Metodologia Da Nova Oferta Dos Serviços Públicos de Emprego PDF

METODOLOGIA DA NOVA OFERTA
DOS SERVIÇOS PÚBLICOS DE

EMPREGO
Technical and Financial Proposal
METODOLOGIA DA NOVA OFERTA
DOS SERVIÇOS PÚBLICOS DE
EMPREGO
• GUIA DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL E DE PARCERIA AO PLANODE ACÇÃO

• GUIA DA OFERTA DE EMPREGO
• GUIA DA PROCURA DE EMPREGO
• GUIA DAS MISSÕES DO SERVIÇO ÀS EMPRESAS
• GUIA DO ACOLHIMENTO NOS CE E CLESE
Projecto financiado pela União Europeia

Os Manuais foram produzidos no âmbito do projecto RETFOP por:
Ficha técnica
TÍTULO
Metodologia da nova oferta dos serviços públicos de emprego
AUTORIA E COORDENAÇÃO
Pôle Emploi - Instituição Pública Francesa, vinculada ao Ministério do Trabalho, Emprego e Inclusão Social,
75020 Paris.
AUTORES
Pôle Emploi
PROPRIEDADE
INEFOP – Instituto Nacional de Emprego e Formação Profissional
DIREITOS DE AUTOR
© 2022 – Manual da autoria da pôle emploi. Todos os direitos reservados.
Licenciado à União Europeia sob condições.
1ª Edição
Esta publicação foi produzida com o apoio financeiro da União Europeia, no âmbito do projecto RETFOP.
O seu conteúdo é da exclusiva responsabilidade da Pôle Emploi e não reflecte necessariamente a
posição oficial da União Europeia, do Camões I.P. e da Expertise France.
Índice Geral
Guia 1: Guia do diagnóstico territorial e de parceria ao plano de ação .............. 10

1 - DEFINIÇÃO DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL ...................................................................................... 13
1.1 - O diagnóstico territorial indispensável para adaptar a oferta de serviços ................................. 13
1.2 - O diagnóstico territorial para definir a estratégia de parcerias e reforçar as cooperações ....... 14
1.3 - O diagnóstico territorial para comunicar com os actores-chave no território ........................... 15
1.4 - O diagnóstico territorial para dar sentido à cada um dos níveis ................................................ 15
2 - PRINCÍPIOS ORIENTADORES .............................................................................................................. 15
2.1 - Um diagnóstico territorial elaborado à cada nível de intervenção ............................................ 16
2.2 - Um diagnóstico territorial plurianual: ........................................................................................ 16
2.3 - Associação dos actores no território: ......................................................................................... 16
3 - A NOÇÃO DE TERRITÓRIO PROJECTO ................................................................................................ 19
3.1 - Os 4 olhares sobre o território (as 4 dimensões)........................................................................ 20
3.2 - O que se pode aprender de um território ?................................................................................ 21
4 - A DINÂMICA DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL ................................................................................... 22
5 – CONDIÇÕES DE ELABORAÇÃO ........................................................................................................... 23
5.1 - Calendário de elaboração ........................................................................................................... 23
5.2 - Responsáveis e modalidades de acompanhamento dos princípios directores .......................... 23
DIAGNÓSTICO DE PARCERIA ................................................................................................................... 23
6 – O QUE É UMA PARCERIA ? ................................................................................................................ 23
7 – PORQUE É QUE É IMPORTANTE DESENVOLVER A VOSSA REDE DE PARCEIROS? ............................. 24
8 – OBJECTIVOS DE UMA PARCERIA ....................................................................................................... 24
9 – ELABORAR A ESTRATÉGIA DE PARCERIA ........................................................................................... 24
9.1 - Diagnóstico interno e definição dos eixos prioritários ............................................................... 24
9.2 - Análise do meio e identificação dos potenciais parceiros .......................................................... 25
10 – COMO CONSTITUIR PARCERIAS? .................................................................................................... 25
10.1. - Perguntas a fazer ..................................................................................................................... 25
10.2. – Definição dos obectivos à partir do diagnostico territorial .................................................... 26
10.3 - Diagnóstico das necessidades ................................................................................................... 26
10.4 – Escolha do ou dos parceiros .................................................................................................... 27
11– INICIAR E NEGOCIAR UMA PARCERIA .............................................................................................. 28

11.1 - As 6 regras de ouros da negociação ......................................................................................... 28
11.2 - Pontos de vigilância: ................................................................................................................. 29
11.3 - O desenrolar da negociação ..................................................................................................... 29
11.4 - As qualidades do negociador: ................................................................................................... 30
12– FORMALIZAR UMA PARCERIA .......................................................................................................... 30
12.1 - Processo / esquema de validação ............................................................................................. 30
12.2 - A parceria sem ou com convenção: quais as diferenças? ........................................................ 31
12.3 – Os diferentes tipos de convenção ............................................................................................ 31
12.4 - Elaborar uma convenção .......................................................................................................... 33
12.5 - Acompanhamento e avaliação das acções ............................................................................... 35
12.6 - Modalidades de avaliação ........................................................................................................ 36
12.7 - Comité director ......................................................................................................................... 36
13 – DINÂMICA DA RELACÃO DE PARCERIA ........................................................................................... 37
14 – ÉTICA DA PARCERIA......................................................................................................................... 38
PROJECTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................ 39
15 – O QUE E UM PROJECTO ESTRATEGICO ? ........................................................................................ 39
15.1 – Definição de uma ambição....................................................................................................... 40
15.2 – Missão: a razão de ser da sua estrutura .................................................................................. 40
15.3 – Ambição: o objectivo perseguido pela sua organização .......................................................... 41
15.4 – Valores: o DNA da sua organização ......................................................................................... 41
15.5 - A visão ....................................................................................................................................... 41
16 - O QUE É UM ROTEIRO / FOLHA DE ITINERÁRIO? ............................................................................ 42
17 – O QUE É UM PLANO DE ACÇÃO ?.................................................................................................... 42
ANEXOS ................................................................................................................................................... 45
Anexo 1 - Perguntas-chave para a realização de um diagnóstico territorial ...................................... 45
Anexo 2 - Identificar os actores no território visado .......................................................................... 49
Anexo 3 - Árvore de análise ................................................................................................................ 50
Anexo 4 - Exemplos de fichas de recursos de parcerias ..................................................................... 51
Anexo 5 : Analise SWOT ...................................................................................................................... 56
Anexo 6 : Representação / esquematização para os actores do sistema ........................................... 56
Anexo 7 : Iniciar e negociar uma parceria........................................................................................... 58
Anexo 8 : A estratégia dos aliados ...................................................................................................... 61
Anexo 9 : Exemplo de trama de diagnostico territorial e de parceria ................................................ 65

Anexo 10 : Exemplo de trama de convencão...................................................................................... 79
Anexo 11 : Exemplo de roteiro / folha de itinerário ........................................................................... 85
Guia 2: Guia da oferta de emprego ................................................................... 88

CONCEITOS.............................................................................................................................................. 89
Conceito de Oferta de Emprego ......................................................................................................... 89
Conceito de Oferta Formativa............................................................................................................. 89
1. TIPOS de OFERTA de EMPREGO .......................................................................................................... 89
1.1 - Oferta Espontânea ...................................................................................................................... 89
1.2 - Oferta Suscitada/Provocada ....................................................................................................... 90
2. TRATAMENTO DA OFERTA DE EMPREGO ........................................................................................... 92
2.1 - Recepção ..................................................................................................................................... 93
2.2 - Caracterização............................................................................................................................. 94
2.3. Negociação ................................................................................................................................... 96
2.4 - Registo ........................................................................................................................................ 97
2.5. Ajustamento................................................................................................................................. 97
2.6. Controlo ..................................................................................................................................... 101
2.7. Acompanhamento ..................................................................................................................... 104
2.8. Divulgação .................................................................................................................................. 104
2.9. Compensação da Oferta de Emprego ........................................................................................ 109
Guia 3: Guia da procura de emprego ............................................................... 114

CONCEITOS............................................................................................................................................ 115
1. Atendimento de candidatos.............................................................................................................. 116
1.1 Espaço de atendimento .............................................................................................................. 116
1.2 A inscrição ................................................................................................................................... 116
2- Tipos de intervenção......................................................................................................................... 119
2.1. A entrevista de Colocação.......................................................................................................... 119
2.2. Animação ou co-animação de sessões colectivas ...................................................................... 126

Guia 4: Guia das missões do serviço às empresas ............................................ 133
1 - Elementos fundamentais da oferta de serviços para as empresas ................................................. 134
2- MISSÕES DO SERVIÇO ÀS EMPRESAS................................................................................................ 134
3- PAPEL DO RESPONSÁVEL DO SERVIÇO ÀS EMPRESAS (RSE)............................................................. 136
3.1 - Animação e gestão da equipa ................................................................................................... 136
3.2 - Gestão da actividade................................................................................................................. 137
3.3 - Comunicação:............................................................................................................................ 137
3.4 – Responsabilidade em caso de ausência do RSE: ...................................................................... 137
3.5 – Pontos de referência manageriais: .......................................................................................... 138
4 – ACTIVIDADES E POSTURA DO CONSELHEIRO DEDICADO ÀS EMPRESAS (CDE) .............................. 139
4.1 - Aconselhar as empresas privadas e públicas ........................................................................... 139
4.2 – Prospectar as empresas: ......................................................................................................... 139
4.3 – Gerir o arquivo das relações com a empresa ........................................................................... 139
4.4 – Postura do CDE : ....................................................................................................................... 140
5 – ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................ 141
5.1 – Organização da equipa ............................................................................................................. 141
5.2 - Recepção de telefone para empregadores............................................................................... 141
5.3 - Recepção física de empregadores (com ou sem hora marcada): ............................................. 141
5.4 - Inserindo ofertas de emprego e validando ofertas publicadas online ..................................... 141
5.5 – Tarefas de um CDE: .................................................................................................................. 142
6 – CONQUISTAR AS EMPRESAS E MELHORAR A SATISFAÇÃO............................................................. 144
6.1 - Ao registar a oferta de emprego............................................................................................... 144
6.2 - 8 dias depois ............................................................................................................................. 144
6.3 - No fechamento da oferta ......................................................................................................... 144
6.4 - Gestão dos inquéritos ............................................................................................................... 144
Guia 5: Guia do acolhimento nos CE e CLESE ................................................... 146

1 - ATENDIMENTO: PRIMEIRO CONTACTO NUM CE E/OU CLESE ......................................................... 147
2 – OBJETIVOS E ELEMENTOS INDISPENSÁVEIS DA CARTA DE ATENDIMENTO ................................... 147
3 - EQUIPA DE ATENDIMENTO .............................................................................................................. 147
3.1- Composição alvo da equipa: ...................................................................................................... 148
3.2- Princípios:................................................................................................................................... 148

4 - ORGANIZAÇÃO ESPACIAL ................................................................................................................. 148
5 - PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS.............................................................................................................. 149
5.1 – Receção .................................................................................................................................... 149
5.2 – Inscrição ................................................................................................................................... 150
5.3 – Acompanhamento do desempregado ..................................................................................... 150
5.4 – Relação com as empresas ........................................................................................................ 150
5.5 - Responsável pelo atendimento ................................................................................................ 151
6 – PRINCÍPIOS DO ATENDIMENTO PRESENCIAL .................................................................................. 151
7- PRINCÍPIOS DO ATENDIMENTO TELEFÓNICO ................................................................................... 152
7.1 – As 4 etapas-chave do atendimento telefónico ........................................................................ 152
7.2 - As 6 regras de ouro do atendimento telefónico ....................................................................... 153
8 – PRINCIPIOS DE RESPOSTA POR E-MAIL ........................................................................................... 153
9- ACTIVIDADES ANTES DA ABERTURA ................................................................................................. 154
10 - COMUNICAÇÃO.............................................................................................................................. 155
10.1 – Horários de atendimento ....................................................................................................... 155
10.2- Afixação.................................................................................................................................... 155
10.3 – Afixação dinâmica .................................................................................................................. 156

Guia 1
GUIA DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL

E DE PARCERIA AO PLANO DE AÇÃO

Guia 1: Guia do diagnóstico territorial e de parceria ao plano de
ação
Índice Detalhado
Guia 1: Guia do diagnóstico territorial e de parceria ao plano de ação ............................................... 10

1 - DEFINIÇÃO DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL ...................................................................................... 13
1.1 - O diagnóstico territorial indispensável para adaptar a oferta de serviços ................................. 13
1.2 - O diagnóstico territorial para definir a estratégia de parcerias e reforçar as cooperações ....... 14
1.3 - O diagnóstico territorial para comunicar com os actores-chave no território ........................... 15
1.4 - O diagnóstico territorial para dar sentido à cada um dos níveis ................................................ 15
2 - PRINCÍPIOS ORIENTADORES .............................................................................................................. 15
2.1 - Um diagnóstico territorial elaborado à cada nível de intervenção ............................................ 16
2.2 - Um diagnóstico territorial plurianual: ........................................................................................ 16
2.3 - Associação dos actores no território: ......................................................................................... 16
3 - A NOÇÃO DE TERRITÓRIO PROJECTO ................................................................................................ 19
3.1 - Os 4 olhares sobre o território (as 4 dimensões)........................................................................ 20
3.2 - O que se pode aprender de um território ?................................................................................ 21
4 - A DINÂMICA DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL ................................................................................... 22
5 – CONDIÇÕES DE ELABORAÇÃO ........................................................................................................... 23
5.1 - Calendário de elaboração ........................................................................................................... 23
5.2 - Responsáveis e modalidades de acompanhamento dos princípios directores .......................... 23
DIAGNÓSTICO DE PARCERIA ................................................................................................................... 23
6 – O QUE É UMA PARCERIA ? ................................................................................................................ 23
7 – PORQUE É QUE É IMPORTANTE DESENVOLVER A VOSSA REDE DE PARCEIROS? ............................. 24
8 – OBJECTIVOS DE UMA PARCERIA ....................................................................................................... 24
9 – ELABORAR A ESTRATÉGIA DE PARCERIA ........................................................................................... 24
9.1 - Diagnóstico interno e definição dos eixos prioritários ............................................................... 24
9.2 - Análise do meio e identificação dos potenciais parceiros .......................................................... 25
10 – COMO CONSTITUIR PARCERIAS? .................................................................................................... 25
10.1. - Perguntas a fazer ..................................................................................................................... 25
10.2. – Definição dos obectivos à partir do diagnostico territorial .................................................... 26
10

10.3 - Diagnóstico das necessidades ................................................................................................... 26
10.4 – Escolha do ou dos parceiros .................................................................................................... 27
11– INICIAR E NEGOCIAR UMA PARCERIA .............................................................................................. 28
11.1 - As 6 regras de ouros da negociação ......................................................................................... 28
11.2 - Pontos de vigilância: ................................................................................................................. 29
11.3 - O desenrolar da negociação ..................................................................................................... 29
11.4 - As qualidades do negociador: ................................................................................................... 30
12– FORMALIZAR UMA PARCERIA .......................................................................................................... 30
12.1 - Processo / esquema de validação ............................................................................................. 30
12.2 - A parceria sem ou com convenção: quais as diferenças? ........................................................ 31
12.3 – Os diferentes tipos de convenção ............................................................................................ 31
12.4 - Elaborar uma convenção .......................................................................................................... 33
12.5 - Acompanhamento e avaliação das acções ............................................................................... 35
12.6 - Modalidades de avaliação ........................................................................................................ 36
12.7 - Comité director ......................................................................................................................... 36
13 – DINÂMICA DA RELACÃO DE PARCERIA ........................................................................................... 37
14 – ÉTICA DA PARCERIA......................................................................................................................... 38
PROJECTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................ 39
15 – O QUE E UM PROJECTO ESTRATEGICO ? ........................................................................................ 39
15.1 – Definição de uma ambição....................................................................................................... 40
15.2 – Missão: a razão de ser da sua estrutura .................................................................................. 40
15.3 – Ambição: o objectivo perseguido pela sua organização .......................................................... 41
15.4 – Valores: o DNA da sua organização ......................................................................................... 41
15.5 - A visão ....................................................................................................................................... 41
16 - O QUE É UM ROTEIRO / FOLHA DE ITINERÁRIO? ............................................................................ 42
17 – O QUE É UM PLANO DE ACÇÃO ?.................................................................................................... 42
ANEXOS ................................................................................................................................................... 45
Anexo 1 - Perguntas-chave para a realização de um diagnóstico territorial ...................................... 45
Anexo 2 - Identificar os actores no território visado .......................................................................... 49
Anexo 3 - Árvore de análise ................................................................................................................ 50
Anexo 4 - Exemplos de fichas de recursos de parcerias ..................................................................... 51
Anexo 5 : Analise SWOT ...................................................................................................................... 56
Anexo 6 : Representação / esquematização para os actores do sistema ........................................... 56
11

Anexo 7 : Iniciar e negociar uma parceria........................................................................................... 58
Anexo 8 : A estratégia dos aliados ...................................................................................................... 61
Anexo 9 : Exemplo de trama de diagnostico territorial e de parceria ................................................ 65
Anexo 10 : Exemplo de trama de convencão...................................................................................... 79
Anexo 11 : Exemplo de roteiro / folha de itinerário ........................................................................... 85
12

1 - DEFINIÇÃO DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL
O diagnóstico territorial é uma análise do território que apresenta, de forma sintética e em função das
missões e prioridades estratégicas do INEFOP, as características principais, os pontos fortes, os pontos
fracos e as potencialidades do território.
Dessa forma, oferece uma descrição da evolução passada e apreciações sobre a evolução futura.
O diagnóstico territorial apresenta três dimensões:
• Diagnóstico de ordem socioeconómica e, em particular, do mercado de trabalho;

• Diagnóstico da oferta de serviços do INEFOP;
• Diagnóstico dos actores-chave no território e das respectivas ofertas de serviços.
Distingue-se dos dados quantitativos e qualitativos, nomeadamente dos dados socioeconómicos, que são
recolhidos antes da elaboração do diagnóstico territorial e sobre os quais este assenta.
Deve incluir a formalização das principais problemáticas para o INEFOP e as vias de respostas identificadas
para facilitar a utilização do diagnóstico e a sua tradução nas acções, mas ele distingue-se da definição de
uma estratégia ou de um plano de acção.
É uma etapa que pode ser mobilizada para todos os processos e projectos.
1.1 - O diagnóstico territorial indispensável para adaptar a oferta de serviços

O diagnóstico territorial é um elemento prévio indispensável no contexto das implementações e, de forma
perene, destina-se a implementar as ofertas de serviços de forma ajustada às especificidades territoriais
nos seguintes domínios:
13

- Adaptar as modalidades de acompanhamento dos desempregados
A análise aprofundada das características socioeconómicas do território, do mercado de trabalho local e

das necessidades dos desempregados permite determinar e ajustar ao longo do tempo a implementação
das modalidades de acompanhamento dos desempregados.
O diagnóstico local constitui também um referencial para guiar os agentes de emprego na orientação dos
desempregados e para determinar a oferta de serviços a utilizar em seu benefício. Por isso, é necessário
assegurar uma boa apropriação do diagnóstico local pelos agentes de emprego.
- Definir a estratégia de prospeção focalizada das ofertas de emprego e determinar as empresas que
necessitam de acompanhamento no recrutamento
O diagnóstico territorial é também utilizado para definir a estratégia local de tratamento das ofertas de
emprego e de prospeção.
Com ele, é possível identificar as empresas que poderiam, a priori, beneficiar de um acompanhamento
nos seus recrutamentos e aquelas a contactar prioritariamente, colocando a tónica sobre a insuficiência
ou ausência de ofertas recolhidas pelos centros de emprego para responder às necessidades em termos
de colocação dos desempregados.
- Definir a oferta de serviços de orientação e responder às necessidades de formação dos
desempregados
A oferta de serviços ligados à orientação profissional está definida ao nível do diagnóstico territorial para
permitir a identificação das necessidades dos desempregados em termos de orientação e efectuar um
diagnóstico dos meios humanos e materiais utilizáveis, tanto internamente como com os actores no
território. Relativamente à formação profissional, o diagnóstico é indispensável para definir as aquisições
de formação, sendo essencial partilhá-lo com os parceiros.
- Implementar dispositivos de intervenção locais em benefício dos desempregados (ajudas e serviços)
O diagnóstico territorial é utilizado para definir os eixos prioritários que orientarão os centros de emprego
na eventual implementação de auxílios e de prestações de serviços (auxílios à mobilidade, à guarda de
crianças, etc.), para eliminar determinados obstáculos no acesso ao mercado de trabalho ou na retoma
do emprego.
- Ter em conta as realidades das diferentes províncias
O diagnóstico territorial permite ter em conta o conjunto das especificidades de uma província, para que
as acções locais respondam mais eficazmente às necessidades dos utilizadores (desempregados e
empresas).
1.2 - O diagnóstico territorial para definir a estratégia de parcerias e reforçar as cooperações

- Reforçar as cooperações numa lógica de complementaridade de serviços
O diagnóstico territorial permite analisar os agentes nos territórios e as suas ofertas de serviços (emprego,
social, saúde, alojamento, etc.), permitindo ter em conta os obstáculos periféricos ao emprego e facilitar
14

a inserção. Permite também identificar as complementaridades e parcerias a desenvolver ou a fazer
evoluir.
Além disso, pode ser amplamente utilizado na cooperação com os actoress nas vertentes da orientação,
da formação e do desenvolvimento económico.
- Reduzir as desigualdades ao nível da acessibilidade
Com as ferramentas de representação cartográfica, o diagnóstico territorial permite fazer um ponto da

situação em matéria de acessibilidade aos serviços do INEFOP, bem como de a avaliar no contexto das
características do território (infraestruturas de transporte, repartição da procura de emprego,
identificação de enclaves, zonas com menor cobertura, zonas rurais, etc.). Desta forma, servirá de base à
definição dos eixos de melhoria da acessibilidade aos serviços do INEFOP no território, com vista a reduzir
as desigualdades privilegiando as soluções de parceria.
1.3 - O diagnóstico territorial para comunicar com os actores-chave no território

O diagnóstico territorial é uma ferramenta de objetivação e de partilha dos desafios do território. A troca
de impressões em torno dos diagnósticos territoriais permite assim identificar problemáticas comuns que
podem ser aprofundadas no contexto dos diagnósticos partilhados, favorecendo dessa forma a realização
de acções comuns.
A formalização e a comunicação do diagnóstico constituem também uma oportunidade de evidenciar o

grau de especialização de cada um e o seu nível de conhecimento do território.
1.4 - O diagnóstico territorial para dar sentido à cada um dos níveis

O diagnóstico territorial é também uma ferramenta de diálogo e de comunicação interna. As necessidades
dos desempregados e das empresas, mas também as respostas que lhes podem ser disponibilizadas, não
assentam unicamente numa lógica individual, inscrevendo-se, pelo contrário, num território, com as suas
especificidades e perspetivas. Por conseguinte, o diagnóstico territorial deve ser amplamente partilhado
com todos os écnicos de emprego e parceiros, e a todos os níveis.
2 - PRINCÍPIOS ORIENTADORES
Impõem-se determinados princípios associados às prioridades estratégicas do INEFOP e destinados a
assegurar uma base comum de práticas, sejam quais forem os métodos utilizados.
Estes princípios orientadores são elementos indispensáveis na elaboração dos diagnósticos territoriais;
cada nível de intervenção do INEFOP deve ser dotado de um diagnóstico territorial actualizado que
responda a esses mesmos princípios.
15

2.1 - Um diagnóstico territorial elaborado à cada nível de intervenção
O diagnóstico territorial deve ser elaborado à cada nível de intervenção dos serviços do INEFOP. Assim,
deverá ser realizado pela direção do INEFOP (para todas as províncias), pelas direções de cada província
e pelos CE e os CLESE locais.
À cada nível, o território visado pela análise é definido localmente em função das necessidades, e poderá
recorrer a divisões.
A elaboração associa os níveis n-1, sendo comunicado à linha de gestão de cada território o processo
global de elaboração dos diagnósticos e a sua fundamentação e calendário. O diagnóstico local é realizado
pelo responsável local, que organiza o processo e realiza as primeiras análises. Será sua função assegurar
a partilha do diagnóstico territorial com os agentes de emprego, para que estes o possam enriquecer e
apropriar-se dele para o utilizar na implementação da oferta de serviços. O diagnóstico local deve ser
facilmente acessível a todos os agentes de emprego
2.2 - Um diagnóstico territorial plurianual:

O diagnóstico territorial é plurianual, acompanhando o ritmo das orientações estratégicas do INEFOP.
No entanto, será necessário atualizá-lo regularmente uma vez por ano, ou até várias vezes por ano,
principalmente no que respeita às acções de parceria.
Tal implica:
• A estabilidade dos métodos e formatos de entrega;

• A consideração de uma dimensão mais prospectiva para delinear perspectivas de evolução para
os anos vindouros.
2.3 - Associação dos actores no território:

É legítimo assumir que os diferentes actores no território realizem diagnósticos territoriais para clarificar
a sua acção em função da missão de cada um.
No entanto, o diagnóstico territorial é baseado no trabalho de especialistas em análise territorial e nos

diagnósticos territoriais realizados por outros actores do território em diferentes campos. O INEFOP pode
contar, em particular, com os trabalhos de prospecção realizados por outros intervenientes no território.
Estas abordagens podem assumir uma dimensão complementar nas bacias de emprego transfronteiriças
(para além dos actores já mencionados, serviços públicos de emprego fronteiriços, actores que intervêm
especificamente em zonas transfronteiriças, etc.).
A participação em diagnósticos territoriais partilhados sobre problemáticas comuns com outros agentes
serve também de recurso para o diagnóstico territorial.
Assim, o diagnóstico é apresentado aos actores relevantes, possuidores de competências
complementares às do INEFOP, para obter uma visão partilhada do território e definir acções comuns.
16

Depois de concluído, é dada atenção à formalização e comunicação do diagnóstico territorial de forma a
promover trocas em torno do diagnóstico territorial com os actores-chave do território. Assim, o
diagnóstico é apresentado aos actores relevantes, que possuem competências complementares às do
INEFOP, de forma a ter uma visão partilhada do território e definir acções comuns.
Os métodos de apresentação do diagnóstico territorial aos actores-chave do território devem ser

definidos em cada nível.
17

18

3 - A NOÇÃO DE TERRITÓRIO PROJECTO
A ideia é distinguir a lógica do projecto territorial (dimensão política) da lógica do território do projecto
(dimensão operacional). Para além das características sociológicas, geográficas, demográficas, culturais,
etc.… Um território é carregado pelo projecto dos actores e por uma visão compartilhada das questões e
das evoluções. O território não está necessariamente ligado à realidade física de um espaço e, portanto,
não se limita ao perímetro do CE / CLESE.
19

O território é "um espaço econômico, social e físico" no qual se desenvolve um projecto de território.
Organizados, seus actores podem celebrar contratos em um projecto global, com as autoridades
responsáveis pelo ordenamento e desenvolvimento do território. A lógica do projecto está, portanto,
centrada na interação complexa dos diferentes actores locais (regras de governança, existência de
parcerias, etc.) e na dinâmica de contractualização. Além disso, os territórios do projecto competem entre
si para manter as actividades existentes (desenvolvimento endógeno) ou atrair novas actividades
(desenvolvimento exógeno).
A estratégia de territorialização reconhece a heterogeneidade e singularidade dos territórios e o facto de
estes variarem de acordo com os projectos. Trata-se de propor uma postura que permita a prestação dos
seus serviços de forma flexível e adaptável para os integrar sempre que seja pertinente para estes
projectos territoriais.
3.1 - Os 4 olhares sobre o território (as 4 dimensões)

Trata-se de apresentar as grandes dimensões de um território, distinguindo entre as que se enquadram
nas dimensões objectivas: sociológica e planificativa, e / ou nas dimensões mais subjectivas: as culturais
ou as relações de poder.
• Ecossistema: O território deve ser visto como um ecossistema, com interacções. Não se trata de
um conceito puramente geográfico (com perímetro delimitado): refere-se também à todos os
actores nele envolvidos e às suas relações.
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• Territorialização: O território vai muito além da noção de divisão institucional em favor das
interacções entre as pessoas que nele habitam. O território alimenta-se assim da convergência
das suas forças locais, sejam elas empresariais, associativas, cidadãs e, claro, as das suas
comunidades locais. Nesta perspectiva, a estratégia de territorialização passa por identificar bem
a cobertura do território pelas diferentes operadoras.
• Pluralidade: Não há um território, mas sim territórios, cujo alcance varia de acordo com o projecto
considerado. Com efeito, trata-se de considerar os territórios não como lugares de administração,
mas como lugares de projectos, o que implica redistribuí-los à luz das iniciativas locais.
• Projeto: Nesse sentido, o território emerge, tornando-se o local de uma infinidade de projectos
individuais e colectivos unidos sob o termo "movimento de desenvolvimento local". A
proliferação de iniciativas leva gradualmente a crer que não é contraditório que uma forte
convergência entre as iniciativas locais, os poderes das autarquias locais (afirmada pela
descentralização) e a responsabilidade do nível nacional de garantir a coesão.
Os 4 olhares não se opõem, mas se complementam.

