Dissertacao Mestrado Gestao Estrategica de Recursos Humanos - Alberto Nhamuave PDF

ALBERTO MIGUEL NHAMUAVE
A GESTÃO DE CONFLITOS E CONSEQUENTE SATISFAÇÃO DOS

COLABORADORES – CASO TELECOMUNICAÇÕES DE MOÇAMBIQUE, E.P.
CIDADE DA BEIRA
Dissertação de Mestrado em Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Universidade Jean Piaget de Moçambique

Beira, 2016
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ALBERTO MIGUEL NHAMUAVE
A GESTÃO DE CONFLITOS E CONSEQUENTE SATISFAÇÃO DOS

COLABORADORES – CASO TELECOMUNICAÇÕES DE MOÇAMBIQUE, E.P.
CIDADE DA BEIRA
Dissertação de Mestrado apresentada a Coordenação do

Mestrado em Gestão Estratégica de Recursos Humanos,
Universidade Jean Piaget de Moçambique, para a obtenção do
grau académico de Mestre em Gestão Estratégica de Recursos
Humanos
Trabalho realizado sob orientação de:
Prof. Doutora Evangelina Bonifácio
Universidade Jean Piaget de Moçambique

Beira, 2016
1
Índice
A - ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. 3
B - ÍNDICE DE QUADROS ............................................................................................... 3
C - ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. 3
D - ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................. 3
RESUMO .......................................................................................................................... 7
Introdução......................................................................................................................... 8
CAPÍTULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO ................................................................10
1.1. Conceitos ..............................................................................................................10
1.1.1. Organização ...................................................................................................10
1.2. Estrutura organizacional ........................................................................................12
1.3. Funções do gestor.................................................................................................13
1.4. O Conflito ..............................................................................................................15
1.5. Factores que desencadeam o conflito ..................................................................19
1.6. Níveis de conflito ...................................................................................................20
1.7. Conflito laboral ......................................................................................................21
1.8. Causas dos conflitos laborais ................................................................................22
1.9. Resultados do conflito ...........................................................................................25
1.9.1. Diferentes visões sobre o conflito ...................................................................29
1.10. O papel dos gestores na resolução de conflitos ..................................................33
1.10.1. Negociação ...................................................................................................38
1.10.2. Distributiva/Competitiva ................................................................................42
1.10.3. Integrativa/Colaborativa ................................................................................42
1.11. O conflito laboral em Moçambique ......................................................................46
1.11.1. Resolução de conflitos em Moçambique .......................................................46
1.12. Satisfação no trabalho .........................................................................................49
1.13. Gestão de conflitos e satisfação ..........................................................................56
1.13.1. Factores determinantes da satisfação no trabalho ........................................57
CAPÍTULO II - INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA ....................................................................58
2.1. Introdução .............................................................................................................58
2.2. Problemática .........................................................................................................58
2.3. Objectivos .............................................................................................................59
2.3.1. Objectivo geral ................................................................................................59
2.3.2. Objectivos específicos ....................................................................................59
2.3.3. Hipóteses ........................................................................................................59
2.4. Metodologia ...........................................................................................................60
2.4.1. Caracterização da amostra .............................................................................60
1
2.4.2. Procedimentos e instrumentos de recolha de dados .......................................61
2.4.3. Variáveis .........................................................................................................62
CAPÍTULO III - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ....63
3.1 Introdução ..............................................................................................................63
3.2. Caracterização Sócio-demográfica da amostra .....................................................63
3.3. Relação entre a habilitações académica e, se empresa oferece facilidades para
frequentar cursos de formação .....................................................................................69
3.4. Relação entre insisto para que seja tomada uma determinada solução e o vínculo
laboral ..........................................................................................................................72
3.5. Relação entre habilitações académicas vs funções que desempenha nesta
empresa .......................................................................................................................75
3.6. Relação entre exponho o problema claramente procurando uma solução e funções
que desempenha nesta empresa .................................................................................78
3.7. Relação entre não considerou um "Não" como resposta vs vínculo laboral ...........81
3.8. Relação entre não considero um [Não] como resposta e o género dos funcionários
.....................................................................................................................................84
3.9. Relação entre procuro uma solução intermédia e género dos funcionários, quando
enfrentam uma situação de conflito na empresa ..........................................................87
CAPÍTULO IV - CONCLUSÃO .........................................................................................90
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................94
Apêndices ........................................................................................................................98
2
A - ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Dimensões das intenções para administração de conflitos ............................18
Figura 2 - Análise diacrónica do conflito ..........................................................................31
Figura 3 – Modelo de escalada do conflito ......................................................................44
B - ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Estilos de administração de conflitos ............................................................19
C - ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Idades dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. ...........63
Gráfico 2: Sexo dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. .............64
Gráfico 3: Estado civil dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. ...65
Gráfico 4: Habilitações Literárias dos funcionários das Telecomunicações de

Moçambique, E.P. ..........................................................................................................65
Gráfico 5: Horários dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. .......66
Gráfico 6: Tipos de Horários dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique,

E.P. .................................................................................................................................67
Gráfico 7: Principal razão que o (a) levou a trabalhar nas Telecomunicações de

Moçambique, E.P. ..........................................................................................................67
Gráfico 8: Escolheria de novo as Telecomunicações de Moçambique, E.P. ...................68
Gráfico 9: Classificação do chefe numa escala de 1 a 10 das Telecomunicações de

Moçambique, E.P. ..........................................................................................................68
D - ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: A empresa oferece facilidades para frequentar cursos de formação e

habilitações académicas ................................................................................................70
Tabela 2: Teste de Qui-Quadrado ...................................................................................71
Tabela 3: Medições simétricas ........................................................................................71
Tabela 4: Relação entre insisto para que seja tomada uma determinada solução e vínculo
laboral .............................................................................................................................73
3
Tabela 5: Teste de Qui-Quadrado ...................................................................................74
Tabela 6: Medição simétrica ...........................................................................................74
Tabela 7: Habilitações académicas e funções que desempenha nesta empresa ............76
Tabela 8: Teste de Qui-Quadrado....................................................................................77
Tabela 9: Medições Simétricas .......................................................................................77
Tabela 10: Exponho o problema claramente procurando uma solução e funções que
desempenha nesta empresa ...........................................................................................79
Tabela 11: Teste de Qui-Quadrado .................................................................................80
Tabela 12: Medições simétricas ......................................................................................80
Tabela 13: Não considerou um Não como resposta e Vinculo laboral ...........................82
Tabela 16: Não considero um Não como resposta e o género dos funcionários .............85
Tabela 18: Medidas simétricas .......................................................................................86
Tabela 19: Procuro uma solução intermédia e género dos funcionários .........................88
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Declaração de Honra
Eu, Alberto Miguel Nhamuave, número de matrícula MTD 1309, do curso de mestrado em
Gestão Estratégica de Recursos Humanos, declaro que esta Dissertação de Mestrado,
com o título “A GESTÃO DE CONFLITOS E CONSEQUENTE SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES – CASO TELECOMUNICAÇÕES DE MOÇAMBIQUE, E.P. CIDADE
DA BEIRA” é resultado da minha investigação pessoal e das indicações da minha
orientadora, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia.
Declaro, ainda, que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.
Beira, 26 de Julho de 2016
___________________________________
(Alberto Miguel Nhamuave)
5
AGRADECIMENTOS
Cabe-me, em primeiro lugar, agradecer à Professora Doutora Evangelina Bonifácio, pela

paciência, sabedoria, profissionalismo, disponibilidade de tempo, boa disposição e
responsabilidade que sempre teve e demonstrou ao longo de todo o processo de
orientação, que permitiram a realização do presente trabalho.
À direcção das Telecomunicações de Moçambique, E.P. – Delegação da Beira e a todos

seus colaboradores que concederam um pouco do seu precioso tempo para
responderem ao inquérito.
No desenvolvimento deste trabalho, muitas pessoas foram determinantes, pelo que estou
imensamente grato. Assim, desde logo, vai o meu agradecimento à minha família,
especialmente aos meus pais que desde sempre me educaram sobre os melhores
valores, de humildade, persistência, de empenho, de amizade e de amor; pelo apoio em
todos os momentos, pela compreensão em todas as situações ocorridas ao longo da
elaboração do trabalho.
Agradeço à minha irmã, por ser o modelo que sempre quis seguir! Obrigado, pelo amor,
acrinho, apoio, empenho e ombro amigo desde a minha existência. Sente esta “vitória”
como mais uma vitória também tua, pois foi por ver sempre o teu empenho nos meus
estudos e no alcance dos teus sonhos que nunca baixei os braços no alcance dos meus.
És o melhor modelo que posso e devo continuar a seguir!
Um grande agradecimento também, aos meus amigos directos, os colegas de mestrado,

pelo companheirismo, pela solidariedade, pela ajuda e entreajuda, destacando-se o Pires
Chitsumba pelos nossos dias de trabalho e dificuldades ultrapassadas em conjunto,
abafos e desabafos.
À todos aqueles que nesta página não couberam mas que no fundo do meu coração
conquistaram um lugar especial, vai a minha profunda gratidão.
6
RESUMO
O presente trabalho visa contribuir para o desenvolvimento do estudo da relação entre
três variáveis, analisadas a partir da percepção de elementos de várias equipas de
trabalho: gestão de conflitos, indicadores de satisfação com os colaboradores. Para tal foi
desenvolvido um estudo, com recolha de dados através de questionários
autoadministrados a membros de diferentes equipas de trabalho. A amostra do estudo é
constituída por 123 colaboradores de uma empresa do ramo das telecomunicações.
O conflito de trabalho têm sido uma temática amplamente abordada em todo mundo no
que respeita ao quadro das relações laborais, assumindo deste modo, crescente
importância ao longo dos tempos. A sociedade moçambicana regista vários casos de
conflitos de trabalho que estão essecialmente ligados a satisfação dos colaboradores,
cuja solução poderá constituir um contributo sisgnificativo para a resolução de situações
futuras. Portanto, é objectivo da presente dissertação abordar/analisar a questão da
gestão de conflitos de trabalho e as diversas dimensões inerentes satisfação dos
colaboradores. Com o estudo, os resultados mostraram-nos que, ao nível da associação
entre as estratégias de gestão de conflitos e a satisfação dos colaboradores, de entre
várias estratégias estudadas, a integração e os comportamentos cooperativos revelaram
preditoras da satisfação com a equipa tendo se observado uma relação positiva, e o
evitamento e a mesma variável revelou uma relação negativa entre o domínio e a
satisfação dos colaboradores, o que significa que no geral, os colaboradores quando
enfrentam uma situação de conflito há uma tendência a ceder nas suas posições ou
opiniões. Quanto aos comportamentos cooperativos ou de colaboração percebida,
analisados, prediziam positivamente a satisfação com a equipa o que implica que a
colaboração entre as partes consequentemente leva uma maior abertura à negociação.
Quanto a satisfação no trabalho, os resultados apontaram maiores níveis no que
concerne ao reconhecimento profissional do colaborador e oferecimento de feedback
para os mesmos sobre o trabalho desempenhado, acções estas apontadas pelos
pesquisados como indispensáveis para se manter a satisfação no trabalho. Também se
encontraram relações significativas entre as variáveis funções de gestão/chefia e os
estilos de gestão de conflitos. Após a spresentação dos resultados, terminamos o
presente estudo com a indicação dos seus contributos, limitações e sugestões para
investigações futuras.
Palavras-chave: Organização, gestão de conflitos, satisfação no trabalho.
7
Introdução
A presente investigação debruça-se sobre a gestão de conflitos e consequente satisfação

dos colaboradores. Embora constitua uma investigação realizada num contexto
organizacional específico, acredita-se que a mesma pode constituir um contributo
importante para a reflexão dos responsáveis das diferentes organizações e empresas
quanto ao processo de resolução de conflitos dentro das mesmas. Nessse contexto, a
investigação realizada poderá possuir uma certa originalidade, na medida em que os
estudos sobre o tema da gestão de conflitos neste contexto particular, em Moçambique,
são praticamente inexistentes.
Actualmente, vivemos na era da globalização e reestruturação competitiva, na qual as

empresas que se preocupam com as pessoas revelam-se mais capazes de competir com
sucesso e conseguem obter, não apenas a satisfação e a motivação dos seus
profissionais, mas também resultados compensadores nos seus negócios.
O conflito faz parte da nossa vivência enquanto seres sociais em constante interacção
com os outros, é parte integrante da vida dos seres humanos. A sua existência não é
prejudicial, antes pelo contrário, promove o crescimento e desenvolvimento. A sua
anulação ou inexistência não seriam de modo algum benéficas quer para os indivíduos
quer para as organizações.
O desenvolvimento do tema irá situar-se essencialmente no âmbito da gestão de conflitos

e consequente satisfação dos trabalhadores no contexto empresarial e pretende-se
especificamente analisar e aprofundar o conhecimento teórico e empírico ao nível dos
estilos de gestão de conflitos e as diversas dimensões inerentes à satisfação no trabalho.
É neste contexto de mudança contínua que as pessoas e o seu desempenho nas

organizações se tornam vitais para as mesmas terem sustentabilidade e serem
competitivas. O ser humano deixa de ser visto apenas como prestador de esforço físico e
passa a assumir uma capital importância como ser que pensa, com capacidades para
inovar e avançar com novas soluções. Assim sendo, seguiu-se uma metodologia
quantitativa aplicando como instrumento de investigação o SPSS, para compreender
como é que os colaboradores das TDM gerem habitualmente o conflito entre os pares.
As organizações são constituídas por indivíduos com uma diversidade cada vez maior, o
que propicia mais o aparecimento de conflito. Um dos desafios que se coloca às
8
organizações no momento em que vivemos prende-se com a gestão de conflitos e a
satisfação dos trabalhadores. Este tema permite às organizações garantir um nível de
competitividade face ao mercado cada vez mais exigente. Um ambiente conflituoso de
trabalho pode ser seriamente desmotivador para a maioria das pessoas nele envolvidas e
para as que se encontram ao seu redor. Esse ambiente também dificulta o desempenho
de alto rendimento, que tende a exigir um esforço maior de equipas comprometidas com
a missão, a visão e os valores da organização.
A estrutura da presente dissertação é composta por quatro capítulos que se encontram

integrados numa parte teórica e outra empírica. Seguidamente apresenta-se um breve
mapeamento da estrutura refererida e procura-se estabelecer, numa síntese analítica e
integradora, a relação entre os capítulos no espírito das motivações pessoais e científicas
previamente aludidas para a concretização desta investigação.
O capítulo I aborda a questão do conflito numa perspectiva introdutória e histórica nas

organizações com especial enfoque para as implicações nos resultados organizacionais e
na tomada de decisão, aportando-se evidências para a teoria do conflito e sobre a sua
gestão e para as pesquisas empíricas que a suportam.
No capítulo II aborda-se a gestão de conflitos e sua consequente satisfação dos

colaboradores. Neste quadro conceptual insere-se o capítulo III virado para a análise do
processo de negociação, assim como à apreciação das estratégias e táticas negociais
existentes no âmbito organizacional e da eficácia das mesmas.
O capítulo III consagra-se ao desenvolvimento dos pressupostos teórico-metodológicos,

sendo explicada a metodologia usada e o instrumento utilizado no trabalho. No capítulo
IV, foi reservado para a análise e a discussão dos resultados obtidos na pesquisa, os
quais permitiram que se chegasse a um conjunto de conclusões sobre todo o trabalho
efectuado, bem como sugestões para futuras investigações dedicadas ao tema
analisado.
De realçar que, atendendo às limitações da pesquisa que se apresentam neste trabalho,

os resultados da mesma apontam para dimensões interessantes e pertinentes sobre o
ponto de vista científico, nomeadamente por respeitarem a uma população de
colaboradores que pertencem a uma organização dotada de um conjunto de
especificidades que se procuraram reportar ao longo de todo este trabalho.
9
CAPÍTULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO
1.1. Conceitos
1.1.1. Organização
O mundo contemporâneo marcado por um tempo mutável, fluído e instável é, sobretudo,

uma sociedade de organizações. Parafraseando Chiavenato (1993) diríamos que a vida
das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas, pois as
pessoas nascem crescem, aprendem, vivem, trabalham divertem-se, são tratadas e
morrem dentro das organizações. Verifica-se que todas as actividades voltadas para a
produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços são planeados,
coordenadas, dirigidas e controladas no interior das organizações apesar da sua
heterogeneidade e complexidade.
Como sabemos a maior parte de nós nasce numa organização (hospital/maternidade),

estuda numa organização (escola primária/secundária/universidade), trabalha em
organização (bancos, empresas industriais, seguradoras, hotéis…) e nos tempos de lazer
utiliza intensamente os serviços prestados ainda por organizações (hotéis, restaurantes,
cinemas, museus…) ou os produtos por elas produzidos (artigos de desporto, filmes,
discos, livros…), (Sousa, 1990, p. 15, citado por Figueiredo, 2012, p. 5).
Nesta contextualização, verifica-se que as organizações desempenham um papel

decisivo nas nossas vidas, pois nas sociedades modernas elas possibilitam-nos a
satisfação de diferentes tipos de necessidades tais como: sociais, emocionais,
espirituais, intelectuais, económicas, etc.
Assim as organizações são grupos de duas ou mais pessoas que:
- têm entre elas relações de cooperação;
- em que é necessária a coordenação formal das acções;
- têm metas comuns;
- há diferenciação de funções
- existe uma estrutura hierárquica;
- caracterizam-se pela existência de fronteiras.
Pelo que foi dito, surgiram e existem para realizar os objectivos que os indivíduos,
separadamente, teriam dificuldade em concretizar face às limitações individuais.
Recordamos que o conceito clássico de organização a definia como um conjunto de

duas pessoas, ou mais pessoas, com a finalidade de realizar tarefas de forma
10
coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com a
finalidade de atingir objectivos, previamente, delineados aproveitando os recursos
(humanos e materiais) de forma eficaz. De referir, ainda, que tais tarefas pressupõem a
liderança de alguém com as funções de planear, organizar, coordenar, liderar e
controlar, entre outras responsabilidades.
De acordo Bilhim (2006, p. 21, citado por Figueiredo, 2012, p. 7), "a organização é uma
entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas, que
funciona numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objectivos".,
bem como a sua continuidade, desenvolvimento e crescimento sem o que não serão
capazes de promover a atualização necessária que permitam a sua sobrevivência no
contexto social.
Sintetizando diríamos que qualquer organização é composta por duas ou mais
pessoas, que interagem entre si, através de relações recíprocas, para atingirem
objectivos comuns. São três as razões que explicam a existência das organizações:
a) Razões sociais - as pessoas são seres sociáveis e organizam-se pela
necessidade de relacionamento;
b) Razões materiais - o desenvolvimento da actividade de uma organização conduz
ao aumento de eficiência, à redução do tempo necessário para alcançar um
objectivo, à acumulação de conhecimento (pela experiência e vivência com os
outros) e ao conhecimento acumulado para passar aos vindouros.
c) Efeito de sinergia - ou efeito multiplicador da actividade dos seus membros. Diz-se
que existe sinergia quando duas ou mais causas produzem – operando
conjuntamente – um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam
actuando isoladamente (Teixeira, 2005).
Ora, tal como refere este autor as organizações são unidades (ou agrupamentos
humanos) propositadamente construídas e reconstruídas, com o propósito de
alcançarem objectivos específicos. Na verdade, são sistemas sociais, inacabados e
sujeitos a mudanças, como teremos oportunidade de ir clarificando ao longo deste
trabalho.
Neste sentido, também Teixeira (2005, p. 24) afirma que: “Qualquer organização é
composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de relações
recíprocas, para atingirem objectivos comuns”. De acordo com o mesmo autor, existem
três factores que determinam a existência das organizações, designadamente as razões
sociais, porque as pessoas têm necessidade de viver em grupo e de estabelecer relações
com outras; as razões materiais, no sentido do aumento de eficiência da organização
11
através da redução de tempo necessário para essa execução, através da acumulação de
conhecimento e o efeito de sinergia, porque duas ou mais pessoas trabalhando
conjuntamente causam maior eficiência e conhecimento.
1.2. Estrutura organizacional
Nas investigações mais recentes, a estrutura organizacional corresponde à forma como

as empresas se organizam para desenvolver as suas actividades e concretizar os seus
objectivos. Tradicionalmente descreve-se a organização através do organigrama embora
este seja uma forma simbólica e rudimentar de representar a complexidade de relações e
de comunicações (formais e informais) e que não se percebem utilizando uma descrição
tão elementar. Contudo, Mintzberg (2004) salienta que também não se pode rejeitar esta
indicação sendo que o organigrama deve ser entendido no seu contexto. Comenta, a
este prepósito, que é como se fosse um mapa que nos dá ideias com utilidade mas que
esconde outras. O mesmo autor (citado por Firmino, 2007, p. 29) definiu a estrutura de
uma organização como “o total da soma de meios utilizados para dividir o trabalho em
tarefas e assegurar a necessária coordenação entre as mesmas,
É importante relembrar que quando se pretende realizar o estudo de uma organização

temos que fazer uma leitura sistémica. Alguns autores apontam 4 componentes:
- Trabalho (ênfase nas tarefas)
- Pessoal (recursos humanos
- Organização formal (estrutura nos termos físicos e formais)
- Organização informal (inclui a liderança, a cultura, a política, o poder e as
relações)
No seguimento do que foi referido Cunha et al. (2007, p. 605), salientam que a estrutura
organizacional compreende “o modo como a organização divide o trabalho em múltiplas
tarefas” e “a forma como estabelece a coordenação entre elas”. Ou seja, a estrutura
define a atribuição das tarefas, as relações de autoridade e os mecanismos de
coordenação formal das actividades pois se a ideia de organização pressupõe relações
entre pessoas então é necessário definir as tarefas, definir os mecanismos formais,
saber quem depende de quem e qual as responsabilidades atribuídas aos seus
elementos.
Nesta linha de pensamento, Chambel e Curral (1998, p. 19) afirmam que “na estrutura,
podemos distinguir, por um lado, os meios usados para dividir o trabalho e, por outro, os
meios usados para o coordenar”. Nesta divisão do trabalho inclui-se a diferenciação de
12
funções e a diferenciação de autoridade, por sua vez a coordenação do trabalho inclui os
meios usados para estabelecer a coordenação entre as partes anteriormente divididas.
Camara, Guerra e Rodrigues (2007, pp. 299-311) defendem que “a estrutura deve dar
resposta adequada aos desafios da envolvente exterior, sendo uma fonte de satisfação
de clientes, ao mesmo tempo que dá resposta às exigências e expectativas dos clientes
internos da empresa”. A estrutura “serve de suporte à realização de um conjunto vasto e
complexo de tarefas que permitem atingir os objetivos estratégicos traçados pela
Empresa", considerando que toda a atividade humana necessita de ser organizada,
pensada e coordenada.
Na atualidade a abordagem das organizações, como sistemas abertos, ampliou o

