Andre Meira ROI

ANDRÉ GUSTAVO DE LIMA MEIRA
UM ESTUDO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PHILLIPS ROI VOLTADA

PARA AVALIAÇÃO DE INICIATIVAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação da
Universidade Católica de Brasília, como requisito
para a obtenção do Título de Mestre.Jedi
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Luiza Beth Nunes Alonso
Brasília
2008
2ii
TERMO DE APROVAÇÃO
Dissertação de autoria de André Gustavo de Lima Meira, intitulada “UM ESTUDO

DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PHILLIPS ROI VOLTADA PARA AVALIAÇÃO
DE INICIATIVAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES”,
requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação, defendida e aprovada, em 07 de novembro de 2008, pela banca
examinadora constituída por:
________________________________________
Profa. Dra. Helena Corrêa Tonet
Examinadora Externa
________________________________________
Profa. Dra. Kira Maria Antônia Tarapanoff
Examinadora Externa
________________________________________
Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Examinador Interno
_________________________________________
Profa. Dra. Luiza Beth Nunes Alonso
Orientadora
M514e Meira, André Gustavo de Lima

Um estudo da aplicação da metodologia Philips ROI voltada para
avaliação de iniciativas de gestão do conhecimento nas organizações /
André Gustavo de Lima Meira. – 2009. 140 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2009.

Orientação: Luiza Beth Nunes Alonso
1. Avaliação- Metodologia- Gestão do conhecimento. 2. Aprendizagem

organizacional. I. Alonso, Luiza Beth Nunes, orient. II.Título.
CDU 005.94
Brasília
2008
iii3
Dedico este trabalho a você, Pedro, meu filho,

pela criança maravilhosa que você é, e pela
pessoa incrível que irá se tornar.
Você faz tudo valer a pena...
iv
4
AGRADECIMENTOS
A minha mãe, Maria do Carmo, por me guiar no caminho do conhecimento, pela ajuda
e atenção constantes, e pelo amor incondicional.
Ao meu pai, Joel, por estar sempre do meu lado e me mostrar que ser um homem é ser
feito de muitas qualidades e alguns defeitos, aceitá-los e mudá-los, e de começar de novo
quando é preciso.
A Valéria, por todo o amor, por estar ao meu lado, sempre, com idéias, toques, apoio,
por toda a ajuda e suporte.
A Teresinha, Nádia e todos os amigos do Conselho de agora e de antes (a lista é

grande), por todo o carinho, apoio, suporte e compreensão, do tipo que só verdadeiros amigos
conseguem ter.
A Letícia, minha irmã, por me enxergar melhor do que eu, às vezes.
Ao Hugo Alex, pela nêmesis quiral.
Aos meus avós, Tita, Onias (in memorian), Maria e Lincoln (in memorian), pelos
exemplos de perseverança e obstinação. Espero que se orgulhem do neto como me orgulho de
vocês.
A Sérgio e Lucinda, pelo acolhimento e compreensão.
A Luiza, minha orientadora, por me mostrar a complexidade, pela liberdade e pelo

apoio nessa empreitada.
Aos colegas Luis Eduardo e Luciane, pelo companheirismo e pelas discussões

inteligentes.
Aos professores do MGCTI, em especial à Eunice e ao Paulo, por me ajudar a

enxergar mais além e me mostrar o caminho das pedras.
Ao pessoal da secretaria do MGCTI, pela ajuda constante nos problemas acadêmicos.
Ao pessoal do Sirdar Instituto, Lígia, Guilherme e Kameni, pelo empenho.
A Jack e Patti, pela amizade, por todo o conhecimento trocado e por seu interesse e
apoio irrestrito, disponibilizando até mais do que eu pedia.
v5
A Michele, Jaime, Caroline e todo o pessoal do ROI Institute, pela ajuda

imprescindível e sempre presente.
A Madalena, por ser uma mãe e uma pessoa absolutamente fora de série.
E ao meu filho Pedro, pelas gargalhadas, por brincar comigo, pelos desenhos, pelo
futebol juntos, por dormir no meu colo quando eu precisava de paz, pelo amor, por me ensinar
a ser uma pessoa melhor...
vi
6
“Vem, e olha teu próprio caminho...

Não acredite no que você ouviu;
Não acredite em tradições porque elas existem há muitas gerações;
Não acredite em algo porque é dito por muitos;
Não acredite meramente em afirmações escritas de sábios antigos;
Não acredite em conjecturas;
Não acredite em algo como verdade por força do hábito;
Não acredite meramente na autoridade de seus mestres e anciãos.
Somente após a observação e a análise, aquilo que por vós mesmos experimentastes,
provastes e reconhecestes verdadeiro e sendo de acordo com a razão, aquilo que for condutivo
para o vosso bem e benefício e para o bem e benefício dos outros – isso deveis aceitar, e por
isso moldar a vossa conduta e viver para isso.”
Siddhartha Gautama, o Buda. (565 a.C. – 486 a.C.)

vii
7
RESUMO
O presente trabalho se propõe a ser um estudo detalhado sobre a utilização da Metodologia

Philips ROI como um processo estruturado e metódico de avaliação e mensuração para a
avaliação de iniciativas de Gestão do Conhecimento nas organizações. Seu objetivo foi
apresentar, em nível internacional, a utilização dessa Metodologia, a qual consta de vários
níveis de medidas, para a avaliação de iniciativas organizacionais de criação e
compartilhamento de conhecimento e de aprendizagem organizacional. Este estudo se
justifica pela dificuldade em comprovar se as iniciativas de Gestão do Conhecimento estão
realmente sendo efetivas para as organizações, e pela carência de uma abordagem ou modelo
de mensuração específico que avalie tais iniciativas. Este estudo abordou eletivamente a
Metodologia Phillips ROI, tendo como objetivos verificar sua aplicabilidade como processo
de avaliação e mensuração de iniciativas de Gestão do Conhecimento, e como sendo uma
prática de Gestão do Conhecimento em si. A pesquisa constou de 133 (cento e trinta e três)
respondentes de 25 (vinte e cinco) países nos 5 (cinco) continentes, perfazendo uma
população composta por praticantes da Metodologia Phillips ROI de todo o mundo, cuja
composição constava de 75% (setenta e cinco por cento) dos respondentes com grau de
escolaridade de pós-graduação (Lato Sensu, Mestrado e Doutorado), utilizando-se como
instrumento de investigação um questionário eletrônico auto-aplicável, disponível via internet.
Os resultados obtidos neste estudo confirmaram consistentemente a viabilidade da aplicação
da Metodologia Phillips ROI para avaliação de iniciativas de Gestão do Conhecimento. Além
disso, os resultados indicaram uma forte contribuição da Metodologia Phillips ROI para a
aprendizagem organizacional, configurando tal Metodologia como sendo em si mesma uma
prática de Gestão do Conhecimento.
Palavras-chave: Avaliação. Mensuração. Metodologia Phillips ROI. Gestão do

Conhecimento. Iniciativas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.
viii
8
ABSTRACT
The present work is intended to be a detailed study about the use of Phillips ROI
Methodology as a methodical and structured process for evaluation and measurement of
Knowledge Management initiatives in organizations. This study intends to demonstrate, in an
international level, the use of the given Methodology, composed by various levels of
measures, for the evaluation of organizational initiatives that have as its objectives the
creation and sharing of knowledge and organizational learning. This study is justified by the
difficulty of proving the effectiveness of Knowledge Management initiatives for
organizations, and the lack of a specific approach or model of measurement to evaluate such
initiatives. This study addressed electively the Phillips ROI Methodology, aiming as goal to
verify its applicability as a process of evaluation and measurement of Knowledge
Management initiatives, and as a practice of Knowledge Management itself. The research was
applied to 133 (one hundred and thirty-three) participants from 25 (twenty-five) countries in 5
(five) continents, with 75% (seventy-five percent) of participants holding Post Graduate,
Masters or Doctorate degrees, outlining a group formed by practitioners of the Phillips ROI
Methodology of the entire world, using as research instrument an electronic self-administered
questionnaire, available through Internet. The results from this study consistently confirmed
the feasibility of the Phillips ROI Methodology applied for evaluation of Knowledge
Management initiatives. Beyond that, the results also showed the strong contribution of
Phillips ROI Methodology for organizational learning, configuring the Methodology itself as
a practice of Knowledge Management.
Keywords: Evaluation. Measurement. Phillips ROI Methodology. Knowledge Management.

Knowledge Management and Organizational Learning Initiatives.
9
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo Biscoito da Gestão do Conhecimento..........................................................27
Figura 2. Processamento do conhecimento como um processo social auto organizado...........33
Figura 3. Elementos da Metodologia ROI................................................................................49
Figura 4. Modelo de processo da Metodologia Phillips ROI ...................................................54
Figura 5. Associando necessidades e avaliação........................................................................55
Figura 6. Diagrama da estrutura seqüencial do questionário de pesquisa ................................72

10x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Níveis de avaliação da Metodologia ROI e questões-chave....................................51
Quadro 2. Impactos usualmente evidenciados com a Metodologia Phillips ROI ....................52
Quadro 3. Princípios Guias da Metodologia Phillips ROI .......................................................53
Quadro 4. Critérios do Fator de Processamento do Conhecimento........................................102

11
xi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Distribuição por sexo...............................................................................................60
Gráfico 2. Distribuição por faixa etária. ...................................................................................61
Gráfico 3. Distribuição por país................................................................................................62
Gráfico 4. Distribuição por grau de instrução. .........................................................................63
Gráfico 5. Distribuição por nível da função. ............................................................................64
Gráfico 6. Profissionais da área ou participantes de equipes de avaliação e mensuração........65
Gráfico 7. Resultados para planejamento e conducao de avaliação – Questão 1. ....................81
Gráfico 8. Resultados para profissional ou equipe de avaliação – Questão 2. .........................82
Gráfico 9. Resultados para avaliação com Metodologia Phillips ROI – Questão 3. ................83
Gráfico 10. Utilização de outros processos de avaliação para iniciativas organizacionais. .....84
Gráfico 11. Porcentagens de concordância – resultados tangíveis e intangíveis – Metodologia

Phillips ROI. .............................................................................................................................86
Gráfico 12. Percentagens de ocorrência das barreiras encontradas. .........................................89
Gráfico 13. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Conhecimento. ..........................................................................................................................92

Conhecimento para a medida Reação e satisfação. ..................................................................93

Conhecimento para a medida Aprendizado. .............................................................................93

Conhecimento para a medida Aplicação. .................................................................................94

Conhecimento para a medida Impactos Tangíveis. ..................................................................95

Conhecimento para a medida ROI............................................................................................95
12
xii

Conhecimento para a medida Impactos intangíveis. ................................................................96

Conhecimento para a medida Reação e Satisfação nos Grupos Demais Países e EUA. ..........97

Conhecimento para a medida Aprendizadonos Grupos Demais Países e EUA. ......................98

Conhecimento para a medida Aplicação nos Grupos Demais Países e EUA...........................99

Conhecimento para a medida Impactos Tangíveis nos Grupos Demais Países e EUA............99

Conhecimento para a medida ROI nos Grupos Demais Países e EUA. .................................100

Conhecimento para a medida Intangíveis nos Grupos Demais Países e EUA. ......................101
Gráfico 26. Dispersão da distribuição geral do Fator de Processamento do Conhecimento..105
Gráfico 27. Histograma por ordem de freqüência de resposta – Questão 10. ........................105
Gráfico 28. Histograma por ordem de valor de resposta – Questão 10. .................................106
13
xiii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Resultados Tangíveis e Intangíveis - Metodologia Phillips ROI..............................85
Tabela 2. Barreiras à aplicação da Metodologia Phillips ROI..................................................88
Tabela 3. Resultados percentuais da concordância com a aplicabilidade da Metodologia

Phillips ROI à iniciativas de Gestão do Conhecimento............................................................91
Tabela 4. Resultados da Questão 10 referentes aos Critérios do Fator de Processamento do

Conhecimento. ........................................................................................................................103
14
xiv
SUMÁRIO
Capítulo 1 - Introdução ..........................................................................................................16
1.1. Estrutura do trabalho ..................................................................................................18
1.2. Tema...........................................................................................................................18
1.3. Formulação do Problema ...........................................................................................19
1.4. Objetivos ....................................................................................................................19
1.4.1. Geral ...................................................................................................................19
1.4.2. Específicos ..........................................................................................................20
1.5. Justificativa e Relevância do Estudo..........................................................................20
Capítulo 2 - Referencial e Fundamentação Teórica ............................................................24
2.1. Gestão do Conhecimento ...........................................................................................24
2.2. Aprendizagem Organizacional...................................................................................35
2.3. Contexto Organizacional de Criação de Conhecimento ............................................37
2.4. Gestão do Conhecimento e Estratégia Organizacional ..............................................42
2.5. Avaliação e mensuração da Gestão do Conhecimento ..............................................45
2.6. Metodologia Phillips ROI de Avaliação ....................................................................47
Capítulo 3 - Metodologia de pesquisa ...................................................................................57
3.1. Classificação da Pesquisa...........................................................................................57
3.2. Hipóteses ....................................................................................................................58
3.3. Delimitação do Estudo ...............................................................................................58
3.4. Instrumento de Pesquisa.............................................................................................65
3.5. Pré-teste e validações .................................................................................................73
3.6. Coleta de dados e procedimentos...............................................................................74
3.7. Elaboração da dissertação ..........................................................................................74

15
xv
3.8. Limitações da pesquisa ..............................................................................................75
3.9. Uma breve visão do autor ..........................................................................................76
Capítulo 4 – Resultados..........................................................................................................80
4.1. Apresentação e Análise dos Dados ............................................................................80
4.2. A Metodologia Phillips ROI na avaliação de iniciativas organizacionais de Gestão do

Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional .............................................................90
4.3. Aderência da Metodologia Phillips ROI em relação à Gestão do Conhecimento e à

Aprendizagem Organizacional ...........................................................................................101
Capítulo 5 - Conclusões ........................................................................................................108
5.1. Sugestões..................................................................................................................111
5.2. Considerações finais ................................................................................................112
Referências Bibliográficas....................................................................................................114
Apêndices e Anexos......................................................................Erro! Indicador não definido.
Apêndice 1 – Questionário em inglês .................................... Erro! Indicador não definido.
Apêndice 2 – Questionário em português...........................................................................129
Anexo 1 – Página inicial do ROI Institute com indicação da Pesquisa..............................138
Anexo 2 – Página interna do ROI Institute com link para a Pesquisa ................................139
Anexo 3 – Convite de Jack Phillips para os participantes ..................................................140

16
Capítulo 1 - Introdução
A capacidade humana de criar e compartilhar conhecimento transformou o Homo

Sapiens da sua aparição até aquilo que ele é atualmente, a única espécie animal com
habilidade de adaptar a si o ambiente que a rodeia, possibilitando não somente a
sobrevivência, mas a sua evolução de uma maneira exponencialmente mais complexa do que
a de outras formas de vida que coabitam o planeta. Diversas instâncias sociais e culturais
podem contribuir e potencializar o aparecimento do conhecimento nos indivíduos que as
compõem, passando pela educação, oportunidades, campos de formação, motivação,
reconhecimento e domínios, estes últimos quanto à sua acessibilidade e organização do
conhecimento.
Novas necessidades, crescentes exigências, evolução das tecnologias, mudanças
constantes e imperativas são desafios cotidianos vividos e enfrentados na atualidade.
Observa-se a constante criação de soluções demandada pelos tempos recentes.
Criatividade, aprendizagem e inteligência organizacional, criação de conhecimento, entre
outros, são os termos mais largamente utilizados para tanto explicar quanto promover o
conhecimento nas organizações. Tem-se ainda que considerar o impacto que crescentes
novidades exercem sobre os valores e as prioridades pessoais e organizacionais envolvidos.
É lugar comum dizer que Gestão do Conhecimento é um guarda-chuva, sob o qual se
abrigam as mais variadas iniciativas. Mas o que fazer com tamanha diversidade? Como
demonstrar o valor de iniciativas de Gestão do Conhecimento, para confirmar que tais
iniciativas são efetivas, e não o contrário, quando iniciativas ineficientes diminuem o valor da
Gestão do Conhecimento como prática e como conceito. Esse panorama atinge e influencia as
dinâmicas de conduta e de comportamento de organizações, líderes, e trabalhadores. Há uma
necessidade tríplice embutida nas iniciativas de Gestão do Conhecimento. A primeira
necessidade consiste na premissa de que uma iniciativa de Gestão do Conhecimento deve de
fato propiciar a criação e/ou o compartilhamento de conhecimento. A segunda necessidade
reside em ser necessário aprender-se também sobre a iniciativa de Gestão do Conhecimento, e
não apenas por meio dela. Das duas deriva a terceira necessidade, a de comprovação de que a
iniciativa de Gestão do Conhecimento está sendo efetiva, ter-se meios de evidenciar os
17
resultados de criação e compartilhamento do conhecimento e o aprendizado acerca do

processo que permitiu essa criação e esse compartilhamento.
Face a uma possível incongruência de compreensão que a inadequação do termo
‘Gestão do Conhecimento’ possa acarretar, faz-se importante ressaltar que a orientação
conceitual de Gestão do Conhecimento a ser utilizada parte do entendimento da Gestão do
Conhecimento como uma maneira de possibilitar, facilitar, estimular e criar condições para a
ocorrência do processo dinâmico e complexo de interação humana com intercâmbio de
conhecimento. As organizações são comunidades compostas por pessoas e por grupos de
pessoas convivendo dentro de uma determinada estrutura. Dentro destas comunidades,
assume-se que a convivência esteja presente, e que a mesma envolva todos os participantes na
obtenção da meta da Gestão do Conhecimento, que para Bontis e Fitz-Enz (2002), é o
aumento do capital intelectual residente na organização e a conversão desse conhecimento em
vantagem competitiva sustentável traduzida em melhoria do desempenho do negócio. O
compartilhamento almejado torna-se efetivo no momento em que os indivíduos envolvidos
apresentam certo grau de confiança mútua, de maneira a ouvir e dar retorno com base na
reciprocidade. Como posicionado por Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), os bons
relacionamentos extirpam do processo de criação do conhecimento a desconfiança, o medo, e
a insatisfação fomentando um ambiente em que os elementos se sintam bastante seguros para
explorar territórios desconhecidos.
Como postula Morin (2002), diversidade, complexidade e inovação são palavras

freqüentemente empregadas na caracterização do período atual. Para lidar com as mudanças é
preciso mudar; criando assim um ciclo infinito de novas condutas. E para compreender a
sociedade dessa maneira, é necessária uma mudança bastante profunda em nossas estruturas
mentais. Se tal mudança não ocorrer, existe o risco de caminharmos para a confusão ou para a
recusa dos problemas. Não existe de um lado o indivíduo, do outro a sociedade; de uma parte
a espécie, de outra os indivíduos; de um lado a empresa com seu organograma, programa de
produção, avaliações de mercado, e de outra parte os seus problemas de relações humanas, de
pessoal, de relações públicas. Os dois processos são inseparáveis e interdependentes.
18
1.1. Estrutura do trabalho
Para fins de orientação, a estrutura do presente trabalho encontra-se descrita a seguir.
O capítulo 1 faz a introdução ao assunto e aborda o problema da pesquisa em questão.

Busca trazer esclarecimento sobre o tema, sua delimitação, o objeto do estudo, justificativa e
relevância e sobre o problema da pesquisa.
O capítulo 2 traz o referencial e a fundamentação do projeto de pesquisa. Este capítulo

encontra-se subdividido nos seis itens seguintes: Gestão do Conhecimento; Aprendizagem
Organizacional; Contexto Organizacional de Criação do Conhecimento; Gestão do
Conhecimento e Estratégia Organizacional; Avaliação e mensuração da Gestão do
Conhecimento; Metodologia Phillips ROI de avaliação.
O capítulo 3 descreve a classificação da pesquisa, as hipóteses levantadas, o universo

da pesquisa, o método e respectivas técnicas aplicadas durante a elaboração e o
desenvolvimento do presente trabalho.
No capítulo 4 são apresentados e discutidos os resultados obtidos, que servirão de base

para a realização do teste das hipóteses quanto à aceitação ou não das mesmas.
No capítulo 5 são apresentadas as conclusões, na forma das considerações, sugestões

de possíveis trabalhos futuros, e considerações finais do trabalho.
1.2. Tema
O tema de interesse para esta pesquisa abrange a criação e o compartilhamento de

conhecimento através de iniciativas tidas como de Gestão do Conhecimento e a aprendizagem
organizacional proporcionada pela avaliação e análise destas mesmas iniciativas de Gestão do
Conhecimento. Busca-se aumentar a compreensão destes enquanto processos organizacionais
humanos observando-se a inter-relação entre a produção e disseminação de conhecimento e o
aprendizado gerado pela avaliação de como esse conhecimento foi produzido e disseminado,
19
no concernente à adoção e posterior validação do produto denominado iniciativa de Gestão do

Conhecimento. A pesquisa pretenderá verificar como a aplicação de um processo sistemático
que avalie uma iniciativa de Gestão do Conhecimento em sua capacidade de possibilitar a
aprendizagem organizacional e a geração e o compartilhamento de conhecimento pode
ampliar a própria criação do conhecimento, ao possibilitar o aprendizado acerca do processo
de geração e compartilhamento de conhecimento. E é com esse propósito que este trabalho de
pesquisa aborda o tema citado.
1.3. Formulação do Problema
Ante o exposto no tópico anterior, o problema motivador deste trabalho de pesquisa se

apresenta com a pergunta: Podem as iniciativas de Gestão do Conhecimento nas organizações
ser avaliadas pela Metodologia Phillips ROI? A pesquisa busca identificar um processo
metódico e esquemático de avaliação e mensuração passível de utilização em iniciativas de
Gestão do Conhecimento.
1.4. Objetivos
1.4.1. Geral
É objetivo geral desta pesquisa:
 investigar a potencialidade da Metodologia Phillips ROI como processo de

avaliação de iniciativas consideradas como de Gestão do Conhecimento e de
Aprendizagem Organizacional.
20
1.4.2. Específicos
São objetivos específicos:

 verificar a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI na avaliação de
iniciativas organizacionais de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem
Organizacional;
 identificar a aderência da avaliação com a Metodologia Phillips ROI com
relação aos processos de Gestão do Conhecimento.
1.5. Justificativa e Relevância do Estudo
Em praticamente todos os autores consultados, é patente a concordância de que o

conhecimento é o meio de produção de maior valor existente na sociedade atual, superando os
meios tradicionais como terra, matéria-prima, maquinário e até mesmo capital (NONAKA,
TAKEUCHI, 1997; ALLEE, 2000; BONTIS, FITZ-ENZ, 2002; PHILLIPS, 2005). Segundo
Wenger e Zinder (2001, pp. 09-10), os desafios empresariais, apresentados pela dinâmica de
mercados, estão cada vez mais complexos e superá-los requer integração de conhecimentos e
colaboração entre as pessoas.
Analisando-se pela abordagem da Organização que Aprende, temos que esta por
definição apresenta um ambiente que propicia a ampliação da capacidade de inovar para
atingir seus objetivos e do estímulo a novas formas de pensamento. Csikszentmihalyi (1996)
apresenta de maneira recorrente em seu discurso a idéia de que a criatividade não acontece no
indivíduo, mas na interação com o contexto sociocultural no qual está inserido, num
fenômeno sistêmico.
A ótica das Cinco Disciplinas de Peter Senge também está baseada numa arquitetura
de idéias inovadoras e inovações em infra-estrutura organizacional, teorias, métodos e
ferramentas. Em sua obra, Senge (1990) postula que, para superar os desafios a serem
enfrentados atualmente pelas organizações, é imprescindível que as pessoas que as compõe
21
sejam capacitadas e levadas a criar o novo, seja em processos organizacionais ou em produtos

melhores ou inéditos.
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) complementam esta concepção, ao sugerir a

distinção de um contexto capacitante de geração de conhecimento, que pela sua dimensão de
acolhimento (denominada pelo autor de solicitude), que viria a propiciar um ambiente
facilitador de produção criativa e inovação.
A inovação é de maneira inequívoca um dos fatores de maior importância e relevância

na produção de novo conhecimento. Não obstante, a criação do conhecimento emerge como
um processo complexo, cujos componentes isolados não permitem nem a compreensão nem a
ocorrência do processo. Apenas a pluralidade de seus fatores intrinsecamente interligados
concebe a existência do processo. De modo análogo, percebe-se que a aprendizagem
organizacional, na geração e disseminação do conhecimento, ocorre e deve ser enxergada da
mesma forma. Sendo todos estes processos abordados de maneira próxima, ainda que distinta,
promissores revelam-se poder ser os estudos efetuados para a compreensão destes enquanto
processos humanos dentro do entendimento dos contextos individuais e organizacionais de
criação e compartilhamento de conhecimento, pois, como afirmam Bukovitz e Williams,
(2002, p. 234), a gestão do conhecimento é uma prática tão recente que nenhum dos métodos
para visualizar, gerenciar ou medir o conhecimento foi adotado como padrão.
Estudiosos da área levantam questões de interesse. “Pode-se realmente melhorar a

capacidade de aprendizado das empresas? Mais ainda, pode-se traduzir práticas de gestão do
conhecimento em ganho financeiro?” (BONTIS, FITZ-ENZ, 2002, p. 224).
“É necessário que seja incorporado no processo geral de gestão do conhecimento um

novo conjunto de esquemas, processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir
das quais a organização gera valor”. (BUKOVITZ, WILLIAMS, 2002, p.244)
Para Bontis e Fitz-enz (2002), a extensa literatura ainda não obteve êxito em integrar
apropriadamente os campos do capital intelectual, gestão do conhecimento, comportamento
organizacional, recursos humanos e avaliação organizacional para desvelar uma perspectiva
mais holística do desempenho organizacional.
Skyrme (2003) afirma que a mensuração dos benefícios propiciados pelas iniciativas
voltadas para a gestão do conhecimento tem se tornado um dos maiores desafios da atual
economia, justificando a busca pela estruturação e adoção de modelos que permitam essa
medição.
22
Em tempos em que “o valor e a vantagem competitiva são derivados da gestão de

intangíveis em detrimento da posse de capital físico ou financeiro” as organizações buscam
“abordagens para entender e monitorar a qualidade com que constroem a mistura correta de
capital intelectual” (BUKOVITZ, WILLIAMS, 2002, p.234, grifo nosso).
Morgan, Harkins e Marshall (2005) ampliam a discussão, afirmando que há que se

