RESUMO-PMP

Captulo 01: Projeto: um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Operao: um esforo contnuo e repetitivo que tem o objetivo de manter o andamento dos negcios. Um projeto termina quando seus objetivos especficos foram atingidos, enquanto as operaes adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. o Os projetos so utilizados como um meio de atingir os objetivos estratgicos de uma organizao. Gerenciamento de Projetos: a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de um projeto, a fim de atender aos seus requisitos. o Os gerentes de projetos falam de uma restrio tripla: esforo x tempo x custo do projeto. o Risco do projeto uma condio incerta que se ocorrer ter um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto o Norma: documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido. o Regulamento: uma exigncia imposta pelo governo que especifica caractersticas do produto, processo ou servio. Programa: um grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para obteno de benefcios e controles que no estariam disponveis se fossem gerenciados separadamente. Quando voc descobre que est lidando com mais de um projeto, voc pode gerenci-los separadamente ou, se houver um benefcio, gerenci-los como um programa. Portiflio: um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento a fim de atender aos objetivos estratgicos da organizao Sub-projeto: divises em componentes dos projetos a fim de facilitar o gerenciamento do projeto PMO (escritrio de projeto): uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento dos projetos sob seu domnio. Todos que fazem parte do PMO devem ser certificados PMP. OPM3: modelo de maturidade organizacional do PMI (parecido com o CMMI)
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Captulo 02: Ciclo de vida do projeto: define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. Duas metodologias so necessrias uma para gerenciar a execuo do projeto e outra para executar o projeto. Ciclo de vida do produto: sua vida til no mercado Paralelismo (Fast Tracking): tcnica de compresso do cronograma, onde h uma sobreposio de fases. Produto: resultado mensurvel e verificvel do trabalho, como uma especificao, um relatrio de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um prottipo. o O trmino formal da fase no inclui autorizao para a fase seguinte, por exemplo, quando um projeto termina ou quando o risco muito alto para que sua continuao seja permitida. Stakeholders: so as partes interessadas no projeto. Pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou trmino do projeto. Incluem: Gerente de projetos: a pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usurio: a pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto. Organizao executora: a empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto: o grupo que est executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto. Influenciadores: pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados aquisio ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. PMO: se existir na organizao executora, o PMO poder ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. o Caso existam expectativas conflitantes entre os stakeholders, a deciso deve ser em favor do cliente. o Accountability: prestao de contasresponsabilidade do gerente de projetos / Responsibiliyt: todos os outros stakeholders Organizaes funcionais: centralizam-se em especialidade e so agrupadas por funo; sua configurao apresentada de forma hierrquica; cada funcionrio reporta-se a um nico chefe; a autoridade do gerente de projetos pouca ou quase nenhuma; a lealdade para com o gerente funcional e no para o gerente de projetos; A contratao por prazo indeterminado. Atributos do gerente de projetos: pouco poder; pouca autonomia; reporta-se a um gerente funcional; conhecido como coordenador de projetos; a dedicao do gerente e da equipe part-time; o gerente possui pouco ou nenhum pessoal administrativo.

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Organizaes matriciais: combina caracterstica de organizaes funcionais e projetizadas; os membros da equipe de projetos reportam-se a mais de um chefe. As organizaes matriciais permitem que os departamentos funcionais tenham seu foco nas competncias especficas dos negcios, e permitem que os projetos sejam integrados por especialistas de toda a organizao. A vantagem principal da organizao matricial a alocao com eficincia de todos os recursos, especialmente as qualificaes raras que no so necessrias a tempo integral no projeto. A desvantagem principal que as relaes de subordinao so complexas. Algumas pessoas podem se reportar ao gerente funcional para quem pouco trabalho executado, ao mesmo tempo em que trabalham para um ou mais gerentes de projetos. Torna-se mais importante para os funcionrios desenvolver habilidades de gerenciamento do tempo, para garantir que as expectativas de trabalho de mltiplos gerentes sejam atendidas. Esta organizao tambm requer uma boa comunicao e a cooperao entre os diversos gerentes funcionais e gerentes de projetos que necessitam utilizar os mesmos recursos. Podem ser do tipo: Organizaes matriciais fracas (favorvel ao gerente funcional): so muito parecidas com as organizaes funcionais; a equipe pode pertencer a departamentos diferentes; o gerente de projetos reporta-se a um gerente funcional especfico. Atributos do gerente de projetos: autoridade limitada; a dedicao do gerente e da equipe part-time; conhecido como coordenador de projetos; pode ter algum apoio administrativo. O gerente de projetos pode ser: Project Expediter: atua como assistente de staff e coordenador de comunicaes. No pode tomar decises sozinho. Project Coordinator: similar ao project expediter, mas tem o poder de tomar decises, tem alguma autoridade e se reporta aos gerentes de alto escalo. Organizaes matriciais equilibradas (equilbrio de poderes entre o gerente funcional e o de projetos): possui muitos atributos das matriciais fracas; o gerente de projetos tem mais poder; possui mecanismo de contabilidade de tempo para os membros da equipe, a fim de prover informao aos gerentes funcionais; as questes sobre matrizes equilibradas possuem muitos detalhes. Atributos do gerente de projetos: autoridade razovel; gerencia uma equipe de dedicao part-time; tempo integral como gerente de projetos; pode ter pessoal administrativo com dedicao part-time para apoiar as atividades administrativas. Organizaes matriciais fortes (favorvel ao gerente de projetos): possui muitos atributos das organizaes projetizadas; o gerente de projetos ganha mais poder; os membros da equipe dedicam mais tempo ao projeto: atributos do gerente de projetos; nivel de poder razovel; a dedicao do gerente e da equipe part-time at quase full-time; conhecido como gerente de projetos; possui pessoal administrativo em tempo integral para apoio das atividades administrativas. Organizaes projetizadas: os funcionrios de um projeto so agrupados no mesmo espao fsico (sala de guerra war room); o gerente tem poder completo; alto nvel de autonomia; maior comprometimento com o sucesso do projeto. Atributos do gerente de projetos: autoridade de alta a completa para com a equipe do projeto; trabalha em tempo integral com sua equipe; possui pessoal administrativo em tempo integral para agilizar as atividades administrativas do projeto. Organizaes compostas: so organizaes que podem utilizar mais de um tipo de estrutura organizacional. o No exame do PMP geralmente no informado em que tipo de organizao voc est, ento deve-se assumir a matricial. E quando h uma comparao entre dois tipos de organizao, sendo que um deles no informado, deve-se assumir que est comparando com a funcional.

Captulo 03: PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir): um conceito subjacente para a interao entre os processos de gerenciamento de projetos. o O grupo de processos de planejamento corresponde ao componente planejar do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execuo corresponde ao componente fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes verificar e agir. Os 5 grupos de processos so: Iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Processos envolvidos: 1. Desenvolvido o termo de abertura do projeto (4.1) 2. Declarao de escopo preliminar do mesmo (4.2) Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Processos envolvidos: 1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (4.3) 2. Planejamento do escopo (5.1) 3. Definio do escopo (5.1) 4. Criar EAP (5.2) 5. Definio da atividade (6.1) 6. Seqenciamento de atividades (6.2) 7. Estimativa de recursos da atividade (6.3) 8. Estimativa de durao da atividade (6.4)

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10. Estimativa de custos (7.1) 11. Oramentao (7.2) 12. Planejamento da qualidade (8.1) 13. Planejamento de recursos humanos (9.1) 14. Planejamento das comunicaes (10.1) 16. Identificao de riscos (11.2) 17. Anlise qualitativa de riscos (11.3) 18. Anlise quantitativa de riscos (11.4) 19. Planejamento de respostas a riscos (11.5) 20. Planejar compras e aquisies (12.1) 21. Planejar contrataes (12.2) Execuo: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. Processos envolvidos: 1. Orientar e gerenciar a execuo do projeto (4.4) 2. Realizar a garantia da qualidade (8.2) 3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (9.2) 4. Desenvolver a equipe do projeto (9.3) 5. Distribuio das informaes (10.2) 6. Solicitar respostas de fornecedores (12.3) 7. Selecionar fornecedores (12.4) Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. Processos envolvidos: 1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (4.5) 2. Controle integrado de mudanas (4.6) 3. Verificao do escopo (5.4) 4. Controle do escopo (5.5) 5. Controle do cronograma (6.6) 6. Controle de custos (7.3) 7. Realizar o controle da qualidade (8.3) 8. Gerenciar a equipe do projeto (9.4) 9. Relatrio de desempenho (10.3) 10. Gerenciar as partes interessadas (10.4) 11. Monitoramento e controle de riscos (11.6) 12. Administrao de contrato (12.5) Encerramento: formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Processos envolvidos: 1. Encerrar o projeto (4.7) 2. Encerramento do contrato (12.6) o Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto. o Em geral, as sadas de um processo se tornam entradas para outro processo ou so entregas do projeto. o So 44 processos de gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Captulo 04: Gerenciamento de Integrao: a rea que inclui os processos e atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto - Project Chart (Iniciao): autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. o O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do incio do planejamento e, de preferncia, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido. o Um iniciador ou um patrocinador do projeto, externo organizao do projeto, em um nvel adequado para financiar o projeto, emite o termo de abertura do projeto. o O termo de abertura e a autorizao dos projetos geralmente so realizados fora da organizao do projeto por uma empresa, uma agncia governamental, uma companhia, uma organizao de programas ou uma organizao de portflios.

