UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

FACULDADE DE ENFERMAGEM
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM

PATRÍCIA ANTUNES DE MORAES

GESTÃO NA ATENÇÃO PRÉ-HOSPITALAR DE URGÊNCIA DO

MUNICÍPIO DE GOIÂNIA-GO

GOIÂNIA, 2012
 PATRICIA ANTUNES DE MORAES

GESTÃO NA ATENÇÃO PRÉ-HOSPITALAR DE URGÊNCIA DO

MUNICÍPIO DE GOIÂNIA-GO

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Enfermagem da Faculdade de
Enfermagem da Universidade Federal de Goiás para
obtenção do Título de Mestre em Enfermagem.

Área de Concentração: A Enfermagem no Cuidado à Saúde Humana.

Linha de Pesquisa: Gestão e formação de recursos humanos para a integralidade

do cuidar em Saúde e Enfermagem.

Orientadora: Profª. Drª. Claci Fátima Weirich Rosso

GOIÂNIA, 2012
 PATRÍCIA ANTUNES DE MORAES

GESTÃO NA ATENÇÃO PRÉ-HOSPITALAR DE URGÊNCIA

DO MUNICÍPIO DE GOIÂNIA-GO

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa

de Pós-Graduação em Enfermagem da Faculdade
de Enfermagem da Universidade Federal de Goiás
para obtenção do Título de Mestre em Enfermagem.

Aprovada em: 30/03/2012

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________________
Profª. Drª. Claci Fátima Weirich Rossso – Presidente
Faculdade de Enfermagem – Universidade Federal de Goiás

______________________________________________________________
Profª. Drª. Helena Eri Shimizu – Membro Externo
Faculdade de Enfermagem – Universidade de Brasília

______________________________________________________________
Profª. Drª. Ana Lúcia Queiroz Bezerra – Membro Efetivo
Faculdade de Enfermagem – Universidade Federal de Goiás

______________________________________________________________
Prof. Dr. Nelson Bezerra Barbosa – Membro Externo
Secretaria de Estado da Saúde de Goiás

______________________________________________________________
Profª. Drª. Márcia Maria de Souza – Membro Suplente
Faculdade de Enfermagem – Universidade Federal de Goiás
Este estudo foi desenvolvido junto ao Grupo de
Estudos em Gestão e Recursos Humanos em Saúde
e Enfermagem – GERHSEn – da Faculdade de
Enfermagem da Universidade Federal de Goiás e
contou com o suporte da Fundação de Apoio à
Pesquisa do Estado de Goiás (FAPEG).
Dedicatória

Aos meus pais Joaquim (in memoriam) e

Terezinha, por me apoiarem durante toda
a minha formação. A vocês minha eterna
gratidão.
 AGRADECIMENTOS

À minha orientadora, Profª. Dra. Claci Fátima Weirich Rosso, pela

compreensão, atenção e, acima de tudo, pela confiança em mim depositada nesta
experiência tão nova para orientanda e orientadora.
À Profª. Dra. Ana Lúcia Queiroz Bezerra, pelas contribuições e sugestões
dadas a este estudo desde o exame de qualificação e pela participação na Banca
Examinadora na Defesa Pública.
À Profª. Dra. Márcia Maria de Souza, pela disponibilidade e pelas relevantes
contribuições a este estudo durante o exame de qualificação.
À Profª. Dra. Virginia Visconde Brasil, pelas contribuições a este estudo e
pelo apoio durante estes anos no Mestrado.
Às colegas Lorrayne, Thays, Ana Cléia e Raíra por me auxiliiarem na coleta

de dados e em todos os momentos que precisei de ajuda.

À Diretoria de Atenção à Saúde, por disponibilizar o espaço para a coleta

dos dados deste estudo.

Aos Gestores envolvidos, por consentirem na pesquisa de seus

conhecimentos e práticas e por contribuirem com a formação de conhecimento.
Aos colegas da coordenação das Urgências, por me apoiarem e
assumirem junto comigo os desafios profissionais e pessoais durante estes anos de
Mestrado.
Àos meus irmãos Marcos e Rogério, em quem me espelhei durante toda a
minha vida para ser uma pessoa ética e responsável.
À Márcia, por dividir comigo tantos momentos difíceis e tantas alegrias. A
você minha gratidão eterna.
À Ana Clara e Maria Júlia, minhas sobrinhas, pela compreensão e pelo
carinho a mim dispensado durante toda a vida.
À Maria Rita, minha filha, simplesmente por você existir e fazer a minha vida
diferente.
Aos meus familiares, que acreditaram na minha conquista e vitória.
E, acima de tudo, a Deus, por permitir que eu chegasse até aqui.
 SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

RESUMO
ABSTRACT
RESUMEN

APRESENTAÇÃO .............................................................................................. 17

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................ 19

2. OBJETIVOS .................................................................................................... 22

3. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................. 23

3.1. Sistema Único de Saúde .............................................................................. 23
3.1.1. Pacto pela Saúde ...................................................................................... 25
3.1.2. Atenção Primária à Saúde – APS.............................................................. 28
3.1.3. Atenção às Urgências na Saúde ............................................................... 29
3.2. Gestão dos Serviços Públicos de Saúde ..................................................... 33
3.2.1. Ferramentas de Gestão ............................................................................ 34
3.2.2. Gestão do Trabalho em Saúde e Gestão de Pessoas .............................. 41
3.3. A Enfermagem na Gestão dos Serviços de Saúde ...................................... 43

4. METODOLOGIA ............................................................................................. 46
4.1. Tipo de Estudo .............................................................................. 46
4.2. Local do Estudo ........................................................................................... 46
4.3. População do Estudo ................................................................................... 51
4.4. Coleta dos Dados ........................................................................................ 52
4.5. Aspectos Éticos ............................................................................................ 54
4.6. Análise dos Dados ....................................................................................... 55

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................... 56

5.1. Perfil dos Gestores dos serviços pré-hospitalares de urgência do
município de Goiânia .................................................................................... 56
5.2. Ferramentas de Gestão Aplicadas no Cotidiano nos Serviços Pré-
Hospitalares de Urgência de Goiânia ........................................................... 67
5.3. Potencialidades e Desafios Vivenciados pelos Gestores no Trabalho
Gerencial nos Serviços Pré-hospitalares de Urgência de Goiânia
................ 72

6. CONCLUSÃO ................................................................................................. 81

REFERÊNCIAS .................................................................................................. 84

ANEXOS E APÊNDICES .................................................................................... 94

ANEXO A – Autorização Para Realização da Pesquisa da Secretaria
Municipal de Saúde de Goiânia .......................................................................... 95
ANEXO B – Parecer do Comitê de Ética ............................................................ 96
APÊNDICE A – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido .......................... 97
APÊNDICE B – Instrumento de Coleta de Dados ............................................... 99
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Mapa do Município de Goiânia com a divisão dos sete Distritos

Sanitários de Saúde, identificando as Unidades Pré-Hospitalares
de Urgência ...................................................................................... 48
Figura 2: Organograma simplificado da Secretaria Municipal de Saúde de
Goiânia, 2012 ................................................................................... 50
Figura 3: Qualificação dos gestores em nível de pós graduação das
unidades de urgência pré-hospitalar do município de Goiânia-GO,
2011 .................................................................................................. 64
Figura 4: Capacitação realizada aos trabalhadores e gestores das unidades
pré-hospitalares de urgência do município de Goiânia-GO, 2011 .... 70
Figura 5: Desafios relacionados à Gestão de Pessoas relatados pelos
gestores das unidades pré-hospitalares de urgência do município
de Goiânia-GO, 2011 ........................................................................ 72
Figura 6: Desafios relacionados à estrutura relatados pelos gestores das
unidades pré-hospitalares de urgência do município de Goiânia-
GO, 2011 .......................................................................................... 74
Figura 7: Dificuldades relacionadas a processos de trabalho, relatadas pelos
gestores das unidades pré-hospitalares de urgência do município
de Goiânia-GO, 2011 ........................................................................ 76
Figura 8: Potencialidades citadas pelos gestores das unidades pré-
hospitalares de urgência do município de Goiânia-GO, 2011 .......... 78
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Distribuição dos serviços de atenção pré-hospitalares de

Urgência em Goiânia, no ano de 2012, por Distrito Sanitário de
Saúde ............................................................................................. 49
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Caracterização dos gestores dos serviços de atenção às

urgências pré-hospitalares do município de Goiânia-GO, 2011 ..... 57
Tabela 2: Categoria profissional dos gestores das unidades de atendimento
pré-hospitalares de urgências, Goiânia, 2011 ................................ 60
Tabela 3: Distribuição dos gestores das unidades em relação ao local,
vinculação e carga horária nas Unidades de Atenção Pré-
hospitalar de Urgência de Goiânia-GO, 2011 ................................ 61
Tabela 4: Auto avaliação dos gestores sobre o desempenho gerencial nas
unidades pré-hospitalares de urgência do município de Goiânia-
GO, 2011 ........................................................................................ 66
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APS Atenção Primária à Saúde

CAIS Centro de Atenção Integral à Saúde
CAPS Centro de Atenção Psicossocial
CF Constituição Federal
CGR Colegiado de Gestão Regional
CIAMS Centro Integrado de Atenção Médico-Sanitária
CIB Comissão Intergestores Bipartite
CNES Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde
CONEP Comissão Nacional de Ética e Pesquisa
DAS Diretoria de Atenção à Saúde
DCAR Diretoria de Controle, Avaliação e Regulação.
DGTES Diretoria de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde
DS Distrito Sanitário
EPS Educação Permanente em Saúde
ESF Estratégia Saúde da Família
FEN Faculdade de Enfermagem
HC Hospital das Clínicas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IES Instituição de Ensino Superior
INAMPS Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social
LDB Leis de Diretrizes e Bases
LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOS Lei Orgânica da Saúde
MS Ministério da Saúde
NOAS Norma Operacional de Atenção à Saúde
NOB Norma Operacional Básica
NOB-RH Norma Operacional Básica de Recursos Humanos
PS Pacto pela Saúde
PAB Piso de Atenção Básica
PDI Plano Diretor de Investimento
 13
PCCS Plano de Cargos Carreira e Salários
PDR Plano Diretor de Regionalização
PES Planejamento Estratégico Situacional
PNAU Política Nacional de Atenção às Urgências
PNEPS Política Nacional de Educação Permanente em Saúde
PPA Planos Plurianuais
PPI Programação Pactuada Integrada
PSF Programa Saúde da Família
RAS Rede de Atenção à Saúde
RAU Rede de Atenção às Urgências
RH Recursos Humanos
RMG Região Metropolitana de Goiânia
SAMU Serviço de Atendimento Móvel de Urgência
SE Sala de Estabilização
SMS Secretaria Municipal de Saúde
SUS Sistema Único de Saúde
TCG Termo de Compromisso de Gestão
UABS Unidades de Atenção Básica de Saúde
UFG Universidade Federal de Goiás
UPA Unidade de Pronto Atendimento
URSS União das Repúblicas Socialistas Soviéticas
 RESUMO

MORAES, P.A; Gestão na Atenção Pré-hospitalar de Urgência do Município de

Goiânia [Dissertação]. Goiânia: Faculdade de Enfermagem/UFG; 2012. 102p.

O estudo representa uma busca por dados e fatos que subsidiem as questões
que permeiam a gestão dos serviços públicos de saúde, especificamente no que diz
respeito à gestão de unidades de atendimento pré-hospitalar de urgência, sendo
abordados os componentes móvel e fixo. As dezoito unidades estudadas
representam uma porta aberta durante as 24 horas do dia, prontas para atender às
demandas espontâneas em todos os níveis de gravidade clínica, seja traumática,
pediátrica, obstétrica, psiquiátrica, dentre outras. Pesquisa descritiva exploratória foi
realizada com gestores das unidades de atendimento pré-hospitalar do município de
Goiânia nos anos de 2010 e 2011. Participaram do estudo 84 gestores,
representando a totalidade dos profissionais envolvidos nessa atividade nos serviços
de atendimento pré-hospitalar de urgência. Os resultados demonstram as
potencialidades e os desafios vivenciados por esses gestores, bem como as
ferramentas de gestão utilizadas. Com relação à prática na gestão, o planejamento
vem sendo utilizado como uma tecnologia essencial e necessária para qualificar o
processo de gerenciamento. As potencialidades apresentadas pelos sujeitos da
pesquisa como características necessárias para a gestão contemporânea atendem
às propostas tanto do Ministério da Saúde quanto da literatura atual na área de
administração dos serviços de saúde.

Descritores: Gestão; Serviço pré-hospitalar; Enfermagem.

 ABSTRACT

MORAES, P.A Gestão na Atenção Pré-hospitalar de Urgência do Município de

Goiânia. [Dissertação]. Goiânia: Faculdade de Enfermagem/UFG; 2012. 102p.

The study represents a search for data and facts that support the issues that underlie
the management of public health services, specifically regarding to the management
of units of pre-hospital emergency being addressed mobile and fixed components.
The eighteen studied units represent a 24 hours open door, ready to admit the
spontaneous demands at all levels of clinical severity, whether traumatic, pediatric,
obstetric, and psychiatric, among others. A descriptive exploratory research has
been held with managers from units of pre-hospital care in Goiânia in 2010 and 2011.
Eighty-four managers have participated in the study, representing all the
professionals involved in this activity in the services of pre-hospital emergency. The
results demonstrate the potential and challenges experienced by those managers
and the management tools used. Regarding to the practice in the management,
planning has been used as an essential technology and needed to qualify the
management process. The potential presented by the research as needed
characteristics to the contemporary management to reach the proposals from both
the Ministry of Health as the current literature in the area of administration of health
services.

Keywords: Management; Pre-hospital service; Nursing.

 RESUMEN

MORAES, P.A; Gestão na Atenção Pré-hospitalar de Urgência do Município de

Goiânia [Dissertação]. Goiânia: Faculdade de Enfermagem/UFG; 2012. 102p.

El estudio representa una búsqueda de datos y hechos que apoyan a los temas que
subyacen a la gestión de los servicios públicos de salud, específicamente con
respecto a la gestión de las unidades de emergencia pre-hospitalaria, abordando los
componentes móviles y fijos. El objetivo principal de este estudio fue analizar el
trabajo en la gestión de emergencia pre-hospitalaria en la ciudad de Goiânia-Goiás,
en vista de la gerente. Las dieciocho unidades estudiadas representan una puerta
abierta durante 24 horas al día, listas para satisfacer las demandas espontáneas de
todos los niveles de gravedad clínica, ya sea traumática, pediátrica, obstetricia,
psiquiátrica, entre otras. De carácter exploratorio descriptivo se ha llevado a cabo
con los directores de las unidades de atención pre-hospitalaria de la ciudad de
Goiânia en los años 2010 y 2011. Los participantes fueron 84 directivos, que
representan a todos los profesionales involucrados en esta actividad en los servicios
de emergencia pre-hospitalaria. Los resultados demuestran el potencial y los
desafíos experimentados por los gerentes y las herramientas de gestión utilizadas.
En lo que respecta a la práctica en la gestión, la planificación se ha utilizado como
una tecnología esencial que se necesita para calificar a la gestión. Las
potencialidades presentadas por los sujetos de investigación como características
necesarias para cumplir a las propuestas contemporáneas de gestión atienden a las
propuestas tanto del Ministerio de Salud como de la literatura actual en el área de
administración de servicios de salud.

Palabras clave: Gestión; Servicio pre-hospitalario; Enfermería.

 APRESENTAÇÃO

A organização dos serviços de saúde representa um desafio aos

profissionais que se dispõem a serem gestores, uma vez que durante o percurso
estes lidam com processos burocráticos e com a falta de autonomia para tomarem
decisões.
Há aproximadamente sete anos desenvolvo minhas atividades profissionais
na área de gestão de serviços de saúde, sendo que com os serviços pré-
hospitalares de urgência a experiência é mais recente. O papel por mim
desempenhado no momento é o de coordenar os serviços de atenção às urgências
pré-hospitalares fixas do município de Goiânia.
Esta função possui muitas tarefas, visto tratar-se de um modo de oferta de
serviço que vem se transformando de maneira acelerada e progressiva. Para
melhorar o desempenho, busquei o aperfeiçoamento por meio da pós-graduação,
esperando que parte das indagações pudesse ser redimensionada a partir do
encontro com o conhecimento científico.
O crescimento da demanda de forma progressiva e a diversidade com
relação á complexidade desta demanda tem feito com que as avaliações dos
planejamentos e as mudanças de estratégia sejam uma rotina no dia a dia.
O município de Goiânia possui uma cobertura expressiva da Estratégia
Saúde da Família, porém, não conta com essa mesma expressão no que diz
respeito à assistência de média e alta complexidade. O acesso dos pacientes que
apresentam quadros clínicos agudos na maioria das vezes ocorre através das
unidades pré-hospitalares fixas de urgência.
O formato da rede assistencial do município de Goiânia é diferente de
grande parte dos municípios brasileiros, por apresentar muitas unidades pré-
hospitalares e, devido a isso, ter um número também expressivo de gestores
envolvidos nessa rede. Outro interesse que nos levou a estudar sobre a temática
está relacionado com a necessidade de conhecer quais ferramentas e metodologias
aplicadas pelos gestores no desenvolvimento do trabalho na atenção pré-hospitalar
de urgência.
 18
A demanda não regulada, atendimentos de diversas necessidades e
prioridades, o gerenciamento e a previsão de recursos humanos e materiais
representa um desafio para os profissionais. .
Nesse sentido, os desafios e as experiências adquiridas foram aumentando
o desejo e a necessidade de conhecer o perfil dos gestores que compõem o serviço
de atendimento pré-hospitalar de urgência, bem como as potencialidades que
permeiam o trabalho de gestão desses profissionais.
Por outro lado, como enfermeira, venho observando que os egressos do
curso de enfermagem têm ocupado o cargo de gestão dos serviços, cada vez mais
precocemente, o que aumenta o desejo de conhecer as ferramentas e instrumentos
utilizados pelos gestores a fim de incrementar o conhecimento a ser construído com
os futuros profissionais que atuarão nesta área.
Metodologicamente o estudo foi estruturado por uma introdução que traz um
desenho de como todo o trabalho foi realizado. Sequencialmente são apresentados
os objetivos pelos quais a pesquisa foi realizada.
O referencial teórico vem em seguida e foi estruturado em três capítulos
ancorados no sistema único de saúde, na gestão dos serviços, mais
especificamente nos serviços de saúde e finalmente são explicitados aspectos da
enfermagem que é a área de concentração do estudo.
A metodologia explicita todo o caminho percorrido para realização do
trabalho, enfatizando o local onde os sujeitos que compõem a pesquisa estão
inseridos. Para tanto um desenho detalhado do município e do serviço atenção às
urgências.
Os resultados são apresentados em três focos atendendo cada um deles a
um dos objetivos específicos propostos. Por ultimo estão apresentadas as
conclusões que o estudo ofereceu.
O estudo, além de contribuir com a minha formação pessoal e profissional,
poderá servir de referencial para novos estudos, bem como para subsidiar a prática
de profissionais que atuam na área de gestão.
1. INTRODUÇÃO

Este estudo representa uma busca por dados e fatos que subsidiem as
questões que permeiam a gestão dos serviços públicos de saúde, especificamente
no que diz respeito à gestão na atenção pré-hospitalar de urgência.
A gestão dos serviços públicos de saúde no Ministério da Saúde vem
tomando corpo a partir de 1988, com as propostas políticas definidas pela
Constituição Federal, que determinou a saúde em um novo contexto:

Art. 196 - A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido

mediante políticas sociais e econômicas que visem à redução do
risco de doença e de outros agravos e ao acesso universal e
igualitário às ações e serviços para sua promoção, proteção e
recuperação. (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2006a).

