Manual de Gestão de Processos Da Secretaria de Saúde Do Distrito Federal

GOVERNO DO DISTRITO FEDERAL
SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE

Subsecretaria de Planejamento, Regulação, Avaliação e Controle
Central de Competências em Gestão de Processos
MANUAL DE GESTÃO DE
PROCESSOS DA SECRETARIA DE
SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL
1
MANUAL DE GESTÃO DE
PROCESSOS DA SECRETARIA DE
SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL
Coordenação e Consolidação
Marcia Helena Nerva Blumm
Célia Aparecida Becker Bauer
Geraldo Magela Saraiva Gama
Maria Katallini Alves Costa
Colaboração
Marilza Oliveira de Almeida
Brasília,
2014
2
Dados Internacionais de catalogação na Publicação (CIP)

NAU/BCE/FEPECS
Manual de gestão de processos da Secretaria de Saúde do Distrito Federal /

Blumm, Marcia Helena Nerva... [et al.] ; Marilza Oliveira de Almeida
(colaboração). -- Brasília: Subsecretaria de Planejamento, Regulação,
Avaliação e Controle / Central de Competências em Gestão de Processos,
2014.
49 p.: il.
1. Gestão de processos. 2. Qualidade - processo. 3. Excelência – processo.

4. Análise e mapeamento – processo. 5. Redesenho – processo. 6. Metodologia
aplicada – processo. 7. Diagramação – processo. 8. Ferramentas – processo. 9.
Ciclo PDCA. I. Blumm, Marcia Helena Nerva. II. Bauer, Célia Aparecida Becker.
III. Gama, Geraldo Magela Saraiva. IV. Costa, Maria Katallini Alves.
CDU – 65.012.32:614(035)
3
PORTARIA Nº 148, DE 11 DE AGOSTO DE 2014.
O SECRETÁRIO DE ESTADO DE SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL, no uso das

atribuições que lhe confere o inciso “IV” do artigo 448 do Regimento Interno da
Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal, aprovado pelo Decreto nº 34.213,
de 14 de março de 2013 e, considerando a necessidade de dotar as unidades
organizacionais da Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal - SES/DF de
uma ferramenta apta a auxiliar na gestão dos seus processos de trabalho, objetivando
ofertar uma saúde com mais qualidade no Distrito Federal, resolve:
Art. 1º. Fica aprovado o Manual de Gestão de Processos da Secretaria de Saúde do

Distrito Federal, na forma do Anexo a esta Portaria.
Art. 2º. O presente Manual constitui instrumento auxiliar na análise, mapeamento e

redesenho de processos, de forma que resultem no aumento da capacidade de
produção e na melhoria da qualidade dos seus produtos e serviços de saúde entregues
aos cidadãos usuários do Distrito Federal.
Art. 3º. Essa Portaria entra em vigor na data de sua publicação.
ELIAS FERNANDO MIZIARA
ANEXO
*O anexo encontra-se disponível no sítio institucional da Secretaria de Estado de
Saúde no link: (http://www.saude.df.gov.br)
4
SUMÁRIO
1. Introdução
2. Conceitos Gerais
2.1. Processo
2.2. Elementos de um Processo
2.3. Gestão de Processos
2.4. Classificação de Processos
2.5. Hierarquia de Processos
3. Princípios para a Gestão de Processos na SES/DF
4. Objetivos, Competências, Atribuições e Impactos Esperados em

Gestão de Processos
5. Metodologia Aplicada para a Gestão de Processos
5.1. Análise e Mapeamento dos Processos

5.1.1. Levantamento de Informações
5.1.2. Ferramentas
5.1.2.1. Reuniões tipo JAD (Joint Application Design)
5.1.2.2. Brainstorming ou “Tempestade de Ideias”
5.1.2.3. Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
5.1.2.4. Benchmarking
5.1.3. Diagramação
5.1.4. Elaboração dos Documentos de Apoio
5.2. Planejamento da Implantação
5.2.1. Ferramentas
5.2.1.1. 5W1H e 5W2H
5.2.1.2. Cronograma
5.3. Implantação
5.4. Monitoramento e Avaliação
5.5. Redesenho dos Processos
6. Responsabilidades
6.1. Central de Competências em Gestão de Processos (CCGP)

6.2. Unidades Organizacionais da SES/DF
6.3. Multiplicadores
6.4. Responsáveis pelos Processos
Referências Bibliográficas
5
Anexos
Anexo I – Ciclo PDCA

Anexo II – Roteiro de Entrevista para Mapeamento de Processos
Anexo III – Manual da Ferramenta BIZAGI
Anexo IV – Modelo de Manual do Processo de Trabalho
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1. Introdução
A SES/DF desenvolve inúmeras atividades que levam à produção de

resultados na forma de produtos ou serviços. O conjunto dessas atividades,
devido à sua natureza e aos resultados gerados, pode ser enquadrados na
forma de processos que, de forma integrada, trabalham no sentido de
promover a concretização dos objetivos principais, diretamente relacionados
à sua Missão.
Com a implantação da gestão de processos na SES/DF, busca-se reunir

profissionais interessados em mudanças, atuando na melhoria de suas
práticas de trabalho, gerando uma satisfação pessoal, impulsionando os
resultados para os cidadãos-usuários, com a oferta de uma saúde com mais
qualidade no Distrito Federal.
Este Manual tem como seu principal objetivo o de fornecer subsídios que
capacitem, estimulem e provoquem os gestores e servidores das unidades
no âmbito da SES/DF, com instruções que servirão para norteá-los no
desenvolvimento de ações para análise e melhoria dos seus processos de
trabalho, gerando efetivamente mudanças nas atividades organizacionais.
Acredita-se que ao proporcionar a ampliação de conhecimentos a esses
profissionais, os mesmos tornar-se-ão incentivadores do desenvolvimento da
cultura de processos na SES/DF, viabilizando a reflexão, de maneira
estruturada, sobre as práticas do dia a dia e delinearão as suas atividades
que melhor promovam a uniformidade, racionalização e qualificação dos
procedimentos relativos aos seus processos de trabalho.
Além disso, com o mapeamento e redesenho dos processos, visando ao

alcance de melhorias gerenciais, haverá o melhor aproveitamento dos
recursos materiais e financeiros disponíveis, assim como o aumento da
capacidadade de produção do seu capital humano, trazendo a possibilidade
de reorganizar e ampliar a oferta de serviços da SES/DF, beneficiando
principalmente os cidadãos-usuários.
A metodologia sugerida permitirá estruturar a sequência de trabalhos a ser

desenvolvida, como forma de promover a permanente busca da melhoria de
desempenho da SES-DF. Esta primeira versão do Manual tem como foco
principal a inclusão de informações referentes à metodologia para análise,
mapeamento ou redesenho de Processos.
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2. Conceitos Gerais
2.1. Processo
Processo é um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que
transformam insumos em produto. (Norma NBR ISO 9001:2008).
2.2. Elementos de um processo:
I. Entradas: são insumos necessários para iniciar um processo

(matérias-primas, serviços, informações, equipamentos, entre
outros).
II. Processo: conjunto de atividades pelas quais insumos
transformam-se em produtos ou serviços.
III. Saídas: são produtos ou serviços entregues aos clientes com
agregação de valor (resultados da transformação).
IV. Clientes: são para quem as saídas são produzidas. Podem ser
externos e/ou internos.
V. Fornecedores: são quem fornece algo para que o processo
inicie. Podem ser internos e/ou externos.
Figura 1 – Elementos de um Processo
Entradas Processo Saídas
Fornecedores  Insumos Atividades Atividades Atividades Produtos ou Serviços  Clientes
2.3. Gestão de Processos:
A Gestão de Processos significa que os processos da SES/DF estão sendo

monitorados, avaliados e revisados, com foco na melhoria contínua e no
alcance dos seus objetivos. É a própria aplicação do Ciclo PDCA – Planejar,
Executar, Verificar e Agir – aos processos (Anexo I), que leva ao
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho a ser seguido. Medidas de
prevenção devem ser sugeridas e adotadas na condução dos processos pelos
profissionais, buscando o alcance de metas e resultados. Essas medidas
8
auxiliam no controle dos processos, sendo estabelecidos pontos de controle

e indicadores.
2.4. Classificação de Processos:
Os processos da SES/DF são classificados em três categorias:
Processos Finalísticos/Assistenciais: referem-se à essência do

funcionamento da organização. São aqueles que caracterizam a atuação da
organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando Valor
diretamente para o cidadão/usuário. Os processos organizacionais
enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados à missão da
SES-DF, ou seja, os assistenciais.
Processos Gerenciais: são aqueles ligados à estratégia da organização.