3.2 - O que se pode aprender de um território ?
O território é um todo formado por diferentes actores que trabalham por um projecto de
desenvolvimento comum.
O que importa não é tanto o perímetro físico (as fronteiras) deste território, mas sim os componentes que
os diferentes actores do território levam em conta no desenvolvimento dos seus projectos.
Essas componentes, discutidos anteriormente nas 4 dimensões, são descritos aqui.
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4 - A DINÂMICA DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL
A roda é um diagrama que permite mostrar de forma sintética o processo dinâmico e iteractivo em
funcionamento.
O diagnóstico territorial faz parte de um processo iteractivo e participativo que parte de um único
documento. Este processo consiste em 3 fases:
• Elaboração do inventário (apresentação das realidades socioeconômicas, demográficas,

geográficas, governança, representação do território, etc.)
• Compartilhamento dos desafios do território (todos os factos salientes e vontades políticas, etc.)
• Definição de prioridades (são as prioridades do território e não apenas do INEFOP).

São essas prioridades que determinam a estratégia e os planos de acção. Nesta fase, a contribuição dos
agentes de emprego e suas ideias são bem-vindas.
A actualização completa nunca é obrigatória a cada ano, principalmente na parte de estoque (excepto
quebra estrutural). Por outro lado, o diagnóstico é alimentado constantemente e conforme as mudanças
estruturais do território.
É importante delimitar claramente o diagnóstico territorial em 3 fases que envolvem o inventário, a

determinação dos desafios e o estabelecimento das prioridades que conduzirão aos planos de acção. Essas
três fases fazem parte de um ciclo maior que envolve a escolha de uma estratégia, um plano de acção e
implementação com avaliação de resultados.
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5 – CONDIÇÕES DE ELABORAÇÃO
5.1 - Calendário de elaboração

A periodicidade da elaboração dos diagnósticos territoriais é plurianual e acompanha a da definição das
grandes orientações estratégicas do INEFOP. A sua elaboração deve ser definida previamente, de acordo
com um calendário estabelecido pela instituição.
5.2 - Responsáveis e modalidades de acompanhamento dos princípios directores

O INEFOP deve definir quem são os responsáveis pelo cumprimento dos princípios directores a todos os
níveis (nacional, provincial e em cada estrutura local do CE e do CLESE) em todo o território.
O INEFOP deve desempenhar um papel central junto das equipas territoriais (províncias, CE e CLESE) ao
nível da implementação destes princípios e do apoio à elaboração dos diagnósticos.
Tal exige o recurso a um elevado numero de competências (ligadas à estratégia, aos estudos e estatísticas,
às relações de parceria e institucionais, ao desempenho, etc.) e requer a partilha entre províncias.
DIAGNÓSTICO DE PARCERIA
6 – O QUE É UMA PARCERIA ?
Se a parceria é uma temática que foi frequentemente posta para trás e mal compreendida, passou a ser
hoje um desafio estratégico essencial.
Um parceiro é uma estrutura externa que propõe um serviço ou possui uma competência que pode
facilitar a satisfação dos objectivos e missões da instituição.
Uma convenção de parceria permite às partes que se comprometem por essa via associarem-se para
permitirem mutuamente, ou de forma recíproca, a concretização dos objectivos de cada uma.
Assim, qualquer texto que exprima o compromisso unilateral de uma estrutura quanto à realização de
uma acção não é uma convenção de parceria. Neste caso, trata-se mais de uma nota de encomenda, um
documento relativo a uma adjudicação (contratos públicos).
O que é um parceiro? / “Parceiros” vs “Prestadores”
• Prestador: Pessoa ou empresa que fornece prestações à um cliente. Ex: Um prestador de serviços.
• Parceiro: Pessoa com a qual somos aliados contra outros jogadores. Pessoa com a qual se
conversa, debate, etc. Ex: Encontrar um parceiro à sua altura. Pessoa, grupo, país com os quais
temos um relacionamento no interior de um conjunto social, econômico, etc: Ex: osnossos
parceiros do Mercado Comum.
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7 – PORQUE É QUE É IMPORTANTE DESENVOLVER A VOSSA REDE DE PARCEIROS?
Vós próprios fazem parte de uma vasta rede de parceiros.
Uma rede sólida e diversificada que vos será útil na vossa actividade quotidiana:
• Que vos permitirá alargar o âmbito da vossa própria oferta de serviços beneficiando das dos
vossos parceiros.
• Que vos permitirá estar ao corrente das informações indispensáveis do vosso território.
• Mas sobretudo, que permite ao público que acompanham (desempregados e empresas)
beneficiar de um mais vasto leque de respostas, soluções, etc., ao nível da procura de emprego e
do recrutamento.
• Para o vosso CE e/ou CLESE, é um motivador de satisfação dos desempregados e das empresas.
8 – OBJECTIVOS DE UMA PARCERIA

Um ponto simples que é bom lembrar: Qual é o objetivo de qualquer parceria para um serviço público do
emprego?
=> É a procura de complementaridade à oferta de serviços fornecidos para os candidatos a vaga de
emprego e as empresas de direito comum conduzida pelo serviço público do emprego (SPE).
Isso significa que para além de qualquer diagnóstico, é preciso levantar a seguinte questão: O que impede
os candidatos a vaga de emprego encontrarem um trabalho?
• Quais são as necessidades abarcadas pelo direito comum que o SPE reforça e adapta aos públicos?
• Quais são as necessidades específicas que não estão abarcadas nem pelo direito comum, nem
pelo seu reforço?
• E aí estão claramente identificados os eixos de desenvolvimento de parceria
Assim os objectivos de uma parceria são :
• Constituir associações para melhor atingir um objectivo partilhado.

• Propor um novo serviço.
• Responder melhor às necessidades dos desempregados e das empresas.
• Encontrar uma complementaridade de serviços que permita facilitar o percurso dos utilizadores.
• Tornar visível uma oferta de serviços ou acções.
9 – ELABORAR A ESTRATÉGIA DE PARCERIA

9.1 - Diagnóstico interno e definição dos eixos prioritários
Antes de se lançar numa parceria, é preciso clarificar quais são os seus pontos fortes e os seus pontos
fracos e perguntar-se:
• Em que se vai contribuir?
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• O que se vai poder proporcionar?
• Quais são os campos sobre os quais desenvolvemos uma perícia?
• Quais são as nossas prioridades?
• Quais são os assuntos que desejamos sublinhar ? (Ex : jovens, desempregados de longa duração,
pessoas deficientes, ...)
• Que alavancas?
• Que acções poderiam contribuir a alcançar os nossos objectivos?
9.2 - Análise do meio e identificação dos potenciais parceiros

Uma vez a estratégia e as prioridades definidas, podemos trabalhar numa cartografia dos actores do
território.
Essa análise permitirá:
• Identificar os sectores nos quais existem lacunas

• Fazer uma lista dos potenciais actores com os quais poderíamos trabalhar para completar e/ou
reforçar a nossa oferta de serviços.
10 – COMO CONSTITUIR PARCERIAS?

10.1. - Perguntas a fazer
Quer se trate de uma solicitação exterior ou de uma iniciativa interna, a constituição de uma parceria
responde a várias questões:
• Qual é a contribuição do parceiro?

• Qual é a contribuição do CE e/ou do CLESE?
• Qual é a mais-valia para os nossos públicos-alvo?
• Qual ou quais públicos-alvo? (pergunta de posicionamento e dos critérios de orientação)
• Para que resultados?
• E quais os critérios de avaliação?
Tal leva-nos a trabalhar a partir do diagnóstico, que é o elemento de base da análise da necessidade e da
constituição da relação de parceria. Permite determinar as necessidades, o ou os parceiros aos quais nos
devemos associar, o tipo de convenção e as modalidades de avaliação.
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10.2. – Definição dos obectivos à partir do diagnostico territorial
A definição dos objetivos assenta na realização de um diagnóstico do território visado e dos públicos-alvo
inscritos nos CE e/ou nos CLESE.
O diagnóstico territorial permite definir os contornos de uma tipologia dos públicos-alvo por idade,
género, categoria, zona de residência, tempo no desemprego, nível de qualificações e outros, juntamente
com o nível de equipamentos e o dinamismo económico do território.
Pode ser realizado com o auxílio das ferramentas estatísticas disponibilizadas.
10.3 - Diagnóstico das necessidades

O diagnóstico das necessidades é efectuado à partir do diagnóstico territorial. Trata-se da análise das
deficiências, desvios, irregularidades e outros, que refletem as problemáticas locais:
• Quais são as limitações do meu território?

• Quais são as dificuldades que os desempregados inscritos no meu CE e/ou CLESE enfrentam?
• Quais são as problemáticas ao nível das empresas locais?
O diagnóstico das necessidades pode também ser realizado à partir de feedback dos agentes de emprego,
das constatações partilhadas entre actores locais ou da própria expressão dos desempregados ou das
empresas (focus groups).
Permite identificar características locais como a ausência de centros de formação, problemas de

mobilidade dos desempregados (sem carta de condução, zona pouco servida de transportes, etc.),
questões de recorrência no desemprego e outras.
Exemplos:
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• Níveis de qualificação dos jovens demasiado baixos para responderem às necessidades das
empresas locais conduzirão a uma acção específica de parceria com os serviços de orientação e
educação nacionais para mobilizar os jovens em torno da formação inicial ou profissional.
• Um número importante de desempregados de longa duração pode revelar situações de

empobrecimento (saúde, endividamento, etc.) e exigir, em consequência, uma acção rápida e
pontual para as prevenir e voltar a incentivá-los a procurar emprego.
• ...
Estas acções podem ser implementadas com a intervenção de actores locais.
A realização das acções de resposta às necessidades assim identificadas, seja ao nível de uma tipologia de
desempregados específica ou de uma problemática local, exige que se conheçam os actores locais.
É importante identificar no território as estruturas presentes, activas, e em que sector de actividade, sem
que tal se limite aos actores no domínio do emprego.
Com efeito, o acompanhamento dos desempregados pode exigir a intervenção de diferentes parceiros:
• de orientação: estabelecimentos de ensino, prestadores de serviços, etc.

• de acompanhamento profissional: empresa de recrutamento, prestadores de serviços, etc.
• de inserção socioeconômica e/ou socioprofissional: associações territoriais e locais, etc.
• da formação: organismos de formação, etc.
A estes, juntam-se os parceiros públicos e institucionais.
O conhecimento dos centros de interesse de cada um, dos seus âmbitos de acção e das suas competências
permite ancorar melhor o CE e/ou o CLESE no seu ambiente, no sentido de reforçar a sua notoriedade.
Além disso, permite articular melhor as ofertas de serviços para facilitar o percurso do desempregado.
Desta forma, simplificam-se as acções tendentes ao emprego, assegurando um acompanhamento das que
são executadas por outro agente para optimizar o retorno ao emprego.
10.4 – Escolha do ou dos parceiros

Após o estabelecimento do diagnóstico e a identificação das necessidades e/ou dos públicos-alvo, será
possível constituir as parcerias procurando a ou as estruturas com as quais partilhar os problemas e
implementar uma acção para os resolver.
Para o efeito, é importante que conheçamos os nossos interlocutores: função na estrutura, percurso e
centros de interesse, e a estrutura: forma jurídica, projectos de desenvolvimento, dificuldades específicas,
financeiras, etc.
A escolha do parceiro é também condicionada:
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• Pelos meios ao dispor de cada um para realizar a acção pretendida (possibilidade ou não de obter
um financiamento através dos dispositivos provinciais, subvenção nacional, etc.);
• Pelo contexto político do território e pelos desafios e prioridades dos representantes eleitos.
Tal não implica que a acção não deve ser realizada, mas que necessita de encontrar os "bons apoios" e o
bom momento.
Um projecto de parceria bem-sucedido depende frequentemente da adequação entre:
• Um contexto favorável ou um entendimento da necessidade ao nível local,

• Uma vontade partilhada entre parceiros de trabalhar em conjunto,
• A confiança (partilha de ferramentas e dados, intercâmbios regulares de informação, etc.),
• O atingimento para cada um de um objectivo interno através desta parceria
("ganhador/ganhador").
Estão a solicitar a sua participação?

As perguntas permanecem as mesmas. Poderá recusar uma cooperação quando a mesma não lhe parecer
justificada à luz do seu diagnóstico, das missões do organismo, das necessidades dos desempregados, das
prioridades do seu CE e/ou CLESE e das orientações emitidas pela sua direção.
Tome notas!
Para facilitar o conhecimento dos agentes no território, é extremamente útil registar cada encontro
através de um relatório das trocas de impressões realizadas. Será assim possível conservar um histórico
do relacionamento e também identificar as suas eventuais evoluções.
Estas notas serão também muito úteis para a pessoa que o sucederá em caso de mobilidade profissional,
permitindo assim assegurar uma continuidade da relação estabelecida com os parceiros, os
representantes eleitos ou os decisores locais.
11– INICIAR E NEGOCIAR UMA PARCERIA

11.1 - As 6 regras de ouros da negociação
• Não há negociação sem preparação! (apesar de ser difícil prever tudo)
• Quem pode o mais, pode o menos: é preciso começar a negociação com exigências razoáveis mas
elevadas e/ou diversas (sem contudo se dispersar!)
• Argumentar muito (daí a importância da preparação de diferentes cenários)
• As concessões fazem-se lentamente e sempre com uma contrapartida
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• Vá viabilizando progressivamente o acordo: a cada etapa da discussão, tomar nota dos pontos de
acordo uns atrás dos outros à sua frente numa folha bem visível, e repita regularmente que esses
pontos já concluídos são encorajadores. É importante afunilar a conversa. O objectivo é evitar que
um interlocutor queira no final voltar a um ponto já adquirido, o que modifica todo o equilíbrio
das concessões intermédias.
• Leve o parceiro para a conclusão
11.2 - Pontos de vigilância:

• Cuidado com as primeiras impressões!
• Negocie de igual para igual e se possível com o outro.
• Não confunda firmeza e agressividade
11.3 - O desenrolar da negociação

• Lembrar o contexto geral (porque razão estamos reunidos?)
• Apresentar brevemente o projecto explicando os objectivos, os desafios. É preciso mostrar que

você conhece muito bem o seu projecto, não hesitar, ser determinado.
• Ouça o seu interlocutor se ele colocar perguntas e utilizar o que ele diz para continuar a sua
argumentação.
• Avance com os argumentos a conta-gotas: não gaste todos os seus cartuchos de uma só vez.
• Estudar o equilíbrio de força, e mostre que você determinou bem as suas necessidades, os seus
objectivos e que procura uma solução aceitável para as duas partes.
• Durante o encontro, evite as questões de resposta fechada. Mais vale colocar-se como alguém
que propõe do que como alguém que pede.
• Manter um estado de espírito positivo e forte: o seu projecto é bom, a sua proposta honesta.
• Concluir e não ir embora sem saber o que se segue: determinar um outro encontro ou as novas
etapas
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11.4 - As qualidades do negociador:
• Ser estratega: é necessário saber preparar bem a negociação. É preciso saber conceder os bons
elementos estando totalmente consciente das incidências que isso terá para a sua estrutura a
para o seu projecto.
• Ser comunicador: saber criar um bom clima aquando da negociação.
• Ser ambivalente: flexível mas não condescendente, duro mas não intransigente.
12– FORMALIZAR UMA PARCERIA

12.1 - Processo / esquema de validação
- Estabelecer uma ficha de oportunidade de parceria para apresentar a mais-valia da parceria
- Validar a oportunidade da parceria (salvo em caso de parcerias impostas e institucionais)

- Formalizar o projecto de convenção e mandá-lo validar pelos serviços competentes
- As convenções devem ser assinadas pelo serviço de parceria que se encarrega da fazer solicitações
complementares em função dos casos:
• Validação jurídica (por exemplo para validar troca de dados, assegurar-se do respeito das regras
de mercado)
• Validação pelos serviços financeiros (nomeadamente para as convenções de despesas)
• Validação pelos recursos humanos (em caso de destacamento de colaboradores ou de
disponibilização junto do parceiro)
• Validação dos serviços informáticos (em caso de implementação de soluções do sistema de
informação).
- Assinar a convenção
Depois da validação pelas diferentes direcções implicadas, a convenção pode ser assinada pelo
representante legal em função da sua zona de competências. Várias pessoas podem ser signatárias de
uma mesma convenção. Deverá dar-se uma atenção especial à delegação de assinatura se o signatário
oficial estiver ausente.
Uma vez assinada a convenção, cada signatário guardará um exemplar original (+ um original para a
direcção administrativa e financeira se for o caso de uma convenção com despesas dado que ficará
arquivada como documento contabilístico). Uma cópia será endereçada às direcções envolvidas.
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Os serviços de validação devem ser associados previamente, logo aquando do arranque das
negociações para poder orientá-las se necessário. Uma concertação prévia é obrigatória. As delegações
de responsabilidade devem ser indicadas de forma clara e oficial.
12.2 - A parceria sem ou com convenção: quais as diferenças?

A parceria pode ser sem ou com convençao, ou seja, formalizada por escrito (convenção, contrato, etc.)
ou não.
Parceria sem convenção
A parceria não se exprime exclusivamente com a assinatura de uma convenção. Pode ser considerada
como parceria qualquer estrutura com a qual as trocas são regulares, as acções articuladas e as relações
estabelecidas sem haver a necessidade de formalizar esses intercâmbios e sem contrapartidas financeiras
de uma parte à outra (o que obrigaria a uma formalização).
Parceria com convenção
Trata-se de relações de parceria formalizadas por um texto, em geral uma convenção ou um acordo-
quadro.
Este texto exprime a pretensão de estabelecer uma associação para realizar uma determinada acção que
envolve meios financeiros ou dá uma atenção especial a um projecto (experimentação de um tipo de
acompanhamento, novas modalidades de orientação, por exemplo) ou a um público-alvo (decisão com
um dos parceiros de se coordenar para melhor acompanhar os jovens, os desempregados de longa
duração, etc., por exemplo). Neste caso, é possível elaborar uma convenção para determinar os
compromissos.
12.3 – Os diferentes tipos de convenção

Caso pretenda estabelecer uma parceria formal, e de acordo com os eixos determinados com o ou os
parceiros, poderá recorrer a diferentes tipos de convenção, definidos em função das acções pretendidas
e dos eventuais compromissos financeiros.
Convenção
Uma convenção é, antes de mais, um texto jurídico que pode ser assinada entre várias partes e determina
um compromisso forte para a realização de acções conjuntas ou a obtenção de resultados partilhados.
Uma convenção permite exprimir o reconhecimento de uma problemática, bem como os compromissos
assumidos por cada uma das partes para a resolver. Permite traçar no tempo as acções, as
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experimentações e a responsabilidade de cada um na concretização dos objectivos estabelecidos.
Constitui o quadro que assegura as boas relações com o parceiro, na base de elementos formais e
negociados conjuntamente.
É por isso que a negociação é importante. Deverá incidir sobre eixos concretos, realistas e realizáveis de
forma partilhada.
Convenção-quadro - Convenção dirigida

Fala-se de uma convenção dirigida quando existe uma convenção-quadro (muitas vezes nacional ou
provincial) que determina grandes eixos ou princípios de cooperação. Neste caso, a convenção dirigida
determina esses eixos ou princípios de forma mais operacional e local, ajustada ao seu raio de acção
(sector de actividade, zona geográfica, etc.).
Uma convenção dirigida não é uma cópia idêntica à convenção-quadro; pode ser alterada, adotada
parcialmente, etc., sendo o objectivo adaptá-la em função das suas próprias vantagens e restrições, das
relações existentes entre os parceiros, do histórico de acções e outros.
Em geral, usa-se:
• Uma convenção local de parceria: para formalizar um compromisso recíproco com vista à
concretização de um objectivo ou da realização de uma acção.
• Uma convenção dirigida: para assegurar a implementação de uma convenção nacional ou

provincial ao nível local. Deve ser adaptada às restrições e especificidades do seu CE e/ou CLESE.
Contrato
O contrato é uma convenção através da qual uma ou mais pessoas se obrigam junto de outras a dar, a
fazer ou a não fazer algo. Assim, embora seja uma forma de convenção, o contrato não corresponde aos
mesmos tipos de relações entre as partes.
Acordo
Um acordo formaliza o compromisso de duas ou mais vontades sobre um objecto de interesse jurídico,
que tem por efeito modificar uma situação jurídica através da criação, alteração, transmissão ou extinção
de um direito.
Compromissos financeiros
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Quando existirem compromissos financeiros entre duas partes, deverá existir uma convenção, um acordo
ou um contrato para o efeito, com o objectivo de formalizar por escrito os motivos do compromisso, assim
como a sua utilização e a sua finalidade.
Dito de outra forma, qualquer gasto deve ser efectuado com vista a um objectivo específico; deve ser
descrito e justificado por escrito.
12.4 - Elaborar uma convenção

De maneira geral:
• Evitar as listas de acções a que se compromete cada uma das partes: uma convenção de parceria
procura, antes de tudo, eixos de cooperação conjuntos.
• Distinguir as acções dos compromissos financeiros.
• Apresentar acções concretas e operacionais para facilitar a implementação da convenção.
• Verificar, junto dos diferentes serviços internos, a validade das informações expressas no texto
(indicadores realistas e/ou relevantes)
Uma convenção deve conter os seguintes elementos:
Descrição das partes, com indicação para cada uma do seguinte:
• Nome/sigla por extenso;

• Forma jurídica;
• Endereço completo;
• Nome e qualidade do representante legal.
Estas informações são necessárias para identificar correctamente o parceiro e facilitar o processo de
acompanhamento interno.
Preâmbulo
Apresenta os parceiros, as respectivas missões, o contexto histórico e os motivos da parceria que levou à
convenção.
Objectivo da convenção
Este artigo descreve o motivo pelo qual as partes se associam: execução de uma acção, resposta a uma
necessidade dos públicos-alvo, etc., devendo permitir, nalgumas linhas, resumir a convenção de parceria.
Públicos-alvo
Este artigo menciona os públicos-alvo visados prioritariamente pelas acções que a convenção pretende
especificar.
Eixos de cooperação
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Trata-se aqui de descrever os eixos sobre os quais os parceiros se comprometem, por via da convenção,
a executar conjuntamente as acções associadas ao objectivo anteriormente determinado (exemplos:
conhecerem-se melhor/facilitar as iniciativas dos desempregados/promover os perfis junto das
empresas/valorizar as nossas acções no território, etc.)
Controlo e avaliação
Este artigo indica os resultados esperados e as modalidades implementadas para assegurar a sua
concretização. São então indicados:
• O nome, a frequência, o objetivo e a composição da instância de controlo escolhida;
• Indicadores de acompanhamento, recolha de dados úteis para as acções (recorrer aos serviços
relevantes para este tema para validar os indicadores e os dados disponíveis).
Comunicação
Este artigo será necessário se estiverem previstas acções de comunicação, ou se as mesmas forem
consideradas úteis para a correta implementação da parceria.
Permite descrever os suportes previstos e definir o compromisso de cada um na sua realização (quem faz
o quê, quem é responsável, etc.) e determinar as modalidades de comunicação interna nas redes
respectivas, e também externamente (revisão de cada uma das partes, transmissão de elementos
gráficos, etc.).
É também aqui que se indicam todas as informações necessárias para assegurar a participação conjunta
em fóruns e em todos os outros tipos de eventos.
A comunicação é, muitas vezes, um tema sensível. Definir corretamente o papel de cada um e os

compromissos de todos permitirá evitar mal-entendidos e uma postura de "ordenante".
Litígios
Este parágrafo é necessário, pois regista a convenção como um acto jurídico vinculativo e prevê o
procedimento em caso de litígio entre parceiros.
Duração
Regra geral, recomenda-se dar a uma convenção uma duração entre 1 e 3 anos:
• Um ano para uma acção breve;

