SI Wanda GestaoConhecimento

Coleção UAB−UFSCar
Sistemas de Informação
Wanda Aparecida Machado Hoffmann
Gestão do Conhecimento
aprender e compartilhar
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2012
© 2012, Wanda Aparecida Machado Hoffmann
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Equipe de Editoração Eletrônica

Izis Cavalcanti
Equipe de Ilustração
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Capa e Projeto Gráfico

Luís Gustavo Sousa Sguissardi
Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitária da UFSCar
Hoffmann, Wanda Aparecida Machado.

H711g Gestão do conhecimento : aprender e compartilhar /
Wanda Aparecida Machado Hoffmann. -- São Carlos :
EdUFSCar, 2012.
159 p. -- (Coleção UAB-UFSCar).
ISBN – 978-85-7600-265-9
1. Gestão do conhecimento. 2. Aprendizagem. 3.

Sociedade do conhecimento. 4. Criação do conhecimento. I.
Título.
CDD – 658.4038 (20a)

CDU – 025.5
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer
forma e/ou quaisquer meios (eletrônicos ou mecânicos, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema de banco de dados sem permissão escrita do titular do direito autoral.
........... SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
UNIDADE 1: Sociedade da informação e do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . 12
UNIDADE 2: Introdução à gestão do conhecimento
2.1 Informação, conhecimento e administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 Características básicas da gestão do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3 Principais abordagens utilizadas na gestão do conhecimento. . . . . . . . 33
2.4 Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
UNIDADE 3: Premissas da aprendizagem
3.1 Aprendizagem individual e em equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2 Competências individuais e em equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.3 Aprendizagem e cultura nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
UNIDADE 4: Criação do conhecimento
4.1 O processo de criação do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.2 Formatos tácito e explícito do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.3 Principais conversões do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

UNIDADE 5: Gestão do conhecimento nas organizações
5.1 A evolução da informação e do conhecimento

no contexto organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.2 Melhores práticas na gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
5.3 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
UNIDADE 6: Tecnologia da informação e comunicação e a gestão do

conhecimento
6.1 Aplicações da tecnologia da informação e comunicação

na gestão do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
6.2 Papel da tecnologia da informação e comunicação

6.3 Exemplos de tecnologia da informação e comunicação

6.4 Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
UNIDADE 7: Gestor do conhecimento
7.1 Papéis possíveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
7.2 Gestor orientado para pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
7.3 Gestor orientado para o conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
7.4 Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
REFERÊNCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
ANEXO 1: Técnicas de aquisição do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Este livro é dedicado aos meus filhos e
ao meu marido, Paulo, grande incentivador dos
meus sonhos.
APRESENTAÇÃO
Este livro surgiu com o objetivo de iniciar uma compreensão do que é a

gestão do conhecimento e principalmente de se pautar para os múltiplos desafios
do mundo voltado para a informação e o conhecimento. A gestão do conheci-
mento está no centro do desenvolvimento das sociedades, das organizações
e dos indivíduos. Nesse sentido, os avanços futuros da ciência e da tecnologia
haverão de se equilibrar sempre com o uso adequado e ético do conhecimento
pela sociedade. Quanto às organizações, a gestão do conhecimento já é uma
realidade em várias organizações públicas ou privadas, inclusive no Brasil, tanto
nas de pequeno, de médio ou de grande porte. O conhecimento sempre ocupou
posição central no desenvolvimento econômico dos empreendimentos, mas ape-
nas nos últimos anos é que se tornou mais visível, além de se constituir como
o principal fator facilitador e agregador de valor para as organizações. Quanto
aos indivíduos, são os necessários protagonistas e precursores de todo o pro-
cesso de gestão do conhecimento, com uma responsabilidade de geração, uso
e disseminação do conhecimento, envolvendo dimensões cognitivas, intuitivas e
ambientais. A condição estabelecida para a obtenção de vantagens competiti-
vas pessoais e profissionais neste atual ambiente intensivo em conhecimento é
a busca pelo aprendizado contínuo apoiado por novos métodos e novas tecno-
logias, principalmente as de informação e comunicação. Assim, a relação entre
o aprender e o fazer se harmoniza entre habilidades e tecnologias.
A gestão do conhecimento envolve a transformação e a potencialização
dos ativos intangíveis em um valioso recurso estratégico para a vida das pes-
soas e das organizações. O valor advindo da informação interpretada ou de
sistemáticas de geração, apropriação, codificação, análise e disseminação
do conhecimento é obtido pela sinergia entre os capitais humano, estrutural
e de relacionamento. Quanto mais o conhecimento é trocado e utilizado, mais
este é ampliado e se torna mais visível sua importância. Como de forma compa-
rativa, Davenport & Prusak (1998, p. 6) afirmam: “o conhecimento pode ser com-
parado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com
o meio ambiente”, considerando também que as experiências de cada indivíduo
e os seus valores integram o conhecimento, pois este, diferentemente da informa-
ção, refere-se a crenças e compromissos, segundo Nonaka & Takeuchi (1997).
Com essas contextualizações do conhecimento nos dias de hoje, a sua
gestão requer novas formas de empreender e tomar decisões, bem como de
conduzir relacionamentos e compreender os sinais do ambiente e seus impac-
tos nas organizações e na sociedade.
Na condição de professora de disciplinas relacionadas ao estudo da gestão
da informação e do conhecimento em diferentes contextos, esta obra foi elaborada 9
com o escopo de dar oportunidade aos alunos e aos profissionais de conhece-
rem e se orientarem em diferentes abordagens para pensar a informação e o co-
nhecimento a partir de conteúdos consolidados, integrados e publicados sobre
essa temática. As diversas citações incluídas no corpo desta obra permitirão a
identificação de novas visões propiciadoras à geração de novas ideias de cará-
ter acadêmico ou tecnológico.
Agradeço a todos que colaboraram, aconselharam e estimularam a pre-
sente realização.
10
UNIDADE 1
Sociedade da informação e do conhecimento

A sociedade da informação e também a chamada sociedade do conhe-
cimento ou nova economia surgiram no fim do século XX, e desde então essas
nomenclaturas vêm se popularizando. A sociedade da informação e a socieda-
de do conhecimento caracterizam uma sociedade em processo de profundas
transformações e que acompanham a acelerada introdução das novas Tecnolo-
gias da Informação e da Comunicação (TIC). Como Toffler (1980) conjecturou,
a terceira onda – a onda que estamos vivendo – é aquela em que a riqueza é
gerada pela gestão organizacional e pela gestão de ativos baseados em infor-
mação e conhecimento, diferenciando-se da primeira onda, caracterizada pelas
navegações, em que as riquezas das organizações eram baseadas em recursos
naturais, e da segunda onda, fundamentada na revolução industrial e baseada
no sistema produtivo industrial.
A nova sociedade, na qual a informação e o conhecimento são os princi-
pais recursos, cunha mudanças e se estabelece sob os preceitos da globaliza-
ção, em que as fronteiras estão sendo removidas conforme ocorre a busca pela
inovação tecnológica, novos mercados, novos produtos e serviços, novas técni-
cas de gestão, entre outros. Além da crescente utilização das TIC, que são as
molas propulsoras para ajudar a superar esses desafios organizacionais atuais
e se constituem em instrumentos indispensáveis para a integração de pessoas e
organizações. Assim, o valor da comunicação advinda dos avanços na computa-
ção e nas telecomunicações propicia a criação de uma nova forma de sociedade
(CASTELLS, 2000). O entendimento desse novo cenário não se restringe so-
mente às dimensões econômicas, mas também às sociais, educacionais, tecno-
lógicas, culturais e políticas.
As organizações, diante desse novo paradigma que envolve a informação
e o conhecimento, buscam refletir e repensar em como se posicionar diante dos
crescentes desafios e oportunidades, em que a informação e o conhecimento po-
dem ser usados a seu favor, pois elas sofrem, por exemplo, grande pressão pela
redução de preços dos seus produtos e serviços ao mesmo tempo em que se
reduz o ciclo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, além da neces-
sidade da rápida entrada no mercado. Assim, essa acirrada competição leva as
organizações a buscarem inovação, se diferenciarem, serem mais rápidas e pro-
dutivas, terem qualidade, incorporarem a sustentabilidade ambiental e a respon-
sabilidade social e também se preocuparem com o adequado atendimento das
necessidades dos clientes, que estão mais exigentes e seletivos. Dessa forma,
as organizações sofrem impactos e consequências nesse novo contexto, ocasio-
nando mudanças nos métodos de trabalho, gerencial, estratégico, de produção,
de pesquisa e de utilização dos dados, informações e conhecimento.
Nessa nova sociedade, a mente humana é uma força produtiva direta,

não apenas um elemento decisivo do sistema de produção.
(autor desconhecido) 13
UNIDADE 2
Introdução à gestão do conhecimento

2.1 Informação, conhecimento e administração
Para compreender a gestão do conhecimento é necessário compreender

os conceitos de dado, informação e conhecimento, como também a relação da
informação e do conhecimento com a administração ou gestão de organizações.
O que são dados?
Dados podem ter vários significados, dependendo do contexto no qual está

inserido. Em uma organização ou empresa, dado é o registro estruturado de situa-
ções e transações. Dado pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Assim, dado é a
informação bruta, sendo considerado a matéria-prima a ser utilizada na obten-
ção de informações, e pode ser: registros quantitativos ou qualitativos, a descrição
exata de algo ou de algum evento, expressos por um conjunto de símbolos, le-
tras, números, textos, gráficos, fotografias, imagens, sons, segmentos de vídeo
analógicos ou digitais, sinais que não foram interpretados, processados, integra-
dos, correlacionados e incorporados a um contexto.
Os dados na sua forma primária ou bruta, sozinhos, sem propósito e signi-
ficado, não conduzem a sua compreensão, mas seu valor é identificado até que
relações sejam realizadas. Com isso, os dados se tornam muito importantes por
serem essenciais e oferecerem a oportunidade para a criação da informação.
Os dados podem ser obtidos dependendo do tipo de fonte em que foram
extraídos, seja pela execução de um processo de medição ou pela percepção por
meio dos sentidos; por exemplo, a observação.
No caso de os dados serem obtidos pela execução de um processo de me-
dição, como, por exemplo, a realização de uma atividade produtiva qualquer em
uma empresa pelos seus funcionários, onde vários dados podem ser extraídos
em relação a essa atividade, como o tempo gasto na sua realização, em que se
utiliza um instrumento de medição, o cronômetro, e os dados obtidos a partir
desse instrumento podem ser minutos ou horas.
No entanto, os dados obtidos pela percepção por meio dos sentidos podem
ser mais bem compreendidos, por exemplo, na realização de uma reunião com os
supervisores de uma empresa; os dados obtidos podem ser as atitudes positivas
ou negativas desses supervisores em relação às questões discutidas na reunião.
Nesse caso, foi medida a atitude dos supervisores, e o instrumento de medição foi
a observação. Outro exemplo ilustrativo na obtenção dos dados pela percepção
por meio dos sentidos são os dados obtidos da prova de vinhos (ou de qualquer
outra bebida ou alimento), em que são obtidos os dados sobre o sabor ou aroma
17
do produto, e os instrumentos de medição são os degustadores de vinho ou som-
melier e como resultado tem-se os dados: ruim, bom, excelente etc.
Existem muitas maneiras de obtenção dos dados. Primeiramente, é preci-
so determinar quais tipos precisam ser utilizados e como estão disponíveis. A
partir daí é possível classificá-los, dependendo do seu uso e da sua forma, além
de como os dados serão armazenados (em papel, em arquivo eletrônico, ou ou-
tro meio). Assim, vamos exemplificar os tipos de dados por meio da medida de
uma característica de um processo, produto ou serviço que se apresenta sob
a forma de uma variável em uma indústria. Os dados podem assumir a forma de
uma variável contínua, como peso, largura, altura, tempo de manufatura etc.; po-
dem assumir a forma de uma variável de contagem, como o número de acidentes,
o número de defeitos, o número de funcionários demitidos; ou, ainda, assumir a
forma de uma variável classificatória, como conforme/não conforme, defeituoso/
não defeituoso etc.
Para exprimir todas as possíveis formas de descrição ou representação de
dados, fatos ou sinais, utiliza-se o termo informação.
O que é informação?
A compreensão da informação é fundamental, mas ao mesmo tempo é um

pouco complexo se falar em informação, pois o termo “informação” não compor-
ta necessariamente exatidão ou clareza em seu uso ou qual seria seu alcance:
todos falam de informação, mas são poucos que sabem exatamente a que estão
se referindo.
Para você compreender a informação, é importante refletir sobre como ela
é gerada, organizada, armazenada e disseminada. Vamos à informação!
A informação é gerada a partir dos dados. A informação é considerada como
sendo os dados interpretados, dotados de relevância e propósito (DRUCKER,
1999). A informação é uma mensagem com dados que são compreendidos, po-
dendo ser audível ou visível, e para a qual existe um emitente e um receptor.
Assim, a informação sendo gerada a partir dos dados, vamos então identi-
ficar como é sua relação com esses dados?
Reflita antes de ler o parágrafo seguinte e depois compare se você com-
preendeu corretamente.
A informação é definida como o significado atribuído a um determinado
dado com base no contexto envolvido, na necessidade identificada e no domínio
do assunto. Considerada tendo uma relação direta com os dados dotados de
relevância e propósito. Assim, a informação passa a ser um dado interpretado
18
que envolve um processo analítico e que possibilita a tomada de decisões ou de
ações, sendo assim um suporte básico para as atividades humanas.
Nosso cotidiano é um processo permanente de informação. Ela está pre-
sente em todas as áreas de conhecimento, seu propósito é função das ações
humanas e sua importância vai depender da necessidade em diferentes contex-
tos e usos. Assim, a informação se torna o insumo mais importante da produção
humana.
Com o intuito de compreender melhor o conceito e a relação entre dado
e informação, vamos refletir utilizando um exemplo simples, em que se tem um
dado, representado pelo número 235, que, no contexto de distância, seria 235
km. Esse dado irá representar a informação referente à distância entre as cida-
des de São Carlos e São Paulo. Assim, o dado 235, com atribuição de significa-
do e contexto, se transformará na informação, que no caso será a distância entre
duas cidades do Estado de São Paulo.
Características da informação
A informação é mutável (que muda com facilidade), flexível (que se molda

ao contexto), intangível,1 produzida e utilizada pelo homem. Nas organizações
ou empresas, a informação é um fator determinante para a melhoria de proces-
sos, produtos e serviços, assumindo um valor estratégico.
Assim, as características da informação se integram ao seu propósito, que
é o de habilitar o indivíduo, a organização ou a empresa a alcançar os seus
objetivos, pelo uso eficiente dos dados obtidos do seu ambiente individual ou
coletivo. Por exemplo, uma indústria do setor alimentício, na gestão do uso de
seus recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos, com o suporte de
informações adequadas e precisas relacionadas ao seu negócio ou ao seu objeti-
vo produtivo, terá melhores oportunidades de tomar decisões mais acertadas e
que a conduza a melhorias de processo e de atuação no seu mercado.
A importância da informação
Veja que a importância da informação é identificada a partir do contexto

que se impõe sobre as pessoas e as organizações na sociedade. Nas organiza-
ções, as informações são consideradas os principais insumos para a agregação
de valor aos seus produtos e serviços, gerando melhor desempenho e riqueza
e exigindo, com isso, informações mais precisas, confiáveis, rápidas e completas.
1 Intangível é considerado o que não é físico, e seu conceito envolve a descrição do uni-
verso dos bens, os bens intangíveis, e alguns dos exemplos mais conhecidos são: o
conhecimento, o software, a música, a ideia, a cultura, entre outros. 19
Dizemos que a informação representa um diferencial competitivo, ou seja, é um
elemento que irá proporcionar uma melhor posição da organização no mercado em
relação aos seus concorrentes. Sua importância e relevância estão relacionadas
ao seu uso.
Tipos de informação
A informação pode ter origem formal e informal, sendo chamada, portanto,

de informações formais e informais, respectivamente.
As informações formais são as que podem contar com um suporte e uma
modalidade de estocagem ou armazenamento que lhe asseguram existência
permanente. Trata-se, por exemplo, de informações provenientes de livros, nor-
mas, patentes, legislação, anais de congressos, bibliotecas, relatórios, filmes,
imprensa, Internet, base de dados, revistas, jornais, vídeos etc. Enquanto as in-
formações informais, aquelas ainda não formalizadas, são as provenientes de
pessoas, por exemplo, via comunicação oral, como contatos pessoais, conver-
sas ao telefone, mensagens eletrônicas etc. Um exemplo interessante é a Inter-
net, que constitui um canal de transmissão de informações formais, mas que é
também um suporte para informações informais.
Assim, a informação (formal ou informal) é um produto capaz de gerar
conhecimento, e esse aumento do nosso conhecimento pode alterar nosso com-
portamento, permitindo que tomemos melhores decisões. Na próxima unidade,
vamos compreender melhor como esse conhecimento é criado ou gerado.
Imagine uma empresa de venda de automóveis que tem as informações
sobre os interesses dos seus clientes, suas preferências, suas necessidades,
suas limitações e seus recursos financeiros. Ela pode, com mais facilidade, ofe-
recer um produto que satisfaça adequadamente seus clientes e, com isso, irá
superar seus concorrentes.
A informação interpretada, estruturada e aplicada se transforma em conhe-
cimento. A informação analisada produz o conhecimento. Vamos compreender
esse conhecimento.
O que é conhecimento?
O conhecimento é a informação valiosa da mente humana. Conhecimento é

um recurso renovável, cresce à medida que é explorado, mas também é um pro-
cesso dinâmico que acompanha a vida humana. Os componentes que formam o
conhecimento são: experiência, normas práticas, criações e invenções, habilidades,
valores e crenças, discernimento e ações, provenientes do intelecto humano,
20 que fortalece a inovação e a renovação das ações humanas. Segundo Sabbag
(2007), o conhecimento é a informação processada que habilita a ação. Essa
compreensão enfatiza que o conhecimento está essencialmente relacionado
com a ação humana (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).
A informação é capaz de criar conhecimento, e o que conduz à distinção
entre os termos informação e conhecimento é que “a informação é um meio mate-
rial, necessário para extrair e construir o conhecimento” (NONAKA & TAKEUCHI,
1997, p. 77).
O conhecimento é derivado da informação e esta dos dados, vamos então
compreender melhor o que é conhecimento?
O conceito de conhecimento não é consensual, vários autores buscam
suas próprias definições e compreensões.
Segundo Boisot (apud ROBREDO, 2003), o conhecimento é a aplicação
e uso produtivo da informação. Outros autores enfatizam que o conhecimento
é mais que a informação, pois implica em uma consciência do entendimento
adquirido pela experiência e pelo aprendizado.
Davenport & Pruzak (1998) reconhecem o conhecimento como mais am-
plo, profundo e rico do que os dados ou a informação, e o definem como
uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual

e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplica-
do na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embuti-
do não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos,
práticas e normas organizacionais (DAVENPORT & PRUZAK, 1998, p. 6).
Segundo Setzer (2008), o “conhecimento é uma abstração interior, pes-

soal, de alguma coisa que foi experimentada por alguém”. Ou seja, cada pessoa
possui conhecimentos distintos, pois o processamento das informações envolve
os processos cognitivo e afetivo, além de depender de vivências anteriores.
Soffner (2005) define conhecimento como sendo o recurso-chave das to-
madas de decisão inteligentes, previsões, projetos, planejamentos, diagnósti-
cos, análises, avaliações e julgamentos intuitivos. O conhecimento é criado e
compartilhado entre mentes individuais e coletivas. Não surge de bancos de da-
dos, mas aparece com a experiência, os sucessos, as falhas e a aprendizagem.
O conhecimento parece ser considerado como uma mercadoria, mas co-
nhecimento não é isso, ele é um processo complexo e dinâmico, pois o que se
sabe está sempre em transformação diante das contínuas mudanças e novas
informações sobre o mundo ao qual se está exposto.
Assim, o conhecimento é uma mistura de elementos fluidos, estruturados,
intuitivos, o que torna difícil a sua colocação em palavras ou de ser plenamente 21
compreendido, já que ele existe nas pessoas e, por isso, é complexo e imprevi-
sível. Suas características são de natureza racional, em que busca: saber o que,
saber como, saber por que, saber quem. Também de natureza complexa, forma-
da por conceitos, regras etc., com uma capacidade infinita de armazenamento,
é transportável e pode ser compartilhado.
Assim, pode-se compreender que o conhecimento se trata de uma abstra-
ção interior, pessoal, de algo que foi experimentado, vivenciado. Nesse contexto,
somam-se as noções de conhecimento que vão além de informações processa-
das, das habilidades e das atitudes, resultando em competências, tanto indivi-
duais quanto coletivas, que geram novos aprendizados.
Componentes básicos do conhecimento
Os componentes básicos do conhecimento, conforme Davenport & Prusak

(1998), são: experiência, verdade, discernimento, complexidade e normas práti-
cas. Vamos compreendê-los.
Experiência
A palavra “experiência” deriva do verbo latino que significa “submeter a
teste”. A experiência faz alusão àquilo que fizemos, o que aconteceu conosco no
passado, pois proporciona uma perspectiva histórica, permitindo relações entre
fatos e situações.
Verdade
Verdade ou verdade fundamental ou ainda verdade raiz é o conhecimento
advindo da vida cotidiana, por meio do compartilhamento de detalhes e signifi-
cados de experiências reais.
Discernimento
O discernimento envolve o julgamento de novas situações e informações
à luz daquilo que já é conhecido, e pode julgar a si mesmo e se aprimorar em
resposta a novas situações e informações.
Complexidade
O conhecimento não é uma estrutura rígida, envolve a capacidade de lidar
com a complexidade. A complexidade reside na abrangência e nas diversas for-
mas de compreender o conhecimento, pois quanto mais se compartilha e usa o
conhecimento mais se agrega valor, não esgotando sua criação.
Normas práticas
Normas práticas são consideradas guias para a ação desenvolvida por
22 meio de tentativa e erro no decorrer de uma longa observação e experiência. As
normas práticas são atalhos para soluções de novos problemas, pois recordam
problemas anteriormente solucionados por pessoas ou funcionários experientes
da organização, sendo que esse processo induz ao conhecimento.
Tipos de conhecimento
Para tornar mais claras as considerações anteriores, o conhecimento pode

ser classificado em dois tipos dentro de uma organização, o conhecimento tácito
e o conhecimento explícito (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). O conhecimento ex-
plícito pode ser transmitido por meio de linguagem formal entre os indivíduos. O
conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, ligado às experiências e crenças
pessoais, pode ser transmitido principalmente pela convivência, o que o relacio-
na diretamente com a ação. Esses tipos de conhecimento se complementam, e
iremos compreender melhor as formas de conhecimento organizacional quando
estudarmos, na unidade seguinte, a criação do conhecimento.
A importância do conhecimento
Em todas as definições de conhecimento, mesmo que muitas delas não

sejam consensuais, temos o fato de que todo conhecimento, seja ele tangível ou
intangível, tem origem no ser humano. O constante crescimento do conhecimen-
to está associado à sua capacidade de responder às necessidades sociais. Na
sociedade contemporânea, globalizada e competitiva, o conhecimento se apre-
senta como a grande força motriz para o desenvolvimento. Com isso, emerge a
economia baseada no conhecimento, que é uma expressão evidenciada pelo
Manual de Oslo (OCDE, 2009, p. 23):
para descrever as tendências, verificadas nas economias mais avançadas,

e a uma maior dependência de conhecimentos, informações e altos níveis de
competência e a uma crescente necessidade de pronto acesso a tudo isto.
[...] O conhecimento, em todas as suas formas, desempenha hoje um papel
crucial em processos econômicos. As nações que desenvolvem e gerenciam
seus ativos de conhecimento obtêm empregos mais bem remunerados. Este
papel estratégico do conhecimento é ressaltado pelos crescentes investi-
mentos em pesquisa e desenvolvimento, educação e treinamento e outros
investimentos intangíveis, que cresceram mais rapidamente que os investi-
mentos físicos na maioria dos países, e na maior parte das últimas décadas.
A estrutura de políticas deve, portanto, dar ênfase à capacidade de inovação
e criação de conhecimento nas economias da OCDE. A mudança tecno-
lógica resulta de atividades inovadoras, incluindo investimentos imateriais
como P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), e cria oportunidades para maior
investimento na capacidade produtiva. É por isto que, a longo prazo, ela gera
empregos e renda adicionais. Uma das principais tarefas dos governos é 23
criar condições que induzam as empresas a realizarem os investimentos e as
atividades inovadoras necessárias para promover a mudança técnica.
Assim, o papel preponderante assumido pelo conhecimento no crescimento

da economia atual é vertiginoso e fortalecido pelas novas tecnologias de informação
e comunicação. Essas novas tecnologias potencializam a prática de troca de infor-
mações na geração do conhecimento, além do aumento do estímulo, por parte das
organizações, na capacitação e no processo de aprendizagem das suas equipes.
Relação entre dado, informação e conhecimento
Muito foi falado e escrito sobre dados, informações e conhecimento, entre-

tanto não existe uma anuência geral sobre seus significados e relacionamentos.
No entanto, essa ambiguidade, definições diversas, visões às vezes lineares, às
vezes evolucionárias, tendem a instigar a reflexão sobre a relação estreita entre
dados, informações e conhecimento, mostrando serem associados e muitas ve-
zes sem fronteiras bem definidas.
A evolução dos dados ao conhecimento está relacionada com um processo
de transformação, incluindo uma agregação progressiva de significados aos da-
dos por sistematização, análise e experiência, permitindo sair do dado primitivo
à informação e ao conhecimento, que conduz à ação via a tomada de decisão,
como mostra a ilustração da Figura 2.1.
Esse processo de transformação a partir da realidade percebida pode dar
significado por meio de contextualização, associação, classificação e outros ins-
trumentos. Toda essa evolução é feita com a intervenção humana, que não tem
só interesse em conviver com a realidade, mas em conseguir adequar essa
realidade a suas necessidades e desejos, gerando formas de alterá-la, fazendo
com que o conhecimento tenha estreito vínculo com os propósitos/objetivos,
decisão e ação. Assim, esse processo é uma via de mão dupla.
24 Figura 2.1 Processo de transformação dos dados em conhecimento.

Vamos pensar em um exemplo desse processo de transformação dos dados
em conhecimento e seu retorno com alterações para refinamento dos dados.
Os dados obtidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) so-
bre a quantidade de analfabetos ou indicadores de analfabetismo no Brasil mos-
tram a realidade e têm um significado sobre o desempenho do país em relação a
sua capacidade de atingir, por meio da educação, sua população e se transformam
em conhecimento que leva à ação de definir planos, aplicar políticas e tomar
decisões para melhoria desses dados. Essas ações realizadas implicarão alte-
rações nesses dados e esse retorno pode mudar a realidade inicial.
Ainda buscando uma reflexão sobre dado, informação e conhecimento, a
seguir apresentamos alguns exemplos:
Exemplo 1
Um dado numérico assume diferentes significados, passando a ser infor-
mação e desencadeando o conhecimento. O dado numérico 40, no exemplo “40
graus”, é relacionado à temperatura de uma pessoa, passando a ser informação
“pessoa febril” e podendo apresentar o conhecimento médico “necessário tomar
um antitérmico”.
Exemplo 2
A palavra “verde”, quando relacionada ao contexto das cores do semáforo, é
um dado que significa “pode seguir”, desencadeando uma ação e representan-
do um conhecimento incorporado ou convencionado na mente humana.
Exemplo 3
Registro de uma ocorrência numa Delegacia Policial.
Dado – registro do fato ocorrido (nome da vítima, local e horário do ocorrido,
elementos da diligência).
Informação – construída a partir dos dados coletados (perfil das vítimas,
tipificação do fato).
Conhecimento – representa a habilidade de alguém para explorar a infor-
mação disponível, o que permite agir em sequência como resultado de um en-
tendimento obtido. No caso, poderia ser o delegado atuando preventivamente no
local, em conjunto com a Polícia Militar.
Exemplo 4
Período de chuva no Estado de Santa Catarina.
Dado – choveu 100 ml de água em 1 dia.
Informação – uma tempestade atingiu o Estado de Santa Catarina.
Conhecimento – representa a habilidade de como é possível explorar a
informação disponível. Assim, a partir de uma compreensão dessas informações 25
sobre o acontecido, as ações podem ser tomadas. Por exemplo, as ações dos
municípios atingidos, de uma empresa de distribuição de energia elétrica ou em-
presa de telefonia, de uma agência de viagem ou ainda de algum especulador
no mercado futuro de alimentos, entre outros.
Exemplo 5
Conflito no Iraque.
Dado – 50 iraquianos morreram em ataque aéreo.
Informação – o Iraque foi atacado pelos Estados Unidos.
Conhecimento – o fato de o Iraque ter sido atacado pelos Estados Unidos
ocasionará a mudança no preço dos combustíveis, o que fará com que o merca-
do reaja, portanto isso terá impacto em diversos países.
Após compreender sobre dados, informação e conhecimento, vamos rela-
cioná-los com a administração e sua evolução histórica, bem como com a incorpo-
ração do conhecimento como um recurso organizacional.
Administração
Há algumas décadas se buscam compreender as etapas sucessivas de

desenvolvimento da humanidade, alguns períodos tiveram denominações como
a era da agricultura, da indústria e a era do conhecimento. Cada um desses pe-
ríodos teve suas características distintas dependendo do valor dado às questões
como terra, trabalho, capital e conhecimento. Na era agrícola, o peso do item ter-
ra e trabalho era muito alto, e o conhecimento baixo. Na era industrial, o capital e
o trabalho eram os que possuíam maiores valores, mas ainda o valor do conhe-
cimento era efetivamente considerado. Na era do conhecimento, considerada a
atual, surge o conhecimento como principal elemento de valor.
Assim, para compreender a inserção do conhecimento nos processos admi-
nistrativos, vamos abordar a administração e a sua evolução histórica, bem como
as relações com a emergência do conhecimento.
O envolvimento direto ou indireto do conhecimento nas organizações já
vem ocorrendo desde os primeiros pensamentos administrativos, mesmo nos
primórdios o conhecimento era uma inquietação humana. Os homens das ca-
vernas já administravam o conhecimento quando realizavam a troca de informa-
ções sobre as estratégias de caça e de defesa.
Com isso, a compreensão da evolução dos pensamentos administrativos,
principalmente a partir do início do século XX, é importante para a identifica-
ção da relação do conhecimento com a administração. A administração come-
çou a ser estudada com “ênfase nas tarefas”, organização eficiente do trabalho,
26 com os operários das empresas fazendo uso da aprendizagem pela prática,
constituindo a chamada administração científica de Frederick Taylor. Entretanto,
Taylor foi o primeiro a sugerir que todo o conhecimento pode ser explicita-
do. Em seguida, a preocupação básica passou para a “ênfase na estrutura”, com
a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se
mais tarde da Teoria Estruturalista. Nesse momento é identificado um processo
de transferência de conhecimento, em que emerge a ideia de que o sistema de
administração pode ser ensinado e aprendido, mas seguindo um formalismo
racional. A reação humanística surgiu com a “ênfase nas pessoas”, por meio
da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Compor-
tamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A essência passa a
ser voltada para o comportamento das pessoas e este está relacionado com o
desempenho e aprendizagem destas dentro da organização. A “ênfase no am-
biente” surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Con-
tingência. Nessa visão da administração, predomina a integração dos fatores
técnicos e dos fatores comportamentais, ampliando as bases do conhecimento
organizacional. Posteriormente, desenvolveu-se a “ênfase na tecnologia” ou na
busca do imperativo tecnológico (CHIAVENATO, 2000; MAXIMIANO, 2000).
O conhecimento participou de forma diferente em cada período marcado por
um pensamento administrativo, tendo maior ou menor valorização, mas assumin-
do um papel significativo de forma gradativa até se chegar à era do conhecimento
ou à atual sociedade do conhecimento. Na sociedade do conhecimento é que
se gerou a economia do conhecimento, com características de produção flexível,
com ações e movimentos em tempo real e com a atuação mais ampla e polivalen-
te das pessoas, incluindo o conceito de intangível como um ativo2 organizacional.
Assim, as pesquisas e abordagens sobre o conhecimento e a aprendiza-
gem organizacional intensificaram suas aplicações práticas e teóricas, focali-
zando como as organizações administram ou fazem a gestão do conhecimento.
As novas práticas de gestão do conhecimento estão relacionadas com o
contexto histórico e são decorrentes ou provocadas por mudanças macro e mi-
croambientais. Essas mudanças levaram à quebra de paradigmas e à criação de
modelos de gestão a partir dos conceitos estudados, como, por exemplo, os con-
ceitos das ondas de transformação (TOFFLER, 1980), em que se trata dos grandes
momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus pa-
radigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnoló-
gico e organizacional.
Com isso, é importante compreender as características básicas que são
atribuídas à gestão do conhecimento no tratamento do conjunto próprio de con-
cepções filosóficas e ideias administrativas que operacionalizam as práticas ge-
renciais nas organizações.
2 Em contabilidade, o ativo são os bens e direitos que uma organização possui, por
exemplo: estoques, equipamentos, prédios etc. 27
2.2 Características básicas da gestão do conhecimento
Gestão do conhecimento (knowledge management, em inglês) é um termo

que tem se tornado popular e cujos principais objetivos são criar, registrar e
compartilhar o capital intelectual das organizações.
O que é o capital intelectual?
Capital intelectual é um recurso não tangível da organização, envolvendo, por

exemplo, marcas, patentes, direitos autorais, tecnologia e sistemas de informação,
competência pessoal, documentação da organização (sua memória), entre outros,
além da capacidade ou da potencial capacidade das pessoas de aprenderem.
O termo “capital intelectual” era utilizado quando se referia ao conhecimen-
to organizacional por pesquisadores como Stewart (1998; 2002), que considera
o capital intelectual a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que
lhe proporciona vantagem competitiva e gera riquezas.
A gestão do conhecimento tem uma relação intrínseca com o capital inte-
lectual, embora seja possível fazer alguma distinção. Ao referir-se à gestão do
conhecimento, reporta-se à criação, à disseminação e ao uso do conhecimento.
Quando se refere ao capital intelectual, acena-se ao patrimônio intelectual acu-
mulado da organização.
A seguir vamos apresentar algumas percepções e definições de gestão do
conhecimento:
O conceito de gestão do conhecimento surgiu no início da década de 1990 e,
de acordo com Sveiby (1998, p. 13), a gestão do conhecimento é “a arte de criar va-
lor a partir dos ativos intangíveis da organização”. A gestão do conhecimento não
é mais uma moda de eficiência operacional, faz parte da estratégia empresarial.
Loughbridge (1996, p. 300) menciona que
a Gestão do Conhecimento pode ser definida como a aquisição, troca e uso

do conhecimento dentro das organizações, incluindo os processos de apren-
dizado e os sistemas de informação, requerendo a transformação do conhe-
cimento pessoal em conhecimento corporativo de forma a ser compartilhado
e apropriadamente aplicado, sendo sua sistematização vital às organizações.
Malhotra (2001, p. 275) explicita que
a Gestão do Conhecimento é uma nova área de estudos, que face às mudan-

ças do ambiente organizacional, vem catalisar os aspectos críticos de adap-
28 tação, sobrevivência e competência buscando uma combinação sinergética
da capacidade de processar dados, informação e conhecimento baseada
nas tecnologias da informação, com a capacidade criativa e inovadora dos
seres humanos.
Segundo Stewart (1998), gestão do conhecimento significa identificar o que se

sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos.
Para Sarvary (1999), a gestão do conhecimento é um processo de negó-
cios, em que a empresa usa seu conhecimento institucional ou coletivo.
Gurteen (1999) acredita que gestão do conhecimento é uma filosofia de ne-
gócios. Possui um conjunto de princípios, processos, estruturas organizacionais
e aplicações tecnológicas para apoiar as pessoas a compartilhar e alavancar
seu conhecimento para atingir os objetivos do negócio. A Gestão do Conheci-
mento não é um fim em si mesma, é focada no compartilhamento do conheci-
mento e em colocar o conhecimento em ação.
Segundo Beckman (apud STOLLENWERK, 2001, p. 144), a gestão do co-
nhecimento “é a formalização das experiências, conhecimentos e expertise, de
forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa criar novas
competências, alavancar desempenho superior, estimular a inovação e criar valor
para seus clientes”.
De acordo com Duarte (2003, p. 283), a gestão do conhecimento organiza-
cional é a “integração de processos simultâneos desde a criação ao uso pleno do
conhecimento viabilizado pela cultura de aprendizado e de compartilhamento, no
ambiente das organizações” envolve uma série de outros conceitos que se encon-
tram interligados, tais como: aprendizagem,3 capital intelectual e competências.4
Para Maia (2003), a gestão do conhecimento está surgindo como nova
teoria e nova ferramenta que aos poucos vem sendo incorporada nos planos
estratégicos das organizações. Em curto período de tempo, com certeza, será
parte fundamental de qualquer planejamento organizacional.
Valentim (2009, p. 1) define gestão do conhecimento como
necessária no tempo e formato adequados, a fim de um conjunto de estraté-

gias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem
como estabelecer fluxos que garantam a informação auxiliar na geração de
ideias, solução de problemas e tomada de decisão.
Valentim argumenta ainda que a gestão do conhecimento trabalha no

âmbito do não registrado, como reuniões, eventos, construção individual de
3 Aprendizagem é comumente entendida como um processo que muda o estado do co-

nhecimento de um indivíduo ou de uma organização (OLIVEIRA JÚNIOR, 2001).
4 Competência, segundo Fleury & Fleury (2001, p. 185), é entendida como “saber agir res-
ponsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos e
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. 29
conhecimento, valores, crenças e comportamento organizacional, experiências
práticas, educação corporativa, conhecimento de mundo etc., constituindo-se
nos ativos intelectuais ou chamados intangíveis.
Para Beijerse (apud AMARAL, 2008), a gestão do conhecimento é o ge-
renciamento de informações dentro de uma organização pelo direcionamento
da estratégia, estrutura, cultura e sistemas, capacidades e atitudes das pessoas
com relação a seus conhecimentos.
Gestão de conhecimento é definida por Jayme T. Filho5 como uma aborda-
gem da empresa que busca pontos nos quais o conhecimento traga vantagem
competitiva. Pode ser vista como o processo amplo de criação, uso e disse-
minação do conhecimento na empresa. A Gestão do Conhecimento se traduz
numa série de práticas facilitadoras do compartilhamento do conhecimento na
empresa, tanto sobre os seus processos internos, quanto sobre seus clientes e
seu ambiente competitivo.
Ainda, a gestão do conhecimento, segundo o Gartner Group (2011),
é uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o

compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta
informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos,
bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades.
Assim, a gestão do conhecimento é um processo dinâmico e cíclico que

envolve todos os processos da organização, procurando mapear os conheci-
mentos existentes, relacionando os processos essenciais e sua estratégia, com
o objetivo de obter o melhor desempenho organizacional, a otimização no de-
senvolvimento de produtos, serviços e sistemas informacionais e avanços na
melhoria da qualidade e gestão de clientes, entre outros. Nessa perspectiva,
as ações visando à gestão do conhecimento têm como propósito elevar o de-
sempenho organizacional. Embora, segundo Terra (2002), assim como para o
conhecimento, também não há uma definição padrão para gestão do conheci-
mento, nem um esquema universal no qual se possam alinhar diferentes profis-
sionais e diferentes formas de gestão do conhecimento.
Antes de compreendermos melhor as características básicas da gestão do
conhecimento, vamos diferenciar gestão da informação e gestão do conhecimento!
A gestão da informação
A gestão da informação e a gestão do conhecimento são termos inten-

samente utilizados e relacionados, que geralmente causam confusão quanto
30 5 Um dos fundadores da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC).
ao seu uso, refletindo o grande interesse que a informação e o conhecimento
despertam atualmente na sociedade, mas implicando um desafio distingui-los.
A gestão da informação tem como finalidade a agilização dos fluxos infor-
macionais, a integração das atividades e tarefas organizacionais, a otimização
dos processos internos e o apoio ao planejamento e à estruturação de sistemas
de informações, visando à transformação da informação em conhecimento, por
exemplo, utilizando a gestão eletrônica dos documentos para facilitar as trocas
de informação.
Segundo Marchand & Davenport (2004), grande parte do que se faz pas-
sar por gestão do conhecimento é na verdade gestão da informação. A gestão
do conhecimento vai além da gestão da informação, visto que incorpora outras
preocupações, como a aprendizagem organizacional, a criação e o uso do conhe-
cimento nas organizações.
A gestão da informação é apenas um dos elementos da gestão do conhe-
cimento e ponto de partida para quaisquer outras iniciativas e abordagens asso-
ciadas à gestão do conhecimento.
Assim, descrever, decodificar significados de fenômenos relacionados aos
processos de gestão da informação e do conhecimento são tarefas não muito cla-
ras e complexas, que envolvem os mais diversificados ambientes organizacionais.
Em síntese, a gestão da informação focaliza a informação ou o conheci-
mento registrado, a gestão do conhecimento destaca o conhecimento pessoal,
muitas vezes tácito, que, para ser utilizado, precisa ser explicitado. Na Tabela
2.1, são apresentadas algumas diferenças entre a gestão da informação e a
gestão do conhecimento.
Tabela 2.1 Relação entre a gestão da informação e a gestão do conhecimento.

Características Gestão da informação Gestão do conhecimento
Foco Informação ou conhecimento Conhecimento tácito,
explicitado aprendizagem e competências
individuais
Processos Organização e tratamento da Descoberta, criação e
informação compartilhamento do
conhecimento
Conceitos Sistemas de informação, gestão Capital intelectual, ativos
relacionados eletrônica de documentos intangíveis, aprendizagem,
competências, inteligência
organizacional
Aplicação Facilitado Dificultado pela complexidade
Influências Mais dependente das Mais dependente da cultura e
tecnologias da informação e estratégias organizacionais
comunicação
31
A gestão da informação e a gestão do conhecimento possuem fortes co-
nexões intelectuais. Entretanto, a gestão do conhecimento apresenta uma visão
mais integrada e ampla dentro da organização, já que o conhecimento está pró-
ximo da ação e deve ser avaliado pelas decisões que estão, de modo geral, na
cabeça das pessoas, implicando a difícil determinação do caminho que vai do
conhecimento até a ação.
Com toda essa exaltação em relação à gestão de conhecimento, será que
a gestão do conhecimento é mais um “modismo” da vida contemporânea que sur-
giu no meio empresarial?
Diversos são os casos de sucesso no mundo e no Brasil (TERRA, 2003),
com várias abordagens e focos, possibilitando reflexões importantes, e, apesar
dos obstáculos quase naturais, a gestão do conhecimento se integrou e fortale-
ceu o gerenciamento organizacional.
Nesse contexto, a gestão do conhecimento tem uma abrangência muito ex-
tensa que envolve e associa conceitos oriundos desde as teorias da administra-
ção até a gestão de tarefas, além da gestão estratégica da informação, cultura
organizacional, memória organizacional, comunidades de prática, aprendiza-
gem organizacional, compartilhamento de conhecimento, gestão de documen-
tos, capital intelectual, criatividade e inovação, mapeamento de competências,
mapeamento de processos, como endomarketing,6 qualidade total, reengenharia,
downsizing,7 comércio eletrônico etc. Envolve também as áreas organizacionais
de recursos humanos, de tecnologia da informação, de planejamento, de finan-
ças, de contabilidade, de marketing, de patrimônio, de produção etc.
Várias abordagens e enfoques são creditados à gestão do conhecimento,
desde um processo envolvendo a “facilitação” ao acesso e uso da informação e do
conhecimento até um processo mental que conforma uma cultura organizacional.
2.3 Principais abordagens utilizadas na gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento não é uma disciplina pronta e finalizada, não

existindo uma receita única para sua aplicação nas diferentes organizações. No
entanto, sempre é possível aproveitar as experiências já realizadas e bem-suce-
didas, mas cada organização deve criar seu próprio modelo, considerando suas
especificidades, seus valores e costumes. Pois, de acordo com Fleury (2001, p.
100), o conhecimento “é um recurso que pode e deve ser gerenciado em prol da
melhora da performance da empresa”, compete à organização encontrar a melhor
forma de executá-lo.
6 Endomarketing, ou marketing interno, é um conjunto de ações de marketing dirigidas

para o público interno da empresa ou organização (colaboradores, fornecedores, acio-
nistas, vendedores, clientes).
7 Downsizing é o processo de enxugamento, envolvendo pessoas e outros recursos,
32 para racionalizar a empresa, produzindo reduções de custos significativos.
A gestão do conhecimento se constitui em um processo organizacional ou
ainda é compreendido por alguns autores como um modelo de gestão, mas que
de uma forma ou de outra é focado na estratégia da organização como um dife-
rencial competitivo. Assim, envolve diversas abordagens e as principais são: a
gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a gestão por com-
petências, a gestão da inovação e a inteligência organizacional ou competitiva.
Gestão do capital intelectual
Capital intelectual, como mencionado anteriormente, é a somatória do co-

nhecimento de todos em uma organização, representando a capacidade mental
coletiva. A gestão desse capital envolve a capacidade de criar continuamente
uma sinergia entre as pessoas, suas experiências e o ambiente organizacional.
Nesse contexto, a gestão do capital intelectual alinha esforços corporativos de
integração dos chamados capital humano, capital estrutural e capital de clientes
e fornecedores. Vamos compreender cada um deles:
• Capital humano: está presente nas habilidades dos funcionários, em

seus conhecimentos tácitos (dentro da cabeça das pessoas) e nas suas
experiências, que são permanentemente atualizados por meio das infor-
mações alcançáveis, dos seus valores, das informações documentadas
sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores.
• Capital estrutural: envolve patentes, marcas, processos, manuais, ma-
pas, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecno-
logias, arranjos e estruturas organizacionais.
• Capital de clientes e fornecedores: refere-se ao valor dos relaciona-
mentos e compartilhamentos de uma organização com as pessoas com
as quais faz negócios e trocas de informações.
O suprimento das exigências do mercado, a força de renovação que uma

organização possui e sua capacidade de inovação estão relacionados com o
quanto ela investe na gestão do capital intelectual.
Existe ainda a introdução do conceito de capital digital, compreendido
como o capital intelectual digitalizado, consequência do uso da Internet, a qual
possibilita que as pessoas se contatem, se relacionem, aprendam e comparti-
lhem seu conhecimento. Um exemplo é o uso da Intranet8 pelas organizações,
como suporte tecnológico à aprendizagem organizacional.
8 Intranet é interpretada como uma rede privada de computadores de uma organização

que funciona com a Internet ou, simplificando, é “uma versão privada da Internet”. 33
Aprendizagem organizacional
A gestão do conhecimento busca aproveitar os recursos já existentes na

organização para que as pessoas identifiquem e usem as melhores práticas em
vez de tentar criar algo que já foi criado. Por meio da aprendizagem, a organiza-
ção exercita sua capacidade de responder às transformações do seu ambiente
interno e externo.
A aprendizagem, segundo Pestalozzi (apud LARROYO, 1974), é o desenvolvi-
mento natural, espontâneo e harmônico das capacidades humanas, que se revelam
na tríplice atividade da cabeça, das mãos e do coração, ou seja, na vida intelectual,
psicomotora e moral do indivíduo. Pode-se dizer, então, que a aprendizagem faz
parte de um processo individual e interpessoal, por sofrer influências do ambiente
ao qual o indivíduo está exposto na organização. A aprendizagem muitas vezes
está associada às experiências profissionais, às tecnologias de educação utiliza-
das, às atividades culturais e de lazer, entre outros elementos que extrapolam as
delimitações da função que a pessoa exerce na organização. As organizações
que valorizam a aprendizagem são chamadas organizações que aprendem.
Nas organizações que aprendem, as pessoas expandem continuamente
sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam (futuro dese-
jado), maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, a aspiração
coletiva é livre, e as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender cole-
tivamente (SENGE, 1999). Essas organizações que aprendem são consideradas
organizações baseadas no conhecimento e que possuem características mais
flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de detectar e corri-
gir erros, envolvendo a avaliação, a crítica e a correção de rumo, até alcançar os
objetivos. É a capacidade das organizações em gerar e transferir conhecimen-
tos, conduzindo à modificação dos seus comportamentos para refletir os novos
conhecimentos e insights (SENGE, 1999).
Somente é possível ocorrer mudanças organizacionais a partir de profundas
mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. Nesse contexto, para
as organizações que valorizam a aprendizagem atingirem as suas aspirações de
sucesso ou vantagens competitivas, ocorre a integração e combinação de ele-
mentos como o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a
visão compartilhada, a aprendizagem em equipe e o diálogo. O pensamento sistê-
mico é o pensamento voltado para o todo, em que nenhuma ação é realizada sem
se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. Os mo-
delos mentais são as imagens internas do mundo, que modelam o modo de agir e
influenciam o que se vê. O domínio pessoal é o aprofundamento da visão pessoal,
com escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos.
34
A visão compartilhada é o interesse comum das pessoas em compartilhar conhe-
cimento, envolvidas em um objetivo comum e coletivo, proporcionando o foco e a
energia para o aprendizado. A aprendizagem em equipe é a capacidade de um
grupo criar os resultados que desejam em conjunto.
Assim, destaca-se que a adoção de práticas voltadas para a aprendizagem
organizacional gera vantagem competitiva para a organização.
Gestão por competências
Para compreender a gestão por competências, é importante identificar o

que é competência no ambiente organizacional. Assim, competência é abordada
em três dimensões: a competência organizacional, a competência essencial e a
competência individual.
A competência organizacional é composta dos processos organizacionais,
dos equipamentos e das pessoas. A competência essencial envolve a vantagem
competitiva da organização, ou seja, o que a distingue dos seus concorrentes.
Exemplos, a competência essencial da empresa Sony é a miniaturização de
equipamentos e a da empresa Petrobras é a extração de petróleo em águas pro-
fundas. A competência individual inclui o conhecimento (saber) das pessoas, as
habilidades (saber fazer) e as atitudes (saber ser). O indivíduo tem o conhecimen-
to, a habilidade para executar a sua função na organização e a atitude de colocar
em prática os conhecimentos e as habilidades para a realização dessa função.
O conceito de competência fez surgir um novo modelo de gestão organi-
zacional: a gestão por competência. Com isso, a gestão por competência visa
reconhecer e ampliar os conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas de
forma a agregar valor econômico à organização e valor social para o indivíduo.
Assim, as competências representam combinações sinérgicas de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de
determinado contexto ou estratégia organizacional (BRANDÃO & GUIMARÃES,
2001). Constituindo o elo entre conhecimento e estratégia, a competência não
pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática, possibilitando a ge-
ração de resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos organi-
zacionais (dos negócios e culturais). Esse conceito orienta a gestão por com-
petências com a finalidade de alcançar resultados diferenciados, integrando o
conjunto de qualificações que o indivíduo tem para executar uma função com um
nível superior de desempenho.
A gestão por competência em uma organização, apresentada de forma sim-
plificada, envolve a aplicação de um mapeamento interno das competências, em
que se utilizam ferramentas, por exemplo, entrevistas ou observações diretas. O
que vai nortear as responsabilidades e os espaços ocupacionais das pessoas é a
35
estruturação das carreiras na organização. Com a identificação desses elementos
ligados às competências das pessoas, é possível a realização de um diagnóstico
que irá apoiar a condução de treinamentos e a adequação da remuneração de
acordo com as funções exercidas na organização. A gestão por competência é
uma abordagem que é incorporada à gestão do conhecimento a partir da aplica-
ção do conhecimento com a capacidade organizacional de produzir resultados
nos níveis individual, em equipe e organizacional com diferencial competitivo.
Inteligência organizacional ou competitiva
A inteligência organizacional ou competitiva é compreendida como sendo a

integração de um processo de aprendizagem motivado pela competição com um
processo analítico que transforma informações desagregadas em conhecimento
estratégico, confiável e útil sobre o ambiente organizacional interno e externo.
Essa vigilância ambiental deve ser capaz de captar indícios que permitam a
antecipação em face das ameaças e oportunidades para o negócio da organi-
zação, conduzindo a adequadas e acertadas ações. Assim, inteligência compe-
titiva trabalha com a informação analisada para tomada de decisão. A crescente
oferta de informação e a eficiência na produção de informação analisada visam
à obtenção de vantagem competitiva (FULD, 1994).
A inteligência competitiva é assumida como um programa organizacional
sistemático para coleta, tratamento e análise de informações sobre as atividades
de concorrentes, tendências dos negócios, tendências tecnológicas, clientes, en-
tre outros, a fim de dar suporte à tomada de decisão voltada ao alcance dos
objetivos da organização.
O desenvolvimento da inteligência competitiva na organização equivale a
criar um sistema de informação que permite aperfeiçoar ao máximo a passagem
do conhecimento intangível para o tangível, fortalecida pelo uso intensivo de
tecnologias da informação (TARAPANOFF, 2006).
Uso de recursos tecnológicos na gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento envolve recursos tecnológicos diversificados,

embora muitos deles voltados para o conhecimento explícito, compreendido
como a informação, e na visão de que a gestão do conhecimento abrange a
gestão da informação. Em unidades posteriores, serão abordados os recursos
tecnológicos que apoiam a gestão do conhecimento, mas alguns exemplos des-
ses recursos são mencionados a seguir:
• Portais corporativos (integram as aplicações informatizadas da organização)

36 • Ferramentas para construir bases de dados e hipermídia
• Videoconferência (conferência não presencial)
• Chats, fóruns, Intranet (interação entre indivíduos via Internet)
• Gestão eletrônica de documentos – GED (gestão de arquivos e busca
de documentos)
• Data warehouse (armazenamento e gestão de grandes volumes de dados)
• Mineração de informações – data mining (extração automática de dados)
• Serviços de help desk9
• Ferramentas para workflow (monitoramento automatizado do fluxo de
trabalho)
• Ferramentas para mapear competências
2.4 Considerações finais
A gestão do conhecimento está surgindo como uma nova disciplina e nova

ferramenta que aos poucos vem sendo incorporada nos planos estratégicos das
organizações, como mostra Maia (2003). As organizações buscam a gestão do
conhecimento para melhorar os processos de inovação, melhorar a eficiência e
a qualidade dos seus produtos e serviços, visando aumentar a competitividade.
A gestão do conhecimento envolve a compreensão de processos com-
plexos, pois o conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas e
seu compartilhamento deve ser estimulado e recompensado. O compartilhamento
do conhecimento exige confiança e sua intensificação gera mais conhecimento. O
conhecimento não se esgota com o uso, e a gestão do conhecimento se envolve em
um conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar todo tipo
de conhecimento tácito e explícito para a organização atingir seus objetivos.
9 Help desk é um termo em inglês que significa o serviço de apoio a usuários para suporte
e solução de problemas técnicos em informática, telefonia e tecnologias de informação. 37
UNIDADE 3
Premissas da aprendizagem
3.1 Aprendizagem individual e em equipe
A aprendizagem envolve um processo de aquisição de conhecimentos e

o desenvolvimento de competências, que induzem a mudança de comportamento
individual e em grupo ou coletivo. Cada indivíduo aprende de uma forma pes-
soal, específica e única, com diferentes estilos; por exemplo, com os estilos mais
citados na literatura: interpessoal (indivíduo extrovertido), intrapessoal (indivíduo
introspectivo), físico (indivíduo que usa muito a expressão corporal), linguístico
(aqueles que se expressam melhor com palavras), matemático (os que usam
mais o pensamento/raciocínio lógico), auditivo (os que se interessam mais por
sons e música), visual (aqueles que exploram mais o aspecto visual das coi-
sas), entre outros. Assim, fatores individuais é que conduzem os processos de
aprendizagem e são explicitados pelas habilidades cognitivas, conhecimentos e
experiências anteriores, motivação, ambiente de atuação, entre outros.
Seguindo uma abordagem psicológica, a aprendizagem envolve um pro-
cesso amplo e complexo, relacionado a fatores psíquicos, sociais e culturais.
Segundo Abbad & Borges-Andrade (2004) e também D’Amorim & Souza (2008),
o conceito de aprendizagem individual envolve três dimensões: aquisição/reten-
ção, generalização e transferência. A aquisição/retenção corresponde à quan-
tidade de tempo em que as habilidades e os comportamentos aprendidos per-
manecem sendo usados no trabalho. A generalização equivale ao grau em que
conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidas são aplicadas a situações e
condições diferentes de circunstâncias anteriores. A transferência ocorre quan-
do a mudança do indivíduo envolve atividades não equivalentes às anteriormen-
te desempenhadas ou diferentes daquelas vivenciadas ao longo do processo de
aprendizagem.
Diversos estudos têm sido realizados para o entendimento dos processos
de aprendizado e, na literatura, são encontrados vários modelos, por exemplo:
• Aprendizado pela experiência e pela tentativa e erro, compondo o conhe-

cimento tácito (NONAKA & TAKEUCHI, 1997)
O aprendizado é compreendido como um processo de interação entre o co-
nhecimento tácito e o explícito, em que a teoria e a prática estão intrinsecamente
interligadas, enriquecendo o conhecimento organizacional.
• Aprendizado adaptativo e generativo (SENGE, 1999)

O aprendizado adaptativo envolve a adaptação da organização ao seu am-
biente e a compreensão de si mesma. O aprendizado generativo envolve ques-
tionamentos, caracterizado pela habilidade de criação, aquisição e de transfe-
rência de conhecimento, bem como a mudança de comportamento.
41
• Aprendizado operacional e conceitual (KIM, 1993)
O aprendizado operacional envolve um processo cumulativo, por exemplo
a elaboração de rotinas, e o aprendizado conceitual envolve a habilidade de arti-
cular o entendimento de uma experiência a partir da contestação de determina-
dos procedimentos ou concepções. Ambas as aprendizagens ocorrem em todos
os níveis organizacionais (operacional, gerencial e estratégico).
• Aprendizado superficial e substancial (URICH & VON GLINOW apud FIALHO

et al., 2006)
O aprendizado superficial é relacionado à aquisição de habilidades e know-
-how, e o substancial envolve os questionamentos dos valores fundamentais da
organização e a aquisição do know-why.
• Circuito simples e circuito duplo de aprendizagem (ARGYRIS & SCHON,

1978)
O aprendizado por circuito simples está relacionado a como fazer as coisas
melhor por meio da experiência, e o circuito duplo de aprendizagem está associa-
do aos valores da organização, às mudanças culturais e ao aprender a aprender,
com foco no porquê dos acontecimentos.
Os processos de aprendizagem são dinâmicos e podem ser compreendi-
dos envolvendo vários elementos (AYRES, 2008):
• Intuição: ocorre no subconsciente dos indivíduos e representa o início do

aprendizado, que se desenvolve na mente das pessoas.
• Interpretação: seleciona os elementos formados na consciência indivi-
dual e os compartilha perante os grupos de trabalho.
• Integração: potencializa o entendimento coletivo nos grupos, ajudando
a construir as pontes para promover sua permeabilidade na organiza-
ção como um todo.
• Institucionalização: ocorre no nível organizacional e são os processos
que asseguram a execução das atividades rotineiras e dos procedimen-
tos, compondo sistemas de diagnóstico.
A aprendizagem, de forma simples ou complexa, envolve o indivíduo que

assimila novos dados, os confronta com as experiências passadas já armazena-
das, interpreta os novos fragmentos de informação e chega a novas conclusões,
que serão armazenadas nos seus modelos mentais e que produzirão a ação, ou
não, do indivíduo. O armazenamento nos modelos mentais implica a produção
do conhecimento, propiciando novas interpretações e a determinação de que
42 ele será aplicado na ação, pois o modelo mental é uma representação de um
objeto ou de um processo incompleto e não representa diretamente a realidade,
mas possibilita fazer reflexões, previsões, explicações, dinamizando as intera-
ções da imaginação com outras pessoas e com o ambiente.
Da mesma forma, a visão compartilhada conduz ao fortalecimento do pro-
cesso de aprendizado, pois a visão ou a imagem que a organização tem a respeito
de si mesma projetada além do tempo e do espaço envolve: o destino que se
pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que se gostaria que a
organização fosse, o reflexo da organização projetado no espaço e no tempo,
e muito mais o que a organização pretende ser. Assim, constrói sua visão de
mundo e do seu negócio com uma abordagem sistêmica, com atuação para um
propósito comum, considerando os domínios e habilidades individuais que en-
fatizam a possibilidade de compartilhamento, aprendizagem e transmissão das
características técnicas e culturais entre os membros da organização.
O ambiente organizacional oportuniza a aprendizagem a todo instante, mes-
mo nos espaços informais (JORDAN et al., 1997). Segundo Grant (1996), os diver-
sos mecanismos de integração do conhecimento levam ao aumento da capacidade
da organização, quando esta não negligencia a integração do conhecimento indi-
vidual e do conhecimento em equipe. Assim, a organização se compõe além do
conhecimento dos indivíduos, no qual este se converte em aprendizado em equipe,
refletindo no conhecimento organizacional e em resultados para a organização.
3.2 Competências individuais e em equipe
Para se iniciar a compreensão das competências, é importante esclarecer que

quando questões sobre competência forem mencionadas, será adotada a definição
mais utilizada pelos vários estudiosos sobre o assunto: o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade
de obtenção de sucesso na execução de determinadas tarefas ou atividades.
O conceito de competências é amplo e pode ser compreendido no âm-
bito individual ou coletivo, em grupos específicos, em equipe; quando inserido
em uma organização é considerado competência organizacional. Os autores
Prahalad & Hamel (1998) identificaram competências essenciais, delimitando as
habilidades e as capacidades necessárias para que as organizações obtenham
vantagens estratégicas e competitivas, afirmando que:
A longo prazo a competitividade deriva de uma capacidade de formar, a custos

menores e com mais velocidade do que os concorrentes, as competências
essenciais que propiciam produtos que não podem ser antecipados
(PRAHALAD & HAMEL, 1998, p. 297).
43
Essa visão foca produtos e/ou serviços, e quanto à aprendizagem em si,
não é devidamente considerada estratégica e nem funcional. Assim, as compe-
tências podem ser classificadas, de forma simplificada, como individuais e em
equipe, compondo as competências organizacionais. As competências individu-
ais enfatizam as características que geram resultados ou contribuições para a
organização, com o foco no indivíduo, e também enfatizam a contribuição que
é esperada a partir da mobilização dos conhecimentos, habilidades e atitudes
(McLAGAN, 1997; AMARAL, 2006). As competências organizacionais, também
chamadas coletivas ou em equipe, segundo Fleury & Fleury (2001), são as ca-
pacidades de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços
distribuídos aos clientes ou usuários. Zarifian (2001) propõe uma classificação
para as competências organizacionais:
• competências sobre processos: conhecimento sobre o processo de

trabalho;
• competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que

deve ser realizado;
• competência sobre organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
• competências de serviços: aliar a competência técnica ao impacto que

este produto ou serviço terá sobre o consumidor final;
• competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os compor-

tamentos das pessoas, como autonomia, responsabilização e comunicação.
Ressalta-se que um bem ou um produto não pode ser produzido sem que
haja uma habilidade de aprendizagem da organização para suportar tal operação
ou processo de manufatura. Deve ficar claro que não se busca negar o conceito
das competências, mas sim tentar demonstrar suas contingências e sua melhor
forma de delimitá-las dentro de um contexto de aprendizagem organizacional.
Para Senge (1999), as organizações só aprendem por meio de indivíduos

que aprendem, isto é, há uma necessidade de competências individuais de apren-
dizagem, que funcionariam como condição para que uma competência coletiva
(organizacional) de aprendizagem seja adquirida e compartilhada na organização.
Embora haja certo consenso sobre a importância das competências para a

consecução e manutenção da vantagem competitiva, muitas organizações encon-
tram dificuldade para identificar, analisar e avaliar na prática essas competências.
44
3.3 Aprendizagem e cultura nas organizações
O papel da aprendizagem na gestão do conhecimento nas organizações

tem se tornado fundamental, pois por meio do fortalecimento do processo de
aprendizagem tem-se o aumento do conhecimento individual e do conhecimento
em equipe, que são convertidos em conhecimento organizacional. Assim, diante
da grande importância que a aprendizagem tem representado para as organiza-
ções e as que significativamente a valorizam são as chamadas “organizações de
aprendizagem” ou “organizações inteligentes” (SENGE, 1999).
O conhecimento gerado pelos processos de aprendizagem está presente
tanto nos indivíduos que atuam nas atividades gerenciais quanto nas atividades
produtivas e são alinhados a contextos organizacionais e a pressupostos cultu-
rais da organização.
Segundo Schein (1993, p. 380), a cultura organizacional é o
padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que

resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que fun-
cionou suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser
ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e
sentir com relação a esses problemas.
Enquanto Davis & Newstrom (1997) fazem referência à cultura organiza-

cional como o ambiente de crenças, costumes, conhecimentos e práticas criado
pelos homens, sinalizando que a cultura é a característica própria da atuação de
cada organização.
Quanto à transmissão da cultura em uma organização, ela ocorre, em parte,
por meio de sua história, incluindo as normas e os valores subjacentes às rotinas
e aos comportamentos da organização. A aprendizagem está presente tanto na
criação da cultura organizacional quanto nas circunstâncias em que os valores
vigentes são transmitidos aos indivíduos, ou ainda aos novos indivíduos da orga-
nização, como os modos considerados corretos para sentir, pensar e agir em re-
lação aos problemas de adaptação externa e de integração interna na organização
(FLEURY & FLEURY, 1995). Com isso, a aprendizagem influencia a concepção da
cultura organizacional, que, por sua vez, gera a aprendizagem.
Ressaltando a possibilidade de compartilhamento, aprendizagem e trans-
missão das características culturais entre os indivíduos em uma organização, por
exemplo, estudos de Aktouf (1996) salientam que uma cultura é a configuração
de procedimentos e condutas aprendidas, resultando em um comportamento
cujos componentes e determinantes são partilhados e transmitidos pelos com-
ponentes de uma determinada sociedade, ou seja, de uma dada organização.
45
Cook & Yanow (apud GUIMARÃES, 2004, p. 234) sugerem que a aprendi-
zagem organizacional é como uma expressão da cultura da organização, e:
• um dos aspectos da capacidade humana para agir é a habilidade para

trabalhar em equipe;
• um grupo de pessoas com uma história comum de ação ou prática é
significativamente compreendido como uma cultura;
• uma cultura é constituída, pelo menos em parte, pelos significados inter-
subjetivos que seus membros expressam em sua prática cotidiana por
meio de objetos, linguagem e atos;
• tais elementos significativos são artefatos culturais por meio dos quais
o conhecimento coletivo de uma organização é transmitido, expressado
e utilizado;
• as organizações são constantemente envolvidas em atividades de modi-
ficação ou manutenção desses significados.
A cultura organizacional tem destaque na aprendizagem individual e em

equipe (grupo ou coletiva) e em uma organização que catalisa e promove a apren-
dizagem, e também, nesse contexto, a inovação é encorajada e se torna uma
rotina normal de atuação.
As organizações estão em um ambiente desafiador em que se tem um

excesso de informação ao lado de complexos processos ou modos de apren-
dizagem que se articulam via compartilhamento do conhecimento, conduzindo,
assim, à busca contínua de inovação e competitividade.
O rompimento de bloqueios individuais e o fortalecimento dos processos
de aprendizado em equipe ou coletivo, acompanhado da seleção adequada das
informações ou situações que interessam para o desenvolvimento da organiza-
ção, é um passo essencial para construção do conhecimento que dará efetivi-
dade ao ambiente organizacional. Além disso, as competências individuais e de
equipe permitem transformar informação em conhecimento, incorporando como
se aprende e por que aprender para construir conhecimento, pois a organização
que detiver melhor o conhecimento será considerada eficiente e competitiva.
Como o conhecimento organizacional depende do conhecimento individual,
foca-se no conhecimento, transferindo todo o suporte organizacional para que as
necessidades de aprendizagem sejam satisfeitas. Cabe à organização criar o am-
biente propício e disponibilizar os recursos necessários para que a aprendiza-
46 gem aconteça.
O conhecimento gerado tem que ser útil e aplicado à prática cotidiana dos
indivíduos; além disso, ele tem que estar compartilhado na organização e ar-
mazenado para posteriores aplicações. Gerado a partir da aprendizagem, das
competências e de diversos elementos, o conhecimento é considerado com va-
lor patrimonial e como tal é um ativo da organização.
47
UNIDADE 4
Criação do conhecimento
4.1 O processo de criação do conhecimento
Um entendimento preliminar do significado do conhecimento para as organi-

zações é a identificação do processo de criação do conhecimento para posterior
compreensão de como ele pode ser administrado ou gerido nas organizações.
A gestão do conhecimento está relacionada com conteúdos ou informações,
processos de aprendizagem, conhecimentos existentes e conhecimentos novos. O
processo de criação do conhecimento na gestão do conhecimento envolve o com-
partilhamento e a capacitação em gerar novos conhecimentos. Assim, o processo
mais importante da gestão do conhecimento é o da criação do conhecimento.
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997), os fundamentos teóricos da criação
do conhecimento nas organizações envolvem duas dimensões, epistemológica10
e ontológica,11 como apresenta a Figura 4.1.
Na dimensão epistemológica ocorre a conversão do conhecimento tácito
em explícito, em quatro modos possíveis que são denominados: a socialização,
a explicitação, a combinação e a incorporação. Essas conversões ocorrem de
forma interativa, gerando uma espiral virtuosa do conhecimento que será deta-
lhada nos próximos itens desta unidade.
Na dimensão ontológica ocorre a transferência ou a transformação do nível
do conhecimento individual para o conhecimento em grupo, sendo este transfe-
rido para o conhecimento organizacional, que se transforma em conhecimento
interorganizacional. Esse conhecimento organizacional pode ser expandido para
outras organizações onde o processo de criação do conhecimento está rela-
cionado com a interação entre conhecimentos objetivos e subjetivos. Assim, o
alinhamento entre as expectativas individuais e as organizacionais é o ponto de
partida para o desenvolvimento da visão da organização para o conhecimento
como algo valoroso. Assim, essa dimensão ontológica, em termos restritos, mos-
tra que o conhecimento só é criado por indivíduos, uma organização não pode
criar conhecimento sem indivíduos. A organização apoia os indivíduos criativos
ou lhes proporciona contextos para criação do conhecimento.
O que confirma, segundo Nonaka & Takeuchi (1997), que o processo de
criação do conhecimento está relacionado com o desenvolvimento de condições
propícias para o surgimento de novos conhecimentos na organização. Com isso,
a criação do conhecimento implica a existência de pré-requisitos organizacionais,
10 Epistemológica é a abordagem relativa à epistemologia, que é o estudo dos princípios,

hipóteses e resultados das ciências já constituídas (e que visa determinar os funda-
mentos lógicos, o valor e o alcance objetivo delas), da teoria da ciência e da teoria do
conhecimento e metodologia.
11 Ontológica é a parte da filosofia relacionada ao existencialismo, que trata do ser. A on-
tologia pode ser entendida como uma “conceituação do mundo”, definindo quais são os
objetos e relações existentes nesse “mundo”, seus conceitos e propriedades. 51
como um ambiente adequado que contemple a liberdade e autonomia de cria-
ção, uma adequada interação com o ambiente externo e o acesso amplo a di-
versas fontes de informações internas e externas. Além disso, é preciso que a
organização tenha uma visão e metas que reflitam suas diretrizes e intenções
em fortalecer a criação do conhecimento.
Figura 4.1 Duas dimensões da criação do conhecimento.

Fonte: adaptada de Nonaka & Takeuchi (1997).
Nesse contexto, a criação do conhecimento supõe um processo de aprendi-

zagem individual de natureza construtivista, em que o aprendizado é resultado da
criatividade, do questionamento e da reflexão. Essa aprendizagem para a criação
do conhecimento envolve a transformação da experiência do indivíduo, segundo
Baker, Jensen & Kolb (2002), e se transforma em aprendizado organizacional.
A Figura 4.2 apresenta uma empresa que atua com produtos que envol-
vem, entre outros elementos, o design e os materiais. Essa figura é para ilustrar
a criação ou formação do conhecimento organizacional, consciente ou intencio-
nal, em uma organização do setor produtivo. Assim, diversos são os elementos
que compõem a criação do novo conhecimento, desde a influência do ambiente
externo ou ambiente dos negócios até o ambiente interno de interação e apren-
dizagem das empresas, além da relação e contribuição tanto do conhecimento
tácito como do conhecimento explícito.
A criação do conhecimento nas organizações, segundo Nonaka & Takeuchi
(1997), envolve diferentes aspectos, como:
• as condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional;

• as fases do processo de criação do conhecimento organizacional;
• os modos de conversão do conhecimento e sua vinculação com a criação
52 do conhecimento organizacional.
Vamos compreender com mais detalhes cada um desses aspectos que
envolvem a criação do conhecimento.
Figura 4.2 Ilustração da formação do conhecimento organizacional.
Condições capacitadoras da criação do conhecimento
As condições capacitadoras da criação de conhecimento são as condições

propícias à criação de conhecimento organizacional e envolvem: a intenção or-
ganizacional, a autonomia das pessoas e das suas unidades, a criatividade dos
seus membros, a informação utilizada, a disposição para enfrentar uma variedade
de situações e a interação com o ambiente externo. Essas condições levam a
organização a vincular conhecimentos às práticas corporativas.
Vamos compreender cada uma dessas condições capacitadoras e as prin-
cipais práticas mais utilizadas para viabilizá-las nas organizações.
A intenção ou as diretrizes organizacionais voltadas para a criação do
conhecimento normalmente é estabelecida pelas estratégias conduzidas pela
organização e envolve:
• a aspiração da organização e dos indivíduos às suas metas e proposições;

• as diretrizes e os objetivos da organização, sendo amplamente comuni-
cados aos membros da organização;
• a existência de critérios para julgar a veracidade de um determinado
conhecimento;
• a clareza e a compreensão que asseguram o julgamento do valor do conhe-
cimento percebido ou criado, pois a intenção é necessariamente carregada
de valor.
53
As práticas mais utilizadas nas organizações para a criação do conheci-
mento nas condições de intenção podem ser:
• identificação de tecnologias básicas e conhecimentos necessários;

• instilação da visão do conhecimento, com a criação do contexto adequado;
• suporte da direção e disponibilização de recursos;
• definição e facilidade de compreensão da visão organizacional.
A autonomia das unidades de trabalho nas organizações envolve:
• a autonomia dos indivíduos em ampliar suas atitudes de acordo com as

circunstâncias para introduzir oportunidades inesperadas;
• a postura organizacional em assegurar a autonomia mantendo maior fle-
xibilidade ao acessar, adquirir, interpretar, analisar, estocar e compartilhar
informações;
• o aumento da possibilidade de automotivação dos indivíduos para criar
novos conhecimentos.

mento nas condições de autonomia podem ser:
• constituição múltipla das equipes;

• organização dos conhecimentos explícitos criados pelas equipes;
• valorização das características de liderança, com demonstrações de so-
licitude e boa vontade.
A motivação para a criatividade e para os diálogos pessoais tanto in-

ternos quanto externos à organização envolve:
• o estímulo à interação entre as pessoas no ambiente interno e externo

da organização para propiciar o chamado “caos criativo”, em que surge
uma diversidade de ideias;
• a inserção ou abertura para ações criativas na organização por meio de
mudanças de rotinas, costumes, hábitos ou estruturas cognitivas;12
• o estímulo de um processo contínuo de questionamento, reflexões e re-
considerações de premissas existentes.

mento nas condições de motivação para a criatividade podem ser:
12 Estruturas cognitivas centram-se no que Johnson-Laird (1983 apud NONAKA & TAKEU-
CHI, 1997) chama de modelos mentais, em que os seres humanos criam modelos do
54 mundo estabelecendo e manipulando analogias em suas mentes.
• incentivo e gerenciamento das conversas entre os membros da organização;
• utilização de técnicas como brainstorming13 para a busca de solução
de problemas e inovações;
• utilização de redes de comunicação formal para participação, troca de
documentos e comunicação de decisões.
O acesso a grandes volumes de informações numa organização acelera

o processo de criação do conhecimento e envolve:
• o esforço das organizações para aumentar seu estoque informacional;

• o desenvolvimento da difusão organizacional incentivando um rodízio
estratégico de pessoal entre as diferentes áreas da organização, tec-
nologia, produção, vendas, pesquisa e desenvolvimento, marketing etc.;
• uma estrutura organizacional horizontal14 e flexível, em que as diferentes
unidades de trabalho são interligadas por meio de uma rede de informações,
possibilitando uma melhor forma de lidar com a complexidade do ambiente.
As práticas mais utilizadas nas organizações para a criação do conhecimen-

to nas condições de acesso a grandes volumes de informações podem ser:
• a não duplicação ou superposição desnecessária de informações;

• a manutenção do equilíbrio entre a criação e o processamento das
informações;
• a identificação de onde e como as informações podem ser localizadas e
onde o conhecimento é armazenado dentro da organização.
A variedade de situações a serem enfrentadas e os desafios a serem

superados envolvem:
• que os membros das organizações tenham uma variedade de requisitos

para o enfrentamento e a superação das muitas situações que lhe são im-
postas, possibilitando seu aprimoramento por meio da combinação de
informações de forma diferente, flexível e rápida, e do acesso às infor-
mações em todos os níveis da organização (operacional, gerencial ou
tático e estratégico);
• o fortalecimento no enfrentamento de crises organizacionais, surgidas,
por exemplo, pela queda de desempenho em razão de mudanças nas
13 Brainstorming é um grande alvoroço de ideias (tempestade de ideias), geralmente ocor-

re em uma reunião com grupos na organização, para possibilitar que, a partir de um
grande volume de ideias e sugestões, surjam novas ideias e conhecimentos.
14 Estrutura horizontal é aquela estrutura organizacional achatada quando retratada pelo
organograma, representando poucos níveis hierárquicos. 55
exigências de mercado ou pelo crescimento da vantagem competitiva
dos concorrentes.
As práticas mais utilizadas nas organizações para a criação do conhecimen-

to nas condições de variedade de situações a serem enfrentadas podem ser:
• alteração de rotinas e modificação de fluxos;

• criação de espaços de compartilhamento e estabelecimento de relações
de aprendizado entre os membros da organização;
• estabelecimento das competências dos membros da organização, tendo
em vista a pressão do tempo;
• detenção de uma diversidade interna de informações que corresponda à
variedade e à complexidade do ambiente interno e externo da organização.
A interação com o ambiente externo envolve:
• a atitude aberta que a organização tem em relação aos sinais do ambiente;

• a mobilização dos ativistas do conhecimento15 e a globalização do co-
nhecimento local;
• o estímulo à interação da organização com o ambiente externo.

mento nas condições de interação com o ambiente externo podem ser:
• a exploração dos sinais do ambiente, seus ruídos e ambiguidades, para

aprimorar seu próprio sistema de conhecimento;
• a criação de espaços de compartilhamento dentro da estrutura organiza-
cional que permita o estabelecimento de relações de aprendizado e troca,
nos seus diversos níveis, com o ambiente externo;
• o aprendizado por meio dos clientes, alianças com fornecedores e infor-
mações de concorrentes;
• o incentivo ao relacionamento com os stakeholders16 da organização,
favorecendo uma rede de contatos.
15 Ativistas do conhecimento são pessoas que estão diretamente relacionadas com os

processos de criação e gestão do conhecimento, geralmente são considerados na or-
ganização como os profissionais da informação e do conhecimento.
16 Stakeholders são os principais atores do ambiente de negócios da organização, clien-
56 tes, parceiros, fornecedores, sindicatos, governo, concorrentes etc.
Fases do processo de criação do conhecimento
As fases do processo de criação do conhecimento organizacional envolvem

as seguintes etapas: o compartilhamento do conhecimento tácito, a criação de
conceitos, a prova de conceitos, a construção de um protótipo e a disseminação
interativa do conhecimento.
Compartilhamento do conhecimento tácito
A etapa do compartilhamento do conhecimento tácito é a etapa mais crítica

do processo, pois o conhecimento tácito não pode ser comunicado ou transmitido
de maneira simples, uma vez que é adquirido, sobretudo, por meio da experiência,
não sendo facilmente transmitido por palavras. Há uma plena correspondência en-
tre essa etapa e a socialização, que veremos a seguir com mais detalhes, no pro-
cesso de criação do conhecimento organizacional. O compartilhamento reforça as
competências dos indivíduos ou dos agentes envolvidos, é por isso que pessoas
e empresas buscam o compartilhamento do conhecimento (CRAWFORD, 1994).
As principais condições capacitadoras organizacionais que envolvem essa
primeira etapa são:
• a intenção organizacional;
• a autonomia dos seus membros;
• a motivação para a criatividade;
• as metas desafiadoras;
• a interação com o ambiente externo.
Nessa etapa de compartilhamento do conhecimento tácito, Von Krogh, Ichijo

& Nonaka (2001) introduzem o conceito de microcomunidades ou pequenas co-
munidades do conhecimento. São nesses tipos de comunidade que os membros
da organização têm a chance de compartilhar emoções perceptíveis, mas não
expressas. A linguagem não é a principal ferramenta do processo. O comparti-
lhamento de conhecimento pode exigir novas estruturas organizacionais, dife-
rentes modalidades de programação de projetos, distribuição de tarefas e novos
arranjos do espaço físico.
Criação de conceitos
A criação de conceitos é a segunda etapa do processo de criação do co-

nhecimento, que é intensa na interação entre conhecimento tácito e explícito. 57
Nessa etapa, ocorre o uso de múltiplos métodos de raciocínio, dedução, indu-
ção, comparação, suposição e outros, que facilitam o processo de conversão
de conhecimento tácito em explícito. As práticas usadas e os julgamentos com-
partilhados são expressos por meio da linguagem. Os membros da organização
capazes de catalisar e coordenar a criação do conhecimento são os ativistas do
conhecimento, identificados de acordo com sua capacidade de construir os con-
ceitos mentalmente. Metáforas e analogias são intensamente utilizadas.
As condições capacitadoras organizacionais que envolvem essa etapa são:
• a autonomia de unidades organizacionais;
• a motivação para a criatividade, dispondo tempo para as experimentações
dos diferentes conceitos;
• o acesso a grandes volumes de informação;
• a disposição para enfrentar uma variedade de situações;
• a interação com o ambiente externo.
Prova de conceitos
A prova ou justificação de conceitos é a terceira etapa do processo de criação

do conhecimento. A condução do processo de prova deve ser explícita, de forma
que possibilite uma avaliação contínua quanto à integridade da intenção organiza-
cional frente ao novo conceito, atendendo simultaneamente às necessidades da
sociedade. Assim, parte-se para o diálogo aberto sobre o conceito, com críticas
construtivas. Algumas questões são levantadas neste momento. Os conceitos
são compatíveis com estratégias e valores da organização? O conceito será valioso
no futuro? Quem se beneficiará do conceito no futuro? Quais os interesses de for-
necedores no conceito? De que maneira o conceito respaldará a situação atual?
Dessa forma, também há necessidade de uma focalização no negócio, pois, por
exemplo, os critérios normais de prova incluem custo, margem de lucro, contribui-
ção de produtos para o crescimento da empresa, entre outros.
Uma das principais funções da alta gerência é formular os critérios de prova
de conceitos de acordo com a intenção organizacional.
etapa são:
• o acesso a grandes volumes de informação, incluindo o uso adequado
58 da redundância de informações.
Construção de um protótipo
A etapa de construção de um protótipo (arquétipo)17 envolve a transforma-

ção da prova de conceito em algo concreto ou tangível. O protótipo é construído
por meio da combinação do conhecimento explícito novo e do já existente (VON
KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2001). A reunião de pessoas com habilidades téc-
nicas diferentes para o desenvolvimento de especificações e a “fabricação” do
primeiro modelo fazem parte dessa etapa do processo.
etapa de construção de protótipos são:
• o diálogo e a reflexão coletiva com cooperação entre unidades de trabalho;
• a disposição para enfrentar uma variedade de situações.
Após construído o protótipo, ele se transforma em fonte de inspiração, levan-

do ao nivelamento do conhecimento, podendo transitar pela organização e por
áreas de negócios, mercados ou nas microcomunidades. O compartilhamento
desse conhecimento pode envolver a abreviação do tempo decorrido entre a
criação do conhecimento e a sua recepção, incluindo a documentação do novo
conhecimento e assegurando a recirculação deste.
Disseminação interativa do conhecimento
A etapa de disseminação interativa do conhecimento vai possibilitar que os

novos conceitos criados, provados e transformados em protótipos sejam subme-
tidos a um novo ciclo de criação de conhecimento por meio da própria dissemi-
nação. Geralmente, o conhecimento se expande horizontal e verticalmente por
toda a organização por meio de um novo ciclo de criação do conhecimento.
A mobilização de organizações parceiras, fornecedores, clientes, concor-
rentes e outros atores envolvidos no negócio da organização é resultado do
conhecimento criado.
A interação dinâmica desenvolvida leva à sistematização da “captura” de
conhecimentos para construir uma memória organizacional.
etapa de disseminação são:
17 Arquétipo pode ser compreendido como um modelo criado, um padrão, um exemplar ou

ainda um mecanismo operacional. 59
• a disposição para enfrentar uma variedade de situações.
O processo de criação do conhecimento é o momento em que as organiza-

ções criam ou adquirem, organizam e processam a informação com o propósito
de gerar novo conhecimento por meio de métodos sistematizados, mas o que é
mais importante nesse processo é a capacidade de aprendizagem que a orga-
nização possui.
O novo conhecimento gerado permite que a organização desenvolva novas
habilidades e capacidades, crie novos produtos e serviços, incorpore ideias me-
lhores e processos mais eficientes, aperfeiçoando os seus antigos processos orga-
nizacionais. Um exemplo dessa postura são as mudanças identificadas em várias
ações organizacionais, como: nas tomadas de decisão, na infraestrutura (layout,
unidades de produção e processo), na divisão de trabalho, e também na cultura
e no comportamento dos seus membros frente à criação do novo conhecimento.
Em síntese, o conhecimento é desenvolvido por meio da aprendizagem,
da inovação, da criatividade e da importação de conhecimento do ambiente ex-
terno à organização. Assim, esse processo envolve a aprendizagem, a externa-
lização, as lições aprendidas, a criatividade, a pesquisa, a experimentação e a
descoberta (LEITE, 2006).
Oliveira et al. (2006 apud SOUZA, GÓES & FRANCISCO, 2008) relacionam
vários dos aspectos levantados em cada uma das fases de gestão do conheci-
mento, principalmente o processo de criação do conhecimento, como abordado
anteriormente, associando-os com outros processos, tecnologias e indivíduos
que compõem uma organização.
Modos de conversão do conhecimento e sua vinculação com a criação

do conhecimento
A criação do conhecimento tácito e do explícito não é um processo inde-

pendente e sim processos que se completam. Ocorre uma interação entre eles
e são realizadas trocas no contexto das atividades criativas dos seres humanos.
O modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto
crítico de que o conhecimento humano é gerado e ampliado por meio da intera-
ção social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito (NONAKA &
TAKEUCHI, 1997).
60
Posto isso, pode-se dizer que a criação do conhecimento, a inovação, e
a aprendizagem organizacional sofrem influência dos modos de conversão do
conhecimento e das condições propícias oferecidas pela organização.
A conversão do conhecimento envolve a interação do conhecimento tácito
e do conhecimento explícito, gerando quatro diferentes processos: socialização
(conversão do conhecimento tácito em tácito), externalização (tácito em explíci-
to), combinação (explícito em explícito) e internalização (explícito em tácito), que
iremos detalhar nos próximos itens desta unidade. As condições organizacionais
capacitadoras ou propícias permitem que os quatro modos de conversão sejam
transformados em uma espiral do conhecimento. Esse processo de criação do
conhecimento ocorre em cinco fases, como vimos anteriormente, compartilha-
mento do conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação de conceitos,
construção de um protótipo e disseminação interativa do conhecimento, gerando
uma segunda espiral, que, combinada à primeira e sucessivamente, podem ge-
rar a inovação (Nonaka & Takeuchi, 1997).
Davenport (1998) enfatiza que criar conhecimento organizacional consiste
em gerir pessoas, relações e ambientes organizacionais, o que demonstra que
para administração das organizações é necessário lidar com o conhecimento,
explícito e tácito, e os seus modos de conversão.
4.2 Formatos tácito e explícito do conhecimento
O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se

modifica à medida que interage com o meio ambiente (DAVENPORT & PRUSAK,
1998). Os valores, as crenças, as experiências e observações integram o conheci-
mento (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Esses pesquisadores classificaram o conhe-
cimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Vamos então a um detalhamento maior sobre esses formatos de
conhecimento.
A palavra “tácito” vem do latim tacitus, que significa “não expresso por pala-
vras”. O conhecimento tácito é um conhecimento subjetivo, que está interioriza-
do nas pessoas e por isso é complexo e imprevisível.
O conhecimento tácito é difícil de ser explicitado na linguagem formal. É
o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores
intangíveis, como crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuições,
emoções, ideais, habilidades. Ele está mais sujeito à ambiguidade e a erros de
compreensão (sempre se sabe mais do que se é capaz de repassar aos ou-
tros), exigindo a interação do transmissor com o receptor (TEECE, 2000). O
conhecimento tácito está na cabeça das pessoas e é muitas vezes desenvolvido
61
por tentativa e erro da prática. Nonaka & Takeuchi (1997, p. 16) dizem que “o
conhecimento tácito é profundamente enraizado na ação, no comprometimento e
no envolvimento em um contexto específico”. Sua avaliação é possível por meio
da ação.
Assim, como síntese, o conhecimento tácito:
• é algo pessoal;
• é formado dentro de um contexto social e individual;
• não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade.
A palavra “explícito” vem do latim explicitus, que significa “formal, explica-

do, declarado”. O conhecimento explícito é conhecimento codificado18 que pode
ser facilmente transmitido entre os indivíduos, sistematizado e comunicado em
linguagem formal.
Assim, como síntese, o conhecimento explícito:
• envolve conhecimento dos fatos;

• é adquirido principalmente pela informação;
• geralmente é adquirido pela educação formal;
• está documentado em livros, periódicos, manuais, bases de dados, web,
e-mails, gráficos, afirmações gramaticais, expressões matemáticas, en-
tre outros.
Para a criação do conhecimento na organização, faz-se necessário iden-

tificar o tipo de conhecimento necessário, sendo um fator importante para a
conquista da vantagem competitiva sustentável. Nesse contexto, também é im-
portante conhecer o ambiente competitivo no qual a organização está inserida,
bem como aprimorar continuamente seus processos produtivos e a capacidade
de inovação. À medida que ocorrem mudanças no ambiente competitivo, serão
necessários diferentes tipos de conhecimentos.
Nas organizações, um dos objetivos da gestão do conhecimento é o de
tornar o conhecimento mais visível, possibilitando seu uso para manter a orga-
nização em adequado funcionamento.
Os conhecimentos tácito e explícito são as bases essenciais para a criação
do conhecimento nas organizações, por meio de sua complementação e interação.
18 Conhecimento codificado é aquele que a transmissão não requer, de forma incisiva,

o contato direto entre transmissor e receptor, podendo se dar de forma impessoal
62 (TEECE, 2000).
A organização, para se tornar uma geradora de conhecimento, deve com-
pletar uma espiral do conhecimento envolvendo o conhecimento tácito e explíci-
to. A espiral vai do conhecimento tácito para tácito, de explícito a explícito, de
tácito a explícito, e de explícito a tácito. O conhecimento deve ser articulado
e então internalizado para se tornar parte da base de conhecimento de cada
pessoa. A ideia de espiral é cíclica, pois começa novamente depois de ter sido
completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a
aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. A geração da espi-
ral é propiciada pelas possíveis conversões do conhecimento.
4.3 Principais conversões do conhecimento
As principais conversões do conhecimento incluem quatro padrões básicos

para a criação de conhecimento na organização que envolve a conversão do
conhecimento: tácito para tácito, explícito para explícito, tácito para explícito e
explícito para tácito.
A Figura 4.3 ilustra as principais conversões do conhecimento (NONAKA &
TAKEUCHI, 1997).
A conversão do conhecimento tácito para o tácito refere-se à socialização
do conhecimento. Acontece quando um indivíduo compartilha diretamente o co-
nhecimento tácito com outro. Quando aprende as habilidades tácitas do outro
por meio da observação, imitação ou prática. Com isso, essas habilidades pas-
sam a fazer parte do próprio conhecimento tácito da pessoa observadora.
A conversão do conhecimento explícito para o explícito trata-se de um pro-
cesso de combinação e de sistematização de conceitos, pela combinação de
conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Ocorre a padronização do co-
nhecimento, podendo ser integrado em um manual ou guia de trabalho e com
isso incorporá-lo a um produto ou serviço. Os indivíduos, por diversos meios,
trocam e combinam conhecimentos, e a reconfiguração dessas informações dá
origem a novos conhecimentos. Acontece quando um indivíduo combina partes
de um conhecimento explícito em novo conhecimento explícito.
63
Figura 4.3 Conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos de conversão do
conhecimento.
A conversão do conhecimento tácito para o explícito ocorre quando a ex-

ternalização do conhecimento é um processo tácito, que com a articulação dos
conceitos se converte em conhecimento explícito. Quando uma pessoa transmi-
te informações sobre as etapas do processo de algum trabalho na organização,
articula seu conhecimento tácito sobre como fazer determinada tarefa desse
processo, convertendo, dessa forma, em conhecimento explícito, permitindo que
ele seja compartilhado com outras pessoas ou grupos de pessoas.
A conversão do conhecimento explícito para o tácito acontece quando a in-
ternalização é um processo de incorporar o conhecimento tácito, ou seja, quando
um novo conhecimento explícito é compartilhado pelos membros da organiza-
ção. Esses membros começam a internalizá-lo, utilizando-o de forma abrangente,
extensa e reestruturando o seu próprio conhecimento tácito. Está relacionado ao
aprender fazendo (learning by doing).
Com referência aos quatro padrões de criação do conhecimento, na dinâ-
mica da organização, entende-se que este parte de ideias originais, de indiví-
duos autônomos e se difunde dentro da organização. Com a interação que ocorre
entre os indivíduos, o conhecimento tácito transforma-se em explícito.
Conceitos são criados de forma cooperativa entre grupos de indivíduos,
pois o conhecimento explícito pode ser comunicado para outras pessoas. Nesse
sentido, o conhecimento já criado e justificado é transformado em procedimen-
tos tangíveis e pode dar início a um novo conhecimento ou ser transferido.
O conhecimento organizacional por si só não existe, já que ele é a soma do
conhecimento dos indivíduos que são membros da organização. O fruto de uma
interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito, incluin-
do a socialização, explicitação, combinação e incorporação do conhecimento,
gerando a já mencionada espiral do conhecimento.
64
A Figura 4.4 ilustra essa espiral do conhecimento. Entretanto, não basta
existirem esses tipos de conhecimento, o que se precisa é saber diferenciá-los,
conhecer formas de convertê-los, para depois registrá-los, a fim de não ocorrer a
perda de todo esse referencial, do qual a organização depende para sobrevivên-
cia, desenvolvimento e consequentemente vantagem competitiva sustentável.
Figura 4.4 Espiral do conhecimento.

A criação do conhecimento não é simplesmente uma questão mecânica

de processamento de informações objetivas. Isso, na verdade, depende da ex-
ploração do conhecimento interiorizado pelas pessoas e, frequentemente, com
grande subjetivismo, das intuições e ideias dos que compõem a organização.
Assim, qualquer organização que busca assegurar seu mercado deve competir
e se preparar com base no conhecimento, compreendendo e aplicando as con-
versões desse conhecimento, bem como conduzir o fortalecimento da consecu-
ção efetiva da espiral do conhecimento.
A criação do conhecimento surge nos níveis de indivíduo, de grupo e da or-
ganização, e com as interações e conversões é incorporado a produtos, serviços
e sistemas. Assim, a criação do conhecimento organizacional torna-se base da
inovação, contínua e incremental.
De acordo com a abordagem adotada da gestão do conhecimento, sugere-
-se inicialmente efetuar a identificação do conhecimento que se pretende gerir
na organização, caracterizando-o e diferenciando-o, quanto à sua forma, tácito
ou explícito; quanto à sua origem, interno ou externo; quanto à sua posse, ou
seja, quais são as pessoas, setores e áreas que detêm esses conhecimentos,
conforme mostra a Tabela 4.1.
65
Tabela 4.1 Classificação e os tipos de conhecimento.
Classificação Tipos de Descrição
conhecimento
Relacionado aos processos internos, à cultura
Interno organizacional, às competências e experiências
individuais e organizacionais.
Quanto à origem Provém do ambiente em que a organização
está inserida, no mercado ou na sociedade que
Externo a cerca; da cultura e dos valores dos agentes
com que ela se relaciona (clientes, fornecedores,
parceiros, concorrentes etc.).
Está concentrado em uma única pessoa, setor
Individual
ou área da organização e, em geral, é protegido.
Quanto à posse
É de domínio de toda a organização e, em geral,
Coletivo
é amplamente disseminado.
É pessoal, subjetivo, específico a um contexto,
Tácito
difícil de manusear, codificar e de comunicar.
Quanto à forma
É passível de codificação ou formalização,
Explícito
sistematização e de fácil comunicação.
Essa tabela ajuda na melhor compreensão do processo de identificação

do conhecimento organizacional, incluindo o capital intelectual; assim, é sempre
conveniente analisar as principais classificações e tipos de conhecimentos exis-
tentes nas organizações e como eles se apresentam.
A criação do conhecimento e o entendimento dos elementos constitutivos
do conhecimento é a base para identificar como pode ocorrer a sua transferên-
cia dentro da organização, fazendo parte, portanto, do processo sistemático de
identificação, geração, renovação e aplicação dos conhecimentos que são es-
tratégicos para a vida de uma organização.
Aquisição do conhecimento
A aquisição do conhecimento é definida de diferentes formas, mas, de acordo

com o campo de inteligência artificial, é considerada como o processo de extração
e formalização do conhecimento de um perito ou detentor do conhecimento para o
uso em um sistema especialista19 (URIARTE, 2002). A aquisição do conhecimento
está associada à criação do conhecimento, pois não basta mais as organizações
adquirirem temporariamente certo conhecimento e aplicá-lo em algum produto ou
serviço, pois tal conceito pode se tornar ultrapassado. O que atualmente diferencia
as organizações é a capacidade de criar conhecimento a ser utilizado na geração
de conceitos inovadores aplicáveis aos seus negócios.
19 Sistemas especialistas são considerados programas constituídos por uma série de re-
gras que analisam informações, normalmente fornecidas pelo usuário do sistema, sobre
66 uma classe específica de problema ou área de conhecimento ou domínio dessa área.
Mapeamento do conhecimento
Nas organizações, a identificação dos conhecimentos necessários para o

alcance dos seus objetivos não é simples, esse processo se estabelece quan-
do a organização precisa responder a questões como: Quais as categorias de
conhecimento necessárias para apoiar as estratégias da organização? Qual é
o estado atual do conhecimento no âmbito da organização? Como deve ser
gerenciado o conhecimento para assegurar o seu máximo de retorno? Para
responder a essas questões é necessário principalmente compreender quais
competências possui a organização e também identificar quais as suas fontes
de conhecimento.
Nesse contexto, é que surge a importância da extração do conhecimento
de especialistas e a sua aplicação na forma de sistemas especialistas. Assim,
faz-se necessário mapear o conhecimento disponível para posterior extração,
análise, interpretação e codificação do conhecimento. Para realização desses
procedimentos, que são sistemáticos, existem várias técnicas abordadas na lite-
ratura (GASPAR & MIRANDA, 2006) que são utilizadas. Essas técnicas variam
de acordo com o tipo de conhecimento e o preparo de quem na organização irá
aplicá-las. No Anexo 1, são apresentados os conceitos e as principais caracte-
rísticas de algumas técnicas de aquisição de conhecimento, principalmente o
conhecimento tácito.
Uma das poucas unanimidades, em se tratando dos estudos e pesquisas

sobre a gestão do conhecimento, é o fato de que todo conhecimento, seja ele
tangível ou intangível (tácito ou explícito), tem origem no ser humano. Sua gestão
deve ser mais que o processo formal e direcionado de pesquisa de informações
úteis à organização e aos seus membros.
A criação de conhecimento em uma organização pode ser vista como um
processo que começa com o indivíduo aprendendo e compartilhando esse novo
conhecimento. Assim, a construção das condições necessárias para o compar-
tilhamento de conhecimentos é que cria as bases para a estruturação de uma
“rede articulada de conhecimentos”, que representa a fonte de agregação de
valor para as pessoas, a organização e a sociedade.
Dentre as premissas iniciais sobre a compreensão da gestão do conheci-
mento até o momento, é importante destacar:
• Os conhecimentos devem ser cultivados ativamente, pois não basta que

conhecimentos meramente existam, eles devem ser acessíveis e usados.
67
• Os conhecimentos constituem um recurso ou um ativo para fins analíticos
como qualquer recurso material ou produto primário num processo produ-
tivo. Assim, podem ser manipulados e transformados para que determi-
nado fim seja alcançado pelas pessoas que estão operando o processo.
• As práticas de gestão do conhecimento servem como catalisadores nos
processos organizacionais. Os gestores desempenham papel particular-
mente importante na orquestração do processo pelo qual conhecimen-
tos são desenvolvidos e utilizados.
• Os conhecimentos exigem o desenvolvimento de mecanismos sociotec-
nológicos.20 Esses mecanismos não são simplesmente tecnológicos (ele-
trônicos ou de outra natureza), embora a tecnologia desempenhe papel
importante nesse contexto. Também são enfocados aspectos sociais, entre
os quais ocorre a interação entre indivíduos, organizações e tecnologias.
• A aprendizagem diz respeito principalmente à aquisição de informações
e conhecimentos, além da combinação de ideias.
• As organizações podem ser concebidas como mercados de conheci-
mento, o equilíbrio entre a oferta e a demanda por conhecimento pode
ser identificado pelos “mapas de conhecimento”, que permite a melhor
promoção de contatos entre as partes interessadas em trocar e compar-
tilhar informações e a melhor utilização dos conhecimentos.
20 Mecanismos sociotecnológicos são mecanismos que envolvem a interação entre ca-

racterísticas sociais e tecnológicas que condicionam e potencializam, por exemplo, a
68 difusão de inovações.
UNIDADE 5
Gestão do conhecimento nas organizações

5.1 A evolução da informação e do conhecimento no contexto organi-
zacional
A evolução da criação, das transformações e do acesso à informação e ao

conhecimento pode ser vista como um processo contínuo na nossa sociedade.
Ela é consequência também da evolução humana em diversos campos e torna-
-se alicerce de novas mudanças, acaba compondo parte de ciclos que se repe-
tem indefinidamente em direção de níveis cada vez mais altos de conhecimento.
A novidade reside no fato de que, nas últimas décadas, uma importância cres-
cente tem sido dada ao conhecimento como fator direcionador do crescimento
econômico. Essa seria uma resposta aos processos de globalização, às mudan-
ças tecnológicas e à intensificação da competição internacional, que demandam
uma capacidade cada vez maior de inovação e eficiência por parte das organiza-
ções. A chamada economia baseada no conhecimento está intimamente ligada
ao aprendizado e à intensificação de habilidades e experiências.
O novo cenário globalizado
A globalização avança implicando progressivos movimentos de “desfron-

teirização”, causando grandes mudanças nos mercados mundiais, nos negócios e
setores, criando um modelo de concorrência acirrado, com competidores crescen-
temente qualificados. Essas mudanças não ficaram só restritas ao ambiente de
negócios ou organizacional, mas causaram impacto nos comportamentos so-
ciais e nas relações interpessoais, além da influência significativa nas relações
com o ambiente interno e externo da organização (funcionários, terceirizados,
clientes, fornecedores etc.).
O advento da globalização envolve:
• eliminação das fronteiras;

• eliminação das barreiras comerciais;
• aumento da concorrência;
• maior competitividade;
• mais inovação em menos tempo.
Somada à globalização vem a massificação da Internet, que inclui, entre

outros:
• acesso global à informação;

• fácil acesso às informações informais;
71
• democratização do acesso à informação;
• trabalho virtual versus organização virtual;
• comércio eletrônico;
• governo eletrônico;
• espionagem eletrônica.
É somado a isso também os desenvolvimentos das Tecnologias da Infor-

mação e da Comunicação (TIC), em que conduzem as mudanças na relação
com o espaço e o tempo para determinadas realizações, como: decisões em
tempo real, eliminação das fronteiras, mais fácil acesso à informação e agre-
gação de valor à informação pelo uso das tecnologias que possibilitam tratar
grandes volumes de informações e facilitam o processo de análise dessas infor-
mações, fortalecendo o processo de tomada de decisões.
A chamada “virtualização” da economia inclui vários elementos no novo cená-
rio, como: empresas/órgãos virtuais, ativos intangíveis, capital intelectual, produtos
mais complexos, envolvendo mais conhecimento multidisciplinar agregado, e des-
materialização das empresas com a maior participação dos ativos intangíveis.
Esse novo cenário globalizado é caracterizado por mudanças. Nas orga-
nizações em que homens e mulheres com conhecimentos diferentes trabalham
em prol de um objetivo comum, devem-se incorporar essas mudanças e esses
novos tempos da nova sociedade, a sociedade do conhecimento.
A sociedade do conhecimento
A sociedade do conhecimento é o resultado dos novos referenciais sociais,

econômicos, tecnológicos e culturais que surgiram das mudanças de enfoque
no âmbito das organizações e da própria sociedade. O conhecimento está na
centralidade dessas mudanças, sua aplicação impulsiona os avanços da ciência
e tecnologia nas sociedades contemporâneas, e atinge em velocidade sem pre-
cedentes todos os setores da vida humana.
Essa nova sociedade, considerada pós-industrial, globalizada, apoia-se
em tecnologias de informação e comunicação, trazendo consigo nova forma de
administrar a certeza da mudança, a competitividade, a universalização da con-
corrência, o imperativo da criatividade e da inovação.
Ao final do século XV, ocorreu a descoberta da impressão por Gutenberg, e
a informação manuscrita passou, gradativamente, a ser informação impressa, e
a humanidade evoluiu da Idade Média para o Renascimento, entrando na Idade
Moderna. Com isso, vários eventos ocorreram: a Revolução Industrial, produ-
ção em massa, poluição ambiental, êxodo rural, crescimento desordenado das
72
cidades, guerra fria, tecnologia digital e o conhecimento transformando-se em
poder econômico. É nesse período histórico que entramos na sociedade do co-
nhecimento, a sociedade pluralista, na qual a expansão cada vez mais rápida
das diversas áreas do conhecimento leva à necessidade de criação de novas
oportunidades de desenvolvimento e ativação profissional. Aliadas a isso, gran-
des mudanças que afetaram consumidores, produtores, mercados e sociedades
quanto à natureza da produção industrial atingiram em cheio as organizações
(FIALHO et al., 2006).
O novo cenário nas organizações
As organizações são compostas de seres humanos. Todo ser humano é

dotado de elementos que envolvem o conhecimento, as emoções, os sentimen-
tos, as sensações, as percepções e os fatores socioculturais. Assim, as organi-
zações também são compostas desses elementos e de outros como: mercado,
tecnologia, processos, produtos e serviços.
Ainda, as organizações não são entidades isoladas. O ambiente dentro do
qual estão inseridas é complexo e formado por atores diversificados, cada um
deles com demandas e recursos distintos que influenciam no comportamento e
na própria sobrevivência da organização, bem como nos relacionamentos exter-
nos de uma organização, como ilustra a Figura 5.1. Os relacionamentos externos
de uma organização ocorrem com clientes, fornecedores, concorrentes, acionis-
tas, governos, sindicatos e outras organizações, e conduzem a um processo
contínuo de troca e de movimentos entre eles, em que ocorre a integração de
interesses e de culturas.
Figura 5.1 Ilustração dos relacionamentos externos de uma organização.

73
Mas o que tem desafiado os gestores no século XXI é o conhecimento,
já que as organizações estão profundamente mergulhadas em uma época de
grandes mudanças, e, além das questões internas e relacionamentos externos,
as organizações precisam se preparar e se adequar a ele, considerado principal
fator de produção deste século.
Em 2000, cerca de 55% da riqueza do mundo veio do conhecimento (OCDE
apud CAVALCANTI, 2001) e, segundo Drucker (1999, p. 91), “os grandes ga-
nhos de produtividade, daqui para frente, advirão das melhorias na gestão do
conhecimento”. As exportações de “intangíveis” dos EUA em 1974 foram de 3%,
e em 2000 de 17%, mostrando um grande aumento e valorização do intangível.
No Brasil, tivemos nítida percepção dessa mudança de cenário a partir do
início da década de 1990, quando o governo possibilitou a abertura de mercado,
na qual efetivamente a globalização imperou. Com essa mudança, ocorreu uma
alteração brusca no ambiente organizacional (MANDELLI, 2001).
Vamos compreender esse fato com alguns exemplos.
No setor automobilístico, antes da abertura de mercado, as organizações
desse setor e seus membros estavam na área de conforto, pois tinham um merca-
do em expansão e sob o regime de proteção. Tudo que produziam tinha mercado,
já que ainda na compra de carros zero-quilômetro existia o chamado ágio; mui-
tos devem se lembrar da época do governo Collor, pois as pessoas faziam filas
para realizarem o sonho do carro novo. Então, as organizações e seus membros
estavam na área de conforto, pois tudo que se produzia era vendido. A estraté-
gia das organizações limitava-se a repetir o desempenho passado e projetar o
crescimento futuro sem propor nenhuma mudança substancial no seu modelo de
produção e gestão. Mas, com a abertura de mercado, novas empresas surgiram,
a concorrência aumentou e o cenário do mercado foi alterado. Com isso, as or-
ganizações tiveram que mudar e alterar seus comportamentos, sair da área de
conforto, pois melhorias nos processos eram necessárias, como também a busca
por novas tecnologias e principalmente conhecer melhor as preferências dos seus
clientes, com investimentos em novos designs, conforto interno e desempenho
nos automóveis.
Ao surgir esse cenário, o aval para o sucesso era a mudança do modelo
de pensar e agir das organizações, submetidas ao processo de globalização e à
efetiva competitividade, e principalmente à consideração de que o conhecimen-
to é o que realmente importava.
Há outro exemplo, no setor de bebidas: antes do processo de abertura de
mercado, para se comprar uma cerveja para as festas de carnaval, era preciso
começar a fazer estoque em casa, com quantidades necessárias de cascos. As-
sim, as organizações e seus membros estavam na área de conforto, pois tudo
que fosse produzido pelas cervejarias tinha mercado certo e em expansão. Mas,
74
com a mudança no mercado, essas organizações passaram a participar de uma
concorrência acirrada e tiveram que mudar seus comportamentos, buscando mais
qualidade, pessoas mais capacitadas, novas tecnologias e agregação de valor
aos seus produtos, para poderem continuar no mercado. Tiveram que conhecer
as preferências dos consumidores, investindo na busca de novos sabores e com
pesada publicidade e propaganda direcionada aos seus clientes. Assim, as orga-
nizações tiveram que sair da área de conforto e, nesse contexto, a solução bus-
cada foi investir fortemente em conhecimento para poder continuar no mercado.
No setor de telefonia, também há um exemplo que demonstra bem o papel
do conhecimento no contexto atual das organizações, pois, antes do processo
de abertura de mercado, para se conseguir uma linha telefônica, era preciso
esperar por muitos meses e até anos. Muitas pessoas aproveitavam-se do mo-
mento e alugavam linhas a preços significativos. Mas, com a abertura de mercado,
hoje, em 24 horas, se consegue a instalação de uma linha telefônica. Essa facilidade
deveu-se a vários fatores, como as novas tecnologias, a concorrência forte e as
várias facilidades para o consumidor, fazendo, assim, com que as organizações
e seus membros tivessem que sair da área de conforto e ir em busca de inova-
ção, novos métodos de trabalho, a capacitação de funcionários, melhorias nos
serviços e nos atendimentos. Grandes investimentos foram necessários, princi-
palmente em conhecimento.
Na área de novos produtos, em que estão embutidos alta tecnologia e co-
nhecimento, podemos citar, por exemplo, a latinha de bebida de alumínio, em
que o peso do material alumínio significa menos de 10% do preço. Os outros 90%
do valor incluem o conhecimento envolvido em se conseguir produzir o alumínio
em uma espessura bem fina, com resistência e flexibilidade para ser conforma-
do, além de não interferir quimicamente no líquido interno.
Outro exemplo em que o investimento em conhecimento fez com que orga-
nizações se tornassem de sucesso na atualidade é o chip de computador, que revo-
lucionou os sistemas de telecomunicações em diversos ramos, como o bancário,
o da eletrônica doméstica, o dos transportes, o das máquinas e ferramentas, o
da robótica e o da prestação de serviço.
Temos também exemplos de produtos primários, como a variedade da banana
que foi desenvolvida pela empresa Embrapa, em que o conhecimento foi respon-
sável por ela ser mais resistente às pragas, ser mais graúda, mais saborosa, ter
maior produção por hectare, ser produzida em menor tempo, ter maior durabilidade
quando madura etc. Assim, a banana acaba sendo mais conhecimento que fruta.
O conhecimento nas organizações
Uma organização possui diferentes níveis de conhecimento. Em um ní-

vel inicial são os conhecimentos que a tornam bem informada; já em um 75
outro nível, mais profundo, existem conhecimentos que lhe conferem vantagem
competitiva, possibilitando a ela agir com criatividade e estratégia na condução
dos seus objetivos. Assim, tratar o conhecimento como um recurso organizacio-
nal necessário e estratégico traz grandes oportunidades para as organizações.
Cada vez mais, elas consideram-no como elemento-chave da vantagem com-
petitiva e principal ativo, assumindo um papel importante e que tem justificado
o grande investimento das organizações em compreendê-lo e usá-lo em prol da
melhoria do seu desempenho.
Cada decisão tomada em uma organização, cada ação realizada, é sem-
pre uma decisão ou ação que afeta o todo. Um dentista que esteja atendendo
um paciente, digamos, realizando um tratamento no canal do dente, geralmente
não está preocupado com nada, exceto com aquela operação específica, com
aquele procedimento particular. O dentista não se pergunta “o que isso vai cau-
sar aos rins do paciente?”. Mas os gestores precisam conhecer a organização
inteira para compreenderem o impacto das suas decisões e ações. A organiza-
ção não é mecânica nem biológica, ela é humana e social. E, portanto, não é
regida por forças físicas nem biológicas, mas pela confiança, entendimento mú-
tuo, aprendizado e motivação. E tudo isso exige uma clareza na compreensão
de toda a organização, incluindo a compreensão da sua missão, seus valores,
suas metas, seu desempenho e principalmente do conhecimento que possui.
Assim, como seria o conhecimento transformado em resultados?
Vamos tentar compreender a inserção do conhecimento nos produtos e
serviços ou ainda no que é disponibilizado para a sociedade ou demandado por
ela. Por um lado, podemos falar dos chamados bens relacionados aos intangí-
veis, como, por exemplo, softwares, músicas, programas de televisão, filmes,
pagamento de royalties21 sob licenças etc. Por outro lado, podemos falar dos
bens de alta tecnologia, intensivos em conhecimento, tais como: aviões, com-
putadores, automóveis etc. Podemos falar ainda dos segmentos de serviços,
intensivos no uso de tecnologia e conhecimento: o financeiro, o de seguros,
o de comunicações, o de serviços de engenharia e consultoria, os setores de
serviços sociais etc.
Embora seja possível perceber a inserção do conhecimento nos diferentes
produtos e/ou serviços advindos das organizações, é importante compreender
como esse conhecimento está incorporado e principalmente como administrá-lo
para melhorar o desempenho organizacional por meio de uma adequada com-
preensão das possíveis formas de fazer a gestão desse conhecimento.
21 Royalties: são pagamentos feitos para quem detém o direito de exploração ou de venda
no mercado de produtos e/ou serviços obtidos por meio de registro de patentes, mar-
76 cas, direito autoral etc.
A gestão do conhecimento
Embora com enfoques diversos, vários autores concordam com a impor-

tância da gestão do conhecimento como arma competitiva.
Gerenciar conhecimento é tarefa diferente de gerenciar a produção de
bens. Porém, mais importante do que reconhecer essa diferença é compreender
quais são as características especiais da gestão do conhecimento que fazem
com que seus processos sejam diferentes dos envolvidos nas operações de
transformação ou manufatura para produtos e/ou serviços.
A compreensão do escopo da gestão de um sistema das operações de
manufatura é fundamental para o entendimento da gestão do conhecimento.
Assim, a Figura 5.2 apresenta a ilustração de alguns elementos básicos de um
sistema de produção genérico, seja de que organização for, produtora de bens
ou serviços. Esse sistema necessita, antes de tudo, de objetivos bem definidos.
O sistema contém também um processo de transformação, responsável por con-
verter entradas (recursos) em saídas específicas. Possui ainda uma sistemática
de controle, responsável por ajustes no processo que visem garantir que as saí-
das ou resultados sejam os esperados. Esse sistema de operações possui uma
função central na maioria das organizações, mas há interfaces com outras fun-
ções ou áreas na organização como o marketing, as finanças e principalmente o
conhecimento, considerado o capital intelectual da organização.
Figura 5.2 Ilustração de um sistema de produção genérico.
Com isso, a gestão do conhecimento desponta como um fortalecedor e um

suporte às atividades da organização, maximizando o potencial das pessoas na
execução de suas funções dentro do sistema operacional, promovendo o estí-
mulo à criatividade e à inovação, além da organização e uso mais efetivo do seu
conhecimento explícito ou registrado.
77
Mesmo que o potencial informacional e humano seja reconhecido e va-
lorizado no contexto organizacional e ainda exista boa vontade por parte dos
gestores, sem o aprimoramento do gerenciamento, dificilmente o conhecimento
poderá ser considerado como um diferencial competitivo. Assim, ter um modelo
de gestão amplo que extrapole o sistema de operações, e que isso se reflita na
sua estratégia, deve incluir a agregação de valor aos seus produtos e/ou servi-
ços, via a consecução de conhecimentos.
A estratégia é a forma como a organização administra os seus recursos,
as suas capacitações e competências para alcançar seus objetivos, conside-
rando uma interação dinâmica com o seu ambiente externo. Dessa forma, ao
traçar uma estratégia, a organização determina seus objetivos e metas, bem
como define linhas de ação e alocação de recursos necessários. A adoção de
uma estratégia voltada para o conhecimento valoriza os ativos intangíveis e o
desenvolvimento da sua capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular
e explorar o domínio do conhecimento.
Para uma eficiente gestão do conhecimento, além do alinhamento com a
estratégia organizacional, é requerida uma estrutura dinâmica e flexível, na qual
o talento humano possa ser aproveitado, o aprendizado seja considerado um
fator importante para a produção e se tenha um ambiente ideal para a criação
do conhecimento.
Contudo, apesar de essas proposições se encontrarem bastante disse-
minadas, para muitos elas não passam de um discurso com conteúdo vazio,
pois não conseguem efetividade no dia a dia organizacional. No entanto, muitas
organizações já superaram esse desafio, conseguiram sair do discurso e são
capazes de transformar o conhecimento em arma competitiva. Sabe-se que li-
dar com as inovações e o ser humano são tarefas complexas, necessitando-se,
para isso, de gestores de mente aberta para as mudanças e com habilidades
de relacionamento interpessoal. Além disso, de uma postura disseminadora e
incentivadora para o processo de aprendizagem, em que analisar, entender e
criar conhecimento é a melhor maneira de alcançar os objetivos organizacionais.
A aprendizagem organizacional
Alguns estudiosos da área sugerem algumas definições para o aprendiza-

do e a aprendizagem organizacional, mas ainda não é possível ter um consenso.
McGee & Prusak (1994) definem o aprendizado como a aquisição de novas
capacidades e perspectivas e não a aquisição de fatos novos, cabendo à organi-
zação criar condições ambientais favoráveis para que ele ocorra e possa aprovei-
tar o potencial de aprendizagem das pessoas, transformando-o em contribuição
78 efetiva para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para Stata (1989), aprendizagem organizacional é um processo que ocorre
por meio de ideias compartilhadas, conhecimento e modelos mentais, e se ba-
seia no conhecimento e nas experiências passadas.
Para Argyris (1977), aprendizagem organizacional é um processo de iden-
tificação e correção de erros. Para o autor, a aprendizagem pode ser desmem-
brada em dois tipos: aprendizagem em circuito único, que se apoia na habilidade
de detectar e corrigir o erro, e aprendizagem em circuito duplo, a qual depende da
capacidade de olhar duplamente a situação, questionando a relevância das nor-
mas de funcionamento.
A aprendizagem organizacional, de acordo com Senge (2004), vem se des-
tacando como um meio consistente de apropriação de conhecimentos e de me-
lhoria contínua que agrega valor às tarefas e aos processos de trabalho.
Assim, o conceito de aprendizagem organizacional se refere a um pro-
cesso, é algo em contínuo movimento, com interação de pessoas, estruturas,
estratégias e o ambiente.
Como o conhecimento é criado somente por indivíduos, o papel da organi-
zação é oferecer possibilidades para que o aprendizado individual ocorra e que
seu compartilhamento, por meio de contatos, observações, debates e trocas de
experiências, conduza ao aprendizado organizacional.
As organizações que investem em desenvolver sua capacidade de aprendi-
zagem e, sobretudo, em criar novos conhecimentos, e valorizam que todos seus
membros “aprendam a aprender”, são chamadas organizações de aprendizagem.
Para Senge (2004), nas organizações de aprendizagem, as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades de criar e recriar o futuro em ações conjuntas,
objetivando a conscientização da equipe, as mudanças e modificações pessoais
para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem
ambientes seguros para que outras pessoas possam também fazer o mesmo.
O autor define as cinco disciplinas ou elementos importantes nesse contexto de
aprendizagem como sendo o pensamento sistêmico, a capacidade individual, os
modelos mentais, a visão compartilhada e o aprendizado em equipe.
Ainda segundo Senge (2004), o termo learning organization se refere a or-
ganizações aprendizes, capazes de reagir às mudanças, solucionar problemas
e aproveitar as oportunidades. O conceito de “learning organization” é destacado
por Garvin et al. (1998), no artigo que aborda a temática aprender a aprender,
como sendo a organização orientada para o aprendizado, ou seja, aquela com
capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos. Já para Starkey
(1997), a “organização que aprende” é uma metáfora, que está alicerçada na vi-
são e na busca de uma estratégia para promover o autodesenvolvimento individual
dentro da organização em constante autotransformação.
79
De acordo com Richard (1990 apud FIALHO et al., 2006), existem duas for-
mas de aquisição de conhecimento: a aprendizagem por descoberta e a apren-
dizagem por instrução. A aprendizagem por descoberta diz respeito às aquisi-
ções feitas no decorrer da realização de tarefas, não somente de execução, mas
também de resolução de problemas, produzindo principalmente conhecimentos
do tipo tácito. Essa aprendizagem ocorre como resultado da prática, da expe-
riência crítica, produzindo mudanças no comportamento. A aprendizagem por
instrução decorre principalmente da reflexão. Na aprendizagem por descoberta,
temos um processo que vai do “saber fazer”, um conhecimento tácito, em direção
a um “saber”, conhecimento explícito. Já na aprendizagem por instrução, o pro-
cesso se dá no sentido contrário, apresentando a aquisição de conhecimentos
a partir de informações simbólicas vinculadas aos textos, produzindo principal-
mente conhecimentos declarativos, do tipo explícito.
Assim, para que ocorra o aprendizado organizacional, é necessário que os
indivíduos aprendam, o que nem sempre se verifica. Com isso, Senge (2004)
destaca o valor da aprendizagem nas equipes, uma vez que as considera a prin-
cipal unidade de aprendizagem nas organizações contemporâneas, capaz de
dar dinamismo aos aprendizados. Campos (2001) destacou que o aprendizado
considerado revolucionário ocorre no âmbito individual e organizacional, deman-
dando competências de criatividade, aprendizagem e inovação, no processo de
busca pelo equilíbrio entre a ordem e o caos. Saban et al. (2000) enfatizaram
que, devido à aprendizagem organizacional ser crítica para que a inovação ocor-
ra, antes de tentarem melhorar seu processo de inovação, as empresas deve-
riam rever seu processo de aprendizagem.
A aprendizagem organizacional ocorre nos níveis individual, grupal e orga-
nizacional; esse último ocorre quando o processo de aprendizagem individual,
compartilhado com o grupo, se torna institucionalizado (FLEURY & OLIVEIRA,
2002). A influência do nível individual da aprendizagem sobre o nível organiza-
cional acontece diante da impossibilidade de as organizações criarem conheci-
mento sem os indivíduos e a interação entre eles (KOLB, 1997).
Assim, a aprendizagem ocorre em todas as esferas de atividades de uma
organização e consiste em um processo cumulativo. As diversas formas de apren-
dizagem ou processos de aprendizagem podem ser o aprender-fazendo, o
aprender-usando, o aprender-procurando, o aprender-interangindo, o aprender
com spill-over interorganizacionais e o aprender com o avanço da ciência. Esses
principais processos estão sintetizados na Tabela 5.1.
80
Tabela 5.1 Principais processos de aprendizagem.
Aprender Características
Fazendo Processo de aprendizado interno à organização, relacionado
ao processo produtivo.
Usando Relacionado ao uso de insumos, equipamentos e software.
Procurando Baseado em busca de informações e atividades de Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D).
Interagindo Interno e externo, relacionado às fontes a montante
(fornecedores) e a jusante (clientes) da cadeia produtiva.
Com spill-over Externo, por meio da imitação e contratação de técnicos
interorganizacionais experientes de concorrentes.
Com o avanço da Externo à organização, relacionado à absorção de novos
ciência conhecimentos gerados pelo sistema internacional de Ciência
e Tecnologia (C&T).
Fonte: adaptada de Tigre (2006).
A capacidade de aprender é destacada por Kolb (1997) como um diferen-

cial ao sucesso organizacional, e ainda a manutenção do sucesso num mundo em
constante mudança exige a capacidade de explorar novas oportunidades e de
aprender com sucessos e fracassos passados. Sendo que o aprendizado signi-
fica entender, compreender e aprender com o passado, discutir sobre o passado,
no sentido de orientar as ações futuras da empresa.
Senge (2004) enfatiza que “aprender”, em chinês, significa literalmente “es-
tudar e praticar constantemente”, o que implica profundas mudanças culturais
nas organizações. Ferramentas e ideias são apresentadas por Senge (2004),
desmistificando a ilusão de que o mundo é feito de forças separadas, sem relação
entre si. Mas quando essa ilusão for considerada como tal, poder-se-á construir
as “organizações que aprendem”, nas quais continuamente pessoas expandem
suas capacidades, são estimuladas a novos padrões de pensamentos, mais
abrangentes, nos quais a inspiração coletiva ganha liberdade, pessoas apren-
dem constantemente a aprender juntas.
Assim, surgem, para Choo (1998), “organizações do conhecimento”, que
são aquelas que fazem uso estratégico da informação para atuação em três are-
nas distintas e imbricadas, a saber: a) sensemaking ou a construção de sentido;
b) criação de conhecimento, por intermédio da aprendizagem organizacional;
e c) tomada de decisão, com base no princípio da racionalidade limitada. Sob
o aspecto de construção de sentido, Choo (1998) afirma que o objetivo ime-
diato do sensemaking é permitir aos membros da organização a construção
de um entendimento compartilhado do que é a organização e o que ela faz.
81
As organizações que aprendem
Segundo Senge (2004), as pessoas são o principal meio para alavancar qual-
quer tipo de mudança, bem como dentro das organizações elas são responsá-
veis em desenvolver ferramentas que visam estimular a criatividade, o trabalho em
equipe, a habilidade para enfrentar desafios e adaptar-se às contínuas mudanças.
Para Terra (2003), a organização para a era do conhecimento é aquela que
busca inspirar e facilitar o aprendizado contínuo e coletivo, sendo esta classificada
como uma organização que aprende, mas que também é transparente, que expe-
rimenta, que opera em rede, que tem memória, que reflete e que também ensina.
Na Figura 5.3 é representada a organização para a era do conhecimento.
Figura 5.3 Organização para a era do conhecimento.

Fonte: adaptada de Terra (2003).
A organização para a era do conhecimento envolve diversos elementos,

pois ela é uma organização focada no recurso do conhecimento, é uma organi-
zação que inspira, que ensina, que reflete, que tem memória, que é transparen-
te, que experimenta, que opera em rede.
Assim, para a organização obter uma aprendizagem organizacional eficiente
capaz de tornar uma organização cada vez melhor no processo de aprender
é preciso considerar cinco disciplinas, conforme Senge (2004), que é um gran-
de especialista mundial em organização que aprende. Essas disciplinas devem
trazer uma mudança na mentalidade do indivíduo. São elas: a capacidade indivi-
dual ou domínio pessoal, os modelos mentais, o aprendizado em equipe, a visão
82 compartilhada e o pensamento sistêmico.
Vamos compreender essas disciplinas:
Capacidade individual ou domínio pessoal: é a aptidão fundamental
para que uma pessoa possa ampliar seus próprios valores. Para isso, são pri-
mordiais uma percepção clara da realidade e a firmeza dos próprios propósitos.
É o conhecimento de si mesmo, muito além das habilidades e da competência,
apesar de basear-se nelas. Significa encarar a vida como um trabalho criativo,
vivê-la da perspectiva criativa, e não reativa. Implica o esclarecimento contínuo
do que é importante, incluindo o autoconhecimento. Nesse contexto, “aprender”
não significa adquirir mais informações, mas sim expandir a capacidade de pro-
duzir os resultados que realmente se deseja. A capacidade individual é o alicer-
ce espiritual da organização que aprende, pois ela clarifica e esclarece aquilo que
é realmente importante, levando pessoas a viverem a serviço de suas aspirações.
Na organização que aprende, a sua capacidade e o seu comprometimento em
aprender não podem ser maiores que de seus integrantes.
Modelos mentais: reconhece que os conhecimentos, hábitos e crenças
determinam a percepção e interpretação de tudo que acontece no mundo, nos
negócios, na família, entre outros. Muitas vezes, modificações administrativas
são impedidas de serem postas em prática por conflitarem com modelos men-
tais tácitos e poderosos, os quais incluem ideias arraigadas e paradigmas que
interferem sobre as atitudes, muitas vezes sem que as pessoas tenham consci-
ência dessa interferência. É ainda o mapa de identidade, das ideias mais enraiza-
das e generalizadas que influenciam a forma de uma pessoa ver e se relacionar
com o mundo.
Aprendizagem em equipe: é dependente da interação autêntica entre as
pessoas; a técnica fundamental da aprendizagem em equipe é o diálogo. Diá-
logo este que facilita a aprendizagem em grupo e, cada vez que o grupo pro-
duz bons resultados, seus integrantes e a organização crescem. É por meio da
aprendizagem em equipe que os membros elaboram uma lógica comum, de
forma que o resultado das habilidades grupais é maior e mais significativo que a
somatória das habilidades individuais de cada pessoa.
Visão compartilhada: une as equipes ou os grupos na ação; uma visão só é
compartilhada integralmente na medida em que ela se relaciona com as visões dos
seus membros. A organização deve possuir uma missão bem definida, para que as
pessoas deem o melhor de si, e adotar uma visão compartilhada, na qual são fato-
res preponderantes o compromisso e o comprometimento, ao invés da aceitação.
Pensamento sistêmico: integra todas as outras disciplinas, sendo o elo
que irá fundir teoria e prática. O pensamento sistêmico visa ajudar a enxergar as
coisas como parte de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mu-
dar a realidade. É a percepção do mundo como uma rede integrada de relacio-
namentos. As organizações só podem ser construídas quando se entender que 83
o mundo não é feito de forças separadas; além disso, atualmente, a capacidade
de aprender contínua e rapidamente passa a ser a única vantagem competitiva
sustentável.
Segundo Senge (2004, p. 236), “as organizações só aprendem por meio de
indivíduos que aprendem”.
Nem sempre a aprendizagem individual garante a aprendizagem organiza-
cional, porém, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre.
Terra (2001) chama a atenção de que o conhecimento organizacional, tanto
o individual como, principalmente, o coletivo, é o ativo mais importante da orga-
nização, ainda que não apareça em balanços patrimoniais, apesar de ser indireta-
mente representado pelos indicadores de mercado, crescimento e rentabilidade.
As organizações “criadoras de conhecimento” são, para Nonaka & Takeu-
chi (1997), aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos, os disse-
minam para toda a organização e os incorporam em seus produtos e serviços.
Mas a organização não pode criar conhecimento em si sem a iniciativa dos
indivíduos e das interações que ocorrem no grupo. Assim, a organização que
aprende, para Senge (2004), deve estar continuamente mudando e expandindo
sua capacidade de criar seu futuro e também de aprender visando à sobrevi-
vência e à adaptação, fazendo necessário um novo tipo de profissional dentro
das organizações, que saiba se diferenciar pela sua capacidade, competência,
adaptando-se rapidamente à realidade.
As organizações do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com
que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica
até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coe-
rentes com as mais elevadas aspirações humanas, que vão além das necessi-
dades materiais. Com esse intuito, é necessário que as organizações derrubem
as barreiras que as impedem de aprender, fato este que será fator de distinção
entre as organizações que aprendem das demais.
Após compreendermos sobre as questões relacionadas à evolução da in-
formação e do conhecimento no contexto organizacional, vamos refletir se Dru-
cker (1999) tem razão ou não quando menciona o conhecimento como o único
recurso econômico que faz sentido. Na sociedade do conhecimento, não existi-
rão países pobres, existirão países ignorantes.
Assim, como fazer com que o conhecimento seja trabalhado como um ativo
organizacional ou como pode contribuir para alcançar melhor desempenho, ou
ainda seja uma vantagem competitiva? Inúmeros modelos e práticas são asso-
ciados à gestão do conhecimento e estão sendo disseminados nesses últimos
anos. No próximo item, vamos compreender alguns deles.
84
5.2 Melhores práticas na gestão do conhecimento
Os dicionários classificam a palavra gestão como “o mesmo que gerência,

administração”. A atividade de gestão envolve sempre: planejar, coordenar, con-
trolar, estabelecer princípios e normas, ou seja, definir políticas e funções, visando
à eficiência ou ao “atingimento” de determinados resultados (CIANCONI, 2001). A
informação, enquanto recurso, enquanto produto, pode e deve ser gerenciada,
e o conhecimento?
Vamos buscar compreender os modelos e as técnicas de como se faz a
gestão do conhecimento.
Voltamos à pergunta, o que é gestão do conhecimento? É uma sacola de
técnicas e truques? Um pacote de ferramentas analíticas? Mas sua trajetória,
seu sucesso, bem como seus problemas, nos ensinam que ela trata, acima de
tudo, de alguns princípios essenciais, como: capacitar as pessoas a funcionar
em conjunto, preservar sua cultura e valores, garantir aprendizado, criar, desco-
brir e coletar conhecimentos internos e externos à organização, compartilhar e
compreender os modelos e as melhores práticas, para que possam ser utiliza-
das, entre outros.
Quando falamos em um modelo, nos referimos a uma representação útil
de algum objeto, é uma abstração da realidade expressa em termos de algum
formalismo ou linguagem definidos por um método de modelagem em função do
objetivo do interessado.
Segundo Scheer (1992), modelos de empresa são representações de uma
organização real que servem como uma referência comum para todos os seus
membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos. Esse modelo forma uma in-
fraestrutura de informação que pode ter diversas aplicações. Dessa forma, vamos
abordar um modelo genérico de gestão do conhecimento a partir dos principais
modelos apresentados na literatura, mas com alto potencial de aplicabilidade
nas organizações.
Antes de entrarmos no detalhamento de alguns modelos, vamos voltar a
explicitar a compreensão da gestão do conhecimento.
Sua proposta: a adoção de práticas gerenciais sistemáticas, focadas na
identificação, aquisição, desenvolvimento, compartilhamento, incorporação e uti-
lização do conhecimento pelas organizações, tendo em vista a sua missão, seus
objetivos e suas estratégias (PROBST, RAUB & ROMHARDT, 2002).
Seu objetivo: transformação da organização em um grande espaço de
compartilhamento e de aprendizado, não de um aprendizado qualquer, mas sim
de um aprendizado que possibilite o alcance de vantagens competitivas am-
plas e sustentáveis. O compartilhamento do conhecimento deve contribuir para o
85
desenvolvimento pessoal e coletivo, por exemplo: funcionários adquirem novos
conhecimentos; consumidores, ao ceder informações a seu respeito, podem ob-
ter produtos e serviços que atendam melhor suas especificações.
Dessa forma, como síntese dos objetivos da gestão do conhecimento,
temos:
• formular estratégia de alcance organizacional para desenvolvimento,

aquisição e aplicação do conhecimento;
• implantar estratégias orientadas ao conhecimento;
• promover uma melhora contínua dos processos de negócio, enfatizando
a geração e aquisição do conhecimento;
• monitorar e avaliar dados, informação e conhecimento obtidos durante o
ciclo de geração e aplicação do conhecimento;
• reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos já
existentes, e o desenvolvimento mais ágil de soluções para os problemas;
• minimizar custos em função da repetição de erros durante as atividades
da organização.
No entanto, devemos ter claramente a compreensão de que a gestão do

conhecimento:
• não é uma tecnologia, mas usa tecnologia;

• é uma metodologia, não um produto;
• não funciona sem mudanças culturais e gerenciais;
• tem como grande dificuldade a transformação do conhecimento tácito
em explícito;
• envolve equipes multidisciplinares na sua efetivação.
Surgem também as principais barreiras para a gestão do conhecimento,

como, por exemplo:
• a “cultura organizacional”;
• a natureza do ativo conhecimento (intangível);
• a dificuldade em mensurar o valor do conhecimento;
• a necessidade de compartilhamento;
• o “mercado” do conhecimento;
• a “transferência” do conhecimento;
• os critérios diferenciados de reconhecimento;
86 • a velocidade das mudanças.
Muitas organizações não conhecem ou utilizam o termo “gestão do conheci-
mento”; todavia, executam processos, com a utilização de técnicas e ferramentas,
que podem ser classificados como práticas de gestão do conhecimento, incluin-
do práticas de compartilhamento e transferência de conhecimento.
São consideradas práticas de gestão do conhecimento as práticas de ges-
tão organizacional voltadas para produção, retenção, disseminação, comparti-
lhamento e aplicação do conhecimento dentro das organizações, bem como na
relação destas com o mundo exterior.
São considerados sistemas de gestão do conhecimento o conjunto de prá-
ticas distintas e interligadas visando melhorar o desempenho organizacional por
meio de produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do co-
nhecimento dentro das organizações e na relação destas com o mundo exterior.
O que diferencia, portanto, as práticas de um sistema de gestão do conhe-
cimento é que, quando há um sistema, a organização gerencia as práticas de
maneira interligada, com uma finalidade clara: melhorar o desempenho organi-
zacional. Para isso, as práticas devem estar alinhadas com a missão, a visão de
futuro e as estratégias organizacionais.
Para a concepção de um modelo de gestão de conhecimento em uma or-
ganização, é importante considerar as suas especificidades e também a com-
preensão das iniciativas a serem concebidas para o modelo de gestão do conhe-
cimento (GC), como apresenta a Tabela 5.2.
Com a difusão da gestão do conhecimento, a necessidade de formas de
como aplicá-la tornou-se objeto de pesquisa de diversos autores. Essas pesqui-
sas possibilitaram o desenvolvimento de modelos para a construção de organi-
zações do conhecimento e modelos de gestão do conhecimento. Esses modelos
identificam e agrupam as práticas de gestão do conhecimento, empreendendo
as mudanças culturais requeridas para se obter uma nova forma de evidenciar
e valorizar o conhecimento estratégico para as organizações (CASTRO, 2005).
87
Tabela 5.2 Iniciativas a serem concebidas para o modelo de gestão do conhecimento.22
Iniciativa de suporte à Componentes22
• visão do conhecimento como valor;
• construção de cenários;
• determinação de contextos e ambientes favoráveis à
criação de conhecimento;
• planejamento da “aprendizagem da organização”:
processos, patentes, marcas, estrutura e sistemas;
Gestão estratégica • desenvolvimento de estratégias para a GC a partir das
pessoas;
• suporte à avaliação da estrutura da organização;
• uso da ferramenta Balanced Scorecard (BSC);
• método, processo, plano de implementação e
indicadores, objetivos e metas;
• software e estruturação.
• método, como tornar um processo dinâmico;
• mapeamento de competências e “páginas amarelas”;
• mensuração do capital intelectual;
• alinhamento e suporte à gestão de pessoas;
• indicadores estratégicos de capital intelectual;
Gestão do capital • análise de gaps de conhecimento e barreiras culturais;

intelectual • determinação de competências a desenvolver,
criar e buscar, identificação de necessidades de
conhecimento;
• modelo de educação corporativa, determinação do
processo de aprendizagem;
• alinhamento às políticas da empresa;
• software para gestão.
• modelo de base de conhecimento;
• controle terminológico – semântico;
• modelo de organização e estrutura das informações;
Gestão da informação e • históricos e lições aprendidas;
sistemas inteligentes • mapeamento do “conhecimento organizacional”;
• estratégias de planejamento e utilização;
• métodos de aproveitamento do portal corporativo;
• determinação de sistemas inteligentes de suporte.
88 22 Fonte: <http://www.kmbusiness.net/gc.htm>. Acesso em: 28 nov. 2011.

Tabela 5.2 Continuação...
Iniciativa de suporte à Componentes22

• mapeamento da cadeia de valor e rede de operações;
• mapeamento de processos críticos e fluxos de
atividades;
• competências e capital intelectual, associados aos
processos e cadeia de valor;
• custeio baseado em atividade, gestão por atividades,
Gestão de processos
contabilidade gerencial;
• reengenharia de processos, controle de processos e
memória de processos;
• indicadores operacionais para avaliação de
desempenho, sistema de métricas;
• softwares e sistemas para gestão.
• determinação de novos negócios e análise de
mercado;
• acoplamento com os recursos internos, determinação
do capital intelectual que a organização tem e/ou
precisa adquirir para atender exigências e explorar
Gestão da inovação oportunidades de negócios;
• desenvolvimento de processos e construção da
cadeia de valor e rede de operações, avaliação de
oportunidades;
• monitoramento e curva de inovação de produtos,
processos e cadeia de valor.
• desenvolvimento de processos de inteligência
competitiva;
• mapeamento do conhecimento do mercado e de
Gestão de clientes e clientes;
inteligência competitiva
• identificação de gaps e de oportunidades e produtos;
• modelagem de serviços a clientes e análise de valor;
• softwares e sistemas para gestão.
Assim, Kakabadse, Kakabadse & Kouzmin (2003) publicaram um resumo

de diferentes abordagens de gestão do conhecimento, caracterizados em cinco
modelos: modelo de base filosófica, cognitivo, network, de comunidade e quân-
tico, apresentados na Tabela 5.3.
89
Tabela 5.3 Modelos de gestão do conhecimento.
Caracterís- Modelo com Modelo cog- Modelo Modelo de Modelo
ticas base filosó- nitivo network comunidade quântico
fica
Tratamento Conheci- Conheci- Conheci- Conheci- Sistemas de
do conhecimento é mento é mento é mento é possibilida-
mento “convicção definido e externo a construído des
verdadeira codificado quem o socialmente
justificada” objetiva- adota nas e baseado
mente como formas na experiên-
conceitos e explícitas e cia
fatos implícitas
Metáfora Epistemo- Memória Network Comunidade Paradoxo
dominante logia
Foco Formas de Captura e Aquisição Criação e Solução de
saber armazenado conheci- aplicação paradoxos
gem do co- mento do conheci- e temas
nhecimento mento complexos
Objetivo Emancipa- Codificação Vantagem Promover Sistemas de
principal ção e captura competitiva o compar- aprendizado
do conhe- tilhamento
cimento ex- do conheci-
plícito e da mento
informação,
exploração
do conheci-
mento
Alavanca Questio- Tecnologia Limite ime- Comprome- Tecnologia
crítica namento, diato timento e
reflexão e confiança
debate
Principais Novo conhe- Padroniza- Consciência Aplicação Criação de
resultados cimento ção, roti- do desen- de novos co- multirreali-
nização e volvimento nhecimentos dades
reciclagem externo
do conheci-
mento
Papel das Quase irre- Mecanismo Mecanismo Mecanismo Centrado no
ferramentas levante integrativo e interativo e de suporte conhecimen-
baseadas crítico gratuito integrativo to crítico
em tecno-
logia da
informação
Fonte: adaptada de Kakabadse, Kakabadse & Kouzmin (2003).
Vamos, na sequência, apresentar os principais modelos de gestão do co-

nhecimento discutidos na literatura, com o intuito de conceituação, caracteriza-
ção e identificação de seus principais requisitos.
90
Dessa forma, existindo vários modelos de gestão do conhecimento, vamos
compreender alguns como:
• modelo de processo de criação do conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI,

1997);
• modelo de gestão do conhecimento com base nas dimensões da prática
gerencial (TERRA, 2000);
• modelo genérico de gestão do conhecimento (STOLLENWERK, 2001);
• modelo com base em um diagnóstico de gestão do conhecimento
(BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002);
• modelo dos elementos construtivos da gestão do conhecimento (PROBST,
RAUB & ROMHARDT, 2002).
Modelo de processo de criação do conhecimento
O modelo proposto por Nonaka & Takeuchi (1997) considera, essencialmen-

te, a gestão do conhecimento como a gestão do processo de criação do conheci-
mento. O modelo enfatiza a interação entre o indivíduo e a organização. Pressu-
pondo que o conhecimento é resultado da interação social entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito e vice-versa, essa interação resulta em 4 modos
de conversão do conhecimento, como já vimos na Unidade 2, que são:
• socialização: conhecimento tácito em conhecimento tácito;

• externalização: conhecimento tácito em conhecimento explícito;
• combinação: conhecimento explícito em conhecimento explícito;
• internalização: conhecimento explícito em conhecimento tácito.
A interação desses quatro modos de conversão ocorre de forma distinta e

tem conteúdos diferenciados. A criação do conhecimento organizacional se forma
a partir da interação contínua e dinâmica, numa espiral do conhecimento. Mas há
necessidade de condições capacitadoras para favorecerem a geração efetiva do
conhecimento organizacional que são: a intenção, a autonomia, o caos criativo, a
redundância e a variedade de requisitos. O processo de criação do conhecimento
ocorre em cinco fases que são: compartilhamento do conhecimento tácito, criação
de conceitos, justificação de conceitos, construção de um protótipo e difusão inte-
rativa do conhecimento.
A primeira fase do processo da criação do conhecimento inicia-se com o
compartilhamento do conhecimento tácito, para que o conhecimento incorporado
91
e inexplorado nos indivíduos possa ser intensificado dentro da organização.
Essa fase do processo corresponde à socialização. Na segunda fase, criação
de conceitos, ocorre a interação entre o conhecimento tácito e o explícito, isto é,
o conhecimento tácito compartilhado é transformado em conhecimento explícito
na forma de um conceito. Essa fase corresponde à externalização. Na terceira
fase, justificação de conceito, ele é criado e necessita ser justificado, e a organi-
zação determina se vale realmente a pena validar o novo conceito. Na quarta fase,
um conceito justificado é transformado em algo tangível ou concreto, ou seja, em
um protótipo. A quinta e última fase amplia o conhecimento criado.
Esse modelo de Nonaka & Takeuchi (1997) tem sofrido muitas críticas des-
de sua apresentação, mas é um dos mais discutidos e utilizados pelos pesqui-
sadores em relação à criação do conhecimento organizacional.
Modelo de gestão do conhecimento com base nas dimensões da prática

gerencial
O modelo proposto por Terra (2000) apresenta um modelo para a gestão

do conhecimento em uma organização que envolve três diferentes níveis da
prática gerencial: o estratégico, o organizacional e a infraestrutura. É proposta a
existência de sete dimensões relacionadas às diferentes áreas da prática geren-
cial, contemplando a inserção da organização no ambiente onde a mesma atua
e a interação com os agentes externos, como apresenta a Figura 5.4.
Figura 5.4 Gestão do conhecimento: planos e dimensões.

Fonte: Terra (2000).
Assim, a partir da Figura 5.4, vamos compreender as dimensões relaciona-
92 das a cada nível organizacional.

Dimensão 1: fatores estratégicos e o papel da alta administração
O papel da alta administração é destacado na estratégia organizacional e
na definição de metas desafiadoras e motivadoras. Nessa dimensão, são fatores
estratégicos e automaticamente os papéis fundamentais, a definição e foco nas
core competencies das habilidades e conhecimentos, a capacidade de liderança,
a organização e o gerenciamento da força de trabalho, a gestão e estratégias de
conhecimento.
Dimensão 2: cultura e valores organizacionais

O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, à ex-
perimentação e ao aprendizado contínuo, e comprometida com os resultados de
longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa, deve ser uma das
preocupações fundamentais. A missão e os valores da organização são promovidos
de maneira que conduza à incorporação de uma cultura compatível. Os comporta-
mentos são valorizados dentro da organização, existindo uma relação de confiança
entre seus membros. Estimula-se a inovação, a colaboração e o aprendizado.
Dimensão 3: estrutura organizacional

As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho,
que diversas organizações estão adotando para superar os limites à inovação,
ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos, envolvem uso constante
de trabalho em equipe e flexibilidade organizacional. Também incluem a busca de
novas formas organizacionais para se adaptar às demandas do ambiente com-
petitivo, identificando diversos processos para a organização das informações, a
documentação de processos, e a estruturação para a reflexão e o aprendizado.
Dimensão 4: administração de recursos humanos

As políticas de administração de recursos humanos associadas à aqui-
sição de conhecimentos internos e externos à organização, assim como à ge-
ração, à difusão e ao armazenamento de conhecimentos na organização, são
fortalecidas, envolvendo práticas de recrutamento, estratégias de treinamento e
planos de carreira. Estimula-se o aprendizado por intermédio da ampliação dos
contatos e das interações com outras pessoas de dentro e de fora da organiza-
ção, mapeando-se as competências e a experiência, para a gestão das compe-
tências individuais e dos imperativos estratégicos. Busca-se a implantação de
planos de reconhecimento e recompensa de funcionários, além de programas
de retenção de talentos e conhecimento.
Dimensão 5: sistemas de informação

Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas
de informação estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento
93
de conhecimento nas organizações; a criação e gestão de adequados canais
de comunicação, políticas de informação e segurança de informação; a busca
da comunicação eficiente em todos os sentidos, e do compartilhamento das
informações; a preocupação com a transparência, usabilidade de sistemas, a
estrutura de tecnologia de informação e a existência de espaços colaborativos;
a existência de amplo acesso, por parte dos funcionários, às bases de dados e
conhecimento da organização.
Dimensão 6: mensuração de resultados

Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas
e em sua comunicação por toda a organização são fundamentais. O foco no
impacto nos clientes e no uso dos sistemas de informação inclui também o esta-
belecimento de avaliações de competências individuais e organizacionais.
Dimensão 7: aprendizado com o ambiente

A crescente necessidade das organizações se engajarem em processos de
aprendizado no ambiente leva à incorporação da consciência e busca do apren-
dizado junto aos clientes e por meio do relacionamento com os fornecedores e
parceiros, à existência de mecanismos formais e informais bem-estabelecidos de
aprendizado e benchmarking, além de um mapeamento de expertises externas.
Para cada uma das sete dimensões da prática gerencial, Terra (2000) con-
templa questões que são requisitos para avaliar a existência da gestão do co-
nhecimento na organização. Esses requisitos são apresentados na Tabela 5.4.
94
Tabela 5.4 Requisitos das dimensões da gestão do conhecimento.
Dimensões Requisitos
Fatores estratégicos • consenso sobre as core competencies da organização
e o papel da alta • comunicação ampla da macroestratégia
administração
• estabelecimento de metas desafiadoras
Cultura e valores • missão e valores da organização frequentemente promovi-
organizacionais dos
• elevado sentimento de confiança entre organização e fun-
cionários
• foco não no curto prazo
• estímulo à experimentação
• existência de grande honestidade intelectual na organiza-
ção
• preocupação com toda a organização e não com setores
específicos
• reconhecimento do tempo como recurso importante
• valorização de novas ideias
• comemoração das realizações importantes
• tolerância para piadas e humor
• realização frequente de reuniões informais
• layouts permitem troca informal de informação
Estrutura • uso constante de equipes multidisciplinares
organizacional • uso constante de equipes consultivas ou temporárias
• ocorrência frequente de pequenas reorganizações, visando
à competitividade
• decisões tomadas no nível mais baixo possível
Administração de • processo de seleção rigoroso
recursos humanos • busca de diversidade (personalidade, experiência, cultura
etc.)
• planejamento de carreira atende diferentes perspectivas e
experiências
• escopo abrangente das responsabilidades dos cargos
• elevado investimento e incentivo ao treinamento e desen-
volvimento profissional
• aprendizado por meio de contatos internos e externos
• treinamento associado às necessidades imediatas e/ou
necessidades estratégicas da organização
• evolução dos salários associada à aquisição de competên-
cias e não ao cargo ocupado
• pagamento associado ao desempenho da equipe
• esquema de participação nos lucros
• esquema de participação societária
95
Tabela 5.4 Continuação...
Dimensões Requisitos
Sistemas de • comunicação eficiente em todos os níveis
informação • compartilhamento de informações
• documentação de conhecimento e know-how eficiente e
altamente disciplinada
Mensuração de • grande preocupação em medir resultados
resultados • ampla divulgação de resultados
Aprendizado com o • aprendizagem com os clientes
ambiente • habilidade de gestão de parcerias com outras empresas
• habilidade de gestão com universidade e institutos de pes-
quisa
• realização de alianças relacionadas a decisões estratégicas
Fonte: adaptada de Terra (2000).
O modelo de gestão empresarial formulado por Terra (2000) apresenta foco

na aquisição, geração, armazenamento e difusão do conhecimento individual e
organizacional, salientando a necessidade de efetiva liderança, disposta a superar
as dificuldades para a transformação.
Modelo genérico de gestão do conhecimento
A proposição de Stollenwerk (2001) segue um modelo genérico para se

aplicar às organizações, elaborado a partir de uma análise comparativa dos modelos
de diversos autores. Esse modelo genérico foi formulado a partir da identificação de
sete processos básicos que devem ser considerados na gestão do conhecimento:
a) Identificação
Identificação do conhecimento voltado para questões estratégicas como,
por exemplo, quais competências são críticas para o sucesso da organização e
quais diversas áreas de conhecimento as sustentam.
b) Captura
Aquisição, formalização, explicitação e codificação de conhecimentos, ha-
bilidades e experiências para a criação e manutenção das competências essen-
ciais mapeadas.
c) Seleção e validação
Filtração, sintetização e avaliação da qualidade do conhecimento para fins de
aplicação futura. Nem todo conhecimento precisa ser armazenado na organização.
96
d) Organização e armazenagem
Estabelecimento de sistemas de armazenagem efetivos para a recupera-
ção rápida, fácil e correta do conhecimento.
e) Compartilhamento (acesso e distribuição)
Utilização de tecnologia de informação para disponibilizar e compartilhar
o conhecimento em qualquer parte da organização por meio de mecanismos
de disseminação.
f) Aplicação
É importante a aplicação das situações reais na organização, de modo a
produzir benefícios concretos, tais como: melhoria de desempenho, lançamento
de novos produtos e conquista de novos mercados.
g) Criação de conhecimento
O processo de criação de conhecimento é composto dos seguintes ele-
mentos: aprendizagem, externalização do conhecimento, lições aprendidas,
pensamento criativo, pesquisa, experimentação, descoberta e inovação. O pro-
cesso de criação do conhecimento é abordado seguindo o modelo anteriormen-
te descrito por Nonaka & Takeuchi (1997).
Nesse modelo genérico, foram inseridos quatro fatores facilitadores que
auxiliam na gestão do conhecimento:
• Liderança: seu papel é importante no processo de gestão do conhecimen-

to, pois ela inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas, quem
deve realizá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e
onde as decisões devem ser tomadas.
• Cultura organizacional: a existência de uma cultura organizacional propícia
é facilitadora do processo de gestão do conhecimento, pois a cultura corpo-
rativa dá o devido suporte a qualquer organização, uma vez que a exis-
tência de crenças e comportamentos consensualmente aceitos pelo grupo
é a essência da cultura.
• Medição e recompensa: a existência de prática de medição e recompen-
sa é utilizada para garantir receptividade, apoio e compromisso com a or-
ganização do conhecimento. Nesse sentido, devem ser medidos e acom-
panhados o desempenho, o comportamento e as atitudes, para se poder
efetuar o devido reconhecimento e a recompensa dos colaboradores,
melhorando o foco nas ações e em se atingir as metas.
• Tecnologia de informação e comunicação: seu uso é importante para a dis-
ponibilização e compartilhamento de conhecimento em larga escala, tornan-
do-o acessível em qualquer parte, a qualquer tempo e em qualquer formato.
97
Pela Figura 5.5, observa-se a representação gráfica das diversas relações
dos componentes do modelo genérico de gestão do conhecimento proposto por
Stollenwerk (2001), que enfatiza o processo de criação do conhecimento, fator co-
mum em todos os modelos estudados de gestão do conhecimento.
Figura 5.5 Modelo genérico de gestão do conhecimento.

Fonte: Stollenwerk (2001).
Modelo de gestão do conhecimento com base em um diagnóstico de

gestão do conhecimento
O modelo proposto por Bukowitz & Williams (2002) envolve uma meto-
dologia a ser desenvolvida a partir de um diagnóstico inicial, compreendendo
o processo tático e estratégico da gestão do conhecimento organizacional. O
diagnóstico de gestão do conhecimento é dividido em sete seções, como apre-
sentado na Figura 5.6.
A estruturação segue dois lados paralelos de atividades dentro das or-
ganizações: o lado tático, que se refere à utilização do conhecimento no dia a
dia para responder às demandas ou às oportunidades do mercado; e o lado
estratégico, que é o processo de longo prazo da combinação entre o intelectual
e as exigências estratégicas. É uma tentativa para descrever o ciclo de vida que
cerca ativos baseados no conhecimento.
98
Figura 5.6 Estruturação do processo de gestão do conhecimento.
Fonte: Bukowitz & Williams (2002).
No lado tático, situam-se as seções do processo de gestão do conhecimen-

to: obtenha, use, aprenda e contribua. No lado estratégico, situam-se as seções:
avalie, construa e mantenha, e descarte. Cada seção apresenta uma relação de
requisitos que permitem avaliar cada passo do processo da gestão do conheci-
mento na organização como um todo ou parte dele.
Vamos compreender cada uma das seções, com seus respectivos requisitos.
99
Seção 1: Obtenha (Tabela 5.5)
Definição de necessidades de informação e fontes de conhecimento, crité-
rios e instrumentos para capturar a informação, diretrizes para estabelecer dire-
tores do conhecimento, utilização de especialistas como filtros de informação, e
criação de sistemas e processo para prover acesso à informação. Desse modo,
o elemento construtivo “obtenha” significa adquirir ou obter informação de fontes
selecionadas e/ou de recursos internos.
Tabela 5.5 Requisitos da seção Obtenha.

Seção Requisitos
Obtenha • fornecimento de explicações completas e solicitação de informações
• compartilhamento de informações sobre as suas expertises pelos gru-
pos e indivíduos
• distinção entre papéis de gestão do conhecimento
• tornar rotineiro o ambiente informacional
• atualização do conhecimento armazenado
• alocação de recursos para comunidades de especialistas
• treinamento de sistemas focaliza o uso para melhorar a qualidade e a
eficiência do trabalho
• solicitação de informação apenas quando necessário
• distinção da informação que a organização fornece às pessoas daque-
la que ela deseja procurar
• identificação clara das comunidades de especialistas
• identificação fácil das solicitações de informação
• identificação, coleta, classificação, resumo e disseminação do conhe-
cimento organizacional pelos indivíduos específicos
• desempenho de especialistas na identificação de informação
• conter a melhor informação disponível onde se armazena o conheci-
mento
• capacidade das pessoas de pesquisar informação
• pesquisa de informação em uma variedade de aplicações e bases de
dados
• criação de instrumentos eletrônicos que dirigem as pessoas para os
recursos disponíveis
• ajuda dos especialistas em informação na utilização de instrumentos
• estabelecer maneiras de documentar e compartilhar informação
• distinguir informação controlada centralmente e livre para documentar
e compartilhar
Fonte: adaptada de Bukowitz & Williams (2002 apud CASTRO, 2005).
100
Seção 2: Utilize (Tabela 5.6)
Utiliza o conhecimento para criar valor para a organização por meio da
inovação e geração de ideias; procura formatar a estrutura organizacional para
melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento; planeja o ambiente
físico de modo que as ideias se produzam e se cruzem; valoriza e encoraja as
contribuições dos empregados na organização; avalia a capacidade da empresa
em lidar com clientes, fornecedores e concorrentes; e dinamiza o uso da infor-
mação e do conhecimento na organização.
Tabela 5.6 Requisitos da seção Utilize.

Seção Requisitos
Utilize • não interferência da hierarquia na busca de informação de que as pessoas
necessitam
• não utilização do escritório de trabalho como um símbolo de status ou
superioridade
• mudanças no espaço de trabalho são baseadas na necessidade de trabalhar
em conjunto e nos custos
• descrição de como as decisões podem afetar o desempenho organizacional
• participação de todos com ideias
• consideração de todas as ideias no processo de resolução de problemas
• colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor
• consideração de todas as ideias na organização
• não estruturação de algumas reuniões para auxiliar a criatividade e a re-
solução de problemas
• envolver os clientes no processo de criar e desenvolver novos produtos e
serviços é uma prática estabelecida
• propiciar flexibilidade no espaço de trabalho
• apoio para dar prosseguimento a boas ideias
• descrição da organização
• ter o nível correto de protocolos de segurança
• possibilidade de explicação sobre as finanças da organização
• realização de parcerias com os fornecedores para favorecer o cliente
• planejamento do espaço de trabalho para promover o fluxo de ideias entre
os grupos de trabalho
• uso da informação que obtêm para melhorar o seu trabalho
• ajuste da hierarquia com base no trabalho que as pessoas necessitam fazer
• utilização de abordagens lúdicas no processo de resolução de problemas
101
Seção 3: Aprenda (Tabela 5.7)
Trata da aprendizagem individual e organizacional, reconhecendo formal-
mente o valor da educação aplicada; busca identificar as formas de aprendizagem;
integra os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho e cultiva a arte do aprender
fazendo; e trata da melhoria do desenvolvimento do capital intelectual proveniente.
Tabela 5.7 Requisitos da seção Aprenda.

Seção Requisitos
Aprenda • tratamento dos problemas, considerando-se o contexto geral no qual
ocorrem
• construção de modelos para a tomada de decisões
• experiências de aprendizagem fora do local de trabalho pelas equipes
• utilização de jogos e simulações para pensar sobre as situações de
negócios
• estabeler prática de reflexão sobre as lições aprendidas
• aplicação do que aprenderam fora da organização ao seu trabalho
• ao término do projeto, reunião da equipe para análise deste
• processo de planejamento inclui cenários para pensar em como respon-
der em situações diferentes
• inclusão do retorno dos clientes no processo de aprendizagem
• não determinar culpa como primeira resposta a uma falha
• exibição de uma curiosidade natural por parte das pessoas
• admitir quando falhar
• as pessoas aplicam as ideias que desenvolveram às situações novas
• conversar após um grande sucesso
• a organização aprende com seus sucessos e fracassos
• apoiar atividades de grupo que promovem a aprendizagem
• conhecimento por todos das consequências das suas decisões
• aprender com as falhas para condução do trabalho subsequente
• assegurar que as pessoas tenham responsabilidades em comum para
aprender umas com as outras
• tratar as discordâncias como oportunidades para aprender
102
Seção 4: Contribua (Tabela 5.8)
Trata do compartilhamento do conhecimento, isto é, da transferência do
conhecimento individual para a organização. Para compartilhar o conhecimento,
é necessário desenvolver mecanismos, como: remover as barreiras do compar-
tilhamento, vincular a contribuição à oportunidade e ao avanço, reter os benefí-
cios dos que não contribuem e encontrar os pontos de benefício mútuo, criar
funções de dedicação exclusiva que apoiem o processo de contribuição do
conhecimento, definir uma metodologia para o compartilhamento do conheci-
mento, e criar políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais.
Tabela 5.8 Requisitos da seção Contribua.

Seção Requisitos
Contribua • sustentação do processo de compartilhamento de conhecimento pelas
funções de dedicação exclusiva
• determinar onde o compartilhamento de conhecimento produzirá os
maiores benefícios
• reconhecer a contribuição individual para a organização
• utilização de interações físicas para reforçar as comunicações eletrônicas
• as pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor
do indivíduo para a organização
• participação dos membros em múltiplas comunidades, facilitando a
transferência do conhecimento para a organização
• recusa no compartilhamento de conhecimento gera negação de bene-
fícios organizacionais
• ligação das pessoas para promover o compartilhamento de conhecimento
• ajudar as pessoas a expressar melhor o que sabem
• existência de uma estrutura na qual armazenamos nosso conhecimen-
to para direcionar as contribuições das pessoas
• influência sobre as ideias e expertises que são compartilhadas
• compartilhar o conhecimento é parte da avaliação de desempenho
• interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento “implícito”
• remover barreiras de compartilhamento de conhecimento
• processos de contribuir com conhecimento integrado nas atividades de
trabalho
• identificar, na organização, quem pode se beneficiar do seu conhecimento
• o compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente
• legitimação do compartilhamento de conhecimento
• focalizar as atividades de compartilhamento de conhecimento nas in-
formações importantes
• utilizar o conhecimento com que outros contribuíram para a organiza-
ção leva à obrigação de contribuir com seu próprio conhecimento
103
Seção 5: Avalie (Tabela 5.9)
Mapeamento, mensuração e avaliação dos ativos de conhecimento para
necessidades futuras.
Tabela 5.9 Requisitos da seção Avalie.

Seção Requisitos
Avalie • reconhecer que o conhecimento é parte da base de recursos
• conversar sobre a gestão do conhecimento para relatar sobre a situação
da organização
• mensuração do conhecimento ajuda a entender o que é, tentando gerir
• medir o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados
• publicar um documento que relate a qualidade com que gerimos o conhe-
cimento
• vínculo de atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis
• entendimento das pessoas sobre medir o conhecimento
• medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender
• vincular as atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos
• descrever como as formas de conhecimento da organização interagem
umas com as outras
• fazer experiências com maneiras diferentes de medir a gestão do conhe-
cimento
• publicar um documento que relate a qualidade da gestão do conhecimento
• basear-se em fatos sólidos, números e informações não mensuráveis nas
decisões de gestão do conhecimento
• avaliar qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando da aloca-
ção de recursos
• avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do
desempenho
• prática da gestão do conhecimento sem utilizar esse nome
• basear-se em uma equipe com expertise em avaliação, mensuração e
operação para avaliar o processo de gestão do conhecimento e seus re-
sultados
• mapear o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento
• poder explicar a diferença entre a avaliação e a mensuração de desempenho
• utilizar medidas qualitativas e quantitativas para dimensionar a efetividade
do processo de gestão do conhecimento e seus resultados
104
Seção 6: Construa e mantenha (Tabela 5.10)
Busca assegurar que o conhecimento mantenha a organização viável e com-
petitiva por meio dos seus futuros ativos de conhecimento; canaliza recursos de
maneira que se reabasteça e crie conhecimento; renova as cargas de conhecimen-
to por meio do seu capital intelectual; reavalia e cria uma estrutura de cooperação
entre as divisões internas dentro das organizações; distribui e detém as pessoas
certas; e utiliza o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente.
Tabela 5.10 Requisitos da seção Construa e Mantenha.

Seção Requisitos
Construa e • como alavancar o conhecimento para outras áreas
Mantenha • utilização de uma ideia ou tecnologia proposta por qualquer um na
empresa
• acredita-se que a gestão do conhecimento é um assunto de todos
• encorajar o pensamento sobre como as suas atividades não relaciona-
das com o trabalho poderiam beneficiar a organização
• conexão dos sistemas de tecnologia da informação (TI) com as fontes
de informação
• alinhar os valores formais e informais
• promover com os sistemas de TI a formação de diferentes redes de
pessoas
• solicitar aos gerentes para incluírem a gestão do conhecimento nos
seus planos de negócios
• processo de desenvolvimento de produto inclui os clientes
• tratamento das pessoas como fontes de valor, ao invés de custos
• lançar um grupo ou uma pessoa para liderar o esforço de gestão do
conhecimento
• confiança na informação dos nossos sistemas de TI
• aliança com outras organizações para levar produtos inovadores ao
mercado
• utiliza-se a tecnologia de informação como um instrumento de ajuda
no trabalho
• buscar ideias de produtos que venham dos interesses não funcionais
dos empregados
• valor mais alto dos produtos como resultado do conhecimento que eles
contêm
• manter as pessoas que possuem capacidades indispensáveis
• assegurar via política formal o compartilhamento de tecnologia e ideias
entre os grupos
• conhecimento de quando não é apropriado compartilhar o conhecimento
externamente
• ver os produtos e serviços com uma dimensão tangível e intangível
105
Seção 7: Descarte (Tabela 5.11)
Reconhecer as formas de conhecimento desnecessárias e aquelas que
são úteis para a organização, entendendo por que, quando, onde e como des-
cartar partes da base de conhecimento da organização.
Tabela 5.11 Requisitos da seção Descarte.

Seção Requisitos
Descarte • aquisição de conhecimento baseada em quanto podemos alavancá-lo
• reinstrumentar as habilidades existentes antes de empregar um novo
grupo de pessoas
• despojar conhecimento baseado na importância estratégica do capital
intelectual e nas projeções financeiras
• entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes da au-
tomatização das tarefas
• pensar se o conhecimento que foi construído pode ser usado de outras
maneiras
• participação de grupos de pesquisa sobre o ramo de negócios na deci-
são de aquisição de novo conhecimento
• perseguir atividades de valor mais alto em vez de demitir as pessoas
• recusar trabalho se não construir conhecimento que possa ser utilizado
de outras maneiras
• descarte planejado e deliberado do conhecimento
• tratar as pessoas com dignidade e respeito quando do seu descarte
• revisão das práticas de promoção para evitar a perda das pessoas com
conhecimento importante
• colocar o pessoal em organizações com a necessidade de adquirir co-
nhecimentos
• formar alianças com organizações que complementam os nossos con-
juntos de habilidades
• consciência dos componentes de conhecimento dos ativos tangíveis
em seu descarte
• terceirização de habilidades e expertises que não sustentam as com-
petências essenciais
• sustentar o conhecimento estratégico à custa do conhecimento estra-
tegicamente importante
• determinar se as habilidades e expertises das pessoas podem ser utili-
zadas em outro lugar, antes de demiti-las
• utilizar os recursos e as habilidades locais quando testar uma ideia de
negócio nova
• uso de relacionamentos informais com negócios relacionados à área,
para manter a base de conhecimento atualizada
• considerar o impacto sobre a lealdade, a contribuição e o compromisso,
na partida de pessoas
106
Esse modelo apresenta um instrumento qualitativo, que tem o propósito de
provocar a introspecção e a reflexão dos assuntos e preocupações que cercam
a gestão do conhecimento nas organizações. Para isso, configura-se em um
instrumento subjetivo que pode desencadear medidas quantitativas e objetivas
que ajudarão a justificar o retorno do investimento realizado da iniciativa de ges-
tão do conhecimento na organização. O instrumento de diagnóstico proporciona
também uma avaliação ou auditoria para criar medidas de acompanhamento do
desempenho de um programa de gestão do conhecimento.
Modelo dos elementos construtivos da gestão do conhecimento
O modelo proposto por Probst, Raub & Romhardt (2002) envolve oito elemen-
tos construtivos que têm como objetivo analisar e estruturar as atividades de gestão
do conhecimento. Sob esse enfoque, esses elementos fornecem uma avalia-
ção clara do conhecimento existente na organização. Os elementos construti-
vos são compostos de seis processos essenciais e dois elementos estratégicos
da gestão do conhecimento.
Os processos essenciais identificam diversas atividades e consideram o
conhecimento como recurso e são:
a) Identificação do conhecimento: identificar o conhecimento significa
analisar e descrever o ambiente de conhecimento da organização. O co-
nhecimento, interno e externo, não é automaticamente visível, neces-
sitando da criação de transparência. Existem formas de localização do
conhecimento, dentro e fora da organização, por exemplo, listas e pági-
nas amarelas de especialistas, mapas de conhecimento, topografia do
conhecimento, Intranet, entre outros.
b) Aquisição do conhecimento: o conhecimento pode ser adquirido por
meio dos mercados de conhecimento (conhecimento de especialistas
externos, como: consultores, outras organizações, parceiros, clientes,
fornecedores) e por meio de produtos de conhecimento, tais como: com-
parando softwares, CD-ROMs, equipamentos de alta tecnologia, proprie-
dade intelectual, plantas industriais etc.
c) Desenvolvimento do conhecimento: complementa a aquisição de conhe-
cimento. Seu enfoque está no desenvolvimento de novas habilidades, novos
produtos, ideias melhores e processos mais eficientes. O desenvolvimento
do conhecimento inclui todos os esforços administrativos direcionados para
produzir capacidades que ainda não se encontram presentes na organiza-
ção, ou que ainda não existem dentro nem fora delas.
107
d) Compartilhamento e distribuição do conhecimento: são importan-
tes para transformar informações ou experiências isoladas em algo que
toda a organização pode utilizar. A distribuição do conhecimento é um
processo de compartilhar e disseminar conhecimento na organização.
Esses processos envolvem alguns tipos de tarefas: reprodução de co-
nhecimento, transmitindo-o rapidamente para um grande número de
pessoas; a proteção e o compartilhamento do aprendizado anterior; e
a troca simultânea de conhecimento, surgindo um novo conhecimento.
e) Utilização do conhecimento: significa assegurar que o conhecimento
em uma organização seja aplicado produtivamente em seu benefício. O uso
do conhecimento pode ser visto como a fase de implementação do proces-
so de gestão do conhecimento. É nesse estágio que o conhecimento se
transforma em resultados concretos.
f) Preservação do conhecimento: seu objetivo é a retenção seletiva de
informações, de documentos e de experiências. O processo de preser-
vação tem as etapas: seleção, armazenagem e atualização. A retenção
do conhecimento depende do uso de uma grande variedade de meios de
armazenagem da organização.
Os elementos estratégicos são as metas de conhecimento e a avaliação
do conhecimento. As metas de conhecimento explicam a orientação es-
tratégica da gestão do conhecimento e os objetivos concretos de inter-
venções específicas. No entanto, a avaliação do conhecimento completa
o sistema e fornece os dados essenciais para o controle estratégico de
projetos de gestão do conhecimento. Os elementos estratégicos são:
• Metas de conhecimento: o estabelecimento dos objetivos do

conhecimento elucida a orientação estratégica da sua gestão,
ou seja, direciona a gestão do conhecimento. É preciso assegu-
rar os processos de aprendizado organizacional, desenvolver as
habilidades em níveis normativos, estratégicos e operacionais e
criar uma cultura organizacional favorável ao conhecimento para
planejar políticas apropriadas.
• Avaliação do conhecimento: é um exame preliminar essencial
para avaliar a eficiência da gestão do conhecimento. Esse pro-
cesso mostra se os objetivos estão formulados adequadamente
e se as atividades de gestão do conhecimento estão sendo rea-
lizadas adequadamente, o que significa decidir se as metas de
conhecimento foram ou não atingidas.
108
A representação na Figura 5.7 mostra o perfil de conhecimento de uma
organização baseado nos elementos construtivos.
Figura 5.7 Elementos construtivos da gestão do conhecimento.

Fonte: Probst, Raub & Romhardt (2002).
Após a apresentação desses modelos de gestão do conhecimento seria

interessante a realização de uma síntese e uma comparação entre eles, possi-
bilitando a reflexão sobre estes, já que focam ênfases diferentes. Por um lado,
relacionam a gestão do conhecimento com os processos do ciclo do conheci-
mento, ou seja, tratam do fluxo do conhecimento e do seu gerenciamento nas
organizações; já por outro, compreendem os processos que dão base ao ciclo
do conhecimento e as configurações organizacionais, relacionadas a esse ciclo.
Esses modelos são aplicados com o apoio de diversas ferramentas e
práticas operacionais; a seguir são agrupadas algumas práticas de gestão do
conhecimento:
• projetos de portais corporativos;

• programas de aprendizagem organizacional;
• sistemas de inteligência empresarial;
• projetos de universidades corporativas;
• desenvolvimento de bases de conhecimento;
• mapeamento de competências essenciais;
• mensuração e mapeamento do capital intelectual, criando “páginas ama-
relas corporativas”;
• valoração de produtos e serviços com base nos ativos de conhecimento
da organização; 109
• implementação de comunidades de práticas;
• forte ênfase em educação e treinamento contínuos;
• investimentos substanciais no gerenciamento da informação e do
conhecimento;
• uso inovador e criativo da Internet, Intranet e outras tecnologias
colaborativas;
• alinhamento da gestão do conhecimento à estratégia corporativa;
• apoio amplo, geral e irrestrito da alta administração;
• uma cultura que encoraje o compartilhamento da informação;
• reconhecimento de que as pessoas estão no centro de todo o processo,
pessoas são os guias e repositórios efetivos para a informação e
conhecimento;
• monitoramento ambiental;
• instilar, anunciar, advogar e vender a visão do conhecimento, atenção ao
endomarketing e às estratégias de comunicação interna;
• recrutamento de equipes multifuncionais.
Da mesma forma, algumas ferramentas que são utilizadas na gestão do co-

nhecimento, principalmente as que envolvem as tecnologias de informação e comu-
nicação, as quais iremos detalhar na Unidade 5, são os repositórios de conhecimen-
to e as tecnologias em geral (e-business, data mining, data warehouse, data mart,
gestão eletrônica de documentos (GED), gerenciamento de um relacionamento
com os clientes (CRM), workflow, inteligência artificial, sistemas especialistas
(SI), redes neurais, web semântica, entre outras).
Prática da gestão do conhecimento no Brasil
Em 2004 foi divulgado um estudo realizado pela E-Consulting Corp. (2004)

que visava identificar a visão, a utilização, as tendências, os resultados alcan-
çados e esperados por empresas brasileiras e seus executivos a respeito da
gestão do conhecimento. Foram entrevistados executivos de 200 organizações
brasileiras, escolhidas por serem as mais representativas em seus segmen-
tos de mercado, dentre as quais, aproximadamente, 58% já haviam adotado
a gestão do conhecimento, formal ou informalmente, e outras 34% pretendiam
adotá-la. As conclusões do estudo mostraram que a maior parte dos executivos
das organizações pesquisadas (aproximadamente 56%) compreendiam a gestão
do conhecimento como um conceito gerencial ou um sistema de gerenciamen-
110 to corporativo. Entretanto, apenas 6% (a minoria) identificavam na gestão do
conhecimento uma ferramenta para auxiliar a organização na competição pelo
mercado e, aproximadamente, 7% visualizavam a gestão do conhecimento como
uma tecnologia para o gerenciamento. Em contrapartida, quando foi perguntado
sobre quais impactos a correta implementação da gestão do conhecimento traria
às organizações, a maioria dos executivos respondeu que ela ditará quais as
organizações sairão vencedoras (aproximadamente 46%) e quais teriam sua
longevidade comprometida (aproximadamente 39%) na batalha pelo mercado.
Indagados sobre que departamentos organizacionais deveriam envolver-
-se na implantação da gestão do conhecimento, a alta administração apareceu
em, aproximadamente, 95% das respostas dos executivos.
A partir dessa inserção da gestão do conhecimento internacional e na-
cional, ficam registradas as recomendações estratégicas gerais de Davenport,
DeLong & Beers (1998), que mencionam um conjunto de regras ou indicadores
de sucesso em projetos de gestão do conhecimento:
• não deve ser o projeto de um indivíduo, mas sim da organização;

• desenvolver uma definição de conhecimento na empresa;
• enfatizar o conhecimento como estoque e fluxo;
• reconhecer que o conhecimento está dentro e fora da mente das pessoas;
• criar ambientes para que o mercado de conhecimentos possa florescer
(incentivado pela confiança e reconhecimento);
• dar a mesma importância ao conhecimento em diferentes formatos;
• contextualizar o conhecimento;
• incentivar o aprendizado e a criatividade;
• focalizar o passado/presente e também o futuro;
• reconhecer a importância da experimentação;
• dar a mesma importância para a interface humana e tecnológica;
• procurar formas de avaliação das iniciativas de conhecimento realizadas,
tanto pela mensuração quantitativa como qualitativa.
Diante de um cenário complexo, em que as mudanças são constantes e

evolutivas, torna-se crucial repensar as práticas e os processos, pois as organi-
zações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada, mas os efeitos
gerados pelo próprio sistema são desestruturadores para todos. Os modelos
orientadores tornaram-se, então, obsoletos, não permitindo sua sobrevivência.
111
Oportuno se faz, então, repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabi-
lidade no contexto ambiental das organizações. “Não é a mais forte nem a mais
inteligente das espécies que sobrevive, mas a que melhor se adapta e responde
às mudanças”, segundo Charles Darwin.
O conhecimento seria o “genoma de uma empresa”, caso fosse mapeado
todo seu conhecimento corporativo, então seria possível clonar a organização
ou até mesmo aplicar os princípios da engenharia genética e obter uma versão
melhorada. E o conhecimento quanto mais eu compartilho, mais eu tenho e
quanto mais usarem, maior valor se agrega.
No entanto, algumas organizações que afirmam ter programas de gestão
do conhecimento praticam, na verdade, a gestão estratégica da informação que,
por sua vez, também é conceito rico em significado. Contudo, apesar de toda
a polêmica e controvérsia a respeito da gestão do conhecimento, motivo de
discussões, debates, artigos e teses, a área conhecida como gestão do co-
nhecimento tem surpreendido aqueles que apostaram em um modismo e tem
se estabelecido como um consistente paradigma gerencial deste novo século.
Esse ponto de partida, a gestão estratégica da informação, norteia e valida am-
plamente outras atividades e outros temas de grande importância vinculados à
gestão do conhecimento, como a gestão do capital intelectual, a aprendizagem
organizacional, a criação e transferência do conhecimento, a gestão da inova-
ção e a gestão tecnológica, as comunidades de prática e a inteligência compe-
titiva, entre outros.
O homem, desde sempre, se valeu da criatividade para derrotar os seus inimi-

gos atávicos: a fome, o cansaço, a ignorância, o medo, a feiúra, a solidão, a dor
e a morte. Após pesquisas, temos certeza de que hoje, mais do que nunca, as
descobertas científicas e as obras-primas artísticas são resultado do aporte
coletivo e tenaz dos trabalhadores, troupes, teams, squadre e equipes, e não
de gênios individuais.
Domenico de Masi23
23 Domenico de Masi é professor de Sociologia do Trabalho na Universidade de Roma e

112 consultor de corporações como a IBM, a Glaxo, a Fiat, entre outras.
UNIDADE 6
Tecnologia da informação e comunicação e a

gestão do conhecimento
6.1 Aplicações da tecnologia da informação e comunicação na gestão
do conhecimento
A rápida evolução das tecnologias, principalmente as chamadas tecno-

logias de informação e comunicação (TIC), que ocorreu e está ocorrendo no
mundo, envolve as organizações, as pessoas e quase todas as suas atividades,
influenciando significativamente a infraestrutura relacionada ao acesso e traba-
lho com os grandes volumes de informação. O surgimento da rede mundial de
computadores, a Internet – world wide web (www) –, corroborou isso estabele-
cendo um instrumento de compartilhamento do conhecimento, com ampliação
do alcance e da aceleração da velocidade de transferência desse conhecimento.
Vamos adotar um conceito ainda mais amplo de TIC, incluindo o uso de
hardware e software, telecomunicações, automação, recursos multimídia e de-
mais recursos envolvidos, sem deixar de considerar os sistemas de informação,
serviços, negócios, usuários e as relações complexas envolvidas.
Nesse contexto, Carvalho (2000) ressalta que as TIC desempenham um
papel de infraestrutura, mas que a gestão do conhecimento envolve também as-
pectos humanos e gerenciais. Davenport & Prusak (1998) afirmam que a gestão
do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas certamente a tecnologia
faz parte da gestão do conhecimento.
Sistema de apoio à gestão do conhecimento
O desenvolvimento das ferramentas tecnológicas e a integração de manei-

ra coordenada de recursos informacionais ajudam a desenvolver os processos
que envolvem a gestão do conhecimento nas organizações. O conjunto desses
recursos identifica-se na literatura especializada sob a sigla KMS (Knowledge Ma-
nagement Systems). Antes de iniciar a integração, é importante conhecer quais
os recursos que se dispõem dentro da própria organização. Esse conhecimento
prévio evitará a compra desnecessária de soluções tecnológicas. Outra questão
importante está relacionada à utilização das TIC, que não devem ser entendidas
como a substituição do fator humano. A tecnologia é apenas uma ferramenta
de apoio, já que não existe nenhuma capaz de criar conhecimento ou auxiliar
na recuperação, registro e contextualização das informações sem o apoio de
alguma forma de intervenção humana.
Neste ponto, torna-se importante apresentar uma definição e classificação
geral sobre sistemas de informação, devido a sua ampla utilização em organi-
zações como parte de estratégias baseadas em tecnologia. Assim, um sistema
é definido na maioria das publicações mundiais e nacionais como um conjunto
115
de elementos ou componentes que interagem para atingir objetivos ou metas
propositivas. Geralmente os sistemas apresentam uma estrutura para receber
entradas, que são processadas e geram saídas ou resultados. Os sistemas po-
dem ser manuais, em casos de situações menos complexas, ou baseados em
tecnologia da informação, em casos de volumes elevados de dados e complexidade
do processamento.
Seguindo o critério do tipo de informação que é processada, os sistemas
podem ser categorizados em: sistemas de informação operacional, sistemas de
informação gerencial e sistemas de informação estratégica.
• Sistemas de informação operacional: tratam de atividades rotineiras da

organização. Eles trabalham com dados detalhados usados, por exem-
plo, para controle de estoque, planejamento e controle da produção,
controle da folha de pagamentos e outros.
• Sistemas de informação gerencial: apresentam informações para que
os gestores possam tomar decisões que auxiliam o planejamento das
operações, compreendendo informações que se apresentam de forma
agrupada ou sintetizada, como indicadores de desempenhos técnicos.
• Sistemas de informação estratégica: auxiliam a direção estratégica da or-
ganização no processo de tomada de decisões. Geralmente são compos-
tos de um conjunto de informações que representam fontes internas e ex-
ternas, além de disponibilizar ferramentas que possibilitam a realização de
comparações, simulações e análises para apoiar decisões estratégicas.
Em uma organização, antes de se realizar qualquer decisão sobre qual tipo

de sistema deve ser desenvolvido e implementado, é muito importante a defini-
ção de uma estratégia de TIC, que deve estar alinhada com as características,
necessidades e objetivos gerais da empresa.
Nesse contexto, as mais importantes decisões relacionadas a um progra-
ma organizacional de implantação da gestão do conhecimento é a escolha do
sistema ou a integração de sistemas, além de um ou mais softwares apropria-
dos. A definição de parâmetros funcionais e técnicos torna-se fundamental para
diferenciar os softwares existentes no mercado e para subsidiar o processo de
seleção de ferramentas de gestão do conhecimento.
Existem no mercado inúmeras ferramentas para administrar e gerir conheci-
mentos e podem ser classificadas, de acordo com a sua finalidade, em ferramentas
de armazenamento, de compartilhamento e as ferramentas de descobrimento do
conhecimento. Geralmente essas ferramentas são baseadas na tecnologia web.
116
Estratégias de TIC para a gestão do conhecimento
A escolha da estratégia para gerenciar o conhecimento não pode ser de

maneira alguma arbitrária, devendo estar intimamente ligada à maneira como
a organização atende seus clientes, aos fatores econômicos do seu negócio e
às pessoas que trabalham com ela. Existem dois tipos de estratégias que po-
dem ser selecionadas: estratégia de codificação e estratégia de personalização
(HANSEN, NOHRIA & TIERNEY, 1999).
Estratégia de codificação
Também chamada de estratégia de reúso, trata-se de uma estratégia ba-

seada e centralizada no uso de computadores, nos quais o conhecimento é
codificado e armazenado em bancos de dados para que possa ser facilmente
disponibilizado para toda a organização. Assim, o conhecimento é extraído
de uma pessoa, torna-se independente por meio da codificação e é posterior-
mente reutilizado de diferentes formas por outros membros da organização.
O interessante desse tipo de estratégia se refere ao fato de o conhecimento
não ficar restrito à pessoa que o criou. A possibilidade de diversas pessoas terem
acesso ao conhecimento auxilia o crescimento rápido do negócio, tornando-o me-
nos dependente de pessoas específicas.
Além disso, caso seja necessário utilizar habilidades e conhecimentos se-
melhantes àqueles de projetos previamente desenvolvidos por outras pessoas
na organização, torna-se mais fácil identificar e localizar informações e insights
que já foram criados e existem dentro da organização na forma codificada, eco-
nomizando tempo e recursos humanos.
A estratégia de codificação apresenta um foco em conhecimento explícito,
devido às próprias características desse tipo de conhecimento já apresentadas an-
teriormente. Assim, mesmo apresentando diversos benefícios, a codificação gera
um gap com relação ao conhecimento tácito, que, por ser complexo, desenvolvi-
do e interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um longo período de tempo, é
quase impossível de reproduzir num documento ou banco de dados, como men-
cionam Davenport & Prusak (1998). Esses autores destacam que o processo
de codificação do conhecimento tácito dentro das organizações geralmente se
limita a auxiliar na identificação do conhecedor e encaminhamento do interessa-
do para que estes possam interagir.
117
Estratégia de personalização
A estratégia de personalização é baseada na realização de contatos entre

pessoas, sendo que o conhecimento dominado por alguns é transferido para
outros por meio de contatos pessoais. Nesse caso, o papel principal dos
computadores é auxiliar as pessoas a transmitir o conhecimento, não tendo
foco em seu armazenamento.
Utilizando essa estratégia, as organizações dão mais valor a diálogos entre
pessoas, sem se preocupar muito com conhecimentos codificados em bancos de
dados. Assim, as interações ocorrem geralmente em sessões de brainstorm e diálo-
gos, nos quais as pessoas podem chegar a insights e conclusões mais complexas
e elaboradas sobre determinados assuntos. Para que esse tipo de estratégia fun-
cione, as organizações investem fortemente na criação de redes de pessoas, nas
quais o conhecimento não é compartilhado somente por meio de interações face a
face, mas também por meio de recursos tecnológicos como videoconferências,
telefonemas, e-mails etc.
Além disso, outra maneira de compartilhar e desenvolver conhecimentos
por meio da personalização é o intercâmbio de funcionários de diferentes áreas,
países e departamentos para que estes possam aprender e realizar o papel de
multiplicadores do conhecimento. Com isso, a personalização valoriza de um
modo geral o conhecimento tácito.
A definição de uma estratégia é importante para geração de resultados
efetivos, sendo comum a utilização em uma mesma organização de duas estra-
tégias, mas a obtenção de resultados efetivos e alinhados com as necessidades e
estratégias gerais do negócio depende da definição de um foco em uma das estra-
tégias e da utilização da outra como suporte (LAURINDO, 2002).
A estratégia de TIC para gestão do conhecimento deve refletir a estratégia
competitiva da organização, suportando aspectos referentes à forma de se criar
valor para os clientes, ao modelo econômico da empresa e à maneira pela quais
os funcionários devem trabalhar para atingir os objetivos. O Quadro 6.1, adaptado
de Hansen, Nohria & Tierney (1999), exibe alguns aspectos referentes a cada
uma das estratégias apresentadas e pode ser utilizado para auxiliar na definição
da melhor estratégia para um determinado contexto organizacional.
A escolha entre a estratégia de codificação ou personalização é importante
para a organização definir as práticas gerenciais que devem ser seguidas, su-
portando assim os objetivos da estratégia principal. De acordo com a escolha,
deverão existir na organização diferentes modelos econômicos, práticas de gestão,
sistemas de informação e políticas de recursos humanos.
No caso da estratégia de codificação, as práticas organizacionais devem
auxiliar no processo de criação de documentos e bancos de dados que contenham
118
conhecimentos importantes para o tipo de negócio. Assim, o investimento em
tecnologias e o treinamento de pessoas voltado para o foco de codificação e
reúso do conhecimento são extremamente importantes.
No caso da estratégia de personalização, o investimento em tecnologias
voltadas para facilitar o acesso e a transformação de conhecimento em docu-
mentos não deve ser o foco, uma vez que prejudicaria a troca de conhecimento
tácito por meio do contato entre pessoas, que é o objetivo principal dessa estra-
tégia. Esse objetivo envolve a criação de redes de pessoas, com isso as práticas
gerenciais visam estimular o contato pessoal, sendo as ferramentas de TIC utili-
zadas para facilitar esse processo.
Ferramentas para a gestão do conhecimento
Existe na literatura uma associação muito forte entre TIC e gestão do co-
nhecimento estabelecida pelo uso de sistemas de informação para o compar-
tilhamento de informações ou conhecimento. Os avanços na informática e nas
tecnologias de comunicação estão afetando os processos de geração, difusão
e armazenamento de conhecimento nas organizações, fazendo com que ocor-
ra um impacto sobre os principais elementos da gestão do conhecimento que
são: os ativos intangíveis (principalmente pessoas), tornando o conhecimento
explícito, e a criação de mecanismos que facilitem o compartilhamento de co-
nhecimentos entre as pessoas. Várias tecnologias podem ser empregadas para
esse fim, como: Internet, Intranet, extranet, groupware, document management
systems, data warehouse, data mart, data mining, workflow, inteligência artificial,
desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards, gerenciamento eletrônico de
documentos (GED), gerenciamento do relacionamento com os clientes (Cus-
tomer Relationship Management – CRM), e-business, business intelligence etc.
Assim, essas ferramentas podem ser dispostas em três grandes áreas:
• repositório de materiais de referência: conhecimento explícito registrado

e armazenado que pode ser acessado por qualquer membro da organi-
zação, evitando duplicação de esforços (exemplo: relatório técnico);
• mapas de conhecimento (também chamados expertise maps): banco de
dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro
e de fora da organização. Isso facilitaria o compartilhamento de conhe-
cimento tácito;
• armazenamento e disponibilização de conhecimentos: ferramentas que
reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos
(exemplo: videoconferência).
119
Convém ressaltar que a grande variedade de recursos tecnológicos existen-
tes não garante resultados eficazes na gestão do conhecimento. Para Davenport
& Prusak (1998), se um projeto apresentar cerca de um terço do total de recursos
de tempo e dinheiro gastos em tecnologia, ele torna-se um projeto de tecnologia da
informação e não um projeto voltado para o conhecimento. Entretanto, cabe aos
dirigentes das organizações criar, dentro dos seus contextos, meios de acesso,
obtenção e disponibilização de informações e conhecimento por meio do uso
de novas tecnologias, o que implica em aumento dos investimentos nessa área.
Quadro 6.1 Estratégia de codificação versus personalização.

Elementos
Codificação Personalização
organizacionais
Permite a implementação de Fornece conselhos criativos e
sistemas de informação de analiticamente rigorosos sobre
Estratégia
alta qualidade, confiáveis e rá- problemas estratégicos de alto
competitiva
pidos por meio da reutilização nível por meio da canalização
de conhecimento codificado do expertise individual
Economia de reutilização: Economia de especialização:
• Investir uma vez em um • Cobrar altas taxas por solu-
ativo de conhecimento e ções altamente customiza-
reutilizá-lo várias vezes das para cada problema
Modelo econômico
• Usar equipes de trabalho • Usar equipes de trabalho
grandes pequenas
• Focar na geração de altas • Focar na manutenção de
receitas altas margens de lucro
Pessoas para documentos: Pessoas para pessoas: desen-
desenvolver um sistema de volver redes para ligar pesso-
Estratégia
documentos eletrônicos que as, permitindo o compartilha-
de gestão do
codifica, armazena, dissemina mento do conhecimento tácito
conhecimento
e permite a reutilização de
conhecimento explícito
Investimentos elevados em Investimentos moderados em
tecnologia da informação tecnologia da informação com
Tecnologia da
com o objetivo de conectar o objetivo de facilitar conver-
informação
pessoas com o conhecimento sas e promover a troca de
codificado e reutilizável conhecimento tácito
• Contratar recém-formados • Contratar MBAs que
que saibam reusar conhe- envolvem a resolução de
cimentos e implementar problemas e tolerem a
soluções ambiguidade
• Treinar pessoas em grupo • Treinamento de pessoas
e por meio de ensino a Recursos humanos por meio de one-on-one
distância mentoring
• Recompensar pessoas de • Recompensar pessoas por
acordo com a sua contri- compartilhar conhecimento
buição e uso do banco de diretamente com outros
dados
Fonte: adaptado de Hansen, Nohria & Tierney (1999).
120
Vamos neste momento compreender algumas das tecnologias e ferramen-
tas utilizadas na gestão do conhecimento, funcionando como um suporte para a
criação, a disseminação e o armazenamento do conhecimento.
A designação genérica das ferramentas utilizadas na implementação de
processos de gestão do conhecimento pode pertencer ao conjunto ligado à tec-
nologia da informação (bases de dados, Intranet, portais), às redes humanas
ou, ainda, às metodologias diversas, como, por exemplo, o gerenciamento de
relacionamento com os clientes (Costumer Relationship Management – CRM).
Então, o que são essas tecnologias e ferramentas? Como são definidas?
Vamos iniciar compreendendo desde repositórios e plataforma tecnológica até
as diversas tecnologias e ferramentas existentes e suas formas de aplicação.
O que são repositórios de conhecimentos?
O repositório é um modelo que especifica como o conhecimento explícito

deve ser armazenado. O repositório armazena conhecimentos de três tipos bá-
sicos: registros, sentenças e modelos. Os registros são todos e quaisquer docu-
mentos gerados durante o processo de desenvolvimento de um produto. As sen-
tenças são tipos específicos de conhecimento dito estruturado, pois apresenta
um formato padrão, contendo um sujeito e um verbo. Por fim, os modelos são
representações do processo de desenvolvimento de um produto e geralmente
ocupam a camada superior do repositório, indicando que trazem em si uma vi-
são sistêmica que auxilia na contextualização dos conhecimentos armazenados
abaixo dele.
O que é uma plataforma tecnológica?
Representa uma metodologia especificamente desenvolvida para, por meio

de uma ampla mobilização dos vários agentes, colocar frente a frente oferta
e demanda tecnológica de um determinado setor e, na sequência, estimular,
alavancar e monitorar projetos ou programas com real potencial de capacitação
tecnológica, como os de gestão do conhecimento.
Internet: é a rede mundial que se formou a partir da interconexão de di-

versas redes de computadores. No início da década de 1990, essa rede se con-
solidou com o surgimento da tecnologia www (world wide web). A Internet hoje
é utilizada amplamente dentro das empresas, sua principal vantagem é permitir
o agrupamento, num mesmo local, de informações provenientes de diferentes
fontes e diferentes bases de dados, facilitando a integração de sistemas hete-
rogêneos, e a conexão de informações internas e externas. Assim, a ligação da 121
empresa em redes facilita a integração, o compartilhamento, o armazenamento,
a disseminação e a facilidade de acesso ao conhecimento. Por meio da Internet,
por exemplo, a empresa pode interligar pessoas e unidades, fazendo o conheci-
mento fluir, possibilitando também sua criação.
Intranet: rede de computadores interna à organização, com a finalidade de

possibilitar compartilhar dados e informações, agilizando o trabalho e reduzindo
custos. As Intranets que integram a tecnologia necessária para implantação de
programas de gestão de conhecimento são também conhecidas sob o nome
de portais do conhecimento. A Intranet é o ambiente de trabalho ideal para o
compartilhamento de informações dinâmicas e interligadas. A Intranet tem sido
utilizada pelas empresas para divulgar informações sobre os departamentos,
resoluções da diretoria, jornal interno com notícias selecionadas e outros tipos
de informações. Dessa forma, a Intranet está se tornando um importante veículo de
informação interna entre a empresa e o funcionário. Tradicionalmente, essa co-
municação é passiva, no sentido de que a informação está disponível na Intranet
e o usuário deve buscá-la.
Extranet: rede estabelecida externamente à organização, entre fornecedo-

res, clientes e/ou parceiros.
Data warehousing: processo pelo qual as empresas extraem sentido e

significado dos seus dados por meio da utilização de bancos de dados. O data
warehousing é um sistema que guarda e organiza todas as informações que
estão espalhadas por vários sistemas dentro de uma empresa. Também o cha-
mado data warehouse possui o mesmo conceito.
Data warehouse: tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura

hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo grande versatilidade na
manipulação de grandes massas de dados, constituindo-se em uma ferramenta de
armazenamento e recuperação de imensas quantidades de dados.
Data mart: utilizado para encontrar informações de uma área específica

da organização, geralmente utilizado integrado ao data warehouse, pois permite
sua implantação escalonada por meio da subdivisão do banco de dados com
instalação em algumas áreas da empresa e com o tempo podendo ter a prolife-
ração para outras áreas.
Data mining: os mineradores de dados são instrumentos com alta capacidade

de associação de termos, permitindo “garimpar” assuntos ou temas específicos.
São ferramentas de busca ou softwares desenvolvidos com base em técnicas de
inteligência artificial. Eles consultam dados em busca de informações que podem
ser de interesse da organização. Sua atuação ocorre de maneira estruturada,
122
mais eficiente do que as associações realizadas de forma tácita pelas pessoas
que lidam diariamente com os dados da organização.
Groupware: base de apoio para o trabalho em grupo de pessoas, sepa-

radas ou unidas pelo tempo e espaço, sendo uma interface da passagem do
conhecimento. Um sistema de groupware proporciona a plataforma ideal para a cria-
ção de aplicações de colaboração. Uma aplicação de colaboração é uma aplicação
que facilita o compartilhamento de informações e o trabalho conjunto, por exemplo,
em projetos. Entre aplicações de colaboração mais comuns, destacam-se os
correios eletrônicos, os grupos de discussão, as centrais de suporte e atendi-
mento a clientes, entre outros.
Workflow: termo utilizado para descrever a automação de sistemas e pro-

cessos de controle interno, ou seja, compreende o método e o conjunto de sof-
twares para automatizar e organizar o fluxo de documentos numa organização,
pondo em fila, com flexibilidade, e-mails, memorandos, relatórios, autorizações,
requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de empregado etc.
Essa ferramenta tecnológica possibilita a captação da “inteligência” de um deter-
minado processo por meio de geração, controle e automatização deste.
GED/EED: significa a gestão eletrônica de documentos e edição eletrônica

dos dados que reagrupam informações, facilitando seu arquivamento, acesso,
consulta e difusão, tanto em nível interno como externo. Os sistemas de GED
são repositórios de importantes documentos corporativos e atuam como arma-
zéns do conhecimento explícito. A disponibilização de acesso aos manuais de
produtos e documentos históricos constitui um exemplo de uma aplicação típica
de GED. Os sistemas de GED auxiliam as atividades de criação, processamen-
to e revisão de documentos. Para algumas organizações, o gerenciamento de
documentos pode ser o passo inicial para a gestão do conhecimento.
CRM (Customer Relationship Management): é o gerenciamento das rela-

ções com clientes, ou seja, composto de uma relação de processos de negócio
que ajudam as empresas a conquistar novos clientes, construindo e retendo
uma base de consumidores. Conhecendo cada interação entre seu negócio e
o cliente, a empresa pode criar ou aprimorar soluções capazes de atendê-lo de
forma integrada e personalizada, aumentando assim a satisfação no relaciona-
mento entre a organização e o cliente. CRM não é algo que está restrito somente
a um software, é mais do que isso; assim, as empresas precisam desenvolver
uma mentalidade que enfatize o relacionamento com o cliente. O bom atendi-
mento começa com a maneira como a recepcionista atende ao telefone e vai
muito além da entrega do produto. Isso é uma questão de posicionamento da
organização e depende diretamente de cada indivíduo em todas as etapas de
atendimento, logística, pós-venda e conquista de cada novo cliente.
123
ERP (Enterprise Resource Planning): sistema de gestão integrada, utilizado
pelas diversas áreas que trabalham com informações centralizadas sobre produ-
tos, clientes, vendas, logística, distribuição, planejamento, produção, finanças e
recursos humanos.
BSC (Balanced Scorecard): baseia-se normalmente em metodologias con-

sagradas que utilizam as TIC e os softwares de ERP como soluções de apoio,
relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os
passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, ge-
rência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes
implementados por meio de indicadores de desempenho. O BSC foi apresen-
tado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial,
porém a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma
metodologia de gestão estratégica.
Inteligência artificial (IA): é um conjunto de técnicas que realmente per-

mite que o computador pense. Simplificando a maneira como os programas são
formados, a IA imita o processo básico do aprendizado humano por meio dos
quais novas informações são absorvidas e se tornam disponíveis para referên-
cias futuras.
Expert system: braço da inteligência artificial que desenvolve programas

de computador para simular em alguns sentidos a decisão humana.
Portal: espaço de articulação e comunicação que aglutina oportunidades

de acesso a acervo técnico, administrativo e/ou cultural relacionado à instituição,
tema ou setor econômico.
Portal corporativo: espaço de integração dos sistemas corporativos, com

segurança e privacidade dos dados corporativos. Além de uma plataforma mais
confortável, o portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho
e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores.
Portal móvel: portal acessado com recursos da telefonia móvel, de uso

ainda restrito em face dos custos operacionais.
Portal vertical (Vortal): conceito inicialmente desenvolvido nos Estados

Unidos com o objetivo de criar comunidades de usuários de Internet com inte-
resses comuns.
Rede neural (neural network): é uma forma de inteligência artificial, na

qual o computador simula os caminhos para o processamento de informações
pela mente humana.
E-business: conjunto de soluções para negócios eletrônicos cujos prin-

cipais benefícios refletem na redução de custos pela ausência de pontos de
124 venda e estoques, permitindo a distribuição diretamente para o consumidor final.
E-group: grupo de pessoas que discutem (conversam) sobre o mesmo as-
sunto por e-mail.
Software livre: se refere à liberdade dos usuários executarem, copiarem,

distribuírem, estudarem, modificarem e aperfeiçoarem o software. Mais precisa-
mente, ele se refere a quatro tipos de liberdade para os usuários do software:
• a liberdade de executar o programa para qualquer propósito (liberdade no 0);

• a liberdade de estudar como o programa funciona, e adaptá-lo para as
suas necessidades (liberdade no 1). Acesso ao código-fonte é um pré-
-requisito para essa liberdade;
• a liberdade de redistribuir cópias de modo que você possa ajudar ao seu
próximo (liberdade no 2);
• a liberdade de aprimorar o programa e liberar os seus aperfeiçoamentos,
de modo que toda a comunidade se beneficie (liberdade no 3). Acesso ao
código-fonte é um pré-requisito para essa liberdade.
Com essas definições já é possível perceber o elevado grau de importância

das TIC para a gestão do conhecimento. Atuando como auxiliares em atividades
de armazenamento, processamento, reprodução e ainda conversão de dados em
informação, as TIC servem de base para o processo de geração e compartilha-
mento de conhecimentos, que está intimamente ligado ao fluxo de informações.
A opção por essas ferramentas considera que a larga utilização da Internet
nas organizações, principalmente as empresas de pequeno e médio porte, facili-
taria a implantação de Intranets, groupware e até mesmo dos sistemas de geren-
ciamento eletrônico de documentos, contribuindo para melhorar o gerenciamento
das informações e a disseminação do conhecimento.
6.2 Papel da tecnologia da informação e comunicação na gestão do

conhecimento
As TIC se referem ao conjunto dos conhecimentos que se aplicam na utili-

zação da informática, envolvendo-as na estratégia competitiva da empresa. As
TIC podem influenciar de forma positiva a competitividade da empresa, pois
contribuem com a maximização da distribuição e do uso do conhecimento.
No contexto da gestão do conhecimento, as TIC têm a função de facilitar
o processo de conversão do conhecimento, proposto por Nonaka & Takeuchi
(1997), permitindo que o conhecimento tácito seja sistematizado e transformado
em explícito, sendo então disponibilizado para que venha a ser utilizado de acor-
do com o ciclo de conversão.
125
As TIC representam o centro nervoso das empresas, o fator estratégico de
competitividade e de sobrevivência das organizações. Assim, as organizações que
se voltam para a gestão do conhecimento necessitam de uma abordagem que veja
a organização como uma comunidade humana, cujo conhecimento coletivo repre-
senta um diferencial competitivo em relação à concorrência. Alguns autores, como
Carvalho & Ferreira (2000), identificam que o papel principal da TIC na gestão do
conhecimento consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de trans-
ferência do conhecimento.
As ferramentas de gestão do conhecimento pretendem auxiliar no processo
de captura e estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibili-
zando esse conhecimento em uma base compartilhada por toda a organização.
Assim, uma das mais importantes decisões relacionadas a um programa
empresarial de implantação da gestão do conhecimento é a escolha de um ou
mais softwares apropriados. A definição de parâmetros funcionais e técnicos
torna-se importante para diferenciar os softwares existentes no mercado e para
subsidiar o processo de seleção de ferramentas de gestão do conhecimento.
Existem no mercado inúmeras ferramentas para administrar e gerir conhecimen-
tos e estas podem ser classificadas, de acordo com a sua finalidade, em ferra-
mentas de armazenamento, a exemplo dos sistemas de gestão de documentos,
ferramentas de compartilhamento como as de groupware e as ferramentas de
descobrimento do conhecimento, como os data mining, como vimos no item 4.1.
Essas ferramentas geralmente são baseadas na Tecnologia Web.
Embora a gestão do conhecimento seja função comum nas organizações,
muitas não têm visão clara de como incorporá-la e transformá-la em vantagem
competitiva. A escassez de estudos comprovando efetivamente que a gestão
do conhecimento faz diferença no desempenho organizacional talvez influencie
na promoção ou inibição de práticas de gestão do conhecimento.
Há empresas que usam ferramentas de TIC como fator de competitivida-
de, confundindo-as com gestão do conhecimento. Outras acreditam que as TIC
sozinhas podem servir para gerenciar o conhecimento, o que é um equívoco. A
razão disso pode estar no surgimento formal da TIC antes da gestão do conhe-
cimento. Daí a falta de clara distinção entre TIC e gestão do conhecimento que vise
à interação adequada entre ambas. O papel principal da TIC é dar suporte à gestão
do conhecimento, ampliando o alcance e acelerando a velocidade de transfe-
rência do conhecimento. É identificar, desenvolver e implantar tecnologias que
apoiem a comunicação organizacional, o compartilhamento e a gestão dos ati-
vos de conhecimento. As TIC desempenham papel de infraestrutura, a gestão
do conhecimento envolve aspectos humanos e gerenciais. Assim, essa aborda-
gem discute a interação entre TIC e gestão do conhecimento como instrumentos
de gestão estratégica e desempenho organizacional.
126
A gestão do conhecimento, portanto, não é só tecnologia, envolve, além
disso, gestão de competências e pessoas, com perspectivas e motivações indivi-
duais, aspectos psicológicos, emocionais e valores intrínsecos de personalidade
e caráter. Administrar esse recurso pressupõe a prática constante e ininterrupta
dos quatro pilares do conhecimento, preconizados por Delors (2001): aprender
a conhecer; aprender a fazer; aprender a viver juntos (aprender a viver com os
outros); aprender a ser. Para isso, embora seja necessário dispor de bons indi-
cadores de desempenho, isso nem sempre é suficiente. É indispensável criar
um ambiente favorável ao compartilhamento, não só do conhecimento inerente.
Nesse contexto, o desafio para a área de TIC passa a ser migrar de uma
posição de suporte a processos para o suporte a competências e pessoas. É
preciso sair do patamar do processamento de transações, da integração da lo-
gística, do workflow e do comércio eletrônico, e agregar um perfil de construção
de formas de comunicação, de conversação e aprendizado on the job (são trei-
namentos que utilizam a rotina dentro das tarefas práticas de um indivíduo, sem
retirá-lo para a sala de aula), de comunidades de trabalho, e de estruturação e
acesso às ideias e experiências (INFORMAL, 2011).
Com isso, a organização precisa refletir sobre alguns elementos importantes,
como:
• uma nova arquitetura de informação que inclua novas linguagens, ca-

tegorias e metáforas para identificar e alavancar perfis e competências;
• uma nova arquitetura tecnológica que seja mais social, aberta, flexível,
que respeite e atenda às necessidades individuais e que dê poder aos
usuários;
• uma nova arquitetura de aplicações orientada mais à solução de pro-
blemas e à representação do conhecimento, do que somente voltada a
transações e informações.
O papel a ser desempenhado pela TIC é estratégico, ajudando o desen-

volvimento do conhecimento coletivo, e do aprendizado contínuo, tornando mais
fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, perspectivas,
ideias e soluções. Para atingir esse objetivo, os profissionais de TIC precisam
estar atentos a alguns aspectos essenciais:
• As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas

na criação de mecanismos que permitam aos profissionais manter con-
tato, e não na captura e disseminação centralizada de informação. A TIC
deve ser usada para facilitar a troca de experiências e o trabalho em con-
junto, e também para mapear e acompanhar a participação de cada um.
127
• Os esforços e iniciativas de TIC para a formação de comunidades de
trabalho na organização devem ser acompanhados por indicadores ob-
jetivos amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de su-
porte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados
globais das áreas de negócio.
• As ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento devem ser flexí-
veis e fáceis de usar, dando a maior autonomia possível aos membros das
comunidades de trabalho, com um mínimo de interferência da área de TI.
6.3 Exemplos de tecnologia da informação e comunicação na gestão

do conhecimento
No contexto das TIC dentro das organizações, a informação movimenta-

-se por redes Hard e Soft. O que é Hard? Infraestrutura definida, por exemplo,
sistemas de correio eletrônico e videoconferência. O que é Soft? Menos formal,
circunstancial, sendo programas de computador ou ferramentas/mecanismos pe-
los quais exploramos os recursos do hardware.
A Internet e motores de busca são quase sinônimos. Segundo os espe-
cialistas, as ferramentas das próximas gerações serão capazes de “raciocinar”
e “entender” aquilo que está sendo buscado, oferecendo respostas contextuali-
zadas e com maior precisão e qualidade. Uma tecnologia promete antecipar a
chegada do futuro, trata-se do Ontoweb.
As ferramentas de busca nasceram praticamente junto com a interface www
da Internet. Na primeira geração, tivemos os diretórios (Yahoo! e similares). Logo
em seguida, vieram os robôs (spiders) e as tecnologias automatizadas (Altavista).
A terceira geração veio com os metabuscadores (Miner’s). Logo em se-
guida, veio mais refinamento na organização dos resultados (All The Web). O
Google, reunindo sofisticação e muita abrangência, trouxe o Page Rank para
a web, e marca a quinta geração. Juntar vários tipos de arquivos diferentes em
uma mesma busca (textos e imagens, por exemplo) é o foco da sexta geração.
A sétima geração é marcada pela qualidade na seleção das informações,
por meio das análises inteligentes de conteúdo, e ela já está na Internet com o
Ontoweb, um inteligente motor de busca, baseado em ontologias e técnicas de
inteligência artificial, que é capaz de “pensar” durante a seleção das informações.
O Ontoweb trabalha com engenharia de ontologias, utilizando semânticas
e estruturas valorativas para contextualizar as buscas e refinar os resultados
(www.ontoweb.org).
Junto com as ontologias, ele utiliza tecnologias inteligentes como Pesquisa
Contextual Estruturada (PCE), Representação do Conhecimento Contextualizado
128
Dinamicamente (RC2D), mineração de textos e raciocínio baseado em casos.
Esse motor de busca também faz hierarquização de conteúdos com base em
métricas de similaridade e engenharia do conhecimento, e permite a visualiza-
ção gráfica de séries históricas de informações.
O Ontoweb é livre e gratuito. Tanto ele como outros que estão sendo desen-
volvidos sinalizam que será o início de uma nova era na gestão do conhecimento.
Pergunta para reflexão: dispor da tecnologia da informação mais sofisticada
que o dinheiro pode comprar implica em obter melhor informação e conhecimento?
Vamos compreender melhor as abordagens desta unidade por meio de exem-
plos envolvendo cada uma das principais atividades da gestão do conhecimento:
• geração e compartilhamento
• codificação do conhecimento
• coordenação e armazenamento
• difusão e transferência
Geração e compartilhamento
Exemplo – Honda (I)

A empresa Honda adotou “sessões de brainstorming” realizadas fora do am-
biente de trabalho com o objetivo de promover discussões detalhadas para a solu-
ção de problemas no projeto de desenvolvimento de novos produtos (NONAKA &
TAKEUCHI, 1998). Essas reuniões atuam não só como um fórum para o diálogo
criativo, mas também como uma forma de compartilhamento de experiências e
ampliação de confiança entre os seus participantes. São abertas a qualquer
funcionário da empresa independentemente de sua qualificação ou status, não se
restringindo aos que estão diretamente envolvidos na equipe de projetos, e são
voltadas para a sugestão de alternativas construtivas, ao invés da crítica destrutiva.
Exemplo – NEC
A empresa NEC é um exemplo de empresa que gerou conhecimento a
partir do seu compartilhamento e interação com os clientes. Esse compartilhamen-
to foi possibilitado pela comercialização ao grande público de um kit de mi-
crocomputador chamado TK-80. Essa comercialização se deu no seu centro de
serviço, chamado BIT-INN, situado no distrito de Akihabara, em Tóquio (NONAKA
& TAKEUCHI, 1998). A proposta inicial era de que o TK-80 serviria para alavan-
car as vendas de equipamentos de semicondutores da empresa. Entretanto, a
procura dos clientes pelo centro de serviço e o consequente compartilhamento de
suas experiências possibilitou que tal iniciativa resultasse no desenvolvimento,
anos mais tarde, do PC-8000, o PC mais vendido da NEC. 129
Codificação do conhecimento
Exemplo – Honda (II)

A alta gerência da empresa Honda propôs a criação de um carro barato,
com qualidade e fundamentalmente diferente de qualquer outro produto que a
empresa tivesse feito anteriormente (NONAKA & TAKEUCHI, 1998). Para que
essa intenção pudesse ser mais bem compreendida e compartilhada na em-
presa, criou-se a metáfora “evolução do automóvel”. Essa metáfora procurava
conter o ideal de carro que se desejava alcançar ao final do projeto e resultou na
criação do Honda City. Ao longo do desenvolvimento do projeto, foi criado o con-
ceito de Tall Boy por meio da analogia entre o conceito “máximo para o homem,
mínimo para a máquina” e a imagem de uma esfera que contém o máximo de
volume dentro de uma superfície mínima, visando com isso priorizar o homem
e seu conforto ao invés de priorizar a máquina. Posteriormente, tal conceito foi
aprimorado, após inúmeras discussões e evoluções do projeto para a definição
final do Honda City, um “carro compacto, pequeno no comprimento e grande na
altura” (NONAKA & TAKEUCHI, 1998).
Exemplo – Mazda
A empresa Mazda utilizou os métodos de raciocínio de dedução e indução
para desenvolver o conceito do RX-7, descrito como “um autêntico carro espor-
te que privilegia o prazer e o conforto de dirigir”, que foi retirado do slogan do fa-
bricante, “criar novos valores e apresentar o prazer de dirigir”, juntamente com
o posicionamento do novo carro como um carro estratégico para o mercado
norte-americano e uma imagem de inovação (NONAKA & TAKEUCHI, 1998).
Além da dedução, o novo conceito foi induzido a partir de “viagens conceituais”,
caracterizadas pelas experiências de direção dos membros da equipe de desen-
volvimento nos Estados Unidos, e também a partir de “clínicas de conceitos” que
coletavam opiniões de clientes e especialistas em automóveis para o desenvol-
vimento do carro.
Exemplo – Canon
A empresa Canon precisava desenvolver uma copiadora que tivesse gran-
de confiabilidade e o mínimo de manutenção, já que se destinaria ao uso pes-
soal (NONAKA & TAKEUCHI, 1998). Para alcançar tal objetivo, a equipe de desen-
volvimento da Canon criou o conceito de cartucho descartável, no qual o cilindro
ou o núcleo da copiadora é substituído depois de uma determinada quantidade
de uso. O cartucho descartável eliminaria a necessidade de manutenção, uma
vez que a maior parte dos problemas com manutenção, segundo estudos reali-
zados, deve-se ao cilindro e às peças adjacentes. A questão do baixo custo foi
130 solucionada com o uso da analogia entre o processo de fabricação de latas de
cerveja e o processo de fabricação de cilindros em alumínio. Tal analogia resul-
tou na criação de um cilindro descartável, de alumínio e de baixo custo.
Coordenação e armazenamento
Exemplo – Booz Allen & Hamilton

A empresa de consultoria Booz Allen & Hamilton desenvolveu um banco
de dados de conhecimento chamado Knowledge On-Line (KOL) que tem como
objetivo reduzir o tempo gasto por seus especialistas na solução de problemas,
muitas vezes já encontrados e resolvidos por outros funcionários da empresa,
mesmo que em áreas de trabalho e localidades diferentes. O KOL facilita o aces-
so e o armazenamento, além de mapear a capacidade intelectual da empresa
e favorecer o processo de crescimento e rotatividade dos funcionários da em-
presa, que passam a ter parte de seus conhecimentos armazenados nesses
bancos (STEWART, 1997). Esse banco de dados, acessado via rede, permite
desde a consulta a currículos dos funcionários até a localização de consultores
que conhecem determinado assunto. O KOL tem como base bancos de da-
dos, que contêm documentos arquivados por setor, apresentações feitas para
clientes, resumos de revistas e jornais, tópicos específicos de uma determinada
área e todo o tipo de conhecimento necessário para possibilitar o atendimento
das necessidades de seus funcionários. O KOL contém ainda fóruns de debates
e cursos de treinamento que ampliam ainda mais seu campo de atuação na
empresa. Outro exemplo de iniciativa semelhante é o caso da empresa Ernst &
Young, que desenvolveu um Centro para Conhecimento Empresarial seguindo
essa mesma abordagem.
Exemplo – Monsanto
A empresa Monsanto, depois de perder um negócio para seu concorrente
por falta de comunicação de um dos seus representantes com a sede da empre-
sa, decidiu criar um programa chamado Knowledge Management Architect para
evitar que casos similares acontecessem (STEWART, 1997). Esse programa in-
terliga, por meio de um banco de dados on-line, em Lotus Notes, os diversos
vendedores, gerentes de contas e analistas internos de inteligência dos con-
correntes e demais funcionários da empresa, para que estes possam compar-
tilhar informações e boatos que movimentam o mercado externo. Esse banco
de dados pode ser acessado por todos os funcionários da empresa e possui
informações inclusive sobre clientes e concorrentes, que são atualizadas com
frequência e indexadas tanto pelo campo empresas quanto por outros campos
que facilitem seu acesso. Essas informações incluem perfis de clientes e concor-
rentes, novidades de fontes comerciais, relatório das ligações dos vendedores,
131
anotações de participantes de conferências e convenções, catálogo interno de
especialistas e todas as informações necessárias para minimizar a perda de no-
vos negócios por falta de conhecimento ou estrutura adequada. Esse exemplo
da empresa Monsanto é apresentado aqui como um caso de empresa que desen-
volveu um banco de dados do conhecimento para captar informações sobre seus
relacionamentos com o mercado externo.
Difusão e transferência
Exemplo – General Electric (GE)

A empresa GE possui um Centro de Atendimento em Louisville, no Ken-
tucky, para processar perguntas, pedidos de ajuda e queixas de clientes sobre
qualquer produto em qualquer hora e dia do ano. Todos os problemas e as possí-
veis soluções que foram processadas são armazenados em sistemas de banco
de dados on-line que podem ser utilizados pelos membros da equipe de desen-
volvimento de um novo produto, para “re-experimentarem” o que já foi processa-
do. É por meio dessa “re-experimentação” que acontece a internalização do que
foi difundido pelo banco de dados. Caso não exista resposta para o problema,
uma equipe de 12 especialistas, com no mínimo 4 anos de experiência, tenta
encontrar a solução in loco, contando com a ajuda de 4 programadores em tempo
integral para inserirem as soluções no banco de dados. As novas informações são
ainda difundidas mensalmente às respectivas divisões de produtos, que podem
encaminhar seus profissionais para trocarem experiências com as telefonistas e
especialistas do Centro de Atendimento, podendo representar a origem de um
novo ciclo dando início a uma nova fase, a de compartilhamento.
Exemplo – Honda (III)

O líder do projeto do Honda City adotava a estratégia de incentivar a prática de
experimentação dos membros da equipe por meio da utilização da frase: “vamos
tentar”. A origem interdepartamental da equipe de desenvolvimento possibilitou
o aprendizado e a internalização de diversas experiências, além da especiali-
zação funcional de cada um de seus membros (NONAKA & TAKEUCHI, 1998).
O rápido desenvolvimento de protótipos foi um outro fator que acelerou o acúmulo
de experiências e possibilitou a internalização dessas práticas para o restante da
empresa Honda.
O Quadro 6.2 apresenta uma síntese das principais práticas mencionadas
nos exemplos, possibilitando uma melhor visualização destas quando agrupa-
das por colunas.
132
Quadro 6.2 Síntese das práticas para a realização das etapas do processo de gestão do
conhecimento dos exemplos já apresentados.
Geração e Codificação Coordenação e Difusão e
compartilhamento armazenamento transferência
Conversas Dedução (slogans) Filtragem Verbalização e
informais diagramação do
Indução (viagens Classificação conhecimento
Feiras, fóruns e conceituais (documentos,
Categorização
conferências e clínicas de manuais, histórias
conceitos) Indexação do
Compra de orais)
conhecimento
organizações Metáforas e Documentação de
analogias Mapeamento
Consultorias queixas e consultas
(contratação) Linguagem figurada e modelagem dos clientes em
das fontes do banco de dados
e imaginação
Construção de conhecimento
equipes para Expansão do
Mapas do escopo da
projetos
conhecimento experiência prática
Parcerias com
Banco de dados do
outras instituições
conhecimento
Sessões de
brainstorming
Observação,
imitação e prática
Interação com
clientes
Fonte: adaptado de Santos & Cerante (2000).
O desafio para a área de TIC é identificar, encontrar e/ou desenvolver, e

implementar tecnologias e sistemas de informação que apoiem a comunicação
organizacional e a troca de ideias e experiências, que facilitem e motivem as
pessoas a se integrarem, a colaborarem, a participarem, a tomarem parte em
grupos, e a se renovarem em redes informais. A TIC precisa dar meios para que
se formem comunidades de trabalho e compartilhamento, e não apenas para
que as pessoas se comuniquem burocraticamente.
Dentre as tecnologias úteis para o suporte à gestão do conhecimento, se-
gundo a pesquisa da Information Strategy Online, as tecnologias principais em
uso para a gestão do conhecimento, nas empresas pesquisadas, são: videocon-
ferência, groupware, painéis eletrônicos e grupos de discussão, bases de
dados on-line, CD-ROMs, Internet, Intranets, sistemas especialistas, agentes
de pesquisa inteligentes, data warehouse/data mining e gerenciamento ele-
trônico de documentos (INFORMAL, 2011). Entretanto, a gestão do conheci-
mento é uma questão essencialmente de pessoas e processos.
133
Muitas organizações têm se frustrado com seus investimentos em comuni-
cações e redes, geralmente voltados para groupware, correio eletrônico, video-
conferência etc. Fora da perspectiva da gestão do conhecimento, por exemplo,
a adoção de groupware tem fracassado em favorecer o trabalho realmente de
equipe, gerando apenas intermináveis listas de discussão pouco úteis para a
empresa. Da mesma forma, a proliferação de Intranets vai gerar principalmente
inúmeros pequenos web sites nas empresas, que adicionarão pouco valor aos
negócios se não forem bem equacionados.
As tecnologias úteis para a gestão do conhecimento são aquelas que pro-
piciam a integração das pessoas, que facilitam a superação das fronteiras entre
unidades de negócio, que ajudam a prevenir a fragmentação das informações
e que permitem criar redes globais para o compartilhamento do conhecimento.
Isso é fundamental, por exemplo, para a criação de bases de dados de clientes
e para a compreensão do comportamento do consumidor.
Em suma, as TIC devem ser utilizadas para facilitar as atividades essen-
ciais para a evolução da organização, tais como a solução de problemas e a
inovação. Isso significa fornecer os meios para que as pessoas possam repre-
sentar problemas, desenvolver protótipos e criar soluções. As ferramentas para
isso devem ser flexíveis e fáceis de usar.
Para reflexão:
Uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas
se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta.
Peter M. Senge24
24 Considerado o grande especialista em aprendizado organizacional da atualidade, dirige o

programa de aprendizado organizacional da Sloan School of Business, ligada ao Massachu-
setts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos. Atualmente, comanda workshops
134 sobre liderança no setor de consultoria e formação da empresa Innovation Associates.
UNIDADE 7
Gestor do conhecimento
7.1 Papéis possíveis
A sociedade atualmente vem atravessando um período de grandes e ace-

leradas transformações sociais, econômicas, políticas e culturais. Segundo Cas-
siolato (1999), a emergência de uma nova concepção ou padrão tecnológico,
integrados à globalização na era do conhecimento, são marcos da economia
mundial nos últimos anos. Com isso, para as organizações alcançarem e man-
terem os níveis crescentes de competitividade nesse ambiente cada vez mais
dinâmico e turbulento, tornou-se fundamental incorporar cada vez mais inova-
ções, sejam elas em produtos ou serviços. No entanto, para que as organiza-
ções atuem nesse contexto é imperativo ter pessoas preparadas para desem-
penhar papéis de forma eficiente e para exercer o trabalho de gerar, organizar,
apreender, disseminar e utilizar o conhecimento.
Assim, não é suficiente para as organizações incluir nas suas funções ou
cargos existentes as atividades de gestão do conhecimento. É preciso que ocor-
ra o estímulo à criação de funções voltadas para a gestão do conhecimento,
como a de gestor do conhecimento.
O gestor do conhecimento não se trata necessariamente de um CKO (Chief
Knowledge Officer), um executivo de alto escalão responsável por todo o conhe-
cimento existente na organização. Mas o gestor do conhecimento é um profis-
sional empenhado na preservação e desenvolvimento dos conhecimentos ine-
rentes a algum contexto dentro de uma organização, desempenhando diversos
papéis. As influências e as responsabilidades do gestor do conhecimento envol-
vem algumas tarefas, que são mencionadas por diversos pesquisadores, como:
• promoção das ações que garantam a disponibilidade e integridade do co-

nhecimento por meio de iniciativas de multiplicação ou conversão, visando
manter o estoque de conhecimento adequado à atuação da organização;
• proteção do conhecimento corporativo tácito e explícito;
• determinação do limite aceitável entre o conhecimento que se compartilha
e o que não se compartilha, tanto coletivo como individual;
• fortalecimento da cultura do compartilhamento e do uso ético do
conhecimento;
• articulação e aplicação de mecanismos de estímulo ao compartilhamen-
to compatível com a cultura organizacional;
• identificação e implementação de mecanismos de aquisição de novos
conhecimentos;
• definição e controle da métrica de mensuração do conhecimento;
• planejamento e execução de iniciativas de gestão do conhecimento de
curto, médio e longo prazo. 137
Esse profissional tem incorporado na sua atividade diária o ato de pensar e
de agir voltado para os desafios e oportunidades criados pela economia baseada
no conhecimento. Com isso, as organizações sentem a necessidade de investir
nesse novo profissional que possui uma força de trabalho ligada às competências
relacionadas com a gestão do conhecimento. Essas competências envolvem des-
de práticas operacionais relacionadas à coleta, ao tratamento, à organização, à
análise e disseminação da informação, incluindo sistemas e tecnologias da informa-
ção e comunicação, até a gestão estratégica dos ativos da organização, incluindo
o conhecimento como um recurso para a melhoria do desempenho organizacio-
nal, propiciando o aumento da competitividade, com a qualidade e a inovação ne-
cessárias para o seu negócio.
O perfil, as competências e as funções dos profissionais do conhecimento
envolvem diferentes contextos de atuação, incluindo:
• técnico: uso de ferramentas de TIC, bases de dados e recursos baseados

na web, estruturação do conhecimento, redação de material ligado ao
conhecimento, repositórios do conhecimento, taxonomias informacionais,25
rotinas de desenvolvimento de tarefas, entre outros.
• financeiro: demonstrar avanços no ambiente competitivo, identificar fi-
nanciamentos, propiciar aumento de riqueza, entre outros.
• de mercado: conhecer o ambiente externo à organização, monitorar esse
ambiente externo, avaliar oportunidade de novos mercados, entre outros.
• cognitivo: foco no aprender, nas relações pessoais, no fortalecimento do
processo de confiança, na motivação para a busca do novo, no incentivo
à criatividade, entre outros.
• cultural: considerar a ética, valores, hábitos, comportamentos, entre
outros.
• político-organizacional: planejamento de ações, propagador de uma po-
lítica de compartilhamento e uso de conhecimento, incentivos e recom-
pensas à colaboração, entre outros.
As diversas perspectivas de atuação e áreas que são importantes para com-

por a gestão do conhecimento sugerem que o perfil do profissional ou gestor do
conhecimento não deve ser visto apenas a partir de uma, mas de várias disciplinas
ou domínios, sem, contudo, esperar que todas essas necessidades de competên-
cias, habilidades e atitudes recaiam sobre uma única pessoa ou profissional. En-
tretanto, é necessário que esse profissional tenha um trânsito facilitado e acesso
25 Compreendida como parte da arquitetura informacional da organização, em que se catego-

rizam textos, narrativas, arquivos digitais, imagens e outros materiais que podem ser arma-
138 zenados. Essa categorização serve de catálogos ou índices para o acesso à informação.
via as interfaces das diversas competências da organização, pois, de acordo com
Davenport & Prusak (1998), as organizações bem-sucedidas são aquelas em que
a gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros.
7.2 Gestor orientado para pessoas
O escopo do trabalho do profissional que atua com gestão do conheci-

mento envolve uma aproximação muito grande com as pessoas que compõem
a organização e com as pessoas externas à organização, como fornecedores,
clientes ou usuários, distribuidores, parceiros, entre outros. Com isso, além das
habilidades técnicas e administrativas que esse profissional ou gestor do conhe-
cimento precisa ter e que são fundamentais na sua atuação, há necessidade de
possuir habilidades intuitivas e facilidade de relacionamentos humanos.
Os estudos de gestão do conhecimento abordam a dimensão de pessoas
como mais importante que a dimensão da tecnologia, em que o conhecimento
é muitas vezes visto como algo que existe na mente das pessoas (SAWN &
SCARBROUGH, 2002). Muitos desses estudos estão mais orientados para o
uso da tecnologia, embora o gestor do conhecimento tenha seu principal foco na
orientação para as pessoas e suas relações.
O gestor orientado para as pessoas promove o intercâmbio de experiência
entre os membros da organização, bem como a confiança mútua para possi-
bilitar o estabelecimento de elos de compartilhamento de conhecimento e de
eficientes redes humanas.
A construção de uma cultura voltada para o conhecimento envolve muito
mais do que criar uma infraestrutura para a gestão do conhecimento. É preciso
estabelecer reflexões críticas entre os membros da organização, fazendo com
que se conheçam melhor e identifiquem seus pontos fracos e seus pontos for-
tes, buscando de forma prática responder a questões como, por exemplo: O
que devo saber para desenvolver minha função? Tenho as competências neces-
sárias que minha função exige? Sei conviver adequadamente com meus cole-
gas de trabalho? Compartilho informações com os membros da minha equipe?
Acesso e utilizo as informações adequadas para realizar minhas atividades? Gero
conhecimentos e os torno explícitos?
A partir da busca das respostas a esse tipo de questões e análise das
pessoas sobre como e onde posso melhorar e desenvolver meus pontos fracos
e otimizar mais ainda meus pontos fortes, abre-se uma perspectiva bastante
ampla, influenciando decisivamente os processos de gestão do conhecimento,
nos planos de desenvolvimento de competências e também no planejamento es-
tratégico da organização.
139
7.3 Gestor orientado para o conhecimento
O gestor tem a incumbência de desenvolver uma medida que demonstre se

a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o
seu investimento em capital intelectual (WILLIAMS & BUKOWITZ, 2002). A base
de conhecimento pode ser criada por meio de comunidades, portais do conheci-
mento, mapas de competência, bancos de dados, banco de melhores práticas,
intranet, e-learning etc. Para que informações e conhecimentos sejam criados
e compartilhados é necessário que se tenha um ambiente adequado e fortale-
cedor dessas ferramentas. Capacitar e motivar os seus membros para usarem
essas ferramentas é um desafio que os gestores enfrentam nas organizações.
Os gestores orientados para o conhecimento buscam a competitividade,
por meio da melhor compreensão de como o conhecimento, os ativos intangí-
veis e a inovação geram valor.
Por meio de notícias divulgadas na mídia nacional e internacional cresce
a figura do gestor orientado para o conhecimento, que é um cargo executivo
que empresas como Siemens, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Ernst & Young,
McKinsey, American Airlines, General Motors, Coca-Cola, Petrobras, entre ou-
tras, possuem e incentivam sua atuação. Essas organizações já compreende-
ram que o recurso conhecimento é um recurso organizacional que pode gerar
grandes retornos financeiros à medida que são mais usados. Assim, o conheci-
mento nessas organizações é tratado de forma mais explícita, deliberada e com
várias dimensões nos seus planos e ações estratégicas. Essa postura vem ao
encontro do mencionado por Drucker (1993, p. 24):
O verdadeiro investimento na sociedade do conhecimento não é em máqui-

nas e ferramentas, mas no conhecimento do trabalhador do conhecimento...
– o trabalhador industrial precisava infinitamente mais do capitalista do que
o capitalista precisava dele... Na sociedade do conhecimento o pressuposto
mais provável das organizações é certamente aquele pela qual elas têm que
se guiar – é que as empresas precisam muito mais dos trabalhadores do
conhecimento do que eles precisam delas.
Os gestores da era da informação e do conhecimento devem possuir a ca-

pacidade de adaptações rápidas e de incorporar mudanças, construindo relacio-
namentos e implantando um novo estilo de gestão, voltado para a articulação
e a motivação dos seus colaboradores, criando um ambiente propício à criação
140 e à explicitação do conhecimento. Assim, esse é um profissional que ajuda as
organizações a gerenciarem melhor seus ativos intangíveis, suas bases de conhe-
cimento, suas competências, e a monitorarem o ambiente competitivo por meio da
coleta, organização, tratamento, seleção e disseminação de informações relevantes
para o negócio da organização.
O grande desafio dos gestores do conhecimento é conseguir que seus co-
laboradores aceitem novas responsabilidades, que compreendam que as suas
atividades estão interligadas com a dos outros membros da organização, e, ain-
da, que podem se adaptar às circunstâncias novas de forma a realizarem o seu
trabalho de maneira mais eficiente e produtiva.
Os gestores do conhecimento são os que contribuem, constroem, apren-
dem, ensinam e partilham a informação, o que coaduna uma visão de futuro
sobre o conhecimento ser a força motriz para a competitividade organizacional.
141
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148
ANEXO 1
Técnicas de aquisição do conhecimento

A seguir, são apresentados os conceitos e as principais características de
algumas técnicas de aquisição do conhecimento:
• Árvore do conhecimento: é uma técnica baseada no mapeamento com

classificação hierárquica das diversas habilidades e competência dos
especialistas, representa um modelo de árvore com troncos (saberes bá-
sicos), folhas (saberes especializados) e galhos (listas de competências
individuais dos especialistas), cuja finalidade é produzir um novo conhe-
cimento coletivo a partir da interação entre os participantes da dinâmica.
• Aquisição automatizada: consiste na busca de conhecimento disponí-
vel por meio de ferramentas automatizadas que executam algumas eta-
pas do processo de aquisição e representação do conhecimento e de
gestão de código.
• Brainstorming: consiste na geração do maior número de soluções pos-
síveis para um dado problema usando um curto período de tempo, sem
uma crítica inicial às opiniões expostas.
• Cenário próprio: é uma técnica na qual o especialista do conhecimento
registra o conteúdo do seu domínio por meio de uma entrevista a si próprio,
assistido por um ambiente de suporte baseado em sistemas de computador.
• Classificação de tarefas: é uma técnica baseada na busca do entendimen-
to da visão do especialista do conhecimento sobre determinado aspecto do
conteúdo do seu domínio e do mundo que o cerca, a partir da atribuição de
significado feita pelo especialista ao elemento previamente escolhido.
• Aprendizado de máquina: é uma técnica baseada no feedback de um
sistema a estímulos do meio ambiente, coordenados pelo engenheiro ou
profissional do conhecimento, o qual busca perceber novas experiências
no sistema para que ajustes e novas funcionalidades sejam incluídos nos
processos de solução de problemas.
• Análise: é uma técnica baseada na análise, organização e comparação
das fontes de dados com os objetivos do domínio, visando a esclarecer
situações problemáticas, considerações alternativas e conjuntos de so-
luções apropriadas.
• 20 questões: é uma técnica baseada em perguntas formuladas por um
especialista a partir do seu domínio e sobre um item previamente escolhido
pelo engenheiro ou profissional do conhecimento, o qual responderá po-
sitiva ou negativamente às questões formuladas pelo especialista, possibili-
tando que o especialista demonstre o seu conhecimento pelas perguntas
e não pelas respostas.
151
• Coleção de artefatos: é uma técnica de aquisição de conhecimento
existente em documentos como: registros, manuais, memorandos, cartas
etc., a qual consiste na notificação de existência, conteúdo, posição, ex-
tensão e natureza do uso do artefato.
• Decomposição de metas: consiste no estabelecimento de uma meta
prévia por parte do especialista do conhecimento, o qual deverá chegar
a uma prova ou à refutação dessa premissa, demonstrando o processo
de inferência por ele utilizado.
• Delineamento de objetos: é uma técnica baseada no registro do uso ou
localização de um objeto em algum processo, sendo também utilizada
para registrar a carreira de um objeto, inclusão de detalhes de sua cria-
ção, as mudanças ocorridas, seu armazenamento e destruição.
• Descoberta de conhecimento em texto: é uma técnica de aquisição do
conhecimento baseada na recuperação do conhecimento existente em
textos, por meio de técnicas, como, por exemplo, associação, sumariza-
ção, clusterização, entre outras.
• Discussão dirigida: é uma técnica considerada de natureza introspec-
tiva, baseada em uma estratégia de perguntas e respostas entre um
entrevistado, um entrevistador e contando com a participação de um me-
diador, sendo utilizada para esclarecer um ponto preciso de dúvida.
• Elicitação construtiva: é uma técnica que busca destacar atributos im-
portantes do domínio em estudo e promove a atualização e a modifica-
ção das convicções do especialista do domínio sobre o mundo que o
cerca, por meio da comparação entre similaridades e diferenças entre
entidades previamente selecionadas.
• Entrevista: é uma técnica de aquisição do conhecimento bastante inte-
rativa, baseada em uma estratégia de perguntas e respostas, na qual
o engenheiro ou profissional questiona a um especialista do conheci-
mento sobre como ele desempenha as tarefas relacionadas ao domínio
em estudo. Os dois tipos mais comuns de entrevistas são estruturadas
(dirigidas) e não estruturadas (naturais).
• Desempenho de papéis: é uma técnica baseada na discussão em torno
de uma situação real de domínio do especialista em um grupo consti-
tuído por pessoas de diferentes percepções e opiniões, permitindo ao
especialista do domínio a observação da situação de uma perspectiva
diferente e facilitando a revelação de informações não disponibilizadas
quando abordadas anteriormente.
• Documentos: é uma técnica de aquisição de conhecimento existente
em documentos, que consiste em cortar e copiar originais de documen-
152 tos para produzir material sobre temas particulares.
• Escalonamento: é uma técnica de aquisição do conhecimento tácito, ba-
seada na hierarquização de conceitos, que vai desde conceitos superiores
(por que...?), passando por conceitos subordinados (como...?) e chegan-
do a questionar conceitos do mesmo nível (exemplos alternativos de...).
• Estudo de caso: é a técnica que busca conhecer como um problema
foi solucionado no passado, utilizando-se de casos conhecidos ou até
mesmo desconhecidos do especialista. Utiliza dois tipos de abordagem:
retrospectiva, recomendada na busca de conhecimento por meio de re-
visão de uma solução bem-sucedida de um caso antigo, familiar ou não;
e observacional, recomendada na busca de conhecimento por meio de
observação do procedimento de um especialista durante a solução de um
problema antigo ou atual, seja familiar ou não.
• Geração de matriz: é uma técnica de aquisição do conhecimento utili-
zada para a organização de informações, baseada na tabulação, cruza-
mento e análise de dados.
• JRP (Joint Requirements Planning): é uma técnica orientada ao tra-
balho em grupo que busca extrair informações e ideias de alta qualidade
sobre determinado tema ou assunto, em curto espaço de tempo, por
meio de reuniões estruturadas que buscam decisões por consenso.
• Indução automática de regras: é uma técnica baseada em métodos de
tradução de linguagem natural e análise e entendimento de textos, dada
uma classe de documentos textuais (já previamente agrupados) e uma
categoria associada a essa classe (por exemplo, tema ou assunto dos
textos), que, por meio de regras definidas, procura encontrar as caracte-
rísticas principais da classe escolhida.
• Julgamento: é a técnica que permite a identificação de alternativas em
domínios em que há vários modos de realizar coisas, por meio da discus-
são dos prós e dos contras da abordagem proposta, a partir da percep-
ção dos julgamentos em confronto com critérios preestabelecidos.
• Listagem: é uma técnica de aquisição do conhecimento existente nas
conversações humanas ou em sons ambientes. É sistematizada por
meio de registro escrito ou de gravação de áudio e utilizada na busca de
frequência, natureza, extensão e sequência de sons.
• Mapas cognitivos: é uma técnica que se utiliza de uma representa-
ção gráfica de uma representação mental que o pesquisador (facilitador)
faz aparecer de uma representação discursiva formulada pelo sujeito
(ator) sobre um objeto (problema) obtido de sua reserva de representa-
ção mental, de forma que conceba as ideias do especialista no domínio
acerca de conceitos primários e inter-relações nesse domínio. 153
• Modelo causal para inferência: é uma técnica de aquisição do conhe-
cimento baseada no estabelecimento de uma relação causa-efeito para
a utilização na geração de informações sobre as regras e procedimentos
existentes na organização.
• Observação de ambientes: é baseada na percepção e no registro de
características de situações naturalmente ocorridas em ambientes físi-
cos ou sociais.
• Observação do especialista em seu trabalho: é uma técnica baseada
no registro de características de situações naturalmente ocorridas no am-
biente de trabalho do especialista, permitindo ao engenheiro ou profis-
sional confirmar as informações colhidas anteriormente nas entrevistas
e sessões de gravação.
• Observação inquisitiva: é uma técnica de aquisição do conhecimento tá-
cito baseada no registro de características de situações naturalmente ocor-
ridas no ambiente de trabalho, com o especialista executando suas tarefas
e, ao mesmo tempo, explicando sua metodologia e as heurísticas utilizadas,
ou seja, o especialista pensa alto, podendo o engenheiro ou profissional
interrompê-lo quando achar necessário.
• Programação neurolinguística: é baseada na captura de sinais verbais
e não verbais do sistema representacional humano, em um ou mais dos
cinco sentidos, por meio do estudo da estrutura da experiência subjetiva
do ser humano, utilizada em atividades já internalizadas.
• Protocolos: é uma técnica de aquisição do conhecimento, baseada na
captura de registros, em tempo real ou retrospectivamente, obtidos da
observação do especialista executando alguma atividade, cujo resultado
pode ser a descrição padrão de uma tarefa, a realização da tarefa, o que
foi dito durante a realização da tarefa, os artefatos que são utilizados
na execução de tarefas. Existem quatro modos de geração de protoco-
los: pensamento alto, falando alto (relata conversas internas), redução
comportamental (baseando-se em observações) e registro retrospectivo
(relatando aspectos lembrados de uma atividade).
• Questionário: é uma técnica utilizada quando se pretende obter um pri-
meiro nível de conhecimento, baseada em um questionário com pergun-
tas a serem respondidas por um especialista do domínio, podendo as per-
guntas serem encadeadas e/ou complementares, abertas e/ou fechadas.
• Repertory grid (grade de repertório): é baseada na descrição e carac-
terização de atividades executadas por um especialista do conhecimen-
to, buscando identificar entidades e os seus atributos e relacionamentos
154 entre entidades.
• Sessão de gravação: é uma técnica de aquisição do conhecimento
baseada na filmagem do especialista falando para outras pessoas so-
bre a sua área de domínio.
• Simulação de cenários: é baseada na descrição dos procedimentos
e no processo de raciocínio de um especialista durante a realização de
tarefas ou resolução de problemas, com o modo de raciocínio sendo
previamente enunciado pelo especialista em uma situação que, embora
sendo artificial, é tratada de modo real.
• Sistemas existentes: é uma técnica de aquisição dos conhecimentos já
existentes em sistemas de computador por meio da análise inicial do es-
pecialista do domínio e, na sequência, do engenheiro ou profissional do
conhecimento, em um processo que produz material considerado como
vindo de especialista.
• Tach back: é uma técnica de aquisição do conhecimento baseada no
feedback que o engenheiro ou profissional do conhecimento fornece ao
especialista do domínio em assunto que tem sido elicitado, e, em segui-
da, verifica a manifestação do especialista com a de outros especialis-
tas, buscando-se atingir ampla compreensão do domínio em questão.
• Think aloud: é uma técnica baseada no registro de situações natural-
mente ocorridas no ambiente de trabalho, com o especialista executando
as suas tarefas, analisando as informações disponíveis no cenário e, ao
mesmo tempo, explicando a sua metodologia e as heurísticas utilizadas,
sem que o engenheiro ou profissional possa interrompê-lo.
• Traits (características): é uma técnica de aquisição do conhecimento
baseada na comparação de características de informações que o espe-
cialista faz de atributos de entidades capazes de diferenciá-los de outras
entidades similares, sendo bastante utilizada em situações que exigem
a seleção de opções.
• Knowledge café: é uma técnica que envolve a integração de equipes de
diferentes gerações em cafés, ou outros estabelecimentos similares, e
acompanhados dos seus laptops.
• Análise dirigida pelo contexto: é baseada na análise ou na simulação
do desempenho de uma tarefa ou na descrição desta por meio da com-
preensão e do estabelecimento de um contexto.
• Backward Chaining (encadeamento para trás): é uma técnica que en-
volve um encadeamento que é realizado a partir de uma hipótese até
aos fatos que a suportam, ou ainda, um alvo que pode ser atingido satis-
fazendo subalvos, sendo o encadeamento o conjunto de várias inferên-
cias que ligam o problema com a sua solução. 155
• Comentários: é baseada na escolha de uma tarefa, e que a seguir é co-
mentada livremente pelo seu responsável e pelos outros envolvidos da
equipe. Busca-se o refinamento e a verificação do conhecimento.
• Introspecção: é a técnica que se aplica quando um caso é resolvido e
relatado, sendo possível interromper o seu raciocínio e solicitar que al-
gumas questões sejam mais aprofundadas, via a introspecção, já que o
processo de aquisição de conhecimento é interativo e auxilia a melhor
compreensão do problema abordado.
• Ordenamento de cartões: é uma técnica útil para explicitação de rela-
cionamentos entre conceitos, como também para identificação dos ní-
veis de abstração utilizados no universo de informações. A técnica con-
siste em distribuir cartões com frases ou palavras para os interessados
(usuários ou clientes) e pedir que, individualmente ou em equipe, eles
formem grupos com os cartões e os nomeiem.
• Prototipação: é baseada em uma abordagem visual orientada ao usu-
ário, também dirigida ao pensamento e capaz de apresentar um modelo
de trabalho totalmente funcional. Integra comunicação, visão, imagem e
pensamento.
• Rastreamento de processo: é a técnica que permite a determinação
do processo de pensar do indivíduo enquanto ele realiza uma determi-
nada tarefa, com verbalização corrente (relato simultâneo à realização
da tarefa) ou verbalização retrospectiva (relato logo após a realização da
tarefa).
• Revisão: é baseada no relato do conhecimento adquirido ao(s)
membro(s) envolvido(s), que deve(m) avaliá-lo.
• Simulações: é a técnica que envolve o uso de simulações para adquirir e
transmitir conhecimento. O conhecimento por simulação é a construção
de um modelo, no qual é possível reproduzir um processo, um ciclo, um
movimento, ou qualquer fato ou situação.
• Walktrough estruturados: é a técnica em que se realiza um checklist
para verificação, ou seja, para a revisão dos fatos ou problemas.
• Mapeamento do portfólio da organização: é a técnica que envolve a
descrição de todas as atividades desenvolvidas pela organização nos
últimos anos, possibilitando análise e avaliações.
• Rotatividade de funções (job rotation): é a técnica que envolve a rota-
tividade de funções entre funcionários e a formação de equipes multidis-
ciplinares, facilitando o compartilhamento do conhecimento.
156
• Repositórios de soluções: é baseada na estruturação de arquivos que
são compostos das soluções desenvolvidas para problemas frequentes
da organização e o(s) responsável(is) por elas.
O Anexo 1 foi estruturado utilizando-se das seguintes fontes de informações:

GASPAR, J. F. A.; MIRANDA, R. C. R. Técnicas de elicitação do conhecimento tácito:
uma avaliação comparada. In: TARAPANOFF, K. (Org.). Inteligência, informação e co-
nhecimento em corporações. Brasília: IBICT, Unesco, 2006. p. 391-416.
TARAPANOFF, K. (Org.). Inteligência, informação e conhecimento em corporações. Bra-
sília: IBICT, Unesco, 2006.
TERRA, J. C. C. (Org.). Gestão do conhecimento e e-learning na prática. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
157
Sobre a autora
É professora do Departamento de Ciência da Informação e do Programa de

Pós-Graduação em Ciência, Tecnologia e Sociedade. Possui Graduação em En-
genharia Metalúrgica pela Universidade Federal de Ouro Preto (MG), Mestrado
e Doutorado em Ciência e Engenharia dos Materiais pela Universidade Federal
de São Carlos (SP), Pós-Doutorado em Prospecção de Informação Tecnológica
pela Universidade Federal de São Carlos (SP). Atua na área de Ciência dos
Materiais e Ciência da Informação, com ênfase em gestão da informação e do
conhecimento, com principais focos nos temas: gestão organizacional, inteligên-
cia competitiva, prospecção e monitoramento tecnológico, desenvolvimento tec-
nológico e desenvolvimento regional.
e-mail: wanda@ufscar.br
159
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Coleção UAB−UFSCar

Wanda Aparecida Machado Hoffmann

Secretária de Educação a Distância - SEaD Conselho Editorial

Coordenadora do Curso de Sistemas de Informação

Equipe de Editoração Eletrônica

Capa e Projeto Gráfico

Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitária da UFSCar

Hoffmann, Wanda Aparecida Machado.

1. Gestão do conhecimento. 2. Aprendizagem. 3.

CDD – 658.4038 (20a)

UNIDADE 1: Sociedade da informação e do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . 12

UNIDADE 2: Introdução à gestão do conhecimento

2.1 Informação, conhecimento e administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.2 Características básicas da gestão do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3 Principais abordagens utilizadas na gestão do conhecimento. . . . . . . . 33

2.4 Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

UNIDADE 3: Premissas da aprendizagem

3.1 Aprendizagem individual e em equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.2 Competências individuais e em equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.3 Aprendizagem e cultura nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.4 Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

UNIDADE 4: Criação do conhecimento

4.1 O processo de criação do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.2 Formatos tácito e explícito do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4.3 Principais conversões do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4.4 Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5.1 A evolução da informação e do conhecimento

5.2 Melhores práticas na gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

5.3 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

UNIDADE 6: Tecnologia da informação e comunicação e a gestão do

6.1 Aplicações da tecnologia da informação e comunicação

6.2 Papel da tecnologia da informação e comunicação

6.3 Exemplos de tecnologia da informação e comunicação

6.4 Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

UNIDADE 7: Gestor do conhecimento

7.1 Papéis possíveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

7.2 Gestor orientado para pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

7.3 Gestor orientado para o conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

7.4 Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

ANEXO 1: Técnicas de aquisição do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Este livro surgiu com o objetivo de iniciar uma compreensão do que é a

Sociedade da informação e do conhecimento

Nessa nova sociedade, a mente humana é uma força produtiva direta,

Introdução à gestão do conhecimento

Para compreender a gestão do conhecimento é necessário compreender

O que são dados?

Dados podem ter vários significados, dependendo do contexto no qual está

A compreensão da informação é fundamental, mas ao mesmo tempo é um

A informação é mutável (que muda com facilidade), flexível (que se molda

Veja que a importância da informação é identificada a partir do contexto

A informação pode ter origem formal e informal, sendo chamada, portanto,

O conhecimento é a informação valiosa da mente humana. Conhecimento é

uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual

Segundo Setzer (2008), o “conhecimento é uma abstração interior, pes-

Componentes básicos do conhecimento

Os componentes básicos do conhecimento, conforme Davenport & Prusak

Para tornar mais claras as considerações anteriores, o conhecimento pode

Em todas as definições de conhecimento, mesmo que muitas delas não

para descrever as tendências, verificadas nas economias mais avançadas,

Assim, o papel preponderante assumido pelo conhecimento no crescimento

Relação entre dado, informação e conhecimento

Muito foi falado e escrito sobre dados, informações e conhecimento, entre-

24 Figura 2.1 Processo de transformação dos dados em conhecimento.

Há algumas décadas se buscam compreender as etapas sucessivas de