XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

É assim que a banda toca: modelagem da cadeia de valor da atividade

de uma banda de música independente

Danilo Pereira Menezes (UFF) Danilo@macroplan.com.br

Vitor de Souza Lima (UFF) vsouzalima@yahoo.com.br
José Augusto Nogueira Kamel (UFRJ) kamel@pep.ufrj.br
Osvaldo Luíz Gonçalves Quelhas (ABEPRO/UFF) quelhas@latec.uff.br

Resumo
O mercado de música independente no Brasil, elo da chamada indústria do entretenimento,
encontra-se hoje, ao contrário da indústria fonográfica em geral, em franca expansão. A
banda independente, considerada unidade fundamental de toda cadeia produtiva nesse
mercado, é estudada por ser de sua responsabilidade a geração intelectual ou conceitual do
“produto“ a ser processado em todas as outras etapas dessa cadeia: a música.
A partir de revisão da literatura e de entrevistas com artistas e outros profissionais
envolvidos, procurou-se mapear a cadeia de valor de uma banda independente, desde a
criação do conceito musical até a comercialização do produto e o encantamento por parte do
público.
Finalmente, analisando todo o estudo desenvolvido, pôde-se perceber que é possível modelar
por processos o trabalho aparentemente intangível de uma banda independente e que toda
essa cadeia de valor mapeada traz vantagem competitiva. Ficou também claro que o
Engenheiro de Produção encontra, nesse mercado em particular e na indústria do
entretenimento em geral, um grande espaço de inserção e atuação.
Palavras-chave: Engenharia de produção do Entretenimento. 2. Cadeia de valor. 3. Banda de
Rock.

1. Introdução
O século XX, segundo Secco e Pimenta (2005), experimentou a revolução da indústria
automobilística. O carro criou a linha de montagem, mudaram os hábitos e os costumes, a
geografia e a forma de fazer negócios. Segundo especialistas, há vários sinais de que se está
testemunhando o nascimento de uma indústria capaz de rivalizar com a automobilística em
importância e poderio econômico, a Indústria do Entretenimento.
Um levantamento da consultoria PricewaterhouseCoopers em seu estudo intitulado Global
Media Outlook: 2005-2009 (COSTA, 2005), afirma que só na América Latina essa indústria
faturou em 2004 US$ 32 bilhões e projeta-se que em 2009 o volume de negócios atinja a
ordem de US$ 47 bilhões. A expectativa, segundo o estudo, é de que o setor cresça a uma taxa
média anual de 8,2%. Nesse patamar, já é maior que a indústria bélica e equivale à indústria
automobilística e à de telecomunicações. Entre os grandes ramos industriais, perde apenas
para o de saúde e o de petróleo. Nos Estados Unidos, por exemplo, país onde a indústria do
entretenimento é pensada estrategicamente e como vetor de identificação do povo com a sua
nação, os gastos com entretenimento consomem 5,4% do orçamento doméstico, à frente dos
itens vestuário (5,2%) e saúde (5,25%). Desta forma, não podemos deixar de considerar a
indústria do entretenimento sob a visão econômica (VOGEL, 2001).
Nesse contexto, ao se abordar a questão do entretenimento como atividade econômica,
percebe-se que esta indústria encontra-se em franca expansão. Este crescimento, segundo

