Apostila de Administração Pública - Gran - Prof Renato Lacerda

ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Modelos de APU
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Modelos de APU
Adriel Sá
Sumário
Modelos de Administração Pública.......................................................................................................................3
1. Noções Preliminares.. .................................................................................................................................................3
1.1. Teorias sobre a Origem do Estado. . .................................................................................................................3
1.2. Elementos Constitutivos do Estado..............................................................................................................5
1.3. Perfis de Estado.. ......................................................................................................................................................5
2. Estado Unitário e Estado Federativo...............................................................................................................7
3. Relações entre Esferas de Governo e Regime Federativo. ..................................................................8
4. Sistemas de Governo.............................................................................................................................................. 10
4.1. Presidencialismo................................................................................................................................................... 10
4.2. Parlamentarismo.................................................................................................................................................. 10
4.3. Semipresidencialismo. . ........................................................................................................................................11
5. Noções Iniciais sobre os Modelos de Administração Pública..........................................................11
6. Administração Patrimonialista.........................................................................................................................12
7. Administração Burocrática..................................................................................................................................13
7.1. Conceito e Tipologias da Burocracia. ..........................................................................................................13
7.2. Origem, Características, Vantagens e Desvantagens......................................................................14
8. Administração Gerencial (Nova Gestão Pública ou Modelo Pós-Burocrático).....................18
8.1. Origem, Conceito, Contexto e Características. .......................................................................................18
8.2. Fases ou Estágios do Modelo Gerencial................................................................................................. 22
Resumo................................................................................................................................................................................26
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................29
Questões Comentadas em Aula.. ...........................................................................................................................30
Questões de Concurso................................................................................................................................................32
Gabarito...............................................................................................................................................................................47
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................48
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MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1. Noções Preliminares
O conceito de Estado não é fixo no tempo ou no espaço. A própria expressão Estado é, de
modo relativo, recente, aparecendo, com o sentido que ora se utiliza, com mais ênfase na obra
“O príncipe”, de Nicolau Maquiavel (século XVI).
A palavra “Estado” vem do latim status, que significa posição e ordem. O Estado é uma
figura política criada pela vontade de união e desenvolvimento do homem, a fim de regula-
mentar e preservar o interesse público. Essa vontade de preservação do bem comum delegou
o poder a um único centro, o Estado.
1.1. Teorias sobre a Origem do Estado

As principais teorias da origem do Estado são:
1. A teoria da origem familiar, que se divide em duas correntes: a corrente chamada patriar-
cal e a corrente chamada matriarcal;
2. A teoria de ordem patrimonial ou origem contratual; e
3. A teoria da força ou origem violenta.
1.1.1. Teoria da Origem Familiar do Estado
As mais antigas teorias sobre a origem do Estado remontam ao desenvolvimento e amplia-

ção da família. É a teoria de fundo bíblico, que se apoia na história da humanidade sobre um
casal originário. Divide-se em duas correntes:
• Corrente patriarcal: o Estado deriva de um núcleo familiar. A autoridade suprema perten-
cia ao varão mais velho, o patriarca.
• Corrente matriarcal: a primeira organização familiar teria sido baseada na autoridade da
mãe. Assim, teria sido a mãe a dirigente e autoridade suprema das primitivas famílias.
Entretanto, é a corrente patriarcal a que exerce crescente influência em todas as fases
da evolução histórica dos povos.
1.1.2. Teoria de Ordem Patrimonial ou Origem Contratual do Estado
O Estado se originou de uma convenção entre os membros da sociedade humana. Assim, o

Estado foi constituído a partir de um contrato firmado entre as pessoas. Importante destacar que
o termo “contrato”, nesse caso, representa um acordo ou consenso, e não, necessariamente, um
documento registrado.
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Essa teoria defende que o Estado se originou de um consenso das pessoas em torno de
alguns elementos essenciais para garantir a existência social. Três pensadores se destacam
na reflexão dessa teoria: Hobbes, Locke e Rousseau.
Hobbes (1588-1679), que acreditava que o contrato era produto do lobo do próprio homem.
Há, no homem, um desejo de destruição e de manter o domínio sobre o seu semelhante (com-
petição constante, estado de guerra). Por isso, torna-se necessário existir um poder que esteja
acima das pessoas individualmente para que o “estado de guerra” seja controlado. Em suma,
o Estado surge para controlar os “instintos de lobo” do ser humano, que abre mão de parte de
sua liberdade em prol do bem comum. Dessa forma, o Estado surge com o objetivo de fornecer
a paz social, limitando as ações dos seres humanos que exorbitem do que é considerado corre-
to. Para que isso ocorra, é necessário que o soberano tenha amplos poderes sobre os súditos;
portanto, os cidadãos devem transferir o seu poder ao governante, que irá agir como soberano
absoluto a fim de manter a ordem (Contratualismo ou Teoria do Contrato Social).
Locke (1632-1704), contrariando o princípio de que o homem é um lobo do homem, afir-
mava que o Estado existia em função da necessidade de uma instância acima do julgamento
parcial de cada cidadão, de acordo com os seus interesses. Assim, os cidadãos escolhem
livremente o seu governante, delegando-lhe poder para conduzir o Estado. O Estado deve pre-
servar o direito à liberdade e à propriedade privada. As leis devem ser expressão da vontade da
assembleia, e não fruto da vontade de um soberano.
Rousseau (1712-1778) considerava que o ser humano era essencialmente bom; no en-
tanto, essa bondade era corrompida pela sociedade. Para esse teórico, todo o poder tem sua
origem do povo e em seu nome deve ser exercido. O governante é tão somente o representante
do povo, recebendo desse a delegação para exercer o poder. Rousseau defende que o Estado
se origina de um pacto formado entre os cidadãos livres que renunciam às suas vontades indi-
viduais para garantir a realização da vontade geral.
1.1.3. Teoria da Força ou Origem Violenta do Estado
Essa teoria admitia que o Estado nascia da convenção ou da “violência dos mais fortes”.
Aqui o que dá origem ao Estado é a violência dos mais fortes. O objetivo maior de toda orga-
nização social é manter a dominação dos vencedores sobre os vencidos e, simultaneamente,
proteger o conjunto de ameaças externas. Também aduz que a guerra – e os seus horrores – é,
quase sempre, o agente formador dos povos.
Um conceito derivado dessa teoria é o de “monopólio da violência”, expressão utilizada
por Max Weber para a definição de Estado moderno. Uma única entidade, que é o Estado, pode
exercer a autoridade, com o uso legal da violência, sobre determinado território. O monopólio
da violência legítima significa que o emprego da coerção é função de exclusiva competência
de certos agentes do Estado, e não de outros agentes da sociedade.
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1.2. Elementos Constitutivos do Estado

O Estado possui alguns elementos ditos constitutivos ou constantes: o elemento humano,
o elemento geográfico e o elemento político-administrativo.
Com outras palavras, e respeitadas as posições doutrinárias divergentes, a figura do Estado
só se faz presente a partir da constituição, nessa ordem, por um povo, por um território e por um
governo soberano.
Sinteticamente, cada um desses elementos pode assim ser definido:
• Povo é o elemento humano, a base demográfica. Contudo, há uma pequena ressalva. Na
realidade, o povo traduz a ideia de cidadão. Com efeito, os cidadãos compõem o povo, ao
passo que população é conceito mais abrangente, envolvendo, ainda, todos aqueles que,
mesmo não sendo cidadãos, estejam em certo território. Os estrangeiros não naturaliza-
dos, por exemplo, fazem parte da população brasileira, caso aqui vivam, mas não do povo.
• Território é o limite do Estado, sua base geográfica.
• Governo soberano é o elemento condutor do Estado, responsável por sua organização,
afinal, não há Estado real sem soberania!
O Estado é a sociedade politicamente organizada. O seu papel é realizar os direitos dos

cidadãos, afinal, não há como olvidar que todo o poder emana do povo, sendo o Estado o
garantidor da ordem interna.
Nos diais atuais, há outras instituições que, ao lado do Estado, realizam direitos fundamen-
tais, porém o fazem de forma voluntária, como, por exemplo, as Organizações Sociais e as
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público. A distinção é que o Estado tem o dever
de assegurar a realizar os direitos dos cidadãos.
1.3. Perfis de Estado

A evolução das funções do Estado ao longo do tempo deve ser analisada dentro do contex-
to de acontecimentos históricos. Nessa linha, vamos conhecer os diferentes perfis de Estado
que se apresentaram ao longo dos últimos séculos.
1.3.1. Estado Liberal
O Estado Liberal remonta às origens da Revolução Francesa (1789), cuja eclosão tinha
por causa as regalias e privilégios extensíveis a poucas pessoas. No entanto, essa revolta não
ocorreu apenas por meio da insatisfação de camponeses, que exigiam liberdade e terra; na rea-
lidade, a burguesia (classe média) também sofria restrições do Estado, principalmente quanto
à busca pela expansão de riquezas.
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Segundo o autor Souza (2008) , a Revolução de 1789 “instaura o liberalismo individualista

1
no nível institucional do Estado, limitando a atuação absolutista que dominou a Idade Média. O
fundamento político aparente da Revolução era o alcance da certeza jurídica, de poder garantir
com firmeza os direitos do homem e, para tanto, era necessária a instauração da liberdade civil”.
Considera-se aqui o nascimento do capitalismo. Esse surge não como uma ideologia,
mas como um sistema econômico, baseado no princípio da livre iniciativa e do livre inves-
timento de capitais.
É de se notar que o Estado Liberal, de características não intervencionistas nas relações
jurídicas privadas, fomentava uma igualdade apenas no plano formal e uma presunção de
paridade entre as partes das referidas relações, retirando da parte mais frágil a essência da
liberdade para realizar seus interesses.
Logo, o conceito de liberdade trazido pelo Estado Liberal referia-se apenas à liberdade con-
tratual, justificando o Estado mínimo ou não intervencionista como forma de “proteção” da
liberdade de cada indivíduo.
Por isso, apesar de o Estado Liberal avançar no reconhecimento de direitos fundamentais
do homem e da limitação do poder do Estado, outros direitos precisavam ser garantidos, como
a inclusão social.
1.3.2. Estado do Bem-Estar (Estado-Provedor)
O Estado de Bem-Estar resulta da reforma do modelo de Estado Liberal, na tentativa de

superar as crises de legitimidade. É a junção da tradicional garantia das liberdades individu-
ais com o reconhecimento, como direitos coletivos, de certos serviços sociais que o Estado
deveria providenciar, intervindo na vida dos cidadãos e nos mecanismos de mercado, a fim de
proporcionar oportunidades iguais a todos.
A ideia principal do Estado de Bem-Estar é de um Estado que chama para si a solução dos
problemas sociais emergentes, principalmente por meio de sua principal característica, a inter-
venção direta nos domínios econômico, social e cultural.
Assim, de acordo com os postulados centrais do Estado de Bem-Estar Social, qualquer
pessoa teria direito a cobertura da saúde e da educação pública (serviços públicos), bem como
auxílio em caso de desemprego e outros benefícios (pagamentos em dinheiro). Ou seja, o Esta-
do institucional, com base em critérios igualitários para a distribuição de recursos, produtos e
serviços, efetua a redistribuição adequada às necessidades como uma concepção de direitos
que devem ser garantidos igualmente a todos cidadãos. Daí ser chamado um modelo ou siste-
ma institucional-redistributivo.
O tema do Estado de Bem-Estar Social (Welfare State) no Brasil é bastante polêmico e con-
troverso. Alguns autores consideram que esse modelo não se instalou no Brasil.
1
SOUZA, R. T. de. Função social do contrato de emprego. São Paulo: LTr, 2008.
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Já para a corrente que enfatiza sua existência, esse sistema de proteção social brasileiro
começa a se estruturar a partir de 1930, sob o governo de Getúlio Vargas e perdurando até
1970. Os direitos trabalhistas, o sistema de ensino público e o sufrágio universal são iniciativas
que foram instituídas no Brasil na primeira metade do século XX e que buscavam o chamado
Estado de Bem-Estar Social.
1.3.3. Estado Regulador (Estado-Interventor)
O início das discussões sobre uma reforma do Estado debateu-se em torno do esgotamen-
to do Estado de Bem-Estar Social.
O Estado Regulador é aquele que atua de forma indireta na economia e na sociedade, sem-
pre com o intuito de atender ao interesse coletivo. Pode-se dizer que se situa entre o Estado
que se abstém (liberal) e o Estado que produz (social).
Assim, o Estado regulador é um modelo equilibrado, que procura reduzir a máquina estatal,
mas ao mesmo tempo garantir os direitos fundamentais às pessoas, ainda que os serviços
prestados o sejam por particulares atuando mediante delegação estatal.
O Estado passa a regular aquelas atividades anteriormente por ele exercidas e que, atual-
mente, são exercidas por particulares mediante delegação estatal; além disso, o Estado tam-
bém regula aquelas atividades originariamente privadas, exercidas por particulares sem ne-
cessidade de delegação estatal.
Devemos observar que o art. 174 da CF/88 prevê que o Estado, como agente normativo e
regulador da atividade econômica, exerça as funções de fiscalização, incentivo e planejamento,
fazendo com que este seja determinante para o setor público e indicativo (ou motivador) para o
setor privado.
Atualmente, vivemos em um Estado regulador e controlador.
2. Estado Unitário e Estado Federativo

Entre as formas de organização do poder político, destacam-se o Estado Unitário e o Esta-
do Federal.
No Estado Unitário (puro e impuro), existe um único centro de poder, responsável por todas
as atribuições políticas, como a França. No Estado Federal, há diferentes polos de poder políti-
co, os quais atuam de forma autônoma entre si, como, por exemplo, o Brasil.
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3. Relações entre Esferas de Governo e Regime Federativo

A União, os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municípios são as pessoas integran-
tes da Federação, ou seja, são entes políticos componentes da Federação Brasileira. São pes-
soas jurídicas de direito público interno.
• Dica de memorização: a FEderação é a FORMA DE ESTADO e é adotada aqui no Brasil
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Há quem sustente que o Brasil seria, nesse aspecto, espelho do sistema norte-americano.
Essa afirmação é só parcialmente verdadeira. Não é bem um espelho, pois a Federação Bra-
sileira foi formada por desagregação (movimento centrífugo, segregador), diferentemente do
sistema norte-americano (movimento centrípeto ou agregador).
Noutras palavras, nos EUA, havia Estados Soberanos, reunidos em Confederação desde
1776, os quais abriram mão de suas soberanias para aglutinarem-se em torno da Federação,
em 1787. Note que houve um movimento da periferia para o centro – de agregação.
Já, no Brasil, tínhamos um Estado Unitário, por desagregação (efeito segregador) foi criada
a Federação, constitucionalizada a partir de 1891, conferindo-se aos Estados-membros mera
autonomia, sendo a República Federativa a guardiã do atributo da soberania.
Outra grande diferença é que, no federalismo norte-americano, não se atribui autonomia a
Municípios. Então, para o fim de provas, perceba que há diferenças de formação das federa-
ções brasileira e americana.
Como visto, o Federalismo está ligado à distribuição interna de poder por diferentes cen-
tros políticos. Todos os entes federativos são autônomos, ou seja, podem criar suas próprias
normas (legislar), mas não são soberanos ou independentes.
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A soberania é atributo da República, que significa, em breves palavras, o reconhecimento

de que o Estado brasileiro tem perante os demais Estados Soberanos. Para consolidar o enten-
dimento, vejamos o art. 18 da Constituição Federal:
Art. 18. A organização político-administrativa da República Federativa do Brasil compreende a União,

os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, todos autônomos, nos termos desta Constituição.
Do dispositivo, depreende-se que todos aqueles que integram a Federação são entes políti-
cos ou federados, com tríplice autonomia, de: legislar, administrar e se autogovernar.
Fica o registro de que, atualmente, a Federação é uma das cláusulas pétreas previstas no
§ 4.º do art. 60 da CF/1988. Inclusive, esses traços diferenciam as pessoas políticas das enti-
dades da Administração Indireta (autarquias, por exemplo), pois estas são pessoas jurídicas
exclusivamente administrativas.
4. Sistemas de Governo
Um sistema de governo caracteriza-se por um conjunto de regras que determinam as rela-
ções entre o poder executivo e o poder legislativo. São eles: presidencialismo, parlamentaris-
mo e semipresidencialismo.
4.1. Presidencialismo
O Brasil adota um sistema de governo presidencialista. O presidencialismo pode ser de-
finido como sistema de governo cujo chefe de estado e governo se concentram na figura do
presidente, o qual possui um mandato fixo e independente de confiança parlamentar.
Ou seja, nós votamos para um presidente que possui mandato fixo, podendo ser reeleito
- de acordo com a nossa constituição. O presidente só será destituído do cargo através de pro-
cesso de impeachment; ele não pode ser removido de suas funções por não estar alinhado à
maioria legislativa, por exemplo. Além do Brasil, Estados Unidos, Argentina, Uruguai são exem-
plos de países presidencialistas.
4.2. Parlamentarismo
No parlamentarismo, o Executivo e Legislativo caminham juntos, e o Parlamento é a insti-
tuição soberana. O parlamentarismo pode ser definido como um sistema de governo em que o
primeiro-ministro e seu gabinete são responsivos perante uma maioria parlamentar, podendo
ser retirados dos cargos por esta mesma maioria através do voto de desconfiança.
Em sistemas parlamentaristas, a população elege os legisladores e estes, dentro do Parla-
mento, selecionarão o primeiro-ministro e os demais ministros de gabinete, podendo, da mes-
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ma forma, destituí-los do cargo. Exemplos de países que adotam o parlamentarismo: Inglater-

ra, Japão, Jamaica, e Austrália.
4.3. Semipresidencialismo
O semipresidencialismo é um sistema de governo caracterizado por possuir tanto aspec-
tos presidencialistas quanto parlamentaristas. Nele, o poder executivo é composto por um
presidente popularmente eleito e com mandato fixo, bem como por um primeiro-ministro e
ministros de gabinete oriundos do Parlamento, ao qual são responsivos.
Existem eleições presidenciais independentes de eleições legislativas. O presidente deve
exercer uma função de Chefe de Estado (cerimonial, em alguns casos, e central, em outros),
enquanto o primeiro-ministro é o Chefe de Governo. São exemplos de países semipresidencia-
listas: França, Irlanda, Peru, Taiwan.
5. Noções Iniciais sobre os Modelos de Administração Pública

Considerando a evolução histórica da gestão pública, podemos destacar três modelos te-
óricos de gestão pública: a administração patrimonialista, a administração burocrática e a
administração gerencial.
Sinteticamente, podemos afirmar que em cada período da administração pública se desta-
cou um desses modelos elencados; no entanto, embora haja a predominância de um modelo,
traços de outros modelos podem ser notados no interior da gestão pública.
Atualmente, o modelo predominante adotado é gerencial, mas fragmentos de todos as
outras teorias podem ser encontradas na gestão pública. Segundo Paludo (2016)2, “a adminis-
tração gerencial é o modelo vigente; que a administração burocrática ainda é aplicada no núcleo
estratégico do Estado e em muitas organizações públicas; e que persistem traços/práticas patri-
monialistas de administração nos dias atuais”.
ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL Modelo predominante
ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA Ainda utilizada
ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA Existência de traços/práticas
OUTROS MODELOS Existência de alguns fragmentos
2
PALUDO, A. V. Administração pública. 5.ed. rev., atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2016.
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6. Administração Patrimonialista
A administração patrimonialista é o modelo baseado nos Estados absolutistas exis-
tentes nos séculos XVII e XVIII, quando o patrimônio pessoal do rei se confundia com o
patrimônio público.
Um claro exemplo dessa confusão ocorria nas monarquias absolutistas: rendas e despe-
sas públicas se aplicavam, sem discriminação, nos gastos da família ou em bens e serviços
de utilidade geral.
Na administração patrimonialista, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do
poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Também,
no modelo não existiam carreiras organizadas no serviço público, nem divisão do trabalho e
nem controles efetivos.
Os cargos públicos existentes, por exemplo, eram de livre nomeação do rei, que os ocupava
com seus parentes e demais amigos. Também havia a troca de favores, ou seja, negociavam-se
cargos públicos em troca de interesses políticos ou econômicos.
Assim, um cargo público era considerado um bem pessoal, repassado de forma heredi-
tária. Os cargos públicos eram considerados prebendas ou sinecuras. Em síntese, prebenda
é uma ocupação rendosa e com pouco trabalho; sinecura refere-se a emprego cujas funções
não se exercem.
Listamos, agora, as principais características do modelo patrimonialista de gestão pública:
• O soberano era tratado como um deus.
• O Estado funcionava como uma propriedade do soberano e a administração era uma
extensão de seu poder. Logo, era impermeável à participação social ou privada.
• Ausência de distinção (confusão) entre o patrimônio público e o privado, com a corrup-
ção, o nepotismo, o clientelismo e a troca de favores se constituindo em traços marcan-
tes desse tipo de administração.
• Prevalecimento de interesses privados em detrimento do interesse público.
• Inexistência de carreiras organizadas e ausência de divisão de trabalho.
• Não havia ações sociais de atendimento ao interesse da sociedade.
• A pessoa do soberano possuía uma administração restrita à arrecadação de impostos e
uma força militar para defender o território. Assim, a organização do Estado se limitava
aos serviços de segurança do soberano, o serviço de justiça, que era exercido, muitas
vezes, pelo próprio soberano, e o serviço de arrecadação.
001. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GESTÃO

PÚBLICA/2019) Julgue o item seguinte, referente a modelos de gestão pública: o patrimonialista, o
burocrático e o gerencial.
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O modelo de gestão patrimonialista caracteriza-se pela fusão entre as noções de soberania,

pertencente à esfera pública, e patrimônio, concernente à esfera privada.
Isso mesmo! É o patrimonialismo que é incapaz de distinguir entre o patrimônio público e os

seus bens privados.
Certo.
002. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO FAZENDÁRIO (MANAUS)/2019) Entre as características

próprias do modelo de Administração Pública patrimonialista destaca-se
a) disseminação de práticas como clientelismo e nepotismo.
b) nítida separação entre patrimônio público e o dos governantes.
c) departamentalização da Administração e especialização técnica dos funcionários.
d) ausência de controles formais e ênfase no controle de resultados.
e) foco na preservação do patrimônio público com ênfase na meritocracia.
a) Certa. Clientelismo é um tipo de relação política baseada em troca de apoio.

b) Errada. No patrimonialismo não há essa separação.
c) Errada. São características do modelo burocrático.
d) Errada. Mais se coaduna com o modelo gerencial, em que o ênfase está nos resultados.
e) Errada. Trata-se de características do modelo burocrático.
Letra a.
7. Administração Burocrática
7.1. Conceito e Tipologias da Burocracia
O termo burocracia pode ser analisado sob diversos conceitos, mas a definição predomi-
nante em provas é aquela que considera a burocracia como um aparato técnico-administra-
tivo, composto por profissionais especializados, selecionados segundo critérios racionais e
que se encarregavam de diversas tarefas importantes dentro de um sistema social.
Weber (1991)3 defendia que a burocracia era um referencial teórico ancorado em um es-
quema conceitual de tipos de dominação. Dominação é definida como a probabilidade de en-
contrar obediência a uma norma de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas.
Assim, a obediência ao chefe, geralmente, está assegurada por um “sistema de domi-
nação”, assim representado: dominação tradicional, dominação carismática e dominação
racional-legal.
3
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Editora da Universidade de Brasília,
vol. I, 1991.
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A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediência se

dá por motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos costumes e está enraizada na
cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação tradicional tende ao patrimonialismo. Exemplo:
os filhos obedecem aos pais por uma relação de fidelidade há muito estabelecida e respeitada.
A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos subordi-
nados nas qualidades dos superiores. Essas qualidades podem ser naturais ou sobrenaturais.
Exemplo: liderança destacada de membro de uma equipe por suas capacidades técnicas e
conceituais ou uma liderança religiosa que arrebata multidões.
A dominação legal, racional-legal ou burocrática (sociedade legal) refere-se à submissão
coletiva a um conjunto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes.
Essas regras determinam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve cor-
retamente a concepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: empregado que recebe
ordens de um superior, de acordo com cláusulas de contrato assinado ou de uma norma.
TRADICIONAL CARISMÁTICA LEGAL
 Obediência por  Qualidades dos  Conjunto de

hábito superiores regras
 Comportamento  Crenças naturais  Autoridade
por costume e sobrenaturais burocrática
Ex.: obediência dos Ex.: liderança Ex.: contrato de
filhos aos pais religiosa trabalho
7.2. Origem, Características, Vantagens e Desvantagens

O modelo de administração pública burocrática surge na época do modelo estatal conhecido
por Estado Liberal, e tinha como propósito defender a coisa pública, combatendo a corrupção e
o nepotismo patrimonialista.
Nesse modelo, a ideia base é a eficiência; por isso, é necessário que tudo seja detalhado
antecipadamente. Vejamos as suas principais características:
• Almeja defender a coisa pública contra o patrimonialismo, exercendo rígido controle
sobre os possíveis abusos contra o patrimônio público.
• É orientado para a racionalidade absoluta. O caráter “racional” da burocracia significa
escolher, racionalmente, os meios adequados para o alcance dos fins desejados, privile-
giando o aspecto organizacional.
• Prevê o controle rígido e antecipado dos processos e procedimentos (controle a prio-
ri) como o meio mais seguro para evitar o nepotismo e a corrupção. Esse controle
passo a passo tem o pressuposto da desconfiança total. Daí surge a autorreferência
da burocracia, que se concentra no processo, em suas próprias necessidades e pers-
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pectivas, sem considerar outras perspectivas externas. A autorreferência significa que

o modelo burocrático não considera o ambiente onde está inserido, tornando-se um
sistema fechado sobre si mesmo.
• Baseia-se em regras, normas e regulamentos (legalidade), visando economia de esfor-
ços, padronização dentro da organização, redução de custos e de erros, formalidade
dos processos, completa previsibilidade de funcionamento, dentre outros – formalismo,
rigidez e rigor técnico.
• Enfatiza a impessoalidade nas relações, com a distribuição de atividades feita em ter-
mos de cargas e funções, e não de pessoas envolvidas. Para a burocracia, as pessoas
vêm e vão, mas os cargos e funções permanecem.
• Promove a hierarquia, estabelecendo os cargos segundo princípios escalares (estrutura
fortemente verticalizada), onde cada cargo inferior deve estar sob controle e supervisão
de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.
• Utiliza a separação entre planejamento e execução das atividades no contexto organizacio-
nal. A separação entre planejamento e execução dá contornos práticos à distinção entre os
políticos e os burocratas, na qual a política é responsável pela elaboração de objetivos e a
administração pública é responsável por transformar as decisões em ações concretas.
• A escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica. Daí a necessida-
de de exames, concursos, testes e titulações para a admissão de pessoal.
• A estabilidade do servidor público é entendida como a garantia para o exercício isento da
função. É vista como algo necessário ao desempenho das atribuições do cargo, como for-
ma de livre exercício, isento e livre de pressões políticas ou qualquer outro tipo de ingerência.
• Busca a profissionalização, ou seja, a especialização de seu pessoal. Desse contexto,
surgem algumas características dos ocupantes dos cargos públicos:
− são pessoalmente livres; obedecem somente às obrigações objetivas de seu cargo;
− são nomeados (e não eleitos) numa hierarquia rigorosa dos cargos;
− têm competências funcionais fixas;
− são remunerados com salários fixos em dinheiro, na maioria dos casos com direito à
aposentadoria;
− o salário está escalonado segundo a posição na hierarquia, segundo a responsabili-
dade do cargo e o princípio da correspondência à posição social;
− o cargo é exercido como profissão única ou principal;
− têm a perspectiva de uma carreira: progressão por tempo de serviço ou eficiência, ou
ambas as coisas, dependendo do critério dos superiores;
− trabalham em “separação absoluta dos meios administrativos” e sem apropriação do
cargo; e
− estão submetidos a um sistema rigoroso e homogêneo de disciplina e controle do serviço.
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As vantagens são as consequências positivas das características do modelo. Podem ser

citadas como principais vantagens da burocracia:
• Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
• Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;
• Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e as or-
dens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;
• Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por
outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la;
• Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização, redução de
custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;
• Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além
disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na com-
petência técnica;
• Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido
dele e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros;
• Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas cir-
cunstâncias;
• Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo
que grande número de casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma
maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser desper-
sonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferên-
cias pessoais, elimina a discriminação pessoal;
• Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é
dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se toma-
rem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organização
em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
A experiência burocrática na Administração Pública não apresentou, na prática, o que se

havia previsto sobre o modelo. Essas consequências negativas da burocracia são conhecidas
como as desvantagens ou disfunções burocráticas ou, ainda, buropatologias:
• Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos;
• Resistência às mudanças;
• Despersonalização dos relacionamentos;
• Categorização como base do processo decisorial;
• Superconformidade às rotinas e regulamentos; e
• Exibição de sinais de autoridade.
Modelos de APU
Adriel Sá
Sobre isso, Chiavenato (2003) apresenta um esquema que vale mais do que mil palavras. Observe:
4
Escassez de Excesso de
burocratização burocratização
Falta de especialização, Superespecialização,
Divisão do trabalho
bagunça, confusão hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade,
Falta de autoridade Hierarquia
autocracia e imposição
Liberdade excessiva Regras e regulamentos Ordem e disciplina
Ausência de documentos, Formalização das Excesso de papelório,

informalidade comunicações formalismo
Ênfase nas pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos
Seleção e promoção de
Apadrinhamento Excesso de exigências
pessoal
DESORDEM EFICIÊNCIA RIGIDEZ
003. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019)

O modelo burocrático de Administração pública costuma ser criticado pelo excesso de rigidez;
contudo, um outro aspecto deste que costuma ser ressaltado pela literatura consiste na
a) substituição de controles formais da atividade administrativa por controles de resultados,
com foco na eficiência administrativa.
b) resistência à atuação direta do Estado na exploração de atividades econômicas, que somen-
te foi introduzida a partir do subsequente modelo gerencial.
c) meritocracia, buscando a superação do clientelismo e nepotismo próprios do antecedente
modelo patrimonialista.
d) profissionalização e avaliação dos servidores, com introdução de mecanismos de planeja-
mento estratégico e remuneração por resultados.
e) transparência da atuação da Administração, com a introdução de mecanismos de participa-
ção popular até então inexistentes.
A administração pública burocrática visava superar as deficiência do patrimonialismo por meio

de um modelo racional-legal, considerando o instituto da meritocracia para superar o clientelis-
mo e nepotismo, características do modelo patrimonialista.
a) Errada. Temos uma característica do modelo gerencial.
b) Errada. Na burocracia não havia essa resistência. Ainda, o modelo gerencial preserva a atua-
ção direta do Estado apenas em atividades econômicas que sejam imprescindíveis, proporcio-
nando a descentralização das atividades consideradas não exclusivas.
4
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Modelos de APU
Adriel Sá
d) Errada. A remuneração por resultados é uma característica gerencial.

e) Errada. Ainda que o modelo patrimonialista fosse caracterizado pelo atendimento aos in-
teresses do soberano, não se pode falar em inexistência de participação popular, mesmo que
fosse restrita a certos grupos e por interesses pessoais.
Letra c.
004. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2018) Com referên-

cia à evolução do modelo racional-legal para o paradigma pós-burocrático, julgue o item a seguir.
São princípios inerentes à administração pública burocrática: a impessoalidade, o formalismo
e a hierarquia funcional.
Dentre as características da administração pública burocrática, temos:

• Impessoalidade: as relações entre os integrantes das organizações burocráticas são
governadas pelos cargos que eles ocupam. As relações processam-se entre ocupantes
de cargos (ou papéis), e não entre pessoas.
• Formalismo: nas organizações formais, a capacidade de influenciar o comportamento
alheio baseia-se em normas e regulamentos que estipulam qual é o comportamento
esperado, e quais são os direitos e deveres dos participantes.
• Hierarquia funcional: a burocracia estabelece os cargos segundo os princípios da hie-
rarquia: cada cargo inferior deve estar sob controle e supervisão de um posto superior.
Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.
Certo.
8. Administração Gerencial (Nova Gestão Pública ou Modelo Pós-

-Burocrático)
8.1. Origem, Conceito, Contexto e Características
A administração gerencial tem sua origem relacionada com as mudanças ocorridas nas
administrações públicas de alguns países a partir da década de 1970 (Estados Unidos, Ingla-
terra, Nova Zelândia e Austrália).
Esse movimento, iniciado na Europa, América do Norte e Oceania, chega também na América
Latina e, segundo Norberto Bobbio5, em resposta à recessão acentuada pela qual alguns países
atravessavam na década de 80, fazendo com que os formuladores de políticas públicas de alguns
países iniciassem as críticas ao “Estado de serviços sociais”, ou seja, ao modelo burocrático.
A administração gerencial significa a introdução da cultura e das técnicas gerenciais mo-
dernas (regra geral, oriundas da iniciativa privada) na Administração Pública.
5
BOBBIO, N. Dicionário de política. Brasília: Universidade de Brasília. São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 2000.
Modelos de APU
Adriel Sá
Segundo escreve Paludo (2016) , o mundo mudou, a sociedade mudou e as pessoas mu-
6
daram, assim como a economia das nações apresentou grandes mudanças e tecnologias inu-
sitadas surgiram. A competitividade das nações, a eficiência na administração e a busca por
resultados se tornaram palavras de ordem.
005. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR FISCAL DA RECEITA DO DISTRITO FEDERAL/SEFAZ

DF/2020) No que se refere à administração pública brasileira, julgue o item a seguir.
O modelo de administração pública gerencial respondeu à expansão das funções econômicas
e sociais da sociedade com uma proposta de diminuição do tamanho do Estado.
De fato, à medida que a economia se tornava mais globalizada e as relações sociais mais
complexas, houve uma demanda para que o Estado como um todo se tornasse menos inter-
vencionista e as estruturas governamentais em particular fossem mais eficientes na busca por
resultados. Nesse contexto, surgiram as reformas administrativas em diversos países. Isso
resultou na implantação do modelo de administração pública gerencial.
Certo.
006. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/ADMINISTRAÇÃO/2018)

A respeito da evolução da administração pública brasileira, julgue o próximo item.
A nova administração pública se baseia na aplicação do poder racional-legal à gestão pública,
seguindo parâmetros weberianos.
O poder-racional legal está relacionado com a administração pública burocrática, e não com a
nova administração pública, que tem o seu foco no modelo gerencial.
Mediante a lógica racional-legal, com regras rígidas para toda a administração pública, a buro-
cracia reduzia a discricionariedade dos gestores e demais agentes públicos.
Errado.
As características do modelo gerencial são apresentadas pela doutrina e pelo Plano Dire-
tor de Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE7. Para facilitar nossos estudos, vamos fazer
um “desmembramento” em tópicos, considerando o aprofundamento dado pelas bancas.
• Emerge na segunda metade do século XX, em resposta à expansão das funções
econômicas/sociais do Estado, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização
da economia mundial.
6
7
Instrumento (documento) básico que implementou o modelo gerencial na Administração Pública brasileira.
Modelos de APU
Adriel Sá
• Inclui a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o

cidadão como beneficiário. Assim, desloca a ênfase dos procedimentos (meios) para os
resultados (fins), com orientação para o cidadão-cliente.
• É orientado, predominantemente, pelos valores da eficiência, qualidade e produtividade
na prestação de serviços públicos.
• Transição do enfoque estrutural (modelo burocrático), com ênfase na organização for-
mal, nas regras e nas estruturas organizacionais, para o enfoque relacional, que prioriza
aspectos da organização informal e elementos comportamentais.
• Não rompe definitivamente com a gestão burocrática, inclusive mantendo e flexibilizan-
do alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos crité-
rios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as
carreiras, a avaliação constante de desempenho, a recompensa pelo desempenho, a ca-
pacitação permanente, o treinamento sistemático, profissionalização da administração
pública, dentre outros.
• Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. En-
quanto a administração burocrática concentra o controle nos processos e procedimento
(controle a priori), a administração gerencial enfatiza a forma de controle baseada nos
resultados (controle a posteriori).
• A estratégia volta-se: (1) para a definição precisa dos objetivos que o administrador
público deverá atingir em sua unidade; (2) para a garantia de autonomia do administra-
dor na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e (3) para o controle ou
cobrança a posteriori dos resultados.
• Pratica a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibili-
dade de estabelecer concorrência entre unidades internas8.
• Advoga tecnologias administrativas como serviço ao consumidor, incentivos de merca-
do (marketization9) e desregulamentação.
• No plano da estrutura organizacional, privilegia a descentralização de funções e a re-
dução dos níveis hierárquicos. Exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de
estruturas e o incentivo à criatividade e inovação, envolvendo, portanto, maior discricio-
nariedade para as autoridades administrativas.
• Adota a descentralização de atividades para entes federados ou para o setor público não
estatal e desconcentração, mediante ampliação da autonomia dos órgãos da adminis-
8
A competitividade no interior das estruturas organizacionais públicas se justifica como sendo a chave para menores custos
e melhores padrões. Essa competição pode trazer ganhos de eficiência e efetividade ao sistema, já que a disputa obriga a
uma utilização mais racional dos recursos e porque a tendência é aumentar o leque de serviços à disposição dos cidadãos.
9
A expressão “marketization” é o termo usual para referenciar a utilização de mecanismos de mercado dentro da esfera
pública.
Modelos de APU
Adriel Sá
tração pública. Também nesse sentido, é permeável à maior participação dos agentes
privados e/ou das organizações da sociedade civil, com o estabelecimento de parcerias
com a sociedade organizada para a gestão de serviços de interesse coletivo.
• Enfatiza a terceirização de atividades de apoio (atividades-meio). Visando a prestação
de serviços de qualidade e os melhores resultados à sociedade, surge a técnica da ter-
ceirização, que proporciona à Administração maior foco em suas atividades finalísticas,
transferindo a outros a execução de tarefas auxiliares ou de apoio na consecução do
interesse público.
• Concede liberdade gerencial aos gestores públicos, aspecto essencial para que seja
garantida a cobrança de resultados e para o estabelecimento de metas e condições
de accountability.
• Exerce o controle gerencial sobre as unidades descentralizadas por meio da pactuação
de resultados e de desempenhos, com condições e meios para atingi-los, mediante con-
trato de gestão e mecanismos que viabilizem o controle social, por meio de conselhos
de usuários e mecanismos de consulta ao cidadão.
• Fundamenta-se nos princípios da confiança e da descentralização da decisão (empower-
ment e delegação), pressupondo que políticos e funcionários públicos sejam merecedo-
res de grau limitado de confiança.
• Preconiza a separação entre a formulação e a execução das políticas públicas.
• Destaca que o aparelho de Estado deve ser responsável pela formulação e regulação de
políticas públicas, não necessariamente por sua execução.
• Utilização do planejamento estratégico integrado ao processo de gestão, com a perma-
nente fixação de objetivos e metas, em todos os níveis. A avaliação de desempenho
individual e institucional é realizada com base em indicadores sistemáticos.
• Aplica novas políticas de pessoal, compreendendo especialmente:
− regras de promoção baseadas no desempenho;
− melhorias seletivas de remuneração; e
− ênfase no desenvolvimento de habilidades gerenciais e na motivação do pessoal.
007. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL (MPE CE)/ADMINISTRAÇÃO/2020) No

que se refere à evolução do modelo de administração pública racional- legal para o paradigma
pós- burocrático e ao Estado do bem-estar social, julgue o item a seguir.
No âmbito da administração pública gerencial, os controles a posteriori dos resultados devem
ser extremamente severos.
Modelos de APU
Adriel Sá
Na administração gerencial, temos uma gestão mais flexível e é justamente por isso que os
controles a posteriori dos resultados devem ser mais severos. Há maior autonomia e flexibili-
zação, porém, em contrapartida, há também um maior controle dos resultados.
Certo.
008. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/

