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Home (/) → ()REVISTA EXAME (/revista-exame) → Como o fundador da rede D’Or foi de médico a bilionário
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A lista segue com o cearense Francisco Deusmar de Queirós, dono da rede de farmácias
(https://exame.com.br/topicos/redes-de-farmacias) Pague Menos, e José Seripieri Junior,
fundador da empresa de gestão de planos de saúde Qualicorp. Nenhum desses bilionários é
tão discreto quanto o cardiologista carioca Jorge Moll Filho, fundador da rede de hospitais
D’Or.
O curioso é que, aos 69 anos, Moll está prestes a ter o posto número 1 da lista. A ascensão
é resultado do impressionante crescimento de seu grupo de hospitais, a Rede D’Or São Luiz.
Moll tem 72% da companhia. Seu maior sócio é o banco de investimento BTG Pactual, dono
de 23% da empresa. Numa conta de padaria, a fatia de Moll vale entre 11 bilhões e 13
bilhões de reais.
Os números grandiosos da D’Or são resultado de seu crescimento. E uma recente mudança
na legislação vai ajudá-la a dar o próximo salto. O governo sempre manteve o mercado de
hospitais privados no Brasil fechado para investidores estrangeiros. Isso, dependendo do
momento de cada empresa, podia ser bom ou ruim.
Quem queria vender o negócio para um gringo ou abrir o capital na bolsa não podia. Mas
quem queria crescer tinha pouca concorrência. A D’Or soube aproveitar como ninguém a era
do mercado fechado. Para tornar-se sócio de Moll, o BTG comprou debêntures conversíveis
em ações, já que tem investidores estrangeiros em seus fundos.
A partir de 2010, ano da entrada do BTG, Moll aproveitou a ausência de concorrentes para ir
às compras. Foram 11 em cinco anos. Em janeiro, com o império D’Or já montado, a
limitação aos estrangeiros no mercado de hospitais foi derrubada pelo governo.
Hoje, o fundo de private equity americano Carlyle negocia a compra de uma fatia de 10% na
D’Or. O fundo está disposto a pagar de 1,5 bilhão a 1,8 bilhão de reais — daí a avaliação da
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empresa em até 18 bilhões de reais. O negócio está encaminhado — as duas partes já
zeram até um coquetel de confraternização no m de março, no Rio de Janeiro.
Mas, embora o anúncio fosse tido como iminente, até o fechamento desta edição faltava
acertar alguns detalhes. Os executivos do Carlyle têm pedido garantias de resultados, que
Moll reluta em dar. O empresário, por sua vez, quer resolver a parada em abril. Sem isso, tem
dito a investidores que vai abrir negociações com outros fundos. Moll, o BTG e o Carlyle não
deram entrevista.
A venda dessa pequena participação não vai engordar a conta bancária do médico e de sua
família. O mais provável é que o dinheiro seja usado pela Rede D’Or para reduzir sua dívida —
que hoje equivale a duas vezes e meia a geração de caixa — e nanciar o plano de dobrar o
número de leitos em cinco anos. Nada que vá alterar o estilão classe média-alta que Moll
leva aos 69 anos.
Ele vive em um apartamento alugado na zona sul do Rio. Teria, obviamente, dinheiro para
comprar o imóvel, o prédio e alguns quarteirões inteiros, mas diz a amigos que prefere
investir na empresa. Tem sido assim desde o início.
Quando vendeu sua rede de laboratórios para o grupo Fleury por 1,19 bilhão de reais, em
2010, usou o dinheiro para comprar hospitais em cidades como São José dos Campos, no
interior de São Paulo, e Recife. Por isso mesmo, Moll detesta as listas de bilionários.
Costuma dizer que a lista desconsidera o fato de o patrimônio estar empatado no negócio.
O começo
A Rede D’Or nasceu de uma tragédia. Em 1994, já fazia 17 anos que Moll controlava o grupo
de clínicas de diagnóstico Cardiolab. Tinha 49 anos e dinheiro su ciente para se aposentar,
mas decidiu arriscar um pouco mais. O imigrante português Gaspar D’Orey, dono de um
hotel quatro estrelas no bairro carioca de Copacabana (o Copa D’Or), estava doente e queria
voltar para Portugal.
Antes, precisava saldar uma dívida com o amigo e sócio Jacob Barata, que mais tarde
passaria a ser conhecido como “Rei dos Ônibus” no Rio. O português entregou o hotel a
Barata como parte do pagamento. Parte da dívida foi assumida por Moll, a quem D’Orey
tinha emprestado dinheiro para a expansão da Cardiolab.
Um dos lhos de Barata, Daniel, passou a se encontrar mensalmente com Moll para receber
o pagamento da dívida. Nesses encontros, o cardiologista convenceu Daniel de que
transformar o hotel Copa D’Or em hospital seria o negócio da vida deles.
Daniel se entusiasmou, mas o pai, não. Seu negócio era transportar pessoas em ônibus, não
em ambulâncias. Em dezembro daquele ano, Daniel foi sequestrado e, em janeiro de 1995,
morto. Jacob Barata decidiu, então, realizar o desejo do lho e levar à frente a sociedade
com Moll.