São processos gerenciais ou de informação e de decisão, que estão
diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o
estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento de
métricas (indicadores de desempenho) e às formas de avaliação dos
resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento
estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos
de processos gerenciais).
Gerenciam outros processos para que possam atingir seus objetivos e não
agregam valor diretamente ao cidadão/usuário.
Processos de Suporte/Apoio: são processos essenciais para a gestão

efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos
finalísticos ou assistenciais, entregando valor indiretamente ao cidadão-
usuário. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários
ao desenvolvimento de todos os processos da SES/DF. Os seus produtos
(bens ou serviços) se caracterizam por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização.
2.5. Hierarquia de Processos:
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:
I. Macroprocesso: conjunto de processos pelo qual a organização

cumpre a sua missão, gerando valor. Corresponde às funções da
organização que devem estar alinhadas aos objetivos essenciais de
suas unidades organizacionais. Exemplo: Atendimento nos serviços
do SUS-DF.
II. Processo: conjunto de atividades interligadas e interdependentes
que recebem entradas, que agregam valor e as transformam em
resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão
9
clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.

Exemplo: Atendimento na Atenção Primária.
III. Subprocesso: desdobramento de um processo em processos
menores ou processo em um nível maior de detalhamento, que
demonstra os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e
interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de
cada processo da organização, que gera produtos/serviços finais.
Exemplo: Atendimento na Clínica da Família.
IV. Atividade: é a ação executada dentro do processo ou subprocesso,
que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. As
atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante
o processo. Exemplo: Vacinar.
V. Tarefa: É quando a atividade não pode ser mais decomposta. É
uma parte específica das atividades, podendo ser um único
elemento ou subconjunto de uma atividade. Exemplo: Conferir o
Cartão de Vacinação.
A figura a seguir demonstra essa hierarquia:
Figura 2 – Hierarquia de Processos
Hierarquia dos Processos

Macroprocesso - gera alto impacto e envolve, normalmente, diversas
áreas de organização. Exemplo: Atendimento nos serviços do SUS-DF.
Processo - somatório de atividades e/ou subprocessos

interrelacionados.Exemplo: Atendimento na Urgência e Emergência.
SubProcesso - é o processo que está inserido "dentro" de outro

processo. Exemplo: Acolhimento com Classificação de Risco.
Atividade - são trabalhos executados nos processos. Exemplo: Aferir os

sinais vitais.
Tarefa - elemento ainda menor. Uma parte específica de uma atividade

ou subdivisão de algum trabalho. Exemplo: Aferir a pressão arterial.
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3. Princípios para a Gestão de Processos na SES/DF
Princípios são diretrizes gerais ou ensinamentos básicos sobre os quais se

constrói uma metodologia.
A Metodologia de Gestão de Processos na SES/DF baseia-se nos seguintes

princípios, que deverão nortear o desenvolvimento das suas ações:
I. Satisfação dos cidadãos-usuários: é modelar um processo

considerando o atendimento das necessidades, perspectivas e
requisitos dos seus clientes, ou seja, com foco voltado para a
satisfação dos mesmos. No caso da SES/DF, as ações devem ser
orientadas para os cidadãos/usuários dos seus serviços. É
preciso conhecê-los e o que esperam para que o processo seja
modelado de modo a produzir resultados que satisfaçam as suas
necessidades.
II. Gestão Participativa: é a liderança da SES/DF procurando
conhecer, construindo junto e avaliando a opinião dos seus
servidores envolvidos nos processos em questão. Esse aspecto é
importante para que as ideias sejam discutidas e o melhor
desempenho seja alcançado. Com a participação, os servidores
envolvem-se com os objetivos e resultados da SES/DF.
III. Gestão da Informação e Comunicação: é disseminar a cultura,
divulgar os resultados e compartilhar a informação internamente
sendo fundamental para o sucesso da gestão de processos. Quanto
maior a capacidade da SES/DF em coletar, armazenar, criar,
distribuir e gerar conhecimento, mais eficaz será o desenvolvimento
de seus objetivos. Preservar o conhecimento está intimamente
ligado à criação de uma memória organizacional. As principais
características de um conhecimento útil estão na simplicidade, fácil
adequação, utilização e acessibilidade. Ressalte-se ainda a
importância de uma comunicação governamental mais qualificada,
completa e transparente, com a possibilidade de fiscalização e
controle social, considerando a Lei de Acesso à Informação – LAI
(Lei Federal nº 12.527, de 18 de novembro de 2011) e os
Conselhos de Saúde, possibilitando a participação dos segmentos
organizados da sociedade.
IV. Metodologia Padronizada: é importante ser fiel à metodologia
selecionada, que poderá ser constantemente melhorada, e persistir
na sua aplicação, para evitar desvios de interpretação e alcançar os
resultados esperados.
V. Constância de Propósitos: é ter a missão e visão compartilhada,
educando e treinando os servidores para que toda a unidade atue
na mesma sintonia. É importante saber aonde se quer chegar e
perseverar no como chegar, como também ter servidores
comprometidos com os objetivos e metas. Para tanto, é necessário
11
construir na sua unidade um ambiente que inspire e motive a

aprendizagem e a inovação, proporcionando confiança interna. Os
seus líderes devem orientar e encorajar suas equipes, identificar a
direção a ser seguida; planejar; executar; verificar e corrigir
rumos; com um comportamento ético.
VI. Garantia de Qualidade: é conceber, controlar, melhorar os
processos de forma sistêmica na unidade e mensurar a qualidade
dos produtos e serviços por meio de indicadores de desempenho. É
diminuir o retrabalho enfrentado com novas técnicas para obter
diminuição de desperdícios e obter melhores níveis de
produtividade. É medir a qualidade para diagnosticar se os
requisitos estão sendo respeitados e se os objetivos estão sendo
atingidos.
VII. Melhoria Contínua: é o comprometimento com o aperfeiçoamento
contínuo, sendo este o principal objetivo da gestão de processos na
SES/DF. A melhoria do desempenho dos processos com foco nos
resultados deve ser um dos objetivos permanentes. O ponto de
partida para melhoria de um processo imperfeito deverá basear-se
na avaliação da satisfação do cidadão/usuário com os produtos e
serviços que recebe.
VIII. Valorização das Pessoas: é com base no conhecimento, nas
habilidades, na criatividade, na motivação e na competência das
pessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e
efetividade da organização. O sucesso das pessoas, por sua vez,
depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um
ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas
potencialidades. Pressupõe o reconhecimento de necessidades e
anseios específicos, que precisam ser entendidos e utilizados no
desenvolvimento de planos e práticas voltadas ao sucesso. O
relacionamento da unidade com seus servidores é fundamental para
o comprometimento da equipe. As pessoas são um ativo com seus
valores, competências, criatividade e motivação.
IX. Busca da Excelência: desde o início do processo, a busca de
excelência deve ser o grande objetivo para que os resultados sejam
alcançados. A excelência está relacionada ao que faz, como faz e
resultados que alcança. Para a busca da excelência consideram-se
as pessoas envolvidas no processo, o alinhamento entre motivação,
desempenho e satisfação dos cidadãos/usuários, o que possibilita a
busca do ponto “ótimo”. Neste caminho, os erros devem ser
minimizados e as suas causas eliminadas, mas sempre
considerados como a melhor oportunidade de acerto. É preciso a
definição clara do que é certo para se traçar os objetivos da gestão
de processos. Excelência está associada a melhores práticas
reconhecidas como geradoras de resultados e aprimoramento
permanente, visando à identificação e aprimoramento de
oportunidades de melhorias e reforço de pontos fortes da SES/DF.
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4. Objetivos, Competências, Atribuições e Impactos Esperados em

Gestão de Processos
A Gestão de Processos na SES-DF objetiva a institucionalização de rotinas,

que promovam organização, monitoramento, avaliação e alcance de
resultados nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pelos
seus servidores, para o cumprimento da sua missão institucional. A mesma
será desenvolvida pelas unidades da SES/DF, sob a orientação e apoio da
Central de Competências em Gestão de Processos (CCGP), da Subsecretaria
de Planejamento, Regulação, Avaliação e Controle (SUPRAC).
As competências das unidades que trabalham com Gestão de Processos são:
I. Desenvolver, recomendar e multiplicar metodologias e melhores práticas

da gestão de processos.
II. Conhecer e apoiar o mapeamento dos processos organizacionais
desenvolvidos pela instituição e disponibilizar as informações sobre eles,
promovendo a sua uniformização e descrição em manuais;
III. Fomentar o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos
organizacionais, de forma contínua, mediante a construção de indicadores; e
IV. Implantar melhorias nos processos, visando aumentar eficiência, eficácia
e efetividade.
São atribuições de quem faz a Gestão de Processos:
I. Traduzir a visão estratégica para a operação;

II. Promover a melhoria contínua dos processos;
III. Coordenar as atividades de melhoria e inovação de processos, por
meio de uma abordagem de gestão de portfólio;
IV. Acompanhar os benefícios entregues a partir da melhoria e gestão do
dia a dia dos processos;
V. Incentivar a inovação e criatividade nas ações de processos;
VI. Definir e manter métodos e ferramentas de apoio para as iniciativas
de gestão de processos;
VII. Apoiar às atividades da gestão da mudança durante os projetos de
melhorias de processos;
VIII. Fornecer recursos internos para o estudo, pesquisa e evolução de
gestão de processos;
IX. Apoiar o uso de sistemas e outras tecnologias relacionadas à gestão
de processos; e,
X. Compartilhar e disseminar conhecimentos relacionados a processos e
resultados bem sucedidos com metodologias em gestão de
processos.
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Os impactos esperados com a implantação da Gestão de Processos na