GESTÃO PÚBLICA/2019) Julgue o item seguinte, referente a modelos de gestão pública: o
patrimonialista, o burocrático e o gerencial.
Para obter melhorias no funcionamento do setor público, o modelo de gestão gerencial rom-
peu princípios burocráticos e alterou a estrutura de funcionamento desse setor.
A ideia de rompimento absoluto de princípios sempre será falsa! Os três modelos de gestão pú-
blica se sucedem ao longo da história, sem que qualquer um deles seja totalmente abandonado.
Errado.
8.2. Fases ou Estágios do Modelo Gerencial

A administração pública gerencial apresenta três fases ou estágios: gerencialismo puro
ou managerialism, consumerism e Public Service Orientation (PSO). Vamos aos detalhes, en-
fatizando os ensinamentos de Fernando Luiz Abrucio10, no caderno n. 10 da Fundação Escola
Nacional de Administração Pública (ENAP).
8.2.1. Gerencialismo Puro ou Managerialism
Gerencialismo puro ou managerialism é o estágio identificado com as propostas neolibe-

rais que, deflagrando as grandes privatizações, desponta como solução à crise fiscal do Es-
tado. A Inglaterra (Margareth Thatcher) e EUA (Ronald Reagan) foram os países com maiores
observações e estudos de implementação. O caso inglês obteve maior êxito que o americano,
já que o sistema político daquele foi mais favorável à aplicação.
O managerialism era voltado, precipuamente, ao aumento da eficiência pública, redução de
custos, valorização dos recursos públicos (devolução da capacidade de investimento estatal),
enxugamento de pessoal, agilização do atendimento à cidadania, aumento da produtividade,
fixação de responsabilidades e objetivos organizacionais.
10
ABRUCIO, F. L. O impacto do modelo gerencial na Administração Pública. Um breve estudo sobre a experiência internacional
recente. Brasília: ENAP, 1997.
Modelos de APU
Adriel Sá
Assim, trata-se da redução dos custos e da eficiência a qualquer preço, ideia divorciada das
necessidades dos usuários e valores democráticos.
Algumas de suas principais medidas envolveram a privatização em massa, o corte de pes-
soal a devolução de atividades à iniciativa privada, a descentralização, a desconcentração, a
delegação de poder, a racionalização e o controle orçamentário.
Essa fase inicial baseava-se em três pilares:
1. Definição clara das responsabilidades de cada funcionário;
2. Definição clara dos objetivos organizacionais; e
3. Aumento da consciência a respeito do valor dos recursos.
Objetivos (fazer mais com menos – eficiência)
• Organizar governos que custassem menos;
• Preocupação com o contribuinte – reduzir gastos e desperdícios em uma era de escassez;
• Utilização maciça de técnicas e mecanismos do setor privado para melhorar a eficiência;
• Economia e eficiência governamental – engrenagens do modelo Weberiano;
• Produtividade como eixo central;
• Separação entre administração e política;
• Preocupação com valor do dinheiro (value money); e
• Visão da sociedade: contribuintes.
8.2.2. Consumerism
No consumerism, a tônica é o cidadão, considerado cliente-destinatário das ações esta-

tais, consumidor a ser satisfeito pela qualidade dos serviços públicos, que passam a ser con-
tratualizados e prestados por um poder público mais flexível, ágil, competitivo e diluído.
Para o consumerism, a perspectiva da qualidade no setor público possui estreita relação com o
surgimento de atenções às preferências do cliente/consumidor (paradigma do consumidor) – prin-
cípio de que os serviços públicos devem estar mais direcionados às necessidades da sociedade
diretamente afetada (considerado a ênfase do programa inglês denominado Citizen’s Charter).
Em termos gerais, listam-se sequências necessárias para se garantir a qualidade do serviço pú-
blico, na qual o conhecimento das necessidades dos consumidores figura como principal requisito.
Conforme Christopher Pollitt11, apesar do avanço, quando comparado ao modelo gerencial
puro, o consumerism possui diversas críticas, principalmente na relação entre o governo como
prestador de serviços públicos e a sociedade. Essa relação é complexa, já que ela não obedece
ao puro modelo de decisão de compra vigente no mercado. Isso porque, há determinados ser-
viços públicos cujo caráter é compulsório, isto é, não existe a possibilidade de escolha, como
provam a utilização em determinados momentos dos hospitais e dos serviços policiais.
11
POLLITT, C. Managerialism and the public services – the angloamerican experience. Oxford/Massachusetts: Basil
Blackwell, 1990.
Modelos de APU
Adriel Sá
Assim, vários autores postulam que o conceito de “consumidor” deveria ser substituído
pelo de “cidadão”.
Objetivos (fazer melhor – eficácia)
• Introdução do conceito de qualidade dos serviços;
• Flexibilidade de gestão;
• Foco no cliente/consumidor;
• Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores;
• Aumento da competição entre agências;
• Adoção de novas formas de contratação; e
• Visão da sociedade: clientes.
8.2.3. Public Service Orientation (PSO)
Public Service Orientation é o terceiro e último estágio, ainda em vigor, que tem início na
década de 1990. Toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO leva aos temas do republica-
nismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como tratamento isonômico, cidadania e
bem comum, accountability, transparência, participação política, equidade e justiça e, principal-
mente, a descentralização, a partir da qual são formulados quase todos os conceitos do PSO.
Como principais benefícios mundiais da reforma gerencial, que teve resultados latinos re-
levantes no Brasil e Chile, tem-se a melhoria nos processos, eficácia, eficiência, maleabilidade
do sistema (foi descentralizado), economia e diminuição do tamanho dos governos e a contra-
tualização dos serviços.
Objetivos (fazer o que deve ser feito – efetividade)
• Fusão de ideias de gestão dos setores públicos e privados;
• Redução do déficit institucional (“o que”, e não “como”);
• Foco nos cidadãos (conotação coletiva);
• Descentralização como forma de participação dos cidadãos;
• Ênfase no desenvolvimento da aprendizagem social; e
• Visão da sociedade: cidadãos.
009. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-CE)/CONTROLE EXTERNO/AUDITORIA

GOVERNAMENTAL/2015) Ao longo das décadas de 1980 e 1990, três visões da Administração
pública, com razoável grau de intercâmbio entre elas, surgiram do debate sobre a aplicação da
administração gerencial, também conhecida como managerialism, ao setor público: o Gerencia-
lismo Puro, o Consumerism e a Public Service Orientation − PSO. Sobre o tema, é correto afirmar:
a) A Public Service Orientation − PSO introduziu a contratualização de resultados no setor pú-
blico, visando a estimular o controle e avaliação dos serviços públicos.
Modelos de APU
Adriel Sá
b) A introdução do Gerencialismo Puro na Administração pública teve como principais objeti-

vos reduzir os custos do setor público e assegurar a qualidade dos serviços prestados.
c) Os principais instrumentos gerenciais introduzidos pelo Consumerism para alcançar eficiên-
cia foram o controle orçamentário e a avaliação de desempenho organizacional.
d) O Consumerism introduziu o conceito de qualidade no serviço público, chamando a atenção
para a efetividade dos serviços prestados.
e) O Gerencialismo Puro substituiu o conceito de consumidor pelo de cidadão e resgatou a
participação como mecanismo de transparência.
O consumerism considera que o cliente-destinatário das ações estatais deve estar satisfeito
pela qualidade dos serviços públicos, que passam a ser contratualizados e prestados por um
poder público mais flexível, ágil, competitivo e diluído.
Ainda que a eficácia seja a palavra mais vinculada a esse estágio, não há como negar que tendo o
cliente como foco, a satisfação da sua necessidade a contento (efetividade) não pode ser descartada.
a) Errada. Quem introduziu a contratualização de resultados no setor público, visando a esti-
mular o controle e avaliação dos serviços públicos, foi o estágio consumerism.
b) Errada. De fato, o estágio do gerencialismo puro buscava, essencialmente, a redução de custos.
No entanto, a introdução do conceito de qualidade dos serviços era foco do estágio consumerism.
c) Errada. A ênfase na eficiência é do primeiro estágio, ou seja, do estágio do gerencialismo
puro ou managerialism. Logo, o controle orçamentário é instrumento desenvolvido no estágio
managerialism. Já a avaliação de desempenho está ligada à fase de ênfase da qualidade dos
serviços, ou seja, o estágio consumerism.
e) Errada. A substituição do conceito de consumidor pelo de cidadão ocorre na transição do
estágio consumerism para o PSO.
Letra d.
Modelos de APU
Adriel Sá
RESUMO
• Administração patrimonialista
− Baseada nos Estados absolutistas firmados nos séculos XVII e XVIII, quando o patri-
mônio do monarca se confundia com o patrimônio público.
− Principais características:
◦ O soberano era tratado como um deus.
◦ O Estado funcionava como uma propriedade do soberano e a administração era
uma extensão de seu poder.
◦ Ausência de distinção (confusão) entre o patrimônio público e o privado, com a
corrupção, o nepotismo, o clientelismo e a troca de favores se constituindo em
traços marcantes desse tipo de administração.
◦ Prevalecimento de interesses privados em detrimento do interesse público.
◦ Inexistência de carreiras organizadas e ausência de divisão de trabalho.
◦ Não havia ações sociais de atendimento ao interesse da sociedade.
◦ A pessoa do soberano possuía uma administração restrita à arrecadação de im-
postos e uma força militar para defender o território.
• Administração burocrática
− Aparato técnico-administrativo, composto por profissionais especializados, selecio-
nados segundo critérios racionais e que se encarregavam de diversas tarefas impor-
tantes dentro de um sistema social.
◦ Racionalidade absoluta.
◦ Controle rígido e antecipado dos processos e procedimentos (controle a priori)
◦ Baseia-se em regras, normas e regulamentos (legalidade).
◦ Enfatiza a impessoalidade nas relações.
◦ Promove a hierarquia.
◦ Utiliza a separação entre planejamento e execução.
◦ Meritocracia e competência técnica.
◦ Estabilidade do servidor público.
◦ Busca a profissionalização.
− Principais vantagens:
◦ Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
◦ Precisão na definição do cargo e na operação.
◦ Rapidez nas decisões.
◦ Univocidade de interpretação.
Modelos de APU
Adriel Sá
◦ Uniformidade de rotinas e procedimentos.

◦ Continuidade da organização.
◦ Redução do atrito entre as pessoas.
◦ Constância.
◦ Confiabilidade.
◦ Benefícios para as pessoas na organização.
− Principais desvantagens:
◦ Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos;
◦ Resistência às mudanças;
◦ Despersonalização dos relacionamentos;
◦ Categorização como base do processo decisorial;
◦ Superconformidade às rotinas e regulamentos; e
◦ Exibição de sinais de autoridade.
• Administração gerencial (Nova Gestão Pública ou modelo pós-burocrático)

− Tem sua origem relacionada com as mudanças ocorridas nas administrações públi-
cas de alguns países a partir da década de 1970 (Estados Unidos, Inglaterra, Nova
Zelândia e Austrália).
◦ Emerge em resposta à expansão das funções econômicas/sociais do Estado, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial.
◦ Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cida-
dão como beneficiário.
◦ Orientada, predominantemente, pelos valores da eficiência, qualidade e produtividade.
◦ Enfoque relacional.
◦ Não rompe definitivamente com a gestão burocrática, inclusive mantendo e flexibi-
lizando alguns dos seus princípios fundamentais.
◦ Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional.
◦ Forma de controle baseada nos resultados (controle a posteriori).
◦ Pratica a competição administrada no interior do próprio Estado.
◦ Advoga tecnologias administrativas.
◦ Privilegia a descentralização de funções e a redução dos níveis hierárquicos.
◦ Exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas e o incentivo à
criatividade e inovação.
◦ Enfatiza a terceirização de atividades de apoio.
◦ Concede liberdade gerencial aos gestores públicos.
◦ Exerce o controle gerencial por meio da pactuação de resultados e de desempenhos.
Modelos de APU
Adriel Sá
◦ Fundamenta-se nos princípios da confiança e da descentralização da decisão (em-

powerment e delegação).
◦ Preconiza a separação entre a formulação e a execução das políticas públicas.
◦ Destaca que o aparelho de Estado deve ser responsável pela formulação e regula-
ção de políticas públicas, não necessariamente por sua execução.
◦ Utilização do planejamento estratégico integrado ao processo de gestão.
− Gerencialismo puro ou managerialism: fazer mais com menos – eficiência.
◦ Organizar governos que custassem menos;
◦ Preocupação com o contribuinte – reduzir gastos e desperdícios em uma era de
escassez;
◦ Utilização maciça de técnicas e mecanismos do setor privado para melhorar a
eficiência;
◦ Economia e eficiência governamental – engrenagens do modelo Weberiano;
◦ Produtividade como eixo central;
◦ Separação entre administração e política;
◦ Preocupação com valor do dinheiro (value money); e
◦ Visão da sociedade: contribuintes.
− Consumerism: fazer melhor – eficácia.
◦ Introdução do conceito de qualidade dos serviços;
◦ Flexibilidade de gestão;
◦ Foco no cliente/consumidor;
◦ Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores;
◦ Aumento da competição entre agências;
◦ Adoção de novas formas de contratação; e
◦ Visão da sociedade: clientes.
− Public Service Orientation (PSO): fazer o que deve ser feito – efetividade.
◦ Fusão de ideias de gestão dos setores públicos e privados;
◦ Redução do déficit institucional (“o que”, e não “como”);
◦ Foco nos cidadãos (conotação coletiva);
◦ Descentralização como forma de participação dos cidadãos;
◦ Ênfase no desenvolvimento da aprendizagem social; e
◦ Visão da sociedade: cidadãos.
MAPA MENTAL
Modelos de APU
Adriel Sá
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

001. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/GES-
TÃO PÚBLICA/2019) Julgue o item seguinte, referente a modelos de gestão pública: o patrimonia-
lista, o burocrático e o gerencial.
O modelo de gestão patrimonialista caracteriza-se pela fusão entre as noções de soberania,
pertencente à esfera pública, e patrimônio, concernente à esfera privada.
002. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO FAZENDÁRIO (MANAUS)/SEM ÁREA/2019) Entre as ca-

racterísticas próprias do modelo de Administração Pública patrimonialista destaca-se
a) disseminação de práticas como clientelismo e nepotismo.
b) nítida separação entre patrimônio público e o dos governantes.
c) departamentalização da Administração e especialização técnica dos funcionários.
d) ausência de controles formais e ênfase no controle de resultados.
e) foco na preservação do patrimônio público com ênfase na meritocracia.
003. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (PREF RECIFE)/2019)

O modelo burocrático de Administração pública costuma ser criticado pelo excesso de rigidez;
contudo, um outro aspecto deste que costuma ser ressaltado pela literatura consiste na
a) substituição de controles formais da atividade administrativa por controles de resultados,
com foco na eficiência administrativa.
b) resistência à atuação direta do Estado na exploração de atividades econômicas, que somen-
te foi introduzida a partir do subsequente modelo gerencial.
c) meritocracia, buscando a superação do clientelismo e nepotismo próprios do antecedente
modelo patrimonialista.
d) profissionalização e avaliação dos servidores, com introdução de mecanismos de planeja-
mento estratégico e remuneração por resultados.
e) transparência da atuação da Administração, com a introdução de mecanismos de participa-
ção popular até então inexistentes.
004. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2018) Com referên-

cia à evolução do modelo racional-legal para o paradigma pós-burocrático, julgue o item a seguir.
São princípios inerentes à administração pública burocrática: a impessoalidade, o formalismo
e a hierarquia funcional.
005. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR FISCAL DA RECEITA DO DISTRITO FEDERAL (SEFAZ

DF)/2020) No que se refere à administração pública brasileira, julgue o item a seguir.
Modelos de APU
Adriel Sá
006. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/ADMINISTRAÇÃO/2018)

A respeito da evolução da administração pública brasileira, julgue o próximo item.
007. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL (MPE CE)/ADMINISTRAÇÃO/2020) No

que se refere à evolução do modelo de administração pública racional- legal para o paradigma
pós-burocrático e ao Estado do bem-estar social, julgue o item a seguir.
008. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/GES-

TÃO PÚBLICA/2019) Julgue o item seguinte, referente a modelos de gestão pública: o patrimonia-
lista, o burocrático e o gerencial.
009. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-CE)/CONTROLE EXTERNO/AUDITORIA

GOVERNAMENTAL/2015) Ao longo das décadas de 1980 e 1990, três visões da Administração
pública, com razoável grau de intercâmbio entre elas, surgiram do debate sobre a aplicação da
administração gerencial, também conhecida como managerialism, ao setor público: o Gerencia-
lismo Puro, o Consumerism e a Public Service Orientation − PSO. Sobre o tema, é correto afirmar:
Modelos de APU
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
010. (IBAM/AUDITOR FISCAL DE TRIBUTOS MUNICIPAIS/PREF JUNDIAÍ/2017) Ao longo
dos séculos XIX e XX, o modelo patrimonialista, adotado pelos Estados Absolutistas, deu lugar
a um novo modelo de Administração Pública, o modelo burocrático, fundamentado na separa-
ção entre a res publica e a res principis e na autoridade racional-legal, princípios mais compatí-
veis com os Estados liberais e democráticos. Em contraposição ao patrimonialismo, o modelo
burocrático de gestão se caracteriza ainda pelos seguintes princípios:
a) igualdade no tratamento dos cidadãos, reduzido grau de formalização das atividades e im-
pessoalidade nas relações.
b) impessoalidade no trato com os cidadãos, elevado grau de formalização das atividades e
rigorosa profissionalização dos quadros.
c) rigorosa profissionalização dos quadros e estruturas informais e impessoalidade nas relações.
d) desempenho medido por resultados, rigorosa profissionalização dos quadros e impessoali-
dade nas relações.
011. (COSEAC UFF/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFF)/2017) Os modelos organiza-

cionais de Administração Pública – Patrimonialista, Burocrata e Gerencial – evoluíram, ao longo
do tempo, para atender melhor os anseios da sociedade. Em relação às características do mode-
lo Patrimonialista é correto afirmar que ele:
a) coibia o nepotismo.
b) tratava dos interesses públicos com impessoalidade.
c) combatia a corrupção.
d) não fazia distinção entre os limites do público e do privado.
e) determinava a escolha do gestor público pelo voto direto.
012. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) O

propósito da nova gestão pública é criar mais valor para a sociedade como um todo, ou seja,
gerar evolução no sentido mais amplo. Com base no exposto, é correto afirmar que os execu-
tivos de governo devem
a) assegurar o controle apropriado para garantir o cumprimento das políticas públicas, apenas.
b) garantir a excelência das políticas públicas criadas, uma vez que, com qualidade, elas po-
dem sozinhas cumprir toda a função pública.
c) posicionar-se em um ponto além dos desejos e das necessidades da sociedade, ou seja,
devem ser capazes de descobrir o que a sociedade vai desejar e (ou) precisar antes mesmo
que ela saiba. Para isso, devem estar atentos às tendências de futuro, a soluções inovadoras e
à postura empreendedora em prol dessa sociedade.
Modelos de APU
Adriel Sá
d) assegurar a estabilidade das instituições públicas, evitando que a sociedade corra riscos,
dessa forma garantindo o status quo no processo de gestão pública, independentemente de
tendências e de demandas futuras da sociedade.
e) servir à sociedade como agentes neutros, apenas executando as atividades, sem ques-
tionamentos ou análises, uma vez que sempre estiveram estabelecidas como procedimen-
tos corretos.
013. (IADES/ANALISTA I (CRF DF)/ADMINISTRADOR/2017) A administração pública evoluiu

por meio de três modelos: patrimonialista, burocrático e gerencial.
Tendo por base a administração pública gerencial, assinale a alternativa correta.
a) O surgimento da administração pública gerencial data da metade do século 19, durante o
apogeu do Estado Liberal, tendo por fundamento o combate à corrupção.
b) Para a administração pública gerencial, o interesse estatal pode ser confundido com o inte-
resse público, já que este é a afirmação do poder do Estado.
c) A efetividade do controle dos abusos e o poder racional-legal são a essência da administra-
ção pública gerencial.
d) A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas e tem por foco
o controle dos resultados.
e) Na administração pública gerencial, o aparelho do Estado torna-se uma extensão do poder
do soberano.
014. (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ RS)/ADMINISTRATIVA/2017) A proposta forma-

lizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, em 1995, buscava orientar a transi-
ção para um modelo ________ de administração pública. Segundo consta no documento orienta-
dor do plano, um dos reflexos dessa transformação seria a mudança de controle de resultados
_________ para controle de resultados ___________.
Assinale a alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas do trecho acima.
a) burocrático – a priori – a posteriori
b) burocrático – a posteriori – a priori
c) gerencial – a priori – a posteriori
d) gerencial – a posteriori – a priori
e) patrimonialista – a priori – a posteriori
015. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) O modelo de Adminis-

tração Pública no qual o Estado é uma extensão do poder soberano, e o interesse público e o
privado são confundidos, sem diferenciação entre os bens do governante e os bens públicos, é
conhecido como:
a) gerencial.
b) patrimonialista.
Modelos de APU
Adriel Sá
c) burocrático.
d) racional-legal.
e) pós-moderno.
016. (FGV/AUDITOR MUNICIPAL DE CONTROLE INTERNO (CGM NITERÓI)/AUDITORIA

GOVERNAMENTAL/2018) Relacione as formas de Administração Pública às suas respecti-
vas características.
I – Patrimonialista
II – Burocrática
III – Gerencial
( ) Rigidez nos procedimentos e na hierarquia.

( ) Não existe uma distinção clara entre o público e o privado.
( ) Promove a descentralização política.
Assinale a opção que indica a relação correta, segundo a ordem apresentada.

a) I – II – III.
b) I – III – II.
c) III – I – II.
d) II – III – I.
e) II – I – III.
017. (FGV/ANALISTA (TJ SC)/ADMINISTRATIVO/2018) O chefe de departamento da se-

cretaria de educação do município “X”, temendo a reprovação de seu filho na disciplina de
matemática na escola, oferece ao professor um cargo em comissão na secretaria em troca
de uma “ajudinha” na prova.
No contexto dos paradigmas da administração pública, essa atitude do chefe de departamen-
to, que percebe o aparelho estatal como instrumento do detentor do poder, pode ser conside-
rada típica do modelo:
a) patrimonialista;
b) consumerista;
c) social-democrata;
d) burocrático;
e) contingencial.
018. (FUNDATEC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (DPE SC)/2018) QUAL DAS ALTERNATI-

VAS A SEGUIR EVIDENCIA UM EXEMPLO DE IMPLEMENTAÇÃO do modelo de administra-
ção pública burocrática?
Modelos de APU
Adriel Sá
a) Existência de controle de resultados.

b) Previsão de um plano de metas e de qualidade.
c) Inserção de projeto estratégico de qualificação do servidor público.
d) Estabelecimento de um programa de eficiência no atendimento ao cidadão.
e) Previsão de normas que estabelecem formas para a prática de atos ou do processo administrativo.
019. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) A visão de que o modo

mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção no serviço público é por meio do controle rígi-
do dos processos e procedimentos, conceitualmente se aplica para a Administração de acordo
com o modelo:
a) hierárquico.
b) organizacional.
c) racional.
d) pós-burocrático.
e) burocrático.
020. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) Avalie se o processo

administrativo burocrático apresenta as características básicas a seguir indicadas:
I – Atribuições de funcionários fixadas oficialmente por regras ou disposições administrativas.
II – Hierarquia e funções integradas em um sistema de mando, de tal modo que, em todos os
níveis, haja uma supervisão dos inferiores pelos superiores.
III – Atividades administrativas se manifestam e se baseiam em documentos escritos.
IV – As funções pressupõem aprendizado profissional, com treinamento especializado.
Estão corretas:
a) I, II, III e IV.
b) somente I, II e III.
c) somente II, III e IV.
d) somente I, III e IV.
e) somente I, II e IV.
021. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) O tipo de dominação,

característica do modelo burocrático, baseada na crença, na legitimidade das ordens estatu-
ídas e do direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nomeados para
exercer a dominação, é a que se chama dominação:
a) compulsória.
b) institucional.
c) tradicional.
d) carismática.
e) racional.
Modelos de APU
Adriel Sá
022. (FAUEL/AUXILIAR EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/2018) No Brasil, a Administração Públi-

ca pode ser compreendida e analisada conforme três grandes modelos: Patrimonialista, Buro-
crático e Gerencial. Neste contexto, o modelo focado nos princípios de formalização e profis-
sionalismo, fazendo uso de hierarquias bem definidas é chamado de:
a) Patrimonialista.
b) Burocrático.
c) Gerencial.
d) Patrimonialista e Gerencial.
023. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) Constitui uma carac-

terística do modelo de administração gerencial:
a) é fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização.
b) prioriza a gestão baseada na hierarquia.
c) exige formas rígidas de decisão amparada em controles legais.
d) aplica os conceitos do modelo gestão carismática.
e) defende a gestão centralizada, com a aplicação normas rígidas de controle.
024. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA (PC BA)/2018) Do ponto de vista da eficácia, para a

nova gestão pública, os funcionários devem mudar a ênfase dos processos e procedimentos para
a) a visão patrimonialista.
b) a lógica de mercado.
c) os meios.
d) os resultados.
e) a racionalidade burocrática.
025. (FAUEL/AUXILIAR EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/2018) A forma de Administração Pública

____________ tem como princípio o desenvolvimento de uma gestão voltada para o controle de
resultados pretendidos, apresentando ênfase no princípio da eficiência.
O termo que completa corretamente a lacuna acima é:
a) Patrimonialista
b) Burocrática
c) Gerencial
d) As características apresentadas não descrevem nenhum dos três modelos de administra-
ção pública.
026. (QUADRIX/ASSISTENTE (CODHAB)/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com relação à

administração geral e pública, julgue o item.
Modelos de APU
Adriel Sá
A chamada administração gerencial aplicada ao Setor Público, em contraposição à ad-

ministração burocrática, visualiza o cidadão como um cliente, está calcada na obtenção de
resultados que satisfaçam às necessidades dos contribuintes e, assim, dá ênfase particular
ao desempenho funcional.
027. (QUADRIX/ANALISTA (CODHAB)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Admi-

nistração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
A Administração Pública gerencial surgiu como estratégia para reduzir os custos do Estado e
tornar os serviços públicos mais eficientes.
028. (INSTITUTO EXCELÊNCIA/TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO LEGISLATIVA (CM CORUM-

BATAÍ DO SUL)/2019) A Administração Pública se define como o poder de gestão de Estado, no
qual inclui o poder de legislar e tributar, fiscalizar e regulamentar, através de seus órgãos e outras
instituições, determinadas pela Constituição Federal, pelas leis, visando o interesse da coletivida-
de. Teoricamente, a Administração Pública fundamenta-se sob três modelos:
a) Patrimonialista, Burocrático e Gerencial.
b) Patrimonialista, Burocrático e Radicalista.
c) Burocrático, Gerencial e Expansivo.
d) Patrimonialista, Burocrático e Moderno.
029. (VUNESP/ADMINISTRADOR (UFABC)/2019) No sentido popular ou leigo, a burocracia

pública é quase um sinônimo de lentidão, carimbos, excesso de autoridade, ou seja, algo que
tende a “não funcionar direito”.
Entretanto, no seu sentido técnico e acadêmico, a burocracia pública tem como sinônimo:
a) eficácia, ou seja, trabalha-se pelo resultado esperado pelos cidadãos e menos preocupado
com os processos.
b) efetividade, ou seja, independentemente dos processos, busca-se avaliar o alcance dos re-
sultados e dos seus efeitos positivos.
c) eficiência, ou seja, busca-se um serviço público célere, com os menores custos e os melho-
res resultados.
d) entropia, ou seja, o sistema público deve ser retroalimentado pelos impostos, e os cidadãos,
por sua vez, devem receber bons serviços dos governos.
e) excelência, ou seja, o nível de qualidade dos serviços públicos deve estar de acordo com as
expectativas dos cidadãos.
030. (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) Constitui característica do mo-

delo de Administração pública burocrática:
a) Inexistência de distinção entre a esfera pública e privada.
b) Controle a posteriori das ações públicas.
Modelos de APU
Adriel Sá
c) Competência técnica e meritocracia.

d) Ausência de padronização dos procedimentos, gerando casuísmos.
e) Falta de hierarquia e nepotismo.
031. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 14ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) É considera-

do um mecanismo característico da administração gerencial:
a) Controle rígido de procedimentos.
b) Gestão hierárquica.
c) Normas e regulamentos.
d) Controle de legalidade.
e) Gestão por Competências.
032. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINISTRAÇÃO

DE EMPRESAS/I/2017) Sobre os modelos teóricos de Administração pública, considere:
I – A Administração pública gerencial promoveu a revisão das atribuições estatais e prezou
pela eficiência do setor público, cujas principais mudanças ocorreram nos elementos centrais
do modelo burocrático de impessoalidade, de meritocracia e da fidelidade às prescrições de
cargos e regulamentos.
II – O modelo Burocrático emergiu, dentre alguns pressupostos sociais e econômicos, a par-
tir do desenvolvimento da economia monetária, que possibilitou o provimento financeiro aos
funcionários, desencorajando a busca por outras formas de remuneração derivadas do cargo.
III – Na dominação tradicional weberiana, a reverência ao soberano garante a legitimidade das
regras instituídas por ele, prevalecendo, entre os subjugados, a noção de que tal autonomia
não é limitada por forças concorrentes, o que possibilita o exercício pessoal e arbitrário do
poder, deste contexto emerge o modelo patrimonialista.
IV – O modelo Gerencial promoveu, além de melhorias estruturais, gerenciais e orçamentais,
uma maior participação popular.
V – Uma das principais limitações do modelo Burocrático é o fisiologismo.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II, III e V.
b) I e III.
c) II e IV.
d) I, IV e V.
e) I, III e IV.
033. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 24ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) Constitui(em)

característica(s) própria(s) e inovadora(s) do modelo gerencial de Administração pública, que o
diferencia(m) dos outros modelos precedentes:
Modelos de APU
Adriel Sá
a) combate ao patrimonialismo.
b) controle de resultados.
c) formalização dos procedimentos.
d) profissionalização do corpo técnico.
e) hierarquia e meritocracia.
034. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/ADMINISTRAÇÃO/2018) O modelo patrimonia-

lista de administração pública
a) é contemporâneo ao modelo burocrático, diferindo deste pela separação clara entre patri-
mônio público e dos governantes.
b) antecede o modelo burocrático e possui, como traço característico, a ausência de separa-
ção entre o patrimônio público e o dos governantes.
c) sucede o modelo burocrático e precede o gerencial, sendo caracterizado pela rigidez das
estruturas hierárquicas.
d) é uma resposta ao excesso de flexibilidade do modelo gerencial, sucedendo este último e
tendo seu foco principal na responsabilidade fiscal.
e) é contemporâneo ao modelo gerencial, dele diferindo pela utilização de modelos de parce-
rias público-privadas em lugar da desestatização.
035. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA (DPE AM)/ASSISTENTE TÉCNICO ADMI-

NISTRATIVO/2018) O modelo de administração gerencial difere do modelo burocrático em alguns
aspectos essenciais, entre os quais pela introdução do conceito de
a) patrimonialismo.
b) meritocracia.
c) hierarquia.
d) avaliação a posteriori.
e) verticalização das estruturas.
036. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO (TCE-RS)/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU DE EM-

PRESAS/2018) O modelo de Administração pública gerencial, que ganhou impulso no Brasil a
partir do início dos anos 1990, inspirou-se em experiências internacionais, que, por seu turno,
passaram por diferentes estágios e modelos correspondentes, entre as quais:
a) Consumerism, que preconiza a redução de custos, enxugamento de pessoal e aumento da
eficiência, ainda que em detrimento da qualidade dos serviços públicos prestados.
b) Managerialism, que introduziu o conceito de qualidade na prestação dos serviços públicos,
com foco na satisfação do cliente-usuário, sem preocupação excessiva com os custos incorridos.
c) New Public Management, pautado pelas ideias de cidadão-usuário, contratualização e dis-
ciplina fiscal.
Modelos de APU
Adriel Sá
d) Downsizing, também denominado de administração top-down, com a transferência maciça

de profissionais do mercado privado para o setor público e aplicação de técnicas de gestão de
pessoal alinhada com consecução de resultados.
e) Public Service Orientation, que representa o primeiro estágio do modelo gerencial, denomi-
nado gerencialismo puro, com aplicação indiscriminada e práticas da iniciativa privada.

PRESAS/2018) O modelo burocrático de Administração pública costuma sofrer críticas excessi-
vas em face de seus aspectos negativos ou distorções de implementação, não sendo realçados,
muitas vezes, os avanços em relação ao modelo patrimonialista. Na evolução da Administração
pública no Brasil, entre os avanços decorrentes da introdução do modelo burocrático inclui-se:
a) rigor técnico na atuação da Administração, com ênfase na meritocracia e afastamento do
nepotismo.
b) substituição dos controles formais por controles de resultados, alinhados com os objetivos
estratégicos da Administração.
c) horizontalização das estruturas hierárquicas, com maior autonomia funcional e diminuição
de chefias e escalões intermediários.
d) maior concentração do Estado nas atividades finalísticas, com terceirização de ativida-
des de apoio.
e) ampliação da participação do terceiro setor em atividades não exclusivas do Estado, deno-
minada publicização.
038. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREFEITURA DE RECIFE – PE)/2019)

Os modelos de Administração pública que se sucederam apresentam características próprias,
que distinguem cada qual dos demais, entre elas
a) a gestão horizontal do modelo burocrático, que substituiu a verticalização de estruturas
própria do patrimonialista.
b) a ênfase na preservação do patrimônio público, própria do modelo patrimonialista, com
clara separação do patrimônio do governante, o que perdeu força no modelo gerencial a partir
das privatizações.
c) a prevalência de controles a priori da atuação pública, de natureza formal, característica do
modelo gerencial e considerada uma evolução em relação ao burocrático, que apenas realiza
controles a posteriori.
d) o critério técnico de seleção dos servidores, ausente no modelo burocrático e introduzido
pelo gerencial, que passou a valorizar a estrutura funcional da Administração.
e) o formalismo e a estrutura hierárquica rígida, próprios do modelo burocrático, aliados à me-
ritocracia, está também presente no modelo gerencial.
Modelos de APU
Adriel Sá
039. (AOCP/ANALISTA DE RECURSOS FINANCEIROS, ORÇAMENTÁRIOS, CONTRATOS E

CONVÊNIOS (PREFEITURA DE BETIM-MG)/2020) Assinale a alternativa que apresenta alguns
dos movimentos pelos quais passou o paradigma do cliente na gestão pública.
a) Neoliberalismo Hayekiano e Thatcherismo.
b) Public Service Oriented e Public Choice.
c) Managerialism e Nova Ordem Mundial.
d) Consumerism e Nova Gestão Pública.
e) Rolling Back the State e Whitehall.
040. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/2019) Considerando a transição de uma admi-

nistração pública burocrática para a gerencial, assinale a alternativa que apresenta algumas
das instituições da administração pública burocrática que devem ser conservadas e aperfeiço-
adas na implantação da administração pública gerencial.
a) Um sistema universal de remuneração, de carreiras formalmente estruturadas e de um sis-
tema de treinamento.
b) Um sistema público de remuneração, de programas de promoção por tempo e de um siste-
ma de indicações.
c) Um sistema fechado de remuneração, de avaliações de resultados alcançados e de um sis-
tema eleitoral.
d) Um sistema seletivo de remuneração, de processos profissionais de atuação e de um siste-
ma autoritário.
e) Um sistema flexível de remuneração, de esforços públicos de valorização e de um sistema
de criatividade.
041. (AOCP/TELE ATENDENTE (CISAMUSEP-PR)/2016) Dentre as três formas de adminis-

tração pública, o modelo pós-burocrático ou gerencial tem como uma de suas características
a) o comportamento esperado pelo servidor ou administrador público na forma de regulamen-
tos exaustivos.
b) as atividades, estruturas e procedimentos estarem codificados em regras exaustivas para
evitar a imprevisibilidade.
c) ser incompatível com a lógica e as demandas de uma sociedade civil estruturada, urbana e
uma economia de mercado.
d) a contratualização de resultados a serem alcançados, com explicitação mais clara de apor-
tes para sua realização e incentivos ao desempenho superior.
e) o constante monitoramento dos meios, especialmente dos procedimentos adotados pelos
membros da administração no cotidiano de suas atividades.
042. (AOCP/TECNÓLOGO FORMAÇÃO (UFPB)/GESTÃO PÚBLICA/2016) É comum nos depa-

rarmos, na literatura, com a descrição de três modelos de Administração Pública: patrimonialista,
Modelos de APU
Adriel Sá
burocrático e gerencial. A respeito desses três modelos, informe se é verdadeiro (V) ou falso (F)
o que se afirma a seguir e assinale a alternativa com a sequência correta.
( ) A administração patrimonialista era o modelo de administração própria das monarquias

absolutas, em que o patrimônio do rei se confundia com o patrimônio público. O Estado
era considerado propriedade do rei.
( ) A administração pública burocrática, associada ao tipo ideal de dominação racional-le-
gal de Max Weber, busca separar o que é público do privado, estabelecer o comporta-
mento esperado pelo servidor público ou administrador público na forma de regulamen-
tos exaustivos, enfatizar a impessoalidade, seja na forma de acesso ao serviço público,
seja na progressão na carreira e torna o conhecimento das regras um recurso de poder.
( ) A administração pública burocrática compreende a criação de novas figuras institucionais
para a realização de serviços que não configuram atividades exclusivas do Estado, como
PPP (parcerias público-privadas) e Organizações Sociais e OSCIPs (Organizações da So-
ciedade Civil de Interesse Público) que podem estabelecer parcerias com o poder público.
( ) A administração pública gerencial compreende estrutura de poder menos centralizadas
e hierárquicas, permitindo maior rapidez e economia na prestação de serviços e a par-
ticipação dos usuários.
( ) A administração pública gerencial compreende sistemas de gestão e controle centra-
dos em resultados e não mais em procedimentos.
a) V – F – V – F – F.
b) F – F – V – F – F.
c) V – V – V – F – V.
d) V – F – V – F – V.
e) V – V – F – V – V.
043. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO (DESENBAHIA)/2017) Qual é o tipo de autoridade

que tem o seu apogeu com o modelo burocrático de organização e é reconhecido através da
hierarquia?
a) Autoridade tradicional.
b) Autoridade carismática.
c) Autoridade racional-legal.
d) Autoridade contingencial.
e) Autoridade comportamental.
044. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (UFS)/2014) A nova gestão pública se baseia na

informação analisada, armazenada e liberada, para que possa servir para as futuras tomadas
Modelos de APU
Adriel Sá
de decisões, para novo controle e para a subsequente avaliação. Assinale a alternativa que
apresenta um dos objetivos da gestão pública moderna.
a) A crença no resultado positivo da política pública a ser implementada.
b) A credibilidade plena na administração pública.
c) A crença que os elementos tecnológicos asseguram a eficácia e a eficiência da gestão.
d) A certeza que os gestores públicos fazem o que deles se espera.
e) A certeza que os elementos de gestão da empresa privada utilizados na gestão pública pro-
porcionarão resultados econômicos e sociais.
045. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (UFS)/2014) Para que se proceda ao controle dos

resultados, descentralizadamente, em uma administração pública, assinale a alternativa que
apresenta o que é preciso em relação aos políticos e funcionários públicos, de acordo com a
administração pública gerencial.
a) Concentrar na satisfação e perspectiva dos agentes públicos para que os resultados acon-
teçam espontaneamente.
b) Orientação voltada para seus interesses com controle público permanente por resultados,
mas que permita delegação.
c) Mereçam confiança limitada, permanentemente controlada por resultados, mas que permita
delegação.
d) Pressupor que a descentralização e o incentivo à criatividade e à inovação, garantirão o al-
cance dos resultados.
e) Utilizar o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos, o que
garantirá o gerenciamento eficiente e profissional orientado para os funcionários públicos.
046. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH/HRL-UFS)/ADMINISTRAÇÃO/2017) A

nova administração pública tem suas bases teóricas no pensamento neoliberal e na teoria da
escolha pública. A teoria da escolha pública partilha de qual postulado comportamental básico
da economia neoclássica?
a) A presença dos cidadãos nas regras eleitorais e de atuação pública.
b) O comportamento dos eleitores na composição do legislativo e executivo.
c) O utilitarismo humano nas interações econômicas, sociais e políticas.
d) A participação da sociedade na definição das normas burocráticas.
047. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH/HUJB–UFCG)/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Assinale a alternativa correta.
a) São processos típicos da administração pública burocrática a delegação de autoridade e o
rígido controle sobre o desempenho.
b) A administração pública gerencial é voltada para os processos e procedimentos internos
vinculados aos serviços públicos.
Modelos de APU
Adriel Sá
c) A autorreferência e a promoção dos próprios interesses são consequências da administra-

d) A administração pública burocrática tem foco na redução dos custos e na eficiência da ad-
ministração dos bens e serviços inerentes ao Estado.
e) São processos típicos da administração pública gerencial a descentralização e o controle de
resultados definidos por contrato.
048. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (UFPB)/ADMINISTRAÇÃO/2014) Assinale a

alternativa que apresenta, de forma ampla, em qual concepção de Estado e de sociedade
está baseada a administração pública gerencial.
a) Centralizadora e autoritária.
b) Patrimonialista e burocrática.
c) Cultural e política.
d) Democrática e plural.
e) Controladora e procedimental.
049. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (UFC)/ADMINISTRAÇÃO/2014) A implementa-

ção da administração pública, sob o prisma gerencial, envolve uma mudança na estratégia
de gerência, que deve ser colocada em prática em uma estrutura administrativa reformada.
Assinale a alternativa que apresenta somente algumas diferenças que a administração pública
gerencial possui em relação à administração pública burocrática.
a) Concentra-se no processo; é autorreferente; define procedimentos para contratação de pes-
soal, compras de bens e serviços.
b) Satisfaz as demandas dos cidadãos; concentra-se no processo; define indicadores de
desempenho.
c) Não adota procedimentos rígidos; realiza controle de procedimentos; define procedimentos
para contratação de pessoal, compras de bens e serviços.
d) Combate o nepotismo e a corrupção; é autorreferente; e define procedimentos para contra-
tação de pessoal, compras de bens e serviços.
e) Orienta-se para resultados; não adota procedimentos rígidos; define indicadores de
desempenho.
050. (CONSULPLAN/ESTAGIÁRIO (MPE PA)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Em relação à admi-

nistração pública e aos conceitos de administração patrimonialista, burocrática e gerencial,
assinale a conduta que confirma práticas patrimonialistas.
a) Licitação.
b) Nepotismo.
c) Concurso público.
d) Avaliação de desempenho.
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Adriel Sá
051. (CONSULPLAN/ESTAGIÁRIO (MPE PA)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Assinale o conceito que,

se aplicado em excesso, NÃO representa uma disfunção do modelo de administração burocrática.
a) Probidade.
b) Autoridade.
c) Hierarquização.
d) Regulamentação.
052. (CONSULPLAN/OFICIAL (CBM SC)/CADETE/2015) Com referência aos modelos de Ad-

ministração Pública Burocrática e Gerencial, relacione adequadamente as colunas a seguir.
1. Administração burocrática.
2. Administração gerencial.
( ) Prega a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e responsabilidades

para os escalões inferiores.
( ) Prega o formalismo, rigidez e o rigor técnico.
( ) Pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na qual os
cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.
( ) A confiança é limitada, permanentemente controlada por resultados, mas ainda assim
suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público possa ter liberdade de
escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas.
( ) É autorreferente e se concentra no processo, em suas próprias necessidades e perspec-
tivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida.
A sequência está correta em

a) 1, 2, 2, 1, 1.
b) 1, 2, 1, 1, 2.
c) 2, 1, 2, 2, 1.
d) 2, 1, 1, 2, 2.
053. (CONSULPLAN/OFICIAL (CBM SC)/CADETE/2015) O cenário mundial tem sido afeta-

do, nas últimas décadas, por duas grandes tendências transformadoras: a consolidação dos
mecanismos de mercado no âmbito econômico e a consolidação da democracia, no âmbito
político. Assim, o mercado e a democracia são as bases sobre as quais estão se reestruturan-
do as novas sociedades. O modelo gerencial contemporâneo prioriza de modo consistente os
esforços para privilegiar o atendimento ao cidadão e tem como princípios, EXCETO:
a) Avaliação da qualidade dos serviços prestados.
b) Manutenção de canais de comunicação com os usuários.
c) Utilização de sistemas rígidos de atendimento ao cidadão.
Modelos de APU
Adriel Sá
d) Busca de excelência dos serviços com o estabelecimento de padrões e metas de qualidade

de atendimento.
Modelos de APU
Adriel Sá
GABARITO
1. C 37. a
2. a 38. e
3. c 39. d
4. C 40. a
5. C 41. d
6. E 42. e
7. C 43. c
8. E 44. a
9. d 45. c
10. b 46. c
11. d 47. e
12. c 48. d
13. d 49. e
14. c 50. b
15. b 51. a
16. e 52. c
17. a 53. c
18. e
19. e
20. a
21. e
22. b
23. a
24. d
25. c
26. C
27. C
28. a
29. c
30. c
31. e
32. a
33. b
34. b
35. d
36. c
Modelos de APU
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
010. (IBAM/AUDITOR FISCAL DE TRIBUTOS MUNICIPAIS/PREF JUNDIAÍ/2017) Ao longo
dos séculos XIX e XX, o modelo patrimonialista, adotado pelos Estados Absolutistas, deu lugar
a um novo modelo de Administração Pública, o modelo burocrático, fundamentado na separa-
ção entre a res publica e a res principis e na autoridade racional-legal, princípios mais compatí-
veis com os Estados liberais e democráticos. Em contraposição ao patrimonialismo, o modelo
burocrático de gestão se caracteriza ainda pelos seguintes princípios:
a) igualdade no tratamento dos cidadãos, reduzido grau de formalização das atividades e im-
pessoalidade nas relações.
b) impessoalidade no trato com os cidadãos, elevado grau de formalização das atividades e
rigorosa profissionalização dos quadros.
c) rigorosa profissionalização dos quadros e estruturas informais e impessoalidade nas relações.
d) desempenho medido por resultados, rigorosa profissionalização dos quadros e impessoali-
dade nas relações.
O modelo patrimonialista é considerado o pioneiro na administração do Estado. Fortemente

caracterizado pela dominação do soberano, a gestão da coisa pública (res publica) se confun-
dia com o a coisa privada (res principis), o que fomentava a corrupção e a prática do nepotismo.
Em meados do século XIX, com o desenvolvimento da indústria e crescimento do comércio, as
necessidades da sociedade foram tomando proporções que o Estado Liberal não conseguia
mais atender com o modelo patrimonialista.
Surge, então, a burocracia, idealizada pelo sociólogo alemão Max Weber, para organizar as insti-
tuições (privadas e públicas) mediante regras formais, critérios de impessoalidade, dentre outros,
com a finalidade de combater a corrupção e o nepotismo tão enraizados no modelo patrimonialista.
São características da administração burocrática:
• Caráter legal das normas;
• Caráter formal das comunicações;
• Caráter racional e divisão do trabalho;
• Hierarquia da autoridade;
• Rotinas e procedimentos padronizados;
• Impessoalidade nas relações;
• Competência técnica e meritocracia;
• Especialização da administração;
• Profissionalização dos funcionários; e
• Previsibilidade de funcionamento.
Vejamos as alternativas incorretas:
Modelos de APU
Adriel Sá
a) Errada. O erro da alternativa está na expressão “reduzido grau de formalização das ativida-
des”. É exatamente o contrário! O modelo burocrático preza pela formalização das atividades
com rígida divisão do trabalho e com definição rígida de competências e responsabilidades.
Vide as características do modelo burocrático, listadas anteriormente.
c) Errada. O erro da alternativa está na expressão “estruturas informais”. No modelo burocráti-
co não há espaço para estruturas informais, porque a formalização é exercida de forma rígida
por meio de rotinas, regras e manuais, para tornar a organização eficaz. Isso porque o controle
tem ênfase nos meios utilizados para atingir os objetivos, sendo realizado a priori.
d) Errada. O erro da alternativa está na expressão: desempenho medido por resultados. Confor-
me o Estado foi crescendo e sua estrutura foi se tornando mais complexa, o modelo burocrático,
até então considerado ideal para a gestão pública, começou a apresentar disfunções que dificul-
taram a implementação de políticas públicas e o atendimento das necessidades da sociedade.
Nesse contexto, surgiu o modelo gerencial orientado para atender as necessidades do cidadão e
para a obtenção de resultados. O controle passou a ser realizado a posteriori, tendo ênfase nos
fins, ou seja, nos resultados obtidos. Portanto, desempenho medido por resultados (eficiência) é
característica do modelo gerencial.
Letra b.
011. (COSEAC UFF/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFF)/2017) Os modelos organiza-

cionais de Administração Pública – Patrimonialista, Burocrata e Gerencial – evoluíram, ao lon-
go do tempo, para atender melhor os anseios da sociedade. Em relação às características do
modelo Patrimonialista é correto afirmar que ele:
a) coibia o nepotismo.
b) tratava dos interesses públicos com impessoalidade.
c) combatia a corrupção.
d) não fazia distinção entre os limites do público e do privado.
e) determinava a escolha do gestor público pelo voto direto.
A administração pública patrimonialista era fortemente caracterizada pela dominação do so-

berano e a gestão do patrimônio público se confundia com o privado. Por isso, não existia
preocupação em prestar serviços que atendessem as demandas da sociedade e, por consequ-
ência, não se falava em políticas públicas.
Vejamos as alternativas incorretas:
a) Errada. A administração pública burocrática é que coibia o nepotismo, tendo como uma das
medidas para alcançar esse objetivo: a profissionalização de cargos públicos.
b) Errada. Essa é uma característica da administração pública burocrática, que, ao contrário
do modelo patrimonialista, trata os interesses públicos como algo que é inerente a todos os
cidadãos e não a um grupo privilegiado.
Modelos de APU
Adriel Sá
c) Errada. Pelo contrário! A administração pública patrimonialista incentivava a corrupção com

a sua prática de troca de favores e recompensas.
e) Errada. Na administração pública patrimonialista o gestor público era escolhido de acordo
com o tipo de relação (familiar ou amizade) que mantinha com o soberano. Na administração
pública burocrática o gestor público passou a ocupar os cargos públicos por meio de critérios
impessoais de seleção.
Letra d.

e) servir à sociedade como agentes neutros, apenas executando as atividades, sem questiona-
mentos ou análises, uma vez que sempre estiveram estabelecidas como procedimentos corretos.
As letras A, B, D e contêm alguns trechos que limitam a atuação do gestor. Lembre-se de que
estamos tratando dos executivos de governo no ambiente da nova gestão pública (gestão vol-
tada para resultados).
a) Errada. É nítida aplicação de uma gestão mecânica, voltada para controle de procedimentos.
Observe o termo “apenas”.
b) Errada. Também é limitadora, afirmando que políticas públicas criadas com qualidade são
autoexecutáveis! Nada disso!
c) Certa. Apesar de uma visão quase “utópica”, de um gestor místico (que descobre o que a so-
ciedade vai desejar e precisar antes mesmo que ela saiba...), estamos a tratar de uma gestão
com visão de futuro, que preconiza uma gestão voltada para resultados.
d) Errada. Também, possui visão de gestão “engessada”. Observe isso nas expressões “evitan-
do que a sociedade corra riscos”, “garantindo o status quo” e “independentemente de tendên-
cias e de demandas futuras da sociedade”.
Modelos de APU
Adriel Sá
e) Errada. Mais uma vez, denota uma atuação apática dos gestores: “servir à sociedade como
agentes neutros”.
Letra c.
013. (IADES/ANALISTA I (CRF DF)/ADMINISTRADOR/2017) A administração pública evo-

luiu por meio de três modelos: patrimonialista, burocrático e gerencial.
do soberano.
Vamos analisar cada alternativa.

a) Errada. A administração pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como
resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos dei-
xaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. O apogeu do estado
Liberal apresenta o contexto de emergência da administração burocrática.
b) Errada. Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente iden-
tificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os administrado-
res públicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do
Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder
do Estado.
c) Errada. A efetividade do controle dos abusos e o poder racional-legal são a essência da
administração pública burocrática. Nesse modelo, os controles administrativos visando evitar
a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos ad-
ministradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Ainda, constituem princí-
pios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal.
d) Certa. De fato, a administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas,
mas não pode ser confundida com esta última. Apenas como exemplo disso, enquanto a re-
ceita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra
Modelos de APU
Adriel Sá
de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições

obrigatórias, sem contrapartida direta. Em suma, afirma-se que a administração pública deve
ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade
civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
e) Errada. É na administração pública patrimonialista que o aparelho do Estado se torna uma
extensão do poder do soberano. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma
extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza
real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis.
Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.
Letra d.
014. (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ RS)/ADMINISTRATIVA/2017) A proposta for-

malizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, em 1995, buscava orientar a
transição para um modelo ________ de administração pública. Segundo consta no documento
orientador do plano, um dos reflexos dessa transformação seria a mudança de controle de
resultados _________ para controle de resultados ___________.
Partindo-se de uma perspectiva histórica, a administração pública evoluiu através de três mo-
delos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
No Brasil, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) teve como objetivo a in-
trodução do modelo gerencial e o definiu como “resposta, de um lado, à expansão das funções
econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização
da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à
adoção do modelo anterior” (BRASIL, 1995)12.
Assim, a contraposição à ideologia do formalismo e do rigor técnico do modelo burocrático
tradicional é uma das características do modelo gerencial. Enquanto a administração burocrá-
tica concentrava o controle nos processos e procedimento (controle a priori), a administração
gerencial enfatiza a forma de controle baseada nos resultados (controle a posteriori).
Portanto, a alternativa C é a correta: o PDRAE “buscava orientar a transição para um modelo
gerencial” e “um dos reflexos dessa transformação seria a mudança de controle de resultados a
priori para controle de resultados a posteriori”.
12
BRASIL. MARE. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: MARE, 1995.
Modelos de APU
Adriel Sá
Por fim, sobre a administração patrimonialista, essa era baseada nos Estados absolutistas fir-
mados nos séculos XVII e XVIII, quando o patrimônio do monarca se confundia com o patrimônio
público. Evidentemente, não havia nenhum tipo de mecanismo que possibilitasse o controle.
Letra c.
015. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) O modelo de Admi-

nistração Pública no qual o Estado é uma extensão do poder soberano, e o interesse público e
o privado são confundidos, sem diferenciação entre os bens do governante e os bens públicos,
é conhecido como:
a) gerencial.
b) patrimonialista.
c) burocrático.
d) racional-legal.
e) pós-moderno.
A administração patrimonialista era baseada nos Estados absolutistas firmados nos séculos
XVII e XVIII, quando o patrimônio do monarca se confundia com o patrimônio público.
Em suma, no patrimonialismo, a gestão pública apresenta-se como assunto de interesse par-
ticular do soberano. Um claro exemplo dessa confusão ocorria nas monarquias absolutistas,
onde a propriedade do rei – suas terras e seus tesouros – se confundiam nos seus aspectos
público e particular: rendas e despesas se aplicavam, sem discriminação normativa prévia, nos
gastos da família ou em bens e serviços de utilidade geral.
Das outras alternativas, temos como outros modelos de gestão pública os listados nas letras
A, C e D (esses dois últimos, sinônimos):
A administração gerencial tem sua origem relacionada com as mudanças ocorridas nas ad-
ministrações públicas de alguns países a partir da década de 1970 (Estados Unidos, Inglater-
ra, Nova Zelândia e Austrália). Por isso, comumente, as provas fazem menção a outros três
termos sinônimos da administração pública gerencial: New Public Management (NPM), que
significa Nova Gestão Pública (NGP) e modelo pós-burocrático.
O modelo de administração pública burocrática (também conhecido como modelo racional-legal),
por sua vez, surge na época do modelo estatal conhecido por Estado Liberal, cujos marcos carac-
terizadores foram a Revolução Francesa e a Revolução Industrial. Esse modelo, que se utiliza de
um conjunto de medidas cujo propósito consiste na defesa da coisa pública, surge com o objetivo
de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista, que permeavam as administrações prece-
dentes, sobretudo as baseadas no modelo dos Estados absolutistas.
Letra b.
Modelos de APU
Adriel Sá
016. (FGV/AUDITOR MUNICIPAL DE CONTROLE INTERNO (CGM NITERÓI)/AUDITORIA

GOVERNAMENTAL/2018) Relacione as formas de Administração Pública às suas respecti-
vas características.
I – Patrimonialista
II – Burocrática
III – Gerencial
( ) Rigidez nos procedimentos e na hierarquia.

( ) Não existe uma distinção clara entre o público e o privado.
( ) Promove a descentralização política.
Assinale a opção que indica a relação correta, segundo a ordem apresentada.

a) I – II – III.
b) I – III – II.
c) III – I – II.
d) II – III – I.
e) II – I – III.
Vamos lá!
Portanto, verifica-se que a “rigidez nos procedimentos e na hierarquia” é característica marcan-
te da Administração Burocrática, que a “não existência de uma distinção clara entre o público
e o privado”, da Administração Patrimonialista; e, por fim, a Administração Gerencial é a que
“promove a descentralização política”.
Letra e.
017. (FGV/ANALISTA (TJ SC)/ADMINISTRATIVO/2018) O chefe de departamento da secre-

taria de educação do município “X”, temendo a reprovação de seu filho na disciplina de mate-
mática na escola, oferece ao professor um cargo em comissão na secretaria em troca de uma
“ajudinha” na prova.
No contexto dos paradigmas da administração pública, essa atitude do chefe de departa-
mento, que percebe o aparelho estatal como instrumento do detentor do poder, pode ser
considerada típica do modelo:
a) patrimonialista;
b) consumerista;
c) social-democrata;
Modelos de APU
Adriel Sá
d) burocrático;
e) contingencial.
Vamos correlacionar o comportamento do gestor com um dos modelos de administração

pública. Vejamos:
a) Certa. Houve desrespeito à impessoalidade necessária no exercício do cargo público, prática
comum no modelo de administração patrimonialista, quando o gestor agiu como se a máquina
estatal estivesse a serviço de seus interesses particulares. O gestor público deve agir conforme
a lei no exercício do cargo, eximindo-se de práticas ou interesses privados.
b) Errada. Trata-se do segundo estágio do Gerencialismo, mas não difunde a prática abordada
na questão.
c) Errada. É uma ideologia política. Não é um paradigma de administração pública.
d) Errada. Trata-se de um modelo de administração pública baseado na racionalidade adminis-
trativa, respeito às leis e às regras, que não aceita a prática abordada na questão.
e) Errada. Não é um modelo de administração pública, mas uma abordagem geral da admi-
nistração que considera que ambientes e fatores externos a uma organização que possam
influenciá-la devem ser considerados.
Letra a.
018. (FUNDATEC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (DPE SC)/2018) QUAL DAS ALTERNATIVAS

A SEGUIR EVIDENCIA UM EXEMPLO DE IMPLEMENTAÇÃO do modelo de administração pú-
blica burocrática?
a) Existência de controle de resultados.
b) Previsão de um plano de metas e de qualidade.
c) Inserção de projeto estratégico de qualificação do servidor público.
d) Estabelecimento de um programa de eficiência no atendimento ao cidadão.
e) Previsão de normas que estabelecem formas para a prática de atos ou do processo admi-
nistrativo.
Analisemos cada alternativa:

a) Errada. Existência de controle de resultados é característica do modelo de administração
pública gerencial. Enquanto a administração burocrática concentra o controle nos processos e
procedimento (controle a priori), a administração gerencial enfatiza a forma de controle base-
ada nos resultados (controle a posteriori).
b) Errada. Novamente, é o modelo de administração pública gerencial que é orientado, predo-
minantemente, pelos valores da eficiência, qualidade e produtividade na prestação de servi-
ços públicos.
Modelos de APU
Adriel Sá
c) Errada. O projeto estratégico de qualificação do servidor público é, também, característica

do modelo de administração pública gerencial. Nesse modelo temos a utilização do planeja-
mento estratégico integrado ao processo de gestão, com a permanente fixação de objetivos
e metas, em todos os níveis. A avaliação de desempenho individual e institucional é realizada
com base em indicadores sistemáticos.
d) Errada. Também temos aqui uma característica do modelo de administração pública ge-
rencial. Eficiência, qualidade e produtividade na prestação de serviços públicos, como visto,
fazem parte desse modelo, e não do modelo burocrático.
e) Certa. O modelo de administração pública burocrática prevê o controle rígido e antecipado
dos processos e procedimentos (controle a priori) como o meio mais seguro para evitar o ne-
potismo e a corrupção. Esse controle passo a passo tem o pressuposto da desconfiança total.
Daí surge a autorreferência da burocracia, que se concentra no processo, em suas próprias
necessidades e perspectivas, sem considerar outras perspectivas externas. A autorreferência
significa que o modelo burocrático não considera o ambiente onde está inserido, tornando-se
um sistema fechado sobre si mesmo.
Letra e.
019. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) A visão de que o

modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção no serviço público é por meio do con-
trole rígido dos processos e procedimentos, conceitualmente se aplica para a Administração
de acordo com o modelo:
a) hierárquico.
b) organizacional.
c) racional.
d) pós-burocrático.
e) burocrático.
O modelo de administração pública burocrática (ou modelo racional-legal) surge na época do

modelo estatal conhecido por Estado Liberal, cujos marcos caracterizadores foram a Revolu-
ção Francesa e a Revolução Industrial. Esse modelo, que se utiliza de um conjunto de medidas
cujo propósito consiste na defesa da coisa pública, surge com o objetivo de combater a corrup-
ção e o nepotismo patrimonialista, que permeavam as administrações precedentes, sobretudo
as baseadas no modelo dos Estados absolutistas.
Das outras alternativas, apenas a letra D se refere a outro modelo de gestão pública. A admi-
nistração gerencial tem sua origem relacionada com as mudanças ocorridas nas administra-
ções públicas de alguns países a partir da década de 1970 (Estados Unidos, Inglaterra, Nova
Zelândia e Austrália). Por isso, comumente, as provas fazem menção a outros três termos
Modelos de APU
Adriel Sá
sinônimos da administração pública gerencial: New Public Management (NPM), que significa
Nova Gestão Pública (NGP) e modelo pós-burocrático.
Letra e.
020. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) Avalie se o processo

administrativo burocrático apresenta as características básicas a seguir indicadas:
I – Atribuições de funcionários fixadas oficialmente por regras ou disposições administrativas.
II – Hierarquia e funções integradas em um sistema de mando, de tal modo que, em todos os
níveis, haja uma supervisão dos inferiores pelos superiores.
III – Atividades administrativas se manifestam e se baseiam em documentos escritos.
IV – As funções pressupõem aprendizado profissional, com treinamento especializado.
Estão corretas:
a) I, II, III e IV.
b) somente I, II e III.
c) somente II, III e IV.
d) somente I, III e IV.
e) somente I, II e IV.
Todas as características estão corretas.

I – A burocracia baseia-se em regras, normas e regulamentos (legalidade), visando economia
de esforços, padronização dentro da organização, redução de custos e de erros, formalidade
dos processos, completa previsibilidade de funcionamento, dentre outros – formalismo, rigi-
dez e rigor técnico.
II – A burocracia promove a hierarquia, estabelecendo os cargos segundo princípios escalares
(estrutura fortemente verticalizada), onde cada cargo inferior deve estar sob controle e super-
visão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.
III – Como vimos, a burocracia é essencialmente formal, com todos as suas atividades admi-
nistrativas se desenvolvendo dentro do contexto de “papéis”.
IV – A burocracia busca a profissionalização, ou seja, a especialização de seu pessoal.
Letra a.
021. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) O tipo de dominação,

característica do modelo burocrático, baseada na crença, na legitimidade das ordens estatu-
ídas e do direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nomeados para
exercer a dominação, é a que se chama dominação:
a) compulsória.
b) institucional.
c) tradicional.
Modelos de APU
Adriel Sá
d) carismática.
e) racional.
Weber (1991)13 defende que a burocracia é um referencial teórico ancorado em um esquema

conceitual de tipos de dominação. Dominação é definida como a probabilidade de encontrar
obediência a uma norma de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis.
Assim, a obediência ao chefe, geralmente, está assegurada por um “sistema de dominação”, as-
sim representado: dominação tradicional, dominação carismática e dominação racional-legal.
A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediência se
dá por motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos costumes e está enraizada
na cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação tradicional tende ao patrimonialismo.
Exemplo: os filhos obedecem aos pais por uma relação de fidelidade há muito estabelecida
e respeitada.
A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos subordinados
nas qualidades dos superiores. Essas qualidades podem ser naturais ou sobrenaturais. Exem-
plo: liderança destacada de membro de uma equipe por suas capacidades técnicas e concei-
tuais ou uma liderança religiosa que arrebata multidões.
A dominação legal, racional-legal ou burocrática (sociedade legal) refere-se à submissão cole-
tiva a um conjunto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas
regras determinam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve correta-
mente a concepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: empregado que recebe
ordens de um superior, de acordo com cláusulas de contrato assinado ou de uma norma.
Letra e.
022. (FAUEL/AUXILIAR EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/2018) No Brasil, a Administração Públi-

ca pode ser compreendida e analisada conforme três grandes modelos: Patrimonialista, Buro-
crático e Gerencial. Neste contexto, o modelo focado nos princípios de formalização e profis-
sionalismo, fazendo uso de hierarquias bem definidas é chamado de:
a) Patrimonialista.
b) Burocrático.
c) Gerencial.
d) Patrimonialista e Gerencial.
Formalização, profissionalismo e hierarquias bem definidas são características do modelo de

administração burocrático.
13
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Editora da Universidade de Brasília,
vol. I, 1991.
Modelos de APU
Adriel Sá
O modelo burocrático foi idealizado pelo sociólogo alemão Max Weber e conforme discorre
Lacombe e Heilborn (2006)14, a burocracia
enfatiza a formalização (obediência a normas, rotinas, regras e regulamentos), divisão do trabalho,

hierarquia (obediência às ordens superiores e conferência de status ‘as posições hierárquicas eleva-
das), impessoalidade e profissionalização e competência técnica dos funcionários.
a) Errada. O modelo patrimonialista é considerado o pioneiro na administração do Estado.

Fortemente caracterizado pela dominação do soberano, a gestão do patrimônio público se
confundia com o privado.
c) Errada. Conforme o Estado foi crescendo e sua estrutura foi se tornando mais complexa, o
modelo burocrático, até então considerado ideal para a gestão pública, começou a apresentar
disfunções que dificultaram a implementação de políticas públicas e o atendimento das neces-
sidades da sociedade.
d) Errada. Vide os comentários das letras a e c.
Letra b.
023. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) Constitui uma carac-

O modelo de administração gerencial fundamenta-se nos princípios da confiança e da descen-

tralização da decisão (empowerment e delegação), pressupondo que políticos e funcionários
públicos sejam merecedores de grau limitado de confiança.
As demais alternativas se referem ao modelo burocrático, com exceção da letra d, que se refe-
re ao modelo patrimonialista. Vejamos:
b) Errada. Promove a hierarquia, estabelecendo os cargos segundo princípios escalares (estru-
tura fortemente verticalizada), onde cada cargo inferior deve estar sob controle e supervisão
de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.
c) Errada. Baseia-se em regras, normas e regulamentos (legalidade), visando economia de
esforços, padronização dentro da organização, redução de custos e de erros, formalidade
dos processos, completa previsibilidade de funcionamento, dentre outros – formalismo,
rigidez e rigor técnico.
14
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
Modelos de APU
Adriel Sá
d) Errada. No modelo patrimonialista, os cargos existentes eram de livre nomeação do sobera-

no, que os ocupava com seus parentes e demais amigos. Também havia a troca de favores, ou
seja, negociavam-se cargos públicos em troca de interesses políticos ou econômicos.
e) Errada. Prevê o controle rígido e antecipado dos processos e procedimentos (controle a
priori) como o meio mais seguro para evitar o nepotismo e a corrupção. Esse controle passo a
passo tem o pressuposto da desconfiança total. Daí surge a autorreferência da burocracia, que
se concentra no processo, em suas próprias necessidades e perspectivas, sem considerar ou-
tras perspectivas externas. A autorreferência significa que o modelo burocrático não considera
o ambiente onde está inserido, tornando-se um sistema fechado sobre si mesmo.
Letra a.
024. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA (PC BA)/2018) Do ponto de vista da eficácia,

para a nova gestão pública, os funcionários devem mudar a ênfase dos processos e procedi-
mentos para
c) os meios.
d) os resultados.
A ênfase nos processos e procedimentos, ou seja, nos meios, é característica da gestão burocrática.
A nova gestão pública surgiu em substituição ao modelo burocrático que não mais atendia as
demandas da sociedade e não comportava mais a estrutura do Estado. E para quebrar o para-
digma vigente, a ênfase passou a ser nos resultados, ou seja, nos fins.
Esse novo modelo de gestão direciona o foco da administração pública para o atendimento
das necessidades do cidadão (resultado), que nada mais é do que entregar o produto final
(bens/serviços) de acordo com o que foi planejado.
a) Errada. Na visão patrimonialista não existe a preocupação em prestar serviços que atendam
as demandas da sociedade.
A Administração Pública patrimonialista era fortemente caracterizada pela dominação do so-
berano e a gestão do patrimônio público se confundia com o privado. Não existia preocupação
com o cidadão, tampouco com políticas públicas.
b) Errada. A lógica de mercado é uma característica das organizações privadas que têm como
objetivo primordial o lucro e a livre concorrência.
c) Errada. A ênfase nos meios é um dos princípios básicos da gestão burocrática, caracteriza-
do pelo controle rígido dos meios, para se alcançar os objetivos com eficiência, ou seja, com a
melhor relação custo/benefício.
e) Errada. A racionalidade burocrática não se relaciona com a nova gestão pública.
Modelos de APU
Adriel Sá
A nova gestão pública trabalha com a autonomia do gestor para a tomada de decisões, en-
quanto a gestão burocrática trabalha de forma racional e com a divisão do trabalho.
Letra d.
025. (FAUEL/AUXILIAR EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/2018) A forma de Administração Públi-

ca ____________ tem como princípio o desenvolvimento de uma gestão voltada para o controle
de resultados pretendidos, apresentando ênfase no princípio da eficiência.
a) Patrimonialista
b) Burocrática
c) Gerencial
d) As características apresentadas não descrevem nenhum dos três modelos de admi-
nistração pública.
O termo que completa corretamente a lacuna acima é: Gerencial.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se: para a definição precisa dos objetivos
que o administrador público deverá atingir em sua unidade; para a garantia da autonomia do
administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem coloca-
dos à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; para o controle ou cobrança
a posteriori dos resultados.
Em suma, afirma-se que a Administração Pública deve ser permeável à maior participação dos
agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil, e deslocar a ênfase dos procedi-
mentos (meios) para os resultados (fins).
Letra c.
026. (QUADRIX/ASSISTENTE (CODHAB)/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com relação à

A chamada administração gerencial aplicada ao Setor Público, em contraposição à admi-
nistração burocrática, visualiza o cidadão como um cliente, está calcada na obtenção de
resultados que satisfaçam às necessidades dos contribuintes e, assim, dá ênfase particular
ao desempenho funcional.
A administração pública gerencial surgiu na década de 1980, quando o mundo passa a ques-
tionar o papel do Estado e sua ineficiência, diante da necessidade de se flexibilizar a Buro-
cracia vigente, visando maior eficiência pela implementação de práticas de gestão privada
na administração pública.
Modelos de APU
Adriel Sá
No Brasil, a nova gestão pública foi implantada na década de 1990, notadamente pelo Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE em 1995.
O cidadão passa a ser visto como cliente do serviço público prestado pelo Estado, daí o paradigma
cidadão-cliente, promovendo uma evolução na administração pública de instrumentos de partici-
pação social e accountability (transparência, prestação de contas e responsabilização). O controle
dos resultados nesse modelo ocorre a posteriori, com ênfase no desempenho funcional.
Certo.
027. (QUADRIX/ANALISTA (CODHAB)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Ad-

ministração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
A Administração Pública gerencial surgiu como estratégia para reduzir os custos do Estado
e tornar os serviços públicos mais eficientes, porque conforme o Estado foi crescendo e sua
estrutura foi se tornando mais complexa, o modelo burocrático até então considerado ideal
para a gestão pública começou a apresentar disfunções que dificultaram a implementação de
políticas públicas e o atendimento das necessidades da sociedade.
O modelo gerencial surge para aproximar o Estado do cidadão, entregando serviços públicos
de qualidade, que gerem valor para a sociedade e enxugando os custos de manutenção do
aparelho estatal.
Certo.
028. (INSTITUTO EXCELÊNCIA/TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO LEGISLATIVA (CM CO-

RUMBATAÍ DO SUL)/2019) A Administração Pública se define como o poder de gestão de
Estado, no qual inclui o poder de legislar e tributar, fiscalizar e regulamentar, através de seus
órgãos e outras instituições, determinadas pela Constituição Federal, pelas leis, visando o inte-
resse da coletividade. Teoricamente, a Administração Pública fundamenta-se sob três modelos:
a) Patrimonialista, Burocrático e Gerencial.
b) Patrimonialista, Burocrático e Radicalista.
c) Burocrático, Gerencial e Expansivo.
d) Patrimonialista, Burocrático e Moderno.
Como vimos, a evolução da Administração Pública passa por três modelos: patrimonialista,
burocrático e gerencial.
Letra a.
Modelos de APU
Adriel Sá
029. (VUNESP/ADMINISTRADOR (UFABC)/2019) No sentido popular ou leigo, a burocracia pú-

blica é quase um sinônimo de lentidão, carimbos, excesso de autoridade, ou seja, algo que tende
a “não funcionar direito”.
Entretanto, no seu sentido técnico e acadêmico, a burocracia pública tem como sinônimo:
a) eficácia, ou seja, trabalha-se pelo resultado esperado pelos cidadãos e menos preocupado
com os processos.
b) efetividade, ou seja, independentemente dos processos, busca-se avaliar o alcance dos re-
sultados e dos seus efeitos positivos.
c) eficiência, ou seja, busca-se um serviço público célere, com os menores custos e os melho-
res resultados.
d) entropia, ou seja, o sistema público deve ser retroalimentado pelos impostos, e os cidadãos,
por sua vez, devem receber bons serviços dos governos.
e) excelência, ou seja, o nível de qualidade dos serviços públicos deve estar de acordo com as
expectativas dos cidadãos.
A teoria da burocracia desenvolveu-se na administração pública adotando as concepções for-

muladas anteriormente pelo economista e sociólogo Max Weber.
Segundo essa teoria, a burocracia é uma forma ideal de organização humana que se baseia na
adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos – a racionalidade – a fim de garantir a
máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
Perceba que a burocracia tem como sinônimo a eficiência. Foi criada para dar celeridade, for-
malidade, impessoalidade e profissionalismo na administração pública; além de valorizar a
hierarquia da autoridade, a profissionalização e a meritocracia.
Termos como eficácia, efetividade e excelência surgiram um pouco mais tarde, junto à admi-
nistração gerencial.
Letra c.
030. (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) Constitui característica do

modelo de Administração pública burocrática:
a) Inexistência de distinção entre a esfera pública e privada.
b) Controle a posteriori das ações públicas.
c) Competência técnica e meritocracia.
d) Ausência de padronização dos procedimentos, gerando casuísmos.
e) Falta de hierarquia e nepotismo.
Modelos de APU
Adriel Sá
Vamos relacionar cada alternativa ao modelo de administração:

a) Errada. Inexistência de distinção entre a esfera pública e privada (Administração patri-
monialista).
b) Errada. Controle a posteriori das ações públicas (Administração gerencial).
c) Certa. Competência técnica e meritocracia (Administração burocrática).
d) Errada. Ausência de padronização dos procedimentos, gerando casuísmos (Administração
patrimonialista).
e) Errada. Falta de hierarquia e nepotismo (Administração patrimonialista).
Letra c.
031. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 14ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) É considera-

do um mecanismo característico da administração gerencial:
a) Controle rígido de procedimentos.
b) Gestão hierárquica.
c) Normas e regulamentos.
d) Controle de legalidade.
e) Gestão por Competências.
A gestão por competência é um sistema de gestão desenvolvido no sentido de identificar e

gerir perfis profissionais que proporcionem um maior retorno a organização. É uma das inova-
ções trazidas pela administração gerencial.
a) Errada. O controle rígido de procedimentos é característica da burocracia.
b) Errada. A rigidez hierárquica é característica da burocracia.
b) Errada. A burocracia é rígida e baseada em normas e regulamentos.
d) Errada. A burocracia busca o controle da legalidade e por meio do poder racional-legal.
Letra e.
032. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINISTRAÇÃO

DE EMPRESAS/I/2017) Sobre os modelos teóricos de Administração pública, considere:
I – A Administração pública gerencial promoveu a revisão das atribuições estatais e prezou
pela eficiência do setor público, cujas principais mudanças ocorreram nos elementos centrais
do modelo burocrático de impessoalidade, de meritocracia e da fidelidade às prescrições de
cargos e regulamentos.
II – O modelo Burocrático emergiu, dentre alguns pressupostos sociais e econômicos, a par-
tir do desenvolvimento da economia monetária, que possibilitou o provimento financeiro aos
funcionários, desencorajando a busca por outras formas de remuneração derivadas do cargo.
Modelos de APU
Adriel Sá
III – Na dominação tradicional weberiana, a reverência ao soberano garante a legitimidade das

regras instituídas por ele, prevalecendo, entre os subjugados, a noção de que tal autonomia
não é limitada por forças concorrentes, o que possibilita o exercício pessoal e arbitrário do
poder, deste contexto emerge o modelo patrimonialista.
IV – O modelo Gerencial promoveu, além de melhorias estruturais, gerenciais e orçamentais,
uma maior participação popular.
V – Uma das principais limitações do modelo Burocrático é o fisiologismo.
a) II, III e V.
b) I e III.
c) II e IV.
d) I, IV e V.
e) I, III e IV.
A questão é toda baseada na obra “Administração Pública Contemporânea: política, democracia e

gestão”, dos organizadores Marcos Tanure Sanabio, Gilmar José dos Santos e Marcus Vinicius David.
I – e IV. Erradas. Segundo a publicação,
a administração pública gerencial promoveu a revisão das atribuições estatais e prezou pela efi-
ciência do setor público. No entanto, premissas do modelo burocrático foram preservadas, como
a impessoalidade, a meritocracia e a fidelidade às prescrições de cargos e regulamentos. Como
resultado, melhorias estruturais, gerenciais e orçamentárias foram obtidas. Todavia, descompassos
entre o discurso e a prática foram observados, principalmente em relação à participação popular e
ao controle social democrático.
II – Certa. Segundo a publicação,
O modelo burocrático emergiu de alguns pressupostos, sociais e econômicos. O primeiro corresponde

ao desenvolvimento da economia monetária, que possibilitou o provimento financeiro aos funcioná-
rios, desencorajando a busca por outras formas de remuneração derivadas do cargo. O crescimento
quantitativo e a ampliação qualitativa das tarefas da administração também contribuíram para que
ela recorresse à lógica burocrática. Contudo, a razão fundamental para o seu avanço foi a sua supe-
rioridade técnica sobre as demais formas de gestão. Nesse sentido, precisão, agilidade, univocidade
(unidade de comando), continuidade, uniformidade, otimização de recursos e previsibilidade são algu-
mas das vantagens proporcionadas pela organização burocrática. O último ponto que a viabilizou foi
o nivelamento relativo das diferenças sociais nas democracias de massa, uma vez que a igualdade
política e jurídica dos cidadãos promoveu a submissão de todos às regras impessoais.
III – Certa. Segundo a publicação,
Modelos de APU
Adriel Sá
Na dominação tradicional, a reverência ao soberano garante a legitimidade das regras instituídas
por ele. Além disso, prevalece entre os subjugados a noção de que tal autonomia não é limitada por
forças concorrentes, o que possibilita o exercício pessoal e arbitrário do poder. Essa configuração
social particular tende a despertar relações de reciprocidade, que não se baseiam na lei e, sim,
no costume. De uma forma específica da dominação tradicional, que expressa essa reciprocidade,
emerge o patrimonialismo.
V – Certa. Segundo a publicação,
a administração burocrática reflete os princípios da dominação racional-legal e, como modelo de

gestão, pôde contrapor-se a um dos vícios da administração patrimonial: a arbitrariedade. Conce-
bida para promover a impessoalidade e a eficiência, ela revelou, com o tempo, suas limitações. A
impessoalidade converteu-se em indiferença e os interesses da elite burocrática foram colocados à
frente das demandas dos cidadãos (esse desvio denomina-se fisiologismo). A eficiência foi subver-
tida e transformou-se em morosidade e formalismo. Justamente por isso, “burocracia” sugere, hoje,
o inverso do que designava quando foi concebida.
Letra a.
033. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 24ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) Constitui(em)

característica(s) própria(s) e inovadora(s) do modelo gerencial de Administração pública, que o
diferencia(m) dos outros modelos precedentes:
O modelo gerencial inclui a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servi-
ços, tendo o cidadão como beneficiário. Assim, desloca a ênfase dos procedimentos (meios)
para os resultados (fins), com orientação para o cidadão-cliente. Contrapõe-se à ideologia do
formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. Enquanto a administração burocrática
concentra o controle nos processos e procedimento (controle a priori), a administração geren-
cial enfatiza a forma de controle baseada nos resultados (controle a posteriori).
Sobre as letras A, C, D e E, trata-se de características do modelo burocrático. Esse modelo:
• Prevê o controle rígido e antecipado dos processos e procedimentos (controle a priori)
como o meio mais seguro para evitar o nepotismo e a corrupção.
• Busca a profissionalização, ou seja, a especialização de seu pessoal.
Modelos de APU
Adriel Sá
• Promove a hierarquia, estabelecendo os cargos segundo princípios escalares (es-

trutura fortemente verticalizada), e a escolha das pessoas é baseada no mérito e na
competência técnica. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e titulações
para a admissão de pessoal.
Letra b.
034. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/ADMINISTRAÇÃO/2018) O modelo patrimo-

nialista de administração pública
a) é contemporâneo ao modelo burocrático, diferindo deste pela separação clara entre patri-
mônio público e dos governantes.
b) antecede o modelo burocrático e possui, como traço característico, a ausência de separa-
ção entre o patrimônio público e o dos governantes.
c) sucede o modelo burocrático e precede o gerencial, sendo caracterizado pela rigidez das
estruturas hierárquicas.
d) é uma resposta ao excesso de flexibilidade do modelo gerencial, sucedendo este último e
tendo seu foco principal na responsabilidade fiscal.
e) é contemporâneo ao modelo gerencial, dele diferindo pela utilização de modelos de parce-
rias público-privadas em lugar da desestatização.
A administração patrimonialista era baseada nos Estados absolutistas firmados nos séculos
XVII e XVIII, quando o patrimônio do monarca se confundia com o patrimônio público. Em
suma, no patrimonialismo, a gestão pública apresenta-se como assunto de interesse particu-
lar do soberano.
a) Errada. O modelo patrimonialista é anterior ao modelo burocrático. Ainda, no modelo patri-
monialista não há separação clara entre patrimônio público e dos governantes
c) Errada. O modelo patrimonialista antecede o modelo burocrático e esse é que antecede o
modelo gerencial. Ainda, a rigidez das estruturas hierárquicas é característica do modelo buro-
crático, e não do patrimonialista.
d) Errada. O modelo patrimonialista é anterior ao modelo gerencial.
e) Errada. Como já sabemos, o modelo patrimonialista é anterior ao modelo gerencial.
Letra b.
035. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA (DPE AM)/ASSISTENTE TÉCNICO AD-

MINISTRATIVO/2018) O modelo de administração gerencial difere do modelo burocrático em
alguns aspectos essenciais, entre os quais pela introdução do conceito de
a) patrimonialismo.
b) meritocracia.
c) hierarquia.
Modelos de APU
Adriel Sá
O termo gerencial nos remete à introdução da cultura e das técnicas gerenciais modernas na
Administração Pública, que, de regra, são oriundas da iniciativa privada.
a) Errada. Partindo-se de uma perspectiva histórica, a administração pública evoluiu através
de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
Assim, o conceito de patrimonialismo não está inserido na administração gerencial, mas sim,
trata-se de um outro modelo de administração.
b) Errada. Relaciona-se com a administração burocrática, onde a competência técnica é valori-
zada através da meritocracia. É importante destacar que a burocracia é a mãe da meritocracia,
apesar de a administração gerencial também aplicar este conceito.
c) Errada. O conceito de hierarquia se relaciona com o modelo de administração pública buro-
crática, e não gerencial. O modelo burocrático constitui princípios orientadores do seu desen-
volvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade,
o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Já o modelo gerencial, no plano da estrutura
organizacional, privilegia a descentralização de funções e a redução dos níveis hierárquicos.
d) Certa. Uma das características do modelo gerencial apresentada pela doutrina é que o mode-
lo se contrapõe à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. Enquanto a
administração burocrática concentra o controle nos processos e procedimento (controle a priori), a
administração gerencial enfatiza a forma de controle baseada nos resultados (controle a posteriori).
e) Errada. O paradigma gerencial, fundamentado nos princípios da confiança e da descentrali-
zação da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentra-
lização de funções, incentivos à criatividade.
Letra d.

c) New Public Management, pautado pelas ideias de cidadão-usuário, contratualização e
disciplina fiscal.
Modelos de APU
Adriel Sá

A chamada “Nem Public Management” foi um conjunto de doutrinas administrativas surgidas

na década de 70, pretendendo que os princípios gerenciais das empresas privadas fossem
aplicados à administração pública.
Mas por que surgiu essa nova corrente? Predominantemente, o surgimento se deu em virtude
do aumento da noção de democracia, a qual cobra dos governos um maior atendimento às
suas demandas, além de eficiência, eficácia e efetividade nas suas políticas públicas. Temos
ainda o advento da globalização, a qual possibilitou o encurtamento da distância entre merca-
dos, acirrando a concorrência, e o incremento no uso das tecnologias da informação, as quais
possibilitaram aos cidadãos um maior acompanhamento dos resultados das políticas e a ac-
countability governamental.
Nesse contexto, as reformas se tornaram indispensáveis. Assim, passamos a observar os pa-
gadores de impostos como cidadãos, a disciplina fiscal foi idealizada por meio de um rígido
controle das contas, abertura da economia e desregulamentação e o Estado ampliou sua atua-
ção por meio da regulação, fiscalização, controle e contratualização de resultados.
Vejamos, agora, as demais alternativas incorretas.
a) Errada. O enxugamento de pessoal e a redução de custos foram característicos no manageria-
lism, e não no consumerism. Esta visão (consumerism) não renega os princípios do gerencialis-
mo puro (managerialism), mas acrescenta outras variáveis e prioridades. É o início do que cha-
mamos de “paradigma do cliente” na Administração Pública. Busca-se, agora, a qualidade nos
serviços para atender às demandas dos clientes e essa qualidade era vista exatamente como a
satisfação das necessidades. O foco agora não era a redução de custos deliberadamente, pois
essa questão dependeria da avaliação do destinatário final do serviço, o cliente-usuário.
b) Errada. O conceito de qualidade na prestação dos serviços públicos foi introduzido no con-
sumerism. A banca trocou os conceitos nas alternativas A e B.
O gerencialismo puro (ou managerialism) foi o primeiro passo da Nova Gestão Pública. Foram
observadas as primeiras reformas na Inglaterra, Estados Unidos e Europa Ocidental, estenden-
do-se para o terceiro mundo apenas na década de 90.
As crises do petróleo haviam retirado o poder fiscal do Estado, sendo necessário o enxuga-
mento da máquina estatal, um ajuste estrutural visando a economia de recursos e investimen-
tos nos locais certos. As principais mudanças propostas eram o corte de gastos e de pessoal,
Modelos de APU
Adriel Sá
além do aumento da eficiência nos serviços. A redução da dívida pública era fundamental e era
necessária maior consciência sobre o valor dos recursos públicos.
d) Errada. O downsizing foi uma técnica de administração que surgiu nos EUA em meados de
1970 e significava a restruturação das organizações, com enxugamento do quadro de pessoal
e consequente eliminação da burocracia, tornando a empresa mais ágil e competitiva. Assim,
ocorria uma horizontalização da organização, com a redução dos níveis hierárquicos, trazendo
a decisão mais para perto da execução, possibilitando maior rapidez na tomada de decisão.
Realmente, no downsizing, utilizam-se técnicas de gestão de pessoal para a consecução de
resultados, ou seja, a redução dos níveis hierárquicos, com enxugamento do pessoal.
Já a abordagem top-down da administração tem fortes laços com métodos clássicos de ges-
tão e significa a tomada de decisão no nível estratégico bem diferenciada do tático e operacio-
nal, os quais limitam-se à execução. Dessa forma, percebe-se que não é sinônimo de downsi-
zing, onde essa diferenciação dos níveis tornou-se menor.
Assim, vistas as diferenças entre os dois conceitos, não é correto dizer que downsizing é sinô-
nimo de administração top-down.
e) Errada. Esse modelo não foi o primeiro estágio do modelo gerencial e, sim, o último.
Ainda vigente nos dias atuais, surgiu na Inglaterra e Estados Unidos na década de 90. Agora não ha-
via mais a visão dos administrados como clientes e, sim, como cidadãos, titulares da coisa pública.
Essa mudança traz a ideia de que não possuem apenas direitos, mas também deveres, os quais
seriam de fiscalizar as atividades públicas e cobrar a prestação de contas, responsabilização e
transparência (accountability). A sociedade e o cidadão deveriam, agora, participar das decisões
públicas, havendo preocupação com a equidade (prestação justa dos serviços públicos).
Letra c.

PRESAS/2018) O modelo burocrático de Administração pública costuma sofrer críticas excessi-
vas em face de seus aspectos negativos ou distorções de implementação, não sendo realçados,
muitas vezes, os avanços em relação ao modelo patrimonialista. Na evolução da Administração
pública no Brasil, entre os avanços decorrentes da introdução do modelo burocrático inclui-se:
a) rigor técnico na atuação da Administração, com ênfase na meritocracia e afastamento do
nepotismo.
b) substituição dos controles formais por controles de resultados, alinhados com os objetivos
estratégicos da Administração.
c) horizontalização das estruturas hierárquicas, com maior autonomia funcional e diminuição
de chefias e escalões intermediários.
d) maior concentração do Estado nas atividades finalísticas, com terceirização de ativida-
des de apoio.
Modelos de APU
Adriel Sá
e) ampliação da participação do terceiro setor em atividades não exclusivas do Estado, deno-

minada publicização.
O modelo burocrático teve como um dos seus objetivos fortalecer a meritocracia e a profissio-
nalização para combater a prática do nepotismo, caracterizado pelo uso dos cargos públicos
como moeda de troca de favores.
Assim a instituição da meritocracia e da profissionalização, como forma de ingresso e ascensão na
carreira pública, veio para quebrar o paradigma patrimonialista e organizar a administração pública.
Sobre as demais alternativas incorretas.
b) Errada. Trata-se de um avanço da administração pública gerencial em substituição ao mo-
delo burocrático.
Conforme o Estado foi crescendo e sua estrutura foi se tornando mais complexa, o modelo buro-
crático até então considerado ideal para a gestão pública começou a apresentar disfunções que di-
ficultaram a implementação de políticas públicas e o atendimento das necessidades da sociedade.
Nesse contexto, foi concebida a nova administração pública brasileira, que teve como modelo a ad-
ministração gerencial, para quebrar o paradigma burocrático até então dominante nas organizações.
A administração pública gerencial tem como princípio o desenvolvimento de uma gestão volta-
da para o controle de resultados (fins), enquanto a administração pública burocrática é focada
em processos e procedimentos, ou seja, a ênfase é para o controle dos meios empregados
para atingir os resultados.
Assim, a nova administração pública brasileira trabalha com a gestão orientada para resulta-
dos que são mensurados segundo critérios definidos e os seus indicadores.
c) Errada. Trata-se de um avanço da administração gerencial em substituição ao modelo
burocrático.
É sabido que o mundo organizacional contemporâneo demanda uma gestão mais participati-
va, ágil, objetiva e flexível, e a hierarquia da autoridade, característica do modelo burocrático,
exercida de forma excessiva, passou a ser considerada uma desvantagem, pois engessa o
processo administrativo.
A administração pública gerencial estimula a participação de todos no processo de tomada de
decisão, como forma de dar mais celeridade à prestação do serviço público. Por isso, preza
pela diminuição dos níveis hierárquicos e pela horizontalização hierárquica como forma de dar
celeridade ao processo decisório.
d) Errada. Trata-se de um avanço da administração pública gerencial em substituição ao mo-
delo burocrático.
A terceirização das atividades de apoio foi uma forma encontrada pelo modelo de gestão pú-
blica gerencial para deter o crescimento desenfreado da máquina pública cuja estrutura foi se
tornando muito complexa e sua manutenção cada vez mais dispendiosa para o Estado.
Modelos de APU
Adriel Sá
e) Errada. Trata-se de um avanço da administração gerencial em substituição ao modelo

burocrático.
O programa de publicização consiste em passar a gestão dos serviços não exclusivos do Esta-
do para as entidades públicas não estatais como, por exemplo, as Organizações Sociais (OS)
do chamado Terceiro Setor.
Este programa surgiu com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) que foi
elaborado após discussões sobre a crise do Estado que abrangia a área fiscal e econômica e
o esgotamento do modelo burocrático.
O PDRAE, portanto, teve por objetivo reformular o papel do Estado e aproximá-lo do cidadão, dire-
cionando seus esforços para atender as necessidades do cidadão (foco no cliente-cidadão), en-
tregando serviços públicos de qualidade e que gerem valor para a sociedade (modelo gerencial).
Letra a.
038. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREFEITURA DE RECIFE – PE)/2019)

Os modelos de Administração pública que se sucederam apresentam características próprias,
que distinguem cada qual dos demais, entre elas
a) a gestão horizontal do modelo burocrático, que substituiu a verticalização de estruturas
própria do patrimonialista.
b) a ênfase na preservação do patrimônio público, própria do modelo patrimonialista, com
clara separação do patrimônio do governante, o que perdeu força no modelo gerencial a partir
das privatizações.
c) a prevalência de controles a priori da atuação pública, de natureza formal, característica do
modelo gerencial e considerada uma evolução em relação ao burocrático, que apenas realiza
controles a posteriori.
d) o critério técnico de seleção dos servidores, ausente no modelo burocrático e introduzido
pelo gerencial, que passou a valorizar a estrutura funcional da Administração.
e) o formalismo e a estrutura hierárquica rígida, próprios do modelo burocrático, aliados à me-
ritocracia, está também presente no modelo gerencial.
De fato, vimos que nenhum modelo é absolutamente independente dos anteriores. No modelo
gerencial, a meritocracia ainda está presente, além de subsistirem diversas práticas burocráticas.
a) Errada. A gestão vertical é encontrada tanto no modelo burocrático quanto no modelo
patrimonialista.
b) Errada. No modelo patrimonialista temos a preservação do patrimônio privado em detrimento
do público.
c) Errada. No modelo gerencial temos o controle por resultados (a posteriori). No burocrático,
o controle de procedimentos (a priori).
Modelos de APU
Adriel Sá
d) Errada. O critério técnico de seleção dos servidores, ausente no modelo patrimonialista, é intro-
duzido pelo modelo burocrático, que passou a valorizar a estrutura funcional da Administração.
Letra e.

CONVÊNIOS (PREFEITURA DE BETIM-MG)/2020) Assinale a alternativa que apresenta al-
guns dos movimentos pelos quais passou o paradigma do cliente na gestão pública.
Em resumo, temos as seguintes correlações referentes à Nova Gestão Pública:

1º) Modelo gerencial puro:
• economia e eficiência
• produtividade
• contribuintes
2º) Consumerism (foco no consumidor):
• qualidade dos serviços públicos e efetividade
• clientes consumidores
3º) Modelo orientado ao serviço público (PSO):
• accountability
• qualidade, responsabilização, prestação de contas
• cidadãos
Logo, NGP e consumerism.
Letra d.
040. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/2019) Considerando a transição de uma adminis-

tração pública burocrática para a gerencial, assinale a alternativa que apresenta algumas das
instituições da administração pública burocrática que devem ser conservadas e aperfeiçoadas
na implantação da administração pública gerencial.
ma de indicações.
tema eleitoral.
Modelos de APU
Adriel Sá

ma autoritário.
de criatividade.
Segundo Bresser Pereira (1996)15, a administração pública gerencial constitui um avanço, e até
certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, en-
tretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial
está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios
fundamentais, como:
• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso público);
• A existência de um sistema estruturado e universal de remuneração (planos de carreira);
• A avaliação constante de desempenho (dos funcionários e de suas equipes de trabalho);
• O treinamento e a capacitação contínua do corpo funcional.
Ainda, segundo o autor, a diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de ba-
sear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A rigorosa profissionalização da
administração pública continua sendo um princípio fundamental.
Letra a.
041. (AOCP/TELE ATENDENTE (CISAMUSEP-PR)/2016) Dentre as três formas de adminis-

tração pública, o modelo pós-burocrático ou gerencial tem como uma de suas características
tos exaustivos.
O modelo pós-burocrático ou modelo gerencial tem foco no resultado, promovendo incentivo

ao desempenho do colaborador.
Lembre-se:
• Administração Pública Patrimonialista: as esferas do interesse privada e coletivo se misturam.
15
PEREIRA, L. C. B. Da Administração Pública burocrática à gerencial. Revista do Serviço Público, 47(1), jan/abr, 1996.
Modelos de APU
Adriel Sá
• Administração Pública Burocrática: separação das esferas interesse privado do interes-

se coletivo. Foco está nos procedimentos (meios).
• Administração Pública Pós-Burocrática ou Gerencial: foco está nos fins (resultados).
Logo, temos:
tos exaustivos (ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA).
evitar a imprevisibilidade (ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA).
uma economia de mercado (ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA).
tes para sua realização e incentivos ao desempenho superior (ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL).
membros da administração no cotidiano de suas atividades (ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA).
Letra d.
042. (AOCP/TECNÓLOGO FORMAÇÃO (UFPB)/GESTÃO PÚBLICA/2016) É comum nos de-

pararmos, na literatura, com a descrição de três modelos de Administração Pública: patrimo-
nialista, burocrático e gerencial. A respeito desses três modelos, informe se é verdadeiro (V) ou
falso (F) o que se afirma a seguir e assinale a alternativa com a sequência correta.
( ) A administração patrimonialista era o modelo de administração própria das monarquias

absolutas, em que o patrimônio do rei se confundia com o patrimônio público. O Estado
era considerado propriedade do rei.
( ) A administração pública burocrática, associada ao tipo ideal de dominação racional-le-
gal de Max Weber, busca separar o que é público do privado, estabelecer o comporta-
mento esperado pelo servidor público ou administrador público na forma de regulamen-
tos exaustivos, enfatizar a impessoalidade, seja na forma de acesso ao serviço público,
seja na progressão na carreira e torna o conhecimento das regras um recurso de poder.
( ) A administração pública burocrática compreende a criação de novas figuras institucionais
para a realização de serviços que não configuram atividades exclusivas do Estado, como
PPP (parcerias público-privadas) e Organizações Sociais e OSCIPs (Organizações da So-
ciedade Civil de Interesse Público) que podem estabelecer parcerias com o poder público.
( ) A administração pública gerencial compreende estrutura de poder menos centralizadas
e hierárquicas, permitindo maior rapidez e economia na prestação de serviços e a par-
ticipação dos usuários.
( ) A administração pública gerencial compreende sistemas de gestão e controle centra-
dos em resultados e não mais em procedimentos.
Modelos de APU
Adriel Sá
a) V – F – V – F – F.
b) F – F – V – F – F.
c) V – V – V – F – V.
d) V – F – V – F – V.
e) V – V – F – V – V.
A administração patrimonialista é o modelo baseado nos Estados absolutistas existentes nos sé-
culos XVII e XVIII, quando o patrimônio pessoal do rei se confundia com o patrimônio público.
Um claro exemplo dessa confusão ocorria nas monarquias absolutistas: rendas e despesas públi-
cas se aplicavam, sem discriminação, nos gastos da família ou em bens e serviços de utilidade geral.
A burocracia baseia-se em regras, normas e regulamentos (legalidade), visando economia de
esforços, padronização dentro da organização, redução de custos e de erros, formalidade dos
processos, completa previsibilidade de funcionamento, dentre outros – formalismo, rigidez e
rigor técnico. Também, enfatiza a impessoalidade nas relações, ou seja, as pessoas vêm e vão,
mas os cargos e funções permanecem.
Essas são características da administração gerencial, que introduz a cultura e as técnicas ge-
renciais modernas (regra geral, oriundas da iniciativa privada) na Administração Pública.
A administração gerencial privilegia a descentralização de funções e a redução dos níveis hierár-
quicos. Exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas e o incentivo à criatividade
e inovação, envolvendo, portanto, maior discricionariedade para as autoridades administrativas.
Enquanto a administração burocrática concentra o controle nos processos e procedimento
(controle a priori), a administração gerencial enfatiza a forma de controle baseada nos resul-
tados (controle a posteriori).
Letra e.
043. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO (DESENBAHIA)/2017) Qual é o tipo de autoridade que

tem o seu apogeu com o modelo burocrático de organização e é reconhecido através da hierarquia?
a) Autoridade tradicional.
b) Autoridade carismática.
c) Autoridade racional-legal.
d) Autoridade contingencial.
e) Autoridade comportamental.
A ideia de burocracia está intrinsecamente ligada ao conceito de autoridade. Como vimos, Max
Weber destaca três formas de autoridade:
Modelos de APU
Adriel Sá
• Autoridade tradicional: baseada em tradições e costumes e práticas passadas de uma

cultura. Pode ser encontrada nas figuras dos patriarcas e anciões, principalmente das
sociedades antigas, apesar de ainda hoje existirem.
• Autoridade carismática: baseada nas características físicas e/ou de personalidade do
líder. Os seguidores reverenciam seus feitos, sua história e qualidades pessoais.
• Autoridade racional-legal: é aquela garantida por regras e normas oriundas de um re-
gulamento que é, por sua vez, reconhecido e aceito pelo grupo. Aqui, deve-se seguir os
comandos da pessoa que ocupa o cargo, independente de quem seja. A autoridade está
no cargo (hierarquia), e não na pessoa que o exerce.
E, como vimos, o modelo burocrático de organização e é reconhecido através da autoridade
racional-legal.
Letra c.
044. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (UFS)/2014) A nova gestão pública se baseia na

A banca AOCP deixa bastante indícios da resposta no próprio enunciado. Esse é um caso. Veja
os destaques:
A nova gestão pública se baseia na informação analisada, armazenada e liberada, para que possa
servir para as futuras tomadas de decisões, para novo controle e para a subsequente avaliação.
Obviamente, a nossa resposta precisa estar vinculada ao futuro. E a única alternativa que re-
mete ao futuro é a letra A:
a) A crença no resultado positivo da política pública a ser implementada (FUTURO).
b) A credibilidade plena (PRESENTE) na administração pública.
c) A crença que os elementos tecnológicos asseguram (PRESENTE) a eficácia e a eficiência
da gestão.
d) A certeza que os gestores públicos fazem (PRESENTE) o que deles se espera.
e) A certeza que os elementos de gestão da empresa privada utilizados (PRESENTE) na gestão
pública proporcionarão resultados econômicos e sociais.
Letra a.
Modelos de APU
Adriel Sá
045. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (UFS)/2014) Para que se proceda ao controle dos

delegação.
A administração gerencial fundamenta-se nos princípios da confiança e da descentralização

da decisão (empowerment e delegação), pressupondo que políticos e funcionários públicos
sejam merecedores de grau limitado de confiança, para que o gestor público possa ter liberda-
de de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas acordadas, ao invés de
fixar metas e procedimentos em lei.
Sobre as demais alternativas:
a) Concentrar na satisfação e perspectiva dos agentes públicos (usuários- clientes) para que
os resultados aconteçam espontaneamente.
b) Orientação voltada para seus interesses (os interesses da sociedade) com controle público
permanente (focado) por resultados, mas que permita delegação.
d) Pressupor que a descentralização e o incentivo à criatividade e à inovação (não são apenas
essas orientações), garantirão o (ajudarão no) alcance dos resultados.
garantirá o gerenciamento eficiente e profissional orientado para os funcionários públicos
(usuários-clientes).
Letra c.
046. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH/HRL-UFS)/ADMINISTRAÇÃO/2017) A

nova administração pública tem suas bases teóricas no pensamento neoliberal e na teoria da
escolha pública. A teoria da escolha pública partilha de qual postulado comportamental básico
da economia neoclássica?
a) A presença dos cidadãos nas regras eleitorais e de atuação pública.
b) O comportamento dos eleitores na composição do legislativo e executivo.
Modelos de APU
Adriel Sá
c) O utilitarismo humano nas interações econômicas, sociais e políticas.

d) A participação da sociedade na definição das normas burocráticas.
e) a atuação dos indivíduos junto ao estado através dos partidos políticos.
Vamos lá, com calma!

O que seria a Teoria da Escolha Pública? A ideia básica é a seguinte: o comportamento dos
indivíduos é impulsionado pelo objetivo de maximização do próprio bem-estar.
Partindo dessa ideia, as motivações das pessoas no processo político não são muito diferen-
tes daquelas que nos impulsionam no âmbito do mercado, em geral. Afinal, somos todos seres
humanos, estejamos na política, no serviço público ou no comércio privado.
Dito de outra forma, na visão convencional, os participantes no jogo político visam à promoção
do bem comum, do “interesse público”, e os políticos e funcionários públicos são retratados
como benevolentes “servidores” que realizam com fidelidade a “vontade do povo”. Mas, a rea-
lidade é bem diferente desse “modelo romântico”.
Os eleitores votam majoritariamente “com seus bolsos”, apoiando candidatos e proposições
que consideram mais adequadas aos seus interesses e anseios pessoais, enquanto os buro-
cratas esforçam-se para melhorar suas próprias carreiras e os políticos buscam, prioritaria-
mente, a eleição ou reeleição para o cargo.
Uma das principais conclusões da Teoria da Escolha Pública é que a simples alternância de
poder não produz grandes mudanças nas políticas públicas. Eleger pessoas melhores não
produz, necessariamente, um governo melhor. Ao adotar o pressuposto de que todos os indiví-
duos – sejam eles eleitores, políticos ou burocratas – são mais motivados pelo autointeresse
do que por interesse público, a Teoria da Escolha Pública enfatiza a importância de regras ins-
titucionais que mantenham os governantes encabrestados pela sociedade16.
Segundo Ana Paula Paes de Paula (2015)17, de modo geral, a teoria da escolha pública se ca-
racteriza por aplicar princípios econômicos para explicar temas que preocupam os cientistas
políticos: a teoria do Estado, as regras eleitorais, o comportamento dos eleitores, os partidos
políticos e a burocracia. Além de transferir princípios da economia para o campo da política,
a teoria da escolha pública partilha do postulado comportamental básico da economia neo-
clássica: o utilitarismo humano nas interações econômicas, sociais e políticas. E aqui está a
resposta da nossa questão!
E pra finalizar, o que seria utilitarismo? Em simples palavras, trata-se de um sistema filosófico
moral e ético onde uma ação útil é denominada como a mais correta. Vejamos um exemplo:
No único hospital de uma pequena cidade, há apenas uma máquina de hemodiálise e quatro
doentes renais. As características sociais, econômicas, profissionais, familiares, e pessoais
16
https://www.institutoliberal.org.br/blog/teoria-da-escolha-publica-e-o-momento-atual-do-brasil/
17
PAULA, A. P. P de. Por uma nova gestão pública: limites e potencialidades da experiência contemporânea. Rio de Janeiro:
FGV, 2005.
Modelos de APU
Adriel Sá
de cada um são apresentadas e faz-se a pergunta: qual deles merece ser salvo para que
possa utilizar o equipamento? Após um pequeno debate, chega-se à conclusão e as razões
para que aquele felizardo seja o escolhido. Ou seja, o intuito é tomar decisões para obter o
melhor resultado para todos.
Letra c.
047. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH/HUJB–UFCG)/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Assinale a alternativa correta.
a) São processos típicos da administração pública burocrática a delegação de autoridade e o
rígido controle sobre o desempenho.
b) A administração pública gerencial é voltada para os processos e procedimentos internos
vinculados aos serviços públicos.
c) A autorreferência e a promoção dos próprios interesses são consequências da administra-
d) A administração pública burocrática tem foco na redução dos custos e na eficiência da ad-
ministração dos bens e serviços inerentes ao Estado.
e) São processos típicos da administração pública gerencial a descentralização e o controle de
resultados definidos por contrato.
Primeiramente, vejamos um resumo das principais características de cada modelo:

Administração patrimonialista
• nepotismo e corrupção
• racionalidade subjetiva;
• falta de profissionalização;
• não separa o patrimônio público do privado.
Administração burocrática
• formalidade, impessoalidade e profissionalização;
• objetivo: Combater a corrupção e o nepotismo;
• hierarquia funcional;
• meritocracia.
Administração gerencial
• controle finalístico ou “a posteriori”;
• orientada para os cidadãos e para a geração de resultados;
• descentralização administrativa.
Analisando as alternativas, temos:
a) Errada. São processos típicos da administração pública burocrática (gerencial) a delegação
de autoridade e o rígido controle sobre o desempenho.
Modelos de APU
Adriel Sá
b) Errada. A administração pública gerencial (burocrática) é voltada para os processos e pro-

cedimentos internos vinculados aos serviços públicos.
c) Errada. A autorreferência e a promoção dos próprios interesses são consequências da ad-
ministração pública gerencial (burocrática).
d) Errada. A administração pública burocrática (gerencial) tem foco na redução dos custos e
na eficiência da administração dos bens e serviços inerentes ao Estado.
e) Certa. São processos típicos da administração pública gerencial a descentralização e o con-
trole de resultados definidos por contrato.
Letra e.
048. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (UFPB)/ADMINISTRAÇÃO/2014) Assinale a alterna-

tiva que apresenta, de forma ampla, em qual concepção de Estado e de sociedade está baseada a
A Administração Pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta,
de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvol-
vimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à
mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior.
A eficiência da Administração Pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a quali-
dade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se então essencial. A reforma
do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e
qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizações.
Assim, a concepção de Estado e de sociedade está baseada a administração pública gerencial
é a democrática e plural.
a) Errada. Centralizadora (burocrática) e autoritária (patrimonial).
b) Errada. Patrimonialista (patrimonial) e burocrática (burocrática).
c) Errada. Cultural e política (sem relação).
e) Errada. Controladora e procedimental (burocrática).
Letra d.
Modelos de APU
Adriel Sá
049. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (UFC)/ADMINISTRAÇÃO/2014) A implementa-

ção da administração pública, sob o prisma gerencial, envolve uma mudança na estratégia
de gerência, que deve ser colocada em prática em uma estrutura administrativa reformada.
Assinale a alternativa que apresenta somente algumas diferenças que a administração pública
gerencial possui em relação à administração pública burocrática.
a) Concentra-se no processo; é autorreferente; define procedimentos para contratação de pes-
soal, compras de bens e serviços.
b) Satisfaz as demandas dos cidadãos; concentra-se no processo; define indicadores de
desempenho.
c) Não adota procedimentos rígidos; realiza controle de procedimentos; define procedimentos
para contratação de pessoal, compras de bens e serviços.
d) Combate o nepotismo e a corrupção; é autorreferente; e define procedimentos para contra-
tação de pessoal, compras de bens e serviços.
e) Orienta-se para resultados; não adota procedimentos rígidos; define indicadores de
desempenho.
Vamos analisar cada uma das alternativas, diante de tudo que vimos até aqui:
a) Concentra-se no processo (burocrática); é autorreferente (burocrática); define procedimen-
tos para contratação de pessoal, compras de bens e serviços (burocrática).
b) Satisfaz as demandas dos cidadãos (gerencial); concentra-se no processo (burocrática);
define indicadores de desempenho (gerencial).
c) Não adota procedimentos rígidos (gerencial); realiza controle de procedimentos (burocrática);
define procedimentos para contratação de pessoal, compras de bens e serviços (burocrática).
d) Combate o nepotismo e a corrupção (burocrática); é autorreferente (burocrática); e define
procedimentos para contratação de pessoal, compras de bens e serviços (burocrática).
e) Orienta-se para resultados (gerencial); não adota procedimentos rígidos (gerencial); define
indicadores de desempenho (gerencial).
Letra e.
050. (CONSULPLAN/ESTAGIÁRIO (MPE PA)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Em relação à admi-

nistração pública e aos conceitos de administração patrimonialista, burocrática e gerencial,
assinale a conduta que confirma práticas patrimonialistas.
a) Licitação.
b) Nepotismo.
c) Concurso público.
d) Avaliação de desempenho.
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Adriel Sá
Vamos lembrar que na administração pública patrimonialista, o aparelho estatal funciona

como extensão do poder do soberano. Não há distinção na forma de gerenciar bens públicos
e privados. E é justamente por essa falta de distinção que a corrupção e o nepotismo são ine-
rentes a esse tipo de administração.
Letra b.
051. (CONSULPLAN/ESTAGIÁRIO (MPE PA)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Assinale o conceito

que, se aplicado em excesso, NÃO representa uma disfunção do modelo de administração
burocrática.
a) Probidade.
b) Autoridade.
c) Hierarquização.
d) Regulamentação.
Quando falamos em disfunções da burocracia, estamos nos referindo aos resultados gerados
pelo excesso de controle da burocracia. Ou seja, disfunções tratam de exageros ou desvios de
uma das características do modelo burocrático:
• Exagerado apego aos regulamentos (letra D);
• Excesso de formalismo e papelório;
• Resistência a mudanças;
• Exibição de sinais de autoridade (letra B);
• Superconformidade às rotinas e procedimentos (letra C);
• Categorização como base do processo decisório e das relações;
• Despersonalização do relacionamento.
• Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Probidade significa integridade ou honestidade. Logo, o excesso de probidade não é por si só
um exagero ou desvio.
Letra a.
052. (CONSULPLAN/OFICIAL (CBM SC)/CADETE/2015) Com referência aos modelos de Ad-

ministração Pública Burocrática e Gerencial, relacione adequadamente as colunas a seguir.
1. Administração burocrática.
2. Administração gerencial.
( ) Prega a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e responsabilidades

para os escalões inferiores.
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( ) Prega o formalismo, rigidez e o rigor técnico.

( ) Pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na qual os
cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.
( ) A confiança é limitada, permanentemente controlada por resultados, mas ainda assim
suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público possa ter liberdade de
escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas.
( ) É autorreferente e se concentra no processo, em suas próprias necessidades e perspec-
tivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida.

a) 1, 2, 2, 1, 1.
b) 1, 2, 1, 1, 2.
c) 2, 1, 2, 2, 1.
d) 2, 1, 1, 2, 2.
As principais características do modelo de administração gerencial incluem:

• orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente;
• ênfase no controle dos resultados através dos contratos de gestão;
• fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras
de Estado, e valorização do seu trabalho técnico e político de participar, juntamente com
os políticos e a sociedade, da formulação e gestão das políticas públicas;
• separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de caráter centralizado, e
as unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas políticas; delegação de poderes;
• distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as Agências Executivas, que rea-
lizam atividades exclusivas de Estado, por definição monopolistas, e os serviços sociais
e científicos de caráter competitivo, em que o poder de Estado não está envolvido;
• transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e científicos competitivos;
• adoção cumulativa dos mecanismos de controle social direto para controlar as unida-
des descentralizadas: do contrato de gestão em que os indicadores de desempenho se-
jam claramente definidos e os resultados medidos; e da formação de quase mercados
em que ocorre a competição administrada; e
• terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas competi-
tivamente no mercado.
Já as principais características do modelo de administração burocrática incluem:
• Caráter legal das normas e regulamentos;
• Caráter formal das comunicações;
• Caráter racional e divisão do trabalho;
• Impessoalidade das relações;
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• Hierarquia e autoridade;
• Rotinas e procedimentos padronizados;
• Competência técnica e meritocracia;
• Especialização da administração;
• Profissionalização dos participantes;
• Completa previsibilidade do funcionamento; e
• Rigidez
Logo, temos as seguintes correlações corretas:
(2. Administração gerencial) Prega a descentralização, com delegação de poderes, atribuições
e responsabilidades para os escalões inferiores.
(1. Administração burocrática) Prega o formalismo, rigidez e o rigor técnico.
(2. Administração gerencial) Pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e in-
certeza, na qual os cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.
(2. Administração gerencial) A confiança é limitada, permanentemente controlada por resulta-
dos, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público possa ter
liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas.
(1. Administração burocrática) É autorreferente e se concentra no processo, em suas próprias
necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida.
Letra c.
053. (CONSULPLAN/OFICIAL (CBM SC)/CADETE/2015) O cenário mundial tem sido afeta-

do, nas últimas décadas, por duas grandes tendências transformadoras: a consolidação dos
mecanismos de mercado no âmbito econômico e a consolidação da democracia, no âmbito
político. Assim, o mercado e a democracia são as bases sobre as quais estão se reestruturan-
do as novas sociedades. O modelo gerencial contemporâneo prioriza de modo consistente os
esforços para privilegiar o atendimento ao cidadão e tem como princípios, EXCETO:
a) Avaliação da qualidade dos serviços prestados.
b) Manutenção de canais de comunicação com os usuários.
c) Utilização de sistemas rígidos de atendimento ao cidadão.
d) Busca de excelência dos serviços com o estabelecimento de padrões e metas de qualidade
de atendimento.
O enunciado pede a alternativa que não está associada ao modelo de administração gerencial.
a) Certa. O modelo gerencial buscou responder com maior agilidade e eficiência os anseios
de ansiedade, insatisfeita com os serviços recebidos no setor público. Logo, na administração
gerencial ocorre a valorização da avaliação da qualidade dos serviços públicos.
b) Certa. A administração gerencial enfatiza a comunicação entre o governo e os cidadãos. A
comunicação governamental contempla todas as ações e atividades desempenhadas pelos
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governos, seus órgãos e entidades, com a finalidade de apresentar para a opinião pública as
informações de seu interesse, e a prestação de contas de sua atuação. Exemplos de canais
de comunicação presente na administração pública são os portais da transparência, governo
eletrônico, dentre outros.
c) Errada. A administração gerencial é focada na descentralização administrativa com poucos
níveis hierárquicos, boa flexibilidade organizacional, controle de resultados e excelência no
atendimento ao cidadão.
d) Certa. Na administração gerencial, a completa satisfação do cliente-cidadão em relação aos servi-
ços públicos decorre da soma de duas situações: serviços de excelência e excelência no atendimento.
Letra c.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos

presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Excelência nos Serviços Públicos
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
Prof. Adriel Sá
Qualidade no Serviço Público.........................................................................5

1. Noções Introdutórias................................................................................5
2. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada........................................5
3. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada...........................................7
4. O Paradigma do Cliente na Gestão Pública................................................. 10
5. Breve Histórico da Qualidade na Administração Pública Brasileira................. 13
6. Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)........................................ 17
6.1. Fundamentos Constitucionais do MEGP.................................................. 22
6.2. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea..................................... 25
6.3. Visão Sistêmica do Modelo de Excelência em Gestão Pública..................... 38
6.4. Dimensões ou Critérios do MEGP........................................................... 40
7. Gestão por Resultados............................................................................ 48
7.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance............................ 48
7.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas................... 55
7.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados................................................ 60
7.4. Indicadores de Gestão......................................................................... 65
7.5. Gerenciamento pelas Diretrizes............................................................. 70
8. Atendimento no Serviço Público............................................................... 75
8.1. Atendimento e Tratamento................................................................... 75
8.2. Eficiência, Eficácia e Efetividade............................................................ 78
8.3. Competência Interpessoal.................................................................... 81
8.4. Atendimento Telefônico........................................................................ 82
Resumo.................................................................................................... 83
Prof. Adriel Sá
Mapa Mental............................................................................................. 93
Questões de Concurso................................................................................ 94
Gabarito................................................................................................. 116
Gabarito Comentado................................................................................ 117
Prof. Adriel Sá
QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO

1. Noções Introdutórias
A excelência nos serviços públicos tem larga inspiração na iniciativa privada,
ainda que ambas não sejam idênticas. As organizações públicas possuem várias
particularidades, sendo obrigadas a considerar o regramento do ordenamento jurí-
dico-administrativo e o seu caráter público.
Assim, a adoção de um modelo de excelência específico para os serviços públi-
cos deve considerar os aspectos que diferenciam organizações públicas e privadas.
Nesse sentido, é correto se dizer que a maioria das ferramentas de qualidade são
técnicas idealizadas no setor privado, mas adaptadas às peculiaridades do setor
público, com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor soluções para os
problemas de gerenciamento.
2. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada

Os desafios da administração se relacionam com quebra de paradigmas e con-
ceitos preestabelecidos sobre a gestão organizacional. As esferas pública e privada
realizam constantes trocas de conhecimentos, ações essas essenciais na evolução
dos sistemas organizacionais.
As ferramentas de gestão, em alguns aspectos, possuem aplicabilidades distin-
tas entre si, necessitando de adaptação para utilização em outro ambiente distinto
daquele para as quais foram concebidas inicialmente.
No entanto, é possível relacionarmos atributos de convergências e diferenças
entre as administrações públicas e privadas. Dentre os pontos convergentes,
destacamos:
Prof. Adriel Sá
• Utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, dire-
ção e controle (processo administrativo) para a consecução de seus objetivos;
• Trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de
seus projetos e processos;
• Adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal;
• Buscam empregar tecnologias de gestão;
• Prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres diante
da coletividade (responsabilidade jurídica e social).
Questão 1 Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque,
em sua totalidade, os princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
Errado.
Vimos que vários princípios da gestão pública são aplicáveis à gestão privada.
Uns são condicionantes, outros não! Logo, esse é um caso de convergência, e
não de divergência.
Questão 2 Considerando os conceitos e delimitações da administração privada e
da administração pública, em ambas, existe a atividade de gestão de pessoas.
Certo.
Toda organização necessita de recursos humanos; logo, a atividade de gestão de
pessoas é necessária tanto na gestão privada quanto na pública.
Prof. Adriel Sá
3. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada

É fato que a maioria das ferramentas de gestão foi criada no âmbito privado,
mas é bem verdade que elas estão sofrendo adaptações para atender ao setor pú-
blico, com suas peculiaridades e funções únicas.
Para facilitar a visualização, construímos um quadro que apresenta os principais
pontos divergentes entre os modelos de gestão pública e privada, considerando
as diversas características e os inúmeros fatores de cada modelo:

GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA
A gestão pública é regida pela supremacia do
interesse público e pela obrigação da continui- A gestão privada é conduzida pela autonomia da
dade da prestação do serviço público. Efetivi- vontade privada (mercado). Competitividade é
dade da missão institucional é a palavra-chave a palavra-chave do setor privado.
do setor público.
A gestão pública possui no controle social e Na gestão privada, a transparência (disclosure)
transparência requisitos obrigatórios para regi- é princípio que inspira melhores práticas de
mes democráticos. governança corporativa empresarial.
A gestão privada é fortemente orientada para
A gestão pública possui canais de participação
preservação e proteção de interesses corporati-
social.
vos (dirigentes e acionistas).
A gestão pública não pode fazer acepção de
A gestão privada utiliza estratégias de segmen-
pessoas, devendo tratar a todos com igualdade
tação de “mercado”, estabelecendo diferenciais
e qualidade. O tratamento diferenciado restrin-
de tratamento para clientes preferenciais.
ge-se apenas aos casos previstos em lei.
A gestão pública busca gerar valor para a socie-
dade e formas de garantir o desenvolvimento A gestão privada busca o lucro financeiro e formas
sustentável, sem perder de vista a obrigação de de garantir a sustentabilidade do negócio.
utilizar os recursos de forma eficiente.
Na gestão pública, a publicidade é dever admi-
Na gestão privada, a publicidade de atos não é
nistrativo do Estado e elemento para manter
elemento obrigatório.
plena transparência dos atos administrativos.
A gestão pública é financiada com recursos
públicos, oriundos de contribuições compulsó- A gestão privada é financiada com recursos de
rias de cidadãos e empresas, os quais devem particulares que têm legítimos interesses capi-
ser direcionados para a prestação de serviços talistas.
públicos e a produção do bem comum.
Prof. Adriel Sá
A gestão pública tem como destinatário de suas

ações os cidadãos, sujeitos de direitos e a socie- A gestão privada tem como destinatários de
dade, demandante de produção do bem comum suas ações os clientes atuais e os potenciais.
e do desenvolvimento sustentável.
A gestão pública tem um conceito de partes A gestão privada tem um conceito de partes
interessadas mais amplo. Decisões devem con- interessadas mais restrito. Decisões consideram
siderar o valor final agregado para a sociedade. apenas os interesses de grupos.
A gestão pública pode regular e gerar obriga- A gestão privada não detém poder de constituir
ções e deveres para a sociedade. unilateralmente obrigações em relação a terceiros.
A gestão pública, para fixar parâmetros de con-
A gestão privada pode fazer tudo o que não esti-
trole do administrador, evitando desvios de con-
ver proibido por lei. A legalidade possui aspecto
duta, só pode fazer o que a lei permite. A lega-
negativo.
lidade possui aspecto positivo.
A gestão pública age segundo regulamentos
A gestão privada segue normas genéricas e fle-
exaustivos (menor autonomia), uma vez que é
xíveis (maior autonomia), exigidas pelos crité-
regulada pelos princípios da impessoalidade e
rios de economicidade e efetividade.
do interesse público.
A gestão pública é controlada pela sociedade,
A gestão privada é controlada pelo mercado.
por meio de políticos eleitos.
Na gestão privada, as carreiras e promoções
Na gestão pública, as regras estipuladas para são mais flexíveis, podendo ser revistas e rees-
cada órgão devem ser seguidas estritamente. truturadas a qualquer momento, de acordo com
as necessidades da gestão.
A gestão pública tem sua estrutura mais verti- A gestão privada possui estrutura mais horizon-
calizada e burocratizada. talizada e flexível.
A gestão privada pode contratar pessoal con-
A gestão pública deve contratar por meio de
forme seu interesse, sendo por escolaridade, por
concursos (salvo exceções especiais).
experiência, por capacidade profissional, etc.
Na gestão pública, a tomada de decisão possui
duas concepções, às vezes antagônicas: deve- Na gestão privada, o processo decisório é mais
-se pautar pelo princípio da continuidade do estratégico e segue o planejamento de longo
Estado (longo prazo) e torna-se vinculada aos prazo estruturado pela alta direção.
calendários político-eleitorais (curto prazo).
A gestão pública é mais democrática e aberta; A gestão privada iniciativa privada pode tomar
por isso, seus movimentos são mais lentos. decisões rápidas, a portas fechadas.
Na gestão pública, a eficiência e a eficácia são
Na gestão privada, a eficiência e a eficácia são
medidas considerando-se a correta utilização
medidas pelo aumento de suas receitas, pela
dos recursos, o cumprimento de sua missão e
redução de seus gastos e pela expansão de seus
pelo atendimento, com qualidade, das necessi-
mercados.
dades e demandas do cidadão e da sociedade.
Prof. Adriel Sá
Questão 3 Na administração pública, ao contrário da gestão privada, a otimização
de recursos é prioridade secundária com relação à execução de políticas governa-
mentais voltadas ao atendimento do interesse público.
Certo.
A prioridade primária do serviço público é atender à população, promovendo o
bem-estar de todos. Embora seja uma necessidade também na administração pú-
blica a otimização dos recursos, em atendimento ao princípio da eficiência, a otimi-
zação de recursos se torna prioridade secundária, tendo em vista a necessidade de
atendimento do interesse público.
Questão 4 A obrigação do agente público de fazer somente o que a lei permite
corresponde ao princípio da eficiência, que é associado à administração pública.
Errado.
Trata-se do princípio da legalidade. O princípio da legalidade significa dizer que a
Administração Pública só pode atuar quando autorizada ou permitida pela lei. Já o
princípio da eficiência envolve a procura de produtividade e economicidade, exigin-
do a redução do desperdício de dinheiro público.
Prof. Adriel Sá
4. O Paradigma do Cliente na Gestão Pública

Enquanto que na gestão privada, o conceito de qualidade tem foco na satisfação
dos clientes, na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satis-
fação das necessidades e expectativas do usuário-cidadão.
Isso significa dizer que, se o usuário-cidadão está satisfeito, temos um bom
indicador de que os serviços prestados pelo Estado possuem qualidade; da mes-
ma forma, se o usuário-cidadão não está satisfeito, temos um indicativo de que os
serviços precisam ser melhorados. Logo, a aplicação dos princípios da qualidade na
área pública tem como objetivo final a melhoria da qualidade de vida da população.
O termo “paradigma” corresponde a algo que serve de modelo ou exemplo
para determinada situação. Em linhas gerais, Abrucio (1997)1 escreve que a ideia
de introdução da qualidade e excelência nos serviços públicos surge no mesmo
momento em que a gestão pública voltava suas atenções aos chamados clientes
consumidores (consumerism).
O termo cliente exerceu grande influência sobre a reforma gerencial do Estado, em
1995. Nos períodos que antecederam a reforma, os serviços prestados pela Adminis-
tração Pública eram considerados ineficientes, caros e de pouco valor para o usuário.
A doutrina destaca que, no meio público, o conceito de “foco no cidadão” é
mais apropriado que o conceito de “foco no cliente”, em especial pelo fato de que
a atuação do ente público não se restringe aos seus clientes, mas abrange todos
os cidadãos da comunidade. O sentido democrático enfatiza maior participação do
cidadão no meio público; orienta a atuação do Estado para o atendimento dos cida-
dãos; e proporciona mais transparência nas decisões, ações e relações do Estado
com o cidadão e com a sociedade.
1 ABRUCIO, F. L. O impacto do modelo gerencial na administração pública. Um breve estudo sobre a experiên-
cia internacional recente. 52 p. Cadernos ENAP, n. 10, 1997.
Prof. Adriel Sá
Apesar das críticas, é bastante usual o termo “cliente do serviço público”, no

sentido de dever da Administração Pública em atender o usuário dos serviços pú-
blicos: o cliente-cidadão. A visão é de que, para se garantir a qualidade do servi-
ço público, é essencial o conhecimento das necessidades daqueles destinatários
(clientes) desses serviços: o cidadão.
Observemos trecho do Caderno 4 (Cadernos MARE da Reforma do Estado), re-
ferente ao Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (págs.
12 e 13), que relaciona, segundo a visão da Reforma Gerencial, as diferenças entre
o paradigma do cliente nas gestões privada e pública:
(...)as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência
em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade são imbuídos
do ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;
a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquan-
to no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;
as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de compe-
titividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no
setor público, a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao
menor custo possível;
o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo
serviço recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido, paga
indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qua-
lidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe;
as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por exemplo,
limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.
Sobre o tema, algumas conclusões importantes extraídas do autor Caio Marini

(2003)2:
• O paradigma do cliente na gestão pública refere-se à focalização da ação do
Estado no cidadão.
• Resgate da esfera pública como instrumento do exercício da cidadania.
• Permeabilidade, transparência e controle social são questões que se enqua-
dram no conceito do paradigma do cliente na gestão pública contemporânea.
2 MARINI, C. Gestão pública: o debate contemporâneo. Salvador: FLEM, 2003.
Prof. Adriel Sá
• Nem sempre o cidadão é cliente, como por exemplo, a loteria esportiva, que
pode ser caracterizada como uma relação do tipo cliente-fornecedor, e não
cliente-cidadão. Da mesma forma, os prisioneiros não podem ser tratados
como clientes; nesse caso, a sociedade é o cliente.
• Todo cidadão é cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado é cidadão.
Questão 5 Segundo o paradigma do cliente, todo cidadão é cliente do Estado, mas
nem todo cliente do Estado é cidadão.
Certo.
De fato, nem sempre o cidadão é cliente. Há várias relações entre Estado e cida-
dão. A exploração pelo Estado de atividades como, por exemplo, a loteria esporti-
va, pode ser caracterizada como do tipo cliente-fornecedor. Já os prisioneiros não
podem ser tratados como clientes; nesse caso, a sociedade é o cliente. Assim, todo
cidadão é cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado é cidadão.
Questão 6 O planejamento da qualidade desejada dos serviços públicos inicia-se
com a identificação dos requisitos dos clientes-alvo desses serviços.
Certo.
Com certeza, os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus
clientes internos e externos.
Prof. Adriel Sá
5. Breve Histórico da Qualidade na Administração

Pública Brasileira
Os primeiros passos do controle de qualidade total foram dados no contexto do
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1990/1991, com
a criação do Subprograma de Qualidade e Produtividade na Administração
Pública, que focava a gestão de processos, na tentativa de racionalizar e padroni-
zar os processos envolvidos no atendimento ao cidadão.
No entanto, esse processo ficou restrito à Administração Pública federal, com
pouquíssimas repercussões nos Estados. De acordo com Bresser-Pereira (1998)3,
na introdução da gestão pela qualidade na administração federal brasileira, for-
mou-se um grupo de fortes adeptos dessa estratégia, mas a tentativa falhou, por-
que as diferenças entre as administrações públicas e privada não haviam sido bem
definidas e, mais particularmente, porque a tentativa não se inseria num modelo
global de reforma. Aos altos funcionários faltava a autonomia necessária para ado-
tar os meios mais adequados de alcançar os resultados desejados.
Ainda, segundo ressalta Angelim (2003)4, nessa época, o foco era a sensibiliza-
ção e capacitação de funcionários de organizações públicas para a melhoria da qua-
lidade dos processos de trabalho, ou seja, foco interno, e não externo. No mesmo
ano de 1991, criou-se a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.
A reforma gerencial de 1995 previu, em seu Plano Diretor da Reforma do Apa-
relho do Estado, dois programas de qualidade e melhoria das práticas na Adminis-
tração Pública federal: o Programa de Qualidade e Participação, de aplicação
3 BRESSER-PEREIRA, L. C. Uma reforma gerencial da Administração Pública no Brasil. Revista do Serviço

Público. Ano 49, Número 1, Jan-Mar 1998.
4 ANGELIM, G. P. Dissertação - Potencial de aprendizagem organizacional e qualidade de gestão: um estudo
multicaso em organizações públicas brasileiras. Brasília: Universidade de Brasília, 2003.
Prof. Adriel Sá
geral na Administração Pública Federal, e o Programa de Reestruturação e
Qualidade dos Ministérios, voltado a promover a readequação das estruturas
administrativas dos Ministérios.
Em 1996, foi instituído, portanto, o Programa da Qualidade e Participação
na Administração Pública (QPAP), que sinalizou a evolução do processo iniciado
seis anos antes.
Segundo o Caderno 4 do MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado), o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública era o princi-
pal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propon-
do-se a introduzir no setor público as mudanças de valores e comportamentos preconi-
zados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos
internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia.
Nesse sentido, destaca o documento que o esforço de implantar a qualidade no
campo da Administração Pública apresenta algumas especificidades decorrentes da
natureza da atividade pública, ausentes no setor privado, que desaconselha a mera
reprodução, para o setor público, das diretrizes e ações adotadas na absorção da
metodologia no setor privado. As principais diferenças citadas são:
• as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a so-
brevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos
da atividade pública são imbuídas do ideal democrático de prestar serviços à
sociedade, em prol do bem-estar comum;
• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no
interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser
alicerçada no dever;
Prof. Adriel Sá
• o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização,
pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido; no setor público,
o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer
simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do
tributo que recolhe;
• as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de
competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de merca-
do; enquanto no setor público, a meta é a busca da excelência no atendimen-
to a todos os cidadãos, ao menor custo possível;
• as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como,
por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil
da clientela.
Os objetivos gerais do programa contemplavam:
• Contribuir para a melhoria da Qualidade dos serviços públicos, por meio da ins-
titucionalização dos seus princípios, com ênfase na participação dos servidores.
• Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura
gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalida-
de no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a motivação dos servido-
res e o controle de resultados.
Por fim, destaca o Caderno 4 do MARE que a implementação do Programa da Quali-
dade e Participação na Administração Pública deveria observar os seguintes princípios:
• Satisfação do Cliente;
• Envolvimento de Todos os Servidores;
• Gestão Participativa;
Prof. Adriel Sá
• Gerência de Processos;
• Valorização do Servidor Público;
• Constância de Propósitos;
• Melhoria Contínua; e
• Não Aceitação de Erros.
Em 1997, o QPAP aproxima-se da então FPNQ (Fundação para o Prêmio Nacional
da Qualidade), permitindo os contatos iniciais com os Critérios de Excelência em
Gestão e os primeiros passos na adaptação da metodologia para o setor público.
Iniciado no ano de 1999 e publicado no ano de 2000, por meio do Decreto n.
3.335, o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) resumiu e codifi-
cou todos os processos focados na qualidade do atendimento ao usuário. Ou seja,
muda o foco de envolvimento dos servidores com a melhoria dos processos para
um programa geral, de orientação do setor público para o ambiente externo.
Nesse sentido, o PQSP propugnou a implantação de um modelo de excelência
em gestão pública, contemplando um sistema de avaliação continuada da gestão
pública, identificando os pontos fortes e os aspectos gerenciais pouco desenvolvi-
dos, identificados na linguagem do programa como oportunidades de aperfeiçoa-
mento da organização, que deveriam ser objeto de ações de melhoria.
Perceba que o foco não é mais interno, mas externo, ou seja, os usuários do
serviço. Daí ser a satisfação dos usuários o principal indicador para medir o sucesso
das organizações públicas que aderiram ao PQSP.
No ano de 2005, o PQSP é reestruturado, passando a se denominar Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA, com foco na
gestão por resultados orientada ao cidadão.
Prof. Adriel Sá
6. Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)

A construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) considera
a ideia de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse
imperativo com os princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que
caracterizam a natureza pública das organizações e que impactam na sua gestão.
Obs.: O modelo do GESPÚBLICA, por si só, não assegura a excelência nos servi-
ços públicos. É um modelo com boas práticas que auxilia a gestão na busca
pela excelência.
Segundo o Ministério de Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, há diversas ca-
racterísticas próprias da Administração Pública que merecem ser consideradas:
• Enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela autonomia da
vontade privada, os órgãos ou entidades públicas são regidos pela suprema-
cia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do
serviço público, tratando a todos igualmente e com qualidade. O tratamento
Prof. Adriel Sá
diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado,
as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”,
estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
• As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a
sustentabilidade do negócio. A administração pública busca gerar valor para
a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder
de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
• A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribui-
ções compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados
para a prestação de serviços públicos e a produção do bem comum. A ati-
vidade privada é financiada com recursos de particulares que têm legítimos
interesses capitalistas.
• A administração pública tem como destinatários de suas ações cidadãos, so-
ciedade e partes interessadas, demandantes da produção do bem comum e
do desenvolvimento sustentável. A iniciativa privada tem como destinatários
de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais.
• O conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é am-
pliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decisões públi-
cas devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais diretamente
afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade.
• A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres
para a sociedade, assim, as suas decisões e ações normalmente geram efei-
tos em larga escala para a sociedade e em áreas sensíveis. O Estado é a única
organização que, de forma legítima, pode definir unilateralmente obrigações
em relação a terceiros.
Prof. Adriel Sá
A capacidade de gestão em uma organização pública é componente dos mais
indispensáveis para que ela possa efetivamente fazer a diferença e entregar servi-
ços públicos de qualidade.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA
existe, nesse contexto, para apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções
que permitam um contínuo aperfeiçoamento dos sistemas de gestão das organiza-
ções públicas e de seus impactos junto aos cidadãos.
De acordo com o caderno n. 01 do GESPÚBLICA - Documento de Referência, o
GESPÚBLICA é a mais arrojada política pública formulada para a gestão, porque
está alicerçada em um modelo de gestão pública singular que incorpora à dimensão
técnica, própria da administração, a dimensão social, até então, restrita à dimen-
são política. Isso significa que o GESPÚBLICA busca promover a participação da
sociedade no seu movimento.
Suas principais características são:
• ser essencialmente pública;
• estar focada em resultados para o cidadão; e
• ser federativa.
Essencialmente pública: o GESPÚBLICA é uma política formulada a partir da
premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelen-
te, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em ges-
tão, mas não pode nem deve deixar de ser pública.
A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desen-
volver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impesso-
alidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
Prof. Adriel Sá
Focada em resultados para o cidadão: sair do serviço à burocracia e colo-
car a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande
desafio do GESPÚBLICA.
Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial
das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Nesse
sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão
de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da
qualidade de vida e na geração do bem comum).
Federativa: a base conceitual e os instrumentos do GESPÚBLICA não estão
limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência,
saneamento, tributação, fiscalização etc.). Aplicam-se a toda a administração pú-
blica em todos os poderes e esferas de governo.
Essa generalidade na aplicação e a estratégia do Programa de formar uma rede
de organizações e pessoas voluntárias - a Rede Nacional de Gestão Pública - fez
com que pouco a pouco, o GESPÚBLICA fosse demandado por órgãos e entidades
públicos não pertencentes ao Poder Executivo Federal. Essa dimensão federativa
viabilizou, inclusive, que órgãos de outros poderes e esferas de governo assumis-
sem a coordenação regional do Programa.
Com a formalização dessa política na forma de um programa - o GESPÚBLICA
- sob a condução do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, torna-se
imperiosa a adoção de algumas ações campo da gestão pública capazes de, num
só tempo, promover a adesão de governos, órgãos e entidades ao Programa e de
criar, na sociedade, valor positivo para o setor público.
Prof. Adriel Sá
Obs.: Uma organização pública que, com base no paradigma do cliente-cidadão,
vise a excelência nos serviços públicos, deverá, obrigatoriamente, pautar-se
no modelo preconizado pelo GESPUBLICA, ou poderá adotar outro modelo,
como por exemplo, o modelo da Fundação Nacional da Qualidade?
O GESPÚBLICA é um modelo de gestão, ou seja, não há relação de obriga-
toriedade de adoção para que a excelência nos serviços seja alcançada. No
entanto, o GESPÚBLICA se insere em um contexto mais amplo de mudança
que, por óbvio, facilita a busca da gestão pela qualidade.
Assim, poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA pes-
soas e organizações, públicas ou privadas.
Questão 7 O GesPública é uma política de gestão essencialmente pública.
Certo.
Ser essencialmente público significa estar orientado ao cidadão e respeitando os prin-
cípios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade
e da eficiência –, de ser contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão.
Pois bem! O Modelo de Excelência em Gestão Pública possui dois tipos de
fundamentos: os de previsão constitucional e os da gestão pública contemporânea.
Prof. Adriel Sá
6.1. Fundamentos Constitucionais do MEGP
6.1.1. Legalidade
O princípio da legalidade representa a supremacia da dimensão política (legisla-

tiva) sobre a dimensão técnica (executiva e judicante).
Em decorrência do princípio da legalidade, somente a lei pode delegar com-
petências e poderes à Administração Pública e aos seus agentes públicos; criar
ou extinguir competências estatais; ministério ou órgão da Presidência da Repú-
blica diretamente subordinado ao Chefe do Poder Executivo; cargos ou funções
públicas (CF, art. 48).
A Administração Pública não tem liberdade nem vontade que não as concedi-
das e determinadas pela Constituição e pela lei e, nesse caso, são matérias de sua
discrição apenas as estratégias, mecanismos e instrumentos a serem adotados na
aplicação da lei, no objetivo de conseguir os seus plenos efeitos, na forma mais
eficiente possível.
6.1.2. Princípio da Separação entre os Poderes
O Estado Brasileiro é dotado de poder uno e soberano, atribuído ao povo e em

seu nome exercido (CF, art. 1º). No entanto, para garantir a Ordem Democrática,
a Constituição prevê a sua tripartição, a fim de que as funções políticas, judicantes
e executivas sejam exercidas por instâncias e agentes diversos, de forma indepen-
dente, ainda que harmônica. (CF, art. 2º).
Essa segregação de poderes deve ser observada no processo do arranjo institucio-
nal das estruturas do aparelho do Estado, em todos os níveis organizacionais, de for-
ma que a mesma instituição ou o mesmo agente público não acumule competências
ou poderes de formulação, de julgamento e de execução, em sua área de atuação.
Prof. Adriel Sá
6.1.3. Orientação Fundamental à Consecução dos Objetivos da Repúbli-
ca Federativa do Brasil
A principal finalidade da Administração Pública é alcançar os objetivos funda-
mentais da República Federativa do Brasil - de construir uma sociedade livre, justa
e solidária; garantir o desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a margina-
lização; de reduzir as desigualdades e de promover o bem de todos, sem precon-
ceitos (CF, art. 3º).
Esses objetivos devem orientar toda a sua atuação.
6.1.4. Princípio da Centralidade dos Direitos Individuais e Sociais
As atividades estatais na área de provimento dos direitos sociais exigem estru-
turas e processos ágeis e flexíveis; permeáveis a mecanismos de gestão de resul-
tados e controle social; e abertos a mecanismos de articulação e colaboração com
a sociedade civil sem fins lucrativos.
6.1.5. Princípio da Descentralização Federativa
A descentralização federativa implica compartilhamento de responsabilidades
entre as três esferas de governo na execução das políticas públicas.
No arranjo institucional das estruturas do Poder Executivo e na prospecção de
seus processos finalísticos e de apoio, a orientação constitucional à descentralização
federativa implica buscar a revisão das competências e das estruturas organizacio-
nais dos órgãos e entidades da administração direta e indireta com o objetivo de ve-
rificar se não existem competências que estejam sendo desempenhadas pela esfera
federal que não deveriam ser transferidas para as esferas estaduais e municipais.
Prof. Adriel Sá
6.1.6. Princípio da Participação Social na Governança das Instituições
A Constituição Federal prevê o hibridismo de práticas representativas e par-
ticipativas, quando essa dispõe que todo o poder emana do povo, que o exerce
por meio de seus representantes (democracia representativa) ou diretamente (por
meio de uma democracia participativa).
É necessário o fortalecimento da participação social nos processos de formula-
ção, acompanhamento, avaliação e controle de políticas públicas, especialmente,
nas áreas de prestação de serviços sociais diretos à população.
6.1.7. Funcionamento em Rede e Parceria com a Sociedade Civil
Constitui clara orientação constitucional, especialmente no Título VIII, que tra-
ta da Ordem Social, o estabelecimento de parcerias entre o Estado e a Sociedade
Civil, por meio da ação articulada, complementar ou concorrente, no provimento
de serviços de interesse social. É importante fortalecer as relações de cooperação,
dentro de um espírito de confiança mútua entre os agentes estatais e privados.
6.1.8. Os Princípios da Administração Pública Brasileira
Em se tratando de gestão do Estado, é essencial acrescentar, ainda, os princí-
pios constitucionais específicos para a administração estabelecidos no artigo 37 da
Constituição da República Federativa do Brasil:
Art. 37 A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
Prof. Adriel Sá
Questão 8 O princípio da centralização federativa, o funcionamento em rede e a

parceria com a sociedade federal são fundamentos constitucionais do modelo de
excelência em gestão pública.
Errado.
Centralização? Não! Sociedade federal? Não! O que temos é o Princípio da descen-
tralização federativa e o Funcionamento em rede e parceria com a sociedade civil.
6.2. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea
Esses fundamentos estão em mudanças constantes. Se observarmos a últi-

ma edição do MEGP (ano 2014), vamos observar diferenças desse em relação ao
Instrumento de Autoavaliação da Gestão Pública - IAGP 250 Pontos (ano 2016).
Inclusive, nesse último, é destacado que o fato de que a contemporaneidade do
modelo de gestão implica aperfeiçoá-lo continuamente para que se mantenha atual
a qualquer tempo.
No primeiro documento são citados 11 (onze) fundamentos; no segundo docu-
mento, temos 13 (treze) fundamentos. Enfim, é necessário estar atento a esses
desencontros de documentos do GESPÚBLICA.
6.2.1. Pensamento Sistêmico
Conceito MEGP (2014): entendimento das relações de interdependência en-

tre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização
e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Prof. Adriel Sá
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar levando em conta as múltiplas
relações de interdependência entre as unidades internas de uma organização e en-
tre a organização e outras organizações de seu ambiente externo; o aproveitamen-
to dessas relações minimizam custos, qualificam o gasto público, reduzem tempo,
geram conhecimento e aumentam a capacidade da organização de agregar valor
à sociedade; o pensamento sistêmico pressupõe, ainda, a valorização das redes
formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem como das redes que
emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas
de outras organizações e entidades.
Como este conceito é colocado em prática?
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos

e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organi-
zação em seu conjunto.
Os órgãos e entidades públicos são vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossis-
temas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, é importante
que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz de contemplar a organização como
um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratégias, observando o ali-
nhamento e a interconexão dos seus componentes, ou seja, a consistência entre os seus
objetivos, planos, processos, ações e as respectivas mensurações.
Como sistemas vivos, as organizações públicas precisam aprender a valorizar as re-
des formais com usuários, cidadãos, interessados e parceiros, bem como as redes que
emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de
outras organizações e entidades.
Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização enten-
dam o seu papel no todo (as inter-relações entre os elementos que compõem a organi-
zação - a dimensão interna e a dimensão externa).
6.2.2. Aprendizado Organizacional
Conceito MEGP (2014): busca contínua e alcance de novos patamares de co-
nhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de informações e experiências.
Prof. Adriel Sá
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar buscando continuamente no-
vos patamares de conhecimento e transformando tais conhecimentos em bens in-
dividuais e, principalmente, organizacionais. Entender que a preservação e o com-
partilhamento do conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão
e de seus processos é fator imprescindível para o aumento de seu desempenho.
Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e proativa,

o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro como instru-
mento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, desenvolve soluções e imple-
menta refinamentos e inovações de forma sustentável, coloca em prática o aprendizado
organizacional.
Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus
processos é fator básico para a sua evolução.
6.2.3. Cultura da Inovação
Conceito MEGP (2014): promoção de um ambiente favorável à criatividade, à
experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferen-
cial para a atuação da organização.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar promovendo um ambiente fa-
vorável à criatividade; isto requer atitudes provocativas no sentido de estimular
as pessoas a buscarem espontaneamente novas formas de enfrentar problemas e
fazer diferente.
Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos,

produtos, serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do ser-
viço público antiquado e burocrático de forma a otimizar o uso dos recursos públicos e
produzir resultados eficientes para a sociedade, são alternativas para tornar possível a
cultura da inovação.
Prof. Adriel Sá
6.2.4. Liderança e Constância de Propósitos
Conceito MEGP (2014): a liderança é o elemento promotor da gestão, res-
ponsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria
dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspi-
radora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da ex-
celência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público.
É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e
assessoria da organização.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar motivando e inspirando as
pessoas, procurando obter delas o máximo de cooperação e o mínimo de oposição;
isto pressupõe:
• atuar de forma transparente, compartilhando desafios e resultados com todas
as pessoas;
• participação pessoal e ativa da alta administração;
• constância na busca pela consecução dos objetivos estabelecidos, mesmo
que isso implique algum tipo de mudança, e
• a prestação de contas sobre o que acontece no dia a dia da organização.
A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental para dar

unidade de propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à
inovação e ao aperfeiçoamento constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado or-
ganizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adap-
tar com agilidade às mudanças no seu ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas.
A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente, ul-
trapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo, mantendo compor-
tamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo. A sua ação da liderança
deve conduzir ao cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organização.
Prof. Adriel Sá
6.2.5. Orientação por Processos e Informações
Conceito MEGP (2014): compreensão e segmentação do conjunto das ati-
vidades e processos da organização que agreguem valor para as partes interes-
sadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como
base a medição e análise do desempenho, levando em consideração as informa-
ções disponíveis.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar por processos - conjunto de
centros práticos de ação cuja finalidade é cumprir a finalidade do órgão/entidade -
e estabelecer o processo decisório e de controle alicerçado em informações; dessa
forma a gestão terá condições de racionalizar sua atuação e dar o máximo de qua-
lidade ao seu processo decisório.
Compreensão do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou inte-

rativas que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto
valor agregado.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos exter-
namente à organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de
decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organi-
zação pública alta capacidade para agir e poder para inovar.
A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição e
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além
de incluir os riscos identificados.
As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos e devem, por-
tanto, subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a implementação
de melhorias.
A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e
informações de qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de informações
estruturados e adequados; e obtenção e uso sistemáticos de informações comparativas.
A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela de-
finição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, rea-
lização de prevenção e solução de problemas, eliminação de atividades redundantes,
aumentando a produtividade.
Prof. Adriel Sá
A orientação por processos e informações implica postura proativa relacionada à noção

de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente - percepção dos sinais do
ambiente e antecipação - com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades.
A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do
exercício do poder de Estado.
6.2.6. Visão de Futuro
Conceito MEGP (2014): indica o rumo de uma organização e a constância de
propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade
de estabelecer um estado futuro desejado que garanta coerência ao processo de-
cisório e que permita à organização antecipar- se às necessidades e expectativas
dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos
que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar com direcionalidade estraté-
gica; o processo decisório do órgão/entidade deve ter por fator de referência o
estado futuro desejado pela organização e expresso em sua estratégia; é funda-
mental para o êxito da estratégia que a visão de futuro, desdobrada em objetivos
estratégicos, oriente a gestão da rotina e determine os momentos de mudança na
gestão dos processos.
Como este conceito é colocado na prática?
É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em prática

sua Visão de Futuro.
O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistematica-
mente monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente externo, as
necessidades e expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnológi-
cos, os requisitos legais, as mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades
da sociedade, no sentido de readequá-las e redirecioná-las, quando for o caso.
Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamen-
te, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis.
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6.2.7. Geração de valor
Conceito MEGP (2014): alcance de resultados consistentes, assegurando
o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar de forma a alcançar resultados
consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível, com sustenta-
bilidade, para todas as partes interessadas.
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e
assegurar o desenvolvimento da organização.
Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resultados em re-
lação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com referenciais per-
tinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo
sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente re-
presentam a maior parte do valor dos órgãos e entidades públicos. Isto implica visão
estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade a percepção da utilidade e da
credibilidade da própria organização.
6.2.8. Comprometimento com as Pessoas
Conceito MEGP (2014): estabelecimento de relações com as pessoas, crian-
do condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se
realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreen-
der, com incentivo e reconhecimento.
Prof. Adriel Sá
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar de forma a estabelecer rela-
ções com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de
trabalho, com o objetivo de que se realizem humana e profissionalmente; tal atitu-
de gerencial pressupõe:
• dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados;
• criar oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento de competências; e
• reconhecer o bom desempenho.
Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar
oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competência e reconhecendo o bom
desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propi-
ciando um clima organizacional participativo e agradável.
Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminando
os valores e as crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo de
informações é fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia.
6.2.9. Foco no Cidadão e na Sociedade
Conceito MEGP (2014): direcionamento das ações públicas para atender, re-
gular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição
de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar com vistas ao atendimento
regular e contínuo das necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de
sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação de-
corrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.
Prof. Adriel Sá
Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e os ór-

gãos e entidades públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza, às suas
necessidades e às suas demandas, de forma regular e contínua.
Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seus resultados às ne-
cessidades e às expectativas dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas necessidades
futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer
o melhor no cumprimento da sua missão institucional considerando o interesse público.
A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso dos
serviços públicos de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço Público),
com o objetivo de não prejudicar o atendimento à população, particularmente no que se
refere aos serviços essenciais.
6.2.10. Desenvolvimento de Parcerias
Conceito MEGP (2014): desenvolvimento de atividades conjuntamente com
outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das
suas competências complementares para desenvolver sinergias.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar valendo-se da realização de
atividades conjuntas com outras organizações com objetivos comuns, buscando o
pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias.
As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje - de mudanças constantes

e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem.
Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades
compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado
a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social ou
mesmo com competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e nos
recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito
e abertura facilitam o alcance dos objetivos.
Prof. Adriel Sá
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou en-

trega de um produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período e
envolvem a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como
dos benefícios decorrentes.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a
educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e
a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que definem
os destinos da sociedade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e interagir com
as mobilizações e movimentos sociais.
6.2.11. Gestão Participativa
Conceito MEGP (2014): estilo de gestão que determina uma atitude gerencial
da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhe-
cendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os inte-
resses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): é o estilo da gestão de excelência que
determina uma atitude que busque a cooperação das pessoas, e que reconhece o
potencial diferenciado de cada um e ao mesmo tempo harmoniza os interesses in-
dividuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gestão participativa é implementada conferindo autonomia às pessoas para
o alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações
e a confiança para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios
e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam
e geram um clima organizacional saudável.
Prof. Adriel Sá
6.2.12. Responsabilidade Social
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar de forma a assegurar a con-
dição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, tendo
ao mesmo tempo a atenção voltada para a preservação da biodiversidade e dos
ecossistemas naturais.
6.2.13. Controle Social
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar com a participação das partes
interessadas; tal participação deve acontecer no planejamento, no acompanha-
mento e avaliação das atividades dos órgãos ou entidades públicas.
6.2.14. Agilidade
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): flexibilidade e resposta rápida às mudan-
ças e demandas da sociedade por serviços e políticas públicas.
FUNDAMENTO DEFINIÇÃO
Entendimento das relações de interdependência entre os diver-
Pensamento sistêmico sos componentes de uma organização, bem como entre a orga-
nização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento,
Aprendizado organizacional individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avalia-
ção e compartilhamento de informações e experiências.
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à expe-
Cultura da inovação rimentação e à implementação de novas ideias que possam
gerar um diferencial para a atuação da organização.
Prof. Adriel Sá
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável

pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e
melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma
Liderança e aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas,
constância de propósitos visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promo-
ção de relações de qualidade e a proteção do interesse público.
É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto
nível gerencial e assessoria da organização.
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e
processos da organização que agreguem valor para as partes
Orientação por
interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de
processos e informações
ações devem ter como base a medição e análise do desempe-
nho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósi-
tos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à
capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê
coerência ao processo decisório e que permita à organização
Visão de futuro
antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da
sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores exter-
nos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu
impacto na sociedade.
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de
Geração de valor valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições
de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que
Comprometimento elas se realizem profissional e humanamente, maximizando
com as pessoas seu desempenho por meio do comprometimento, de oportu-
nidade para desenvolver competências e de empreender, com
incentivo e reconhecimento.
Direcionamento das ações públicas para atender, regular e
continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade,
Foco no cidadão e
na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços
na sociedade
públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado
exercido pelas organizações públicas.
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras
Desenvolvimento organizações com objetivos específicos comuns, buscando o
de parcerias pleno uso das suas competências complementares para desen-
volver sinergias.
Prof. Adriel Sá
Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta

administração que busque o máximo de cooperação das pes-
Gestão participativa soas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de
cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos,
a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Inseridos no IAGP 250 Pontos (2016)
Gerenciar de forma a assegurar a condição de cidadania com
garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, tendo ao
Responsabilidade social
mesmo tempo a atenção voltada para a preservação da biodi-
versidade e dos ecossistemas naturais.
Gerenciar com a participação das partes interessadas; tal parti-
Controle social cipação deve acontecer no planejamento, no acompanhamento
e avaliação das atividades dos órgãos ou entidades públicas.
Flexibilidade e resposta rápida às mudanças e demandas da
Agilidade
sociedade por serviços e políticas públicas.
Questão 9 O Modelo de Excelência Gerencial, proposto pela Fundação Nacional
da Qualidade, possui fundamentos que constituem temas específicos a serem
trabalhados. O fundamento que se desdobra em resultados sustentáveis é o
pensamento sistêmico.
Errado.
O fundamento correto é a geração de valor, e não o pensamento sistêmico. Reca-
pitulando, a geração de valor envolve o alcance de resultados econômicos, sociais
e ambientais, e se desdobra no tema “resultados sustentáveis”.
Prof. Adriel Sá
Questão 10 Além de basear-se em alguns princípios de gestão da qualidade, o mo-
delo de excelência em gestão pública adota fundamentos próprios da gestão de ex-
celência contemporânea, como pensamento sistêmico; aprendizagem organizacional;
cultura da inovação; foco no cidadão e na sociedade; e desenvolvimento de parcerias.
Certo.
De fato, o modelo de excelência em gestão é um modelo para as organizações
como um todo, privadas e públicas (MEG). Uma variante para o setor público é
o MEGP. Logo, esse baseia-se naquele, utilizando vários de seus princípios. Além
disso, pensamento sistêmico, aprendizagem organizacional, cultura da inovação,
foco no cidadão e na sociedade e desenvolvimento de parcerias são fundamentos
próprios da gestão de excelência contemporânea.
6.3. Visão Sistêmica do Modelo de Excelência em Gestão

Pública
O Modelo de Excelência em Gestão Pública possui um enfoque sistêmico,
atualmente sendo representado graficamente como um sistema constituído por
oito dimensões integradas e interativas:
Prof. Adriel Sá
As oito dimensões estão distribuídas em quatro blocos:
• O primeiro é o bloco do Planejamento, constituído pelas quatro primeiras
dimensões do Modelo:
– Governança;
– Estratégia e Planos;
– Cidadãos (ou Público-alvo); e
– Interesse Público e Cidadania. Essas partes movem a organização e lhe
dão direcionalidade. Por meio da liderança forte da alta administração, que
focaliza as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade, os serviços,
produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis,
para melhor atender esse conjunto de necessidades.
• O segundo bloco é o da Execução e se constitui pelas dimensões Pessoas e
Processos. Esses dois elementos representam o centro prático da ação orga-
nizacional e transformam finalidade e objetivos em resultados. Nesse espaço,
Prof. Adriel Sá
concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados.
São as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam esses processos e fa-
zem com que cada um deles produza os resultados esperados.
• O terceiro bloco, de Resultados, representa o controle, pois apenas pelos
resultados produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do
sistema de gestão e o nível de desempenho institucional. Serve para acompa-
nhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do
Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de supri-
mentos e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/
produtos e dos processos organizacionais.
• O quarto bloco, de Informação e Conhecimento, representa a inteligência
da organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos
da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos),
que não estão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influen-
ciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir
ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
6.4. Dimensões ou Critérios do MEGP
6.4.1. Governança
Governança pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle, ge-
renciamento e poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no ge-
renciamento dos recursos econômicos, políticos e sociais para o desenvolvimento
do país. Está, portanto, relacionada à capacidade de implementação das políticas
públicas, em seus aspectos políticos, técnicos, financeiros e gerenciais.
Esta dimensão implica a capacidade institucional de orientar-se em direção ao
Prof. Adriel Sá
cumprimento de sua finalidade e competências institucionais, de forma a gerar va-
lor para a sociedade e atuar em conformidade com os parâmetros constitucionais e
legais impostos à Administração Pública. A formulação e a implementação de políti-
cas públicas, em qualquer esfera de governo, requer o entendimento da realidade,
a identificação das causas críticas e as formulações sobre produtos e resultados
que permitam a otimização do uso dos recursos públicos escassos disponíveis.
A Governança está relacionada com a capacidade e as condições internas ao
governo, para exercício de suas competências e alcance de seus objetivos. Diz res-
peito aos recursos técnicos, tecnológicos, de infraestrutura, de pessoal, entre outros
de que dispõem as estruturas governamentais para formular, planejar e implantar
as políticas públicas, assim como acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução
e resultados obtidos. Sendo assim, é mais do que uma forma eficaz e eficiente de
executar o ‘negócio governo’. Está relacionada à legalidade e legitimidade, sendo
mais do que valores estritamente empresariais. Governança pública é uma atividade
complexa que envolve o ‘governo’ de complexas redes sociais nos setores políticos.
A qualidade da governança está relacionada, também, à capacidade do siste-
ma de liderança do órgão ou entidade em atuar de forma coesa e orientada para
o alcance dos objetivos institucionais, assim como de envolver e motivar todos os
servidores ou empregados do quadro de pessoal. Os líderes, na gestão pública de
excelência, devem orientar e direcionar o órgão ou entidade pública ao cumprimen-
to de suas finalidades legais – é deles o papel de promover a compreensão interna
e externa sobre o papel institucional do órgão ou entidade e garantir o seu desem-
penho, na estrita observância de suas competências, observadas as orientações
gerais e prioridades de governo.
Para tanto, é fundamental que a alta direção disponha e utilize métodos de coor-
denação, articulação e supervisão para promover a internalização de valores e prin-
Prof. Adriel Sá
cípios da administração pública; a unidade de objetivos e a ação integrada; a gestão
dos principais riscos presentes na área de atuação do órgão ou entidade; a transpa-
rência; a participação e o controle social e, especialmente, a eficiência administrativa.
São aspectos de excelência institucional, característicos da dimensão de governança:
• a formação e a gestão de líderes;
• a estruturação do processo decisório de forma a favorecer a decisão célere,
concertada e voltada para a geração de valor social;
• a prática institucional de monitoramento e avaliação sistemáticos de seu de-
sempenho, com base em indicadores, com vistas ao contínuo reposiciona-
mento do órgão ou entidade e atualização da estratégia, a fim de melhor
atender às demandas e aos desafios internos e externos.
A dimensão governança amplia o conceito de liderança, adotado nas versões
anteriores do MEGP - amplia as dimensões e amplitudes do papel do órgão público
e da sua capacidade de exercer a governança pública no setor em que atua.
6.4.2. Estratégias e Planos
Uma gestão pública de excelência deve contemplar processos formais de for-
mulação e implementação da estratégia, fundamentados no exercício de pensar o
futuro e integrados ao processo decisório.
A estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos articulados,
para as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos resulta-
dos institucionais que se espera alcançar, considerados os recursos internos e ex-
ternos; assim como os fatores intervenientes, especialmente aqueles que possam
representar riscos ou oportunidades ao desempenho organizacional.
Prof. Adriel Sá
São requisitos de relevância para a excelência do processo de definição e imple-
mentação da estratégia:
• identificação de possíveis parcerias com agentes públicos e privados e poten-
ciais conflitos de atuação;
• o conhecimento dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria do próprio
desempenho institucional;
• as necessidades de investimento e inovação de forma a atender requisitos
específicos do setor em que atua;
• o alinhamento ao Plano Plurianual;
• o desdobramento da estratégia em planos específicos que atendam às outras
dimensões do sistema de gestão públicas; tais como plano de tecnologia; ca-
pacitação; melhoria e inovação da capacidade de gestão; gestão patrimonial;
gestão do conhecimento; gestão da comunicação; e
• a vinculação da programação orçamentária à estratégia.
6.4.3. Cidadãos ou Público-alvo
Esta dimensão refere-se às práticas gerenciais direcionadas ao relacionamento
do órgão/entidade com a sociedade e abrange a imagem institucional, o conheci-
mento que a sociedade tem do órgão ou entidade e a maneira como se relaciona
com a sociedade e induz sua participação.
O MEGP contempla, em sua Dimensão Público Alvo, práticas direcionadas, entre
outras:
• à identificação e classificação dos públicos alvos e de suas necessidades e
expectativas;
Prof. Adriel Sá
• ao tratamento dessas necessidades e expectativas, inclusive no redesenho
dos processos institucionais, para a geração de resultados mais efetivos;
• ao atendimento à Lei de Acesso à Informação;
• à comunicação ao cidadão sobre os seus serviços e padrões de atendimento
(Carta ao Cidadão);
• à manutenção de canais de comunicação acessíveis e adequados aos perfis
de seus públicos alvos;
• ao gerenciamento da qualidade do atendimento ao público;
• ao tratamento das solicitações, reclamações e sugestões; e
• ao fortalecimento das relações com a sociedade, inclusive por meio de instru-
mentos de pesquisa, ausculta e concertação.
O critério também analisa a imagem e o conhecimento mútuo existente entre
o órgão/entidade e o público. O processo é uma proposta para democratizar a
administração pública, valorando a legitimidade, a participação da sociedade e as
consultas aos usuários cidadãos.
6.4.4. Interesse Público e Cidadania
A Dimensão Interesse Público e Cidadania diz respeito à observância do interes-
se público e ao regime administrativo e a participação e o controle social.
Um sistema de gestão pública de excelência contempla, nesta Dimensão, práti-
cas direcionadas, entre outras:
• à identificação e avaliação dos principais aspectos sociais, econômicos e am-
bientais relacionados à atuação do órgão ou entidade;
• à capacidade de prevenir ou mitigar impactos adversos na sociedade ou no
ambiente, decorrentes de sua atuação;
Prof. Adriel Sá
• à identificação da necessidade de atualização ou adequação da ordem cons-
titucional/legal;
• à conscientização das partes interessadas quanto à responsabilidade social e
ambiental e à sustentabilidade econômica;
• à observância dos direitos alcançados por públicos específicos;
• à análise dos resultados de auditorias internas e externas, para a identificação
de riscos institucionais;
• à observância interna do regime administrativo imposto à atuação institucional;
• à manutenção de mecanismos efetivos para a atuação pautada pela ética
pública; e
• ao estímulo à sociedade à participação e ao controle social.
6.4.5. Pessoas
A excelência da gestão pública pressupõe sistemas de trabalho estruturados,
que considerem as competências, os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos
necessários para a execução dos processos institucionais, de forma a cumprir as
finalidades do órgão ou entidade. Inclui as adequadas estruturação e alocação de
cargos efetivos, funções e cargos em comissão; os padrões remuneratórios e a
alocação interna. São particularmente relevantes os investimentos em adequado
dimensionamento da força de trabalho; em gestão de competências institucionais
e profissionais; e na estruturação de sistemas de remuneração e de gestão do de-
sempenho sintonizados com os paradigmas do gerenciamento por resultados.
Além disso, implica a existência de processos de capacitação e desenvolvimento
dos servidores e da garantia de um ambiente de trabalho humanizado, seguro, sau-
dável e promotor do bem-estar, da satisfação e da motivação dos agentes públicos.
Prof. Adriel Sá
6.4.6. Processos
A Gestão pública de excelência exige processos finalísticos e de apoio adequa-
damente estruturados, a partir da estratégia institucional, com base nos recursos
disponíveis, nos requisitos dos públicos alvos e nas possibilidades e limitações
jurídico-legais.
O monitoramento e o controle dos processos devem induzir mecanismos de
tratamento de não conformidades e implantação de ações corretivas, melhoria dos
processos e incorporação de inovações, de forma a assegurar o permanente alto
desempenho institucional.
Entre os processos finalísticos e de apoio, dos órgãos e entidades públicos,
destacam-se, pela relevância do investimento e aperfeiçoamento, os seguintes:
• o atendimento ao público;
• a gestão de parcerias com entidades civis;
• a gestão financeira;
• a gestão de suprimentos; e
• a gestão do patrimônio público.
6.4.7. Informação e Conhecimento
A Dimensão representa a capacidade de gestão das informações e do conheci-
mento, especialmente a implementação de processos gerenciais que contribuam
diretamente para a seleção, coleta, armazenamento, utilização, atualização e dis-
ponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuá-
rios internos e externos, com o apoio da tecnologia da informação.
Prof. Adriel Sá
As informações podem ser relativas ao desempenho global institucional, aos
seus processos internos, especialmente aos finalísticos; aos públicos alvos; aos
servidores e ao ambiente externo, especialmente aos referenciais comparativos. O
importante é que as informações estejam relacionadas a todas as partes interes-
sadas no desempenho institucional, bem como abordem os aspectos relevantes da
área de atuação do órgão/entidade, intrínsecos ou relativos à estratégia.
Além disso, a gestão pública de excelência deve contemplar a implementação
de processos gerenciais que objetivem a identificação, o desenvolvimento, a gera-
ção, a proteção e o compartilhamento do conhecimento.
6.4.8. Resultados
De nada adianta o investimento nas sete primeiras dimensões se esse investi-
mento não gerar os resultados esperados para a sociedade, o mercado e o próprio
setor público.
A Gestão orientada para Resultados é considerada uma poderosa ferramenta
metodológica de monitoramento e avaliação das ações dos governos em sistemas
políticos democráticos.
Avaliar os resultados obtidos nas ações de governo, respeitando as dimensões
de eficiência, eficácia e efetividade, permite aos agentes políticos estabelecer cor-
reções nos rumos dos seus processos de trabalho, como também propicia oportu-
nidades de desenvolver estratégias de acompanhamento aos cidadãos.
Obs.: Dentre as metodologias de gestão no setor público brasileiro, o GESPÚBLICA
apresenta um conjunto de proposições a respeito da gestão de resultados.
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O desempenho da organização é explicitado no modelo por meio de resul-
tados que refletem o atendimento às necessidades das partes interessadas
da organização.
As partes interessadas são as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa
ou passivamente no processo de definição, elaboração, implementação e
prestação de serviços e produtos da organização, na qualidade de cidadãos,
agentes, fornecedores ou parceiros. Podem ser servidores públicos, organi-
zações públicas, instituições privadas, cidadãos, grupos de interesse, asso-
ciações e a sociedade como um todo.
7. Gestão por Resultados
7.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance
A gestão por resultados está inserida no contexto da administração gerencial
(nova Administração Pública), pois é esse modelo que se preocupa, especificamen-
te, com os resultados. No modelo de administração burocrática, a ênfase está nos
procedimentos internos, e não nos resultados efetivos.
No âmbito da Administração Pública brasileira, a gestão por resultados tem foco
semelhante ao verificado em programas de qualidade e excelência, contemplando
a busca de resultados.
Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano
Plurianual (PPA 2000 - 2003), denominado Avança Brasil. O Decreto n.
2.829/1998, que constituiu a base legal para o plano, determinou que o programa
seria a forma básica de integração entre plano e orçamentos, fixando os princí-
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pios de gerenciamento dos programas e do plano, criando a figura do gerente
de programa, fixando suas principais responsabilidades e criando a obrigação de
avaliação anual de desempenho de todos os programas e do plano (novo modelo
integrado de planejamento, orçamento e gestão). Em suma, o que se quis foi o
fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior
integração com o orçamento.
Portanto, a gestão por resultados é uma dimensão fundamental para a
gestão estratégica, pois constituem o fluxo de atividades necessárias para alcan-
çar os resultados da organização.
De acordo com Garcia (2000)5, esse planejamento é um orçamento orientado
para resultados, sendo balizado pelos seguintes parâmetros:
• estabelecimento de objetivos estratégicos;
• identificação de problemas a enfrentar ou de oportunidades a aproveitar, para
alcançar os objetivos estratégicos;
• especificação das diferentes ações do programa, com identificação dos produ-
tos que darão origem quando for o caso aos projetos e atividades;
• atribuição de indicadores aos objetivos (programas) e de metas aos produtos
(projetos, atividades e outras ações);
• designação de gerentes por programas;
• avaliação da execução e dos resultados; e
• cobrança e prestação de contas por desempenho.
5 GARCIA, R. C. A reorganização do processo de planejamento do governo federal: o PPA 2000-2003, Brasília, 2000.
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Nesse mesmo sentido, destaca Hilário (2009)6 que a gestão por resultados se
caracteriza pela tradução de objetivos em resultados, proporcionando um marco
coerente para a melhoria dos processos de trabalho na qual a informação sobre o
desempenho é usada para melhorar a tomada de decisão.
São consideradas funções da gestão por resultados:
• Definir a direção estratégica da organização - criação da missão7 e estabeleci-
mento dos objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os valo-
res da organização. Refere-se à definição do caminho que deverá ser seguido
para alcançar os objetivos estratégicos. É necessário mapear os processos de
trabalho e escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostrarão
se a organização está no caminho planejado e, através de uma avaliação, o
quanto de progresso foi feito na direção dos objetivos.
• Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção
estratégica - compromisso da organização com a ação;
• Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento - ga-
rantia que a melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade
da organização, através de planos de ação frequentemente monitorados.
Perceba que a interação de diversas etapas do planejamento estratégicos
e seus processos: missão, diagnóstico de ambiente, objetivos estratégicos, indi-
cadores de desempenho, metas de desempenho, monitoramento do desempenho
e planos de ação.
6 HILÁRIO, M. A. de S. Gestão por Resultados na Administração Pública. Manaus: Universidade do Estado do

Amazonas, 2009.
7 Essa é uma visão bem particular desse autor. A princípio, missão, visão e valores são definições tratadas no plane-
jamento estratégico, no qual a gestão por resultados irá se basear. Ou seja, a gestão de resultados não estabelece
missão, visão ou valores, mas procura cumprir essas definições estabelecidas pelo planejamento institucional.
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Assim, podemos conceituar a gestão por resultados como a tradução dos
objetivos em resultados, tomada de decisão descentralizada, com a predominância
dessa visão em substituição a outros mecanismos de coordenação, como a padro-
nização, hierarquização e controles formais de processos.
A gestão por resultados tem a função de mostrar às organizações públicas a di-
reção efetiva e integrada de seu processo de criação de valor público8, buscando a
máxima eficiência, eficácia, e efetividade de desempenho, além da consecução dos
objetivos de governo e a melhora contínua de suas instituições. Em suma, orienta
a gestão para formas inovadoras de geração de resultados em um ambiente con-
temporâneo complexo e flexível.
A gestão por resultados está caracterizada por:
• Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um or-
ganismo público no que se refere à mudança social e à produção de bens
e serviços;
• Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à me-
lhoria da eficácia, da eficiência, da produtividade e da efetividade no uso dos
recursos do Estado para uma melhora dos resultados no desempenho das
organizações públicas e de seus funcionários;
• Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar
à sociedade, favorecer a tomada de decisões dos que participam destes pro-
cessos e identificar o serviço realizado, avaliando-o;
• Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um
processo de melhoramento contínuo;

8 Valor público pode ser entendido como a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a neces-
sidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade.
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• Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando
aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capacidade de ação dos
mesmos (SENTO-SÉ; NUNES FILHO; ACHAN, 2010)9.
Questão 11 A estratégia fundamental para a adoção do modelo de gestão por
resultados envolve propor medidas que permitam o monitoramento e a atribuição
de responsabilidades.
Certo.
A gestão por resultados consiste em monitorar os processos para verificar se os
objetivos estão sendo alcançados e em atribuir responsabilidades aos seus colabo-
radores, que também participam da definição dos objetivos.
Questão 12 Entre os princípios norteadores da gestão por resultados na adminis-
tração pública incluem-se a tomada de decisão centralizada e o foco no processo
de gestão.
Errado.
Logico que não! A tomada de decisão é descentralizada e o foco está nos resultados!
9 SENTO-SÉ, J. de O.; NUNES FILHO, P. de S.: ACHAN, W. Gestão para resultados na ação correicional: novos
mecanismos, instrumentos e metodologias de fiscalização e controle da atuação funcional para fortaleci-
mento da probidade administrativa. XV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de
la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 9 - 12 nov. 2010.
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Eduardo Granha Magalhães Gomes10, em tese apresentada ao Curso de Douto-
rado em Administração Pública e Governo da FGV/EAESP, lista as seguintes carac-
terísticas integrantes do modelo de gestão por resultados:
• Alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos
os agentes políticos, externos e internos, sobre quais são as diretrizes e os
objetivos da organização, por meio da tradução destes em resultados e metas
a serem atingidas, o que inclui a definição de indicadores para sua apuração;
• Concessão de autonomias aos executores implementadores das políticas
públicas;
• Contratualização de resultados, autonomias e sanções;
• Avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para
eventuais correções de rota, constituindo assim uma ferramenta gerencial;
• Fortalecimento de uma modalidade de accountability - cujos princi-
pais são tanto os cidadãos em relação aos políticos quanto estes em relação
à burocracia - baseada no desempenho mensurado a partir de indicadores
de resultados;
• Modificação do comportamento autorreferido da burocracia, substi-
tuindo-o pela atenção a metas claras e contratualizadas.
Obs.:
A banca CESPE considera como princípios da gestão pública por resultados: o
mérito, o desempenho, o reconhecimento e a transparência (accountability).
Todos os autores que escrevem sobre o assunto destacam três atributos
essenciais do modelo de gestão por resultados: dinamicidade, abrangência e
multidimensionalidade. Sobre o conceito de cada um desses atributos, vejamos
10 GOMES, E. G. M. Gestão por Resultados e eficiência na Administração Pública: uma análise à luz da experi-
ência de Minas Gerais. São Paulo: EAESP/FGV, 2009, 187 p.
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o que dispõe o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Cons-
trução de Indicadores, do Governo Federal:
Ser dinâmico significa não se limitar apenas em definir e mensurar resulta-

dos, mas sim, em definir resultados (a partir de um planejamento abran-
gente), alcançá-los (mediante processos claros de implementação), moni-
torá-los e avaliá-los (a partir de “controles”, acompanhamentos e ajustes
decorrentes). Em síntese, trata-se de uma visão de geração e incorporação
das informações sobre desempenho nos processos decisórios tanto internos
quantos externos da organização, criando demandas para estas informações
(situação de institucionalização).
Além disso, ser abrangente é basear-se num conceito amplo de desempenho
que englobe tanto os esforços quanto os resultados propostos, presumindo
que não há resultados sem alinhamento de esforços, assim como, esforços
desalinhados só promovem desempenho por conta do acaso. Portanto, gerir
o desempenho não significa somente monitorar resultados, mas também pro-
mover o alinhamento dos esforços para os resultados esperados.
Por último, mas não menos importante, um modelo ideal de gestão para resul-
tados deve ser multidimensional, isto é, considerar as múltiplas dimensões de
esforço (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas)
para alinhá-los aos resultados. Para isso, deve-se evitar definições reducionis-
tas e unidimensionais, em que aspectos significativos do esforço e do resul-
tado sejam deixados de fora, ou aspectos pouco significativos permaneçam
dentro do modelo de gestão para resultados.
A gestão de resultados deve envolver:
• a definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão
dos planos;
• a segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de
setores específicos;
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• a interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autono-
mia gerencial; e
• a definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos.
7.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências

Executivas
A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efetivação
da gestão por resultados no setor público. A reforma gerencial de 1995 propôs uma
gestão por resultados por meio de contratos de gestão firmados entre ministérios e
entidades prestadoras de serviços públicos, visando a assegurar autonomia de
gestão em troca de compromisso prévio com resultados.
Seguindo definição da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, De-
senvolvimento e Gestão, contratualização é o procedimento de ajuste de condições
específicas no relacionamento entre o Poder Público e seus órgãos e entidades de
direito público e privado ou entre o Poder Público e entidades da sociedade civil, em
que há a negociação e o estabelecimento de metas de desempenho.
A característica central dos contratos de gestão, termos de parceria e outros
instrumentos do gênero é o pacto que se estabelece entre o Poder Público e a enti-
dade signatária da pactuação de resultados, pois os contratos de gestão, termos de
parceira e outros instrumentos do gênero podem variar quanto às suas finalidades.
Portanto, genericamente, a contratualização é o pacto de resultados entre
partes interessadas. No setor público, é importante instrumento de ação, quer
sob a forma de contratualização da tutela sobre as entidades da Administração In-
direta - fixa programa a ser cumprido pela entidade em troca do reconhecimento
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de maior autonomia -, quer sob a forma de parceria com a iniciativa privada - fixa
igualmente programa a ser cumprido pela entidade que atua como paraestatal, em
colaboração com o Poder Público, recebendo ajuda financeira para esse fim.
O modelo contratual situa-se numa posição intermediária e evolutiva entre o
modelo hierárquico, baseado no comando e controle - onde o órgão supervisor,
responsável pela formulação da política pública decide e o supervisionado cumpre
o determinado - e o modelo da delegação ampla (onde o supervisionado tem total
autonomia e opera de forma autônoma e desvinculada da entidade supervisora).
Logo, a contratualização regula as relações entre o núcleo estratégico (formulador
de políticas) e as entidades descentralizadas (executoras de políticas).
Questão 13 A gestão por resultados preconiza na provisão de serviços públicos a

importância das parcerias.
Certo.
A gestão por resultados nada mais é do que um tipo de gestão baseada na adminis-
tração gerencial, onde são acordados resultados, alocados os recursos necessários
e estabelecidos os indicadores que irão medir as realizações.
Destaca-se que a contratualização, por óbvio, requer a inserção de cláusulas e

mecanismos de sanções que serão aplicadas às partes que não cumprirem o que
foi estabelecido.
Vejamos o que o Caderno MARE 2 da Reforma do Estado fala sobre o contrato
de gestão (grifou-se):
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O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado,

por intermédio de seus ministérios, e uma entidade pública estatal, a ser qua-
lificada como Agência Executiva, ou uma entidade não-estatal, qualificada
como Organização Social.
Seu propósito é contribuir ou reforçar o atingimento de objetivos de políticas
públicas, mediante o desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão,
com vistas a atingir uma superior qualidade do produto ou serviço prestado ao
cidadão. Um contrato de gestão especifica metas (e respectivos indicadores),
obrigações, responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos de ava-
liação e penalidades.
Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um instrumento
de implementação, supervisão e avaliação de políticas públicas, de forma des-
centralizada, racionalizada e autonomizada, na medida em que vincula recur-
sos ao atingimento de finalidades públicas.
Por outro lado, no âmbito interno das organizações (estatais ou não-estatais)
contratadas, o contrato de gestão se coloca como um instrumento de gestão
estratégica, na medida em que direciona a ação organizacional, assim como
a melhoria da gestão, aos cidadãos/ clientes beneficiários de determinadas
políticas públicas.
Assim, na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganha des-
taque as agências executivas e as organizações sociais (OS).
As agências executivas não são “novas entidades”, mas antigas autarquias ou fun-
dações que passam por um processo de qualificação. Em conformidade com os incs. I
e II, do art. 51 da Lei n. 9.649/1998, são pressupostos necessários para a qualificação:
• celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que
terá a periodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente
• um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional
em andamento.
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É bom reforçar que todos os órgãos ou entidades administrativas podem firmar
contratos de gestão, com fundamento do § 8º do art. 37 da CF/1988. Contudo, no
caso das agências executivas, o documento é obrigatório para que a entidade au-
tárquica ou fundacional possa receber a titulação.
A qualificação da entidade virá após a celebração do contrato de gestão, isto é,
a entidade pretendente não é qualificada no contrato de gestão, mas depois que o
firmar. Em âmbito federal, a titulação de agência é conferida discricionariamente
por decreto do Presidente da República.
Observa-se que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado (PDRAE) citou
o projeto das “agências autônomas” como um dos instrumentos da modernização
da gestão pública. Com esse propósito, a necessidade de alteração no arcabouço
normativo foi prevista no PDRAE, para possibilitar a melhoria da gestão, ao tempo
em que algumas autarquias selecionadas seriam transformadas em “laboratórios
de experimentação” (nas palavras do Plano).
As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não
estatal, destinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação especí-
fica. Tratam-se de uma forma de propriedade pública não estatal, constituída pelas
associações civis sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo
ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público.
As OS, portanto, são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade. O
Estado continuará a fomentar as atividades publicizadas e exercerá sobre elas um
controle estratégico: demandará resultados necessários ao atingimento dos objeti-
vos das políticas públicas. E o contrato de gestão é o instrumento que regulará as
ações das OS, conforme previsão constitucional (artigo 37, § 8º):
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Art. 37. § 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades

da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado
entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas
de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: (Incluído pela
Emenda Constitucional n. 19, de 1998)
I – o prazo de duração do contrato;
II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e respon-
sabilidade dos dirigentes;
III – a remuneração do pessoal.
A contratualização de resultados tem como marco legal a Lei n. 9.637/1998,
também conhecida como Lei das Organizações Sociais.
Depois da qualificação como OS, a entidade poderá firmar contrato de gestão
com órgão da Administração Pública direta, sujeitando-se a um conjunto de normas
que lhe asseguram certos benefícios. Por sua vez, a entidade sofrerá sujeição ao
controle do Tribunal de Contas e do órgão público supervisor, integrante da
Administração Pública.
Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, será dispensada a licitação para
a celebração de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais,
qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades
contempladas no contrato de gestão (inc. XXIV do art. 24). Com outras pa-
lavras, os Estados-membros, por exemplo, não podem contratar, por dispensa de
licitação, as OSs que tenham sido qualificadas pela União.
Lei n. 8.666/1993, Art. 24, XXIV - para a celebração de contratos de prestação de

serviços com as organizações sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de
governo, para atividades contempladas no contrato de gestão.
Observe que a contratação direta não é para a qualificação ou para a assina-
tura de contrato de gestão, mas para os serviços integrantes do contrato de
gestão. Para que um Estado realize tal contratação direta, deve ter qualificado a
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entidade como OS; o mesmo vale para um Município. Isso porque a lei estipula que
a contratação direta da OS, com base na dispensa de licitação, deve ocorrer no
âmbito da respectiva esfera federativa que houver qualificado a entidade como OS.
Ainda, convém destacar que, conforme preceitua o art. 7º da Lei n. 9.637/1998
(lei das OS’s), na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os prin-
cípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economici-
dade e, também, os seguintes preceitos:
• especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a
estipulação das metas a serem atingidas e os respectivos prazos de execução,
bem como previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desem-
penho a serem utilizados, mediante indicadores de qualidade e produtividade;
• a estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vanta-
gens de qualquer natureza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados
das organizações sociais, no exercício de suas funções.
7.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados
Vamos partir da seguinte ideia: não existe gestão por resultados sem ava-
liação de desempenho. A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemá-
tico de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados e
os esforços e capacidades necessários para seu alcance, incluindo-se a definição
de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de
monitoramento e avaliação.
Segundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Cons-
trução de Indicadores – GESPÚBLICA, o conceito de gestão por resultados não se
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restringe apenas em formular resultados que satisfaçam às expectativas dos legí-
timos beneficiários da ação governamental de forma realista, desafiadora e sus-
tentável. Requer, também, alinhar os arranjos de implementação (que envolvem
intrincados conjuntos de políticas, programas, projetos e organizações) para alcan-
çá-los, além de envolver a construção de mecanismos de monitoramento e
avaliação que promovam aprendizado, transparência e responsabilização.
A excelência nos serviços públicos busca garantir a qualidade do serviço público
aos cidadãos. Logo, a gestão pública orientada para os resultados requer avaliações
de opinião do público para se saber se os serviços estão satisfazendo as demandas
e necessidades de seus usuários.
Ainda considerando o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual
para Construção de Indicadores – GESPÚBLICA, vejamos alguns dos principais mi-
tos, posturas e imposturas da mensuração do desempenho:
• O mito da medição absoluta: preciso medir tudo. Quem pretende me-
dir tudo acaba não medindo nada! Por detrás deste mito, está o fetiche do
pan-óptico, que gera a impostura, movida por uma necessidade obsessiva de
monitorar e controlar tudo e todos ao mesmo tempo e na mesma hora.
• Gerir o desempenho é uma forma de controle, mas que deve ser extrema-
mente seletivo. A postura correta é alta seletividade. Medir apenas o que é
importante, o que é significativo, o que vale a pena. Medir custa tempo e
dinheiro! E algumas medidas são perecíveis - só fazem sentido se puderem
gerar decisões tempestivas.
• Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar
dados de forma exaustiva e precisa. Quem se preocupa em gerar todas as
informações, provavelmente morrerá afogado num mar de informações, cheio
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de informações inviáveis e inúteis. Por um lado, a geração de indicadores (me-
didas) relevantes requererá dados e informações específicos - cuja obtenção e
tratamento demandarão mais ou menos tempo e representarão custos.
• A postura correta é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, bus-
cando construir indicadores a partir de dados já existentes e tratados dentro
de padrões aceitáveis de qualidade - apostando-se que, na maioria dos casos,
a disponibilidade de dados e informações não é o problema fundamental.
• Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as me-
didas. Inicialmente, medidas não podem ser vistas como modismos ou obri-
gação. Mede-se para controlar ou melhorar o desempenho. Medidas têm que
ser úteis, fazer sentido para orientar a gestão no dia a dia.
• A medição tem que ser orientada para a melhoria do desempenho e a melho-
ria do desempenho tem que ser orientada pela medição.
• Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto. Você
precisa, acima de tudo, de um bom modelo de mensuração, que permita uma
boa definição específica do que é o seu desempenho e, a partir daí, como
mensurá-lo. Primeiro a sistemática, depois o sistema.
• Sistemas informacionais são instrumentos que devem estar a serviço de uma
lógica – não o contrário, sua lógica de definição e mensuração não pode estar
a serviço de um sistema. Há muitas soluções de sistemas (de prateleira, ba-
ratos, amigáveis e acessíveis) para sistemáticas de mensuração. Lembre-se
do mandamento: “não adorarás ferramentas informáticas”!
Pois bem! No arcabouço do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburo-
cratização - GESPÚBLICA, avaliar a gestão de uma organização pública significa
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verificar o grau de aderência de seus processos gerenciais em relação ao Modelo de
Excelência em Gestão Pública.
Cada organização deve conduzir o seu processo de avaliação, utilizando os Ins-
trumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 Pontos, de 500 Pontos ou de
1000 Pontos, dependendo da experiência da organização em avaliação da gestão e
do nível de gestão atingido em avaliações anteriores.
Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de
avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um.
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que
desejarem avaliar as suas práticas gerenciais em direção à excelência em gestão.
Segue-se, portanto, o seguinte processo:
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• Autoavaliação: a autoavaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria
organização, tendo por objetivo quantificar e qualificar os principais fatores
relacionados à organização, com ênfase em suas práticas de gestão e resul-
tados institucionais.
• Elaboração do Plano de Melhoria de Gestão (PMG): com base nos re-
sultados da autoavaliação, a organização seleciona alguns requisitos que na
sua interpretação precisam ter suas práticas melhoradas e elabora o PMG,
que nada mais é que um instrumento de gestão constituído de um conjunto
de metas e ações, com vistas a transformar a ação gerencial e melhorar o
desempenho institucional.
• Validação externa: concluída a autoavaliação e elaborada a versão preliminar
do PMG, aprovada formalmente pela alta administração, a organização deve
encaminhar os resultados da autoavaliação e o PMG prévio ao respectivo Núcleo
Estadual ou Setorial do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratiza-
ção - GESPÚBLICA, solicitando a validação externa dos resultados obtidos.
• A validação externa consiste no processo de verificação dos aspectos relevan-
tes da autoavaliação da gestão, com vista ao estabelecimento de um consen-
so entre a organização que a conduziu e os avaliadores externos, consultores
ad hoc indicados pelo GESPÚBLICA.
• Implementação das melhorias e monitoramento: aprovado o PMG, é
importante que a organização passe imediatamente a implementar as ações
de melhoria, designando responsáveis para cada ação e estabelecendo pon-
tos de verificação ao longo do ano que permitam monitorar sua execução.
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7.4. Indicadores de Gestão
Avaliar nada mais é que medir o desempenho. Para que isso seja possível, é
necessário a construção de modelos específicos de mensuração do desempenho, os
chamados “indicadores”. Em suma:
• Modelos são um conjunto de indicadores relacionados.
• Indicadores são métricas que proporcionam informações sobre o desempe-
nho de um objeto (seja governo, política, programa, organização, projeto
etc.), com vistas ao controle, comunicação e melhoria.
De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para
Construção de Indicadores - GESPÚBLICA, indicadores são instrumentos de gestão
essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim
como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance
das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas,
necessidades de mudança etc.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas
funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações o es-
tado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter valo-
rativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores
de forma a realizar proposições valorativas.
Há vários sistemas classificatórios para os indicadores, de acordo com sua nature-
za ou tipo, e que podem ser utilizados como auxílio para o critério de escolha no ciclo
de avaliação de ações, programas e projetos de um órgão público. Portanto, de nada
vale uma ação, programa ou projeto que não seja possível estabelecer-se indicadores
que estabeleçam critérios qualitativos e quantitativos em sua mensuração.
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Existem variações nas opções de escolhas de indicadores, qualitativos ou quan-
titativos. Isso dependerá de qual perspectiva partirá a avaliação. Como exemplo,
se eu quero observar a eficiência, o estabelecimento de indicadores quantitativos
se mostrará mais viável; se eu quero observar a eficácia, indicadores qualitativos
trarão resultados mais reais.
Nesse contexto, uma discussão importante do modelo de gestão por resultados
se refere aos indicadores utilizados para operacionalizar o modelo ou para permitir
a avaliação do alcance das metas propostas.
De acordo com Jannuzzi (2005)11, os indicadores apontam, indicam, aproxi-
mam, traduzem, em termos operacionais, as dimensões sociais de interesse defini-
das a partir de escolhas teóricas ou políticas realizadas anteriormente. Para ele, é
desejável que os indicadores possuam as seguintes propriedades:
• Relevância social: refere-se à pertinência de sua produção para “indicar”
uma questão social de relevância contemporânea;
• Validade: refere-se ao grau de proximidade entre o conceito e a medida, isto
é, à sua capacidade de representar o conceito abstrato, o objetivo, o resulta-
do, a que o indicador se propõe a “substituir” ou “operacionalizar”;
• Sensibilidade: refere-se à capacidade do indicador de refletir as mudanças
da dimensão social de interesse;
• Especificidade: refere-se à sua capacidade de refletir alterações estritamen-
te decorrentes das políticas públicas empreendidas;
• Cobertura e desagregação: refere-se à capacidade de medir a dimensão so-
cial de interesse em diversos estratos e “recortes” úteis ao planejamento das
políticas públicas - recortes espaciais, sociodemográficos, socioeconômicos, etc.;
11 JANNUZZI, P. de M. Indicadores para diagnóstico, monitoramento e avaliação de programas sociais no

Brasil. Revista do Serviço Público, Brasília, abr.-jun. 2005.
Prof. Adriel Sá
• Confiabilidade: relaciona-se à qualidade dos dados, primários ou não, usa-
dos no cômputo do indicador, como significância estatística de planos amos-
trais, precisão de registros administrativos, imparcialidade dos questionários
aplicados em pesquisas, etc.;
• Periodicidade e tempestividade: referem-se à regularidade e à tempesti-
vidade com que os dados componentes podem ser obtidos para o cálculo do
indicador. São de suma importância para viabilizar, em periodicidade deseja-
da e em tempo hábil, eventuais correções de rotas nas políticas públicas;
• Historicidade e comparabilidade: disponibilidade de séries históricas ex-
tensas e comparáveis, de modo a permitir o cotejamento do valor presente
com situações do passado, inferir tendências e avaliar efeitos de eventuais
políticas públicas implementadas;
• Inteligibilidade, comunicabilidade e reprodutibilidade: refere-se à
transparência da metodologia de construção do indicador, de forma a viabili-
zar sua compreensão e eventual reprodução;
• Factibilidade dos custos de obtenção: é imperativo que o indicador seja
produzido a custos razoáveis e compensadores.
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são
atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com re-
gras, que possam ser aplicados critérios de avaliação.
Dessa forma os indicadores servem para:
• mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada
decisão;
• contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
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• facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempe-
nho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Os componentes básicos de um indicador são (GESPÚBLICA):
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as carac-
terísticas, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação
comparativa de padrão de cumprimento; e
• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão
de comparação a ser alcançado durante certo período.
O GESPÚBLICA utilizou como modelo uma concepção de cadeia de valor que
identifica seis categorias básicas de indicadores de desempenho (chamados E’s),
divididas em duas dimensões (Resultado e Esforço):
• Efetividade (dimensão do Resultado);
• Eficácia (dimensão do Resultado);
• Eficiência (dimensão do Resultado);
• Execução (dimensão do Esforço);
• Excelência (dimensão do Esforço); e
• Economicidade (dimensão do Esforço).
Essas seis categorias de indicadores estão relacionadas a algum dos elementos
da cadeia de valor, que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos
recursos até a geração dos impactos provenientes dos produtos/serviços.
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Os elementos da cadeia de valor são:
• Insumos (inputs);
• Processos/Projetos (ações);
• Produtos/serviços (outputs); e
• Impactos (outcomes).
Dimensões do Resultado:
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou
projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor
agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de
indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o
caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo,
se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência
de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usu-
ário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exem-
plo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000
crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os in-
sumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de re-
cursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo, uma
campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja,
quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
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Sintetizando:
• A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre
os resultados alcançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo
e refere-se aos IMPACTOS.
• A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos
ou metas, independentemente dos custos implicados. Possui foco externo e
refere-se aos RESULTADOS.
• A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do proces-
so envolvido, seu meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos CUSTOS
envolvidos.
Dimensões do Esforço:
• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação
conforme estabelecidos.
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execução e economicidade, sendo um elemento transversal.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos
com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
7.5. Gerenciamento pelas Diretrizes
No Brasil, o tema gerenciamento pelas diretrizes (GPD) é bastante aprofundado
pelo autor Vicente Falconi Campos. É um modelo que está intrinsicamente vincula-
do à gestão da qualidade.
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O gerenciamento pelas diretrizes, que tem a sua gênese na Administração por
Objetivos (APO), foi desenvolvido no Japão sob a denominação “Hoshin Kanri”.
Segundo Campos (1996)12, o GPD é um sistema voltado para solucionar os proble-
mas relativos aos temas prioritários da organização, concentrando e focalizando
toda a força intelectual dos funcionários para resolver os problemas importantes e
superar as situações desafiantes, para que a organização consiga atingir as metas
que suportarão a sua sobrevivência.
Na sistemática do GPD, a visão do planejamento estratégico se desmembra em
objetivos estratégicos, ou seja, o planejamento estratégico é “quebrado” em peque-
nos pedaços, fáceis de serem compreendidos e executado, independente da função
do colaborador na organização. Assim, a divulgação das orientações da alta admi-
nistração é conduzida de forma metódica através do desdobramento das diretrizes.
Em suma, desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretri-
zes sob a responsabilidade de outras pessoas, num relacionamento meio-fim, de
forma a garantir o cumprimento da diretriz original.
Note que essas diretrizes, apesar de relacionadas, não são réplicas uma das
outras! Cada nível da organização possui especificidades que refletem nas caracte-
rísticas das suas diretrizes. Ou seja, as diretrizes possuem uma essência, mas não
são inflexíveis. Assim, as diretrizes possuem um sentido amplo, organizacional, que
poderá ser adaptado em cada departamento, conforme suas finalidades.
Para uma melhor compreensão do que se afirma, Campos (1992)13 cita dois
métodos de desdobrar uma diretriz:
12 CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 2.ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996.
13 CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1992.
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• 1º método - Para cada meta são estabelecidas medidas prioritárias sufi-
cientes para seu atingimento, das quais se originam novas metas em níveis
hierárquicos inferiores; nesse método, os indicadores e as medidas já são
estabelecidos nos níveis hierárquicos mais altos, com suas adaptações sendo
realizadas nos níveis inferiores.
• 2º método - São feitos os desdobramentos das metas em todos os níveis
hierárquicos e depois para cada nível o desdobramento das medidas.
Dos dois métodos, o autor explica os estágios básicos do gerenciamento pelas
diretrizes, considerando o primeiro método, que é o mais utilizado. Vejamos:
• 1º estágio - As metas anuais da organização são estabelecidas a partir do
Planejamento Estratégico. Após o estabelecimento dessas metas, é conduzida
uma análise do processo com a participação de toda a alta administração para
determinar as medidas necessárias para o atingimento daquelas metas;
• 2º estágio - As diretrizes são desdobradas e são propostas medidas priori-
tárias para atingir as metas através de uma análise do processo. Essa análise
de processo deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se consi-
deram as diretrizes superiores, as análises dos resultados do ano anterior, as
mudanças do meio ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente. Neste
ponto, é importante que cada gerente tenha seus resultados do ano anterior
já analisados pelo método de Análise de Pareto. Esse processo continua até
o último nível gerencial, onde todas as medidas serão não-desdobráveis. O
procedimento do desdobramento das diretrizes, além de ser baseado na aná-
lise do processo de cada estágio, é negociado tanto vertical quanto horizon-
talmente, objetivando o ajuste. A somatória de todas as metas dos gerentes
funcionais deve ser suficiente para atingir a meta da organização;
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• 3º estágio - Estabelecem-se os itens de controle para que seja possível me-
dir adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes em
cada nível hierárquico, onde são mostradas as metas e seus itens de controle
na direção vertical e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso
permite ver as medidas prioritárias;
• 4º estágio - Exercer o controle (PDCA) no gerenciamento pelas diretrizes
é atuar nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito, não seria
necessário verificar o atingimento as metas; portanto, o gerente deve ficar
atento ao processo, verificando o que aconteceu de errado e porque acon-
teceu errado;
• 5º estágio - Além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria,
reuniões periódicas devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos para
acompanhamento dos planos;
• 6º estágio - Uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área, com
a participação da alta administração, para reflexão e verificação do nível de
atingimento das metas e se o gerenciamento pelas diretrizes está sendo pro-
movido de forma efetiva.
Para Campos (2004)14, o desmembramento da estratégia é composto por:
• Plano de Longo Prazo: a direção de nível estratégico propõe a visão de-
safiadora, o rumo da organização para 5 a 10 anos, com suas diretrizes
e metas; com essas definições, são determinadas as ações necessárias
para o atingimento das metas impostas pela visão estratégica no Plane-
jamento Estratégico.
14 CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 4.ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
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• Plano de Médio Prazo: após as definições da direção, o nível tático desmem-
bra entre os gerentes as diretrizes do nível superior para, no mínimo, 3 anos,
onde o somatório de todos os projetos deve atingir as metas da direção.
• Plano Anual: nesse nível é inserido o detalhamento dos planos de longo e
médio prazo para o primeiro ano, com metas concretas até o ponto de se
transformarem em planos de ação e serem inseridas no orçamento anual. A
obrigação de passar para o nível operacional as metas diárias é dos gerentes
táticos, para assim estabelecer um controle do alcance das metas anuais e
de longo prazo.
No entanto, é importante destacar que não existe uma regra única para implan-
tação do GPD. Várias organizações japonesas descobriram que o procedimento é
de “tentativa e erro”; logo, cada empresa ou instituição tem seu próprio caminho.
Convergindo o foco à finalidade, o GPD é constituído por dois sistemas:
• Gerenciamento Funcional, que cuida da manutenção e melhoria contínua
das operações do dia-a-dia de uma organização. Esse tipo de gerenciamento
é também chamado de “Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia” (“Daily Work
Routine Management”) ou “Gerenciamento pela Organização” e é a prática do
controle da qualidade.
• Gerenciamento Interfuncional, que cuida da solução de problemas priori-
tários da alta administração através do desdobramento das diretrizes e seu
controle interfuncional.
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8. Atendimento no Serviço Público

8.1. Atendimento e Tratamento
A identificação de um bom ou mau atendimento que recebemos no nosso dia

a dia não é algo complexo. Quando pensamos nas causas que nos levam a fazer
uma avaliação positiva ou negativa do atendimento recebido, podemos enume-
rar fatores que nem sempre dizem respeito exatamente ao serviço desejado ou
produto adquirido.
Isso gera expectativa! Expectativa é o que se acredita que vai acontecer ao
entrarmos em contato com uma organização e o tratamento de qualidade que se
espera receber por parte dos profissionais dessa organização.
O trabalho desenvolvido pelo funcionário de atendimento é considerado ativi-
dade de mediação entre as finalidades da instituição e os objetivos do usuário.
Nesse contexto temos o ponto de vista da instituição, o ponto de vista do usuário
e o ponto de vista do atendente.
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Vários indicadores podem sinalizar o nível de qualidade do serviço de atendi-
mento, dentre os quais:
• competências institucionais da organização (atribuições e atividades desen-
volvidas);
• serviços oferecidos
• requisitos necessários para a obtenção dos serviços (documentos necessários);
• horários de funcionamento dos setores da organização que prestam serviços
de atendimento;
• tempo de espera previsto para atendimento;
• prazos para cumprimento dos serviços;
• mecanismos de comunicação com os usuários;
• procedimentos para atendimento de reclamações (sistema de ouvidoria, for-
mulários – caixas de sugestões);
• condições para o acesso e circulação de pessoas com dificuldade de locomo-
ção (instalações adaptadas); e
• prioridades consideradas no atendimento.
Por outro lado, diversos motivos podem levar o cliente ou o usuário a re-
clamar do serviço prestado pela organização:
• indiferença do pessoal que os atende;
• poluição visual, poluição sonora, limpeza a arrumação do ambiente, dimen-
sões inadequadas do local, iluminação insuficiente, falta de ventilação etc.;
• falta de atenção, treinamento deficiente de funcionários e apatia no contato;
• mau atendimento, com resolução deficiente de reclamações;
• frieza no relacionamento e burocracia demasiada e sem justificativas;
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• prolixidade, que é a característica de quem é demasiadamente longo e demo-
rado para explicar algo;
• timidez, que é o estado, condição ou característica de acanhamento excessivo;
• intolerância, ou seja, a atitude mental caracterizada pela falta de habilidade
ou vontade em reconhecer e respeitar diferenças em crenças e opiniões.
A administração privada e suas construções na área de gestão são constan-
temente analisadas pelo setor público. Assim, em termos de programas de aten-
dimento ao público, é comum haver consulta à gestão privada. Ainda assim, não
basta apenas a reaplicação dessas técnicas; é necessária a sua adaptação e reade-
quação na gestão pública.
Podemos dizer que, no setor público, a avaliação de satisfação do usuário deriva
da mesma premissa que orienta o estabelecimento de padrões de qualidade, ou
seja, da necessidade de envolver a ótica do cidadão sobre as demandas de aten-
dimento e tratamento.
Vejamos a diferença entre esses dois termos:
• Atendimento significa satisfazer as demandas de informação, produtos ou
serviços apresentados pelo cidadão.
• Tratamento diz respeito à forma como o usuário é recebido e atendido.
Impende destacar que existem usuários que valorizam mais um bom trata-
mento e acabam aceitando com tranquilidade quando não são atendidos. Outros,
ao contrário, querem ser plenamente atendidos, não se preocupando muito com o
tratamento que recebem.
Isso ocorre por causa da percepção! A percepção é algo pessoal, difere de
pessoa para pessoa. Um serviço que para alguém pode ser satisfatório, para outro
pode ser inaceitável e alvo de reclamações.
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Ainda assim, é certo dizer que o desconforto do usuário pode ser amenizado
dependendo da forma como lhe é apresentada a negativa. Por isso que se diz:
“quanto mais difícil o atendimento, melhor deve ser o tratamento”.
Segundo Carlzon (2005)15, a qualidade em serviços, geralmente, é avaliada a
partir do primeiro contato dos clientes realizado com o pessoal da linha de frente,
gerando uma impressão da qualidade na prestação de serviço, constituída por
“momentos da verdade” em que o cliente entra em contato com algum aspecto
da organização.
Logo, podemos entender a satisfação do cliente como um sentimento de con-
tentamento e felicidade pelo serviço que lhe foi prestado ou pelo produto adquirido.
8.2. Eficiência, Eficácia e Efetividade
Sabemos que enquanto a eficiência está relacionada à utilização de recursos
financeiros, humanos e materiais, a eficácia refere-se ao grau de atingimento de
resultados e metas.
No entanto, além da eficiência e a eficácia, o servidor deve considerar a me-
lhor utilização dos recursos públicos em busca do aumento da produtividade.
Esse aumento de produtividade deve considerar o custo necessário ao desem-
penho da atividade e o benefício correspondente obtido. Aqui já entramos no
conceito de efetividade.
Eficiência e eficácia são possíveis de serem objetivadas. Já a efetividade é car-
regada de subjetividade, porque ela depende da situação do atendimento. Assim,
a efetividade de um atendimento depende menos de regras e de metas e mais de
sensibilidade do atendente.
15 CARLZON, J. Hora da verdade: o clássico sobre liderança que revolucionou a administração das empresas.
5.ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.
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Vejamos um exemplo bem interessante publicado pela Fundação Escola Nacio-
nal de Administração Pública:
Exemplo:
Imagine um time de futebol que faça jogadas corretas, passes precisos, defesas
perfeitas, lançamentos impecáveis... mas não faz gols. No campo, os jogadores
fazem tudo direitinho, conforme orientado pelo técnico, mas não conseguem a vitó-
ria necessária para vencerem o campeonato. Este time tem eficiência.
Pense agora em um time que não faz nenhum lance bonito. Os jogadores fazem
apenas o necessário para levar a bola até o campo do adversário. Não conseguem
produzir nenhuma jogada de destaque... mas marcam pelo menos um gol, sufi-
ciente para garantir a vitória da equipe. Este time tem eficácia.
Agora vamos sonhar com um time que consegue fazer o que os dois times acima
fizeram e algo mais: belas jogadas, gols bonitos, conseguem a vitória e deixam a
torcida maravilhada e feliz. Este time tem efetividade.
Segundo os autores Mário César Ferreira e Ana Mognólia Mendes16, no setor pú-
blico, o atendimento baseia-se, predominantemente, no diagnóstico das exigências
da situação apoiado nos critérios estabelecidos pela instituição, os quais orientam
a tomada de decisão.
Isso quer dizer que o traço característico do trabalho de atendimento ao público
é uma atividade rotineira complexa de tratamento de informações, marcada por
procedimentos administrativos habituais, estruturados em uma lógica do tipo: “Se
(tal situação ou evento se apresenta), então (executa-se tal procedimento)”.
16 FERREIRA, M. C.; MENDES, A. M. Bem-estar dos funcionários e satisfação dos usuários no serviço de aten-
dimento ao público: diagnóstico e recomendações. Laboratório de Ergonomia da Universidade de Brasília
– UnB, 2001.
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A atividade de atendimento implica um conjunto de ações rotineiras, princi-
palmente, de solicitação, identificação, cotejamento, pesquisa, registro, emissão,
orientação e arquivamento de informações.
No entanto, as tendências atuais de atendimento ao público na gestão pública
relatam situações contingenciais que requerem do servidor de atendimento ações
nem sempre previstas em normas ou regulamento. Logo, esse não deve atuar ape-
nas como executor de rotinas, mas sim identificando situações e sabendo que deve
seguir a uma postura prevista de atendimento.
A qualidade do atendimento ao público possui diversos fundamentos e carac-
terísticas, dentre os quais podemos citar:
• prestação da informação correta;
• ser cordial, educado, polido, mas nunca abusar da intimidade;
• brevidade da resposta;
• adequação do ambiente para a realização do atendimento;
• capacidade de compreender, na comunicação com os usuários do serviço, os
diferentes usos da linguagem;
• confiabilidade, que resume em prestar o serviço exatamente como foi
prometido;
• capacidade de resposta, que é a prontidão para ajudar os clientes e prestar
os serviços dentro do prazo estabelecido;
• segurança, transmitindo confiança aos clientes;
• boa apresentação e aparência (instalações físicas, equipamentos e pessoas);
• ouvir bem o cliente, saber o que ele precisa e, principalmente, como gosta de
ser atendido;
• nunca tratar o cliente com ar de superioridade;
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• capacidade de aceitar as pessoas como elas são e tratar a todos com calma
e respeito;
• manter o sigilo e a ética;
• ter discrição, tolerância, comunicabilidade, respeito, atenção, interesse, con-
duta, imparcialidade e objetividade;
• competência profissional;
• perfil adequado do atendente;
• ser empático, ou seja, saber se colocar no lugar do outro;
• empenho em resolver situações que vão além da atividade prescrita;
• utilizar vocabulário simples, claro e objetivo;
• ouvir para compreender o cliente;
• perceber o cliente na sua totalidade (gestos, expressões, posturas, tonalida-
de da voz); e
• coerência entre palavras e atos.
8.3. Competência Interpessoal
Competência interpessoal é a habilidade de mediar relações entre a necessidade
das pessoas e as exigências do ambiente em que estão inseridas.
As relações estabelecidas através da comunicação vão além de processos mecâ-
nicos individuais de emissão e recepção, existindo uma comunhão de ideias, valo-
res e sentimentos. Assim, o relacionamento interpessoal é critério indissociável do
atendimento ao público.
Por exemplo, se conflitos internos entre servidores de um órgão público, de co-
nhecimento exclusivo da administração, prejudicarem a qualidade do atendimento
prestado ao cidadão, o trabalho em equipe estará comprometido no tocante à efi-
cácia no comportamento interpessoal.
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8.4. Atendimento Telefônico
O atendimento telefônico de qualidade é uma das ferramentas essenciais para a
sobrevivência das organizações. Nas empresas públicas ou privadas, o profissional
deve atentar-se para contribuir com a fidelização do cliente.
Para que um bom atendimento telefônico ocorra, sugere-se que, ao atender o
telefone, o atendente deve dizer o nome da organização, cumprimentar o inter-
locutor e dizer o seu nome, ou dizer o nome da organização, dizer o seu nome e
cumprimentar o interlocutor, sempre com entonação de muito entusiasmo - uma
saudação agradável e com boa tonalidade de voz.
Nunca se deve deixar um cliente ou cidadão “pendurado” ao telefone. Se o
atendimento for demorar, pergunte se prefere que retorne a ligação ou se deseja
telefonar mais tarde. Uma dica: dê preferência à primeira alternativa. Enfim, pre-
coniza-se que o atendimento deve ser imediato, evitando expressões como “um
minuto, por favor” ou “um momento”, de forma que jamais se deixe o cliente es-
perando na linha.
Expressões do tipo “querida(o)”, “falou” e “valeu” são exemplos de expressões
informais que devem ser evitadas no atendimento a clientes.
No atendimento ao público, deve-se considerar cumprimentar sempre todas as
pessoas que circulam pelo espaço de trabalho, tendo atenção para não tratar nin-
guém de forma personalizada.
Por fim, a compreensão das necessidades dos clientes, a comunicação durante o
atendimento, a percepção, a empatia e o treinamento são alguns fatores essenciais
que devem ser considerados e aplicados, a fim de que se desenvolva a qualidade
do serviço de atendimento ao público.
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RESUMO
• Na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das
necessidades e expectativas do usuário-cidadão.
• O paradigma do cliente na gestão pública refere-se à focalização da ação
do Estado no cidadão.
• Histórico da qualidade na Administração Pública brasileira:
– 1990/1991 - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP),
com a criação do Subprograma de Qualidade e Produtividade na
Administração Pública.
– 1995 - Programa de Qualidade e Participação e Programa de Rees-
truturação e Qualidade dos Ministérios.
– 1996 - Programa da Qualidade e Participação na Administração Pú-
blica (QPAP).
– 1997 – contatos iniciais com a FPNQ (Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade).
– 2000 - Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP).
– 2005 - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
GESPÚBLICA.
• Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP):
– Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA
- principais características:
◦ o ser essencialmente público;
◦ o estar focado em resultados para o cidadão; e
◦ o ser federativo.
Prof. Adriel Sá
– Fundamentos (binômio):
◦ o Princípios ou fundamentos constitucionais da Administração pública; e
◦ o Fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea.
• Fundamentos:
– Pensamento sistêmico - Entendimento das relações de interdependência
entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
– Aprendizado organizacional - Busca contínua e alcance de novos pa-
tamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção,
reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.
– Cultura da inovação - Promoção de um ambiente favorável à criativida-
de, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar
um diferencial para a atuação da organização.
– Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento promo-
tor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento
para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de
forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de quali-
dade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração,
entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
– Orientação por processos e informações - Compreensão e segmenta-
ção do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a exe-
cução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho,
levando-se em consideração as informações disponíveis.
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– Visão de futuro - Indica o rumo de uma organização e a constância de
propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à ca-
pacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao
processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessida-
des e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a com-
preensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de
gerenciar seu impacto na sociedade.
– Geração de valor - Alcance de resultados consistentes, assegurando o
aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as
– Comprometimento com as pessoas - Estabelecimento de relações com
as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de tra-
balho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando
seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para de-
senvolver competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento.
– Foco no cidadão e na sociedade - Direcionamento das ações públicas
para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da
sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços
públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido
pelas organizações públicas.
– Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades con-
juntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns,
buscando o pleno uso das suas competências complementares para
desenvolver sinergias.
Prof. Adriel Sá
– Gestão participativa - Estilo de gestão que determina uma atitude ge-
rencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das
pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um
e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
– Responsabilidade social (inserido no IAGP 250 Pontos - 2016) -
Gerenciar de forma a assegurar a condição de cidadania com garantia de
acesso aos bens e serviços essenciais, tendo ao mesmo tempo a atenção
voltada para a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais.
– Controle social (inserido no IAGP 250 Pontos - 2016) - Gerenciar
com a participação das partes interessadas; tal participação deve aconte-
cer no planejamento, no acompanhamento e avaliação das atividades dos
órgãos ou entidades públicas.
– Agilidade (inserido no IAGP 250 Pontos - 2016) - Flexibilidade e res-
posta rápida às mudanças e demandas da sociedade por serviços e políti-
cas públicas.
• Visão sistêmica:
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– Bloco do Planejamento, constituído pelas quatro primeiras dimensões do
Modelo:
◦ o Governança;
◦ o Estratégia e Planos;
◦ o Cidadãos (ou Público-alvo); e
◦ o Interesse Público e Cidadania.
– Bloco da Execução, constituído pelas dimensões Pessoas e Processos.
– Bloco de Resultados, representa o controle, pois apenas pelos resultados
produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de
gestão e o nível de desempenho institucional.
– Bloco de Informação e Conhecimento, representa a inteligência da or-
ganização.
• Dimensões ou Critérios do MEGP:
– Governança: exercício de autoridade, controle, gerenciamento e poder de
governo.
– Estratégias e Planos: processos formais de formulação e implementação
da estratégia, fundamentados no exercício de pensar o futuro e integrados
ao processo decisório.
– Cidadãos ou Público-alvo: práticas gerenciais direcionadas ao relaciona-
mento do órgão/entidade com a sociedade.
– Interesse Público e Cidadania: observância do interesse público e ao
regime administrativo e a participação e o controle social.
– Pessoas: sistemas de trabalho estruturados, que considerem as compe-
tências, os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos necessários para a
execução dos processos institucionais, de forma a cumprir as finalidades do
órgão ou entidade.
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– Processos: processos finalísticos e de apoio adequadamente estruturados,
a partir da estratégia institucional, com base nos recursos disponíveis, nos
requisitos dos públicos alvos e nas possibilidades e limitações jurídico-legais.
– Informação e Conhecimento: capacidade de gestão das informações e
do conhecimento, especialmente a implementação de processos gerenciais
que contribuam diretamente para a seleção, coleta, armazenamento, utili-
zação, atualização e disponibilização sistemática de informações atualiza-
das, precisas e seguras.
– Resultados: avaliar os resultados obtidos nas ações de governo, res-
peitando as dimensões de eficiência, eficácia e efetividade, permitindo
aos agentes políticos estabelecer correções nos rumos dos seus proces-
sos de trabalho.
• Gestão por resultados:
– Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano
Plurianual (PPA 2000 - 2003), denominado Avança Brasil.
– Princípios: mérito, desempenho, reconhecimento e transparência
(accountability).
– Atributos:
◦ o Dinamicidade: geração e incorporação das informações sobre desem-
penho nos processos decisórios.
◦ o Abrangência: basear-se num conceito amplo de desempenho que en-
globe tanto os esforços quanto os resultados propostos.
◦ o Multidimensionalidade: considerar as múltiplas dimensões de esfor-
ço (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas)
para alinhá-los aos resultados.
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– A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efe-
tivação da gestão por resultados no setor público. Busca assegurar autono-
mia de gestão em troca de compromisso prévio com resultados.
– Na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganha des-
taque as agências executivas e as organizações sociais (OS). Pressu-
postos necessários para a qualificação:
◦ o Celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério super-
visor, que terá a periodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente
◦ o Um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento insti-
tucional em andamento.
– As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pú-
blica não estatal, destinado a absorver atividades publicizáveis mediante
qualificação específica. Trata-se de uma forma de propriedade pública não
estatal, constituída pelas associações civis sem fins lucrativos, que não são
propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente
para o atendimento do interesse público.
• Indicadores de gestão:
– Indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de mo-
nitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, pro-
gramas e políticas.
– Propriedades:
◦ o Relevância social: refere-se à pertinência de sua produção para
“indicar” uma questão social de relevância contemporânea;
◦ o Validade: refere-se ao grau de proximidade entre o conceito e a medida;
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◦ o Sensibilidade: refere-se à capacidade do indicador de refletir as mu-
danças da dimensão social de interesse;
◦ o Especificidade: refere-se à sua capacidade de refletir alterações es-
tritamente decorrentes das políticas públicas empreendidas;
◦ o Cobertura e desagregação: refere-se à capacidade de medir a di-
mensão social de interesse em diversos estratos e “recortes” úteis ao
planejamento das políticas públicas;
◦ o Confiabilidade: relaciona-se à qualidade dos dados, primários ou não,
usados no cômputo do indicador;
◦ o Periodicidade e tempestividade: referem-se à regularidade e à
tempestividade com que os dados componentes podem ser obtidos para
o cálculo do indicador;
◦ o Historicidade e comparabilidade: disponibilidade de séries históri-
cas extensas e comparáveis, de modo a permitir o cotejamento do valor
presente com situações do passado, inferir tendências e avaliar efeitos
de eventuais políticas públicas implementadas;
◦ o Inteligibilidade, comunicabilidade e reprodutibilidade: refere-se
à transparência da metodologia de construção do indicador, de forma a
viabilizar sua compreensão e eventual reprodução;
◦ o Factibilidade dos custos de obtenção: é imperativo que o indicador
seja produzido a custos razoáveis e compensadores.
– Componentes básicos:
◦ o Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar
as características, resultados e consequências dos produtos, processos
ou sistemas;
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◦ o Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do
cálculo;
◦ o Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
◦ o Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma ava-
liação comparativa de padrão de cumprimento; e
◦ o Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um
padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.
• Dimensões (Resultado e Esforço):
– Efetividade (dimensão do Resultado);
– Eficácia (dimensão do Resultado);
– Eficiência (dimensão do Resultado);
– Execução (dimensão do Esforço);
– Excelência (dimensão do Esforço); e
– Economicidade (dimensão do Esforço).
◦ o Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, proces-
sos ou projetos.
◦ o Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues
ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização).
◦ o Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com
os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consu-
mido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.
◦ o Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de
ação conforme estabelecidos.
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◦ o Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/exce-
lência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da
melhor execução e economicidade.
◦ o Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos
com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
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MAPA MENTAL
Legalidade
Histórico no Brasil Principais características
Princípio da descentralização federativa
Os princípios da administração pública brasileira 1990/1991 - Subprograma da Qualidade e Produtividade Pública Essencialmente pública
Princípio da centralidade dos direitos individuais e sociais 1996 - QPAP - Programa da Qualidade e Participação na Administração Focada em resultados para o cidadão
Fundamentos
Princípio da separação entre os Poderes constitucionais 1999/2000 - PQSP - Programa da Qualidade no Serviço Público Federativa
Princípio da participação social na governança das instituições 2005 - GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
Funcionamento em rede e parceria com a sociedade civil
Orientação fundamental à consecução dos objetivos da

República Federal do Brasil
Alinhamento de expectativas de forma clara e transparente

Pensamento sistêmico
Concessão de autonomias aos executores implementadores das políticas públicas
Aprendizado organizacional
Contratualização de resultados, autonomias e sanções
Cultura da inovação Gestão por resultados
Características Avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema
Liderança e constância de propósitos
Fortalecimento de uma modalidade de accountability
Orientação por processos e informações
Modificação do comportamento, pela atenção a metas claras e contratualizadas
Qualidade no Atributos
Visão de futuro
serviço público
Geração de valor (GESPÚBLICA) Dinamicidade: geração e incorporação das informações sobre desempenho nos processos decisórios
Comprometimento com as pessoas Abrangência: basear-se num conceito amplo de desempenho que englobe tanto os esforços quanto os resultados propostos
Foco no cidadão e na sociedade Multidimensionalidade: considerar as múltiplas dimensões de esforço (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e
pessoas) para alinhá-los aos resultados
Desenvolvimento de parceiras
Gestão participativa Componentes básicos de um indicador

Fundamentos
Responsabilidade social da Gestão Pública Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas
Contemporânea
Controle social Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo
Agilidade Índice (número): valor de um indicador em determinação momento
Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento
Meta: Índice (número) orientado por indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período
1 Governança
Dimensões de indicadores
2 Estratégias e Planos
Bloco I Efetividade (dimensão do Resultado) - Impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos
3 Cidadãos ou Público-alvo
4 Interesse Público e Cidadania Eficácia (dimensão do Resultado) - Quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (resultados)
6 Pessoas Eficiência (dimensão do Resultado) - Relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados
Bloco II
7 Processos Visão sistêmica Execução (dimensão do Esforço) - Realização dos processos, projetos e pianos de ação conforme estabelecidos
8 Resultados Bloco III Excelência (dimensão do Esforço) - Conformidade e critérios e padrões de qualidade
5 Informação e Conhecimento Bloco IV Economicidade (dimensão do Esforço) - Obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível
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Questão 1 (VUNESP/PREFEITURA SJC/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL AD-
MINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/2012) Por serviço público entende-se aquele que
a) presume prévia existência de um produto estático.
b) é o produto cristalizado de uma operação humana.
c) ao ser entregue ao uso comum, o administrador extrai-lhe proveitos, indepen-
dentemente da atuação de terceiros.
d) se propõe a atender conveniências ou necessidades da coletividade em geral.
e) trata de um desempenho cujo objeto é a construção de uma obra que independe
de uma prestação de contas.
Questão 2 (VUNESP/DETRAN-SP/AGENTE ESTADUAL DE TRÂNSITO/2013) Os
conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são considerados pilares da Nova Ges-
tão Pública. Quanto ao conceito de efetividade, pode-se dizer que
a) representa a contribuição real em termos de resultados ao alcance da finalidade
de uma intervenção ou do impacto de desenvolvimento esperado.
b) se relaciona exclusivamente com o alcance dos objetivos pactuados, de forma
implícita ou explícita, quanto à qualidade e à extensão do atendimento na presta-
ção dos serviços ou na produção de bens.
c) é um instrumento bastante genérico, que é voltado, exclusivamente, para a qua-
lidade do serviço prestado.
d) não tem nenhum relacionamento específico com a eficiência e a eficácia.
e) é a capacidade de utilizar os meios e os recursos de maneira racional, represen-
tada pela relação entre o custo e o benefício envolvidos na prestação de serviços
ou na produção de bens.
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Questão 3 (VUNESP/TJ-PA/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO/2014)
Práticas oriundas do setor privado de melhoria da qualidade dos serviços, normal-
mente, não produzem os efeitos esperados no setor público dadas as condições de
contorno legais desse setor. No entanto, uma possibilidade interessante, que leva-
ria em consideração a expertise do próprio servidor público, é a busca dentro de
unidades semelhantes do setor público de procedimentos considerados altamente
eficientes e, portanto, desejáveis em outras unidades. Amplamente difundida no
setor privado, tal técnica é conhecida como
a) engenharia reversa.
b) qualidade assegurada.
c) sistema ISO 9000.
d) círculos de controle de qualidade (CQC).
e) benchmarking.
Questão 4 (VUNESP/PREFEITURA DE SÃO PAULO/ANALISTA INFORMAÇÕES
CULTURA E DESPORTO BIBLIOTECONOMIA/2015) Os Contratos de Gestão têm
sido adotados como forma de ajuste entre entidades estatais e não estatais, no
contexto de ações voltadas à modernização da administração pública brasileira.
São itens fundamentais de um contrato de gestão:
a) previsão de desembolso; definição dos meios de remuneração do contratado;
administração por objetivos.
b) especificação do programa de trabalho, definição de metas a serem atingidas,
prazos de execução e critérios de avaliação de desempenho.
c) definição dos mecanismos de formulação, adoção, implementação e avaliação
durante o ciclo de execução do contrato.
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d) formalização dos objetivos institucionais; definição dos direitos dos usuários;
política tarifária e mecanismos de controle de resultados.
e) planejamento estratégico das ações pelo poder concedente; planos para a viabi-
lização de objetivos e metas; avaliação de eficiência, eficácia e efetividade.
Questão 5 (VUNESP/PREFEITURA DE SÃO PAULO/ANALISTA DE POLÍTICAS
PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/2015) Ao longo dos últimos anos, novas
práticas e modelos de gestão têm sido adotados por vários países. Uma dessas
práticas é a Gestão Orientada a Resultados, ou Gestão por Resultados,
a) que é um modelo de gestão de pessoas voltado à bonificação por metas alcan-
çadas.
b) que considera a mensuração de esforços pouco relevante, visto que o foco deve
estar na efetividade.
c) cuja adoção pressupõe a utilização de instrumentos formais de contratualização
de resultados.
d) cujo objetivo é promover alinhamento dos esforços organizacionais para alcance
dos resultados desejados.
e) que foi criada no âmbito da reengenharia e é utilizada no nível estratégico das
organizações.
Questão 6 (IESES/TRE-MA/ANALISTA JUDICIÁRIO APOIO ESPECIALIZADO
CONTABILIDADE/2015) A excelência nos serviços públicos requer a adoção de
programas de qualidade total. Os princípios de um programa de qualidade no setor
público envolvem:
a) Adoção de práticas de melhoria contínua; Estrutura organizacional funcional;
Centralização das decisões.
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b) Educação e capacitação dos servidores públicos; Processo contínuo de comuni-
cação e sensibilização; Centralização das decisões de qualidade nos gestores.
c) A sociedade como prioridade; Envolvimento e comprometimento dos níveis tá-
tico e operacional.
d) O cidadão como prioridade; Adoção de práticas de melhoria contínua dos pro-
cessos e atividades; Envolvimento e comprometimento da alta administração.
Questão 7 (SMA-RJ/CM-RJ/CONSULTOR LEGISLATIVO CIÊNCIA TECNOLOGIA
COMUNICAÇÃO E INFORMÁTICA/2015) No que diz respeito ao planejamento e
gestão em ciência e tecnologia, três conceitos são definidos a seguir.
I – Capacidade de obter o efeito que se deseja ou se espera, empregando os
melhores recursos possíveis. - “O modo de execução está correto?”.
II – Capacidade de obter o efeito de se transformar uma realidade a partir do ob-
jeto estabelecido e sua continuidade ao longo do tempo. “Está fazendo bem
o que deveria ser feito (satisfação do cliente ao longo do tempo)?”.
III – Capacidade de obter o efeito que se deseja. - “Está sendo feita a coisa certa
(atendendo às necessidades do cliente)?”.
Os conceitos I, II e III são conhecidos, respectivamente, como:
a) eficiência, efetividade e eficácia
b) eficácia, efetividade e eficiência
c) eficiência, eficácia e efetividade
d) efetividade, eficácia e eficiência
Prof. Adriel Sá
PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/2015) Assinale a alternativa que é corre-
tamente adequada aos princípios, aos objetivos e às características do modelo de
qualidade em serviços públicos.
a) A preocupação em satisfazer o cliente, no setor privado, é baseada no interesse,
enquanto, no setor público, essa preocupação tem que ser alicerçada no dever.
b) A gestão da qualidade, no serviço público, é uma dimensão técnica e não políti-
ca, que requer liderança da burocracia em seu desenvolvimento.
c) Os modelos de gestão da qualidade, no serviço público, requerem a construção
de práticas padronizadas e homogêneas de atendimento a todos os cidadãos.
d) O objetivo da gestão da qualidade no serviço público é garantir atendimento a
normas e procedimentos.
e) Os instrumentos e modelos de gestão da qualidade são únicos e dizem respeito
tanto a serviços públicos como a serviços privados.
Questão 9 (FACAPE/PETROLINA/ANALISTA DE CONTROLE INTERNO/2015) A
excelência no serviço público pode ser demonstrada como aquela:
a) com características de uma gestão pública que tem como meta a melhoria da
qualidade, sem, no entanto, estar preocupada com as questões que avaliem resul-
tado.
b) em que as organizações governamentais agem como instituições privadas para
tentar avaliar as necessidades dos cidadãos com vistas a ampliar o retorno econô-
mico-financeiro.
c) que cria estruturas eficientes, mesmo que, em algumas situações, ignore os
valores democráticos.
Prof. Adriel Sá
d) em que a gestão é adaptada da administração privada para o setor público, in-
dependentemente do direito do cidadão.
e) com as principais características de uma administração pública com alto desem-
penho que visa à melhoria da qualidade dos serviços públicos, é focada em resulta-
dos, orientada para o cidadão e envolve liderança, estratégias e planos.
Questão 10 (PR4/UFRJ/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2015) Muitos auto-
res desaconselham a mera transposição de diretrizes e ações de qualidade do setor
privado para o setor público, dadas as particularidades e a natureza de suas ativi-
dades.
Uma prática que impede a implementação de programas voltados à excelência é
aquela relacionada:
a) à existência de liderança tenaz e engajada.
b) à garantia de ação descentralizada e empoderada.
c) à manutenção de interesses e de acordos políticos.
d) à superação de potenciais resistências e sabotagens.
e) ao estabelecimento de normas e procedimentos flexíveis.
Questão 11 (ESAF/MPOG/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO PLA-
NEJAMENTO E ORÇAMENTO/2015) Importante prática incorporada à Administra-
ção, a contratualização facilita o planejamento, a avaliação e o monitoramento do
contratado pelo Estado. Contudo, como nada é perfeito, entre os problemas mais
frequentes até aqui identificados quanto ao seu gerenciamento, podem-se citar os
seguintes, exceto:
a) rigor excessivo na aplicação de sanções por metas não atingidas.
b) indicadores mal elaborados.
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c) objetivos vagos.
d) falhas na supervisão do cumprimento de metas.
e) metas pouco ambiciosas.
Questão 12 (FUNRIO/UFRB/SECRETÁRIO EXECUTIVO/2015) “(...) Existe clara-
mente a preocupação com os mecanismos utilizados para obtenção do êxito da ação
estatal, ou seja, é preciso buscar os meios mais econômicos e viáveis, utilizando a
racionalidade econômica que busca maximizar os resultados e minimizar os custos,
ou seja, fazer o melhor com menores custos, gastando com inteligência os recursos
pagos pelo contribuinte.” (Marcelo Douglas de Figueiredo, FGV-RJ,2004)
Sobre o enunciado, assinale a ÚNICA ALTERNATIVA CORRETA que contém os con-
ceitos defendidos pelo autor como fundamentais à Administração Pública:
a) Efetividade e Gestão.
b) Administração e Eficiência.
c) Eficiência e Eficácia.
d) Eficiência e Gestão Orçamentária.
e) Efetividade e Administração.
Questão 13 (FGV/DPE-RO/ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA ANALISTA EM
ADMINISTRAÇÃO/2015) Na construção do mapa de indicadores de gestão de um
programa público, o dirigente solicitou à equipe que fossem incluídos indicadores
capazes de mensurar as consequências e os impactos da ação para o público-alvo
e a sociedade.
Nesse sentido, o dirigente estava referindo-se aos indicadores de:
a) eficiência;
b) execução;
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c) excelência;
d) efetividade;
e) economicidade.
Questão 14 (FGV/TCM-SP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO/2015)

Uma determinada organização pública está buscando o desenvolvimento da exce-
lência em gestão pública, tendo como base o programa GesPública. Nesse sentido,
a direção da organização compreende que um aspecto fundamental é desenvolver
junto a todo seu corpo social o entendimento das relações de interdependência en-
Esse aspecto fundamental refere-se ao/à:
a) comprometimento com as pessoas;
b) aprendizado organizacional;
c) orientação por processos e informações;
d) pensamento sistêmico;
e) desenvolvimento de parcerias.
Questão 15 (ESAF/ANAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO ÁREA 1/2016) Indique

qual é o programa capitaneado pelo Ministério do Planejamento e Orçamento que
disponibiliza tecnologias de gestão capazes de estimular e promover a melhoria
continuada de processos gerenciais e de resultados aos órgãos e às entidades pú-
blicas que delas se apropriarem.
a) Brasil Maior.
b) Brasil Sem Miséria.
c) Gestão da Informação.
d) Gestão Orçamentária.
e) GESPÚBLICA.
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Questão 16 (ESAF/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL ÁREA
4/2016) Sobre o GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra-
tização, é incorreto afirmar que:
a) para o GESPÚBLICA, avaliar é comparar o sistema de gestão de um órgão ou
entidade pública com o Modelo de Excelência em Gestão Pública.
b) o GESPÚBLICA tem sido orientado para a melhoria da qualidade do sistema de
gestão dos órgãos e entidades públicos.
c) avaliar a gestão de um órgão ou entidade pública é verificar o grau de aderência
das suas práticas gerenciais ao Modelo de Excelência em Gestão Pública.
d) o sistema de gestão preconizado pelo GESPÚBLICA é extremamente indepen-
dente do aprendizado.
e) os centros práticos da ação do GESPÚBLICA são os órgãos e entidades públicos
e as políticas públicas, governos e a administração pública, do Estado.
Questão 17 (INSTITUTO AOCP/CM-RB/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRA-
ÇÃO/2016) A administração pública requer que o administrador público seja efi-
ciente, o que equivale, dentre outras, às seguintes condutas:
a) ajustes nos tratamentos pessoais; ordem da repartição; e coerência estatística
no atendimento.
b) relativização da hierarquia; condescendência para com subordinados; e acesso
facilitado.
c) cumprimento de metas e objetivos; racionalização do tempo; e horários rigorosos.
d) estabelecimento de preferências; priorizar seus familiares; e economia de
recursos.
e) adequação dos meios aos fins; produtividade do órgão público; e perfeição do
trabalho.
Prof. Adriel Sá
Questão 18 (IDECAN/CM ARACRUZ/AGENTE ADMINISTRATIVO E LEGISLATI-
VO/ 2016) Em forma de sumário geral, Coutinho (2000)¹ indica alguns aspec-
tos relevantes para ajudar a orientar futuros processos de mudança para uma
organização que deseja implantar um programa de administração pública vol-
tado ao cidadão. Dentre os principais passos destes processos, o autor entende
que o referido programa deve, marque V para as afirmativas verdadeiras e F
para as falsas.
( ) Dispor de lideranças formais no nível estratégico, visto que as informais são
totalmente irrelevantes neste processo.
( ) Buscar apoio e sustentação política no Congresso, na Presidência, nos Minis-
térios ou nas Secretarias.
( ) Estabelecer padrões de qualidade no atendimento com base unicamente nas
diretrizes de especialistas.
( ) Consultar stakeholders, isto é, indivíduos ou grupos que tenham interesse no
desempenho do sistema ou organização.