• Para eixos de cooperação que envolvam uma parceria no longo prazo, privilegiar uma duração
mais longa, mas que, no entanto, não ultrapasse os 3 anos.
Não se recomendam mais de 3 anos, pois é um período longo para uma só acção.
Os objectivos exigem, sem dúvida, uma revisão periódica: o contexto pode mudar, e os interlocutores
também.
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12.5 - Acompanhamento e avaliação das acções
Como avaliar a cooperação?
Esta questão deve ser colocada qual a convenção é elaborada. É um tema importante, pois são a
relevância e a eficácia da avaliação que justificarão o sucesso ou não da parceria. Seria lamentável não
poder avaliar a mais-valia por falta de indicadores adequados.
Além disso, é necessário prever, para a execução das acções operacionais, ferramentas destinadas a medir
a eficácia das mesmas: indicadores de desempenho e calendário.
Será por isso importante prever, a montante, a avaliação: o que se pretende demonstrar, os resultados a
atingir e a forma de os justificar.
Critérios de avaliação
O objectivo de uma avaliação é analisar os efeitos de uma acção ou de um projecto. A avaliação pode ser
efectuada em função de diferentes critérios organizados em dois grupos:
• Quantitativos: critérios que permitem observar o efeito da acção ou do projecto através de

medidas quantificáveis, tais como o número de pessoas visadas, a sua proporção nos públicos-
alvo de cada uma das partes, a duração média do acompanhamento, o tempo dedicado por
agente, etc.
• Qualitativos: critérios que permitem avaliar a organização do processo, a impressão das pessoas
envolvidas na acção ou no projecto, etc., critérios esses que proporcionam uma perspectiva mais
completa para a análise do impacto e a redefinição das modalidades de execução da acção (ou do
projecto).
Eixos de análise
A observação dos efeitos de uma acção ou de um projecto (avaliação) é efetuada em 4 vertentes:
• Relevância: os objectivos da acção correspondem às expetativas dos beneficiários e às

necessidades do território?
Este tema diz respeito à medida na qual os objectivos definidos pelo projecto respondem adequadamente
aos problemas identificados ou às necessidades reais. A relevância deve ser avaliada ao longo de todo o
ciclo do projecto. Caso se produzam alterações, tanto ao nível dos problemas inicialmente identificados
como do contexto (físico, político, económico, social, ambiental ou institucional), deverá ser feito um
ajuste ou estipulada uma nova orientação.
• Eficácia: o objectivo foi atingido?
A eficácia descreve a concretização dos objetivos. Trata-se da comparação entre os objectivos

inicialmente determinados e os resultados obtidos (daí a importância de ter objectivos claros à partida).
O interesse é medir os desvios e permitir a sua análise
• Eficiência: o projecto foi concretizado de forma óptima?
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O critério da eficiência mede a relação entre as diferentes actividades, os recursos disponíveis e os
resultados previstos. Esta medida deve ser quantitativa e qualitativa, devendo também incidir sobre a
gestão do tempo e do orçamento.
• Impacto: quais as consequências que a acção teve?
Trata-se do conjunto das alterações significativas e perenes na vida e no contexto das pessoas e dos
grupos com um elo de causalidade directo ou indirecto com o projecto.
O estudo do impacto mede as repercussões da acção no médio e no longo prazo; são apreciados todos os
efeitos do projecto no seu contexto, sejam eles positivos ou negativos, previstos ou imprevistos, nos
planos económico, social, político e outros.
12.6 - Modalidades de avaliação

Existem diferentes formas de determinar os critérios de avaliação de um projecto ou de uma acção.
• Para os indicadores quantitativos: trata-se, na maioria dos casos, de estatísticas. Será necessário,
antes de tudo, definir corretamente o que se pretende demonstrar para que seja possível analisar
os resultados.
• Para os indicadores qualitativos: trata-se de realizar uma análise da acção a partir de dados
relativos ao seu desenrolar, às suas modalidades de execução e à satisfação dos visados. Estes
elementos são recolhidos através de diferentes meios:
- Opinião dos participantes (beneficiários e profissionais)
✓ Síntese dos feedbacks da experiência, grupos de intercâmbio

✓ Análise das boas práticas
✓ Resultados de focus groups
✓ Questionários por e-mail, papel ou telefone
- Ferramentas de gestão (projecto)
✓ Análise do orçamento, do custo/hora (tempo dedicado)

✓ Respeito pelo retroplaneamento
✓ Utilização de suportes de produtos
- Resultados esperados
✓ Produção de elementos a entregar, etc.

✓ Restrições conjunturais na implementação da acção
✓ Efeitos secundários (não previstos inicialmente)
12.7 - Comité director

Função
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O comité director é criado para assegurar o acompanhamento de uma acção/projecto.
O seu objetivo é debater o progresso da acção/projecto:
- É realizável na prática?
- Decorre tal como descrito no acordo/convenção/plano?
- Qual a origem dos desvios, caso ocorram? (falta de pessoal, falta de conhecimentos, erros de transmissão
da informação, falta de comunicação, etc.)
O comité director tem uma função de reajuste do projecto para assegurar ao máximo a concretização dos
objectivos. É a ocasião de fazer um ponto de situação sobre os critérios de avaliação estipulados no
contexto da parceria para acompanhar a acção da forma mais próxima possível.
Acção
O comité pode, de forma concertada, introduzir uma alteração nas modalidades de execução da acção
(horários, pessoas, apoios, etc.).
As alterações devem ser anotadas numa ata a partilhar com os participantes e membros do comité
director.
O comité pode também solicitar a intervenção de pessoas que possam testemunhar, analisar, propor uma
recomendação ou expor uma situação. Neste sentido, poderá reunir-se sempre que necessário, se a
necessidade se fizer sentir durante a execução da acção.
Participantes
O comité director reúne cada uma das partes, além de especialistas, estruturas parceiras, e até
utilizadores ou actores da acção/projecto, em função dos temas abordados ou pretendidos.
Em suma, é importante encarar o comité director como uma oportunidade de trocar impressões com o
ou os parceiros. Não se trata de uma instância onde se vai justificar uma participação na acção (mostrar
números), mas sim de uma etapa na avaliação da acção.
Em resumo
• As acções devem ser realistas e realizáveis, e os indicadores também.

• Enunciar claramente os critérios na convenção.
• É importante definir corretamente os eixos da acção para evitar mal-entendidos: atenção às
siglas, à gíria, etc.
• Os dados devem ser analisados.
• A parceria pode ser criticada, posta em causa, alterada, e sobretudo, melhorada.
13 – DINÂMICA DA RELACÃO DE PARCERIA

• A cooperação deve ser organizada sobre bases sustentáveis;
• A parceria deve criar vantagens recíprocas;
37

• A parceria tem por objectivo melhorar os serviços de cada uma das partes que realizam um
projecto comum;
• A parceria deve permitir satisfazer melhor a procura ou a necessidade final.
14 – ÉTICA DA PARCERIA
• A parceria deve assentar na confiança;
• A parceria implica a paridade;
• Os objectivos da parceria devem ser estabelecidos com realismo e moderação;
• Os parceiros devem esforçar-se para obter a adesão de todos os agentes profissionais nas suas
instituições.
Uma parceria é uma relação privilegiada com uma estrutura. A este título, importa fazê-la viver no dia-
a-dia (participação recíproca nos eventos organizados, presença em reuniões importantes, trocas de
dados, etc.) sem o qual não será productiva.
Poderão prever tempo para trocas regulares de impressões e de informações com os vossos parceiros e
agendar encontros quando vos parecer oportuno para o vosso centro.
38

PROJECTO ESTRATÉGICO
Você já se perguntou o que acontecerá com seu estabelecimento ou organização em 3 anos? 5 anos ?
O mundo em que você opera está mudando rapidamente e você tem medo de perder o barco? Ou o
próprio propósito da sua organização é questionado e agora você precisa de uma nova direcção?
Nesse caso, o planejamento estratégico é certamente a resposta à sua pergunta: uma boa oportunidade
para tirar o pó da sua estratégia e dar à sua organização e às suas tropas uma nova directriz.
Seu plano estratégico determina para onde você quer levar seu estabelecimento ou organização para que
todas as suas equipes trabalhem para atingir um único objectivo. O planejamento estratégico ajuda as
organizações a avaliar o que estão fazendo, como estão fazendo e por que estão fazendo.
Claramente, seu plano estratégico é um roteiro que liga o presente de sua organização e seu futuro ideal.
Este folheto o ajudará a cumprir sua nova missão, formar uma equipe productiva e fortalecer sua
identidade como organização.
15 – O QUE E UM PROJECTO ESTRATEGICO ?

Um projecto estratégico vai além do simples planejamento, pois exige que a organização examine seus
contextos interno e externo, faça projecções para o futuro e determine as estratégias para cumprir sua
missão e visão. A organização faz tudo ao seu alcance para cumprir suas missões e valores.
O plano estratégico é então o documento que contém os objectivos gerais desenvolvidos pelos líderes da
organização, todas as acções e estratégias que irão facilitar a aquisição, utilização e alocação de recursos.
Orienta os executivos para os objectivos a serem alcançados. Seu principal objectivo é fazer escolhas
estratégicas, canalizando as decisões com base em consequências previsíveis, sem eliminar o risco. É a
forma de motivar os actores da organização. Garante a consistência das escolhas estratégicas em uma
abordagem global e qualitativa
Um projecto estratégico:
• é desenvolvido pela Direcção Geral,, mas deve partir da base levando em consideração o feedback
do campo (diagnósticos territoriais e de parceria / expectativas de grupos de foco e necessidades
dos utentes internos e externos, etc.)
• deve ter uma ambição clara
• deve ser positivo e inspirador
• deve ser alcançável e fácil de entender (simples e claro) para que as equipes possam usá-lo como
uma referência diária e realizá-lo
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• deve mostrar a direcção / curso que deseja tomar
• deve incluir os valores do estabelecimento / organização
• não ser teórico ou permanecer na teoria
• deve dar uma visão geral do estabelecimento / organização (etapas e realizações anteriores)
• deve incluir uma análise estratégica do ambiente interno e externo
• deve incluir a situação futura desejada pelo estabelecimento / organização (visão resumindo as
aspirações futuras)
• deve incluir:
✓ Eixos / Orientações estratégicas
✓ Desafios
✓ Objectivos gerais
✓ Resultados esperados e indicadores de desempenho
15.1 – Definição de uma ambição

Um projecto estratégico é definido por vários elementos, incluindo uma ambição. É a tradução de um
sonho, de uma situação a ser realizada. Quando a empresa / estabelecimento / organização cresce, a
ambição é a expressão de uma visão colectiva para o futuro.
A liberdade criativa de um exercício de visão pressupõe uma ruptura com a realidade de hoje e com a
questão dos meios. Você chega lá melhor olhando para os 5 à 10 anos.
Este exercício de ambição é necessário. Mas não o suficiente. Isso é evidenciado por organizações que
param na definição de uma ambição, deixando suas equipes em dúvida, expectativa ou até medo
15.2 – Missão: a razão de ser da sua estrutura

Sua organização existe por um motivo. É importante saber o propósito do seu negócio, saber por que ele
existe.
Esta missão é importante para os seus colaboradores ou futuros colaboradores, mas também para os seus
utentes, bem como para os seus vários parceiros.
Uma missão responde à seguinte pergunta: Por que minha empresa / organização existe?
Para tentar definir sua missão, você também pode se perguntar: O que minha organização mais traz para
o mercado?
A resposta dada deve ser clara e precisa.
40

15.3 – Ambição: o objectivo perseguido pela sua organização
Trata-se de definir uma meta de médio ou longo prazo. Dependendo da maturidade da organização,
dependendo do seu tamanho, dependendo do seu sector, sua ambição se estenderá por 3 a 10 anos.
Esta ambição deve ser devidamente definida porque irá nortear suas decisões e acções durante os anos
em questão.
Algumas perguntas para estabelecer a ambição: Em X anos, como estará a organização? O que queremos
para a empresa / organização? Qual será o seu nível de desenvolvimento?
Esta ambição pode relacionar-se com várias áreas: financeira, comercial, humana, ecológica, intelectual,
social, ética ... Não existem regras nesta área. No entanto, é importante lembrar que para cada acção ou
decisão você se referirá a ela. A ambição é uma projecção no futuro.
15.4 – Valores: o DNA da sua organização

O dicionário define valores como “aquilo pelo qual alguém é digno de estima a nível moral, intelectual,
profissional, etc. " Valores são, portanto, elementos que definirão a sua organização.
Eles farão com que seja digno da estima e confiança de seus agentes, seus utentes e seus diversos
parceiros.
Esses valores podem ser de várias ordens: intelectuais, econômicos, humanos, sociais, éticos, morais,
filosóficos.
Devem ser coisas em que você acredita firmemente, devem ser reais, vividas e inseridas em você. Os
futuros agentes também devem aderir a esses valores. Portanto, não use valores por razões de
"marketing" se eles não forem adequados para você.
15.5 - A visão
Visão é a conjunção do tríptico Missão, Ambição e Valores.
No entanto, não existe uma regra imposta. Algumas pessoas usam a palavra "visão" para substituir a
palavra "ambição" em particular.
No entanto, qualquer que seja o vocabulário que você usar, lembre-se de que seu plano estratégico
responde a 3 perguntas:
✓ Quem é você (valores)?

✓ O que você está fazendo e como (missão)?
✓ Por que você está fazendo isso (ambição)?
A visão pode ser construída com seus colaboradores.
41

16 - O QUE É UM ROTEIRO / FOLHA DE ITINERÁRIO?
Simplificando, um roteiro é uma técnica de planejamento estratégico que coloca os objectivos de um

projecto e os principais resultados (tarefas, marcos) em uma linha do tempo, todos agrupados em uma
única representação visual ou gráfica.
O roteiro permite que todas as partes envolvidas avaliem uma estratégia, levantem questões e revelem
lacunas, priorizem apropriadamente a alocação de recursos e estabeleçam metas realistas.
Sem um roteiro, cada estabelecimento / organização é uma jornada ao desconhecido e o risco de fracasso
do projecto aumenta.
Um roteiro (folha de itinerário):
• é uma variação local do projeto estratégico
• é desenvolvido pelo local (província / CE / CLESE / ...), mas também deve partir da base levando
em consideração o feedback do campo (diagnósticos territoriais e de parceria / expectativas dos
grupos focais e necessidades dos utentes internos e externos)
• deve ser, de preferência visual
• deve ser alcançável e fácil de entender (simples e claro)
• deve conter as etapas a serem seguidas e os marcos a serem alcançados ao longo do caminho
• também deve incluir:

✓ Desafios
✓ Macro-acções
17 – O QUE É UM PLANO DE ACÇÃO ?

Destaque do processo de gestão, o plano de acção é a interface entre as fases de análise e
implementação das decisões. Transforma ideias e reflexões em elementos concretos e operacionais.
Um plano de acção é um conjunto de acções, tarefas ou actividades a serem realizadas para concluir um
projecto.
O plano de acção geralmente segue a decisão de prosseguir com um projecto, normalmente após o
diagnóstico de uma determinada situação.
Investir em um pouco de rigor compensa abordar essa etapa de maneira metódica.
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Para estar convencido disso, basta lembrar os desafios: definir, organizar, planejar e implementar todos
os meios para atingir os objectivos propostos.
Utilidade de um plano de acção
Essa abordagem permite que você realmente controle o que fazer e como isso é feito. "Controlar" deve
ser entendido aqui no sentido de “dominar".
Aqui estão alguns efeitos benéficos:

✓ fazer com que seja possível não esquecer nada, listando as tarefas a serem realizadas: isso dá uma
visão global e exaustiva do trabalho que está por vir.
✓ optimizar recursos humanos e financeiros: permite identificar como os recursos são utilizados e
para que resultados.
✓ controlar o tempo de implementação: graças a um planejamento rigoroso, é possível antecipar

os efeitos de eventuais atrasos.
✓ saiba a qualquer momento onde você está com antecedência: isso evita navegar à vista.
✓ ser capaz de encontrar soluções alternativas: sendo capaz de analisar as consequências em outras
acções.
✓ envolver e motivar as equipes, definindo funções específicas para cada uma:. evitaremos assim o
desperdício de tempo, energia e uma desmotivação galopante devido ao reenquadramento
frequente das tarefas e missões dos actores.
✓ Outro benefício: melhor coordenação quando existem dependências entre as acções.
Resumindo ... permite uma verdadeira pilotagem.
As armadilhas
No entanto, existem alguns erros a evitar: gastar muito tempo construindo um plano de acção em
detrimento de sua implementação, por exemplo. É também para evitar cair em um nível de detalhe
inutilizável, pois isso torna o documento complicado e inutilizável. Em geral, é fundamental ter em mente
que se trata apenas de uma ferramenta. Um meio não deve ter precedência sobre sua finalidade.
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As chaves para o sucesso de um plano de acção
✓ envolver os colaboradores na sua construção, de forma que todos se apropriem da abordagem.

O responsável pelo projecto, pelo serviço ... não deve construir seu documento no seu canto.
✓ informar regularmente as partes interessadas sobre o progresso do plano.
✓ não se esqueça das acções.
✓ planejar prazos realistas.
✓ desenvolver um documento operacional simples, claro, operacional
Finalmente, não devemos negligenciar as medidas de sucesso. Na verdade, eles são os fiadores de uma
implementação de acordo com o que foi planejado
Um plano de acção: é uma versão operacional do roteiro (folha de itinerário)
• é desenvolvido pelo local (província / CE / CLESE / ...), mas também deve partir da base levando
em consideração o feedback do campo (diagnósticos territoriais e de parceria / expectativas de
grupos de foco e necessidades de utentes internos e externos)
• deve ser alcançável e fácil de entender (simples e claro)
• deve conter as etapas a serem seguidas e os marcos a serem alcançados ao longo do caminho
• também deve incluir:

✓ Desafios
✓ Macro-acções
✓ Acções operacionais
✓ Entregáveis
✓ As datas de início e término de cada acção
✓ A % de progresso da acção
✓ Indicadores de desempenho / realização (para medir a realização do objectivo da acção)
✓ Comentários / Observações
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ANEXOS
Anexo 1 - Perguntas-chave para a realização de um diagnóstico territorial
O diagnóstico territorial tem o objectivo de fundamentar o conjunto de opções estratégicas e
operacionais.
Para facilitar a consideração das diferentes problemáticas, foi identificada uma lista de perguntas-chave,
que não pretende ser exaustiva nem constituir um quadro, sendo apresentada para orientar a reflexão.
Estas perguntas, que visam também a introdução progressiva de uma dimensão mais prospectiva nos
diagnósticos territoriais, devem ser objecto de enriquecimento e de evolução em função das prioridades
estratégicas do INEFOP.
Qual é a situação dos desempregados e como é que a mesma evolui, para adaptar o
acompanhamento?
• Quais são as características do mercado de trabalho no território?
• Quem são os desempregados mais afastados do mercado de trabalho? Qual a ligação que posso
estabelecer entre esses desempregados e as ofertas de emprego existentes no território?
• Qual é a sua autonomia? Qual é a proporção de desempregados mais autónomos na sua

procura de emprego? E dos que necessitam de um acompanhamento mais reforçado?
• Quais são os sectores de actividade para os quais identifico uma sazonalidade nos
recrutamentos?
• Perspectivas: como evolui a estrutura da população? (activos, reformados, envelhecimento da

população, jovens activos, qualificação, níveis de formação, etc.)
• Como evoluem as criações e as falências das empresas?
• A taxa de desemprego vai aumentar de forma significativa no território? Quais seriam os

motivos para tal? Quais os utilizadores que seriam mais afetados? Preveem-se novas
desigualdades territoriais?
• …
Os desempregados enfrentam obstáculos ao emprego? Quais as respostas que podem ser adotadas?
• Onde se situam as principais bolsas de emprego do território? Quais são os projectos

estruturantes (em curso ou futuros)?
45

• Em que medida são os desempregados confrontados com obstáculos periféricos ao emprego
(alojamento, domínio da língua e iliteracia, saúde, problemas de dependência, problemas
psicológicos, custódia de crianças, etc.)?
• Quais são as problemáticas em termos de mobilidade? Os fluxos casa-trabalho são importantes?
• Quais são as ajudas e os serviços existentes no meu território para eliminar os obstáculos ao
acesso ao mercado de trabalho ou à retoma do emprego (problemas de saúde, problemas
sociais, etc.)? Tenho conhecimento delas? Os utilizadores têm conhecimento delas? Quais são
os actores do território que podem agir sobre a eliminação dos obstáculos periféricos ao
emprego? É possível reforçar a cooperação e implementar novos dispositivos em parceria com
esses actores?
• Existem disparidades entre territórios?
• Qual é o nível de desemprego? Como explicá-lo?

• ...
Quais são as necessidades em termos de orientação e de desenvolvimento de competências no

território, e qual a oferta de serviços de orientação e de formação que o INEFOP pode oferecer?
• Quais são as necessidades dos desempregados em termos de formação na província ou no

território (local)? Quais são as necessidades de formação dos desempregados não cobertas no
território?
• Quais são os sectores que mais/menos disponibilizam empregos? Quais são os sectores de
actividade que se estão a desenvolver? Quais irão ser as profissões que irão gerar
recrutamentos no futuro?
• Como estão a evoluir as criações de empresas?

• Quais são as profissões com elevada procura?
• Quais são os sectores de actividade com dificuldades? Como estão a evoluir as falências das
empresas? Que tipos de emprego estão em questão?
• Como é que os desempregados estão repartidos geograficamente?

• Existem muitas ofertas de emprego não preenchidas? Porquê?
46

• Quais são as necessidades dos meus desempregados? Necessidade de ajuda na elaboração do
projecto profissional ou na adaptação ao mercado de trabalho? Estas necessidades variam de
um território a outro?
• Quais são as ofertas de serviços dos parceiros, nomeadamente as implementadas no contexto

da orientação, da formação profissional e do retorno ao emprego? Tenho conhecimento delas?
Os utilizadores conhecem essas ofertas de serviços?
• …
Os actores no território estão identificados? As suas acções são complementares?
• Quais são os actores, as suas missões e as suas ofertas de serviços? Quais são as relações
formais e informais já existentes?
• Quais são as interseções dos públicos-alvo e as complementaridades possíveis em função das

respectivas necessidades?
• Quais são as deficiências e as possibilidades ao nível das parcerias para as atenuar?
O nível de acessibilidade é satisfatório face às expectativas dos desempregados?
• Qual é o nível de acessibilidade aos serviços dos CE e dos CLESE para os desempregados do meu
território? De onde vêm os meus utilizadores (desempregados e empresas)? De zonas urbanas,
rurais e/ou enclaves?
• Quais são as infraestruturas e os transportes existentes? Como melhorar a situação com

soluções de parceria?
• Como se traduz a existência e a execução da oferta de serviços dos CE e dos CLESE nas zonas
rurais ou nos enclaves? Como melhorar a situação com soluções de parceria?
• Qual é a oferta de serviços digital no território? Como está equipado o território? Quais são as
utilizações do digital?
• Quais são os projectos estruturantes (em curso ou futuros)? Como irão eles influenciar o acesso
aos serviços dos CE e dos CLESE?
47

• Como é que os desempregados e as empresas contactam os CE e os CLESE? E por que motivos?
Quais são as suas necessidades e expectativas?
• Os desempregados estão satisfeitos com a qualidade do serviço prestado?

• …
Quais são as ofertas de emprego (sectores privado e público) que os desempregados procuram?
Podem elas ser disponibilizadas no território? Que ofertas recolher para a inserção perene dos
desempregados?
• As ofertas registadas nos CE correspondem às características da maioria dos desempregados? A

que tipo de desempregados correspondem? A que tipo de desempregados não correspondem?
• As ofertas registadas respondem às expectativas dos desempregados que delas mais

necessitam?
• A ausência ou insuficiência das ofertas registadas é explicada por uma menor actividade do
sector, por um posicionamento deficiente dos CE ou pela importância do mercado oculto?
• Independentemente das ofertas registadas, existem empresas suscetíveis de contratar os

desempregados? Qual o volume das empresas? Quais os sectores de actividade? Quais as
profissões?
• Quais são os sectores de actividade e as profissões para as quais ocorre uma sazonalidade nos
recrutamentos?
• Em que é que os actores no território podem contribuir para me auxiliarem na colocação de um

desempregado?
• Quais são os projectos estruturantes (em curso ou futuros)? Como irão eles afetar a
disponibilidade de ofertas de emprego no meu território?
• …
Qual é o meu grupo-alvo de empresas para o acompanhamento no recrutamento?
• Quais são as características do tecido económico (dimensão das empresas, sectores de

actividade, perspectivas de crescimento, etc.), e quais as empresas têm dificuldades de
recrutamento? Por que motivos? As empresas do meu território estão organizadas e
estruturadas no contexto de um processo de recrutamento?
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• Quais são as empresas no mercado oculto?
• Como utilizar os meus meios nas ofertas para as quais apresento maior valor acrescentado?
• Quais são as empresas do meu território prontas a recrutar pessoas afastadas do emprego?
• Quais são as empresas como uma forte notoriedade, uma influência particular e/ou que
apresentam desafios estratégicos para o INEFOP?
• …
Quais são as ligações com os outros territórios?
• Quais são as ligações com os territórios limítrofes?

• …
Anexo 2 - Identificar os actores no território visado
Objectivos
✓ Identificar o contexto do território

✓ Identificar as solicitações, as necessidades e as expectativas dos utilizadores (desempregados e
empresas)
✓ Estabelecer parcerias prioritárias
Enumerar os actores locais
• A partir das missões e acções dos CE e dos CLESE, enumerar os diferentes actores que vos
solicitam ou que intervêm no vosso âmbito ou junto dos vossos utilizadores (desempregados e
empresas)
• Poderá igualmente elaborar esta lista dos actores locais identificando aqueles com os quais
existem convenções (em curso ou passadas).
Classificar os actores locais

Em seguida, poderá classificá-los por categoria (representantes eleitos, empresas, agentes sociais, etc.)
e por frequência de encontro/solicitação/intervenção, etc.
Esta classificação permite também obter uma perspectiva crítica sobre as relações já existentes:
• As convenções passadas deram frutos? Foram pertinentes?