SES/DF são:
I. Estimular os servidores a atuarem nos seus processos de trabalho, de
forma mais criativa, inovadora, transdisciplinar, com o rompimento
das barreiras da estrutura organizacional;
II. Alinhar os processos com a missão, a visão, os valores e as
estratégias;
III. Conhecer os processos de trabalho existentes, analisando as
duplicidades e os retrabalhos, permitindo a sua racionalização e
economicidade;
IV. Compatibilizar harmonicamente a estrutura, a estratégia e os
processos;
V. Estimular a constante avaliação e a implementação de ações de
melhoria de gestão; e,
VI. Realizar a padronização de atividades.
5. Metodologia Aplicada para a Gestão de Processos de Trabalho na

SES/DF
A metodologia a ser utilizada para a Gestão de Processos na SES/DF será

realizada de forma contínua e permanente e conterá as seguintes etapas:
1. Análise e Mapeamento dos Processos;
2. Planejamento da Implantação;
3. Implantação;
4. Monitoramento e Avaliação;
5. Redesenho dos Processos.
Figura 3 – Ciclo PDCA da Gestão de Processos na SES/DF
•Redesenho •Análise e
dos Processos Mapeamento
dos Processos
A P
•Planejamento
da Implantação
•Monitoramento e
C D •Implantação
Avaliação
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A seqüência das etapas dependerá do estágio e da maturidade em que se

encontra a gestão de cada processo de trabalho, de forma contínua, nas
diversas unidades organizacionais da SES/DF.
5.1. Análise e Mapeamento dos Processos de Trabalho
A primeira etapa da análise e mapeamento de processos de trabalho

consiste no levantamento de informações, diagramação dos processos
de trabalho e elaboração dos documentos de apoio. Os desenhos dos
processos representam de maneira simples o que se pretende construir,
fazendo com que os atores tenham a mesma visão (geralmente cada ator só
conhece a sua parte do processo).
Dito de outra forma, compreendem o levantamento e o registro dos

processos de trabalho, descrevendo fluxos, insumos e demais informações
necessárias ao entendimento uniforme dos processos por todos os
envolvidos.
A análise e o mapeamento dos processos devem ter como princípios básicos:
 Redução de não conformidades;

 Eliminação de burocracia;
 Eliminação de duplicidades;
 Aumento de valor agregado;
 Redução de custos;
 Simplificação;
 Redução do tempo de ciclo;
 Melhoria da comunicação;
 Padronização;
 Parceria com fornecedores internos e externos;
 Informatização, automação e/ou mecanização.
Até onde mapear - os limites:
Onde o processo começa?

Quando as entradas são recebidas de um fornecedor, e onde as pessoas que
fazem o trabalho passam a ter controle do processo. Exemplo: Processo de
Admissão do paciente. Unidade: Sala de Admissão quando recebe a roupa
da lavanderia (fornecedor) para realizar a internação dos pacientes
(atividade).
Onde o processo termina?

Quando a saída e o controle do processo passam a um cliente interno ou
externo. Exemplo: Produto: Paciente vestido e admitido na unidade de
internação (cliente interno).
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5.1.1. Levantamento de Informações
Nesta fase de levantamento de informações, para garantir uma

representação fiel do processo é necessária a participação de todos os seus
envolvidos diretamente, ou seja, executores, fornecedores de insumos e
clientes dos produtos ou serviços gerados, representantes de unidades
internas da SES/DF.
A principal técnica para levantamento de informações e coleta de dados é a
entrevista. Quando bem realizada, permite o amplo entendimento de todas
as atividades que norteiam os processos. A entrevista deve permitir que o
participante fale aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário e é
importante discernir a melhor hora ou oportunidade de conduzir a
entrevista, deixando o entrevistado seguro e a vontade para falar de suas
atividades, transmitindo-lhe confiança. O roteiro de entrevista a seguir ajuda
no levantamento de informações do processo de trabalho, durante a
realização da sua análise e mapeamento (ver Formulário no Anexo II):
 Clientes externos (para quem eu produzo fora da minha unidade?)

 Clientes internos (para quem eu produzo dentro da minha
unidade?)
 Impactos (quais os valores que quero agregar aos meus clientes
com a entrega dos produtos?)
 Produtos/Serviços Finais (quais os produtos/serviços que eu vou
entregar?)
 Principais Atividades (quais as atividades que tenho que
desenvolver?). Deverá ser sempre no INFINITIVO, sendo o padrão na
SES/DF.
 Insumos (quais os insumos que eu preciso receber para desenvolver
as atividades?)
 Fornecedores (de quem eu recebo os insumos?)
 Requisitos (como eu preciso receber os insumos para entrega de
valor aos clientes?)
 Nome do processo (como devo chamar o meu processo?). Deverá
ser sempre no VERBO SUBSTANTIVADO, sendo o padrão na SES/DF.
Deve sintetizar o conjunto de ações a ser realizado: de forma clara,
comunicar o objetivo do processo e não o seu começo.
 Objetivo (qual a finalidade do processo?)
 Unidades Executoras (quais as unidades que executam as
atividades do processo?)
 Unidades Responsáveis (quais as unidades que gerenciam as
unidades que executam as atividades do processo?)
 Interface com outros processos (Existe(m) processo(s) que se
relaciona (m) com o processo em questão? Em caso positivo, qual
(is) o (s) processo (s)?
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 Tempos de Execução (qual o tempo máximo e o tempo médio atual

de realização de cada atividade do processo?)
 Dificuldades (quais os problemas enfrentados na execução do
processo e suas causas?)
 Soluções (o que você sugere de oportunidades de melhoria?)
 Fatores críticos de sucesso (o que é imprencidível acontecer e o
que não pode acontecer para o sucesso do seu processo?)
5.1.2. Ferramentas
As ferramentas são técnicas utilizadas para entender um problema e gerar

conhecimento para solução. Na Etapa de Análise e Mapeamento de
Processos, as mais utilizadas são:
5.1.2.1. Reuniões JAD (Joint Application Design)
Como forma de se garantir um fiel retrato do processo e um consenso sobre

a realidade representada e sobre o levantamento das informações, reuniões
de trabalho deverão ser realizadas com a participação dos diretamente
envolvidos com cada processo: seu executor, os fornecedores de insumos e
os clientes dos produtos ou serviços gerados no mesmo, através do uso da
técnica JAD (Joint Application Design).
Portanto, o trabalho de análise e mapeamento dos processos da SES/DF

deve ser desenvolvido utilizando-se a metodologia JAD, que consiste em
reuniões onde pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo -
fornecedores, que fornecem insumos para a execução do processo,
executantes, que executam as atividades do processo e clientes, que
recebem o produto do processo - possam discutir as atividades de acordo
com as diferentes visões, chegando a um consenso sobre a execução do
processo e gerando uma visão homogênea entre as partes.
A técnica JAD para documentação dos processos permite:
 Adotar o método para decisões que exigem envolvimento intersetorial;

 Possibilitar aos participantes a visão do todo;
 Reduzir o tempo de levantamento de pré-requisitos, evitando-se
validações futuras, que tradicionalmente ocorrem nos levantamentos
convencionais;
 Reduzir o tempo de tomada de decisões; e
 Aproveitar a sinergia do grupo reunido, evitando perda de detalhe ou
informação.
As informações são fornecidas, questionadas e, após o consenso,

documentadas no ato, e os resultados são apresentados de forma imediata,
permitindo o entendimento uniforme a todos os participantes.
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Ao final de cada reunião de mapeamento devem ser identificados, pelos

participantes, os problemas ocorridos nos processos. Esse levantamento
possibilita a análise, o diagnóstico e as propostas de melhoria nos processos
atuais, a fim de facilitar o desenho dos processos, devendo ser documentado
por meio de atas, diagramações e relatórios.
5.1.2.2. Brainstorming ou “Tempestade de Ideias”
É uma técnica de criatividade em grupo, na qual se busca a geração de

ideias, que estimule a contribuição direcionada à identificação de causas ou
à solução de um problema. É a coleta de ideias de todos os participantes,
sem críticas ou julgamentos, por meio de conversas. Quanto mais ideias,
maior a chance de conhecer o processo e de encontrar soluções viáveis para
os problemas apresentados.
A seguir, descreve-se a sequência para realização do Brainstorming:
 Primeiramente, um tema é levantado e os participantes devem

expressar todas as ideias que lhe venham à mente espontaneamente;
 Nenhuma ideia apresentada deve ser criticada ou excluída;
 Todas as ideias expressas devem ser escritas, visando estimular os
participantes;
 Na sequência, todas as ideias escritas são analisadas, e depois feita a
seleção das mais adequadas.
5.1.2.3. Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
É uma matriz de priorização de problemas/causas, que parte da análise

feita, quando não se tem dados quantitativos e considera os seguintes
critérios (GUT é abreviatura desses critérios):
 Gravidade: refere-se ao custo, quanto se perderia pelo fato de não

tomar uma ação para solução do problema. É o impacto do problema
sobre processos, organizações, pessoas, produtos, serviços ou efeitos
que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
 Urgência: refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o
dano. É a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver
o problema.
 Tendência: refere-se à tendência (estabilidade, agravamento ou
atenuação) que o problema poderá assumir no futuro. É o potencial de
crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,
redução ou desaparecimento do problema.
Para preencher a matriz é necessário atribuir notas de 1 a 5 para os

problemas/causas analisados da Matriz “G”, “U” e “T”. Depois de atribuída a
pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado.
18
Após essa etapa, devem-se organizar os problemas/causas em ordem

decrescente. O problema/causa de maior pontuação deve ter ação priorizada
e assim sucessivamente.
Figura 4 – Matriz GUT
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT

5 Extremamente Extremamente Agravar rápido 125
grave urgente
4 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo 64
3 Grave Urgente Piorar em médio prazo 27
2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo 8
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar 1
5.1.2.4. Benchmarking
É uma ferramenta que compara desempenho de um processo, prática de

gestão ou produto com o de um similar, que esteja sendo executado de
maneira mais eficaz e eficiente, ganhando economia de tempo e trabalho na
busca de soluções.
É um processo para avaliar serviços e processos de trabalho de organizações

que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional. O objetivo é adaptar os melhores
processos em uso nas organizações em geral, com procedimentos
inovadores.
Podem ser realizados dois tipos básicos de Benchmarking:
 Benchmarking interno: realizado dentro da própria organização,

entre suas diretorias ou unidades.
 Benchmarking externo: realizado com organizações que prestam
serviços semelhantes e que são estabelecidas como “referência” na
atividade específica sujeita ao benchmarking.
19
Figura 5 – Etapas do Benchmarking
Medição: Busca de referências

Identificação das Determinar o que de excelência:
Ações deve ser alvo de Definir as
benchmarking. organizações ou
unidades com as
quais será realizada
a comparação.
Mudança:
Adequar os resultados à
realidade do órgão e/ou
entidade pública e obter
aceitação;
Estabelecer metas e Coleta e análise:
desenvolver um plano de
ação; e, Analisar os dados e
projetar níveis de
Implementar ações desempenho
Monitoramento específicas. desejado.
do processo
5.1.3. Diagramação
Todos os processos de trabalho deverão ser desenhados dentro do padrão

de modelagem BPMN (Business Process Modeling Notation) – Notação
gráfica que descreve a lógica dos passos de um processo de negócio.
É um padrão internacional de modelador, que permite modelar o processo

de uma maneira unificada e padronizada.
Seu objetivo é dar suporte ao gerenciamento, fornecendo uma notação

intuitiva, capaz de representar semânticas de processos complexos. Para a
diagramação dos processos de trabalho, utilizar as informações contidas no
Anexo III deste Manual.
20
5.1.4. Elaboração dos Documentos de Apoio
As informações levantadas e a diagramação, realizadas nos itens 5.1.1 e

5.1.3 deste Manual, serão inseridas no Manual do Processo de Trabalho, que
deverá ser elaborado conforme o Modelo constante do Anexo IV.
Além do Manual do Processo de Trabalho, que contém as informações da

análise e mapeamento do processo, poderão ser necessários outros
documentos que suportarão a operacionalidade do processo, como: políticas,
normas, portarias, instrução de trabalhos, descrição da rotina passo a passo,
Procedimentos Operacionais Padrão (POP) e protocolos de Atenção à Saúde,
providenciados pelas equipes das unidades que mapearão o processo. Todo
o trabalho de normatização deve ser feito com a participação do pessoal que
executa e/ou gerencia o processo, dependendo da sua complexidade.
Todos os documentos elaborados nesta etapa de Análise e Mapeamento do

Processo de Trabalho deverão ser validados por todos os participantes das
reuniões realizadas.
Após esta validação, os documentos elaborados deverão ser encaminhados à

CCGP/SUPRAC para dar ciência e obter a aprovação pelos dirigentes das
áreas responsáveis do respectivo processo mapeado e da estrutura da
Administração Central da SES/DF, que avaliarão a possibilidade de
padronizá-los na Rede de Saúde do Distrito Federal toda.
No caso da decisão de padronização na Rede, a aprovação final do referido

processo será de competência do Secretário de Estado de Saúde do Distrito
Federal e formalizado por meio de portaria. A publicação do fluxograma
será realizada pela Equipe da CCGP/SUPRAC, no endereço
http://rede.saude.df.gov.br, assim como o seu Manual.
5.2. Planejamento da Implantação
Nesta etapa, elabora-se um cronograma para implantação das melhorias

propostas, com a construção de Planos de Ação, com o auxílio das
Ferramentas 5W1H e 5W2H. Definem-se, para cada etapa, quem será o
responsável pelo seu cumprimento, onde será realizada, em que data, o que
deverá ser feito, como deverá ser feito e porque deverá ser feito.
Acrescentamos ainda um campo que contém o grau de dificuldade para a
implantação da melhoria proposta.
A utilização da técnica descrita acima irá permitir o constante

monitoramento da implantação e a avaliação de todas as atividades, pessoas
e recursos alocados, por meio da elaboração de um cronograma. Neste
cronograma deverão ser listadas todas as etapas definidas durante a
21
diagramação para o desenvolvimento das melhorias, mais aquelas

identificadas nesta etapa e o prazo em que cada uma deve ocorrer.
Após a análise dos processos, haverá uma grande quantidade de

oportunidades de melhoria, e, neste momento de planejamento da
implantação, haverá necessidade de se responder as seguintes perguntas:
 Quais as melhorias que serão implantadas agora?
 Quais as que ficarão para um segundo momento?
 De quais abrir mão?
Primeiro, identificam-se as melhorias que serão implantadas agora,

considerando:
 Quão fáceis e rápidas elas são de serem implantadas, considerando o
conhecimento, as habilidades e as atitudes dos executores envolvidos,
assim como a cultura atual das unidades da SES/DF, que permitirão
implantar a melhoria.
Depois, identificam-se as que serão deixadas para um segundo momento e

para tal deve-se considerar:
 Qual o grau de importância para o melhor desempenho da Unidade,
gerando impacto nos resultados aos cidadãos/usuários.
Então, eliminam-se aquelas que são inviáveis e fazemos as seguintes

considerações:
 Se a competência para implantação dificilmente vai ser conseguida
pela Unidade Organizacional da SES/DF em curto ou médio tempo.
 Se os cenários existentes permitem a realização das mudanças
necessárias para a implantação/melhoria do processo.
5.2.1. Ferramentas
A seguir, nesta Etapa de Planejamento da Implantação, as ferramentas

utilizadas são:
5.2.1.1. 5W1H e 5W2H

O 5W1H é uma ferramenta utilizada para auxiliar a análise e o conhecimento
sobre determinado processo, problema ou ação a serem executados.
Permite programar as ações de forma precisa e padronizada, pois possibilita
considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas, de forma
cuidadosa, objetiva e organizada.
22
Figura 6 – Ferramenta 5W1H
WHAT WHO WHERE WHEN WHY HOW Grau de

Dificuldade
O QUE QUEM ONDE QUANDO POR COMO 1a5
QUÊ
*Quando se acrescenta a última coluna com o item "quanto custa" (How Much),
temos o método - 5W2H.
O Plano de Ação é, talvez, o instrumento mais utilizado na previsão e
registro de ações para desenvolvimento de projetos de melhoria e isso se
deve basicamente a:
 Simplicidade de preenchimento;
 Necessidade de poucos dados para gestão;
 É feito a partir de textos, não requerendo nenhum software especial;
 Fácil entendimento dos dados.
Passos para Execução
O ideal é que o Plano de Ação seja elaborado pelo grupo envolvido no
processo, após ter certeza dos rumos e objetivos do trabalho. Para construir
o plano de ação, procede-se da seguinte forma:
1. Relacionar as ações a serem feitas (o quê) sem se preocupar com os
outros detalhes;
2. Agrupar as ações comuns;
3. Revisar as ações e completar com sua justificativa (por que) e onde
será desenvolvida/abrangência (onde);
4. Discutir, escolher e definir os responsáveis (quem) e datas (quando);
5. Solicitar que cada responsável dê uma ideia de como pretende cumprir
a ação (como) e, se for o caso, que faça uma estimativa de
investimento (quanto);
6. Colocar os dados num quadro e distribuir cópias aos envolvidos; e
7. Utilizar o plano para reuniões de acompanhamento, cobrando os
resultados das tarefas.
Recomendações:
a. Escolher os responsáveis depois de definir as tarefas para evitar
reações como “abandonos” ou questionamentos;
b. Podem existir várias formas de atingir o mesmo resultado; só inserir
tarefas quando aceitas pelo grupo, pois não adianta colocar
responsabilidades não aceitas;
c. Procurar se possível, distribuir as tarefas de maneira uniforme entre as
pessoas;
d. Para efeito de simplificação, podem ser omitidas informações como
“onde” ou “por que”.
23
5.2.1.2. Cronograma de Execução
O cronograma de execução é uma ferramenta utilizada para fazer a gestão