constructo organização, que passou a incorporar o conceito de ambiente. Elas são
sistemas sociais inacabados e sujeitos a mudanças. Deste modo, estabelece-se uma
correlação entre a organização e seu próprio ambiente pois para que uma estrutura seja
eficaz é necessário que os fatores de contingência e os parâmetros de conceção se
articulem de modo coerente, ajustando-se às solicitações e (re)definindo estratégias face
às realidades emergentes e complexas que reclamam, constantemente, inovação e
qualidade a partir de exigências, internas e externas, não sendo possível definir receitas
ou generalizações para o desenho organizacional.
1.3. Funções do gestor
O gestor é a pessoa que assume, implícita e explicitamente, a responsabilidade e a

obrigação de se empenhar e envolver no sentido de corresponder ao cargo que lhe foi
atribuído, respeitando a missão e os valores da organização.
Neste contexto, de acordo com Cohen (2003), o gestor é o responsável por fazer com
que os diferentes subsistemas organizacionais trabalhem integrados, contribuindo para
que os subsistemas individuais façam parte do todo organizacional.
Como é sabido Fayol (1990) foi quem, pela primeira vez delineou as funções do
administrador, relacionando como atribuições da gestão – prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar. Definiu também a actividade de comando como sendo responsável
por fazer funcionar o corpo social de uma empresa. Para atingir este objectivo, descreve
oito deveres do gestor, sendo que dois deles demonstram a preocupação com questões
relacionadas com a gestão das relações interpessoais na organização – ter
13
conhecimento profundo de seu pessoal e reunir os seus principais colaboradores em
conferências em que se preparam a unidade de direcção e a convergência dos esforços.
Para Mintzberg (1973) a natureza do trabalho dos gestores é baseada na pergunta: “o

que os administradores fazem?” A base de sua pesquisa foi a sua observação directa,
durante cinco semanas, do quotidiano de cinco gestores no exercício das suas
actividades. Para ele planear, organizar, coordenar e controlar, dizem muito pouco sobre
o trabalho diário dos gestores. O autor descreve as tarefas do executivo em termos das
suas condutas específicas referentes a posição hierárquica, distribuindo-as em
interpessoal – que se refere à manutenção da imagem do chefe por meio da participação
em acontecimentos de natureza protocolar, informacional – que compreende o
monitorização e a disseminação da informação, (dentro e fora da organização) e o
decisional – que diz respeito à actuação empreendedora que o executivo deve adoptar
para melhorar constantemente a sua unidade de trabalho, manipular os distúrbios,
responsabilizar-se directamente pela adaptação a pressões, alocar recursos e negociar
(Mintzberg, 1973, p. 29).
Sob o ponto de vista político a gestão é vista como um processo direccionado para o
controle do conflito. O gestor passa a interagir com a equipe, com o objectivo de
administrar os aspectos que provocam ocorrências internas em função das estruturas
organizacionais. De referir que para o gestor conseguir resultados nessa perpesctiva,
precisa ser um conhecedor do seu ambiente de actuação e das estruturas
organizacionais sendo que uma maior eficiência nesse âmbito depende do seu
conhecimento sobre os processos políticos que regem o controle e a mobilização dos
recursos.
De acordo com este pensamento, Melo (1991) afirma que uma das principais funções dos
gestores é a gestão dos recursos humanos da empresa, mantendo-os em alinhamento
com os objectivos da mesma e gerindo o conflito. A importância do gestor estar
preparado para actuar diante dos conflitos que existirão na sua equipe é crucial pois irá
facilitar a conciliação entre os membros, minimizando as possíveis consequências
negativas e optimizando eventuais suas consequências positivas.
Braga (1998, p. 147) conclui que, as capacidades de gestão e condução integram a

capacidade gestão como um todo, o que implica:
 Analisar e interpretar os contextos (social, político, económico e cultural);
14
 Criar condições necessárias para a participação ampla de todos os actores e
grupos sociais envolvidos;
 Relacionar os tempos políticos e técnicos;
 Desenvolver modos distintos de proceder em consonância com o momento
político local e o contexto nacional;
 Considerar a negociação como instrumento fundamental de ajuste gerador de
consenso capaz de sustentar e viabilizar propostas de acção conjunta;
 Orientar o desenvolvimento institucional e interinstitucional;
 Dirigir e controlar a implementação das mudanças nos programas de trabalho,
originados no processo de negociação.
Em síntese o papel da gestão (e do gestor) reveste-se de particular importância pois a
forma como esta função é exercida tem repercussões no sucesso de uma
organização/empresa pelo que defendemos um «gestor-líder», ou seja, alguém capaz de
fazer as melhores escolhas, liderar, influenciar e motivar equipas de trabalho face aos
objetivos, previamente, delineados tendo presente o bem-estar dos seus colaboradores.
1.4. O Conflito
O termo conflito, segundo dicionário Ferreira (1986, p. 363) citado por Martinelli (1998, p.
46), encontra-se do latim conflictu, embate dos que lutam; discussão acompanhada de
injúrias e ameaças; desavença; guerra; luta; combate; colisão; choque; o elemento básico
determinante da acção dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta
entre diferentes forças.
O conceito de conflito tem sido alvo de múltiplas definições no seio das Ciências
Organizacionais, as quais convergem na forma como o conceptualizam (Dimas, Lourenço
& Miguez, 2005). Como interesses entendem-se os sentimentos das pessoas sobre
aquilo que é desejável. É importante observar que nos processos de conflito os
interesses são expressos por aspirações, ou seja, representações comportamentais de
coisas que as partes envolvidas lutam por conseguir ou acreditam que devam superar,
por exemplo metas ou padrões a serem atingidos.
De acordo com Ferreira (1996, p. 363), conflito vem do latim conflictu, embate dos que
lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra, combate,
colisão, choque; o elemento básico determinante da acção dramática, a qual se
desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças.
15
Segundo Beck (2009, p. 13), as discordâncias e os conflitos existem desde o início da
humanidade, pois fazem parte do processo de vida dos seres humanos e são
necessários para que haja desenvolvimento e evolução familiar, social, político e
organizacional. Em todos estes grupos, cada pessoa é única, com histórias de vida
diferentes e personalidades distintas (…). Porem, com a convivência encontra-se em
algum ponto discordância de ideias entre os membros do grupo.
A percepção da existência de divergência de interesse entre as partes pode advir da

crença de uma das partes de que a outra parte não considera os seus interesses
(desconfiaça); de declarações de motivos e de experiências de privação relativa (Rubin,
Pruitt & Kim, 1994), citados por Batagalia (2006, p. 46). Acontecem quando uma das
partes se vê privada de atingir suas aspirações em decorrência das aspirações da outra
parte. Usualmente, nesses casos, a parte privada de atingir as suas aspirações toma
consciência da divergência de interesses a partir da privação sofrida. É comum, nessa
situação, que a frustração e a indignação associadas à privação relativa tomem a forma
de raiva e produzam acções opositoras.
Moscovici (1975, citado por Beck, 2009, p. 13) acentua que “a partir de divergências de
percepção e ideias, as pessoas se colocam em posições antagónicas, caracterizando
uma situação conflitiva”. O conflito é um fenómeno social, multi-dimensional, parte
integrante da existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e
para a transformação social.
Na visão de Chiavenato (1993, p. 500), conflito significa a existência de ideias,

sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos que conduzem a tensões. Por outro lado,
sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade,
consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem
a existência ou a iminência de seus opostos,
como desacordo, desaprovação, dissenção, desentendimento, incongruência,
discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito. Nesta perspectiva o
conflito é a condição geral do mundo animal.
Como é sabido o conflito surge quando existe necessidade de escolha entre situações
que podem ser incompatíveis. Todas as situações de conflito são antagónicas e
perturbam a acção ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. É um
fenómeno subjectivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção.
16
De acordo com Almeida (1995, p. 131), “um conflito é uma situação que se caracteriza
por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, diria
que é uma situação em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais
pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade”. Igualmente, o
conflito é uma situação subjectiva, na qual existe uma atitude negativa ou de hostilidade,
devido a uma discrepância entre algo. As partes envolvidas no conflito percepcionam-se
como oponentes, querendo cada uma delas sair vencedora (logo a outra teria que sair
vencida) (Almeida, 1995).
Segundo Bilhim (1996, p. 194), “entende-se o conflito como um processo no qual um

esforço é propositadamente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a
qualquer forma de bloqueio que resulta na frustração de B, no que concerne à
prossecução das suas metas e ao desenvolvimento dos seus interesses”.
Diante do facto de que o conflito é inerente ao relacionamento humano e de que nas

organizações existem muitos motivos para se instaurarem conflitos, analisam-se as
possíveis reacções das partes diante da situação. É importante notar que gerir conflitos
não significa acabar com eles; gerir significa tirar proveito para optimizar o resultado.
Segundo Esteves (2002, p. 22), citando Follet (1982), “o conflito é uma diferença, está
aqui no mundo não podemos evitá-lo, nós devíamos, eu acho, usá-lo. Em vez de
condená-lo, devíamos pô-lo para trabalhar a nosso favor”.
Quando as pessoas pensam que o conflito é inevitável e o acordo, impossível, o seu

comportamento variará desde a passividade até a extrema actividade. Se a importância
for baixa, tenderão a ser passivas e dispostas a deixar que a sorte decida (como numa
aposta de cara ou coroa) o conflito. Se a importância dada for moderada, deixarão que o
conflito seja decidido por um julgamento de terceiros. E, finalmente, se a importância for
alta, empenhar-se-ão activamente num confronto de ganha ou perde, ou de luta pelo
poder. Se as pessoas acharem que o conflito não é inevitável, mas, quando ocorre, é
impossível um acordo, serão passivas e indiferentes, se a importância dada for baixa.
Caso o seu interesse seja moderado, procurarão isolar-se de tal situação de conflito. Se a
importância ou interesse for alto e os indivíduos se sentirem activamente envolvidos
acabarão retirando-se. As pessoas que pensam que, embora haja conflito, é possível um
acordo, serão passivas e tentarão alguma forma de negociação. Se o interesse for alto,
empenhar-se-ão activamente na solução do problema (Harsey e Blanchard, 1986, p.
357).
17
Adler e Towne (2002) reforçam o conceito que temos vindo a evidenciar classificando os
comportamentos das pessoas diante do conflito em assertivo, indirecto, agressivo
passivo, agressivo directo e não assertivo. È importante salientar que não existe um estilo
bom ou mau mas sim o estilo mais apropriado diante das situações apresentadas; alguns
apresentam características mais positivas do que os outros. Determinar qual o estilo que
deve ser utilizado dependerá de vários factores como, o relacionamento entre as partes,
as situações encontradas, quem é a outra parte e quais são seus objectivos.
Para Robbins (2002), citando Thomas (1976), as chamadas “intenções primárias na

administração de conflitos” são as decisões de agir de uma determinada maneira diante
de uma situação conflituosa. Morgan (1996) também cita a mesma fonte, apresentando a
imagem que se apresenta na Figura 2, que sintetiza as ideias sobre os estilos pessoais
de negociação. O eixo das ordenadas (X) representa a disposição de uma das partes em
satisfazer o interesse da outra. O eixo das abscissas (Y) demostra o grau em que uma
das partes tenta satisfazer o seu próprio interesse.
Figura 1 – Dimensões das intenções para administração de conflitos
Fonte: Thomas (1976, p. 900)
São identificados também cinco perfis ou estilos de administração de conflitos. A saber :

de competição; de colaboração; de evitação; de acomodação e de negociação. As
interacções entre as variáveis representam o comportamento esperado da parte. Os
estilos são caracterizados no quadro 1 abaixo.
18
Quadro 1 – Estilos de administração de conflitos 1
Fonte: Thomas (1976, p. 900)
Segundo Moscovici (1975, p. 88), não há uma fórmula para lidar com os conflitos e
resolvê-los de forma correcta. Assim, para lidar com o conflito é importante, primeiro,
compreender a sua natureza, sua dinâmica e as suas variáveis. De referir que só a partir
do diagnóstico da situação de conflito é que será possível enfrentá-lo adequadamente.
1.5. Factores que desencadeam o conflito
Nas organizações existem condições ou factores antecedentes que levam a situações de

conflito. De acordo com Nalder (1983, p. 210-212) citado por Chiavenato (2002, p. 473),
existem, três condições antecedentes que são inerentes à vida organizacional e que
tendem a gerar conflitos, que são:
1. Diferenciação de actividades: à medida que a organização cresce, ela não apenas
se torna maior como também desenvolve partes ou subsistemas especializados.
Como resultado dessa especialização, ao realizar tarefas diferentes e se
realcionar com diferentes partes do ambiente, os grupos começam a desenvolver
maneiras específicas de pensar, sentir e agir: passam a ter sua própria
linguagem, objectivos e interesses.
2. Recursos compartilhados: geralmente os recursos disponíveis são limitados ou
escassos e distribuídos proporcionalmente entre as diversas áreas ou grupos que
pretende aumentar a sua parcela de recursos, uma outras área ou grupo terá que
perder ou abrir mão de uma parte dos seus.
19
3. Actividades interdependentes: os indivíduos e os grupos de uma organização
dependem uns dos outros para desempenhar as suas actividades. A
interdependência existe na medida em que um grupo não pode realizar o seu
trabalho sem que o outro realize o seu. Todas as pessoas e grupos de uma
organização são interdependentes de alguma forma. Quando os grupos se tornam
altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou
prejudique o trabalho dos outros.
1.6. Níveis de conflito
De acordo com Chiavenato (2004, p. 231), o conflito pode ocorrer em três níveis de
gravidade que são:
I. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que os seus objectivos são diferentes dos objectivos
dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito
latente, que as partes percebem existir potencialmente.
II. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade,
raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado,
quando é dissimulado, oculto e não manifesto externamente com clareza.
III. Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo
comportamento, que é a interferência activa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as
partes envolvidas.
Para Moore citado por Lopes (2007, p. 79), os conflitos podem acontecer em três
níveis, o nível latente – este pode levar muito tempo sem que se manifeste a
polarização das diferenças. O conflito emergente – aparece com um grau de consciência
mais acentuado, onde as discrepâncias são evidentes, e ainda não foi iniciada a
negociação. O conflito manifesto – é caracterizado pela polarização, luta, confronto das
diferenças entre as partes envolvidas.
Thomas (1976, p. 1992), entende que o sujeito pode reagir ao conflito tendo em conta os
seus níveis de cooperação ou assertividade. Quando se observa a existência de níveis
elevados de cooperação, o sujeito pode agir por colaboração ou por acomodação,
dependendo do nível de assertividade presente. Perante o surgimento de níveis baixos
de cooperação, o sujeito pode reagir de forma competitiva ou de evitação.
20
Rahim e Banoma (1979), desenvolveram um modelo que se resume na ideia de que, ao
conflito podemos reagir tendo em conta a preocupação que revelamos ter connosco e a
que temos com os outros envolvidos. Existindo uma preocupação elevada do sujeito
consigo próprio, este poderá reagir de forma dominante (quando o nível de preocupação
com os outros é elevado) ou pode agir de forma integrativa (quando o nível de
preocupação com os outros é elevado). De outro modo, se o sujeito revela uma
preocupação baixa consigo próprio, este pode evitar a situação (quando o nível de
preocupação com os outros é baixo) ou acomodar-se (quando o nível de preocupação
com os outros é elevado).
1.7. Conflito laboral
De acordo com Serrano (2001), os conflitos resultam das interacções sociais criadas
entre os sujeitos, sendo que entre a complexidade do relacionamento e o número de
situações conflituais existe uma relação directa, onde quanto mais complexa e a relação
interpessoal criada, maior o número de situações conflituais existentes.
O conceito relativo ao conflito é bastante abrangente e é estudado por diversos autores,

sendo que para a presente dissertação iremos nos cingir especificamente para a vertente
dos conflitos que ocorrem no local de trabalho – conflito laboral.
Segundo Chiavenato (2002, pp. 478-479) “os conflitos laborais são divergências criadas
entre dois sujeitos – as organizações e os sindicatos – envolvendo interesses individuais
ou abstratos, gerais, de grupos profissionais ou económicos”.
Para Guilande (2000, p. 19), conflitos laborais são aqueles que opõem os trabalhadores
aos empregados em matérias como salários, despedimentos injustos, pensões,
segurança no trabalho, entre outras condições gerais e especiais de trabalho.
Os conflitos laborais podem ser individuais ou colectivos. Porém qualquer tipo de conflito
de trabalho individual ou colectivo consubstancia conflitos de interesses, na medida em
que tem lugar quando os interesses das partes são divergentes incidindo sobre
interesses opostos e que não podem ser plenamente satisfeitos. Assim, não se deve
sacrificar um para a satisfação do outro, ou procurar a harmonização entre si na sua
21
utilização, particularmente nos casos em que o seu objectivo implica uma vantagem para
a outra parte1.
Conflito de trabalho compreende qualquer controvérsia referente às condições

contratuais de emprego, a ocupação do posto de trabalho e também referente às
associações de representação de pessoas para negociar condições de emprego/trabalho,
independemente do factos de as partes envolvidas terem entre si relações próximas de
emprego assalariado.
Os conflitos colectivos de trabalho podem ser de direito e de interesse. Os conflitos de

direito são aqueles que decorrem da má aplicação ou má interpretação da legislação
laboral, enquanto que os conflitos de interesse são os que resultam do fracasso numa
negociação, uma vez que as partes não chegam a obter consenso sobre uma questão ou
reivindicação2.
Os conflitos colectivos de trabalho podem existir quando se manifesta uma diferença de

interesses por parte de uma categoria organizada de trabalhadores de uma lado e uma
categoria também organizada de empregados ou uma só destas, de outro lado, em torno
de uma regulamentação existente ou das futuras relações de trabalho que interessam
ambas partes.
1.8. Causas dos conflitos laborais
De acordo com Chiavenato (2002, pp. 479-480), os conflitos laborais envolvem vários
tipos de reivindicações a saber:
 Condições legais de trabalho – condições contratuais de trabalho, como jornada
semanal de trabalho, horários de trabalho, intervalo para repouso e para
refeições, descanso semanal remunerado (aos domingos e feriados), condições
de trabalho da mulher e do menor, contrato de experiência, condições de
despedimento e de aviso prévio, etc.
 Condições económicas de trabalho – são as condições que envolvem a
remuneração, como salário profissional (ou salário normativo ou salário piso da
categoria), índice de reajuste salarial, índice de aumento real ou índice de
produtividade da categoria, extraordinário (horas extras) em dias normais ou aos
1
MT, DNT, Seminário Sobre o Papel da Influência, Estratégias da Administração do Trabalho na
Gestão e Resolução de Conflitos Laborais, 2003, p. 4
2
MT, DNT, Proposta de Medidas de Prevenção de Conflitos de Trabalho, Maputo, 2001, p. 2
22
domingos e feriados, equiparação salarial, aumentos de méritos ou de promoção,
gorjetas, comissões, etc.
 Condições físicas de trabalho – são as condições ambientais que envolvem os
empregados enquanto trabalham – como exposição a ruídos, a temperaturas
extremas, a gases tóxicos, a agentes químicos, a baixa ou elevada luminosidade,
às intempéries, a choques eléctricos, a altitudes – bem como os equipamentos de
protecção individual – vestuário, uniformes e os esquemas de higiene e
segurança por parte da organização.
 Condições sociais de trabalho – são as condições que promovem serviços e
benefícios sociais previstos ou não em legislação, como restaurante no local de
trabalho, alimentação subsidiada ou gratuita, transporte subsidiado ou gratuito,
locais de lazer e de repouso, assistência médica – hospitalar, serviço social,
assistência odontológica, assistência à gestante, creches, estacionamento
gratuito, seguro de vida em grupo, complementação de aposentadoria ou fundos
de pensão, complementação do auxílio, etc.
Para Walton e Dutton (1978, p. 343), o conflito resulta em grande medida de factores que
se originam fora do relacionamento lateral específico em consideração, ou que
antecedem o relacionamento. Mais adiante, os mesmos autores apresentam um modelo
que descreve os principais tipos de antecedentes do conflito:
1) Dependência mútua da tarefa – é a medida na qual duas unidades ou indivíduos
dependem uns dos outros para assistência, informação ou outros actos para o
desempenho das suas tarefas;
2) Assimetrias relacionadas à tarefa – a interdependência assimétrica tende a levar
ao conflito, uma vez que uma parte possui mais condições que a outra para
conseguir melhores resultados. Por outro lado, a interdependência simétrica e os
padrões simétricos de relacionamentos promovem uma maior colaboração;
3) Critérios de desempenho e recompensas – quando cada um tem responsabilidade
por apenas uma etapa de uma tarefa organizacional o conflito tende a aparecer.
Assim, de acordo com os autores, quanto mais as avaliações e recompensas da
alta administração frisarem desempenho separado em vez de seu desempenho
combinado, maior será o conflito decorrente (Walton e Dutton, 1978, p. 346).
4) Diferenciação organizacional – o grau óptimo de diferenciação de uma
organização depende do ambiente. Tanto a subdiferenciação quanto a
superdiferenciação têm implicações nos processos de coordenação. Portanto, o
grau de diferenciação adoptado deve estar de acordo com a tarefa a ser
23
executada. As formas contraditórias de diferenciação são consideradas como uma
fonte de conflito organizacional.
5) Insatisfação com o papel organizacional – pode vir de diversas fontes, todas elas,
quando chegam a causar a insatisfação, tendem a gerar conflito. Quando o papel
das unidades ou o status externo não atendem ás necessidades dos membros,
estes podem ressentir-se, e isto desencadeia um conflito.
6) Ambiguidades – podem estar presentes em diversos contextos, sempre
contribuindo para o aparecimento de conflito; podem surgir da dificuldade em
distribuir o mérito e a culpa e podem estar presente nos critérios de avaliação de
desempenho, gerando frustrações, tensões e conflitos. É importante acrescentar
que, na visão de Robbins (2002), quanto maior a ambiguidade na definição das
responsabilidades pelas acções, maior o potencial de conflito (Walton & Dutton,
1978, p. 377).
7) Dependência de recursos comuns – sempre que mais de um indivíduo depende
dos mesmos recursos, principalmente quando estes recursos são também
escassos, há um grande potencial para o conflito, pois haverá competição por
estes recursos.
8) Obstáculos na comunicação – a comunicação é essencial para a cooperação e as
dificuldades semânticas podem interferir e impedir a comunicação, gerando o
potencial para o conflito. A este propósito Robbins (2002, p. 376), refere que “o
potencial de conflito aumenta quando há escassez ou quando há excesso de
comunicação”.
9) Habilidades e traços pessoais – algumas características individuais ou certos
atributos da personalidade podem aumentar o potencial de conflito numa relação.
Robbins (2002) estabelece três grandes categorias de condições que antecedem
ou causam situações de conflito as quais abarcam adequadamente as categorias
supracitadas, e por isso considerou-se oportuno descrever alguns de seus
aspectos associados ao modelo. As categorias descritas por Robbins (2002)
resumem-se nas seguintes: a comunicação; a estrutura (é importante relevar o
facto de que a probabilidade de conflito aumenta à medida que aumentam o
tamanho do grupo e o grau de especialização das tarefas); e as variáveis
pessoais, as quais incluem os valores de cada pessoa e as características da
personalidade.
As causas dos conflitos laborais resumem-se não pela observância pela entidade
empregadora do foi estabelecido no contrato de trabalho, salários baixos, o não
24
pagamento das outras taxas pelas entidades empregadoras, más condições de trabalho
e a falta de subsídios e benefícios para os trabalhadores.
É importante sublinhar que quando a organização promove recompensas que estimulam