• Existem categorias para as quais não indicaria nenhum actor?
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• Que tipo de actor o solicita mais?
Estabelecer prioridades
Cruzar a sua classificação com os diagnósticos realizados e as orientações estratégicas nacionais para
criar um conjunto de prioridades que identificam visualmente os actores indispensáveis:
• Em matéria das necessidades do seu CE

e/ou CLESE, do território, dos
desempregados e das empresas
• Que se inscreve, ou se pode inscrever
num quadro de uma parceria a criar ou a
reforçar
• Úteis e com valor acrescentado para a
prestação dos seus serviços
Anexo 3 - Árvore de análise
Objectivo: dar orientações para a vossa reflexão, das perguntas-chave às alavancas de acção
50

Anexo 4 - Exemplos de fichas de recursos de parcerias
4.1 – Responder às especificidades das situações dos desempregados do território
51

4.2 – Eliminar os obstáculos ao emprego dos desempregados do território
52

53

4.3 – Responder às diferentes dinâmicas dos sectores de actividade do território
54

55

Anexo 5 : Analise SWOT
Forças Fraquezas
Interna
Mercado
A Comissão europeia define a análise ou matriz SWOT “uma ferramenta de análise estratégica.
Associa o estudo dos pontos fortes e dos pontos fracos de uma organização, de um território, de um
sector, etc. com o estudo das vantagens e das ameaças do seu meio, no intuito de ajudar na definição de
uma estratégia de desenvolvimento.
“ A esse respeito, a análise SWOT faz parte das ferramentas que contribuem para o estudo da pertinência
e da coerência de uma acção futura (a curto ou a longo prazo, geral ou delimitada). Serve quer no âmbito
da elaboração de uma decisão, quer no âmbito de uma avaliação.
Anexo 6 : Representação / esquematização para os actores do sistema

Para ter êxito num projeto, é preciso interessar-se quer aos actores, quer às tarefas (organização).
A representação do sistema de actores é uma técnica que permite visualizar os actores a ter em contar
para agir de forma eficaz relativamente a um objectivo.
Realça:
• o grau de influência dos actores,

• o seu posicionamento mais ou menos favorável,
• as suas relações mais ou menos positivas.
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Não se trata então de explicar tal ou tal comportamento, nem de procurar causas de falhas.
- Lembrar o objectivo do projecto (isso pode levar a especificar de novo o objectivo)

1) Identificar os actores pertinentes quanto ao objectivo (afastamos da modelização até os actores
hierarquicamente importantes que não têm um papel a desempenhar relativamente ao objectivo
desejado).
2) Qualificar os actores e indicar a posição de cada actor relativamente ao objectivo do projecto:

+ : favorável - : desfavorável = : neutra
? : desconhecida * : em desacordo com a solução mas de acordo com o objectivo
A influência de cada actor no sistema a considerar (será que ele tem uma capacidade conhecida em fazer
evoluir as opiniões e os comportamentos dos outros actores?) : este poder está representado pela
espessura dada ao traço da elipse
3) Delinear a natureza das relações entre os actores: vamos nos interessar aqui às relações recurrentes,
nas suas trocas diárias.
O grau de sinergia: será que os relacionamentos são productivos de intercâmbios operacionais? ou
somente amigáveis? ou será que se trata de relacionamentos pelo contrário em oposição, ou até cortados,
ao passo que deveriam existir no âmbito das funções respectivas de cada um?
A iniciativa do intercâmbio: quem toma a iniciativa de solicitar o outro
A origem das decisões: procuramos descobrir se as decisões são impostas e por quem ou se elas são o
resultado de uma decisão comum.
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O que permite o processo:
• Um levantamento
• Permite ao requerente identificar os actores a ter em conta e o sistema a considerar.
• Uma decisão
• Para escolher o “caminho” mais apropriado para alcançar o objectivo de mudança desejado
• Uma mudança de olhar
• Favorece as mudanças de representação do requerente
Anexo 7 : Iniciar e negociar uma parceria
Iniciativa do contacto: diferentes casos possíveis e contextos
• Caso 1: a parceria é por iniciativa do contacto
• Caso 2: você vai procurar o parceiro: como convencê-lo?
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• Caso 3: a parceria é imposta (parceria institucional)
Caso 1: A parceria é por iniciativa do contacto
Esta configuração facilita-lhe a tarefa. Na mesa das negociações, partirá com um ponto de vantagem!
Para avaliar a relação, você pode utilizar uma pontuação em 30 com os seguintes 10 itens:
(SIM = 3 pontos - NÃO SEI = 1 ponto - NÃO = 0 ponto)
• O actor possui uma certa notoriedade ?

• O meu actor é acessível, o relacionamento é fácil ?
• A relação é intensa ?
• A qualidade da relação é boa ?
• A relação é confiante e solidária ?
• Ele conhece bem os serviços da minha estrutura e vice-versa (eu conheço bem o seu papel) ?
• Partilhamos as mesmas finalidades ?
• Já existe uma convenção entre nós ?
• O actor possui um campo de competência complementar ao meu ?
• O actor possui um campo de competência comum ao meu ?
Caso 2: Você vai procurar o parceiro: como convencê-lo?
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É necessário colocar-se no lugar do potencial parceiro e dizer a si próprio “Porque razão não me
associaria consigo? É essencial já ter a resposta pronta e prever argumentos para responder às principais
objecções.
Você deve resumir esta proposta de parceria numa correspondência de poucas linhas e, se necessário,
anexar um documento maior:
- Apresentação da estrutura, com um link de acesso ao seu website.
- Indicar o que isso vai proporcionar ao parceiro. Se possível, indique números e estimativas (por
exemplo, você tem XXX empresas clientes, XXX candidatos a vaga de emprego, XXX taxa de colocação,
etc.).
- Indicar o que pensa fazer com ele (permanecendo vago para suscitar a curiosidade).
Claro que o objectivo é obter um encontro para demonstrar todo o interesse dessa parceria comum.
Aquando desse encontro, é importante deixar falar o seu interlocutor, perguntando-lhe a sua opinião... e
sobretudo perguntar-lhe como ele imaginaria essa parceria comum, para que as suas ideias sejam
também as dele e para que ele se aproprie do projecto.
NB: As parcerias desequilibradas geralmente somente funcionam a curto prazo mas podem ser úteis para
eventos pontuais: feira, dia de portas abertas...
• Como convencer um futuro parceiro?
1 - Fazer-lhe directamente propostas concretas de aplicação da parceria que sejam valorizantes
2 - Tranquilizá-lo sobre o não procedimento concorrencial: você procura uma complementaridade de

serviços, e sobre a qualidade dos seus serviços (comunicar os seus resultados de inquéritos de qualidade,
inquéritos de satisfação, etc.)
3 - Valorizar as repercussões possíveis da parceria com uma avaliação do potencial que poderia
acrescentar (por exemplo, ao citar os resultados de uma parceria idêntica implementada anteriormente).
4 - Propôr um encontro para apresentar pessoalmente os seus serviços e para mostrar a sua motivação.
• Eis as 3 objecções mais frequentes sobre as parcerias e como responder a elas:
1. O seu parceiro tem receio de entrar num procedimento concorrencial (ver acima)
2. Ele não tem tempo e não deseja criar algo demasiadamente complexo: proponha-lhe fazer um “teste”
em número reduzido para lhe provar que isso vai funcionar.
3. Ele não acredita que vai funcionar: apresente-lhe os resultados das suas últimas parcerias, e de alguns
indicadores de desempenho. Você também pode se encarregar de algumas partes mais fastidiosas da
parceria.
Caso 3: A parceria é “imposta” (parceria institucional)
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A sua margem de manobra é limitada. Contudo, você pode determinar o grau de investimento
Anexo 8 : A estratégia dos aliados

Uma vez realizadas todas essas etapas, qual é a receita para que isso resulte?
Eis os ingredientes essenciais da estratégia dos aliados:
- Identificar as pessoas prontas a mobilizar-se para o projecto:
• No mínimo um “núcleo duro” (número de pessoas limitado)

• Tendo em conta uma dimensão “geográfica”: será que os aliados estão presentes em todos os
lugares?
- Medir o seu grau de sinergia relativamente ao projecto
- Mobilizar o núcleo duro para levar consigo os "hesitantes", que são sempre os mais numerosos num
projecto
- Assumir o comando e “dar trabalho” a um aliado (“acioná-lo”) : atenção: Acionar um aliado não é
manipulá-lo, porque por definição um aliado encontra os seus desafios pelo menos parcialmente servidos
pelo projecto
61

- Pode-se reforçar esta concordância dos desafios pela lateralização: incluir os desafios dos seus aliados
nos objectivos do projecto
- Fazer pontos da situação regularmente: A sinergia de um aliado pode evoluir com o tempo, por
conseguinte é necessário encontrá-lo regularmente
Nota: Temos sempre mais aliados do que imaginamos! É a razão pela qual o exercício de fazer uma
cartografia deles é sempre revelador
Os erros a não cometer:
• Focalizar a sua energia nos oponentes

• Pensar que os seus aliados sê-lo-ão do início até ao fim do projecto ou que um aliado num projecto
também o será noutro.
• Raciocinar em populações, ou função, ... e não em indivíduos
• Ficar-se pelas palavras e não considerar os actos
• Seguir os seus preconceitos oriundos das anteriores experiências: Exemplos : “Ah! Este aqui, não
vale a pena, é sempre do contra!” (ao passo que ele revelar-se-á muito interessado pelo seu
projecto) - “Posso contar com ele, é um colaborador dedicado” (ao passo que ele vai ser contra o
projecto que contraria os seus desafios individuais)
Elaborar o mapa das forças presentes:
Perante um projecto, as forças não podem estar divididas em 2 campos: amigos e inimigos. As posições
são menos marcantes e susceptíveis de evoluir.
Teoricamente, o projecto divide: implica interesses que se opõem, gera naturalmente conflitos.
O condutor do projecto deve criar intercâmbios e evitar conflitos e confrontos.
Trata-se primeiro de medir o envolvimento dos actores relativamente ao projecto e de identificar os
aliados.
Isso pode ser feito identificando 2 factores:
• a quantidade de energia consagrada ao projecto

• a direcção dada à essa energia: sinergia ou antagonismo
Induzir mudanças de posição
Um projecto fracassa mais frequentemente devido à falta de aliados do que por causa dos oponentes.
O que se deve recear num actor é a falta de sinergia e não o seu antagonismo.
62

É preferível focalizar-se na maioria “nem totalmente a favor nem totalmente contra” e estar atento às
evoluções em vez de procurar à todo o custo convencer os oponentes.
63

64

Anexo 9 : Exemplo de trama de diagnostico territorial e de parceria
DIAGNÓSTICO LOCAL 2022
O MEU DIAGNÓSTICO LOCAL
CE/CLESE de:
Província de:
Director provincial do CE/CLESE:
Director local do CE/CLESE:
Data de elaboração:
Redactor (nome e função):
Validador (nome e função):
Validado em:
65

DIAGNÓSTICO SOCIOECONÓMICO
1) Quais são as características do mercado de trabalho do meu território?

(Especificar a forma como evolui a estrutura da população; por exemplo, pessoas activas, jovens,
qualificação, níveis de formação, etc.; quais são as características do tecido econômico, dimensão das
empresas, sectores de actividade e perspectivas de crescimento; como evoluem as criações e as falências
das empresas; que tipos de sectores de actividade podem estar em dificuldades e quais são os sectores
para os quais existe uma sazonalidade de recrutamentos.)
Quadro de resposta
66

2) Quais são as características da procura de emprego no meu território?
(Classes etárias, níveis de formação, qualificação, etc.; especificar as principais profissões procuradas pelos
desempregados.)
Quadro de resposta
67

DIAGNÓSTICO DAS ACÇÕES E DA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS
3) Quem são os desempregados do meu território sobre os quais devo agir

prioritariamente?
(Caracterizar os desempregados mais afastados do mercado de trabalho, especificar os
principais obstáculos identificados em matéria de emprego (por exemplo, iliteracia, acesso a
cuidados de saúde, alojamento, mobilidade e acesso aos transportes, etc.; a acessibilidade
destes públicos-alvo aos serviços dos CE e dos CLESE é satisfatória face aos nossos esforços?)
Quadro de resposta
68

4) Quais são as acções e meios que já mobilizei para estes desempregados?
(Meios mobilizados na nossa oferta de serviços em função dos tipos de público-alvo: serviços,
formações/alternância, orientações, apoios, etc.; ligação a estabelecer entre os públicos-alvo e
as ofertas de emprego existentes, etc.)
Quadro de resposta
69

5) Quais são os meios/alavancas que posso mobilizar no futuro para ser mais eficaz e
melhorar os serviços prestados?
(Indicar os meios a mobilizar na nossa oferta de serviço em função dos tipos de público-alvo:
orientação, serviços, formações/alternância, ajudas à mobilidade, etc.; pesquisa de ofertas
orientadas, etc.)
Quadro de resposta
70

6) Quais são as empresas/ofertas de emprego que mobilizo para facilitar a inserção
sustentável dos desempregados?
(Identificar os principais sectores de actividade.)
Quadro de resposta
7) Quais são as empresas/ofertas de emprego que posso mobilizar no futuro para facilitar
a inserção sustentável dos desempregados?
71

(Identificar as ofertas registadas que correspondam às características da maioria dos
desempregados em carteira; podem elas ser preenchidas no território? Onde se situam as
empresas detentoras de potenciais ofertas que correspondam às necessidades dos meus
públicos-alvo, se necessário, fora do meu território de actuação? Referir as agências visadas;
especificar as empresas com uma influência no meu território, ou que coloquem desafios.)
Quadro de resposta
8) Quais são as acções inovadoras que gostaria de implementar para responder melhor
às necessidades dos desempregados em dificuldade e/ou dos empregadores?
(Podem indicar-se aqui os projectos de acção inovadores, nomeadamente os que emerjam da
responsabilidade social e ambiental dos CE/CLESE - por exemplo, acções positivas em matéria
72

de equilíbrio profissional entre homens e mulheres, diversidade e igualdade de oportunidades.
Indicar os meios orçamentais necessários para a implementação, o público-alvo, o prazo de
implementação, etc.)
Quadro de resposta
DIAGNÓSTICO DAS PARCERIAS
9) Quais são os parceiros a que já recorri para responder às dificuldades dos desempregados mais
afastados do mercado de trabalho?
(Dar ênfase aos parceiros cuja oferta de serviços responde às dificuldades dos desempregados, em
complementaridade com os CE e os CLESE; dar ênfase aos parceiros que podem dar respostas aos
obstáculos associados ao emprego no meu território; especificar se existem relações formais com esses
parceiros no contexto de uma convenção local.)
Quadro de resposta
73

10) Quais são os parceiros a que posso recorrer (no futuro) para melhorar os serviços
prestados aos desempregados?
(Mencionar os actores locais com os quais posso realizar acções conjuntas, ou que podem agir
em complementaridade, tendo em conta as suas especializações e competências específicas;
colocar em evidência os actores que respondem a necessidades não cobertas, nomeadamente
para responder aos principais obstáculos ao emprego no processo de procura.)
Quadro de resposta
74

75

ESTRATÉGIA LOCAL
Síntese
Síntese dos eixos prioritários e planos de acção a implementar, identificados pelo CE / CLESE para o
período vindouro
Acções dirigidas aos desempregados
Quadro de resposta
Acções dirigidas aos empregadores
76

Quadro de resposta
Acções dirigidas aos parceiros
Quadro de resposta
77

Acções inovadoras
Quadro de resposta
78

Anexo 10 : Exemplo de trama de convencão
Entre
Parceiro
Nome do parceiro
Estatuto jurídico
Endereço
Representado por Nome + função
Doravante designado por "parceiro"
CE/CLESE de
Estatuto jurídico
Endereço
Representado por Nome + função (director da agência, da província)
Doravante designado por "CE/CLESE".
79

É aqui convencionado o seguinte:
Preâmbulo:
Especifica o contexto geral e as motivações de cada um dos parceiros para o desenvolvimento desta colaboração e,
eventualmente, o dispositivo no qual se inscreve o projecto de colaboração, com um recapitulativo das suas linhas
gerais.
Artigo 1.º - Objecto da convenção
Indica o objectivo da cooperação, em termos qualitativos, e especifica a complementaridade dos serviços do

CE/CLESE e do parceiro.
Deve ser claro e preciso.
A convenção de cooperação tem por objectivo a resolução de problemáticas ligadas ao território.
Artigo 2.º - Objectivo ou objectivos da convenção
Convém mencionar os objectivos, de forma quantitativa quando possível, e os resultados a atingir no contexto desta
convenção.
Deve ser indicado a mais valia esperada desta cooperação em benefício dos desempregados/empresas visadas.
O preâmbulo e os dois primeiros artigos podem, por vezes, ser difíceis de redigir. Por isso, deve ser-lhes dada uma
atenção especial.
Artigo 3.º - Públicos-alvo da convenção
Descrever de forma precisa os públicos-alvo de desempregados/empresas beneficiárias das acções previstas na

presente convenção.
80

Artigo 4.º - Compromissos do CE/CLESE e do parceiro
Deve ser indicado tudo o que é necessário para a implementação da convenção. Trata-se de especificar, para cada
um dos parceiros:
4.1: Acções a executar
Descrever as acções a executar pelo parceiro e pelo CE/CLESE no contexto desta convenção.
4.2: Meios utilizados
Se necessário; na elaboração das suas convenções de parceria, os CE/CLESE deverão assegurar, sempre que possível,
que não indicam os meios que mobilizam, mas sim os resultados da sua acção.
4.2.1: Meios materiais
Locais, material de escritório, acesso à documentação e às ferramentas de comunicação, bem como o acesso a
ferramentas digitais.
4.2.2: Meios humanos (se necessário)
De maneira geral, convém especificar os seguintes elementos:
- Motivos do reforço previsto (novos objectivos, missões novas ou alargadas, etc.);
- Duração do reforço;
- Detalhes do número de agentes visados pelo reforço relativamente à base;
- O seu âmbito de actuação;
- O seu estatuto (contratos a termo certo ou do quadro de pessoal);
81

- As tarefas que lhes são atribuídas;
- A sua quota em termos de tempo de trabalho;
- A sua agência local de vínculo.
O montante financeiro total da convenção deverá ter em conta, bem entendido, o ou os reforços.
Após a assinatura da convenção, os eventuais reforços suplementares devem ser alvo de uma alteração, que incluirá
as mesmas menções indicadas acima.
Salvo exceções, as condições de exercício dos agentes de reforço serão idênticas às previstas na convenção inicial.
4.2.3: Meios financeiros (unicamente se forem previstas receitas)
Montante total da convenção: …………………… euros
Modalidades de pagamento: ………………………………
Dados bancários do parceiro: ………………

Dados bancários do CE / CLESE: ………………
Artigo 5.º - Deontologia e comunicação
5.1: Protecção dos dados pessoais
As partes comprometem-se a respeitar a regulamentação aplicável ao tratamento dos dados pessoais, sendo
conjuntamente responsáveis pelo tratamento dos dados pessoais criados pela presente convenção. Cada parte é
exclusivamente responsável pelo tratamento que executa, por sua própria conta, dos dados transmitidos pela outra
parte.
As partes tratarão dos dados pessoais exclusivamente para a concretização do objecto da convenção e para as
necessidades emergentes da sua execução e acompanhamento (dados relativos aos agentes ou funcionários de cada
organismo). Cada parte informará as pessoas visados quanto ao tratamento de dados pessoais que execute e aos
meios de que estas dispõem para o exercício dos seus direitos.
5.2: Deontologia
82

O CE/CLESE e o parceiro comprometem-se a respeitar os valores e os princípios de acção ligados ao Serviço Público,
nomeadamente os de:
- Igualdade de tratamento e não discriminação, seja qual for a filiação religiosa e/ou política;
- Gratuidade;
- Continuidade.
Incumbidos de uma missão de serviço público, os agentes do CE/CLESE estão sujeitos a uma obrigação de
neutralidade e laicidade, estejam ou não em contacto com o público e independentemente do local de exercício da
sua atividade profissional. Este princípio é igualmente imposto a todos os parceiros e prestadores de serviços em
representação dos CE/CLESE, bem como os que acolham ou acompanhem o público sob a orientação destes últimos,
ou que exerçam as suas atividades em concomitância com as dos agentes do CE/CLESE.
5.3: Comunicação
O CE/CLESE e o parceiro comprometem-se a informar a outra parte antes de efectuarem comunicações externas
sobre as acções da presente convenção.
O CE/CLESE e o parceiro comprometem-se também a informar as respectivas estruturas internas quanto ao

conteúdo da presente convenção.
Artigo 6.º - Acompanhamento e avaliação da convenção
Indicar:
• Os elementos que irão permitir medir a actividade da parceria e a sua mais-valia real para os
desempregados e as empresas (indicadores de acompanhamento e controlo), face aos objectivos
determinados no artigo 2.º da presente convenção;
• A instância (COPIL) responsável pelo acompanhamento e controlo desta actividade e periodicidade desse
mesmo acompanhamento.
Artigo 7.º - Duração da convenção - rescisão
A presente convenção é celebrada por um período de ……………..…..
O início da sua vigência é o dia ……….. sendo o seu fim o dia…………..
83

A convenção poderá ser alterada e/ou renovada anualmente através de alteração no início da avaliação prevista no
artigo 6.º, não podendo ultrapassar um prazo de …….. anos a contar da data de início de vigência da presente
convenção.
É possível rescindi-la por qualquer das partes mediante um pré-aviso de 3 meses a contar da data de fim anual.
Feita em ..................
Em ......................
O CE/CLESE O Parceiro
84

Anexo 11 : Exemplo de roteiro / folha de itinerário
Anexo 12 : Exemplo de plano de acção
85

86

Guia 2
GUIA DA OFERTA
DE EMPREGO
87

Guia 2: Guia da oferta de emprego
Índice Detalhado
Guia 2: Guia da oferta de emprego ................................................................................................... 88

CONCEITOS.............................................................................................................................................. 89
Conceito de Oferta de Emprego ......................................................................................................... 89
Conceito de Oferta Formativa............................................................................................................. 89
1. TIPOS de OFERTA de EMPREGO .......................................................................................................... 89
1.1 - Oferta Espontânea ...................................................................................................................... 89
1.2 - Oferta Suscitada/Provocada ....................................................................................................... 90
2. TRATAMENTO DA OFERTA DE EMPREGO ........................................................................................... 92
2.1 - Recepção ..................................................................................................................................... 93
2.2 - Caracterização............................................................................................................................. 94
2.3. Negociação ................................................................................................................................... 96
2.4 - Registo ........................................................................................................................................ 97
2.5. Ajustamento................................................................................................................................. 97
2.6. Controlo ..................................................................................................................................... 101
2.7. Acompanhamento ..................................................................................................................... 104
2.8. Divulgação .................................................................................................................................. 104
2.9. Compensação da Oferta de Emprego ........................................................................................ 109
88

CONCEITOS
Conceito de Oferta de Emprego

Considera-se oferta de emprego a comunicação feita por uma entidade empregadora de um ou mais
postos de trabalho vagos, na mesma profissão, para serem preenchidos por candidatos inscritos nos CE /
CLESE / CIEFP e UIMO
Ofertas de emprego conveniente é aquela que, cumulativamente cumpre os seguintes critérios:
• Seja compatível com as aptidões dos trabalhadores atendendo, nomeadamente as suas aptidões
físicas, habilitações literárias, a sua formação e experiência profissionais;
• Respeita as remunerações mínimas e demais condições estabelecidas na lei geral ou no

instrumento de regulamentação colectiva de trabalho aplicável;
• Seja acessível ao trabalhador não causando a sua aceitação, prejuízo grave a si ou a sua família,
tendo em conta designadamente, a localização geográfica do local de trabalho.
Conceito de Oferta Formativa

Conjunto sistematizado de possibilidades de formação técnico profissional, estruturado em módulos e
unidades curriculares dotados de conteúdos programáticos, teórico e práticos, organizados com base no
perfil profissional estabelecido.
A oferta de emprego classifica-se como espontânea ou suscitada/provocada conforme a metodologia de

recolha utilizada.
Depois de recebida, tanto a oferta espontânea como a suscitada tem a mesma força vinculativa para os
CE / CLESE / CIEFP e UIMO, devendo ser adoptados os procedimentos mais adequados para a satisfação
total de qualquer delas.
1. TIPOS de OFERTA de EMPREGO
1.1 - Oferta Espontânea

A oferta espontânea é recebida nos CE / CLESE / CIEFP e UIMO quando as entidades empregadoras
decidem livremente comunicá-la, de acordo com os interesses próprios.
Quando uma entidade se dirige ao CE / CLESE / CIEFP e UIMO para comunicar uma oferta deve-lhe ser
sempre proporcionado um atendimento individualizado.
89

Se a oferta de emprego for comunicada por uma entidade já utente do serviço, o tecnico de emprego que
efectua o atendimento deve consultar previamente o histórico da relação dessa entidade, com vista a
uma prestação sempre mais aperfeiçoada do que a anterior.
Se a oferta for comunicada por uma entidade nova para o serviço, o atendimento dispensado deve
possibilitar:
• O registo da entidade no ficheiro;
• A apresentação do CE / CLESE / CIEFP e UIMO, suas atribuições e competências, revelando as

intervenções, medidas ou programas mais vantajosos e adequados para a entidade;
A informação relativa a oferta, deverá ficar registada no sistema informatico; a restante informação
recolhida nos diferentes contactos do CE / CLESE / CIEFP e UIMO com a entidade empregadora deverá
ficar registada no ficheiro de entidades.
1.2 - Oferta Suscitada/Provocada

A oferta de emprego suscitada/provocada é a oferta comunicada a partir da iniciativa directa dos CE /
CLESE / CIEFP assente nomeadamente no conhecimento dos perfis dos candidatos inscritos. A Oferta
Suscitada é um indicador do dinamismo da colocação apoiado numa metodologia activa de intervenção.
A oferta suscitada pressupõe:
• O conhecimento rigoroso e actualizado da procura de emprego, em função das características

dominantes da procura registada em cada CE / CLESE / CIEFP e UIMO e do perfil dos candidatos;
• O planeamento, execução e avaliação de acções junto das entidades empregadoras, assegurando-

se a devida articulação com as demais áreas funcionais do CE / CLESE / CIEFP e UIMO.
As variáveis a considerar na caracterização do perfil da procura de emprego são as seguintes :
• Profissão/área profissional;
• Tempo de experiência;
• Formação profissional;
• Habilitações académicas;
• Grupo etário;
• Sexo;
• Data de inscrição
• Local de residência;
• Tempo em que está desempregado;
• Recomendações do empregador anterior;
90