compreender as forças e tendências globais que impactam a organização, no presente e no
futuro. Também importantes são os desafios de mercado, bem como a visão, os valores e as
estratégias da organização. Uma vez identificados, deve-se apontar as prioridades de
negócio. Como resultado final espera-se clareza sobre as capacidades organizacionais que se
fazem necessárias. Para Bukovitz e Williams (2002, p. 245), os desafios são visualizar as
estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento, obter uma abordagem de
medidas e de cálculo para avaliar os resultados estratégicos e comunicá-los aos principais
interessados [stakeholders].
A pesquisa pode, portanto, ajudar a identificar um processo, descrito como uma

metodologia sistemática de avaliação e mensuração, que auxilie a nortear os esforços de
gestão do conhecimento nas organizações.
Na arena da gestão do conhecimento, a maior parte das avaliações está no estágio

experimental: hoje aqui, amanhã no passado (ou revisadas). A instabilidade pode ser
desconcertante para os tradicionalistas da mensuração, que querem criar um sistema
métrico indefectível, que permite comparações ao longo do tempo e transferência
para todas as partes da organização. Entretanto, ainda não há maturidade para esse
nível de precisão e consistência no domínio da gestão do conhecimento. Não se sabe
o suficiente para propor um sistema de medidas assim, mas o bastante para
compartilhar práticas emergentes das disciplinas de mensuração e estimativa,
conforme foram aplicadas à gestão do conhecimento (BUKOVITZ, WILLIAMS,
2002, pp. 251).
A decisão de utilizar-se uma metodologia de avaliação que considere os níveis de

aplicação e impacto, tangível e intangível, além do aprendizado, deriva-se principalmente do
fato de a preocupação com o conhecimento nas organizações concentrar-se excessivamente
no explícito, no que é verbalizável, ainda que nunca venha a ser plenamente sentido ou
vivenciado pelos sujeitos. As atividades privilegiam o explicitável, tanto no
desenvolvimento do trabalho quanto nos processos de avaliação, sendo freqüentes os casos
em que conteúdos são transmitidos via treinamento e devolvidos pelos indivíduos
submetidos ao treinamento sem que ocorra uma incorporação efetiva de conhecimento,
23
incorporação esta caracterizada por Michael Polanyi por meio do termo indwelling. Uma
tradução aproximada de indwell pode ser descrita como ‘residir em’: o conhecimento
freqüentemente não chega a ‘residir’ no indivíduo, que o recebe e o devolve apenas no
âmbito do explícito.
A avaliação que compreenda vários níveis, como é feita pela Metodologia Phillips
ROI, pode superar a dificuldade em determinar o resultado factível das iniciativas
implantadas. Iniciando-se a avaliação com a reação dos indivíduos à iniciativa e passando-se
ao aprendizado que tiveram na implantação do processo permite a obtenção dos resultados
iniciais do programa. Prosseguindo com a estrutura da avaliação, passa-se ao levantamento
da aplicação do conteúdo transmitido, possibilitando a averiguação do aprendizado
efetivamente sendo posto em prática. O nível seguinte, de impacto, possibilita conhecer os
resultados da iniciativa em relação à organização, sendo interessante notar que compõe-se de
medidas tangíveis e intangíveis. O retorno sobre investimento [ROI1] da iniciativa, caso
desejado, pode ser estabelecido relacionando as medidas de impacto a valores monetários
reconhecidamente validados na estrutura da avaliação. Alie-se a isso princípios rigorosos
para a realização da avaliação e um método de isolamento dos efeitos do programa
implantado e pode-se dispor de uma metodologia que pode ser replicada em diversas
iniciativas com um elevado grau de confiabilidade. (PHILLIPS et al, 2007; PHILLIPS,
MEIRA, BLANCO, 2007; PHILLIPS, PHILLIPS, 2005; PHILLIPS, 2003).
Evidenciou-se, durante a consulta às obras dos diversos autores citados, a busca por
maneiras de demonstrar de forma prática a real importância da Gestão do Conhecimento.
Assevera-se que o levantamento da utilização da Metodologia Phillips ROI para a avaliação
de iniciativas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, feito no âmbito
de conhecedores da Metodologia em várias partes do mundo, pode permitir a confirmação
de uma alternativa para a avaliação de programas dessa natureza. Haja vista a carência e a
necessidade de meios sustentáveis de comprovação da efetividade de iniciativas de Gestão
do Conhecimento que corroborem a literatura sobre o assunto, e uma vez que a Metodologia
Phillips ROI leva em consideração fatores tangíveis e intangíveis como possíveis resultados
de iniciativas de Gestão do Conhecimento, tal confirmação será de grande valia para teóricos
e profissionais deste campo.
1
Do inglês Return on Investment.
24
2. Capítulo 2 - Referencial e Fundamentação Teórica
Os conceitos relevantes à investigação do problema, objeto deste trabalho de pesquisa,

são descritos a seguir com guisas a referência e fundamentação.
Buscou-se, nas obras e autores visitados, não propriamente esgotar a discussão sobre o
tema, fato esse claramente inatingível, mas sim fundamentar a orientação do presente trabalho
nas idéias que permeiam as discussões e posicionamento dos vários autores que têm
demonstrado interesse e contribuições para com a problemática aqui exposta. Os conceitos
norteadores são descritos para entendimento do foco deste trabalho, servindo pois de
referência para a abordagem do estudo.
2.1. Gestão do Conhecimento
Um marco histórico no estudo da gestão do conhecimento é considerado como sendo o

livro de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1997), Criação de Conhecimento na Empresa:
como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação, publicado originalmente em
1995. Como denotado no próprio titulo do livro, ele trata da geração de conhecimento e da
inovação. A obra de Nonaka e Takeuchi, ainda que mal interpretada durante algum tempo (de
início foi utilizada principalmente como recomendação teórica para a alavancagem de
soluções baseadas em repositórios de dados, a maioria delas recicladas), contém o princípio
da associação entre conhecimento e inovação. Ainda no tema da gestão do conhecimento,
vários são os autores que se destacam, entre eles: Dave Snowden, Georg Von Krogh, Joseph
Firestone, Mark McElroy, Karl Wiig, Larry Prusak, Thomas Davenport e Verna Allee, entre
outros.
Sveiby (2001) discorre sobre as origens da Gestão do Conhecimento dizendo ser

importante compreender que a Gestão do Conhecimento não evoluiu como um amontoado de
metodologias formais. Vista atualmente como um conceito, ela teria pelo menos três origens,
25
fato este que a tornaria por vezes confusa para aqueles que buscam compreender e executar
uma estratégia de Gestão do Conhecimento. Conceitos e pesquisas comumente são
concomitantemente desenvolvidas de maneira similar e independente em lugares diferentes,
sendo o que aconteceu com a gestão do conhecimento em meados da década de 80, quando
pesquisadores e executivos começaram a prestar mais de atenção aos aspectos do
conhecimento para os negócios das organizações. Nos Estados Unidos, o termo ‘gerenciando
o conhecimento’ começou a ser utilizado no âmbito da inteligência artificial por volta de
1986. Karl Wiig2 começou a avaliar o contexto do conhecimento na condução dos negócios –
estivesse ele nas áreas de engenharia, desenho industrial, previsão do tempo, linhas de
produção, etc. Começou-se a pensar em termos de criação, aprendizado, compartilhamento
(transferência), e o uso ou a alavancagem do conhecimento como um conjunto de processos e
dinâmicas sociais que precisava ser administrado, percebendo-se que a tecnologia surgia na
pauta mas não se configurava como o centro da questão. Karl Wiig utilizou o termo
Knowledge Management pela primeira vez em uma apresentação em 1986, e em 1990
escreveu aquilo que provavelmente foi o primeiro artigo do mundo com a frase Knowledge
Management no título3. No mesmo período, no Japão, um grupo de pesquisadores encabeçado
por Ikujiro Nonaka se ocupava desde o início dos anos 80 com os temas da inovação, além de
um modo de acelerar o seu processo nas grandes corporações japonesas. Nonaka voltou-se
para o trabalho de Michael Polanyi e o seu conceito de Conhecimento Tácito. Em 1995
Nonaka e Takeuchi publicaram o livro fundamental intitulado: ‘The Knowledge Creating
Company’4, que redefiniu o ramo da Gestão do Conhecimento.
Sveiby (2001) informa que, à mesma época, na Suécia, administrava sua empresa de
publicações com preocupação em como construir uma estratégia para uma empresa sem uma
produção tradicional, cujo maior ativo de produção era o conhecimento e a criatividade do
pessoal. Em 1986 houve a percepção de haver sido desenvolvida uma estratégia baseada na
competência. Em 1990, o prosseguimento das pesquisas levou à publicação do livro
‘Kunskapsledning’5, cujo propósito era mostrar uma abordagem estratégica para a gestão dos
recursos do conhecimento, particularmente dos trabalhadores do conhecimento, sem
2
À época, chefe da área de Inteligência Artificial da A.D. Little, primeira consultoria de gerenciamento do
mundo, fundada em 1886.
3
‘Knowledge Management: An Introduction’ in Proceedings of IAKE Second Annual International Conference
Washington DC: International Association of Knowledge Engineers, 1990, pp. 13-41.
4
‘Criação de Conhecimento na Empresa’, no Brasil. Vide Referências Bibliográficas.
5
‘Gestão do Conhecimento’, em português, possivelmente o primeiro livro do mundo com a expressão Gestão
do Conhecimento no título.
26
referências à tecnologia da informação. Estas seriam as três origens da Gestão do

Conhecimento: os primeiros estudos norte-americanos sobre Informação e Inteligência
Artificial; as pesquisas japonesas sobre conhecimento e inovação; as medições estratégicas na
Suécia.
O psicólogo Chris Argyris trabalha desde o início da década de 1950 com a questão da
aprendizagem organizacional, assunto intrinsecamente relacionado com a gestão do
conhecimento, possuindo várias obras publicadas a respeito. Dele são as concepções de
aprendizagem de laço simples e aprendizado de laço duplo (single loop e double loop).
Um dos autores de maior renome, Ikujiro Nonaka apresenta, junto com outros
estudiosos, obra que trata do assunto Gestão do Conhecimento com foco no processo humano,
e expõe uma configuração dos requisitos para a criação e compartilhamento de conhecimento
em um conceito denominado solicitude, onde as interações humanas são gestadas, estimuladas
e facilitadas (VON KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001). Outros autores representantes do
que há de mais recente sobre o assunto, como Allee (2003a; 2003b), McElroy (2003b) e
Snowden (2003) também têm visões convergentes quanto à necessidade de existência de um
contexto que possibilite a fomentação do conhecimento, sem no entanto utilizarem uma
mesma denominação comum para tal contexto.
Uma organização não é um repositório passivo de conhecimento. Múltiplos nódulos

de conhecimento da organização interagem e recombinam-se entre si com
intensidade variada (o conhecimento tácito da coletividade na forma de cultura
organizacional pode interagir com o conhecimento explícito do indivíduo ou com o
capital estrutural de uma base de dados), são convertidos de uma forma a outra e
mobilizam, recombinam e transformam as fontes da organização de modo a
adicionar valor. O que for resultante dessas recombinações e conversões é o novo
conhecimento – na forma de aprendizado organizacional ou inovação. (BONTIS,
FITZ-ENZ, 2002, p. 225)
Dentre os anteriormente autores citados, Verna Allee, Mark McElroy, Joseph

Firestone e Dave Snowden claramente associam Processos de Gestão do Conhecimento com
complexidade e sistemas adaptativos complexos. Faz sentido tal associação por serem
processos de Gestão do Conhecimento processos fundamentalmente humanos, humanos esses
que são tanto sistemas complexos em si quanto agentes de sistemas complexos. Posiciona-se a
Gestão do Conhecimento como uma via de mão dupla, considerando o processo de
conhecimento como um sistema complexo e humano. Distingue-se e leva-se em consideração
27
a simultaneidade de realidades (por exemplo, indivíduo, grupo, sociedade) e de níveis

perceptivos (por exemplo, cognitivo e afetivo).
Em uma de suas conceituações, temos a Gestão do Conhecimento como “o conjunto

de ações que busca desenvolver e gerenciar todo tipo de conhecimento em uma organização,
como apoio ao processo decisório em todos os seus níveis, que visa à conquista dos seus
objetivos e metas estratégicas” (WENGER, ZINDER, 2001, p. 12). Para estes autores,
aprendizado, compartilhamento e estratégia estão entre os elementos que fomentam e
sustentam a Gestão do Conhecimento, como pode ser visto na Figura 1.
Estratégia
Domínios Direção
Comunidades Compartilhamento
Práticas Aprendizado
Performance
Figura 1. Modelo Biscoito da Gestão do Conhecimento (WENGER, 2004, p. 03).
Sveiby (2001) define conhecimento como sendo a capacidade de agir, definição esta
que ele revela ser baseada no trabalho de L. Wittgenstein e M. Polanyi (Knowledge is an
activity best described as a Process of Knowing6). Afirma ainda que o conhecimento é um
processo dinâmico, pessoal e absolutamente distinto da informação, sendo esta última apenas
uma mídia para a comunicação explícita.
Sveiby (2001) entende que o sinônimo mais adequado para conhecimento é o termo
‘competência individual (ou humana)’.
6
Conhecimento é uma atividade melhor descrita como um processo de conhecer
28
O radical ‘competo’, em Latim, significa simplesmente que um ator tem capacidade

de exercer o seu papel. Competência é know-how + a habilidade da reflexão7,
administrando as regras da profissão tão bem que logo elas não precisam ser
obedecidas. A Competência, na visão de Polanyi, implica na habilidade de um certo
domínio e know-how não apenas para se submeter ao regime, mas refletir sobre ele.
A competência, portanto, não é uma propriedade mas uma relação entre o indivíduo
como ator e o sistema de regras. Uma pessoa não consegue ser competente
individualmente, pois é apenas no contexto, ou nas situações, que ela consegue
mostrar competência ou não. Para um indivíduo competente mudar as regras ele
precisa de um conhecimento social ou de comunicação, além do seu know-how.
(SVEIBY, 2001, p. 06).
Para Sveiby (2001), sendo o conhecimento tal faculdade humana, a gestão do

conhecimento passa a ser a obrigação de nutrir, alavancar e motivar as pessoas a
compartilharem a sua capacidade de agir.
Moresi (2001, p. 04) considera que a Gestão do Conhecimento pode ser vista como o
conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma
organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos. Este conjunto de
atividades deve ter como principal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis.
Para isto, é preciso estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de
coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudança no
comportamento organizacional.
Ainda segundo Moresi (2001, p. 05), o objetivo mais importante da Gestão do

Conhecimento é ajustar a demanda de conhecimento como um recurso escasso para as ofertas.
Este ajuste é uma condição importante para desempenho eficiente das organizações e
conduzirá à redução de tempo de execução de processos e a diminuição de custos. Além
disso, a flexibilidade de processos organizacionais será aumentada em ambientes variáveis e a
qualidade de produtos e serviços será melhorada.
Senge (1990, p. 21) ressalta que o mundo onde vivemos apresenta desafios sem
precedentes para os quais as instituições não estão preparadas. Na realidade, para as empresas
líderes de mercado, o mais importante não é ter trabalhadores que fazem bem um determinado
produto ou serviço. Para elas, o indispensável é dispor de pessoas que criem novos processos
organizacionais para produzirem o mesmo produto ou serviço cada vez melhor, em menos
tempo, com menos recursos e, principalmente, com valores singulares no mercado.
7
Expressão do autor
29
Senge (1990, p. 47) ressalta ainda que um aspecto interessante dessa discussão
repousa no seguinte fato: ter informação não significa ter conhecimento. A informação é o
resultado obtido do tratamento e lapidação de dados, ou seja, a partir do momento em que os
dados são organizados, manipulados, integrados para uma finalidade específica, tem-se a
produção de novas informações.
Davenport e Prusak (1998) dizem ser o conhecimento composto por uma mescla de
experiências, valores, informações e insights, o que permite a existência de uma estrutura que
torna possível não apenas a incorporação de novas experiências e informações, mas ainda a
avaliação da relevância das mesmas. O conhecimento tem origem no cérebro dos indivíduos,
e sua presença nas organizações não está restrita apenas ao conteúdo ou produção de
documentos, mas principalmente refere-se a aplicação de rotinas, processos e práticas
inovadoras ou atualizadas.
Allee e McMahon (2002, p. 49) assumem duas premissas sobre o conhecimento. A

primeira é que o conhecimento reside nos seres humanos, ou seja, o conhecimento é inútil
sem as pessoas para tomarem as decisões. A segunda é que a gestão do conhecimento
conecta estes valiosos seres humanos uns com os outros e com o conhecimento germinante
no lugar exato e no momento certo para gerar valor para a organização.
Para Allee (1997), existem doze princípios que caracterizam o conhecimento:
1. Conhecimento é desordenado. Por estar o conhecimento conectado a tudo, não se pode

isolar o aspecto conhecimento de forma ordenada. No universo do conhecimento, não
há como observar apenas um fator.
2. Conhecimento é auto-organizável. O conhecimento se organiza em torno do propósito
ou da identidade grupal ou organizacional.
3. Conhecimento busca a comunidade. O conhecimento busca existir, assim como a vida
busca existir. Ambos acontecem em comunidade. O melhor exemplo disto é a Internet.
4. Conhecimento viaja pela linguagem. Sem uma linguagem para descrever as
experiências, não se pode comunicar o que se sabe. Expandir o conhecimento
organizacional significa desenvolver as linguagens usadas para descrever as
experiências.
5. Quanto mais se tentar catalogar o conhecimento, mais ele escapa. É tentador restringir
o conhecimento a documentos codificados, patentes, bibliotecas, bases de dados e
afins. Mas tal rigidez e formalidade em relação ao conhecimento leva à inutilização da
criatividade.
30
6. Quanto mais solto, provavelmente melhor. Sistemas altamente adaptativos aparentam

bagunça. A taxa de sobrevivência de sistemas diversificados e descentralizados é
maior. Isto significa que tentar manter um controle muito apertado do conhecimento
pode ser perda de recursos e energia.
7. Não existe uma solução única. O conhecimento está sempre mudando. Para o presente
momento, a melhor abordagem em gestão é manter-se o movimento, enquanto
mantêm-se as opções em aberto.
8. Conhecimento não aumenta para sempre. Eventualmente, algum conhecimento perde-
se ou morre, assim como tudo na natureza. Desaprender e abrir mão de velhos modos
de pensar, até mesmo retirar blocos inteiros de conhecimento, contribui para a
vitalidade e a evolução do conhecimento.8
9. Não há um responsável no comando. O conhecimento é um processo social. Isto
significa que nenhuma pessoa pode requerer a responsabilidade pelo conhecimento
coletivo.
10. Não se pode impor regras e sistemas. Se o conhecimento é de fato auto-organizável, o
modo mais importante de fazê-lo avançar é remover as barreiras à sua auto-
organização. Em um ambiente de apoio, o conhecimento irá ocupar-se de si mesmo.
11. Não há uma fórmula milagrosa ou garantida. Não há um único procedimento ou
melhor prática para alavancar o conhecimento. Ele deve contar com apoio em
múltiplos níveis e de várias maneiras.
12. A definição do conhecimento define a sua gestão. A ‘questão do conhecimento’
apresenta-se de várias formas. Por exemplo, a preocupação com a propriedade do
conhecimento leva à aquisição de conhecimento codificado protegido por patentes e
copyrights.
Importante também é a constatação de que a criação e o compartilhamento do

conhecimento distinguem-se das soluções de tecnologia da informação. Para Bukovitz e
Williams (2002, p. 239), “a tecnologia da informação é capaz de fornecer análises sofisticadas
de qualquer aspecto das organizações que os Presidentes Executivos possam querer
8
Morin (1986) discorre concordantemente com isto quando diz que qualquer fenômeno físico, organizacional e
vivo tende a degradar-se e a degenerar. A decadência e a desintegração constituem fenômenos normais. “Ou
seja, não seria normal, e sim inquietante, se as coisas não se modificassem com o tempo. Não existe nenhuma
receita de equilíbrio. A única forma de lutar contra a degeneração é a regeneração constante, isto é, a aptidão do
conjunto da organização para se regenerar e reorganizar-se enquanto enfrenta os processos de desintegração.”
(MORIN, 1986, p. 146).
31
investigar, liberando-os para concentrar o seu tempo sobre as dimensões que não são
monitoradas, relatadas e analisadas”. Seguindo este raciocínio, Bukovitz e Williams (2002, p.
239) afirmam que “os elementos da organização que permanecem subgerenciados consistem
nos intangíveis, entre os quais o conhecimento”.
McElroy (2003a, p. 43) apresenta explicação de que a primeira onda da Gestão do

Conhecimento não se referia em absoluto sobre o conhecimento. Referia-se sobre informação
– como capturá-la, armazená-la, retê-la, acessá-la e coisas afim, sendo pouco mais do que
uma grande desculpa para vender tecnologia da informação sob a guisa de gestão do
conhecimento. Sobre a diferença entre conhecimento e informação, Choo (2001) faz
importante distinção, de que o conhecimento é construído com a acumulação de experiência,
enquanto a informação depende da agregação de dados. Outra distinção de Choo (2001) é que
informação é o dado contextualizado e revestido de significado e significância, enquanto
conhecimento é informação transformada, através da reflexão, em crenças, conceitos e
modelos mentais.
Já a segunda geração da Gestão do Conhecimento, para McElroy (2003a, p. 44),

partiria da premissa de que conhecimento é algo produzido e que inovação é um processo
social, e não administrativo. Compreender como o conhecimento é criado, como é
compartilhado e difundido na organização – e não apenas como codificá-lo e registrá-lo de
forma artificial, ou mapeá-lo nos processos de negócio – seria pois o coração da segunda
geração da Gestão do Conhecimento. Posição semelhante apresenta Choo (2001), para quem a
promoção de compartilhamento efetivo e transferência de conhecimento é, na maior parte das
vezes, o cerne das iniciativas de Gestão do Conhecimento.
“Gerenciar os relacionamentos com os interessados (stakeholders), para melhorar o

fluxo de conhecimento que pode ser convertido em ativos intelectuais, tornou-se uma
competência que todas as organizações devem dominar” (BUKOVITZ, WILLIAMS, 2002,
p.236).
Sob a perspectiva da Teoria da Complexidade, Snowden (2002, pp. 2-4), divide a

Gestão do Conhecimento em três eras: i) a primeira visava à provisão de informações de
suporte a decisões estratégicas e na melhoria de desempenho nos processos internos,
utilizando a reengenharia nos processos de negócios, ii) a segunda teve seu ponto fundamental
a conversão do conhecimento tácito em explícito pela espiral do conhecimento proposto por
Nonaka e Takeuchi, tratando as informações como ‘coisas’ e iii) a terceira caracteriza-se pela
32
introdução da teoria da complexidade no lugar da administração científica, tratando o

conhecimento como ‘coisa’ e fluxo.
Morin define a complexidade como sendo:
um tecido (complexus: o que é tecido conjunto) de constituintes heterogêneos

inseparavelmente associados: coloca o paradoxo do uno e do múltiplo. [...] a
complexidade é efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações,
retroações, determinações, acasos, que constituem o nosso mundo fenomenal. Mas
então a complexidade apresenta-se com os traços inquietantes da confusão, do
inextricável, da desordem, da ambigüidade, da incerteza. Daí a necessidade, para o
conhecimento, de estabelecer ordem nos fenômenos, de rejeitar a desordem, de
afastar o incerto, isto é, de selecionar os elementos de ordem e de certeza, de retirar
a ambigüidade, de clarificar, de distinguir, de hierarquizar [...] Mas tais operações,
necessárias à inteligibilidade, correm risco de torná-la cega se eliminarem os outros
caracteres do complexus; e efetivamente, elas tornaram-nos cegos. (MORIN, 1990,
p. 20).
Snowden (2003, p. 01) defende que nesta terceira geração da Gestão do

Conhecimento, além de gerenciar o conteúdo, como ele considera proposto no modelo de
Nonaka e Takeuchi, deve-se também gerenciar o contexto e a narrativa dos indivíduos que
compõem uma organização.
Para Snowden (2003, p. 01), a Gestão do Conteúdo é bem conhecida. É a gestão

catalogada em repositórios de dados, isto é a gestão do que está escrito, documentado, do
conhecimento explícito. O que difere o seu modelo do modelo anterior é a Gestão do
Contexto, isto é daquilo que o indivíduo sabe e a Gestão da Narrativa, isto é, daquilo que o
indivíduo fala.
O modelo de Snowden foi desenvolvido no centro de estudos Cynefin, com sede no

País de Gales, Reino Unido, e defende que se deve partir do complexo sistema organizacional,
gerenciando o que as pessoas sabem, falam e escrevem.
De acordo com Snowden (2002, p. 05), há três premissas básicas para este modelo:
a) O conhecimento tem que ser voluntário, não deve ser imposto;

b) As pessoas só sabem o que sabem quando precisam saber;
c)As pessoas nunca falam tudo o que sabem e nunca escrevem tudo o que falam.
Retoma-se McElroy (2003a, p. 04) e Firestone e McElroy (2002), segundo os quais

existem duas gerações de Gestão do Conhecimento: a primeira baseada na captação,
codificação e distribuição do conhecimento, e em disponibilizar a informação correta, para a
pessoa certa, no tempo certo; a segunda geração, na qual ele se insere, apresenta o lado da
33
demanda, ou seja, a produção do conhecimento. Além de trabalhar com o conhecimento já

existente na organização, o que ele chama de integração do conhecimento, essa segunda
geração, tem como proposta aumentar a capacidade da organização em satisfazer a sua
demanda por novos conhecimentos, dando ênfase à produção do conhecimento. Obtém-se
então, uma visão mais cíclica e holística da Gestão do Conhecimento unindo a produção e a
integração do conhecimento.
Segundo McElroy (2003a, pp. 152-153), o processamento do conhecimento, descrito

na Figura 2, é um processo social auto-organizável, e constituído de um ciclo virtuoso
composto de: i) aprendizado individual independente, que leva a formação de grupos e ii)
comunidades de aprendizado que leva a aprovação (validação) de conhecimento
organizacional que finalmente leva a integração do conhecimento (compartilhamento). Isso
leva a um novo aprendizado individual, iniciando-se novamente todo o ciclo.
Grupo/Comunidade
Formação de aprendizado
Aprendizagem Individual Processamento do Conhecimento Validação de Conhecimento