o esforço individual de seus membros, gera-se um clima de competição e a possibilidade
de haver conflito pode ser aumentada (Khon, 1995). Ao contrário disso, a organização
que dá maior ênfase à eficiência total estimula a cooperação dos indivíduos e ajuda a
promover o esforço total do grupo.
Não menos importante também é o facto de que é a própria organização que proporciona
situações de perder ou ganhar, gerando a competição entre os seus empregados. Tal
facto decorre da ausência da coordenação, ao invés disso, a organização deve agir de
forma tal que haja maior ênfase na junção de recursos e não na divisão dos mesmos.
Quando existe uma situação em que é preciso disputar recursos, quando o ganho de um
implica a perda do outro, fatalmente haverá conflito e competição. Numa situação
inversa, quando os recursos são divididos igualmente e ninguém sai a perder, estimula-
se à cooperação. (Baron, 1996).
Desta abordagem ressalta que as principais causas de conflitos estão directamente

ligadas às percepções de desvantagem que um indivíduo tem quanto aos aspectos do
seu trabalho que dependerão da sua convivência com os outros. Deste modo, aspectos
relacionados com as suas tarefas, critérios de recompensas, interdependência para
conseguir os seus objectivos, as suas características pessoais e a qualidade da
comunicação, aliados às características pessoais e às circunstâncias em que o indivíduo
se encontra são as principais causas de conflitos nas empresas.
1.9. Resultados do conflito
De acordo como Walton e Dutton (1978), a orientação competitiva, negociação e

restrições na informação, padrões de interacção inflexíveis e sentimentos antagónicos
são algumas das característivas manifestas de conflitos entre as unidades. Tais
características podem ter efeitos adversos ou positivos para a organização, dependendo
das suas consequências. Portanto, para reconhecer os efeitos de determinada situação é
importante avaliar as suas consequências.
25
O facto de uma orientação competitiva fortalecer ou enfraquecer os membros de uma
unidade depende em parte das personalidades dos participantes (Walton & Dutton, 1978,
p. 355). Deste modo, a competição tanto pode ser um factor que desperta energia no
grupo, como ser uma grande ameaça para este. De entre os factores de ameaça, os
autores ressaltam que uma situação de conflito leva os grupos a atitudes de pouca
amizade, pouco respeito e pouca confiança, o que, consequentemente, leva a
organização a um declínio no seu desempenho.
Na perspectiva de Baron (1986), a consequência do conflito é uma moeda de dois lados,

sendo o lado negativo composto de efeitos como bloqueio da comunicação, redução de
coordenação, potencialização dos estereótipos negativos, mudanças na direcção de uma
liderança autocrática, reduçaõ da habilidade de procurar outras perspectivas e o lado
positivo manifestado por mais consideração e cuidado com as novas ideias, atenção
redobrada nos problemas chave, maior probabilidade de inovação e melhoria do
acompanhamento da performance.
Para determinar qual é a perspectiva da consequência, é necessário analisar as partes

envolvidas no processo do conflito quanto a suas motivações, reacções aos resultados e
disposição para aceitar a nova situação proposta. O ambiente empresarial competitivo
tende a provocar situações conflituosas de que precisam ser bem direccionadas para
potencializar as consequências positivas sendo que o sentimento requerido para que o
conflito tenha consequências positivas é a cooperação.
O conflito, sob várias perspectivas de análise dos autores que abordam sobre o conceito,
defendem que pode ser benéfico para o desempenho organizacional. Outros autores são
de opinião que os conflitos quando ocorrem podem trazer às partes envolvidas,
resultados que podem ser positivos ou construtivos e resultados negativos ou destrutivos,
dependendo da intensidade do conflito ou ainda da forma como o conflito está a ser
gerido.
Assim, o conflito não deve ser reduzido, eliminado ou evitado, mas antes ser gerido
correctamente.
Segundo Nadler (1983, p. 214), citado por Chiavenato (2002, p. 476), o conflito pode
proporcionar resultados construtivos ou efeitos positivos e resultados destrutivos ou
indesejáveis:
26
Constituem resultados construtivos os seguintes:
I. O conflito desperta sentimentos e estimula energias – o conflito leva as pessoas a
ficarem atentas, esforçadas e acesas. Essa estimulação de energias produz
curiosidade e interesse em descobrir melhores meios de realizar tarefas e novas
abordagens na solução de problemas;
II. O conflito fortalece sentimentos de identidade – quando um grupo entra em
conflito torna-se mais coeso, ligado e mais identificado com os seus objectivos e
interesses. A coesão geralmente aumenta a motivação pelo desempenho da
tarefa do grupo. Se o grupo “ganhar”, seus membros tornam-se mais motivados
para trabalhar em equipa;
III. O conflito desperta atenção para os problemas – geralmente, o conflito é um meio
de chamar a atenção para os problemas existentes.
IV. O conflito testa a balança do poder – o conflito pode levar à aplicação de recursos
(como tempo de gestão, por exemplo) para a sua resolução, ajustando as
diferenças de poder entre as partes envolvidas.
Constituem resultados destrutivos ou indesejáveis do conflito:

a. O conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade –
como as partes envolvidas olham os seus esforços bloqueados pelas outras,
face à pressa para ganhar, a atmosfera criada gera um clima de stress, de
frustração e hostilidade que pode prejudicar o julgamento e a habilidade no
desempenho das tarefas, como também afectar o bem-estar das pessoas
envolvidas;
b. O conflito aumenta a coesão grupal – com o aumento da coesão aumenta a
pressão social para que as pessoas se conformem com os objectivos do grupo
ou da parte envolvida. Isso diminui a liberdade individual, fazendo com que o
grupo perca eficácia quanto ao seu desempenho.
c. O conflito desvia energia para ele mesmo – grande parte da energia gerada
pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, em oposição a energia que
poderia ser aplicada na realização de um trabalho produtivo. Assim, vencer
um conflito torna-se um objectivo mais importante do que trabalhar com
eficácia.
d. O conflito leva uma parte a bloquear a actividade da outra parte – um
comportamento característico do episódio de conflito entre as partes é o do
bloqueio das actividades da outra parte e a recusa de não cooperar com ela.
Isso conduz a uma queda no desempenho do sistema total.
27
e. O conflito autoalimenta-se e prejudica o relacionamento entre as partes
conflituantes – o conflito influencia a natureza do relacionamento que existe
entre as partes, prejudicando a comunicação entre elas e distorcendo as suas
percepções e sentimentos. Cada parte, à medida que o conflito aumenta,
tende a estereotipar e a ver a outra parte como “inimiga”, atribuindo-lhe
motivos e intenções negativas. Com isso, fortalecem-se as percepções e
sentimentos de que os objectivos e interesses e de que não se pode cooperar
com a outra parte. Assim, o conflito realimenta-se: as comunicações e as
distorções perceptíveis tendem a ampliar o conflito, o que, por sua vez,
maximiza seus efeitos negativos e destrutivos.
Odentude, (2013) e Robbins e Judge (2013), consideraram que o conflito pode ser
funcional – quando este reforça o desempenho individual, do grupo ou da organização e
disfuncional quando é prejudicial ao desempenho.
Neste sentido, Robbins e Judge (2013) e Zikic et al (2012), os efeitos positivos dos
conflitos funcionais são:
a) A melhoria da qualidade do processo de tomada de decisão, pois permite que
todas as opiniões sejam consideradas nas tomadas de decisões importantes,
especialmente as mais incomuns e as de minoria;
b) Os estímulo na criatividade e na inovação, entre os membros do grupo;
c) O aumento da transparência do trabalho realizado;
d) A insatisfação dos sentimentos de pertença e de coesão;
e) A motivação dos participantes no conflito, para alcançar um determinado
resultado;
f) A promoção na mudança organizacional.
O conflito disfuncional provoca os seguintes efeitos negativos a saber:

a) A redução dos níveis de criatividade/produtividade;
b) A perturbação do normal funcionamento da organização;
c) O agravamento de problemas na comunicação;
d) A ênfase dada as emoções nas tomadas de decisões;
e) O aparecimento de sentimentos de frustração, depressão, ansiedade entre as
pessoas. (Robbins & Judge, 2013, Zikic et al., 2012).
28
1.9.1. Diferentes visões sobre o conflito
Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem três visões diferentes
sobre o conflito, a visão da Escola Tradicional, da Escola das Relações Humanas e da
Escola da Abordagem Interaccionista.
A abordagem da Escola Tradicional prevaleceu, principalmente, durante as décadas de

1930 e 1940. Assumia que todo o conflito era contraproducente e, portanto, devia ser
evitado. É a visão do senso comum (Beck, 2009). Esta visão destaca o carácter
prejudicial do conflito e salienta que o evitamento do mesmo, contribuirá para manter a
estabilidade do grupo ou da organização. Por exemplo, se dois trabalhadores tendem a
ter conflitos, esta abordagem aconselha a separá-los e estruturar o trabalho de forma que
estes não necessitem de relacionar-se. Deste modo, o conflito é resolvido através de uma
separação física ou pela intervenção das altas chefias.
As teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de Taylor, Fayol e Weber, defendiam a

eliminação de qualquer fonte e tipo de conflito, pois o conflito não seria significado de
produtividade, apenas a harmonia e a cooperação. Segundo esta visão tradicional de
conflito, este deve ser evitado, pois origina disfunções nos grupos ou na organização em
que se verifique a sua existência. Nesta visão, na qual a organização é um sistema
fechado, o conflito não deve ocorrer porque é sempre percepcionado como algo mau,
negativo, prejudicial, disruptivo, que cria um clima de guerrilha que inviabiliza processos,
e uma falta de confiança entre as pessoas (Cavalcanti, 2006).
A escola das Relações Humanas na segunda metade do século XX, explicou que o
conflito é natural, espontâneo e inevitável em qualquer organização ou grupo e, por isso,
deve ser aceite e não evitado. Desta forma, o conflito pode não ser negativo (mau) mas
também pode ser positivo pois pode ser necessário para a eficácia de um grupo ou
organização, na medida em que se for devidamente orientado poder provocar inovações
e mudanças.
Beck (2009, p. 23) salientou que a visão mais recente sobre os conflitos é conhecida
como Interaccionista e defende o conflito como necessário e fonte de novas ideias
considerando que é indispensável para combater a acomodação, fazendo emergir outras
aspectos ou ideias valiosas que desencadearão mudanças para a melhoria da produção.
Nesse sentido, a organização, os colaboradores e os consumidores acabam por ser
beneficiados.
29
O conflito, de acordo com Walton (1972), é um fenómento processual cíclico, pois é
constituído a partir de uma série de episódios que funcionam como um evento
provocador e que pode se repetir se o mesmo não se resolver definitivamente ou se
houver uma grande interdependência entre as partes.
Para Schermerhorn, et al (1999, p. 270-271), o conflito desenvolve-se em cinco estágios:

1º Condições antecedentes ao conflito – são aquelas denominadas de “causas do
conflito”, pois estabelecem as condições a partir das quais os conflitos tendem a
se desenvolver;
2º Conflito percebido – as partes percebem que as condições antecedentes

criaram situações de diferenças substantivas ou emocionais, apenas
caracterizando-se o conflito se a percepção for das duas partes;
3º Conflito sentido – experimenta-se uma tensão que motiva a pessoa a tomar

medidas para reduzir o sentimento de desconforto (assim como na fase do conflito
percebido, aqui também as duas partes precisam desejar resolver o conflito);
4º Conflito manifesto – acontece quando o conflito já está totalmente declarado,

expresso em comportamento;
5º Resolução ou supressão do conflito – existe a administração da situação do

conflito, passando a sua resolução pela procura de medidas capazes de atender
às necessidades antecedentes ao conflito ou, então, de suprimir essas condições.
Na perspectiva de Rondeau (1996) a propósito do conflito, consideram-se as

transformações do comportamento das partes à medida que o conflito progride,
traduzidas em seis dinâmicas distintas que devem ser separadas em duas grandes fases,
como ilustra a figura 3:
30
Figura 2 - Análise diacrónica do conflito
Fonte: Adaptado
Na primeira fase, observa-se a deterioração da percepção do outro, em que as partes

percebem os factos diferentemente, causando desconfiança em relação ao outro. Esta
fase pode ser dividida em três etapas:
1. Pelo menos uma das partes começa a perceber a existência de uma situação de
conflito;
2. Esta percepção progride para uma condição de reconhecimento entre as partes
da situação de conflito;
3. Os envolvidos passam a buscar a aprovação de terceiros, buscando reforçar a
sua percepção do conflito.
Neste ponto o conflito já está instaurado e acontece a quebra da comunicação,
dando-se o que Schermerhorn et al (1999) chamam de “conflito manifesto”. Um
processo de mediação passa a ser necessário, uma vez que as partes já têm
convicção de que não vale mais a pena manter uma ligação.
A segunda fase é caracterizada pela busca da coerção de uma parte em relação a

outra. As partes já actuam com consciência de se encontrarem em uma situação de
conflito e procuram os mecanismos para poderem preservar as suas posições. A
primeira etapa desta fase é determinada pela perda do objectivo principal que levou
ao conflito e pela tentativa de vencer a outra parte sem medir as consequências
dessa posição. De seguida, as partes começam a perceber que a situação de conflito
é mais prejudicial para ela do que para a outra, empreendendo assim uma reparação
antes mesmo de considerar uma reconciliação. A terceira etapa é onde ocorre a
31
incompatibilidade, em que as partes consideram que a resolução do conflito não pode
incluir a outra parte. Esta percepção provoca o risco de ruptura total entre as partes, o
que pode levar o conflito a uma situação de não resolução.
Para que haja uma condição de resolução do conflito existe a necessidade de um

mecanismo de catarse3, que é um meio de as partes diminuírem a sua hostilidade a
partir da intenção de ambas eliminarem os seus sentimentos em relação à situação
conflituosa (Thomas, 1976).
De acordo com Thomas (1976), um conflito pode permanecer estável ou latente

durante determinado período. É, contudo, indispensável que esta situação seja
apenas transitória, pois a partir deste ponto, uma intervenção será necessária para
que as partes reencontrem a situação de equilíbrio que existia entre elas
anteriormente.
De referir que a Fig. 3 coloca, ainda, em relevo os modos particulares como as partes
devem agir segundo o nível de progressão do conflito. O conhecimento destes
mecanismos permite reconhecer certo número de comportamentos comuns a
diversas situações de conflito, e assim evitar que eles se deteriorem. Observou-se
também que o conflito pode ser analisado de uma forma processual, uma vez que é
possível dividi-lo em etapas distintas, facilitando a compreensão do fenómeno e
permitindo às partes reconhecer em qual dos estágios se encontra o processo. Não
menos importante, também, é a análise do conflito visto como um fenómeno cíclico e
dinâmico, que se modifica à medida que o tempo de conflito passa ou de acordo com
a forma como ele é tratado, podendo ter como consequência uma ruptura completa
entre as partes ou uma reconciliação e aproveitamento da situação para o
crescimento comum, dependendo da forma como este é conduzido ao longo do
processo.
3
O termo provém do grego “kátharsis” e é utilizado para designar o estado de libertação psíquica
que o ser humano vivencia quando consegue superar algum trauma como medo, opressão ou
outra perturbação psíquica. Através de terapias clínicas como a hipnose ou a regressão, é
possível resgatar as memórias que provocaram o trauma, levando o indivíduo a atingir diferentes
emoções que podem conduzir à cura. (http://www.significados.com.br/catarse/, pesquisado em 26
de Maio de 2015 as 21:42h)
32
1.10. O papel dos gestores na resolução de conflitos
Em muitas circunstâncias, as partes envolvidas no conflito não o conseguirão administrar

e solucionar por si mesmos face a diferentes situações ou motivos. Dessa forma, uma
terceira parte, neutra, pode ajudar a resolver os problemas mediante a utilização de
métodos específicos para este fim. Neste contexto, White e Bednar (1986) citam o papel
da terceira parte que pode ser – conciliador, mediador e árbitro.
O conciliador intervém quando existe paralisação no processo de resolução do conflitos e

age como um terceiro, que possui a confiança das partes, estabelecendo a comunicação
informal, tendo por objectivo acompanhar o processo, estreitando a comunicação e o
relacionamento, além de fornecer suporte emocional e encorajamento. O mediador é um
terceiro, neutro, que facilita a solução negociada por meio do emprego da razão e da
persuasão. Possuindo um papel mais destacado na administração dos conflitos, ele é um
pacificador. Finalmente o árbitro é um terceiro que age como um juiz, que depois de
agregar as informações relevantes e analisar as alternativas, terá que decidir pelo certo
(White & Bednar, 1986).
Para Umslot (1984, p. 248) a terceira parte pode ser um colega de trabalho, um
especialista em resolução de conflitos ou um superior. Nas organizações, os
administradores são comumente solicitados para resolver uma variedade de conflitos e
que eles podem utilizar muitas estratégias diferentes para intervir nas disputas, inclusive
usando o papel de terceira parte no conflito. Nugent (2002) elucida que os gestores são
continuamente confrontados com conflitos e despendem boa parte de seu tempo tratando
disso. Existindo conflitos simples, estes podem ser administrados com as práticas
normais de gestão. Porém, diante de conflitos mais complexos em que não estejam
envolvidos directamente, poderão agir como terceiro para garantir a boa administração do
conflito.
É uma necessidade premente que o gestor desenvolva as suas competências para

intervir e solucionar conflitos que emergem em contexto de trabalho tais como: formas
mais democráticas de participação de todos nas decisões, melhoria do relacionamento
social no trabalho, utilização de trabalhos em equipa, maior interacção interpessoal,
desenvolvimento da capacidade dos envolvidos para resolver os seus próprios problemas
e melhorar o processo de comunicação na gestão de conflitos (Nugent, 2002).
33
Como é recorrente e sabido a perda de tempo e de energia nas intervenções
desnecessárias não permite aos funcionários que assumam a responsabilidade pelos
suas controvérsias e podem levar o gestor a intervir de forma errada. Assim, Nugent
(2002, p. 142) sugere quatro questionamentos que o gestor deve colocar antes da sua
intervenção. A saber:
1) A intervenção é apropriada ou necessária?

2) Se sim, qual é o tipo de intervenção mais apropriado?
3) O gestor é a pessoa mais indicada/apropriada para intervir?
4) Se não, deve ser determinado a colaboração de um terceiro? Se sim, como é que
o gestor deve fazer uso desse recurso?
Como se depreendem são necessários alguns cuidados antes do administrador (ou

gestor/director) agir enquanto mediador, ou seja, como uma terceira parte do conflito. O
investigador Nugent (2002) sugere que o gestor precisa garantir que não será encarado
como aliado de nenhuma das partes, ou seja, deve manter a sua imparcialidade,
demonstrando claramente o seu papel no processo como facilitador e não como juiz. O
gestor pode prejudicar a sua actuação em decorrência do seu perfil pessoal de gestão.
Contudo, não deverá demonstrar um forte controle ou com forte ou uma necessidade
evidente de harmonizar as coisas, pois poderá imiscuir-se mais do que o preciso para a
resolução do conflito.
Igualmente Nugent (2002) afirma que o administrador deve lembrar-se de que nesse
momento deve agir como facilitador de entendimento entre as partes. Por isso, carece de
competência para ler o ambiente, enfatizar os pontos principais e aceitar a expressão de
emoção e a tensão interpessoal que certamente existirá, pois caso contrário a sua
presença como mediador não seria necessária. O importante será focar-se no conteúdo
e no processo, ser reservado nos seus julgamentos, uma vez que qualquer dúvida quanto
à sua imparcialidade colocará por terra a sua idoneidade para actuar como terceiro. Por
outro lado, deve ter em conta que essas situações são sempre complexas, ambíguas e
que existem contradições que são necessárias investigar previamente.
Braga (1998, p. 158), acrescenta que, considerando o facto de que o actores em

negociação são complexos, grande parte do processo é interno, ocorre dentro da própria
equipa de negociação, o que permite perceber as posições partilhadas pelos seus
membros. Na prática, esta necessidade pode consumir grande parte do tempo e da
energia da equipa e, até, debilitar a sua posição. Outras consequências deste problema
34
são o prolongamento exagerado do processo e o fortalecimento da contraparte, que
procurará explorar a situação, forçando o jogo sobre os membros da equipa cuja posição
seja mais próxima da sua.
Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 64) sugerem alguns pontos para ajudar o
administrador a escolher melhor o método para agir enquanto terceira parte. Neste
alinhamento de ideias salienta os seus objectivos com a intervenção, o nível de conflito
existente, a importância do conflito, a pressão do tempo e o relativo poder do
administrador e dos negociadores em questão. Quantos aos objectivos, o administrador
precisa estar atento, pois não poderá intervir se a questão a solucionar se referir a
objectivos nos quais ele possua interesses directos, pois poderá prejudicar sua
imparcialidade (Walton, 1972).
Considerando que o processo de negociação e a intervenção da terceira parte é

fundamental tal como sublinha Nugen (2002, p. 147) quando sugere um método que
apelida de “ Caminhos para intervenção com o método centrado no processo” cujas
etapas se resumem no seguinte:
 Examine as inter-relações e os graus de convergência/divergência entre os
interesses;
 Facilite a escolha do caminho de resolução de conflitos relevantes;
 Esclareça os problemas e os interesses em jogo;
 Identifique a escolha do caminho de resolução de conflito;
 Esclareça as dinâmicas de interacção e as implicações para resolver os conflitos;
 Identifique e re-examine os estereótipos mútuos e as percepções;
 Identifique as hipóteses e recomponha o entendimento do conflito;
 Modele apropriadamente as comunicações por meio da reformulação, reflexão e
síntese;
 Proponha processos e procedimentos apropriados de comunicação;
 Identifique comportamentos inapropriados e proponha mais efectividade;
 Aumente a concretização dos reais custos x benefícios do conflito.
De acordo com Robbins (1978), nos anos 30 e 40, do Sec. XX, foi introduzida a
abordagem tradicional de conflito, em que defendia fundamentalmente a ideia de que o
conflito deveria ser evitado. Contudo, as abordagens contemporâneas sobre o conflito
eram apologistas de que os conflitos são inevitáveis (abordagem interaccionista do
conflito) Robbins e Judge, (2013), ou seja são parte integrante das organizações, pelo
35
que as organizações devem promover a gestão de conflitos e não a resolução de
conflitos (Rahim, 2002).
Das leituras efectuadas, pode afirmar-se que não existe uma distinção clara entre e a
resolução de conflitos e a gestão de conflitos, contudo, os termos não devem ser tratados
com o mesmo significado (Rahim, 2012; Robbins, 1978). A resolução de conflitos implica
reduzir, eliminar ou terminar com o conflito, a gestão de conflitos procura definir
estratégias que permitam minimizar os conflitos afectivos nos vários níveis da
organização e obter e manter um nível equilibrado de conflito substantivo (Rahim, 2002).
Segundo Rahim (2002), para que uma gestão de conflitos seja efectiva é necessário que
os conflitos substantivos4 sejam encorajados e os conflitos afectivos5 sejam minimizados.
Esta gestão deve ser integrada e promovida pela liderança, cultura organizacional e
estrutura organizacional e, por isso, deve ser uma das prioridades da gestão do topo de
qualquer organização.
Neste contexto Correia (2012), afirma que, reconhecendo a existência de um conflito, as

