Book 287324

Administração
Hoteleira
Prof.ª Sandra Dalila Corbari
Indaial – 2022
1a Edição
Elaboração:
Prof.ª Sandra Dalila Corbari
Copyright © UNIASSELVI 2022
Revisão, Diagramação e Produção:

Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
C789a
Corbari, Sandra Dalila
Administração hoteleira. / Sandra Dalila Corbari – Indaial:

UNIASSELVI, 2022.
230 p.; il.
ISBN 978-65-5663-780-8
ISBN Digital 978-65-5663-781-5
1. Empresa hoteleira. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da

Vinci.
CDD 647.94
Impresso por:
APRESENTAÇÃO
Acadêmico, você está iniciando a leitura do livro “Administração hoteleira”. Este
livro trará conteúdos importantes para o conhecimento sobre a gestão, o planejamento
e o cotidiano de uma empresa hoteleira. O livro está dividido em três unidades que se
complementam e irão dar subsídio para seus estudos sobre a administração hoteleira.
Na Unidade 1, o foco será no gerenciamento hoteleiro. Para isso, abordaremos o

conceito e a importância do capital humano e sua relação com a qualidade de serviços.
Dando prosseguimento, adentraremos no gerenciamento de qualidade de serviços
na hotelaria, abordando o conceito a as características da qualidade de serviços, sua
aplicação no setor hoteleiro e mecanismos/processos de controle de qualidade. Para
finalizar a Unidade 1, falaremos da administração de serviços hoteleiros, iniciando com
uma abordagem sobre os serviços e suas características, para depois falarmos do
planejamento e gestão de serviços e, por fim, da estrutura organizacional de empresas
hoteleiras em suas variadas tipologias e tamanhos.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos a operacionalidade de uma empresa

hoteleira. Para isso, iniciaremos apresentando as áreas de reservas, recepção,
governança e portaria social. Nesse sentido, além de caracterizar essas áreas (que
podem ser departamentos ou não), destacaremos suas atribuições e responsabilidades.
Em seguida, adentraremos no tema do lazer em meios de hospedagem. Sobre isso,
primeiramente teremos a apresentação do conceito e características do lazer para, em
seguida, abordarmos os equipamentos, instalações e serviços de lazer em meios de
hospedagem. Para fechar a Unidade 2, versaremos sobre os sistemas de gestão hoteleira,
sejam eles sistemas informatizados ou sistemas convencionais. Nesse sentido, não
poderemos deixar de falar das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) e sua
aplicação na hotelaria, com destaque para as Property Management Systems (PMS).
Por fim, na Unidade 3, o foco será no setor de Alimentos e Bebidas (A & B).
Nessa Unidade, aprenderemos sobre a gerência de Alimentos e Bebidas, destacando
as características, os serviços, os cargos e funções dessa área que é essencial para o
setor hoteleiro. Em seguida, apresentaremos os espaços e mobiliária referente ao setor
que estão presentes em meios de hospedagem, tais como: restaurante, salão de café da
manhã, bar e copa. Para finalizar a Unidade e o livro, abordaremos os serviços de copa
e de bar. Assim, por meio dos conteúdos deste livro, você terá uma visão ampla sobre
administração hoteleira, com foco no planejamento e na gestão dos setores front office,
ou seja, os que mantêm contato direto com o cliente/hóspede.
Bom estudo!
Sandra Dalila Corbari

GIO
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações

adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender
melhor o que são essas informações adicionais e por que você
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais
e outras fontes de conhecimento que complementam o
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina.
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada
também digital, em que você pode acompanhar os recursos
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que
também contribui para diminuir a extração de árvores para
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

apresentamos também este livro no formato digital. Portanto,
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos,
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
QR CODE
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
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Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de
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do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo
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acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
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Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma
disciplina e com ela um novo conhecimento.
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-

mento, construímos, além do livro que está em
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem,
por meio dela você terá contato com o vídeo
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
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Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

SUMÁRIO
UNIDADE 1 - GERENCIAMENTO...............................................................................1
TÓPICO 1 - CAPITAL HUMANO................................................................................ 3

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 3
2 CONCEITO DE CAPITAL HUMANO........................................................................ 3
2.1 O CAPITAL HUMANO.............................................................................................................3
2.1.1 O capital humano e fatores relacionados...............................................................3
2.1.2 Valorização e desenvolvimento do capital humano............................................5
2.1.3 Perda de capital humano e turnover.......................................................................6
3 A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO PARA A HOTELARIA ........................... 9
3.1. O CAPITAL HUMANO PARA A HOTELARIA......................................................................9
3.2. DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS NA HOTELARIA, CAUSAS E SOLUÇÕES.........11
4 RELAÇÃO ENTRE CAPITAL HUMANO E QUALIDADE........................................ 13
4.1 DETERMINANTES DA QUALIDADE DE SERVIÇOS........................................................13
RESUMO DO TÓPICO 1............................................................................................17
AUTOATIVIDADE.................................................................................................... 18
TÓPICO 2 - GERENCIAMENTO DE QUALIDADE NA HOTELARIA......................... 21

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 21
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE DE SERVIÇOS................... 21
2.1 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE ..............................................................................................21
3 QUALIDADE DE SERVIÇOS NA HOTELARIA......................................................23
3.1 QUALIDADE DE SERVIÇOS NA HOTELARIA.................................................................. 23
3.2 CONTROLE DE QUALIDADE APLICADO À HOTELARIA............................................. 25
3.2.1 Análise SWOT.............................................................................................................. 26
3.2.2 Pesquisa de satisfação e pesquisa de mercado.............................................. 28
3.2.3 Autoavaliação............................................................................................................ 28
3.2.4 Padrões ISO................................................................................................................ 29
3.2.5 Procedimentos Operacionais Padrão (POP)......................................................30
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................... 31
AUTOATIVIDADE....................................................................................................32
TÓPICO 3 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS HOTELEIROS................................35

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................35
2 OS SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS ......................................................35
2.1 CONCEITO E DEFINIÇÕES DE SERVIÇO......................................................................... 35
2.2 CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DOS SERVIÇOS.................................................... 37
2.2.1 Intangibilidade............................................................................................................ 37
2.2.2 Inseparabilidade........................................................................................................38
2.2.3 Variabilidade ou heterogeneidade ...................................................................... 39
2.2.4 Perecibilidade............................................................................................................40
2.2.5 Participação do cliente no serviço........................................................................41
3 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE SERVIÇOS.......................................................43
3.1 PLANEJAMENTO E GESTÃO HOTELEIRA...................................................................... 43
3.1.1 Planejamento estratégico de gestão de pessoas com base em
competências ............................................................................................................ 46
3.2 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS...................................48
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTALIZAÇÃO NA
HOTELARIA.........................................................................................................52
4.1 FUNÇÕES ESSENCIAIS DE UMA EMPRESA.................................................................. 52
4.2 FLEXIBILIDADE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................ 53
4.3 CARGOS............................................................................................................................... 56
4.4 ORGANOGRAMAS..............................................................................................................60
4.4.1 Estabelecimentos hoteleiros – microempresas e empresas de pequeno
porte..............................................................................................................................60
4.4.2 Empreendimento de médio e grande porte.......................................................61
LEITURA COMPLEMENTAR...................................................................................64
RESUMO DO TÓPICO 3...........................................................................................69
AUTOATIVIDADE....................................................................................................70
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 73
UNIDADE 2 — OPERACIONALIDADE..................................................................... 77
TÓPICO 1 — RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E PORTARIA SOCIAL........ 79

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 79
2 RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E PORTARIA SOCIAL........................ 79
2.1 RESERVAS: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES..................................................80
2.1.1 Características gerais do setor de reservas........................................................80
2.2 CARGOS E FUNÇÕES DAS RESERVAS.........................................................................83
2.3 RECEPÇÃO: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES................................................86
2.3.1 Cargos e funções do setor de recepção.............................................................88
2.4 GOVERNANÇA: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES.......................................... 93
2.4.1 Cargos e funções do setor de governança......................................................... 94
2.5 PORTARIA SOCIAL: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES................................. 102
2.5.1 Cargos e funções da portaria social................................................................... 102
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................... 107
AUTOATIVIDADE..................................................................................................108
TÓPICO 2 - LAZER: EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E SERVIÇOS................... 111

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 111
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DO LAZER................................................... 111
3 SERVIÇOS DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM....................................... 113
3.1 CARGOS E FUNÇÕES DO SETOR DE LAZER .............................................................. 114
3.1.1 Gerente de área de lazer......................................................................................... 115
3.1.2 Atendente de área de ginástica e lazer ............................................................. 116
4 INSTALAÇÕES DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM................................ 116
4.1 TIPOLOGIAS DE HOTEL DE LAZER..................................................................................117
4.1.1 Resort............................................................................................................................117
4.1.2 Hotel fazenda............................................................................................................ 118
4.1.3 Hotel de cura............................................................................................................. 119
4.1.4 Hotéis ecológicos.................................................................................................... 120
5 EQUIPAMENTOS DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM............................. 122
RESUMO DO TÓPICO 2.........................................................................................124
AUTOATIVIDADE.................................................................................................. 125
TÓPICO 3 - SISTEMAS DE GESTÃO HOTELEIRA................................................ 127

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 127
2 USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) NA
HOTELARIA.......................................................................................................... 127
2.1 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC)........................................127
2.2 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) NA HOTELARIA.........129
2.2.1 Histórico das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) na
hotelaria..................................................................................................................... 130
2.2.2 Tipos de TIC aplicadas à hotelaria....................................................................... 131
3 SISTEMA INFORMATIZADO E SISTEMA CONVENCIONAL.............................. 137
3.1.1 Sistema informatizado.............................................................................................137
3.1.2 Sistema convencional............................................................................................ 139
LEITURA COMPLEMENTAR.................................................................................140
RESUMO DO TÓPICO 3.........................................................................................142
AUTOATIVIDADE..................................................................................................143
REFERÊNCIAS......................................................................................................145
UNIDADE 3 — ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B)..................................................... 149
TÓPICO 1 — GERÊNCIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS............................................151

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................151
2 O SETOR DE ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B).....................................................151
2.1 TIPOLOGIA DA RESTAURAÇÃO ......................................................................................152
2.1.1 Restaurante tradicional ......................................................................................... 153
2.1.2 Restaurante internacional..................................................................................... 153
2.1.3 Restaurante de especialidades........................................................................... 153
2.1.4 Café............................................................................................................................. 154
3 SERVIÇOS DE A&B EM MEIOS DE HOSPEDAGEM ..........................................154
3.1 SERVIÇOS DE A&B SEGUNDO O SBCLASS................................................................ 155
3.2 PONTOS DE VENDA (PDV)..............................................................................................157
3.2.1 Minibar.........................................................................................................................157
3.2.2 Serviço de banquetes............................................................................................157
3.2.3 Room service........................................................................................................... 158
3.2.4 Café da manhã no apartamento........................................................................ 159
3.2.5 Máquinas de venda ............................................................................................... 160
4 CARGOS E FUNÇÕES DE A&B NA HOTELARIA................................................160
4.1 CARGOS GERAIS............................................................................................................... 162
4.1.1 Gerente de restaurante........................................................................................... 163
4.1.2 Supervisor de restaurante.................................................................................... 164
4.1.3 Assistente executivo de gerência de A & B ..................................................... 164
4.1.4 Gerente de compras............................................................................................... 166
4.1.5 Almoxarife..................................................................................................................167
4.1.6 Supervisor de banquetes...................................................................................... 168
4.2 BRIGADA DA COZINHA................................................................................................... 169
4.2.1 Chefe de cozinha (chef).......................................................................................... 169
4.2.2 Subchefe (sous-chef).............................................................................................171
4.2.3 Outros cargos da brigada da cozinha................................................................172
4.3 BRIGADA DO SALÃO........................................................................................................172
4.3.1 Maitre...........................................................................................................................173
4.3.2 Hostess......................................................................................................................173
4.3.3 Garçom e commis...................................................................................................174
4.3.4 Caixa...........................................................................................................................175
4.3.5 Supervisor de refeitório.........................................................................................176
4.4 TIPOS DE SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO..................................................................... 177
4.5 MISE EN PLACE.................................................................................................................178
RESUMO DO TÓPICO 1.........................................................................................180
AUTOATIVIDADE.................................................................................................. 181
TÓPICO 2 - ESPAÇO E MOBILIÁRIO....................................................................183

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................183
2 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO RESTAURANTE....................................................183
3 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO SALÃO DE CAFÉ DA MANHÃ ..............................188
4 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO BAR....................................................................... 192
5 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DA COPA E COZINHA................................................. 193
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................... 197
AUTOATIVIDADE.................................................................................................. 198
TÓPICO 3 - SERVIÇO DE COPA E BAR.................................................................201

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................201
2 SERVIÇOS DA COPA .........................................................................................201
2.1 COPA CENTRAL ................................................................................................................ 201
2.2 CARGOS E FUNÇÕES DA COPA....................................................................................202
2.2.1 Cozinheiro da copa (copeiro)................................................................................202
2.2.2 Cozinheiro do café da manhã.............................................................................202
3 SERVIÇO DO BAR............................................................................................. 203
3.1 TIPOLOGIAS DE BAR........................................................................................................204
3.2 CARGOS E FUNÇÕES DO BAR..................................................................................... 208
3.2.1 Chefe de bar............................................................................................................ 208
3.2.2 Barman......................................................................................................................209
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................. 211
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................... 216
AUTOATIVIDADE.................................................................................................. 217
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 219
UNIDADE 1 -
GERENCIAMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• reconhecer o significado e a importância do capital humano para as organizações,

com ênfase nas organizações hoteleiras;
• relatar mecanismos de valorização e desenvolvimento do capital humano, com

ênfase no setor da hotelaria;
• pautar impactos da perda de capital humano para as organizações, com ênfase nas
organizações hoteleiras;
• identificar disfunções organizacionais na hotelaria, bem como suas possíveis causas

e soluções;
• correlacionar o capital humano com o alcance da qualidade de serviços;
• citar metodologias de controle de qualidade eficientes para os serviços hoteleiros;
• distinguir os serviços dos produtos, ressaltando sua complexidade;
• analisar a eficiência dos processos de planejamento e gestão de serviços hoteleiros;
• diferenciar estruturas organizacionais hoteleiras conforme especificidades das

empresas.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CAPITAL HUMANO

TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE NA HOTELARIA
TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS HOTELEIROS
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
1
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 1!
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2
UNIDADE 1 TÓPICO 1 -
CAPITAL HUMANO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1, abordaremos o capital humano, iniciando sobre o
conceito de capital humano e os fatores relacionados a ele. Em seguida, adentraremos
na importância da valorização e desenvolvimento do capital humano pelas organizações
e as implicações da perda de capital humano, com ênfase no fenômeno do turnover, ou
rotatividade.
Após essa abordagem mais ampla, o tema será orientado à hotelaria, ou seja,
à importância do capital humano para o setor da hotelaria. Neste tópico, também
abordaremos as disfunções organizacionais, que podem levar ao turnover, explicando
suas possíveis causas e soluções.
Além disso, conheceremos a relação entre capital humano e qualidade, com

foco na qualidade de serviços. Assim, identificaremos determinantes na qualidade de
serviços na hotelaria e como potencializá-la por meio do investimento em gestão de
equipe e valorização do capital humano.
2 CONCEITO DE CAPITAL HUMANO

Neste subtópico, nós iremos compreender o que é o capital humano e sua
importância para as organizações.
2.1 O CAPITAL HUMANO

O capital humano é um fator de grande importância para as organizações, sejam
elas privadas, públicas ou do terceiro setor. Mas, afinal, o que é o capital humano? Como
as organizações podem valorizá-los? Vamos descobrir a seguir.
2.1.1 O capital humano e fatores relacionados

O conceito de capital humano surgiu entre as décadas de 1940 e 1950, sendo
amplamente difundido no Brasil em meados de 1960 (PAIVA, 2001). Ele tem relação
com a capacidade, o comportamento e a energia dos trabalhadores de determinada
3
organização (DAVENPORT, 2001), ou seja, compreende todos os ativos intangíveis que
as pessoas trazem para seus empregos (DAVENPORT, 2000). Assim, é um patrimônio
inestimável de uma organização.
Davenport (2000) indicou que há quatro fatores relacionados ao capital humano:

conhecimento, habilidade, talento e comportamento. Vamos conhecer o significado
desses fatores no quadro a seguir.
QUADRO 1 – FATORES RELACIONADOS AO CAPITAL HUMANO E SEUS SIGNIFICADOS
FATORES SIGNIFICADOS
Conhecimento Controle de um conjunto de fatos requeridos para executar
um trabalho.
Habilidade Facilidade, desenvolvida através da prática, com os meios e
métodos para realizar uma tarefa.
Talento Facilidade inata para realizar uma tarefa.
Comportamento Formas observáveis de agir que contribuem para a execução
de uma tarefa.
FONTE: Adaptado de Davenport (2000)
Já para Chiavenato (2014), o capital humano é reforçado por dois aspectos

principais: talentos e contexto organizacional.
• Talentos: as pessoas são dotadas de conhecimentos, habilidades e competências

que são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. No entanto, os
talentos precisam existir e coexistir em um contexto que permita liberdade, autonomia
e retaguarda, para poder se expandir.
• Contexto organizacional: é o ambiente interno adequado para que os talentos
floresçam e cresçam. Sem o ambiente adequado o talento “foge”. O contexto
organizacional é determinado por aspectos como arquitetura organizacional com
desenho flexível e integrador, cultura organizacional democrática e participativa,
estilo de gestão baseado na descentralização do poder, delegação e empowerment.
NOTA
Empowerment: “a palavra está em inglês, mas seu significado é universal. Trata-
se de dar poder, autoridade e responsabilidade às pessoas para torná-las mais
ativas e proativas dentro da organização. Trata-se de uma mudança cultural,
uma transformação no comportamento das pessoas, que passam a ter mais
autonomia e iniciativa pessoal nas atividades, ao contrário das tradicionais
regras e regulamentos que inibem e impedem a plena realização das pessoas”
(CHIAVENATO, 2014, p. 168).
4
Cabe ressaltar, que as pessoas obtêm seu capital humano por diversos meios.
Dentre eles está a educação formal, o treinamento, a aprendizagem no cotidiano da
empresa e, também, pelo próprio DNA (DAVENPORT, 2000). Assim como destacado por
Davenport (2000), os trabalhadores são donos e investidores de seu capital humano,
disponibilizando-os onde houver maior retorno, especialmente o financeiro. É esse o
principal motivo para que as empresas valorizem e desenvolvam o capital humano de
seus funcionários.
2.1.2 Valorização e desenvolvimento do capital humano

Chiavenato (2014) destaca que as organizações estão mudando conceitos e
alterando as práticas gerenciais, investindo cada vez mais em pessoas que entendem de
serviços e produtos e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-
los; e em pessoas que sabem atender, satisfazer e encantar os clientes, ou seja, o foco
está em investir no capital humano, pois ele traz o retorno à empresa. Assim, “não basta
ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter talentos que estejam integrados
em um contexto organizacional realmente acolhedor e impulsionador” (CHIAVENATO,
2014, p. 48). Esse autor salienta que, ao conceber as pessoas como capital humano,
as organizações preconizam que elas são o principal ativo organizacional, que agrega
inteligência ao negócio.
Assim como destacado por esse autor, é preciso visualizar as pessoas como
parceiras das organizações. Como tais, elas seriam fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações:
a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo
aos objetivos do negócio. Nesse sentido, as pessoas constituem o capital humano e
intelectual da organização. Organizações bem-sucedidas tratam seus colaboradores
como parceiros do negócio e fornecedores de competências, não como simples
empregados contratados (CHIAVENATO, 2014, p. 3). As pessoas querem trabalhar em
organizações que as valorizem integralmente, onde elas possam exercitar todas as suas
potencialidades. Por outro lado, a sociedade valorizará as organizações que dão valor às
pessoas.
Em relação ao desenvolvimento do capital humano, Werneck (2013) aponta

que, para isso, os gestores de empresas devem mudar a concepção do funcionário
de operacional para trabalhador do conhecimento. Os valores individuais dos
funcionários também são importantes e devem ser avaliadas, para além da mera função
desempenhada. Segundo a autora citada, os valores são difíceis de serem substituídos.
Além disso, não pode ser desconsiderado na busca pela vantagem competitiva de uma
empresa (DAVENPORT, 2001).
Podemos tomar como exemplo os funcionários que têm uma característica

excepcional, como facilidade de diálogo e de amenizar conflitos internos, corroborando
5
para a manutenção de um ambiente de trabalho agradável. Ou então, os funcionários
que têm a destreza de resolver problemas de forma autônoma e com proatividade.
Muitos outros casos podem ser explicitados, em todos eles, os indivíduos não
apenas desempenham uma função definida no contrato de trabalho, mas o fazem
compartilhando seus valores e habilidades.
2.1.3 Perda de capital humano e turnover

O capital intelectual, atrelado ao capital humano, relaciona-se com os saberes
individuais e as formas de relacionamento interpessoais. Caso esse conhecimento não
seja compartilhado, é passível de ser perdido caso o funcionário saia da empresa, a qual
perde capital humano (WERNECK, 2013).
DICA
Veja mais informações sobre o turnover e aprenda a calcular o índice
de turnover de uma empresa no vídeo “Turnover – O que é e como
calcular?”, do Canal do Youtube “RH Academy”. Acesse em:
https://www.youtube.com/watch?v=QzuqEM2W0GA&ab_
channel=RHAcademy.
A perda de capital humano é um problema para as empresas em geral, no

entanto, alguns setores possuem um turnover mais alto, como é o caso do setor
hoteleiro (WERNECK, 2013).
NOTA
Turnover ou rotatividade, diz respeito à saída voluntária de funcionários.
Constitui a fase final de um processo, mediante o qual os colaboradores
desenvolvem um conjunto de ações planejadas para criar determinado
afastamento físico ou psicológico em relação à organização para a qual
trabalham (MOBLEY, 1992 apud COBÊRO; GONÇALVES, 2016).
Cabe destacar que o turnover pode ser resultado de disfunções organizacionais,

ou seja, problemas que geram ou agravam situações negativas. Por exemplo, o
prolongado estado de estresse causado por conflitos internos, desmotivação, cansaço
físico ou emocional, pode desencadear um colapso psíquico, chamado Síndrome de
Burnout (HAN, 2017).
6
Vamos conhecer melhor essa síndrome. O Inventário de Burnout de Maslach
categoriza o Burnout em três componentes: exaustão emocional, despersonalização e
realização pessoal reduzida.
FIGURA 1 – COMPONENTES DO BURNOUT SEGUNDO O INVENTÁRIO DE BURNOUT DE MASLACH
FONTE: Adaptada de Cheng e Yang (2018)
Conforme Robbins (2005), a insatisfação pode gerar quatro respostas:
I- Saída: comportamento dirigido ao abandono da empresa, incluindo a busca de um

novo emprego e demissão.
II- Comunicação: tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições de trabalho,
incluindo sugestão de melhorias.
III- Lealdade: espera passiva e otimista de que as condições melhorem.
IV- Negligência: encontrar artifícios de deixar as coisas piorarem, como absenteísmo,
redução de desempenho e aumento de erros.
O desengajamento e a exaustão podem trazer efeitos negativos para a

organização, incluindo, mas não se limitando ao aumento dos custos organizacionais,
redução da produtividade e aumento de impactos negativos para a família do funcionário
(KASA; HASSAN, 2017).
7
IMPORTANTE
A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é
o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o
número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização,
isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito
com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos
(CHIAVENATO, 2014, p. 82).
Como nós vimos anteriormente, o turnover tem relação direta com essas ações,
que visam ao afastamento físico e mental do problema ou da empresa. Além dos
problemas internos, as condições de mercado, oportunidades no emprego (por exemplo,
chances de conseguir uma progressão salarial ou promoção) são aspectos importantes
para a decisão de pedir demissão de um emprego (COBÊRO; GONÇALVES, 2016).
Contudo, se o preenchimento de uma vaga de trabalho “abandonada” é algo

complexo, isso se agrava se pensarmos que a empresa perde capital humano, incluindo
a dedicação em qualificação profissional. Cobêro e Gonçalves (2016) destacam que a
saída de funcionários leais e experientes pode ser muito prejudicial para as instituições.
Cobêro e Gonçalves (2016) apontam algumas razões para a rotatividade que

podem ser evitadas: insatisfação com salários, problemas de relacionamento com a
gerência e outros membros da equipe de trabalho, falta de treinamento, ritmo do
trabalho e estresse, carga horária do trabalho, entre outros.
ATENÇÃO
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis
externas e internas (CHIAVENATO, 2014).
Mas como diminuir a rotatividade de funcionários e valorizar o capital humano?
Uma das formas que podemos citar é a qualificação profissional. Não basta
dar informações para que os funcionários aprendam novos conteúdos e técnicas,
desenvolvam novas habilidades e se tornem mais eficientes em suas funções. Deve ser
assegurado ao ser humano a oportunidade de ele ser aquele que pode ser, a partir de
suas potencialidades (PAIXÃO, 2006).
8
Outra forma de valorizar o capital humano é dando autonomia e responsabilidades
para os funcionários. Conforme destaca Bühler (2009, p. 40):
Todos os gestores e colaboradores devem se sentir responsáveis

para contribuir e assegurar que os serviços sejam desempenhados
com qualidade. Na economia dos serviços todos os funcionários são
o espelho da empresa, desde o gerente até a faxineira. Todos devem
manter um contato direto e participativo nas ações e processos de
melhorias.
Portanto, a empresa deve valorizar seus funcionários e incentivá-los à melhoria

contínua de seus serviços, seja por meio de aumento da remuneração, concessão de
benefícios extras, cursos de qualificação, prêmios, além de manter um ambiente de
trabalho saudável e criar boas condições de trabalho. Cobêro e Gonçalves (2016, p. 17)
aponta que
[...] a rotatividade de funcionários nas organizações precisa ser

mais bem compreendida, e que os funcionários não sejam vistos
apenas como custos e, sim, como o capital intelectual, que participa
dos processos e agrega valor à empresa. Sendo assim, a gestão de
pessoas precisa estar presente de forma estratégica, tendo um papel
decisório na intermediação das necessidades dos funcionários e da
organização.
3 A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO PARA A

HOTELARIA
Anteriormente, nós abordamos o capital humano, como valorizá-lo e desenvolvê-
lo e as consequências negativas da não valorização. E no setor da hotelaria, o capital
humano é realmente importante? Vamos descobrir neste subtópico.
3.1. O CAPITAL HUMANO PARA A HOTELARIA

No setor de prestação de serviços – onde a hotelaria se enquadra – há uma
dependência forte do capital humano (DIAS; PIMENTA, 2005; COBÊRO; GONÇALVES,
2016). Mais adiante, nós abordaremos as características do setor de serviços e
poderemos entender melhor essa dependência.
Os trabalhadores do setor de serviços desempenham um papel crucial na

criação de uma experiência agradável para os clientes. O trabalho do funcionário de
hospitalidade é frequentemente caracterizado por níveis consideráveis de interação
humana. O setor de hospitalidade exige que os funcionários prestem serviços superiores,
personalizados para atender às necessidades de vários clientes (CHENG; YANG, 2018).
9
É por isso que o fator humano, o capital humano é a dimensão mais importante da
hospitalidade, especialmente porque a hospitalidade é uma dádiva que circula entre
pessoas.
Cabe ressaltar que, além das pessoas serem as executantes das funções em uma
empresa, na hotelaria elas desempenham um papel ainda mais relevante e delicado: o
atendimento ao cliente de forma direta. Assim, vale mencionar o que Petrocchi (2007, p.
42) aponta: “[...] não são as paredes, os móveis ou a decoração do hotel que atenderão
o hóspede, mas a equipe que opera o hotel”. Embora essa citação pareça algo óbvio, ela
nos traz duas reflexões: há empresas hoteleiras que hipervalorizam a infraestrutura e
a quantidade de serviços disponibilizados, mas negligenciam a importância da equipe;
e, há empresas que, além de negligenciar, não valorizam os funcionários enquanto
pessoas, trabalhadores que também devem ser considerados.
FIGURA 2 – IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NA HOTELARIA
FONTE: A autora
A gestão de recursos humanos é um grande desafio para as empresas e quanto

maior o porte, mais complicada se torna a gestão. Engloba-se nisso a gestão de conflitos
(PETROCCHI, 2007), afinal “as interações com hóspedes hostis e relacionamentos
conflituosos com pares são causas frequentes de mal-estar que diminuem a satisfação
com o trabalho” (SANT’ANNA; CARNEIRO; LESCURA, 2021, p. 55).
10
No caso de hotéis que funcionam na alta temporada do turismo – algo comum
na zona costeira do Brasil, por exemplo – a gestão de equipe se torna mais complexa,
devido a rotatividade alta (cada temporada é um novo processo de contratação) e o
pouco tempo de relação, tornando a relação humana fragilizada.
Outros problemas enfrentados pela gestão é garantir o trabalho decente,

considerando a promoção dos direitos trabalhistas, a geração de empregos produtivos
e de qualidade, a geração de renda suficiente para manutenção econômica, a extensão
da proteção social e o fortalecimento do diálogo social, a segurança física e mental dos
trabalhadores (SANT’ANNA; CARNEIRO; LESCURA, 2021), além de manter um ambiente
de trabalho saudável. Essas condições podem minimizar a existência de disfunções
organizacionais.
É preciso ter em mente que um elevado índice de turnover em um

estabelecimento hoteleiro pode significar uma heterogeneidade no serviço prestado,
com pouca previsibilidade sobre seus resultados (DIAS; PIMENTA, 2005).
3.2. DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS NA HOTELARIA,

CAUSAS E SOLUÇÕES
Assim como apresentado anteriormente, as disfunções organizacionais
também estão presentes na hotelaria. Tais disfunções levam a um quadro de turnover
recorrente. Os hotéis, em geral, apresentam alto índice de substituição de funcionários,
em decorrência de fatores como esforço físico, más condições de trabalho, carga horária
de trabalho e baixa remuneração (COBÊRO; GONÇALVES, 2016).
De fato, atuar na área da hospitalidade, embora seja algo prazeroso e

interessante, gera inúmeros desafios que vão desde a característica do setor até a
ausência de políticas públicas efetivas para os profissionais. Mas esse é assunto para
outro momento.
Por esses motivos e outros, os trabalhadores de serviços tendem a apresentar

níveis mais elevados de desgaste do trabalho (CHENG; YANG, 2018). Para se ter uma
ideia, Kasa e Hassan (2017) desenvolveram um estudo a 233 trabalhadores hoteleiros
da Malásia, no qual analisaram a relação entre a exaustão e o conflito trabalho-família
concluindo que efetivamente, existe uma relação direta entre esses dois elementos.
Isso também é apontado por Sant’Anna, Carneiro e Lescura (2021).
Já Kim, Shin e Umbreit (2007) apontaram em seu estudo que os funcionários

jovens do setor da hospitalidade abandonam seu emprego por conta de: carga horária
do trabalho (incluindo noites, feriados e fins de semana), baixos salários e estresse de
tarefas exigentes e supervisores.
11
Sant’Anna, Carneiro e Lescura (2021) destacam algumas condições desfavoráveis
aos trabalhadores da hotelaria: a ergonomia da atividade, as extensivas jornadas de
trabalho, o alto nível de exigências, a ausência de controle sobre o trabalho, a ausência
de suporte social e a discriminação.
Verifica-se, então, um desafio dos gestores para amenizar o quadro de turnover

e as disfunções organizacionais. A ação proativa das instituições pode eliminar ou, pelo
menos, minimizar a probabilidade de ocorrência de burnout e, consequentemente,
turnover, por fornecer suporte adequado para o bem-estar social, mental e físico dos
funcionários do hotel (KASA; HASSAN, 2017).
Kasa e Hassan (2017) apontam algumas formas de suporte ao funcionário:

aprimoramento da relação entre funcionário-supervisor ou entre funcionários, afirmação
positiva constante (reconhecimento) e descanso adequado para que possam conviver
com a família e amigos. Posteriormente, a situação harmônica acabará por melhorar a
reputação do hotel e serviço.
Conforme Kim, Shin e Umbreit (2007), os funcionários com mais autonomia

têm menos probabilidade de sofrer estresse no trabalho (menos exaustão), de tratar
os clientes de forma mais pessoal (falta de cinismo) e sentir orgulho de seu trabalho
(eficácia profissional). Portanto, os hoteleiros devem fornecer treinamento para que seus
funcionários usem sua autonomia de forma adequada, de forma que possam maximizar
a satisfação do cliente.
FIGURA 3 – IMPACTOS POSITIVOS DA AUTONOMIA PARA OS FUNCIONÁRIOS
FONTE: Adaptada de Kim, Shin e Umbreit (2007)
12
Por isso, os gestores dos meios de hospedagem devem considerar a
implementação de estratégias de gerenciamento de talentos humanos em nível
de função que ofereçam aos funcionários de serviço maior autonomia. Eles devem
garantir que as condições de trabalho criem um ambiente de trabalho favorável, que
seja sensível às preferências dos funcionários para o planejamento e a programação
de tarefas (CHENG; YANG, 2018). A gestão deve, também, ser participativa, de modo a
possibilitar a escuta atenta aos funcionários. Mas isso, como destaca Petrocchi (2007),
tem relação direta com o estilo de liderança.
Além disso, podem ser oferecidos programas de treinamento que, em

consequência, podem aumentar a satisfação no trabalho (CHENG; YANG, 2018). Por sua
vez, ao trabalhar com satisfação, a equipe oferecerá um serviço de maior qualidade,
agregando valor à estadia (PETROCCHI, 2007).
ESTUDOS FUTUROS
Mais adiante, nesta Unidade, nós iremos abordar o conceito de qualidade
e sua aplicação no setor hoteleiro.
4 RELAÇÃO ENTRE CAPITAL HUMANO E QUALIDADE

Acadêmico, neste subtópico, nós verificaremos a relação entre o capital humano
e a noção de qualidade de serviços.
4.1 DETERMINANTES DA QUALIDADE DE SERVIÇOS

A qualidade do atendimento é fator determinante na satisfação e, em
consequência, para a fidelização do cliente. Assim como explicam Dias e Pimenta (2005,
p. 90): “O atendimento deve ser visto como essencial para a satisfação do cliente. É
por meio dele que recepcionistas, camareiras, mensageiros, garçons, maitres podem
entender os desejos e as necessidades do hóspede e procurar atendê-los, demonstrando
a importância dada a ele e a sua satisfação”.
A qualidade do atendimento envolve vários determinantes. Um deles é

a aparência e a apresentação do funcionário: “higiene corporal, cuidado com a
indumentária, tom de voz agradável, dicção correta são componentes básicos e
indispensáveis da apresentação” (DIAS; PIMENTA, 2005, p. 90).
13
Além disso, o modo de falar e olhar, os gestos e palavras proferidas, a atitude do
atendente em relação ao hóspede são elementos subjetivos que compõem a qualidade
percebida (DIAS; PIMENTA, 2005).
IMPORTANTE
Não é à toa que, a técnica de avaliação “Cliente Oculto” costuma analisar
esses aspectos também. Essa técnica consiste na contratação de
terceiros por proprietários ou gestores de empresas para avaliação da
qualidade do empreendimento. O contratado, uma pessoa capacitada,
finge ser um consumidor qualquer ao mesmo tempo em que avalia toda
a estrutura e os serviços da empresa. Ao final da visita, o cliente oculto
elabora um relatório minucioso com as informações solicitadas pelo
contratante. E há também os casos de empreendedores que contratam
os clientes ocultos para avaliarem a concorrência (SEBRAE, 2019).
A qualidade depende do envolvimento e da integração entre as pessoas,

portanto, um ambiente com clima organizacional favorável é determinante (DIAS,
PIMENTA, 2005). As pessoas devem se sentir confortáveis para expressar seus pontos
de vista, críticas e sugestões. Além disso, devem ter autonomia de decisão em situações
inesperadas (DIAS; PIMENTA, 2005), como dar cortesia, conceder desconto, entre
diversas outras situações que podem surgir no cotidiano hoteleiro.
Nós já abordamos o conceito de empowerment aqui nesta unidade. Ele é de

extrema importância para o envolvimento dos colaboradores. Contudo, os gestores
devem lembrar que é preciso delegar responsabilidade pelos resultados e não pelas
funções exercidas (PETROCCHI, 2007).
14
FIGURA 4 – AS BASES PARA O EMPOWERMENT
FONTE: Adaptada de Petrocchi (2007)
Uma forma de corroborar com isso é a realização de reuniões frequentes com os

supervisores, gerência ou mesmo proprietários do empreendimento hoteleiro. Nessas
reuniões, podem ser colocados em pauta os problemas e sugestões para a melhoria do
funcionamento da empresa (DIAS; PIMENTA, 2005).
No entanto, o primeiro passo a ser tomado é de responsabilidade dos responsáveis

pelo recrutamento e seleção de pessoal, que devem se ater ao perfil adequado para lidar
com o público, especialmente um público diverso, com uma variedade de costumes,
sexualidade, religiões, características temperamentais, entre diversos outros aspectos
que constituem o ser humano e suas culturas.
Assim como destacado por Petrocchi (2007, p. 130), “prover serviços

diretamente aos hóspedes envolve aspectos emocionais. Os funcionários que lidam
com os hóspedes podem vivenciar conflitos, exaustão ou equívocos, caso não estejam
motivados e treinados”.
É preciso lembrar que a equipe é fator decisivo para o sucesso de um negócio.

A empresa deve valorizar o capital humano e as pessoas, incentivá-las à melhoria
contínua, seja por meio de aumento da remuneração, concessão de benefícios extras,
cursos de qualificação, prêmios, além de manter um ambiente de trabalho saudável
e criar boas condições de trabalho. Ao trabalhar com satisfação, a equipe oferecerá
um serviço de maior qualidade, agregando valor à estadia, conforme destaca Petrocchi
(2007).
15
No próximo tópico nós iremos abordar com mais profundidade a gestão da
qualidade.
Até lá!
DICA
Há um documentário que se chama “Bastidores da hotelaria”, lançado
em 2010. No Brasil, o documentário, dirigido por Peter Cordenonsi e
realizado pela Integral Filmes, mostra um pouco da vida na hotelaria,
trazendo o depoimento de diversos trabalhadores. Você pode visualizar
uma prévia no Canal da Integral Filmes no Youtube. Acesse em:
https://www.youtube.com/watch?v=5ojl7oajRMM&ab_
channel=IntegralFilmes.
16
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O capital humano tem relação com o conhecimento, as habilidades, o talento, o

comportamento, o empenho e o tempo dispendido por uma pessoa em seu trabalho.
O capital humano deve ser valorizado e desenvolvido pelas empresas, primeiramente
por seu valor para a organização e, em segundo lugar, porque a perda de capital
humano é um problema.
• O turnover pode ser resultado da falta de valorização das pessoas e de seu capital
humano. Situações como insatisfação com salários, problemas de relacionamento
com a gerência e outros membros da equipe de trabalho, falta de treinamento, ritmo
do trabalho, estresse e exaustiva carga horária de trabalho podem gerar disfunções
organizacionais ou a alta rotatividade na empresa.
• Na hotelaria, os trabalhadores desempenham um papel crucial, especialmente por

terem níveis consideráveis de interação com os clientes. Assim, os empreendimentos
hoteleiros precisam do capital humano para alcançar a excelência e a qualidade total.
Por isso, devem encontrar estratégias para garantir a satisfação dos funcionários,
como aumento da remuneração, concessão de benefícios, qualificação profissional,
prêmios, manutenção de ambiente de trabalho agradável e boas condições de
trabalho.
• A qualidade do atendimento é fator determinante na satisfação dos clientes e,

consequentemente, em sua fidelização, mas ela envolve diversos aspectos: higiene
corporal, cuidados com as vestimentas e acessórios, tom de voz agradável, dicção
correta e gestos e palavras proferidas são alguns deles.
17
AUTOATIVIDADE
1 O capital humano é um conceito amplamente difundido nos estudos sobre
gestão organizacional. Ele foi disseminado no Brasil após a década de 1960
e diz respeito a um ativo de grande importância para os negócios, sendo
considerado um patrimônio inestimável das organizações. Sobre esse
conceito, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O capital humano diz respeito aos custos fixos anuais com remuneração de
pessoal com ensino superior.
b) ( ) O contexto organizacional é importante para o desenvolvimento do capital
humano, incluindo a arquitetura organizacional.
c) ( ) O capital humano está relacionado somente com o conhecimento e o talento dos
funcionários.
d) ( ) Quando ocorre a demissão de um funcionário, o capital humano fica retido na
organização.
2 Thomas Davenport é um dos principais estudiosos sobre a teoria do capital

humano. Esse autor indicou que há quatro fatores relacionados ao capital
humano. Com base nos fatores apontados por Davenport, classifique com V
as alternativas verdadeiras e com F as alternativas falsas.
( ) Conhecimento, habilidade, comportamento e status sociais são quatro fatores

primordiais para a existência de capital humano.
( ) A habilidade diz respeito ao controle de um conjunto de fatos requeridos para
executar um trabalho.
( ) O comportamento é um dos fatores relacionados ao capital humano e relaciona-se
às formas observáveis de agir.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – F – V.
b) ( ) F – V – F.
c) ( ) V – V – F.
d) ( ) F – F – V.
3 As pessoas e seu capital humano são fatores determinantes na satisfação do

cliente, especialmente em áreas como a hotelaria, onde há um nível elevado
de contato humano entre os trabalhadores e os consumidores. A qualidade
no atendimento – um dos elementos da qualidade percebida – depende de
diversos fatores. Com base nesses fatores, analise as sentenças a seguir:
18
I- Apenas a formalidade utilizada pelo funcionário é fator determinante da qualidade do
atendimento, sendo os demais fatores dispensáveis.
II- O cuidado com a aparência e a apresentação não são determinantes da qualidade do
atendimento.
III- O tom da voz, os gestos e as palavras proferidas pelo funcionário também são
relevantes para a concepção de qualidade no atendimento.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença I está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
4 O termo turnover pode ser traduzido como rotatividade e diz respeito à saída
voluntária de funcionários. Algumas empresas possuem uma taxa de turnover
alta, o que pode ser resultado da falta de valorização e desenvolvimento do
capital humano. Nesse contexto, disserte sobre fatores que podem levar à
demissão voluntária de funcionários e fatores que podem agravar o quadro
de turnover da empresa.
5 O empoderamento (empowerment) faz parte do contexto organizacional e é

uma forma de os gestores reforçarem o capital humano. Nesse contexto, com
base em Chiavenato (2014), disserte sobre o que é o empowerment e as bases
necessárias a sua existência.
19
20
GERENCIAMENTO DE QUALIDADE NA
HOTELARIA
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 2, nós trabalharemos com a ideia de qualidade de
serviços. Para isso, partiremos de uma definição mais geral, abordando o conceito e
as características da qualidade de serviços, destacando a definição de qualidade e de
qualidade total, suas dimensões e determinantes.
Em seguida, aplicaremos a noção de qualidade de serviços à hotelaria,

apontando mecanismos e processos que garantem essa qualidade. Atrelado a isso,
ressalta-se a importância da qualidade de serviços para o setor hoteleiro.
Para finalizar este tópico, adentraremos no tema do controle de qualidade, com

foco na hotelaria. Nesse sentido, identificaremos processos e mecanismos que podem
ser aplicados a uma empresa e que colaboram para a implantação de um sistema de
qualidade e para o processo de controle de qualidade.
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE DE

SERVIÇOS
No subtópico anterior nós já abordamos a qualidade. Neste subtópico, nós
iremos retomar a definição de qualidade, esmiuçando suas características.
2.1 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE

A qualidade do serviço ou produto é uma virtude esperada pelos consumidores,
sendo que sua fidelização enquanto cliente está intrinsicamente relacionada à
percepção de qualidade. Mas, afinal, o que é qualidade? Pode-se dizer que há dois
tipos de qualidade: a qualidade (voltada ao serviço em si) e a qualidade total. Vamos à
explicação.
Assim como destacado por Petrocchi (2007), a qualidade total tem duas
dimensões: o que e como. “O que” diz respeito ao produto ou serviço oferecido e o
“como” é a maneira como aquele produto ou serviço é oferecido. Por exemplo, um meio
de hospedagem pode ofertar um serviço de massagem para seus hóspedes. Isso é
21
um diferencial e denota status. No entanto, caso o encarregado pelas massagens não
seja um profissional qualificado, o serviço pode não apenas não ser de qualidade, mas
gerar complicações à saúde dos hóspedes. Portanto, não basta ofertar algo, mas que o
serviço/produto seja de qualidade. O autor apresenta as cinco dimensões da qualidade
total, a saber:
• Qualidade intrínseca: aspectos das instalações em geral.