Independente (Um processo social auto-organizado) Organizacional
Integração do conhecimento
Figura 2. Processamento do conhecimento como um processo social auto organizado. (MCELROY, 2003a, p.
153).
McElroy (2003a, pp. 205-206) descreve o padrão do ciclo de formação de

conhecimento:
1. Indivíduos tendem a engajar-se em aprendizado auto-dirigido em resposta às lacunas

que encontram entre seus estados presentes e seus estados almejados.
2. À medida que os indivíduos formulam soluções em potencial para suas lacunas (isto é,
formulam teorias sobre que ações tomar para fechar as lacunas), eles se juntam a seus
pares em um processo de eliminação de erro e de testes (isto é, buscam validar suas
solicitações de conhecimento).
34
3. Grupos reunidos deste modo evoluem para solicitações de conhecimento

compartilhadas, que são freqüentemente praticadas pelos membros do grupo, e que
podem entrar em conflito e atrair a atenção das autoridades da organização da qual o
grupo faz parte.
4. Algumas solicitações de conhecimento são avaliadas no nível organizacional, sendo
que após isto podem ser adotadas para implantação mais abrangente. Esta é a forma
que a organização aprende.
5. Idéias adotadas para uso abrangente espalham-se ou são difundidas através da
organização, e são integradas na prática por outros grupos e indivíduos.
6. O conhecimento integrado desta forma é praticado rotineiramente até que seu uso gere
novas lacunas entre o estado presente e o estado almejado; o ciclo então inicia-se
novamente. Aprendizagem individual leva à aprendizagem organizacional, que leva
integração do novo conhecimento na prática.
7. O ciclo se repete interminavelmente, e é completamente auto-organizável em sua
forma.
McElroy (2003a, p. 27) postula o conhecimento como sendo originado de

organizações humanas individuais ou coletivas como sistemas adaptativos complexos. Tais
sistemas são auto-organizados e continuamente rearranjados de acordo com as condições
sempre em mutação de seu ambiente. O conhecimento (na forma de teorias e modelos
mentais) seria representado por regras que os agentes seguem em suas tentativas de adaptar-se
com sucesso ao ambiente. As pessoas dentro das organizações tendem a se auto-organizar em
torno da produção, difusão e uso do conhecimento.
Sobre sistemas adaptativos complexos, Holland (1999, p. 217) descreve que uma
importante característica é o fato de que estão constantemente evoluindo, nunca atingindo um
equilíbrio estável. Quanto aos componentes dos sistemas adaptativos complexos, os agentes
adaptativos, Holland (1999, p. 213) explica que a principal característica do agente é
mutabilidade de seu comportamento com o tempo, em função do que aprende com a
experiência. A complexidade de um sistema residiria no fato de ser constituído por mais de
um agente mudando seu comportamento no decurso do tempo.
Sobre os agentes adaptativos, Holland (1999, p. 215) explana serem formados por três
componentes básicos. O primeiro, chamado sistema de desempenho, refere-se a um conjunto
de regras que regem o sistema sobre como se comportar num determinado instante.
Corresponde a tudo que o agente é capaz de fazer se cessasse de aprender naquele momento
35
particular. O segundo, chamado de sistema de atribuição de créditos, é a característica de

existir um método de atribuição de crédito elevado para as regras que funcionam bem e baixo
crédito às que não funcionam tão bem, indicando quais devem ser usadas com freqüência. O
terceiro componente seria a descoberta de novas regras, que parte do princípio que, se existem
regras que não funcionam muito bem, é preferível não conservá-las e substituí-las por outras
que funcionem bem.
Nesse contexto, convém encarar as regras como um conjunto de hipóteses sobre o

mundo. Em lugar de considerá-las como fatos, pensa-se nelas como hipóteses: a
atribuição de créditos, dando maior ou menor força a uma regra, reflete o grau em
que essas hipóteses são confirmadas9. (HOLLAND, 1999, p. 215).
Em adição, McElroy (2003b, p. 2) descreve que Karl Popper sugere que todo
conhecimento deve ser continuamente sujeitado a testes e avaliações, à crítica racional e
contínua, que buscariam eliminar os erros e aproximar-se o mais possível da verdade.
2.2. Aprendizagem Organizacional
Senge (2000) acredita que a aprendizagem organizacional ocorre a partir de um

direcionamento estratégico que orientado para a formação de cinco disciplinas: o pensamento
sistêmico, o domínio pessoal, a criação de modelos mentais, a construção de uma visão
compartilhada e a aprendizagem em equipe. Considera-se que a aprendizagem organizacional
é gerada a partir da ação estratégica e da interação entre os componentes da organização,
existindo uma relação de dependência entre cultura e aprendizagem organizacional.
De acordo com Argyris e Schön (1978), a aprendizagem organizacional ocorre em

formas que os autores descrevem como aprendizagem de laço simples (single-loop), de laço
duplo (double-loop) e do tipo dêutero (deutero-learning).
Para Argyris e Schön (1978), a aprendizagem de laço simples se refere à eficiência ou

à melhor forma de atingir os objetivos existentes e de como melhor manter o desempenho da
organização considerando as normas e valores existentes. Na aprendizagem de laço simples, a
9
Interessante perceber a proximidade desta visão com a concepção tradicional de conhecimento como ‘crença
verdadeira justificável’, adotada por Nonaka e Takeuchi (1997).
36
organização detecta erros e busca corrigi-los, não havendo a alteração de suas normas, regras
ou políticas.
A aprendizagem de laço simples é chamada por Probst e Buchel (1997) de adaptativa

porque é por meio dela que a empresa se adapta ao seu ambiente. O pressuposto da
aprendizagem adaptativa é o de que a organização reage aos eventos do ambiente por meio da
correção dos erros das teorias em uso. Para Probst e Buchel (1997, p. 33), tal correção
significa que a organização se ajusta aos fatores ambientais. Na aprendizagem de laço duplo a
identificação e correção de erros pode requerer mudanças nas normas, objetivos ou políticas
organizacionais.
Na verdade, esse é o pressuposto envolvido no processo de aprendizagem de laço

duplo. Nesse tipo de aprendizagem, antes da efetivação de uma ação, os resultados anteriores
são corrigidos a partir de um exame dos princípios de base do sistema. A aprendizagem de
ciclo duplo envolve a revisão crítica da teoria em uso por meio do questionamento dos
princípios e regras vigentes, que são então adequadamente alterados (ARGYRIS, SCHÖN,
1978). Senge (1990) vincula a aprendizagem de laço duplo à criação ou inovação (generative
learning) e a de laço simples à cópia (adaptative learning), ponderando que a aprendizagem
de ciclo duplo ocorre essencialmente por meio da revisão dos modelos mentais estabelecidos,
o que permite a geração de comportamentos e ações inovadoras.
Para Morgan (1996), a aprendizagem de laço duplo se distingue da de laço simples

porque envolve o questionamento da pertinência das normas de funcionamento do processo
atual nas organizações. Portanto, há uma clara ênfase no subprocesso de interpretação
compartilhada da informação, cuja principal característica é a de questionar as regras e
normas gerais que governam atividades e comportamentos específicos na organização.
A proposta de Argyris e Schön (1978) foca ainda um outro ciclo de aprendizagem

transversal, além dos dois anteriormente referidos. Designada por Bateson (1977; 2000) de
deuteroaprendizagem (deuterolearning), ela é definida como a habilidade de aprender a
aprender, consistindo no surgimento de insights sobre o processo de aprendizagem de laço
simples e de laço duplo, a partir de um contexto prévio para aprender, possibilitando a
aprendizagem no primeiro e no segundo níveis (PROBST, BUCHEL, 1997; ARGYRIS,
SCHÖN, 1978). Portanto o elemento central nesse tipo de aprendizagem é o incremento na
habilidade de aprender, isto é, o tema da aprendizagem é a aprendizagem em si. Tal postura
pode ser entendida como sendo uma “orientação para aprendizagem” (HULT, 1998). Para
Argyris e Schön (1978), as organizações precisam aprender a superar os dois primeiros ciclos
37
de aprendizagem, visando alcançarem o estágio deuteroaprendizagem, e assim incrementarem

a capacidade de aprendizado a partir de contextos previamente estabelecidos.
A aprendizagem do tipo dêutero ocorre quando a organização tem a capacidade de

identificar elementos facilitadores e inibidores para a aprendizagem, questionar as
experiências passadas da organização e inventar novas estratégias, inserindo os resultados da
aprendizagem em imagens individuais e mapas públicos, que refletem a prática da
aprendizagem organizacional, criando assim contextos prévios para a aprendizagem
(ARGYRIS, SCHÖN, 1978). Sob este enquadramento, os processos de aprendizagem
relacionam-se diretamente com os conteúdos da aprendizagem e com as suas conseqüências
ou resultados, em termos de permanência ou alteração de quadros de referência, que orientam
as ações individuais e as práticas organizacionais.
Importante ainda registrar a opinião de autores como Nonaka e Takeuchi (1997), para
quem uma capacidade superior de aprendizagem representa um importante papel na obtenção
de vantagem competitiva, especialmente na sua associação com a orientação para o mercado
(BAKER, SINKULA, 1999).
2.3. Contexto Organizacional de Criação de Conhecimento
Um ponto de interesse para discussão é a definição de o que seja um ambiente

propiciador de criação e compartilhamento de conhecimento. Não bastaria assumir que este
exista ou concordar que seja necessário. Ainda que em um conceito genérico da psicologia
positiva MacAdams (apud REEVE, 2005) afirme que uma relação interpessoal surge do
cuidado, preocupação e compromisso com o outro, da conectividade emocional e do diálogo
recíproco, uma descrição acadêmica mais específica, vinda da Gestão do Conhecimento,
faz-se necessária para pautar a opinião sobre a existência de tal ambiente de
compartilhamento organizacional. A referida descrição, constando quais componentes fazem
parte de um contexto propício ao conhecimento, foi resgatada em obras do rol da Gestão do
Conhecimento, e em especial na obra de Georg Von Krogh e demais co-autores, e serve
como gabarito para o reconhecimento do ambiente facilitador que se procura reafirmar.
Conforme Mayerof (apud VON KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001), a solicitude

com outra pessoa, no sentido mais profundo, é ajudá-la a crescer e a realizar-se. Partindo
38
desta afirmação, pode-se começar a entender a importância da solicitude. A solicitude,

enfatizada na cooperação e nos relacionamentos pessoais, é a mola propulsora do contexto
capacitante, que Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) definem como sendo o lugar onde se
compartilha, cria-se e se utiliza conhecimento, tratando-se acima de tudo de uma rede de
interações determinada pela solicitude. Em um local onde os participantes são capazes de
desenvolver um ambiente solícito, funciona uma potencialmente interminável rede de
criação e interação de conhecimentos, fruto direto do contexto capacitante que se instala.
Como processo humano, existem barreiras ao compartilhamento de conhecimento.

Choo (2001) identifica algumas dessas barreiras:
Existem barreiras cognitivas, afetivas e organizacionais significantes para o

compartilhamento de conhecimento. Cognitivamente, o indivíduo que transfere
conhecimento deve realizar um esforço mental de explicar novos conceitos,
demonstrar técnicas, responder questões e assim por diante. Afetivamente, o
indivíduo pode experimentar arrependimento e relutância em perder a propriedade
de uma expertise obtida com tanta dificuldade. Organizacionalmente, os indivíduos
não são recompensados por resolver os problemas de outras pessoas, nem são
disponibilizados o tempo e o suporte necessários ao compartilhamento. (CHOO,
2001, pp. 04-05).
Os sujeitos de um ambiente solícito devem possuir habilidade para compreender as

necessidades e demandas do outro e do grupo. O conhecimento está essencialmente
relacionado à ação humana, e o processo de criação de conhecimento depende dos
participantes e das formas de atuação. (VON KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001).
Engeström (2002) faz alusão a um contexto de uso social contemporâneo significativo e de
formação de conhecimento acerca do fenômeno a ser estudado.
Um ambiente tornado, pela ação humana, propício ao conhecimento, passaria a ser

conhecido como contexto capacitante. Este contexto capacitante seria derivado do
desenvolvimento das dimensões comportamentais da solicitude enumeradas por Von Krogh,
Ichijo e Nonaka (2001) como sendo (1) a confiança mútua, (2) a empatia ativa, (3) o acesso à
ajuda, (4) a leniência no julgamento e (5) a coragem. Cada uma das dimensões será
desdobrada a seguir para melhor compreensão do contexto capacitante de compartilhamento
de conhecimento.
Confiança Mútua – esta dimensão comportamental está apoiada sobre o postulado de que,
para que seja possível haver qualquer fluxo de conhecimento nos relacionamentos, é
necessário que, entre as partes envolvidas, haja um mínimo de confiança em relação ao
interlocutor. Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) destacam que não se ajuda as pessoas a
39
crescer e a realizar-se a não ser que se confie nelas, no sentido de que usarão os ensinamentos
e conselhos de quem pretende ajudá-las da melhor maneira possível. Importante ressaltar que,
de acordo com o próprio nome da dimensão, a confiança é recíproca, e que para obter e
aumentar a confiança mútua o sujeito precisa comportar-se de maneira coerente em relação
aos outros. (VON KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001).
Empatia Ativa – Para Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), a empatia ativa possibilita a
avaliação e compreensão das verdadeiras necessidades alheias. Denota-se que a empatia ativa
é o exercício pró-ativo de buscar, por intermédio do diálogo aberto, de perguntas atentas e da
escuta ativa, compreender a situação, os interesses, as habilidades, os sucessos, os fracassos,
as oportunidades e os problemas dos indivíduos componentes no contexto específico. O
exercício da empatia ativa requer dos sujeitos envolvidos uma ampla aceitação da vida
emocional alheia, sendo esta aceitação crucial para a construção de bons relacionamentos.
(VON KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001).
Acesso à Ajuda – Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) enfatizam que a vontade de ajudar
precisa ser complementada pela facilidade de acesso ao ajudante, representando um apoio real
e tangível. Isto vai ao encontro do que defendem Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) ao
sugerir que adquirir conhecimentos e ser acessível aos que necessitam de ajuda são duas
atribuições que devem aumentar proporcionalmente. Percebe-se o quão fundamental é que
haja verdadeiramente predisposição a compartilhar em um contexto com tal propósito. O
acesso à ajuda propicia igualdade entre os sujeitos participantes do ambiente, ao proporcionar
atendimento no nível de suas necessidades, previamente levantadas com o uso da empatia
ativa.
Leniência no Julgamento - diz respeito ao julgar de forma compreensiva questões relativas

aos fatores limitantes da pessoa, as atitudes, reações, dúvidas e dificuldades dos integrantes do
grupo. É importante para a criação e o compartilhamento do conhecimento que haja espaço
para experimentação e existência de erros. Tais erros não podem ser tratados como falta de
competência ou com rigor exagerado, pois os julgamentos rigorosos às vezes impedem a
criação do conhecimento explícito por meio da externalização. (VON KROGH, ICHIJO,
NONAKA, 2001).
Coragem – de singular importância, a coragem apresenta-se dentro do contexto capacitante

como a capacidade de admitir, aceitar, submeter-se a julgamento alheio e dar e receber
feedbacks. Revela-se como o elemento que proporciona motivação aos integrantes de
manifestarem-se e apresentarem suas opiniões, proporcionando a todos múltiplas opiniões
40
quanto ao assunto discutido, postando-se abertos aos retornos advindos de suas manifestações.
A falta desta coragem no processo de criação de conhecimento pode resultar em produtos que
produzam conseqüências sociais negativas (VON KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001).
McElroy (2003a) apresenta no corpo de sua obra princípios básicos que caracterizam e
possibilitam a Gestão do Conhecimento abordada como criação e compartilhamento:
a) aprendizagem e inovação fazem parte de um processo social, e não de um processo

administrativo (forte relacionamento com a teoria de aprendizagem organizacional);
b) aprendizagem organizacional e inovação são postas em ação a partir da detecção de
problemas;
c) conhecimento organizacional de valor não simplesmente existe, é criado por pessoas;
d) a estrutura social da aprendizagem organizacional e da inovação é auto-organizada e
possui padrões regulares;
e) a Gestão do Conhecimento é um campo de estudo de gestão com foco na melhoria da
produção e da integração do conhecimento dentro das organizações;
f) a Gestão do Conhecimento não se refere a aplicação de Tecnologia da Informação,
mas pode, entretanto, fazer uso de soluções de Tecnologia da Informação como meio
de apoio para atingir as dinâmicas sociais de processamento do conhecimento;
g) intervenções de Gestão do Conhecimento só apresentam impacto direto em resultados
de processamento do conhecimento, o impacto nos resultados de negócios é indireto;
h) a Gestão do Conhecimento eleva a capacidade de uma organização adaptar-se pelo
aperfeiçoamento das habilidades de aprendizagem e de inovação e de detecção e
solução de problemas;
i) a Gestão do Conhecimento deve tratar valor, veracidade e contexto;
j) estratégias de negócios são resultantes das estratégias de Gestão do Conhecimento,
pois uma estratégia de negócio é um produto resultante do processamento do
conhecimento.
Perceba-se a proximidade da abordagem de criação de conhecimento de McElroy

(2002) com o contexto capacitante preconizado por Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001),
notadamente no que se refere a interação social, criação de um ambiente organizacional
favorável à aprendizagem, processamento do conhecimento, criatividade e inovação,
ambiente este também destacado por diversos outros autores (VON KROGH, ICHIJO,
NONAKA, 2001; ALLEE, 2003b; DAVENPORT, 2006). A Gestão do Conhecimento tem
então como pressuposto sine qua non a construção de um ambiente favorável à interação que
41
promova a criação, o processamento e a disseminação do conhecimento e, por meio disto, a

inovação.
A partir do modelo de referência de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b),

sete critérios de avaliação da Gestão do Conhecimento são destacados, conforme apresentados
a seguir (FIRESTONE, MCELROY, 2005):
1) A intervenção em análise visa influenciar o reconhecimento de problemas no ciclo

de execução de decisões e nos processos do negócio, no ciclo de vida do conhecimento ou em
qualquer aspecto da Gestão do Conhecimento?
2) Se a intervenção está vinculada a aspectos do subprocesso de integração do

conhecimento contido no ciclo de vida do conhecimento ou à própria base distribuída de
conhecimento, a mesma apresenta algum mecanismo de diferenciação entre conhecimento e
informação, garantindo que o impacto ocorra sobre a integração do conhecimento e não
apenas sobre integração de informação?
3) Se a intervenção visa à melhoria de captura de informação relevante a um problema

em questão, a mesma apresenta alguma estrutura que permita reconhecer se há necessidade,
ou não, de obtenção de informação externa para a solução do problema?
4) Se a intervenção visa aprimorar as formulações de declaração do conhecimento, a

mesma apresenta ferramentas ou técnicas que viabilizem a criação de declarações do
conhecimento alternativas?
5) Se a intervenção visa à avaliação de declaração de conhecimento, a mesma

apresenta ferramentas ou técnicas que possibilitem o teste ou a avaliação das declarações de
conhecimento?
6) Se a intervenção visa à aprendizagem individual e de grupo, a mesma atende a

qualquer um dos critérios anteriores sobre reconhecimento de problemas, integração do
conhecimento ou a qualquer um dos subprocessos de produção do conhecimento?
7) Se a intervenção visa à própria Gestão do Conhecimento, a mesma apresenta

ferramentas ou técnicas que facilitem qualquer um dos seguintes itens, no que se refere à
camada de Gestão do Conhecimento: (i) qualquer aspecto de produção ou integração do
conhecimento; (ii) reconhecimento de problemas nos ciclos de execução de decisões ou
processos de negócios; (iii) liderança; (iv) construção de relações externas com outros
profissionais de Gestão do Conhecimento; (v) representação simbólica; (vi) mudança nas
42
normas de processamento do conhecimento; (vii) gerenciamento de conflitos relativos a

Gestão do Conhecimento; (viii) negociação de recursos; e (ix) alocação de recursos?
Os critérios de análise de conformidade para práticas de Gestão do Conhecimento

propostos por Firestone e McElroy (2005) foram selecionados para compor a fundamentação
e a parametrização de parte deste trabalho de pesquisa e, com isso, viabilizar a investigação da
possibilidade de ser considerada a Metodologia Phillips ROI uma prática de Gestão do
Conhecimento.
2.4. Gestão do Conhecimento e Estratégia Organizacional
Bukovitz e Williams (2002, p. 234) afirmam que a avaliação funciona como um

sistema nervoso, mantendo a empresa em harmonia com a realidade da estratégia nas
extremidades. Estendem e reforçam esta idéia, postulando que “a ascensão da gestão do
conhecimento e a sua ênfase sobre os intangíveis precipitaram um diálogo contencioso entre
aqueles que desejam medir a base completa de recursos da organização e aqueles que acham
mais prudente apegar-se aos dados financeiros. Os proponentes da mensuração dos
intangíveis argumentam que isso permitirá às organizações ampliar a sua visão das opções
estratégicas disponíveis”. (BUKOVITZ, WILLIAMS, 2002, p.235)
Allee (2000) descreve dez domínios estratégicos focados no conhecimento
organizacional:
• Compartilhamento de conhecimento e melhores práticas
• Instilação de responsabilidade pelo compartilhamento de conhecimento
• Captura e reutilização de experiências passadas
• Inclusão de conhecimento em produtos, serviços e processos
• Produção de conhecimento como um produto
• Orientação da geração de conhecimento para inovação
• Mapeamento das redes de especialistas
• Construção e pesquisa de bases de conhecimento de clientes
• Compreensão e mensuração do valor do conhecimento
• Ampliação dos ativos intelectuais
43
Allee (2000) diz ainda que em todos os tipos de trabalho com conhecimento as pessoas
precisam conversar, experimentar e compartilhar experiências com outras pessoas que fazem
o mesmo trabalho que elas. Tal afirmativa aproxima-se de concepção dada por Bukovitz e
Williams (2002, p. 235), de que uma teoria da organização é o conjunto de fatos e crenças
comumente compartilhados, que dita a maneira com que as organizações percebem as suas
opções estratégicas. Levando em consideração o impacto do conhecimento, as organizações
têm potencial para desenvolver um quadro radicalmente diferente de como os seus negócios
funcionam. Por sua vez, isso influencia a visão delas dos eventos no mercado e, ainda mais
importante, se eles sequer são registrados na tela do radar organizacional.
Wernke (2002) afirma que o grande diferencial de uma organização não está mais
relacionado com a quantidade de equipamentos utilizados em seus processos produtivos, mas
sim na soma de uma série de requisitos referentes ao conhecimento coletivo gerado e
adquirido, às habilidades criativas e inventivas, aos valores, atitudes e motivação das pessoas
que as possuem e ao grau de satisfação dos clientes. Por esse entendimento, percebe-se a
importância significativa que assumem os ativos intangíveis, especialmente se ressaltado o
fato de ser freqüente a necessidade de desenvolver novas formas de criar, multiplicar e utilizar
conhecimentos e habilidades de maneira eficaz e adequada.
Dorothy Leonard (apud CHOO, JOHNSTON, 2003, p. 05) identifica quatro atividades
que ampliam ou criam novas capacidades numa organização: (1) resolução de problemas de
forma criativa e compartilhada; (2) implantação e integração de novas metodologias e
ferramentas; (3) experimentação e protótipos; (4) importação de conhecimento externo.
Leonard (apud CHOO, JOHNSTON, 2003, p 06) afirma que existem dois processos
fundamentais no coração dessas atividades: (i) a habilidade de criar conhecimento novo sobre
capacidades existentes pela solução compartilhada de problemas e experimentação que se
deriva da experiência acumulada e da especialização; (ii) a habilidade de absorver
conhecimento novo que depende da pré-existência de conhecimento correlato e de uma
cultura organizacional de apoio e compatível. Leonard (apud CHOO, JOHNSTON, 2003, p.
06) enfatiza a interação contínua entre atividades de criação de conhecimento e as
capacidades de uma organização. Enquanto as capacidades são criadas e ampliadas pelas
atividades de criação de conhecimento, essas mesmas atividades são dependentes e
possibilitadas pelas capacidades da organização.
44
Uma empresa precisa ser regulada. Deve produzir em função das

necessidades externas, de sua força de trabalho e capacidades internas de
energia. Há mais ou menos 40 anos que se sabe, graças à cibernética, que o
efeito (boas ou más vendas) pode retroagir para estimular ou desestimular a
produção de objetos e serviços por uma empresa (MORIN, 1986, p. 139).
McElroy (2003a, p. 187) postula que investimentos em gestão do conhecimento têm

impacto direto apenas no desempenho de processamento de conhecimento (produção e
integração de conhecimento), não no desempenho de negócio de uma organização. Mas que o
desempenho de negócio é fortemente dependente da qualidade do processamento de
conhecimento da organização.
Para melhor compreensão, segue-se a diferenciação feita por McElroy sobre os termos
Gestão do Conhecimento, Processamento de Conhecimento, Processamento de Negócio e
Resultados de Negócio.
-Gestão do Conhecimento: Disciplina de gestão que foca-se no aprimoramento do
processamento de conhecimento.
-Processamento de Conhecimento: Nas organizações, um processo social
responsável pela produção e integração do conhecimento para e no processamento
de negócio.
-Processamento de Negócio: A gestão de transações entre trabalhadores, clientes,
fornecedores e outros agentes em uma cadeia de valor, ou rede, visando a satisfação
da demanda dos clientes por produtos ou serviços.
-Resultados de Negócio: Os resultados que se seguem do desempenho de
processamento de negócio, como posicionamento de vendas, lucratividade, parcela
de mercado, qualidade, retenção de clientes, rotatividade de empregados e outros.
(MCELROY, 2003a, p. 188).
Interessante nota faz Morin sobre a estruturação de estratégia e programa nas

organizações:
A idéia de estratégia é oposta à de programa. Um programa é uma seqüência de
ações predeterminadas, que deve funcionar nas circunstâncias que permitem o seu
cumprimento. Se as circunstâncias externas não forem favoráveis, o programa cessa
ou fracassa. A estratégia elabora um ou vários cenários. Desde o início, há uma
preparação para o novo ou inesperado, para integrar, modificar ou enriquecer a ação.
É evidente que a vantagem do programa é proporcionar uma grande economia: com
ele não é preciso refletir, tudo se faz de modo automático. Uma estratégia, pelo
contrário, é determinada levando-se em conta uma situação imprevista, elementos
adversos e até adversários, uma situação que teve de se modificar em função de
informações fornecidas durante a operação. Tem, portanto, grande maleabilidade.
Contudo, para que uma estratégia possa ser conduzida por uma organização, é
necessário que tal organização não seja planejada para obedecer só a programas. Ela
deve ser capaz de lidar com elementos que contribuam para a elaboração e
desenvolvimento de estratégias.
Por isso, creio que nosso modelo ideal de funcionalidade e racionalidade não só é
abstrato mas prejudicial para os administradores e para o conjunto da sociedade.
Esse modelo é obviamente rígido, e sabemos que tudo aquilo que é programado
dificulta a estratégia. Entretanto, é claro que numa organização não se pode
pretender que todos se tornem estrategistas, pois isso levaria à total desordem. Por
outro lado, em geral o problema da rigidez e das possibilidades de flexibilidade e
‘adaptabilidade’, não é considerado, o que acaba favorecendo a esclerose e o
fenômeno burocrático. (MORIN, 1986, pp. 148-149).
45
Allee (2000) complementa a idéia de estratégia dizendo que uma estratégia de