partes envolvidas devem remover ou reduzir as suas diferenças e desentendimentos, isto
é, minimizar o conflito afectivo e estabelecer os objectivos e interesses comuns, de modo
a gerir o conflito – colaboração, sendo que uma das alternativas para a sua resolução
pode passar pela negociação.
Segundo McIntyre (2000, p. 296), em qualquer organização a existência de conflito com

baixos níveis deixa a organização vulnerável à estagnação, à tomada de decisões
empobrecidas, mesmo à falta de eficácia, enquanto que possuir conflito em demasia
encaminha a organização directamente ao caos. Nesta perspectiva convém lembrar que
o conflito só por si não é “mau”, tendo que haver um certo nível de conflito para que a
organização tenha níveis máximos e optimizados de eficácia. Assim, é a gestão do
conflito que se revela necessária, podendo passar pela negociação ou por outras
estratégias e não a sua eliminação. Mas esta atitude levanta uma questão: quem irá
ajudar na gestão do conflito, quem tem poder e a influência necessários para criar uma
situação em que o conflito se constitua positivo e não um fardo? A resposta mais óbvia é
que este papel cabe aos gestores, uma vez que eles têm a formação adequada e o
poder, bem como mais possibilidades de ajudar a gerir o conflito no local de trabalho.
4
Conflito substantivo ocorre quando dois ou mais membros da organização discordam sobre um
assunto ou uma tarefa.
5
Conflito afectivo ocorre quando os membros da organização tomam consciência de que seus
sentimentos e emoções são incompatíveis com determinadas pessoas ou assuntos.
36
Para Sousa (1990, p. 139), a grande questão que se coloca ao gestor é então a de tentar
compatibilizar (e mesmo optimizar) a interacção entre objectivos organizacionais e
pessoais. (…) Trata-se de tentar estruturar a empresa, as relações interpessoais nela e a
relação de cada indivíduo com o seu cargo e as tarefas que o compõem, de tal forma que
o indivíduo, ao procurar satisfazer os seus objectivos pessoais, contribua eficiente e
eficazmente para os objectivos prosseguidos pela empresa.
Conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), existem situações em que o gestor deve
agir como mediador, neste caso, funciona como uma terceira parte que tem a finalidade
de resolver os conflitos de outras pessoas. Neste caso, o gestor deve ser um participante
“habilidoso” na dinâmica do conflito interpessoal e deve estar preparado para essa
importante actuação, no que diz respeito aos conflitos interpessoais, de forma a não ter
dificuldades para atingir o melhor resultado desejado.
Segundo Moore (1996, p. 8-11), citado por Guilande (2000, p.14-16), apresenta um
continnum de gestão e resolução de conflitos, cujos extremos são por um lado, o uso da
força e por outro lado, evitar o conflito:
 A mediação surge quando as partes por si próprias não conseguem dialogar e
recorrem a uma terceira pessoa para viabilizar a negociação. Esta terceira pessoa
é investida pelas partes de poderes limitados ou nenhum de decisão. A função
primária da terceira pessoa que se chama mediador é conduzir as partes litigantes
a alcançar de livre vontade um acordo mútuo que determine o conflito ou força a
gestão positiva das diferenças. Um dos problemas que emerge da mediação é a
dificuldade de eleger o mediador porque além de ser imparcial tem que ser aceite
pelas partes, o que é geralmente muito difícil;
 A abordagem administrativa difere da mediação porque não impede que o
“mediador” seja aprovado pelas partes em disputas e, acima de tudo, ele está
acima das partes e investido de poderes para decidir. Esta abordagem é típica de
conflitos que ocorrem dentro de uma organização, onde os órgãos
hierarquicamente superiores resolvem os conflitos aos níveis inferiores da
estruturas organizacional;
 A arbitragem é um processo em que “as partes em disputa pedem ajuda de uma
terceira parte imparcial e neutra pata tornar uma decisão por elas sobre uma
questão em disputa, podendo essa decisão ser de natureza consultiva ou
vinculativa” (Moore, 1999, p. 9)
 A abordagem judicial é aquela em que há intervenção de uma autoridade
institucionalista e socialmente reconhecida numa disputa (Moore, 1996, p. 9).
37
Essa alternativa envolve portanto tribunais, juízes, jurados e advogados na
resolução de conflitos entre as partes. O seu preço é alto e a natureza da solução
do conflito é tal que geralmente uma das partes sai a perder e outra a ganhar
porque não há interesse em conciliar o interesse das partes.
 Abordagem legislativa é muito mais abrangente que a judicial, geralmente quando
as partes interessadas são populações inteiras. A resolução do conflito é feita
através de uma lei, que impõe por exemplo o sistema de votação, para decidir que
grupo vai governar.
 A acção directa não violenta pode ser definida como uma acção activa ou passiva
de uma pessoa ou grupo que force um opositor a agir de uma determinada
maneira desejada. (Sharp, 1973, citado por Moore, 1996, p. 11).
 Violência ou coerção física quando nenhuma das alternativas já apresentadas
resulta em um acordo. Normalmente ela é a opção de uma de uma das partes
quando acredita que a sua aplicação resultará em menos prejuízos para si do que
a aceitação do status quo.
Embora os conflitos possam ser resolvidos pelas partes, ainda assim, muitas vezes, o
gestor tem por obrigação intervir. Neste tópico analisaram-se os perfis individuais
existentes de administração de conflitos que se afloram aquando da ocasião de um
conflito e identificaram-se as melhores maneiras de cuidar para que o conflito resulte em
uma situação melhor do que a existente anteriormente. O gestor, como administrador de
conflitos, tem a necessidade de conhecer todos os mecanismos à sua disposição. Entre
os papéis mais importantes a ser efectuado pelo administrador é o de negociador
procurando equilíbrio entre as partes envolvidas (Mintzberg, p. 91-93).
1.10.1. Negociação
Segundo Thomas (2011), citado por Zhou, et al (2014) a negociação é um processo de

tomada de decisão entre duas partes que procuram encontrar uma solução para atingir
os objectivos, que unilateralmente não seriam capazes de alcançar.
O conceito negociação é abordado por vários autores sob diferentes perspectivas como,
a perspectiva analítica, a perspectiva cognitiva da tomada de decisão e a perspectiva das
relações intergrupais.
Para Chiavenato (2002, p. 481) a negociação é uma situação em que duas partes -
individuais ou grupais – cujos interesses estão em conflito tentam chegar a um acordo
38
sobre como se comportar uma em relação a outra. Acrescenta, ainda, que a negociação
significa um processo pelo qual duas ou mais partes trocam valores entre si e tentam
concordar sobre a taxa de troca entre eles. Em outras palavras, a negociação está focada
no acordo, nas trocas entre as partes envolvidas. Existem dois tipos extremos de
negociação – a distribuidora – que se caracteriza pela soma zero, isto é, qualquer ganho
de uma parte se faz à custa da outra parte, uma parte ganha a medida que a outra parte
perde, é a chamada solução ganha/perde, e a negociação integradora - que se
caracteriza por uma solução integradora, existem várias opções de acordo que podem
criar uma solução do tipo ganha/ganha (Chiavenato, 2004, p. 241).
Na sequência do que foi dito Robbins (2002) trata o conceito de negociação como o
processo que permeia as interacções na maioria dos grupos e organizações. Neste
processo, duas ou mais partes realizam trocas, procurando um acordo, observando as
vantagens desta troca para elas. De igual forma, Schermerhorn et al (2002) definem
negociação como o processo de tomar decisões em conjunto quando as partes
envolvidas têm preferências diferentes.
Baron (1972), define negociação como sendo o processo pelo qual lados opostos fazem
ofertas, contra-ofertas e concessões por intermédio de representantes. Por outro lado,
White e Bednar (1986) afirmam que negociação é o processo pelo qual duas ou mais
partes tentam acertar o que cada uma irá dar, pegar ou fazer um para o outro.
Martinelli (2002) citando Steele et al (1989, p. 3) afirma que negociação é o “processo

através do qual as partes se movem das suas posições iniciais divergentes até um ponto
no qual o acordo pode ser obtido”. Para Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 12) a
negociação é o processo em que se procura a aceitação de ideias, propósitos ou
interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas
terminem conscientes de que foram ouvidas, de que tiveram oportunidades de apresentar
toda a sua argumentação e de que o produto final é maior do que a soma das
contribuições individuais.
Fisher, Ury e Patton (1994, p. 50) definem a negociação como um processo de

comunicação bilateral com o objectivo de se chegar a uma decisão conjunta.
Segundo Braga (1998, p. 155), negociação é um processo em que as partes envolvidas

se deslocam de suas posições originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual
39
o acordo possa ser realizado. E as partes se deslocam usualmente de suas posições,
inicialmente divergentes, em decorrência de um ou mais dos seguintes conceitos:
 Acordo – implica busca de um fundamento intermediário, um processo no qual as
partes fazem concessões até chegarem ao acordo.
 Barganha – é o momento em que as parte relacionadas à negociação permutam
alternativas. Elas dão e recebem e cada uma faz suas concessões.
 Coerção – negociadores em posição privilegiada tentarão compelir a outra parte
ou partes a um acordo. Se usada de forma inadequada, poderá se tornar
contraproducente.
 Emoção – o papel da emoção na negociação é compreendido de forma ineficiente
em muito países ocidentais. No entanto, o principal determinante do
comportamento dos negociadores passa por compreender como se sentem diante
da outra parte, como demonstram a sua imparcialmente, como formam as suas
conjecturas e como reagem diante de artimanhas de negociação – com surpresa,
raiva (…).
É lógico que todos nós sustentamos certas concepções que poderão ou não estar
inteiramente fundamentadas nos factos ou nos preconceitos (são posições
emocionais, não racionais).
 Raciocínio lógico – todos gostamos de nos considerar pessoas racionais. É difícil,

neste caso, que possamos ser embaraçados com facilidade por um argumento
bem colocado. Os negociadores empregam o raciocínio lógico para sustentar as
suas posições e, se possível, enfraquecer a posição da outra parte. Quanto mais
real a elaboração do problema, maior o cuidado na busca de uma posição de
suporte do negociador e, em consequência, maior a probabilidade de que a lógica
vença a batalha – a menos, é claro, que a outra parte saiba como contradizer.
Uma outra forma de resolução de conflitos é a negociação colectiva, que se traduz no

entendimento de que todas as negociações tem lugar entre um empregador, um grupo de
empregadores ou uma ou mais organizações de empregadores, de um lado, e uma ou
mais organizações de trabalhadores, do outro lado.
A negociação colectiva como instrumento de gestão de conflitos é na maior parte dos

casos um modelo eficaz na resolução de conflitos emergentes. Porém, porque os
interesses dos trabalhadores e dos empregadores não são muito coincidentes a
negociação colectiva e consequente instrumento de regulamentação colectiva entre as
organizações de trabalhadores e as entidades empregadoras, individualmente ou através
40
das respectivas associações, constitui uma forma de harmonização dos interesses e de
regulamentação de conflitos que por vezes os opõem6.
No seguimento dos pressup.ostos apresentados, diríamos que mais do que analisar o

conceito de negociação é importante compreender que o processo de negociação é um
dos processos mais importantes que se desenvolvem no seio de uma organização
(Bratianu, Bejinaru & Iordache, 2012).
A este propósito Motta (2002) reforça esta ideia ao afirmar também que, diante da nova
realidade dos ambientes de trabalho, em que cada vez mais se potencializam a
necessidade do trabalho em grupo e a gestão compartilhada, em que os indivíduos estão
participando de decisões que os afectam, a eles e aos outros, tornando o processo de
negociação especialmente importante para o clima organizacional.
De salientar que ao analisar as diferentes formas de solução de conflito acabou por se

verificar que, na maioria das situações, aquelas que produzem melhores resultados
passam pela acção de negociação. Esta análise é apoiada pela declaração de
Colaiacovo (1997, p. 11) em que se afirma que “o processo de negociação é, assim, um
poderoso instrumento na solução de duas actividades sociais pela sua frequência e
importância, que são o conflito e as transações”.
Para Robbins e Judge (2013), a negociação é um processo que está definido em cinco
fases:
 Preparação e planeamento; definição de regras; clarificação e justificação;
negociação e implementação.
O processo de preparação e planeamento é crucial para uma boa negociação, sendo que
o negociador deve ter bem presente qual é a sua Best Alternative to a Negociated
Agreement, ou seja, qual a alternativa mais favorável que os negociadores dispõem, caso
não se alcance um negócio. Na segunda fase devem ser definidas as regras para a
realização da negociação. Sequencialmente, passa-se para a terceira fase, ou seja,
quando as partes expõem, clarificam e justificam as suas posições para a realização da
negociação. Após o acordo nas concessões, chega-se à implementação do que foi
negociado entre as partes.
6
MT, DNT, Seminário Sobre o Papel, Influência, Estratégias da Administração do Trabalho na
Gestão e Resolução de Conflitos Laborais, 2003, pp. 5-6
41
Mais adiante, Correia (2012), Lewicki e Spencer (1992) e Robbins e Judge (2013) entram
em consenso que existem essencialmente dois tipos de estratégias de negociação – a
competitiva/distributiva e a interactiva/colaborativa, como teremos oportunidade de
perceber de seguida
1.10.2. Distributiva/Competitiva
De acordo com Robbins e Judge (2013), a negociação distributiva ocorre quando o

negociador está motivado para ganhar tudo quanto possível, relativamente ao que é
objecto de disputa ou do interesse dos participantes, sendo que a sua estratégia baseia-
se em vencer o seu opositor. Para que isso aconteça, ambas partes podem apresentar
propostas extremas e radicais, de modo a cumprir a sua missão, que é maximiza o seu
objectivo e as consequentes vantagens obtidas.
Para Cunha et al (2007) considerando que, pelo menos um dos interlocutores pretende
dominar ou manipular o outro, a negociação distributiva baseia-se, fundamentalmente,
em quatro grandes categorias:
1. Obter um acordo próximo do ponto de resistência do oponente;

2. Aumentar o ganho, induzindo o oponente a baixar o seu ponto de resistência;
3. Transformar uma amplitude negativa em positiva, pela via de impedir o oponente
a baixar o seu ponto de resistência;
4. Aliciar o oponente, levando-o a crer que determinado resultado é o melhor que ele
pode alcançar.
1.10.3. Integrativa/Colaborativa
A negociação integrativa assenta numa lógica de “ganha-ganha”, em que as partes

possam obter ganhos, ou seja, onde os benefícios são mutuamente vantajosos (Robbins
& Judge, 2013).
Cunha et al (2007), acrescenta que, na negociação integrativa, os interlocutores

caracterizam-se por:
 Comunicar de forma franca e aberta sobre as suas preferências, necessidades e

objectivos;
42
 Procuram compreender os objectivos e as necessidades da outra parte;
 Enfatizam os pontos em comum e menorizam as diferenças;
 Tentam encontrar soluções que satisfaçam os objectivos de ambas as partes.
A dimensão integrativa é representada pela linha imaginária que surge entre a estratégia
de colaboração e evitamento. Passa pela intenção de cada uma das partes ver satisfeitos
os interesses e objectivos da fonte causadora do conflito. Deste modo, no seu extremo
superior surge a colaboração (ganho total para todas as partes) e no seu extremo inferior
pode observar-se o evitamento, no qual nenhuma das partes retira qualquer tipo de
ganho (Cunha, Rego, Cunha & Cardoso, 2007; Dimas, 2007, p. 148-149)
No conjunto das estratégias e dimensões de gestão de conflitos descritas no presente

trabalho, umas tendem a ser mais aplicadas do que as outras. Nessa lógica a integração
é vista como uma solução integradora para a resolução de conflitos e com ganhos para
todas as partes intervenientes, sendo assim aceite como uma abordagem benéfica para o
processo de gestão de conflitos. Para Farmer e Roth (1998) citados por Dimas (2007), a
estratégia de acomodação é também uma das mais utilizadas. Por outro lado, os
mesmos autores afirmam que os estilos de evitamento e domínio, são os menos
utilizados na gestão de conflitos. Rahim e Buntzman (1989), verificaram também que o
evitamento era, das cinco estratégias, a menos selecionada para gerir os conflitos.
Assim, verifica-se que, de entre as estratégias apontadas como as mais utilizadas para
gerir conflitos, se destaca uma estratégia de solução integradora (ganha/ganha) e uma
solução distributiva (ganha/perde), o mesmo acontecendo com as estratégias apontadas
como menos utilizadas.
De sublinhar que não há estratégias generalizadas e únicas como defendem Miranda e

Bostrom (1994) quando defendem que nenhuma estratégia de negociação é
universalmente eficaz. A abordagem integradora é considerada a mais adequada, pois
permite a obtenção de benefícios mútuos e, a longo prazo, o estabelecimento de relações
duradouras e apetência para negociações futuras.
Para Rahim (1992), citado por Dimas, Lourenço e Miguez (2005), a eficácia das
estratégias a utilizar depende em muito da situação em que ocorrem, podendo ser estas
eficazes numa ocasião e ineficazes em outra. Assim, o mesmo autor enfatiza que, os
sujeitos devem aprender a utilizar os cinco estilos de gestão de conflitos, para que
possam lidar com o conflito de forma eficaz, pois acredita-se que os intervenientes no
conflito podem até optar por utilizar mais do que uma estratégia neste processo.
43
De um modo geral, é importante tomar em conta como se processa a escolha das
estratégias de gestão de conflitos a ser aplicada no momento, visto que a situação varia
de sujeito para sujeito e de grupo para grupo. De acordo com Dimas e Lourenço (2011),
mesmo que os grupos possam ter escolhas diferentes das estratégias a utilizar, existirá
um momento em que todo o grupo tenderá a utilizar um padrão de opção de estratégia de
gestão de conflitos, ou seja, tenderá a existir uma escolha representativa do grupo como
um todo.
Conforme é apresentado na figura 4, existem dois modelos que explicam o processo de

escalada no conflito. O primeiro, denominado Modelo Agressor-Defensor, e é
caracterizado pela escalada do conflito estar concentrada apenas numa das partes, o
agressor. A outra parte só reage à escalada. O segundo modelo, denominado Modelo
Espiral do Conflito, caracteriza-se pela escalada ser utilizada pelas diversas partes
envolvidas, sendo uma a resposta à outra. A utilização de tácticas mais pesadas por
uma parte desenvolve nas outras partes estados psicológicos baseados na: culpa, raiva,
medo e ameaça à imagem. Como reacção a esses estados, as outras partes escalam o
conflito, aplicando tácticas mais pesadas.
Figura 3 – Modelo de escalada do conflito
Fonte: Rubin, Pruitt e Kim (1994, p. 75)
44
Neto (2005, p. 11), reforça esta abordagem quando afirma que para compreender a
génese de um conflito, faz-se necessário não só compreender o comportamento das
pessoas envolvidas, como também dessecá-los. Para tal, é imperioso entender que o
comportamento nada mais é do que o resultado do somatório de vários factores, entre os
quais podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoções vivenciadas, as
suas experiências adquiridas no decurso da sua existência, as suas crenças, as
preocupações que a afligem, a sua auto-estima, etc.
Ademais, todos os autores citados na definição de negociação são unânimes em

considerá-la um processo complexo. De acordo com Handy (1978), o objectivo do gestor
não é de criar uma organização homogénea, mas sim conseguir realizar uma boa gestão
das diferenças. Essas diferenças, quando geridas de forma adequada, geram impactos
positivos na produtividade. Existe, portanto, a necessidade de gerir bem o conflito, pois
assim torna-se possível usar as diferenças de habilidades, conhecimentos e interesses
de forma proveitosa para a organização.
De acordo com Braga (1998, p. 144), conduzir o processo de gestão, além de requerer o
desenvolvimento de habilidades directivas tradicionais, necessárias para o exercício da
autoridade, requer hoje, principalmente, a habilidade de promover o ajuste consensual
entre actores sociais independentes e participantes no processo de produção. Dito de
outro modo significa que além de saber mandar nos subordinados dentro da hierarquia
institucional, é necessário saber negociar em pé de igualdade com actores fora da
estrutura hierárquica institucional, mas com interesse e capacidade potencial de intervir.
Diríamos que quanto mais desenvolvida a capacidade de negociação, melhor poderá

contribuir para a solução ou mediação dos conflitos inter-sociais, promovendo assim,
melhor utilização dos recursos para satisfazer os interesses de todos (Braga, 1998, p.
147).
Nesse mesmo sentido também deve ser encarado o processo de negociação no sector
público, devendo incluir todos os pressupostos teóricos referidos e outros de interesse
público pois tal como defende Braga (1998, p. 148), não pode ferir os princípios
constitucionais da ordem pública, moral, indisponibilidade do interesse público e o da
supremacia do interesse público sobre o interesse particular, uma vez que são os limites
da legalidade e estabelecem as regras fundamentais para a vida em sociedade de forma
democrática e civilizada.
45
1.11. O conflito laboral em Moçambique
A eclosão dos conflitos laborais em Moçambique observou-se após a Independência do