do tempo do projeto, que inclui os processos e atividades necessárias para
gerenciar o término pontual do projeto. Tem como principais características:
o sequenciamento, a definição das atividades, os responsáveis, as durações
das atividades, com as datas de início e fim, e o tempo para
acompanhamento.
Construção do Cronograma
Estimar a duração de uma atividade envolve avaliar a quantidade de

períodos necessários para sua conclusão. Para isto, depende também da
informação da quantidade de recursos e pessoas estimada para cada
atividade. Para estimar corretamente a duração de uma atividade que você
não será o executor e não domina, será necessário contar com a ajuda de
especialistas da área e dos responsáveis pelas atividades. Eles serão,
provavelmente, a sua principal fonte de consulta.
Figura 7 – Cronograma de Execução
CRONOGRAMA
ATIVIDADES
ACOMPANHAMENTO
Nº DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL INÍCIO FIM
Jan Fev … Nov Dez
1
2
3
...
5.3. Implantação
Compreende a execução das ações necessárias para que o novo

funcionamento do processo de trabalho seja introduzido na rotina da
unidade da SES/DF.
A operacionalização dos processos mapeados não é uma coisa trivial, pois

depende de pessoas. Se for negligenciada a necessidade de envolvimento
das pessoas neste processo de mudança, fatalmente incorrerá na criação de
resistência e animosidade, ocasionando o fracasso. É essencial o
envolvimento e a capacitação dos executores para que o processo se torne
uma realidade operacional diária.
24
Premissas importantes para a implantação dos processos de

trabalho mapeados:
a) O patrocínio das lideranças da SES/DF;

b) A análise realizada das interfaces entre os processos de trabalho, de
forma a garantir que as mudanças tenham o impacto
desejado/esperado;
c) A realização das ações do planejamento da implantação e sua
responsabilização, que auxiliarão no desenvolvimento dos trabalhos,
com gestão dos planos de ação de implantação e do seu cronograma;
d) A participação do executor, cliente e fornecedor do processo a ser
implantado;
e) A observação dos requisitos, tais como: alterações legais, alocação de
pessoas, disponibilidade de recursos materiais e infraestrutura,
desenvolvimento de sistemas informatizados e outros que possam
influenciar o processo;
f) A capacitação dos envolvidos no novo processo de trabalho;
g) A divulgação/comunicação do novo funcionamento do processo de
trabalho e dos benefícios gerados; e,
h) A entrega de resultados, com disposição para correr riscos.
Ações para a Implantação:
a) Disseminar informações: consiste em comunicar a todos os envolvidos

as informações sobre o novo processo. Muitos problemas podem ocorrer
durante a implantação, por falta ou por falha de comunicação. Ao disseminar
informações, deve-se utilizar uma linguagem acessível e de fácil
compreensão, evitando termos técnicos complexos ou que possam trazer
dupla interpretação. As informações podem ser divulgadas nos meios de
comunicação mais viáveis para cada unidade da SES/DF.
b) Capacitar e treinar: o envolvido com o novo processo deve ser
treinado, com base no levantamento da necessidade de treinamento
identificada durante a Etapa de Planejamento da Implantação, constante no
plano de ação elaborado. O processo desenhado só deve ser colocado em
pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus
conhecimentos sobre suas atividades.
c) Executar: nesta fase, executa-se o que foi planejado.
Esta etapa de implantação deve ser acompanhada e soluções devem ser

buscadas para corrigir possíveis desvios.
5.4. Monitoramento e Avaliação
Executadas as ações planejadas, segue-se para a etapa de monitoramento e

avaliação dos processos. Para tanto, é necessário o estabelecimento de
25
indicadores na etapa de análise e mapeamento para um melhor controle do

processo, de forma a avaliar se os objetivos estão sendo alcançados e
permitindo comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
A etapa do monitoramento e avaliação compreende o acompanhamento do

andamento dos processos com coleta de dados para a avaliação. Tem a
finalidade de mensurar a eficiência e a eficácia na execução dos mesmos,
indicando correções ou melhorias, de forma a subsidiar a etapa de
redesenho dos processos.
O processo deverá ser monitorado de forma contínua, para facilitar a

tomada de ação preventiva de erros ou problemas que poderão ocorrer
futuramente. Esse monitoramento contínuo, que deve ser feito de forma
sistemática pelo responsável pelo processo e equipe, compreende:
1. Levantar se possível, os indicadores do processo;

2. Comparar se possível, os resultados com a situação anterior (marco
zero);
3. Comparar os resultados com a situação desejada (meta);
4. Avaliar ganhos alcançados;
5. Identificar oportunidades de melhoria;
6. Detectar e corrigir problemas na sua origem;
7. Prevenir erros; e
8. Acompanhar o resultado das ações implementadas, de forma mais
objetiva.
Os resultados obtidos devem ser divulgados para a organização e as

oportunidades de melhoria devem ser novamente analisadas e avaliadas,
para que o processo seja sistematicamente atualizado. Nesse momento,
prepara-se para a Etapa de Redesenho dos Processos.
Para esta Etapa de Monitoramento e Avaliação será elaborado um Manual

específico.
5.5. Redesenho dos Processos
O mapeamento e qualquer atualização do processo poderão ser feitos pela

unidade organizacional, executante do processo de trabalho, com o auxílio
do multiplicador da unidade, caso houver, ou da CCGP/SUPRAC, e aprovada
pelos participantes do processo. Contudo, se essa ação envolver outras
Unidades Organizacionais, a CCGP/SUPRAC deverá ser comunicada para,
então, providenciar a realização de reuniões de validação.
A Etapa do Redesenho dos Processos implica, também, a realização de

reuniões JAD, que deverão contar com a presença de todos os executores do
26
processo e dos multiplicadores, caso houver, das Unidades Organizacionais.

Nos casos em que mais de uma área for envolvida, a CCGP/SUPRAC deverá
ser comunicada para que participe, quando possível, dessas reuniões.
Os redesenhos ocorridos deverão ser validados por todos os participantes da

reunião e as atualizações aprovadas deverão ser informadas à
CCGP/SUPRAC, que providenciará a atualização dos documentos publicados,
manuais e diagramas, no endereço http://rede.saude.df.gov.br.
6. Responsabilidades
6.1. Central de Competências em Gestão de Processos (CCGP)
A CCGP/SUPRAC tem o papel na SES/DF de atuar como a guardiã de

metodologias em gestão de processos de trabalho, ser fonte de
aconselhamento e orientação para as unidades organizacionais, um agente
de coordenação para todos os trabalhos de mapeamento e redesenho de
processos, um acompanhador dos resultados e um apoiador na
implementação do ciclo de gestão de processos.
O seu foco é entregar valor aos cidadãos/usuários e outras partes

interessadas, com padrões de conformidade, metodologias, modelos,
educação, auxílio a projetos e coaching, atuando como FACILITADOR.
Assim cabe à CCGP (Coordenadora):

I - Facilitar e coordenar a articulação entre todos os componentes das
Unidades Organizacionais da SES-DF, durante o mapeamento e redesenho
dos processos;
II – mapear os processos críticos demandados pela alta administração da
SES/DF;
III - desenvolver e atualizar os Manuais relativos à Gestão de Processos de
Trabalho da SES/DF;
IV - orientar e instruir, quanto aos aspectos metodológicos da Gestão de
Processos e o desenvolvimento de todas as etapas do ciclo de gestão;
V - apoiar os demais componentes das Unidades Organizacionais na
coordenação das ações sob sua responsabilidade;
VI - elaborar os Programas e Planos de Monitoramento, conforme Manual
específico a ser elaborado e atualizado;
VII – planejar e executar as ações de capacitação na Gestão de Processos e
apoiar a identificação de competências necessárias para a execução dos
processos, em parceria com a Subsecretaria de Gestão do Trabalho e
Educação em Saúde (SUGETES);
VIII – organizar e executar reuniões para validação e aprovação pelos
dirigentes das unidades dos referidos processos de trabalho mapeados; e,
IX – publicar e disseminar na SES/DF os fluxogramas e manuais dos
processos de trabalho validados e aprovados.
27
6.2. Unidades Organizacionais da SES/DF
As unidades organizacionais têm papel importante no desenvolvimento dos

trabalhos de análise, mapeamento e redesenho de processos.
A gestão de processos de trabalho na SES/DF surge a partir da participação