conhecimento serve como uma estrutura unificadora para a construção de capacidade
organizacional em áreas múltiplas. Para Allee (2000), conhecimento e aprendizagem
transformaram-se na nova estratégia imperativa das organizações, tornaram-se o foco
primordial do pensamento estratégico voltado para o sucesso das organizações na nova
economia.
2.5. Avaliação e mensuração da Gestão do Conhecimento
Allee (1997, p. 04) aconselha que “deve haver meios de avaliar se se está no rumo
certo. A mensuração ajuda a determinar com precisão e gerenciar os ativos de conhecimento e
a dar suporte contínuo à melhoria”.
Bukovitz e Williams (2002, p. 248) afirmam que a bateria de avaliação da empresa

assegura que ela seja capaz de discernir com que qualidade o conhecimento da organização
posiciona-se a respeito de seus mercados-alvo. Todos esses processos de gestão do
conhecimento enfocam as pessoas sobre práticas específicas que deveriam resultar em um
produto particular – reabastecer, aumentar ou condensar a base de ativos de conhecimento.
A questão maior das organizações, que são sistemas complexos, é o de gerenciar a

capacidade das pessoas de aprender, continuamente. “Ensinar as pessoas a raciocinar sobre
seus comportamentos rompe as defesas que bloqueiam o aprendizado organizacional”.
(ARGYRIS, 2000, p. 83).
Martin (2004) argumenta que os esforços para demonstrar o valor do conhecimento

nas organizações com referência a atividades e sistemas para mensuração de intangíveis
erguem-se em grande parte da insatisfação generalizada com o modo como os métodos
tradicionais de contabilidade tratam os intangíveis10. O panorama mais amplo é de
organizações no mundo todo buscando compreender as mudanças baseadas em conhecimento,
10
As principais diferenças entre benefícios tangíveis e intangíveis relacionadas por Becker, Huselid e Ulrich
(2001) são que, enquanto benefícios tangíveis têm fácil visibilidade, são rigorosamente quantificáveis, têm
aplicações finitas, são ordenados por controle e são acumuláveis e/ou armazenáveis, os benefícios intangíveis
têm difícil visibilidade, são difíceis de quantificar, têm aplicações múltiplas sem perda de valor, são ordenados
por alinhamento e são dinâmicos. Há diferenças ainda no cálculo de valores de ativos, na depreciação, na
padronização, na duplicação de resultados e no gerenciamento.
46
com o envolvimento em tentativas de encontrar novos meios de se representar os intangíveis

para a gestão do conhecimento. Ainda que tais esforços sejam necessários e continuem, sua
maior chance de sucesso se dá quando eles se relacionam com as atividades de negócio e
operam não somente como medidas e indicadores.
Bukovitz e Williams (2002, p. 252) colocam importante diferenciação entre

mensuração e estimativa, afirmando que a mensuração monitora a atividade, enquanto a
estimativa coloca um valor monetário no fluxo de dinheiro esperado de um ativo ou grupo de
ativos que existe atualmente ou cuja existência é esperada com algum grau de probabilidade.
A mensuração busca descrever um estado organizacional particular, tendo dominado a
discussão da avaliação da gestão do conhecimento até hoje.
Sobre o feedback, o aprendizado derivado da avaliação de iniciativas de gestão do

conhecimento e sua importância, Bukovitz e Williams (2002, p. 251) comentam que:
Processos de gestão do conhecimento ajudam as pessoas a visualizar os

relacionamentos entre variáveis fundamentais que elas acreditam que são
responsáveis por produzir resultados específicos. As medidas de avaliação podem
ser integradas nos esquemas e nos processos para prover os marcos que permitem
que as pessoas gerenciem as variáveis na direção desses resultados. (BURKOVITZ,
WILLIAMS, 2002, p. 251).
Bukovitz e Williams (2002, p. 236) ressaltam que teorias da organização efetivas para
a atualidade devem possibilitar a visualização dos intangíveis e fatorá-los na tomada de
decisões estratégicas e operacionais. Fazendo a conexão com a avaliação das iniciativas de
gestão do conhecimento Bukovitz e Williams (2002, p. 245) postulam que, juntos, teoria da
organização, esquemas e processos provêm um contexto de mensuração. O estabelecimento
de tal contexto é parte do processo de avaliação, porque articula o conjunto de possibilidades
que a organização considera fazer parte de sua perspectiva estratégica.
Para Bukovitz e Williams (2002, p. 252), além das medidas que são computadas a
partir de dados hard, um número crescente de avaliações soft ou qualitativas insinuou-se no
repertório. Sobre a utilização de um modelo de mensuração que considere ambos os tipos de
avaliação, inclusive abarcando o ROI, Bukovitz e Williams afirmam:
Os modelos financeiros tradicionais e as declarações financeiras resultantes
representam uma plataforma comum para expressar a teoria da organização. Parte
do que os torna tão atraentes é a sua onipresença. Eles são a ‘língua franca’ do
mundo dos negócios, utilizada por aqueles que estão dentro e fora da organização,
para avaliar o valor da empresa como uma preocupação contínua. O alto grau de
padronização na avaliação financeira permite que os analistas comparem diferentes
partes da organização e, também, organizações diferentes entre si. Além disso, ‘pro-
formas’ são utilizadas para extrapolar como a organização poderia atuar em
diferentes circunstâncias. (BUKOVITZ, WILLIAMS, 2002, p.235)
47
2.6. Metodologia Phillips ROI de Avaliação
Phillips et al (2007, p. 09) apresentam um apanhado geral dos principais esquemas de

avaliação existentes.
Análise de Benefício / Custo – Presumivelmente o mais antigo processo de análise de

viabilidade de qualquer tipo de iniciativa, a análise de benefício/custo é baseada esquemas
teóricos de economia e finanças. Originalmente, a intenção da Análise de Benefício/Custo era
assegurar que a sociedade otimizasse seu nível de eficiência na alocação de recursos. A partir
de seu intento original, vem sido utilizada para avaliar o sucesso de vários tipos de iniciativas.
Esquema de Quatro Níveis de Kirkpatrick – Um esquema comumente utilizado,

especialmente em treinamento e capacitação, foi desenvolvido por Donald Kirkpatrick no
final dos anos 195011. Este esquema descreve quatro níveis de avaliação, a saber: Nível 1 –
Reação; Nível 2 – Aprendizado; Nível 3 – Comportamento no trabalho; Nível 4 – Resultados.
Muitas são as tentativas de se construir modelos de avaliação baseados nos conceitos dos
níveis de Kirkpatrick.
Esquema de Cinco Níveis com ROI de Phillips – A Metodologia Phillips ROI com seu
esquema de cinco níveis é o processo mais amplamente utilizado para a avaliação de
programas de treinamento e melhoria de desempenho. Jack J. Phillips adicionou ROI como
um quinto nível de avaliação, reconhecendo que, para passar do Nível 4 ao Nível 5, as
medidas do Nível 4 que assim o pudessem deveriam ser convertidas em valores monetários,
os benefícios intangíveis deveriam ser identificados, e os benefícios monetários deveriam ser
comparados aos custos. Assim, uma combinação da abordagem de quatro níveis de
Kirkpatrick com a análise de benefícios/custos assegura um conjunto balanceado de medidas
a serem relatadas. Phillips usa os cinco níveis como framework, tendo desenvolvido um
processo sistemático que inclui uma metodologia baseada em desempenho, estratégias,
abordagens e ferramentas para implementação da avaliação em todos os cinco níveis. A
metodologia inclui ainda um passo crucial, que é o de isolar os efeitos do programa de outras
influências em suas medidas chaves. Adicionalmente, o processo identifica barreiras e
facilitadores do sucesso e provê recomendações para melhoria contínua. Esta metodologia
será descrita com maiores detalhes mais a frente.
11
Embora originalmente publicado em um artigo de 1959, seu esquema de avaliação foi organizado e publicado
em livro pela primeira vez apenas em 1975.
48
Esquema de Cinco Níveis de Kaufman – Roger Kaufman expande o esquema de quatro níveis
de Kirkpatrick ao definir um nível 1 que inclui o conceito de possibilitador, que aborda a
disponibilidade das várias fontes e entradas necessárias a uma intervenção bem sucedida, e
adicionando um quinto nível de avaliação que ocupa-se da resposta da sociedade e do cliente,
bem como das conseqüências e resultados.
CIRO – Warr, Bird e Rackham apresentam um esquema de quatro níveis no qual a avaliação
consta das categorias de Contexto, Entrada, Reação e Produto (Context, Input, Reaction e
Output).
CIPP – O modelo CIPP de Stufflebeam apresenta um esquema baseado em objetivos de

programa, facilitação do conteúdo do programa, implementação do programa e produtos do
programa.
Modelo de Marshall e Schriver de Avaliação de Conhecimento e Habilidades – Este modelo

de cinco passos separa as avaliações de conhecimento e habilidades. O nível 1 mede as
atitudes e sentimentos dos participantes. O nível 2 mede o conhecimento com testes escritos.
O nível 3 mede habilidades e conhecimento pela demonstração de capacidade dos
participantes em desempenhar tarefas de trabalho. O nível 4 mede a transferência de
habilidades, enquanto o nível 5 mede o impacto organizacional e o ROI.
Modelo ISD de Impacto no Negócio da Universidade de Indiana – O processo de avaliação

incluso no Modelo ISD (Instructional System’s Design) de Impacto no Negócio é baseado em
seis estratos de impacto que iniciam no Estrato 0, que considera atividades como volume de
programas conduzidos ou número de participantes no programa. Estrato 1 mede a satisfação
dos participantes com o programa. Estrato 2 mede a extensão do conhecimento e habilidades
demonstrados pelos participantes durante o programa. Estrato 3 mede a transferência do
treinamento, com a resposta à pergunta ‘ os participantes estão usando o que aprenderam?’
Estrato 4 mede a extensão da melhoria do desempenho dos empregados e se essa melhoria
afetou a lucratividade. Estrato 5 busca medir o efeito que a mudança de desempenho tem na
sociedade.
Avaliação de Caso de Sucesso – A avaliação de caso de sucesso de Brinkerhoff faz uso de

amostragem proposital em vez de amostragem aleatória para obter os dados referentes ao
sucesso do programa. O processo foca-se no fornecimento de dados pelos participantes do
programa que tenham sido melhor sucedidos e pior sucedidos na aplicação do conhecimento e
habilidades obtidos no programa. Por meio do processo, histórias do valor de negócio
49
evoluem à medida que os participantes descrevem seu sucesso na aplicação e elocubram sobre
as barreiras e facilitadores que detiveram ou apoiaram o uso das habilidades e conhecimentos.
Análise de Utilidade – A análise de utilidade de Cascio é um processo pelo qual os resultados

esperados e os custos de decisão são levados em consideração. Resultados específicos são
definidos e a importância relativa do produto final é determinada.
Framework Integral de Brown e Reed – Esta abordagem holística de avaliação abraça o

aprendizado individual e o organizacional. Quatro conceitos chaves para essa abordagem
incluem: propiciamento de desenvolvimento, referindo-se ao relacionamento do participante
com a organização; reinos inter-relacionados, sugerindo que o desenvolvimento deve levar em
consideração a interação entre o indivíduo e os grupos maiores; o framework integral,
sugerindo que há muitos caminhos para o desenvolvimento em cada reino; e a ligação entre o
desenvolvimento em um reino e o desenvolvimento que toma forma em outro reino.
Balanced Scorecard – Um método comum utilizado no nível de relatório de estratégia

organizacional, o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton apresenta um framework para a
visão de uma organização partindo de quatro perspectivas (financeira, clientes, processos de
negócio internos e aprendizagem e crescimento). A intenção do scorecard é direcionar a
estratégia para as unidades de negócio.
A Metodologia ROI de Phillips está baseada em cinco componentes principais, que

constituem os fundamentos e os blocos constituintes de sua estrutura de avaliação (PHILLIPS
et al, 2007; PHILLIPS, MEIRA, BLANCO, 2007; PHILLIPS, PHILLIPS, 2005; PHILLIPS,
2003). Phillips evoca para tal estrutura a imagem de um quebra-cabeça, para o qual os
componentes constituem as peças unidas entre si, conforme pode ser visto na Figura 3.
Framework de Prática e Casos de

Avaliação Aplicação
Implementação
Filosofia e
Modelo de Padrões de
Processo
Operação
Model
Figura 3. Elementos da Metodologia ROI (PHILLIPS, MEIRA e BLANCO, 2007).
50
O conceito de diferentes níveis de avaliação é tão útil quanto instrutivo para

compreender como a avaliação é realizada. Ele serve de framework para a avaliação,
definindo os tipos de dados a serem coletados, a seqüência de coleta e o cronograma
aproximado (PHILLIPS, MEIRA, BLANCO, 2007; PHILLIPS, 2003, p. 34). Para Phillips e
Phillips (2005, p. 04), a razão para trabalhar os dados da avaliação em níveis é que isto facilita
lidar e relatar os dados. Cada nível da avaliação proporciona dados importantes por si mesmo.
Quando relatados em conjunto, os cinco níveis representam dados que contam a história
completa do êxito da iniciativa avaliada.
A avaliação com a Metodologia Phillips ROI é levada a cabo dentro do contexto do

framework de cinco níveis. Cada um destes cinco níveis corresponde a uma categoria de
dados (PHILLIPS, PHILLIPS, 2005; PHILLIPS, 2003), como descritos a seguir.
Nível 1 – Reação, Satisfação e Ação Planejada – Os dados que representam a

satisfação e a reação dos participantes ao programa e suas ações planejadas são coletados e
analisados neste nível. A reação pode incluir as percepções dos participantes sobre o
conteúdo, facilitação e ambiente de aprendizado. Esta categoria de dados inclui ainda dados
normalmente usados para predizer a aplicação dos conhecimentos e habilidades adquiridos,
incluindo a relevância, importância, quantidade de informações novas e a predisposição do
participante em recomendar o programa a outros.
Nível 2 – Aprendizado – Os dados representativos da extensão em que os participantes

adquiriram novos conhecimentos e habilidades são coletados e analisados no âmbito desse
nível. Essa categoria de dados também levanta o nível de confiança dos participantes em sua
capacidade de aplicar o que aprenderam.
Nível 3 – Aplicação e Implementação – Os dados coletados e analisados nesse nível

determinam o quanto os participantes aplicaram efetivamente seus novos conhecimentos e
habilidades. Essa categoria inclui ainda dados que descrevem as barreiras encontradas para a
aplicação e os elementos de apoio (facilitadores) do processo de transferência de
conhecimento.
Nível 4 – Impacto – A coleta e análise dos dados desse nível determinam a extensão
com que a aplicação pelos participantes do conhecimento e habilidades adquiridos influenciou
positivamente as medidas-chave que se objetivava melhorar como resultado do programa. No
tratamento dos dados do nível 4 sempre se utiliza um método de isolar os efeitos do programa
de outras influências.
51
Nível 5 – Retorno sobre Investimento – As medidas de impacto são convertidas em

valores monetários e comparadas aos custos completos do programa. Pode haver melhoras em
produtividade, por exemplo, mas deve-se determinar o valor monetário de tal melhoria e o
custo desta melhoria para que se faça o cálculo de ROI. Se o valor da melhoria exceder o seu
custo, o cálculo resultará em um ROI positivo.
Cada nível de avaliação responde a questões que levantam o sucesso do programa. O

Quadro 1 mostra os níveis de avaliação, os focos das medidas e as questões-chave.
Níveis de avaliação e questões-chave

Nível (e foco de medida) Questões-chave
 O programa foi relevante para a missão e o trabalho dos
participantes?
1. Reação e Ação Planejada  O programa foi importante para a missão e o trabalho dos
participantes?
 O programa proporcionou novos conhecimentos?
(Mede a satisfação dos participantes com o  Os participantes pretendem usar os novos
programa e levanta as ações planejadas.) conhecimentos?
 Os participantes recomendariam o programa a outros?
 Há como melhorar a facilitação e/ou o ambiente do
programa?
 Os participantes adquiriram o conhecimento e as

2. Aprendizado habilidades apresentadas no programa?
 Os participantes sabem como aplicar o que aprenderam?
(Mede as mudanças no conhecimento,  Os participantes estão confiantes em aplicar o que
habilidades e atitudes.) aprenderam?
 Qual a efetividade dos participantes em aplicar o que
3. Aplicação e Implementação aprenderam?
 Qual a freqüência com que os participantes aplicam o
que aprenderam?
(Mede as mudanças no comportamento de  Se os participantes estão aplicando o que aprenderam, o
trabalho e progresso na aplicação.) que possibilita e apóia essa aplicação?
 Se os participantes não estão aplicando o que
aprenderam, o que impede a aplicação?
 O que acontece se a iniciativa for bem sucedida?
4. Impacto no Negócio  Em que extensão a iniciativa acarreta melhorias nas
medidas que tinha como propósito melhorar?
 Como a iniciativa afetou resultados, qualidade, custos,
(Levanta as mudanças nas medidas de tempo, satisfação do cliente, satisfação dos empregados e
impacto no negócio.) outras medidas afins?
 Como se sabe que foi a iniciativa que provocou a
melhoria nas medidas?
5. Retorno sobre Investimento  Os benefícios monetários da melhoria nas medidas de
(Compara os benefícios monetários do impacto no negócio sobrepõe-se aos custos do programa?
programa aos seus custos.)
Quadro 1. Níveis de avaliação da Metodologia ROI e questões-chave. (PHILLIPS, PHILLIPS, 2005).
52
As medidas obtidas nos cinco níveis de avaliação seguem a denominação de cada

nível, com a ressalva feita ao nível de impacto. Nesse nível são obtidas medidas que se
classificam em duas categorias distintas, a saber: a categoria de impactos tangíveis; e a
categoria de impactos intangíveis. As medidas intangíveis são os impactos diretamente
ligados à iniciativa que não podem ou não devem ser convertidos em valores monetários. Por
definição, e baseado nos princípios guias da Metodologia Phillips ROI elencados no Quadro
2, um impacto intangível é uma medida que não pode ser convertida em valores monetários
com um mínimo de recursos ou com credibilidade. (PHILLIPS, 2003). Desta forma, os cinco
níveis de avaliação originam seis tipos de medidas, assim denominadas: a) Reação e
Satisfação; b) Aprendizado; c) Aplicação; d) Impactos Tangíveis; e) ROI; f) Impactos
Intangíveis (PHILLIPS, MEIRA, BLANCO, 2007). A Metodologia Phillips ROI reserva
grande importância para as medidas intangíveis, por considerar que estes elementos definem o
modus operandi da organização, a maneira como as pessoas que dela participam são
gerenciadas, a forma como seus produtos são elaborados e o modo como seus clientes são
tratados.
O Quadro 2 a seguir apresenta elencados os impactos mais usuais, tangíveis e

intangíveis, reconhecíveis com a avaliação pela Metodologia Phillips ROI, segundo Phillips
(2003) e Phillips e Phillips (2005).
Resultados vinculados à
Desempenho Aprendizado
Lucro Clima de trabalho
Produtividade Criatividade / Inovação
Tempo Melhoria de Comunicação
Custos Liderança
Qualidade Relação com os clientes
Imagem organizacional
Desenvolvimento Humano
Relações de trabalho
(Tangíveis) (Intangíveis)
Quadro 2. Impactos usualmente evidenciados com a Metodologia Phillips ROI. (PHILLIPS, 2003; PHILLIPS,
PHILLIPS, 2005).
53
Phillips e Phillips (2005) preconizam que a aplicação da Metodologia Phillips ROI

deve ocorrer sob a observância estrita de seus doze princípios guias, conforme vistos no
Quadro 3 a seguir.
Princípios Guias da Metodologia Phillips ROI
1 – Quando uma avaliação em um nível mais elevado for realizada, os dados devem ser coletados em todos os
níveis inferiores.
2 – Quando for planejada uma avaliação em um nível superior, as avaliações dos níveis anteriores não
necessitam ser tão abrangentes.
3 – Para a coleta e análise dos dados use apenas as fontes de credibilidade assegurada.
4 – Para a análise dos dados, opte pela alternativa mais conservadora para o cálculo dos resultados.
5 – Deve ser utilizado no mínimo um método para isolar os efeitos da solução.
6 – Se dados de melhoria relativos a uma população ou a uma fonte específica não estiverem disponíveis,
assume-se que pouca ou nenhuma melhoria tenha ocorrido (se não há dados, não há melhoria).
7 – Estimativas de melhoria devem ser ajustadas para possíveis erros.
8 – Itens de dados extremados e afirmações sem respaldo não devem ser usados para cálculos de ROI.
9 – Apenas o primeiro ano de benefícios deve ser usado na análise do ROI para soluções de curto prazo.
10 – Os custos da solução devem ser devem ser considerados de forma plena para análises de ROI.
11 – Medidas de intangíveis são definidas como medidas propositalmente não convertidas em valores
monetários.
12 – Os resultados da Metodologia Phillips ROI devem ser comunicados a todos os patrocinadores chaves
(‘stakeholders’).
Quadro 3. Princípios Guias da Metodologia Phillips ROI. (PHILLIPS, PHILLIPS, 2005, p. 10).
Para Phillips e Phillips (2005), os doze princípios guias provêem suporte e orientação
ao processo de avaliação e mantêm sua consistência e confiabilidade, tanto para a coleta de
dados como para a análise. Os princípios servem de ferramenta para a tomada de decisões,
orientando quais as melhores opções para a coleta dos dados, quais as fontes e períodos mais
apropriados, qual a melhor maneira de isolar e converter os dados, quais valores devem ser
incluídos e quais interessados [stakeholders] devem ser comunicados.
Phillips e Phillips (2007) afirmam que mensuração e avaliação de iniciativas deve ser
um procedimento sistemático e metódico. Por isso, a Metodologia Phillips ROI segue um
modelo de processo bem definido (PHILLIPS, 2003), como pode ser observado na Figura 4.
54
Figura 4. Modelo de processo da Metodologia Phillips ROI. (PHILLIPS, PHILLIPS, 2007, p. 20).
Uma característica fundamental da Metodologia Phillips ROI encontra-se exatamente

em seu processo, que permite a coleta de dados relativa aos diferentes níveis e o isolamento
dos efeitos surtidos especificamente pelo programa que esteja sendo avaliado, podendo ou não
os dados obtidos serem convertidos em valores monetários. O processo de avaliação inicia-se
antes mesmo do programa de desenvolvimento, ocorre concomitantemente com este e
finaliza-se usualmente um ano após o término do programa, avaliando com maior propriedade
o impacto de seus resultados na organização.
A relação dos cinco níveis de avaliação da Metodologia Phillips ROI com as

necessidades da organização e os objetivos dos programas é apresentada na Figura 5.
55
Relação entre Análise de Necessidades e Avaliação de Resultados
Avaliação de Objetivos do Avaliação do

Níveis de necessidades programa programa Níveis de
avaliação avaliação
Benefícios Objetivos de 5
5 ROI
potenciais ROI
Necessidades Objetivos de Impacto no 4