País com as primeiras manifestações do tipo reivindicações gerais apresentadas em
desfiles e comícios do 1º de Maio - Dia Internacional do trabalhador, dirigidas por um
único Sindicato.
Como é do conhecimento geral os factores determinantes para a eclosão dos conflitos

laborais em Moçambique são, geralmente, o desconhecimento da Lei de Trabalho ou o
não cumprimento da mesma, as questões salariais, a não observância dos
procedimentos devidos à negociação colectiva, a inexistência de motivação para a
negociação colectiva voluntária e consequente celebração de instrumentos de
regulamentação colectiva, a falta de sensibilidade dos parceiros sociais para o
estabelecimento de diálogo permanente aberto e franco e a violação dos direitos dos
trabalhadores e má interpretação dos mesmos pelas partes.
Para além dos factores que desencadeiam os conflitos laborais, muitas são as causas
para o seu surgimento – a discriminação salarial; salários não compatíveis com as
funções exercidas; falta de avaliação profissional; carga horária excessiva, falta de
uniformes ou ainda a falta de consideração por parte da entidade patronal7.
1.11.1. Resolução de conflitos em Moçambique
A Lei de Trabalho moçambicana, nº 23/2007 de Agosto, no seu número 1, do artigo 181,

subsecção III que regula os conflitos colectivos faz referência que “os conflitos colectivos
emergentes da celebração ou revisão de instrumentos de regulamentação colectiva de
trabalho podem ser resolvidos através de mecanismos alternativos extrajudiciais, por via
de conciliação, mediação ou arbitragem”.
Mais adiante, o mesmo documento refere que “a resolução extrajudicial de conflitos

colectivos pode ser efectuada por entidades públicas ou privadas, com ou sem fins
lucrativos, nos termos que as partes acordarem ou na falta de acordo”. O processo de
resolução de conflitos laborais inicia-se com a comunicação e solicitação de intervenção,
por uma ou por ambas partes, do órgão de sua escolha, para efeitos de conciliação,
mediação ou arbitragem” (nº1 do art. 183, Lei do Trabalho nº 23/2007).
7
MT, Análise Sociológica dos Conflitos Laborais em Moçambique (1987-2001), Gabinete de
Estudos, Relatório de Pesquisa, Maputo, 2003, p. 13.
46
Por sua vez o artigo nº 184 da Lei a que fazemos referência relata que “salvo os casos de
providências cautelares, todos os conflitos devem ser obrigatoriamente, conduzidos para
a mediação antes de serem submetidos à arbitragem ou judiciais. Os órgãos de
arbitragem ou judiciais que recebam processo não submetidos à conciliação e mediação
prévias, notificam as partes para o cumprimento do disposto no número anterior” (nº2 do
art. 184, subsecção III).
Neste caso a lei determina que se utilize, previamente, a mediação que é um

procedimento em que um terceiro, que pode ser da administração do trabalho, colabora
com as partes na obtenção do acordo, fazendo recomendações às partes em conflito e
usando todos os meios para aproximá-los do acordo mútuo o mediador actua como
conselheiro8.
Segundo a Lei nº 23/2007 de Agosto, no seu art. 187 – Relativamente ao processo de

mediação convenciona que a mediação implica que o conflito de trabalho seja
comunicado por uma ou ambas partes, ao órgão local competente da administração do
trabalho, podendo solicitar a mediação. Ao fazer o pedido da mediação deve-se indicar a
matéria controvertida e fornecer se os elementos susceptíveis de ajudar o mediador na
resolução do conflito e respectiva fundamentação. No processo de mediação o
trabalhador pode fazer-se representar pelo organismo sindical e o empregador pela
associação de empregadores, na mediação o mediador pode solicitar as partes ou outras
entidades competentes, os dados e informações julgadas necessárias, bem como
efectuar contactos com as partes, em conjunto ou em separado, ou recorrer a qualquer
outro meio adequado à resolução do conflito. Posteriormente, se houver um impasse na
resolução da disputa, durante o período de mediação ou se não houver resolução no fim
do mesmo período, o mediador tem de emitir uma certidão de impasse.
Na arbitragem, as partes podem submeter a matéria controvertida, se o conflito não for

resolvido durante a mediação. A arbitragem pode ser voluntária ou obrigatória segundo o
nº 1 do art.º 188 da Lei do Trabalho nº 23/2007 que temos vindo a fazer referência. O nº 2
do mesmo artigo refere que a arbitragem é voluntária sempre que for acordada pelas
partes, é obrigatória quando no conflito esteja envolvida uma empresa pública ou um
empregador cuja actividade se destine à satisfação de necessidades essenciais da
sociedade. Nesse sentido, a arbitragem pode ser tornada obrigatória, por decisão da
8
MT, DNT, Seminário Sobre o Papel, Influência, Estratégias da Administração do Trabalho na
Gestão e Resolução de Conflitos Laborais, 2003, p. 9.
47
Comissão de Mediação e Arbitragem Laboral, ouvindo o ministro que tutela a área de
trabalho (Lei do trabalho nº 23/2007, nº 21 do art.º 189, subsecção III).
Segundo Lewicki et al (1994), os árbitros podem actuar sobre um ou mais tópicos em

disputa. A arbitragem pode ser voluntária ou por comprometimento. Na primeira, as
partes não precisam concordar com a decisão do árbitro. Na última, é requerido que as
partes concordem com a decisão, legalmente ou por comprometimento prévio.
Por outro lado a arbitragem está ligada à liberdade do árbitro para a tomada de decisão.
Numa situação extrema, o árbitro é livre para escolher a decisão que julgar mais
conveniente. De outra forma, a escolha é restrita a um conjunto prévio de alternativas.
Como, por exemplo, no caso da arbtitragem por “oferta final”, na qual o árbitro escolhe
entre as posições apresentadas pelas partes, sem qualquer emenda (Lewicki, et al,
1994).
Atualmente existem estudos que mostram que, quando se utiliza a arbitragem, as partes
evitam comprometer-se com medo de que o árbitro divida a diferença entre as posições
adoptadas pelas partes (Kochan, 1980; Long; Feulile, 1974). A arbitragem também
embaraça na medida em que ela refere o comprometimento com a decisão do árbitro: o
comprometimento tende a ser maior quando se utilizam outros métodos de resolução do
conflito (Vroom, 1973). Outros problemas associados à arbitragem são: a perda de
interesse na negociação ou o aumento das requisições pelas partes envolvidas.
A conciliação significa a procura da aproximação dos interesses em conflito com vista a

obtenção de um acordo negociado, guiando-se cada uma das partes pelo princípio da
boa fé, fornecendo cada uma informação credível e adequada ao bom andamento das
negociações e não pondo em causa as matérias já acordadas e as normas de princípio
consubstancial em legislação aplicável a cada caso9.
Segundo Lopes (2007, p. 96), a forma como os conflitos são resolvidos, vai influenciar o
comportamento futuro dos sindicatos e dos seus membros, perante os dirigentes
empresariais,
“Se os conflitos forem resolvidos com recurso ao modelo win-win
haverá uma negociação construtiva e harmoniosa dos ganhos e
perdas dos protagonistas. Se o recurso for o modelo win-lose a
9
Idem, p. 9.
48
tendência é criarem-se relações de confronto, concorrendo para
um clima de desconfiança em relação à actividade sindical o que
deve ser evitado.”
A arbitragem é diferente da conciliação e da mediação, pois esta tem como objectivo a

conclusão das negociações, cuja duração prolongada ou indefinida pode provocar e
normalmente implica elevados custos e encargos sobretudo para a empresa mas
também para os trabalhadores.
1.12. Satisfação no trabalho
De acordo com Pinto e Mariano (2011, p. 113), a preocupação com a satisfação no

trabalho é um tema que vem ocupando gestores e académicos da Administração há
longo tempo. Sobre como Taylor e Fayol pensaram na satisfação no trabalho das
pessoas, Hickson e Pugh (2004) destacam que para contrabalançar o efeito negativo do
trabalho especializado, repetitivo e monótono, Taylor desenvolveu um sistema de
pagamento por produtividade. Na época, acreditava que as pessoas só poderiam ser
motivadas financeiramente (homem económico) e, por isso mesmo, procurando a
satisfação dos seus funcionários, instituiu o sistema de pagamento por produtividade.
Fayol, ainda segundo Hickson e Pugh (2004), citados por Pinto e Mariano (2011), na
mesma direcção, acreditava que melhorando a remuneração do pessoal, especialmente
dos gestores, obteria a justa e garantida satisfação dos empregados e, neste caso, a
organização obteria os melhores desempenhos em retribuição. No caso de Fayol, o
pressuposto era que a melhoria do padrão de desempenho das chefias de nível
hierárquico superior significaria melhoria do desempenho dos outros níveis e, portanto,
da organização como um todo.
Com o avançar das ciências sociais e de um outro olhar sobre o homem, em meados da
década de 1940 e início da década de 1950, vieram os estudos de Elton Mayo (1947),
Lewin (1935) e Roethlisberger (1941), cuja ênfase estava no factor humano. Relembra-se
que o objectivo central era evitar a tendência à desumanização do trabalho decorrente
da aplicação de métodos rigorosos e especialização do trabalho propostos,
principalmente por Taylor. A partir deste período que os trabalhadores começaram a ser
considerados de modo mais humanos, com vontades e objectivos próprios, além de
serem vistos como sujeitos que fazem parte de determinado grupo e que necessitam da
aprovação deste grupo e que este lhes fornece sentido de pertença. Deu-se início, então,
49
à defesa do mote que o factor humano é fundamental para a organização saudável, para
que no final se torne ainda mais produtiva. A preocupação com a satisfação no trabalho
começou a ocupar lugar de destaque entre os estudiosos do homem nas organizações
(Pinto & Mariano, 2011, p. 112).
Contemporaneamente, tem-se dado ênfase à ideia de que as organizações possuem

também um capital humano, a saber: uma combinação de conhecimento, habilidades,
capacidade de inovação e a capacidade de desenvolvimento de tarefas pelos
empregados, ou seja, aborda a competência dos trabalhadores ou a capacidade deles
para agirem em diversas situações (Edivinsson & Malone, 1998). Ainda mais se
considerarmos que as pessoas vêm sendo percebidas como uma importante fonte de
vantagem competitiva.
A palavra satisfação, de origem latina “satisfactione”, significa “acto ou efeito de satisfazer

ou de satisfazer-se; contentamento; alegria; aprazimento” (Costa & Melo, 1996, citados
por Ferreira, 2001, p.6).
Nesta linha de pensamento, Brief e Weiss (2002) sugerem que a satisfação é definida
sob dois pontos de vista, a afectiva – que representa a relação que os indivíduos
estabelecem com o seu trabalho, tendo como base as suas preferências e o estado de
ânimo no contexto laboral e a cognitiva – as convicções e percepções que um indivíduo
tem sobre um determinado objecto ou situação, e que gera automaticamente uma atitude
(Statt, 1997), sendo que perante atitudes favoráveis estarão associados aspectos bons e
perante atitudes desfavoráveis estarão associados “aspectos maus”. Para os mesmos
autores, a satisfação afectiva representa a relação que os indivíduos estabelecem com o
seu trabalho, tendo como base as suas preferências e o estado de ânimo no contexto
laboral.
Nas palavras de Santos (2001, citado por Ramos, 2005, p. 39), a “satisfação é um estado
de boa disposição, manifestado por se sentir bem com o que faz e sentir-se reconhecido
pelo seu trabalho”.
A satisfação no trabalho começou a reunir o interesse dos teóricos, investigadores e

gestores desde a altura em que o modelo taylorista da organização do trabalho foi posto
em causa e se valorizou o factor humano na empresa. A partir de então, esta variável tem
sido considerada muito importante porque, explicita ou implicitamente, é associada
simultaneamente à produtividade da empresa e à realização pessoal dos empregados,
50
apesar de nenhuma destas duas relações causais estar provada empiricamente (Vala,
Lima & Caetano, 1995, p. 101).
Na perspetiva de Gonçalves (1999), a satisfação no trabalho constitui um fenómeno

complexo, visa dar resposta a um estado emocional positivo, ou seja, é uma atitude
positiva face ao trabalho, à profissão e às experiências em contexto de trabalho.
Marques e Moreno (2005, p. 71, citando Rego, 2001 e Robbins, 2002) alegam que
“algumas definições sobre o tema da satisfação no trabalho apresentam-se divergentes.
Alguns autores consideram como um estado emocional, um sentimento, conforme
apresentado anteriormente (…). Outros consideram a satisfação como uma atitude”.
Para Rego (2001, citado por Marquese & Moreno, 2005), o conceito de satisfação no
trabalho está relacionado com a justiça e ao respeito que o trabalhador deve ser
submetido, por sua vez Robbins (2002) “considera que o homem possui uma reacção
activa às situações de trabalho que não o satisfazem, deliberando atitudes de mudanças”
(citado por Marquese & Moreno, 2005, p. 71).
Por sua vez, Chiavenato (1993) define a satisfação como o resultado da motivação em
ciclo, ou seja, quando um estímulo altera o equilíbrio do indivíduo cria-se uma
necessidade, uma tensão que conduz ao comportamento que satisfaz essa necessidade
e promove novamente esse equilíbrio.
A motivação é, então, uma função interna a cada pessoa, uma força propulsora que tem
as suas fontes, frequentemente, no interior de cada um cuja satisfação ou insatisfação
fazem parte integrante de sentimentos que são tão-somente experimentados dentro de
cada pessoa (Lévy-Leboyer &Bergamini, 1990, p. 46)
Um dos modelos de motivação mais difundidos é o estudo desenvolvido por Maslow

(1996) sobre a hierarquia das necessidades do indivíduo. Este modelo baseia-se no
pressuposto de que existe uma hierarquia segundo a qual o indivíduo prioriza as suas
necessidades (Pinto & Mariano, 2011, p. 114).
Para Maslow (1970, p. 104), uma necessidade satisfeita pode motivar um comportamento
com objectivo de atender novas necessidades, uma vez que, “na realidade, a maioria das
pessoas em nossa sociedade se encontra parcialmente insatisfeita em todas as suas
necessidades humanas”.
51
Herzberg (1962), citado por Pinto e Mariano (2011, p. 114), também relacionou satisfação
e motivação. Baseado nos seus estudos sobre a teoria de dois factores ou da higiene,
Herzberg afirmava que em qualquer situação de trabalho poder-se-ia fazer a distinção
entre os factores que não satisfazem e os que satisfazem. O interessante é que esses
factores não se opõem. O facto de se tratar de factores de insatisfação não os transforma
em factores de satisfação ou de motivação.
A teoria de Herzberg (1962) explica o comportamento das pessoas em situação de

trabalho e mostra que existem dois factores que orientam o comportamento das pessoas
– os factores higiénicos ou extrínsecos e os factores motivacionais ou intrínsecos. Os
primeiros dizem respeito ao ambiente e às condições e trabalho e estão fora do controle
das pessoas. Os factores higiénicos também são conhecidos como factores de
insatisfacientes. Os segundos, por sua vez, estão relacionados ao conteúdo do cargo e à
natureza das tarefas que o indivíduo executa. Isto significa, na visão de Herzberg (1973),
que os factores motivacionais estão sob o controle das pessoas e estão relacionados
com aquilo que elas fazem. Os factores motivacionais são também denominados factores
satisfacientes. (Pinto & Mariano, 2011, p. 114)
Nos estudos de Herzberg (1968, pp. 72 -74) são considerados factores de motivação (de
satisfação): realização; reconhecimento; trabalho em si; responsabilidade; e promoção.
Nos factores de higiene (de insatisfação) encontram-se: política e administração da
organização; supervisão; condições de trabalho; relações interpessoais (com os
superiores, os subordinados e os colegas); e, salário. Os factores higiénicos são
profiláticos e preventivos, pois apenas evitam a insatisfação, ou seja, não geram
satisfação no trabalhador. Os factores motivacionais, por outro lado, podem ter efeito de
desmotivação, provocando a apatia do trabalhador, inclusive causando desinteresse e
falta de sentido no trabalho já que organização é meramente um lugar para trabalhar. Ou
seja, quando os factores motivacionais são óptimos, eles provocam a satisfação nas
pessoas e quando são precários, evitam a satisfação.
Por outro lado McGregor (1973), fazendo uma análise crítica da administração, contribuiu
para uma melhor compreensão acerca da motivação e elaborou uma nova abordagem
para a administração das organizações. Utilizando-se de premissas e proposições a
respeito do homem na organização, McGregor propôs duas teorias. A chamada Teoria X
– que se baseia nas convicções pouco explícitas mas bastante difundidas, de que: o
homem médio trabalha o mínimo possível, não gosta de responsabilidade, prefere ser
dirigido. Afirmou, também, que no âmbito da administração convencional , as
52
implicações são: a administração é responsável pela organização dos elementos
produtivos da empresa – dinheiro, materiais, equipamento, pessoal – para a realização
de fins económicos. E, no que diz respeito às pessoas, especificamente, esse é um
processo de dirigir os seus esforços, motivando-as, controlando suas acções,
modificando o seu comportamento, tendo-se em vista as necessidades da organização.
As pessoas devem, portanto ser persuadidas, recompensadas, punidas, controladas.
McGregor (1973, p. 15) afirma ainda que:

A menos que haja oportunidades no trabalho para satisfazer as
necessidades mais elevadas, o pessoal sentirá privação e seu
comportamento irá reflectir essa privação. Sob tais condições se a
administração continuar a focalizar nas necessidades fisiológicas, seus
esforços se tornarão ineficazes. O pessoal irá apresentar pedidos
insistentes de maiores salários. Apesar do dinheiro ter apenas um valor
limitado na satisfação de muitas das necessidades de nível mais elevado,
poderá se tronar o foco de interesse se for o único meio disponível.
O autor, depois de perceber que a primeira teoria era incompleta e apresentava algumas
lacunas/falhas sob o ponto de vista de que, a direcção e controle não funciona para
fornecer motivação eficiente para o esforço humano atingir os objectivos da organização
e “falha porque a direcção e o controle constituem métodos inúteis para motivar pessoas
cujas necessidades fisiológicas e de segurança são razoavelmente satisfeitas e cujas
necessidades sociais, egoístas e de auto-realização são predominantes” (McGregor,
1973, p. 17). O autor propõe, então, uma nova teoria da administração que ele apelidou
de Teoria Y em que defendeu que as pessoas não são passivas ou resistentes às
necessidades da organização por natureza. Ficaram assim por resultado da experiência
de outras organizações. Neste contexto, “a administração é considerada, precisamente,
um processo de criação de oportunidades de realização de potenciais, de remoção de
obstáculos, de encorajamento de crescimento, de provimento de liderança”.
A satisfação no trabalho, neste caso, poderia ser compreendida como um estado de

prazer emocional resultante da avaliação que um profissional faz sobre até que ponto o
seu trabalho apresenta a capacidade de facilitar ou permitir o atendimento dos seus
objectivos e valores.
Nesta contextualização, sendo a satisfação uma das variáveis mais estudadas no seio do
comportamento organizacional e um fenómeno complexo e de difícil definição,
53
especialmente se abordarmos a satisfação no trabalho, existe cada vez mais a
preocupação por parte dos gestores de ter e manter os trabalhadores satisfeitos, pois
esperam que desta surjam trabalhadores mais dedicados, empenhados e com um maior
nível de desempenho. Associado a este contexto, muitos autores procuram dar uma
definição coesa a este termo, tentando perceber de onde provém e que factores o
poderão afectar ou determinar.
De acordo com Silva (1998), a satisfação com o trabalho advém da avaliação que os
sujeitos realizam do seu trabalho e da sua vida em geral. Para Schneider (1985) citado
por Cunha (2007), esta variável diz respeito às avaliações realizadas pelo trabalhador em
torno do seu trabalho, avaliando este o alcance dos seus objectivos, as condições de
trabalho e os resultados que com o mesmo consegue alcançar no seu dia-a-dia laboral.
Segundo Locke (1969), citado por Latorre, Martinez e Paraguay, citados por Pais (2013,
p.10), os elementos causais do fenómeno da satisfação no trabalho estão relacionados
com o próprio trabalho, com o seu conteúdo, bem como com outro tipo de variáveis como
por exemplo a possibilidades de promoção, o reconhecimento por parte das chefias, as
condições e ambiente de trabalho, as relações interpessoais com colegas e
subordinados, as características de supervisão e gestão.
Para Forgaty (1994), a satisfação no trabalho passa pelo grau de apreciação que o
sujeito extrai dos esforços que aplica, em nome da organização para a qual trabalha. Na
mesma linha de pensamento, Ruyter, Wetzels e Feingberg (2001) retratam que a
presente variável passa pela avaliação que cada trabalhador faz do seu trabalho e do
ambiente envolvente ao mesmo, sendo assim avaliada a natureza do trabalho e o
funcionamento da organização (Pais, 2013, p.11).
É importante ter em conta que esta variável surge da interacção entre três factores, o
indivíduo, o trabalho e a relação sujeito-trabalho, pelo que devemos considerar que
“determinadas características individuais tendem a funcionar como predisposições para
níveis de satisfação superiores”, bem como “determinadas funções tendem a provocar
maiores níveis de satisfação superiores naqueles que as executam”, pelo que para o
alcance de um bom nível de satisfação, poderemos tentar adequar ao máximo as
características do indivíduo às do trabalho que este desempenha (Cunha, Rego, Cunha &
Cardos, 2007, p. 181, citados por Pais, 2013, p. 11).
54
A satisfação no trabalho pode ser mensurada em relação a uma série de factores, sendo
aqui ressaltados dois considerados básicos. O primeiro diz respeito à satisfação em
relação ao conteúdo e tipo de trabalho que está sendo realizado e o segundo é
representado pela satisfação dos funcionários de uma organização com relação às
políticas de recursos humanos definidas e servem de guia para a gestão destes
funcionários.
De acordo com Figueiredo e Alevato (2013, p. 4), citando Mendes (1995), explicam:
O trabalho, como parte do mundo externo ao sujeito e do seu próprio corpo e
10
relações sociais, representa uma fonte de prazer ou de sofrimento , desde que as
condições externas oferecidas atendam ou não à satisfação dos desejos
inconscientes. [...] Desta forma consideramos que a busca do prazer no trabalho e
a fuga do desprazer constituem um desejo permanente para o trabalhador em
face das exigências contidas no processo, nas relações e na organização do
trabalho. Este, muitas vezes, só oferece condições contrárias a este propósito,
gerando desprazer, expresso numa vivência de sofrimento, com sintomas
específicos, transformando o trabalho em necessidade de sobrevivência, no lugar
de fonte sublimatória de prazer (Mendes, 1995, p. 35)
Dessa forma, para melhor compreender a satisfação no trabalho é fundamental

considerar o binómio prazer-sofrimento como elementos intrínsecos à ideia de satisfação.
Bowditch e Buono (1992), citados por Pinto e Mariano (2011, p. 116), estudando o
comportamento organizacional e a satisfação dos trabalhadores, relacionaram a
qualidade de vida no trabalho com a existência de condições e práticas organizacionais,
bem como com os efeitos visíveis que as condições de trabalho têm no bem-estar das
pessoas. Na mesma linha de pensamento, Werther e Davis (1983, p. 71) constataram
que os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho, na verdade, procuram
tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios e perceberam que a mesma é afectada
por factores, tais como: supervisão, condições de trabalho, benefícios, pagamento e
projecto de cargo, factores também relacionados à satisfação do indivíduo para como o
seu trabalho. Na mesma linha de pensamento Rodrigues (1994) acredita que a qualidade
de vida no trabalho deve atender tanto as necessidades da organização quanto do
10
Mendes, Costa e Barros (2003, p. 1), o sofrimento é definido como: [...] uma vivência individual
ou colectiva, frequente e permanente, muitas vezes inconscientes, de experiências dolorosas
como angústia, medo e insegurança provenientes do conflito entre as necessidades de
gratificação do binómio corpo-mente e a restrição de satisfazê-las, pelas imposições das situações
de trabalho.
55
trabalhador. Isto é, tem a ver com produtividade, mas também com a relação de
satisfação entre o indivíduo e a organização na qual trabalha.
Como é sabido determinados requisitos das tarefas despertam nos indivíduos, por um
processo perceptual, estados psicológicos positivos, que serão os responsáveis pelo
surgimento da satisfação no trabalho. Deste modo, a variedade de habilidades exigidas
no desempenho da tarefa, a identificação do trabalhador com ela e o grau de importância
dessa tarefa, dentro e fora da organização, favorecem o sentimento de ser importante e
significativo para o seu desempenho. A prevalência de autonomia do indivíduo em
relação à tarefa desperta o sentimento de responsabilidade pelos resultados adquiridos e
o feedback sobre o desempenho da tarefa conduz ao conhecimento dos resultados
obtidos (Hackman, Oldman, Ferreira & Asmar 2004).
1.13. Gestão de conflitos e satisfação
A forma como os indivíduos lidam com o conflito vai afectar a satisfação e a própria
proactividade. De acordo com a literatura pesquisada sob o olhar de vários autores, os
níveis dessas variáveis – conflito e satisfação – correlacionam-se positivamente com o
surgimento de uma gestão de conflitos funcional.
Weider-Hatfield e Hatfield (1995), citados por Pais (2013) referem que uma forma eficaz
de gestão de conflitos melhora o valor dos relacionamentos estabelecidos, e
consequentemente aumenta a satisfação das partes envolvidas no processo. Os estudos
de Ma, Liang, Erkus e Tabak (2012) mostram que a utilização da estratégias de
integração tendem a aumentar a satisfação dos intervenientes, pois através do seu uso
consegue-se uma solução que satisfaz ambas partes envolvidas no conflito, obtendo-se
assim, um melhor relacionamento futuro.
Uma boa adaptação à gestão de conflitos tende a promover e a manter bons níveis de
satisfação dentro dos grupos. As estratégias como competição, o evitamento e o domínio,
tendem a diminuir a satisfação, por não trazerem ganhos semelhantes a todos os
intervenientes. As estratégias como o compromisso, a acomodação e a colaboração, são
apontadas como promotoras de níveis de satisfação elevados. Relativamente a lógica
integrativa e distributiva, os autores recomendam o uso da dimensão integrativa como
benéfica para o grupo, a vários níveis, estando entre eles a satisfação. Assim, percebe-se
que é importante que cada sujeito e que cada grupo detenha o conhecimento das várias
56
técnicas de gestão de conflitos, para que na sua ocorrência se possa desenvolver uma
gestão benéfica para o grupo.
1.13.1. Factores determinantes da satisfação no trabalho
De acordo com Cunha e colaboradores (2007, p. 181), existem três determinantes para a
satisfação com o trabalho, nomeadamente “o indivíduo, o trabalho e a interacção
indivíduo/trabalho”. Os autores referem ainda que quando combinados estes três
factores, pode concluir-se que “determinadas características individuais tendem a
funcionar como predisposições para níveis de satisfação superiores, independentemente
do tipo de trabalho desenvolvido; determinadas funções tendem a provocar níveis de
satisfação superiores naqueles que as executam, independentemente das características
individuais dos seus executantes; a principal fonte de satisfação no trabalho é o grau de
ajustamento entre as características do indivíduo e as do trabalho”.
Pelo que foi explicitado resumem-se as causas a três variáveis, designadamente:

 “As políticas e práticas organizacionais como a política salarial, os estilos de
chefia, o processo decisional” (por exemplo, quem participa? quando participa?);
 “As características de função, como a variedade, identidade, significado,
autonomia e feedback das tarefas”;
 “As características individuais, como a autoestima, o locus de controlo, a
necessidade/motivação de sucesso, etc”.
É possível observar que, nos dias de hoje, as organizações contemporâneas têm sido
desafiadas a uma constante modernização e adequação a um novo contexto produtivo no
plano de gestão de pessoas. Neste sentido, a avaliação da satisfação do quadro
funcional é um dos termómetros que aponta a qualidade da gestão que, inevitavelmente,
desagua na qualidade ou quantidade de produção, bem como na inovação e no bem-
estar dos colaboradores. Atualmente é consensual o valor do capital humano nas
organizações reconhecendo às pessoas uma importância estratégica no desenvolvimento
social, organizacional e humano.
57
CAPÍTULO II - INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA
2.1. Introdução
O objectivo principal deste capítulo é apresentar as opções metodológicas utilizadas na

realização do trabalho empírico. Deste modo, procede-se à apresentação dos objectivos
do estudo, da formulação das hipóteses, da descrição do instrumento utilizado e dos
procedimentos seguidos, assim como a caracterização da amostra seleccionada para a
investigação desenvolvida.
Na problemática teórica referenciou-se o conflito como parte integrante das organizações

(empresas, mais especificamente), e enfatizou-se com alguma insistência os estilos de
gestão de conflitos nas organizações entre pares/colegas, também a questão da
satisfação no âmbito organizacional. Nesse contexto, a investigação empírica enquadra-
se no espírito dos estudos do conflito organizacional e procura ser ainda um contributo
para o estudo dos estilos de gestão interpessoal e sua consequente satisfação nas
organizações.
2.2. Problemática
A existência de um mercado que caminha para o apogeu da competitividade tem incutido

a nível organizacional o interesse e a preocupação em alcançar todos os meios que lhes
permitam superar a concorrência. As metas das organizações têm sofrido inúmeras
alterações ao longo do tempo, à medida que surgem, de forma exponencial, novas
tendências no ambiente organizacional. Estas mesmas metas procuram alcançar
incessantemente a excelência de serviços, o aumento da rentabilidade e principalmente a
própria sobrevivência no seio de um universo altamente competitivo. Desta forma, a
compreensão do processo de conflito e das suas variáveis têm-se tornado critério de
avaliação e de carácter fundamental no alcance dos objectivos organizacionais, assim
como no entendimento do trabalho desenvolvido.
As organizações de telecomunicações caracterizam-se por ser um sistema complexo,

pautado pela existência de pessoas e grupos diferentes com relacionamentos contínuos,
sujeitas a frequentes situações de urgência, que requerem, altos níveis de
especialização, um elevado poder de articulação entre os vários grupos profissionais e
ainda a existência de diversas actividades altamente inter-dependentes. Assim, a gestão
dos recursos humanos de uma empresa envolve a gestão de interesses, de sonhos e
58
expectativas, de desilusões, de lutos, de divórcios e de diversas adversidades que o ser
humano vivencia ao longo de uma vida. Sabe-se que é necessário ser resiliente, voltando
rapidamente ao estado natural após uma pressão, mas não se encontra tal facilidade na
maioria das pessoas.
Neste contexto, ouvindo os colaboradores na empresa Telecomunicações de

Moçambique, aquando de um trabalho de pesquisa elaborado durante o curso de
Licenciatura, foi possível perceber que estes sentem uma pressão forte, no sentido de
que a empresa deve ser um provedor capaz de competir e liderar a rede de
telecomunicações no mercado da cidade da Beira em particular. Porém, a maior parte
dos colaboradores pelos quais tivemos a oportunidade de interagir, relata problemas que
se desencadearam em conflitos, capazes de explicar dados de angústia, depressão e
dificuldade de lidar com o novo e de adaptação. Essas características interferem em seu
desempenho, diminuindo a capacidade de concentração, a motivação para o trabalho, o
equilíbrio emocional e a capacidade de aceitar mudanças e afectando,
consequentemente, a satisfação no trabalho. Face a este facto, uma questão se levanta:
 De que forma as estratégias de Gestão de Conflitos podem influenciar na

satisfação dos colaboradores da empresa Telecomunicações de Moçambique,
cidade da Beira?
2.3. Objectivos
2.3.1. Objectivo geral

 Analisar as estratégias ou estilos de gestão de conflitos, relacionando a gestão
eficaz dos conflitos com as concepções sobre a satisfação no trabalho.
2.3.2. Objectivos específicos

 Identificar e hierarquizar os estilos de gestão de conflitos dos colaboradores da
empresa Telecomunicações de Moçambique;
 Verificar as prováveis diferenças significativas nos estilos de gestão de conflitos
em função das variáveis demográficas e profissionais seleccionadas;
 Verificar a relação entre a gestão de conflitos e a satisfação no trabalho.
2.3.3. Hipóteses
 A utilização da estratégia de gestão de conflitos de integração prediz de forma
positiva a satisfação com a equipa.
59
 Os comportamentos de monitorização não estão associados à satisfação com a
equipa.
 A propensão para confiar está positivamente associada à satisfação com a
equipa.
 Os comportamentos de cooperação estão positivamente associados à satisfação
com a equipa.
2.4. Metodologia
Esta fase incluiu o design da pesquisa o que permitiu encontrar uma direção, um método
e os procedimentos adequados às questões colocadas por esta investigação, reunindo
as opções metodológicas que garantem a fiabilidade e a qualidade dos resultados
obtidos. Trata-se de um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método
científico, onde o objectivo é descobrir as respostas para problemas mediante o emprego
de procedimentos científicos. Diante do exposto, a seguir, uma descrição do estudo dá
uma visão dos passos adoptados para o alcance dos objectivos delimitados.
2.4.1. Caracterização da amostra
De acordo com Prodanov (2006, citado por Beck, 2009, p. 34), o universo de pesquisa
trata-se “das pessoas, coisas ou fenômenos pesquisados, enumerando características
comuns, como por exemplo, sexo, faixa etária, organização a que pertencem”.
Para Carmo e Ferreira (1998, p. 191) descrevem a população alvo como “o conjunto de
elementos abrangidos por uma mesma definição. Esses elementos têm, obviamente,
uma ou mais características comuns a todos eles, características que os diferenciam de
outro conjunto de elementos”.
Assim o número de trabalhadores da Empresa, num total de 180 (homens ou mulheres)
será a população alvo significando que a nossa amostra engloba a totalidade dos
indivíduos que exercem funções na empresa de telecomunicações da Beira –
Moçambique, com idades que variam de 25 a 65 anos.
Pelo que foi dito, admitindo que nem todos os indivíduos colaborem no preenchimento do
questionário, será uma amostra representativa da população em causa, de forma a
diminuir os custos em meios humanos e materiais e permitir uma análise mais realista.
Como sabemos se a selecção dos elementos da amostra não for efetuada corretamente,
60
ou o seu tamanho for “reduzido” irá impedir conclusões exactas. De acrescentar que, de
igual modo, se a selecção não for a mais correta poderá enviesar os resultados,
desviando-os da realidade.
2.4.2. Procedimentos e instrumentos de recolha de dados
Inicialmente procedeu-se a uma revisão de literatura acerca do tema, para uma melhor
compreensão do objecto de estudo. Este tipo de pesquisa “é elaborada a partir de
material já publicado, constituído, principalmente, de livros, artigos de periódicos e,
actualmente, com material disponibilizado na “internet”, sobre conflitos nas organizações
e satisfação profissional.
Como instrumento de recolha de dados para a pesquisa de campo, recorreu-se ao

questionário11, que segundo Gil (2006, p. 128), compreende uma “técnica de investigação
composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito
às pessoas, tendo por objectivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos,
interesses, expetativas, situações vivenciadas, etc.”
A elaboração das questões constitui o elemento fundamental do questionário e deve

obedecer a determinadas regras ou procedimentos, de forma a não enviesar as
respostas, as quais irão testar as hipóteses ou esclarecer o problema da pesquisa em
questão. Na elaboração das questões pode-se optar por três tipos, nomeadamente
questões fechadas, questões abertas e questões dependentes. “A escolha das questões
está condicionada a inúmeros factores, tais como: a natureza da informação desejada, o
nível sociocultural dos interrogados, etc.” (Gil, 2006, p. 133).
A escolha instrumento justifica-se com a dimensão da população, economia de tempo,

garantia de anonimato, liberdade de respostas e rapidez e facilidade de preenchimento.
O questionário foi organizado em 3 partes fundamentais como, a caracterização
sociodemográfica e profissional, a gestão de conflitos e a satisfação no trabalho.
11
Este questionário é da autoria de Figueredo (2012) e encontar-se referido na bibliografia, tendo
sido solicitada autorização para a sua utilização nesta investigação.
61
2.4.2.1. Cálculo de tamanho de amostra
Para tanto, fez-se uso do cálculo de Spiegel (2004. 398p) para determinar o tamanho da
amostra
𝑁 ∗ 𝜌 ∗ 𝑞(𝑍 𝛼 ⁄2)2
n=
𝜌 ∗ 𝑞 ∗ (𝑍 𝛼⁄2)2 + (𝑁 − 1) ∗ 𝐸 2
Onde:
N = tamanho da população.
Z = abscissa da curva normal padrão, fixado um nível de confiança. (Nível de 95%, Z =
1,96)
p = estimativa da proporção. (Considerou 5%)
q = 1 –p. (1 –5% = 95%)
180 ∗ 0.25 ∗ 1.962

𝑛=
0.25 ∗ 1.962 + (180 − 1) ∗ 0.052
172.872
𝑛=
0.9604 + 0.4475
172.875
𝑛= = 122.79 ≈ 123
1.4079
2.4.3. Variáveis
Segundo Fortin (2009, p. 376) define a variável como “a característica de pessoas,

objectos ou de situações estudadas numa investigação, a que se pode atribuir diversos
valores”.
Neste contexto, analisou-se os fatores profissionais e individuais, representados em

relação à gestão de conflitos e satisfação profissional e as respetivas variáveis em
estudo.
62
CAPÍTULO III - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
3.1 Introdução
Neste capítulo são descritos, analisados e apresentados os resultados da pesquisa. Para

aingir o objectivo geral da pesquisa, analisaram-se os dados obtidos, confrontando-os
com os objectivos especificos e as hipóteses, através da aplicação dos instrumentos de
recolha de dados.
Os dados recolhidos através dos questionarios foram alvo de um processo de validação e

posterior lançamento no software de análise estatística (SPSS versão 20 – statistical
package for social science), para a avaliação da confiabilidade da escala utilizada e a
análise bivariada dos dados como as correlações, comparação de média de forma a
realizar o tratamento da informação.
3.2. Caracterização Sócio-demográfica da amostra
Como referido no capítulo anterior, para efeitos de análise foram validados 123
questionários dos 180 inicialmente distribuídos, cujos respondentes se encontram
distruibuídos de acordo com as tabelas abaixo.
Gráfico 1: Idades dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. 1
Fonte: Autor
O gráfico acima ilustra-nos a distribuição das idades dos funcionários das

Telecomunicações de Moçambique, E.P. onde existe maior predominância de
trabalhadores com 40 anos de idade, que corresponde a uma percentagem equivalente a
63
10.6%; os que tem 30, 43, 45 anos de idade com 9.8%, estão na segunda posição com
maior frequência de trabalhadores; 8.1% corresponde a trabalhadores com 44 anos de
idade; na quarta posição encontram-se os funcionários com 51 anos de idade,
equivalente a 7.3%; entre os 39 e 41 anos é possível constatar o correspondente a 6.5%;
7 (5.7%) dos trabalhadores tem 32 anos idade, 2 funcionários que são representados em
1.6% tem 47 anos de idade nesta instituição; 4.9% das idades corresponde a um
funcionário com 25 e 33 anos e, apenas 3 deles com 4.1% das idades cada, um tem 25,
37 e outros com 42 anos.
Perante a informação que o gráfico nos apresenta, pode-se inferir que, nesta instituição o
maior número de trabalhadores é de indivíduos, com 40 anos de idade, pelo que se
considera tratar-se de uma população de adultos jovens, pois de acordo com Papalia e
Olds (2000), a fase a que corresponde a adulto jovem varia entre os 20 e os 40 anos de
idade.
Gráfico 2: Sexo dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. 1
Fonte: Autor
Verificando o gráfico 2, referente à distribuição dos funcionários por sexo, pode-se notar
que, no universo de 123 funcionários inqueridos nas Telecomunicações de Moçambique,
E.P. 57.7% corresponde ao sexo masculino e 42.3% funcionários são do sexo feminino.
Portanto, para as Telecomunicações de Moçambique, E.P., a moda do género é

composto por sexo masculino, que também mostrou a sua satisfação de como gerem os
seus conflitos no seio de trabalho no seu dia-a-dia. Através das análises feitas e com
base nas respostas por eles preenchidos no inquérito por questionário, perante a
utilização da estratégia de gestão de conflitos, os comportamentos de monitorização e
cooperação, e a propensão para confiar, estão positivamente associados à satisfação
com a equipa.
64
Gráfico 3: Estado civil dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. 1
Fonte: Autor
Realtivamente ao estado civil dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique,

E.P., o gráfico acima mostra-nos a existência de predominância de funcionários casados
ou em união de facto, com 57.7% correspondente a uma frequência de 71 inquiridos,
verificando-se ainda que 32 (26.0%) são trabalhadores solteiros, 11 (8.9%) são
divorciados ou separados e, apenas, 9 (7.3%) dos trabalhadores têm o estado civil de
viúvo.
Neste contexto pode-se afirmar que, o grosso número de funcionários das

Telecomunicações de Moçambique, E.P. são casados e a minoria é representado por
trabalhadores divorciados ou separados, no total dos que afirmaram a sua satisfação
perante a utilização de gestão de conflitos na empresa; em relação a utilização da
estratégia de gestão de conflitos, os comportamentos de monitorização e cooperação, e a
propensão para confiar que estão positivamente associados à satisfação com os
colaboradores.
Gráfico 4: Habilitações Literárias dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. 1
Fonte: Autor
65
Olhando para informação ilustrada pelo gráfico das habilitações literárias dos funcionários
das Telecomunicações de Moçambique, E.P., nota-se que, no total de 123 funcionários
inquiridos, 46 indivíduos que trabalham nesta instituição, equivalente a 48.0%, afirmaram
ter concluído o Ensino Técnico Profissional e, 47 dos trabalhadores inquiridos nesta
pesquisa afirmaram que já concluíram o nível superior, onde 11 (8.9%) fizeram o
Bacharelo, 25 (20,3%) terminaram a Licenciatura, e por fim 11 (8.9%) concluíram o
Mestrado. Apenas 3% dos funcionários das TDM afirmaram que concluíram o Terceiro
Ciclo do Ensino Básico.
Portanto, verifica-se ainda que, a maior parte dos funcionários das TDM concluiu o
Ensino Técnico Profissional no Instituto Comercial e Industrial da Cidade da Beira, isto é,
nesta instituição a maioria dos trabalhadores é representado pelo Técnico Profissional e,
a minoria é composta por funcionários que concluíram o Terceiro Ciclo do Ensino Básico,
no universo de funcionários que expressaram a sua satisfação perante a utilização da
estratégia de gestão de conflitos, os comportamentos de monitorização e cooperação e a
propensão para confiar que estão associados à satisfação com a equipa.
Gráfico 5: Horários dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. 1
Fonte: Autor
De um total de 123 respondente ao inquérito por questionário nesta pesquisa, 77 (62.6%)

dos trabalhadores afirmou que tem horário fixo nas TDM e 46 funcionários desta mesma
instituição, afirmou que o seu horário de serviço é por turno, que corresponde a 37.4% de
horário de serviço.
Pode-se notar que a maior parte dos trabalhadores nas TDM tem horário fixo, isso mostra
que poucos funcionários da empresa trabalham em regimes de turnos, motivando a
insatisfação para o comportamento de monitorização e cooperação associados à
satisfação da equipa que trabalha em regimes de turnos e, tem muito tempo de trabalho,
no total de trabalhadores que mencionaram a sua satisfação perante a utilização da
estratégia de gestão de conflitos, os comportamentos de monitorização e cooperação.
66
Gráfico 6: Tipos de Horários dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. 1
Fonte: Autor
De salientar que, dos 123 participantes desta pesquisa, 40 funcionários afirmaram que
fazem 35 horas de trabalho semanal, equivalente a 33.3% do tempo de trabalho, 41
funcionários responderam terem 40 horas de trabalho, que corresponde 32.5%, e 22.8%
e 28 funcionários apontaram que fazem mais de 40 horais semanais. Igualmente e
possível constatar no gráfico que, 8 (6.5%) mencionaram que fazem menos de 35 horas
semanais e, apenas, 6 (4.9%) demostrou ter dificuldades de responder sobre o seu
tempo de horário semanal.
Neste contexto, pode-se inferir que, no total de trabalhadores que mencionaram a sua
satisfação perante a utilização da estratégia de gestão de conflitos, os comportamentos
de monitorização e cooperação, o tipo de horário mais predominante apontado foi de 40
horais semanais, isto é, o maior número funcionários das TDM apontaram para 40 horas
semanais como o tipo de horário mas frequente na empresa.
Gráfico 7: Principal razão que o (a) levou a trabalhar nas Telecomunicações de Moçambique, E.P. 1
Fonte: Autor
Na opinião dos inquiridos foi apontado como razão principal, para ter decidido trabalhar
nas TDM, o interesse ou o gosto pela área sendo esse o motivo que os levou a
concorrer à instituição. Nesta situação encontra-se a maioria, ou seja, 52.0%,
representados pelos 64 funcionários. Em seguida foi apontada, por 19 funcionários, a
experiência profissional e o conhecimento na área com 15.4%, a ordem familiar ocupa a
67
terceira posição com 10.6% o que equivale a 13 funcionários. Mediante as razões
mencionadas no gráfico, constatamos que 15 (12.2%) afirmaram que o motivo é a
oportunidade de progressão na carreira, 5 (4.1%), apontaram para a acessibilidade, 4
para a única hipótese de trabalho em que cada corresponde a 3.3%, e apenas 3 (2.4%)
funcionários se mostraram com dificuldades em elencar quais as razões que os levou a
trabalhar na instituição.
Gráfico 8: Escolheria de novo as Telecomunicações de Moçambique, E.P. 1
Fonte: Autor
À questão, se pudesse voltar atrás, escolheria de novo Telecomunicações de

