Gest - o de Cargos, Sal - Rios e Benef - Cios

Gestão de Cargos,
Salários e
Benefícios
Prof.ª Mariane Rosineide Estefano
Indaial – 2023
1a Edição
Elaboração:
Copyright © UNIASSELVI 2023
Revisão, Diagramação e Produção:

Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.

Núcleo de Educação a Distância. ESTEFANO, Mariane Rosineide.
Gestão de Cargos, Salários e Benefícios. Mariane Rosineide Estefano. Indaial -

SC: Arqué, 2023.
218p.
ISBN 978-65-5646-624-8
ISBN Digital 978-65-5646-625-5
“Graduação - EaD”.
1. Cargos 2. Salários 3. Benefícios
CDD 658.32
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Impresso por:
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, seja bem-vindo a disciplina Gestão de Cargos, Salários
e Benefícios. Este livro o ajudará a entender mais esta área, apresentando temas
fundamentais da disciplina. A disciplina Gestão de Cargos, Salários e Benefícios leva
você a ter um olhar aguçado aos processos organizacionais relacionados à recompensa
de pessoal. Você será instigado a perceber as nuances da área e as atribuições da
profissão de Recursos Humanos (RH).
Após a leitura deste livro, bem como a realização das autoatividades e leitura
complementar, entende-se que você estará habilitado a discorrer a respeito do tema sob
uma ótica moderna e geradora de vantagens competitivas na área de Recursos Humanos,
em que gestores e RH alinham seus esforços rumo ao sucesso de suas tratativas. A
disciplina foi desenvolvida com o intuito de ser uma das ferramentas facilitadoras na
busca e aplicação desse conhecimento, sendo estruturada em três unidades.
Na Unidade 1, abordaremos os conceitos relacionados a cargos, salários e

carreira. Você conhecerá os conceitos fundamentais de cargos e salário e as vantagens
de aplicar a gestão de cargos e salários empresas. Você também entenderá a importância
da gestão de carreiras para as organizações. Esta unidade dará enfoque ao papel do RH
na gestão de cargos e salários e na gestão de carreiras.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os benefícios descobrindo as tendências

vigentes da área. Você receberá dicas de como gerir benefícios, contribuindo para a
o clima e cultura empresarial. Essa unidade também trará informações de liderança e
vantagem competitiva.
Por fim, na Unidade 3, trataremos da grande área de remuneração variável.

Você conhecerá os modelos de remuneração variável e estratégica que contribuem
para a motivação da equipe. A fim de solidificar as aprendizagens apreendidas nesta
disciplina, você irá se deparar com exemplos e aplicações da remuneração variável
nas organizações.
Ao final deste livro, você terá uma visão mais ampla da área e descobrirá
possibilidades de atuação profissional dentro da Gestão de Cargos, Salários e Benefícios.
Esperamos que sua leitura seja proveitosa e que desperte seu interesse na área.
Bons estudos!

GIO
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No livro didático, você encontrará blocos com informações

adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender
melhor o que são essas informações adicionais e por que você
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais
e outras fontes de conhecimento que complementam o
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina.
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada
também digital, em que você pode acompanhar os recursos
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que
também contribui para diminuir a extração de árvores para
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

apresentamos também este livro no formato digital. Portanto,
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos,
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
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completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar
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aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
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dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de
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mento, construímos, além do livro que está em
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Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

SUMÁRIO
UNIDADE 1 - CARGOS E SALÁRIOS.........................................................................1
TÓPICO 1 - CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS............................................. 3

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 3
2 CARGOS EMPRESARIAIS.....................................................................................4
2.1 CONCEITO DE CARGO...........................................................................................................5
2.2 COMPLEXIDADE DO CARGO.............................................................................................. 8
2.3 DESENHO DO CARGO........................................................................................................10
2.3.1 Descrição do cargo....................................................................................................10
2.3.2 Análise do cargo.........................................................................................................11
2.3.3 Avaliação do cargo....................................................................................................13
2.4 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE....................................................................................14
2.5 NOMEAÇÃO DO CARGO..................................................................................................... 17
3 SALÁRIO.............................................................................................................. 19
3.1 CONCEPÇÃO DE SALÁRIO................................................................................................ 20
3.1.1 Composição salarial....................................................................................................21
3.1.2 Salário e RH................................................................................................................. 23
RESUMO DO TÓPICO 1...........................................................................................28
AUTOATIVIDADE....................................................................................................29
TÓPICO 2 - GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS.................................................... 31

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 31
2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS.......................................................................32
2.1 ESTRUTURA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS.................................................... 33
2.1.1 Planejamento do trabalho........................................................................................ 33
2.1.2 Análise e avaliação dos cargos.............................................................................. 34
2.1.3 Pesquisa e política salarial...................................................................................... 39
2.1.4 Divulgação do PCS....................................................................................................40
2.1.5 Aplicação do PCS......................................................................................................40
2.2 GESTÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS.............................................................41
2.3 O APRIMORAMENTO DO COLABORADOR E O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS....... 43
3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS.................................................... 44
RESUMO DO TÓPICO 2...........................................................................................49
AUTOATIVIDADE....................................................................................................50
TÓPICO 3 - CARREIRA EMPRESARIAL.................................................................53

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................53
2 CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE CARREIRA ................................................54
2.1 RESPONSABILIDADES NA GESTÃO DE CARREIRAS.................................................. 56
2.2 A PERCEPÇÃO GERACIONAL SOBRE CARREIRA PROFISSIONAL..........................58
2.3 A GESTÃO DE CARREIRA DE PESSOAS TALENTOSAS..............................................60
3 MODELOS DE PLANO DE CARREIRA................................................................. 61
3.1 CARREIRA EM LINHA HIERÁRQUICA.............................................................................. 63
3.2 CARREIRA EM Y.................................................................................................................. 64
3.3 CARREIRA EM W................................................................................................................. 66
3.4 TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE CARREIRAS...................................................................67
LEITURA COMPLEMENTAR...................................................................................70
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................... 72
AUTOATIVIDADE.................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 75
UNIDADE 2 — BENEFÍCIOS.................................................................................... 77
TÓPICO 1 — CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE BENEFÍCIOS............................ 79

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 79
2 BENEFÍCIO...........................................................................................................80
2.1 PRINCÍPIOS DO PLANO DE BENEFÍCIOS....................................................................... 82
2.2 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS........................................83
2.2.1 Análise do ambiente.................................................................................................85
2.2.2 Posicionamento Estratégico do RH..................................................................... 87
2.3 BENEFÍCIOS NÃO REMUNERATÓRIOS..........................................................................89
3 VANTAGENS DE IMPLANTAR UM PACOTE DE BENEFÍCIOS.............................92
3.1 ATRAIR E RETER TALENTOS............................................................................................. 92
3.2 AMPARAR AS NECESSIDADES DA MAIORIA DA EQUIPE......................................... 93
3.3 ATENDER EXIGÊNCIAS LEGAIS...................................................................................... 93
3.4 MELHORAR A MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR......................................................... 94
3.5 CUSTO E VALORIZAÇÃO................................................................................................... 95
3.6 ATENDER DEMANDAS NÃO MONTERÁRIAS................................................................ 96
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 1......................................................... 97
RESUMO DO TÓPICO 1.........................................................................................100
AUTOATIVIDADE.................................................................................................. 101
TÓPICO 2 - TIPOS DE BENEFÍCIO.......................................................................103

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................103
2 BENEFÍCIOS EM VOGA NO MERCADO..............................................................104
2.1 ALIMENTAÇÃO....................................................................................................................107
2.1.1 Alimentação na CLT...................................................................................................111
2.1.2 Programa de Auxílio ao Trabalhador (PAT)......................................................... 112
2.2 VALE-TRANSPORTE......................................................................................................... 113
2.3 PLANO DE SAÚDE............................................................................................................ 115
2.4 OUTROS BENEFÍCIOS.......................................................................................................117
3 CLASSIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS................................................................. 118
4 HOME OFFICE....................................................................................................120
5 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 2....................................................... 123
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................... 127
AUTOATIVIDADE..................................................................................................128
TÓPICO 3 - LIDERAR AO GERIR BENEFÍCIOS.....................................................131

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................131
2 COMO O RH PODE AGREGAR VALOR ............................................................... 132
3 POTENCIAIS DO RH NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS.......................................... 136
LEITURA COMPLEMENTAR.................................................................................144
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................... 147
AUTOATIVIDADE..................................................................................................148
REFERÊNCIAS......................................................................................................150
UNIDADE 3 — REMUNERAÇÃO VARIÁVEL.......................................................... 153
TÓPICO 1 — REMUNERAR ESTRATEGICAMENTE............................................... 155

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 155
2 FORMAS DE REMUNERAÇÃO........................................................................... 156
2.1 REMUNERAÇÃO FIXA....................................................................................................... 156
2.1.1 Vantagens da forma tradicional de remunerar..................................................157
2.1.2 Limitações da forma tradicional de remunerar................................................ 159
2.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL............................................................................................ 162
2.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA.................................................................................... 164
2.3.1 Estratégia.................................................................................................................. 165
2.3.2 Concepção De Remuneração Estratégica........................................................167
3 REMUNERAÇÃO E O MERCADO DE TRABALHO.............................................. 169
3.1 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO........................................................171
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................... 175
AUTOATIVIDADE.................................................................................................. 176
TÓPICO 2 - NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO............................................ 179

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 179
2 MODELOS DE REMUNERAÇÃO ........................................................................180
2.1 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE............................................................................... 180
2.2 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA......................................................................... 182
2.3 REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS............................................................................ 185
2.4 REMUNERAÇÃO ACIONÁRIA......................................................................................... 186
3 BENEFÍCIOS VARIÁVEIS................................................................................... 187
3.1 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS................................................................................................... 188
3.2 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS......................................................... 190
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 2........................................................191
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................... 194
AUTOATIVIDADE.................................................................................................. 195
TÓPICO 3 - A PRÁTICA DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL..................................... 197

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 197
2 CASOS EMPRESARIAIS.................................................................................... 198
2.1 MANIPULAÇÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PELOS EXECUTIVOS
EMPRESARIAIS.................................................................................................................. 198
2.2 PERCEPÇÕES SOBRE A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA....................................... 201
2.3 O CASO DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS................................................204
3 ESTUDO DOS CASOS....................................................................................... 206
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 3...................................................... 209
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................. 211
RESUMO DO TÓPICO 3.........................................................................................214
AUTOATIVIDADE.................................................................................................. 215
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 217
UNIDADE 1 -
CARGOS E
SALÁRIOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• definir os papéis e responsabilidades atrelados a gestão de cargos e salários;
• estruturar o Plano de Cargos e Salários em uma empresa;
• discutir sobre a importância do Plano de Cargos e Salários e o Plano de Carreiras nas

empresas;
• identificar o Plano de Carreiras vigente nas organizações;
PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de
reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS

TÓPICO 2 – GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
TÓPICO 3 – CARREIRA EMPRESARIAL
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
1
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 1!
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2
UNIDADE 1 TÓPICO 1 -
CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, nesta jornada de aprendizagem você iniciará seus estudos
conhecendo os aspectos fundamentais do tema cargos e salários. Para isso, é
interessante que os conceitos principais da área sejam apresentados. Esta disciplina se
concentra na análise gerencial com foco na área de Recursos Humanos (RH), por isso
este material está dividido em dois subtemas, o primeiro traz as concepções essenciais
de cargo e o segundo, de salário.
A partir das concepções de cargo você vai conhecer as atribuições e

responsabilidades do profissional de RH nessa área. Você também entenderá a diferença
da complexidade do cargo a partir das técnicas e a partir dos desafios enfrentados pela
pessoa que ocupa o cargo. No desenho do cargo, você verá com detalhes as etapas para
realizar a descrição deste, receberá dicas de como fazer a análise de cargo, incluindo
a análise ambiental do cargo na empresa, e descobrirá os fatores de avaliação de um
cargo. A titulação e a nomeação também são abordadas neste subtema, no qual serão
tratadas as mudanças e as recolocações de pessoal nos cargos empresariais. Ainda
no que tange às concepções de cargo, você conhecerá a Matriz RACI. Essa ferramenta
pode ser de grande valia para o RH.
O Subtema 3 diz respeito ao salário. Nesse momento é interessante ver a dife-

rença conceitual e de nomenclatura dos tipos de salário, assim como para a remune-
ração. Essas terminologias são bastante utilizadas na área de gestão de pessoas. Com
uma atenção especial ao RH, este material também aponta as possibilidades de melho-
ria que um profissional da área pode agir para otimizar a produtividade e os resultados
empresariais, além de motivar e contribuir para o trabalho da equipe colaborativa.
Quando você for aplicar os conceitos estudados, ele já foi pensado na ordem
de trabalho do profissional de RH: primeiro o profissional entende as características
e complexidades do cargo, depois desenha o cargo, para então nomear e resumir na
Matriz RACI. Explorados os conteúdos de cargo, você é dirigido ao tema salários. O
estudo de salários contribui ao levantar diferentes questões que permitam entender e
motivar os colaboradores.
3
2 CARGOS EMPRESARIAIS
O tema cargos e salários surge da ideia de ação e recompensa, e é disso que
falaremos. Para tanto, vamos partir da noção essencial de comportamento dos animais.
Fundamentalmente, animais se caracterizam pela ação, pela movimentação. Seja para
a colheita de frutos, para o deslocamento de lugares ou até mesmo para a aquisição
de novos itens, o emprego de sua energia para conseguir algo é uma característica
inerente aos animais.
O trabalho, especialmente o trabalho coletivo, tem papel essencial na

sobrevivência dos seres vivos. Formigas, por exemplo, dispendem grandes esforços (em
alguns casos esforços maiores, inclusive, que o peso do próprio corpo) para conseguir
mantimento e objetos para a sua colônia. E é interessante notar que mesmo em seres
instintivos, como os animais, há um processo de organização. A formiga do tipo soldado,
por exemplo, é aquela que trabalha na defesa da colônia e em alguns casos no corte dos
alimentos. As formigas operárias buscam o alimento e fazem a limpeza do formigueiro. O
emprego da força animal, portanto, tem papel preponderante para a sua sobrevivência.
Analisando sob essa perspectiva, o mesmo ocorre com os seres humanos.
Ao dispor seus esforços para um trabalho, o humano busca ter recompensas e

sobreviver aos novos espaços sociais. No caso dos animais, geralmente a recompensa
consiste na manutenção da colônia por mais tempo, ou com maior qualidade, estando
preparado para as diferentes intempéries que possam surgir. No caso do ser humano, ele
adentra em um sistema organizacional e trabalha para conseguir alguma recompensa,
mas antes de prosseguirmos à concepção de cargo e de salário, precisamos falar sobre
o ambiente em que o esforço humano é empregado.
A pessoa enquanto ser social participa de uma organização. Podemos afirmar

categoricamente que todo ser humano participar de (pelo menos) uma organização.
Não acredita? Vamos analisar: quando uma pessoa nasce, ela já é inserida em uma
organização – a organização familiar. Ao correr de sua vida, essa pessoa também se
ambientará em outros tipos de organizações – empresarial, social, aprendizagem (como
é o seu caso, que está inserido em uma organização de ensino), dentre outras.
Vale dizer que, quando falamos de organização, estamos ampliando o conceito

para uma visão bem abrangente, o que inclui organizações que visam o lucro, como,
por exemplo, bancos e supermercados, e organizações que não visam o lucro, ou seja,
aquelas que têm outros objetivos, como uma ONG ambiental que busca a conservação
de espécies ou um time de vôlei amador do bairro, que objetiva se encontrar as sextas-
feiras para se divertir.
Essencialmente, você tem uma organização quando há mais de uma pessoa que
tem objetivos comuns. Você consegue pensar em outros exemplos de organizações?
Quantas organizações você participa?
4
GIO
Falando de organização, lançamos um desafio: você consegue
descobrir qual o objetivo da organização familiar? Sabemos que
não é o lucro. Bom, no caso da organização familiar, assim como
no caso dos animais, o objetivo é fundamentalmente a sobre-
vivência. Quando uma criança nasce, ela é cuidada para que
continue viva e saudável. Naturalmente, existem outras metas
que estreitam o laço, o relacionamento entre os familiares, mas
o objetivo principal é o da sobrevivência.
Os participantes dessas organizações costumam ter

papéis específicos. No caso de uma escola, por exemplo, existe
uma pessoa com a função de mediar conhecimentos na sala
de aula enquanto outra faz a gestão de eventos e desavenças
ocorridas no espaço escolar. No caso da organização familiar,
não há propriamente um cargo, visto que é uma organização
informal, mas há pessoas com papéis que geralmente lhe são
conferidos. Uma pessoa, por exemplo, pode ser a responsável, ou a que realiza com
frequência a alimentação da casa enquanto outra pode ser a responsável pela higiene
e limpeza do lar. Nesse sentido, podemos perceber que as tarefas habituais e atividades
corriqueiras feitas por uma ou mais pessoas são o que caracterizam uma área de atuação.
No caso das organizações empresariais, essas tarefas comuns são estruturadas mais
formalmente. Quando estamos diante de uma organização empresarial, é comum nos
depararmos com os cargos. No exemplo anterior descrito das atividades escolares, o
mediador de conhecimentos é o professor e o gestor de conflitos é o coordenador. A fim
de elucidar as questões referentes a cargos, vamos estudar o conceito de cargo.
2.1 CONCEITO DE CARGO

Atentando-nos ao sentido da palavra, o cargo está atrelado aos conceitos de
responsabilidade e de obrigação (CARGO, 2022). Essa relação pode ser percebida com
facilidade por aqueles que já vivenciaram a experiência de trabalhar com empresas
formais, nas quais lhes atribuíram um cargo. A nomeação do cargo de auxiliar de
recursos humanos (RH), por exemplo, pode dar a responsabilidade de contribuir
nas entrevistas de desligamento e a obrigação de organizar os arquivos de modo que
a ética e o sigilo dos dados pessoais do ex-colaborador, coletados nesse processo,
não sejam divulgados por pessoas fora do grupo diretivo (ou pessoas autorizadas a
receber tais informações).
5
Cargo também é atrelado ao sentido de emprego público. Isso se dá especialmente
em função da exigência normativa da área pública em criar leis e regulamentos que
contemplem todo o vínculo de trabalho existente com as organizações públicas. Por
consequência, temos um grande número de instruções, atribuições e informações
legais vigentes que regulam os cargos organizacionais. Veja, por exemplo, a Prefeitura
de Sinimbu, no Rio Grande do Sul, que por meio da Lei nº 2003, de 2022, criou o cargo de
analista de recursos humanos. Já a Lei nº 1721, de 2019, estabelecida em Capanema,
no Paraná, além de criar o mesmo cargo, também define salário e carga horária.
A título de curiosidade, o cargo analista de recursos humanos na Prefeitura de

Capanema está atrelado à atuação de 40 horas semanais e remuneração inicial de R$
2.106,41. Interessante, também, perceber as funções conferidas ao cargo. De acordo
com a Lei nº 1721/2019, dentre as funções da área, cabe ao profissional analista de RH a
intermediação dos serviços de assistência social do servidor, assim como a gestão das
relações do município com seus sindicatos. A legislação destaca a possível demanda de
atendimento ao público e a escolaridade mínima de ensino superior. Assim como nas
organizações públicas, na empresa privada devem ser respeitados os direitos e deveres
das profissões pertencentes ao quadro de pessoal da organização. Nesse sentido, é usual
que sejam firmados acordos, contratos, regras e negociações das partes envolvidas nas
relações de trabalho.
Conceitualmente, o cargo dá título a um conjunto de funções similares

executadas por uma ou mais pessoas que atuam na organização. Esse título é utilizado
para registrar o trabalho do colaborador nos processos legais do RH, tais como para
assinar a carteira de trabalho (se trabalha em regime de Consolidações das Leis de
Trabalho – CLT), firmar contratos (feito também para profissionais que ficam cadastrados
em outros regimes, como o autônomo e o temporário), para realizar o exame admissional
e registrar no sistema eSocial. O código do cargo também é utilizado para os registros
fiscais e trabalhistas.
DICAS
O eSocial é um importante sistema do Governo Federal criado para a es-
crituração digital das obrigações fiscais, previdenciárias e trabalhistas, você
consegue acesso a ele por aqui: https://login.esocial.gov.br/login.aspx . No
final de 2022, o sistema sofreu grandes alterações e, dentre essas, o sistema
passou a ser parte do sistema GOV.BR. Você consegue conferir algumas das
novidades no “Manual de orientação do eSocial”, versão S-1.1 .
6
Lacombe (2004 apud MORENO, 2014) associa o conceito de cargo a atribuições
profissionais semelhantes com responsabilidades específicas. É interessante perceber
os tópicos responsabilidade e atividades (ou funções e atribuições) a que o autor
comenta diretamente relacionados ao conceito de cargo. Veja que esses aspectos são
fundamentais para compor novos cargos organizacionais. Quando os gestores, junto do
RH, virem a necessidade de criar novos cargos para a empresa, são as informações da
função e responsabilidade que irão nortear todo esse trabalho.
Nesse momento, vale conceituar função como um conjunto de atividades com

um objetivo comum. Uma função é composta de várias tarefas, ou atividades, que reque-
rem esforço humano (MORENO, 2014). Vejamos, como exemplo, a função de recrutar pes-
soas para uma vaga. A função de recrutamento é composta pelas seguintes atividades:
• coletar e descrever os requisitos do cargo a ser recrutado;

• procurar canais de divulgação, como o indicado na Figura 1;
• requisitar a aprovação dos custos envolvidos para conseguir divulgar a vaga;
• cadastrar a vaga nas plataformas on-line de divulgação;
• apresentar-se para as pessoas com dúvidas sobre a vaga.
Figura 1 – Divulgação de vagas de emprego
Fonte: https://bit.ly/3kCWWNL. Acesso em: 23 dez. 2022.
Considerando a concepção de cargo, Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014)

adiciona ao conceito a ideia de o cargo, conferir à pessoa uma posição formal no
organograma empresarial.
7
NOTA
Organograma é uma representação visual da disposição dos cargos
na empresa. Nele você consegue perceber os níveis hierárquicos da
empresa, ou seja, o grau de responsabilidade e a área a que um cargo
está vinculado.
Naturalmente, essa posição do cargo está relacionada à responsabilidade

atribuída. Normalmente, quanto mais alta sua posição no organograma, mais
responsabilidades e maior o nível de supervisão dos demais cargos. Isso pode sofrer
modificações a depender do tipo de estrutura da empresa. No caso de empresas
que têm um organograma horizontal, por exemplo, a responsabilidade não se vincula
necessariamente ao cargo mais alto hierarquicamente. Por isso, faz-se necessário
analisar a variação do cargo a partir de sua complexidade. Estudemos, então, a
complexidade do cargo.
2.2 COMPLEXIDADE DO CARGO

Um exemplo da relação direta entre cargo, posição hierárquica e
responsabilidades se dá, por exemplo, no caso de uma empresa que tem a área de
Recursos Humanos bem desenvolvida. Nesse caso, imaginemos que há os cargos de
auxiliar de RH, supervisor de RH e gerente de RH. Podemos dizer que a pessoa que
é gerente de RH tem seu cargo hierarquicamente superior ao de auxiliar de RH, mas
também lhe confere maiores responsabilidades e abrangência de sua supervisão. Vale
mencionar, no entanto, que a posição hierárquica do cargo não necessariamente está
relacionada com a complexidade do cargo. A posição de um cargo está mais ligada as
responsabilidades de suas atividades do que aos aspectos específicos e complexos das
atividades em si. Você consegue perceber isso?
Quando analisamos um mesmo setor, podemos ser influenciados pela ideia de

que, como o cargo de gerente, ou de supervisor, tem mais responsabilidades, ele é mais
complexo, mas essa afirmação não é verdadeira. Alguns profissionais, como técnicos e
mestres, podem estar subordinados a outros cargos, mas ter um alto índice de expertise
na área e, por isso, serem cargos complexos de execução. Veja, por exemplo, o setor da
construção civil. Ainda que o engenheiro civil tenha um cargo hierarquicamente superior
ao de pedreiro, as funções de um não podem ser executadas pelo outro. O trabalho de
um profissional no cargo de pedreiro tem alta complexidade, mas é um trabalho com
menor responsabilidade e baixa necessidade de supervisão, diferente do engenheiro.
Por ter tarefas específicas e que exigem técnicas próprias do cargo, as atividades de
pedreiro se tornam complexas.
8
Veja outro exemplo: em uma universidade há profissionais com baixo nível de
supervisão, como o de professor, mas que tem alto nível de complexidade. Se um dia
um professor de Física Avançada faltar, é provável que nem o coordenador ou o diretor
da referida universidade consiga atender com qualidade as demandas dos estudantes
da área. Trata-se de trabalhos específicos, feitos por especialistas, geralmente com
experiência e habilidades na área.
Uma outra maneira de perceber a relação entre cargo e complexidade é a partir

da análise de Paiva (2019, p. 72), para a autora, as funções de um cargo “[...] podem
ser, basicamente, de dois tipos: (1) tarefas repetitivas e (2) atribuições não rotineiras”.
Podemos associar esses dois pontos com a complexidade e a posição do cargo no
organograma. Cargos com funções de supervisão e controle não possuem tantas
atividades rotineiras, trabalham com desafios mais atípicos.
Na medida em que o nível hierárquico linear cresce, é mais frequente a demanda

de atendimento de problemas destoantes e que exigem um maior nível de maturidade
do colaborador para resolvê-los. Em contrapartida, cargos mais operacionais,
hierarquicamente inferior, trabalham com atividades mais rotineiras e, por esse viés de
análise, com menor complexidade. Voltamo-nos ao caso da empresa de construção civil.
As tarefas de um pedreiro costumam ser mais repetitivas do que as de um engenheiro.
Figura 2 – Construção de uma parede
Fonte: https://bit.ly/3ZbZVeY. Acesso em: 23 dez. 2022.
Na Figura 2, você consegue ver um exemplo de atividade corriqueira do pedreiro:

a construção de uma parede. Perceba os recursos que ele utiliza para executar suas
ações rotineiras. Imaginemos, agora, que tenha acabado o cimento para a construção
dessa parede. Enquanto o pedreiro apenas cobra a falta de cimento, por exemplo, na
obra, é função do engenheiro verificar a qualidade deste, considerando o melhor custo
dos materiais específicos para a obra, dentro das opções disponíveis do mercado. Ele
deve garantir que os produtos estão adequados ao que foi calculado e desenhado
anteriormente por ele, para que, quando a obra ficar pronta, não haja riscos, por
9
exemplo, de desmoronamento ou de infiltração. Além da complexidade, o cargo deve
ser desenhado. Estudemos, neste momento, o desenho do cargo e suas atribuições.
Os subtemas estão organizados na ordem de indicação de processo de trabalho para
efetivamente desenhar o cargo.
2.3 DESENHO DO CARGO

Ainda no tange a questão da posição hierárquica do cargo, esta depende do
desenho projetado para aquele cargo. O desenho do cargo diz respeito a informações
específicas do cargo empresarial. Em suma, para Chiavenato (2010 apud MORENO,
2014), o desenho do cargo precisa ter pelo menos as informações: tarefas inerentes ao
cargo; processos e métodos de trabalho; e posição no organograma do cargo.
Analisando esses pontos com atenção podemos perceber que, quando

Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014) fala das condições básicas do desenho do cargo,
ele orienta a fazer uma descrição detalhada das atividades a serem desempenhadas
pela pessoa que irá ocupar aquele cargo, além de informações ambientais do cargo.
2.3.1 Descrição do cargo

Descrever um cargo é detalhar as funções, deveres e responsabilidades da
pessoa que ocupará aquele cargo. Fica mais fácil para o RH construir essas informações
básicas respondendo as seguintes perguntas:
• O que será feito (função)?

• Quantas vezes será feita aquela função? E em que momento do dia ela deve ser realizada?
• Como serão feitas as atividades?
• Quais recursos são necessários para realizá-las?
• Onde serão feitas as atividades? Precisará sair da empresa ou pegar informações
fora dela?
No que se refere à ambientação do cargo, é interessante também analisar:
• Quais cargos estão ligados a esse?

• Qual cargo (superior imediato) supervisionará esse?
• Quem são os subordinados deste cargo?
Tendo essas informações como condição básica, de acordo com Chiavenato

(2010 apud MORENO, 2014), é possível entender a estrutura e dimensão do cargo. O autor
também conecta a ideia de autoridade e responsabilidade à posição hierárquica do cargo.
O cargo tem responsabilidades a serem apresentadas a seu superior imediato e autorida-
de sobre cargos que são seus subordinados ou que dependem dele para trabalhar.
10
Vamos analisar: trazendo o exemplo da função de recrutar pessoas para um vaga,
você pode ter a periodicidade de realizá-la duas vezes ao dia, sendo desempenhada
pelas etapas já mencionadas (coleta dos dados, busca de locais para divulgação, pedido
de pagamento dos custos, cadastro da vaga e atendimento de candidatos). Para tanto,
é necessário o uso de pelo menos um computador com acesso à internet e um veículo
de comunicação imediato (telefone ou celular com WhatsApp, por exemplo) para trocar
informações digitalmente ou por comunicação por voz ou vídeo. O cargo cujas atividades
foram desenhadas agora pode ser o de assistente de RH, que tem a responsabilidade de
reportar os resultados ao gerente de RH, e tem autoridade sobre o estagiário e auxiliar
de RH para delegar atividades como as de solicitar o pagamento de custos e cadastrar
novas vagas.
GIO
Faça o desafio de analisar o cargo que você ocupa, ou o último
cargo que você ocupou, respondendo às perguntas anterior-
mente elencadas. Você consegue descrever esses aspectos a
partir de uma função sua?
Considerando a concepção de desenho de cargo, Paiva (2019) expande o

conceito indicando a necessidade de ter um panorama sobre três aspectos. Além da
descrição, o desenho de cargos deve trazer a análise e a avaliação do cargo. Vejamos,
com atenção, estes aspectos.
2.3.2 Análise do cargo

A atividade de desenho do cargo fica na área da aplicação do RH e contribui
para a integração das pessoas diante das suas atividades organizacionais. A descrição
e análise de cargo indicam o que as pessoas devem fazer naquela empresa (STADLER;
PAMPOLINI, 2014). A análise do cargo vai conferir quais são os requisitos necessários
para ocupar o cargo e conseguir executar suas atividades. Nesse momento, são
analisados a demanda por formação, experiências e conhecimentos específicos. Aqui,
são conferidos as qualificações e requisitos técnicos para executar as funções do cargo.
11
A fim de realizar a análise de cargo, é interessante buscar informações sobre
aspectos físicos demandados pelo cargo, tais como peso, musculatura e altura (PAIVA,
2019). São verificadas, também, as exigências do cargo relativas ao nível de concentração
visual e auditiva da pessoa que ocupará o cargo. Nesse momento são analisados
aspectos importantes como os registros ambientais e o monitoramento de potenciais
agentes nocivos à saúde e integridade do ocupante do cargo. Cargos com maior
exposição a riscos físicos costumam exigir um perfil psicográfico específico geralmente
utilizado pelo RH como requisito de seleção de pessoal. O processo de seleção de áreas
funcionais, como o de bombeiro militar, é exemplo de requisito demandado resultante
da análise do cargo, já que esse processo exige um perfil psicográfico específico.
As etapas de análise de cargo podem incluir as ações de: coletar dados e

informações da pessoa que ocupa esse cargo, descrever a dimensão e estrutura do
cargo, especificar o tipo de perfil esperado e classificar o cargo (VIEIRA, 2015). Essa
análise também é utilizada para a atualização dos cargos existentes. Moreno (2014) dá
algumas dicas para o profissional de RH na hora de realizar esse trabalho. Para a autora,
é fundamental que a pessoa responsável por esse trabalho:
• Descreva de maneira clara o cargo, isso inclui o uso de linguagem simples e a

explicação de termos técnicos utilizados. A intenção aqui é produzir um material que
seja compreensível para todos.
• Seja impessoal em sua descrição e análise, ou seja, apresente as informações do
cargo, e não da pessoa que o está exercendo, para tanto Moreno (2014) indica o
uso de verbos na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, exemplo:
auxiliar, desenvolver e obter. Na descrição e análise, deve-se considerar apenas as
exigências da função e não as do detentor da vaga.
• Apresente, além da atividade, o objetivo que se quer atingir ao realizá-la. Moreno
(2014) sugere utilizar o verbo visando para que a descrição e análise fique completa. O
verbo visando ficaria depois da descrição da vaga e indicaria porque aquela atividade
está sendo realizada, exemplo: analisar os cargos da área de vendas visando o
alinhamento dos papéis e responsabilidades da equipe.
A fim de contribuir na descrição e análise das atividades do cargo, Moreno (2014)

traz alguns verbos que podem auxiliar a equipe de RH. Confira estes verbos no Quadro 1.
12
Quadro 1 – Verbos para utilizar na descrição das atividades do cargo
Fonte: Moreno (2014, p. 74)
Vamos pegar um verbo do Quadro 1 para exemplificar seu uso na descrição e

análise do cargo. O verbo conduzir pode ser utilizado em uma atividade de gerente de
RH para descrever a atividade de reavaliação dos resultados. Nesse caso, ficaria descrita
a atividade do seguinte modo: “conduzir reuniões da equipe de Recursos Humanos
visando a reavaliação dos resultados mensais.”.
2.3.3 Avaliação do cargo

A etapa de avaliação de cargos está relacionada à ambientação do cargo dentro
da hierarquia da empresa. Ela vai colocar o cargo dentro da estrutura de cargos existen-
tes na empresa. Ela também vai contribuir na avaliação salarial dos papéis organizacio-
nais. Vieira (2015) explica que essa etapa é composta das ações de escolher o método
de avaliação e de avaliar os grupos ocupacionais.
É interessante perceber os fatores de avaliação apontados por Stadler e

Pampolini (2014, p. 36). Os autores informam que a avaliação de cargo deve considerar
os fatores:
13
[...] mental, físico, responsabilidades e condições do trabalho, nos
mais são considerados conhecimento, especialização, experiência,
complexidade das tarefas, iniciativas, esforço físico, posições
assumidas, habilidade manual, ferramentas e equipamentos, erros,
valores, segurança, decisões e dados confidenciais, além de fatores
ambientais e riscos do trabalho.
Essa lista de fatores é interessante porque, além de conter os aspectos já

mencionados, traz novas características de análise, tais como: leva em consideração o
grau de erro permitido pelo cargo e a necessidade da iniciativa exigida pela pessoa que
ocupará o cargo.
2.4 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

Um ponto interessante da atribuição de cargo à pessoa organizacional é a
clareza dos papéis e responsabilidades dela. Quando a empresa trabalha com cargos
bem definidos, fica mais fácil, inclusive para a área de Gestão de Pessoas, estabelecer o
responsável pela função desempenhada.
Nesse sentido, uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada pela equipe de
RH é a Matriz de Responsabilidade, ou Matriz RACI. A Matriz RACI traz, visualmente, de
forma resumida, os papéis de cada colaborador. O acrônimo RACI vem da letra inicial de
quatro palavras em inglês e tem sua tradução relacionada, respectivamente a:
R – Responsible – Responsável.
A – Accountable – Autoridade.
C – Consulted – Consultado.
I – Informed – Informado.
Esses quatro aspectos indicam papéis diferentes para cada função ou atividade.
O responsável é aquele que vai executar as atividades. Trata-se da pessoa, ou pessoas,
que trabalhará efetivamente na função apresentada na matriz. Se está descrita a
atividade, por exemplo, de registrar novas vagas nas plataformas de divulgação, o auxiliar
de RH pode ser o responsável, geralmente indicado pela letra (R) na Matriz, pela atividade.
A autoridade vai fazer a aprovação das atividades exercidas pelo responsável.

É essa pessoa que vai tomar as decisões sobre as mudanças, problemas e melhorias da
função. Trazendo o exemplo de registro de novas vagas, o assistente de RH pode ser a
autoridade (A) na função.
O cargo, ou pessoa consultada, é aquele que pode ser chamado em situações

específicas. Sua atuação pode ser necessitada pelos conhecimentos e experiência no
assunto, ou ainda pela liderança da equipe. No exemplo do registro da vaga, o gerente
de RH pode ser o cargo indicado para exercer tal função. Na matriz RACI, o gerente teria
sua designação marcada pela letra (C).
14
O informado é aquele que tem menos impacto nos resultados do trabalho,
mas que pode ter algum interesse pela atividade ou função. O poder de decisão des-
se(s) profissional(ais) é baixo, mas ainda assim pode ser interessante ser informado.
Quando realizada a atividade de divulgação de uma vaga, os trabalhadores do setor
podem ser informados (I) sobre essa vaga ociosa, podendo sugerir, ocasionalmente,
melhorias na divulgação.
Veja que os itens para análise podem ser uma função ou uma atividade. Quando
o RH escolher fazer a Matriz RACI pelas atividades, esta será mais completa, mais bem
especificada, mas pode ser mais cansativa e custosa de produzir. Já no pessoal que será
atribuído às funções, podem ser aplicados ao cargo ou à pessoa que ocupa o cargo. Em
empresas de médio ou grande porte, é mais interessante associar a função ao cargo.
A acadêmica Sousa (2016) trouxe dois exemplos de Matriz RACI, uma que atrela
o papel de cada pessoa a sua atividade (Quadro 2) e outra que designa as atividades aos
cargos e vinculações da empresa (Quadro 3).
Quadro 2 – Exemplo da Matriz RACI atrelada a cada pessoa
Fonte: Sousa (2016 , p. 47)
É interessante analisar, na Matriz do Quadro 2, como fica fácil perceber

qual atividade cada pessoa realiza. Vejamos, por exemplo, a atividade de revisão de
arquitetura. Essa atividade é executada pelo Lucas, aprovada pelo João, conferida
pelo Pedro, Thiago e Marcos, e informada ao Paulo. As chances de haver retrabalho ou
desentendimento do papel de cada pessoa dentro da empresa diminui.
A Matriz RACI é muito utilizada na gestão de projetos. Projeto é um trabalho

temporário que gera um produto exclusivo. Considerando o prazo limitado dos projetos, a
matriz contribui na agilidade da delimitação de funções para os profissionais incumbidos
nas atividades.
15
Quadro 3 – Exemplo da Matriz RACI atrelada ao cargo
Fonte: Sousa (2016, p. 47)
Podemos perceber, no Quadro 3, o acúmulo de responsabilidades depositadas

na coordenação para as atividades elencadas na Matriz RACI. Essa matriz em específico,
segundo Sousa (2016), foi criada para auxiliar no projeto de instalação de um jornal
mural na escola. Uma questão interessante é que o quadro contém cargo, como os de
direção, coordenação e de professor, mas também o tipo de vínculo de outras pessoas
que não fazem parte do quadro de colaboradores, mas que tem interesse na instituição,
o que é o caso dos alunos e dos responsáveis pelos alunos. Isso pode ser interessante
para empresas que queiram, por exemplo, instalar inovações e tenham pessoas de fora
interessada no projeto, tais como a comunidade próxima, fornecedores e potenciais
colaboradores. Outra curiosidade do Quadro 3 diz respeito aos espaços deixados em
branco. Perceba que ele também traz informações sobre o papel dessas pessoas na
organização. Vejamos, por exemplo, a atividade de distribuir o jornal. Quem vai executar
a distribuição (R) são as pessoas no cargo de coordenação, não tendo os alunos
qualquer poder de decisão sobre essa atividade. Estes, no entanto, serão informados (I)
do cronograma de entrega.
16
ATENÇÃO
Você conseguiu associar o trabalho de desenho de cargo à Matriz RACI
por meio dos exemplos apontados? A descrição do cargo pode ser utiliza-
da na coluna de atividades da RACI, enquanto a avaliação do nível hierár-
quico do cargo pode ser aproveitada para posicionar os cargos nos papéis
de responsabilidade da matriz.
Depois de desenhado o cargo, quando se tratar de cargo novo ou de um re-

desenho completo das atribuições ocupacionais, faz-se necessário nomear os cargos.
Estudemos, agora, a nomeação do cargo.
2.5 NOMEAÇÃO DO CARGO

É interessante comentar que, na medida em que a sociedade muda, as
atribuições dos cargos e até a nomenclatura podem também mudar. Veja, por exemplo,
o cargo de guarda-livros. No início das expedições, por volta do século XV, as nações
em busca de expansão do seu território exploravam novas terras e retiravam pertences
das terras nativas. Essa movimentação gerou a necessidade de conferir os materiais
e recursos dispendidos nessa jornada. Para tanto, surgiu a necessidade de contar,
calcular os pertences e os guarda livros eram os responsáveis por tal função. Esse
cargo foi se transformando ao longo dos anos, as funções foram se atualizando e, por
consequência, a titulação desse profissional também foi modificada. Hoje, chama-se
contador aquele que controla o patrimônio das entidades.
INTERESSANTE
Um exemplo prático da alteração de nome dos cargos pode ser visto na
empresa bancária Bradesco. Eles alteraram o cargo de “escriturário” para
“agente de negócios”. Confira a notícia completa aqui: https://bit.ly/3KMiIcz.
A alteração do título do cargo está relacionada a mudanças do mercado e

inovações da área. Na medida em que as pesquisas e os recursos da área expandem,
as atividades também são transformadas e, por consequência, os títulos precisam ser
atualizados. O gestor de RH, nesse sentido, precisa se atentar ao delineamento dos
cargos, ou seja, as características limítrofes entre os cargos e funções. Veja, por exemplo,
o cargo de supervisor de produção e de líder de linha de produção, embora tenham
17
funções semelhantes, é preciso analisar o que especifica esses dois, de modo que a
empresa não sofra nenhuma sanção jurídica posteriormente. É um trabalho que deve
ser realizado frequentemente pelo gestor de RH e que está principalmente atrelado à
legislação da área. Quando a empresa muda o cargo de um profissional, ela precisa estar
ciente dos direitos e deveres alterados.
Analisando sob o aspecto do trabalhador, ser nomeado para o cargo pode estar
naturalmente relacionado ao currículo que ele possui, mas também pode ter relação com
as características da empresa. Uma empresa que trabalha com impressão gráfica, por
exemplo, pode nomear o profissional da gestão com o cargo de gestor tampográfico,
ao invés de gestor de produção. Esta escolha, quando intencional, permite que
o profissional tenha seu vínculo fortalecido com sindicatos e entidades de setores
direcionados exclusivamente à tampografia. Ele também atesta que a experiência que o
profissional vai construir na gestão se aplica àquela área específica de atuação.
Nesse sentido, é curioso fazermos a análise da influência do RH nesse processo.

Quando o profissional já está instalado na organização, cabe a outra pessoa nomeá-
la para outro cargo. A mudança de cargo é uma tarefa que não está no alcance do
trabalhador, mas sim na análise do desempenho de pessoas hierarquicamente acima
dela, e, em alguns casos, do RH, afinal, não é muito comum vermos profissionais se
autonomeando em novos cargos, certo? Apenas por meio do resultado do seu trabalho,
ou da sua participação de processos seletivos internos, é que o trabalhador consegue
ascender na empresa. E ainda que o colaborador tome a iniciativa de participar da
seleção interna de novos cargos, é de responsabilidade dos gestores, da área e do RH,
aprovar a sua recolocação.
Cabe ao RH a função, portanto, de ocupação e desocupação de cargos na

organização. Veja, portanto, a necessidade ímpar de a área conhecer os cargos a partir
de seus desenhos. Naturalmente, essa não é uma tarefa exclusiva da área. O processo
de realocação de cargos depende do feedback dos supervisores diretos do profissional
e do desempenho do trabalhador naquela função.
GIO
Você já vivenciou ou conhece a história de profissionais que tive-
ram que pedir demissão para só então a empresa oferecer uma
nova posição a eles? Partindo da visão de um profissional de RH,
como você analisa essa situação? Quais ações você, enquanto RH,
tomaria em uma situação como essa?
18
Feita a atividade de criar ou rever o cargo, cabe ao RH atribuir um pacote de
remuneração àquela função. O âmago desse pacote, de suma importância para os
trabalhadores, consiste na definição do valor salarial a ele atribuído. Analisemos,
portanto, a atribuição e característica do salário.
3 SALÁRIO
As organizações operam por sistemas de trabalho, é preciso o esforço humano
para que as organizações funcionem. O trabalho, natural ao homem, permite que itens
sejam transformados. Essas transformações geram resultados, que são os produtos
das organizações. As entregas mais comuns das organizações são produtos, serviços
e informações. Nos processos de negociação entre comprador (cliente) e vendedor
(empresa), as organizações empresariais adquirem capital, lucro. Na organização
empresarial, a recompensa dos participantes geralmente consiste na repartição
dos valores monetários recebidos. Perceba que há uma troca da força do trabalho
por recompensas. O salário, portanto, surge dessa ideia de recompensa das ações
depreendidas em uma organização.
Por ser um aspecto relevante para o relacionamento entre trabalhador e empre-

sa, o salário se vale de algumas regras. Na área de Gestão de Pessoas, especialmente no
estabelecimento de acordos e regimentos legais (como contratos e acordos sindicais) é
usual utilizarmos os termos empregador e empregado. A relação, portanto, entre a ação
humana e a recompensa empresarial é direta, para que o participante da organização
empregue seus esforços na organização, é preciso uma contraprestação, sendo, esta,
geralmente monetária. Daí surge o conceito de salário. Vamos explorar, nos próximos
subtemas, a concepção de salário.
INTERESSANTE
É provável que você chame a pessoa que trabalha em uma empresa de
funcionário. Este termo, no entanto, está entrando em desuso – já que a
palavra funcionário remete à ideia de “aquele que funciona”. Colaborador
desponta como a palavra vista com mais frequência na literatura, mas em-
pregado também é uma nomeação comum – pois, traz a ideia de “aquele
que emprega sua força de trabalho em troca de recompensas”.
19
3.1 CONCEPÇÃO DE SALÁRIO
No estudo da palavra, salário é uma “retribuição pecuniária regular por um
serviço executado, geralmente definida por um contrato de trabalho” (SALÁRIO, 2022),
ou seja, uma retribuição em dinheiro que é paga com regularidade devido a um trabalho
realizado e que pode ser fixado em um contrato. A Figura 3 traz os aspectos monetários
e de contrato, resumindo o conceito de salário.
Figura 3 – Contrato e recompensa
Fonte: https://bit.ly/41CnIGG. Acesso em: 23 dez. 2022.
Na literatura, o conceito de salário se associa aos termos: contraprestação,

dinheiro e recorrência (ou frequência). Conforme Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014,
p. 24) “em troca do dinheiro – elemento simbólico e cambiável –, a pessoa empenha
parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade
cotidiana e a um padrão de desempenho na organização”.
Vale mencionar que essa regularidade de esforços pode se limitar a um

espaço de tempo relativamente curto. Isso porque o salário também pode se referir ao
pagamento do trabalho de um dia, ou até mesmo horas de trabalho (SALÁRIO, 2022).
Nesse sentido, Moreno (2014) explica que nas situações em que o salário é definido a
partir do tempo investido, este se chama salário por unidade de tempo. Dentro dessa
variação há também o salário por resultado, que tem seu valor estabelecido a partir
da quantidade de produção do empregado na área. Exemplos de salário por resultado
são número de vendas realizadas no período, os produtos fabricados ou os serviços
prestados no período de trabalho.
Veja, agora, outros tipos de salário indicados nos livros (STADLER; PAMPOLINI,
2014; MORENO, 2014) são:
20
• Salário nominal: valor firmado em contrato e registrado na carteira de trabalho (se CLT).
• Salário real: valor aquisitivo, poder de compra do empregado.
• Salário complessivo: salário e valores adicionais, como hora extra.
• Salário absoluto: salário líquido recebido pelo empregado, ou seja, que já foi retirado
todos os descontos.
O salário tem relação direta com o cargo do empregado. Quando as empresas se

organizam por meio de cargos, elas costumam vincular o salário ao cargo que a pessoa
ocupa na empresa. Esses valores geralmente são fixos, recebidos até no quinto dia útil
após o mês corrente.
GIO
Você acredita que atrelar o salário ao cargo, como geralmente é
feito pelas empresas tradicionais, é uma boa opção? Você conhe-
ce alguém que trabalhou em uma organização que não tivesse
seu salário vinculado exclusivamente ao cargo, mas sim a outros
aspectos de trabalho?
Chiavenato (2008 apud VIEIRA, 2015) lembra que a remuneração fixa e estática
está mais voltada a processos tradicional de recompensa. Na abordagem tradicional
de recompensas, os acordos são generalizados, a mudança de salário está relacionada
ao tempo de trabalho e os processos são padrões. Numa abordagem moderna, os
processos de recompensa são especializados, individualizados. As estruturas modernas
de recompensa têm seus salários atrelados a metas (que visam o futuro da empresa) e
esquemas flexíveis de remuneração. Dentro da concepção de salário, portanto, é preciso
conhecer do que é composto o pacote remuneratório, e compensatório, e como o RH
pode contribuir para a gestão de salários empresariais.
3.1.1 Composição salarial

Para o prosseguimento dos estudos é fundamental diferenciarmos salário de
remuneração. Salário tem seu conceito mais restrito, é a contraprestação paga em
valor fixo ao empregado pelo período trabalho. A remuneração, por sua vez, tem uma
ideia mais abrangente de recompensa. Remunerar engloba o recebimento de tudo
que é pago ao trabalhador. A remuneração considera, além do salário, os benefícios
recebidos pelo empregado em função do trabalho realizado. Férias, vale transporte e
plano de saúde são exemplos de benefícios que fazem parte da remuneração, mas não
entram no conceito de salário. Vale comentar que além da remuneração fixa, salário
21
mensal, há também a remuneração variável. Pode compor a remuneração variável: a
participação nos lucros e resultados (PLR), os bônus – como o bônus de fim de ano – e
ações da empresa. Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014) defende a concepção de que
recompensas como bônus e PLR são exemplos de incentivos salariais.
ESTUDOS FUTUROS
A terceira unidade deste livro abordará o tema remuneração variável.
O salário, atrelado ao cargo, se vale de faixas salariais. As faixas salariais são

os limites de salário estabelecidos para cada cargo (STADLER; PAMPOLINI, 2014), elas
mudam a depender das competências acrescidas pelo empregado, do desempenho
percebido pela empresa e dos resultados conquistados por ele. Uma questão
importante a ser considerada no que tange a faixa salarial do cargo diz respeito a
viabilidade do pagamento. Se você perguntar a qualquer empresário que trabalha no
sistema de pagamento de salários tradicionais quais são as maiores preocupações
que ele tem relativas à empresa, ele comentará da necessidade de pagar em dia os
colaboradores. Nesse sentido, Stadler e Pampolini (2014) trazem o questionamento para
os gestores empresariais, se eles entendem o salário como custo ou como investimento.
Naturalmente, o pagamento dos colaboradores é um grande compromisso financeiro,
tanto que muitas empresas, quando se veem diante de recessos financeiros, toma
como decisão os desligamentos de pessoal, o que é uma atitude passível de debates.
Um colaborador, por sua vez, dispõe sua força de trabalho para a empresa,
mas em níveis diferentes, há uma instabilidade no desempenho do recurso humano.
A troca de esforço humano pode se tornar inviável na medida em que a qualidade
decai, a produtividade é reduzida ou os absenteísmos se tornam mais frequentes. A
isso pode ser atrelado à motivação do empregado e às remunerações não financeiras.
Stadler e Pampolini (2014, p. 34) explicam que, para além das remunerações financeiras,
o empregador pode oferecer vantagens, como:
[...] oportunidades de desenvolvimento, estabilidade no emprego,

qualidade de vida, promoções, reconhecimento e autoestima,
orgulho de pertencer a determinada empresa e do trabalho realizado,
ambiente físico saudável, bom relacionamento entre as pessoas,
autonomia, cultura e clima organizacionais favoráveis.
A análise da viabilidade é uma via de mão dupla. Por tratar-se de uma troca, na
medida em que os esforço dispendidos são proporcionais às vantagens recebidas, o
colaborador mantém seu vínculo de trabalho. Do mesmo modo, a empresa permanecerá
22
oferecendo as remunerações na mesma proporção com que o trabalhador se empenha
para executar seu trabalho, com qualidade e produtividade. Essa estrutura, por vezes,
é atravessada por outras questões: falta de mão de obra, pouca fiscalização e avaliação
do desempenho do pessoal, necessidades urgentes do colaborador, acomodação e
medo da mudança. Nesse ponto o RH tem papel crucial.
3.1.2 Salário e RH
Vimos que no sistema tradicional de pagamento de salário, a contraprestação
pecuniária está vinculada ao cargo e tem valor fixo, geralmente pago mensalmente. O
cargo, por sua vez, está associado ao papel do colaborador na empresa. Cargo e salário,
portanto, costumam andar lado a lado. Além das atribuições do cargo, este também
se estrutura em uma organização hierárquica. Daí o desejo comum das pessoas em
ascender hierarquicamente na empresa.
Um problema, no entanto, que pode surgir a partir dessa relação é o despreparo

ou a falta de competências, especialmente competências voltadas ao relacionamento
das pessoas que querem galgar novas posições empresariais. Muitas pessoas buscam
o crescimento de suas remunerações ao aceitarem novos cargos, mas não têm ciência
das responsabilidades e desafios que enfrentarão. Você conhece algum profissional
que trabalhava com atividades rotineiras, operacionais e foi promovido, mas não
gostou dessa nova posição? Nesse sentido, é interessante que o RH estabeleça um
relacionamento mais próximo durante essa transição de modo que a nova pessoa esteja
preparada para os desafios que irá vivenciar no novo cargo. Uma prática que pode ser
estabelecida é a instituição do Plano de Cargos e Salários.
O Plano de Cargos e Salários (PCS) contribui na promoção e realocação das

pessoas ao vislumbrar os papéis e possibilidades existentes na empresa. Ele também
estabelece padrões salariais aos níveis organizacionais, o que permite fixar as faixas
salariais dos colaboradores. Esse trabalho, no entanto, não é possível se não há
informações previas do desenho do cargo. O PCS geralmente é originado da área de RH,
mas depende de informações de toda a empresa e do apoio e incentivo da alta direção
para entrar em funcionamento.
Nesse momento vamos trazer à tona um desafio moderno para a área de

RH. Desde 2020, em função da pandemia, o número de pessoas no regime de
teletrabalho cresceu. O home office se tornou uma realidade para muitas empresas.
Cargos e funções que poderiam trabalhar em regime remoto, adotaram temporária ou
definitivamente esse sistema. Alguns desafios, no entanto, vieram dessa experiência:
quais benefícios são dispensados e quais são acrescidos nesse regime de trabalho?
Bom, visto que o empregado trabalhará em casa, ou onde ele estiver, benefícios como o
vale transporte não são mais necessários. O consumo, no entanto, de aparelhos digitais
e em infraestrutura interna cresceu.
23
Outra grande questão envolvendo essa mudança diz respeito aos benefícios
intrínsecos ao trabalho remoto: o colaborador não precisa gastar seu tempo para se
deslocar até a empresa, em algumas situações não há a necessidade de investir em
trajes sociais, se valendo de roupas mais confortáveis, e o benefício de poder fazer
pausas mais longas ou poder gerir seu tempo. Isso, claro, em locais que ofereçam
esse conforto às pessoas. Quando a pessoa não tem um espaço que permita focar no
trabalho, ou não se sinta confortável em trabalhar no local onde geralmente descansa,
estes não são considerados benefícios. Nesse sentido, os benefícios do home office
podem ser questionados.
GIO
Considerando o que você vivenciou e estudou sobre trabalho
home office, você entende que quando a empresa oferece esta
opção ao trabalhador, ela também está oferecendo uma vanta-
gem? Acerca do regime de teletrabalho, como o RH pode gerir
salários e benefícios? Como o RH pode avaliar para promover o
trabalhador que não está atuando no mesmo espaço que ele?
Uma atribuição essencial relacionada ao RH, no que tange a gestão de salários,

diz respeito ao registro adequado dos salários. Gerir salários é uma parte importante
da área de Gestão de Pessoas e que envolve uma grande quantidade de processos
burocráticos. Conferir descontos, promoções, bônus e reajustes de salário fazem parte
da lide diária do RH e que deve ser feito com cautela – afinal, a recompensa deve ser
proporcional ao esforço do trabalhador. Atualmente, as organizações utilizam softwares
que facilitam esse processo, mas, ainda assim, é preciso transferir essas informações
para o sistema, e é função do RH, em alguns casos do Departamento Pessoal, junto do
contador, fazer esses ajustes.
O registro correto dos salários, no sistema eSocial, na carteira de trabalho e,

em alguns casos, no pagamento do colaborador, é uma grande responsabilidade do
RH. Junto dessa responsabilidade vem também a cobrança dos empregados sobre
melhorias, mudanças e reclamações salariais. Ainda que a expectativa salarial não
esteja no controle da gestão do RH, fazer com que as recompensas remuneratórias
se aproximem das competências, experiências e responsabilidades do profissional é
uma missão da área. É interessante que o RH instrua os colaboradores das entregas e
resultados percebidos pela empresa e que resolva conflitos de interesse entre as áreas.
Isso porque, diante da gestão de salários, o RH tem a função de intermediar conflitos de
interesse e de objetivos.
24
O salário pode ser considerado um reconhecimento da empresa sobre o
trabalho executado ao longo dos anos. Nesse sentido, a remuneração pode ser vista
como um fator motivador na hierarquia das necessidades humanas, Maslow já trazia a
questão da recompensa dos esforços imputados em tarefas da organização. Para ele, o
ser humano é motivado quando as recompensas são satisfeitas em ordem crescente:
da necessidade fisiológica, passando pela demanda por segurança, de relacionamento
social, em como a pessoa tem e recebe estima para, por fim, demandar autorrealização.
Figura 4 – Teoria das necessidades humanas
Fonte: Vieira (2015, p. 99)
A teoria de Maslow, conforme mostra a Figura 4, indica uma escala que, quando
uma necessidade é atendida, a demanda pelo próximo fator motivacional surge. Acerca
da relação entre motivação e salário, Pontes (2021, p. 29, grifos nossos) traz uma
excelente análise a partir da teria das necessidades de Maslow.
Associando a teoria de Maslow à questão de salário, como fator

de motivação, podemos observar que, direta ou indiretamente,
o salário contribui para a satisfação de muitas das necessidades
humanas. É por intermédio dele que temos assegurada a satisfação
de nossas necessidades básicas-fisiológicas (alimentação)
e segurança (moradia, serviço médico e dentário, estoque de
alimentos, poupança, entre outras). Ainda em relação à segurança
e estabilidade da empresa no mercado proporciona certa garantia,
como o recebimento dos salários em dia. De certa forma, o salário
pode facilitar no relacionamento social, possibilitando que as
pessoas possam fazer programas recreativos com a família e com
outros grupos sociais. A remuneração pode proporcionar status
social, como a compra de uma casa melhor, de um carro, satisfazendo
25
a necessidade de autoestima. Aumentos salariais por mérito ou
promoção, demonstram para as pessoas o reconhecimento do
seu valor no trabalho, que vêm ratificar todas as demonstrações
informais de estima que o funcionário possa ter recebido. Se a pessoa
tem como objetivo alcançar um certo patamar salarial, também, a
remuneração pode estar associada à autorrealização, quando essa
pessoa alcança seu objetivo profissional.
Na visão de Paiva (2019), o papel da Gestão de RH, em cada fator motivacional,

acontece da seguinte maneira:
• Necessidade fisiológica: garantir pagamentos, férias, repousos e pausas, além da

melhoria das condições ambientas.
• Necessidade de segurança: oferecer condições seguras de trabalho, um pano de
carreira, a indicação e atendimento de sindicatos, além de planos de seguro.
• Necessidade social: fomentar grupos formais e informais de troca de experiência,
além de clubes e ações comunitárias para além do espaço de trabalho.
• Necessidade de estima: por meio da formalização da hierarquia, garantir o poder e
título ao pessoal, além de produzir símbolos e prêmios para os trabalhadores que se
destacarem. O RH também consegue atingir a autoestima do empregado ao oferecer
promoções profissionais.
• Necessidade de autorrealização: aplicação de novos desafios à equipe, possibilidade
de fazer trabalhos criativos e de desenvolver habilidade e capacidades do colaborador.
É interessante perceber que o salário e o RH têm funções preponderantes

(PAIVA, 2019; PONTES, 2021). Na necessidade fisiológica, o RH pode garantir, por
exemplo, o pagamento do salário no prazo. O salário em si é necessário para que
produtos como a alimentação estejam garantidas para o trabalhador. Na necessidade
de segurança, a gestão de salário pode contribuir por meio do plano de cargos e
salários, o que oferece a sensação de estabilidade ao colaborador e de continuidade
dos seus trabalhos a longo prazo.
Na necessidade social, o salário garante os custos para que, como dito por
Pontes (2021), o colaborador participar de eventos sociais. O desenho do cargo e a
hierarquia dos cargos em si, têm um forte papel na estima do trabalhador. Visto que o
cargo está atrelado ao salário, esses dois podem ser motivadores para o colaborador no
que se refere à autoestima. Com relação à autorrealização, Pontes (2021) dá o exemplo
de pessoas que ambicionam um padrão de vida que exige maior valor salarial e, quando
conseguem, podem ser motivadas pelo atendimento dessa necessidade. Outro exemplo
é a aplicação do salário para desenvolver-se ou promover um novo projeto dentro da
sua área.
Caro acadêmico, neste tema de aprendizagem você aprendeu que o cargo é

um título para funções similares, contendo obrigações e responsabilidades. Devido aos
estudos e exemplos, descobriu que um cargo pode variar sua complexidade a depender
de técnicas de trabalho, como é o cargo de pedreiro, mas também varia a depender
26
do impacto, responsabilidade e desafios enfrentados pela pessoa que ocupa o cargo,
como é o caso do engenheiro civil da obra. Você descobriu as etapas do desenho de
cargo – descrição, análise, especificação e avaliação do cargo. Conheceu o que significa
RACI e como esta matriz pode ser importante para o RH, já que dá um panorama das
responsabilidades da equipe empresarial.
No que diz respeito ao salário, você descobriu que o salário está associado ao
conceito de contraprestação e que é uma parte que compõe a remuneração. O Tema
de Aprendizagem 1, por fim, traz dicas para os profissionais relativas à gestão salarial,
tais como a implantação do PCS, a questão do trabalho home office e a importância
de se considerar os benefícios intrínsecos. Neste momento, encerramos este tema
de aprendizagem, esperamos que você tenha aproveitado o material e aprofundado
seus conhecimentos na área. Não esqueça de treinar seus conhecimentos por meio da
realização das autoatividades.
27
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu:
• O conceito de cargos e salários.
• Como estruturar o desenho de cargo, incluindo a descrição e análise do cargo.
• O que compõe o salário.
• O papel do salário na motivação da equipe empresarial.
28
AUTOATIVIDADE
1 Conceitualmente, o cargo dá título a um conjunto de funções similares executadas
por uma ou mais pessoas que atuam na organização. Função é um conjunto de
atividades com um objetivo comum. Acerca do conceito de cargo, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) O cargo está atrelado aos conceitos de responsabilidade e de obrigação. Cargo

também é atrelado ao sentido de emprego público.
b) ( ) Ainda que o cargo seja importante para o RH, não deve se colocar no sistema
eSocial. Este sistema publica os dados do trabalhador, por isso deve ser evitado.
c) ( ) Cargo é composto de atribuições profissionais distintas com responsabilidades gerais.
d) ( ) Esse título não é utilizado para registrar o trabalho do colaborador nos processos
legais do RH.
2 O delineamento da posição hierárquica do cargo depende do desenho projetado

para aquele cargo. O desenho do cargo diz respeito a informações específicas do
cargo empresarial. Com base nas características do desenho do cargo, analise as
sentenças a seguir:
I- Descrever um cargo é detalhar as funções, deveres e responsabilidades da pessoa

que ocupará aquele cargo.
II- A atividade de desenho do cargo fica na área da aplicação do RH e contribui para o
distanciamento das pessoas diante das suas atividades organizacionais.
III- As etapas de análise de cargo podem incluir as ações de: coletar dados e informações
da pessoa que ocupa o cargo, descrever a dimensão e estrutura do cargo.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
29
3 Quando a empresa trabalha com cargos bem definidos, fica mais fácil, inclusive para
a área de Gestão de Pessoas, estabelecer o responsável pela função desempenhada.
Nesse sentido, uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada pela equipe de
RH é a Matriz de Responsabilidade, ou Matriz RACI. De acordo com a Matriz RACI,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O informado é aquele que vai executar as atividades. Trata-se da pessoa, ou

pessoas, que trabalharão efetivamente na função apresentada na matriz.
( ) O acrônimo RACI vem da letra inicial de quatro palavras em Inglês e tem sua tradução
relacionada, respectivamente a: R: Responsible – Responsável; A: Accountable –
Autoridade; C: Consulted – Consultado; I: Informed – Informado.
( ) O consultado vai fazer a aprovação das atividades exercidas pelo responsável. É
essa pessoa que vai tomar as decisões sobre as mudanças, problemas e melhorias
da função.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 É interessante comentar que, à medida em que a sociedade muda, as atribuições

dos cargos e até a nomenclatura podem também mudar. Quando a empresa muda
o cargo de um profissional, ela precisa estar ciente dos direitos e deveres alterados.
Analisando sob o aspecto do trabalhador, ser nomeado para o cargo pode estar,
naturalmente, relacionado ao currículo que ele possui, mas também pode ter relação
com as características da empresa. Disserte sobre a influência do RH nesse processo.
5 Na literatura, o conceito de salário se associa aos termos: contraprestação, dinheiro

e recorrência (ou frequência). No estudo da palavra, salário é uma retribuição em
dinheiro que é paga com regularidade devido a um trabalho realizado e que pode ser
fixado em um contrato. Nesse contexto, disserte sobre as terminologias da concepção
de salário.
30
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, iniciaremos seus estudos dos aspectos fundamentais do Pla-
no de Cargos e Salários (PCS). Para isso, é interessante que seja apresentada a estrutura
de trabalho do PCS. Neste momento, é delineado o que compõe o PCS, seus benefícios
e as dicas dos pesquisadores da área sobre sua implantação nas empresas.
Em busca de uma apresentação completa da administração de cargos e salários,

você conhecerá os métodos para descrever e planejar o trabalho de construção de
PCS. Veremos, também, um modelo de cronograma de trabalho para elaborar o PCS. Na
descrição de cargos, você descobrirá como aproveitar as informações da Classificação
Brasileira de Ocupações (CBO), oferecidas pelo Ministério do Trabalho, para ampliar e
validar sua descrição de cargos.
Explorando o tema descrição de cargos, você verá as especificações de

informações do cargo a depender de suas características particulares, tais como os
riscos envolvidos e as responsabilidades abarcadas pelo cargo. A administração de
cargos e salário também comporta a avaliação dos cargos e do desempenho de quem
o ocupa. Você, para tanto, estudará métodos de construção e aplicação de avaliações.
Administrar cargos e salários também envolve constantes pesquisas de valores

remuneratórios e benefícios. Por esse motivo, você conhecerá uma estrutura que pode
auxiliar na pesquisa de salários, analisando as remunerações praticadas internamente
(pela empresa) e externamente (pelo mercado). Como resultado, o RH consegue produzir,
ou atualizar, sua política salarial. A gestão de PCS deve considerar as legislações da área
e as motivações dos trabalhadores, por isso você vai conhecer aspectos que interferem
na gestão de PCS. A gestão de cargos e salários está ligada à movimentação de pessoal,
por este motivo vamos conhecer dois tipos de movimentação de pessoal: rotação de
cargos e a extensão de cargos.
Este material dará especial atenção à administração de cargos e salários e, por

meio do trabalho de PCS, você descobrirá os aspectos fundamentais para melhor geri-
los. Ao organizar este tema de aprendizagem, pensamos em estruturá-lo de um modo
que você consiga colocar em prática as dicas e conceitos oferecidos na ordem em
que estão dispostos, ou seja: planejamento, descrição, análise e avaliação de cargos,
pesquisa e política empresarial, divulgação e publicação do PCS. Iniciemos, portanto, os
estudos deste tema conhecendo o plano de cargos e salários.
31
2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Cada vez mais as organizações se dão conta da importância de investir no
capital humano para poderem evoluir e competir com seus concorrentes. Uma empresa
não consegue sucesso profissional se não tiver uma equipe engajada e um RH com
estratégias bem delimitada. Para tanto, muitas vezes se faz necessário investimentos
no aprimoramento e evolução da equipe. Hoje, com a globalização e a divulgação de
informações relativas às responsabilidades sociais das empresas, o cenário do mercado
se transformou, se tornou mais transparente. Programas e melhorias implantadas pelo
RH, por exemplo, podem servir inclusive como estratégia de fidelização e reconhecimento
do cliente com a marca.
Uma empresa que tem grande movimentação de pessoal não é bem-vista pelo
mercado e pode sofrer penalidades, como a redução de clientes e de parceiros de negócio.
Além disso, empresas que têm alta rotatividade de profissionais também têm um alto risco
atribuído. A empresa se torna vulnerável, por exemplo, às capacidades prévias e aspectos
éticos do novo colaborador. Os custos que incorrem na movimentação de pessoal também
são altos e, por isso, devem ser evitados. Outra grande preocupação das empresas, e em
especial da área de RH, é a retenção de talentos jovens. As novas gerações têm traços
de personalidade que fazem com que o mercado se mobilize para gerar segurança e
estabilidade de um modo que o trabalhador se sinta acolhido e motivado.
A tendência de uma governança que tem por base princípios transparentes

e confiáveis está cada vez mais vigente. Em organizações públicas, por exemplo, a
governança já é realidade e existe como princípio para o trabalho com a sociedade. Usar
estratégias de gestão que levem em conta os valores e a sustentabilidade econômica
do negócio, garantem a motivação da equipe (em certo grau) e permitem uma melhor
governabilidade nos processos e operações.
Objetivando agregar valor às condições de trabalho empresariais, surge como

opção o uso do Plano de Cargos e Salários (PCS). O PCS é uma técnica de organização
da empresa que visa apresentar, transparecer e indicar as oportunidades de cargos e
salários que ela comporta dentro de sua estrutura. Por ser um plano, o PCS envolve o
trabalho de pesquisa e levantamentos dentro e fora da empresa. Este método estabelece
padrões salariais de acordo com os papéis e responsabilidades da equipe.
A implantação do PCS depende do envolvimento da equipe, do apoio da gestão

e alta direção, da cultura de inovação, de uma instrução prévia do que vai ser alterado
e como vai acontecer o trabalho, de comprometimento, a unidade de objetivos entre a
organização e o colaborador, além do clima de respeito à aprendizagem que vai surgir a
partir desse trabalho. O RH que pretende implantar e rever o plano de cargos de salários
precisa inicialmente estruturá-lo. Vamos conhecer esse processo e sua estrutura de
trabalho nos próximos subtemas.
32
2.1 ESTRUTURA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Alguns autores (MORENO, 2014; PONTES, 2021; VIEIRA, 2015) apresentam
diferentes estruturas de trabalho para o Plano de Cargos e Salários (PCS). Vejamos
brevemente as estruturas.
Moreno (2014) traz um resumo das fases de construção do plano de cargos e

salários, que envolvem: o planejamento, que abarca a criação de um cronograma de
trabalho, a análise da estrutura atual, a estimativa prévia das funções existentes, um
levantamento de todas as funções, uma análise das funções levantadas, a descrição
de cargos, a pesquisa de remuneração e dos benefícios junto da avaliação de cargos
e (a pesquisa e a avaliação vão gerar) a classificação dos cargos, necessária para ser
incluída na política de remuneração. A política de remuneração contém a estrutura de
salários, o mix de remuneração variável e o programa de benefícios. Para estruturar
os salários dentro do PCS é preciso produzir uma política de movimentação salarial
que vai permitir a implementação do PCS e que vai orientar o trabalho do RH de
enquadramento funcional e salarial. A política de remuneração também vai definir os
programas de remuneração variável e de benefícios e, criada a política, a empresa
conseguirá implantar esses programas.
ATENÇÃO
Cargos são estruturas organizacionais que delimitam os papéis dos pro-
fissionais dentro da empresa. Salários, por sua vez, são recompensas da-
das aos empregados pela realização das atividades em nome da empresa.
Ambos são fontes essenciais de análise da gestão de RH, deve-se estudar
com atenção esses pontos para que a área consiga agregar valor ao tra-
balho realizado pela empresa.
As atividades de estruturação do plano de cargos e salários, portanto, consistem

nas ações de: planejamento do trabalho, análise e avaliação dos cargos, pesquisa e
política salarial e divulgação do plano de modo a aplicá-lo. Vamos conhecer essas
etapas com atenção?
2.1.1 Planejamento do trabalho

Pontes (2021) apresenta uma estrutura que comporta, também, a revisão do PCS
já existente, orientando a realizar o planejamento e a divulgação do plano por meio
da elaboração, primeiramente, do plano de trabalho, depois a discussão do plano com
gerentes e a aprovação do plano, que será divulgado posteriormente aos colaboradores.
33
Quadro 4 – Modelo de cronograma de PCS
Fonte: Pontes (2021, p. 37)
Perceba, no Quadro 4, que é possível conferir todas as etapas dos trabalhos a

serem realizados pela empresa para elaborar o PCS. É interessante, também, observar
o prazo definido para cada etapa. No exemplo indicado pelo autor (Quadro 4), essa
primeira fase pode ser realizada em menos de um mês. Naturalmente, essas datas
podem sofrer alteração, dependendo do tamanho da empresa e da aceitação da equipe
para a realização desse trabalho.
2.1.2 Análise e avaliação dos cargos

A empresa, tendo já o PCS implantado, pode fazer a análise e a avaliação dos
cargos. Fases importantes comentadas pelo autor no momento da análise consiste na
coleta de dados, na sua descrição e especificação, na atenção à titulação do cargo, na
verificação da classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais e na análise
do catálogo dos cargos existentes na empresa.
A descrição do cargo, conforme orienta Moreno (2014), no PCS é organizada

por meio de uma descrição sumária e uma descrição detalhada. A descrição sumária é
um resumo das atividades que a pessoa que ocupa o cargo realiza (ou deveria realizar).
Essa descrição é feita em tópicos, introduzidas pelo título do cargo e composta de frases
que iniciam com o verbo no infinitivo. Já a descrição detalhada especifica e amplia as
informações do cargo, sendo estruturada intencionalmente por ordem de importância
das atividades.
34
Uma fonte confiável e importante para conseguir informações dos cargos e
ocupações é a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), que traz informações sobre:
• os títulos atrelados à ocupação;

• o código do cargo utilizado nos registros oficiais;
• uma descrição sumária das atividades;
• as condições gerais do exercício (em quais áreas atua, o vínculo que geralmente
estão associados às empresas, dentre outros);
• a necessidade de formação e experiência;
• as áreas de atividade;
• os recursos de trabalho;
• as competências pessoais, dentre outras.
INTERESSANTE
Você consegue acessar os dados da CBO em: http://www.mtecbo .gov.br/.
Vejamos o exemplo da ocupação gerente de recursos humanos. Na CBO, esta

ocupação está ligada ao código 1422-05. São encontrados com funções semelhantes os
títulos dos cargos: coordenador de rh, gerente de planejamento de salários e benefícios,
gerente de relações de recursos humanos, gerente de relações humanas e gerente
de relações industriais. Na CBO, também há indicação de que o gerente de RH atua
em diferentes setores empresariais, nas esferas pública e privada, e que pode ter os
serviços de recrutamento, seleção e treinamento terceirizados. Essa função geralmente
exige quatro ou cinco anos de experiência na área de RH e deve exercida por pessoas
que tenham ensino superior completo.
As atividades do gerente de RH, de acordo com a CBO, promovem, dentre outras,

a administração de cargos e salários e o controle de benefícios. A administração de
cargos e salários, por exemplo, inclui as atividades de administrar e analisar a pesquisa
salarial, desenvolver um plano de carreiras e implantá-lo, além de analisar propostas de
promoção de funcionários. Já a função de controle de benefícios inclui as atividades
de: pesquisa e organização do plano de benefícios, negociação e controle de contrato
com fornecedores, o controle dos benefícios diante de órgãos públicos, a realização
de pesquisas internas para verificar a satisfação dos beneficiários, o atendimento de
demandas internas e externas e a promoção de programas de prevenção.
35
Dentre as competências pessoais apresentada na CBO, no que tange a
atividade do gerente de RH, podemos destacar as seguintes características: empatia,
habilidades de negociação, atuar como facilitador, saber se comunicar e ser assertivo
em sua comunicação, além de dominar a informática e se reciclar constantemente. Para
trabalhar nessa área, é necessário agenda e caneta, aparelhos de TV, vídeo e telefone,
calculadora, computador com impressora, dentre outros.
Dentro da descrição é interessante, também, fazer a especificação do cargo.
Figura 5 – Especificações do cargo
Fonte: Pontes (2021, p. 46)
Pontes (2021) traz uma ilustração que resume as especificações do cargo

(Figura 5), e Moreno (2014) traz um resumo da maioria dos itens ilustrados nessa figura.
Vamos analisá-los com atenção.
Na especificação de dados do cargo que exige esforço físico, este pode incluir
posições incômodas na hora do trabalho ou o carregamento de peso de maior inten-
sidade. No cargo que exige concentração visual e mental, este pode ser em função da
frequência em que é exigido maior concentração ou na intensidade desta concentração
visual ou mental. O esforço físico de maior intensidade e as posições incômodas são co-
muns em atividades operacionais, e trabalhos que exigem habilidade manual também
entram na especificação do cargo. Já o trabalho que exige maior concentração mental
visual pode estar presente tanto em cargos operacionais como cargos administrativos
técnicos de nível médio ou em cargos de profissionais de nível superior (PONTES, 2021).
36
Cargos que precisam de informações específicas, e que devem ser verificadas,
das condições de trabalho, são aqueles que devem ser analisadas as condições físicas
do ambiente em que o trabalhador, seja por estar vulnerável a ruídos, calor, sujeira,
vibrações, gases, fumaças ou outro fator do ambiente de trabalho. Já cargos específicos
que estão expostos a riscos são aqueles que têm maior chances de um acidente e deve
ser analisada a frequência de exposição a portabilidade de um acidente e a gravidade
das lesões diante dos riscos existentes. Esses riscos são mais comuns de serem
encontrados em cargos operacionais.
A necessidade de especificação do cargo para atividades que exigem um trabalho

mental, pode existir para cargos que dependem da instrução, geralmente formal, obtida
por meio de cursos, enquanto o fator conhecimento diz respeito aos conhecimentos
complementares exigidos para exercer o cargo. A especificação do cargo que exige
experiência diz respeito à demanda de um determinado tempo de experiência mínimo
para executar as tarefas do cargo e a especificação por iniciativa está relacionada à
complexidade das atividades, à demanda de supervisão e ao poder de decisão dado
ao cargo analisado. Todas as especificações do cargo mental comentadas podem ser
encontradas em diferentes grupos ocupacionais, do operacional ao gerencial (MORENO,
2014; PONTES, 2021).
• A especificação de informação de cargo sujeito a erros está relacionada ao risco

de erro quando o empregado está executando suas atividades. Este cargo está
sujeito a riscos que podem produzir um efeito negativo na imagem da empresa,
podendo ocasionar ônus nos custos ou trazer algum prejuízo para a empresa. Esta
especificação está presente em todos os níveis ocupacionais da organização.
• A necessidade de especificação de informações para cargos de responsabilidade do
numerário, ou de valores monetários, está atrelada à guarda e ao manuseio de dinheiro.
Este cargo também lida com títulos e documentos da empresa. Com exceção da área
operacional, os demais grupos ocupacionais fazem parte desta especificação.
• A demanda de especificação de dados dos cargos que têm responsabilidade de
supervisão, comporta os cargos que fazem o trabalho de supervisão, incluindo
informações do número de subordinados e a complexidade da supervisão. Esta
especificação é exclusiva da área gerencial.
• A especificação de informações de cargos que têm responsabilidade pelo patrimônio,
ou seja, pelos materiais da empresa, inclui a análise da responsabilidade sobre a matéria
prima, os produtos acabados sob sua supervisão e os prejuízos que podem ocorrer,
caso haja problemas com o ocupante do cargo. Grupos ocupacionais operacionais e
técnico de nível médio são aqueles que se atrelam a esta responsabilidade.
• A especificação de cargos que têm responsabilidade de contatos diz respeito a
análise do objetivo, frequência e hierarquia das pessoas, internas ou externas, com
quem a pessoa que ocupa esse cargo possui. Esta responsabilidade é mais comum
em cargos administrativos, gerenciais e de profissionais de nível superior.
• A necessidade de especificação do cargo em função dos dados confidenciais é mais
comum nas áreas: administrativas, técnicas, de nível superior e gerencial.
37
A avaliação dos cargos mede a importância do cargo na empresa por meio
de seus resultados. Ela também analisa as competências demandadas para o cargo e
da aplicação dessas competências na empresa. Questões comportamentais também
são avaliadas. Neste momento são verificadas as posturas exigidas pelo profissional
que atua naquele cargo, habilidades comportamentais e a visão gerencial exigida pelo
cargo. Naturalmente, deve-se levar em conta o setor de mercado que a empresa atua.
O cargo de cozinheiro, por exemplo, é mais importante para empresas que trabalham
na área da alimentação do que empresas que trabalham com construção civil. Vieira
(2015) sugere que, depois de avaliados os cargos por ordem de importância, eles sejam
organizados no PCS de acordo com a classe que eles recebem. este ordenamento vai
ajudar no estabelecimento da faixa salarial.
É interessante destacar, no entanto, que este não é um trabalho que deve

ser feito só por uma pessoa. A individualização da avaliação pode gerar favoritismo e
parcialidade. É preciso que se forme um comitê de avaliação, que fará a escolha dos
métodos que serão avaliados os cargos, objetos de análise. A avaliação pode ser feita
por meio do método global, analítico, sistémico ou de escalonamento (VIEIRA, 2015).
Analisemos a diferença entre eles: o método global de avaliação considera o aspecto
total do cargo, não se atentando às particularidades dele ao contrário do método
analítico, primeiro considera todos os fatores do cargo para depois definir seu valor final.
Já o método sistêmico considera os requisitos do cargo, exigidos para o trabalhador
que vai ocupá-lo (neste momento são analisadas a responsabilidade do cargo e sua
complexidade) e os resultados que ele pode produzir quando o cargo for efetivamente
ocupado. O fator de em escalonamento é feito a partir da descrição de cargos, analisando
aspectos intrínsecos – título do cargo, posição no organograma e tarefas ou atribuições
deste – e extrínsecos – considerando as informações de especificação do cargo.
O comitê geralmente é composto por, pelo menos, três avaliadores que

ordenam os cargos por sua análise de importância e impacto do cargo na empresa.
Posteriormente, essas informações são confrontadas e chega-se a um consenso sobre
as classes ocupacionais da empresa. A avaliação também pode passar pelo processo de
escalonamento de cargos, que consiste na comparação para os cargos existentes na
empresa e na importância de um em relação ao outro. Esse escalonamento estabelece a
classificação final da ordem de importância dos cargos, e o comitê vai avaliar e escolher
os cargos-chave da empresa e também avaliará os demais cargos.
Depois de descrito, especificado e avaliado o cargo, a próxima atividade

consiste nos ajustes do pacote remuneratório. Por este motivo, estudaremos pesquisa
e política salarial.
38
2.1.3 Pesquisa e política salarial
Na pesquisa salarial, Pontes (2021) orienta a escolher primeiramente os cargos
e as empresas que serão pesquisadas. Os cargos amostrais devem representar o nível
ocupacional a que ele faz parte, o seu setor e que tenha informações disponíveis no
mercado (VIEIRA, 2015). Já as empresas amostrais, geralmente entre 10 e 20 empresas,
deve-se escolher aquelas que trabalham no mesmo local, com tamanhos próximos, que
atuam no mesmo ramo e com diferentes políticas salariais.
Faz-se interessante, também, elaborar um manual de coleta de dados que

instrua acerca dessa função. Segue um modelo de informações que devem possuir
no manual:
• um passo a passo orientando de como responder às perguntas feitas pela equipe de RH;
• uma lista de empresas que estão participando e dos cargos que estão sendo
pesquisados;
• o objeto de análise: o cargo, a especificação e descrições do cargo;
• a posição que o cargo ocupa na empresa (posição no organograma);
• informações da remuneração, a base de dados utilizada e os possíveis reajustes
coletivos que a remuneração pode sofrer;
• informações dos benefícios e políticas salariais utilizados.
Depois de coletados, faz-se, posteriormente, a tabulação dos dados. A pesquisa

salarial também demanda a análise dos resultados. Pontes (2021) sugere a elaboração
de um relato a ser divulgado para as empresas participantes.
Paiva (2019, p. 89) chama atenção para o fato de que “manter a estrutura salarial
atualizada é uma tarefa árdua em determinadas situações, como períodos inflacionários
ou de mudanças radicais no mercado de trabalho”. Essa questão é bem atual, visto
que este livro foi escrito em 2022, período em que o mercado está se recuperando da
crise econômica gerada pela Pandemia da COVID-19. Considerando todas as mudanças
que os cargos tiveram, tais como o aumento considerável de trabalhos realizados
remotamente, ou em regime híbrido, fazer esse levantamento e atualizar a remuneração
dos colaboradores confere à empresa o equilíbrio de suas políticas de gestão de RH.
A próxima etapa consiste em calcular a curva básica de estrutura salarial que

a empresa pretende aplicar. Ela irá determinar, calcular e analisar o grau de estrutura
salarial que quer trabalhar, tanto em relação à amplitude, quanto a sobreposição dos
graus de estrutura salarial a serem implementados na empresa.
Feita a análise e avaliação dos cargos, realizada a pesquisa e determinada

a estrutura salarial do PCS, a próxima etapa consiste em criar políticas salariais e
de remuneração.
39
IMPORTANTE
A política salarial deve apresentar o salário de admissão do colabo-
rador, além das possibilidades de promoção tanto horizontal (por
mérito) quanto vertical, em relação ao cargo.
Um trabalho interessante, na revisão do PCS, diz respeito à reavaliação dos

cargos e os reajustes salariais atualizados à realidade do mercado. É pertinente para
a empresa inserir na política salarial os níveis hierárquicos formais da organização. Já
a política de remuneração vai definir os adicionais salariais o pacote de benefícios da
empresa. Ela vai indicar do que é composta a remuneração naquela empresa, tanto
em relação ao salário quanto aos benefícios. Definida a política por meio da pesquisa
salarial, a próxima etapa consiste em divulgar e aplicar o plano de cargos e salários.
2.1.4 Divulgação do PCS

É interessante observar que a política salarial da organização fica dentro, natu-
ralmente, da política de RH, e faz parte da estrutura salarial. A pesquisa salarial vai trazer
o equilíbrio do salário com o ambiente externo, e avaliação e classificação de cargos
traz o equilíbrio interno dos cargos e salários existentes na empresa (VIEIRA, 2015). A
autora defende que, depois de realizada a política salarial, a próxima etapa consiste na
divulgação e comunicação, momento em que a equipe de RH vai instruir os colaborado-
res de possíveis dúvidas e esclarecimentos que sejam necessários. Divulgada a política
salarial, a próxima etapa consiste no treinamento das lideranças, capacitando-os para
utilizar o PCS em seus trabalhos, especialmente na avaliação de desempenho.
2.1.5 Aplicação do PCS

Uma característica interessante, indicada Pontes (2021), do PCS é a delimitação
da carreira profissional. A administração, e o plano de cargos e salários precisa
ter a sucessão de cargos, divulgando as carreiras que a empresa oferece para os
colaboradores e os programas de desempenho e de treinamento e desenvolvimento.
No que tange a carreira profissional, o autor sugere que seja definido o planejamento de
recursos humanos nesse sentido. Ainda que a empresa trabalhe com participação nos
lucros ou resultados, bônus e comissões, o autor sugere que seja definida a estrutura do
programa de modo que fique claro para o colaborador como ele funciona.
40
A avaliação de desempenho é uma etapa indicada por Moreno (2014) e Vieira
(2015) para conferir a efetividade do PCS e indicar possíveis atualizações na descrição e
análise de cargos realizadas. A avaliação visa medir o desempenho do funcionário diante
dos requisitos apresentados anteriormente. É nesse momento que são conferidas as
competências descritas no desenho do cargo, se estão sendo alcançadas ou se existe
a necessidade de treinamento ou de desenvolvimento de pessoal.
Analisando sob a perspectiva da área de RH, uma ferramenta interessante

de avaliação diz respeito à avaliação funcional. Nas empresas que adotam sistemas
de avaliação, a avaliação funcional deve estar viva e presente em suas atividades. Ela
geralmente é coordenada pelo RH e considera, além do desempenho, a avaliação dos
resultados e do potencial do colaborador (PAIVA, 2019). O interessante desse tipo de
avaliação é a análise do comportamento que o trabalhador efetivamente realiza no
exercício do cargo. ele pode ser feito por terceiros, como chefes de pessoas que ele
tem contato no dia a dia, e pode ser feito pelo próprio trabalhador (autoavaliação). O RH,
inclusive, pode se aproveitar dos resultados dessa análise para verificar como estão os
seus resultados e para qual caminho deve seguir suas condutas.
No trabalho de avaliação funcional, que pode utilizar diferentes métodos de

coleta de dados, o RH precisa se atentar para o feedback dado ao colaborador, na
intenção de motivá-los a continuar avaliando. Cabe ao RH fomentar um ambiente de
confiança e de análise coletiva dos trabalhadores sobre aspectos como: motivação,
comunicação, conflitos e liderança. O RH também deve promover um espaço para
agendar, com os colaboradores, atendimentos os permitam esclarecer dúvidas, firmar
acordos e realizar reajustes, caso necessário.
O resultado da avaliação, quando divulgado, contribui para o andamento do

trabalho do colaborador que consegue entender em que momento em que lugar dentro
do plano ele está. Mais que isso: conforme indicado por Moreno (2014), a avaliação de
desempenho feita a partir do PCS permite a descoberta dos gerentes de novos talentos
ou a necessidade de recolocação ou desligamento do profissional.
Ao final da aplicação, quando a empresa tiver estabelecido o PCS, o RH deve

agir de maneira assertiva para que a gestão deste plano esteja em sintonia com o pla-
nejamento estratégico empresarial. Por esse motivo, no próximo subtema estudaremos
a gestão e o aprimoramento do plano de cargos e salários.
2.2 GESTÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Vale destacar que a motivação que fez a empresa tomar a decisão de criar um
plano para administrar seus cargos e salários é um fator fundamental para o start desse
trabalho. A equipe de RH, quando for produzir ou revisar o PCS, deve atuar em conjunto
com o setor jurídico ou um consultor externo da área do Direito Trabalhista, e também
41
com a equipe do setor financeiro. Isso porque o plano deve ter previsão orçamentária
para efetivamente funcionar na empresa. A motivação originária de trabalho de PCS
deve ter argumentos convincentes indicando que aquele trabalho faz sentido. As
forças de trabalho também precisam ser mobilizadas nesse sentido. É necessária uma
união de esforços e objetivos dos líderes dos trabalhadores e dos gestores, de modo
a estabelecer uma relação propícia a instalação do PCS. A negociação deve envolver,
também, a apresentação clara e palpável daquilo que se pretende alcançar, ou seja,
construir uma visão de onde a empresa pretende ir com essas ações. Fundamental,
portanto, projetar a visão de alcance do trabalho com vistas a melhorias na gestão de
pessoal. É interessante também mostrar as estratégias e ferramentas que podem ser
utilizadas durante esse trabalho.
O interessante do PCS é que ele incentiva o colaborador a ter autonomia e bus-

car novas oportunidades dentro daquilo que foi estabelecido. Para as novas gerações, o
PCS pode incentivá-los ao aprimoramento e a busca de novas competências. Ao apre-
sentar o caminho em que aquele trabalho pode seguir, e a importância dele para as
outras áreas, o PCS pode fomentar a equipe, motivando-a.
IMPORTANTE
O Plano de Cargos e Salários deve ser registrado internamente e preci-
sa respeitar a legislação vigente relativa aos direitos dos trabalhadores.
Direitos básicos, como a equiparação de salários independentemente do sexo,

nacionalidade ou idade do empregado, e o respeito à antiguidade e merecimento na
movimentação de pessoal, devem ser considerados quando criado e atualizado o PCS.
O PCS também contribui para o controle dos processos empresariais, já que apresenta a
descrição das atividades e a estrutura com que ele está ligado, facilitando a supervisão
e o controle das tarefas executadas pela equipe. Além da gestão, é preciso aprerfeiçoar
o plano de modo que ele seja assertivo e otimizador das demandas da equipe, por isso,
no próximo subtema, falaremos das questões que devem ser consideradas quando se
investe no aprimoramento do colaborador.
42
2.3 O APRIMORAMENTO DO COLABORADOR E O PLANO DE
CARGOS E SALÁRIOS
O sucesso de uma empresa depende de alguns fatores. Pode estar ligado ao pro-
pósito dos gestores, a uma liderança motivadora ou a uma equipe competente. Todos
esses fatores, porém, dependem de uma característica-chave empresarial: a inclinação
das pessoas à aprendizagem e à melhoria contínua. A aprendizagem, por sua vez, se não
for adequadamente coordenada, pode gerar resultados negativos à empresa, ou opostos
àquilo que era esperado. Quando o colaborador busca ascender à empresa, para além da
experiência profissional, conhecimentos específicos podem ser cobrados. O PCS, quando
institui o nível de escolaridade mínima ou qualificação para a área, está contribuindo para
a qualidade do trabalho e serviço oferecido pela empresa. A iniciativa e o investimento de
aprimoramento de competências podem vir do trabalhador ou do empregador. Cada vez
mais cresce o investimento das empresas na educação corporativa.
A educação corporativa oferece aprendizagens focadas em competências

específicas de aprimoramento do colaborador especialmente para uso nas atividades
dele junto a empresa. Dentre as práticas da educação corporativa há o treinamento e
desenvolvimento de pessoal. Treinar é ensinar para funções e atividades específicas
que o empregado pode estar tendo dificuldades, como uma função nova do software ou
uma competência pessoal que está faltando-lhe, enquanto o desenvolvimento envolve
um programa de longo prazo, com a aprendizagem de crescimento do profissional.
Vejamos um exemplo do impacto do treinamento em cargos que tem atividades ligadas
à manipulação de produtos delicados na área da saúde.
Uma empresa que tem problemas, por exemplo, com a conservação dos
produtos em função da má utilização dos materiais pelos colaboradores, pode aplicar
um treinamento corporativo nesta área. Quando se está diante de organizações, como
as de saúde, que trabalham com remédios e produtos esterilizados (que podem ser
danificados a depender do estado da embalagem), a habilidade de manusear esses
materiais adequadamente se faz de suma importância. Se aplicado um bom treinamento,
a empresa terá impactos positivos na qualidade do trabalho da equipe, na diminuição de
quebras de produtos e, consequentemente, na redução de custos empresariais. Assim,
essa mudança impactará também os clientes, que perceberão o apreço da empresa
pela qualidade dos produtos e a preparação da equipe para melhor atendê-los.
A educação corporativa traz impactos positivos para as diferentes áreas

organizacionais. Se bem aplicada, ela agrega valor ao cliente, o que pode se transformar em
um diferencial competitivo da empresa. Seja no treinamento de processos operacionais
ou em competências de gestão, investir na educação corporativa é uma predileção de
empresas bem-sucedidas e um caminho para o crescimento organizacional. Para tanto,
o desenho de cargo contribui ao conferir os requisitos de sucesso do setor e do cargo,
o que facilita o trabalho do gestor e do RH na hora de sugerir melhorias de ensino. Além
da gestão do PCS, estudá-los e acompanhar as novidades da área é essencial para um
bom trabalho do RH. Assim, precisamos entender a administração de cargos e salários.
43
3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Administrar cargos e salários, assim como implantar um Plano de Cargos e
Salários (PCS), exige ações intencionais da empresa na promoção e retenção da equipe,
além de investimentos na estrutura do RH. Quando a empresa fomenta a administração
de cargos e salários, ela mostra que está considerando o RH em suas estratégias de
crescimento, que os esforços despendidos pelas pessoas estão alinhados e contribuem
para o desenvolvimento dos processos e da qualidade organizacional. Isso gera, por
consequência, um amadurecimento profissional, que deve buscar o aprimoramento de
suas especializações e o investimento em sua carreira.
Sob a perspectiva da gestão salarial em empresas de grande porte, o RH precisa

fazer um trabalho contínuo de respeito ético as informações individuais e tomar todos
os cuidados para que dados e informações dos valores pagos ao funcionário não sejam
divulgados. Nesse sentido, é comum que as empresas utilizem softwares, não só para
proteger os dados, mas principalmente para facilitar o trabalho da equipe de RH na
gestão de salários. Por isso, além do cuidado com os documentos físicos que o RH
manipula na empresa, a empresa também precisa investir na segurança dos dados
digitais de modo a garantir o anonimato das informações.
Quanto ao clima e cultura da organização diante dos salários pagos a sua equi-
pe, é fundamental que o RH adote estratégias para lidar com conflitos de interesse. Isso
também se aplica à gestão dos cargos e às disputas decorrentes deles, disputas essas
relacionadas ao aumento do seu poder e influência ou para delegar responsabilidades.
Por ter a possibilidade de galgar melhores posições, a ambição para conseguir melhores
cargos e salários é uma questão corrente nessas empresas. Nesse sentido, o RH deve
direcionar essa sede de novos caminhos, aproveitando a motivação e força de vontade
do trabalhador, a favor da empresa. É um trabalho interessante, nesse sentido, além
do estabelecimento e disseminação das políticas de RH, a transparência das ações de
promoção e realocação de pessoal. Mais uma vez, o PCS pode contribuir para o RH por
meio da transparência da movimentação de pessoal, indicando os pré-requisitos para a
ascensão do cargo e salário.
Empresas que trabalham com um grande número de trabalhadores podem ter

problemas com o clima e cultura organizacional, enquanto empresas de pequeno porte
costumam enfrentar dificuldades com o estabelecimento dos papéis e responsabilidades
de seu pessoal. É muito comum, em algumas regiões, a existência de empresas familiares
e uma das grandes dificuldades de gerir essa equipe está voltada, além das questões
comportamentais, às atribuições de cada pessoa. Por ter uma proximidade pessoal, a
empresa familiar muitas vezes tem conflitos acerca das funções e responsabilidades de
cada um. Normalmente isso acontece porque os cargos não estão bem definidos, o que
pode gerar retrabalho ou grandes falhas na tomada de decisão.
44
Tanto na empresa de pequeno porte quanto nas de grande porte, é preciso que o
RH tenha uma unidade de trabalho. Normalmente nas pequenas empresas é sugerível a
elaboração de fluxogramas dos cargos para encontrar as falhas e disputas de comando,
enquanto, nas de grande porte, é interessante que o RH realize trabalhos que visem o
fortalecimento da estratégia adotada pela equipe diante dos conflitos de interesse.
Os cargos e salários podem contribuir especialmente para o atendimento das

necessidades da equipe em conseguir sucesso profissional. Para tanto, a gestão de
RH pode implementar a avaliação funcional, que deve instigar e orientar o trabalho da
equipe para esse caminho. Outra preocupação do trabalhador está relacionada à área
de relacionamento interpessoal. Desde os primeiros estudos de administração, com
a análise de Mayo, sabe-se que a realização no âmbito pessoal, de comportamento,
impacta nos resultados do trabalho. Para isso, o RH pode adotar premiações, individuais
ou coletivas, que demonstrem a aceitação e o pertencimento daquela pessoa diante do
grupo de trabalho que ela convive.
Na busca de poder, os trabalhadores procuram influenciar o comportamento

dos outros por meio da posição que eles ocupam, ou seja, do seu cargo dentro da
hierarquia organizacional, ou por meio da influência de sua liderança (para além da
hierarquia formal). A gestão de RH pode conduzir melhorias por meio do estabelecimento
de planos de carreiras, do fomento à liderança e pelo apoio ao crescimento profissional
dos trabalhadores dentro daquela empresa. Nessas três principais necessidades, de
poder, afiliação ao grupo empresarial e de conseguir o sucesso profissional, o PCS
pode contribuir.
GIO
Você acredita que a associação de salários fixos aos cargos em-
presariais aumenta ou reduz a motivação do colaborador em
busca de crescimento profissional?
O plano de cargos e salários é um trabalho complexo

que vai exigir esforços de todos da equipe, mas especialmente
dos profissionais de RH. Ele também vai exigir um trabalho
intenso de pesquisa desses profissionais e a colaboração da alta
direção. Por esse motivo, levantamos alguns questionamentos:
o quanto se pode mudar depois de instituído o PCS? Como o PCS vai impactar nos
resultados das pessoas e da empresa? O estabelecimento do PCS aumenta ou diminui
a disputa de novos cargos e salários? Vamos analisar com atenção essas questões.
45
Depois de instituído o PCS, a tendência é que os trabalhadores saibam quais
são as possibilidades de direcionamento naquela empresa. Ele consegue entender
onde ele está, do contexto dos cargos existentes e qual a sua importância no grupo
ocupacional, além disso, ele é instigado a unir seus objetivos pessoais aos objetivos
da empresa. Isto fomenta o sentimento de pertencimento daquele colaborador, o que
impactará positivamente na redução da rotatividade de pessoal.
Em contrapartida, o RH precisa considerar o PCS dentro das suas ações

na empresa de modo que ele seja efetivo e que acompanhe as tomadas de decisão
de seu trabalho, inclusive a título de autoavaliação. Ele precisa, também, atualizá-lo
recorrentemente para que o PCS se mantenha alinhado com os objetivos de curto prazo
e o planejamento estratégico da empresa. A decisão de adotar o PCS deve ser feita com
cautela, visto que sua aplicação interfere na cultura e motivação da empresa. O que
pode ser considerado um benefício pelo colaborador, pode também gerar uma certa
inflexibilidade da equipe para aceita suas modificações ou, pior, a desmotivação caso a
empresa opte posteriormente por não mais adotar o PCS.
No que tange a disputa de novos cargos, ou melhores salários, o PCS instrui e

orienta os trabalhadores dos caminhos a serem perseguidos para conseguirem seus
objetivos. O interessante do PCS é que ele conecta os desejos do colaborador com as
metas e objetivos da empresa. Do mesmo modo, o PCS ajuda na tomada de decisão
do trabalhador caso ele não se encaixe nas oportunidades presentes na empresa. Ao
adotar o PCS, a tendência é que a empresa consiga construir uma relação fortalecida
com o empregado, liderando especialistas em formação e reduzindo a rotatividade, o
que é essencial especialmente em profissões com mão de obra escassa.
O PCS também oferece uma equidade de oportunidades, já que, quando

divulgado, ele indica requisitos que estão em ofertas para todos os colaboradores que
ali trabalham. Esse programa ajuda a empresa a justificar as diferenças salariais e é um
ponto crucial para fazer uma boa gestão de salários e uma boa gestão de carreiras. Nos
estudos da área, quando falamos de administração de cargos e salários, estamos nos
referindo especialmente de: desenho e descrição do cargo, pesquisa e estrutura salarial.
Além dos termos Plano de Cargos e Salários, você também pode encontrar o termo
Plano de Cargos, Carreira e Salários (PCCS).
Vale destacar que o PCS solidifica as estruturas hierárquicas, o que, em alguns

casos, não é interessante. Existe uma tendência no mercado, diante das mudanças de
relacionamento entre empregador e empregado, de reduzir a hierarquia e desvincular
o cargo ao salário. Há um forte viés de metodologia de trabalho do RH que ruma à
remuneração atrelada ao trabalho efetivo e aos resultados que o trabalhador oferece
para a empresa. Nesses modelos, o RH tem a função essencial de coordenar os sistemas
de avaliação que recompensarão o trabalhador a partir do seu esforço dispendido a ele.
Esse trabalhador tem o seu desempenho gerido individualmente, embora considere,
46
também, o seu papel dentro da equipe que pertence. Essa nova estrutura defende
o atravessamento dos cargos que devem ser analisados a partir das atividades que
são empreendidas para entregar um produto ao cliente. A estrutura remuneratória
desvinculada do salário afixado a partir do cargo vai depender dos sistemas de trabalho
adotados pela empresa, podendo ser um sistema de gestão por competência, de gestão
por processo, por projetos ou outro.
A proposta de gerir cargos e salários intenta unir objetivos, esforços. Quanto

mais alinhadas estiverem as expectativas dos colaboradores com as demandas da
empresa, mais resultados a equipe conseguirá. Quando a demissão, por exemplo,
acontece recorrentemente na empresa, mais a empresa perde com os investimentos
imputados no capital humano, maiores também as perdas de conhecimento e técnicas
de trabalho, além da perda de credibilidade junto as pessoas interessadas na empresa.
Nesse sentido, é interessante que o RH tenha ciência das possibilidades que podem
atenuar o impacto do programa de demissões da empresa. Algumas dessas opções
estão relacionadas à realocação de pessoal dentro da empresa. Existem diferentes
maneiras para realocar pessoas em seus cargos, vejamos algumas delas.
Uma estratégia de gestão de cargos consiste na utilização da rotação de

cargos. A rotação de cargos permite que o colaborador trabalhe em diferentes setores
por algum tempo por meio da experimentação de diferentes cargos na empresa. Dessa
maneira, ele consegue vislumbrar e escolher aquele que mais se adéqua as suas aptidões
e objetivos. Naturalmente, esse projeto requer cautela, já que há riscos envolvido no
processo. A equipe de RH que administra os cargos e salários deve instituir, que para
que isso aconteça sem maiores riscos, um acordo (preferencialmente registrado por
meios oficiais) com o trabalhador e, dependendo do grau de institucionalização desse
processo, uma política de trabalho que apresente os direitos e responsabilidades
envolvidos durante o processo de rotação de cargos.
Um resultado interessante gerado pela rotação de cargos diz respeito à

ampliação da visão da empresa pelo colaborador. Quando o empregado vive, na prática,
o trabalho dos diferentes setores da empresa, ele consegue aprimorar a visão sistêmica
dos papéis de cada pessoa dentro dela. Assim, é provável que haja uma melhoria na
qualidade do seu trabalho, vindo do que ele aprendeu na prática, o que produz impacto
nos produtos dos seus processos que serão repassados a outros departamentos. Ao
analisar os processos e os resultados que a empresa movimenta, o colaborador pode
ser impulsionado a descobrir novos sentidos sobre as pessoas, seus trabalhos e o papel
da organização em suas atividades. Desse modo, o trabalhador consegue informações
coesas das atividades e os cargos que a empresa oferece.
Outra interessante tática de movimentação de pessoal é por meio da extensão

do cargo. o RH, em parceria com o profissional, pode ir inserindo novas tarefas de
outros cargos (tarefas simples, mas que demonstrem como é a vivência daquela função)
para que o trabalhador consiga decidir sobre a promoção ou mudança de função.
47
Naturalmente, para fazer esse trabalho, é preciso um monitoramento constante e a
ciência, acordo, do profissional que está testando essas novas tarefas. Vale comentar
que a movimentação mais usual consiste na ampliação do cargo incluindo novas tarefas
e responsabilidades ao profissional que já trabalha naquela área.
Querido acadêmico, você deve ter percebido que, enquanto o Tema de

Aprendizagem 1 desta unidade trouxe questões mais conceituais, este tema apresentou
a aplicação daqueles no PCS. O Plano de Cargos e Salários, como você viu, tem o objetivo
de agregar valor e traz uma estrutura de trabalho concisa que pode otimizar, de modo
fundamental, a gestão de cargos e salários na empresa. Este tema traz a estrutura do
plano de cargos e salários, a saber: planejamento do trabalho, descrição, especificação
e análise do cargo, pesquisa e política salarial, além da divulgação e aplicação do PCS.
Por meio da apresentação dessa estrutura, você tem condições de avaliar e, quando
interessante para a organização, produzir a viabilidade de implantação do PCS para
apresentação aos diretores e sócios empresariais.
Feita a estrutura do plano, o estudo segue para a próxima etapa do trabalho do

RH, que consiste na gestão do plano de cargos e salário. A gestão de PCS também atua
em sintonia com os investimentos em aprimoramento das funções dos colaboradores,
por esse motivo você estudou a educação corporativa. Considerando que a movimen-
tação de pessoal interfere na gestão de PCS, você estudou dois tipos de movimentação
de pessoal: rotação de cargos e a extensão de cargos. Neste momento, encerramos
o Tema de Aprendizagem 1 desta unidade, esperamos que você tenha aproveitado o
material e aprofundado seus conhecimentos na área. Não esqueça de treinar seus co-
nhecimentos mediante a realização das autoatividades.
48
RESUMO DO TÓPICO 2
• A estrutura do Plano de Cargos e Salários.
• Os benefícios e as dificuldade ao gerir o Plano de Cargos e Salários.
• O papel do profissional de RH na gestão de cargos e salários.
• Os tipos de movimentação de pessoal.
49
AUTOATIVIDADE
1 Cada vez mais as organizações se dão conta da importância de investir no capital
humano para poderem evoluir e competir com seus concorrentes. A tendência de
uma governança que tem por base princípios transparentes e confiáveis está também
cada vez mais vigente. Acerca da transparência de movimentação de pessoal nas
organizações, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Depois de instituído o Plano de Cargos e Salários, a tendência é que os trabalha-

dores saibam quais as possibilidades de direcionamento para aquela empresa.
b) ( ) Não é interessante para as organizações privadas promover a transparência da
movimentação de pessoal, isto é uma decisão da gestão, apenas.
c) ( ) O gestor de RH precisa se atentar para que os requisitos de movimentação de
pessoal não sejam divulgados pela empresa, é preciso discrição nesse trabalho.
d) ( ) Apesar de interessante, o Plano de Cargos e salários não contribui para a
transparência dos requisitos necessários para a movimentação de pessoal nos
cargos empresariais.
2 A descrição do cargo no PCS é organizada por meio de uma descrição sumária e uma
descrição detalhada. A descrição sumária é um resumo das atividades que a pessoa
que ocupa o cargo realiza (ou deveria realizar). Uma fonte confiável e importante
para conseguir informações dos cargos e ocupações é a Classificação Brasileira
de Ocupações (CBO). Com base nas orientações acerca das informações que o
profissional de RH consegue coletar na CBO, analise as sentenças a seguir:
I- A CBO traz informações dos títulos atrelados à ocupação e o código do cargo

utilizado nos registros oficiais.
II- É possível consultar na CBO informações das condições gerais do exercício (em quais
áreas atua, os vínculos que geralmente estão associados às empresas, dentre outros).
III- A CBO fornece informações dos valores salariais praticados pelo mercado, divididos
por ramos do mercado.

50
3 São consideradas fases importantes no momento da análise do cargo: a coleta de
dados, a sua descrição e especificação, a atenção à titulação do cargo, a verificação
da classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais e a análise do
catálogo dos cargos existentes na empresa. De acordo com as orientações acerca
das informações que devem ser colhidas a depender da especificação do cargo,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Na especificação de dados do cargo que exige esforço físico, este pode incluir posições
incômodas na hora do trabalho ou o carregamento de peso de maior intensidade.
( ) A necessidade de especificação de informações para cargos de responsabilidade
do numerário, ou de valores monetários, está atrelada à necessidade do cargo de
trabalho mental.
( ) A necessidade de especificação de informações para cargos de responsabilidade do
numerário, ou de valores monetários, está atrelada à guarda e ao manuseio de dinheiro.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Na pesquisa salarial, deve-se escolher primeiramente os cargos e as empresas que

serão pesquisadas. Os cargos amostrais devem representar o nível ocupacional a
que ele faz parte, o seu setor e que tenha informações disponíveis no mercado. Já
as empresas amostrais, geralmente entre 10 e 20 empresas, é necessário escolher
aquelas que trabalham no mesmo local, com tamanhos próximos, que atuam no
mesmo ramo e com diferentes políticas salariais. Para tanto, é interessante elaborar
um manual de coleta de dados que instrua essa função. Disserte sobre algumas
informações que o manual de coleta de dados deve ter para auxiliar na pesquisa junto
das empresas e da análise dos cargos.
5 Administrar cargos e salários, assim como implantar um Plano de Cargos e Salários

(PCS), exige ações intencionais da empresa na promoção e retenção da equipe, além
de investimentos na estrutura do RH. Esse trabalho costuma gerar um amadureci-
mento profissional da equipe, que deve buscar o aprimoramento de suas especializa-
ções e o investimento em sua carreira. Neste contexto, disserte sobre os benefícios
do Plano de Cargos e Salários, e da Gestão de Cargos e Salários, em pequenas e
grandes empresas.
51
52
CARREIRA EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais as empresas têm percebido o impacto das ações da gestão de
pessoas nos resultados da empresa. Fica mais claro com o tempo a necessidade de reter
talentos e de estruturar o trabalho do RH de modo que o colaborador tenha uma relação
saudável e produtiva com a empresa. A tendência nas organizações é entender que,
por exemplo, a ascensão dos colaboradores na empresa deve ser feita com intenção,
visando objetivos que vão ao encontro das estratégias empresariais. Nesse sentido,
uma atividade pertinente ao RH e que pode contribuir para a redução da rotatividade
e motivação dos esforços humanos consiste na construção de planos de carreira. Para
tanto, precisamos, inicialmente, conhecer as concepções que regem o tema carreira.
Caro acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3, abordaremos os assuntos

gestão de carreira e planos de carreira. Iniciaremos seus estudos com as concepções
fundamentais de carreira, incluindo o conceito de carreira atrelado a uma empresa e à
vida de uma pessoa. Dentro das definições, você conhecerá a concepção sob o viés da
pessoa e sob o olhar da organização. Para isso, você conhecerá as responsabilidades
da empresa na gestão de carreiras e o papel do profissional nesta. Dentro dela, você
entenderá o papel do RH na gestão de carreiras. Esta disciplina se concentra na análise
da carreira empresarial, por isso é analisada a percepção das diferentes gerações
acerca das carreiras que as empresas oferecem aos trabalhadores. Outra análise
relevante diz respeito às possibilidades de atuação do RH para reter e desenvolver
talentos na empresa.
Depois de levantadas as definições iniciais e as perspectivas da gestão de

carreiras, com foco na atuação do RH, você terá ciência dos benefícios e importâncias
de a empresa empregar planos de carreira. Veremos, neste tema de aprendizagem,
três tipos de estruturas de carreira: carreira em linha, em Y e em W. Conheceremos,
por fim, algumas tendências na área da gestão de carreiras, tais como o Plano de
Desenvolvimento Individual (PDI) e o plano de sucessão.
Vamos começar?
53
2 CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE CARREIRA
Uma organização oferece diferentes apoios e incentivos para as pessoas seguirem
frequentando seus espaços. A mobilização de esforços é uma máxima de atenção do
RH, sendo um trabalho muitas vezes negligenciado pelas empresas que a consideram
uma grande fonte de custos. A disputa de pensamento dos gestores corporativos sobre
a gestão de pessoal ser custo ou investimento é antiga, mas se posicionar diante de
situações vivenciadas pela empresa, tomando ações ao encontro (ou não) do envolvimento
e investimento na equipe é um exercício constante. Quando a empresa opta, por exemplo,
em criar planos de carreira, ela está passando uma mensagem para a equipe e para
as pessoas interessadas na empresa quanto a sua estratégia de trabalho. Não ter um
departamento de RH também diz muito sobre a empresa.
Vimos que a gestão de cargos e salários pode ser intencional, indicada pela
empresa por meio do Plano de Cargos e Salários. Nesse sentido, um conceito fortemente
atrelado à movimentação de cargos e de responsabilidades diz respeito à carreira
profissional. Considerado um processo natural de quem está atuando profissionalmente,
a carreira profissional diz respeito ao caminho que o trabalhador segue rumo ao
crescimento de sua ocupação, ou ao reajuste de suas competências. Bom, isso é o que
normalmente acontece.
A ressalva de que nem sempre os trabalhadores querem alavancar suas

carreiras em direção à ascensão hierárquica, ou nem sempre querem buscar novas
responsabilidades, vem de Robbins (2003). É interessante perceber que o olhar do
RH deve contemplar as particularidades do trabalhador, e não deve supor que todos
querem novos desafios, novas responsabilidades. Ainda que se invista em ofertas de
oportunidades, o gestor de RH deve ter em mente de que alguns trabalhadores têm suas
necessidades satisfeitas para além do ambiente de trabalho e que não buscam uma
movimentação dentro dela. Robbins (2003, p. 130) explica que “Para muitas pessoas,
o trabalho é algo que nunca as estimulará ou desafiará. E elas não esperam encontrar
suas oportunidades de crescimento no trabalho”.
IMPORTANTE
No sentido da palavra, carreira está atrelado ao caminho percorrido. No
ambiente de trabalho, carreira se liga a ideia de profissão ou percurso
profissional (CARREIRA, 2022). Carreira, portanto, diz respeito à trajetória
dos trabalhadores diante de suas profissões e atribuições.
54
Conceitualmente, a carreira é a sucessão de experiência que uma pessoa
vivencia no ambiente de trabalho. Dias (2022) traz a noção de carreira de forma mais
abrangente, entendendo que a carreira é a sequência de momentos dos quase a pessoa
se dedica ao trabalho. Ela está conectada ao papel que a pessoa assume na sociedade,
podendo promover sua autorrealização, a prática de sua vocação ou para atender suas
demandas. Perceba como esse conceito comprova os pressupostos iniciais de que uma
pessoa participa de diferentes organizações. É por meio dessas organizações que a
pessoa consegue assumir esse papel a que o autor fala. Além disso, o conceito também
se vincula aos aspectos motivacionais do trabalhador, rumando a autorrealização, que
podem se efetivar por meio do trabalho da pessoa. Dias (2022) entende que a carreira
está incorporada ao ciclo de vida natural de um indivíduo.
A fim de explorar as concepções de carreira, veja no Quadro 5 um resumo de

estudiosos da área.
Quadro 5 - Concepções de carreira
Concepção de Carreira – Concepção de Carreira –

Autor e Ano
Pessoa Organização
Sequência de posições ocu- Políticas, procedimentos e de-
padas e trabalhos feitos na cisões ligadas à carreira da pes- London e Stumph (1982)
vida profissional. soa na empresa.
Sequência de experiências
profissionais que altera a Oferece apoio e condições para
Arthur, Hall e Lawrencer
percepção da pessoa sobre uma relação de crescimento
(1989)
os outros, as organizações e mútuo de expectativas.
a sociedade.
Sequência individualmen-
te percebida de atitudes e Pode se referir à história de uma
comportamentos associada pessoa em um papel particular
Hall (2002)
a experiências de trabalho e ou status, independentemente
atividades durante a vida de do trabalho.
uma pessoa.
Fonte: adaptado de Veloso, Dutra e Nakata (2016, p. 90)
O Quadro 5 mostra três concepções de carreira e as divide sob a percepção

da pessoa e da organização. Considera-se a percepção da organização como uma
percepção objetiva de carreira, pois leva em conta os aspectos internos, a estrutura
que a organização pode oferecer ao indivíduo. Dentro dessa estrutura, é levado em
consideração o papel que ela exerce, suas responsabilidades e, nos casos empresariais,
seus cargos e remunerações. A concepção da pessoa sobre a carreira, por sua vez, é
mais subjetiva. Isso porque seu valor pode variar a depender das características pessoais
e das mudanças que a sociedade imprime a esse aspecto ao longo dos anos.
55
Vejamos com atenção os tópicos apresentados no Quadro 5. Na concepção de
London e Stumph (1982 apud VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2016), a carreira sofre influência
do ambiente em que a pessoa está inserida e das cobranças que a pessoa faz sobre seu
trabalho, eles associam carreira à ideia de movimento e de imprevisibilidade. Já Arthur,
Hall e Lawrencer (1989 apud VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2016) consideram que a carreira
vai interferir na percepção que a pessoa interage com a sociedade. Os autores inserem
o conceito de organização dentro do conceito de sociedade, cabendo à pessoa gerir seu
desenvolvimento, a competitividade na profissão e a sua carreira. Hall (2002 apud VELO-
SO; DUTRA; NAKATA, 2016) abrange o conceito de carreira a quatro sentidos:
• a carreira é composta de avanços na hierarquia da organização, efetivadas por promoções;

• a construção da carreira está atrelada às profissões que permitem progredir seu status;
• sequência de trabalhos, todas as pessoas que já tiveram algum tipo de trabalho têm
carreiras, carreira é uma série de posições ocupadas;
• a maneira como a pessoa vivencia sua história de trabalho.
Hall (2002 apud VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2016) indica, portanto, que ele
considera carreira como o papel que alguém assume em diferentes lugares. Esse
conceito é interessante porque dissocia a ideia tradicional de carreira ao ambiente
empresarial. Como exemplo, o autor cita o papel de dona de casa, de paciente em um
hospital ou de membro de uma associação sem fins lucrativos, ou seja, ele abrange o
conceito ao papel da pessoa na organização, e não apenas à empresa.
Vimos que a gestão de carreira pode ser vista sob o viés da empresa e da pes-
soa, ambas têm papéis e responsabilidades sobre a carreira empresarial. Vamos analisar
com atenção essas responsabilidades no próximo subtópico.
2.1 RESPONSABILIDADES NA GESTÃO DE CARREIRAS

Neste momento é importante destacar que a carreira, como indica Paiva (2019),
pode ser planejada ou não pelo profissional. O interessante é que haja uma coerência
nas experiências das atividades do colaborador. Isso porque, pensando na gestão
de cargos e competências, entender a trajetória da pessoa ao adentrar na empresa,
permite que o RH consiga ajustar ou reconfigurar as características pessoais da pessoa
à cultura do setor e da equipe. Além disso, o RH pode remanejar os talentos para
aproveitar toda a experiência anterior do colaborador na estrutura que já existe dos
cargos organizacionais.
Você já ouviu dizer que existem empresas que preferem contratar pessoas
sem experiência profissional? Ao fazer isso, algumas empresas querem evitar que o
profissional tenha “vícios de comportamento”. Isso porque quando algum profissional
vem com um vasto currículo, ele descobre alguns truques e maneiras de lidar com as
situações que o cargo demanda, mas a empresa, ao preferir pessoas sem experiência,
56
demonstra que quer investir em um novo jeito de lidar com essas situações. Além disso,
fica mais fácil orientar uma nova cultura e carreira empresarial, que pode ser oferecida
pela organização, quando o trabalhador não está aprendendo o ofício. Naturalmente, ao
introduzir um novo colaborador sem experiência à empresa, há um risco grande de erros
e aprendizagens que serão acumulados. Custos com melhorias e aperfeiçoamentos
podem ser necessários.
Outra questão atrelada à admissão, é a separação desta a um cargo específico,

mas ligada à sugestão de novas carreiras oferecidas pela empresa. Vemos cada vez
mais as empresas contratando pela postura e comportamento da pessoa diante dos
desafios e cultura empresarial do que em relação à carreira que a pessoa possui no
cargo ou no setor. Desafio você a procurar uma vaga de emprego de grandes empresas
e analisar como está organizada a divulgação dessa vaga. Você vai perceber o grande
número de informações da empresa e o que ela espera em relação ao perfil profissional
do que informações do cargo e das atividades empresariais. Há empresas, inclusive, que
fazem o processo de seleção, não pensando no cargo que a pessoa se candidatou, mas
ao reaproveitamento de suas competências para outras posições vagas.
Isso porque a gestão de carreiras se vincula ao nível de complexidade das

atribuições e responsabilidade, aos requisitos de acesso e as competências individuais
do trabalhador (TAKAHASHI, 2015). Na análise da gestão por competências, a autora
destaca que, na medida em que o conjunto de capacidades aumenta, os desafios
e responsabilidades também crescem. Mais que isso: o bem-estar, a fluência e a
efetividade do trabalho estão ligados à superação do colaborador ao medo, à ansiedade,
frustrações e aborrecimentos.
Vieira (2015) afirma que a base do plano de carreiras está na gestão dos cargos
e salários estabelecidos na organização. Quando, por exemplo, a empresa adota o Plano
de Cargos e Salários, ela tem bem definido os papéis das organizações, as faixas salariais
de cada cargo e função, a hierarquia e cargos-chave na empresa, o que contribui para
planejar as carreiras de sua equipe. A carreira acontece a partir do estabelecimento e
alcance de requisitos e metas pessoais e profissionais, por isso ela geralmente vem
acompanhada de um plano.
A hierarquia está, sim, presente na maioria das carreiras, mas é preciso analisar
o que pode destoar da estrutura de capacidades das pessoas. O que pode acontecer é
de trabalhadores buscarem o caminho mais curto para ascender hierarquicamente. Para
esses casos, um plano de carreiras bem definido e claro para a equipe pode contribuir para
entender a posição em que a pessoa está e oferecer segurança e respeito à senioridade
e acúmulo de conhecimentos agregados aos demais profissionais da equipe.
Quando se adota um plano de carreira, a empresa tende a apresentar maior

isonomia em seu processo de crescimento profissional. Isso porque ela deixa claro quais
requisitos adota para ascender em sua empresa. Problemas como a desigualdade de
57
oportunidades em função de características pessoais, tais como gênero e parentesco
familiar, com a alta direção, se a cultura for favorável ao respeito e a prática da gestão
de carreiras, tendem a diminuir. Nesse sentido, é interessante para o RH entender as
nuances da área, especialmente a percepção geracional sobre carreira profissional
e a gestão de carreira de pessoas talentosas. Vamos analisá-los com atenção nos
próximos subtemas.
2.2 A PERCEPÇÃO GERACIONAL SOBRE CARREIRA

PROFISSIONAL
O RH tem o que parece ser um grande desafio pela frente: reter pessoas com
grandes capacidades de produtividade e de sucesso profissional na empresa. Isso
porque os anseios e expectativas das novas gerações vão de encontro aos anseios das
gerações anteriores.
Veloso, Dutra e Nakata (2016) comprovam isso por meio da pesquisa realizada
com 123.445 pessoas de 491 empresas brasileiras. Antes de estudarmos a pesquisa, é
importante definirmos alguns conceitos relacionados ao grupo de geração das pessoas
utilizados nesta pesquisa. Na pesquisa, pessoas que nasceram entre 1946 e 1964 são
chamadas de baby boomers. Pessoas que nasceram entre 1965 e 1977 são consideradas
da geração X e não há distinção entre as gerações Y e Z, já que eles associam essas
gerações às pessoas que nasceram de 1978 em diante.
NOTA
O uso dos termos geração X, Y, Z, baby boomers e millenials se tornou po-
pular nos últimos anos. Não há um consenso dos pesquisadores quanto a
data exata em que uma termina e a outra inicia. O que é comum encontrar
nos estudos é que: a geração baby boomer é composta de pessoas que nas-
ceram antes dos anos 1960, a geração X é aquela que nasceu entre os anos
1960 e 1980, a geração Y, ou geração millenials, é aquela que nasceu após
1980 até nos anos 2000 e geração Z aquelas pessoas que nasceram entre
os anos 2000 até 2010. Quem nasceu a partir de 2010 é considerado como
geração alpha.
Os autores descobriram que pessoas da geração X têm maior preocupação com

o significado do trabalho para a vida delas. Grande parte das pessoas dessa geração
que responderam à pesquisa, dizem que gostam do que fazem hoje e que percebem
que o seu trabalho é importante para o sucesso da empresa. Eles conseguem encontrar
sentido em seu trabalho também perante a sociedade e associa trabalho à segurança
e tranquilidade. Os baby boomers, apesar de uma grande parte deles estar aposentada,
58
percebe o trabalho como uma oportunidade de conseguir segurança e tranquilidade
para manter sua família e suas necessidades. Essa percepção não está relacionada à
possibilidade de crescimento e desenvolvimento de sua carreira profissional (VELOSO;
DUTRA; NAKATA, 2016).
Já as gerações Y e Z, ou seja, as pessoas nascidas a partir de 1978, relacionam

mais fortemente a motivação no trabalho com suas possibilidades de crescimento na
carreira. Essa geração também está preocupada em conseguir novos conhecimentos
para aplicar no ambiente empresarial, acrescendo valor ao seu trabalho na medida em que
percebe as possibilidades de crescimento profissional (VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2016).
Um fator interessante na análise geracional diz respeito ao impacto que a

pandemia terá nessas duas últimas gerações, Y e Z. A geração Y está em plenos
pulmões do trabalho, são pessoas que atualmente, em 2022, estão na faixa dos 30 e 40
anos, e puderam ver as mudanças da tecnologia e do mercado durante as novidades e
situações vivenciadas pela sociedade. A Geração Z, por sua vez, composta de pessoas
de até 22 anos, são pessoas que estão adentrando no mercado, mas já vislumbram
novas perspectivas de carreira.
Isso porque as gerações anteriores estão mais acostumadas com cargos

tradicionais, geralmente alcançados por meio do aprimoramento do currículo, existindo
a necessidade, muitas vezes, de cursos de formação ou de experiencias profissionais.
Já a geração Z está mais propensa a criar novos cargos e carreiras, desvinculando-se
da ideia original de funções estáticas conquistadas por meio de cursos formais ou em
empresas tradicionais. Não é tão habitual vermos pessoas com 40 anos, por exemplo,
dizendo que sonha ser youtuber, influenciador ou gamer profissional. Na geração Z e na
alpha isso já é mais recorrente. A partir disso surgem grandes desafios para o RH, que vai
precisar reter os talentos da nova geração e os instigar a buscar a educação continuada.
É interessante perceber que, a partir das mudanças geracionais, novos cargos

e posições empresariais podem surgir. É provável também que os requisitos do cargo se
alterem, fazendo a exigência de formação ao longo de sua carreira, depois de o colaborador
estar admitido na empresa. Isso porque, considerando que as novas gerações não buscam
cargos tradicionais, como Advogado e Administrador, é provável que a quantidade de
profissionais com formações em cursos tradicionais, em áreas específicas de trabalho,
seja reduzida. Outra grande questão voltada ao desafio do RH diante das características
da nova geração diz respeito a estrutura de carreira vertical. A geração Z e alpha não se
ajustam à ideia de posição hierárquica. Nesse sentido, atualmente algumas áreas de RH
já vivenciam a gestão de conflitos geracional, visto a diferença entre eles, e muitas terão
que modificar sua forma de trabalho, oferecendo autonomia e formações de menor tempo
para os novos profissionais que adentram no mercado.
O que vemos atualmente é uma tendência de os trabalhadores buscarem des-

vincular a carreira a apenas uma empresa. Eles constroem a carreira independente-
mente da organização que estão. Diferentemente das pessoas acima de 40 anos, os
59
jovens buscam projetos específicos de aprimoramento e querem ter seu propósito atre-
lado ao trabalho que executa. Enquanto as gerações anteriores muitas vezes poderiam
desvincular sua satisfação pessoal com o trabalho, as novas gerações acreditam que
o trabalho é uma extensão de suas características particulares. Eis outro motivo do
porquê os RH estão cada vez mais colocando informações da missão e propósito da
empresa e menos dos requisitos do cargo nas divulgações das vagas.
Visto que as novas gerações não têm um vínculo tão forte com apenas uma
empresa, cabe ao RH apontar novos desafios e transparecer as possibilidades de
carreira e autonomia que esse pode alcançar. As novas gerações são mais dinâmicas,
questionadoras e complexas, por isso criar uma carreira que aproveite essas
características pode ser uma boa opção para a gestão de pessoas. Além das variações
da geração, a disparidade de resultados por pessoas talentosas deve ser considerada na
gestão da carreira. Analisemos, no próximo subtema, esse aspecto.
2.3 A GESTÃO DE CARREIRA DE PESSOAS TALENTOSAS

O RH precisa estar atento aos potenciais talentos que estão interessados na
empresa. Para isso, investir na educação corporativa dos líderes para identificar talentos
pode ser uma ótima tática. Quando o RH se torna excessivamente burocrático ou toma
como estático o plano de carreiras, sem olhar as particularidades das pessoas, as chances
de perder talentos é grande. É preciso que o RH potencialize os talentos das pessoas e
invista em treinamentos e mentorias. A empresa que quer potencializar talentos, precisa
conferir estratégias de novos desafios e fomento ao sentimento de pertença.
Uma opção que o RH pode adotar para a retenção de talentos consiste na

aceleração da carreira de líderes. Há um pensamento em comum da área que entende
que um talento não insiste ou cobra com frequência sua promoção. Vendo que ali ele
não está recebendo a atenção ou a recompensa que merece, ou seja, quando o talento
acredita que há um desequilíbrio entre sua capacidade de trabalho e sua remuneração,
os potenciais talentos geralmente pedem seus desligamentos e procuram outras
oportunidades fora da empresa.
GIO
Sabe aquele trabalhador que está no RH sempre reclamando que
não é valorizado, que precisa receber mais? Bom, é provável que
ele não seja um talento. Pessoas talentosas, quando sabem do
seu potencial, acham mais fácil procurar uma oportunidade fora
dessa empresa na qual possa evoluir na sua carreira do que insis-
tir na empresa que não a valoriza. Por isso, a necessidade de o RH
encontrar e reter esses talentos, mostrando seu valor para a em-
presa de diferentes maneiras (por premiações, bônus, aceleração
de carreia, entre outros).
60
Outra opção de retenção de talentos consiste em investir em mentorias e em
programas de educação profissional. É preciso que haja espaço para inovar e aprender,
por isso a mentoria e desenvolvimento de talentos pode ser uma boa opção para a
manutenção do talento e o crescimento desse na carreira em voga na empresa. Stadler e
Pampolini (2014, p. 117) explicam que “[...] a dinâmica de identificação e da disseminação
das competências entre os talentos, a partir das necessidades organizacionais, cria um
círculo virtuoso e desejado, que culminará na gestão e na retenção de talentos”, ou
seja, uma organização de alta performance desenvolve competências que passa a reter
talentos (pessoas engajadas e comprometidas).
É fundamental que a gestão de RH se atente à preparação dos gestores e líderes

para identificar talentos. Mais que isso: é indicado que o RH estabeleça espaços de
comunicação que sinalizem as ações transformadoras e de influência da equipe. Quando
há esse canal de comunicação e a cultura se habitua a ter uma relação mais próxima
com o RH para dar feedbacks positivos, a tendência é que se perceba os potenciais e
áreas-chave que podem ser remuneradas ou reposicionadas da melhor maneira.
Na concepção tradicional, a carreira se vincula a movimentação de pesso-

al numa progressão vertical, ou seja, no crescimento hierárquico do trabalhador, mas,
conforme orienta Stadler e Pampolini (2014), em casos como o das organizações que
optam pela gestão por habilidades, a carreira adota um sistema horizontal de promoção.
Nesse sistema de carreira, na medida em que são acrescidas novas funções, sua remu-
neração pode ser modificada, caso seu desempenho atinja o esperado.
Quando avaliado e identificado o exercício da habilidade na nova função, o

trabalhador ascende em sua carreira. Além do plano de carreira horizontal existem
outros tipos de plano, vamos conhecê-los?
3 MODELOS DE PLANO DE CARREIRA

Organizações que apresentam problemas com a rotatividade de pessoal
costumam ter grandes gastos com a equipe, maiores riscos de erros e descrédito pelas
condições de trabalho oferecidas. Nessas situações, o RH é impactado diretamente. O
tempo dispendido com contratações e demissões, a massiva demanda por reajustes,
gestão de conflitos e treinamentos são frequentemente vivenciadas pelos profissionais
dessa área que trabalham em empresas com alta rotatividade de pessoal. Naturalmente,
esse problema não se deve apenas ao trabalho do RH.
Quando a alta gestão, por exemplo, não acredita na importância de investir

na carreira dos colaboradores de sua empresa, ou acredita que todo o esforço deve
vir apenas do trabalhador, está invalidando os serviços de RH e perdendo a chance
de melhorar a qualidade e produtividade do seu trabalho. Em situações como essa, é
61
normal que a equipe de RH tenha dificuldades para se estruturar em busca de uma
negociação entre empregador e empregado. Visando otimizar a motivação, a gestão dos
processos e a produtividade da equipe, o gestor de RH pode organizar um trabalho de
plano de carreiras.
O plano de carreiras, quando instituído, é um material rico para a organização

que quer se estruturar e que visa seu crescimento exponencial. Ele também é
interessante para o RH que gerencia as pessoas de modo a guiá-los, tanto em relação
a seus papéis e responsabilidades, quanto aos cargos e salários existentes dentro da
organização. Enquanto a carreira é a trajetória do colaborador, o plano de carreira é a
definição dessa trajetória dentro das possibilidades da empresa. Ele facilita o trabalho de
conexão entre os objetivos individuais e os da empresa. Por isso é considerado “[...] uma
ferramenta para conciliar os interesses e expectativas de crescimento da empresa com
as expectativas de desenvolvimento do colaborador” (OLIVEIRA, 2021, p. 16).
Se a empresa enxerga o empregado como fonte de crescimento, investindo

em estruturas de trabalho que permitam a melhora do trabalho, ela toma para si a
responsabilidade de cativar talentos e pessoas potenciais para o progresso funcional.
O plano de carreiras, nesse sentido, é uma ótima ferramenta de trabalho. Nesse caso, a
empresa fica responsável pela organização e oferta de carreira, cabendo ao trabalhador
aproveitá-la (ou não). Em suma, “[...] o plano de carreira quando bem definido e executado
oferece resultados positivos para a empresa no que diz respeito a sua competitividade
e solidez. Já para o colaborador, resulta em satisfação e bom desempenho” (OLIVEIRA,
2021, p. 16).
Nos casos em que a empresa não investe em programas como planos de car-
reira ou plano de cargos e salários, fica como responsabilidade do empregado estruturar
sua carreira para além daquela empresa. Há pouca negociação de interesses, o que faz
com que o mercado e as oportunidades externas decidam sobre sua permanência. Ain-
da que ela possa ser considerada na decisão do colaborador que estrutura sua carreira,
a empresa tem maior chance de perder seus trabalhadores.
Dentre os benefícios da adoção do plano de carreira, pode-se perceber a

melhoria da cultura organizacional fomentando a retenção dos clientes internos, o
investimento em pessoas que já trabalham na organização, melhorando a motivação
e produtividade do colaborador rumo a busca de aprimoramento de habilidades, e o
sentimento de pertencimento.
Outra vantagem reside no fato de que a empresa pode gerar vantagem competitiva
por meio de ações do RH que priorizem as promoções internas, o que ocorre com mais
frequência com empresas que implantam o plano de carreira (STADLER; PAMPOLINI,
2014). Isso porque a promoção que é feita com o auxílio do plano de carreira indica que
62
o colaborador conquistou experiência e conhecimentos na nova função, o que melhora
a qualidade do trabalho e, ao ser reconhecido, estreita os laços entre empregador e
empregado. Nesse sentido, cabe à equipe de RH divulgar aos colaboradores os planos
de carreira oferecidos e estimulá-los a se desenvolver dentro da organização.
Stadler e Pampolini (2014) também deixam claro que esse é um investimento,

ou seja, com perspectiva de resultado a longo prazo. Normalmente quando a empresa
toma ações na gestão de pessoal, os resultados são sentidos posteriormente. O que
normalmente acontece é a frustração das empresas que buscam vislumbrar resultado
a curto prazo, o que os faz parar de investir na área e usar outras estratégias de curto
prazo. Acontece, porém, que esse pensamento não condiz com a visão estratégica, já
que, ao retirar os investimentos em pessoal, a empresa reduz as chances de conseguir
alcançar grandes objetivos. Por isso, cabe ao profissional de RH instruir a alta gestão do
processo e as perspectivas futuras de melhoria nos resultados.
Existem diferentes planos de carreira que a empesa pode oferecer ao

colaborador. Vamos conhecer, nos próximos subtemas, três tipos principais: o plano de
carreira em linha, em Y e em W.
3.1 CARREIRA EM LINHA HIERÁRQUICA

O modelo do plano de carreira em linha hierárquica consiste no tipo mais
tradicional de plano de carreira. Neste modelo, o profissional pode se movimentar em
direção a apenas um caminho. A promoção costuma ocorrer em direção a funções
gerenciais. É comum que esse tipo de carreira seja estruturado, respectivamente, pelos
cargos de: estágio, assistente, analista, supervisor, coordenador, gerente, diretor e
presidente. Dentro dos cargos você pode encontrar níveis de evolução, como o caso do
analista júnior, analista pleno e analista sênior. Esta é uma considerada uma estrutura
simples, já que direciona os trabalhadores a apenas uma direção.
Pessoas que querem aperfeiçoar suas competências técnicas não conseguem

seguir esse trabalho na carreira em linha já que a área gerencial foca em outras
competências, como a gestão de pessoas e de resultados. Além disso, as organizações
que apresentam esse tipo de carreira têm maior recompensa e responsabilidade nas
funções gerenciais, o que limita os poderes e responsabilidades de um profissional
técnico. Outra opção, elaborada a partir da carreira em linha, para o RH é a implantação
da carreira em Y. Conhecemo-nos esse tipo de carreira.
63
3.2 CARREIRA EM Y
A carreira em Y, ou carreira paralela, leva o trabalhador para duas direções: para
o aperfeiçoamento de uma área específica ou para a gestão da área. O trabalhador que
for promovido vai ser direcionado para o trabalho de natureza especializada ou de cará-
ter gerencial (OLIVEIRA, 2021). Esses dois caminhos são interessantes porque permitem
que o profissional possa seguir seus interesses e aperfeiçoar seus talentos na área em
que atua, ou que pretende atuar.
Ela permite que o trabalhador possa se especializar na área técnica ou gerencial,

mas parte da mesma base de cargos e salários. As funções de base se aproximam
daquilo que é encontrado na carreira em linha (técnico e analista), sendo diferente a
partir das funções de supervisão. Veja o exemplo dado por Purceno et al. (2016, p. 509),
na área Química:
[...] na medida em que você cresce na organização você tenderá

a se afastar da rotina dos laboratórios e, consequentemente, a
complexidade e variáveis com que deve se relacionar no dia a dia do
trabalho aumentarão. Por exemplo, muitas áreas que ainda não são
bem exploradas pelos químicos que vão além da área técnica nas
indústrias são o marketing, business intelligence, customer service,
quality control. Nessas áreas, além do conhecimento em química,
o profissional terá que liderar pessoas, interagir com outras áreas
da empresa (produção, comercial, ambiental, fornecedores, entre
outras). Mesmo aqueles que atuam em pesquisa e desenvolvimento
das indústrias terão que em algum momento atuar nessas interfaces.
Perceba que o exemplo mostra que, apesar de os cargos de entrada na empresa

serem técnicos, na medida em que o trabalhador evolui na carreira, ele tende a agregar
novas competências que abrangem outras áreas de trabalho. A partir do seu desempe-
nho nessas áreas é que ele consegue seguir o ramo de especialista ou de supervisor.
É importante dizer que o nível de promoção de um técnico e de um gestor na

estrutura em Y são acrescidos de salários iguais e de poderes similares. Esse plano de
carreira costuma chamar a atenção de pesquisadores, técnicos e consultores internos
já que oferecem a mesma valorização e não distinguem esses cargos em relação a
ascensão ao ramo administrativo, para que isso aconteça, no entanto, é preciso que o
RH estabeleça níveis de sua ramificação para equiparar cargos e salários das diferentes
áreas, como mostrado na Figura 6.
64
Figura 6 – Carreira em Y
Caminho Caminho
"Administrativo" "Técnico"
Diretor de
Pesquisador
Organização e
coordenador
Métodos
Gerente de
Pesquisador
Organização e
sênior
Métodos
Supervisor de equipe Pesquisador pleno de
de Organização e assuntos administrativos
Métodos ou técnicos
Analista sênior de
Organização e Métodos
Analista pleno de
Analista júnior de
Técnico auxiliar de
Fonte: Oliveira (2021 , p. 23)
Analisando o exemplo apresentado na Figura 6 de um plano de carreira em

Y, é possível perceber os níveis pelos números inseridos na imagem. No exemplo da
figura, o departamento em análise é o de Organização e Métodos e o nível de entrada
na área é o de técnico auxiliar. A partir da obtenção do cargo analista sênior, Nível
4 do plano de carreira apresentado, o profissional pode seguir para a supervisão de
equipe do departamento ou para a função de pesquisador pleno. Ambos fazem parte do
quinto nível ocupacional, esse trabalho de equiparação deve ser feito pelo RH, junto de
profissionais com conhecimentos específicos da área, com cautela e considerando os
requisitos específicos exigidos e remunerações similares.
Veja como o trabalho de Plano de Cargos e Salários pode contribuir para a

construção do plano de carreiras. Tendo já sido realizada a descrição dos cargos e
considerando as informações da pesquisa salarial, o RH consegue com mais facilidade
equipara os níveis para essas duas áreas de atuação, facilitando a construção, nesse
caso, do Nível 5 da carreira em Y.
Uma variação da carreira em Y que considera outro ramo de ascensão profissional

consiste na implantação da carreira em W. Vamos estudá-la?
65
3.3 CARREIRA EM W
Enquanto a carreira em Y é conhecida como carreira paralela, por seguir dois
caminhos, a carreira em W é conhecida como um tipo de plano de carreira de múltiplos
caminhos. A carreira em W traz uma nova ramificação da carreira em Y. Quando
o profissional não se encaixa nas funções de gestão ou de técnico, a carreira em W
estrutura sua promoção para outra possibilidade de atuação. Essa terceira via une as
funções de técnico com as de coordenação.
A carreira em W é composta pelos caminhos de progressão de técnico, de

gerente e uma terceira via, versátil, e que une competências de gestão e de especialidade
técnica. Por compor os dois vieses de atuação, é fundamental que o RH delimite a parcela
de trabalho do colaborador que exigirá as funções gerenciais e as de especialista. Do
mesmo modo, quando construída a política salarial e o desenho de cargos, é preciso
equiparar aos cargos e funções similares, respeitando a equidade das funções pelos
níveis ocupacionais.
O plano de carreira em W é muito utilizado em empresas de tecnologia e aquelas

que trabalham com projetos. Visto que os projetos podem ter diferentes demandas,
ter uma equipe com habilidades técnicas e gerenciais facilita o desenvolvimento e a
entrega deles. Oliveira (2021) ilustra um exemplo de carreira em W. Vamos analisá-lo
com atenção.
Figura 6 – Carreira em Y
Diretor Diretor de
projetos Especialistas
Coordenador de Supervisor
Gerente
projetos Técnico
Analista Técnico
Operador Assistente Estagiário
Fonte: Oliveira (2021 , p. 26)
66
No primeiro nível, o exemplo apresenta como cargo de entrada as funções de
operador, assistente e estagiário. Por serem cargos iniciais da carreira, não há uma
ramificação das funções. Posteriormente o trabalhador pode ascender ao cargo de
analista, esse voltado a área de gestão, ou de técnico.
No exemplo ilustrado por Oliveira (2021) – Figura 7 – o terceiro nível de ocupação

tem maior opção de carreira, nesse caso nas funções: gerente, cargo destinado àquele
que busca seguir a área administrativa, o cargo de supervisor técnico na área técnica
e o cargo de coordenador de projetos, que integra outras duas funções e as direciona
para os projetos empresariais. Por fim, no topo da carreira ficam bem definidas as três
áreas de atuação: diretor, se o profissional quiser se consolidar no administrativo,
especialista, na área técnica e diretor de projetos se ele for na terceira via, o que vai
exigir competências da direção e da especialidade dos projetos. Lembrando que o
salário inicial para os cargos de mesmo nível, como os de gerente, supervisor técnico e
coordenador de projetos, deve ser o mesmo.
Além da implantação do modelo de carreira, é preciso estar atento a novas formas

e variações dos modelos. Vamos explorar as tendências da área no próximo subtema?
3.4 TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE CARREIRAS

O RH pode aproveitar os trabalhos do PCS para estruturar um plano de
carreiras. O plano de carreiras traz inúmeros benefícios, tanto para a empresa quanto
para o colaborador. Naturalmente, os planos de carreira, quando aplicados na empresa,
oferecem oportunidades e caminhos para todos os colaboradores. Inclusive esse
é um dos benefícios do plano, oferecer oportunidades iguais a partir de parâmetros
explícitos de promoção. Acontece que nem todo colaborador tem desejos similares.
Vimos que a oferta de novos cargos e salários vem de uma atitude empresarial, mas
são as ações diárias do colaborador que vão indicar a sua preparação para a promoção
ou movimentação hierárquica. Nesse sentido, considerando as particularidades das
pessoas diante da gestão de carreira, o RH pode incentivar o colaborador a elaborar o
seu Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Para elaborar o PDC, são realizadas as
seguintes atividades:
• alinhar as necessidades da empresa com as do colaborador;

• identificar as competências que são necessárias, hoje, para a atuação do colaborador
e quais as competências demandadas futuramente naquela empresa;
• elaborar estratégias para treinar ou desenvolver esse trabalhador.
O RH deve acompanhar esse processo e perceber as expectativas

dos colaboradores ao longo desse trabalho, de modo que passe a equilibrar o
desenvolvimento de todos. Você pode estar se perguntando como as rápidas mudanças
de mercado resultantes da transformação digital, podem interferir na gestão de
carreiras. É interessante que o gestor de RH faça um plano de carreira sendo que os
67
cargos e demanda de competências mudam constantemente? O plano de carreira visa
a trajetória do colaborador a longo prazo, mas como institui-lo se o ambiente atual é
de incertezas e de rápidas e inesperadas mudanças? A empresa Great Place To Work
(GPTW) elaborou uma matéria, em 2020, afirmando que o conceito de plano de carreira
é ultrapassado, já que as transformações digitais eliminaram a estabilidade de cargos e
profissões, eles defendem que os cargos estão ficando cada vez mais voláteis, mudando
seus requisitos e papéis na empresa com frequência (GPTW, 2020).
Considerando que os papéis e responsabilidades dos cargos estão mudando de

forma dinâmica, eles indicam que esse foi um ponto fundamental para a transformação
do RH, que passou a valorizar mais aspectos comportamentais e competências
pessoais do que habilidades específicas e conhecimentos técnicos. Entre exemplos de
competências pessoais que são bem-vistos na nova estrutura organizacional, está o
trabalho em equipe a capacidade de resolver problemas, a facilidade com relacionamento
interpessoal e em liderar (GPTW, 2020).
A matéria ainda coloca como tendência de gestão de carreira o autogerencia-

mento do colaborador, cabendo à empresa incentivá-los a buscar qualificações e a ser
protagonista e sua carreira (GPTW, 2020). Nesse sentido, o papel do RH fica por conta
do apoio por meio de mentoria, auxílios-educação e a divulgação de rotação de cargos.
A capacidade de aprender é o principal ativo dos profissionais. São aqueles que

acompanham a mudança, atualizam constantemente a parte técnica, desenvolvem
as competências de cada momento e adaptam-se aos novos desafios. Nesse sentido,
a tendência é incentivar os colaboradores a usarem essa capacidade e realizarem o
autogerenciamento da carreira. Em vez de esperar a empresa, o profissional deve ser
protagonismo e buscar a qualificação (GPTW, 2020, s. p.).
A matéria orienta também a fazer um plano de sucessão, não traz um caminho

rígido de funções, mas insere o trabalhador dentro de um “radar” de posições e
oportunidades que ele pode ter na empresa. A diferença do plano de carreira para o
plano de sucessão está principalmente na flexibilidade que esse tem em relação àquele.
Eles dão o exemplo da empresa 3M que faz o planejamento de sucessões em posições
sênior todos os anos (GPTW, 2020).
Caro acadêmico, neste tema de aprendizagem, você conheceu as estruturas

e tendências da carreira profissional. Você deve ter percebido como o RH, por meio de
ações de fomento à carreira do colaborador, agrega valor aos resultados da empresa.
Vimos que carreira é a sucessão de experiências do caminho percorrido pelo trabalhador.
Um aspecto fundamental, para tanto, consiste na responsabilidade atribuída a ele, que
pode ter diferentes percepções a depender da geração do profissional (geração X é mais
tradicional, enquanto a Z é mais flexível) e de como o RH, apoiado pela alta gestão, gere
seus talentos.
68
Exploramos, também, neste tema de aprendizagem, os modelos de carreira
em linha, em Y e em W. Por meio desses estudos, descobrimos que há uma conexão
entre eles, e o modelo em linha é a base cujo modelo em Y ascende para além da área
administrativa, e a técnica e o modelo em W ascendem para uma terceira via, usualmente
para a gestão de projetos. Por meio do estudo deste material, entendemos tendências
como a elaboração do PDI dos trabalhadores em conjunto com o RH, a pesquisa pela
empresa GPTW e a tendência de autogerenciamento de carreiras.
Neste momento, encerramos o Tema de Aprendizagem 3 desta unidade,

esperamos que você tenha aproveitado o material e aprofundado seus conhecimentos
na área. Não esqueça de exercitar seus conhecimentos por meio da realização das
autoatividades. Fique, agora, com a leitura de um artigo recente da área.
69
LEITURA
COMPLEMENTAR
O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES PARA DESENVOLVER OS TALENTOS DO FUTURO
Valdirene Soares
A cada ano, mudanças acontecem no mercado, nas profissões e dentro

das organizações. Grande parte dessas mudanças são associadas ao processo de
transformação digital que o mundo vive. A tecnologia sempre se mostrou presente
nos principais marcos de transformação da humanidade. A Revolução Industrial,
por exemplo, – século XIX – trouxe mudanças estruturais nos meios de produção e,
consequentemente, nas relações com o trabalho, surgiram novas modalidades, funções
e habilidade profissionais.
No decorrer dessas revoluções, à medida que os avanços tecnológicos

acontecem, o fator humano evolui paralelamente. No caso da inteligência artificial,
inúmeras são as possibilidades de interações mais rápidas e eficientes entre as pessoas,
o que não exclui a importância de aspectos inerentes ao ser humano como empatia,
adaptalidade, inteligência emocional, entre outras. Por isso, considerando o passado, o
presente e o futuro, compreendo que as habilidades interpessoais são indispensáveis em
qualquer fase de evolução do mundo, o que faz o aprimoramento delas ser considerado
um dos principais métodos para desenvolver profissionais hoje.
As pessoas que trabalham nas organizações de hoje não são os mesmos

que saíram de casa para trabalhar no dia 11 de março de 2020, quando a Covid-19 foi
oficialmente caracterizada como uma pandemia pela OMS (Organização Mundial da
Saúde). E não dá para pensar no futuro do trabalho sem avaliar quem é o profissional que
permanecerá e conseguirá atuar frente a todas as mudanças. E como as companhias
podem atuar em favor desses profissionais.
Para além da tecnologia, o olhar humano também passa por transformações

estruturais. Uma pesquisa da Mckinsey, publicada no ano passado, indicou que até 2025
50% da força de trabalho precisará ser retreinada porque novas competências surgirão
nos próximos anos. O que nos leva a dois importantes fatores para o mercado de trabalho
do futuro: a exigência de habilidades interpessoais e o investimento em capacitação e
novas formas de aprendizado, o famoso “lifelong learning” – aprendizado contínuo.
70
A consolidação desses fatores como fenômenos globais no mundo do
trabalho ficou clara no último relatório do ‘Fórum Econômico Mundial’. A Organização
divulgou uma série de habilidades em alta e colocou aprendizagem ativa e estratégia
de aprendizado como destaque. Nesse caso, o desenvolvimento de habilidades como
resiliência, liderança, protagonismo, agilidade, capacidade cognitiva e inteligência
emocional se mostram tão importantes quanto a mentalidade digital e o conhecimento
em tecnologia. Cabe às organizações capacitar e criar oportunidades e mecanismos
para que esses profissionais se desenvolvam nesse aspecto.
No Grupo Bradesco Seguros, por exemplo, temos investido nesse processo des-
de o início da pandemia. Disponibilizamos diversas ferramentas e iniciativas, como tri-
lhas de capacitação corporativas, com foco no aprimoramento de competências. Reali-
zadas também para as lideranças, envolvendo vertentes de cultura e arte. Mesmo com
a distância física imposta, a seguradora manteve o contato próximo com funcionários
e parceiros comerciais, foram cerca de 500 mil participações em ações de capacita-
ção apenas em 2021. Temos também uma série de outros treinamentos que focam em
bem-estar e autoconhecimento, como o treinamento de mindfulness e conteúdos para
gestão de emoções.
Pensando nos jovens talentos, o Grupo lançou novos programas de Estágio

e Trainee para profissionais que querem construir carreira dentro da seguradora. Em
ambos os programas os talentos contarão com uma jornada de desenvolvimento
robusta e inovadora. Os trainees participarão de uma trilha focada no aprimoramento de
habilidades que os tornem especialistas e/ou gestores.
Em suma, as organizações devem estar preparadas para desenvolver talentos

para o futuro. E há uma expectativa clara dos profissionais que ingressam no mercado. As
novas gerações buscam organizações que tenham propósito e enxerguem o papel dos
negócios para a sociedade. Assim como os profissionais, empresas precisam se reinventar.
Um grande aprendizado com todas as mudanças e inovações tecnológicas,

que surgem para revolucionar o mercado de trabalho, é que as organizações são feitas
de pessoas e, por isso, o profissional do futuro deve estar habilitado para lidar com
as transformações sociais estruturais que estão em curso. Cuidar de gente significa
qualificá-las para lidar consigo mesmas e suas potencialidades.
Fonte: SOARES, V. O papel das organizações para desenvolver os talentos do futuro. ABRH
Brasil, São Paulo, c2022. Disponível em: https://www.abrhbrasil.org.br/cms/o-papel-das-organi-
zacoes-para-desenvolver-os-talentos-do-futuro/. Acesso em: 28 dez. 2022.
71
RESUMO DO TÓPICO 3
• As concepções de carreira.
• A responsabilidade do RH, da empresa e das pessoas na gestão de carreiras.
• Três tipos de carreira: em linha, em Y e em W.
• Os desafios e tendências para gerir carreiras atualmente.
72
AUTOATIVIDADE
1 Conceitualmente, a carreira é a sucessão de experiência que uma pessoa vivencia
no ambiente de trabalho. Ela está conectada ao papel que a pessoa assume na
sociedade, podendo promover sua autorrealização, a prática de sua vocação ou
para atender suas demandas. Com relação às concepções de carreira, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) A carreira é uma interrupção de posições desocupadas e trabalhos feitos na vida

profissional.
b) ( ) A carreira não oferece apoio e condições para uma relação de crescimento
mútuo de expectativas entre pessoa e organização.
c) ( ) Carreira, na visão das pessoas, é uma sequência de experiências profissionais que
altera a percepção delas sobre os outros, sobre as organizações e a sociedade.
d) ( ) Esse conceito diverge dos pressupostos iniciais de que uma pessoa participa de
diferentes organizações.
2 O RH precisa estar atento aos potenciais talentos que estão interessados na empresa.
Para isso, investir na educação corporativa dos líderes, para identificar talentos,
pode ser uma ótima tática. Com base no que foi visto acerca da carreira de pessoas
talentosas, analise as sentenças a seguir:
I- Uma opção que o RH pode adotar para a retenção de talentos consiste na aceleração
da carreira de líderes.
II- É preciso que haja espaço para inovar e aprender, por isso a mentoria e
desenvolvimento de talentos pode ser uma boa opção.
III- Toda ação de preparação dos gestores e líderes para identificar talentos deve ser
descartada. Este é um trabalho exclusivo do RH.

73
3 O plano de carreiras, quando instituído, é um material rico para a organização que
quer se estruturar e que visa seu crescimento exponencial. Enquanto a carreira é
a trajetória do colaborador, o plano de carreira é a definição dessa trajetória dentro
das possibilidades da empresa. De acordo com o que foi visto sobre os benefícios do
plano de carreira, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A empresa pode gerar vantagem competitiva por meio de ações do RH que

priorizem as promoções internas, o que ocorre com mais frequência com empresas
que implantam o plano de carreira.
( ) A adoção do plano de carreiras na empresa é um investimento, ou seja, com
perspectiva de resultado a curto prazo.
( ) Dentre os benefícios da adoção do plano de carreira pode-se perceber a melhoria
da cultura organizacional e o sentimento de pertencimento.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 A carreira em Y, ou carreira paralela, direciona o trabalhador para duas direções: para

o aperfeiçoamento de uma área específica ou para a gestão da área. Ela permite que
o trabalhador possa se especializar na área técnica ou gerencial, mas parte da mesma
base de cargos e salários. Disserte sobre como funciona os níveis ocupacionais na
carreira em Y.
5 O plano de carreira, quando aplicado na empresa, oferece oportunidades e caminhos

para todos os colaboradores. Inclusive, este é um dos benefícios do plano, oferecer
oportunidades iguais a partir de parâmetros explícitos de promoção. Acontece que
nem todo colaborador tem desejos similares. Nesse contexto, disserte sobre o PDI.
74
REFERÊNCIAS
CAPANEMA. Lei nº 1.721, de 21, de novembro de 2019. Autoriza o Poder Executivo
a criar cargos no quadro efetivo e alterar atribuições de cargos já existentes, dentro
da estrutura administrativa do Município de Capanema/Pr. Capanema, PR: Prefeitura
Municipal, [2019]. Disponível em: https://bit.ly/3IxgXx6. Acesso em: 28 dez. 2022.
CARGO. In: DICIONÁRIO da língua portuguesa. Lisboa: Priberam Informática, c2022.

Disponível em: https://bit.ly/3ZbxTjE. Acesso em: 20 dez. 2022.
CARREIRA. In: DICIONÁRIO da língua portuguesa. Lisboa: Priberam Informática, c2022.

Disponível em: https://bit.ly/3mhWdBP. Acesso em: 20 dez. 2022.
DIAS, E. W. Carreira: a essência sobre a forma. Rio de Janeiro: Freitas Bastos Editora, 2022.
GPTW. Plano de carreira: ainda faz sentido no mundo da transformação digital? Great Place
to Work, [s. l.], 2020. Disponível em: https://bit.ly/3ZsDTUV. Acesso em: 28 dez. 2022.
MORENO, A. I. Administração de cargos e salários. Curitiba: InterSaberes, 2014.
OLIVEIRA, S. M. P. de. A importância da ferramenta de plano de carreira para as

empresas de pequeno e médio porte. 2021, 99 f. Relatório de Trabalho de Conclusão
de Curso (Graduação em Administração) – Universidade de Caixas do Sul; Caxias do
Sul, 2021. Disponível em: https://bit.ly/3KMBh01. Acesso em: 28 dez. 2022.
PAIVA, K. C. M. de. Gestão de recursos humanos: teorias e reflexões. Curitiba:

InterSaberes, 2019.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. LTr

Editora, 2021.
PURCENO, A. et al. Formando um perfil profissional para uma carreira de sucesso na

indústria. Química Nova, São Paulo, v. 39, p. 507-512, 2016. Disponível em: https://bit.
ly/3ELYL1Q. Acesso em: 28 dez. 2022.
ROBBINS, S. P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo: Pearson Education, 2003.
SALÁRIO. In: DICIONÁRIO da língua portuguesa. Lisboa: Priberam Informática, c2022.

Disponível em: https://bit.ly/3J2d04P. Acesso em: 20 dez. 2022.
SINIMBU. Lei nº 2.003, de 23/11/2022. Cria o cargo de Analista de Recursos

Humanos e dá outras providências. Sinimbu, RS: Prefeitura Municipal, 2022. Disponível
em: https://bit.ly/3kxpp7J. Acesso em: 28 dez. 2022.
75
SOUSA, K. R. dos S. Ferramentas e técnicas de comunicação no projeto. 2016. 60
f. Relatório de trabalho de conclusão de curso (Graduação em Ciência da Computação)
- Universidade Federal do Maranhão: São Luiz, 2016. Disponível em: https://bit.
ly/3mf6IWO. Acesso em: 28 dez. 2022.
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de

competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do

conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.
VELOSO, E. F. R.; DUTRA, J. S.; NAKATA, L. Percepção sobre carreiras inteligentes:

diferenças entre as gerações Y, X e baby boomers. REGE-Revista de Gestão, São Paulo,
v. 23, n. 2, p. 88-98, 2016. Disponível em: https://bit.ly/3Zt2B7F. Acesso em: 26 dez. 2022.
VIEIRA, K. C. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
76
UNIDADE 2 —
BENEFÍCIOS
• descobrir as concepções de benefício;
• debater sobre os benefícios em voga no mercado;
• analisar os benefícios a partir de suas características e classificações;
• perceber o papel do RH na gestão de benefícios;
PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de
reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE BENEFÍCIOS
TÓPICO 2 – TIPOS DE BENEFÍCIO
TÓPICO 3 – LIDERAR AO GERIR BENEFÍCIOS
CHAMADA
77
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 2!
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78
UNIDADE 2 TÓPICO 1 —
CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS
DE BENEFÍCIOS
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, seja bem-vindo ao nosso primeiro tema de aprendizagem
sobre a temática benefícios. Neste tema de aprendizagem, você conhecerá a definição
de benefício e outros conceitos associados a ele. Para isso, você acompanhará as
diferentes abordagens sobre benefício, generosidade e incentivo. A associação também
se dá aos tipos de salário e ao sistema remuneratório.
O material trará os princípios do plano de benefícios e destacará a importância

do gestor de RH aprofundar suas competências analíticas. Ainda no que se refere às
concepções de benefícios, este tema de aprendizagem apresentará a você, acadêmico,
pelo menos 5 aspectos que devem ser considerados na implantação ou renovação do
pacote de benefícios. Dentro desses aspectos, você descobrirá as ponderações que o
gestor de RH deve ter na hora de gerir os benefícios, as especificações diante do plano
de carreira existente na empresa e as análises demandadas pelo setor.
Acadêmico, quando você estudar os aspectos da gestão de benefícios,

investigue as áreas de atuação da sua profissão e as formas de significado atribuídas
aos benefícios. Uma ação importante, por exemplo, diz respeito à avaliação do ambiente
empresarial e dos custos e valorização dos benefícios.
Com o resultado dessas análises em mãos, o profissional terá fundamento e

poder de persuasão para as melhorias que deseja realizar. Essa pode ser sua chance de
ouro para empreender em uma empresa.
Uma perspectiva interessante sobre o tema é oferecida na identificação e

apresentação dos benefícios não remuneratórios. Nele, você vai descobrir o valor
do clima e da cultura empresarial, além da importância da felicidade para o melhor
andamento dos benefícios percebidos pelo trabalhador. Descobrirá também a influência
da atuação do RH, suas limitações e possibilidades.
Seguindo os estudos de benefícios, esta unidade explorará as vantagens de

se implantar um pacote de benefícios sob o viés da empresa e do trabalhador. São
apresentadas 5 vantagens e 1 análise que deve ser feita para considerá-las vantagem.
Em suma, as vantagens são: atração e retenção de talentos, amparo das necessidades
das pessoas, atendimento das exigências legais, aumento da motivação e atendimento
de expectativas remuneratórias não salariais do trabalhador. A análise, por sua vez, deve
ser feita pelo gestor de RH e diz respeito à gestão de demandas, tanto do empregador
quanto do empregado.
79
O Tema de aprendizagem 1 desta unidade trará análises e reflexões sobre o
plano, pacote e gestão de benefícios nas empresas. Além da ampliação de perspectiva
sobre o assunto, esperamos que ele desperte seu interesse no tema e o motive a buscar
novas oportunidades de estudo e de trabalho.
Procuramos, através de estudos e levantamentos do tema, dar enfoque a

diferentes percepções de análise: do trabalhador, do RH e da empresa, buscando
ampliar seus conhecimentos sobre eles, mas, por se tratar de um conteúdo com vasta
aplicação no RH, ele terá, naturalmente, seu viés centrado nessa área. Este tema trará,
junto dos conceitos, alguns exemplos que ilustrarão as concepções investigadas.
Vamos começar?
2 BENEFÍCIO
Antes de começarmos os estudos conceituais de benefício, é importante
estabelecer o nível de abrangência daquilo que se entende por remuneração.
Remuneração é uma recompensa, também definida como contraprestação, dos
trabalhos realizados para outra pessoa, podendo ser uma pessoa física ou jurídica. A
remuneração é por definição composta de salário, incentivos e benefícios. Na Unidade
1, falamos sobre salários, nesta unidade vamos nos ater aos benefícios organizacionais.
Dito isso, vamos ao conceito de benefício.
Voltando-nos ao sentido da palavra, benefício pode ser considerado um bem

realizado generosamente a outra pessoa, um rendimento do cargo ou uma beneficiação
(PRIBERAM ). É interessante analisar esse aspecto, porque associa, por exemplo, o
benefício com a ideia de generosidade, embora, na organização, ele só seja ofertado se
o trabalhador estiver efetivamente empregando seu tempo e esforço nas funções que
ocupa na empresa.
Salício (2015, p. 122) explica que, no passado, a ideia de oferecer benefício

se associava a noção de cuidado, "Antigamente, os benefícios estavam associados a
um pensamento unilateral e paternalista existente nas empresas, principalmente em
organizações com condições de trabalho rudes e adversas". Nesse sentido, o conceito
de benefício associado ao rendimento do cargo pode ser mais apropriado, já que o
benefício faz parte do sistema remuneratório da empresa, ou seja, não é oferecido se
não houver a contraprestação do esforço do empregado.
Conceitualmente, o plano de benefícios junto dos acordos feitos por convenção

coletiva de trabalho e os serviços sociais oferecidos pela empresa são parte constituin-
tes do salário indireto (SALÍCIO, 2015).
80
O salário direto e o indireto constituem a remuneração, que é percebido pelas
pessoas como resultado do empenho do seu esforço, enquanto para a empresa é visto
como custo para a realização do produto. Segundo Salício (2015, p. 22), “O pagamento de
um trabalho é o centro das relações entre as pessoas e as organizações, representando
um intercâmbio entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregador e
empregado". Considerando a importância de ajustar adequadamente o sistema de
remuneração, evidenciada por Salício (2015), faz-se essencial estudar as variáveis e
tendências da área.
É costumeiro perceber o benefício como uma vantagem oferecida, um adicional

ao salário dos trabalhadores de uma organização. Benefício é, para Paiva (2019), toda
vantagem, facilidade ou conveniência oferecida pela empresa a fim de reduzir esforços
e preocupações. Ele busca preservar as condições físicas e mentais do trabalhador,
além de instigar a atividade positiva desse diante da organização.
ATENÇÃO
É fundamental que você tome ciência e entenda sobre as questões rela-
tivas à concepção de benefício e incentivo. Benefício e incentivo são van-
tagens que fazem parte do pacote remuneratório e podem ser conside-
radas sinônimo, mas, analisando com atenção, alguns autores relacionam
o plano de incentivos à remuneração estratégica, ao contrário de Orsi
(2015), que defende que o benefício é uma parte constituinte da remu-
neração fixa.
A remuneração estratégica varia em função de aspectos avaliativos do tra-

balhador, já o benefício, de acordo com Orsi (2015), é calculado em base
mensal e não varia em função do desempenho ou outro fator de ava-
liação do trabalhador. Adotaremos preponderantemente nesta unidade
o conceito de Orsi (2015) e exploraremos os programas de incentivo na
unidade seguinte, que fala sobre remuneração estratégica. Combinado?
De acordo Salício (2015), há três modos principais de motivar os trabalhadores:

através da remuneração estratégica, pelo plano de carreira e por meio do planejamento
de benefícios. Você, acadêmico, já estudou sobre plano de carreiras na Unidade 1 e
conhecerá, na Unidade 3, os tipos de remuneração estratégica. Nesse momento, vamos
nos ater ao planejamento de benefícios. Para a construção do plano, resultado do
planejamento de benefícios, faz-se proveitoso conhecer seus princípios fundamentais.
81
2.1 PRINCÍPIOS DO PLANO DE BENEFÍCIOS
À medida que as empresas vão se acostumando a trabalhar com o programa
de benefícios, e considerando a concorrência e desafios da gestão de RH para atrair,
motivar e cativar o colaborador ao mesmo tempo que atende as expectativas da
empresa, alguns estudiosos elaboraram técnicas e princípios para planejar o pacote de
benefícios. Salício (2015), por exemplo, traz alguns princípios relacionados ao plano de
benefícios. Ao todo são dois princípios: princípio do retorno do investimento e princípio
da mútua responsabilidade. Vamos conhecê-los?
O princípio de retorno de investimento defende que todo benefício

investido deve ter algum resultado para a empresa. Seja no aumento da produtividade
ou na redução de custos e problemas com acidentes de trabalho, o benefício deve
contribuir de alguma maneira para a empresa. Mais que isso, de acordo com Salicio
(2015), esse retorno deve ser proporcional aos custos investidos com o benefício.
Nesse sentido, cabe ao gestor de RH produzir relatórios de desempenho, percepção e
motivação dos trabalhadores para manejar as expectativas e exigências que possam
surgir da gestão empresarial.
INTERESSANTE
Existe uma ideia, um pré-julgamento, de que as pessoas que buscam estu-
dar e atuar na área de RH, como a gestão de RH ou a gestão de pessoas,
acreditam que não trabalharão, ou terão pouca atuação, com questões vol-
tadas a cálculos e estimativas. Nesse momento, você já deve ter percebido
que a demanda pela produção e análise de estimativas e retornos de inves-
timento são grandes. Afinal, ainda que seja essencial as ações da área volta-
das a aspectos comportamentais, também há a necessidade de se trabalhar
com situações que exigem expertise com cálculo e raciocínio analítico.
O princípio da mútua responsabilidade (grifo nosso) defende que os

benefícios devem ser custeados cooperativamente com o empregador e com o
empregado. O argumento defensor desse princípio reside especialmente na concepção
de pertencimento e responsabilidade sobre os recursos oferecidos. Esse princípio
defende que, quando os custos são divididos entre empregador e empregado, há um
aumento na percepção de que o trabalhador é parte responsável pelos recursos que
o benefício oferece, incluindo sua preocupação com a manutenção e conservação
deles, entra nesse princípio, por exemplo, quando empresas dividem o custo entre elas
e o trabalhador beneficiado, sendo o caso da coparticipação na assistência médica e
assistência educacional.
82
Na visão do RH, essa divisão de responsabilidades pode contribuir, inclusive,
para o atendimento do princípio anterior, ou seja, que o retorno do investimento seja
viável, mas também pode ser um aspecto desmotivador ou de perda de vantagem
competitiva na corrida por profissionais no mercado. Salício (2015, p. 124) defende que:
Uma participação relativa dos colaboradores é importante em alguns

benefícios, como refeição e grêmios. Assim, o colaborador perceberá
o valor dos itens concebidos. Benefícios gratuitos podem parecer
legalmente obrigatórios ou serviço de qualidade inferior, nesse caso,
perderiam seu valor motivacional.
Em todo caso, na dúvida sobre a escolha de dividir os custos mutuamente

entre empregador e empregado, faz-se importante realizar uma pesquisa de percepção
e demanda sobre a qualidade e necessidade desses benefícios. A pesquisa deve
contemplar tanto os trabalhadores quanto as pessoas potencialmente interessadas pela
empresa e que a empresa tem interesse no mercado. Atualmente, a pesquisa pode ser
conduzida pelas redes sociais da empresa, o que vai atrair respondentes que seguem e
apoiam a marca.
Vale mencionar que, ainda que analisemos o benefício isolado, usualmente o

RH vai se deparar com pacotes de benefícios, ou seja, com a coexistência de mais de
um benefício. Isso se deve a exigência legal de oferta de benefícios mínimos e, em
alguns casos, a escolha das organizações de presentear os trabalhadores com outros
tipos de benefício.
O pacote de benefícios, por sua vez, depende de uma gama de fatores. É preciso
considerar a atividade da empresa, as demandas dos indivíduos nas regiões onde atua,
as especificações do trabalho que executa, as realidades ambientais e de mercado a
que a empresa está inserida. A seguir, vamos examinar esses tópicos com atenção.
2.2 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS

A gestão de RH deve analisar alguns pontos antes de implantar ou renovar o
pacote de benefícios da empresa. A organização, especialmente a gestão de RH, deve, ao
produzir o pacote de benefícios, primeiramente considerar as exigências legais. A partir
disso ela deve analisar o que a empresa realiza, inclusive analisando o planejamento
estratégico da organização e os objetivos e metas para os próximos anos da empresa.
Naturalmente, uma empresa que consegue perceber a importância de investir no
capital humano tende a ter vantagem competitiva no que se refere à produtividade de
sua equipe. A combinação de benefícios, por sua vez, vai levar em consideração o que a
empresa realiza, ou seja, sua missão.
83
Vejamos o exemplo de uma organização que comercializa roupas. Para esse
setor empresarial é mais interessante que a empresa invista em benefícios recreativos,
como bônus para atividades comunitárias ou festas, de modo que a equipe consiga
se relacionar e se atualizar sobre aspectos dos vestuários que estão na moda, do que
investir, por exemplo, em um refeitório na empresa. Perceba, o refeitório é importante
e, se houver capital para implantá-lo deve ser aplicado, mas para o ramo da empresa,
é mais interessante que se fomente a interação e atenção às novidades do que os
benefícios que o refeitório pode proporcionar. Nesse sentido, o gestor de RH deve estar
atento aos benefícios prioritários e que podem contribuir à organização, ao mesmo
tempo que estimule a motivação dos trabalhadores.
Um pacote de benefícios também deve considerar a região e a realidade na

qual o trabalhador vive. Quando a empresa, por exemplo, oferece o benefício do vale
transporte, ela precisa analisar quais as opções viáveis de locomoção do trabalhador.
Pouco serve ao colaborador que a empresa oferte esse benefício se na sua região o
transporte público é escasso ou com horários que tornam seu uso inviável. Diante dessa
realidade, pode ser mais interessante, a depender do tamanho da demanda da equipe,
o investimento em veículos particulares que acomodem o número de trabalhadores que
dependem de transporte financiado pela empresa para chegar à empresa. Assim, além
de promover a pontualidade da chegada de sua equipe até as instalações da empresa,
o RH, ao inserir esse benefício no pacote, mostra sua preocupação genuína com as
demandas das pessoas.
Além das vivências atuais presenciadas e percebidas pelo RH dos trabalha-

dores da empresa, o pacote de benefícios também deve ser realizado considerando
as metas e objetivos individuais da equipe. Vamos supor que uma empresa investe
atualmente no benefício de auxílio maternidade. Esse benefício foi muito importante
durante um período da empresa, mas hoje está sendo pouco utilizado e gerando cus-
tos para a organização.
Nesse momento, o gestor de RH deve estudar a possibilidade de extinção do be-

nefício e possivelmente aproveitar esse valor ofertado para investir em um benefício mais
propício à equipe. Isso, porém, não deve ser feito sem antes consultar as expectativas e
objetivos da sua equipe. Considerando que a empresa está trabalhando com uma equipe
com pessoas majoritariamente acima de 55 anos, por exemplo, é provável que seja mais
importante para eles o benefício de complementação de aposentadoria do que o auxílio
maternidade. Por isso a necessidade de avaliar a realidade e as demandas de sua equipe.
Uma questão importante a ser analisada quando se pensa em benefício diz

respeito à ação de entender as especificações do grupo ocupacional a que os
trabalhadores participam. A isso inclui a análise das atividades que os empregados
exercem e dos cargos existentes na empresa. Primeiramente, é preciso conferir as
demandas legais dos cargos e ocupações para, a partir disso, especificar os benefícios de
modo a atendê-los. Cargos que tem funções insalubres, por exemplo, são acrescentados
no pacote remuneratório do adicional insalubridade.
84
Para tanto, é fundamental que a equipe de gestão de pessoas conheça as
atividades a que o trabalhador está realizando, ou sujeito a realizar (se a posição estiver
vaga na empresa). Investigar as atividades da equipe é essencial já que permite ajustar
os benefícios em favor das funções e objetivos de trabalho do cargo ocupado.
Nesse sentido, é importante lembrar que os benefícios, em regra, não devem

fazer distinção das pessoas a que possam utilizar. Excetuando situações específicas, o
pacote de benefícios deve abranger todos os trabalhadores da empresa, pois do contrário
o benefício vai ter efeito contrário do esperado, vai gerar problemas interpessoais,
desigualdades e disputas, impactando negativamente no clima e cultura organizacional.
No momento que a equipe de gestão de pessoas avalia as possibilidades de

benefícios a ser ofertados pela organização, ela deve considerar, além das questões já
mencionadas, a percepção do ambiente em que a organização está inserida, ou seja,
atentar-se aos aspectos do macroambiente e microambiente empresarial.
2.2.1 Análise do ambiente

O microambiente empresarial é composto de elementos que afetam a empresa
diretamente e que, se houver problemas de relacionamento da empresa com esse
elemento, ela será fortemente afetada. Essa afetação pode gerar uma ameaça ou uma
oportunidade. São exemplos de elementos do microambiente os clientes da empresa,
seus fornecedores e a comunidade próxima de sua instalação.
Veja como é fácil perceber o impacto dessa relação direta: se não há clientes,
a empresa fecha, certo? Sem clientes, sem receita (dinheiro), o que vai ocasionar em
uma grande ameaça para a continuação da empresa. Um outro exemplo de ameaça é o
de que, se a organização decide explorar uma área que é de cuidado e preservação da
comunidade local, sua imagem será prejudicada e a comunidade local se voltará contra
a empresa.
Nesse contexto, o RH terá dificuldades para captar novos colaboradores, haverá

uma probabilidade maior de demissão e de desmotivação do seu pessoal; ou seja, de
nada adianta investir em novos benefícios se essa relação está fundamentalmente
estremecida. Por isso, quando se pensa em benefício, é interessante analisar quais
desses podem gerar oportunidades, ou reduzir ameaças para as pessoas interessadas
diretamente na empresa.
85
NOTA
Há alguns anos, os profissionais da área administrativa utilizavam com frequ-
ência o termo stakeholders, referindo-se a pessoas interessadas na empresa.
Hoje, é mais comum encontrarmos na literatura da área o termo traduzido,
ou seja, pessoas interessadas, ou partes interessadas. Portanto, se você en-
contrar esses termos saberá que se trata de pessoas que tem algum inte-
resse na empresa, podendo ser consumidores que estão interessados nos
produtos ou serviços oferecidos, os fornecedores interessados na venda de
seus materiais para essa empresa ou a comunidade local, que tem diferentes
interesses na empresa sediada na região, podendo ter interesse em traba-
lhar nessa empresa ou em fazer parcerias com ela.
É interessante observar que, no microambiente, a comunidade local é um grupo

interessado na empresa, mas a empresa também é interessada por ela. Sempre há uma
relação mútua de interesse entre os elementos do macro e microambiente.
Vamos a um exemplo desse interesse mútuo: imaginemos, por exemplo,

que trabalhamos numa empresa de construção elétrica. Essa é uma área que tem
dificuldades de captar técnicos eletricistas. Uma boa oportunidade de ação do gestor
do RH para resolver esse problema de escassez de mão de obra especializada consiste
em aplicar um programa de capacitação de membros da comunidade local que possam,
posteriormente, fazer parte do seu quadro de funcionários. Assim, a empresa se beneficia
ao mesmo tempo em que a comunidade se capacita e consegue novas oportunidades.
O macroambiente, por sua vez, diz respeito aos elementos não tão próximos
da empresa, mas que tem impacto sobre ela. A economia, por exemplo, é um fator de
influência sobre a empresa. As condições da natureza, a tecnologia e a situação política
também são elementos de cuidado que podem produzir uma ameaça à empresa, ou
uma oportunidade de crescimento e melhoria. No viés do RH, por exemplo, o avanço
e o acesso a recursos tecnológicos que permitam reduzir a demanda de trabalhos
burocráticos para a sua equipe, ou facilitar esses processos, pode ser um bom exemplo
de oportunidade do macroambiente empresarial.
Na questão dos benefícios, a legislação advinda de mudanças política pode ser

um fator de impacto, assim como a adoção de benefícios para amparar as pessoas,
e a família dessas pessoas, que enfrentam intempéries ou problemas financeiros
decorrentes de dificuldades econômicas regionais, nacionais ou internacionais.
No caso da pandemia da COVID-19, por exemplo, que foi uma ameaça macro
ambiental advinda de fatores biológicos, investir em benefícios que amparassem
assistencialmente os trabalhadores e seus familiares é um exemplo da importância do
gestor de RH conhecer, atualizar e alinhar os benefícios instituídos na empresa com as
demandas do macro e microambiente.
86
2.2.2 Posicionamento Estratégico do RH
Uma das situações problemáticas percebidas pela área de RH é o acúmulo de
atividades operacionais ou de atividades situacionais na sua rotina diária. Você consegue
perceber essa problemática para a gestão do RH? Vejamos: enquanto algumas gestões
ocupam mais de 70% do seu tempo com trabalhos burocráticos, como o preenchimento
de dados para recrutar e admitir o colaborador, outras passam a sua maior parte do
tempo “apagando fogo”, ou seja, atendendo situações conflituosas e resolvendo
impasses recebidos ao longo do dia.
Nos dois casos, o RH está agindo de forma reativa, não se posicionando frente
ao mercado nem se estruturando estrategicamente de modo a conseguir vantagem
competitiva. Por isso, é interessante realizar, por exemplo, a análise macro e microambiente.
Essa análise permite situar a gestão de RH no seu valor competitivo, que pode utilizar isso
para tomar decisões mais assertivas e harmonizadas com a realidade externa.
A gestão estratégica de RH também tem a possibilidade de conseguir, através

do capital humano, organizar trabalhos de parceria, por exemplo, fazendo parcerias com
a comunidade, com os clientes ou até com os fornecedores para estruturar planos em
comum de admissão, movimentação de pessoal ou formação e troca de experiências.
A função de posicionar a organização estrategicamente na competição e

promoção de benefícios pessoais ofertados pela empresa é usualmente dirigida ao
gestor de RH. O gestor de RH, quando incumbido da função de construir ou atualizar
o pacote de benefícios, deve considerar, naturalmente, a valorização do benefício pelo
colaborador (e também pelas pessoas interessadas em trabalhar na empresa), além do
custo que esse vai gerar na organização.
Algumas organizações fazem pesquisas de percepção sobre o pacote de

benefícios oferecidos. Essa proposta não só é útil, já que vai subsidiar informações
para a tomada de decisões do gestor de RH, como também possível, já que com os
recursos tecnológicos existentes no mercado, acesso e operacionalização da pesquisa
de satisfação se torna mais ágil.
Uma maneira de praticar ações voltadas ao pacote de benefícios de modo a

atender ou considerar os aspectos já mencionados é através de um comitê de benefícios.
Quem dá essa ideia é Salicio (2015), que explica que é possível fazer essa atividade se o
gestor de RH organizar e reunir uma equipe composta de representantes dos diferentes
níveis e departamentos da organização. Nesse sentido, uma sugestão é escolher esses
representantes pela sua capacidade de liderança da área. Assim, o comitê consegue,
em períodos regulares, planejar e discutir sobre alternativas e regimentos voltados ao
plano de benefícios.
87
Quando se vai definir e avaliar os benefícios que vão compor o programa de
benefícios da empresa, é indicado, de acordo com Salício (2015), que se discuta sobre
as seguintes questões:
• O pacote de benefícios satisfaz as necessidades reais dos trabalhadores?

• No geral, os benefícios podem tornar mais eficiente o trabalho coletivo do que apenas
de alguns trabalhadores?
• O plano de benefícios está amplamente dividido entre todos os empregados?
• Os seus custos dos benefícios são calculáveis?
Perceba que as perguntas reverberam a questão da abrangência do benefício,

mas vale comentar que em alguns casos há benefícios específicos a depender do cargo.
Os diretores, por exemplo, podem ter benefícios como veículo da empresa a disposição
com motorista particular ou ter acesso a clubes para a família. Isso deve ser pensado
a longo prazo, visando a atração, autorrealização e motivação do trabalhador naquele
cargo, e deve levar em consideração alguns aspectos da profissão.
No caso da função de diretoria, o aspecto responsabilidade, relevância de suas

ações e risco são os decisores na escolha de composição do benefício para eles. No que
se refere ao direcionamento de benefícios para cargos específicos em função dos riscos
envolvidos, vejamos o exemplo de alguns setores corporativos.
As seguradoras e empresas bancárias demandam formações e conhecimentos

específicos. “Casco”, por exemplo, é um termo utilizado nas empresas de seguros
veiculares para se referir a cobertura da lataria do veículo. Esse é apenas um pequeno
exemplo dos conhecimentos básicos específicos que a área demanda. Além dos
conhecimentos e experiência específicas exigidas para atuar na área securitária, a
complexa tarefa de busca profissionais da área corporativa com qualificações adequadas
a cargos de alta gestão são acentuadas devido a sua especificidade e dispêndios
gerados no caso de problemas de custos ou boicotes.
Nos cargos da alta gerência, como o cargo de Diretoria, o sucesso de toda a

empresa depende do direcionamento dado por esses. Diante dos riscos e demandas
associados ao cargo, é usual que as grandes empresas ofereçam o benefício de cotas
da empresa que o transforma em sócio do negócio. Através dessa ação, a organização
pretende fomentar o sentimento de pertencimento na pessoa e a responsabilidade de
gerar receitas a ela. Essa ação também é observada no mercado para os cargos de alta
gerência dentro de empresas bancárias.
88
2.3 BENEFÍCIOS NÃO REMUNERATÓRIOS
Ainda que seja mais comum encontrarmos informações sobre os benefícios
remuneratórios, o RH deve estar atento também aos benefícios e incentivos não
remuneratórios, ou seja, aqueles que não geram custos à empresa, mas que afetam o
desempenho do trabalhador e só são possíveis devido à participação dessa na empresa.
Não é incomum encontrar empresas que têm aspectos de sua cultura

problemáticos e contraproducentes. Isso traz impactos negativos e podem invalidar os
benefícios ofertados pela empresa. Do mesmo modo, pode ser interessante promover
benefícios não remuneratórios, como jogos e competições com os empregados. Essas
variáveis dependem de dois aspectos: a cultura e o clima da empresa.
O clima empresarial é mais fácil de conquistar com benefícios não

remuneratórios. O gestor de RH pode promover ações de recreação que motivem os
trabalhadores e tornem o clima mais propício à alegria da equipe.
DICAS
Uma leitura leve e que apresenta estudos empíricos voltados à importância
da felicidade no ambiente de trabalho, você encontra no livro “O jeito Har-
vard de ser feliz”, de Shawn Achor. O livro associa o nível de desempenho
e resultado dos trabalhadores, de diferentes níveis hierárquicos e setores
empresariais, à felicidade que ele carrega. Vale a pena conferir.
O desafio relacionado ao clima empresarial consiste na volatilidade dele, pois,

assim como costuma ser mais fácil melhorar o clima da equipe com benefícios não
remuneratórios, também é rápido acabar com o clima amistoso. Quando, por exemplo,
a empresa fornece um reconhecimento pelo desempenho realizado em seu trabalho,
ao mesmo tempo em que pode ser produtivo e benéfico, também pode mudar o clima e
tornar uma situação dispendiosa ou que é vista como inútil.
Gerar um clima amistoso é interessante porque pessoas que consideram

o clima da empresa positivo tendem a permanecer mais nela e produzir com mais
qualidade. Isso pode ser conseguido através de gestores preparados para essa função,
profissionais adequados e satisfeitos com suas posições na carreira e animados com as
projeções indicadas pelo RH. O clima empresarial positivo e alegre pode ser considerado
um benefício não remuneratório, mas depende de vários fatores.
89
Fica claro entender a concepção de clima empresarial, e como isso pode
ser considerado um benefício, se você vivenciou ou esteve próximo de pessoas que
passaram por trabalhos cujos gestores eram incompetentes para o cargo. Nessas
situações, é muito comum encontrar, por parte do gestor, situações de abuso de poder,
assédio moral ou retrabalho. Imagine que você chega no seu departamento e encontra
um colega de trabalho chorando. Ao questionar o motivo da sua infelicidade, ele
informa que se deve a forma como o gestor o repreendeu sobre um erro que cometeu.
Se a equipe é unida, parceira e entende a posição desse trabalhador, é natural que
seus sentimentos sejam afetados e a quantidade e qualidade de desempenho do seu
trabalho seja reduzida. Nesse cenário, o programa de benefícios terá um peso menor
para a decisão de desligamento ou de insatisfação dos trabalhadores.
No que se refere à incapacidade da gestão em motivar os trabalhadores que

supervisiona, o RH deve se ater, dentre outros tópicos, ao fator de ascensão do cargo e ao
treinamento e desenvolvimento para a vaga. Considerando que o gestor esteja alinhado
aos valores da empresa, cabe ao gestor de RH estruturar a promoção de cargo de modo
que, por exemplo, um técnico eletricista apenas vá para a função de gestor elétrico se
assim for capacitado e tiver as competências e motivações adequadas. Isso porque
um problema muito comum é promover pessoas de funções e perceber o desajuste a
longo prazo dos trabalhadores em cargos de liderança formal. Esse problema pode ser
resolvido através do programa de carreiras, que dá outras oportunidades ao técnico
e especialista, mas também desenvolvendo-o e o auxiliando para conseguir trabalhar
com sucesso, sem prejudicar o clima e a motivação de sua equipe.
Ao passo que é pouco provável a empresa conseguir investir financeiramente

nesse aspecto, ações do RH costumam ter alta influência sobre o clima empresarial.
Além de monitorar com frequência a situação percebida pelos trabalhadores, o RH pode
tomar ações, como a indicação de desenvolvimento de competências para os gestores
já mencionado, que melhorem o clima da equipe. Para isso, é fundamental participar,
ouvir e se atentar as reclamações e situações vivenciadas. Entender o clima é entender
a realidade da empresa, as características e desafios dos trabalhadores, é estudar e
compreender a importância da motivação e felicidade nos resultados empresariais.
Diferentemente do clima, a cultura empresarial, quando tem aspectos

culturais que são negativos para a convivência ou resultado da empresa, é um grande
desafio para o RH. Primeiramente, vamos ao conceito de cultura empresarial. A cultura
de uma empresa pode ser percebida pelos hábitos das pessoas, pelas escolhas que
fazem em seu espaço de trabalho e pela acreditação comum compartilhado pela
maioria. A cultura é mais intrínseca e pode ser encontrada na escolha dos artefatos,
itens, que as pessoas vestem ou utilizam, pelo comportamento das pessoas dentro da
empresa ou, ainda, pode ser observado por meio da análise do senso comum da equipe
sobre situações vivenciadas e preferências, ou seja, através de pensamentos comuns
da equipe.
90
Uma cultura problemática, como já dito, pode reduzir os impactos ou até invalidar
um benefício. Agora vamos ao exemplo: quando, por exemplo, o RH decide implantar o
benefício auxílio educação, mas está cristalizado na cultura a ideia de que a educação
não é necessária para a pessoa ou para a empresa, esse benefício não atenderá seu
objetivo. Além de o benefício ter pouca adesão, aqueles que decidirem fazer uso desse
benefício serão desacreditados e possivelmente confrontados para desistir de usá-lo.
Nesse sentido, pode-se perceber outra questão, muitas vezes anterior à implantação/
modificação do benefício.
Um problema muito comum observado na cultura da maioria das empresas é a

rejeição à novidade. Por isso, toda alteração, melhoria e revisão deve ser feita com cautela
e destreza. A flexibilidade na aceitação e até o desejo em construir novas configurações
empresariais pode ser trabalhada pelo RH. Alguns administradores defendem que deve
ser exercitado o mindset empreendedor. Inclusive, é sugerível que se faça esse exercício
de abertura ao que é novo na empresa, para que, quando houver modificações, a equipe
esteja preparada e disposta, motivada a recebê-lo.
NOTA
Mindset diz respeito as características de pensamento, da mentalidade,
das pessoas que o induz a tipos diferentes de comportamento. Dizer
que o RH deve incentivar o trabalho de aprimoramento da cultura em-
presarial rumo ao mindset empreendedor significa dizer que ele deve
trabalhar a resiliência, criatividade, comprometimento e disposição
para inovar regularmente entre a equipe.
Diante de uma nova equipe, quando instalado em uma nova unidade ou empresa,
o RH inicialmente deve conhecer a cultura empresarial. Algumas pistas indicam o que
é esperado da personalidade das pessoas na equipe, enquanto grupo profissional. Os
artefatos e comportamentos podem denunciar essas preferências e ajudar a tomar
decisões concisas, pautadas no contexto social. Isso contribui fortemente para balizar
os benefícios escolhidos, porque, ainda que se monte um comitê que implante e revise
o pacote de benefícios, é preciso reiterar o atendimento dos questionamentos de Salício
(2015), acerca da abrangência deles, ou seja, se eles não estão atendendo apenas às
demandas dos liderados.
Conhecida a cultura, o RH pode revisar os valores da empresa. Isso contribui

para que o RH possa promover ações estratégicas de benefícios não remuneratórios,
como a coordenação de palestras motivacionais vindas de profissionais de sucesso da
área, ou conteúdos de divulgação que resultem na promoção desses valores e cultura.
O interessante do conhecimento sobre os valores empresariais por parte do RH colabora
não apenas para a implantação de benefícios não remunerados, como também para a
admissão e seleção de candidatos, além da movimentação de pessoal.
91
Conhecida a cultura e revistos os valores da empresa, o gestor de RH pode
promover ações que são percebidas como benefícios da empresa não pagos em espécie
ou em benefícios tradicionais, mas que são vivenciados e positivados pela equipe. Assim,
por meio desses benefícios e incentivos, a estima do empregado pelo seu trabalho e pela
empresa passa a aumentar, o que traz também vantagens no viés do RH. Afinal, quando
o trabalhador está satisfeito com a cultura, clima e valor da empresa, impulsionada
com benefícios não remunerados, os índices de reclamações são reduzidos, o seu
desempenho é aumentado, a rotatividade reduzida e esses profissionais passam a ser
divulgadores das vantagens recebidas naquela empresa. Vale dizer que é função do RH
promover os benefícios e vantagens oferecidas pela empresa. Desse modo, o processo
de atração e recrutamento amplia e facilita as ações de seleção de pessoal.
3 VANTAGENS DE IMPLANTAR UM PACOTE DE BENEFÍCIOS

O pacote de benefícios é um grupo de benefícios, atrelados ao plano
remuneratório, geralmente inscrito em um programa de benefícios que atende a uma
organização. O benefício pode ser exigido quando a empresa está diante de uma
escassez de profissionais, quando há uma forte demanda por ele, quando exigida pelo
sindicato, quando faz parte do direito do trabalhador ou quando há uma percepção
da importância desse para a motivação das pessoas interessadas na empresa. Vamos
conferir essas condições que favorecem a implantação de um pacote de benefícios.
3.1 ATRAIR E RETER TALENTOS

Quando se fala em benefícios, se você analisar sob o aspecto do RH, provavel-
mente a motivação de requerê-lo aparece especialmente como vantagem para atrair
novos candidatos e reter talentos. Afinal, a motivação é um fator a ser considerado
quando o RH disputa o profissional no mercado de oportunidades de trabalho. Essa de-
manda é acentuada quando há uma escassez de profissionais em funções ocupacionais
específicas. Nesse caso, o candidato tem ampliada a possibilidade de decidir quais vagas
de emprego vai aceitar, sendo função do gestor de RH, que atua de maneira estratégica,
chamar a atenção e oferecer melhores condições de trabalho. Caso a empresa precise de
trabalhadores com um perfil específico ou com experiências e formações que são difíceis
de conseguir no mercado, o RH deve atuar de forma sincronizada e concordante com as
expectativas sobre os benefícios ideais esperados pelo profissional.
Um profissional, por exemplo, nível sênior na área de desenvolvimento de

software costuma ser bem requisitado. Ele levará em conta as vantagens e benefícios
que conseguirá na empresa para, a partir daí, negociar outras questões como salário e
condições de trabalho. É a oferta inicial alinhada a sua demanda, como a disponibilização
de estrutura física próxima de sua residência para dar o suporte ao seu trabalho, ou o
benefício de conseguir incentivo financeiro para atualizar sua ferramenta produtiva, o
computador, que poderá ser decisivo na escolha do profissional pela empresa.
92
3.2 AMPARAR AS NECESSIDADES DA MAIORIA DA EQUIPE
O programa de benefícios é considerado uma vantagem quando tende a
amparar uma grande parte das pessoas da empresa. O gestor de RH que atua há mais
tempo com a mesma empresa pode saber intuitivamente as demandas não atendidas
dos profissionais, afinal ele recebe e observa (ou deveria observar) as aflições dos
trabalhadores. O trabalho, por sua vez, de investigação dos benefícios que a empresa
deve e pode ofertar vão depender não apenas de questões subjetivas, mas de aspectos
objetivos internos e externos. Planejar a continuação da aplicação dos benefícios
a curto e longo prazo, considerando as possibilidades financeiras da empresa e as
possibilidades da equipe, são fatores primordiais, mas tão relevante quanto isso é
saber escolher sabiamente quais benefícios tem maior cobertura para a sua equipe de
trabalho. Isso, porque cada equipe tem características únicas, cultura própria e uma
mentalidade coletiva sobre o que é esperado e desejado naquela estrutura empresarial.
Numa empresa multinacional, por exemplo, é fundamental que o gestor de

RH verifique as demandas de cada país e região de modo que o pacote de benefícios
possa atender um maior número de pessoas. Para os brasileiros, em geral, é mais
vantajoso o benefício do vale transporte do que o benefício de acesso a clubes, já que
algumas regiões não possuem clubes recreativos. Em contrapartida, no Estados Unidos
é mais importante para eles o plano de saúde, já que eles não têm qualquer amparo
a saúde pública, do que o vale transporte. Quando escolhe, por exemplo, implantar o
vale transporte para todos os brasileiros, esse benefício atenderá as demandas de um
número maior de pessoas, do mesmo modo que o plano de saúde beneficiará mais
amplamente os trabalhadores estadunidenses.
3.3 ATENDER EXIGÊNCIAS LEGAIS

É preciso mencionar que em alguns casos o pacote de benefícios surge apenas
para atender às exigências sindicais ou legais da área empresarial. Nesse caso, o
programa de benefícios pode ser considerado uma vantagem pela visão do empregado,
mas, para o empregador e para o gestor de RH, ele tem como benefício majoritariamente
o cumprimento de acordos e exigências legais.
Assim, a empresa não fica sujeita a processos trabalhistas, que podem ser
custosas e consideradas riscos para o financeiro e para a reputação da empresa. Ainda
que possa ser percebido como vantagem pelo trabalhador, o benefício cuja implantação
é obrigatória por lei, para Orsi (2015), não é considerado no aspecto competitivo, de
atração e de retenção das pessoas. Ora, se ele é obrigatório, vai ser ofertado por todas
as organizações, o que não faz esse um diferencial da empresa e do RH dela.
93
Há alguns benefícios obrigatórios, que são pagos pela empresa por meio de
encargos sociais, que visam a proteção do trabalhador. São exemplos desses benefícios
aqueles que visam sua proteção em caso de acidente, morte ou doença. É indicado
que o gestor de RH, junto de sua equipe, à medida que as suas atividades exigirem,
capacite-se e recicle seu conhecimento regularmente sobre os aspectos legais voltados
ao pacote remuneratório.
Empresas de grande porte têm profissionais contratados que podem ser

consultados regularmente sobre questões trabalhistas, novidades e situações que
possam surgir, mas a maioria costuma contratar profissionais da área do direito do
trabalho apenas em situações específicas, quando diante de um processo legal ou para
modificações contratuais da parte corporativa, sendo, sempre que possível, exigido do
gestor de RH que tenha ciência sobre as determinações legais e sindicais que envolvem
a equipe de pessoal da empresa.
É interessante comentar que, na contramão dessa ideia de aplicação dos

benefícios obrigatórios gerarem a vantagem de garantir à empresa o atendimento
das exigências legais, Salício (2015) afirma que o plano de benefícios pode surgir
a partir do desejo de empresas deduzirem impostos e obrigações legais. Em alguns
casos, inclusive, deduções ilegais. Essa dedutibilidade pode ocorrer na contribuição
previdenciária, como é o caso do benefício do salário família, ou em outras situações,
como na inscrição do Programa de Alimentação do Trabalhador. É considerado irregular
quando, por exemplo, esse benefício for oferecido como privilégio a algum trabalhador,
sendo que empregados em situações semelhantes não o obtiveram.
3.4 MELHORAR A MOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR

O pacote de benefícios também pode ser benéfico para a organização quando
afeta positivamente a questão motivacional da equipe. Já está consagrado na literatura
que a remuneração sozinha não motiva os trabalhadores a longo prazo.
Considerando que estamos estudando a área de RH, é importante ter isso bem
estabelecido, já que é comum que o trabalhador muitas vezes faça queixas sobre as
recompensas que recebe no seu trabalho. Naturalmente, toda reclamação deve ser
acolhida e analisada com cautela, mas é importante observar que é errônea a ideia
de que um benefício sozinho vai trazer motivação por muitos anos a um empregado.
Ele pode atuar como um fator motivador, mas aspectos como o clima organizacional,
a rotatividade e a centralização da gestão podem ser fatores mais relevantes do que
apenas a remuneração.
Ainda que o RH trabalhe de modo a aumentar o pacote de benefícios dos

trabalhadores, a longo prazo essa ação pode perder seu valor. Dito isso, o benefício
pode ser considerado como um fator motivador considerando que esse é de grande
importância para os trabalhadores e para a comunidade que ali atua.
94
Analisando sob a perspectiva de que o relacionamento entre empregador e
empregado pode acontecer em forma de parceira, o benefício compreende uma parte
favorável a essa relação. Nesse sentido, o benefício pode ser visto muitas vezes como um
facilitador para reduzir a rotatividade e contribuir para a melhoria do clima organizacional.
Quando, por exemplo, um pai está com seu filho doente e precisa ir trabalhar, caso a
empresa ofereça um benefício como o plano de saúde ou auxílio-doença, ele sentirá um
laço mais forte com a empresa, já que ele rfoi amparado quando precisava.
Percebe-se que o vínculo é estreitado entre empresa e trabalhador quando a

percepção dos benefícios é sentida mais fortemente. Normalmente, essa aproximação
gera, por consequência, uma motivação do trabalhador que passa a oferecer o melhor
trabalho para a organização. Chiavenato (2004 apud COBÊRO, MANURÃO, 2019) explica
que tantos os serviços que a empresa realiza em favor do colaborador quanto os
benefícios oferecidos interferem na qualidade de vida da organização. Para o autor, o
salário é o componente base da remuneração, seguido dos incentivos salariais e, por
fim, os benefícios.
Dentre as vantagens que a empresa obtém quando estabelece estrategica-

mente seu pacote de benefício, tem: melhora da percepção das pessoas interessadas
sobre essa empresa, a redução de faltas e da rotatividade de pessoal, o aumento da
lealdade do empregado, a facilidade em recrutar e reter pessoas, o aumento da produti-
vidade, a indicação dos preceitos cultivados pela empresa e a redução de reclamações.
3.5 CUSTO E VALORIZAÇÃO

O RH procura otimizar os resultados das pessoas para obter melhores ganhos.
Isso, no entanto, deve ser realizado considerando as necessidade e expectativas
do colaborador e da empresa. Na análise de custos para a empresa e valorização
pelo trabalhador dos benefícios, Orsi (2015) dá um exemplo de avaliação. No estudo
exemplificado pelo autor, o custo para a empresa é feito a partir de níveis, do mais baixo
para o mais elevado, tendo uma linha média que posiciona os benefícios pelo seu valor
econômico para o empregador. Da mesma forma, para o empregado, é considerado o
valor do benefício por níveis, de baixa valorização até elevada valorização, com uma
linha média que os divide.
No exemplo apresentado por Orsi (2015) de análise custo x valorização do be-

nefício, o seguro-saúde é um benefício considerado de grande valia para o trabalhador
e de baixo custo para a empresa. Do mesmo modo, o restaurante e o celular empresarial
são benefícios valorados pelo trabalhador, mas que podem ter um custo maior para a
empresa. Vale combustível e restaurante, por sua vez são benefícios com custo elevado
e altamente valorizados. Nesse caso, é interessante analisar a necessidade e importância
estratégica desses benefícios diante dos aspectos mencionados anteriormente (atração
e retenção de talentos, atendimento legal, abrangência dos beneficiados e motivação).
95
O benefício seguro por invalidez, por sua vez, de acordo com o exemplo de aná-
lise de custo e valorização apontado em Orsi (2015), é pouco valorizado pelos trabalha-
dores e com alto custo para a empresa. A academia, por sua vez, pode ser considerado
um benefício de baixo custo para a empresa, mas também de pouca importância para
os empregados. Orsi (2015) também chama atenção sobre os valores a serem repas-
sados para o colaborador a depender do seu salário-base. Ele explica que o benefício,
quando ofertado pela empresa, e gerido pelo RH, deve considerar o impacto dos des-
contos na remuneração do empregado. Desse modo, quando a gestão do RH estruturar
seu plano de carreira, por exemplo, ele deve considerar as faixas de desconto possíveis
dentro das promoções e progressões delineadas.
3.6 ATENDER DEMANDAS NÃO MONTERÁRIAS

Para o trabalhador, o benefício pode gerar conveniências em sua vida que não
são monetárias, como a segurança de ter suas necessidades básicas atendidas e a
autorrealização sobre o trabalho que realiza ou o cargo que ocupa na empresa. Nesse
sentido, cada vez mais a gestão de RH tem se preocupado em montar uma equipe
alinhada aos princípios e cultura da empresa.
INTERESSANTE
Você já observou que a divulgação das vagas estão cada vez mais falando
sobre sua estrutura, seus princípios e valores do que sobre aspectos téc-
nicos da vaga?
Isso acontece porque as organizações estão cada vez mais se preocupan-

do com o alinhamento de perfil do trabalhador do que outros aspectos,
como experiência e formações. Em algumas empresas, inclusive, o candi-
dato é encaminhado pelo RH a fazer uma análise do perfil, e, com seu perfil
definido, o RH vai analisar o cargo que ele tem aderência, dentro das pos-
sibilidades da empresa. Enquanto no passado o candidato era analisado
apenas para o cargo a que concorreu, hoje ele é analisado por completo
e, a partir daí, ele pode receber a oferta do cargo vago que o RH, junto do
gestor da área, julga adequado a seu perfil.
Essas compensações não econômicas consideradas como benefício não

financeiro extrapolam o ambiente de trabalho, podendo colaborar na melhora do
relacionamento social da pessoa, gerar uma rede de relacionamentos e aumentar a
satisfação coletiva. Do mesmo modo, o emprego pode ofertar o benefício de ascensão do
status social do trabalhador em função da posição ou liderança que ocupa na empresa.
96
Esse benefício pode se dar em função do cargo ou não, afinal, é de conhecimento
do RH a existência do organograma formal e da estrutura de relacionamentos informal.
É nesse benefício que o RH pode verificar a pessoa que tem autoridade, ou seja, o
líder, aquele que influencia em algum aspecto da cultura empresarial, e a pessoa que
tem poder, ou seja, aquele que tem um cargo na estrutura formal com capacidade de
decisão sobre seus subordinados.
O gestor de RH deve orientar e auxiliar os demais gestores de pessoas sobre a

assistência que esse deve oferecer para os demais trabalhadores. Nessa assistência,
para além dos benefícios remuneratórios, como auxílio-doença ou auxílio transporte,
o gestor deve se ater a assistência também de questões pessoais, como dificuldades
vindas de intempéries meteorológicas ou questões familiares que estão impactando
negativamente o desempenho do trabalhador. Veja, esse é um exercício difícil, já que
há, por um lado, a força do trabalhador que tem suas necessidades, e, do outro, as
demandas da empresa.
ESTUDOS FUTUROS
No terceiro tema de aprendizagem desta unidade, nomeado “liderar ao
gerir benefícios”, aprofundaremos os estudos sobre o trabalho do ges-
tor de pessoas diante dos benefícios.
O plano de carreira, por exemplo, e a promoção de pessoas, para além do

seu aspecto remuneratório, pode aumentar a satisfação do trabalhador que passará
a ter sua responsabilidade e atribuições diárias aprimoradas. Quando o gestor de RH
estimula a equipe a buscar novas áreas dentro da empresa e permite o crescimento
do trabalhador, ela firma a parceria e contribui no seu desenvolvimento e bem-estar.
Os benefícios financeiros e não financeiros juntos melhoram a relação da equipe com a
empresa e reduz sua insatisfação no trabalho.
4 SÍNTESE DO TEMA DE APRENDIZAGEM 1

Caro acadêmico, neste tema de aprendizagem você estudou que o benefício
é uma vantagem, uma regalia oferecida pela empresa. Descobriu, também, que
a concepção de benefício não está necessariamente associada à ideia atual de
generosidade, já que há obrigações legais e exigências do mercado que demandam
a implantação de alguns benefícios. Estabelecemos e dissociamos a concepção de
benefício ao conceito de incentivo, estando o benefício atrelado à remuneração fixa e o
incentivo, remuneração varável.
97
Através dos conceitos de benefício, você deve ter percebido a relação do
benefício com o salário e o pacote remuneratório, sendo o benefício considerado pelos
autores um salário indireto que faz parte do sistema de remuneração da empresa.
Você conheceu os princípios do plano de benefícios de retorno do investimento e da
mútua responsabilidade. Deparou-se com ao menos cinco aspectos que devem ser
considerados quando o RH for implantar ou renovar um benefício, ou o pacote de
benefícios. Ele deve considerar o que a empresa faz a região e realidade do trabalhador,
além das especificidades do cargo ou trabalho ocupado.
Ainda no que se refere aos aspectos a serem avaliados na gestão de benefícios,

o gestor de RH deve analisar o macroambiente e microambiente empresarial, assim
como o posicionamento a que o setor de RH está tendo ao preferir tais benefícios.
Nesse sentido, foi comentado sobre a importância de se analisar o custo x valorização
do benefício, confrontando e estudando diretamente a relação de interesses entre
empresa e trabalhador, e a abrangência e especificidades da cobertura de um benefício.
Por fim, o quinto aspecto diz respeito aos benefícios não remuneratórios, ou
seja, aqueles que não tem custo efetivo para a empresa, mas que tem valor para a
equipe. Nesse sentido, foi analisado a questão do clima e a importância da felicidade
para o melhor andamento dos trabalhos, além da análise da cultura empresarial.
O primeiro tema de aprendizagem, concepções fundamentais de benefício,

também traz as vantagens de se implantar um pacote de benefícios. Essa análise é feita
sob o viés da empresa e do trabalhador. Dentre as vantagens, há o interesse em atrair e
reter talentos, a vantagem de amparar as pessoas que trabalham (e seus familiares, em
alguns casos) e o benefício de estar dentro dos parâmetros legais que, como vimos, em
alguns casos pode ser implantado para que a empresa consiga descontos em impostos
ou para conseguir deduções tributárias. Outra vantagem diz respeito ao aumento da
motivação dos trabalhadores, que nesse aspecto deve ser analisada com cautela, já que
pode ser uma motivação de curto prazo, apenas o que pode gerar custos desnecessários
e nos leva a outro benefício: evoluir na análise de custo e valorização do benefício.
É interessante conferir essa análise já que posiciona o benefício dentro de

duas variáveis fundamentais de aproveitamento. O seguro-saúde, por exemplo, pode
ser mais vantajoso para a empresa, considerando a análise custo versus valorização,
do que o seguro de invalidez, visto que, ainda que o seguro-saúde tenha um custo
alto para a empresa, os trabalhadores o percebem como um excelente benefício. Por
fim, uma vantagem de gerir benefícios diz respeito ao atendimento de expectativas
do trabalhador que não são relacionadas ao salário direto, mas que são importantes
para a sua motivação e permanência da empresa. A autorrealização, por exemplo, é um
aspecto que pode ser otimizado por meio do benefício não remunerado.
98
Este tema, portanto, trouxe análises e reflexões sobre o plano, o pacote e a
gestão de benefícios nas empresas. Ele deu enfoque a diferentes percepções de
análise: do trabalhador, do RH e da empresa, buscando ampliar seus conhecimentos
sobre as concepções de benefício. No próximo tema de aprendizagem, você estudará
com profundidade os tipos de benefícios oferecidos pelo mercado. Até lá!
99
RESUMO DO TÓPICO 1
• Sobre o conceito de benefício, voltando-nos ao sentido da palavra, benefício pode

ser considerado um bem realizado generosamente a outra pessoa, um rendimento
do cargo ou uma beneficiação (PRIBERAM). É interessante analisar esse aspecto,
porque associa, por exemplo, o benefício com a ideia de generosidade, embora, na
organização, ele só seja ofertado se o trabalhador estiver efetivamente empregando
seu tempo e esforço nas funções que ocupa na empresa.
• Sobre os aspectos essenciais da gestão de benefícios, a gestão de RH deve analisar

alguns pontos antes de implantar ou renovar o pacote de benefícios da empresa. A
organização, especialmente a gestão de RH, deve, ao produzir o pacote de benefícios,
primeiramente considerar as exigências legais. A partir disso ela deve analisar o que
a empresa realiza, inclusive analisando o planejamento estratégico da organização e
os objetivos e metas para os próximos anos da empresa
• Como o clima e cultura organizacional influenciam os benefícios empresariais.

Nesse sentido, é importante lembrar que os benefícios, em regra, não devem fazer
distinção das pessoas a que possam utilizar. Excetuando situações específicas,
o pacote de benefícios deve abranger todos os trabalhadores da empresa, pois
do contrário o benefício vai ter efeito contrário do esperado, vai gerar problemas
interpessoais, desigualdades e disputas, impactando negativamente no clima e
cultura organizacional.
• O pacote de benefícios também pode ser benéfico para a organização quando afeta
positivamente a questão motivacional da equipe. Já está consagrado na literatura
que a remuneração sozinha não motiva os trabalhadores a longo prazo.
100
AUTOATIVIDADE
1 Voltando-nos ao sentido da palavra, benefício pode ser considerado um bem realizado
generosamente a outra pessoa, um rendimento do cargo ou uma beneficiação. É
costumeiro perceber o benefício como uma vantagem oferecida, um adicional ao
salário dos trabalhadores de uma organização. Sobre a concepção que algumas
pessoas têm de que o benefício é uma ação generosa, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Trata-se de um pensamento antigo e inadequado já que ele só é ofertado se o

trabalhador estiver efetivamente empregando seu tempo e esforço na empresa.
b) ( ) O benefício é uma vantagem e um cuidado unilateral da empresa, não o
encontrando em empresas com condições de trabalho rudes e adversas.
c) ( ) A concepção é moderna, atual e realista. Ela mostra como a empresa pode ajudar
as pessoas e não espera qualquer retorno em troca.
d) ( ) O benefício não pode ser considerado uma vantagem, mas é um salário dado a todos.
2 O princípio da mútua responsabilidade do plano de benefícios defende que os

benefícios devem ser custeados cooperativamente com o empregador e com o
empregado. Esse princípio defende que, quando os custos são divididos entre
empregador e empregado, há um aumento na percepção de pertencimento
e responsabilidade sobre os recursos que o benefício oferece. Com base nas
concepções dos princípios do plano de benefícios, analise as sentenças a seguir:
I- Na visão do RH, a divisão de responsabilidades pode contribuir, inclusive, para o

atendimento do princípio de retorno de investimento.
II- Na dúvida sobre dividir os custos mutuamente entre empregador e empregado, não
se deve realizar uma pesquisa de percepção e demanda sobre os benefícios.
III- Ainda que seja analisado o benefício isolado, usualmente o RH vai se deparar com
pacotes de benefícios, já que existe a exigência legal de oferta de benefícios mínimos.

101
3 O pacote de benefícios depende de uma gama de fatores. É preciso considerar a
atividade da empresa, as demandas dos indivíduos nas regiões onde atua, as
especificações do trabalho que executa, as realidades ambientais e de mercado a
que a empresa está inserida. De acordo com os fatores a considerar na gestão de
benefícios, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A organização, especialmente a gestão de RH, deve, ao produzir o pacote de

benefícios, primeiramente considerar as exigências legais. A partir disso ela deve
analisar o que a empresa realiza, inclusive analisando o planejamento estratégico
da organização e os objetivos e metas para os próximos anos da empresa.
( ) Um pacote de benefícios deve desconsiderar a região e a realidade a que o
trabalhador vive. Quando a empresa, por exemplo, oferece o benefício do vale
transporte, o trabalhador precisa avisar quais as opções viáveis de locomoção e,
diante dessa realidade, o RH vai oferecer a opção mais em conta para a empresa.
( ) Uma questão importante ser analisada quando se pensa em benefício diz respeito
a ação de entender as especificações do trabalho que os empregados exercem
na empresa. Primeiramente é preciso conferir as demandas legais dos cargos e
ocupações para, a partir disso, especificar os benefícios de modo a atendê-los.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 No momento que a equipe de gestão de pessoas avalia as possibilidades de benefícios

a serem ofertados pela organização, ela deve considerar a percepção do ambiente em
que a organização está inserida, ou seja, se atentar aos aspectos do macroambiente
e microambiente empresarial. Disserte sobre a relação do macroambiente e no
microambiente empresarial com o RH.
5 O pacote de benefícios é um grupo de benefícios, atrelados ao plano remuneratório,

geralmente inscrito em um programa de benefícios, que atende a uma organização.
O benefício pode ser exigido quando a empresa está diante de uma escassez de
profissionais, quando há uma forte demanda por ele, quando exigida pelo sindicato,
quando faz parte do direito do trabalhador ou quando há uma percepção da
importância desse para a motivação das pessoas interessadas na empresa. Neste
contexto, disserte sobre a vantagem de o benefício motivar os trabalhadores de
modo que eles trabalhem em parceria.
102
TIPOS DE BENEFÍCIO
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, parabenizo pela sua jornada firmada até aqui, vamos iniciar
agora o segundo tema de aprendizagem sobre a temática benefícios. Neste tema de
aprendizagem, você conhecerá os benefícios em voga no mercado e as melhorias no
âmbito do pacote de benefícios. Para isso, você acompanhará o resultado de estudos
de casos e levantamentos feitos por estudiosos do assunto. Ao todo são ofertados pelo
menos cinco estudos de mercado. O material traz novidades acerca do plano de saúde
e do benefício da alimentação. No que se refere à análise de benefícios específicos,
você explorará com profundidade os estudos nos benefícios mais preteridos pela
empresa e pelo trabalhador: alimentação, transporte e plano de saúde. Dentro desse
aspecto, você descobrirá as ponderações que o gestor de RH deve ter na hora de gerir
os benefícios, as exigências e previsões legais e os fatores que podem diferenciar o
seu RH quando ofertá-los.
O vale-alimentação tem uma diferença fundamental conceitual que precisa

ser absorvida por você, acadêmico, e que tem essa especificação prevista em lei. A
fim de educá-lo profissionalmente, este material trará um panorama super atualizado
que pode servir de base de pesquisa para o gestor de RH acerca das empresas que
gerenciam benefícios. Apresentaremos, para isso, 4 empresas gigantes no mercado de
fornecimento do benefício alimentício. Uma questão relevante atualmente diz respeito
à saúde alimentar do trabalhador e à promoção de ações de fomento à alimentação
saudável. Nesse sentido, você conhecerá o PAT e descobrirá como o Banco Central,
através de um regulamento, pode modificar o mercado de fornecimento de alimentos.
Sugerimos, acadêmico, que você se atente especialmente às regras e às leis que regem
esse benefício.
O vale-transporte e o plano de saúde também serão estudados com atenção.

Uma característica relevante dos apontamentos sobre o vale-transporte é a indicação de
outras opções de translado dos trabalhadores para além do transporte público coletivo. A
apresentação desses pontos é relevante especialmente em função de complicações que
algumas regiões podem sofrer nesse aspecto. Complicações advindas do transporte de
pessoal são acentuadas se considerarmos que o benefício do vale-transporte costuma
ter um grande custo para a empresa e pode ser um fator de decisão na contratação do
trabalhador. Veremos que o plano de saúde é um dos benefícios mais bem-quisto entre
os trabalhadores e, por isso, deve ser gerido com cautela pelo RH. No que concerne
ao benefício plano de saúde, você descobrirá uma importante ferramenta de análise
fornecida pela ANS e o peso desse benefício nas negociações trabalhistas.
103
A fim de trazer um panorama plural de benefícios, neste tema, serão
apresentados mais de 13 tipos diferentes de benefício. Seja em resultados de pesquisas,
em indicações ou definições e características dos benefícios, você, acadêmico, terá a
sua disposição um rol de benefícios que serão explicados e analisados individualmente.
Para contribuir com essas informações, você descobrirá diferentes classificações dos
tipos de benefício. As classificações são segregadas em três categorias. É interessante
conhecê-las e avaliar como as organizações que você participa estão diversificando seu
pacote de benefícios entre essas categorias, para que não sobrecarregue uma categoria
de benefício e se esqueça da outra. Isso pode indicar problemas na gestão estratégica
do plano de benefícios.
As vantagens e desvantagens relacionada ao trabalho home office também

serão apresentadas neste tópico. Esse assunto foi popularizado a partir da pandemia
do COVID-19 e as discussões são efervescidas sobre a questão de a modalidade ser
considerada um benefício ou não. Para a discussão, indicamos que faça proveito das
novidades divulgadas pela SOBRATT. Através dessa organização você se manterá
atualizado acerca das novidades desse regime de trabalho.
O Tema de Aprendizagem 2 desta unidade trará até você os estudos e

levantamento sobre diferentes tipos de benefício, a classificação na literatura deles e os
argumentos opositores e favoráveis à inclusão do home office no rol de benefícios da
empresa. A fim de tornar o material mais conciso, este tema estudará mais intimamente
os benefícios mais ofertados e exigidos pelo mercado. A intenção, neste tema, é deixar
você a par das novidades, legislações e instituições que possam contribuir no seu
trabalho de gestão de benefícios. Vamos começar?
2 BENEFÍCIOS EM VOGA NO MERCADO

Benefícios são gratificações, vantagens oferecidas aos trabalhadores por
organizações que tem diferentes interesses ao ofertá-lo. Seja para atrair candidatos em
potencial ou para motivar as pessoas, é usual que organizações ofereçam diferentes
benefícios. Vale lembrar que normalmente a empresa oferece ao trabalhador não
apenas um benefício, mas sim um pacote de benefícios, já que há alguns benefícios que
são obrigados por lei e outros escolhidos para serem oferecidos ao trabalhador. A área
administrativa, portanto, analisa os benefícios majoritariamente considerando o pacote
oferecido, estudando os mais ofertados e a importância deles para o trabalhador e para
a empresa. Por esse motivo, apresentaremos um panorama da oferta de benefícios nas
empresas brasileiras. Vamos analisar estudos e pesquisas feitas com trabalhadores que
foram questionados sobre questões relativas aos diferentes tipos de benefícios.
Na pesquisa de Rosa et al. (2022), realizada com 233 trabalhadores que atuam
em Santa Catarina, observou-se que os benefícios mais ofertados são: plano de saúde,
vale alimentação/refeição e seguro de vida. Nesta pesquisa percebeu-se que os
benefícios menos concedidos aos trabalhadores são a ginástica laboral e a cesta básica.
104
É notável a importância que os benefícios relacionados à saúde do trabalhador
são apresentados no levantamento como os mais concedidos a eles. Essa informação é
potencializada e talvez até justificada pelo fato de que, nos últimos anos, desde 2020, a
população mundial teve um grande risco de sua saúde ser afetada devido à pandemia
do COVID-19. É natural, também, que a empresa se resguarde e previna seus trabalha-
dores de situações que possam causar riscos a sua saúde, como é o caso do investi-
mento em seguro de vida.
Na matéria da Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais,

Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização (CNseg), descobrimos
o impacto que a pandemia do COVID-19 teve na área. A entrevista, feita a partir de
informações coletadas no X Fórum Nacional de Seguro de Vida e Previdência (FenaPrevi)
de 2022, destacou as alterações de cláusulas e a demanda de recalcular o preço dos
seguros. A FenaPrevi também destacou o crescimento de adeptos ao seguro de vida. Do
começo de 2020 até o início de 2022, foi pago cerca de R$ 6,5 bilhões de indenização
por sinistros relativos ao COVID-19. Nesse período, a área recebeu mais de 175 mil
adeptos a esse benefício. Problemas como fadiga e alterações cognitivas, algumas
vezes temporários, são os mais percebidos pela área.
Ações nesse sentido foram tomados. Conforme matéria da CQCS (2022), a

adoção de carência para contratos novos foi necessária para evitar que pessoas que
descobriram recentemente que estavam com COVID-19 recebessem indevidamente a
cobertura do seguro de vida. Outra medida foi a concessão de descontos para quem
estivesse com o esquema vacinal completo. A adoção de cláusulas que cobrissem
doenças na pandemia fez com que os custos com indenização aumentassem, mas
a venda deles também cresceram, inclusive para as organizações, como pudemos
perceber no resultado dos estudos de Rosa et al. (2022).
Outra pesquisa de mercado relativa a benefícios foi feita por Oliveira, Leal e Melo
(2018). Os autores constataram, através de entrevistas com 210 pessoas escolhidas
aleatoriamente, que os benefícios mais ofertados são, na ordem decrescente de
oferecimento: vale transporte (82% dos entrevistados), plano de saúde (75%), vale
refeição (61%) e assistência odontológica (56%). É importante dizer que a legislação e
alguns acordos coletivos exigem a oferta do vale transporte, demandada especialmente
necessária se o trabalhador o solicitar.
105
INTERESSANTE
Caro acadêmico, vamos fazer um exercício de análise: confira o que os
dois estudos, de Oliveira, Leal e Melo (2018) e de Rosa et al. (2022), tem em
comum até o momento? Você consegue perceber como o plano de saúde
é um dos mais oferecidos nos dois estudos?
Isso pode indicar uma pressão do mercado em tê-lo, pode ser que ele ofer-
te uma vantagem para a empresa ou pode ser por outros motivos. Você
consegue dizer quais são os motivos para o plano de saúde despontar nas
pesquisas de oferta de benefício?
Foi percebido também na pesquisa de Oliveira, Leal e Melo (2018) que os

benefícios raramente (0,5%) ofertados pelas pessoas que responderam à pesquisa
e trabalham são: 14º salário, reembolso e auxílio material escolar, refeitório no local,
prêmio assiduidade, auxílio maternidade e 5 folgas por ano. Quais desses benefícios
você acredita que é o mais importante e que deveria ser mais ofertado? Perceba que
alguns desses benefícios podem não ser aproveitados pelo próprio colaborador, mas por
um familiar próximo (filho, cônjuge ou outro). Essa opção de oferta de benefício pode ter
um impacto e percepção diferente do colaborador diante da empresa, você concorda? O
auxílio material escolar, por exemplo, não oferta os produtos diretamente ao trabalhador,
afinal, quem consome esse recurso geralmente são os descendentes do colaborador,
filho ou neto, por exemplo. O trabalhador não é o consumidor final, mas a empresa, ao
ofertar esse benefício, está contribuindo para que ele tenha recurso financeiro, e lhe
sobre esse recurso, para investir na educação de outrem.
Nesse estudo de Oliveira; Leal e Melo (2018), foi identificado que, apesar de
a bolsa de estudos ser ofertada para 29% dos trabalhadores respondentes, o auxílio
educação 2x ao ano é raramente oferecido (0,5%). O investimento em auxílio educação
pode ser polêmico e envolver uma gama de variáveis. Os colaboradores desejam esses
benefícios, ou seja, está alinhado à cultura da empresa? A empresa oferta um plano
de carreiras abrangente e que permita utilizados os conhecimentos adquiridos nos
estudos do colaborador em sua lide diária? A região oferece oportunidades de estudo
de qualidade? Veja, há vários questionamentos que podem ser feitos em relação a esse
benefício e que devem ser analisados na hora de o gestor de RH, junto da equipe (ou
comitê de benefícios) decidir implantá-lo no pacote de benefícios.
Quando questionadas as 210 pessoas sobre o nível de importância dos

benefícios, o estudo apresentou o seguinte resultado: o mais importante, para eles é o
plano de saúde, o segundo mais importante é a participação nos lucros e terceiro, a bolsa
de estudos. O que chama atenção nessas respostas é a ausência do vale-transporte
e vale-refeição. Isso porque, de acordo com o mesmo estudo, o vale-transporte e o
vale-refeição são os benefícios mais oferecidos pelas empresas e, curiosamente, não
estão na lista dos benefícios mais valorados pelos trabalhadores. É importante dizer
106
que, apesar da não obrigatoriedade na lei da CLT, o vale-refeição, é constantemente
exigido nas convenções coletivas. Considerando os benefícios mais ofertados pelas
empresas e mais valorizados pelos trabalhadores, vamos analisar com atenção, nos
próximos subtópicos, o benefício isolado, ou seja, estudaremos as características de
cada benefício e o que os específica. Comecemos pelo benefício da alimentação.
2.1 ALIMENTAÇÃO
O auxílio alimentação ou vale refeição são tipos de benefício amplamente
utilizados pelas organizações, que procuram, entre outros motivos, atrair candidatos e
reter talentos. Há uma diferença fundamental entre esses: o auxílio alimentação permite
a compra, por parte do empregado, de produtos alimentícios, como feijão e leite. Já
o vale-refeição, pode ser utilizado apenas em estabelecimentos que transformam
esses produtos alimentícios para o pronto consumo, geralmente restaurantes
e estabelecimentos de alimentação. O vale-alimentação é melhor aproveitado,
naturalmente, no caso de empregos que são exercidos fora da sua residência,
especialmente se a pessoa mora distante da residência. Já no caso de empregos que
são executados majoritariamente na residência do empregado ou quando a empresa
possui um refeitório instalado na empresa, o benefício do auxílio alimentação costuma
ser mais importante.
Hoje, as maiores empresas do ramo que fazem a gestão desses benefícios são a
Alelo, Sodexo, Ticket e a VR. Fizemos um levantamento em janeiro de 2023 para ver as
ofertas vigentes por essas empresas. Comecemos pela Alelo.
A Alelo é uma empresa brasileira que iniciou suas atividades em 2003

oferecendo a gestão dos benefícios vale-refeição e auxílio-alimentação. Em 2022 ela
forneceu a seus clientes a opção do cartão para auxílio emergencial em função da
pandemia do Covid-19. De acordo com a empresa (2023), atende atualmente 150 mil
empresas e 10 milhões de trabalhadores. Além dos benefícios alimentícios, ela oferece
serviços de gestão dos benefícios relativos à cultura, transporte (mobilidade, frota e
gestão de vale-transporte) e saúde. Esses benefícios são ofertados através de cartões
e aplicativos. O cartão mobilidade, por exemplo, oferece ao trabalhador a possibilidade
de utilizá-lo em diferentes tipos de transporte: taxi, aplicativos de bicicleta ou em postos
de abastecimento veicular. Ele também permite utilizá-lo para pagar estacionamentos e
algumas manutenções veiculares (de baixo custo).
107
ATENÇÃO
O serviço de aluguel de bicicletas é um modelo importado de outro pa-
íses, mas, em função da grandeza do Brasil e das variedades de oferta
nas regiões, pode ser que você não conheça. Ele consiste em você pagar
pelo tempo que precisar usar a bicicleta. São bicicletas de uma empresa
que gerencia esse serviço e geralmente são padronizadas, como o modelo
apresentado na figura 1. Com o cartão mobilidade, no exemplo de utiliza-
ção do benefício do vale-transporte, é possível comprar essas horas de
uso pelo aplicativo da empresa fornecedora desse recurso.
Figura 1 – Serviço de locomoção por bicicletas alugadas
Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/mature-dating-couple-laughing-whilst-pushing-hire-
--U6KJZUS. Acesso em: 30 jan. 2022.
Outra empresa no mercado que oferece serviços de gestão do benefício

alimentício é a Sodexo. A Sodexo é uma empresa de origem francesa que surgiu em
1966. Hoje, ela atua em 56 países e atende 100 milhões de consumidores. No que se
refere ao benefício alimentício, a empresa oferece o vale-refeição, limitado ao consumo
em restaurante e aplicativos de delivery (entrega de alimentos prontos para o consumo),
108
o vale-alimentação, que libera a compra em mercados, açougues e hortifrutis e o
auxílio-alimentação, que permite fazer a refeição e a compra de produtos do gênero
alimentício. O cartão auxílio-alimentação oferece ao trabalhador a possibilidade de gerir
seu saldo, transferindo-o, conforme sua necessidade, de alimentação para refeição e
vice-versa. Ele também oferece serviços relacionados a incentivos e reconhecimentos
do colaborador, assim como relacionados ao bem-estar e à saúde dele.
A Ticket, empresa do grupo Edenred, contribui na gestão dos benefícios da

alimentação, de transporte, de incentivos e recompensas. A empresa vende também
um cartão que pode ser oferecido às pessoas que foram contratadas recentemente.
Trata-se de um cartão provisório, que pode ser oferecido a partir do primeiro dia de
trabalho do empregado, chama-se Cartão RH. A VR Benefícios é uma organização
brasileira fundada em 1977, que oferta, além dos benefícios alimentícios, serviços de
gestão de incentivos e mobilidade. Ela faz parte do ecossistema de empresas que inclui
a Audaz Tecnologia, Global Point e Pontomais e trabalha, hoje, com 70 mil empresas,
atendendo 3,4 milhões de trabalhadores.
ATENÇÃO
Há novidades relacionadas a regulamentação do vale alimentação e vale-
-refeição. De acordo com a InfoMoney (2023), o Banco Central retirou do
Sistema de Pagamentos Brasileiro esses benefícios. A partir do dia primei-
ro de março de 2023, empresas que fornecem serviços de vale alimenta-
ção e vale refeição não precisam seguir regras específicas exigidas nessa
regulamentação. Leia a matéria completa aqui: https://www.infomoney.
com.br/consumo/banco-central-deixa-de-regular-vale-alimentacao-e-re-
feicao-entenda-o-porque/.
Ao longo dos anos, no que se refere ao aspecto da saúde e alimentação, foi

possível observar que a busca por uma melhor qualidade de vida no trabalho aumentou
exponencialmente. Em um levantamento feito por Silva e Bezerra (2019) com 16
empresas localizadas em São Paulo, descobriu-se que pouco mais da metade delas
(ou seja, nove empresas) têm refeitório. Em entrevistas, os autores indicaram que os
trabalhadores responderam preferir o benefício do refeitório no local, pois, desse modo,
eles buscam ter uma dieta equilibrada e a possibilidade de reduzir o estresse no trânsito
quando eles se deslocam para ir se alimentar. Só que, curiosamente, o estudo também
revelou que a existência de restaurantes instalados na empresa pouco influencia no
índice de massa corporal (IMC) dos 595 trabalhadores.
A pesquisa dos autores revela que, dos 595 profissionais entrevistados, quase
todos preferem se alimentar no local de trabalho. Analisando sob a percepção do
colaborador acerca das vantagens relacionadas à alimentação no trabalho, o estudo
109
Silva e Bezerra (2019) revelou que a distância de casa até o trabalho é um fator relevante
para os trabalhadores que atuam em empresa não tem refeitório. Isso chama atenção
quando contrastado com a realidade do mercado apontada por Oliveira, Leal e Melo
(2018), já que esse é um benefício raramente oferecido no Brasil.
O RH, por sua vez, nem sempre vai encontrar equipes que não gostam (ou não
conseguem) se alimentar nas instalações do trabalho. Em alguns casos, como quando
estamos diante de uma empresa de pequeno porte, ou uma organização que tem uma
cultura que rejeita a adoção de refeitório no trabalho, além do restaurante instalado na
empresa, outra melhoria que pode ser realizada nesse sentido é a oferta de convênio
com restaurantes e pequenas empresas que produzem marmita nas proximidades e
convênio com mercados. Silva e Bezerra (2019) apontam outra questão relevante que
deve ser levada em conta quando se decide por implantar, ou não, um refeitório no local
do trabalho.
[...] no grupo de empresas que não possuem restaurante no

local, [...] os funcionários usam o intervalo do almoço para outras
atividades. Porém no outro grupo, o das empresas que possuem
refeitórios e têm o intervalo de almoço reduzido, a grande maioria
dos funcionários não usa o intervalo para outras atividades, mas
existem respondentes que o usam para atividades pessoais,
principalmente pagamento de contas.
[...] a predominância das atividades realizadas pelos respondentes
de empresas que não possuem restaurantes no ambiente fica entre
pagar contas e realizar compras. Outra questão importante é que,
quando o intervalo de almoço é de duas horas, típico das empresas
que não possuem restaurante, os funcionários tendem a resolver
questões pessoais durante este tempo, principalmente pagamento
de contas. Nesse sentido, tem-se uma situação boa, pois é possível
ao funcionário ter um “tempo útil” durante o horário comercial (SILVA;
BEZERRA, 2019, p. 8-9).
Eles complementam dizendo que ao passo que utilizar o tempo de sobra do

intervalo reservado à alimentação para fazer outras atividades pode ser vantajoso, também
pode ser estressante e pode levar a um aumento de riscos de acidentes no trajeto.
Uma questão relevante no que diz respeito às mudanças no benefício

da alimentação está relacionada aos acordos que são feitos entre empregado e
empregador, muitas vezes mediados por sindicatos. O estudo de Zylberstajn (2021), que
pesquisou negociações coletivas feitas ao redor do Brasil, descobriu que os benefícios
de vale-alimentação e vale-refeição são um dos mais negociados pelas empresas. Esse
estudo analisou as negociações ocorridas entre 2019 e 2020 e descobriu que em 2019 o
benefício do vale-refeição esteve em média 17% presente nas negociações trabalhistas,
tanto em 2019 como em 2020. Essa porcentagem gerou um ligeiro aumento no valor
do vale-refeição mediano de R$ 21,00 para R$ 22,00. Já o vale-alimentação, decresceu
sua porcentagem de número de negociações que visavam esse benefício. Em 2019 esse
benefício esteve presente em 24% das negociações e em 2020 caiu para 21% a presença
110
desse benefício nas negociações. De acordo com o levantamento, o valor mediano do
vale alimentação mudou de R$ 255,00 para R$ 263,00. Vale dizer que em 2020 iniciou-
se a pandemia do COVID-19, o que pode ter gerado mudanças nas negociações entre
sindicatos e empresas.
2.1.1 Alimentação na CLT

A alimentação, conforme encontrado na Consolidação das Leis do Trabalho –
CLT (ORSI, 2015), faz parte do salário in natura, ou seja, assim como o pagamento em
dinheiro, a alimentação é uma parte do salário do trabalhador. De acordo com a CLT,
a alimentação fornecida como salário in natura, também nomeado salário-utilidade,
não pode passar de 20% do valor do salário contratual. Para ser considerado salário in
natura, este benefício precisa ser fornecido habitualmente ao empregado.
O auxílio- alimentação, por sua vez, não entra como remuneração. De acordo
com a CLT, mesmo que fornecida habitualmente ao empregado, o auxílio alimentação
que não for pago em dinheiro não se caracteriza como salário. Esse benefício, portanto,
não gera encargo trabalhista nem deve ser incorporado ao contrato de trabalho. É
importante comentar que a Lei nº 14.442, de 3 de agosto de 2022, orienta que o auxílio-
alimentação deve ser utilizado para pagar refeições ou produtos do gênero alimentício
em restaurantes (ou similares) e em estabelecimentos comerciais. Caso o empregador
ou a empresa contratada para este serviço não utilize o valor para este objetivo, eles
estão sujeitos a multa. O mesmo ocorre com a empresa que forneceu os produtos não
alimentícios ao empregado e a empresa que o credenciou.
Ainda no que se refere à CLT, Decreto-Lei nº 5.452 (1943), a Lei estabelece que todo
trabalho contínuo que dure mais de seis horas deve ter no mínimo uma hora para descanso
e alimentação e no máximo duas horas (a exceção de haver acordo escrito ou contrato
coletivo que preveja mais de duas horas de intervalo). O tempo de uma hora intervalo para
o trabalhador repousar ou se alimentar pode ser reduzido por ato do Ministério do Trabalho
e quando a empresa tiver refeitórios adequados às especificações legais e não estiver sob
regime de trabalho prorrogado a horas suplementares. Quando não ofertado esse tempo
de repouso e alimentação, a empresa deve indenizar com pagamento acrescido de 50%
do valor da remuneração da hora normal de trabalho do empregado.
No caso de empregados em prontidão, aguardando nas dependências para

trabalhar em estradas de ferro, quando não tiver no seu local de trabalho ou dependência
facilidade de alimentação, é obrigatório a pausa, após seis horas de prontidão, de uma
hora para cada refeição. Havendo a facilidade de alimentação, esse período passa a
ser de dez horas de prontidão. Em se tratando de pessoas que atuam na equipagem
de trens, conforme CLT, a empresa deve fornecer ou a alimentação ou ajuda de custo
para as despesas com alimentação. O mesmo acontece com as viagens e hospedagens
destinadas a trabalhos. Às empresas exploradoras de minas, é garantido ao empregado
que atua no subsolo alimentação adequada ao seu trabalho.
111
Vale comentar que, conforme CLT, o tempo que o trabalhador fica na empresa
para se alimentar não entra como tempo de jornada de trabalho a título de computar
hora extra.
2.1.2 Programa de Auxílio ao Trabalhador (PAT)

O Programa de Auxílio do Trabalhador (PAT) é uma iniciativa do Governo Federal
que serve de parâmetro para o benefício da alimentação do trabalhador. O PAT foi
instituído pelo Decreto nº 10.854, de 2021, embora esteja previsto em lei desde 1976 pela
Lei nº 6.321. Ele beneficia empresas que se inscrevem no programa, isentando-as de
alguns encargos sociais. É necessário, para tanto, que a empresa forneça a alimentação
dos trabalhadores em seu estabelecimento ou estabeleça contratos com empresas de
alimentação coletiva. Também cabe ao programa empresas que oferecem alimentos
através da distribuição desses. Esse programa é citado como referência para diferentes
leis, estudos e negociações. Vejamos alguns desses exemplos.
Zylberstajn (2021) menciona o PAT em seus estudos sobre negociação coletiva.

O autor defende que o benefício do vale-refeição é bastante oferecido pelas empresas
brasileiras porque geram incentivos tributários. Essa justificativa vai ao encontro do
argumento de que as empresas podem investir em benefícios para conseguir deduções
tributárias e em impostos. Ela também confirma a concepção de que o benefício não
necessariamente é uma oferta puramente generosa. Embora traga regalias para o
trabalhador e familiares, costumam também ter interesses financeiros e legais sobre
sua adoção. Lembrando que o RH deve realizar a análise do benefício considerando o
custo dele para a empresa versus a vantagem percebida pelo trabalhador.
O estudo de Zylberstajn (2021) também descobriu que o vale-alimentação

foi menos abraçado nas negociações trabalhistas em 2019 e 2020, comparado-se
ao vale-refeição. Isso é preocupante já que, observando essa tendência atualmente,
notou-se que, no período pandêmico, resultante da Covid-19 iniciada em 2020, muitos
restaurantes e estabelecimentos que ofereciam alimentos prontos para o consumo
fecharam. A maioria, por sua vez, teve que se reinventar, oferecendo seus produtos
em aplicativos de entrega ou em plataformas digitais, mas, notadamente a oferta e
utilização do benefício vale-refeição reduziu em grande número. Em contrapartida, os
mercados não fecharam, tiveram seus serviços mantidos e, considerando que muitos
dos trabalhos foram rearranjados, mesmo que provisoriamente, para acontecerem na
casa do trabalhador, o consumo de mercado aumentou consideravelmente.
Siqueira et al. (2021) investigam o potencial do PAT em uma empresa que foca
na alimentação sustentável. A empresa, nomeada Papayas, iniciou seus trabalhos em
2019 no Rio Grande do Sul e oferece as organizações um vale alimentação sustentável,
ou seja, que trabalha apenas com fornecedores locais e alimentações sustentáveis.
112
O caso estudado mostrou a importância de aprofundar os conhecimentos sobre esse
programa. A empresa analisada aponta essa preocupação quando conecta demanda
dos trabalhadores às feiras, vendendo direto do produtor, e disponibilizando em sua
rede de parceiros empresas locais que fornecem alimentos.
O estudo levanta uma questão que deve ser analisada pelo RH e empresa que
estão preocupados com a saúde do trabalhador: o vale-alimentação traz o benefício de
processamento do produto in natura. Afinal, ao comprar produtos do gênero alimentício em
uma rede como a Papayas, que foca nos produtos saudáveis, a alimentação terá poucas
modificações. Usualmente, sem tantos conservantes, ao oferecer o vale-alimentação,
a empresa está reduzindo a possibilidade de o profissional consumir em grandes
quantidades produtos ultra processados. Já quando é ofertado apenas o vale-refeição, o
trabalhador fica sujeito ao que lhe é oferecido nos estabelecimentos de produtos prontos
para o consumo. Por esse motivo, Siqueira et al. (2021) trazem um alerta:
[...] autores que têm se dedicado a essa agenda de pesquisa, como

Stolte, Hennington e Bernardes (2006) e Araújo, Costa-Souza e
Trad (2010), indicam que os objetivos definidos para o PAT não vêm
sendo atendidos satisfatoriamente, visto que, entre outros fatores,
a alimentação acessível pelo programa não garante alimentação
adequada e saudável para a população. No Rio Grande do Sul
(RS), todavia, o poder público municipal e a iniciativa privada têm
experimentado estratégias inovadoras com o público atendido pelo
PAT, contribuindo para construção de alternativas às relações de
produção e consumo (Siqueira et al., 2021, p. 4)
Nesse sentido, vale analisar a realidade da empresa, a demanda do colaborador,

a cultura de consumo dos alimentos pelos trabalhadores e as inclinações dos gestores
diante desse tema.
2.2 VALE-TRANSPORTE
O vale-transporte, assim como o vale-refeição, é um benefício altamente
oferecido pelas empresas brasileiras. Esse benefício é instituído pela Lei nº 7.418, de
1985, que deve ser antecipada pelo trabalhador de modo que ele consiga arcar com
as despesas de locomoção do caminho de sua casa até o trabalho e vice-versa. A Lei
também informa que o valor fornecido para esse benefício não tem natureza salarial, o
que faz com que não haja vantagens financeiras, por parte do empregado, relativas a
contribuições previdenciários ou tributários no valor investido nesse benefício.
Ainda no que se refere a descontos e obrigações, o empregado contribuirá com

até 6% do seu salário básico para o pagamento desse benefício enquanto a empresa
custeará o valor restante, ou seja, tudo que exceder os seis por cento. Essa informação
poderia ser confrontada com o princípio da mútua responsabilidade evidenciada por Sa-
113
lício (2015). Naturalmente, por ser uma coparticipação obrigatória, esse princípio não tem
tanto peso, ou seja, o colaborador ter descontado seis por cento do seu salário para obter
o vale transporte pode não instigar o sentimento de pertencimento e responsabilidade
sobre ele. Isso porque, como dito pelo autor, o benefício com obrigação legal que exige
contribuição do empregado não impacta de sobremaneira a motivação dele.
Uma opção vigente no mercado é a oferta de ônibus fretado. Inclusive,

está assegurado na Lei do vale-transporte (Lei nº 7.418, de 1985) a locomoção dos
trabalhadores ser realizada pela empresa, ou por outra organização que ela contratar
para esse fim, desde que o deslocamento seja feito integralmente por ela em veículo
adequado para o transporte coletivo.
É interessante analisar a opção de oferta do transporte realizado pela própria

empresa porque essa pode impactar nos resultados da empresa. Veja, enquanto RH é
preciso estar atento ao clima percebido no translado desses trabalhadores. Enquanto,
por um lado, pode ser um benefício agregador, visto que reduz o estresse no trânsito e
pode reduzir os custos com o investimento em outros meios de transporte, por outro
pode gerar desavenças e desmotivar os trabalhadores, que podem não concordar com
aspectos como o horário de saída do veículo, as condições de transporte ou as ações
dos outros trabalhadores.
Um benefício opcional, para além do ônibus fretado da empresa e do transporte

coletivo, é o vale-combustível. Esse, no entanto, não está previsto em lei. No caso do
vale-combustível, o empregado utiliza o veículo próprio para se deslocar no trajeto
casa-empresa. Além disso, ocupações que exigem a locomoção do trabalhador para
diferentes regiões também costumam oferecer esse benefício. É o caso, por exemplo,
de promotores de venda que precisam se deslocar para diferentes pontos da região
a fim de realizar a reposição de mercadorias em outras empresas. Muitas vezes esse
benefício é considerado como ajuda de custo e é percebida como uma indenização
pelos serviços prestados.
O vale-transporte muitas vezes é visto como uma fonte de alto custo de pessoal
para a empresa. É usual vermos vagas de emprego que deem preferência para pessoas
que residem próximo das instalações da empresa. Isso faz com que pessoas que residem
longe de polos empresariais muitas vezes tenham suas oportunidades reduzidas. Nesse
sentido, a questão de transporte é um fator determinante para tal dificuldade. Além
dos altos custos que a empresa precisa investir para transportar essa mão-de-obra,
há o tempo gasto no trajeto, a maior probabilidade de acidentes ou outros problemas
até a chegada desse trabalhador e desmotivação dele, considerando os fatores já
mencionado. Para balizar essas questões, o trabalho 100% remoto mostrou-se uma
opção vantajosa.
114
NOTA
Não dá para desconsiderar a desigualdade social que existe no Brasil
quando analisamos as possibilidades de trabalho remoto, especial-
mente se considerarmos regiões distantes dos centros urbanos. Isso
porque o trabalho remoto depende de recursos mínimos para a sua
execução e, se a empresa não a fornece, pode ser um impeditivo para
esses profissionais.
Há uma tendência das organizações que ofertam vagas home office

em subsidiar esses recursos, o que entra como um benefício latente
no mercado.
No caso de empresas que oferecem vagas de trabalho 100% remotas, o

profissional não precisa se deslocar às instalações físicas da empresa, o que impacta
nos custos da empresa com esse benefício e na valorização dessa modalidade pelo
trabalhador. Percebeu-se especialmente depois da pandemia do COVID-19, que obrigou
os trabalhadores a não frequentarem as instalações físicas da empresa, melhorias
nesse sentido, tanto por parte da empresa, cuja maioria dispensou investimento
nesse benefício, como para o trabalhador, que polpou o tempo que gastaria no trajeto
investindo em outras atividades. Naturalmente, a opção de oferta de vagas remotas
depende da natureza do trabalho, mas, como descoberto por muitas pessoas durante
a pandemia, a dispensa de deslocamento ao espaço físico pode ser considerada um
benefício não remuneratório pelo trabalhador e uma economia para o empregador.
2.3 PLANO DE SAÚDE

O terceiro benefício analisado é um dos benefícios mais requisitados pelos
trabalhadores. O plano de saúde é um serviço que atende às necessidades dos
trabalhadores e familiares, chamados de beneficiários, quando diante da necessidade
de atendimento médico, hospitalar ou laboratorial. A abrangência dos serviços ofertados
através desse benefício depende das coberturas previstas no contrato. Esse benefício é
ofertado através da contratação de operadoras de plano de saúde privado e é regulado
pelo Ministério da Saúde via Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS.
DICAS
Caro profissional de RH, a ANS oferece o “Programa de Qualificação de Ope-
radoras” que avalia o desempenho das operadoras de planos de saúde pri-
vado. Ao final da avaliação, o programa divulga o índice de desempenho
de cada operadora que permite comparar qual melhor atuou naquele ano
considerando as dimensões:
115
*Qualidade em atender as necessidades de saúde dos beneficiários;
*Rede de assistência;
*Sustentabilidade no mercado e;
*Cumprimento das obrigações técnicas e legais.
Essa análise é relevante especialmente para o RH já que o auxilia na escolha da melhor

operadora para a gestão do benefício mais importante para os trabalhadores.
Tenha acesso a essas informações neste site: https://www.ans.gov.br/qualificacao_consu-

midor/consulta_dados/pesquisa_operadora.asp.
De acordo com Zylberstajn (2021), o benefício plano de saúde esteve presente

em 20% das negociações fechadas em 2019 e em 22% das negociações realizadas
em 2020. O pesquisador revelou que os benefícios de vida e saúde tiveram um
aumento nas negociações ao longo desses anos. Vale lembrar que esse aumento está
diretamente relacionado aos impactos da doença provocada pelo COVID-19. No rol de
benefícios da área da saúde, o autor apresenta, além do plano de saúde, os seguintes
benefícios: plano odontológico, convênio farmácia, aposentadoria complementar e
seguro de vida. Percebeu-se, inclusive, que o seguro de vida esteve mais presente
nas negociações de 2020 (26% presente nas negociações) do que o próprio benefício
plano de saúde (22% presente nas negociações). Essa análise vai ao encontro do tema
da matéria da CNSeg, que fala sobre o crescimento exponencial dos adeptos aos
seguros de vida na pandemia.
O plano de saúde, apesar de bem-quisto pelos trabalhadores, deve ser

gerido com cautela, visto que o custo pode ser alto para a empresa e, dependendo
do que for oferecido, pode gerar descontentamento. Por isso se faz essencial instruir
adequadamente a equipe sobre todas as características dos benefícios. A divulgação do
benefício e das alterações que ele sofre devem ser comunicadas com frequência pelo
RH. Não apenas é uma ação importante para situar e instruir os trabalhadores internos,
como também é uma ação que pode valorizar a empresa diante de pessoas interessadas
em trabalhar nela.
Um fato importante colocado no estudo de Zylberstajn (2021) diz respeito às

novas pautas de negociação entre empregado e empregador. Para além da questão
dos benefícios, a manutenção dos empregos em tempos de pandemia foi assunto em
voga nas convenções e acordos coletivos. Ao todo, a manutenção dos empregos esteve
presente em 5.038 negociações. Essa situação, assim como a valorização de pacotes
de benefício de saúde, fora acentuada pela crise, tanto econômica quanto de saúde
pública, gerada pela pandemia do COVID-19.
116
Nesse momento, é válido resgatar a importância e as vantagens que o princípio
da responsabilidade mútua pode proporcionar para o benefício plano de saúde.
Quando diante desse benefício, é usual que as empresas trabalhem com o sistema de
coparticipação, que divide os valores percentual entre empregador e empregado. Ao
funcionar desse modo, as empresas evitam que surjam problemas, como o excesso de
idas a consultas médicas sem necessidade e a fraude nos serviços.
2.4 OUTROS BENEFÍCIOS

Além dos benefícios já mencionados, você encontra no mercado os seguintes
benefícios:
• Assistência Odontológica: descoberta por Oliveira, Leal e Melo (2018) como sendo um
dos benefícios mais oferecidos para os trabalhadores, esse benefício costuma ter baixo
custo e pode ser percebido como vantajoso para alguns grupos de trabalhadores.
• Auxílio Creche: pouco utilizado pelas empresas, esse benefício não tem como
consumidor final o trabalhador, mas é de seu interesse. Trata-se de um serviço
que também é ofertado pelo sistema público educacional, mas que, por ter suas
limitações em algumas regiões, pode ser interessante ser agregado ao pacote de
benefícios. Fundamental que o RH analise as possibilidades e realidade da região em
que o trabalhador mora.
• Convênio Farmácia: geralmente tem baixo custo, já que se trata de um trabalho
de parceria no qual, normalmente, o trabalhador paga integralmente os custos
com remédios e outros produtos de farmácia. Esse benefício dá a vantagem para
o trabalhador de não desembolsar na hora os produtos comprados em farmácias,
descontando-os posteriormente em sua folha de pagamentos.
• Cesta Básica: benefício que oferece produtos alimentícios para o trabalhador. É comum
encontrar empresas que condicionam o recebimento desse benefício à assiduidade do
trabalhador. Esse é um benefício que foi relevante na pandemia do COVID-19.
• Vale Cultura: permite ao trabalhador comprar produtos e serviços voltados à cultura.
Normalmente tem um limite e são oferecidos por empresas de gestão de benefícios,
como Alelo e Sodexo.
• Seguro de Vida: como visto, esse benefício está se modificando e sendo cada vez mais
procurado pelas empresas (ROSA et al., 2022). Esse e outros motivos fazem, portanto,
com que esse seja uma pauta de negociação presente em 26% das negociações
trabalhistas (ZYLBERSTAJN, 2021). É importante, nesse sentido, que o RH fique atento
e analise com cautela as cláusulas e coberturas dos seguros que contrata.
• Empréstimo: pouco presente nas empresas, esse benefício possibilita ao trabalhador
fazer empréstimos a menores taxas. Assim como o convênio farmácia, esse benefício
geralmente é construído a partir de parceria entre empresas. Desse modo, a empresa
garante que não haja uma queda na produtividade do colaborador endividado em
função de seus problemas financeiros.
117
• Bolsa de estudos: é um benefício percebido pelos trabalhadores como de grande
importância e que tem uma boa adesão pelas empresas, 29% das empresas dos
trabalhadores que responderam à pesquisa oferecem bolsa de estudos (OLIVEIRA;
LEAL; MELO, 2018). Esse benefício geralmente é ofertado ao trabalhador, mas pode
ser estendido aos seus dependentes. Pode ser considerado um benefício que
tem poder de impactar positivamente a permanência do trabalhador na empresa,
especialmente se ele realizar cursos de longa duração, com mais de dois anos.
• Previdência Complementar: assim como o plano de saúde, é ofertado por operadoras
de seguro. Esse benefício fornece a sensação de segurança aos trabalhadores,
especialmente aqueles em idades próximas da aposentadoria.
• Home Office: pode ser considerado um benefício se atendido algumas características,
como o fornecimento (ou reembolso) de recursos tecnológicos e a ajuda de custo
em outras questões demandadas por essa modalidade de trabalho. Nos últimos anos
passou a crescer o número de adeptos, estando na pauta de negociações em 2020
em 5.164 acordos coletivos (ZYLBERSTAJN, 2021).
Os benefícios também podem ser não financeiros, como é o caso de benefícios

como a prevalência da equidade no ambiente laboral e a liberdade e apoio a criatividade.
Perceba que esses benefícios estão conectados aos valores da empresa. Por isso,
conhecer aquilo que a sua empresa verdadeiramente oferece de melhor para os
trabalhadores é uma função essencial do RH. Além dos benefícios já mencionados, há
os obrigatórios, como férias, 13º salário, salário família, abono de férias e horas extras.
A fim de delimitar as possibilidades de composição do pacote de benefícios, vamos
conhecer como eles são classificados pela literatura.
3 CLASSIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS

Considerando as características dos benefícios, podemos classificá-los de
diferentes maneiras. Paiva (2019) classifica os benefícios por exigência, natureza e
objetivo. Vejamos com atenção cada categoria.
Os benefícios que têm exigência legal são aqueles que a empresa tem a
obrigação de oferecer a todos os trabalhadores, da organização ou da classe ocupacional.
Quando o benefício está previsto na legislação trabalhista e previdenciária, ou, ainda,
quando conquistado através de acordos ou dissídios coletivos, estamos diante de um
benefício de exigência legal. São exemplos desses benefícios as férias, o adicional
noturno e o 13º salário.
118
NOTA
Dissídio coletivo é uma ação realizada através da Justiça do Trabalho
que, nesse caso, pode culminar na modificação da empresa no seu
pacote de benefícios.
Os benefícios de exigência legal, em função de legislação e acordo exterior à

organização, obriga a empresa a implantar tais benefícios no seu pacote de benefícios.
Nesse sentido, é fundamental que o gestor de RH esteja atento as modificações legais
e dos grupos ocupacionais que trabalha de modo a alterar, sempre que necessário, a
sua oferta de benefícios. Se a empresa trabalha no regime celetista, é fundamental que
o RH conheça e acompanhe na íntegra o texto e as modificações relacionadas a CLT.
Quando se tratar de uma empresa pública, ela deve analisar o regimento do órgão e as
exigências legais da esfera de poder que atua.
Os benefícios de exigência espontânea, por sua vez, são aqueles que não
são exigidos por lei, mas que a organização prefere oferece aos trabalhadores, como é
o caso de assistência médica e prêmio assiduidade. É curioso, nesse sentido, pensar
que, diante da concorrência cada vez mais acirrada entre as empresas, oferecer alguns
benefício que seriam considerados como diferenciais, pode ser visto pelo mercado
como pré-requisito para a gestão de recursos humanos.
Quando a empresa tem um pacote de benefícios enxuto, ela dificilmente

vai conseguir competir com outras quando disputar por talentos e mão-de-obra
especializada e isso pode ser um problema para o RH. Naturalmente, essa percepção
depende da região em que a empresa está instalada. Se ela está em uma área que tem
polos de trabalho, como em centros urbanos, a concorrência será maior do que em
alguns espaços rurais, que tem poucas empresas ofertando oportunidades de trabalho.
Os benefícios também podem ser caracterizados pela sua natureza monetária

ou não, vejamos com atenção esses dois. Os benefícios de natureza monetária (grifo
nosso), são aqueles pagos ao trabalhador em dinheiro e que geralmente dispendem
encargos sociais e trabalhistas. É o caso do prêmio por desempenho, por exemplo, e do
13º salário. Muitas empresas se atentam no modo como disponibilizam os benefícios
para que fujam, ou reduzam, a incidência de impostos nos benefícios ofertados.
Já os benefícios não monetários, são aqueles que, por meio de vantagens

ou serviços, contribuem para a manutenção e bem-estar do trabalhador, como é o caso
dos benefícios vale-transporte e assistência médica. Esses serviços têm a intenção
de trazer facilidades para o trabalhador, como é o caso, por exemplo, do refeitório na
empresa, que oferta a praticidade de se alimentar no trabalho, com uma alimentação
balanceada e sem perder tempo do seu intervalo para se locomover até o restaurante.
119
A terceira categoria indicada por Paiva (2019) são os benefícios que tem dife-
rentes objetivos. Um benefício, para a autora, pode ter o objetivo assistencial, recreativo
ou supletivo. Analisemo-nos esses três objetivos. O benefício assistencial, é aquele
que fornece segurança e previne o trabalhador quando ele estiver diante de imprevistos
ou emergências. É o caso dos benefícios seguro de vida e complementação da pensão.
Já o benefício recreativo, busca instigar e dar condições para que o trabalhador e
seus dependentes consigam se divertir, está voltado a atividades de lazer. Exemplos
desse tipo de benefício são os benefícios que dão acesso a clubes e festas regionais. O
terceiro objetivo do benefício, de acordo com a autora, diz respeito ao objetivo supletivo.
O benefício com objetivo supletivo é aquele que oferta facilidades e

conveniências para o trabalhador, promovendo uma melhor qualidade de vida para ele.
É o caso, por exemplo, do benefício de oferta de um restaurante nas instalações da
empresa, ou de oferta de horários flexíveis de trabalho.
4 HOME OFFICE
A partir do período pandêmico despontou nas redes sociais e em conversas
sobre trabalho a discussão sobre o home office ser um benefício. Vamos estudar essa
questão. O home office, de acordo com Haubrich e Froehlich (2020), iniciou-se nos anos
70 por haver problemas de locomoção em função da crise do petróleo.
IMPORTANTE
Por definição, o home office é uma metodologia de trabalho que se
vale de recursos tecnológicos para executá-lo em locais para além
da estrutura física empresarial.
Haubrich e Froehlich (2020) colocam como sinônimo de home office as

metodologias de trabalho nomeadas: teletrabalho, trabalho virtual, trabalho a distância
e escritório virtual. De acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho (CLT), Decreto-
Lei nº 5452, de 1943, “Considera-se teletrabalho ou trabalho remoto a prestação de
serviços fora das dependências do empregador, de maneira preponderante ou não, com
a utilização de tecnologias de informação e de comunicação, que, por sua natureza, não
configure trabalho externo”.
120
As modificações nessa modalidade de trabalho foram percebidas ao longo dos
anos, à medida que a Internet foi expandindo e sendo disponibilizada para novos locais.
Para Trope (1999 apud HAUBRICH; FROEHLICH, 2020) existem diferentes tipos de home
office. Vamos conhecê-los:
• Trabalho em casa, o mais adotado neste método de trabalho.

• Trabalho realizado em casa e na empresa, nomeado pendular.
• Trabalho executado em escritórios localizados na vizinhança de diferentes empresas;
• Trabalho produzido no escritório da empresa que fica fora da matriz, nomeado
escritório satélite.
A modalidade de trabalho que pode ser realizado em casa e na empresa, ou em

locais parceiros da empresa, ficou mais conhecida como trabalho híbrido. Outro termo
também associado ao trabalho home office executado 100% em casa é o trabalho remoto.
O home office modificou as estruturas da organização, não apenas no modo

de trabalho, mas também a metodologia de gestão, que se tornou mais flexível e que
procura se valer de estratégias versáteis de aprimoramento dos resultados. Para o RH
não seria diferente. As políticas de procedimento devem ser revistas, ajustando-se
a legislação – que cresceu fortemente durante os anos 2020 – dessa modalidade e
trazendo imbricações para os salários e benefícios adotados pela empresa.
DICAS
Você conhece a SOBRATT? A Sobratt é a Sociedade Brasileira de Teletra-
balho e Teleatividades, ela nasceu em 1999 e tem o objetivo de divulgar
informações de confiança sobre o trabalho a distância. Obtenha mais infor-
mações no site oficial: https://www.sobratt.org.br/.
Uma questão fundamental relacionada ao modelo de trabalho home office é

a necessidade de o RH aprofundar seus estudos na legislação da área. Mais que isso:
é preciso conferir a questão da equidade dos benefícios entre os profissionais de di-
ferentes modalidades. No que se refere à política remuneratória, legalmente o salário
deve ser o mesmo para os trabalhadores remoto e presenciais (HAUBRICH; FROEHLI-
CH, 2020). No que se refere às modificações dos contratos de trabalho, essas só po-
dem ser feitas nas novas contratações. Para aqueles que já atuam presencialmente e
quiserem alterar seu método de trabalho, pode-se alterar os benefícios apenas se for
em favor do colaborador.
121
O que se observa é uma resistência dos gestores, especialmente da alta gestão
(direção, sócios), em adotar esta modalidade de trabalho, tendo em vista a necessidade
de revisão de toda a estrutura de gestão, especialmente no que tange a supervisão do
trabalho. É visto como um desafio, ou um problema que pode gerar improdutividade,
a flexibilidade dos espaços e períodos de trabalho da equipe organizacional, o que
dificultaria a coordenação e supervisão dos processos de trabalho.
No que se refere ao RH, Haubrich e Froehlich (2020) orientam para a gestão

de RH ter especial atenção às cláusulas relativas a acidentes de trabalho, jornada de
trabalho e hora extra. "O empregado precisa assinar um termo se responsabilizando por
tomar cuidado com questões pertinentes de ergonomia e conforto no trabalho, pois ele
será fora das dependências da empresa, sendo o mais usual na residência" (HAUBRICH;
FROEHLICH, 2020, P. 170).
Vale comentar que, diante de um acidente de trabalho, apesar de o trabalhador

ter o benefício da Previdência Social, quem arcar com os custos relacionado aos
acidentes é exclusivamente o empregador (CASTRO, 2020). A empresa, especialmente
a área de Gestão de Pessoas, deve se atentar a instrução dos trabalhadores sobre os
riscos relacionados a seu emprego, devendo ao RH realizar, ajustar e recolher assinatura
de ciência e acordo a um termo de responsabilidade.
IMPORTANTE
Imaginemos que você trabalha no RH de uma empresa e recebeu o comunicado de um
acidente de trabalho ocorrido com um empregado que atua home office. Quando foi ques-
tionar como o acidente aconteceu, a pessoa explica que estava trabalhando quando escor-
regou no tapete de casa. E então, como você agiria nesse caso? Você concorda que foi um
acidente de trabalho?
Veja, esse é um grande desafio já que essa modalidade gerou. Por

isso a necessidade, com premência, de rever e estipular cláusulas e
acordos no contrato acerca do que configura acidente de trabalho
no home office, além da demanda de estudar a legislação da área.
Bom, como sugestão de solução diante dessa situação, é indicado
que você consulte um advogado trabalhista com conhecimentos
sobre essa modalidade de trabalho, pois, a partir das informações
embasadas fornecidas por ele, você poderá tomar algumas deci-
sões sobre o caso.
É fundamental especificar as atividades a serem exercidas pelo trabalhador

que atua home office e as responsabilidades de custos e infraestrutura decorrentes
do seu trabalho. Mais que isso: é preciso estudar a estrutura física e processos
como o trabalhador está atuando em home office. Questões como a ergonomia do
trabalhador, por exemplo, deve ser considerada de modo que os trabalhadores que
trabalham em casa não tenham problemas de saúde no futuro. A Figura 2 ilustra uma
122
postura inadequada a que os trabalhadores possam ter consequências em sua saúde
no futuro. Esses hábitos ruins podem trazer, para a empresa, custos relacionados a
baixas e afastamento para tratamento de saúde. Nesse sentido, a ginástica laboral
mostra-se como benefício que possa trazer melhorias para o trabalhador e previne
custos futuros com pessoa para a empresa.
Figura 2 – Ergonomia no trabalho
Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/stumbling-upon-some-great-websites-shot-of-a-young-
-6YQAJQF. Acesso em: 30 jan. 2023.
Essas cláusulas e acordos devem ser firmados em acordo individual, firmando o

período para receber o benefício de repousos legais. Conforme indicado na CLT, através
da Lei nº 14.442, de 2022, o acordo individual também deve prever as disposições da
legislação local e nas convenções e acordos coletivos do estabelecimento de lotação
do empregado.

Caro acadêmico, no Tema de Aprendizagem 2, você descobriu os benefícios
mais adotados pelo mercado de trabalho, são eles: plano de saúde, vale-alimentação/
refeição, vale transporte, seguro de vida e plano odontológico. Essa descoberta se deu
através de dois estudos, ambos aplicados para mais de 200 trabalhadores com a diferença
de que um tem abrangência estadual e o outro federal. Através dos levantamentos foi
percebida a crescente preferência pelas empresas no mercado em ofertar o seguro de
vida e por isso você leu o resumo de dois artigos, recebendo informações recentes de
2022 sobre as mudanças e os impactos que o setor da saúde sofreu.
Ofertado o panorama geral de benefícios em voga no mercado, a próxima etapa

vivenciada por você, estudante, consistiu em conferir informações específicas sobre
os três principais benefícios para o trabalhador e para a empresa: o vale-alimentação,
123
vale-transporte e o plano de saúde. Você descobriu que o vale-refeição é geralmente
associado a ideia da concessão de benefícios para consumir alimentos prontos para
consumo em locais como restaurantes enquanto o auxílio alimentação, de acordo com
a CLT, faz parte do salário do trabalhador e é orientado para a compra de produtos do
gênero alimentício que ainda não foram transformados. A transformação a que se refere
esse texto diz respeito ao processo, por exemplo, de cozimento de vegetais, o que inclui
o corte dos vegetais, a preparação e o posterior cozimento.
A fim de conhecer na prática as ofertas de mercado vigentes relativo a esse

benefício, você constatou as características e história de quatro importantes empresas
que fazem a gestão de benefícios: a Alelo, Sodexo, Ticket e a VR. Você deve ter percebido
alguns diferenciais entre elas, como, por exemplo: a Alelo oferta o cartão mobilidade que
pode ser utilizado inclusive para pagar estacionamento e fazer algumas manutenções no
veículo, a Sodexo permite transferir o saldo do vale-refeição para o auxílio-alimentação
e vice-versa, a Ticket permite ao RH fornecer um cartão temporário para o trabalhador
recém-chegado na empresa possa usufruir dos benefícios sem que a empresa precise
reembolsá-lo imediatamente e a VT que trabalha com um ecossistema de empresas e
tem um vasto leque de opções de contratação.
Uma mudança recente que você pode ter descoberto ineditamente através
deste material é a informação de que o regulamento do Banco Central vai extinguir,
a partir de março de 2023, as exigências que regiam o Sistema de Pagamento acerca
do benefício alimentação. No que se refere a esse benefício, você estudou um novo
estudo de caso que analisa os benefícios do PAT e o resultado de uma grande pesquisa,
feita com quase 600 pessoas, que analisava os impactos, a importância e as vantagens
de ter um refeitório na empresa. Esse levantamento descobriu que os trabalhadores
preferem que a empresa forneça essa vantagem e identificou algumas atividades que
eles realizam durante o horário de intervalor reservado para a alimentação. A pesquisa
ponderou que essas atividades podem trazer vantagens, mas que podem também
afetar negativamente o clima e produtividade da equipe.
Uma pesquisa sobre negociações coletivas apontou que o vale-refeição foi

mais negociado em convenções e acordos coletivos do que o auxílio-alimentação em
2019 e 2020, o que vai de encontro com a demanda desse período, cuja pandemia fez
os trabalhadores consumirem mais produtos produzidos por eles, comprando alimentos
mais de mercado do que de restaurante. No tópico reservado a CLT você viu que a regra
do vale-refeição e auxílio-alimentação devem ser cumpridos por força de lei, podendo
as empresas sofrer penalidades caso utilizem de outra maneira. Conferiu que está
previsto na CLT o intervalo mínimo de 1 hora para o trabalhador que atua mais de seis
horas ininterruptas, limitada a duas horas de intervalo.
124
Ainda no que se refere ao benefício da alimentação, você conheceu o PAT,
percebendo que esse benefício pode isentar encargos sociais por parte das empresas,
o que “cai por terra” a concepção de que a empresa oferece benefícios ao trabalhador
apenas por generosidade. Você também analisou alguns resultados do estudo de caso
da aplicação do PAT na alimentação saudável dos trabalhadores por meio da jovem
empresa gerenciadora desse benefício, a Papaya.
Outro benefício analisado é o vale-transporte. Você tem registrado nesta unidade

a legislação que a rege, assim como a do benefício anterior, e pode conferir algumas ca-
racterísticas essenciais desse benefício, tais como o fato de que ele não incorpora ao sa-
lário e de que é obrigatório. Foi trazido à tona opções de translado dos trabalhadores para
além da dependência da empresa pelo transporte coletivo. Você foi conduzido a indicação
de oferta do vale-transporte por meio de ônibus fretado e vale-combustível.
Acerca do vale-combustível é importante lembrar que em alguns casos, como

os de profissionais que atuam como promotores de venda, que esse tem a qualidade
de ajuda de custo, já que seus valores oscilam em função da natureza da ocupação.
Você percebeu, também, que o vale-transporte, por ter muitas vezes alto custo para a
empresa, pode ser um fator decisivo para a seleção de candidatos (exceto nos casos de
empregos home office).
Além dos benefícios alimentação e transporte, um benefício estudado com mais

profundidade é o plano de saúde. Sendo preterido nas pesquisas pela grande maioria
dos trabalhadores, o plano de saúde é regulado pela ANS e está presente em 22% das
negociações coletivas. É interessante que o gestor de RH saiba da existência do Índice
de Desempenho de Operadoras de Plano de Saúde Privado, já que pode o auxiliar na sua
decisão sobre a contratação de operadoras de plano de saúde. Além dos três benefícios
já mencionados, foi citado outros 10 benefícios. A intenção, com isso, é expandir o rol
de opções da área acerca das possibilidades de gestão de sua carteira de benefícios.
Considerando os tipos de benefício, você vai conhecer uma classificação

oferecida na literatura que os organiza por: exigência, natureza e objetivo. A exigência
diz respeito a obrigação legal, ou não, de a empresa ofertar o benefício ao trabalhador.
Enquanto o vale-transporte é um benefício obrigatório por lei, o plano odontológico
não. A classificação por natureza, por sua vez, está associada a forma de pagamento ao
trabalhador, se monetária ou não. Um claro exemplo da importância dessa diferenciação
reside no benefício da alimentação. A alimentação pode ser um benefício monetário ou
não, depende das características de oferta que o trabalhador realiza.
A classificação por objetivo divide os benefícios em objetivo assistenciais, ou

seja, que o auxilia diante de emergências, o benefício recreativo, com o objetivo de
fornecer lazer ao trabalhador e familiares, e o benefício supletivo, que tem o objetivo de
ofertar facilidades ao trabalhador, como é o caso do refeitório na empresa.
125
Ao correr dos estudos sobre benefícios, foi citado recorrentemente os impactos
que a pandemia do COVID-19 trouxe para eles. Por isso, incluímos como tipo de
benefício a análise sobre o trabalho home office. A temática é introduzida como um
questionamento, já que há diversas discussões correntes sobre ele ser considerado um
benefício ou não. Para tanto, levantamos algumas questões que devem ser consideradas
nessa análise, especialmente sob o viés do RH. Você conheceu, por meio dessa análise,
a SOBRATT, uma importante organização da área.
Este tema, portanto, trouxe análises e reflexões sobre os tipos de benefício, a

classificação deles e a possível inclusão do home office ao rol de benefícios Ele explorou
majoritariamente os benefícios mais ofertados e exigidos pelo mercado. A intenção,
neste tema, é deixar o acadêmico a par das novidades, legislações e instituições
que possam contribuir no seu trabalho de gestão de benefícios. No próximo tema de
aprendizagem você estudará com profundidade as atividades demandadas para liderar
na gestão de benefícios. Até lá!
126
RESUMO DO TÓPICO 2
• As transformações sofridas no mundo do trabalho.
• As características dos benefícios mais ofertados e bem-quistos pelo mercado,

sendo eles, de acordo com a pesquisa de mercado relativa a benefícios que foi feita
por Oliveira, Leal e Melo (2018), através de entrevistas com 210 pessoas escolhidas
aleatoriamente, que os benefícios mais ofertados são, na ordem decrescente de
oferecimento: vale transporte (82% dos entrevistados), plano de saúde (75%), vale
refeição (61%) e assistência odontológica (56%). É importante dizer que a legislação
e alguns acordos coletivos exigem a oferta do vale transporte, demandada
especialmente necessária se o trabalhador o solicitar.
• As distintas classificativas dos tipos de benefícios, sendo eles gratificações, vantagens

oferecidas aos trabalhadores por organizações que tem diferentes interesses ao
ofertá-lo. Seja para atrair candidatos em potencial ou para motivar as pessoas, é
usual que organizações ofereçam diferentes benefícios.
• Sobre as vantagens e desvantagens relacionada ao trabalho home office. Esse

assunto foi popularizado a partir da pandemia do COVID-19 e as discussões são
efervescidas sobre a questão de a modalidade ser considerada um benefício ou não.
127
AUTOATIVIDADE
1 Benefícios são gratificações, vantagens oferecidas aos trabalhadores por organiza-
ções que tem diferentes interesses ao ofertá-lo. É notável a importância dada os be-
nefícios relacionados a saúde dos trabalhadores, especialmente porque nos últimos
anos, desde 2020, a população mundial teve um grande risco de sua saúde ser afeta-
da devido a pandemia do COVID-19. É natural, também, que a empresa se resguarde
e previna seus trabalhadores de situações que possam causar riscos a sua saúde,
como é o caso do investimento em seguro de vida. Sobre as mudanças ocorridas na
área de seguro de vida, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Problemas como fadiga e alterações cognitivas, algumas vezes temporários, são

foram pouco identificados pela área. Ações nesse sentido foram tomados.
b) ( ) A adoção de carência para contratos novos foi dispensada para abarca pessoas
que descobriram recentemente que estavam com COVID-19.
c) ( ) Uma novidade na área de seguro de vida foi o aumento no valor desse benefício
para quem estivesse com o esquema vacinal completo.
d) ( ) Do começo de 2020 até o início de 2022 foi pago cerca de R$ 6,5 bilhões de
indenização por sinistros relativos ao COVID-19.
2 O auxílio alimentação ou vale refeição são tipos de benefício amplamente utilizados

pelas organizações, que procuram, entre outros motivos, atrair candidatos e reter
talentos. Há uma diferença fundamental entre esses: o auxílio alimentação permite
a compra, por parte do empregado, de produtos alimentícios, como feijão e leite. Já
o vale-refeição, pode ser utilizado apenas em estabelecimentos que transformam
esses produtos alimentícios para o pronto consumo, geralmente restaurantes e
estabelecimentos de alimentação. Com base nas informações sobre o benefício
alimentação, analise as sentenças a seguir:
I- Hoje as maiores empresas do ramo que fazem a gestão desses benefícios são a
Alelo, Sodexo, Ticket e a VR.
II- A partir do dia primeiro de março de 2023, empresas que fornecem serviços de vale
alimentação e vale refeição devem seguir as regras do Banco Central.
III- Em uma pesquisa, descobriu-se que as atividades mais realizadas pelos traba-
lhadores nas empresas que não possuem refeitório ficam entre pagar contas e
realizar compras.

128
3 O plano de saúde é um serviço que atende as necessidades dos trabalhadores e
familiares, chamados de beneficiários, quando diante da necessidade de atendimento
médico, hospitalar ou laboratorial. A abrangência dos serviços ofertados através
desse benefício depende das coberturas previstas no contrato. De acordo com o que
foi estudado sobre plano de saúde, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) A Agência Nacional de Saúde Suplementar oferece o “Programa de Qualificação de

Operadoras” que avalia o desempenho das operadoras de planos de saúde privado.
( ) Esse benefício é ofertado através da contratação de operadoras de plano de saúde
privado e é regulado pelo Ministério da Educação via Agência Nacional de Educação
Suplementar – ANS.
( ) O plano de saúde, por ser bem-quisto pelos trabalhadores, deve ser oferecido sem
precedentes, independente da cobertura e das cláusulas do contrato.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Seja para atrair candidatos em potencial ou para motivar as pessoas, é usual que
organizações ofereçam diferentes benefícios. Vale lembrar que normalmente a
empresa oferece ao trabalhador não apenas um benefício, mas sim um pacote de
benefícios, já que há alguns benefícios que são obrigados por lei e outros escolhidos
para serem oferecidos ao trabalhador. Disserte sobre as exigências legais relativas
aos benefícios empresariais.
5 O home office modificou as estruturas da organização, não apenas no modo de

trabalho, mas também a metodologia de gestão, que se tornou mais flexível e que
procura se valer de estratégias versáteis de aprimoramento dos resultados. Para o
RH não seria diferente. As políticas de procedimento devem ser revistas, ajustando-
se a legislação - que cresceu fortemente durante os anos 2020 - desta modalidade
e trazendo imbricações para os salários e benefícios adotados pela empresa. Nesse
contexto, disserte sobre a gestão de pessoas nessa modalidade de trabalho.
129
130
LIDERAR AO GERIR BENEFÍCIOS
1 INTRODUÇÃO
Querido acadêmico, seja bem-vindo ao nosso último tema de aprendizagem
desta unidade que tem como temática benefícios. Neste tema de aprendizagem você
conhecerá as possibilidades de atuação do RH na gestão dos benefícios. A fim de
evidenciar as possibilidades de o RH agregar valor à empresa, você acompanhará os
resultados de um estudo de caso e de uma pesquisa de satisfação dos trabalhadores.
Os seus estudos iniciam evidenciando a relação entre RH e gestão, especial-

mente considerando uma corrente teórica de gestão de pessoas. Você acompanhará a
potência das ações do RH em toda a empresa e como, com o apoio da alta gestão (dire-
tores e sócios), o seu trabalho pode gerar excelente resultados. Uma técnica estudada
neste material consiste na análise do esforço do trabalhador versus a recompensa da
empresa. As percepções nesse sentido afetam a produtividade do trabalhador e os re-
sultados da empresa. Este tema de aprendizagem vai te apresentar quatro tipos de per-
cepção sobre a balança esforço x recompensa: injustiça, acomodação, aproveitamento,
motivação. Você entenderá como cada uma funciona e como o RH pode interferir nessa
percepção de modo a alcançar a motivação do trabalhador. São apresentadas pelo me-
nos 4 opções de ação do RH nesse sentido. Vale a pena conferir!
Se o RH pretende agregar valor aos resultados da empresa e atuar com

assertividade, é fundamental que o gestor do departamento realize o planejamento
estratégico. Apenas com esse recurso é que o setor consegue seguir em harmonia com
os objetivos da empresa. Você conhecerá um exemplo prático e de suma importância
que indica o impacto que as ações do RH no presente, se pautado no planejamento
estratégico da RH, podem contribuir para os objetivos corporativos.
No estudo de caso foram trazidas inúmeras opções de aplicação do RH diante

de possíveis demandas percebidas no caso. A empresa estudada oferta 8 benefícios
e foram sugeridas pelos respondentes da entrevista outros 7 benefícios. A pesquisa
evidenciou problemas graves em alguns benefícios. As questões se relacionam
especialmente a ações do RH na melhoria da oferta dos benefícios: refeição, plano de
saúde e plano odontológico. Considerando a análise de aplicação em diferentes tipos de
benefício, eles foram analisados à luz da classificação de benefícios. A análise resultou
em uma conclusão interessante para o gestor de RH. Esse caso foi escolhido por ter
um alto índice de satisfação dos benefícios pelos trabalhadores e porque atende um
grande contingente de pessoal. Ao todo a empresa emprega 2 mil trabalhadores e 90%
dos respondentes está satisfeito com o pacote de benefícios fornecido pela empresa.
131
Este tema de aprendizagem é direcionado ao departamento de RH, mas,
considerando que todo gestor é gestor de pessoas, e a transversalidade do assunto,
esse material se faz importante para todos que estudam técnicas e levantamentos de
gestão de benefícios. A proposta é trazer uma nova análise, propostas de solução e
indicação de ações que o RH pode executar a fim de que o seu setor se torne referência
na área. A estrutura desse material se dá na apresentação de informações retiradas de
artigos científicos e a posterior investigação e possibilidades de atuação profissional.
Esperamos que você o aproveite, ele foi produzido com apreço. Bons estudos!
2 COMO O RH PODE AGREGAR VALOR

Entre as concepções de gestão de pessoas vigentes na literatura, existe uma
linha teórica que defende que todo gestor é gestor de pessoas, ou seja, a gestão de
pessoas inclui toda ocupação que envolva gerir alguém. Considerando essa proposta, um
desafio torrente na área é justamente as ações de gerir a equipe. Isso porque há inúmeras
questões que devem ser analisadas e diferentes desafios vivenciados no dia a dia.
“Devo demitir o trabalhador faltoso? Sinto que a produtividade está baixa, o

que posso fazer para motivar a equipe? Percebo que não tenho tanta influência pelas
pessoas que gerencio, como posso mudar isso.” Essas são algumas das questões que
povoam a mente dos gestores de pessoal e que são motivos de preocupação deles. O
gestor de RH, nesse sentido, tem uma força essencial. Ele atuar nas vertentes de análise
dos desafios da equipe e nas tratativas de balanceamento de demandas.
Resolver conflitos, entender como as pessoas atuam e qual é o potencial delas

são algumas das atividades-chave da área. Para ter um papel estratégico, no entanto,
além do apoio da alta gestão (direção e sócios), o gestor de RH precisar estar ciente
das novidades do mercado e, conhecendo sua equipe, explorar as possibilidades de
expansão. O RH tem um papel decisivo e pode ser um grande agregador nos resultados
da empresa.
Se considerarmos que a empresa só acontece se os processos funcionarem

e os processos só transcorrer com a ação humana, entendemos que o RH é decisivo
nos resultados da empresa. Ao investir em pessoal a empresa está investindo em
melhorias. Essa é uma concepção relativamente nova, se considerarmos a evolução
da Administração. No passado acreditava-se que todo investimento em mão de obra
era apenas custo. O início das teorias administrativas tratava as pessoas como se
fossem máquinas, sem considerar fatores como comportamento e motivação. Algumas
empresas ainda pensam assim.
Atualmente, o senso comum da área já tem cristalizada a concepção de que os

investimentos em pessoal, se bem realizados, ou seja, com propósito e de acordo com as
demandas da empresa, alinhada as expectativas do trabalhador, impactam fortemente
nos resultados. Esse equilíbrio, no entanto, de variáveis pode ser desafiador. Boog e
132
Boog (2013) falam sobre o equilíbrio que o gestor deve ter em relação a balança esforço x
recompensa. A percepção do trabalhador sobre a sua recompensa, na organização
influencia no seu nível de colaboração, sendo prejudicial se estiver desequilibrada. A
relação esforço x recompensa pode ser resumida através da figura a seguir.
Figura 3 – Esforço e recompensa
Fonte: https://elements.envato.com/pt-br/business-revenue-concept-businessman-holding-us-
-do-A9ATTKJ. Acesso em: 31 jan. 2023.
Analisando sob o aspecto da Figura 3, sobre as possibilidades de interpretação

da imagem, podemos pensar nos tipos de serviço e de recompensa que possam circun-
dar a imagem. Do lado do trabalhador, representado pelo ato de mexer notebook, Boog
e Boog (2013) acreditam que o profissional pode oferecer à empresa: engajamento, ex-
periência, competências, serviços, tempo, esforços, motivação e empenho. Por parte
da empresa, o trabalhador recebe recompensas, que podem ser: salários, benefícios,
bônus, participações, prestígio, reconhecimento, promoções, status ou oportunidades.
Na análise dos autores Boog e Boog (2013), essa balança (esforço versus
recompensa) pode resultar em quatro tipos de percepção do colaborador:

→ Injustiça, quando ele percebe que mais colabora do que recebe.
→ Acomodação, quando ele colabora pouco para a empresa e recebe proporcional-
mente ao seu esforço, ou seja, tem pouca recompensa.
→ Aproveitador, quando ele recebe mais do que colabora para a empresa.
→ Motivação, quando há um equilíbrio entre sua colaboração com a percepção sobre
a recompensa.
Para Boog e Boog (2013), a percepção motivada é a que deve ser fomentada
pelos gestores, já que é nesse momento que o trabalhador efetivamente agrega valor
à organização, produzindo mais e tendo maior satisfação pessoal. Afinal, como dito
133
por Salício (2015), o pagamento do trabalho é o que une, o centro das relações, entre
empregador e empregado. Há aí uma troca entre direito e responsabilidade: a empresa
tem o direito de cobrar resultados e o trabalhador, sua recompensa. Já a empresa tem
a responsabilidade de entregar essas recompensas e o trabalhador de entregar seu
tempo e esforço nas tarefas do trabalho.
IMPORTANTE
É possível reter talentos reduzindo os custos financeiros?
Quando se pensa em retenção de talentos, os gestores, naturalmente, se preocupam no

quanto isso vai custar para a empresa. É possível que o gestor de RH precise negociar com
esse gestor e que, juntos, devem considerar a importância desses talentos e o impacto
dos custos atrelados a manutenção desse pessoal na equipe. Nesse sentido, Boog e Boog
(2013) trazem uma dica para investir em pessoal suavizando os custos empresariais.
Para Boog e Boog (2013) quando se investe em retenção de talen-

tos há um aumento significativo nos custos de sua mão de obra,
seja através de salários ou de benefícios. A estratégia da gestão de
pessoas, portanto, para eles, consiste em investir nos potenciais ta-
lentos. Eles acreditam que o RH não deve reagir aos talentos de
modo a retê-los na empresa, mas sim de instigar o talento potencial
daqueles profissionais que estão alinhados ao perfil da empresa e
a eles tomar ações de investimento. O segredo, nesse sentido, para
eles, é dado através da mentoria dos potenciais talentos. A propos-
ta, portanto, dos autores (Ibidem) é de reter potenciais talentos, re-
duzindo os custos de investimento em pessoal qualificado para o
trabalho e aumentando na equipe que está alinhada aos objetivos
e cultura da empresa.
Uma questão interessante, no entanto, é a concepção de recompensa e

remuneração que os gestores, e o RH, podem apresentar. Para os autores, a percepção
do colaborador sobre a recompensa dispendida na organização pode ser considerada
a partir do salário, mas também dos benefícios. Os benefícios, remuneratórios e não
remuneratórios, são o que devem ser evidenciados pelo gestor e equilibrados de modo
a despertar esse estado de percepção. Naturalmente, deve-se levar em consideração
também o clima organizacional existente, o reconhecimento dado ao trabalho do
colaborador e o aumento do sentimento de valorização do seu esforço na empresa. Veja
que interessante o que os autores Boog e Boog (2013) falam acerca da agregação de
valor por parte dos gestores de pessoal:
Fazer os colaboradores perceberem um aumento do receber, sem

onerar a folha de pagamento da organização, é uma das tarefas
de todos os profissionais em posição de gestão. Esse é um papel
indelegável dos líderes da organização, que com uma atuação
positiva, que encante os colaboradores, faz com que estes tenham e
percebam um receber substancial (BOOG; BOOG, 2013, p. 92).
134
Divulgar e incluir na percepção dos trabalhadores as recompensas intrínsecas
da equipe é competência chave para otimizar a produtividade e o resultado da empresa,
mas ela deve ser feita com cautela. A atuação do gestor deve se dar tanto na avaliação
da recompensa monetária, quanto na psicológica. A questão central está relacionada a
qualidade da gestão empresarial (BOOG; BOOG, 2013). O RH pode conseguir pontificar essa
questão se investir em capacitações e aperfeiçoamentos dos gestores. Os treinamentos
nesse sentido devem ser intensificados a depender da situação vivenciada na empresa.
Quando a empresa trabalha com um grande contingente de pessoas que se

sentem injustiçadas diante de suas recompensas, monetárias ou não, ela pode sofrer
processos trabalhistas recorrentes, ter gastos com alta rotatividade de pessoal, ser
alvo de greves e ações sindicais, além de problemas no clima organizacional e na re-
tenção de talentos. Boog e Boog (2013) lembram, no entanto, que a análise também
deve ser feita levando em consideração os resultados e desempenho do trabalhador
e do seu trabalho dentro da equipe. A ideia, aqui é conferir se a recompensa está
realmente sendo desigual para o trabalhador, ou seja, ele se esforça e agrega valor à
empresa ou ele está apenas reclamando sem se esforçar o suficiente para mudar sua
situação remuneratória?
IMPORTANTE
Como está a sua percepção sobre o trabalho que desempenha?
Nessa análise, você considerou também os aspectos que agregam
valor à organização, para além do nível do seu esforço e tempo
dispendido na organização?
Afinal, você se encontra na organização em qual das situações: mo-

tivada, injustiçada, aproveitadora ou motivada? Faça essa análise
também com as vivências dos colegas que te rodeiam.
A empresa a partir da situação apresentada acima, de insatisfação dos

trabalhadores acerca do pacote remuneratório, deve tomar uma atitude. É exigido que
ela se posicione, especialmente o gestor de RH, respondendo as cobranças recebidas.
Para tanto, o gestor de pessoas deve produzir e/ou exigir do gestor direto da equipe
o monitoramento dos resultados, ou, ao menos, os parâmetros de qualidade dos
serviços esperados. Avaliar os trabalhadores é uma tarefa de extrema relevância para
guiar a tomada de decisão dos gestores. Quando o RH não tem essa informação, ele
“caminha no escuro”, ou seja, ele não tem fortes fundamentos que justifiquem a base
remuneratória, e de benefícios oferecidos, a equipe.
Os parâmetros escolhidos na avaliação de pessoal devem deixar claro à equipe

aquilo que é pretendido em seus esforços na organização. Por isso, cabe ao RH instruir
os trabalhadores sobre as metas e resultados esperado, assim como associar esse nível
135
de especificidade na composição e alcance de alguns objetivos. Um trabalhador, por
exemplo, que questiona por que o promotor de vendas recebe auxílio-combustível e ele
não, deve ter claro as especificidades desses, o impacto desse benefício para o promotor
e os resultados que a empresa recebe que permitem ofertar tal benefício a eles. Esses
parâmetros interferem, inclusive, na hora de desligar o colaborador, que terá, a pessoa
desligada e os ex-colegas de trabalho, a ciência dos requisitos que o levou a demissão.
3 POTENCIAIS DO RH NA GESTÃO DE BENEFÍCIOS

Os benefícios são geridos pelo RH, mas podem ter a contribuição de outras
organizações que fazem com que esse benefício chegue até o trabalhador, como é o
caso das operadoras de planos de saúde e as empresas de gestão de benefícios. Nesse
sentido, como o RH pode potencializar as ações do setor de modo a trazer diferencial a
empresa e a comunidade?
Um RH precisa direcionar suas ações. Essa atividade utiliza como referência

o plano estratégico da empresa. A partir dele o gestor desse departamento elabora o
planejamento estratégico do RH.
Planejar estrategicamente o RH é, essencialmente, entender o que a empresa

quer para o futuro e, ciente do seu potencial, ferramentas e cultura da empresa, traçar
objetivos a serem perseguidos. O interessante, nesse sentido, é a compreensão de que
planejar não é apenas pensar no futuro. Trata-se de estruturar seu presente e agir de
modo a alcançar o que se pretende no futuro.
Imaginemos, por exemplo, que a alta gestão decida ampliar seu espaço físico
daqui três anos. Sabendo dessa informação através do plano estratégico empresarial,
o que você considera que o RH deve fazer? É interessante que a área se estruture para
conservar as características de processo atual ou é necessário tomar hoje novas atitudes
para conseguir bons resultados no futuro, quando a empresa estiver em expansão?
Quando se sabe o que a empresa aspira para seu futuro o RH deve se organizar
em plano a longo, médio e curto prazo, a fim de concretizar esses objetivos. No caso da
expansão da empresa, a empresa pode, por exemplo, construir regulamentos internos e
procedimentos admissionais robustos de modo a integrar e orientar da melhor maneira
a nova equipe que virá. Mas, perceba, o plano do RH não deve ser fazer esses regimentos
ou criar procedimentos de integração daqui três anos, quando a construção da empresa
estiver em andamento. A ideia é trabalhar nos próximos dias, ou no próximo ano, para
que esses regimentos e procedimentos estejam firmados, ou ao menos em teste de
execução, para que daqui a três anos o RH consiga agregar a expansão e contribuir para
a liderança da área.
136
O mesmo ocorre para os benefícios. Sabendo que a empresa quer expandir,
deve-se avaliar as potencialidades de oferta dos benefícios. A empresa ganha ao ter
um RH com ações alinhadas aos seus objetivos e a comunidade pode ser favorecida
ao receber investimento nas empresas locais, por exemplo, ou a incluir dependentes no
usufruto dos benefícios. A comunidade local, especialmente as pessoas interessadas
em trabalhar na empresa, ganham também ao ter ciência da estruturação dos
processos, à facilitação percebida na transparência sobre as regras dos benefícios e
as oportunidades que podem conseguir nele. Quando divulgada a informação sobre os
objetivos da empresa, se os diretores estiverem de acordo, a sociedade costuma tomar
maior interesse. As pessoas pensam: essa parece ser uma boa empresa para trabalhar,
e o benefício reforça esse pensamento, já que traz vantagens aos trabalhadores e, em
alguns casos, a seus dependentes. Nesse sentido, faz-se interessante analisar essas
perspectivas a partir de um caso contrato.
Um estudo de caso foi realizado em Criciúma, Santa Catarina, em uma fábrica

de cerâmica com mais de dois mil colaboradores (MACHADO, 2016). Essa organização
oferece os seguintes benefícios:
• Plano de saúde (assistência médica), com subsídio de 60% pela empresa e 40%
pelo trabalhador.
• Assistência odontológica.
• Vale transporte, com desconto de 6% do salário base do trabalhador.
• Vale refeição, com desconto de R$ 33,20 por mês do trabalhador, ofertado por um
refeitório instalado na empresa, que conta com a inspeção de uma nutricionista.
• Cesta básica, paga em dinheiro por um cartão que só permite a compra em mercados.
• Convênio farmácia, com o grupo Sesi, que desconta os custos da compra no salário
base mensal do trabalhador.
• Associação, que oferece um espaço para realizar eventos, uma lanchonete e um
campo de futebol.
• Participação dos Lucros e Resultados, pago anualmente.
Na pesquisa foi considerada a percepção do trabalhador sobre a importância

dos benefícios oferecidos. Os resultados foram feitos a partir da resposta de 100
trabalhadores (MACHADO, 2016). Desses, 87% dizem que receberam instruções dos
benefícios na integração de admissão na empresa. Quando a empresa trabalha com
um grande número de trabalhadores, especialmente em áreas que há um alto nível de
rotatividade, é fundamental que seu processo de integração do novo colaborador, à
empresa esteja programado e estruturado de modo a orientar sobre as possibilidades e
características dos benefícios. Através da pesquisa, descobriu-se também que 32% dos
respondentes dizem que não recebem as informações necessárias sobre o pacote de
benefícios ofertados pela empresa.
137
Esse tipo de resultado denota a deficiência em planejar os processos de
integração do trabalhador, mas também a importância de o pacote de benefícios estar
presente nas informações instrucionais da empresa. Por isso, é indicado que o RH
analise as possibilidades de canais de comunicação entre os colaboradores e o setor.
Mais que isso: é sugerível que o gestor de RH estude maneiras de alcançar o maior
número de pessoas, gerindo as comunicações internas e externas. Deve, também,
manter um espaço digital que fixe as informações contratuais, regimentos, e outros
dados que possam ser compartilhados e que, por serem extensos, fica à disposição
do trabalhador para lê-los quando tiver tempo e disposição para isso. Afinal, é função
do RH cativar as pessoas interessadas na empresa e, nada melhor para isso, do que
divulgar o pacote de benefícios. As ações do RH e os diferenciais percebidos a partir das
possibilidades e melhorias no pacote remuneratório são questões que devem permear
seu planejamento.
No que se refere ao aspecto integração, no estudo, percebeu-se problemas

especialmente no conhecimento de alguns benefícios nesse caso. O plano odontológico,
por exemplo, não é utilizado pela maioria dos trabalhadores que responderam à
pesquisa porque eles não sabiam que ele existia. Dos respondentes, 82% não tem o
plano odontológico e a estudante que fez a pesquisa (MACHADO, 2016) explica que
através da entrevista com os trabalhadores percebeu que muitos desses não sabiam
desse benefício e só tomaram ciência quando estavam participando da pesquisa.
Ainda que o trabalhador tenha tido ciência sobre os benefícios que seriam
ofertados pela empresa na divulgação da vaga, ele precisa entender as regras e
características que se estruturam nela. Por exemplo, nessa empresa o vale refeição é
dado com um desconto de 20% das refeições com um valor limitado. A cesta básica, por
sua vez, só é fornecida se o trabalhador não tiver falta injustificada ou com mais de 15
dias de atestado. Essas especificações e instruções devem ser fornecidas de modo que
o benefício não gere uma possível frustração ou indignação do trabalhador por não o
conseguir, ou por receber um desconto em seu salário base e não saber a que benefício
está atrelado.
Ao disponibilizar essas informações regularmente, o RH está, ao mesmo tempo

divulgando as potencialidades dos benefícios, e motivando-os, agregando valor ao
pacote remuneratório percebido por ele. Essa percepção, como vimos, contribui para a
motivação, para a redução da rotatividade e para o equilíbrio da gestão de demandas.
No caso estudado Machado (2016) também foi questionado sobre a percepção

de alguns benefícios específicos. Primeiramente, foi analisado o uso e o nível de
satisfação, do plano de saúde. A pesquisadora, ao trazer essa questão, recebeu uma
diversidade de respostas sobre a frequência de utilização do plano. Identificamos, no
entanto, ser mais frequente a utilização do plano de saúde a cada três meses. Apenas
17% utilizam o plano de saúde com mais frequência, ou seja, pelo menos uma vez no
mês. A formanda em Administração percebeu a pouca frequência de uso deste plano
138
pelos respondentes que afirmam, através das entrevistas, que esse distanciamento se
deve a insatisfação dos trabalhadores sobre o tempo de espera de atendimento. Na
entrevista, conseguiu-se descobrir a seguinte informação: de acordo com a resposta
dos entrevistados, apesar de a empresa administradora do plano de saúde atender bem,
os trabalhadores não utilizam com mais frequência o plano porque precisam esperar
muito tempo para ter seus atendimentos médicos.
Ao todo, 22% dos respondentes nunca o utilizaram, o que pode ser alarmante.
Considerando o que já estudamos, que o plano de saúde é o benefício mais importante
para o trabalhador, saber que esse tanto de pessoas não o utiliza, é um sinal de que o
RH deve tomar uma atitude para melhorar esse serviço, na medida do possível. Ainda
assim, 52% dos 100 respondentes dizem que o plano de saúde atende satisfatoriamente
as suas necessidades (sua e de sua família).
No quesito percepção do benefício refeição, a pesquisa Machado (2016)

identificou um grande número de reclamações. Ao todo, 40% dos trabalhadores que
responderam à pesquisa dizem estar insatisfeitos com o fornecimento da refeição.
De acordo com a estudante (Ibidem), as principais reclamações se dão em relação ao
ambiente, a forma como a comida é feita, o caminho feito pelos trabalhadores para
chegar até o refeitório e a percepção da qualidade dos alimentos, que deixa a desejar.
Dos 100 respondentes, 62 estão insatisfeitos ou muito insatisfeitos, um resultado
preocupante! Através de pesquisas descobriu-se que, num geral, as pessoas gostam de
ter o refeitório no local, mas é preciso atenção a esses serviços ou, do contrário, se torna
um fator negativo para o pacote de benefícios.
É interessante notar, a partir do caso estudado, a importância da realização da

pesquisa e das entrevistas para a gestão de RH. Através desse resultado a empresa
pode tomar ações como a modificação do espaço em que o refeitório se encontra ou
a melhoria no ambiente em que as refeições são servidas. Do contrário, o benefício se
torna um aspecto de descontentamento, como observado no caso, para a maioria das
pessoas e passa a não atingir seu objetivo, que é o de atender as necessidades reais
dos colaboradores. Quando um benefício gera esse tipo de resultado, como o observado
no caso estudado sobre o benefício vale refeição, o serviço de refeitório no local deve
ser revisto ou até mesmo removido do plano remuneratório, visto que ele não contribui
adequadamente as expectativas da maioria do pessoal.
Vale lembrar que o benefício da alimentação é o benefício mais presente

nas negociações coletivas (ZYLBERSTAJN, 2021), mas, nesse caso, aponta sinais de
descontentamento da equipe. Uma indicação, portanto, que podemos fazer nessa
situação para a gestão de RH da empresa é a aproximação e revisão de pautas voltadas
a esse benefício nas negociações e acordos coletivos. Sugere-se que seja analisada
a atuação dos sindicatos na empresa e a representação e liderança desses para os
grupos ocupacionais existentes na empresa. Caso não haja uma aproximação dos
representantes legais dos trabalhadores, é interessante que o RH se aproxime dos
líderes de linha e das equipes de trabalho para negociar as possibilidades de melhoria.
139
Quando questionado aos trabalhadores da empresa de cerâmica analisada na
pesquisa, (MACHADO, 2016) sobre os benefícios que gostariam que entrasse no pacote
de benefícios, eles sugerem com frequência um vale refeição que possa ser utilizado
para se alimentar fora das instalações da empresa. Outros benefícios sugeridos pelos
trabalhadores do caso estudado (Ibidem) são: plano de saúde familiar mais acessível,
bolsa de estudos, vale cultura, auxílio combustível, creche e ginástica laboral. Ainda,
59% dos trabalhadores que responderam à pesquisa dizem que não há outro benefício
que precise ser incluído no pacote de benefícios.
Nesse momento, é interessante que a gente observe os benefícios que a

empresa já oferece e aqueles sugeridos pelos trabalhadores a partir da classificação
dos benefícios,. Analisar os benefícios considerando essa abordagem é interessante
porque indica ao gestor de RH quais aspectos que possam não estar contemplados na
oferta atual da empresa e que podem ser decisivos na motivação dos trabalhadores.
No que se refere aos benefícios de exigência legal, entra o vale-transporte

e, a depender do acordo sindical, vale refeição. Nenhum benefício desejado pelos
trabalhadores e não ofertados pela empresa são de exigência legal. Os demais benefícios,
portanto, são de natureza espontânea. Chama atenção o benefício oferecido cesta
básica e ginástica laboral. Em um levantamento de oferta de benefícios do mercado
de trabalho (ROSA et al, 2022), foi descoberto que há pouca oferta da ginástica laboral,
o que se comprova nesse caso estudado. A cesta básica, por sua vez, é também um
benefício pouco oferecido pelo mercado, mas presente nesta empresa. Esse pode ser
um diferencial da empresa, cabendo ao RH divulgá-lo as pessoas interessadas.
Acerca da natureza dos benefícios, o único benefício de natureza monetária

presente na empresa é o benefício participação nos lucros. Não foi solicitado qualquer
benefício de natureza monetária. Os demais, portanto, são de natureza não monetária,
ou seja, o valor não é pago diretamente em dinheiro em espécie. Analisando esse
aspecto, é interessante observar as sugestões de oferta dos benefícios creche, bolsa
de estudos e auxílio-combustível. Essas três solicitações evidenciam a demanda de os
trabalhadores aproveitarem, a partir do pacote de benefícios, para reduzir seus custos
com gastos que provavelmente já possuem, ou pensar ter em breve, através do apoio o
financiamento desses pela empresa. Você consegue perceber essas características nas
solicitações dos trabalhadores?
No que tange aos objetivos dos benefícios, a empresa já oferta a assistência

médica e odontológica com objetivo assistencial. Não foi solicitado qualquer benefício
com esse objetivo. Apesar da fraca utilização do benefício plano de saúde, a ausência
de pedidos de outros benefícios assistenciais reforça o resultado da pesquisa de
percepção que apontou alto índice de satisfação sobre ele. O pedido se deu apenas na
redução dos valores no caso do plano de saúde familiar. Essa solicitação, por sua vez,
vai ao encontro da noção de que o trabalhador quer reduzir os impactos financeiros
com o aproveitamento dos benefícios e pode ter relação com o princípio da mútua
140
responsabilidade, já que os custos da assistência médica são divididos entre a empresa
e o trabalhador. O único benefício com objetivo recreativo ofertado pela empresa é a
associação. Foi solicitada a expansão de benefícios nesse sentido ao ser solicitado o
vale cultura. Não há diretamente um benefício supletivo, mas pode-se considerar que
o refeitório no local é um benefício com objetivo supletivo. Esse benefício pode ser
questionado considerando as reclamações. Afinal, o benefício supletivo deveria oferecer
facilidades, mas ao que parece o refeitório instalado nas empresas pode não atender a
essa característica.
Os benefícios que os trabalhadores que responderam à pesquisa da empresa

estudada (MACHADO, 2016) mais usufruem são, na ordem decrescente de utilização:
Participação nos Lucros e Resultados (todos os trabalhadores), Vale Refeição (86% dos
trabalhadores), Assistência Médica (78%) e Cesta Básica (50%). É interessante observar
que apenas metade dos trabalhadores usufrui da cesta básica, o que pode indicar
problemas com faltas injustificadas ou alguma insatisfação dos trabalhadores nesse
aspecto. A pesquisa não inclui o estudo desse benefício, mas seria interessante analisar
as questões de gestão de pessoal envolvendo esse benefício.
Dentre os benefícios ofertados pela empresa de cerâmica (MACHADO, 2016),

aqueles que os respondentes menos utilizam é a assistência odontológica (8%) seguido
da associação (15%) e convênio farmácia (21%). Essa baixa adesão pode se dar por
diferentes motivos, no caso da assistência odontológica foi percebido na pesquisa
que isso pode ocorrer em função da má divulgação do pacote de benefícios, o que
denota uma falha na gestão do RH. Isso, porém, pode acontecer também por outros
fatores. Esses dados reforçam, portanto, a necessidade de se analisar cuidadosamente
a manutenção (ou não) e as disposições dos benefícios ofertados, considerando
principalmente a percepção dos trabalhadores sobre eles.
O estudo, por fim, percebeu 90% de satisfação dos trabalhadores que

responderam a pesquisa sobre os benefícios atualmente ofertados pela empresa, o que
mostra que o pacote de benefícios tem, no geral, uma percepção positiva sobre eles.
Alguns respondentes afirmam que estão satisfeitos especialmente com os benefícios
que a empresa oferece, mas que não são obrigadas por lei a oferecer.

Caro acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3 você explorou as possibilidades
de otimização dos serviços da gestão do RH. As análises foram feitas considerando
um estudo de caso feito por uma empresa de grande porte e uma pesquisa que trouxe
informações relevantes sobre a percepção dos trabalhadores sobre os benefícios.
Iniciamos com as possibilidades de o RH agregar valor à empresa.
141
Sabemos que o RH balanceia demandas, mas a importância dele acontece
especialmente se considerarmos que todo gestor é gestor de pessoas e tem como um
dos maiores desafio, ouso dizer, o maior, a gestão de equipes. Uma empresa, por sua vez,
busca resultados e isso só é possível através das pessoas. Você consegue perceber como
o RH atravessa e tem poder de atuação em toda a organização, se assim a alta gestão
possibilitar? Isso porque os diretores e sócios precisam apoiar, inclusive financeiramente,
investimento no pessoal para que os trabalhos tenham resultados. Daí a importância em
se fazer a análise do esforço do trabalhador versus a recompensa da empresa.
Analisemos da seguinte maneira: o profissional disponibiliza, dentre outros

recursos, seu tempo, esforço, experiência e motivação para a empresa e espera ser
recompensada na mesma medida. A empresa, por sua vez, oferece salário, benefícios,
bônus, reconhecimento, promoções e oportunidades e espera bons resultados a
partir desse investimento. Mas, eu te pergunto, as partes conseguem analisar com
imparcialidade, considerando esses aspectos, o equilíbrio entre suas ofertas? De acordo
com o levantamento de Boog e Boog (2013), as possibilidades de percepção dessa
relação podem se dar de 4 maneiras diferentes: injustiça, acomodação, aproveitamento,
motivação. Naturalmente, essa última é a que o RH deseja que a empresa tenha. Nesse
sentido, ela pode impactar positivamente de modo a conseguir transformar uma
percepção na balança esforço x recompensa.
Uma ação para equilibrar a percepção da recompensa ser proporcional ao

esforço do trabalhador consiste em evidenciar à equipe os benefícios não apenas
remuneratórios, mas também os não remuneratórios. Esse é um exercício de trabalho
que deve ser feito em parceria com os gestores das equipes, para isso o RH pode precisar
investir em treinamento e desenvolvimento da gestão. O interessante é considerar que
quando se investe em potenciais talento, oferecendo trabalhos como monitoria, o RH
contribui para a redução de custos adicionais de retenção de talentos. É fundamental,
também, que o RH faça a análise imparcial da balança esforço x recompensa, quando
recebe a reclamação, mas também que exija dos gestores direto os resultados do seu
monitoramento. É essencial para a área que os gestores forneçam o parâmetro do que
é esperado nos serviços realizados pela equipe.
No que se refere às potencialidades de gestão dos benefícios vindos do RH, foi

conversado sobre a importância da realização do planejamento estratégico do RH de
modo que ele ande em harmonia com os objetivos da empresa. O exemplo fornecido,
de expansão da empresa, evidencia a importância de o RH tomar ações no presente,
como rever e estruturar o regimento interno e os processos de integração, a fim de que
a empresa consiga atingir com excelência seus objetivos.
No caso estudado da empresa com mais de dois mil empregados (MACHADO,

2016), foram tomadas algumas notas de como o RH pode agregar valor, especialmente
no que tange a gestão de benefícios. Lembremos dessas anotações:
142
• O RH falhou ao não comunicar adequadamente o pacote de benefícios, o que resultou
na baixa adesão dos trabalhadores ao plano odontológico.
• Ainda que poucas pessoas utilizem o plano de saúde, os serviços da operadora do
plano é bem-quisto pela maioria.
• Houve muitas reclamações sobre o benefício vale refeição, agravada pelo fato de que
a alimentação é servida nas instalações da empresa.
• Apenas metade dos entrevistados tem a oferta da cesta básica. Essa informação
pode indicar problemas com assiduidade, já que o benefício está atrelado a faltas
injustificadas e afastamentos.
No que diz respeito às reclamações da refeição, o caso é grave visto que

mais da metade (62% dos entrevistados) tem uma lista de reclamações a fazer sobre
esse benefício. Os aspectos de reclamação giram em torno do ambiente, processo de
preparação da comida, a distância do trabalho até o refeitório e a qualidade dos alimentos.
Ainda que o refeitório seja um benefício requisitado pela maioria dos trabalhadores no
mercado de trabalho num geral, nesse caso ele aponta problemas, cabendo ao RH rever
as formas de fornecimento desse benefício.
Acerca da falta de comunicação dos benefícios, é sugerível que se fixe as

regras dos benefícios em um espaço digital. Do mesmo modo, é indicado que o RH crie
um canal efetivo de comunicação, para atender dúvidas sobre as possibilidades dos
benefícios. Não é aceitável que o trabalhador só descubra a existência de um benefício
oferecido na realização de uma entrevista de estudo de caso, como foi o que ocorreu.
As entrevistas, por sua vez, se mostraram essenciais já que evidenciaram vários pontos
de atenção que o RH dessa empresa deve trabalhar.
Os oito benefícios foram analisados a partir da classificação de benefícios,

assim como os benefícios sugerido pelos trabalhadores. Percebeu-se que muitas
sugestões, como o auxílio creche, a bolsa de estudos e o auxílio-combustível, embora
sejam benefícios não monetários, servem para cobrir despesas dos trabalhadores. Ao
todo a empresa teve um grande índice de satisfação sobre os benefícios oferecidos
(90%), o que pode indicar um bom aproveitamento e gestão de benefícios por parte
dessa organização.
143
LEITURA
COMPLEMENTAR
GOVERNO REGULAMENTA HOME OFFICE PARA CONTROLE DE JORNADA E
MAIS BENEFÍCIOS
Murilo Tunholi
Medida provisória 1.108 prevê adoção de trabalho híbrido, controle de jornada

em home office, prioridade de vagas remotas para certos casos, entre outras mudanças.
A prática de home office no Brasil terá novas regras para trabalhadores com carteira
assinada. Publicada em março deste ano, a medida provisória (MP) de número 1.108
regulamenta o trabalho remoto e ajusta a legislação trabalhista para garantir certos
direitos e deveres que, antes, eram exclusivos de indivíduos contratados em regime
presencial. Nas linhas a seguir, explicamos as principais mudanças inauguradas pela
MP 1.108. Para esclarecer algumas das novas regras, o Tecnoblog conversou com
especialistas em legislação trabalhista sobre auxílios, direitos dos trabalhadores em
home office e os possíveis benefícios da regulamentação do trabalho remoto.
Home office se popularizou pela necessidade
Desde o início da pandemia da COVID-19, em março de 2020, o trabalho

remoto tem se tornado cada vez mais comum. Por mais que muitas empresas estejam
retomando as atividades presenciais aos poucos em 2022, há ainda uma parcela de
profissionais que continuam em casa ou preferem trabalhar em modelo híbrido.
Essa mudança na realidade dos brasileiros pedia uma revisão na legislação

trabalhista. Apesar da demora, a MP 1.108 é o primeiro passo do governo federal em
direção a um modelo de trabalho atualizado. Porém, há algumas regras que ainda
precisam ser polidas ou esclarecidas, antes da adoção definitiva da lei.
As novas regras para o trabalho remoto
A MP 1.108, além de regulamentar o trabalho remoto na legislação trabalhista

brasileira, traz novas regras, assim como direitos e deveres para trabalhadores e
empregadores. Alexandre Gama, sócio do escritório Autuori Burmann, listou as principais
mudanças inseridas na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Segundo Gama, a MP
1.108 prevê:
144
• adoção do trabalho híbrido, de modo que, mesmo que o empregado compareça em
dias determinados à empresa, isso não descaracterizaria o modelo do trabalho remoto.
Lembrando que essa condição — do teletrabalho — deve constar expressamente no
contrato individual de trabalho;
• controle de jornada para profissionais sob o regime de teletrabalho (desde que não
sejam remunerados por produção ou tarefa);
• acordo entre as partes para dispor sobre os horários e os meios de comunicação
entre empregados e empregadores, assegurando repousos legais;
• inclusão de estagiários e aprendizes em regime de home office;
• prioridade das vagas de teletrabalho para trabalhadores com deficiência ou com filhos
até quatro anos de idade;
• utilização de acordos ou convenções coletivas relativos à base territorial do
estabelecimento de lotação do empregado (local do registro do eSocial, por exemplo);
• regras de aplicação da legislação trabalhista para empregados admitidos no Brasil,
mas que optaram por trabalhar remotamente no exterior;
• Auxílio-alimentação para usar somente em comida
Há ainda novas regras para auxílio-alimentação. A MP 1.108 determina que o

benefício seja usado apenas para pagar refeições em restaurantes ou alimentos no
comércio. Com isso, o governo federal quer impedir o uso do dinheiro em compras
não relacionadas à alimentação — prática comum em empresas que oferecem cartões
flexíveis, como o Flash. A advogada trabalhista Rosângela Tolentino explicou que o cartão
Flash ainda pode ser oferecido pelas empresas, porém com algumas observações:
“Com a MP 1.108/22 restou expresso no texto normativo, que para a utilização

do auxílio-alimentação deve haver pagamento exclusivo para refeição em restaurantes
e similares ou estabelecimentos alimentícios. Dessa forma, o cartão Flash poderá ser
utilizado para outros benefícios. Entretanto, já existe a possibilidade de dentro do valor
depositado no cartão, determinada quantia ficar travada para ser usada exclusivamente
para fins alimentícios pelo empregado, caso o cartão forneça essa possibilidade é
plenamente possível a utilização desse cartão. Cabe ressaltar caso haja a utilização do
valor para outros fins que não a alimentação, poderá haver a aplicação de multa de R$
5 mil até R$ 50 mil.” (Rosângela Tolentino, advogada trabalhista do escritório Galvão
Villani, Navarro, Zangiácomo e Bardella Advogados.)
CLT garante infraestrutura ao trabalhador
A CLT garante que os trabalhadores em home office recebam todos os

equipamentos necessários para realizar suas funções. Porém, não há nenhuma regra
na MP 1.108 que obriga o pagamento de auxílios adicionais, como reembolso de conta
de energia. Sobre esse ponto, Rosângela comentou: “Conforme estabelecido no art.
75-D da CLT, as condições quanto a fornecimento de equipamentos tecnológicos e de
145
infraestrutura para o trabalho remoto devem ser estabelecidas no contrato de trabalho
entre as partes. Dessa forma, a empresa é obrigada a auxiliar seus empregados no que
tange ao maquinário, softwares, entre outros equipamentos necessários para exercício
da atividade, ressaltando que os produtos fornecidos devem estar em bom estado para
o desempenho das funções.
No que tange a infraestrutura necessária para a prestação de serviços, aqui

entra o famoso “kit home office”, como cadeira, mouse, tela, e outros utensílios para o
desempenho das atividades, inclusive a internet. Esclareço ainda que aqui não entra
despesas que não são mensuráveis, como contas de água ou luz, devendo desse
caso ser arcado único e exclusivamente pelo empregado. Reforço que toda a ajuda
de custo fornecida pela empresa deverá constar por escrito em contrato, para que o
empregador demonstre o que está fornecendo ao seu empregado, e o empregado
possa caso necessário pedir o ressarcimento por valor pago a esses títulos”. (Rosângela
Tolentino, advogada trabalhista do escritório Galvão Villani, Navarro, Zangiácomo e
Bardella Advogados.)
MP 1.108 ainda não é lei, mas vale como se fosse
É importante destacar que medidas provisórias passam a valer como leis

assim que são publicadas no Diário Oficial da União, porém por tempo limitado. Ainda
é necessário aguardar a aprovação do Congresso Nacional para que a legislação
seja alterada definitivamente. A MP 1.108, incluída no documento em 28 de março,
vale somente até 26 de maio, podendo ser prorrogada por mais 60 dias, no máximo.
Enquanto a MP estiver em vigência, é preciso respeitá-la, assim como qualquer outra lei
da legislação trabalhista.
Por enquanto, a MP 1.108 está em fase de implementação, apesar de já valer

como lei. As mudanças não foram discutidas com a sociedade ou sindicatos, então é
recomendado conversar de forma individual com empregadores sobre as novas regras.
Ao Tecnoblog, Rosângela falou o seguinte:
“A medida provisória veio tentar barra alguns abusos e desvio de finalidade

que estavam ocorrendo, contudo, como ainda não é lei, estando válida, portanto, por
um período determinado, há uma certa insegurança jurídica para a sua aplicação.
Dessa forma, a melhor opção sempre é a negociação com os sindicatos e/ou com
o empregado de forma individual para que as partes entrem em consenso quanto
a aplicação do benefício dentro dos moldes legais, mas sem que haja prejuízos aos
trabalhadores”. (Rosângela Tolentino, advogada trabalhista do escritório Galvão Villani,
Navarro, Zangiácomo e Bardella Advogados.)
Fonte: https://tecnoblog.net/noticias/2022/04/06/governo-regulamenta-home-office-para-con-
trole-de-jornada-e-mais-beneficios/. Acesso em: 31 jan. 2023.
146
RESUMO DO TÓPICO 3
• Além de monitorar com frequência a situação percebida pelos trabalhadores, o RH

pode tomar ações, como a indicação de desenvolvimento de competências para os
gestores já mencionado, que melhorem o clima da equipe. Para isso, é fundamental
participar, ouvir e se atentar as reclamações e situações vivenciadas. Entender o
clima é entender a realidade da empresa, as características e desafios dos traba-
lhadores, é estudar e compreender a importância da motivação e felicidade nos
resultados empresariais.
• A importância de o RH agir na percepção esforço versus recompensa.
• A atuação do gestor deve se dar tanto na avaliação da recompensa monetária, quanto

na psicológica. A questão central está relacionada a qualidade da gestão empresarial
(BOOG; BOOG, 2013). O RH pode conseguir pontificar essa questão se investir em
capacitações e aperfeiçoamentos dos gestores. Os treinamentos nesse sentido
devem ser intensificados a depender da situação vivenciada na empresa.
• Como o RH pode agregar valor na gestão de benefícios.
147
AUTOATIVIDADE
1 A percepção do trabalhador sobre a sua recompensa na organização influencia
no seu nível de colaboração, sendo prejudicial se estiver desequilibrada. Nesse
sentido, os autores apontam que o profissional pode oferecer à empresa:
engajamento, experiência, competências, serviços, tempo, esforços, motivação e
empenho enquanto ele recebe da empresa recompensas, que podem ser: salários,
benefícios, bônus, participações, prestígio, reconhecimento, promoções, status ou
oportunidades. Sobre a percepção do trabalhador acerca dos esforços realizados e
recompensas recebidas, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O trabalhador pode ter o sentimento de justiça, quando ele percebe que mais
colabora do que recebe.
b) ( ) O trabalhador pode sentir que é aproveitador, quando ele colabora pouco para a em-
presa e recebe proporcionalmente ao seu esforço, ou seja, tem pouca recompensa.
c) ( ) trabalhador pode ter se sentir motivado, quando há um equilíbrio entre sua
colaboração com a percepção sobre a recompensa.
d) ( ) trabalhador pode ter o sentimento de injustiça, quando ele recebe mais do que
colabora para a empresa.
2 Uma questão interessante é a concepção de recompensa e remuneração que os

gestores, e o RH, podem apresentar. A percepção do colaborador sobre a recompensa
dispendida na organização pode ser considerada a partir do salário, mas também dos
benefícios. Os benefícios, remuneratórios e não remuneratórios, são o que devem
ser evidenciados pelo gestor e equilibrados de modo a despertar esse estado de
percepção. Com base nos estudos sobre a concepção de recompensa, analise as
sentenças a seguir:
I- Fazer os colaboradores perceberem um aumento do receber, sem onerar a folha de

pagamento da organização, é uma das tarefas de todos os profissionais em posição
de gestão.
II- Quando a empresa comporta pessoas motivadas diante de suas recompensas,
monetárias ou não, ela pode sofrer processos trabalhistas recorrentes, ser alvo de
greves e ações sindicais, além de problemas no clima organizacional e na retenção
de talentos.
III- Divulgar e incluir na percepção dos trabalhadores as recompensas intrínsecas da
equipe é componente chave para otimizar a produtividade e o resultado da empresa,
mas ela deve ser feita com cautela.
148
3 Quando se sabe o que a empresa aspira para seu futuro o RH deve se organizar em
plano a longo, médio e curto prazo, a fim de concretizar esses objetivos. No caso
da expansão da empresa, a empresa pode, por exemplo, construir regulamentos
internos e procedimentos admissionais robustos de modo a integrar e orientar da
melhor maneira a nova equipe que virá. De acordo com as possibilidades de atuação
do RH estudadas, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Deve-se trabalhar nos próximos dias, ou no próximo ano para que esses regimen-
tos e procedimentos estejam firmados, ou ao menos em teste de execução, para
que daqui a três anos o RH consiga agregar a expansão e contribuir para a liderança
da área.
( ) A empresa ganha ao ter um RH com ações desvinculadas dos seus objetivos e a
comunidade pode ser favorecida ao receber investimento nas empresas locais, por
exemplo, ou a incluir dependentes no usufruto dos benefícios
( ) A comunidade local, especialmente as pessoas interessadas em trabalhar na
empresa, ganham também ao ter ciência da estruturação dos processos, à facilitação
percebida na transparência sobre as regras dos benefícios e as oportunidades que
podem conseguir nele.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Através dos estudos descobriu-se que, num geral, as pessoas gostam de ter o
refeitório no local de trabalho, mas é preciso atenção a esses serviços ou, do
contrário, se torna um fator negativo para o pacote de benefícios. O benefício da
alimentação é o benefício mais presente nas negociações coletivas, mas que podem
trazer descontentamentos na equipe. Disserte sobre as possibilidades de atuação do
RH diante de problemas na satisfação dos trabalhadores no benefício alimentação.
5 Quando a empresa trabalha com um grande número de trabalhadores, especialmente

em áreas que há um alto nível de rotatividade, é fundamental que seu processo de
integração do novo colaborador à empresa esteja programado e estruturado de modo
a orientar sobre as possibilidades e características dos benefícios. Neste contexto,
disserte sobre as possíveis ações do RH para divulgar o pacote de benefícios.
149
REFERÊNCIAS
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e a Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de
maio de 1943, [2022]. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-
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BRASIL. Decreto n°10.854, de 10 de novembro de 2021. Regulamenta

disposições relativas à legislação trabalhista e institui o Programa Permanente de
Consolidação, Simplificação e Desburocratização de Normas Trabalhistas Infralegais e
o Prêmio Nacional Trabalhista, e altera o Decreto nº 9.580, de 22 de novembro de 2018.
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2021/Decreto/
D10854.htm. Acesso em: 31 jan. 2023.
BRASIL. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das

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downloads.fipe.org.br/publicacoes/bif/bif484-9-14.pdf. Acesso em: 31 jan. 2023.
152
UNIDADE 3 —
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
• descobrir as concepções de remuneração fixa, variável e estratégica;
• debater sobre as vantagens e limitações da remuneração tradicional;
• analisar os benefícios e desvantagens sobre diferentes modelos de remuneração variável;
• perceber o papel da remuneração variável nas organizações.
PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar
o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – REMUNERAR ESTRATEGICAMENTE
TÓPICO 2 – NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO
TÓPICO 3 – A PRÁTICA DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
CHAMADA
153
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 3!
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154
UNIDADE 3 TÓPICO 1 —
REMUNERAR ESTRATEGICAMENTE
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, seja bem-vindo ao nosso primeiro tema de aprendizagem sobre
a temática remuneração variável. Neste tema de aprendizagem, você conhecerá três
tipos de remuneração: a fixa, a variável e a estratégica. Para isso, você conhecerá as duas
principais formas de remuneração, a fixa e a variável. Através da leitura deste material
você descobrirá a que a remuneração fixa está associada e as vantagens e limitações da
remuneração tradicional. Por meio dele, você também encontrará informações acerca
dos aspectos a que a remuneração variável está condicionada, tanto em relação a causa
quanto em relação a forma de variação.
Querido acadêmico, quando você fizer a leitura sobre remuneração variável,

procure investigar a relação dessa com o incentivo de pessoal. Isso porque, munido
dessas argumentações, o profissional que atua no RH terá fundamento e poder de
persuasão para as melhorias que deseja realizar. Afinal, toda mudança precisará do apoio
e decisão da diretoria, certo? Muitas vezes é preciso construir uma apresentação à alta
gestão sobre as melhorias que quer implantar e o impacto dessa para a empresa, por
isso se atente as vantagens que cada remuneração pode trazer para as organizações.
Depois de exploradas as duas formas de remunerar um empregado, de modo fixo

ou variável, você conhecerá a pluralidade desses por meio da remuneração estratégica.
Você conhecerá, através deste livro, pelo menos três tipos de estratégia e o impacto
dessas para o RH. Quando explorada a concepção da remuneração estratégica, peço que
tome atenção a importância dessa para o alcance dos objetivos estratégicos (traremos,
para ilustrar, um exemplo da empresa que adota a estratégia de diferenciação).
O Tema de Aprendizagem 1 desta unidade trará, por fim, questões voltadas

a mudanças do mercado e o impacto dessas para o programa de remuneração. A
intenção com isso é ampliar sua perspectiva sobre o assunto e o motivar a se atualizar
profissionalmente constantemente. Neste tema, traremos uma fonte de referência que
pode ajudar você nesse sentido. Este tema trará, junto dos conceitos, alguns exemplos
que ilustrarão as concepções investigadas. Vamos começar?
155
2 FORMAS DE REMUNERAÇÃO
O RH é uma área que se atenta a diferentes questões empresariais voltadas
ao aspecto humano. Essa área analisa o bem-estar do trabalhador, os direitos dos
empregados, o desempenho do capital humano da empresa e os fatores humanos
atrelados ao resultado da empresa. Essas situações são atravessadas por aspectos que
os une, sendo a recompensa um fator-chave de decisão para os atores organizacionais.
A remuneração é um aspecto decisivo tanto para as demandas empresariais

quanto para as necessidades do trabalhador. Quando a empresa define, por exemplo,
um valor salarial a ser fornecido a partir da admissão do trabalhador, ela tem o dever de
pagar essa pessoa mensalmente, ou no período acordado de recebimento do salário, e
tem o direito de tomar ações visando o zelo pela qualidade dos serviços prestados. O que
muitas empresas perpetuam é a concepção de que a busca de um trabalhador adequado
a suas expectativas demandará uma obrigação regular e estável de compromisso de
pagamento. A isso atribuímos a ideia de remuneração fixa.
2.1 REMUNERAÇÃO FIXA

Quando se pensa de remuneração, usualmente vem a nossa mente a forma
mais conhecida dela, a remuneração fixa. A remuneração fixa, também conhecida como
remuneração tradicional, é aquela que institui um valor fixo para o salário do trabalhador,
assim como afixa os benefícios a ele ofertados. Esse pacote remuneratório geralmente
não está relacionado ao desempenho do trabalhador nem a outros aspectos ligados a
seus resultados, processos ou indicadores de performance. Esse tipo de remuneração
foi implementado em muitas empresas desde que se começou a estruturar as empresas
(dentro da concepção de empresa que temos hoje), sendo um modelo que está
fortemente conectada ao cargo que o trabalhador ocupa na empresa e aliada, portanto,
à concepção de carreira. Vejamos a relação que existe entre remuneração tradicional,
cargo e carreira.
Antes da divulgação da vaga, o RH precisa conhecer o plano de carreira

estabelecido anteriormente. Caso não exista, ele precisa atrelar o cargo a um pacote
salarial. O cargo, por sua vez, é composto de funções comuns. Essas informações
devem ser recolhidas pelo RH, que as estruturará de modo a poder fazer o processo de
divulgação das vagas de emprego. Ciente do cargo, atribuições e pacote remuneratório
fixo atrelado a ele, o RH passa a recrutar e selecionar o profissional para a posição em
aberto na empresa.
Quando é admitida, a pessoa fica localizada em um nível hierárquico e tem um

pacote salarial atrelado ao cargo, ou seja, é posicionado no plano de carreira da empresa.
Esse pacote de remuneração não costuma ter, na remuneração tradicional, variação de
valores em função do seu desempenho ou de aquisição de competência. A mudança
156
salarial acontece apenas quando o trabalhador é promovido, horizontal ou verticalmente.
É interessante definir aqui a diferença desses tipos de promoção. O empregado ascende
horizontalmente quando tem um reconhecimento por destaque ou pelo seu tempo
de empresa, mas o cargo permanece o mesmo. Já a promoção vertical diz respeito à
inclusão de responsabilidades, na qual se é alterado o cargo ocupacional do trabalhado,
inclusive para registro legal. As modificações contratuais, como a alteração de cargo e
salário, devem ser registradas na Carteira de Trabalho Pessoa Física (CTPS) e no eSocial.
Tanto na promoção vertical quanto horizontal, o salário costuma ser alterado.
A remuneração tradicional demanda um método de atuação do RH no que

diz respeito à movimentação de pessoal na empresa: primeiramente, o trabalhador é
admitido na empresa, com um valor fixo inicial. À medida que ele consegue experiência,
ascende horizontalmente (se assim a empresa está organizada, a depender do
organograma e plano de carreira), é atribuída de novas responsabilidades, ascendendo
verticalmente. Ele também pode ser realocado para outras áreas, a depender do tipo de
promoção e movimentação de pessoal instituídos na empresa (PAIVA, 2019).
Essa forma de remuneração tem algumas vantagens que podem ser percebidas
nos dias de hoje, mas também são percebidas limitações nesse sistema, sendo a
estrutura empresarial e as demandas do mercado fatores primordiais na escolha de sua
implantação. Vamos, portanto, conhecer as vantagens de aplicar a remuneração fixa
nas empresas.
2.1.1 Vantagens da forma tradicional de remunerar

A remuneração fixa pode ser vantajosa para algumas empresas e para
determinados setores empresariais. Dentre as vantagens da remuneração tradicional
temos (STADLER, PAMPOLINI, 2014):
• Equilíbrio dos postos ocupacionais.
Essa vantagem ocorre principalmente quando a empresa está passando por

momentos de instabilidade de movimentação de pessoal. Quando há, por exemplo,
um crescimento repentino da empresa, a remuneração fixa pode ser interessante já
que padroniza os pacotes remuneratórios e tende a equilibrar os processos de RH e
da equipe. Afinal, quando há uma movimentação rápida na equipe, a cultura e clima
ficam instáveis, cabendo ao RH ações de fomento a boas práticas e uniformização das
oportunidades de trabalho. Essa vantagem é ampliada quando já se tem instituído e
implantado o plano de carreiras e as configurações do pacote remuneratório, incluindo
seus benefícios.
157
Na perspectiva do trabalhador, a remuneração fixa ele oferece a ele certa
estabilidade e previsibilidade financeira, que o permite ter segurança sobre o que receberá
no fim do período e fazer planos de gastos a longo prazo. Assim que o salário é definido e
acordado previamente entre o empregador e o empregado, o trabalhador costuma sentir
que tem certa estabilidade de recebimento de salário. Isso lhe proporciona uma maior
sensação de estabilidade financeira e pode reduzir o estresse financeiro do empregado.
A remuneração fixa também pode ser um incentivo para reduzir a rotatividade de

pessoa, fazendo o empregado permanecer na empresa por um longo período, podendo
o aumentar com a experiência e a antiguidade. Como a pessoa sabe que seu salário
é garantido independentemente do seu desempenho individual ou das variações do
mercado, em alguns casos ele pode servir como motivador.
• Facilidade para gerir as remunerações.
Considerando que a remuneração será fixa e atrelada ao cargo que o empregado

ocupar na admissão e/ou movimentação, a pesquisa por práticas de mercado se torna
mais simples. Desse modo, quando o gestor de RH quer, por exemplo, saber a média
salarial de um gerente comercial, ele não precisa se aprofundar nas funções comuns ou
em índices de desempenho para saber quanto um profissional dessa área geralmente
recebe quando atua nessas funções. Basta fazer a pesquisa sobre esse cargo em
outras empresas que adotam a remuneração fixa que conseguirá saber se suas práticas
salariais se equiparam ao pacote salarial adotado pelo mercado.
Do mesmo modo, quando é feita a gestão remuneratória em empresas que

utilizam a remuneração fixa, o RH tem a facilidade de uniformizar as oportunidades de
pagamento. Assim, todos estão cientes de que, à medida que ela se movimenta na
empresa, aquele salário lhe será atribuído e que, no período em que for estabelecido o
seu dia de pagamento, não haverá surpresas: será pago aquilo que foi fixado em acordo.
Isso se intensifica em empresas que tem implementado um plano de cargos e salários,
já que o pacote remuneratório está engessado e disponível (ou deveria estar disponível)
para a leitura e acesso de todos os trabalhadores. Assim, o trabalhador tem claro
suas possibilidades de recebimento pela sua posição hierárquico e o RH tem poucas
reclamações ou desentendimentos sobre as recompensas que obterá a partir da sua
posição na empresa.
• Equidade interna e externa.
A remuneração fixa também tem a vantagem de permitir a mesma oferta

salarial para todos que estão no mesmo cargo e posição hierárquica. O interessante
dessa vantagem é que ela permite que os valores e benefícios pagos/fornecidos sejam
equiparados ao estabelecido para todos na empresa e em comparação a outras ofertas do
mercado para o mesmo cargo. Nesse sentido, a remuneração fixa serve de instrumento
para promover a equidade remuneratória interna, ou seja, junto dos trabalhadores que
lá atual, e externa, em paridade com o mercado.
158
Atentando-nos a questão da equidade interna, o sistema de remuneração fixa
por si só fornece condições de pagar igualmente as pessoas sem distingui-las. Ainda que
seja obrigatório, por força da Constituição, a equiparação de direitos entre as pessoas,
independente de suas características individuais, esse sistema é um reforçador desse
direito. Ele propõe pacotes remuneratórios similares com o mercado ao passo que
oferta faixas salariais equivalentes a todos que estão na mesma posição hierárquica,
sem beneficiar ou prejudicar determinadas pessoas.
Além das vantagens já mencionadas, a remuneração tradicional tem benefícios

que podem ser percebidos por algumas empresas para além desses, podendo ser a
facilidade na contabilização salarial, a simplicidade no processo de remuneração, a
manutenção da cultura, a dispensa de um controle de desempenho mais acentuado,
entre outras vantagens. Essas, no entanto, podem vir de algumas desvantagens. Ao
passo que a empresa decide por implantar ou manter esse sistema, ela (e especialmente
o RH da empresa) deve estar ciente das limitações que esse sistema apresenta. Para
tanto, vamos conhecer, a seguir, as limitações da remuneração fixa/tradicional.
2.1.2 Limitações da forma tradicional de remunerar

Ainda que a remuneração tradicional traga a vantagem de equiparar valores
pagos com o mercado e facilite o trabalho de recompensa do trabalhador, essa forma
tem algumas limitações. Vejamos alguns pontos que são limitações, e até desvantagens,
a depender do tipo de empresa, da remuneração fixa:
• Inflexibilidade no pacote remuneratório
A remuneração fixa, em sua estrutura, pode ser entendida como uma forma
de remuneração que não premia ou recompensa, de maneira justa, os esforços
humanos. Isso porque ela recompensa monetariamente de modo igual às pessoas em
cargos similares, e induzem o trabalhador, por consequência, a imobilizar seus esforços
(considerando que eles não serão recompensados na mesma medida). Diante disso, é
comum vermos empresas que adotam essa remuneração engessada com equipes que
não se motivam a buscar melhorar seu trabalho para além das possibilidades do plano
de carreira.
O pensamento que impera, geralmente, é o seguinte: “se eu vou receber a

mais só quando conseguir mudar de cargo, e só serei promovido quando adquirir as
competências e responsabilidades que vejo presentes no meu superior, ou apontadas
no plano de cargos e salários, por que irei me esforçar para seguir outro caminho,
diferente desse? Para que trabalhar a mais se receberei o mesmo no final do mês?”
159
ATENÇÃO
Veja, considerando que a mão de obra humana está em constante mu-
danças e sabendo que aspectos como aprimoramento ou deficiência de
competências e o clima organizacional interferem no desempenho do
trabalho, remunerar as pessoas da mesma maneira pode ser um grande
limitador de potenciais, você concorda?
A remuneração fixa, ao atrelar um valor fixo ao salário, está desconsiderando

essas nuances. Entender que a empresa está em mudança e responder à equipe com
sua devida recompensa pode ser um grande motivador para continuar suas ações. A
partir do momento em que a empresa fixa um plano de cargos e salários, por exemplo,
ela reduz as possibilidades de participação, de criação de cargos e funções. Atrelar uma
remuneração ao cargo e não considerar a realidade dos departamentos, das variáveis
e desempenho do trabalhador pode trazer problemas como uma rígida estrutura
hierárquica e cultura organizacional.
• Desatenção às melhorias pessoais
A equiparação salarial pode ser uma vantagem na medida em que serve de

base para pesquisas salariais e para garantir o direito de um salário adequado ao cargo
(com base no mercado e nas particularidades da empresa). Essa, no entanto, também
pode ser uma limitação desse sistema já que deixa de considerar aspectos individuais e
potencializadores de sua equipe.
Ocorre, muitas vezes, se o RH perceber a acomodação da equipe pelo fato de

eles não receberem recompensas pelo seu esforço a mais. Empresas pequenas, que
tem o gestor de RH próximo da equipe produtiva, costumam vivenciar as mudanças no
clima da empresa e perceber como isso impacta os resultados de maneira mais prática.
Disputas e problemas para separar o papel pessoal do profissional são algumas das
questões que afetam o clima organizacional, reduzindo o desempenho da equipe, mas
sem impactar no pagamento dessas pessoas. Ações que vão de encontro aos valores
da organização também não são contempladas na remuneração. Se um profissional age
de forma desrespeitosa, por exemplo, com os demais, isso não afeta sua remuneração.
Outra questão relevante que é desconsiderada quando se aplica a remuneração

fixa é a retribuição dada para o preparo da pessoa, ou da equipe, diante dos desafios
vivenciados. Quando, por exemplo, um cliente liga para o responsável pelas entregas
trazendo uma reclamação da qual ela não está ciente, o preparo desse grupo junto das
competências desse profissional vai definir como essa situação será resolvida. Não é
incomum vermos cenas como essa da Figura 1.
160
Figura 1 - Resolução de problemas
Fonte: https://bit.ly/3KpHL36. Acesso em: 19 fev. 2023
Quando o profissional está diante de uma situação atípica, como o apresentado

no exemplo da reclamação da entrega e indicado na Figura 1, cabe a ele analisar junto à
equipe as possibilidades de resolução, e é nesse momento que o potencial solucionador da
equipe é evidenciado. Assim, com as competências adequadas, as ações do profissional
podem ser guiadas de modo que ele possa trazer um grande custo ou ser um agente
para abrandar as consequências do erro e aplicar posteriores correções. A remuneração
fixa, no entanto, não gratifica o uso desse potencial pela equipe considerando seu uso
em maior ou menor grau. Em alguns casos, como as posições de gestão, ele supõe que
a responsabilidade e desafios serão maiores do que os de seus subordinados e os paga
regular e fixamente por isso, ao passo que os esforços dos subordinados não serão
acrescidos de recompensas, não fazendo diferença, para ele, esforçar-se a mais para
resolver essa questão.
• Desunião com as metas empresariais
Atualmente, uma empresa precisa ter claro quais metas pretende atingir, afinal,
se ela não sabe para onde vai, qualquer caminho serve, não é mesmo? Fixar metas,
horizontes e vislumbrar o futuro da empresa é uma tarefa natural para os gestores,
assim como precisamos definir o que vamos almoçar hoje e quais ingredientes são
necessários para produzi-lo. O RH, do mesmo modo, precisa saber para onde os
diretores/sócios e equipe da alta gestão pretendem guiar seus esforços. Um problema,
no entanto, percebido no sistema de remuneração fixa é a limitação da gestão humana
quando busca fundamento para alinhar os esforços pessoais com os empresariais.
O RH pode se ver diante de pensamentos e falas como essa: “Por que devo
mudar algo no meu trabalho para a empresa conseguir alcançar essa meta? O meu
objetivo aqui é receber meu salário no final do mês e ele não muda se a empresa alcançar
161
a meta ou não. Não estou recebendo nada para querer o mesmo que a empresa.” Ainda
que o RH consiga flexibilizar algumas dessas questões, trazendo a ideia de unidade,
responsabilidade e acolhimento, esse pensamento é comum e um grande limitador
desse sistema de remuneração. Não há um alinhamento da vantagem recebida pelo
colaborador com o atingimento de metas e visões de futuro da alta gestão.
Do mesmo modo, para a empresa, o uso da remuneração tradicional pode se

tornar financeiramente inviável. Considerando o elevado custo do pagamento regular
e fixo de salários, o compromisso em honrá-los pode não condizer com a instabilidade
do mercado. Isso porque a empresa pode faturar três vezes mais no mês de outubro,
mas ficar os outros meses do ano com pouca entrada de capital. Problemas com a
imagem da empresa diante dos clientes, por exemplo, pode ser uma situação que vá
requerer, a longo prazo, ações custosas e difíceis de serem superadas. Diante da forte
exigência de pagamento mensal, a alta gestão se vê numa encruzilhada de recessão
financeira. Por ser fixo o valor dos pagamentos da mão de obra, não sobra muitas
opções para os gestores e, da mesma forma, fica limitada a contribuição do RH para
enfrentar esse problema.
Considerando os problemas com inflexibilidade do processo de pagamento,

desatenção as melhorias que ocorrem em sua mão de obra e a desarmonia dos custos e
motivações relacionadas às metas da empresa, dentre outras limitações, a remuneração
fixa passou a sofrer modificações. Com o tempo, foi se considerando a opções de variar
os pagamentos dos trabalhadores e, assim, foi se aprimorando a remuneração variável,
que vamos conhecer melhor em seguida.
2.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Ainda que a remuneração fixa facilite a atividade remuneratória especialmente
para as funções do gestor de RH, por se tratar de um pagamento regular e com poucas
mudanças, atreladas ao cargo do trabalhador, ela se torna cada vez mais limitadora de
potenciais. Excetuando alguns casos, em geral, percebe-se nos estudos corporativos a
vantagem cada vez mais pulsante de se remunerar também de forma variável.
A remuneração variável é um tipo de remuneração financeira direta composta

de alguns fatores que a fazem variar. Em oposição à remuneração tradicional, a
remuneração variável não fixa um valor de pagamento ao empregado, ou seja, ele não
remunera com um valor predeterminado pago regularmente. Diz-se remuneração
direta porque, assim como a remuneração fixa, ela traz uma compensação econômica
do esforço do trabalhador. No que diz respeito aos fatores de variabilidade, esses,
geralmente, são aspectos voltados aos resultados que o trabalhador apresenta na e
para a empresa. Hipólito e Dutra (2012) informam haver apenas essas duas formas de
recompensar financeiramente o trabalhador, ou de forma fixa, composta de um salário
nominal e de benefício ou de forma variável.
162
Os fatores de variabilidade desse tipo de remuneração podem girar em torno de
metas estabelecidas previamente, objetivos escolhidos pela gestão direta do trabalhador
ou indicadores de desempenho individual e/ou da equipe. Alguns exemplos comuns de
remuneração variável: comissão, bônus e participação nos lucros e resultados. Através
desses exemplos, podemos refletir sobre suas possibilidades de variação: ela pode variar
seu valor, mas também sua periodicidade de pagamento.
Vejamos: a remuneração variável do tipo comissão pode ser paga para um

trabalhador em março e depois só em dezembro, enquanto o pagamento da participação
nos lucros ocorre apenas final do ano. Os valores, do mesmo modo, variam. A comissão
paga em março, para ele, pode ser menor que o valor de dezembro e a divisão de lucros
provavelmente vai mudar de um ano para o outro. Esses aspectos, periodicidade e valor
pago, variam a depender dos fatores pré-estabelecidos.
Dentro da concepção de remuneração variável, é importante estabelecer que essa

está relacionada à concepção de incentivo. Não é incomum encontrarmos nos estudos
e levantamentos da ciência da Administração a remuneração variável como sinônimo
de incentivo a curto e longo prazo (HIPOLITO; DUTRA, 2012; STADLER; PAMPOLINI,
2014) atrelado ao salário fixo do empregado. Nesse sentido, é importante delimitar o que
compreende a remuneração variável. Essa é considerada uma técnica utilizada para
recompensar os trabalhadores, sendo que diferentes tipos de remuneração se valem
dessa forma de remuneração. Vale comentar que a CLT reconhece a possibilidade de
pagamento de remuneração variável aos trabalhadores, desde que sejam observados
os requisitos legais e acordos entre as partes envolvidas.
Quando o RH decide implantar a remuneração variável, ela deve analisar anterior-

mente se tem informações suficientes e processos adequados no que tange ao alcance
dos objetivos organizacionais. Inicialmente, o profissional de RH deve verificar se a em-
presa tem planejamento estratégico e, caso a resposta seja positiva, onde ela se encon-
tra e se esse documento é composto de informações sigilosas, ou seja, se a alta gestão
permite o compartilhamento e/ou divulgação dos dados apresentados no planejamento
estratégico de sua empresa. A partir disso, receber os objetivos departamentais, cabendo
a ele esclarecer e elucidar, no planejamento, execução e revisão, a estrutura de pagamen-
to e recompensa pelo trabalho da equipe empresarial. Ciente dos indicadores e critérios
de elegibilidade para a remuneração variável, o gestor formula como será calculada essa
remuneração, informando a equipe sobre os métodos de execução.
Definidos os objetivos, identificados e estabelecidos os indicadores e fórmulas

para a remuneração variável, comunicada a equipe sobre as mudanças, deve-se
implantá-lo, monitorando e avaliando se esse sistema está adequado aos objetivos
individuais e organizacionais. Uma maneira de alinhar a remuneração com a estratégia
da empresa e o fomento de novos talentos é através da remuneração estratégica.
Vamos conhecer esse amplo modelo de gestão de remuneração.
163
2.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Toda mudança requer esforços. Não se pode dizer que modificar a forma de
remuneração seja uma função simples, especialmente para o RH. Será necessário
estudos, investimento e um trabalho constante das pessoas para se orientar e atualizar-
se diante das novas configurações de recompensa. Ela também dificilmente será
unilateral. A origem da ideia de aprimorar o sistema de remuneração pode vir do RH,
já que, sendo o seu gestor aquele que trabalha diretamente com essa função, a nível
gerencial, claro, ele costuma ter maior entendimento do assunto. Por isso, você estuda
esse tema com afinco neste material.
Surgida a ideia de melhoria, é fundamental o apoio da alta gestão da empresa.

Os diretores e sócios majoritários precisam entender e sustentar a nova estruturação
de pagamento dos trabalhadores. Afinal, estamos falando de valores, de motivação e de
uma ação que vai impactar toda a organização. Tamanha modificação exige a aprovação
e o apoio da alta gestão. Nesse sentido, Marras e Neto (2012) acreditam que a decisão
sobre o modelo de remuneração a ser implantado na empresa parte da diretoria e tem
o apoio do RH. Normalmente, faz-se necessário apresentar a eles formalmente o que
se espera com essa modificação. A apresentação precisa ter o resultado esperado, os
impactos e as informações prévias obtidas por outras empresas que já adotam esse
sistema de remuneração.
Além da apresentação, o gestor do RH (caso seja ele quem está sugerindo

essa mudança) deve prever ações de treinamento junto dos gestores empresariais.
Objetiva-se, com esse treinamento (e posteriormente com ações de desenvolvimento
dos gestores sobre o tema), clarificar as dúvidas e explorar pontos de preocupação
dos mesmos. Esses esforços, em suma, preveem melhorias e benefícios para todas
as partes. Naturalmente, haverá uma repulsa comum da equipe que está inclinada a
preferir o conhecido. O bloqueio faz parte da mudança, a maioria prefere ficar na zona de
conforto. Daí a necessidade de reforçar os treinamentos e espaços de apoio elucidativo
feitos depois de investigado, planejado e aprovado os processos de trabalho de melhoria
da remuneração. Há diferentes maneiras de aprimorar o sistema de remuneração, uma
delas é através da implantação da remuneração estratégica.
A remuneração estratégica parte da ideia de remunerar o empregado a partir

das estratégias de atuação do empregador, ou seja, é uma proposta que visa instigar a
equipe a rumar seus esforços ao alcance das metas empresariais.
164
IMPORTANTE
Conceitualmente, a remuneração estratégica é uma junção de dife-
rentes tipos de remunerações que tem como “[...] princípio funda-
mental não fixar um valor para a remuneração do profissional de
forma genérica, mas utilizar métodos estratégicos de construir a re-
muneração com base na contribuição efetiva do colaborador com a
realização do planejamento estratégico da organização” (SCHMID-
MEIER, 2020, p. 9).
Veja como o conceito de remuneração estratégica está conectado a ideia de

meta e estratégia escolhida. Podemos, naturalmente, deduzir que, para o RH conseguir
implantar a remuneração estratégica, é preciso que o gestor de RH saiba previamente
quais as estratégias correntes da empresa. Você saberia identificar a estratégia das
empresas que você atuou ou que tem conhecimento? Estudemos com atenção a
concepção de estratégia.
2.3.1 Estratégia
Uma estratégia é um conjunto de decisões que rumam a um objetivo comum.

No espaço profissional, uma estratégia geralmente precede a análise atual, do mercado
e interna, e tem como consequência a produção de um planejamento com objetivos
futuros para a organização. Esses objetivos devem ser específicos, ou seja, moldado
particularmente para cada empresa e devem ter poder de diferenciação frente ao seu
setor. Quando se escolhe e aplica uma estratégia, objetiva-se, com isso, conseguir se
posicionar frente a sua concorrência e/ou cadeia de suprimentos.
Não é possível firmar uma estratégia sem antes planejar. Ações de planejamento
são elaboradas com cada vez mais frequência e rapidez pelos gestores cujas organizações
têm um forte posicionamento competitivo. Faz parte da estratégia, portanto, a produção e
vivência de aplicações de planos de ação que visam alcançar os objetivos das organizações.
Em se tratando das estratégias organizacionais, visando diferencial competitivo e susten-
tável, algumas práticas são mais adotadas atualmente. As mais usuais são: estratégia de
custo, de diferenciação e de expansão. Analisemos essas estratégias com atenção.
A estratégia de liderança em custos pretende gerar vantagem competitiva

para a empresa através da oferta de seus produtos com preços mais baixos. Naturalmente,
isso terá consequências na organização interna. Para que se possa reduzir o custo
do produto, é necessário, geralmente, também reduzir os custos com a operação
do negócio, portanto, ações como a negociação de descontos com fornecedores e
marketing são algumas dessas ações. No que tange as atividades de RH, é usual que se
reveja os acordos para a redução de custos com pessoal e que se concentre os esforços
em busca de maior eficiência produtiva.
165
O interessante da estratégia de custos para a gestão de pessoas é o estímulo
recebido para reduzir os desperdícios com tarefas ou recursos excedentes ou perdido
no processo, além do fomento à eficiência. O efeito dessa estratégia na equipe, se
bem gerida, deve ser percebida através da simplificação e agilidade dos processos. Em
contrapartida, o RH pode perceber problemas e ter mais reclamações dos trabalhadores
sobre a pressão que os gestores fazem para conseguir esses resultados. A adoção da
estratégia por custos pode levar a empresa a ter um clima de trabalho estressante
e maior rotatividade de pessoal, caso a empresa não consiga manter um equilíbrio
adequado entre a eficiência e o bem-estar desses.
A estratégia da empresa de diferenciação consiste na existência de

alguma característica no produto, serviço ou informação, percebida pelo cliente, que
é melhor (ou diferente) das outras empresas ofertantes. Essa característica pode ser
um recurso exclusivo, uma diferenciação pela qualidade percebida ou uma inovação
do mercado. Esse diferencial, para tanto, precisa ser produzido, estudado e aprimorado
para que a empresa constantemente prevaleça essa posição estratégica diante de seus
concorrentes. A fim de que a estratégia por diferenciação seja efetivada nos trabalhos
e processos produtivos, as demandas dos clientes devem ser ouvidas e replicadas.
Isso exige do RH esforços em busca da reciclagem e monitoramento constante das
competências da equipe nesse sentido, investindo em treinamento e desenvolvimento
desta. O RH, dessa maneira, visa a otimização das técnicas e competências relacionadas
à comunicação e ao atendimento ao cliente.
Organizações que adotam essa estratégia podem ter um ambiente propício a

operações da gestão do RH que rumam a cultura da inovação. Sabe-se que mudar a
cultura da empresa é uma tarefa custosa, muitas vezes lenta, mas que pode ser bem
proveitosa. Quando diante de uma organização com a cultura da inovação, é usual
que a equipe promova a criatividade e o respeito às diferenças. Cabe, nesse sentido,
ao RH gerir os riscos da inovação, pesquisa e desenvolvimento e investir suas ações
na promoção da gestão do conhecimento. Nesse tipo de estratégia, é usual que a
remuneração tenha fortalecido algumas funções de ponta, ou seja, que trabalhem
efetivamente com a inovação. O pacote remuneratório também poderá potencializar
essa cultura ao premiar ideias inovadoras ou dar incentivos e benefícios para os
trabalhadores poderem aplicá-los em novas oportunidades de negócio. Em alguns
casos, inclusive, é comum vermos a liberação dos trabalhadores em dias alternados
para investir seu tempo em novas ideia e produtos.
A estratégia de expansão geográfica busca fazer com que a empresa esteja

presente nas regiões locais, nacionais ou internacionais das quais tem interesse. Para
isso, é comum que a empresa invista em novas filiais e/ou franquias. Empresas que
adotam essa estratégia precisam considerar as opções dos fornecedores locais e as
possibilidades de rota de transpote e outras voltadas a gestão da cadeia de suprimentos.
Dessa maneira, a empresa pretende manter a qualidade, uniformizando, muitas vezes,
seus processos e estrutura de trabalho.
166
Com relação a gestão de RH nas organizações que adotam a estratégia de
expansão, ela deve ter consolidada suas políticas de funcionamento, mas também
deve prepará-las de modo que, posteriormente, seja possível atualizá-las e ajustá-las
as complexidades locais. Fundamental também que o RH conheça os planos futuros
da alta gestão de expansão, para que, assim, consiga trabalhar com treinamento e
desenvolvimento, com vistas a preparar os gestores e a equipe para a nova unidade
que será implantada. É importante, inclusive, para que o RH consiga estudar as novas
culturas e regulamentações do local onde a nova unidade será instalada. Vale dizer que,
para que essa estratégia funcione efetivamente, é preciso que os processos estejam
estruturados, adequados as mudanças, o que vai exigir da gestão do RH uma grande
maturidade e organização. A gestão do RH deverá preparar a organização para trabalhar
em diferentes culturas e contextos.
A estratégia de expansão geográfica pode afetar o pacote remuneratório da

empresa, exigindo ajustes para cumprir as leis trabalhistas locais, lidar com os diferentes
custos de vida e promover a equidade interna. Para que isso ocorra, é preciso entender a
natureza da expansão, podendo haver mudanças no salário, benefícios e outras formas
de remuneração. Por exemplo, se a empresa estiver expandindo para um novo país com
leis trabalhistas diferentes, pode ser necessário ajustar o pacote de remuneração de
modo a cumprir as leis locais e atrair talentos qualificados, o que pode envolver a oferta
de benefícios como assistência médica, seguro de vida e previdência complementar.
Se a empresa estiver enviando funcionários para trabalhar em outro país, a gestão de
expatriados é outra fonte de atenção do RH. Nesse caso, a empresa pode oferecer
incentivos financeiros, como ajuda de custo, bônus ou promoções, para encorajar os
trabalhadores a concordarem a transferência.
Além dessa, há outras estratégias de mercado, como a estratégia de foco, de

integração vertical e de parcerias. Por isso reforçamos a necessidade de o gestor do RH
investigar e conhecer qual (ou quais) estratégias a organização que ele trabalha utiliza e
quais ela gostaria de migrar. Toda estratégia vai ter consequências na maneira como se
gere o pessoal e, naturalmente, em como se constitui a remuneração. Pensando nisso,
uma forma de remuneração que alinha as questões de gestão de pessoas com a remu-
neração e a estratégia da empresa consiste na aplicação da remuneração estratégica.
2.3.2 Concepção De Remuneração Estratégica
Conhecemos, anteriormente, diferentes tipos de estratégia organizacional e a

importância dela para a gestão do RH. Em sintonia com essa questão, quando estuda-
mos remuneração, há uma percepção usual de que a remuneração estratégica deve ru-
mar a essas estratégias, ou seja, que o pacote remuneratório deve ser usado como uma
ferramenta para alcançar os objetivos da estratégia. Essa concepção também pode ser
ampliada, levando em conta aspectos como desenvolvimento de carreira, oportunida-
des de aprendizado, reconhecimento e feedback.
167
Vejamos um exemplo: se a empresa que você trabalha adota a estratégia de
diferenciação, você provavelmente será impulsionado a ter ideias criativas. É provável,
também, que a empresa esteja propensa a aceitar riscos e a oferecer espaços de
inovação. Você, empregado dela há quatro anos, decide criar um protótipo que visa à
melhoria de um produto já existente no mercado. Isso vai demandar tempo, esforço e,
talvez, um custo adicional para produzi-lo. Você precisará, como apresentado na Figura
2, dos detalhes do projeto.
Figura 2 – Novo projeto
Fonte: https://bit.ly/3KYS6Vy. Acesso em: 13 abril. 2023
O seu gestor, observando tal iniciativa, o premia com um bônus no final do

mês. Ao mesmo tempo em que você está recebendo a mais por esse esforço, terá uma
oportunidade de aprendizado e provavelmente perceberá o ato de pagamento desse
novo projeto como um reconhecimento. Essas ações trazem a você e a seus colegas de
trabalho uma mensagem sobre o que é desejado e esperado naquela empresa. Perceba
como a remuneração, neste exemplo, está reforçando a estratégia da empresa ao passo
que motiva e instrui os trabalhadores a fazerem novas iniciativas. Daí vem a importância
de se entender a estratégia e investir em ações que a corroborem, como é o caso do
investimento em remuneração estratégica.
A remuneração estratégica se baseia nas formas fixas e variável de retribuição

e inclui outros métodos de recompensa, se necessário, de modo a alcançar os objetivos
estratégicos traçados. Ela, portanto, é uma junção de todas as formas disponíveis
de remuneração. Veja que interessante o que Marras e Neto (2012, p. 2) falam sobre
a remuneração estratégica: “A premissa da remuneração estratégica é a de que os
funcionários compartilhem das conquistas do seu trabalho, através de várias alternativas
168
de remuneração. Tem a função de tirar os funcionários para fora do casulo”. Essa ideia
vai ao encontro da noção de que a remuneração pode ter, embora não sozinha, um
aspecto motivador e de que o RH pode promover a melhoria por meio das mudanças das
políticas de gestão de pessoas, como é o caso da política remuneratória.
A remuneração estratégica, portanto, considerando seu aspecto diverso, por ter

diferentes funções. Ela busca melhorar o desempenho, apresentar o valor e as diretrizes
da recompensa, inclusive estabelecendo o tempo de validade do reconhecimento
e objetivo alcançados, estabelecer metas coletivas e organizacionais, desenvolver
habilidades e competência individuais e da equipe, e atrair pessoas alinhadas as
expectativas da empresa (WOOD JUNIOR; PICARELLI FILHO, 2004). O interessante
desse tipo de remuneração é que ele não tem papel reativo na gestão remuneratória. Ele
coloca o RH em uma posição de autora e produtora de resultados mensuráveis, tanto
em relação a economia financeira, quanto na liderança de ações futuras. As empresas
que aplicam a remuneração estratégica tendem a ter, como consequência, sua política
de remuneração alinhada com a missão da empresa e, através dessa política, o RH
consegue agregar valor aos empregados e à empresa.
No que diz respeito a escolha da forma de remuneração, deve-se analisar se

essa visa ir ao encontro da média salarial adotada pelo mercado, se há preferência em
uma padronização de pagamento, como será constituído o pacote de benefícios, quais
bases estruturais a empresa pretende se organizar (fixa, variável ou ambas), quais os
parâmetros dessas formas de remuneração e quais as possibilidades de pagamento,
se mensalista, horista, por tarefa ou outro (SCHMIDMEIER, 2020). Nesse sentido, vamos
conhecer a relação entre remuneração e mercado de trabalho.
3 REMUNERAÇÃO E O MERCADO DE TRABALHO

Uma organização age e reage a agentes impulsionadores. Quando, por exemplo,
um concorrente cria um novo produto que tem funções semelhantes àquele que a
empresa oferta, cabe a essa tomar ações que proporcionem um diferencial frente a seus
clientes, ou, do contrário, terá uma grande perda de espaço e de capital. O mercado,
portanto, interfere na empresa e essas também produzem resultados na sociedade. Do
mesmo modo, o RH tem o poder de influência sobre questões internas e externas.
O RH tem a capacidade de gerir demandas, mas é preciso estar atento às

novidades para além das ambições de sua gestão. Olhar o que o mercado tem de
novidade, reciclar seus conhecimentos e competências são fatores primordiais para
manter um RH ativo, inovador e de qualidade.
169
DICAS
Para se manter atualizado, você pode conhecer novos temas através das re-
des sociais de organizações e sociedades que estudam a área. É interessan-
te também que você se atualize formalmente, com fontes confiáveis, como
a busca de novidades em artigos científicos e livros didáticos, como este.
Uma fonte interessante de atualização profissional: a Associação Brasileira

de Recursos Humanos. Cada estado tem uma Associação de RH, mas você
consegue acessar novidades da área no site: https://www.abrhbrasil.org.br/.
Anualmente, eles fazem um congresso, o CONARH, com vista a discutir te-
mas atuais da área.
A remuneração é um aspecto de atenção do RH e que requer constante pesquisa

sobre o tema. Se sujeitar apenas na remuneração tradicional, sabendo de suas limitações
e que o mercado fornece novas estruturas de pagamento e benefício pode ser acomoda-
tivo, mas também pode ser um gargalo que a empresa sofrerá em virtude da indisposição
à mudança. Do mesmo modo, os trabalhadores, especialmente os talentosos ou com po-
tencial de talento, ficam inclinados a buscar novas formas de recompensa.
Conseguimos observar, especialmente após a pandemia, como o mercado de

trabalho precisou se ajustar a novas demandas de atuação, seja através do home office
ou por outras maneiras de comunicação e remuneração dos trabalhadores. Indicadores
de desempenho tiveram que ser recriados e empresas que trabalhavam com uma
supervisão rígida precisaram abrir mão desse formato de gestão. Como lição, as
empresas sentiram a importância da mão de obra para a sua continuação e a urgência
em tomar ações que visem o aumento da capacidade de adaptação.
Organizações foram obrigadas a mudar sua forma de trabalho e a adaptabilidade

se tornou fator-chave de sobrevivência. Aquelas que já estavam preparadas para revisões,
que tinham climas e cultura organizacional que fomentasse o intraempreendedorismo,
com mentalidade de crescimento, conseguiu dar uma resposta mais rápida e adequada
aos novos desafios se comparado a empresas tradicionais, que não toleram mudanças.
A grande maioria das empresas tradicionais tiveram problemas para se reerguer.
Naturalmente, a permanência e o sucesso de um negócio na pandemia não se
restringem apenas a esse fator, afinal a reserva de capital, por exemplo, foi outra grande
questão essencial para a permanência dos estabelecimentos no mercado. No entanto,
é fato que empresa, equipes e RH que fomentavam a questão da adaptabilidade de
seus processos e estruturas tiveram como vantagem, nesse período, a velocidade de
resposta a essas mudanças.
170
Momentos de grande ruptura, como o que ocorreu em 2020, mostram como fa-
tores externos impactam nas organizações e, por consequência, como o mercado de tra-
balho tem poder sobre as políticas de remuneração. A locomoção, por exemplo, não foi
possível nesse período, portanto, ofertar o benefício vale-transporte não fazia sentido. O
vale-refeição, do mesmo modo, torna-se mais vantajoso se ofertado na forma de alimen-
tação, para compra de itens de consumo em mercado. Benefícios como vale-transporte
foram substituídos por outros como o auxílio ao pagamento da conta de luz do traba-
lhador ou para a aquisição de equipamentos de tecnologia, já que, assim, o empregado
consegue manter suas atividades de modo remoto ou não presencial. A remuneração,
portanto, é modificada ao passo que o mercado sofre alterações. Vamos explorar, portan-
to, essas modificações e investigar a relação trabalho versus remuneração.
3.1 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
Até o século XIX, as organizações não costumavam explorar novas formas de

remuneração. Entendia-se que o trabalhador, para dispender seu tempo e esforço na
organização, precisava ser pago em dinheiro. A partir dessa troca, surgiu a concepção
de salário. Veja que, nesse momento, não se discutia sobre motivação ou outro aspecto
de caráter inovador. A ideia aqui era recompensar, por meio do pagamento de salário,
considerando as horas trabalhadas do funcionário, o seu trabalho.
Na medida em que a concorrência por mão de obra qualificada foi se alastrando,

devido à organização da gestão e à evolução das máquinas de trabalho, novas estruturas
de recompensa foram surgindo. Benefícios como férias remuneradas e plano de saúde
foram sendo implantados aos poucos a partir do século XX. Isso se deve tanto em
relação à pressão do mercado pela oferta desses benefícios como uma forma de tomar
como precaução problemas de saúde. Esse, naturalmente, também se tornou um fator
diferenciador das empresas que o ofertavam. Ao final do século XX, percebeu-se uma
mudança na gestão na qual se discutia mais sobre a potência de se investir na gestão
de pessoas. A partir desse momento, foi observado com mais afinco a necessidade de
se investir na gestão estratégica de RH.
É importante dizer que o panorama de modificações de mercado foi percebido

um pouco depois pelo Brasil. Isso porque, durante o período colonial, a mão de obra
escrava era remunerada com comida e abrigo, sem salário em dinheiro. Apenas após
a Lei Áurea, em 1888, que a remuneração em dinheiro começou a ser adotada para a
mão de obra livre. Outra mudança do mercado que interferiu no pacote remuneratório
foi por força de lei. Benefícios como férias remuneradas, 13º salário e a imposição de
pagar pelo menos o salário-mínimo instituíram mudanças efetivas na gestão de salários
e benefícios. Isso se passou na década de 1930. Devido a sua estrutura, história e por
outras questões que vão além de uma unidade organizacional, vemos, ainda, uma
grande desigualdade na oferta de salários, benefícios e incentivos no Brasil.
171
Essas mudanças impactaram a forma de pensar a remuneração. Hoje se
discute com mais atenção a transparência das políticas de remuneração e recompensa.
Observa-se um movimento das empresas em procurar forma a garantir a equidade e a
justiça no processo de remuneração. Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p. 45) nos lembra
que “mudar é inevitável, mas não é fácil ou indolor. É importante estar preparado para
enfrentar as barreiras e as dificuldades do processo”.
Quando os trabalhadores passam a compreender como suas atividades diárias

contribuem para o sucesso da empresa, eles se sentem mais motivados a trabalhar em
prol dos objetivos organizacionais. Uma remuneração bem planejada pode incentivar
comportamentos específicos, como é o caso da remuneração variável e estratégica, que
contribui de sobremaneira com aspectos como a produtividade, a redução dos custos,
a melhoria da qualidade dos processos, produtos ou serviços, e, por consequência, o
aumento na satisfação do cliente, entre outros.
Alinhar a remuneração com a estratégia de negócio pode ajudar a empresa

a atrair e reter talentos qualificados, assim como incentivar o desenvolvimento de
habilidades específicas necessárias para o sucesso da empresa. Por exemplo, se a
empresa busca se diferenciar no mercado através de um alto nível de atendimento ao
cliente, pode oferecer incentivos para que os funcionários desenvolvam habilidades de
comunicação e resolução de problemas. Portanto, é importante que a empresa leve
em consideração sua estratégia de negócio ao desenvolver o pacote de remuneração
dos trabalhadores. Isso pode incluir a definição de objetivos claros, oferecimento de
incentivos específicos para alcançar esses objetivos e a avaliação regular da eficácia da
remuneração para fazer ajustes conforme necessário.
Caro acadêmico, neste tema de aprendizagem, você aprendeu que há duas

formas de remuneração, a fixa e a variável. Aprendeu, também, que a remuneração
estratégica é a junção dessas duas e de outras formas. Através da leitura deste
material, você entendeu que a remuneração fixa está associada ao cargo e pode sofrer
modificações contratuais.
A remuneração fixa, conhecida também como remuneração tradicional,

tem como vantagens a padronização e equilíbrio das atividades de remuneração, a
simplicidade de pesquisa no mercado e a equidade na remuneração interna e externa.
Em contrapartida, a remuneração tradicional tem as limitações no que tange a

premiações individuais, ao atendimento de mudanças, a retribuição por desafios supera-
dos, além da possibilidade de desalinhamento do pagamento com as metas alcançadas.
172
Além da remuneração fixa, falamos neste livro sobre a remuneração variável.
Por meio dela, você deve ter notado que essa remuneração pode variar a depender das
metas e desempenho alcançados. Ela também pode variar em função da periodicidade de
pagamento e do valor pago. Você aprendeu, por meio da sua leitura, que a remuneração
variável tem uma relação direta e pode ser vista como um incentivo.
Exploramos, depois da remuneração variável, a remuneração estratégica. Você

deve ter percebido que a remuneração estratégica precisa do apoio e decisão da diretoria
em parceria com o RH. Descobriu que essa remuneração é a junção de diferentes tipos
de remuneração, sejam elas fixas ou variáveis.
Você conheceu, por meio deste livro, três tipos de estratégia e o impacto dessas
para o RH. A estratégia por custo, muito adotada no mercado, tem como vantagem
a redução de desperdício de processos, mas pode aumentar o estresse devido à alta
preocupação com a produtividade operacional.
A estratégia de diferenciação, por sua vez, lança o desafio ao RH de gerir riscos,

especialmente riscos de investimento, mas oferece a vantagem de motivar a equipe a
trazer inovações ao espaço de trabalho.
A terceira estratégia estudada é a de expansão, que, para o RH, traz a preocupação

constante em observar e respeitar as leis locais, mas o benefício da coexistência de
diferentes culturas, trazendo pluralidade para a empresa. Por meio da concepção de
remuneração estratégica, você constatou que ela é uma ferramenta para alcançar
objetivos estratégicos e descobriu um exemplo da empresa que adota a estratégia de
diferenciação. Por meio dela, você também deve ter percebido como o RH pode ter um
potencial de promoção de novos resultados que impacte toda a empresa.
Ainda que o tema versasse sobre remuneração, foi preciso ainda ressaltar
a importância das mudanças do mercado para essa, por isso você estudou as
transformações do mercado e as características desse diante da remuneração.
Considerando o papel de gestão de demandas do RH, foi discutido sobre a

necessidade de atualização profissional e a importância da adaptabilidade para a
sobrevivência do negócio. No que diz respeito às transformações do mercado, você
acompanhou um resumo dessas. Desde a origem que só se preocupava com o
pagamento do salário, perpassando pela inclusão de benefícios, que no Brasil ocorreu
especialmente a partir da década de 1930, até a percepção moderna, que considera
o RH e a gestão remuneratória como estratégicos, inclusive se preocupando com a
equidade e a vantagem que esses trarão para a empresa.
173
Este tema, portanto, trouxe análises e reflexões sobre os tipos de remuneração e
explorou questões voltadas a mudança de mercado. Ele foi construído pensando numa
evolução de mudanças, do tradicional para a variável e o estratégico, dando enfoque à
questão da estratégia e da remuneração estratégica como opção de diferenciação e
melhoria do pacote remuneratório. No próximo tema de aprendizagem, você conhecerá
novos modelos de remuneração. Até lá!
174
RESUMO DO TÓPICO 1
• Há duas formas de remuneração, a fixa e a variável.
• Remuneração tradicional, tem como vantagens a padronização e equilíbrio das

atividades de remuneração, a simplicidade de pesquisa no mercado e a equidade na
remuneração interna e externa.
• A remuneração tradicional tem as limitações no que tange a premiações individuais,

ao atendimento de mudanças, a retribuição por desafios superados, além da
possibilidade de desalinhamento do pagamento com as metas alcançadas.
• Por meio da concepção de remuneração estratégica, você constatou que ela é

uma ferramenta para alcançar objetivos estratégicos e descobriu um exemplo da
empresa que adota a estratégia de diferenciação. Por meio dela, você também deve
ter percebido como o RH pode ter um potencial de promoção de novos resultados
que impacte toda a empresa.
• O impacto das transformações do mercado no pacote remuneratório.
175
AUTOATIVIDADE
1 Quando se pensa em remuneração, usualmente vem a nossa mente a forma
mais conhecida dela, a remuneração fixa. A remuneração fixa, também conhecida
como remuneração tradicional, é aquela que institui um valor fixo para o salário do
trabalhador, assim como afixa os benefícios a ele ofertados. Sobre a remuneração
fixa, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Esse tipo de remuneração foi implementado em poucas empresas desde que se

começou a estruturar as empresas.
b) ( ) É um modelo que está desconectado ao cargo que o trabalhador ocupa na
empresa e à concepção de carreira.
c) ( ) Esse pacote de remuneração não costuma ter variação de valores em função do
desempenho ou de aquisição de competência do trabalhador.
d) ( ) Esse pacote remuneratório geralmente não está relacionado ao desempenho
do trabalhador.
2 Ao passo que a empresa decide por implantar ou manter o sistema de remuneração

fixa, ela (e especialmente o RH da empresa) deve estar ciente das limitações que
esse sistema apresenta. Ainda que a remuneração tradicional traga a vantagem
de equiparar valores pagos com o mercado e facilite o trabalho de recompensa do
trabalhador, essa forma tem algumas limitações. Com base no que foi visto sobre
limitações da forma tradicional de remunerar, analise as sentenças a seguir:
I- A remuneração fixa, em sua estrutura, pode ser entendida como uma forma de
remuneração que não premia ou recompensa de maneira justa os esforços humanos.
II- Considerando que a remuneração será fixa e atrelada ao cargo que o empregado
ocupar na admissão e/ou movimentação, a pesquisa por práticas de mercado se
torna mais trabalhosa.
III- Considerando o elevado custo do pagamento regular e fixo de salários, o compromisso
em honrá-los pode não condizer com a instabilidade do mercado.

176
3 A remuneração estratégica parte da ideia de remunerar o empregado a partir das
estratégias de atuação do empregador, ou seja, é uma proposta que visa instigar a
equipe a rumar seus esforços ao alcance das metas empresariais. De acordo com as
concepções de remuneração estratégica, classifique V para as sentenças verdadeiras
e F para as falsas:
( ) Conceitualmente, a remuneração estratégica é uma junção de diferentes tipos de

remunerações.
( ) A remuneração estratégica tem como princípio fundamental fixar um valor para a
remuneração do profissional de forma genérica.
( ) A remuneração estratégica busca utilizar métodos estratégicos de construir a
remuneração com base na contribuição efetiva do colaborador com a realização do
planejamento estratégico da organização.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 A estratégia de expansão geográfica busca fazer com que a empresa esteja presente nas
regiões locais, nacionais ou internacionais das quais tem interesse. Para isso, é comum
que a empresa invista em novas filiais e/ou franquias. Empresas que adotam essa
estratégia precisam considerar as opções dos fornecedores locais e as possibilidades
de rota de transpote e outras voltadas à gestão da cadeia de suprimentos. Disserte
sobre o impacto da estratégia de expansão para a remuneração de pessoal.
5 A remuneração é um aspecto de atenção do RH e que requer constante pesquisa

sobre o tema. Se sujeitar apenas na remuneração tradicional, sabendo de suas
limitações e que o mercado fornece novas estruturas de pagamento e benefício
pode ser acomodativo, mas também pode ser um gargalo que a empresa sofrerá em
virtude da indisposição à mudança. Neste contexto, disserte sobre como atualmente
o mercado impacta na gestão remuneratória.
177
178
NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, parabenizo você pela sua jornada firmada até aqui, vamos
iniciar agora o segundo tema de aprendizagem sobre a temática remuneração variável.
Neste tema de aprendizagem, você conhecerá quatro novos modelos de remuneração
não contemplados neste material até o momento. Você deve entender como as
remunerações variáveis podem se estruturar no ambiente empresarial. Além dos quatro
modelos de remuneração, você conhecerá dois tipos diferentes de benefício.
O primeiro modelo de remuneração variável estudado será a remuneração por

habilidade. Você conhecerá como se organiza a progressão e o que se entende por
habilidades nesse sistema de recompensa. Você conhecerá a importância de mensurar
esses fatores de pagamento e o que será efetivamente avaliado nesse processo. Você
descobrirá como o RH pode agir para aprimorar esse sistema e como ele impacta nos
processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
O segundo modelo foi o da remuneração por competência. O texto dará atenção

às diferenças entre o modelo de remuneração por habilidade e por competência, por
isso se atente a esses aspectos e, se necessário, pesquise mais sobre o assunto. Você
verá, neste livro, um exemplo que ilustra as competências necessárias para o cargo de
gerência. Descobrirá, por meio deste, três formas de remunerar por competências e
como isso está atrelado ao modo como a empresa adota o sistema de avaliação.
O terceiro modelo de remuneração estudado será a remuneração por resultado.

Você, após ler este livro, saberá quais aspectos são primordiais para implantá-lo e verá
um exemplo clássico de aplicação dessa remuneração nas empresas (mesmo as mais
tradicionais). A quarta remuneração que será apresentada a você, acadêmico, neste
tema de aprendizagem, é a remuneração acionária. Descobrirá como ela tem foco
em uma área específica de remuneração da empresa e como ela pode ser efetivada –
existem, pelo menos, cinco modos de ofertá-las, falaremos dessas cinco.
Em todos os modelos de remuneração, você descobrirá as vantagens e

desvantagens ligadas a eles. Esses aspectos devem ser revistos e analisados com
atenção, cabendo a gestão de RH, quando diante deste material, conferir qual é mais
interessante para a empresa que atua.
179
Conhecidos os quatro tipos de remuneração variáveis, você conheceu dois tipos
de benefício variável: os benefícios flexíveis e a participação nos lucros e resultados.
Você conhecerá os prós e contras em adotar o benefício flexível e como ele pode ser
desafiador para o RH. Por isso, querido acadêmico, trouxemos dicas de como gerir
benefícios flexíveis, inclusive na ordem das etapas de processo. No que diz respeito à
participação nos lucros e resultados, traremos pontos relevantes acerca da lei que rege
esse benefício variável e as vantagens e desvantagens de se implantar a participação
nos lucros e resultados.
O Tema de Aprendizagem 2 trará até você os estudos e levantamento sobre

diferentes tipos de remuneração e benefício variáveis, trazendo as concepções
essenciais presentes na literatura e os argumentos opositores e favoráveis à implantação
desses na empresa. A fim de tornar o material mais conciso, este tema estudará mais
intimamente os benefícios mais ofertados e exigidos pelo mercado. A intenção, neste
tema, é deixar você a par das novidades, legislações e questões que possam contribuir
no seu trabalho de gestão de salários e benefícios. Vamos começar?
2 MODELOS DE REMUNERAÇÃO
Sabemos que a remuneração pode ser fixa ou variável. Acontece que, dentro da
remuneração variável, que pode ser aplicada junto da remuneração fixa, há diferentes
métodos de recompensa. Como aplicar a remuneração variável? Quais as opções de
aplicação da remuneração variável e estratégica que estão atualmente no mercado?
Você vai conhecer, neste momento, quatro grandes tipos de remuneração

variável: a remuneração por habilidade, a remuneração por competência, a remuneração
por resultados e a remuneração acionária. Vale comentar que a remuneração variável
não deve ser paga sozinha, ela deve ser acompanhada do pagamento regular de, pelo
menos, um salário-mínimo, conforme indica a CLT.
2.1 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE
A remuneração por habilidades consiste na progressão de recompensa dos

trabalhadores, à medida que eles comprovadamente apresentem novas habilidades
ou aprimorem as existentes e as utilize em seu ambiente laboral. Para Salicio (2015,
p. 26), esse tipo de remuneração "recompensa os avanços no setor cognitivo dos
colaboradores. Avalia o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e respectivas
habilidades. Está ligada a um sistema de treinamento e desenvolvimento pessoal."
Nesse tipo de remuneração, os trabalhadores que possuem habilidades mais avançadas e
únicas recebem um salário mais alto do que aqueles que têm habilidades mais básicas.
180
A remuneração por habilidade tem por foco o conhecimento individual do tra-
balhador e é mais aplicada em cargos operacionais. Em vez de remunerar o empregado
considerando os títulos ou tempo de experiência que ele tem na área, a remuneração
por habilidades se concentra nos conhecimentos e habilidades únicas que ele traz para
a organização. De acordo com Paiva (2019), esse tipo de remuneração tem o alinhamen-
to com as concepções de cargo e carreira, assim como treinamento e desenvolvimento.
Cada nível de habilidade tem um salário associado, que é geralmente mais alto
do que o nível anterior. Stadler e Pampolini (2014) explicam que há diferentes níveis de
habilidades, que vão de blocos de habilidades simples até habilidades individuais, únicas
e que demandam alta complexidade. Naturalmente, a agregação de habilidades vai
produzir à empresa um aumento nos custos com pagamento de pessoal, mas também
deve indicar melhoras nas receitas, produtividade e eficácia operacional. Nesse sentido,
o RH deve ter, junto da gestão contábil e financeira, um controle das possibilidades de
progressão de habilidades e o quanto essa está agregando valor ao produto da empresa.
A remuneração por habilidades tem por base habilidades específicas que a pessoa
detém e que são necessários para desempenhar suas funções. Ela pode ser medida
através de uma avaliação, a avaliação das habilidades técnicas ou de conhecimentos
especializados. As avaliações devem ser feitas também depois de encerrado os cursos de
treinamento e programas de desenvolvimento da equipe. Isso porque essas avaliações
podem servir de referência para a certificação de tais habilidades conquistadas.
Esse tipo de remuneração trabalha de modo que a carreira seja estrutura

horizontalmente, ou seja, que a promoção seja conquistada através da agregação
de funções. Stadler e Pampolini (2014) acreditam que esse tipo de remuneração é
especialmente interessante em dois casos: quando se está implantando uma nova
unidade industrial, que se fomenta a autogestão da equipe, com administração
participativa, e quando há uma reestruturação da empresa.
No que diz respeito à gestão do RH, para que seja possível a implementação da
remuneração por habilidades, é preciso rever os pré-requisitos do processo de seleção
e admissão de pessoal. Quando se adota a remuneração por habilidades, a organização
deve buscar um perfil de profissional específico, aquele que quer se desenvolver
continuadamente. Trata-se de um perfil que não se acomoda com blocos de habilidades
simples e que vê, na vaga, a oportunidade de aplicar as habilidades que possui e de
conquistar novas (SCHMIDMEIER, 2020).
Além da revisão no processo de recrutamento e seleção, o RH deve conferir

especialmente às ações de treinamento e desenvolvimento (T&D) adotadas. Programa
de T&D devem ser direcionados a questões relevantes para a organização, cabendo ao
RH conhecer as expectativas dos gestores, a realidade da equipe e as possibilidades
de investimento em T&D e, por consequência, em remuneração. Por isso, como
desvantagem desse tipo de remuneração, pode-se afirmar que ele é custoso para a
181
empresa, visto que demanda alto investimento em T&D. Além disso, há a dificuldade
em equiparar os valores adotados pela empresa com as práticas de mercado, já que
os métodos de avaliação e de recompensa dependem do contexto e da estratégia da
empresa, e a dificuldade em estabelecer faixas de valor para cargos de gestão, já que
esses se veem diante de desafios e questões que vão requerer diferentes habilidades.
Vê-se como vantagem para a empresa que adota a remuneração por habilidades,
entre outras, os ganhos a seguir:
• O enriquecimento de atividades dos cargos.

• O fomento à flexibilização do trabalho, que o empregado poderá (e terá habilidade
para) desempenhar diferentes funções.
• A otimização da força de pessoal, aumentando a produtividade.
• O crescimento da satisfação dos trabalhadores, já que eles terão maior apoio para se
autodesenvolverem.
O autodesenvolvimento por si só já é uma vantagem para ambos. Para a

empresa que pode ver a melhoria do trabalho, com aprimoramento na agilidade e/ou
qualidade do trabalho e para a pessoa, que terá maior empregabilidade e conhecimento
sobre temas relevante a área.
2.2 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
A remuneração por competências é aquela que recompensa os trabalhadores

à medida que eles adquirem competências mais amplas, geralmente com maior
responsabilidade. Trata-se da remuneração que promove a aquisição de competências
mais abstratas e genéricas. Ela tem por foco a capacidade pessoal de agregar valor ao
negócio, por isso costuma ser mais interessante para a área gerencial.
Essa abordagem de remuneração é baseada nas competências necessárias

para desempenhar um determinado cargo ou função e pode ser medida através da
avaliação de competências específicas para desempenhar um determinado cargo
gerencial. Ela premia não apenas pela aquisição de habilidades específicas, mas sim
pelo conjunto de habilidades conquistadas pelo trabalhador. Para se ter competência em
determinada habilidade, é preciso saber fazer, querer fazer, poder fazer e efetivamente
fazê-lo. A atividade gerencial de controle de pessoal, por exemplo, requer habilidade
com resolução de conflitos e, em alguns casos, atendimento ao cliente. Vamos supor
que você é gerente de um restaurante e o cliente começa a discutir com você sobre os
preços praticados, como apresentado na Figura 3.
182
Figura 3 – Conflito no restaurante
Fonte: https://bit.ly/3GBqvaf. Acesso em: 13 abril. 2023
Diante de uma situação como a da Figura 3, você, gerente, precisará de

diferentes competências para resolver o conflito apresentado. Precisará, dessa forma,
saber atender o cliente e expressar, da melhor maneira, as informações acerca da política
de pagamento adotada pelo restaurante. Não basta que você saiba os preços do local,
ou que conheça as formas de pagamento do estabelecimento, é preciso flexibilidade e
expertise para resolver o conflito que é apresentado para você.
INTERESSANTE
No exemplo do conflito no restaurante, quais competências você acredita
que o gerente precisa ter para solucioná-lo?
Ao todo, você contou quantas competências?
Perceba que não é uma tarefa fácil, que vai demandar não apenas habilida-
des técnicas e específicas, mas uma noção geral do negócio e da importân-
cia da clientela para o estabelecimento. Diante desse desafio, não atendido
pela remuneração por habilidade, surge a remuneração por competências.
A remuneração por competências pode complementar a remuneração por

habilidades, mas elas não são a mesma coisa, já que essa recompensa atende mais
adequadamente cargos de liderança, controle, planejamento e responsabilidade de
resultados, enquanto aquela (remuneração por habilidades) costuma ser mais utilizada
para remunerar cargos operacionais. Outra diferença em relação a esses tipos de
remuneração reside no fato de que, ao contrário da remuneração por habilidades,
a remuneração por competências pode levar em consideração a experiência e o
desempenho anterior do trabalhador, além de outros fatores considerados relevantes
para o desempenho no cargo ou na função.
183
Vale dizer algumas que empresas adotam os dois sistemas juntos, é o que
Salicio (2015, p. 60) chama de “Plano de Remuneração por Habilidades e Competências
(PRHC)”. De acordo com Salicio (2015, p. 63), utilizar os dois tipos de remuneração juntas
oferece as seguintes vantagens: “facilita a identificação dos pontos fracos e fortes de
cada colaborador, por ter objetivos bem alinhados, o treinamento torna-se útil para
cada trabalhador, os colaboradores sentem-se mais motivados e há mais chance de
colaboradores com potencial inexplorado crescerem na empresa”.
A fim de que seja efetivamente aplicada a remuneração por competências, o

RH deve, primeiramente, saber quais competências vão criar valor à empresa. Isso vem
da própria concepção de competência para esse sistema que, de acordo com Stadler e
Pampolino (2014, p. 43), “são características necessárias para obtenção e sustentação
da vantagem competitiva de qualquer empresa”. Vale dizer que esse valor também está
relacionado à percepção do cliente sobre o que lhe é entregue, por isso a área comercial e
de marketing devem trazer informações sobre o que causa impacto no produto, serviço ou
informação final entregue a ele e o quanto ele está disposto a pagar por esse diferencial.
Depois de descobertas as competências que agregam valor, é preciso

estabelecer os parâmetros de movimentação de pessoal, ou seja, os requisitos a
serem considerados na avaliação de desempenho. Esse é um trabalho que geralmente
compete ao RH organizá-lo, mas que é função da direção estabelecê-los. Criados os
parâmetros, passa-se, então, a avaliá-los, descobrindo as competências existentes
na empresa e as comparando com as competências desejadas. A ideia, aqui, é unir as
informações das áreas para traçar possibilidades de remuneração. Cabe ao RH instruir
e publicar os parâmetros e competências esperados, assim como desenvolver a equipe
para a obtenção e geração de novas competências.
A remuneração por competências pode ter avaliação no desempenho individual,

com foco na equipe ou no desenvolvimento contínuo do trabalhador. Na remuneração
por competências, que faz a avaliação pelo desempenho individual do gestor, o
pagamento é definido a partir do grau de atendimento das metas e objetivos e pelo seu
desempenho em relação às competências demandadas para a função. A remuneração
varia, portanto, em função da qualidade do seu desempenho e da superioridade dessas
para a realização de suas funções.
A remuneração por competências que tem por foco nas equipes é aquela que,
ao contrário da anterior, avalia o desempenho da equipe como um todo. Nesse caso,
as metas e objetivos são coletivos, ou seja, compartilhados com o grupo. Nesse caso,
as competências e habilidades são medidas considerando a média de desempenho
da equipe. Esse sistema é interessante já que pode contribuir para a união dos
trabalhadores em busca do alcance dessas metas. Com isso, grupos que tem forte o
espírito de trabalho em equipe e a cooperação podem se beneficiar com esse modelo
de remuneração.
184
Já a remuneração por competências tem por foco o desenvolvimento avaliado
a partir do potencial do trabalhador, ou seja, da capacidade de ele aprender e adquirir
novas habilidades, competências e conhecimentos. Sua progressão, portanto, prevê
o desenvolvimento contínuo do trabalhador, exigindo do RH a instrução sobre os
resultados esperados para os empregados e programas de incentivo à aprendizagem
contínua e à melhoria do desempenho.
2.3 REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS

A remuneração por resultados conecta os resultados financeiros e nominais
da empresa com a produtividade do trabalhador. Ela tem por foco o alcance de metas
predefinidas e se refere “às entregas efetivas do indivíduo, posterior às suas ações,
visando a participação nos lucros ou resultados” (PAIVA, 2019). A gratificação dada
nesse sistema está atrelada ao nível de atingimento das metas.
ATENÇÃO
“A remuneração por resultados é considerada a remuneração mais aplica-
da atualmente nas organizações e tem por objetivo bonificar o funcionário
quando este atinge as metas que lhe foram propostas” (SCHMIDMEIER,
2020, p. 46).
De acordo com Schmidmeie (2020), a remuneração por resultados é um tipo

de remuneração variável tradicionalmente utilizada na área comercial. Isso porque a
equipe de vendas costuma trabalhar com metas, incluindo o pagamento a partir de
prospects conquistados, número de vendas, entre outras variáveis. A gratificação, ou
bonificação, geralmente tem um teto máximo de pagamento e é composta de níveis de
atingimento das metas, para que, assim, os trabalhadores consigam identificar em qual
faixa de alcance ele está em relação as metas estabelecidas pela empresa.
Entre as vantagens desse tipo de remuneração, temos o aumento da compre-

ensão dos trabalhadores acerca da natureza do negócio, a importância de seus esfor-
ços, e de cooperar com os demais para conseguir um objetivo comum, a ampliação de
visão sobre os processos e negócio, a maior propensão de aceitar mudanças e a busca
coletiva por gestões mais eficazes. Esse modelo de remuneração incentiva os traba-
lhadores a investirem em seu próprio desenvolvimento, o que pode levar a uma maior
satisfação e engajamento. Ela também ajuda a reter seus trabalhadores mais talentosos
e atraentes para a empresa, visto que eles percebem, nessa estrutura, a oportunidade
de desenvolver suas habilidades e crescer profissionalmente dentro da organização.
185
Em contrapartida, a remuneração por resultados pode gerar um descontrole
sobre as informações compartilhadas acerca da posição financeira da empresa, pode
resultar em disputas e problemas departamentais, ocasionando intimidação e conflitos
sobre o papel e responsabilidade dos mesmos sobre esses resultados, além dos gastos
que a empresa tem com a partilha desse capital. Alguns dos desafios também podem
ocorrer na produção e implantação de uma avaliação rigorosa do desempenho e
habilidades dos trabalhadores, bem como na oferta de treinamento e desenvolvimento
para ajudá-los a melhorar. Para que a remuneração por resultado seja efetivamente
implantada, é necessário que a empresa, em parceria com o RH, tenha um sistema
de avaliação justo e objetivo, evitando, assim, qualquer preconceito ou favoritismo na
avaliação dos trabalhadores.
2.4 REMUNERAÇÃO ACIONÁRIA

A remuneração acionária, também conhecida como Stock Ownership, é um tipo
de remuneração que recompensa o trabalhador com concessões e ações da empresa.
Essa remuneração é inserida no pacote remuneratório do empregado. Esse sistema de
remuneração é interessante para remunerar profissionais estratégicos na empresa e
que são talentosos e motivados. No Brasil, ela é mais utilizada para executivos (SCH-
MIDMEIER, 2020) de alto nível, mas também pode ser oferecida a outros trabalhadores
que tem funções-chave para a empresa, ou seja, ela é oferecida a um pequeno contin-
gente de pessoal.
Naturalmente, esse tipo de remuneração é empregado em organizações de ca-

pital aberto. Organizações que tem ações na bolsa de valores podem ofertar essa remu-
neração para as pessoas que considera essencial e que podem trazer grandes melho-
rias para a empresa. A remuneração acionária pode ser oferecida de diferentes modos,
seja através da distribuição de ações, da venda de ações, da opção de compra, de ações
restritas ou de direito sobre a valorização das ações. Vamos conhecer essas opções.
A distribuição de ações consiste na oferta de ações apenas para os trabalhadores

que conseguirem resultados considerados relevantes para a alta gestão. A venda de
ações dá ao trabalhador, depois de um tempo de carência, pleno direito sobre as ações.
Nesse caso, são ofertadas condições especiais de pagamento. A opção de compra
permite que empregados comprem ações da empresa que trabalham por um preço
determinado, geralmente abaixo do valor de mercado. A venda e opção de compra
de ações podem ser usadas em um período específico e com restrições, e dão aos
funcionários a oportunidade de obter lucros, se o preço das ações da empresa aumentar
(SCHMIDMEIER, 2020).
Com as opções de ações, os trabalhadores têm o direito de comprar ações da

empresa por um preço, enquanto as ações restritas são ações que são concedidas a ele,
mas só podem ser vendidas após um período específico ou após o cumprimento de algu-
186
mas metas. As unidades de estoque restritas são semelhantes às ações restritas, exceto
se os funcionários receberem um pagamento em dinheiro com base no valor das ações
em vez de receber as próprias ações. Os direitos sobre a valorização de ações consistem
na oferta de dinheiro no período em que as ações da empresa estão em alta.
A propriedade de ações pode trazer a vantagem de aumentar a percepção de

pertencimento e o comprometimento com a empresa, a oportunidade de participar do
sucesso dela, incentivando comportamentos proativos, e uma forma de investimento
a longo prazo.
ATENÇÃO
A remuneração acionária pode ser particularmente atraente para tra-
balhadores que acreditam no sucesso da empresa e estão dispostos a
fomentar a coordenação dos trabalhos, buscando aumentar o valor do
negócio. Para as empresas, a remuneração acionária pode ajudar a reter
e motivar pessoas talentosas, além de alinhar os interesses delas com os
da empresa.
Para que isso ocorra, no entanto, é preciso que as empresas que utilizam esse
tipo de remuneração comuniquem claramente as regras e restrições sobre transferência
de ações, assim como deve fornecer informações regulares sobre o desempenho da
empresa e do mercado de ações. A transparência e o respeito a legislação são fatores-
chave na remuneração acionária. Mudanças na legislação trabalhista e do mercado
devem ser monitoradas e consideradas nesse tipo de remuneração. A desvalorização
das ações pode também trazer percepções opostas aos das vantagens apresentadas e
a proatividade dos executivos pode levar a conflitos de interesse.
No que compete ao RH, ele deve, junto da área jurídica, elucidar questões
relacionadas aos requisitos legais e fiscais associados à distribuição de ações e garantir
que estejam cumprindo as leis e regulamentações aplicáveis. Afinal, a remuneração
acionária também comporta riscos para a remuneração dos empregados, como a questão
da volatilidade dos preços das ações e a possibilidade de perder valor rapidamente.
3 BENEFÍCIOS VARIÁVEIS
Além das diferentes formas de se aplicar a remuneração variável, a empresa
também pode variar seus benefícios e vantagens. Vamos conhecer com afinco dois
benefícios variáveis.
187
3.1 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
Benefícios flexíveis são pacotes de benefícios que a empresa oferta para o traba-
lhador. Através da disponibilização de um rol de opções de escolha que a empresa fornece,
cabe ao empregado decidir quais são os mais adequados a ele. Sabemos que um pacote
de benefícios padrão para todos pode não contemplar necessidades específicas, por isso o
pacote de benefícios de flexível pode ser uma boa oportunidade para ambos. É interessante
para a empresa, porque isso reduz os custos que teria com o investimento em todos os
benefícios que compõem o pacote para toda a equipe e é interessante para o trabalhador,
já que ele tem a sua disposição apenas aquilo que lhe interessa e pode se sentir mais valo-
rizado, já que algumas de suas necessidades estão sendo atendidas por esses benefícios.
Nesse modelo, em vez de receber um pacote de benefícios pré-definido, os traba-

lhadores podem personalizar seus benefícios de acordo com suas necessidades específi-
cas. Naturalmente, os benefícios que são obrigatórios a sua oferta não entram nessa estru-
tura. Plano odontológico e plano de saúde, por exemplo, são tipos de benefício que entram
nessa estrutura de pacote de benefício.
No que diz respeito a um limite de valor dos benefícios flexíveis, eles podem ter li-
mites de valor, dependendo das políticas e práticas da empresa. Normalmente, eles definem
um orçamento máximo para cada trabalhador ou para cada categoria de benefícios, sendo
que a empresa deve estabelecer limites claros e oferecer orientação e recursos para ajudar
os trabalhadores a fazer escolhas informadas e conscientes sobre seus benefícios flexíveis.
É importante lembrar que a gestão de benefícios flexíveis é uma responsabilidade compar-
tilhada entre a empresa e seus funcionários.
O RH deve tomar atenção, nesse tipo de pacote de benefício, acerca dos descon-
tos e modificações escolhidas pelos trabalhadores. Se um empregado decide não rece-
ber mais o vale-cultura e passar a receber o auxílio-educação, os gestores, junto do RH,
devem ter claro os parâmetros e valores descontados para que possa instruir adequada-
mente os trabalhadores que estão fazendo essa solicitação. Os empregados devem ter
ciência sobre o nível de vantagem de cada benefício e os possíveis descontos que serão
aplicados a seu salário.
A gestão de benefícios flexíveis pode ser um desafio para a área de Recursos Hu-
manos de uma empresa, já que essa costuma trazer novos desafios e processos de gestão
específicos para esse tipo de benefício. Ela, no entanto, é interessante já que traz bene-
fícios significativos para o empregador e para o empregado. Não há uma fórmula pronta
sobre como proceder diante da gestão de benefícios flexíveis, mas você conhecerá agora
algumas dicas de como aplicá-la. Para gerir benefícios flexíveis é necessário, primeiramen-
te, que o RH pesquise e avalie as demandas reais dos trabalhadores. Com o resultado em
mãos, o RH vai filtrar aquelas que estão alinhadas com o objetivo estratégico da empresa.
Conferido o levantamento das necessidades, essas opções de benefícios devem ser con-
frontadas com as possibilidades financeiras disponíveis para esse investimento.
188
Vale lembrar que é fundamental que o gestor do RH tenha, em todas as
etapas, o apoio moral e financeiro da alta gestão, pois só assim essa estrutura se
efetiva e se sustenta a longo prazo. A análise das reservas financeiras, muitas vezes,
envolve uma negociação com a pessoa que faz a gestão financeira da empresa, por
isso, sugerimos que você tenha claro o impacto desses para a receita da empresa
ou para a redução de custo. É interessante, especialmente nesse caso, que o gestor
de RH faça uma apresentação, com valores e resumo de pesquisas anteriores que
mostram a experiência de outras empresas que adotam esse sistema remuneratório,
como o apresentado na Figura 4.
Figura 4 – Reunião empresarial
Fonte: https://bit.ly/3zXBIhI. Acesso em: 13 abril. 2023
O financeiro, assim como indicado na Figura 4, deverá fazer perguntas ou abrir

uma discussão sobre as vantagens e desvantagens de cada benefício. Também é
comum questionar como esse agregará valor ao produto final, por isso venha preparado
com uma apresentação e anotações do que será discutido na reunião. Lembre-se de
que ambos querem a sustentabilidade das ações a longo prazo, por isso cada custo e
vantagem deve ser discutida com atenção e cuidado.
Aprovado o valor e ajustadas as opções de benefício, é preciso comunicar,

de maneira clara e detalhada, as opções de benefícios disponíveis e como fazer suas
escolhas. É possível que o RH precise fazer um treinamento informando e atendendo
dúvidas sobre essa mudança. É fundamental, também, que o RH elabore ou revise as
políticas de remuneração, incluindo essas novas informações. Depois de implantado, o
RH deve conduzir pesquisas regulares para avaliar a satisfação dos trabalhadores diante
de suas escolhas e ajustar seu pacote de benefícios, se necessário. Com base nessa
avaliação, ajustes podem ser feitos para garantir que o programa continue a ser eficaz
e relevante.
189
Além de reduzir custos com gastos excessivos com benefício para todos os
trabalhadores, o benefício flexível tem a vantagem de atrair e reter talentos e melhorar
a produtividade e engajamento no trabalho. É possível, também, que quando a
comunidade local conhecer a oferta dessa modalidade de benefício, passe a integrar
e motivar outras pessoas, aumentando a diversidade de sua equipe. Se a empresa, por
exemplo, passa a incluir no rol de opções dos benefícios o auxílio-creche, é provável que
essa atraia pessoas que tem filhos para trabalharem nessa empresa, ou que ao menos
essa oferta seja um fator de decisão para o aceite da oferta de emprego.
3.2 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS

O benefício Participação nos Lucros e Resultados – PLR é, geralmente,
instituído através de um programa. O programa de participação nos lucros ou resultados
(PLR) consiste na distribuição de uma parcela dos lucros e resultados da organização,
considerando indicadores de desempenho pré-determinados.
No Brasil, o programa de participação nos lucros ou resultados está previsto

em lei. Em dezembro de 2000 foi publicada a Lei nº 10.101, que traz informações sobre
a aplicação desse benefício (BRASIL, 2000). A participação nos lucros ou resultados é
exigida para todos os empregados da empresa quando há a previsão desse em acordo
ou convenção coletiva de trabalho. A Lei estabelece que a PLR deve ser negociada entre
a empregador e empregados, ou com seus representantes, e que deve estar baseada
em metas pré-estabelecidas.
IMPORTANTE
A PLR deve ser distribuída de forma proporcional ao salário do
empregado e não pode substituir outras formas de remuneração,
como salário, gratificações e benefícios (BRASIL, 2000).
O RH deve se atentar a questões dessa Lei, especialmente no que diz respeito à

divulgação prévia das metas, critérios de avaliação e a organização de comissões de ne-
gociação que definam os valores a serem distribuídos. As empresas que implantam esses
benefícios devem informar sobre o programa aos seus trabalhadores e ao sindicato da ca-
tegoria, além de registrar tal informação no Ministério da Economia. Acerca da lei, deve-se
tomar atenção especialmente em questões específicas, como a demanda de participação
nos lucros ou resultados ter que ser superior a trinta por cento do lucro líquido da empre-
sa, distribuída em valor inferior a duas vezes o valor do salário do trabalhador.
190
A empresa que adota o PLR objetiva valorizar o trabalho e incentivar a
produtividade, ao mesmo tempo que recebe benefícios fiscais para elas. Entre os
benefícios fiscais que podem ser recebidos, estão a isenção de encargos sociais sobre
o valor desse benefício, como a isenção de INSS (Instituto Nacional do Seguro Social) e
FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço) sobre esse valor, e a dedução do imposto
de renda, sendo esse limitado a cinco por cento do lucro líquido da empresa.
Salicio (2015) traz a teoria de que a empresa pode adotar dois posicionamentos
diante da imposição da adoção desse benefício: ou vê-lo e operá-lo como se fosse uma
obrigação apenas, e que, por isso, não vai trabalhar para a percepção de ser esse um
benefício motivador, ou entender que esse pode incentivar a participação da equipe
e trazer mais a noção de responsabilidades sobre os resultados coletivos. Veja como,
nessa teoria, a atuação da gestão de RH é essencial. O ato de motivar e de instigar a
noção de responsabilidade vem especialmente de ações do RH. Através desses dois
caminhos, fica claro como o RH está impulsionando (ou não) as melhorias na empresa.
Assim como a remuneração por resultados, o benefício PLR pode oferecer a

vantagem de desenvolver o senso de propriedade sobre os resultados do trabalho em-
pregado e fomentar a adoção de uma postura mais proativa. Além disso, ele pode po-
tencializar o aumento do comprometimento do trabalhador ao passo que apoia os intra-
empreendedores (SALICIO, 2015). Em contrapartida, ele pode ser percebido como uma
desvantagem para o trabalhador, já que o resultado final não está atrelado apenas a seu
esforço, mas a diferentes variáveis que não estão a seu alcance. O RH pode receber re-
clamações nesse sentido, com a equipe informando que esse benefício está mais ligado
a aspectos de gestão global da organização do que a fatores do seu trabalho direto.

Caro estudante, no Tema de Aprendizagem 2, você descobriu novos modelos
de remuneração, para além das remunerações já apresentadas no tema anterior
(remuneração fixa, variável e estratégica). Mais que isso: você descobriu como as
remunerações variáveis podem se comportar no ambiente empresarial. Ao todo, foram
apresentados quatro grandes modelos de remuneração e dois tipos de benefício
variável. Iniciamos com a remuneração por habilidade.
Como você acompanhou, a remuneração por habilidade considera a progressão,

sendo efetivada a partir da aquisição de novas habilidades, sendo essas a conjunção
de conhecimentos específicos. Para progredir, no entanto, vimos que é preciso avaliar
essas habilidades. Para isso, dentro da remuneração por habilidade, você conheceu
a necessidade de o gestor, em sintonia com o RH, avaliar as habilidades técnicas e
conhecimentos especializados dos trabalhadores. Você também conheceu a estrutura
de modificação da remuneração por habilidade, dada majoritariamente por acréscimos
191
de funções. Viu que, nesse tipo de remuneração, o RH deve se atentar a busca de perfis
profissionais que queira se desenvolver continuadamente, que é necessário investir em
T&D e que, ainda que a remuneração por habilidade traga a vantagem de aumento da
produtividade, ela também pode gerar problemas na equiparação salarial.
Quando falamos sobre remuneração por competência, você conheceu como se

configura esse método de recompensa. Descobriu que ele valoriza competências mais
amplas e é mais interessante para remunerar cargos de gerência, de executivos ou
cargos que tem papeis com uma importância estratégica na empresa. Você conheceu
um exemplo que ilustra a pluralidade de competências que um gestor deve ter diante
de uma dificuldade diária e, também, deve ter compreendido a diferença dessa
para recompensa por habilidade (lembrando: a recompensa por habilidade foca na
recompensa de habilidades operacionais, enquanto a remuneração por competência
se preocupa em remunerar adequadamente competências gerenciais). Você percebeu
que, para implantar a remuneração por competência, é preciso que os parâmetros de
avaliação estejam bem desenvolvidos, sendo esse um desafio para o RH. Aprendeu
que essa remuneração pode se dar de, pelo menos, três formas diferentes: avaliando o
desempenho individual, com foco na equipe ou com foco no desenvolvimento.
No momento em que conversamos sobre remuneração por resultado,

esperamos que tenha ficado claro para você que essa recompensa está diretamente
ligada ao atendimento de metas. Foi dado um exemplo clássico de aplicação dessa
remuneração nas empresas. Comentamos que a remuneração por resultado pode ter a
vantagem de atrair novos talentos ao passo que tem a desvantagem de poder provocar
conflitos e disputas. A quarta remuneração apresentada neste material, neste tema de
aprendizagem, diz respeito à remuneração acionária. Você soube que a remuneração
acionária oferta de diferentes maneiras ações da empresa. Comentamos que essa
remuneração é mais interessante para os executivos da empresa e para quem tem
papel estratégico nela. Ao todo, você viu cinco maneiras de se estruturar a remuneração
acionária: por distribuição de ações, pela venda das ações, pela opção de compra, por
ações restritas e pela concessão de direitos sobre a valorização das ações. Uma das
vantagens abordada acerca desse tipo de remuneração foi o fomento à coordenação
de trabalhos; a desvantagem consiste na desvalorização das ações e como isso traz
resultados negativos para esses executivos.
Depois de conhecidos os quatro tipos de remuneração variáveis, você conheceu

dois tipos de benefício variável. Falamos sobre os benefícios flexíveis e a participação
nos lucros e resultados. A oferta de benefícios flexíveis é interessante porque, como
vimos, atende necessidades específicas dos trabalhadores. Vale lembrar a ressalva de
que os benefícios obrigatórios, como férias remunerada e 13º salário não entram nesse
tipo de benefício. Você descobriu que é possível que a empresa estabeleça um limite
de valor a ser gasto nesses benefícios e que a gestão dessa estrutura de benefícios é
192
desafiadora para o RH. Trouxemos, para ajudar a elucidar e, caso queira, praticar ações
de gestão de benefícios flexíveis, dicas e etapas de como proceder diante de sua gestão.
Uma das dicas, inclusive, envolvia a elaboração do gestor de RH de uma apresentação
a ser exibida na reunião com a equipe de gestão financeira, lembra?
Além do benefício flexível, você estudou sobre a participação nos lucros e resul-
tados. Trouxemos pontos relevantes acerca da lei que rege esse benefício variável, tais
como: a demanda por metas preestabelecidas para seu pagamento e a possível previsão
em sindicatos e acordos coletivos. Vimos que as vantagens de se implantar a participação
nos lucros e resultados consiste na isenção fiscal por parte da empresa e o aumento do
comprometimento da equipe. Entre as desvantagens, vimos que essa pode ocorrer em
função da noção coletiva de resultado, ou seja, sobre o resultado desse não provir do
esforço individual do trabalhador, estando mais relacionado a gestão geral da empresa.
Esse tema, portanto, trouxe análises e reflexões sobre quatro modelos de

remuneração, as características de cada um e as vantagens e desvantagens em adotá-
lo. Exploramos, também, dois tipos de benefício variável que pode agregar valor à
organização. Quando elaborado, a intenção, neste tema, foi a de deixar o acadêmico
a par das novidades remuneratórias, legislações e dicas profissionais que possam
contribuir no seu trabalho de gestão de salários e benefícios. No próximo tema de
aprendizagem, você conhecerá casos práticos de empresas que já aplicaram novos
modelos de remuneração. Até lá!
193
RESUMO DO TÓPICO 2
• A estrutura dos modelos de remuneração: por habilidade, por competência, por

resultado e acionária.
• A diferença entre remuneração por habilidade e remuneração por competência.
• As vantagens e desvantagens de se implantar modelos de remuneração variável.
• O que são benefícios flexíveis e participação nos lucros e resultado.
194
AUTOATIVIDADE
1 A remuneração por habilidade tem por foco o conhecimento individual do trabalhador
e é mais aplicada em cargos operacionais. Em vez de remunerar o empregado consi-
derando os títulos ou tempo de experiência que ele tem na área, a remuneração por
habilidades se concentra nos conhecimentos e habilidades únicas que ele traz para a
organização. Sobre a remuneração por habilidade, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Cada nível de habilidade tem um salário associado, sendo o nível de análise com
salário geralmente maior do que os níveis hierarquicamente inferiores.
b) ( ) A agregação de habilidades vai produzir à empresa uma diminuição nos custos
com pagamento de pessoal.
c) ( ) O RH deve fazer sozinho um controle das possibilidades de progressão de
habilidades e o quanto essa está agregando valor ao produto final da empresa.
d) ( ) A remuneração por habilidades tem por base habilidades gerais que a pessoa
detém e que são necessários para desempenhar suas funções.
2 A remuneração por competências é aquela que recompensa os trabalhadores

na medida em que eles adquirem competências mais amplas, geralmente com
maior responsabilidade. Trata-se da remuneração que promove a aquisição
de competências mais abstratas e genéricas. Ela tem por foco a capacidade
pessoal de agregar valor ao negócio, por isso costuma ser mais interessante para
a área gerencial. Com base nas informações relacionadas a remuneração por
competências, analise as sentenças a seguir:
I- A remuneração por competências pode complementar a remuneração por habilidades,

já que esta recompensa atende mais adequadamente cargos de liderança, controle,
planejamento e responsabilidade de resultados enquanto aquela (remuneração por
habilidades) costuma ser mais utilizada para remunerar cargos operacionais.
II- A remuneração por competências pode ter avaliação no desempenho individual,
com foco na equipe ou no desenvolvimento contínuo do trabalhador.
III- A fim de que seja efetivamente aplicada a remuneração por competências, o RH
deve desconsiderar as competências vão criar valor à empresa.

195
3 A remuneração acionária, também conhecida como Stock Ownership, é um tipo de
remuneração que recompensa o trabalhador com concessões e ações da empresa.
Essa remuneração é inserida no pacote remuneratório do empregado. Esse sistema
de remuneração é interessante para remunerar profissionais estratégicos na empresa
e que são talentosos e motivados. De acordo com os estudos sobre remuneração
acionária, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Organizações que tem ações na bolsa de valores pode ofertar essa remuneração
para as pessoas que considera essencial e que podem trazer grandes melhorias
para a empresa.
( ) A remuneração acionária pode ser oferecida de apenas um modo, o que se mostra
como uma desvantagem para a empresa.
( ) A transparência e o respeito a legislação são fatores-chave na remuneração
acionária. Mudanças na legislação trabalhista e do mercado devem ser monitoradas
e consideradas nesse tipo de remuneração.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 A remuneração por resultados conecta os resultados financeiros e nominais da

empresa com a produtividade do trabalhador. Esse é um tipo de remuneração variável
tradicionalmente utilizado na área comercial. Isso porque a equipe de vendas costuma
trabalhar com metas, incluindo o pagamento a partir de prospects conquistados,
número de vendas, entre outras variáveis. Disserte sobre as desvantagens da
aplicação do modelo de remuneração por resultados.
5 Benefícios flexíveis são pacotes de benefícios que a empresa oferta para o

trabalhador. Através da disponibilização de um rol de opções de escolha que a
empresa fornece, cabe ao empregado decidir quais são os mais adequados a ele.
Sabemos que um pacote de benefícios padrão para todos pode não contemplar
necessidades específicas, por isso o pacote de benefícios de flexível pode ser uma
boa oportunidade para ambos. Nesse contexto, disserte sobre o trabalho do RH na
gestão de benefícios flexíveis.
196
A PRÁTICA DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
1 INTRODUÇÃO
Querido acadêmico, seja bem-vindo ao nosso último tema de aprendizagem,
que tem como temática a remuneração variável. Até aqui, você já deve ter se
familiarizado com a concepção da remuneração variável, seus aspectos diferenciadores
e alguns diferentes modelos de configuração da remuneração variável. Neste tema de
aprendizagem, você descobrirá a prática da remuneração variável em diferentes tipos de
empresa. Analisaremos a aplicação dessa remuneração sob diferentes aspectos, tendo
por base de estudo dados de dois artigos científicos e uma dissertação. Esperamos que,
através deles, você seja convencido de que é possível pensar novas possibilidades de
remuneração para além da remuneração tradicional.
O tema Prática da remuneração variável começa trazendo informações sobre uma

grande pesquisa feita com 183 empresas de capital aberto que adotam a remuneração
variável. Iniciamos os estudos com o artigo de Magro, Dani e Klann (2019). Nesse
levantamento, descobrimos se os executivos manipulam os resultados empresariais para
se beneficiarem. E aí, você arrisca a resposta? Ele também faz essa análise para pessoas
que estão há muito tempo na empresa e aqueles que saíram há um ano. Os autores
estudaram seis anos de atividades contábeis e operacionais dessas empresas.
O segundo caso é obtido através da dissertação do Machado Filho (2018). Ele

investigou como os trabalhadores se sentem em relação a remuneração estratégica
utilizada em uma instituição financeira e trouxe a teoria da virtuosidade organizacional
para analisar, comparando, inclusive, esses dois aspectos. Trazendo essa importante
informação, o acadêmico dirá se eles têm uma boa percepção sobre a remuneração
estratégica e se há uma boa correlação com as dimensões da teoria. A resposta pode
te surpreender.
Para completar o quadro de práticas de remuneração variável, trouxemos

informações sobre o artigo científico produzido por Ceribelo e Almeida (2015). Através
desse estudo, você entenderá como funciona a prática do sistema de remuneração
por competências e saberá, inclusive, como acontece os processos de implantação
desse sistema e o mapeamento de competência em uma empresa siderúrgica. Ao final
dos casos apresentados, você terá a sua disposição um estudo dos casos que levanta
cinco pontos essenciais a serem considerados pelo RH quando se implanta o sistema
de remuneração estratégica.
197
Este material foi construído com base em artigos científicos e dissertação, pois,
assim, você terá o respaldo científico para embasar a tomada de decisão dos gestores de
RH. O estudo dos casos traz um vislumbre daquilo que pode ser destacado nas práticas
estudadas, mas você pode complementar seus estudos trazendo outros pontos de vista
sobre esses elementos e outros aspectos que achar relevantes. Esperamos que você o
aproveite, ele foi produzido com apreço.
2 CASOS EMPRESARIAIS
Na gestão de RH é importante que o profissional se eduque, pesquise e entenda
como os novos modelos de recompensa acontecem em outras empresas. Assim, ele
estará preparado para buscar novas e melhores formas de gerir cargos, salários e
benefícios. A fim de conhecer a prática das empresas no que diz respeito à remuneração
variável, você vai conhecer três casos empresariais.
O primeiro caso traz informações sobre ações da gestão da remuneração variável

por parte de executivos que atuam em empresas de capital aberto. O segundo caso
se passa numa empresa do setor financeiro, nele, você descobrirá qual é a percepção
dos trabalhadores diante da remuneração estratégica. O terceiro caso se passa numa
indústria siderúrgica que utiliza a remuneração por competências. Optamos por trazer
apenas casos brasileiros, já que, desse modo, nos aproximamos da noção da nossa
realidade. Vamos conhecê-los?
2.1 MANIPULAÇÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PELOS

EXECUTIVOS EMPRESARIAIS
A primeira pesquisa investiga empresas acionárias e como os executivos

podem interferir na remuneração variável para conseguir vantagens pessoais. Magro,
Dani e Klann (2019) trazem a problemática da má utilização da remuneração variável por
diretores executivos (CEO) que podem estar se aproveitando das vantagens fornecidas
por esse sistema para conseguir benefícios pessoais. De acordo com Magro, Dani e Klann
(2019, p. 78) “Os CEOs, no primeiro ano de mandato, tendem a exagerar nas despesas,
atribuindo a culpa aos CEOs anteriores, e posteriormente, reivindicando créditos pelos
bons resultados de anos sequentes”. Essa questão é agravada, já que o tempo médio
que um diretor executivo fica nesse cargo é menor no Brasil do que em outros países.
198
INTERESSANTE
No Brasil, um CEO fica em média quatro anos nesse cargo, enquanto a mé-
dia global de permanência em outros países é de mais de cinco anos, com
destaque para os países norte-americanos, no qual os CEO ficam em média
mais de sete anos no cargo de CEO (MAGRO; DANI; KLANN, 2019).
Os autores citados acreditam que é possível que os CEOs manipulem os

resultados da organização no último ano de mandato, através de ações como: conseguir
maior remuneração alterando o desempenho financeiro da empresa, manipulando os
ganhos na participação das ações, conseguindo benefícios pessoais com a segurança
da empresa e a flexibilidade operacional, dentre outras ações. Desconfiados dessa
possibilidade, os autores investigaram dados de 183 empresas de capital aberto
e conseguiram 1.281 observações. Através de informações contábeis e análises
estatísticas, os autores descobriram que sim, há uma forte mudança de comportamento
nos resultados da empresa. Essa ação, no entanto, não estão presentes em CEO que
ficam um período maior no mandato.
Sugere-se que os CEOs, no longo mandato, possuem preocupação

com a reputação construída ao longo da carreira e, visando manter
esse status, não utilizam do gerenciamento pelas escolhas contábeis,
optando, assim, pelo gerenciamento de resultados pelas decisões
operacionais, o qual é praticamente impossível de ser descoberto
pela auditoria (MAGRO; DANI; KLANN, 2019, p. 87).
Não foi localizada essa manipulação dos resultados nos executivos que tem um
longo mandato no estudo, mas isso não significa que esse risco é zero, já que, como os
autores explicam, existe a chance de que a gestão dos resultados seja alterada por meio
de atividades operacionais diárias. Vale dizer que a pesquisa foi feita com resultados das
183 empresas ao correr de seis anos, de 2009 até 2015.
Outra questão que eles descobriram foi a tendência, a partir dos dados
levantados, de pessoas “com idade superior” (MAGRO; DANI; KLANN, 2019, p. 88) no
cargo de CEO fazerem esse aproveitamento para benefício próprio, mais por meio
de escolhas contábeis do que através do gerenciamento de resultados por decisões
operacionais. Vale dizer que a prática da remuneração variável não está diretamente
ligada aos fatos descobertos, ou seja, “a remuneração variável por si só não tem sido
associada às práticas oportunistas que envolvem a manipulação das informações
contábeis” (MAGRO; DANI; KLANN, 2019, p. 88). Ela, porém, foi associada à possibilidade
de gerenciamento de resultados operacionais, com a oportunidade da existência de
despesas discricionárias anormais em executivos que tem um longo mandato, o que
não acontece (ou tem menor chance de acontecer) com empresas que investem mais
em remuneração variável.
199
NOTA
Despesas discricionárias são despesas de execução que tem a aprovação do
executivo para a sua realização.
Os autores acreditam que: “Em termos práticos, os resultados podem ser úteis
[…] ao indicar que os CEOs com longo mandato e alta remuneração possuem interesses
que convergem aos dos acionistas, minimizando a assimetria de informação e os
conflitos de agência” (MAGRO; DANI; KLANN, 2019, p. 89). Essas informações também
são relevantes para o RH, porque mostram a necessidade de se tomar ações para evitar
a repetição de tais situações.
Além disso, cada vez mais vimos práticas do mercado voltados a ação de com-
pliance. Compliance é um sistema de práticas, políticas e procedimentos que visa conferir
a conformidade, ou seja, se as condutas dos trabalhadores estão adequadas e conforme
o que se espera deles, sem manipulação, roubo ou outro problema comportamental.
Figura 5 – Áreas da compliance
Fonte: https://bit.ly/3oc9jlr. Acesso em: 13 abril. 2023
A Figura 5 associa questões voltadas à área de compliance, que tem como

preocupação, além dos já mencionados, demandas como fraude financeira, podendo
ser encaminhadas para ações penais, se necessário. Isso porque, ainda que o RH possa
atenuar questões comportamentais através de ações de conscientização e motivando
a denunciar fraudes encontradas, se tratando de executivos, a sua atuação fica
limitada. Por isso, estamos vendo no mercado as empresas de capital aberto instituindo
departamentos de compliance que objetivam trabalhar questões como as que vimos
nesse estudo, de manipulação dos resultados para a obtenção de vantagens pessoais.
200
DICAS
Você conhece a ACFE? A ACFE (Association of Certified Fraud Examiners) é uma
organização internacional que certifica examinadores antifraude. Eles também
realizam pesquisas e as disponibilizam em seu site: https://www.acfe.com/. Por
ser uma organização internacional, seus recursos estão em língua inglesa.
O interessante é que o RH faça uma parceria com a compliance para unirem seus
esforços e planejarem ações que permitam modificar a cultura da empresa. Quando está
cristalizada na cultura o respeito ético e idôneo, ações como a do caso estudado podem
ser reduzidas. Nesse sentido, vale dizer que o erro pode vir de uma falha intencional,
mas também pode ser resultado da falta de habilidade do trabalhador. Trabalhar em
conjunto, RH e compliance, pode atenuar questões como despreparo do profissional
para evitar falhas ou incentivar a equipe a denunciar fraudes e desvio, praticando ações
de tolerância zero para essas condutas fraudulentas.
2.2 PERCEPÇÕES SOBRE A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Machado Filho (2018) realizou uma pesquisa com uma grande empresa do
setor financeiro do Paraná O autor estudou a percepção dos trabalhadores acerca da
utilização da remuneração estratégica. A empresa tem mais de três mil empregados,
a pesquisa foi conduzida por meio de um questionário com 46 questões, sendo que
dessas, 25 eram sobre a percepção do trabalhador sobre a remuneração estratégica.
Machado Filho (2018) também elaborou questões de identificação/caracterização do
trabalhador e sobre aspectos voltados à virtuosidade organizacional.
NOTA
A concepção de virtuosidade organizacional vem da psicologia da per-
sonalidade e abrange um conjunto de virtudes fomentadas nas orga-
nizações. Ele traz, ao todo, seis virtudes essenciais: sabedoria e conhe-
cimento, coragem, humanidade, justiça, temperança e transcendência.
Dos mais de três mil empregados, Machado Filho (2018), obteve respostas de
513 trabalhadores. Essa amostra foi suficiente para trazer dados gerais da empresa. As
informações dos respondentes indicaram que a maioria dos empregados tem entre 36 e
50 anos, sendo que há mais pessoas entre 36 e 45 anos. A maioria desses empregados
tem mais de seis anos de empresa, com tempo médio de 12 anos de trabalho nela.
201
Isso é interessante porque mostra que o estudo se baseou numa empresa com baixa
rotatividade. Nessa empresa financeira, a maioria dos trabalhadores permanece em
média de 2 a 4 anos no mesmo cargo. A grande maioria (69%) é do sexo masculino e
possui escolaridade na pós-graduação (65%).
Sobre os resultados das perguntas acerca da remuneração, o autor identificou

que a maioria (72%) se sente incentivada no sistema de remuneração estratégica. Os
respondentes também acreditam que a remuneração estratégica traz maiores desafios
em função das metas estabelecidas. Os empregados da empresa sentem que a
remuneração estratégica leva a empresa a obter melhor desempenho, já que eles se
cobram mais nesse tipo de remuneração, se comparada à remuneração tradicional.
Figura 6 – Desempenho empresarial
Fonte: https://bit.ly/4071eve. Acesso em: 13 abril. 2023
Outra questão relevante trazida pela pesquisa é a percepção dos trabalhadores

com a remuneração estratégica. Eles dizem saber o que fazer para melhorar a
remuneração. Ao todo, 65% dos respondentes acreditam que a remuneração estratégica
é a melhor maneira de conseguir ganhos financeiros maiores.
No que diz respeito à assiduidade, a maioria (51%) acredita que tanto

a remuneração estratégica quanto a tradicional contribuem para a execução de horas
extras, trabalhadas na sua lide diária, e que ambos os sistemas afetam na redução de
faltas ao trabalho. Em nenhuma das perguntas a maioria dos respondentes diz preferir
a remuneração tradicional. A questão que apareceu com mais frequência foi para a
preferência da remuneração fixa, sendo relacionada à melhoria do relacionamento com
os colegas do trabalho. Ao todo, 31% acreditam, mesmo que parcialmente, que apenas o
sistema tradicional de remuneração pode contribuir para a melhora do relacionamento,
embora, 43%, a maioria, portanto, acha que ambos os sistemas (fixo e estratégico)
contribuem para essa melhoria.
202
Pode-se perceber, de maneira geral, que a maior parte dos
colaboradores é favorável ao sistema de remuneração estratégica,
cumprindo um dos objetivos específicos. [...]
As afirmações que tiveram médias mais baixas de respostas foram,
principalmente, “Contribui para melhorar o relacionamento com os
colegas”, “Facilita mais o trabalho em equipe” e “Existe mais visão
de longo prazo”. Essas afirmações estão em consonância com os
efeitos perversos apontados por Hipólito e Dutra (2012), como o
comportamento para resultados de curso prazo e de rompimento de
relações (MACHADO FILHO, 2018, p. 81).
Contextualizando a fala do autor da pesquisa referenciado pela teoria de Hipólito

e Dutra (2012), acredita-se que, ainda que a remuneração estratégica impulsione a
abertura do mercado, o reconhecimento dos resultados particulares dos trabalhadores
reduza o foco no cargo e traga prêmios e desafios que melhoram o desempenho dos
empregados, eles também devem considerar os valores e culturas da organização,
incluindo a valorização de esforços coletivos, pode criar conflitos e romper relações na
busca de retorno a curto prazo e gerar insatisfação oriunda do sentimento de injustiça
que o trabalhador só considere os resultados financeiros e desconsidere outros aspectos
da organização.
A título de curiosidade, as perguntas envolvendo a virtuosidade organizacional

apresentou os seguintes resultados: obteve-se destaque para a maior percepção de
que as pessoas são tradas com respeito, havendo honestidade e confiança, sendo a
agência considerada virtuosa e honrosa pelos trabalhadores. Os aspectos integridade e
confiança prevaleceram no resultado do estudo enquanto a compaixão teve, em média,
menos adesão. Eles acreditam que há poucas histórias de compaixão e preocupação
circulando na agência onde atuam.
Vale comentar que a percepção de uma menor compaixão na empresa

do setor financeiro não necessariamente é um aspecto negativo. Essa pode ser
uma característica do setor em que atuam ou uma questão voltada à cultura da
empresa. Caso a gestão pretenda melhorar esse aspecto, ela deveria promover outros
levantamentos que coletassem relatos sobre o que impera nesse sentido e, a partir
dessas informações, reverter em ações do RH de fomento a atos de preocupação e
compaixão entre os trabalhadores. Afinal, como indicado nas palavras de Machado Filho
(2018, p. 76), o resultado geral foi positivo: “Após a análise da percepção das dimensões
da virtuosidade organizacional, de maneira geral pode-se concluir que os colaboradores
têm a percepção de que o ambiente organizacional na instituição financeira é virtuoso”.
Veja, que curioso, a conclusão que o autor chega com a análise estatística dos
resultados da pesquisa:
203
Dessa forma, considera-se que a hipótese “Existe correlação signi-
ficativa e positiva entre a remuneração estratégica e a virtuosidade
organizacional” não se confirmou. Para a população estudada apenas
a dimensão confiança da virtuosidade organizacional apresenta uma
correlação significativa com a remuneração estratégica, explicando
10,8% (MACHADO FILHO, 2018, p. 82).
Machado Filho (2018) explica que essa conclusão foi obtida a partir de um
método de regressão linear múltipla, cujo resultado da percepção dos trabalhadores
sobre remuneração estratégica foi comparado com as cinco dimensões da virtuosidade
organizacional (confiança, compaixão, integridade, perdão e otimismo). Destas, conforme
reforça o autor, apenas a confiança teve uma correlação positiva média significativa.
Machado Filho (2018) acredita que o estudo mostra a demanda de se fomentar alguns
aspectos como: um ambiente mais virtuoso nas organizações, a preferência pelos
trabalhadores na remuneração estratégica e a necessidade de se trabalhar nos desafios
e limitações que a remuneração estratégica traz quando aplicada às organizações.
2.3 O CASO DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Estudaremos agora o caso de uma indústria siderúrgica de grande porte de
Minas Gerais. O caso analisa a aplicação da gestão por competências por meio do estudo
de registros do RH e entrevistas realizadas por Ceribelo e Almeida (2015) junto dos
profissionais que trabalham no RH da empresa. Ao todo são 10 profissionais: 5 analistas,
4 consultores e o gerente da área.
Através da entrevista os pesquisadores (CERIBELO; ALMEIDA, 2015) identifi-

caram que esse modelo de remuneração foi escolhido pela empresa, pois eles visam
unir comportamentos e habilidades dos trabalhadores com as metas da empresa, de
modo que consiga prospectar os valores e culturas da empresa ao mesmo tempo em
que consegue melhores resultados. A empresa usa o plano de carreira em Y, ou seja,
que permite a promoção da carreira técnica e gerencial, e avalia pelo modelo de ava-
liação 360 graus.
No que diz respeito aos parâmetros avaliados para a remuneração por

competências nessa indústria, os autores verificaram que eles trazem três categorias
de competências, as competências organizacionais, as técnicas e as de gestão. Dentre
as competências organizaçacionais, comum para todos os trabalhadores, foram
analisados: foco no resultado, visão do negócio, trabalho em equipe, construção de
relacionamento com stakeholders, orientação para o cliente, comprometimento com a
organização, flexibilidade intercultural e comportamento seguro.
204
NOTA
Stakeholder é um termo usado para expressar todas as pessoas que
estão interessadas na empresa. No caso estudado (CERIBELO; ALMEI-
DA, 2015, p. 124) são considerados stakeholders os colaboradores, co-
munidades, acionistas, fornecedores, autoridades e outros.
Na competência técnica, são conferidas as ações voltadas à gestão do conhe-

cimento e ao impacto e influência de pessoas a partir da sua capacidade técnica. A
Figura 7 mostra um exemplo de atividade que exige a capacidade técnica em uma side-
rúrgica. Na categoria de gestão é analisada a questão da liderança e gestão de pessoas.
Figura 7 – Exemplo de uso da técnica
Fonte: https://bit.ly/3o9gVoz. Acesso em: 13 abril. 2023
Durante o processo de implantação, esta indústria capacitou mais de 4 mil

trabalhadores, ela também divulgou essas mudanças por meio de canais de comunicação
interna. Para avaliar efetivamente as competências foi preciso treinar 600 trabalhadores
para a instituição do “Mapeamento de Competências 360º”. No processo usual, feito a
cada dois anos, os cargos operacionais realizam a autoavaliação e são avaliados pelo seu
gestor imediato e os demais cargos (executivos, facilitadores, administrativo e trainee, há
mais de 10 meses na empresa), além desse, podem ser avaliados também por todos os
colaboradores e por pessoas externas da empresa (como é o caso de clientes e outros).
Para os cargos que não são operacionais escolheu-se duas pessoas que trabalham ou
tem algum contato com esse trabalhador para avaliar o desempenho dele.
205
Esse mapeamento foi composto de 24 questões e o resultado é utilizado na
composição da remuneração do trabalhador. Assim, além do resultado do mapeamento,
o RH usa o resultado das avaliações das competências adquiridas no seu cotidiano e o
nível de entrega do empregado. Veja que interessante o que a pesquisa concluiu sobre
esse caso:
O princípio básico adotado pela empresa para se remunerar por com-

petências parte da observação das manifestações concretas dos
colaboradores no que se refere ao seu comportamento e resulta-
dos entregues. Assim, o sistema de remuneração por competências
é eficaz, a fim de motivar os colaboradores na busca pelo seu de-
senvolvimento constante. Segundo os entrevistados, o ponto crítico
do processo de remuneração por competências é a insatisfação e o
descontentamento que a remuneração variável e diferenciada pode
vir a causar nos colaboradores que ocupam o mesmo cargo, mas que
possuem entregas diferentes. Nesse processo, a postura e feedback
do gestor são fundamentais para manter a equipe integrada e sem
conflitos (CERIBELO; ALMEIDA, 2015, p. 126).
Veja como há uma dualidade entre o que se apresenta na entrevista com o

RH, que defende a eficácia e os problemas com disputas salariais, problema comum
para empresas que adotam o sistema de remuneração variável. Essa informação vai ao
encontro da pesquisa de Machado Filho (2018), reiterando a necessidade do RH tomar
ações para atenuar problemas advindos da utilização da remuneração variável.
Uma questão interessante da empresa é, como estudado anteriormente, como

essa empresa efetivamente alterou seu processo de recrutamento e seleção, assim
como o de treinamento e desenvolvimento, para ajustá-lo ao modelo de remuneração
por competências. No caso da seleção, o RH já o faz buscando profissionais que tenham
as competências exigidas para o cargo e no que tange o T&D, o RH busca, através
deste processo, “preencher as lacunas e equiparar as competências existentes com as
competências necessárias à organização, ao colaborador e à unidade organizacional”
(CERIBELO; ALMEIDA, 2015, p. 127). Ainda assim, a empresa enfrenta problemas com o
comprometimento dos trabalhadores no que diz respeito à conclusão dos treinamentos.
Eles identificaram, também, que apenas 20% do que é apresentado em treinamento é
efetivamente absorvido pelo trabalhador. Para Ceribelo e Almeida (2015), isso é um sinal
de que a empresa deve continuar investindo em T&D.
3 ESTUDO DOS CASOS

Depois de conhecidos os três casos que adotam a remuneração variável em
suas empresas, algumas questões devem ser pontuadas. O caso das empresas de
capital aberto (MAGRO; DANI; KLANN, 2019) mostra a importância de essas empresas
investirem em ações que fomentem o aspecto ético. O caso da empresa financeira
(MACHADO FILHO, 2018) mostrou como a remuneração estratégica é bem recebida pelos
trabalhadores. Já o caso da siderúrgica (CERIBELO; ALMEIDA, 2015) comprova como
206
é revelante ter uma transparência nas ações e parâmetros adotados na remuneração
variável. Os casos evidenciam o cuidado que o RH deve ter especialmente em relação
aos aspectos política de remuneração variável, comunicação, monitoramento das
atividades, seleção e desenvolvimento de pessoal e trabalho em equipe. Vejamos com
atenção cada um desses aspectos.
• Política de remuneração variável
É fundamental que o RH revise as políticas de remuneração variável estabelecidas

de modo a não permitir o comportamento percebido no caso dos CEO (MAGRO; DANI;
KLANN, 2019), de manipulação dos resultados a favor de interesses pessoais. Nos três
casos se faz importante que as políticas promovam a transparência e a prestação de
contas, informando claramente aos empregados e acionistas como a remuneração
variável é definida e calculada. No caso de empresas de capital aberto, essas políticas
também podem prever a aproximação na comunicação com os stakeholders através da
publicação de relatórios financeiros detalhados, promovendo reuniões regulares com
acionistas e investidores.
• Comunicação
Outra ação que o RH pode tomar é, caso ainda não possua, criar canais de
diálogo com os trabalhadores para ouvir suas opiniões e sugestões sobre o sistema
de remuneração e outros aspectos da empresa. A comunicação transparente evita
descontentamentos e disputas salariais entre trabalhadores que ocupam o mesmo
cargo. Essa ação é importante para todos, mas especialmente para os casos em que
a competência ou a habilidade, ou seja, questões individuais sejam as decisórias nas
definições de valores de pagamento. Nesse canal de diálogo o RH pode enfatizar os
benefícios da remuneração variável e esclarecer quaisquer preocupações e mal-
entendidos que os trabalhadores possam ter. Isso porque sabemos que os trabalhadores
costumam discutir e apresentar suas recompensas uns aos outros, seja através de falas
ou por meio de ações e aquisições. Nesse sentido, o RH também pode trabalhar na
capacitação e treinamento dos gestores, visando a ele terem condições para fornecerem
feedback construtivo e justo aos seus colaboradores. Desse modo a comunicação
transparente das remunerações e políticas salariais pode contribuir para a motivação e
integração da equipe.
• Monitoramento das atividades
Uma atividade que o RH deve organizar, especialmente no caso dos CEO

(MAGRO; DANI; KLANN, 2019), é o estabelecimento de mecanismos de monitoramento
mais rigorosos, possivelmente limitando o valor da remuneração variável para os CEO,
e ver mecanismos para conferir as movimentações financeiras e operacionais. Esse
monitoramento se faz especialmente importante se for observada a desmotivação ou a
possibilidade de esse CEO se desligar da empresa. Nesse sentido, o RH pode trabalhar
207
junto da área de auditoria interna para implementar controles mais rigorosos de
auditoria, verificando as informações financeiras da empresa para identificar possíveis
discrepâncias e inconsistências. Isso pode reduzir a oportunidade de os executivos
manipularem resultados financeiros em busca de benefícios pessoais.
Fundamental, também, para as empresas de capital aberto, a contratação de

auditorias externas para garantir a transparência e a conformidade das práticas de
remuneração variável. Investir em programas de compliance e ética, que orientem os
colaboradores sobre as práticas corretas e o respeito às leis e regulamentações, como
já dito, também é outra ação importante que o RH pode indicar para a alta gestão. Deve-
se, com isso, garantir que haja um monitoramento regular dos resultados financeiros
e operacionais da empresa, com a participação ativa do RH, para detectar possíveis
irregularidades ou manipulações.
• Seleção e desenvolvimento de pessoal
Além das ações já mencionadas, o RH deve trabalhar no processo de seleção

de pessoal, na busca de líderes éticos e comprometidos com os valores da empresa.
Nesse sentido, será necessário realizar uma avaliação cuidadosa dos candidatos a
diretor executivo, que leve em consideração sua trajetória profissional, para além dos
seus resultados financeiros, que, como vimos no caso de Magro, Dani e Klann (2019)
podem ser manipulados, confira seus valores e comportamentos éticos e sua aderência
à cultura e aos objetivos da empresa.
Outra indicação seria a adoção de ações para implementar programas de

governança corporativa. Ao criar comitês e políticas para garantir transparência e ética
nos processos de remuneração variável, o RH pode contribuir ao produzir uma cultura
organizacional que valorize a integridade e a ética em todas as atividades empresariais.
É importante investir em treinamento e desenvolvimento para garantir que os
colaboradores estejam preparados para desempenhar as competências esperadas e
contribuir para o sucesso da empresa.
• Trabalho em equipe
O caso da utilização da remuneração estratégica na empresa do setor financeiro

(MACHADO FILHO, 2018) mostra a preferência da maioria dos trabalhadores pela
remuneração estratégica. Sabendo que a maioria dos trabalhadores entrevistados é
favorável ao sistema de remuneração estratégica, a empresa deve continuar a implementar
essa forma de remuneração. Em se tratando da fraca percepção acerca da compaixão
entre os trabalhadores da agência, isso deve ser analisado com atenção pelo RH.
208
Ações podem ser planejadas nesse sentido para garantir que a remuneração
estratégica não prejudique as relações entre os colaboradores e a cultura da empresa.
O mesmo ocorre com o caso da indústria siderúrgica (CERIBELO; ALMEIDA, 2015). Para
tanto, o RH pode, por exemplo, investir em programas de incentivo ao trabalho em equipe
e na criação de metas coletivas, em vez de apenas individuais. Ademais, é importante
que o RH faça uma comunicação clara e transparente sobre o sistema de remuneração
estratégica, explicando como ele funciona e garantindo que todos os colaboradores
entendam os critérios de avaliação e premiação.
Além dos aspectos já mencionados, pode haver outras questões que podem
ser concluídas a partir dos casos e que estão ligadas ao trabalho do RH. Você consegue
pensar em uma que ainda não foi comentada? A análise depende do campo de visão
do autor, com isso esperamos que esses casos tenham ajudado você a consolidar os
conhecimentos sobre remuneração variável. A proposta, aqui, é instigá-lo a aprofundar
o assunto e trazer novas perspectivas sobre a gestão da remuneração.

Caro acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3, você conheceu as aplicações
da remuneração variável sob diferentes aspectos e em diferentes tipos de organização.
Esperamos que, através dos estudos apresentados você tenha expandido seus horizontes
acerca das possibilidades de remuneração para além da remuneração tradicional.
Você conheceu o caso das empresas de capital aberto que adota a

remuneração variável, retirado de um artigo científico escrito por Magro, Dani e Klann
(2019). Nesse estudo descobrimos que executivos que atuam nessas empresas
costumam manipular os resultados empresariais de modo a se beneficiar com eles.
Isso acontece especialmente no seu último ano de atuação na empresa. Os executivos
(CEOs) que estão há mais de quatro anos na empresa, todavia, no geral, não apresentam
esse comportantamento .
Você também teve acesso a uma releitura da dissertação de Machado Filho

(2018), que investigou como os trabalhadores se sentem em relação a remuneração
estratégica utilizada em uma instituição financeira. O autor também trouxe uma teoria da
virtuosidade organizacional para analisar, comparando, inclusive, esses dois aspectos.
Percebeu-se, pelos estudos do acadêmico (Ibidem) que, apesar de os trabalhadores
terem uma boa percepção sobre a remuneração estratégica, se comparada com a
remuneração tradicional, eles se correlacionam.
209
Por meio do artigo científico produzido por Ceribelo e Almeida (2015),
descobrimos como funciona na prática o sistema de remuneração por competências.
Você viu, inclusive, como são os processos de implantação desse sistema em uma
grande corporação e como acontece o mapeamento de competência.
Ao final dos casos apresentados, trouxemos um estudo que analisa os casos

sobre diferentes perspectivas. A partir desse estudo apresentamos cinco pontos
essenciais a serem considerados pelo RH quando se implanta o sistema de remuneração
estratégica: política de remuneração variável, comunicação, monitoramento das
atividades, seleção e desenvolvimento de pessoal e trabalho em equipe.
210
LEITURA
COMPLEMENTAR
A PERIGOSA RELAÇÃO ENTRE METAS E REMUNERAÇÃO
Francisco Homem de Melo
Quando falamos sobre ligar metas à remuneração (geralmente bônus) de

maneira direta, nos referimos à insistência de algumas empresas em associar o
batimento de metas à remuneração de maneira matemática. Por exemplo: Roberto é
gestor de Marketing e tinha como meta elevar o market share da empresa a 35% (a partir
dos atuais 30%). No fim do ano, apurou-se que a participação da empresa no mercado
era de 34%, ou seja, Roberto bateu 80% da sua meta.
O RH, então, pegou os 80%, comparou-os com a tabela de PLR e percebeu

que a regra é que, quando um funcionário bate 80% da meta, ele ganha dois salários
mensais de bônus. Nosso objetivo com esse artigo é mostrar diversos exemplos
práticos que ilustram como é complexa e pouco produtiva essa prática. Não faz sentido
associar diretamente metas e remuneração porque, nem sempre, meta é sinônimo de
performance. Um exemplo que temos usado muito: Hermes e Renato são vendedores
e, ambos, como metas de vender R$ 100 mil. Ao fim do ano, Hermes e Renato apuram
suas vendas do ano e fecham suas metas com R$ 90 mil em vendas, ou seja, batem
90% de suas metas.
Faz sentido que ganhem a mesma coisa? Agora vamos adicionar um grau de
complexidade à decisão: Hermes cobre o setor de construção civil, e Renato, o de
agronegócio. Em 2016, aproximadamente 5 mil construtoras e incorporadoras fecharam
suas portas em meio à grave crise impulsionada por desemprego e juros altíssimos.
No mesmo ano, o setor de agronegócio passou bem pela crise: o real desvalorizado
tornou os produtos agrícolas brasileiros mais baratos no mercado estrangeiro, o que
potencializou as exportações aos países desenvolvidos. Dado esse cenário, Hermes
teve um ano dificílimo e, mesmo assim, bateu 90% da sua meta. Virou incontáveis noites,
procurou novos clientes no interior do Brasil. Renato, por sua vez, teve um ano bastante
típico: vendeu para sua carteira tradicional de clientes, sem grandes acrobacias.
E agora, faz sentido que ganhem a mesma coisa? Mais do que isso: se pagarmos
a mesma coisa aos dois, estamos sendo meritocráticos? Meu ponto aqui é que tentar
medir performance com base em uma simples continha matemática, raramente, produz
resultados justos.
211
O “modelo matemático” de performance é daqueles multivariados, impossíveis
de se prever. Ademais, avaliar performance é o trabalho do gestor de pessoas. Se você
concordou comigo que o exemplo anterior, do Hermes e do Renato, é longe do trivial,
você também concorda que se queremos ligar diretamente % de batimento de metas e
remuneração teremos que ser muito mais precisos na “contratação” das metas. Talvez, se
tivéssemos previsto que o ano do Hermes seria muito mais difícil do que o ano do Renato,
poderíamos ter dado ao primeiro uma meta mais baixa, para tornar a conta mais justa.
Assim, Hermes com a sua meta de vender R$ 60 mil e Renato com a sua meta de
R$ 100 mil estariam jogando um jogo justo e equilibrado. E como podemos chegar a essa
conta? Para esse caso, a empresa pode contratar uma consultoria econômica e pedir
a ela que faça projeções sobre as perspectivas de cada setor (crescimento, margens
de lucro entre outros indicadores para o ano) e, a partir deles, ser feita uma estimativa.
A empresa deve fazer uma série de reuniões e validações das metas contratadas, e
melhor ainda, criar uma área interna de “performance”, cuja principal responsabilidade
será ter certeza de que todos possuam metas “justas”, que levem em conta todas as
nuances de cada função. Assim, com as metas corretas, minimizamos a chance de
termos um bônus relacionado às metas injusto.
E se, no meio do ano, o Presidente do Brasil cai de amores com o setor de

construção civil e outorga uma nova Medida Provisória que diz que todas as construtoras
e incorporadoras não precisarão pagar mais impostos e que, além disso, receberão
empréstimos a custo zero do BNDES? Renato, que tinha uma meta de R$ 60 mil, agora
pode ser agraciado com um segundo semestre excelente. Se ele vender R$ 80 mil com
uma meta de R$ 60 mil, vai ter batido 133% da sua meta, e vai ganhar sem dúvida um
bônus mais agressivo do que Hermes. Isso é meritocrático?
Hermes receberá um bônus em função da média ponderada do seu atingimento

de metas na área antiga, que contará por oito meses e alguns dias, e da área nova,
que contará por três meses e alguns dias. Uma simples equação:% de atingimento do
ano = (% de atingimento da função antiga x fator de ponderação i) + (% de atingimento
da função nova x fator de ponderação ii). Fator de ponderação i e ii = dias corridos na
função i e ii / 365. Aí o Hermes se informa dessa conta e fica um pouco preocupado:
ele estava trabalhando em um negócio enorme com a construtora Tabajara, e estava
marcado para sair depois de 25 dias da sua troca de função. Hermes apresentou o
novo vendedor, Dimas, que o substituirá, ao pessoal da Tabajara, e Dimas ficará apenas
imbuído de assinar na linha pontilhada. Ou seja, a % do atingimento das metas de
Hermes na semana de sua troca não refletirá o importante trabalho que ele fez com no
grande negócio.
212
Ora, mas ele terá a nova função para bater metas nos meses restantes do ano,
certo? Mais ou menos: os três meses do ano são muito fracos na área de Operações,
pois o ano fiscal já acabou para a matriz, e nenhum projeto sai do forno na época. O que
fazemos? Ajustamos a fórmula no caso a caso? Deixamos o Hermes com as metas da
função passada (se sim, qual a “linha de corte” a partir da qual isso acontece?). E se a
mudança fosse em abril, o que aconteceria?
Agora vamos imaginar que a área administrativa da empresa tenha um analista

chamado Toninho. Ele, diferentemente do Hermes e do Renato – que estão na área
comercial, portanto, com remuneração variável e mais agressiva – tem bônus máximo
possível é de dois salários no fim do ano. Chega setembro e Toninho percebe que não
vai conseguir bater a meta, de reduzir em 40% o tempo médio de processamento de um
pedido. Além de saber que não vai bater a meta (ele só conseguiu reduzir o tempo em 10%
até agora, e não vê muito bem como reduzir o tempo ainda mais), também sabe que não
vai ganhar um bônus: ele só ganharia alguma coisa se batesse pelo menos 80% da meta.
Assim, Toninho pensa: “eu não vou me esforçar para melhorar o resultado nessa
meta já que não vou ganhar bônus mesmo. Vou correr atrás da meta para bater 75%
dela e ficar a ver navios? Prefiro ficar tranquilo”. Ou seja, metas diretamente associadas
a bônus criam um contrato implícito, que diz que a decisão de bater ou não meta é do
funcionário: quem perde é ele e, ganha, quem batê-la.
É necessário que gestores e funcionários estabeleçam metas relevantes,

alinhadas com o negócio e ambiciosas. Após combinarem metas, precisam acompanhá-
las semanalmente (ou quinzenalmente) em reuniões de time, passando por cada uma
das metas, seu status, próximos passos etc. O funcionário precisa ser responsável pela
meta, e quem garante isso é o seu gestor direto. Ambos precisam avaliar de maneira
honesta e transparente se as metas foram batidas. Mas, em última instância, quem
dirá se Hermes ou Renato tiveram mais ou menos performance serão os gestores, após
avaliarem em conjunto seus números, a economia do País, os negócios gerados pelo
CEO da empresa, e todos os outros fatores observados durante o ano. É essa sua função.
Fonte: Disponível em: https://www.abrhbrasil.org.br/cms/a-perigosa-relacao-entre-metas-e-remuneracao/.

Acesso em: 26 fev. 2023.
213
RESUMO DO TÓPICO 3
• Os riscos da manipulação da remuneração variável por parte dos CEOs.
• A importância da remuneração estratégica para os trabalhadores.
• Os processos práticos da aplicação da remuneração por competências.
• Os aspectos que devem ser considerados quando se pratica a remuneração variável.
214
AUTOATIVIDADE
1 No Brasil um CEO fica em média quatro anos nesse cargo enquanto a média global
de permanência em outros países é de mais de cinco anos, com destaque para os
países norte-americanos no qual os CEO ficam em média mais de sete anos no cargo
de CEO. Nesse sentido, Magro, Dani e Klann (2019) trazem a problemática da má
utilização da remuneração variável por diretores executivos (CEO) que podem estar se
aproveitando das vantagens fornecidas por esse sistema para conseguir benefícios
pessoais. Sobre o caso das empresas de capital aberto de Magro, Dani e Klann (2019),
assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Os CEOs com longo mandato e alta remuneração possuem interesses que

convergem aos dos acionistas.
b) ( ) CEOs, no longo mandato, não possuem preocupação com a reputação construída
ao longo da carreira.
c) ( ) A remuneração variável por si só tem sido associada as práticas oportunistas que
envolvem a manipulação das informações contábeis.
d) ( ) A pesquisa foi feita com resultados de 6 empresas ao correr de dois anos, de
2019 até 2023.
2 O mestrando Machado Filho fez uma pesquisa, publicada em 2018, com uma grande
empresa do setor financeiro do Paraná. Ele estudou a percepção dos trabalhadores
acerca da utilização da remuneração estratégica. Dos mais de três mil empregados,
o acadêmico conseguiu o resultado de 513 trabalhadores. Com base na pesquisa de
Machado Filho (2018), analise as sentenças a seguir:
I- A maioria dos trabalhadores se sente mais incentivado no sistema de remuneração

estratégica. Os respondentes também acreditam que a remuneração estratégica
traz maiores desafios em função das metas estabelecidas.
II- Os empregados dessa empresa sentem que a remuneração estratégica leva a
empresa a conseguir piores desempenho, já que eles se cobram mais nesse tipo de
remuneração, se comparada a remuneração tradicional.
III- No que diz respeito a assiduidade, a maioria acredita que tanto a remuneração estratégica
quanto a tradicional contribuem para a execução de horas extras, trabalhadas na
sua lide diária, e que ambos os sistemas afetam na redução de faltas ao trabalho.

215
3 O caso de uma indústria siderúrgica de grande porte de Minas Gerais analisa a
aplicação da gestão por competências por meio do estudo de registros do RH e
entrevistas realizadas por Ceribelo e Almeida (2015) junto dos profissionais que
trabalham no RH da empresa. Ao todo são 10 profissionais: 5 analistas, 4 consultores
e o gerente da área. De acordo o estudo de Ceribelo e Almeida (2015), classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Através da entrevista os pesquisadores descobriram que esses modelo de

remuneração foi escolhido pela empresa, pois eles visam unir comportamentos e
habilidades dos trabalhadores com as metas da empresa.
( ) A empresa usa o plano de carreira em Z, ou seja, que permite a promoção da carreira
gerencial e avalia pelo modelo de avaliação 180 graus.
( ) No que diz respeito aos parâmetros avaliados, na categoria de gestão é analisada a
questão da liderança e gestão de pessoas.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 O caso de uma indústria siderúrgica de Minas Gerais analisa a aplicação da gestão

por competências por meio do estudo de registros do RH e entrevistas realizadas
por Ceribelo e Almeida (2015) junto dos profissionais que trabalham no RH da
empresa. Durante o processo de implantação, esta indústria capacitou mais de 4
mil trabalhadores e divulgou essas mudanças por meio de canais de comunicação
interna. Disserte sobre a questão do treinamento e desenvolvimento neste caso.
5 Depois de conhecidos os três casos que adotam a remuneração variável em suas

empresas, algumas questões devem ser pontuadas. Os casos evidenciam o cuidado
que o RH deve ter especialmente em relação aos aspectos política de remuneração
variável, comunicação, monitoramento das atividades, seleção e desenvolvimento
de pessoal e trabalho em equipe. Vejamos com atenção cada um desses aspectos.
Neste sentido, disserte sobre a importância de se rever a comunicação e a política de
remuneração variável.
216
REFERÊNCIAS
ABRH. Página Inicial, c2022. Disponível em: https://www.abrhbrasil.org.br/. Acesso em:
26 fev. 2023.
ACFE. Página Inicial, c2023. Disponível em: https://www.acfe.com/. Acesso em: 26

fev. 2023.
BRASIL. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Dispõe sobre a participação

dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras providências.
Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm. Acesso em: 26
fev. 2023.
CERIBELI, H. B.; DE ALMEIDA, C. Á. M. Gestão por Competências: um Estudo de Caso

em uma Indústria no Brasil. GCG: revista de globalización, competitividad y
gobernabilidad, v. 9, n. 1, p. 118-130, 2015. Disponível em: https://dialnet.unirioja.es/
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HIPÓLITO, J. A. M.; DUTRA, J. S. Remuneração e Recompensas. Rio de Janeiro:

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MACHADO FILHO, J. F. R. A relação entre a percepção dos colaboradores de

uma instituição financeira sobre a remuneração estratégica e a virtuosidade
organizacional. Tese de mestrado. Universidade Positivo. Curitiba, 2018. Disponível em:
https://repositorio.fass.edu.br/jspui/handle/123456789/1910. Acesso em: 26 fev. 2023.
MAGRO, C. B. D.; DANI, A. C.; KLANN, R. C. Remuneração variável no

tempo de mandato é a causa do oportunismo dos CEOs? Evidências do
gerenciamento de resultados no Brasil. Enfoque: Reflexão Contábil, v.
38, n. 3, p. 77-92, 2019. Disponível em: https://periodicos.uem.br/ojs/index.
php/Enfoque/article/view/42193#:~:text=Conclui%2Dse%20que%20a%20
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cont%C3%A1beis. Acesso em: 26 fev. 2023.
MARRAS, J., P., NETO, N., P. Remuneração estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
PAIVA, K. C. M. de. Gestão de Recursos Humanos: teorias e reflexões. Curitiba:

Intersaberes, 2019.
SALICIO, C. F. (Org.). Sistemas de remuneração, incentivos e carreira. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2015.
217
SCHMIDMEIER, J. Remuneração estratégica. Curitiba: Contentus, 2020.
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de

competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014.
WOOD JUNIOR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem

competitiva. São Paulo: Atlas, 2004.
218

Gest - o de Cargos, Sal - Rios e Benef - Cios

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Gestão de Cargos,

Prof.ª Mariane Rosineide Estefano

Copyright © UNIASSELVI 2023

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.

Gestão de Cargos, Salários e Benefícios. Mariane Rosineide Estefano. Indaial -

Na Unidade 1, abordaremos os conceitos relacionados a cargos, salários e

Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os benefícios descobrindo as tendências

Por fim, na Unidade 3, trataremos da grande área de remuneração variável.

Prof.ª Mariane Rosineide Estefano

No livro didático, você encontrará blocos com informações

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

Com o objetivo de enriquecer seu conheci-

Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

TÓPICO 1 - CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS............................................. 3

TÓPICO 2 - GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS.................................................... 31

TÓPICO 3 - CARREIRA EMPRESARIAL.................................................................53

TÓPICO 1 — CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE BENEFÍCIOS............................ 79

TÓPICO 2 - TIPOS DE BENEFÍCIO.......................................................................103

TÓPICO 3 - LIDERAR AO GERIR BENEFÍCIOS.....................................................131

TÓPICO 1 — REMUNERAR ESTRATEGICAMENTE............................................... 155

TÓPICO 2 - NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO............................................ 179

TÓPICO 3 - A PRÁTICA DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL..................................... 197

• definir os papéis e responsabilidades atrelados a gestão de cargos e salários;

• estruturar o Plano de Cargos e Salários em uma empresa;

• discutir sobre a importância do Plano de Cargos e Salários e o Plano de Carreiras nas

• identificar o Plano de Carreiras vigente nas organizações;

TÓPICO 1 – CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS

A partir das concepções de cargo você vai conhecer as atribuições e

O Subtema 3 diz respeito ao salário. Nesse momento é interessante ver a dife-

O trabalho, especialmente o trabalho coletivo, tem papel essencial na

Ao dispor seus esforços para um trabalho, o humano busca ter recompensas e

A pessoa enquanto ser social participa de uma organização. Podemos afirmar

Vale dizer que, quando falamos de organização, estamos ampliando o conceito

Os participantes dessas organizações costumam ter

2.1 CONCEITO DE CARGO

A título de curiosidade, o cargo analista de recursos humanos na Prefeitura de

Conceitualmente, o cargo dá título a um conjunto de funções similares

Nesse momento, vale conceituar função como um conjunto de atividades com

• coletar e descrever os requisitos do cargo a ser recrutado;

Figura 1 – Divulgação de vagas de emprego

Fonte: https://bit.ly/3kCWWNL. Acesso em: 23 dez. 2022.

Considerando a concepção de cargo, Chiavenato (2010 apud MORENO, 2014)

Naturalmente, essa posição do cargo está relacionada à responsabilidade

2.2 COMPLEXIDADE DO CARGO

Quando analisamos um mesmo setor, podemos ser influenciados pela ideia de

Uma outra maneira de perceber a relação entre cargo e complexidade é a partir

Na medida em que o nível hierárquico linear cresce, é mais frequente a demanda

Figura 2 – Construção de uma parede

Fonte: https://bit.ly/3ZbZVeY. Acesso em: 23 dez. 2022.

Na Figura 2, você consegue ver um exemplo de atividade corriqueira do pedreiro:

2.3 DESENHO DO CARGO

Analisando esses pontos com atenção podemos perceber que, quando

2.3.1 Descrição do cargo

• O que será feito (função)?

No que se refere à ambientação do cargo, é interessante também analisar:

• Quais cargos estão ligados a esse?

Tendo essas informações como condição básica, de acordo com Chiavenato

Considerando a concepção de desenho de cargo, Paiva (2019) expande o