Gestão de Canais

de Distribuição
PROFESSOR
Me. Carlos Eduardo de Lima

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 EXPEDIENTE

FICHA CATALOGRÁFICA

Coordenador(a) de Conteúdo C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.

Silvio Silvestre Barczsz Núcleo de Educação a Distância. LIMA, Carlos Eduardo de.
Projeto Gráfico e Capa Gestão de Canais de Distribuição. Carlos Eduardo de
André Morais, Arthur Cantareli e Lima. Maringá - PR: Unicesumar, 2022.
Matheus Silva
144 p.
Editoração
ISBN 978-85-459-2279-7
Juliana Duenha
Design Educacional “Graduação - EaD”.
Amanda Peçanha 1. Distribuição 2. Canais 3. Gestão. 4. EaD. I. Título.
Curadoria
Fernanda Brito CDD - 22 ed. 658.5

Revisão Textual
Carolina Guimarães Branco
Ilustração
Geison Ferreira da Silva Impresso por:
Fotos
Shutterstock Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
02511323
Me. Carlos Eduardo de Lima
Caro aluno e cara aluna, tudo bem? Eu sou o professor
Carlos Eduardo de Lima, autor deste material de Gestão
de Canais de Distribuição. Nasci no interior de São Pau-
lo, mas escolhi o estado do Paraná, mais precisamente
a cidade de Londrina, para viver, trabalhar e constituir
carreira. Tenho Graduação em Economia, Especialização
em Logística e Comércio Internacional, Mestrado em Ad-
ministração e logo finalizarei meu doutorado também
em Administração. Já trabalhei em organizações do setor
público e privado e tenho na educação uma paixão. Por
acreditar em seu poder transformador e o quanto a edu-
cação pode ser benéfica para as pessoas, eu tenho dedi-
cado nove anos da minha vida em ensinar sobre temas
da gestão em aulas, livros, palestras e apresentação de
trabalhos. Além da vida acadêmica, tenho um interesse
profundo por viagens e conhecer novas culturas. Já estive
em diferentes países e sempre procuro tirar o que cada
lugar tem de melhor. Embora eu admire muito o silêncio,
eu gosto de contemplar o som da natureza, das praias e
do campo e das crianças brincando.

http://lattes.cnpq.br/7083419474169670
GESTÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Imagine que, após muitos anos de planejamento, você finalmente conseguiu empreen-
der e logo sua primeira empresa funcionará como você sempre quis. Você preparou
tudo, fez o plano de negócios, contratou os funcionários necessários, poupou os re-
cursos financeiros necessários para abrir e continuar os negócios. No entanto, eis que
em uma conversa com um de seus amigos antigos da faculdade vem a pergunta que
te deixou sem resposta: como você irá distribuir os seus produtos?
Você pretende fazer venda direta? Estabelecer parcerias? Vender em lojas físicas,
e-commerce, ou integrar as duas modalidades? Seu negócio pretende atuar no atacado
ou no varejo? Você conhece as vantagens da omnicanalidade? Antes que você pudesse
respirar, você já tinha sido bombardeado por muitas perguntas, foi então que se deu con-
ta que não tinha pensado nessa questão, mesmo tendo gastado noites no projeto. Mas
calma, nada está perdido, sempre é tempo de aprender e esse é o convite deste material.
Antes de mais nada e para te adiantar o que iremos trabalhar, saiba que as em-
presas podem distribuir das mais diversas formas. Algumas nasceram e continuam
operando por meio de lojas físicas até hoje. Outras, como a Amazon e a brasileira
Submarino, nasceram no ambiente virtual e experimentam outras formas de vender
seus produtos e serviços. Existem também marcas que migraram das lojas físicas para
o ambiente virtual e seguem com operações híbridas.
O que dita a forma como você ou qualquer empreendedor irá distribuir os seus
produtos e serviços não está conectado apenas a uma simples escolha, pois depende
de uma série de fatores, entre eles o produto, as características do seu mercado con-
sumidor, sua possível área de abrangência, sua capacidade tecnológica para receber e
processar pedidos, entre outras que dependem do tipo de negócio que irá ser aberto.
Tome o exemplo da empresa de fast-food McDonald’s. Durante décadas, a empresa
vendeu seus lanches e produtos pelas lojas com cores chamativas e nenhum canal
eletrônico era necessário para a comercialização. Porém, nos últimos anos, a empre-
sa notou a mudança de hábitos de seu mercado consumidor e passou a ofertar seus
produtos em aplicativos como o Ifood, e até desenvolveu aplicativo próprio para esta-
belecer relações mais próximas com seus consumidores, oferecer ofertas exclusivas e
conhecer o perfil de seus clientes por meios dos dados que estas tecnologias geram.
E o McDonald´s não é a única empresa que fez este movimento.
Diferentes empresas de distintos segmentos têm diversificado e experimentado
outros canais de distribuição como parte de suas estratégias de reter e conquistar
novos clientes e as mudanças tecnológicas têm papel fundamental nessas mudanças.
Agora que o susto já passou, vou te dar a chance de planejar melhor as suas esco-
lhas com relação ao canal da sua empresa. Vamos supor que na hora de escrever o seu
projeto você teve tempo para estudar e fazer a escolha pelo seu canal de distribuição,
foi como voltar na máquina do tempo. Ainda bem que no mundo das ideias é possível
mudar as histórias, algo praticamente impossível no mundo dos negócios. Mas e então,
já escolheu um canal de distribuição?
Lembre-se que o canal precisa estar muito conectado ao produto. Em nosso exem-
plo do McDonald’s não é possível entrar em um site, fazer o pedido de um lanche ou
sorvete e esperar entre cinco ou sete dias para ele chegar, como fazemos com livros e
outros produtos não perecíveis. Então, além de escolher um canal, também é hora de
escolher um produto e traçar a melhor estratégia de distribuição para ele. Organize
sua escolha com uma lista de vantagem e desvantagem e, por fim, destaque os que
são mais viáveis.
Para te ajudar em sua jornada empreendedora não se esqueça que o material
foi elaborado com intuito de oferecer conteúdos práticos e teóricos relevantes para
tomada de decisões sobre os canais de distribuição. Cada unidade foi pensada para
te subsidiar com experiências enfrentadas no cotidiano das empresas de diferentes
portes e segmentos. Meu convite é para que você avance nas próximas páginas e
mergulhe nessa área desafiadora, mas ao mesmo tempo fascinante.
Bons estudos!
RECURSOS DE
IMERSÃO
REALIDADE AUMENTADA
Sempre que encontrar esse ícone,
esteja conectado à internet e inicie
o aplicativo Unicesumar Experien-
ce. Aproxime seu dispositivo móvel
da página indicada e veja os recur-
sos em Realidade Aumentada. Ex-
plore as ferramentas do App para
saber das possibilidades de intera-
ção de cada objeto.
RODA DE CONVERSA
Professores especialistas e convi-
dados, ampliando as discussões
sobre os temas.
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
Uma dose extra de conhecimento
é sempre bem-vinda. Posicionando
seu leitor de QRCode sobre o códi-
go, você terá acesso aos vídeos que
complementam o assunto discutido.
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do
aplicativo está disponível nas plataformas:
PENSANDO JUNTOS
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento.
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a
oportunidade de explorar termos
e palavras-chave do assunto discu-
tido, de forma mais objetiva.
NOVAS DESCOBERTAS
Enquanto estuda, você pode aces-
sar conteúdos online que amplia-
ram a discussão sobre os assuntos
de maneira interativa usando a tec-
nologia a seu favor.
OLHAR CONCEITUAL
Neste elemento, você encontrará di-
versas informações que serão apre-
sentadas na forma de infográficos,
esquemas e fluxogramas os quais te
ajudarão no entendimento do con-
teúdo de forma rápida e clara
Google Play App Store
CAMINHOS DE
APRENDIZAGEM

1
9 2
33
ENTENDENDO CANAIS DE
OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
DISTRIBUIÇÃO NO ATACADO E
NO VAREJO

3
67 4 89
CANAIS ESCOLHA
ELETRÔNICOS E ESTRATÉGICA
DISTRIBUIÇÃO DOS CANAIS E
INDICADORES DE
PERFORMANCE

5
115
RELAÇÕES ENTRE
OS CANAIS E
NOVAS DEMANDAS
PARA SUA
ATUAÇÃO
1
Entendendo
os Canais de
Distribuição
Me. Carlos Eduardo de Lima

O fato de conseguirmos comprar vários produtos com alguns cliques

esconde o longo processo de como as empresas passaram a atuar
em diferentes frentes para distribuir os seus produtos. Por isso, em
nossa primeira unidade vamos centrar nossa atenção no conceito de
distribuição e como foi possível seu desenvolvimento para o estágio
atual. Assim, além da definição e do contexto histórico da distribui-
ção, conheceremos a sua relação com o marketing, com os processos
logísticos fundamentais, sua estrutura, arquitetura e gestão. Parece
muita coisa, não é mesmo? Contudo, vamos aprender juntos e logo
você reconhecerá todos esses conceitos e como as empresas lidam
com eles no cotidiano.
UNIDADE 1

Você tomou seu café hoje de manhã? Quais roupas você está vestindo no mo-
mento? E suas músicas preferidas nos aplicativos do seu smartphone, quais são?
Todas essas perguntas só são possíveis de serem respondidas em função de uma
atividade muito especial, a distribuição. Tanto os serviços quanto os produtos que
fazem parte do nosso cotidiano são dependentes dessa função considerada cada
vez mais estratégica para a sobrevivência e expansão das empresas.
Vamos voltar nosso olhar para o café, uma das bebidas favoritas dos brasilei-
ros, e a minha também. Já pensou as diversas maneiras que você pode comprar
e consumir café? Você pode obter os pacotes do produto no supermercado e
preparar a bebida na sua casa, comprar cápsulas e fazer as xícaras individuais.
Também é possível apreciar a bebida pronta na padaria, confeitaria, loja de
conveniência ou mesmo pedir um café especial em algum aplicativo ou até mes-
mo em uma máquina no caminho para seu trabalho. Além dessas formas conven-
cionais, você também pode adquirir inúmeras variedades nacionais e importadas
pelo e-commerce. E todas essas facilidades, só se tornaram possíveis em função
da existência dos canais.
Mas por qual razão determinada empresa distribui seu produto de uma ma-
neira em vez de outra? Quais razões fazem com que ela estabeleça a distribuição
por dois, três ou todos os canais simultaneamente? Quais são os objetivos e cri-
térios de uma distribuição eficiente? No cenário brasileiro, é necessário um olhar
muito cuidadoso para essas questões. Nosso país, especificamente, apresenta inú-
meros desafios para que a gestão de distribuição seja efetiva: grande extensão ter-
ritorial, modais de transporte caros e não integrados, além de tecnologia atrasada
quando comparada com países desenvolvidos do Hemisfério Norte.
Isso também reflete em um aprendizado interessante, na medida em que
as empresas buscam constantemente superar esses problemas e continuarem
no mercado. No entanto, é preciso compreender todos os aspectos que envol-
vem a distribuição, para que ela se torne cada vez mais eficiente e previsível,
mesmo diante de tantos desafios. O conhecimento nessa área é importante
por diferentes motivos. Primeiro, para realizar de forma eficiente a distribui-
ção de inúmeros produtos dentro da cadeia de suprimentos das empresas.
Segundo, conhecer como as empresas que compõem o processo de distribui-
ção se complementam estrategicamente. Terceiro, garantir a integridade dos
produtos que serão distribuídos. Por fim, formar e fortalecer as relações com
os clientes e fornecedores.

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 UNICESUMAR

Agora que você já notou que a gestão de canais de distribuição é uma área
com muitas possibilidades e desafios, convido você a realizar um exercício de
imaginação. Pense que você é o(a) gestor(a) de uma empresa e precisa tomar
uma decisão sobre qual canal de distribuição utilizar para iniciar ou expandir o
seu negócio. No momento, não precisa se preocupar com porte ou produto que
você irá comercializar, você escolhe.
Quais seriam as possibilidades mais viáveis? Quais variáveis você utilizaria
para tomar suas decisões? Você faria tudo isso sozinho ou estabeleceria parce-
rias com outros parceiros? Quais as vantagens e as desvantagens de cada uma
de suas escolhas? Insira todas as suas reflexões a respeito dos pontos levantados
no Diário de Bordo.

A maioria dos consumidores finais não tem consciência do esforço envolvido

em tornar um número tão grande de produtos e serviços disponíveis de forma
tão acessível. Eles conhecem apenas o resultado final de uma série de estratégias,
planos e ações que criam novos tipos de lojas, centros de distribuição e tecnolo-
gias que determinam caracterizam a estrutura e o funcionamento dos canais de
distribuição (ROSENBLOOM, 2012). Conhecer esse desenvolvimento historica-
mente é importante, pois precisamos saber de onde viemos e onde estamos para
vislumbrar para onde vamos.
A história da distribuição se mistura com a história da humanidade e sua
importância também cresceu na medida em que a sociedade evoluiu, se tornava

11
UNIDADE 1

mais complexa, e novas necessidades eram criadas e supridas. Na pré-história,

por exemplo, os seres humanos eram nômades, a produção era praticamente
inexistente. O que se consumia era baseado no extrativismo, realizado com téc-
nicas rudimentares, tinha baixa produtividade e era destinado para o próprio
consumo. A distribuição era praticamente inexistente e as trocas eram baseadas
em escambo (MATTAR, 2011).
Na medida em que o homem começa a se fixar nos territórios e desenvolver
técnicas agrícolas e pecuárias, foi possível garantir a existência de excedente que
poderia ser comercializado localmente. Até então, a inexistência de moeda como
conhecemos hoje ainda pautava a comercialização em trocas de produtos. Quan-
do havia a necessidade de deslocamento de produtos, era utilizada a força dos
animais ou dos próprios humanos, por isso as distâncias não eram muito longas
(MARTINS; LAUGENI, 2013).
Nota-se que a ausência de conhecimento das formas de transporte e de co-
nhecimentos logísticos mínimos limitavam a distribuição de alguns produtos.
Por isso as pessoas viviam próximas às regiões dos locais de produção. O que
também implicava em ter um consumo mais limitado em termos de produtos.
Quando o escambo passou a ser praticado com maior frequência entre os
diferentes grupos, surgia o primórdio do comércio. Mattar (2011, p. 2) destaca
que o surgimento da moeda revolucionou as relações comerciais, pois “passava a
existir um produto (moeda) que tinha valor e era do interesse de qualquer grupo
na realização de trocas”.
As grandes navegações representaram um período de grande crescimento e
importância da distribuição, pois foi o momento em que o conceito de importa-
ção e exportação era desenvolvido e praticado como nunca. As nações europeias
que desenvolveram as habilidades de navegação em longa distância foram as que
mais se destacaram economicamente no período. As atividades comerciais deixa-
ram de ser restritas à Europa e se expandiram para Ásia, África e para as Américas.
A Inglaterra foi um dos países que exerceram liderança nas navegações e, mais
tarde, foi terreno da famosa Revolução Industrial, período entre 1820 e 1900. O
período ficou marcado pelo surgimento das indústrias. O advento da produção
em série, com uso de novas tecnologias, por exemplo, o surgimento das máqui-
nas a vapor causou uma mudança sem precedentes em termos de quantidade
produzida (MARTINS; LAUGENI, 2013).

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 UNICESUMAR

A distribuição ganhou um impulso com uma outra revolução, a dos trans-

portes, principalmente com o aperfeiçoamento das locomotivas a vapor. Elas
representaram o transporte em grandes volumes tanto de matérias primas como
de produtos acabados e também possibilitou a conexão mais rápida entre indús-
trias com o transporte marítimo.
As duas guerras mundiais do século XX representaram um dos momentos de
maior crescimento nos aspectos da distribuição. Os países que souberam agir de
forma antecipada e tinham capacidade de transportar seu exército, mantimentos,
armas e demais equipamentos com mais eficiência, se saíram mais exitosos. Por
isso, a área da gestão já se utilizou muito de técnicas e conhecimento militar para
elaborar as estratégias empresariais.
Notou que o conceito de distribuição está ligado à ideia de movimento? Levar
algo de um lugar para o outro, transportar e atender algum objetivo? Pois é, esta-
mos caminhando bem, era isso que precisávamos destacar. Na gestão, podemos
dizer que esse objetivo é muito estratégico. Isso ocorre porque ele está totalmente
ligado à satisfação do consumidor e agora é hora de avançarmos, porque o con-
sumidor não gosta de esperar.

PENSANDO JUNTOS

Consegue imaginar as diferenças da distribuição no período nômade até a que temos

hoje? Verifique quanta coisa mudou e como a tecnologia torna esses processos cada vez
mais precisos e rápidos. Não dá para saber exatamente quais serão as próximas tendên-
cias na distribuição empresarial, mas uma certeza é que aquilo que consideramos limite
hoje será superado em alguns anos.

13
UNIDADE 1

Na sociedade moderna, podemos dizer que a distribuição não para. Ela ocorre a
todo momento: antes, durante e depois de qualquer processo de compra de um
produto. Sua atenção tem recebido cada vez mais prioridade das empresas, pois,
segundo Rocha e Souza (2017), é necessária devido seu impacto nas questões
financeiras, na posição de mercado, no processo de fidelização e satisfação de
clientes, reputação da empresa, dentre outros fatores que envolvem negociação
e relacionamentos. Mas afinal, o que é um canal de distribuição?
Embora você já possa ter um conhecimento inicial do tema, é necessário nos
aprofundarmos em suas definições conceituais, para que não nos equivoquemos
com seu uso, algo que é comum no mundo da gestão. Uma definição simples
destaca que o canal de distribuição contempla o conjunto de distribuidores, va-
rejistas, atacadistas e outros intermediários que, por meio de suas atividades,
possibilitam que um produto de um fornecedor chegue aos consumidores finais
(AILAWADI; FARRIS, 2020).
No mundo corporativo ou empresarial, uma das áreas com maior proximi-
dade dos canais de distribuição é o marketing, principalmente por meio do mar-
keting mix ou composto de marketing, o famoso 4 Ps, sendo eles: o produto,
o preço, a promoção e a praça (McCARTHY, 1960). O marketing mix é uma
teoria fundamental que incentiva o desempenho do comportamento desejado e
ajuda a atingir os objetivos de marketing desejados no mercado-alvo, controlando
estrategicamente uma combinação dos quatro elementos do mix (LIM, 2021).
Entre os Ps, o que mais nos interessa é o último P, o de ponto, pois congrega
muitos aspectos relacionados aos canais de distribuição foco do nosso estudo.
Acredito que seja importante recapitular todas essas decisões, pois elas são to-
madas em conjunto.
Um produto refere-se a qualquer item que pretende satisfazer as necessidades
e desejos de um cliente-alvo. Pode ser um bem tangível, como um calçado ou
um produto de beleza, ou intangível como um serviço ou uma experiência: um
serviço jurídico oferecido por um advogado ou um pacote de viagem. Por essas
razões, as decisões de produto representam uma reflexão sobre o que diferen-
cia seus produtos daqueles ofertados pela concorrência, antes que possam ser
comercializados e obter êxito no mercado.
A decisão de preço é uma das partes mais delicadas do composto de mar-
keting, pois envolve a análise de números e dados do mercado, além de cálculos
cuidadosos. O cuidado representa oferecer um preço que represente um equi-

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 UNICESUMAR

líbrio, pois a distorção em qualquer um dos lados (muito alto ou muito baixo)
pode prejudicar o produto. O preço não se refere apenas ao valor monetário de
um produto, mas também ao tempo ou esforço que o cliente está disposto a des-
pender para adquiri-lo. Determinar isso será um fator crítico na receita da marca,
pois terá impacto no lucro, na oferta, na demanda e no quanto os profissionais de
marketing devem gastar em uma promoção ou estratégia de marketing.
A decisão de promoção representa principalmente as comunicações de
marketing. Geralmente são utilizados canais como relações públicas, publicida-
de, marketing direto ou via e-mail, marketing de mídia social ou promoções de
vendas. Podemos pensar esse P com as distintas formas de propagar informações
relevantes do produto para seus clientes-alvo.
Já a decisão de ponto é relacionada com a distribuição, pois representa as
escolhas dos locais onde o produto será comercializado, bem como de todos
possíveis canais de distribuição que serão acessados para que os produtos atin-
jam o consumidor final. A era da internet introduziu novos desafios quando se
trata de alcançar seus clientes. Lugar se refere a fornecer aos clientes acesso ao
produto e também coloca em prática a conveniência para o cliente. Marketing,
por meio digital ou não, é colocar o produto certo no lugar certo, pelo preço
certo, na hora certa e na frente do cliente. Mesmo que as transações com sua
empresa possam ocorrer exclusivamente na loja ou on-line, os clientes pro-
vavelmente interagem com sua marca ou seus produtos específicos em uma
variedade de lugares. É importante considerar como cada um desses lugares
influencia na experiência geral do cliente.
Agora, imagine que está no momento em que o aluno terá que tomar uma
decisão sobre elaborar o marketing mix de um produto. Poderia ser qualquer
produto ou serviço, mas eu escolhi um para você. Você se lembra do café? Vamos
pensar as decisões para a sua comercialização. Como já destaquei as inúmeras
possibilidades de consumir e oferecer a bebida, vamos segmentá-la no café tra-
dicional, torrado, moído e vendido em pacotinhos. Para lhe ajudar a pensar nessa
tarefa. O Quadro 1 destaca as principais questões das decisões de cada área (P)
que precisam ser tomadas.

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UNIDADE 1

Decisões de produto Decisões de preço

O que os clientes desejam do seu

Qual é o valor do produto ou serviço
produto/serviço?
para o comprador?
Quais recursos do seu produto/
Como o seu preço se compara ao da
serviço atendem às necessidades do
concorrência?
cliente?
Existe algum ponto de preço possível
Como e onde o cliente o usará?
estabelecido para o produto/serviço
Como os clientes irão experienciar
nesta área?
isso?

Decisões de promoção Decisões de ponto

Como você alcançará seu público-al-

vo?
Para onde você enviará suas mensa-
gens de marketing ao seu público-
-alvo?
Como sua concorrência promove
seu produto? Isso influencia sua
própria atividade promocional?
Quando é a melhor hora para pro-
mover?
Quadro 1- Questões-chave para as decisões do mix de marketing / Fonte: o autor.
Onde os clientes-alvo compram?
Eles estão usando desktops ou dis-
positivos móveis?
Eles estão comprando produtos
semelhantes on-line ou em lojas
físicas?
Em quais redes sociais os consumi-
dores se engajam?

O mix de marketing oferece um conjunto de variáveis controláveis para posicio-

nar estrategicamente e comunicar a promessa de suas marcas corporativas e de
produtos aos clientes reais e potenciais. Desse modo, torna-se capaz de satisfazer
as necessidades e demandas desses possíveis clientes. Por fim, torna-se possível
cumprir com seus objetivos de marketing previamente estabelecidos (KOTLER;
ARMSTRONG, 2016).
Saliento que nosso objetivo não seja tratar exclusivamente de marketing,
porém, é importante destacar que o conceito de canais de distribuição é mui-
to presente na área, pois ele é um dos três canais utilizados para se interagir
com o consumidor, junto com os canais de comunicação e os canais de serviços
(KOTLER, 2012). Vamos conhecê-los detalhadamente.

“
Entre os canais de comunicação que enviam e recebem mensagens
dos consumidores-alvo estão jornais, revistas, rádio, televisão, cor-

16
 UNICESUMAR

reio, telefone, outdoors, cartazes, folhetos, CDs, arquivos de áudio

digital e a Internet. Além dessas mídias, a comunicação se dá por
intermédio da aparência das lojas e dos sites, entre outros meios. As
empresas tentam disponibilizar cada vez mais canais bidirecionais,
como e-mails, blogs e números de discagem gratuita para comple-
mentar os canais unidirecionais mais comuns, como propagandas,
por exemplo. Para realizar transações com compradores potenciais,
a empresa também utiliza canais de serviços — entre os quais estão
os armazéns, as transportadoras, os bancos e as companhias de se-
guros — e é claro que ela pode enfrentar um desafio de concepção
na escolha do melhor mix de canais de comunicação, distribuição e
serviços para suas ofertas. As empresas usam canais de distribuição
para apresentar, vender ou entregar bens ou serviços ao comprador
ou usuário. Fazem parte desses canais os distribuidores, os ataca-
distas, os varejistas e os agentes que atuam como intermediários
(KOTLER; KELLER, 2012, p. 9, grifos do original).

De certo modo, Kotler e Keller (2013) também tratam os canais de distribuição como
sinônimo de canal de marketing, quando afirmam que “canais de marketing são con-
juntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um
bem ou serviço para uso ou consumo” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 448).
Em resumo, a relação ao marketing, o conceito de canais de distribuição desempe-
nha o papel não muito diferente das outras definições, ou seja, disponibilizar produtos
para que os consumidores os adquiram e se satisfaçam (GUISSONI; RODRIGUES;
CRESCITELLI, 2014). Para que isso ocorra de forma mais precisa possível, Telles e
Strehlau (2017) destacam as principais funções dos canais de distribuição:

O escoamento de bens e produtos.

O estabelecimento de conexões que geram equilíbrio entre a produção e

o consumo.

Realização de operações que garantem não só o processo produtivo, mas

também a comercialização.

17
UNIDADE 1

Exercer o papel de financiador de atividades de produção e consumo.

Concentrar e fornecer informações que englobam o setor produtivo e o

mercado consumidor.

Atualmente, a Starbucks é a maior empresa de cafeterias

do mundo, com mais de 30.000 lojas, a empresa está
presente em todos os continentes e se destaca por manter
o padrão e a qualidade de seus produtos em todas as
suas lojas. A empresa mantém uma estratégia global, mas
também possui um olhar local. Como ela consegue isso? No
podcast eu explico tudo. Dê o play!

Embora muitas organizações consigam realizar todas as funções de um canal

sem ajuda de terceiros, vale ressaltar que uma grande parte dos produtores não
comercializa diretamente com os consumidores finais. Entre os dois extremos
(produtores e consumidores), existem intermediários que realizam distintas

18
 UNICESUMAR

funções na distribuição. Esses intermediários também são conceituados como

canal de marketing ou canal de distribuição (KOTLER; KELLER, 2012). Agora
diga, por qual razão um fabricante abriria mão de realizar todos os processos de
distribuição e se utilizaria de intermediários?
Uma das justificativas é que, no conjunto de possíveis atores que formam um
canal de distribuição, os intermediários conseguem reunir recursos como: número
de contatos e experiências específicas, e, desse modo, conseguem se especializar
garantindo uma maior escala para suas operações. Enquanto o produtor consegue
destinar sua atenção e seus recursos para aquilo que faz melhor, que é desenvolver
e fabricar produtos em larga escala para determinados mercados. A sinergia entre
os produtores e os intermediários geram resultados mais positivos do que seria pos-
sível alcançar com um produtor trabalhando sozinho (KOTLER; KELLER, 2012).
Coughlan et al. (2012) reforçam a ideia de que, sem a presença dos inter-
mediários, os fornecedores necessitariam interagir com cada um de seus com-
pradores, o que pode acarretar um número gigantesco de trocas comerciais, e
possíveis dificuldades podem surgir no processamento desse grande número
de informações. Então, cabe aos intermediários reduzir estes números de trocas
comerciais e facilitar as transações em pontos descentralizados em cada região.
Os intermediários ainda podem desempenhar outros papéis para evitar que
o produtor se desvie de sua competência central. Entre elas, podemos destacar:

Classificação: envolve separar uma oferta de produtos heterogêneos em

lotes separados que são relativamente homogêneos. Por exemplo, uma
empresa agrícola que produz morangos pode possuir relação com um
intermediário que irá classificá-los de acordo com seu tamanho, origem
e destino.

Fracionamento: refere-se à divisão de um fornecimento homogêneo em

lotes menores. O fracionamento no nível de atacado, por exemplo, é co-
nhecido como quebra da carga. Assim, as mercadorias recebidas em gran-
des lotes podem ser vendidas em caixas a um varejista que irá revendê-las
em unidades individuais.

19
UNIDADE 1

Aumento de variedade de produtos: trata-se da formação de um gran-

de número de produtos (sortimento) para revenda em associação com o
outro intermediário. Os atacadistas, por exemplo, criam sortimento de
mercadorias para varejistas, que, por sua vez, criam sortimento para seus
consumidores.

Existem diferentes intermediários, e suas funções podem ser muito específicas

e ligadas diretamente ao processo de distribuição ou mais genéricas, servindo
como atividades de suporte. Observe as descrições listadas a seguir:

“
Alguns intermediários – como atacadistas e varejistas – compram,
adquirem direitos sobre os produtos e os revendem; são deno-
minados comerciantes. Outros – corretores, representantes dos
fabricantes, representantes de vendas –, buscam clientes e podem
negociar em nome do fabricante, sem, no entanto, possuir direito
sobre os produtos; são conhecidos como representantes. Outros,
ainda – transportadoras, armazéns independentes, bancos, agên-
cias de propaganda –, dão apoio ao processo de distribuição, mas
não têm direitos sobre os produtos e nem negociam compras ou
vendas; são chamados facilitadores (KOTLER; KELLER, p. 448,
2012, grifos do original).

Após termos analisado as vantagens de se estabelecer relações com os interme-

diários, podemos avançar nas possíveis configurações dos canais, de acordo com
o seu número de participantes. Por meio dessas informações, é possível distinguir
a estrutura dos canais em dois tipos, os diretos e os indiretos. Observe o Quadro
2, no qual consta a definição e os exemplos desses tipos de canais.

Canal Definição Exemplos

• Feirantes que produ-

Ocorre quando o fabricante é zem e vendem os seus
o próprio distribuidor. Não há próprios produtos.
Direto
nenhum outro intermediário • Venda porta a porta.
no meio do processo. • Venda por meio de
catálogos.

20
 UNICESUMAR

Canal Definição Exemplos

• Vendas no atacado:
distribuidor, represen-
Ocorre quando o fabricante tante e broker, dentre
transfere as a responsabilidade outros.
Indireto
sobre os produtos para inter- • Venda no varejo: mer-
mediários. cearias, padarias, super-
mercados, hipermerca-
dos dentre outros.
Quadro 2 - Definições e exemplos de canais de distribuição diretos e indiretos / Fonte: o autor.

Nota-se que, em uma estrutura do canal direto, não existem pontos intermediá-
rios de comercialização e representa uma estrutura de dois níveis (apenas forne-
cedor e comprador). São exemplos desse canal, as empresas que realizam venda
direta por meio de catálogos, como a Avon, o Boticário e a Natura. A Figura 1 nos
auxilia no entendimento das estruturas possíveis de cada canal.

Fornecedor

Primeiro
intermediário
Intermediário
Segundo
intermediário

Consumidor

Direto - dois níveis Três níveis Quatro níveis

Figura 1 – Estrutura típica de canais para bens de consumo. / Fonte: adaptado de Dent (2011).

Descrição da Imagem: a imagem destaca três retângulos de cor cinza lado a lado. Cada um representa
uma possibilidade de canal de distribuição. Todos possuem um ponto inicial – o fornecedor – e um ponto
final – o consumidor –, tanto o fornecedor quanto o consumidor estão representados pela cor preta. No
primeiro retângulo, há uma seta direta entre o fornecedor e o consumidor, indicando uma distribuição
direta ou de dois níveis. No segundo retângulo, há um outro destaque, na cor cinza, entre o fornecedor
e o consumidor, nele está escrito a palavra intermediário. Ainda no segundo retângulo, uma seta liga o
fornecedor até o intermediário e outra seta liga o intermediário até o consumidor, indicando uma distribui-
ção com três níveis. No terceiro retângulo, existem dois destaques, da cor cinza, com os nomes “primeiro
intermediário” e “segundo intermediário” e estão ligados por setas. A presença de dois intermediários
entre o produtor e o consumidor indica um canal de distribuição com quatro níveis.

21
UNIDADE 1

Conforme as relações recebem mais intermediário, a estrutura do canal começa a

aumentar seus níveis. Em uma estrutura com três níveis, há a presença de algum
tipo de intermediário. Neste caso, podemos citar o exemplo de um fabricante de
jeans que repassa à um varejista localizado em um shopping center e fornecerá
os produtos para um consumidor final. A estrutura com quatro níveis é a mais
comum, nela os varejistas e os atacadistas são os intermediários.
Por fim, vale ressaltar que podem existir estruturas com cinco, seis e até mais
níveis. Os níveis maiores ocorrem quando há uma distância geográfica muito
grande do produtor com o consumidor final. Podemos citar regiões mais remotas,
como algumas ilhas fluviais na Amazônia, recebendo produtos produzidos no
sul do Rio Grande do Sul (PARENTE; BARKI, 2014).
Já que tocamos no conceito de venda direta, cabe destacar que as empresas
que optam por esse tipo de distribuição podem ter vantagens e desvantagens.
Parente e Barki (2014) citam que, entre as vantagens, é possível criar maior apro-
ximação com o fornecedor, e deste relacionamento podem surgir resultados mais
positivos com relação à qualidade dos produtos.
Outra vantagem está relacionada ao volume de compras e decisão sobre a
linha de produtos, pois a comunicação é mais efetiva. Já as desvantagens incluem
maior complexidade administrativa e de controle da loja e a necessidade pessoal
qualificada para gerenciar todos os processos de compra, pois não haverá um in-
termediário para realizar essa atividade. A possibilidade da existência de diferen-
tes intermediários também possibilita a classificação dos canais de distribuição
de diferentes formas, vamos conhecê-las, baseadas em Novaes (2015)
Os Canais Verticais são os mais comuns. Eles representam uma estrutura de
distribuição, na qual existe o fabricante de um lado e o consumidor de outro, ele pode
contar com diferentes intermediários (atacadistas, varejistas, distribuidores, dentre
outros). O comum é que cada elemento do canal realize uma função bem definida.
Já nos Canais Híbridos não existe a questão de exclusividade, por isso as
funções de distribuição, ao longo do processo de distribuição, podem ser desem-
penhadas por um ou mais atores. Mesmo o fabricante pode ter contato direto com
o cliente para tratar de questões ligadas à melhoria de algum aspecto do produto
ou o desenvolvimento de novas soluções e até mesmo por meio de uma venda por
um canal de e-commerce. Porém, outras funções do canal, como entrega, arma-
zenagem, assistência e pós-venda, são atributos de outros elementos que contam

22
 UNICESUMAR

com maior experiência e conseguem desempenhar

tais funções com mais efetividade que o produtor.
Nos Canais Múltiplos, a estratégia é a de ter
acesso a mercados distintos. Por essa razão, o fabri-
cante, ou produtor, faz uso de diversos canais para
disponibilizar seu produto. Geralmente são produ-
tos com vários públicos-alvo, por exemplo, indústria
de doces e guloseimas que não é direcionada apenas
para um público ou faixa etária. Elas estão presentes
nos supermercados, nas padarias, postos de gasolina,
farmácias e no varejo on-line.
Algumas marcas e produtos requerem formas
peculiares de fazer a distribuição. Isso ocorre por
características específicas do produto, necessidade
de se evitar pirataria dentre outras. Dois exemplos
clássicos são a distribuição exclusiva e a distribui-
ção seletiva.
O primeiro deles – sendo a distribuição exclusiva
– geralmente ocorre quando um fornecedor só esta-
belece parcerias com intermediários que garantem
trabalhar e distribuir exclusivamente uma marca ou
produto. É comum ocorrer com carros novos, zero
quilometro. A exclusividade da montadora garante
para a revendedora que nenhuma outra loja de ou-
tra marca poderá vender aquele veículo (TELLES;
STREHLAU, 2017).
Já no segundo – distribuição seletiva –, o forne-
cedor analisa o perfil dos clientes que frequentam
determinado canal. Assim, ele compila dados rela-
cionados à renda dos frequentadores, o ambiente
da loja e a disposição dos produtos. Geralmente no
mercado de luxo de joias, bolsas e acessórios cos-
tumam utilizar esse tipo de distribuição (TELLES;
STREHLAU, 2017).

23
UNIDADE 1

NOVAS DESCOBERTAS

Título: Canais de marketing: uma visão gerencial

Autor: Bert Rosenbloom
Editora: Cengage Learning; 1ª edição (19 dezembro 2014)
Sinopse: a obra trata, de forma atualizada e abrangente, os desafios
da gestão de múltiplos canais de distribuição. Com uma linguagem clara,
concisa e instigante, o texto tem como objetivo enfocar o gerenciamento e
dar um panorama das tomadas de decisões nos canais de marketing.
Eu indico o conteúdo para o desenvolvimento de habilidades teóricas e prá-
ticas, além de ter acesso a tomadas de decisão e refletir sobre os impactos
das mudanças econômica, sociocultural, competitiva, tecnológica e jurídica
no gerenciamento dos canais de marketing. Te convido a conhecer o mate-
rial e aprofundar nas nuances mais específicas de casos práticos presentes
no material.

24
 UNICESUMAR

Quando começamos nossos estudos de canais de distribuição, é comum nos

questionarmos se estamos voltados para o conhecimento de cursos voltados para
área de logística. Não há nada errado em pensar dessa maneira, pois as relações
entre logística e distribuição são muito grandes e as áreas compartilham muitos
pontos em comum. Por isso, Arbache et al. (2004, p. 26) destacam que “a logísti-
ca não tem fronteiras na organização. Suas atividades vão desde a obtenção de
matérias-primas e serviços dos fornecedores até a prestação de serviços e forne-
cimento de produtos aos clientes, passando pela gestão da logística interna em
apoio às operações internas”.
Portanto, não há também como separar os canais de distribuição de questões
ligadas à área da logística, porque existe uma área de interface entre elas. Questões
de manutenção de estoque, processamento de pedidos, armazenagem e manuseio
de materiais têm relação com o nível de serviço, formação de preço e embalagem.
Nota-se que um canal de distribuição irá funcionar e oferecer sua capacidade
de satisfação máxima se contar com bons processos logísticos desde a expedição
do pedido até a entrega ao seu consumidor, seja ele uma pessoa física ou outra
empresa. E quais são esses processos logísticos? Vamos conhecê-los:
■ Armazenagem: o processo de armazenagem está ligado ao planejamento
e controle dos espaços físicos que são necessários para manter os estoques
das empresas. Conhecer o processo de armazenagem implica em com-
preender a importância da localização das estruturas que irão acomodar
os produtos temporariamente, dimensionar adequadamente a dinâmica
e o layout dos armazéns e aplicar técnicas de acondicionamento e recu-
peração de estoque.
■ Embalagem: a embalagem envolve compreender as dimensões, as formas
de empacotamento e manuseio e os materiais adequados para que haja
uma movimentação sem danos ao produto, e que possibilite sua armaze-
nagem e transporte de forma adequada.
■ Estoque: ainda não é possível providenciar entrega instantânea de alguns
produtos para os clientes, por essa razão a presença do estoque busca
garantir a disponibilidade razoável de produtos diante das possibilidades
determinadas pela oferta e demanda. Para Ballou (2007), uma boa estra-
tégia voltada para o estoque visa manter um nível baixo e, concomitan-
temente, suprir a disponibilidade demandada pelos clientes. Isso se deve
aos grandes custos e encargos relacionados ao processo de estocagem.

25
UNIDADE 1

■ Transportes: é quase impossível uma firma que trabalha com bens ma-
teriais e produtos físicos operar sem a função de transporte. O transporte
contempla as várias formas utilizadas para garantir a movimentação de
bens: transporte aéreo, terrestre e marítimo. Os conhecimentos da área,
envolvem cálculos de custo, desenhos de rotas e estabelecimento de par-
cerias entre empresas do mesmo segmento.
■ Processamento de pedidos: a importância do processamento de pe-
didos na logística está em sua relação com o tempo de ciclo do pedido,
que é o tempo entre o momento em que um pedido é feito e o momento
em que ele é recebido pelo cliente. Se o processamento do pedido for
ineficiente, ele pode aumentar o tempo de ciclo do pedido. Pode, inclusi-
ve, aumentar os custos, se um meio de transporte mais rápido for usado
para compensar a lentidão
de processamento de pedi-
Embalagem
dos (ROSENBLOON, 2012).

Processamento
Armazenagem
No entanto, não são apenas
de pedidos
essas atividades logísticas
que impactam na distribui-
Distribuição ção. O manuseio dos produ-
Estoque
tos, o processo de compra, os
Controles
controles, os pontos de ven-
das, todos eles estabelecem
uma relação direta com a
Manuseio Pontos
de produtos de Venda distribuição. A Figura 2 des-
taca a relação das atividades
logísticas com a distribuição.
Figura 2- Relação das atividades logísticas com a distribuição / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: na imagem se observa um círculo de cor azul clara. Este círculo recebe a no-
menclatura de distribuição. Ao seu redor, outros sete círculos menores estão conectados ao maior. Os
círculos menores são de cor azul mais escura. A disposição dos círculos menores ao redor do círculo me-
nor forma uma espécie de flor, na qual os círculos menores se assemelham às pétalas e o círculo maior
fica ao centro. Os círculos menores também recebem nomes, sendo eles: pontos de venda, manuseio
de produtos, estoque, processamento de pedidos, embalagem, armazenagem e controles. A ideia é que
todas as palavras contidas nos círculos menores fazem parte do grande círculo da distribuição, além do
fato de que elas estão conectadas e são dependentes.

26
 UNICESUMAR

Aqui conseguimos visualizar que a logística, de fato, permeia as relações ligadas

aos canais de distribuição. São atividades complementares. Via de regra, as áreas
não podem se limitar a dizer que entregam produtos, pois existem muitas deci-
sões, estudos e estratégias diante de cada decisão. Por isso é importante ressaltar
a importância da gestão dessas áreas.

Vimos que o gerenciamento de canais envolve compreender áreas que perpassam

as estratégias de marketing e logística, mas essas não são as únicas, pois também
perpassa a área financeira, de gestão de pessoas, aspectos jurídicos dentre outras.
Portanto, não há como estabelecer o gerenciamento desses canais pensando de
forma simplificada e unitária. As decisões sobre o gerenciamento de canais pre-
cisarão estar atentas a questões como arquitetura do canal, estratégia do canal,
projeto do canal, gerenciamento de vendas e conflito de vendas. Como são pontos
importantes, vamos conhecê-los profundamente.
A arquitetura do canal representa a estrutura básica do canal de distribuição
e abrange relações como o fornecimento pelo produtor para o consumidor. De-
termina questões como escolha do canal e existência ou não de intermediários.
Estratégia de canal envolve o plano de vendas e a distribuição, preocupa-se
com questões, dentre as quais: como você planeja expandir seu mercado? Quais

27
UNIDADE 1

são as ações e planos específicos para iniciar um e-commerce ou melhorar seus

canais existentes?
No projeto do canal haverá preocupação com questões que remetem aos recur-
sos e ao tempo para se inserir novas tarefas, expansão ou reorganização dos canais.
O gerenciamento de vendas envolve tomar decisões sobre produtos e par-
cerias. Isto pode incluir decisões como aquelas orientadas para impulsionar as
vendas. Por exemplo, você pode criar um programa de fidelidade para encorajar
certos tipos de pessoas e empresas para ajudar a vender e promover seu produto.
Na área de conflito de canal busca-se o planejamento e as soluções para
lidar com possíveis problemas entre os canais. O conflito indica que há algo em
desequilíbrio gerando uma relação injusta para uma das partes. As decisões sobre
o canal devem considerar aspectos que não gerem conflitos entre seus membros
e crie soluções para minimizar sua ocorrência.
A pluralidade de possibilidades de canais de distribuição exige flexibilida-
de para que as decisões sejam direcionadas individualmente, obedecendo suas
necessidades. Porém, uma estratégia é unânime: ao estabelecer suas soluções de
gerenciamento de canais, você deve definir metas claras para produtos, vendas,
clientes e serviços (ROSENBLOOM, 2012).
A necessidade de gestão dos canais de distribuição, por parte das empresas,
decorre do fato de afetarem a vida de centenas de milhões de clientes que contam
com eles para disponibilizar de forma conveniente seus produtos e serviços em
nível local, nacional e global. A gestão de canais é crucial pelo simples fato de
alinhar a empresa com as necessidades de seus clientes (ROSENBLOOM, 2012).
A gestão dos canais também é necessária pois está relacionada aos aspectos
que acrescentam valor para os clientes. Nesse aspecto, o valor refere-se não apenas
à posse de algo em si, mas todas as consequências decorrentes de um produto ou
serviço que atenda a realização de suas expectativas (MACDONALD; KLEINAL-
TENKAMP; WILSON, 2016). Isso exige que precisamos considerar o que a concor-
rência está fazendo, bem como identificarmos os pontos fortes em relação ao canal.
Por isso, muitos fornecedores exigem que seus gerentes estabeleçam relações
de confiança com seus parceiros de distribuição. Espera-se que eles desenvolvam
o relacionamento no nível de uma parceria estratégica com interdependências
significativas. Este imperativo requer excelente compreensão e visão do modelo
de negócios de seu parceiro-chave (DENT, 2011). Por essa razão, posicionar-se
baseado na proposta de valor de seu canal é cada vez mais relevante. O Quadro

28
 UNICESUMAR

3 destaca como criar e manter desenvolvimento do canal criando e mantendo a

proposição de valor.

Desenvolver
Analisar o mo- Identificar pró-
Identificar as e vender uma
delo de negócio prias as capaci-
oportunidades proposta de
do canal dades
valor

Quais os ele-
Quais os dife- Como ajudar o mentos da sua
renciais e as for- canal a alcançar proposição de
Quais são os ob-
ças deste canal seus objetivos? valor transmitem
jetivos do canal?
específico? mais confiança?
Quais as lacunas
Quais suas prin-
Como as van- do mercado? Quais são as úni-
cipais medidas
tagens de seu cas vantagens
de performance?
canal podem te Como melhorar competitivas de
beneficiar? sua posição? determinado
canal?
Quadro 3- Posicionamento estruturado baseado na proposição de valor / Fonte: adaptado de Dent (2011).

NOVAS DESCOBERTAS

Título: Lunchbox
Ano: 2013
Sinopse: o Dabbawallahs refere-se a um serviço de delivery (entrega)
de refeições bem popular em Mumbai, na Índia. Um erro em uma
das milhões de entregas faz com que uma simples dona de casa tenha con-
tato com um homem que está na fase final de sua vida. Juntos eles criam
um mundo de fantasia por meio de mensagens trocadas nas embalagens
usadas pelo Mumbai Dabbawallahs. O sistema de distribuição de refeições
prontas da Índia é tão complexo e específico que já virou caso de estudo
de universidades famosas, como da Escola de Negócios da Universidade
de Harvard, nos Estados Unidos. Embora o processo de distribuição pareça
simples, pois envolve bicicletas e trens, eles são verdadeiros exemplos de
gestão. Entre os destaques estão: a eficiência e a precisão do sistema de
entrega, o baixo custo, alto nível de serviço e o sistema operacional simples
e eficiente. Além de conhecimentos de gestão da distribuição, o filme aborda
um inesperado encontro e um mergulho na cultura indiana.

29
UNIDADE 1

NOVAS DESCOBERTAS

Você já ouviu algo de ECR (Efficient Consumer Response)? Trata-se

de uma estratégia de gestão que visa elevar o nível de serviço aos
consumidores por meio de cooperação próxima entre os canais. Aqui,
indico um artigo bastante interessante que tem por título “Implanta-
ção do Efficient Consumer Response (ECR): um estudo multicaso com
indústrias, atacadistas e varejistas”, publicado em 2006. O material
destaca pontos importantes, pois, além de reduzir a confusão sobre
o conceito, ele descreve o processo de operacionalização e suas di-
ficuldades em dois setores distintos. Mais do que uma leitura, você
contará com um importante guia do assunto.

Quanta coisa nós aprendemos, não é verdade? E você, já imaginava que a distribui-
ção abordaria tantas questões? Distribuir é movimentar, como eu disse no início,
mas não movimentar qualquer coisa de qualquer maneira. Não significa apenas
entregar um produto ou serviço ao consumidor final, pois implica em uma série
de decisões de vários níveis com impactos em diferentes áreas de uma empresa.
Conhecer as especificidades dos canais de distribuição implica em poder ter
acesso a um recurso estratégico na tomada de decisão sobre produtos, transporte,
e satisfação dos consumidores. Estas características são de extrema relevância no
mundo dos negócios, principalmente em tempos em que a agilidade e o uso de
tecnologias se tornaram os novos paradigmas na gestão.
As escolhas dos intermediários que farão parte de um canal de distribuição,
um dos nossos temas de discussão tem relação direta com agilidade, com o esta-
belecimento de parcerias e com o conhecimento das potencialidades do canal e
fragilidades que determinado canal pode oferecer.
Como os canais estão em contato direto e regular com os consumidores, eles
se tornam fundamentais no processo de venda e, ao mesmo tempo, fornecem
um feedback verdadeiro e valioso aos produtores. Por meio de sua atividade, os
canais ajudam a alcançar um nível de preço aceitável tanto para os produtores
quanto para os consumidores.

30
1. Canais de distribuição são os meios que os fabricantes usam para realizar a entrega
de um produto para os seus clientes. Deste modo, é por meio do canal de distri-
buição que a organização garante que um produto chegue na quantidade correta
e no momento certo para o consumidor final, e para que isso aconteça utilizam-se
de intermediários. Com relação aos intermediários, analise as seguintes afirmações:

I - Os fabricantes delegam parte do trabalho de vendas a intermediários, pois com

isso aumentam a lucratividade e mantém o controle total de como e para quem
os produtos são vendidos.
II - Alguns intermediários – como atacadistas e varejistas – compram, adquirem di-
reitos dos produtos e os revendem; são denominados comerciantes.
III - Corretores, representantes dos fabricantes e representantes de vendas buscam
clientes e podem negociar em nome do fabricante, sem, no entanto, possuir
direito dos produtos; são conhecidos como representantes.
IV - Transportadoras, armazéns independentes, bancos, agências de propaganda dão
apoio ao processo de distribuição, mas não têm direitos dos produtos e nem
negociam compras ou vendas; são chamados facilitadores.
É correto o que se afirma em:

a) II apenas.
b) I e II apenas.
c) III e IV apenas.
d) II, III e IV apenas.
e) I, II, III e IV.

2. A maior parte dos produtos comercializados chega às mãos do consumidor por meio
de de intermediários. “O fabricante produz o produto e pode entregar o mesmo para
o cliente final através do atacadista, distribuidor, varejista e eventualmente outros
intermediários” (NOVAES, 2007 p. 36). Sobre as atividades da função de classificação
realizada pelos intermediários, leia as afirmativas a seguir, classifique V para as sen-
tenças verdadeiras e F para as falsas. NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento
da Cadeia de Distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

( ) O varejista é um exemplo de canal de classificação.

( ) O atacadista é um exemplo de canal de classificação.
( ) O fracionamento refere-se à divisão de um lote homogêneo em lotes menores.
( ) São exemplos de papel de aumento de variedade, os atacadistas que acumu-
lam bens variados para varejistas e os varejistas que acumulam bens para seus
consumidores
31
 Assinale a alternativa correta:

a) V – F – F – V.
b) V – F – V – F.
c) F – V – F – V.
d) V – V - V – V.
e) F – F – V – V.

3. O conhecimento de todas as possibilidades de uso dos canais possibilita que se tire

vantagem competitiva de seu uso estratégico, por isso é importante desenvolver co-
nhecimento que reconheça a existência de diferentes intermediários o que possibilita
a classificação dos canais de distribuição de diferentes formas. Analise as afirmativas
a seguir e assinale a alternativa correta em relação aos canais de distribuição.

a) A venda de porta em porta é um exemplo de canal indireto.

b) A venda por meio de catálogo é um exemplo de canal indireto.
c) As vendas realizadas em um supermercado caracterizam um canal direto.
d) As vendas em um hipermercado caracterizam um canal direto.
e) As vendas do atacado representam um canal indireto.

4. Antes de optar por um canal específico, as empresas precisam compreender as

possibilidades e as possíveis combinações entre canais diretos e também indiretos.
As escolhas sempre dependerão de questões como perfil do consumidor, tipo de
produto e capacidade de investimento. Já que tocamos no conceito de venda, quais
são suas vantagens e suas desvantagens?

32
2
Canais de
Distribuição no
Atacado e no
Varejo
Me. Carlos Eduardo de Lima

Já reparou que no contexto da gestão nada é isolado? Os impactos de

uma decisão causam efeitos em várias áreas e com diferentes propor-
ções. O fato é que nada ou quase nada é independente e consegue agir
e se sustentar de forma isolada. Isto também ocorre com os canais de
distribuição, em especial com os temas que trataremos. Na Unidade
2, avançaremos em nossos estudos, agora focando nos participantes
mais importantes dos canais de distribuição: o atacado e o varejo e
suas características. Além disso, teremos oportunidade de conhecer
uma modalidade que tem ganhado cada vez mais espaço, pode ser
que você já tenha visitado uma dessas lojas, mas não sabe que se
trata de um atacarejo.
 UNIDADE 2

Não sei quanto a você, mas quando eu era criança e via, nas lojas, a mensagem
“vendas no atacado ou vendas no varejo”, me surgia aquela dúvida: “O que é isso?”
Eu sempre perguntava para um adulto do que se tratava e eles me respondiam:
“atacado é pra quem compra em grande quantidade e varejo é para quem compra
em pequena quantidade”. Eu entendia, mas ao mesmo tempo ficava confuso.
De fato, é uma forma simples de se falar de dois temas tão amplos e complexos
para a distribuição. Existem muitas possibilidades de se pensar e refletir sobre os dois
temas: tipos de canais, estratégias, vantagens, desvantagens, integração, dentre outras.
Estes canais têm passado por profundas mudanças recentemente, principal-
mente devido ao impacto das novas tecnologias, instabilidade econômica e mu-
danças no comportamento do consumidor. Outro fator que não pode ser despre-
zado, é a importância que o atacado e o varejo têm na economia e na geração de
empregos, o que torna sua gestão uma necessidade que vai além da rentabilidade.
Já que o mundo dos negócios é feito com base em lucros e vantagens, outros
questionamentos podem surgir para quem estuda e se aprofunda nos temas de
canais de distribuição, entre eles o de se pensar por qual razão os fabricantes não
se dedicam a todas as atividades do canal de distribuição? Não seria mais lucra-
tivo, afinal ele dominaria todo o processo?
Pois é. Vocês se lembram que eu comentei anteriormente que nada ou quase
nada ocorre de forma isolada? Veremos estas questões ao longo da unidade, e
além disso conseguiremos compreender:
■ A necessidade e a complementaridade entre o atacado ou varejo.
■ As mudanças que estes setores sofrem com o atual estágio tecnológico.
■ Como reagir às mudanças no ambiente de negócio e continuar competitivo.

Vamos aproveitar essas reflexões para pensar a distribuição da sua região? Não tem
problema se morar em cidade pequena, porque o varejo está em todo lugar. Se mo-
rar em uma cidade muito grande, pense no seu bairro ou na avenida comercial mais
próxima. Existe algum estabelecimento atacadista e varejista perto de você? Qual
deles está presente em maior quantidade? Por que você acha que isso acontece?
Para deixar a resposta mais completa, me diga, quais estabelecimentos apare-
cem em maior quantidade varejista ou atacadista? As empresas possuem canais
on-line e se comunicam de alguma forma. Você consegue pensar por que algu-
mas empresas trabalham com os canais de forma integrada e outras de forma
separada? Utilize o Diário de Bordo para organizar suas respostas e anotações.

34
 UNIDADE 2

Atividades e Operações no Atacado

Embora o canal de distribuição atacadista não faça parte da realidade de muitos

de nós, ele é um setor importante principalmente para os varejistas. Pesquisas
recentes têm demonstrado forte tendência de crescimento neste segmento. Para
exemplificar, entre 2020 e 2021 o setor cresceu 5,2% e atingiu 51% de participa-
ção no mercado nacional de acordo com a Associação Brasileira de Atacadistas
e Distribuidores (ABAD). Mas afinal, o que é o setor atacadista?
O atacado refere-se aos estabelecimentos comerciais que não têm o consu-
midor doméstico como alvo, assim, suas vendas para esse grupo não são signifi-
cativas. Em vez disso, esses estabelecimentos vendem produtos principalmente
para outros que trabalharão com a revenda: pequenos varejistas, comerciantes em
geral, empreiteiros, usuários industriais e comerciais e até mesmo outros atacadis-
tas. Também podem ser consideradas atacadistas, as empresas que atuam como
agentes ou corretores na compra ou venda de mercadorias para esses clientes
(ROSENBLOOM, 2012).
Outra característica que não podemos esquecer é que o atacadista também
é um intermediário. Esta questão fica mais evidente quando Churchill Jr e Peter
(2010, p. 394) definem o atacadista como “o comerciante primariamente envol-
vido em comprar, adquirir direitos de propriedade e, usualmente, armazenar e
manipular bens em grandes quantidades e revendê-los”.

35
 UNIDADE 2

Dessas definições, é possível que surjam as seguintes perguntas. Por que os

fabricantes não vendem diretamente aos varejistas ou aos consumidores finais?
Qual a necessidade de um intermediário para realizar esse tipo de função? Não
seria uma desvantagem para o fabricante?
Pois é, parece óbvio, mas as respostas são complexas. Para compreender me-
lhor o real papel do atacado e ajudar na explicação do seu papel real, cabe destacar
o que Kotler e Keller (2012) apontam como sendo as funções que os atacadistas
realizam de forma mais eficiente. Acompanhe no Quadro 1.

Os atacadistas dispõem de uma força de vendas que

ajuda os fabricantes a atingir pequenos clientes comer-
Vendas e
ciais a um custo relativamente baixo. Eles têm mais con-
promoção
tatos e frequentemente os compradores confiam mais
nos atacadistas do que em um fabricante distante.

Compras e Os atacadistas são capazes de selecionar produtos e

formação de formar o sortimento de que seus clientes precisam,
sortimento poupando-lhes um trabalho considerável.

Fracionamen- Os atacadistas conseguem reduzir custos para seus

to de lotes de clientes por meio da compra de grandes lotes e de sua
compra posterior divisão em lotes menores.

Os atacadistas mantêm estoques, reduzindo, portanto,

Armazenagem os custos e os riscos de estocagem para fornecedores e
clientes.

Os atacadistas quase sempre oferecem uma entrega

Transporte
mais rápida aos clientes, por estarem mais perto deles.

Os atacadistas financiam os clientes, concedendo-lhes

Financiamento crédito, e financiam os fornecedores, fazendo pedidos
antecipadamente e pagando suas faturas no prazo.

Os atacadistas absorvem parte do risco ao assumir a

Administração
posse dos produtos e arcar com os custos de roubo,
de riscos
danos, avarias e obsolescência.

36
 UNIDADE 2

Os atacadistas fornecem informações a fornecedores e

Informações de
clientes com relação às atividades de seus concorrentes,
mercado
novos produtos, alterações de preços etc.

Muitas vezes, os atacadistas ajudam os varejistas a

melhorarem suas operações treinando funcionários
Serviços de de vendas, ajudando com o layout e a exposição das
gerenciamento mercadorias nas lojas e estabelecendo sistemas de
e consultoria contabilidade e controle de estoques. Podem também
ajudar clientes empresariais, oferecendo treinamento e
serviços técnicos

Quadro 1- Funções atribuídas ao setor atacadista / Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 497).

Pois é, são inúmeras as atribuições de um atacadista. Porém, o que é mais impor-

tante ao desenvolverem as atividades que foram expostas no Quadro 1, o produ-
tor ou a indústria podem manter sua atenção naquilo que realmente importa para
elas: desenvolver produtos novos e inovadores, melhorar os processos produtivos
e buscar soluções que atendam seus clientes em outros segmentos.
Sua importância para os pequenos varejistas e comércios de menores portes
também merecem destaque, pois sem sua presença não seria possível comprar
lotes menores. Assim, os estabelecimentos não precisam se comprometer com
a compra de quantidade mínima estipulada pelo fabricante nem arcar com
custos de estoque.
Nota-se que o atacado está intimamente associado aos bens tangíveis, mas o
valor criado pelas entidades atacadistas decorre do quanto sua presença agrega
ao fornecer serviços ou executando funções de um típico canal de distribuição.
Outro aspecto peculiar do setor atacadista diz respeito à sua regulamentação
e legislação do governo federal, estadual e local. Segundo Kotler e Keller (2012),
as negociações governamentais com atacadistas e com varejistas são diferentes
no que diz respeito a regulamentações legais e impostos. De forma prática, o setor
atacadista pode receber menor tributação e mais incentivos por parte do poder
público. Vamos conhecer alguns dados de atacado no Brasil?
No Brasil, são mais de 1 milhão de pontos de venda atendidos, suprindo os
5.570 municípios brasileiros de produtos de primeira necessidade, como alimen-
tos, bebidas, itens de higiene pessoal e de limpeza doméstica, dentre outros. Além
destes números, o setor também gera 450 mil empregos diretos e 5 milhões de
empregos indiretos (ABAD, 2021).

37
 UNIDADE 2

No Quadro 2, destaca-se a representatividade de acordo com o canal de venda

no atacado.

Canal %
Lojas Físicas 39,94

Representante Comercial Autônomo 32,07

Vendedor/CLT 19,93

E-commerce 4,03

Televendas 3,08
Quadro 2- Faturamento por canal de venda atacadista / Fonte: adaptado de ABAD (2021).

Nota-se que as lojas físicas são as maiores responsáveis pelo faturamento dos
canais atacadistas. Na sequência, destaca-se o representante comercial autôno-
mo e o vendedor CLT. Outra análise que é possível fazer, refere-se ao quanto o
e-commerce pode amadurecer e ganhar espaço no setor, pois o faturamento no
canal representa apenas 4,03% do total. No Quadro 3, se apresentam os maiores
atacadistas do Brasil em faturamento.

Variação
Posição Nome Fantasia UF Fat. Ano 2020
(%)

1 Atacadão SP 51.816.790.839,00 23,2

2 Grupo Martins MG 6.536.491.080,10 28,3

3 Tambasa atacadistas MG 4.412.866.606,00 27

4 Grupo dia a dia DF 2.783.400.100,00 39,6

5 Servimed comercial SP 2.728.469.673,00 6,4

Quadro 3- Ranking dos atacadistas com maior faturamento no ano de 2020
Fonte: adaptado de ABAD (2021).

Após conhecermos as definições e os números do setor, é hora de avançarmos

para conhecermos os tipos de atacadistas existentes e suas características.

38
 UNIDADE 2

Tipos de atacadistas

Embora as atividades dos atacadistas possam parecer uniformes, isso não é rea-
lidade. Existem diferentes tipos de estabelecimentos com diferentes finalidades.
Na Figura 1, a classificação elaborada por Urdan e Urdan (2006).

Setor atacadista

Atacadista distribuidor Distribuidor exclusivo Atacadista de autosserviço

Figura 1- Tipos de atacadistas / Fonte: adaptada de Urdan e Urdan (2006)

Descrição da Imagem: a figura é um organograma com um grande retângulo na parte superior e três
retângulos menores na parte inferior. Os retângulos não possuem preenchimento coloridos, são apenas
contornos de cor preta. O retângulo superior se chama setor atacadista e os três retângulos menores têm
os seguintes nomes, ordenados da esquerda para direita: atacadista distribuidor, distribuidor exclusivo
e atacadista de autosserviço.

Atacadista distribuidor: não tem exclusividade com relação ao produto nem

com a região de distribuição. Em geral, sua atividade consiste em comprar das
indústrias, estocar e, por fim, revender. Esta característica faz com que consiga
ter grande variedade de produtos para abastecer os varejistas. Conta com uma
equipe de vendas e faz a gestão de todo o ciclo logístico. Em alguns casos pode
ter operações terceirizadas como o transporte.
Distribuidor exclusivo: neste caso, apresenta vínculo e exclusividade com
a indústria/produtores. Oferta o mix completo de produtos do fabricante. Em
alguns casos, agrega valor aos produtos por meio de serviços prestados, como
auxílio na organização do ponto de venda e fornecimento de informações e so-
lução de dúvidas dos clientes.
Atacadista de autosserviço: suas atividades são muito semelhantes às de
um hipermercado. O consumidor seleciona os produtos e paga em um check-out
(caixa). Os produtos ficam expostos nas embalagens originais dos fabricantes.
Pode vender para pequenos varejistas e para o consumidor doméstico. Outros

39
 UNIDADE 2

pesquisadores, como Kotler e Keller (2012), propuseram uma abordagem mais

ampla para incluir os estabelecimentos atacadistas. Vejamos no Quadro 4.

Empresas independentes que adquirem a mercadoria com

Atacadistas
que trabalham. São distribuidores ou estabelecimentos
comerciais
intermediários que oferecem serviço completo ou limitado.

Mantêm estoques e uma força de vendas, oferecem cré-

dito, fazem entregas e fornecem assessoria gerencial. Os
atacadistas comerciais vendem sobretudo para varejistas:
Atacadistas
alguns trabalham com muitas linhas de produtos, outros
de serviço
trabalham com uma ou duas linhas, e outros, ainda, tra-
completo
balham apenas com parte de uma linha. Os distribuidores
industriais vendem a fabricantes e fornecem vários servi-
ços como crédito e entrega.

Os atacadistas tipo pegue e leve contam com uma linha

limitada de itens de grande giro e vendem à vista para
pequenos varejistas. Os atacadistas volantes vendem e
entregam principalmente uma linha limitada de produtos
semiperecíveis a supermercados, mercearias, hospitais,
restaurantes e hotéis. Os atacadistas intermediários
operam em setores de grande porte, como os de carvão,
madeira e equipamentos pesados; eles assumem a posse
da mercadoria e o risco envolvido desde o instante em que
Atacadistas o pedido é feito até a entrega ao cliente. Os abastecedo-
de serviço res atendem mercados com produtos não alimentares. As
limitado pessoas responsáveis pela entrega montam os displays,
colocam o preço nos produtos e mantêm o controle do es-
toque. Eles deixam os produtos em consignação e cobram
dos varejistas apenas pelos produtos vendidos ao consu-
midor. As cooperativas de produtores reúnem produtos
agrícolas para vendê-los em mercados locais. Os atacadis-
tas de mala direta enviam catálogos a clientes varejistas,
industriais e institucionais; os pedidos são recebidos e
enviados pelo serviço de correio e por transporte ferroviá-
rio, aéreo ou rodoviário.

40
 UNIDADE 2

Facilitam a compra e a venda mediante uma comissão de 2

a 6% sobre o preço de venda; geralmente se especializam
de acordo com a linha de produtos ou com o tipo de clien-
te. Os corretores aproximam compradores e vendedores e
auxiliam na negociação; são pagos pela parte que os
contratou – corretores de alimentos, corretores imobi-
liários, corretores de seguro. Os agentes representam
Corretores e os compradores ou os vendedores em uma base mais
agentes permanente. A maioria das representações de fabricantes
é formada por pequenos negócios, com poucos vendedo-
res especializados. Os agentes de venda têm autoridade
contratual para vender toda a produção de um fabricante;
já os agentes de compra fazem compras em nome de
terceiros e frequentemente recebem, inspecionam, arma-
zenam e enviam os produtos; os agentes comissionados
adquirem os produtos e negociam suas vendas.

Filiais e es- Executam operações de atacado entre fabricantes e com-

critórios de pradores, sem a intermediação de atacadistas indepen-
fabricantes e dentes. Filiais e escritórios específicos podem se dedicar a
varejistas vendas ou a compras.

Cooperativas agrícolas (que compram a produção de

Atacadistas
muitos agricultores), depósitos e terminais de petróleo
especializa-
(que reúnem a produção de petróleo de muitos poços) e
dos
empresas de leilão.

Quadro 4- Principais tipos de atacadistas / Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 497).

41
UNIDADE 2

Forças que atuam

no atacado

As forças tradicionais que afe-

tam a distribuição no atacado
são principalmente aquelas de
ordem macroeconômicas e in-
cluem inflação ao consumidor
e no atacado, tendências de
preços de commodities indi-
viduais (por exemplo, petróleo
e matérias-primas), custos tra-
balhistas, taxas de juros, mu-
danças no ambiente regulató-
rio (por exemplo, mão de obra,
segurança e meio ambiente).
Quando um setor eco-
nômico específico vive um
momento de destaque, há
um impacto direto na ativi-
dade atacadista deste setor.
Por exemplo, uma atividade
do setor de construção civil
e residências acima da média
exercerá maior influência so-
bre os atacadistas de materiais
de construção e acabamentos
do que em outras áreas. Histo-
ricamente, essas forças e suas
tendências associadas têm sido
o ponto chave do planejamen-
to de negócios de investimento
do setor atacadista (por exem-
plo, redução de estoques e des-
pesas durante recessões).

42
 UNIDADE 2

OLHAR CONCEITUAL
Tecnologias disruptivas são aquelas que resultam em uma mudança significativa no custo
ou acesso a produtos ou serviços, ou que mudem drasticamente a forma como coletamos
informações, fabricamos produtos ou interagimos. Eles são amplamente habilitados pelos
aumentos dramáticos na capacidade de computação e na largura de banda da internet que
tornaram sua difusão exponencialmente mais rápida. Existem três fatores que tornam uma
tecnologia disruptiva exitosa, sendo eles:

INVENÇÃO/ MODELO
INOVAÇÃO DE NEGÓCIOS
A existência de um modelo
Uma invenção ou inovação que
de negócios que visa não
torna um produto mais acessível
consumidores (novos clientes
e sem barreiras para uma
que anteriormente não
população mais ampla;
compravam produtos ou
serviços em um determinado
mercado) ou consumidores
de baixo custo (os clientes
menos lucrativos);

REDE

Uma rede na qual

fornecedores, parceiros,
distribuidores e clientes
estão em melhor situação
quando a tecnologia
disruptiva prospera.

Figura 2- Fatores que caracterizam que uma tecnologia é disruptiva / Fonte: adaptada de IFC (2019).

Descrição da Imagem: a imagem demonstra três figuras como se fossem círculos com os números 1, 2
e 3 em inseridos do lado esquerdo de cada esfera. A linha do desenho é de cor preta, com fundo azul e ao
lado de cada número tem um rótulo em tons de azul. Ao lado do número um há o rótulo com a palavra
inovação/invenção; ao lado do número dois há um rótulo com o nome de modelo de negócios; e ao lado do
número três há um rótulo com o título de rede. Cada círculo conta com uma pequena sombra cinza abaixo.

43
 UNIDADE 2

Tais forças continuam importantes, porém, mais recentemente, as forças dis-

ruptivas exerceram uma influência de grandes proporções sobre o desempenho
dos negócios. Infelizmente, muitos atacadistas ainda precisam incorporar a
nova dinâmica em sua estratégia (PALMATIER et al., 2019). E quais seriam
essas forças disruptivas?
De acordo com a Deloitte, empresa global de consultoria, existem cinco forças
disruptivas já atuando no atacado, sendo elas: I) os novos modelos de negócio;
II) a desintermediação; III) a consumerização; IV) as tecnologias exponenciais;
e V) clientes com demandas instáveis ou fluídas (AGARWAL; BLISSET, 2019).
Vamos conhecê-las mais profundamente?
I) Os novos modelos de negócios: o rápido avanço das tecnologias digitais
têm impactado em cada uma das cinco forças disruptivas, mas em nenhuma
de forma mais profunda do que na formação de novos concorrentes e modelos
de negócios inovadores. Os desenvolvimentos emergentes no contexto digital
ajudaram na redução de barreiras à entrada de novos concorrentes. No caso do
atacadista, reduziu a necessidade de os negócios possuírem estoque ou outros
ativos físicos. Também alterou a necessidade de uma força de vendas presencial.
O contexto digital também possibilitou novas formas para os distribuidores
cobrarem por produtos e serviços, auxiliou a extensão de modelos de negócios
tradicionais (por exemplo, mercados digitais para uma variedade interminável
de produtos e serviços), e facilitou o surgimento de novas propostas de valor
(por exemplo, ecossistemas de provedores de serviços que oferecem soluções
personalizadas para os pontos problemáticos do cliente).
Muitos dos novos modelos de negócios necessariamente alavancam a desin-
termediação e as novas forças disruptivas da demanda do cliente (Uber, Ifood
e Airbnb). Essas dinâmicas representam uma ameaça para muitos atacadistas
distribuidores, porque concorrentes ágeis podem atuar em segmentos de alto
lucro do negócio sem incorrer custos de infraestrutura e estoque.
II) Desintermediação 2.0: a desintermediação como uma ameaça potencial
à distribuição atacadista não é algo novo. Fabricantes de diferentes segmentos
periodicamente vendem diretamente aos clientes finais quando o valor da dis-
tribuição é questionável ou como forma de converter lucros para si mesmos. As
tecnologias digitais podem acelerar a desintermediação ao tornarem-se uma
ameaça existencial aos negócios e à rentabilidade do setor. Vamos analisar algu-
mas formas de desintermediação aceleradas pelo contexto digital.

44
 UNIDADE 2

■ Organizações de compras em grupo: até pouco tempo as compras em

grupo eram restritas a algumas linhas do comércio como os produtos
hospitalares. Porém, o contexto digital tem aproveitado para expandir
os seus impactos e negociar termos comerciais em nome de uma base
de clientes muito mais ampla. Houve também aceleração das ofertas de
serviços que estenderam seu alcance para novos segmentos e alavancaram
o surgimento de ferramentas digitais como portais de autoatendimento
e um e-commerce robusto.
■ Transações diretas com o fabricante: um número crescente de fabricantes
está vendendo peças e serviços diretamente aos clientes finais. Este mer-
cado tem sido uma fonte de receita e lucro para a indústria dos setores
elétricos, manutenção e reparos que investiram pesadamente em infraes-
trutura, estoque e conhecimento do produto para dar suporte para seu
mercado. As ferramentas digitais reduziram o custo para o fabricante
expor seu catálogo de peças e também facilitam para os clientes encon-
trarem e comprarem os itens de que precisam. O perigo está em os fabri-
cantes levarem os clientes mais rentáveis e orientados para o crescimento
para um modelo direto, deixando os distribuidores e atacadistas com a
fatia menos expressiva do mercado.

III) Consumerização: muitos compradores passaram a exigir que um parceiro

não apenas forneça o produto de que precisam, mas também um nível muito
mais alto de conveniência e uma experiência geral aprimorada em toda a jornada
digital e física. Na força disruptiva da consumerização, muitos clientes esperam
cada vez mais:
■ Experiência avançada do cliente on-line.
■ Transparência de preço e estoque.
■ Recursos omnicanal perfeitos.
■ Funcionalidades de autoatendimento avançada.
■ Comunidades com conteúdos completos a respeito do produto, ferra-
mentas e classificações compatíveis com todos os equipamentos digitais
(tablet, celular, laptop, desktop, dentre outros).

IV) As tecnologias exponenciais: abrangem um grupo diversificado de ino-

vações como blockchain, robótica, automação de processos robóticos, realidade

45
 UNIDADE 2

aumentada, realidade virtual, inteligência artificial, machine learning e internet

das coisas. O desafio para os distribuidores e atacadistas é o de estar a par dos
desenvolvimentos e aplicações destas inovações e explorar opções para a sua
aplicação no seu próprio negócio.
Para reter plenamente o valor potencial dessas tecnologias, a exploração deve
considerar aplicações além dos negócios e formas de trabalhos atuais, pois au-
mentar ou automatizar um processo existente com uma tecnologia exponencial
trará apenas benefícios incrementais. O setor atacadista também precisará que
as abordagens tradicionais para medir o retorno sobre o investimento podem ser
insuficientes e os períodos de retorno tradicionais muito limitados para analisar
o impacto da adoção de tecnologias exponenciais.
V) Clientes com demandas instáveis ou fluídas: à medida que a econo-
mia passa de um sistema baseado em produtos para uma que enfatiza soluções,
serviços e experiências, novas fontes de demanda do cliente e mudanças nas
expectativas do cliente estão criando oportunidades para os distribuidores. No-
vos setores e indústrias estão nascendo, viabilizados por tecnologias inovadoras,
como as pioneiras na indústria espacial privada, veículos elétricos, energia verde
e oportunidades de mercado.
Para capturar e capitalizar essas oportunidades, os distribuidores podem pre-
cisar de novos modelos de mercado, modelos de negócios e/ou outros recursos,
como a capacidade de parceria, financiamento e joint venture com startups.
O setor atacadista enfrenta um verdadeiro ponto de mudança semelhante
aos momentos decisivos que outras indústrias como varejo, setor de saúde e a
indústria automotiva já passaram. O motivo é que as forças competitivas que
preservaram os modelos de negócios e as propostas de valor dos atacadistas,
por muitos anos, não oferecem mais as mesmas proteções. Como consequên-
cia, as escolhas estratégicas atuais determinarão a sobrevivência ou não das
empresas no setor.
Agora vamos pensar, como os atacadistas agregam valor aos seus parceiros?
De modo geral, os atacadistas agregam valor aos seus parceiros executando as
funções tradicionais de um canal. Eles tomam posse física das mercadorias, assu-
mem a propriedade (propriedade), promovem o produto a clientes em potencial
(promoção), negociam transações, financiam suas operações, arriscam seu capital
(geralmente concedendo crédito a fornecedores e clientes), processam pedidos,
lidam com pagamentos e gerenciar informações (PALMATIER et al. 2019).

46
 UNIDADE 2

Quando analisamos cada ator envolvido nas transações com um atacadista

é possível evidenciar melhor sua importância na criação de valor com os produ-
tores, usuários finais e varejistas, como demonstra a Figura 4.

PARA OS PRODUTORES PARA OS USUÁRIOS

ATACADO FINAIS
- Proporciona maior
capacidade de atingir - Com a sua experiência
os clientes. reduz os custos do canal.
- Oferece informação - Melhora a seleção dos
sobre os compradores. PARA OS VAREJISTAS produtos, indicando os
- Reduz possíveis prejuízos produtos mais adequados
- Fornece informações aos usuários.
pois assume os riscos
sobre demandas
das transações.
e produtos.
- Reduz o custo e o tempo
das operações por
fornecer sortimento em
um único lugar.

Figura 4- Criação de valor proporcionado pelo atacadista / Fonte: adaptada de Churchill Jr. e Peter (2010).

Descrição da Imagem: ao centro da figura há uma seta da cor azul escuro, na qual se encontra escrita
a palavra atacado. A seta aponta para três direções: esquerda, direita e para baixo. Em cada uma das
pontas existem retângulos azuis. O título do retângulo da esquerda é “para os produtores”, nele constam
os seguintes itens: proporciona maior capacidade de atingir os clientes, oferece informações aos com-
pradores, reduz possíveis prejuízos, pois assume os riscos das transações. O título do retângulo abaixo
da seta é “para varejistas” e nele estão os seguintes itens: fornece informações de demandas e produtos
e reduz os custos e o tempo de operações por fornecer sortimento em um único lugar. O retângulo da
direita tem como título “para usuários finais” e seus dois itens são: com sua experiência reduz os custos
do canal e melhora a seleção dos produtos, indicando os produtos mais adequados para os usuários.

Ainda assim, existem pontos para serem melhorados nesta relação de valor. Por
exemplo, as principais queixas dos fabricantes contra os atacadistas são as se-
guintes, de acordo com Kotler e Keller (2012). Primeiro, é que os atacadistas não
costumam promover de forma agressiva os produtos dos fabricantes. Segundo é
que alguns atacadistas não trabalham com estoques suficientes para atender os
pedidos dos clientes rapidamente. Terceiro, não conseguem atrair funcionários
do nível gerencial com habilidades para reduzir seus custos. Por fim, costumam
cobrar caro pelo serviço prestado.
■ Eles não promovem agressivamente a linha de produtos do fabricante,
agindo mais como tiradores de pedidos.

47
 UNIDADE 2

■ Não mantêm estoques suficientes e, portanto, não conseguem atender aos

pedidos de clientes com a devida rapidez.
■ Não disponibilizam ao fabricante informações atualizadas do mercado,
dos clientes e dos concorrentes.
■ Não atraem gerentes com competência suficiente para reduzir seus pró-
prios custos; e cobram muito caro por seus serviços.

Ainda segundo Kotler e Keller (2012), para sanar os problemas entre atacadistas e
produtores, é possível recorrer aos seguintes recursos: I) elaborar acordos com os
fabricantes destacando as funções e as expectativas esperadas; II) se aproximar do
fabricante e identificar as suas exigências por meio de visitas, convenções, e feiras
comerciais onde possa haver interação e aproximação; III) cumprir os acordos
com o fabricante, alcançar as metas, ser pontual com os pagamentos e repassar
informações acerca dos clientes; e IV) criar soluções e serviços que forneçam
valor agregado para o fabricante.
Como já foi discutido, existem questões de ruptura tecnológica no setor ataca-
dista. Para vencer e se sobressair nesse momento crítico, os distribuidores devem
desenvolver e executar estratégias que explorem oportunidades, alavanquem
pontos fortes e concentrem seus recursos escassos.
Entre as principais estratégias para os distribuidores avaliarem e alavancarem
seus negócios e situação, a Agarwal e Blisset (2019) – Consultoria Deloitte – des-
tacam os seguintes pontos:
■ Inove para prosperar: desenvolva os recursos para gerenciar e aumentar
a inovação com eficácia, incluindo um portfólio de ofertas de produtos e
serviços diferenciados e valiosos.
■ Reduza e foque: estreitar o foco do negócio para segmentos realmente
defensáveis ​​e investir para reforçar a competitividade.
■ Impulsione a vantagem de custo: mude o jogo aproveitando as fusões
e aquisições do setor para aumentar o tamanho da organização e, em
seguida, impulsionar as eficiências disponíveis e as economias de escala.

48
 UNIDADE 2

Distribuição e Operações no Varejo

O varejo é um dos setores mais vibrantes da economia brasileira. Nos últimos

anos ele tem sido responsável por cerca de 20% da composição do Produto In-
terno Bruto (PIB) e pela geração de mais de 10 milhões de empregos. Além do
grande impacto na economia, o varejo exerce papel fundamental na distribuição
de produtos e serviços.
Esse papel é realizado por meio de diversas funções que o setor exerce, apro-
ximando produtores/fornecedores e consumidores finais e oferecendo-lhes inú-
meros serviços. Você consegue se cada item tivesse que ser comprado de cada
produtor/fornecedor e não em um supermercado? Os processos de atendimento,
número de pessoas envolvidas, pagamentos e entrega seriam infinitos, ou em
outras palavras inviável (MATTAR, 2011).
Os varejistas precisam redefinir constantemente quem eles são, como eles
operam, que valor eles entregam ao cliente e como se diferem em um mercado
altamente competitivo. E é disso que se incumbe os varejistas: precisam alavancar
para criar uma vantagem competitiva e uma excelente experiência para o cliente.
Isto ocorre devido à sua capacidade de equilibrar quatro grupos de utilidades,
que estão presentes na Figura 5.

49
 UNIDADE 2

Varejistas
Fabricantes/ Produtores

Consumidores finais
Utilidade de sortimento

Utilidade de quantidade

Utilidade espacial

Utilidade de tempo

Figura 5- Utilidades do varejo para fabricantes/produtores e consumidores / Fonte: Mattar (2011, p. 46).

Descrição da Imagem: a figura representa um fluxo dividido em três partes. Na parte da esquerda existe
um retângulo com o título “Fabricante/Produtores”. Deste retângulo, sai uma seta para um retângulo maior
com quatro retângulos menores em seu interior. O título do retângulo maior é “Varejistas” e os títulos dos
retângulos internos são, de cima para baixo, utilidade de sortimento, utilidade de quantidade, utilidade
espacial e utilidade de tempo. Dos quatro retângulos menores saem setas direcionada para a terceira parte
da imagem, que se trata de outro retângulo semelhante ao primeiro com o título “Consumidores finais”.

Vamos conhecer cada uma dessas utilidades:

■ Utilidade de sortimento: o canal varejista fornece a variedade adequada
de produtos. Os produtores têm capacidade de fornecer uma quantidade
limitada de produtos, de forma isolada. O varejo consegue reunir as in-
contáveis linhas de produtos dos fornecedores e as disponibiliza em um
único lugar para os consumidores.
■ Utilidade de quantidade: o varejo fornece as quantidades corretas. Con-
siderando que é uma prática dos produtores venderem em grandes lotes e
volumes e os consumidores só compram quantidades pequenas, o varejo
consegue equilibrar esta situação ao comprar em grandes quantidades e
revender em quantidades menores ao consumidor.
■ Utilidade espacial: o varejo viabiliza os locais certos. Não é sempre que
existe proximidade geográfica entre produção e consumo. Diante disso,
a utilidade espacial proporcionada pelo aproxima produtores e consu-
midores, disponibilizando produtos de qualquer parte do mundo nas
proximidades da residência do consumidor.

50
 UNIDADE 2

■ Utilidade de tempo: o varejo disponibiliza no momento correto. A fa-

bricação de um produto pode ocorrer em um tempo diferente daquele
demandado pelo consumidor. Seja por sazonalidade, problemas na pro-
dução, fornecimento de matérias-primas, dentre outros. O varejo produz
utilidade de tempo ao estocar e armazenar os produtos, aguardando o
consumo posterior ou por meio de promoções que antecipam as vendas
e reduzem os estoques (MATTAR, 2011).

Pois é, as funções desempenhadas pelo varejo trazem vantagens tanto para os

consumidores quanto para os produtores. Sua posição é estratégica em qualquer
cadeia de abastecimento por ser o ponto de maior proximidade com o consu-
midor final e poder ter acesso às informações e comportamentos deste público.
Agora é hora de conhecer alguns números do setor varejista no Brasil, vamos
lá. O Quadro 5 destaca a representatividade percentual de cada setor nas vendas
totais do setor varejista.

Setor Percentual (%)

Hiper, supermercado e alimentos 36,2

Veículos, motos e peças 26,9

Material de construção 8,6

Tecido, vestuário e calçado 7,5

Artigos farmacêuticos 6,5

Combustíveis 5,3

Móveis e eletrodomésticos 5,3

Outros artigos uso pessoal 1,9

Livros jornais e revistas 1,2

Equipamentos e materiais de escritório 0,8

Quadro 5- Peso dos segmentos nas vendas do varejo / Fonte: adaptado de IBEVAR (2021).

Nota-se que o setor alimentício tem grande peso nas vendas realizadas no varejo.
Por se tratar de uma necessidade básica de toda população, o segmento representa

51
 UNIDADE 2

mais de um terço de toda a receita. Em seguida aparecem o setor de veículos,

motos e motopeças e o de materiais de construção. Juntos, apenas os três setores
concentram mais de setenta por cento de toda receita do setor varejista.
Agora, nos Quadros 6 e 7, respectivamente, demonstram-se os rankings dos
maiores varejistas do Brasil e os maiores em cada segmento.

N.º N.º de
Faturamento
Posição no ranking de funcio-
bruto em (R$)
lojas nários

1. Grupo Carrefour

Bandeiras: Atacadão, Carrefour,

Carrefour Bairro, Carrefour, Express, 74.751.000.000 721 95.000
Drogarias Carrefour, Carrefour.com e
Carrefour Market.

2. GPA – Alimentar

Bandeiras: Pão de Açúcar, Extra,

Mercado Extra, Minuto Pão de Açú- 55.732.000.000 873 57.000
car, Mini Extra, Compre Bem, James
Delivery, Qualitá, Taeq, Casino, Club
Des Sommeliers e Cheftime.

3. Magazine Luiza

Bandeiras: Magazine Luiza, Netshoes,

Zattini, Época Cosméticos, Shoes- 36.116.000.000 1301 38.000
tock, Luizacred, Luizaseg, AiQFome,
Tonolucro

4. Via Varejo

Bandeiras: Casas Bahia, Ponto e 34.458.000.000 1052 47.000

Extra.com.br

5. Lojas Americanas – LASA

Bandeiras: Americanas, Submarino, 25.457.500.000 1707 23.786

Shoptime, Sou Barato, LET´S e Ame.
Quadro 6- Ranking dos cinco maiores grupos varejistas do país em 2020
Fonte: adaptado de IBEVAR (2021).

52
 UNIDADE 2

Nota-se que o setor de alimentos também é responsável pela liderança e vice-

-liderança no ranking dos maiores grupos varejistas com as empresas Grupo
Carrefour e GPA Alimentar. O terceiro, quarto e quinto lugar são ocupados pelo
Magazine Luiza, pela Via Varejo e pelas Lojas Americanas. Outras empresas fazem
parte do ranking são: Grupo Big, Raias Drogasil, Natura, O Boticário e Mateus
Supermercados S. A.

Segmento Ranking do faturamento em (R$)

1°- Grupo Carrefour

Supermercados
2º - GPA Alimentar

1°- Magazine Luiza

Eletrônicos e Móveis
2º - Via Varejo

1°- Lojas Renner S. A.

Moda e Esporte
2º - Havan

1°- Raia Drogasil

Drogarias e perfumarias
2º - Grupo Boticário

1°- St. Globain Brasil

Material para Construção
2º - Leroy Merlin

1°- Mcdonald’s
Fast Food e Restaurantes
2º - Habib’s

1°- Lojas Americanas

Lojas de departamento
2º - Lojas Le Biscuit
Quadro 7- Ranking por segmento de atuação no ano de 2020 / Fonte: adaptado de IBEVAR (2021).

Nota-se que existem grupos estrangeiros e nacionais ocupando posições de desta-

que nos distintos segmentos do varejo. Entre as empresas nacionais é possível citar
a Havan, o Magazine Luiza e as Lojas Americanas. Dentre os estrangeiros, desta-
cam-se o americano McDonald’s, a Leroy Merlin e o Grupo Carrefour da França.

53
 UNIDADE 2

Diversidade de Operações no Varejo

Ao longo dos anos, as mudanças culturais, demográficas, tecnológicas e a globali-

zação proporcionaram alterações profundas nas formas como o canal de varejo é
visto e utilizado. Padrões que foram predominantes no passado já não conseguem
permanecer no mercado por falta de competitividade (MATTAR, 2011).

“
Lojas como Mesbla, Mappin, Sears, Sandiz, Pirani, Hermes Macedo,
Eletroradiobraz, entre outras, deixaram de existir e passaram a fazer
parte da história do varejo brasileiro por não mais se adaptarem ao
ambiente em contínua evolução (MATTAR, 2011, p. 2).

Por outro lado, novos canais surgiram e se consolidaram, respondendo por uma
grande fatia do mercado, como é o caso do canal on-line ou o e-commerce que
nos aprofundaremos em outra oportunidade. Por ora, vamos conhecer as inú-
meras possibilidades de distribuição no segmento varejista.
Inicialmente, vamos fazer a seguinte distinção entre o varejo com loja e o
varejo sem loja. Os nomes são autoexplicativos, mas não custa defini-los ade-
quadamente. No varejo com loja, existe a presença física de um estabelecimen-
to comercial tradicional. Então, conta com vendedores, contato com produto e
posterior pagamento. Característica comum nesse tipo de varejo é que o cliente
vai até ele para suprir suas necessidades. No Quadro 8, destaca-se tipos de varejo
com loja ou varejo físico.

Tipo de varejo Características

Estabelecimento para consumo de bebidas, refei-

ções ou produtos de mercearia. Pode ou não ter a
Bares
presença de um check-out (caixa), dependendo de
seu porte.

Empresa de pequeno porte cuja atividade principal

é a venda de produtos alimentícios, de higiene e
Mercearia beleza, limpeza, perecíveis e utilidades. Pode ou
não ter a presença de um check-out (caixa), de-
pendendo de seu porte.

54
 UNIDADE 2

Tipo de varejo Características

Estabelecimento voltado para a venda de produtos

alimentícios e produtos de mercearia. Pode ou não
Padaria
ter a presença de um check-out (caixa), dependen-
do de seu porte.

São lojas que oferecem produtos de alto giro e

estão presentes principalmente em postos de
Loja de Conveniência gasolina. Trabalha com itens de mercearia e opera
em horários diferenciados. Geralmente operam
com a presença de um ou mais check-outs (caixa),

São lojas grandes e setorizadas que oferecem

produtos das mais diferentes tipos e marcas, indo
Supermercado
desde alimentos até eletroeletrônicos. Conta com
grande número de check-outs.

Similar ao supermercado, porém oferta mais

produtos, em um espaço maior e com preços mais
Hipermercado
competitivos. Entre as possibilidades é o que conta
com maior número de check-outs, acima de 50.

Conta com um pequeno número de produtos, mas

Loja especializada com grande variedade deles. Por exemplo, lojas de
calçados masculinos.

Lojas com espaços físicos muito grandes e dividi-

Loja de departamentos da por departamentos: equipamentos, vestuário,
ferramentas, dentre outros.

São pontos de vendas de produtos que podem ou

Loja de fábrica não estar em produção, mas são de um determi-
nado produtor.

Comercializam e oferecem serviços diversos:

Varejo de serviços clínicas, laboratórios, escolas, lavanderias, dentre
outros.
Quadro 8- Tipos de varejo com loja / Fonte: adaptado de Telles e Strehlau (2006).

No varejo sem loja, a estrutura física de um ambiente de compras tradicional não

existe. O cliente pode utilizar outras configurações de varejo para realizar suas
compras. Este tipo de varejo tem se tornado cada vez mais comum, principal-

55
 UNIDADE 2

mente quando se trata de canais no ambiente virtual. No Quadro 9, destaca-se

os tipos de varejo sem loja.

Tipo de varejo Detalhamento

Efetua suas transações via internet. É um dos

canais mais ativos na atualidade e não depen-
Varejo eletrônico de de loja física. Recentemente, os aplicativos
de compra e a presença de varejistas estran-
geiros têm marcado o contexto brasileiro.

A venda é feita por meio de catálogos de pro-

dutos. As compras podem ser entregues pelo
Catálogo
serviço de correio ou outros tipos de transpor-
tadoras.

O responsável oferece e demonstra o produto

Porta em porta
no domicílio ou trabalho do consumidor.

As empresas demonstram seus produtos nos

TV shopping canais televisivos e incentiva os consumidores
a comprá-los.

Diferentes tipos de serviços e produtos são

ofertados por telefone. É utilizado por em-
Telemarketing
presas de cartões de crédito, seguradoras,
editoras, planos de saúde e bancos.

São máquinas automatizadas sem intermedia-

Máquinas automáticas de
ção de vendedores. Ficam instaladas em locais
vendas (Vending machines)
de grande movimentação de pessoas.

Refere-se a venda direta dos produtos por

Venda direta consultores. Abrange também as empresas
que se enquadram com marketing multinível.
Quadro 9- Tipos de varejo sem loja / Fonte: adaptado de Telles e Strehlau (2006).

56
 UNIDADE 2

Quais inovações disruptivas podemos esperar do varejo? O

varejo é um dos setores com maior fluxo de inovação em
seu mix. No podcast, vamos destacar as principais tendên-
cias que virão para ficar no setor.

Não é raro comentários e previsões da decadência das lojas físicas no contexto do

crescimento do comércio eletrônico. Porém, a Sociedade Brasileira de Consumo e
Varejo (SBCV) destaca que, diante deste novo contexto, a loja física precisa ser vista
de forma estratégica e passar a desempenhar as novas funções. quais seriam elas?
Primeiro, elas serão úteis para prospectar clientes, pois o custo de se conseguir
novos clientes requer menos investimentos do que no ambiente virtual. Segundo,
a loja física pode ser útil para coletar dados dos consumidores, pois representam
espaços de interação diferentes daqueles que as ferramentas digitais atuam. Ter-
ceiro, as lojas tradicionais atraem e engajam os consumidores, pois têm a capaci-
dade de criar conexões além do ato de comprar, por exemplo, ligações emocionais
só possíveis de verificar no relacionamento físico. Por último, o papel de entregas,
no qual as lojas se tornam pequenos hubs logísticos e aproveita sua proximidade
com cliente para ser um ponto de retirada de mercadorias (SBVC, 2021).

“
• Aquisição de clientes: o custo médio de aquisição de um cliente
em loja é significativamente inferior ao custo on-line, mas isso não
é medido pelo varejo.

• Captura de dados: consumidores em lojas geram muitos dados

relevantes, que hoje não são capturados, processados e utilizados
para ativação com uso de tecnologia e ferramentas digitais.

• Experiência e relacionamento: lojas físicas têm o poder de atrair,

engajar e criar conexões emocionais e contato físico com consumi-
dores, fatores relevantes para recorrência e relacionamento.

• Entrega e fulfillment: nas lojas, é possível processar as compras

on-line mais rapidamente, próximo dos clientes e com menor cus-
to. As lojas serão um ativo estratégico para operacionalizar mini
hubs logísticos descentralizados para processar e entregar produtos
(SBVC, 2021, p. 24, grifo do original).
57
 UNIDADE 2

Estratégia de distribuição no varejo: agora é a vez

da omnicanalidade.

Em outubro de 2018, a Amazon, gigante do comércio eletrônico, abriu a sua pri-

meira loja física na cidade de Nova Iorque. Uma loja com tecnologia de ponta,
interação entre os equipamentos eletrônicos, internet e leitura digital, que torna-
ram a experiência de compra algo único e incomparável até então. No Brasil, a
Natura, empresa com uma forte tradição em vendas diretas, tem experimentado
abrir lojas no varejo físico, como a da Figura 6.

Figura 6- Loja física da Natura na Avenida Paulista em São Paulo / Fonte: acervo do autor.

Descrição da Imagem: a imagem é uma fotografia colorida da fachada de uma loja de cosméticos da mar-
ca Natura. A fachada da loja tem sua entrada, no centro, e duas vitrines de vidro nas laterais. A logomarca
da empresa aparece no canto superior, ao lado esquerdo, sobre uma das vitrines da loja.

O grande questionamento não é a razão de se investir tanto em um estabeleci-

mento, mas por que o líder do comércio eletrônico abriria uma loja física para
dividir sua especialidade, ou seja, as vendas on-line? E por qual razão uma das
gigantes do ramo de cosméticos se aventuraria em outro canal?

58
 UNIDADE 2

A verdade é uma só. Em primeiro lugar, é um testemunho da necessidade de os

varejistas operarem em vários canais e, especificamente, para players do comércio
puramente eletrônico ou direto de desenvolver uma presença física e integrá-la
com suas operações on-line de maneiras cada vez mais consistentes ou omnicanal.
O que a Amazon e a Natura perceberam é que um dos fatores que mais pre-
judica a satisfação do cliente é uma vivência de atendimento fragmentada. Assim,
as empresas que possuem processos engessados e separados por demandas não
centradas no consumidor podem perder muito. Alguns dos principais efeitos são
insatisfação do público e uma comunicação considerada ruim.
Em contrapartida, apostar em uma estratégia omnicanal facilita a gestão inte-
grada da marca. Por meio dela, é possível aumentar consideravelmente os resultados
e transformar processos segmentados em uma experiência dinâmica, integrada e
positiva. Essa tecnologia possui grandes vantagens sobre os outros tipos de operação.
Para Guissoni (2013), os novos recursos tecnológicos permitem que con-
sumidores utilizem diferentes dispositivos (celulares, tablets e computadores)
como um processo natural e fluido de compra. Isso faz com que, hoje, as empresas
varejistas precisam estar preparadas para captar e analisar informações simul-
taneamente de todos esses pontos de contato e, então, desenvolver estímulos de
marketing ao cliente de forma integrada.
O conceito de omnicanalidade representa a evolução da multicanalidade
e está relacionado à ideia de que o consumidor pode acessar as informações
on-line dos produtos ou serviço mesmo dentro de uma loja física. Ou seja, as
formas de vendas física e on-line podem, de forma integrada, fornecer sinergia
às vendas. Ter o rótulo de omnicanal implica em ter todos os canais disponíveis
e reunidos para proporcionar uma experiência de compra para o consumidor
(PARENTE; BARKI, 2014).
O varejo omnicanal traz confiança para empresa e para o consumidor, pois
opera a partir da união entre todas as áreas da empresa, o que resulta em um
relacionamento mais robusto e confiável com o seu público-alvo. Isso não ocorre
na multicanalidade, pois mesmo que uma organização disponibilize variados
pontos de contato varejistas, a falta de integração entre eles obriga que o cliente
recomece o seu atendimento do zero, sempre que necessário, além de conflitos
que a desconexão entre os canais pode causar.
Como ocorreu a evolução para o Omnichannel? Acompanhe os estágios de
como ocorreu o processo até a chegada à omnicanalidade.

59
 UNIDADE 2

1. Canal unitário de varejo (single-channel): ocorre quando um varejista

vende em apenas um único canal. Este tipo de canal era comum até o
final da década de 1990, quando o Walmart vendia apenas por meio de
lojas físicas e a Amazon.com vendia apenas por meio de um site on-line.
O objetivo do varejista era o de otimizar o seu único canal de operação.
2. Varejo multicanal: ocorre quando um varejista opera em dois ou mais
canais, mas os administra como negócios completamente (ou quase com-
pletamente) separados. Por exemplo, quando o Walmart recebeu seus
pedidos on-line pela primeira vez, esses pedidos foram atendidos por um
único armazém (on-line) separado do canal de loja física.
3. Varejo cross-channel: neste estágio a empresa opera em dois ou mais
canais e os integra (parcial ou totalmente), mas os clientes ainda percebem
os canais separadamente. Por exemplo, um cliente on-line pode visitar o
site do varejista para fazer pedidos, mas o varejista pode optar por enviar
os itens de um depósito on-line dedicado ou de uma loja de varejo. Assim,
o estoque é misturado entre os dois canais. Este é um estágio transitório,
pois os varejistas estão desenvolvendo maiores capacidades tecnológicas
para um sistema totalmente integrado.
4. Varejo omnicanal: os clientes, as informações e o estoque, entre vários
canais ao longo da experiência de compra, são contínuos. Por exemplo,
um comprador de roupas pode procurar itens on-line, visitar uma loja
para ver as cores e tocar o tecido, comprar os itens e solicitar que sejam
entregues em sua casa, depois trocar alguns itens em uma loja diferente e,
finalmente, devolver um item por meio de um quiosque. Operar tal siste-
ma requer uma integração extremamente cuidadosa de estoque, preços e
operações de atendimento (JASIN; SINHA; UICHANCO, 2019).

Quais as características de um varejo omnicanal?

Uma estratégia omnicanal é aquela que oferece a mesma experiência ao con-

sumidor, tanto nos canais físicos como nos canais on-line. Existe um foco na
centralização de todos os canais e permite que todos clientes tenham a liberdade
de escolher sem que notem diferenças entre um ou outro.

60
 UNIDADE 2

Outros pontos de destaque presentes na perspectiva omnicanal são: a presen-

ça de informações unificadas dos preços e dados dos produtos, serviços disponi-
bilizados igualmente em todos os canais, comunicação padronizada, política de
envio igual para todos os canais, capacidade tecnológica para armazenagem de
todos os dados dos clientes e conhecimento a fundo do cliente.

Vamos falar de Atacarejo?

Como já vimos anteriormente, a função de um atacadista é a de comprar pro-

dutos em grande quantidade, dividi-los, e revender para os varejistas. Porém,
na atualidade, os varejistas têm buscado cada vez mais realizar suas compras
diretamente com os produtores industriais, reduzindo as vendas dos atacadistas.
Em resposta, os atacadistas também têm mirado os clientes dos varejistas e dessa
forma surgiu o atacarejo.
O atacarejo é genuinamente nacional, brasileiro (STIGERT; SEABRA, 2018).
Embora ele tenha se destacado nas últimas décadas, ele já existia na década de
1980, no entanto, não tinha representatividade no setor. Porém, no anos de 1990

“
surgiram muitos atacados que vendiam para as pequenas empresas,
como trailers, lanchonetes, bares e pequenos restaurantes, muitos
deles ainda não formalizados, ou seja, sem CNPJ (Cadastro Nacio-
nal da Pessoa Jurídica). Dessa forma, faziam compras como pessoas
físicas e compravam não apenas para abastecer seus pequenos em-
preendimentos, mas também para uso pessoal e familiar (HSIEN;
CÔNSOLI; GIULIANI, 2011, p. 98).

O atacarejo é um tipo de atacado que vende sem diferenciar seus clientes natu-
rais, os pequenos varejistas (pessoas físicas) dos clientes e consumidores finais
(pessoas físicas, que são clientes dos pequenos varejo). Estes estabelecimentos
geralmente pertencem às grandes redes como Carrefour, Walmart, GPA e Assaí
(STIGERT; SEABRA, 2018).
O modelo começou a tomar forma em meados dos anos de 2000 e se con-
solidou em 2011. Ele se difere dos tradicionais clubes de compra como Sam’s
Clube e Makro, por não contar com a questão de associado e poder concorrer

61
 UNIDADE 2

diretamente com preços e produtos encontrados nos supermercados. Em geral,

o modelo se assemelha justamente a um supermercado, porém, conta com uma
redução de itens oferecidos que pode chegar até dez vezes menos, em média
(STIGERT; SEABRA, 2018).
Entretanto, a escolha dos clientes é justamente pelos preços e não pela expe-
riência. Para o consumidor, a compra no atacarejo pode representar algo vantajo-
so. Uma pesquisa elaborada pela Confederação Nacional do Comércio de Bens,
Serviços e Turismo (CNC) destacou a vantagem do canal sobre os supermercados
e hipermercados. A cesta básica ficava 18% mais barata e em alguns produtos, a
diferença chegou a 33% (GONÇALVES, 2021).
Cabe destacar algumas características do atacarejo. As lojas têm migrado para
cidades médias e interior do país, pois os grandes centros urbanos encontram-se
saturados (HSIEN; CÔNSOLI; GIULIANI, 2011). Outro ponto de destaque é que
o crescimento anual do setor tem sido maior do que o segmento supermercadista
tradicional. Em momentos de crise econômica, inflação e desemprego, o atacarejo
acaba sendo mais procurado pela população. Nos últimos anos, grandes players
do mercado como o grupo Walmart passaram a repensar suas atividades no país
com base no conceito de atacarejo.
Um ponto que pode gerar problemas para o futuro do atacarejo é que embora
exista a vantagem para o consumidor final, o canal pode se tornar um concorrente
para seus clientes varejistas (STIGERT; SEABRA, 2018).
No Quadro 10 é possível destacar fontes de pesquisa para os setores varejista, ataca-
dista e supermercadista. Os endereços eletrônicos contam com estudos setoriais, ran-
kings e materiais com opinião de especialistas, logo são ótimas fontes de conhecimento.

Sigla Descrição Endereço eletrônico

Associação Brasileira de Super-

ABRAS https://www.abras.com.br/
mercados

Associação Brasileira de Ata-

ABAD cadistas e Distribuidores de https://abad.com.br/
Produtos Industrializados

Associação Brasileira de Ataca-

ABAAS https://abaas.com.br/
dista de Autosserviços

62
 UNIDADE 2

Sigla Descrição Endereço eletrônico

Confederação Nacional do https://www.portaldocomercio.

CNC
Comércio org.br/busca

https://sbvc.com.br/conteudos/
IBEVAR Instituto Brasileiro de Varejo
estudos/
Quadro 10- Entidades sobre atacado e varejo no Brasil / Fonte: o autor.

NOVAS DESCOBERTAS

Título: Projeto de Centros de Distribuição

Autores: Darli Rodrigues Vieira, Michel Roux.
Editora: Elsevier
Sinopse: no atual ambiente de negócios, a gestão da cadeia de su-
primentos ocupa papel de destaque entre as organizações. Neste livro, os
pesquisadores, renomados consultores, formulam uma abordagem prática
e orientativa das etapas práticas de organização de CDs. O material oferece
um estudo abrangente e profundo das operações de estocagem necessárias
às novas exigências empresariais, descrevendo e comparando as estratégias
de soluções disponíveis.

Aluno(a), finalizamos a unidade. Você se lembra da minha dúvida sobre atacado

e varejo do início do nosso conteúdo? Depois de tantos conceitos, informações,
exemplos e dados podemos dizer que a diferença não é tão simples quanto aquela
que os adultos me davam quando eu era criança. Concorda?
O conteúdo desenvolvido foi importante para termos um olhar amplo sobre
as possibilidades de distribuição tanto no atacado quanto no varejo. Assim, é
possível ter entendimento das possíveis escolhas estratégicas que uma empresa
de qualquer segmento pode ter. Além disso, foi possível verificar os impactos das
inovações tecnológicas nos dois segmentos e soluções inteligentes para lidar com
as mudanças cada vez mais presentes no setor.
Para finalizar nossa discussão eu diria que as inovações tecnológicas para os
canais não param e que estudar sempre e se conectar com os setores varejistas e
atacadistas é a melhor forma de você acompanhar essas evoluções e estar pronto
para os próximos desafios dos segmentos.

63
1. O atacado refere-se aos estabelecimentos comerciais que não têm o consumidor
doméstico como alvo, assim, suas vendas para este grupo não são significativas. Em
vez disso, esses estabelecimentos vendem produtos principalmente para outros que
trabalharão com a revenda: pequenos varejistas, comerciantes em geral, empreitei-
ros, usuários industriais e comerciais e até mesmo outros atacadistas. Com base nos
conhecimentos de atacado, analise as seguintes afirmativas.

I - O fracionamento de lotes de compra é uma atividade do atacado.

II - Compras e formação de sortimento é uma atividade do atacado.
III - A armazenagem e o transporte são atividades do atacado.
IV - Atender exclusivamente ao consumidor final/doméstico é uma função do ata-
cado.
É correto o que se afirma em:

a) I e II apenas.
b) I, II e III apenas.
c) III e IV apenas.
d) II, III e IV apenas.
e) I, II, III e IV.

2. O setor de varejo vive em mudanças constantes, impulsionado por lançamento de

produtos, novos comportamentos do consumidor e tecnologias disruptivas, o setor
sempre reformula a experiência de compra de seu público. Uma das chaves de
sucesso e longevidade na área é construir uma relação positiva com os clientes.
Considerando que no universo do varejo existem inúmeras tipologias de negócios e
estabelecimentos, analise as seguintes definições sobre o varejo sem loja:

I - Nele, diferentes tipos de serviços e produtos são ofertados por telefone. É utili-
zado por empresas de cartões de crédito, seguradoras e editoras.
II - São máquinas automatizadas sem intermediação de vendedores. Ficam instala-
das em locais de grande movimentação de pessoas.
III - As empresas demonstram seus produtos nos canais televisivos e incentiva os
consumidores a comprá-los.
As definições I, II e III são, respectivamente:

64
 a) Venda indireta – máquina de venda – telemarketing.
b) Telemarketing – máquinas automáticas de venda – TV shopping.
c) Máquina de venda – mala direta – varejo eletrônico.
d) Telemarketing – mala direta – venda indireta.
e) Loja física – varejo eletrônico – telemarketing.

3. Hoje, com a consolidação do comércio eletrônico e dos aplicativos a jornada de com-

pras ficou menos linear. Além do preço, os clientes passaram a considerar outros
aspectos na hora de comprar. É preciso entender ainda mais a fundo os interesses
das mais diversas pessoas e apresentar a elas os produtos e serviços que mais as
interessam. Por essa razão, há um crescente interesse pelo varejo sem loja. Nesta
modalidade, as instalações físicas não são essenciais para a realização dos negócios.
Com base nos conhecimentos da disciplina, assinale a alternativa que apresenta
apenas exemplos de varejo sem loja.

a) Telemarketing – venda direta – varejo eletrônico.

b) Venda direta – varejo eletrônico – hipermercado.
c) Varejo eletrônico – mala direta – loja de departamento.
d) Mala direta – hipermercado – supermercado.
e) Venda direta – hipermercado – loja de departamento.

4. Os varejistas precisam redefinir constantemente quem eles são, como eles operam,
que valor eles entregam ao cliente e como se diferem em um mercado altamente
competitivo. E é disso que se incumbe os varejistas: precisam alavancar para criar
uma vantagem competitiva e uma excelente experiência para o cliente. Isso ocorre
devido a sua capacidade de equilibrar quatro grupos de utilidades. Entre as alter-
nativas a seguir, assinale a utilidade que se encarrega de equilibrar as questões de
oferta do produtor e demanda do consumidor.

a) Utilidade de equilíbrio.
b) Utilidade de tempo.
c) Utilidade de sortimento.
d) Utilidade espacial.
e) Utilidade de quantidade.

65
3
Canais Eletrônicos
e Distribuição
Me. Carlos Eduardo de Lima

Apesar de uma história relativamente recente, dentre os canais de dis-

tribuição, a internet representa, hoje, uma necessidade fundamental
das operações das empresas de diferentes ramos e portes. Por esta
razão chegou a hora de conhecermos os impactos que o surgimento
da rede gerou nos canais de distribuição e já adianto para você que
eles não foram poucos. Para colocar e conectar você, aluno(a), com
todo esse conteúdo, a presente unidade irá destacar os principais
conceitos, a perspectiva do mercado e as vantagens e desvantagens
dos canais eletrônicos de distribuição.
 UNIDADE 3

Não queria confessar minha idade, mas hoje eu lembrei de algo da minha in-
fância e gostaria de compartilhar. Quando meus avós queriam me comprar um
presentinho de aniversário, eles precisavam ir até uma determinada loja física
de uma cidade, em um determinado horário e com dinheiro em espécie. Além
disso, precisavam selecionar o meu agrado entre a limitada variedade de um
estabelecimento. E atualmente, quais seriam as possibilidades de eles realizarem
a mesma compra?
Hoje, os vovôs e as vovós podem comprar quase qualquer produto, de qual-
quer lugar e horário e pagar via cartão, boleto, Pix e outras. Além disso, eles podem
acessar e comparar milhares de produtos de lojas localizadas em todo o mundo
e, com alguns cliques, finalizar a compra do presente. E o que você acha que pos-
sibilitou toda essa mudança?
Sem dúvida nenhuma, o surgimento e a popularização da internet foram
os grandes responsáveis pelo desenvolvimento de todos os tipos de comércio
eletrônico que existem atualmente. A mudança trouxe um cenário de possibi-
lidades extremamente novas para os canais de distribuição, possibilitando que
consumidores pudessem comprar praticamente qualquer coisa, em qualquer
lugar, a qualquer hora, onde quer estivessem.
O surgimento da internet eliminou as barreiras de horário, acesso e formas
de pagamento e visualização de produtos. E o mais interessante é pensar que as
inovações na área não param e nos convida a pensar o que será que está por vir
neste segmento?
É difícil imaginar que essa revolução começou há poucas décadas, mas se
tornou uma das maiores tendências em termos de comercialização e distribuição
na atualidade. O cenário é tão pujante que muitas empresas já nascem e se tornam
gigantes dentro deste canal. A participação dos canais de vendas eletrônicos tem
sido crescente e o interesse de setores tradicionais em estarem presentes neste
campo cresce na mesma proporção.
No Brasil, o número de pessoas acima de 10 anos com acesso à internet pas-
sou dos 80% nos últimos anos, as taxas de crescimento anual são sempre positi-
vas, o que confirma que estamos diante de transformações sociais e tecnológicas
capazes de impactar os negócios de forma nunca vista.
Inegavelmente, a internet, além de estar mais acessível, tornou-se fonte de
informações estratégicas. Por esta razão, quase todas as empresas têm sites ou
aplicativos trabalhando vigorosamente para alcançar seus clientes existentes e

68
 UNICESUMAR

potenciais. É perceptível que estar presente na rede desempenha um papel fun-

damental para conquistar e garantir determinados mercados.
Agora é a hora em que você vai estrear no comércio eletrônico, então, lhe
convido a pensar na decisão de se tornar um empreendedor digital. Comece a
imaginar o site ou o aplicativo de sua empresa, pense nas funções, nas promoções
que poderá fazer e nos produtos que irá comercializar.
Já que escolheu sua empresa, agora é hora de começar a planejar todo o con-
texto de seu e-commerce. Quais vão ser as formas de pagamento? Quais são as
vantagens de se distribuir pelo canal on-line? E quais as desvantagens? Faça duas
listas de prós e contras na escolha pelo canal digital e depois destaque todas elas
no Diário de Bordo.

O surgimento da internet significou uma das mais profundas mudanças na so-

ciedade e na forma de se pensar e distribuir produtos e serviços. Poucas inova-
ções tiveram o mesmo impacto do que a rede que conecta pessoas e transações
comerciais em nível global. A convergência de avanços nas telecomunicações
e da informática deu origem a um novo sistema de distribuição que alterou e
potencializou o desenvolvimento de negócios de diferentes portes.
Alguns especialistas como Pitt, Berthon e Berthon (1999) destacam que a in-
ternet foi a força que mais transformou os canais de distribuição desde a Revolu-
ção Industrial. As alterações modificaram muitas suposições relativas à estrutura
do canal e, em alguns casos, chegou a eliminar alguns canais já consolidados.

69
 UNIDADE 3

Antes do “boom” proporcionado pelos canais eletrônicos, a distribuição tra-

balhava com demandas individuais, que formavam filas de pedidos. A tecnologia
de automação disponível era focada em processos simples de manuseio de mer-
cadorias. Agora, com as vendas on-line, os distribuidores não precisam apenas
fornecer estoque para varejistas, mas também enviar itens individuais e oferecer
as opções de retirar na loja ou entregar direto no endereço do cliente final.
Estas mudanças representam alterações substanciais nos modelos de negó-
cios tradicionais e as empresas que operavam tradicionalmente do ambiente de
negócio precisaram se adaptar e promover mudanças em todas as áreas, desde
sua comunicação até o processamento financeiro dos pedidos dos clientes.
Além de pensarmos o impacto da internet no processo de distribuição em
si, outra realidade trazida pela internet refere-se às formas como as empresas
passaram a coletar e lidar com os dados no ambiente de negócios. Vejamos a
evolução descrita por Guissoni (2017).
Entre as décadas de 1950 e 1960, o uso de dados era limitado ao contexto
interno das empresas. Buscava-se compreender questões ligadas ao preço, mar-
gem de lucro, ticket médio ou gastos com mix de marketing. A função analítica
dos dados em setores como o varejo era com relação ao impacto dos preços, das
promoções vigentes e da propaganda nas vendas. Outro ponto observado, na
época, era o acompanhamento das variáveis destacadas em regiões diferentes
em busca de padrões de consumo.
Na década de 1970, principalmente nos Estados Unidos, os institutos de pes-
quisa começaram a aplicar coleta de dados nos domicílios e ampliaram a forma
das empresas organizarem suas estimativas. As métricas como frequência de
compra, expansão das marcas e gastos em determinadas categorias tiveram uso
intensificado pelos varejistas, que também passaram a utilizar comunicação es-
pecífica e promoções direcionadas para determinados lares e públicos.
A inovação, na década de 1980, ficou por conta da popularização dos leitores
de código de barras. Ao serem combinados com outros serviços (uso de cartão
de crédito e participação em programas de fidelidade), os varejistas passaram a
monitorar o comportamento de cada consumidor. Tornou-se possível ter acesso
ao acompanhamento do tempo desde a última compra, e avaliação dos efeitos dos
estímulos direcionados aos consumidores. Dava-se início ao customer analytics,
que introduziu o uso científico de dados individuais de consumo no varejo.

70
 UNICESUMAR

A popularização da internet nos anos de 1990 possibilitou que o varejo uti-

lizasse um canal de distribuição alternativo ao que se tinha como estabelecido.
Porém, não se tratava apenas de uma forma de distribuição, pois a geração de da-
dos passou a ser feita por meio do acompanhamento da navegação dos usuários.
Conforme o número de internautas se expandia, a rede se mostrou como uma
das maiores e mais eficientes bases de dados, contendo inúmeras características
do comportamento do consumidor (GUISSONI, 2017).
Mais recentemente, a combinação da internet com os dispositivos móveis
(tablets, celulares e smartphones) ocupa o centro na evolução de como os canais
de distribuição estão evoluindo e impactando na geração e compilação de dados.
Com toda esta dinâmica, podemos concluir é que estamos longe de um ponto
final em toda a história que cerca os canais eletrônicos de marketing. Mas afinal,
o que são os canais eletrônicos de marketing?
Vamos definir canais de marketing eletrônico da forma mais simples possível,
embora já deixo destacado que não existe uma definição precisa. Vamos acordar
que, ao longo do nosso estudo, os canais eletrônicos de marketing são os que uti-
lizam a internet para disponibilizar produtos e serviços para que o mercado alvo
com acesso a computadores ou outros dispositivos possam comprar e concluir
a transação de compra por meio eletrônico interativo (ROSENBLOOM, 2015).
É comum que após o surgimento de novas tecnologias, muitos termos tam-
bém apareçam e que não existam definições precisas deles. No caso dos canais
eletrônicos de marketing, outros termos semelhantes estão presentes na litera-
tura, na imprensa popular de negócios e na prática. Entre eles, é possível citar o
comércio eletrônico (e-commerce), varejo on-line, comércio na internet, comér-
cio on-line, compras virtuais, distribuição eletrônica ou, simplesmente, compras
on-line (ROSENBLOOM, 2015).
Kotler e Keller (2012) explicam que entre as empresas que operam nos canais
eletrônicos é possível distinguir entre as que são inteiramente virtuais, ou seja, ini-
ciaram as atividades no comércio sem nenhuma existência prévia como negócio
físico tradicional (Netshoes, Ebay e Mercado Livre) e as empresas virtuais e reais
que já existiam nos modelos tradicionais e agregaram um site ou um aplicativo
em suas operações (Lojas Americanas, Casas Bahia, Magalu e O Boticário).
Vale ressaltar que nada é definitivo quando se envolve o uso de tecnologias e
com a crescente expansão da estratégia omnichannel, estar presente em diferentes

71
 UNIDADE 3

canais, tanto físicos quanto digitais, tem sido uma tendência cada vez maior. Veja
no Quadro 1 os tipos de negócios mais comuns dentre os canais eletrônicos de
distribuição que utilizam sites.

Canal Definição Exemplos

São empresas que optaram por competir

com estratégias promocionais agressi-
vas e são ativas na oferta de preços e
serviços exclusivos para seus clientes.
Os varejistas desses sites não fornecem
· Privalia
Sites Bási- ferramentas de navegação e interface de
· Evino
cos usuário muito avançadas. Em vez disso,
· Wayfair (EUA)
eles oferecem preços atraentes para os
diferentes produtos disponíveis. Outras
empresas deste grupo são varejistas com
objetivo de vender estoques excedentes
ou sazonais.

São lojas com variedade de mercadoria

muito ampla. Contam com um leque
ampliado de serviços e promoções. Ge-
ralmente apresentam sites com excelente
· Magalu
interface e ferramentas de interação
Megasites · Americanas.com
com o usuário. Os varejistas deste grupo
· Submarino
tendem a ser aqueles com os níveis mais
altos de vendas e incluem algumas em-
presas que também operam canais físicos
para vender seus produtos.

72
 UNICESUMAR

Canal Definição Exemplos

Oferecem um grupo mais restrito de

mercadorias e se especializam em pou-
cas categorias. Geralmente os sites neste · Site da Tok&Stok
grupo se destacam em sua navegação e (foco em móveis e
Sites interfaces de usuário. Como em alguns decoração).
especiali- casos os sites são operados por varejistas · Site da Netshoes
zados que também possuem lojas físicas, as (especializada em
empresas oferecem uma rica quantidade calçados e artigos
de serviços e são muito ativos em promo- esportivos).
ções, principalmente em relação ao envio
e manuseio e trocas de produtos.

São os sites com pequena variedade de

· Site da cons-
itens, mas pontuam alto em navegabili-
trutora Plaenge:
dade e funcionalidade de interface. São
www.plaenge.
páginas que apenas exibem e anunciam
Sites de com.br.
produtos com a intenção de direcionar
exibição · Site da Montado-
os clientes a comprá-los em lojas físicas.
ra Jeep do Brasil:
Os serviços fornecem aos seus usuários
https://www.jeep.
informações dos produtos que vendem
com.br/.
em lojas físicas ou por revendedores.
Quadro 1 – Tipos de canais eletrônicos de distribuição (sites)
Fonte: adaptado de Laseter e Rabinovich (2011).

É comum pensarmos que todas as empresas que atuam no canal digital possuem
o mesmo modelo de negócio, mas não é bem assim. O conceito de marketplace,
por exemplo, não se trata de um e-commerce de uma marca ou de um varejista
em particular. Geralmente um e-commerce suporta apenas um único vendedor,
já o marketplace é uma extensão de uma plataforma de comércio eletrônico que
permite que terceiros vendam por meio dela, o que significa que além do pro-
prietário outros vendedores também podem comercializar produtos (MICELI;
MARÓSTICA, 2021).
Para o varejista tradicional, tornar-se um marketplace é uma maneira de
aumentar o sortimento de produtos sem ter o trabalho extra de armazená-los,
gerenciá-los e atendê-los.
Para os empresários é exatamente o contrário, pois escolher entre os dois
implica em grandes impactos na operação. Em uma operação de comércio ele-

73
 UNIDADE 3

trônico convencional o proprietário é responsável por garantir que tudo esteja

funcionando como deveria e que o pedido chegue ao cliente final. Nesse caso,
o proprietário do site é o único vendedor. Em um marketplace, os vendedores
cuidam de suas próprias operações e o site funciona como um canal de vendas
para que eles divulguem seus produtos e serviços para alcançar mais clientes.
O primeiro marketplace do mundo foi o site americano eBay. No Brasil, temos
os seguintes exemplos em operação: Magalu, OLX, Americanas e Mercado Livre.
Entre as vantagens em se comercializar por um marketplace estão:
I - O baixo investimento inicial, pois a plataforma já existe e não será ne-
cessário gastos com desenvolvimento e manutenção de sites.
II - Alto volume de visitação.
III - Economia com publicidade.
IV - Maior contato com seu público-alvo.

Além dos sites, a comercialização por meio de aplicativos também é uma possi-
bilidade promissora para as empresas. Podemos dizer que com as rápidas trans-
formações no cenário digital, ter uma forte presença móvel tornou-se uma ne-
cessidade. Pensar nesse canal tem sido cada vez mais estratégico, considerando o
papel que os smartphones com conexão assumiram na vida das pessoas.
O tempo de conexão aumentou e a busca por praticidade fizeram com que os
aplicativos de compra surgissem como uma solução de distribuição e visibilidade
muito eficaz. Esse tipo de canal, ajuda a automatizar os negócios, oferece um melhor
atendimento ao cliente. Com os aplicativos, as marcas não precisam se esforçar para
se estabelecer e podem gerar uma conexão profunda com os usuários.

74
 UNICESUMAR

E quais empresas e países têm se destacado e aproveitado as oportunidades que

surgiram com os canais digitais de distribuição? Para responder esta pergunta,
nesta parte da unidade vamos analisar o mercado do e-commerce por meio de
indicadores de diferentes países. Inicialmente, temos as maiores taxas de cresci-
mento no ano de 2021 na Figura 1.

Estados Unidos 17,90%

Vietnã 18%

China 18,50%
Filipinas 20%

Reino Unido 20,50%

México 21,10%

Argentina 26%

Rússia 26,10%
Brasil 26,80%

Índia 27%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Figura 1 – Ranking das maiores taxas de crescimento do e-commerce no ano de 2021

Fonte: adaptada de Abrams (2021).

Descrição da Imagem: a figura é composta por um gráfico com dez barras organizadas de forma hori-
zontal, começando por uma menor até chegar à maior. Cada barra representa a taxa de crescimento do
e-commerce de um país, no ano de 2021. A primeira barra representa os Estados Unidos com crescimento
de 17,90%, a segunda representa o Vietnã com crescimento de 18%, a terceira representa a China com
18,5%, a quarta representa as Filipinas com 20%, a quinta é o Reino Unido com crescimento de 20,5%, a
sexta é o México com crescimento de 21,1%, a sétima é a Argentina com crescimento de 26%, a oitava
representa a Rússia com crescimento de 26,1%, a nona representa o Brasil com crescimento de 26,8 % e
a décima é a Índia com crescimento de 27%.

De maneira geral, as taxas de crescimentos têm sido expressivas em diversos

países, mas principalmente nos países em desenvolvimento como Índia, Brasil,
Argentina e México. Todos os países citados tiveram taxa de crescimento superior
a 20%, no ano de 2021.
Outra forma de observar quanto cada país absorveu o e-commerce é por meio
de sua participação do total mundial das transações do setor. Seria o mesmo que
dizer a representatividade ou a fatia do bolo de cada um. O Quadro 2 representa
o ranking dos dez maiores mercados de comércio eletrônico no mundo.

75
 UNIDADE 3

Posição País Valor US$ Participação do total global

1º China 2,78 T 52%

2º Estados Unidos 843 Bi 19%

3º Reino Unido 169 Bi 4,8 %

4º Japão 144 Bi 3%

5º Coréia do Sul 120 Bi 2,5 %

6º Alemanha 101,5 Bi 2,1%

7º França 80 Bi 1,6 %

8º Índia 67,5 Bi 1,42%

9º Canadá 44 Bi 1,33%

10º Espanha 37 Bi 0,72 %

Quadro 2 – Maiores mercados de e-commerce no mundo / Fonte: adaptado de Coppola (2020).

Ficou impressionado com os números da China? Pois é eu também fiquei e muito.

De acordo com Fannin (2019), o país contava com quase 829 milhões de usuários
de internet, e cerca de 783 milhões de pessoas possuíam smartphones, o que torna
o país o maior mercado potencial para comércio eletrônico.
Outra característica do mercado chinês está na presença e uso de aplicati-
vos, mesmo em áreas rurais, em um público com renda relativamente menor. À
medida que a internet se espalhou das megacidades da China para o campo, os
moradores adotaram novas formas de entretenimento digital e os aplicativos de
compras com desconto viraram elementos estratégicos.
Nota-se que existe um mercado muito concentrado na participação mundial
de vendas no e-commerce. Apenas dois países, China e Estados Unidos, repre-
sentam mais de 70 % do total de vendas. Nota-se que o Brasil não participa do
ranking dos dez maiores mercados de e-commerce. Mesmo com uma das maiores
economias e maiores populações do mundo, o país demonstra uma baixa parti-
cipação comparada com outros países.
China e Estados Unidos também lideram quando se trata de analisar as
empresas com maior faturamento de e-commerce no mundo. Observe os dados
no Quadro 3.

76
 UNICESUMAR

Receita
Empresa (bilhões de Nº de colaboradores País
dólares)

1. Amazon 386.06 1.298.000 Estados Unidos

2. JD.com 114.97 310.000 China

3. Alibaba 71.99 117.600 China

4. Suning.com 38.06 39.031 China

5. Meituan 17.68 69.205 China

6. Wayfair 14.15 16.122 Estados Unidos

7. Otto Group 14.10 51.900 Alemanha

8. Rakuten 13.48 20.053 Japão

9. eBay 10.27 12.700 Estados Unidos

10. Zalando 7.98 14.194 Alemanha

Quadro 3 – Ranking do faturamento das maiores empresas de e-commerce do ano de 2021

Fonte: adaptado de Coppola (2020).

A Amazon é, de longe, a maior empresa de e-commerce no mundo. Fundada em

1994, nos Estados Unidos, a empresa tornou-se uma gigante. Atualmente, está
presente em diferentes países como um marketplace. A empresa também está
presente em outras áreas como computação em nuvem, streaming digital, inteli-
gência artificial, publicações e produção de cinema e televisão. Por isso você pode
encontrar a Amazon em outras marcas: Amazon Prime Vídeo, Amazon Music,
Twitch, Amazon Publishing e Amazon Studios.
Outras empresas de destaque têm origem na China e ocupam quatro luga-
res dos cinco e-commerces de maior receita em 2021. A JD.com, por exemplo, é
reconhecida por seus investimentos em alta tecnologia na entrega: inteligência
artificial por meio de drones, tecnologia autônoma e robótica. A JD.com possui
a infraestrutura e a capacidade de entrega por drones mais extensos do mundo.
Não há como negar que as compras on-line cresceram significativamente nos
últimos anos, e pelos números, só podemos esperar que o mercado cresça ainda

77
 UNIDADE 3

mais. Portanto, não é surpresa que algumas das maiores empresas do mundo
sejam plataformas de comércio eletrônico.

Não é novidade para ninguém que a China se tornou um

dos maiores mercados de e-commerce, mas não é apenas
isso. Além do grande mercado, o país também conta com
empresas que se apresentam como grandes atores da
distribuição em diferentes partes do mundo. E então, o
que será que a China tem que a transformou em liderança
no e-commerce? E quando comparada com outros países,
quais recursos e estratégias que o gigante asiático está
acessando? Vamos conversar a respeito do mercado chinês
no nosso podcast.

Embora algumas dessas empresas sejam grandes nomes do setor, muitas ainda
são relativamente desconhecidas aqui no Brasil, mas deve ser questão de tempo
até olharem para o mercado nacional e seu potencial. E por falar no Brasil, como
será o desempenho do e-commerce no país?
Com faturamento de R$ 161 bilhões em 2021, o e-commerce brasileiro tem
crescido anualmente desde que os indicadores começaram a ser acompanhados.
O número de consumidores que compram on-line é de 87,7 milhões de pessoas,
e os pedidos processados em 2021 somaram 353 milhões. O ticket médio das
compras é por volta de R$ 455,00 (NIQ EBIT, 2022). A Figura 2 destaca o quanto
cada região do país participa do total de faturamento das vendas no e-commerce.

78
 UNICESUMAR

3%
7%
Sudeste
12%
Sul

Nordeste
15%
63% Centro-Oeste

Norte

Figura 2 – Participação por região do total de vendas no E-commerce no Brasil em (2021)

Fonte: adaptada de NIQ EBIT (2022).

Descrição da Imagem: a figura representa um gráfico de círculo cromático dividido em cinco partes,
com tons de azul e tamanhos diferentes. Cada parte representa a taxa de crescimento do e-commerce de
uma das cinco regiões brasileiras. A região Sudeste representa a maior parte e representa uma taxa de
63% de crescimento. A segunda maior parte é representada pela região Sul, com 15% de crescimento. A
terceira representa a região Nordeste com 12% de crescimento. A quarta maior parte representa a região
Centro-Oeste com crescimento de 7%. A quinta parte representa a região Norte com crescimento de 3%.

Existe uma grande concentração das transações com e-commerce na região Su-
deste do país. Os quatro estados da região correspondem a 63% de tudo que é
comercializado nacionalmente. Na sequência aparecem as regiões Sul, Nordeste,
Centro-oeste e Norte com 15%, 12%, 7% e 3 % de participação respectivamente.
Embora a região Norte seja a com menor participação, ela se destaca por ser a
que representa a maior taxa de crescimento entre as regiões.
Considerando o contexto brasileiro, houve um tempo em que as compras
pela internet eram resumidas aos livros, acessórios e alguns itens promocionais.
Porém, este conjunto de produtos tem mudado ao longo dos anos. Na Figura 3,
conseguimos visualizar o quanto cada família de produtos representou no total
de compras realizadas no Brasil, em 2021.

79
 UNIDADE 3

5,60% 5,86%
Materiais para escritório , informática
43,44% e comunicação
6,90% Móveis e eletrodomésticos

Tecidos, vestuário e calçado

10,20%

Farmacêuticos, médicos, ortopédicos, de

perfumaria e cosméticos
Artigos de uso pessoal e doméstico
28%
Outros

Figura 3 – Itens mais comprados no e-commerce no Brasil em 2021.

Fonte: adaptada de Comércio Varejista (2022).

Descrição da Imagem: a figura representa um gráfico de círculo cromático dividido em seis partes, com
tons de azul e tamanhos distintos. Cada parte informa o quanto cada item, ou grupo de itens, representa
do total de vendas do e-commerce no Brasil em 2021. Materiais para escritório, informática e comunicação
correspondem à maior parte, com 43,44% das vendas totais. O segundo maior destaque das vendas é o
grupo de móveis e eletrônicos com 28% de participação. A terceira mais representativa é a de produtos
têxteis, vestuários e calçados com 10,2% das vendas. O quarto grupo de produtos tem 6,9% de repre-
sentação nas vendas, e contempla o grupo dos farmacêuticos, médicos, ortopédicos, de perfumaria e
cosméticos. Artigos de uso pessoal e doméstico ocupam a quinta posição, e representam 5,6% do que é
vendido no e-commerce. A soma de todos os outros produtos representa 5,86%.

Por meio da Figura 3, é possível verificar que os itens relacionados à materiais

para escritório, informática e comunicação representam a grande parcela de
vendas on-line no país, representados por 44% das vendas totais. Em segundo
lugar, destaca-se os itens móveis e eletrodomésticos, com 28% do total de vendas
on-line. Outros setores com destaque são: i) tecidos, vestuário e calçados; ii) itens
farmacêuticos, médicos, ortopédicos, perfumaria e cosméticos; e iii) artigos de
uso pessoal e domésticos. Estes grupos correspondem a 10,2%, 6,9% e 5%, res-
pectivamente, de tudo que é comercializado no canal on-line.
Nota-se, que o país ainda pode avançar em outras áreas como alimentos, be-
bidas e outros itens de supermercado. Embora estes itens ocupem grande parcela
dos gastos de consumo dos brasileiros, as transações não são feitas por meio dos
canais eletrônicos.
E quais são as empresas que mais se destacam nas operações de comércio
eletrônico? Vamos acompanhar, no Quadro 4, os números das dez maiores em-
presas de e-commerce no país.

80
 UNICESUMAR

Empresa Receita no e-commerce Início do e-commerce

Magazine Luiza R$ 20.791.818.454,40 2000

VIA R$ 13.707.358.348,79 2016

Lojas Americanas R$ 10.900.000.000,00 1999

Dafiti R$ 3.400.000.000,00 2011

Amazon R$ 3.017.900.000,00 2012

Grupo Carrefour Brasil R$ 2.227.529.140,00 2016

Grupo Boticário R$ 1.570.000.000,00 2002

Lojas Renner R$ 1.240.992.600,00 2010

Privalia R$ 1.200.000.000,00 2008

GPA Alimentar R$ 1.118.268.000,00 2000

Quadro 4 – Empresas com maiores receitas no e-commerce em 2020 / Fonte: adaptado de SBVC (2021).

O ranking entre as empresas que operam no e-commerce brasileiro é liderado

pelo Magazine Luiza, seguido pela VIA (antiga Via Varejo) – dona das marcas
Casas Bahia, Ponto e Extra.com – e Americanas.com. Interessante é o ranking ser
liderado por empresas que não nasceram on-line, mas souberam formular suas
estratégias digitais para crescimento e sustentabilidade no segmento.
Ao se analisar a origem das empresas que lideram o ranking de faturamento
no e-commerce brasileiro, nota-se a presença majoritária de empresas nacionais,
mas há uma presença cada vez maior de empresas estrangeiras no segmento. Entre
as que se destacaram no ranking estão o grupo Carrefour, a Amazon e a Privalia.
Outro ponto que merece destaque na análise do setor é com relação à con-
centração da receita. De acordo com a SBVC (2021, p. 118) “somadas, as cinco
maiores empresas em volume de vendas on-line do país alcançam R$ 50,677
bilhões, o que equivale a 57,98% das vendas totais do e-commerce”.
Ainda que a participação do e-commerce seja crescente, os hábitos do consu-
midor brasileiro ainda estão ligados ao varejo físico. Por outro lado, é interessante

81
 UNIDADE 3

analisar o mercado nacional como um campo com muita potencialidade de de-

senvolvimento. E quais são os problemas que impedem o e-commerce brasileiro
de ocupar um lugar de maior destaque e se desenvolver de forma mais efetiva?
No caso do Brasil, é possível destacar ao menos três grandes problemas, va-
mos conhecê-los?

Baixa infraestrutura logística: a entrega em domicílio é um dos pressu-

postos básicos do e-commerce. No entanto, o consumidor precisa residir
em uma área atendida pelos serviços de transporte para receber a merca-
doria. No Brasil ainda existem regiões que não são cobertas por serviços de
entrega. Mesmo em grandes cidades, muitas regiões não são atendidas por
pouca segurança no processo de entrega. Além disso, a própria logística
das empresas é deficiente em realizar suas operações. Como resultado, no
ano de 2020, por exemplo, o site que registra reclamações de consumido-
res, o Reclame Aqui, registrou mais de 1.698.027 reclamações de entrega,
um aumento superior a 80% com relação ao ano anterior.

Deficiência na infraestrutura de internet e conectividade: embora o

acesso à internet tenha se expandido no país e alcançado 81% da popu-
lação, uma pesquisa realizada pela consultoria PWC destaca que apenas
20% da população possui conexão de qualidade. A baixa qualidade da
conexão se reflete em problemas para os consumidores, mas também
para as empresas, considerando que esta característica pode influenciar
nos sistemas de pagamento e na navegabilidade dos sites.

Segurança de dados e navegação: no ano de 2021, o Brasil foi o quinto

país com maior número de ataques e crimes cibernéticos (fraudes, roubo
de dados, clonagem de cartões e vazamento de dados), de acordo com a
consultoria alemã Roland Berger. Os crimes que utilizam a rede para se
concretizar afetam cada vez mais setores como os serviços públicos, in-
dústrias e empresas varejistas. Esse tipo de problema acaba por aumentar
a insegurança nos clientes em realizar as compras virtuais. Além do incô-
modo entre as empresas, os clientes ainda precisam buscar apoio jurídico
para solução de problemas.

82
 UNICESUMAR

NOVAS DESCOBERTAS

Título: Marketing em ambiente digital

Autores: André Miceli, Eduardo Maróstica.
Editora: FGV Editora
Sinopse: a transformação dos canais de distribuição com o advento
da internet tem sido tão intensa que ainda não foi possível mensurar seus
impactos de forma exata. O que sabemos é que os canais digitais de ven-
das vieram para ficar e necessitam de ferramentas de marketing específicas.
Neste livro, os autores abordam a transformação digital como o elemento
central do negócio. O objetivo é compreender de forma aprofundada os no-
vos modelos de negócio, suas formas de gestão e as principais ferramentas e
soluções para orientar estudantes e empresários de forma e aplicada.

Com todas estas informações eu te perguntaria, os canais digitais são formas

promissoras de se distribuir? A resposta é sim, mas até certo ponto, dependen-
do do tipo de mercadoria que está sendo negociada. Alguns produtos são mais
adequados ao comércio na internet do que outros, devido às funcionalidades dis-
poníveis para as empresas atuarem nas redes (LASETER; RABINOVICH, 2011).
Além da própria natureza do produto, existem outros elementos que precisam
ser analisados quando se refere à escolha pelos canais de distribuição eletrônicos.
Quando se aborda os aspectos positivos ou potencialidades podemos destacar
os seguintes pontos:
Custo inferior de vendas e distribuição: um dos benefícios do comércio
eletrônico é que ele tem um custo inicial mais baixo. O fato de não ter a estrutura
física reduz os gastos com equipamentos de venda, funcionários, seguranças,
estoques e equipamentos de vendas. Por esta razão, é comum que os canais on-
-line consigam ofertar os produtos com valores mais competitivos (TELLES;
STREHLAU, 2017).
Flexibilidade e praticidade: os canais eletrônicos ficam disponíveis 24 horas
por dia, sete dias por semana e conseguem fornecer uma gama maior de bens
e serviços disponíveis para compra, sem as restrições de espaço nas prateleiras
presentes nas lojas físicas (PALMATIER et al., 2019). A escolha por uma loja física
envolve tempo de construção e preparação do seu espaço. Um site de comércio
eletrônico, por outro lado, pode estar funcionando em apenas alguns dias e é

83
 UNIDADE 3

possível alterar suas ofertas de produtos, exibição e materiais de marketing quase

que instantaneamente.
Oferta de ferramentas de busca e conveniência: o fornecimento de informa-
ções detalhadas dos produtos, tanto do fabricante ou varejistas é importante para
que os clientes tenham um primeiro contato com os produtos. Além disso, as ava-
liações on-line postadas por outros usuários são úteis na comparação de produtos
e preços. O ambiente virtual possibilita encontrar rapidamente o que se deseja em
diversos países, sem preocupação com deslocamento, busca de estacionamento e
perda de tempo (PALMATIER et al., 2019; TELLES; STREHLAU, 2017).
Vender para clientes em todo o mundo: não existem barreiras para acessar
clientes e fornecedores no e-commerce. A empresa pode descobrir seu público
localmente, no Reino Unido ou em algum país vizinho na América do Sul. Vender
em todo o mundo é um grande feito, pois ajuda na construção da marca muito
mais rapidamente, amplia seu mercado exponencialmente e permite que você
veja lucro muito antes de seus concorrentes (TELLES; STREHLAU, 2017).
Utilizar dados do negócio para otimizar a gestão: as evoluções tecnoló-
gicas permitiram que praticamente tudo o que os consumidores fazem na web
seja transformado em dados: cadastros, avaliações, cliques de aprovação e visitas
aos produtos. Todas as informações podem compor um registro de informações
valioso para orientar promoções e pôr em prática ferramentas de inteligência de
marketing (TELLES; STREHLAU, 2017).
Capacidade de processar um alto número de pedidos: por meio de es-
tratégias como o dropshipping, a empresa não precisa ter fisicamente o produto
para vendê-lo a um cliente. Portanto, diminui a preocupação com o controle de
estoque como os das lojas físicas. Comparativamente, nas lojas físicas também é
possível o surgimento de filas que podem impedir as pessoas de fazer compras.
Com o comércio eletrônico, não há tempo de espera, permitindo a realização de
um grande número de pedidos.

84
 UNICESUMAR

OLHAR CONCEITUAL
Dropshipping
Dropshipping é um processo utilizado no e-commerce de varejo que permite que
as lojas vendem produtos sem manter nenhum estoque físico. No dropshipping, o
varejista vende o produto ao cliente e, em seguida, repassa o pedido de venda ao
fornecedor, que envia o pedido diretamente ao cliente em nome do varejista. Os
vendedores de dropshipping não precisam investir em nenhum estoque de produ-
tos, armazém ou espaço de armazenamento.

O PROCESSO DE DROPSHIPPING

Cliente E-commerce Fornecedor

É evidente que o comércio on-line pode trazer benefícios para consumidores e

vendedores por uma série de questões, porém a comercialização pela rede também
traz limitações como as destacadas por Telles e Strehlau (2017), vamos conhecê-las?
Acréscimo de custos: o custo adicional de operar uma loja on-line não é tão
elevado quanto o de manter uma loja física aberta o tempo todo, mas os custos
de configuração e manutenção de um site de comércio eletrônico existem. Isso
significa que o proprietário de uma pequena empresa, precisa adicionar mais ho-
ras de seu trabalho ou contratar alguém para operar e gerenciar sua loja on-line.
Também haverá a necessidade de mão de obra qualificada em marketing digital
e tecnologia para dar conta do novo canal.
Ausência da experiência da compra física: especialmente para alguns se-
tores, como vestuário, nada pode substituir a experiência pessoal que uma loja
física oferece. A compra física também é responsável por interações, sensações
e emoções que não estão presentes na compra on-line, pois o consumo também

85
 UNIDADE 3

pode demonstrar poder, status e autoridade subjetiva dos consumidores. Por

parte do proprietário, a maior desvantagem do comércio eletrônico é perder a
capacidade de olhar seu cliente nos olhos e explicar a ele o valor de seus produtos.
Espera longa pelos produtos: os clientes consideram os tempos de envio
como uma das piores desvantagens do comércio eletrônico. Quando um cliente
compra pessoalmente, ele pode levar o produto para casa imediatamente. No
entanto, com as compras on-line, o cliente não tem contato imediato com o pro-
duto. A solução é ser transparente com seu cliente. Deixe-os saber quando eles
podem esperar suas compras quando fizerem um pedido.
Preocupações com privacidade e segurança: alguns consumidores ain-
da são cautelosos em fornecer informações pessoais, especialmente de dados
de cartões de crédito e débito nos canais on-line. Este receio tem origem nos
inúmeros casos de fraude e crimes cibernéticos que aumentaram na mesma
proporção da expansão do e-commerce. A questão da segurança na internet
não atinge só consumidores. Em agosto de 2021, a varejista de moda Renner
sofreu um ataque de sequestro digital (ransomware) que paralisou seu site e o
aplicativo por cerca de três dias.
Os diversos canais de negócios on-line nasceram, cresceram e se diversifica-
ram em um período muito curto. E como a natureza desse tipo de negócio é dife-
rente da forma tradicional, o caminho para tornar-se um negócio bem-sucedido
não deve ser o mesmo dos negócios convencionais. Considerando que se trata de
um setor com grande concorrência e poucas barreiras de entrada, é necessário
entender os novos modelos de negócios e suas dinâmicas de forma profunda.
Diante de um campo em constante mutação, trabalhar sempre com as mes-
mas soluções e estratégias pode significar o fracasso do negócio que nasceu fo-
cado em inovação, agilidade e precisão. O papel da distribuição e do profissional
que atua nessas áreas precisa seguir o mesmo caminho, além de trazer soluções
para as novas características do consumidor.
Ainda não é possível prever o futuro, mas não podemos ficar esperando que
ele seja igual ao que é hoje, e muito menos ao que era nos tempos dos nossos avós.
Ler, ser criativo, buscar soluções e estar preparado para mudanças rápidas são
características indispensáveis em um mundo cada vez mais digital.

86
1. As empresas estão acumulando mais dados do que nunca. Varejistas, por exemplo,
utilizam nosso histórico de compras, as companhias aéreas medem porque os voos são
pontuais e praticamente todas as chamadas de serviço, e-mails e interações são ras-
treados. Assim, as empresas podem descobrir como resolver melhor as necessidades
dos clientes e melhorar seus serviços. Com base na evolução do uso de dados no va-
rejo, assinale a alternativa que corresponde às suas características na década de 1990.

a) As empresas começaram a utilizar ferramentas de big data para orientar a coleta

de dados dos consumidores.
b) Os varejistas buscaram fazer parcerias com empresas de tecnologia para con-
seguir coletar dados de clientes que não utilizavam formas de pagamento tradi-
cionais.
c) A geração de dados passou a ser feita por meio do acompanhamento da nave-
gação dos usuários na internet.
d) A combinação do uso do código de barras, informações do cartão de crédito e
clube de vantagens garantia direcionamento de ofertas nos e-mails dos clientes.
e) As empresas começaram a utilizar dados baseados em pesquisas domiciliares
realizadas periodicamente por empresas especializadas.

2. Imagine um canal eletrônico de marketing que tenha as seguintes características. As

lojas possuem grande quantidade de mercadorias e utilizam muitas estratégias de
prestação de serviços e promoções. Suas ferramentas de interação e navegabilidade
são excelentes. Por fim, os varejistas que operam esses sites possuem níveis mais
altos de vendas e incluem algumas empresas que também operam canais físicos
para venderem seus produtos.

a) Sites básicos.
b) Lojas especializadas.
c) Sites de navegação.
d) Megasites.
e) Sites exclusivos.

3. A China é o maior mercado de comércio eletrônico do mundo, liderado pelas subsidiá-

rias de comércio eletrônico do grupo Alibaba. Com uma taxa de crescimento anual em
torno de 20%, a China também é um dos mercados de comércio eletrônico que mais
cresce. O mercado chinês supera o dos Estados Unidos, que está em segundo lugar.
Considerando os aspectos do e-commerce mundial, analise as afirmativas a seguir:

87
 I - China e Estados Unidos concentram, juntos, mais de 50% da participação no
e-commerce mundial.
II - O Brasil figura entre os três maiores mercados de e-commerce no mundo.
III - Embora a China e os Estados Unidos concentrem grande parcela do mercado
de e-commerce, as empresas desses países não aparecem entre as de maior
receita no setor.
É correto o que se afirma em:

a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e II.
d) Apenas I e III.
e) I, II e III.

4. A internet emergiu rapidamente como um ator importante nas relações entre pro-
dutores e consumidores. Esses relacionamentos podem ser descritos em termos
de canais ou os caminhos que os produtos ou serviços tomam à medida que se
movem da origem para o destino. Os canais podem ser de diferentes tipos, desde
canais de publicidade, canais de processamento de pedidos até canais de suporte
ao cliente. Considerando os canais classificados como e-commerce, analise as afir-
mativas a seguir:

I - As empresas inteiramente virtuais iniciaram as atividades no comércio sem ne-

nhuma existência prévia como negócio físico tradicional.
II - Empresas virtuais e reais que são as que já existiam nos modelos tradicionais e
agregaram um site para/ou e-commerce a suas operações.
III - Em um marketplace, os vendedores cuidam de suas próprias operações e o site
funciona como um canal de vendas para que eles divulguem seus produtos e
serviços para alcançar mais clientes.
É correto o que se afirma em:

a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e II.
d) Apenas I e III.
e) I, II e III.

88
4
Escolha
Estratégica
dos Canais e
Indicadores de
Performance
Me. Carlos Eduardo de Lima

A escolha pelo canal correto representa um dos fatores mais decisivos

na distribuição e no consequente sucesso de determinado produto,
marca ou serviço. Esta decisão é estratégica e será necessária em al-
gum momento de uma empresa. Diante desta realidade, nossa quarta
unidade irá contemplar dois pontos chaves para nosso estudo dos ca-
nais de distribuição. No primeiro ponto, destacamos a importância de
saber escolher o canal e o conjunto de variáveis que podem influenciar
nesta escolha. Nosso segundo ponto de estudo irá abordar os indica-
dores que podem ser aplicados ao contexto dos canais de distribuição.
 UNIDADE 4

Quantas vezes no dia precisamos tomar decisões? Se pararmos para pensar, per-
ceberemos que são muitas, não é mesmo? Eu vou tomar café da manhã em casa
ou comer algo no caminho? Por onde começar uma nova demanda de trabalho
que está sob minha responsabilidade? O que priorizar nos estudos? Vou querer
mudar de área de atuação ou crescer no atual departamento?
De cada uma destas pequenas decisões diárias formamos uma parte de nossa
trajetória. E como você mensura se atingiu um determinado objetivo ou meta
na sua vida? Conquistar um novo posto na empresa? Aquisição de um bem?
Uma viagem? Claro que esses objetivos variam de pessoa para pessoa e de vários
fatores, culturais, familiares, regionais dentre outros.
As empresas também estão sempre precisando decidir sobre diferentes con-
textos e, quando se trata dos canais de distribuição, estas escolhas são mais precio-
sas, pois refletem decisões com impacto na real em sua continuidade e existência.
A marca brasileira Havaianas, por exemplo, vende seus produtos como chine-
los clássicos da marca, calçados, bolsas, confecções e acessórios por lojas próprias,
canal on-line oficial, lojas de conveniência, redes de drogarias, supermercados,
lojas de calçados e inúmeras varejistas que operam tanto no físico quanto no
digital. A opção por atuar em diferentes canais reflete uma capacidade da marca
de não apenas estar presente, mas de saber gerenciar um fluxo de produtos e
promoções para cada um deles.
Como resultado das escolhas dos canais, do gerenciamento adequado de seus
indicadores e da forma correta de pensar seu mix de marketing, a marca nascida
em 1962 está presente em mais de 60 países. Além disso, a sandália clássica de
borracha é praticamente uma unanimidade dentre os brasileiros e o calçado de
verão de milhões de pessoas no mundo.
Agora pense no nosso exemplo das Havaianas. Uma empresa que já tem mais
de meio século de história e anote como você acredita que ela mensurou seus
primeiros resultados e como ela deve organizar esses indicadores atualmente.
Considere as mudanças tecnológicas das últimas décadas e organize uma com-
paração entre seu início e hoje, contemplando o que e como monitorar. Ao final,
descreva as principais mudanças nos dois períodos.
Agora imagine quando as Havaianas iniciaram seus negócios ou buscaram
ampliar a sua distribuição. Por quais canais você suponha que a empresa iniciou?
Quais os parceiros utilizados para atingir determinadas regiões e o exterior? E
hoje, quais são os canais mais adequados? Parecem muitas decisões, não é? Con-

90
 UNIDADE 4

tudo, é hora de refletir, tomar suas decisões sem culpa e organizar seus pensa-
mentos no Diário de Bordo, ele vai ser muito útil.

Se eu te perguntar quais são as cinco empresas que você mais admira no mundo,
ao analisar sua resposta provavelmente a Google irá figurar entre elas. A empresa
de tecnologia sempre aparece entre as mais admiráveis, as mais inovadoras e com
a melhor reputação.
E se eu disser que a Google já errou, e sabe onde ela errou? Pois a empresa
amargou um fracasso muito grande logo na nossa área de estudo, na distribuição.
Vamos conhecer melhor esta história?
Em janeiro de 2010, a Google lançou seu primeiro smartphone, o Nexus One.
Naquele momento, a empresa fez um grande sucesso quando projetou seu canal
de distribuição. A companhia pensou que poderia revolucionar o mercado de
telefonia celular vendendo os aparelhos exclusivamente por meio de sua pró-
pria loja na web. Porém, depois de apenas cinco meses, a gigante da tecnologia
anunciou que fecharia sua loja virtual. O que causou o fechamento repentino da
estrutura de canal direto ao cliente da Google?
Para Bert Rosenbloom (2012), em seu renomado estudo a respeito dos ca-
nais de distribuição, o problema estava no projeto do canal, pois houve falha em
não fornecer o tipo de experiência que os clientes estavam procurando. Grande
parte dos consumidores de produtos de tecnologia buscam uma experiência
prática antes de comprar um smartphone e desejam uma ampla variedade de

91
 UNIDADE 4

planos de serviço para escolher, claramente explicados por uma pessoa real.
A venda direta na loja on-line não fornecia esses serviços, levando a Google a
abandonar seu canal direto.
Outro problema sério com a abordagem de canal era que a combinação de um
produto vendido pela Google, construído pela High-Tech Computer Corpora-
tion (HTC) e atendido pela T-Mobile levou à confusão e reclamações quando os
usuários procuravam suporte. A Google, tradicionalmente acostumada a fornecer
suporte para serviços baseados na web, estava despreparada e mal equipada para
atender reclamações dos consumidores dentro de um prazo razoável.
Pois é, mesmo empresas consolidadas podem errar na escolha do canal. E
neste caso específico ficou evidente o problema com o design do canal. Mas o
que seria o design do canal?
Rosenbloom (2012) destaca que no contexto dos canais de distribuição, o
termo design do canal pode ter vários significados, entre eles: I) um nome para
descrever a estrutura do canal; II) o projeto de um novo canal a partir do zero; e
III) realização de alterações nos canais existentes. Tais variações no uso podem
levar à confusão.
Antes de prosseguirmos, definiremos com mais precisão o que entendemos
por design no contexto da distribuição. O design do canal refere-se às decisões
associadas ao desenvolvimento de novos canais de distribuição onde nenhum
existia antes, ou para modificar os canais existentes (ROSENBLOOM, 2012).
No contexto empresarial, muitas situações podem indicar a necessidade de
uma decisão de design do canal de distribuição. Entre elas estão o desenvolvi-
mento de um novo produto ou de uma linha de produtos, o direcionamento de
um produto existente para um novo mercado-alvo, a promoção de uma grande
mudança em algum outro componente do mix de marketing, a lida com mudan-
ças na disponibilidade de tipos específicos de intermediários e revisão e avaliação
de estratégias (ROSENBLOOM, 2012).
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) des-
taca que a decisão pelo canal é fundamental e precisa ser realizada com cautela.
A entidade recomenda avaliar diferentes critérios e, sabendo que determinadas
opções de canais demandam grandes investimentos, é necessário refletir sobre o
modelo econômico do empreendimento para determinar se as escolhas não lhe
trarão impactos negativos (QUAIS CANAIS..., 2021).

92
 UNIDADE 4

Geralmente, a escolha pelos canais levará em conta o objetivo do negócio,

as tecnologias disponíveis e a orientação para o mercado. Porém, uma avaliação
inicial pode ser feita ao destacar os aspectos quantitativos e qualitativos das em-
presas. No Quadro 1, temos exemplos das variáveis quantitativas e qualitativas
que precisam ser consideradas na escolha do design do canal.

Quantitativos Qualitativos

• Quantidade de clientes a atender.

• Distâncias para distribuir.
Natureza dos produtos.
• Manutenção de estoques.
Hábitos de compras dos consumi-
• Capacidade de absorção de produ-
dores.
ção.
Natureza dos serviços a prestar.
• Linhas de produtos para distribuir.
Estratégias competitivas.
• Quantidade e disponibilidade de
especialistas para viabilizar o canal.
Quadro 1 - Critérios quantitativos e qualitativos para guiar a escolha de canais / Fonte: o autor.

Pois é, sempre que se busca fazer a escolha por um canal de distribuição, a tomada
de decisão terá de compreender várias dimensões, entre elas, as características dos
produtos, características da empresa, ambiente competitivo, fatores do mercado
e considerações sobre os intermediários.
Essas variáveis irão apontar se o canal necessário é mais curto ou mais lon-
go. O canal curto tem poucos intermediários entre o fabricante e o consumidor
final. O canal longo é o contrário, pois pode ter diversos intermediários entre o
produtor e os clientes.
Fatores relacionados ao produto: quando pensamos na escolha de um
canal, o produto é um dos centros da tomada de decisão. O rápido crescimen-
to do comércio on-line, por exemplo, sempre gera dúvidas na possibilidade de
se distribuir pelo canal. As características, especificações, natureza, uso, valor e
durabilidade do produto desempenham um papel vital na seleção dos canais de
marketing. Vejamos os fatores relacionados a seguir:

Natureza do produto: se o produto for amplamente utilizado como os cos-

méticos, ele requer canais de maior capacidade de alcance. Já o produto

93
 UNIDADE 4

customizado ou com clientes limitados, como maquinário agrícola, precisa

de um canal mais restrito e limitado.

Perecibilidade: os bens que são perecíveis precisam ser vendidos pelo ca-
nal mais curto, ou seja, com poucos intermediários e tempo mais reduzido.

Valor unitário do produto: o produto com baixo valor pode ser facilmente
distribuído pelo canal mais longo (com vários intermediários e sem preo-
cupação com a variável temporal), mas para os produtos mais caros e
valiosos, os fabricantes preferem um canal mais restrito.

Complexidade do produto: no caso de um o produto que possua muitas

especificações de uso ou complexidades técnicas, será necessário um canal
mais restrito e seletivo para sua distribuição. Os produtos que são fáceis
de usar e fáceis de manusear podem ser vendidos por meio de canais
mais longos.

Fatores ligados à empresa: a condição financeira da empresa, seus objetivos,

suas políticas de privacidade e grau de controle influenciam a seleção dos canais:

Financiamento disponível: se uma empresa é financeiramente sólida, pode

optar por um canal de distribuição mais curto, abrindo seus pontos de
venda, caso contrário, pode optar por um canal de distribuição mais longo.

Competência central: se a empresa manufatureira se concentrar em sua

habilidade central, que é a produção de bens, ela estará menos interessada
no varejo. Assim, pode optar por um canal de marketing mais longo.

O grau de controle: se a empresa quiser regular sua venda e o segmento

de mercado que atende, preferirá um canal mais curto. As empresas que
não exercem muito controle sobre seus produtos optam por um canal de
distribuição mais longo.

94
 UNIDADE 4

Serviços prestados pelos canais: a escolha de um canal de distribuição

também é influenciada pelos serviços prestados pelos fabricantes. Alguns
fabricantes de produtos técnicos comprometem-se a prestar serviço pós-
-venda. Este fabricante também pode obter varejistas de renome para
vender seus produtos.

Fatores relacionados ao mercado: o mercado é o local onde os clientes são

atendidos e interagem. Assim, tem um papel crucial na determinação do tipo de
canal para qualquer produto. Vejamos esses fatores em detalhes:

Tamanho do mercado: quando a empresa precisa atingir um grande nú-

mero de clientes, opta-se por canais mais longos. Se a empresa tiver que
atender a poucos clientes é possível optar por um canal de distribuição
mais curto.

Concentração geográfica: se os potenciais clientes estão localizados em

uma vasta área geográfica, a empresa pode alcançá-los por meio de um
canal mais longo. O canal mais curto será o preferido para os comprado-
res localizados na área mais próxima, por exemplo, na mesma cidade ou
região metropolitana.

Quantidade comprada: se o produto for comprado em grandes quantida-

des por um número pequeno de clientes, um canal mais curto é adequado,
enquanto os produtos comprados em pequenas quantidades por vários
clientes, um canal mais longo funcionará.

Concorrência e restrições legais: as regulamentações governamentais tam-

bém afetam a escolha dos intermediários. Por exemplo, uma empresa do
setor médico e farmacêutico pode comercializar seu produto apenas por
meio de um número determinado de distribuidores licenciados.

Considerações sobre intermediários: alguns fatores relacionados aos inter-

mediários (atacadistas, varejistas e outros parceiros) que influenciam a seleção
do canal são os seguintes:

95
 UNIDADE 4

Disponibilidade de intermediários estratégicos: um fabricante buscará por

intermediários que operarem de acordo com sua necessidade. Nesses
casos, a relação de confiança é um dos elementos fundamentais para o
estabelecimento de parcerias. Caso este critério não exista, os produtores
podem preferir abrir filiais para vender produtos diretamente.

Atitude dos intermediários: às vezes, os intermediários não estão prepara-

dos para transportar o produto de um fabricante devido à não aceitabilida-
de das políticas de marketing. Por exemplo, um varejista pode querer uma
agência de vendas exclusiva para uma determinada região ou uma garantia
contra redução de preço para manuseio dos produtos do fabricante.

A escolha pelo canal de distribuição acaba sendo um dos

diferenciais das empresas na atualidade. Porém, nem
sempre essas histórias são de sucesso. Neste podcast,
vou contar não só o sucesso, mas também as falhas
com relação às escolhas do canal de distribuição. Como é
possível aprender com estes erros? Subiu a curiosidade?
Vamos acabar com ela, dê um play.

A compreensão das variáveis que impactam o canal possibilita a tomada de deci-

são mais coerente. Nem por isso outras questões devem ser deixadas de lado, por
exemplo, como determinar o melhor ajuste de canal? O canal atinge o público-
-alvo? Atende ao meu orçamento? Permite-me comunicar eficazmente a minha
mensagem? Posso medir o desempenho dele? É um bom ajuste com os outros
canais que eu escolhi?
Pois é, são muitas as perguntas quando se trata de estudo e análise para se es-
colher ou ampliar a distribuição de uma empresa. Embora cada caso seja um caso,
sempre que existe esta necessidade é possível recorrer a um fluxograma de design
do canal, no qual se destacam as principais fases de decisão. Observe a Figura 1.

96
 UNIDADE 4

ETAPA 1 ETAPA 3 ETAPA 5 ETAPA 7

Reconhecer a Especificar as Avaliar as Escolher
necessidade de tarefas de variáveis membros do
decisão ligada distribuição relevantes canal
ao design do
canal
ETAPA 2 ETAPA 4 ETAPA 6
Definir e Desenvolver Escolher a
coordenar os estruturas de melhor
objetivos do canal alternativa do
canal alternativas canal

Figura 1 - Fluxograma do design do canal / Fonte: adaptada de Rosenbloom (2012).

Descrição da Imagem: na imagem temos sete etapas representadas por sete polígonos da cor cinza. A
sequência é direcionada da esquerda para a direita. Cada figura recebe um número e uma ação ligada ao
design de um canal de distribuição. O número um representa reconhecer a necessidade de decisão ligada
ao design do canal; o número dois destaca a frase definir e coordenar os objetivos do canal; o número
três especifica as tarefas de distribuição; o número quatro destaca o desenvolvimento de estruturas do
canal alternativas; o número cinco contempla a questão de avaliar as variáveis relevantes; o número seis
aborda a escolha da melhor alternativa do canal; e o número sete, a escolha dos membros do canal.

Agora, vamos acompanhar o que acontece em

cada uma das etapas

Na Etapa 1, busca-se reconhecer a necessidade de decisão ligada ao design do

canal. No contexto empresarial, muitas situações podem indicar a necessidade
de decisão sobre um novo projeto de canal. Estas situações costumam oferecer
uma visão geral das condições mais comuns que podem exigir uma tomada de
decisão ligada ao design. É importante estar familiarizado com todas as possi-
bilidades de projetos de canais, porque as decisões de design do canal não são
necessariamente óbvias, especialmente aquelas envolvendo modificações em vez
da criação de novos canais.
Na Etapa 2, o objetivo é definir e coordenar os objetivos do canal. Após reco-
nhecer a necessidade de design de um canal, o gerente de canal deve desenvolver
uma estrutura, seja do zero ou alterando os canais existentes. No entanto, muitas
vezes, os objetivos de distribuição da empresa não estão explícitos, principalmen-
te porque as novas condições que criaram a necessidade de decisões de design do
canal podem demandar necessidades de distribuição novas. É importante que se

97
 UNIDADE 4

avalie cuidadosamente os objetivos de distribuição da empresa, neste momento,

para avaliar se novos objetivos são necessários.
A Etapa 3 visa especificar as tarefas de distribuição. Este processo envolve
verificar se os objetivos de distribuição não entram em conflito com os objetivos
das outras áreas do mix de marketing (produto, preço e promoção) ou com os
objetivos e estratégias gerais da empresa. Para fazer tal verificação, é importante
examinar as inter-relações e a hierarquia de objetivos e estratégias que são prio-
ritárias para a empresa.
Na Etapa 4, é necessário desenvolver estruturas alternativas do canal. Após
detalhar as tarefas de distribuição que precisam ser executadas para atingir os
objetivos de distribuição, o responsável pelo canal deve considerar formas alter-
nativas de alocar essas tarefas. Muitas vezes, se escolhe mais de uma estrutura
de canal para atingir os mercados-alvo de maneira eficaz e eficiente. Tanto as
estruturas de canal único ou multicanal, canais B2B ou canais para serviços.
Após as quatro etapas iniciais, na Etapa 5, busca-se avaliar as variáveis relevan-
tes. Tendo estabelecido estruturas alternativas de canal, o gerente de canal deve
avaliar uma série de variáveis para determinar como elas podem influenciar a
decisão sobre o canal de distribuição.
A Etapa 6 é marcada pela escolha da melhor alternativa de canal. Presume-se
que o gerente de canal escolha um design ideal que ofereça o nível desejado de
eficácia na execução das tarefas de distribuição com menor custo possível. Se o
objetivo da empresa é maximizar seus lucros de longo prazo, uma estrutura de
canal ideal precisa ser consistente com esse objetivo.
Por fim, na Etapa 7, se seleciona os membros do canal. A escolha é o ato em
si, refere-se em tomar a decisão, após avaliar os retornos exatos associados a cada
alternativa em termos de algum critério (geralmente lucro).
Embora existam possibilidades de se guiar a tomada de decisões com relação
ao design do canal, cabe ressaltar que nem sempre o tomador de decisão tem
conhecimento ou influência sobre todas as variáveis envolvidas. Por essa razão,
erros como o da Google, discutido anteriormente, podem ocorrer todos os dias.
Sabendo dessas possibilidades, é importante listar os principais erros cometidos
nas escolhas e no design do canal.
O primeiro deles é esperar por resultados imediatos. Na distribuição, leva-se
tempo para desenvolver e produzir resultados. Mesmo que a empresa queira se

98
 UNIDADE 4

mover rapidamente, é preciso ponderar. Comece a planejar antes de começar a

criar o canal e acompanhe os resultados junto com seus parceiros.
O segundo erro é quando a empresa mesmo sem conhecimento adequa-
do, busca operar em vários canais. Algumas marcas colocam seus produtos em
muitos canais de distribuição e, nestes casos, é importante saber que cada ponto
de distribuição requer esforços distintos do fabricante. Além disso, contar com
muitos canais faz com que os recursos, já escassos em alguns casos, sejam divi-
didos. Então, antes de optar por esta estratégia, é preciso se perguntar: poderei
acompanhar cada canal? Conseguirei me comunicar regularmente com eles?
O terceiro erro é considerar os relacionamentos com parceiros como ga-
rantidos. Lembre-se que por trás de cada canal de distribuição há um grupo de
parceiros trabalhando duro, mas não os tome como garantidos. Certifique-se
de que seus parceiros se sintam parte integrante do seu negócio. Cuide deles e
desenvolva relacionamentos confiáveis. Teremos oportunidade de aprofundar
nessas relações na parte onde discutiremos relações nos canais de distribuição.
Nosso quarto erro é quando não se informa seus canais parceiros. Seja a in-
formação de inovações, recalls ou apenas atualizações, informe bem seus canais,
pois a comunicação é essencial. Fluxos regulares de informações constroem não
só o relacionamento, mas o próprio canal.

O que vem depois da decisão do design do canal? Imagine que após a escolha,
você precise acompanhar sua evolução, sua efetividade ou se é adequado para
planejar outra decisão. Neste momento, entra em cena o papel dos indicadores.
Em diversas áreas da gestão, os -Novos clientes indicadores são utilizados para

99
 UNIDADE 4

traduzir, de forma mensurável, recortes de determinados aspectos da realidade

organizacional. Veja, por exemplo, os indicadores de três setores na Figura 2.

INDICADORES DE INDICADORES DE INDICADORES DE

MARKETING E VENDAS PRODUÇÃO FINANCEIROS

- Volume de vendas - Níveis de qualidade - Valor de estoque

- Participação no mercado - Volume de produção - Cotas a receber
- Margem de contribuição - Utilização da capacidade - Cotas a pagar
- Pedidos dos clientes produtiva - Retorno sobre o
- Indicadores de promoções - Custos de materiais investimento
- Vendas perdidas
- Abertura de novos pontos
de vendas

Figura 2 - Tipos de indicadores da empresa / Fonte: adaptado de Bertaglia (2017, p. 76).

Descrição da Imagem: a imagem destaca três figuras semelhantes a retângulos com cantos arredonda-
dos, cada figura indica um agrupamento de indicadores, sendo eles, da esquerda para a direita: indica-
dores de marketing e vendas, indicadores de produção e indicadores financeiros. No primeiro retângulo
com indicadores de marketing e vendas, destaca-se os seguintes itens: volume de vendas, participação
no mercado, margem de contribuição, pedidos de cliente, indicadores de promoções, vendas perdidas,
abertura de novos pontos de vendas e novos clientes. O segundo retângulo com indicadores de produção
destaca os seguintes itens: níveis de qualidade, volumes de produção, utilização da capacidade produtiva
e custos de materiais. O terceiro destaca os indicadores financeiros, sendo eles: valor de estoque, contas
a receber, contas a pagar e retorno sobre o investimento.

O objetivo do indicador é tornar possível o acompanhamento e a avaliação de

pontos selecionados e tidos como estratégicos por cada setor ou segmento. Para
Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009) os indicadores são medidas quantitativas
e qualitativas com significado particular e são utilizadas para organizar e reter as
informações relevantes do que se pretende observar.
No mundo dos negócios, a gestão de indicadores é um assunto muito sério.
Por exemplo, nas empresas que desejam ganhar escala e se expandirem, as tarefas
de construção e acompanhamento de métricas de desempenho são essenciais
para garantir que os processos estejam no caminho certo. Nesse sentido, os in-
dicadores organizacionais são ferramentas essenciais para uma administração
moderna e eficiente (FRANCISCHINI; FRANCISCHINI, 2017).
Ao ter informações confiáveis ​​dos resultados obtidos, o gestor constrói uma
visão sistêmica da organização, o que lhe dá mais confiança para tomar decisões

100
 UNIDADE 4

importantes com mais embasamento, porque são objetivos, não baseados em jul-
gamentos pessoais ou meramente descritivos. Além disso, os indicadores mantêm
os objetivos claramente à vista, seja qual for o projeto.
Pavani Júnior e Scucuglia (2021) defendem que o uso de indicadores é im-
portante por duas razões. A primeira é que eles permitem o gerenciamento e
acompanhamento quantitativo dos pequenos e dos grandes processos que já
foram previamente definidos. Segundo, possibilita que as metas de melhorias
sejam estabelecidas e acompanhadas de forma consistente, garantindo que haja
eficácia na execução de ações de melhoria nas atividades em questão.
Dentre as vantagens do uso de indicadores, é possível destacar a redução de
incertezas e angústia de não se conhecer o passado e não ter direcionamentos
para o futuro das organizações. Logo, trabalhar com indicadores é o mesmo que
se ter uma fotografia da situação atual de determinado segmento ou setor produ-
tivo. O Quadro 2 destaca mais vantagens que o uso de indicadores podem trazer
para as empresas de uma forma mais geral.

Motiva os membros da equipe em alcançar metas e gera um processo de

manutenção contínuo.

Estimula e promove o trabalho em equipe.

Contribui para o desenvolvimento e crescimento de uma cultura de liderança.

Pode gerar inovação e produtividade por meio do uso de ferramentas de

informação para alcançar as metas propostas.

Estabelece cultura e gestão baseadas em dados e informações.

Possibilita a avaliação e a evolução periódica de atividades chave nas empresas.

Reorienta estratégias e ações de gestão nas empresas.

Quadro 2 - Vantagens do uso de indicadores para as empresas / Fonte: o autor.

Cabe destacar que existem paradigmas que precisam ser quebrados com relação aos
indicadores. Entres eles, é possível destacar a falsa ideia de que após a mensuração
de algo haverá uma punição, a prerrogativa de que as atividades nas empresas já
são muito corridas, logo não há tempo para se novas demandas como a medição,
a crença de que medir é algo muito difícil de se aplicar e a falsa crença de que não
se pode gastar tempo mensurando, pois muitas atividades são difíceis de mensurar.

101
 UNIDADE 4

A necessidade de quebrar esses paradigmas é necessária, começa pelos líde-

res e passa para seus colaboradores. Para facilitar a construção de uma cultura
baseada em indicadores, o Quadro 3 destaca algumas características necessárias
para sua efetividade.

Característica Definição

Os indicadores precisam ser mensuráveis para

​​ que os
funcionários analisem seu desempenho. Um indica-
dor não precisa ser quantitativo para ser mensurável.
Ser mensurável Por exemplo, um indicador qualitativo como “qual a
satisfação de nossos clientes com o lançamento deste
produto?” pode ser medido por meio de pesquisas de
feedback do cliente.

Os indicadores devem ser simples de entender e

medir. Os colaboradores precisam saber o objetivo do
indicador e como está sendo calculado. Outra forma
Simplicidade de simplificar os indicadores e deixá-los em um núme-
ro reduzido. Concentrar-se em um pequeno número
de indicadores permite o entendimento em um nível
profundo dos resultados esperados.

Indicadores eficazes transitam dos níveis estratégicos

para os táticos e operacionais. Isso significa que os
Direcionamento indicadores devem ir dos objetivos estratégicos gerais
da organização para as operações diárias dos funcio-
nários que estão afetando os indicadores.

Um indicador eficaz é aquele que possibilita a tomada

de decisões, não perguntas adicionais. Quando os
Orienta para a ação funcionários entendem claramente o que precisam
fazer para influenciar um indicador, eles conseguem
fazê-lo.

Os resultados dos indicadores devem ser relatados

com frequência suficiente para que os colaboradores
possam tomar decisões oportunas, mas não com
Coerência muita frequência para que fiquem sobrecarregados
com dados. As organizações devem considerar o quão
urgente, sensível, preciso e caro é medir antes de
decidir com que frequência relatar sobre ele.
102
 UNIDADE 4

Característica Definição

Tornar os indicadores visíveis em toda a organização

comunica aos funcionários como seu trabalho está
Visibilidade afetando os objetivos gerais. Isso os incentivará a
compreenderem seu papel em determinada meta ou
objetivo estratégico.
Quadro 3 - Características necessárias para efetividade dos indicadores
Fonte: adaptado de Pavani Júnior e Scucuglia (2021); Francischini e Francischini (2017).

Quando pensamos na distribuição e na sua relação com a logística, determina-

dos indicadores acabam se tornando chave para o acompanhamento dos canais.
A Figura 3 destaca as medidas de desempenhos que precisam ser monitoradas
quando o assunto é a logística de distribuição.

Níveis de estoque/redução de estoque

Gestão de Disponibilidade de estoque
estoque Custo de estoque
Giro de estoque

Custo de transporte (fretes adicionais)

Indicadores de Tempo de entrega/entrega no prazo
Transporte
desempenho Frequência de entrega
Recusas e devoluções/erros

Demora/erro no pedido
Custo de processamento de pedido
Processamento
Tempo de processamento de pedido
de pedidos
Tempo de ciclo do pedido
Flexibilidade do atendimento

Figura 3 - Indicadores de desempenho logístico / Fonte: Ferreira, Cassiolato e Gonzalez (2009, p. 31).

Descrição da Imagem: a imagem destaca, um fluxograma, contendo os indicadores de desempenho do

setor logístico. Ela foi elaborada pensando em um diagrama hierárquico com posições da esquerda para
direita, o primeiro elemento da imagem é uma figura parecida com um retângulo na cor cinza e em seu
interior está escrito indicadores de desempenho. Desta figura se originam outras três, sendo a primeira
gestão de estoque, a segunda transporte e a terceira processamento de pedidos. As três são na cor azul
e retangulares. No primeiro retângulo, gestão de estoque, se destacam seus indicadores que são: níveis
de estoque/redução de estoque, disponibilidade de estoque, custo do estoque e giro de estoque. No
segundo, transporte surgem os indicadores custos de transporte (fretes adicionais), tempo de entrega,
recusas e devoluções/erros. No terceiro retângulo, processamento de pedidos, originam-se os indicadores
de demora/erro no pedido, custo de processamento do pedido, tempo de processamento de pedido,
tempo de ciclo de pedido e flexibilidade do atendimento.

103
 UNIDADE 4

Geralmente, o varejo tem na receita financeira como um dos indicadores mais utiliza-
dos, mas pouco se fala nos aspectos das promoções. Qual seria o indicador que reflete
um bom ou mau desempenho? Vamos conhecer algumas consequências da falta de
indicadores para promoções no exemplo destacado por Bernardino et al. (2019).
Imagine uma rede varejista composta por 100 lojas com apenas dois pro-
fissionais de marketing. Para poupar esforços e recursos, a rede costuma fazer
promoções unificadas para todas suas lojas. Considere que uma das lojas da rede,
a loja ALFA, realizou R$ 20 mil em vendas mensais. Já a loja BETA, realizou, no
mesmo período, vendas de R$ 10 mil. Outro componente da nossa conta é o valor
médio de cada compra, R$ 8,00 na loja ALFA e R$ 16,00 na loja BETA.
Esses dois indicadores nos levam ao seguinte questionamento: o que adianta
promover um gasto maior por cliente em determinada loja se o valor médio da
compra já se demonstra elevado? E se o problema de determinada loja for um
número de clientes menor do que as outras empresas da rede?
Em resumo, ao adotarmos um formato único de promoção considerando que
todas as lojas são iguais, acabamos por não considerar que os problemas são dife-
rentes. Ainda em nosso exemplo, na loja ALFA, é evidente que se precisa melhorar o
tráfego. Já na loja BETA é necessário priorizar o aumento do valor de cada compra.
Podemos concluir que promoções unificadas acabam não tendo efeitos con-
cretos e isso só é possível de se identificar se existir o uso de indicadores correto.
No nosso caso específico era necessário considerar o Ticket Count (TC) e o
Ticket Médio (TM).
O TC representa o número de transações realizadas pelo caixa do canal. Sua
unidade representa um número concreto, já que indica o número de cupons
de venda que determinado canal emitiu. O número representado pelo TC não
corresponde ao número de clientes de uma loja, pois um cliente pode voltar em
uma mesma loja várias vezes. Entender o TC como um indicador de tráfego do
número de clientes já é um passo, mas ele representa a quantidade de vendas
realizadas e contabilizadas pelos caixas.
O TM representa o valor total das vendas dividido pelo número de transações
de caixa. O TM é expresso em termos de unidade monetária, ou seja, em reais, em
euros ou em dólares, por exemplo. Além disso, é calculado em uma unidade de
tempo: dia, semana, mês ou ano. Vamos calcular um exemplo anual. Se uma loja
de games vendeu R$ 900 mil no período de um ano e realizou 9.000 transações
de caixa, seu ticket médio será de R$ 100,00 no ano.

104
 UNIDADE 4

Ticket médio anual = Colocar R$ 900.00 / 9.000 = R$ 100,00

Vimos que nos baseamos apenas em informações básicas que podem não ser sufi-
cientes quando se trata de mensurar indicadores dos canais de distribuição. Logo
se torna importante conhecer outros indicadores que possam apoiar a tomada
de decisão em diferentes aspectos da gestão, mas quais seriam esses indicadores?
vamos conhecê-los?

Leads Taxa de conversão

Um lead de vendas representa uma De modo simplificado, a taxa de

empresa ou indivíduo que tem o
potencial de se tornar um consumi-
dor. Geralmente se detecta um lead
de por algum tipo de ação, como
clicar em um link ou preencher um
formulário. Para transformar um lead
em cliente, a empresa deve entrar
em contato, fornecer informações
sobre o produto e fechar a venda.
Gerar leads e capitalizar com
eficiência seus interesses é uma
parte crucial do processo de vendas
de uma empresa (CANCEL, 2019).
conversão é a porcentagem de
visitantes de seu site que são
convertidas (ou seja, faz o que você
planejou que eles fizessem).
Dependendo de suas metas de
negócios, uma conversão pode ser
quase qualquer coisa, mas podemos
listar alguns tipos comuns de
conversão: realização de uma
compra, preenchimento e leadsen-
vio de um formulário, ligação para
sua empresa, iniciar um bate-papo
online, inscrever-se em assinatura e
upgrade (atualização) de seu serviço.

O cálculo da taxa de conversão é dado da seguinte forma:

Taxa de conversão = (conversão de visitantes / total de visitantes) X 100

Por exemplo, a taxa de conversão de 3.000 conversões em um total de 10 mil

visitantes de um site de venda de livros.

Taxa de conversão = (3.000 / 10.000) x 100 = 30%

Não existe uma medida correta para se avaliar a taxa de conversão, isso irá variar
por mercado e produto. Os especialistas indicam conhecer a média do mercado

105
 UNIDADE 4

e o acompanhamento de quedas bruscas, pois indicam que um número muito

grande de visitas não está sendo convertido por algum motivo.
Os indicadores de desempenho refletem informações específicas que auxiliam
na gestão empresarial. Quando pensamos nos canais de distribuição e cadeias de
suprimentos algumas métricas necessitam ser acompanhadas. Destaca-se, por
exemplo, os ciclos de compra, o ciclo de produção, os custos, pedidos atrasados,
ciclo de pedidos, utilização de recursos etc. (BERTAGLIA, 2017). Implantar um
indicador nem sempre é tarefa fácil, Bonfim e Souza Filho (2011) recomendam
formar uma equipe que, claramente, conte com profissionais de diferentes áreas,
equipe de suporte e um líder. Também poderá ser solicitado o trabalho de con-
sultores externos, particularmente com conhecimento em gestão estratégica.
Existem casos em que o processo de mensuração e o uso dos indicadores não
alcançam as metas e objetivos previstos. Dentre os motivos, destaca-se que as infor-
mações possam ter sido geradas de forma inadequada e sem foco, assim, impede-se de
avaliar determinado aspecto em questão. Como resultado, o desempenho é definido
de forma incompleta e isolada sem relação com os objetivos estratégicos de um canal.
A falta de compreensão do desempenho das medidas também leva os sistemas
de indicadores a falharem. Em alguns casos, os objetivos dos indicadores foram
estipulados sem qualquer ligação com os fatores críticos de sucesso/desempenho
das organizações. Essas medidas são frequentemente mensais ou trimestrais. A
gerência os analisa e diz: “foi um bom trimestre” ou “foi um mês ruim”.
Para se evitar que os indicadores sejam meros números e não sirvam para
realmente entender aspectos relevantes da organização, uma outra abordagem
de indicadores foi pensada, trata-se dos KPIs (Key Performance Indicators), que
seriam os indicadores chave de desempenho.
O que são os KPIs? Os KPIs são os indicadores críticos (chave) do progres-
so em direção a um resultado pretendido. Eles fornecem foco para a melhoria
estratégica e operacional, criam uma base analítica para a tomada de decisões e
ajudam a focar a atenção no que é mais importante.
Em outras palavras, os KPIs irão medir o que importa. Não se trata de meros
indicadores, mas refletem instrumentos vitais de análise que o ajudam a enten-
der se o seu negócio está no caminho certo ou não. De forma geral, é necessário
definir a estratégia e, em seguida, vincular os KPIs a ela.
Muitas organizações erram ao ajustar os objetivos às métricas existentes e
estabelecidas. O desenvolvimento de KPI deve começar com sua estratégia e os

106
 UNIDADE 4

objetivos que o negócio pretende alcançar (MARR, 2012). Os KPIs podem ser
categorizados em vários tipos, no Quadro 4, é possível destacar os principais tipos.

Tipos de KPIs Características

Medem atributos (quantidade, tipo, qualidade) de

KPI de entrada recursos consumidos em processos que produzem
saídas.

Seu foco está em determinar a eficiência, qualidade

ou consistência de processos específicos usados para
Medidas de pro- produzir uma saída específica; eles também podem
cesso ou atividade medir os controles desse processo, como as ferra-
mentas/equipamentos usados ou o treinamento do
processo.

São medidas de resultado que indicam quanto traba-

Saídas
lho é feito e definem o que é produzido.

Concentram-se em realizações ou impactos e são

classificados como:
Resultados intermediários: entre os KPIs estão o reco-
nhecimento da marca pelo cliente (resultado direto de,
Resultados
digamos, saídas de marketing ou comunicação).
Resultados finais: destacam-se os KPIs como os que
mensuram a retenção de clientes ou vendas (que são
impulsionados pelo maior reconhecimento da marca).

Responde às perguntas do status das entregas e o

Medidas do projeto progresso dos marcos relacionados aos projetos ou
iniciativas importantes.
Quadro 4 - Principais tipos de KPIs / Fonte: adaptado de What is... (2022).

A partir de uma extensa análise e de discussões com mais de 3.000 participantes

em workshops de KPI, Parmenter (2015) conseguiu reunir as sete principais ca-
racterísticas dos KPIs. Sendo elas:

1. As medidas não são necessariamente financeiras.

107
 UNIDADE 4

2. São medidos com frequência, por exemplo, 24 horas por dia, sete dias
por semana, diariamente ou semanalmente.

3. São acionados pelo CEO e pela equipe de gerenciamento sênior.

4. Indica claramente qual ação é exigida pela equipe (por exemplo, a equipe
pode entender as medidas e saber o que corrigir).

5. São medidas que vinculam a responsabilidade a uma equipe (por exem-

plo, o CEO pode chamar um líder de equipe que pode tomar as medidas
necessárias).

6. Ter um impacto significativo, por exemplo, pode afetar um ou mais dos

fatores críticos de sucesso.

7. Eles incentivam a ação apropriada (por exemplo, foram testados para

garantir que tenham um impacto positivo no desempenho, enquanto me-
didas mal pensadas podem levar a um comportamento disfuncional).

Quando pensamos na distribuição, nos orientamos para distribuição efetiva, na dis-

ponibilidade de uma marca nas lojas, determinada por diversos parâmetros: o nível
de representação nos pontos de venda, as vendas, o preço, o alcance. Nestes casos, os
KPIs são determinados pelos resultados do monitoramento de diversos parâmetros
de disponibilidade de mercadorias na rede de distribuição (PARMENTER, 2015).
Ao falar de indicadores de distribuição quantitativa, Parmenter (2015) desta-
ca o conhecimento de dois indicadores para o setor varejista, vamos conhecê-los?
O primeiro deles é o índice de distribuição intensiva, que determina a dispo-
nibilidade de uma determinada marca. O indicador ​​é calculado como uma razão
percentual do número de pontos de varejo em que a marca está representada pelo
número total de lojas que vendem esses produtos. Observe como é feito o cálculo:

Índice de distribuição intensiva = Pontos de venda que a marca está presente

Pontos de venda que poderiam vender a marca

108
 UNIDADE 4

Vejamos a aplicação em um exemplo:

Suponhamos que um produto de uma determinada marca esteja sendo ven-
dido por 25 pontos em uma região gráfica com 100 possíveis pontos que existem
nesta localidade. Qual seria o índice distribuição:

Índice de distribuição Intensiva = 0,25 = 25%

25 / 100 = 0,25 * 100 = 25%

Com base nesse indicador, a marca pode orientar sua estratégia de expansão em
determinada região ou mesmo avaliar se sua participação já está no nível esperado.
O segundo indicador é o índice de participação média no volume de negócios.
Este cálculo determina a participação dos produtos da marca nas lojas selecionadas
para a distribuição alvo. É calculado como a razão entre o volume de vendas de uma
marca de um determinado produto nas lojas selecionadas para distribuição e o volu-
me total de vendas de todos os produtos similares nessas lojas. Vejamos como é feito:

Índice de participação média no volume de negócios = Volume de ven-

das de produto de determinada marca
Volume de vendas de produtos similares de outras marcas

Observe o seguinte exemplo:

Uma empresa de produtos cosméticos quer saber sua participação média no
volume de negócios de uma grande rede farmacêutica. Sabendo que o volume de
vendas da empresa em questão é 2.500 unidades mensais, enquanto o total de itens
vendidos é de 25 mil, qual o índice de participação média no volume de negócios?

Índice de participação média no volume de negócios = 0,1 = 10%

2.500 / 25.000 = 0,1 * 100 = 10%

O indicador demonstra a participação total de determinada marca na rede de

farmácia. Com este percentual em mãos, é possível traçar estratégias de expansão
e possíveis parcerias promocionais com a rede em questão.
E para o setor atacadista, existem métricas importantes? Não existe uma regra
do que deve ser mensurado, pois é recomendado que cada operação deve adap-
tar os KPIs à sua situação, mas existem alguns que todos segmento atacadista

109
 UNIDADE 4

e de distribuição devem usar para operar com mais eficiência e eficácia, sendo
eles: precisão do estoque, eficiência de recebimento, custo de separação e
embalagem, rotatividade de estoque e tempo de ciclo do pedido do cliente.
A precisão do estoque é um KPI relevante, pois reflete a precisão em um
momento em que esperar por um produto tem sido um fator decisivo na escolha
do consumidor. Não há dúvidas que o estoque tornou-se um KPI crítico para dis-
tribuição, porque, se o rastreamento do estoque estiver incorreto, seus custos irão
disparar e os níveis de satisfação do cliente se elevaram. Os custos de contar com
muito estoque ou de irritar os clientes quando você não tem o estoque disponível
que indicou prejudica não apenas seus resultados, mas também sua reputação.
Outro ponto que merece destaque no setor atacadista é a eficiência de rece-
bimento. Uma das operações mais críticas de um armazém é o recebimento de
mercadorias que irão para o estoque. Assim, a eficiência do recebimento é um KPI
para os armazéns e deve levar em consideração o volume recebido, as devoluções de
clientes, as faltas e as rupturas de estoque. É fácil para os gerentes de armazém igno-
rarem o recebimento para KPIs de coleta e envio, porém, áreas de recebimento mal
projetadas e mal administradas têm um impacto prejudicial em todo o armazém.
Embora possa não parecer, os custos de separação e embalagem também são
KPIs valiosos. A separação de pedidos pode ser um dos processos mais caros
e difíceis já que requer mais mão de obra, além disso a coleta e a embalagem
geralmente são mais complexas do que outras operações e são cruciais para os
resultados de uma organização porque estão diretamente ligadas à satisfação do
cliente. Os KPIs para separação e embalagem devem incluir custo por item de
linha separado, pedidos separados por hora, custos de mão de obra de separação,
uso de consumíveis e tempos de ciclo por pedido.
Nosso último KPI para o atacado é a rotatividade do estoque. Ter um alto giro
de estoque é um fator positivo para o atacadista, por isso é aconselhável mensu-
rar a rotatividade de estoques por meio de um KPI próprio. Lembre-se de que
o giro de estoque mede o número de vezes por um período em que os produtos
entraram e saíram do armazém. É necessário comparar essa taxa com as médias
do setor para verificar o desempenho do seu estoque.
O sistema de distribuição ideal é aquele capaz de gerar lucro, hoje, e garantir a
estabilidade do negócio de amanhã. Porém, para alcançar este status é necessário
estar atento acerca das decisões sobre os canais de distribuição. Por esta razão, esta
unidade buscou apresentar o conjunto de variáveis que serão necessárias para

110
 UNIDADE 4

a tomada de decisão com relação ao design de canais. Desse modo foi possível
visualizar erros e acertos ao se optar por um ou vários tipos de canais.
A escolha pelo canal correto representa um dos fatores mais relevantes e
estratégicos na distribuição e no consequente sucesso de determinado produ-
to, marca ou serviço. Por esta razão, este conhecimento é relevante, pois agora
conseguimos simular situações cotidianas, que levam em conta as capacidades
internas da empresa e também o contexto externo que nem sempre é previsível.
Outro ponto que merece nossa atenção é que, além da tomada de decisão com
relação aos canais, também existe a necessidade de se estabelecer e acompanhar
indicadores de vários aspectos ligados ao processo de distribuição, processos inter-
nos, impactos nas relações com clientes, fornecedores e demais partes interessadas.
Os indicadores tornam possível visualizar, de forma sistemática e temporal, o
quanto a empresa está próxima ou distante de seus objetivos e assim repensar ce-
nários e decisões. A lição mais importante que podemos tirar deste conhecimento
é que, embora a tecnologia possa ser uma ferramenta cada vez mais importante
na geração de dados e indicadores, nós sempre precisaremos interpretá-los.
A tomada de decisão também será mais eficiente quando optamos por co-
nhecer e mensurar as variáveis certas, para os canais certos nos momentos certos,
por isso não podemos criar indicadores que não tenham objetivo. Esse apren-
dizado será essencial, principalmente em um contexto em que somos cobrados
cada vez mais por agilidade e a tolerância com erros tem sido muito pequena.

NOVAS DESCOBERTAS

Título: Indicadores de desempenho dos objetivos à ação – métodos

para elaborar KPI´s e obter resultados.
Autores: Andresa Silva Neto Francischini, Paulino G. Francischini
Editora: Alta Books; 1ª edição (5 setembro 2018)
Sinopse: muitos dos problemas que as organizações enfrentam com relação
ao uso de indicadores estão relacionados à falta de objetivos. Assim, a busca
pelo objetivo de qualquer segmento é o primeiro passo para se obter um
sistema de indicador que busque ser efetivo. Esta premissa é uma das lições
que guiam esta obra. Com linguagem objetiva, inúmeros estudos de caso e
direcionadas tanto para gestores como para colaboradores de outros níveis
das empresas, as lições dos autores são direcionadas para a busca por me-
tas e a compreensão da necessidade de aplicar correções.

111
1. O uso de indicadores é cada vez mais comum em diferentes canais de distribuição
e existem características do indicador que facilitam sua efetividade nas empresas.
Entre as características é importante que os indicadores transitem dos níveis estra-
tégicos para os táticos e operacionais. Isso significa que os indicadores devem ir dos
objetivos estratégicos gerais da organização para as operações diárias dos funcio-
nários que estão afetando os indicadores. Assinale a alternativa que corresponde à
característica descrita.

a) Visibilidade.
b) Orienta para ação.
c) Ser mensurável.
d) Direcionamento.
e) Simplicidade.

2. Quando falamos de estratégia de canal, pensamos justamente em encontrar a me-

lhor maneira de expor seus serviços, produtos e identidade de marca para possíveis
clientes. Por exemplo, se você é uma empresa local com um conjunto simples de
produtos que exigem pouco suporte como uma padaria regional, você pode usar o
canal direto e alguns canais digitais, como mídias sociais, para chamar a atenção para
sua organização. Considerando o conhecimento de canais de distribuição, analise
as afirmativas a seguir:

I - Geralmente a escolha pelos canais levará em conta o objetivo do negócio, as

tecnologias disponíveis e a orientação para o mercado.
II - Os critérios que guiam a escolha por um canal podem ser qualitativos e quan-
titativos.
III - A perecibilidade é um fator relacionado ao produto e deve ser considerada no
design do canal.
É correto o que se afirma em:

a) Apenas I.
b) Apenas I e II.
c) Apenas II e III.
d) Apenas em III.
e) I, II e III.

112
3. Se um especialista apresentar uma lista de indicadores e um outro uma lista com-
pletamente divergente, nenhum deles estará necessariamente errado. São apenas
olhares diferentes para uma determinada situação proposta. É, pois, importante que
seu objetivo esteja sempre alinhado para que os KPIs possam apresentar resultados
desejados (MICELI; MARÓSTICA, 2021). Dentre os tipos de KPIs existentes, um é res-
ponsável por medir atributos (quantidade, tipo, qualidade) de recursos consumidos
em processos que produzem saídas.

a) KPI de entrada.
b) Medidas de processo ou atividade.
c) Saídas.
d) Resultados.
e) Medidas do projeto.

4. No plano de marketing, os canais atendem a uma série de funções. Por um lado,

os canais tratam de encontrar novas maneiras de vender para seu cliente prefe-
rido. Por outro lado, quando você escolhe o canal certo, como a rede social, você
também pode criar experiências para o seu público que constroem a reputação da
sua marca. Uma boa forma de acompanhar a efetividade é pelo uso de indicadores
estratégicos. Descreva quais são as vantagens do uso de indicadores para empresa
de uma forma geral?

5. As taxas de conversão variam muito de acordo com o setor e o modelo de negócios.

Para ter conhecimento da taxa de conversão de determinado segmento, é possível
contar com ajuda de ferramentas de busca e consultoria. Explique o que é uma taxa
de conversão?

113
5
Relações Entre os
Canais e Novas
Demandas para
sua Atuação
Me. Carlos Eduardo de Lima

Ao longo dos anos, as empresas passaram a compreender o quanto

as relações entre elas são importantes para a continuidade do negócio
e o quanto suas ações precisam ser repensadas com relação aos seus
impactos. Sabendo dessas reflexões, nossa última unidade terá dois
objetivos. O primeiro é o de compreender os possíveis desdobramen-
tos que as relações entre canais podem trazer para as empresas que o
constituem. Além disso, existe uma pressão cada vez maior para que
as empresas se envolvam com responsabilidade, e as organizações
que atuam na distribuição também possuem papel atuante nestas
questões. Assim, o segundo objetivo será o de explicar o papel dos
canais de distribuição diante destas demandas.
 UNIDADE 5

Já reparou que tudo que nos rodeia é baseado em algum tipo de relação? Os
vínculos de trabalho, nosso consumo, nossa família e amizades são construídos
e mantidos dessa forma. Quando olhamos para os canais de distribuição, não há
como fugir dessa característica, pois muito do que ocorre no processo de movi-
mentação de produtos e serviços engloba diferentes relacionamentos.
Estas conexões costumam ser baseadas em características objetivas (resulta-
dos numéricos, realização de acordos e contratos) e subjetivas (lealdade, confian-
ça, solidariedade, cooperação, reconhecimento e poder). Nem sempre todas estas
questões costumam estar equilibradas com as expectativas das partes envolvidas
e o resultado podem ser relações que resultam em conflitos.
Pois é, assim como em nossas relações cotidianas as empresas também esta-
belecem relações, e outro ponto interessante é que novas necessidades, ou mesmo
pressões, podem fazer com que exista o surgimento de novas interações ou até
mesmo a incorporação de princípios que antes não eram avaliados. Como é o
caso da Logística Reversa, da Economia Circular e da ESG (Environmental and
Social Governance), que se trata de Governança Social e Ambiental. Você acredita
que os canais de distribuição tenham relação com esses termos?
Em 1996, a empresa americana de tecnologia Cisco adicionou outro depar-
tamento à sua força de vendas direta. Isso causou ressentimento entre os vende-
dores existentes, pois pensaram que suas metas e comissões seriam prejudicadas.
Para solucionar o desconforto, a empresa criou uma força de vendas de três níveis,
nos quais produtos diferentes, com base na complexidade, eram vendidos em
cada nível. Cada vendedor poderia se concentrar em sua área e se tornar um
especialista nesses produtos.
O resultado foi que mais produtos foram vendidos e a Cisco ditou os rumos
do setor. Observe que decisões iniciais podem ser vistas com desconfianças,
mas nem sempre há a necessidade de se chegar a um conflito ou relação des-
vantajosa. O exemplo da Cisco deixa evidente que é possível gerenciar conflitos
e tirar vantagens dele.
Agora é com você! Pense que você é o gestor de um grande canal varejista.
Quais possíveis conflitos uma empresa que atua no segmento varejista poderia
enfrentar? Organize um quadro e liste possíveis desequilíbrios que surgiriam en-
tre sua empresa e o fornecedor e outro quadro entre a empresa e os consumidores.
Os conflitos que você pensou possuem solução? Com qual parte você encon-
trou maior número de conflitos? Qual seria mais fácil de solucionar? Não tenha

116
 UNICESUMAR

receio de escrever tudo o que pensar, pois este é o objetivo. Após pensar e refletir, é
hora de deixar tudo anotado no Diário de Bordo, ele é sempre muito importante!

Após um canal específico ser selecionado ou alterado, os profissionais responsá-

veis por sua gestão buscarão estabelecer a gestão de um bom relacionamento com
os outros membros. Dentre as ações para este gerenciamento é possível destacar a
motivação entre os intermediários do canal, neutralização de falhas em conjunto
e avaliação do desempenho dos membros do canal.
Porém, nem sempre todas as partes envolvidas em um processo de distribuição
pertencem ao mesmo grupo ou à mesma pessoa jurídica. Ou seja, são partes inter-
dependentes que precisam se relacionar e isso implica em possibilidade de manter
constante negociação, contato e relacionamento duradouros com outras organiza-
ções. Os resultados destes relacionamentos podem ter desdobramentos bons ou ruins.
Antes de começarmos a discutir sobre relacionamento entre canais de distri-
buição, vamos nos recordar de seus principais membros? A Figura 1 nos auxilia
em nos recordarmos deles.

117
 UNIDADE 5

Sentido doa canais à montante

Fabricante 1 Atacadista 2 Varejista 3 Consumidor

Sentido dos canais à jusante

Figura 1- Principais membros dos canais de distribuição. / Fonte: o autor.

Descrição da Imagem: na parte de cima da imagem existe uma grande seta azul da esquerda para di-
reita com o nome de sentido de canais à montante. Logo abaixo, existem quatro figuras parecidas com
retângulos indicando um fluxo da esquerda para direita. Todas as imagens são azul claro e a escrita em
letras brancas. A primeira figura é o fabricante, a segunda o atacadista, a terceira o consumidor. Elas estão
separadas por setas menores e cada seta tem um número. A seta que separa o fabricante do atacadista é
o número um, a seta que separa o atacadista do varejista é o número dois e a seta que separa o varejista
do consumidor é o númerotrês. Abaixo tem uma grande seta azul com sentido da direita para esquerda
com o nome de sentido dos canais à jusante escrito em cor branca.

Os produtores, os atacadistas, os varejistas e os consumidores são os principais

envolvidos nas relações entre os canais de distribuição. Porém, os relacionamen-
tos podem incluir outros atores como empresas, órgãos governamentais ou ins-
tituições. Portanto, é necessário construir relacionamentos não apenas com os
clientes, mas também com os fornecedores “à montante” da empresa e interme-
diários “à jusante”. Opa, temos conceitos novos aqui, vamos conhecer melhor o
que são os termos a montante e a jusante?
Imagine um fabricante de determinado produto qualquer. Com isso em men-
te, poderíamos dizer que à montante desta empresa estão os fornecedores de ma-
térias-primas, componentes, informações necessárias para elaborar produtos ou
serviços. Os canais a jusante são os parceiros do canal como os atacadistas e vare-
jistas, que formam uma conexão entre o fabricante e seus clientes (COUGHLAN,
2012). Fica evidente que cada canal pode estabelecer relações à montante e à
jusante. Em nosso exemplo, as relações são exemplificadas, respectivamente, com
setas da esquerda para direita e da direita para esquerda.
As setas representadas pelos números 1, 2 e 3 destacam possíveis pontos de
conflito ou acordos estratégicos entre organizações envolvidas na distribuição.
Agora sim, podemos começar a compreender melhor os desdobramentos
das relações entre os membros dos canais e abordaremos, inicialmente, quando
as relações não são harmoniosas, os chamados conflitos de canais.

118
 UNICESUMAR

O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro do canal

está em oposição aos desejos, projetos e expectativas de seus parceiros. De forma
geral, as divergências surgem quando um membro do canal busca uma meta ou
objetivo que depende do controle e desempenho de outro membro. Assim, o
conflito de canal implica que um membro de um canal veja um parceiro como
um adversário ou oponente (PALMATIER et al. 2019).
Dentre as ilustrações de conflitos, é possível citar quando um fabricante
decide retirar seus produtos de determinado estabelecimento varejista, ou um
varejista que opta por não vender os produtos de determinado fabricante. Em
ambos os exemplos, as duas partes saem perdendo com o conflito, pois cada
empresa desempenha algumas funções e tenta se apropriar-se de parte do valor
criado e ao romper as relações seus ganhos eliminados.
O conflito do canal representa o desequilíbrio das relações de poder entre
as duas partes. A posição de poder de um membro do canal também determina
as estratégias que ele pode usar para se apropriar do valor e administrar o con-
flito. Um parceiro de canal mais poderoso é capaz de convencer as empresas a
implementar políticas que aumentam ainda mais seu poder e permitem que se
negocie preços cada vez melhores e que se realize trocas cada vez mais atraentes
(AILAWADI; FARRIS, 2020).
O que pode levar as empresas a terem divergências nas relações? As causas
dos conflitos de canal são múltiplas. Eles podem ser o resultado de objetivos
diferentes entre um fabricante e seus parceiros, visões de mercado conflitantes,
modelos de atribuição de metas e indicadores obsoletos, abordagens de marke-
ting desencontradas, campanhas promocionais conduzidas de forma divergente
dentre os vários canais. Quando a base de clientes em potencial é pequena, mas
o fabricante permite a presença de vários distribuidores, os quais podem ter suas
motivações afetadas.
A seguir, estão algumas das principais razões pelas quais as organizações
enfrentam conflitos de canal, destacadas por Kotler e Keller (2012, p. 572):

“
· Incompatibilidade de objetivos. O fabricante pode querer atin-
gir rápida penetração no mercado por meio de uma política de
preços reduzidos. Os revendedores, ao contrário, podem preferir
trabalhar com margens de lucros maiores e buscar lucratividade
de curto prazo.

119
 UNIDADE 5

· Direitos e papéis pouco claros. A HP pode vender computadores

pessoais para grandes empresas por intermédio de sua própria for-
ça de vendas, mas seus revendedores licenciados também podem
tentar conseguir essas contas vultosas. Limites territoriais e crédito
pelas vendas costumam gerar conflitos.

· Diferenças de percepção. O fabricante pode estar otimista quanto

à perspectiva econômica de curto prazo e querer que os revende-
dores mantenham um estoque maior. Os revendedores podem não
concordar. Na categoria de bebidas, não é incomum que surjam
conflitos entre fabricantes com seus distribuidores sobre a melhor
estratégia de propaganda.

· Dependência dos intermediários em relação ao fabricante. O

destino de revendedores exclusivos, como concessionárias de au-
tomóveis, é afetado de perto pelas decisões do fabricante quanto
ao produto e aos preços. Essa situação cria um enorme potencial
de conflito.

Como vimos, existem diferentes membros que formam e interagem nos canais,
essa diferença possibilitou que surgissem, também, diferentes tipos de conflitos
entre eles. Kotler e Keller (2012) explicam e classificam os tipos de conflitos em
horizontais, os verticais e multicanais, vamos conhecê-los melhor a seguir.
O conflito horizontal ocorre entre dois atores no mesmo nível na distribui-
ção e será um conflito entre dois distribuidores ou entre dois varejistas ou dois
atacadistas. Imagine que existam dois revendedores de determinada rede em uma
cidade e que cada um receba uma área geográfica para atuar. A Loja 1 recebe a
zona norte e a Loja 2 recebe o território da zona sul. O conflito ocorre quando a
Loja 1 atende clientes da zona sul ou vice-versa. Isso significa que os canais não
estão seguindo as regras estabelecidas pela empresa. Parece sem sentido, pois são
lojas de um mesmo grupo, porém, ao mostrar os melhores números para a matriz
e disputam prêmios de melhor revendedor se tornam concorrentes. Ao quebrar
as regras da empresa inicia-se um conflito de canal.
O conflito vertical ocorre entre diferentes níveis do canal de distribuição.
Um conflito típico pode ser entre o varejista e o distribuidor atacadista. Imagine
um atacadista que atende dois varejistas, vamos chamá-los de A e B. Neste caso,
sem nenhuma explicação, o atacadista começa a dar mais benefícios (crédito,

120
 UNICESUMAR

descontos, entregas mais rápidas e brindes) ao varejista A. Sem nenhum motivo,

os mesmos benefícios não são ofertados ao varejista B, que se sentirá prejudicado
e contestará a prática do distribuidor.
No conflito multicanal, as divergências e desentendimentos ocorrem.
Existe quando o fabricante ou marca utiliza diferentes canais para distribuir
em uma mesma região. Geralmente, esse tipo de conflito se intensifica quando
um dos membros do canal consegue um preço menor (em função de um maior
volume de compras), ou estipulam uma margem de lucro menor. Um exemplo
é o caso da Goodyear, que começou a vender seus pneus em grandes lojas de
departamento nos EUA. A estratégia incomodou os revendedores independen-
tes. A fabricante de pneus só conseguiu tranquilizá-los quando passou a lhes
fornecer produtos exclusivos.
Alguns conflitos são situacionais e podem ser eliminados após análise e ne-
gociação cuidadosas entre as partes envolvidas. Porém, outros são mais graves
e desencadeiam em situações em que não podem ser mais gerenciados. Além
do mal-estar, da perda de confiança, ainda é possível citar outros resultados dos
conflitos entre os canais de distribuição.
Um dos resultados dos conflitos em canais de distribuição está ligado ao sur-
gimento da guerra de preços. Devido ao conflito de canais, os parceiros passam
a competir entre si pelo preço e, portanto, o consumidor pode adiar a compra em
busca do melhor negócio.
Os conflitos podem afetar negativamente as vendas dos produtos, pois a
diminuição do interesse dos distribuidores em comercializar determinado item
pode levar um número crescente de consumidores para os produtos similares
dos concorrentes.
Saída de distribuidores, pois, para os fabricantes, é fundamental reter os dis-
tribuidores ou parceiros para aumentar as vendas dos produtos. Quando há um
conflito de canal, as chances de vários distribuidores saírem do canal aumentam.
Por fim, os conflitos podem desencadear em relações públicas ruins. Os
distribuidores insatisfeitos podem divulgar negativamente a marca e seus produ-
tos como resultado de relações públicas injustas ou desequilibradas do fabricante.
Segundo Coughlan (2012), embora o lado negativo dos problemas com ca-
nais seja relevante, existem desdobramentos positivos e aprendizados relevantes
que podem ser extraídos de relações de conflitos de canais, vamos destacá-las
no Quadro 1.

121
 UNIDADE 5

• Desenvolvimento de comunicação mais frequente e focada em eficá-

cia entre os membros do canal.
• Estabelecimento canais efetivos para se expressar queixas e recla-
mações.
• Análise crítica e reflexiva das ações passadas.
• Busca de divisão mais igualitária dos recursos do sistema de distri-
buição.
• Distribuição de poder mais equilibrada nas relações de poder entre
os membros do canal.
• Desenvolvimento de métodos padronizados para lidar com conflitos
futuros e mantê-los sob controle.
Quadro 1- Aprendizados baseados no conflito de canais / Fonte: adaptado de Coughlan (2012).

O rápido crescimento do comércio eletrônico tem agravado os problemas re-

lacionados aos conflitos de canal. Anteriormente, as operações no canal virtual
costumavam ser caras, agora é acessível e econômica para quase qualquer porte
de empresa. No entanto, os diferentes tipos de comércio eletrônico geralmente
competem com varejistas físicos, levando a conflitos, principalmente com relação
aos preços mais elevados deste último.
Diante desses desafios, cada empresa lida com formas diferentes de mitigar
e eliminar os conflitos em suas relações. A Nike, por exemplo, já enfrentou pro-
blemas entre os canais físicos e e-commerce. Hoje, a empresa oferece produtos
exclusivos para cada canal para minimizar os conflitos. A oferta de produtos
exclusivos em um canal evita a concorrência com os outros canais de vendas.
Todos esses conflitos surgem mesmo que os membros do canal se refiram
ao relacionamento como uma “parceria”. Ainda assim, como a parceria é entre
entidades independentes, cada uma com seus próprios objetivos e incentivos,
sem que uma tenha propriedade ou controle direto da outra, há a necessidade
de coordenar o canal. A coordenação de canais são as políticas que exploram as
sinergias, evitando as ineficiências e atritos que podem acompanhar os canais
não integrados (AILAWADI; FARRIS, 2020).

122
 UNICESUMAR

Embora os conflitos façam parte do cotidiano de canais, este tipo de relação não é
a única possível. Existem situações em que costumam ser vantajosas para os dois
lados envolvidos, como no exemplo da Best Buy nos Estados Unidos.
A Best Buy, varejista americana, já liderou a venda de eletrônicos e mídia
física (DVDs, K7 e CDs). Porém, o consumo destes produtos diminuiu, enquanto
compras de eletrônicos, computadores e outros itens de tecnologia passaram a
ser feitas no canal on-line. A tecnologia tornou-se diferente de quando a Best Buy
estava em seu ápice e o comportamento do consumidor também não era mais o
mesmo. No entanto, as lojas físicas de smartphones e serviços relacionados ainda
eram destino de consumidores de tecnologia.
Quando a Best Buy fez parceria com a Samsung para abrir a loja Samsung
Experience Shop, dentro de uma loja física, a estratégia tornou-se fundamental
para a modernização da Best Buy. As lojas personalizadas da Samsung ofereceram
um fator de revitalização perfeito para a Best Buy, que reposicionou sua imagem e
quebrou o estigma de ser uma varejista de tecnologia presa nos anos 1990. A Best
Buy também oferecia ofertas exclusivas nos itens da Samsung, o que adicionou
um nível de exclusividade para o cliente que comprava Samsung por meio da
Best Buy, nos canais físico e on-line.
Para a Samsung, além do aumento de venda com baixíssimos custos, havia
a vantagem de estar presente em um canal com 1.400 lojas em um período de
crescimento nos EUA e forte disputa com a Apple pelos clientes de smartphones.
A aliança Best Buy e Samsung é uma história de como um canal pode alavancar o
outro para trazer seus próprios clientes de volta e se adaptar a mudanças de cenário.
Este tipo de combinação com relação ganha-ganha, ou seja, as duas partes
são beneficiadas, recebe o nome de aliança estratégica. Em uma aliança estraté-
gica, duas ou mais organizações possuem conexões (jurídicas, econômicas e/ou
interpessoais) que as fazem funcionar com a percepção de um único interesse
compartilhado (COUGHLAN et al., 2014).
Em uma aliança estratégica, as conexões que conectam as organizações são
duradouras e substanciais, atravessando vários aspectos de cada negócio. A par-
ticipação em uma aliança faz com que cada parte altere seu comportamento
para se adequar aos objetivos em comum. No mundo dos negócios as alianças
aparecem sob muitos rótulos, incluindo relacionamentos próximos, parcerias,
governança relacional, governança híbrida, comprometimento, dentre outras
(COUGHLAN et al., 2014).

123
 UNIDADE 5

A longevidade das parcerias de canal é uma meta que as empresas valorizam

muito. Preços, comunicações de marketing e até mesmo os produtos são muitas
vezes mais fáceis de mudar do que relacionamentos com canais de distribuição. Por
esta razão, a aliança estratégica de distribuição exibe um compromisso genuíno. O
comprometimento existe quando uma organização deseja que o relacionamento
continue indefinidamente (AILAWADI; FARRIS, 2020; COUGHLAN et al., 2014).
No entanto, isso por si só não é suficiente para criar uma aliança. A organi-
zação também deve estar disposta a se sacrificar para manter e aumentar o rela-
cionamento. Esses sacrifícios podem assumir a forma de renunciar a lucros de
curto prazo ou não buscar outras oportunidades, preferindo dedicar os recursos
da organização à aliança firmada (COUGHLAN et al., 2014).
Os negócios são construídos em torno do atendimento ao consumidor final
por meio de um conjunto específico de canais de distribuição que irão satisfazer
diretamente o cliente. Após alcançar uma parceria que traga este resultado, a
parceria não será mais interrompida (AILAWADI; FARRIS, 2020). A duração
da aliança estratégica é decidida com base nos objetivos da aliança e nos ganhos
e necessidades dos parceiros estratégicos.
Com a ajuda da aliança estratégica, as empresas crescem seus negócios em
um ritmo muito mais rápido do que não cresceriam trabalhando sozinhas. No
Quadro 2, destaca-se os benefícios de participar de uma aliança estratégica:

Facilitação da entrada em um novo mercado

A alianças estratégicas são formas eficazes de entrar em um novo merca-

do. As empresas podem facilmente alcançar os clientes e podem evitar as
dificuldades iniciais de novos negócios por meio de alianças com empresas já
existentes e atuantes em determinado mercado.

Desenvolver novas habilidades tecnológicas e oferta de produtos inova-

dores

As empresas podem aprender e obter habilidades e tecnologia de outra

empresa para aprimorar seus próprios negócios. Quando duas empresas de
dois setores completamente se unem, elas desenvolvem produtos inova-
dores que são benéficos para ambas as empresas e as ajudam a aumentar
seus lucros.

124
 UNICESUMAR

Redução de custos

Quando as empresas entram em uma aliança, elas trabalham para um

objetivo comum, dividindo os custos fixos e os recursos necessários para o
negócio.

Aprimoramento dos canais de distribuição

As empresas compartilham seus recursos quando entram em alianças de

negócios, o que permite que estabeleçam relações comerciais com novos
canais de distribuição e, dessa forma, possam aumentar a acessibilidade e
disponibilidade de seus produtos e serviços.
Quadro 2 - Vantagens de se participar de uma aliança estratégica / Fonte: o autor.

Agora uma pergunta para nos deixar reflexivos sobre o mundo dos negócios.
Você acha que empresas concorrentes podem estabelecer alianças? A resposta
é sim, a coopetição é um modelo que compreende aliança entre empresas e até
mesmo entre concorrentes, que, trabalhando em conjunto, conseguem agregar
maior valor no produto ou serviço que oferecem.
Recentemente, este fenômeno está ganhando grande destaque dentre as vá-
rias entidades empresariais, pois leva a benefícios mútuos para os participantes,
permitindo que se construa relacionamentos favoráveis, expandindo os negócios
e aumento e compartilhamento de conhecimentos e informações (GERNSHEI-
MER; KANBACH; GAST, 2021).
A ideia é que a relação estabelecida agregue princípios de cooperação e da
competição. Tradicionalmente, todo empresário procura vencer seu concorrente
e uma competição acirrada costuma ser comum. Na coopetição busca-se traba-
lhar junto e gerar benefícios para ambas as partes. Um exemplo desta relação é a
parceria entre as farmacêuticas Pfizer e BioNTech.
Em março de 2020, as empresas desenvolveram conjuntamente uma vacina
contra a Covid-19. O acordo permitiu a combinação de capacidades de desen-
volvimento e fabricação. Como resultado, foi possível disponibilizar a vacina no
mercado, ainda em 2020, e produziram centenas de milhões de doses em 2021.
Outro exemplo marcante de coopetição ocorre entre a Apple e a Samsung.
Enquanto Samsung e Apple possuem produtos concorrentes, a Samsung continua
sendo uma das principais fornecedoras de telas para a Apple.
Os riscos de colaborar com rivais podem parecer assustadores, mas os be-
nefícios provavelmente superam quaisquer desvantagens. Uma das provas é que

125
 UNIDADE 5

neste tipo de competição colaborativa, as empresas desenvolvem mais de 50% de

chance de reduzir mutuamente os custos (GARRETT, 2019).

As relações entre empresas são praticamente uma neces-

sidade no mundo da distribuição, pois, tradicionalmente,
elas se especializam em áreas em que desenvolvem
sua competência central, seja ela vender, transportar ou
fabricar. Porém, nem sempre é possível obter resultados
harmoniosos no mundo dos negócios. Por isso, em nosso
último podcast, vamos conhecer histórias de sucesso e fra-
casso de alianças e destacar técnicas de negociação para
esfriar os ânimos quando as coisas saírem do controle. Te
aguardo, basta dar um play.

O profissional que lida com questões relacionadas aos canais de distribuição

precisa ter em mente que a área, assim como a sociedade, estão em constantes
mudanças. Além de ser um campo conectado com as áreas de marketing, logís-
tica, produção, gestão de pessoas, dentre outras, novas áreas do conhecimento e
da gestão têm tido espaço e discussão no que se refere aos canais de distribuição.
Os consumidores, os governos, a sociedade e os investidores têm influen-
ciado cada vez mais questões de tomada de decisão nos canais de distribuição.
Assim, eles têm se tornado peças fundamentais nas políticas de Logística Reversa
e Economia Circular e Governança Social e Ambiental (ESG) que as empresas
têm colocado em prática nos últimos anos. Observe o exemplo da multinacional
francesa de cosméticos, L’Oréal.
A L’Oréal tem buscado cada vez mais otimizar o uso de materiais em suas
operações de fabricação. Essa abordagem é baseada em vários projetos em todo
o grupo, os quais visam reduzir os resíduos relacionados com as embalagens de
transporte nas fábricas e centros de distribuição, por meio do ecodesign, redução
de peso e tamanho da embalagem, otimização, reutilização e padronização de
materiais (REDUCING WASTE, 2022).
Outra estratégia implementada é a presença de unidades de produção de em-
balagens gerida por um fornecedor que deve estar presente na própria fábrica na
França. Isso permite que a planta reduza o transporte de embalagens e a geração
de resíduos ligados ao transporte. Quanto aos resíduos, a L’Oréal pretende dar
um passo adiante, garantindo a sua melhor recuperação possível quando não
puder ser evitada na fonte.

126
 UNICESUMAR

No intuito de promover a economia circular ao longo de sua cadeia de produ-

ção e distribuição, a L’Oréal se esforça para utilizar o design ecológico, a eficiência
de recursos e a gestão local de resíduos. A marca procura juntar-se a redes de
economia circular onde quer que opere, de forma a criar sinergias industriais
com outros players da área.
E não é só em nível internacional que esta mudança tem acontecido. No Brasil,

“
o Programa Natura Elos configura a responsabilidade comparti-
lhada entre a empresa e seus fornecedores de embalagens, como
cooperativas, recicladores e fabricantes. Desde 2017, a Natura co-
labora para garantir a rastreabilidade e a logística reversa em to-
dos os seus fornecedores de materiais reciclados (RECICLAGEM,
2019, on-line).

A preocupação da empresa ao decidir por um fornecedor de material reciclado

vai desde saber quem o coletou até quem os transformou em produto reciclado,
exigindo que tudo seja documentado com notas fiscais e certificados.
Observou como duas questões perpassam a necessidade de atividades com as
de logística reversa e da economia circular? Pois é, ao que tudo indica, cada vez
mais os canais de distribuição se tornaram elementos ativos nestes processos, pois
estão mais próximos do consumidor. Portanto, podem desempenhar diferentes
papéis estratégicos desde a conscientização do consumidor até serem ativos na
recepção de materiais que retornaram ao processo produtivo.
A logística reversa tem como objetivo estabelecer processos que torne pos-
sível e viável o retorno de materiais ou produtos que constituem determinados
ciclos de produção ou de negócios. Geralmente são materiais descartados no
processo de pós-venda e pós consumo (SOUZA; VALLE, 2014). Embora a ativi-
dade pareça simples o processo requer “planejamento e implantação e controle
de um fluxo de materiais, de produtos em processo, de produtos acabados e de
informações relacionadas, desde o ponto de consumo até o ponto de origem, por
meio de canais de distribuição reversos” (SOUZA; VALLE, 2014, p. 19).
O canal reverso tem objetivo de recuperar valor ou garantir o descarte de
forma apropriada. Esta logística parte do mercado consumidor ou outro ponto ao
longo do canal de distribuição em direção à origem com finalidade de: i) retorno,
o reuso por meio da revenda imediata ou reutilização em um outro mercado; ii)

127
 UNIDADE 5

recuperação, principalmente pela reciclagem; iii) transformação do produto por

meio de reforma, reparação e reempacotamento; iv) reciclagem de materiais para
se tornarem outros produtos; e v) descarte controlado que contamine nem cause
impactos ao meio ambiente (SOUZA; VALLE, 2014).
A economia circular tornou-se um termo popular nos últimos anos. No meio
produtivo, é vista como a solução para a atual crise ambiental. Como o próprio
nome sugere, esse tipo de economia requer um sistema contínuo de produção e
reaproveitamento de recursos e resíduos que podem ser utilizados em diversos
campos, desde a indústria de alimentos da moda e automotiva até a energética.
O escopo da economia circular é interromper o ciclo linear clássico de pro-
dução: matéria-prima – processamento – consumo – resíduos. Especificamente,
visa coletar os resíduos e colocá-los de volta em produção. O ciclo da economia
circular é o seguinte: matéria-prima – processamento – consumo – reaprovei-
tamento de resíduos na produção. E, então, o processo começa desde o início.
Várias marcas têm procurado assumir a liderança nesta área. A fabricante de
eletrônicos Philips, por exemplo, montou uma equipe de economia circular para
se concentrar na inovação em toda a empresa. Isso inclui o reaproveitamento de
componentes antigos em seu negócio de equipamentos de saúde para construir
novos produtos e uma meta de usar 3.500 toneladas de plásticos reciclados em
sua divisão de eletrônicos de consumo (GEISSDOERFER, 2017).
Como os canais de distribuição podem auxiliar na transição para uma eco-
nomia circular? Inicialmente, as empresas podem propagar os princípios da eco-
nomia circular estabelecendo diretrizes e avaliando produtos mais focados nesta
prática. Os canais também podem fornecer capacitação dos consumidores com
informações que possibilitem a mudança de mentalidade. Também é possível
repensar o modelo de negócio, destacando a economia circular no centro da
tomada de decisão e repensar o papel futuro das lojas, habilitando-as para servir
como pontos de coleta, por exemplo.
Além da logística reversa e economia circular, a Governança Social e Ambien-
tal (ESG) representa uma importante resposta das empresas frente ao mercado,
consumidores, investidores e outras partes envolvidas com determinado negócio.
Para os canais de distribuição, conhecer e colocar práticas de ESG são relevantes,
pois à medida que as pessoas se tornam mais conscientes das compras que estão
fazendo ou das marcas com as quais estão se envolvendo, as empresas precisam
ser não apenas atraentes, mas permanecer relevantes.

128
 UNICESUMAR

O que quer dizer cada letra da sigla? Segundo Henisz, Koller e Nuttal (2019),
cada letra representa uma propriedade e um conjunto de indicadores:
O E, em ESG, vem do inglês environmental, trata-se de uns critérios ambien-
tais das empresas. Engloba a forma como elas se consomem e produzem energia,
os resíduos descartados, as emissões de carbono e as mudanças climáticas e os
resultados de suas atividades sobre os seres vivos.
O S engloba os critérios sociais, aborda as parcerias que as empresa mantém
e a reputação que ela promove com as pessoas e instituições nas comunidades
em que atua. O S inclui relações de trabalho, diversidade e inclusão.
Por fim, o G representa a governança, ou seja, o sistema interno de práticas,
controles e procedimentos que uma empresa adota para se governar, tomar de-
cisões eficazes, cumprir a lei e atender às necessidades de stakeholders externos.

NOVAS DESCOBERTAS

Título: Economia Circular: conceitos e estratégias para fazer negócios

de forma mais inteligente, sustentável e lucrativa.
Autora: Catherine Weetman.
Editora: Autêntica Business.
Sinopse: o desenvolvimento econômico a qualquer custo e a crescente explo-
ração dos recursos naturais têm impactado negativamente o meio ambiente
e, consequentemente, o próprio ambiente de negócios. A ideia de economia
circular oferece novas maneiras de criar um modelo de crescimento eco-
nômico mais sustentável possível para várias empresas no mundo. Neste
contexto, este livro foi desenvolvido para auxiliar no entendimento a res-
peito dos negócios para soluções sustentáveis e com foco em aprendizado
e gestão. Seu grande diferencial é a incorporação de princípios de economia
circular em suas estratégias para empresas de vários segmentos, inclusive as
que atuam na distribuição.

Em nossa quinta unidade foram tratados temas ligados ao relacionamento e suas

consequências para os membros dos canais. Um dos principais aprendizados a
respeito deste conteúdo é o de que a falta de equilíbrio nas relações de poder exis-
tentes entre os distintos atores que compõem os canais de distribuição prejudica
os negócios e os consumidores.

129
 UNIDADE 5

Por outro lado, nem tudo é disputa no mundo dos negócios. Conectar-se com
seu stakeholder, seu cliente e até mesmo seu concorrente podem ser vistos como
avanços. A interação é importante para o compartilhamento de ideias e o trabalho
em conjunto pode ser o diferencial estratégico de uma marca ou empresa.
O conhecimento desta unidade é relevante para que os profissionais do se-
tor tenham conhecimento do quanto uma aliança pode ser benéfica para uma
empresa, mas que para isso dar certo, não basta esperar resultados apenas de
uma das partes envolvidas. É necessário aprender negociar, comunicar e buscar
soluções que tragam vantagens sem que haja imposição de regras unilaterais.
Outro ponto importante é assegurar a participação efetiva das partes envolvidas
no estabelecimento dos objetivos.
Outro ponto importante do conteúdo é o reconhecimento de que a área de
distribuição não é formada de conhecimentos que ficam parados no tempo. No-
vas demandas por parte dos investidores, consumidores e de outras partes inte-
ressadas impactam diretamente na forma como as empresas do ramo irão operar.
Nos últimos anos, as demandas que conferem mais responsabilidade ambiental e
social nas atribuições do profissional da área têm sido constantes e, ao que tudo
indica, não se trata de uma moda passageira.
Uma das premissas chave da distribuição é o movimento e já vimos que o
profissional também não pode ficar parado. Após compartilhar este conhecimen-
to com vocês, o objetivo é despertar sua busca por mais conhecimento, o desejo
de aprender formas criativas de solucionar problemas e a necessidade de estar
sempre disponível a aprender e conhecer algo novo.

130
1. Conflito de canal é um termo que os profissionais da distribuição utilizam para des-
crever situações na qual um ou mais membros do canal estão descontentes com o
estado do relacionamento. Geralmente eles estão descontentes, pois acreditam que
não estão sendo tratados justamente ou que não estão sendo adequadamente re-
compensados, respeitados ou apreciados por seus esforços e investimentos. Analise
o trecho fictício a seguir: “o problema começou quando o distribuidor destinava os
melhores produtos para nosso concorrente aqui no bairro. Além disso, o dono da
loja, que é um primo meu, ainda me disse que ele recebia descontos que não eram
repassados para minha loja. Após eu reclamar e não ter resposta, decidi buscar ou-
tros fornecedores”. O trecho descrito corresponde a qual conceito?

a) Multicanal.
b) Poder excessivo.
c) Conflito vertical.
d) Conflito horizontal
e) Conflito de sobreposição.

2. Em 2017, dois varejistas franceses resolveram unir suas forças: a FoodMarket, líder no
segmento de mercado de eletrônicos e a ElectroShop, gigantes francesas de varejo.
Ambas enfrentavam uma competição severa com as empresas de comércio eletrô-
nico e uma perda contínua de mercado. A parceria tinha como objetivo unir forças
para negociar melhores preços com fornecedores comuns de dispositivos eletrôni-
cos. Como resultado, as empresas atingiram seus objetivos e conseguiram negociar
em volumes maiores e deixar os produtos tão acessíveis quanto seus concorrentes.
Este tipo de comportamento entre as empresas recebe qual nome?

a) Conflito horizontal.
b) Conflito vertical.
c) Competição estratégica.
d) Aliança estratégica.
e) Conflito de interesses.

3. A economia circular é um novo modelo de produção e consumo que garante um

crescimento sustentável no tempo. Com a economia circular, promovemos a otimi-
zação de recursos e uma nova forma de lidar com materiais primários. Além disso, o
que é entendido como resíduo ou descarte passa a ser visto com um novo enfoque.
Sobre a economia circular, analise as afirmativas a seguir:

131
 I - A economia circular requer um sistema contínuo de produção e reaproveitamen-
to de recursos e resíduos que podem ser utilizados em diversos campos, desde
a indústria de alimentos da moda e automotiva até a energética.
II - O escopo da economia circular é interromper o ciclo clássico de produção – ma-
téria-prima – processamento – consumo – resíduos.
III - Especificamente, a economia circular visa colocar os resíduos de volta no pro-
cesso produtivo.
É correto o que se afirma em:

a) I apenas.
b) I e II apenas.
c) I e III apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.

4. Preocupações recentes com questões ambientais e sociais levaram pesquisadores e

empresas a desenvolverem novas abordagens para o gerenciamento e minimização
dos efeitos negativos dos processos produtivos. Uma constatação é que uma rede
omnicanal bem projetada possibilita gerenciar a eficiência de custos na rede de
suprimentos por meio da diminuição do transporte de fornecedores e do estoque
mantido na rede. A redução do transporte também colabora com a redução da
emissão de carbono. Tais práticas estão alinhadas com a perspectiva da Governança
Social e Ambiental (ESG). Sobre o significado de ESG, analise as afirmativas a seguir
e marque V para verdadeiro e F para falso.

( ) O E, em ESG, é um critério ambiental, inclui a energia que sua empresa recebe

e os resíduos que ela descarta, os recursos de que precisa e as consequências
para os seres vivos como resultado dos processos da empresa.
( ) O S inclui relações que englobam apenas ecologia e princípios de reciclagem,
reuso e reversibilidade.
( ) G está ligado à governança e se refere ao sistema interno de práticas, controles e
procedimentos que a empresa adota para se governar, tomar decisões eficazes,
cumprir a lei e atender às necessidades de stakeholders.
a) V – F– V.
b) V – F– F.
c) F – V– F.
d) V– V– F.
e) F – F– F.
132
UNIDADE 1

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137
UNIDADE 1

1. As afirmações II, III e IV são verdadeiras.

A I é falsa, por que um fabricante delega parte do trabalho de vendas a intermediários,

renunciando uma parte do controle de como e para quem os produtos são vendidos?
Por meio de seus contatos, experiência, especialização e escala de operação, os in-
termediários disponibilizam mercadorias em larga escala e as tornam acessíveis aos
mercados-alvo, normalmente oferecendo à empresa mais eficiência e eficácia do que
ela pode conseguir trabalhando sozinha (KOTLER; KELLER, 2013, p. 451).

2. A alternativa correta é: F – F – V – V.

Classificação. Isso envolve separar uma oferta heterogênea em estoques separados,

que são relativamente homogêneos (por exemplo, uma embalagem de frutas cítri-
cas classifica as laranjas por tamanho e grau). Por isso o atacadista e o varejista não
desempenham tarefas de classificação.

Acumulação. O intermediário reúne ações semelhantes de uma série de fontes em um

suprimento homogêneo maior (atacadistas acumulam bens variados para varejistas
e varejistas acumulam bens para seus consumidores).

O atacadista e o varejista são exemplos de papel de aumento de variedade: os atacadistas

que acumulam bens variados para varejistas e os varejistas que acumulam bens para
seus consumidores.

3. Alternativa correta é: e.

As vendas do atacado representam um canal indireto.

a) incorreta, pois a venda de porta em porta é um exemplo de canal direto.

b) incorreta, pois a venda por meio de catálogo é um exemplo de canal direto.

c) incorreta, pois as vendas em um supermercado caracterizam um canal indireto.

d) incorreta, pois as vendas em um hipermercado caracterizam um canal indireto.

138
4. Parente e Barki (2014) citam que entre as vantagens é possível criar uma maior apro-
ximação com o fornecedor e, deste relacionamento, podem surgir resultados mais
positivos com relação à qualidade dos produtos. Outra vantagem está relacionada ao
volume de compras e decisão sobre a linha de produtos, pois a comunicação é mais
efetiva. Já as desvantagens incluem maior complexidade administrativas e de controle
da loja e a necessidade de pessoal qualificado para gerenciar todos os processos de
compra, pois não haverá um intermediário para realizar essa atividade.

UNIDADE 2

1. A resposta correta é a letra B. As afirmativas I, II e III estão corretas e refletem o papel

do atacado. Já a afirmativa IV está errada, pois o atacado atende o varejo via de regra,
e o varejo atende o consumidor final/doméstico.

2. A resposta correta é a letra B.

Telemarketing: nele, diferentes tipos de serviços e produtos são ofertados por telefone.
É utilizado por empresas de cartões de crédito, seguradoras e editoras.

Máquinas de venda: são máquinas automatizadas sem intermediação de vendedores.

Ficam instaladas em locais de grande movimentação de pessoas.

TV shopping: as empresas demonstram seus produtos nos canais televisivos e incentiva

os consumidores a comprá-los.

3. A resposta correta é a letra A. São exemplos de varejo sem loja: o telemarketing, a

venda direta, varejo eletrônico, a mala direta e máquinas de venda

4. A resposta correta é a letra E. Utilidade de quantidade: o varejo fornece as quantida-

des corretas. Considerando que é uma prática dos produtores venderem em grandes
lotes e volumes e os consumidores só compram quantidades pequenas, o varejo
consegue equilibrar esta situação ao comprar em grandes quantidades e revender
em quantidades menores ao consumidor.

UNIDADE 3

1. Alternativa correta é a letra C. A geração de dados passou a ser feita por meio do
acompanhamento da navegação dos usuários na internet.

139
2. Alternativa correta é a letra D. Os Megasites são lojas com variedade de mercadoria
muito ampla. Contam com um leque ampliado de serviços e promoções. Geralmente
apresentam sites com excelente interface e ferramentas de interação com o usuário.
Os varejistas deste grupo tendem a ser aqueles com os níveis mais altos de vendas
e incluem algumas empresas que também operam canais físicos para vender seus
produtos.

3. A alternativa correta é a letra A.

I – China e Estados Unidos concentram juntos mais de 50% da participação no e-com-

merce mundial (Correto).

II – O Brasil figura entre os três maiores mercados de e-commerce no mundo. (Errado).

III – Embora a China e os Estados Unidos concentram grande parcela do mercado de e-com-
merce, as empresas desses países não aparecem entre as maiores do setor (Errado).

4. A alternativa correta é a letra E.

I - As empresas inteiramente virtuais iniciaram as atividades no comércio sem nenhuma

existência prévia como negócio físico tradicional (Correto).

II - Empresas virtuais e reais que são as que já existiam nos modelos tradicionais e agre-
garam um site para/ou e-commerce a suas operações (Correto).

II - Em um marketplace, os vendedores cuidam de suas próprias operações e o site fun-

ciona como um canal de vendas para que eles divulguem seus produtos e serviços
para alcançar mais clientes (Correto).

UNIDADE 4

1. A alternativa correta é a letra D. O direcionamento preconiza que os indicadores

transitam dos níveis estratégicos para os táticos e operacionais. Isso significa que os
indicadores devem ir dos objetivos estratégicos gerais da organização para as ope-
rações diárias dos funcionários que estão afetando os indicadores.

2. A alternativa correta é a letra E.

140
 I - Geralmente a escolha pelos canais levará em conta o objetivo do negócio, as tecnolo-
gias disponíveis e a orientação para o mercado (CORRETO)

II - Os critérios que guiam a escolha por um canal podem ser qualitativos e quantitativos
(CORRETO).

III - A perecibilidade é um fator relacionado ao produto e deve ser considerada no design

do canal (CORRETO).

3. A alternativa correta é a letra A.

O KPI de entrada é responsável por medir atributos (quantidade, tipo, qualidade) de

recursos consumidos em processos que produzem saídas.

4. Dentre as vantagens de se trabalhar com indicadores, podemos citar os seguintes

aspectos:

· Motiva os membros da equipe em alcançar metas e gerar um processo de manutenção

contínuo.

· Estimula e promove o trabalho em equipe.

· Contribui para o desenvolvimento e crescimento de uma cultura de liderança.

· Pode gerar inovação e produtividade por meio do uso de ferramentas de informação

para alcançar as metas propostas.

· Estabelece cultura e gestão baseadas em dados e informações.

· Possibilita a avaliação e a evolução periódica de atividades chave nas empresas.

· Reorienta estratégias e ações de gestão nas empresas.

5. De modo simplificado, a taxa de conversão é a porcentagem de visitantes de seu site

que são convertidas – ou seja, faz o que você planejou que eles fizessem. Dependen-
do de suas metas de negócios, uma conversão pode ser quase qualquer coisa, mas
podemos listar alguns tipos comuns de conversão: realização de uma compra, preen-
chimento e envio de um formulário, ligação para sua empresa, iniciar um bate-papo
on-line, inscrever-se em assinatura e upgrade (atualização) de seu serviço.

141
UNIDADE 5

1. Alternativa correta é a letra C. O conflito vertical ocorre entre diferentes níveis do

canal de distribuição, no caso entre um distribuidor e dois lojistas.

2. Alternativa correta é a letra D. Este tipo de combinação com relação ganha-ganha,

ou seja, as duas partes são beneficiadas, recebe o nome de aliança estratégica. Em
uma aliança estratégica, duas ou mais organizações possuem conexões (jurídicas,
econômicas e/ou interpessoais) que as fazem funcionar com a percepção de um único
interesse compartilhado.

3. Alternativa correta é a letra E.

I - A economia circular requer um sistema contínuo de produção e reaproveitamento de

recursos e resíduos que podem ser utilizados em diversos campos, desde a indústria
de alimentos da moda e automotiva até a energética (correto).

II - O escopo da economia circular é interromper o ciclo clássico de produção – matéria-

-prima – processamento – consumo – resíduos (correto).

III - Especificamente, ela visa colocar os resíduos de volta no processo produtivo (correto).

4. Resposta correta é a letra A.

O E, em ESG, é um critério ambiental, inclui a energia que sua empresa recebe e os resí-
duos que ela descarta, os recursos de que precisa e as consequências para os seres
vivos como resultado dos processos da empresa (verdadeiro).

O S inclui relações que englobam apenas ecologia e princípios de reciclagem, reuso e

reversibilidade (falso).

G está ligado à governança e se refere ao sistema interno de práticas, controles e proce-

dimentos que a empresa adota para se governar, tomar decisões eficazes, cumprir a
lei e atender às necessidades de stakeholders externos (verdadeiro).

142