4 do negócio Impacto negócio
Necessidades
Objetivos de
3 de Aplicação e 3
Aplicação e
performance Implementação
Implementação
no trabalho
Necessidades
2 de Objetivos de
Aprendizagem 2
habilidades / Aprendizagem
conhecimento
Objetivos de
1 Preferências Reação e Reação e 1
de solução Satisfação Satisfação
Níveis de Níveis de
avaliação avaliação
©ROI Institute, Inc. Adaptado com autorização por Sirdar Instituto <www.sirdar.com.br>
Figura 5. Associando necessidades e avaliação (PHILLIPS, 2006, p. 189).
Phillips e Phillips (2007) enumeram doze barreiras básicas à condução de processos de

avaliação. São elas: 1) excesso de teorias e modelos; 2) modelos excessivamente
complicados; 3) falta de compreensão sobre avaliação; 4) busca por precisão estatística; 5)
avaliação ser considerada uma atividade pós-programa; 6) incapacidade de visualizar os
benefícios a longo prazo da avaliação; 7) falta de apoio dos principais patrocinadores
[stakeholders]; 8) avaliações que não apresentam a qualidade de dados esperada; 9) uso
inapropriado dos dados da avaliação; 10) falta de consistência; 11) falta de padrões; 12)
sustentabilidade.
56
Phillips e Phillips (2008) consideram barreiras à implantação de avaliações questões

relativas à: custo e tempo; falta de habilidades; análise inicial inadequada; medo (da
avaliação, dos dados, do desconhecido, do fracasso); falta de planejamento e disciplina;
crença de que Diretoria e Gerência não solicitam resultados de avaliação. Mais
especificamente, a avaliação com a Metodologia Phillips ROI esbarra no desconhecimento da
referida Metodologia, que faz com que seja percebida como sendo muito complicada, muito
dispendiosa, visualiza apenas um tipo de dado (ROI), não pode ser replicada, muito subjetiva,
não passível de isolamento de efeitos, ausente de padrões. Importante ainda para Phillips e
Phillips (2008) é que algumas barreiras são reais, enquanto outras são ‘mitos’, fictícias,
derivadas de percepções errôneas.
Phillips e Phillips (2007) também identificam alguns benefícios da avaliação de

iniciativas, dentre eles: melhorar a elaboração de iniciativas e programas; identificar e
melhorar processos disfuncionais; ampliar a transferência de aprendizado; eliminar programas
desnecessários ou não efetivos; expandir ou implantar programas de êxito; aumentar o apoio
da gerência; fortalecer o relacionamento com os principais executivos; estabelecer prioridades
para desenvolvimento e aprendizagem; melhorar a percepção acerca das iniciativas avaliadas.
Em programas relacionados a capital intelectual, Phillips e Phillips (2002) afirmam

ser importante realizar a gestão do processo, cumprindo os seguintes passos: (1) monitorar as
medidas; (2) reconhecer e agir quando uma melhoria se fizer necessária; (3) identificar os
projetos apropriados; (4) implantar os projetos apropriados; (5) proceder a mensuração do
resultado do projeto; (6) ajustar a estratégia de acordo com os passos anteriores.
57
3. Capítulo 3 - Metodologia de Pesquisa
Na presente seção serão descritos o universo ou população da pesquisa, o método e

respectivas técnicas aplicados nas diversas etapas de elaboração, desenvolvimento e
apresentação do trabalho de pesquisa.
Serão apresentados conceitos relativos à metodologia, método e técnica de pesquisa,

unicamente com o intuito de oferecer melhor contextualização do conteúdo apresentado.
Interessante fazer uma distinção entre metodologia e método. A metodologia ocupa-

se dos procedimentos e formas de fazer ciência, sendo a preocupação instrumental na
construção do saber. O método por sua vez refere-se ao conjunto de regras utilizadas em um
determinado contexto de estudo (FIGUEIREDO, SOUZA, 2005, p. 61). A escolha do método
é a adoção de determinada forma de abordar o objeto em estudo. (ibid., p. 65). Método seria
pois o “conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –, traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.” (MORESI,
2004, p. 16)
Com relação à técnica e método apresenta-se a diferenciação da conceituação. Em

termos gerais, o método representa ‘o quê’ pretende-se fazer, baseado em regras definidas
dentro de um propósito ou objetivo. Já a técnica representa o ‘como fazer’. Uma ou mais
técnicas de pesquisa podem estar disponíveis para serem utilizadas, e opta-se por uma (ou
mais) que seja mais adequada para atingir os objetivos da pesquisa.
3.1. Classificação da Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada que faz uso de abordagem quantitativa
e qualitativa. Bogdan e Biklen (1994) esclarecem que investigação qualitativa constitui um
termo genérico utilizado nas Ciências Sociais para abranger diversas estratégias de pesquisa.
Nesse tipo de investigação os dados são caracterizados pelos aspectos descritivos relacionados
com as pessoas ou com diferentes temas e analisados a partir de elementos valorativos, não
58
necessariamente priorizando a idéia de quantificação, mas ressaltando-se que não existe

dicotomia entre abordagens qualitativas e quantitativas, pois dados quantitativos não eximem
a essência qualitativa do fenômeno pesquisado. Assim, conforme Demo (2001), o fenômeno
qualitativo também é dotado naturalmente de faces quantitativas e vice-versa.
Adicionalmente, a presente pesquisa classifica-se quanto à natureza ou aos fins como

descritiva. Quanto aos meios de investigação, classifica-se como pesquisa de campo e
bibliográfica, fazendo uso de técnicas de questionário com questões abertas e fechadas. O
questionário trata-se de uma técnica de coleta de dados em que o respondente responde por
escrito a certo elenco de questões cuidadosamente elaboradas. O questionário tem a vantagem
de ser aplicado simultaneamente a um grande número de respondentes. (PEDRON, 1998, p.
134).
3.2. Hipóteses
 H1: Iniciativas de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional

podem ser avaliadas utilizando-se a Metodologia Phillips ROI;
 H2: A avaliação com a Metodologia Phillips ROI contribui com a aprendizagem

organizacional ao fazer a análise do processo inerente à iniciativa de Gestão do
Conhecimento ou de Aprendizagem Organizacional avaliada;
3.3. Delimitação do Estudo
Inicialmente, faz-se útil uma conceituação de população ou universo. A delimitação

da população ou universo consiste em explicitar que pessoas ou coisas, fenômenos etc., serão
pesquisadas, estabelecendo suas características comuns. Conforme explicam Wild e Seber
(2004, p. 3), população-alvo ou universo-alvo é o conjunto completo de indivíduos sobre os
quais queremos informações. População acessível, população de pesquisa ou universo de
pesquisa é o conjunto completo de indivíduos que poderiam ser incluídos no estudo.
59
Idealmente seria o mesmo que população-alvo, mas muitas vezes esses diferem pela
possibilidade de se incluir toda a população-alvo como população acessível. Como poderá ser
visto a seguir, para o presente estudo, a população-alvo seria todos os indivíduos com
conhecimento da Metodologia Phillips ROI, ao passo que a população acessível compõe-se
daqueles indivíduos da população-alvo que poderiam ser efetivamente contatados. Apresenta-
se uma outra diferenciação importante. Uma população consiste em um conjunto específico,
objeto de estudo e definido pelo investigador. A amostra é um subconjunto da população que
pode ser gerenciado para fins de mensuração (SPATZ, 2001, p. 6), sendo uma parcela
representativa da população que é examinada com o propósito de tirarmos conclusões sobre
essa população (SILVA, 2002). Dada a população de pesquisa do presente estudo, já
caracterizada, a amostra utilizada é o subconjunto dos indivíduos que efetivamente
responderam ao questionário, configurando uma amostra aleatória ou randômica.
Esta pesquisa foi inicialmente realizada junto aos participantes da Global ROI
Conference. A Conferência teve âmbito mundial e foi realizada na cidade de Chicago, EUA,
entre 31 de outubro e 02 de novembro de 2007. A seleção da população intencional foi feita a
partir de levantamento efetuado junto à entidade organizadora do evento, o ROI Institute, após
a confirmação de presença na referida conferência de participantes do mundo todo e que
reconhecidamente fazem uso constante e regular da Metodologia Phillips ROI na avaliação
das mais diversas iniciativas em inúmeras áreas de atuação. O convite inicial para
participação na pesquisa ora conduzida foi feito verbalmente por Jack Phillips aos
participantes da Conferência durante o evento, e reforçado com convites enviados por meio de
correio eletrônico.
Após a realização da referida Conferência, em diversas conversas mantidas com o

ROI Institute, decidiu-se estender a possibilidade de participação na pesquisa aos indivíduos
constantes dos registros do ROI Institute como tendo participado de algum treinamento sobre
a Metodologia Phillips ROI. Este convite encaminhado a um público mais amplo,
aumentando a expectativa numérica da população, também foi feito por meio de correio
eletrônico, com sua característica definidora passando a abranger indivíduos que, de alguma
forma, tivessem tido contato com a Metodologia Phillips ROI. Em ambos os casos os convites
eletrônicos encaminhavam o participante para uma página do ROI Institute na Internet, onde
havia uma descrição breve da pesquisa e um hiperlink para a página do formulário, disponível
na Internet.
60
Por questões de confidencialidade organizacional, o ROI Institute não forneceu ao

pesquisador a listagem com os nomes dos sujeitos contatados, ou o número exato dos
indivíduos constantes da listagem, porém forneceu uma estimativa aproximada dos indivíduos
contatados, que encontrava-se em torno de 1.000 indivíduos.
Respeitando os princípios de pesquisa acadêmica e a privacidade e o anonimato dos

respondentes, as questões referentes aos dados pessoais dos indivíduos, como detalhado a
seguir na seção 4.4, sobre o instrumento de pesquisa, eram de preenchimento espontâneo e
não obrigatório, de forma a manter e reafirmar o anonimato dos respondentes. Ressaltado o
fato da não obrigatoriedade em responder tais questões, os participantes foram convidados a
preencher os dados que pudessem fornecer um perfil da população que estava participando da
pesquisa. Ainda que não abranja sua totalidade, mais uma vez devido à discricionariedade dos
participantes em preencher seus dados pessoais, a descrição que se segue permite uma
visualização excepcionalmente importante do direcionamento do perfil da população
participante do estudo. As características assim levantadas encontram-se a seguir.
Sexo
Percentual
Total de
de
respostas
Respostas
Feminino 54 54%
Masculino 46 46%
Gráfico 1. Distribuição por sexo
Dentre as respostas obtidas nota-se no Gráfico 1 uma pequena prevalência do sexo

feminino (54%) em relação ao sexo masculino (46%), mas de modo geral o perfil dos
indivíduos, dentre os que responderam a esta questão, demonstra um relativo equilíbrio, não
apontando nenhuma grande discrepância para qualquer um dos gêneros.
61
Faixa Etária
Percentual
Total de
de
respostas
respostas
Menos de 21 anos 0 0%
21-25 anos 1 1%
26-30 anos 4 4%
31-35 anos 11 11%
36-40 anos 14 14%
41-45 anos 14 14%
46-50 anos 21 21%
51-55 anos 13 13%
56-60 anos 15 15%
61-65 anos 3 3%
66-70 anos 1 1%
71-75 anos 2 2%
Acima de 75 anos 0 0%
Gráfico 2. Distribuição por faixa etária.
A faixa etária dos respondentes, vista no Gráfico 2, mostra uma distribuição

relativamente equilibrada na faixa entre 31 e 60 anos, com queda de freqüência nas
extremidades acima e abaixo. A porcentagem mais elevada (21%) encontra-se na faixa entre
46 e 50 anos.
62
País
Percentual
Total de
de
respostas
respostas
África do Sul 1 1%
Argentina 1 1%
Austrália 2 2%
Bósnia e
1%
Herzegovínia 1
Brasil 4 4%
Canadá 7 7%
Chile 2 2%
Dinamarca 2 2%
EUA 57 57%
Filipinas 1 1%
Finlândia 1 1%
Holanda (Países
1%
Baixos) 1
Índia 1 1%
Irlanda 1 1%
Itália 1 1%
Jamaica 1 1%
Panamá 1 1%
Polônia 1 1%
Porto Rico 3 3%
Reino Unido
6%
(Inglaterra) 6
Rússia 1 1%
Suécia 1 1%
Tailândia 1 1%
Trinidad e
1%
Tobago W.I. 1
Turquia 1 1%
Gráfico 3. Distribuição por país.

63
Conforme pode ser visto no Gráfico 3, ainda que de preenchimento não obrigatório, a
Questão 22 traçou um perfil exemplificativo da origem dos componentes da população
pesquisada. As respostas espontâneas partiram de respondentes originários de 25 (vinte e
cinco) países em 5 (cinco) continentes (América, África, Ásia, Europa e Oceania). Observa-se
uma alta taxa de respostas (57%) assinalando os Estados Unidos (EUA) como país de origem,
fato este que não se apresenta como nenhuma surpresa, haja vista que, apesar da disseminação
da Metodologia Phillips ROI estender-se, segundo o ROI Institute, por mais de 49 países, a
maior concentração de especialistas na Metodologia encontra-se nos EUA. Mesmo
considerando-se o fato da alta presença de indivíduos dos EUA, a abrangência de vários
respondentes de nacionalidades diversas indica uma divulgação muito grande da Metodologia
Phillips ROI em nível mundial e, mais importante para a pesquisa, apresenta dados obtidos
em realidades organizacionais diversificadas, nos mais variados países.
Grau de Instrução
Percentual
Total de
de
respostas
respostas
Médio 1 1%
Superior 23 23%
Pós-
graduação 13 13%
(Lato Sensu)
Mestrado 46 47%
Doutorado 15 15%
Gráfico 4. Distribuição por grau de instrução.
Outra questão de preenchimento espontâneo, mas que delineia uma característica

importante do universo pesquisado. Como pode ser visto no Gráfico 4 acima, os respondentes
desta questão que assinalaram grau de escolaridade de pós-graduação (Lato Sensu, Mestrado e
Doutorado) somam 75% do total.
64
Nível da função
Percentual
Total de
de
respostas
respostas
Direção 12 12%
Gerência
13 14%
Executiva
Gerência
37 39%
Média
Gerência
13 14%
Operacional
Funcionário 15 16%
Autônomo /
Consultor 6 6%
Independente
Gráfico 5. Distribuição por nível da função.
Como mostra o Gráfico 5, com exceção da Gerência Média (39%) e de Autônomo /

Consultor Independente (6%), os níveis de função restantes (Direção, Gerência Executiva,
Gerência Operacional e Funcionário) demonstram um relativo equilíbrio de freqüência.
Feita logo no início do questionário, a Questão 2 também auxilia a delinear o perfil
dos respondentes do instrumento, conforme pode ser visto no Gráfico 6.
65
Profissional da área de avaliação, ou participante de grupo ou equipe de planejamento ou

condução de processos de avaliação e mensuração de iniciativas organizacionais
Percentual
Total de
de
respostas
respostas
Sim 106 80%
Não 26 20%
Gráfico 6. Profissionais da área ou participantes de equipes de avaliação e mensuração.
Percebe-se uma forte presença (80%) de respondentes que são profissionais da área de
avaliação e mensuração ou que participam de equipes destinadas a avaliar e mensurar
processos e iniciativas organizacionais, fato este que aponta para uma bem-vinda qualificação
dos indivíduos que tomaram parte da presente pesquisa.
3.4. Instrumento de Pesquisa
Para a realização da pesquisa de campo foi elaborado questionário do qual constavam

questões abertas e fechadas, inicialmente em português e posteriormente transposto para
inglês. Um questionário é “um conjunto de perguntas sobre um determinado tópico que não
testa a habilidade do respondente, mas mede sua opinião, seus interesses, aspectos de
personalidade e informação biográfica” (Yaremko et. al., 1986, p. 186 apud GUNTHER,
1999, p. 231-232). O questionário em inglês foi encaminhado ao ROI Institute e plenamente
discutido com os profissionais desta instituição, oportunidade na qual foi feita a análise
semântica do questionário, adequação da linguagem e inteligibilidade dos comandos e
questões, e também feito o teste de funcionalidade do questionário eletrônico. O questionário
corrigido foi então transposto de volta em português, para fins de anexação ao trabalho. O
instrumento de coleta de dados foi elaborado em formato eletrônico, para ser respondido
66
pessoal e individualmente pelo participante, por meio da Internet, na língua inglesa. Este
procedimento visava facilitar a resposta dos participantes e a ampliar a abrangência das
possíveis localidades em que os respondentes se encontrassem, uma vez que, conforme pode
ser visto na Delimitação do Estudo, era esperado que os respondentes pudessem estar em
várias partes diferentes do globo. A opção pela língua inglesa no instrumento derivou também
da amplitude de nacionalidades esperada dos respondentes, surgindo como alternativa para
facilitar o preenchimento por pessoas de idiomas variados. A disponibilização do questionário
para preenchimento ocorreu no dia 1º de novembro de 2007, para coincidir com a ocorrência
da Global ROI Conference, e permaneceu disponível até 1º de fevereiro de 2008, período
definido como suficiente para obter-se um número satisfatório de respondentes. Durante este
período, foram enviadas três mensagens eletrônicas aos componentes da população alvo,
lembrando-os de preencher o questionário que encontrava-se disponível em uma página
específica do sítio do ROI Institute.
A elaboração do instrumento de pesquisa previa diferentes respondentes com

diferentes características e perfis de familiaridade, quer seja com avaliação e mensuração,
quer seja com a Metodologia Phillips ROI, dentro da população selecionada. O instrumento
foi criado em um software de pesquisa específico (SelectSurvey), que permitia o
encaminhamento do respondente a diferentes seções do questionário, dependendo da resposta
dada à questão, de acordo com os dados a serem coletados daquele indivíduo em específico.
Por exemplo, um indivíduo que respondesse negativamente à pergunta em que se questionava
se ele conhecia a Metodologia ROI, era encaminhado automaticamente à página final de
agradecimento da pesquisa, sem responder o restante das questões, visto que tal indivíduo
nada poderia acrescentar de dados válidos para a pesquisa.
Tal encaminhamento dos respondentes tinha por finalidade fazer com que os dados
principais obtidos na pesquisa fossem oriundos de indivíduos, primeiro, que já houvessem
realizado alguma avaliação organizacional e, segundo, que conhecessem e houvessem
realizado avaliação com a Metodologia Phillips ROI. Este procedimento permitiu que apenas
os indivíduos que se encaixassem em tal critério preenchessem as questões principais do
questionário, de modo a aprimorar qualitativamente os dados coletados.
O convite inicial para o preenchimento do questionário da pesquisa foi feito

verbalmente por Jack Phillips aos participantes da Global ROI Conference durante o próprio
evento, e reforçado com convites enviados por meio de correio eletrônico. Após a realização
da referida Conferência, em diversas conversas mantidas com o ROI Institute, decidiu-se
67
estender a possibilidade de participação na pesquisa aos indivíduos constantes dos registros

do ROI Institute como tendo participado de algum treinamento sobre a Metodologia Phillips
ROI. Este convite encaminhado a um público mais amplo, aumentando a expectativa
numérica da população mas mantendo-se a sua característica definidora, também foi feito por
meio de correio eletrônico. Em ambos os casos os convites eletrônicos encaminhavam o
participante para uma página do ROI Institute na Internet, onde havia uma descrição breve da
pesquisa e um hiperlink para a página do formulário, disponível na Internet.
Com vias a aumentar a taxa de resposta, procurou-se elaborar um questionário o

mais breve possível, bem delimitado e sinalizado, e que não exigisse demasiado esforço para
o preenchimento, ainda que várias das questões solicitassem reflexão e uma análise mais
aprofundada. As orientações dadas no decorrer do questionário procuravam ser claras e
sucintas de modo a facilitar o entendimento. Foi plenamente esclarecido no questionário que
seu preenchimento seria de forma anônima, e o respondente era convidado, se assim o
desejasse, a preencher as questões de dados demográficos, sendo enfatizado o fato de não ser
em absoluto obrigado a tal. Isto visava que o questionário não apresentasse aos respondentes
motivos de embaraço ou invasão de privacidade, e não representasse qualquer possibilidade
de identificação que não fosse autorizada pelo respondente, sendo-lhe inclusive facultado
quais questões de dados demográficos ele desejava responder, uma vez que nenhuma era
obrigatória. Com o propósito de recompensar o respondente por sua participação, foi
estabelecido o compromisso de posterior envio dos resultados consolidados àqueles que
assinalassem interesse em recebê-los. Todos os procedimentos adotados visavam seguir as
boas práticas de aplicação de questionários, quais sejam: estabelecer confiança, reduzir o
custo da resposta e recompensar o respondente (Dillman, 1978 apud GUNTHER, 1999).
Tomando-se os cuidados apresentados anteriormente, elaborou-se uma mensagem

eletrônica introdutória para ser encaminhada como convite à participação e o questionário
eletrônico da pesquisa, dividido em duas seções: a de perguntas e a de identificação do perfil
do respondente, nessa mesma ordem de apresentação.
O questionário foi construído com 11 perguntas de respostas fechadas, 5 perguntas

de respostas abertas e 11 questões de identificação de preenchimento opcional e espontâneo,
sendo dentre essas 5 fechadas e 6 abertas. Para a maior parte das perguntas fechadas da parte
principal do questionário, utilizaram-se escalas de intervalos que permitissem a classificação
das respostas como positivas, negativas ou neutras. Havia ainda, dependendo da questão, as
opções de ‘Sem Opinião’ ou ‘Não se Aplica’. A inclusão de tais opções tinha por cuidado
68
evitar que o respondente optasse por uma resposta que não refletisse uma opinião válida,
para os casos em que ele efetivamente não tivesse opinião ou que o tópico não se aplicasse
ao seu caso específico. A maioria das questões da parte principal do questionário era de
preenchimento obrigatório, com algumas sendo opcionais. As perguntas da parte
identificatória eram todas opcionais.
A seqüência das perguntas foi ordenada por assunto e seguiu uma abordagem
temática de partir-se do geral para o específico. Importante salientar que nem todas as
perguntas foram respondidas por todos os indivíduos. O questionário eletrônico foi
elaborado com uma lógica de desvio para determinadas seções do questionário, com
diferentes questões, de acordo com as respostas dadas a questões pré-definidas como nós de
fluxo. Por exemplo, as três primeiras perguntas buscavam avaliar o conhecimento do
respondente sobre os temas tratados no questionário, com o objetivo de servir como filtro
para as próximas perguntas, procurando encaminhar o respondente para a seção do
questionário adequada ao seu perfil. O questionário dividia-se em duas seções de perguntas,
uma elaborada para os indivíduos que já houvessem realizado avaliação e mensuração de
iniciativas organizacionais e, ainda, que já o houvessem feito utilizando a Metodologia
Phillips ROI. À outra seção do questionário eram encaminhados os respondentes que nunca
tivessem avaliado iniciativas organizacionais, ou que nunca o houvessem feito utilizando a
Metodologia Phillips ROI. Havia uma subdivisão nesta última seção, para captar as opiniões
daqueles que nunca houvessem avaliado com a Metodologia Phillips ROI, mas que tivessem
um certo conhecimento da mesma.
A questão 1 buscava levantar se o respondente já havia levado a cabo alguma

avaliação organizacional, sendo um ponto de definição de em qual trecho do questionário o
indivíduo iria prosseguir. Respondentes que assinalassem positivo na questão 1, após
preencherem as questões 2 a 4, prosseguiam à questão 5. Os respondentes que assinalassem
uma resposta negativa à questão 1 eram encaminhados à questão 14 após responderem a
questão 2.
A questão 2 procurava situar se o respondente era profissional da área de avaliação e

mensuração, ou se participava de alguma equipe dedicada à avaliar e mensurar iniciativas
organizacionais. A questão 3 tinha por intenção revelar se o indivíduo já havia avaliado
alguma iniciativa organizacional utilizando a Metodologia Phillips ROI. Todos seguiriam
para responder a questão 4, mas a questão 3 também era um nó de fluxo. Uma resposta
negativa à questão 3 encaminhava o respondente, após a questão 4, para a questão 14. Com
69
uma resposta positiva à questão 3 o respondente prosseguiria para a questão 5 após a questão
4. A questão 4 teve por intento capturar o panorama de outras práticas de avaliação
conhecidas e utilizadas pelos respondentes, além da metodologia em estudo. A questão 5
visava situar em que tipos de medidas foi possível aos respondentes a captura de dados.
A questão 6 buscava fazer que o respondente identificasse os impactos no negócio

organizacional percebidos com a utilização da Metodologia Phillips ROI. A composição dos
itens selecionados para essa pergunta foi elaborada com base em impactos usualmente
relatados na literatura sobre a Metodologia Phillips ROI e em estudos de casos práticos,
considerando as expectativas organizacionais de alcance de resultados de negócio. A questão
7 era aberta para que o respondente adicionasse algum outro impacto que não estivesse
listado na questão 6.
A questão 8 buscava fazer um levantamento das barreiras e dificuldades encontradas

na aplicação da Metodologia Phillips ROI. A composição dos itens selecionados para essa
pergunta também foi elaborada com base em barreiras usualmente relatadas na literatura
sobre a Metodologia Phillips ROI e em estudos de casos práticos. A questão 9 solicitava que
o respondente acrescentasse quaisquer outras barreiras ou dificuldades não listadas na
questão 8.
A questão 10 do questionário buscava compreender a percepção dos respondentes

em relação aos resultados propiciados pela aplicação da Metodologia Phillips ROI, sob a
perspectiva da Aprendizagem Organizacional e da Gestão do Conhecimento.
A questão 10 foi retirada do fator 2 de Blanco (2006). Em sua obra, Blanco (2006)
demonstra que, por meio da validação estatística, foi possível comprovar a possibilidade de
reutilização de seu instrumento para outras amostras de estudo e que, pela aplicação do
instrumento junto aos grupos então estudados, foi possível verificar sua capacidade de
medição de resultados de negócio e de processamento do conhecimento. Apesar de ter sido
utilizado no nível da avaliação da percepção e da opinião, ficou clara a possibilidade de
utilização em níveis de avaliação da aplicação e de avaliação do impacto da aplicação. Com
isto, o instrumento poderia vir a ser utilizado para relatar os efeitos de adoção de práticas que
influenciam os processos de negócio e do conhecimento (BLANCO, 2006), confirmando que
tal prática adotada cumpria funções de aprendizagem organizacional e gestão do
conhecimento, e poderia ser considerada uma prática de Gestão do Conhecimento. Este fator
foi denominado por Blanco (2006) de Fator de Processamento de Conhecimento.
70
Análise fatorial, AF, é um nome genérico dado a uma classe de métodos estatísticos
avançados e multivariados aplicada com o propósito principal de definir a estrutura
subjacente em uma matriz de dados. Caracteriza-se como um método multivariado
de análise das interdependências, operando sobre todas as variáveis mensuradas ou
avaliadas de um experimento ou de um levantamento amostral, que permite a
criação de fatores que agrupam as variáveis interdependentes. [...] De forma geral, a
análise fatorial aborda o problema da análise da estrutura das inter-relações
(correlações) existentes entre um grande número de variáveis (itens), permitindo,
assim, a definição de um conjunto de dimensões latentes comuns. Dimensões, estas,
mais conhecidas como fatores, mas também referidas como construtos. [...] Os
fatores podem ser entendidos como entidades hipotéticas não diretamente
observáveis, criados a partir do agrupamento das variáveis. Cada grupo de variáveis
representa um construto básico responsável pelas correlações observadas nas
respostas. No caso desta pesquisa têm-se os fatores resultados do negócio e
resultados do processamento do conhecimento. [...] Quando instrumentos de
medição são analisados, uma pergunta freqüente é se a estrutura fatorial é replicável
quando aplicada em outras amostras. Para responder a essa pergunta é necessário o
uso da análise fatorial. [...] Com isso, comprovou-se que a estrutura utilizada [...]
pode ser fielmente replicada e reutilizada junto a outras amostras. (BLANCO, 2006,
pp. 112-123).
Tal validação, feita pelos métodos de Análise Fatorial VARIMAX12 e OBLIMIN13

(BLANCO, 2006), foi o elemento de decisão para a utilização do Fator de Processamento de
Conhecimento de Blanco (2006) na questão 10 do questionário, que visava comprovar a
hipótese H2. Para a elaboração da questão 10, foi utilizada, como base de fundamentação
teórica, as abordagens de McElroy (1999a, 1999b, 2000, 2003a, 2003b) e de Firestone e
McElroy (2002, 2003, 2005) relativas à Gestão do Conhecimento e aos critérios que
caracterizam uma prática de Gestão do Conhecimento, conforme descrito no capítulo 3.
A questão 10 buscava uma resposta para a segunda hipótese deste trabalho de

pesquisa: a compreensão dos respondentes sobre a contribuição da Metodologia Phillips
ROI para a Aprendizagem Organizacional e a Gestão do Conhecimento, na medida em que
ao aplicar-se a Metodologia Phillips ROI para avaliação e análise da iniciativa de Gestão do
Conhecimento, estaria a referida Metodologia cumprindo ela mesma as funções de
aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento, seguidos os critérios do Fator de
Processamento de Conhecimento previstos.
A questão 11 tinha por intenção levantar a possibilidade de avaliar iniciativas de