voluntária dos servidores, com anuência das suas chefias imediatas, e/ou
gestores das Unidades Organizacionais, ou a partir de demandas da alta
administração da SES/DF por melhorar os processos de trabalho críticos.
Além disso, cada unidade organizacional coordenará as atividades

específicas do ciclo de gestão de seus processos de trabalho, respeitando as
suas competências técnicas e institucionais, de acordo com a metodologia
contida neste Manual.
6.3. Multiplicadores
Cada unidade organizacional poderá indicar formalmente multiplicadores,

que terão como função principal serem os representantes da gestão de
processos na referida unidade, seguindo as orientações contidas neste
Manual e, também:
a) disseminar e aplicar as práticas de gestão de processos no âmbito da

unidade;
b) dar o aporte de conhecimento técnico especializado na execução dos
processos de sua área;
c) identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria nos processos; e
d) dar o apoio ao mapeamento e ao redesenho dos processos da sua
Unidade Organizacional, em conformidade com a metodologia da SES/DF e a
periodicidade.
Caso haja esta indicação, a CCGP se responsabilizará em capacitá-los para o

cumprimento das funções acima descritas em cronograma previamente
definido.
6.4. Responsáveis pelos Processos
Cada unidade organizacional deverá indicar o responsável pelo processo ou

subprocesso, que terá as seguintes atribuições:
a) verificar se os processos estão produzindo os resultados previstos;

b) verificar se os sistemas informatizados estão de acordo com os processos
mapeados;
c) propor melhorias ou inovações, para tornar o processo mais eficiente e
eficaz;
d) conduzir e integrar as atividades do processo; e
28
e) apresentar e difundir os objetivos do processo.
Ao titular da unidade organizacional compete conduzir e integrar os

processos afetos à sua área, respeitando as competências técnicas e
institucionais e, juntamente com os multiplicadores e os responsáveis pelos
processos, validar e aprovar os processos mapeados ou redesenhados da
sua Unidade.
Parte dos processos organizacionais da SES/DF tem a participação de

diversas Unidades, sendo atribuída, nesses casos, a caracterização de
responsável pelo processo aquela unidade que entrega o produto final. As
demais são corresponsáveis na disponibilização dos produtos/serviços
intermediários.
Obs.:
Este Manual encontra-se disponível no link abaixo:
http://www.saude.df.gov.br/sobre-a-secretaria/manual-de-gestao-
de-processos-ses.html
CONTROLE DE ALTERAÇÕES
Versão Data da Autor Descrição

alteração
1.0 11/08/2014 CCGP Versão inicial
2.0 18/08/2014 CCGP Alterações no Anexo III
3.0
04/09/2014 CCGP Alterações para impressão
29
Referências Bibliográficas:
ANEEL. AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Manual de gestão de

processos organizacionais da ANEEL. 4. ed. Superintendência de
Planejamento da Gestão: 2012
ARAUJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone.

Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. São
Paulo: Atlas, 2011.
BARBARÁ, Saulo. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos

de implementação. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
CRUZ, T. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações por

meio de processos de negócios. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
DISTRITO FEDERAL. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.

Subsecretaria de Modernização da Gestão. Manual de Análise e Melhoria de
Processos. Brasília: SEPLAN, 2009.
FILHO, Bartolomeu de Figueiredo Alves Filho. Processos organizacionais:

simplificação e racionalização. São Paulo: Atlas, 2011.
GONÇALVES, José Antonio Pereira. Alinhando processos, estrutura e

compliance à gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2012.
LAURINDO, Fernando José Barbin; ROTONDARO, Roberto Gilioli.

(Coordenadores). Gestão integrada de processos e da tecnologia da
informação. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MACIEIRA, André; JESUS, Leandro; TREGEAR, Roger. Estabelecendo o

escritório de processos. Do original: Establishing the Office of Business
Process Management. Tradução: ELO Group, 2010.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso

decada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
MÜLLER, Claudio José. Planejamento estratégico, indicadores e processos:

uma integração necessária. São Paulo: Atlas, 2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de Processos:

conceitos, metodologias, práticas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos: uma abordagem da moderna

administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
30
ANEXO I
CICLO PDCA
Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas),

procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os
resultados.
Do (execução): realizar, executar as atividades.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios.
Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.
31
ANEXO II
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Clientes externos (para

quem eu produzo fora
da minha organização?)
Clientes internos (para

quem eu produzo
dentro da minha
organização?)
Impactos (quais os
valores que quero
agregar aos meus
clientes com a entrega
dos produtos?)
Produtos/Serviços
Finais (quais os
produtos/serviços que
eu vou entregar?)
Principais Atividades
(quais as atividades
que tenho que
desenvolver?)
Insumos (quais os
insumos que eu preciso
receber para
desenvolver as
atividades?)
Fornecedores (de quem

eu recebo os insumos?)
Requisitos (como eu
preciso receber os
insumos para entrega
de valor aos clientes?)
32
Nome do processo
(como devo chamar
o meu processo?)
Objetivo (qual a
finalidade do
processo?)
Unidades Executoras
(quais as unidades que
executam as atividades
do processo?
Interface com outros

processos (Existe(m)
processo(s) que se
relaciona (m) com o
processo em questão?
Em caso positivo, qual
(is) o (s)processo (s)?
Tempos de Execução
(qual o tempo máximo
e o tempo médio atual
de realização de cada
atividade do processo?)
Dificuldades (quais os
problemas enfrentados
na execução do
processo e suas
causas?)
Soluções (o que você

sugere de
oportunidades de
melhoria?)
Fatores críticos de
sucesso (o que é
imprencidível acontecer
e o que não pode
acontecer para o
sucesso do seu
processo?)
33
ANEXO III
MANUAL DA FERRAMENTA BIZAGI
A FERRAMENTA
O que é o BizAgi?
O BizAgi Process Modeler é um software gratuito de modelagem de

processos para criação de diagramas e fluxogramas, fácil de usar que ajuda
a instituições e pessoas com seus projetos, documentando tudo de forma
precisa e organizada. Por meio dele, é possível diagramar processos em
BPMN(Business Process Modeling Notation), notação gráfica que
descreve a lógica dos passos de um processo de negócio, gerar grandes
processos de documentação em Word, PDF, como páginas da Web,
colaborar com sua equipe na nuvem e muito mais.
O uso é muito intuitivo, seguindo a filosofia do “arrastar e soltar”,

oferecendo comodidade e agilidade para a estruturação das informações.
Download: Link: http://www.bizagi.com/
Tipos de Processos
Tipos de Processos:
 Privativo: são utilizados quando não há interesse em verificar a

interação entre este processo e outros.
34
 Abstrato: representam a interação entre um processo principal e

outro processo participante. Em relação ao processo participante, não
há preocupação com o conteúdo do fluxo em si, mas sim como ele
colabora com os outros fluxos.
 Colaborativo: descreve a interação entre duas ou mais entidades do

negócio, sendo que o conteúdo do fluxo é especificado em todas as
entidades.
Elementos BPMN
Os elementos utilizados para mapear os processos dependem do grau de

maturidade de cada organização.
Na SES/DF, devido ao estágio inicial em processos, iremos utilizar a notação

em nível básico.
35
A Central de Competências em Gestão de Processos (CCGP) é responsável

por fazer a revisão da metodologia. Caso alguma mudança aconteça, todas
as informações ficarão disponíveis no grupo Central de Competências em
Gestão de Processos na http://rede.saude.df.gov.br/
Visão Geral dos Elementos:
 Os Elementos usados pela SES estão destacados com
Swimlanes: Piscinas e Raias - elementos que representam os atores

envolvidos na execução do processo; Marcos – fases ou etapas do
processo.
 Piscina (Pool, em inglês) –

representa um processo ou
uma entidade.
 Raias (Lane, em inglês) – É

uma subdivisão dentro da
piscina. São utilizadas para
organizar e categorizar a
piscina, representando as
unidades organizacionais ou
os cargos envolvidos na
execução do processo.
 Marcos (Milestone, em
inglês) – É uma subdivisão
dentro do processo. São
usados para organizar o
processo em fases ou
etapas.
36
Conectores - possibilitam a ligação entre os diversos elementos do modelo

de processo.
 Fluxo de Seqüência – é
usado para mostrar a ordem
(sequência) com que as
atividades serão executadas
em um processo (dentro de
uma mesma piscina). Cada
fluxo tem só uma origem e
só um destino.
Fluxo de Mensagem – é
usado para mostrar o fluxo de
mensagem entre dois
participantes, ou seja, duas
piscinas (representados por
piscinas distintas).
 Associação – é usada para

associar informações com
objetos de fluxo, ou dados e
artefatos aos demais
elementos do modelo.
Eventos - são elementos que representam a ocorrência de um fato no