• Outras experiências (competências e aptidões)
• Domínio de ferramentas tecnológicas (especialmente Microsoft)
Este perfil é obtido através da grelha de consulta caracterizada, disponibilizada no sistema informatico e
permite a verificação de grupos de candidatos com características semelhantes e exigentes de um perfil
de resposta também tipificado. Nos CE / CLESE / CIEFP e UIMO deverá haver uma programação sistemática
de visitas as Entidades Empregadoras para recolha de ofertas sobretudo destinados ao perfil dos
candidatos inscritos.
O planeamento destas acções visa os seguintes objectivos:
✓ Aumento do número de contactos com entidades empregadoras;

✓ Aumento continuado do número de ofertas recolhidas em função do perfil dos candidatos
inscritos;
✓ Aumento do número de entidades utentes;
✓ Aumento da taxa de satisfação de ofertas;
✓ Aumento da taxa de penetração no mercado.
Todas as acções que possam contribuir para a concretização dos objectivos dos CE / CLESE / CIEFP e UIMO,
devem ser realizadas ; nomeadamente as seguintes :
• Visitas dos técnicos de emprego as entidades empregadoras que possam transmitir ofertas
adequadas ao perfil dos candidatos inscritos;
• Campanhas de captação de ofertas;
• Divulgação dos perfis profissionais dos candidatos inscritos, sobretudo dos mais qualificados,
directamente às entidades empregadoras e/ou através dos meios de comunicação social.
As acções a desenvolver na recolha activa das ofertas de emprego assentam nos seguintes factores:
• Capacidade negocial dos técnicos de emprego, que inclua as estratégias ganhos (win - win) para
as empresas, por exemplo, troca de serviços (formações gratís para os formandos da referida
empresa ou desenho de uma formação específica para o parceiro etc)
• Conhecimento do tecido empresarial da área de intervenção de cada CE / CLESE / CIEFP;
• Conhecimento da estrutura do emprego de cada entidade susceptível de transmitir oferta

adequadas ao perfil da procura registada;
91

• Capacidade negocial dos técnicos de emprego;
• Identificação, análise e integração activa nos mecanismos de recrutamento e selecção

normalmente praticados na região
CARACTERIZAÇÃO DA OFERTA NECESSIDADES DE PESSOAL
ANALISE DE COMUNICAÇÃO DA
FUNÇÕES
OFERTA
TRIAGEM INICIAL Verificação sumaria

(pré-selecção) Qualificações
Candidatos
Ficheiro de
candidatos inscritos
Verificação das
Mobilidade qualificações do candidato
CONVOCAÇÃO com as dos demais
Fluxo candidatos e com a
especificação da oferta
ENTREVISTA
Informação e
Orientação
Profissional
APRESENTAÇÃO
Controlo
Resultado
Desfavoravel SELECÇÃO PELA ENTIDADE
EMPREGADORA
Resultado
Desfavoravel
ADMISSÃO DO CANDIDATO
/ Acompanhamento
SATISFAÇÃO DA OFERTA
Actualização da ficha do candidato
2. TRATAMENTO DA OFERTA DE EMPREGO

Entende-se por tratamento da oferta de emprego para colocação o conjunto das intervenções a seguir
descritas :
• Recepção
• Caracterização
• Negociação
• Registo
• Ajustamento
• Controlo
• Acompanhamento
Considerando-se também intervenções no âmbito do tratamento da oferta:
• Divulgação
• Compensação
92

2.1 - Recepção
A recepção da oferta constitui um momento privilegiado para iniciar e/ou desenvolver a relação com as
entidades empregadoras numa óptica de cooperação e de dinamização do mercado de emprego.
A oferta de emprego pode ser recebida pelas seguintes formas:
• Contacto presencial:
- No CE / CLESE / CIEFP e UIMO;
- Na Entidade Empregadora;
• Telefone/telemóvel;
• E-mail;
• Sistema informático ( esclarecer bem o conceito de sistema informático).
Quando uma entidade empregadora se dirige para comunicar uma oferta, é encaminhada para um técnico
de emprego:
• quando a oferta é recebida nos CE / CLESE / CIEFP e UIMO por outra forma, o técnico de emprego,
caso necessite de elementos adicionais para caracterizar, contacta de imediato a entidade
empregadora.
• o técnico que recebe a oferta identifica-se e adopta uma atitude de total disponibilidade para
atender a entidade ou seu representante e inicia o processo da recepção e caracterização da
oferta.
• a oferta de emprego é recebida pelo Centro que serve a área onde se situam os postos de
trabalho.
• no entanto se uma entidade comunica uma oferta cujos postos de trabalho estão situados na área
de actuação de outro CE / CLESE / CIEFP e UIMO essa oferta é recebida, inserida nos sistema
informatico e imediatamente transferida para o CE / CLESE / CIEFP e UIMO respectivo que a
validará. A entidade é informada deste procedimento e o Centro destinatário alertado desse
facto.
• a oferta de emprego é obrigatoriamente recebida no CE / CLESE / CIEFP e UIMO da área de sede

social da Entidade Empregadora, ou onde esta tenha Estabelecimento, sempre que,
cumulativamente, se verifique a seguinte situação:
93

• os trabalhadores sejam contratados para quadro da entidade que comunica a oferta;
• a contratação cumpra a legislação nacional aplicável. Sempre que qualquer funcionário do CE /

CLESE / CIEFP e UIMO, em contacto com uma Entidade Empregadora, verifique a oportunidade
de receber uma oferta deve imediatamente transmitir esse facto aos técnicos de emprego ou aos
responsáveis pela gestão da oferta.
• a oferta considera-se recebida depois de caracterizada e registada no sistema informatico
2.2 - Caracterização
A caracterização da oferta de emprego consiste na recolha sistemática e completa dos dados necessário
a sua interpretação e avaliação e é um procedimento relevante da actividade dos técnicos de emprego.
O ajustamento e a satisfação de uma oferta de emprego depende em grande medida da sua correcta
caracterização. É a caracterização que permite:
✓ Fazer avaliação eficaz das necessidades de pessoal transmitida pelas entidades empregadoras;
✓ Conhecer as características do posto de trabalho;
✓ Efectuar a selecção dos candidatos que se ajustam melhor ao perfil pretendido.
O processo de caracterização da oferta de emprego assume a forma de entrevista técnica baseada no

diálogo, e não pode ser passivo nem mecanizado; o técnico de emprego lidera o processo, dialogando
sempre com os empregadores, por forma a ser encontrada a melhor solução para o problema com que
ambas as partes estão confrontadas.
No momento de caracterização da oferta o técnico de emprego, conhecendo o perfil dos candidatos em
ficheiros, negoceia, se necessário, com a entidade empregadora, determinadas condições da oferta por
forma a garantir a sua satisfação.
Uma oferta é caracterizada, sendo uma prestação de serviços a entidade empregadora, representa para
o Técnico de Emprego e para a entidade um verdadeiro compromisso em que, apesar da liberalização do
mercado de emprego, ambas as partes assumem direitos e obrigações.
Os dados caracterizadores da oferta são lançados na ficha de registo de oferta de emprego do sistema
informatico
São seguintes os dados mínimos necessários a caracterização de uma oferta de emprego:
94

✓ identificação da entidade empregadora(nome ou designação, endereço, telefone);
✓ descrição do posto de trabalho, funções a desempenhar, experiência exigida e qualificações,
habilitações literárias ;
✓ local de trabalho;
✓ condições contratuais;
✓ data de início de contrato;
✓ data e local de apresentação à entidade empregadora;
✓ data da comunicação e validade da oferta;
✓ pessoa a contactar;
✓ quantidade de vagas;
✓ limites de encaminhamento por vagas (ex. encaminhar mais de um candidato por vaga para que
o empregador tenha mais opções na escolha).
Durante a entrevista, para além da caracterização da oferta, o técnico de emprego pode prestar
informações à entidade empregadora sobre a existência ou não de candidatos inscritos no CE / CLESE /
CIEFP e UIMO ajustáveis ao posto de trabalho.
A informação a prestar as entidades sobre os candidatos não deve ir além de indicadores numéricos e de
perfis profissionais.
Em caso algum podem ser fornecidos listagens de nomes ou morada ou quaisquer dados pessoais dos
candidatos.
Sempre que se preveja dificuldade na satisfação imediata de uma oferta, deverá ficar acautelada a
possibilidade da sua divulgação:
• divulgação interna: Centros de Emprego e Formação Profissional ao nível local, regional e nacional
• divulgação externa: Meios de comunicação social e internet
Toda a oferta registada deve ser transparente, possibilitando a qualquer técnico que a consulte, sem
necessidade de recurso ao Técnico que a registou, a avaliação correcta das características do candidato
pretendido pela entidade, isto é, a informação nela contida deve ser precisa, objectiva e completa. Estes
requisitos devem ser ainda mais cuidados caso a oferta venha a ser posta em compensação, pois irá ser
trabalhada por técnicos de outros CE / CLESE / CIEFP e UIMO, ou divulgada na internet.
2.2.1. Análise do posto de trabalho

A caracterização de uma oferta de emprego implica:
95

✓ descrição do posto de trabalho;
✓ descrição das funções;
✓ condições do exercício;
✓ condições de segurança;
✓ exigências do posto de trabalho.
Sempre que as características da oferta o exijam, a entidade empregadora o proponha ou o técnico de

emprego entenda necessário devem ser programadas visitas técnicas para análise dos postos de trabalho.
2.3. Negociação
Caracterizada a oferta, caso se verifique que é portadora de um grau de dificuldade elevado para ser
satisfeita, ou se se tiver a percepção de que não existem no ficheiro dos CE / CLESE / CIEFP e UIMO a que
este pertence, candidatos com perfil pretendido, procede-se a sua negociação.
A negociação consiste na proposta feita pelo técnico de emprego a entidade empregadora de alteração a
um ou mais dados da oferta a fim de permitir o ajustamento.
Durante o processo de negociação pode-se propor a alteração de algumas características do posto de
trabalho e respectivas exigências ou a alteração do perfil do trabalhador (com referencia a medidas de
formação profissional, nomeadamente)
A condução da negociação deve ser preparada e o resultado desse processo deve ser consensual (entre o
técnico de emprego e a entidade empregadora).
Tratando-se de ofertas de emprego com reconhecido grau de dificuldade para a sua satisfação;
conhecendo-se a realidade do ficheiro e a percepção da inexistência dos candidatos com o perfil
pretendido; considerando que a negociação pressupõe ainda cuidada preparação prévia e um resultado
consensual propiciador do melhor ajustamento entre a procura e a oferta, devem ser observadas algumas
condições:
✓ análise do mercado de emprego da área de actuação;

✓ análise das dificuldades encontradas para satisfação da oferta;
✓ análise quantitativa e qualitativa dos ficheiros tendo em por base uma grelha de pré-selecção;
✓ o conhecimento do tempo de duração das acções se o candidato tiver de passar por formação;
✓ conhecimento e/ou análise do posto de trabalho e da organização do sistema produtivo da
entidade;
✓ verificação da existência de candidatos inscritos com perfil mais adequado ao solicitado pela
entidade empregadora;
96

✓ aposta na “mais-valias” dos candidatos inscritos.
Dados a negociar:
Todos os dados que dificultam o ajustamento das características da oferta ao perfil dos candidatos,
designadamente:
• remunerações;
• tempo de experiência/formação;
• idade;
• acessibilidade;
• o tempo necessário a sua satisfação;
• a divulgação e a compensação da oferta.
A negociação pode iniciar-se na fase de recepção e caracterização da oferta, não podendo esse início
ultrapassar as 48 horas após a comunicação pela entidade empregadora. Enquanto a oferta permanecer
por satisfazer, o processo de negociação deve manter-se em aberto.
2.4 - Registo
A validação pelo técnico de emprego da informação inserida na ficha da oferta no sistema informatico
constitui o registo da mesma. Toda a oferta que respeite as condições de aceitação é registada no sistema.
O registo deve ser completo, isto é, conter todos os dados caracterizadores da oferta e necessários ao seu
tratamento imediato.
O registo das ofertas produz efeitos estatísticos, correspondentes ao n.º de postos de trabalho.
2.5. Ajustamento
Após o registo da oferta é iniciada o ajustamento. O ajustamento é o processo de adequação entre o perfil
do candidato a emprego e as condições da oferta de emprego.
Este processo constitui o primeiro e o ultimo objectivo de um serviço público de emprego e a sua execução
deve ser imediata e prioritária sobre qualquer outra intervenção.
O ajustamento perfeito situa-se na intercepção das expectativas, aptidões e competências dos candidatos
com as expectativas, necessidades e estratégias dos empregadores: todas as ofertas são boas quando
respondem as preferências e qualificações dos candidatos; todos os candidatos são bons quando
respondem ao perfil desejado pelos empregadores.
97

Trata-se de uma norma estratégica tão determinante dos critérios a seguir na selecção como dos critérios
a seguir na recolha activa das ofertas.
2.5.1 - Selecção
A selecção é uma operação que consiste na identificação dos candidatos que mais se ajustam as condições
das ofertas comunicadas.
Deve obedecer as seguintes regras:
• a selecção dos candidatos é feita a partir do universo dos candidatos existentes em ficheiro tendo
por referência a profissão requerida pela oferta, ainda que sem caracter redutor;
• o técnico de emprego pode recorrer também a candidatos inscritos noutros CE / CLESE / CIEFP e
UIMO, desde que os candidatos tenham manifestado interesse em trabalhar na área onde se situa
o posto de trabalho.
Pode igualmente recorrer aos candidatos do fluxo que reúnam as condições exigidas pela oferta;
Atender-se-á à experiência e conhecimentos profissionais e outros que o posto de trabalho exija, tendo
por objectivo a produtividade da empresa e a satisfação dos candidatos.
Atender-se-á igualmente ao potencial de desenvolvimento dos candidatos caracterizados, sempre que

necessário, através da utilização dos meios técnicos adequados, bem como a verificação das condições
bio fisiológicas para o exercício de uma actividade profissional.
Os candidatos em condições de serem seleccionados mas sobre os quais haja duvidas acerca das suas
aptidões físicas ou outras para o desempenho da profissão no âmbito das ofertas de emprego disponíveis
deverão ser submetidos a intervenção integrada dos técnicos de emprego com orientação profissional;
Os Técnicos de Emprego devem ter um conhecimento rigoroso das condições da oferta, nomeadamente
do contexto de trabalho, das funções a desempenhar, dos requisitos e dos atributos pessoais dos
candidatos, para o desempenho da actividade profissional em causa.
Não havendo em ficheiro candidatos com a profissão/área profissional requerida e prevendo-se

dificuldade na sua satisfação deve imediatamente negociar-se com a entidade empregadora a adopção
de outros critérios ou a compensação da oferta, bem como a sua divulgação;
Uma vez identificada a profissão, não podem ser utilizados critérios que impliquem qualquer
discriminação, em função do sexo, raça, religião ou convicções politicas.
98

Não podem igualmente ser objecto de descriminação, os trabalhadores dos outros países, por força da
nacionalidade(compulsar a legislação existente sobre a matéria.
A prioridade na selecção dos candidatos para uma oferta de emprego é estabelecida pelas condições da
própria oferta e pelo critério de eficácia na sua satisfação.
Os CE / CLESE / CIEFP e UIMO deverão orientar as suas intervenções para a ampliação das oportunidades
de emprego dos candidatos com perfil mais difícil de inserir no mercado de trabalho, nomeadamente:
• pessoas com deficiência, com dificuldades de inserção no mercado de trabalho competitivo;

• ex-formandos;
• desempregados abrangidos por processos de despedimento colectivo principalmente
provenientes de sectores de actividade económica em crise;
• trabalhadores com menores habilitações ou qualificação profissional.
Os Técnicos de Emprego de um Centro podem seleccionar para as ofertas de emprego disponíveis,

candidatos inscritos noutros Centros, desde que:
✓ reúnam as condições exigidas para o efeito, a semelhança dos candidatos residentes;

✓ tenham manifestado interesse em trabalhar na área do grupo de centros;
✓ tenha sido aceite, pelas entidades empregadoras, a apresentação de candidatos provenientes de
outros centros.
✓ a intervenção integrada de outros técnicos no processo de selecção para uma oferta de emprego
é da iniciativa e responsabilidade do técnico de emprego.
2.5.2 - Convocação
A convocação dos candidatos para as ofertas é feita pelas seguintes vias :
• Telefone/telemovel
• e-mail
• Websites
• Redes Sociais
A via adoptada deve garantir a recepção da mensagem pelo candidato em tempo útil e a linguagem deve
ser clara e precisa.
Deverão ser convocados os candidatos suficientes para a apresentação a entidade empregadora de um

número médio de 3 por posto de trabalho.
As convocatórias devem ser explícitas quanto a data hora local de comparência ao motivo e as
consequências da falta de resposta.
99

Consideram-se justificações atendíveis as seguintes:
• incapacidade por doença;

• licença por gravidez;
• cumprimento de serviço militar ou serviço cívico;
• detenção em estabelecimento prisional( conformar com a lei existente);
• cumprimento de deveres legais;
• Perda de um familiar do 1º grau (incluindo)
• outros motivos cuja avaliação cabe ao director do CE / CLESE / CIEFP e UIMO.
2.5.3 - Apresentação
Ao candidato que compareça no Centro de Emprego ou noutro local para onde tenha sido convocado
serão dadas informações sobre a oferta que motivou a convocação.
Serão igualmente verificados os conhecimentos, a experiência e os atributos pessoais, e a sua adequação
aos requisitos da oferta.
Verificado o acordo entre o técnico e o candidato sobre a aceitação da oferta, é registada a apresentação
e emitido o documento de apresentação que é dado ao candidato em envelope.
O documento de apresentação destina-se a ser entregue pelo candidato na entidade empregadora,

devendo o destacável ser envolvido ao CE / CLESE / CIEFP no envelope.
É também entregue ao candidato um documento para devolução pelo próprio ao CE / CLESE / CIEFP e
UIMO, com o resultado da apresentação.
Caso se considere vantajoso, poderá a entidade empregadora ser contactada pelo técnico de emprego
para preparação da recepção dos candidatos a apresentar e recolha de alguma informação complementar
a fornecer aos candidatos, nomeadamente sobre documentos de que devem ser portadores.
2.5.4. Resultado da apresentação

Trata-se de saber se o candidato se apresentou na entidade empregadora conforme o previsto e qual a
decisão tomada, bem como dos respectivos motivos. Esta informação pode ser obtida da entidade
empregadora, através da devolução do destacável do documento da apresentação, por fax, telefone, por
e-mail, visita a entidade ou o ofício com a listagem dos apresentados, a devolver ao CE / CLESE / CIEFP em
envelope, ou por outros meios.
A fim de garantir a fiabilidade da informação e permitir a resolução de alguma dificuldade surgida no

processo de apresentação, o técnico de emprego deve conhecer os resultados nos 5 dias uteis imediatos
a data prevista para essas apresentações.
A informação sobre os resultados das apresentações pode também ser obtida através dos candidatos,
designadamente pela devolução do documento que lhes foi entregue para o efeito.
100

Em caso algum poderão ser validados resultados com base na presunção
Confirmado o preenchimento dos postos de trabalhos pelos candidatos apresentados é a oferta dada por
satisfeita, e registada a colocação dos candidatos. Os registos só são efectuados após o início da prestação
do trabalho.
Quando o candidato colocado esta inscrito noutro Centro, a colocação e a registada no Centro de Emprego
e Formação Profissional da área de residência do candidato sendo a satisfação do posto de trabalho afecta
ao Centro de Emprego e Formação Profissional que recebeu e registou a oferta.
As ofertas que não tenham sido satisfeitas são objecto de análise com a entidade empregadora para que
as causas do insucesso sejam identificadas e ultrapassadas.
Os candidatos colocados que manifestaram interesse em continuar inscritos são reclassificados para a
categoria de empregados.
Sempre que, os candidatos apresentados as entidades empregadoras não sejam admitidos devem os
técnicos actualizar a respectiva inscrição com os novos dados nomeadamente os referentes ao motivo do
insucesso da apresentação, de modo a garantir um melhor tratamento no futuro.
Apenas serão anuladas as inscrições dos candidatos que sem justificação ou com justificação não
atendida, recusaram a oferta ou não compareceram na entidade.
2.6. Controlo
O controlo da oferta é o processo de contacto, provocado ou espontâneo, com as entidades
empregadoras que comunicaram ofertas aos CE / CLESE / CIEFP e UIMO.
O controlo de ofertas de emprego abrange todos os postos de trabalho comunicados.
Pretende-se igualmente saber o resultado da apresentação de candidatos.

O controlo da oferta é uma função com caracter permanente e sistemático.
Toda a informação recolhida através do controlo deve ser registada na ficha da oferta e nomeadamente
a seguinte:
• actualização da data de validade;

• aumento do nº de postos de trabalho;
• redução do nº de postos de trabalho;
• resultado das apresentações;
• registo das colocações;
• alteração das condições da oferta, por força da negociação.
101

Estes dados são lançados no sistema informatico referente a gestão das ofertas de emprego e
ajustamento. Os dados são sempre registados de acordo com os códigos correspondentes aos motivos
invocados.
Na sequência do controlo, a oferta pode ser revalidada, alterada nas suas condições ou no número de
postos de trabalho, ou simplesmente anulada.
Deve evitar-se a anulação de ofertas por razões imputáveis aos CE / CLESE / CIEFP e UIMO.
2.6.1 - Formas de controlo

O controlo pode ser feito por telefone, fax, via informática e/ou contacto presencial; qualquer contacto,
promovido pela entidade empregadora ou pelos serviços deve ser aproveitado para validação da oferta
nas suas diversas vertentes.
A metodologia de controlo a utilizar é definida pelo técnico de emprego tendo em conta nomeadamente
o seguinte:
• Conhecimento que tem das entidades;

• Tratamento dado a oferta e o número de candidatos apresentados;
• Número de postos de trabalho
Sem prejuízo do respeito pela opção do Técnico de Emprego sugerem-se os seguintes procedimentos:
A) Quanto à Entidade
Tratando-se de uma entidade considera utente habitual do serviço, o técnico de emprego conhece a sua
forma de receber os candidatos e o tempo necessário para decidir e organizar o processo da admissão:
• A entidade que habitualmente e com precisão comunica os resultados das apresentações pode
ser contactada pelo telefone;
• A entidade que não comunica os resultados das apresentações e que, por força da actividade que
exerce ou da organização que tem, dificulta o acesso a informação pretendida (ex.: postos de
trabalho não coincidentes com o local da sede) é contactada através da visita ao local de trabalho.
O controlo da oferta comunicada por novas entidades/utentes deve ser feito preferencialmente por
contacto presencial e nas instalações das entidades.
• lho comunicados;
• Prazo de validade da oferta.
102

B) Quanto ao Tratamento
O tratamento dado a oferta determina também o método de controlo a utilizar: se a oferta teve um
tratamento rápido e adequado, qualquer método de controlo é bom; se o tratamento foi mais difícil e a
oferta permanece por satisfazer, é necessário fazer um diagnóstico sobre as possibilidades de satisfação
que restam e contactar a entidade a fim de negociar a oferta.
Neste controlo, o técnico de emprego tem sempre presente o número de candidatos apresentados e o
perfil de cada um deles e assegura-se previamente da existência de candidatos inscritos com perfil
alternativo.
C) Quanto ao Número de postos de Trabalho

Quando o número de postos de trabalho é elevado e as apresentações feitas por fases, também o controlo
deve ser efectuada por fases: não se deve entrar na segunda fase sem ter controlado a primeira. O
telefone pode ser o método utilizado, podendo no final confirmar-se a informação através do envio de
listagem de apresentados.
Se a oferta foi divulgada ou posta em compensação, o técnico de emprego do Centro emissor deve tomar
conhecimento das acções desenvolvidas por outros CE / CLESE / CIEFP e UIMO ou estruturas de apoio em
momento anterior ao do controlo.
Durante o controlo da oferta o número de postos de trabalho inicialmente comunicado pode ser
aumentado ou reduzido.
D) Quanto ao Prazo de Validade

Igualmente o prazo de validade da oferta de emprego determinara o método de controlo a utilizar: se
mais rápido ou menos rápido.
Sempre que as ofertas atinjam o prazo de validade, o sistema informatico procede a sua suspensão de
forma automática.
A suspensão da oferta impede o seu tratamento durante o período em que se mantiver suspensa.
Ainda que o prazo de validade tenha decorrido, nenhuma oferta pode permanecer sem controlo.
No limite, a oferta tem de ser controlada em prazo não superior a oito dias para além da respectiva data
de validade, devendo os tecnicos de emprego CE / CLESE / CIEFP e UIMO proceder então a sua revalidação
ou anulação dos postos de trabalho.
103

Permanecendo a oferta por satisfazer e tendo-se extinguido o prazo de validade, deve a entidade
empregadora ser informada sobre as dificuldades encontradas.
2.7. Acompanhamento
Depois de confirmada a satisfação de uma oferta, no todo ou em parte, deve o técnico de eEmprego
recolher informação sobre o grau de satisfação da entidade pelo serviço prestado. Esta informação é
registada no ficheiro de entidades.
Os objectivos do acompanhamento referente ao tratamento da oferta são os seguintes:
• fidelização da entidade ao serviço;

• confirmação do perfil do candidato apresentado para uma boa adaptação ao posto de trabalho;
• recolha de informação sobre a necessidade de adoptar medidas especifica de formação ou de
adequação da formação ministrada;
• novas aprendizagens pelo técnico de emprego enquanto responsável pelo ajustamento.
O acompanhamento deve ser feito durante os três primeiros meses de duração do contracto de trabalho
celebrado entre a entidade empregadora e o candidato, podendo prolongar-se para além desse período
quando se trate de postos de trabalho ocupados por candidatos com deficiência, candidatos pertencentes
a grupos de especial dificuldade de inserção no mercado de trabalho, ou de postos de trabalho
caracterizados por elevados custos e complexidade.
Sempre que o contrato de trabalho tenha duração inferior a três meses, o acompanhamento é feito
durante o tempo de vigência do contrato.
As informações recolhidas na fase do acompanhamento são registadas na ficha da oferta sempre que esta
permaneça por satisfazer e dessa operação resulte a alteração da caracterização da mesma. Quando se
verifique a satisfação da oferta ou os factos verificados durante o controlo o justifiquem, devem os
mesmos ser registados no ficheiro de Entidades
2.8. Divulgação
A divulgação de uma oferta de emprego consiste em fazer chegar a quem procura emprego a informação
necessária para uma candidatura adequada.
Trata-se de uma intervenção executada por um CE / CLESE / CIEFP e UIMO e destinada directamente a
um público-alvo definido.
104

