é possível ter acesso a informação de natureza pessoal, empresarial, noticiosa ou outra, em múltiplos
dispositivos e em todos os lugares.
Somos, não só recetores como emissores de informação. Isto cria um contexto tecnológico diferente, que é
simultaneamente um desafio e uma oportunidade para as empresas.
Esta tendência acentua-se com a propensão para a digitalização progressiva da vida pessoal e o aproveitamento
estratégico pelas empresas (Quarta Revolução Industrial ou Transformação Digital)
O advento desta revolução tem, na convergência de tecnologias comandadas pela Inteligência Artificial, a alavanca
que está a alterar o paradigma social, onde a falta de trabalho no futuro próximo parece ser evidente e a
ciberguerra uma ameaça clara.
Uma visão mais otimista evidencia o potencial da Inteligência Artificial como complemento à ação humana em
situações profundamente complexas.
Nesta nova fase, as máquinas não auxiliam os trabalhadores; são elas mesmo os trabalhadores.
Estas mudanças constituem um DESAFIO na segurança, na organização do trabalho, nas falácias na produtividade
e na competitividade e ainda na capacidade de aproveitamento dos novos meios.
Mas existem também OPORTUNIDADES:

• Transformar os trabalhadores em contínuos
• Fazer evoluir canais de venda e comunicação
• Reduzir custos de operação
9
1.2.2. DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA GLOBALIZAÇÃO
Hoje habitamos um mundo mais próximo da “aldeia global” (conceito de Marshal McLuhan).
Atualmente podemos aproveitar a comunicação com conhecimento partilhado, mas de facto, a maioria das pessoas
que publica informação e participa ativamente nas plataformas sociais não é sábia: convive com notícias falsas e
partilha informação pessoal que pode ser manipulada.
Nota:
Modelo de Arquitetura dos Sistemas de Informação
estudado – por Thomas Davenport
10
Lecture 2
1.3. DIMENSÕES ÉTICAS E SOCIAIS
Tipo de organização:
• Era industrial:
o Os dados emergiam da base para o topo;
o As ordens emergiam do topo para a base.
• Era da Informação:
o Permitiu alterar os canais de comunicação, surgindo por via tecnológica, a possibilidade de
comunicação direta e supressão de níveis hierárquicos intermédios que funcionavam como
amplificadores humanos da comunicação da informação.
(conduz a)
achatamento da pirâmide de Anthony
(Privilegiando a gestão da informação e a organização do trabalho por tarefas ou projetos.)
Assim, ao longo do tempo, foram suprimidos lugares de

chefias intermédias, pois a sofisticação do software
permite atualmente a definição de rotas e de regras
nos processos, o que otimiza o trabalho humano.
Computação cognitiva e Inteligência Artificial, permitem:

» Melhoria do desempenho de qualquer profissão, capacitando-a com Inteligência Aumentada;
» Colocam em risco os tradicionais postos de trabalho;
11
A sociedade da informação apresenta diversas dimensões éticas:

• Direitos e deveres relativos à posse da informação;
• Direitos de propriedade intelectual;
• Qualidade de vida relativa à qualidade de informação;
• Qualidade do sistema nas normas que garantam a sua fiabilidade e segurança de proteção de dados
individuais.
1.3.1. DESAFIOS DE SEGURANÇA
O desenvolvimento tecnológico que permite às empresas cumprir a máxima do "anytime anywhere" pode estar a
incorrer em práticas não éticas, ao intervir na esfera da privacidade, pessoal e vida familiar. O desenvolvimento
de portais e de websites deve evitar o uso de informação que viole os direitos de propriedade.
A segurança dos SI é completada com uma política de controlo baseada em barreiras físicas, acesso por controlo
biométrico e comunicações de segurança por meio alternativo:
• Controlo físico: barreiras físicas de acesso a áreas reservadas para evitar atos de vandalismo e acesso
facilitado a dados;
• Controlo Biométrico: impõe fortes restrições no acesso a locais e a meios sensíveis (retina, impressão
digital, voz);
• Telecomunicações: meio alternativo de comunicações de dados sensíveis como o envio ou receção e
confirmação de passwords, etc.
12
1.3.2 REGULAMENTO GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS
O Regulamento Geral da Proteção de Dados (RGPD) na União Europeia obriga a:

• Prestar informação aos titulares dos dados;
• Obter consentimento para o tratamento de dados;
• Respeitar a finalidade a que os dados recolhidos se destinam;
• Conferir ao titular dos dados o direito de aceder aos mesmos e ao seu histórico;
• Garantir que dados sensíveis como os biométricos odedeçam a controlo especial;
• Permitir que os dados de subcontratação de serviços de tratamento de dados contemplem as exigências da
lei.
1.4. TECNOLOGIAS E SI
1980 1990
* Os PC (Personal Computers) fizeram uma * Predominou a arquitetura cliente/servidor
revolução quando ocuparam um lugar "em cada
secretária e lar". 2000
* Marcas que se destacaram no software e no * Surge a Cloud, com a Google, a Amazon, o
hardware: IBM, Microsoft, Apple. Facebook e a Microsoft.
Os fornecedores de serviços Cloud possuem centros de

dados sofisticados e geograficamente dispersos por todo o
mundo, com uma elasticidade capaz de responder à dinâmica
do negócio de cada cliente e cumprindo normas
internacionais de segurança sofisticadíssimas.
13
O papel dos SI nos negócios
1.4.1 ABORDAGEM TECNOLÓGICA
A abordagem Computer Science aos SI centra-se na arquitetura física e lógica de todo o sistema, permitindo gerir
toda a atividade da empresa e otimizando as operações. Nesta vertente enfatizam-se os modelos matemáticos
de estudo e de tratamento de dados e da informação, bem como a capacidade técnica e a eficiência das
tecnologias envolvidas.
Para além do Computer Science, sobressaem nesta abordagem as disciplinas de Gestão e de Gestão de Operações.
Gestão - Contribui na perspetiva dos modelos de suporte à decisão e de gestão dos sistemas;
Gestão de Operações - Foca-se na otimização de processos, transportes, stocks, custos de transações que o SI
de base tecnológica incorpora.
14
Arquitetura dos SI
1.4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
O alinhamento do SI com a estratégia de negócio, o seu desenho, implementação, utilização e gestão ganha com a
perspetiva sociológica que tem resultado da investigação de como os SI afetam os sujeitos, os grupos e as
organizações.
É então importante manter o equilíbrio entre forças cuja harmonia é essencial ao sucesso empresarial. A visão
estratégica do negócio é interdependente da cultura da empresa, que condiciona positivamente a escolha
tecnológica e se propõe facilitar o redesenho e otimização de processos, com o envolvimento motivados pelos
colaboradores.
15
Lecture 3
Os sistemas de informação foram evoluindo de acordo com as necessidades das empresas: começaram pelas
áreas operacionais e de controlo e foram avançando para o apoio à decisão, permitindo a progressiva ligação
entre os clientes, parceiros e entidades estatais e governamentais com a organização.
De acordo com Davenport, os Sistemas de Gestão Empresarial (ERP) são fundamentais para perceber a
arquitetura lógica dos sistemas de informação.
2.2.1. ERP, CRM e SCM
ERP (Enterprise Resource Planning)

É um sistema modular, onde podem ser implementados módulos de acordo com o tipo de negócio que cada empresa
desempenha, como contabilidade, finanças, produção, vendas, RH,… Pode também conter os módulos CRM e
SCM (principalmente, nos ERP das empresas industriais, que adquirem a capacidade de gerir a sua cadeia de
abastecimento, bem como programar a produção e distribuição dos seus produtos). Atualmente, se não se
registarem atrasos na recolha de informação, os ERP disponibilizam relatórios analíticos para se perceber o que
se está passar na empresa.
Exemplos de ERP são o SAP, o Dynamics 365, o INFOR, o Sales Force ou o PHC.
CRM (Customer Relationship Management)

É um modulo de vital importância, que está indexado ao marketing, ou seja, gere múltiplos canais de interação com
o cliente (CRM operacional), devendo ter meios de análise da informação recolhida (CRM analítico) e de gerir os
espaços sociais e online da empresa (CRM social). Porém, nem sempre tem a exploração expectável, por falta de
envolvimento e de uma correta perceção do seu valor por parte dos colaboradores. Razão pela qual está muitas
vezes associado a estratégias de gamification destinadas a estimular a sua adoção pelos colaboradores.
16
* CRM operacional – visa gerir todos os canais de comunicação do cliente com a empresa, seja presencialmente,
por email, website, telefone, app ou chatbot, entre outros, e campanhas de mail-marketing.
* CRM analítico – destina-se à análise de dados, que permite perceber o que aconteceu ou pode vir a acontecer
na interação da empresa com os clientes.
* CRM social – permite gerir a interação com os clientes ou potenciais clientes nas plataformas sociais,
facilitando, por exemplo, análises de sentimento relativos à satisfação dos clientes com a empresa.
17
Lecture 4
A centralidade dos dados para a gestão é evidente.
DADOS – são a matéria-prima para conceber informação e com ela controlar e suportar a decisão que conduz
à ação.
O software de gestão empresarial (ERP, CRM, SCM) deve ter uma arquitetura que integre todos os dados
resultantes de transações, numa base de dados central concebida e gerida, entre outras soluções, em SQL
server, DB2 ou Oracle.
Este software disponibiliza relatórios de gestão, mas é comum as empresas exigirem dos fornecedores de ERP
a capacidade de extraírem dados para Excel, ou terem outros conectores que lhes permitam ler e tratar em
Excel, Tableau, Power Bi, Qlik View, etc.
Os gestores querem ter acesso aos dados reais para realizar as suas próprias análises, podendo a informação
ser apresentada em:
• “Cubos” tratados em Excel
• Tabelas e dashboards em Excel, via pivot tables e power pivot tables
Muitas empresas já usam ferramentas mais avançadas no tratamento, visualização e exploração interativa dos
dados, usando recursos como o Power BI.
Há ferramentas específicas para análise de texto (text mining), de imagens e vídeo, e próprio uso das aplicações,
no sentido de melhorar os processos internos e desempenho das mesmas (process mining).
18
Os relatórios podem:
> naturalmente servir para informar, de forma estruturada, sobre alguma forma de desempenho, facilitando
a tomada de conhecimento que suporta o controlo e as decisões operacionais;
> ser de investigação ou, simplesmente, com objetivos de fornecer informação estratégica.
3.1. FERRAMENTAS DE ANÁLISE
A complexidade de gestão pode obrigar à análise conjunta de dados de múltiplas fontes.
As ferramentas de análise – analytical tolls – como o Tableau, o Qlik ou o Power BI permitem essa facilidade de
conexão a múltiplas fontes, ao seu tratamento e capacidade de visualização.
3.1.1. CUBOS ‘OLAP’ – ONLINE ANALYTICAL PROCESSING
Os cubos OLAP são uma técnica de análise de dados em diferentes perspetivas e variadas operações. A analogia
do cubo visa intuir a possibilidade de olhar para diferentes facetas dos dados e para diferenciados níveis de
detalhe.
> permite ver dados por tipo de produto, por tipo de produto e distrito, por vendedor, etc.
Estes recursos são mais complexos e podem ser preparados por exemplo em SQL (Structured Query Language
– Linguagem de Consulta Estruturada):
> Uma linguagem para tratamento de dados, muito potente, capaz de lida com quantidades enormes de
registos e tabelas e disponibilizar essas estruturas intermédias aos utilizadores finais para análise em
Excel ou Power BI.
19
3.1.2. FOLHA DE CÁLCULO
As folhas de cálculo são hoje, aplicações sofisticadas no cálculo, no trabalho colaborativo, na conexão a fontes de
dados e na integração progressiva da Inteligência Artificial. Podem trabalhar com uma ou várias tabelas em
simultâneo, e é também possível associar automatismos via macros simples ou complexas.
Excel Pivot e Power Pivot Table

• As Power Pivot são um dos recursos mais poderosos do Excel. Uma Power Pivot permite que extraia o
significado de um grande conjunto de dados detalhado.
• Ser capaz de analisar dados rapidamente pode ajudá-lo a fazer melhores negócios decisões.
• As Power Pivot são uma ótima maneira de resumir, analisar, explorar e apresentar os seus dados e pode
criá-los com apenas alguns cliques.
• As Power Pivot são altamente flexíveis e podem ser ajustadas rapidamente, dependendo de como precisa
de exibir os seus resultados.
• Também pode criar PivotCharts com base no Power Pivot que se irão atualizar automaticamente quando
as Power Pivot se atualizarem.
Tabela Power Pivot

o Power Pivot, você pode misturar grandes volumes de dados de várias fontes, executar análises de
informações rapidamente e compartilhar perceções facilmente.
o No Excel Power Pivot, pode criar uma Data Model (Modelo de Dados), uma coleção de tabelas com
relacionamentos.
20
Excel – Tarefas Automáticas com Macro

Macro Recorder
o Ao criar uma macro, grava os cliques do rato e do teclado.
o Depois de criar uma macro, você pode editá-la para fazer pequenas alterações na forma que funciona.
o Pode criar um ponto de acesso (hotspot) num gráfico no qual os usuários podem clicar para executar
uma macro.
Macro Visual Basic
o Mais complexo
o Requer um computer programming (code)
3.1.3. POWER BI
O Power BI, o Qlik e o Tableau são recursos importantes para a análise e visualização de dados.
O Power BI é uma suite de Business Analytics que possui mais de uma centena de conectores paa os mais variados
serviços, ERP, IoT, ou diversos tipos de ficheiros. Os relatórios e dashboards produzidos podem ser facilmente
distribuídos pela organização em acesso mobile ou incorporados em páginas web da empresa.
> é de fácil integração com novas soluções da Microsoft como PowerApps, Flow e Teams.
É possível adaptar os relatórios do Power BI para serem usados pela Microsoft Cortana e tirar partido da
linguagem natural para realizar queries à base de dados.
Os gráficos, com acesso em tempo real aos dados, podem também ser vistos diretamente em Power Point. O
Teams é muito poderoso na variedade e originalidade dos seus Costum Visuals, que permitem ver e interagir com
os dados.
21
Este produto (Power BI) surgiu em 2015, está especialmente VOCACIONADO para três tipos de utilizadores:
• Profissionais de TI, que cumprem tarefas tipicamente como Corporate BI
• Os utilizadores de Business Analytics, que recorrem a uma abordagem self-service que o Office 365
incorpora
• Os advanced analytics, especialistas em data science, que recorrem a algoritmos com incorporação de
Inteligência Artificial
Com o Power BI o utilizador pode:

• ler dados e criar relatórios rápidos, com gráficos modernos e outras formas livres de explicitação de
conteúdos
• publicar os relatórios no serviço online (Power BI Report Server), onde pode organizá-lo por pastas,
completar ou atualizar
• gerir permissões de acesso e partilhar conteúdos com a Organização, permitindo aos membros desta o
acesso
Os cálculos, aqui designados por MÉTRICAS, são desenvolvidos em DAX (Data Analytics Expression Language in
Power BI).
O Power BI poderá identificar relacionamentos:

> se existirem nas diferentes tabelas importadas/ligadas campos com o mesmo nome, tipo e devidamente
consistentes, o Power BI identifica os relacionamentos, ao contrário do Power Pivot Table no Excel.
O Power BI incorpora serviços cognitivos (IA).
22
3.2. OUTROS DOMÍNIOS DO ANALYTICS
O analytics estende-se progressivamente a todas as áreas e tipos de dados.
3.2.1. PROCESS MINING
* Analisa o uso de uma aplicação; possibilita melhorar o desenho da mesma

* Visa verificar como se usa uma aplicação para a melhorar e otimizar processos.
É uma abordagem que visa a análise, centrada nos dados, de processos de negócio baseado em event logs, isto
é, registos que ficam gravados relativamente ao uso de aplicações.
Com o recurso a aplicações como o QPR ou o ProM (Process Mining Framework), é possível melhorar o desenho
do sftware e assim otimizar o fluxo dos processos.
O process mining faz a ponte entre a engenharia e a gestão de processos, os dados e o seu fluxo nos sistemas
de informação, com vista à melhoria de desempenho.
3.2.2. WEB ANALYTICS
* Aplicações para análise de dados gerados pelo tráfego dos utilizadores em websites e apps
Google Analytics tem especial relevância pois associa estratégias de marketing para colocar a organização no topo
das pesquisas realizadas no seu motor de busca. Para tal conhecimento contribuem duas abordagens
complementares:
• Search Engine Optimization (SEO), que permite que o website seja devidamente indexado pelos serviços da
google
• Search Engine Marketing (SEM), que se centra num sistema de promoções pagas juntos dos serviços
detentores de motores de busca
23
O Google Analytics, ou outro similar, produz relatórios muito completos sobre as páginas visitadas, o tempo de
permanência, o abandono do site, a origem da pesquisa, o equipamento usado, o sistema operativo desse
equipamento, o género do utilizador, os seus principais interesses, etc.
As plataformas de social media têm recursos próprios com métricas de desempenho que podem ser úteis a quem
gere a presença da empresa no desenvolvimento de comunidades em torno da sua marca, produto ou campanha.
Estes sistemas de análise de web, app e social media, para além de apresentarem relatórios para períodos à
escolha, permitem a exportação de dados para tratamento autónomo, e ainda disponibilizam conectores para
ferramenta de Analytics como o Power BI.
3.2.3. TEXT MINING
“O que os consumidores dizem nas plataformas sociais sobre a marca, produto, etc.”
Pode ser útil em contexto empresarial para analisar a informação publicada pelos competidores.
Também se aplica ao estudo de emails, permitindo, por ex. seriar quem responder primeiro, elegendo, por hipótese,
aqueles em que o cliente manifesta sentimentos de abandono da marca ou da encomenda.
O texto mining é também adotado na análise de sentimentos explicitados nas plataformas sociais.
O text mining é muito importante na gestão da marca, porque qualquer rumor pode comprometer o seu prestígio.
24
Lecture 5
3.2.4 ANÁLISE DE REDES
A técnica de análise de redes pode ser aplicada a diversas áreas como a um jogo de futebol, a publicações
cientificas e também aos clientes de um fornecedor de telecomunicações. O Gephi aplica a teoria de redes e
grafos e como outras permite trabalhar os dados para perceber os aglomerados que se formam, através da
análise de nodos e arestas de rede.
É um instrumento de gestão importante num tempo em que o detalhe, o rigor, a profundidade e simultaneamente
a visão sistemática relevam para a gestão.
3.2.5 VISÃO GLOBAL
O processo de elaboração de informação evidencia importância dos repositórios de dados (base de dados) para
registar as transações ou a presença empresarial nas plataformas digitais com os seus seguidores, emails
trocados.
O objetivo é a partir destes dados, produzir análises simples, relatórios, dashboards) ou realizar estudos
exploratórios através de cubos de OLAP ou da aplicação de algoritmos preditivos, por exemplo.
3.3 FILE ORGANIZATION CONCEPS
As bases de dados transacionais que estão no centro da dinâmica dos ERP seguem um modelo rigoroso e aceite
pela indústria, que incorpora tais principios e regras nos seus produtos: BD2, SQL, Service, Oracle, Acess, etc.
Estas bases de dados representam o mundo real sob a forma de comunicação.
25
Vejamos com um exemplo em concreto: um conjunto de estudantes, de professores, de disciplinas. Sobre cada
uma destas entidades queremos preservar determinados atributos (nomes) e gerir ocorrências ( matriculas,
avaliação), construindo relacionamentos ( o estudante está matriculado numa determinada disciplina e esta é
lecionada por determinado docente).
Tendo os três dados separados em tabelas, só é preciso escrever o nome de um determinado estudante uma
vez , poupndo tempo e diminuindo a probabilidade de erro.
3.3.1. DA MAIS ELEMENTAR UNIDADE DE INFORMAÇÃO ATÉ À BASE DE DADOS
Os dados no computador representam-se por zeros e uns, ou seja, pelo sistema binário. Trabalhamos com o
cálculo matemático com o sistema decimal (0 a 9) e o sistema 60 na gestão do tempo ( minutos e segundos).
A unidade mais elementar é o bit. Para representar um caracter são necessários oito bits ou um byte.
3.3.2 REDUNDÂNCIA E INCONCISTÊNCIA DOS DADOS
Ao utilizar o Power Pivot Table em Excel, os dados para a análise podem ter origem em diferentes tabelas que
se relacionam entre si. Qualquer alteração que seja feita tem de ser produzida, uma só vez, num sítio único,
apesar dessa informação poder chamada a aparecer em diferentes circunstâncias.
O sistema de gestor da base de dados conhece e aplica esta e outras regras, como por exemplo, a de manter
a integridade referencial do sistema, ou seja, evita que a que toda a informação seja apagada ou alterada.
26
3.4 SISTEMA GESTOR DE BASE DE DADOS
É útil perceber esta estrutura, quando se trabalha com o Power Pivot Table ou com o Power BI para aceder a
um ERP. Por isso é vantajoso compreender e saber explorar estes recursos.
Os relacionamentos entre as tabelas fazem-se através de campos que ora são chaves primárias ora são chaves
estrangeiras ou externas.
• CHAVES PRIMÁRIAS – chaves simples (cada uma)
• CHAVES ESTRANGEIRAS – resultam da concatenação de campos
São dois universos: o da conceção e construção e o da exploração, com uma interface de alto nível, logo, de mais
fácil operação.
É util perceber esta estrutura quando se trabalha quando se trabalha com o PowerPivot Table ou com o Power
BI para aceder a um ERP. É vantajoso compreender e saber explorar estes recursos.
27
3.4.1. RELATIONAL DATA BASE TABLES
Nos sistemas de Gestão de Base de Dados Relacional os dados são guardados em tabelas que representam
entidades do mundo real como por exemplo produtos, clientes, fornecedores, etc).
Cada tabela tem campos que representam atributos como o nome, morada e telefone. Estes campos têm
propriedades que permitem evitar dados erradas. Cada linha da tabela representa um registo que é uma
ocorrência verificada no mundo real.
O ambiente de criação de uma tabela permite identificar os campos e as suas propriedades.
A indexação assegurada pelo SGBD é solicitada para os campos em que seja pertinente considerar pesquisas ou
consultas pela ordem daquele campo. Isto tem uma maior eficiência, pois o SGBD tem os índices prontos a ler e
entrega a comunicação pedida sem ter de a preparar nesse momento, atrasando a resposta.
Esta busca pelos índices não ocorre de registo em registo, mas utiliza o índice todo.
Cada chave primária está ligada a uma chave estrangeira ou externa, que é um campo indexado com repetições
numa outra tabela.
No exemplo, temos duas tabelas que se relacionam através da DepID de Departement com o DepID em Human R.
Por exemplo, admitindo que um funcionário pertence ao mesmo departamento.
Desta forma evita-se a redundância dos dados e quando se quiser saber quais os colaboradores do Departamento
de Inovação e Design de Novos Produtos, o sistema
não precisa de ir à tabela HUmanR ler aquela cadeia de
caracteres em milhares de registos. Supunhamos que
o departamento tem o código 10, o sistema apenas irá
pesquisar 10 e não a expressão Departamento de
Inovação e Design de Novos Produtos.
28
3.4.2 CAPACIDADE PARA CRIAR RELATÓRIOS E ANALISAR OS DADOS
Os SGBDR usam SQL para realizar queries à base de dados, quer para fazer consultas, quer para agir sobre os
mesmo, fazendo alterações ou eliminações de registos.
Para listar ordenadamente, por número de colaborador, campos número de colaborador e apelido dos funcionários
far-se-ia o seguinte:
Para facilitar o acesso dos dados por não especialistas, há

ferramentas gráficas em ambiente Microsoft Access., em que o
utilizador só precisa de abrir a tabela e fazer duplo clique sobre
esse campo que pretende listar.
O sistema automaticamente escreve o código SQL e rapidamente se cria uma lista.
3.5 DESENHO DE BASES DE DADOS
* ter a capacidade de olhar para a realidade e analisá-la, identificando entidades e atributos e compreendo os
seus relacionamentos.
> Inicia-se o processo de normalização que guia a construção da estrutura para a obediência às regras
do Modelo Relacional. Nesta tabela também se definem os relacionamentos entre as tabelas.
3.5.1. NORMALIZAÇÃO
A normalização de uma base de dados é uma técnica de organização da estrutura das tabelas e dos respetivos
campos na base de dados, sendo que o principal é eliminar redundâncias e assegurar que as dependências fazem
sentido.
29
Inicialmente são estudadas três formas normais:
PRIMEIRA FASE (IFN)

• Só deve ter valores atómicos em cada atributo (coluna)
• Os valores de cada coluna devem ser do mesmo domínio
• Cada coluna de uma tabela deve ter o mesmo nome.
SEGUNDA FASE (2FN)

• Deve estar na 1FN
• Não deve existir dependência parcial.
TERCEIRA FASE (3FN)

• Deve estar na 2FN
• Não deve existir dependência parcial.
3.5.2 ENTIDADES E RELACIONAMENTOS
Os relacionamentos admitidos são:

» um-para-zero (1:0)
» um para um (1:1)
» um-para-muitos (1:n) – mais usuais
Na prática encontramos ainda relacionamentos de muitos-para-muitos (n:m) como por exemplo uma disciplina ter
vários alunos e cada aluno está inscrito em vários disciplinas.
30
Lecture 6
3.6. GESTORES DE BASE DE DADOS
Existem diversos SGBDR que suportam bases de dados de grandes, médias e pequenas empresas (como por
exemplo, DB2, Microsoft SQL Server, Oracle Server, Sybase Server e Informix Dynamic Server).
Ferramentas como Microsoft Access, que disponibilizam muitas ajudas e um ambiente simplificado, podem ter
grande utilidade para utilizadores finais que precisem de ler e de tratar dados de um ERP ou CRM, ou que têm de
gerir situações pequenas e imprevistas (mas bem definidas no tempo), ou ainda que precisem de criar um
protótipo.
Num exemplo real:

- Imagine, que a sua empresa multidimensional organiza uma iniciativa que reúne delegações de 34 países,
com seminários e programas sociais. Os participantes têm de ser inscritos previamente, dando
informação relativa à sua estadia, os seus interesses, em que querem participar, a sua origem, etc. O
Microsoft Access é uma solução possível.
3.6.1. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS
Antes das bases de dados, eram utilizados ficheiros informáticos. Que permitia ter os mesmos dados gravados
em vários ficheiros (redundância), no entanto:
o dificilmente aplicações, ou programas diferentes, poderiam aceder aos mesmos ficheiros, em simultâneo;
o Verificam-se cópias diferentes dos mesmos dados (inconsistência).
31
Os SGBD (em inglês, DBMS – DataBase Management Systems), superam estas fragilidades da tecnologia de
ficheiros, pois:
• Estão equipados com mecanismos de proteção contra acessos não autorizados;
• Possuem validação de operações que podem ameaçar a consistência dos dados;
• Possuem mecanismos de recuperação de falhas e de reposição das últimas transações;
• Garantindo a partilha de dados por diferentes utilizadores.
3.6.2. MICROSOFT ACCESS
* solução que pode servir para ler e analisar dados de uma base de dados de maior dimensão (SQL Server),
ou para criar protótipos rápidos de aplicações, permitindo compreender rapidamente se a solução é
adequada e servindo também de suporte a problemas de pequena ou média dimensão.
> simplifica a criação de bases de dados na identificação: de campos e das suas propriedades (texto, número),
de regras de validação e de indexação.
Mecanismos para análise de dados via Query by Example, Criação de formulários para recolha ou verificação de
dados, e Preparação de relatórios são fortemente assistidos para que o utilizador tenha sucesso numa atividade
de gestão de alguma complexidade.
3.6.2.1. CONSULTAS – QUERIES
Os gestores de bases de dados usam linguagem SQL para manipular os dados (em atividades como: consulta,
alteração ou eliminação). O Access permite a edição desses comandos ou a simplificação do processo pelo recurso
Query by Example. Neste mecanismo, o utilizador seleciona as tabelas (esta escolha condiciona os resultados) e
os campos desejados, com os filtros adequados, e o sistema escreve internamente o comando SQL respetivo e
executa o processo.
32
Em síntese os tipos de escolhas, ou seja, a tipologia de Queries:
SELECT QUERY
• Selecionar dados de campos de uma ou várias tabelas com ou sem restrições e cálculos.
ACTION QUERY
• Append Query – identifica registos a acrescentar a uma tabela;
• Delete Query – apaga registos de uma tabela que cumpram um determinado critério;
• Make table Query – cria uma nova tabela com dados obtidos numa consulta;
• Update Query – altera dados de uma tabela de acordo com determinada regra.
3.6.2.2. FORMULÁRIOS
Nós estamos habituados a ver, em qualquer estabelecimento comercial, os colaboradores a recolher dados e a
fazer consultas. A recolha de dados pode ser feita, por exemplo, no registo de vendas; e a consulta pode ser
feita diretamente na base de dados ou através de queries. No dia a dia, esta consulta pode consistir em saber a
quantidade de telemóveis vendidos da marca X ou Y, num determinado dia.
SINTESE
• QUERIES – permitem analisar vários registos de dados com origem em diferentes tabelas e que cumprem
certos requisitos
• FORMULÁRIOS – servem para consultar dados, tipicamente mais focados no detalhe, registo a registo e
do seu impacto noutros; também podem ser usados para alterar, eliminar e recolher/guardar dados nas
respetivas tabelas.
• REPORTS ou RELATÓRIOS - similares aos formulários, mas com a vocação de criar relatórios para serem
impressos ou vistos.
33
Lecture 7
3.7 CRIAÇÃO DE APPS
Num contexto empresarial, a Microsoft disponibiliza uma ferramenta muito útil e de fácil domínio para a produção
de apss, PowerApps.
> A ideia é ajudar as equipas a ter acesso mobile a dados de negócio com um recurso que permite ler e
escrever dados do ecossistema Microsoft em base de dados, partilhados no SharePoint ou no One Drive.
No PowerApps pode optar por usar um ecrã em branco sem nenhuma sugestão de estrutura inicial ou então
escolher um dos modelos disponíveis com conectores de dados e acrescentar páginas, navegação e até
comunicação de outras aplicações.
Segundo a Miccrosoft, os programadores têm fácil acesso ao recurso de Software Development Kit do common
data service para aplicações podendo codificar plug-ins para criar aplicações e personalizações com ferramentas
como o Visual Studio.
4.1. INOVAÇÃO E ADOÇÃO DA TECNOLOGIA
É habitual procurar inovar no plano organizacional através da adoção de tecnologias feita na perspetiva de gestão
da qualidade, e reengenharia de processos ou do planeamento dos sistemas de comunicação.
É importante contar com a resistência à mudança, pois a automatização e a inteligência artificial são dois aspetos
que preocupam muitas pessoas.
Existem muitos projetos que não são aprovados pelos objetivos ambiciosos e custos elevados ou por serem
desenvolvidos em ambientes de turbulência.
34
4.2 GESTÃO E ADOÇÃO DE TECNOLOGIA
Os projetos que envolvem uma adoção de tecnologias mais complexas têm de ser apoiadas pela gestão de topo
da organização, caso contrário o investimento é normalmente um fracasso.
4.2.1 MOTIVAÇÕES PARA A ADOÇÃO
• Razões sem base racional- moda ou imitação,

• Razões estratégicas – melhoria dos processos, redução dos custos, melhor serviço ao cliente, o aumento das
vendas, a fidelização dos clientes ou até mesmo o melhoramento da relação com fornecedores.
4.2.2. ENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE TOPO
Os gestores devem estar atentos às normas subjetivas que podem dificultar a inclusão de todos na missão da
empresa.
> Estes gestores têm de perceber qual a pressão e a influência social, traduzida na importância dada ao
que os outros pensam, sobre a capacidade de cada um, para superar os novos desafios.
O responsável pelos sistemas de informação e a gestão do topo tem um papel determinante na motivação e
envolvimento dos colaboradores na conceção da nova solução e a garantia de mobilizar meios adequados de
formação e de treino para a mesma.
35
4.3. O PAPEL DO ‘CHEIF INFORMATIONAL OFFICER’ (CIO)
A informação é fundamental para controlar e tomar decisões, pelo que responsável pelos sistemas de informação
tem uma missão mais central no desempenho da organização.
* O CIO é o coordenador do planeamento, desenvolvimento e exploração dos SI

* envolve-se com a organização e a sua estratégia, as pessoas, as tecnologias e os processos
* Intervém, também, na melhoria dos SI
Trata-se de alinhar os SI com a estratégia da empresa, de fazer a ponte entre os utilizadores e a equipa TI, para
que os sistemas evoluam em segurança, tanto internamente como na articulação com parceiros e com o Estado.
* Compete ao CIO o desenvolvimento de um trabalho metódico, que se inicia na formulação da visão dos SI,
alinhada com a estratégia empresarial.
Esta visão é desenvolvida por:

• Estabelecer objetivos, de políticas e de regras para a exploração das TI
• Identificar os requisitos de informação que permitem definir evoluções, orçamento, etc.
A Gestão dos Sistemas de Informação envolve as áreas de planeamento, desenvolvimento e exploração dos
sistemas de informação.
A missão do CIO envolve as seguintes tarefas:

> Adquirir tecnologia; > Formar e apoiar os utilizadores;
> Desenvolver ou adquirir e adaptar o software; > Definir as políticas de segurança;
> Avaliar aplicações, websites e apps; > Fazer a manutenção do sistema.
36
Os sistemas de informação, sendo uma área de interesse partilhado, exigem que o CIO tenha um perfil híbrido,
que lhe permita compreender o diálogo da gestão intermédia e da de topo e assim fazer alinhar a sua equipa com
o posicionamento estratégico da empresa.
* O CIO torna-se um catalisador para a construção de uma visão sistémica do sistema de informação da
organização. O desempenho e o sucesso da empresa estarão fortemente comprometidos com a inovação
tecnológica.
4.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE BASE TECNOLÓGICA
O ERP é central para qualquer organização. Como tal, a adequação dos módulos dos ERP ao negócio, o seu nível de
parametrização e de integração, assim como a credibilidade dos fornecedores, são fatores importantes para a
escolha do ERP.
4.4.1 AQUISIÇÃO DE SOFTWARE
Os ERP têm o seu ciclo de vida e podem ter de se

modificar para que possam estar ao nível da
evolução da empresa.
Para melhor descrever este processo, no quadro 6
estão todas as atividades detalhadas.
37
4.4.2 DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
O desenvolvimento dos sistemas de informação pode ser encarado pelo lado de aquisição de software ou pela
conceção de novas aplicações.
> Tanto num caso como noutro visa-se a melhoria do sistema de informação no sentido de facilitar o
controlo e a tomada de decisão.
É importante compreender o contexto da organização e conhecer aprofundadamente o sistema de informação

existente. Desta forma, será possível conceber as alterações de reformulação do sistema, identificando os
requisitos necessários ao sistema informático que as suporta.
O departamento de sistemas de informação tem um papel estritamente técnico ligado às tecnologias da

informação, com os seus métodos, técnicas e ferramentas destinados a providenciar a eficiência do sistema.
As eventuais mudanças obrigam à formação dos utilizadores, procurando a sua satisfação e motivação com o
novo sistema.
* O fluxograma é uma técnica ainda usada para explicitar um processo. A ferramenta Microsoft Visio é
um dos recursos que permitem fazê-lo com facilidade.
Porém, estes métodos de desenvolvimento são lentos. No caso da produção de novas aplicações, quem produz
pode correr o risco de estar meses a programar e no momento de apresentar ao cliente, este diz não ser o que
pretendia. Por isso, surgiram metodologia baseadas em protótipos e novas abordagens, como o Rapid Application
Development (RAD).
38
O advento do web design teve influência no progresso desta metodologia, pois permite mostrar ciclicamente, ao
cliente e em pequenos sprints, a evolução do produto, adequando-o às pretensões da empresa.
> Trata-se de uma abordagem que envolve dinamicamente o utilizador, apresentando mais iterações em
comunicação direta, visando a satisfação do cliente com a solução. A SCRUM é uma das abordagens mais
conhecidas da metodologia da metoldologia Agile.
> A gestão destes projetos poder ser suportada por aplicações especificas como Microsoft Project ou
Microsoft Planner. Constam a identificação de atividades e das suas precedências.
O Microsoft Project tem disponível uma instalação desktop, útil para realidade pouco complexas. Existe também
uma visão servidor que facilita a gestão de múltiplos projetos, por níveis de responsabilidade, com a partilha
colaborativa de documentação e a adequada gestão de recursos de recursos que não pode ser automaticamente
feita em versão desktop.
O Microsoft Planner, incluído no office 365, é a proposta da Microsoft para a abordagem Agile, tal como Jira
Software.
4.4.3 FERRAMENTAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFWARE
A capacidade de gerir projetos de aquisição e software ou do seu desenvolvimento com recurso a ferramentas
é muito importante:
• pela sua abordagem sistémica, que engloba recursos humanos e materiais e os custos inerentes
• pela possibilidade de gestão dos prazos de execução.
Na construção de sistemas de informação, há representações que nos dão uma visão mais global do sistema e
outras que se focam mais num detalhe.
> Conhecer essas representações permite-nos uma melhor envolvência na gestão dos sistemas e facilita
o diálogo entre os engenheiros de sistemas, os gestores e outros colaboradores envolvidos.
39
A abordagem clássica identifica recursos focados no desenho da estrutura do sistema, como os diagramas de
fluxo de dados (DFD) e os diagramas de entidade – relacionamento (E-R).
> Os DFD são uma representação gráfica que retrata o fluxo de dados num determinado processo. A
figura 40. Ilustra o potencial dos DFD que de forma simples e pedagógica, mostra o fluxo de dados no
exemplo de compras numa caixa de supermercados.
> Os E-R mostram a estrutura de dados, explicitando o relacionamento entre entidades; por isso assemelha-
se à estrutura de uma base de dados, que é útil perceber para realizar um query ou desenvolver uma
abordagem PowerBI.
Os fluxogramas e a linguagem estruturada têm uma utilidade que extravasa a dos sistemas de comunicação.
> Pode ser útil desenhar um fluxograma para clarificar uma determinada abordagem ou usar a linguagem
estruturada para apresentar inequivocamente a regra para aplicar um desconto.
Imaginemos a aplicação de um desconto que foi apresentado de forma pouco clara, induzindo em erro o
programador ou o funcionário que recebeu a ordem para o aplicar.
Optando pela linguagem estruturada ficaria: Optando por uma árvore estruturada ficaria:
Se o prazo de pagamento <=5
Então se o valor da fatura >=1000 €
Então se o desconto =3%
Se não =2%
Se não desconto =0%
Estas abordagens partem do pressuposto de que são usadas estruturas de controlo muito simples para o
desenvolvimento de qualquer atividade.
> Temos estruturas sequenciais, Estruturas de controlo:
condicionais(seleção) e de
iteração(repetição).
40
4.4 DESENVOLVIMENTO DE PORTAIS E APPS
A presença das organizações online é fundamental para a sua notoriedade e missão. A maioria das empresas
opta pela construção de portais através de desenvolvimento próprio ou da adjudicação a empresas especializadas.
> Algumas das infraestruturas vocacionadas para esse efeito são: Joomla, Drupal ou o Plone. São
plataformas que permitem gerir uma parte pública da informação uma parte privada e personalizada
para cada utilizador.
Estes sistemas possibilitam ainda a descentralização da edição, pois identificam diferentes colaboradores da
empresa que editam o portal e que obedecem a uma hierarquia de aprovação até à publicação dos seus conteúdos.
Numa alternativa mais simples e económica, a organização pode optar por um website, que se articula com
plataformas sociais ( LinkedIn, Twitter, Facebok, Instagram, etc) e se complementa com uma ou mais apps, no
sentido de tirar partido da especialidade das plataformas móveis.
> Há diversas ferramentas que simplificam a
construção de um website e a personalização de
um domínio como é o caso da Wix.
> Há recursos adequados e vocacionados para a
construção de lojas online com conectores para
alguns ERP do mercado, como são os casos
identificados no quadro 8.
Os websites e portais podem ser responsivos, isto é, têm

a capacidade de detetar as dimensões do ecrã do dispositivo
do cliente e adaptar os elementos dessas páginas às
características do equipamento.
41
Os chatbots apresentam-se como um recurso tecnológico que, sendo integrado nos websites e portais, permite
desenvolver uma estratégia de aproximação e de apoio aos utilizadores do espaço. São programas de IA
(inteligência artificial) que desenvolvem um diálogo escrito com os utilizadores, procurando ser autónomos, reativos,
proativos e também sociais.
4.5 AVALIAÇÃO
* Todo o software, websites, portais ou apps podem e devem ser avaliados segundo diversos atributos de
qualidade.
> Uma forma de avaliar é através de inquéritos para a recolha de opinião dos utilizadores com variáveis
moderadoras como género, idade e nível de formação académica.
> Outra abordagem para avaliação é o uso do software específico que avalia diferentes requisitos técnicos,
tais como o funcionamento dos links, a harmonia da palete de cores, a atenção do utilizador através da
análise do seu olhar e a seleção da informação que o motiva através dos cliques efetuados.
O quadro 9 sintetiza e simplifica a abordagem relativa à avaliação dos websites, portais ou apps.
42
4.5.1 APLICAÇÕES
A avaliação do software depende do setor, da natureza ou do propósito a que se destinou pode até mesmo ser
open source.
O ciclo de vida do software passa pelas versões:

1. Alpha – destinada a testes internos;
2. Beta- testada por parceiros externos;
3. Release Candidate- sem erros significativos;
4. Gold- versão final.
Neste âmbito destacam-se os esforços desenvolvidos com os designados modelos de maturidade:

• capazes de identificar diferentes estágios de exploração do software
• permitem a cada empresa, identificar o seu estágio e tomando conhecimento de eventuais níveis superiores
• desenvolver a estratégia adequada para aprofundar e otimizar o aproveitamento dos recursos tecnológicos
ao dispor
4.5.2 WEBSITES E APPS
A necessidade de avaliação dos serviços fez emergir muitos modelos de avaliação, dos quais se destaca Servqual.
Em 2000 foi apresentado o modelo Webqual. Em 2003. DeLone e McLean sugerem a avaliação da qualidade
relativamente aos eixos: informação, sistema e serviço.
> Sendo uma área nova que apresenta frequentemente novas funcionalidades, percebe-se a dinâmica na
apresentação e na atualização dos modelos.
Em 2005, Parasuraman e a sua equipa apresentam uma proposta de avaliação de websites que denominam E-S-
QUAL, Eletronic Servisse Quality.
43
É pertinente avaliar uma app de m-commerce no sentido de apurar a satisfação dos utilizadores com base em
modelos que podemos adaptar ao nosso negócio, confinado no rigor dos resultados.
O M-S-QUAL (Mobile Service Quality Measurement) é uma proposta que acolhe a possibilidade de comércio de
bens orgânicos ou digitais e se desenvolve em torno das dimensões da eficiência, realização, privacidade, contacto
e capacidade de resposta.
44
Lecture 8
5.1. TECNOLOGIAS DE PROCESSO
As tecnologias são apresentadas de forma simplificada e é dado enfoque à forma como estas podem contribuir
para o aumento da competitividade das empresas.
Sem quebra de rigor, poderíamos afirmar que hoje toda a atividade empresarial, industrial ou de serviços beneficia,
ou depende, do uso de tecnologias. Mesmo atividades que não associamos ao uso de tecnologia, podem beneficiar
dela.
Reconhecendo este benefício, bem como a rápida evolução tecnológica que se tem vindo a verificar, facilmente
podemos concluir que uma gestão de sucesso passa, quase obrigatoriamente, pelo conhecimento atual de como a
tecnologia pode aumentar a competitividade de cada negócio.
> O valor acrescentado da tecnologia advém da forma como é feita a sua gestão, já que, do ponto de vista
teórico, a tecnologia está acessível a todos, desde que disponham de recursos para a adquirir.
Contudo a aquisição da tecnologia não é condição suficiente para as empresas aumentarem a competitividade, pois
têm de as saber selecionar, aplicar e gerir. Daí a importância do conhecimento sobre tecnologia por parte dos
gestores.
45
Questão: que precisa um gestor de saber sobre tecnologia para melhorar os seus processos de negócio –
sejam eles de operação, produção, desenvolvimento de produto, entrega, gestão financeira ou outros?
O gestor necessita de saber três coisas:
1. Perceber as tecnologias e saber o que elas fazem
2. Saber avaliar a tecnologia, isto é, estimar de que modo pode melhorar
os seus processos
3. Saber como implementar novas tecnologias, isto é, de acordo com a
natureza do negócio, e definir qual a melhor metodologia de
implementação
5.1.1. PERCEBER AS TECNOLOGIAS DE PROCESSO
Importa enfatizar a rápida evolução da tecnologia na atualidade, a qual por vezes tarda em ser aplicada nas
empresas, em grande parte por desconhecimento.
O efeito da evolução tecnológica pode ter um resultado negativo sobre os negócios, particularmente nas empresas
que não acompanham a evolução. (ex. Kodak, Nokia)
A perspetiva de conhecimento dos gestores sobre as tecnologias prende-se menos com os aspetos intrínsecos
desta, e mais com a sua aplicabilidade ao negócio , isto é, com a vantagem competitiva que advém dessa aplicação.
A decisão de adotar ou não determinada tecnologia implica, por parte do gestor, uma compreensão ampla das
suas implicações nas várias dimensões do negócio.
46
Não necessitando de ser um especialista em tecnologia, o gestor, precisa de conhecer os princípios e as

implicações fundamentais daquela, de modo a que a sua aplicação seja eficiente:
• Escala mais macro

o O gestor deve ter a capacidade para comparar tecnologias, de modo a identificar o que uma faz em
relação a outras e verificar o seu alinhamento com a estratégia da empresa.
• Nível operacional
o Conhecer características específicas da tecnologia, necessárias para desempenhar funções que a
empresa deseja desenvolver
o de ser claro para o gestor quais os benefícios que podem resultar da utilização da tecnologia, de
modo a compará-los com o investimento e os custos de funcionamento
o Importa avaliar limitações e riscos
- Algumas tecnologias surgem no mercado, mas rapidamente são substituídas, não chegando
a amadurecer
o Saber a que níveis do negócio pode a tecnologia ser útil
- Esta utilidade depende da natureza da empresa, mas podemos identificar alguns níveis-chave
• Nível da comunicação
o Telemóvel - permite aceder, em tempo real, a informação sobre a empresa e tomar decisões de
forma célebre
o Facilitadoras do teletrabalho e teleconferências
- Teleconferência – ajudam as empresas a promover reuniões colaborativas à distância
através da internet
- Teams da Microsoft – ferramenta muito ágil para desenvolver trabalho colaborativo
47
• Nível do marketing
o Novas tecnologias de informação relevaram ser importantes ferramentas, não apenas para recolher
dados do mercado, mas também para a sua análise, tornando as decisões mais rápidas e mais fiáveis,
principalmente no que diz respeito à satisfação das necessidades e desejos dos clientes
• Nível da produtividade
o A tecnologia pode contribuir para a redução dos custos e o aumento de receita
• Nos serviços
o A tecnologia pode também contribuir para o melhoramento da produtividade
• Na banca
o O tele- e o net-banking permitem reduzir significativamente o número de ativos de suporte a clientes
• Apoio ao serviço ao cliente

o As tecnologias vieram aproximar os negócios dos clientes
5.1.2. TIPOS DE TECNOLOGIAS
O gestor não necessita de conhecer em detalhe os princípios fundamentais da tecnologia, mas tem de estar
capacitado para fazer uma avaliação eficiente e assim proceder a uma seleção que se traduza numa mais-valia
para o seu negócio.
Importa conhecer a tipologia que classifica as tecnologias, pois isso facilita a comunicação com os especialistas
em tecnologia.
48
As tecnologias de processo podem ser classificadas em três grupos:

• Tecnologias de processamento de materiais
• Tecnologias de processamento de informação
• Tecnologias de interação com o cliente
5.1.2.1. TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS
* São responsáveis por transformar materiais como metal, plástico, tecido, em produtos de valor
acrescentado, que podem ser transacionados. Esta transformação é realizada através da modificação
da forma dos materiais e/ou através da sua montagem.
* São vastas e numerosas.
Exemplos:
» Máquinas CNC (Computer Numerically Controlled Machine Tools)
> Destinadas a processar materiais metálicos através de ações de corte ou conformação, de forma
autónoma e controlada de acordo com instruções programadas em computador
> Permite um trabalho de precisão com elevada taxa de produtividade, mas exige mão de obra
especializada e implica um investimento significativo.
49
» Robôs
> Utilizados para o manuseamento de produtos, montagens, processos de soldadura
> Usados particularmente em tarefas muito repetitivas, ou que envolvem risco para o ser humano
> Os robôs são muitas vezes utilizados em processos normalizados e que exigem elevadas taxas
produtivas
> Não permitem elevados graus de flexibilidade, tendem a ser evitados em processos com índices
elevados de variedade
- AVG (automated guides vehicles) – transporte autónomo de produtos; apresentam vantagens
como o funcionamento permanente e ininterrupto ou a possibilidade de ultrapassarem
limitações humanas, como a altura e ambientes adversos ou nocivos
- FMS (flexible manufacturing systems) – incorporam um conjunto de tecnologias que juntas,
formam células autónomas de produção; permitem elevadas taxas de produção, bem como
algum grau de flexibilização na adaptação à produção de novos produtos
5.1.2.2. TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO
* Tecnologias de processamento de informação = tecnologias de informação

* Destinam-se sobretudo a recolher, manipular, armazenar e distribuir informação.
50
Tecnologias que contribuíram para o desenvolvimento das comunicações:
» Tecnologias de rede
> Permitem ligar dois ou mais computadores, através da combinação de hardware e software, em
diferentes escalas
> Impõem limitações físicas quanto à distância entre equipamentos a conectar, já que implicam uma
ligação física por cabo, restringindo a sua aplicação a escritórios ou edifícios
> DAN (Desk-Area Network)
> LAN (Local-Area Network)
> WAN (Wide-Area Network)
» Com o aparecimento da Internet

> As tecnologias de informação tiveram um crescimento exponencial
> Veio permitir conectar computadores e equipamentos sem uma ligação física, à escala mundial – daí
a designação World Wide Web (WWW)
Internet - rede de computadores que dispõe de informação e acesso público.
Extranet - rede com os mesmos princípios tecnológicos, mas a que apenas um grupo restrito de organizações
acede e partilha informação de forma segura.
Intranet - rede restrita a uma determinada empresa, a que apenas os colaboradores podem aceder; permite às
empresas usar redes de computadores para trocar informação e estabelecer transações de forma eletrónica
com fornecedores, clientes e parceiros, de modo mais eficiente, isto é, mais rápido e a menor custo.
51
A utilização de tenologias baseadas na Internet veio permitir às empresas definirem novos modelos de negócio e
melhorarem os processos existentes. Este novo canal de comunicação com clientes e fornecedores:
• gerou uma nova forma de comprar e vender designada comércio eletrónico (e-commerce)
• revolucionou a atividade da generalidade das empresas, aumentando por um lado o mercado de clientes e
fornecedores, e por outro os concorrentes
• pode ser feita em dois modos
o e-business
o m-business (realizado através de equipamentos móveis)
Sistemas de apoio à decisão

• importante tecnologia de processamento de informação na gestão
• estes sistemas armazenam, processam e apresentam informação de modo apropriado para facilitar a decisão
da gestão
• “não tomam decisões”, fazem apenas uma análise causa-consequência, cabendo ao gestor a decisão
Expert systems seguem os mesmos princípios dos sistemas de apoio à decisão, mas procuram simular a solução
que seria tomada pelo ser humano.
Tecnologias de identificação automática

• Exemplo de tecnologia com vasta aplicação na gestão
o Códigos de barras, que evoluíram para QR-codes – agilizaram muitos dos processos de negócio, em
particular no retalho e no controlo de armazéns de produtos; mas também apresenta desvantagens:
exigência do alinhamento do item para a leitura correta do código, a proximidade entre o item e o dispositivo
de leitura, a possibilidade de registar apenas um código de cada vez, entre outras.
Desvantagens podem ser

ultrapassadas recorrendo a
52
o RFID (Radio Frequency Identification) que permite ler à distância, por radiofrequência, a informação contida
no microship. Pode ser utilizada em
processos de identificação de
pessoas, localização de animais,
controlo de stocks em armazém,
realização de compras em
supermercados, controlo de
portagens, entre outros.
5.1.2.3. TECNOLOGIAS DE INTERAÇÃO COM O CLIENTE
Podem ser classificadas pela forma como interagem com os clientes.

• Interação direta com o cliente, este interage de forma ativa com a tecnologia e tem controlo sobre ela
(máquinas de multibanco)
• Cliente atua de forma passiva, sendo guiado pela tecnologia, o que permite reduzir a variabilidade do
processo (sistemas de transporte)
53
Tecnologias “escondidas” – tecnologias de monotorização da segurança e alarmes, por exemplo, em que o cliente
não interage com a tecnologia e em alguns casos nem sente a sua existência
Tecnologias em que a interação é feita através de um intermediário, como são os casos dos sistemas de reserva
de hotéis ou as tecnologias de call center e chatbot (programa de computador que tenta simular um ser humano
na conversação com as pessoas).
5.1.3. AVALIAÇÃO DAS TECNOLOOGIAS DE PROCESSO
A decisão sobre que tecnologia selecionar para a sua atividade é comum para o gestor e reveste-se de alguma
complexidade.
» O gestor deve começar por avaliar a adequabilidade da tecnologia ao tipo de tarefa ou processo a
desempenhar.
> Na avaliação da adequabilidade, o gestor deve considerar o nível de automação, a escala e o nível
de integração da tecnologia.
Ao nível de escala, e em termos de capacidade, o gestor tem de considerar entre ter um só equipamento com
elevada capacidade ou ter vários equipamentos de menor capacidade individual, mas com a mesma capacidade
agregada.
» A primeira opção proporciona geralmente um processamento com menor custo, mas também implica
menor flexibilidade e maior risco em caso de avaria, pelo que tende a ser a opção num processo de
elevado volume e baixa variedade.
54
5.1.4. IMPLEMENTAÇÃO DE TECNOLOGIAS DE PROCESSO
Após a avaliação e seleção da tecnologia, o gestor tem a responsabilidade de definir uma estratégia de
implementação.
» Esta fase é tão ou mais importante, e tão ou mais complexa, que as anteriores, pois está sujeita a
fatores de contexto da empresa.
A mesma tecnologia pode ser implementada seguindo diferentes abordagens e variando de empresa para
empresa.
O nível de dificuldade de implementação está diretamente relacionado com o nível de inovação dos recursos
exigidos pela nova tecnologia, assim como o nível de mudança do processo requerido.
» Quando maior for o nível de mudança, quer nos recursos, quer nos processos, maior será a dificuldade
de implementação – isto porque existe um maior número de variáveis, o que torna difícil identificar causas
e efeitos.
A introdução de uma nova tecnologia causa, de um modo geral, uma quebra na eficiência dos processos, que
depende da curva de aprendizagem da empresa e do grau de mudança exigido, sendo motivada pelos necessários
ajustes decorrentes da adaptação.
55
Lecture 9
5.2. INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
O crescimento económico está diretamente associado à capacidade das organizações de criarem novos produtos
e serviços (inovação) que vão ao encontro das necessidades e desejos do mercado; e, para isso, é essencial o
recurso à tecnologia.
5.2.1. IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO
No início do século XX, a filosofia predominante na gestão era a produção em massa: os mercados mais
desenvolvidos eram caracterizados por uma procura superior à oferta, isto é, as empresas não tinham capacidade
suficiente para produzir as quantidades que o mercado exigia. O que importava era dominar a capacidade de
produzir, a tecnologia.
No final do século XX, a proximidade dos mercados fez subir os níveis de concorrência, o que provocou a descida
dos preços e a diminuição da rentabilidade das empresas. Estas viram-se, assim, obrigadas a otimizar os seus
processos produtivos e de gestão, reduzindo os custos de produção e já não era suficiente saberem produzir.
Tinham de dominar as técnicas de gestão para melhorar a eficiência dos seus processos.
No início do século XXI, com a globalização, a concorrência assume uma maior dimensão obrigando as empresas a
dar maior atenção à função “receita”. A gestão continua a dar um importante contributo na otimização dos
processos e na redução da função “custos”. Porém, as empresas procuram melhorar a sua competitividade, de
modo a conseguirem aumentar as vendas, sendo para isso essencial apostarem numa estratégia de inovação, no
sentido da criação de novos produtos/serviços. Concluindo, a inovação assume uma dimensão estratégica nas
empresas.
56
PRODUTO – É algo que pode ser “oferecido a outro cliente para lhe satisfazer uma necessidade ou desejo. É a
satisfação do desejo do cliente; no entanto, os recursos do cliente são limitados, o que significa que ele irá investir
em produtos que lhe ofereçam uma maior diferenciação que lhe transmitam uma maior noção de valor e
satisfação.
A competição global entre empresas faz da diferenciação de um produto um fator de sucesso nos negócios.
Como forma de ganharem vantagem competitiva, as empresas de sucesso procuram desenvolver novos produtos
que sejam diferenciadores face à concorrência.
Os produtos mais competitivos e diferenciadores não são os melhores ou os mais baratos, mais sim aqueles que
alcançam, ou conquistam, o mercado mais rapidamente.
As empresas podem oferecer diferenciação nos seus produtos, se inovarem na qualidade, tendo em conta a
perspetiva e a satisfação do cliente. Importa salientar que este processo de diferenciação é dinâmico: criar
produtos inovadores e diferenciadores não é condição suficiente para garantir a competitividade; a empresa tem
de o fazer de forma continuada, isto é, ter uma estratégia de inovação.
No ciclo de vida de um produto, as vendas tendem a entrar em declínio passado algum tempo, em consequência
da saturação do mercado ou da ação dos concorrentes. Quando
isto acontece, as empresas tendem a implementar táticas para
inverter o declínio das vendas. No entanto, as táticas, apesar do
seu efeito rápido, não perduram no tempo; por isso, necessitam
de ser complementadas com uma estratégia de inovação.
As empresas que têm implementada uma estratégia de inovação estão conscientes de que algures no tempo as
suas vendas vão diminuir e que a melhor forma de contrariar essa tendência é o lançamento de produtos
inovadores. Ter uma estratégia de inovação significa começar a investigar e a desenvolver novos produtos com
antecipação.
57
5.2.2. DEFINIÇÃO DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO - implementação, numa empresa, de uma solução nova (inovação radical), ou significativamente
melhorada (inovação incrementada), de um produto, processo, método organizacional ou marketing, no sentido de
fortalecer a sua posição competitiva e melhorar o seu desempenho ou conhecimento. Também tem o propósito
de melhorar o desempenho empresarial, ao nível das vendas e dos custos.
Invenção – criação de algo novo, que não existia.

Inovação – ato de introduzir algo novo, que pode resultar de uma ideia ou tecnologia, o que significa que uma nova
tecnologia não é necessariamente uma inovação.
Os produtos podem ser “puxados” para o mercado ou “empurrados” para o mercado.

» Os produtos que são “empurrados” para o mercado decorrem de novas tecnologias, resultam em
inovações radicais e originam tipicamente novos mercados.
> Ex: primeiro iphone que criou o mercado dos smartphones
» Os produtos que são “puxados” para o mercado resulta de necessidades, ou desejos, dos consumidores
e normalmente dá origem a inovações incrementais, que se inserem num mercado já existente.
A inovação pode ser realizada em 4 tipos:

• Inovação de produto – criação de um produto ou serviço, que regista pelo menos significativas modificações
(especificações técnicas, materiais, software) face ao já existente.
• Inovação de processo – implementação de um novo, ou significativamente melhorado, processo de fabrico,
logístico ou de distribuição.
• Inovação organizacional – implementação de um novo método organizacional nas práticas empresariais, no
ambiente de trabalho ou nas relações com o exterior.
• Inovação de marketing – implementação de novos métodos que envolvem um significativo melhoramento no
design do produto ou embalagem, no preço ou numa promoção.
58
Modelo de Henderson e Clark

Este modelo classifica a inovação em 4 tipos, consoante o impacto no sistema e conhecimento da componente.
Inovação arquitetural – tem um impacto elevado no sistema e baixo no conhecimento da componente.

Inovação incremental – o impacto no sistema e na componente é baixo.
Inovação radical – o impacto no sistema e na componente é elevado.
Inovação modular – o impacto no sistema é elevado e elevado na componente.
Elevado impacto na
arquitetura
Inovação Inovação Radical

Arquitetural
Baixo impacto na
Elevado impacto na
componente
componente
Inovação
Inovação Modular
Incremental
Baixo impacto na
arquitetura
59
5.2.3. RISCOS ASSOCIADOS À INOVAÇÃO
Riscos de não inovar

o No futuro é provável que não tenha produtos ou serviços que vão ao encontro das necessidades dos
consumidores.
o Perda de vendas e, consequentemente, perda de competitividade.
o Insolvência da empresa.
o É necessário alterar constantemente as equipas, antes de se começar a perder no negócio.
Riscos de inovar
o O novo produto pode não ser aceite pelo consumidor, isto é, ser rejeitado pelo mercado.
o O produto ter um ciclo de vida mais curto, do que aquele que compensa o investimento inicial.
o Os concorrentes ganharem vantagem com a inovação através do benchmarking, da cópia e/ou do
aperfeiçoamento da inovação.
o Não possuir recursos financeiros, ou técnicas para implementar e manter a inovação.
o Risco de dependência que o novo produto pode criar na empresa devido ao seu sucesso, que limita a
necessidade de inovar.
5.2.4. PROCESSAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO
É um processo que obedece a uma metodologia que compreende várias fases:

1. Geração de conceito – Identificar as necessidades dos clientes, para que a empresa possa procurar ideias
ou conceitos que possam responder a essas necessidades. O grande objetivo desta etapa é gerar o maior
número de ideias.
2. Seleção de conceito – Procede-se a uma avaliação, de modo a selecionar a ideia, que, no momento, parece
ser a mais vantajosa para a empresa.
3. Design preliminar – As empresas costumam elaborar uma matriz de apoio à decisão, de modo a minimizar o
erro.
4. Avaliação e melhoramento – Projeto inicial para refinar a avaliação e fazer melhoramentos.
60
5. Prototipagem e design final – Elaboração de um protótipo. Esta fase é importante para garantir a correção
de todos os pormenores, uma vez que, após o início da produção, os custos de correção serão muito elevados.
61
Lecture 10 – Sociedade e Tecnologia
6.1. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
As mudanças a que hoje assistimos começaram a desenhar-se na década de sessenta do ´sec. XX, quando o nº
de trabalhadores ligados aos serviços ultrapassou o nº daqueles que exerciam a sua atividade na agricultura e na
indústria » fim do ciclo da sociedade industrial, que sucedera ao longo período da sociedade agrícola.
Houve muitos avanços que foram proporcionados pelo surgimento de tecnologias intelectuais, cuja capacidade de
abstração da realidade se constituiu sempre em alavancas de progresso:
• Finais do séc. XIX – chegada dos comboios e desenvolvimento dos caminhos de ferro
• Final do séc. XX – internet
o Facilitou a conexão rápida e mais económica das empresas com o mundo
• Web social / Internet 2.0 – disponibilizou conjunto de tecnologias que permitem a produção e a partilha
de conteúdos por não especialistas.
As variáveis espaço, tempo e realidade alteraram-se fortemente com a presença massiva das tecnologias da
informação no nosso quotidiano.
Esta desafiante nova realidade também se constitui no contexto organizacional e na dimensão pessoal:
» Hiperlinks do texto, notificações de emails, feeds de notícias, Facebook, Twitter, LinkedIn e outros
desconcentram da leitura atenta e em silencia de documentos complexos e profundos.
» A leitura em suporte digital ou em papel envolve ações físicas e estímulos sensoriais diferentes, pelo que
a diferença da experiência sensório-motora tem impactos cognitivos
Estamos inseridos nesta revolução tecnológica, antropológica e civilizacional, que muda a forma como lidamos com
a realidade, bem como a nossa experiência com o mundo e a consciência de nós próprios.
62
6.1.1. CONCEITO
A sociedade da informação ´´e uma sociedade interligada, flexível, participada, móvel, criativa, onde a informação
e o conhecimento são gerados e partilhados em ambientes cada vez mais mediados pela tecnologia.
É visível e progressivamente mais clara a influência e o enquadramento global do impacto das tecnologias da
informação (TI) e da comunicação no plano do sujeito da sociedade.
Dimensões onde ocorrem mudanças profundas sob o dominador comum da influência das TI:
1. Estrutura dos interesses – em que pensamos
2. Carácter dos símbolos – com que pensamos
3. Natureza das comunidades – onde desenvolvemos o nosso pensamento (são agora dimensões
influenciadas pelas tecnologias de informação)
A crescente presença das TI e da comunicação no quotidiano coloca-nos perante um novo paradigma:

Características fundamentais (sociólogo Manuel Catells):
» A informação não existe apenas para agir sobre a tecnologia, mas é
cada vez mais a sua matéria-prima. A humanidade possui uma
poderosa tecnologia para agir sobre a informação
» A penetrabilidade dos efeitos da informação é indiscutivelmente
profunda – é a parte incontornável de toda a atividade humana; a
informação aumenta o grau de certeza necessário para o controlo
e a tomada de decisão
» A versatilidade e a potencialidade da estruturação em rede da
informação estão claramente provadas, pois a sua morfologia tem-
se mostrado capaz de responder à complexidade crescente da
interação humana globalizada.
63
6.1.2. IMPACTOS
A revolução proposta pelas tecnologias da informação altera os nossos comportamentos e a vida em sociedade.
Com smartphones e portáteis, ligados em rede, as atividades que de desenvolvem não são, como outrora, em
função do local. A tecnologia permite transformarmo-nos em trabalhadores contínuos.
Smartphones -prótese cognitiva; são o ele de ligação à informação e à rede social mediada
As tecnologias móveis têm um papel de relevo na dimensão afetiva. Funcionam como uma extensão pessoal –
têm um papel ativo na construção da identidade. Podemos, então, dizer que estas tecnologias vieram a alterar o
nosso relacionamento com o outro.
Esta estratégia de atuação é possível graças à ubiquidade da tecnologia, nomeadamente ao seu carácter:
* Universal – permite aceder a todas as redes e lugares
* Único – providencia informação personalizada
* Uníssono – como multiplataforma que sincroniza e replica informação transparente para p utilizador
(cloud com o Software as a Service – SaaS)
a sociedade evolui assim de uma filosofia de sistema para uma filosofia de rede. A lógica de rede é mais
democrática do que a lógica de sistema e procura gerar uma cooperação alargada, de reciprocidade dinâmica e
policêntrica.
64
6.2. A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
* anunciada ao grande público por Klaus Schwab, criador e Davos, no final de 2015
O desenvolvimento tecnológico pode vir a ter um impacto sísmico no plano social e económico, de que o desemprego
será o fenómeno central. Em cinco anos, haverá, provavelmente:
o Mais 5 milhões de desempregados
o Redução do horário de trabalho
o Estabelecimento do Rendimento Básico Incondicional
Na sociedade de informação, o shadow work coloca o consumidor a fazer o trabalho que antes cabia aos
colaboradores da empresa, como pagar nas caixas automáticas, montar móveis, abastecer o carro de combustível,
etc.
As máquinas substituem cada vez mais o trabalho humano -físico e intelectual (Inteligência Artificial, IA) – o que
fez emergir a perspetiva pessimista de que a tecnologia elimina mais postos de trabalho de que cria novas
necessidades de colaboradores.
Abordagem otimista – sociedade pós-trabalho vê a IA como tendo um papel na execução de trabalhos que não
queremos ou não podemos fazer, bem como no aperfeiçoamento e na significativa melhoria daquilo que fazemos.
• A revolução Industrial, séc. XVIII, teve por base a introdução mecânica na produção, através da máquina a
vapor
• Final do séc. XIX, sucedeu a eletricidade, que criou a produção em massa e a divisão do trabalho
• Anos 1970, revolução digital, com a eletrónica e as tecnologias de informação – maior automação de
processos
• Séc. XXI, revolução baseada na Inteligência Artificial e na robótica, onde se fundem tecnologias e se personaliza
tudo (3D scanning and printing)
65
A IA emerge nas Conferências de Dartmouth (1956) e só ressurgiu no séc. XXI.
A IA desenvolve-se na dimensão de machine learning ( Deep Learnig e Predictive Analytics), speech (texto para
oralidade e vice-versa) e vision (reconhecimento de imagem), concretizada em robôs com visão, capacidade de
diálogo, comparação de imagens, leitura de artigos científicos, etc.
6.2.1. CARACTERÍSTICAS
• Cidadão tem mais poder, mas o poder também sabe mais sobre ele
o A sua vida oscila entre ameaças à privacidade e o risco de uma vida paralisada por um sistema que
controla a rede, os carros autónomos, a internet das coisas
• O trabalho é substituído por robôs (tarefas mecanizadas e nas de elevado nível cognitivo)
Vantagens:
» mais tempo para o lazer e cultura
» menos acidentes
sermos auxiliados por assistentes virtuais e robôs colaborativos (ou cobots), que detetam emoções, como o
Pepper, que desde 2015 é capaz de agir em conformidade com o estado emocional do interlocutor.
6.2.2. IMPACTOS
Vemos emergir inúmeros assistentes digitais que fazem processamento de linguagem natural e têm capacidade
de tradução, reconhecimento de voz e de imagem:
o Siri, Cortana e Google Assistant – apoio à mobilidade
o Google Home, Amazon Echo (Alexa), Samsung Viv, Nokia Viki, Microsoft Home Hub, Lenovo Smart Assistant
– apoio doméstico
66
o Jill Watson / robô Watson – professora assistente de um curso online de IA; um robô que demostrara
capacidade e disponibilidade para dar respostas rápidas e participar ativamente e fóruns, sem que
nenhum dos 300 alunos se apercebesse. Revelou ser capaz de responder, com 97% de certeza, às
interpelações dos estudantes
A adoção de IA nas grandes organizações passa por quatro grupos principais:

1. Pioneiro – conhece e implementa o tema interna e externamente
2. Investigador – compreende e desenvolve o tema em projetos-piloto
3. Experimentalista -prefere aprender fazendo, com projetos pouco aprofundados ou ambiciosos
4. Passivo – não adere nem vê interesse no imediato
O interesse na adoção da IA passa essencialmente por quatro eixos essenciais (Torossian e Panarra, 2019):
• Capacidade de envolvimento dos clientes que a IA permite (ex. chatbot)
• Potencial de transformação dos produtos e serviços
• Otimização das operações
• Capacitação dos colaboradores (Inteligência Aumentada)
6.3.1. INTERDEPENDÊNCIA ENTRE O SISTEMA INFORMÁTICO E O NEGÓCIO
O modo como o sistema de comunicação se alinha com a estratégia empresarial é complexo, sobretudo se o
sistema na infraestrutura física e lógica for de enorme dimensão e não for flexível. Essa flexibilidade é hoje
visível, por exemplo, na diferença entre tecnologias cliente-servidor e a tecnologia cloud .
Rígido ou não, o sistema tem de ser seguro, pois é vital para o funcionamento da empresa. A segurança não
passa apenas pela infraestrutura tecnológica, mas também pelo comportamento humano.
67
6.3.2 VULNERABILIDADE DOS SISTEMAS E ABUSOS
Os sistemas informáticos podem sofrer acidentes pela intervenção humana. Tais erros podem ter diversas
origens:
• Entrada incorreta de dados: por vezes as tabelas da base de dados veem o seu conteúdo corrigido por
instruções lógicas dadas no sistema de gestão de base de dados (query).
• Desempenho do colaborador: Ocorre quando o colaborador opera em dispositivos individuais e instala
atualizações de software que tenham impacto sobre os dados locais, acolhendo vírus, por exemplo.
• Omissão de novos procedimentos : Os colaboradores agem por conta própria, ignorando os procedimentos
e recomendações.
• Realização e verificação de cópias de segurança : Não são feitas cópias de segurança ou não se verifica
se forem feitas devidamente.
Podem ocorrer outros tipos de acidentes, como incêndios. Para prevenir estes casos as instalações onde se
encontram os servidores e os backups devem ter sempre dispositivos altamente sofisticados.
Os desastres naturais são uma ameaça permanente. Por isso, apoiando-se na melhoria da comunicação e da
velocidade na transmissão de dados, algumas empresas preferem criar os seus data centers em zonas seguras
do ponto de vista meteorológico e sistémico.
A sabotagem pode resultar da intervenção de colaboradores da organização. Por exemplo, podem ativar uma
“bomba- relógio lógica” , criando danos na organização. Podem ainda usar o recurso que é a “porta das traseiras”,
que consiste em deixar aberto um acesso a aplicação para testes que pode servir para intervir posteriormente
de forma maliciosa.
> Os colaboradores podem ainda sabotar novos sistemas com medo de serem substituídos por um novo
software. Tentam demonstrar que o antigo ou a sua pessoa são imprescindíveis ao serviço.
68
A sabotagem pode ainda ser de origem industrial. O vandalismo é outra ameaça que pode recair sobre o hardware
( servidores, routers, redes) e o software ( aplicações e websites), afetando seriamente o seu desempenho. O
roubo é ourra forma de vandalismo que pode afetar o equipamento, mas os dados, através da realização de
cópias ilícitas como por exemplo dos dados de cartão de crédito.
6.3.3 MEDIDAS PARA SEGURANÇA E CONTROLO
Adoção de politicas, procedimentos e recursos técnicos de segurança, procura impedir acessos não autorizados
que alterem, furtem ou provoquem danos nos sistemas de informação.
A vulnerabilidade dos sistemas resulta da sua infraestrutura em rede, com padrões conhecidos dos especialistas
e de erros de configuração, sejam de rede sejam dos servidores. Os erros de instalação, programação ou
parametrização não autorizada podem ter influência. Os vírus informáticos infetam os sistemas, por exemplo
através de downloads em serviços sem qualidade ou da abertura de anexos de emails de providência duvidosa.
> Os vírus consistem em programas que se ligam a ficheiros ou ouros programas para serem executados
em máquinas alheias e atingirem o seu fim.
> Outras ameaças são os worms ,programas independentes que se autocopiam entre computadores
através da rede e os Trojan horses , programas dissimulados que se escondem em supostas funções
que não são esperadas.
> O roubo e a perda de equipamentos com dados não encriptados em espaços públicos são outra fragilidade
a ter em conta. A técnica de ransomware consiste no rapto de dados e no pedido de resgate para os
reaver. Outra variante são os key passwords capazes e capturar o que é digitado no teclado, como
passwords ou números de cartões de crédito. O fishing é uma técnica que consiste em atrair utilizadores
para sites de serviços falsos.
Estes ataques podem abranger uma dimensão mais pessoal, através do roubo de identidade ( identity theft ) que
permite aceder ao cartão de cidadão, cartões de crédito, etc.
69
Assim é indispensável ter políticas de uso de software seguro, atualizado, licenciado e bem instalado,
conjuntamente com um antivírus. No plano empresarial, o acesso aos equipamentos obriga ao uso de credenciais,
pelo que cada utilizador só pode fazer no sistema aquilo que o seu perfil permite. Por tudo isto são fundamentais
as políticas de segurança, com planos de disaster recovery, que permitem identificar os sistemas mais críticos e
que comprometem a continuidade do negócio.
6.4 VISUALIZAÇÃO E PERSUASÃO
Uma melhor comunicação impulsiona a tomada de decisão ao nível mais elevado da hierarquia e uma melhor
informação descentraliza a decisão e concede maior autonomia aos colaboradores.
Existe uma manifesta distinção entre as competências necessárias para aceder, possuir e usar informação e as
capacidades requeridas para compreender, dar-lhe significado e fazer dela uma utilização eficiente e eficaz.
Podemos produzir comunicação a partir de abordagens top-down, como resposta a questões prévias que são
colocadas ou com abordagens bottom-up , que resultam de metodologias de estudo e de análise que podem
proporcionar descobertas ao “ deixarem os dados falarem.” (data driven).
> Neste caso a inteligência artificial faz-se cada vez mais notar seja pela incorporação de um assistente,
como o Cortana ( Outlook, Power BI, etc) seja por mecanismos com capacidades analíticas de
autodescoberta como o Idea no Excel.
A comunicação com suporte digital pode tirar profundo partido do multimédia, que ativa os sentidos e motiva e
explicita com facilidade o conhecimento. É necessário, portanto trabalhar elementos como texto, som, imagem,
vídeo e animação devidamente agregados. Assim são necessárias múltiplas competências e o conhecimento
aprofundado de várias ferramentas e da sua complementaridade.
» O tratamento destes elementos multimédia pode ser feito recorrendo a ferramentas específicas. , que
exigem proficiência técnica elevada.
70
> Nestes recursos contam-se o Sway ou o Power Point como integradores de multimédia e no caso
do segundo, com possibilidade de tratar de forma elementar texto, imagem, som e vídeo.
> O Power BI é muito rico nos seus custom visuals e pode apresentar dados sob a forma de nuvem
de palavras, pode ser associado mapas e esquemas de Visio e ser utilizado na exploração hierárquica
da dependência de dados, recorrendo a serviços cognitivos. Estes serviços podem ser diretamente
incorporados em Power Point para apresentações formais em contexto empresarial ou nas páginas
web da organização.
É importante perceber as vantagens para a produtividade individual ou de equipa, que resulta da utilização de
tabelas e gráficos, produzidos em excel, em Word ou em Power Point através do Paste Link. Uma alteração feita
na origem ods dados é automaticamente reproduzida no relatório final.
> Devemos conhecer a possibilidade de realizar pictogramas ou de mapear dados em Excel, em 3D. Hoje é
possível criar animaçõe, infografias e frisos cronológicos para explicitar a informação junto de diferentes
públicos , bem como mapas mentais e conceptuais que ajudam a expressar ideias ou sustentar sessões
de brainstorming.
> O software Visio permite explicitar ideias, criar organogramas, documentar processos, conceber
interfacs ou plantas que possam ser reutilizadas em Power BI.
> Para criar um organograma, o Visio lê uma tabela de Excel com facilidade e rapidez, associando-lhe uma
pasta com fotografias e indexando o caminho numa coluna de folha de cálculo.
> Com o Forms (Office 365), Socartive, Mentimeter ou Sli.do é possível ter um diapositivo com perguntas,
que o público participante responde através dos smartphone. Os resultados são projetados no diapositivo
seguinte, tornando a análise mais envolvente.
> O Sli.do permite ainda que seja audiência a colocar questões e a votar.
71
> Os objetos 3D, criados em 3D Scanner, 3D Builder ou Paint 3D, entre outros recursos podem ser
mostrados dinamicamente em Power Point, mas também via Realidade Mista. O próprio editor de imagens
e vídeo do Windows 10 pode absorver objetos tridimensional com animações básicas, sendo concluído em
Sway, Power Point ou outro integrador multimédia. Com câmaras de profundidade, pode fazer o scan de
objetos e editar e apresentar em Power Point ou no Hololens. No Google Poly encontram-se vários modelos,
mas o Sketchfab é um software mais sofisticado para esse efeito.
A visualização interativa da informação está cada vez mais presente e tem uma grande capacidade de persuasão.
Esta capacidade deve sempre ter em conta a compreensão e a retenção de informação. Assim, deve facilitar a
compreensão, tirando partido da capacidade humana para interpretar as relações entre elementos e objetos.
Para isso são importantes a forma, a dimensão, a cor e a orientação dos elementos na informação gráfica.
> A capacidade de storytelling é muito valorizada, pois coloca os dados em contexto histórico e impressivo,
usando gráficos apropriado ao público-alvo. Se lhe for associado um bom design que supere a eventual
complexidade da informação, a comunicação resultará mais eficaz.
Inês Lemos
Catarina Miranda
Carolinha Vieira
Carolina Silva
Maria Raquel Monteiro
72
73
74
75

SI e Alinhamento Estratégico

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SI e Alinhamento Estratégico

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INDÍCE

Após esta fase verificaram-se progressivas mudanças:

1.1. SISTEMAS DE IFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

A interdependência entre os SI e a competitividade das empresas ou vitalidade dos diferentes tipos de

1.1.1. DOS DADOS AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Para que é precisa a informação?

Nível tático – tem complexidade superior e

A tecnologia garante o controlo e apoio à decisão através de abordagens:

Este é um processo complexo e com diferentes níveis de execução.

A transformação dos dados em informação decorre do facto de lhe acrescentarmos significado.

Ocorrências e os propósitos mais relevantes por que tal acontece:

Fatores para avaliar a qualidade da informação:

1.1.2. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO E O NEGÓCIO

Os diversos ciclos de tecnologia de gestão estão focados

Para haver arquitetura dos SI, implica que haja:

1.2. A EMPRESA E O SEU CONTEXTO

Um bom SI pode ajudar a sistematizar:

1.2.1. A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO

Mas existem também OPORTUNIDADES:

1.2.2. DESAFIOS E OPORTUNIDADES DA GLOBALIZAÇÃO

1.3. DIMENSÕES ÉTICAS E SOCIAIS

Assim, ao longo do tempo, foram suprimidos lugares de

Computação cognitiva e Inteligência Artificial, permitem:

» Colocam em risco os tradicionais postos de trabalho;

A sociedade da informação apresenta diversas dimensões éticas:

1.3.1. DESAFIOS DE SEGURANÇA

1.3.2 REGULAMENTO GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS

O Regulamento Geral da Proteção de Dados (RGPD) na União Europeia obriga a:

Os fornecedores de serviços Cloud possuem centros de

O papel dos SI nos negócios

1.4.1 ABORDAGEM TECNOLÓGICA

1.4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

2.2.1. ERP, CRM e SCM

ERP (Enterprise Resource Planning)

CRM (Customer Relationship Management)

A centralidade dos dados para a gestão é evidente.

3.1. FERRAMENTAS DE ANÁLISE

A complexidade de gestão pode obrigar à análise conjunta de dados de múltiplas fontes.

3.1.1. CUBOS ‘OLAP’ – ONLINE ANALYTICAL PROCESSING

3.1.2. FOLHA DE CÁLCULO

Excel Pivot e Power Pivot Table

Tabela Power Pivot

Excel – Tarefas Automáticas com Macro

Com o Power BI o utilizador pode:

O Power BI poderá identificar relacionamentos:

O Power BI incorpora serviços cognitivos (IA).

3.2. OUTROS DOMÍNIOS DO ANALYTICS

O analytics estende-se progressivamente a todas as áreas e tipos de dados.

3.2.1. PROCESS MINING

* Analisa o uso de uma aplicação; possibilita melhorar o desenho da mesma

3.2.2. WEB ANALYTICS

3.2.3. TEXT MINING

3.2.4 ANÁLISE DE REDES

3.2.5 VISÃO GLOBAL

3.3 FILE ORGANIZATION CONCEPS

Estas bases de dados representam o mundo real sob a forma de comunicação.

3.3.1. DA MAIS ELEMENTAR UNIDADE DE INFORMAÇÃO ATÉ À BASE DE DADOS

3.3.2 REDUNDÂNCIA E INCONCISTÊNCIA DOS DADOS

3.4 SISTEMA GESTOR DE BASE DE DADOS

3.4.1. RELATIONAL DATA BASE TABLES

O ambiente de criação de uma tabela permite identificar os campos e as suas propriedades.

3.4.2 CAPACIDADE PARA CRIAR RELATÓRIOS E ANALISAR OS DADOS

Para facilitar o acesso dos dados por não especialistas, há