processo. Geralmente, eles possuem uma causa (gatilho) ou um impacto
(resultado).
37
Eventos de Início
 Tipo nenhum – É usado para iniciar o processo. Cada processo só
pode ter um único início. Este tipo de evento só pode ter fluxo de
seqüência saindo dele. Nunca terá fluxo de seqüência chegando nele.
O evento deve ser descrito, mas não especifica nenhuma característica
particular do início.
Tipo mensagem – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso
representa que o processo será iniciado quando receber alguma
mensagem (documento, e-mail, telefonema, fax,...). Neste tipo de
evento de início pode-se ter um fluxo de mensagem ligado a um objeto
de dados ou piscina chegando ao evento. O processo é iniciado com o
recebimento de uma mensagem por qualquer meio (documento,
solicitação, e-mail, telefonema, sistema etc.).
Tipo temporal (timer) – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso
representa que o processo será iniciado quando o tempo (data ou ciclo),
previamente definido, ocorrer. Para verificar o tempo definido é
necessário acessar as propriedades do evento. O processo é iniciado por
uma condição temporal (uma data, um período, um dia, um mês etc.).
Tipo Condicional – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso
representa que o processo será iniciado quando forem cumpridas as
condições estipuladas. As condições podem ser verificadas nas
propriedades do evento.
Tipo sinal – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso representa que
o processo será iniciado quando um sinal emitido por um evento
intermediário ou de fim, em outro processo, for disparado. Para saber de
onde vem o sinal é só verificar as propriedades do evento.
Tipo múltiplo – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso representa
que o processo será iniciado quando um dos disparadores internos do
evento for acionado. Este tipo de evento permite que se coloquem dois
ou mais dos tipos anteriores, ao mesmo tempo, como disparadores.
Neste caso o que ocorrer primeiro inicia o processo.
Eventos Intermediários
 Tipo nenhum – É usado no meio do processo. Em um processo
podem ter vários eventos intermediários. Este tipo de evento pode ter
fluxo de seqüência chegando ou saindo dele. Obs.: O tipo nenhum
raramente é utilizado, pois representa que ocorre alguma coisa fora do
contexto organizacional.
representa que em determinado ponto do fluxo do processo uma
mensagem (documento, solicitação, e-mail, telefonema, fax,sistema...)
será recebida ou enviada. O ícone com o envelope em branco representa
recebimento de mensagem, e o ícone com o envelope escuro representa
envio de mensagem. Neste tipo de evento intermediário pode-se ter
fluxo de mensagem ligado a um objeto de dados ou piscina chegando
(recebimento) ou saindo (envio) do evento.
Tipo temporal (timer) – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso
representa que o fluxo do processo ao chegar ao evento aguardará o
tempo (data ou ciclo), previamente definido, ocorrer. O fluxo não anda
enquanto não for cumprido o tempo definido. Para verificar o tempo
38
definido é necessário acessar as propriedades do evento.

Tipo ligação (link)– idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso
representa que o fluxo do processo sairá de um determinado ponto e irá
para outro, dentro do mesmo processo. O ícone com a seta escura
representa envio do link, e o ícone com a seta em branco representa
recebimento do link. Para saber de onde vem o sinal é só verificar as
Tipo Condicional – idem ao tipo nenhum, sendo que neste caso
representa que o fluxo do processo, ao chegar ao evento, aguardará as
condições previamente definidas serem cumpridas. O fluxo não anda
enquanto não forem cumpridas todas as condições. As condições podem
ser verificadas nas propriedades do evento.
em determinado ponto o fluxo do processo enviará ou receberá um sinal.
O evento do tipo sinal pode ser receber um sinal de um evento
intermediário ou de fim do tipo sinal, no mesmo processo ou em outro
qualquer. O ícone com o triângulo escuro representa envio do sinal e o
ícone com o triângulo em branco representa recebimento do sinal. Para
saber de onde vem ou para onde vai o sinal é só verificar as
que o fluxo do processo terá continuidade quando um dos disparadores
internos do evento for acionado. Este tipo de evento permite que se
coloquem dois ou mais dos tipos de eventos intermediários vistos
anteriormente, ao mesmo tempo, como disparadores, com exceção do
evento intermediário de sinal. Neste caso o que ocorrer primeiro da
continuidade ao processo.
Eventos de Fim
 Tipo nenhum – É usado para terminar o processo. Um processo pode
ter um ou mais eventos de fim. Este tipo de evento só pode ter fluxo
de seqüência chegando nele. Nunca terá fluxo de seqüência saindo
dele.
representa que o processo, quando chegar ao evento de fim, enviará
uma mensagem (documento, e-mail, telefonema, fax,...) e terminará o
processo. Neste tipo de evento de fim pode-se ter um fluxo de
mensagem ligado a um objeto de dados ou piscina saindo do evento.
o fluxo do processo, quando chegar ao evento de fim, enviará um sinal a
um ou mais eventos de início ou intermediário, em outro processo, e
terminará o processo. Para saber para onde vai o sinal é só verificar as
Tipo terminativo ou término – idem ao tipo nenhum, sendo que neste
caso representa que o fluxo do processo, quando chegar ao evento de
fim, encerrará o processo e “matará” todos os outros fluxos que estejam
andando dentro do processo. Indica que o processo chegou a um fim não
esperado (negativo).
39
que o fluxo do processo, quando chegar ao evento de fim, executará os
resultados internos do evento, previamente programados. Este tipo de
evento permite que se coloquem dois ou mais dos tipos anteriores, ao
mesmo tempo, como resultado, com exceção dos tipos cancelamento e
terminativo. Neste tipo de evento todos os resultados são executados e
depois o processo é encerrado.
Atividades/Tarefas - são as atividades de trabalho no menor nível de

detalhamento no fluxograma. Elas representam uma ação no processo a ser
executada por uma pessoa ou sistema. Os tipos de atividades/tarefas mais
comuns são:
 Tipo nenhum – é o tipo de atividade mais freqüentemente usado
durante os estágios iniciais do desenvolvimento processo.
Representação de tarefa sem a definição de um tipo específico.
Tipo serviço - É uma atividade que ocorre automaticamente, sem

necessidade de intervenção humana.
Tipo recepção - É uma atividade de recebimento de mensagem. Tem

característica similar ao evento intermediário de recebimento de
mensagem
Tipo envio - É uma atividade de envio de mensagem. Tem

característica similar ao evento intermediário de envio de mensagem
Tipo usuário – É utilizada quando a atividade é executada por uma

pessoa com o auxílio/por intermédio de um sistema de apoio.
Tipo script – É utilizado quando na execução da atividade existe um

roteiro a ser seguido (check list).
Tipo manual – É uma atividade que é executada por uma pessoa, sem
qualquer intervenção de sistema de apoio.
Tipo loop – É utilizada quando uma atividade precisa cumprir uma

condição preestabelecida. Pode ser definido que a atividade será
repetida até que a condição seja cumprida, ou que será realizada X
vezes. Pode ser definido, também, se a checagem da condição deve ser
feita antes ou depois da execução da tarefa.
A atividade de loop padrão tem uma expressão que é avaliada a cada
40
ciclo. Caso a expressão seja VERDADEIRA, o loop continua. Ex.:
Tipo múltiplas instâncias – É utilizada quando a tarefa possui

múltiplos dados a serem checados. Essa checagem pode ocorrer ao
mesmo tempo (paralelo) ou uma seguinte a outra (sequencial).
Subprocessos - O subprocesso representa uma atividade de trabalho que

pode ser decomposta em um conjunto de atividades/tarefas. Um sinal de
"+" na parte inferior central do elemento indica que a atividade tem um
nível a mais de detalhamento.
 Tipo incorporado – é quando se tem uma atividade que não se
encerra em si mesma, ou seja, não é uma atividade atômica, ela
pode ser transformada em subprocesso. O subprocesso é parte do
processo pai, e não pode ser utilizado em outro processo.
Tipo reutilizável - é um processo modelado separadamente que pode

ser usado em múltiplos contextos. Os "dados relevantes do processo"
usado no processo “Pai” não são acessados diretamente por este tipo
de subprocesso. Quaisquer dados devem ser especificamente
transferidos entre o subprocesso e o processo que o chama.
Tipo referência - é utilizado para fazer referência a um determinado
subprocesso (incorporado ou reutilizável) já modelado no processo.
Dessa forma não é necessário modelar novamente. Uma vez feita a
referência, o subprocesso executa todas as atividades descritas no
subprocesso referenciado.
Tipo Ad HOC - é identificado por um ‘~’. Mas as atividades em seu
interior são soltas, ou seja, não são conectadas. Considera-se o fim do
subprocesso AD HOC quando todas as atividades em seu interior
tiverem sido concluídas.
Tipo loop – É utilizado quando todas as atividades internas do

subprocesso precisam cumprir uma condição preestabelecida. Pode ser
definido que o subprocesso será repetido até que a condição seja
cumprida, ou que será realizado X vezes. Pode ser definido, também, se
a checagem da condição deve ser feita antes ou depois da execução das
tarefas do subprocesso.
41
Tipo múltiplas instâncias – É utilizado quando o subprocesso possui

múltiplos dados a serem checados. Essa checagem pode ocorrer ao
mesmo tempo (paralelo) ou uma seguinte a outra (sequencial).
Portas Lógicas (Gateways) - são utilizadas para controlar a divergência

(bifurcação) e a convergência (junção) de fluxos de sequência. Assim,
representam decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos ao longo
do processo.
 Gateway Exclusivo baseado em dados – Este tipo de gateway é
utilizado quando se tem uma decisão e só pode ser tomada uma das
saídas propostas. Necessariamente tem que haver uma atividade
antes do gateway, que dará o dado para ser tomada a decisão. Após
o gateway podemos ter atividades, subprocessos ou eventos.
Gateway Exclusivo baseado em eventos – Este tipo de gateway é

utilizado quando se tem uma decisão e só pode ser tomada uma das
saídas propostas. Neste tipo de gateway, necessariamente, tem que
haver eventos intermediários em cada uma das saídas propostas. Todos
esses eventos intermediários ficam no estado “pronto”, e o que ocorrer
primeiro segue o fluxo e “mata” as outras opções. Em nenhuma
hipótese poderá ter outro elemento que não seja um evento
intermediário após esse tipo de gateway, uma vez que ele é baseado
em eventos.
42
Gateway Inclusivo – Este tipo de gateway é utilizado quando se tem

uma decisão e pode ser tomada uma ou mais das saídas propostas.
Necessariamente tem que haver uma atividade antes do gateway, que
dará o dado para ser tomada a decisão. Após o gateway podem ter
atividades, subprocessos ou eventos. Se houver a necessidade de
sincronizar os fluxos resultantes da decisão, pode-se utilizar o mesmo
gateway, quando não houver nenhuma condição de sincronia, ou um
gateway complexo, quando tiver condição de sincronia. Representa o
seguimento do fluxo por uma condição inclusiva em que é permitido
que um ou mais caminhos sejam seguidos de acordo com as condições
a serem consideradas. Também representa a junção de um ou mais
caminhos paralelos em um único caminho, dando sequência ao fluxo
apenas quando a execução dos caminhos atinge a porta lógica.
Gateway complexo – Este tipo de gateway é utilizado quando a

decisão de qual ou quais saídas tomar é dada por uma condição
previamente definida. Pode ser utilizado, também, para sincronizar
diversos fluxos do processo com alguma condição determinada.
43
 Gateway Paralelo – Este tipo de gateway representa a divisão do

fluxo em dois ou mais caminhos que serão executados
paralelamente. Todas as saídas deste tipo de gateway acontecem ao
mesmo tempo. Quando há a necessidade de sincronizar novamente
as ramificações, usa-se o mesmo tipo de gateway.
44
Dados e Artefatos - elementos que permitem a adição de informações

complementares ao modelo.
 Anotação de texto – É utilizada para fornecer informações

adicionais que facilitem a leitura do diagrama, julgadas
relevantes para o leitor.
 Objeto de dados – É utilizado para representar dados que

são insumos para a execução de atividades, ou dados que
são resultantes de atividades. Não tem efeito direto sobre o
fluxo de seqüência ou fluxo de mensagem.
 Grupo – É utilizado para agrupar visualmente um conjunto

de elementos de uma mesma categoria
45
UTILIZANDO A FERRAMEN TA
1. Tela inicial
2. Idioma
3. Publicar
É possível publicar em Word, PDF, Web, Sharepoint e Wiki.
46
ANEXO IV
MODELO DE MANUAL DO PROCESSO DE TRABALHO (Padrão SES/DF)
MANUAL DO PROCESSO DE
TRABALHO
47
DADOS DO PROCESSO
Nome:
Vinculação ao Objetivo Estratégico:
Responsável:
Unidade executora:
Validação:
Aprovação: SES/DF
1. OBJETIVO DO PROCESSO
Descreve por que o processo existe.
2. FUNDAMENTAÇÃO LEGAL
Listar os atos normativos relacionados ao processo de trabalho em questão

(Leis, Portarias, Decretos, etc...).
3. DESCRITIVO DO PROCESSO (ESCOPO)
Determina o evento inicial, final e o conjunto de atividades a serem

executadas.
3.1 ENTRADAS/INSUMOS E FORNECEDORES
As entradas são os insumos necessários para iniciar o processo (matérias-

primas, informações, equipamentos, etc..).
Os fornecedores são aqueles que fornecem os insumos para que o processo

inicie.
3.2 SAÍDAS/PRODUTOS OU SERVIÇOSE CLIENTES
As saídas são os resultados da transformação (produtos ou serviços).

Clientes são para quem os produtos/serviços são produzidos.
48
4. DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES
Preencher um quadro para cada atividade presente no fluxograma.
4.1 Atividade
Descrição:
Entrada:
Saída:
Executor (es)
Periodicidade:
Responsável:
Indicador:
4.2 Atividade
Descrição:
Entrada:
Saída:
Executor (es)
Periodicidade:
Responsável:
Indicador:
5. DIAGRAMA DO FLUXO
Desenhados dentro do padrão de modelagem BPMN.
6. GLOSSÁRIO
7. CONTROLE DE ALTERAÇÕES
Versão Data da Autor Descrição

alteração
49

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GOVERNO DO DISTRITO FEDERAL

SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE

Dados Internacionais de catalogação na Publicação (CIP)

Manual de gestão de processos da Secretaria de Saúde do Distrito Federal /

1. Gestão de processos. 2. Qualidade - processo. 3. Excelência – processo.

PORTARIA Nº 148, DE 11 DE AGOSTO DE 2014.

O SECRETÁRIO DE ESTADO DE SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL, no uso das

Art. 1º. Fica aprovado o Manual de Gestão de Processos da Secretaria de Saúde do

Art. 2º. O presente Manual constitui instrumento auxiliar na análise, mapeamento e

Art. 3º. Essa Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

ELIAS FERNANDO MIZIARA

3. Princípios para a Gestão de Processos na SES/DF

4. Objetivos, Competências, Atribuições e Impactos Esperados em

5. Metodologia Aplicada para a Gestão de Processos

5.1. Análise e Mapeamento dos Processos

6.1. Central de Competências em Gestão de Processos (CCGP)

Anexo I – Ciclo PDCA

A SES/DF desenvolve inúmeras atividades que levam à produção de

Com a implantação da gestão de processos na SES/DF, busca-se reunir

Além disso, com o mapeamento e redesenho dos processos, visando ao

A metodologia sugerida permitirá estruturar a sequência de trabalhos a ser

2.2. Elementos de um processo:

I. Entradas: são insumos necessários para iniciar um processo

Figura 1 – Elementos de um Processo

Entradas Processo Saídas

Fornecedores  Insumos Atividades Atividades Atividades Produtos ou Serviços  Clientes

2.3. Gestão de Processos:

A Gestão de Processos significa que os processos da SES/DF estão sendo

auxiliam no controle dos processos, sendo estabelecidos pontos de controle

2.4. Classificação de Processos:

Os processos da SES/DF são classificados em três categorias:

Processos Finalísticos/Assistenciais: referem-se à essência do

Processos Gerenciais: são aqueles ligados à estratégia da organização.

Processos de Suporte/Apoio: são processos essenciais para a gestão

2.5. Hierarquia de Processos:

Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:

I. Macroprocesso: conjunto de processos pelo qual a organização

clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.

A figura a seguir demonstra essa hierarquia:

Figura 2 – Hierarquia de Processos

Hierarquia dos Processos

Processo - somatório de atividades e/ou subprocessos

SubProcesso - é o processo que está inserido "dentro" de outro

Atividade - são trabalhos executados nos processos. Exemplo: Aferir os

Tarefa - elemento ainda menor. Uma parte específica de uma atividade

3. Princípios para a Gestão de Processos na SES/DF

Princípios são diretrizes gerais ou ensinamentos básicos sobre os quais se

A Metodologia de Gestão de Processos na SES/DF baseia-se nos seguintes

I. Satisfação dos cidadãos-usuários: é modelar um processo

construir na sua unidade um ambiente que inspire e motive a

4. Objetivos, Competências, Atribuições e Impactos Esperados em

A Gestão de Processos na SES-DF objetiva a institucionalização de rotinas,

As competências das unidades que trabalham com Gestão de Processos são:

I. Desenvolver, recomendar e multiplicar metodologias e melhores práticas

São atribuições de quem faz a Gestão de Processos:

I. Traduzir a visão estratégica para a operação;

Os impactos esperados com a implantação da Gestão de Processos na

5. Metodologia Aplicada para a Gestão de Processos de Trabalho na

A metodologia a ser utilizada para a Gestão de Processos na SES/DF será

Figura 3 – Ciclo PDCA da Gestão de Processos na SES/DF

A seqüência das etapas dependerá do estágio e da maturidade em que se

5.1. Análise e Mapeamento dos Processos de Trabalho

A primeira etapa da análise e mapeamento de processos de trabalho

Dito de outra forma, compreendem o levantamento e o registro dos