As propostas defendidas desde então para a saúde representaram grandes

mudanças no formato de gestão dos serviços existentes à época e no formato dos
serviços que foram implantados.
Com a Constituição Federal vigente, a saúde passa de um contexto
assistencial, baseado na cura das doenças e do hospital como o centro gerador e
produtor de saúde, para um contexto amplo, que propõe intervenções no âmbito da
promoção, da prevenção e da recuperação.
A evolução das políticas públicas propõe, inclusive, que as ações de saúde
sejam organizadas de acordo com a disponibilidade de tecnologias disponíveis,
principalmente pelas tecnologias estruturais representadas pelos equipamentos e
estruturas físicas, além da disponibilidade das tecnologias relacionais representadas
pela atenção dispensada pelos trabalhadores aos usuários.
As Unidades de Atenção Básica de Saúde – UABS – se utilizam de baixa
densidade tecnológica, mas devem utilizar a relação do vínculo e a
responsabilização como critérios necessários para o seu funcionamento. Contudo, o
que se observa no cotidiano dessas unidades é que estas ainda não cumpriram o
seu papel de ser a porta de entrada preferencial do usuário nos casos de agravos
agudos, o que resulta na sobrecarga de serviços para os hospitais e unidades de
 20
pronto atendimento, situação expressa pela superlotação dessas últimas (SOUZA,
2009; MERHY, 2002).
As Unidades Pré-Hospitalares de Urgência representam uma estrutura
intermediária entre o hospital e a unidade de atenção básica e o acesso a esses
serviços se fundamenta no acolhimento com avaliação e classificação de risco, uma
tecnologia capaz de determinar as prioridades do atendimento pretendido. Essas
unidades devem estar preparadas para prestar assistência adequada em situações
de urgência, caracterizadas por casos que necessitam de atendimento rápido,
porém não possuem risco de morte imediato, e de emergência, nas quais o risco de
morte é iminente (OHARA, 2010).
A demanda das unidades de urgência se caracteriza por um volume de
pacientes que apresentam níveis diferentes de necessidades de intervenção.
Portanto, a classificação de risco é um dispositivo necessário para a organização da
demanda. As filas, a falta de critérios e a ordem de chegada caracterizam muitas
dessas unidades. A não distinção de riscos ou graus de sofrimento faz com que
alguns casos se agravem durante a espera na fila, ocorrendo, às vezes, até a morte
de pessoas pelo não atendimento no tempo adequado (MINISTÉRIO DA SAÚDE,
2009).
A base de gerenciamento desses serviços se assenta em um arcabouço
legal que direciona as ações a partir de um modo gerencial participativo e
democrático. A gestão configura-se, nesse cenário de mudanças, como uma
estratégia fundamental para o sucesso da proposta de reforma. A participação
política na gestão da saúde representa um caminho primordial para a efetivação do
Sistema Único de Saúde – SUS (GUIZARDI, 2010).
Com essa realidade posta, os gestores que atuam nestas unidades
enfrentam vários desafios no processo de gerenciamento. A complexidade dos
processos de gestão próprios de um sistema de saúde descentralizado no cenário
federativo brasileiro e o processo de reorientação do modelo de atenção no SUS
exigem dos gestores constante desenvolvimento não só de conhecimentos, mas
também atualização em ferramentas de gestão, a fim de que possam responder às
novas exigências conjunturais (FIOCRUZ, 2008).
É imprescindível que os gestores dos serviços de saúde assumam novas
responsabilidades, seja com a clientela, seja com a administração central e com a
equipe de trabalho. Para isso, é fundamental a realização e a implementação do
 21
planejamento, aliado a um sistema de avaliação direcionado para a realidade local
(ALVES, 2004).
O estudo que apresentamos foi realizado mais especificamente no contexto
da Diretoria de Atenção à Saúde (DAS), onde estão inseridas as coordenações, as
divisões, os distritos sanitários e as unidades que são as principais responsáveis
pela atenção às urgências pré-hospitalares do município de Goiânia. O município,
embora apresente, segundo dados do IBGE 2010, uma população de 1.302.001
habitantes, atende à população circunvizinha dos onze municípios que compõem a
região metropolitana da capital goiana. Para absorver a esse contingente de mais de
dois milhões de habitantes com necessidades agudas a capital conta com dezessete
serviços de atendimento pré-hospitalar fixos de urgência e um serviço de
atendimento móvel de urgência, ambos funcionando 24 horas.
Este estudo se justifica tendo em vista que a atenção pré-hospitalar às
urgências, bem como a Política Nacional de Atenção às Urgências, são temas
recentes e têm tornando-se relevantes no cenário nacional.
Os dezoito serviços de atenção às urgências pré-hospitalares de urgência do
município de Goiânia são responsáveis por realizarem aproximadamente 100.000
consultas médicas mensalmente, o que ao final do ano representa basicamente a
totalidade da população assistida neste serviço. Por outro lado cabe lembrar que a
grande fortaleza em pronto atendimento do município de Goiânia está ancorada no
pré-hospitalar fixo. Assim, os desafios são maiores e o processo de gestão mais
complexo.
Portanto, o que buscamos como resposta para o estudo é saber quem são
os sujeitos que ora realizam a função de gestores? Como a gestão é desenvolvida
no cotidiano? Quais as experiências e vivências destes poderão ser utilizadas pelos
futuros Gestores?
Acreditamos, também, que a ação associada ao conhecimento teórico
científico contribuirá sobremaneira para a eficácia do serviço. Nesse caso, a
pesquisa se justifica uma vez que está sendo efetuada em parceria entre o serviço
de saúde e a instituição de ensino.
2. OBJETIVOS

OBJETIVO GERAL:

Analisar o trabalho desenvolvido na gestão da atenção pré-hospitalar de

urgência do município de Goiânia-Goiás: visão do gestor.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Caracterizar o perfil sócio demográfico dos gestores dos serviços pré-

hospitalares de urgência;

 Identificar as ferramentas utilizadas no desenvolvimento da gestão dos

serviços pré-hospitalares de urgência;

 Verificar as potencialidades e os desafios vivenciados pelos gestores no

desenvolvimento do trabalho gerencial na atenção pré-hospitalares de
urgência.
3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE

A década de 1980 representa para a história da saúde brasileira um marco

substancial, tendo em vista que a Constituição Federal (CF), promulgada em 1988,
traz um eixo conceitual relacionado à regulamentação legal e instrumental das
políticas públicas de saúde a serem instituídas em todo o território nacional. A
criação do Sistema Único de Saúde (SUS) pode ser considerada uma “carta
fundadora” de novos tempos tanto no sentido social quanto no âmbito da saúde
(MENICUCCI, 2009).
A saúde, nos períodos anteriores à Constituição Federal, não era direito
universal e sequer apresentava a característica de atuar em focos relacionados à
prevenção, promoção e recuperação da saúde. O embrião desse modelo nasceu na
Conferência Internacional sobre Cuidados Primários de Saúde, realizada em Alma-
Ata (Cazaquistão, antiga URSS) no ano de 1978, em que se estabeleceu, em um
plano mundial, a participação efetiva dos Estados na saúde do seu povo por meio da
promoção de políticas de saúde que visassem o bem-estar físico, mental e social
como direitos fundamentais dos seus habitantes (SOUZA, 2007).
Dentre outras inovações, foi estabelecido que a saúde, a partir desse
momento, seria um direito de todo cidadão e, para tanto, os serviços de saúde
deveriam apresentar um nível de organização capaz de ofertar esses serviços à
população. O artigo 198 da Constituição determina que as ações e os serviços
públicos de saúde devem ser organizados em rede regionalizada e hierarquizada, de
acordo com as diretrizes da descentralização, da integralidade e da participação
comunidade.
A regulamentação do SUS foi materializada através das Leis Orgânicas da
Saúde (LOS) 8.080/90 e 8.142/90. A primeira dispõe sobre o modo de operar a
saúde com enfoque para a promoção, a proteção e a recuperação, assim como
sobre a organização e o funcionamento dos serviços correspondentes. A segunda
dispõe sobre a participação da comunidade na gestão do SUS e sobre as
 24

transferências de recursos financeiros nos níveis intergovernamentais (PORTO,

2011).
As Normas Operacionais Básicas (NOB) foram criadas para operar as
transformações previstas na Constituição e na Lei Orgânica da Saúde, tendo
apresentado, cada uma delas, contribuições para o avanço do sistema de saúde.
A primeira NOB, de 1991, teve sua origem no Instituto Nacional de
Assistência Médica da Previdência Social (INAMPS) e deu continuidade ao modelo
já instituído de repasses financeiros estaduais e municipais por produção de
serviços e à prática de acompanhamento, controle e avaliação de todas as ações
(FADEL, 2009).
Com a Norma Operacional Básica (NOB) 01/96 foram instituídas propostas
de avanços na descentralização da gestão dos recursos financeiros. Com ela
surgem as propostas de habilitação dos municípios nas modalidades plena da
atenção básica e plena do sistema municipal, na modalidade avançada do sistema
estadual; e modalidade plena do sistema estadual.
A grande inovação da NOB 01/96 foi a criação do Piso de Atenção Básica
(PAB), que pressupõe repasses de recursos do Ministério da Saúde para os
municípios base em critérios populacionais, com vistas a implementar a atenção
básica, sendo, ainda, aprimorado com a criação do PAB variável, que estava
relacionado ao fortalecimento da atenção primaria em função do número de equipes
de Saúde da Família, saúde bucal e agentes comunitários de saúde (SOLLA, 2007).
A NOB 01/96 reforçou a capacidade de gestão dos municípios, ampliando as
transferências fundo a fundo a todos os municípios habilitados para as ações
básicas e introduzindo a Programação Pactuada Integrada (PPI), resgatando para o
SUS o planejamento integrado entre as instituições e instâncias (GUERREIRO,
2011).
As citadas normas não são suficientes, porém, para atender as diversidades
das regiões nacionais, e por isso surgem as Normas Operacionais de Atenção à
Saúde (NOAS) 01/01, fortalecendo ainda mais a descentralização da gestão
(FADEL, 2009).
A NOAS 01/01 reafirmou a importância da PPI como uma ferramenta de
planejamento, voltada para a articulação das três esferas de gestão do SUS e para a
integração das áreas de promoção e de assistência à saúde, de epidemiologia e
controle de doenças e de vigilância sanitária (GUERREIRO, 2011).
 25

A NOAS 01/02 traz como aperfeiçoamento do processo gerencial a

obrigatoriedade dos municípios em elaborar o Plano Diretor de Regionalização
(PDR), que inclui o Plano Diretor de Investimento (PDI) e a Programação Pactuada e
Integrada (PPI). Estes expressam a organização prévia dos municípios ao
destacarem suas intenções e compromissos com a saúde.
Os PDR se prestam a organizar a oferta de serviços das regiões de modo
que os cidadãos tenham acesso integral a todos os serviços de saúde. Deveriam
garantir, ainda, o acesso de todos os cidadãos aos serviços através da construção
de uma rede de referência intermunicipal. Através do Plano Diretor de Investimento
são definidas as prioridades identificadas nos PDR para conformar um sistema
resolutivo e funcional de atenção à saúde (CHEBLI, 2010).
A habilitação por essa norma pressupõe que estados e municípios
organizem suas estruturas de controle, regulação e avaliação visando a garantia de
ações que impactem nos problemas apresentados pela região.
Essas normas são responsáveis por grande parte do avanço que o SUS
alcançou ao longo das duas últimas décadas. No entanto, a forma de financiamento
tutelado pelas NOB passa para uma nova etapa de autonomia dos municípios com o
surgimento do Pacto pela Saúde decretado em 2006 por meio da Portaria Ministerial
399.

3.1.1. Pacto Pela Saúde

A situação de diversidade regional e heterogeneidade social dos municípios

brasileiros dificulta a operacionalização de conceitos como descentralização e
regionalização. O Pacto pela Saúde (PS) surge, nesse cenário, após as inúmeras
tentativas de transposição dos entraves regionais e operacionais no setor de saúde
(FADEL, 2009).
Pactos são acordos ou alianças estabelecidas entre as partes para o
exercício legal do poder político. A formação de alianças entre os governos federal,
estaduais e municipais favorece a constituição de parcerias, de redes colaborativas
que fortalecem o pacto federativo e, em última instância, ajudam a diminuir as
desigualdades existentes (GUERREIRO, 2011).
 26

O Pacto pela Saúde muda o modelo de repasses realizados por meio de

normas operacionais (Normas Operacionais Básicas – NOB – e Norma de
Assistência à Saúde – NOAS), que visavam à operacionalização do sistema,
passando, então, para um modelo de pactuação guiada pelo acompanhamento de
resultados anuais dos compromissos firmados pelos gestores. Em nenhum momento
se tem a pretensão de ser uma negação à história de avanços vivenciada pelo SUS.
Ao contrário, ele vem fortalecer a proposta de descentralização, regionalização e
hierarquização de forma mais concreta e factível nos municípios.
O Pacto pela Saúde busca o fortalecimento dos municípios através da
solidariedade entre as regiões por meio da constituição dos colegiados regionais.
Para tal, se organiza em três dimensões: Pacto pela Vida, Pacto em Defesa do SUS,
Pacto de Gestão.
Na prática, os compromissos de gestão se dão através de ferramentas como
o Colegiado de Gestão Regional e as CIB regionais, com a participação de gestores
de saúde dos municípios que compõem a Região e da representação estadual. As
CIB possuem papel fundamental na análise situacional, na elaboração de propostas
de intervenção e no estabelecimento de mecanismos de regulação do sistema
(MACHADO, 2009).
Os municípios firmam entre si compromissos sanitários, com vistas ao
fortalecimento da regionalização e da autonomia do território. Para tanto, firmam,
perante o Ministério da Saúde, um Termo de Compromisso de Gestão (TCG), com o
qual os municípios passam a receber o financiamento subdivido em cinco blocos,
relacionados à Atenção Básica, Média e Alta Complexidade, Vigilância em Saúde,
Assistência Farmacêutica e Gestão do SUS.
Todos os pactos são norteados por metas e compromissos. No caso do
Pacto pela Vida esses compromissos estão relacionados à saúde do idoso, ao
câncer do colo de útero e de mama, à mortalidade infantil e materna, às doenças
emergentes e endemias (com ênfase na dengue, hanseníase, tuberculose, malária e
influenza), à promoção da saúde e à atenção básica (GUERREIRO, 2011).
O Pacto pela Vida, no contexto do presente estudo, está relacionado com a
meta de fortalecimento da capacidade de resposta às doenças emergentes e
endemias, com ênfase na dengue, hanseníase, tuberculose, malária e influenza;
uma vez que essas patologias se apresentam, em grande parte, como demandas
dos serviços pré-hospitalares de urgência. Nesse sentido, a principal atividade a ser
 27

desenvolvida pelos gestores municipais para a execução se relaciona com a

elaboração do Plano de Contingência para atenção aos pacientes, bem como no
compromisso de reduzir para menos de 1% a infestação predial por Aedes aegypti
dos municípios (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2006b).
O Pacto de Gestão prevê que os entes federados assumam
responsabilidades, superando o modelo definido pelas diretrizes das normas
operacionais que limitavam a autonomia dos municípios. A ênfase é dada na
descentralização, regionalização, financiamento, programação pactuada e integrada,
regulação, participação e controle social, planejamento, gestão do trabalho e
educação na saúde (GUERREIRO, 2011).
A descentralização se expressa através da definição das regiões de saúde,
fundamentada pela cooperação técnica e financeira dos envolvidos nessa região.
Nesse contexto se envolvem não só os municípios, mas estados e união, que
previamente definem suas responsabilidades com vistas a ofertar os serviços de
saúde a todos os municípios da área de abrangência.
O Pacto de Gestão pretende diminuir as competências concorrentes entre os
gestores do SUS quando define os papéis e as responsabilidades de cada um,
fortalecendo, assim, a gestão compartilhada e solidária. Avança na regionalização e
na descentralização do SUS, a partir da proposição de algumas diretrizes com
diversidade operativa e respeito às singularidades regionais (CHEBLI, 2010).
O principal objetivo do Pacto em Defesa do SUS é ativar a discussão entre
os pares relacionados da sociedade organizada, no sentido de fortalecer o SUS
como uma política pública necessária e indispensável aos cidadãos brasileiros.
Nesse sentido, enfatiza que o financiamento do setor de saúde, até então previsto
na Constituição Federal, precisa ser garantido, sob pena de não conseguir garantir a
integralidade e a universalidade (CHEBLI, 2010).
Tanto as normas operacionais quanto os pactos levam a uma lógica de
autonomia, por meio da descentralização e da regionalização dos municípios, e isso
significa, consequentemente, que algumas ações e serviços deverão ser prestados
por esse ente, independente do conjunto de tecnologias e estruturas do município
sendo o Brasil um país com características de saúde regionais próprias.
O sucesso de um sistema em um país desigual está na flexibilidade em se
adequar às diferentes realidades locais. Certamente a descentralização é
responsável por parte desse sucesso, pois permite que, dentro de espaços regionais
 28

semelhantes, as equipes de saúde possam desenvolver trabalhos diferenciados,

dependendo da realidade e das necessidades de cada região (DEMENECK, 2008).
Para tanto, a atenção primária à saúde é uma condição necessária para
habilitação e pactuação de qualquer município. Passamos, assim, ao entendimento
do que vem a ser Atenção Primária.