É uma intervenção direccionada ao exterior, distinguindo-se da compensação que é um método interno
de tratamento da oferta partilhado com outros CE / CLESE / CIEFP/UIMO.
É utilizada sobretudo para o tratamento da oferta de difícil satisfação, nomeadamente:
• aquela que apresenta condições desajustadas as características dos candidatos em ficheiro;

• aquela que transmite um número elevado de postos de trabalho;
• aquela que necessita de uma resposta muito rápida.
são condições prévias à eficácia da divulgação:
✓ a escolha dos meios;

✓ a utilização dos métodos mais adequados;
✓ a existência de estruturas de apoio;
✓ a definição dos conteúdos a divulgar
2.8.1. Os Meios
A difusão da oferta de emprego para o exterior obriga a escolha dos meios mais convenientes.
Podem ser utilizados os meios de comunicação falada ou escrita, tanto nacionais, como provinciais ou
locais.
As características da oferta, sobretudo o nível de qualificação exigida e da especialização é que

determinam a escolha dos meios.
Após a escolha dos meios devem ser observados os seguintes procedimentos:
✓ a compra de espaço para divulgação da oferta na imprensa, no rádio e na televisão de âmbito

nacional, é solicitada ao gabinete de comunicação;
✓ a utilização da imprensa provincial e local é da responsabilidade das respectivas estruturas

desconcentradas;
✓ tanto para publicação em órgãos de comunicação locais, como nos provinciais ou nacionais, o
arranjo gráfico e a produção dos Spots publicitários são solicitados à equipa responsável pela
Comunicação e Imagem;
✓ os CE / CLESE / CIEFP e UIMO divulgam, através de órgãos de comunicação de âmbito local, a

oferta de emprego (especialmente a de difícil satisfação). A divulgação da oferta é feita de forma
sintética e inclui os requisitos de natureza profissional nela exigidos;
105

✓ deve igualmente incluir-se no anúncio, a obrigatoriedade dos interessados se dirigem ao centros
para mais informação;
✓ a divulgação da oferta através dos órgãos de comunicação local obedece a um critério de

gratuitidade
✓ podem igualmente ser utilizados os meios informáticos e/ou multimédia que se apresentem mais
apropriados, nomeadamente a sua divulgação na Internet,Facebook...
2.8.2. Os Métodos
Os métodos de divulgação a utilizar pelos técnicos devem respeitar as características do público a que se
destinam, considerando sobretudo a maior ou menor capacidade previsional de processamento de
informação pelos candidatos ou o índice de motivação face as condições da oferta.
• podem ser utilizados os seguintes métodos:

• afixação de anúncios no espaço de Auto-Informação;
• sessões colectivas de informação;
• atendimento individualizado;
• difusão para o exterior do CE / CLESE / CIEFP e UIMO através da publicação de anúncios nos meios
de comunicação social e/ou afixação em locais públicos;
• internet, website e redes sociais
2.8.2 Outros métodos
A) Auto-informação
Nos CE / CLESE / CIEFP e UIMO, o espaço de acolhimento é o local de excelência para a divulgação da
oferta de emprego.
Sempre que não existam candidatos em ficheiro, ajustáveis às condições da oferta; sempre que o número
de postos de trabalho seja muito elevado; e sempre que se pretenda uma resposta rápida à entidade
empregadora, deve a oferta ser divulgada no espaço de auto informação.
B) Sessões Colectivas de Informação

As sessões colectivas de informação são igualmente um método privilegiado de divulgação da oferta.
Podem ser utilizadas sobretudo nas seguintes situações:
Oferta com elevado nº de postos de trabalho;
106

Varias ofertas para a mesma profissão;
Ofertas com características específicas e não identificáveis pela consulta da ficha de candidatura na
sequência da utilização da grelha de pré-selecção.
No final de cada sessão os candidatos são convidados a declarar se estão ou não interessados nas ofertas
divulgadas. Os interessados serão atendidos individualmente pelo técnico de emprego; os não
interessados são questionados sobre o interesse em manter a inscrição.
As informações recebidas dos candidatos e todos os procedimentos adoptados, são registados, devendo
garantir-se, sempre que se justifique, a actualização do último contacto.
C) Atendimento Individualizado
O atendimento individualizado é o método mais usado pelos técnicos de emprego e deve ser garantido
como um direito dos candidatos.
Quaisquer que sejam os meios escolhidos para divulgar a oferta, as estruturas de apoio utilizadas, os
sistemas de divulgação e os outros métodos a excepção da divulgação em sistema aberto das ofertas,
nenhum candidato pode ser apresentado a uma entidade empregadora sem passar por uma entrevista
individual de colocação com o técnico de emprego.
2.8.3. As Estruturas de Apoio
A divulgação da oferta pelas estruturas de apoio deve atender não só as características da oferta mas
sobretudo as expectativas dos utentes daquelas estruturas:
• Jovens;
• Desempregados e desempregados de longa duração;
• Residentes em locais de mais difícil acesso ao CE / CLESE / CIEFP e UIMO ou a informação.
Os registos estatísticos são sempre efectuados pelo CE / CLESE / CIEFP e UIMO que recebeu a oferta.
Nos balcões de atendimento é divulgada a oferta recebida pelo CE / CLESE / CIEFP e UIMO e a recebida
via compensação. Deve em simultâneo privilegiar-se a divulgação da oferta com postos de trabalho
situados na área geográfica do balcão.
2.8.4. Conteúdos a divulgar

Pode ser divulgada mais ou menos informação contida na oferta de emprego.
Quando se divulga toda a informação, inclusive a própria identificação da entidade empregadora e a
forma de a contactar, diz-se que o sistema de divulgação é aberto. Este sistema é utilizado para divulgar
107

ofertas de emprego sobre as quais a entidade empregadora manifestou interesse em divulgar toda a
informação.
Quando se divulga apenas a informação suficiente para uma pré-aceitação da oferta pelo candidato,
devendo sempre ser completada pelo técnico de emprego através do método de atendimento
individualizado, diz-se que o sistema é semi-aberto.
Considera-se informação suficiente a seguinte:
• Profissão pretendida;
• Número de postos de trabalho;
• Habilitações literárias/escolares e profissionais exigidas;
• Experiência profissional;
• Local de trabalho;
• Horário de trabalho;
• Salario base, se for entendido.
É o Técnico de Emprego que decide sobre a informação a divulgar. Não deve, no entanto, ser divulgada
por este sistema a identificação da entidade empregadora.
Quando toda a informação é divulgada apenas pelo técnico de emprego, no atendimento individualizado
dos candidatos, diz-se que o sistema é fechado.
Sempre que o técnico de emprego atende um candidato, deve ter acesso a informação do sistema
informatico sobre todas as ofertas disponíveis no CE / CLESE / CIEFP e UIMO e e poder utilizar essa
informação para responder ao pedido de emprego do candidato.
Oportunidades de trabalho que, não se configurando com o conceito de oferta, podem representar para
os candidatos uma alternativa válida, nomeadamente: prestações de serviço, trabalhos a tarefa,
oportunidade de emprego publicitados nos órgãos de comunicação social.
108

2.9. Compensação da Oferta de Emprego
2.9.1. Conceitos
Compensação da oferta de emprego

Método pelo qual se pode satisfazer, parcialmente ou na totalidade, uma oferta de emprego, através da
colocação de candidatos inscritos em CE / CLESE / CIEFP diferente (s) daquele a quem foi comunicada a
oferta.
É uma intervenção executada pelo técnico de emprego e que se mantem sob a sua responsabilidade até
que a satisfação, ou anulação, dos postos de trabalho se confirme e o processo de acompanhamento se
conclua.
É uma intervenção desencadeada por um CE / CLESE / CIEFP e UIMO e executada por outro (s) em
conjunto, partilhando responsabilidades e méritos.
Centro Emissor
E o CE / CLESE / CIEFP e UIMO que, tendo recebido uma oferta de emprego cujos postos de trabalho se
situam na sua área de intervenção, se propõe satisfaze-la com a colaboração de outro (s) Centro (s), sendo
no entanto da sua responsabilidade a gestão dessa oferta, isto é, o acompanhamento da evolução da
oferta até a satisfação ou anulação dos postos de trabalho.
Centro Destinatário
E o CE / CLESE / CIEFP e UIMOpara o qual o Centro Emissor enviou uma oferta.
Centro Receptor
E o CE / CLESE / CIEFP e UIMO destinatário que inicia o tratamento de uma oferta recepcionada via
compensação (convoca e/ou apresenta candidatos).
2.9.2. Métodos de compensação

Compensação Dirigida
109

Método pelo qual os Centros Emissores seleccionam o (s) Centro (s) para onde pretendem remeter a
oferta.
Relativamente aos Centros integrados no mesmo grupo, é possível previamente a compensação da oferta,
avaliar da existência de candidatos ajustáveis.
A compensação dirigida pode ser utilizada para enviar ofertas de emprego para:
• Apenas um CE / CLESE / CIEFP e UIMO;

• Todos os Centros da mesma provincia – nível local;
• Todos os Centros de Emprego do CE / CLESE / CIEFP e UIMO (compensação nacional).
2.9.3. Procedimentos
A) Condições prévias de execução
• Não existência de candidatos ajustáveis no ficheiro do CE / CLESE / CIEFP e UIMOno qual foi
comunicada a oferta;
• Oferta de emprego com elevado número de postos de trabalho;
• Concordância da entidade empregadora em receber candidatos fora da área de intervenção do
CE / CLESE / CIEFP UIMO ao qual comunicou a oferta.
B) Na compensação dirigida
Os CE / CLESE / CIEFP e UIMO dispõem de dois dias, contados a partir da data de registo da oferta, para
uma avaliação sumaria das possibilidades da sua satisfação, com candidatos existentes no seu próprio
ficheiro.
Caso se verifique não ser possível satisfazer parcialmente ou na totalidade os postos de trabalho
comunicados, devem optar por compensar as ofertas através do método de compensação dirigida.
A utilização deste método permite que os técnicos de emprego do centro emissor se certifiquem da
existência nos outros centros da mesma provincia, de candidatos ajustáveis as características da oferta.
O centro emissor pode igualmente compensar as ofertas de emprego para os centros que pretenda. Os
centros destinatários são informados, através do sistema de avisos do sistema informatico, de que lhes
foi compensada uma oferta de emprego.
Os centros destinatários, dispõe de dois dias uteis para convocar e/ou apresentar candidatos. Passado
este período, o técnico de emprego do centro emissor deve controlar a oferta e optar pela compensação
para outros centros.
110

C) Outros procedimentos
A excepção dos procedimentos específicos aqui definidos para as ofertas postas em compensação
dirigida, todos os restantes procedimentos são os determinados para o normal tratamento das ofertas de
emprego.
Nomeadamente, os seguintes:
• Centro Emissor, ao ter conhecimento de que a entidade empregadora não pretende que lhe
sejam apresentados mais candidatos (por exemplo, por estar a decorrer o processo de selecção),
deve suspender a oferta;
• Sempre que a data de validade da oferta seja ultrapassada, o sistema suspende e só permitira a
continuação do seu tratamento após a actualização da data de validade pelo Centro de Emprego
emissor;
• Sempre que se atinge o saldo zero de postos de trabalho (por anulação ou satisfação dos
mesmos), o Centro Emissor deve fazer o acompanhamento da oferta, negociar com a entidade
empregadora a possibilidade de aumentar o número dos postos de trabalho, e dar o resultado
aos candidatos que ainda estejam pendentes (convocatórias ou apresentações com resultado por
atribuir), por forma que a oferta fique em condições de passar a histórico.
111

112

Guia 3
GUIA DA PROCURA
DE EMPREGO
113

Guia 3: Guia da procura de emprego
Índice Detalhado
Guia 3: Guia da procura de emprego............................................................................................... 114

CONCEITOS............................................................................................................................................ 115
1. Atendimento de candidatos.............................................................................................................. 116
1.1 Espaço de atendimento .............................................................................................................. 116
1.2 A inscrição ................................................................................................................................... 116
2- Tipos de intervenção......................................................................................................................... 119
2.1. A entrevista de Colocação.......................................................................................................... 119
2.2. Animação ou co-animação de sessões colectivas ...................................................................... 126
114

CONCEITOS
Considera-se candidato desempregado a procura de novo emprego a pessoa que já trabalhou, não tem
emprego, está disponível, tem capacidade e procura emprego.
Estão nesta situação, nomeadamente os seguintes :
• Candidatos que, tendo-se retirado da vida activa, qualquer que tenha sido o motivo e a duração
da interrupção, desejam reingressar;
• Estudantes que tenham já tido um emprego ainda que apenas no período de ferias;
• Candidatos que trabalharam apenas como familiares não remunerados (entendendo-se por
familiares não remunerados as pessoas que trabalham para um estabelecimento ou empresa que
pertence a família com quem habitam, recebendo em troca um beneficio ou ganho familiar em
géneros);
• Candidatos que tenham anteriormente trabalhado por conta própria com pessoal ao serviço ou
não;
• Candidatos que integraram programas de ocupação ou de estágio e tenham recebido durante
esse período uma remuneração ou subsidio.
A todos os candidatos a emprego é garantido um acompanhamento individualizado, integrado e

participado, desde o momento da inscrição até á consolidação da sua inserção ou reinserção
profissional :
• Individualizado, porque cada candidato deverá, no âmbito da cadeia técnica de intervenção,

percorrer um itinerário ajustado às suas necessidades individuais e específicas e ser
acompanhado no decurso do mesmo.
• Integrado, porque não deverão existir hiatos entre as várias componentes de intervenção, e como
tal qualquer intervenção deverá suportar-se na anterior e contribuir para a seguinte.
• Participado, porque a todos os candidatos se reconhece o direito e a obrigação de tomar parte

activa em todas as diligências orientadas para a obtenção de um emprego, cabendo-lhe sempre
a decisão final. Os candidatos são sujeitos dotados de direitos e obrigações.
115

O carácter individualizado, integrado e participado do acompanhamento dos candidatos implica o
desenvolvimento de um modelo de organização e funcionamento dos CE / CLESE assente numa linha de
forte interacção e intercomplementaridade entre todos os elementos das diferentes áreas técnicas.
1. Atendimento de candidatos
1.1 Espaço de atendimento
No espaço de acolhimento estabelecem-se os primeiros contactos dos utentes com os CE / CLESE, trocam-
se as primeiras informações e dá-se origem a um processo de tratamento diversificado, conforme as
pretensões ou as necessidades dos utentes.
Todos os utilizadores, singulares ou colectivos, de qualquer das prestações disponíveis no CE / CLESE são
utentes do espaço e da função do acolhimento :
• Candidatos a emprego;
• Candidatos ao empreendorismo
• Candidatos à formação orientação sobre financiamento, legalização e incubação
• Entidades empregadoras;
• Parceiros sociais;
• Outros.
O Atendimento de candidatos é a primeira de um conjunto de etapas de intervenção técnica destinada

aos candidatos que procuram emprego.
Distingue-se de acolhimento, não só pelo carácter mais específico da intervenção como também pelo
público-alvo a que se destina, pela diferença de metodologias ou pelo tipo de respostas.
O atendimento pela Colocação inicia-se com a Inscrição dos candidatos que procuram emprego. Só a
partir da inscrição começa a intervenção âmbito da procura.
1.2 A inscrição
A inscrição é o primeiro passo de um percurso que tem por meta a inserção no mercado de emprego.
Em sentido restrito esta etapa inicia-se com a identificação do candidato e fica concluída com a
confirmação das informações recolhidas sobre as suas pretensões, os motivos de inscrição, a sua
experiência e formação, as condições físicas e mentais.
Em sentido mais amplo a inscrição de um candidato a emprego passa por :
• Identificação do seu perfil profissional e história de vida (ou competências adquiridas no contexto
extra-profissional) com vista a um emprego ;
• Avaliação do seu currículo com a identificação dos pontos fortes e das fragilidades ;
• Sua posição em diferentes tabelas classificativas (Classificaçao por categoria, nível …) ;
116

• Confrontação das suas expectativas com as reais situações do Mercado de Emprego ;
• Verificação do maior ou menor grau de empregabilidade.
A) Quem pode inscrever-se?
✓ Podem inscrever-se como candidatos a emprego todos os cidadãos, desempregados ou

empregados que pretendam mudar de emprego ;
✓ Podem igualmente inscrever-se os cidadãos estrangeiros, desde que sejam residentes e

apresentam documento válido comprovativo da autorização de residência.
Condições de Inscrição:
Todos os cidadãos que pretendem inscrever-se nos Centros de Emprego, devem obedecer
cumulativamente às seguintes condições :
• Ter idade mínima para trabalhar (idade mínima de 16 anos de idade, com a autorização do tutor;
• Apresentar documento de identificação actualizado ;
• Manifestar disponibilidade ;
• Ter capacidade para o trabalho.
B) Onde é feita a inscrição ?

A inscrição dos candidatos é feita, preferencialmente, no CE / CLESE / CMESE / UIMO da área da
residência.
Entende-se por área de residência aquela que consta nos documentos de identificação dos candidatos ou,
se tiver havido alteração sem a correspondente actualização dos documentos, aquela que for por eles
declarada.
Sendo assim, os cidadãos que procuram emprego podem dirigir-se a qualquer CE / CLESE / CMESE / UIMO
a fim de efectuarem a sua inscrição. Contudo, a inscrição fica sempre agregada ao centro da área de
residência.
C) Como é feita a inscrição ?

A inscrição para emprego é feita :
• Presencialmente
Os candidatos a emprego não podem inscrever-se por correspondência nem por intermédio de
terceiras pessoas.
117

A inscrição é pessoal e é efectuada pelo próprio interessado
• Por iniciativa espontânea de cada pessoa interessada

A inscrição dos candidatos a emprego é um acto livre e espontâneo. Ninguém pode ser obrigado
a inscrever-se.
• Em entrevista individual
A inscrição é feita em entrevista individual e confidencial.

Durante a entrevista o técnico de emprego recolhe toda a informação necessária a caracterização
do candidato e a sua inserção no mercado de emprego, devendo simultaneamente prestar toda
a informação que considere oportuna.
A entrevista de inscrição prossegue os seguintes objectivos :
• Verificação das condições de inscrição ;

• Identificação da pessoa e do problema ;
• Identificação das expectativas, dos interesses e das motivações ;
• Conhecimento das condições físicas e de saúde, das aptidões e de alguns aspectos de
personalidade que evidencia para maior ou menor facilidade de comunicação ;
• Registo e análise do currículo profissional com referencia as funções desempenhadas e respectiva
actividade económica, duração, local e remuneração ;
• Enquadramento do candidato nas diferentes escalas de classificação (Classificação por níveis,
categorias) ;
• Confrontação das pretensões dos candidatos com as características do mercado ;
• Tomada de decisões sobre o ajustamento as ofertas de emprego disponíveis ou a recusa de
emprego ;
• Informações sobre direitos e obrigações assumidas por ambas as partes.
D) Motivo de inscrição
O motivo porque as pessoas se inscrevem para emprego está directamente ligado à situação no momento:
Situação de desemprego
Os que estão na situação de desemprego e são candidatos a 1º emprego inscrevem-se porque:
• São estudantes e também pretendem trabalhar;

• Terminaram os estudos;
• Terminaram um curso de formação;
• Estão na situação de domésticas e pretendem um trabalho por conta doutrem ou por sua própria
conta;
118

• Faltaram a convocatória/controlo e pretendem reinscrever-se;
• Outros motivos (devendo especificar-se)
Os candidatos que estão na situação de desemprego e procuram um novo emprego inscrevem-se

porque:
• Foram despedidos;
• Despediram-se ;
• Despediram-se por mútuo acordo ;
• Acabaram um trabalho não permanente ;
• Terminaram um curso de formação ;
• Terminaram uma actividade por conta própria ;
• Estão em situação de domésticas e pretendem um trabalho por conta doutrem ;
• Faltaram a convocatória/controlo e pretendem reinscrever-se;
• Outros motivos (devendo especificar-se).
Os motivos da inscrição podem, em certas situações, facilitar a compreensão das expectativas dos
candidatos devendo sempre registar-se tanto os motivos como as expectativas:
• Os motivos são registados no sistema informatico, segundo a respectiva tabela;
• As expectativas são registadas na parte descritiva da ficha do candidato.
2- Tipos de intervenção
2.1. A entrevista de Colocação

Entrevistar faz parte das atribuições específicas dos técnicos de emprego.
Regra geral, o atendimento dos candidatos é efectuado em entrevista individual e personalizada,
garantindo-se desta forma uma atmosfera de confidencialidade entre técnico de emprego e candidato,
necessária a abordagem das questões.
Entrevistar pessoas obriga ao conhecimento de determinadas regras, designadas por técnicas de

entrevista, que permitem :
• o acesso a informação necessária

• a adopção dos procedimentos a efectuar de acordo com o objectivo definido
119

• avaliar em breves instantes que comportamento e que atitudes deve tomar perante uma
determinada situação.
A regra principal do bom entrevistador é saber escutar para diagnosticar e orientar, assegurando que o
assunto da entrevista não é desviado do seu objectivo central.
Em resumo
A entrevista é um encontro de duas pessoas com um objectivo identificado : a sua realização pressupõe
que o entrevistador esteja munido de “ferramentas” e que as possa usar de forma ajustada ao perfil do
entrevistado e ao objectivo da entrevista.
2.1.1. Objectivos
O objectivo geral da entrevista é ajustar o candidato a encontrar uma resposta para o seu problema de
emprego.
Objectivos específicos da entrevista :
• Inscrição/reinscrição de candidatos ;
• Acompanhamento ;
• Revisão de situação ;
• Ajustamento ;
• Selecção.
2.1.2. Tipos de entrevista

As entrevistas tem lugar a seguir a uma visita espontânea ou estar ligadas a uma convocação.
O atendimento dos desempregados assume formas diferentes conforme a situação do candidato face ao
emprego : candidatos que pretendem efectuar inscrição para emprego, candidatos que já estando
inscritos pretendem reavaliar o seu projecto profissional ; candidatos que necessitam de determinado
tipo de informação relativa as diversas prestações técnicas ; candidatos inscritos e convocados para
ofertas.
Desta forma o tipo de entrevista é diferente e cada tipo tem o seu objectivo específico.
Temos diferentes entrevistas em ligação com o objectivo específico do contato, a entrevista deve ser
designada por :
• Entrevista de inscrição inicial ;

• Entrevista de ajustamento (apresentação/encaminhamento)
• Entrevista de revisão de situação;
120

• Entrevista a candidatura a vaga de Emprego;
• Entrevista de selecção.
A) Entrevista de inscrição inicial – diagnostico

Tem por objectivo a obtenção do maior número de elementos possíveis sobre o candidato, por forma a
poder-se caracterizar correctamente o seu perfil profissional, baseado na sua experiencia profissional
bem como nas suas expectativas e pretensões.
Destina-se a candidatos que se inscrevem pela primeira vez para emprego.
Esta entrevista serve igualmente para que o técnico de emprego, com base no diagnóstico efectuado a
partir dos dados fornecidos pelo candidato, possa prestar-lhe todo o tipo de informação necessário,
indicando desta forma caminhos que contribuam para a resolução dos problemas equacionados.
B) Entrevista de revisão de situação

Visa reavaliação da situação do candidato a emprego e permite a actualização, alteração e/ou correcção
dos dados constantes na sua ficha de inscrição.
Esta entrevista destina-se a candidatos a emprego com inscrição no activo, bem como para aqueles que
pretendem proceder a sua reinscrição.
Tal como na entrevista de inscrição inicial, também neste caso, deve o técnico informar o candidato sobre
as alternativas que o CE e/ou CLESE tem ao seu dispor forma a auxilia-lo na resolução do seu problema.
C) Entrevista de ajustamento (apresentação/encaminhamento)
Pretende-se “ajustar” o candidato a oferta de emprego ou de formação, que corresponda as suas

necessidades e/ou expectativas.
O tecnico de emprego necessita de identificar um número pré-estabelecido de candidatos que reúnam

determinadas características, identificadas na oferta, por forma a que a entidade transmissora da mesma,
possa decidir-se pelo candidato ou candidatos mais adequados ao perfil pretendido.
Este tipo de entrevista, obriga a que o técnico de emprego, possua um nível de conhecimento elevado
quer das características dos candidatos quer das ofertas.
Esta entrevista ocorre, normalmente, na sequência de convocatória para o efeito ou no atendimento do

fluxo. Pode igualmente ocorrer na sequência de entrevista inicial ou entrevista de revisão de situação.
D) Entrevista de selecção
Destina-se a seleccionar o “melhor” ou “melhores” candidatos para um determinado posto de trabalho

ou para quaisquer programas do CE e/ou CLESE ou de outra entidade com a qual o centro de emprego
colabore.
121

Visa-se desta forma, não só apresentar um numero determinado de candidatos com um perfil ajustável
as ofertas, mas sim indicar qual ou quais os candidatos que apresentam o melhor perfil.
Tal como na entrevista de ajustamento e, neste caso com um grau de aprofundamento ainda maior, é
necessário que o técnico de emprego conheça de forma exaustiva quer o candidato quer a oferta para
qual o vai seleccionar.
Esta entrevista é efectuada na sequência de convocatória presencial.
2.1.3. Fases da entrevista

Preconiza-se a organização da entrevista em 3 fases:
A) Preparação
A entrevista, tal como quase todas as intervenções técnicas, exige uma preparação prévia cuidada, por
forma a evitar-se que a sua realização encontre obstáculos que deveriam ter sido identificados
previamente.
Obviamente, que nem todo o tipo de entrevistas permite uma preparação antecipada. Por exemplo, as
entrevistas de inserção inicial ou as de revisão de situação, normalmente são efectuadas sob o fluxo, não
sendo possível conhecer antecipadamente as características dos candidatos bem como as suas
pretensões.
Em particular as entrevistas de ajustamento e as de selecção, devido as suas características especificas

obrigam o Técnico de emprego a prepara-las, ate porque a sua realização pressupõe todo um trabalho
prévio, designadamente, no que se refere a pré-selecção dos candidatos, bem como à sua posterior
convocação. Por outro lado obrigam igualmente a um trabalho cuidado no tratamento da oferta que está
na origem da realização destas entrevistas.
Abaixo indicam-se alguns aspectos a considerar na preparação das entrevistas :
• Objectivo da entrevista;
• Tempo de duração;
• Conhecimento que se tem quer do candidato, quer do assunto a tratar;
• Informação que possa ser necessária;
• Espaço físico a utilizar (caso haja possibilidade de escolha);
• Deve assegurar-se que o espaço é minimamente confortável e se encontra arrumado;
• Garantia de que não haverá interrupções – a menos que essas interrupções digam respeito ao
assunto tratado – por pessoas, telefones ou por outro tipo de situações que possam prejudicar a
entrevista e o candidato;
122

• Considera-se igualmente que uma das tarefas a realizar na preparação de entrevista é a
organização e adaptação do Guião, através da selecção das questões mais relevantes para a
obtenção dos objectivos pretendidos.
Como se pode perceber pelos aspectos acima enunciados, mesmo que não possam ser preparadas
cuidadosamente todas as entrevista, existem sempre uma serie de procedimentos que devem ser
adoptados por forma a garantir, com alguma segurança, que tudo ira correr bem.
Não deve esquecer-se que os candidatos facilmente se apercebem quando as coisas não correm bem.
Quando o técnico demonstra pouca confiança no seu desempenho, pode estar a contribuir não só para
dificultar a sua tarefa, como para dar uma imagem menos credível do serviço que representa.
B) Condução
Na fase de condução da entrevista distinguem-se 2 momentos diferentes, ainda que contínuos :
- Acolhimento/Saudação
O acolhimento dispensado ao candidato condiciona o desenvolvimento da entrevista. Deve
cumprimentar-se o candidato, conduzi-lo até ao local da entrevista e indicar-se-lhe o lugar onde deve
sentar-se.
Durante o percurso há lugar para se falar do tempo em que o candidato esteve à espera, de algum facto
que tenha ocorrido e das condições da sala onde esperou: questões genéricas.
Deve estabelecer-se uma boa relação com o candidato: o técnico deve sempre identificar-se e tratar o
candidato pelo próprio nome.
Deve igualmente identificar-se o objectivo da entrevista e avaliar-se rapidamente a sua oportunidade e
interesse e a disponibilidade do candidato.
É o momento para ajustar a linguagem a compreensão do candidato e colocar questões que facilitem a
abertura do diálogo: questões banais, se for necessário.
- Desenvolvimento
O desenvolvimento da entrevista deve ter um caracter de grande rigor técnico e profissional.