Gestão do Conhecimento ou Aprendizagem Organizacional com a Metodologia Phillips
ROI, buscando a resposta para outra das principais hipóteses deste estudo. A questão 12
permitia que os respondentes descrevessem ou exemplificassem uma situação relacionada à
questão 11. A questão 13 facultava ao individuo deixar seu comentário ou opinião.
12
Método de rotação ortogonal Varimax.
13
Método de rotação oblíqua Oblimin.
71
As questões 14 a 16 eram respondidas pelos indivíduos que assinalassem uma

resposta negativa às questões 1 ou 3. A questão 14 procurava levantar o grau de
familiaridade do respondente com a Metodologia Phillips ROI. Caso o indivíduo
respondesse que não conhecia a Metodologia, seria desviado para as questões 17 a 27. As
demais respostas encaminhavam o respondente à questão 15, que buscava levantar a opinião
do respondente sobre a possibilidade de utilização da Metodologia Phillips ROI para avaliar
iniciativas de Gestão do Conhecimento ou Aprendizagem Organizacional. Na questão 16 o
indivíduo poderia deixar algum comentário ou opinião.
Ressalte-se a inclusão da seção de identificação do respondente apenas ao final do

instrumento, nas questões de número 17 a 27. Tal posicionamento tomou por base o
propósito de evitar possíveis desistências no início do preenchimento do questionário, antes
que pudesse ser estabelecido um vínculo de confiança com o respondente, buscando, assim,
minimizar uma predisposição negativa à participação na pesquisa e manter o princípio do
anonimato. No início do questionário e da seção identificatória, ressaltou-se a
confidencialidade dos dados, seguida de uma breve explicação sobre a importância da
identificação dos participantes para fins estatísticos e demográficos.
A questão 17 perguntava se o respondente gostaria de receber os resultados da

pesquisa. A questão 18 solicitava o endereço de email do respondente, enquanto a questão
19 pedia o nome do respondente. As questões 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26 e 27 solicitavam,
respectivamente, sexo, faixa etária, país, nível de escolaridade, nível da função, função,
nome da função e setor ou área da organização.
Novamente ressaltando um ponto importante a ser lembrado, referindo-se à ordem

de preenchimento das questões, que não era única para todos os respondentes. De acordo
com a opção de resposta selecionada, caminhos posteriores de preenchimento eram
automaticamente designados. A Figura 6 detalha as possíveis seqüências de preenchimento
em conformidade com as regras pré-definidas do questionário.
72
Figura 6. Diagrama da estrutura seqüencial do questionário de pesquisa

73
3.5. Pré-teste e validações
Para a aplicação do pré-teste, selecionou-se uma população específica, com as

características objetivadas no grupo de estudo investigado, de forma a visualizar a pesquisa
como um todo, possíveis erros nas respostas e ausência de respostas, o tempo médio de
preenchimento, e, mais importante, a clareza, adequação, exatidão e clareza da linguagem
das questões na língua inglesa, além de demais aspectos. Com todos esses requisitos a
considerar, e dada a exigüidade do prazo de elaboração do instrumento, o ROI Institute
compreeensivamente disponibilizou seus colaboradores para cumprir esta etapa.
A explanação para a fase de pré-teste e a descrição das orientações voltadas às

atividades de preenchimento do questionário seguiram as mesmas intencionadas à
população-alvo questionário final, de modo a estabelecer uma prévia realista do instrumento.
Dentro do grupo de colaboradores do ROI Institute, foram selecionadas e convidadas

10 pessoas praticantes da Metodologia Phillips ROI para a realização da validação e do teste
piloto do instrumento, com o questionário em inglês. Todos os convidados preencheram o
questionário, anexando seus comentários e sugestões. Cabe ressaltar que o questionário foi
enviado também ao Dr. Jack Phillips, criador da Metodologia Phillips ROI, e à Dra. Patti
Phillips, os dois maiores experts na Metodologia, que não sinalizaram haver nenhum ponto a
acrescentar no que se referia à abordagem a Metodologia Phillips ROI.
As sugestões de melhoria e de correção foram analisadas e tomadas em

consideração. O processo de maximização da construção do questionário por meio da
interação social mostrou-se de grande valia, permitindo a revisão e o melhoramento do
instrumento de medição e, conseqüentemente, viabilizando a validação prática e semântica
do questionário, especialmente importante considerando-se o fato de que o instrumento seria
disponibilizado na língua inglesa.
O questionário, depois de feitas a correções e finalizado o seu desenvolvimento e a

lógica interna de encaminhamento, teve a página no sítio do ROI Institute posta no ar com o
link para a página em que o questionário foi disponibilizado na Internet.
74
3.6. Coleta de dados e procedimentos
Depois de realizada a seleção da população-alvo que participaria da pesquisa, de

acordo com o processo descrito no item 3.3, foi solicitado ao ROI Institute que contatasse os
indivíduos constantes de seus bancos de dados via mensagem eletrônica, tendo-se enviado,
posteriormente, duas outras mensagens de lembrança, totalizando três mensagens eletrônicas
enviadas. A coleta dos dados foi realizada entre os dias 1º de novembro de 2007 e 1º de
fevereiro de 2008, data esta última na qual o questionário foi retirado do endereço eletrônico
disponível na Internet.
O procedimento de análise e estudos dos dados obtidos teve início brevemente após
o encerramento da coleta dos dados. Os dados estatísticos foram organizados para serem
apresentados de forma visual, por meio do uso de gráficos e de quadros descritivos. Os
aplicativos utilizados foram os programas Microsoft Excel e Visio, versão 2003. As
ferramentas para análise estatística escolhidas foram os cálculos de freqüência, freqüência
acumulada e os cálculos de porcentagem.
3.7. Elaboração da dissertação
A estruturação das idéias e dos conteúdos abordados e apresentados neste

documento foi organizada por meio de reuniões do autor com a professora orientadora,
sendo metodicamente esboçado o esquema deste trabalho de pesquisa. A elaboração desse
documento foi realizada com base nas diretrizes da Universidade Católica de Brasília
(CARVALHO et al, 2008) e em normas técnicas da ABNT (2002a; 2002b; 2002c; 2003).
Tendo sido iniciada durante a fase de qualificação, após a formulação do problema e

a definição dos objetivos da pesquisa, a elaboração da fundamentação teórica foi continuada
por meio de pesquisa bibliográfica, tomando como base livros, artigos e publicações
científicas selecionados após a realização inicial da revisão de literatura. Uma grande parte
das pesquisas às fontes de informação foi feita via Internet por acesso livre e também
restrito, através do site da própria universidade, que disponibiliza aos alunos as bases de
75
dados da CAPES e outras bases conveniadas14. Ressalta-se que a grande maioria das obras e
do material disponíveis encontrava-se na língua inglesa.
Com o objetivo de organizar e sistematizar as leituras realizadas, o registro

resultante de tais leituras era realizado das seguintes formas: em anotações e folhas avulsas,
sem um sistema em particular, armazenadas dentro das obras consultadas e devidamente
assinaladas; em uma pasta onde eram arquivados os principais textos relevantes e anotações,
para facilitar a consulta e a organização; e em documentos armazenados em mídia
eletrônica, ordenados em pastas e diretórios categorizados por assunto.
A prática de armazenar os resumos e considerações relevantes dentro dos respectivos

livros lidos e, ainda, de destacar citações importantes pela colagem de etiquetas coloridas
(Post-it) nas páginas de origem, por mais prosaico que pareça a um primeiro olhar, revelaram-
se bastante úteis e de muito boa utilização. Foram ainda utilizados recursos tecnológicos
como: software de elaboração de questionários on-line (SelectSurvey), acesso a Internet,
acesso a bases de dados de pesquisa, aplicativos de Comunicação Eletrônica, de edição de
texto e de planilhas. A busca e recuperação do material armazenado em mídia eletrônica eram
realizadas de forma direta ou com o auxílio da ferramenta de busca Google Desktop.
3.8. Limitações da pesquisa
Uma das limitações previstas quando da qualificação, qual seria uma resistência dos
indivíduos e de possíveis instâncias de chefia em responder os questionários, por ser um
levantamento mais aprofundado da dinâmica interna da organização, podendo ser considerado
como pouco apropriado e como uma possibilidade de perda do sigilo de informação
organizacional estratégica, não parece ter se confirmado. Todas as respostas obtidas indicam
terem sido apresentadas sem restrições, com a expressão da profundidade solicitada. Talvez a
limitação acima descrita tenha se manifestado no número final de respondentes, mas tal
afirmação não passa do plano de suposição, uma vez que não há como confirmar a quantidade
de possíveis respondentes que haveriam desistido do questionário por resistência, tampouco
14
Disponível em <http://www.biblioteca.ucb.br>
76
há como saber com certeza o número total de possíveis respondentes, por desconhecer-se o
tamanho do universo pesquisado.
Além disso, ainda que não invalide ou mesmo desmereça os resultados alcançados
com a pesquisa, o desconhecimento do tamanho do universo pesquisado faz com que a
generalização dos resultados seja feita tomando-se por base a estimativa de cerca de 1.000
potenciais respondentes, descrita no item 3.3.
A limitação da realização da pesquisa na língua inglesa acabou se confirmando em

apenas um caso. A realização da pesquisa em inglês, por mais que visasse uma maior
amplitude de possíveis respondentes, poderia tornar-se um empecilho para os sujeitos de
diferentes línguas e nacionalidades que não dominassem a língua inglesa a ponto de se
sentirem confortáveis e seguros o bastante para responder a uma pesquisa, ou que não
possuíssem o nível mínimo de compreensão de inglês para interpretar os comandos e as
questões do questionário. No caso em questão, um dos respondentes postou um comentário
final descrevendo certa dificuldade em compreender as questões do questionário. Tal
respondente, como antecipado, não tinha a língua inglesa como língua materna.
Por último, não faz parte dos objetivos desta pesquisa avaliar o desempenho
organizacional das empresas às quais os respondentes estejam vinculados, tampouco o
desempenho do grupo de estudo em relação à avaliação de iniciativas organizacionais
utilizando qualquer processo. Assim sendo, os resultados obtidos não descrevem desempenho,
mas sim as características expressas pelo grupo de estudo em relação à utilização da
Metodologia Phillips ROI e à utilização dessa última na avaliação de iniciativas de
Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento, além de refletir o grau de
concordância do grupo sobre os resultados propiciados com a utilização da Metodologia
Phillips ROI na avaliação de iniciativas organizacionais.
3.9. Uma breve visão do autor
A elaboração de uma dissertação em geral tem uma gama de dificuldades e percalços

recorrentes, que acontecem a muitos, senão a todos, os pesquisadores, mas que são em si ao
77
mesmo tempo únicos e idiossincráticos, pois cada ocorrência é individualizada. Pretende-se

nesta seção relatar de forma breve algumas das questões encaradas e fatos ocorridos na
elaboração da dissertação que o leitor tem em mãos, de forma a ilustrar as dificuldades
encontradas e compartilhar com os interessados a experiência de construção de uma
dissertação de mestrado, na melhor concordância com o conceito de compartilhamento de
conhecimento.
Na elaboração da presente dissertação, desde a fase mais inicial, houve uma

preocupação em como fazer um trabalho acadêmico que fosse ligado à atuação profissional do
autor, de maneira que se pudesse convergir os focos de atenção e interesse profissionais e
acadêmicos. Janine Ribeiro (2006) afirma que buscar isso é almejar algo aparentemente
simples, mas bastante ambicioso e difícil, qual seja que o pesquisador entenda a importância
da pesquisa em sua área profissional, e seja capaz de incorporá-la em seu exercício da
profissão.
Diante disso, alimentou-se ainda mais a angústia (comum a grande parte dos
mestrandos) de não conseguir estabelecer prontamente o problema de pesquisa. A resolução
para tal impasse surgiu do amadurecimento das idéias cultivado nas reuniões do autor com a
orientadora, e do surgimento de uma oportunidade fortuita que permitiu a execução da
pesquisa pretendida.
Definido o problema de pesquisa, e a idéia da pesquisa a ser feita para buscar

respostas ao problema, houve em seguida o suspense de aguardar a manifestação dos
responsáveis pelo evento no qual pretendia-se que a pesquisa fosse realizada aceitando que a
mesma fosse feita. A aceitação significava a possibilidade única de realizar uma pesquisa fora
do país e que abrangeria vários países, enquanto que uma recusa significaria ter que redefinir
o problema de pesquisa, ou ao menos a idéia de condução da pesquisa num prazo
perigosamente curto. Felizmente, a expectativa foi premiada com uma resposta positiva por
parte dos responsáveis, e a pesquisa pôde ser efetivada, e posteriormente até mesmo ampliada
em seu potencial de respondentes.
Uma dificuldade deparada na elaboração da dissertação foi a estrutura rígida de

estabelecer-se hipóteses fechadas para os resultados a serem encontrados. Tal exigência de
estabelecimento de hipóteses fechadas vai de encontro à própria teoria vista durante o curso
de mestrado, mais precisamente a Transdisciplinaridade e a Teoria da Complexidade. A
prática corrente tende a estudar as condições do presente com foco no conhecimento
assentado, de modo a criar modelos de predição que basicamente assumem estarem lidando
78
com sistemas complicados, ao invés de complexos. E há uma grande diferença entre eles. Um
sistema complicado pode constar de milhares de componentes, mas ainda assim todos os seus
componentes são conhecidos, definíveis, e seus relacionamentos com os outros componentes
do sistema podem ser isolados e identificados. Sistemas complexos não podem ser
trabalhados desta forma. Não são estáticos como sistemas complicados, mas sim dinâmicos e
sistêmicos. Diferentemente do que ocorre num sistema complicado, não há como isolar e
predizer como proceder-se-á o inter-relacionamento dos componentes de um sistema
complexo, muito menos como essas alterações interagirão com o sistema, influenciando-se
mutuamente e tornando o sistema muito diferente do previsto. Para prever resultados as
pessoas usualmente utilizam uma lógica binária, em que as possibilidades podem ser em geral
descritas como acontecimentos ‘A’ e ‘não-A’. Nesse raciocínio linear e de resultados binários,
as variáveis também são consideradas binária e linearmente. As variáveis são tomadas no
máximo de duas em duas, fazendo-se a opção do dígito binário (bit: 0 ou 1, sim ou não, aceito
ou recusado) a cada embate, e passando à variável seguinte após a definição da prévia. E uma
vez que o raciocínio é falho em trabalhar com uma multiplicidade de fatores concorrentes, é
falho também em visualizar possíveis resultados das interações destes mesmos fatores.
Desconsidera-se o universo compreendido entre ‘A’ e ‘não-A’, de onde surge o chamado
terceiro incluído, que dentro da visão da complexidade é um resultado tão plausível quanto os
compreendidos nos extremos ‘A’ e ‘não-A’.
Na condução deste estudo, um empecilho absolutamente imprevisto foi um ataque de

hackers ao servidor hospedeiro da página da pesquisa na internet. Já no período final da
pesquisa no ar, com a grande maioria dos dados já coletados, o servidor que hospedava a
página da pesquisa na internet e armazenava todos os dados sofreu uma invasão por hackers e
ficou absolutamente indisponível por mais de 24 horas, período durante o qual não havia
como saber se os dados obtidos até então haviam sido perdidos. Desnecessário dizer que
foram horas de extrema ansiedade, pendendo na expectativa de ter todo o trabalho perdido.
Afortunadamente os dados foram preservados, e puderam ser resgatados.
Uma das vantagens do Mestrado Profissional vem a originar também uma de suas
dificuldades, que é a de conciliar a vida profissional com a vida acadêmica. Há uma boa dose
de dificuldade em realizar uma pesquisa e escrever a dissertação ao mesmo tempo em que
continua-se dedicando-se ao trabalho no âmbito profissional, e ainda buscar fazer tudo isso
com qualidade. Para a presente pesquisa, a dificuldade apresentava-se de maneira tripla, pois
o autor continuava suas atividades profissionais concomitantemente com o desafio de
79
emplacar uma nova iniciativa empresarial (não relacionada com as atividades profissionais
prévias) e com a tarefa de levar a cabo uma dissertação de mestrado que contribuísse com a
ampliação de conhecimento na área e que ao mesmo tempo tivesse relevância profissional.
Externalizando de um modo mais simples, era a dificuldade de manter um emprego, montar
uma empresa e escrever o trabalho ao mesmo tempo, e como lidar com tudo isso e fazer um
trabalho de qualidade em todos os aspectos. Tais exigências foram agravadas, e
provavelmente têm sua parcela na origem, de problemas de saúde enfrentados quando da
compilação e relatoria dos resultados do estudo.
Por último e não menos importante, realizar tudo o que se pretendia sem relevar a vida
familiar e os papéis sociais que precisavam ser desempenhados – de pai, de esposo e afins.
São alguns dos desafios e dificuldades encontrados. Espera-se que compartilhá-los possa
ajudar indivíduos que se encontrem em demandas semelhantes.
Não se poderia encerrar, entretanto, sem ressaltar um ponto extremamente positivo

vivenciado na elaboração da dissertação. Ouvem-se inúmeras afirmações de que o
relacionamento com o orientador é de suma importância para o sucesso de uma empreitada
como essa. Gratificante, pois, é reconhecer que a dinâmica estabelecida entre o autor e a
orientadora foi deveras proveitosa. A liberdade e a autonomia dadas, a orientação sem
condução, o apoio e suporte para as decisões e definições, além das conversas informais, a
grande paciência para com o autor e os entraves por este encontrados, tudo foi de enorme
auxílio para a obtenção do resultado que se almejava.
80
4. Capítulo 4 – Resultados
Para corroborar ou refutar as hipóteses levantadas no presente trabalho, devemos pois

doravante conhecer os resultados obtidos na pesquisa. Pretende-se analisá-los e discuti-los,
da melhor forma disponível, no intuito de elaborarem-se as conclusões.
Os resultados serão abordados na mesma ordem em que se apresentaram suas

respectivas questões no questionário eletrônico, de modo a melhor explorar o potencial
analítico dos dados obtidos e manter a seqüência lógica da pesquisa. Os resultados serão
apresentados em gráficos, tabelas ou quadros, conforme seja a melhor opção para facilitar o
entendimento e otimizar a sua análise, exposição e comentários, tomando-se como base
apenas os dados válidos. Moore (2000, p. 13) ressalta que o traçado de um gráfico estatístico
não é um fim em si mesmo, mas que sua finalidade é ajudar a entender os dados.
Para Hair et al (2005, p. 537), dada uma vasta quantia de dados disponíveis, a
perspectiva da pesquisa se torna mais direcionada em buscar as características dos dados.
Desta feita, técnicas distintas dos métodos de análise multivariados tradicionais são
empregadas de uma natureza bastante simples e qualitativa. O pesquisador, dada essa
profundidade de informação, segue uma estratégia de descoberta por meio do exame dos
dados para as relações.
4.1.Apresentação e Análise dos Dados
Primeiramente, o trabalho de análise de dados foi iniciado pela verificação das

respostas válidas no questionário. Dentre a totalidade de indivíduos que foi contatada, cujo
número total, como visto no tópico 3.3, não era conhecido, mas que era estimado em cerca de
1.000 pessoas, foram obtidas 133 respostas, das quais 132 eram válidas e compõe o grupo de
estudo da pesquisa. Esta taxa de resposta foi considerada satisfatória, dada a relativa
complexidade do questionário, que não consentia em respostas simplistas, do tipo ‘sim’ ou
‘não’ e afins, mas buscava em sua grande parte instigar a reflexão e o raciocínio crítico dos
81
respondentes, além de levantar suas experiências e opiniões aprofundadas. Diante disso, a

composição do grupo de estudo pode ser considerada tanto em resultados qualitativos quanto
em resultados quantitativos.
Em prosseguimento, foram analisadas as questões 1, 2, 3 e 4 apresentadas no

instrumento de pesquisa, que visavam levantar o grau de conhecimento dos respondentes em
relação às áreas de Avaliação e Mensuração de processos e iniciativas organizacionais e em
relação à utilização específica da Metodologia Phillips ROI para avaliação e mensuração de
tais processos e iniciativas. A questão 2 levantava se o respondente era profissional na área de
avaliação ou se fazia parte de equipe responsável por elaborar e conduzir processos de
avaliação e mensuração, tendo sido também anteriormente descrita na caracterização da
população, no Capítulo 3. A questão 4 levantava com quais outros processos de avaliação
organizacional os respondentes tinham familiaridade. As questões 1 e 3 eram nós de fluxo no
questionário, de cuja resposta dependia para qual trecho do instrumento o respondente seria
encaminhado a partir de então, conforme explanado na descrição do questionário, no item 3.4
do Capítulo 3.
Os resultados obtidos para as perguntas 1, 2 e 3 encontram-se descritos a seguir, nos

Gráficos 7, 8 e 9, respectivamente.
Quantas vezes você já participou no planejamento ou na condução de processos de avaliação

e mensuração de iniciativas organizacionais?
Percentual de
respostas
0 - Nenhuma 5%
1 - 3 vezes 32%
4 - 7 vezes 20%
8 - 12 vezes 8%
+ 13 vezes 35%
Gráfico 7. Resultados para planejamento e condução de avaliação - Questão 1.
A questão 1, conforme dito anteriormente, classificava os respondentes para como

prosseguir no preenchimento do questionário. Aqueles indivíduos que responderam que nunca
82
haviam participado de avaliação ou mensuração de iniciativas organizacionais, que perfizeram

5% do grupo, eram encaminhados a um determinado trecho do instrumento dedicado ao seu
perfil. Os indivíduos que responderam já haverem realizado avaliação ou mensuração de
iniciativas organizacionais pelo menos uma vez foram direcionados ao trecho do questionário
que lhes era correspondente. Este grupo foi majoritário, constando de 95% dos respondentes,
sendo a primeira seleção do grupo originador dos principais dados levantados com a pesquisa.
Você é profissional da área de avaliação, ou participa de grupo ou equipe de planejamento ou

condução de processos de avaliação e mensuração de iniciativas organizacionais?
Percentual de respostas
Sim 80%
Não 20%
Gráfico 8. Resultados para profissional ou equipe de avaliação - Questão 2.
A questão 2 visava melhor delinear o perfil dos respondentes. Como descrito no item
3.3 do Capítulo 3, um grupo composto de 80% de indivíduos que são profissionais da área de
avaliação e mensuração ou que são componentes de equipes destinadas à avaliação e
mensuração de processos e iniciativas organizacionais aponta um grupo especialmente
qualificado para responder uma pesquisa dessa natureza. Acredita-se que essa tendência possa
reforçar o valor qualitativo dos resultados obtidos.
83
Você já avaliou alguma iniciativa organizacional utilizando a Metodologia Phillips ROI,

desenvolvida por Jack Phillips?
Percentual de respostas
Sim 68%
Não 32%
Gráfico 9. Resultados para avaliação com Metodologia Phillips ROI – Questão 3.
A questão 3 era também outro determinante sobre qual trecho do questionário o

respondente iria seguir. Os respondentes que assinalassem nunca haver avaliado alguma
iniciativa organizacional utilizando a Metodologia Phillips ROI (32%) foram pois
encaminhados ao respectivo trecho do questionário, passando pela questão 4 e seguindo para
a questão 14. Os indivíduos que, por sua vez, já houvessem realizado avaliação de iniciativas
organizacionais fazendo uso da Metodologia Phillips ROI, que compunham 68% e formavam
o grupo de principal interesse da pesquisa, foram direcionados a uma seqüência de questões
que lhes era específica, seguindo para a questão 5 após a questão 4.
84
Você já utilizou alguma das alternativas listadas a seguir para realizar avaliação de iniciativa
organizacional?
Percentual de
respostas
Análise de Benefício / Custo 53%
Esquema de Quatro Níveis de
66%
Kirkpatrick
Esquema de Cinco Níveis de Kaufman 5%
CIRO - Context, Input, Reaction e
0%
Output, de Warr, Bird e Rackham
O modelo CIPP de Stufflebeam 7%
Modelo de Marshall e Schriver de
Avaliação de Conhecimento e 3%
Habilidades
Modelo ISD, Instructional System’s
Design, de Impacto no Negócio da 4%
Universidade de Indiana
A avaliação de caso de sucesso de
14%
Brinkerhoff
A análise de utilidade de Cascio 4%
Framework Integral de Brown e Reed 0%
Balanced Scorecard 50%
Nenhuma 12%
Outra, favor especificar 8%
Gráfico 10. Utilização de outros processos de avaliação para iniciativas organizacionais.
A Questão 4 buscava levantar o grau de familiaridade dos respondentes com outros

modelos de avaliação organizacional além da Metodologia Phillips ROI, e englobava todos
os indivíduos que responderam à Questão 3, indiferente se afirmativa ou negativamente.
Tinha por objetivo traçar o panorama do conhecimento de modelos de avaliação por parte
dos respondentes. Ainda que não seja objeto primário de análise da pesquisa, vale realçar a
grande incidência de respostas positivas nos modelos mais tradicionais de avaliação (Análise
de Benefício/Custo, Esquema de Quatro Níveis de Kirkpatrick e Balanced Scorecard – todos
com 50% ou acima), conforme pode ser observado no Gráfico 10.
A última opção da questão era aberta e permitia ao indivíduo citar algum outro
processo de avaliação que ele já tivesse usado e que não estivesse listado nas opções
anteriores. Outros processos de avaliação relatados na parte aberta da questão foram: (i)
avaliação informal; (ii) instrumento simples de avaliação do impacto organizacional de
85
coaching executivo na NASA15; (iii) metodologia de Avaliação de Programas de Denzin e

Lincoln; (iv) modelo de avaliação da Marinha dos EUA (US Navy model); (v) feedback de
360 graus; (vi) metodologias elaboradas dentro da própria organização; (vii) processo
interno, guiado pela chefia e pelos participantes; (viii) Seis Sigma; (ix) sistema Knowledge
Advisors Metrics That Matter.
Os respondentes foram solicitados a elencar os impactos tangíveis e intangíveis

passíveis de serem evidenciados com a Metodologia Phillips ROI. Foi pedido que
assinalassem sua resposta na forma de grau de concordância, variando de ‘Concordo
Fortemente’ até ‘Discordo Fortemente’, para cada um dos impactos listados na questão. As
porcentagens de respostas obtidas são apresentadas a seguir, na Tabela 1.
Grau de concordância com quais impactos foram possíveis evidenciar usando a

Metodologia Phillips ROI
Resultados Concordo Concordo Neutro Discordo Discordo Não se
vinculados a Fortemente Fortemente aplica
Desempenho 71,43% 25,97% 2,60% 0% 0% 0%