Quase um terço dos pacientes do Hospital Albert Einstein, em São Paulo, chegava pela
ponte aérea. Ao mesmo tempo que buscava licenças para o Copa D’Or — o que levou quatro
anos —, Moll foi convidado por outros médicos a se tornar cotista de um hospital em
construção na Barra da Tijuca, o futuro Barra D’Or. Acabou comprando a participação dos
outros médicos com empréstimos de Jacob Barata.
Em 2001, quando inaugurou o Quinta D’Or, em São Cristóvão, Moll já tinha 10% dos 8 200
leitos da cidade. Barata saiu da sociedade em 2007 e é hoje um dos maiores operadores de
ônibus urbanos do Brasil e de Portugal. Procurado, Barata não deu entrevista.
O que fez da Rede D’Or um sucesso, além da capacidade nanceira, foi juntar equipamentos
modernos com serviços de hotelaria (seus primeiros hospitais tinham chef de cozinha,
cabeleireiro e manicure). Logo que decidiu investir em hospitais, Moll foi conhecer a clínica
Mayo, em Rochester, Minnesota, nos Estados Unidos, referência mundial no setor.
Ele anotou compulsivamente tudo o que pretendia copiar, desde o circuito de atendimento
dos pacientes, passando pela arquitetura, até o conceito de manter a emergência aberta —
qualquer um que chegasse seria atendido, independentemente de ter plano de saúde, e
cobrado futuramente. O momento também ajudou. Era o início de um ciclo de expansão
inédito para o mercado de saúde privado no país.
O Brasil gerou 15 milhões de empregos formais desde 2004, o que multiplicou o número de
pessoas com planos de saúde: de 35 milhões, em 2004, para 51 milhões, no ano passado.
Uma multidão de brasileiros deixou para trás os sucateados hospitais públicos e passou a
usar a rede de hospitais privados. De 2009 para cá, o faturamento do setor triplicou, para 17
bilhões de reais.
Em 2010, a Rede D’Or já era o maior grupo de hospitais independentes do país, com 13
unidades. Foi quando Moll recebeu a injeção de dinheiro do BTG Pactual, o que o fez deixar
a concorrência de nitivamente para trás. Um fundo criado pelo banco investiu 600 milhões
de reais na rede.
Capitalizada, a D’Or inaugurou três hospitais no Rio e comprou outros 11, sendo nove no
estado de São Paulo (entre eles o São Luiz, na zona sul da capital). Hoje, São Paulo é o
maior mercado da empresa, com 1 800 leitos, mais do que os 1 400 do Rio. Desde então, o
faturamento triplicou, para 5 bilhões de reais; e o lucro aumentou cinco vezes, para 320
milhões.
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A participação do BTG vale agora mais de 3 bilhões de reais. O banco transferiu não apenas
dinheiro mas também a cultura de gestão dos bancos de investimento. Os 20 diretores da
Rede D’Or passaram a ter metas agressivas e a receber bônus. Em 2013, Moll contratou
Heráclito Brito, ex-presidente da Qualicorp, para tocar a empresa.
Os desa os
Até aqui, tamanho era uma vantagem para a D’Or. Nesse mercado, escala reduz os custos
da compra de insumos e dá poder de fogo na negociação com os planos de saúde. Mas,
daqui para a frente, a D’Or terá de gerir também os problemas do gigantismo. A di culdade
para crescer é o mais óbvio deles.
Até hoje, a empresa investiu principalmente no Rio e em São Paulo — dois mercados
rentáveis e bem conhecidos. Agora está construindo um hospital em Copacabana, voltado
para a classe A, com 150 leitos, e outro em São Caetano, São Paulo, com 160 leitos.
Também estuda comprar os hospitais Santa Helena, em Brasília, e Unimed-Rio na Barra da
Tijuca, este avaliado em 500 milhões de reais.
Mas, para atingir a meta de dobrar em cinco anos, a D’Or vai precisar chegar a novas
cidades. Isso porque o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) tem dado
sinais de que vai analisar com lupa novas aquisições. Em 2013, a compra do Hospital Santa
Lúcia, em Brasília, foi condicionada à venda de outro hospital da rede na cidade, o Santa
Luzia. A aquisição acabou cancelada.
No ano anterior, a rede teve de se comprometer a não construir num raio de 10 quilômetros
do hospital São Marcos, em Recife, comprado em 2012. Será necessário agora crescer para
novas cidades, o que vai tornar a gestão do grupo mais e mais complexa. O foco está nas
cidades com maior número de clientes dos principais planos de saúde da rede: o Bradesco e
a SulAmérica. Em Salvador, negocia com o hospital Aliança.
Outro desa o para cumprir a meta de crescimento vendida a investidores será o aumento da
concorrência. Outros hospitais tradicionais estão em meio a um ciclo de expansão —
principalmente os voltados para a alta renda, o mesmo foco da Rede D’Or. O paulistano
Sírio-Libanês está dobrando sua capacidade e pretende construir a primeira unidade no Rio
de Janeiro, com 200 leitos, em 2016.
Além disso, redes americanas e europeias, algumas com mais de 100 hospitais e com
crescentes investimentos em países emergentes, podem di cultar os planos de Moll —
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estão, a nal, liberadas para investir no Brasil. Nada que possa tirar o sono do empresário,
claro. O dinheiro do aluguel ele há de ter.