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Aborda em alto nvel: Requisitos e expectativas; Necessidades do negcio; Justificativa para o projeto; Objetivos; Designao do gerente de projetos; Premissas ( o que vem primeiro, antecede algo); Restries; Marcos; Oramento previsto. o um documento importante, pois reconhece formalmente a existncia do projeto e d ao gerente de projetos autoridade para gastar o dinheiro necessrio e dispor de recursos da organizao. Entradas: 1. Contrato 2. Declarao do trabalho do projeto 3. Fatores ambientais da empresa: Cultura e estrutura organizacional; Normas ou condies governamentais; Tolerncia a riscos; Polticas e procedimentos da organizao; Infra-estrutura; Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos. 4. Ativos de processos organizacionais: representam o aprendizado da organizao sobre gerenciamento de projeto. Divide-se em: 1. Processos e procedimentos (Poltica de sade; Poltica de compras; Poltica de qualidade; Ciclo de vida padro dos projetos; Requisitos de comunicao) e 2. Base de conhecimento corporativo (Informaes histricas; Lies aprendidas; Diagramas de rede; Cronogramas de projetos; Estimativas de custos e prazos; Informaes de desempenho). Ferramentas: 1. Mtodos de seleo de projetos: engloba modelos de medio de benefcio, como: - BCR Benefit/Cost Ratio: podem ser expressos em razes benefcio/custo (em moeda) Ex.: um projeto custar $ 750.000 para criar o novo produto, comercializar e oferecer suporte contnuo. O retorno esperado para o produto de $ 980.000 no 1o. Ano. Sendo assim o benefcio maior que o custo para criar o produto. BCR = 980.000 / 750.000 BCR = 1,3 : 1 - Payback (perodo de retorno): quanto tempo necessrio para que o projeto pague os custos do projeto? um dos mais simples e mais fracos mtodos de seleo Ex.: o projeto XYZ custar empresa $500.000 para a sua criao durante 5 anos. A receita esperada de $ 40.000 por trimestre. Pback = 500.000 / 40.000 = 12,5 trimestres ou pouco mais de 3 anos - Fluxo de caixa descontado: Considera o valor temporal do dinheiro. VF = VP * (1 + i)n VP = VF (1 + i) n Onde: VF = Valor Futuro VP = Valor Presente i = taxa de juros n = perodo Ex: o gerente de projetos Alberto, informa que seu projeto ir faturar $ 160.000 por ano ao longo de 5 anos. Considerando-se que a taxa de juros anuais seja de 6% qual o valor do fluxo de caixa descontado? VP = $160.000 (1+0,06)5 VP = $160.000 (1,338226) VP = $119.561 - Valor Presente Lquido (VPL): permite uma previso mais exata do valor do projeto do que o modelo anterior (VP). 1. Calcula-se o fluxo de caixa do projeto por unidade de tempo 2. Calcula-se o total para cada unidade de tempo em valor presente 3. Soma-se o valor presente de cada unidade de tempo 4. Subtrai-se o investimento do projeto 5. Se VPL > 0 pode aprovar um projeto, um VPL < 0 deve negar um projeto. - Taxa Interna de Retorno (IRR): basta saber que, quanto maior a TIR (IRR) melhor => VLP = 0. 2. Metodologia de gerenciamento de projetos 3. Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP/PMIS): MS-Project, Excel, Primavera, Spider, Prince 2, etc. 4. Opinio especializada Sadas: 1. Termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto (Iniciao): fornece uma descrio de alto nvel do escopo. Obteno de toda a informao necessria para planejar o projeto, como premissas, restries, riscos iniciais, objetivos, marcos, custos, etc. Tudo em alto nvel, sem detalhamento. Entradas: 1. Termo de abertura do projeto 2. Declarao do trabalho do projeto 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais
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Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos 2. Sistema de informaes do gerenciamento de projetos 3. Opinio especializada Sadas: 1. Declarao do escopo preliminar do projeto 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Planejamento): documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. uma espcie de guia de como o projeto ser gerenciado. Ele precisa ser aprovado e assinado pelo gerente, patrocinadores e stakeholders. Entradas: 1. Declarao do escopo preliminar do projeto 2. Processos de gerenciamento de projetos 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos 2. Sistema de informaes do gerenciamento de projetos: - Sistema de gerenciamento de configurao: Identifica e documenta caractersticas de um produto ou servio; Controla as mudanas feitas sobre estas caractersticas; Registra as mudanas e os seus andamentos; Fornece suporte a auditoria para verificar a conformidade aos requisitos. Gerencia os documentos informando a ltima verso de cada um deles. - Sistema de controle de mudanas: procedimentos formais, que define como as entregas e a documentao dos projetos so controladas, mudadas e aprovadas Change Control System. Work Autorization System: projetos grandes com membros de vrios lugares. 3. Opinio especializada Sadas: 1. Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto precisa ser formalmente aprovado atravs da assinatura dos principais envolvidos: gerente, patrocinador, equipe e stakeholders. Essa aprovao formal autoriza o incio do projeto ou de uma fase. OBS.: kickoff meeting uma reunio entre todas as partes que participam do projeto. realizada no final da fase de planejamento e incio da fase de execuo para alinhar as informaes do projeto. 4.4 Orientar e gerenciar a execuo do projeto (Execuo): execuo do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao do escopo do projeto. Entradas: 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Aes corretivas aprovadas 3. Aes preventivas aprovadas 4. Solicitaes de mudana aprovadas 5. Reparo de defeito aprovado 6. Reparo de defeito validado 7. Procedimento de encerramento administrativo Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos 2. Sistema de informaes do gerenciamento de projetos Sadas: 1. Entregas 2. Mudanas solicitadas 3. Solicitaes de mudana implementadas 4. Aes corretivas implementadas 5. Aes preventivas implementadas 6. Reparo de defeito implementado 7. Informaes sobre o desempenho do trabalho 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Monitoramento e Controle): monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. executado do incio ao fim do projeto. Entradas: 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Informaes sobre o desempenho do trabalho 3. Solicitaes de mudana rejeitadas: todas as mudanas solicitadas devem ser registradas mesmo que no sejam aprovadas, DEVEM ser documentadas.

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Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos 2. Sistema de informaes do gerenciamento de projetos 3. Tcnica do valor agregado: mede o desempenho do projeto do incio ao encerramento e fornece mtodos para previses de comportamento do projeto. 4. Opinio especializada Sadas: 1. Aes corretivas recomendadas 2. Aes preventivas recomendadas 3. Previses 4. Reparo de defeito recomendado 5. Mudanas solicitadas 4.6 Controle integrado de mudanas (Monitoramento e Controle): reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e controle de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais - Change Control Boarding. Entradas: 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Mudanas solicitadas 3. Informaes sobre o desempenho do trabalho 4. Aes preventivas recomendadas 5. Aes corretivas recomendadas 6. Reparo de defeito recomendado 7. Entregas Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos 2. Sistema de informaes do gerenciamento de projetos 3. Opinio especializada Sadas: 1. Solicitaes de mudana aprovadas 2. Solicitaes de mudana rejeitadas 3. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) 4. Declarao do escopo do projeto (atualizaes) 5. Aes corretivas aprovadas 6. Aes preventivas aprovadas 7. Reparo de defeito aprovado 8. Reparo de defeito validado 9. Entregas 4.7 Encerrar o projeto (Encerramento): finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. Primeiro tem que encerrar os contratos. Entradas: 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Documentao do contrato 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais 5. Informaes sobre o desempenho do trabalho 6. Entregas Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos 2. Sistema de informaes do gerenciamento de projetos 3. Opinio especializada Sadas: 1. Procedimento de encerramento administrativo 2. Procedimento de encerramento de contratos 3. Produto, servio ou resultado final 4. Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

Captulo 05: Gerenciamento de Escopo: a rea que inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.

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Para tanto, necessrio verificaes constantes para assegurar que todo o trabalho est sendo realizado; Dizer no a todo trabalho adicional que no faa parte do projeto; Prevenir o trabalho extra (gold plating). Escopo do Projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Escopo do produto: as caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado. Trmino do escopo: plano de gerenciamento do projeto; Declarao do escopo; Estrutura analtica do projeto (EAP); Dicionrio da EAP. Trmino do produto: requisitos do produto. 5.1 Planejamento do escopo (Planejamento): seu principal objetivo documentar o plano de gerenciamento do escopo. Responde s seguintes perguntas: Como o escopo ser definido? Como a EAP ser construda? Como sero controladas as mudanas do escopo? Como o escopo ser verificado? o Descreve como a equipe do projeto ir definir, gerenciar e controlar o escopo e verificar o trabalho do projeto. Deve conter: Os processos a serem utilizados na preparao do escopo (entregas e requisitos) Um processo para a criao da EAP, que define o trabalho do projeto Uma definio de como as entregas sero avaliadas e o processo de aceite Uma descrio do processo para controle de solicitaes de mudanas no escopo Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Termo de abertura do projeto 4. Declarao do escopo preliminar do projeto 5. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Opinio especializada 2. Modelos, formulrios, normas Sadas: 1. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 5.2 Definio do escopo (Planejamento): desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restries, que foram documentadas no grupo de processos de iniciao. Necessidades, desejos e expectativas so convertidos em requisitos. Caso seja necessrio, novas premissas e restries podem surgir. Quando se executa esse processo a equipe do projeto e outros stakeholders j possuem uma viso mais clara da declarao do escopo preliminar do projeto. Entradas: 1. Ativos de processos organizacionais 2. Termo de abertura do projeto 3. Declarao do escopo preliminar do projeto 4. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 5. Solicitaes de mudana aprovada: certamente causaro impacto no escopo do projeto e podem afetar tambm: qualidade, custos estimados e cronogramas. Ferramentas: 1. Anlise de produtos 2. Identificao de alternativas: tcnica usada para descobrir diferentes possibilidades de execuo de um projeto. Exemplos: Brainstorming e Pensamento Lateral (Tcnica de Delphi). 3. Opinio especializada 4. Anlise das partes interessadas Sadas: 1. Declarao do escopo do projeto: o objetivo documentar os objetivos, as entregas e requisitos do projeto, de forma a us-los como referncias para decises futuras. Especifica os resultados do projeto. Objetivos do projeto so os critrios quantificveis usados para mensurar o xito do projeto e devem seguir a regra SMART: S eSpecfico (Specific) M Mensurvel (Measurable) A Acurado (Acurate) R Realista e Tangvel (Realistic and Tangible) T Tempo limitado (Time bound) 2. Mudanas solicitadas 3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizaes) 5.3 Criar EAP - Estrutura Analtica de Projetos (WBS Work Breakdown Structure) (Planejamento): uma decomposio hierrquica, orientada a entregas, do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para alcanar os objetivos e criar as sadas solicitadas. Define o escopo total do projeto; Possui diversos nveis e os nveis mais elementares da EAP so chamados Pacotes de Trabalho; Possui indicadores exclusivos, usados para agregar e monitorar custos e recursos de cada componente.
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Pacotes de trabalho (Work Packages): so os nveis mais elementares da EAP; No devem ter mais do que 80 horas de durao (PMI); o nvel no qual se alocam recursos, custos, prazos para maior controle gerencial. Entradas: 1. Ativos de processos organizacionais 2. Declarao do escopo do projeto 3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 4. Solicitaes de mudana aprovadas Ferramentas: 1. Modelos da estrutura analtica do projeto: modelos usados em projetos anteriores. 2. Decomposio: envolve a subdiviso das entregas em componentes menores e mais gerenciveis e facilita o processo de estimativas de tempo e custos O PMI descreve 5 estgios para a uma decomposio adequada: 2.1. Identificao das entregas e trabalhos relacionados 2.2. Organizao do trabalho e definio da estrutura 2.3. Decomposio em nveis inferiores 2.4. Informao do cdigo de conta 2.5. Verificao. Sadas: 1. Declarao do escopo do projeto (atualizaes) 2. Estrutura analtica do projeto 3. Dicionrio da EAP: descrio dos componentes do trabalho. Deve conter: Cdigo de conta Declarao do trabalho Responsvel pela concluso do pacote de trabalho Lista de cronograma de marcos 4. Linha de base do escopo: composto por: Declarao detalhada do escopo Estrutura analtica do projeto (EAP) Dicionrio da EAP 5. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizaes) 6. Mudanas solicitadas 5.4 Verificao do escopo (Monitoramento e Controle): o processo que formaliza a aceitao do escopo do projeto e se preocupa primeiramente com a aceitao dos resultados do trabalho. o Verificao do escopo = Aceitao dos resultados do trabalho. o Controle de garantia = Avaliao dos resultados do trabalho para garantir que os requisitos de qualidade foram atingidos. Entradas: 1. Declarao do escopo do projeto 2. Dicionrio da EAP 3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 4. Entregas Ferramentas: 1. Inspeo Sadas: 1. Entregas aceitas 2. Mudanas solicitadas 3. Aes corretivas recomendadas 5.5 Controle do escopo (Monitoramento e Controle): o processo que trata de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. o Garante que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas sejam processadas pelo Controle Integrado de Mudanas; o Gerencia as mudanas no momento em que elas ocorrem e integrado a outros processos de controle; o As mudanas no controladas so chamadas de aumento de escopo; o Mudana de escopo pode ser aumento ou eliminao de trabalho do projeto; o As mudanas so inevitveis!!! o Scope Creep: pequenas mudanas de escopo realizadas durante o projeto. Entradas: 1. Declarao do escopo do projeto 2. Estrutura analtica do projeto 3. Dicionrio da EAP 4. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 5. Relatrios de desempenho
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6. Solicitaes de mudana aprovadas 7. Informaes sobre o desempenho do trabalho Ferramentas: 1. Sistema de controle de mudanas: um procedimento documentado no plano de gerenciamento do escopo do projeto. Define os procedimentos para efetuar as mudanas no escopo do projeto e no escopo do produto. Inclui a documentao, o acompanhamento e os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. 2. Anlise da variao: so usadas para avaliar a extenso da variao, suas causas em relao linha de base (baseline). So importantes para decidir sobre a adoo de aes corretivas para o controle do escopo do projeto. 3. Replanejamento: as solicitaes aprovadas podem exigir modificaes na estrutura analtica do projeto, no dicionrio da EAP, na declarao do escopo do projeto ou no plano de gerenciamento do projeto. 4. Sistema de gerenciamento de configurao: procedimentos formais para obteno da situao das entregas. Visa garantir que as mudanas solicitadas no escopo do projeto e no escopo do produto sejam documentadas antes de seguirem para o Controle Integrado de mudanas. Sadas: 1. Declarao do escopo do projeto (atualizaes) 2. Estrutura analtica do projeto (atualizaes) 3. Dicionrio da EAP (atualizaes) 4. Linha de base do escopo (atualizaes) 5. Mudanas solicitadas 6. Aes corretivas recomendadas 7. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)

Captulo 06: Gerenciamento de tempo do projeto: inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. 6.1 Definio da atividade (Planejamento): identifica e documenta o trabalho planejado para ser realizado. A partir da decomposio dos pacotes de trabalho so definidas as atividades do cronograma. As atividades identificadas so a base para: estimativas, cronogramas e execuo, monitoramento e controle do trabalho. Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Declarao do escopo do projeto 4. Estrutura analtica do projeto 5. Dicionrio da EAP 6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Decomposio 2. Modelos 3. Planejamento em ondas sucessivas: envolve o planejamento detalhado do trabalho a ser realizado a curto prazo, em detrimento do trabalho a ser realizado a longo prazo. 4. Opinio especializada 5. Componente do planejamento: possui dois componentes: Conta de controle e Pacote de planejamento Elementos da EAP talvez no possam ser decompostos em outros nveis e o pacote de trabalho ou a entrega so usados no desenvolvimento do cronograma e no planejamento do trabalho nos nveis mais altos da EAP. - Contas de Controle: so pontos de controle gerenciais que podem ser colocados em determinados pontos gerenciais, acima do nvel de pacotes de trabalho. So usados como base para o planejamento de pacotes de trabalho, que ainda no foram planejados. - Pacotes de Planejamento: um componente da EAP abaixo da conta de controle e acima do pacote de trabalho. usado no planejamento do contedo de trabalho conhecido, que no possui detalhamento de atividades no cronograma. Sadas: 1. Lista de atividades: contm as atividades que sero executadas no projeto. Devem possuir descrio do escopo e Identificador. So elementos individuais no cronograma. A lista compe o plano de gerenciamento do projeto. 2. Atributos da atividade: so caractersticas detalhadas da atividade. Incluem: identificador, descries, restries, premissas, recursos necessrios e responsvel pela atividade. 3. Lista de marcos: identificao de momentos importantes do projeto. Sinalizam a concluso das principais entregas. Marcos no consomem tempo nem recursos. Exemplos: Aprovaes e liberaes; Concluso de prottipos. 4. Mudanas solicitadas 6.2 Seqenciamento de atividades (Planejamento): ordena as atividades identificadas em seqncia lgica e permite verificar as dependncias entre as tarefas. Entradas:

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1. Declarao do escopo do projeto 2. Lista de atividades 3. Atributos da atividade 4. Lista de marcos 5. Solicitaes de mudana aprovadas Ferramentas: 1. Mtodo do diagrama de precedncia (MDP): utilizam caixas ou retngulos para representar as atividades (ns). Os ns so ligados com setas que indicam a dependncia entra as atividades. Chamado tambm de Atividade No N (Activity On Node). Possui 4 tipos de relacionamentos lgicos: - Finish to Start (FS) o tipo mais comumente usado de relao - Start to Finish (SF) - Finish to Finish (FF) - Start to Start (SS) DIC = (DTC ant + 1) DTC = (DIC + DUR) - 1 DIT = (DTT - DUR) + 1 DTT = (DIT pos - 1) o Caminho crtico o que tem a menor folga, (folga=0)) 2. Mtodo do diagrama de setas (MDS): as atividades so colocadas nas setas. Permite que mais de uma estimativa de tempo determine a durao da atividade. Chamado tambm de Atividade Na Seta (Activity On Arrow). Faz uso apenas do relacionamento lgico Finish to Start (FS). Podem usar atividades fantasmas (durao nula) para mostrar dependncias. Os ns servem para mostrar as dependncias 3. Modelos de rede do cronograma: idem aos modelos de EAPs 4. Determinao da dependncia: podem ser: - Obrigatrias: dependentes do tipo de trabalho; Lgica fixa ou relaes fsicas de dependncia. A natureza do trabalho determina a execuo das atividades. - Arbitrrias: so orientadas por processos ou tcnicas (melhores prticas). So estabelecidas pela equipe de gerenciamento do projeto; Lgica preferida, Lgica preferencial ou Lgica flexvel; Costuma ser orientadas por processos ou procedimentos ou tcnicas de melhores prticas; - Externas: previso do tempo, prazos de rgo governamentais. So externas ao projeto. 5. Aplicao de antecipaes e atrasos: devem ser considerados durante a definio de dependncias. Os atrasos (lags) retardam as atividades sucessoras; As antecipaes (lead) aceleram a atividade sucessora e requer subtrao de tempo na data de incio ou trmino da atividade Sadas: 1. Diagramas de rede do cronograma do projeto 2. Lista de atividades (atualizaes) 3. Atributos da atividade (atualizaes) 4. Mudanas solicitadas 6.3 Estimativa de recursos da atividade (Planejamento): o processo de identificao dos tipos de recursos necessrios e a quantidade correspondente realizao de cada atividade do cronograma dentro do pacote de trabalho Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Lista de atividades 4. Atributos da atividade 5. Disponibilidade de recursos: calendrio que descreve os perodos nos quais os recursos humanos e/ou materiais esto disponveis. 6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Opinio especializada 2. Anlise de alternativas 3. Dados publicados para auxlio a estimativas: nos Estados Unidos e na Europa possvel se adquirir estimativas e taxas de produtividade praticadas pelas empresas no mercado. 4. Software de gerenciamento de projetos: 5. Estimativa bottom-up: mtodo mais preciso de clculo; Processo mais demorado; Quanto menor e mais detalhada, maior a preciso e o custo desta tcnica Sadas: 1. Recursos necessrios para a atividade 2. Atributos da atividade (atualizaes) 3. Estrutura analtica dos recursos: diagrama hierrquico que decompe o trabalho do projeto de acordo com os recursos necessrios - Em ingls Resource Breakdown Structure(RBS)

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4. Calendrio de recurso (atualizaes): documenta os dias trabalhados e os no trabalhados, determinando as datas em que um recurso pode estar ativo ou ocioso. 5. Mudanas solicitadas 6.4 Estimativa de durao da atividade (Planejamento): o processo que usa as atividades definidas na EAP, a lista de atividades e os recursos necessrios e avalia o nmero de perodos de trabalho necessrios para conclu-las. Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Declarao do escopo do projeto 4. Lista de atividades 5. Atributos da atividade 6. Recursos necessrios para a atividade 7. Calendrio de recurso 8. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Opinio especializada 2. Estimativa anloga(top-down): so uma forma de opinio especializada; Usa-se a durao real de uma atividade similar realizada em um projeto anterior; A tcnica til quando as atividades so realmente prximas; Os envolvidos precisam ter experincia no tipo de projeto em questo; So usadas para prever a durao total do projeto e so interessantes no incio do processo de planejamento 3. Estimativa paramtrica: a estimativa da base das duraes das atividades pode ser determinada multiplicando a quantidade de trabalho pelo valor da produtividade. 4. Estimativas de trs pontos: as estimativas de trs pontos utilizam mdia entre trs estimativas para se chegar estimativa final. Otimista (O); Mais Provvel (MP); Pessimista. - CPM Critical Path Method: possui apenas uma estimativa por atividade; Tem nfase no controle de custos e em deixar o cronograma flexvel; desenhado apenas nos Diagramas de Setas; Pode ter atividades fantasmas (dummies). - Simulao de Monte Carlo: este mtodo precisa usar um computador para simular a sada de um projeto baseado em estimativas PERT e diagramas de rede, mas no usa as frmulas PERT. Apresenta as probabilidades: Completar o projeto em um dia especfico Completar o projeto em qualquer dia especfico Completar o projeto com determinado oramento - PERT Project Evaluation and Review Technique: foi desenvolvida pela NASA para o projeto Polaris. Leva em conta uma mdia ponderada. Frmulas: Mdia = ( O + 4 MP + P) / 6 Varincia = s2 = [(P-O)/6]2 Desvio Padro = S = (P-O)/6 - GERT Graphic Evaluation and Review Technique: permite loops 5. Anlise das reservas: margem de contingncia. um acrscimo de tempo atividade para compensar os riscos do cronograma. Pode ser percentual ou um perodo fixo Sadas: 1. Estimativas de durao da atividade: 2. Atributos da atividade (atualizaes) 6.5 Desenvolvimento do cronograma: o processo que determina as datas de incio e trminos planejadas para o projeto. Entradas: 1. Ativos de processos organizacionais 2. Declarao do escopo do projeto 3. Lista de atividades 4. Atributos da atividade 5. Diagramas de rede do cronograma do projeto 6. Recursos necessrios para a atividade 7. Calendrios de recursos 8. Estimativas de durao da atividade 9. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Anlise de rede do cronograma: produz o cronograma que envolve datas de incio mais cedo e de trmino mais tarde das atividades do projeto. No considera a limitao de recursos, o que gera prazos tericos. 2. Mtodo do caminho crtico: utilizao dos diagramas de rede j explicados. 3. Compresso do cronograma: modalidade matemtica que abrevia o cronograma. Pode ocorrer atravs da Compresso (Crashing incluso de mais recursos para agilizar o trabalho) ou do Paralelismo (Fast Tracking).

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4. Anlise de cenrio do tipo "e se?": utiliza diferentes conjuntos de premissas sobre as atividades para produzir diferente duraes do projeto. Utiliza as tcnicas da simulao de Monte Carlo. Para a prova: Simulao de Monte Carlo uma tcnica que mostra probabilidades 5. Nivelamento de recursos: utilizado quando os recursos so limitados ou restringidos pelo tempo e quando datas especficas precisam ser respeitadas. Pode causar alteraes no caminho crtico. 6. Mtodo da cadeia crtica: uma contribuio relativamente recente para o gerenciamento de projetos. Permite levar em conta recursos limitados ou restritos para modificar um cronograma. As tarefas de alto risco tendem a ser realizadas primeiro, para que se possa identificar e solucionar os problemas no comeo. Possui abordagem determinstica (passo a passo) e a probabilstica (caminho crtico no diagrama de rede representa o caminho mais longo e sem folgas) 7. Software de gerenciamento de projetos: 8. Aplicao de calendrios: calendrio do projeto: englobam os recursos envolvidos no projeto e seus perodos de trabalho. Calendrio de recursos: enfoca um recursos ou um grupo de recursos em particular e sua disponibilidade. Para a prova basta saber a diferena entre eles. 9. Ajuste de antecipaes e atrasos: Lags (atrasos); Leads (antecipaes); Floats (folgas) 10. Modelo de cronograma Sadas: 1. Cronograma do projeto (diagramas de rede, grficos de barra e grficos de marcos) 2. Dados do modelo de cronograma 3. Linha de base do cronograma 4. Recursos necessrios (atualizaes) 5. Atributos da atividade (atualizaes) 6. Calendrio de projeto (atualizaes) 7. Mudanas solicitadas 8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) Bar Chart = Project Milestones = so eventos significantes dentro do cronograma do projeto 6.6 Controle do cronograma (Monitoramento e Controle): envolve a determinao do andamento do cronograma, verificao sobre a ocorrncia ou necessidades de mudanas e influncias e gerenciamento de mudanas no cronograma. Entradas: 1. Plano de gerenciamento do cronograma 2. Linha de base do cronograma 3. Relatrios de desempenho 4. Solicitaes de mudana aprovadas Ferramentas: 1. Relatrio de progresso: comparaes de datas previstas e realizadas. Analisa o tempo necessrio para concluir as que ainda no tenham sido concludas. 2. Sistema de controle de mudanas no cronograma: define como sero feitas e gerenciadas as mudanas no cronograma. Acompanha e registra as mudanas no cronograma. Descreve todos os procedimentos a serem seguidos para a implementao da mudana 3. Medio de desempenho: englobam os ndices de variao e desempenho do cronograma utilizados para avaliar se as medidas corretivas so necessrias para realinhar o cronograma. Ser detalhado atravs da tcnica de Earned Value 4. Software de gerenciamento de projetos 5. Anlise da variao: detecta as variaes ocorridas nas datas de incio e fim do cronograma. Indica onde houve ou pode haver desvios e permite a implementao de medidas corretivas para manter os trabalhos dentro dos prazos 6. Grficos de barras de comparao do cronograma: grfico de barras, que possui uma barra para o perodo previsto e outra para o perodo realizado. No mostra dependncias Sadas: 1. Dados do modelo de cronograma (atualizaes) 2. Linha de base do cronograma (atualizaes) 3. Medies de desempenho 4. Mudanas solicitadas 5. Aes corretivas recomendadas 6. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 7. Lista de atividades (atualizaes) 8. Atributos da atividade (atualizaes) 9. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) Captulo 07:

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Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. o Trata do custo dos recursos necessrios para terminar as atividades previstas no cronograma. o Considera as necessidades de informaes dos stakeholders, que mediro os custos de formas e em momentos diferentes. o O trabalho dos 3 processos desta rea precedido pelo processo Desenvolver o plano de gerenciamento de custos, que gera o plano de gerenciamento de custos. Custos Fixos: no sofrem variaes em relao ao nmero de unidades produzidas. Ex.: uma fbrica tem um custo fixo, mesmo se estiver parada. Custos Variveis: variam de acordo com o nmero de unidades produzidas. Ex.: custo com a matria-prima necessria para produzir 1 unidade. Quanto maior a produo maior ser esse custo, considerando-se as perdas. Custos Diretos: diretamente relacionados com o produto, servio ou resultado gerado pelo projeto. Ex.: mo-de-obra de analistas e programadores diretamente envolvidos no projeto de desenvolvimento de um software. Custos Indiretos: necessrios para a produo, mas no diretamente ligados aos produtos, servios ou resultados nem proporcionais a quantidade. Ex: custo de segurana patrimonial; Custo de manuteno do escritrio; Impostos; Lucro Lquido. Custos de oportunidade: potencial relacionado a outra alternativa de investimento do dinheiro destinado ao projeto. Ex.: investir um capital no mercado financeiro ao invs construir um condomnio residencial. Custos Incorridos (Sunk Costs): ocorridos no passado e que no so afetados pela deciso de aceitar ou rejeitar um determinado projeto ou alternativa. Ex.: ter contratado uma empresa para realizar uma pesquisa de mercado para a tomada de deciso de iniciar ou no um projeto. Tudo que foi gasto um custo incorrido. Depreciao: custo utilizado no fluxo de caixa para clculo de impostos, que representa a desvalorizao de um ativo ao longo do tempo. Existem 2 tipos de depreciao: Linear (Straight Line Depreciation): o mesmo valor de depreciao aplicado a cada ano. Ex: pelas leis brasileiras, um veculo completamente depreciado ao longo de cinco anos. Sendo assim, um carro que custe $ 20.000 ser depreciado em $4.000 ao ano. Acelerada (Accelerated Depreciation): reduz a tributao. No necessita calcular a vida til nem valores residuais; Deprecia mais rpido que a Linear; Pode ser calculada de 2 formas: Double declining balance ou Sum of the year digits. Ex.: um item que vale $1.000 com 10 anos de vida til seria depreciado a $180 no primeiro ano, $150 no segundo, a $130 em seguida e assim por diante. Lei dos Rendimentos Diminudos: quanto mais voc coloca alguma coisa, menos voc tira dele. Ex: ao dobrar a quantidade de recursos de uma atividade, pode ser que no se realize a tarefa na metade do tempo. o Preciso das estimativas (outros nmeros mgicos do PMI) Nvel da EAP Classe de Estimativa Tipo de Estimativa % de erro 1 Ordem de Grandeza Analgica - 25% a + 75% 2, 3 Oramentria Paramtrica - 10% a + 25% 4, 5, 6 Definitiva, detalhada Bottom-Up - 5% a + 10% o A faixa de erro para a variao do custo durante o incio do projeto de -50% a +100% do que o real. Durante o projeto ela cai para de -10% a +15% Anlise do Valor Agregado: a tcnica que compara o valor do trabalho realizado, com o valor originalmente previsto e com o custo real do trabalho produzido. Possui trs variveis: Planned Value (PV) - Valor Planejado: tambm chamado de Custo Orado do Trabalho Agendado, em Ingls, Budget Cost of Work Scheduled (BCWS). Corresponde ao custo do trabalho orado para cada atividade durante determinado perodo de tempo, tendo sido definido no processo de planejamento. Qual o valor estimado do trabalho a ser feito (PV = BCWS). Actual Cost (AC) - Custo Real: tambm chamado de Custo Real do Trabalho Realizado, em Ingls, Actual Cost of Work Performed (ACWP). Corresponde ao custo do trabalho at a data da anlise. Quanto j se gastou com o trabalho realizado (AC = ACWP). Earned Value (EV) - Valor Agregado: tambm chamado de Custo Orado do Trabalho Realizado, em Ingls, Budget Cost of Work Performed (BCWP). Corresponde ao valor do trabalho realizado at a data da anlise. Quanto trabalho foi realizado (EV = BCWP). Cost Variation (CV) Variao do Custo: Corresponde diferena entre o valor agregado e o valor orado CV = EV AC ou CV = BCWP ACWP Se CV > 0, ento o projeto est gastando menos que o previsto. Se CV < 0, ento o projeto est gastando mais que o previsto. Schedule Variation (SV) Variao do Cronograma: corresponde diferena entre o valor agregado e o valor planejado SV = EV PV ou SV = BCWP BCWS Se SV > 0, ento o projeto est adiantado. Se SV < 0, ento o projeto est atrasado. ndice de Desempenho do Custo- CPI Cost Performance Index: calcula a eficincia do desempenho do custo CPI = EV AC ou CPI = BCWP ACWP

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Se CPI > 1, ento o desempenho est acima do esperado. Se CPI < 1, ento o desempenho est abaixo do esperado. Ex.: Se CPI = 1,05, conclui-se que para cada $1,00 investido o projeto est gerando $1,05. Se CPI = 0,89, conclui-se que para cada $1,00 investido o projeto est gerando $0,89. ndice de Desempenho do Cronograma - SPI Schedule Performance Index: calcula a eficincia do desempenho do cronograma. SPI = EV PV ou SPI = BCWP BCWS Se SPI > 1, ento o desempenho est acima do esperado Se SPI < 1, ento o desempenho est abaixo do esperado Ex.: Se SPI = 1,05, conclui-se que para cada 1 hora prevista o projeto est realizando o trablho de 1,05 hora (105% do trabalho previsto) Se SPI = 0,90, conclui-se que para cada 1 hora prevista o projeto est realizado o trabalho de 0,90 hora (90% do trabalho previsto) Oramento Previsto- Budget At Completion (BAC): o valor orado para realizar todo o trabalho (Oramento) Estimativa ao Trmino - Estimate At Completion (EAC): quanto o projeto custar ao seu trmino, de acordo com o progresso atual. Existem 4 maneiras de calcular: 1. Se no ocorrerem variaes no oramento (BAC) ou se o indicador de desempenho de custos permanecer constante: EAC = BAC CPI 2. Se as estimativas no forem mais vlidas: EAC = AC + ETC 3. Se as variaes so consideradas tipicas EAC = AC + BAC EV 4. Se as variaes so consideradas tpicas EAC = AC + ( (BAC EV) CPI)) Estimativa para Terminar Estimate to Complete (ETC): quanto mais o projeto ir custar ETC = EAC AC Variao ao Final Variance at Completation (VAC): quanto a mais que oramento o projeto ir custar VAC = BAC - EAC 7.1 Estimativa de custos (Planejamento): o processo que envolve o desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma. Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Declarao do escopo do projeto 4. Estrutura analtica do projeto 5. Dicionrio da EAP 6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Estimativa anloga: conhecida como Estimativa Top Down. uma forma de opinio especializada. Utiliza-se a durao real de uma atividade similar realizada em um projeto anterior para projetar a durao da atividade atual. til nas fases iniciais do projeto, quando no h informaes minuciosas sobre o projeto. 2. Determinar os valores de custo de recursos: so determinados de formas diferentes: Atravs de listas de fornecedores e suas respectivas taxas; Atravs de cotaes junto a fornecedores; Os custos referem-se aos recursos humanos e materiais. 3. Estimativa bottom-up: a estimativa mais precisa, uma vez que ocorre ao nvel das atividades; mais demorada que as outras estimativas deste processo; 4. Estimativa paramtrica: um mtodo de base quantitativa, que multiplica a quantidade de trabalho pelo seu valor; Ex.: imagine que seu projeto de instalao de redes prev a passagem de 10.000 metros de cabos. Sabendo-se que cada 100 metros necessitam de 1 hora de trabalho e que o valor-hora do tcnico $20,00. O custo da atividade de $2.000,00. 5. Software de gerenciamento de projetos 6. Anlise de proposta de fornecedor: um processo de coleta de informaes de fornecedores para ajudar a definir as estimativas de custos. As informaes podem ser obtidas a partir da solicitao de propostas dos fornecedores; Devese comparar propostas ao invs de confiar em um nico fornecedor. 7. Anlise das reservas: refere-se a reserva de custos (contingncias). 8. Custo da qualidade: refere-se ao custo total da gerao do produto ou servio do projeto, de acordo com os padres de qualidade, e engloba todo o trabalho necessrio para atender aos requisitos do trabalho. Ex.: Qualidade de materiais (preveno); Inspees (avaliao); Correes (falhas). Sadas: 1. Estimativas de custos da atividade 2. Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade

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3. Mudanas solicitadas 4. Plano de gerenciamento de custos (atualizaes) 7.2 Oramentao (Planejamento): envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base (baseline) dos custos totais para a medio do desempenho do projeto. Entradas: 1. Declarao do escopo do projeto 2. Estrutura analtica do projeto 3. Dicionrio da EAP 4. Estimativas de custos da atividade 5. Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade 6. Cronograma do projeto 7. Calendrios de recursos 8. Contrato 9. Plano de gerenciamento de custos Ferramentas: 1. Agregao de custos: agregao das estimativas de custos das atividades do cronograma no nvel de pacote de trabalho. Em seguida, totalizar desses nveis nos nveis mais altos de componentes de EAP. 2. Anlise das reservas: neste processo considera as reservas de contingncia para mudanas de escopo e custos no cronograma. 3. Estimativa paramtrica 4. Reconciliao dos limites de financiamento: reconciliao do total gasto com os limites de financiamento orados para o projeto e definidos pela organizao ou cliente. A reconciliao das despesas ir demandar o ajuste do cronograma para que as despesas sejam atenuadas. Sadas: 1. Linha de base dos custos: um oramento divido em fases. Base em relao em relao a qual os custos do projeto sero medidos e controlados. 2. Necessidade de financiamento do projeto: representam o total de dinheiro gasto no projeto; So determinados a partir da linha de base dos custos e podem incluir as contingncias de custos excedentes. So valores liberados aos poucos. 3. Plano de gerenciamento de custos (atualizaes) 4. Mudanas solicitadas 7.3 Controle de custos: procura as causas das variaes positivas e negativas e est integrado ao controle de mudanas. Busca evitar a incluso de custos no-autorizados ou incorretos na linha de base do projeto. Entradas: 1. Linha de base dos custos 2. Necessidade de financiamento do projeto 3. Relatrios de desempenho 4. Informaes sobre o desempenho do trabalho 5. Solicitaes de mudana aprovadas 6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Sistema de controle de mudanas nos custos: define como as mudanas sero submetidas, aprovadas e acompanhadas. Est diretamente associado ao controle de mudanas. 2. Anlise de medio de desempenho 3. Previso 4. Anlises de desempenho do projeto 5. Software de gerenciamento de projetos 6. Gerenciamento das variaes Sadas: 1. Estimativas de custos (atualizaes) 2. Linha de base dos custos (atualizaes) 3. Medies de desempenho 4. Previso de trmino 5. Mudanas solicitadas 6. Aes corretivas recomendadas 7. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) Captulo 08:

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Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram a sua realizao. Qualidade: o grau com que o projeto preenche os requerimentos. Qualidade x Grau: a Qualidade corresponde ao ndice de defeitos e inconsistncias dos produtos ou servios. O Grau corresponde s funcionalidades disponveis nos produtos o O PMI no recomenda a prtica do GOLD PLATING o O gerente de projetos o maior responsvel pela qualidade (85%) o A qualidade pode ser obtida em duas dimenses: 1. Qualidade do produto (Controle da Qualidade); fazer medies; resultados x planejado. 2. Qualidade do processo (Garantia da Qualidade); verificar se as regras de qualidade esto sendo seguidas o A qualidade se garante com a preveno e no com a inspeo Preveno x Inspeo: a qualidade deve ser focada no planejamento, preveno e aes sobre problemas no processo. O custo de preveno menor que o custo de correo. A qualidade deve ser planejada e no inspecionada. Pioneiros no Gerenciamento da Qualidade: Dr. W. Edwards Deming: 85% do custo da qualidade so problemas gerenciais. 15% dos problemas ocorridos poderiam ter sido consertados ou evitados pelos membros da equipe. Foi o primeiro a citar a importncia da documentao das lies aprendidas. Philip B. Crosby: montou os 14 passos para melhoria da qualidade. Criou a prtica do defeito-zero. A preveno a pea central de sua teoria. Joseph M. Juran: seu princpio era a adequao ao uso ou conformidade aos requisitos. A preveno a pea central de sua teoria. Criou a trilogia que enfatiza: 1. Melhoria da qualidade 2. Planejamento da qualidade 3. Controle da qualidade Melhoria contnua ou Kaizen: Kai (alterao) Zen (fazer melhor ou aperfeioar). Pequenas modificaes ou ajustes nos produtos ou processos para reduzir custos e garantir consistncia na performance de produtos ou servios. Gradativa. Prmios para as prticas do Gerenciamento da Qualidade: The Malcon Bridge National Quality Award: promove o conhecimento das empresas nas prticas de gerenciamento da qualidade. Reconhece realizaes relacionadas qualidade. Os critrios para o prmio incluem: 1. Liderana 2. Planejamento estratgico 3. Gerenciamento de recursos 4. Satisfao do cliente The Deming Award: foi estabelecido pela Unio de Engenheiros e Cientistas Japoneses. Reconhece: 1. Polticas de gerenciamento da qualidade 2. Organizao 3. Capacidade de soluo de problemas Eficcia x Eficincia: eficcia fazer o que tem que ser feito e eficincia fazer da melhor forma possvel. 8.1 Planejamento da qualidade (Planejamento): envolve a identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-los. Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais: poltica de Qualidade; Diretriz, divulgada pela diretoria executiva, que descreve as polticas que devem ser seguidas por toda a empresa; O gerente de projeto deve conhec-la e incorporar ou referenciar suas diretrizes no plano de gerenciamento da qualidade; Se no houver uma, cabe gerncia cri-la. 3. Declarao do escopo do projeto 4. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Anlise de custo-benefcio: deve-se analisar as compensaes do custo da qualidade; mais barato prevenir os erros do que corrigi-los; As vantagens de cumprir os requisitos da qualidade so: A. Aumenta a satisfao do cliente B. Reduz os custos C. Aumenta produtividade D. Reduz o re-trabalho 2. Benchmarking: a comparao de atividades anteriores s similares s do projeto atual; Busca uma referncia para avaliao do desempenho; Sugere idias para melhoria da qualidade do projeto. 3. Projeto de experimentos: uma tcnica analtica; Ajuda a identificar as variveis que mais influenciam no resultado final; Ex.: Projetistas podem querer determinar qual combinao de pneus e suspenso produzir para a qualidade desejada a um custo aceitvel.

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4. Custo da qualidade (CDQ): o custo total da gerao do produto ou servio do projeto, de acordo com os padres de qualidade, e engloba todo o trabalho necessrio para atender os requisitos do produto; Inclui tambm os trabalhos executados por conta da no conformidade com os requisitos da qualidade; Podem ser classificados de trs formas: A. Preveno: associados ao cumprimento dos requisitos dos clientes, por meio da gerao de produtos sem defeitos; Exemplos: Revises de projetos; Treinamentos; Planejamentos; Estudos. B. Avaliao: so aqueles incorridos para examinar o produto ou servio e verificar se os requisitos esto sendo atendidos; Ex.: Inspees; Testes de laboratrio; Testes no processo; Revises internas do processo. C. Falhas: so aqueles que ocorrem quando as coisas no se passam como planejado. Divide-se em: internas: os requisitos do cliente deixam de ser satisfeitos antes da entrega do produto, ex.: retrabalho e aes corretivas; externas: o produto j entregue no atendeu aos requisitos de qualidade. Ex: Recall e devolues 5. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: Brainstorm; Diagramas de afinidade; Anlises de campo; Fluxogramas; Matrizes de priorizao. Sadas: 1. Plano de gerenciamento da qualidade: descreve como a equipe ir aplicar as polticas de qualidade; Documenta recursos necessrios, responsabilidades, processos e procedimentos; 2. Mtricas de qualidade 3. Listas de verificao da qualidade: tambm chamadas de Definies operacionais; Determina o que ser medido e como ser medido; Pode determinar metas esperadas. 4. Plano de melhorias no processo: visa detectar e identificar ineficincias em processos e atividades; Se as metas so cumpridas com facilidades, ento elas devem ser revistas ou os processos modificados ou cancelados. 5. Linha de base da qualidade: so os padres e as metas definidas para o projeto; a base para medio nos outros processos da qualidade. 6. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) 8.2 Realizar a garantia da qualidade (Execuo): a aplicao de atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender os requisitos. Entradas: 1. Plano de gerenciamento da qualidade 2. Mtricas de qualidade 3. Plano de melhorias no processo 4. Informaes sobre o desempenho do trabalho 5. Solicitaes de mudana aprovadas 6. Medies de controle da qualidade 7. Solicitaes de mudana implementadas 8. Aes corretivas implementadas 9. Reparo de defeito implementado 10. Aes preventivas implementadas Ferramentas: 1. Ferramentas e tcnicas de planejamento da qualidade 2. Auditorias de qualidade: constituem uma reviso estruturada do processo; No visa apenas a verificao do processo e sim a obteno de lies aprendidas; Podem ser de trs tipos: A) Auditoria de Sistemas: verificam se o sistema da qualidade e a poltica da qualidade esto sendo executados de maneira correta e em conformidade com os padres estabelecidos B) Auditoria de Processos: avaliam o sistema da qualidade aplicado em um processo especfico C) Auditoria de Produto: avaliam o sistema da qualidade aplicado em um produto especfico 3. Anlise do processo: Busca melhorar os processos a partir da perspectiva de uma organizao e tcnica; Utilizam a anlise da causa-raiz com ferramenta principal; Segundo o PMBOK, essa anlise avalia os seguintes itens: A) Problemas encontrados durante a execuo do projeto B) Restries do projeto C) Processos ineficientes ou ineficazes 4. Ferramentas e tcnicas de controle da qualidade Sadas (o principal resultado a melhoria da qualidade): 1. Mudanas solicitadas 2. Aes corretivas recomendadas 3. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 4. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) 8.3 Realizar o controle da qualidade (Monitoramento e Controle): envolve o monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres de qualidade definidos e a identificao de maneiras para eliminar as causas de resultados insatisfatrios. Entradas: 1. Plano de gerenciamento da qualidade 2. Mtricas de qualidade 3. Listas de verificao da qualidade

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4. Ativos de processos organizacionais 5. Informaes sobre o desempenho do trabalho 6. Solicitaes de mudana aprovadas 7. Entregas Ferramentas: 1. Diagrama de causa e efeito, Ishikawa ou diagramas espinha de peixe: viso de causas de um potencial problema; Estimula e organiza idias para uma eventual discusso; Auxilia o planejamento ao ligar causas e problemas; Na prova as questes so relacionadas a causa raiz do problema; 2. Grficos de controle: Usado para avaliar um processo e determinar se ele est sob controle; Preventivo para a identificao de problemas; Os detalhes desse grfico so cobrados na prova. - Limites de controle superior e inferior: representam os limites aceitos pela organizao para a variao de um processo; Dentro desta faixa, o processo est sob controle, exceto quando ocorrer a regra dos sete. - Limites de especificao superior e inferior: representam os limites contratuais ou de especificao para performance e qualidade. - Mdia: indica a tendncia central de variao dos resultados em relao tolerncia estabelecida no processo - Regra dos 7: caso existam sete pontos de amostragem agrupados seqencialmente em um mesmo lado, mesmo que nenhum deles esteja fora dos limites de controle, o processo pode estar fora de controle. - Distribuio Normal: representa a distribuio de probabilidades mais comumente observada para a medio de variaes; Usada como referncia para anlise estatstica; Atualmente so usados controles na faixa de 6 sigmas. 1 sigma igual a 68,20% (3174 falhas em 10.000) 2 sigma igual a 95,46% (454 falhas em 10.000) 3 sigma igual a 99,73% (27 falhas em 10.000) 6 sigma igual a 99,9% (1 falha em 10.000) 3. Elaborao de fluxogramas 4. Histograma: representa a distribuio de frequncias de um evento; Auxilia na identificao de problemas pela forma e amplitude da distribuio 5. Diagrama de Pareto: uma quantidade consideravelmente pequena de causas ir produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos. referenciada como princpio de 80/20, aonde 80% dos problemas se devem a 20% das causas. 6. Grfico de execuo 7. Diagrama de disperso: so utilizados para analisar o comportamento de duas variveis. Se X e Y aumentam proporcionalmente, ento o relacionamento deve existir. O mesmo pode acontecer se um aumenta e o outro diminui com algum grau de proporo 8. Amostragem estatstica 9. Inspeo: exame fsico, mensurao ou testes dos resultados; Coleta informaes que colaborem com a melhoria dos resultados; Podem ocorrer aps a gerao do produto ou em intervalos regulares. As decises de aceitao so tomadas quando o trabalho inspecionado, aceito ou rejeitado. 10. Reviso de reparo de defeito Sadas: 1. Medies de controle da qualidade 2. Reparo de defeito validado 3. Linha de base da qualidade (atualizaes) 4. Aes corretivas recomendadas 5. Aes preventivas recomendadas 6. Mudanas solicitadas 7. Reparo de defeito recomendado 8. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 9. Entregas validadas 10. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)

Captulo 09: Gerenciamento de recursos humanos do projeto: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, que composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. o Seus processos visam a utilizao mais eficaz dos recursos humanos alocados ao projeto. o Os diferentes tipos de participantes do projeto exigiro diferentes tipos de comunicao, liderana, tcnicas de formao de equipe e resoluo de conflitos. Teoria X: os funcionrios so incompetentes; Devem ser controlados; No gostam de assumir responsabilidades; A equipe tem que ser dirigida com pulso firme. Teoria Y: os funcionrios tendem a fazer um bom trabalho apenas pelo prazer de fazer bem feito; Confiam na eficcia da gesto participativa. o Para o PMI, o modo X ou Y de gerenciar no absolutamente certo ou errado.

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Gerentes X so indicados para situaes extremas. Gerentes Y so indicados para projetos com menos presso. Normalmente os gerentes atuam em uma posio intermediria entre os dois estilos. Teoria de Maslow: desenvolvida em 1943 por Abraham Maslow; Descreve de forma simplificada a hierarquia de necessidades do ser humano agrupando-as em categorias; Cada categoria est em um nvel, ordenadas a partir da base, em ordem crescente de prioridade. 1- Fisiolgicas / 2- Segurana / 3- Sociais / 4- Estima / 5- Auto-realizao Teoria de Herzberg: a ausncia de fatores higinicos pode provocar desmotivao, mas o seu incremento no garante a motivao. O que motiva as pessoas o prprio trabalho. Teoria Z: desenvolvida por William Ouchi; freqentemente referenciada com o estilo de gerenciamento japons; Combina o melhor da teoria Y e o gerenciamento moderno japons; Coloca uma carga de liberdade e confiana nos funcionrios; Assume que os trabalhos tm lealdade e interesse na formao de equipe. Teoria da Expectativa: os funcionrios sero mais produtivos e motivados a partir de duas condies: (1) Eles acreditam que seus esforos provavelmente iro gerar bons resultados; (2) Eles acreditam que sero recompensados pelo seu sucesso. o Poder a habilidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra. Tipos de Poder: Formal: cargo ou hierarquia; Algum na organizao com autoridade suficiente concede este poder. Penalidade (Coercitivo): quem o exerce tem o direito de aplicar algum tipo de punio pessoa sob sua influncia. Recompensa: quem exerce pode oferecer algum tipo de recompensa (nem sempre financeira) s pessoas sob sua influncia. Especialista: quem est sob sua influncia, considera que seu interlocutor possui habilidades, experincia ou conhecimento. Evidncia qualificao. Referncia: as pessoas sob sua influncia possuem forte identificao com seu interlocutor. As 7 fontes de conflito em ambientes de projeto Prioridades dos projetos Procedimentos administrativos Opinies tcnicas Recursos de pessoal Custos Cronogramas Personalidades Tcnicas para Resoluo de Conflitos: Fora: uma das partes fora a outra a concordar com seu ponto de vista; Negociao Win-Lose. No gera comprometimento. Deve ser usado em situaes crticas. Panos Quentes: minimiza-se as diferenas; O conflito tende a reaparecer. Compromisso: Busca uma soluo que atenda ambas as partes; utilizada quando existe uma tendncia de ambas as partes cederem; Ambas as partes podem ficar insatisfeitas; Soluo, Confronto, Colaborao: as partes se encontram para identificar a causa-raiz do problema. (Melhor) Retirada: conviver com o problema sem trat-lo. o Premiaes e Reconhecimento so aes de gerenciamento formais que promovem ou reforam um determinado comportamento; Deve haver um link claro e explcito entre performance e premiao. 9.1 Planejamento de recursos humanos (Planejamento): documenta as funes e responsabilidades dos indivduos ou grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto, demonstrando as relaes de subordinao para cada um deles. Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa: tipo de estrutura organizacional; Departamentos e unidades organizacionais;Fatores tcnicos - Habilidades especializadas (linguagem de programao, por exemplo); Condies econmicas Disponibilidade de recursos, por exemplo. 2. Ativos de processos organizacionais: modelos (descries de projetos, organogramas, avaliaes de desempenho) Listas de verificao (check-list - necessidades de treinamentos, funes e responsabilidades, por exemplo). 3. Plano de gerenciamento do projeto: requisitos de recursos (humanos) das atividades; Descrevem os tipos e quantidade de recursos necessrios para uma atividade. Ferramentas: 1. Organogramas e descries de cargos: Pode ser apresentado de 3 formas: Grficos de Hierarquia; Grficos matriciais; Formatos orientados a texto. 2. Networking: relacionamento entre a equipe, mesmo fora do ambiente de trabalho. 3. Teoria organizacional: refere-se s teorias motivacionais j explicadas. Sadas: 1. Funes e responsabilidades: normalmente apresentada como uma Matriz de Responsabilidades; Descreve: Funes, Nvel de autoridade, Responsabilidade e Competncias. 2. Organogramas do projeto 3. Plano de gerenciamento de pessoal: Documenta quando e como os recursos so alocados ou liberados do projeto; Pode ser formal ou informal; Descreve procedimentos para a aquisio do pessoal de dentro ou fora da organizao;
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Critrios de liberao: deve se preocupar com o os procedimentos de realocao; Documenta necessidades de treinamento, sistema de reconhecimento e premiao. 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (Execuo): envolve a obteno e alocao de recursos humanos, que podem ser internos ou contratados para o projeto ou auxlio ao projeto. Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Funes e responsabilidades 4. Organogramas do projeto 5. Plano de gerenciamento de pessoal Ferramentas: 1. Pr-designao: promessa de que determinados profissionais sero alocados na equipe do projeto; 2. Negociao: negociaes com gerentes funcionais e fornecedores; Busca os melhores recursos possveis para a equipe. 3. Contratao ou mobilizao: efetivao da alocao do recurso ao projeto 4. Equipes virtuais: no trabalham juntas no mesmo local; Possuem metas e funes especficas no projeto . Sadas: 1. Designaes de pessoal para o projeto 2. Disponibilidade de recursos 3. Plano de gerenciamento de pessoal (atualizaes) 9.3 Desenvolver a equipe do projeto (Execuo): implica em criar um ambiente franco e estimulante para que os stakeholders contribuam, e transformar a equipe em um grupo coordenado, funcional e eficiente. Entradas: 1. Designaes de pessoal para o projeto 2. Plano de gerenciamento de pessoal 3. Disponibilidade de recursos Ferramentas: 1. Habilidades de gerenciamento geral: Liderana; Influncia na organizao; Comunicao; Organizao. 2. Treinamento: inicia na avaliao das competncias; Identifica necessidades de treinamentos; As necessidades devem ser includas no plano de gerenciamento de pessoal. 3. Atividades de formao da equipe: todas as equipes passam por 4 estgios: A) Formao: a reunio e apresentao de todos os membros; B) Confronto: Disputa de posio e controle; C) Normatizao: Os problemas pessoais so superados e o foco passa a ser os problemas do projeto; D) Execuo: O nvel de confiana aumenta e as realizaes acontecem 4. Regras bsicas: so definidas pelo gerente de projetos; Representam o comportamento esperado. 5. Agrupamento: todos no mesmo local fsico (war room). Facilita comunicao e troca de informaes. 6. Reconhecimento e premiaes Sadas: 1. Avaliao do desempenho da equipe 9.4 Gerenciar a equipe do projeto (Monitoramento e Controle): preocupa-se com o acompanhamento e o relato do desempenho de cada integrante da equipe, e nele so preparadas e conduzidas as avaliaes de desempenho, identificados os problemas e fornecido feedback equipe. Entradas: 1. Ativos de processos organizacionais 2. Designaes de pessoal para o projeto 3. Funes e responsabilidades 4. Organogramas do projeto 5. Plano de gerenciamento de pessoal 6. Avaliao do desempenho da equipe 7. Informaes sobre o desempenho do trabalho 8. Relatrios de desempenho Ferramentas: 1. Observao e conversas 2. Avaliaes de desempenho do projeto: eventos anuais ou semestrais; Em geral a avaliao do gerente para o funcionrio, pode ocorrer tambm o inverso, caso a empresa utilize avaliaes do tipo 360o. 3. Gerenciamento de conflitos 4. Registro de problemas: o PMI recomenda fortemente que todos os problemas sejam registrados; Deve conter uma descrio e o responsvel pela soluo; Ao final do projeto, esses registros iro compor os ativos organizacionais. Sadas: 1. Mudanas solicitadas 2. Aes corretivas recomendadas

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3. Aes preventivas recomendadas 4. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) Captulo 10: Gerenciamento das comunicaes do projeto: a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. o Os gerentes de projetos concludos com sucesso gastaram aproximadamente 90% do tempo com algum tipo de comunicao. E aproximadamente 45% desse tempo foi gasto ouvindo. Elementos da comunicao: Emissor ou Transmissor Receptor Mensagem Meio Rudos Canais de Comunicao = (n2 n )/2 ou [n(n-1)]/2, onde n o nmero de pessoas. Tipos de Comunicao: Verbal: oral ou escrita; Comunicaes orais e presenciais so importantes para aumentar o esprito de equipe; O PMI destaca a importncia da aproximao entre os membros da equipe(agrupamento, sala de guerra); A comunicao oral mais rpida e simples, um mecanismo de 2 vias que permite feedback; A comunicao escrita mais detalhada e utilizada para explicar temas mais complexos e que necessitam formalizao. No-verbal: linguagem corporal; mais primitivo e eficiente do que a comunicao verbal; Albert Meharabian destaca que os aspectos no-verbais geralmente tm maior influncia no impacto total da mensagem do que os fatores verbais. Para lingstica: utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha a fala; Revela a situao em que o emissor se encontra(bem, mal, alegre); Aspectos como velocidade e entonao. Formal: podem usar um conjunto de regras e procedimentos, que exigem um formato ou um protocolo. Muitas metodologias determinam uma seqncia de procedimentos com documentos formatados; No ambiente de projetos, toda comunicao formal deve passar pelo gerente de projetos. Informal: a comunicao livre; mais rpido e barato, e se utilizado adequadamente, pode trazer benefcios para o projeto; Representa uma comunicao baseada na confiana mtua entre os envolvidos; Cabe ao gerente do projeto encontrar o momento adequado para utiliz-la. 10.1 Planejamento das comunicaes (planejamento): determina a necessidade de informaes e comunicaes entre as partes interessadas. Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais Obs.: O PMI espera que os gerentes de projetos documentem as lies aprendidas para que sejam usadas em outros projetos. 3. Declarao do escopo do projeto: permite que os stakeholders compreendam o escopo do projeto e serve como base para decises futuras. 4. Plano de gerenciamento do projeto: define como sero gerados e definidos os planos subsidirios. Fornece premissas e restries. Ferramentas: 1. Anlise dos requisitos das comunicaes: correspondem soma de todos os requisitos de informao; Combina o tipo e o formato de todas as informaes e analisa o quanto ela ir contribuir para o sucesso do projeto; Boas e ms notcias; Deve-se evitar o excesso de comunicao, mas fornecer informaes suficientes para que os stakeholders estejam a par da situao do projeto. 2. Tecnologia das comunicaes: correspondem aos mtodos usados para transmitir as informaes: Escrita ou Falada/ e-mails/Relatrios formais. Deve-se identificar: o momento ou a necessidade de atualizao/a disponibilidade dos meios/ a experincia da equipe com a tecnologia escolhida. Sadas: 1. Plano de gerenciamento das comunicaes: documenta os tipos de necessidades de informao dos stakeholders, O momento de distribuir as informaes, a maneira como sero transmitidas. 10.2 Distribuio das informaes (Execuo): envolve colocar as informaes disposio de todos os stakeholders do projeto no momento adequado. a execuo do plano de gerenciamento das comunicaes. o Reuniode kick-off: marca o incio da fase de execuo do projeto; considerada crtica para o processo de formao da equipe; Fornece uma oportunidade para os participantes do projeto se conhecerem; Apresentam-se os objetivos e expectativas; Geralmente um evento festivo. Entradas: 1. Plano de gerenciamento das comunicaes: pode ocorrer de vrias formas: relatrios de status, reunies e kick-off.

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Ferramentas: 1. Habilidades de comunicao: o emissor o responsvel por garantir que as informaes estejam claras, completas, no formato adequado e pela confirmao de que foram entendidas. 2. Sistemas de coleta e recuperao de informaes: sistemas manuais; bancos de dados eletrnicos; softwares que permitam o acesso a documentaes tcnicas(modelos, plantas, especificaes). 3. Mtodos de distribuio das informaes: reunies de projeto; ferramentas para vdeo-conferncia, e-mails, publicaes na internet; ferramentas eletrnicas como cronogramas. 4. Processo de lies aprendidas: documentao das informaes coletadas ao longo do projeto; Podero beneficiar o projeto atual, mas principalmente os projetos futuros; Devem ocorrer no mnimo ao final de cada fase, caso o projeto esteja assim definido; Segundo o PMBOK, o gerente de projetos tem obrigao de documentaras lies aprendidas. Sadas: 1. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 2. Mudanas solicitadas 10.3 Relatrio de desempenho (Monitoramento e Controle): envolve a coleta de dados do baseline e a distribuio das informaes sobre o desempenho das partes interessadas. Entradas: 1. Informaes sobre o desempenho do trabalho 2. Medies de desempenho 3. Previso de trmino 4. Medies de controle da qualidade 5. Plano de gerenciamento do projeto 6. Solicitaes de mudana aprovadas 7. Entregas Ferramentas: 1. Ferramentas de apresentao de informaes 2. Coleta e compilao das informaes sobre o desempenho 3. Reunies de avaliao do andamento 4. Sistemas de relatrios de horas 5. Sistemas de relatrios de custos Sadas: 1. Relatrios de desempenho 2. Previses 3. Mudanas solicitadas 4. Aes corretivas recomendadas 5. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 10.4 Gerenciar as partes interessadas (Monitoramento e Controle): envolve gerenciar as comunicaes para satisfazer as necessidades dos stakeholders e resolver problemas com eles. Entradas: 1. Plano de gerenciamento das comunicaes 2. Ativos de processos organizacionais Ferramentas: 1. Mtodos de comunicao 2. Registros de problemas Sadas: 1. Problemas resolvidos 2. Solicitaes de mudana aprovadas 3. Aes corretivas aprovadas 4. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)

Captulo 11: Gerenciamento de riscos do projeto: inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. o Os processos do gerenciamento de riscos visam a maximizar os resultados dos eventos positivos e minimizar efeitos dos eventos negativos. o Os riscos so sempre maiores no comeo do projeto, embora os impactos sejam menores nessa fase. Aps cada fase os riscos so reduzidos e seus impactos ampliados. o Os riscos identificados e os planejamentos de resposta so uma fonte importante de lies aprendidas. 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos (planejamento): o processo de decidir como abordar e executar as atividades do gerenciamento de riscos de um projeto.

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Este processo deve ser concludo no comeo do planejamento para que os processos subseqentes sejam executados com sucesso. Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa: nveis de tolerncia a riscos da organizao e dos stakholders. Equilbrio entre os benefcios esperados e as perdas possveis. 2. Ativos de processos organizacionais: polticas e diretrizes para o tratamento de riscos; Funes & Responsabilidades definidas; Planejamentos anteriores; Modelos de planos de gerenciamento dos riscos. 3. Declarao do escopo do projeto: deve ser o primeiro documento a ser analisado. 4. Plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento de riscos far parte do plano de gerenciamento do projeto; Contm as premissas e restries do projeto; Define a estratgia a ser adotada no projeto. Ferramentas: 1. Anlise e reunies de planejamento: definem e documentam os principais planos para execuo das atividades de risco. Resultam em definies como: A) Elementos de custos de riscos B) Atividades de monitoramento para serem includas no cronograma C) Atribuies de responsabilidades Sadas: 1. Plano de gerenciamento de riscos: especifica como os riscos sero definidos, monitorados e controlados; NO define as respostas aos riscos; Deve descrever: metodologia, funes e Responsabilidades, elaborao do oramento, tolerncias dos stakeholders e aes de monitoramento. Fatores de Riscos: o plano de gerenciamento de riscos dever definir como documentar os seguintes itens: Probabilidade: qual a chance de um risco acontecer? Impacto: quais as implicaes se o risco ocorrer? Tempestividade: em que momento isso pode ocorrer? 11.2 Identificao de riscos (planejamento): determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas. o O PMI recomenda que todos do projeto participem deste processo; um processo iterativo; Novos riscos podem ser identificados durante o desenvolvimento do projeto; Esse processo seguido pelo processo de anlise qualitativa, mas se for conduzido por um gerente de riscos experiente, pode ir direto para a anlise quantitativa. Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Declarao do escopo do projeto 4. Plano de gerenciamento de riscos 5. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Revises da documentao: corresponde a anlise de planos do projeto, premissas, restries e informaes histricas. Deve-se verificar a qualidade e a consistncia dos planos. 2. Tcnicas de coleta de informaes: tem o objetivo especfico de obter a lista de riscos, atravs das seguintes tcnicas: Brainstorming: provavelmente a mais usada; a reunio de um grupo de especialistas e pedir que comecem a identificar possveis eventos de riscos; O ponto central que a idia de um pode inspirar outra idia e gerar uma reao em cadeia; O mediador deve apresentar as categorias de riscos para que todos sigam na mesma direo. Tcnica de Delphi: parecida com o brainstorming, mas os participantes no necessariamente se conhecem; As pessoas no precisam estar reunidas; A atuao pode ser annimo; Um questionrio aplicado e solicita-se aos especialistas que identifiquem os riscos. O mediador recebe as respostas, consolida e reenvia para os participantes, que fazem novos comentrios. O ciclo pode ser repetido vrias vezes; A palavra chave a obteno do consenso; Ajuda a evitar que algum do grupo exera influncias. Tcnica de Grupo Nominal: os participantes devem necessariamente ser reunidos; Cada um recebe papel e lpis e deve anotar os riscos que o projeto enfrenta; Apenas um risco deve ser colocado em cada papel; Todos os papis so entregues ao mediador, que os cola em um quadro; Em seguida, em conjunto feita a classificao e a priorizao dos riscos e gerada uma lista de riscos que entregue ao mediador. Entrevistas: sesses de perguntas e respostas realizadas com outros gerentes de projetos e especialistas no assunto em pauta; Estes informam possveis riscos para o projeto, baseado em experincias anteriores. Identificao da causa raiz: procura identificar o risco e sua causa; Define o risco de maneira mais clara. Anlise SWOT: incentiva e desenvolve as foras; explora as oportunidades; elimina ou reduz as fraquezas e mitiga as ameaas. 3. Anlise da lista de verificao: so usadas para a identificao de riscos; Desenvolvidas a partir de informaes histricas; Isoladamente no suficiente para uma identificao de riscos adequada; 4. Anlise das premissas: toda premissa representa um risco em potencial para o projeto; No decorrer do projeto, as premissas podem mudar; O que ocorre com o projeto se a premissa no for verdadeira? 5. Tcnicas com diagramas: existem 3 tipos de tcnicas utilizadas na identificao de riscos;
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de Causa e Efeito: conhecidos como ishikawa ou Espinha de peixe; do Sistema ou Fluxograma: mostram os inter-relacionamentos entre os diversos elementos de um sistema e o mecanismo de suas causas; Diagramas de Influncia: representaes grficas de situaes que mostram influncias causais, ordenao dos eventos por tempo e outras relaes entre variveis e resultados. Sadas: 1. Registro de riscos: o registro dos riscos e tudo o que foi feito nesse processo: Lista dos riscos identificados; Lista de possveis respostas; Causas-raz dos riscos; Categorias de riscos atualizadas; Gatilhos possveis (eventos que disparam os riscos). 11.3 Anlise qualitativa de riscos (Planejamento): inclui os mtodos de priorizao dos riscos identificados para ao adicional, como anlise quantitativa ou planejamento de respostas aos riscos. o Visa detectar o impacto dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto e sua probabilidade de ocorrncia; o Classifica os riscos de acordo com os efeitos sobre os objetivos. o Ajuda a equipe do projeto a decidir se a anlise quantitativa dever ser feita ou se deve passar para o planejamento de respostas aos riscos. o Leva em considerao os nveis de tolerncia a riscos da empresa. Entradas: 1. Ativos de processos organizacionais 2. Declarao do escopo do projeto 3. Plano de gerenciamento de riscos 4. Registro de riscos Ferramentas: 1. Avaliao de probabilidade e impacto de riscos: avalia a probabilidade de ocorrncia dos eventos de risco identificados; Calcula o efeito sobre os objetivos do projeto; Determinam se existe a necessidade de um gerenciamento de riscos mais agressivo; Demanda um retorno seo Definio de probabilidade e impacto do processo anterior. 2. Matriz de probabilidade e impacto: probabilidade a chance de um evento ocorrer; uma anlise subjetiva. Impacto a quantidade de danos (ou ganhos) que um evento de risco representa para o projeto;A matriz de impacto pode ser: Alto mdio baixo / Escala cardinal entre 0,0 e 1,0. 3. Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos: envolve a utilidade dos dados coletados para a avaliao dos riscos. Os dados devem ser isentos e precisos; A classificao leva em conta: a qualidade dos dados usados; A disponibilidades dos dados relacionados aos riscos; At que ponto o risco compreendido; A confiabilidade e a integridade dos dados; A preciso dos dados. 4. Categorizao de riscos: uma tcnica usada para determinar os efeitos dos riscos sobre o projeto; Os riscos podem ser categorizados por: Fontes de riscos (EAR) / rea do projeto afetada (EAP). O agrupamento dos riscos por causa-raz pode possibilitar o desenvolvimento de respostas a riscos eficazes. 5. Avaliao da urgncia do risco: visa determinar as datas mais prximas de possibilidade de ocorrncia do risco; Poder definir rapidamente as respostas para aqueles que esto por acontecer em breve; Para determinar a urgncia necessrio considerar os gatilhos de riscos. Sadas: 1. Registro de riscos (atualizaes) 11.4 Anlise quantitativa de riscos (Planejamento): a anlise realizada nos riscos priorizados pelo processo de anlise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. o Avalia os impactos e quantifica a exposio do projeto aos riscos por meio da atribuio de probabilidades numricas a cada um dos seus impactos. o So usadas tcnicas como a Simulao de Monte Carlo e a Anlise de Decises. o As finalidades principais desse projeto so: A) Quantificar os possveis resultados e probabilidades do projeto B) Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto C) Identificar riscos que necessitam de maior ateno D) Identificar metas de cronograma, custos ou escopo, realistas e viveis E) Auxiliar a tomada de decises Entradas: 1. Ativos de processos organizacionais 2. Declarao do escopo do projeto 3. Plano de gerenciamento de riscos 4. Registro de riscos 5. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Tcnicas de representao e coleta de dados: Entrevistas: antes de usar essa tcnica, deve-se determinar os mtodos de distribuio de probabilidade que ser empregado na anlise das informaes; A tcnica escolhida ir delimitar o tipo de informao necessria; As entrevistas devero ser documentadas; Em projetos, vale o que est escrito.

Diagramas Diagramas

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de probabilidade: as distribuies de probabilidade contnuas mais usadas so beta e triangular. Segundo o PMBOK, as distribuies de probabilidade contnuas abrangem: o Distribuio normal e logartmica normal: as distribuies normais e logaritimicas normais usam o desvios mdio e padro para quantificar os riscos; So utilizadas estimativas pessimistas, mais provvel e otimista. o Distribuio Triangular: usam estimativas pessimistas, mais provveis e otimistas; o Beta o Uniforme 2. Anlise quantitativa de riscos e tcnicas de modelagem: engloba 4 tcnicas: Anlise de sensibilidade: ajuda a determinar quais riscos representam maior impacto potencial no projeto. Examina a extenso com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo em anlise, mantendo os outros elementos conforme baseline. Anlise do Valor Monetrio Esperado(VME): Calcula o resultado mdio do impacto da deciso; usado em conjunto com a rvore de deciso; Os resultados positivos indicam oportunidade e os negativos ameaas. rvores de deciso: so diagramas que mostram a seqncia de decises inter-relacionadas e os resultados esperados de acordo com a alternativa escolhida; Costumam ser usadas para os eventos de riscos associados a tempo e custo. Modelagem e Simulao: Costuma ser usadas nas anlises de riscos e de custos; Permite transformar em impacto os riscos potenciais em pontos especficos do projeto para verificar como os objetivos so afetados; Utiliza tcnicas como a anlise de Monte Carlo. Sadas: 1. Registro de riscos (atualizaes) 11.5 Planejamento de respostas a riscos (Planejamento): o processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. o Aborda os riscos de acordo com as prioridades; o Insere recursos e atividades no cronograma, custos e plano de gerenciamento do projeto o As pessoas envolvidas nas respostas aos riscos so chamadas de proprietrios dos riscos Entradas: 1. Plano de gerenciamento de riscos 2. Registro de riscos Ferramentas: 1. Estratgias para riscos negativos ou ameaas Preveno (Evitar Avoidance): Implica em evitar o risco por completo. Elimina a causa do evento de risco. mais fcil evitar os riscos do comeo do projeto. Transferncia (Transfer): desloca o risco e suas conseqncias para terceiros. O risco no eliminado. A transferncia pode se dar de vrias formas, mas funciona melhor no caso de riscos financeiros. Exemplo: Seguros. Mitigao (Mitigation): procura reduzir a probabilidade de ocorrncia e o impacto de um evento de risco para nveis aceitveis. Exemplo: Maior esforo de testes; Servidores redundantes; Fornecedores de capacitao comprovada. 2. Estratgias para riscos positivos ou oportunidades Explorao: buscar oportunidades de impactos positivos. a estratgia a ser adotada quando forem identificados riscos positivos. Exemplo: Reduo de prazos; Reduo de custos; Estratgia para ameaas e oportunidades. Compartilhamento: semelhante transferncia; Entrega o risco para outro grupo mais capacitado. Exemplo: Consrcios de empresas. Melhorias: observa a probabilidade e/ou o impacto do evento de risco para garantir que a organizao perceba os benefcios. Exemplo: aprimoramento de processos Aceitao: a equipe concorda com a aceitao do risco, sem alterao do plano do projeto, ou impossvel identificar o risco adequadamente. - Aceitao Ativa: riscos para os quais so planejadas aes de contingncia - Aceitao Passiva: no so definidas aes de contingncia, quando o risco ocorrer ser avaliada a resposta vivel (workaround). 4. Estratgia para respostas contingenciadas: planejamento da Contingncia; So elaboraes alternativas para lidar com os riscos caso eles se concretizem. A contingncia no procura reduzir os fatores que levam ao risco, mas reconhece a possibilidade do risco se tornar fato. Reservas envolvem a manuteno de um fundo para compensar os efeitos que as ameaas possam trazer. Reservas Gerenciais: so reservas monetrias gastas com estratgias ou custos de resposta a eventos de risco do tipo totalmente desconhecido. Em geral so reservas da prpria organizao e no inclusas incluso no prprio projeto. Reservas Contingenciais: reservas dedicadas a cobrir aqueles riscos com alguma incerteza, em que no h uma estratgia pr-estabelecida, mas j inclusas no projeto. Sadas: 1. Registro de riscos (atualizaes) Riscos Residuais: remanescentes, riscos mnimos que ainda permanece aps a implementao da resposta a um risco.

Distribuies

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 Riscos Secundrios: riscos que surgiram em decorrncia da resposta a um risco 2. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) 3. Acordos contratuais relacionados a riscos: aquisio de servios de terceiros para transferir ou compartilhar riscos. 11.6 Monitoramento e controle de riscos (Monitoramento E Controle): o processo de monitorar continuamente o projeto, encontrar novos riscos e modificar os existentes. o Identifica, analisa e planeja os riscos recm surgidos; o Acompanha os riscos identificados e os que esto em observao o Reanlise dos riscos existentes o Monitorao das condies de contingncia o um processo contnuo em todo o projeto Entradas: 1. Plano de gerenciamento de riscos 2. Registro de riscos 3. Solicitaes de mudana aprovadas 4. Informaes sobre o desempenho do trabalho 5. Relatrios de desempenho Ferramentas: 1. Reavaliao de riscos: reviso agendada peridica dos riscos identificados e suas respostas; Verifica se os riscos ainda existem e suas respostas ainda so vlidas; Toda reunio de acompanhamento dever reservar um tempo para essa validao. 2. Auditorias de riscos: so executadas durante o ciclo de vida do projeto pelos auditores de riscos; Os auditores no so membros do projeto; 3. Anlise das tendncias e da variao 4. Medio do desempenho tcnico: compara as realizaes tcnicas alcanadas durante os processos de execuo com os marcos definidos no planejamento do projeto; Eventuais variaes podem indicar que ocorreu um risco no projeto. 5. Anlise das reservas 6. Reunies de andamento Sadas: 1. Registro de riscos (atualizaes) 2. Mudanas solicitadas 3. Aes corretivas recomendadas 4. Aes preventivas recomendadas 5. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 6. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)

Captulo 12: Gerenciamento de aquisies do projeto: inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. o Inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas o As questes sobre aquisies devem ser respondidas sob a tica do comprador (cliente) o Inclui a administrao de qualquer contrato emitido entre a organizao executora (fornecedor) e a compradora (cliente) o A rea de gerenciamento de aquisies a terceira mais difcil durante a prova (aps integrao e tempo) o Um contrato um acordo formal o Todos os requisitos devem ser claramente declarados no contrato o Todos os requisitos do contrato devem ser atendidos o As mudanas no contrato devem ser feitas por escrito e formalmente controladas o A maioria dos governos respalda-se elegendo tribunais para a resoluo de disputas 12.1 Planejar compras e aquisies (Planejamento): o processo que identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados fora da equipe do projeto. o Quando o projeto obtm produtos, servios e resultados fora da organizao, todos os processos dessa rea de conhecimento devem ser executados. o Pode influenciar o cronograma do projeto e vice-versa. o Pode incluir a considerao de possveis fornecedores o Inclui a anlise dos riscos envolvidos na deciso de fazer ou comprar o Inclui a anlise do tipo de contrato a ser utilizado Entradas: 1. Fatores ambientais da empresa: Condies de mercado; Diretrizes; Polticas organizacionais; Aquisies, por exemplo. 2. Ativos de processos organizacionais

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3. Declarao do escopo do projeto 4. Estrutura analtica do projeto 5. Dicionrio da EAP 6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Anlise de fazer ou comprar: melhor comprar ou produzir? Leva em considerao os custos diretos e os indiretos; Avaliao de capacidade, competncia, disponibilidade e segredos comerciais; considerada uma tcnica do gerenciamento geral. 2. Opinio especializada 3. Tipos de contratos Custos Reembolsveis: transferem o risco para o comprador, porque o custo total desconhecido; Facilita a mudana de escopo; Envolvem muitas incertezas = risco alto; Existem poucos incentivos para a eficincia e produtividade do fornecedor; So usados em projetos de pesquisa e desenvolvimento e quando no se sabe ao certo o trabalho que ser realizado. - Custo Mais Remunerao (CMR) ou Custo Mais Percentual do Custo(CMPC): o fornecedor remunerado pelos custos permitidos e recebe uma remunerao calculada como percentual do custo; A remunerao varivel; Em alguns pases esse contrato ilegal (Estados Unidos). - Custo Mais Remunerao Fixa (CMRF): o fornecedor remunerado pelos custos permitidos e recebe uma remunerao fixa ao trmino do contrato; O valor fixo representa o lucro do fornecedor; No motiva o fornecedor a controlar custos. - Custo Mais Remunerao de Incentivo (CMRI): o fornecedor remunerado pelos custos permitidos e recebe um incentivo caso os critrios de desempenho sejam atingidos; O incentivo estimula um melhor desempenho do fornecedor; Existe a possibilidade das duas partes economizarem; O risco do comprador moderado neste tipo de contrato. Tempo e Material (Time & Material): constituem um contrato hbrido; O total dos custos com materiais no conhecido na assinatura do contrato. Preo fixo ou global: o comprador e fornecedor definem bem o item a ser adquirido; O risco est do lado do fornecedor; O fornecedor deve incorporar os custos dos riscos ao preo final; Minimiza incertezas relacionadas a custo e qualidade; O fornecedor precisa otimizar seus recursos para ter lucro no projeto. - Contrato de Preo Fixo com Remunerao de Incentivo: o preo continua fixo; O contrato prev um incentivo para antecipaes de prazo ou superao de critrios de desempenho previamente acordados; O comprador assume um pouco do risco do contrato. Ordem de compra (unilateral): utilizado geralmente para aquisies de produtos simples. Sadas: 1. Plano de gerenciamento de aquisies: especifica como o processo de aquisies ser gerenciado; Deve ser agregado ao plano do projeto. 2. Declarao do trabalho do contrato (SOW statement of work): contm detalhes do item adquirido; Pode ser elaborada pelo comprador ou pelo fornecedor; desenvolvida a partir da declarao do escopo, da EAP e do dicionrio da EAP. 3. Decises de fazer ou comprar: descreve quais itens sero produzidos pela organizao executora e quais sero adquiridos fora da organizao 4. Mudanas solicitadas 12.2 Planejar contrataes (Planejamento): o processo que prepara os documentos necessrios para dar suporte ao processo Solicitar Respostas de Fornecedores e ao processo Selecionar Fornecedores. Entradas: 1. Plano de gerenciamento de aquisies 2. Declarao do trabalho do contrato 3. Decises de fazer ou comprar 4. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Formulrios padro 2. Opinio especializada Sadas: 1. Documentos de aquisio: so usados para solicitar propostas dos fornecedores: Solicitao de Propostas (RFP) -> (CR): solicita preo e uma proposta tcnica sobre como o trabalho ser realizado Convite para Licitao (IFB) -> (FP): solicita apenas o preo para a realizao do trabalho Solicitao de Cotao (RFQ) -> (TM): solicita uma cotao por item, hora, ou metragem 2. Critrios de avaliao: mtodo subjetivo ou objetivo utilizado pela organizao para selecionar os fornecedores. Na maioria das vezes so divulgados com o processo de aquisio. 3. Declarao do trabalho do contrato (atualizaes) 12.3 Solicitar respostas de fornecedores (Execuo): o processo que obtm respostas, como cotaes e propostas de possveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcanados.

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Entradas: 1. Ativos de processos organizacionais 2. Plano de gerenciamento de aquisies 3. Documentos de aquisio Ferramentas: 1. Reunies com licitantes: Os fornecedores fazem a maior parte do trabalho neste processo. Reunies com licitantes visam esclarecer pontos duvidosos sobre os documentos da aquisio; Anncios visam dar publicidade aos possveis fornecedores sobre uma RFP. Desenvolver a lista: so listas de fornecedores pr-qualificados para a prestao de servios 2. Anncios 3. Desenvolver a lista de fornecedores qualificados Sadas: 1. Lista de fornecedores qualificados 2. Pacote de documentos de aquisio 3. Propostas 12.4 Selecionar fornecedores (Execuo): o processo que recebe cotaes ou propostas e aplica critrios de avaliao para selecionar um ou mais fornecedores que estejam aptos ao trabalho. Entradas: 1. Ativos de processos organizacionais 2. Plano de gerenciamento de aquisies 3. Critrios de avaliao 4. Pacote de documentos de aquisio 5. Propostas 6. Lista de fornecedores qualificados 7. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas: 1. Sistema de ponderao: atribuem um peso numrico a cada critrio de avaliao; Obtm-se a pontuao final de cada fornecedor; Busca reduzir as tendncias pessoais. 2. Estimativas independentes: estimativas realizadas pela rea de aquisies da empresa compradora 3. Sistema de triagem: critrios de desempenho predeterminados para filtrar os fornecedores. Exemplo: Um projeto necessitar de um engenheiro credenciado pelo Conselho Regional da Classe. 4. Negociao do contrato 5. Sistemas de classificao de fornecedores: informaes sobre o desempenho anterior, entregas, cumprimento do cronograma e avaliao da qualidade dos servios do prestador. 6. Opinio especializada 7. Tcnicas de avaliao de propostas: combinao de todas as outras acima. Todas empregam algum tipo de opinio especializada. Sadas: 1. Fornecedores selecionados 2. Contrato 3. Plano de gerenciamento de contratos 4. Disponibilidade de recursos 5. Plano de gerenciamento de aquisies (atualizaes) 6. Mudanas solicitadas 12.5 Administrao de contrato (Monitoramento e Controle): garante que o desempenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. o O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos semelhantes o A equipe de gerenciamento de projetos deve estar profundamente a par das implicaes legais das aes tomadas durante a execuo de qualquer contrato o Possui um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor o Podem ser aditados antes de seu encerramento, em conformidade com os termos de controle de mudanas do contrato. Entradas: 1. Contrato 2. Plano de gerenciamento de contratos 3. Selecionar fornecedores 4. Relatrios de desempenho 5. Solicitaes de mudana aprovadas 6. Informaes sobre o desempenho do trabalho Ferramentas: 1. Sistema de controle de mudanas no contrato 2. Anlise de desempenho conduzida pelo comprador

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3. Inspees e auditorias 4. Relatrio de desempenho 5. Sistema de pagamentos 6. Administrao de reclamaes 7. Sistema de gerenciamento de registros 8. Tecnologia da informao Sadas: 1. Documentao do contrato 2. Mudanas solicitadas 3. Aes corretivas recomendadas 4. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) 5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) 12.6 Encerramento do contrato (Encerramento): envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram aceitveis. o Envolve atividades administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso futuro o Aborda cada contrato associado ao Projeto ou Fase o Os termos e condies do contrato podem definir procedimentos para o encerramento dos contratos Entradas: 1. Plano de gerenciamento de aquisies 2. Plano de gerenciamento de contratos 3. Documentao do contrato 4. Procedimento de encerramento de contratos Ferramentas: 1. Auditorias de aquisio 2. Sistema de gerenciamento de registros Sadas: 1. Contratos encerrados 2. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) o Todos os contratos precisam ser encerrados antes o encerramento do projeto o Encerramento administrativo -> lies aprendidas -> no final de cada fase do projeto o Encerramento do contrato -> auditoria administrativa -> no final do contrato. Ocorre antes do encerramento administrativo. o Formas de encerramento de contrato: - Addition - Adio Encerramento do projeto e incio da manuteno - Starvation - Corte de Recursos Financeiros Falta de recursos financeiros - Integration - Realocao de Recursos Falta de recursos humanos ou materiais - Extintion - Extino Concluso do projeto o Nos aspectos contratuais apenas o Contract Office tem autoridade para assinar uma change. O CCB pode apenas revisar, aprovar ou rejeitar. o EVA Earned Value Management: usado para medir e reportar a performance do projeto do incio ao fim.

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