Lucro 42,86% 35,06% 18,18% 1,30% 0% 2,60%
Produtividade 57,14% 33,77% 7,79% 1,30% 0% 0%
Tempo 61,04% 32,47% 6,49% 0% 0% 0%
Custos 67,53% 25,97% 6,49% 0% 0% 0%
Qualidade 44,16% 46,75% 6,49% 2,60% 0% 0%
Aprendizado 66,23% 28,57% 2,60% 1,30% 0% 1,30%
Clima de Trabalho 20,78% 51,95% 18,18% 3,90% 0% 5,19%
Criatividade / Inovação 18,18% 36,36% 33,77% 7,79% 0% 3,90%
Melhoria de 24,68% 45,45% 22,08% 1,30% 1,30% 5,19%
Comunicação
Liderança 31,17% 42,86% 19,48% 0% 1,30% 5,19%
Relação com os 45,45% 40,26% 7,79% 3,90% 1,30% 1,30%
Clientes
Imagem 18,18% 33,77% 35,06% 5,19% 2,60% 5,19%
Organizacional
Desenvolvimento 27,27% 46,75% 16,88% 3,90% 0% 5,19%
Humano
Relações de Trabalho 31,17% 40,26% 19,48% 3,90% 1,30% 3,90%
Tabela 1. Resultados Tangíveis e Intangíveis - Metodologia Phillips ROI
15
Agência Aeroespacial Norte-Americana
86
Conforme observável na Tabela 1, há uma porcentagem de concordância com os

impactos listados serem passíveis de evidenciados com a utilização da Metodologia Phillips
ROI. Percebe-se que, apenas em dois impactos a porcentagem de respostas ‘Concordo’ e
‘Concordo Fortemente’ fica abaixo de 70%, mas ainda acima de 50%. Todos os demais
impactos apresentam porcentagem de respostas ‘Concordo’ e ‘Concordo Fortemente’ acima
de 70%, sendo que em 6 deles esta porcentagem apresenta-se acima de 90%. Destaca-se ainda
que as respostas que denotam discordância apenas em 6 impactos chegam a alcançar 5%,
ficando abaixo dessa porcentagem em todos os demais impactos. Uma representação dos
resultados descritos na Tabela 1 pode ser visualizada de forma geral no Gráfico 11,
permitindo uma melhor percepção desses resultados.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 10
Desempenho 71,43% 25,97% 2,60
Lucro 42,86% 35,06% 18,18%
Produtividade 57,14% 33,77% 7,79%
Tempo 61,04% 32,47% 6,49%
Custos 67,53% 25,97% 6,49%
Qualidade 44,16% 46,75% 6,49%
Aprendizado 66,23% 28,57% 2,60%
Clima de Trabalho 20,78% 51,95% 18,18%
Criatividade / Inovação 18,18% 36,36% 33,77%
Melhoria de 24,68% 45,45% 22,08%

Comunicação
Liderança 31,17% 42,86% 19,48%
Serviços ao Cliente 45,45% 40,26% 7,79%
Imagem Organizacional 18,18% 33,77% 35,06%
Desenvolvimento 27,27% 46,75% 16,88%

Humano
Habitos de Trabalho 31,17% 40,26% 19,48%
Concordo Fortemente Concordo Neutro Discordo Discordo Fortemente Não se aplica
Gráfico 11. Porcentagens de concordância – resultados tangíveis e intangíveis – Metodologia Phillips ROI.
Os impactos listados no instrumento de pesquisa foram elencados como sendo os

impactos tangíveis e intangíveis mais usualmente evidenciáveis pela avaliação com a
Metodologia Phillips ROI, segundo Phillips (2003) e Phillips e Phillips (2005), conforme
descrito anteriormente no Quadro 2 do item 2.6.
87
Os participantes foram solicitados também a acrescentar outros impactos que tivessem

sido percebidos e que não se encontrassem listados no questionário. Os impactos adicionais
evidenciados e citados na pesquisa pelos respondentes foram: (i) trabalho em equipe; (ii)
engajamento; (iii) melhorias no planejamento de avaliação; (iv) aumento da credibilidade
junto aos clientes e partes interessadas (stakeholders); (v) maior ênfase nos resultados das
iniciativas de aprendizagem; (vi) redução do nível de estresse; (vii) satisfação profissional;
(viii) redução do turnover; (ix) melhoria dos relacionamentos; (x) perspicácia nos negócios;
(xi) cooperação; (xii) sinergia entre negócio e unidades; (xiii) trabalho em equipe; (xiv)
motivação; (xv) absenteísmo; (xvi) habilidades de mentoring e coaching; (xvii) estar
conectado e ser parte integrante da missão da organização; (xviii) economia (redução de
custos; (xix) aumento da velocidade de reação às exigências do mercado; (xx) aumento na
velocidade de introdução de novos produtos; (xxi) diminuição do tempo de manutenção;
(xxii) aumento do tempo entre manutenções; (xxiii) aumento da velocidade de reação à
mudança das necessidades do cliente.
A pergunta constante do comando da Questão 8, ‘Com base em sua experiência, quais

foram as barreiras, restrições ou dificuldades encontradas na aplicação da Metodologia
Phillips ROI?’, buscou levantar junto aos respondentes quais os fatores entendidos como
barreiras ou inibidores mais presentes quando da efetivação de uma avaliação utilizando-se a
Metodologia Phillips ROI, baseados na descrição das barreiras comumente encontradas, vistas
anteriormente no final do tópico 3.6. Os respondentes deveriam assinalar sua resposta na
forma de grau de percepção de ocorrência, variando de ‘Muito Freqüente (100% - 76%)’ até
‘Nunca (0%)’, para cada um dos quesitos da questão. As porcentagens de respostas obtidas
são apresentadas a seguir, na Tabela 2, e visualizadas de modo mais amplo no Gráfico 12.
88
Com base em sua experiência, quais foram as barreiras, restrições ou dificuldades

encontradas na aplicação da Metodologia Phillips ROI?
Muito Freqüentemente Comumente Pouco Nunca Não
Freqüente (75 - 51%) (50 - 26%) Freqüente (0%) se
(100 - (25% - Aplica
76%) 1%)
Falta de apoio / 14,47% 14,47% 36,84% 30,26% 3,95% 0%
suporte da
Diretoria e/ou
Gerência
Falta de apoio / 9,21% 22,37% 34,21% 30,26% 3,95% 0%
suporte dos
pares ou pessoas
envolvidas
Falta de recursos 17,11% 26,32% 30,26% 18,42% 7,89% 0%
/ orçamento
Falta de 14,47% 28,95% 34,21% 18,42% 3,95% 0%
compreensão ou
de conhecimento
sobre avaliação
e mensuração
Falta de 23,68% 19,74% 30,26% 19,74% 3,95% 2,63%
compreensão ou
de conhecimento
sobre a
Metodologia
Phillips ROI
Diretoria e/ou 11,84% 28,95% 17,11% 30,26% 11,84% 0%
Gerência não
solicitaram ou
não estão
interessadas nos
resultados da
avaliação
Medo dos dados 5,26% 25% 27,63% 28,95% 9,21% 3,95%
Medo do 7,89% 22,37% 25% 34,21% 5,26% 5,26%
processo de
avaliação
Falta de política 18,42% 36,84% 11,84% 19,74% 7,89% 5,26%
ou estratégia de
avaliação
Falta de 13,16% 26,32% 23,68% 25% 6,58% 5,26%
maturidade
organizacional
Tabela 2. Barreiras à aplicação da Metodologia Phillips ROI.
89
0% 20% 40% 60% 80%
Falta de apoio / suporte da Diretoria e/ou Gerência 14,47% 14,47% 36,84% 30,26%
Falta de apoio / suporte dos pares ou pessoas envolvidas 9,21% 22,37% 34,21% 30,26%
Falta de recursos / orçamento 17,11% 26,32% 30,26% 18,42%
Falta de compreensão ou de conhecimento sobre avaliação e mensuração 14,47% 28,95% 34,21% 18,42%
Falta de compreensão ou de conhecimento sobre a Metodologia Phillips 23,68% 19,74% 30,26% 19,74%
ROI
Diretoria e/ou Gerência não solicitaram ou não estão interessadas nos 11,84% 28,95% 17,11% 30,26%
resultados da avaliação
Medo dos dados 5,26% 25% 27,63% 28,95%
Medo do processo de avaliação 7,89% 22,37% 25% 34,21%
Falta de política ou estratégia de avaliação 18,42% 36,84% 11,84% 19,74%
Falta de maturidade organizacional 13,16% 26,32% 23,68% 25%
Muito Frequente (100 - 76%) Frequentemente (75 - 51%) Comumente (50 - 26%) Pouco Frequente(25% - 1%) Nunca (0%) Não se aplica
Gráfico 12. Percentagens de ocorrência das barreiras encontradas.
Entre os resultados obtidos para as barreiras percebidas à aplicação, destaque para a

‘Falta de compreensão ou de conhecimento sobre a Metodologia Phillips ROI’, a barreira com
maior percentagem de ocorrência ‘Muito Freqüente’, de 23,68%. No caminho contrário,
destacam-se o ‘Medo dos dados’ e o ‘Medo do processo de avaliação’, com 5,26% e 7,89%,
respectivamente, de porcentagem de ocorrência ‘Muito Freqüente’, e com 28,95% e 34,21%,
também respectivamente, de ocorrência ‘Pouco Freqüente’. As demais barreiras apresentam
as maiores porcentagens entre as ocorrências ‘Freqüentemente’ e ‘Comumente’.
Os participantes foram ainda solicitados na Questão 9 a relatar outras barreiras que

houvessem sido encontradas e que não constassem da listagem do questionário. As barreiras
evidenciadas e adicionadas na pesquisa pelos respondentes foram: (i) falta de tempo (outras
iniciativas / priorização de tarefas pela Gerência); (ii) falta de acesso aos dados; (iii) falta de
apoio ao envolvimento do participante; (iv) inadequação do conjunto de habilidades a serem
avaliadas e da capacidade de mensuração por parte dos responsáveis pela coleta de dados; (v)
dificuldade em determinar benefícios tangíveis para a área governamental; (vi) falta de
conhecimento sobre avaliação; (vii) tempo necessário para a realização do estudo; (viii)
mudança de prioridades; (ix) falta de necessidade de estabelecer soluções durante a condução
90
do estudo; (x) questões sobre com utilizar os dados e as informações; (xi) clima e cultura
organizacionais; (xii) falta de dados; (xiii) indisponibilidade de informações por parte de
organização; (xiv) falta de compreensão / experiência dos profissionais que conduziram o
estudo de impacto com ROI; (xv) falta de apoio, porque o processo de avaliação em si não é
visto como necessário; (xvi) tamanho da empresa; (xvii) período de tempo curto para conduzir
a atividade e a avaliação; (xviii) organização muito grande ou complexa para ter uma
metodologia consistente; (xix) iniciativa não cumpria os critérios que justificavam a alocação
de recursos para o estudo de impacto ROI; (xx) questões jurídicas relativas ao armazenamento
e processamento dos dados na Suécia, Alemanha e França.
4.2. A Metodologia Phillips ROI na avaliação de iniciativas

organizacionais de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem
Organizacional
O primeiro objetivo específico e a primeira hipótese dele derivada apresentados no

presente estudo buscavam compreender se iniciativas de Gestão do Conhecimento e de
Aprendizagem Organizacional podem ser efetivamente avaliadas utilizando-se a
Metodologia Phillips ROI. Para buscar tal compreensão, foi perguntado qual o grau de
concordância dos respondentes com a possibilidade de avaliação de uma iniciativa de
Gestão do Conhecimento ou de Aprendizagem Organizacional com a Metodologia Phillips
ROI, para cada um dos tipos de medidas possíveis de serem obtidas com a referida
Metodologia, conforme explanado no item 2.6 do Capítulo 2.
A afirmação constante do comando da Questão 11 era: ‘Considerando as diferentes

medidas abaixo, é possível avaliar uma iniciativa de Gestão do Conhecimento ou de
Aprendizagem Organizacional utilizando-se a Metodologia Phillips ROI’. Os respondentes
deveriam assinalar seu grau de concordância ou discordância com essa afirmação, variando
de ‘Concordo Fortemente’ até ‘Discordo Fortemente’, para cada uma das medidas
obteníveis com a Metodologia ROI, a relembrar: Reação e Satisfação; Aprendizado;
Aplicação; Impactos Tangíveis; ROI; e Intangíveis. As porcentagens a seguir apresentadas
91
foram as obtidas para as opções de resposta disponíveis em cada uma das medidas, podendo
ser observadas na Tabela 3.
Considerando as diferentes medidas abaixo, é possível avaliar uma iniciativa de Gestão do

Conhecimento ou de Aprendizagem Organizacional utilizando-se a Metodologia Phillips ROI.
Concordo Concordo Neutro Discordo Discordo Sem
Fortemente Fortemente Opinião
Reação e 88,89% 8,33% 0% 0% 0% 2,78%
Satisfação
Aprendizado 87,5% 8,33% 0% 0% 0% 4,17%
Aplicação 77,78% 19,44% 0% 0% 0% 2,78%
Impactos 69,44% 25% 1,39% 1,39% 0% 2,78%
Tangíveis
ROI 63,89% 22,22% 6,94% 2,78% 1,39% 2,78%
Intangíveis 63,89% 26,39% 5,56% 1,39% 0% 2,78%
Tabela 3. Resultados percentuais da concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI à
iniciativas de Gestão do Conhecimento.
Percebe-se, de acordo com a Tabela 3, uma grande parcela de concordância com a

avaliação de iniciativas de Gestão do Conhecimento ou de Aprendizagem Organizacional por
meio da Metodologia Phillips ROI. Note-se que a porcentagem de respostas da opção
‘Concordo Fortemente’ apresenta-se em todos os níveis de medida em valores sempre
superiores a 60%. Outro ponto de destaque é que as respostas que denotam neutralidade ou
discordância sequer chegam a ter porcentagens expressas em dois dígitos.
Uma representação dos resultados descritos na Tabela 3 pode ser visualizada de forma
geral no Gráfico 13.
92
Aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI para avaliação de iniciativas de GC
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00% Concordo Fortemente

Concordo
Neutro
0,00% Discordo
o Discordo Fortemente
çã ad
o
fa ão s Sem Opinião
tis iz aç ei I
Sa nd lic ív R
O
ei
s
e re p ng ív
o Ap A Ta ng
çã os In
ta
ea ct
R pa
Im
Reação e Satisfação Aprendizado Aplicação Impactos Tangíveis ROI Intangíveis
Gráfico 13. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do Conhecimento.
No Gráfico 13 é perceptível a maior porcentagem de respostas nas opções ‘Concordo

Fortemente’ e ‘Concordo’, com declínio acentuado da porcentagem de respostas nas opções
‘Discordo’ e ‘Discordo Fortemente’, em todos os tipos de medidas, e mais notadamente nas
medidas ‘Reação e Satisfação’, ‘Aprendizado’ e ‘Aplicação’.
Conforme ressaltado anteriormente, a Metodologia Phillips ROI consegue obter dados

em seis tipos de medidas diferentes, razão pela qual foi perguntado o grau de concordância
com a possibilidade de avaliação, na Questão 11, para cada medida passível de obtenção com
a Metodologia Phillips ROI. A Tabela 3, juntamente com o Gráfico 13, mostra os resultados
conjuntos para todas as medidas, de maneira agrupada. Para uma compreensão mais clara dos
níveis de concordância das medidas individuais, foram elaborados gráficos para externar os
resultados obtidos para cada uma medidas em separado. Tais resultados encontram-se
expressos nos Gráficos 14 a 19, a seguir.
93
2,78% Reação e Satisfação

0%
0%
0%
8,33%
Concordo Fortemente
Concordo
Neutro
Discordo
Discordo Fortemente
88,89% Sem Opinião
Gráfico 14. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do Conhecimento para
a medida Reação e satisfação.
O Gráfico 14 destaca os resultados obtidos na Questão 11 para a medida de Reação e

Satisfação, primeiro tipo de medida e correspondente ao nível 1 de avaliação da Metodologia
Phillips ROI. O somatório das respostas ‘Concordo Fortemente’ e ‘Concordo’ indica um nível
de concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em iniciativas de Gestão
do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional para o tipo de medida Reação e
Satisfação igual a 97,22%. A discordância e a neutralidade foram de 0%. Para essa medida,
2,78% dos respondentes da questão não expressaram opinião.
4,17%
Aprendizado
0%
0%
0%
8,33%
Concordo Fortemente
Concordo
Neutro
Discordo
Discordo Fortemente
Sem Opinião
87,50%
a medida Aprendizado.
94
O Gráfico 15 destaca os resultados obtidos na Questão 11 para a medida de

Aprendizado, segundo tipo de medida e correspondente ao nível 2 de avaliação da
Metodologia Phillips ROI. O somatório das respostas ‘Concordo Fortemente’ e ‘Concordo’
indica um nível de concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em
iniciativas de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional para o tipo de
medida Aprendizado igual a 95,83%. A discordância e a neutralidade foram de 0%. Para essa
medida, 4,17% dos respondentes da questão não expressaram opinião.
2,78% Aplicação
0%
0%
0%
19,44%
Concordo Fortemente
Concordo
Neutro
Discordo
Discordo Fortemente
Sem Opinião
77,78%
a medida Aplicação.
O Gráfico 16 destaca os resultados obtidos na Questão 11 para a medida de Aplicação,

terceiro tipo de medida e correspondente ao nível 3 de avaliação da Metodologia Phillips ROI.
O somatório das respostas ‘Concordo Fortemente’ e ‘Concordo’ indica um nível de
concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em iniciativas de Gestão do
Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional para o tipo de medida Aplicação igual a
97,22%. A discordância e a neutralidade foram de 0%. Para essa medida, 2,78% dos
respondentes da questão não expressaram opinião.
95
2,78% Impactos Tangíveis
0%
1,39%
1,39%
Concordo Fortemente
25% Concordo
Neutro
Discordo
Discordo Fortemente
Sem Opinião
69,44%
a medida Impactos Tangíveis.
O Gráfico 17 destaca os resultados obtidos na Questão 11 para a medida de Impactos

Tangíveis, quarto tipo de medida e correspondente ao nível 4 de avaliação da Metodologia
Phillips ROI. O somatório das respostas ‘Concordo Fortemente’ e ‘Concordo’ indica um nível
de concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em iniciativas de Gestão
do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional para o tipo de medida Impactos
Tangíveis igual a 94,44%. O somatório das respostas ‘Discordo Fortemente’ e ‘Discordo’ foi
de 1,39%. A neutralidade foi de 1,39%. Para essa medida, 2,78% dos respondentes da questão
não expressaram opinião.
ROI
2,78%
1,39%
2,78%
6,94%
Concordo Fortemente
Concordo
Neutro
22,22%
Discordo
Discordo Fortemente
63,89%
Sem Opinião
a medida ROI.
96
O Gráfico 18 destaca os resultados obtidos na Questão 11 para a medida de ROI,

quinto tipo de medida e correspondente ao nível 5 de avaliação da Metodologia Phillips ROI.
O somatório das respostas ‘Concordo Fortemente’ e ‘Concordo’ indica um nível de
concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em iniciativas de Gestão do
Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional para o tipo de medida ROI igual a 86,11%.
O somatório das respostas ‘Discordo Fortemente’ e ‘Discordo’ foi de 4,17%. A neutralidade
foi de 6,94%. Para essa medida, 2,78% dos respondentes da questão não expressaram opinião.
2,78%
Intangíveis
0%
1,39%
5,56%
Concordo Fortemente
Concordo
26,39% Neutro
Discordo
63,89% Discordo Fortemente

Sem Opinião
a medida Impactos intangíveis.
O Gráfico 19 destaca os resultados obtidos na Questão 11 para a medida de Impactos

Intangíveis, sexto tipo de medida mas também correspondente ao nível 4 de avaliação da
Metodologia Phillips ROI, juntamente com a medida de Impactos Tangíveis. O somatório das
respostas ‘Concordo Fortemente’ e ‘Concordo’ indica um nível de concordância com a
aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em iniciativas de Gestão do Conhecimento e de
Aprendizagem Organizacional para o tipo de medida Impactos Intangíveis igual a 90,28%. O
somatório das respostas ‘Discordo Fortemente’ e ‘Discordo’ foi de 1,39%. A neutralidade foi
de 5,56%. Para essa medida, 2,78% dos respondentes da questão não expressaram opinião.
Todas as respostas de concordância positiva em todos os tipos de medidas superaram

85%. Cinco entre seis delas ultrapassaram 90% de concordância. Observadas a cautela e a
isenção necessárias, são resultados expressivos.
97
Todos os resultados para a Questão 11 apresentados até o momento referem-se aos

resultados globais obtidos. Mas uma diferente abordagem pode ser adotada. Como visto no
item 3.3, a proporção de respondentes descrita constava de 57% de indivíduos dos EUA e
43% de indivíduos de outros 24 países. Poderia considerar-se que, com uma presença acima
da metade dos participantes, os resultados sofreriam um tendência a refletir desigualmente a
realidade norte-americana em detrimento de uma realidade mundial mais ampla. Com o
intuito de dirimir tal dúvida na consideração dos resultados, optou-se, pois, por incluir, na
análise dos resultados, gráficos comparativos entre os resultados apresentados pelos
respondentes oriundos dos EUA e os resultados dos respondentes oriundos dos demais países,
sendo denominados nos Gráficos de 20 a 25, respectivamente, como grupos ‘EUA’ e ‘Demais
Países’. Ressalte-se que, por não ser obrigatório o preenchimento da Questão 22, que
perguntava o país do respondente, nem todas as respostas constantes dos resultados globais
puderam ser incluídas no comparativo entre EUA e demais países. Oito respostas, nas quais
os países dos respondentes não puderam ser determinados, foram excluídas dos resultados
apresentados nos gráficos comparativos.
Reação e Satisfação - Dem ais Países Reação e Satisfação - EUA

5,71%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
6,90% 0,00%
5,71%
93,10% 88,57%
a medida Reação e Satisfação nos Grupos Demais Países e EUA.
O Gráfico 20 apresenta os resultados obtidos na Questão 11 para a medida de Reação

e Satisfação para os grupos Demais Países e EUA, separadamente. O somatório das respostas
‘Concordo Fortemente’ e ‘Concordo’ indica um nível de concordância com a aplicabilidade
da Metodologia Phillips ROI em iniciativas de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem
98
Organizacional para o tipo de medida Reação e Satisfação igual a 100% no grupo Demais
Países, e de 94,28% no grupo EUA. A discordância e a neutralidade foram de 0% em ambos
os grupos. Para essa medida, 5,71% dos respondentes da questão não expressaram opinião no
grupo EUA.
Aprendizado - Dem ais Países Aprendizado - EUA

8,57%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
10,34% 0,00%
2,86%
89,66% 88,57%
a medida Aprendizado nos Grupos Demais Países e EUA.
O Gráfico 21 apresenta os resultados obtidos na Questão 11 para a medida de

Aprendizado para os grupos Demais Países e EUA, separadamente. O somatório das respostas
Organizacional para o tipo de medida Aprendizado igual a 100% no grupo Demais Países, e
de 91,43% no grupo EUA. A discordância e a neutralidade foram de 0% em ambos os grupos.
Para essa medida, 8,57% dos respondentes da questão não expressaram opinião no grupo
EUA. Como na medida anterior, a diferença entre os grupos encontra-se na porcentagem de
respondentes sem opinião.
99
Aplicação - Dem ais Países Aplicação - EUA
0,00% 5,71%
0,00% 0,00%
0,00% 0,00%
0,00% 0,00%
24,14%
14,29%
75,86% 80,00%
a medida Aplicação nos Grupos Demais Países e EUA.

Aplicação para os grupos Demais Países e EUA, separadamente. O somatório das respostas
Organizacional para o tipo de medida Aplicação igual a 100% no grupo Demais Países, e de
94,29% no grupo EUA. A discordância e a neutralidade foram de 0% em ambos os grupos.
Para essa medida, 5,71% dos respondentes da questão não expressaram opinião no grupo
EUA. Novamente, a diferença reflete os respondentes sem opinião no grupo EUA.
Im pactos Tangíveis - Dem ais Países Im pactos Tangíveis - EUA
5,71%
0,00%
3,45% 0,00% 0,00%
3,45% 0,00% 0,00%
22,86%
27,59%
65,52%
71,43%
a medida Impactos Tangíveis nos Grupos Demais Países e EUA.
100

Impactos Tangíveis para os grupos Demais Países e EUA, separadamente. O somatório das
Aprendizagem Organizacional para o tipo de medida Impactos Tangíveis igual a 93,11% no
grupo Demais Países, e de 94,29% no grupo EUA. A discordância e a neutralidade foram de
0% no grupo EUA. No grupo Demais Países, o somatório das respostas ‘Discordo
Fortemente’ e ‘Discordo’ foi de 3,45% e a neutralidade foi também de 3,45%. Para essa
medida, 5,71% dos respondentes da questão não expressaram opinião no grupo EUA.
ROI - Dem ais Países ROI - EUA
5,71%
0,00%
3,45%
2,86%
3,45% 0,00%
0,00%
17,24%
28,57%
13,79% 62,07% 62,86%
a medida ROI nos Grupos Demais Países e EUA.
O Gráfico 24 apresenta os resultados obtidos na Questão 11 para a medida de ROI

para os grupos Demais Países e EUA, separadamente. O somatório das respostas ‘Concordo
Fortemente’ e ‘Concordo’ indica um nível de concordância com a aplicabilidade da
Metodologia Phillips ROI em iniciativas de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem
Organizacional para o tipo de medida ROI igual a 75,86% no grupo Demais Países, e de
91,43% no grupo EUA. O somatório das respostas ‘Discordo Fortemente’ e ‘Discordo’ foi de
6,90% no grupo Demais Países, e de 2,86% no grupo EUA. A neutralidade foi de 17,24% no
grupo Demais Países, sendo de 0% no grupo EUA. Para essa medida, 5,71% dos respondentes
da questão não expressaram opinião no grupo EUA. Esta foi a medida que apresentou maior
discrepância entre os dois grupos.
101
Intangíveis - Dem ais Países Intangíveis - EUA
5,71%
0,00%
0,00%
3,45% 0,00%
0,00%
6,90% 5,71%
27,59% 25,71%
62,07% 62,86%
a medida Intangíveis nos Grupos Demais Países e EUA.