ENEGEP 2006 ABEPRO 1

 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Kamel (2003) “uma tendência mundial”, também pode ser identificado no Brasil. O fluxo
econômico da cultura brasileira gera, segundo Prestes Filho (2004) valores equivalentes a 1%
do Produto Interno Bruto (PIB). Portanto, um centésimo de toda a riqueza produzida no país
no período de um ano deve-se à realização de atividades culturais, serviços de entretenimento
e lazer, eventos artístico-culturais, eruditos e populares, representativos de expressões sociais,
históricas ou atuais.
No Brasil, a música encontra-se como um dos expoentes dessa indústria. Segundo Barros
(2004) produção musical brasileira possui um valor incontestável, seja no estabelecimento de
um estilo próprio, seja na diversidade dos ritmos, seja na pujança da quantidade produzida.
Assim, é importante reconhecer esta competência de criar produtos musicais de qualidade, ter
dimensão da importância desta competência no novo contexto mundial de competição e
buscar a manutenção de esforços para que este significativo ativo intangível de valor
econômico, simbólico, cultural e político não se perca.
Diante desse cenário, um ponto merecedor de atenção por parte deste estudo é aquele que
abrange os profissionais do setor musical que se enquadram no rótulo de independentes:
artistas, produtores, empresários e todo profissional ligado às atividades que compõem a
cadeia produtiva da música que se lançam ao mercado de maneira autônoma, sem o apoio de
grandes empresas do setor – as ditas majors.
Esse mercado de música independente encontra-se, ao contrário da indústria fonográfica em
geral, em constante crescimento, correspondendo hoje, segundo Jerome Vonk, diretor
executivo da Associação Brasileira de Música Independente – ABMI, a 20% do mercado
major. Para o músico Sérgio Rossoni, “é um mercado grande, que ainda não sofre com a
pirataria, pois destaca artistas que estão despontando” (MELLO, 2006).
No entanto, esse mercado independente apresenta graves deficiências. Analisando de forma
preliminar, pode-se citar como principais pontos fracos a falta de profissionalismo, a falta de
apoio de alguns setores da sociedade, as barreiras impostas pelas majors e o baixo nível de
contato entre as partes componentes deste mercado. Tais deficiências, nesse cenário, podem
ser consideradas endêmicas, estando presentes em todos os níveis da cadeia produtiva da
música independente. Em um diagnóstico mais abrangente, essa falta de profissionalismo
pode ser vista na desarticulação e ausência de visão de longo prazo das pessoas, organizações
e demais atores que se apresentam como os elos da cadeia produtiva da música independente.
Este trabalho centra seu foco em um elemento especial desse mercado: as bandas
independentes. Em uma perspectiva reducionista, pode-se considerar a banda independente
como a unidade fundamental de toda a cadeia, pelo fato de ser sua a responsabilidade da
geração intelectual ou conceitual do “produto” a ser processado em todas as outras etapas do
processo: a música. Também são altamente representativas do todo no que diz respeito à
manifestação das deficiências presentes no ambiente supracitado – sumariamente, falta a elas
uma autopercepção como unidades de negócios, que transformam recursos para gerar
produtos (a música) para um público-alvo específico.
A atividade de uma banda de música é algo pouco explorado em termos de estudos sobre o
seu modo de operação. Trata-se de uma atividade que, no fim de seu processo produtivo, tem
produtos finais que vão desde o pouco palpável (música, imagem, conceitos) até produtos e
serviços bastante concretos (CD, vídeo, show, entrevista). Logo, a definição de uma “fórmula
geral“ para o funcionamento de uma banda parece, em um primeiro momento, algo de difícil
consecução. Entretanto, uma leve mudança do foco da abordagem ao problema da operação
em si para Unidade de Negócio executora destas operações, com a finalidade de atender as

ENEGEP 2006 ABEPRO 2

 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

necessidades de seus clientes, permite o mapeamento de questões que devem permear todos
os processos internos de uma banda independente, tais como organização do trabalho, foco
em resultados e orientação para o cliente.
Sendo assim, o objetivo da pesquisa se resumiu à compreensão do processo produtivo de
uma banda independente, sob uma ótica racional e cartesiana, fazendo uso das ferramentas
de Engenharia de Produção para uma posterior modelagem do modus operandi da banda
como unidade de negócio. O escopo desta pesquisa é, desta maneira, a construção da cadeia
de valor de uma banda independente.
2. Música como produto – uma visão de processos
A compreensão da atividade de produção (“geração“ ou “criação“ talvez sejam termos mais
corretos) musical é algo muito difícil de ser obtido através de uma abordagem racional ou
cartesiana. Quando falamos em arte, falamos em inspiração, no subjetivo, no impulsivo, no
intangível e imensurável, no predomínio da emoção e sufocamento da razão. Psicodelia, caos
e uma criatividade desordenada são conceitos muito presentes nesta atividade, e
característicos do imaginário dos artistas.
A teoria revisada, no entanto, nos fornece subsídios para a construção de um ensaio sobre a
atuação de uma banda sob os moldes da Engenharia de Produção – a assunção de uma Banda
como Unidade de Negócio (UN).
Antes, entretanto de uma análise mais apurada do modelo supracitado, é necessária uma
discussão mais macroscópica sobre a atuação de uma banda independente.
2.1 Banda independente: definição do Negócio
Segundo a consultoria Macroplan (2005), o Negócio explicita os produtos e serviços
oferecidos pela organização para atender às necessidades e expectativa de cada um de seus
públicos-alvo. Logo, este busca definir e especificar como a organização interage com o
ambiente, no cumprimento de sua ‘razão de ser’. Assim, a definição do negócio de uma banda
independente torna-se o primeiro passo para a compreensão de seu processo produtivo.
Respeitando-se as características de abrangência (mas com seletividade) e foco no usuário
final dos produtos e/ou serviços da organização, chegou-se à definição da Música como o
negócio de uma banda – a música é o elemento central e fundamental de toda a cadeia de uma
banda, é o grande recurso/resultado a perpassar todas as etapas do processo produtivo de uma
banda independente, tendo agregação de valor à medida que percorre este processo produtivo.
Mesmo com a dificuldade em se enquadrar a música em um único rótulo, seja ele produto ou
serviço, tangível ou intangível, e assim por diante, é possível se estabelecer uma abordagem
qualitativa mas também racional da questão. Assim, chega-se à seguinte descrição para o
negócio da banda:

Unidade Organizacional: Banda independente

Negócio Descrição
Forma de arte de interface bisensorial
(auditiva e visual), cuja unidade
Música fundamental é a canção. Sua finalidade
é transmitir uma informação e alterar o
estado psicológico de quem a ouve
Fonte: MENEZES (2006)
Tabela 1 – Definição do Negócio de uma banda independente

Como linhas de produtos e serviços, foram definidas três vertentes fundamentais para a

ENEGEP 2006 ABEPRO 3

 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

discretização do trabalho de uma banda. Estas vertentes são os grandes canais de

materialização da música, os meios pelos quais a música da banda alcança o consumidor ou
usuário final. São estas vertentes, aqui também chamadas de linhas de produtos e serviços,
as gravações, exibições e eventos/imagem.

Unidade Organizacional: Banda independente

Negócio Descrição
• Fãs da banda
Gravações
• Consumidores de música independente
• Consumidores de música em geral
• Freqüentadores das casas de espetáculo (meio
Música Exibições
underground)
• Mídia independente (zínes e sites da Internet)
• Imprensa em geral
Eventos/Imagem
• Apoio (selo, equipe técnica, agente, etc.)
Fonte: MENEZES (2006)
Tabela 2 – Detalhamento do Negócio de uma banda independente

2.2 Modelo de Transformação

De acordo com o modelo preconizado por Slack et al. em seu livro Administração da
Produção (2002) – Modelo de Transformação – qualquer operação produz bens, serviços, ou
um misto dos dois e faz isso por um processo de transformação. Analisando a teoria revisada,
vê-se que o caráter generalista deste modelo input-transformação-output acima ilustrado torna
possível a sua aplicação à atividade de uma banda, e a partir daí a discretização e organização
do trabalho da mesma de forma racional e seqüencial.
Nesta seção é realizada uma descrição sobre o encadeamento de etapas que compõem o fluxo
produtivo que por sua vez tem como resultado os produtos e serviços definidos na seção
anterior. Agrupadas, estas etapas são, portanto, a linha de produção de uma unidade de
negócios (banda independente), cujo negócio é a música.
Neste fluxo, os inputs para a produção podem ser convenientemente classificados em recursos
transformadores (pessoas e equipamentos) e transformados (usuários e informações).
Dos recursos transformados elencados acima, os de maior importância são os ditos usuários
da música da banda (ouvintes, espectadores; fãs da banda ou não; consumidores ou não) nos
mais variados canais de acesso e mídias onde esta música é disponibilizada. O processo de
transformação realizado pela banda é justamente o processamento destes recursos de entrada,
ou seja, a transformação do estado psicológico dos usuários: é o despertar de emoções no
ouvinte, é provocar o resgate de uma memória ou simplesmente a visualização de uma
situação diferente, o transporte do ouvinte/espectador para um “outro local”.
As saídas ou outputs do processo de transformação citado acima se confundem com a
definição de negócio de uma banda independente realizada anteriormente; logo, a música é o
grande resultado da atividade de uma banda. Para tornar menos difusas estas saídas, mais uma
vez valemo-nos das definições feitas anteriormente: as linhas de produtos e serviços,
gravações, exibições e eventos/imagem são as três grandes dimensões em que se divide o
resultado da atividade de uma banda.