• Custo: precisa ser compatível com o nível do serviço oferecido, ou seja,
empreendimentos que têm uma diária de alto valor, devem oferecer diferenciais que
justifiquem o preço.
• Atendimento: está diretamente relacionado à concepção de hospitalidade. De nada
adianta instalações sofisticadas, opções de serviço diferenciados ou amenidades
cortesia caso o atendimento não seja de qualidade. Fatores como atenção,
disponibilidade, cortesia, compromisso, simpatia e outras qualidades são elementos
subjetivos perceptíveis pelos hóspedes, conforme destaca Petrocchi (2007).
• Moral: tem relação com o ambiente correto e o respeito às pessoas e à legislação
vigente. Portanto, diz respeito à ética e à responsabilidade social e ambiental da
empresa.
• Segurança: compreende a segurança física das instalações, dos hóspedes e
funcionários, seguindo os padrões determinados pelas normas legais, como Vigilância
Sanitária e Corpo de Bombeiros.
Kotler (2000), por sua vez, traçou cinco determinantes da qualidade de um

serviço:
• Confiabilidade: habilidade de desempenhar o serviço como prometido.

• Atenção: disposição em ajudar e fornecer serviço dentro do prazo estipulado.
• Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua habilidade em
inspirar confiança e segurança.
• Empatia: atenção individualizada aos consumidores.
• Itens tangíveis: aparência das instalações, dos equipamentos, dos funcionários e
do material de comunicação.
ATENÇÃO
É importante entender que satisfação e qualidade são coisas
diferentes. Satisfação tem um sentido mais amplo: ela é mais inclusiva
e é influenciada pelas percepções da qualidade do serviço ou produto,
pelo preço, por fatores pessoais, entre outros.
FONTE: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
conheca-fatores-que-determinam-a-satisfacao-do-seu-cliente,21a46f65
a8f3a410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 26 jan. 2022.
22
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011) apontam que, no setor de serviços, a
avaliação da qualidade acompanha todo o processo de prestação do serviço. Esses
autores apontam que “cada contato com um cliente é referido como um momento de
verdade, uma oportunidade de satisfazer ou não ao cliente”.
DICAS
Entenda o que são os “momentos da verdade” e sua relação com a
qualidade de serviços no vídeo “Momentos da Verdade na Experiência do
Cliente” do Canal do Youtube “Claudia Vale - Customer Experience”. Acesse:
https://www.youtube.com/watch?v=_nBRHULt2gQ&ab_
channel=ClaudiaVale-CustomerExperience.
3 QUALIDADE DE SERVIÇOS NA HOTELARIA

Neste subtópico, nós iremos aprender sobre qualidade de serviços na hotelaria,
sua importância e possibilidades de metodologias para controle da qualidade.
3.1 QUALIDADE DE SERVIÇOS NA HOTELARIA

Até pouco tempo atrás, o setor de hospitalidade do Brasil atuava em um
mercado com grande demanda e pouca oferta, o que gerava despreocupação dos
gestores em relação à qualidade dos serviços prestados. No entanto, a entrada das
redes multinacionais, a partir da década de 1990, tornou o mercado competitivo e exigiu
que empresas familiares buscassem melhorias contínuas (DIAS; PIMENTA, 2005). Com
isso, a qualidade dos serviços prestados passou a ser um diferencial, uma vez que a
oferta se expandiu consideravelmente em muitos municípios.
Aqui cabe ressaltar que, assim como exposto por Petrocchi (2007, p. 47),
“qualidade não significa luxo”. Em outras palavras, não tem relação direta com
sofisticação, pois mesmo empreendimento mais modestos podem oferecer um serviço
de elevada qualidade, dentro do nicho de mercado em que atua.
Equipe treinada, procedimentos padronizados, cortesia, disponibilidade,

cuidados na limpeza, arrumação, segurança, manutenção e reparado adequados e
ágeis, fornecimento de cortesias/brindes, qualidade nos serviços de alimentação,
lazer, entre outros elementos são cruciais para a qualidade percebida pelo hóspede
(PETROCCHI, 2007). Não basta que um serviço seja prestado, ele deve ser efetuado
de forma eficiente e eficaz. Por exemplo, não basta um estabelecimento hoteleiro
23
possuir uma copa e serviço de lanche no período da noite, se a entrega dos pratos
é excessivamente demorada. A demora pode desagradar os hóspedes de forma mais
intensa que se não tivesse.
A satisfação do hóspede tem relação com a qualidade percebida. E a

sobrevivência da empresa está ligada à satisfação do cliente. Dessa forma, um cliente
potencial (aquele que pode utilizar o serviço ou produto, mas ainda não o fez por alguma
razão) pode se transformar em cliente real (aquele que consome o produto ou serviço).
Já o cliente real pode se fidelizar, deixando de utilizar outros fornecedores/prestadores
de serviço.
Cabe destacar que essas atitudes precisam permear todos os setores do

estabelecimento hoteleiro, mesmo aqueles que têm menos interação com o hóspede,
pois uma organização é formada pelo conjunto de pessoas que atuam conjuntamente,
ou seja, é um sistema, com subsistemas interligados e interdependente. Se há um ruído,
uma falha em um setor, isso irá prejudicar os demais, e, consequentemente, a empresa
como um todo.
A qualidade precisa ser incorporada em todos os ciclos de serviço que compõem

a experiência de hospedagem. Por exemplo, o ciclo da reserva, o ciclo do check-in, o
ciclo do check-out, o ciclo da alimentação, entre diversos outros possíveis.
FIGURA 5 – EXEMPLO DE CICLO DE SERVIÇO – CICLO DO CHECK-IN
FONTE: Adaptada de Petrocchi (2007)
24
Como vimos anteriormente, há que se destacar a qualidade total, que engloba
os aspectos intrínsecos de um hotel, como a infraestrutura, os equipamentos, o grau
de informatização, a acessibilidade, o conforto das Unidades Habitacionais (UH) e dos
leitos, entre diversos outros aspectos cruciais para que um estabelecimento hoteleiro
seja entendido como “bom”. Não basta disponibilizar algo, mas também que este serviço,
espaço, produto seja bom e satisfaça as necessidades do cliente.
Podemos citar o exemplo de um meio de hospedagem que conta com uma

academia de ginástica, utilizando esse espaço como um atributo positivo para sua
comercialização. O fato de que esse meio de hospedagem tenha uma academia de
ginástica dá vantagem competitiva em relação a outros estabelecimentos que não
tenham. No entanto, caso o espaço não tenha boa infraestrutura, tenha equipamentos
defasados ou esteja em manutenção, o grau de qualidade percebida pelo hóspede irá
diminuir, ou seja, não basta ter uma academia de ginástica, mas que essa esteja em
boas condições e disponível para usufruto do hóspede.
Petrocchi (2007) destaca, ainda, outros benefícios da qualidade total: diminuição

de custos, diminuição de desperdícios, melhora do desempenho dos equipamentos,
elimina horas improdutivas, entre diversos outros. Portanto, beneficia a todos os
envolvidos no ciclo do serviço.
Inclusive, podemos destacar que a qualidade dos serviços se constituiu como

um fator de diferenciação da empresa (PETROCCHI, 2007). Portanto, atua em favor da
vantagem competitiva. Os hotéis têm se destacado justamente pela ênfase na prestação
de serviços. “Embora a marca adotada pelo hotel seja importante, não constitui fator
determinante para seu sucesso [...] Os hotéis bem-sucedidos utilizam estratégias
eficazes para prestar, regularmente, serviços de boa qualidade aos hóspedes” (HAYES;
NINEMEIER, 2005, p. 19-20).
3.2 CONTROLE DE QUALIDADE APLICADO À HOTELARIA

Um empreendimento hoteleiro é um sistema que é constituído por subsistemas
(setores, cargos, departamentos) que funcionam de forma inter-relacionada e
interdependente. Por isso, pensar em garantir a qualidade em todos os processos e
subserviços prestados torna-se uma missão complexa. Desse modo, a implantação
de um sistema de qualidade representa uma oportunidade de realizar essa missão de
forma eficiente e eficaz.
A partir da implantação de um sistema de qualidade, a equipe incorpora à

sua forma de trabalhar a necessidade de planejamento, de definição de objetivos
e estratégias, de definir resultados (DIAS, PIMENTA, 2005), e, assim, tornam-se mais
resilientes frente a ameaças externas, que podem ser em relação à concorrência, a uma
crise financeira, uma crise de saúde pública, entre diversos outros fatores que podem
impactar a rotina do meio de hospedagem.
25
Os sistemas de qualidade também contribuem para uma “visão de futuro” da
equipe. Ou seja, os funcionários necessitam usar a criatividade e ousadia para aplicar
novos procedimentos na empresa (DIAS; PIMENTA, 2005).
Cabe relembrar, que a qualidade (total) não está relacionada apenas à satisfação
do cliente, mas também à redução de custos, a melhoria da produtividade e da eficiência
(DIAS; PIMENTA, 2005). Além disso, com a implantação de procedimentos e regras,
diminuem-se os ruídos que podem ocorrer entre um setor e outro ou entre um cargo e
outro. Assim, contribui-se para um ambiente de trabalho saudável e, consequentemente,
para a responsabilidade social da empresa.
Dias e Pimenta (2005) destacam que há três abordagens a respeito da gestão

de qualidade, que podem ser aplicadas individualmente ou de forma complementar. São
elas:
• Abordagem americana: considera a qualidade o resultado da intenção e medidas

adequadas. Baseia-se na trilogia de Joseph Juran: planejamento, controle e
aperfeiçoamento.
• Abordagem japonesa: baseada nos princípios de Edwards Deming, utiliza métodos
estatísticos e valoriza o ser humano.
• Abordagem europeia: baseia-se na certificação de empresas e na padronização de
processos (como é o caso das normas ISO).
Por onde começar a implantação de um sistema de qualidade? Pode-se dizer

que a construção de um sistema de qualidade deve iniciar com um diagnóstico da
empresa, pelo qual será possível verificar as fragilidades. A seguir, veremos algumas
possibilidades de metodologias e estratégias, seja para diagnóstico, seja para o controle
da qualidade.
3.2.1 Análise SWOT

Uma boa metodologia para isso é a Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats). Essa técnica de análise surgiu na década de 1960 e é
amplamente utilizada para o planejamento estratégico de empresas.
26
FIGURA 6 – FATORES ANALISADOS PELA MATRIZ SWOT
FONTE: A autora
Assim como destacado por Oliveira (2007), a análise pela Matriz SWOT se dá com
base nos seguintes elementos:
• Pontos fortes (Strengths): é uma variável controlável e diz respeito à diferenciação

conseguida pela empresa, que lhe proporciona uma vantagem no ambiente
empresarial.
• Pontos Fracos (Weaknesses): é uma variável controlável e diz respeito à situação
inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem no ambiente
empresarial.
• Oportunidades (Opportunities): é uma variável não controlável e representa a força
ambiental externa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e
aproveitada.
• Ameaças (Threats): é uma variável não controlável e refere-se à força ambiental
externa que cria obstáculos à ação estratégica da empresa, mas que pode ser evitada,
desde que reconhecida em tempo hábil.
Na hotelaria, podemos exemplificar da seguinte forma: ponto forte – conforto

e qualidade das instalações do meio de hospedagem; ponto fraco – disparidade do
atendimento na recepção, demandando treinamento para homogeneizar os processos;
oportunidades – evento de grande porte que será sediado na localidade, oportunizando
um plano de tarifas estratégico ou o fechamento de acordo com a organização do
evento; ameaça – fechamento de empresa que gerava fluxo de hóspedes para o meio
de hospedagem, demandando estratégias de captação de novos clientes-chave.
27
Utilizando a Matriz SWOT, os gestores poderão ter uma visão ampla dos fatores
internos e externos à organização, que podem ser usados a favor de seu negócio ou
aqueles que merecem atenção por representarem ameaças. É essencial reconhecer
esses aspectos para traçar planos estratégicos eficazes.
3.2.2 Pesquisa de satisfação e pesquisa de mercado

Outro método importante é a pesquisa de satisfação ou pesquisa de mercado,
verificando o que os clientes reais pensam sobre o hotel e o que os clientes potenciais
buscam em um hotel. Fazer o cruzamento entre as falhas e os pontos fortes e as
oportunidades é uma ótima estratégia para se pensar no sistema de qualidade.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011, p. 44) destacam que “é impraticável

monitorar a produção de cada empregado, por isso os clientes desempenham um
papel no controle da qualidade emitindo suas opiniões. O contato direto entre cliente e
empregado também tem implicações para as relações de serviços”.
Sobre isso, Petrocchi (2007) destaca que há empresas voltadas à prestação

de serviços que são prejudicadas por ignorarem a atividade-fim da organização, que é
o atendimento ao cliente. No entanto, deve-se destacar que apenas coletar a opinião
pós-hospedagem não é suficiente. Essas informações precisam ser analisadas e serem
transformadas em ações práticas. O feedback pode ocorrer via e-mail, opiniões em
agências on-line, formulário de avaliação disponível da recepção e mesmo oralmente
no ato do check-out.
3.2.3 Autoavaliação
Obter o feedback dos funcionários é uma estratégia eficiente que os gestores
podem adotar. Ninguém melhor para informar quais são os pontos fortes e fracos, as
dificuldades, as melhorias necessárias, entre outros aspectos. Além disso, ao ouvir
a opinião da equipe, o gestor demonstra respeito e consideração pelo trabalho e
conhecimento dos trabalhadores. Por outro lado, se o feedback for considerado, isso se
constitui um estímulo para o funcionário.
Sobre a autoavaliação, Dias e Pimenta (2005) ressaltam que é preciso garantir a

objetividade das respostas e, para isso, se faz importante a confiança entre a gerência e
os demais funcionários e, também, a certeza de que o objetivo é a melhoria dos serviços
e não a punição.
28
A autocrítica também é fundamental. É imprescindível que os gestores, os
funcionários e os proprietários dos empreendimentos hoteleiros tenham autocrítica,
reconhecendo as suas fragilidades e pontos a melhorar. Ao reconhecer esses aspectos,
é possível avançar em relação à qualidade.
3.2.4 Padrões ISO

A ISO (International Standardization Organization) é uma organização
internacional não governamental independente, criada em 1946. Desde então, se
empenha na elaboração de normas internacionais voluntárias, baseadas em consenso
e relevantes para o mercado (ISO, s.d.).
As normas ISO 9001: 2015, por exemplo, dizem respeito aos requisitos do sistema
de gestão de qualidade, especificadas quando uma organização: a) precisam demonstrar
sua capacidade de fornecer produtos e serviços de forma consistente, que atendam
ao cliente e aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis, e b) visam aumentar a
satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos de
melhoria do sistema e a garantia da conformidade com o cliente e os requisitos legais e
regulamentares aplicáveis (ISO, s.d.).
QUADRO 2 – PRINCÍPIOS DA ISO 9001
PRINCÍPIOS ESPECIFICIDADES
Compreende as necessidades atuais e futuras de
Foco no cliente clientes. Procura exceder as expectativas e torna-se
primordial para a sobrevivência organizacional.
Cria e mantém um ambiente que permita que
colaboradores estejam completamente envolvidos com
Liderança os objetivos organizacionais. Para tanto, as figuras de
liderança estabelecem uma unidade de propósito para
que esses objetivos sejam concretizados.
Em síntese, mostra-se como essência para o sucesso
Envolvimento das
organizacional. O total envolvimento torna possível que
pessoas
as habilidades sejam utilizadas em prol da organização.
Possibilita que o resultado desejado seja alcançado
Abordagem de processos mais eficientemente, alocando atividades e recursos de
maneira mais adequada.
Compreende, identifica e gerencia processos de forma
interligada e indissociável. Enxerga a existência de
Abordagem de sistema
efeitos dominós entre os departamentos de uma
para gestão
empresa hoteleira, percebendo uma interconectividade
de resultados.
29
Abordagem factual para Baseia decisões em dados concretos e pertinentes à
tomadas de decisões realidade organizacional.
Relacionamento com Estabelece uma relação de benefícios mútuos,
fornecedores agregando valor a ambos os lados.
FONTE: Adaptado de Santos e Silva (2018)
Cabe ressaltar que todos os requisitos da ISO 9001: 2015 são genéricos e são
passíveis de serem aplicados em qualquer organização, independentemente do seu tipo
ou porte, ou dos produtos e serviços que oferecem (ISO, s.d.).
3.2.5 Procedimentos Operacionais Padrão (POP)

Os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) são procedimentos adotados
pelas organizações a fim de fazer com que um determinado processo possa ser realizado
sempre da mesma forma, independentemente do número de pessoas que o realizam.
Busca, portanto, uma uniformidade da rotina operacional, seja na produção, seja na
prestação de serviços (LOUSANA, 2005).
Os POPs podem ser elaborados e aplicados a qualquer processo. Dentro de

um meio de hospedagem, pode-se pensar em POP para atividades mais complexas
até as mais simples. É possível elaborar um POP para efetivação de reservas, outro
para o procedimento de check-in e check-out, mais um para elaboração de pratos no
restaurante ou copa, outro para limpeza das UH, outro para manipulação de alimentos
e assim por diante.
FIGURA 7 – POP PARA HIGIENIZAÇÃO DAS MÃOS
FONTE: <https://www.nutrimixassessoria.com.br/pop-de-higienizacao-das-maos/>. Acesso em: 21 jan. 2022.
30
RESUMO DO TÓPICO 2
• A qualidade dos serviços tem cinco determinantes principais: a confiabilidade

(habilidade de desempenhar o serviço como prometido), a atenção (disposição em
ajudar e fornecer serviço dentro do prazo estipulado), a segurança (o conhecimento
e a cortesia dos funcionários e sua habilidade em inspirar confiança e segurança), a
empatia (atenção individualizada aos consumidores) e os itens tangíveis (aparência
das instalações, dos equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação).
• A satisfação do hóspede tem relação com a qualidade percebida. E a sobrevivência

da empresa está ligada à satisfação do cliente. Dessa forma, um cliente potencial
(aquele que pode utilizar o serviço ou produto, mas ainda não o fez por alguma razão)
pode se transformar em cliente real (aquele que consome o produto ou serviço). Já o
cliente real pode se fidelizar, deixando de utilizar outros fornecedores/prestadores de
serviço.
• A qualidade total proporciona diminuição de custos, diminuição de desperdícios,

melhora do desempenho dos equipamentos, elimina horas improdutivas, entre
diversos outros benefícios. Inclusive, podemos destacar que a qualidade dos serviços
se constituiu como um fator de diferenciação da empresa, ou seja, uma vantagem
competitiva.
• A partir da implantação de um sistema de qualidade, a equipe incorpora à sua forma

de trabalhar à necessidade de planejamento, de definição de objetivos e estratégias,
de definir resultados e, assim, tornam-se mais resilientes frente a ameaças externas,
que pode ser em relação à concorrência, a uma crise financeira, uma crise de saúde
pública, entre diversos outros fatores que podem impactar a rotina do meio de
hospedagem.
• A implantação de um sistema de qualidade e o controle de qualidade podem ser

realizados utilizando algumas metodologias e técnicas, como a análise pela Matriz
SWOT, a pesquisa de satisfação, a pesquisa de mercado, a autoavaliação e autocrítica,
o uso dos padrões ISO 9001 e a adoção de Procedimentos Operacionais Padrão (POP).
31
AUTOATIVIDADE
1 Uma das metodologias que podem ser utilizadas para a implementação de um
sistema de qualidade em uma organização é a análise pela Matriz SWOT. Essa
técnica de análise surgiu na década de 1960 e é amplamente utilizada para o
planejamento estratégico de empresas, estando baseada em quatro fatores
controláveis ou não controláveis. Sobre os fatores contemplados pela Matriz
SWOT, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As oportunidades e as ameaças são variáveis não controláveis, pois referem-se a

forças ambientais externas à organização.
b) ( ) Os pontos fracos e pontos fortes são variáveis controláveis por serem elementos
controlados pelas políticas econômicas do Estado.
c) ( ) As ameaças representam um risco ou obstáculo real que não pode ser evitado
nem mesmo pelos gestores.
d) ( ) As oportunidades dizem respeito à diferenciação conseguida pela empresa e
proporciona uma vantagem no ambiente empresarial.
2 Kotler (2000) nos apresenta cinco determinantes da qualidade de um serviço.

Com base nas determinantes apresentadas pelo autor, analise as sentenças
a seguir:
FONTE: KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. Tradução Bazán Tecnologia e Linguística. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
I- O preço não é uma determinante da qualidade de um serviço, conforme Kotler (2000).

II- As cinco determinantes da qualidade de um serviço são conhecidas como “5 P”, são
elas: preço, praça, produto, promoção e praticidade.
III- Habilidade, disposição, conhecimento, cortesia, atenção e aparência dos bens
tangíveis conformam a qualidade de um serviço.

d) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
3 Após a entrada de redes hoteleiras internacionais no Brasil, a qualidade

dos serviços prestados passou a ser um diferencial, uma vez que a oferta
se expandiu consideravelmente em muitos municípios, especialmente nas
grandes cidades e nas localidades turísticas. Sobre a qualidade de serviços
na hotelaria, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
32
( ) As atitudes em relação à qualidade de serviços devem estar concentradas nas
funções de contato direto com o hóspede, como recepção. As funções que têm
contato indireto ou não mantêm contato com o hóspede não precisam adotar as
medidas.
( ) A qualidade tem relação direta com o luxo. Um serviço não pode ser considerado de
qualidade se não disponibiliza os insumos mais sofisticados.
( ) Cuidados com a limpeza e arrumação das Unidades Habitacionais e manutenção
e reparo adequados e ágeis são fundamentais para a qualidade percebida pelo
hóspede.

a) ( ) F – F – F.
b) ( ) F – F – V.
c) ( ) V – F – F.
d) ( ) F – V – F.
4 Petrocchi (2007) apresenta cinco dimensões da qualidade total (qualidade

intrínseca, custo, atendimento, moral e segurança), enquanto Kotler
(2000) destaca cinco dimensões determinantes da qualidade de serviço
(confiabilidade, atenção, segurança, empatia e itens tangíveis). Com base
nisso, disserte sobre a convergência das dimensões apresentadas pelos dois
autores, ou seja, como elas dialogam.
FONTE: PETROCCHI, M. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
5 A autoavaliação e a autocrítica estão entre as metodologias que podem ser

adotadas pelos gestores dos empreendimentos hoteleiros, ao buscarem
implantar um sistema de qualidade, ou mesmo realizar o controle da
qualidade. Nesse contexto, disserte sobre a importância da autoavaliação e
da escuta aos funcionários para o reconhecimento dos pontos fortes e fracos
da empresa.
33
34
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS HOTELEIROS
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, neste tópico, nós discutiremos a administração de serviços
hoteleiros. Para isso, iniciaremos com a conceituação e caracterização dos serviços,
demonstrando suas diferenças em relação aos produtos através de dimensões
específicas. Nesse sentido, exemplificaremos a aplicabilidade das dimensões dos
serviços na hotelaria.
Na sequência, adentraremos no planejamento e gestão de serviços, ressaltando

a importância do planejamento e de uma gestão eficiente para a qualidade do
“entregável”, ou seja, do serviço hoteleiro.
Para finalizarmos, apresentaremos as possibilidades de estrutura organizacional,

ressaltando as funções essenciais de uma empresa, a diferença entre cargos e funções e
a possibilidade de departamentalização da empresa hoteleira. Ademais, apresentaremos
possíveis organogramas para diferentes tipologias de meio de hospedagem.
2 OS SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS

Neste subtópico, nós conheceremos o conceito e as definições de serviço, bem
como as características que diferem dos produtos.
2.1 CONCEITO E DEFINIÇÕES DE SERVIÇO

Sabe-se que os serviços diferem dos produtos em alguns aspectos. Mas você
sabe quais são as características específicas dos serviços?
Conforme Lovelock e Wright (2007, p. 5), o serviço seria “um ato ou desempenho
que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada [...]”. Essa mudança
pode ser em relação ao próprio consumidor – como é o caso de uma estadia em um
hotel – ou em relação a um bem de posse ou propriedade do consumidor (como de
dedetização de imóveis, reparo de automóvel, jardinagem, entre diversos outros casos).
Os serviços, ao contrário dos produtos, não envolvem a transferência de

propriedade (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2011). Sabemos que os hóspedes não
adquirem o hotel quando realizam a compra. Então, o que estão comprando?
35
Na explicação de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), os hóspedes de um hotel
obtém o acesso e usufruto por meio de um aluguel temporário, sendo que esse usufruto
é compartilhado. Por exemplo, os hóspedes de um hotel, embora não compartilhem
simultaneamente uma unidade habitacional, compartilham o salão de café da manhã,
a piscina, as áreas de lazer, o hall da recepção, entre outros espaços. Esses autores
copilaram algumas definições de serviços, como podemos ver no quadro a seguir.
QUADRO 3 – DEFINIÇÕES DE SERVIÇO
DEFINIÇÃO FONTE
Serviços são atos, processos e o desempenho de ações. Zeithaml e Bitner
(1996)
Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de Gronross (1990)
natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não
necessariamente, ocorre em interações entre consumidores e
empregados, recursos físicos, bens ou sistemas do fornecedor
do serviço, que são oferecidos como soluções para os problemas
do consumidor.
O setor de serviços abrange todas as atividades econômicas Quinn, Baruch e
cujo produto não é um bem físico ou fabricado. Geralmente, Paquette (1987)
ele é consumido no momento que é produzido e fornece um
valor agregado em formas que representam essencialmente
interesses intangíveis do seu comprador.
Os serviços são atividades econômicas oferecidas por uma Lovelock e Wright
parte (fornecedor) a outra (consumidor), considerando (2007)
frequentemente desempenhos com base em um período
para provocar resultados desejados nos próprios usuários, em
objetos ou em outros bens pelos quais os compradores são
responsáveis. Em troca pelo seu dinheiro, tempo e esforço, os
clientes de serviços esperam obter valor com o acesso a bens,
mão de obra, capacidades profissionais, instalações, redes e
sistemas; mas normalmente eles não possuem nenhum dos
elementos físicos envolvidos.
Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida Fitzsimmons e
para um consumidor que desempenha o papel de coprodutor. Fitzsimmons (2011)
FONTE: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011)
36
2.2 CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DOS SERVIÇOS
Com base em Kotler e Armstrong (2003), Dias e Pimenta (2005) e Fitzsimmons
e Fitzsimmons (2011), podemos traçar algumas características específicas dos serviços:
intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, perecibilidade, simultaneidade e
participação do cliente.
2.2.1 Intangibilidade
Os serviços, ao contrário de produtos, não podem ser tocados e levados até os
clientes. Do mesmo modo, o cliente não poderá utilizar o serviço ao longo de sua vida,
mas, sim, no momento de sua experiência de compra. Por exemplo, um consumidor
que adquire uma geladeira, irá realizar a compra (na loja física ou virtual), receberá sua
mercadoria em sua casa e utilizará seu produto ao longo de sua vida útil. Sua experiência
de compra será, consequentemente, analisada ao longo dessa vida útil.
Em um hotel, por sua vez, não é possível entregar o serviço em casa, o

consumidor deve se locomover até o estabelecimento para usufruir de algo que não é
palpável, mas, sim, uma experiência. Aqui cabe ressaltar que a existência de elementos
tangíveis (como móveis e instalações em geral) não descaracteriza a intangibilidade do
serviço (DIAS; PIMENTA, 2005).
Assim, a experiência de compra de um serviço está fortemente relacionada ao

atendimento, ao capital humano envolvido. Claro, que isso também acontece quando o
consumidor compra uma geladeira, pois há um atendimento, seja do vendedor, seja do
entregador. No entanto, a experiência é em relação ao bem adquirido.
Conforme destacam Kotler e Armstrong (2003) e Dias e Pimenta (2005), a

intangibilidade gera desafios, pois os serviços – ao contrário de produtos – não podem
ser testados, analisados antes do ato da compra. Embora seja possível visualizar fotos,
vídeos, comentários sobre um meio de hospedagem, ou mesmo realizar uma visita às
instalações, o cliente potencial não poderá testar a hospedagem para decidir sobre sua
compra.
Dias e Pimenta (2005) destacam, ainda, outro desafio em relação à

intangibilidade: a impossibilidade de “consertar ou trocar” o serviço. Vamos voltar ao
exemplo da geladeira. Caso a geladeira adquirida tenha algum defeito, dentro do prazo
de vigência do seguro, ela poderá ser trocada, ou em alguns casos, existe a possibilidade
de devolução de dinheiro ou troca por mercadoria similar. Do mesmo modo, após o
vencimento do seguro, o consumidor poderá contratar um profissional para realizar o
conserto de sua geladeira.
37
Entretanto, isso não ocorre em uma experiência de hospedagem. Uma vez que
a hospedagem não tenha satisfeito o consumidor, que a noite de sono não tenha sido
boa por algum fator de responsabilidade do hotel, a hospedagem e a noite de sono não
poderão ser trocadas por outra estadia ou devolvidas. Quando o hóspede solicita uma
refeição e o prato não está bem-preparado, torna-se mais difícil resolver o problema
ou a insatisfação. Nesse sentido, são importantes as medidas compensatórias, como
desconto da diária no ato do check-out, cortesia no prato solicitado, um brinde ou uma
cortesia para mitigar o dano causado ao consumidor.
E, claro, na sequência é necessário identificar o problema e resolvê-lo para que

não ocorra com outros clientes. Se um lote de geladeiras sai da fábrica com defeito e
esse defeito é identificado, o lote é recolhido de todas as lojas onde os produtos foram
distribuídos. E em relação a um serviço, como o de hospedagem, como a situação é
resolvida?
IMPORTANTE
“O aspecto intangível do serviço hoteleiro depende fortemente do
conhecimento prévio adquirido pelo cliente acerca do produto que
está usufruindo. Isso mostra a importância que assume o processo de
comunicação de marketing [...]” (DIAS; PIMENTA, 2005, p. 201).
2.2.2 Inseparabilidade
Segundo destacado por Kotler e Armstrong (2003), a inseparabilidade é outra
característica complexa dos serviços. Ela consiste no fato de que o serviço, em geral, não
pode ser separado de seu fornecedor. Ao adquirir uma geladeira, o papel do fornecedor
é de instruir o cliente, realizar os procedimentos de venda e providenciar a entrega. A
partir disso, a experiência com o produto não envolve um fornecedor.
No caso de uma hospedagem, a situação é diferente. Não é possível entregar

uma hospedagem na residência do cliente. Tampouco uma refeição, ou um banho
de piscina, ou uma atividade de lazer ou relaxamento. Os serviços ofertados por um
estabelecimento de hospedagem devem ser consumidos na presença do fornecedor,
ou seja, ele é parte do serviço. Nesse sentido, conforme destacado por Dias e Pimenta
(2005, p. 194) “uma vez que o serviço envolve uma relação estabelecida de confiança e
credibilidade, a figura do prestador de serviço é determinante em sua aquisição”.
Além disso, a presença do cliente no processo do serviço demanda atenção às

instalações também, algo que não ocorre em uma fábrica, por exemplo. “O fato de os
automóveis serem produzidos em fábricas quentes, sujas e barulhentas não importa aos
38
compradores finais, pois eles veem o produto em um elegante showroom na revenda de
automóveis” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011, p. 41).
No caso de um hotel, essa afirmação parece lógica, pois os clientes utilizam os

meios de hospedagem para usufruir de suas instalações. No entanto, assim mesmo, é
preciso destacar que “cuidados especiais com decoração interior, mobília, leiaute, nível
de ruído e até com as cores podem influenciar a percepção do serviço pelo cliente”
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011, p. 41).
2.2.3 Variabilidade ou heterogeneidade

A variabilidade tem relação com a ideia de “certeza do entregável”. Vamos à
explicação: quando o cliente adquire uma geladeira, ele sabe que o produto foi produzido
de forma padronizada, igual a todas as geladeiras do lote. Adiciona-se a isso o fato que
há um controle de qualidade que atua na linha de produção e que tem como objetivo
mitigar qualquer avaria do produto. Portanto, sua geladeira não virá com alguma
característica que as demais não terão (salvo raras exceções).
No caso de uma hospedagem, a “certeza do entregável”, ou seja, a certeza

que o consumidor tem em relação a seu produto ser entregue da forma proposta pelo
fornecedor, dependerá, principalmente, da capacidade da equipe envolvida em prestar
o serviço conforme as especificações solicitadas. No entanto, como já destacamos
anteriormente, os serviços têm caráter de inseparabilidade, portanto, o recepcionista é
parte do serviço de recepção; a camareira é parte do serviço de alojamento; o cozinheiro
e o garçom são parte do serviço de alimentação. O que queremos dizer é que o serviço
tem como diferencial envolver seres humanos. E seres humanos são inconstantes em
suas emoções, em seu estado físico, entre outros fatores que podem afetar a forma
como o serviço é prestado.
Esse aspecto é bastante relevante e muito difícil de corrigir, dada a diferença

de personalidade entre as pessoas; o que se deve buscar é minimizar as diferenças,
pois a padronização completa é praticamente impossível. Quanto maior é o número de
pessoas envolvidas no serviço prestado, maiores são as chances de haver resultados
inesperados e mesmo indesejados (DIAS; PIMENTA, 2005).
Além disso, cada funcionário tem uma característica própria. Vamos a outro
exemplo. Ao realizar o check-in, o hóspede verifica que o recepcionista é cortês, atencioso
e preparado para prestar informações necessárias. Todavia, no outro dia, ao realizar o
check-out, um outro recepcionista o atende de forma grosseira e despreparada. Tem-
se, então, uma situação de variabilidade na prestação do serviço.
39
IMPORTANTE
“[...] atenção pessoal cria oportunidades para a variabilidade nos serviços
fornecidos. Isso não é inerentemente ruim, a não ser que os clientes
percebam uma variação significativa na qualidade. Um cliente espera ser
tratado de forma justa e ter o mesmo serviço que os outros recebem.
O desenvolvimento de padrões e de treinamento dos empregados em
procedimentos apropriados é a chave para se assegurar a coerência no
serviço fornecido” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011, p. 44).
Outra situação de variabilidade que pode ocorrer em um meio de hospedagem

é que, em uma primeira estadia, o hóspede estaciona seu automóvel em frente ao
hotel e um manobrista/mensageiro/porteiro social conduz o veículo até a garagem ou
estacionamento. Contudo, em uma segunda hospedagem, o recepcionista informa ao
hóspede que ele mesmo deverá manobrar o veículo.
Assim, verifica-se a importância de uma equipe treinada uniformemente e que

os procedimentos operacionais padrão sejam incorporados à atividade rotineira de
trabalho, evitando desorganização, disparidade de atendimento e, consequentemente,
uma percepção negativa por parte do hóspede. Cabe destacar novamente que a
percepção da qualidade será com base na experiência como um todo, portanto, toda
equipe envolvida precisa prestar um serviço com qualidade similar.
2.2.4 Perecibilidade
O conceito de perecibilidade relaciona-se ao fato de que um serviço não pode
ser armazenado para um consumo posterior. Uma geladeira que não foi comercializada
hoje, nesta semana ou mês, poderá ficar armazenada no estoque da loja até que um
consumidor interessado a adquira. Isso não ocorre com os serviços. Uma venda não
realizada no dia é uma venda perdida.
IMPORTANTE
“Consideremos uma poltrona vazia em um voo, um quarto desocupado
em um hotel ou hospital [...]. Em cada um desses casos, perdeu-se uma
oportunidade. Como um serviço não pode ser estocado, se não for
usado, está perdido para sempre” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011,
p. 43).
40
Em um hotel, uma UH que não é vendida hoje, significa uma perda financeira,
pois o apartamento/quarto permanecerá vazio. O fato de que ela possa ser ocupada
no dia seguinte não compensa a perda financeira do dia em que permaneceu vazia,
apenas não agrava a situação. Essa é uma situação que foi vivenciada de forma
generalizada após o ano de 2020, quando foi deflagrada a pandemia de Covid-19. Os
meios de hospedagem de todo o mundo tiveram suas atividades parcial ou totalmente
paralisadas. As vendas não realizadas durante esse período não poderão ser realizadas
após.
Esse é um desafio bastante significativo na área de hotelaria, especialmente

em destinos turísticos costeiros ou destinos de inverno, onde a atratividade turística
principal está diretamente relacionada ao clima. A demanda é altamente volátil
(COOPER; FLETCHER; GILBERT, 2001) e o setor hoteleiro de diversas localidades do país
e do mundo sofrem com o fenômeno chamado sazonalidade.
DICAS
Conheça algumas estratégias para lidar com a sazonalidade na hotelaria,
no blog da Hotelflow. Acesse:
https://www.hotelflow.com.br/blog/sazonalidade-no-turismo-como-
contornar-desafios-que-afetam-hoteis-e-pousadas/.
Essa sazonalidade pode acontecer, também, durante uma semana, quando o

hotel permanece cheio durante a semana e esvazia nos fins de semana ou vice-versa.
Essas flutuações de demanda comprometem a receita mensal e anual da empresa e
os gestores precisam encontrar estratégias eficazes para mitigá-las, especialmente
focando na atuação dos setores ou departamentos de marketing e de vendas.
2.2.5 Participação do cliente no serviço

Diferente do que ocorre com uma geladeira, que é produzida em uma fábrica,
distribuída em lojas e comercializa para o uso individual de um cliente, a hospedagem é
consumida ao mesmo tempo em que é produzida. Assim como destacado por Lewis e
Chambers (1999 apud DIAS; PIMENTA, 2005), embora as instalações físicas de um hotel
já existam, o serviço só se realiza com a presença do hóspede. Assim, a produção se dá
na própria vivência da experiência.
Dias e Pimenta (2005) destacam, ainda, outro fator relevante para a

caracterização dos serviços e que tem relação com o exposto anteriormente: o cliente
41
tem papel fundamental e participa da “produção”, ou seja, da execução do serviço, ao
contrário do que acontece na produção de uma geladeira, onde não há participação
alguma do consumidor. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011, p. 41) “[...] para
funcionar, o sistema de serviços deve interagir com os clientes no papel de participantes
do processo do serviço”.
Portanto, o serviço não pode ocorrer sem a presença e participação do cliente.

Imagine o serviço de alimentação, como um pedido de refeição. Ele não poderia
acontecer se o cliente não estivesse presente escolhendo a iguaria a ser apreciada.
Ou o serviço de arrumação de apartamento, que não teria sentido se o hóspede não
houvesse ocupado a unidade na noite anterior.
Mesmo quando se analisa um serviço específico prestado em meio

ao serviço geral do hotel, como, por exemplo, o de lavagem de roupas
para os hóspedes ou o de arrumação dos quartos, ele só é possível
ao ocorrer a interação entre o provedor do serviço e o próprio cliente,
que percebe diretamente o valor agregado ao amplo serviço prestado
pelo hotel por todos os elementos distintos” (DIAS; PIMENTA, 2005,
p. 203).
No entanto, é importante destacar que a presença do hóspede no momento

da prestação do serviço leva ao fato de que há um limite na uniformidade do serviço.
Dias e Pimenta (2005) entendem que a personalização do serviço de acordo com as
características do cliente determina essa falta de uniformidade.
Portanto, a participação dos hóspedes no processo interfere na variabilidade

do serviço em decorrência de sua característica altamente subjetiva. Nós vimos que
a variabilidade do serviço depende de cada funcionário do hotel e que fatores como
cansaço físico, emoções e preocupações podem interferir na forma como o serviço é
entregue. Por outro lado, a condição do hóspede no dia em que se hospeda também
interfere. Se o hóspede está tendo uma boa experiência na cidade, se sua viagem é
por um motivo agradável, se não houve problema durante a viagem, se está tendo um
bom dia, entre diversos outros fatores são cruciais. Adiciona-se a isso o fato de que há
pessoas que preferem ser atendidos com maior formalidade e pouco contato com a
equipe do hotel, já outros gostam de um atendimento mais próximo, com diálogo e em
um ambiente hospitaleiro que pareça “sua casa”.
Devemos lembrar que a hospedagem é uma relação de alteridade, de encontro

com o outro, é uma relação humana e como humanos, nós somos afetados por fatores
internos e externos, e isso pode modificar o modo como tratamos outras pessoas.
Portanto, o hóspede também tem responsabilidade sobre a qualidade da interação.
42
QUADRO 4 – DIMENSÕES E RELAÇÃO COM OS PRODUTOS E COM OS SERVIÇOS
DIMENSÃO PRODUTOS SERVIÇOS

Intangibilidade São tangíveis, podem ser São intangíveis (embora alguns
testados e analisados elementos sejam tangíveis, como
antes da compra e podem o mobiliário, a estrutura etc.), não
ser trocados. podem ser testados antes da compra
e não podem ser trocados (apenas
compensados).
Inseparabilidade e O produto é produzido A produção e o consumo se dão ao
simultaneidade de forma afastada do mesmo tempo, no hotel.
consumidor.
Variabilidade ou Há controle de qualidade Não há uniformidade nos serviços,
heterogeneidade que determina a pois se trata de relações humanas,
uniformidade dos produtos. que são variáveis.
Perecibilidade Os produtos podem ser Não podem ser estocados. Uma
estocados para venda venda não realizada no dia é uma
futura. venda perdida.
Participação do O cliente não participa da O cliente tem papel importante na
cliente produção. “produção” do serviço.
FONTE: Adaptado de Dias e Pimenta (2005) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011)
Cabe destacar que essas características estão inter-relacionadas, influenciando

umas às outras (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011). Essas dimensões/características
dos serviços são extremamente complexas, como vimos neste subtópico. Portanto, faz-
se importante um planejamento e uma gestão de serviços eficiente, para garantir o
sucesso da empresa e a qualidade de seus processos e de seus “entregáveis”, ou seja,
os serviços.
3 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE SERVIÇOS

Neste subtópico, nós adentraremos no planejamento e gestão hoteleira,
destacando os níveis de planejamento, alguns desafios enfrentados pelos gestores,
especialmente no que se refere à gestão de pessoas e ao controle de qualidade.
3.1 PLANEJAMENTO E GESTÃO HOTELEIRA

As organizações vivem em um contexto externo, coexistindo com outras
organizações e passíveis de serem impactadas pelas mudanças no ambiente. Por isso,
as ações precisam ser antecipadamente planejadas (CHIAVENATO, 2014) e, após o
planejamento, as ações devem ser executadas tendo como base uma gestão eficiente.
Chiavenato (2003) coloca o planejamento como:
43
• Estabelecimento de objetivos: o planejamento é um processo que começa com
os objetivos e define os planos para alcançá-los. A fixação dos objetivos é a primeira
coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar e como chegar.
• Desdobramento dos objetivos: os objetivos das organizações podem ser
visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização
até os objetivos operacionais que envolvem simples instruções.
Assim, o planejamento pode ser dividido em três tipos ou níveis: estratégico,

tático e operacional. Chiavenato (2014) explica cada um deles:
• Planejamento estratégico: refere-se à organização como uma totalidade e indica

como a estratégia global deverá ser formulada e executada.
• Planejamento tático: refere-se ao meio de campo da organização para cada
unidade organizacional ou departamento da empresa.
• Planejamento operacional: refere-se à base da organização envolvendo cada
tarefa ou atividade da empresa.
FIGURA 8 – PIRÂMIDE DE HIERARQUIZAÇÃO DOS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
FONTE: <https://scoreplan.com.br/planejamento-operacional-tatico-e-estrategico-um-guia-completo/>.
Acesso em: 21 jan. 2022.
Para uma melhor eficiência dos processos, é importante aproximar o nível

estratégico do nível operacional. Isso é algo mais difícil de operacionalizar em empresas
com uma hierarquia de cargos complexa, onde há alto grau de hierarquização.
44
QUADRO 5 – CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO E EXEMPLO NA HOTELARIA
NÍVEL DO
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
PLANEJAMENTO
• Holístico e • Indica a • Indica como
sistêmico. participação de cada tarefa,
• Envolve toda a cada unidade no operação ou
organização. planejamento atividade deverá
• Seu horizonte global. contribuir para
temporal é de • Refere-se a o planejamento
longo prazo. cada área ou tático da unidade.
• É definido pela departamento • Seu horizonte
CARACTERÍSTICAS
cúpula (alta da empresa. temporal é de
gestão) da • Seu horizonte curto prazo (em
organização. temporal é de média um mês).
médio prazo (em • É definido para
média um ano). cada tarefa,
• É definido por operação
cada unidade ou atividade
organizacional. exclusivamente.
EXEMPLO NA • Implantação • Planejamento • Planejamento
HOTELARIA do sistema e execução de e execução de
de qualidade, ações a serem ações baseadas
realizando o desenvolvidas em tarefas de
diagnóstico e em cada curto prazo
traçando as departamento para alcance da
estratégias para o alcance qualidade setorial.
e ações da qualidade Exemplo: realização
necessárias setorial. de pesquisa de
para alcançar Exemplo: Política satisfação pelos
ou garantir a de treinamento recepcionistas,
qualidade de de pessoal de com hóspedes
serviços. recepção para deficientes para
atendimento verificar melhorias
a hóspedes possíveis.
deficientes.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
45
3.1.1 Planejamento estratégico de gestão de pessoas com
base em competências
Conforme destacamos anteriormente nesta unidade, a gestão de pessoas
é uma incumbência complexa. Gerir uma equipe, de forma satisfatória e eficaz é um
desafio. Nesse sentido, o estilo de liderança pode ser crucial para engajar os funcionários
e otimizar o serviço, criando um ambiente de trabalho agradável, ao mesmo tempo em
que as metas de qualidade são alcançadas.
Chiavenato (2014) apresenta o planejamento estratégico de gestão de pessoas

com base em competências. Considera-se que esse tipo de planejamento pode colaborar
com o alcance da qualidade de serviços e valorização do capital humano. Esse processo
de planejamento é orientado pela gerência da empresa, mas com envolvimento direto
e expressivo no setor de Recursos Humanos (RH). Caso a empresa não possua RH, o
gerente-geral assume o protagonismo.
O planejamento de gestão de pessoas com base em competências é feito a

partir das seguintes etapas:
I. Definição da visão de futuro e dos objetivos organizacionais a serem alcançados em

função de determinado período.
II. Definição das competências organizacionais necessárias para o alcance desses
objetivos.
III. Avaliação das competências que a organização já possui.
IV. Estimativa da lacuna (gap) entre as competências requeridas e as competências
possuídas pela organização.
V. Desdobramento da lacuna em termos de competências organizacionais a serem
criadas ou adquiridas.
VI. Desdobramento da lacuna em termos de competências funcionais de cada área da
organização.
VII. Desdobramento da lacuna em termos de competências gerenciais ou administrativas
que cada executivo ou gerente deve possuir para lidar com sua equipe.
VIII. Desdobramento da lacuna em termos de competências individuais que cada pessoa
da organização deve possuir.
IX. Programas de recrutamento e seleção para agregar talentos.
X. Avaliação constante dos resultados alcançados e retroação ao sistema.
Nesse contexto, vamos lembrar que visualizar e tratar as pessoas como

colaboradoras ou parceiras do negócio torna o processo de gestão mais eficiente, além
de colaborar com um ambiente de trabalho agradável e produtivo. Vamos ver a seguir
algumas diferenças entre as gestões que consideram as pessoas como recursos e as
que consideram as pessoas como colaboradoras.
46
FIGURA 9 – DIFERENÇAS ENTRE GESTÃO QUE CONSIDERA PESSOAS COMO RECURSOS E PESSOAS COMO
COLABORADORAS OU PARCEIRAS
Pessoas como colaboradoras ou

Pessoas como recursos
parceiras
Empregados isolados nos cargos. Colaboradores agrupados em
Horários rigidamente estabelecidos. equipes.
Preocupação com normas e regras. Metas negociadas e
Subordinação ao chefe. compartilhadas.
Dependência da chefia. Preocupação com resultados.
Alienação à organização. Atendimento e satisfação do
Executoras de tarefas. cliente.
Ênfase nas destrezas manuais. Vinculação à missão e à visão.
Mão de obra. Interdepência com colegas e
equipe.
Participação e comprometimento.
Ênfase na ética e na
responsabilidade.
Fornecedoras de atividades.
Ênfase no conhecimento.
Inteligência e talento.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
É importante destacar que a implantação de planos estratégicos promove o

aumento da produtividade e redução de custos em geral (DIAS; PIMENTA, 2005), mas
não devemos olhar apenas pelo viés financeiro. Devemos pensar que um hotel é um
sistema complexo e que tem em seu âmago a responsabilidade social, portanto, pensar
em um ambiente de trabalho adequado e saudável é essencial. E o planejamento
corrobora para alcançar essa condição.
Em Dias e Pimenta (2005) vemos que o processo de planejamento se caracteriza

como um instrumento capaz de ordenar conceitos, alternativas, recursos e atividades
na busca de objetivos delineados, definindo ações que corroborem para atingir um
futuro desejado para a organização.
DICAS
Podemos encontrar exemplos de liderança e gestão em qualquer área.
Bernando Rezende (o Bernardinho, ex-técnico da Seleção Brasileira de
Voleibol) conta um pouco sobre isso em uma palestra no TEDxYouth,
intitulada “Estabelecendo a cultura da excelência”.
https://www.youtube.com/watch?v=j5e-56_Xo00&ab_
channel=TEDxTalks.
47
Agora, vamos retomar o assunto que vimos anteriormente: a qualidade de
serviços. Como ela pode ser trabalhada nos diferentes níveis de planejamento?
3.2 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS

Hayes e Ninemeier (2005) apontam que a gerência precisa focar em algumas
questões:
• Como demonstrar aos funcionários a necessidade de prestar serviços de qualidade

aos hóspedes?
• Como ter precisão na avaliação da qualidade dos serviços?
• Quais são as estratégias e os procedimentos da equipe no que tange à prestação de
serviços?
• Como treinar os funcionários de modo a sensibilizá-los quanto aos serviços e suas
estratégias?
• Como reforçar as estratégias de serviços?
• O que fazer para enfatizar a prestação de serviços como uma filosofia da empresa?
• Como proceder com relação à avaliação de hospedagem/feedback?
Algumas estratégias podem ser utilizadas pela gerência foram elencadas por
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011):
• Diferenciação: a essência dessa estratégia reside na criação de um serviço que é

percebido como único. Há diferentes formas de se diferenciar, inclusive pelo preço
praticado. Tudo depende de qual é o público-alvo das ações. No entanto, o que
queremos chamar atenção aqui é que a qualidade de serviços pode ser um diferencial
importante.
• Tornar tangível o intangível: como vimos anteriormente, os serviços são intangíveis
e não fornecem ao cliente uma lembrança material da compra. Reconhecendo a
necessidade de reforçar o período de estadia na memória de cliente, muitos hotéis
fornecem amenities contendo o nome do hotel.
• Personalização do produto padrão: proporcionar um toque customizado pode
aproximar a empresa de seus consumidores. Um funcionário de hotel que se dirige
ao hóspede pelo nome causa uma impressão que pode traduzir-se em fidelização do
cliente.
• Redução do risco percebido: a falta de informação sobre a compra de um serviço
cria uma impressão de risco para muitos clientes. Os clientes frequentemente acham
válido pagar um preço um pouco maior para usufruírem a sensação de tranquilidade
e segurança.
• Qualificação profissional: os investimentos em desenvolvimento de pessoal e
treinamento, que resultam em um aumento da qualidade dos serviços e representam
uma vantagem competitiva, assim como vimos anteriormente.
48
Conforme Petrocchi (2007), a implantação de um processo de planejamento
estratégico deve observar cinco etapas:
I- Diagnóstico: análise da situação existente. O diagnóstico é a base do planejamento

e visa reconhecer o panorama interno e externo à empresa (por exemplo, utilizando a
matriz SWOT, já mencionada nesta Unidade).
II- Estabelecimento de objetivos: situação esperada para o futuro; aonde se quer
chegar.
III- Estratégias: como alcançar os objetivos traçados; quais os meios, o posicionamento
(proposta de serviços) e o público-alvo.
IV- Planos setoriais: ações para alcance dos objetivos no nível tático e operacional.
V- Controle: acompanhamento das ações e adoção de ações corretivas, caso
necessário. Aqui cabem o controle de qualidade, pesquisa de mercado, pesquisa de
satisfação, POP, entre outras ações já abordadas nesta Unidade.
FIGURA 10 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: Adaptado de Kotler (2000)
Nesses processos de planejamento, não podemos esquecer as técnicas e

metodologias já apresentadas nesta unidade, como a análise SWOT, a autoavaliação,
a utilização dos feedbacks dos clientes, o uso de POP e outras metodologias que
possibilitem ter uma visão geral da situação, traçar objetivos e metas e controlar a pós-
implementação das ações.
49
INTERESSANTE
Os 14 princípios de Deming (DEMING, 1990):
1º Tenha constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço para criar
empregos, tornar-se competitivo e manter-se em atividade.
2º Adote a nova filosofia para o processo de transformação.
3º Não dependa de inspeções para atingir a qualidade.
4º Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço.
5º Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de
modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma
sistemática os custos.
6º Institua treinamento no local de trabalho.
7º Institua liderança.
8º Elimine o medo, possibilitando que todos trabalhem de modo
eficaz.
9º Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem
trabalhar em equipe.
10º Elimine slogans e metas que exijam nível zero de falhas.
11º Elimine padrões de trabalho e substitua-os pela liderança.
12º Remova as barreiras que privam o funcionário de seu direito
de orgulhar-se de seu desempenho.
13º Institua um forte programa de qualificação.
14º Engaje todos da empresa no processo de realizar a
transformação.
Dentro de um meio de hospedagem, pensado como um sistema, é importante ter

um processo de planejamento estratégico, mas também os táticos e operacionais, que
desdobram as ações dentro de cada órgão, departamento ou setor. A seguir, podemos
visualizar um roteiro do processo de planejamento para um meio de hospedagem.
50
FIGURA 11 – ROTEIRO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
FONTE: Adaptado de Petrocchi (2007)
Para compreendermos os setores de uma empresa hoteleira e podermos refletir

sobre a forma de implantar o planejamento dentro de cada órgão, vamos adentrar agora
na estrutura organizacional e na departamentalização na hotelaria.
51
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
DEPARTAMENTALIZAÇÃO NA HOTELARIA
Neste subtópico, nós abordaremos a estrutura organizacional dos
empreendimentos hoteleiros, que pode variar conforme sua tipologia e tamanho. Em
relação a isso, aprenderemos as funções essenciais, os cargos e a departamentalização,
trazendo exemplos de organogramas.
4.1 FUNÇÕES ESSENCIAIS DE UMA EMPRESA

A estrutura organizacional das empresas hoteleiras varia conforme sua tipologia
(hotel, pousada, hostel, resort, entre outros), sua dimensão/porte físico e econômico
(micro, pequeno, médio ou grande porte), seus equipamentos/instalações e os recursos
humanos disponíveis. Essa estrutura baseia-se em funções essenciais que as empresas
devem ter.
Pelo viés da Teoria Clássica da Administração, ou Fayolismo, há seis funções

essenciais em uma empresa (PETROCCHI, 2007):
• Funções técnicas: produção dos bens e serviços.

• Funções comerciais: vendas, compras e permutações.
• Funções financeiras: captação e gerência de capitais.
• Funções contábeis: registros, balanços, custos, estatísticas.
• Funções de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas.
• Funções administrativas: integração das outras funções.
No quadro a seguir podemos ver alguns exemplos dessas funções na hotelaria.
QUADRO 6 – FUNÇÕES ESSENCIAIS DA EMPRESA HOTELEIRA
FUNÇÕES TÉCNICAS FUNÇÕES COMERCIAIS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Recepção Vendas Planejamento
Governança Marketing Recursos Humanos
Reservas Promoção Compras
Alimentos e bebidas Relações públicas Informática
Eventos Propaganda Transporte
Entretenimento Assessoria de imprensa Almoxarifado
Lavanderia Serviços gerais
52
FUNÇÕES FINANCEIRAS FUNÇÕES CONTÁBEIS FUNÇÕES DE SEGURANÇA
Contas a pagar Contabilidade Manutenção predial
Contas a receber Balanço patrimonial Manutenção de equipamentos
Tesouraria Auditoria interna Vigilância
Fluxo de caixa Estatística Prevenção de incêndios
Orçamentos Prevenção ambiental
4.2 FLEXIBILIDADE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Ao se falar de uma estrutura organizacional devemos ter em mente que é apenas
uma orientação, mas ela é adaptativa e flexível. As diversas funções necessárias em um
meio de hospedagem se distribuem em cargos, departamentos, setores diferenciados,
conforme o interesse e necessidade da empresa e dos hoteliers.
Em uma pequena pousada, por exemplo, o proprietário precisará

desempenhar várias funções essenciais; já em um hotel grande
o proprietário precisará distribuir o trabalho entre uma quantidade
maior de pessoas, passando a exigir uma estruturação de trabalho
por meio da criação de órgãos. É uma questão de amplitude de
controle (PETROCCHI, 2007, p. 52).
NOTA
Amplitude de controle é o número de níveis hierárquicos de uma
organização ou órgão/setor, determinada pelo número de supervisores
e supervisionados (GUIMARÃES; MENDES, 1998).
Desse modo, podemos verificar que algumas organizações terão uma estrutura
organizacional mais rígida e outras mais flexíveis, algumas terão um número menor de
níveis hierárquicos, atuando de forma mais horizontal, enquanto outras privilegiarão um
maior número de níveis hierárquicos, verticalizando a estrutura organizacional.
Segundo Petrocchi (2007), a divisão mais racional seria aquela que considera
todas as características operacionais e recursos disponíveis na empresa, tendo como
foco uma maior produtividade. É comum encontrar empresas do ramo da hotelaria
onde os trabalhadores – sejam funcionários, sejam proprietários – acumulam funções,
especialmente em meios de hospedagem de pequeno porte.
53
É preciso lembrar que alguns tipos de meio de hospedagem (turísticos ou não)
podem ser constituídos pela categoria jurídica de Microempreendedor Individual (MEI).
Não obstante, essa categoria limita o faturamento anual em 81 mil reais e a empresa
pode ser constituída, no máximo, pelo microempreendedor e um funcionário. No caso
da atividade de aluguel de imóveis residenciais por curta temporada, que podem ser
enquadrados como MEI, podemos citar a tipologia Bed and Breaksfast.
Nesse caso, com uma ou duas pessoas atuando na empresa, claramente haverá
um acúmulo de funções. No entanto, a situação não se limita aos MEI, estando presente
em diversos portes de empresa, inclusive em grandes empresas (embora seja mais raro).
NOTA
O sistema Bed and Breakfast (em português “Cama e Café”) surgiu na
década de 1980 e é bastante comum na Europa e nos Estados Unidos.
Nessa tipologia de hospedagem, a hospedagem ocorre na casa de um
morador local, que se torna um anfitrião. A experiência reúne o conforto
e a privacidade de um hotel com o clima hospitaleiro e aconchegante.
Além do uso do quarto, a diária inclui café da manhã.
FONTE: <https://viagemeturismo.abril.com.br/materias/bed-and-
breakfast/>. Acesso em: 27 jan. 2022.
Ser responsável por funções de diferentes setores ou departamentos tem

como ponto positivo o fato de proporcionar um conhecimento mais amplo da empresa.
Conhecendo os detalhes de várias funções, o funcionário poderá ter mais sensibilidade
e colaboração com os colegas. Por exemplo, um funcionário que atue em alguma
função relativa às reservas e, concomitantemente, na recepção, saberá que a recepção
precisa ter conhecimento dos check-in previstos para o dia com maior brevidade
possível. Vamos pensar na situação em que o responsável pelas reservas recebe uma
reserva via OTA para o mesmo dia, mas não lança no sistema hoteleiro e não informa
imediatamente a recepção. O hóspede chega ao hotel e informa que possui uma reserva,
mas o recepcionista não encontra no sistema hoteleiro e não tem acesso ou não tem
conhecimento sobre os procedimentos para encontrar a reserva no site da OTA.
NOTA
OTA é a sigla de On-line Travel Agency, em português, Agências de Viagens
On-line.
54
Caso essa situação ocorra, no mínimo haverá um desconforto por parte
do hóspede, que pode pensar que a equipe é desorganizada ou o recepcionista
despreparado para a função. Também gerará um desconforto no recepcionista, por não
atender ao hóspede de forma precisa e rápida. E, ainda, pode gerar uma situação de
conflito com o responsável pelas reservas.
No entanto, se pensarmos uma situação em que o recepcionista atua também

no setor de reservas, ele poderá ter maior controle sobre os check-in previstos ou poderá
contornar a situação rapidamente, acessando o site da OTA e conferindo a reserva.
Nesse sentido, é preciso destacar que departamentalizar ou não uma empresa

hoteleira é uma questão de conveniência e escolha do modelo de gestão. Estruturas
menos departamentalizadas são mais flexíveis. Por outro lado, podem levar a um
desgaste maior dos funcionários.
O importante é que, no processo de seleção de funcionários, os recrutadores

deixem claro as funções a serem exercidas, especialmente porque o acúmulo de
funções não previsto em contrato pode gerar processos trabalhistas.
NOTA
Consulte a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) para entender
melhor desvio ou acúmulo de funções.
Petrocchi (2007) apresenta alguns critérios usados para a departamentalização,

que podem ser mesclados conforme as especificidades da empresa. Segundo o autor,
a estrutura hoteleira contém dois tipos de “órgãos”: de linha e de apoio. Por órgão,
devemos entender um departamento, um setor, um cargo, ou seja, qualquer unidade
especializada.
55
QUADRO 7 – DESCRIÇÃO DOS ÓRGÃOS DE LINHA E DOS ÓRGÃOS DE APOIO
FRONT OFFICE BACK OFFICE

Os órgãos de linha, ou front office, são Os órgãos de apoio, ou back office, por
aqueles que estão envolvidos diretamente sua vez, são aqueles fora do alcance do
com a prestação de serviço. Em um cliente, ou seja, são funções necessárias
meio de hospedagem é a recepção, os para o funcionamento da empresa,
encarregados da reserva, os garçons, a mas não estão em contato direto com
portaria social, entre outros. o hóspede. É o caso dos encarregados
pela contabilidade, finanças, recursos
humanos, entre outros.
FONTE: Baseado em Petrocchi (2007)
Quanto menor o número de órgãos, melhor para a coordenação e comunicação

interna, bem como para os custos fixos da empresa (PETROCCHI, 2007). Por isso, ser
responsável por funções de diferentes órgãos se torna positivo no sentido de contribuir
para a simplificação da estrutura, aproximando os processos de tomada de decisão das
atividades operacionais.
4.3 CARGOS
Os cargos permitem que cada funcionário se situe em relação à sua função
e às dos demais funcionários. Os cargos estão inseridos no organograma, em uma
relação hierárquica (superioridade, inferioridade, equivalência ou complementariedade)
(DIAS; PIMENTA, 2005). Segundo comenta Chiavenato (2014), o conceito de cargo é
uma decorrência da divisão do trabalho imposta pelo tradicional modelo burocrático,
juntamente ao organograma. Esses, estão sendo substituídos por novos formatos
organizacionais. No entanto, esse autor reconhece que muitas organizações ainda
seguem o modelo de estrutura organizacional baseada em departamentos e cargos.
O cargo é “uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma

pessoa – o ocupante – que pode ser englobado em um todo unificado e que figura em
certa posição formal do organograma da empresa” (CHIAVENATO, 2014, p. 174). A seguir
podemos visualizar alguns exemplos de cargos na hotelaria. Lembre-se: a depender da
tipologia ou tamanho do meio de hospedagem, os cargos variam.
56
QUADRO 8 – EXEMPLOS DE CARGOS EM ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS
CARGOS NA RECEPÇÃO CARGOS NA CARGOS EM

ADMINISTRAÇÃO MARKETING
Gerente de recepção Governanta executiva Gerente de marketing
Supervisor de recepção Supervisora da Governanta Gerente de vendas
Recepcionista (Sênior, Pleno, Secretária Promotor de vendas
Junior) Camareira Auxiliar de marketing
Concierge Roupeira Executivo de vendas
Mensageiro Costureira
Capitão-porteiro Gerente de lavanderia
Gerente de reservas Supervisor de Lavanderia
Revenue Manager Passadeira
Gerente de reservas Auxiliar de lavanderia
Assistente de reservas Serviços-gerais
Guest relations
CARGOS EM ALIMENTOS E CARGOS NA CARGOS EM
BEBIDAS MANUTENÇÃO FINANÇAS
Gerente de A&B Chefe de manutenção Gerente em finanças
Gerente de compras Assistente de manutenção Contas a pagar e a
Gerente de Banquetes Funcionário de manutenção receber
Chef de áreas públicas Auditor interno
Sous chef (controler)
Maître Assistente de controler
Chefe de fila Auxiliar financeiro
Garçom Compras
Cumim
Cozinheiro
Barman
Steward
CARGOS EM RECURSOS CARGOS EM INFORMÁTICA CARGOS EM
HUMANOS SEGURANÇA
Gerente de Recursos Coordenador/analista de Gerente de segurança
Humanos sistemas Chefe de segurança
Assistente de Recursos Técnico de informática Supervisor de
Humanos segurança
Auxiliar de pessoal
FONTE: Adaptado de Davies (2010)
57
INTERESSANTE
Diferenças entre cargos Junior, Pleno e Sênior:
• Junior: são cargos com menor complexidade e
responsabilidade, sem tantas exigências de competências
profissionais e, normalmente, sem autonomia para decisões. É
aqui que começa a carreira de um profissional, até, geralmente,
cinco anos de experiência na função.
• Pleno: são cargos que exigem maior complexidade de tarefas.
O profissional precisa ter maior maturidade e capacidade de
tomar decisões. Engloba-se nesse nível os profissionais que
têm entre cinco e dez anos de experiência na função.
• Sênior: são cargos com ampla complexidade de tarefas.
É esperado maturidade profissional e emocional, poder de
decisão e capacidade de assumir funções de liderança. São
profissionais sêniores aqueles com mais de dez anos de
experiência na área ou função.
FONTE: <https://www.vagas.com.br/profissoes/voce-e-junior-
pleno-ou-senior/>. Acesso em: 27 jan. 2022.
Ao ocupar determinado cargo, um funcionário terá que desempenhar certas

funções. As funções, por sua vez, devem ser realizadas por meio da execução de tarefas.
Para entender, vamos usar o exemplo do Assistente de Reservas. A seguir, apresenta-se
um esquema que exemplifica a diferença entre cargos, funções e tarefas.
58
FIGURA 12 – CARGO DE ASSISTENTE DE RESERVAS E EXEMPLOS DE FUNÇÕES E TAREFAS
FONTE: A autora
Cabe ressaltar que, em pequenas empresas, praticamente não há desenho

de cargos formalizado e as funções e tarefas são definidas sem especificações (DIAS;
PIMENTA, 2005). A seguir, verificaremos também que o organograma varia conforme
o tamanho das empresas (nesse caso, utilizaremos como exemplo os meios de
hospedagem).
59
4.4 ORGANOGRAMAS
A estrutura organizacional utiliza organogramas, em que a divisão do trabalho,
cargos e funções é graficamente representada (PETROCCHI, 2007). Por meio dos
organogramas é possível entender os cargos existentes em uma empresa, bem como
as hierarquias. Quanto mais abaixo o cargo se encontra no organograma, menor é sua
hierarquia.
Aqui, verificaremos alguns exemplos de organogramas que expressam estruturas

organizacionais, mas atenção: são apenas exemplos. A estrutura organizacional de uma
empresa hoteleira, conforme já mencionamos antes, vai depender de uma diversidade
de fatores.
4.4.1 Estabelecimentos hoteleiros – microempresas e

empresas de pequeno porte
Em estabelecimentos hoteleiros caracterizados como microempresas (até nove
funcionários) ou empresas de pequeno porte (entre 10 e 49 funcionários), é comum
encontrar o proprietário ocupando o cargo de gerente geral e sendo responsável por
funções essenciais da empresa. “O proprietário atua em todas as funções: faz vendas,
compras, se relaciona com agências de viagem, de cartões de crédito, bancárias
etc). Em muitos casos, pessoas da família do proprietário colaboram na operação [...]”
(PETROCCHI, 2007, p. 54).
Muitas vezes, isso ocorre por conta da limitação financeira da empresa. No

entanto, devemos levar em consideração também que, a depender da estrutura e do tipo
de serviço ofertado, o número de funcionários não precisa ser elevado. Uma empresa
que presta serviço de qualidade não é, necessariamente, sinônimo de empresa com
vários funcionários e vice-versa. O que deve ser prezado é que o número de funcionários
seja adequado para executar os serviços com qualidade.
Petrocchi (2007) aponta que também é comum que algumas atividades sejam
terceirizadas. Podemos citar a contabilidade, o serviço de lavanderia e o estacionamento.
Além disso, é comum que os alimentos do café da manhã sejam majoritariamente
comprados em panificadoras ou outras empresas do ramo alimentício.
60
FIGURA 13 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE ESTABELECIMENTO HOTELEIRO DE PEQUENO PORTE
FONTE: A autora
No entanto, cabe ressaltar que os estabelecimentos de pequeno porte que tem

mais de quinze funcionários começam a ter uma estrutura mais robusta e, portanto,
mais complexa do que o organograma anterior.
4.4.2 Empreendimento de médio e grande porte

Quanto maior o empreendimento hoteleiro, mais complexo se torna sua estrutura
operacional e, consequentemente, seu organograma. Nesse tipo de empreendimento
torna-se mais comum que o cargo de gerente geral não seja ocupado pelo proprietário,
mas sim por uma pessoa contratada e especializada.
Um empreendimento hoteleiro de médio (50 a 99 funcionários) ou grande porte

(mais de cem funcionários) tem sua estrutura organizacional complexa em relação aos
anteriores. Além de contar com um número maior de funcionários, há uma diversidade
maior de espaços e serviços ofertados. Alguns serviços são terceirizados, como é o
caso do setor de Alimentos e Bebidas. É comum que os restaurantes de grandes hotéis
atendam hóspedes e, também, público externo.
61
FIGURA 14 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE EMPREENDIMENTOS DE MÉDIO OU GRANDE PORTE
Cabe ressaltar que a estrutura organizacional se altera, também, quando um

empreendimento é parte de uma rede ou cadeia hoteleira, que tem uma estrutura mais
robusta, podendo ter centrais de reserva, setor financeiro e de marketing centralizado,
entre outros diferenciais. As empresas de grande porte no setor da hotelaria são, em
geral, redes ou cadeias hoteleiras. Também, quanto mais requintado e maior o porte dos
restaurantes, mais complexo torna-se o organograma referente à área de A & B.
ESTUDOS FUTUROS
Na Unidade 2 deste livro didático iremos explorar alguns setores
da hotelaria e poderemos compreender melhor sobre a estrutura e
organograma específicos de áreas como A & B.
62
Podemos citar, ainda, o caso de certos setores que estão presentes em alguns
meios de hospedagem e ausentes em outros, segundo a tipologia ou tamanho. Esse
é o caso do setor de lazer e recreação, presente, principalmente, em resorts; do setor
ou cargos referentes à jardinagem, presentes em meios de hospedagem com amplo
espaço externo; o setor de saúde e bem-estar, presente em spa hotéis, entre outros.
Também vale destacar alguns setores que podem estar presentes na estrutura do hotel
ou serem serviços terceirizados. Esse é o caso da lavanderia, da contabilidade e da
própria área de A & B.
Além disso, os cargos e funções na hotelaria estão em constante modificação.

Isso porque novas necessidades surgem e certas funções tornam-se obsoletas. É
possível que, em dez anos, nós olhemos os organogramas anteriormente apresentados
e eles nos pareçam ultrapassados ou incompletos.
Antigamente, antes da revolução da tecnologia da informação e comunicação,

a comunicação entre clientes e os meios de hospedagem se davam por meio de
cartas. Isso levava à necessidade de contratação de funcionários para datilografar e
enviar a resposta da correspondência (O’CONNOR, 2001). Já a situação inversa pode
ser verificada, a revolução da tecnologia da informação e comunicação demandou a
geração de novos postos de trabalho, relacionados ao marketing digital e gestão de
redes sociais.
ESTUDOS FUTUROS
Na Unidade 2 deste livro didático nós iremos abordar com maior
profundidade cargos e funções da área de hospedagem: reservas,
recepção, governança e portaria social. Também falaremos sobre essas
tecnologias mencionadas anteriormente.
63
LEITURA
COMPLEMENTAR
HOTELARIA HOSPITALAR: UMA TENDÊNCIA PRESENTE NAS ORGANIZAÇÕES DE
SAÚDE
Mariana Fasolo Quevedo
HOTELARIA HOSPITALAR
A Organização mundial de saúde (OMS) define hospital da seguinte forma:
um elemento de organização de caráter médico-social, cuja função

consiste em assegurar assistência médica completa, curativa e
preventiva à determinada população, e cujos serviços externos se
irradiam até a célula familiar considerada em seu meio; é um centro
de medicina e de pesquisa biossocial (OMS, relatório nº122, 1957 apud
OLIVA; BORBA, 2004, p. 20).
Ao citar a importância da qualidade nos serviços de saúde, Neto e Gastal (1997)

concordam que há, atualmente, a percepção de uma série de modificações com relação
ao papel dos clientes. Hoje, eles têm um papel importante na sociedade: fazem valer suas
opiniões e desejam ser surpreendidos com serviços de qualidade. Também se destaca
a importância da competição, da concorrência, do mercado – busca-se a sobrevivência
através da melhoria contínua em serviços oferecidos aos usuários.
A diferença entre hotéis e hospitais, segundo Godoi, se dá em seu público, seus

objetivos, seus profissionais e seus resíduos. O hotel é um edifício onde se comercializa
a hospedagem de pessoas em trânsito, ou não, com a oferta, ou não, de serviços parciais
ou completos. Já o hospital é o edifício onde se comercializa os serviços de saúde e
de profissionais de saúde, onde se resgata a qualidade de vida ou trata de doenças e
problemas relativos à saúde (GODOI, 2004, p. 31).
Nos hospitais, a hotelaria é definida, segundo Godoi, como o ato de oferecer

serviços que satisfazem e encantam o cliente, visando a “humanização do
atendimento e do ambiente hospitalar” (GODOI, 2004, p. 43, grifo do autor). A
hospitalidade reduz o sofrimento de pacientes e clientes. As iniciativas nesse sentido
têm sido desenvolvidas com sucesso, e proporciona benefícios a todos que se envolvem.
O caminho encontrado é a hotelaria hospitalar, uma tendência que veio para

livrar os hospitais da ‘cara de hospital’ e que traz em sua essência uma proposta
de adaptação à nova realidade do mercado, modificando e introduzindo novos
processos, serviços e condutas (TARABOULSI, 2003, p. 18, grifo do autor).
64
Um conceito bastante simples de hotelaria hospitalar é “a reunião de todos
os serviços de apoio, que, associados aos serviços específicos, oferecem aos clientes
internos e externos conforto, segurança e bem-estar durante seu período de internação”
(BOEGER, 2003, p. 24).
Dessa forma, pode-se afirmar que a hotelaria hospitalar é o conjunto de serviços

disponibilizados aos clientes internos (funcionários) e aos clientes externos (pacientes
e acompanhantes). São os cuidados com o paciente e seu(s) acompanhante(s), desde a
sua chegada ao hospital até a sua saída, com repasse de informações administrativas e
serviços aos colaboradores. A hotelaria hospitalar tem por objetivo oferecer condições
de conforto, bem-estar, assistência, segurança e qualidade no atendimento, através de
cortesia, segurança, acompanhamento do cliente, responsabilidade com acomodação,
roupas, ambiente, higiene, manutenção e alimentação. É a junção de todas as atividades
oferecidas nos hotéis, agregadas a todas as práticas profissionais existentes nas
instituições de saúde.
Godoi (2004) aceita que os hotéis têm muitas semelhanças com os hospitais.
Ambos têm muitos setores com funções idênticas (como lavanderia, cozinha, recepção,
entre outras). Hoje, diferente de alguns anos atrás, outros serviços são oferecidos aos
clientes (como lojas e restaurantes) a fim de proporcionar um maior conforto e bem-
estar a eles.
Sabe-se que hoje os clientes são mais exigentes do que no passado. Procuram
hospitais particulares que apresentem um diferencial, que se disponham em oferecer
conforto, humanização e qualidade, não guardando relação com os hospitais frios
e impessoais de décadas atrás. Dessa forma, o cliente se esquece que está em um
hospital – e o seu restabelecimento será mais rápido.
Para Taraboulsi (2003), os hospitais estão tentando se desfazer da imagem

antiga. Os gestores de hospitais estão se preocupando com os pacientes (estado físico e
emocional) e acompanhantes (que precisam permanecer no hospital por muitas horas),
e procuram humanizar o ambiente.
A hotelaria dentro do hospital sempre existiu, sendo integrada às atividades

dos profissionais de saúde. Além dos cuidados com os seus clientes, esses profissionais
acumulavam mais essa função, e contavam com o auxílio de mão de obra pouco
qualificada e especializada para esse serviço.
A empresa hospitalar deve respeitar as regras de cada setor. Um hospital vai ter
êxito se conseguir adaptar e integrar todas as suas áreas de acordo com suas normas
(seja a área de hotelaria, a área médica ou a gestão).
65
DEPARTAMENTOS EXISTENTES NA HOTELARIA HOSPITALAR
Na hotelaria convencional temos uma série de departamentos que podem ser

transportados para um hospital. Analisando Boeger (2003) e Taraboulsi (2003), percebe-
se que há total concordância com essa concepção. Desenvolvendo uma compilação
dos trabalhos dos autores, temos como os mais utilizados e importantes os seguintes
departamentos:
DEPARTAMENTO DE HOSPEDAGEM
Responsável pela orientação e coordenação das atividades operacionais de

recepção, reservas, telefonia, mensageria, de acordo com a demanda da hotelaria
hospitalar. Os serviços de recepção e hospedagem devem interagir com os médico-
hospitalares. Pode-se solicitar, através desse setor, uma série de serviços, como
compra de objetos de uso pessoal, manicuro, pedicuro, barbeiro, informações sobre
saldo da conta hospitalar, tarifa de uso do telefone, alta hospitalar, pesquisa de opinião,
solicitação de jornais, revistas e amenities (conveniências). É recomendado tratar
o cliente com cortesia e simpatia, além de conhecê-lo (chamar pelo nome, saber
algumas informações básicas). O saguão da recepção deve oferecer ao cliente uma
atmosfera agradável, decoração adequada e profissionais treinados em acolhimento
e humanização. É de responsabilidade do setor manter o saguão sempre limpo e
organizado. Os recursos devem ser utilizados eficientemente. Os colaboradores devem
ser cientes de sua importância e dos objetivos dos serviços de hotelaria.
DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS E BEBIDAS
Esse é, talvez, o mais complexo dos departamentos da estrutura do hospital. Por

outro lado, é o campo de maior aproveitamento na adaptação dos serviços de hotelaria
em hospitais. Não é possível ignorar a diferença entre a área de nutrição, coordenada por
nutricionistas que prestam serviços aos pacientes, da área de alimentos e bebidas, que
tem como público-alvo os familiares, acompanhantes, visitantes, clientes de saúde sem
restrições alimentares e todas as pessoas que frequentam a instituição. O entrosamento
entre as duas áreas pode trazer muitos benefícios, unindo aos serviços de alimentação
disponíveis a qualidade e a inovação. Nesse departamento se encontram:
• Restaurante: atende o público externo, acompanhantes, visitantes. Pode ter diversos

tipos de comida e serviços, apenas deve-se ter coerência com o nível do hospital.
• Cozinha: espaço onde são preparadas as refeições, é comparada à cozinha de hotéis
(equipamentos, instalações, métodos de trabalho).
• Copa: serve de apoio a outros setores, como o coffee shop, lanchonete, restaurante,
room service, café da manhã. Atende aos pedidos de lanches rápidos e bebidas para
o público em geral (inclusive de eventuais eventos), prepara couvert do restaurante e
alimentos para o café da manhã.
66
• Coffee shop: também conhecido como lanchonete, é o espaço onde são servidos
cafés, lanches, bebidas, refeições leves. Destinado aos públicos interno e externo.
• Serviço de café da manhã: pode ser servido no apartamento ou em outro local (no
próprio restaurante ou em outro local específico). É recomendado que seja servido em
outro local que não o apartamento, visto que dessa forma há uma menor demanda de
equipamentos, pessoal, materiais etc.
• Room service: consiste em servir as refeições para acompanhantes e visitantes
nos apartamentos. A área de nutrição (também chamada de serviço de nutrição e
dietética) dedica atenção especial ao room service, visto que a vasta maioria das
refeições aos pacientes são servidas nos apartamentos. Essa área deve disponibilizar
junto aos clientes serviços como orientação de nutricionista, opções de cardápio
(conforme as preferências e limitações de cada um), solicitação de diversos materiais
relacionados à área e alimentos (como café, chá, sucos, canudos, talheres etc.).
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Normalmente, a administração do hospital é feita por médicos e profissionais de

administração, e a gestão hoteleira é um dos setores mais importantes da administração
hospitalar. Não se analisará com profundidade essa área, visto que não é considerada
parte do objeto de estudo.
DEPARTAMENTO DE EVENTOS, MARKETING E LAZER
A área de marketing está situada juntamente com a área administrativa.

Os eventos podem proporcionar ao hospital a captação de receitas provenientes de
congressos, seminários, exposições, simpósios, palestras e outros eventos, cuja
natureza tem aspectos ligados à atividade hospitalar. Eventos realizados em hospitais
devem ser muito bem planejados, organizados e acompanhados para que não ocorram
problemas, não apenas com o evento, mas também com toda a instituição.
A disponibilização de uma estrutura de lazer e bem-estar representa a

preocupação do hospital no tratamento de seus clientes. A entidade deve levar em
consideração que atividades sociais contribuem positivamente na recuperação dos
67
clientes de saúde. As atividades de lazer podem ser de diversos tipos, como ginástica,
cinema, jogos, brincadeiras, peças teatrais, entre outras.
Outros departamentos e serviços inerentes à hotelaria hospitalar
• Departamento de governança: envolve a responsabilidade da limpeza dos

apartamentos e áreas sociais, os uniformes, a lavanderia, a rouparia, a costura, a
destinação de materiais especiais. O setor é muito importante, pois as atividades
estão presentes durante todo o tempo de permanência no hospital. O cuidado e
o asseio com as instalações e com as pessoas devem ser constantes, visto que o
atendimento e os serviços nos apartamentos são responsáveis pela formação de
opinião dos clientes e pela boa imagem da entidade.
• Departamento de manutenção: responsável pela manutenção preventiva e corretiva
dos apartamentos. É necessária a elaboração de checklist com a governança, mas
também deve-se atender necessidades especiais dos clientes.
• Automação hoteleira: está diretamente ligada à informatização. Usa-se a tecnologia
em favor dos clientes. Isso acontece em forma de controles automáticos de
temperatura, fechaduras, abertura de janelas, telefones, entre outros. O cliente dispõe
de serviços de pay per view, jogos de videogame, internet, além de monitoramento
constante e detalhado de pacientes, e de redes de informações úteis aos profissionais
e pacientes.
• Assessoria de Imprensa: é responsável pela comunicação, divulgação e promoção
da empresa. Além disso, divulga boletins médicos e responde pelos clientes que
demandam esse tipo de serviço.
• Academias de ginástica: destinadas aos acompanhantes, visitantes e público externo,
principalmente. Contudo, pode dispor de serviços de fisioterapia, testes, exames e
outros ligados a tratamentos de pacientes.
• Lojas: são muito utilizadas não apenas pelo próprio paciente, mas também pelos
acompanhantes, visitantes, colaboradores, médicos, ou seja, toda e qualquer pessoa
que tenha contato com o hospital. O principal objetivo da manutenção de lojas não é
a receita que pode vir a gerar, mas sim o serviço prestado ao cliente.
FONTE: Adaptada de QUEVEDO, M. F. Hotelaria hospitalar: uma tendência presente nas organizações de
saúde. In: SEMINÁRIO DE PESQUISA EM TURISMO DO MERCOSUL, 2., 2004. Caxias do Sul (RS). Anais [...]
Caxias do Sul (RS): UCS, 2004, p. 1-11. Disponível em: https://www.ucs.br/site/midia/arquivos/57-hotelaria-
-hospitalar.pdf. Acesso em: 25 nov. 2021.
68
RESUMO DO TÓPICO 3
• O conceito de serviço relaciona-se a uma atividade econômica oferecida por uma

parte (fornecedor) à outra parte (consumidor) e refere-se a um ato ou desempenho
que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada, seja em
relação ao próprio consumidor ou em relação a um bem de posse ou propriedade do
consumidor. Os serviços da hospitalidade estão englobados no primeiro caso.
• Os serviços possuem características que os diferem dos produtos e torna sua

gestão complexa. Dentre as suas características, podemos citar a intangibilidade, a
inseparabilidade, a variabilidade ou heterogeneidade, a perecibilidade e a participação
ativa do cliente.
• Frente à complexidade dos serviços, é preciso planejar as ações e os rumos das

organizações. O planejamento tem relação com o estabelecimento de objetivos e
o desdobramento de objetivos. Essas ações são desempenhadas em três níveis:
estratégico, tático e operacional e englobam o diagnóstico, o estabelecimento de
objetivos, estratégias, planos setoriais e ações de controle.
• A estrutura organizacional das empresas hoteleiras varia conforme sua tipologia ou

sua dimensão/tamanho, ou seja, são flexíveis. No entanto, há funções que são tidas
como essenciais, como as técnicas, as comerciais, as financeiras, as contábeis, as
de segurança e as administrativas. O que varia é a institucionalização de cargos,
departamentos ou setores, conforme interesse e pertinência.
• Os organogramas são utilizados para demonstrar a estrutura organizacional de uma

empresa. Eles variam conforme essa estrutura, podendo ser mais simples ou bastante
complexos, com uma variedade de níveis hierárquicos, com cargos de superioridade,
inferioridade, equivalência ou complementariedade), indicando mesmo as funções
terceirizadas.
69
AUTOATIVIDADE
1 O planejamento estratégico é um dos níveis de planejamento possíveis em
uma organização. Ele é crucial para a implementação de um sistema de
qualidade efetivo. Petrocchi (2007) elenca as cinco etapas para a execução
do processo. Sobre essas etapas, assinale a alternativa que indica a sequência
CORRETA:
a) ( ) Estabelecimento de objetivos; Diagnóstico; Estratégias; Planos Setoriais; Controle.

b) ( ) Diagnóstico; Estabelecimento de objetivos; Estratégias; Planos Setoriais; Controle.
c) ( ) Estabelecimento de objetivos; Estratégias; Planos Setoriais; Diagnóstico; Controle.
d) ( ) Diagnóstico; Planos Setoriais; Estabelecimento de objetivos; Estratégias; Controle.
2 Os serviços possuem características específicas, que os diferem dos produtos.

Dentre essas características está a intangibilidade, a inseparabilidade, a
variabilidade, a perecibilidade e simultaneidade. Com base nas definições
dessas características/dimensões, analise as sentenças a seguir:
I- A inseparabilidade diz respeito ao fato de que os serviços não podem ser separados
do custo monetário. Portanto, só há prestação de serviço quando há uma cobrança
financeira.
II- A perecibilidade relaciona-se ao fato de que um serviço não pode ser estocado para
uma venda futura. Assim, uma venda não realizada no dia é uma venda perdida.
III- A intangibilidade diz respeito ao fato de que os serviços não podem ser testados
antes da compra, pois não são bens físicos.

b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
3 A estrutura organizacional de um empreendimento hoteleiro irá variar

conforme sua tipologia, dimensão, equipamentos/instalações, recursos
humanos disponíveis ou mesmo em decorrência dos interesses dos
proprietários ou gestores. Embora a existência de departamentos ou cargos
dependa de cada organização específica, há funções que são essenciais para
qualquer empresa. Em relação às funções essenciais da hotelaria e com base
em Petrocchi (2007), classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as
falsas:
70
( ) Dentre as funções de segurança, podemos citar o balanço patrimonial, o transporte
e a auditoria interna.
( ) As funções financeiras e as funções contábeis não devem ser confundidas. Entre as
funções financeiras temos contas a tesouraria e entre as funções contábeis, temos
o balanço patrimonial.
( ) As áreas de recepção e governança são categorizadas como funções técnicas.
Enquanto os Recursos Humanos e Informática são categorizadas como funções
administrativas.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – V – V.
4 Uma das características dos serviços é a participação ativa do cliente.

Tendo como base a definição apresentada no texto, disserte sobre essa
característica e os desafios que essa característica apresenta.
5 O planejamento é de extrema importância para as instituições, inclusive no

que tange à busca pela qualidade dos serviços. É preciso traçar objetivos e,
depois, encontrar formas de realizar o desdobramento dos objetivos, por meio
de estratégias e ações. O planejamento pode acontecer em três diferentes
níveis: estratégico, tático e operacional.
Nesse contexto, disserte sobre as características desses três níveis de
planejamento.
71
72
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75
76
UNIDADE 2 —
OPERACIONALIDADE
• distinguir os diferentes cargos de Reservas, Recepção, Governança e Portaria Social

a partir de suas funções;
• relacionar as funções aos setores/departamentos de Reservas, Recepção, Governança

e Portaria Social, tendo como base suas atribuições e características;
• classificar as instalações, equipamentos e serviços de lazer com base nos interesses

específicos;
• estruturar programações de lazer para meios de hospedagem tendo como premissa

a tipologia de meio de hospedagem e a inclusão de todos os públicos;
• descrever as principais Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) utilizadas na

hotelaria;
• explicar a diferença entre os sistemas de gestão hoteleira informatizados e os

convencionais.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E PORTARIA SOCIAL

TÓPICO 2 – LAZER: EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E SERVIÇOS
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE GESTÃO HOTELEIRA
CHAMADA
77
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 2!
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78
UNIDADE 2 TÓPICO 1 —
RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E
PORTARIA SOCIAL
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1, abordaremos os órgãos (setores/departamentos)
voltados à área da hospedagem em empreendimentos hoteleiros. Para isso, destacaremos
as características e funções principais de Reservas, Recepção, Governança e Portaria
Social, órgãos que representam o front office dos meios de hospedagem.
Além disso, também verificaremos a função dos principais cargos desses

setores/departamentos. Em Reservas, destacaremos os cargos de Gerente ou Supervisor
de Reservas e de Encarregado ou Assistente de Reservas. Na Recepção, elencaremos
os cargos de Gerente de Recepção, Supervisor de Recepção, Recepcionista e Auditor
Noturno. No setor de Governança, abordaremos os cargos de Gerente de Governança,
Camareira, Serviços Gerais, Roupeira, Supervisor de Lavanderia e Funcionário de
Lavanderia. Por fim, na Portaria Social temos os cargos de Capitão-Porteiro, Mensageiro
e Concierge.
Além de abordarmos os cargos e suas funções, também conheceremos alguns

indicadores de desempenho para esses departamentos/setores, bem como exemplos
de organograma que podem ser encontrados em meios de hospedagem que possuem
esses cargos em sua estrutura organizacional.
2 RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E PORTARIA

SOCIAL
Neste tópico, nós iremos aprender os quatro órgãos (departamentos ou setores)
da área de hospedagem dos meios de hospedagem: reservas, recepção, governança e
portaria social. Esses são os órgãos de front office, de contato direto com o hóspede.
Iremos verificar quais são suas principais atribuições e responsabilidades e alguns dos
cargos possíveis de serem encontrados na estrutura organizacional da empresa. Além
disso são elencados alguns indicadores de desempenho para cada órgão.
79
2.1 RESERVAS: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
O órgão (área) de reservas é uma das áreas que estarão presentes em todos os
meios de hospedagem, sendo fundamental para seu funcionamento. Como o próprio
nome diz, os encarregados das reservas têm como função atuar em todo o ciclo de
serviços das reservas e pré-reservas. É por meio desses encarregados que o cliente
tem o primeiro contato direto com os prestadores de serviço. Portanto, a experiência
em um meio de hospedagem não inicia na chegada (check-in), mas quando a equipe de
reservas é contatada. Ou, em alguns casos, a equipe de vendas.
Cabe destacar, no entanto, que a depender da tipologia ou tamanho da empresa

hoteleira, os cargos relacionados às reservas poderão estar alocados em um setor ou
departamento específico (chamado de Setor de Reservas) ou, então, as funções ficam
a cargo de um funcionário apenas ou, ainda, ficam sob responsabilidade do setor de
recepção, que acaba aglutinando os dois ciclos de serviço.
Essa última possibilidade é comumente encontrada em pequenos

estabelecimentos hoteleiros, onde a existência de um cargo específico ou, mais, um
departamento específico para reservas acaba se tornando um custo desnecessário.
Isso não poderia acontecer em um hotel de grande porte, por exemplo, onde o fluxo
de reservas e de hóspedes é alto, demandando pessoas específicas para tratar desses
procedimentos.
No entanto, independentemente da estrutura organizacional escolhida pelo

proprietário ou gestor, as funções de reservas estarão sempre diretamente relacionadas
a outras funções, como a de recepção, a de vendas/comercial e a de eventos (quando o
meio de hospedagem contar com espaço para eventos).
2.1.1 Características gerais do setor de reservas

As funções relativas às reservas hoteleiras são fundamentais para o
funcionamento de um meio de hospedagem e são cargos de front office, ou seja,
contato direto com o hotel, conforme vimos na Unidade 1 deste livro didático. Além
disso, se enquadra na área de hospedagem, assim como nas demais áreas que veremos
mais adiante.
De forma geral, baseando-se em Petrocchi (2007), podemos destacar que suas

atribuições são: atender clientes físicos ou jurídicos via telefone, internet (e-mail, redes
sociais e aplicativos de mensagem) ou pessoalmente; prestar informações sobre o
empreendimento, serviços ofertados e procedimentos para reserva; receber, registrar,
alterar e cancelar pré-reservas e reservas; realizar cobrança para garantia de reserva;
enviar voucher de reserva aos clientes; solicitar rooming list aos responsáveis por reserva
de grupos; atualizar e controlar o mapa de reservas; fazer gestão de reservas para evitar
80
overbooking e elaborar lista de stand by; acompanhar política de tarifas e promoções do
hotel; organizar calendário de eventos do empreendimento; fazer gestão dos canais de
distribuição; enviar documentos para faturamento; articular-se com recepção, vendas
e marketing.
NOTA
Voucher: cupom de serviços enviado pela agência de viagem ou operadora
de viagem ao hotel ou do hotel ao hóspede, garantindo a realização da
reserva e notificando as condições de pagamento.
FIGURA 1 – EXEMPLO DE VOUCHER DE UM HOTEL PARA O HÓSPEDE
FONTE: <http://blog.hospedin.com/voucher-de-hotel/>. Acesso em: 8 jan. 2022.
81
Rooming list: relação de nomes dos hóspedes e acomodações a serem utilizados
(BRASIL, 2022), comum de ser requisitada em caso de reservas de grupos.
FIGURA 2 – MODELO DE ROOMING LIST SIMPLIFICADO
FONTE: A autora
Overbooking: comercialização de UH em quantidade maior que a capacidade

total do empreendimento número acima dos disponíveis para ocupação.
Stand by: diz-se dos pedidos de reserva que são inseridos na lista de espera
(BRASIL, 2022).
Petrocchi (2007) aponta alguns indicadores de desempenho relacionados ao

setor de reservas que estão diretamente ligados à concepção de qualidade de serviços,
abordada na Unidade 1 deste livro didático:
• Níveis de satisfação dos clientes.

• Número de reclamações de hóspedes.
• Reclamações de operadoras e agências.
• Reclamações de empresas clientes.
• Falhas na garantia de reservas.
• Falhas nos procedimentos comerciais.
• Erros na elaboração dos mapas de ocupação do hotel.
82
2.2 CARGOS E FUNÇÕES DAS RESERVAS
Agora que você já entrou em contato com as principais atribuições e
responsabilidades do órgão de reservas, vamos entender alguns cargos e funções
possíveis de serem encontrados na estrutura organizacional dos meios de hospedagem.
• Gerente ou Supervisor de Reservas
Como mencionado anteriormente, a depender do tipo ou tamanho da empresa,

o meio de hospedagem terá ou não um departamento ou setor específico para reservas.
No entanto, em boa parte dos empreendimentos, as funções de reservas são aglutinadas
na estrutura do departamento de Recepção. Assim, o primeiro cargo aqui apresentado é
do responsável por essas funções. Se houver um departamento específico, ele será um
Gerente de Reservas. Se as funções estiverem aglutinadas na recepção, então haverá
apenas um Supervisor de Reservas.
FIGURA 3 – FUNÇÃO DO GERENTE DE RESERVAS
FONTE: Adaptada de Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Dentre suas principais atribuições, listamos algumas indicadas por Davies

(2001):
• Registrar pedidos de acomodações especiais.

• Notificar a central de reservas (em caso de redes hoteleiras) sobre a posição das
diárias e a disponibilidade do hotel; preparar uma previsão de chegadas para os
próximos dias.
• Planejar a mão de obra de acordo com a previsão de reservas, proporcionando um
serviço eficiente aos hóspedes e minimizando os custos.
• Certificar-se de que o departamento proporcione aos hóspedes serviço de qualidade
e trabalho de equipe, satisfazendo ou superando suas expectativas, incluindo a
seleção, orientação e treinamento dos funcionários.
• Supervisionar meticulosamente as reservas futuras, certificando-se de que todos
os pedidos especiais sejam tratados adequadamente e manter o departamento ou
responsável por Vendas informado sobre a posição de bloqueio de grupos; controlar
83
e avisar sobre as restrições de tarifas e disponibilidade dos apartamentos; distribuir
diariamente a lista de hóspedes importantes ou com pedidos especiais; e a previsão
de chegada para os próximos dias; comunicar todas as informações sobre o hotel
ao centro de reservas da rede, incluindo os planos sobre pacotes e promoções de
tarifas; preparar resumo das atividades dos espações para eventos.
• Trabalhar diretamente com os outros departamentos e com a gerência-geral,
contribuindo para o planejamento e a coordenação das atividades internas do hotel.
• Preparar relatórios, quando necessário, para desenvolver novas ações que melhorem
as decisões gerenciais e a avaliação das atividades de trabalho.
Além dessas incumbências, podemos citar a responsabilidade em relação ao

Revenue Management, para maximizar as receitas diárias.
NOTA
Revenue Management: “É uma técnica de gestão comercial que ajuda a
vender o produto certo, o preço certo, no momento certo, ao cliente certo e
através do canal de distribuição certo” (FERREIRA, 2019, p. 17). Diz respeito
à gestão do inventário e do tarifário com base na previsão de chegada e de
receita que, por sua vez, é baseada em dados históricos.
• Encarregado ou Assistente de Reservas
Assim como no caso anterior, a depender da estrutura organizacional no meio

de hospedagem, haverá um cargo de encarregado ou de assistente de reservas. Esses
cargos são os subordinados diretos do Gerente ou do Supervisor de Reservas e atuam
no nível operacional.
FIGURA 4 – FUNÇÃO DO ENCARREGADO DE RESERVAS
84
Dentre suas principais incumbências, baseando-se em Davies (2001), podemos
apontar:
• Todo procedimento relativo à pré-reserva ou reserva, incluindo: receber e processar

as reservas, garantindo sua exatidão; atender ao cliente (via telefone, internet ou
pessoalmente), prestando informações de forma cortês e com exatidão; registrar
e notificar os outros departamentos sobre a chegada de hóspedes importantes ou
com pedidos especiais; prestar informações sobre depósitos; identificar reservas
comissionadas e certificar-se se os descontos são aplicáveis; identificar e registrar
instruções especiais sobre faturamento; arquivar todas as reservas organizadamente
para facilitar a consulta.
• Controle do inventário dos apartamentos, incluindo: registrar os pedidos especiais de
acomodações; notificar a central de reservas (em caso de cadeia hoteleiras) sobre a
diária e disponibilidade do hotel; ajudar na preparação da previsão para os próximos
dias.
• Utilizar técnicas sugestivas e adequadas de venda; adotar os procedimentos de
controle das diárias, baseando-se na disponibilidade e previsão de ocupação;
informar o supervisor sobre potenciais datas de ocupação máxima, para que sejam
tomadas medidas de restrição das tarifas.
Além das incumbências listadas por Davies (2001), podemos acrescentar que
o encarregado de reservas deve colaborar com o processo de Revenue Management e
fazer a gestão dos canais de distribuição on-line, como as OTA, monitorando as reservas,
tendo total conhecimento do mapa de reservas para evitar overbooking e para permitir
flexibilidade de diárias em momentos de baixa ocupação.
Agora que já conhecemos o órgão de Reservas, podemos exemplificar como

seria a estrutura organizacional em um meio de hospedagem de médio ou pequeno
porte.
FIGURA 5 – ORGANOGRAMA DE RESERVAS DE MEIO DE HOSPEDAGEM DE MÉDIO OU PEQUENO PORTE
FONTE: A autora
85
2.3 RECEPÇÃO: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
O setor de recepção é o “coração” de um meio de hospedagem. Embora
um meio de hospedagem é um sistema formado por diversos subsistemas que são
interdependentes, portanto, um não pode existir sem o outro, é no setor de recepção
que o contato com os clientes acontece de forma mais intensa.
Também é esse setor que direciona a maior parte das ações que acontecem em
outros setores. Por exemplo, é pela abertura e fechamento de contas na recepção que o
setor financeiro emitirá as faturas e notas fiscais para clientes. É a partir da liberação de
apartamentos, após o check-out dos hóspedes que a governança irá atuar na limpeza
e higienização nas UH.
Assim, baseado em Petrocchi (2007), podemos destacar que, dentre as principais

responsabilidades dos encarregados da recepção, estão: registrar e controlar entrada e
saída dos hóspedes (check-in e check-out); vender sem reservas (walk in); elaborar
lista diária de hóspedes; controlar o caixa de recepção; elaborar relatórios noturnos
(auditoria noturna); controlar os cofres dos apartamentos; controlar as chaves/cartões/
senhas de acesso aos apartamentos; controlar itens emprestados; receber e entregar
correspondências e objetos para os hóspedes; anotar mensagens para os hóspedes;
realizar o serviço de despertar hóspedes; lançar comandas; emitir faturas; cadastrar
hóspedes no sistema; fotocopiar documentos pessoais; realizar as cobranças; fornecer
informações gerais aos hóspedes; repassar ligações aos apartamentos.
DICA
Você sabe qual é a diferença entre check-in e walk in? Descubra essa
diferença e a importância do bom atendimento da recepção na motelaria:
https://bitzsoftwares.com.br/entenda-a-diferenca-entre-walk-in-e-check-
in-em-motelaria/.
Para avaliar o desempenho do setor, os gestores podem utilizar como padrão

alguns aspectos elencados por Petrocchi (2007):
• Indicadores de desempenho.
• Nível de satisfação dos hóspedes.
• Erros nos preenchimentos de Ficha Nacional de Registro de Hóspedes (FRNH).
• Erros nos procedimentos de check-in e check-out.
• Tempos médios para atendimentos de check-in e check-out.
• Ocorrência de anomalias no faturamento.
• Anomalias nos relatórios de ocupação das UH.
86
NOTA
FNRH – Ficha Nacional de Registro de Hóspedes, instituída pela Embratur
e, em seguida, pelo Ministério do Turismo. É um padrão de ficha cadastral,
com informações que devem ser encaminhadas ao órgão por meio do
Sistema Nacional de Registro de Hóspedes – SNRHo. Veja o modelo do
Ministério do Turismo.
FIGURA 6 – MODELO OFICIAL DE FNRH DO MINISTÉRIO DO TURISMO
FONTE: Ministério do Turismo (BRASIL, 2012)
87
2.3.1 Cargos e funções do setor de recepção
Após compreendermos as atribuições e responsabilidades gerais do órgão de
recepção, vamos conhecer alguns dos cargos que podem ser encontrados na estrutura
organizacional dos meios de hospedagem. Portanto, lembre-se: são apenas exemplos
que podem ser alterados conforme conveniência dos tomadores de decisão.
• Gerente de Recepção
Também conhecido como Chefe de recepção, esse é o cargo responsável pela

coordenação das atividades da recepção. Em hotéis de maior porte eles são assessorados
pelos supervisores de recepção, cargo que será apresentado na sequência.
FIGURA 7 – FUNÇÃO DO GERENTE DE RECEPÇÃO
Dentre as responsabilidades do Gerente de Recepção, Davies (2001) aponta:
• Supervisionar as operações da recepção, garantindo a satisfação do hóspede e

atingindo as metas de receita dos apartamentos, incluindo a verificação diária de
apartamentos em manutenção, VIP e as solicitações de acomodações especiais.
• Consultar as previsões de reservas para planejar a mão de obra, certificando-se
de que a recepção fique equipada adequadamente; supervisionar e participar de
maneira eficiente e cortês no check-in e check-out; coordenar as chegadas e saídas
de grupos.
• Controlar reservas confirmadas e pré-reservas, disponibilidade e condições dos
apartamentos.
• Responder a perguntas ou resolver problemas relativos às acomodações e tarifas
dos apartamentos e responder às apreciações favoráveis e desfavoráveis nos
comentários dos hóspedes e desenvolver estratégias para melhorar os feedbacks.
• Reunir-se com os clientes individuais ou representantes de convenções, ajudando
no planejamento de reuniões e eventos especiais.
• Garantir a segurança dos apartamentos, providenciando controle eficiente dos
cartões/chaves/senhas e participando de assuntos relacionados a essa segurança.
88
• Certificar-se de que a correspondência e as mensagens para os hóspedes sejam
entregues imediatamente, supervisionado essa atividade.
• Certificar-se de que o departamento proporciona aos hóspedes serviços de qualidade
e trabalho em equipe, satisfazendo ou superando as expectativas deles.
• Preparar relatórios, quando necessário, para desenvolver novas informações que
melhorem as decisões a serem tomadas, e certificar-se de que o departamento opere
dentro do orçamento aprovado e ajudar na preparação do relatório anual.
• Checar e revisar o relatório do funcionário da noite (auditoria noturna).
• Coordenar o envio das contas com o departamento de contabilidade.
• Manter estatísticas de apartamentos e reservas, chegadas e saídas, tarifas médias de
ocupação e informações relacionadas ao assunto e acompanhar ou fazer previsões
que ajudem nas decisões gerenciais.
• Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a
produtividade dos funcionários e a apreciação dos comentários dos hóspedes,
incluindo a seleção, orientação e treinamento dos funcionários.
• Planejar e coordenar as atividades de alojamento com os dirigentes do
empreendimento, trabalhando em conjunto com outros departamentos.
• Supervisionar detalhadamente a listagem das futuras reservas para garantir
a ocupação máxima dos apartamentos; bloquear com antecedência todas as
solicitações especiais e grupos; maximizar a receita dos apartamentos, realizando
um esforço eficiente de vendas na recepção; agir como contato nas reservas para os
outros hotéis da rede/cadeia.
• Orientar vistorias diárias, garantindo as condições de limpeza e ordem na área de
recepção.
• Verificar periodicamente as máquinas e equipamentos da recepção; manter em dia o
estoque da recepção.
Embora a gerência de recepção seja importante, cabe destacar que em meios

de hospedagem de menor porte, o cargo pode não existir, sendo suas funções exercidas
parte pelos encarregados da recepção, parte pelo Gerente Geral do estabelecimento.
• Supervisor de Recepção
Destacamos anteriormente que em meios de hospedagem de maior porte

é comum o cargo de supervisor de recepção, dando o apoio à gerência da área. Na
inexistência de um gerente de recepção, o supervisor responde diretamente ao gerente
geral.
89
FIGURA 8 – FUNÇÃO DO SUPERVISOR DE RECEPÇÃO
Para esse importante cargo, Davies (2001) lista as seguintes funções:
• Atender às solicitações dos hóspedes com rapidez, eficiência e cortesia, durante o

registro, o pagamento, as reservas, os telefonemas e as informações, proporcionando
um serviço diferenciado.
• Rever todas as chegadas, os registros e bloqueios prévios, VIP, especiais, pacotes,
grupos reservados e pré-reservados; certificar-se de que os procedimentos de
check-in e check-out sejam feitos com rapidez e cortesia; atender aos hóspedes
em suas solicitações de informação sobre o hotel e o bairro; trabalhar em conjunto
com a equipe de mensageiros, a governança, com reservas e serviço de quarto,
providenciando para que as solicitações dos hóspedes sejam atendidas.
• Manter em dia as contas do hotel e processá-las com exatidão e assegurar a eficiência
do setor de Recepção; checar a disponibilidade dos apartamentos e as condições do
hotel; Verificar com o setor de reservas as noites com lotação esgotada ou quase
esgotada; comunicar-se com a governança para garantir a disponibilidade dos
apartamentos e as mudanças nas reservas do hotel; certificar-se de que a distribuição
de apartamentos seja feita adequadamente, para proporcionar aos hóspedes a
melhor experiência possível; garantir uma transição ordenada na mudança de turnos
e passar todas as informações pertinentes ao supervisor que irá revezá-lo.
• Atender às queixas dos hóspedes e encaminhá-la, quando necessário, ao gerente da
recepção.
• Garantir que os serviços financeiros sejam realizados com exatidão; verificar
descontos, reduções de tarifas e concessões solicitadas na ausência do gerente de
recepção; encaminhar os problemas especiais de crédito à gerência; Supervisionar
os procedimentos dos depósitos adiantados.
• Ajudar a preparar relatórios, quando necessário, para desenvolver novas informações
a serem aplicadas nas tomadas de decisões; manter estatísticas dos apartamentos e
das reservas, das chegadas e saídas de hóspedes, das tarifas médias de ocupação;
ajudar na preparação do orçamento anual e certificar-se de que o departamento
opere dentro do orçamento aprovado; checar e revisar o relatório do funcionário da
noite (auditoria noturna); coordenar, com o Departamento de Contabilidade, o envio
de faturas.
90
Novamente é preciso ressaltar que o cargo de supervisão é mais comum de ser
encontrado em meios de hospedagem de maior porte, cuja estrutura organizacional da
recepção é mais robusta.
• Recepcionista
O cargo de recepcionista é de extrema importância para o empreendimento

hoteleiro. Em meios de hospedagem de menor porte, é comum que esses cargos
concentrem as funções relativas às reservas também.
FIGURA 9 – FUNÇÃO DO RECEPCIONISTA
FONTE: Adaptada de Brasil (2022); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
A função do Recepcionista é executar as atividades da recepção. Assim,

podemos destacar as seguintes tarefas:
• Realizar check-in e check-out com agilidade e exatidão; realizar atendimento e walk in.
• Arquivar e manter em dia o registro de hóspedes.
• Operar o computador e o sistema de gestão hoteleira.
• Abrir e fechar os registros de hospedes e faturas.
• Fazer lançamento de comandas.
• Atendimento telefônico, transferência de chamadas, anotação de mensagens.
• Comunicar à supervisora ou gerente de recepção sobre os no show; comunicar sobre
eventuais problemas ou questões atípicas.
NOTA
No show são as reservas que não chegam, mas que não foram canceladas
previamente.
91
Embora o cargo de recepcionista pareça menos importante, devemos salientar
que ele é um dos mais importantes para os meios de hospedagem. É o recepcionista
que terá mais contato com os hóspedes, portanto, será a figura-chave para a percepção
do cliente sobre a empresa. O recepcionista não é importante apenas para a empresa,
mas para o próprio viajante, pois tende a recorrer a essa figura em caso de dúvidas e
necessidades sobre o destino turístico onde se encontra.
• Auditor noturno
Outra função essencial no setor de recepção é o de auditor noturno.

Empreendimentos de maior porte costumam ter em seu quadro de funcionários alguém
específico para a função, mas empreendimentos menores a delegam ao recepcionista
do turno da madrugada.
FIGURA 10 – FUNÇÃO DO AUDITOR NOTURNO
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Em relação ao cargo de auditor noturno, Davies (2001) destaca as seguintes

funções:
• Organizar um relatório para ser apresentado ao supervisor, mantendo-o devidamente

informado de todos os problemas e assuntos relevantes.
• Conferir procedimentos, documentos, contas dos hóspedes e pagamentos
processados diariamente, realizando os ajustes necessários.
• Elaborar balancete do movimento de vendas do dia.
• Informar ao supervisor os problemas com lançamentos ou cobranças que não
puderam ser resolvidos durante a auditoria noturna.
• Desempenhar funções de recepcionista quando necessário.
• Dialogar com demais departamentos para sanar dúvidas ou resolver incongruências.
92
DICA
Gostaria de entender melhor a função e as características necessárias para
atuar na auditoria noturna? Acesse em: https://siteantigo.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/turismo-e-hotelaria/caracteristicas-da-auditoria-
noturna/18726.
Com base nos cargos aqui elencados, podemos traçar um exemplo de

organograma do órgão de Recepção.
FIGURA 11 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DA RECEPÇÃO
FONTE: A autora
2.4 GOVERNANÇA: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

Agora que conhecemos os setores de Reservas e Recepção, vamos adentrar
no órgão de governança. O órgão de governança irá diferir de um tipo de meio de
hospedagem a outro, dadas suas especificidades. A estrutura organizacional da
governança de um hotel cinco estrelas e de um camping irá diferir, o mesmo ocorre
entre um hotel de pequeno porte e um de grande porte, como destacam Dias e Pimenta
(2005).
No entanto, de forma geral, as atribuições básicas da governança são, conforme

Petrocchi (2007): limpeza geral e arrumação das UH, com troca de roupas de cama
e banho, bem como cuidados com as roupas dos hóspedes; limpeza e arrumação
das áreas sociais, de circulação e de serviços; manutenção das peças de decoração,
arranjos de flores e jardins; administração da rouparia; controle de estoques e manuseio
de materiais de consumo; administração da lavanderia; realização de relatórios diários
sobre ocupação e situação das UH; registro de consumo do minibar; atendimento
das necessidades ou solicitações especiais dos hóspedes; verificação do correto
93
funcionamento dos equipamentos das UH, articulando-se com a manutenção; e cuidar
dos objetos esquecidos pelos hóspedes.
Em relação aos indicadores de desempenho desse departamento/setor,

podemos citar, com base em Petrocchi (2007):
• Nível de satisfação dos hóspedes.

• Anomalias nas UH indicadas pelos hóspedes.
• Erros na elaboração dos relatórios de ocupação das UH.
• Erros na indicação de consumos no minibar.
• Anomalias na rouparia.
• Anomalias na lavanderia
• Anomalias na limpeza e arrumação das áreas sociais.
NOTA
A atividade de governança não é somente arrumar os quartos, como fazem
as camareiras, mas de cuidar da limpeza do hotel como um todo. Apesar
de vital importância na estrutura do hotel, a governança é uma atividade
que só é percebida quando ocorrem falhas. É necessário, para a atividade
ser cada vez mais notada e valorizada pelos clientes externos e internos
(VIDAL; SIMONETTI, 2010, p. 121).
2.4.1 Cargos e funções do setor de governança

Agora vamos conhecer alguns dos cargos e funções que compõem o órgão da
governança, abarcando a limpeza e organização de áreas privativas e áreas comuns, a
lavanderia e a rouparia.
• Gerente de governança
A Gerente de Governança, também conhecida como “Governanta” é a

profissional da hotelaria, responsável pelo bom funcionamento do setor de alojamento
no que se refere a limpeza, higiene, arrumação dos quartos e áreas públicas, decoração
e supervisão do trabalho dos empregados de andares ou camareiras e arrumadeiras,
Ministério do Turismo (BRASIL, 2022).
94
FIGURA 12 – FUNÇÃO DO GERENTE DE GOVERNANÇA
A partir de Davies (2001) destacamos as seguintes responsabilidades:
º Supervisionar as camareiras; certificar-se de que todos os apartamentos tenham

sido limpados e arrumados e notificar a Recepção; fiscalizar os pedidos de última
hora de troca de apartamentos para que sejam atendidos; realizar inspeção em todos
os apartamentos limpos no dia para certificar-se de que estão de acordo com os
padrões do hotel;
º Notificar o supervisor sobre a requisição de troca ou reparo da mobília ou acessórios
dos apartamentos.
º Checar diariamente os armários da rouparia, verificando limpeza e estoque adequado.
º Ajudar no inventário da rouparia (cama, mesa e banho).
º Certificar-se da manutenção da ordem dos carrinhos e outros equipamentos;
º Cuidar adequadamente dos objetos achados e perdidos;
º Garantir o uso dos EPI e dos POP.
NOTA
EPI – Equipamento de Proteção Individual. A Portaria nº 25/2001 conceitua
EPI como todo dispositivo ou produto, de uso individual pelo trabalhador,
destinado a sua proteção, de sua segurança e saúde (BRASIL, 2001).
Podemos citar como exemplo de EPI na hotelaria as luvas descartáveis,
máscaras de proteção, avental, calçados especiais e roupas antichamas.
POP – Nós já abordamos esse termo na Unidade 1 deste livro, mas
vamos relembrar. Os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) são
procedimentos adotados pelas organizações a fim de fazer com que um
determinado processo possa ser realizado sempre da mesma forma,
independentemente do número de pessoas que o realizam. Busca,
portanto, uma uniformidade da rotina operacional, seja na produção, seja
na prestação de serviços (LOUSANA, 2005).
95
INTERESSANTE
Há diversos EPI obrigatórios em um meio de hospedagem. Um exemplo são as máscaras de
proteção facial, que devem ser usadas por todos em casos de epidemias ou pandemias virais.
Além da máscara facial, você saberia citar outros EPI essenciais para
as camareiras? Descubra quais são no vídeo “EPI: Sua camareira corre
PERIGO! | Governança Hoteleira” do Canal do Youtube Maria José Dantas.
https://www.youtube.com/watch?v=NqOEeMg4D0I&ab_
channel=MariaJos%C3%A9Dantas
• Supervisionar o rendimento do serviço e a limpeza das áreas públicas.

• Selecionar, orientar e treinar os funcionários qualificados.
• Recomendar a compra dos produtos mantendo-se dentro do orçamento.
Esse cargo pode ser suprimido em meios de hospedagem de menor

porte, sendo que a supervisão da governança pode ficar a cargo do
gerente ou subgerente da propriedade.
• Camareira
As camareiras são as funcionárias responsáveis pelas condições de arrumação,

limpeza, higiene e asseio dos apartamentos e zonas adjacentes, subordinada à
governanta (BRASIL, 2022).
FIGURA 13 – FUNÇÃO DA CAMAREIRA
Davies (2001) aponta as seguintes funções essenciais do cargo de camareira:
º Limpar diariamente os apartamentos, de acordo com a política e padrões operacionais

do hotel, garantindo a satisfação dos hóspedes; Repor material promocional e
folhetos; Repor os amenities da UH; Reportar à Governança todos os avisos de “Não
perturbe” nas portas trancadas dos apartamentos e a hora em que foram verificados.
96
NOTA
Amenities: itens ou atos cujo principal propósito é trazer prazer aos outros.
Por exemplo, uma cesta com sabonetes, xampu, sais de banho, colônia,
entre outros itens disponibilizados no banheiro dos hóspedes pode trazer
uma satisfação adicional, Ministério do Turismo (BRASIL, 2022).
º Relatar à Governança circunstâncias incomuns; Transmitir à Manutenção os pedidos

de serviço e de reposições; Entregar à Governança os objetos deixados nos quartos
para que sejam entregues à seção "Achados e Perdidos”.
º Organizar e limpar os armários da rouparia, verificando a qualidade e a quantidade
de roupa branca guardada; Checar o estoque diariamente e notificar imediatamente
à Governança se verificar a falta de algum item no estoque; Retirar do apartamento
qualquer roupa branca danificada ou gasta pelas lavagens e devolvê-la à Governança.
Assim, verificamos que o cargo de camareira é um dos mais importantes para

um meio de hospedagem, por isso, estão presentes em todos os estabelecimentos,
independentemente de seu porte ou tipologia.
• Serviços gerais
Se as camareiras são responsáveis pelas áreas privadas (UH), qual profissional é

responsável pelas áreas públicas dos meios de hospedagem? O funcionário de serviços
gerais. Não obstante, em empreendimentos de menor porte, a função de limpeza e
arrumação das áreas de uso coletivo é delegada às camareiras ou a alguém da brigada
da cozinha.
ESTUDOS FUTUROS
Na Unidade 3 deste livro didático, nós iremos estudar a brigada da cozinha,
seus cargos e funções.
97
FIGURA 14 – FUNÇÃO DOS SERVIÇOS GERAIS
Com relação às funções do cargo, Davies (2001) lista as seguintes:
º Realizar diariamente e de forma meticulosa a limpeza geral de todas as áreas comuns

do hotel que lhe são atribuídas (corredores, elevadores, lobby, áreas de serviço, áreas
embaixo das escadas e de ginástica e lazer).
º Garantir rápido conserto ou manutenção do equipamento do hotel, apresentando
todos os pedidos de manutenção de maneira eficiente e em tempo hábil.
º Devolver à seção “Achados e Perdidos” todos os objetos encontrados nas áreas
comuns do hotel.
Esse cargo pode ser suprimido em alguns tipos de meio de hospedagem.

A depender especialmente do porte, a limpeza das áreas comuns pode ficar sob
responsabilidade de outros cargos, como camareiras (limpeza de corredores e escadas)
e encarregado pela copa/cozinha (limpeza do salão de café da manhã e cozinha), por
exemplo.
• Roupeira
O cargo de roupeira está presente em hotéis de maior porte, pois em meios de

hospedagem de menor porte, as funções são desempenhadas pelas camareiras.
FIGURA 15 – FUNÇÃO DA ROUPEIRA
98
Sobre as funções do cargo, Davies (2001) destaca:
º Manter um inventário médio dos suprimentos e da rouparia que estão nos armários
da rouparia; Retirar a roupa avariada ou gasta pelas lavagens e levá-la de volta para a
lavanderia.
º Entregar nos apartamentos os pedidos dos hóspedes relacionados ao seu
departamento.
º Entregar berços, mesas, ferros e tábuas de passar, quando solicitados.
º Retirar todas as bandejas de serviço ou outros objetos do chão e levá-las para a
cozinha.
• Supervisor de lavanderia
O cargo de supervisor de lavanderia é uma posição geralmente ocupada por

pessoas com experiência gerencial. Como supervisor, uma de suas atribuições mais
importantes é supervisionar as ações e o desempenho de outros funcionários da
lavanderia. No entanto, as tarefas exatas com que esses funcionários lidam podem variar
de empreendimento para empreendimento, embora geralmente envolvam garantir que
os funcionários executem as tarefas da lavanderia de maneira adequada e oportuna
(NETINBAG, 2022).
FIGURA 16 – FUNÇÃO DO GERENTE DE LAVANDERIA
Agora, vamos verificar com mais detalhes as atribuições do supervisor de

lavanderia, conforme Davies (2001):
º Supervisionar, treinar e dirigir os funcionários da lavanderia, operando produtivamente

para que a roupa branca seja lavada e passada de maneira profissional; planejar a
mão de obra com base na previsão de ocupação dos apartamentos.
º Ajudar nas operações da lavanderia e no seu rendimento durante os momentos de
maior movimento e na ausência dos operadores das máquinas.
º Estar ciente das trocas na ocupação dos apartamentos e antecipar as estratégias
para solucionar quaisquer variações surgidas nessas trocas.
99
º Certificar-se de que as roupas manchadas sejam limpas de maneira adequada e em
tempo hábil; certificar-se de que se use produtos químicos adequados nas máquinas
de lavar e de que haja um estoque suficiente desses produtos na lavanderia.
º Manter o equipamento da lavanderia em condições adequadas, fazendo pequenos
consertos, quando necessário; advertir a gerência da Governança sobre qualquer
problema incomum ou relevante em relação ao equipamento da lavanderia; notificar a
Manutenção sobre outras medidas a serem tomadas; fazer relatórios de manutenção
referentes à substituição ou ao conserto das peças das máquinas da lavanderia.
º Coordenar os inventários da roupa branca e recomendar as compras; Inventariar,
organizar e fiscalizar os uniformes dos funcionários; conservar e consertar a roupa
branca, supervisionando suas condições e renovando-a, quando necessário, para
que se mantenha dentro dos padrões do hotel.
IMPORTANTE
Manter uma lavanderia representa um custo alto para os meios de
hospedagem. Mão de obra, compra de maquinário e manutenção são
alguns dos aspectos que devem ser levados em consideração na hora
de decidir se o serviço de lavanderia será próprio ou terceirizado. Muitos
empreendimentos têm preferido terceirizar esse serviço. No organograma
dessas empresas não constam os cargos relativos à lavanderia.
º Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a

produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes,
incluindo a seleção, orientação e treinamento dos funcionários.
º Apresentar relatórios escritos e orais, necessários para manter a gerência da
Governança informada sobre a situação das operações na lavanderia e reportar os
problemas incomuns ou relevantes.
º Entender as funções básicas e a manutenção do equipamento da lavanderia; fazer
relatórios de manutenção referentes à substituição ou ao conserto das peças das
máquinas; notificar a Manutenção sobre outras medidas a serem tomadas.
Mesmo em meios de hospedagem que possuam lavanderia própria, é possível

que o cargo de supervisor de lavanderia seja suprimido, existindo apenas o funcionário
de lavanderia, que se responsabiliza pela manutenção e funcionamento da área.
• Funcionário de lavanderia
O funcionário de lavanderia responde diretamente ao Supervisor de Lavanderia.

Baseando-se em Davies (2001), podemos destacar as principais atribuições do
funcionário de lavanderia, que pode ser denominado também de lavadeira ou passadeira,
dependendo de suas atribuições.
100
FIGURA 17 – FUNÇÃO DO FUNCIONÁRIO DE LAVANDERIA
Vamos verificar quais são suas principais responsabilidades, segundo Davies

(2001):
º Garantir o máximo de eficiência, realizando os procedimentos com zelo e atenção;

retirar a roupa danificada ou manchada, informando à governanta e à gerência de
lavanderia.
º Garantir a eficiência das máquinas, economizando energia e otimizando a lavagem.
º Operar, fazer a manutenção e limpar a lavanderia e os equipamentos de acordo com
os padrões do hotel; informar o supervisor ou gerente de qualquer falha mecânica ou
diminuição no estoque, para que possam ser tomadas medidas corretivas.
º Passar e dobrar toda a roupa de cama, mesa e banho, uniformes e outras peças
necessárias; guardar a roupa nos armários e nas áreas de estocagem da lavanderia.
Agora que já conhecemos o órgão de Governança, vamos ver um exemplo de

organograma de um meio de hospedagem que possui lavanderia.
FIGURA 18 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DA GOVERNANÇA
FONTE: A autora
101
2.5 PORTARIA SOCIAL: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
A portaria social é parte do setor/departamento de Recepção, sendo que os
encarregados da portaria social são os primeiros e últimos funcionários a terem contato
com o hóspede no ambiente do hotel. Dentre suas principais funções, Petrocchi (2007)
destaca: controlar o lobby do hotel; atender ao hóspede na entrada e saída do hotel;
auxiliar o hóspede quanto à bagagem; encaminhar o hóspede a seus apartamentos;
controlar entradas e saídas de bagagens; providenciar táxi ou outros veículos aos
hóspedes; controlar o estacionamento de veículos; disponibilizar jornais/revistas no
lobby; e atender a visitantes.
Em relação aos indicadores de desempenho, o autor supracitado não desassocia

a equipe da portaria-social do restante do órgão de recepção, portanto, são aplicáveis
os mesmos indicadores.
As funções mais comuns nos meios de hospedagem, relacionadas à portaria

social são o capital-porteiro, o mensageiro e o concierge. Vamos conhecer um pouco
dessas funções.
2.5.1 Cargos e funções da portaria social

Agora, vamos conhecer um pouco mais das funções da portaria social, por meio
dos cargos que poderão ser encontrados na estrutura organizacional dos meios de
hospedagem. Lembre-se de que a existência ou não dos cargos na empresa depende
de vários fatores, como tipologia, porte, proposta da empresa, existência de recursos
financeiros, entre diversos outros.
• Capitão-porteiro
O capitão-porteiro pode ser caracterizado como o anfitrião do empreendimento

hoteleiro. É ele que dará as boas-vindas aos hóspedes, portanto, para esse cargo, a
gentileza, prestatividade e bom humor são essenciais.
FIGURA 19 – FUNÇÃO DO CAPITÃO-PORTEIRO
102
Dentre as principais responsabilidades do capitão-porteiro, segundo Davies
(2001), está:
º Supervisionar, coordenar e dirigir a equipe de mensageiros, incluindo o planejamento

dos horários da equipe, realizar reuniões semanais com funcionários para comunicar
a programação dos eventos e as tarefas especiais.
º Promover aos hóspedes os restaurantes, outros serviços e recursos, respondendo
às perguntas dos hóspedes sobre o meio de hospedagem, os recursos internos e as
informações sobre a localidade onde o empreendimento de encontra.
º Responsabilizar-se pela manutenção e aparência da entrada e lobby do hotel,
acionando o setor de governança sempre que necessário.
º Supervisionar o serviço de vallet/ estacionamento.
º Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a
produtividade dos funcionários, incluindo a seleção, orientação e treinamento dos
funcionários.
º Contribuir para a segurança geral do hotel, relatando qualquer ocorrência incomum,
demonstrando conhecimento de todos os procedimentos de emergência do hotel e
controlando o acesso dos visitantes.
Cabe ressaltar que o Capitão Porteiro é um cargo que está presente em meios
de hospedagem com maior grau de sofisticação (quatro estrelas ou mais). Por isso, as
funções elencadas anteriormente ficam, em geral, sob responsabilidade do mensageiro
de hotel.
• Mensageiro
O mensageiro, também conhecido como bellboy, dá assistência aos hóspedes

sob comando principal do capitão-porteiro. Diferente do capitão-porteiro, é um cargo
bastante comum na hotelaria, embora não faça parte do quadro de funcionários dos
hotéis, por exemplo.
FIGURA 20 – FUNÇÃO DO MENSAGEIRO
103
Dentre suas principais responsabilidades, Davies (2001) elenca:
º Tratar os hóspedes cortesmente, de acordo com os padrões do hotel, dando as boas-

vindas e acompanhando-os em sua chegada, encaminhando até a Recepção e
auxiliando com a bagagem.
º Acompanhar os hóspedes e levar as bagagens até seus apartamentos, verificando
se a UH está bem arrumada e em bom funcionamento e explicando aos hóspedes
o funcionamento de equipamentos como ar-condicionado, acesso ao apartamento
(cartão ou senha) e demais itens e informando as amenidades disponíveis.
º Promover os restaurantes, outros serviços e recursos do hotel, motivando os
hóspedes para a busca desses serviços.
º Quando solicitado pelo gerente de Recepção, realizar outras tarefas para os hóspedes
e o hotel.
º Responsabilizar-se pela manutenção e aparência da entrada e do lobby, acionando
o setor de governança quando necessário.
º Contribuir para a segurança geral do hotel, informando quaisquer ocorrências
incomuns à gerência ou equipe de segurança.
º Realizar os serviços do valet estacionamento, como manobrar, estacionar ou retirar
automóveis, manter as entradas desimpedidas de carros e solicitar táxi para os
hóspedes quando necessário.
DICAS
Caso queira conhecer mais do cargo de Mensageiro, de uma forma bem-
humorada, assista ao filme O Grande Hotel Budapeste, que se passa em um
hotel e tem como personagens principais o gerente geral e o mensageiro do
empreendimento. Acesso através das plataformas streaming disponíveis,
como exemplo no link a seguir:
https://play.google.com/store/movies/details/O_Grande_Hotel_Budapeste_
Legendado?id=2WKcKihx5IE&hl=pt_BR&gl=US.
O mensageiro é um cargo de extrema importância nos meios de hospedagem,

embora algumas empresas hoteleiras sejam adeptas a um tipo de serviço onde o
hóspede tem maior autonomia e responsabilidade sob os processos, como carregamento
de bagagens e manobra de veículos. Nesses casos, o mensageiro pode não figurar na
estrutura organizacional. Esse é o caso dos meios de hospedagem caracterizados como
hostel.
• Concierge
O cargo de concierge é comum apenas em hotéis mais sofisticados e se

confunde com o cargo de guest relation, embora esse esteja mais voltado às relações
públicas do hotel.
104
FIGURA 21 – FUNÇÃO DO CONCIERGE
Dentre as atribuições do concierge, pode-se apontar:
º É o responsável pelas boas-vindas aos hóspedes, seja pessoalmente ou por telefone;

informar os hóspedes sobre os serviços disponíveis e ajudar a obtê-los; maximizar
a satisfação dos hóspedes e a utilização dos recursos do hotel, promovendo seus
restaurantes e demais serviços.
º Manter um suprimento de folhetos do hotel, menus dos restaurantes e demais
serviços; prestar informações sobre entretenimentos locais, tours, eventos e outras
atrações.
º Fazer um acompanhamento de todas as demandas e observações dos hóspedes.
º Garantir o controle de qualidade das acomodações, principalmente para hóspedes
especiais, inspecionando pessoalmente os serviços.
INTERESSANTE
A palavra concierge tem origem do latim “conservus”, que significa “serviçal
amigo” e do termo francês do Século XII, “compté de eierges”, que significa
o “guardador de velas e de chaves”. Eles eram encarregados de iluminar o
caminho e abrir as portas para os nobres em visita aos palácios. Ainda hoje, o
concierge é identificado em todo o mundo por um broche com duas chaves
de ouro – Ministério do Turismo (BRASIL, 2022).
Para fechar este tópico, vamos conhecer um organograma possível para a

Portaria Social.
105
FIGURA 22 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA PARA A PORTARIA SOCIAL
FONTE: A autora
Cabe relembrar que esses cargos costumam ser parte do órgão de Recepção,
portanto, estão sob liderança do Gerente de Recepção ou Supervisor de Recepção.
106
RESUMO DO TÓPICO 1
• Os órgãos de Reservas, Recepção, Governança e Portaria Social são órgãos de front

office, ou seja, estão em contato direto com o hóspede. Assim, a depender de fatores
como tipologia e porte do meio de hospedagem, o organograma dessas áreas será
mais ou menos complexa.
• O órgão de Reservas está presente em todos os meios de hospedagem, no entanto,

a depender da tipologia ou porte da empresa, os cargos relacionados às reservas
poderão estar alocados em um setor ou departamento ou, então, as funções ficam a
cargo de um funcionário apenas. É por meio de seus encarregados que os hóspedes
têm o primeiro contato direto com os prestadores de serviço.
• O setor de Recepção também é flexível, podendo diferir entre um meio de hospedagem

e outro. É esse órgão que se responsabiliza pela entrada e saída dos hóspedes,
cobrança e controle de caixa, controle de acesso, entre diversas outras funções
essenciais.
• O setor de Governança é o mais diverso dos apresentados, contando com uma

variedade de cargos e funções relativas à limpeza, arrumação, higienização de áreas
privativas e de uso comum, além de ser responsável pela rouparia, quando esse
serviço não é terceirizado.
• A Portaria Social costuma estar englobada no setor de Recepção, sendo que seus
encarregados são os primeiros e últimos funcionários a terem contato com o hóspede
no ambiente do hotel.
107
AUTOATIVIDADE
1 No cotidiano hoteleiro é comum o uso de termos na língua inglesa. Esses
termos dizem respeito a ações, processos ou situações que ocorrem em
diferentes setores dos meios de hospedagem e devem ser dominados pelos
profissionais da área, uma vez que são termos globais e utilizados amplamente
no setor. Com relação aos termos hoteleiros, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) “No show” é um termo utilizado por hotéis de lazer para indicar os dias onde não
haverá apresentação musical na programação.
b) ( ) “Amenities” refere-se a todo as despesas extras que os hóspedes tiveram no
período da hospedagem, que não são faturáveis.
c) ( ) “Global Distribution Systems” refere-se ao conjunto de Agências de Viagens On-
line (OTA).
d) ( ) O termo “stand by” é utilizado para os pedidos de reserva que são inseridos na lista
de espera.
2 Certas funções podem ser desempenhadas por um encarregado ou

mais, estando concentrada em um departamento ou setor específico
ou não. A estrutura organizacional irá depender de vários fatores, como
recursos financeiros disponíveis para contratação de pessoal, porte do
empreendimento, tipologia do empreendimento e proposta de serviço. Por
exemplo, um hotel de luxo dispõe de um número maior de funcionários por
hóspede que um hotel de três estrelas, por exemplo. Com relação aos cargos
da área de hospedagem, analise as sentenças a seguir:
I- O cargo de Mensageiro faz parte do setor administrativo, pois sua função principal
é envio de correspondência a empresas parceiras e pagamento de contas em
instituições bancárias.
II- O cargo de Gerente de Reservas existe em todos os tipos de meios de hospedagem,
pois em todos há um departamento específico de Reservas, separado da Recepção.
III- A função principal da Governanta é supervisionar, dirigir e coordenar o serviço de
limpeza e arrumação, de acordo com os padrões do hotel.

c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
108
3 O órgão de Governança é essencial para os meios de hospedagem, uma
vez que seus encarregados são responsáveis pela manutenção das boas
condições de uso das áreas privativas e áreas sociais. Sem pessoal para
realizar essas funções, não é possível dar continuidade às atividades. De
acordo com as atribuições e responsabilidades do órgão de governança e
seus encarregados, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as
falsas:
( ) As funções relativas aos serviços gerais estão relacionadas ao órgão de Governança,

pois referem-se à limpeza de áreas sociais, ou seja, as áreas de uso comum dos
meios de hospedagem.
( ) A lavanderia é um órgão à parte da governança, por estar diretamente relacionada
à rouparia, portanto, ao inventário dos meios de hospedagem. Assim, está ligada ao
setor administrativo.
( ) O controle de estoques e manuseio de materiais de consumo e o registro de consumo
do minibar não são atribuições do setor de Governança.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 A estrutura organizacional dos meios de hospedagem difere conforme uma

diversidade de fatores, como porte e características da oferta. Petrocchi
(2007, p. 99) apontou que “uma pousada, com pequeno volume de serviços,
requer uma estrutura o mais simples possível. Na outra ponta, um hotel
de grande porte, requer a criação de órgãos e postos de trabalho, com
responsabilidades e dimensões correspondentes a um volume expressivo
de serviços”. Com base nessa afirmação, disserte sobre dois cargos (e suas
funções) apresentadas neste tópico que são comuns apenas em hotéis de
classificação superior.
5 Embora a estrutura organizacional difira de um meio de hospedagem a outro,

o setor de hospedagem tem sempre a mesma função. Assim como destacado
por Petrocchi (2007), a hospedagem é a atividade central de um meio de
hospedagem. Nesta Unidade, nós apresentamos a área de hospedagem
dividindo-a em quatro órgãos. Disserte sobre esses órgãos e suas funções
principais.
109
110
LAZER: EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E
SERVIÇOS
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 2, abordaremos as instalações, os equipamentos e os
serviços de lazer em meios de hospedagem. Embora nem todos os meios de hospedagem
tenham espaços e equipamentos de lazer, é comum encontrá-los. Inclusive, há tipologias
de meio de hospedagem que pressupõem a existência de espaços e atividades de lazer
e recreação. Neste tópico, nós vamos entender esses aspectos.
Para isso, inicialmente, adentraremos no conceito e características do lazer

e suas diferenças de entretenimento e de recreação. Em seguida, adentraremos no
lazer em meios de hospedagem, abordando as tipologias de meios de hospedagem
considerados “hotéis de lazer”.
Além disso, abordaremos as instalações, os equipamentos e os serviços de

lazer na hotelaria, incluindo exemplos de programação de lazer. Ademais, destacaremos
os cargos que podem ser encontrados na estrutura organizacional desses meios de
hospedagem e suas respectivas funções.
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DO LAZER

Em primeiro lugar, precisamos destacar a diferença entre lazer, recreação e
entretenimento. Começando pelo lazer, esse termo diz respeito ao tempo livre entre o
trabalho (remunerado ou não) e o repouso, ou seja, o tempo sem obrigações diárias. Isso
inclui, os feriados e as férias anuais. Portanto, tem um conceito muito mais amplo que
recreação (MORENO; MARCELLINO, 2006).
IMPORTANTE
O direito ao lazer está previsto na Constituição Federal de 1988 e é um
direito fundamental do cidadão, assim como o direito à alimentação, à
educação, à saúde, à moradia e outros.
111
Para o sociólogo francês Joffre Dumazedier (1980), grande estudioso do tema, a
necessidade humana pelo lazer sempre existiu, no entanto, a ideia de lazer e recreação
como conhecemos atualmente é oriunda da sociedade urbano-industrial moderna.
Já a recreação sempre pressupõe atividades realizadas no tempo de lazer, de

forma deliberada, ou seja, consciente e interessada (MORENO; MARCELLINO, 2006).
O entretenimento, por sua vez, é uma ação, evento ou atividade com o fim
de entreter uma audiência. Assim, tanto a recreação quanto o entretenimento estão
inseridos na concepção de lazer. E o entretenimento pode ser utilizado em atividades
de recreação.
QUADRO 1 – DIFERENÇA CONCEITUAL ENTRE LAZER, RECREAÇÃO E ENTRETENIMENTO
LAZER RECREAÇÃO ENTRETENIMENTO

Tempo livre das Atividades realizadas no Ação, evento ou atividade
obrigações diárias, tempo de lazer, de forma realizada para entreter uma
sem incluir o tempo de consciente e interessada. audiência.
repouso.
FONTE: A autora
Dumazedier (1980) classificou o lazer em seis áreas específicas de interesse:

artístico, intelectual, físico, manual, turístico e social. Vamos conhecer um pouco sobre
elas.
• Interesse artístico: trata-se das emoções e sentimentos dos envolvidos, com

conteúdo estético em busca do simbólico e do encantamento, englobando qualquer
manifestação artística, como teatro, sarau de poesias, dança, música, folclore, entre
outros.
• Interesse intelectual: diz respeito às manifestações voltadas ao intelecto e à
disseminação da cultura. Envolve as gincanas, jogos de tabuleiro, leitura, rodas de
conversa e discussão, entre outros.
• Interesse físico-esportivo: envolve as atividades físicas, esportivas, lúdicas ou
qualquer ação envolvendo o movimento e habilidades motoras. Engloba os jogos,
brincadeiras, atividades esportivas individuais ou coletivas, esportes de aventura,
entre outros.
• Interesse manual: engloba as atividades relacionadas à capacidade de manipulação e
transformação de objetos e ações. Pode envolver artesanato, mas também cuidados
com a natureza. Podemos exemplificar esse caráter pelas atividades de cultivo de
horta, trato de animais, confecção de artesanato, colheita de frutos, entre outros.
• Interesse turístico: compõem a quebra de rotina temporal e espacial, em busca de
novas culturas e costumes, exemplificados pelas viagens.
112
• Interesse social: considera-se que o interesse do lazer é o social, buscando o convívio
social. Podemos citar as festas, os passeios em grupos e demais atividades de
interação.
No caso da hotelaria, há determinadas tipologias de meios de

hospedagem que pressupõem a existência e disponibilidade de espaços, equipamentos
e atividades de lazer e recreação.
• Interesse artístico: ateliê; teatro; auditório.

• Interesse intelectual: salão de jogos; biblioteca; sala de leitura.
• Interesse físico-esportivo: quadras esportivas; sauna; bicicletário/ciclovia;
equipamentos náuticos (vela, motor, pedalinho, stand up, entre outros); cavalos;
academia de ginástica.
• Interesse manual: horta, minifazenda, pomar.
• Interesse turístico: trilhas, cachoeiras; lagos; charretes; veículos off Road; barcos.
• Interesse social: academia de ginástica; salão de danças; cinemas; salão de jogos;
piscina.
Vamos conhecer, a seguir, mais dos serviços, instalações e equipamentos de

lazer em meios de hospedagem.
3 SERVIÇOS DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM

Para a disponibilização de serviços de lazer em meios de hospedagem,
devemos ter em mente que eles não precisam ser exclusivos de determinada tipologia
de empreendimento. Sobre isso, Cândido e Vieira (2003, p. 630) destacam que: “Muitos
executivos hospedados sentem a necessidade de relaxar, de se distrair e de praticar
algum tipo de jogo, esporte e/ou alguma atividade de lazer ou descontração no final de
seu dia tenso ou no final de semana durante o qual necessite permanecer preso em um
hotel”.
Portanto, as atividades e espaços de lazer não são exclusividade dos hotéis

voltados ao lazer, como os resorts. Meios de hospedagem voltados ao fluxo de turistas
de negócio podem oferecer esses espaços, como academias de ginástica, sauna,
piscina ou área zen, por exemplo. Também podem oferecer uma programação de lazer,
com prática de yoga, aula de exercícios aeróbicos, tours noturnos e outras atividades
que podem ser inseridas na agenda dos hóspedes.
É importante que seja elaborada uma programação de atividades de lazer,

com a finalidade de informar aos hóspedes sobre as alterativas disponíveis, buscar a
participação dos hóspedes e visitantes, facilitar e ampliar a comunicação, criar um clima
lúdico, descompromissado de juízos de valor e permitir uma avaliação permanente dos
serviços (NEGRINE; BRADCZ; CARVALHO, 2001).
113
A programação deve ser planejada de forma a contemplar diferentes interesses
e que não exclua nenhum perfil de hóspede ou visitante, ou seja, precisa ser inclusiva
e variada. Além disso, Ribeiro, Queiroz e Souza (2004) destacam que vários aspectos
culturais locais podem ser englobados na programação, como folclore, gastronomia,
artesanato, costumes e festividades.
A seguir tem-se um exemplo de programação diária em resort e um hotel

fazenda.
FIGURA 23 – EXEMPLOS DE PROGRAMAÇÃO DIÁRIA DE RESORT E HOTEL FAZENDA
FONTE: A autora
3.1 CARGOS E FUNÇÕES DO SETOR DE LAZER

O órgão responsável por essas atividades é o setor de lazer e recreação, que pode
ser um setor perene ou sazonal, ou seja, pode estar presente na estrutura organizacional
do empreendimento hoteleiro durante todo ano ou apenas em determinados momentos,
como fins de semana, feriados, ou na alta temporada do turismo (RIBEIRO; QUEIROZ;
SOUZA, 2004). Por esse motivo, é comum que os encarregados das atividades de lazer
e recreação sejam freelancer ou com contrato temporário.
114
Davies (2001) apresenta dois cargos de suma importância para a execução das
atividades: o gerente de ginástica e lazer e o atendente da área de ginástica e lazer.
Vamos conhecer melhor esses cargos.
3.1.1 Gerente de área de lazer

A função básica do cargo, conforme Davies (2001), é dirigir as atividades da
área de ginástica e lazer e maximizar a satisfação dos hóspedes. Assim, suas principais
responsabilidades são:

e trabalho de equipe, satisfazendo ou superando as expectativas dos clientes.
• Certificar-se de que todos os hóspedes estejam recebendo um serviço eficiente e
cortês na área de ginástica e lazer. Para isso, poderá desenvolver e implementar
estratégias para atingir os objetivos de serviços aos hóspedes e acompanhar
periodicamente os hóspedes e frequentadores da área de ginástica e lazer para
verificar o nível de satisfação deles.
• Garantir a satisfação dos hóspedes e frequentadores da área de ginástica e lazer
mantendo-a limpa e segura.
• Formular folhetos com exercícios rotineiros e padronizados e distribuí-los aos
hóspedes do hotel e frequentadores da ginástica e do lazer.
• Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a
produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes,
incluindo aqui a seleção, orientação e treinamento dos funcionários.
• Supervisionar o uso do equipamento e sua depreciação, recomendando a compra de
novos equipamentos e peças.
• Estabelecer e supervisionar as regras e os regulamentos da área de ginástica e lazer.
• Supervisionar as atividades de venda destinadas aos frequentadores da área de
ginástica e lazer.
• Estar a par do funcionamento do hotel e de seus recursos internos para responder às
perguntas dos hóspedes quando necessário.
Assim, verifica-se que é o gerente da área de lazer que se responsabiliza por seu
funcionamento e manutenção. No entanto, em meios de hospedagem onde os espaços
e equipamento de lazer são limitados, esse cargo pode não existir. É o caso de meios de
hospedagem que possuem apenas uma sala de ginástica ou piscina.
115
3.1.2 Atendente de área de ginástica e lazer
O atendente da área de ginástica e lazer reporta-se diretamente ao gerente de
área e possui como função básica proporcionar um serviço imediato, eficiente e cortês,
maximizando a satisfação dos hóspedes do hotel e de todos os frequentadores da área
de ginástica e lazer (DAVIES, 2010).
Davies (2001) destaca que, dentre suas principais responsabilidades está:

e trabalho de equipe, satisfazendo ou superando suas expectativas.
• Proporcionar a todos os hóspedes e aos frequentadores da área lazer um serviço
eficiente e cortês, saudando e entregando os objetos necessários, como toalhas,
por exemplo; apresentando a área e os serviços; e demonstrando o uso adequado e
seguro dos equipamentos.
• Manter toda a área limpa e segura, garantindo a satisfação dos hóspedes, acionando
o setor de governança quando necessário.
• Colaborar na eficiência das operações da área de ginástica e lazer, atendendo
prontamente ao telefone, mantendo um arquivo dos frequentadores da área,
registrando a participação dos hóspedes e frequentadores.
• Colaborar com novas ideias e promoções, recomendando mudanças de programas
quando necessário.
• Manter em dia o alvará de licença, os treinamentos obrigatórios e as normas da Cipa.
NOTA
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – tem como objetivo
a prevenção de acidentes e doenças relacionadas no trabalho, busca
harmonizar o trabalho e a prevenção da vida e saúde dos trabalhadores
(BRASIL, 2021).
Aqui, voltamos a ressaltar que, há casos de meios de hospedagem com ampla

área de lazer que terceirizam as funções relativas ao setor. Desse modo, há outros
cargos importantes, como recreacionista, salva-vidas, monitor e outros.
4 INSTALAÇÕES DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM

Para falarmos das instalações necessárias para a prática de lazer em meios de
hospedagem, devemos, primeiramente, caracterizar esses empreendimentos: os hotéis
de lazer.
116
Os hotéis de lazer são aqueles que estão direcionados aos turistas de lazer, ou
seja, aqueles viajantes que não realizam as viagens a negócios. Por isso, contam com
espaços, equipamentos e até mesmo atividades que contribuem para o relaxamento,
contemplação, divertimento, saúde física e mental dos hóspedes. O Ministério do
Turismo conceitua hotéis de lazer como aquele “que possui áreas, instalações, serviços
e equipamentos próprios para o lazer. Localizado em áreas rurais ou fora do centro
urbano (aqui incluem-se os empreendimentos denominados resorts)” (BRASIL, 2022).
A maior parte desses meios de hospedagem contam com uma equipe de

profissionais com diversificadas formações para desenvolver programações de lazer
a um público diverso: crianças, adultos, terceira idade, entre outros (RIBEIRO, 2004).
Normalmente, esses hotéis possuem um profissional contratado, que é o coordenador
de lazer do hotel, e os animadores terceirizados ou freelances. A programação de lazer
desses hotéis é, muitas vezes, o grande diferencial.
4.1 TIPOLOGIAS DE HOTEL DE LAZER

Cabe ressaltar que esses meios de hospedagem podem estar localizados em
qualquer lugar: em áreas urbanas, rurais, localidades turísticas, montanhas, florestas,
praias ou qualquer espaço. Isso se deve ao fato que o que mais atrai o hóspede para
esses empreendimentos é a existência de áreas de lazer esportivo e social que, por
vezes, levam a que o turista nem mesmo saia das dependências do hotel ou outro
estabelecimento.
Podemos citar: resorts, hotéis fazenda, hotéis ecológicos e hotéis de cura.

Agora, vamos conhecer um pouco melhor dessas tipologias.
4.1.1 Resort
Os resorts possuem infraestrutura de entretenimento e lazer superior à dos
empreendimentos similares e são classificados como categorias de luxo ou luxo-
superior (quatro ou cinco estrelas). Segundo a Portaria nº 100/2011, do Ministério do
Turismo, é considerado resort um “hotel com infraestrutura de lazer e entretenimento
que disponha de serviços de estética, atividades físicas, recreação e convívio com a
natureza no próprio empreendimento” (BRASIL, 2011).
Nesses meios de hospedagem, os hóspedes não precisam procurar serviços fora

do hotel. Inclusive, muitos resorts utilizam o sistema “all inclusive” (RIBEIRO; QUEIROZ;
SOUZA, 2004). No Brasil, a maior parte dos resorts se encontram na região nordeste, nas
localidades da zona costeira.
117
FIGURA 24 – IMAGEM DA ÁREA DE PISCINA DE UM RESORT
FONTE: <https://bit.ly/3H1ZniW>. Acesso em: 22 jan. 2022.
NOTA
All inclusive: São planos de hotel nos quais são incluídos, além do pernoite
e refeições, todos os extras – lavagem de roupas, bebidas alcóolicas,
atrações, passeios, entre outros – Ministério do Turismo (BRASIL, 2022).
4.1.2 Hotel fazenda

Conforme a Portaria nº 100/2011 (BRASIL, 2011), um hotel fazenda é aquele
“localizado em ambiente rural, dotado de exploração agropecuária, que ofereça
entretenimento e vivência do campo”. Diferente dos resorts, os hotéis fazendas podem
se enquadrar em diversas classificações – de uma a cinco estrelas.
118
FIGURA 25 – IMAGEM DE UM HOTEL FAZENDA
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/white-concrete-inn-perto-de-green-covered-mountain-duran-
te-o-dia-718946/>. Acesso em: 12 dez. 2021.
Esses empreendimentos, além das instalações para lazer, possuem

infraestrutura em áreas livres, com vistas a possibilitar o contato do hóspede com o
meio. As áreas verdes podem incluir lagos ou lagoas com barcos, "pedalinhos" e outros
equipamentos para a prática de esportes náuticos. Podem oferecer, ainda, pomares
com árvores frutíferas, hortas e culturas de flores; além de animais de fazenda. Também
oferecem passeios como de charretes e equitação (RIBEIRO, 2004).
INTERESSANTE
Você conhece o Hotel Fazenda Parque dos Sonhos, localizado no
município de Socorro, em São Paulo? Esse hotel fazenda conta com uma
diversidade de instalações, equipamentos e atividades de lazer, mas o mais
interessante é que ele é totalmente adaptado para pessoas com deficiência
ou mobilidade reduzida. Confira: https://parquedossonhos.com.br/.
4.1.3 Hotel de cura

Os hotéis de cura englobam as estâncias hidrominerais e os spas. Os hotéis de
estância hidrominerais têm como principal atração as fontes e piscinas de água mineral,
que têm, muitas vezes, propriedades medicinais (RIBEIRO; QUEIROZ; SOUZA, 2004). Por
esse motivo, são meios de hospedagem bastante frequentados por turistas da terceira
idade e outros que desejam descansar ou tratar determinadas doenças (RIBEIRO, 2004).
119
Eles podem ser caracterizados como hotéis de cura, que são “hotéis de luxo,
de quatro ou cinco estrelas. Situam-se em estâncias balnearias (águas termais ou frias,
lamas) ou climáticas (mar, montanha) [...]. É comum a existência de um cassino junto
ao hotel, com salas de jogos, boate, salas de cinema, teatros, concertos etc.” (BRASIL,
2022). Embora, caiba destacar, no Brasil os cassinos são proibidos, portanto, trata-se de
um conceito generalizado para todo o mundo.
Já os spas, embora sejam espaços destinados à saúde, têm incluído em

suas programações atividades de lazer, especialmente as de cunho físico-esportivas
(RIBEIRO; QUEIROZ; SOUZA, 2004). O interessante em relação aos spa é que os serviços
de saúde, beleza e lazer prestados por eles tiveram origem na Bélgica, com objetivo de
superar a sazonalidade turística nos meses fora da temporada – Ministério do Turismo
(BRASIL, 2022).
FIGURA 26 – IMAGEM DE UM SPA E UM HOTEL COM PISCINAS HIDROMINERAIS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/spa-szechenyi-budapeste-hungria-1333668/>; <https://pixabay.

com/pt/photos/spa-relaxar-vista-de-janela-853462/>. Acesso em: 12 dez. 2021.
4.1.4 Hotéis ecológicos

Os hotéis ecológicos são situados em localidades imersas na natureza e são
voltados à preservação ambiental. A principal atração são os recursos naturais, como
florestas e rios. Engloba-se nessa tipologia os hotéis de selva e os lodge (RIBEIRO;
QUEIROZ; SOUZA, 2004). Esses meios de hospedagem atraem turistas que têm a
preocupação de preservação ambiental ou mesmo curiosos ou estudiosos da natureza
(RIBEIRO, 2004).
120
FIGURA 27 – IMAGEM DE UM HOTEL DE SELVA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/montanhas-arvores-floresta-5847639/>. Acesso em: 19 dez.

2021.
Esses empreendimentos, tal qual os hotéis fazenda, possuem infraestrutura

de acesso e turística em uma ampla área verde, ou, possibilita o contato direto com
a natureza por meio do uso de equipamentos de lazer, como automóveis off roads e
embarcações.
INTERESSANTE
Navios de cruzeiro: embora os navios de cruzeiro não sejam exatamente
um meio de hospedagem, eles englobam esse serviço, por isso, merecem
destaque também. Ribeiro (2004) caracteriza os navios de cruzeiros
como um tipo específico de resorts: os "resorts-flutuantes". Isso porque
eles oferecem uma vasta programação de lazer a bordo, como shows,
atividades físicas e esportivas, festas, entre outros.
Ainda em relação aos meios de hospedagem, cabe destacar que, em

empreendimentos que possuem uma área extensa e as instalações de lazer são diversas
e estão distantes uma das outras, se faz importante a elaboração de um mapa pictórico
para que o hóspede consiga se localizar. Veja o exemplo a seguir, do Hotel Fazenda
Parque dos Sonhos, mencionado anteriormente.
121
FIGURA 28 – MAPA PICTÓRICO DO PARQUE DOS SONHOS
FONTE: <https://viajanteecia.com.br/wp-content/uploads/2020/12/ps70.jpg>. Acesso em: 19 dez. 2021.
5 EQUIPAMENTOS DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM

Se os meios de hospedagem de lazer devem ter instalações específicas para a
prática das atividades de lazer e recreação, em adição, algumas atividades necessitam
de equipamentos específicos.
Em geral, esses equipamentos são emprestados ou alugados aos hóspedes

pelos próprios meios de hospedagem. A depender do tipo de pacote (all inclusive ou
atividades pagas à parte), os equipamentos estarão inclusos para uso temporário ou
devem ser alugados. Podemos ver alguns exemplos de equipamentos para determinadas
atividades de lazer a seguir:
• Observação de fauna: binóculos, aparelho de som portátil, veículo especial.

• Pesca esportiva: equipamentos de pesca e embarcação.
• Esportes aquáticos: equipamentos específicos, como apetrechos de pesca, prancha
de surf ou stand up, embarcações, equipamentos de segurança, cilindros de
mergulho, entre outros.
• Esportes radicais: equipamentos específicos para cada esporte, capacete e outros
equipamentos de proteção, roupas especiais.
• Passeios ciclísticos: bicicletas, equipamentos de proteção individual.
• Exercícios físicos: equipamentos de ginástica – aeróbicos (esteira, bicicleta, entre
outros) e anaeróbico (pesos, anilhas, máquinas, barras, entre outros).
• Jogos esportivos: bolas, redes, tacos, cestos, apito, tabela, entre outros.
122
• Brincadeiras: equipamentos e instrumentos variados, a depender da brincadeira
(podendo ser digital).
• Artes: equipamentos e instrumentos variados de pintura, música, teatro, cinema,
entre outras artes.
FIGURA 29 – EXEMPLO DE ATIVIDADES QUE DEMANDAM EQUIPAMENTOS ESPECÍFICOS
FONTE: A autora
É importante que a equipe de lazer e recreação e a Gerência do meio de

hospedagem garantam a conservação dos equipamentos, realizando a manutenção
periódica e a troca, quando necessário.
Além disso, é preciso se ater às normas da Associação Brasileira de Normas

Técnicas (ABNT) em relação, por exemplo, a atividades de aventura. Dentre essas
normas, ressaltam-se a ABNT NBR 13331: 2005, sobre o sistema de gestão de segurança;
a ABNT NBR 15286: 2005, sobre informações mínimas preliminares a serem repassadas
ao cliente, como grau de dificuldade e esforço físico previsto, vestimenta adequada e
outros; e a ABNT NBR 15285: 2005, sobre as competências dos instrutores de atividades
de aventura (ABNT, 2010).
123
RESUMO DO TÓPICO 2
• O lazer diz respeito ao tempo livre das obrigações diárias e do repouso e é um direito
fundamental do cidadão, previsto na Constituição Federal de 1988. Ele difere da
recreação e do entretenimento por ser um conceito mais amplo, enquanto a recreação
refere-se às atividades realizadas no tempo de lazer e o entretenimento diz respeito a
ações, eventos ou atividades que objetivam entreter uma audiência.
• A prática do lazer possui, ao menos, seis áreas de interesse: artísticos, intelectuais,

físico-esportivos, manuais, turísticos e sociais. Cada uma dessas áreas pode ser
trabalhada na programação de lazer dos meios de hospedagem.
• Os serviços de lazer de um meio de hospedagem devem ser demonstrados via

programação divulgada entre hóspedes e visitantes. Essa programação deve ser
planejada de forma a contemplar diferentes interesses e que não exclua nenhum
perfil de hóspede ou visitante, ou seja, precisa ser inclusiva e variada.
• Os principais cargos do setor de lazer em meios de hospedagem são o Gerente de

Área de Lazer e o Atendente de área de ginástica e lazer. No entanto, os órgãos de
lazer e recreação podem ser sazonais, existindo em períodos específicos como fins de
semana, feriados, ou na alta temporada do turismo. Por esse motivo, é comum que os
encarregados das atividades de lazer e recreação sejam freelancer ou com contrato
temporário.
• Há diversas tipologias de hotéis de lazer, como resorts, hotéis fazenda, hotéis

ecológicos e Hotéis de cura. Cada uma dessas tipologia tem suas características e,
portanto, as instalações, os equipamentos e os serviços disponíveis também diferem
entre si.
124
AUTOATIVIDADE
1 O lazer é um direito fundamental do cidadão, estando previsto na Constituição
Federal de 1988. Ele pode ser promovido de diferentes formas, sendo as
viagens e a prática de atividades turísticas uma das mais realizadas em todo
o mundo. Com base nas definições relacionadas ao lazer, analise as sentenças
a seguir:
I- O entretenimento diz respeito a uma ação, evento ou atividade com fim de entreter
uma audiência. Podemos dar como exemplo os programas de televisão, o cinema, o
teatro ou um show de mágica.
II- O lazer diz respeito ao tempo livre do trabalho remunerado. Englobam-se em
atividades de lazer o repouso e os estudos formais.
III- A recreação refere-se a atividades realizadas no tempo de lazer, devendo ser
realizadas de forma voluntária. Podemos citar como exemplo os jogos e brincadeiras.

2 As atividades de lazer podem ser desenvolvidas em meios de hospedagens

diversos. A depender da tipologia de meio de hospedagem, algumas atividades,
instalações e equipamentos são mais comuns que em outras. No entanto, elas
não precisam ser exclusivas de determinada tipologia de empreendimento.
Sobre as tipologias de empreendimento hoteleiro caracterizados como
“hotéis de lazer”, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as
falsas:
a) ( ) Os hotéis fazenda, assim como os resorts, sempre serão classificados como de

quatro ou cinco estrelas, pois, ao contrário disso, serão classificados como “pousada”.
b) ( ) Os hotéis ecológicos não podem ser classificados como hotéis de lazer porque
toda a estrutura de lazer está localizada fora da propriedade (florestas, rios, lagos e
outros).
c) ( ) Os hotéis de cursa englobam os hotéis em estâncias hidrominerais e os spa
hotéis, estando relacionados ao tratamento de saúde, beleza e relaxamento de corpo
e mente.
125
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – F – V.
d) ( ) F – V – F.
3 Para a realização das atividades de lazer, os empreendimentos hoteleiros

devem contar com uma infraestrutura específica, que engloba as instalações
e os equipamentos para a prática de diferentes atividades. Sobre as
instalações e os equipamentos de lazer em meios de hospedagem, assinale a
alternativa CORRETA:
( ) Em alguns casos, como nos pacotes que não são “all inclusive”, o hóspede ou visitante
deve alugar o equipamento necessário para a realização das atividades de lazer.
( ) Os equipamentos de ginástica não são considerados equipamentos de lazer, por se
tratarem de equipamentos voltados à saúde física do hóspede ou visitante.
( ) O Gerente de Área de Lazer não precisa supervisionar o uso do equipamento e sua
depreciação, pois isso é função da equipe de manutenção.
4 Em meios de hospedagem que possuem atividades de lazer e recreação, é

importante que elas sejam informadas aos hóspedes, sejam antes da reserva
quanto durante a hospedagem. A forma mais simples e comum de que isso
ocorra é por meio da divulgação de uma programação diária de atividades. Em
relação a esse tema, disserte sobre a importância da programação de lazer e
aspectos que devem ser levados em conta ao elaborá-la.
5 Para a realização das atividades de lazer e recreação, se faz necessária uma

equipe qualificada. Em alguns meios de hospedagem, a equipe é terceirizada
ou, são contratados funcionários temporários ou freelancers. Em outros, há
uma equipe fixa durante todo o ano. Dentre os cargos dessa equipe, podemos
destacar o Gerente e o Atendente da Área de Lazer. Nesse contexto, disserte
sobre as funções e diferenças entre esses dois cargos.
126
SISTEMAS DE GESTÃO HOTELEIRA
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 3, abordaremos os sistemas hoteleiros. Para isso,
caracterizaremos as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), nas quais os
sistemas informatizados se enquadram. Portanto, em um primeiro momento será
realizada a contextualização a respeito das TIC para, em seguida, adentrar no uso dessas
tecnologias na hotelaria.
Em relação às TIC na hotelaria, conheceremos um breve histórico do surgimento

e evolução dessas tecnologias no setor da hospitalidade. Após essa contextualização,
adentraremos nos tipos de TIC aplicadas à hotelaria, mais especificamente os Global
Distribution Systems (GDS), os Central Reservation Systems (CRS), o motor de reserva, a
internet das coisas, a comunicação digital (website, plataformas digitais e redes sociais
digitais).
Após entendermos o que são as TIC e sua aplicação na hotelaria, abordaremos

os sistemas hoteleiros, iniciando pelos sistemas informatizados e, depois disso, os
sistemas convencionais. No caso dos sistemas informatizados, focaremos nos Property
Management System (PMS), ou sistema de gerenciamento de propriedades. Em relação
aos sistemas convencionais (não informatizados), verificaremos alguns elementos que
podem ser adotados para uma melhor gestão dos processos, organização do trabalho
e eficiência.
2 USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E

COMUNICAÇÃO (TIC) NA HOTELARIA
Para iniciarmos esse tópico, precisamos compreender o que são as Tecnologias
de Informação e Comunicação (TIC), nas quais os sistemas hoteleiros se enquadram.
Portanto, vamos compreender esse conceito e sua aplicação na hotelaria.
2.1 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC)

Antes de falarmos de Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), vamos
falar da tecnologia como um todo. Mas, afinal, o que é tecnologia?
Conforme o dicionário Michaelis (TECNOLOGIA, 2022), tecnologia é:
127
1. Conjunto de processos, métodos, técnicas e ferramentas relativos
à arte, à indústria, à educação, entre outros.
2. Conhecimento técnico e científico e suas aplicações a um campo
particular.
3. Tudo que é novo em matéria de conhecimento técnico e científico.
Assim, podemos dizer que uma tecnologia é criada quando utilizamos nosso
conhecimento técnico, científico e empírico para solução de problemas. Isso se aplica a
qualquer tipo de tecnologia, incluindo as TIC. E o que são as TIC?
Não existe uma definição para as Tecnologias da Informação e Comunicação

(TIC). Há, inclusive, diferentes terminologias, como “tecnologias da informação”,
“tecnologias da informação e da comunicação”, “novas tecnologias”, “novas tecnologias
da informação e da comunicação”.
As Tecnologias da Informação e da Comunicação constituem todo o conjunto

de ferramentas eletrônicas que facilitam a gestão operacional e estratégica das
empresas, permitindo administrar a informação, as funções e os processos, assim como
estabelecer uma comunicação interativa com outras partes interessadas para alcançar
sua missão e objetivos (BUHALIS, 2003).
Assim, as TIC conformam um sistema integrado de software e equipamentos

conectados em rede que permitem o processamento de dados e a comunicação eficaz,
que beneficia às empresas, permitindo-as realizar negócios eletrônicos (BUHALIS,
2003).
Pode-se dizer que as TIC congregam ferramentas, funções e efeitos. Vamos

entender um pouco melhor sobre isso:
• Ferramentas: equipamentos, ferramentas eletrônicas e dispositivos tecnológicos

como hardware e software que utilizam o suporte das redes de telecomunicações;
• Funções: descrevem os usos e os processos que as TIC realizam. Gerar, editar,
armazenar informações e permitir estabelecer comunicação interativa com outras
pessoas ou dispositivos (internet das coisas);
• Efeitos: implicações que as TIC geram ou têm na sociedade.
QUADRO 2 – EXEMPLOS DE FERRAMENTA, FUNÇÕES E EFEITOS NA HOTELARIA
FERRAMENTA FUNÇÕES EFEITOS

Motor de reserva Possibilitar a realização de Aumento de reservas diretas
reservas diretas. – menos intermediários e
comissões.
Intranet Comunicação interna na Eficiência na comunicação entre
empresa. os membros da equipe; eficiência
nos processos.
FONTE: A autora
128
Baseando-se em Medina e Plaza (2015), podemos destacar que as TIC são
integradas pelos seguintes elementos:
• Soluções tecnológicas: são a maneira como um usuário implementa uma solução

criativa a um problema empresarial por meio das TIC.
• Aplicações de automação no escritório: todas as técnicas, procedimentos e serviços
que se baseiam em TIC e cuja implementação se realiza no âmbito do trabalho.
Um exemplo disso são os processadores de texto, folhas de cálculo, programas de
apresentação de slides, gestores de dados, entre outros.
• Base de dados: conjunto estruturado de dados guardados em um sistema informático
e sobre os quais é possível efetuar uma série de operações básicas de consulta,
modificação, inserção ou exclusão.
• Periféricos tecnológicos: são todos os dispositivos de entrada, saída e armazenamento
secundário que são parte de um sistema informático, mas não do CPU (por exemplo,
internet, intranet, extranet, websites, sistemas de gestão, canais de distribuição).
• Ferramentas: síncronas (aplicativos de mensagem instantânea, plataforma de
videoconferência) e assíncronas (e-mail, páginas eletrônicas, plataforma de vídeos).
NOTA
“Internet: rede mundial de informação ligada por computadores.
Extranet: rede de colaboração que usa tecnologia Internet para facilitar
a comunicação entre fornecedores, clientes ou outros negócios que
partilhem objetivos comuns.
Intranet: estrutura empresarial ou organizacional interna que usa a
tecnologia Internet para permitir aos seus empregados contatarem-se
entre si e partilharem informação com facilidade” (BRASIL, 2007, p. 8).
2.2 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC)

NA HOTELARIA
Há décadas, antes de se utilizar o computador no setor de hospedagem, os
encarregados de reservas realizavam o seu serviço de forma manual, conferindo mapas
de reserva expostos na parede ou em grandes listas escritas à mão.
Os meios de hospedagem recebiam inúmeras ligações telefônicas, cartas e

fax de clientes potenciais interessados em reservar hospedagem. Por isso, uma equipe
de pessoas, muitas vezes maior do que a da recepção, trabalhava para selecionar
correspondências, datilografar cartas, enviar telegramas, entre outras atividades. Os
atrasos eram frequentes, os custos de redação de correspondência eram altos e a
disponibilidade de datilógrafos no mercado era escassa (O’CONNOR, 2001).
129
Essa situação parece um passado distante e não podemos imaginar como as
atividades eram desenvolvidas. No entanto, a verdade é que os grandes avanços na
tecnologia de informação e comunicação se deram apenas nas últimas décadas, com
um grande salto nos últimos anos.
2.2.1 Histórico das Tecnologias de Informação e Comunicação

(TIC) na hotelaria
Conforme relatado no documento “Estudos da competitividade do turismo
brasileiro: tecnologia da informação aplicada ao turismo”, do Ministério do Turismo
(BRASIL, 2007), o resumo da história das TIC no setor do turismo pode ser descrito da
seguinte forma:
O primeiro avanço que podemos relatar aconteceu na década de 1960,

quando as empresas em geral estavam concentradas no processamento de dados,
buscando aumentar a eficiência operacional via automação de determinados processos
administrativos.
Nessa década, também surgiu o primeiro sistema de reservas, criado por meio de
uma parceria entre a companhia aérea American Airlines e a IBM. Fruto dessa parceria,
foi criado o sistema conhecido pelo nome de SABRE, existente até os dias atuais.
Na década de 1970, houve um avanço em direção dos sistemas de gestão de

informações, visando dar suporte mais efetivo às atividades de gestão, especialmente
controle de inventário e contabilidade. Também nessa década, mais precisamente e,
1976, o sistema SABRE, até então restrito às companhias de aviação civil, foi instalado
pela primeira vez em uma agência de viagens iniciando o processo de automação
dessas empresas.
Na década de 1980 foram criados os sistemas de informações estratégica,

buscando dar suporte à forma de planejar e gerenciar os negócios através do uso de
redes de informação integradas.
Após 1990, tem-se um salto das redes de informação: Intranet, Extranet e

especialmente Internet. Nessa década, presenciou-se a expansão da internet, o que
passou a permitir que as empresas fornecedoras de serviços turísticos estabelecessem
contato direto com os consumidores em todo o mundo.
Dentre os benefícios das TIC para a hotelaria, podemos citar:
• reduz os custos administrativos;

• diminui a papelada entre os setores;
• minimiza os erros operacionais;
130
• aumenta os rendimentos/lucros do hotel;
• torna a gestão das reservas mais eficiente;
• melhora o atendimento;
• oferece novos serviços para os hóspedes;
• conecta a empresa a mais clientes potenciais.
2.2.2 Tipos de TIC aplicadas à hotelaria

• Global Distribution Systems (GDS)
Os GDS foram criados para uso pelas grandes companhias de aviação civil,
com objetivo de resolver problemas de operação de voos e vendas diretas de assentos.
No entanto, sua utilização se estendeu para outras áreas, como agências de viagens,
proporcionando a ampliação dos pontos de venda das companhias áreas (MEDINA,
2020). Isso aconteceu, cabe destacar, em meados de 1970.
Pode ser definido como um sistema centralizado e permanentemente banco de

dados de informações acessível através de seu sistema. Um GDS fornece todos os tipos
de tarifas e serviços de turismo, permitindo que os usuários façam, alterem e cancelem
as reservas, além de emitirem bilhetes. Tudo isso em tempo real (GUIMARÃES; POGGI;
BORGES, 2008).
Esses sistemas permitiram gerir os grandes volumes de informação alcançados

com o crescimento da operação das companhias aéreas (MEDINA, 2020). Atualmente
são utilizados no turismo por companhias aéreas e agências de viagens que consolidam
tais companhias, as empresas de aluguel de carros e, claro, os empreendimentos
hoteleiros.
131
FIGURA 30 – ESQUEMA DA INTERAÇÃO ENTRE FORNECEDOR, GDS E CLIENTES
FONTE: A autora
IMPORTANTE
Quando um hoteleiro insere seu empreendimento em um GDS não é para
que o GDS venda a um intermediário ou cliente final, mas para que algum
intermediário (agências de turismo) o utilize como ferramenta para realizar
as transações de reserva.
• Central Reservation Systems (CRS)
O CRS é um software que permite administrar, em tempo real, a distribuição de

reservas (inventário e tarifas) de um empreendimento hoteleiro, independentemente
de qual intermediário a realizou (GDS, agência de viagem, agência de viagem on-line,
motor de reserva do site, ou outros) (FERREIRA, 2019).
132
INTERESSANTE
O primeiro CRS foi introduzido pela Holiday Inn em meados da década de
1960. É quando os computadores passam a representar papel fundamental
na distribuição dos hotéis (BRASIL, 2022).
O CRS possui três pontos positivos que merecem ser destacados:
1- Para empreendimentos que recebem um volume muito grande de reservas, reduz

consideravelmente o esforço para gestão de inventário e tarifas. Isso porque, sem
um CRS, o encarregado de reservas deverá gerir o tarifário e o inventário de forma
manual em cada um dos distribuidores.
2- O CRS centraliza as operações, pois todas as reservas, com exceção às realizadas via
telefone ou balcão, passarão pelo CRS, que insere automaticamente no sistema de
gestão hoteleira. Essa centralização evita erros no processo de inserção das reservas
no sistema de gestão ou no mapa de reservas.
3- O CRS também possibilita a padronização de preços cobrados nos intermediários. Ao
realizar a gestão do tarifário por meio desse software, os valores são padronizados,
evitando diferenças entre uma e outra OTA, por exemplo.
• Motor de reserva
Martins e Fontana (2018) destacam que o Motor de reservas é uma ferramenta

destinada aos empreendimentos hoteleiros que pretendem vender suas UH por meio
de sua página eletrônica. Assim, possibilitam a entrada de reservas diretas, ou seja, sem
intermediários.
FIGURA 31 – EXEMPLO DE MOTOR DE RESERVA EM SITE
FONTE: <https://www.ezeeabsolute.com/blog/increase-direct-hotel-bookings/>. Acesso em: 24 jan. 2021.
133
O uso do motor de reservas pressupõe um custo adicional, por esse motivo
ele não está presente em todos os sites de meios de hospedagem. No entanto, se
comparado com o custo das comissões para intermediários, da adoção do motor de
reservas pode ser uma estratégia interessante e lucrativa.
Por isso, os pontos positivos do motor de reservas são: a possibilidade de

reserva direta no site do hotel, mas sem necessidade de um atendente; facilidade para
reserva, garantia, diminuição de perdas de reservas, possibilidade de flexibilizar tarifas,
otimização das operações; e lucratividade pela inexistência de intermediários.
Por outro lado, outras ferramentas ainda são privilegiadas pelos hóspedes,
como o telefone, o e-mail e as OTA. No estudo de Martins e Fontana (2018) sobre o
uso de motor de reservas pelos empreendimentos hoteleiros do município de Foz do
Iguaçu, as autoras verificaram justamente isso, embora os motores de reservas fossem
bastante utilizados.
Outro exemplo é o Censo Hoteleiro realizado por instituições de turismo de

Goiás. No município turístico de Pirenópolis, por exemplo, 68,5% dos empreendimentos
hoteleiros não possuíam site próprio em 2019. E 74,9% tinham como seu principal canal
de comercialização e divulgação uma OTA (GOIÁS TURISMO, 2019). Já no caso dos
municípios de Goiânia, embora a maior parte das reservas vinham da central de reservas
dos meios de hospedagem (44,5%), apenas 6,3% eram oriundas do site próprio, ou seja,
do motor de reservas (GOIÁS TURISMO, 2018).
• Internet das coisas
A Internet das Coisas tem o potencial de transformar a hotelaria, alterando

profundamente a forma como essas empresas coletam dados, se relacionam com
usuários e automatizam seus processos (ALCATEL-LUCENT, 2020). Mas, o que é a
Internet das Coisas?
A Internet das Coisas “refere-se à rede de objetos físicos interligados por meio
de sensores integrados, atuadores e outros dispositivos que podem coletar e transmitir
informações sobre a atividade do campus em tempo real” (ALCATEL-LUCENT, 2020, p.
2). No âmbito da hotelaria, podemos ter como exemplo o controle de ações via aplicativo
de celular, como climatização da UH; procedimentos on-line, como check-in e check-
out; dispositivos inteligentes que transformam espelhos comuns em estações pessoais
de informação interativa; robôs de entrega internos e autônomos, que automatizam o
serviço de quarto; entre diversos outros.
Embora essas inovações sejam interessantes, é preciso verificar que sua

implantação demanda um investimento financeiro alto, portanto, é mais comum
encontrar essas facilidades em meios de hospedagem de luxo ou superluxo.
134
• Comunicação digital
A comunicação digital é uma função realizada por meio do uso da internet e

suas ferramentas.
Mateus, Caldevilla-Domínguez e Barrientos-Báez (2020, p. 7) apontam que o

conceito básico de comunicação digital, ou virtual, é “um grande conjunto de redes
digitais interligadas no mundo inteiro que, de forma integrada, viabiliza a conectividade
independentemente do tipo de instrumento utilizado e permite aos usuários conectados
usufruir de serviços de informação de alcance mundial”. Essa comunicação pode
acontecer via dados, voz ou vídeo.
No âmbito da hotelaria, o uso de comunicação digital tem importantes

finalidades, dentre as quais podemos citar: uso para o marketing institucional, como,
por exemplo, campanha de marketing via e-mail, plataformas de marketing, site próprio,
redes sociais, entre outros; avaliações on-line dos clientes, via softwares/sistemas de
gerenciamento de avaliações; atendimento on-line, por meio de chat de atendimento
nos sites, e-mail ou aplicativos de mensagem instantânea.
• Site próprio
Um site de hotel pode apresentar fotos de UH, das áreas comuns e de lazer,
preços e condições para reserva (políticas de pagamento, de cancelamento, garantia
de no-show, entre outros), imagens ao vivo ou vídeos, informação em tempo real sobre
temperatura e condições climáticas, entre diversas outras possibilidades (GUIMARÃES;
POGGI; BORGES, 2008). Além disso, pode utilizar os dados de consumo de clientes como
ferramenta estratégica para o marketing, especialmente quando o site possui um motor
de reserva, onde os clientes realizam a compra.
Os sites devem apresentar motor de reserva, ou ao menos uma forma de que

o cliente possa realizar sua reserva on-line (chat, e-mail); e explorar ferramentas que
façam sua clientela visitá-lo com frequência (GUIMARÃES; POGGI; BORGES, 2008).
• Plataformas digitais
As plataformas digitais são modelos de negócios baseados em tecnologia,

que permitem comunicar através de aparelhos eletrônicos como computadores e
smartphones, estimulando a interação pessoal e empresarial (MATEUS; CALDEVILLA-
DOMÍNGUEZ; BARRIENTOS-BÁEZ, 2020).
Elas englobam as OTA (On-line Travel Agencies), ou, simplesmente, agências

de viagem on-line são empresas que atuam exclusivamente no ambiente on-line e
permitem que os clientes reservem vários serviços relacionados a viagens, diretamente
135
via internet. Dentre os serviços, podemos citar os pacotes de viagem, passeios,
aluguel de automóvel, passagens aéreas, seguro de viagem e, claro, reserva de hotéis
(FERREIRA, 2019).
Cada OTA firma um contrato específico com o empreendimento hoteleiro e isso

implica diferentes porcentagens de comissionamento, por exemplo. Dentre os pontos
positivos da parceria com as OTA, podemos citar a facilidade de reserva, especialmente
para as decisões de última hora; a confiabilidade na plataforma/OTA a nível global; a
visibilidade do hotel; e os reviews.
• Redes sociais digitais
As Redes sociais são uma estrutura formada para conectar pessoas de acordo
com seus interesses e valores, o que pode acontecer no ambiente on-line. Assim,
podem ser utilizadas para o marketing institucional, ao disseminar conteúdo sobre o
serviço (MATEUS; CALDEVILLA-DOMÍNGUEZ; BARRIENTOS-BÁEZ, 2020), de forma
gratuita. Cabe destacarmos que existem diferentes redes sociais digitais, com perfis de
usuários distintos, por isso os tomadores de decisão precisam focar em um público-alvo
e investir nas redes sociais digitais utilizadas por ele.
FIGURA 32 – POSSIBILIDADES DE REDES SOCIAIS DIGITAIS PARA UTILIZAÇÃO PELAS AS EMPRESAS

HOTELEIRAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/%c3%adcones-de-m%c3%addia-social-1177293/>. Acesso em:

24 jan. 2022.
136
Ademais, não basta criar um perfil em uma rede social, é preciso planejar a
interação com os usuários. Por isso, é fundamental a atualização constante, por meio
de criação de conteúdo, usar imagens de qualidade do empreendimento e da região,
responder aos comentários e dúvidas dos usuários que interagem na rede social,
incentivar a interação dos usuários e, claro, utilizar os comentários positivos e negativos
para aperfeiçoamento do sistema de qualidade do empreendimento.
3 SISTEMA INFORMATIZADO E SISTEMA CONVENCIONAL

Os empreendimentos hoteleiros já utilizam os sistemas de gestão para redução
de custos operacionais e maximização do uso da capacidade instalada (GUIMARÃES;
POGGI; BORGES, 2008). No entanto, há empreendimentos que ainda utilizam o sistema
convencional, ou seja, não informatizado. Vamos verificar a seguir a diferença entre
esses dois modelos de sistema e de gestão.
3.1.1 Sistema informatizado

Os sistemas informatizados de gestão hoteleira são conhecidos como Property
Management System (PMS), ou sistema de gerenciamento de propriedades. Eles são
softwares operacionais utilizados amplamente pelas empresas hoteleiras de qualquer
porte e tipologia. São plataformas instaladas nos equipamentos eletrônicos ou utilizadas
de forma on-line, que centraliza e automatiza a operação hoteleira, ou seja, é por meio
do PMS que a equipe irá fazer a gestão de seus processos. Isso engloba desde o gerente
geral até a equipe da governança.
Os PMS possibilitam muito mais que a gestão de processos, como, por

exemplo, o processo de hospedagem do hóspede (check-in, check-out, lançamento
de comandas, cobrança) ou o processo de limpeza de apartamentos. A depender do
pacote e da empresa contratada, o hoteleiro poderá utilizar a ferramenta para realizar,
também gestão de reservas, gestão de estoque e compras, gestão financeira e até
gestão de pessoas.
137
FIGURA 33 – EXEMPLOS DE FUNCIONALIDADES DOS PMS
FONTE: A autora
Para escolher o PMS mais adequado à empresa, o hoteleiro deverá se ater aos
seguintes aspectos:
• Custo-benefício: o sistema deve ter um preço justo pelas funcionalidades

disponibilizadas e essas devem cumprir com as necessidades da empresa.
• Suporte e Atendimento: a empresa que oferta o sistema deve ter atendimento e
suporte disponível 24 horas ao dia, sete dias por semana, tendo em vista que um
empreendimento hoteleiro nunca fecha as portas e a qualquer momento pode ocorrer
uma falha no sistema.
• Funcionalidades: nem sempre o maior número de funcionalidades é o mais importante.
Elas devem cumprir com as necessidades do empreendimento de forma eficaz,
portanto, às vezes, é mais interessante um sistema com menor funcionalidades, mas
de fácil manipulação e controle que um sistema com muitas funcionalidades, mas
que não opera de forma satisfatória.
• Armazenamento: os dados precisam ser armazenados por diversos motivos, como uso
para planejamento futuro, balanço anual, relatórios anuais, envio para contabilidade,
entre diversos outros. Por isso, uma funcionalidade em relação ao armazenamento
(como armazenamento em nuvens) é essencial para o hoteleiro.
138
3.1.2 Sistema convencional
E se a empresa não tiver adquirido um sistema de gestão de propriedade
informatizado? Caso isso não tenha ocorrido, o sistema de gestão é realizado de forma
“convencional”, ou seja, não informatizado. A gestão não informatizada é um desafio,
especialmente para empreendimentos de médio ou grande porte. Por isso, é mais
comum de se encontrar em micro ou pequenos empreendimentos.
Para a gestão não informatizada, a equipe poderá adotar algumas estratégias

para controle dos processos:
• utilizar caderneta de controle de entrada de pagamentos, dando baixa nos

pagamentos que entrarem na conta bancária do empreendimento;
• utilizar um mapa de reservas impresso ou em planilha de dados no computador,
realizando as alterações sempre que necessário;
• utilizar o playbook como instrumento de relato para os demais turnos e funcionários;
• utilizar planilha de controle de estoque e controle financeiro, com atualização
periódica;
• utilizar o sistema municipal ou da Receita Estadual para emissão de Nota Fiscal;
• realizar treinamento constante nos diversos departamentos do empreendimento,
com ênfase na recepção, reservas e financeiro;
• utilizar os POP como procedimentos que evitam falhas e discrepâncias no atendimento
e execução de tarefas;
• utilizar documentos padronizados (modelos), como ficha de hóspede, voucher de
reservas, entre outros.
FIGURA 34 – MODELOS DE GESTÃO DE FLUXO DE CAIXA EM PLANILHA DE DADOS
FONTE: <http://blog.hospedin.com/planilha-para-controle-de-hotel-gratis/>. Acesso em: 19 dez. 2021.
139
LEITURA
COMPLEMENTAR
TECNOLOGIA ALIADA AOS SERVIÇOS DE HOSPEDARIA E TURISMO
Geovanna Alves
Os filmes de ficção científica costumam projetar um futuro em que todo o

trabalho é realizado por máquinas. Em Wall-e, animação da Pixar, os seres humanos
povoam um planeta completamente automatizado, onde homens e mulheres desfrutam
dos serviços robotizados. Parte desse futuro imaginado por roteiristas faz parte do
presente e é possível conhecer durante as férias. Quase uma viagem ao mundo da
ficção científica. O hotel FlyZoo, na China, é a estreia no setor hoteleiro do grupo Alibaba,
um gigante chinês do comércio eletrônico.
As chaves e até mesmo os modernos cartões e pulseiras que abrem as portas

dos quartos podem ser esquecidos. Quase tudo necessita de reconhecimento facial
para ser acessado. Os recepcionistas foram substituídos por pódios eletrônicos que
acolhem os hóspedes durante o check-in, fazendo uma análise dos rostos e dos cartões
de identificação. O reconhecimento facial também é necessário nos elevadores que
levam os hóspedes para o andar correto.
A tecnologia está nos apartamentos. Para abrir e fechar cortinas, mudar a

temperatura do ambiente, ajustar as luzes ou pedir serviço de quarto, basta lançar um
comando de voz. O pedido no restaurante pode ser feito por um aplicativo móvel do
hotel. Os garçons foram trocados por robôs em forma de cápsula, prontos para entregar
a refeição escolhida. Nem mesmo o bar foge da inteligência artificial: um braço mecânico
é o mixólogo que prepara mais de 20 drinks diferentes. Se quiser ser servido no quarto,
seja comida ou novas toalhas, robôs em forma de disco farão o serviço.
Em coletiva de imprensa, o diretor executivo do Alibaba Future Hotel Management

Andy Wang afirmou que se trata de uma questão de eficiência e consistência do serviço;
Os robôs não são perturbados pelos humores humanos. Às vezes, dizemos que não
estamos com vontade, mas os robôs estarão sempre de bom humor, explica. Segundo
ele, a indústria do turismo precisa de uma transformação digital.
COMPETÊNCIAS
Entretanto, não se assuste, seres humanos ainda trabalham no hotel. Alguns

cozinheiros, camareiros e recepcionistas recebem os hóspedes que recusam o
reconhecimento facial. Wang garante que esses dados são imediatamente apagados
140
do sistema após o check-out, feito com um clique na aplicação móvel. De acordo com o
professor Pedro Henrique Albuquerque, coordenador do Laboratório de Aprendizado de
Máquina em Finanças e Organizações da Universidade de Brasília (UnB), existem muitas
atividades que são impossíveis de serem totalmente substituídas por inteligências
artificiais.
Qualquer atividade, não só na área de turismo como em corporações no geral

que atuem com habilidades e competências envolvendo: empatia, cuidados pessoais,
que exijam um elevado nível de cognição e/ou muita variedade no conjunto de
atividades exercidas, têm baixo potencial de automação ou robotização. Atendimento
ao consumidor e registro de reclamações são exemplos de serviços que têm baixo
potencial de automação, mas indicação de lugares para visita, reservas de quartos,
sugestões de passeios podem ser facilmente realizadas por sistemas especializados,
explica.
O professor Pedro Henrique acrescenta que a automatização no turismo

é utilizada desde a pesquisa do hotel à montagem dos roteiros. Elaboração de um
pacote de turismo com locais a visitar, passeios sugeridos, por exemplo, podem
ser customizados para os clientes da mesma maneira que o Netflix customiza suas
sugestões de filmes, afirma. Segundo o professor, essa automatização é uma tendência
em todas as organizações.
Existem, porém, prós e contras. Para o empregador, um ponto positivo é que as

atividades exercidas pelas firmas tendem a ser mais eficientes e produtivas, sem custos
adicionais como impostos trabalhistas, greves, faltas etc. Os contras envolvem a escassez
de profissionais aptos no desenvolvimento e automação de serviços e processos, além
de barreiras jurídicas, já que algumas profissões não podem ser automatizadas ou
eliminadas sem regulamentação apropriada. Barreiras sociais também podem ser um
problema, como, por exemplo, pessoas de idade avançada que podem ter dificuldade
com os serviços robotizados, ou pessoas que preferem tratar diretamente com um ser
humano na hora de fazer um cancelamento ou registrar reclamação.
Do ponto de vista do empregado, segundo o especialista, os pontos positivos

são tarefas maçantes e repetitivas que devem desaparecer, possibilitando maior tempo
para o desenvolvimento de atividades cognitivas e resolução de novos problemas.
Um dos pontos negativos para o empregado é que os profissionais com baixo nível de
capacitação e cujas atividades sejam pouco variadas e repetitivas tenderão a perder os
empregos.
FONTE: <https://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/turismo/2019/04/06/interna_turis-
mo,747136/tecnologia-aliada-aos-servicos-de-hospedaria-e-turismo.shtml>. Acesso em: 13 dez. 2021.
141
RESUMO DO TÓPICO 3
• Embora não exista uma definição única de Tecnologia da Informação e Comunicação

(TIC), podemos defini-las como o conjunto de ferramentas eletrônicas que facilitam a
gestão operacional e estratégica das empresas, permitindo administrar a informação,
as funções e os processos, assim como estabelecer uma comunicação interativa
com outras partes interessadas para alcançar sua missão e objetivos.
• As TIC são constituídas de ferramentas, funções e efeitos. E são integradas pelas

soluções tecnológicas, aplicações de automação, bases de dados, periféricos
tecnológicos e ferramentas síncronas e assíncronas. Esses componentes têm sido
amplamente utilizados na hotelaria, especialmente nos últimos anos.
• Dentre as TIC utilizadas na hotelaria, podemos citar os Global Distribution Systems

(GDS) ou Sistemas de Distribuição Global; os Central Reservation Systems (CRS), ou
Sistema Central de Reservas; os motores de reserva, utilizados nos sites oficiais dos
empreendimentos; a internet das coisas; a comunicação digital, que engloba os sites,
as plataformas digitais e as redes sociais digitais.
• A gestão hoteleira pode ser realizada via sistema convencional ou sistema

informatizado. No âmbito da informatização, destacamos os Property Management
Systems (PMS), ou Sistemas de Gerenciamento de Propriedades. Esses sistemas
contemplam diversas funcionalidades. No entanto, a gestão pode ser realizada via
sistema convencional. Nesse caso, é importante adotar protocolos e medidas para
assegurar a organização das tarefas e a eficiência dos processos.
142
AUTOATIVIDADE
1 As Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC) são amplamente
utilizadas no setor hoteleiro, contribuindo para a redução de custos,
diminuição da papelada, minimização de erros operacionais, entre diversos
outros benefícios. Com relação às TIC utilizadas na hotelaria, assinale a
a) ( ) Os CRS são sistemas de gestão de propriedade. Por meio deles é possível realizar
diversas funções, como check-in e check-out, lançamento de comandas, emissão de
faturas, emissão de relatórios financeiros, entre outras.
b) ( ) O motor de reserva é uma ferramenta utilizada pelas Agências de viagem On-line
(OTA) para disponibilizar os empreendimentos para reserva pelo cliente final em suas
plataformas.
c) ( ) Os GDS surgiram com as companhias de aviação civil, tendo sido incorporadas
ao setor de hotelaria posteriormente. Esses sistemas, possibilitam que o cliente final
(hóspede) realize a reserva de sua hospedagem.
d) ( ) As On-line Travel Agencies (OTA) são empresas que atuam exclusivamente no
ambiente on-line e permitem a reserva de diversos serviços via plataforma digital.
Dentre esses serviços está o de hospedagem.
2 Os PMS - Property Management System, são sistemas de gerenciamento de

propriedade amplamente utilizados na hotelaria, sendo que os sistemas são
criados de forma a atender as demandas do setor, ou seja, são especializados.
Sobre os PMS, analise as sentenças a seguir:
I- Os PMS são plataformas que focam apenas na gestão de processos, como check-in e
check-out e lançamento de comandas.
II- Os PMS são plataformas que podem ser instaladas no equipamento eletrônico, como
computador, ou acessado de forma on-line, pelo navegador.
III- Um dos aspectos importantes de serem considerados quando da escolha do PMS
é o custo-benefício, pois há diferentes valores e funcionalidades disponibilizadas no
mercado.

a) ( ) Somente a sentença I está correta.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
143
3 Ao implantar uma TIC no cotidiano hoteleiro, o tomador de decisões deve
refletir sobre diversos aspectos, como a necessidade daquela tecnologia, a
funcionalidade e facilidade de uso e o investimento financeiro necessário.
Sobre o investimento financeiro nas TIC, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas:
( ) A Internet das Coisas é uma rede de objetos físicos que podem coletar e transmitir
informações em tempo real. É uma TIC pouco comum na hotelaria devido sua
complexidade e alto custo.
( ) O motor de reserva é uma TIC amplamente utilizada pelos meios de hospedagem,
devido seu caráter gratuito e de fácil manuseio.
( ) As redes sociais são um tipo de TIC interessante por possibilitar o marketing
institucional e disseminar conteúdos de forma gratuita.

a) ( ) F – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – V – V.
d) ( ) F – F – V.
4 As tecnologias, em geral, são um conjunto de criações para solucionar um

problema de ordem técnica, científica ou do nosso dia a dia. Há diversos tipos,
como as Tecnologias Sociais e as Tecnologias de Informação e Comunicação
(TIC). Disserte sobre o que são as TIC e os elementos que a compõem.
5 As Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) são formadas por

ferramentas, funções (usos e processos que as TIC realizam) e efeitos
(implicações que as TIC geram ou têm na sociedade). Tendo como base essa
característica, disserte sobre funções e efeitos das seguintes TIC: GDS,
motor de reserva e CRS.
144
REFERÊNCIAS
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Alcatel-Lucent, c2020. Disponível em: https://www.al-enterprise.com/-/media/
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Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem (SBClass), estabelece
os critérios de classificação destes, cria o Conselho Técnico Nacional de Classificação
de Meios de Hospedagem (CTClass) e dá outras providências. Diário Oficial da União,
Brasília, 21 jun. 2011.
BRASIL. Ministério do Turismo. Portaria nº 216, de 12 de junho de 2012. Dá nova

redação aos arts. 3º, § 7º, 5º, 6º, inciso IV, 13 e 15 da Portaria nº 177, de 13 de setembro
de 2011, que estabelece o Sistema Nacional de Registro de Hóspedes - SNRHos,
e regulamenta a adoção da Ficha Nacional de Registro de Hóspedes - FNRH e do
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caso no setor de governança hoteleira. Revista Hospitalidade, São Paulo, v. 12, n. 2,
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147
148
UNIDADE 3 —
ALIMENTOS E BEBIDAS
(A&B)
• explicar o que é o setor de Alimentos e Bebidas (A&B) e sua aplicação nos meios de
hospedagem;
• reconhecer cargos e funções das brigadas da cozinha, do salão e do bar;
• exemplificar tipologias da restauração, incluindo restaurantes, cafés e bares;
• caracterizar os serviços de A&B conforme categorização dos meios de hospedagem

pela SBClass;
• listar os diferentes Pontos de Vendas (PDV) de um meio de hospedagem;
• planejar o mobiliário, o espaço e utensílios básicos de uma cozinha/copa, um

restaurante ou um bar.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – GERÊNCIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS

TÓPICO 2 – ESPAÇO E MOBILIÁRIO
TÓPICO 3 – SERVIÇO DE COPA E BAR
CHAMADA
149
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 3!
Acesse o
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150
UNIDADE 3 TÓPICO 1 —
GERÊNCIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1 desta unidade, você aprenderá sobre o setor de Alimentos
e Bebidas, conhecido como “A&B”. Veremos suas características e as tipologias da
restauração. Em seguida, adentraremos no setor de A&B em meios de hospedagem,
destacando os serviços obrigatórios para cada categoria de meio de hospedagem e
exemplificando os Pontos de Vendas (PDV) existentes nesses estabelecimentos (minibar,
banquetes, room service, café da manhã do apartamento e máquinas de venda).
Também destacaremos os cargos e funções relativos ao setor, os tipos de

serviços de alimentação. Para isso, demonstraremos exemplos de organograma
conforme o porte do estabelecimento. Em seguida, apresentaremos os cargos voltados
à administração do setor: assistente executivo de A&B, gerente de compras, almoxarife
e supervisor de banquetes. Após, apresentaremos alguns cargos da brigada da cozinha:
chefe de cozinha, subchefe, entretemier, saucier, rotissieur, garde-manger, patissieur,
tournant, aboyer e steward. Além disso, será a brigada do salão: maitre, gerente de
restaurante, supervisor de restaurante, hostess, garçom, commis, caixa e supervisor de
refeitório.
Neste tópico, também apresentaremos os tipos de serviços de alimentação,

mais especificamente serviço à inglesa direto, à inglesa indireto, à americana, à russa, à
francesa e o serviço de mordomo. Em seguida, destaca-se o mise en place, um processo
de organização e arrumação do espaço de trabalho, seja restaurante, seja cozinha.
2 O SETOR DE ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B)

O setor econômico de Alimentos e Bebidas, é bastante abrangente, englobando,
por exemplo, as fábricas de alimentos e bebidas, os mercados, o comércio varejista, a
produção de iguarias, entre diversos outros. No entanto, neste tópico, nós iremos focar
nos estabelecimentos enquadrados pela CNAE 5611-2, que são os “Restaurantes e outros
estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas”, incluindo os restaurantes
e similares, os bares e outros estabelecimentos especializados em servir bebidas, as
lanchonetes, as casas de chás e sucos e similares. Ou seja, os empreendimentos do
terceiro setor, que ofertam alimentos e bebidas para consumo fora do lar.
151
INTERESSANTE
O setor de alimentação fora do lar precisa se reinventar constantemente.
Com o distanciamento social em decorrência da pandemia de Covid-19,
algumas tendências surgiram em relação a esses serviços. Vamos conhecê-
las? Acesse a reportagem no link: https://sebraeinteligenciasetorial.com.br/
produtos/noticias-de-impacto/impactos-da-economia-do-distanciamento-
na-alimentacao-fora-do-lar/5ef3556bca02c519009166fe.
Todo viajante precisa, em algum momento da viagem, se alimentar. A depender

do caráter da viagem, das características da localidade ou do tempo livre disponível,
o turista não terá disponibilidade para buscar um estabelecimento para realizar suas
refeições. Por isso, é essencial que os meios de hospedagem estejam preparados para
atender a essa demanda.
A depender da tipologia ou grau de sofisticação (estrelas), os serviços de um

meio de hospedagem irão mudar. Isso se aplica também ao setor conhecido como
Alimentos e Bebidas, ou, simplesmente, A&B. Esse setor tem essa denominação porque
envolve, além do serviço de alimentação, os serviços relacionados às bebidas, como é
o caso dos bares.
Embora Cândido e Vieira (2003) considerem ser difícil classificar todos os

estabelecimentos de alimentação existentes, é possível fazer uma categorização
mais ampla. Há inúmeros tipos de estabelecimentos que não conhecemos no Brasil,
por serem muito específicos de determinada região do mundo. Podemos pensar, por
exemplo, nas “açaiterias” ou casas de açaí, uma iguaria brasileira e que é desconhecida
por muitos no exterior. O mesmo ocorre com a tapiocaria e a pastelaria, que não são
comuns em outros países.
Retomando a categorização, Pacheco (2019), Cândido e Vieira (2003), Castelli

(2006) e Fonseca (2006) apresentam algumas tipologias de estabelecimentos ou
espaços relativos à restauração, ou seja, ao setor de A&B. Vamos conhecer alguns deles,
que podem estar alocados em um meio de hospedagem.
2.1 TIPOLOGIA DA RESTAURAÇÃO

Vamos conhecer agora algumas tipologias da restauração. São apenas alguns
exemplos e modelos de categorização, há diversos outros, dada à complexidade do
setor de alimentação fora do lar.
152
2.1.1 Restaurante tradicional
Esse tipo de estabelecimento possui um cardápio extenso, com preparações
tradicionais e de aceitação do público em geral (pratos clássicos). Recebe um público
variado e possui decoração simples e tradicional, além de contar com enxoval e louças
sem muito luxo ou sofisticação (FONSECA, 2006). Ou seja, são os restaurantes que
presam por um cardápio e ambiente que se mantêm fixos ao longo dos anos e são
reconhecidos por essa característica.
2.1.2 Restaurante internacional

Geralmente estão localizados em hotéis sofisticados (4 ou 5 estrelas). Contam
com cardápio com iguarias consagradas em nível internacional e carta de vinhos. O
público também é diverso, embora o nível socioeconômico seja mais elevado que o do
restaurante tradicional. A decoração do ambiente é clássica e sóbria e o enxoval e as
louças são de qualidade (primeira linha) (CASTELLI, 2006; FONSECA, 2006). São, portanto,
estabelecimentos mais refinados e, quando localizados em meios de hospedagem, vão
de acordo com os serviços oferecidos pela empresa hoteleira. É uma questão lógica,
pois os hóspedes que frequentam os hotéis de quatro estrelas ou mais esperam que os
serviços como um todo sejam no padrão das acomodações, incluindo a alimentação.
2.1.3 Restaurante de especialidades

Fonseca (2006) categoriza os restaurantes com especialidades como uma
única categoria, enquanto Castelli (2006) entende como categorias diferentes. De modo
geral, esses estabelecimentos são especializados em determinado produto, método de
preparação, de cocção ou região. Possuem cardápios mais restritos e de alta qualidade.
Dentre esses estabelecimentos, podemos citar os grill (casas especializadas

em grelhados); os restaurantes típicos por país (japonês, brasileiro, mexicano, entre
muitos outros), região (nordestino, nortista, entre outros) ou gênero (pizzaria, tapiocaria,
churrascaria, galeteria, casas de massas, entre muitos outros); os fast food; os cafés;
as lanchonetes; os cafés coloniais; e qualquer outro estabelecimento que se enquadre.
Cabe ressaltar que Pacheco (2019) diferencia os restaurantes de especialidades dos
restaurantes típicos de regiões/países.
153
2.1.4 Café
Originário da França, o café ou cafeteria é um estabelecimento especializado
em servir café, de várias maneiras, além de lanches, massas, sucos, refrigerantes e
diversos tipos de bebidas alcoólicas (ESCOLA EDUCAÇÃO, 2022). Há quem diferencie
café de cafeteria, sendo essa última os estabelecimentos localizados dentro de escolas,
shopping e outros estabelecimentos.
3 SERVIÇOS DE A&B EM MEIOS DE HOSPEDAGEM

Em meios de hospedagem, o setor de Alimentos e Bebidas pode ser o maior
de todos (a depender da variedade de espaços e serviços ofertados). Em um meio de
hospedagem de grande porte, esse departamento pode oferecer diversas opções, desde
lugares mais econômicos até os mais sofisticados. Inclusive, pode-se operar night clubs,
lounges ou pubs (DAVIES, 2010a). Assim como destacado por Davies (2010a), quase
qualquer tipo de serviço de alimentação pode ser encontrado nos estabelecimentos de
hospedagem. Vamos entender melhor os serviços de A & B em meios de hospedagem
no tópico seguinte.
INTERESSANTE
O Hotel Belmond (Hotel das Cataratas), localizado dentro do Parque
Nacional do Iguaçu, em Foz do Iguaçu (Paraná), oferece diversas
experiências gastronômicas. Além de contar com dois restaurantes e um
bar, o estabelecimento oferece as seguintes experiências: Sunset Cocktail
no Gramado (coquetel no gramado, para apreciar o por-do-sol), Sunset
at the Tower (apreciação do por-do-sol do ponto mais alto do parque,
com champagne e canapés), piquenique no jardim, Cachaça Experience
(degustação de cachaça), degustação de vinho, Gazebo (experiência
gastronômica ao ar livre com menu interativo), assado sob as estrelas
(experiência de apreciação de carne assada na brasa) e chá da tarde
(BELMOND, 2022).
Além disso, o departamento atende a hóspedes e clientes externos, ou seja, os

espaços costumam ser abertos ao público em geral. Isso contribui para a geração de
receita mesmo em períodos de baixa ocupação hoteleira.
154
IMPORTANTE
“Um restaurante tradicional em geral oferece um tipo de cozinha e atende a
um ou dois períodos de refeição por dia (isto é, almoço e jantar). Imagine um
restaurante barato ou fino que você conheça. Eles oferecem café da manhã
e ficam abertos sete dias por semana?” (HAYES; NINEMEYER, 2005, p. 204).
No entanto, o gerenciamento de A&B é considerado o mais técnico e complexo

da hotelaria, devido a diversos fatores internos e externos, especialmente, o controle
financeiro (MATTOS; PONTES; MARIETTO, 2016). Hayes e Ninemeyer (2005) destacam
que a complexidade se deve por diversos motivos, mas, principalmente, em decorrência
da variedade de produtos e serviços.
Nesse sentido, vale a pena destacar que o setor de A&B tem duas incumbências:
produzir e preparar alimentos e comercializar alimentos, portanto, além de dominar o
atendimento ao público, os encarregados desse setor devem entender as boas práticas
para manipulação de alimentos e outros aspectos relativos à segurança.
IMPORTANTE
As atividades de produção, preparo e distribuição de alimentos devem
seguir as normas da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).
Nós abordaremos um pouco as regras na leitura complementar, mas
para verificar uma lista completa, acesse: https://www.gov.br/anvisa/pt-
br/assuntos/regulamentacao/legislacao/bibliotecas-tematicas/arquivos/
biblioteca-de-alimentos.
3.1 SERVIÇOS DE A&B SEGUNDO O SBCLASS

Conforme o Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem
(SBClass) (MTUR, 2015), que segue um padrão internacional, os meios de hospedagem
categorizados como uma ou duas estrelas devem oferecer serviço de café da manhã,
mesmo que pago. Nos meios de hospedagem três estrelas, além do café da manhã
também estão presentes o restaurante ou copa e o minibar nos apartamentos.
Já os meios de hospedagem quatro estrelas, por conta de uma maior

sofisticação, possuem facilidades para bebês (cadeiras altas no restaurante, facilidades
para aquecimento de mamadeiras e comidas, entre outros), possibilidade de café da
manhã no apartamento, serviço de refeições leves e bebidas nas Unidades Habitacionais
(UH) (room service) no período mínimo de 18 horas; minibar nos apartamentos, bar,
155
restaurante e serviço à la carte no restaurante e serviço de alimentação disponível para
café da manhã, almoço e jantar. Em caso de resort, tem-se, no mínimo dois restaurantes
com cardápios diferentes e dois bares.
Nos hotéis cinco estrelas, além dos elementos existentes na categoria

mencionada anteriormente, adicionam-se: salão de eventos, preparação de dietas
especiais (vegetariana, hipocalórica, restrições alimentares, entre outras) e room
service 24 horas. No caso dos resorts cinco estrelas, além desses elementos, têm-se,
no mínimo, três bares e três restaurantes, com cardápios diferentes e cardápio com
cozinha regional ou típica em um dos restaurantes.
DICAS
Conheça mais detalhes sobre SBClass no link a seguir. http://antigo.turismo.
gov.br/acesso-a-informacao/63-acoes-e-programas/5021-sistema-brasileiro-
de-classificacao-de-meios-de-hospedagem-sbclass.
No caso de hotéis fazenda, tem-se a seguinte oferta:
• Hotéis fazenda uma estrela: serviço de alimentação disponível para café da manhã,
culturas diversas (pomar, horta), instalações para criação de animais (piscicultura,
bovinocultura, avicultura, entre outros) e restaurante.
• Hotéis fazenda duas estrelas: acrescenta-se ao anterior o serviço de alimentação no
período do almoço e jantar.
• Hotéis fazenda três estrelas: acrescenta-se o bar e facilidades para bebês.
• Hotéis fazenda quatro ou cinco estrelas: acrescenta-se o serviço de refeições leves e
bebidas nos quartos (room service) no período mínimo de 12 horas; instalações para
beneficiamento de produtos agropecuários, oferecimento de serviços típicos (como
participação em colheitas, ordenhas e trato de animais); minibar nas UH; cardápio
para crianças e serviço à la carte no restaurante.
NOTA
O serviço de alimentação de um meio de hospedagem pode ser: café da
manhã, meia pensão, pensão completa ou all inclusive. Vamos entender:
Café da manhã: inclui o café da manhã na diária/cortesia.
Meia pensão: inclui duas refeições no valor da diária.
Pensão completa: inclui três ou mais refeições na diária.
All inclusive: indica que a reserva é completa, com tudo incluso. Tipo de
serviço comum em resorts e o acesso aos serviços de alimentação ocorrem
durante todo o dia.
156
3.2 PONTOS DE VENDA (PDV)
O local onde esses alimentos e bebidas são disponibilizados dentro de um meio
de hospedagem são chamados de “Ponto de Venda” (PVD). Os PVD são todos os pontos
que têm a capacidade de gerar receita para o estabelecimento, como, por exemplo, o
restaurante, o bar, a copa, entre outros (MATTOS; PONTES; MARIETTO, 2016). Mas, além
do restaurante, do bar e da copa, que outros Pontos de Vendas um meio de hospedagem
por ter? Vamos saber a seguir.
3.2.1 Minibar
Geralmente, os produtos mais consumidos do frigobar são: bebidas; água;
refrigerante; cervejas; sucos; bebidas alcoólicas – geralmente em garrafas pequenas.
Junto ao frigobar são expostos também alguns petiscos, como biscoitos, castanhas,
chocolates, entre outros snacks.
Cabe destacar, no entanto, que o controle de consumo do minibar é realizado

pelas camareiras, portanto, embora esteja relacionado aos serviços de alimentação,
é de incumbência do departamento de Governança. Além disso, alguns meios de
hospedagem de maior porte terceirizam o serviço para empresas especializadas.
3.2.2 Serviço de banquetes

Os banquetes são compostos geralmente de uma refeição ofertada em datas
comemorativas de caráter festivo ou solene, quando as pessoas se sentam em grandes
mesas para desfrutar do mesmo cardápio (ROSSI, 2016). São serviços que podem ser
oferecidos pelo hotel, como jantar de Dia das Mães, Ceia de Natal e Réveillon, entre
outros, ou requisitado por quem precisa dos serviços (como festas de casamento e
aniversário) (DAVIES, 2010b).
Em alguns hotéis de grande porte, o serviço de banquetes é de responsabilidade

do setor de eventos. Já em hotéis de médio porte e alguns de grande porte o serviço é
de respondabilidade do órgão de Alimentos e Bebidas (ROSSI, 2016).
157
FIGURA 1 – MISE EN PLACE PARA BANQUETE
FONTE: <https://www.pexels.com/photo/two-chandelier-hanging-in-a-room-2504913/>. Acesso em: 10

jan. 2022.
NOTA
Banquete: evento realizado em que são servidas comidas e bebidas.
Catering: processo de venda e organização dos pormenores de um banquete
(HAYES; NINEMEYER, 2005).
Os banquetes bem planejados e executados geram bastante lucro, por isso,

demandam uma supervisão rigorosa para que o evento atenda à expectativa de
qualidade (HAYES; NINEMEYER, 2005).
3.2.3 Room service

Conforme a categoria dos meios de hospedagem, pode existir ou não (embora
com autonomia), o serviço de alimentação nos apartamentos, comumente designado
pela expressão "room service". Conforme destaca Câmara (2012), nesse tipo de serviço,
os hóspedes não precisam se deslocar até um restaurante para se alimentar. Além da
alimentação, o room service também possui outros serviços, como entrega de produtos
de higiene e serviços de lavanderia.
158
No caso de disponibilidade desse serviço, ele dependerá exclusivamente do
restaurante ou copa (também conhecida como copa-cambuza – quando é independente
do restaurante) e terá seu funcionamento próprio como um subdepartamento dentro
da governança (DAVIES, 2010a; CÂMARA, 2012). Em grandes hotéis, esse serviço pode
estar sob a coordenação de um terceiro maitre (chefe de andares), auxiliado por garçons
(CÂMARA, 2012).
Em muitos hotéis, o serviço de room service funciona 24 horas. Os cardápios

oferecidos devem ser enxutos e os itens oferecidos são cobrados à parte. As solicitações
são feitas por telefone ao ramal previamente estabelecido ou por informações
preenchidas em folhetos específicos nos apartamentos (DAVIES, 2010a).
3.2.4 Café da manhã no apartamento

Os pedidos para o café da manhã podem ser feitos pelo hóspede de duas
maneiras: telefonando diretamente à copa ou através da lista de alimentos para o café
que, após preenchida pelo hóspede, é dependurada na maçaneta externa da porta do
apartamento. Neste caso, o funcionário encarregado a recolhe, entregando-a à copa
para providenciar os alimentos solicitados (CÂMARA, 2012).
FIGURA 2 – CAFÉ DA MANHÃ SERVIDO NO APARTAMENTO
FONTE: <https://www.pexels.com/photo/food-love-woman-hotel-6466288/>. Acesso em: 10 jan. 2022.
159
Além disso, é possível indicar qual o horário que o café deverá ser servido.
Davies (2010a) destaca que, mesmo quando o café da manhã está incluído na diária,
quando for servido no apartamento, implicará taxa extra de serviço.
3.2.5 Máquinas de venda

Outro ponto de venda possível de ser encontrado em meios de hospedagem
são as máquinas de venda automáticas (DAVIES, 2010a). Essas máquinas funcionam
com a inserção de moedas, que possibilita a retirada de alimentos ou bebidas frias ou
quentes. É comum encontrar máquinas de snacks, refrigerantes e cafés.
FIGURA 3 – EXEMPLO DE MÁQUINA DE VENDAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/maquina-de-vendas-m%c3%a1scara-facial-6856915/>. Acesso

em: 8 jan. 2022.
Cabe destacar que podem existir outros pontos de venda, como, por exemplo, o
serviço de piquenique (venda de cestas de piquenique). A criatividade da equipe gestora
dos meios de hospedagem é que decidirá quantos PVD existirão.
4 CARGOS E FUNÇÕES DE A&B NA HOTELARIA

Para garantir o funcionamento de um órgão tão complexo, a estrutura
organizacional de A&B costuma ser robusta. Aliás, quanto mais diversos forem os
serviços oferecidos ao cliente, maior será o número de cargos do setor. Como todos
os outros cargos e setores já apresentados da Unidade 1, Unidade 2 e nesta unidade,
160
a estrutura de A&B irá depender do porte do estabelecimento, da tipologia e das
características do serviço prestado. De forma geral, em um meio de hospedagem de
pequeno porte, que conte com um restaurante e um bar, os cargos de chefia podem ser
representados conforme o organograma a seguir.
FIGURA 4 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE A&B DE MEIO DE HOSPEDAGEM DE PEQUENO PORTE
FONTE: Adaptada de Boussard (2021)
Portanto, a partir desse exemplo, subordinado ao Gerente Geral do hotel está

o Gerente de Alimentos e Bebidas, que tem uma função administrativa. Abaixo desse
cargo, encontram-se os responsáveis pela cozinha (Chefe de cozinha), pelo salão
(Gerente de Restaurante) e pelo bar (Chefe de Bar ou Chefe Bartender).
Já em meios de hospedagem de médio porte, que contém com restaurante

e bar próprios, a estrutura organizacional passa a ser mais robusta. Como exemplo de
organograma para esses tipos de meio de hospedagem, Boussard (2021) apresenta o
exemplo a seguir.
FIGURA 5 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE A&B DE MEIO DE HOSPEDAGEM DE MÉDIO PORTE
FONTE: Adaptada de Boussard (2021, p. 41)
161
Verifica-se que, neste caso, há cargos relativos aos recursos humanos, compras
e contabilidade como assistentes à gerência de A&B. Além disso, surgem mais gerências
subordinadas, como o gerente de catering e gerente de banquetes (responsáveis pelo
serviço de banquetes) e o gerente de room service (responsável pelo serviço de quarto).
Por fim, exemplificando a estrutura organizacional desse órgão em um meio de

hospedagem de grande porte, temos o organograma a seguir.
FIGURA 6 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE A&B DE MEIO DE HOSPEDAGEM DE GRANDE PORTE
FONTE: Adaptada de Boussard (2021, p. 42)
A diferença com os meios de hospedagem de médio porte é que surgem novos

cargos de supervisão subordinados, ou seja, não há apenas um gerente, mas também
um supervisor, um chefe e, em alguns casos, um subchefe.
De forma geral, os cargos de Alimentos e Bebidas podem ser caracterizados

por: cargos gerais, brigada da cozinha, brigada do salão e encarregados do bar. Vamos
entender melhor esses cargos a seguir.
4.1 CARGOS GERAIS

Vamos conhecer alguns cargos que têm funções mais amplas no setor de A&B,
ou seja, não são exclusivos da cozinha, do salão ou do bar.
162
4.1.1 Gerente de restaurante
O gerente de restaurante é o cargo-chave desse espaço do hotel. Ele não deve
ser confundido com o gerente de A&B, que supervisiona todos os PDV do setor.
FIGURA 7 – FUNÇÃO DO GERENTE DE RESTAURANTE
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 371); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
O gerente de restaurante tem como principais atribuições, conforme Davies

(2010b):
- Supervisionar os funcionários e as atividades diárias do restaurante, certificando-se

de que a equipe proporcione serviço de qualidade; planejar a mão de obra necessária
para a semana; disponibilizar treinamento técnico regular para os funcionários;
atualizar a equipe sobre os destaques do menu do dia, mês ou estação; selecionar,
orientar e treinar os funcionários.
- Certificar-se de que o restaurante esteja limpo e pronto para receber os comensais;
encaminhar as considerações dos clientes ao gerente de A&B; orientar e supervisionar
regularmente o serviço de qualidade e o trabalho de equipe; supervisionar a
apresentação dos alimentos.
- Desenvolver e aplicar estratégias para aumentar o lucro e controlar os custos,
atingindo as metas de rentabilidade; auxiliar na elaboração do plano de marketing,
recomendando estratégias para aumentar a lucratividade e competitividade do
estabelecimento; aplicar estratégias para aumentar a clientela e a média de couverts;
aumentar as vendas por meio de programas promocionais; certificar-se de que a
equipe esteja usando técnicas especiais de vendas; maximizar a produtividade por
meio de orçamento adequado, de planejamento e de controle de custos.
- Acomodar as reservas de grupos, seguindo as técnicas adequadas para banquetes.
- Preparar relatórios com informações que auxiliem nas decisões gerenciais e na
avaliação crítica das atividades de trabalho.
163
4.1.2 Supervisor de restaurante
Em alguns restaurantes, além do gerente é possível encontrar um supervisor,
que é o “braço direito” do gerente.
FIGURA 8 – FUNÇÃO DO SUPERVISOR DE RESTAURANTE
FONTE: Adaptada de Davies (2010b); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Segundo Davies (2010b), as funções do supervisor de restaurante são:
- Orientar a equipe do restaurante em seu trabalho; supervisionar os garçons e commis,

verificando se as praças estão supridas, arrumadas e limpas.
- Verificar regularmente as condições gerais do salão, certificando-se de que esteja
preparado para os clientes; manter o salão do restaurante limpo e em ordem.
- Responder às perguntas dos clientes relacionadas ao hotel, aos serviços oferecidos
e dar informações sobre o local/destino turístico.
- Preparar relatórios das atividades para a gerência ou para o supervisor, quando
solicitado.
4.1.3 Assistente executivo de gerência de A & B

Agora, vamos apresentar o Assistente executivo de gerência de A&B.
164
FIGURA 9 – FUNÇÃO DO ASSISTENTE EXECUTIVO DE A&B
Davies (2010b) apresenta as principais incumbências do Assistente Executivo

de A&B, a saber:
- Desenvolver e aplicar estratégias de marketing e vendas para atingir as metas de

faturamento de A&B; preparar um plano de marketing; selecionar os itens do menu e
recomendar preços baseados na concorrência e nas tendências do mercado; seguir
um padrão de qualidade na compra das mercadorias e nas operações de marketing.
- Desenvolver e aplicar estratégias de contenção de custos; aplicar o orçamento
aprovado, fiscalizando diariamente o faturamento; controlar os custos seguindo os
padrões das operações de previsão, orçamento, planejamento, folha de pagamento e
de outros sistemas de gerenciamento de despesas; auditar, regularmente, o serviço
e a qualidade de A&B, desenvolvendo e aplicando estratégias para melhoria dos
resultados; certificar-se de que as compras e o controle de inventário estejam dentro
dos padrões estabelecidos, supervisionando os inventários; certificar-se de que o
departamento de A&B ofereça serviço de qualidade, satisfazendo ou superando as
expectativas dos hóspedes.
- Utilizar as qualidades de liderança e as técnicas de motivação para maximizar a
produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes; atingir
as metas de satisfação dos funcionários; selecionar os funcionários e proporcionar a
eles treinamento de qualidade; promover um ambiente de trabalho de qualidade para
todos.
- Criar e aplicar estratégias para atingir as metas de “intenção de retornar”, “percentual
de reclamações dos hóspedes” e “lista de sugestões dos hóspedes"; estabelecer
padrões de serviço ao hóspede e compará-los regularmente com o desempenho dos
funcionários.- Dar assistência ao gerente-geral; orientar outros gerentes, bem como
cooperar com eles quando solicitado.
165
4.1.4 Gerente de compras
Em estabelecimentos que comercializam bens (neste caso, alimentos), é preciso
ter um funcionário responsável pela compra dos insumos e itens necessários para o
preparado, armazenamento e entrega para o consumidor. Esse cargo é o gerente de
compras.
FIGURA 10 – FUNÇÃO DO GERENTE DE COMPRAS
Segundo Davies (2010b), dentre as funções principais do gerente de compras,

estão:
- Pesquisar e comprar insumos, equipamentos e serviços, garantindo o menor

preço, compatível com os padrões de qualidade do estabelecimento; identificar os
fornecedores locais e negociar os preços; certificar-se de que a mercadoria seja
entregue em tempo hábil, controlando e encarregando-se dos pedidos; certificar-se
de que os pedidos sejam devidamente aprovados.
- Atingir eficientemente os requisitos do hotel, orientando e supervisionando o
recebimento, a estocagem e a distribuição dos produtos; certificar-se de que os itens
comprados estejam dentro dos padrões do hotel e aplicar medidas corretivas quando
necessário; certificar-se de que as mercadorias que constam na nota fiscal sejam
conferidas; manter em dia os registros e relatórios de controle; certificar-se de que
os estoques estejam supridos; fazer um rodízio dos produtos estocados.
- Acompanhar as tendências de mercado e recomendar as medidas adequadas,
mantendo as condições de competitividade e rentabilidade das operações de
compras; auxiliar na preparação do orçamento anual; supervisionar o desempenho
do departamento em relação aos orçamentos aprovados e fazer recomendações.
- Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a
produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes;
selecionar, orientar e treinar os funcionários; determinar os padrões de desempenho
dos funcionários e supervisioná-los.
166
- Certificar-se de que o departamento proporcione aos hóspedes serviço de qualidade,
satisfazendo ou superando suas expectativas; oferecer aos funcionários treinamento
personalizado às suas habilidades; orientar e supervisionar regularmente serviço de
qualidade e trabalho de equipe.
4.1.5 Almoxarife
As compras realizadas são armazenadas em estoques secos e em câmaras
frias, no caso de produtos perecíveis. Assim, faz-se necessário um responsável pelo
gerenciamento do estoque. Esse cargo é o almoxarife.
FIGURA 11 – FUNÇÃO DO ALMOXARIFE
Davies (2010b) destaca as seguintes funções do almoxarife:
- Certificar-se de que os produtos entregues estejam de acordo com as especificações

da compra e ordens de pedido; avaliar a qualidade, a quantidade e as condições
higiênicas dos produtos; conferir o peso e quantidade, comparando com os dados
da nota fiscal do fornecedor; supervisionar o transporte dos produtos para o estoque,
certificando-se de que os itens perecíveis sejam transportados antes; emitir um
pedido de crédito quando os produtos estiverem estragados, não preencherem as
especificações ou quando entregues em quantidade discrepante do pedido.
- Liberar os produtos para uso somente depois de receber uma requisição por escrito
assinada por funcionário autorizado.
- Manter uma estocagem adequada de todos os produtos em suas áreas pré-
designadas; manter o almoxarifado organizado e limpo para uma estocagem
adequada; limpar e arrumar diariamente as diversas áreas do almoxarifado; adotar
estratégias de gestão de estoque.
167
INTERESSANTE
O almoxarife precisa ter noção de gestão de estoque. Um dos métodos
de gestão de estoque é o “PEPS – Primeiro que entra, primeiro que sai”.
Saiba mais desse método no vídeo do Canal Professor Daniel Santana,
no Youtube. LINK:https://www.youtube.com/watch?v=I4twN0-ZFvU&ab_
channel=ProfessorDanielSantana.
4.1.6 Supervisor de banquetes

Em meios de hospedagem que oferecem banquetes, é preciso existir um cargo
que supervisione esse serviço, que pode ser um gerente ou um supervisor de banquetes.
FIGURA 12 – FUNÇÃO DO SUPERVISOR DE BANQUETES
Davies (2010b) aponta as seguintes responsabilidades para o supervisor de

banquetes:
- Maximizar a satisfação do cliente informando-o sobre as especificações dos

banquetes e da cozinha e supervisionando a execução dessas tarefas; rever e anotar
as especificações do cliente e sugerir alternativas quando adequado; informar o
cliente sobre as leis aplicáveis em relação a consumo de bebidas alcoólicas, às normas
e aos regulamentos do hotel, entre outros; transmitir as especificações do cliente à
equipe da cozinha no que se refere à organização e aos serviços do banquete.
- Certificar-se de que os preços negociados para os serviços de banquete estejam
de acordo com a rentabilidade prevista pelo hotel; certificar-se de que os preços e
as porções sejam oferecidos de acordo com os objetivos de rentabilidade do hotel;
desenvolver e implementar o orçamento do banquete; supervisionar e comparar as
despesas orçadas com as reais e aplicar medidas corretivas, quando necessário;
coordenar com o controler (auditor noturno) o crédito para os clientes de banquetes;
168
conferir o número de pessoas que já confirmaram sua presença para poder preparar
os serviços do banquete e da cozinha com previsões exatas.
- Certificar-se de que o departamento proporcione aos clientes serviço de qualidade
e trabalho de equipe, satisfazendo ou superando suas expectativas; acompanhar os
serviços prestados, assegurando a satisfação dos comensais; avaliar os resultados e
estabelecer estratégias para melhorar a qualidade dos serviços.
- Utilizar as qualidades de liderança e as técnicas de motivação para maximizar
a produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos clientes;
dos funcionários e supervisioná-los.
- Acompanhar as tendências do mercado e recomendar as medidas adequadas a
serem tomadas, mantendo uma posição competitiva e rentável nas operações
de banquetes; monitorar os preços competitivos; planejar os menus com o chefe
executivo e com o gerente de compras; responsabilizar-se pelas vendas patrocinadas
pelo hotel e pelos custos de banquetes.
4.2 BRIGADA DA COZINHA

Agora vamos conhecer um pouco da brigada da cozinha, os cargos responsáveis
pelo preparo dos alimentos.
INTERESSANTE
Auguste Escoﬃer (1846-1935) foi um chef francês que organizou sua cozinha
criando a brigada de trabalho, onde cada pessoa tem uma função específica,
introduzindo as hierarquias, a organização e disciplina. Ele também é
conhecido como “pai da alta gastronomia”. Conheça mais sobre esse ilustre
chef. Acesse em: https://www.youtube.com/watch?v=AmL6hjcH2Ec&ab_
channel=ArquitetoGourmet.
4.2.1 Chefe de cozinha (chef)

Para iniciar, vamos conhecer melhor o cargo principal de uma cozinha: o chefe
de cozinha, ou apenas chef. É esse o cargo que comanda as operações da brigada da
cozinha, atuando como um gerente.
169
FIGURA 13 – FUNÇÃO DO CHEFE DE COZINHA
Davies (2010b) destaca algumas responsabilidades do chef de cozinha, vamos

conhecê-las.
- Supervisionar as operações da cozinha, apresentando produtos de qualidade, dentro

dos limites de contenção de custos, maximizando a satisfação dos comensais;
seguir os padrões do hotel quanto à qualidade dos alimentos, da sua preparação, das
receitas e da apresentação; garantir o padrão de qualidade do produto, conduzindo
inspeções nos temperos, nas porções e na aparência do alimento a ser servido.
- Supervisionar todas as áreas operacionais relacionadas ao setor de alimentação;
supervisionar o inventário, as compras e os gastos de todos os suprimentos;
certificar-se de que os procedimentos adequados de segurança e higiene estejam
sendo seguidos.
- Atualizar os menus regularmente para que reflitam as tendências locais e nacionais.
- Garantir o número certo de funcionários e um suprimento adequado para todas as
áreas de trabalho; orientar e supervisionar o serviço e o trabalho de equipe, selecionar,
orientar e treinar os funcionários.
- Acompanhar as tendências do mercado e recomendar as medidas adequadas a
serem tomadas para manter a posição competitiva e a rentabilidade das operações;
acompanhar os preços dos competidores; rever o resultado obtido com os produtos
que estão sendo usados; recomendar novas políticas ou novos conceitos de
procedimentos operacionais, expondo suas ideias ao gerente de A&B.
• Preparar relatórios, quando necessário, com informações que auxiliem nas decisões
gerenciais e a avaliação crítica das atividades de trabalho; ajudar na preparação do
orçamento de A&B; controlar o custo da folha de pagamento; ajudar na elaboração
dos preços.
• Minimizar a deterioração dos alimentos, o desperdício e o excesso de produção.
170
4.2.2 Subchefe (sous-chef)
O subchefe deve ter um contato direto e permanente com o chef de cozinha,
pois além de substituí-lo em sua ausência, há a possibilidade de que venha a ocupar o
cargo de chef futuramente.
FIGURA 14 – FUNÇÃO DO SUBCHEFE
Davies (2010b) aponta que, entre as funções do sous-chef estão:
- Supervisionar e participar da preparação dos alimentos, garantindo a qualidade

do produto dentro da contenção de custos; seguir os padrões do hotel quanto à
qualidade da alimentação, da preparação, das receitas e da apresentação.
- Garantir o número certo de funcionários e um suprimento adequado para todas as
áreas de trabalho.
- Supervisionar a preparação adequada de cada item do menu e garantir sua finalização
sem atraso; supervisionar os temperos, as porções e a aparência do alimento a ser
servido; guardar adequadamente os alimentos que não foram usados para minimizar
o desperdício e maximizar a qualidade.
- Ajudar a controlar o orçamento e as despesas da folha de pagamento.
- Certificar-se de que os procedimentos adequados de segurança e higiene estejam
sendo seguidos.
- Acompanhar as tendências do mercado e recomendar medidas para manter a posição
competitiva e a rentabilidade das operações.
- Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a
produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes;
dos funcionários e supervisionar sua manutenção.
171
4.2.3 Outros cargos da brigada da cozinha
Além desses cargos, há diversos outros, que estarão presentes conforme a
complexidade da brigada da cozinha. Quanto maior e mais especialidades a cozinha
preparar, mais complexa será a estrutura organizacional. Vejamos alguns outros cargos
que podem estar presentes nas cozinhas dos hotéis e sua responsabilidade principal,
listados por Rossi (2016):
• Entremetier: Responsável pela preparação das guarnições, sopas, legumes e

farináceos.
• Saucier: Responsável pelos molhos, peixes e carnes que não são fritas e grelhadas.
• Rotissieur: Responsável pela preparação de pratos com carnes vermelhas, aves,
pescados e legumes preparados ao forno, grelhados ou fritos.
• Garde-manger: Responsável pela preparação de saladas e pratos frios.
• Patissieur: Responsável pela preparação de massas doces e salgadas, produtos de
confeitaria, sobremesas e sorvete.
• Tournant: Substitui os colegas em períodos de folga, férias ou outros imprevistos.
• Aboyer: Responsável pelo recebimento das comandas do salão e comunicação dos
pedidos nas praças e controle da saída dos pedidos.
• Steward: Responsável pela limpeza e higienização dos objetos, equipamentos e
ambiente da cozinha. Podem haver stewards para cada função na cozinha, como, por
exemplo, um para limpeza de panelas, outro para higienização das bancadas, outro
para limpeza do piso e assim por diante.
INTERESSANTE
A animação Ratatouille, produzido pela Pixar e lançado em 2007, demonstra
um pouco do cotidiano da cozinha, apresentando alguns cargos da brigada da
cozinha. Confira nas plataformas Streaming, como nesta a seguir: https://www.
disneyplus.com/pt-br/movies/ratatouille/4zRnUvYGbUZG.
4.3 BRIGADA DO SALÃO

Agora que conhecemos a brigada da cozinha, vamos entender melhor a brigada
do salão, ou seja, a equipe responsável pela manutenção do salão e pela execução do
serviço. Assim, listamos alguns dos cargos que são comumente encontrados em um
salão de restaurante.
172
4.3.1 Maitre
O maitre, assim como o chefe de cozinha, atua como um gerente, mas neste
caso em relação à brigada do salão.
FIGURA 15 – FUNÇÃO DO MAITRE
FONTE: Adaptada de Pacheco (2019, p. 4); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Segundo Pacheco (2019), as principais funções do maitre são:
- Pesquisar a opinião dos clientes sobre os serviços do restaurante, por meio de

avaliações; manter-se a par da concorrência, realizando visita a outros restaurantes
e bares.
- Promover e incentivar o consumo por meio de estratégias de precificação, inovação
do cardápio, festivais, banquetes e qualidade nos produtos.
- Contratar e treinar profissionais para a brigada de serviço; gerenciar a carga horária
dos funcionários, controlando as escalas de folgas.
- Estar atento às normas de higiene e segurança; zelar pela prevenção a incêndios e
acidentes.
- Planejar e avaliar, junto com o gerente geral, o chefe de cozinha e outros chefes
do setor, as atividades e os resultados do restaurante; elaborar, junto com outros
profissionais, a carta de vinhos e os cardápios do bar e do restaurante.
- Coordenar e supervisionar o inventário do restaurante e do bar; administrar o estoque
de bebidas e insumos do bar.
- Supervisionar o fechamento do bar e do restaurante.
- Recepcionar os clientes e acompanhá-los até as mesas; fazer sugestões de pratos
aos clientes.
4.3.2 Hostess
A hostess é conhecida também com o “recepcionista”, um cargo encontrado em
restaurantes mais sofisticados. Vamos conhecer ele melhor.
173
FIGURA 16 – FUNÇÃO DA HOSTESS
FONTE: Adaptada de Davies (2010a, p. 79); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Davies (2010a) aponta que entre as atribuições da hostess, estão:
- Receber cortesmente os clientes do restaurante e acompanhá-los até seus lugares,

contribuindo para a satisfação dos mesmos. Apresentar os menus e sugerir coquetéis
e especialidades do dia.
- Ter conhecimento de todos os itens do menu e da carta de bebidas.
- Estar a par do funcionamento operacional do hotel, de seus serviços e das informações
sobre o bairro para, quando solicitado, poder responder às perguntas dos clientes.
4.3.3 Garçom e commis

É inegável a importância dos garçons e seus auxiliares, os commis. Esses cargos
apenas estão ausentes de estabelecimentos que não os preveem, como em casos de
cafeterias, onde o cliente recebe seu pedido diretamente no balcão.
FIGURA 17 – FUNÇÃO DO GARÇOM E DO COMMIS
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 383; 385); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
174
As atribuições do garçom, conforme Davies (2010b), são:
- Tomar nota com exatidão de todos os pedidos de pratos e bebidas, confirmá-los e

encaminhá-los; servir a comida e a bebida pedidas pelos comensais com rapidez e
cortesia; limpar e arrumar as mesas antes da chegada de novos clientes; atender a
outras solicitações dos clientes, contribuindo para a sua satisfação.
- Estar a par do funcionamento do hotel, dos serviços oferecidos e de informações
sobre eles e sobre o local/destino turístico aos clientes.
- Informar à recepção ou à gerência quaisquer queixas dos clientes.
Segundo Davies (2010b), as funções do commis são de apoio aos garçons,

portanto, englobam: passar escova nas toalhas, limpar e tornar a arrumar as mesas,
ajudando os garçons a proporcionarem um serviço rápido e cortês; tirar a mesa, usando
o método adequado de empilhar os pratos e arrumar os copos e talheres nas bandejas;
limpar as mesas e cadeiras e verificar se há alguma sujeira no chão; tornar a arrumar a
mesa rapidamente; servir a água e o couvert, depois que os clientes estiverem sentados;
polir a prata e dobrar as toalhas e guardanapos.
4.3.4 Caixa
O caixa é um cargo essencial para qualquer comércio, por isso, não poderia
estar ausente dessa lista de cargos e funções.
FIGURA 18 – FUNÇÃO DO CAIXA
Davies (2010b) destaca as principais atribuições desse cargo:
- Processar com rapidez e precisão as contas dos clientes do restaurante.

- Ter conhecimento das funções operacionais da caixa registradora ou do computador
para lançar as contas; enviar para a Recepção ou lançar no sistema, imediatamente,
todas as contas dos apartamentos.
175
- Informar-se sobre o nível de satisfação do cliente quanto ao serviço recebido; tentar
solucionar quaisquer queixas e encaminhá-las ao Gerente de Restaurante.
- Especificar as contas dos clientes de acordo com a política do hotel.
- Fazer relatórios das operações para a gerência ou para o supervisor, quando solicitado.
4.3.5 Supervisor de refeitório

Em alguns meios de hospedagem, especialmente os de maior porte, é comum
encontrar refeitórios para os funcionários. Neste caso, a empresa precisa designar um
supervisor de refeitório, responsável apenas por esse espaço e serviço.
FIGURA 19 – FUNÇÃO DO SUPERVISOR DE REFEITÓRIO
Segundo Davies (2010b), as incumbências do supervisor de refeitório são:
- Manter o refeitório dos funcionários limpo e bem-suprido; preparar e servir os itens

da refeição; transportar a comida da área de preparação para o refeitório; organizar
refrigeradores, buffets de saladas, buffets quentes e máquinas de café e mesas;
arrumar louça, copos, talheres, copos plásticos, condimentos e outros itens.
- Verificar a quantidade, qualidade e limpeza dos produtos alimentícios armazenados
nos refrigeradores e nas áreas de estocagem e fazer os pedidos de suprimentos com
a devida aprovação.
- Saber lidar adequadamente com todos os equipamentos e utensílios e notificar seu
supervisor sobre alguma dificuldade encontrada ou sobre algum reparo necessário.
IMPORTANTE
Outro cargo importante da brigada do salão é o sommelier. Saiba mais sobre
essa profissão e sua diferença do enólogo, em: https://gauchazh.clicrbs.
com.br/destemperados/bebidas/vinho/noticia/2020/09/voce-sabe-qual-e-a-
diferenca-entre-enologo-e-sommelier-ckfoh9lc7006b016vfc1go6nz.html.
176
4.4 TIPOS DE SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO
Em um estabelecimento de alimentação fora do lar, o cliente poderá encontrar
diferentes técnicas de entrega do alimento à mesa. Segundo Hayes e Ninemeyer (2005)
e Davies (2010a), esses serviços podem ser categorizados em:
• Serviço à inglesa direto: é comum em restaurantes mais sofisticados e em

banquetes. Consiste em trazer da cozinha as travessas já preparadas. Os pratos são
colocados à frente do cliente e servidos pelo lado esquerdo, diretamente da travessa
para o prato. As bebidas são servidas pelo lado direito.
• Serviço à inglesa indireto: consiste em trazer da cozinha o guéridon, com travessas
e pratos até a mesa do cliente. Os pratos são servidos pelo garçom diante do cliente.
O guéridon permanece ao lado da mesa para que, posteriormente, possa ser servida
nova porção ao cliente. As bebidas são servidas pelo lado direito.
NOTA
Guéridon: mesa retangular com rodinhas nos pés, prateleiras, espaços para
se trabalhar e um dispositivo para esquentar os pratos, chamado réchaud
(CÂMARA, 2012; DAVIES 2010a).
FIGURA 20 – MODELO DE GUERIDÓN OU CARRINHO DE APOIO
FONTE: <https://www.todoparatuhotel.com/pt/carrinho_flambe.html>. Acesso em: 8 jan. 2022.
177
• Serviço à americana: nesse serviço, os pratos são preparados na cozinha, sendo
trazidos pelo garçom e colocados na mesa, pelo lado esquerdo do cliente. Outra
modalidade do serviço à americana é o buffet ou self-service, que consiste em um
balcão com os alimentos dispostos, onde o cliente se serve. As bebidas são servidas
pela direita.
• Serviço à russa: esse serviço está em desuso devido a sua complexidade e demora.
Consiste em trazer a comida já pronta em recipientes e travessas, mas com as peças
inteiras, que são fatiadas e montadas na frente do cliente.
• Serviço à francesa: esse serviço é usado em recepções e jantares importantes.
Consiste em trazer a comida em travessas já montadas com os respectivos talheres
para serviços. O garçom posiciona-se ao lado esquerdo do cliente para que ele
mesmo se sirva diretamente das travessas.
Hayes e Ninemeyer (2005) acrescentam também o “serviço de mordomo”, no

qual aperitivos e bebidas previamente servidas em taças são oferecidos pelos garçons
que transitam entre os convidados. Esse serviço é comum em coquetéis.
NOTA
Buffet: é uma forma de servir comida a uma grande quantidade de pessoas.
A comida é exposta em uma ou mais mesas quente ou fria, para que o
consumidor se sirva sozinho de porções dos alimentos (CÂMARA, 2012).
O serviço de buffet pode ser do tipo “livre”, no qual o comensal se serve à
vontade por um preço fixo, ou “a quilo”, no qual há um valor estabelecido por
quilo de alimento.
4.5 MISE EN PLACE

O termo mise en place vem do idioma frânces e significa “colocado em ordem”.
Na gastronômia, é um processo fundamental para a realização de um bom serviço,
tanto no ambiente do salão quanto da cozinha.
Consiste na arrumação das mesas, balcões e todo o salão ou cozinha para a

realização do serviço. Engloba a colocação de toalhas limpas, guardanapos, copos,
saleiros, pimenteiros, arranjos de flores, louças, cristais, talheres e qualquer outro objeto
desejável, na posição adequada, conforme as regras de etiqueta.
178
FIGURA 21 – EXEMPLO DE MISE EN PLACE DE MESA
FONTE: <https://www.restauranter.com.br/2013/08/mise-en-place.html>. Acesso em: 9 jan. 2022.
No entanto, o mise en place é essencial para a brigada da cozinha, por organizar

e otimizar os processos. Envolve desde a limpeza da bancada e utensílios, até o
porcionamento dos alimentos necessários para a execução de uma receita ou prato.
DICAS
Descubra mais sobre a importância do mise en place no vídeo “Mise en Place:
Pré-prepaoo do restaurante”, no canal do Youtube Marcelo Politi: https://www.
youtube.com/watch?v=5WI3HP8GOz4&ab_channel=MarceloPoliti.
Portanto, o mise en place também diz respeito à organização do espaço do

restaurante, do bar, da cozinha e qualquer outro local onde se prepare e sirva alimentos.
Por isso, vamos entender melhor sobre o espaço e mobiliário básico desses locais.
179
RESUMO DO TÓPICO 1
• A categorização dos estabelecimentos de Alimentos e Bebidas (A&B) é complexa,

devido à heterogeneidade do setor e singularidades de cada região do mundo. No
entanto, podemos exemplificar alguns como restaurante tradicional, restaurante
internacional, restaurante de especialidades, café, pub, bar americano, piano bar,
wine bar e brasserie, apenas para citar alguns. Essas especialidades podem ser
encontradas dentro de meios de hospedagem, em seus restaurantes e bares.
• Os serviços de A&B em meios de hospedagem estão diretamente relacionados à

classificação dos estabelecimentos pelo Sistema Brasileiro de Classificação de Meios
de Hospedagem (SBClass). Conforme esse sistema, os meios de hospedagem de 1 e 2
estrelas devem oferecer café da manhã e a cada categoria superior (3, 4 e 5 estrelas)
o número de serviços e comodidades deve ser maior. As tipologias resort e hotel
fazenda também têm peculiaridades quanto aos serviços que devem ser oferecidos
aos hóspedes.
• Há diversos Pontos de Vendas (PDV), que podem ser implantados pelos gestores
dos meios de hospedagem. Além do restaurante, da copa e do bar, podemos citar o
minibar, os banquetes, o room service, o café da manhã no apartamento, as máquinas
de vendas.
• Os cargos do setor de A&B podem ser classificados por cargos mais gerais, que
extrapolam um espaço específicos; a brigada da cozinha e a brigada do salão do
restaurante; a equipe do bar; e a equipe da copa. São diversos cargos e funções que
irão variar de meio de hospedagem para meio de hospedagem, sendo que a estrutura
organizacional se torna mais complexa conforme o porte do estabelecimento e a
diversidade de serviços e especialidades.
• Os serviços de alimentação podem ser caracterizados como serviço à inglesa direto,

serviço à inglesa indireto, serviço à americana, serviço à russa, serviço à francesa e o
serviço de mordomo.
180
AUTOATIVIDADE
1 Os serviços de Alimentos e Bebidas (A&B) em meios de hospedagem irão
variar conforme diversos fatores, entre os quais se destaca a classificação
dos estabelecimentos conforme o Sistema Brasileiro de Classificação de
Meios de Hospedagem (SBClass). Sob responsabilidade do Ministério do
Turismo, o SBClass categoriza os meios de hospedagem utilizando o sistema
de “estrelas”. Sobre os serviços de A&B, conforme o SBClass, assinale a
a) ( ) Os meios de hospedagem de uma ou duas estrelas devem oferecer minibar em

100% das Unidades Habitacionais.
b) ( ) Os meios de hospedagem de três estrelas possuem facilidades para bebês, como
cadeiras específicas e aquecimento de mamadeira e comidas.
c) ( ) Os resorts de cinco estrelas devem ter, no mínimo, três bares e três restaurantes
com cardápios diferentes entre si.
d) ( ) Os hotéis fazenda de uma estrela possuem serviço de alimentação no período do
almoço e jantar.
2 A brigada do salão é a equipe responsável pela organização do salão, por

atender aos comensais, por servir os pratos e por realizar a limpeza do
ambiente. Com base nos cargos e funções da brigada do salão, analise as
sentenças a seguir:
I- O supervisor de restaurante é o mesmo que o maitre, sendo responsável pela gerência

do estabelecimento.
II- O maitre tem a função de gerência do salão e entre suas funções está a recepção dos
clientes e o acompanhamento até as mesas, além de dar sugestões de pratos.
III- Os commis são os ajudantes dos garçons e, entre suas funções está a limpeza e
organização das mesas após a saída dos comensais.

a) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
3 Quanto maior o restaurante e mais complexo seu cardápio, maior será a

brigada da cozinha, ou seja, a equipe responsável pela preparação dos
alimentos e montagem dos pratos a serem consumidos pelos comensais. De
acordo com os cargos e funções da brigada da cozinha, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
181
( ) O saucier é o profissional responsável por molhos, peixes e carnes que não são fritas
ou grelhadas.
( ) O garde-manger é profissional responsável pela limpeza do ambiente da cozinha, de
seus equipamentos e utensílios.
( ) O entremetier é o profissional responsável pela preparação de massas doces e
salgadas e outros produtos da confeitaria.

a) ( ) V – F – V.
b) ( ) V – F – F.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Em meios de hospedagem que contam com serviços de A&B é possível

encontrar diferentes regimes de refeição, ou seja, encontram-se diárias
que não incluem serviço de alimentação, o que pode ser encontrado em
meios de hospedagem de uma ou duas estrelas, até pacotes com todas as
alimentações inclusas. Disserte sobre os serviços de alimentação em meios
de hospedagem, explicando suas diferenças.
5 Ao se falar em alimentos e bebidas em meios de hospedagem, logo remetemos

aos restaurantes. No entanto, esse setor engloba diversos Pontos de Vendas
(PDV), que contribuem para a geração de receitas dos estabelecimentos.
Assim, os PDV são todos os pontos que têm a capacidade de gerar receitas
para o meio de hospedagem. Neste contexto, disserte sobre os PDV que
podemos encontrar nos meios de hospedagem.
182
ESPAÇO E MOBILIÁRIO
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 2, abordaremos o espaço e mobiliário necessários para a existência e
consecução dos serviços de alimentos e bebidas em um meio de hospedagem. Por isso,
apresentaremos, primeiramente, esses elementos no ambiente do restaurante, cujo
planejamento espacial deve garantir o bom fluxo de comensais e serviçais.
Em seguida, destacaremos o espaço e mobiliário do salão de café da manhã,

espaço bastante comum nos meios de hospedagem. Para isso, apontaremos também
os tipos de serviço de café da manhã, que irão orientar o mobiliário e utensílios utilizados:
café continental, café tropical, brunch, Brazilian breakfast e café colonial.
Na sequência, apresentaremos o espaço e mobiliário do bar e, finalmente, da

copa e cozinha, destacando a importância das praças de trabalho, conforme cargos e
funções.
2 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO RESTAURANTE

Os salões dos restaurantes são divididos em praças. As praças estão presentes
também na cozinha. São instituidas para auxiliar no fluxo do trabalho pelos profissionais.
Na cozinha, cada profissional tem um espaço reservado para preparar suas iguarias
(SEQUERRA, 2018). Da mesma forma, no salão, cada garçom tem uma praça sob sua
responsabilidade, ou seja, um conjunto de mesas que serão atendidas por ele, em
conjunto com os commis e demais profissionais. Veja um exemplo na figura a seguir.
183
FIGURA 22 – EXEMPLO DE PRAÇAS (STATIONS) DE UM RESTAURANTE
FONTE: Boussard (2021, p. 50)
O salão do restaurante é ocupado pelo mobiliário (como mesas, cadeiras,

aparadores, guéridons, entre outros), pela circulação do pessoal que presta os serviços
e pela circulação e espaço ocupados pelos clientes (comensais) (CÂMARA, 2012). Desse
modo, é previso planejar o uso do espaço de modo a proporcionar conforto, comodidade
e facilidade de locomoção. Uma forma de organizar previamente é fazendo um croqui,
ou seja, um projeto gráfico da organização do ambiente. A seguir apresenta-se um
croqui de um restaurante com sistema de buffet (self-service).
184
FIGURA 23 – EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE DO SALÃO
FONTE: <https://www.itepconsultoria.com/otimizacao-de-layout-como-fazer/>. Acesso em: 18 jan. 2022.
Verifique que a direção dos fluxos foi pensada no momento de planejar o layout
do salão. Assim, as filas do caixa e do buffet não se encontram. Ademais, o trânsito
de serviçais da cozinha até o balcão do buffet não é prejudicado pelo trânsito dos
comensais. Outro detalhe que podemos observar é que a entrada para os sanitários
não prejudica nenhum dos outros fluxos comentados e, tampouco, o fluxo de saída do
estabelecimento.
Agora vamos conhecer outro layout, de um restaurante que contém um bar em

seu interior. Nesse próximo exemplo, observe que o bar foi disposto logo na entrada
do estabelecimento, pois há os clientes que procuram o espaço apenas para consumir
bebidas no bar, por isso, não precisam transitar pelos outros espaços do restaurante.
Não obstante, o bar é de fácil acesso para as três áreas de alimentação (área normal,
área semiprivativa e área privativa).
185
FIGURA 24 – LAYOUT DE RESTAURANTE COM BAR
FONTE: Adaptada de Walker (2017, p. 194)
Conforme destaca Câmara (2012), algumas medidas devem ser adotadas para
garantir o melhor uso do espaço: aproveitar ao máximo os espaços disponíveis, sem
prejudicar o conforto dos comensais, o fluxo das pessoas e a qualidade dos serviços;
dispor as mesas de forma que evitem que o cliente fique voltado diretamente para a
parede; evitar colocar mesas muito próximas à entrada principal do restaurante ou à
entrada para a cozinha; colocar mesas com diversas capacidades; e colocar a mesa do
buffet em local visível, de fácil acesso para comensais e funcionários do salão.
DICAS
A Norma Brasileira NBR 9050/2004, da Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) designa quais critérios técnicos devem ser obedecidos no
desenvolvimento de projetos arquitetônicos e urbanísticos, em edifícios de
uso público, bem como instalações e adaptações de edificações, mobiliário,
espaços e equipamentos urbanos, incluindo os estabelecimentos de A&B e
os meios de hospedagem. Saiba mais sobre esse assunto acessando a norma
em: https://emap.fgv.br/sites/emap.fgv.br/files/u77/abnt_nbr_9050_.pdf.
186
Em relação ao mobiliário, as operações em restaurante demandam uma
variedade de equipamentos e suprimentos, que precisam ser pensados conforme o tipo
de serviço prestado.
IMPORTANTE
Conforme destaca Davies (2010a, p. 25-26), “a qualidade dos suprimentos e
dos equipamentos que se usa irá influir no produto apresentado aos clientes
e na qualidade de serviço do restaurante. Assim como pratos e copos caros
não são usados num restaurante fast food, pratos descartáveis também não
são usados em um restaurante caro e de categoria”.
É preciso pensar no mobiliário, como número de mesas e cadeiras, aparadores

(destinados à guarda de talheres, roupas e outros utensílios), guéridons, mesa para buffet
e outros, mas também a qualidade e conforto desses móveis. Assim como destacado
por Davies (2010a), os móveis de um restaurante podem ajudar a criar um ambiente
que os gestores desejam, como móveis mais sofisticados ou mais simples. Também é
importante considerar o conforto dos clientes.
O tamanho das mesas também é um elemento a ser pensado, especialmente

pensando no úblico do restaurante (exemplo, se são famílias, são necessárias mesas
maiores) ou mesmo pensando no tipo de serviço prestado (necessidade de mais objetos
na mesa durante a refeição, por exemplo).
O planejamento de um restaurante deve contemplar a louçaria, sendo um

aparelho completo para uso e um aparelho completo reserva, incluindo pratos rasos,
pratos fundos, pratos de salada/sobremesa, pratos de pão, xícaras, pires, pratos de
frutas, açucareiros, copos, taças de vinho branco, vinho tinto, vinho do Porto e água,
taça de espumante/frisante e talheres diversos.
Ademais, há uma série de acessórios necessários para a execução dos serviços,

tais como: abridores de garrafa, açucareiros, baldes para garrafas, bandejas, bules
para café e chá, cadeirinha para bebês, cafeteiras, gueridón, jarras, menus, moedores
de pimenta, cumbucas, saleiro e pimenteira, tábuas, além de computador e máquina
registradora para o caixa (DAVIES, 2010a; CÂMARA, 2012; FREUND, 2019).
Também é de grande importância o planejamento da decoração do salão,

pois trata-se de um dos elementos que compõe a categoria do estabelecimento,
contribuindo para criar uma atmosfera agradável e em consonância com o serviço
prestado (CÂMARA, 2012).
187
3 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO SALÃO DE CAFÉ DA MANHÃ
Um café da manhã ou um cardápio mais complexo, irá demandar mais utensílios
e equipamentos para elaborar e dispor os alimentos. Sobre isso, vamos compreender os
tipos de café da manhã disponíveis em meios de hospedagem, citados por Câmara
(2012) e Castelli (2006), a saber:
• Café continental: composto de bebidas quentes (café, chá, chocolate); pães e

torradas; manteiga e geleias; e complementos por solicitação do cliente e mediante
pagamento extra).
FIGURA 25 – CAFÉ CONTINENTAL – PORCIONADO
FONTE: <https://www.reshot.com/free-stock-photos/photo/breakfast-px9v21/>. Acesso em: 19 jan. 2022.
• Café tropical: disposto em um balcão de buffet, bastante comum no Brasil. Alguns

dos componentes do buffet são: frutas e salada de frutas; pães e pães doces; bolos;
frios (copa, salames, presunto, queijo, entre outros); sucos; bebidas quentes (café,
leite, chocolate e chá); iogurte; manteiga; cereais; salsicha; ovos quentes; geleias;
entre diversos outros.
188
FIGURA 25 – BUFFET DE CAFÉ TROPICAL
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/buf%c3%aa-fixo-celebra%c3%a7%c3%a3o-re-
fei%c3%a7%c3%a3o-974742/.> Acesso em: 19 jan. 2022.
• Brunch: serve para substituir o café da manhã daqueles que acordaram muito tarde.
É um café mais reforçado pelo fato de introduzir ingredientes que compõem um
almoço como saladas, consomês e sobremesas.
FIGURA 27 – BRUNCH
FONTE: <https://bit.ly/3LmkLBK>. Acesso em: 19 jan. 2022.
189
Köenig, Formentin e Borges (2016) apontam ainda outros dois tipos de café da
manhã:
- Brazilian Breakfast: café da manhã servido no Brasil, incluindo produtos genuinamente

nacionais como suco de frutas tropicais, alimentos à base de mandioca, pão de queijo,
doces de frutas, bolo de fubá, entre outros. Essa é uma modalidade de café tropical,
ou buffet de café da manhã, no qual são incorporados alimentos locais.
FIGURA 28 – BRAZILIAN BREAKFAST
FONTE: <https://www.flickr.com/photos/mturdestinos/39074607090/in/album-72157693880555564/>.
- Café colonial: comum na região Sul do Brasil, é um café bem reforçado, em que a
maioria dos produtos são artesanais como doces artesanais, bolos, pães variados,
cuca, frios coloniais, entre outros. Pode ser servido durante todo o dia.
190
FIGURA 29 – CAFÉ COLONIAL
FONTE: <https://www.flickr.com/photos/mturdestinos/39990703695/in/album-72157693880555564/>.
INTERESSANTE
Quer saber mais sobre os tipos de café da manhã disponíveis nos meios
de hospedagem do mundo? Assista ao vídeo “Hotel: como funciona o café da
manhã?”, no Canal do Youtube, “Vai com Elas”. Acesse: https://www.youtube.
com/watch?v=6PT9p3-gSLk&ab_channel=VaicomElas.
Para um serviço de café da manhã no estilo continental e para os brunch e cafés

coloniais no estilo buffet, é necessário um espaço maior para a colocação do balcão onde
os alimentos e as bebidas serão dispostos. Também são necessários equipamentos e
utensílios diferenciados, como máquina de café, sanduicheira, réchauds, travessas e
pegadores.
Já os serviços como café continental, brunch e café colonial servidos de forma

porcionada na mesa, os utensílios necessários se localizam na cozinha/copa e são em
número menor. Por exemplo, não é necessário um balcão de buffet.
No entanto, ambos tipos de serviço demandam utensílios como xícaras de

café e de chá, copos de suco, colheres, facas, garfos, pratos, cumbucas, jarras, leiteira,
pegadores, bandejas, entre diversos outros.
191
4 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO BAR
Em relação às instalações do bar, independentemente do tipo de bar ou bebidas
oferecidas, alguns componentes são essenciais. Walker (2017) destaca que um bar
possui diferentes áreas, o bar frontal (front bar), o bar traseiro (back bar) e o bar inferior
(under bar).
O bar frontal (balcão) é a estação de trabalho onde os clientes se sentam, além de

dividir o espaço de trabalho do barman e o espaço de circulação de clientes. Esse balcão
possui espaço para armazenamento de equipamentos, bebidas, gelo e outros necessários
para a elaboração dos drinks. O bar traseiro está localizado, geralmente, na parede traseira
do balcão principal. Constitui-se de um móvel, como prateleira, com função estética e
funciona como área de armazenamento e exibição de bebidas. Em sua parte inferior, há
armários de armazenamento refrigerados e a parte superior muitas vezes tem um espelho
ou outra decoração e uma exibição de bebidas de marca premium.
O volume de vendas e o tipo de bebida servido determinará a quantidade de

espaço de armazenamento refrigerado necessário. Pode ser necessário um refrigerador
para vinhos e outro para cervejas, por exemplo (WALKER, 2017).
Por fim, o bar inferior é a parte onde o barman prepara as bebidas; inclui a parte
sob o balcão da frente. O principal equipamento do bar inferior é o speed rack, que deve
estar localizado em uma posição conveniente para permitir que o barman trabalhe de
forma rápida e eficiente.
NOTA
Speed rack: estante que fica posicionada entre o barman e o balcão, facilitando
o acesso às garrafas de bebidas utilizadas nos drinks.
FIGURA 30 – SPEED RACK
FONTE: <https://clubedobarman.com/speed-rack/>. Acesso em: 18 jan. 2022.
192
Além do speed rack, caixas de gelo e espaços de preparação de bebidas e
colocação de copos constituem o bar inferior (WALKER, 2017).
Câmara (2012), por sua vez, destaca o mobiliário básico para um bar:
• Balcão, onde são servidas bebidas aos clientes, servindo também como divisória
para separar a parte externa, destinada aos clientes e a parte interna destinada aos
profissionais do bar.
• Banquetas apropriadas para os clientes sentarem-se junto ao balcão.
• Mesa de serviço atrás do balcão do bar, onde são dispostos os insumos e utensílios
necessários à operacionalidade do setor, como copos, utensílios de medida para
preparação das misturas, frutas preparadas para misturar às bebidas, petiscos, entre
diversos outros.
• Geladeira, destinada à guarda de bebidas, sucos e outros gêneros perecíveis.
• Máquina de fazer gelo.
• Prateleiras para a exposição permanente de bebidas.
• Armários para armazenar bebidas de uso do bar.
• Pia em local adjacente e isolada do balcão, para a lavagem de copos e utensílios.
• Utensílios variados, como abridor de garrafa, coadores, pegador de gelo, bandeja,
colher bailarina, recipientes para petiscos, balde para gelo, talheres diversos, mixing-
glass, copos e taças diversos, porta-copos, coqueteleira, dosador para bebidas,
jarras, espremedor de frutas, ralador, louças diversas, saca-rolhas, tábua para cortar
frutas, ralador, entre diversos outros.
INTERESSANTE
Para cada tipo de bebida, há um copo ou taça específico. A depender da
variedade de bebidas disponíveis, o planejamento de um bar deve contemplar
a compra desses diferentes utensílios. Quer conhecer os diferentes copos
existentes e suas funções? Então acesse: https://clubedobarman.com/
category/copos-2/ e clique em cada copo para ler as informações.
5 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DA COPA E COZINHA

Castelli (2006) destaca que a cozinha deve conter quatro áreas ou locais:
1. Locais para os colaboradores operacionais: vestuário, sanitário, refeitório e escritório

do chefe de cozinha.
2. Local para as mercadorias: recebimento, estocagem, pré-preparo, cocção e
distribuição.
3. Local para lavagem e higienização: dos utensílios da cozinha, dos utensílios do salão
e do material de limpeza.
193
4. Local para o lixo: armazenamento e descarte.
Da mesma forma, a copa deve contar com esses espaços, embora costume
ser em uma área menor que a de uma cozinha industrial, presente em restaurantes.
Mas assim como as cozinhas, o planejamento físico da copa deve considerar as
características da produção culinária (FREUND, 2019) e a abragência de atendimento.
Manoel et al. (2020) demonstram um exemplo de organização espacial de um

restaurante, com cozinha maior que uma copa. Aqui, vamos nos ater a um detalhe
importante: a setorização dos espaços e seu planejamento de forma a otimizar os
serviços e evitar contaminações, como, por exemplo, com a disposição dos vestiários
sem contato direto com o ambiente da cozinha. O mesmo ocorre com as câmaras frias
e cubas (espaço para lavar os utensílios e alimentos).
FIGURA 31 – LAYOUT DE UMA COZINHA DE RESTAURATE
FONTE: Manoel et al. (2020, p. 51)
Além do distanciamento dos vestiários e câmaras frias, observa-se que o espaço

da cozinha é amplo e compartimentalizado, separando área de balcões de preparo e
área das caldeiras e fogões. Assim também, o açougue e máquinas de cortar alimentos
encontram-se distantes dos balcões e próximos aos estoques e câmaras. Esses fatores
contribuem para a otimização do trabalho, oportunizando um serviço de maior rapidez
e facilidade para a brigada da cozinha.
Pode-se verificar também que as cubas estão próximas ao salão do restaurante.

É neste local que a louça e outros utensílios usados serão limpos e higienizados. Assim,
o layout apresentado facilita, também, o serviço da brigada de salão.
Agora, veremos outro exemplo de organização espacial do ambiente da cozinha/

copa, planejado de forma a otimizar o serviço em relação à movimentação dos membros
da equipe.
194
FIGURA 32 – LAYOUT DE COZINHA DE RESTAURANTE E O TRÂNSITO DE COZINHEIROS
FONTE: <https://www.itepconsultoria.com/otimizacao-de-layout-como-fazer/>. Acesso em: 18 jan. 2022.
Esse espaço poderá servir de apoio simultaneamente a vários outros setores

de atendimento como bar, piscinas, serviço de andares, café da manhã, entre outros
(CÂMARA, 2012). Portanto, se a copa servir de apoio à área de lazer, o serviço será
maior que se estiver apenas incumbida do café da manhã e do room service. Também
interfere na área e nos equipamentos o fato de certos itens serem preparados no local
ou comprados de terceiros, como pães, bolos, tortas e salgados, por exemplo.
A copa e a cozinha devem dispor de vários equipamentos e utensílios necessários

para os serviços que presta, embora o número de equipamentos e utensílios da copa
seja relativamente menor do que o de uma cozinha industrial. Walker (2017) destaca que
os equipamentos padrão desses espaços deve ser dividido de acordo com sua finalidade
ou categoria, a saber:
1. Receber e armazenar alimentos. 2. Fabricar alimentos. 3. Preparar e processar

alimentos. 4. Montar, segurar e servir alimentos. 5. Limpar e higienizar a cozinha e os
utensílios.
Walker (2017) aponta que o que vai determinar os equipamentos, mobiliário,

utensílios e espaço da cozinha ou copa é o menu do estabelecimento. O autor destaca
algumas variáveis do menu que definirão o planejamento do espaço:
• Volume de vendas projetado para cada item de menu: qual é o tamanho do

equipamento ou quantos equipamentos serão necessários?
• Menu fixo ou variável: um menu fixo necessita de menos tipos de equipamentos.
• Tamanho do menu: menus grandes podem exigir uma variedade maior de
equipamentos.
195
• Velocidade de serviço desejada: o serviço rápido pode exigir equipamentos de
maior capacidade. Reduzido, o tempo de preparação dos pratos se traduz em maior
rotatividade de assentos no salão.
• Consciência nutricional e equipamentos selecionados: o interesse em nutrição traz
um aumento de interesse pelo método de preparo dos alimentos utilizados. Fritar é
evitado para reduzir o consumo de gorduras. Assar, grelhar e cozinhar no vapor são
formas mais saudáveis de preparar carne, peixes e aves, por exemplo.
Dentre os equipamentos e utensílios, podemos citar máquina de lavar

louça, fogão, fogão industrial, forno, douradores e salamandras, grelhas, frigideiras,
chapas bifeiras, fritadeiras, réchaud, eletrodomésticos, balança, freezer, câmara fria,
espremedores, máquina de cortar frios, estufa, processador de alimentos, prateleiras,
mesas, armários, balcão/refrigerador, moedor de café, bandejas, bacias, louças e talheres
diversos, entre muitos outros (CÂMARA, 2012; SEQUERRA, 2018; FREUND, 2019).
NOTA
Salamandras: são máquinas que produzem calor somente na parte de cima
do forno. São usadas para caramelizar sobremesas, dourar receitas salgadas e
carnes e gratinar pratos como lasanha, batata e sanduíche (SEQUERRA, 2018).
No entanto, assim como destacado por Walker (2017), tanto na cozinha, quanto
no salão, devemos nos lembrar dos equipamentos utilizados para limpeza e higienização
dos espaços, dos equipamentos e dos utensílios, como as máquinas de lavar louça e as
pias/cubas, por exemplo.
196
RESUMO DO TÓPICO 2
• O espaço do salão deve ser pensado de forma a dividi-lo em praças de trabalho e a

organizar os fluxos de pessoas. Além disso, deve ser ocupado por mobiliário que, além
de prezar pela comodidade e conforto, facilite a circulação de clientes (comensais) e
do pessoal que presta os serviços.
• O espaço e, principalmente, o mobiliário do salão de café da manhã devem ir ao

encontro do tipo de serviço ofertado: café continental, café tropical, brunch, Brazilian
breakfast, café colonial. Cada tipo de serviço irá demandar mobiliário e equipamentos
diferentes ou em maior ou menor número.
• O bar pode ser caracterizado por um espaço de salão, onde pode haver mesas e
cadeiras ou ser um espaço livre, o bar frontal, o bar traseiro e o bar inferior. Esses
espaços são constituídos por mobiliários, equipamentos e utensílios diversos que
possibilitam o serviço do barman e dos demais encarregados pelo bar.
• A copa e a cozinha devem ser pensadas de forma a incluir quatro grandes áreas: os
locais voltados para os colaboradores – como vestiários e sanitários –, o local para
as mercadorias – recebimento, estocagem, pré-preparo, cocção e distribuição –, o
local para lavagem e higienização dos utensílios e do material de limpeza e o local
para armazenamento e descarte do lixo. A disposição desses espaços deve seguir as
normas da vigilância sanitária e a otimização dos processos.
• O que vai determinar os equipamentos, mobiliário, utensílios e espaço da cozinha ou

copa é o menu. Aspectos como o volume de vendas projetado, o tipo de menu – se
fixo ou variável –, o tamanho do menu, a consciência nutricional, além da velocidade
de serviço desejada são elementos que determinarão o tipo e a quantidade de
equipamentos necessários na copa e cozinha.
197
AUTOATIVIDADE
1 O tipo e quantidade de mobiliário, utensílios e equipamentos utilizados
na cozinha ou na copa dependerá de fatores relacionados ao cardápio do
estabelecimento. Um restaurante especializado em comida japonesa terá
uma cozinha diferente de um restaurante italiano. Sobre os elementos
do cardápio que orientam o planejamento da copa ou cozinha, assinale a
a) ( ) Um cardápio voltado para dietas específicas, como vegetariana ou low carb, não
precisam ter equipamentos diferenciados.
b) ( ) A velocidade de serviço não tem relação com os tipos ou quantidade de
equipamentos de uma copa ou cozinha.
c) ( ) O volume de vendas não interfere nos tipos ou quantidade de equipamento da
copa ou cozinha.
d) ( ) Ter um menu fixo ou variável é um aspecto que determina os tipos de equipamentos
de uma copa ou cozinha.
2 O café da manhã é a refeição mais comumente disponibilizada em meios de

hospedagem de todo o planeta. O serviço pode ser cortesia/incluído na diária
ou pago à parte, podendo ser servido de diferentes formas. Em relação ao
serviço de café da manhã, analise as sentenças a seguir:
I- O café colonial pode ser servido não apenas no horário normal do café da manhã, mas
durante todo o dia.
II- O café tropical é um café da manhã disposto em um balcão de buffet, onde os
hóspedes se servem.
III- O brunch é um café da manhã com itens previamente selecionados e servidos na
UH, durante o horário normal do café da manhã.

2 O planejamento da cozinha ou copa deve considerar diferentes atividades e

processos que acontecem nesse ambiente. De acordo com as áreas ou locais
apontados por Castelli (2006), classifique V para as sentenças verdadeiras e
F para as falsas:
198
( ) O planejamento da cozinha/copa não precisa considerar o vestiário, os sanitários e o
refeitório para os funcionários, pois esses espaços se localizam fora do ambiente de
preparo de alimentos.
( ) O planejamento da cozinha/copa não precisa considerar o local de lavagem e
higienização dos utensílios da cozinha e do salão, bem como do material de limpeza.
( ) O planejamento da cozinha/copa não precisa considerar o local de armazenamento
e descarte do lixo, pois esse espaço se localiza fora do ambiente de preparo de
alimentos.

a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – F – V.
d) ( ) F – V – F.
4 Há diversas terminologias referentes ao setor de Alimentos e Bebidas. Os

profissionais que desejam atuar nessa área devem conhecer e dominar essas
nomenclaturas. Uma dessas nomenclaturas é a “praça”. Disserte sobre ela,
explicando seu significado.
5 Segundo Walker (2017), um bar é formado de três partes: o bar frontal (front
bar), o bar traseiro (back bar) e o bar inferior (under bar). Disserte sobre essas
partes do bar, explicando suas diferenças.
199
200
SERVIÇO DE COPA E BAR
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, para finalizar esta unidade, o Tópico 3 trará a apresentação dos
serviços de copa e bar. Para isso, iniciaremos apresentando a copa central, espaço
fundamental para os meios de hospedagem. Destacaremos os cargos e funções
específicos da copa: cozinheiro da copa e cozinheiro do café da manhã.
Em seguida, falaremos sobre o serviço do bar, incluindo algumas tipologias

de bar, que podem ser encontradas em meios de hospedagem, como o pub, o bar
americano, o piano bar o wine bar e a brasserie.
Ademais, destacaremos dois cargos e funções do bar que são essenciais: o

chefe de bar e o barman. E, para encerrar, temos uma leitura complementar que traz
as principais normas de segurança da Anvisa, para restaurantes e outros food service
(estabelecimentos dedicados ao serviço de alimentação fora do lar).
2 SERVIÇOS DA COPA
Vamos aprender os serviços da copa, um espaço essencial para os meios de
hospedagem.
2.1 COPA CENTRAL

A copa central é um setor menos complexo do que a cozinha do restaurante,
mas que preenche funções importantes dentro da estrutura funcional de um meio de
hospedagem, principalmente pelo fato de, em alguns casos, prestar serviços durante
vinte e quatro horas ao dia. É comum em pequenos meios de hospedagem que exista
apenas uma copa, ao invés de uma cozinha com estrutura mais robusta.
Como a copa funciona durante todo o período do dia, ela possui várias e distintas
obrigações, entre as quais Câmara (2012) destaca:
• Atender aos pedidos de café da manhã, seja no salão de café, seja nos apartamentos;
• Atender ao pedido de lanches rápidos e bebidas;
• Preparar os alimentos para a montagem do buffet do café da manhã;
• Higienizar as câmaras frigoríficas, os fogões e a maquinaria localizados na copa.
201
2.2 CARGOS E FUNÇÕES DA COPA
Podemos destacar dois cargos essenciais da copa: o cozinheiro da copa e o
cozinheiro do café da manhã. Vamos conhecer melhor esses cargos e suas funções.
2.2.1 Cozinheiro da copa (copeiro)

Também chamado de copeiro, o cozinheiro da copa é o responsável pelas
refeições servidas pela copa. Como a copa costuma atender 24 horas por dia, é comum
haver mais de um cozinheiro, cada qual em seu turno.
FIGURA 33 – FUNÇÃO DO COZINHEIRO DA COPA
Segundo Davies (2010b), o cozinheiro da copa tem como principais

responsabilidades:
• Preparar e guarnecer adequadamente, de acordo com as especificações do menu,

todos os pratos preparados na copa, incluindo saladas, sanduíches, sobremesas,
pratos especiais e outros pedidos.
• Manter os refrigeradores e as áreas de armazenamento limpos e abastecidos.
• Realizar os pedidos dos produtos alimentícios, com a devida aprovação e de acordo
com os padrões do hotel.
2.2.2 Cozinheiro do café da manhã

Como destacado anteriormente, a copa possui diversos cozinheiros, cada qual
atendendo em seu turno. É comum que a copa seja a responsável por servir o café da
manhã em meios de hospedagem de menor porte, portanto, deve haver um cozinheiro/
copeiro incumbido de preparar os alimentos para a primeira refeição do dia.
202
FIGURA 34 – FUNÇÃO DO COZINHEIRO DO CAFÉ DA MANHÃ
uso,
As principais responsabilidades do cozinheiro do café da manhã, conforme

Davies (2010b), são:
- Preparar e guarnecer os pratos e alimentos a serem disponibilizados no buffet ou

conforme os pedidos, seguindo as especificações dos menus e a boa apresentação
dos pratos.
- Preparar as áreas de trabalho para o café da manhã, certificando-se de que haja uma
quantidade suficiente de itens apresentados para o número previsto de hóspedes e
reservas.
- Verificar a limpeza, a quantidade e a qualidade dos produtos alimentícios nos
refrigeradores e nas áreas de armazenamento; manter limpas as áreas dos
refrigeradores e de armazenamento.
- Fazer os pedidos dos produtos alimentícios com a devida aprovação e de acordo com
os padrões do hotel.
Cabe ressaltar que alguns alimentos servidos no café da manhã costumam ser
preparados no dia anterior, como bolos e gelatinas, por exemplo. Assim, facilita-se o
serviço no turno da manhã, que fica incumbido de preparar os alimentos frescos.
3 SERVIÇO DO BAR
O bar é um local público onde são vendidas bebidas alcoólicas e não alcoólicas,
podendo, também, servir petiscos ou pequenas porções de alimentos. O bar pode
funcionar individualmente ou inserido em um restaurante. Nesse caso, em alguns
restaurantes, os bares são usados como ponto focal ou peça central (WALKER, 2017).
Walker (2017) destaca que as vendas de bebidas em restaurantes podem

representar uma parcela significativa das vendas totais. De forma geral, cerca de 25 a 30
por cento das vendas de um restaurante dizem respeito a bebidas. Ademais, as bebidas
têm mais margem de lucro que os alimentos.
203
Há uma diversidade de tipologias de bares, como tabernas, pubs, american bar,
boteco, wine bar, brasserie/choperia, entre diversos outros.
3.1 TIPOLOGIAS DE BAR

Agora vamos conhecer algumas tipologias de bar: o pub, o bar americano, o
piano bar, o wine bar e a brasserie.
• Pub: típico bar inglês, serve bebidas alcoólicas e refeições. Conta com mesas no
salão.
FIGURA 35 – PUB
FONTE: <https://unsplash.com/photos/QGPmWrclELg>. Acesso em: 19 jan. 2022.
• Bar americano: típico bar americano, composto por um longo balcão e prateleiras para
exposição de garrafas de diversos tipos de bebidas. O barman é a principal atração
(ESCOLA EDUCAÇÃO, 2022).
204
FIGURA 36 – BAR AMERICANO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/cidade-antiga-rep%c3%bablica-da-china-bar-2210280/>. Acesso

em: 8 jan. 2022.
• Piano bar: mesmas características do American bar, porém, acrescidas de música ao

vivo, tocada ao piano.
FIGURA 37 – PIANO BAR DO HOTEL SENAC ILHA DO BOI
FONTE: <https://www.hotelilhadoboi.com.br/pt/piano-bar>. Acesso em 18 jan. 2022.
• Wine bar: bar que tem como especialidade uma variada carta de vinhos, servidos em
taças ou garrafas (ESCOLA EDUCAÇÃO, 2022).
205
FIGURA 38 – WINE BAR
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/vinho-barra-bar-de-vinhos-%C3%A1lcool-4896541/>. Acesso em:

18 jan. 2022.
• Brasserie: no Brasil são conhecidas como Choperia ou Cervejaria, são estabelecimentos

especializados em cervejas e chopps, com um cardápio variado dessas bebidas.
FIGURA 39 – BRASSERIE/CHOPERIA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/chope-barra-bar-torneira-979210/>. Acesso em 19 jan. 2022.
206
INTERESSANTE
Você sabia que na Escócia tem um hotel especializado para pessoas que querem
ter uma experiência intensa com a cerveja? Esse é o BrewDog DogHouse Hotel.
Nele, há torneiras de chopp nas UH. Veja mais em: https://clubedocervejeiro.
com/com-torneira-de-cerveja-no-quarto-brewdog-inaugura-novo-hotel/.
Segundo destaca Câmara (2012), no setor de meio de hospedagem, a tipologia

mais difundida é o bar americano.
DICAS
Pensando em diversificar a oferta, mantendo a segurança dos hóspedes, o
Hotel InnSide by Meliá São Paulo Itaim, localizado em São Paulo, lançou um
serviço de room bar, ou seja, um room service de bar. Saiba mais sobre essa
inovação em: https://www.mercadoeeventos.com.br/noticias/hotelaria/melia-
lanca-servico-inedito-de-room-bar-em-sao-paulo/.
INTERESSANTE
As bebidas classificam-se em: não alcoólicas, alcoólicas fermentadas,
destiladas, por mistura/infusão. E nessas classificações, há subclassificações.
As bebidas do tipo coquetel, podem ser categorizadas conforme dosagem
e temperatura em: short drinks, servidos em pequenas doses, podendo ser
aperitivo ou digestivo (exemplo: Dry Martini, Margarita e Alexander); long
drinks, servidos em doses maiores (exemplos: Sex on the beach, blue lagoon) e
hot drinks, bebidas completadas com água, café ou leite quente e servidas em
copos apropriados (exemplo: Negroni) (CÂMARA, 2012).
No Brasil, e legislação relacionada à produção, distribuição e comercialização

de bebidas alcoólicas se divide em: i) vinhos e derivados da uva e do vinho e ii) demais
bebidas. Os meios de hospedagem devem se ater a essas normas e às licenças
necessárias para regularizar os serviços de venda para consumo local.
Além disso, os bares que usam música publicamente, seja ao vivo ou não, devem
estar regularizados frente ao ECAD – Escritório Central de Arrecadação e Distribuição.
Esse órgão é responsável pela arrecadação e distribuição dos valores referentes aos
207
direitos autorais dos artistas. Desse modo, os bares (e restaurantes também) devem
remunerar os artistas por meio do pagamento de direitos autorais, caso contrário, estará
agindo ilegalmente, já que o ECAD está amparado pela Lei nº 9.610/1998 (BRASIL, 1998).
3.2 CARGOS E FUNÇÕES DO BAR

Podemos destacar dois cargos essenciais para um bar: o chefe de bar e o
barman ou bartender. Vamos conhecer melhor esses cargos e suas funções.
3.2.1 Chefe de bar

Pacheco (2019) apresenta o chefe de bar, responsável pelo bar do hotel. Ele é
o correspondente ao chefe de cozinha e ao maitre, ou seja, é o cargo de chefia desse
espaço. Em alguns casos, ele pode ser chamado também de maitre de bar ou gerente
de bar.
FIGURA 40 – FUNÇÃO DO CHEFE DE BAR
FONTE: Adaptada de Pacheco (2019); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Dentre suas principais funções, Pacheco (2019) destaca:
- Atender às reclamações dos clientes.

- Participar da elaboração dos cardápios do bar.
- Administrar o estoque de bebidas e outros insumos utilizados no bar; fazer o inventário
do bar.
- Assessorar no recrutamento e treinamento dos funcionários do bar.
- Preparar planos de trabalho e escala de folga.
208
3.2.2 Barman
Outra figura essencial para um bar é o barman, que irá preparar as bebidas para
os clientes.
FIGURA 41 – BARMAN
Além da preparação das bebidas, Davies (2010b) elenca outras responsabilidades

do barman:
- Certificar-se de que a área do bar esteja adequadamente limpa e bem-suprida.

- Cortar frutas e porcionar outros insumos, quando necessário.
- Certificar-se de que haja uma quantidade adequada de utensílios no bar e repor, caso
necessário.
- Fazer os pedidos de reposição dos suprimentos usados na noite anterior.
- Responder às perguntas dos clientes e atender às suas reclamações.
DICAS
Você sabia que há diferenças entre barman e bartender? Entenda essas
diferenças no link: https://www.ddrinks.com.br/blog/qual-a-diferenca-entre-
barman-e-bartender.
Além desses cargos, o bar costuma ter garçons específicos para si, quando não
se trata de um bar americano, onde os clientes se sentam apenas ao longo do balcão.
Assim, podemos verificar que o setor de A&B é amplo e sua estrutura

organizacional é complexa, diferindo de um estabelecimento a outro, conforme sua
tipologia, porte e serviços oferecidos. Não há uma fórmula mágica para o sucesso
desse setor, no entanto, guiando-se por estratégias de quantificação e qualificação aqui
apresentados, é possível assegurar a qualidade dos serviços.
209
No entanto, para finalizar essa unidade, cabe destacar que, assim como
destacado por Hayes e Ninemeyer (2005), embora seja complexo e lucrativo, os serviços
de alimentação de um hotel não são a atividade dominante/principal. A venda de diárias
de UH é o principal objetivo de uma empresa hoteleira. Inclusive é por esse motivo
que algumas empresas hoteleiras tercerizam a prestação de serviços em alimentos e
bebidas.
IMPORTANTE
A terceirização da gestão de serviços de A&B em meios de hospedagem é
uma realidade que acompanha outras tendências. Confirma a matéria do blog
Netfood sobre o “destino” desses serviços, em: https://netfoods.com.br/blog-
alimentos-e-bebidas-na-hotelaria-o-destino-desses-servicos/.
210
LEITURA
COMPLEMENTAR
NORMAS DA VIGILÂNCIA SANITÁRIA PARA RESTAURANTES E OUTROS FOOD
SERVICES
Ronei Angelo Grosbelli
[...] Antes de entrarmos em nosso checklist para garantir o controle

sanitário de seu estabelecimento, você precisa conhecer dois documentos que
são essenciais para qualquer food service conseguir manter as normas da vigilância
sanitária em dia: o Manual de Boas Práticas e o Procedimento Operacional Padronizado
(POP) [...].
• Manual de Boas Práticas: deve mostrar a forma correta para realizar a limpeza do
seu ambiente, os procedimentos de higiene, o controle de pragas, o uso da água e até
os cuidados com a saúde dos funcionários, e seus treinamentos. Ele também inclui
determinações do que fazer com o lixo. Tudo para garantir a produção de alimentos
seguros.
• Procedimento Operacional Padronizado (POP): deve descrever o passo a passo
de cada tarefa de higiene em seu food service. Isso inclui as etapas da tarefa,
a pessoa responsável por cada momento, os materiais usados e até a frequência
das tarefas. Um restaurante pode ter vários POP tratando de diferentes tarefas no
estabelecimento.
De maneira idêntica, os dois documentos são centrais para estabelecer as

normas internas de controle sanitário de um food service e precisam estar sempre
disponíveis para consulta dos colaboradores e de fiscais da Anvisa.
CHECKLIST DO CONTROLE DE HIGIENE SEGUINDO AS NORMAS DA VIGILÂNCIA

SANITÁRIA: EVITE RISCOS À SAÚDE NO SEU FOOD SERVICE.
Local de trabalho
• Mantenha o local limpo e organizado: antes de mais nada, a sujeira acumulada em
um ambiente desorganizado é ideal para a multiplicação dos micróbios que podem
causar doenças. Por isso, faça a limpeza sempre ao final das atividades e em outros
momentos em que o local aparentar sujeira. Aliás, a limpeza também ajuda o ambiente
a ficar protegido de ratos, baratas e outras pragas urbanas.
• Mantenha piso, parede e teto conservados: Rachaduras, goteiras, infiltrações, mofos
e descascamentos podem concentrar sujeira e outros organismos que são um risco
211
para a higiene e segurança do seu food service.
• Tenha telas nas janelas: telas são importantíssimas para evitar a entrada de insetos e
outros animais que são atraídos pela área de preparação de alimentos. Geralmente,
eles carregam muitos microrganismos perigosos.
• Tenha rede de esgoto ou fossa séptica: o esgoto é sobretudo, um contaminante muito
sério para os alimentos. Para evitar isso, é indispensável ter uma rede de esgoto ou
fossa séptica bem cuidada.
• Deixe as caixas de gordura e de esgoto fora das áreas de preparo e armazenamento
de alimentos: Muitos insetos se instalam na caixa de gordura e podem ser um risco
para o controle sanitário do restaurante.
• Ilumine bem seu ambiente de trabalho: com uma iluminação adequada, fica mais fácil
visualizar sujeiras, insetos e outros agentes perigosos.
• Tenha um ambiente bem ventilado: os micróbios se multiplicam com mais facilidade
em ambientes quentes e abafados.
• Evite vidros quebrados e outros fragmentos no local de trabalho: pedras, pedaços de
vidro e outros fragmentos são um risco sério para seus consumidores. Então tome
cuidado redobrado com isso.
• Mantenha bancadas, mesas e tábuas de corte em boas condições, sem rachaduras:
rachaduras e trincas assim como outros defeitos podem servir para acumular restos
de alimentos e outras sujeiras. Assim, são ótimos lugares para proliferação de
micróbios.
• Guarde os produtos de limpeza longe dos alimentos: esses produtos contêm
substâncias tóxicas se ingeridas. Evite ao máximo o contato deles com os alimentos.
• Use apenas produtos de limpeza aprovados pela Anvisa: confira se seus produtos de
limpeza contêm, no rótulo, o número de registro no Ministério da Saúde ou a frase:
“Produto notificado na Anvisa”.
• Nunca aplique venenos sem apoio de profissionais especializados: A aplicação de
venenos contra insetos e animais só deve ser feita em últimos casos, e sempre com
apoio profissional, isso, para evitar a contaminação dos alimentos.
Banheiro
• Deixe os banheiros e vestiários longe das áreas de preparo ou armazenamento de
alimentos: Esses ambientes costumam ter alta carga de patógenos. Então não podem
ser diretamente conectados à cozinha.
• Mantenha o banheiro limpo e com papel higiênico, sabonete, antisséptico, papel
toalha e lixeiras com tampa e pedal: Dessa forma, você diminui a presença de
microrganismos perigosos no ambiente e o risco de contaminação.
• Oriente todos para que sempre lavem as mãos depois de irem ao banheiro: essa dica
é simples, mas muitos ainda não a seguem. Lavar as mãos é essencial para não levar
bactérias e outros microrganismos para os alimentos. E não importa o que a pessoa
foi fazer no banheiro! Mesmo que só tenha entrado para usar o espelho, ela tocou nas
superfícies do ambiente, então é importante lavar as mãos de qualquer forma.
212
Cuidados com a água
• Use apenas água tratada, do abastecimento público, ou proveniente de sistemas
alternativos, como poços artesianos: A água do abastecimento público é tratada
contra micróbios e parasitas, por isso deve ser a preferência de qualquer restaurante.
Caso seu food service use um sistema alternativo, a qualidade da água deve ser
analisada a cada seis meses.
• Só use água potável para o preparo de alimentos e gelo: Os microrganismos na água
podem ser facilmente transmitidos para o alimento. Por isso, opte sempre por usar
água potável.
• Conserve a caixa d’água tampada, sem rachaduras, vazamentos, infiltrações ou
descascamentos: Assim, seu estabelecimento evita contaminações por terra, poeira,
fezes de animais, insetos, entre outros.
• Higienize a caixa d’água a cada seis meses: Mesmo tampada, a caixa d’água pode ser
contaminada. Por isso, realize limpeza e desinfecção duas vezes ao ano, pelo menos.
Lixo
• Conte com lixeiras com tampa e pedal, que sejam fáceis de limpar: O lixo é um
ambiente ideal para proliferação de microrganismos e, ainda, atrai animais e insetos.
Por isso, é essencial que ele fique tampado. Além disso, ter um pedal permite que
você tenha acesso à lixeira sem precisar tocar a tampa. Por fim, uma lixeira fácil de
limpar permite uma higienização mais completa.
• Sempre retire o lixo em sacos fechados: Nunca deixe sacos de lixo no seu local de
trabalho e evite sacos abertos para não atrair animais ou disseminar os microrganismos.
• Lave as mãos sempre que manusear o lixo: Ao tocar no lixo, você terá contato com
muitos microrganismos que podem ser perigosos. Então, higienize-se antes de
manusear os alimentos.
Cozinheiros, auxiliares e outros manipuladores de alimentos

• Esteja sempre limpo: a higiene pessoal é fundamental para trabalhar com segurança.
Por isso, tomar banho diariamente é indispensável.
• Use cabelos presos e cobertos com redes ou toucas: 1mm de cabelo, sozinho, pode
conter até 50 mil micróbios. Por isso, mantenha-os presos e cobertos para evitar que
caiam nos alimentos. Também é importante tomar cuidado com a barba.
• Use o uniforme apenas na área de preparo dos alimentos: usar o uniforme fora da
área de trabalho pode fazer com que ele sirva de transporte para micróbios quando
você voltar.
• Troque o uniforme diariamente: para ter seu uniforme sempre limpo e conservado, é
essencial não repetir o uso sem antes lavá-lo.
• Evite usar brincos, pulseiras e outros adereços: esses adornos pessoais também
acumulam micróbios e podem cair nos alimentos.
• Lave as mãos constantemente: a higienização é essencial, sempre antes de tocar os
alimentos e depois de usar o banheiro, manusear o lixo, atender o telefone ou abrir
a porta. Essa é a melhor forma de evitar a contaminação dos alimentos. Uma boa
lavagem deve durar pelo menos 20 segundos.
213
• Lave as mãos em uma pia diferente da usada para lavar os objetos: para evitar a
contaminação cruzada, tenha pias separadas.
• Evite usar esmalte e tenha as unhas sempre curtas: unhas compridas tendem a
acumular sujeira e o esmalte pode ser um agente contaminante.
• Evite fumar, comer, tossir, espirrar, cantar, assoviar, falar demais ou mexer em dinheiro
durante o preparo de alimentos: lembre-se de que muitos micróbios são encontrados
na boca, no nariz e nos ouvidos, e que o dinheiro passa por muitas mãos antes de
chegar até você.
• Se estiver doente ou com cortes e feridas, não manipule alimentos: Uma pessoa
doente pode contaminar facilmente os alimentos com os micróbios presentes em
seu corpo. Além disso, feridas e cortes também possuem muitos microrganismos
perigosos.
• Faça exames periódicos de saúde: nem toda doença é sintomática. Então, para
garantir que o manipulador não está contaminando os alimentos, ele deve fazer
baterias de exames com frequência.
Ingredientes
• Só adquira ingredientes de estabelecimentos confiáveis: seus fornecedores também
precisam seguir as boas práticas para garantir o controle sanitário dos ingredientes.
• Armazene rapidamente os produtos congelados e refrigerados: dê prioridade para
armazenar primeiro os alimentos que precisam ficar em baixas temperaturas, para
evitar os riscos. Produtos não perecíveis devem ser guardados em seguida. Todos
precisam estar em locais e temperatura adequados às próprias exigências.
• Mantenha seus locais de armazenamento limpos, organizados e ventilados: assim,
você evita a contaminação no estoque.
• Não use ou compre produtos com embalagens defeituosas: se as embalagens
estiverem amassadas, estufadas, enferrujadas, trincadas, com furos ou vazamentos,
rasgadas, abertas ou com outro tipo de defeito, o alimento pode ter sido contaminado.
• Limpe as embalagens antes de abri-las: a parte exterior da embalagem pode
contaminar o alimento se você não a higienizar antes.
• Armazene produtos não utilizados em embalagens identificadas: caso você não use
todo o conteúdo de uma embalagem, armazene o restante em um recipiente fechado
e identificado com o nome do produto, a data de retirada da embalagem e o prazo de
validade após a abertura.
Preparo dos alimentos

• Lave as mãos antes de manipular alimentos e depois de manipular alimentos crus ou
não lavados: tanto as carnes cruas quanto os vegetais não lavados podem possuir
micróbios perigosos. Por isso, lave as mãos depois de manuseá-los.
• Faça os alimentos atingirem 70º C durante o cozimento: Essa temperatura destrói os
micróbios, então é recomendada para o cozimento.
• Verifique a mudança na cor e na textura dos alimentos: tome cuidado para que o
alimento não fique cru por dentro, principalmente as carnes.
• Evite contato direto ou indireto entre alimentos crus e cozidos: os alimentos crus têm
patógenos que podem ser transmitidos para os alimentos cozidos pelo toque ou pelo
214
uso dos mesmos utensílios, sem lavar. Então, evite essas situações.
• Fique atento ao óleo: se ele tiver alterações no cheiro, sabor ou cor, ou formação de
espuma e fumaça, troque-o imediatamente.
• Evite manter alimentos congelados e refrigerados fora da geladeira por muito tempo:
Em temperatura ambiente, os micróbios se multiplicam muito rápido.
• Identifique alimentos preparados quando os armazenar na geladeira: deixe claro o
nome do produto, a data do preparo e o prazo de validade.
• Não descongele os alimentos à temperatura ambiente: use o forno de micro-ondas
se for preparar o alimento imediatamente ou deixe-o na geladeira até descongelar.
As carnes devem ser descongeladas dentro de recipientes, porque produzem sucos
que podem contaminar outros alimentos.
Transporte dos alimentos preparados

• Armazene o alimento em vasilhames bem fechados: há micróbios em todos os
ambientes. Por isso, os alimentos precisam estar bem protegidos e identificados.
Dessa forma, se o transporte for demorado, é importante contar com caixas térmicas
apropriadas. Além disso, o veículo utilizado também deve estar limpo.
Ao servir os alimentos
• Deixe a área das mesas e cadeiras bem limpa e organizada: assim você reduz o
número de micróbios patogênicos no ambiente.
• Conserve os equipamentos limpos e funcionando bem: isso inclui estufas, balcões,
buffets, geladeiras, freezers etc.
• Regule a temperatura das estufas, buffets e geladeiras: Nesse sentido, todos os
equipamentos precisam estar bem regulados para evitar a multiplicação de micróbios.
• Diminua o tempo entre o preparo e a distribuição dos alimentos: sobretudo, os
micróbios só reduzem a velocidade de multiplicação quando os alimentos são
armazenados a frio (5º C) ou aquecidos (60º C). Portanto, os alimentos não devem ser
mantidos por muito tempo fora dessas temperaturas.
• Proteja balcões e bufês para que os clientes não contaminem os alimentos enquanto
se servem: é importante ter proteções para que os clientes não contaminem os
alimentos prontos.
• Garanta que os responsáveis estejam de mãos lavadas: o responsável por manusear
ou servir os alimentos precisa estar bem higienizado. Ele também não pode pegar em
dinheiro enquanto estiver nessa função.
Geral
• Tenha um supervisor capacitado: acima de tudo, a supervisão pode ser feita pelo
proprietário do estabelecimento, pelo responsável técnico ou até por um funcionário.
No entanto, o importante é que a pessoa seja capacitada com um curso que envolva o
seguinte conteúdo: contaminantes alimentares, doenças transmitidas por alimentos,
manipulação higiênica dos alimentos e Boas Práticas.
FONTE: Adaptado de <https://sischef.com/blog/normas-da-vigilancia-sanitaria-para-restauran-

tes-e-outros-food-services>. Acesso em: 14 jan. 2022.
215
RESUMO DO TÓPICO 3
• A copa central é um setor menos complexo do que a cozinha do restaurante, mas

que preenche funções importantes dentro da estrutura funcional de um meio de
hospedagem, principalmente pelo fato de, em alguns casos, prestar serviços durante
vinte e quatro horas ao dia. A copa é responsável pelos pedidos de café da manhã,
por lanches rápidos e bebidas, pelo preparo de alimentos para o café da manhã; e
pela higienização das câmaras frigoríficas, os fogões e a equipamentos da copa.
• O cozinheiro da copa (também chamado de copeiro/copeira) e o cozinheiro do café da

manhã são os principais cargos responsáveis pela copa. Enquanto no bar, podemos
destacar o chefe de bar e o barman.
• O bar é um local público onde são vendidas bebidas alcoólicas e não alcoólicas,
podendo, também, servir petiscos ou pequenas porções de alimentos, sendo que ele
pode funcionar de forma autônoma ou inserido em uma restaurante.
• Assim como no caso dos restaurantes e outros estabelecimentos de alimentação

fora do lar, há diversas tipologias de bar. Essas tipologias podem ser adotadas em
meios de hospedagem, sendo o bar americano a mais comum.
216
AUTOATIVIDADE
1 A copa central é um espaço-chave em um meio de hospedagem, mesmo
naqueles que possuem um restaurante. A copa central auxilia diversos
espaços e serviços, como room service, café da manhã e área de piscinas
e lazer. Em relação às funções da equipe da copa, assinale a alternativa
CORRETA:
a) ( ) Atender aos pedidos de café da manhã exclusivamente no salão.

b) ( ) Atender ao pedido de coffee-break nas salas de reuniões.
c) ( ) Porcionar os alimentos para a cozinha do restaurante.
d) ( ) Realizar pedidos de compras de insumos para todos os PDV.
e) ( ) Gerir o serviço de minibar das UH.
2 É comum encontrar bares dentro de meios de hospedagem, especialmente

falando nos hotéis e resorts 4 e 5 estrelas, cujo espaço é obrigatório para
a categorização. No entanto, existem diversas tipologias de bar. Sobre as
tipologias de bar, analise as sentenças a seguir:
I - Piano bar é um bar que, comumente, tem as mesmas características do bar americano,
porém, acrescidas de música ao vivo, tocada no piano.
II- Brasserie é um tipo de bar que tem como especialidade uma variada carta de vinhos,
servidos em taças ou garrafas.
III- Pub é um típico bar americano, composto por um longo balcão e prateleiras para
exposição de garrafas de diversos tipos de bebidas.

b) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) Somente a sentença I está correta.
3 Para a realização dos serviços no setor de A&B, faz-se necessário uma

diversidade de funcionários, ocupando cargos e funções específicas. Em
relação aos cargos e funções do bar e da copa, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas:
( ) Dentre as funções do barman está cortar e porcionar frutas para a elaboração das
bebidas.
( ) Dentre as funções do cozinheiro da copa é fazer os pedidos dos produtos alimentícios
necessários.
217
( ) Dentre as funções do cozinheiro do café da manhã está a supervisão da copa,
juntamente ao gerente de A&B.

a) ( ) F – V – F.
b) ( ) V – V – F.
c) ( ) F – F – V.
d) ( ) V – F – V.
2 No processo de planejamento dos espaços direcionados aos serviços de

Alimentos e Bebidas, é preciso se ater a diversos detalhes. Um aspecto que
deve ser levado em consideração é em relação ao uso de música publicamente.
Disserte sobre essa obrigatoriedade.
5 O Chefe de bar é um cargo de grande importância para esse espaço. Ele é o

responsável operacional do bar. Em alguns casos, pode ser nominado como
maitre de bar ou gerente de bar, a depender do estabelecimento. Neste
aspecto, disserte sobre as principais funções do chefe de bar.
218
REFERÊNCIAS
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e bebidas. Disponível em: https://www.belmond.com/pt-br/hotels/south-america/
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Brasília, 20 fev. 1998.
CÂMARA, C. S. Alimentos e bebidas. Manaus: Centro de Educação Técnica do

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FONSECA, M. T. Tecnologias gerenciais de restaurantes. 4 ed. São Paulo: Ed Senac

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GROSBELLI, R. A. Normas da Vigilância Sanitária para restaurantes e outros food

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HAYES, D. K.; NINEMEYER, J. D. Gestão de operações hoteleiras. Trad. Vivian

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219
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WALKER, J. Restaurant concepts, management and operations. Hoboken: Wiley,

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220

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Administração

Prof.ª Sandra Dalila Corbari

Copyright © UNIASSELVI 2022

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI

Corbari, Sandra Dalila

Administração hoteleira. / Sandra Dalila Corbari – Indaial:

230 p.; il.

1. Empresa hoteleira. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da

Na Unidade 1, o foco será no gerenciamento hoteleiro. Para isso, abordaremos o

Em seguida, na Unidade 2, estudaremos a operacionalidade de uma empresa

Sandra Dalila Corbari

No livro didático, você encontrará blocos com informações

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

Com o objetivo de enriquecer seu conheci-

Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

TÓPICO 1 - CAPITAL HUMANO................................................................................ 3

TÓPICO 2 - GERENCIAMENTO DE QUALIDADE NA HOTELARIA......................... 21

TÓPICO 3 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS HOTELEIROS................................35

TÓPICO 1 — RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E PORTARIA SOCIAL........ 79

TÓPICO 2 - LAZER: EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E SERVIÇOS................... 111

TÓPICO 3 - SISTEMAS DE GESTÃO HOTELEIRA................................................ 127

UNIDADE 3 — ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B)..................................................... 149

TÓPICO 1 — GERÊNCIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS............................................151

TÓPICO 2 - ESPAÇO E MOBILIÁRIO....................................................................183

TÓPICO 3 - SERVIÇO DE COPA E BAR.................................................................201

• reconhecer o significado e a importância do capital humano para as organizações,

• relatar mecanismos de valorização e desenvolvimento do capital humano, com

• identificar disfunções organizacionais na hotelaria, bem como suas possíveis causas

• correlacionar o capital humano com o alcance da qualidade de serviços;

• citar metodologias de controle de qualidade eficientes para os serviços hoteleiros;

• distinguir os serviços dos produtos, ressaltando sua complexidade;

• analisar a eficiência dos processos de planejamento e gestão de serviços hoteleiros;

• diferenciar estruturas organizacionais hoteleiras conforme especificidades das

TÓPICO 1 – CAPITAL HUMANO

Além disso, conheceremos a relação entre capital humano e qualidade, com

2 CONCEITO DE CAPITAL HUMANO

2.1 O CAPITAL HUMANO

2.1.1 O capital humano e fatores relacionados

Davenport (2000) indicou que há quatro fatores relacionados ao capital humano:

QUADRO 1 – FATORES RELACIONADOS AO CAPITAL HUMANO E SEUS SIGNIFICADOS

Já para Chiavenato (2014), o capital humano é reforçado por dois aspectos

• Talentos: as pessoas são dotadas de conhecimentos, habilidades e competências

2.1.2 Valorização e desenvolvimento do capital humano

Em relação ao desenvolvimento do capital humano, Werneck (2013) aponta

Podemos tomar como exemplo os funcionários que têm uma característica

2.1.3 Perda de capital humano e turnover

A perda de capital humano é um problema para as empresas em geral, no

Cabe destacar que o turnover pode ser resultado de disfunções organizacionais,

FIGURA 1 – COMPONENTES DO BURNOUT SEGUNDO O INVENTÁRIO DE BURNOUT DE MASLACH

FONTE: Adaptada de Cheng e Yang (2018)

Conforme Robbins (2005), a insatisfação pode gerar quatro respostas:

I- Saída: comportamento dirigido ao abandono da empresa, incluindo a busca de um

O desengajamento e a exaustão podem trazer efeitos negativos para a

Contudo, se o preenchimento de uma vaga de trabalho “abandonada” é algo

Cobêro e Gonçalves (2016) apontam algumas razões para a rotatividade que

Mas como diminuir a rotatividade de funcionários e valorizar o capital humano?

Todos os gestores e colaboradores devem se sentir responsáveis

Portanto, a empresa deve valorizar seus funcionários e incentivá-los à melhoria

[...] a rotatividade de funcionários nas organizações precisa ser