Para facilitar um bom desempenho nesta fase, preconiza-se a utilização de um guião previamente
preparado.
É a fase de recolha e de troca de informação necessária a consecução do objectivo definido para cada tipo
de entrevista e deve permitir :
• Identificar expectativas;
123

• Identificar os saberes e os saber/fazer;
• Transmitir toda a informação necessária à decisão do candidato;
• Recolher a informação necessária à apresentação de propostas concretas para a solução do
problema apresentado pelo candidato.
C) Avaliação
A avaliação da entrevista de colocação é um procedimento de relevante importância que permite aferir

se os objectivos que estavam presentes aquando da realização da entrevista foram cumpridos.
Esta avaliação pode efectuar-se em dois momentos distintos :
- No final da entrevista
No final da entrevista e na presença do candidato, o técnico de emprego deve relatar ao candidato, de
forma resumida, os aspectos focados de maior relevância, permitindo que se corrija alguma informação
que tenha sido entendida de forma menos correcta.
Desta forma, tanto candidato como técnico de emprego ficam com a garantia que a informação registada
na ficha de inscrição ira corresponder ao que foi identificado durante a entrevista.
- Aquando do tratamento do ficheiro
Sempre que é necessário consultar a ficha de inscrição dos candidatos, deve avaliar-se a “qualidade” da
informação registada.
Assim sendo, sempre que os técnicos de emprego tenham dificuldades em perceber o conteúdo da ficha
de inscrição, ou a informação seja insuficiente, deve proceder-se à convocação dos candidatos a fim de
se realizar uma entrevista de revisão de situação.
Por outro lado nunca se deve proceder à apresentação/encaminhamento de candidatos para as diversas
intervenções de resposta, sem que se efectue uma entrevista que permita clarificar e confirmar
determinado tipo de informação.
2.1.4. Métodos e técnicas

A abordagem das questões obedece a métodos e a técnicas próprias que o tempo vai ajudando a
consolidar.
Podem utilizar-se 4 métodos ao longo da entrevista :

• Não directivos
Deixar que o candidato fale, sem ser interrompido. É suposto que as questões por ele abordadas sejam
as que mais o motivam. Ex. “conte um pouco da sua historia nos últimos 3 anos”.
124

• Temático
Devolver questões ao candidato para ele aprofundar. Ex. disse que esteve a trabalhar na empresa X:
como é que entrou? Como é que saiu?
• De espelho
Reenviar para o candidato um conjunto de informação, eventualmente incoerente, para testar a
veracidade das afirmações. Ex. disse que trabalhou 5 anos na empresa X. mas essa empresa ainda não
esta constituída há tantos anos.
O candidato toma consciência de si.
• Síntese
Sintetizar tudo o que foi dito pelo candidato, dando-lhe a possibilidade de reforçar os pontos positivos.
Podem igualmente identificar-se 5 técnicas de intervenção ao longo da entrevista para facilitar a

comunicação :
➢ Eco
Repetir o que o candidato disse. Ex. repetir a ultima palavra
➢ Plataforma
Reenviar no candidato algumas palavras.
➢ Reformulação
Fazer pequenas sínteses do que foi dito pelo candidato.

É sinal de atenção ao que o candidato diz e a certificação de ser entendido.
➢ Antecipar a palavra
Funciona bem em situações simples.
➢ Espelho afectivo
Reformular a questão mas com algum sinal positivo ou negativo.

Ex. despediu-se? Talvez não o devesse ter feito.
125

Esta técnica não deve ser utilizada no início da entrevista.
Os métodos e as técnicas da entrevista são para utilizar com alguma flexibilidade devendo ser adaptados
as características dos candidatos, as condições gerais de entrevista e aos objectivos a atingir.
Deve adoptar-se uma atitude de “escuta atenta”, anotando-se em papel as questões de mais difícil
situação em memória.
Preconiza-se que apenas no final das entrevistas se deve proceder ao registo da informação recolhida. Só
dessa forma se conseguira uma adequada interacção entre o entrevistador e o candidato.
A linguagem deve continuar simples, evitando o uso de termos técnicos imperceptíveis para a maioria dos
candidatos.
Deve evitar-se que a entrevista tome um rumo diferente daquele que foi definido, derive para questões
marginais e sem interesse para objectivo e se prolongue desmesuradamente.
O controlo do tempo não permite no entanto que o técnico olhe para o relógio de forma ostensiva e
frequente.
O candidato é o detentor da maioria do tempo da entrevista: o técnico coloca questões e o candidato

responde; pretende-se que as respostas sejam mais longas que as perguntas.
2.1.5. Duração da entrevista

Não pode definir-se antecipadamente a duração precisa para a realização de uma entrevista de colocação.
Esta duração depende, no mínimo, do perfil do candidato e do técnico.
2.2. Animação ou co-animação de sessões colectivas
2.2.1. Conceitos
Entende-se por Animação toda a actividade desenvolvida pelos técnicos de emprego, conselheiros de
orientação profissional e os outros técnicos, durante as sessões colectivas, tendente a facilitar o auto-
conhecimento dos utentes/candidatos e a rentabilizar as interacções com vista a identificação e
organização das etapas de inserção.
Pode igualmente entender-se por animação toda a actividade desenvolvida em sessões colectivas
destinada a promover junto de públicos específicos um conjunto de prestações, medidas ou programas
que se lhes destinem.
126

Sempre que esta actividade é desenvolvida apenas por um técnico, diz-se animação.
Quando é desenvolvida por 2 ou mais técnicos, diz-se co-animação.
2.2.2. Objectivos
Encontrar um caminho para a inserção socio-profissional dos candidatos ou para a implementação de
medidas dinamizadoras do mercado de emprego, utilizando o grupo como factor dinamizador de cada
participante, é o objectivo das sessões colectivas.
2.2.3. Metodologia
Nas sessões colectivas propõe-se uma metodologia apoiada na dinâmica de dois “êmbolos propulsores”:
• Intrapessoal – através da exploração dos interesses, da verificação das capacidades, da

clarificação dos valores e do balanço das experiencias passadas e presentes dos participantes;
• Interpessoal – através das interacções espontâneas que se estabelecem entre os participantes

nas sessões, as quais são fontes de aprendizagens e de avanços.
A função pedagógica do animador é determinante do êxito das sessões e deve permitir a criação de
situações favoráveis, tais como :
• Motivação dos participantes para os objectivos da sessão;
• Adopção de comportamentos activos;
• Colocação de questões, pelos participantes a partir das suas experiencia concretas;
• Reconhecimento da importância das questões e das tarefas que vão sendo colocadas;
• Valorização dos sentimentos e das emoções pessoais dos participantes e do contexto socio-
cultural de cada um;
• Criação do espirito e da coesão do grupo;
• Compromisso dos participantes na procura das soluções mais adequadas, tendo em conta as
aspirações de cada um e a realidade do mercado de trabalho;
• Clarificação de situações mais complexas e, sempre, a abertura de um caminho;
• Desenvolvimento, nos participantes, de capacidades autonómicas de relacionamento com o
mercado de trabalho;
• Acompanhamento dos participantes na construção do seu projecto, sem escolher ou decidir
por eles.
Nas sessões destinadas a entidades empregadoras propõe-se uma metodologia expositiva e de troca de
informação.
2.2.4. Tipos de Sessões Colectivas

Identifica-se 3 tipos de sessões colectivas :
• Sessões de Informação Colectiva
127

• Sessões de Técnicas de Procura de Emprego
• Sessões Específicas.
2.2.5. Destinatários das Sessões Colectivas
Tipo de sessão coletiva Destinatários:

Sessões de Informação Coletiva - Todos os candidatos desempregados que não tenham
definido o respetivo plano pessoal de emprego
(candidatos que precisam de orientação profissional).
Sessões de Técnicas de Procura de Emprego - Todos os candidatos com conhecimento, aptidões e
competências adequadas ao mercado de emprego;
- Candidatos com habilitação académica média ou
superior;
Outros.
Sessões específicas - Candidato pré-selecionado para ofertas de emprego
e/ou formação;
Candidatos encaminhados para a criação do próprio
emprego;
- Entidades empregadoras;
- Outros.
2.2.6. Papel do Técnico de Emprego

Nas sessões colectivas destinadas a candidatos os técnicos de emprego devem fazer a animação das
sessões por forma a :
• Estimular a circulação da palavra ;

• Assegurar a prossecução dos objectivos ;
• Favorecer a evolução colectiva e individual despertando o desenvolvimento das potencialidades
de cada um ;
• Apoiar a criação de condições que permitam ;
• Diagnosticar problemas ;
• Analisar criticamente as situações ;
• Desenvolver acções concretas ;
• Rever modos de actuação.
No desempenho deste papel, são funções dos técnicos de emprego, designadamente as seguintes :
A) Nas sessões de informação colectiva
128

• Informação sobre o mercado de emprego, sua evolução, novas exigências e as oportunidades
mais frequentes ;
• Informação sobre os programas e medidas da área do emprego e da formação/emprego ;
• Informação sobre os direitos e as obrigações dos candidatos e sobre as consequências do

incumprimento das obrigações assumidas ;
• Apoio técnico na elaboração dos planos pessoais de emprego, designadamente daqueles que
podem ter resposta directa pela colocação ;
• Apoio técnico na definição das estratégias de execução das etapas dos PPE que caiam no âmbito
da colocação.
B) Nas sessões de técnicas de procura de emprego

O papel específico dos técnicos de emprego deve incidir, sobretudo, nos seguintes domínios :
• Informação sobre o mercado de emprego e das diferentes formas de abordagem desse

mercado:
Identificação das possibilidades de emprego na região;
Informação sobre as actividades económicas predominantes;
Identificação das entidades empregadoras, por actividades económicas;
Informação das profissões predominantes, por entidades empregadoras;
Informação sobre condições do exercício das profissões;
Informação sobre métodos de recrutamento e selecção utilizados pelas entidades
empregadoras, pelos Serviços Públicos, pelo sector cooperativo, etc.;
Informação sobre as competências mais valorizadas pelos empregadores e sobre as
normas culturais que praticam;
Informação sobre requisitos e habilitações mais necessárias na região.
• Elaboração de um plano de acção individual que considere as seguintes etapas:

Recolha de informação:
* Documentos a consultar – Jornais, Boletins oficiais, etc.
* Pessoas a contactar – Familiares, Amigos, etc.
Acções a desenvolver
* Listagem das entidades empregadoras com interesse para o candidato ;
129

* Listagem dos anúncios da imprensa diária nacional, provincial e local;
* Listagem dos concursos públicos com interesse ;
* Selecção e resposta a anúncios e concursos ;

* Sinalização e visita das entidades empregadoras de maior interesse;
* Sinalização e envio de cartas espontâneas as entidades empregadoras de maior

interesse para o candidato ;
* Contacto com pessoas que possam oferecer, directa ou indirectamente um

emprego.
Calendarização das acções ;

Necessidades, métodos e frequência das acções de acompanhamento ;
Avaliação.
C) Nas Sessões Específicas

O papel dos técnicos de emprego para estas sessões é definido caso a caso, conforme os objectivos a
atingir.
130

131

Guia 4
GUIA DAS MISSÕES

DO SERVIÇO ÀS EMPRESAS
132

Guia 4: Guia das missões do serviço às empresas
Índice Detalhado
Guia 4: Guia das missões do serviço às empresas ............................................................................ 133

1 - Elementos fundamentais da oferta de serviços para as empresas ................................................. 134
2- MISSÕES DO SERVIÇO ÀS EMPRESAS................................................................................................ 134
3- PAPEL DO RESPONSÁVEL DO SERVIÇO ÀS EMPRESAS (RSE)............................................................. 136
3.1 - Animação e gestão da equipa ................................................................................................... 136
3.2 - Gestão da actividade................................................................................................................. 137
3.3 - Comunicação:............................................................................................................................ 137
3.4 – Responsabilidade em caso de ausência do RSE: ...................................................................... 137
3.5 – Pontos de referência manageriais: .......................................................................................... 138
4 – ACTIVIDADES E POSTURA DO CONSELHEIRO DEDICADO ÀS EMPRESAS (CDE) .............................. 139
4.1 - Aconselhar as empresas privadas e públicas ........................................................................... 139
4.2 – Prospectar as empresas: ......................................................................................................... 139
4.3 – Gerir o arquivo das relações com a empresa ........................................................................... 139
4.4 – Postura do CDE : ....................................................................................................................... 140
5 – ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................ 141
5.1 – Organização da equipa ............................................................................................................. 141
5.2 - Recepção de telefone para empregadores............................................................................... 141
5.3 - Recepção física de empregadores (com ou sem hora marcada): ............................................. 141
5.4 - Inserindo ofertas de emprego e validando ofertas publicadas online ..................................... 141
5.5 – Tarefas de um CDE: .................................................................................................................. 142
6 – CONQUISTAR AS EMPRESAS E MELHORAR A SATISFAÇÃO............................................................. 144
6.1 - Ao registar a oferta de emprego............................................................................................... 144
6.2 - 8 dias depois ............................................................................................................................. 144
6.3 - No fechamento da oferta ......................................................................................................... 144
6.4 - Gestão dos inquéritos ............................................................................................................... 144
133

1 - Elementos fundamentais da oferta de serviços para as empresas
Definir uma estratégia e uma organização de um serviço as empresas para :
• apoiar a dinâmica da atividade económica e satisfazer as necessidades de recrutamento das

empresas;
• tornar o serviço público de emprego uma referência para as empresas;
• ganhar a confiança das empresas para facilitar a intermediação entre recrutadores e candidatos.
Desenvolver uma estratégia de comunicação para :
• promover os contactos com empresas e demais entidades empregadoras,

• promover os candidatos junto das empresas
• propor serviços de gestão de ofertas de emprego
2- MISSÕES DO SERVIÇO ÀS EMPRESAS

O objetivo desta carta é descrever, enquadrar e formalizar o modo de organização e operação do
departamento de « Serviço ás Empresas" num CE ou CLESE.
Um dos objetivos deste guião é sugerir uma organização para oferecer os serviços às empresas.
A carta é estabelecida de forma que os métodos de organização do processamento das ofertas de

emprego e do telefone e recepção física dos empregadores :
• são conhecidos por todos

• servem como um quadro de referência para a Direção e os conselheiros.
O gestor responsável pelo serviço da empresa ajuda a desenvolver um funcionamento de equipa e a

garantir um dos 5 compromissos de serviço da Agencia aos empregadores
134

Oferecemos-
Mobilizamos
lhe a
candidatos
possibilidade
para facilitar
de contactar
seu projeto de
directamente
recrutamento
os candidatos.
Para cada Para cada

oferta de oferta de
emprego, emprego,
avaliamos o avaliamos os
potencial dos serviços mais
candidatos adequados
O serviço empresarial tem como missão principal garantir a complementaridade entre a oferta de serviço
empresarial e a oferta de serviço solicitante.
Compromissos de serviço com a empresa
• Prestar um serviço adaptado ao recrutamento, propondo uma oferta à medida;
• Comunicar informações sobre o mercado de trabalho e assessorar na definição da necessidade

de contratação e na elaboração da oferta de emprego;
• Permitir ampla divulgação de ofertas de emprego e facilitar sua gestão;
• Facilitar os contatos em cada estágio de recrutamento e dar as respostas adequadas;
• Fornecer acesso a perfis relevantes, fornecendo um serviço adaptado às necessidades do negócio;
• Antecipar as necessidades de recrutamento da empresa, enviando candidatos cujos perfis possam

ser de interesse;
• Implementar todos os meios para permitir que a empresa recrute rapidamente
135

3- PAPEL DO RESPONSÁVEL DO SERVIÇO ÀS EMPRESAS (RSE)
O Responsavel deve garantir
Animação e Gestão da
Comunicação
gestão da equipe actividade
3.1 - Animação e gestão da equipa

Analisar o mercado de trabalho com sua equipe durante as sessões regulares de trabalho possibilitando
a identificação de planos de ação com objetivo de resultados, apresenta-os à Direção para escolha e
validação ;
Mobilizar os agentes para atingir um objectivo, acompanhamento das acções em curso, acompanhamento
da actividade do departamento da empresa e dos seus resultados (número de pessoas contratadas,
tempo de satisfação das empresas, ...) ;
Organizar e planejar as actividades diárias e ocasionais do Serviço às Empresas ;

Apoiar o desenvolvimento de habilidades da sua equipa ;
Propor novas acções ;
Gerir a operacionalidade de sua equipa para garantir a continuidade do serviço em caso de ausência ;
Solicitar os peritos sobre aspectos regulatórios, técnicos e de aplicação ;
Se necessário, o Responsavel acompanha os técnicos para conhecer um novo negócio em forte potencial
ou negociar novas acções (perfil de trabalho, Job Dating, etc.) ;
136

Fazer interface com parceiros no componente da Oferta De Serviços.
3.2 - Gestão da actividade

Fornecer relatórios e alertar o Director em caso de mau funcionamento ;
Analisar os resultados, propor acções preventivas e / ou corretivas ;
Monitorar a actividade dos técnicos (consultores/conselheiros) ou ante organizando encontros

individuais ;
Estabelecer um sistema de controlo ;
Garantir que as linhas telefónicas abram às 08h00 e que o serviço continua especialmente na hora do
almoço
Garantir o processamento da oferta: registro de ofertas em tempo real e em conexão com o empregador,
acompanhamento de ofertas e aplicações (Sistema de Informações), ofertas sem candidatos e ofertas
com antiguidade > 15 dias, determina os termos de atribuição das ofertas entre os consultores /
Conselheiros Dedicados às Empresas (CDE) ;
Proteger o processamento das medições até à assinatura ;

Contribuir ao desenvolvimento do diagnóstico territorial em toda a componente empresarial ;
Proteger o processamento de reclamações do empregador.
3.3 - Comunicação:
Com a Direção: relatar a actividade da área da empresa e preparar as informações a serem veiculadas nas
reuniões de equipa de toda o centro ;
Dentro da equipa SE: partilhar diáriamente sobre as acções de recrutamento actuais, ofertas, eventos
(Job Dating e relações com a empresa), distribuir / ajustar a actividade da equipa
3.4 – Responsabilidade em caso de ausência do RSE:

Ausência única < 5 dias: a liderança é confiada a um membro da equipa dedicada nomeado pela Direcção
e sob o disfarce de um RSE ou Director. O consultor ou CDE reporta-se ao RSE ou Director e alerta-os em
caso de anomalia.
Ausência > 5 dias: a liderança da equipa é confiada a um membro da equipa dedicada designada pela
Direcção. A gestão é assegurada por um CDE designado pelo Director.
137

3.5 – Pontos de referência manageriais:
O RSE exerce as suas actividades através de 5 pontos de referência manageriais
Responsabilidade Desempenho Proximidade Confiança Simplicidade
O RSE realiza a O RSE procura a satisfação O RSE trabalha O RSE trabalha em Os colaboradores da
política da instituição das empresas no em parceria confiança com sua equipa estão no
e mobiliza as acções relacionamento e na com os actores equipa. coração da
da sua equipa nas qualidade do serviço : do organização.
diretrizes e objetivos acompanhamento de recrutamento
da instituição. inquéritos. do seu Utilizar comunicação
território. simples e adaptada
O RSE leva em O RSE usa a margem de internamente, com
consideração suas manobra fornecida pela empresas e pessoas à
decisões tendo em desconcentração. O RSE planeja procura de emprego.
conta os impactos horários de
operacionais e O RSE facilita o intercâmbio :
humanos. desenvolvimento da briefing,
iniciativa dos seus reuniões.
O RSE garante o colaboradores e a busca
desenvolvimento de coletiva de soluções para O RSE troca
competências dos trazer novas práticas regularmente
seus colaboradores. inovadoras que tragam com seus pares
resultados. das agências
da província
para
compartilhar
suas práticas.
138

4 – ACTIVIDADES E POSTURA DO CONSELHEIRO DEDICADO ÀS EMPRESAS (CDE)
4.1 - Aconselhar as empresas privadas e públicas

Propor e implementar uma oferta de serviço melhorada às empresas (análise de postos, pré-selecção de
candidatos, apoio às empresas na realização de entrevistas, etc.);
Apoiar empresas no uso de ferramentas de serviço remoto;
Recolher, registar e divulgar a oferta de emprego, propor, negociar e contratar o serviço adequado com a
empresa de acordo com os candidatos à emprego da carteira;
Buscar, propor e promover candidatos de acordo com a oferta de serviço negociada com a empresa;
Informar os candidatos à emprego e às empresas sobre o mercado de trabalho e sobre os auxílios e

medidas de emprego;
Mobilizar ajuda e medidas para o emprego e / ou acção de treinamento e configurar os arquivos
relacionados.
4.2 – Prospectar as empresas:

Organizar os termos de contato com as empresas em conexão com os planos de acção definidos ;
Realizar a prospecção de empresas em relação aos perfis das pessoas à procura de emprego no CE/CLESE.
4.3 – Gerir o arquivo das relações com a empresa

Analisar os elementos de informação disponíveis no sistema de informação e explicá-los à empresa
Informar os candidatos à emprego e as empresas sobre eventos futuros e prazos para seus arquivos
Investigar pedidos de ajuda e medidas
Liderar reuniões de informação, workshops e serviços para empresas, criadores de empresas e

desempregados
Participar ao intercâmbio e ao agrupamento de informações úteis sobre os recursos em sua agência e na

rede
Compartilhar suas inovações e iniciativas em equipa.
139

4.4 – Postura do CDE :
A fim de melhor desempenhar as suas missões em uma situação de serviço de negócios, o CDE é
• Proativo
O CDE faz um diagnóstico da oferta e negocia os critérios para facilitar o recrutamento e propõe medidas
se necessário ;
O CDE comunica ao empregador informações sobre o mercado de trabalho que podem ser úteis para ele
em vista das suas necessidades de mão de obra.
• Facilitado
O CDE está em postura de aconselhamento;

O CDE reformula se necessário as expectativas do empregador e obtém sua aprovação;
O CDE é discreto e não julga seu pedido ou sua situação;
O CDE está numa postura de escuta.
É a responsabilidade do CDE de garantir a qualidade dos serviços prestados.