Moçambique, E.P.? verificamo através do gráfico que a opinião dos funcionários das
TDM, em que 74 deles, correspondentes a 60.2% aponta claramente que escolheriam
novamente trabalhar nesta instituição se pudessem voltar atrás, vindo a seguir 25
(20.3%) dos trabalhadores a afirmar que provavelmente escolheria de novo, 15 (12.2%)
afirmam que provavelmente não voltariam a escolher esta empresa se voltassem atrás, e
por último 9 trabalhadores (7,3%) referem que não voltariam a concorrer novamente a
esta empresa se pudessem voltar atrás.
Gráfico 9: Classificação do chefe numa escala de 1 a 10 das Telecomunicações de Moçambique, E.P. 1
Fonte: Autor
68
A opinião dos inquiridos perante a possibilidade de classificação do chefe numa escala
de 1 a 10, verifica-se que de entre estes 26 (21.1%) dos funcionários classificou com a
nota 5, o que representa classificação mediana de acordo com a sua supervisão, 20
(16.3%) apontou a nota 4, 13.0% (16 funcionários) classificaram com nota 6,. 12.2%
classificaram com nota 7; 14 (11.4) funcionários classificaram com a nota 8, em sexto
lugar temos 9 (7.3%) trabalhadores que classificaram com 10, o que representa a
classificação alta. Encontramos, ainda, 7 funcionários ( 5.7%) que indicaram a nota 9,
e apenas 6 inquiridos apontaram a nota 1 (nota baixa) com 4.9% de classificação em
relação ao chefe, nota 2 e 3 (com 4.9% por cada), sendo referente a 5 trabalhadores para
cada situação.
Podemos também afirmar que, no total de 123 trabalhadores, a maioria avaliou a

supervisão do trabalho pelo seu chefe com a nota 5 (um nota mediana), numa escala de
1 a 10, o que parece indicar que os mesmos estão insatisfeitos com os seus superiores e
fazem sobre a sua supervisão, o seu comportamento de monitorização e de cooperação
no trabalho uma avaliação pouco satisfatória.
3.3. Relação entre a habilitações académica e, se empresa oferece facilidades para

frequentar cursos de formação
Quando questionados sobre as habilitações académicas e as facilidades que a empresa

oferece para frequentar cursos de formação, constatamos que 35 funcionários com o
nível técnico profissional são os que afirmaram que a empresa não oferece facilidades
para frequentar cursos de formação e este número corresponde a 59.3% de funcionários
com habilitações académicas que também equivale a 47.9% de todos os funcionários que
afirmaram que a empresa não cria facilidades para frequentar cursos de formação.
A tabela abaixo mostra também que, 24 funcionários com ensino técnico profissional
afirmaram que a empresa oferece facilidades para frequentar cursos de formação. Este
mesmo número equivale a 48.0% dos que apontaram que a empresa oferece facilidades
para frequentar cursos de formação. Ainda, o mesmo número corresponde a 40.7% de
todos os funcionários com essa habilitação académica.
Portanto, averigou-se que as TDM, de uma forma geral, não motiva ao seus
subordinados, oferecendo facilidades para frequentar cursos de formação, sendo essa é
uma insatisfação presente na opinião dos funcionários desta instituição.
69
Habilitações académicas
Segun
do Terceir
Ciclo o Ciclo Ensin
do do Ensino o
Ensino Ensino Secund Bacha Licenc Mestr Técni
Básio Básio ário relo iatura ado co Total
A Si Count 0 2 3 5 15 1 24 50
empres m % within A empresa 0.0% 4.0% 6.0% 10.0% 30.0% 2.0% 48.0% 100.0
a dá-lhe dá-lhe facilidades %
facilidad para frequentar
es para Cursos de Formação
frequent % within Habilitações 0.0% 40.0% 30.0% 45.5% 60.0% 9.1% 40.7% 40.7%
ar académica
Cursos Nã Count 2 3 7 6 10 10 35 73
de o % within A empresa 2.7% 4.1% 9.6% 8.2% 13.7% 13.7% 47.9% 100.0
Formaç
dá-lhe facilidades %
ão
para frequentar
Cursos de Formação
% within Habilitações 100.0 60.0% 70.0% 54.5% 40.0% 90.9% 59.3% 59.3%
académica %
Total Count 2 5 10 11 25 11 59 123
% within A empresa 1.6% 4.1% 8.1% 8.9% 20.3% 8.9% 48.0% 100.0
dá-lhe facilidades %
para frequentar
Cursos de Formação
% within Habilitações 100.0 100.0 100.0% 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
académica % % % % % % %
Tabela 1: A empresa oferece facilidades para frequentar cursos de formação e habilitações
académicas 1
Fonte: Autor
Nesta conformidade, pretende-se verificar se as habilitações académicas são

influenciadas pelas facilidades criadas pelas TDM para frequentar cursos de formação.
As hipóteses em análise são:
H0: Habilitação académica é independente das facilidades oferecidas pela empresa para
frequentar cursos de formação;
H1: Habilitação académica é dependente das facilidades oferecidas pela empresa para
frequentar cursos de formação.
70
Monte Carlo Sig. (2-
sided)
99% Confidence
Interval
Asymp. Sig. Lower Upper
Value de (2-sided) Sig. Bound Bound
Pearson Chi-Square 10.367a 6 .110 .100b .093 .108
Likelihood Ratio 12.001 6 .062 .089b .082 .097
Fisher's Exact Test 10.102 .096b .089 .104
N of Valid Cases 123
a. 7 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected
count is .81.
b. Based on 10000 sampled tables with starting seed 2000000.
Tabela 2: Teste de Qui-Quadrado 1
Fonte: Autor
Segundo a tabela acima, nota-se que, o valor de prova de Person de Qui-Quadrado na

coluna de Monte Carlo Sig.=0.100, mostrou-se muito superior, a nível de significância de
5%. Portanto, não se rejeita a hipótese nula, de que habilitação académica é
independente das facilidades oferecidas pela empresa para frequentar cursos de
formação dos funcionários nas TDM, ou seja, as habilitações académicas que os
funcionários têm não são influenciadas pelos cursos de formação que a empresa oferece.
A estatística do teste qui-quadrado igual a 10.367 mostrou-se bastante inferior, o que
significa que não há existência de evidência entre as variáveis em relação.
Monte Carlo Sig.

99%
Confidence
Interval
Approx. Lower Upper
Value Sig. Sig. Bound Bound
Nominal by Nominal Contingency .279 .110 .100c .093 .108
Coefficient
a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
c. Based on 10000 sampled tables with starting seed 2000000.
Tabela 3: Medições simétricas 1
Fonte:Autor
A tabela acima mostra o valor de coeficiente de contingência igual a 0.279. Este resultado
está no intervalo de [0-1] consoante as regras de teste de Person, nota-se que é um valor
bastante próximo do número 0, e neste contexto, indica que existe pouca dependência
71
entre as variáveis cruzadas para este teste e, podemos afirmar que, habilitação
académica é independente das facilidades oferecidas pela empresa para frequentar
cursos de formação dos funcionários nas TDM, ou seja, as habilitações académicas que
os funcionários possuem não são o resultado dos benefícios dos cursos de formação
oferecidos pela instituição.
Neste contexto, com base nos resultados da análise, podemos dizer que os funcionários
não são motivados e nem estão satisfeitos com as facilidades oferecidas pela empresa
para elevar as suas habilitações profissionais, com base nos cursos de formação.
3.4. Relação entre insisto para que seja tomada uma determinada solução e o
vínculo laboral
Num total de 123 funcionários inquiridos nas TDM, 26 que pertencem ao quadro da
instituição afirmaram que insistem com frequência para que seja tomada uma
determinada solução, no âmbito de enfrentar uma eventual situação de conflito. O mesmo
número de funcionários corresponde a 31.0% de todos os que pertencem ao quadro da
instituição e ainda corresponde a 72.2% de todos os funcionários que insistem com
frequência para que seja tomada uma determinada solução.
Mostra ainda que, 22 trabalhadores que pertencem ao quadro da instituição afirmaram
que, sempre insistem para que seja tomada uma determinada solução, quando enfrentam
uma situação de conflito na instituição. Este número corresponde a 26.2% de
trabalhadores do quadro e é também equivalente a 78,6% do total de funcionários que
sempre insiste para que seja tomada uma determinada solução, quando enfrenta uma
situação de conflito nas TDM.
De referir que, apenas, 3 funcionários pertencentes ao quadro da instituição, afirmaram

que nunca insistem para que seja tomada uma determinada solução quando se enfrenta
uma situação de conflito na instituição. Este número equivale a 60,0% de todos
funcionários que afirmaram que nunca insistem para que seja tomada uma determinada
solução quando enfrenta uma situação de conflito na instituição e também corresponde a
3.6% de trabalhadores que pertencem ao quadro da instituição.
72
Vínculo Laboral
Pertence
ao
quadro Contratado Outro Total
Nunca Count 3 2 0 5
% within Insisto para que 60.0% 40.0% 0.0% 100.0
seja tomada uma %
determinada solução
% within Vinculo Laboral 3.6% 5.3% 0.0% 4.1%
Raramente Count 11 3 1 15
seja tomada uma %
Insisto % within Vinculo Laboral 13.1% 7.9% 100.0 12.2%
para que %
seja Por Vezes Count 22 17 0 39
tomada % within Insisto para que 56.4% 43.6% 0.0% 100.0
uma seja tomada uma %
determin determinada solução
ada % within Vinculo Laboral 26.2% 44.7% 0.0% 31.7%
solução Com Count 26 10 0 36
frequência % within Insisto para que 72.2% 27.8% 0.0% 100.0
seja tomada uma %
Sempre Count 22 6 0 28
seja tomada uma %
Total Count 84 38 1 123
% within Insisto para que 68.3% 30.9% .8% 100.0
seja tomada uma %
% within Vinculo Laboral 100.0% 100.0% 100.0 100.0
% %
Tabela 4: Relação entre insisto para que seja tomada uma determinada solução e vínculo laboral 1
Fonte: Autor
Pretende-se também aferir se existe uma relação entre a variável "insisto para que seja
tomada uma determinada solução e vínculo laboral". As hipóteses em análise são:
H0: Insisto para que seja tomada uma determinada solução é independente do vínculo
laboral
H1: Insisto para que seja tomada uma determinada solução é dependente do vínculo
laboral
73
sided)
99% Confidence
Interval
Value df (2-sided) Sig. Bound Bound
b
Fisher's Exact Test 10.953 .174 .164 .183
count is .04.
Fonte: Autor
A tabela mostra que Sig.=0.108, mostrando-se extremamente superior ao valor do nível

de significância utilizado de 0,05, pelo que não se rejeita a hipótese nula (H0), podendo se
afirmar com 95% de confiança, com base nos resultados da pesquisa que, “insisto para
que seja tomada uma determinada solução é independente do vínculo laboral”, ou seja,
quando o funcionário enfrenta uma situação de conflito, não precisa ser do quadro ou
contratado para insistir que seja tomada uma determinada solução. Do total de
trabalhadores que mencionaram a sua satisfação perante a utilização da estratégia de
gestão de conflitos, podemos ver essa independência de cruzamento dessas duas
variáveis na tabela acima número 4 e inclusive na estatística do teste qui-quadrado,
mostra-nos o valor igual a 12.297, que é baixo, o que evidencia claramente a
independência entre as variáveis: “insisto para que seja tomada uma determinada
solução e do vínculo laboral”.
Monte Carlo Sig.

99% Confidence
Interval
Approx. Lower Upper
Nominal by Contingency .301 .138 .108c .100 .116
Nominal Coefficient
Tabela 6: Medição simétrica 1
Fonte: Autor
74
Uma vez que o coeficiente de contingência é igual a 0.301, muito inferior menor que 1,
este valor mostra-se que está mais próximo a valor 0 consoante as regras de teste de
Person, pode-se dizer que há evidências fracas de que as variáveis: "insisto para que
seja tomada uma determinada solução não é influenciada por vínculo laboral", isto é,
quando o funcionário se depara com uma situação de conflito na instituição, ele insiste
para que seja tomada uma determinada solução sem que seja quadro ou contratado das
TDM, do universo funcionários da instituição que mencionaram a sua satisfação perante
a utilização da estratégia de gestão de conflitos, os comportamentos de monitorização e
cooperação.
3.5. Relação entre habilitações académicas vs funções que desempenha nesta

empresa
Observa-se na tabela abaixo que, 33 funcionários têm as funções de técnicos de

manutenção. Este número corresponde a 55.9% de um total de trabalhadores com
habilitações de Técnicos Profissionais, também corresponde a 56.9% de todos os
funcionários com funções de Técnicos de Manutenção na instituição.
No total de 123 entrevistados nesta pesquisa, 11 inquiridos pertencem à categoria de

Técnico de Manutenção nas TDM. O número equivale a 19.0% de todos os funcionários
com a função de Técnico de Manutenção, também o mesmo número corresponde a
44.0% de todos os trabalhadores com nível de Licenciatura concluído.
Existem apenas 20.0% de funcionários com o nível secundário. Esta percentagem

correspondente a apenas 2 funcionários pertencentes à categoria de Técnico de
Manutenção e este número de funcionários equivale a 3.4% de um total de trabalhadores
com funções de Técnico de Manutenção nas TDM.
Funções que desempenha

nesta empresa
Tecnic Tecnico
Admini o de
Gestor strativo Comer manute
(a) (a) cial ncao Total
Segundo Count 0 1 1 0 2
Habilitaçõe Ciclo do
s % within Habilitações academica 0.0% 50.0% 50.0% 0.0% 100.0
Ensino %
académica Basio
s % within Funções que 0.0% 5.3% 2.2% 0.0% 1.6%
desempenha nesta empresa
75
Terceiro Count 0 0 1 4 5
Ciclo do % within Habilitações academica 0.0% 0.0% 20.0% 80.0% 100.0
Ensino %
Basio % within Funções que 0.0% 0.0% 2.2% 6.9% 4.1%
Ensino Count 0 8 0 2 10
Secundar % within Habilitações academica 0.0% 80.0% 0.0% 20.0% 100.0
io %
% within Funções que 0.0% 42.1% 0.0% 3.4% 8.1%
Bacharel Count 0 3 4 4 11
o % within Habilitações academica 0.0% 27.3% 36.4% 36.4% 100.0
%
Licenciat Count 1 3 10 11 25
ura % within Habilitações academica 4.0% 12.0% 40.0% 44.0% 100.0
%
% within Funções que 100.0 15.8% 22.2% 19.0% 20.3%
desempenha nesta empresa %
Mestrado Count 0 4 3 4 11
% within Habilitações academica 0.0% 36.4% 27.3% 36.4% 100.0
%
Ensino Count 0 0 26 33 59
Tecnico % within Habilitações academica 0.0% 0.0% 44.1% 55.9% 100.0
%
Total Count 1 19 45 58 123
% within Habilitações academica .8% 15.4% 36.6% 47.2% 100.0
%
% within Funções que 100.0 100.0 100.0 100.0% 100.0
desempenha nesta empresa % % % %
Tabela 7: Habilitações académicas e funções que desempenha nesta empresa 1
Fonte: Autor
Pretendeu-se ainda, descobrir se existe uma relação entre as variáveis: “Habilitações

académicas vs funções que desempenha na instituição”.
Habilitações académicas e funções que desempenha na instituição.
H0: A função que os funcionários desempenham na instituição não é influenciada pelas

habilitações académicas que eles têm.
H1: A função que os funcionários desempenham na instituição é influenciada pelas

habilitações académicas que eles têm.
76
Monte Carlo Sig. (2-sided)
99% Confidence
Asymp. Interval
Sig. (2- Lower Upper
Value df sided) Sig. Bound Bound
Pearson Chi- 57.219a 18 .000 .018b .015 .022
Square
Likelihood Ratio 56.045 18 .000 .000b 0.000 .000
b
Fisher's Exact Test 55.213 .000 0.000 .000
count is .02.
Fonte: Autor
O resultado de prova de Qui-Quadrado ilustrado na linha de Pearson Chi-Square e na

coluna de Monte Carlo, o Sig=0.018 mostra-se bastante inferior ao nível de significância
utilizado (0,05), pelo que rejeita-se a hipótese nula (H0), podendo se afirmar com 95% de
confiança que com base nos dados do inquérito, as funções que os funcionários das TDM
desempenham é influenciada pelas habilitações académicas que eles têm, ou seja, as
áreas de trabalho que cada funcionário exerce nas TDM, são influenciadas pelas áreas
de formação/habilitações académicas de cada um deles. Podemos ver esta relação entre
essas duas variáveis a partir de estatística de teste de qui-quadrática que apresenta um
valor igual a 57,219, que é bastante alto, evidencia claramente a relação entre as
variáveis em estudo.
Monte Carlo Sig.

99% Confidence
Interval
Approx. Lower Upper
Nominal Coefficient
Tabela 9: Medições Simétricas 1
Fonte: Autor
Olhando para a tabela acima, verificamos que o coeficiente de contingência igual a 0.563,
mostra-se mais próximo do número 1, perante as regras de teste de coeficiente de
77
contingência de Person, podemos afirmar que, existe bastante influência entre as
variáveis cruzadas para este teste que, "função que os funcionários desempenham na
instituição é influenciada por habilitações académicas que eles têm", ou seja, as áreas de
trabalhos em que os funcionários da TDM estão alocados foi influenciada pelas áreas de
formação que eles possuem.
3.6. Relação entre exponho o problema claramente procurando uma solução e

funções que desempenha nesta empresa
De um universo total de 123 funcionários que fizeram parte deste estudo, existe 60.7% de
trabalhadores que expõem com frequência o problema claramente procurando uma
solução. Corresponde a 17 funcionários que afirmaram que actuam na área da categoria
de técnicos de manutenção que expõem com frequência o problema, claramente
procurando uma solução quando enfrentam uma situação de conflitos nas TDM. Este
número de funcionários equivale a 29.3% de um total de trabalhadores que actuam nas
áreas de Técnicos de manutenção.
Podemos ver na tabela abaixo que 6 trabalhadores afirmaram que actuam na área de
técnico de manutenção e que afirmaram que raramente expõem o problema claramente
procurando uma solução, quando enfrentam uma situação de conflitos. Este número de
funcionários corresponde a 54.5% dos afirmaram também que raramente expõem o
problema claramente procurando uma solução, pertencendo a 10.3% de trabalhadores
que desempenha a função de técnico de manutenção na instituição.
Funções que desempenha nesta

empresa
Tecnico
Tecnico de
Gestor Administ Comercia manuten
(a) rativo (a) l cao Total
Nunca Count 0 1 4 6 11
% within Exponho o 0.0% 9.1% 36.4% 54.5% 100.0
Exponho
problema claramente %
o
procurando uma solucao
problema
clarament
desempenha nesta
e
empresa
procuran
Rarament Count 0 4 14 16 34
do uma
e % within Exponho o 0.0% 11.8% 41.2% 47.1% 100.0
solucao
78
desempenha nesta
empresa
Por vezes Count 1 8 9 10 28
% within Exponho o 3.6% 28.6% 32.1% 35.7% 100.0
desempenha nesta
empresa
Com Count 0 3 8 17 28
frequencia % within Exponho o 0.0% 10.7% 28.6% 60.7% 100.0
desempenha nesta
empresa
Sempre Count 0 3 10 9 22
% within Exponho o 0.0% 13.6% 45.5% 40.9% 100.0
desempenha nesta
empresa
Total Count 1 19 45 58 123
% within Exponho o .8% 15.4% 36.6% 47.2% 100.0
% within Funções que 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0
desempenha nesta %
empresa
Tabela 10: Exponho o problema claramente procurando uma solução e funções que desempenha
nesta empresa 1
Fonte: Autor
Pretende-se verificar com base no teste de hipóteses de Qui-Quadrado referenciadas

abaixo se, para o funcionário expôr o problema claramente, procurando uma solução
depende ou não das funções que ele desempenha nas TDM.
H0: exponho o problema claramente procurando uma solução não é influenciada pelas
funções que o funcionário desempenha nas TDM.
H1: exponho o problema claramente procurando uma solução é influenciada pelas

funções que o funcionário desempenha nas TDM.
79
Monte Carlo Sig. (2-sided)
99% Confidence
Asymp. Interval
Sig. (2- Lower Upper
Value df sided) Sig. Bound Bound
b
Likelihood Ratio 10.095 12 .608 .593 .580 .606
count is .09.
Fonte: Autor
A tabela de teste Qui-Quadrado referencia que, o valor de prova de Pearson Qui-

Quadrado na coluna de Monte Carlo corresponde a 0.531, e mostra-se extremamente
superior a valor definido de Sig.=0.05, pelo que não se rejeita a hipótese nula de que,
"exponho o problema claramente procurando uma solução não é influenciada pelas
funções que o funcionário desempenha nas TDM". Assim, é possivel dizer claramente
com base nas análises dos dados do inquérito que, os funcionários das TDM perante
uma situação de conflito, expõem o problema claramente procurando uma solução sem
influências das áreas ou funções que cada um desempenha. Todos os trabalhadores
mencionaram a sua satisfação perante a utilização da estratégia de gestão de conflitos,
os comportamentos de monitorização e cooperação na instituição. Essa independência
pode-se observar na tabela número 10, do cruzamento dessas duas variáveis em causa
e também através do valor da estatística do teste qui-quadrado igual a 11.044 que é
bastante baixo, o que já evidencia claramente essa independência.
Monte Carlo Sig.

99% Confidence
Interval
Approx. Lower Upper
Nominal Coefficient
Fonte: Autor
80
O coeficiente de contingência referenciada na tabela acima na coluna de valor, é igual a
0.287, este número mostra-se que está muito mais próximo de valor 0 em relação ao
número 1, no que concerne as regras de teste de coeficiente de contingência de Person.
Pode-se dizer também que, a partir dos trabalhadores que mencionaram a sua satisfação
perante a utilização da estratégia de gestão de conflitos, os comportamentos de
monitorização e cooperação, existe uma fraca dependência entre as variáveis: "exponho
o problema claramente procurando uma solução e as funções que o funcionário
desempenha nas TDM", ou seja, qualquer funcionário das TDM pode expôr o problema
de uma forma clara e procurar uma solução mesmo que não exerce alguma função de
gestão na instituição.
3.7. Relação entre não considerou um "Não" como resposta vs vínculo laboral
Constatou-se que 29 funcionários pertencentes ao quadro da instituição não considerou

um "Não" como resposta. Este número é representado por 34.5% de todos os
trabalhadores que o seu vínculo laboral pertence ao quadro da empresa, e ainda, o
mesmo número de funcionários corresponde a 80% do total de funcionários que não
considerou um "Não" como resposta.
Observa-se ainda, que 60.0% de funcionários que não consideram um "Não" como
resposta são representados por 3 trabalhadores que pertencem ao quadro da empresa e
este número de funcionários corresponde a 3,6% de total de trabalhadores.
Relativamente ao pessoal contratado, temos no gráfico 16 indivíduos que não
consideram um "Não" como resposta. Este número corresponde a 42.1% de funcionários
contratados pela instituição, e o mesmo número equivale a 38.1% de total de indivíduos
contratados pela TDM.
Nota-se ainda que, 40.0% de todos os indivíduos que não consideram um "Não" como
resposta, equivalente a apenas 2 funcionários contratados e este mesmo número
corresponde a 5.3% de todos os indivíduos que foram contratados pela empresa.
Vinculo Laboral
Pertence
ao Contrata
quadro do Outro Total
Nao Nunca Count 3 2 0 5
considero % within Nao 60.0% 40.0% 0.0% 100.0
um 'Não' considero um 'Não' %
como como resposta.
81
resposta. % within Vinculo 3.6% 5.3% 0.0% 4.1%
Laboral
Rarament Count 9 6 1 16
e % within Nao 56.3% 37.5% 6.3% 100.0
considero um 'Não' %
como resposta.
% within Vinculo 10.7% 15.8% 100.0 13.0%
Laboral %
Por Vezes Count 26 16 0 42
% within Nao 61.9% 38.1% 0.0% 100.0
como resposta.
% within Vinculo 31.0% 42.1% 0.0% 34.1%
Laboral
Com Count 29 7 0 36
frequência % within Nao 80.6% 19.4% 0.0% 100.0
como resposta.
% within Vinculo 34.5% 18.4% 0.0% 29.3%
Laboral
Sempre Count 17 7 0 24
% within Nao 70.8% 29.2% 0.0% 100.0
como resposta.
% within Vinculo 20.2% 18.4% 0.0% 19.5%
Laboral
Total Count 84 38 1 123
% within Nao 68.3% 30.9% .8% 100.0
como resposta.
% within Vinculo 100.0% 100.0% 100.0 100.0
Laboral % %
Tabela 13: Não considerou um Não como resposta e Vinculo laboral 1
Fonte: Autor
Pretendeu-se saber se a variável, “não considero um "Não" como resposta é influenciado

pelo vínculo laboral”
H0: não considero um "Não" como resposta é independente do vínculo laboral.
H1: não considero um "Não" como resposta é dependente do vínculo laboral.

sided)
99% Confidence
Interval
82
a. 8 cells (53.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is
.04.
Fonte: Autor
O valor de Sig. na coluna de Monte Carlo e na linha de Pearson Chi-Square, apresenta

um valor de 0.17, sendo muito superior ao nível de significância utilizado (0,05), pelo que
não se rejeita a hipótese nula, podendo-se afirmar com base nos resultados desta análise
que, a variável “não considero um [Não] como resposta”, é independente da variável
vínculo laboral, ou seja, os funcionários das TDM ao considerar um "Não" como resposta
não tem relação com o facto de o funcionário ser quadro ou não, do total dos funcionários
da empresa que mencionaram a sua satisfação perante a utilização da estratégia de
gestão de conflitos, os comportamentos de monitorização e cooperação, de acordo com a
indicação da tabela 13 e através do valor de estatística do teste Qui-Quadrado igual a
10.760 que é bastante baixa e clarifica essa independência.
Monte Carlo Sig.

99%
Confidence
Interval
Approx. Lower Upper
Nominal Coefficient
Fonte: Autor
A tabela acima ilustra-nos que, o coeficiente de contingência calculada na coluna de

value corresponde a 0.284, e este número indica que está mais próximo do valor 0,
perante as regras de teste de coeficiente de contingência de Person, nota-se que existe
uma dependência bastante fraca em relação as variáveis, “não considero um [Não] como
resposta” e o vínculo laboral, ou seja, os funcionários da TDM ao considerar um "Não"
como resposta podem ser do quadro ou não da instituição, no universo de trabalhadores
83
que mencionaram a sua satisfação perante a utilização da estratégia de gestão de
conflitos, os comportamentos de monitorização e cooperação.
3.8. Relação entre não considero um [Não] como resposta e o género dos
funcionários
Temos no gráfico abaixo, 24 inquiridos do sexo masculino e que por vezes não
consideram um "Não" como resposta. Este número corresponde a 33.8% de todos os
funcionários do sexo masculino, e ainda equivale a 57.1% do total de trabalhadores que
por vezes não consideram um "Não" como resposta, quando enfrentam uma situação de
conflitos na empresa.
Constata-se que apenas 4 funcionários inquiridos do sexo masculino e que nunca

consideram um "Não" como resposta e o número equivale a 5.6% de todos os
funcionários do sexo masculino nas TDM que também corresponde a 80.0% de todos os
trabalhadores que nunca consideram um "Não" como resposta, quando enfrentam uma
situação de conflitos na instituição.
Para os funcionários do género feminino, observa-se que 19 consideram com frequência
um "Não" como resposta. Este número corresponde a 36.5% de todos os funcionários do
sexo feminino, e ainda corresponde a 52.8% de todos trabalhadores que com frequência
consideram um "Não" como resposta.
Cerca de 20,0% dos funcionários é correspondente aos que nunca consideram um "Não"
como resposta e é representado por apenas um funcionário do sexo feminino e este
funcionário corresponde a 1.9% de total de trabalhadores que nunca considera um "Não"
como resposta, quando enfrentam uma situação de conflitos na empresa.
Sexo dos Total

funcionários
Masculin Feminino
o s
Não Nunca Count 4 1 5
considero % within Não considero um 80.0% 20.0% 100.0
um 'Não' 'Não' como resposta. %
como % within Sexo dos 5.6% 1.9% 4.1%
resposta. funcionários
Rarament Count 12 4 16
e % within Não considero um 75.0% 25.0% 100.0
'Não' como resposta. %
84
% within Sexo dos 16.9% 7.7% 13.0%
funcionários
Por Count 24 18 42
Vezes % within Não considero um 57.1% 42.9% 100.0
% within Sexo dos 33.8% 34.6% 34.1%
funcionários
Com Count 17 19 36
frequênci % within Não considero um 47.2% 52.8% 100.0
a 'Não' como resposta. %
% within Sexo dos 23.9% 36.5% 29.3%
funcionários
Sempre Count 14 10 24
% within Não considero um 58.3% 41.7% 100.0
% within Sexo dos 19.7% 19.2% 19.5%
funcionários
Total Count 71 52 123
% within Não considero um 57.7% 42.3% 100.0
% within Sexo dos 100.0% 100.0% 100.0
funcionários %
Tabela 16: Não considero um Não como resposta e o género dos funcionários 1
Fonte: Autor
Neste ponto pretende-se saber se a variável, “não considero um [Não] como resposta” é
influenciado pelo género dos funcionários nas TDM quando enfrentam uma situação de
conflitos na instituição.
H0: Não considero um "Não" como resposta não é influenciada pelo género dos
funcionários nas TDM.
H1: Não considero um "Não" como resposta é influenciada pelo género dos funcionários
nas TDM.
sided)
99% Confidence
Interval
Pearson Chi-Square 4.610a 4 .330 b
.338 .325 .350
count is 2.11.
Fonte: Autor
85
Vemos na tabela, que o valor de Qui-Quadrado calculado é de Sig.=0.338, significa que
mostra-se muito superior comparativamente com o valor de nível de significância já
definido correspondente a 5%. Neste contexto, com base nas regras de teste, podemos
dizer que não se rejeita a hipótese nula, de que a variável não considero um "Não" como
resposta não é influenciada por género dos funcionários nas TDM, ou seja, todos os
funcionários seja do sexo masculino ou feminino, quando enfrentam uma situação de
conflitos na instituição, não consideram um "Não" como resposta, no total de
trabalhadores que mencionaram a sua satisfação perante a utilização da estratégia de
gestão de conflitos, os comportamentos de monitorização e cooperação. Essa fraca
influência pode-se ver através valor de estatística do teste Qui-Quadrado igual a 4.610,
que é bastante baixa.
Monte Carlo Sig.

99%
Confidence
Interval
Approx. Lower Upper
Nominal Coefficient
Tabela 18: Medidas simétricas 1
Fonte: Autor
A tabela acima descreve que o coeficiente de contingência é equivalente a 0.190, e

mostra-se bastante próximo ao valor 0, o que nos leva a concluir, de acordo com as
regras de teste de coeficiente de contingência de Pearson que, não existe influência ou
predomina uma fraca dependência entre as variáveis “não considero um "Não" como
resposta” e o género dos funcionários nas TDM, ou seja, o género dos trabalhadores não
influencia no instante em que qualquer funcionário da empresa não quer “considero um
"Não" como resposta”, quando enfrentam uma situação de conflitos.
86
3.9. Relação entre procuro uma solução intermédia e género dos funcionários,
quando enfrentam uma situação de conflito na empresa
A tabela abaixo revela que do total de 123 inquiridos, 24 funcionários do sexo masculino
quando enfrentam uma situação de conflito na instituição procuram com frequência uma
solução intermédia. Este número corresponde a 33.8% de todos os funcionários do sexo
masculino e também equivale a 58.5% de total de trabalhadores que procuram com
frequência uma solução intermédia.
Relativamente ao género feminino, 17 funcionárias procuram com frequência uma

situação intermédia quando enfrentam uma situação de conflito na empresa. O que
corresponde a 41.5% de todas as funcionárias que procuram com frequência uma
solução intermédia, também equivale a 32.7% de todos os trabalhadores do género
feminino das TDM.
Observa-se ainda, que apenas 2.8% de todos os trabalhadores do género masculino,

representado por 2 funcionários são os que nunca procuram uma solução intermédia,
quando enfrentam uma situação de conflito nas TDM. Este número de funcionários
corresponde a 100.0% de todos os trabalhadores que nunca procuram uma solução
intermédia.
Sexo dos
funcionários
Masculin
o Feminino Total
Nunca Count 2 0 2
% within Procuro uma solução 100.0% 0.0% 100.0
intermedia %
% within Sexo dos funcionários 2.8% 0.0% 1.6%
Raramente Count 5 3 8
Procuro intermedia %
uma % within Sexo dos funcionários 7.0% 5.8% 6.5%
solução Por Vezes Count 19 19 38
intermedi % within Procuro uma solução 50.0% 50.0% 100.0
a intermedia %
Com Count 24 17 41
frequência % within Procuro uma solução 58.5% 41.5% 100.0
intermedia %
Sempre Count 21 13 34
87
intermedia %
Total Count 71 52 123
intermedia %
% within Sexo dos funcionários 100.0% 100.0% 100.0
%
Tabela 19: Procuro uma solução intermédia e género dos funcionários 1
Fonte: Autor
No que concerne as duas variáveis em análise, pretende-se verificar se o género

influencia ao funcionário a procurar uma solução intermédia quando enfrenta uma
situação de conflito na instituição.
H0: O género não influencia ao funcionário a procurar uma solução intermédia, quando
enfrentam uma situação de conflito na instituição.
H1: O género influencia ao funcionário a procurar uma solução intermédia, quando

enfrentam uma situação de conflito na instituição.
Value df Asymp. Sig. Monte Carlo Sig. (2-

(2-sided) sided)
Sig. 99% Confidence
Interval
Lower Upper
Bound Bound
Pearson Chi-Square 2.707a 4 .608 b
.660 .648 .672
a. 4 cells (40.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count
is .85.
Fonte: Autor
O valor calculado de Pearson de qui-quadrático corresponde a sig.=0.660. Este valor é

bastante superior em relação ao valor de nível de significância de 5% já definida, portanto
podemos afirmar com nível de confiança de 95% que, não se rejeita a hipótese nula (H0),
que diz que “o género não influencia ao funcionário a procurar uma solução intermédia,
quando enfrentam uma situação de conflito na instituição”, ou seja, os homens e
mulheres que trabalham nas TDM procuram uma solução intermédia no universo de
funcionários que mencionaram a sua satisfação perante a utilização da estratégia de
88
gestão de conflitos, os comportamentos de monitorização e cooperação. Essa fraca
influência verifica-se através valor de estatística do teste Qui-Quadrado igual a 2.707 que
é bastante baixa.
Monte Carlo Sig.

99% Confidence
Interval
Approx. Lower Upper
Nominal Coefficient
Fonte: Autor
A tabela de medições simétricas acima apresenta o valor de coeficiente de contingência

igual a 0.147, mostrando-se muito próximo ao número 0. Perante a regra de teste de
Pearson de coeficiente de contingência, podemos afirmar que entre as duas variáveis em
estudo há predominância de uma fraca influência entre a variável "o género dos
funcionário" e a variável "procurar uma solução intermédia", quando enfrentam uma
situação de conflito na instituição, ou seja, os homens assim com as mulheres procuram
uma solução intermédia, quando se deparam com uma situação de conflitos nas TDM, do
total de trabalhadores que mencionaram a sua satisfação perante a utilização da
estratégia de gestão de conflitos, os comportamentos de monitorização e cooperação.
89
CAPÍTULO IV - CONCLUSÃO
O estudo realizado sobre o tema “Gestão de Conflitos e consequente satisfação dos

colabores – caso de estudo Telecomunicações de Moçambique, E.P.” levou-nos a avaliar
vários aspectos relacionads com a gestão de conflitos e tomada de decisão. Como se
pode constatar na problemática teórica da presente tese, várias pesquisas enfatizam
questões relativas à quantidade conflitual e aos efeitos imediatos de seu impacto na
política organizacional pondo de lado a essência multi-dimensional do conflito, que
permite que, em alguns momentos, influencie positivamente as decisões e, em outros, as
atinge.
O presente trabalho constituiu numa investigação realizada num contexto organizacional

específico e apesar deste facto, o mesmo contém uma certa originalidade (uma vez que
os estudos sobre o tema da gestão de conflito neste contexto em Moçambique ainda são
exíguos). Pode constituir ainda um contributo importante para a reflexão dos
responsáveis da empresa Telecomunicações de Moçambique, E.P. quanto ao processo
de resolução de conflitos na mesma e, sobretudo, quanto a necessidade de os gerir de
modo construtivo para os pares.
Na empresa Telecomunicações de Moçambique, E.P. onde se pretende maior

participação dos colaboradores, maior inovação e uma atitude diferente por parte dos
mesmos, é importante ressaltar que se for utilizado por exemplo o estilo de resolução de
conflitos de “dominação” ir-se-á criar um clima de pouca confiança e gerir o conflito
tornar-se-á uma tarefa muito difícil e provavelmente mais onerosa. O que determinará se
o conflito é construtivo ou restritivo será a motivação (de que é resultado da resolução, de
acordo com o estudo efectuado no presente trabalho) das pessoas envolvidas, sendo
que, em qualquer organização, é da responsabilidade do gestor facilitar a gestão desse
conflito.
Na presente investigação definiu-se como objectivo geral analisar as estratégias ou

estilos de gestão de conflitos, nomeadamente numa envolvente relacionada à gestão
eficaz dos conflitos com as concepções sobre a satisfação no trabalho, procurando-se
analisar a relação que se poderia estabelecer entre um amplo conjunto de variáveis
sócio-demográficas e os estilos de gestão de conflito mensurados aqui. Neste contexto,
foi na perspectiva de procurar contribuir para melhorar a prática da gestão de diferenças,
dado que a gestão construtiva dos conflitos nas organizações é um elemento essencial
para a eficácia organizacional.
90
De seguida, apresentar-se-á as principais conclusões que consideramos ser possível
retirar das análises estatísticas empreendidas.
Em relação as nossas hipóteses, podemos mencionar o facto da análise das diferenças

das médias dos homens da nossa amostra não haver diferenças significativas quando se
considera o sexo dos inquiridos. Em termos etários, comprova-se a existência de
diferenças significativas entre os distintos grupos etários considerados e os diferentes
estilos de gestão de conflito, no que concerne às pontuações obtidas no SPSS 21, dado
que os indivíduos das diferentes faixas etárias consideradas apresentam pontuações
médias próximas. Quanto as habilitações literárias, a hipótese de que os que possuem
menor grau académico seriam menos eficazes na gestão de conflitos do que os que
possuem maior escolaridade, os resultados apontam para o facto de haver diferenças
significativas entre os diferentes grupos. Constata-se ainda que, os detentores de ensino
médio obtém maior pontuação nos estilos de dominação e evitação comparado aos
detentores do grau de licenciatura que apresentam uma pontuação superior nos estilos
de colaboração.
Em relação ao estado civil, pode-se constatar que existem diferenças significativas entre
os diferentes estados. Os solteiros tem maior pontuação nos estilos de dominção ao
passo que os “outros” pontuam com superioridade nos restantes. Com pontuação
intermédia nos diferentes estilos encontram-se os casados. Os divorciados, em união de
facto e viúvos pontuam mais, ainda que ligeiramente, nos estilos de integração,
evitamento e de compromisso.
De forma geral e tendo em consideração os resultados obtidos pelos colaboradores da

amostra total, pode-se aferir que os detentores de maior grau de escolaridade
apresentam tentativas de conciliação dos interesses das partes na busca de uma solução
consensual aquando de uma situação de conflito com seus colegas de trabalho. Poder-
se-á ainda aferirir que nestes colaboradores, se assistirá a um mais elevado grau de
assertividade e de cooperação sendo direccionados mais especificamente para as
tentativas de obtenção de acordos em que ambas as partes se sintam “vencedoras”,
onde de acordo com a problemática teórica apresentada no presente trabalho, trata-se
portanto, de um estilo importante na resolução construtiva de conflitos na medida em que
na sua utilização os negociadores têm igual consideração nos interesses das partes.
Face aos resultados obtidos, podemos afirmar que os objectivos delineados neste
trabalho de investigação podem considerar-se, de um modo geral, atingidos, na medida
91
em que o presente estudo proporcionou, sob ponto de vista científico, resultados de
grande interesse, ou seja, os resultados demostram uma fidelidade e validez elevadas,
uma vez que os dados estatísticos relativos ao Monte Carlo e ao Person revelam-se
eficazes, o que nos permite verificar que os instrumentos utilizado apresentam um
conjunto de elementos com um grau de homogeneidade relativamente elevado, bem
como uma estrutura de factores apropriada com o modelo teórico de base.
De salientar também algumas limitações encontradas nesta investigação. Primeiro,

lembrar que se trata de um estudo que se debruçou sobre uma amostra de indivíduos
com características bastantes específicas, assim como considerar igualmente o tamanho
limitado da amostra. Estes aspectos fazem com que não se possa generalizar os
resultados obtidos. Por outro lado, o estudo for realizado num ambiente organizacional
dotado de algumas peculiaridades e apenas uma parte da realidade dos colaboradores
foi inquirida, pelo que o foco principal foram aspectos como a satisfação dos mesmos
com o trabalho e as políticas de administração de recursos humanos em relação á gestão
dos conflitos.
Outra limitação desta investigação reporta-se ao facto de o investigador ter trabalhado

pela primeira vez com a presente metodologia quantitativa, designadamente com o
programa estatístico SPSS, pois a área do saber é distinta daquela em que desenvolveu
este trabalho de investigação, com todas as consequências limitadoras que essa
realidade poderá acarretar.
Apesar de todas as limitações descritas, há que referir que, sendo o tema em análise de
inquestionável actualidade e complexidade, o mesmo não se esgota, como é evidente.
Porventura, em termos de sugestões para futuros estudos, é deveras importante
desenvolver outros aspectos relevantes para a temática em causa, nomeadamente os
recursos a outros grupos amostrais ou variáveis que permitam fazer avançar o
conhecimento científico no domínio específico da gestão de conflitos nas empresas ou
outro tipo de organizações e também constatar possíveis analogias com os dados aqui
obtidos.
Para o caso de Moçambique, mais concretamente, é necessário também estudar melhor

o conflito, dado que são poucos os estudos realizados neste campo. Tal situação tem
subjacente vários aspectos, que vão desde os culturais, aos sociais e pass até pela falta
de de recursos disponíveis.
92
Entende-se que para que uma organização seja competitiva e viável é imprescindível a
formação dos gestores e empregadores em termos de competências relativas a trabalhar
positivamente com a gestão construtiva de confiltos.
Todavia, dado que os colaboradores consideram o conflito como inevitável e de certo

modo um meio de descobrir e resolver as diferenças entre as partes, é importante que as
empresas criem e definam programas formativos que permitam valorizar e enriquecer o
seu quadro de pessoal no que concerne ao clima, boa convivência e aceitação das
diferenças e assim contribuir para a sua satisfação no trabalho no sentido de que os
recuros humanos se assumam como um activo estratégico destas organizações.
93
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Atlas.
97
Apêndices
Questionário
O presente questionário12 insere-se na elaboração de um trabalho de investigação

intitulado «A Gestão de Conflitos versus Satisfação dos Colaboradores – estudo de
caso nas Telecomunicações de Moçambique», no âmbito do Mestrado em Gestão
Estratégica de Recursos Humanos.
O objectivo central é recolher informação sobre as opiniões e atitudes dos
elementos/colaboradores das TDM acerca do assunto em questão.
Para cada uma das afirmações, avalie e expresse de forma espontânea a sua opinião, de
acordo com as instruções que vai encontrando no documento.
É de toda a conveniência que responda com o máximo de rigor e honestidade. Não há

respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas a
sua opinião pessoal e sincera.
Este questionário é de natureza confidencial. O tratamento da informação será efectuado,

de uma forma global, não sendo sujeito a uma análise individualizada, o que significa que
o anonimato dos participantes é um princípio que nos comprometemos a respeitar.
12
Cf. Figueiredo (2012)
98
99
100
101
102
103
104
105

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ALBERTO MIGUEL NHAMUAVE

A GESTÃO DE CONFLITOS E CONSEQUENTE SATISFAÇÃO DOS

Dissertação de Mestrado em Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Universidade Jean Piaget de Moçambique

A GESTÃO DE CONFLITOS E CONSEQUENTE SATISFAÇÃO DOS

Dissertação de Mestrado apresentada a Coordenação do

Trabalho realizado sob orientação de:

Prof. Doutora Evangelina Bonifácio

Universidade Jean Piaget de Moçambique

Figura 1 – Dimensões das intenções para administração de conflitos ............................18

Figura 2 - Análise diacrónica do conflito ..........................................................................31

Figura 3 – Modelo de escalada do conflito ......................................................................44

Quadro 1 – Estilos de administração de conflitos ............................................................19

Gráfico 1: Idades dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. ...........63

Gráfico 2: Sexo dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. .............64

Gráfico 4: Habilitações Literárias dos funcionários das Telecomunicações de

Gráfico 5: Horários dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique, E.P. .......66

Gráfico 6: Tipos de Horários dos funcionários das Telecomunicações de Moçambique,

Gráfico 7: Principal razão que o (a) levou a trabalhar nas Telecomunicações de

Gráfico 8: Escolheria de novo as Telecomunicações de Moçambique, E.P. ...................68

Gráfico 9: Classificação do chefe numa escala de 1 a 10 das Telecomunicações de

Tabela 1: A empresa oferece facilidades para frequentar cursos de formação e

Tabela 2: Teste de Qui-Quadrado ...................................................................................71

Tabela 3: Medições simétricas ........................................................................................71

Tabela 6: Medição simétrica ...........................................................................................74

Tabela 7: Habilitações académicas e funções que desempenha nesta empresa ............76

Tabela 8: Teste de Qui-Quadrado....................................................................................77

Tabela 9: Medições Simétricas .......................................................................................77

Tabela 11: Teste de Qui-Quadrado .................................................................................80

Tabela 12: Medições simétricas ......................................................................................80

Tabela 14: Teste de Qui-Quadrado .................................................................................83

Tabela 15: Medições simétricas ......................................................................................83

Tabela 17: Teste de Qui-Quadrado .................................................................................85

Tabela 18: Medidas simétricas .......................................................................................86

Tabela 20: Teste de Qui-Quadrado .................................................................................88

Tabela 21: Medições simétricas ......................................................................................89

Beira, 26 de Julho de 2016

Cabe-me, em primeiro lugar, agradecer à Professora Doutora Evangelina Bonifácio, pela

À direcção das Telecomunicações de Moçambique, E.P. – Delegação da Beira e a todos

Um grande agradecimento também, aos meus amigos directos, os colegas de mestrado,

Palavras-chave: Organização, gestão de conflitos, satisfação no trabalho.

A presente investigação debruça-se sobre a gestão de conflitos e consequente satisfação

Actualmente, vivemos na era da globalização e reestruturação competitiva, na qual as

O desenvolvimento do tema irá situar-se essencialmente no âmbito da gestão de conflitos

É neste contexto de mudança contínua que as pessoas e o seu desempenho nas

A estrutura da presente dissertação é composta por quatro capítulos que se encontram

O capítulo I aborda a questão do conflito numa perspectiva introdutória e histórica nas

No capítulo II aborda-se a gestão de conflitos e sua consequente satisfação dos

O capítulo III consagra-se ao desenvolvimento dos pressupostos teórico-metodológicos,

De realçar que, atendendo às limitações da pesquisa que se apresentam neste trabalho,

O mundo contemporâneo marcado por um tempo mutável, fluído e instável é, sobretudo,

Como sabemos a maior parte de nós nasce numa organização (hospital/maternidade),

Nesta contextualização, verifica-se que as organizações desempenham um papel

Recordamos que o conceito clássico de organização a definia como um conjunto de

1.2. Estrutura organizacional

Nas investigações mais recentes, a estrutura organizacional corresponde à forma como

É importante relembrar que quando se pretende realizar o estudo de uma organização

Na atualidade a abordagem das organizações, como sistemas abertos, ampliou o

1.3. Funções do gestor

O gestor é a pessoa que assume, implícita e explicitamente, a responsabilidade e a

Para Mintzberg (1973) a natureza do trabalho dos gestores é baseada na pergunta: “o

Braga (1998, p. 147) conclui que, as capacidades de gestão e condução integram a