ENEGEP 2006 ABEPRO 4

 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

ENEGEP 2006 ABEPRO 5

 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Figura 1 – Representação esquemática detalhada do modelo de transformação de uma banda independente

3. Estudo de caso: modelagem da cadeia de valor de uma banda independente

Segundo Porter (1985), a cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevância estratégica, ganhando vantagem competitiva na medida em que executa essas
atividades estratégicas importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a
concorrência. Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto – essas atividades de valor podem ser
divididas em “primárias” e “de apoio”. Este modelo possui caráter abrangente, propondo-se a
ser utilizado para qualquer organização; entretanto, dependendo do segmento abordado,
adaptações são necessárias (PORTER, 1985).
O objeto de estudo tido como Unidade de Negócio no presente trabalho possui características
peculiares, todas oriundas da natureza pouco tangível do trabalho. Dentro disso, a proposta
deste estudo – a definição da cadeia de valor de uma banda independente – é feita segundo as
seguintes adaptações, objetivando uma representação fiel do negócio abordado:

Modelo Genérico Modelo banda independente

Características
(Porter) (proposto)
Logística Interna Criação Organização dos insumos
Operações Materialização Transformação dos insumos em produtos
Logística Externa Distribuição Distribuição de produtos para os compradores
Meios pelos quais os compradores possam
Marketing e Vendas Marketing e Vendas
comprar o produto e induzi-los a fazer isto
Fornecimento de serviços para intensificar ou
Serviços Encantamento
manter o valor do produto
Fonte: MENEZES (2006)
Tabela 3 – Adaptação do modelo de Porter

Ainda considerando as especificidades da unidade de negócio estudada, neste trabalho serão

abordadas apenas as atividades primárias, visto que as atividades de apoio assumem nesse
tipo de Unidade de Negócio um caráter mais difuso e transversal às atividades primárias.
Estas atividades apresentadas se inter-relacionam e se sucedem, configurando assim um fluxo
da produção de uma banda independente. Abaixo, uma descrição detalhada destas atividades.
a) Criação: é possível discriminar dois tipos bem distintos de organização de insumos; um
de natureza puramente intelectual, aqui chamado de composição/idealização
(recebimento de insumos intangíveis – insights, informações, geração de idéias e
conceitos – para serem utilizados nas etapas posteriores), e outro de caráter mais físico,
nomeado pré-produção (recebimento, armazenagem e distribuição de insumos físicos;
planejamento da inserção da banda nestas atividades de maneira eficiente, com menos
custos, objetivando a qualidade e a satisfação dos públicos-alvo)
b) Materialização: transformação dos insumos em produtos, se utilizando para isso do
trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e
demais operações de produção. Essa materialização se dá por meio das três linhas de
produtos e serviços já citadas: gravações, exibições e imagem.

ENEGEP 2006 ABEPRO 6

 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

c) Distribuição: coleta, armazenamento e distribuição física dos produtos gerados na etapa

de produção para os seus usuários finais através dos canais de tangibilização físicos e
virtuais.
d) Marketing e Vendas: utilização de canais e ferramentas de comunicação para dar
publicidade ao trabalho da banda (divulgação/promoção) e disponibilização por
intermédio dos canais de venda da música que foi gerada, materializada e distribuída
através das etapas anteriores para comercialização junto a segmentos do público-alvo,
que agora assumem uma função de consumidores.
e) Encantamento: alcance da satisfação do usuário, conquista de fãs, a formação de um
público cativo da banda. Isto é intangível e muito pouco mensurável. Um facilitador deste
processo é o fato de que a música é algo que naturalmente encanta, entretém, assim como
todas as formas de arte. É ao mesmo tempo um produto – e este estudo busca justamente
provar esta abordagem – mas é também algo que mexe com o subjetivo, com os brios das
pessoas, influindo fortemente na vida dos seus usuários. Isto é o que diferencia a música e
as artes de outras atividades produtivas.

Finalmente, o modelo definido para a cadeia de valor de uma banda independente pode ser
ilustrado pelo seguinte esquema:

Criação Materialização Distribuição Marketing e Vendas Encantamento

Composição/ Linhas de Física Comercialização

idealização Produtos e
Serviços
Selo Lojas
Canções
Gravações Shows
Conceitos e Logística/
Imagem transportes Bancas de Jornal

Exibições
Internet
Virtual Conquista do
Usuário/
Eventos/ Fanatismo
Sites
imagem Divulgação/
Promoção
Compartilhamento
Pré-produção de arquivos
Rádio

TV

Mídia impressa

Internet

Figura 2 – Cadeia de Valor de uma banda independente

4. Conclusões
Os autores, a partir das observações no Estudo de Caso e da Revisão da Literatura podem
apresentar as seguintes conclusões:
− Existe um grande potencial de crescimento, para a Indústria do Entretenimento no Brasil e,

ENEGEP 2006 ABEPRO 7

 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

especialmente, no Rio de Janeiro;

− Uma banda independente pode obter vantagem competitiva: dado o caráter intangível de
seu produto (música), a natureza de seu processo principal, e os impactos deste produto
sobre os seus usuários, pode-se afirmar que o negócio de uma posiciona-se no extremo da
diferenciação no continuum apresentado por banda independente Porter (1985).
Aprofundando esta abordagem, vê-se que a diferenciação é alcançada pela banda através
do encantamento dos usuários;
− Existe espaço de atuação para o Engenheiro de Produção neste segmento de mercado: O
cenário atual, de uso intensivo de tecnologias de informação e comunicação, tem imposto
às diversas organizações uma postura muito mais flexível, que as capacite a responder
rapidamente às mudanças. Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção
(ABEPRO), esta nova realidade tem promovido o surgimento de uma nova indústria, que
está sendo chamada de indústria de info-comunicação. Essa nova indústria é o resultado da
convergência de 3 grandes indústrias – informática, telecomunicações e mídia
(entretenimento, indústria cultural, propaganda e marketing) – e vem crescendo pelo
menos duas vezes mais rapidamente que setores mais tradicionais da economia.

Referências
ABEPRO. Disponível em <http://www.abepro.org.br/>. Acesso em 21 jan. 2006.
BARROS, Carlos Frederico. Um ensaio inicial de um parque tecnológico na região metropolitana do Rio de
Janeiro: o esboço de uma proposta para a Indústria do Entretenimento no Brasil, Rio de Janeiro, 2004. Artigo –
COPPE, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2004.
COSTA, Sérgio. EO Brasil.Ano 2, Número 5. São Paulo: PricewaterhouseCoopers Brasil, Julho/Setembro 2005.
Disponível em: <http://www.pwcglobal.com/images/bz/CEO_BRASIL_05.pdf>. Acesso em: 13 jan. 2006
KAMEL, José Augusto Nogueira. A Engenharia de Produção e a indústria do Entretenimento: Inclusão
Social?. Rio de Janeiro, 2003. Artigo – Centro Tecnológico, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2003.
MACROPLAN. Metodologia de Planejamento Estratégico e Cenários.ppt. Rio de Janeiro, 13 maio 2005. 1
arquivo (605 bytes). Apresentação do Microsoft PowerPoint.
MELLO, Fabíola. Música sob fogo cerrado. Disponível em: <http://www.brmusicguide.com.br/default.asp?
parte=sergiorossoni>. Acesso em: 08 jan. 2006.
MENEZES, Danilo P. e LIMA, Vitor de S. É assim que a banda toca : modelagem da cadeia de valor da
atividade de uma banda independente, 2006. 124 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia
de Produção) – Curso de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói. 2006.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 3ª Edição. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1989. 536p.
PRESTES FILHO, Luiz Carlos et al. Cadeia Produtiva da Economia da Música. 1ª Edição. Rio de Janeiro:
Editora PUC, 2004. 168p.
SECCO, Alexandre e PIMENTA, Angela. A Próxima Atração. Revista Exame, Ano 39, n° 04. Editora Abril,
S. Paulo, 2005.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart e JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2ª Edição. São
Paulo, Editora Atlas, 2002. 747p.
VOGEL, HAROLD L. Entertainment Industry Economics: A guide for financial analysis, 5ª ed. Cambridge,
Cambridge University Press, 2001.

ENEGEP 2006 ABEPRO 8