Nesse contexto, ele pode: Avaliar as necessidades de formação necessárias para preencher um posto de
trabalho, e intercâmbiar as práticas entre os conselheiros do CE ou CLESE.
A organização da prestação de serviços e actividades do SE é definida ao nível do centro com base nos
seguintes princípios:
Cumpre o cronograma de 8 semanas levando em consideração as ausências

planejadas, certificando-se de manter o equilíbrio entre os conselheiros.
As actividades inseridas no Sistemo Informatico partilhado, correspondem às

tarefas especificadas abaixo, incluindo o RSE.
O trabalho deve ser feito em colaboração.
A distribuição é feita de acordo com a carga.
Na ausência do RSE, o CDE referente assume a relação com a Direcçao.
140

5 – ORGANIZAÇÃO
5.1 – Organização da equipa
Reuniões de equipa agendadas duas vezes por mês : em cada reunião de equipa, os resultados da equipa
são apresentados (número de ofertas registadas, número de colocações, verbatims de pesquisas de
satisfação, etc.);
Troca permanente de informações entre os CDE: retransmissão por e-mail + comunicação oral , Relatórios
para o RSE adaptados às operações atuais;
Actualização das fontes documentais e dos procedimentos.
Notas e procedimentos relativos ao serviço corporativo são registados no Sistema informático.
5.2 - Recepção de telefone para empregadores

Os horários de funcionamento sugeridos : 8h às 15:30h, de segunda a sexta-feira. Dentro do processo de
uniformização dos horários, o proposto aplica-se aos horários de funcionamento da função pública e do
Centros de Emprego, especialmente.
As mensagens e informações relativas às empresas são enviadas para o email do conselheiro e / ou para
o email da équipa em carga das empresas
Quando um conselheiro não está disponível (intervalo, chamada efectuada, recepção de um empregador,
etc.), ele garante que outro conselheiro da equipa esteja disponível para garantir a linha directa ;
5.3 - Recepção física de empregadores (com ou sem hora marcada):

A recepção física dos empregadores (com ou sem marcação) está disponível das 9h00 às 15H30.
5.4 - Inserindo ofertas de emprego e validando ofertas publicadas online

As ofertas de emprego são inscritas a partir de ligações telefónicas de empresas, recebimento de e-mails,
visitas à empresas ou pela validação de ofertas enviadas online ;
As ofertas são atribuídas ao CDE que as negociou ou ao CDE que já tem ofertas com esta empresa ou ao
CDE que habitualmente gere o estabelecimento ;
O RSE garante o equilíbrio das carteiras das ofertas ;
Quando a oferta estiver sem movimento por mais de 8 dias : ligue de volta para o empregador e renegocia
a oferta ;
141

Se a oferta for fechada, coleta previsões de recrutamento, atualiza o cadastro do estabelecimento e
incentiva-os a responder às pesquisas de satisfação.
5.5 – Tarefas de um CDE:

• Processamento de ofertas de emprego do seu portfólio;
• Pesquisa de candidatos : processamento de currículos recebidos;
• Acompanhamento das ofertas de trabalho : o acompanhamento das ofertas deve ser realizado na
data que foram negociadas com o empregador;
• Preparação de operações de recrutamento específicas : busca de candidatos e convocação de
candidatos à emprego para recrutamento coletivo;
• Prospecção de empresas com o objetivo de coletar ofertas de emprego e divulgar perfis
(apresentar perfis validados às empresas) ;
Mobilização dos conselheiros sobre os planos de acção programados pela Direcção (promoção de medidas
governamentais, etc.). Os planos de acção locais baseiam-se na análise da procura de emprego e no
diagnóstico territorial para recolher ofertas úteis aos candidatos inscritos na agência :
• implementar os planos de acção : prospecção física e telefónica, atualização de cadastro de

estabelecimentos, cadastro de contatos, etc…;
• consulta empregadora : prospecção de proposta de perfil ou encontro com empresas já clientes

para fidelização : as marcações realizadas devem ser indicadas na agenda com o nome da
empresa, endereço e contactos;
• participação aos forums.
142

•Por Quem : CDE Planejados
Processamento de ofertas •Como : seguindo as ofertas
•Primeiro acompanhamento em 1 semana, em seguida, em

conexão com a disponibilidade do empregador e do CDE
•Por quem : pelo CDE de referência
Acompanhamento de ofertas •Em caso de ausência planejada : o revezamento é organizado
por pares
•Em caso de ausência imprevista : os colegas presentes
repartem o seguimento
Fechamento da oferta •Por quem : pelo CDE referente
• A actividade deve ser planeada e ser registada no cronograma.

Prospecção de empresas O CDE deverá indicar nos comentários deste mesmo
cronograma as empresas a serem visitadas.
O esquema virtuoso:
Empresas
públicas ou
privadas
Processamento
de ofertas
o Serviço Ofertas
às
Empresas
Interacção com
Prospecção às os outros CDE e
Empresas tecnicos de
emprego
Deve ser dada especial atenção aos recrutamentos importantes e à comunicação com os parceiros
143

6 – CONQUISTAR AS EMPRESAS E MELHORAR A SATISFAÇÃO
6.1 - Ao registar a oferta de emprego
Um conselheiro :
• dedica-se diariamente à esta gestão;

• entra em contato com as empresas no dia da apresentação da oferta para apresentar a Oferta De
Serviço;
• define com o empregador a forma dos contactos, as medidas possíveis sobretudo em caso de
dificuldade;
• informá-lo sobre o inquérito de satisfação.
O empregador :
• deve ser alertado sobre as dificuldades que se podera encontrar no seu recrutamento;
• será contactado 8 dias depois para fornecer uma actualização sobre o andamento do seu
recrutamento.
6.2 - 8 dias depois

O empregador que pretenda manter a sua oferta é contactado novamente 8 dias após a apresentação da
oferta para fornecer uma actualização sobre a evolução do recrutamento. Se não houver candidatos
suficientes, negocia a oferta de trabalho (condição, salário, pré-requisitos ...).
6.3 - No fechamento da oferta

Ao finalizar a oferta, o conselheiro coleta previsões de recrutamento, actualiza o cadastro do
estabelecimento e incentive-os a responder às pesquisas de satisfação. Um acompanhamento dos
empregadores que não fecharam uma oferta nos 15 dias é feito imediatamente.
6.4 - Gestão dos inquéritos

A cada retorno dos inquéritos de satisfação, o CDE referente anota as observões do contato com a
empresa para fazer o balanço.
O compartilhamento das acções realizadas será feito uma vez por mês em reunião de equipa.
144

Guia 5
GUIA DO ACOLHIMENTO
NOS CE E CLESE
145

Guia 5: Guia do acolhimento nos CE e CLESE
Índice Detalhado
Guia 5: Guia do acolhimento nos CE e CLESE ................................................................................... 146

1 - ATENDIMENTO: PRIMEIRO CONTACTO NUM CE E/OU CLESE ......................................................... 147
2 – OBJETIVOS E ELEMENTOS INDISPENSÁVEIS DA CARTA DE ATENDIMENTO ................................... 147
3 - EQUIPA DE ATENDIMENTO .............................................................................................................. 147
3.1- Composição alvo da equipa: ...................................................................................................... 148
3.2- Princípios:................................................................................................................................... 148
4 - ORGANIZAÇÃO ESPACIAL ................................................................................................................. 148
5 - PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS.............................................................................................................. 149
5.1 – Receção .................................................................................................................................... 149
5.2 – Inscrição ................................................................................................................................... 150
5.3 – Acompanhamento do desempregado ..................................................................................... 150
5.4 – Relação com as empresas ........................................................................................................ 150
5.5 - Responsável pelo atendimento ................................................................................................ 151
6 – PRINCÍPIOS DO ATENDIMENTO PRESENCIAL .................................................................................. 151
7- PRINCÍPIOS DO ATENDIMENTO TELEFÓNICO ................................................................................... 152
7.1 – As 4 etapas-chave do atendimento telefónico ........................................................................ 152
7.2 - As 6 regras de ouro do atendimento telefónico ....................................................................... 153
8 – PRINCIPIOS DE RESPOSTA POR E-MAIL ........................................................................................... 153
9- ACTIVIDADES ANTES DA ABERTURA ................................................................................................. 154
10 - COMUNICAÇÃO.............................................................................................................................. 155
10.1 – Horários de atendimento ....................................................................................................... 155
10.2- Afixação.................................................................................................................................... 155
10.3 – Afixação dinâmica 156
146

1 - ATENDIMENTO: PRIMEIRO CONTACTO NUM CE E/OU CLESE
As três funções essenciais do atendimento são as seguintes :
• INFORMAR :
✓ Responder diretamente ou disponibilizar elementos para responder às perguntas;
✓ Fornecer aos desempregados e às empresas as informações mais relevantes em função
das respetivas necessidades.
• ACONSELHAR :
✓ Prever e resolver logo que possível as questões colocadas de forma recorrente no
atendimento.
• ORIENTAR :
✓ Orientar os desempregados e as empresas para o interlocutor ou a ajuda que melhor
atende às suas necessidades;
✓ Acompanhá-los até às suas entrevistas.
Estas três funções devem contribuir para a satisfação dos públicos-alvo
2 – OBJETIVOS E ELEMENTOS INDISPENSÁVEIS DA CARTA DE ATENDIMENTO
Esta carta tem como objetivo descrever, enquadrar e formalizar o modo de organização e de
funcionamento do atendimento (presencial e telefónico) da agência.
A carta foi elaborada para que os modos de organização do atendimento:
• Sejam conhecidos por todos;

• Sirvam de quadro de referência para os responsáveis e técnicos de emprego.
Estão nela incluídos os elementos indispensáveis:
• Equipa de atendimento
• Organização espacial
• Prestação dos serviços
• Princípios do atendimento presencial
• Princípios do atendimento telefónico
• Atividades antes da abertura ao público
• Comunicação
3 - EQUIPA DE ATENDIMENTO
147

3.1- Composição alvo da equipa:
Um responsável pelo atendimento a designar.
… técnicos de emprego de atendimento de 1.º nível = "receção", informações diversas (atendimento

presencial e/ou telefónico)
… técnicos de emprego de atendimento para as inscrições (a determinar: com ou sem marcação prévia)
… técnicos de emprego de atendimento no contexto do acompanhamento dos desempregados (dar
prioridade à marcação prévia)
… técnicos de emprego de atendimento no contexto da relação com as empresas (a determinar: com ou

sem marcação prévia).
3.2- Princípios:
... Em função das necessidades, o responsável pelo atendimento solicitará técnicos de emprego para
reforçar a equipa ;
... Quando não estiver presente, o responsável poderá/deverá nomear um colaborador que assumirá as
suas funções ;
... É efetuado a montante um planeamento diário das atividades de atendimento (Quem faz o quê? Quem
está em que posto?): os técnicos de emprego são alvo de um planeamento a montante para meio dia de
trabalho e podem depois ser trocados entre diferentes postos a pedido do responsável pelo atendimento,
dependendo da sua polivalência ;
... As instruções diárias do responsável pelo atendimento para os técnicos de emprego são transmitidas
a montante num briefing ;
... Os acontecimentos previsíveis com impacto no atendimento, a carga, as variações de fluxo, são
transmitidos numa reunião a montante, sendo efetuada uma especial vigilância pelo responsável pelo
atendimento nos dias em que a organização das atividades origine naturalmente um fluxo significativo ;
... Os diálogos entre o responsável e os técnicos de emprego decorrem de forma espontânea e sempre
que necessário ;
... Os casos de posturas incivis e agressões verbais e/ou físicas são tratados pelo responsável.
4 - ORGANIZAÇÃO ESPACIAL
O local do escritório do responsável deve estar no campo visual da zona de atendimento.
Cada uma dessas zonas deve estar bem identificada com uma sinalética clara e de acordo com o modelo
de prestação dos serviços :
• "Receção"
• "Zona de atendimento"
148

• "Zona de espera"
• "Área de trabalho – open space"
• "Gabinete de entrevista"
• "Sala de direção"
• "Sala de reuniões"
Recomendações : colocar à disposição do público :
• Uma fotocopiadora/scanner
• Um telefone (para permitir aos desempregados o contacto com os empregadores)
• Documentação útil para os utilizadores (desempregados e empresas) sobre a oferta de serviços
disponível, com recurso a cartazes e folhetos.
Uma afixação dinâmica que permita promover a oferta de serviços, os recrutamentos em curso, as
profissões procuradas, informações para conhecer profissões, etc.
5 - PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS

5.1 – Receção
• Acolhimento das pessoas desde a sua entrada na agência com uma atitude proativa (dirigir-se ao
utilizador)
• Informar os públicos-alvo sobre questões de ordem geral (processos a seguir)
• Apresentação do espaço, afixação, equipamentos à disposição dos utilizadores que venham pela
primeira vez
• Entrega de folhetos, brochuras, documentação, etc. aos utilizadores, em função das suas
necessidades.
• Encaminhamento para o serviço adequado :
✓ "Zona de atendimento"
✓ "Zona de espera"
✓ "Área de trabalho – open space"
✓ "Gabinete de entrevista"
O técnico de emprego encarregado da "receção" contribui para a fluidez do fluxo e esforça-se por reduzir
o período de espera do público. Além disso, pode informar as pessoas do tempo de espera (tratamento
imediato ou diferido).
149

Para as entrevistas com marcação prévia, informa o técnico de emprego da chegada do utilizador para
que o tratamento seja mais rápido.
Recomendações:
• Implementar uma gestão informatizada dos fluxos e das marcações que dê a todos os técnicos de
emprego uma perspetiva em tempo real das chegadas, do número de pessoas em espera, do
prazo médio de espera, etc.;
• O técnico de emprego a que foi atribuída a função de "receção" verifica, antes da abertura, os
equipamentos e o aprovisionamento (papel, fotocopiadora, folhetos) e o estado de limpeza da
zona de atendimento.
5.2 – Inscrição
Encaminhar para o consultor responsável pela inscrição do desempregado (ver guia oferta de serviço
sobre a procura – parte inscrição)
5.3 – Acompanhamento do desempregado

• Encaminhar para o consultor encarregado do acompanhamento do desempregado nos seguintes
casos :
Formação: pedido de informação sobre um produto de formação, pedido de formação,
inscrição numa formação, pedido de financiamento, remuneração, etc.
Validação do projeto de formação ou do projeto profissional
Alteração do projeto profissional
Aconselhamento sobre os processos de procura de emprego que exijam uma entrevista
Criação de empresas
…
5.4 – Relação com as empresas

Vinda dos empregadores :
• Os empregadores são recebidos pelo técnico de emprego encarregado da atividade "relação com
as empresas", no fluxo e/ou com marcação prévia.
Chamadas dos empregadores : linha direta
• As chamadas dos empregadores são recebidas prioritariamente pelo técnico de emprego

encarregado da atividade "relação com as empresas". Em caso de sobrecarga, as chamadas
podem ser atendidas por outro técnico de emprego.
150

5.5 - Responsável pelo atendimento
• Planificar a equipa de atendimento em função das previsões da carga (fluxos importantes) e dos
recursos do CE e/ou CLESE, e tendo em conta as atividades a assegurar nos outros níveis de
serviço;
• Gerir os fluxos de atendimento em tempo real;
• Assegurar que os períodos para marcação prévia são planeados com antecedência suficiente e
zelar para que existam sempre períodos disponíveis;
• Zelar para que seja organizada uma rotação dos agentes nos diferentes postos da equipa de
atendimento, tendo em conta a complementaridade das competências;
• Respeitar um equilíbrio entre agentes no que toca aos respetivos contributos para as atividades
de atendimento.
O responsável pelo atendimento assegura :
• O respeito pela carta local de atendimento;
• A correta apropriação dos atos profissionais, no primeiro nível de atendimento, para assegurar ao
público uma resposta imediata seja qual for o agente a quem se dirija;
• Que é dada uma resposta ao desempregado ou à empresa;

A correta instalação da sinalética e o bom estado de funcionamento dos equipamentos
disponíveis para os utilizadores;
A comunicação de todas as informações úteis para o correto funcionamento do
atendimento.
Este profissional dá apoio aos técnicos de emprego e zela para que as informações necessárias para
responder às solicitações possam ser acedidas de forma rápida e ajustada.
6 – PRINCÍPIOS DO ATENDIMENTO PRESENCIAL

As regras do atendimento presencial destinam-se a assegurar ao público um serviço homogéneo e
otimizado em todos os CE e CLESE :
• Acolher o público que chega por técnicos de emprego identificados e reconhecíveis através de um
crachá;
151

• Animar a zona de atendimento com uma postura proativa (dirigir-se ao utilizador);
• Registar cada visita num sistema informatizado de gestão dos fluxos e das marcações prévias;
• Informar o público sobre o tempo de espera previsto e agir no sentido de reduzir a formação de
filas de espera: os técnicos de emprego no atendimento são móveis no espaço e vão ao encontro
do público;
• Acolher os desempregados ou os empregadores de forma educada e cortês;
• Colocar o foco na problemática indicada pelo desempregado ou pelo empregador, com uma
postura aberta, para prever as eventuais situações de conflito ou agressividade;
• Não dar informações a terceiros, salvo nos casos previstos no contexto das recomendações sobre
o sigilo profissional;
• Assumir um compromisso de prazo de resolução, caso não seja dada uma resposta.
7- PRINCÍPIOS DO ATENDIMENTO TELEFÓNICO
As regras do atendimento telefónico destinam-se a assegurar ao público um serviço homogéneo e

otimizado :
• Utilizar uma fórmula de atendimento desde o início e apresentar-se "CE ou CLESE de ..., nome
e/ou apelido“;
• Não dar informações a terceiros, salvo nos casos previstos no contexto das recomendações sobre
o sigilo profissional. É necessário confirmar a identidade do desempregado ou do empregador
fazendo perguntas cruzadas, e respeitar as regras de confidencialidade face a terceiros ;
• Ouvir, analisar o pedido e dar respostas de primeiro nível; se a chamada não for conclusiva,
registar o pedido e assumir o compromisso de dar a resposta num prazo razoável (48 horas)
• Dar respostas claras, precisas e fundamentadas ;
• Assegurar a correta compreensão das informações transmitidas (técnica da reformulação) ;
• Despedir-se do chamador com uma fórmula de cortesia.
7.1 – As 4 etapas-chave do atendimento telefónico

Acolher o interlocutor:
• Personalizar o atendimento
• Atenuar a eventual impaciência do interlocutor
• Instaurar um clima de confiança
152

• Ouvir e demonstrar empatia
• Confirmar com o interlocutor os seus dados de contacto.
Tratar do pedido:
• Identificar o motivo da chamada: deixar o interlocutor exprimir-se, e reformular para assegurar a

correta compreensão do assunto
• Tratar do pedido com clareza e precisão
• Explicar o processo a seguir: ser pedagógico
• Colocar o interlocutor em espera musical, se necessário, solicitando-lhe o favor de aguardar.
Assegurar que o pedido obtém resposta:
• Inquirir novamente o interlocutor, se necessário

• Reformular a reposta, se necessário, recorrendo a termos simples.
• Em função do pedido, assumir o compromisso de uma confirmação escrita (carta ou e-mail).
• Demonstrar proatividade: abordar as etapas seguintes ou as eventuais alertas do processo do
desempregado ou do empregador
Encerrar a conversa:
• “Necessita de mais esclarecimentos?"

• "Se não necessita de mais esclarecimentos, desejo-lhe um bom dia".
7.2 - As 6 regras de ouro do atendimento telefónico
8 – PRINCIPIOS DE RESPOSTA POR E-MAIL

8.1 - As regras de ouro de uma resposta por e-mail
• Fazer uma reposta em 24 horas aos utentes que acedem por está via.
• Personalizar a mensagem : citar o nome do interlocutor, utilizar o "eu", etc.
• Preencher o campo do assunto com uma menção clara e direta (evitar os "RE RE RE…")
153

• Não adicionar um cabeçalho como a data
• Não escrever em maiúsculas
• Apresentar o remetente e contextualizar a mensagem
• Privilegiar o curto: abordar o essencial; privilegiar as frases curtas que respeitem a sintaxe e a
ortografia; uma frase curta não tem mais do que uma dezena de palavras; evitar a linguagem das
SMS e todos os tipos de abreviaturas
• Respeitar a ortografia e a gramática; esta é também uma forma de demonstrar cortesia
• Privilegiar o simples: não utilizar termos técnicos, se não forem necessários
• Ser preciso e tornar o estilo dinâmico
• Utilizar a voz ativa e viragens positivas
• Manter a boa educação e a cortesia
• Inserir uma hiperligação que encaminha o interlocutor para um site na Internet, desde que
possível, em vez de a reescrever
• Concluir manifestando abertura para um futuro contacto e com uma fórmula de cortesia
• Assinar o e-mail; personalizar a assinatura, pois tal apresenta um valor acrescentado
relativamente ao contexto
• Reler o e-mail antes de o enviar
• Após três trocas de mensagens de e-mail, contactar o interlocutor por telefone.
9- ACTIVIDADES ANTES DA ABERTURA
Antes da abertura ao público, o técnico de emprego encarregado da "receção":
• Liga os computadores da "área de trabalho - open space"
• Verifica os equipamentos destinados ao público (fotocopiadora/scanner/telefone); alerta o

responsável do acolhimento em caso de avaria ou anomalia e afixa um sinal adequado indicando
que o equipamento está "fora de serviço"
• Verifica o aprovisionamento da zona de atendimento em termos de documentação (alerta o

responsável pelo atendimento se irá faltar um tipo de folheto. O responsável pelo atendimento
trata das encomendas e da atualização da documentação para desempregados e empresas)
• Verifica a informação afixada (em termos das datas para os fóruns, workshops ou outros, e em
termos da relevância da informação)
• Verifica as boas condições da sala de atendimento (nomeadamente, o estado de limpeza da zona).
154

10 - COMUNICAÇÃO
10.1 – Horários de atendimento
Atendimento presencial :
Afixar os horários do atendimento presencial e os horários de abertura :
O número de horas do atendimento presencial é de .. horas/semana.

Os horários de abertura do atendimento presencial ao público são os seguintes:
De ……… a ……… das ..h.. às ..h.. sem marcação prévia
De ……… a ……… das ..h.. às ..h.. com marcação prévia
Atendimento telefónico :
Afixar o número de horas do atendimento telefónico e os horários de abertura:
O número de horas do atendimento telefónico é de .. horas/semana.
Os horários de abertura do atendimento telefónico ao público são os seguintes:
De ……… a ……… das ..h.. às ..h.. sem marcação prévia
10.2- Afixação
A afixação deve estar organizada.
Conselhos práticos para uma boa comunicação :
• Os cartazes obrigatórios devem estar visíveis

• Proibir a afixação não autorizada e sobre superfícies envidraçadas
• Utilizar painéis e porta-cartazes
• Agrupar os cartazes por grandes temas (desempregados, empresas, criação de empresas, etc.)
• Afixar os cartazes direitos, à altura dos olhos
• Verificar regularmente a validade das informações
Classificação das referências, por exemplo, por :
Categoria :
Obrigatória : devem estar obrigatoriamente em todos os CE e/ou CLESE, sendo conveniente
verificar regularmente a sua validade.
155

Aconselhada : os CE e/ou CLESE devem tê-los em stock e a sua afixação depende das zonas
disponíveis para o efeito; podem ser objeto de rotação.
Facultativa : a sua utilização é deixada ao critério dos CE e/ou CLESE; podem também ser objeto
de rotação.
Nacional, provincial ou local:
• Nacional : Referência XXX

• Provincial : Referência YYY
• Local : Referência ZZZ
Cores:
• Cor X : suportes destinados aos desempregados

• Cor Y : suportes destinados às empresas
10.3 – Afixação dinâmica

A afixação dinâmica é uma solução de comunicação inovadora.O recurso a esta forma de afixação permite
enriquecer a estratégia de comunicação multiplicando as mensagens e aumentando a personalização.
Trata-se de um meio que não substitui os existentes, mas que os complementa para constituir um
conjunto reativo e abrangente. Sem som, utiliza imagens ou símbolos imediatamente compreensíveis e
um mínimo de texto. Assume um papel de alerta e encaminhamento para outras ferramentas
informativas mais detalhadas.
Porquê uma afixação dinâmica local ?
A afixação dinâmica permite conceber e atualizar informações, difundindo-as nos ecrãs das agências. As
informações locais concebidas para os CE e/ou os CLESE podem completar as informações nacionais e
provinciais.
• Informação facilmente acessível
• Apresentação viva que atrai a atenção com a combinação de imagens e texto
• Mensagens adaptadas à atualidade
• Convergência de meios de comunicação que tira partido da complementaridade das mensagens

para reforçar o seu impacto
• Valorização local da oferta de serviços, ações, eventos, parceiros.
156

Objetivos:
Para o público: tornar útil e agradável o tempo de espera na agência com a utilização de novos meios de
comunicação
• Para os CE e/ou os CLESE: reforçar a reatividade da disponibilização da informação/otimizar o

preenchimento das vagas das sessões de formação ou workshops/informações locais e atuais
• Para o INEFOP : reforçar a promoção dos seus serviços e ações/modernizar a sua imagem/reduzir
o consumo de papel
157

METODOLOGIA DA NOVA OFERTA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS DE EMPREGO
Site: inefop.gov.ao
Para mais informações sobre o projecto, visite:

https://europa.eu/capacity4dev/projetoretfop
158
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DOS SERVIÇOS PÚBLICOS DE

• GUIA DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL E DE PARCERIA AO PLANODE ACÇÃO

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Licenciado à União Europeia sob condições.

Guia 1: Guia do diagnóstico territorial e de parceria ao plano de ação .............. 10

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Guia 2: Guia da oferta de emprego ................................................................... 88

Guia 3: Guia da procura de emprego ............................................................... 114

Projecto financiado pela União Europeia

Guia 5: Guia do acolhimento nos CE e CLESE ................................................... 146

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GUIA DO DIAGNÓSTICO TERRITORIAL

Projecto financiado pela União Europeia

Guia 1: Guia do diagnóstico territorial e de parceria ao plano de ação ............................................... 10

Projecto financiado pela União Europeia

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Projecto financiado pela União Europeia

O diagnóstico territorial apresenta três dimensões:

• Diagnóstico de ordem socioeconómica e, em particular, do mercado de trabalho;

1.1 - O diagnóstico territorial indispensável para adaptar a oferta de serviços

Projecto financiado pela União Europeia

A análise aprofundada das características socioeconómicas do território, do mercado de trabalho local e

1.2 - O diagnóstico territorial para definir a estratégia de parcerias e reforçar as cooperações

Projecto financiado pela União Europeia

- Reduzir as desigualdades ao nível da acessibilidade

Com as ferramentas de representação cartográfica, o diagnóstico territorial permite fazer um ponto da

1.3 - O diagnóstico territorial para comunicar com os actores-chave no território

A formalização e a comunicação do diagnóstico constituem também uma oportunidade de evidenciar o

1.4 - O diagnóstico territorial para dar sentido à cada um dos níveis

Projecto financiado pela União Europeia

2.2 - Um diagnóstico territorial plurianual:

• A estabilidade dos métodos e formatos de entrega;

2.3 - Associação dos actores no território:

No entanto, o diagnóstico territorial é baseado no trabalho de especialistas em análise territorial e nos

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Os métodos de apresentação do diagnóstico territorial aos actores-chave do território devem ser

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3.1 - Os 4 olhares sobre o território (as 4 dimensões)

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Os 4 olhares não se opõem, mas se complementam.

Essas componentes, discutidos anteriormente nas 4 dimensões, são descritos aqui.

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• Elaboração do inventário (apresentação das realidades socioeconômicas, demográficas,

• Definição de prioridades (são as prioridades do território e não apenas do INEFOP).

É importante delimitar claramente o diagnóstico territorial em 3 fases que envolvem o inventário, a

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5.1 - Calendário de elaboração

5.2 - Responsáveis e modalidades de acompanhamento dos princípios directores

O que é um parceiro? / “Parceiros” vs “Prestadores”

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8 – OBJECTIVOS DE UMA PARCERIA

Assim os objectivos de uma parceria são :

• Constituir associações para melhor atingir um objectivo partilhado.

9 – ELABORAR A ESTRATÉGIA DE PARCERIA

• Em que se vai contribuir?

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9.2 - Análise do meio e identificação dos potenciais parceiros

Essa análise permitirá: