SEJA UM GESTOR DE EXCELÊNCIA EM

SEGURANÇA E SAÚDE NO
TRABALHO
10 soluções de alto impacto para o desenvolvimento de
empresas sustentáveis

Sergio Valencia Krauss

Seja um gestor de excelência em segurança e saúde no trabalho
Primeira ediçao em portugues, janeiro 2023
Autor-Editor
Sergio Valencia Krauss
©Sergio Valencia Krauss, 2023
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Este presente texto e de unica responsabilidade do autor. Fica proibido
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em forma identica extratada ou modi icada, em portugues ou em
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Todos os direitos reservados.
Revisao: Paulo Setti (https://revisaodialogal.com.br/).
 DEDICATÓRIA
A nosso Deus todo Poderoso, quem cuida de mim e todos meus entes
queridos.
 AGRADECIMENTOS
Estou muito agradecido a vida por me dar a oportunidade de que essa
publicaçao veja a luz diante meus olhos.
Por suposto, tambem agradecido com muitas pessoas que contribu ram
ao longo desta ideia com seus conhecimentos, experiencias e conversas,
especialmente a cada um dos colaboradores de cada cap tulo: César
Torres, Pablo Pinto, Felipe Gajardo, Fernanda Giamberini, María Lucía
Tarazona, Amikam Yalovetzky e Julio Pino; e ao escritor do prologo desta
publicaçao, Malcolm Staves.
Nao obstante, nao posso deixar de mencionar a minha fam lia, porque o
investimento de tempo nesta publicaçao nao voltara, mas me apoiaram
com seu amor e energias positivas para me incentivar a faze-lo.
E a voce tambem, caro leitor, porque voce vai me dar durante esta
leitura o que voce tem de mais precioso: seu tempo.
A todos voces, muito, muito e muito obrigado!
 PRÓLOGO
Eu lembro quando contatei Sergio pelo LinkedIn e ele me perguntou se
pod amos ter uma conversa sobre cultura, segurança e saude. Como
sempre, estava um pouco indeciso porque realmente nao o conhecia e
pensei por que não? Não é esse meu mantra #bethehummingbird1?
Quando nos conhecemos, aqueles 30 minutos que t nhamos planejado
inicialmente se transformaram em uma conversa de 90 minutos sobre
segurança e saude, bem como os desa ios em nossa pro issao para nos
adaptarmos a um mundo VUCA2 ou de constante mudança, a viagem
cultural que uma empresa ou inclusive uma pessoa que esta passando a
medida que avança em direçao a excelencia e como sera o futuro de
nossa pro issao em segurança e saude. O tempo voou, iquei intrigado e
fascinado com a experiencia, maturidade e visao do Sergio. Eu tenho
trabalhado em segurança e saude por mais de 30 anos para varias
empresas e tive o privilegio de criar uma cultura de segurança e saude
de alto desempenho focada nas prioridades certas… mesmo assim,
estava aprendendo com a claridade dos conceitos que o Sergio tratou e
seu processo ao longo desse caminho.
No inal da nossa conversa, e com muita humildade, Sergio me contou
sobre seu projeto: o livro. Sergio explicou por que queria fazer o livro.
Um dos motivos foi por sugestao do seu pai e, entre outros, ele queria
compartilhar seu conhecimento e experiencia com outros para que eles
pudessem se bene iciar. Conforme Sergio me explicou como via o
desenvolvimento deste livro e suas principais mensagens, iquei
cativado e atra do pelo projeto, entao, alem de ter a conversa inicial, me
ofereci para ajudar de qualquer jeito. Depois de um tempo, iquei
surpreso, honrado e emocionado por que Sergio me perguntou se eu
lhe daria a honra de escrever o prologo do seu livro. Obviamente, este e
o prologo que voce esta lendo e eu o parabenizo pelo investimento de
tempo que voce fara ao continuar a ler este livro.
Fiquei pensando no que escrever neste prologo, para entrar em
detalhes sobre seu conteudo e os varios cap tulos ou soluçoes como
Sergio os chama, pois iquei fascinado em ler cada um nao apenas pela
amplitude e profundidade do conteudo, mas tambem pela forma como
o os cap tulos serviram como pistas para buscar mais informaçoes que
poderiam ser aprofundadas cada vez mais. Sergio nao lhe da todas as
soluçoes, embora ele proponha ideias que estimulam sua curiosidade
por mais conhecimento e, depois, da o caminho para satisfaze-la.
O livro e como uma semente de bonsai plantada no solo para que possa
crescer, mas nem todos os bonsai sao iguais por muitas razoes. O
mesmo vale para uma cultura de segurança e saude. Todas as
organizaçoes, suas subsidiarias, culturas de pa ses, etc., sao diferentes,
o que afeta sua cultura de saude e segurança. Precisamos de uma
estrutura e orientaçao sobre isso; e exatamente isso que o Sergio
oferece. Basicamente, a mensagem e que nossas culturas podem ser
diferentes, portanto a estrategia deve ser diferente para que localmente
cada cultura organizacional possa lorescer e evoluir.
Se voce quer um livro que lhe diga como agir em segurança e saude, ou
como criar uma cultura de alto desempenho de um momento para o
outro, pare de ler aqui. Nao existe um livro que possa fazer isso por
voce, como voce vai aprender se continuar lendo este. Se voce quiser ler
um livro sobre segurança e saude que o ajudara a analisar por que isso
deve ser importante para sua organizaçao e, como pro issional de
segurança e saude, fornecer a estrutura para construir seu caminho
para a excelencia e alem, continue lendo como eu iz… Nao me
arrependo de um minuto sequer que passei lendo o livro do Sergio.
Eu diria que e um prazer ter conhecido o Sergio, fazer parte de um de
seus projetos de vida e gostaria de agradece-lo por entrar em contato e
se conectar comigo. Finalmente, para voce caro leitor, entre em contato
com o Sergio e conecte-se com ele, voce nao vai se arrepender.
Malcolm Staves

Membro do Instituto de Engenheiros Qu micos (IChemE). Com mais de

30 anos de experiencia em segurança e saude, trabalhando para muitas
organizaçoes multinacionais. Atualmente, e o Vice-presidente Global de
Segurança e Saude numa grande organizaçao multinacional. Ele e
casado e mora nos arredores de Paris, na França. Voce pode encontra-lo
com o hashtag #bethehummingbird.
 POR QUE ESCREVEI ESTE LIVRO?
Cito o poeta cubano Jose Mart , que disse que há três coisas que cada
pessoa deve fazer durante sua vida: plantar uma árvore, ter um ilho e
escrever um livro. Nao que todos precisemos, mas e uma forma de
dizer que seremos lembrados por nossos feitos, açoes e exemplos.
Quero agradecer profundamente a Malcolm Staves, que primeiro me
ensinou a abordagem do beija- lor para a Segurança e Saude no
Trabalho. Uma fabula conta que um dia houve um grande incendio na
selva. De repente, a onça viu o beija- lor passar sobre sua cabeça na
direçao oposta, ou seja, em direçao ao fogo. A onça icou muito
surpresa, mas nao quis parar. Instantaneamente, ela o viu passar
novamente, desta vez na mesma direçao que ela. Ela podia ver que o
beija- lor ir e vir repetidamente, ate que decidiu perguntar a ele: O que
você está fazendo beija- lor? Vou para o lago - respondeu o passaro -
pego agua com o bico e jogo no fogo para apagar. A onça sorriu e disse:
Você está louco? Você acha que vai conseguir apagar com seu bico
sozinho? Bem - respondeu o beija- lor - eu sei que não posso apagar
sozinho, mas tenho que fazer a minha parte... E depois de dizer isso, ele
foi ate o lago buscar mais agua. Isso deve nos levar a re letir que talvez
o esforço que fazemos seja pouco, mas se izermos com que cada um
faça a sua parte, com certeza teremos a mudança que queremos ver.
Assim, ao longo da minha jornada na vida, sempre busquei meios de
ajudar aqueles que precisam dentro de minhas possibilidades. Bem,
hoje sinto que tenho a oportunidade de compartilhar com voces algo do
que aprendi e vivenciei ao longo da minha carreira pro issional e da
minha vida, porque a segurança e a saude das pessoas e tao importante;
e voce, por vontade, paixao e decisao pode tornar seu ambiente um
lugar melhor para outras pessoas, mudando positivamente suas vidas e
contribuindo para um mundo melhor.
Vou compartilhar com voces dois eventos que foram um ponto de
virada na minha vida e que, depois de meditar sobre eles, me levaram a
escrever este livro.
Quando eu era estagiario em um laboratorio de controle de qualidade
em uma empresa industrial, sa para fazer a amostragem da soda
caustica l quida concentrada. Os padroes de segurança nas empresas,
ha mais de 15 anos, nao eram tao exigentes quanto agora. As vezes eu
usava oculos de segurança e as vezes nao; meu chefe nao era tao
rigoroso com as medidas de segurança. Naquela epoca eu decidi usa-
los. Quando cheguei ao ponto de amostragem e abri o tubo, uma gota de
soda caustica espirrou e ricocheteou do recipiente de coleta de
amostras nos oculos de segurança... bem no n vel do meu olho
esquerdo! Naquela epoca eu achava que tinha muita sorte, mas anos
depois re leti sobre esse fato e posso ter certeza absoluta de que essa
situaçao teria mudado meu destino. Quantas oportunidades teriam sido
fechadas para mim por ter perdido um olho devido a uma queimadura
na cornea por uma substancia altamente corrosiva? Quantas empresas
ainda nao superam preconceitos por defeitos f sicos e descartam
candidatos por alguma de iciencia? Embora ja existam
regulamentaçoes que incluam ou protejam funcionarios com
de iciencia ou habilidades especiais, sabemos sinceramente que nao e a
mesma coisa. Isso sem falar no aspecto pessoal, onde sabemos que os
preconceitos se multiplicam. Por isso, nos que trabalhamos em
Segurança e Saude no Trabalho (doravante, SST), devemos buscar
incansavelmente um lugar melhor para trabalhar para as pessoas e que
isso gere habitos seguros, pois sao coisas que impactam as suas vidas e,
muitas vezes, para sempre.
Alem disso, ha cinco anos conheci uma jovem, representante medica,
que estava em seu carro com seu pai, ela como copilota e ele como
piloto, eles estavam indo de Cajamarca a Chiclayo, no norte do Peru, e
250 km de viagem estavam esperando por eles. Meu objetivo era dar a
ele algumas lembranças de segurança ao dirigir e protetor solar para o
passeio, alem de uma breve instruçao de SST. Conversamos por cerca de
quarenta minutos, eu no banco de tras e ela no banco do passageiro.
Quando terminamos, o pai dela ligou o carro para me deixar a tres
quarteiroes de onde hav amos estacionado para a palestra. Ao colocar o
cinto de segurança, e disse: Vamos colocar o cinto de segurança. E ela
colocou. Devo salientar que, em geral, nas prov ncias, nao e muito
comum que os tripulantes de um ve culo usem o cinto de segurança,
embora esteja estabelecido nas regras de transito, basicamente os
pilotos o usam, mas para evitar ser multado pela pol cia de transito. Sa
do carro e disse adeus. Quase uma hora depois, a supervisora dessa
jovem me ligou para me informar que ela estava no hospital com o pai,
que o carro em que estavam icou praticamente destru do apos capotar
10 vezes devido a um acidente de trajeto na estrada, cujo local e
paradoxalmente chamado a curva do diabo. A supervisora dela me
disse, depois de quase 2 horas, em que hospital ela estava internada e
eu fui imediatamente para la. Encontrei-a numa maca na sala de
emergencia, consciente, mas com um corte profundo na perna. Ela me
viu, soluçou e nos abraçamos. Naquele abraço ela me disse nao sei por
que, nem de que forma, mas voce ate me disse para usar o cinto de
segurança e, se nao fosse por isso, nao estar amos conversando agora.
Se nao fosse pelo cinto de segurança, eu teria acabado do lado de fora
do ve culo. Meu pai esta muito machucado, mas consciente. Muito
obrigado! Para mim signi icou uma melhora no humor, me senti um
instrumento do bem para o proximo e que meu proposito era claro no
sentido de ajudar o proximo. Fiquei emocionado e esta experiencia e
um dos meus Momentos de Segurança favoritos para compartilhar e
entender o quao importante e a segurança para uma pessoa que
provavelmente sera uma futura mae, uma ilha na casa de seus pais e
uma pessoa util para nossa sociedade. Por isso, saúde e segurança
mudam vidas, assim como mudou a minha e pode mudar a sua ou a de
alguem proximo a voce.
Tenho plena convicçao de que pensar grande fara com que voce consiga
coisas maravilhosas, que talvez nunca tenha imaginado ou que tenha
proposto, por mais que a situaçao esteja contra voce. Num contexto
organizacional onde a linha de negocio nao e a SST propriamente dita,
devemos considerar se alguma linha de negocio pode dispensar ou
minimizar a SST para ser sustentavel ao longo do tempo. Sabemos que
toda organização tem suas bases na coisa mais importante que tem:
as pessoas.
Fazer a diferença e buscar a excelencia em tudo que fazemos, em saude
e segurança nao e diferente. Quando penso em SST, penso em todas as
pessoas que vao trabalhar deixando suas casas sas e salvas, esperando
pelo menos voltar da mesma forma para ver seus entes queridos ou
realizar seus sonhos. E se somarmos a isso a excelencia, signi ica dar o
melhor de cada um de nos para gerar ambientes seguros e saudaveis
com todos os benef cios que isso acarreta, alem de construir um legado
que permanece ao longo do tempo independentemente das
circunstancias e das pessoas que passam atraves de organizaçoes.
Acredito que quem orquestra a estrategia de SST deve gerar um
protagonismo nas organizaçoes, pois e a partir da que esse tema ganha
tamanha relevancia que permite nao so conscientizar, mas tambem
denotar a importancia que a gestao merece para a segurança e o bem-
estar de cada pessoa. A partir daqui, o que se segue e um caminho a
seguir para sermos agentes de mudança em um mundo que exige
nossos talentos para torna-lo melhor, nao so para voce, mas tambem
para quem esta ao seu redor.
Acompanhe-me nestas paginas para lhe dizer como.
 INTRODUÇÃO
Este post nao pretende ser uma receita magica de como fazer SST. Cada
organizaçao, lugar do mundo onde esta localizada, situaçao pela qual
esta passando, etc., e diferente. No entanto, muitas vezes, os desa ios
sao semelhantes e cabe a cada pro issional de SST encontrar o que e
aplicavel a sua organizaçao. Uma das coisas que me fez pensar quando
quis começar a escrever este livro e que talvez ele nao atendesse as
expectativas de muitos pro issionais porque nao existe outro metodo
ou ferramenta de gestao alem do que eles ja viram ou, em outras
palavras, porque nao lhes fornece um tesouro escondido ou um
segredo. O grande segredo que tenho para voce e que nao ha segredos
em SST, e se voce se sente assim, signi ica que voce nao esta sozinho
nessa situaçao em algum lugar do mundo, e que tambem pode te ajudar
a lembrar o que pode resultar dependendo no contexto da sua
organizaçao. Se voce encontrar algo diferente, talvez seja hora de tentar
VER se funciona para voce. Caso este livro contribua ou agregue valor a
sua gestao, sentirei que cumpri o proposito.
A promessa de valor que lhe dou nesta publicaçao é que você, como
gestor de SST da organizaçao a que pertence, tenha um impacto
signi icativo, a partir da sua gestao, conduzindo-a para a excelência,
mantendo-a sustentavel e gerando uma cultura organizacional que
permita incentivar as pessoas a melhorar a imagem da empresa
perante os seus diferentes grupos de interesse, tanto dentro como fora
da organizaçao. O ponto de partida e mudar a imagem da gestao de SST
para que ela deixe de ser vista como um gasto obrigatorio de recursos, e
sim que os bene ícios de uma excelente gestão sejam visíveis e
tangíveis para que o comprometimento das pessoas melhore, assim
como a credibilidade da organização, através das dez soluções de
alto impacto que apresentarei a você neste livro.
E certamente voce se perguntara, por que dez soluçoes e nao mais?
Considero que o numero representa um decalogo para a gestao da SST,
numero que signi ica um ponto de partida basico para empreender
açoes futuras. Elas decorrem da informaçao advinda da interaçao que
tive com quase cem pro issionais dedicados a gestao de SST que
buscam soluçoes, ao inves da teoria estrita ensinada em treinamentos
ou workshops de SST, que cito ao longo do livro e abaixo.
Começa com a SOLUÇAO BASEADA NA LIDERANÇA E COMPROMISSO,
ambos pilares fundamentais para alcançar a excelencia nao so em SST,
mas ao n vel organizacional em todas as areas. Acredito que voce pode
ter pessoas talentosas em sua equipe, mas sem liderança vis vel elas
nao se concretizam. E voce precisa envolver todas as pessoas da
organizaçao, caso contrario, voce acha que o resto funcionara?
Para alcançar este compromisso, devemos fazer as coisas por convicçao
e nao por obrigaçao, explicada na SOLUÇAO BASEADA NA RAZAO DE
ACREDITAR NA SST. Tenho certeza de que voce tem algum testemunho,
como eu, de por que saude e segurança nao sao apenas importantes,
mas essenciais para todos que merecem um local de trabalho mais
seguro; e saiba por que somos chamados a ser agentes de mudança nas
organizaçoes e na sociedade.
Se estivermos convencidos do porque fazemos SST, devemos explorar a
SOLUÇAO BASEADA NA ESTRATEGIA DE EXCELENCIA EM SST, onde
traçaremos uma visao que e compartilhada pelos l deres da
organizaçao, na qual um roteiro nos leva a cumprir a missao, bem como
estabelecer diretrizes, iniciativas e indicadores de desempenho em SST.
Devemos traçar o caminho, que nao sera nada curto, para alcançar a
excelencia em SST.
Para percorrer a estrategia proposta, devemos alicerça-la a SOLUÇAO
BASEADA EM SST NA LINHA DE BASE DE SST COMO PONTO DE
PARTIDA, que deve de inir a foto ou marco inicial em termos de
atendimento tanto aos requisitos legais quanto as normas, assim
tambem o n vel de risco em cada uma das atividades ou cargos da
organizaçao, entre outros elementos a ter em conta. A partir desse
diagnostico havera muito mais clareza das necessidades da organizaçao
e o que e necessario para atende-las e prioriza-las. Este e o ponto de
partida para o desenvolvimento da propria gestao da SST.
Assim, para desenvolver a Gestao de SST, e necessario desenvolver a
SOLUÇAO BASEADA NA GESTAO DE COMPETENCIAS DE SST para as
pessoas na organizaçao sob as perspectivas de SST e organizacional,
para a adequaçao das pessoas para a gestao e desenvolvimento das
atividades de forma segura e saudavel. Isso vai desde as pessoas do
chao de fabrica ate a alta administraçao da organizaçao, incluindo o
proprio departamento de SST.
Alem das competencias, sem duvida, o esforço para transmitir o
progresso e a participaçao das pessoas da organizaçao na Gestao de SST
esta na SOLUÇAO BASEADA NA COMUNICAÇAO DE SST EM TODOS OS
NIVEIS DA ORGANIZAÇAO, pois, em cada um dos n veis, a linguagem e
estruturaçao da mensagem e diferente dependendo de sua contribuiçao
para a gestao de SST, indo desde as pessoas de campo ate os gerentes
intermediarios e estes alinhados a estrategia seguidas pelos gerentes
ou endereços da organizaçao.
Em seguida, cada açao deve ser realizada por meio da SOLUÇAO
BASEADA EM CUSTO-BENEFICIO SST, onde revisaremos os princ pios
que norteiam a avaliaçao e aprovaçao de projetos na empresa com
enfase nas propostas de SST, propondo aspectos-chave para realiza-los
e destacar a excelente gestao de SST.
Para mensurar esse impacto, e fundamental estabelecer a SOLUÇAO
BASEADA NO CUMPRIMENTO DAS METAS DE SST PARA ALCANÇAR A
EXCELENCIA, para que os esforços sejam direcionados para o
cumprimento do que foi proposto em um tempo de inido, para que as
tarefas sejam monitoradas por indicadores de desempenho que
re litam se estamos no caminho certo para atingir nossos objetivos e, se
alcançados, torne-se um sinal de que caminhamos inexoravelmente
para a excelencia.
Sem duvida, nenhum esforço e frut fero se nao o focarmos nas pessoas,
pelo que a SOLUÇAO BASEADA NA CULTURA DE EXCELENCIA EM SST e
fundamental para a estabelecer e manter uma forma de contribuir para
uma cultura organizacional de excelencia, na qual as pessoas se sintam
seguras, saudaveis e orgulhosos de pertencer a uma empresa que cuida
delas e elas cuidam de si e dos outros.
Por im, para evitar que o que foi dito acima seja modismo ou nao seja
permanente ao longo do tempo, a SOLUÇAO BASEADA NA
SUSTENTABILIDADE DA SST NA ORGANIZAÇAO propoe que a Gestao de
SST de excelencia veio para icar na organizaçao; ou seja, alem das
pessoas e da situaçao, a organizaçao esta madura no sentido de manter
e melhorar continuamente seus processos, o que a leva a um patamar
superior de forma sustentavel.
Cada cap tulo conta com a colaboraçao de pro issionais de destaque na
America Latina em seu campo de atuaçao que fazem um v nculo
particular sob a abordagem de SST. Voce podera conhecer um pouco
sobre cada um deles ao inal de cada cap tulo. Ao inal da leitura deste
livro, dependendo do contexto organizacional de sua empresa, se voce
for um gestor de SST ou l der de uma organizaçao, poderá aplicar
soluções que podem ou devem ser desenvolvidas nela, para orientá-
la para a excelência e sustentabilidade.
 CONTEÚDO
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
PRÓLOGO
POR QUE ESCREVEI ESTE LIVRO?
INTRODUÇÃO
Capítulo 1: SOLUÇAO BASEADA NA LIDERANÇA E COMPROMISSO
Capítulo 2: SOLUÇAO BASEADA NA RAZAO DE ACREDITAR NA SST
Capítulo 3: SOLUÇAO BASEADA NA ESTRATEGIA DE EXCELENCIA EM
SST
Capítulo 4: SOLUÇAO BASEADA EM SST NA LINHA DE BASE DE SST
COMO PONTO DE PARTIDA
Capítulo 5: SOLUÇAO BASEADA NA GESTAO DE COMPETENCIAS DE
SST
Capítulo 6: SOLUÇAO BASEADA NA COMUNICAÇAO DE SST EM TODOS
OS NIVEIS DA ORGANIZAÇAO
Capítulo 7: SOLUÇAO BASEADA EM CUSTO-BENEFICIO SST
Capítulo 8: SOLUÇAO BASEADA NO ATINGIMENTO DAS METAS DE SST
PARA ALCANÇAR A EXCELENCIA
Capítulo 9: SOLUÇAO BASEADA NA CULTURA DE EXCELENCIA EM SST
Capítulo 10: SOLUÇAO BASEADA NA SUSTENTABILIDADE DA SST NA
ORGANIZAÇAO
EPÍLOGO
SSOBRE O AUTOR
BIBLIOGRAFIA
 Capítulo 1:
SOLUÇÃO BASEADA NA LIDERANÇA E
COMPROMISSO
« O bom líder motiva as pessoas em seu ambiente de trabalho. Em vez
disso, o líder extraordinário cria um ambiente onde as pessoas se
motivam. »
David Fischman

Este cap tulo explica a necessidade de um autentico desenvolvimento

da liderança em Segurança e Saude no Trabalho (SST), a partir do mais
alto n vel do organograma e implantado em todos os n veis da
organizaçao, bem como a forma como compromete as pessoas e tem
um multiplicador efeito da colaboraçao e resultados na gestao da SST.
Ao inal deste cap tulo, voce compreendera a importancia da liderança
em SST dentro das organizaçoes e como, por meio dela, podemos
comprometer todos os n veis da organizaçao a alcançar a excelencia em
gestao.
Concordo com aqueles que dizem que voce pode trazer o pro issional
de SST mais experiente e conhecedor do mundo para sua organizaçao,
mas sem o apoio do CEO da organizaçao e dos l deres de todos os
departamentos da organizaçao, a administraçao nao tera sucesso.
Assim, voce tambem pode ter o pro issional de SST mais preparado
academica e pro issionalmente, mas se ele nao ousar liderar os esforços
para levar a gestao de SST a n veis mais elevados do que a organizaçao
esta atualmente, isso nao funcionara.
Na minha experiencia no mundo da SST dentro da industria, conheci
l deres extraordinarios3, que sem a necessidade de lhes pedir, eles me
pediram para liderar as sessoes da CIPA, acompanhar todas as visitas
de veri icaçao ou inspeçoes nas instalaçoes, tomar a palavra para iniciar
a semana de SST, nao adiar ou delegar sua assistencia as sessoes de SST,
ir ao local do incidente quando ocorreu um incidente, solicitar que seja
realizada uma açao corretiva nao orçada e ver com quais recursos
realiza-la, etc. Tudo o que acabei de mencionar sao deveres
indelegaveis que os funcionarios observam e os deixa incrivelmente
motivados em SST, despertando a sensaçao de que se meu l der faz isso,
por que nao eu? Isso permite que o desenvolvimento de uma cultura de
excelencia em SST acelere e alcance n veis alem do aceitavel na
organizaçao. Poder amos dizer que e assim que deveria ser, mas
infelizmente nao e uma coisa comum na maioria dos locais de trabalho
hoje. E isso que somos chamados a mudar para gerar l deres com
mentalidade vencedora. Por isso, vale ressaltar a importancia da
in luencia do gestor de SST sobre as lideranças da organizaçao,
principalmente seu l der maximo, para embarcar em uma jornada de
aprimoramento cultural, colocando as pessoas no centro de suas
decisoes, por meio do desenvolvimento de suas habilidades, que serao
aprofundadas no cap tulo 5.
Esclarecendo o conceito
Quando falamos de liderança, geralmente ela esta inconscientemente
relacionada a igura de um super-herói capaz de alcançar grandes
conquistas com seu trabalho individual, apesar das evidencias em
contrario4. Em nossa realidade, ainda tendemos a pensar em
conquistas em termos de um grande homem ou mulher, em vez de uma
grande equipe.
Muitas pessoas usam o termo desenvolvimento de liderança quando
estao realmente falando sobre desenvolvimento de líderes. A liderança
nao reside em um indiv duo, pois e sempre um fenomeno relacional
que, no m nimo, requer um l der, alguns seguidores e um
comportamento compartilhado. Assim, devemos entender que quando
falamos em desenvolvimento de líderes, nos referimos a formaçao de
atributos ou competencias que sao consideradas necessarias em um
l der; e que liderança e a coordenaçao de açoes realizadas por um grupo
de pessoas comprometidas com um objetivo e inspiradas por um l der.
Nesse sentido, Senge & Kofman5 escreveram:
A liderança é profundamente pessoal e inerentemente coletiva. Em sua
essência, trata da capacidade de uma comunidade humana construir seu
destino e, em particular, produzir novas realidades de acordo com os
anseios profundos das pessoas.
De forma pratica, imaginemos quando falamos de liderança a inter-
relaçao que existe entre o l der e sua equipe para atingir um objetivo.
Qual é o problema se a liderança é a solução?
Podemos a irmar que a Liderança e Compromisso estão intrinsecamente
relacionados e que qualquer solução, realidade ou objetivo que queremos
criar está ligado ao nosso nível de compromisso.
Ao se referir ao n vel de comprometimento, isso se manifesta na açao,
que por sua vez criara a situaçao ou circunstancia. Muitas vezes
bloqueamos nossas açoes porque consideramos que a circunstancia
nos impede de faze-lo e esperamos que alguem ou algo mude isso. Nao
temos consciencia de que isso e consequencia da açao, que e precedida
pela atitude pessoal que tomamos. Se relacionarmos a circunstancia a
mudança, deve icar claro para nos que nada vai mudar sem o nosso
compromisso.
Do ponto de vista do coaching ontologico, de ine-se que o
comprometimento e um fenomeno de linguagem que pode ser expresso
e observado. Nesse contexto, a irmamos que compromisso e escolha. A
proposito, como produto de sua experiencia em um campo de
concentraçao nazista como prisioneiro, Viktor Frankl6 nos da uma liçao
excepcional sobre o que chama de "a ultima das liberdades humanas"
em seu livro Man's Search for Meaning:
… que tudo pode ser tirado do homem, exceto uma coisa: a última das
liberdades humanas – a escolha da atitude pessoal que ele deve
adotar diante de uma circunstância – para decidir seu próprio
caminho.
Se interpretarmos o próprio caminho como aquilo que queremos
alcançar na vida ou aquilo com que nos comprometemos, a irmaremos
que como seres humanos somos livres para escolher o n vel de
compromisso com que vamos enfrentar a circunstancia, e que o
resultado ou nova realidade que obtemos e um produto de nossa
escolha.
Entao parece que a resposta para qual é o problema se a liderança é a
solução? 7 pode ser encontrado nas seguintes perguntas:
Como estamos nos relacionando com a circunstância?
Que circunstância queremos criar?
Quão comprometidos estamos com essa nova circunstância?
Se a levarmos para o campo da SST, a circunstancia seria a forma como
a SST esta a ser gerida e os resultados obtidos nesta area. As respostas
a estas questoes levar-nos-ao a uma primeira re lexao e,
consequentemente, a uma escolha. A nossa decisao pode ser participar
e ser responsavel, dando origem a liderança que se exige nesta area, ou
esperar e observar, assumindo que outra pessoa deve ser responsavel
por nos.
Do meu ponto de vista, a SST nas organizaçoes e um direito e uma
obrigaçao de cada pessoa, para alem do contexto que a legislaçao de
cada pa s desenvolveu. E e imperativo que a alta direçao internalize que
e um valor, e nao apenas uma prioridade, cuja pratica exige um
envolvimento que deve ser visualizado pelo exemplo no cumprimento
dos padroes estabelecidos.
Ao começar a navegar no mundo da SST, uma das primeiras barreiras a
ultrapassar, por exemplo, e a obrigatoriedade do uso de equipamentos
de proteçao individual. Aqui esta a oportunidade para os l deres
mostrarem consistencia entre o que pensam, dizem e fazem. Nao
importa se voce e o CEO de uma organizaçao ou o operador de uma
maquina, se voce for transitar por uma area onde o uso de capacete e
calçados de segurança e obrigatorio, voce deve faze-lo! E seu direito ser
protegido e e sua obrigaçao participar da solidi icaçao de uma cultura
que deve ter a SST como um de seus valores. Quando isso acontece, os
funcionarios valorizam o conjunto de frases expostas na pol tica de SST
localizadas em local de grande visibilidade para os visitantes.
A im de transmitir adequadamente seu envolvimento em SST, e
imperativo que o principal l der de uma organizaçao trabalhe
arduamente, juntamente com o conselho, para diminuir a lacuna entre
a aspiraçao e a realidade. Deve-se perceber que nem tudo pode ser
alcançado e as prioridades devem ser pactuadas dentro dos objetivos,
assim como os recursos necessarios para alcançar a realidade a que se
aspira.
Por que as pessoas não se comprometem?
Como ja vimos, a liderança deve ser interpretada como a coordenação
das ações de um grupo de pessoas, inspiradas por um líder. Assim,
entendemos que a inspiraçao gerada pelo l der in luencia diretamente
no nosso n vel de comprometimento, entao uma pergunta obvia salta a
cena: como um líder consegue inspirar as pessoas? Certamente,
poderemos ter inumeras respostas. A maioria deles estara relacionada
ao exemplo do l der na pratica de multiplos atributos, cuja importancia
depende da avaliaçao que o observador da a cada um desses atos.
Pela minha experiencia pessoal, atrevo-me a dizer que existem tres (3)
pilares basicos que um l der deve ter em conta na sua relaçao com os
seus seguidores ou funcionarios:
1. Inspire con iança. Em qualquer relacionamento humano, o
estabelecimento da con iança e essencial. Nao estou me referindo a
con iança apenas como uma emoçao, mas como um julgamento de
valor baseado na observaçao de quatro (4) atributos (“pernas”), que
de inirei brevemente a seguir:
a. Sinceridade: A capacidade de ser coerente entre o que se pensa e
o que se diz, bem como entre o que se diz e o que se faz.
b. Competência: A capacidade de desempenhar a funçao que lhe foi
con iada (espera-se que o l der tenha as competencias necessarias
para o cargo).
c. Con iabilidade: Cumprir em suas açoes diarias com o que
promete e se excepcionalmente nao puder faze-lo, avise
antecipadamente.
d. Envolvimento: A atitude de "brincar" comprometida com o que se
coordena (ser 100%). Mostra-se tambem quando observamos
que o que pode estar acontecendo com um funcionario e
importante para nos.
 Figura 1: A tabela de con iança

Fonte: Salanitri, Sergio (2013). A Con iança.

A con iança se tornara um pilar de inspiraçao por parte do l der

quando ele demonstrar que as 4 “pernas” mencionadas sao solidas.
Por que? Porque agora entendemos que a con iança e essencial para
coordenar as açoes, que a liderança tem como objetivo a açao e que o
compromisso e uma açao em si.
2. Ouça desde a humildade com curiosidade. Um l der geralmente
esta relacionado ao atributo da comunicaçao, baseado na premissa da
importancia de emitir mensagens claras e motivadoras. Essa deve ser
a maneira mais e icaz de inspirar seguidores. A realidade nos mostra
em diferentes areas que isso nao costuma acontecer ou que seu
impacto e efemero. Por outro lado, a avaliaçao que o funcionario da
ao ser ouvido e muito alta e, se essa escuta ocorrer com atitude de
curiosidade ou com a sinceridade de declarar ignorancia, o
funcionario vera no l der alguem que o escute, respeita, quer saber e
vai valorizar sua opiniao. Do lado do l der, ele pode obter informaçoes
valiosas que ajudam a atingir os objetivos. Essa atitude e resumida
pelo jornalista americano Larry King8:
Todas as manhãs eu me lembro que nada do que eu disser neste dia vai
me ensinar alguma coisa, então se eu vou aprender, eu tenho que fazer
isso ouvindo.
3. Praticar sua responsabilidade de treinamento da delegação. A
principal responsabilidade de um gerente ou l der e fazer o trabalho
por meio de outras pessoas. A tecnica individual mais e icaz para
atingir esse objetivo e a delegaçao, como ferramenta vital no
desenvolvimento como l der. Quando delegamos com
 responsabilidade, dedicamos tempo para treinar o funcionario e
transmitimos con iança no escolhido. O reconhecimento desse ato
pelo funcionario fortalece o relacionamento. A delegaçao e icaz
ocorrera quando a liderança estiver no seu melhor.
Plano de ação
Desenvolver lideranças voltadas para a melhoria da SST e um desa io
importante em qualquer organizaçao. Relembrando a premissa de que
a liderança e a coordenaçao das açoes de um grupo de pessoas
inspiradas por um l der, ica claro que esse desa io exige
conscientizaçao e comprometimento dos l deres nos diferentes n veis
da organizaçao.
Do ponto de vista do coaching ontologico, consideramos que o ser
humano tem capacidade para resolver a grande maioria dos desa ios
que surgem. Atraves da “questão como” a ferramenta mais e icaz, o
coach leva o cliente a estabelecer um novo estado de consciencia e a
identi icar opçoes de açao que antes nao estavam dispon veis.
Por isso, faço uma serie de perguntas que o ajudarao a tomar
consciencia do estado atual de sua liderança no campo da SST. Da
mesma forma, as respostas indicarao o desenvolvimento necessario
para atingir a realidade desejada. Sugiro que as perguntas sejam
respondidas, primeiro individualmente e, depois, com sua equipe:
1. Qual e a lacuna que existe atualmente em sua organizaçao entre a
realidade desejada e a realidade atual? Se voce tivesse que
descrever a lacuna em uma pagina, o que voce escreveria?
2. A cobertura da lacuna existente e de inida como um objetivo da
organizaçao? Existem metas SMART para atingir esse objetivo?
3. Que açoes voce pode conduzir de sua posiçao para alcançar a
realidade desejada?
4. Se a realidade desejada pudesse ser rede inida, quais pessoas
deveriam ser envolvidas para ter um objetivo compartilhado que
assegure um maior n vel de comprometimento?
5. Se e necessario comprometimento para criar uma nova realidade,
qual e o n vel de comprometimento de sua equipe com a SST? E a
 equipe da sua equipe?
6. E se voce parasse de procurar alguem para culpar e se
encarregasse da melhoria liderando de onde voce esta?
7. Qual e o n vel de con iança que voce inspira em sua equipe? Qual
“perna” voce precisa melhorar? E onde esta o seu l der nesse
sentido?
8. Com quais açoes prioritarias voce deve se comprometer para
gerar a realidade desejada?
9. Quais sao os 3 principais obstaculos que suas açoes para alcançar
a realidade desejada podem encontrar? O que voce poderia fazer
para supera-los?
10. Que pergunta estaria faltando para ajudar a aumentar a
conscientizaçao sobre a importancia da SST e ajudar a melhorar
seu compromisso com ela? Qual seria sua resposta para essa
pergunta?
Resumindo o que foi visto até agora:
A liderança autentica em SST deve partir do n vel mais alto do
organograma e se estender a todos os n veis da organizaçao, e
isso compromete as pessoas a terem um efeito multiplicador de
colaboraçao e resultados na gestao de excelencia.
As organizaçoes podem contar com os pro issionais mais
preparados em termos de formaçao academica e experiencia em
SST, mas se os l deres da organizaçao nao acompanharem os
esforços desenvolvidos na gestao de SST, nao havera sucesso.
A liderança hoje nao e sobre conquistas individuais, mas a
combinaçao de trabalho em equipe articulado para conquistas em
n vel coletivo.
E preciso diferenciar o desenvolvimento do líder do
desenvolvimento da liderança, ou seja, a formaçao de atributos
necessarios em um l der, versus a coordenaçao de açoes de um
grupo de pessoas para atingir os objetivos sob inspiraçao de um
 l der. Liderança e a relaçao entre um l der e sua equipe para
atingir um ou mais objetivos.
Liderança e comprometimento estao intrinsecamente
relacionados, pois qualquer soluçao, realidade ou objetivo que
queremos criar esta vinculado ao nosso n vel de
comprometimento.
A liderança deve ser interpretada como a coordenaçao das açoes
de um grupo de pessoas, inspiradas por um l der. A inspiraçao e o
exemplo gerados pelo l der in luenciam diretamente no n vel de
comprometimento.
O comprometimento das pessoas na organizaçao pode ser
despertado por meio da liderança, que prega pelo exemplo e
coerencia entre o que se pensa, se diz e se faz, sendo imperativo
que seja internalizado como valor, e nao apenas como prioridade.
Sao propostos 3 (tres) pilares basicos que um l der deve levar em
consideraçao em seu relacionamento com seus seguidores ou
funcionarios:
Inspirar con iança. Composto por quatro (4) atributos:
Sinceridade.
Competencia.
Con iabilidade.
Envolvimento.
Ouça com humildade e com curiosidade.
Pratique sua responsabilidade de treinamento da delegaçao.
Para agir, e extremamente importante identi icar as lacunas entre
a realidade desejada e a atual, como cobri-las, quem deve
participar para um objetivo comum, que n vel de liderança existe
para inspirar o compromisso de alcançar a realidade desejada,
bem como quais sao as açoes prioritarias para alcança-lo.
Agora que ja abordamos a soluçao baseada em liderança e
compromisso para a gestao de SST como iniciador da gestao de
excelencia, voce esta pronto para ir para a soluçao com base na razao
de acreditar na SST, na qual voce mergulhara na convicçao do porque a
segurança e a saude das pessoas sao essenciais no planejamento e
direcionamento de esforços para mudar a perspectiva de SST nas
organizaçoes para torna-las sustentaveis.
César Torres Contreras
Coach ontológico pro issional-ICF; Facilitador certi icado pela Leadership
Management International, Inc. (Waco, Texas); Consultor de negócios;
Engenheiro industrial, com mais de 30 anos de experiência liderando
equipes de trabalho no campo empresarial e institucional
 Capítulo 2:
SOLUÇÃO BASEADA NA RAZÃO DE
ACREDITAR NA SST
« Eu escolho acreditar que as coisas são possíveis, mesmo quando não sei
como elas vão acontecer. »
Jack Can ield

Este cap tulo descreve, como uma historia, como transformamos uma
situaçao adversa em SST em oportunidades para repensar como
devemos direcionar esforços para mudar a perspectiva de SST,
encarando desa ios como oportunidades.
Ao inal deste cap tulo, voce estara em condiçoes de ser um agente de
mudança para que a SST faça parte da gestao da excelencia, alterando
rotulos ou preconceitos por oportunidades de melhoria para
demonstrar que a SST e uma parte consistente e vital do negocio.
Se conhecemos pessoas que perderam parte do seu corpo ou, pior
ainda, partiram para a eternidade por causa do trabalho, sao choques
que a organizaçao sente profundamente. No entanto, e a fam lia que
carrega o peso, porque e ilho ou ilha, irmao ou irma, pai ou mae de
fam lia, etc. Nao existe o tunel do tempo para voltar ao passado, entao
quase sempre nos resignamos a um: poderíamos ter evitado. Em uma
planta industrial, faz mais de 10 anos atras, tive que investigar um
acidente fatal de um pai de fam lia que deixou ilhos no orfanato e que,
6 meses antes, tinha retornado ao trabalho apos ser v tima de um
acidente incapacitante de 6 meses em que deslocou o quadril ao cair de
uma escada enquanto pintava um tanque. Quando as causas foram
investigadas, varias de iciencias foram encontradas no sistema de
gestao de SST, principalmente na gestao das competencias de SST e na
analise de risco das atividades rotineiras.
Alem das liçoes aprendidas em cada evento como o mencionado,
devemos nos perguntar: por que fazemos SST? Ha uma serie de
respostas ou desculpas como: porque a regulamentaçao local exige,
porque meus resultados sao medidos em parte pelo SST, porque quero
evitar problemas como multas ou indenizaçoes, etc. Isso nos leva a
repensar e re letir sobre a importancia da SST em nossas organizaçoes.
Se pensarmos que a obrigaçao leva a convicçao, estamos indo contra a
logica. E como ser forçado a ouvir musicas de um estilo musical que nao
e do seu agrado: voce nunca sera convencido de que deve ouvi-las. Ou
ainda, ler um livro porque voce precisa fazer uma tarefa nao e o mesmo
que ler um livro porque voce gosta de explorar o assunto. Tudo o que
leva a fazer o que devemos por convicçao e nao por obrigaçao fara com
que os processos luam porque sera feito por razoes muito poderosas e
nao punitivas.
Em uma das empresas onde atuei como gerente de SST, uma de minhas
funçoes era acompanhar os relatorios mensais de auditoria interna de
SST, com cada um dos Gerentes de Operaçoes de cada uma das 30 iliais.
Em 29 deles, os Gestores foram muito diligentes e tiveram o cuidado de
entregar o seu relatorio de gestao completo em tempo util. No entanto,
um dos gestores destacou-se pelos repetidos atrasos no envio dos
relatorios, por torna-los incompletos e permitir o acumulo de varias
observaçoes nao resolvidas. Preocupado e tambem chateado com a
situaçao, resolvi ir ve-lo para conversar com ele. Quando ele me
atendeu, depois de me cancelar algumas vezes, ele se atrasou, nao se
desculpou e nao disse ola.
— O que você quer? – Ele me disse enquanto olhava para o celular.
— Prazer em conhecê-lo, venho do escritório central para… – o
cumprimentei gentilmente.
— Não tenho muito tempo, vá direto ao ponto – Ele me interrompeu
inesperadamente, enquanto ainda olhava para o celular.
— Ouça – eu disse a ele – você e eu nunca nos falamos ao telefone ou
pessoalmente, então não sei por que você se comporta tão rudemente
comigo.
— E foi para isso que você veio? Para desperdiçar meu tempo? –
Respondeu-me.
Por dentro, meu sangue estava fervendo, mas eu sabia que nao deveria
cair em provocaçoes, entao me contive e mais uma vez falei com ele em
tom amavel:
— Acho que encontrei você em um momento ruim, você está muito
chateado, é melhor eu vir outro dia.
Ao que ele respondeu:
— Não estou chateado, estou sempre assim: claro e direto. Você já me fez
perder cerca de 3 minutos do meu precioso tempo, e faltam apenas 12
minutos para o im da reunião agendada, então aproveite ou não.
Naquele momento eu queria ir embora, mas pensei que se o izesse
perderia mais, entao escutei meu ego ferido e disse:
— Ok, vou direto ao ponto e o que tenho a dizer é curto e levará apenas
alguns minutos: Gostaria de saber por que você é o único dos 30 gerentes
de operações que não cumpre os prazos e estipulações dos relatórios
gerenciais mensais de SST?
— Calma – respondeu – a resposta está no que você acabou de dizer.
Agora sou o Gerente de Operações, não sou mais da SST. Então, agora
minhas métricas de gerenciamento são Footfall, Margem líquida, Taxa de
conversão, Ticket médio, Vendas por metro quadrado, Tempo de rejeição,
Churn Rate, não taxa de frequência ou gravidade, ações corretivas e tudo
isso, coisas burocráticas e inúteis de SST.
Desta vez, minha curiosidade me venceu e perguntei a ele:
— O que quis dizer quando disse “não sou mais de SST”?
E ele respondeu:
— "Bem, isso, eu não trabalho mais no departamento de SST, agora
trabalho no departamento de operações".
Surpreso, perguntei a ele:
— Você já trabalhou no departamento de SST antes?
Ele respondeu:
— Claro, mas isso foi há mais de 3 anos. Não sabia? Típico de alguém do
SST. Não se dão a tarefa de descobrir primeiro quem vão encontrar, não
enxergam além de seus narizes e desperdiçam seu tempo e o tempo dos
outros, 5 anos de "pseudoengenharia", 2 anos de mestrado, e para que?
Acabar como burocratas, colocando obstáculos no caminho de quem
realmente produz e gera renda para pagar seus salários, ou como polícia
de segurança e ir atrás dos funcionários dizendo: isso é proibido, isso é
obrigatório, que eles coloquem no capacete, ou implorar um orçamento
da alta administração, com a historinha de que "segurança não é um
gasto, é um investimento" e eles não sabem nem calcular o ROI9 dos
projetos de SST baseados no COK10 da empresa.
Em seguida, acrescentou:
— Ou eles também dão treinamento para funcionários adultos, usando
pedagogia e eles nem ouviram falar de andragogia, além disso, eles
colocam a maioria dos objetivos de seu treinamento com "sensibilização",
como se tivessem inventado um sensibilômetro de consciência para
descobrir qual nível de consciência ou sensibilidade que um funcionário
tem antes de ser forçado a participar de um treinamento de SST, ou como
sua consciência/sensibilidade aumentou uma hora depois de ver dezenas
de slides e ouvir termos semelhantes a incidente ou acidente, ou coisas
tão patéticas como explicar que risco é a combinação de probabilidade x
gravidade e dar como exemplo de risco levantar mais peso do que o
permitido: lombalgia ou lesões musculoesqueléticas, porque adoram
palavras di íceis, se sentirem pro issionais de verdade, usurpando as
habilidades de outras pro issões reais.
Ele acrescentou logo em seguida:
— Por exemplo, eles realizam campanhas de prevenção sem conhecer os
princípios do marketing, falando sobre leis, decretos, regulamentos e
resoluções, sem serem advogados, implementando a Segurança Baseada
em Comportamento sem conhecer heurísticas, vieses cognitivos e o
funcionamento de hábitos. Parecem mais astrólogos que falam coisas que
parecem cientí icas, mas são mitos, como acreditar que zero acidentes é
possível ou que a pirâmide de índices de acidentes de Heinrich/Bird tem
validade estatística. E, além disso, não estão atualizados, continuam
usando as técnicas e ferramentas que os prevencionistas do século 19
usaram para tentar resolver os problemas do século 21. Dá vontade de rir
quando os vejo com sua prancheta, com uma folha de papel e uma
caneta, fazendo inspeções de segurança e fazendo com que os
trabalhadores também preencham todos os tipos de listas de controle e
pedaços de papel, tendo no bolso um computador 1.000 vezes mais
poderoso do que todos os computadores que a NASA usou para colocar o
homem na Lua.
E a conversa terminou assim:
— E eu poderia passar a tarde inteira contando para vocês todas as
coisas que me motivaram a parar de praticar SST, mas os 12 minutos
acabaram e eu tenho que fazer um trabalho de verdade, que contribua
com coisas reais e tangíveis. Então agora você sabe por que não quero
perder tempo preenchendo relatórios burocráticos de SST. Não é nada
pessoal, acho você uma pessoa legal e até gostei de você, mas já perdi
muito tempo com a questão do SST e não quero mais desperdiçar. Com
licença, devo ir.
Sa daquele escritorio com o moral baixo, me senti como um boxeador
que foi encurralado contra as cordas e apanhou ate o nocaute sem
responder com um unico golpe. Embora eu tivesse algumas horas ate o
im do meu dia de trabalho naquela tarde, nao voltei ao meu escritorio.
Fui para casa muito desanimado. Comecei a anotar as coisas que ele me
disse que, segundo ele, descrevia os pro issionais de SST e quando me
lembrava de cada coisa, parecia um soco na cara. Quando terminei a
lista de coisas que ele me disse, comecei a descobrir na internet sobre
as duvidas que tinha.
Comecei por descobrir: o que e um COK e descobri que era o custo de
oportunidade de cada empresa e que e uma variavel para calcular o ROI
ou retorno sobre o investimento de um projeto. Vi que realmente era
minha culpa que a alta direçao da minha empresa considerasse a
segurança como uma despesa: fui eu, por apenas pedir orçamentos,
mas nao demonstrar com indicadores inanceiros que tinha realmente
um retorno e que, portanto, sim foi um investimento.
Entao perguntei sobre o que realmente signi icava conscientizar ou
sensibilizar, e por que nao e correto usa-lo como objetivo de um
treinamento em SST. Vi que os objetivos devem ser SMART: Espec icos,
Mensuraveis, Ating veis, Realistas e No Tempo (cuja de iniçao veremos
com mais detalhes no cap tulo 8). Acontece que a conscientizaçao ou
sensibilizaçao nao e mensuravel em um treinamento, e muito dif cil de
alcançar, nao e realista e leva muito tempo. Entao eu tive que repensar a
maioria das metas do meu programa anual de treinamento em SST.
Entao eu pesquisei o que era andragogia11 e acabei de descobrir o que
era a ciencia da educaçao de adultos. Naquela epoca, descobri que uma
universidade estava oferecendo um diploma em andragogia e que
começaria em uma semana. Me inscrevi e na primeira aula o professor
nos fez uma pergunta: Se você icasse doente, você iria ao pediatra? E
nossa resposta foi unanime: Não! E entao o professor nos disse: Então
por que você tenta ensinar um adulto usando a pedagogia, que é a ciência
da educação para crianças, baseada em como as crianças aprendem e
cujas teorias e pesquisas são baseadas em crianças? La pude identi icar
porque os funcionarios da minha empresa foram treinados e a SST
entrou por um ouvido e saiu pelo outro.
No dia seguinte, comecei a revisar algumas das matrizes de
identi icaçao de perigos de SST e avaliaçao e controle de riscos (no Peru
sao conhecidas como matrizes IPERC) e descobri que na parte sobre
riscos biomecanicos (ergonomico), foi indicado como "risco" para o
levantamento manual de cargas excessivas: lombalgia, hernia e outras
afecçoes musculoesqueleticas ou osteomusculares. Passei mais de 2
semanas corrigindo esses e outros erros semelhantes em todas as
matrizes.
Quando terminei as alteraçoes nas matrizes do IPERC, veri iquei alguns
slides que usei para a induçao do SST e descobri que tinha uma folha
com a Piramide de Kelsen, com a qual expliquei a hierarquia dos
diferentes instrumentos jur dicos que temos em SST. Eu tinha mais dois
com a lista de padroes, seus numeros, os anos em que foram publicados
e seus t tulos. Alem disso, notei a prevalencia de todos os termos legais
que usei naquele slide: artigos, deveres, proibiçoes, obrigaçoes,
sançoes, jurisprudencia, etc. Percebi que ele parecia mais um advogado
do que um engenheiro e, com essa induçao, que e a primeira impressao
que um trabalhador tem sobre SST em uma empresa, ele projetou a
imagem de que eramos uma especie de pol cia de prevençao. Dediquei
dois dias inteiros para melhorar essa apresentaçao, para que a
mensagem que o funcionario icasse como primeira impressao fosse
que a SST, mais do que um dever, era um direito, que nao representa um
onus, mas sim um benef cio.
Alguns meses depois, em março, um mes antes da celebraçao do dia
mundial de SST, comecei a pesquisar na Internet os princ pios de
marketing para aplicar as campanhas de SST, e descobri que essa parte
do marketing se chama endomarketing12, e que os princ pios que a
regem sao totalmente contrarios as campanhas que vi implementadas
durante muitos anos, pois a maioria dos cartazes e v deos que sao feitos
para promover a prevençao de acidentes ou doenças pro issionais
apelam mais ao medo de consequencias negativas. O endomarketing
mostrou que esse tipo de mensagem gera rejeiçao ou morbidade nos
funcionarios, enquanto se apelar as emoçoes que geram satisfaçao e
utilizar contextos positivos, o impacto e maior.
Ao inal da atualizaçao das induçoes, liderei um projeto de digitalizaçao
da documentaçao do sistema de gestao de SST atraves de um software
que estava vinculado a plataforma de gestao documental da empresa.
Quando apresentamos a proposta para a alta administraçao e eles
viram que calculamos que o ROI seria em menos de 1 ano, eles
aprovaram imediatamente o orçamento e nos mostraram como
exemplo para as demais areas de suporte.
Um ano apos a conversa com aquele gerente de operaçoes de que falei
no in cio, foi implementado um plano piloto em sua ilial, que consistia
no uso de Gami icaçao13 para que os trabalhadores vissem a SST de
uma forma mais agradavel. A estrategia foi premiada
internacionalmente como um case de sucesso e inovaçao e, por ser o
gerente da ilial onde o projeto começou, recebeu o reconhecimento da
Direçao Geral. Ele tirou uma foto da placa que lhe deram e me enviou
via WhatsApp junto com uma mensagem de voz em que dizia: Espero
que apareçam cada vez mais pro issionais de SST que a irmem sua
pro issão e possam dar sentido ao que fazem, que promovam prevenção
por convicção e não apenas por obrigação.
Muitas vezes, os pro issionais de SST sao percebidos de forma
preconceituosa como:
1. Paperwork-aholics ou burocrata por excelencia. Antes de gerar outro
documento, perguntemo-nos se e realmente necessario gera-lo, que
valor acrescentado dara ao sistema de gestao de SST e, se poss vel, se
pode ser fundido com um ja existente. No caso de registros, alem do
acima, e necessario avaliar sua frequencia de aplicaçao.
2. Consultores sem envolvimento ou que nao tenham responsabilidade
por nada, pois tudo e assumido pela operaçao. Em cada processo,
projeto ou iniciativa e importante de inir os papeis em um esquema
RASCI.
Figura 2: Esquema RASCI

Fonte: Baker, Dean (2009). Multi-Company Project Management: Maximizing Business Results
Through Strategic Collaboration.

3. São pessoas que gostam do escritório, por isso não costumam ir ao

chão, onde acontecem os processos ou trabalhos com empreiteiros.
Embora seja necessario planejar e fazer o trabalho com antecedencia
no escritorio para executar em campo, os desa ios estao fora do
escritorio e e a que devem ser resolvidos, ajudando as pessoas a
realizarem suas atividades de forma mais segura e confortavel.
4. Sua mensagem e ações são direcionadas apenas para questões de SST,
mas nao para outras questoes transcendentais na operaçao, sendo
consideradas pessoas nao competentes para acompanhar o negocio.
5. Desperdiçadores de recursos, pois, muitas vezes, se argumenta que
isso ou aquilo e importante ou obrigatorio, mas nao pensam no que
pode signi icar a economia de e iciencia, pois parar de gastar em algo
que e realmente necessario nao e uma economia.
6. Buscam apenas cumprir o mínimo exigido pelas normas legais
vigentes, ou seja, nao sair da caixa e buscar cumprir o m nimo
indispensavel para nao serem multados ou observados em auditoria.
Aqui a mensagem fala por si: fazemos as coisas por que so somos
obrigados ou por que, alem disso, estamos convencidos de faze-las?
7. Prejudicam o trabalho das áreas produtivas. Muitas vezes os
processos produtivos foram paralisados porque as medidas de SST
necessarias nao sao cumpridas. Mas, para chegar a esse ponto, as
condiçoes de trabalho ou atos inseguros nao foram observados
anteriormente e desencadearam processos que representam um
iminente risco potencial para as pessoas que trabalham? Sera que nao
foi isso?
Alem disso, existem oportunidades de melhoria no n vel organizacional
em SST:
1. Internalizar os valores organizacionais para a gestão de SST, levando-
os a objetivos expl citos ou compreens veis em todos os n veis da
organizaçao, pois isso se aplica transversalmente aos demais l deres e
as pessoas de uma organizaçao.
2. Formar em SST com ferramentas contemporâneas. Vamos pensar
nisso, vamos treinar em SST como vem sendo feito ha varios anos, como
se estivessemos fazendo para empresas que nao existem mais? Nesta
formaçao, vamos partilhar experiencias para alem do conhecimento
que os temas do programa anual de formaçao em SST exigem? O que
estamos dando de diferente em SST do que e comumente encontrado
no mundo dos negocios?
3. Não esqueçamos nem por um momento que estamos trabalhando com
pessoas como nós. Todas as pessoas sao um universo dentro delas, com
sonhos e aspiraçoes, muitas delas sao o unico sustento economico e
familiar em casa, e e uma necessidade se aproximar delas. Quao bem
conhecemos as pessoas com quem trabalhamos sem invadir sua
privacidade? Cuidam dos pais, tem ilhos pequenos ou adolescentes
universitarios? Voce esta enfrentando uma situaçao dif cil? Sabemos
por que voce presta atençao ou nao as medidas de SST na empresa?
Garanto que conhecer um pouco melhor as pessoas nos ajudaria a ser
empaticos, melhoraria as relaçoes interpessoais e a sinergia no
ambiente de trabalho para atingir as metas.
4. Não trabalhe pelo prêmio, mas pela excelência da gestão. O
reconhecimento em SST e algo que favorecera os resultados de uma
gestao de excelencia. Voce decide se leva sua organizaçao a conseguir
obter um premio ou reconhecimento, ou que estes chegam como
resultado de uma excelente gestao. Trabalhar para o premio fara com
que as pessoas nao acreditem na SST de coraçao, mas sim a vejam como
uma camu lagem das coisas que realmente precisam ser abordadas:
nada mais e nada menos que a segurança e a saude das pessoas em
todos os lugares.
Resumindo o que foi visto até agora:
Durante a gestao de SST em uma organizaçao, diversas situaçoes
adversas podem surgir, porem, sao oportunidades para repensar
como direcionar esforços para mudar a perspectiva de SST,
encarando desa ios como oportunidades. Temos a oportunidade
de mudar rotulos ou preconceitos, mostrando que a SST e uma
parte consistente e vital do negocio.
Devemos estar atentos a cada cr tica ou reclamaçao sobre a
gestao de SST, pois sao percepçoes que tem antecedentes que
podem nos levar a reverte-las, ser resilientes e nao desanimar no
papel de agente de mudança que os pro issionais de SST tem nas
organizaçoes.
Como pro issionais de SST, e importante conhecer conceitos alem
do nosso campo de atuaçao. Por exemplo: objetivos inanceiros
(COK, ROI, etc.), SMART, evitando estabelecer objetivos nao
mensuraveis, como conscientização, entre outros.
Em relaçao a formaçao, devemos levar em conta que ela e baseada
na andragogia e nao na pedagogia. Alem disso, devemos
comunicar claramente a diferença entre perigo e risco para
facilitar a analise de risco das atividades e processos. Da mesma
forma, e importante revisar o conteudo das apresentaçoes para
atingir o objetivo que a informaçao tem na transferencia de
conhecimento. Por exemplo, e mais facil lembrar os perigos em
nossa area de trabalho do que a lista de regulamentos legais que
se aplicam a organizaçao.
Para campanhas de SST, e aconselhavel aplicar o endomarketing,
evitando apelar ao medo ou imagens grotescas. Pelo contrario,
recomenda-se apelar as emoçoes das pessoas para impactar a SST
em contextos positivos ou motivadores.
Os projetos de melhoria em SST sao uma oportunidade
extraordinaria para realizar uma gestao sustentavel ao longo do
tempo, promovendo a melhoria cont nua e replicando as
melhores praticas dentro da organizaçao. Esses projetos ajudam a
tornar a gestao de SST mais estrategica do que tatica e geram
mudanças positivas, incluindo a percepçao da organizaçao sobre
os pro issionais de SST.
Os pro issionais de SST que izerem com que os funcionarios da
organizaçao encontrem sentido nas açoes de SST, terao
conseguido que a prevençao seja promovida por convicçao e nao
apenas por obrigaçao.
Pro issionais de SST tem a oportunidade de alterar rotulos ou
preconceitos, como paperwork-aholic, consultores sem
envolvimento, funcionarios de escritorio, focados apenas em SST
dentro da organizaçao, desperdiçadores de recursos, buscando
apenas cumprir o m nimo necessario, ou di icultar o trabalho das
areas produtivas, entre outros.
As oportunidades que surgem para melhoria em SST sao
internalizar os valores organizacionais na gestao de SST, treinar
 em SST com ferramentas contemporaneas, nao esquecer por um
unico momento que estamos trabalhando com pessoas como nos,
alem de nao trabalhar pelo premio, mas por uma gestao de
excelencia.
Agora que abordamos a soluçao com base na razao de acreditar em SST,
onde vimos como, a partir de uma situaçao adversa, e poss vel gerar
oportunidades que estimulem os funcionarios a fazer da SST parte de
seu cotidiano por convicçao e nao apenas por obrigaçao, bem como
propostas para mudar preconceitos ou rotulos de pro issionais de SST e
atuar sobre as oportunidades de melhoria em n vel organizacional para
SST; voce esta pronto para partir para a soluçao assente na estrategia
de excelencia em SST, onde sao descritos os princ pios que orientam os
processos de formulaçao estrategica, pois a SST pode ser um elemento
chave na estrategia de uma organizaçao, contribuindo para o seu
desenvolvimento sustentavel.
Pablo José Pinto Ariza
Mestre em Segurança e Higiene, Mestre em Gami icação e Narrativa
Transmídia, criador de Ludoprevención, professor universitário, coautor
do livro “Observações de comportamento seguro”, especialista em gestão
e desenvolvimento de Cultura de Segurança.
 Capítulo 3:
SOLUÇÃO BASEADA NA ESTRATÉGIA DE
EXCELÊNCIA EM SST
« As batalhas têm tudo a ver com estratégia, e a estratégia tem a ver com
prioridades. »
Mark Lawrence

Neste cap tulo, abordaremos os princ pios que atualmente orientam os

processos de formulaçao estrategica em uma organizaçao, explorando
algumas razoes pelas quais a SST pode ser um elemento-chave e pode
contribuir para o desenvolvimento organizacional baseado nos valores
que a impulsionam e a visao de futuro que a alta administraçao
formulou para ela.
Ao inal deste cap tulo, voce sera capaz de identi icar e estabelecer as
relaçoes entre a SST e a estrategia de negocios de uma organizaçao a
im de construir uma estrategia que o leve ao planejamento de uma
gestao de SST de excelencia.
Nos meus primeiros anos de experiencia pude observar como o
planejamento estrategico estava focado principalmente no
desenvolvimento e crescimento das atividades- im do negocio, com
enfase na criaçao de novos mercados e fontes sustentaveis de renda
para a organizaçao, sendo os principais focos de atençao nas areas
comercial, operacional e inanceira. Por outro lado, as funçoes que
suportam a cadeia de valor do negocio, como administrativas,
contabil sticas, recursos humanos ou SST, entre outras, sao por vezes
consideradas menos estrategicas e que tem como funçao apoiar o core
business. Em relaçao a SST, algumas empresas incluem esse tema em
seus valores organizacionais ou em sua visao estrategica, mas nao
concretizam suas intençoes por diversos motivos, como: falta de
orçamento, pouca visibilidade dos riscos das atividades que
desenvolvem, seus impactos ou gestao excessivamente focada em
resultados e desempenho de curto prazo. Um colega da epoca me
perguntou: A SST não faz parte do negócio ou não é tão importante
quanto é anunciado? Essa e uma percepçao que assombra a mente de
muitos pro issionais de SST.
Cuidar da segurança e saude das pessoas nao e apenas uma questao
etica, mas tambem um direito humano fundamental, como visto no
cap tulo 1. Em minha trajetoria pro issional, vi muitas empresas
obterem reconhecimento por sua gestao de SST, por promoverem
iniciativas SST que tornam a vida dos funcionarios mais saudavel e
prospera, gerando neles um sentimento de pertencimento que foi
percept vel quando visitei suas instalaçoes e eles me falaram com muito
orgulho de tudo o que foi feito em SST, mas, sobretudo, como as pessoas
vieram para a casa seguras, saudaveis e gratas todos os dias. Assim e
sempre necessario de inir o que vai ser executado e implementado em
SST no ano em curso conforme estabelecido no programa anual de SST,
mas tambem quais as expectativas para os proximos tres, cinco ou mais
anos. E um desa io para todos estar dois passos a frente para fazer a
diferença entre fazer o m nimo e fazer as coisas com excelencia.
Pensar no medio e longo prazo nao e muito comum nos estilos de
gestao empresarial na America Latina. Independentemente dos
motivos, o foco da atençao costuma ser colocado no urgente e imediato,
em detrimento do estrategico. Este e um c rculo vicioso, pois quanto
menos se planejar e construir o futuro, menor sera a preparaçao para
enfrentar os desa ios do presente e seus efeitos terao maior impacto
nas organizaçoes.
E poss vel uma empresa funcionar bem sem uma estrategia de negocios
previamente de inida? Muitos empresarios, diretores e gerentes gerais
pensam assim. Embora existam muitas grandes corporaçoes e
empresas que de inem explicitamente uma estrategia geral para um
determinado horizonte de tempo, ha muitas que nao o fazem, com
maior incidencia quanto menor o tamanho e escopo de suas operaçoes.
Essas empresas, embora possam ser bem-sucedidas e lucrativas por
muitos anos, costumam estar menos preparadas para enfrentar, por
exemplo, mudanças nas tendencias de mercado ou nas equipes de
gestao; sao menos ageis para aproveitar as oportunidades que surgem
e mais propensas aos riscos que o mundo volatil, incerto, complexo e
amb guo em que se encontram atualmente traz.
Compreender uns aos outros quando falamos de estrategia nao e facil, e
em parte se deve ao fato de ser um conceito que pode assumir
multiplos e diferentes signi icados, cada um de acordo com o contexto
competitivo de cada organizaçao, seu grau de desenvolvimento ou
maturidade do negocio e, sobretudo, os preconceitos que cada um tem
sobre isso.
Para alguns, uma estrategia de negocios e um plano mestre que lista as
principais atividades e decisoes que uma organizaçao tomara no futuro.
Para outros, o conceito esta relacionado a posição que a organizaçao
assume em relaçao aos seus clientes ou a concorrencia. A estrategia
tambem pode ser entendida como um padrão de comportamento
empresarial, que orienta as decisoes que sao tomadas ao longo do
tempo. Por im, o conceito tambem pode estar relacionado a uma
perspectiva inerente a cultura organizacional, que geralmente tem sido
incutida e promovida por seus fundadores, e posteriormente gerida em
torno dos benef cios que traz para o desempenho da organizaçao.
Independentemente do signi icado, um elemento comum a todas elas, e
objetivo fundamental de qualquer estrategia organizacional, e que ela
busque criar condiçoes para aproveitar as capacidades internas da
empresa em torno das oportunidades oferecidas pelo mercado,
geralmente com enfase na busca da sustentabilidade do negocio e,
portanto, na gestao da criaçao de valor para seus diversos stakeholders
ou grupos de interesse, tanto acionistas, quanto clientes, fornecedores,
funcionarios e colaboradores, entidades reguladoras, iscais e
arrecadadores, organizaçoes nao governamentais (ONGs) e ate mesmo
as comunidades do entorno das atividades da empresa.
Cada um desses grupos de interesse pode afetar a organizaçao tanto
positiva quanto negativamente no alcance de seus objetivos e na sua
evoluçao, cabendo a estrategia formulada, entao, regular os
relacionamentos e o impacto que a organizaçao tem em cada um deles.
Os clientes podem deixar de consumir os produtos da empresa se
surgirem novos e melhores concorrentes, os fornecedores podem levar
seus produtos e serviços para outros mercados onde sao mais bem
pagos, os funcionarios podem buscar levar seus serviços para outra
organizaçao se as condiçoes de trabalho ou a recompensa para eles o
izerem nao atender as suas demandas, e tambem as comunidades
proximas as areas onde a organizaçao atua podem coloca-la em serios
problemas se se sentirem impactadas negativamente por ela.
Como nestes exemplos, cada grupo de interesse tambem pode punir a
organizaçao se a relaçao que os une nao apresentar n veis m nimos
aceitaveis em termos de SST. Uma organizaçao que nao gerencie
corretamente seus padroes de SST, tanto em seus diferentes ambientes
de negocios, quanto em suas atividades operacionais, estara corroendo
o relacionamento com seus stakeholders no longo prazo e, portanto,
colocando em risco seu proprio desenvolvimento e sobrevivencia.
Nos dias de hoje, num mundo cada vez mais volatil e competitivo, onde
o progresso tecnologico e as redes sociais permitem uma avaliaçao
constante, e rapida divulgaçao das açoes das organizaçoes, o aspecto
estrategico nas mesmas e fundamental e pode marcar o seu sucesso ou
insucesso a longo prazo.
Mas, como é formulada uma estratégia de negócios e como a SST
pode ser um elemento-chave dela?
Ainda hoje, muitos executivos entendem o exerc cio de design
estrategico como Michael Porter14 o concebeu, um dos teoricos mais
conhecidos e in luentes no que diz respeito a estrategia competitiva,
que desenvolveu suas primeiras teorias durante a decada de 1980. Para
Porter, a formulaçao estrategica começa com um profundo
conhecimento do ambiente em que a empresa atua, para encontrar uma
posiçao de mercado que seja favoravel e represente uma vantagem
competitiva sobre os concorrentes. Posteriormente, analisa-se em que
medida os recursos e capacidades da empresa viabilizam o alcance
dessa posiçao, para inalmente desenvolve-los para facilitar essa
evoluçao.
Essa e uma logica que chamaremos Ends-Ways-Means:
 1. Ends: O ambiente e analisado e a posiçao a ser ocupada e
decidida,
2. Ways: Analisa como atingir esses objetivos, e
3. Means: Os meios para atingir o objetivo declarado sao
desenvolvidos.
Note-se, no entanto, que o mundo da decada de 1980 era muito
diferente do de hoje, principalmente em termos de interconectividade
dos mercados mundiais, velocidade de adoçao dos avanços
tecnologicos, capacidade de processamento de grande volume de dados
e acesso a informaçao, para citar apenas algumas mudanças.
A dinamica presente nas teorias desenhadas por Porter tem maior
probabilidade de sucesso em um mundo menos volatil e incerto que o
atual, onde o ambiente muda rapidamente e as posiçoes estrategicas
que antes eram viaveis e vantajosas ja nao sao mais. Se a concepçao de
nossa estrategia necessariamente começa com a analise e compreensao
do ambiente para identi icar a posiçao a ocupar, entao toda vez que o
ambiente muda (o que acontece em ritmo acelerado), a estrategia
desenhada tem alta probabilidade de se tornar obsoleta em pouco
tempo.
Nesta situaçao, os sistemas de formulaçao estrategica tem se adaptado
aos novos tempos, dando cada vez mais relevancia e foco primeiro aos
recursos e capacidades de que uma organizaçao dispoe, para
posteriormente identi icar os poss veis caminhos e posiçoes
estrategicas que estes permitem transitar e chegar.
Chamaremos essa formulaçao de estrategia dinamica Means-Ways-
Ends:
Means: vamos descobrir em que somos bons (os recursos,
capacidades e valores que a empresa tem),
Ways: vamos avaliar quais caminhos estao abertos para nos com
base no que somos bons, e
Ends: quais posiçoes de mercado podemos tentar alcançar,
usando os meios que temos.
Neste contexto, as organizaçoes que seguem esta logica na formulaçao
da sua estrategia de negocio, dao maior enfase a atuaçao de acordo com
os valores que impulsionam a organizaçao e os seus gestores, tendem a
ter motivaçoes mais transcendentais e sustentaveis, um
posicionamento mais solido perante seus clientes e uma visao mais
ampla do mundo ao seu redor, permitindo que estejam mais bem
preparados para mitigar as ameaças e aproveitar as oportunidades que
se apresentam.
Assim, agora ica mais claro como uma gestao de SST pode ser
considerada um elemento estrategico dentro do desenho
organizacional, pois nao e uma condiçao necessaria que impacta no
alcance de uma posição diante da concorrência ou dos consumidores,
mas sim parte do DNA e dos valores que movem a organizaçao. A gestao
de SST fortalece a cultura do cuidado, respeito a vida e a saude das
pessoas, bem como prevençao de acidentes ou doenças ocupacionais,
dando maior tranquilidade aos stakeholders que a ela se relacionam,
independentemente dos objetivos de curto prazo e objetivos, a area em
que trabalham ou a linha de negocios.
Nesta perspectiva, a SST pode ser claramente identi icada como um
elemento chave da estrategia de uma organizaçao, pois tem impacto em
varios n veis de desempenho organizacional, incluindo, por exemplo, os
seguintes aspectos:
Finanças: Um sistema de gestao de SST que nao gerencie
corretamente os riscos que enfrenta pode levar a ocorrencia de
acidentes ou doenças ocupacionais, que podem ter custos diretos
associados ao impacto gerado, como os relacionados a maiores
gastos, reparos f sicos, indenizaçoes e compensaçoes, substituiçao
de ativos afetados, entre outros.
Operaçoes: Acidentes ou doenças ocupacionais tambem
impactam na continuidade das operaçoes da organizaçao,
podendo gerar paradas de produçao e desabastecimento para
clientes, perda de oportunidades de negocios, maiores custos de
reprocessamento e geraçao de res duos, entre outros. Tudo isso
gera um menor n vel de e iciencia.
 Reputaçao: No mundo de hoje, caracterizado pela
hiperconectividade e rapida disseminaçao da informaçao, cada
evento e rapidamente conhecido por todos os interessados. No
caso de um evento ou acidente que poderia ter sido evitado com
um bom sistema de gestao de SST, os potenciais clientes podem
alterar suas decisoes de consumo, o que afetaria negativamente o
n vel de demanda pelos produtos e serviços oferecidos pela
empresa. Da mesma forma, as entidades reguladoras podem
assumir posiçoes mais r gidas e exigentes com um item ou
empresa que nao sabe gerir de forma otimizada os riscos de SST,
traduzindo-se em custos operacionais mais elevados.
Cultura e clima organizacional: O talento que atua na organizaçao
podera abandona-la, caso nao perceba o cuidado com a segurança
e a saude nos ambientes de trabalho, o que impacta nao apenas
em maiores custos de recrutamento e retençao de talentos, mas
tambem em nao rentabilizar e ate mesmo perder o conhecimento
e know-how que seus funcionarios possuem.
Por estas e outras razoes, uma estrategia de SST adequada tem um
impacto positivo no negocio e pode tambem ser um elemento
diferenciador face a concorrencia. Por esta razao, nao so e poss vel
como bene ico considera-la como um elemento chave dentro do
desenho estrategico.
Gestão da estratégia organizacional e SST
Conforme mencionado acima, uma estrategia busca aproveitar as
capacidades internas (recursos e competencias) da empresa em torno
das oportunidades oferecidas pelo mercado ao longo do tempo, de
forma consistente e buscando a sustentabilidade da organizaçao.
Embora nao existam regras r gidas que indiquem como uma estrategia
deve ser estruturada, vamos analisar alguns elementos fundamentais
que sao comumente usados pelas organizaçoes, aplicaveis,
naturalmente, a gestao de SST, como mostra a igura a seguir:
Figura 3: Triângulo do Planejamento Estratégico
 Fonte: Adaptaçao de Leading Associations (2018). https://www.worldclassboards.org/dont-
attend-the-old-school-of-strategic-planning/

O primeiro elemento estrategico a de inir e a visão, que re lete a

situaçao ideal da organizaçao no futuro e se refere as motivaçoes que
movem a alta administraçao. A visao mostra como voce deseja que a
organizaçao seja percebida por seus stakeholders. Esta visao e produto
nao so da analise de oportunidades e ameaças no ambiente, mas
tambem, e com cada vez mais relevancia, de um profundo
conhecimento dos valores e ideais que moldam a organizaçao.
Tambem sera necessario identi icar e escrever a missão da empresa,
que indica a que a organizaçao se dedica, fazendo referencia ao seu
modelo de negocio. A missao indica o proposito e a razao de ser da
organizaçao hoje.
Nesse ponto, podem ser identi icadas diferenças entre a organizaçao
em seu estado atual (re letido na missao) e aquele a que aspira no
futuro (contido na visao). Para levar a organizaçao a esse ponto, sera
necessario identi icar as diretrizes estratégicas que nortearao as
decisoes tomadas pela alta administraçao para esse im.
Por im, essas diretrizes devem ser apoiadas pelas diferentes
iniciativas estratégicas que criam as condiçoes, recursos, habilidades
e conhecimentos necessarios para transformar a organizaçao na
direçao desejada. E claro que, para garantir a implementaçao e o
monitoramento adequados dos projetos e iniciativas, sera necessario
contar com indicadores de desempenho que acompanhem o
andamento da estrategia, como sera visto em detalhes no Cap tulo 8.
Estratégia de SST
Embora nao seja poss vel dar receitas prede inidas para a formulaçao
de uma estrategia de SST, pois dependera da situaçao particular de cada
organizaçao, algumas diretrizes que ajudarao na sua concepçao sao
descritas a seguir.
1. Coerência com a estratégia geral da organização.
Qualquer estrategia que abranja todas as areas da organizaçao, ao
inves de ter sido constru da isoladamente, tem maiores chances de
sucesso.
Ter um norte para direcionar as propostas e esforços de todos os
envolvidos na organizaçao, proporciona clareza e consistencia entre
as diferentes atividades que serao propostas e realizadas.
A compreensao profunda da estrategia organizacional e seus
elementos sera entao o ponto de partida para a conceituaçao de uma
estrategia de SST que seja consistente com as metas e objetivos da
organizaçao.
2. Estratégia de acordo com o nível de maturidade de SST na
organização.
Por varias razoes, geralmente capacidade inanceira, e imposs vel
fazer tudo o que precisamos fazer na gestao da SST em um ou dois
anos, mesmo que quisessemos. Dependendo do n vel de maturidade
que uma organizaçao possui em relaçao a SST, as estrategias a serem
implementadas serao diferentes e buscarao objetivos espec icos no
curto prazo.
Em organizaçoes com n vel incipiente de maturidade em SST, as
estrategias devem focar na identi icaçao e reduçao das lacunas que
representam o maior risco potencial, incluindo a implementaçao das
condiçoes m nimas exigidas pela regulamentaçao correspondente.
Em um proximo n vel, as estrategias de SST se concentrarao
principalmente na melhoria dos aspectos do gerenciamento de SST
que foram implementados, mas nao estao alinhados com os
 objetivos atuais. Se a organizaçao tem um n vel de maturidade
superior, ou seja, identi icou os riscos e os gere de acordo com o seu
grau de impacto potencial, segue-se uma fase de consolidaçao onde
se reforça a solidez das bases sobre as quais esta constru da a gestao
de SST.
Por im, as estrategias que focam na sustentabilidade e preservaçao
de uma cultura de SST solida, onde alem da rotaçao de pessoas ou
funçoes na organizaçao, os processos ja estao estabelecidos e
promovem a melhoria cont nua para torna-los mais enxutos e
funcionais a situaçao da organizaçao. Existe ainda a oportunidade de
direcionar a organizaçao como referencia no territorio ou no setor
para a gestao de SST, que vem se desenvolvendo e apresentando um
grande avanço em relaçao aos anos anteriores.
Resumindo o que foi visto até agora:
A estrategia empresarial procura criar condiçoes para aproveitar
as capacidades internas da empresa em torno das oportunidades
oferecidas pelo mercado, para alcançar a sustentabilidade do
negocio e, assim, gerir a criaçao de valor para os seus diferentes
stakeholders, sendo essencial para a seu sucesso ou fracasso a
longo prazo.
Cada vez mais empresas formulam sua estrategia com maior
enfase em seus valores e capacidades organizacionais,
desenvolvendo assim motivaçoes mais transcendentais e
sustentaveis, um posicionamento mais solido em relaçao aos seus
clientes e uma visao mais ampla de seu ambiente.
A SST pode ser considerada um elemento estrategico dentro do
desenho organizacional, pois faz parte do DNA e dos valores que
movem a organizaçao, fortalecendo a cultura do cuidado, o
respeito a vida e a saude das pessoas, bem como a prevençao de
acidentes ou doenças ocupacionais, dando maior tranquilidade
aos stakeholders.
A SST tem impacto em varios n veis de desempenho
organizacional, entre os principais, em inanças, operaçoes,
reputaçao, cultura e clima organizacional. Isso e positivo para o
 negocio e pode ser um elemento diferenciador em relaçao a
concorrencia.
A gestao de SST deve considerar os elementos estrategicos da
organizaçao como seus valores, visao, missao e principais
diretrizes, bem como seu n vel de maturidade em relaçao as suas
necessidades de SST, a im de aumentar o impacto e a criaçao de
valor para seus stakeholders.
Agora que abordamos a soluçao baseada em estrategia para excelencia
em SST, onde vimos como uma estrategia de negocios e formulada e
como a SST pode ser um elemento-chave dela, bem como as diretrizes
de uma estrategia de SST nas organizaçoes; voce esta pronto para ir
para a soluçao fundamentada em uma linha de base de SST como ponto
de partida, que descreve como estabelecer uma linha de base ou
diagnostico de SST para determinar as prioridades necessarias que
levam a uma gestao de excelencia na SST.
Felipe Gajardo Sobarzo

Engenheiro Comercial pela Ponti icia Universidad Católica de Chile e

MBA pela INCAE Business School, especialista em Finanças e Estratégia,
ocupou vários cargos executivos em empresas multinacionais em áreas
como Energia, Pesca, Educação, Farmacêutica, Automotiva e Consultoria,
entre outras, em diversos países como Chile, Peru, Panamá e Costa Rica.
 Capítulo 4:
SOLUÇÃO BASEADA EM SST NA LINHA
DE BASE DE SST COMO PONTO DE
PARTIDA
« Uma jornada de mil milhas começa com um passo. »
Lao-Tsé

Este cap tulo explica como estabelecer uma linha de base ou

diagnostico de SST como ponto de partida fundamentadas em lacunas
de conformidade regulatoria ou padroes corporativos, bem como o
resultado da analise de risco realizada nos processos, trabalhos e
atividades espec icas, alem de outros aspectos que normalmente nao
sao considerados para determinar as necessidades de SST da
organizaçao.
Ao inal deste cap tulo, voce sera capaz de estabelecer uma linha de
base de SST para determinar as prioridades necessarias que levam a
organizaçao a uma gestao de SST de excelencia.
Por onde começamos? E a pergunta que nos fazemos quando assumimos
uma gestao de SST. As normas nos falam sobre uma avaliaçao inicial ou
diagnostico que permita determinar as necessidades prioritarias que
devem ser atendidas em uma gestao de SST. Antes de iniciar um
diagnostico, que desenvolvi ha quase 8 anos, apos meu processo de
induçao, decidi passar a maior parte do dia visitando as operaçoes de
produçao e suporte por tres a quatro semanas. Alem do que esta escrito
nas normas ou matrizes de conformidade, a perspectiva do que estava
acontecendo no campo me deu maior clareza para conhecer as
prioridades que deveriam ser abordadas na gestao de SST.
Em seguida, alem da elaboraçao de um levantamento de todos os
funcionarios, foi realizada uma auditoria por um reconhecido escritorio
de advogados especialistas em legislaçao de SST, bem como a avaliaçao
de risco das atividades principais e de suporte na organizaçao.
Ressalta-se que, para esta ultima, deve haver um procedimento de
identi icaçao de perigos, avaliaçao de riscos e controle dentro de
padroes aceitaveis, seja por regulamentos locais ou requisitos
corporativos. Em seguida, os supervisores e funcionarios com maior
experiencia na area devem ser treinados, no m nimo, para que possam
receber o suporte necessario e, assim, obter um resultado de qualidade.
Se for uma organizaçao multinacional, devem ser levadas em
consideraçao as principais prioridades ou iniciativas que tem para as
iliais em n vel global. Com isso, conseguimos determinar as
necessidades da organizaçao. No entanto, isso deve ser acompanhado
de um orçamento previamente planejado e acordado com os l deres de
cada area e o responsavel pela operaçao, bem como os recursos
(principalmente de tempo e inanceiros, entre outros) para a execuçao
das açoes resultantes e traduzindo-as nos programas de SST
correspondentes.
O acompanhamento do desempenho das atividades e um ponto chave
para o sucesso da gestao. A linha de base fornece clareza para a
organizaçao sobre onde devemos focar os esforços da gestao de SST,
pois e o ponto de partida para implantar a gestao e transforma-la em
uma que seja vis vel e comunicada em todos os n veis.
No cap tulo tres vimos a importancia de ter uma estrategia que permita
alcançar a excelencia em SST. O in cio da implantaçao de taticas ou
açoes para alcançar um excelente sistema de gestao de SST e o
diagnostico ou linha de base da gestao de SST em uma organizaçao.
A linha de base SST e a analise da situaçao da organizaçao em tudo
relacionado a segurança e saude no trabalho. Este diagnostico ou linha
de base de SST visa comparar a situaçao atual no que diz respeito ao
cumprimento dos requisitos legais e corporativos aplicaveis, o n vel de
risco das atividades ou processos realizados, os indicadores de gestao,
percepçao de SST, entre outros elementos que se juntam para ser capaz
de de inir e planejar as açoes necessarias para responder as
necessidades numa perspectiva preventiva, de tal forma que seja o
ponto de partida da gestao de SST para a melhoria cont nua da
organizaçao.
A linha de base do SST e uma primeira mediçao que nos permitira fazer
uma gestao mais solida do SST ao longo do tempo. Dependera dos
recursos dispon veis a organizaçao e sua administraçao para poder
executar as açoes necessarias que tornem vis vel a melhoria na gestao
da SST.
A legislaçao na America Latina descreve o diagnostico ou linha de base
a partir de diferentes perspectivas. Por exemplo, no Peru, a Lei 29783
ou Lei de Segurança e Saude no Trabalho indica que, para estabelecer o
Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, é realizada uma
avaliação inicial ou estudo de base como diagnóstico do estado de saúde
e segurança no trabalho. Os resultados obtidos são comparados com o
estabelecido nesta Lei e demais dispositivos legais pertinentes, e servem
de base para o planejamento, aplicação do sistema e referência para
mensurar sua melhoria contínua.
Da mesma forma, a Norma O icial Mexicana NOM-030-STPS-2009,
Serviços Preventivos de Segurança e Saude no Trabalho – Funçoes e
Atividades, estabelece que o diagnóstico integral ou por área de
trabalho sobre as condições de segurança e saúde no local de trabalho
deve considerar ao menos: As condições ísicas perigosas ou inseguras
que possam representar risco nas instalações, processos, máquinas,
equipamentos, ferramentas, meios de transporte, materiais e energia;
agentes ísicos, químicos e biológicos capazes de modi icar as condições
ambientais do local de trabalho que, por suas propriedades,
concentração, nível e tempo de exposição ou ação, podem alterar a saúde
dos trabalhadores, bem como as fontes que a geram; os perigos que
cercam o local de trabalho que podem afetá-lo, quando possível; e os
requisitos regulamentares em matéria de segurança e saúde no trabalho
aplicáveis.
Na Colombia, o Decreto Nº 1.072, Decreto Regulamentar Unico do Setor
Trabalhista, estabelece que todos os empregadores devem realizar a
avaliação e análise das estatísticas de doenças e acidentes ocorridos na
empresa, [...] que devem servir para estabelecer uma linha de base e
avaliar a melhoria contínua do sistema. Além disso, a avaliação inicial
deve incluir, entre outros, os seguintes aspectos: Identi icação da
regulamentação vigente sobre riscos ocupacionais […], veri icação da
identi icação de perigos, avaliação e avaliação de riscos […] que deve
contemplar as mudanças nos processos, instalações, equipamentos,
máquinas, entre outros; identi icação de ameaças e avaliação de
vulnerabilidade […]; a avaliação da e icácia das medidas implementadas,
para controlar os perigos, riscos e ameaças [...]; cumprimento do
programa anual de treinamento estabelecido pela empresa […]; a
avaliação dos empregos no âmbito [...] da saúde do trabalhador; a
descrição sociodemográ ica dos trabalhadores e a caracterização das
suas condições de saúde, bem como a avaliação e análise das estatísticas
de adoecimento e sinistralidade; e o registro e acompanhamento dos
resultados dos indicadores de inidos no Sistema de Gestão de SST da
empresa […].
Tambem ISO 45001: 2018, Sistemas de Gestao de Saude e Segurança
Ocupacional – Requisitos com orientaçao para seu uso, cita açoes para
abordar riscos e oportunidades, ou seja, que os perigos e riscos
associados para SST e oportunidades devem ser levados em consideração,
os requisitos legais aplicáveis e outros requisitos de SST, os riscos e
oportunidades relacionados à operação do sistema de gestão de SST que
podem afetar a obtenção dos resultados pretendidos.
A partir dessas de iniçoes descritas, pode-se a irmar que o diagnostico
ou linha de base de SST e a primeira fotogra ia ou captura de tela que
descreve a situaçao atual da organizaçao em termos do sistema de
gestao de SST que vem implementando ou mantendo. O resultado desse
diagnostico ou linha de base deve ser documentado, sendo o ano em
que e realizado pela primeira vez o ano base, ponto de referencia ou
ano zero do sistema de gestao de SST. Embora cada pa s lide com
diferentes conceitos ou componentes relacionados a como preparar sua
linha de base de SST, proponho o seguinte esquema com base em minha
experiencia, que adiciona elementos a serem considerados para
determinar um ponto de partida para a gestao de SST. Deve-se notar
que os elementos podem ser estendidos dependendo da complexidade
e das necessidades da organizaçao.
 Figura 4: Elementos do Diagnóstico ou Linha Base de SST

Fonte: Elaboraçao propria.

Os passos a seguir para realizar uma linha de base SST sao detalhados
abaixo, de acordo com os elementos vistos no esquema descrito acima:
Conformidade: Para determinar o n vel de conformidade em SST,
os seguintes aspectos devem ser considerados:
No nível dos requisitos legais, pode-se tomar como referencia
uma lista de controle existente baseado em normas tecnicas
ou obrigatorias em n vel federal ou nacional, estadual e/ou
municipal, aplicaveis a organizaçao. Na sua ausencia, pode
preparar o seu proprio, onde se sugere a contrataçao de um
escritorio de advocacia especializado na identi icaçao e
avaliaçao da conformidade legal em SST.
Ao nível dos requisitos corporativos, pode ser tomada como
referencia uma lista de veri icaçao existente baseada nas
normas e especi icaçoes corporativas aplicaveis a
organizaçao. Na sua ausencia, pode-se preparar a partir dos
requisitos corporativos obrigatorios, onde se sugere entrar
em contato com o departamento de suporte global ou
centralizado da SST, sob abordagem tecnica.
Avaliação: Para determinar o n vel de risco existente na
organizaçao, os seguintes aspectos devem ser considerados:
A identi icaçao de perigos e a avaliaçao de riscos podem ser
realizadas por atividade, processo ou cargo na organizaçao, a
im de determinar quantos deles sao de n vel alto, medio ou
baixo, avaliando se as medidas de controle sao su icientes ou
nao para melhorar o n vel de risco.
A identi icaçao de ameaças que podem afetar os ativos da
organizaçao e a avaliaçao da vulnerabilidade, ou seja,
fragilidades que os ativos da organizaçao podem apresentar
em relaçao as ameaças identi icadas, dada sua localizaçao
geogra ica e exposiçao a desastres naturais. Recomenda-se a
contrataçao de consultores externos especializados em
determinar o n vel de risco, aplicando metodologias
reconhecidas quanto as ameaças identi icadas e seu n vel de
vulnerabilidade.
A identi icaçao de oportunidades para melhorar o
desempenho de SST vinculadas a mudanças planejadas na
organizaçao que tenham impacto em SST, açoes para eliminar
ou reduzir o n vel de risco, bem como o n vel de adaptaçao e
organizaçao do trabalho e seu ambiente aos funcionarios.
Uma analise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças) tambem pode ser realizada para caracterizar o
funcionamento do sistema de gestao de SST, que pode ser
realizada internamente pela organizaçao, com base nas
evidencias existentes que corroboram as caracter sticas de
cada quadrante na analise.
Iniciativas corporativas: Se for uma organizaçao que opera
globalmente ou e multi-site, pode haver iniciativas espec icas
necessarias na organizaçao para estabelecer uma estrutura de
trabalho e melhoria cont nua, que deve ser mensuravel e relatavel
a matriz ou ao n vel corporativo global. Alguns exemplos em que
seu n vel de desempenho da soluçao e relatado: numero de
relatorios de atos ou condiçoes inseguras por funcionarios,
 numero e criticidade das constataçoes de auditoria, numero de
iniciativas para melhoria cont nua em SST apresentadas, etc.
Treinamento: Um elemento chave do sistema de gestao de SST
na transferencia de conhecimento e desenvolvimento de
competencia e o treinamento, explicado no cap tulo cinco. O n vel
de cumprimento do programa de treinamento de SST pode ser
baseado nos treinamentos de habilidades realizados entre os
planejados, ou ainda, no numero de funcionarios que
compareceram ou aprovaram, em relaçao ao publico-alvo. Alem
disso, a e icacia do treinamento pode ser medida tanto no
aprendizado do conhecimento depois de ministrado, quanto no
seu cumprimento na pratica. Sera importante revisar se o
programa de treinamento em SST e projetado de forma a atender
as expectativas da gestao de SST.
Saúde e Higiene: Tomando como informaçao o monitoramento
de agentes f sicos, qu micos e biologicos, bem como de fatores de
risco ergonomicos e psicossociais, caso tenham sido realizados
anteriormente pelos gestores de SST, e importante veri icar se as
condiçoes de trabalho mudaram e se foram tomadas providencias
quanto ao que foi identi icado. Caso contrario, devem ser
realizadas, conforme exigido por norma legal ou societaria,
mapeando os processos e atividades nos quais os agentes ou
fatores de risco mencionados estao presentes. Recomenda-se que
sejam realizados por empresa especializada sob supervisao direta
de pro issional de SST, em coordenaçao previa com as areas de
trabalho onde sera realizado.
Alem disso, o diagnostico deve ter a caracterizaçao
sociodemogra ica dos empregados, bem como o resultado da
condiçao de saude de cada um, com base nos fatores de risco a que
estao expostos, por meio de exames medicos ocupacionais. A
con idencialidade dos casos deve ser preservada e deve ser
conduzida por um medico do trabalho. O resultado ao n vel das
patologias e preexistencias colocara a organizaçao num ponto de
partida para gerar o programa de saude ocupacional
correspondente.
Descobertas: Todas as informaçoes dispon veis sobre relatorios,
inspeçoes ou auditorias de SST, sejam realizadas internamente
com pro issionais competentes da organizaçao ou empresas de
consultoria especializadas, contribuirao para uma linha de base
mais espec ica em termos de:
Resultados de estudos especí icos de SST anteriores, tais como:
estudos de risco de incendio, segurança do processo,
exposiçao a agentes ou maquinas perigosas, projetos de
engenharia ou viabilidade com impacto em SST, etc.
Resultados das inspeções internas de SST: O resultado das
listas de veri icaçao ou registros implementados de
inspeçoes internas focadas em SST nas areas de trabalho ou
espec icas de materiais, ferramentas ou equipamentos.
Sejam aspectos positivos ou lacunas de conformidade, eles
ajudarao a determinar o status das condiçoes de trabalho da
organizaçao.
Resultados das auditorias de SST: Sejam auditorias internas
realizadas por pessoas competentes na organizaçao, ou
externas realizadas por empresas contratadas (como
unidades de veri icaçao ou consultores especializados), ou
em n vel corporativo global, elas nos darao como resultado as
boas praticas que foram implementadas, bem como
descobertas de n vel cr tico, maior ou menor que devem ser
abordadas como parte do Plano de SST que sera preparado
como resultado do desenvolvimento da linha de SST.
Data Histórica: Os antecedentes de anos anteriores permitem
recolher informaçao, analisa-la, interpreta-la e agir sobre ela.
Podemos encontra-lo nos seguintes elementos em termos de
quantidade, lacunas e causas:
Estatísticas e causalidades de acidentes e doenças
pro issionais.
Resultados de inspeções regulatórias ou agências
governamentais de SST.
 Resultados de pesquisas sobre conhecimento ou percepção de
SST pelos funcionários da organização. Recomenda-se que
nao seja uma pesquisa com mais de 7 perguntas, que seja
respondida pelo maior numero poss vel de pessoas, e cujas
respostas permitam gerar facilmente um plano de açao.
Resultado dos indicadores de desempenho de SST, onde serao
obtidas informaçoes sobre quais indicadores de desempenho
estavam sendo monitorados e qual foi sua tendencia, bem
como identi icar a necessidade de implantaçao de novos
indicadores de desempenho de SST necessarios para focar os
esforços de melhoria na gestao de SST.
As consideraçoes para a preparaçao da linha de base SST sao as
seguintes:
Deve ser realizado por pro issionais com formaçao em SST, pois
devem ter conhecimento da legislaçao local aplicavel, avaliaçao de
riscos e sistemas de gestao de SST.
Os dados e informaçoes da organizaçao devem ser coletados,
conforme descrito nos elementos que compoem a linha de base
de SST, analisando os documentos existentes no sistema de gestao
de SST.
Deve contar com a participaçao dos funcionarios, pois a partir de
suas entrevistas obtem-se informaçoes sobre o que esta
acontecendo em SST dentro da organizaçao.
Considerar na linha de base de SST, tanto o empregador ou
empregador principal quanto os contratados e subcontratados
que realizam atividades dentro das instalaçoes da organizaçao, a
im de alinha-los no Plano de SST que sera elaborado como
resultado deste diagnostico.
O relatorio contendo os elementos da linha de base SST descritos
acima deve ser elaborado e apresentado a alta administraçao,
bem como comunicado aos funcionarios da organizaçao. Para
comunicaçao, pode ser utilizada a sessao da CIPA e,
 posteriormente, de forma mais resumida, a sessao de analise da
gestao.
Alem dos elementos da linha de base SST, voce deve ter as
seguintes informaçoes:
Data e per odo em que foi realizado.
Pro issionais responsaveis pelo diagnostico.
Identi icaçao da empresa e descriçao das atividades nela
exercidas, incluindo o ramo de atividade.
Fontes de informaçao ou evidencias coletadas.
Analise de informaçoes.
Conclusoes: aspectos positivos e lacunas em relaçao aos
aspectos analisados. Se poss vel, use dados numericos
conclusivos.
Recomendaçoes: proximos passos para direcionar o plano de
açao. Recomendaçoes gerais devem ser evitadas, portanto,
devem ser espec icas e baseadas no que foi identi icado no
diagnostico.
Uma boa referencia ou guia para a elaboraçao de parte da linha de
base de SST pode ser encontrada no Anexo 3 da Resoluçao
Ministerial nº 050-2013-TR Aprovar os Formatos Referenciais que
contemplam as informações mínimas que devem conter os registros
obrigatórios do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no
Trabalho, que faz parte da regulamentação peruana emitida pelo
Ministério do Trabalho e Promoção do Emprego.
A linha de base SST permite que a organizaçao:
Estabeleça a situaçao inicial ou capture a fotogra ia do momento e
do cenario em que o sistema de gestao de SST esta implementado.
Estabelecer um ponto de comparaçao para que as avaliaçoes
subsequentes possam determinar o progresso do sistema de
gestao e o alcance dos objetivos de SST.
 Estabelecer um solido sistema de gestao de SST adaptado a
organizaçao, que permita atingir os objetivos de SST.
Sendo documentado e abrangente, deve ser um documento de
suporte para facilitar a tomada de decisao sobre a gestao da SST
na adoçao de medidas preventivas e avaliar a melhoria cont nua
do sistema de gestao da SST.
Prestar suporte como elemento de gestao na reduçao de perdas,
auxiliando tambem na melhoria da produtividade das
organizaçoes.
Determinar as necessidades e prioridades da organizaçao em SST,
que devem ser abordadas, re letidas no Plano de SST da empresa.
Este Plano SST pode ser uni icado, embora preferencialmente seja
estabelecido pela sede da empresa.
Com base no que foi explicado acima, sugere-se tomar medidas sobre o
seguinte:
Realizar um diagnostico ou linha de base de SST com base nos
elementos descritos.
Desa iar e atualizar o Plano SST, onde estao inclu das todas as
atividades regulatorias de SST que devem ser cumpridas na
organizaçao.
Atualizar periodicamente as analises de risco para determinar o
n vel de risco das atividades e processos aos quais os trabalhos
correspondentes estao expostos.
Comunicar o resultado do diagnostico ou linha de base de SST aos
funcionarios envolvidos para que conheçam a situaçao de SST na
organizaçao e como podem contribuir para melhora-la, bem como
a alta administraçao para facilitar a tomada de decisoes sobre as
necessidades, prioridades e recursos para a gestao da SST. A
prioridade sera, evidentemente, a mitigaçao dos riscos de n vel
alto e medio, e tambem no que signi ica quick-wins, ou seja,
ganhos rapidos aplicando a economia de esforço.
Manter os registros do sistema de gestao de SST em condiçoes
seguras de backup para facilitar o desenvolvimento da linha de
 base de SST, bem como futuros diagnosticos de SST realizados na
organizaçao.
Desenvolver um programa anual de SST, com base no resultado do
diagnostico ou linha de base de SST.
Planejar os recursos necessarios ( inanceiros, humanos, entre
outros) para elaborar o orçamento e plano de investimentos para
mitigar os riscos de SST na organizaçao.
Resumindo o que foi visto até agora:
O in cio da implantaçao de taticas ou açoes para alcançar um
excelente sistema de gestao de SST e o diagnostico ou linha de
base da gestao de SST.
A linha de base SST e a analise da situaçao da organizaçao em
tudo relacionado a segurança e saude no trabalho, que visa
comparar a situaçao atual com relaçao aos elementos que a
compoem, com base em regulamentaçoes legais de alguns pa ses,
normas internacionais e experiencia pessoal: conformidade,
avaliaçao, iniciativas corporativas, treinamento, saude e higiene,
descobertas e dados historicos.
Para a elaboraçao da linha de base de SST, deve ser considerado o
seu desenvolvimento por pro issionais com formaçao em SST,
compilando dados e informaçoes de acordo com os elementos
descritos acima, com a participaçao dos funcionarios e
comunicaçao, bem como da gestao de topo e incluindo
contratados e subcontratados.
A linha de base de SST permite que a organizaçao estabeleça a
situaçao inicial do sistema de gestao de SST, bem como um ponto
de comparaçao para avaliaçoes subsequentes, e desenvolva um
sistema de gestao de SST solido e adaptado a organizaçao, o que
permitira que os objetivos de SST sejam alcançados.
A linha de base de SST, sendo documentada e abrangente, deve
ser um documento de suporte para facilitar a tomada de decisoes
sobre a gestao de SST e avaliar sua melhoria cont nua. Isso
permitira que seja um suporte na reduçao de perdas e na
 melhoria da produtividade, determinando as necessidades e
prioridades da organizaçao em SST, a serem re letidas no Plano de
SST.
Podemos agir em relaçao ao desenvolvimento da linha de base de
SST, desa iando o Plano de SST, bem como atualizando
periodicamente as analises de risco de SST. E importante manter
os registros do sistema de gestao de SST em condiçoes seguras de
armazenamento que facilitem a preparaçao da linha de base de
SST.
Como resultado da linha de base de SST, deve-se entao
desenvolver um programa anual de SST, levando em consideraçao
o planejamento dos recursos necessarios para elaborar o
orçamento e o plano de investimentos para mitigar os riscos de
SST na organizaçao.
Agora que ja abordamos a soluçao baseada na linha de base de SST
como ponto de partida, onde vimos como estabelecer uma linha de
base ou diagnostico de SST para determinar as prioridades necessarias
que levam a uma gestao de excelencia em SST; voce esta pronto para ir
para a soluçao baseada na gestao de competencias de SST, que descreve
a importancia das competencias relacionadas a SST para alcançar uma
maneira de trabalhar melhor, mais segura, mais saudavel e mais feliz,
bem como a entrega de melhores resultados em termos de
produtividade e e iciencia, caracter sticas inerentes as empresas
sustentaveis.
Sergio Valencia Krauss

Engenheiro Químico com mais de 17 anos de experiência em EHS&S para

empresas do setor industrial e serviços de mineração, atuando no Peru e
México, prestando suporte a empresas globalmente, especialmente na
América Latina. Palestrante, mentor, colunista, consultor, auditor e
professor de pós-graduação. Autor do livro "Seja um gestor de excelência
em Segurança e Saúde no Trabalho - 10 soluções de alto impacto para o
desenvolvimento de empresas sustentáveis".
 Capítulo 5:
SOLUÇÃO BASEADA NA GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS DE SST
«Treine as pessoas bem o su iciente para que elas possam sair, trate-as
bem o su iciente para que elas queiram icar. »
Richard Branson

Este cap tulo procura gerar no leitor uma apreciaçao da importancia

das competencias relacionadas com a SST para alcançar uma forma de
trabalho melhor, mais segura, mais saudavel e mais feliz, bem como a
entrega de melhores resultados em termos de produtividade e
e iciencia.
Ao inal deste cap tulo, voce sera capaz de de inir e executar um plano
de açao que permita identi icar as competencias de SST necessarias
dentro da organizaçao para atingir os objetivos declarados.
Ha alguns anos, em uma das auditorias que realizei em uma empresa do
setor de mineraçao, solicitei a descriçao do per il do cargo de
Eletricista, pois sao os eletricistas que operam e mantem subestaçoes e
instalaçoes eletricas em geral. Eu costumava revisar tres seçoes nesse
documento: formaçao academica, cursos de especializaçao e
habilidades exigidas. Chamou-me a atençao que a exigencia de
formaçao academica para ser eletricista nao era obrigatoria e sim
facultativa de acordo com as exigencias legais e corporativas, pois os
auditados argumentaram que os eletricistas exercem a funçao ha
muitos anos, ou seja, basearam-se em sua experiencia, mas nao no
conhecimento de treinamento, que em muitos pa ses e um requisito
obrigatorio. Alem disso, fez muito sentido que a competiçao nao se
baseasse apenas em anos de experiencia, mas tambem em
conhecimento e atitude, considerando tanto o n vel de risco a que os
eletricistas estao expostos, quanto pensando que apenas com seu
empirismo podemos validar que uma pessoa e competente para o
trabalho que vai desenvolver, o que pode ate levar a uma fatalidade.
Em seguida, na seçao de competencias, surgiram duas subseçoes: geral
e espec ica, ambas em branco. Quando perguntados por que as caixas
estavam vazias, eles me disseram que ainda nao haviam sido de inidas.
A resposta dos auditados chamou-me a atençao e voltei a perguntar por
que nao tinham de inido. Responderam-me que nao tinham um manual
de competencias. Ao longo deste cap tulo, veremos por que a de iniçao
de competencias e de vital importancia e como isso impacta a
adequaçao das pessoas em seus cargos.
Ao longo do processo de geraçao da cultura de uma organizaçao, sao
detectadas algumas habilidades que devem fazer parte de sua forma de
trabalhar. Estas competencias tornam-se essenciais, mas nao so em
termos de produtividade, pensando nas pessoas, mas tambem resultam
no empoderamento de talentos que permitem trabalhar a autonomia
do autocuidado e o cuidado do outro.
As atitudes e atributos pessoais de cada funcionario de uma
organizaçao sao o pilar fundamental na construçao de uma cultura que
tem como premissa fundamental a saude e a segurança, por mais
dinamica que seja. Devo mencionar, na minha experiencia, que a
liderança e fundamental nessa construçao para inspirar os funcionarios
a alcançar melhorias signi icativas em cada processo e, portanto, nos
resultados da gestao de SST.
Por exemplo, e muito interessante introduzir uma variavel que
di icilmente e compreendida em qualquer analise atual sobre o tema da
SST: o futuro do trabalho tem caminhado a passos largos e hoje nos
deparamos com novas formas de trabalhar que devem ser consideradas
ao tentar descrever, de forma resumida, as habilidades necessarias para
realizar uma questao tao macro e complexa. A crescente onda de
trabalho em modo virtual ou remoto desa ia todos nos que
participamos ativamente de uma construçao coletiva saudavel a pensar
em novas formas de impacto na saude que antes nao eram
consideradas relevantes. Portanto, independentemente da industria ou
do campo a que nos referimos, quer pensemos no trabalho remoto,
presencial ou h brido, como parece ser a tendencia atual, e um dever e
um direito zelar pela saude e segurança de cada funcionario. Algo que
devemos começar a questionar cada vez mais e se isso funcionara da
mesma forma nessas novas modalidades.
Se voce pensar no comportamento daqueles que foram responsaveis
por programas de SST bem-sucedidos por causa de sua alta e icacia,
podera observar certos atributos e caracter sticas recorrentes que
foram fundamentais para alcançar esses resultados, como a capacidade
de inspirar outras pessoas e serem seguidos, a con iança que geraram, a
comunicaçao assertiva, entre os mais notaveis. Por esta razao, sera
fundamental estabelecer as competencias que se procuram nos
funcionarios, pois estas irao inspira-los a serem campeoes de fatores-
chave para a SST e, claro, para a organizaçao.
Em muitas ocasioes pensa-se que desenvolver competencias em SST e
apenas para o respectivo cumprimento legal, ou na sua falta, por
solicitaçao de um cliente ou por puro altru smo. Nada alem da verdade.
As habilidades de SST em uma organizaçao colaboram diretamente na
produtividade e em algo ainda mais profundo: o senso de segurança e
saude das pessoas. Sem eles, tornamos as operaçoes e processos mais
lentos, desconectados, ine icientes, com retrabalho e, pior, com pessoas
que podem se machucar com lesoes ou doenças.
Se pudessemos colocar um custo em cada uma das consequencias da
falta de habilidades, perceber amos que desenvolve-las
conscientemente e um excelente negocio. Isso gera uma sensaçao de
crescimento para a equipe, pois se observa diretamente que esta
investindo nas pessoas, resultando em uma melhor forma de trabalhar,
mais segura, mais coordenada e controlando o risco intr nseco que
qualquer organizaçao possui.
O que entendemos por competição?
Competencias sao aqueles traços e caracter sticas individuais que
permitem que o indiv duo tenha um desempenho ideal em seu
trabalho. Como diz Idalberto Chiavenato15: as competências (a forma de
conhecimento, habilidades, aptidões, interesses, traços, valor ou outras
características pessoais) são aquelas qualidades pessoais essenciais para
realizar atividades e que de inem o desempenho das pessoas. Todo
trabalhador deve possuir um conjunto de habilidades básicas para
realizar suas atividades na empresa. As competências essenciais podem
ser observadas no trabalho diário ou em situações de teste. O importante
é adquirir e agregar novas competências essenciais para o sucesso nos
negócios da empresa, ao invés de investir em treinamentos que não
atendem às reais necessidades da organização.
Hoje, a tendencia na gestao de pessoas e buscar o equil brio entre
capacidade, habilidade e competencia. As diferenças historicas entre
esses conceitos sao muito sutis. Mas como diz Sevillano Garc a16, uma
competência supõe valores, atitudes e motivações, bem como
conhecimentos, habilidades e capacidades, todos fazendo parte do ser
integral que é a pessoa, inserida em determinado contexto no qual
participa e interage, considerando também que ele aprende de forma
constante e progressiva ao longo de sua vida.
Assim, uma competencia e alcançada pela combinaçao de uma serie de
atributos pertencentes a tres categorias fundamentais: conhecimento –
componente de conhecimento; habilidades – componente de
conhecimento; e atitudes – componente de conhecimento de ser e
saber agir17.
Assim, podemos descrever tres tipos de competencias. Em primeiro
lugar, as competencias tecnicas ou espec icas referem-se a correta
execuçao das tarefas. Depois, as competencias transversais sao regidas
pelo conjunto de competencias necessarias no ambito da atividade
pro issional e das relaçoes que nela se inserem. Por im, as
competencias pessoais ou intrapessoais caracterizam-se pela maneira
adequada de agir diante da complexidade do ambiente e das proprias
relaçoes humanas, como a autoproteçao contra os riscos psicossociais,
a resiliencia para se adaptar as mudanças e as habilidades emocionais
tao negligenciadas – agir com empatia e serenidade diante do con lito
ou da adversidade – sem perder o controle das emoçoes. As
competencias pessoais sao frequentemente inclu das nas competencias
transversais.
Figura 5: Competências nas organizações
 Fonte: Adaptado de Vargas, Ruth (2006). Desenho curricular baseado em competencias.

Figura 6: Competências predominantes de acordo com o cargo na

organização

Fonte: Adaptaçao de Sipan, R. & Valencia, S. (2012). Modelo de gestao para o desenvolvimento
cont nuo do potencial humano baseado em competencias para empresas de emulsao e
derivados no Peru – Caso: EDESAC

Um por todos ou todos por um?

A discussao sobre competencias e ampla, pois existem multiplas
bibliogra ias, incluindo dicionarios espec icos para elas, com as quais
se poderia fazer uma lista e resumir, mas devo confessar que esta e a
parte mais desa iadora. Meu eu disruptivo e iel crente no erro dos
rotulos tentou me avisar varias vezes que fazer o que mencionei seria
um erro. Considero que dividir as competencias para algo tao essencial
como SST por segmentos e/ou funçoes e um erro a priori, talvez o
mesmo erro que nos faz cair repetidamente em planos de açao de SST
que nao alcançam os resultados esperados.
Menciono isso porque embora algumas competencias devam ser
destacadas, em algumas funçoes, como, por exemplo, a capacidade de
liderar, in luenciar e inspirar ao gestor de SST; inclusive a capacidade
de convencer um Conselho de Administraçao de que as estrategias
propostas sao verdadeiramente desenhadas para o sucesso do negocio
e para a rentabilidade do investimento que se pretende e do benef cio
que trara a medio prazo. Sem deixar de lado a capacidade de se
comunicar com clareza e gerar con iança nos outros para segui-lo. Em
suma, sao competencias que serao aplicaveis a todos, sendo espalhadas
como sementes que vao brotar a medida que os recursos pessoais e o
desenvolvimento, tanto pessoal como pro issional, evoluem.
No entanto, o mesmo nao acontece com as habilidades tecnicas, que
dependem bastante de cada funçao. Por exemplo, o gestor de SST tera
que conhecer a gestao de riscos e formas de minimiza-los, conhecer os
sistemas de gestao de SST e os aspectos tecnicos de sua funçao que um
advogado ou inanciador nao necessariamente conhece. Os diretores
terao que dominar conhecimentos sobre inanças, gestao de empresas e
recursos; media gerencia, no planejamento e execuçao, planejamento
estrategico e delegaçao; os funcionarios em geral terao que conhecer
cada um, de acordo com sua funçao e sua tarefa, o aspecto tecnico
espec ico que e necessario para executa-lo. E disso que tratam as
habilidades tecnicas: como fazer as coisas, alem do que fazer.
Em relaçao as habilidades interpessoais, mais do que chama-las assim,
devo dizer que sao essenciais: As competencias de ser, aquelas que se
misturam com os valores e crenças de cada um, nao serao uma area
exclusiva para poucos. Se se sabe que nem todos em uma organizaçao
tem competencia para comunicar de forma assertiva e inspirar, essa
sera uma competencia que deixamos a priori para aqueles que
ocuparao cargos de liderança. Mas, como mencionado no cap tulo 1, a
liderança nao e uma tarefa solitaria, mas sim uma construçao coletiva.
Portanto, ao ler isto, con irmo ainda mais minha perspectiva, de que é
fundamental de inir e desenvolver competências individuais de saúde e
segurança alinhadas às organizacionais e aos valores da empresa; e que
esse desenvolvimento deve ocorrer por meio da liderança, treinamento e
participação, processos necessários para que as pessoas percebam a
segurança como um valor, sentindo que estão no centro do sistema
organizacional e podem dar o melhor de si para que possa desenvolver
seu talento18.
Havera competencias transversais na organizaçao para que a gestao
preventiva em SST prospere e seja um dos pilares fundamentais da
cultura organizacional de cada empresa, tais como:
Liderança.
Entusiasmo.
Etica ou abertura – con iabilidade – integridade.
Sensibilidade interpessoal.
Empoderamento.
Trabalho em equipe e cooperaçao.
Compromisso.
Responsabilidade.
Capacidade de aprender.
Adaptabilidade.
Orientaçao para realizaçao.
As supracitadas sao competencias que todos na organizaçao devem ter
e desenvolver, ou seja, uma competencia e algo vivo, podemos ter uma
grande capacidade de aprender, mas se nao a exercitarmos, essa
competencia tende a descansar, dormir, cada vez mais esquecida. O
desenvolvimento de habilidades e trabalhar com elas, ativa-las, torna-
las vis veis para reconhece-las.
Alem disso, os l deres e gerentes de n vel medio devem ter algumas
habilidades a desenvolver, como:
Comunicaçao efetiva.
Escutar.
Capacidade anal tica.
Capacidade de gestao.
Capacidade de decisao.
Iniciativa.
Visao estrategica.
Partindo da premissa de que a gestao da area de SST vai alem do legal e
aponta diretamente para a mudança de comportamento e gestaçao da
cultura de SST, nos colocando no lugar de um Gerente Geral: Quais
seriam as competencias dos gestores de SST?
O gestor de SST deve sentir-se su icientemente capacitado, gerindo
adequadamente o seu poder, ou seja, saber e fazer saber que o possui,
concedendo-o quando e a quem corresponde, bem como solicitando
abertamente o poder adicional de que necessita.
Voce deve ter a capacidade de in luenciar positivamente sua equipe,
seus colegas e ate mesmo seu chefe. A capacidade de in luenciar
tambem pode ser interpretada como a capacidade de gerar
comprometimento, descrita no cap tulo primeiro. Dentro de suas
competencias tecnicas, os recursos necessários devem ser claramente
justi icados, tanto para as açoes quanto para as nao açoes a serem
realizadas no cap tulo sete.
Alem disso, e necessario que voce seja um especialista em gestão de
indicadores, pois quando tiver que expo-los diante de um publico
diversi icado em conhecimento, precisa ser extremamente didatico, ja
que eles devem conhecer e manter-se atualizados no conhecimento
jurídico do negocio sobre SST, necessario para estabelecer a linha de
base de SST descrita no cap tulo quatro.
Consequentemente, o desenvolvimento das seguintes competencias
para os gestores de SST torna-se uma prioridade:
Visao e estrategia.
Coaching e mentoria.
Empoderamento.
In luencia.
Administraçao de orçamento.
Gestao de indicadores.
Conhecimento jur dico.
Facilidade de comunicaçao.
Apresentaçao de desa ios e soluçoes.
Proatividade para obter informaçoes.
Aprendendo com a experiencia.
Gostaria de enfatizar que mais do que desenvolver uma lista de
veri icaçao de competencias para SST, o que as organizaçoes devem
trabalhar e o desenvolvimento de uma cultura de SST de excelencia,
explicada no cap tulo nove. A cultura SST e um dos componentes da
cultura organizacional. E comum ouvir que, em uma empresa a SST e
assunto de todos, porem, nem todos se envolvem e, muito menos, se
comprometem. Em geral, apenas aqueles que estao mais ligados a
gestao da SST tendem a se envolver, e e a que reside um dos grandes
erros. Portanto, para que um gerente de SST seja bem-sucedido, ele
deve se concentrar no desenvolvimento dos futuros l deres da
organizaçao para incorporar questoes de SST nas decisoes de negocios,
pois pode ter um desa io maior em incorpora-lo aos atuais na
organizaçao.
Sentir-se cuidado e saber cuidar do outro nao so gera uma sensaçao de
segurança, mas tambem impacta o bem-estar no dia a dia de cada
funcionario, gerando empoderamento, envolvimento e
comprometimento, o que in luenciara marcadamente na sua qualidade
da vida pessoal e pro issional, tendo como resultado inal uma melhora
na produtividade. Quando se fala em produtividade, nao se deve perder
a perspectiva do negocio em que os funcionarios estao imersos, mas
sim a produtividade e medida no impacto na vida de cada funcionario,
que pode transferir esses aprendizados e questoes essenciais para sua
vida cotidiana, gerando um maior sentimento de pertencimento e
projeçao no futuro dentro e fora de qualquer organizaçao.
Treinamento e educação como parte da competência de SST
Ao querer implementar açoes para o desenvolvimento dos funcionarios
na organizaçao, deve-se levar em consideraçao:
Treinamento: E uma das principais ferramentas no
desenvolvimento das pessoas. Uma questao cr tica que a gestao
de SST deve abordar, considerando a inovaçao tecnologica, que
permitira aos funcionarios conhecer o que e exigido do seu per il
de trabalho e implementar açoes para atingir o pleno
cumprimento do per il. A formaçao vai desde a avaliaçao das
necessidades de formaçao em SST para que, a partir da , seja
gerada, desenvolvida e avaliado a sua e icacia.
 De inição de competências: A partir da decomposiçao das
tarefas para realizar um processo, identi ica-se o que e necessario
para executar com e iciencia tais tarefas, o que foi comentado no
in cio deste cap tulo.
Estruturação do conhecimento dentro de um esquema
prede inido: Uma vez identi icadas as competencias, deve-se
trabalhar a descriçao clara de cada um de seus n veis para realizar
as quali icaçoes de forma e iciente e objetiva.
De inição de papéis, responsabilidades e processos: Nao so
para gerir o conhecimento que os funcionarios da empresa tem
hoje, mas tambem para que esta capacidade coletiva de fazer as
coisas melhore atraves da incorporaçao de novas praticas, novas
tecnologias, socializaçao do conhecimento, etc.
A avaliaçao das necessidades de formaçao em SST ajuda a dar
visibilidade a organizaçao dos desa ios em termos de transferencia ou
atualizaçao de conhecimentos em SST, bem como as razoes pelas quais
estes sao necessarios. Alem disso, e um suporte solido para atingir a
plena competencia do funcionario em seu trabalho, e tambem para
aprimorar suas habilidades e conhecimentos, o que impactara seu
desempenho e, portanto, o alcance de seus objetivos.
A avaliaçao das necessidades de treinamento deve considerar o
seguinte:
Quais funcionarios precisam ser treinados e o que eles poderao
fazer apos o treinamento?
A quais riscos espec icos no trabalho cada funcionario esta
exposto?
Que medidas de controle, metodos de trabalho e equipamentos de
proteçao individual protegem cada funcionario desses perigos?
Que treinamento os funcionarios exigem de uma abordagem
regulatoria ou corporativa?
Que de iciencias ou lacunas no conhecimento/aplicaçao de
praticas seguras foram encontradas nos incidentes de SST?
 Que consideraçoes culturais, lingu sticas ou caracter sticas devem
ser consideradas para que os funcionarios sejam treinados?
Quais tarefas os funcionarios a serem treinados realizarao?
Que conhecimentos gerais/espec icos os funcionarios necessitam
para melhorar o seu desempenho para que as atividades a
realizar sejam feitas de forma segura e saudavel?
Qual seria o meu trabalho se eu tivesse que gerenciar
competências para SST?
Como foi mencionado ao longo deste cap tulo, as competencias tem a
magia e a delicadeza de serem objetos de estudos dinamicos, como
cada pessoa. Pensar em um unico manual de competencias para SST
seria cair em um reducionismo perigoso que sempre nos colocaria no
mesmo lugar. Assim como as listas de tarefas baseadas em
regulamentos, poder amos cair em uma lista de habilidades do tipo
obrigatorias necessarias por funçao, sem entender que uma
organizaçao e um ser vivo e, portanto, isso deve ser dinamico.
Compreender que as competencias transversais que vao sustentar os
valores e pilares da organizaçao devem ser as mesmas que dariam
suporte a uma gestao de SST e um caminho de aprofundamento e
reconhecimento da necessidade de uma aprendizagem cont nua.
Um exemplo claro e a situaçao que vivemos hoje, quando os manuais
que usavamos rapidamente se tornaram obsoletos diante do
surgimento de uma pandemia que mudou velozmente a forma como
nos relacionamos e acrescentou, por exemplo, elementos de segurança
e saude das pessoas em areas onde antes nao eram necessarios:
mascaras, alcool e termometros. Nenhuma competencia adicional e
necessaria para entende-la, e necessaria uma competencia essencial e
que e a adaptabilidade, uma competencia que durante anos apareceu
na lista de altos e medios gerentes, mas nao necessariamente na lista de
outros funcionarios. No entanto, perante este fenomeno, todos tivemos
de demonstrar a nossa capacidade de adaptaçao.
A chave e entender que as competencias sao transversais e necessarias,
porque a SST e algo que devemos ter em conta no nosso quotidiano
para alem do ambiente de trabalho, sendo o caminho mais fertil para o
sucesso num ambiente que se quer promover o cuidado e a prevençao.
Convido cada gestor de competencias, e especialmente os de SST, a:
Pensar fora da caixa, primeiro entendendo o negocio, as condiçoes
e os pilares em que se baseia a cultura organizacional.
Com base no exposto, buscar v nculos comuns com aspectos
essenciais dos valores de cada organizaçao e promover
competencias transversais, aquelas que estao no campo ou no
terreno, entre maquinas de uma industria, em escritorios
administrativos ou, tambem e cada vez mais, em casa
trabalhando, nos fazem sustentar uma cultura de autocuidado e
cuidado com os outros que promove a reduçao de riscos tanto
para prevenir acidentes quanto doenças relacionadas ao trabalho.
Desenvolver uma avaliaçao das necessidades de formaçao na
organizaçao, abrangendo aspectos espec icos, de acordo com as
prioridades da organizaçao em SST.
Resumindo o que foi visto até agora:
As atitudes e atributos pessoais de cada funcionario de uma
organizaçao sao o pilar fundamental na construçao de uma
cultura que tem a saude e a segurança como premissa
fundamental, de forma a obter os resultados associados a gestao
da SST. Os programas de SST que obtiveram sucesso por sua alta
e icacia alcançaram esse resultado pela capacidade de inspirar os
outros e serem seguidos, a con iança que geraram, a comunicaçao
assertiva, entre as mais notaveis como a abordagem de
competencias em SST, principalmente as transversais.
As competencias de SST contribuem diretamente para a
produtividade e para algo ainda mais profundo, que e o senso de
segurança e saude das pessoas, pois competencias sao aqueles
traços e caracter sticas individuais que permitem que o indiv duo
tenha um otimo desempenho em seu trabalho. Uma competencia
e alcançada pela combinaçao de uma serie de atributos
pertencentes a tres categorias fundamentais: conhecimentos,
habilidades e atitudes.
As habilidades tecnicas ou espec icas sao para a execuçao correta
das tarefas, dependem muito de cada funçao, ou seja, de como
fazer as coisas. As competencias transversais sao necessarias no
quadro da atividade pro issional e das relaçoes em que se
desenvolve. As habilidades pessoais sao importantes para agir
adequadamente diante da complexidade do ambiente e das
proprias relaçoes humanas, pois fazem parte delas as habilidades
emocionais para agir com empatia e serenidade diante das
adversidades. As competencias pessoais sao frequentemente
inclu das nas competencias transversais.
Pode-se a irmar que dividir competencias, para algo tao essencial
como SST, por segmentos e/ou funçoes e um erro a priori, talvez o
mesmo erro que nos faz cair repetidamente em planos de açao de
SST que nao alcançam os resultados esperados:
Se se trata de mencionar algumas das competencias
transversais a ter em conta para uma gestao sustentavel da
SST, temos as seguintes: liderança, entusiasmo, etica ou
abertura, sensibilidade interpessoal, empoderamento,
trabalho em equipe, empenho, responsabilidade, capacidade
de aprendizagem, adaptabilidade e orientaçao para a
realizaçao.
L deres e gerentes de n vel medio devem levar em
consideraçao e desenvolver algumas habilidades adicionais:
comunicaçao e icaz, capacidade de ouvir, capacidade
anal tica, de gestao e tomada de decisao, iniciativa e visao
estrategica.
Por im, para os gestores de SST, as seguintes competencias
tornam-se prioritarias: visao e estrategia, coaching e
mentoria, empoderamento, in luencia, gestao orçamentaria,
gestao de indicadores e conhecimento jur dico, facilidade de
comunicaçao, apresentaçao de desa ios e soluçoes,
 proatividade na obtençao de informaçoes, aprendendo com a
experiencia principalmente.
Na implementaçao de açoes para o desenvolvimento cont nuo das
pessoas na organizaçao, devem ser considerados: treinamentos,
de iniçao de competencias, estruturaçao do conhecimento dentro
de um esquema pre-de inido e de iniçao de papeis,
responsabilidades e processos.
A avaliaçao das necessidades de formaçao em SST ajuda a dar
visibilidade a organizaçao dos desa ios em termos de
transferencia ou atualizaçao de conhecimentos em SST, bem como
as razoes pelas quais estes sao necessarios. Alem disso, e um
suporte solido para atingir a plena competencia do funcionario
em seu trabalho, e tambem aprimorar suas habilidades e
conhecimentos, o que impactara em seu desempenho e, portanto,
no alcance de seus objetivos.
A determinaçao de competencias em SST nao envolve a
elaboraçao de um unico manual de competencias ou uma lista do
tipo obrigatoria e necessaria por funçao, sem entender que uma
organizaçao e um ser vivo e, portanto, deve ser dinamica. A chave
e compreender que as competencias sao bastante transversais e
necessarias, porque a SST e algo que devemos ter em conta no
nosso quotidiano para alem do ambiente de trabalho.
Agora que ja abordamos a soluçao baseada na gestao de competencias
em SST, citando a importancia das competencias, bem como a avaliaçao
das necessidades de treinamento como parte do desenvolvimento de
competencias em SST; voce esta pronto para ir para a soluçao baseada
em comunicaçao de SST em todos os n veis da organizaçao, onde sao
descritas a necessidade, as formas e o conteudo essencial da
comunicaçao e seu impacto na excelente gestao de SST.
Fernanda Giamberini Pippolo

Graduada em Psicologia com carreira pro issional de cargos gerenciais

com responsabilidade pelo planejamento estratégico e liderança de
equipes em organizações com participação nas esferas pública e privada.
Experiência em gestão de mudanças, estratégia de cultura e
comunicação, planejamento e processos, sendo responsável por áreas
como conformidade e SST em algumas funções. Considerado pela
empresa internacional GO Integro entre os 10 maiores in luenciadores de
RH do Peru nos anos de 2020 e 2021.
 Capítulo 6:
SOLUÇÃO BASEADA NA COMUNICAÇÃO
DE SST EM TODOS OS NÍVEIS DA
ORGANIZAÇÃO
« O resultado da má comunicação é uma desconexão entre estratégia e
execução. »
Chuck Martin

Este cap tulo descreve a necessidade, as formas e o conteudo essencial

da comunicaçao de SST em todos os n veis da organizaçao e seu
impacto em uma cultura de excelencia.
Ao inal deste cap tulo, voce podera estabelecer os canais de
comunicaçao necessarios para transmitir sobre SST na organizaçao,
bem como preparar o conteudo da mensagem que deseja transmitir em
todos os n veis.
Se todos os departamentos da organizaçao trabalhassem em ilhas ou
silos, eles de initivamente seriam separados uns dos outros. A
comunicaçao das sessoes diarias no in cio do turno de trabalho, uma
campanha de sensibilizaçao em SST sobre um tema espec ico, as
sessoes periodicas com toda a organizaçao sobre a contagem de
resultados, as sessoes da CIPA, a revisao pelo Conselho da gestao de
SST, entre outros foruns, foram para mim diferentes momentos em que
tive a oportunidade de comunicar formalmente as questoes de SST as
pessoas da organizaçao, conforme o caso. Em cada um deles, ao n vel da
comunicaçao interna, o publico-alvo e o PO3 foram de inidos pela sua
sigla em ingles de proposito (Purpose), objetivo (Objective), açoes
resultantes (Output) e resultado esperado (Outcome).
Na minha experiencia, para que a mensagem comunicada cumpra seu
objetivo ao ser transmitida, deve-se estabelecer previamente o que,
como, para quem, para que e por quais meios ou ferramentas ela sera
comunicada. Vale ressaltar que o que faz a diferença e quem comunica a
mensagem: Se isso for assumido e comunicado pelo l der maximo da
organizaçao ou pelo gerente de SST, com quem voce acha que a
mensagem seria mais poderosa?
As empresas hoje enfrentam desa ios muito diferentes dos que
enfrentavam ha alguns anos. A globalizaçao e a era da informaçao
trouxeram consigo ferramentas que facilitam a comunicaçao interna e
externa. No entanto, a tecnologia traz inumeros desa ios na forma como
nos relacionamos e respondemos aos fatores de risco no ambiente de
trabalho. Desenvolver uma organizaçao envolve construir sobre os
erros do passado. Fazer prevenção é construir uma cultura baseada no
diálogo, na segurança e saúde das pessoas e, em essência, na vida.
A SST de uma empresa e fundamental porque sem ela nao priorizamos
o que ha de mais importante nela: o bem-estar de quem a compoe.
Entao e necessario promover uma cultura preventiva no trabalho
atraves da motivaçao e persuasao como parte das estrategias de
comunicaçao interna de uma organizaçao.
A seguir, e proposto um guia que estimula a re lexao atenta e
permanente, juntamente com um resumo pratico do amplo espectro de
ferramentas de comunicaçao, que voce achara extraordinariamente util
em todas as areas da organizaçao, especialmente na prevençao de
riscos a segurança e a saude das pessoas. Lembre-se que o mais
importante nao sao as ferramentas em si, mas o uso que aprendemos a
dar a elas.
As três chaves para persuadir os maus hábitos por meio de
procedimentos seguros
O mais importante e ganhar a con iança dos funcionarios para motiva-
los a substituir velhos habitos por procedimentos e protocolos de
segurança, mesmo que estes envolvam mais tempo e paciencia da nossa
parte.
Para gerar essa con iança, e preciso ouvir bem, enfatizar os benef cios e
dar o exemplo. Abrindo-nos a escuta aberta, sem querer impor o nosso
ponto de vista, podemos compreender melhor o nosso interlocutor. E
por isso que muitas organizaçoes implementaram uma pol tica de
liderança de portas abertas. Demonstrou-se que essa pol tica
desencadeia uma grande dose de comprometimento naqueles que
compartilham com os l deres a grande responsabilidade de cumprir os
objetivos propostos.
Da escuta ativa surge um entendimento que nos permite saber quais
partes da nossa mensagem reforçar quando queremos convencer
alguem a mudar um habito. Quando as pessoas se sentem ouvidas,
icam mais predispostas a ouvir e a incorporar novos comportamentos.
Permitir que a pessoa se expresse desativa seu mecanismo de defesa.
Se, alem de ouvir, soubermos comunicar os benef cios que essa
mudança traz, a pessoa vai querer participar e se envolver em algo que
proporcione novas e melhores maneiras de fazer as coisas. Quando
comunicamos o sucesso dos resultados obtidos, geramos credibilidade,
criando um terreno fertil para que outros sejam incentivados a tentar.
Ao mesmo tempo, gera-se um efeito em cadeia, que estimula a
participaçao das pessoas nos diversos programas preventivos da
organizaçao. Se soubermos comunicar que o valor percebido por este
novo procedimento e maior que o esforço empregado, a pessoa
desejara aplicar os processos em seu benef cio e dos demais.
Outra das maneiras mais e icazes de encorajar outras pessoas a fazer
uma mudança e promove-la por meio de nosso exemplo. Isso signi ica
liderar a partir de inspiraçao e modelo. A pessoa vai querer seguir as
recomendaçoes que voce lhe der porque ela ve sua consistencia. Voce
vai querer fazer as coisas que izeram de voce um grande ser humano,
dentro e fora da organizaçao!
A comunicação como elemento de persuasão
A boa comunicaçao implica persuadir o outro a sentir-se parte ativa do
que propomos, desde que essa comunicaçao contenha motivos e
elementos emocionais que busquem o bem comum das areas ou
pessoas envolvidas.
Quando a prevençao e concebida como elemento articulador do
desenvolvimento organizacional global, ela deixa de ser uma questao
jur dica, um agente externo imposto e alheio a quem a vivencia. Quando
humanizamos a prevençao e enxergamos seu valor no longo prazo,
entendemos que e um investimento rentavel e uma vantagem
competitiva para a organizaçao. Nesse cenario, a comunicaçao
persuasiva crescera na base da coerencia: uma fortaleza corporativa,
pois palavras correspondem a atos, gerando credibilidade e um
ambiente de con iança.
A comunicaçao nao e um acessório a que podemos recorrer ou nao. E,
nem mais nem menos, a linha transversal que proporciona o
crescimento cont nuo da organizaçao! Proporciona prevençao,
superaçao de crises, mentalidade re lexiva e cooperaçao, o que resulta
em coesao, produtividade e crescimento economico.
Na era em que reina a onipresença das m dias sociais, as organizaçoes
foram expostas a opiniao publica. Esta nova realidade implica uma
maior consistencia entre a comunicaçao interna e externa, uma vez que
a transparencia deixou de ser um princ pio simples. Neste momento,
tornou-se a unica opçao, porque, como organizaçoes e indiv duos,
estamos mais expostos e interconectados do que nunca. Qualquer um e
um jornalista em potencial com uma camera portatil em seu dispositivo
movel. Qualquer pessoa pode viralizar informaçoes que contribuam
para a boa ou ma imagem e reputaçao da organizaçao, bem como para o
ambiente de trabalho. Assim, a gestao que damos as interaçoes
desempenha um papel fundamental: ganhamos seguidores ou
detratores de nosso mercado, funcionarios e sociedade, dependendo do
n vel de coerencia interna. Se nao houver coerencia entre o discurso e
os procedimentos da organizaçao, perde-se a credibilidade e perde-se
seguidores ou promotores genu nos, impactando sua reputaçao e
imagem.
Se queremos adotar uma cultura preventiva dos riscos laborais na
organizaçao, e fundamental aprender a comunicar e a convencer, em
vez de impor. Se a cultura preventiva estiver ligada ao io sancionador,
as pessoas nao agirao por convicçao, mas por alguma coerçao externa
que deve lembra-las do que deve ser de seu interesse. A força que
perdura no tempo e aquela que vem da convicçao e da motivaçao,
criando empregadores e empregados comprometidos com um trabalho
saudavel e produtivo e um clima psicossocial que garanta que todos
persigam um objetivo comum como o de voltar para casa saos e salvos.
Qualquer investimento feito para a proteçao das pessoas e seu meio
ambiente, bem como avanços de natureza tecnica (como a compra de
maquinas ou aquisiçao de tecnologia de ponta) sao necessarios, mas o
fator decisivo sao as pessoas, bene iciarios e aqueles que fazem uso
desses recursos.
Canais de comunicação na era digital
As mensagens sobre prevençao de riscos ocupacionais podem ser
transmitidas atraves dos seguintes canais:
Figura 7: Canais de comunicação em uma organização

Fonte: Elaboraçao propria.

Internamente, o plano de comunicaçao e a utilizaçao de ferramentas de

comunicaçao devem ser transversais a todos os n veis da organizaçao
em SST. As seguintes praticas sao recomendadas:
Tem como premissa a melhoria cont nua de materiais didaticos e
divulgaçao de prevençao, incluindo recursos visuais que
melhorem a facil assimilaçao de informaçoes como infogra icos,
quadros sinoticos, v deos, imagens, gra icos de acordo com a
realidade do ambiente e de acordo com o que voce deseja
comunicar.
Promover campanhas de comunicaçao e formaçao de caracter
informativo que respondam aos objetivos espec icos de cada uma
das areas da empresa em materia de saude e segurança das
pessoas.
 Otimizar a utilizaçao da intranet e do portal a que os funcionarios
tem acesso para comunicar, bem como boletins informativos e
cartazes nos murais. Incentivar permanentemente reunioes
formais e informais, como sessoes da CIPA e aquelas periodicas
com as lideranças da organizaçao, a im de buscar a melhoria
permanente na qualidade das mensagens, levando em
consideraçao o receptor.
Incentivar os l deres de area da organizaçao a serem
embaixadores de sua mensagem com participaçao ativa nos
diferentes foruns ou sessoes em que sao discutidas questoes de
SST e capacita-los em seu papel de agentes de mudança.
Descobrir novas plataformas e canais de comunicaçao que
permitam uma experiencia diferente para o usuario ou publico-
alvo, como o uso de apresentaçoes multim dia, telas de teve em
corredores de alto trafego, v deos, revistas e newsletters internas,
realidade virtual ou canais de conexao que permitem visitas para
outros lugares como referentes para benchmarking interno.
Estabelecer uma cultura de reconhecimento dos resultados
efetivos promovidos pelos funcionarios que obtiveram avanços
praticos por meio de incentivos morais ou materiais. Esses
incentivos podem ser bonus salariais ou reconhecimento publico,
como mençoes em artigos ou canais de alta exposiçao dentro da
organizaçao. Os incentivos tem sido amplamente validados por
meio de pesquisas, desde que usados com parcimonia e com
mensuraçao de seu impacto.
Sugestões para Comunicação Preventiva Externa
Valorizar a divulgaçao dos resultados obtidos na SST da
organizaçao, reconhecendo nao so a gestao global, mas tambem
dos membros envolvidos por meio de iniciativas como indicaçoes
a premios ou premios, prevençao local, nacional e internacional;
gestao de relaçoes publicas para conseguir a publicaçao de artigos
em revistas do setor, portais, blogs, newsletters e publicaçoes
corporativas; publicar conteudo em redes sociais de interesse ou
redes pro issionais; dar palestras em universidades ou centros
 educacionais; convidar especialistas e organizar sessoes abertas
sobre SST; participar de eventos regionais e internacionais sobre
o tema.
Desenvolver um manual de crise aplicado aos requisitos
espec icos da organizaçao e seus stakeholders, incluindo um
procedimento claro de como agir diante de eventos como
acidentes de trabalho ou incidentes ambientais, crises de
reputaçao e imagem que de inam diretrizes de comunicaçao entre
os funcionarios, familiares das v timas, pessoas potencialmente
afetadas e o modus operandi em relaçao a m dia e a opiniao
publica.
Guia prático de como promover uma cultura preventiva a partir da
comunicação
1. Análise situacional: E fundamental determinar o clima
organizacional atual e os canais de comunicaçao existentes, quais sao
os de maior uso descendente e ascendente, sua e icacia e seu potencial
de melhoria, identi icaçao de l deres in luentes, entre outros fatores
que ajudam a estabelecer um diagnostico. Esses dados podem ser
coletados por meio de auditorias, consultorias externas especializadas
em comunicaçao ou por meio de estudos internos. Estes ultimos
referem-se a reunioes com cada uma das areas da organizaçao para
identi icar fatores de risco, coletar informaçoes, documenta-las e
avaliar seus impactos para tomar medidas preventivas. E fundamental
que toda a organizaçao tenha conhecimento do negocio e de sua
situaçao, e tambem que seus funcionarios falem em sua linguagem
corporativa, com suas nuances nos diferentes departamentos.
2. Plano de comunicação: E importante aprender com os erros do
passado atraves das liçoes aprendidas com os eventos de SST que
ocorreram na organizaçao, estabelecendo um plano estrategico que
permita diretrizes claras e facilmente transmitidas a todos os membros
da organizaçao. As mensagens preventivas devem ser inclu das no
plano de comunicaçao. Existem tres princ pios basicos para comunicar
mensagens de SST e construir uma cultura preventiva:
 Comunicação participativa e positiva: Quando as pessoas sao
ouvidas, envolvidas, motivadas e consultadas, obtem-se uma
comunicaçao construtiva (focada nos objetivos e nao nos erros).
Isso e poss vel com reforço positivo e pequenos incentivos.
Papel ativo do chefe imediato: Embora a visao da alta direçao
da organizaçao e dos gestores de SST seja clara, se os superiores
imediatos nao estiverem ativamente envolvidos, nao sera poss vel
criar uma cultura preventiva.
Valor da comunicação presencial: Embora a prevençao
implique documentaçao tecnica e legal, a transmissao
principalmente por meio escrito nao funciona. Paineis, cartazes e
ate mesmo ferramentas informaticas como a intranet, nunca
substituirao a comunicaçao presencial, pois nao geram feedback,
participaçao ou sensaçao de ser ouvido, o que tambem pode se
traduzir em validaçao.
3. Incluir comunicação no Plano de SST: Na elaboraçao do Plano de
SST, deve-se levar em conta a perspectiva da comunicaçao. Para
desenvolver um programa de melhoria cont nua em cada uma das areas
da organizaçao, e importante determinar quem liderara a comunicaçao
em cada uma das açoes a serem implementadas, como e quais sao os
canais e os mecanismos de feedback para veri icar o entendimento e a
recepçao das mensagens. Para veri icar e entender a mensagem,
sugere-se exercitar a habilidade numero cinco contida neste guia.
4. De ina a consistência como bandeira: Se nao houver coerencia
entre o que e pregado e aplicado, as pessoas deixam de seguir as regras
porque nao veem seriedade nos procedimentos da organizaçao ou em
sua mensagem. Comunicar nao consiste apenas em enunciar, mas em
fazer o que foi dito. Embora seja verdade que nao seja poss vel alcançar
a coerencia perfeita, pois surgem imprevistos que interferem no luxo
normal da organizaçao, o importante e estabelecer um canal de
comunicaçao aberto para explicar as causas, oferecer soluçoes
alternativas ou temporarias para mitigar os riscos e estabelecer planos
de medio prazo para resolver o problema.
5. Aumente os níveis de engajamento “1:1”: Embora nao seja
poss vel atingir todos os funcionarios pessoalmente, a comunicaçao
presencial deve ser incentivada por meio dos superiores imediatos, que
sao responsaveis por fazer o download das informaçoes e carrega-las
com o feedback obtido. O estabelecimento desse canal de mao dupla
permite que as informaçoes avancem de forma rapida e tranquila,
levando em consideraçao as preocupaçoes e as mensagens preventivas
que sao dadas ao longo do caminho.
6. Diversi ique a mídia: Recomenda-se a utilizaçao de diversos canais
e meios para transmitir mensagens de prevençao ao cliente interno e ao
publico externo. Isso e explicado na tabela de canais de comunicaçao
vista acima.
Resumindo o que foi visto até agora:
Trabalhar em ilhas ou silos entre departamentos de uma
organizaçao faz a comunicaçao luir como se nao houvesse
comunicaçao nela. Existem varios foruns ou oportunidades de
comunicaçao interna sobre SST na organizaçao, conforme o caso,
de inindo previamente seu PO3. Recomenda-se preparar uma
lista de perguntas e respostas, bem como receber feedback para
garantir sua e icacia e melhoria cont nua.
A mensagem deve estabelecer o que, como, para quem e por que
sera comunicada, mas o que fara a diferença em sua e icacia sera
quem a comunica. Transmitir pelo gerente de SST nao e o mesmo
que transmiti-la pelo l der maximo da organizaçao.
Para comunicaçoes externas, outros departamentos que tenham
interaçao com grupos de interesse externos devem ser envolvidos
para alinhar a mensagem para que seja abordada e compreendida
de forma a nao prejudicar a imagem ou reputaçao da organizaçao.
O mais importante e conquistar a con iança dos funcionarios,
ouvindo bem, enfatizando os benef cios e dando o exemplo.
Quando as pessoas se sentem ouvidas, icam mais predispostas a
ouvir e a incorporar novos comportamentos; se permitimos que
se expressem, desativamos seu mecanismo de defesa.
Quando comunicamos o sucesso dos resultados obtidos, geramos
credibilidade, criando um terreno fertil para que outros sejam
incentivados a tentar.
Ao liderar a partir da inspiraçao e do modelo, as pessoas vao
querer seguir suas recomendaçoes porque veem sua consistencia.
Nao devemos tomar a comunicaçao como um acessório que
podemos usar ou nao, mas como a linha transversal que
proporciona o crescimento cont nuo da organizaçao.
Se quisermos adotar uma cultura preventiva de riscos
ocupacionais na organizaçao, e fundamental aprender a
comunicar e convencer, em vez de impor.
Entre os principais canais de comunicaçao temos o passivo, o
presencial e o digital. Podemos encontrar uma interaçao unica
entre:
Canais passivos e presenciais: Dialogo que identi ica o n vel
de acolhimento ou compreensao.
Canais digitais e presenciais: Exigem entretenimento,
incentivo a participaçao e acompanhamento permanente.
Internamente, o plano de comunicaçao e o uso de ferramentas de
comunicaçao devem ser transversais a todos os n veis da
organizaçao. Recomenda-se:
Melhorar os materiais didaticos e a divulgaçao da prevençao,
incluindo recursos visuais que melhorem a facil assimilaçao
das informaçoes.
Promover campanhas de comunicaçao e formaçao com ins
informativos que respondam aos objetivos espec icos.
Otimizar a utilizaçao da intranet e do portal a que tem acesso
para comunicar, bem como dos boletins informativos e
cartazes nos murais.
Incentivar os l deres da organizaçao a serem embaixadores
de sua mensagem com participaçao ativa em diferentes
foruns onde sao discutidas questoes de SST.
 Descobrir novas plataformas e canais de comunicaçao que
permitem uma experiencia diferente para o publico-alvo.
Estabelecer uma cultura de reconhecimento para os
funcionarios que izeram progressos praticos por meio de
incentivos morais ou materiais.
Externamente, recomenda-se:
Valorizar a divulgaçao dos resultados obtidos em SST, por
meio de iniciativas como indicaçoes a premios ou
reconhecimentos locais, nacionais e internacionais em
prevençao; gestao de relaçoes publicas para obter
visibilidade em publicaçoes externas ou corporativas.
Elaborar um manual de crise aplicado as necessidades
espec icas da organizaçao e seus stakeholders, incluindo
diretrizes de comunicaçao entre funcionarios, familiares das
v timas, pessoas potencialmente afetadas e o modus operandi
com a m dia e a opiniao publica.
Os elementos para promover uma cultura preventiva da
comunicaçao:
Estabelecer uma analise situacional da comunicaçao em
todos os n veis da organizaçao.
Estabelecer um plano de comunicaçao que envolva a
participaçao, o papel ativo do l der das areas ou da
organizaçao e o valor da comunicaçao presencial.
Incluir comunicaçao no Plano de SST.
De inir consistencia como bandeira.
Aumentar os n veis de participaçao “1:1”.
Diversi icar os meios de comunicaçao.
Agora que abordamos a soluçao baseada na comunicaçao de SST em
todos os n veis da organizaçao, onde revisamos a importancia da
comunicaçao, os meios para transmiti-la, as recomendaçoes para torna-
la e icaz e como prevenir riscos a partir da comunicaçao; voce esta
pronto para ir para a soluçao baseada no custo-benef cio da SST, que
descreve como avaliar a viabilidade de projetos, atividades e iniciativas
de SST, e que facilita a tomada de decisoes para desenvolver a
sustentabilidade da organizaçao ao longo do tempo.
María Lucía Tarazona

Mentor em transformologia humana, palestrante, personal brand

advisor e criador de experiencias unicas para empresas e programas
online. Com uma carreira de mais de 15 anos em comunicaçao, sua
formaçao jornal stica a levou a fazer parte do grupo editorial mais
importante da Colombia, Publicaciones Semana. Hoje impacta vidas e
inspira a partir de sua plataforma @ByMarialu, dando mensagens sobre
o despertar da consciencia. Para saber mais, acesse
www.bymarialu.com
 Capítulo 7:
SOLUÇÃO BASEADA EM CUSTO-
BENEFÍCIO SST
« O custo de estar errado é menor do que o custo de não fazer nada. »
Seth Godin

Neste cap tulo revisaremos os princ pios que norteiam a avaliaçao e

aprovaçao de projetos na empresa, com foco especial nas propostas de
SST; explorando algumas razoes pelas quais as iniciativas de SST, por
vezes, tem di iculdades para animar os tomadores de decisao,
propondo a metodologia e os principais aspectos para obter sua
aprovação.
Ao inal deste cap tulo, voce sera capaz de identi icar os benef cios e
custos de uma proposta de SST, a im de demonstrar a conveniencia de
sua implementaçao para a organizaçao e ajudar a construir a excelencia
da gestao.
Ninguem pode duvidar de que os recursos de uma organizaçao sao
limitados e que seu uso deve ser e icaz e e iciente, ou seja, que ajudem a
atingir seus objetivos a um custo razoavel. Voce nao tera um cheque em
branco para fazer tudo o que seria oportuno implementar em uma
organizaçao. No entanto, podemos partir da linha de base de SST que
foi discutida no cap tulo quatro, onde sao determinadas as
necessidades e prioridades que devem ser orçadas para cobrir o basico
inicialmente.
Recordo que, numa das empresas onde trabalhei, os gestores de SST
apresentaram a Alta Administraçao as conclusoes e recomendaçoes do
diagnostico de base de SST e as propostas de iniciativas para o proximo
ano, cujo valor de investimento foi de cerca de USD 500 mil. Quando o
CEO viu aquela igura, ele disse: Você está louco? Eu já lhe disse que
devemos considerar o mínimo! - E ele foi embora. Aos olhos dos gestores
de SST, os projetos expostos eram o m nimo, mas nao conseguiram
sustentar sua posiçao por nao terem dimensionado adequadamente o
impacto potencial da nao realizaçao dessas iniciativas, nem por terem
conversado previamente com os tomadores de decisao para que a
mensagem esteja alinhada e haja grandes chances de sucesso em
sustenta-la. Tudo parte de um bom suporte e alinhamento para ter
melhores chances de sucesso ao expor os planos de desenvolvimento
de SST.
Uma organizaçao, conceitualmente falando, e a soma de todos os
projetos que abriga, sejam eles relacionados a aspectos comerciais,
operacionais, inanceiros, de sustentabilidade, cultura ou SST, entre
outros. Nesse sentido, e fundamental que as organizaçoes tenham uma
forma de avaliar os projetos que lhes sao apresentados, para decidir
quais deles serao realizados em prol da estrategia empresarial e dos
objetivos empresariais estabelecidos.
O objetivo de qualquer projeto e criar valor para a organizaçao. Este
conceito, embora amplo e variado em seu signi icado, no campo da
avaliaçao de projetos esta relacionado a tres elementos:
1. Fluxo de dinheiro: Todos os projetos sao avaliados com base no
luxo de caixa ou dinheiro líquido que geram, seja porque
aumentam a entrada de dinheiro que luira para a empresa no
futuro, ou porque diminuem a sa da projetada de caixa que a
organizaçao tera que enfrentar na forma de despesas e
investimentos. Utilizamos os conceitos de entrada e saída de
dinheiro ao inves de ingressos ou despesas, pois estas ultimas se
referem a rentabilidade contabil gerada pela organizaçao e nao
necessariamente ao luxo de dinheiro. Voce pode tomar o exemplo
da venda a prazo de um ve culo, onde a concessionaria registrara
a receita correspondente em seus livros contabeis e impactara na
lucratividade da empresa, mas na medida em que o dinheiro nao
mudou de maos e nao foi feito o pagamento efetivamente, essa
venda nao signi ica nenhum valor para a organizaçao; valor talvez
negativo, se considerarmos os custos de vendas envolvidos, como
pagamento de bonus aos vendedores, custos log sticos ou
impostos, entre outros. Na avaliaçao do projeto: O dinheiro é rei.
 2. Timing dos luxos: Outra maneira de gerar o valor que os
projetos tem e afetar o momento em que ocorrera um luxo de
dinheiro. O simples fato de adiantar a entrada de caixa para a
empresa estara gerando valor para ela, pois gerara uma maior
disponibilidade de caixa e possibilitara a realizaçao antecipada de
outros projetos. Pense, por exemplo, nas operaçoes de factoring
que muitas empresas realizam para adiantar o dinheiro de suas
vendas a prazo e assim cumprir suas obrigaçoes. O benef cio de
obter essa liquidez e, para eles, motivo su iciente para aceitar um
valor menor e pagar os custos do serviço, em detrimento da
rentabilidade contabil do negocio. Da mesma forma, uma
iniciativa que retarde a sa da de caixa da empresa criara valor,
pois estara gerando maior disponibilidade de recursos no
presente. Leve em consideraçao o credito que as empresas
recebem de seus fornecedores, isso permite que elas lidem com
outros projetos ou pagamento de obrigaçoes.
3. Nível de risco dos luxos: Na medida em que os luxos, tanto de
entrada quanto de sa da de dinheiro, tiverem maior grau de
certeza quanto a sua probabilidade de ocorrencia, havera criaçao
de valor para a organizaçao. Podemos imaginar o efeito que os
seguros tem em geral, por exemplo, contra acidentes: ainda que
tenhamos que pagar um premio mensal para manter a validade
da apolice, em caso de acidente a organizaçao recebera uma
indenizaçao que lhe permitira implementar as açoes corretivas
necessarias e continuar com suas atividades sem maiores
preju zos. Nesse caso, os luxos futuros de dinheiro tem menos
variabilidade e incerteza do que se nao houvesse seguro
contratado, caso em que o impacto do acidente poderia ser dif cil
de enfrentar ou mesmo estar alem do alcance inanceiro da
organizaçao.
A responsabilidade de avaliar a criaçao de valor dos projetos e
iniciativas propostos pelas diferentes areas funcionais de uma
organizaçao recai geralmente sobre uma area inanceira, pois e esta a
quem compete assegurar a utilizaçao e iciente e e icaz dos recursos que
tem a organizaçao.
Em relaçao as metodologias inanceiras utilizadas para avaliar projetos
e decidir sobre sua execuçao, analisaremos duas delas, complementares
entre si:
O Valor Presente Líquido -VPL- e um calculo que inclui os tres
elementos de criaçao de valor descritos anteriormente:
1. A projeçao do impacto no luxo de dinheiro que o projeto ira
gerar, tanto entradas como sa das de caixa.
2. O timing dos luxos. Dado o valor do dinheiro no tempo, todo
dinheiro gerado no futuro e avaliado em termos de sua
disponibilidade imediata, ou seja, seu valor presente. Por
exemplo, eles fazem a seguinte proposta: Voce pode escolher
entre receber USD 100 agora ou USD 150 em um mes. Sua
escolha dependera do que voce valoriza mais, sendo ambas
as escolhas razoavelmente viaveis. Se voce fosse indiferente
entre as duas opçoes, ou seja, valoriza as duas alternativas
igualmente, o valor presente de receber USD 150 em um mes
seria, para voce, igual a USD 100.
3. O risco ou incerteza dos luxos gerados pelo negocio. Aqui se
aplica uma das premissas maximas das inanças: quanto
maior o risco, maior o retorno, o que se traduz em uma maior
exigencia do negocio em termos de seu poder de criaçao de
valor.
A seguir, o calculo do Valor Presente Líquido de um projeto:

Onde: Ft = Fluxo de caixa l quido do per odo t.

t = per odo de tempo, do presente (t=0) ao
per odo n.
i = taxa de desconto de cada luxo a seu valor
presente.
 Um resultado VPL > 0 signi ica que, em valor presente, as entradas
de dinheiro geradas pelo projeto sao maiores que as sa das e,
consequentemente, contribui positivamente para a criaçao de valor
para a organizaçao, sendo viavel sua aceitaçao e implementaçao.
Um resultado de VPL < 0 signi ica que, em valor presente, as
entradas de dinheiro geradas pelo projeto sao menores que as
sa das e, portanto, sua execuçao destruiria valor para a organizaçao,
sendo logico que sua implementaçao nao fosse aprovada.
A segunda metodologia que nos ajuda a avaliar um projeto e o
payback ou recuperação do investimento, que mede
precisamente quanto tempo deve transcorrer desde o primeiro
desembolso gerado pelo projeto ate que os novos luxos de
dinheiro ou economia somam um determinado valor igual aos
investimentos realizados.
Vamos considerar o exemplo a seguir para entender melhor os dois
metodos:
Propoe-se a implementaçao de um sistema de alerta s smico em uma
das plantas de produçao. Existem 2 sistemas dispon veis no mercado: o
Sistema A tem um custo de aquisiçao e instalaçao de USD 18.000,
enquanto o Sistema B tem um custo de USD 22.000. Ambos os sistemas
serao validos por um per odo de 4 anos. A frequencia de terremotos de
magnitude relevante e anual.
Se ambos os sistemas tivessem a mesma funcionalidade (ou seja,
previnem os efeitos de um terremoto com o mesmo n vel de e iciencia),
ica claro que, a priori, o sistema A representa uma alternativa melhor
ao sistema B, que e mais caro. Suponhamos que a implementaçao de
ambos os sistemas implique os mesmos custos de formaçao para os
funcionarios responsaveis pela sua administraçao e manutençao
preventiva para garantir o seu bom desempenho.
O impacto que cada sismo de magnitude relevante causaria, sem ter
qualquer sistema implementado, seria o seguinte:
A organizaçao teria que substituir os ativos afetados
(equipamentos, ferramentas, imoveis, entre outros), por um valor
 de USD 6.500 apos cada terremoto.
O impacto por lucros cessantes (interrupção de negócios) ate o
rein cio das operaçoes da referida usina e de USD 1.000 apos cada
terremoto.
Com esses dados, pode-se calcular o Valor Presente Líquido -VPL- do
sistema implementador A (considerando uma taxa de desconto de luxo
"i" = 10% ao ano):

Neste caso, o resultado indica que a execuçao deste projeto criara valor
de USD 9.937 para a organizaçao, em comparaçao com a opçao de nao
realizar nenhum projeto que mitigue o risco de um terremoto
relevante.
Vale ressaltar neste ponto que devido a restriçao de recursos
inanceiros dispon veis para uma empresa, projetos com VPL maior
devem ser executados, nao sendo viavel que todos aqueles com VPL
positivo possam ser executados. Se houvesse um projeto C, com os
mesmos efeitos, mas com custo total inferior a USD 18.000, o projeto A
nao seria conveniente, mas o projeto C.
Observe, inalmente, que o projeto A tem um VPL acumulado de USD
-5.818 no inal do primeiro ano (USD -12.000 + USD 6.182), e no inal
do segundo ano torna-se muito proximo de zero (USD 74). Podemos
entao estabelecer que o payback deste projeto e de praticamente 2
anos, quando os efeitos positivos do projeto cobrem ou compensam os
custos envolvidos ate aquele momento. Se tivessemos 2 projetos
diferentes que oferecem a mesma VPL, mas com paybacks diferentes, o
escolhido seria aquele que levasse o menor tempo para recuperar o
investimento realizado.
Avaliação de projetos de SST
Em muitas organizaçoes, os projetos de SST sao frequentemente vistos
pela alta administraçao como uma despesa necessária para cumprir as
regulamentaçoes impostas pelos orgaos reguladores, ao inves de
considera-los como investimentos que geram valor. Financeiramente
falando, uma despesa tem impacto apenas no per odo em que e
incorrida e, portanto, nao tem impacto no futuro. Por outro lado, um
investimento representa um desembolso que tera impacto a longo
prazo, seja aumentando ou diminuindo os luxos l quidos gerados pela
organizaçao.
Na medida em que os projetos, atividades ou iniciativas de SST
continuem sendo vistos como a execuçao obrigatoria de despesas em
vez de serem vistos como um investimento valioso para a organizaçao,
as decisoes sobre sua implementaçao continuarao sendo baseadas na
execuçao do m nimo custo poss vel. Esta e claramente uma visao
limitada e m ope do impacto que a SST tem nas organizaçoes.
Outro problema enfrentado pelos projetos, atividades ou iniciativas de
SST e que geralmente nao estao vinculados a aumentar o luxo de caixa
de uma empresa, mas sim a mitigar um risco com potencial impacto e,
consequentemente, evitar um maior desembolso no caso de um evento
que cause isso. Isso torna os benef cios da SST menos vis veis e claros
para alguns tomadores de decisao. No entanto, em ambos os casos, o
importante e o efeito l quido que a iniciativa tem no luxo de caixa da
organizaçao, como vimos anteriormente.
Assim, algumas das chaves ao apresentar um projeto, atividade ou
iniciativa de SST aos tomadores de decisao para sua aprovaçao sao:
Identi icar e quanti icar claramente todos os custos de
implementaçao de um projeto ou açoes preventivas em termos de
gestao de SST. Estes representam as sa das de dinheiro na
execuçao e operaçao deles, como a aquisiçao de novos elementos
de segurança, a melhoria das instalaçoes, os custos relacionados
com a formaçao dos funcionarios, implementaçao dos controlos
de risco existentes, aumento dos custos de manutençao ou
operaçao, entre outros.
Identi icar todos os riscos que serao mitigados pela execuçao do
projeto ou orçamento do ano corrente. Com isso, avalie a
magnitude do impacto no luxo de caixa caso o risco se concretize
e o projeto nao seja implementado. Esses numeros representam
as economias potenciais (entrada l quida de dinheiro) que seriam
alcançadas com a execuçao do projeto. Este ponto e
especialmente cr tico: uma iniciativa SST tera maior
probabilidade de ser aprovada, na medida em que seus benef cios
sejam expostos de forma mais clara.
Manter um equil brio entre as metas de SST e os custos
associados. Ter baixos n veis de proteçao em relaçao a SST sera
claramente prejudicial para a organizaçao; da mesma forma,
buscar a perfeiçao nos controles de proteçao de SST seria
extremamente caro. O objetivo e gerenciar o custo total da gestao
de SST para que os riscos sejam mitigados de forma satisfatoria e
e iciente.
Figura 8: Decisão de custo-bene ício em SST

Fonte: https://escoladaprevencao.com/analise-custo-bene icio-na-sst/

Assegurar que os projetos ou orçamentos atribu dos a SST estao

alinhados com a estrategia de negocio de inida, em termos dos
seus valores, visao e objetivos de inidos, o que tera um impacto
 positivo na decisao de implementaçao e na aceitaçao que a
organizaçao tera dela proposta.
Por ultimo, importa referir que um investimento para mitigar um risco
de SST, como a compra de um elevador de carga automatico ou de um
guarda de segurança, tem nao so efeitos na reduçao do n vel de
exposiçao a um risco, mas tambem no aumento da o comprometimento
e cuidado das pessoas da organizaçao, que serao rec procas em relaçao
ao comprometimento e cuidado que a organizaçao lhes proporciona.
Isso tem muitos benef cios, mesmo a curto prazo.
Resumindo o que foi visto até agora:
Os recursos de uma organizaçao sao limitados e seu uso deve ser
e icaz e e iciente, ou seja, ajudar a atingir seus objetivos a um
custo razoavel.
E fundamental que as organizaçoes tenham uma forma de avaliar
os projetos que lhes sao apresentados, para decidir quais deles
serao realizados em prol da estrategia empresarial e dos objetivos
empresariais de inidos.
O objetivo de qualquer projeto e criar valor para a organizaçao e
esta relacionado a tres elementos:
Fluxo de dinheiro.
Timing dos luxos.
N vel de risco dos luxos.
O Valor Presente Líquido (VPL) de um projeto e um calculo que
inclui os 3 elementos de criaçao de valor descritos anteriormente.
Um resultado de VPL > 0 signi ica que o projeto e viavel para ser
aceito e implementado. Se o resultado de VPL < 0 signi icar que o
projeto nao e viavel e, portanto, seria logico que sua execuçao nao
fosse aprovada.
O payback ou período de retorno do investimento mede
quanto tempo deve decorrer desde o primeiro desembolso gerado
pelo projeto ate que os novos luxos de dinheiro ou poupança
somem um valor igual aos investimentos realizados.
Recomenda-se para projetos, atividades ou iniciativas de SST:
 Identi icar e quanti icar os custos de implementaçao ou açoes
relativas a gestao de SST.
Identi icar todos os riscos e avaliar a magnitude dos impactos
no luxo de caixa caso o risco se concretize para mitiga-lo com
a execuçao do projeto ou do orçamento. Esse ponto e
fundamental: uma iniciativa de SST tera maior probabilidade
de ser aprovada na medida em que seus benef cios sejam
expostos de forma mais clara.
Manter um equil brio entre as metas de SST e os custos
associados. Trata-se de gerenciar o custo total da gestao de
SST para que os riscos sejam mitigados de forma satisfatoria
e e iciente.
Assegurar que os projetos ou orçamentos atribu dos a SST
estao alinhados com a estrategia de negocio de inida, ao n vel
dos seus valores, visao e objetivos de inidos, o que tera um
impacto positivo na decisao de implementaçao e na aceitaçao
da proposta pela organizaçao.
Um investimento para mitigar um risco de SST nao so tem efeitos
na reduçao do n vel de exposiçao a um risco, mas tambem no
aumento do comprometimento e cuidado das pessoas da
organizaçao, que serao rec procas em relaçao ao compromisso e
cuidado prestado pela organizaçao para eles.
Agora que abordamos a soluçao baseada no custo-benef cio da SST,
onde vimos, como exemplo, duas metodologias inanceiras para avaliar
projetos de SST e facilitar a tomada de decisao, os desa ios de avaliar
projetos, atividades e iniciativas de SST, como bem as chaves para expo-
los aos tomadores de decisao; voce esta pronto para ir para a soluçao
baseada no cumprimento de metas de SST para atingir a excelencia, a
qual descreve como de inir, desenvolver e monitorar indicadores de
desempenho de SST, objetivos e metas a im de alcançar as conquistas
que permitam gerar credibilidade na organizaçao para sua
sustentabilidade ao longo do tempo.
Felipe Gajardo Sobarzo
Engenheiro Comercial pela Ponti icia Universidad Católica de Chile e
MBA pela INCAE Business School, especialista em Finanças e Estratégia,
ocupou vários cargos executivos em empresas multinacionais em áreas
como Energia, Pesca, Educação, Farmacêutica, Automotiva e Consultoria,
entre outras, em diversos países como Chile, Peru, Panamá e Costa Rica.
 Capítulo 8:
SOLUÇÃO BASEADA NO ATINGIMENTO
DAS METAS DE SST PARA ALCANÇAR A
EXCELÊNCIA
« O que não é de inido não pode ser medido. O que não é medido não pode
ser melhorado. O que não é melhorado, é sempre degradado. »
William Thompson Kelvin

Este cap tulo explica como de inir, desenvolver e monitorar os

indicadores de desempenho, objetivos e metas de SST, de forma a
atingir as conquistas que permitem gerar credibilidade na organizaçao.
Ao inal deste cap tulo, voce sera capaz de de inir, desenvolver e
monitorar os indicadores de desempenho para o alcance dos objetivos
e metas da SST, de forma a construir uma gestao de excelencia.
Quando tive a oportunidade de auditar ou visitar diferentes empresas,
perguntei sobre os indicadores de desempenho relevantes para a
gestao de SST e, em geral, a resposta foi baseada no numero de
acidentes com base em horas-homem trabalhadas. E claro que o
numero de acidentes por cada 200.000 ou 1.000.000 homens-horas
trabalhadas e um numero a ser levado em consideraçao, sendo o
referencial para todas as empresas, mas ha realmente esforços para
manter um local de trabalho livre de lesoes e doenças ocupacionais? O
que esta por tras daquele grande quadro na entrada de cada empresa?
Observei que as açoes corretivas de acidentes ja ocorridos estavam em
andamento; no entanto, as medidas de como respondemos a esses
riscos para evitar sua ocorrencia foram quase nulas, o que mostra que a
abordagem nao e proativa e impacta o desempenho de SST na
organizaçao. E claro que se apenas dermos visibilidade ao numero de
acidentes, os esforços e ate os bons votos serao direcionados para
minimiza-los, sem medir o que podemos fazer para evita-los, entao nao
sera sustentavel ao longo do tempo. Nesta situaçao, e necessario
perguntar, por exemplo:
Quantas atividades foram desenvolvidas a partir do programa SST
anual?
Qual e o n vel de conformidade legal em SST?
Quantas açoes corretivas e preventivas em SST foram realizadas
ou conclu das em tempo habil?
Qual e o n vel de desempenho de cada departamento na auditoria
interna de SST?
Qual e o n vel de compreensao e e icacia da formaçao em SST
recebida?
Muito provavelmente, uma tendencia favoravel nos indicadores de
desempenho proativos permitira que as metas propostas sejam
alcançadas, que sao valores numericos realistas com base nos recursos
e na situaçao da gestao de SST na organizaçao. Esses indicadores de
desempenho permitirao uma melhoria na tomada de decisao para
atingir a meta proposta. Para que o alcance das metas se torne
realidade, nao podemos deixar o destino da gestao de SST ao acaso; ao
contrario, devemos nos antecipar no desenvolvimento de açoes que
orientem a organizaçao para a excelencia.
E essencial que cada funcionario tenha metas e objetivos de SST
claramente de inidos para medir seu desempenho dentro da
organizaçao. Geralmente focamos em medidas quantitativas; se nao
formos medidos em SST, sera dif cil dar-lhe a atençao que merece,
porque falamos precisamente da segurança e saude das pessoas. Os
objetivos e metas em SST nao sao apenas para os proprios gerentes de
SST, mas tambem se aplicam a todos os n veis da empresa: SST
realmente pertence a todos e para todos.
Em SST, a grande meta de cada organizaçao deve ser um c rculo gigante:
um zero. A visao de cada organizaçao em relaçao a SST deve ser sempre
trabalhar com excelencia para ambicionar a eliminaçao de acidentes e
doenças pro issionais. Podemos entender a visao como a mãe de todas
as metas, que e a estrela do norte que nos guia. A primeira questao e se
ela pode ser alcançada, e a segunda e se ela pode ser sustentada ao
longo do tempo. Para ajuda-lo a responder a essas perguntas, e
necessario ter clareza sobre a necessidade e a importancia das metas.
Como em todos os aspectos de nossas vidas, as metas nos dao a direçao
para onde queremos ir, elas nos fornecem a imagem do lugar que
queremos chegar e, quando chegamos, nos permitem reconhecer
aquele momento e aquele lugar. Para isso, e fundamental de inir as
açoes e o caminho que devemos percorrer.
Pense nas metas como reunir tudo o que voce viu no livro ate agora.
Sem as metas, nao haveria compromisso, estrategia e plano de açao. As
metas ajudam-nos a de inir as competencias que cada um dos
funcionarios deve ter em funçao do seu per il pro issional e capacidade
de trabalho. Se nao houver metas bem de inidas, seria quase imposs vel
de inir o que, como, para quem e quando comunicar. As metas
fornecem a base nao apenas para o custo de implementaçao de uma
soluçao de gerenciamento de SST, mas tambem para o alto preço de nao
a implementar. Isso resultara no descumprimento das metas que
implicaria inclusive em fatalidades e altos custos operacionais devido a
futuros fechamentos da operaçao, apuraçoes de casos que podem levar
a grandes multas e penas privativas de liberdade para os executivos,
sem descuidar da imagem atraente que a empresa mostra para seus
clientes, investidores e novos talentos.
Um sistema de excelencia em SST depende da compreensao e gestao de
riscos, obtençao de comprometimento dos l deres e envolvimento de
todos os funcionarios. No exercito diz-se que as regras são escritas com
sangue. A ideia dessa frase e que muitos dos processos e regras nas
forças armadas sao baseados em desastres reais. Embora devamos
tratar a questao da SST como uma guerra, nossa primeira meta e que as
regras e açoes sejam escritas com tinta, nao com sangue. Mas quem é o
inimigo? Onde nascem os riscos?
Podemos dividir os riscos em dois grandes blocos. O primeiro bloco fala
sobre os riscos externos decorrentes do tipo de trabalho que uma
pessoa realiza e do ambiente de trabalho. Esses riscos, por exemplo,
ocorrem devido a causas no ambiente de trabalho, como mau
funcionamento de equipamentos, curto-circuito, vazamento de gas,
entre outros. O segundo bloco fala sobre os riscos internos cuja origem
esta em nos mesmos. Esses riscos, por exemplo, ocorrem devido ao uso
de ferramentas inadequadas ou calibradas, omitindo a inspeçao mensal
do maquinario ou manutençoes programadas, e ate mesmo omissao de
etapas no procedimento de trabalho. Obviamente, depende de como
cada organizaçao gerencia a SST, mas os riscos nao existem apenas em
plantas de produçao, trabalho com materiais perigosos ou condiçoes
extremas. Os riscos nao estao apenas escondidos nos locais mais
remotos de uma fabrica, um centro de distribuiçao ou um escritorio,
estando quase sempre debaixo do nosso nariz.
Nem todos os riscos sao iguais e nem todos terminam em fatalidades ou
outros desastres. Os riscos sao como um ser vivo que tambem depende
de diferentes circunstancias e muda com elas, ora crescendo, ora
desaparecendo. Os riscos internos sao tao perigosos quanto os
externos, com a grande diferença de que apenas a pessoa mesma pode
se autogerenciar para evita-los e agir adequadamente. Esses riscos sao
simples, mas aparecem quando menos esperamos. Voce se acostuma a
estar na sua zona de conforto e ter habitos que nao sao os mais
adequados, mas que ajudam a terminar uma tarefa rapidamente
tomando atalhos, geralmente relacionados a tarefas menos atraentes ou
divertidas.
E necessario estabelecer metas diretamente relacionadas aos riscos.
Trata-se de uma busca constante para identi icar perigos e analisar
novos riscos nos processos previamente mapeados, e monitora-los com
o intuito de modi icar e adequar os processos relacionados para evitar
acidentes ou doenças ocupacionais. Essas metas devem ser espec icas,
mensuraveis, alcançaveis, relevantes e com prazo determinado. Por
exemplo: revisar, atualizar ou reexaminar, em intervalos de tempo
de inidos, a avaliaçao de risco de cada departamento da organizaçao ou
encontrar um novo risco, seja por area, unidade de negocios ou toda a
empresa, dependendo da estrutura da empresa, claramente de inido,
claro. E importante dispor de um prazo razoavel para avaliar tais riscos,
a im de comprovar que as medidas de controle sao, ou continuam
sendo, e icazes e lembrando que as circunstancias do negocio estao em
constante mudança, sejam externas a empresa, como situaçoes pol ticas
e economicas, ou internas, como a implantaçao de novas maquinas,
materiais ou a incorporaçao de novos funcionarios.
No caso de riscos externos, a meta deve de inir quem e o responsavel
pelo processo e e recomendado que diferentes pessoas relevantes
façam parte dele, por exemplo, um representante do departamento de
SST como guia do processo, pessoas envolvidas na operaçao que fazem
parte de um trabalho que esteja relacionado a area do risco vinculado e
alguem da gestao que tenha o poder de tomar decisoes quando
necessario. E aconselhavel incluir uma pessoa fora do c rculo habitual,
ou seja, pertencente a outro departamento da empresa, com olhos
frescos e mente aberta para ver os processos de fora e sem
preconceitos.
Quando falamos de metas relacionadas a riscos internos, um exemplo
sao as açoes que podem ser realizadas para que cada funcionario tenha
metas em sua avaliaçao de desempenho e que estejam relacionadas ao
controle de riscos. Propor uma melhoria em algum processo de
trabalho por ano e uma meta espec ica, mensuravel e alcançavel.
Treinamentos e atualizaçoes frequentes sobre produtos, processos e
temas gerais que parecem obvios e outro ponto de exerc cio das metas
relacionadas a identi icaçao e prevençao de riscos.
O proximo passo para ter um plano de metas para a excelencia em SST e
focar em obter o comprometimento da liderança. Embora as boas
praticas em SST unam esses dois termos, e importante separa-los para
que as metas sejam relevantes: comprometimento por um lado e
liderança por outro. Separa-los e importante porque o
comprometimento e estabelecido em todos os funcionarios e e o nucleo
principal para a criaçao de metas individuais, que fazem parte das de
cada departamento e que constroem as metas de toda a organizaçao.
O compromisso deve ser de todos, começando pelos l deres e ate o
ultimo dos funcionarios. Sem entrar em estat sticas, ha muitos casos em
que ocorrem situaçoes perigosas com maus resultados porque uma
pessoa que viu descuidadamente o que estava acontecendo decidiu nao
o denunciar e optou por icar em silencio. O compromisso de cada um e
manter o dialogo de forma responsavel com feedback positivo e
espec ico para saber qual o tema e como aborda-lo A meta dos l deres
e criar aquele ecossistema saudavel de con iança e segurança em que
um dialogo transparente possa ser mantido em situaçoes cr ticas e de
forma positiva. Para obter o empenho de todos os funcionarios e
fundamental a realizaçao regular de sessoes educativas em cada
departamento para atualizar o conhecimento dos processos mais
importantes geradores dos riscos em causa. Cada membro da equipe
pode se responsabilizar pelas sessoes semanais sucessivas, desta forma
as questoes relacionadas a SST sao mantidas ativas, eles preparam e sao
responsaveis pelo material ser entendido pelo restante da equipe.
Uma vez obtido o comprometimento de todos, analisamos como os
l deres devem construir suas metas relacionadas a SST. Os pilares de
um l der nao mudam e sao aplicados tanto em SST como nos demais
departamentos da organizaçao.
O primeiro pilar e a meta de criar estruturas e processos para reduzir
obstaculos, garantir a qualidade do trabalho e liberar as competencias
de cada membro da equipe. O l der deve ter como meta e
responsabilidade apoiar cada membro da equipe com o objetivo de
pensar e melhorar os processos realizados no dia a dia. Para dar um
exemplo de como aplica-lo em SST, e colocar nas maos de cada membro
da equipe da organizaçao a liderança de um elemento de gestao ou,
pelo menos, uma questao relacionada as metas da area ou divisao de
negocios.
O segundo pilar e a meta de ter uma direçao clara e convincente. Essa
direçao e baseada nos valores e princ pios pessoais de cada l der que
estao profundamente ligados aos da organizaçao. Essa direçao
possibilita a criaçao de uma estrategia de crescimento e
desenvolvimento para os novos l deres. Um exemplo de como aplica-lo
a SST e designar uma pessoa de contato em cada departamento da
organizaçao que atua como aliada dos gestores de SST e e o embaixador
para reforçar as mensagens e acompanhar as mudanças de planos,
estrategias e atividades.
O terceiro pilar e a meta de inspirar esperança. Nao e necessario faze-lo
apenas em momentos de crise ou momentos dif ceis, a meta e manter
constantemente esse pilar. Quando um l der transmite esperança, ele
constroi o futuro de cada indiv duo, o que motiva a pessoa a entrar no
processo de melhoria cont nua. E este processo contribui para a
excelencia, objetivo fundamental para a SST. Um exemplo de como
aplicar este pilar em SST pode ser a participaçao de cada departamento
em um concurso para aprimorar e aplicar os padroes de SST
estabelecidos na empresa.
O ultimo pilar e a meta de construir con iança. A con iança e o que
permite que todos os funcionarios sejam ativos, possibilita o luxo de
novas ideias para alcançar novos entendimentos e aprendizados. A
con iança cria a segurança que permite o dialogo saudavel entre os
funcionarios e esta diretamente ligada a reduçao de riscos, bem como a
comunicaçao aberta e transparente quando um assunto desa iador o
exige. A meta do l der e treinar a si mesmo e a equipe em como lidar
adequadamente com essas conversas, sem que os funcionarios sintam
que estao em perigo ao faze-lo. O melhor exemplo neste caso e que
podemos falar de identi icaçao de perigos e analise de riscos, erros
comportamentais manifestados abertamente que nao poem em causa a
posiçao do funcionario que o comunica.
Figura 9: Pilares das ações do líder

Fonte: Elaboraçao propria.

Para inalizar o tema comprometimento e liderança, e sempre

aconselhavel ter em mente os doze nucleos de um l der para trabalhar
em um plano de metas:
 1. Coração: O que eu realmente quero? A questao da SST e uma
obrigaçao ou realmente entendo que e vital para o negocio e para
os funcionarios?
2. Comportamento: Alem de ser um exemplo, meu comportamento
e consistente com o que desejo em meu coraçao?
3. Observação: E necessario estar atento ao que esta acontecendo
ao seu redor; e como um funil onde todas as informaçoes do
ambiente sao coletadas e despejadas em nos.
4. Busca: Tenho ferramentas e discernimento para saber como e o
que buscar dentro daquela informaçao previamente observada?
5. Pensamento: Os processos de melhoria e implantaçao de novas
estruturas exigem toda a capacidade, tempo e energia de cada um.
6. Compreensão: As metas sao claras o su iciente para mim e para
os funcionarios?
7. Análise: Pode acontecer que as metas de inidas nao sejam
alcançaveis ou, pelo contrario, possam ser faceis. Para isso
devemos ter em mente as ferramentas de mediçao, e para cada
meta podem ser aplicadas uma ou varias ferramentas diferentes.
Devemos de inir como vamos medir cada meta e com essa medida
podemos saber o quao perto ou longe estamos de cumprir e
introduzir as mudanças e ajustes necessarios para tal meta e seu
respectivo plano de açao.
8. Avaliação: Com a analise em maos, o proximo passo e avaliar as
opçoes. Por exemplo, se o plano e a meta estao no caminho certo
ou se a mudança e necessaria e que tipo de mudança
implementar.
9. Decisão: Nao tomar uma decisao e a pior decisao. As
circunstancias mudam com o tempo, e uma decisao que e melhor
para este momento hoje pode ser a pior em alguns dias, semanas
ou meses. Decidir e a chave para poder alcançar o proximo
nucleo.
10. Ação: A SST nao pode icar em salas de conferencias ou reunioes.
Como em tudo, voce deve executar e agir imediatamente de
 acordo com as metas.
11. Monitoramento: O monitoramento e feito em campo e nos
funcionarios que atuam em suas funçoes, eles aplicam as
mudanças, modi icaçoes e melhorias de acordo com as metas.
12. Feedback: Este nucleo tem como foco o dialogo entre colegas,
funcionarios e seus executivos. Para que o feedback tenha valor,
ele deve ser espec ico. Frases como o novo processo não dá certo
nao agregam valor; Por outro lado, identi icar uma etapa
espec ica que nao esta funcionando ou complica o novo processo
contribui para o crescimento.
Existem diferentes metodos de criaçao de metas, no entanto, o
essencial sao as proprias metas. Nos proximos exemplos usaremos a
metodologia SMART e como ela pode ser aplicada ao tema SST. SMART
e um acronimo em ingles e vem de Speci ic (Espec ico), Measurable
(Mensuravel), Achievable (Acess vel), Relevant (Relevante)e Time Bound
(com limite de Tempo). E um metodo simples que com o tempo e a
pratica pode ser levado a excelencia.
Uma meta espec ica signi ica que deve ser clara. Ao le-la, qualquer
pessoa deve ser capaz de entende-la, mesmo que nao esteja na SST. Um
teste decisivo e deixar um membro da fam lia le-la e entende-la. Uma
meta deve ser mensuravel, e e a que aplicamos as ferramentas para
medir: numero de unidades, porcentagem, unidades relativas ou outras
que sao necessarias e podem ser medidas.
Figura 10: Poderes do núcleo de um líder

Fonte: Elaboraçao propria.

A meta deve ser alcançavel. Por um lado, e preciso esforço para alcança-
la; por outro, nao pode ser imposs vel. Em SST, para dar um exemplo,
estabelecer uma meta anual de zero acidentes em um ambiente onde ha
vinte pode ser inating vel; de inir a meta de reduçao de acidentes em
50% e alcançavel e e necessario um esforço adequado. Um exemplo
adicional de meta alcançavel tambem pode ser a realizaçao de açoes
corretivas e preventivas, onde devido aos recursos dispon veis nao sera
poss vel fechar 100% em um ano, mas pelo menos 80%.
O que pode levar a confusao e a relevancia da meta. A ideia por tras da
meta ser relevante se encaixa em varios casos. Um exemplo e que uma
meta de SST pode ser aplicada ao departamento de pesquisa e
desenvolvimento, mas nao ao departamento de recursos humanos.
Outro exemplo pode ser que seja identi icada a necessidade de realizar
dez sessoes de treinamento no primeiro trimestre e haja apenas um
instrutor: a meta nao e relevante e neste caso o numero de instrutores
deve ser aumentado ou o numero de sessoes de treinamento reduzido.
A de iniçao de tempo e um dos pontos mais importantes. Uma meta
deve ter a de iniçao do in cio e do termino. Dependendo da meta, os
horarios podem ser diarios, semanais, mensais, trimestrais, semestrais
ou anuais. O tempo e a armadilha mais comum para metas perdidas.
Pode acontecer que nao seja necessario de inir o in cio, mas para o
sucesso deve haver um prazo para cumpri-lo.
As metas SMART sao a essencia do plano de açao para cada indiv duo
na organizaçao. A organizaçao formula suas metas de SST, a partir das
quais cada departamento constroi suas proprias metas, que se tornam a
base para as metas individuais.
O proximo passo e listar cada meta, de preferencia nao mais que quatro.
Para simpli icar o processo de escrever metas, e aconselhavel que voce
comece respondendo a estas perguntas: O que queremos alcançar? Por
que queremos faze-lo? Como vamos fazer isso? Como mediremos o
progresso e o sucesso?
Se voce puder responder a essas quatro perguntas, suas metas serao
escritas de acordo com o conceito SMART. Caso contrario, qualquer
meta que voce de inir icara incompleta e sua chance de obter
resultados sera menor.
Abaixo, desenvolvemos alguns exemplos de metas SMART relacionadas
ao tema SST e a este cap tulo:
1. Reduzir lesoes (S) em 50%, eliminando 10 perigos relacionados a
principal lesao da organizaçao (M), garantindo o uso de
equipamentos de proteçao (A) na area de produçao (R) ate 10 de
outubro de 2023 (T).
2. Aumentar a participaçao em treinamentos de funcionarios,
supervisores e executivos (S) em 10% (M), utilizando a
plataforma online (A) em ritmo proprio e pessoal(R) ate o inal do
quarto trimestre de 2023.
3. Assegurar o relatorio de analise de incidentes de queimadura (S),
uma semana apos o incidente (M), utilizando um especialista
externo (A) para efetuar alteraçoes nas pol ticas de segurança (R)
em menos de 30 dias uteis (T).
O metodo SMART esta aqui para ajuda-lo a responder as quatro
perguntas, mas a ordem pode mudar. O importante e que a meta atenda
a todos os elementos.
Lembre-se de que comemorar as conquistas e uma otima maneira de
dizer as pessoas o quanto voce aprecia suas contribuiçoes. E
reconhecer os funcionarios que vao alem os incentiva a repetir essas
açoes no futuro e incentiva outros a faze-lo. Tambem e importante
perceber que, embora nem todas as metas sejam alcançadas, sempre ha
algo a aprender e reconhecer sobre cada uma delas e do fracasso.
Por sua natureza, as metas visam expandir nossas capacidades atuais e
melhorar o desempenho de segurança alem dos n veis atuais.
Mudanças positivas podem ocorrer mesmo quando as organizaçoes nao
conseguem atingir seus objetivos declarados.
Perguntar a si mesmo o seguinte sempre ajudara: Fizemos progressos
signi icativos em direçao a meta? Voce pode reconhecer essa melhoria
porque ela poderia nao ter acontecido se voce nao tivesse estabelecido
uma meta em primeiro lugar.
Resumindo o que foi visto até agora:
Embora o numero de acidentes, com base nas horas-homem
trabalhadas, tenha sido o quadro de referencia para todas as
empresas, e necessario medir proativamente outros indicadores
de desempenho como o n vel de cumprimento do programa anual
de SST, de cumprimento legal em SST e de soluçao em tempo e
forma das açoes em SST, entre outros.
E muito provavel que uma evoluçao favoravel dos indicadores de
desempenho proativos permita atingir as metas propostas, mas e
fato que permitirao tomar decisoes para melhorar o plano para
atingir a meta.
E importante que cada funcionario tenha objetivos e metas
claramente de inidos em SST para medir seu desempenho dentro
da organizaçao. Tendemos a nos concentrar em fatores
quanti icaveis e mensuraveis.
Os objetivos e metas em SST nao sao apenas para o departamento
de SST, mas se aplicam a todos os n veis da empresa: SST e de
todos e para todos.
A visao de cada organizaçao em relaçao a SST de uma organizaçao
e sempre trabalhar com excelencia para ambicionar nao ter
acidentes ou doenças ocupacionais. Podemos entender a visao
como a mãe de todas as metas, que e a estrela do norte que nos
guia.
Para ter um plano de metas com o objetivo de obter excelencia em
SST, e fundamental focar no comprometimento dos l deres. Os
pilares de um l der nao mudam e sao aplicados tanto na SST
quanto nos demais departamentos da organizaçao. 4 pilares sao
citados:
Criar estruturas e processos para reduzir os obstaculos.
Ter uma direçao clara e convincente.
Inspirar esperança.
Construir con iança.
 Existem diferentes metodos para criar metas, mas a chave nao e
qual e a escolhida, mas sim as metas que estabelecemos para nos
mesmos.
SMART e um acronimo em ingles e vem de Speci ic (Espec ico),
Measurable (Mensuravel), Achievable (Acess vel), Relevant
(Relevante) e Time Bound (com limite de Tempo). Assim uma
meta deve ser:
Espec ico e claro.
Mensuraveis, podendo aplicar diferentes ferramentas para
medi-los.
Ating vel, exigindo esforço para alcança-lo, sem ser
imposs vel.
Relevante ou transcendente dependendo de quem a que se
aplica.
De inido no tempo, pois e a armadilha mais comum para o
descumprimento de metas.
Cada objetivo deve ser listado e numerado. Para simpli icar o
processo de escrever metas, e aconselhavel questionar o que,
como e por que alcança-las, bem como como medir o progresso e
o sucesso. Se voce nao responder a isso, qualquer objetivo
estabelecido icara incompleto e tera menor probabilidade de
produzir resultados.
Celebrar conquistas e uma otima maneira de dizer as pessoas o
quanto voce aprecia suas contribuiçoes. E reconhecer os
funcionarios que vao alem os incentiva a repetir essas açoes no
futuro e incentiva outros a faze-lo. Tambem e importante
aprender e reconhecer sobre icar aquem. A melhoria nao teria
ocorrido se uma meta nao tivesse sido de inida em primeiro lugar.
Agora que abordamos a soluçao baseada no cumprimento das metas de
SST para atingir a excelencia, onde vimos a importancia de ir alem dos
indicadores reativos atraves de indicadores proativos, bem como
estruturar os objetivos e metas; voce esta pronto para partir para a
soluçao baseada na cultura de excelencia em SST, onde a forma de
desenvolve-la e descrita e proposta, combinando as soluçoes vistas ate
entao para acelerar o processo de interdependencia, que fazem a
diferença no posicionamento, produtividade e desenvolvimento de
empresas sustentaveis.
Amikam Yalovetzky

Palestrante, especialista em produtividade, escritor duas vezes

credenciado como Amazon International Bestselling Author e criador da
Tiger Academy, método para o desenvolvimento de uma cultura de
melhoria contínua. “A pior decisão não é decidir, é hora de agir, porque
toda mudança, por menor que seja, gera um resultado enorme.”
 Capítulo 9:
SOLUÇÃO BASEADA NA CULTURA DE
EXCELÊNCIA EM SST
« Somos o que fazemos, dia após dia. Portanto, a excelência não é um ato,
mas um hábito. »
Aristóteles

Este cap tulo descreve e propoe o caminho para desenvolver uma

cultura de excelencia em SST, combinando as soluçoes vistas acima para
acelerar o processo de interdependencia cultural.
No inal deste cap tulo, sera poss vel compreender o processo de
desenvolvimento de uma cultura de excelencia em SST que contribua
para a cultura organizacional das empresas pelo seu posicionamento e
sustentabilidade.
Ninguem pode negar o n vel de cultura e civilidade que os pa ses do
primeiro mundo tem comparados aos que estao em desenvolvimento.
Na minha experiencia, olhei com grande admiraçao para as fabricas em
pa ses como Estados Unidos, Alemanha ou Japao, enquanto estive em
fabricas na America Latina, onde, alem disso, as regulamentaçoes legais
sao muito mais exigentes e espec icas. Certamente eles devem estar em
total conformidade regulatória e a cultura deve ajudar sua taxa de
acidentes a ser mínima – pensei. Quando visitei a fabrica em um dos
pa ses mencionados, perdi essa crença, pois o n vel de conformidade
nao era melhor do que nas fabricas da America Latina onde eu
trabalhava e o numero de acidentes registraveis no ultimo ano foi
superior ao das fabricas onde trabalhava.
Claro que isso nao e uma competiçao entre pa ses, mas eu tinha como
certo que as preocupaçoes de SST nas plantas dos pa ses do primeiro
mundo, basicamente, eram outras, focadas na melhoria cont nua do
desempenho de SST. Entao fui contatado por um colega de uma fabrica
localizada na Europa Oriental, onde eles planejavam iniciar um projeto
de melhoria cultural na fabrica. Mais uma vez, a crença que eu tinha me
fez pensar que talvez eles nao tivessem tantos desa ios em SST como eu
tinha em uma das fabricas onde trabalhei. No dia em que izemos uma
videochamada, meu colega estava listando os problemas que eles
estavam tendo em termos de cultura de SST, eu disse a eles que os
desa ios que eles estão enfrentando são semelhantes aos que eu tive e
continuo tendo na fábrica, então, na minha opinião, embora exista uma
cultura social in luente, a cultura organizacional me faz ver que ela é
semelhante em qualquer parte do mundo. Por im, no que diz respeito a
cultura, trabalhamos com e para as pessoas, que sao um universo a
parte em cada uma delas, com crenças, habitos e costumes que
in luenciam seu comportamento, que se inseguros nao devem ser
considerados como o problema mas a consequencia do problema real.
Ha muitas pessoas que, ao sentir algum desconforto f sico, pesquisam
na internet, ou consultam um amigo que teve sintomas semelhantes,
sobre quais medicamentos tomar. O que voce acha das pessoas que se
automedicam? Imagino que, pelo seu conhecimento de SST, voce
discorde totalmente da automedicaçao. No entanto, o que voce acha se
eu lhe disser que a maioria dos pro issionais de SST automedicou sua
organizaçao quando apresenta algum sintoma gerador de acidentes de
trabalho ou doenças ocupacionais? Espero que voce nao seja um deles.
No entanto, vemos como os gestores de SST implementam campanhas,
programas e atividades (medicamentos) com base em coisas que viram
na Internet ou no que funcionou em outras organizaçoes, para tentar
eliminar acidentes em sua empresa (sintomas) sem antes fazer uma
analise (diagnostico) de sua cultura de segurança.
Assim, para evitar a automedicação da organizaçao em questoes de SST,
a primeira coisa a fazer, se queremos melhorar o seu n vel de cultura de
segurança, e estabelecer em que n vel se encontra, um diagnostico que
nos permita identi icar quais os males que sofre, quais partes sao
afetadas e entao poder prescrever os tratamentos (nao apenas
medicamentos), porque esse e o outro problema de muitos
pro issionais de SST: eles querem efeitos imediatos ou de curto prazo,
mas quando se trata de melhorar uma cultura de segurança, nao ha
remedios de cura rapida, mas ha tratamentos que ate exigem varios
anos.
Agora, existem organizaçoes que optam por nao se automedicar em
questoes de SST, mas decidem fazer um diagnostico primeiro. Muitos
deles confundem o conceito de clima de segurança e cultura de
segurança. Por isso, realizam uma pesquisa para medir o clima de
segurança e acreditam que isso e su iciente para saber quais
medicamentos e tratamentos aplicar para melhorar seus n veis de
cultura de segurança. Essa pratica e tao e icaz como se voce, ao sentir
alguns sintomas de desconforto, ao inves de ir ao medico, izesse uma
autoavaliaçao com uma pesquisa que voce baixou da internet para
saber o que voce tem e qual remedio tomar para se curar.
Bem, considerando que voce nao se automedica e nao deseja
automedicar sua empresa em questoes de SST, entao voce deve
encontrar a melhor maneira de diagnosticar a cultura de segurança e
prescrever tratamentos para tratar as partes afetadas. Entao, a primeira
coisa seria entender melhor o conceito de cultura de segurança. E para
isso funciona pesquisar no Google. Ate a data de publicaçao deste livro,
existiam 13 de iniçoes diferentes de cultura de segurança e, embora
todas tenham elementos em comum, a que mais concordo e a proposta
pelo ICSI19:
A cultura de segurança é um conjunto de modos de fazer (organização da
estrutura, regras e procedimentos, escolhas técnicas, comportamentos
compartilhados) e de pensar (conhecimentos, crenças, evidências
implícitas, relações com autoridade e com debates) amplamente
compartilhados pelos atores de uma organização em tudo relacionado ao
controle dos principais riscos de suas atividades.
Por outro lado, as de iniçoes de clima de segurança tambem abundam,
no entanto, sao todas adaptaçoes da primeira, emitida pelo Zohar20 em
1980:
O clima de segurança é um resumo das percepções uni icadas dos
funcionários sobre seus ambientes de trabalho nos aspectos de
segurança, servindo como referencial para orientar o comportamento.
Especi icamente, as percepções compartilhadas entre os membros de uma
organização em relação às políticas, procedimentos e práticas da
organização.
Tabela 1: Comparação entre cultura de segurança e clima de
segurança
Cultura de Segurança Clima de Segurança
E um fenomeno
E um fenomeno cognitivo
comportamental
E inconsciente Se manifesta
E baseado em um padrao de
E baseado na percepçao
comportamento
As mudanças sao de longo Pode mudar em pouco
prazo tempo
Pode ser diagnosticado Pode ser medido
Fonte: Elaboraçao propria, com base na analise dos conceitos e instrumentos de ambos os
construtos.

Por mais que existem diferenças entre a cultura de segurança e o clima

de segurança, o que deve nos interessar e a relaçao que existe entre os
dois conceitos, pois o clima de segurança e como uma radiogra ia da
cultura de segurança. Assim como e imposs vel para um medico saber o
que esta dentro do paciente e o raio X permite que ele veja uma
fotogra ia interna, o clima de segurança e como uma fotogra ia de uma
parte da cultura de segurança.
Atualmente, existem uma dezena de pesquisas para medir o clima de
segurança, a maioria delas focada em um setor de negocios espec ico
como construçao, Oleo & Gas, hospitais, etc. Abaixo, destaco os 3 mais
utilizados e aplicaveis a diferentes setores:
Tabela 2: Comparação de instrumentos de medição de clima de
segurança
Nome do Número de
Instituição
Instrumento Perguntas
 Entendendo sua Hearts and Minds® 18 na versao
cultura de HSE em espanhol e
23 na versao
em ingles

Pesquisa de
percepçao de DuPont® 24
segurança do DSS

Rede de
Pesquisadores
Questionario
Nordicos de
Nordico de Clima
Segurança
de Segurança 50
Ocupacional com o
Ocupacional
apoio inanceiro do
NOSACQ:50
Conselho de
Ministros Nordico
Fonte: Elaboraçao propria.

Destes 3, vale destacar que o NOSACQ:50 e gratuito e esta dispon vel

em mais de 40 idiomas, possui o maior benchmarking de pesquisas
aplicadas, alem de validaçao e aplicaçao nos 5 continentes.
Agora, conhecendo esses dois conceitos: clima de segurança e cultura de
segurança, entao ja sabemos que nao basta fazer uma pesquisa de
mediçao de clima de segurança para diagnosticar o n vel de cultura de
segurança de uma organizaçao. E como quando voce vai ao medico, que
te faz preencher um questionario para saber dados e historico medico
pessoal e familiar, mas isso nao e su iciente para emitir um diagnostico
do estado de saude. Para tal, o medico deve complementar a
informaçao, recorrendo a uma entrevista mais aprofundada, a
observaçao direta e a realizaçao de exames laboratoriais. Bem, da
mesma forma, para diagnosticar a cultura de segurança, voce tambem
deve usar entrevistas com funcionarios para nos contar detalhes que
nao sao explorados em uma pesquisa. Alem disso, devem ser feitas
observaçoes diretas nas atividades diarias dos funcionarios, para ver o
que veem, ouvir o que ouvem e, se poss vel, vivenciar o que vivenciam.
E assim como o medico analisa os laboratorios, tambem deve ser feita
uma analise das atitudes, crenças e valores associados a SST dos
funcionarios.
Agora sim, com os resultados das pesquisas, entrevistas, observaçoes e
analises, pode-se fazer um diagnostico da cultura de segurança da
organizaçao para:
1. Determinar o n vel de cultura de segurança.
2. Identi icar qual ou quais sao os males que o estao afetando.
3. Estabelecer onde estao localizados os principais problemas.
4. Prescrever os tratamentos e medicamentos adequados.
Determinar o nível de cultura de segurança
Uma vez feito o diagnostico da cultura de segurança, a empresa pode
ser localizada em um n vel quanti icavel e mensuravel, o que permitira
ter uma linha de base como uma captura de fotos atual e tomar os
medicamentos e tratamentos para chegar ao n vel desejado. Existem
varios esquemas gra icos que permitem classi icar o estagio de
maturidade da cultura de segurança da organizaçao. Aqui estao os tres
mais usados:
A curva de Bradley ou DuPont®
Este e um dos mais famosos, mas e uma marca registrada da empresa
DuPont®.
Figura 11: A curva de Bradley ou DuPont®

Fonte: https://prevencontrol.com/prevenblog/claves-de-la-construccion-de-la-cultura-de-
seguridad-en-la-empresa/
Modelo ICSI
Este e um dos mais faceis de interpretar, porem, sua propriedade
intelectual tambem pertence ao ICSI.
Figura 12: Modelo do Instituto para uma Cultura de Segurança
Industrial

Fonte: https://www.icsi-eu.org/es/revista/tipos-cultura-seguridad

A Escada de Parker
Este, ao contrario dos demais, possui 5 n veis em vez de 4, o que
di iculta a comparaçao com os demais. No entanto, nao e restrito por
direitos autorais.
Figura 13: Modelo da Escada de Parker

Fonte: https://www.prlinnovacion.com/lo-importante-es-medir-5-modelos-para-conocer-
nuestro-nivel-de-cultura-preventiva/
Alem do esquema a ser aplicado, ou de algum serviço de consultoria
especializado em programas de segurança baseados em
comportamento a ser aplicado, isso nao e su iciente para que a
transformaçao cultural se torne realidade, pois a organizaçao precisa se
apropriar dessa mudança, ou seja, nao pode ser algo delegavel.
Por esse motivo, e fundamental estabelecer uma estrategia ou roteiro
solido para promover essa mudança, conforme discutido no cap tulo
tres. É essencial que os gestores de SST tenham experimentado uma
mudança cultural, pois, caso contrário, não serão capazes de gerá-
la. Tambem e necessario entender o n vel de cultura em que a
organizaçao esta inserida, levando tambem em consideraçao a cultura
ao n vel do pa s ou regiao onde a empresa esta inserida. Deve ser
lembrado que o desenvolvimento de habilidades de liderança na gestao
de SST e a primeira pedra na construçao de uma estrategia solida,
conforme visto no cap tulo primeiro.
Dito isso, e dependendo de sua complexidade, uma mudança real na
cultura de segurança da organizaçao pode levar varios anos. E um erro
querer primeiro trabalhar em uma cultura de excelencia em SST sem
antes ter desenvolvido efetivamente um plano de trabalho baseado na
linha de base de SST, conforme discutido no Cap tulo quatro. Da mesma
forma, e pretensioso buscar um n vel de excelencia em cultura de SST
(seja interdependente ou generativo) se nao se desvincular sequer da
cultura reativa. Toda evoluçao consistente avança progressivamente.
Identi icar quais ou quais são os males que estão afetando a
cultura de segurança
Os instrumentos de diagnostico da cultura de segurança sao
constitu dos pelas chamadas dimensoes, que permitem a analise das
diferentes variaveis que con iguram a cultura de segurança. A maioria
dos instrumentos tem as mesmas dimensoes, embora sejam chamados
por nomes diferentes, por exemplo: O que o ICSI chama de Liderança
Gerencial, o NOSACQ:50 o divide em 2 e os denomina:
comprometimento gerencial e envolvimento gerencial. As outras 5
dimensoes do NOSACQ:50 sao:
Tratamento justo.
 Compromisso coletivo.
Conscientizaçao do risco.
Aprendizagem coletiva.
Con iança na prevençao.
Assim, um bom diagnostico nos permitira saber quais sao as doenças
que a cultura de segurança na organizaçao sofre, indicando as lacunas
em cada dimensao.
Figura 14: Dimensões da cultura de segurança

Fonte: Elaboraçao propria.

Estabeleça onde estão localizados os principais problemas

Adicionalmente, um bom diagnostico permitira localizar onde se
encontram os principais males que a ligem a cultura de segurança da
organizaçao, apontando os tres principais atores que compoem as
diferentes dimensoes.
Assim, por exemplo, se houver alguma doença no comprometimento,
envolvimento da gestao ou tratamento justo, saberemos que o
problema esta nas lideranças da organizaçao. Se o desconforto estiver
na con iança na prevençao, saberemos que o problema esta localizado
nos gestores da SST e se a dor se manifestar nas demais dimensoes,
poderemos localizar o problema nos funcionarios.
Vale ressaltar que a liderança da transformaçao da cultura de segurança
nao deve recair sobre o gestor de SST, mas sim sobre o l der maximo da
organizaçao e dele para seus l deres de departamento, que devem ter o
apoio dos gerentes de SST para difundir para todos os funcionarios da
empresa. Para de inir a governança dessa jornada de mudança cultural,
pode-se usar o esquema RASCI visto no cap tulo 2.
Figura 15: Componentes das dimensões da cultura de segurança

Fonte: Elaboraçao propria.

Prescrever os tratamentos e medicamentos adequados

Agora sim, com tudo acertado ate aqui, podemos parar de falar em
automedicação para tentar melhorar a cultura de segurança na
organizaçao. Em vez disso, sao prescritos tratamentos e medicamentos
que combatem cada uma das causas dos sintomas e, como mencionado
acima, nao existe uma pílula magica que permita a uma organizaçao
elevar a sua cultura de segurança em um piscar de olhos. Passar de um
n vel para outro requer esforço, recursos e, sobretudo, tempo. Portanto,
terapias e remédios de longo prazo devem ser formulados. Mas o bom e
que ja temos a certeza de que as açoes que estamos tomando sao de
fato para atacar os males reais que a ligem a cultura de segurança, e nao
como antes que talvez estivessemos tomando antibióticos para curar
uma doença viral.
Resumindo o que foi visto até agora:
A primeira coisa a fazer, para melhorar o n vel da cultura de
segurança de uma organizaçao, e estabelecer em que n vel ela se
encontra, por meio de um diagnostico que permita identi icar
seus desa ios e soluçoes.
Embora falar sobre clima de segurança e cultura de segurança
sejam temas diferentes, o importante e a relaçao entre os dois.
Para diagnosticar a cultura de segurança, devem ser utilizadas
entrevistas e observaçoes diretas dos funcionarios. Em seguida,
deve ser feita uma analise das atitudes, crenças e valores
associados a SST dos funcionarios.
Com os resultados das pesquisas, entrevistas, observaçoes e
analises, pode-se fazer um diagnostico da cultura de segurança da
organizaçao para: determinar o n vel de cultura de segurança,
identi icar quais sao os desa ios que enfrenta, estabelecer onde
estao os principais problemas localizados, e estabelecer um plano
de açao com as medidas cab veis.
Existem diversos esquemas gra icos que permitem classi icar o
estagio de maturidade da cultura de segurança da organizaçao. No
entanto, existem tres que sao mais amplamente utilizados: a
curva de Bradley ou DuPont®, o modelo ICSI e a escada de Parker.
Este ultimo, ao contrario dos demais, possui 5 n veis em vez de 4,
o que di iculta a comparaçao com os demais. No entanto, nao e
restrito por direitos autorais.
Qualquer que seja o esquema escolhido, bem como a contrataçao
de programas de segurança com base no comportamento, nao
sera su iciente se nao for assumido o sentimento de
pertencimento a mudança cultural desejada.
E fundamental estabelecer uma estrategia para promover essa
mudança cultural, sendo essencial que os gestores de SST tenham
experimentado uma mudança cultural para serem gestores
e icazes dessa transformaçao, bem como compreender o n vel de
cultura na organizaçao.
Dependendo de sua complexidade, uma mudança real na cultura
de segurança ou SST na organizaçao pode levar varios anos. Antes
de trabalhar em uma cultura de excelencia em SST, a linha de base
 de SST deve ser desenvolvida de forma e icaz, e tambem e
pretensioso buscar um n vel de cultura de excelencia se nem
mesmo se desvincular da cultura reativa.
Para identi icar quais ou quais sao os desa ios que a cultura de
segurança enfrenta, os instrumentos de diagnostico sao
constitu dos pelas chamadas dimensoes, que permitem a analise
das diferentes variaveis que conformam a cultura de segurança,
indicando as lacunas existentes em cada dimensao.
Adicionalmente, o diagnostico permitira localizar onde se
encontram os principais desa ios que a ligem a cultura de
segurança da organizaçao, apontando os tres principais atores
que compoem as dimensoes: funcionarios, gestores de SST, l deres
da organizaçao.
A liderança da transformaçao da cultura de segurança deve caber
ao l der maximo da organizaçao e dele aos l deres de seus
departamentos, que devem contar com o apoio dos gestores de
SST para implanta-la em todos os funcionarios da empresa.
Por im, e estabelecido o plano de açao para solucionar cada uma
das causas dos desa ios para a construçao de uma cultura de
segurança. Nao existe soluçao magica que possa elevar o n vel da
cultura de segurança em uma organizaçao em um piscar de olhos,
pois isso exige esforço, recursos e, sobretudo, tempo. Por isso,
devemos propor soluçoes que nao sejam de curto prazo.
Agora que abordamos a soluçao baseada na cultura de excelencia em
SST, onde vimos a diferença entre um clima de segurança e uma cultura
de segurança, os meios para desenvolver um bom diagnostico da
cultura de segurança, e tambem os esquemas mais difundidos com suas
dimensoes e principais atores para identi icar as lacunas para alcançar
uma cultura de excelencia e agir nesse sentido; voce esta pronto para
partir para a soluçao baseada na sustentabilidade da SST na
organizaçao, na qual e explicada a importancia da sustentabilidade,
bem como os passos a serem dados na organizaçao para implantar
açoes sustentaveis pelos gestores de SST, lideranças e demais
integrantes da organizaçao, para que ela se desenvolva de forma
sustentavel.
Pablo José Pinto Ariza

Mestre em Segurança e Higiene, Mestre em Gami icação e Narrativa

Transmídia, criador de Ludoprevención, professor universitário, coautor
do livro “Observações de comportamento seguro”, especialista em gestão
e desenvolvimento de Cultura de Segurança.
 Capítulo 10:
SOLUÇÃO BASEADA NA
SUSTENTABILIDADE DA SST NA
ORGANIZAÇÃO
« O desa io está no momento; a hora é sempre agora. »
James Baldwin

Este cap tulo explica a importancia da sustentabilidade, bem como os

primeiros passos que devem ser dados em n vel organizacional para
iniciar a implantaçao de açoes sustentaveis por gestores, lideranças e
demais membros da organizaçao em SST.
Ao inal do cap tulo, voce entendera como e importante promover a
sustentabilidade de cima para baixo (top-down), promover a
participaçao de baixo para cima (bottom-up), pois isso cria sinergias na
organizaçao e contribui para o desenvolvimento de programas que nao
apenas tornam a gestao de SST e iciente, mas tambem contribuem para
uma gestao sustentavel dentro da organizaçao.
Ha mais de uma decada, quando trabalhava em uma empresa
contratante de serviços de mineraçao, graças a toda a equipe que me
acompanhou, conseguimos posiciona-la como uma das empresas mais
seguras ambientalmente e socialmente responsaveis daquele ano. Apos
vinte meses, voltei para a empresa e para as instalaçoes do mesmo
cliente, e os resultados do ano passado nao estavam la, apesar de a
maioria das pessoas com quem trabalhei na operaçao ainda trabalhar
nela. Eu me perguntava: como uma gestao tao boa pode perder a
continuidade em tao pouco tempo? Qual foi o fator que contribuiu para
nao continuar com um desempenho excepcional ao longo do tempo?
Deixou-me como liçao aprendida que nao so se deve tentar atingir o
apice do sucesso, mas o mais desa iador e mante-lo ao longo do tempo,
apesar da rotatividade de pessoas em cargos-chave, da situaçao da
operaçao ou das negociaçoes de continuidade ou nao do contrato com o
cliente, n vel de ambiente de trabalho ou estilo de liderança que pode
mudar na organizaçao. Entao, nesse desa io esta a chave para descobrir
como manter uma gestao excelente ao longo do tempo; para considera-
lo de excelencia e necessario que ele perdure alem das pessoas ou
circunstancias.
Foi onde entendi que era preciso mais treinamento e acompanhamento
para os l deres das diversas areas, assim como para os funcionarios em
geral. Alem de evidenciar, documentar ou tornar publico o que esta
sendo feito, trata-se de captar iniciativas que nao sao um modismo
como muitas campanhas de conscientizaçao sobre SST, mas tambem
programas alinhados ao DNA da organizaçao, que sao promovidos
periodicamente por seus l deres e auditados em prazos razoaveis para
garantir que haja tendencia de melhoria e, a partir disso, agir sem
deixar que a SST seja o valor que realmente acompanha o negocio.
A sustentabilidade e um termo que tem sido muito relevante desde a
sua criaçao e que nas ultimas decadas ganhou uma importancia muito
maior. Quando se fala em sustentabilidade, esta presente o conceito que
indica que as necessidades presentes devem ser atendidas sem
sacri icar a possibilidade de atender as necessidades futuras ou, em
suma, garantir que as geraçoes futuras possam usufruir de tudo o que
seus antecessores desfrutaram.
Entao, estamos realmente conscientes dos impactos negativos que
temos em nosso planeta com nossas açoes? Quanto estamos fazendo
para reduzi-los ou minimiza-los? Ate aqui seria entendido que estamos
falando de uma tarefa no n vel individual e que cada um de nos teria
que assumir um papel para contribuir para a sustentabilidade, mas se
sim, entao qual e o papel que teria que ser cumprido pelo negocio? E
por que a sustentabilidade e um termo tao usado agora no mundo dos
negocios?
E inegavel que negocios e organizaçoes nascem para criar valor para
seus fundadores e/ou acionistas, porem, tambem e verdade que poucos
conseguem faze-lo com responsabilidade, ou seja, sem impactar
negativamente o meio ambiente, distribuindo riqueza de forma
equitativa e alcançar o desenvolvimento economico sustentado ao
longo do tempo.
Para ser uma organizaçao sustentavel ao longo do tempo, nao e apenas
necessario alcançar resultados economicos positivos para a empresa e,
assim, maximizar seu valor no mercado, mas tambem contribuir e
estimular a empresa a se desenvolver de forma sustentavel, de modo
que nao so exija trabalho dentro da organizaçao, mas tambem deve
haver trabalho com seu ambiente. Precisamente, transparencia,
con iança e dialogo constante com todos os stakeholders ou grupos de
interesse sao os fatores que permitem essa comunicaçao de mao dupla,
tendo assim seus interesses mapeados ao planejar e implantar suas
estrategias ate a sua operacionalizaçao, alcançando assim um equil brio
entre desenvolvimento economico, ambiental proteçao e bem-estar
social.
E provavel que neste momento surja a seguinte questao: Como começo
a gerir a minha organização de forma sustentável? Se chegamos ate
aqui e porque ja temos a intençao de fazer uma mudança e com isso
demos nosso primeiro passo.
Entao, o primeiro desa io e fazer com que a alta direçao se
comprometa, pois parte da mudança requer uma revisao e poss vel
adaptaçao dos processos, valores, missao e/ou visao da organizaçao,
portanto, ter um aliado que apoie ou melhor ainda, promove esta
mudança, tornara a gestao mais luida e tera uma melhor receptividade
por parte das diferentes equipes. Como experiencia, compartilho que
sempre vamos encontrar pessoas ou equipes que nao querem alterar
seu status quo ou nao querem sair de sua zona de conforto (lembre-se
que toda mudança, no in cio, implica fazer um pouco de esforço
adicional) e, justamente, o apoio dos gestores ajuda a alinhar essas
pessoas ou equipes para atingir o proposito.
Como segundo desa io, embora intimamente ligado ao acima descrito,
encontra-se a forma como a empresa e gerida e que deve passar de uma
gestao orientada exclusivamente para a procura do desenvolvimento
economico e da satisfaçao dos acionistas para uma gestao em que se
prioriza a promoçao do desenvolvimento sustentavel, na qual
conhecemos os impactos de nossas operaçoes sobre nossos
stakeholders, bem como seus interesses e necessidades.
Nao se busca priorizar a gestao social antes da gestao economica, mas,
como sugerem Michael Porter e Mark Kramer, o que se deve buscar e o
equil brio. Os autores citados chamaram a conquista desse equil brio de
criaçao de valor compartilhado (CVC), que e o reconhecimento das
necessidades sociais, alem das economicas. Desta forma, os l deres
empresariais devem agora lidar com a implementaçao de estrategias
que permitam resolver os problemas sociais ao mesmo tempo que
geram valor economico para as suas empresas, deixando de lado a
abordagem tradicional onde a parte social e considerada alheia ao core
business ou ramo de negocio, quando deveria ser alinhados e integrados
a ele.
Avançadas algumas etapas, o proximo passo e fazer um diagnostico da
situaçao atual da organizaçao, bem como olhar seus pontos fortes e
oportunidades de melhoria, para que possamos estruturar um plano de
trabalho, para o qual o apoio de diferentes ferramentas ou diretrizes
globais, como os Objetivos de Desenvolvimento Sustentavel (ODS21),
ISO 26000, Pacto Global, Global Reporting Initiative (GRI), entre outros.
A maioria dessas ferramentas agrupa temas centrais muito
semelhantes e relacionados, por exemplo: meio ambiente, direitos
humanos, praticas trabalhistas, governança ou governança corporativa,
clientes ou consumidores, desenvolvimento social e praticas
operacionais justas.
Com relaçao aos ODS, dos 17 desenvolvidos ha 6 deles em que a SST
esta imersa ou correlacionada direta ou indiretamente com o que esta
representado na igura 16.
Correlaçao direta:
Saude e bem-estar (03 – Social). A pandemia expos a
necessidade de se aprofundar na saúde mental dos
funcionarios.
Trabalho decente e crescimento economico (08 – Social).
Faz-nos ver que nao e poss vel fazer trabalho digno sem
 crescimento economico e vice-versa. Ambos andam de
mãos dadas.
Correlaçao indireta:
Educaçao de qualidade (04 – Social).
Igualdade de genero (05 – Equitativo).
Industria, inovaçao e infraestrutura (09 – Economico).
Parcerias em prol das metas (17 – Desenvolvimento
Sustentavel).
Figura 16: Componentes e objetivos do desenvolvimento
sustentável

Fonte: https://www.redalyc.org/journal/290/29063446043/html/

A visao zero nas organizaçoes ganha força com base na premissa de que
o unico numero aceitavel de mortes ou ferimentos graves e zero. A sua
adoçao nas organizaçoes tem impacto nos seus stakeholders, fazendo
com que se re lita no cumprimento de objetivos de longo prazo e
contribua para o desenvolvimento das regioes e pa ses onde atua.
Principalmente, dependendo do ramo de negocio da empresa, bem
como da sua localizaçao geogra ica, havera uma maior enfase ou
preocupaçao no desenvolvimento de um ou outro ODS pelos
stakeholders ou grupos de interesse representados na igura 17. A
partir da , deve ser desenvolvida uma estrategia que desdobre um
plano de trabalho consistente com os objetivos corporativos.
Como parte deste cap tulo, focalizaremos as experiencias relacionadas
as praticas trabalhistas e especi icamente aquelas vinculadas a SST.
Saude e segurança engloba todas as condiçoes e fatores que podem
afetar o bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho, incluindo
funcionarios, contratados, visitantes, entre outros. Portanto, e
fundamental ter uma estrategia que nao apenas ajude a prevenir lesoes
e doenças, mas tambem garanta o bem-estar de todas as pessoas e suas
fam lias. Ter uma gestao de excelencia em SST pode tornar-se um fator
de competitividade e sustentabilidade, de forma a permitir a
diferenciaçao face a outras empresas.
Figura 17: Grupos de Interesse

Fonte: Adaptaçao de https://www.isa.co/es/valor-sostenible/grupos-de-interes/

Tabela 3: Comparação de RSC com CVC

RESPONSABILIDADE
CRIAÇÃO DO VALOR
SOCIAL CORPORATIVA
COMPARTILHADO (CVC)
(RSC)
Valor: Faça o bem Valor: Benef cios
economicos e sociais em
 relaçao aos custos
Criaçao conjunta de valor
Cidadania, ilantropia,
entre a empresa e a
sustentabilidade
comunidade
Discricionario ou em
Parte integrante das
resposta a pressao
competiçoes
externa
Fora da maximizaçao do Parte integrante da
lucro maximizaçao do lucro
A agenda e determinada A agenda e espec ica da
por relatorios de sa da e empresa e e gerada
preferencias pessoais internamente
Impacto limitado devido
Realinhar todo o
a presença da empresa e
orçamento da empresa
orçamento de RSC.
Exemplo: Transformando
Exemplo: comprar de o processo de
acordo com o comercio abastecimento para
justo melhorar a qualidade e o
desempenho
Fonte: D az Caceres, Nelson & Castano, Carlos Andres (2013). Valor compartilhado como
estrategia de desenvolvimento de novos negocios.

Por que os termos competitividade e sustentabilidade são

mencionados?
Segundo estimativas da Organizaçao Internacional do Trabalho22,
morrem a cada ano 2,9 milhoes de pessoas por acidentes de trabalho e
doenças ocupacionais, das quais 81% estao relacionadas a doenças e
402 milhoes sofrem acidentes nao relacionados ao trabalho. Estima-se
que os acidentes de trabalho e as doenças pro issionais determinem em
parte a perda de 5,4% do PIB mundial anual. Alem do custo tang vel, ha
tambem o custo intang vel que nao esta re letido nesses numeros, como
o sofrimento humano em decorrencia de acidentes e doenças, que
podem ser amplamente prevenidos.
As empresas hoje tem a responsabilidade de expandir seu alcance e
ajudar a proteger as pessoas em toda a cadeia de processos. E preciso
que isso seja abordado por meio de estrategias preventivas e hol sticas
que sejam efetivas, na busca pelo alcance da justiça social e do
desenvolvimento sustentavel, que tambem e e sera um desa io para as
organizaçoes do mundo diante de seus stakeholders.
Uma gestao de excelencia em SST busca reduzir ou eliminar o numero
de acidentes e doenças do trabalho, com o qual nao so sera poss vel ter
processos mais e icientes, mas tambem ter funcionarios, contratados e
fornecedores mais motivados e comprometidos com a organizaçao, que
por sua vez impacta no ambiente de trabalho e, de initivamente, na
produtividade, nos resultados e na busca da organizaçao pela
sustentabilidade.
Abaixo, compartilho algumas historias de sucesso que minha
experiencia me permitiu conhecer. Um ponto comum entre eles e que
eram de baixo custo de implementaçao para a empresa, pois focavam
na criatividade, aspiraçao e execuçao efetiva, e nao no orçamento em si;
mas o mais importante e que esses casos começaram como sugestao ou
ideia dos funcionarios, por vontade e trabalho em equipe.
Caso 1:
Problema: O numero de acidentes com fornecedores e
empreiteiros dentro da fabrica começou a aumentar. Uma
analise mostrou que esses acidentes nao se deviam a
questoes internas da empresa, mas sim porque os
fornecedores ou contratados alocaram funcionarios
diferentes para prestar o serviço na empresa, de modo que
nao estavam totalmente cientes dos riscos a que eles estavam
expostos.
Soluçao: A empresa implementou um mecanismo que
chamou de passaporte SST, no qual cada um dos funcionarios
de seus fornecedores ou contratados deveria ter um carimbo
de 'visto' de acordo com o risco a que estava exposto,
 dependendo da atividade que ia realizar. A unica maneira de
obter o selo era participando e passando com sucesso no
treinamento. Se nao tivessem isso, nao poderiam entrar na
empresa para deixar o bem adquirido ou prestar o serviço
contratado.
Resultado: Em um ano, a empresa obteve uma reduçao de
mais de 90% nos acidentes.
Caso 2:
Problema: Era muito complicado fazer uma supervisao
efetiva dos funcionarios durante os turnos de trabalho e era
arriscado interrompe-los no desempenho de suas funçoes,
pois trabalhavam com maquinas e equipamentos, entao
qualquer tipo de distraçao ao manusea-los poderia acabar
em um acidente de alto potencial.
Soluçao: Cada funcionario recebeu um capacete e na parte de
tras de cada capacete foi colocado um codigo QR, o mesmo
que permitia a qualquer pessoa da empresa (Supervisor,
Chefe ou colega) atraves de um aplicativo de celular acessar
todas as informaçoes correspondentes ao funcionario e foi
integrado ao sistema de gestao da empresa.
Resultado: Agora eles tem 100% dos funcionarios
identi icados e podem revisar suas informaçoes relevantes de
OHS em tempo real.
Com o objetivo de que uma gestao de excelencia possa ser iniciada, caso
ainda nao tenha sido iniciada antes, entendendo que uma gestao de
excelencia sustentavel possui tres pilares (ambiental, social e
economico), sao elencadas a seguir questoes que vao facilitar a
realizaçao de um diagnostico basico e a posterior elaboraçao de um
plano de açao. Seria muito importante responder a esse questionario
em primeira instancia pessoalmente e depois faze-lo em grupo (com
colegas e superiores).
Pilar Ambiental:
1. Existe uma mediçao dos recursos que a organizaçao consome e
dos res duos que produz?
2. Possui pol tica ou plano expl cito em que se manifestam os
compromissos e se estabelecem metas para o cuidado com o meio
ambiente?
3. Aplica-se alguma norma ou certi icaçao de gestao da area
ambiental na organizaçao?
4. Voce realiza açoes que sensibilizem e conscientizem sobre os
cuidados ambientais com seus funcionarios, familiares e/ou
comunidade?
5. Voce compra produtos ou materias-primas reciclaveis ou
ecologicamente corretos?
Pilar Social:
1. Voce conhece os membros da localidade em que atua? Voce
conhece seus interesses, expectativas e necessidades?
2. Voce tem canais de comunicaçao luidos e permanentes
estabelecidos com os diferentes atores que compoem o
ecossistema em que voce atua?
3. Realizam atividades sociais nas quais permitem o envolvimento
de seus funcionarios e familiares?
4. Com seus procedimentos ou pol ticas, voce garante que nao ha
discriminaçao baseada em etnia, genero, religiao, ideologia
pol tica, preferencias sexuais ou de iciencia f sica?
5. Voce promove e compartilha boas praticas com seus
fornecedores, clientes e outras organizaçoes com as quais tem
contato?
Pilar Economico:
1. Possui codigo de etica que e publicado e compartilhado com todos
os membros da organizaçao?
2. Voce tem algum canal ou mecanismo por meio do qual seus
stakeholders ou interessados possam enviar suas sugestoes,
 queixas ou reclamaçoes?
3. Voce tem uma pol tica ou plano para a seleçao e pagamento justo
de seus fornecedores?
4. Possui programas para promover o desenvolvimento de seus
fornecedores, principalmente locais, pequenas empresas ou
empreendimentos?
5. Relata dentro e fora da organizaçao quais sao suas realizaçoes em
termos de questoes ambientais, sociais e economicas?
Depois de responder a estas breves perguntas, voce tera a capacidade
de saber qual pilar esta sendo melhor trabalhado e qual e o pilar em
que mais atençao deve ser dada, bem como algumas ideias ou açoes que
podem ser implementadas em um futuro proximo. Alem disso, sera
poss vel conhecer as competencias que devem ser fortalecidas e quais
sao as necessidades de treinamento dentro da organizaçao para que os
planos e objetivos estabelecidos possam ser cumpridos
satisfatoriamente.
Tendo compartilhado varias informaçoes, casos de sucesso e perguntas
que ajudarao a fazer um diagnostico inicial, espero que voce esteja
motivado o su iciente para se tornar agora, se ainda nao e, um gestor de
excelencia. E importante lembrar que promover o processo de
implementaçao de novas iniciativas (melhoria cont nua) e tao
importante quanto sustenta-las ao longo do tempo. Algumas dicas ou
recomendaçoes para facilitar esse processo sao:
Envolver e fazer com que os funcionarios da organizaçao
participem, pois isso fara com que eles se sintam parte do
processo e tomem a iniciativa como sua.
Implementar as melhorias ou sugestoes nas diferentes areas da
organizaçao, ou seja, se poss vel, devem ser implementaçoes
transversais para alcançar a harmonizaçao de praticas e
processos em toda a empresa.
Estabelecer indicadores de desempenho, vistos no cap tulo oitavo,
pois o que não é medido não é controlado, o que não é controlado
não é gerenciado e o que não é gerenciado não é melhorado.
Antes das perguntas: O que se segue depois de ter uma gestão de SST
sólida e enxuta? O que vai além do tradicional em SST? Sobre isso
podemos dizer que as tendencias atuais estao focadas em:
Repensar a modalidade de trabalho, podendo ser remoto ou
h brido: aliando virtualidade com presença no local de trabalho,
sempre que poss vel. Esse e um dos impactos que a pandemia
marcou no mundo do trabalho.
Levar as melhores praticas de SST para alem do per metro das
instalaçoes da empresa: em casa, no caminho, no ambiente
imediato de cada funcionario, bem como na comunidade onde a
organizaçao atua.
Garantir o bem-estar dos funcionarios: Fazer sinergias com
programas de bem-estar, incluindo a melhoria da qualidade de
vida dos funcionarios ou tambem conhecido como work-life
balance; mais do que preocupante, e cuidar da saude mental dos
funcionarios. Apos a pandemia, a necessidade de abordar esse
ponto como prioridade tem sido muito mais percept vel.
Aposte mais na tecnologia: controles de engenharia que mitigam
riscos f sicos, qu micos, ergonomicos, entre outros; como o uso de
robos, exoesqueletos, etc. Aplicaçao de programas ou aplicativos
que digitalizam o sistema de gestao de SST e tornam o dia dos
funcionarios mais produtivo.
O indicado anteriormente, fornece taticas em que algumas ferramentas
podem ser colocadas em pratica, a im de fazer uma gestao SST
sustentavel que acompanha a operaçao, para torna-la mais rentavel,
e iciente, segura e saudavel.
Resumindo o que foi visto até agora:
A sustentabilidade consiste em atender as necessidades presentes
sem sacri icar a possibilidade de atender as necessidades futuras,
ou seja, garantir que as geraçoes futuras possam desfrutar de
tudo o que seus antecessores desfrutaram.
A criaçao de valor compartilhado (CVC) e reconhecer nao apenas
as necessidades economicas, mas tambem as necessidades
sociais. Os l deres devem agora lidar com a implementaçao de
estrategias que permitam resolver problemas sociais e gerar valor
economico para suas empresas.
Para gerir a organizaçao de forma sustentavel, os desa ios
consistem em comprometer a alta direçao, para passar de uma
gestao orientada exclusivamente para a busca do
desenvolvimento economico e satisfaçao dos acionistas, para uma
que priorize a promoçao do desenvolvimento sustentavel.
O SST esta vinculado aos ODS e, principalmente, dependendo do
ramo de negocios que a organizaçao desenvolve e de sua
localizaçao geogra ica, havera maior enfase ou preocupaçao no
desenvolvimento de um ou outro, por parte dos stakeholders. A
partir da , deve ser desenvolvida a estrategia que implanta um
plano de trabalho consistente com os objetivos corporativos.
E necessario que as organizaçoes abordem a proteçao das pessoas
no trabalho por meio de estrategias preventivas e hol sticas que
sejam efetivas, na busca pelo alcance da justiça social e do
desenvolvimento sustentavel, que tambem e e sera um desa io
para as organizaçoes do mundo em frente de seus stakeholders.
Deve ser feito um diagnostico da situaçao atual da organizaçao,
seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, para que
possamos estruturar um plano de trabalho.
Uma gestao de excelencia sustentavel tem tres pilares: ambiental,
social e economico. Esses pilares devem ser bem compreendidos
para determinar onde a organizaçao esta em termos de
sustentabilidade.
Para o desenvolvimento de uma organizaçao sustentavel, os
funcionarios da organizaçao devem estar envolvidos e participar,
implementar melhorias ou sugestoes nas diversas areas da
organizaçao e estabelecer indicadores de desempenho.
Em relaçao a SST, e fundamental ter uma estrategia que nao so
contribua para a prevençao de lesoes e doenças, mas tambem
garanta o bem-estar e o comprometimento de todas as pessoas e
 suas fam lias. Ter uma gestao de excelencia pode tornar-se um
fator de competitividade e sustentabilidade, sendo um elemento
diferenciador em relaçao a outras empresas.
Uma gestao SST sustentavel que acompanha a operaçao, a torna
mais lucrativa por sua e iciencia, e mais e iciente por ser mais
segura e saudavel.
As tendencias em açoes sustentaveis em SST estao em:
Repensar a modalidade de trabalho: remoto ou h brido,
sempre que poss vel.
Levar as melhores praticas de SST para alem da empresa: em
casa, na estrada, na comunidade e no ambiente imediato de
cada funcionario.
Assegurar o bem-estar e a saude mental dos funcionarios,
bem como melhorar a sua qualidade de vida atraves do
equil brio entre vida pro issional e pessoal.
Contar mais com tecnologia para implementar controles de
maior hierarquia que mitigam riscos, bem como na
digitalizaçao do sistema de gestao de SST.
Agora que abordamos a soluçao baseada na sustentabilidade da SST na
organizaçao, em que se explica sua importancia, bem como os passos a
serem dados para a implantaçao de açoes sustentaveis pelos gestores,
lideranças e demais integrantes da organizaçao; voce esta preparado
para ser o protagonista da gestao de SST da sua organizaçao, sendo um
agente de mudança e melhoria cont nua, o que contribuira para o
desenvolvimento sustentavel da empresa em que esta trabalhando. As
mudanças nao acontecem da noite para o dia, levam tempo, mas com o
que foi visto ao longo do livro, voce tera 10 soluçoes de alto impacto
que, se adotadas de forma abrangente, seriam um otimo primeiro passo
para voce e seu negocio. Sucesso nesta viagem!
Julio César Pino Grández
Mestre em liderança pela Universidade EADA da Espanha, MBA pelo
Centrum PUCP. Formador certi icado da metodologia SCORE da
Organização Internacional do Trabalho. Professor do Ensino Superior.
Consultor especializado em micro e pequenas empresas. Especialista em
Responsabilidade Social Empresarial.
 EPÍLOGO
Caro leitor,
No inal de 2020, lembro que me veio a ideia de publicar este livro,
inicialmente sob minha autoria e sem considerar colaboraçoes para
escreve-lo. Ao longo do caminho percebi que, embora tivesse
conhecimento e experiencia para desenvolve-lo, nao me sentia um dos
mais experientes nos temas abordados. Entao decidi fazer algo
diferente: convocar excelentes pro issionais e, acima de tudo, seres
humanos extraordinarios, que tinham tres coisas em comum: serem
especialistas em sua area pro issional (nao necessariamente em SST);
serem generosos em compartilhar seus conhecimentos e experiencias;
e que tivessem o mesmo desejo que eu de transmitir uma mensagem de
açao para tornar a SST um elemento diferenciador nas organizaçoes
com o objetivo de gerar nelas o desenvolvimento sustentavel com tudo
o que isso implica. Foram sete colaboradores, o numero perfeito para
mim.
Estamos acostumados a ver a gestao de SST na perspectiva do gestor de
SST na organizaçao, mas nao o contrario, em que tambem se buscou ser
diferente para esta publicaçao. Alem disso, adicionar Malcolm Staves a
este projeto foi muito signi icativo na minha carreira pro issional, pois e
alguem que mal conheci este ano, mas cuja humildade destaco e,
sobretudo, a sua coerencia entre o que comunica e o que faz. Para mim,
todos eles, juntamente com as pessoas que ajudaram na revisao ou
sugestoes nesta publicaçao, sao, em maior ou menor grau, os grandes
herois da SST revelados no meu primeiro livro. Isso nao apenas me faz
sentir abençoado e grato, mas tenho certeza de que ajudara muitos
gerentes de SST a gerar mudanças positivas em suas organizaçoes e em
seu ambiente.
Em abril de 2021, lancei uma pesquisa com quase 100 pro issionais em
todo o mundo para descobrir quais eram as principais necessidades e
desa ios de SST em suas organizaçoes, e assim foram apresentadas as
dez principais soluçoes ou soluçoes de alto impacto que esses
pro issionais exigiam. Tenho a certeza de que voce, como eles, tambem
precisa delas.
Os principais desa ios na gestao de SST das organizaçoes sao diversos,
embora semelhantes, e, portanto, as soluçoes espec icas tambem sao
semelhantes. Seria necessario um compendio de milhares de paginas
para abordar soluçoes espec icas que inalmente seriam uteis para
poucas empresas e nao tanto para outras. Alem disso, em SST, voce nao
precisa inventar a roda porque ela ja foi inventada. Em algum momento
de sua jornada no mundo da SST, muito provavelmente voce aprendeu
ou se deparou parcial ou totalmente com o que esta descrito neste livro,
o que se for muito positivo, signi ica que as circunstancias sao de fato
semelhantes em sua organizaçao em relaçao aos outros. Se nao,
tambem e, porque signi ica que voce esta abrindo caminho no mundo
da SST. Como John C. Maxwell citou o ilosofo grego Platao: A maior
parte da instrução é que nos lembramos de coisas que já sabíamos.
O conteudo deste livro, que visa permitir que voce se concentre nessas
10 soluçoes de alto impacto em SST para o desenvolvimento
sustentavel de sua empresa, me deu a oportunidade de compartilhar
experiencias relacionadas a cada soluçao, revisar a conceituaçao dessas
soluçoes, re letir sobre elas e, sobretudo, convida-lo a agir em cada uma
das soluçoes descritas no conteudo.
Como voce viu, as soluçoes nao estao isoladas umas das outras, mas, ao
contrario, estao relacionadas entre si e devem ser desenvolvidas em
conjunto para tornar sua organizaçao sustentavel, que va alem da
prevençao de lesoes e doenças, levando voce ao proximo n vel como
gerente de excelencia em SST.
Por im, ser um gestor de excelencia em SST nao apenas ajudara todas
as pessoas a voltarem para casa saos e salvos todos os dias, mas
tambem gerara organizaçoes seguras e saudaveis que promovam o
bem-estar, a prosperidade e a sustentabilidade. Por tudo isso, encorajo
voce a usar tudo o que aprendeu ou revisou nesta publicaçao para fazer
as coisas acontecerem, para voce e para o seu proximo. Repito sempre
este ditado: o ferro quente dobra-se facilmente.
Esta e a minha mensagem inal para voce, caro leitor:
Seja um gestor de excelência em Segurança e Saúde
no Trabalho!
SVK
 SOBRE O AUTOR

Sergio Valencia Krauss (SVK) e autor, implementador, executivo,

mentor, palestrante, colunista, consultor, auditor, professor de pos-
graduaçao, pioneiro em seu campo e apaixonado por questoes de
segurança industrial, saude ocupacional, meio ambiente e
sustentabilidade (EHS&S).
Possui mais de 17 anos de experiencia em EHS&S para empresas do
setor industrial e serviços de mineraçao, atuando no Peru e no Mexico,
prestando suporte a subsidiarias globalmente e diretamente na
America Latina, onde recebeu diversos premios nacionais e globais.
Sua aspiraçao e ser um in luenciador no setor industrial em todo o
mundo para ajudar organizaçoes e pessoas a criar um lugar melhor
para trabalhar e viver, promovendo uma cultura interdependente que
favoreça seu bem-estar, prosperidade e sustentabilidade. Tem a marca
pessoal SVK Leading EHS Excellence for Sustainability.

Sua perspectiva sobre a SST e que e um meio pelo qual a vida das
pessoas, suas fam lias e seu entorno imediato pode ser impactado,
dando-nos a possibilidade de transmitir uma mensagem de
autocuidado, melhoria cont nua e conquistas em n vel pessoal e
empresarial atraves da excelencia, gerando uma reputaçao favoravel as
organizaçoes para uma sociedade mais civilizada em um mundo
melhor. Por meio desta publicaçao, onde articulou a colaboraçao de
grandes pro issionais e seres humanos da America Latina, e
apresentada uma poderosa mensagem para a gestao da excelencia em
SST por meio de soluçoes que proporcionem o desenvolvimento
sustentavel.
SVK tem oferecido conferencias presenciais e virtuais para
pro issionais de diferentes pa ses do mundo sobre questoes de EHS&S,
com uma autentica vocaçao de ensinar para ajudar os outros, explicar e
aplicar soluçoes e icazes para pro issionais de EHS&S nas organizaçoes.
Se voce estiver interessado em receber sua experiencia, conhecimento e
aprendizado, nao hesite em contata-lo, através do link que aparece
abaixo. Você vai iniciar uma experiência única para o seu público!
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/sergio-valencia-krauss/
Website: https://svk.pe/
Landing Page: https://svk.pe/landing/
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theoretical and applied implications. Journal of Applied
Psychology, vol. 65, n. 1, pp. 96-102.
Seja um gestor de excelência em Segurança e Saúde no Trabalho
© Sergio Valencia Krauss
2023
 Notas de Rodape
[←1]
Relacionado com a lenda do beija- lor, contada no cap tulo Por que
escrevi este livro?

[←2]
VUCA signi ica em ingles volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade, que e usado para de inir o cenario que enfrentamos
no mundo.

[←3]
O autor refere-se a Santiago Palanques Fores, que conheceu no
Peru, e Josue Vazquez Gonzalez, no Mexico, a quem quis dedicar
algumas linhas como agradecimento por sua liderança e
comprometimento, bem como pela importancia em sua carreira
pro issional.

[←4]
Mesmo no mundo dos quadrinhos, evoluiu de indiv duos como
Superman ou Homem de Ferro para grupos como a Liga da Justiça
ou os Vingadores. A produtora Marvel anunciou recentemente que,
quando o Vingador 5 for lançado, havera mais de 50 super-herois
reunidos em 8 grupos. Esta mensagem subliminar parece muito
importante para crianças e jovens: para atingir objetivos
importantes, e necessario trabalho em equipe.

[←5]
Peter Senge: professor do MIT e autor de The Fifth Discipline, The
Fifth Discipline in Practice e The Dance of Change. Fred Kofman:
Executive Coach, com uma serie de publicaçoes sobre liderança e
gestao, escreveu com P. Senge “Metamanagement” (1993).
Communities of Commitment: The Heart of Learning Organizations.

[←6]
 Viktor Frankl: neurologista, psiquiatra e ilosofo e autor de varios
livros. Criador de logoterapia e analise existencial. Ele sobreviveu
de 1942 a 1945 em varios campos de concentraçao nazistas. A
partir dessa experiencia, ele escreveu o livro Best Seller “Man’s
Search of Meaning” (1946).

[←7]
Pergunta retirada do livro "Liderança" (2011) de Jim Selman:
psicologo, ilosofo, coach, consultor e autor de varios livros.

[←8]
Larry King disse isso em seu programa autointitulado da CNN
Larry King Live, que foi ao ar de 1985 a 2010.

[←9]
O termo ROI e a sigla para a expressao inglesa «Return on
Investment», em portugues, Retorno Sobre o Investimento. Por
meio desse indicador inanceiro, e poss vel saber quanto dinheiro
a empresa esta ganhando (ou perdendo) com cada investimento
realizado.

[←10]
O custo de oportunidade do capital tambem e conhecido como
“Taxa de Desconto” ou “Taxa M nima de Retorno ou Juros”. Em
outras palavras, e o custo que voce tem por nao investir seu
dinheiro na oportunidade que lhe e apresentada atualmente, ou os
juros que voce teria ganho se tivesse investido na melhor opçao ou
negocio alternativo.

[←11]
Malcolm Knowles (1913-1997) e considerado o pai da educaçao de
adultos. Ele introduziu a teoria da Andragogia como a arte e a
ciencia de ajudar os adultos a aprender. Ele acreditava que os
adultos precisam ser participantes ativos em sua propria
aprendizagem. Knowles argumentou que os adultos aprendem de
forma diferente das crianças e que os treinadores em seu papel de
 facilitadores da aprendizagem devem usar um processo diferente
para facilitar a aprendizagem. Em sua obra A Pratica Moderna da
Educaçao de Adultos: Andragogia contra Pedagogia de 1970, ele
apresentou seu Modelo Andragogico.

[←12]
O endomarketing signi ica implementar estrategias de vendas
entre os proprios funcionarios. Tambem e chamado de
endomarketing e engloba o conjunto de iniciativas que visam
promover o comprometimento e envolvimento dos trabalhadores
na empresa.

[←13]
Gami icaçao e o uso de elementos do jogo como competiçao,
cooperaçao, n veis, rankings e outros em contextos de nao-jogos
para torna-los mais agradavel e mudar a percepçao das pessoas
sobre aquela atividade, mudando assim seu comportamento.

[←14]
Michael Porter e um academico americano conhecido por suas
teorias em economia, estrategia de negocios e causas sociais. Ele e
o autor do livro “Competitive Strategy”. 1980.

[←15]
Chiavenato, I. (2007). Administraçao de Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaçoes. McGraw Hill, 8va ediçao.

[←16]
Sevilhano Garcia, M.L. (2009). Competencias para o uso de
ferramentas virtuais na vida, no trabalho e na formaçao
permanente. Madri: Pearson, Prentice Hall.

[←17]
Lev -Orta, Ramos-Mendez (Revista de Educacion, 362, 2013):
Componentes das competencias nos novos graus de algumas
universidades espanholas. Link:
 https://www.educacionyfp.gob.es/dam/jcr:1f886e15-27b7-44b3-
9a5a-7bf7680a80a5/re36223-pdf.pdf

[←18]
Instituto Nacional de Segurança, Saude e Bem-Estar no Trabalho.
NTP Competencias, Talento e Condiçoes de Trabalho No.1.121.
2018. (Espanha)

[←19]
O ICSI e o Instituto para uma Cultura de Segurança Industrial, uma
associaçao sem ins lucrativos criada desde 2003 e que reune os
diferentes atores da segurança industrial: industrias expostas a
riscos, sindicatos, autoridades locais, centros de pesquisa,
universidades e grandes escolas, institutos e associaçoes
especializados. Para maior informaçao: https://www.icsi-
eu.org/en/safety-culture

[←20]
Zohar, Dov, 1980, “Safety climate in industrial organizations:
theoretical and applied implications”, Journal of Applied
Psychology, vol. 65, num. 1, pp. 96-102.

[←21]
Em 25 de setembro de 2015, os l deres mundiais adotaram um
conjunto de metas globais para erradicar a pobreza, proteger o
planeta e garantir a prosperidade para todos como parte de uma
nova agenda de desenvolvimento sustentavel. Cada meta tem
metas espec icas a serem alcançadas nos proximos 15 anos. Por
meio desses 17 ODS com seus 169 objetivos e 231 indicadores, os
Estados membros das Naçoes Unidas expressaram com irmeza
que essa agenda e universal e profundamente transformadora.
Com essa agenda, velhos paradigmas sao deixados para tras onde
alguns pa ses doam enquanto outros recebem ajuda condicional.
Esta agenda tambem procura expressar o princ pio de
responsabilidades comuns mas diferenciadas e construir uma
verdadeira parceria para o desenvolvimento onde todos os pa ses
 participem.
https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-
desarrollo-sostenible/

[←22]
Organizaçao Internacional do Trabalho (OIT). (2022). Promover o
dialogo social para uma cultura de segurança e saude. Liçoes
aprendidas com o COVID-19. Relatorio para o Dia Mundial da
Segurança e Saude no Trabalho. pag. 7.
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---
protrav/---safework/documents/publication/wcms_842509.pdf