3.1.2 ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE – APS

Quando os termos Atenção Básica ou Atenção Primária são aplicados no

contexto das políticas de saúde, isso deve ser entendido como o primeiro nível de
assistência a ser ofertado por um município. O primeiro contato, o nível elementar, é
a porta principal de acesso aos usuários, o local de onde se estabelecem as
relações com níveis de média e alta complexidade (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2009).
Por ser o primeiro contato, este deve ser baseado em métodos e técnicas
cientificamente bem fundamentadas e socialmente aceitáveis, a fim de que possam
ser colocadas à disposição da população a um custo social e político viável
(COELHO, 2010).
Na tentativa de reorganizar a atenção básica, o Ministério da Saúde, em
1994, institui o Programa Saúde da Família, com a ideia de converter o modelo de
atenção e substituir o modelo tradicional de atendimento. A família é o principal foco
de cuidado e atuação, pois é nela que os vínculos e aportes afetivos acontecem. Ela
desempenha, ainda, um papel decisivo na educação formal e informal e em seu
ambiente são absorvidos os valores culturais, éticos, morais e humanitários que
aprofundam os comportamentos sociais e os laços de solidariedade humana
(MOIMAZ, 2011).
A APS, a partir da Estratégia Saúde da Família (ESF), propõe o cuidado
articulado integral, levando-se em consideração que o indivíduo está inserido em um
contexto sociocultural. Além desse aspecto, a APS tem a missão de ser o ponto
estruturante do processo de atenção integral à saúde. Nesse sentido, o ponto
principal de ativação da rede de atenção é acionado na atenção primária.
Assim, para efetivar a garantia do cuidado integral em saúde, torna-se
fundamental a constituição de redes integradas, cujo formato primordial ocorre por
meio da interdependência entre as instâncias produtoras dos serviços de saúde. As
 29

especificidades tecnológicas são acessadas a partir do momento em que o usuário

ingressa na porta de entrada denominada atenção primária (ALMEIDA, 2010).
Por atuar articulado no modelo de rede a atenção primária, deve exercer o
seu papel de forma resolutiva, solucionando em torno de 85% dos problemas de
saúde da população, além de ser o coordenador do sistema, definindo os fluxos dos
pacientes, e de ser responsável pela saúde dos cidadãos em qualquer ponto da rede
de atenção (SOUZA, 2009).
A falta de uma rede formatada no sentido de atender as necessidades de
tecnologias mais densas é a responsável, por muitas vezes, pela pouca aceitação
da ESF como um modelo necessário por parte da população. Logo, não altera
substantivamente a lógica organizativa dos serviços e os sistemas locais de saúde,
predominando, com isso, o modelo clássico de assistência a doenças em suas
demandas espontâneas, sustentadas no tripé “médico, equipamentos e
medicamentos”, disponível nas unidades de atenção pré-hospitalares de urgência.
Embora na Política Nacional de Atenção às Urgências as unidades básicas
da Estratégia Saúde da Família também sejam consideradas como unidades pré-
hospitalares de urgência, devendo garantir o primeiro atendimento aos quadros
agudos, nem sempre possuem uma estrutura física e processual capazes de darem
a resposta adequada às demandas da população.
O fluxo invertido de pacientes resulta frequentemente em situações de
superlotação dos pronto-socorros, que passaram a ser a principal porta de acesso
aos serviços de saúde. A demanda imprevisível à complexidade torna o cenário das
unidades destinadas a atenderem os casos graves em um verdadeiro desafio, que
muitas vezes não responde às expectativas dos usuários (OHARA, 2010).
O próximo tópico traz os principais conceitos dos modelos de gestão dos
serviços públicos com foco nas ferramentas utilizadas na gestão no período
contemporâneo.

3.1.3. ATENÇÃO ÀS URGÊNCIAS NA SAÚDE

A abordagem de urgência e emergência como campo da atenção à saúde

apresenta os seus primeiros conceitos por volta de 1940, nos Estados Unidos, a
 30

partir da abordagem do atendimento pré-hospitalar realizado por profissionais do

Corpo de Bombeiros. Ainda, durante a guerra do Vietnã a medicina de urgência
conta com outro grande marco, pela realização do resgate dos pacientes através de
helicópteros o que proporcionou agilidade e rapidez na assistência médica (ALBINO,
2004).
A primeira assistência aos pacientes em condições agudas é realizada, na
maioria das vezes, em unidades de pronto-socorro, que estão estruturadas para
prestar a assistência adequada em situações de urgência, caracterizada por casos
que necessitam de atendimento rápido, mas que não oferecem risco de morte
imediato e emergência, no qual o risco de morte é iminente. Além de assegurar as
manobras de sustentação de vida em casos de urgência, essas unidades têm
representado uma porta de entrada para os usuários (OHARA, 2010).
O Ministério da Saúde, com a intenção de reduzir a morbimortalidade por
causas súbitas e violentas, institui a Política Nacional de Atenção às Urgências
através da Portaria GM 1863, a ser implantada em todo o território Nacional com
vistas a garantir a atenção às urgências de modo integral, equânime e universal no
que diz respeito às urgências clínicas, cirúrgicas, gineco-obstétricas, psiquiátricas,
pediátricas e as relacionadas às causas externas. (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2003).
Conforme prevê a Portaria GM 1863, os serviços ofertados à população
deverão estar conectados por meio de uma rede que garanta todos os níveis de
atenção às urgências, no que diz respeito à promoção de qualidade de vida, bem
como ofertar serviços através dos componentes de urgência pré-hospitalares móveis
e fixos.
A oferta de assistência por meio do componente pré-hospitalar fixo deve
ocorrer em todas as portas dos serviços de saúde e a APS deve nortear e deflagrar
o processo de atendimento. Nesse componente estão as unidades especificas para
atendimento aos casos considerados como urgência que devem estar instaladas em
pontos intermediários capazes de dar suporte às unidades básicas, até que o
paciente seja recebido por um leito de retaguarda.
O componente pré-hospitalar móvel é o elo entre a rua/residência até a
unidade específica de atendimento às urgências. É denominado Serviço de
Atendimento Móvel de Urgência (SAMU) e está instalado com base em todo o
território nacional.
 31

Todos esses componentes devem estar integrados em formato de redes, a

partir de unidades denominadas Complexos Reguladores da Atenção, que
representam um mecanismo de controle e acesso dos usuários aos serviços.
Com relação ao entendimento de rede ao qual se refere a PNAU, foi definido
recentemente pelo Decreto Ministerial 7.508, de junho de 2011, documento que
regulamenta a Lei 8.080, de 1990, o conceito de que “Rede de Atenção à Saúde –
RAS – é o conjunto de ações e serviços de saúde articulados em níveis de
complexidade crescente, com a finalidade de garantir a integralidade da assistência
à saúde”.
As Redes de Atenção à Saúde (RAS) podem ser organizadas em arranjos
produtivos híbridos que combinam os serviços de menos densidade tecnológica,
como os de APS, com os serviços de mais densidade tecnológica, como hospitais,
porém, devem ser concebidas numa poliarquia, na qual o sistema se organiza sob a
forma de uma rede horizontal de atenção à saúde, não havendo uma hierarquia
entre os diferentes pontos de atenção. Todos os pontos de atenção à saúde são
igualmente importantes para que se cumpram os objetivos das redes de atenção à
saúde; apenas se diferenciando pelas divergentes densidades tecnológicas que os
caracterizam (MENDES, 2011).
As unidades pré-hospitalares fixas de urgência com funcionamento nas 24
horas estão habilitadas a prestar assistência correspondente à média complexidade
no primeiro nível das urgências. São estruturas de complexidade intermediária entre
as unidades básicas de saúde e as unidades de saúde da família e as Unidades
Hospitalares de Atendimento às Urgências, operando com uma demanda
considerável e apresentando um papel ordenador dos fluxos da urgência. Toda a
regulamentação estrutural e processual dessas unidades está disposta na Portaria
2.048/GM, de 2002.
As unidades pré-hospitalares fixas de urgência possuem uma característica
relevante no cenário gerencial da saúde, pois podem ser utilizadas como
observatório do sistema e da saúde da população, subsidiando a elaboração de
estudos epidemiológicos e a construção de indicadores de saúde e de serviços que
contribuam para a avaliação e para o planejamento da atenção integral às urgências
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2003).
 32

As unidades que compõem o presente estudo estão habilitadas a partir

dessa portaria e classificadas de acordo com a mesma, sendo quatro delas
financiadas, inclusive, para a adequação física e de equipamentos.
Todas as unidades desse componente devem acolher os usuários utilizando
o acolhimento com avaliação e classificação de risco como o método de definição de
prioridades e tempo de resposta.
Para compor a rede de atenção de urgências, as unidades federadas
deverão dispor de unidades hospitalares que servirão de retaguarda para a
assistência realizada no pré-hospitalar fixo ou móvel. Para tanto, a Portaria 2.395, de
2011, regulamenta a rede hospitalar de urgência, definindo que o Componente
Hospitalar será constituído pelas Portas Hospitalares de Urgência, pelas enfermarias
de retaguarda, pelos leitos de cuidados intensivos, pelos serviços de diagnóstico por
imagem e de laboratório e pelas linhas de cuidados prioritárias.
Em 2009, foi publicada a Portaria GM 1.020, que estabelece diretrizes para a
implantação do componente pré-hospitalar fixo para a organização de redes loco
regionais de atenção integral às urgências, em conformidade com a Política
Nacional de Atenção às Urgências.
Nessa portaria observa-se a ampliação das competências com relação ao
que propõe a Portaria 2.048, com um melhor direcionamento para a implantação da
Política Nacional de Atenção às Urgências.
Recentemente, em julho de 2011, foi publicada a Portaria GM 1.600, que
propõe a reformulação da Política Nacional de Atenção às Urgências e institui a
Rede de Atenção às Urgências (RAU) no Sistema Único de Saúde (SUS),
estabelecendo, por meio desta, as regulamentações e diretrizes para o
funcionamento das redes. Estas redes deverão conter os componentes da
promoção, Prevenção e Vigilância à Saúde; Atenção Básica em Saúde; Serviço de
Atendimento Móvel de Urgência (SAMU 192) e suas Centrais de Regulação Médica
das Urgências; Sala de Estabilização; Força Nacional de Saúde do SUS; Unidades
de Pronto Atendimento (UPA 24h) e o conjunto de serviços de urgência 24 horas;
atenção hospitalar; e Atenção Domiciliar.
As unidades de pronto atendimento passam, por vezes, a fazer o papel de
reguladora do sistema, apesar de este dever ser incorporado pela atenção primária
à saúde por meio da Estratégia Saúde da Família. No entanto, a prática estabelecida
 33

pela demanda ocorre de acordo com o princípio da universalidade do SUS, que

garante a atenção ao indivíduo em qualquer ponto da rede de assistência.
A formatação dos serviços de urgência nos modos atuais vem sendo um
desafio para os trabalhadores, no sentido de se adaptarem às diversidades das
demandas, mas também tem sido um grande desafio para os gestores se
adequarem às necessidades desses serviços.

3.2. GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS DE SAÚDE

A administração é, atualmente, tida como ciência, sendo marcada pela

revolução industrial, que introduz um novo modo de produzir, no qual a compra e a
venda da força de trabalho são características definidoras (MATOS, 2006).
A teoria científica da administração, introduzida por Frederick W. Taylor
(1856 – 1901), fundamenta-se na aplicação de métodos para alcançar a máxima
produtividade, sob o comando da gerência, propondo a disciplina, a racionalização
do trabalho operário, a hierarquização e a fragmentação do trabalho como máximas
(MATOS, 2006).
O modelo instituído por Taylor, intitulado taylorista ou da racionalidade
gerencial, caracteriza-se pela centralização do planejamento e da decisão, limitando
o trabalhador à submissão e alienação do conhecimento (PAIVA, 2009).
Nesse mesmo período, Henry Ford aplica a mesma teoria em uma linha de
montagem na fabricação de automóveis, porém de forma mais abrangente por se
tratar de organização da produção, que envolve extensa mecanização, como o uso
de máquinas-ferramentas especializadas, linha de montagem e de esteira rolante e
crescente divisão do trabalho (MATOS, 2006).
Os princípios da boa administração, nos quais a organização, o
planejamento, a coordenação, o comando e o controle representam as ênfases
empregadas por Henri Fayol para a direção das empresas, sendo esses princípios
os que sustentam a Teoria Clássica da administração (MATOS, 2006). Essa teoria
se preocupava em aumentar a eficiência da empresa por meio da organização e da
utilização de seus princípios.
Uma definição de administração como processo organizativo coube a Fayol,
que definiu o ato de administrar como prever, organizar, comandar e controlar
(PAIVA, 2009).
 34

A Teoria da Administração Burocrática, desenvolvida por Max Weber, é

explicitada pela hierarquia bem definida e pela divisão do trabalho de forma clara e
explícita. Nesse modelo, o poder emana das normas, das instituições formais, e não
do perfil carismático ou da tradição (SECCHI, 2009).
Nas últimas décadas o modelo de administração pública vem sofrendo
mudanças, evidenciando-se a Administração Pública Gerencial (APG) e o Governo
Empreendedor (GE). Os dois modelos compartilham os valores da produtividade, da
orientação ao serviço, da descentralização e da eficiência na prestação de serviços.
A administração pública gerencial ou nova gestão pública é um modelo baseado em
valores de eficiência, eficácia e competitividade (SECCHI, 2009).
Embora várias teorias tenham perpassado a administração pública, percebe-
se que eles são norteados pela organização e pela produtividade. De um modo
geral, as teorias da administração encontram-se centradas na produtividade, na
eficiência e na organização, deixando o trabalhador em segundo plano (MATOS,
2006).
A Administração Pública consiste no planejamento, organização, direção e
controle dos serviços do governo nas esferas federal, estadual e municipal, segundo
os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum. Norteia-se pelos
princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade, publicidade e eficiência,
estabelecidos pela Constituição Federal, art. 37 (BRASIL, 1988).
Na saúde, observam-se os modelos e as teorias da administração pública
sendo utilizados de forma integral ou parcial, porém, aplicados com a finalidade de
produzir bem não mensurável representado pelo cuidado. O produto da saúde
jamais atinge uma qualidade total, no sentido estrito da palavra, por mais que se
treinem pessoas e se aperfeiçoem métodos (PAIVA, 2009).
A administração em saúde é atingida por interferências relacionadas a
desigualdades de diversas ordens, tipos, riscos e vulnerabilidades aos quais a
população está exposta. Somado a essas interferências, a saúde, no contexto atual,
propõe-se a ser integral, atendendo aos preceitos de promoção, proteção,
recuperação e reabilitação da saúde (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2006).
No âmbito hospitalar a administração sofre, até hoje, forte influência do
modelo taylorista/fordista, da administração clássica e do modelo burocrático,
marcado por estruturas hierárquicas, com o trabalho sendo dividido de forma clara
entre os diferentes setores. Essas estruturas são complexas e distribuídas entre o
 35

público e o privado, com projetos políticos diversificados, sendo marcadas por

modelos e influências de gestão e organização diferentes (MATOS, 2006).
Ao comparar os modelos de administração públicos e privados, verifica-se,
nos primeiros, a prevalência de modelos de gestão tradicionais, ancorados em
estruturas rígidas, que definem hierarquias verticalizadas e processos decisórios
centralizados. Essa realidade ocorre tanto nos serviços hospitalares quanto nos
serviços de atenção primária e secundária à saúde (ANDRÉ, 2007).
Os serviços de saúde acompanham as transformações da sociedade
contemporânea, seja na organização ou na utilização de novas tecnologias
produzidas pela industrialização. Essas transformações na área da administração
estão expressas nos princípios e diretrizes do Sistema Único de Saúde (SUS), na
Lei 8.080, de 19 de setembro de 1990, que respalda a Constituição de 1988, cujos
princípios organizativos visam a descentralização político-administrativa como
princípio norteador do sistema de saúde vigente (FADEL, 2009).
A descentralização pressupõe que estados e municípios organizem suas
estruturas de controle, regulação e avaliação, visando a garantia de ações integrais
e resolutivas. Para tanto, faz-se necessária a utilização da estratégia de
hierarquização dos serviços de saúde, com a criação de mecanismos para o
fortalecimento da capacidade de gestão dos níveis estadual e municipal, efetivando,
assim, as premissas da reforma administrativa (BARBIERI, 2005).
O modelo de gestão empregado por cada ente federado explicita o modelo
assistencial utilizado no âmbito local, que transita do modelo tradicional ao modelo
de produção social da saúde, ou seja, de um modelo clínico para um modelo
epidemiológico; da lógica da programação tradicional para a da organização
tecnológica do processo de trabalho em saúde (ANDRÉ, 2007).
Conforme definições contidas na NOB-RH SUS, a gestão dos serviços de
saúde é desempenhada pelos gestores, determinando:

Gestores em Saúde: Conforme a legislação vigente o conceito de

gestor do Sistema Único de Saúde é atribuído ao responsável pelo
SUS em cada Unidade Federada. A NOB/SUS/96 atribui ao
responsável por serviços de saúde a função de “gerência”. A 11ª
Conferência Nacional de Saúde considerou gestores de saúde
estaduais, municipais e de serviços de saúde, com ênfase neste
último grupo, os gestores de unidades básicas de saúde,
principalmente, no que tange aos processos de planejamento local e
gerenciamento participativo com trabalhadores e usuários, à luz do
 36

controle da sociedade sobre o SUS. (MINISTÉRIO DA SAÚDE,

2002).

O quadro sanitário e a diversidade de contextos vivenciados pelos

municípios, regiões e estados brasileiros conferem à administração uma
complexidade notável, e, atrelados à descentralização e à municipalização são, de
certo modo, ações preocupantes, uma vez que sua efetivação está associada com a
competência gerencial, ou seja, com uma gestão capaz de atender uma perspectiva
democrática, participativa, tecnicamente competente e eficiente (FERNANDES,
2009).
Pensar em gestão é, essencialmente, pensar nos gestores, em seus
comportamentos e ações, seus cálculos, suas práticas, suas relações de poder,
suas interações, mediações, desacordos e acordos. Isso significa pensar em
capacidade de gerenciar uma equipe de saúde superando os déficits de pessoal, de
materiais, de recursos, bem como a demanda cada vez maior de usuários
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2006).
Os gestores públicos precisam estar aptos a lidar com a falta de orçamento
para gerir recursos humanos, contratar, descontratar, realizar negociações salariais
ou instalar mecanismos de incentivo ou sanção condicionados à produção de metas
quantitativas ou qualitativas (ANDRÉ, 2007).
O papel da gerência nos serviços deve ser norteado pela articulação dentro
e fora das instituições de saúde. É interessante perceber quão dinâmicas são as
instituições, que, ao mesmo tempo, permitem e limitam as atividades, sendo o
sistema local o responsável, muitas vezes, por adequar e qualificar os funcionários
para exercer a função gestora (PAIVA, 2009).
As práticas de gestão públicas no SUS possuem prerrogativas de instituir,
implantar e implementar as políticas governamentais, sendo o primordial da gestão
em saúde a produção de decisões que desencadeiam o processo de intermediação
e implementação das políticas. Há muita complexidade e subjetividade envolvidas
em tais processos, uma vez que a tomada de decisões envolve motivações,
interesses, racionalidades, capacidades cognitivas, habilidades, qualidade
estratégica, controle de capitais e recursos. Portanto, os gestores comportam
poderes associados às mediações contínuas das políticas (MINISTÉRIO DA
SAÚDE, 2006).
 37

Para intermediar todo esse campo delicado de tensões, o Sistema Único de

Saúde, por meio da Lei 8.142/90, propõe que a direção e a gestão do SUS devem
ser exercidas concomitantemente pelos conselhos de saúde e pelo poder executivo,
em cada esfera de governo (FADEL, 2009). Nessa perspectiva, a gestão pública é
responsabilidade de todos os atores sociais, cabendo também ao usuário do sistema
exercer controle, fiscalização e participação nas ações e políticas de saúde
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2006).
A proposta está ancorada na premissa de que nem as instituições nem os
indivíduos, tampouco as regiões, são uniformes e apresentam as mesmas
necessidades. Dessa forma, a partir do momento em que os indivíduos se tornam
sujeitos do processo e da tomada de decisão, as instituições se tornam vivas, o que
proporciona às escolhas e às ações uma interpretação e significado de coprodução
(SCHOMMER, 2003).
O envolvimento da comunidade é um componente central da coprodução e
deve basear-se na solidariedade, no voluntariado e na reciprocidade para que as
pessoas recuperem a pretensão de serem cidadãs e se transformem em
protagonistas. Esse modelo envolve duas esferas, nas quais o consumidor e o
produtor do serviço sobrepõem às funções de gerenciamento e de tomada de
decisões (BIER, 2010).
Em meio a essa dinâmica de modelo de organização e de administração dos
serviços públicos, observa-se que conceitos como o de gestão estratégica se
aplicam plenamente aos serviços de saúde e são fundamentais ao processo
gerencial, sendo exemplos de instrumentos necessários ao campo do
gerenciamento (ANDRÉ, 2007).
Contudo, para que esses mecanismos sejam utilizados dentro da proposta
do SUS, é necessário que os entes envolvidos no processo de administração, sejam
estes municipais, estaduais, federais ou locais, efetuem entre si pactos de
cooperação e de objetivos propostos no plano estratégico. Pacto, nesse sentido,
significa um encontro de vontades com o objetivo de produzir efeitos de direito
desejados pelas partes. Esse conceito representa o direcionamento requerido pelo
pacto de gestão previsto na Portaria Ministerial GM/MS 399, de 22 de fevereiro de
2006 (FADEL, 2009).
O planejamento estratégico é um instrumento de gestão e, quando o modelo
estabelecido está relacionado às redes, permite aprofundar as interdependências
 38

entre os atores envolvidos e imprimir mais racionalidade sistêmica pela ordenação

dos fluxos e contra fluxos de pessoas, produtos e informações (MENDES, 2011).

3.2.1. Ferramentas de Gestão

A Constituição Federal de 1988 estabeleceu que a gestão deve ser guiada

por instrumentos e que o planejamento deve permear todos os órgãos da
administração pública, a fim de que possam ser programados os recursos
financeiros necessários à execução das atividades em cada setor (despesas e
investimentos), em consonância com a receita arrecadada em cada ente federado.
Para tanto, devem ser elaborados os Planos Plurianuais (PPA), a Lei de Diretrizes
Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA) (VIEIRA, 2010).
Após o reconhecimento da saúde como direito por meio da Constituição
Federal de 1988, o processo de evolução do SUS sinalizou para a gestão um
aspecto de extrema relevância para a efetivação das políticas públicas, uma vez que
sua operacionalização e implementação está apoiada nas mãos dos gestores
pertencentes aos três níveis da esfera administrativa, uma vez que a estes cabe o
papel de negociação e tomada de decisão.
A gestão é entendida, nesse contexto, como um conjunto de processos
utilizados para planejar, construir, equipar, avaliar e manter a confiabilidade de
espaços e tecnologias. Destaca-se, nesse sentido, o planejamento como ferramenta
de gestão, sendo essa estratégia uma condição para o exercício eficaz da gestão
nos serviços de saúde (LOPES, 2009).
Nas propostas legais estabelecidas pelas diretrizes do SUS o planejamento
é uma ferramenta de gestão que deve ser utilizada em todas as esferas, cuja
operacionalização deve ocorrer em sentido ascendente, partindo da proximidade
com o problema, bem como de onde a intervenção vai ser praticada. A inércia das
ações improvisadas deve ser substituída pelo planejamento, que direciona as ações
por meio do estabelecimento de objetivos (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2011).
O planejamento tem sido designado como uma ferramenta ou tecnologia de
gestão, um cálculo que precede e preside a ação, consistindo na transformação de
um objeto em um produto, vinculado a uma dada finalidade, o que implica trabalho
humano (VILASBOAS, 2008).
 39

Planejar consiste em desenhar, executar e acompanhar um conjunto de

propostas de ação com vistas à intervenção sobre um determinado recorte da
realidade. O planejamento está previsto no arcabouço legal do SUS, quer indicando
processos e métodos de formulação quer como requisito para fins de repasse de
recursos e de controle e auditoria (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2011a).
Significa elaborar um esquema para alcançar algo que se deseja e, para
realizar um planejamento adequado, é necessário determinar objetivos específicos e
mensuráveis, com prazos alcançáveis, levando a um compromisso entre os sujeitos
envolvidos na execução das metas esperadas, uma vez que, subjetivamente, as
metas e objetivos, associados aos prazos, podem ser considerados como o
instrumental para a cobrança (ESTRADA, 2007).
No Brasil e nos serviços de saúde são utilizadas várias modalidades de
planejamento. O Planejamento Estratégico Situacional (PES), idealizado por Carlos
Matus, é um dos modos mais utilizados pelos serviços, sendo operacionalizado a
partir das seguintes fases:

a) Momento explicativo: análise e seleção dos problemas considerados relevantes

para o gestor e sobre os quais se pretende intervir;
b) Momento normativo: é o momento de desenhar a situação almejada e definir o
plano de intervenção, tomando como referência as causas críticas selecionadas,
anteriormente definidas como problema;
c) Momento estratégico: é realizada a análise de viabilidade do plano nas suas
dimensões política, econômica, cognitiva e organizativa, bem como a
identificação dos possíveis fatores de impedimento;
d) Momento tático-operacional: é o momento de colocar o plano em funcionamento,
o momento da ação, da implantação do plano, visando alcançar os resultados e
impactos propostos. (MATUS, 1993; BITTAR, 2009)
O planejamento estratégico permite estabelecer diretrizes e fazer um
diagnóstico da situação estabelecendo metas e prioridades, a fim de que as
decisões difíceis sejam tomadas, aliadas com a viabilidade orçamentária (TREVISO,
2010).
Os gestores públicos de saúde não podem ser meros agentes
administrativos providos somente de uma racionalidade instrumental ou normativa,
devem se portar como formuladores e produtores de políticas e estratégias
 40

institucionais e, para tanto, devem lançar mão das ferramentas de gestão previstas,
como o planejamento, em todas as suas etapas (MOURÃO, 2008).
A disponibilização de materiais, equipamentos e recursos humanos de forma
adequada nos serviços de saúde perpassa pela mensuração e dimensionamento
destes, o que leva a posterior projeção adequada das quantidades desses recursos.
Essas são etapas a serem seguidas pelo gestor que presa pela qualidade dos
resultados em saúde, sendo tal tarefa primordial e indicativa do norte da gestão
administrativa e financeira (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2011c).
A qualidade é produto esperado na maioria dos planejamentos realizados
pelos gestores e deve ser compreendida como um parâmetro da avaliação, sem o
qual o serviço oferecido pelas instituições de saúde estaria fortemente
comprometido. Nesse contexto, a tarefa da avaliação do funcionamento dos serviços
de saúde é a de investigar, estabelecer e aperfeiçoar os conceitos de qualidade,
assim como a de fomentar o desenvolvimento de padrões mais elevados de
atendimento (PERTENCE, 2010).
O planejamento, associado à avaliação em saúde realizada de forma
sistematizada, são ferramentas que possuem a capacidade de reduzir ações
executadas sem previsão e, consequentemente, melhorar a qualidade dos serviços
prestados à população, bem como otimizar recursos na saúde (PAIVA, 2009).
A qualidade deve ser perseguida quando se trata de saúde, pois o cuidado é
o produto principal oferecido pelo trabalho realizado, sendo consumido, nesse
contexto, no ato de sua produção (ROSSO, 2008; WEIRICH, 2009).
A avaliação também precisa ser entendida como uma função de gestão, cuja
aplicação se dá no processo decisório e tem como objetivo esclarecer os
procedimentos, aumentar a efetividade, bem como possibilitar de modo eficiente a
tomada de decisão em relação ao que foi estabelecido no planejamento, com vistas
a mensurar o seu alcance e efetividade (PERTENCE, 2010).
No processo de avaliação, uma ferramenta necessária são os indicadores
estabelecidos. Eles são formas de representação quantificável de processos e
produtos, e objetivam controlar e melhorar a sua própria qualidade e desempenho. O
indicador precisa ter nome, definição, finalidade, fórmula de cálculo, periodicidade de
mensuração e meta, além de ter uma metodologia definida para a coleta de dados
(TREVISO, 2010).
 41

O indicador em saúde é uma medida quantitativa que pode ser usada como
um guia para monitorar e avaliar a qualidade de atividades e serviços (KURCGANT,
2009).
De acordo com as teorias de Avedis Donabedian, os indicadores podem ser
classificados em três tipos: os indicadores de processo, que se prestam a indicar o
que realmente é oferecido ao usuário em termos de cuidado; os indicadores de
estruturas, que falam das condições físicas dos ambientes; e os indicadores de
resultado, que indicam se o problema apresentado pelo usuário foi sanado
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2007).
A avaliação no contexto dos serviços da saúde é uma tecnologia necessária,
quando se busca a qualidade como resultado. Para atingir tal objetivo, os gestores
devem se valer dos indicadores como os marcos expressivos da impactação da
mudança ou da permanência no status original do problema, detectado na fase
explicativa do planejamento.

3.2.2. Gestão do Trabalho em Saúde e Gestão de Pessoas:

A gestão do trabalho é uma questão desafiante para a implementação do

Sistema Único de Saúde, embora a Constituição Federal de 1988 reforce que este é
um tema fundamental para a consolidação das propostas contidas na carta magna,
uma vez que sem o envolvimento concreto das pessoas com as propostas do SUS
nenhuma política poderá ser viabilizada.
Na administração pública a gestão do trabalho pode ser compreendida por
três grandes eixos: a mudança no modelo de Estado, que passa de um modelo
provedor para um modelo regulador; a reestruturação produtiva, que traz novas
formas de relação de trabalho; e a incorporação tecnológica, que introduz novas
práticas e novos processos de trabalho (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2011).
A maioria dos profissionais tem uma formação densa no campo biomédico e
clínico, mas pequena formação em Ciências Sociais e Humanas, o que reduz suas
habilidades em manejar questões políticas, sociais, culturais e econômicas, exigidas
pela gerência. São escassas as oportunidades de aprender como direcionar os
poderes sociais, econômicos e políticos que interferem no setor de saúde
(GUIMARÃES, 2007).
 42

É premissa fundamental, então, que os gestores em todos os níveis

disponham de políticas capazes de fomentarem a ampliação da capacidade técnica
e intelectual dos trabalhadores do SUS para que haja uma integração entre os
preceitos constitucionais e o serviço em saúde executado:

Na Constituição Federal - CF, art.200, inciso III, consta que: “a União,

os Estados e o Distrito Federal estão obrigados a manterem escolas
de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores,
constituindo-se, a participação nos cursos, um dos requisitos para a
promoção na carreira”. (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002)

Como estratégia fundamental para incrementar a força de trabalho, cabe ao

gestor realizar o planejamento para definir o quantitativo, o perfil e a composição dos
recursos humanos necessários para atingir os objetivos da organização, levando em
consideração as alterações que vêm ocorrendo nos processos de trabalho e as
restrições orçamentárias (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2011b).
Na saúde, a evolução da gestão do trabalho é marcada pela instituição de
portarias ministeriais que definem mudanças no modo de investimento nos
trabalhadores. Em 2004, por meio da Portaria n. 198/04, foi instituída a Política
Nacional de Educação Permanente em Saúde como estratégia do SUS para a
formação e o desenvolvimento dos trabalhadores, tornando-se esta a ideia central
da Política de Gestão da Educação no trabalho (BATISTA, 2011).
Em 2007, a portaria 198 foi republicada e reformulada com o número
1.996/07, apresentando mudanças básicas relacionadas a adequações ao Pacto
pela Saúde, que propõe mais autonomia e protagonismo dos trabalhadores
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2004).
A educação dos profissionais de saúde a partir das portarias definidas pelo
Ministério da Saúde deve ser entendida como processo permanente na vida
profissional, estabelecendo relações de parceria entre as instituições de educação, a
gestão e os serviços de saúde, a comunidade, as entidades e outros setores da
sociedade civil (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2007).
A Educação Permanente em Saúde (EP) baseia-se nas necessidades
detectadas no próprio processo de trabalho. A mudança se alcança a partir de um
processo crítico do próprio trabalho, integrando as demandas objetivas com as
experiências que se processam na prática, tornando-se um mecanismo capaz de
permitir a ressignificação do processo de trabalho por sua prática ser desenvolvida
 43

em serviço, e a apropriação efetiva do território, com suas necessidades de saúde

sentidas ou não (GUIMARÃES, 2007).
Por ser a EPS realizada no âmbito do trabalho, reflete as necessidades
locais, constituindo, assim, uma rede de ensino-aprendizagem no exercício de
trabalho no SUS, com a sua recomposição na direção das necessidades da
população/usuários como cidadãos de direitos (SILVA, 2011).
Outro desafio para a gestão do trabalho em saúde é a estruturação de um
modelo de gestão de pessoas compatível com as necessidades salariais
relacionadas à carreira dos trabalhadores, sendo o Plano de Carreiras, Cargos e
Salários (PCCS) um caminho apoiado pelos trabalhadores, pois pode proporcionar-
lhes uma satisfação. A implantação desse mecanismo pressupõe definição de
carreiras; critérios de mobilidade, ascensão e desenvolvimento na carreira; impacto
orçamentário do plano de gestão no orçamento da saúde (MINISTÉRIO DA SAÚDE,
2011c).
Contudo, todas essas propostas serão legitimadas se o gestor estiver
envolvido no processo, haja vista ser ele o responsável pelo desenho do trabalho a
ser realizado, pela escolha e pelo preparo da equipe, assim como por liderá-la,
motivá-la, avaliá-la e recompensá-la adequadamente para, então, poder gerenciá-la
e dela obter eficiência no desenvolvimento de suas ações e efetividade nos
resultados (FERNANDES, 2009).

3.3. A ENFERMAGEM NA GESTÃO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE:

Na Lei 7498/86, que regulamenta o exercício de enfermagem no Brasil,

estão estabelecidas as quatro categorias da enfermagem: Enfermeiro, Técnicos de
Enfermagem, Auxiliares de Enfermagem e Parteiras, que representam, de certo
modo, a divisão administrativa do trabalho da categoria (PAIVA, 2009).
A ação de gerenciamento é conferida privativamente ao enfermeiro, pela Lei
do exercício profissional n. 7.498, que dispõe, em seu art. 11, que o enfermeiro
exerce todas as atividades de enfermagem. No entanto, são privativas à direção dos
órgãos de enfermagem da instituição de saúde pública e privada e à chefia de
serviço e de unidade de enfermagem a organização e a direção dos serviços de
enfermagem (JORGE, 2007).
 44

Na Enfermagem essa divisão técnica do trabalho é mais marcante, uma vez

que propicia a aplicação dos fundamentos das escolas de administração científica e
clássica: científica quando se trata das técnicas de Enfermagem; clássica, quando
se trata da organização do serviço de enfermagem como um todo e suas
articulações com os outros setores hospitalares (FORMIGA, 2005).
Embora as atividades desenvolvidas pelo enfermeiro sejam vistas de forma
separada, a assistência, a gerência, a docência e a pesquisa no cotidiano não
podem ser desenvolvidas separadamente, pois a intersecção entre elas é um fator
importante para prestar assistência de enfermagem de forma segura e livre de riscos
à população (SPAGNOL, 2005).
O exercício da gerência do enfermeiro é marcado pela utilização de
mecanismos de controle e, consequentemente, de poder. Esses mecanismos
caracterizam traços dos modelos de administração clássica, bem como traços da
história da profissão, marcada pelo domínio e subordinação (PRONCHOW, 2007).
Via de regra, observa-se que os enfermeiros seguem os modelos guiados
pelas propostas burocráticas, cuja valorização das normas e regras aparece como
estratégia fundamental (SOUZA, 2006).
As influências das correntes administrativas tradicionais encontram-se
impregnadas nas ações dos enfermeiros por meio de ações predominantemente
burocráticas, que o distanciam da assistência, do planejamento do cuidado e da
supervisão (JORGE, 2007).
A experiência mostra que há enfermeiros com bom desempenho na
assistência e frágeis na administração de enfermagem ou o inverso, o que expressa
que há uma dificuldade de articulação entre as dimensões gerencial e assistencial.
Observa-se que a administração centra seu fazer, por vezes, para qualificar o
cuidado, mas os profissionais do cuidado nem sempre valorizam quem faz a tarefa
burocrática (HAUSMANN, 2009).
O gerenciamento em Enfermagem caracteriza-se, muitas vezes, por ser uma
atividade complexa e polêmica, visto que, cada vez mais, exige dos profissionais
competências técnicas e de atitudes baseadas nos modelos atuais de administração
(JORGE, 2007).
O gestor/administrador de Enfermagem deve se colocar como o líder
inspirador de sua equipe e potencializador de seus clientes para alcançar as metas
estabelecidas. Para tal, deverá utilizar-se do conhecimento teórico, das habilidades,
 45

das atitudes, como ferramentas capazes de aumentar a eficácia dos resultados

(RUTHES, 2010).
O cargo de gerente confere ao profissional a sensação de poder e
autoridade. Contudo, também está relacionado à responsabilidade técnica que deve
ser revertida como energia útil ao crescimento do grupo e da instituição, e não
apenas ser programado para mandar ou delegar (SANCHES, 2006).
A hierarquia, o controle, a ordem e a impessoalidade precisam deixar de
serem os únicos aspectos valorizados no exercício da gerência pelo enfermeiro. As
práticas baseadas na participação, no diálogo e na interdisplinaridade tendem a
assumir relevância nos modelos de administração contemporâneos (SPAGNOL,
2005).
O perfil desejado atualmente para o profissional enfermeiro, ao atuar na
assistência ou na gerência, requer que este seja competente, que apresente
conhecimentos, habilidades e atitude ao atuar, a fim de alcançar os resultados
esperados (OLIVEIRA, 2009).
A atuação do profissional enfermeiro, quando qualificada e comprometida é
primordial nos serviços de saúde. Na atenção às urgências essa necessidade se
torna mais presente, uma vez que esse serviço lida com tecnologias densas e
especificidades que fazem com que a presença desse profissional no quadro de
gestores se torne indispensável.
4. METODOLOGIA

4.1. TIPO DE ESTUDO

Para analisar o trabalho desenvolvido na gestão da atenção pré-hospitalares

que compõem os serviços de urgência no município de Goiânia e atingir os objetivos
propostos optamos pela pesquisa descritiva exploratória.
As pesquisas descritivas visam proporcionar uma nova visão do problema,
aproximando-as da pesquisa exploratória pela atuação prática, resultando no
alcance do diagnóstico e da compreensão dos fatos envolvidos no estudo. Ainda,
tem o propósito de explorar aspectos de uma situação, buscando o conhecimento
sobre o assunto em estudo (POLIT e HUNGLER, 1995; GIL, 2002; GIL, 2010).
O método descritivo traz à luz as características dos sujeitos de pesquisa de
uma população, de um grupo, de uma comunidade, das instituições, sobre o nível de
atendimento dos órgãos públicos ou sobre a frequência de ocorrência de um
fenômeno pela maneira como os dados são coletados (GIL, 2002; GIL, 2010).
A proposta de pesquisa exploratória é decorrente da intenção de levantar e
identificar questões do cotidiano, a fim de realizar o aprofundamento por meio de
teorias já construídas pela comunidade científica.

4.2. LOCAL DO ESTUDO

O estudo foi desenvolvido nas dezoito unidades de atenção pré-hospitalares

de urgência, bem como no nível central que é composto pela Diretoria de Atenção à
Saúde e pela coordenação das Urgências. Ainda foram incluídos os coordenadores
dos sete distritos sanitários.
Goiânia localiza-se na parte central do Estado de Goiás, na região Centro-
Oeste do Brasil a, aproximadamente, 200 km de Brasília. Possui uma população
estimada em 1.302.001 habitantes, com 620.857 homens, 681.144 mulheres, e um
 47

total de 819.655 eleitores. Apresenta densidade demográfica de 1.776,75 hab/km²,

tendo 1.297.076 pessoas abrigadas na zona urbana e 4.925 na zona rural (IBGE,
2010).
O município de Goiânia, capital do Estado de Goiás, atualmente com 76
anos, ocupa uma área de 732,801km² (IBGE, 2010). Apresenta como municípios
limítrofes Abadia de Goiás, Aparecida de Goiânia, Aragoiânia, Goianápolis, Goianira,
Nerópolis, Santo Antônio de Goiás, Senador Canedo e Trindade, e como distrito Vila
Rica, todos formando parte da Região Metropolitana de Goiânia (RMG).
Para absorver a esse contingente de mais de dois milhões de habitantes
com necessidades agudas, a capital conta com dezessete serviços de atendimento
pré-hospitalar fixo de urgência e um serviço de atendimento móvel de urgência, que
funcionam 24 horas, distribuídos nos sete Distritos Sanitários (Figura 1).
Os sete Distritos Sanitários que compõem a Secretaria Municipal de Saúde
foram designados como: Distrito Sanitário Sul, Sudoeste, Oeste, Norte, Noroeste,
Campinas-Centro e Leste.
A Secretaria Municipal de Saúde (SMS), a partir da Lei complementar n.
183, de 19 de dezembro de 2008, apresenta uma organização política, técnica e
administrativa com base na descentralização, dividida em sete Distritos Sanitários
(DS) regulamentados, que são regiões com características homogêneas e com uma
rede de atenção à saúde distribuída nesse território.
A descentralização tem como objetivo principal desconcentrar o poder, bem
como transferir a administração e a prestação de serviços para espaços mais
próximos da realidade da população.
 48

Unidades Pré-hospitalares de Urgência Fixas

Serviço de Atendimento Móvel de Urgência

Figura 1: Mapa do município de Goiânia com a divisão dos sete Distritos Sanitários de Saúde,
identificando as Unidades Pré-Hospitalares de Urgência.
Fonte: Assessoria de Planejamento, Qualidade e Controle – Secretaria Municipal de Saúde de
Goiânia – 2012.

A Rede Municipal de Saúde dispõe de 135 serviços de Saúde Pública para

atendimento das necessidades de saúde da população, que estão distribuídos nos
sete Distritos Sanitários em diferentes níveis de complexidade. Conta, portanto, com
62 Unidades de Atenção Básicas de Saúde da Família, 22 Centros de Saúde, sete
Centros de Atenção Psicossocial (CAPS), duas Unidades de Produção solidária,
uma Central de Regulação, dez módulos odontológicos, um Ambulatório Municipal
de Psiquiatria, quatro Centros Integrais de Assistência Médico-Sanitária (CIAMS),
dez Centros de Assistência Integral à Saúde (CAIS), cinco Residências
Terapêuticas, quatro Centros de Referências, duas Maternidades (uma em
construção), dois Ambulatórios, um Pronto-Socorro Psiquiátrico e duas Unidades de
Produção Solidária de Saúde Mental e o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência
(SAMU). Todas estão habilitadas a atendimento de atenção básica, atenção
especializada e atenção às urgências.
O serviço de atenção pré-hospitalar de urgências do município de Goiânia é
composto por unidades denominadas CAIS, CIAMS, Unidades de Referência em
Ortopedia e Queimaduras, Maternidade, Pronto-Socorro Psiquiátrico e SAMU.
 49

Especificamente os dezessete serviços de atenção pré-hospitalares de

urgência fixos e um serviço de atenção pré-hospitalar às urgências móvel estão
distribuídos conforme o Quadro 1 e atendem também aos princípios do SUS quanto
a suas instalações. Todas as unidades apresentam funcionamento nas 24 horas do
dia e atendem à demanda espontânea com agravos agudos.

Quadro 1: Distribuição dos serviços de atenção pré-hospitalares de Urgência em

Goiânia, no ano de 2012, por Distrito Sanitário de Saúde.

Distrito Sanitário Unidades de Urgência

CAIS Curitiba
CAIS Finsocial
CAIS Cândida de Morais
Maternidade Nascer Cidadão
Noroeste
CAIS Campinas
CAIS Deputado João Natal
Centro de Referência em Ortopedia e Fisioterapia CROF
Campinas Centro
CAIS Bairro Goiá
Oeste
CIAMS Urias Magalhães
CAIS Jardim Guanabara III
Norte
CAIS Novo Mundo
CAIS Amendoeiras
CAIS Chácara do Governador
Leste
CIAMS Jardim América
P.S. Psiquiátrico Wassily Chuc
Ambulatório Municipal de Queimaduras
Sul Serviço de Atendimento Móvel de Urgência SAMU
Sudoeste CIAMS Novo Horizonte
Fonte: Prefeitura de Goiânia, Secretaria Municipal de Saúde, 2012.

As unidades de atenção pré-hospitalares de urgência estão vinculadas à

Diretoria de Atenção à Saúde, criada em dezembro de 2008 por meio da Lei
Complementar n. 183, em substituição à Rede Básica de Saúde, ficando a cargo da
mesma todos os serviços inerentes ao atendimento básico de saúde da Capital.
A Secretaria Municipal de Saúde (SMS) de Goiânia apresenta-se organizada
de forma vertical/hierarquizada, estando ligadas ao gabinete do secretário diretorias,
assessorias e departamentos. Aos departamentos estão subordinadas, diretamente,
divisões, coordenações e distritos sanitários.
 50

O estudo foi realizado mais especificamente dentro da Diretoria de Atenção

à Saúde (DAS) a qual estão subordinadas coordenações, divisões, distritos
sanitários e unidades, principais responsáveis pela atenção pré-hospitalar às
urgências. O organograma simplificado a seguir representa os principais cenários
onde a pesquisa foi realizada. Para melhor compreensão, foi feita uma marcação
sombreada nas unidades para evidenciá-las, conforme Figura 2:

Gabinete
do
Diretoria de Atenção à Departamento DGTES (RH) Diretoria de Vigilância Diretoria de Controle
Saúde Administrativo Secretári em Saúde Avaliação e Regulação

o
Departamento de Departamento de SAMU
Assistência Atenção Básica
Farmacêutica

Departamento de Saúde Departamento de

Bucal Atenção Especializada

Coordenação de Coordenação das

Programas Especiais Urgências

Departamento de Saúde
Mental

Distrito sanitário Norte Distrito Sanitário Distrito Sanitário Distrito Sanitário Oeste Distrito Sanitário Distrito Sanitário Leste Distrito Sanitário Sul
Noroeste Campinas Centro Sudoeste

CIAMS Urias Maternidade Nascer CAIS Campinas CAIS Bairro Goiá CIAMS Novo Horizonte CAIS Novo Mundo CIAMS Jardim América
Magalhães Cidadão

CAIS Jardim Guanabara CAIS Curitiba CAIS Vila Nova CAIS Amendoeiras Pronto Socorro
III Psiquiátrico Wassily
Chuc

CAIS Cândida de Centro de Referência CAIS Chácara do Ambulatório Municipal

Morais em Ortopedia e Governador de Queimaduras
Fisioterapia

CAIS Finsocial

Figura 2: Organograma simplificado da Secretaria Municipal de Saúde de Goiânia, 2012.

Fonte: Diretoria de Atenção à Saúde/Secretaria Municipal de Saúde, 2012.

Essas unidades de atenção pré-hospitalar de urgência estão denominadas,

no Cadastro Nacional de Estabelecimento de Saúde (CNES), como Centro Integrado
de Atenção Médico-Sanitária (CIAMS) e Centro de Atenção Integral à Saúde (CAIS),
que, conforme propostas da política nacional de atenção às urgências, são
denominadas unidades pré-hospitalares fixas, mais recentemente denominadas de
Unidades de Pronto Atendimento. Embora tenham denominações diferentes,
possuem uma missão idêntica: acolher e dar resposta às urgências e emergências
clínicas, traumáticas, pediátricas, obstétricas e psiquiátricas.
O Serviço de Atendimento Móvel de Urgência, sendo um modo de prestação
de assistência à saúde, está ligado, no município estudado, à Diretoria de Controle,
Avaliação e Regulação, uma vez que possui a missão de ser o ordenador e
regulador de acesso a todos os níveis de assistência.
 51

O município de Goiânia não possui, em sua rede de serviço, nenhuma

unidade hospitalar que realize atendimento clínico e traumático. Conta com a
Maternidade Nascer cidadão, específica no atendimento à ginecologia e obstetrícia,
sendo destinada a atender preferencialmente os moradores da região noroeste do
município, e um pronto-socorro psiquiátrico.
O serviço hospitalar e terciário ofertado aos habitantes é objeto de convênio
entre o município e os hospitais. Atualmente existem, no CNES, 3.555 leitos
cadastrados como SUS, que estão ligados ao município e encontram-se assim
distribuídos: 1.090 leitos públicos, 730 leitos em hospitais filantrópicos e 1.735 leitos
em hospitais privados. O serviço de diagnóstico complementar segue a mesma
lógica, tendo o município serviço de laboratório clinico básico, radiodiagnóstico,
eletrocardiografia, ultrassonografia, entre outros na área de média complexidade. A
porta de acesso a todo serviço de alta complexidade ocorre por meio das unidades
pré-hospitalares de urgência do município descritas anteriormente.
A presente pesquisa estudou as principais características da gestão desses
serviços, que apresentam peculiaridades específicas por não possuírem uma rede
hospitalar como a principal porta de acesso para as intercorrências agudas, o que se
diferencia da maioria das realidades das grandes capitais de outros estados
brasileiros.

4.3. POPULAÇÃO DO ESTUDO

A população deste estudo foi composta por 84 profissionais, que atuam

como gestores nos serviços pré-hospitalares de urgência do município de Goiânia.
Esses profissionais desempenham as funções de diretor, supervisor, coordenador e
assessores técnicos que estão ligados diretamente à unidade prestadora de serviço
de saúde.
Como critério de elegibilidade, os gestores deveriam estar lotados nos
serviços pré-hospitalares de urgência ou prestarem assessoria administrativa ou
técnica às unidades e concordarem em participar do estudo, independentemente do
tempo de exercício na função gestora, de terem concluído ou não a graduação.
 52

Os gestores pertencem a categorias distintas e foram todos submetidos ao

mesmo instrumento de coleta de dados e ao mesmo método de investigação.

4.4. COLETA DOS DADOS

A coleta de dados se deu em várias etapas. Inicialmente foi encaminhada

cópia do projeto ao Secretário Municipal por meio do Departamento de Gestão do
Trabalho e Educação em Saúde da SMS, a fim de obter autorização para efetivação
da pesquisa (ANEXO A).
O tempo de coleta foi de aproximadamente seis meses com início em agosto
de 2010 e finalizando em janeiro de 2011. A entrevista foi a técnica utilizada e a sua
aplicação foi por auxiliares de pesquisa devidamente treinados, uma vez que a
pesquisadora coordena a rede de atenção às urgências pré-hospitalares fixas do
município e, por questões éticas. A participação foi apenas de forma indireta,
agendando as entrevistas e preparando os entrevistadores.
As questões que compõem o instrumento de coleta de dados apresentam a
intenção de aproximar a realidade à prática dos gestores das unidades pré-
hospitalares de urgência. As questões que envolvem o cotidiano, assim como as
formas de enfrentamento das diversidades vivenciadas pelos gestores, foram
investigadas com vistas a encontrar pontos convergentes e divergentes da prática
gerencial.
O instrumento foi construído de forma estruturada, a fim de uniformizar a
coleta de dados executada individualmente com cada gestor, tendo sido dividido em
três partes, cuja finalidade era responder às questões contidas nos objetivos da
presente pesquisa.
A experiência na área de gestão vivenciada pela mestranda corroborou para
a construção do instrumento de coleta de dados, bem como as bases científicas
contidas na literatura sobre o tema. O posicionamento se deu, nesse contexto, em
um espaço transitório entre a teoria e a ação, por meio de uma reflexão crítica sobre
a realidade, para buscar contribuições para a implementação de mudanças no
contexto prático e científico (PERES, 2006; ROSSO, 2008; WEIRICH 2009;
MALFITANO, 2011).
 53

O instrumento foi inicialmente apresentado a cada gestor, que, em seguida,

assinou o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (APÊNDICE A), conforme
prevê a Resolução 196/96 da Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP).
Após a assinatura desse documento se deu prosseguimento à entrevista.
A entrevista pode ser compreendida como um procedimento utilizado no
trabalho de campo, por meio da qual o pesquisador busca obter informações
contidas na fala dos sujeitos do estudo. Ela não significa uma conversa
despretensiosa e neutra, uma vez que se insere como meio de coleta dos dados
relatados pelos atores, enquanto sujeitos da pesquisa que vivenciam uma
determinada realidade que está sendo focalizada (GIL, 2002; GIL, 2010).
A coleta de dados foi realizada em duas etapas, sendo a primeira delas
realizada com os gestores do nível central, que, após a apresentação do projeto de
pesquisa, participaram da entrevista. A segunda etapa da coleta foi realizada nos
Distritos Sanitários, onde as entrevistas foram agendadas previamente com todos os
gestores.
Cada entrevista durou em média quarenta minutos, tendo o registro das
respostas ocorrido logo após a pergunta ter sido efetuada. Conforme orientado em
treinamento prévio, os entrevistadores utilizaram o máximo de habilidade e critério
para registrar as respostas (GIL, 2002; GIL, 2010).
Os gestores que não participaram da entrevista na fase prevista foram
agendados para posteriormente, nas unidades em que atuavam. A não participação
na primeira etapa das entrevistas foi ocasionada, na maioria das vezes, por férias
e/ou licença por motivo de doenças.

Primeira parte – Perfil dos Gestores nos serviços pré-hospitalares de urgência

e emergência do município de Goiânia
Sexo, idade, instituição responsável pela formação em nível superior, ano de
graduação, tipo de instituição. Experiências vivenciadas na função gestora,
categorias profissionais, tipo de unidade em que atua, tipo de vínculo empregatício,
carga horária realizada, tempo de vínculo com a Secretaria Municipal de Saúde,
tempo na atual atividade como gestor, auto avaliação quanto ao exercício da função,
necessidades sentidas para ampliar a formação e a formação realizada para exercer
especificamente a função.
 54

Segunda parte – Tecnologias e Ferramentas de Gestão Aplicadas no Cotidiano

das Unidades Pré-hospitalares de Urgência e Emergência de Goiânia
Descrição das atividades realizadas pelos gestores de grande relevância, de
maior dificuldade e de maior facilidade. As ferramentas gerenciais utilizadas para
enfrentar o cotidiano de trabalho, tais como a utilização de indicadores, avaliação,
planejamento e a capacitação como modo de qualificar a gestão. Em caso da
realização de planejamento e avaliação, foi verificada a periodicidade destes, bem
como a sistematização para sua aplicação.

Terceira parte – Potencialidades e Desafios Vivenciados pelos Gestores no

Desenvolvimento do Trabalho Gerencial das Unidades Pré-hospitalares de
Urgência e Emergência de Goiânia
Questões relacionadas aos desafios encontrados pelos gestores no dia a
dia, que foram solicitadas através do questionamento de quais eram os pontos que
causavam estrangulamento no trabalho gerencial.
Para verificar as potencialidades foram questionados sobre a utilização de
mecanismos de gestão democrática, mecanismos de comunicação com os
trabalhadores e com os usuários bem como a avaliação da satisfação destes. Tais
como questões estruturais e de recursos humanos e, ainda, as potencialidades
utilizadas por estes para minimizar as dificuldades.

4.5. ASPECTOS ÉTICOS

Este estudo integra o Projeto de Pesquisa em andamento intitulado “Análise

da Prática Gerencial nos Serviços de Atenção Primária à Saúde em Goiânia, Goiás”,
o qual seguiu os critérios preconizados para a realização da pesquisa envolvendo
seres humanos, conforme Resolução 196/96 da Comissão Nacional de Ética em
Pesquisa (CONEP). Foi anteriormente submetido à análise do Comitê de Ética do
Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Goiás, que emitiu o parecer
favorável para pesquisa com protocolo sob número n. 031/2009 (ANEXO B).
A pesquisa foi realizada e vinculada ao Grupo de Estudos em Gestão e
Recursos Humanos em Saúde e Enfermagem (GERHSEn) da Faculdade de
 55

Enfermagem da Universidade Federal de Goiás. Conta com o financiamento da

Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado de Goiás (FAPEG), edital n. 06/2010.

4.6. ANÁLISE DOS DADOS

Foi construído um banco de dados, utilizando o Software Epi-Info, versão

3.3.2, tendo sido os dados submetidos a um processo de codificação para garantia
do sigilo.
Para a análise das variáveis contínuas (idade, tempo de graduação, tempo
de serviço, tempo na atual lotação e outras) foi feita uma categorização por
agrupamento e, para a realização de cálculos, usamos a medida de frequência
simples. Os dados foram agrupados e o tamanho do grupo definido, de modo que
nenhum escore se encaixe em dois grupos.
Para as variáveis classificatórias (sexo, instituição de ensino em que se
graduou, vínculo empregatício, local de trabalho e outras), foram calculadas as
frequências simples, significando o número de vezes que cada acontecimento
ocorreu.
Para a análise das variáveis que, mesmo o questionário sendo estruturado,
permitiam ao gestor uma resposta que ele pudesse discorrer, utilizamos uma
categorização fundamentada na leitura das respostas e do seu agrupamento por
semelhança. Portanto, para essas variáveis realizamos a categorização agrupando
as respostas afins e, em seguida, calculamos as frequências, no sentido de
fundamentar nossa análise e discussão com base no referencial teórico da pesquisa.
Os procedimentos que permitem aos pesquisadores descrever e analisar os
dados são conhecidos como estatísticas descritivas, as técnicas utilizadas nesse
caso reduzem os dados a proporções controláveis, resumindo-os, e também
descrevem várias características dos dados sob estudo (LoBIONDO-WOOD e
HABER, 2001).
Os resultados estão apresentados em tabelas, figuras e quadros e discutidos
na sequência, tentando explorar ao máximo em que as respostas emitidas pelos
gestores contribuem para com a pesquisa.
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO

A gestão dos serviços pré-hospitalares que compõem a atenção às

urgências no município de Goiânia, objeto deste estudo, será apresentada e
discutida contemplando os objetivos propostos com a análise assentada no
referencial teórico. Buscamos dar visibilidade ao perfil dos gestores e às ferramentas
de trabalho utilizadas no cotidiano, além de abordar as potencialidades e os desafios
enfrentados por esses profissionais no desenvolvimento das ações de gestão.
Para melhor compreensão, os resultados encontrados serão apresentados
em três módulos, que se destinam a responder aos objetivos propostos neste
estudo.

5.1. PERFIL DOS GESTORES DOS SERVIÇOS PRÉ-HOSPITALARES DE

URGÊNCIA DO MUNICÍPIO DE GOIÂNIA

Neste estudo contamos com 84 profissionais de saúde ligados à gestão na

Secretaria Municipal de Saúde (SMS) de Goiânia, que significa a totalidade dos
gestores dos serviços de atenção pré-hospitalar às urgências.
A faixa etária dos gestores deste estudo varia entre 21 e 65 anos: 26 (31%)
deles possuem entre 21 e 30 anos de idade; 21 (25%) estão entre 31 a 40 anos; 25
(30%) têm de 41 a 50 anos e 12 (14%) gestores estão acima de 50 anos (Tabela 1).
 57

Tabela 1: Caracterização dos gestores dos serviços de atenção

Pré-hospitalar às urgências do município de Goiânia-GO, 2011.
Frequência
Variáveis %
(n=84)
Idade/anos
21 a 30 26 31,0
31 a 40 21 25,0
41 a 50 25 30,0
Mais de 50 12 14,0
Sexo
Feminino 67 80,0

Masculino 17 20,0
Ano em que se a graduou
Até 1990 11 15,0
1991 a 2000 14 19,0
2001 a 2010 48 65,0
2011 01 1,0
Instituição de ensino em que se graduou
Pública 21 28,0
Privada 53 72,0
Experiência profissional
Serviço Público de Saúde 84 100,0
Serviço Privado de Saúde 10 11,9
Outros serviços 04 4,7
a. O total de graduados foi 74 gestores.
b. Nesta variável contamos com 74 graduados
c. Nesta variável os sujeitos do estudo podem estar em mais de uma categoria.
Fonte: Dados da pesquisa.

A presença de profissionais jovens na gerência dos serviços públicos de

saúde no município de Goiânia é representativa, visto que 56% encontram-se na
faixa etária inferior a 40 anos de idade. Isso foi constatado também no estudo
realizado por Rosso e Munari (2008), em que cerca de 75% dos enfermeiros
gestores tinham entre 31 e 50 anos na gestão dos serviços da Diretoria de Atenção
à Saúde da Secretaria Municipal de Saúde de Goiânia.
Quanto ao gênero predominou o sexo feminino, com 67 (80%) sendo 17
(20%) masculinos. A realidade de predominância das mulheres atuando em cargos
de gestão configura uma tendência evidenciada pela crescente participação de
trabalhadoras assalariadas, tanto no setor público quanto no privado, e um número
cada vez maior de mulheres em cargos de chefia em setores que eram,
tradicionalmente, ocupados por homens, o que sugere uma nova representação no
estilo de gerenciar com um enfoque feminino (PERES, 2006; MOURÃO, 2008).
 58

Em estudo realizado no Rio Grande do Norte, 55,8% dos secretários de

saúde são do sexo feminino; no Maranhão, a presença feminina nos cargos
gerenciais está em torno de 49,6%. Esses dados demonstram uma crescente
participação da mulher na gestão dos serviços de saúde, independentemente da
categoria profissional (VILAR, 2001; VANDERLEI e ALMEIDA, 2007; ROSSO E
MUNARI, 2008; WEIRICH, 2009).
No entanto, as descrições do perfil de gerência nos serviços de saúde,
independentemente do gênero, devem ser norteadas por competências com
características de liderar e agregar valor, aumentando o potencial de sua equipe e
conjugando esforços para utilizar recursos financeiros, tecnológicos, materiais e
humanos (ANDRÉ, 2007).
Quanto à formação, 74 (88%) realizaram curso de graduação e, destes, 48
(65%) se graduaram na última década, compreendida entre 2001 e 2010. 14 (19%)
têm mais de dez anos de graduado e 11 (15%) possuem tempo superior a vinte
anos de graduação e somente um se graduou no ano de 2011.
O período decorrido após a graduação, bem como a idade do indivíduo, são
de extrema importância para a definição de sua carreira, uma vez que ao longo do
tempo são agregados valores ao comportamento humano responsáveis por
mudanças de atitudes. Um valor é um princípio básico que define um modo
específico de conduta e pode ser entendido como preditor de uma conduta (REIS,
2010).
Quanto ao tipo de instituição em que cursou a graduação, 53 (72%) foi na
rede privada e 21 (28%) são provenientes da rede pública, o que pode ser justificado
pela facilidade de acesso à rede privada, uma vez que esta possui um quantitativo
de oferta maior que a rede pública.
Em decorrência da expansão das Instituições de Ensino Superior após a
promulgação da Lei n. 9.394 – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
(LDBEN) – em 1996, uma vez que os termos “expansão” e “privatização” nesse
cenário estão intimamente ligados. É inegável que estratégias tais como o
financiamento através do ProUni, implantadas pelo governo federal para sanar a
falta de vagas no setor público, facilitaram e democratizaram o acesso às
Instituições de Ensino Superior (IES) para grande parcela da população
(SEGENREICH, 2009).
 59

Os gestores das unidades pré-hospitalares de urgência apresentaram um

histórico de experiências associadas aos serviços de saúde. A experiência de
gestão na saúde pública foi relatada por 84 (100%) gestores e, destes, 10 (11,9%)
afirmaram também possuir experiência na área de gestão em outros ramos da
administração.
O mercado de trabalho vem experimentando um modo inovado de gestão
tanto nos setores públicos como nos privados. Essas transformações vêm ocorrendo
de forma intensa e acelerada, uma vez que, para se tornar competitivo, um serviço
precisa incorporar modelos tecnológicos renovados de gestão. O setor privado
apresenta, na saúde uma característica apoiada nas concepções da administração
clássica. Já o setor público da saúde vem caminhando para um modo de gestão
apoiado em modelos complexos, nos quais o gestor precisa ser capaz de lidar com a
perspectiva coletiva e de gestão participativa centrado no cuidado à saúde
(BARRÊTO, 2010).
Nesse sentido, os gestores dos serviços pré-hospitalares de urgência
apresentam, em sua maioria, uma trajetória baseada nos serviços públicos, o que
atende às necessidades para a implementação do Sistema Único de Saúde (SUS).
Esta característica da gestão dos serviços de atenção pré-hospitalares do
município de Goiânia é extremamente positiva e deve ser ressaltada, pois a falta de
profissionalização de gestores, a descontinuidade administrativa, o clientelismo
político e a interferência político-partidária no funcionamento dos serviços
comprometem a reputação do SUS perante os cidadãos (PAIM, 2007).
Os gestores que compõem os serviços de assistência pré-hospitalares de
urgências do município de Goiânia, além da experiência no setor público,
apresentam uma característica peculiar, uma vez que o maior percentual é de
enfermeiros, conforme Tabela 2:
 60

Tabela 2: Categoria profissional dos gestores das unidades de atendimento pré-

hospitalares de urgências, Goiânia, 2011..

CATEGORIA F %
Enfermagem 36 49
Biomedicina 5 7
Medicina 5 7
Gestão pública 4 5,5
Administração 3 4,5
Fisioterapia 3 4
Fonoaudiologia 3 4,5
Serviço social 3 4,5
Farmácia 2 3
Nutrição 2 3
Outros 8 10,8

TOTAL 74 100
Fonte: Dados da pesquisa.

A principal categoria profissional que representa os gestores é a

enfermagem, com 36 (49%), seguido da medicina e da biomedicina, ambos com 5
(7%), além de outros profissionais como é o caso de gestão pública, administração,
fisioterapia, fonoaudiologia, serviço social, farmácia, nutrição, direito, filosofia, gestão
de organização de saúde, história, letras, odontologia, psicologia e terapia
ocupacional, evidenciando a presença de profissionais tanto da área da saúde
quanto de outras áreas.
A predominância de enfermeiros gestores nos serviços pré-hospitalares de
urgência em Goiânia é significativa no contexto de saúde local se comparado com
as demais categorias que compõem o conjunto de profissionais que desenvolvem
atividade de gestão nesse serviço. Cada vez mais a atividade de administração vem
sendo desempenhada pelo enfermeiro junto às instituições de saúde brasileiras, não
como um trabalho subdividido, centrado nas funções específicas de enfermagem, e
sim como trabalho articulado, integrado com os demais serviços e categorias
profissionais (PRONCHOW, 2007).
Isto pode se dar em decorrência da formação desse profissional, que tem
em seu curriculum disciplinas de gestão de serviços ancoradas nos pressupostos
das Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) do curso de graduação em
enfermagem, aprovadas pelo Ministério da Educação em outubro de 2001.
 61

Por vezes, no desempenho das funções administrativas o enfermeiro exerce

funções inerentes a outras categorias, porém, a expectativa do mercado local tem
levado o profissional a acumular funções e atuar com sobrecarga de trabalho. Nesse
sentido, são levados a buscar soluções imediatistas para problemas essenciais,
permeados de conflitos e divergências, implicando superação do estresse gerado
pelas demandas assistenciais e administrativas apresentadas (SOUZA, 2006).
No cenário de serviços públicos de saúde, a Enfermagem vem despontando
como protagonista no papel de gestora de serviços tanto em decorrência do seu
perfil profissional como por essa função estar prevista na Lei n. 7.498, que
regulamenta a ação de gerenciamento no exercício profissional (JORGE, 2007).
Os gestores estão ligados, em sua totalidade, a quatro tipos de serviços que
compõem a atenção às urgências, que são as unidades pré-hospitalares fixas, nível
central e distritos sanitários, unidades de urgência especializada e serviço de
atendimento móvel de urgência. Possuem vínculo empregatício estatutário ou em
forma de contrato e cumprem uma carga horária igual ou superior a oito horas
diárias, conforme Tabela 3:

Tabela 3: Distribuição dos gestores em relação ao local vínculo empregatício e a

carga horária nas Unidades de Atenção Pré-hospitalar de Urgência de
Goiânia-GO, 2011.
Frequência
Variáveis
(n=84) %
Local de trabalho
Unidade Pré-hospitalar Fixa 39 46.0
Nível Central e Distritos Sanitários 33 39,0
Unidade de urgência especializada 9 11,0
Pré-hospitalar Móvel /SAMU 3 4,0
Vínculo empregatício
Efetivo 59 70,0
Contratado / Comissionado 25 30,0
Carga horária de trabalho diária
8 horas 75 89,0
>8 horas 9 11,0
Fonte: Dados da pesquisa.

O modelo de organização administrativo proposto pela Secretaria Municipal

de Saúde demonstra um modo descentralizado de gerenciamento dos serviços, com
o comando das diretrizes partindo do nível central. Os sete Distritos Sanitários que
 62

compõem o município possuem profissionais específicos para o gerenciamento dos

serviços, que também são responsáveis pelo direcionamento técnico e
administrativo das unidades de saúde.
Do total dos gestores da atenção às urgências do município de Goiânia, 39
(46%) estão responsáveis pelas 17 unidades de atendimento, que são a porta de
entrada do usuário, compreendidas como unidades pré-hospitalares de atenção às
urgências. Essas unidades foram classificadas como pré-hospitalares fixas, uma vez
que são estruturas físicas com capacidade para atendimento de média
complexidade que realizam a atenção secundária aos usuários em condições de
agravos agudos.
A política nacional de atenção às urgências de 2003 propôs os seguintes
componentes para a organização da atenção às urgências: pré-hospitalar fixo
(unidades básicas de saúde e de saúde da família, equipes de agentes
comunitários, ambulatórios especializados, serviços de diagnóstico e terapia e
unidades não hospitalares de atendimento às urgências); pré-hospitalar móvel
(SAMU); Hospitalar e pós-hospitalar (MACHADO, 2009).
Estas estruturas representam a rede responsável pela atenção às urgências
que possuem a atribuição de fomentar, coordenar e executar projetos estratégicos
de atendimento às necessidades coletivas em saúde, de caráter urgente e
transitório, decorrentes de situações de perigo iminente, de calamidades públicas e
de acidentes com múltiplas vítimas, a partir da construção de mapas de risco
regionais e locais e da adoção de protocolos de prevenção, atenção e mitigação dos
eventos (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2003).
Na área administrativa desenvolvida no nível central e nos Distritos
Sanitários estão 33 (39%) gestores, que são profissionais alocados em instância
técnico-administrativa.
Nas unidades de urgência especializadas estão nove (11%) gestores, que
são os profissionais ligados às três unidades especializadas, o Centro de Referência
em Ortopedia e Fisioterapia (dois), o Ambulatório de Queimados (dois), a
Maternidade Nascer Cidadão (três) e o Pronto-Socorro Psiquiátrico Wassily Chuc
(dois gestores). As unidades especializadas atendem a necessidades
epidemiológicas do município. As causas externas são os principais motivos de
internação e estão relacionadas aos traumas, portanto, serviços como o de
ortopedia e o de queimaduras são necessários para atender a demanda. Quanto ao
 63

serviço de psiquiatria, este representa a única porta aberta 24 horas no Estado de

Goiás para atender às demandas.
No serviço pré-hospitalar móvel estão três gestores, denominados de diretor
geral, supervisor técnico e supervisor administrativo. O SAMU de Goiânia é
responsável por atender a todas as solicitações de casos graves da população, seja
no nível domiciliar ou nas ruas, além de ser o serviço que faz o transporte inter-
hospitalar de pacientes graves (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2003).
Quanto ao vínculo empregatício dos gestores, 59 (70%) deles possui vínculo
efetivo, que caracteriza uma relação de estabilidade e pode representar um traço de
comprometimento do comando político governamental do município. No entanto, 25
(30%) gestores possuem vínculo por contrato de trabalho, que pode ser considerado
precário ou viciado pela interferência política partidária e pode influenciar no mau
gerenciamento dos serviços. Daí a necessidade de proteger os serviços de
urgências pré-hospitalares fixas e móveis da descontinuidade administrativa, uma
vez que lidam com a vida e a saúde das pessoas em situação de agravos agudos e
urgentes (PAIM, 2007).
A carga horária predominantemente referida por 75 (89%) dos gestores foi a
de oito horas diárias, indicativa de envolvimento com as unidades de saúde que
gerenciam, pois corresponde a 40 horas semanais de trabalho. Resultados
semelhantes foram encontrados no estudo de Witt e Almeida (2005) na Secretaria
Municipal de Saúde de Porto Alegre, sendo a carga horária de trabalho para a maior
parte das enfermeiras de 40 horas semanais, não tendo a Secretaria de Saúde do
Município contratos de 20 horas semanais.
Porém, nove (11%) gestores responderam que cumprem uma carga horária
superior a oito horas diárias. Considerando que essas unidades possuem
funcionamento 24 horas, o gestor tem dificuldades de fixar uma carga horária, uma
vez que as mesmas exigem um nível de comprometimento e disponibilidade de
tempo integral.
Quanto ao tempo no cargo de gestão, 69 (82%) tem de um a cinco anos na
atividade. Esse resultado coincide com o tempo da atual gestão municipal encontra-
se no poder, pois, no município de Goiânia, a ascensão à posição de gestor não é
por avaliação meritória, mas sim por de indicação política, relações de amizade e
confiança mantidas com o superior hierárquico ou com instâncias políticas
 64

superiores. As questões políticas influenciam a mobilidade dos cargos de gestão, o

que determina profissionais com tempo curto de experiência (ANDRÉ, 2007).
Nesse sentido, a falta de profissionalização de gestores, a descontinuidade
administrativa, o clientelismo político e a interferência político-partidária no
funcionamento dos serviços comprometem a reputação do SUS perante os cidadãos
e a expectativa dos servidores públicos enquanto trabalhadores e partícipes de um
projeto civilizatório do escopo da Reforma Sanitária brasileira (SANTOS, 2010).
No que se refere à qualificação profissional, os gestores que realizaram
curso superior buscaram algum tipo de qualificação, relacionados à sua área de
atuação, conforme demonstrado na Figura 3:

(1)
(7)

(15)

(7)

(5)

Figura 3: Qualificação dos gestores em nível de pós-graduação dos gestores das unidades pré-
hospitalares de urgência do município de Goiânia-GO, 2012.
Fonte: Dados da Pesquisa

Dos 74 gestores com curso superior, 35 (47,2%) referiram ter realizado

formação especializada para exercer a função de gestão. Destes, 15 (43%)
realizaram o curso oferecido pela FIOCRUZ, sete (20%) especialização de gestão
em saúde e sete (20%) especialização em saúde pública. Na área de administração
foram cinco os pós-graduados. Apenas um dos gestores afirmou ter realizado o
mestrado como parte da formação.
Para a consolidação do SUS é de suma importância que os gestores
desenvolvam estratégias para o desenvolvimento dos recursos humanos (RH) e que
 65

estas atendam as lacunas, no sentido de formar profissionais flexíveis, capazes de

atenderem às propostas de promoção e prevenção contidas nas premissas do SUS,
o que sinaliza uma necessidade crescente de educação permanente, com o objetivo
de (re)significar seus perfis de atuação (BATISTA, 2011).
O aumento na oferta dos cursos de qualificação ocorridos no Brasil, em
especial na última década, decorre do incentivo do governo federal nas ações de
educação permanente, capacitação e qualificação para o trabalho. A qualificação
dos trabalhadores de saúde é de fundamental necessidade, devido aos avanços
teóricos, organizacionais, tecnológicos e políticos ocorridos com a implementação do
SUS, avanços nas pesquisas científicas, globalização das informações, entre outros
fatores, que impõem, diariamente, novas situações a serem enfrentadas.
É imprescindível que, na atualidade, os profissionais, independente do nível
de gestão que estão exercendo, estejam inseridos num processo de educação
permanente para que possam administrar com competência todos os processos que
compreendam a gestão do cuidado em saúde e acompanhar as mudanças no
sistema de saúde, a exemplo do processo de descentralização (GUIMARÃES, 2007;
MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
Quando solicitados a avaliar os conhecimentos que possuem para o
desempenho da ação gerencial e de seu próprio trabalho como gestor, os mesmos
se auto avaliaram de forma diversa, conforme demonstrado na Tabela 4:
 66

Tabela 4: Auto avaliação dos gestores sobre o desempenho gerencial nas unidades
pré-hospitalares de urgência do município de Goiânia-GO, 2011.
Variáveis Frequência %
(n=84)

Auto-avaliação do trabalho gerencial

Satisfatório 51 61,0
Satisfatório, mas precisa melhorar 27 32,0
Insatisfatório 6 7,0
Curso que gostaria de realizar
Especialização em gestão 36 43,0
Mestrado/Doutorado 12 14,0
Graduação/Residência 10 12,0
Especialização ou capacitação em Urgências 8 9,0
Especialização em Saúde Pública 9 11,0
Não gostariam de fazer curso 9 11,0
Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto ao desempenho da função de gestor, a maioria avaliou de forma

positiva a sua prática profissional, 51 (61%) referiram estar satisfeitos ou muito
satisfeitos, 27 (32%) estão satisfeitos, mas avaliam que precisam melhorar seu
desempenho como profissional, seis (7%) consideram a sua atuação insatisfatória.
A satisfação com o trabalho é definida como um estado emocional positivo,
que pode se dar através da auto avaliação ou da avaliação realizada por um
terceiro. É o resultado do alcance dos valores relacionados com as necessidades da
própria pessoa ou do avaliador. As atividades humanas apresentam como
resultados respostas sociais, psicológicas e materiais. Para que o trabalho seja
realmente uma atividade agradável e compensadora, é preciso que tenha uma
representação psicológica muito mais intensa e importante do que mera
remuneração (CHAVES, 2011).
Para implementar a ação gerencial, 43% dos gestores gostariam de realizar
curso de especialização na área de gestão; 14% entendem que a pós-graduação
stricto sensu (mestrado e doutorado) contribuirá para o melhor desempenho
gerencial; 12% gostariam de realizar a graduação ou a residência. Em
contraposição, 11% dos gestores referiram que não gostariam de realizar nenhum
curso. As especializações ou capacitações específicas na área de urgência foram
 67

citadas por 9% como ações que fazem parte de suas pretensões e 11% gostariam
de realizar curso na área de saúde pública.
No campo da organização do trabalho, se verifica a ampliação dos padrões
das complexidades das unidades, e isso demanda a ampliação das competências
do trabalhador, que deverá exercer funções mais abstratas e intelectuais, devendo
estar preparado para resolver problemas e enfrentar situações em constante
mudança. O desenvolvimento e valorização dos profissionais constituem um avanço
fundamental para qualificar a formação acadêmica e a atenção em saúde prestada à
população (HADDAD, 2010).
Somado ao perfil apresentado pelos gestores das unidades pré-hospitalares
de urgência do município, o estudo procurou encontrar caminhos e métodos
utilizados por estes para qualificar e efetivar sua ação gerencial no cotidiano da vida
do trabalho. Estes caminhos serão demonstrados a seguir.

5.2. FERRAMENTAS DE GESTÃO APLICADAS NOS SERVIÇOS PRÉ-

HOSPITALARES DE URGÊNCIA DE GOIÂNIA

A gestão dos serviços de saúde tem sido enfatizada como um importante

instrumento para se operacionalizar a construção do SUS. Para tanto, algumas
estratégias são de fundamental importância para dar ao trabalho gerencial
características técnicas adequadas, que neste estudo denominamos de “ferramentas
de gestão”. Entre elas enfatizaremos o treinamento contínuo, que faz parte do
desenvolvimento dos recursos humanos, e o planejamento, por meio do qual é
possível identificar os problemas, estabelecer as prioridades, os objetivos e
programar as ações (PAIVA, 2010).
As principais atividades gerenciais referidas pelos gestores e que neste
estudo são entendidas como ferramentas de gestão são: planejamento, utilização de
indicadores e avaliação do planejamento.
O planejamento é realizado por 72 (86%) gestores dos serviços de atenção
às urgências. Para acompanhar os resultados do planejamento, 63 (75%) deles
utilizam indicadores; 42 (50%) avaliam os resultados do planejamento, sendo 38
(45%) por meio de um instrumento sistematizado.
 68

Exercer a função gerencial no âmbito da saúde pública exige disponibilidade

aliada à competência dos sujeitos envolvidos, uma vez que a gestão pode ser
definida como um conjunto de processos utilizados para planejar, construir, equipar,
avaliar e manter a confiabilidade de espaços e tecnologias (LOPES, 2009).
Para desempenhar o papel de gestores públicos de saúde, os profissionais
não podem ser meros agentes administrativos providos somente de uma
racionalidade instrumental ou normativa, devem se portar como formuladores e
produtores de políticas e estratégias institucionais, dirigentes, comandantes,
condutores e difusores dos sistemas institucionalizados de ação, uma vez que este
campo é permeado por tensionamentos permanentes (MOURÃO, 2008).
O planejamento estratégico deve ser um direcionamento constante nas
ações dos gerentes, pois essa ferramenta permite a descentralização dos serviços a
partir de sua realidade, com base em indicadores, nos quais se visualizam as
necessidades de seu território (TREVISO, 2009; BARRETO, 2010).
Para avaliar os resultados obtidos no planejamento, no qual foram traçadas
metas, o gestor deve utilizar um indicador, importante ferramenta por determinar se
a meta está sendo alcançada. Ele não é um elemento pontual, mas permite o
acompanhamento dinâmico da realidade. Portanto, para os gestores, os indicadores
são ferramentas essenciais no processo de tomada de decisões (SOBRAL, 2010).
O indicador em saúde deve fazer parte do cotidiano dos profissionais por ser
uma medida quantitativa que pode ser usada como um guia para monitorar e avaliar
a qualidade de atividades e serviços (KURCGANT, 2009).
É importante ressaltar que o planejamento e a avaliação em saúde,
realizada de forma sistematizada, reduziriam a quantidade de ações executadas
sem previsão e, consequentemente, melhorariam a qualidade dos serviços
prestados à população, bem como otimizariam os recursos na saúde (PAIVA, 2010).
Os indicadores, quando utilizados na perspectiva do monitoramento e
avaliação, são ferramentas estratégicas para a sistematização do acompanhamento
da eficácia e efetividades dos serviços (FILHO, 2009).
No entanto, grande parte das atividades planejadas nem sempre são
realizadas, evidenciando lacunas. A grande maioria dos planejamentos não é
avaliada, ou se e quando realizadas as avaliações são de forma não sistematizadas,
o que dificulta a reavaliação do planejamento.
 69

A avaliação do planejamento é uma ferramenta de gestão tão potente

quanto o planejamento. A utilização de uma ferramenta dissociada da outra tende a
invalidar grande parte das ações na gestão dos serviços, pois não vincula a
necessidade existente à proposta de execução (PAIVA, 2010)
.. Neste estudo os gestores realizam o planejamento, porém, a avaliação sistemática
com a utilização de um instrumento para este fim é usada por um número reduzido
deles se comparado aos que realizam o planejamento.
O sistema de planejamento previsto a partir do Pacto pela Saúde incorpora
ações de forma tripartite, as quais determinam que as ações deverão seguir
planejamento, monitoramento e avaliação, bem como promover a participação social
e a integração intra e intersetorial, considerando os determinantes e condicionantes
de saúde. No entanto, a avaliação deverá agregar valor, bem como as informações
produzidas devem gerar aprimoramento institucional e profissional (ERMEL, 2011;
MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2009).
Com relação à avaliação e participação do usuário acerca dos serviços de
saúde, este deve ser um procedimento constante nas ações dos gestores, uma vez
que a participação da sociedade no planejamento e na execução das tarefas já está
previsto na Lei 8.142/90.
Neste estudo, a avaliação de satisfação do usuário foi relatada por 59 (70%)
gestores. Valorizar o olhar externo do usuário na gestão dos serviços de saúde é um
grande demonstrativo de gestão democrática. Portanto, a participação da
comunidade na tomada de decisões tem sido apontada como importante elemento
para o fortalecimento da democracia participativa. A participação é um direito e um
dever de todos. Acima de tudo, é uma conquista, um processo infindável que supõe
compromisso, envolvimento, presença em ações e diálogo aberto com os
interessados (SETTI, 2010).
A prática da participação da comunidade permite uma aquisição de “poder”
ao cidadão, assim como a comunidade à qual ele pertence. Cabe ao gestor
estimular esse processo dialético, que favorece a emergência do “Poder que se
Adquire Participando”. Por outro lado, esse processo participativo precisa ser
incrementado pelo conhecimento sobre as políticas públicas em saúde e seus
direitos e deveres nesse contexto. Conhecer é o primeiro passo para que a
população desenvolva seu poder de controle sobre a efetivação das políticas
 70

públicas e, ao mesmo tempo, incremente o poder das comunidades (GRISOTTI,

2010).
Para que o gestor estimule o processo de conhecimento do usuário é
necessário que ocorra um processo de formação do conhecimento do trabalhador de
forma permanente, bem como dos gestores do SUS. Esse tema foi abordado no
presente estudo, conforme demonstra a Figura 4:

78%
(66)

82%
(69)

94%
(79)

Figura 4: Capacitação realizada aos trabalhadores e gestores dos serviços pré-hospitalares de

urgência do município de Goiânia-GO, 2012.
Fonte: Dados da pesquisa.

Com relação ao processo de formação dos trabalhadores envolvidos na

assistência aos usuários dos serviços pré-hospitalares de urgência, observamos que
66 (78%) gestores realizam alguma forma de capacitação para seus trabalhadores
em serviço; 69 (82%) relataram que a capacitação aos trabalhadores é realizada
pelo nível central da secretaria municipal; e 79 (94%) gestores afirmaram que o nível
central da secretaria faz investimento no sentido de capacitar também os gestores
dos serviços pré-hospitalares de urgência.
A educação permanente no contexto da saúde está previsto na Constituição
Federal de 1988, que atribui ao Sistema Único de Saúde a missão de ordenar a
formação de recursos humanos para a área da saúde, conforme o art. 200, inciso III,
 71

da Constituição brasileira. A gestão da educação em saúde será responsável por

ordenar e formular a educação permanente de forma integral, com vistas a garantir a
assistência à saúde (ERMEL, 2011).
A educação permanente no contexto do SUS deverá ser capaz de dar aos
processos de trabalho um significado com capacidade de potencializar os sujeitos
envolvidos, bem como poderá dar o sentido de apropriação efetiva destes com o
território de saúde no qual estão envolvidos e com as necessidades de mudanças do
contexto vivido (GUIMARÃES, 2007).
Para o aperfeiçoamento do Sistema Único de Saúde é indissociável uma
política de valorização e qualificação dos profissionais. Sem essa estratégia,
entendida como política pública, ser utilizada com total empenho dos gestores
federal, estadual e municipal haverá uma grande lacuna nos avanços da qualidade
da assistência prestada à população, assim como na efetivação do SUS (HADDAD,
2010).
Ainda na NOB/RH/SUS-2005, encontramos que os recursos humanos
constituem a base para a viabilização e implementação dos projetos, das ações e
dos serviços de Saúde disponíveis para a população. A alta tecnologia não
substituirá a atuação de um profissional de saúde na função essencial de
atendimento àqueles que necessitam de atenção. O investimento em recursos
humanos irá influenciar decisivamente na satisfação dos trabalhadores
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
A capacitação no âmbito da gestão e do gerenciamento em saúde carece de
fortalecimento das competências que integram as dimensões ético-políticas, que
compreendem a instância relacional e de responsabilidade social da profissão. Isso
posto, não é salutar responsabilizar a capacitação como ponto sine qua non para
garantia de um trabalho gerencial efetivo (FERNANDES, 2010).
Tendo em vista as ferramentas utilizadas pelos gestores das unidades de
atendimento pré-hospitalares de urgência, certamente muitos potenciais são
apresentados para que eles desempenhem suas práticas cotidianas, assim como
devem vivenciar desafios que impedem ou dificultam o seu êxito gerencial. No
próximo tópico estes temas serão abordados.
 72

5.3. POTENCIALIDADES E DESAFIOS VIVENCIADOS PELOS GESTORES NO

TRABALHO GERENCIAL NOS SERVIÇOS PRÉ-HOSPITALARES DE URGÊNCIA
DE GOIÂNIA

Quanto aos desafios vivenciados no trabalho gerencial, os gestores das

unidades destacaram vários indicadores em uma mesma resposta. Estas serão
apresentadas em três categorias que estão relacionadas à gestão de pessoas,
estrutura e processo de trabalho, conforme Figuras 5, 6 e 7:

(57,5 % )

(19%) (17%)
(6,5% )

Figura 5: Desafios relacionados à Gestão de Pessoas relatados pelos gestores das unidades pré-
hospitalares de urgência do município de Goiânia-GO, 2011.
Fonte: Dados da pesquisa.

Na Figura 05 as questões relacionadas à gestão de pessoas, foram citadas

por 47 (56%) gestores como pontos de estrangulamento da gestão. As respostas
foram divididas em déficit de pessoal, por 27 (57,5%) dos gestores; falta de
compromisso dos trabalhadores por nove (19%); deficiência na capacitação por oito
(17%); relações interpessoais em três (6,5%).
O gestor é o responsável pela efetividade do trabalho a ser realizado, pela
escolha e pelo preparo da equipe, bem como por ser capaz de motivá-la e avaliá-la.
A insuficiência de recursos humanos causa sobrecarga de atividades e estresse
entre membros da equipe, bem como descontentamento e desmotivação, gerando
desequilíbrio das relações de trabalho.
 73

Assim, a gestão precisa ter competência e habilidade para trabalhar as

deficiências nos processos de trabalho e exigir do sistema municipal condições de
trabalho satisfatórias, a fim de prestar um atendimento qualificado e resolutivo
(FERNANDES, 2009).
Outro aspecto relativo à gestão de pessoas, ressaltado, e que contribui para
desestabilizar a gestão foi à falta de capacitação dos trabalhadores. A partir da
consolidação do SUS, é uma exigência que os gestores de todas as esferas se
responsabilizem pela definição de estratégias para a resolução do problema da falta
de capacitação. O desenvolvimento de RH representa, atualmente, um papel de
suma importância para a efetivação de um SUS democrático e eficiente (BATISTA,
2011).
A incorporação do processo de educação permanente nas instituições de
saúde é uma potente ferramenta para a emancipação dos sujeitos envolvidos. É
importante que a educação esteja incorporada no cotidiano de trabalho em saúde,
tendo em vista que nesse ambiente ocorrem encontros entre sujeitos –
trabalhadores e usuários. A Educação Permanente em Saúde (EPS) tem o objetivo
de constituir uma rede de ensino-aprendizagem no exercício de trabalho no SUS, o
que recompõe trabalhadores e usuários no status de cidadãos de direitos (SILVA,
2011).
O investimento em adequação da rede física, de tecnologia e de
medicamentos e insumos não é suficientemente capaz de suprir as lacunas dos
profissionais não capacitados e adequados para atender às necessidades
epidemiológicas e sociais da população em relação à saúde. Portanto, é imperiosa a
integração ensino-serviço, com a consequente inserção dos estudantes no cenário
real de práticas que é a Rede SUS, com ênfase na atenção básica desde o início de
sua formação (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2007).
A dificuldade nas relações interpessoais como eixo da gestão de pessoas é
relatada pelos gestores na forma de conflitos, que fazem parte das relações
humanas dentro e fora do ambiente de trabalho. A condução desses conflitos pelos
gestores, de forma pontual e efetiva, é um fator definidor para que o crescimento das
relações e dos resultados no trabalho ocorra. Os conflitos organizacionais podem ter
caráter positivo quando utilizados como fatores desencadeantes de mudanças
pessoais, grupais e organizacionais. Por outro lado, podem ser fator de
 74

desmotivação quando não tratados com a devida acurácia pelos gestores

responsáveis pelo serviço (SPAGNOL, 2010).
Por último, a rotatividade dos profissionais médicos é um fator que dificulta a
gestão e que certamente implica na falta de vinculação do gestor com o trabalhador,
bem como do trabalhador com o usuário.
É importante ressaltar que essa situação não é a causa, mas a
consequência de fenômenos localizados internos ou externamente à organização.
Dentre os fenômenos externos está a situação de oferta e procura de mercado. Já
dentre os fenômenos internos estão a política salarial, o relacionamento humano
dentro da organização, as condições físicas ambientais de trabalho, os critérios e
programas de treinamento de recursos humanos e o grau de flexibilidade das
políticas da organização (MEDEIROS, 2010).
Além de fatores como a escassez da mão-de-obra do profissional médico
para atuar no serviço de urgência, outro fator que proporciona a alta rotatividade
desses profissionais no serviço de urgência está relacionado com a contratação de
profissionais, a maioria recém-formados que, após curto período de tempo,
abandonam o emprego para cursar residência médica (CAMPOS, 2008).

(38%)

(29%)
(24%)

(9%)

Figura 6: Desafios relacionados à estrutura relatados pelos gestores das unidades pré-hospitalares
de urgência do município de Goiânia-GO, 2011.
Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto ao aspecto da estrutura das organizações, os gestores relataram

que a falta ou deficiência dos equipamentos é o fator mais importante, conforme
demonstrado na Figura 6. Esse dado foi citado por oito (38%) de 21 gestores que
responderam essa questão; seis (29%) gestores citaram a falta de insumos como
 75

um ponto de estrangulamento da gestão; a deficiência na estrutura física,

relacionada aos prédios e instalações das unidades, foi citada por cinco (24%)
gestores; A falta de autonomia financeira e a falta de veículos apareceram com um
quantitativo menor, dois (9%).
A gestão de pessoas e a organização logística de equipamentos e insumos
são fatores críticos para a otimização da gestão dos serviços de saúde. O setor de
abastecimento e manutenção integra-se como subsistema para atender às
necessidades de insumos e de equipamentos, a fim de que os profissionais
desempenhem bem o seu trabalho (INFANTE, 2007).
Em estudo similar, Rosso (2008) refere que a questão do abastecimento e
da manutenção de insumos e equipamentos é um desafio da gestão. Afirma que as
organizações de saúde não produzem serviços eficazes apenas com estruturas e
pessoas. Os suprimentos em geral também fazem parte desse processo, sendo
necessária uma boa política de planejamento das necessidades, uso coerente e livre
de desperdício e da má utilização.
Administrar os recursos materiais e equipamentos tem sido motivo de
preocupação no setor público, e isso se deve não somente aos parcos orçamentos,
mas à falta de preparo dos profissionais para manuseio, assim como à falta de
controle na aquisição e manutenção desses suprimentos, que nem sempre cumprem
a premissa de menor custo e maior efetividade (FERNANDES, 2009).
As condições estruturais físicas das unidades interferem na eficácia da
assistência à saúde. O espaço físico mal delineado ou improvisado dificulta a
prestação da assistência, além de gerar desgaste físico e emocional nos
trabalhadores, que precisam improvisar ações para se ajustarem ao ambiente físico.
Esses aspectos interferem diretamente na gestão do serviço, pois esses gestores
atuam constantemente com conflitos entre os profissionais, ocasionados pela
insatisfação com o ambiente de trabalho (VALENÇA & JACKSONM apud SILVA,
2008).
Com relação à falta de autonomia financeira, dois gestores relataram ser
esta uma das dificuldades enfrentadas no cotidiano. A descentralização proposta
pela LOAS 8.080, e mais incisivamente anunciada pelas NOB, não se efetiva no
sentido de descentralizar a autonomia financeira a ponto de dar ao gestor das
unidades uma legitimidade administrativa completa.
 76

A autonomia no âmbito das organizações de trabalho deve ser capaz de

proporcionar condições para as pessoas se organizarem e tomarem decisões. A
autonomia é precursora do estabelecimento de vínculos e de responsabilidade do
trabalhador para com a instituição. Também contribui para a identificação do
sentimento de pertença favorecendo a transferência de responsabilidades a partir do
momento em que o trabalhador incorpora esse sentimento (KRAMER, 2007).
A autonomia no campo da gestão passa então a ser um dispositivo
necessário tanto para os trabalhadores que desempenham o papel de gestor,
quanto para os colaboradores que ativam a ação clínica no cotidiano. Nesse sentido,
não só a autonomia financeira se faz necessária de fato nas instituições de saúde
como a autonomia da produção de saúde presente na prática de cada trabalhador.

(36%)
(32%)

(21%)

(11%
)

Figura 7: Dificuldades relacionadas a processos de trabalho, relatadas pelos gestores das unidades
pré-hospitalares de urgência do município de Goiânia-GO, 2011.
Fonte: Dados da pesquisa.

Na variável processo de trabalho estão relacionados os aspectos subjetivos,

que dificultam a dinâmica do trabalho gerencial. O aspecto de maior relevância na
visão dos gestores foi a burocracia, citada por 10 (36%) dos 28 gestores; a falta de
comunicação por nove (32%); seis (21%) apontaram o processo de acolhimento
como um ponto de fragilidade. A informatização das unidades por três (11,%)
gestores, conforme Figura 7.
A burocracia no serviço foi o que apresentou mais relevância para os
gestores e está relacionada aos processos de aquisição de insumos, de
 77

equipamentos, na transição de pessoas e na autonomia dos gestores que nem

sempre realizam as atividades de acordo com a necessidade e a vontade local.
O modelo de gestão centrado na burocracia estabelece uma separação clara
e explícita entre planejamento e execução, acrescida de uma relação de
desconfiança da índole humana e caracterizando-se pela formalidade, pela
impessoalidade e pelo profissionalismo (SECCHI, 2009).
A burocracia continua presente e crescente nas instituições tanto públicas
como privadas, apesar de vivermos em uma sociedade democrática, uma vez que a
democracia, apesar de todas as mudanças que ocorreram nas últimas décadas,
continua dependendo da expansão da burocracia na medida em que o aparato
burocrático é o responsável pela garantia das regras legais que sustentam o sistema
político (OLIVIERI, 2011).
De certo modo, a burocracia nos serviços é um mal necessário, pois regula e
controla as ações, limitando os desmandos e a corrupção de regras advindas dos
poderes dos cargos e dos poderes políticos externos.
No entanto que a burocracia não pode impedir e nem dificultar no seio das
unidades de saúde é a comunicação entre os pares envolvidos no processo de
trabalho. A falta de comunicação foi um tema abordado também pelos gestores, e
esta se refere a todos os níveis gerenciais e do trabalho das unidades.
A comunicação é um fenômeno fundamental nas relações, de modo que os
desencontros da comunicação geram informações inadequadas, que interferem no
cuidado e na motivação dos envolvidos. A falta de comunicação compromete a
autonomia, o protagonismo e a cidadania (FERNANDES, 2009).
As pessoas circulam dentro da rede de atenção, bem como os processos
burocráticos circulam nessa mesma rede. A inadequação da comunicação em um
dos pontos da rede assistencial certamente causará danos a algum dos envolvidos
no processo de ir e vir existente na rede assistencial.
A central de regulação é um ponto estratégico da rede assistencial. É um
espaço vivo onde chegam as demandas e de onde algumas soluções são
encaminhadas. Porém, nesse ponto existem pessoas e tecnologias duras, que nem
sempre interpretam a real necessidade do usuário e do trabalhador. Poder-se-ia
dizer que é um espaço burocrático, mas por onde as tecnologias relacionais devem
permear as ações (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2003).
 78

A regulação dos serviços de saúde pressupõe a existência de um sistema

cujo funcionamento seja regulado a partir de regras e parâmetros acordados entre
as partes executoras e reguladoras. Sua lógica sistematizada, na qual nascem as
demandas de saúde, deve ser vista como um instrumento de gestão que aponta
pontos de estrangulamento para a consolidação do acesso às tecnologias de saúde
(VILARINS, 2010).
Esse instrumento de gestão inclusive é o ambiente pelo qual pode ser
notado o aumento do usuário e as estratégias de acolhimento utilizadas pelos
trabalhadores junto aos usuários. Nesse âmbito, é percebida, também, a satisfação
do usuário para com o serviço oferecido. Portanto, os gestores das unidades de
atenção às urgências devem estar sempre atentos à satisfação do usuário, pois a
partir dele poderão ser definidas metas potentes do planejamento local que mudarão
os conceitos da saúde.
Todos os fatores abordados até o momento pelos gestores podem ser vistos
como potencialidades e desafios na gestão, de acordo com a visão de cada
profissional que interpreta.
Na figura 8 abordaremos os mecanismos de gestão democrática apontadas
pelos gestores na condução das atividades de gestão e que são entendidas como
potencialidades.
 79

(38%)

(30%)

(20%)

(9%)
(3%)

Figura 8: Potencialidades citadas pelos gestores das unidades pré-hospitalares de urgência do

município de Goiânia-GO, 2011.
Fonte: Dados da pesquisa.

Dos 84 gestores das unidades pré-hospitalares de urgência do município de

Goiânia, 80 (95%) responderam que utilizam um mecanismo democrático para
tomada de decisões. Grande parte destes utilizou mais de uma estratégia como
resposta para o questionamento.
As tomadas de decisões são ações que absorvem grande parte do cotidiano
dos gestores. Quando estas são realizadas de forma compartilhada, facilitam e
diluem o comprometimento e a responsabilidade dos envolvidos.
Como estratégias democráticas foram citadas por 36 (38%) gestores as
reuniões e rodas de conversa; 29 (30%) deles o compartilhamento das decisões
com os trabalhadores; 19 (20%) a participação ativa nos conselhos locais como
espaço de tomada de decisão; nove (9%) o grupo de trabalho de humanização foi
citado como espaço de tomada de decisão relacionada à gestão das unidades; e
três (3%) citaram a ouvidoria como ferramenta de gestão democrática.
O exercício de compartilhamento da gestão nos serviços públicos está
previsto na Constituição Federal de 1988, o artigo 198, parágrafo III, do capítulo da
saúde que define gestão democrática, controle social e participação da comunidade,
 80

como uma das bases fundamentais de organização do SUS. A Lei Federal n.

8.142/90 cria, em âmbito nacional, o sistema democrático de gestão do SUS,
alicerçado nas Conferências e Conselhos como instâncias deliberativas sobre as
políticas em cada âmbito de governo (VILELA, 2010).
Esse modelo de gestão no qual as decisões são tomadas a partir de
conversas com trabalhadores, de reuniões sistematizadas em grupos, conforme
ERMEL (2011), proporciona ações que devem ser desenvolvidas para fortalecer o
processo de gestão. Cabe, portanto, aos gestores de cada esfera, estimular a
participação e avaliação dos cidadãos, apoiar o processo de educação popular na
saúde, apoiar a implementação de ouvidoria.
As ouvidorias da saúde têm sido avaliadas pelos profissionais como espaços
de participação, aprendizado e articulação de novas redes de apoio social. Para os
gestores, as informações sistematizadas e as discussões desencadeadas podem
ajudar no planejamento da gestão dos serviços, de modo a permitir a criação de
práticas de integralidade em saúde (VILELA, 2010).
A participação exercida a partir dos conselhos tem como contrapartida
fundamental a ideia de que a visibilidade e o compartilhamento do que é público
podem e devem ser vistos e sentidos por todos, pois sem visibilidade e
compartilhamento não há ação pública ou projeto político, porque ser visto e ouvido
pluralmente pelos outros é uma forma de direcionar a ação social e constituir a
realidade (COTTA, 2010).
A Política Nacional de Humanização propõe um dispositivo institucional, o
Grupo de Trabalho de Humanização (GTH), a ser instituído dentro dos serviços de
saúde, que possui a finalidade de intervir na melhoria dos processos de trabalho,
bem como na qualidade da produção de saúde. São mecanismos democráticos
potentes que, se bem utilizados pelos gestores, possuem a capacidade de
potencializar a gestão local (GARCIA, 2010).
6. CONCLUSÃO

Considerando os objetivos propostos no estudo, buscamos analisar a gestão

realizada nos serviços Pré-hospitalares de Urgência, alocados na Diretoria de
Atenção à Saúde da Secretaria Municipal de Saúde (SMS) de Goiânia. Durante o
percurso metodológico proposto, obtivemos êxito no que pleiteamos, uma vez que
existe parceria entre a instituição formadora e o serviço de saúde.
Concluímos que o estudo contemplou os objetivos propostos, tendo em vista
que a metodologia adotada foi adequada considerando o foco da pesquisa o que
levou a resultados satisfatórios.
Trata-se de uma realidade assistencial complexa, uma vez que o município é
responsável pela oferta de serviços de média complexidade, como é o caso das
urgências, para toda região metropolitana e outros municípios do Estado de Goiás.
O serviço pré-hospitalar de urgência oferece atenção à demanda
espontânea de forma indiscriminada, respeitando o princípio da universalidade.
O município estudado possui um número relevante de unidades pré-
hospitalares de urgência, diferente das outras capitais que possuem atenção às
urgências alicerçada nos prontos-socorros hospitalares.
Os gestores que compõem o serviço se caracterizam por serem do sexo
feminino, 74 (88%) graduados há, aproximadamente dez anos, e com faixa etária
até 40 anos.
Entre os gestores constatamos que a presença de enfermeiros nos serviços
pré-hospitalares de urgência em Goiânia é significativa no contexto de saúde local,
se comparado com as demais categorias que compõem o conjunto de profissionais
que desenvolvem atividade de gestão neste serviço.
Com relação a experiências acumuladas em gestão, observamos que é
relativamente pequena tanto na área de serviços de urgência como em outras áreas
administrativas.
O vinculo empregatício dos gestores é efetivo, o que caracteriza uma
relação de estabilidade e comprometimento. A carga horária predominante dos
gestores é de 40 horas semanais de trabalho.
 82

Os profissionais se mostraram satisfeitos com o desempenho de suas

atividades como gestores, mas interessados em buscar novos conhecimentos,
especificamente na área de gestão.
O planejamento vem sendo utilizado como uma ferramenta essencial e
necessária para qualificar o processo de gerenciamento das unidades, seguido da
utilização de indicadores e da avaliação, que vem ocorrendo de forma tímida sem a
presença de um instrumento norteador.
Os processos de compartilhamento da gestão através de mecanismos de
avaliação do trabalhador e do usuário também sofrem um decréscimo de
importância para esses profissionais em suas práticas.
A educação permanente está evidenciada no estudo como uma tecnologia
explorada por todos os níveis de gestão do município. Embora seja predominante o
processo de formação de forma descendente.
A proposta de formação dos trabalhadores é um instrumento importante para
estabelecer o protagonismo destes no ambiente de trabalho e quando se dá de
forma adequada transpõe a barreira da falta de motivação e de envolvimento dos
trabalhadores.
A burocracia no desenvolvimento da gestão foi evidenciada como o principal
aspecto que dificulta o andamento do trabalho. Aliado a esse tema aparecem às
questões subjetivas, presentes no relacionamento, tais como comunicação,
informação e acolhimento.
Na era da gestão de pessoas, em que estas devem ser entendidas como
sujeitos na gestão dos serviços, considerar os aspectos relacionais como entraves,
só reforça o aspecto burocrático de gestão.
A falta de suprimento de insumos e equipamentos é um aspecto que gera
desgaste na gestão e dificulta o relacionamento com os pares e compromete a
qualidade da assistência prestada.
As potencialidades apresentadas pelos gestores como características
necessárias para a gestão contemporânea atendem as propostas tanto do Ministério
da Saúde quanto da liderança abordada na administração.
O envolvimento das pessoas através de rodas, reuniões, ouvidoria,
compartilhamento de decisão, são vistos como potencialidades e estratégias
necessárias para qualificar a gestão.
 83

As unidades pré-hospitalares de urgência tendem a serem espaços de

grande visibilidade na atenção à saúde no Brasil, tendo em vista que sua expansão
está sendo colocada pelas Diretrizes do Ministério da Saúde.
Percebemos com o estudo que os gestores estão percorrendo um caminho
de maior comprometimento com relação à formação profissional e à prática
cotidiana, porém carecem e solicitam mais conhecimento para exercerem de forma
mais satisfatória as suas funções.
O estudo que realizamos pode ser considerado um grande marco para o
serviço pré-hospitalar de urgência, uma vez que traz traços do perfil e das
competências necessárias para desenvolver trabalhos de gestão desta natureza.
Além de ser uma referência teórica que poderá nortear os outros gestores em
formação, bem como a formação no nível de graduação.
Como integrante do serviço de saúde pesquisado, e coordenadora deste,
tenho a convicção que o estudo é relevante e contribuirá para o direcionamento
futura das minhas ações profissionais bem como poderá contribuir para a formação
de outros gestores que sucederão na caminhada de gestão e de construção do
sistema público de saúde do município de Goiânia.
Ao finalizar consideramos que o estudo percorreu o caminho necessário para
encontrar as respostas, uma vez que trouxe à luz as dificuldades e as
potencialidades do processo de gestão aliados ao perfil dos profissionais que
conduzem um serviço tão importante como é a atenção pré-hospitalar.

.
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ANEXOS E APÊNDICES
 95

Anexo A: Autorização Para Realização da Pesquisa da Secretaria Municipal de

Saúde de Goiânia
 96

ANEXO B: Parecer do Comitê de Ética

 97

Apêndice A: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS
FACULDADE DE ENFERMAGEM
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Você está sendo convidado (a) para participar, como voluntário (a), de uma
pesquisa. Meu nome é Patrícia Antunes de Moraes, sou a pesquisadora responsável
e minha área de atuação é Gestão dos Serviços de Saúde .Após ler com atenção
este documento ser esclarecido (a) sobre as informações a seguir, no caso de
aceitar fazer parte do estudo, assine ao final deste documento, que está em duas
vias. Uma delas é sua e a outra é do pesquisador responsável. Em caso de dúvida
sobre a pesquisa, você poderá entrar em contato com os pesquisadora responsável
nos telefones (62) 3210-3701; 9229-6983. Em caso de dúvidas sobre os seus
direitos como participante nesta pesquisa, você poderá entrar em contato com o
Comitê de Ética em Pesquisa do Hospital das Clinicas da Universidade Federal de
Goiás, nos telefones: (62) 3269-8338 - 3269-8426.
A pesquisa que realizaremos é intitulada: “ Análise Gerencial dos Serviços
de Urgência e Emergência em Goiânia ”. O nosso objetivo geral é diagnosticar
meios e instrumentos do processo gerencial desenvolvido pelos gestores dos
serviços de Atenção as Urgências no Município de Goiânia – Goiás. A pesquisa
inclui etapas operacionais com encontros previamente marcados com data, hora e
local adequados em que você irá participar juntamente com outras pessoas,
quando abordaremos a temática gerenciamento nos serviços de Urgência .
Você não sofrerá riscos, prejuízos e não se sentirá constrangido ou
desconfortável, tendo a liberdade de recusar ou retirar o consentimento a
qualquer momento, sem que seja penalizado (a) por isto. Gostaríamos de
esclarecer que não haverá nenhum tipo de pagamento ou gratificação financeira
pela sua participação e nem despesas para você. Garantimos a privacidade e o
sigilo de seu nome. As informações obtidas serão utilizadas somente para esta
pesquisa, não sendo incorporadas a bancos de dados.
Entre os benefícios esperados acreditamos que seja possível fortalecer nossa
parceria com os serviços de Atenção às Urgências da Secretaria Municipal de
Goiânia, já que os resultados do estudo poderão apontar aspectos que fortaleçam e
tornem mais visíveis as ações dos gerentes. Ao mesmo tempo os resultados
poderão subsidiar o ensino dos cursos na área da saúde no âmbito do
gerenciamento nos serviços de Saúde Pública.
Nome e assinatura do Pesquisador_________________________________
 98

Eu,_______________________________________,RG_________________
_, CPF___________________, abaixo assinado, concordo em participar do estudo
“Análise Gerencial dos Serviços de Urgência e Emergência em Goiânia ”. sob a
responsabilidade de Patricia Antunes de Moraes como sujeito voluntário. Fui
devidamente informado e esclarecido pelo
pesquisador___________________________________ sobre a pesquisa. Foi me
garantido que posso retirar este consentimento a qualquer momento, sem que isso
leve à qualquer penalidade.

Local e Data: ____________________________________________________

Nome e assinatura do participante____________________________________

Pesquisador Responsável:
Patricia Antunes de Moraes__________________________________

Presenciamos a solicitação de consentimento e esclarecimentos sobre o aceite em

participar da pesquisa.
Testemunhas:

Nome: ____________________ Assinatura_____________________________

Nome: ____________________Assinatura_____________________________
 99

Apêndice B: Instrumento de Coleta de Dados

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM
ENFEMAGEM
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
FACULDADE DE ENFERMAGEM

Número de identificação da entrevista:______________

DADOS PESSOAIS

1- Sexo: Feminino ( ) Masculino ( ) Idade _______

GRADUAÇÃO
2- Instituição: Pública ( ) Privada ( ) Qual instituição: ______________ 3-
Qual o curso __________________ Ano da conclusão: _________________

EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS

4-Descreva as experiências profissionais na área de gestão: (Locais e tempo de

trabalho)

5- Vínculo empregatício (Secretaria Municipal de Saúde):

( ) efetivo ( ) contratado ( ) outros____________________
Há quanto tempo__________
No cargo de gestão, quanto tempo___________________
6- Carga horária de trabalho diariamente_____________(horas)
7- Qualificação profissional especifica para o gerenciamento de serviços de saúde?
Sim ( ) Não ( )
 100

Em caso afirmativo, especifique:

CARACTERIZAÇÃO DOS SERVIÇOS

8- Tipo:
( ) Unidade Pré-hospitalar fixa ( ) Unidade Pré-hospitalar Móvel ( ) Unidade
Hospitalar ( ) Unidade de Urgência Especializada ( ) Serviço organizacional

GESTÃO DE PESSOAS

09- Existe uma proposta local de capacitação de sua equipe de trabalho?

( ) Sim ( ) Não ( ) Não sabe
Com qual periodicidade _______________________________________
10- Existe uma proposta do nível central e /ou distrital de capacitação de sua
equipe de trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sabe
Com qual periodicidade _______________________________________
11- Qual a estratégia de formação você tem buscado para subsidiar a sua
gestão?

12- Como considera seus conhecimentos para exercer a função gerencial?

.
13- A instituição (SMS) oferece proposta de capacitação para os gerentes?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sabe
Com qual periodicidade _______________________________________
14- Gostaria de realizar algum curso? ( ) Sim ( ) Não
Quais?
 101

COTIDIANO DO TRABALHO

15- Descreva atividade de um dia de seu trabalho que considera como prática
gerencial

16- Dentre as atividades gerenciais exercidas, mencione as atividades consideradas

de :
Fundamental importância _______________________________________
Maior dificuldade ______________________________________________
Maior facilidade _______________________________________________
17- No gerenciamento do serviço você utiliza indicadores para estabelecimentos
das ações de saúde?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte
Em caso afirmativo, relacione quais indicadores são utilizados:
______________________________________________________________
Em caso negativo, justifique:
_____________________________________________________________
18- o serviço de urgência e emergência possui alguma ferramenta de gestão
sistematizada ? Quais ?

19- Com qual periodicidade as ferramentas sistematizadas de gestão são?

20- Na comunicação com os funcionários utiliza-se de quais instrumentos?

21- E na comunicação com os usuários do serviço utiliza-se de que instrumentos?

 102

22- Utiliza algum mecanismo de gestão democrática ? Especifique:

23- Quais os pontos de estrangulamento presentes no trabalho gerencial dos

serviços de saúde de urgência e emergência?

RESULTADOS DOS SERVIÇOS

24- O serviço possui a prática de planejamento das ações de urgência e

emergência?
( ) Sim ( ) Não
Com qual periodicidade? _________________________________________
25- Realiza avaliação das atividades planejadas no serviço de urgência e
emergência? ( ) Sim ( ) Não
Com qual periodicidade? _________________________________________
26- Existe instrumento para Avaliação? ( ) Sim ( ) Não
Em caso afirmativo, quais Instrumentos?______________________________
27- Realiza avaliação de satisfação de sua equipe de trabalho?
( ) Sim ( ) Não
Com qual periodicidade? _________________________________________
28- Realiza avaliação dos resultados das ações de saúde com os usuários?
( ) Sim ( ) Não
Com qual periodicidade? _________________________________________
29- Como você avalia o seu trabalho gerencial na Atenção ás Urgências?