Impactos Intangíveis para os grupos Demais Países e EUA, separadamente. O somatório das
Aprendizagem Organizacional para o tipo de medida Impactos Intangíveis igual a 89,66% no
grupo Demais Países, e de 88,57% no grupo EUA. O somatório das respostas ‘Discordo
Fortemente’ e ‘Discordo’ foi de 3,45% no grupo Demais Países, sendo de 0% no grupo EUA.
A neutralidade foi de 6,90% no grupo Demais Países, e de 5,71% no grupo EUA. Para essa
medida, 5,71% dos respondentes da questão não expressaram opinião no grupo EUA.
4.3. Aderência da Metodologia Phillips ROI em relação à Gestão do

Conhecimento e à Aprendizagem Organizacional
Originada da transposição parcial do segundo objetivo específico, a segunda hipótese

do presente estudo levantava a questão se a avaliação com a Metodologia Phillips ROI
contribui com a aprendizagem organizacional ao fazer a análise do processo inerente à
iniciativa de Gestão do Conhecimento ou de Aprendizagem Organizacional avaliada. Esta
102
hipótese procurava ser respondida na Questão 10 do questionário, cujo teor, baseado no

referencial teórico de McElroy (1999a, 1999b, 2000, 2003a, 2003b) e de Firestone e McElroy
(2002, 2003, 2005), balizava os parâmetros pelos quais uma iniciativa ou procedimento
poderia contribuir para a aprendizagem organizacional e para a gestão do conhecimento
dentro do contexto da organização. Tal qualidade de propiciar aprendizagem organizacional
ou gestão do conhecimento foi denominada por Blanco (2006) como Fator de Processamento
do Conhecimento.
Características determinantes do Fator de Processamento do Conhecimento

 Busca por novas informações  Pesquisa / recuperação de
informações / conhecimento
 Espaço de aprendizagem individual  Compartilhamento de informações /
conhecimento (entre pares,
subordinados e superiores)
 Espaço de aprendizagem coletiva /  Re-uso da informação / conhecimento
organizacional
 Troca de experiências, informações e  Reformulação da informação /
conhecimentos conhecimento
 Produção de novos conhecimentos  Melhoria do conhecimento existente e
individuais (considerando inclusive: do processo de tomada de decisão
adaptação melhoria, substituição de
idéias, crenças e juízos)
 Integração de novos conhecimentos à  Reflexão e reavaliação do
estrutura organizacional conhecimento produzido
 Transmissão de informação /  Validação do conhecimento
conhecimento produzido
Quadro 4. Critérios do Fator de Processamento do Conhecimento. (BLANCO, 2006)
Estabelecido tal fator, o critério para reconhecer a Metodologia Phillips ROI – ou

qualquer iniciativa organizacional, como descreve Blanco (2006) – como contribuidora para a
aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento seria alcançar uma graduação que
denotasse a ocorrência ao menos parcial dos tópicos elencados na Questão 10 (conforme
vistos no Quadro 4), que refletiam as condições estabelecidas para que uma dada iniciativa
gerasse aprendizagem organizacional ou gestão do conhecimento.
Os resultados percentuais obtidos para a Metodologia Phillips ROI, relativos a tais

critérios, encontram-se descritos na Tabela 4, a seguir.
103
Pela perspectiva da Aprendizagem Organizacional e da Gestão do Conhecimento, quais dos

itens abaixo listados ocorreram como resultado da aplicação da Metodologia Phillips ROI?
Ocorreu Ocorreu Não Não se
Parcialmente Ocorreu Aplica
Busca por novas informações 35,62% 41,1% 13,7% 9,59%
Espaço de aprendizagem individual 34,25% 41,1% 16,44% 8,22%
Espaço de aprendizagem coletiva / 32,88% 42,47% 15,07% 9,59%
organizacional
Troca de experiências, informações 41,1% 43,84% 9,59% 5,48%
e conhecimentos
Produção de novos conhecimentos 24,66% 57,53% 10,96% 6,85%
individuais (considerando inclusive:
adaptação melhoria, substituição de
idéias, crenças e juízos)
Integração de novos conhecimentos 24,66% 42,47% 21,92% 10,96%
à estrutura organizacional
Transmissão de informação / 35,62% 46,58% 9,59% 8,22%
conhecimento
Pesquisa / recuperação de 30,14% 43,84% 16,44% 9,59%
informações / conhecimento
Compartilhamento de informações / 31,51% 56,16% 6,85% 5,48%
conhecimento (entre pares,
subordinados e superiores)
Re-uso da informação / 30,14% 42,47% 13,7% 13,7%
conhecimento
Reformulação da informação / 19,18% 42,47% 19,18% 19,18%
conhecimento
Melhoria do conhecimento existente 36,99% 45,21% 8,22% 9,59%
e do processo de tomada de decisão
Reflexão e reavaliação do 21,92% 53,42% 13,7% 10,96%
conhecimento produzido
Validação do conhecimento 27,4% 43,84% 15,07% 13,7%
produzido
Tabela 4. Resultados da Questão 10 referentes aos Critérios do Fator de Processamento do Conhecimento.
Como observado na Tabela 4, todos os critérios do Fator Processamento de

Conhecimento apresentaram ocorrência (plena ou parcial) acima de 60%, com 12 critérios
apresentando ocorrência acima de 70% e 5 critérios apresentando ocorrência acima de 80%. À
exceção de um critério, todos os demais apresentaram não ocorrência abaixo de 20%. O
critério que apresentou ocorrência mais baixa (61,65%) foi o que apresentou a maior
porcentagem de resposta ‘Não se aplica’, com 19,18%. Já os critérios com maiores
ocorrências (87,67% e 84,94%) apresentaram, ambos, porcentagem de respostas ‘Não se
aplica’ de 5,48%.
104
Ainda que todos os resultados obtidos encontrem-se expressos acima, o grande

número de critérios do Fator Processamento de Conhecimento pode causar certa dificuldade
em ter-se uma visão global do que representam estes resultados. Para tentar suplantar essa
dificuldade, foram elaborados gráficos para melhor visualização dos resultados encontrados.
De modo a tratar os dados de forma estatística, na análise dos resultados cada uma das
opções de resposta foi convertida em um valor numérico. As opções de resposta a cada
característica e seu respectivo valor numérico eram: Ocorreu – 3; Ocorreu Parcialmente – 2;
Não Ocorreu – 1; e Não se Aplica - 0. Cada um dos quatorze tópicos podia ser assinalado com
uma das respostas, que posteriormente, foi convertida em um dos valores descritos. O total
dos valores para cada respondente foi contabilizado e foi calculada a média numérica das
respostas, de forma a capturar em um espectro global a opinião dos respondentes em relação
ao tema. A intenção era representar todas as respostas aos quatorze tópicos unificados em um
valor numérico expressivo.
Dispersão é a maior ou menor diversificação dos valores de uma variável em torno de

um valor de tendência central tomado como ponto de comparação (SILVA, 2002). No caso
desta questão, o valor de tendência central adotado foi a mediana, cujo valor era 2. “A
mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma ordem (crescente ou
decrescente), é o valor situado de tal forma no conjunto que o separa em dois subconjuntos de
mesmo número de elementos” (SILVA, 2002). Segundo a codificação das respostas em
valores numéricos, todo resultado acima de 1 significa a ocorrência parcial das características
do Fator de Processamento de Conhecimento. Resultados acima de 2 significam ocorrências
em alto grau do Fator, até o resultado de valor 3, que significa a ocorrência plena do Fator de
Processamento de Conhecimento.
105
Distribuição -
Fator Processamento do
Conhecimento
3
Escala de Valores
0
0 15 30 45 60 75
Respondentes
Gráfico 26. Dispersão da distribuição geral do Fator de Processamento do Conhecimento
O Gráfico 26 mostra como a distribuição das respostas apresenta uma ocorrência

perceptivelmente maior no trecho acima do valor 1 (ocorrência parcial do Fator de
Processamento de Conhecimento), e que, observada a mediana de valor 2, metade das
respostas encontra-se no trecho de alto grau de ocorrência do Fator de Processamento de
Conhecimento (entre os valores 2 e 3).
Histograma do Fator de Processamento de

Gestão do Conhecimento
20 100,00%
80,00%
15
Freqüência
60,00%
10
40,00%
5
20,00%
0 0,00%
25 75 25 00 1,
5 0 5 5
12 0, 7 , 37
5
2, 1, 8 2, 6 3, 1, 0
Bloco
Freqüência % cumulativo
Gráfico 27. Histograma por ordem de freqüência de resposta – Questão 10.
No histograma do Gráfico 27, a freqüência se refere à repetição de valores médios

obtidos como resposta à questão 10. Observa-se no Gráfico 25 um maior número de
ocorrências de respostas com valores acima de 2 (nos segmentos de valores 2,25; 2,625 e 3) e
106
com valores acima de 1 (segmentos de valores 1,875 e 1,5), denotando uma ocorrência de
parcial a plena do Fator de Processamento de Conhecimento.
Gráfico 28. Histograma por ordem de valor de resposta – Questão 10.
A distribuição da freqüência ordenada por valor da resposta encontra-se descrita no

Gráfico 28. Percebe-se, nesse gráfico, a maior freqüência de respostas nos valores acima de
1,875, inclusive. Acima de valor 2, revelando a ocorrência plena do Fator de Processamento
de Conhecimento, encontram-se 3 das 4 faixas de resposta de maior freqüência.
Um histograma é uma das formas de caracterização da distribuição de uma variável

mais usuais (HAIR et al, 2005, p. 53), como o apresentado no Gráfico 28. A curva assimétrica
à direita inferida pela altura das barras no gráfico indica a concentração de distribuição de
ocorrência naquele intervalo particular de respostas, no caso em questão o intervalo de
ocorrência parcial a plena.
Na Questão 12, foi solicitado ainda aos participantes da pesquisa que tecessem
comentários sobre casos em que foi utilizada a Metodologia Phillips ROI na avaliação e
mensuração de Gestão do Conhecimento. Três entre os comentários mais relevantes foram
selecionados e transcritos a seguir:
“Os dados qualitativos coletados foram mais convincentes para a liderança do que os
dados quantitativos (talvez devido a tratar-se de uma organização federal).”
“A questão fundamental é conectar, de uma maneira causa e efeito, a Gestão do

Conhecimento aos indicadores-chave da organização tais como produtividade, tempo,
receita, etc. Deste modo, a Gestão do Conhecimento deve ser uma solução definida a partir
107
de um levantamento global das necessidades; implantar a Gestão do Conhecimento por

outros motivos pode não guardar relação com os indicadores da organização, de forma que o
risco nesse caso é de implementar as iniciativas de Gestão do Conhecimento e não conseguir
nenhum benefício financeiro.”
“Foi feito um estudo sobre o Conhecimento em Cascata [Cascading Knowledge]

partindo do setor de Pesquisa e Desenvolvimento para os centros de competência regionais e
de volta. O sucesso, a precisão e impacto do estudo foram enormes. Isto reescreveu os
processos de Gestão do Conhecimento da organização.”
108
5. Capítulo 5 - Conclusões
No capítulo final dispõe-se as conclusões derivadas das constatações e descobertas

realizadas no transcorrer do presente estudo e seu processo de execução, bem como sugestões
de pesquisas futuras sobre o objeto da Metodologia Phillips ROI de avaliação e mensuração
aplicada em e como ferramenta de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem
Organizacional, que possam ampliar o escopo de compreensão sobre e a própria Gestão do
Conhecimento.
Antes de discutir os resultados obtidos no estudo, é interessante recordar que tais

resultados são derivados das respostas de participantes com as características descritas no
item 3.3 – 75% (setenta e cinco por cento) dos respondentes com grau de escolaridade de pós-
graduação (Lato Sensu, Mestrado e Doutorado), e perfil demográfico dos participantes com
abrangência de 25 (vinte e cinco) países em 5 (cinco) continentes. Do mesmo modo, também
é interessante recordar ainda que a composição do subconjunto dos respondentes consiste de
80% de profissionais da área de avaliação e mensuração ou que fazem parte de equipes
dedicadas a essa finalidade. Tais características fortalecem ainda mais os resultados
encontrados, quando se considera a grande qualificação dos participantes da pesquisa.
O estudo ora concluído teve por objetivo a investigação da potencialidade da

Metodologia Phillips ROI como processo de avaliação de iniciativas consideradas como de
Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional, objetivo esse desenvolvido nos
objetivos específicos de (i) verificar a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI na
avaliação de iniciativas organizacionais de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem
Organizacional e (ii) identificar a aderência da avaliação com a Metodologia Phillips ROI
com relação aos processos de Gestão do Conhecimento. Estabelece-se a seguir a relação dos
objetivos almejados com os resultados encontrados.
Segundo apresentado nos resultados do presente estudo, a concordância para a

assertiva de que iniciativas de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional
podem ser efetivamente avaliadas utilizando-se a Metodologia Phillips ROI variou entre
86,11% e 97,22%, vindo a comprovar a hipótese H1 levantada. Estes resultados apresentam-
se em plena consonância com a confirmação da aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI
na avaliação de iniciativas organizacionais de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem
109
Organizacional, e mais, apresentam-se além do inicialmente esperado, como descrito em

seguida.
A menor concordância obtida foi para o levantamento da medida de ROI em

iniciativas de Gestão do Conhecimento ou de Aprendizagem Organizacional com 86,11%
(variando nas outras medidas até 97,22%). Tomados os grupos ‘Demais Países’ e ‘EUA’
separadamente, a medida de menor concordância ainda foi ROI, apresentando 75,86% (as
outras concordâncias variaram entre 88,57% e 100%). Ou seja, ainda que considerada apenas
a medida com menor grau de concordância de todas (levando-se em conta que ela subentende
a conversão dos impactos de negócio em valores financeiros), mais de três quartos dos
respondentes concordavam serem as iniciativas de Gestão do Conhecimento ou de
Aprendizagem Organizacional passíveis de avaliação utilizando-se a Metodologia Phillips
ROI, dentro do espectro de conhecedores da Metodologia Phillips ROI em vinte e cinco
países de diferentes partes do mundo. Considerados os impactos tanto tangíveis quanto
intangíveis, sem conversão para valores financeiros, o nível de concordância torna-se ainda
mais elevado.
Como disposto no item 1.4, uma das justificativas principais para a realização da
presente pesquisa era ajudar a identificar um processo que auxiliasse a nortear os esforços de
gestão do conhecimento nas organizações, na forma de uma metodologia sistemática de
avaliação e mensuração. Com os resultados obtidos e relatados, é afirmativo que o objetivo
primeiro ora almejado, qual seja verificar a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI na
avaliação de iniciativas organizacionais de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem
Organizacional, tenha sido alcançado, com a confirmação da hipótese associada, permitindo o
reconhecimento da Metodologia Phillips ROI como uma alternativa para a avaliação de
programas e iniciativas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em meio
à carência e a necessidade de meios sustentáveis de comprovação da efetividade de iniciativas
dessa natureza.
Por extrapolação, os percentuais de concordância com a aplicação da Metodologia

Phillips ROI e a diversidade de países em que é aplicada apontam para o crescimento gradual
da avaliação de iniciativas de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional.
Acredita-se, também, que com um maior conhecimento de processos de avaliação, tal prática
será mais utilizada e mais pesquisas sobre seus resultados poderão ser realizadas.
Em continuidade, ao analisar-se a Metodologia Phillips ROI em sua relação com a

Aprendizagem Organizacional e a Gestão do Conhecimento na organização, conforme o
110
objetivo estabelecido de identificar a aderência da avaliação com a Metodologia Phillips ROI

com relação aos processos de Gestão do Conhecimento, pôde-se, conforme opinião
majoritária dos respondentes, confirmar a hipótese de que a avaliação com a Metodologia
Phillips ROI contribui com a aprendizagem organizacional ao fazer a análise do processo
inerente à iniciativa de Gestão do Conhecimento ou de Aprendizagem Organizacional
avaliada, partindo-se da sustentação teórica fornecida por McElroy (1999a, 1999b, 2000,
2003a, 2003b) e por Firestone e McElroy (2002, 2003, 2005), presente na questão 10 na
forma dos critérios do Fator de Processamento de Conhecimento. A confirmação verificada
no presente estudo foi derivada da maciça presença de respostas assinalando ocorrência
parcial ou plena dos critérios do Fator de Processamento de Conhecimento, descrita no item
4.3. Em conformidade com o exposto no item 1.2, a pesquisa verificou como a aplicação de
um processo sistemático que avalie uma iniciativa de Gestão do Conhecimento em sua
capacidade de possibilitar a aprendizagem organizacional e a geração e o compartilhamento
de conhecimento pode ampliar a própria criação do conhecimento, ao possibilitar a reflexão
acerca do processo de geração e compartilhamento de conhecimento.
Com os resultados obtidos, uma nova constatação surgiu. Foi possível também
verificar, a partir dos mesmos critérios utilizados e confirmados, que a Metodologia Phillips
ROI revelou-se como uma prática capaz de promover e dar suporte à Gestão do
Conhecimento dentro das organizações. Cumprir os critérios constantes do Fator de
Processamento do Conhecimento significava cumprir os critérios que, dentro do referencial
teórico adotado, alçavam uma determinada iniciativa ao âmbito da Gestão do Conhecimento.
Tais resultados deram ensejo a uma subseqüente conclusão, pois, ao identificar a aderência da
avaliação com a Metodologia Phillips ROI com relação aos processos de Gestão do
Conhecimento, findou-se por atestar a Metodologia Phillips ROI como, ela mesma, uma
prática de Gestão do Conhecimento. A confirmação da assertiva de que a Metodologia
estudada contribuía para a aprendizagem organizacional acabou então, concomitantemente,
levando à constatação de que a Metodologia Phillips ROI é, em si, uma prática de Gestão do
Conhecimento.
Prosseguindo, faz-se notar outro fator de importância. De acordo com os resultados

expressos no Capítulo 4 (no item 4.1 e demais itens) e o referencial teórico do Capítulo 2,
pôde-se averiguar que a Metodologia ROI faz o levantamento dos impactos tangíveis e
intangíveis das iniciativas avaliadas. Isso se torna especialmente importante na avaliação de
iniciativas de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional, cujos frutos
111
consistem em grande parte de resultados tidos como intangíveis. Também, conforme

explanado no Capítulo 2, a Metodologia Phillips ROI relata os resultados tangíveis de
iniciativas tradicionalmente tidas como intangíveis, possibilitando o alinhamento da estratégia
de Gestão do Conhecimento com a estratégia global da organização ou empresa,
demonstrando os resultados efetivos de forma plena.
Por meio deste estudo, com base na experiência dos respondentes, foi possível ainda
averiguar as mais comuns barreiras e empecilhos à aplicação da Metodologia Phillips ROI
como processo de avaliação. Encontrando maior aplicação prática quando dos esforços em
estabelecer um programa ou política de avaliação de resultados e alinhamento estratégico na
organização, os resultados sobre as barreiras dispostos no Capítulo 4 podem guiar a
implantação da Metodologia Phillips ROI ou de outro processo de avaliação, para que se
esquivem e contornem as barreiras usualmente encontradas. Isto pode facilitar a utilização de
um processo sistemático de avaliação e mensuração que oriente a Gestão do Conhecimento
nas organizações.
5.1. Sugestões
Ainda que seguidos os preceitos da Metodologia Phillips ROI, que considera, para
fins de avaliação e mensuração, fatores tangíveis e intangíveis como possivelmente originados
por iniciativas de Gestão do Conhecimento, os resultados obtidos no estudo indicam uma
predisposição da visão dos respondentes em crer ser mais possível a obtenção de resultados
organizacionais intangíveis em iniciativas de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem
Organizacional, ainda que se tratem de situações cujos resultados não possam ser facilmente
comprovadas. Como não foi objeto deste projeto de pesquisa analisar essa predisposição,
compreender suas causas necessitaria de novas pesquisas.
Outra sugestão interessante seria aprofundar as pesquisas relacionadas à mensuração

de resultados advindos das práticas de Gestão do Conhecimento, a partir de casos de aplicação
da Metodologia Phillips ROI ou de outros processos de avaliação e mensuração voltados à
Gestão do Conhecimento. A realização de tais pesquisas longitudinais seria muito importante
112
para o intuito de buscar evidências sobre a influência do levantamento de resultados tangíveis

e intangíveis em Gestão do Conhecimento para o negócio organizacional.
Mesmo não sendo foco direto de estudo deste trabalho, os resultados aqui encontrados
indicam ser importante que se conheça melhor o impacto da avaliação de iniciativas de
Gestão do Conhecimento em processos e indicadores de negócio e do processamento do
conhecimento, fazendo-se necessária, para tanto, a realização de estudos específicos e
detalhados a este respeito. Pesquisas multidisciplinares seriam de grande valia nesse sentido,
pois é preciso buscar integração entre as áreas que se interessam pelo tema e, com isso,
possibilitar maior amplitude e profundidade aos trabalhos de pesquisa.
Em se tratando de ser este um dos primeiros trabalhos acadêmicos a tratar da

avaliação de iniciativas de Gestão do Conhecimento por meio da Metodologia Phillips ROI
em nível mundial, e o primeiro trabalho a associar a Metodologia Phillips ROI como
instrumento de Gestão do Conhecimento, torna-se patente que muito há ainda a ser estudado
sobre o assunto.
5.2. Considerações finais
Avaliação e mensuração em Gestão do Conhecimento não significam controle ou

domínio sobre o conhecimento produzido, mas sim fazer uso de um processo replicável e
metódico de demonstração de resultados, e que em última instância possibilite uma reflexão
acerca do próprio processo de criação e compartilhamento do conhecimento. Este trabalho
teve, como um de seus intuitos, a discussão sobre a utilização de processos de avaliação e
mensuração em iniciativas e práticas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional, que permitam a análise e o alinhamento das mesmas com os propósitos
organizacionais das entidades que as implantam.
A avaliação, e a demonstração dos resultados, de iniciativas tidas como práticas de

Gestão do Conhecimento resultam ulteriormente em fortalecimento da utilização dessas
práticas, na medida em que provêm embasamento e justificativa ao investimento em
iniciativas de Gestão do Conhecimento. Ao permitir a compreensão dos resultados, impactos
e influências delas originadas, a avaliação das práticas de Gestão do Conhecimento possibilita
113
discernir entre iniciativas efetivas e iniciativas inócuas, otimizando os recursos a serem

alocados, além de assegurar credibilidade a políticas e programas de Gestão do
Conhecimento. A comprovação de uma metodologia de avaliação aplicável à Gestão do
Conhecimento possibilita todos esses benefícios.
Considera-se que o estudo aqui realizado tenha cumprido seu propósito, de esclarecer
se iniciativas de Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional podem ser
avaliadas pela Metodologia Phillips ROI. O estudo confirmou a potencialidade da
Metodologia Phillips ROI como processo de avaliação de iniciativas consideradas como de
Gestão do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional, confirmando a aplicabilidade
da Metodologia Phillips ROI na avaliação de iniciativas organizacionais de Gestão do
Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional e a aderência da avaliação com a
Metodologia Phillips ROI com relação aos processos de Gestão do Conhecimento, objetivo
este último em que superou o propósito inicial e demonstrou ser a Metodologia Philips ROI
ela mesma uma prática de Gestão do Conhecimento.
Acredita-se ainda que este estudo possa abrir espaço para outros trabalhos voltados ao
estudo e desenvolvimento de metodologias de avaliação dos resultados obtidos com as
práticas de Gestão do Conhecimento.
114
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ANDRÉ GUSTAVO DE LIMA MEIRA

UM ESTUDO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PHILLIPS ROI VOLTADA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Orientadora: Prof.ª Dr.ª Luiza Beth Nunes Alonso

Dissertação de autoria de André Gustavo de Lima Meira, intitulada “UM ESTUDO

M514e Meira, André Gustavo de Lima

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2009.

1. Avaliação- Metodologia- Gestão do conhecimento. 2. Aprendizagem

Dedico este trabalho a você, Pedro, meu filho,

A Teresinha, Nádia e todos os amigos do Conselho de agora e de antes (a lista é

A Letícia, minha irmã, por me enxergar melhor do que eu, às vezes.

Ao Hugo Alex, pela nêmesis quiral.

A Sérgio e Lucinda, pelo acolhimento e compreensão.

A Luiza, minha orientadora, por me mostrar a complexidade, pela liberdade e pelo

Aos colegas Luis Eduardo e Luciane, pelo companheirismo e pelas discussões

Aos professores do MGCTI, em especial à Eunice e ao Paulo, por me ajudar a

Ao pessoal da secretaria do MGCTI, pela ajuda constante nos problemas acadêmicos.

Ao pessoal do Sirdar Instituto, Lígia, Guilherme e Kameni, pelo empenho.

A Michele, Jaime, Caroline e todo o pessoal do ROI Institute, pela ajuda

“Vem, e olha teu próprio caminho...

Siddhartha Gautama, o Buda. (565 a.C. – 486 a.C.)

O presente trabalho se propõe a ser um estudo detalhado sobre a utilização da Metodologia

Palavras-chave: Avaliação. Mensuração. Metodologia Phillips ROI. Gestão do

Keywords: Evaluation. Measurement. Phillips ROI Methodology. Knowledge Management.

Figura 1. Modelo Biscoito da Gestão do Conhecimento..........................................................27

Figura 2. Processamento do conhecimento como um processo social auto organizado...........33

Figura 3. Elementos da Metodologia ROI................................................................................49

Figura 4. Modelo de processo da Metodologia Phillips ROI ...................................................54

Figura 5. Associando necessidades e avaliação........................................................................55

Figura 6. Diagrama da estrutura seqüencial do questionário de pesquisa ................................72

Quadro 1. Níveis de avaliação da Metodologia ROI e questões-chave....................................51

Quadro 2. Impactos usualmente evidenciados com a Metodologia Phillips ROI ....................52

Quadro 3. Princípios Guias da Metodologia Phillips ROI .......................................................53

Quadro 4. Critérios do Fator de Processamento do Conhecimento........................................102

Gráfico 1. Distribuição por sexo...............................................................................................60

Gráfico 2. Distribuição por faixa etária. ...................................................................................61

Gráfico 3. Distribuição por país................................................................................................62

Gráfico 4. Distribuição por grau de instrução. .........................................................................63

Gráfico 5. Distribuição por nível da função. ............................................................................64

Gráfico 6. Profissionais da área ou participantes de equipes de avaliação e mensuração........65

Gráfico 7. Resultados para planejamento e conducao de avaliação – Questão 1. ....................81

Gráfico 8. Resultados para profissional ou equipe de avaliação – Questão 2. .........................82

Gráfico 11. Porcentagens de concordância – resultados tangíveis e intangíveis – Metodologia

Gráfico 12. Percentagens de ocorrência das barreiras encontradas. .........................................89

Gráfico 13. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 14. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 15. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 16. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 17. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 18. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 19. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 20. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 21. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 22. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 23. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 24. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 25. Concordância com a aplicabilidade da Metodologia Phillips ROI em Gestão do

Gráfico 26. Dispersão da distribuição geral do Fator de Processamento do Conhecimento..105

Tabela 1. Resultados Tangíveis e Intangíveis - Metodologia Phillips ROI..............................85

Tabela 2. Barreiras à aplicação da Metodologia Phillips ROI..................................................88

Tabela 3. Resultados percentuais da concordância com a aplicabilidade da Metodologia

Tabela 4. Resultados da Questão 10 referentes aos Critérios do Fator de Processamento do

Capítulo 1 - Introdução ..........................................................................................................16

1.1. Estrutura do trabalho ..................................................................................................18