(COUTINHO, Marcelo James Vasconcelos. Administração pública voltada para o cidadão:
quadro teórico-conceitual. Revista do Serviço Público, Brasília: ENAP, ano 51, n. 3, p. 1-36,
jul/set 2000.)
a) F, V, F, V.
b) F, F, V, F.
c) V, V, V, F.
d) V, F, F, V.
Prof. Adriel Sá
Questão 19 (SMA-RJ/SMTR-RJ/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/2016) A preo-
cupação que o administrador deve ter de que os recursos públicos sejam apli-
cados de forma mais racional possível no sistema municipal de transportes é
um indicador de:
a) excelência
b) efetividade
c) eficácia
d) eficiência
Questão 20 (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS GES-
TÃO/2016) A supervisão do almoxarifado de uma organização pública vem con-
trolando os níveis de estoque, de forma a provocar a redução do volume de
compras e a provocar o aumento nas quantidades de pedidos. Ou seja, o setor
tem gerenciado o tamanho dos lotes e o intervalo de tempo dos pedidos, por
considerar que lotes pequenos significam uma redução do nível de estoque, um
acréscimo no número de pedidos e uma redução no intervalo de tempo existen-
te entre dois pedidos.
Essa nova forma de gestão do setor está relacionada a uma supervisão que busque
no controle a garantia de
a) lucratividade
b) economicidade
c) isonomia
d) legalidade
e) moralidade
Prof. Adriel Sá
Questão 21 (COMPERVE UFRN/CM CURRAIS NOVOS/TÉCNICO LEGISLATIVO/
2017) “O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLI-
CA) existe [...] para apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções que
permitam um contínuo aperfeiçoamento dos sistemas de gestão das organizações
públicas e de seus impactos junto aos cidadãos.”

(BRASIL Apresentação. Disponível em:<http://www.gespublica.gov.br/content/apresenta>.
Acesso em: 30 dez.2016.)
Sobre esse programa, considere as seguintes afirmações:
I – O programa busca implantação de princípios para cultura de excelência, tais
como: morosidade, economicidade, cooperação restrita e intersetorial.
II – É considerado um dos maiores objetivos do GESPÚBLICA a mobilização da
administração pública brasileira na direção de resultados.
III – Para o GESPUBLICA, o mapeamento do processo é marginal ao processo de
simplificação administrativa.
IV – Apresenta-se como um dos eixos da GESPÚBLICA o uso de indicadores para
mensuração do desempenho na Administração Pública.
Das afirmações, estão corretas
a) I e II.
b) I e III.
c) II e IV.
d) III e IV.
Prof. Adriel Sá
Questão 22 (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF ADMI-
NISTRAÇÃO/2017) A qualidade é fundamental para a prestação de serviços pú-
blicos que atendam, de forma adequada, às necessidades da sociedade. Acerca
desse assunto, assinale a alternativa que apresenta princípios básicos da gestão da
qualidade nos serviços públicos.
a) Adoção de práticas de melhoria contínua; estrutura organizacional em células;
e, centralização das decisões.
b) Foco nos cidadãos usuários (clientes) como prioridade, identificando de forma
clara as respectivas insatisfações e satisfações; adoção de práticas de melhoria
contínua dos processos e atividades; e, envolvimento e comprometimento da alta
administração.
c) Controle constante dos funcionários por meio do aumento de responsabilidades
e de tarefas.
d) Gestão participativa, com atribuição de menos responsabilidades por pessoa,
bem como liberdade de opinião para todos.
e) Processo contínuo de comunicação; centralização das decisões de qualidade nos
gestores; capacitação de pessoal; e, modelagem linear da organização.
Questão 23 (FAURGS/TJ-RS/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA ADMI-
NISTRAÇÃO CIÊNCIAS CONTÁBEIS ECONOMIA/2017) O GESPÚBLICA, programa
nacional de gestão pública e desburocratização, editou, em 2010, um documento
chamado Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção
de Indicadores. Nesse documento, indica-se a utilização pela administração públi-
ca, em seus diversos níveis, de um modelo para gestão do desempenho bastante
difundido, chamado de 6Es do desempenho, vinculando seis categorias de indica-
dores a elementos da cadeia de valor. Os 6Es são:
Prof. Adriel Sá
a) Efetividade, Eficácia, Eficiência, Ecologia, Excelência e Economicidade.

b) Efetividade, Eficiência, Execução, Excelência, Economicidade e Eficácia.
c) Eficácia, Efetividade, Eficiência, Efeito, Execução e Excelência.
d) Efeito, Eficácia, Execução, Excelência, Economicidade e Elasticidade.
e) Efetividade, Ecologia, Eficácia, Eficiência, Excelência e Economicidade.
Questão 24 (VUNESP/SEPOG-SP/CONCURSO UNIFICADO DE PROMOÇÃO OR-

ÇAMENTO E CONTABILIDADE PÚBLICA/2017) De acordo com o Guia Referencial
para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, é correto
afirmar que os indicadores
a) são instrumentos essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação dos
programas governamentais.
b) expressam o quociente entre o número de casos pertencentes a uma categoria
e o total de casos considerados quando classificados como indicadores simples.
c) são utilizados para avaliar a eficiência, a eficácia e a efetividade de políticas pú-
blicas, mas não para mensurar o desempenho das entidades públicas.
d) são expressões numéricas que representam o estado futuro de desempenho
desejado, por exemplo, pela implementação de um programa de governo.
e) podem ser utilizados para planejar e controlar os programas temáticos, mas não
os programas de gestão, manutenção e serviços ao Estado.

ÇAMENTO E CONTABILIDADE PÚBLICA/2017) O número de saídas hospitalares
em clínica médica é um indicador de
a) insumo.
b) processo.
c) produto.
d) impacto.
e) economicidade.
Prof. Adriel Sá
para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, se o indi-
cador fornecer informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades
definidas de ações, produtos ou impactos esperados, ele atende ao critério de iden-
tificação e seleção denominado
a) simplicidade, clareza, inteligibilidade ou comunicabilidade.
b) seletividade ou importância.
c) representatividade, confiabilidade ou sensibilidade.
d) comparabilidade.
e) custo-efetividade.
ÇAMENTO E CONTABILIDADE PÚBLICA/2017) A Contabilidade Aplicada ao Setor
Público, baseada no regime de competência, tem propiciado o desenvolvimento de
sistemas de custos em diferentes entes federados. De acordo com o Guia Referen-
cial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, o cus-
to unitário de um produto gerado, por exemplo, quilômetro de rodovia restaurada,
é uma subdimensão
a) do impacto final.
b) do impacto intermediário.
c) da excelência.
d) da produtividade.
e) da eficiência.
Prof. Adriel Sá
NISTRAÇÃO/2017) A administração por resultados na gestão pública tem como
foco o alcance de determinados benefícios para a sociedade. Para isso, a modela-
gem organizacional da instituição deve ser feita com base
a) em um grupamento em função dos resultados gerados, ou seja, os serviços/
produtos gerados pelos seus processos.
b) nos objetivos, uma vez que a administração por resultados nada mais é que a
c) nas metas estabelecidas para alcançar os objetivos estratégicos da organização,
desde que elas sejam projetadas excluindo a demanda reprimida de serviços.
d) na quantidade de áreas da instituição, independentemente do nível de demanda
de cada uma.
e) na quantidade de pessoas trabalhando em cada área, independentemente dos
processos e dos resultados esperados.
Questão 29 (VUNESP/PC-BA/DELEGADO DE POLÍCIA/2018) Conceitualmente,
para a GesPública, “controle social” significa que a administração pública
a) busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sus-
tentável, utilizando os recursos de forma eficiente.
b) só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo
que não estiver proibido por lei. Essa legalidade é que fixa os parâmetros de con-
trole da administração.
c) é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de
cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços
Prof. Adriel Sá
d) tem como requisito essencial, em regimes democráticos, a obrigação de prestar
contas de sua atuação, o que implica em garantia de transparência de suas ações
e atos e na institucionalização de canais de participação social.
e) tem o conceito de partes interessadas ampliado em relação ao utilizado pela
iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os inte-
resses dos grupos mais diretamente afetados, mas, também, o valor final agregado
para a sociedade.
Questão 30 (FGV/CM SALVADOR/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL ADMI-
NISTRATIVA SERVIÇOS GERAIS/2018) Na gestão de um órgão público podem
ocorrer muitas operações no âmbito administrativo. As operações produzem bens
ou serviços, ou um mix de ambos, e isso é feito por meio de um processo de trans-
formação.
São exemplos de categorias de recursos de entrada de um processo de trans-
formação:
a) materiais e informação;
b) consumidores e produtos;
c) informação e serviços;
d) consumidores e bens;
e) materiais e produtos.
NISTRATIVA GESTÃO DA QUALIDADE/2018) Ao ter a sua primeira edição elabo-
rada em 2005, o “Modelo de Excelência em Gestão Pública” visava guiar a adminis-
tração pública brasileira para uma gestão focada em resultados e orientada para:
Prof. Adriel Sá
a) o mercado;
b) o produto;
c) o agente político;
d) a impessoalidade;
e) o cidadão.
NISTRATIVA GESTÃO DA QUALIDADE/2018) Com base no “Modelo de Excelência
em Gestão Pública”, a concepção de que a administração deve ser transparente e
dar publicidade aos seus atos está suportada pela ideia de:
a) controle social;
b) desenvolvimento de parcerias;
c) visão de futuro;
d) cultura da inovação;
e) orientação por processos.
NISTRATIVA GESTÃO DA QUALIDADE/2018) A visão de futuro é essencial para
que uma organização consiga se programar e realizar tarefas em direção a um
objetivo, sendo, por isso, conceituada no “Modelo de Excelência em Gestão Públi-
ca” como:
a) um princípio;
b) uma missão;
c) um critério;
d) uma dimensão;
e) um fundamento.
Prof. Adriel Sá
Questão 34 (FUNRIO/CGE-RO/AUDITOR DE CONTROLE INTERNO/2018) Na
gestão por resultados na produção de serviços públicos, algumas técnicas se orien-
tam na direção de resultados. Entre tais técnicas se destacam as seguintes, EXCE-
TO:
a) contrato de gestão.
b) administração por objetivos.
c) gestão pela qualidade.
d) orçamento participativo.
e) orçamento orientado para resultado.
Questão 35 (VUNESP/CM JABO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/JURÍDI-
CO/2015) Dada a importância que a qualidade no atendimento ao cliente tem
para a manutenção dos negócios das organizações públicas ou privadas, cabe ao
Assistente Administrativo prezar pela excelência na recepção do cliente interno e
externo. É esperado do colaborador, no atendimento ao cliente, que
a) seja prático e curioso, para solucionar os problemas do cliente.
b) se comporte na recepção com informalidade e irreverência.
c) seja ético e discreto, encaminhando o cliente para uma solução.
d) se apresente de forma liberal e demonstrando o seu poder de solução de
problemas.
e) seja perfeccionista e determinado, para saber exatamente do que o cliente
necessita.
Questão 36 (VUNESP/CM JABO/AGENTE ADMINISTRAÇÃO/2015) O processo de
demonstrar interesse e atenção personalizada ao cliente/usuário, colocando-se em
seu lugar, é chamado de
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a) empatia.
b) responsabilidade.
c) simpatia.
d) solidariedade.
e) confiança.
Questão 37 (VUNESP/UFABC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2016) O aten-
dimento corresponde ao ato de atender, ou seja, ao ato de cuidar, de prestar aten-
ção às pessoas que são recebidas ou com as quais se mantém contato. O atendi-
mento requer de quem o pratica
a) imposição e objetividade.
b) responsabilidade e competência.
c) interesse e parcialidade.
d) dedicação e introspecção.
e) inferência e rapidez.
Questão 38 (VUNESP/CM MARÍLIA/AGENTE SEGURANÇA LEGISLATIVA/2016)
A qualidade no atendimento é pré-requisito de qualquer serviço prestado no mer-
cado, tanto no setor público quanto no privado. Assinale a alternativa que possui
somente qualidades que o Agente de Segurança Legislativa deve possuir no aten-
dimento ao público.
a) Prolixidade, presteza e objetividade.
b) Comunicabilidade, timidez e objetividade.
c) Urbanidade, intolerância e prolixidade.
d) Paciência, presteza e prolixidade.
e) Objetividade, lhaneza e presteza.
Prof. Adriel Sá
Questão 39 (VUNESP/CM REGISTRO/ASSISTENTE LEGISLATIVO/2016) Um
bom atendimento ao público interno repercute na satisfação do empregado com a
empresa, na qualidade do seu serviço e nas relações de convívio com os colegas de
trabalho. Para que essa qualidade de atendimento ao público interno seja atendida,
é preciso
a) procurar desenvolver amizades com todos, aplicando- se em contatos mais pró-
ximos e intimistas.
b) inteirar-se de forma delicada, porém profunda, da vida pessoal e profissional de
todos.
c) transitar diariamente por todas as áreas tentando conhecer e resolver os pro-
blemas existentes.
d) revelar controle emocional e sabedoria para lidar com todos os tipos de pessoas
e de situações.
e) promover festividades e eventos externos para aproximar ainda mais o público
interno.
Questão 40 (VUNESP/IPRESB/AGENTE PREVIDENCIÁRIO/2017) Aspectos como
tempo de espera, cortesia, adequação e capacidade de resolução dos problemas,
bem como aspectos ambientais, como limpeza, temperatura, decoração e organi-
zação do local são importantes características
a) da terceirização de serviços.
b) da qualidade no atendimento ao público.
c) da resolução de problemas do público interno.
d) de uma área com pessoas gentis e educadas.
e) da apresentação de relatórios aos gestores.
Prof. Adriel Sá
Questão 41 (VUNESP/UFABC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2019) No
atendimento ao público, a comunicação é um elemento de fundamental importân-
cia. A garantia de que o que falamos, o que comunicamos, chegou de forma ade-
quada ao usuário, nosso interlocutor, é dada
a) pela emissão.
b) pela mensagem em si.
c) pelo feedback.
d) pelo veículo de transmissão.
e) pelo canal de comunicação.
Questão 42 (VUNESP/UFABC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2019) Uma
das características mais importantes do perfil de pessoas que atendem ao público
é se colocar verdadeiramente no lugar da pessoa que está sendo atendida e fazer
com que ela saiba que isso é real, verdadeiro. Esse sentimento é chamado de
a) proatividade.
b) carinho.
c) simpatia.
d) empatia.
e) respeito.
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GABARITO
1. d 15. e 29. d
2. a 16. d 30. a
3. e 17. e 31. e
4. b 18. a 32. a
5. d 19. d 33. e
6. d 20. b 34. d
7. a 21. c 35. c
8. a 22. b 36. a
9. e 23. b 37. b
10. c 24. a 38. e
11. a 25. c 39. d
12. c 26. b 40. b
13. d 27. e 41. c
14. d 28. a 42. d
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GABARITO COMENTADO
Questão 1 (VUNESP/PREFEITURA SJC/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL AD-
MINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/2012) Por serviço público entende-se aquele que
a) presume prévia existência de um produto estático.
b) é o produto cristalizado de uma operação humana.
c) ao ser entregue ao uso comum, o administrador extrai-lhe proveitos, indepen-
dentemente da atuação de terceiros.
d) se propõe a atender conveniências ou necessidades da coletividade em geral.
e) trata de um desempenho cujo objeto é a construção de uma obra que independe
de uma prestação de contas.
Letra d.
O serviço público tem em sua essência a satisfação do interesse público. Veja-
mos alguns conceitos apresentados pelos doutrinadores.
De acordo com José dos Santos Carvalho Filho1, serviço público é:
Toda atividade prestada pelo Estado ou por seus delegados, basicamente sob regime
de direito público, com vistas à satisfação de necessidades essenciais e secundárias da
coletividade.
Para Maria Sylvia Zanella Di Pietro2, serviço público é:
Toda atividade material que a lei atribui ao Estado para que a exerça diretamente ou por
meio de seus delegados, com o objetivo de satisfazer concretamente às necessidades
coletivas, sob regime jurídico total ou parcialmente público.
1
CARVALHO FILHO, J. dos S. Manual de Direito Administrativo. 27.ed. São Paulo: Atlas, 2014.
2
DI PIETRO, M. S. Z. Direito Administrativo. 27.ed. São Paulo: Atlas, 2014.
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Já para Hely Lopes Meirelles3,
Serviço público é todo aquele prestado pela Administração ou por seus delegados, sob
normas e controles estatais, para satisfazer necessidades sociais essenciais ou secun-
dárias da coletividade ou simples conveniências do Estado.
Ainda, segundo Celso Antônio Bandeira de Mello4,
Serviço público é toda atividade de oferecimento de utilidade e comodidade material

destinada à satisfação da coletividade em geral, mas fruível singularmente pelos admi-
nistrados, que o Estado assume como pertinente a seus deveres e presta por si mesmo
ou por quem lhe faça as vezes, sob regime de Direito Público – portanto, consagrador
de prerrogativas de supremacia e de restrições especiais –, instituído em favor dos in-
teresses definidos como públicos no sistema normativo.
Questão 2 (VUNESP/DETRAN-SP/AGENTE ESTADUAL DE TRÂNSITO/2013) Os
conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são considerados pilares da Nova Ges-
tão Pública. Quanto ao conceito de efetividade, pode-se dizer que
a) representa a contribuição real em termos de resultados ao alcance da finalidade
de uma intervenção ou do impacto de desenvolvimento esperado.
b) se relaciona exclusivamente com o alcance dos objetivos pactuados, de forma
implícita ou explícita, quanto à qualidade e à extensão do atendimento na presta-
ção dos serviços ou na produção de bens.
c) é um instrumento bastante genérico, que é voltado, exclusivamente, para a qua-
lidade do serviço prestado.
d) não tem nenhum relacionamento específico com a eficiência e a eficácia.
e) é a capacidade de utilizar os meios e os recursos de maneira racional, represen-
tada pela relação entre o custo e o benefício envolvidos na prestação de serviços
ou na produção de bens.
3
MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 40.ed. São Paulo: Malheiros, 2014.
4
MELLO, C. A. B. de. Curso de Direito Administrativo. 31.ed. São Paulo: Malheiros, 2014.
Prof. Adriel Sá
Letra a.
Os indicadores de desempenho na gestão pública costumam se relacionar às medi-
das de efetividade, eficácia, eficiência e economicidade, que possuem as seguintes
características:
TIPO DE INDICADOR
REFERE-SE AO AVALIA
DE DESEMPENHO
Efetividade Impacto Mudanças na sociedade
Qualidade dos resultados
Eficácia Resultado
para o público-alvo
Eficiência Produto/Processo/Insumo Quantidade produzida
Recursos materiais, financei-
Economicidade Insumo/Custo
ros e pessoal
Portanto, a alternativa certa é a letra “a”.
Das alternativas erradas, apenas as alternativas “b” e “e” se referem a outros con-
ceitos: “b” (eficácia) e “e” (eficiência).
Questão 3 (VUNESP/TJ-PA/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO/2014)
Práticas oriundas do setor privado de melhoria da qualidade dos serviços, normal-
mente, não produzem os efeitos esperados no setor público dadas as condições de
contorno legais desse setor. No entanto, uma possibilidade interessante, que leva-
ria em consideração a expertise do próprio servidor público, é a busca dentro de
unidades semelhantes do setor público de procedimentos considerados altamente
eficientes e, portanto, desejáveis em outras unidades. Amplamente difundida no
setor privado, tal técnica é conhecida como
a) engenharia reversa.
b) qualidade assegurada.
Prof. Adriel Sá
c) sistema ISO 9000.
d) círculos de controle de qualidade (CQC).
e) benchmarking.
Letra e.
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do
desempenho entre setores, departamentos e organizações. É um processo siste-
mático e contínuo de comparação de práticas de uma organização com organiza-
ções similares no âmbito dos processos e dos resultados, como meio de identificar
oportunidades para melhorar o desempenho dos serviços e/ou reduzir custos.
No setor público, o benchmarking torna-se um importante instrumento de melhoria
do desempenho das organizações, de redução de custos e de melhoria da qualidade
dos serviços prestados aos cidadãos.
Aplicado aos serviços públicos, apresenta como vantagens o fato de pressionar a
concorrência entre serviços, promovendo a identificação e disseminação de boas
práticas, maior disciplina, transparência e responsabilização, além de promover o
aumento dos padrões de referência individuais.
Questão 4 (VUNESP/PREFEITURA DE SÃO PAULO/ANALISTA INFORMAÇÕES
CULTURA E DESPORTO BIBLIOTECONOMIA/2015) Os Contratos de Gestão têm
sido adotados como forma de ajuste entre entidades estatais e não estatais, no
contexto de ações voltadas à modernização da administração pública brasileira.
São itens fundamentais de um contrato de gestão:
a) previsão de desembolso; definição dos meios de remuneração do contratado;
Prof. Adriel Sá
b) especificação do programa de trabalho, definição de metas a serem atingidas,
prazos de execução e critérios de avaliação de desempenho.
c) definição dos mecanismos de formulação, adoção, implementação e avaliação
durante o ciclo de execução do contrato.
d) formalização dos objetivos institucionais; definição dos direitos dos usuários;
política tarifária e mecanismos de controle de resultados.
e) planejamento estratégico das ações pelo poder concedente; planos para a viabi-
lização de objetivos e metas; avaliação de eficiência, eficácia e efetividade.
Letra b.
Os contratos de gestão representam formas descentralizadas de execução de ser-
viços públicos, baseadas em compromissos recíprocos, com objetivos, metas e
responsabilidade previamente definidos, além de avaliação precisa dos resultados
efetivamente obtidos.
Conforme a Constituição Federal, no artigo 37, § 8º:
Art. 37. A Administração Pública direta e indireta de quaisquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:
(...)
§8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da admi-
nistração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre
seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de
desempenho para órgão ou entidade, cabendo a lei dispor sobre:
I – o prazo de duração do contrato;
II – os controles e critérios de avaliação e desempenho, direitos, e obrigações e respon-
sabilidade dos dirigentes.
III – a remuneração do pessoal.
Prof. Adriel Sá
Ainda, a Lei n. 9.637/1998 dispõe um capítulo sobre contratos de gestão. Essa lei
dispõe sobre a qualificação de organizações sociais e do Programa Nacional de Pu-
blicização. Em seu artigo 7º, cita que:
Art. 7º Na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios da

legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e, também, os se-
guintes preceitos:
I – especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a estipula-
ção das metas a serem atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como pre-
visão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados,
mediante indicadores de qualidade e produtividade;
II – a estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vantagens de
qualquer natureza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados das organizações
sociais, no exercício de suas funções.
Logo, observamos que a letra “b” está de acordo com a legislação em vigor.
b) especificação do programa de trabalho, definição de metas a serem atingidas, prazos

de execução e critérios de avaliação de desempenho.
As demais alternativas trazem itens não utilizados em contratos de gestão.
PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/2015) Ao longo dos últimos anos, novas
práticas e modelos de gestão têm sido adotados por vários países. Uma dessas
práticas é a Gestão Orientada a Resultados, ou Gestão por Resultados,
a) que é um modelo de gestão de pessoas voltado à bonificação por metas alcançadas.
b) que considera a mensuração de esforços pouco relevante, visto que o foco deve
estar na efetividade.
Prof. Adriel Sá
c) cuja adoção pressupõe a utilização de instrumentos formais de contratualização
de resultados.
d) cujo objetivo é promover alinhamento dos esforços organizacionais para alcance
dos resultados desejados.
e) que foi criada no âmbito da reengenharia e é utilizada no nível estratégico das
organizações.
Letra d.
A gestão para resultados é uma ferramenta administrativa que, por meio de sua
metodologia, alinha o planejamento, a ação e o controle, promovendo a eficiência
e a eficácia da organização. É um modelo muito utilizado na administração pública,
dentro do contexto da administração gerencial. Para aqueles que já estudaram a
gestão estratégica, a gestão para resultados é bastante similar.
São consideradas funções da gestão por resultados:
Definir a direção estratégica da organização – criação da missão e estabe-
lecimento dos objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os va-
lores da organização. Refere-se à definição do caminho que deverá ser seguido
para alcançar os objetivos estratégicos. É necessário mapear os processos de
trabalho e escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostrarão
se a organização está no caminho planejado e, por meio de uma avaliação,
o quanto de progresso foi feito na direção dos objetivos. Os indicadores de
desempenho são as manifestações mais claras do que a organização está ten-
tando alcançar.
Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção
estratégica – compromisso da organização com a ação;
Prof. Adriel Sá
Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento –
garantia que a melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade
da organização através de planos de ação frequentemente monitorados. Um dos
maiores perigos para uma organização é a complacência operacional e organizacio-
nal. É acreditar que pouca melhoria pode ser feita nas operações, ou mesmo uma
acomodação com resultados alcançados no passado. (HILÁRIO, 2009)5.
Analisando as alternativas, temos:
a) Errada. Que é um modelo de gestão de pessoas voltado à bonificação por metas
alcançadas.
Recompensas financeiras não são, definitivamente, foco nem ênfase na gestão por
resultados.
b) Errada. Que considera a mensuração de esforços pouco relevante, visto que o
foco deve estar na efetividade.
A efetividade é a conjugação de eficiência e eficácia; logo, necessários esforços
relevantes!
c) Errada. Cuja adoção pressupõe a utilização de instrumentos formais de contra-
tualização de resultados.
A gestão para resultados se caracterizaria pela tradução dos objetivos em resul-
tados e pela predominância dessa visão em substituição aos outros mecanismos
de coordenação, como a padronização, hierarquização e os controles formais de
processos.
d) Certa.
e) Errada. Que foi criada no âmbito da reengenharia e é utilizada no nível estra-
tégico das organizações.
5
HILÁRIO, M. A. de S. Gestão por Resultados na Administração Pública. Manaus: UEA, 2009.
Prof. Adriel Sá
A implementação de uma política de gestão pública orientada para o alcance de
resultados é uma tendência da nova gestão pública (ngp), que no âmbito da ad-
ministração pública brasileira tem foco semelhante ao verificado em programas de
qualidade e excelência, contemplando a busca de resultados. Além disso, sua apli-
cação é de âmbito geral da organização, não apenas no seu nível de cúpula.
Questão 6 (IESES/TRE-MA/ANALISTA JUDICIÁRIO APOIO ESPECIALIZADO
CONTABILIDADE/2015) A excelência nos serviços públicos requer a adoção de
programas de qualidade total. Os princípios de um programa de qualidade no setor
público envolvem:
a) Adoção de práticas de melhoria contínua; Estrutura organizacional funcional;
Centralização das decisões.
b) Educação e capacitação dos servidores públicos; Processo contínuo de comuni-
cação e sensibilização; Centralização das decisões de qualidade nos gestores.
c) A sociedade como prioridade; Envolvimento e comprometimento dos níveis tá-
tico e operacional.
d) O cidadão como prioridade; Adoção de práticas de melhoria contínua dos pro-
cessos e atividades; Envolvimento e comprometimento da alta administração.
Letra d.
A excelência na gestão pública deve ter o envolvimento de todos os servidores,
a alta administração, o corpo gerencial e a base operacional devem envol-
ver-se com a qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contínua da
administração pública.
Prof. Adriel Sá
Ainda, os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes

internos e externos – que são os demais órgãos e entidades públicas, os servido-
res, e, principalmente, os cidadãos – que representam, na verdade, os legítimos
destinatários da ação pública, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria
com eles e a superação das suas expectativas.
Por fim, um dos princípios da gestão da qualidade no setor público é o princípio da
descentralização, implicando o compartilhamento de responsabilidades entre as
três esferas de governo na execução das políticas públicas.
Assim, temos:
a) Errada. Adoção de práticas de melhoria contínua; Estrutura organizacional fun-
cional; Centralização das decisões.
b) Errada. Educação e capacitação dos servidores públicos; Processo contínuo de
comunicação e sensibilização; Centralização das decisões de qualidade nos gestores.
c) Errada. A sociedade como prioridade; Envolvimento e comprometimento dos
níveis tático e operacional.
d) Certa.
Questão 7 (SMA-RJ/CM-RJ/CONSULTOR LEGISLATIVO CIÊNCIA TECNOLOGIA

COMUNICAÇÃO E INFORMÁTICA/2015) No que diz respeito ao planejamento e
gestão em ciência e tecnologia, três conceitos são definidos a seguir.
I – Capacidade de obter o efeito que se deseja ou se espera, empregando os
melhores recursos possíveis. - “O modo de execução está correto?”.
II – Capacidade de obter o efeito de se transformar uma realidade a partir do ob-
jeto estabelecido e sua continuidade ao longo do tempo. “Está fazendo bem
o que deveria ser feito (satisfação do cliente ao longo do tempo)?”.
III – de obter o efeito que se deseja. - “Está sendo feita a coisa certa (atendendo
às necessidades do cliente)?”.
Prof. Adriel Sá
Os conceitos I, II e III são conhecidos, respectivamente, como:
a) eficiência, efetividade e eficácia
b) eficácia, efetividade e eficiência
c) eficiência, eficácia e efetividade
d) efetividade, eficácia e eficiência
Letra a.
O termo “eficiência” se refere à dimensão do desempenho expressa pela relação do
processo envolvido, seu meio. Assim, possui foco interno e vincula-se aos custos
envolvidos.
O termo “eficácia” considera a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos
objetivos ou metas, independentemente dos custos implicados. Possui foco externo
e se refere à capacidade de alcançar resultados.
O termo “efetividade” é a dimensão do desempenho que representa a relação entre
os resultados alcançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e se
refere aos impactos, avaliando os resultados obtidos.
PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/2015) Assinale a alternativa que é corre-
tamente adequada aos princípios, aos objetivos e às características do modelo de
qualidade em serviços públicos.
a) A preocupação em satisfazer o cliente, no setor privado, é baseada no interesse,
enquanto, no setor público, essa preocupação tem que ser alicerçada no dever.
b) A gestão da qualidade, no serviço público, é uma dimensão técnica e não política,
que requer liderança da burocracia em seu desenvolvimento.
Prof. Adriel Sá
c) Os modelos de gestão da qualidade, no serviço público, requerem a construção
de práticas padronizadas e homogêneas de atendimento a todos os cidadãos.
d) O objetivo da gestão da qualidade no serviço público é garantir atendimento a
normas e procedimentos.
e) Os instrumentos e modelos de gestão da qualidade são únicos e dizem respeito
tanto a serviços públicos como a serviços privados.
Letra a.
A alternativa foi retirada integralmente do Caderno da MARE de Reforma do Estado,
escrito por Luiz Carlos Bresser Pereira. Vejamos:
A preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquan-

to no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever. (Caderno MARE,
vol. 4, pág. 13)
b) Errada. Segundo Bresser Pereira, a adoção da qualidade como instrumento de
modernização da administração pública Brasileira deverá levar em conta, simulta-
neamente, a sua dimensão formal – que se refere à competência para produzir
e aplicar métodos, técnicas e ferramentas – e a sua dimensão política – que se
refere à competência para projetar e realizar organizações públicas que atendam
às necessidades dos clientes.
c) Errada. A preocupação com a qualidade dos serviços públicos prestados ao
cidadão ganha ênfase com a administração pública gerencial, que parte da pre-
missa da gestão com foco em resultados. Logo, padronizações e homogeneidade,
que fazem parte da burocracia, dão lugar à utilização de ferramentas e técnicas da
qualidade para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços oferecidos
ao cidadão – o que inclui o treinamento e a motivação dos servidores – se estará
caminhando rumo à excelência. Percebe-se que a construção de práticas no
Prof. Adriel Sá
modelo de gestão da qualidade passa a ser flexível e de forma a atender as
necessidades do cliente.
d) Errada. O objetivo da gestão da qualidade no serviço público é bem claro:
atender às necessidades dos cidadãos.
e) Errada. Os instrumentos e modelos de gestão da qualidade não são úni-
cos, tanto para o serviço público quanto para o privado. Alguns exemplos: Modelo
de Excelência da EFMQ, European Foundation for Quality Management, ISO 9000,
Modelo de Excelência em Gestão (MEG), entre outros.
MARE foi um ministério que existiu na década de 90, que significa: Ministério da
Administração e Reforma do Estado.
Questão 9 (FACAPE/PETROLINA/ANALISTA DE CONTROLE INTERNO/2015) A
excelência no serviço público pode ser demonstrada como aquela:
a) com características de uma gestão pública que tem como meta a melhoria da qua-
lidade, sem, no entanto, estar preocupada com as questões que avaliem resultado.
b) em que as organizações governamentais agem como instituições privadas para
tentar avaliar as necessidades dos cidadãos com vistas a ampliar o retorno econô-
mico-financeiro.
c) que cria estruturas eficientes, mesmo que, em algumas situações, ignore os
valores democráticos.
d) em que a gestão é adaptada da administração privada para o setor público, in-
dependentemente do direito do cidadão.
e) com as principais características de uma administração pública com alto desem-
penho que visa à melhoria da qualidade dos serviços públicos, é focada em resulta-
dos, orientada para o cidadão e envolve liderança, estratégias e planos.
Prof. Adriel Sá
Letra e.
De acordo com o GesPública:
Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à so-

ciedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. As or-
ganizações públicas, mesmo as que prestam serviços exclusivos de Estado, devem
submeter-se à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento necessário para gerar
produtos e serviços de valor para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes maior
satisfação. Esse fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas tam-
bém todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organiza-
ções e representações comunitárias.
Vamos analisar as alternativas:
a) Errada. A primeira parte está certa ao afirmar que a excelência em serviços pú-
blicos busca pela qualidade, mas a avaliação dos resultados também faz parte
dessa excelência.
b) Errada. A nova administração pública, conhecida como gerencialismo, bus-
ca focar nos resultados e nas parcerias do setor público com o setor privado.
A questão é que esse modelo de administração pública busca a qualidade e ex-
celência no serviço público com a finalidade de satisfação das necessidades dos
cidadãos. Apesar de utilizar ferramentas de gestão da iniciativa privada, em se
tratando de qualidade e eficiência, o foco do serviço público é diferente, que
deve ser o cidadão e a qualidade dos serviços públicos. O erro da alternativa
é afirmar que a excelência no serviço público visa a ampliar o retorno
econômico-financeiro.
c) Errada. A estruturas no serviço público passam a buscar pela eficiência, pelo
uso racional dos recursos públicos, mas sem perder sua essência na democracia.
Não é correto afirmar que ocorre o desprezo pelos valores democráticos.
Prof. Adriel Sá
d) Errada. Está certo afirmar que a administração pública utiliza técnicas de ges-
tão do setor privado adaptados à realidade do setor público. A gestão pública tem
buscado melhorar suas práticas a partir das práticas consagradas da gestão priva-
da. Mas isso é buscado respeitando-se os direitos do cidadão, consagrados
na Constituição e na legislação.
e) Certa. Essa alternativa está alinhada ao texto do GesPública apresentado. A ex-
celência em gestão pública é uma busca constante pela qualidade, alcance de
resultados satisfatórios, melhoria da qualidade dos serviços públicos e
orientada para os cidadãos.
Questão 10 (PR4/UFRJ/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2015) Muitos autores
desaconselham a mera transposição de diretrizes e ações de qualidade do setor pri-
vado para o setor público, dadas as particularidades e a natureza de suas atividades.
Uma prática que impede a implementação de programas voltados à excelência é
aquela relacionada:
a) à existência de liderança tenaz e engajada.
b) à garantia de ação descentralizada e empoderada.
c) à manutenção de interesses e de acordos políticos.
d) à superação de potenciais resistências e sabotagens.
e) ao estabelecimento de normas e procedimentos flexíveis.
Letra c.
A excelência nos serviços públicos tem larga inspiração na iniciativa privada, ainda
que ambas não sejam idênticas. As organizações públicas possuem várias particu-
laridades, sendo obrigadas a considerar o regramento do ordenamento jurídico-ad-
ministrativo e o seu caráter público.
Prof. Adriel Sá
Assim, a adoção de um modelo de excelência específico para os serviços públicos
deve considerar os aspectos que diferenciam organizações públicas e privadas.
Nesse sentido, é correto se dizer que a maioria das ferramentas de qualidade são
técnicas idealizadas no setor privado, mas adaptadas às peculiaridades do setor
público, com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor soluções para os
problemas de gerenciamento.
Enquanto na gestão privada o conceito de qualidade tem foco na satisfação dos
clientes, na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação
das necessidades e expectativas do usuário-cidadão.
Isso significa dizer que, se o usuário-cidadão está satisfeito, temos um bom in-
dicador de que os serviços prestados pelo Estado possuem qualidade; da mesma
forma, se o usuário-cidadão não está satisfeito, temos um indicativo de que os
serviços precisam ser melhorados. Logo, a aplicação dos princípios da qualida-
de na área pública tem como objetivo final a melhoria da qualidade de vida da
população.
Note que as alternativas “a”, “b”, “d” e “e” enfatizam práticas que contribuem
para a implementação de programas voltados à excelência na gestão pública:
liderança efetiva (letra “a”), descentralização e empowerment (letra “b”),
enfrentamento de resistências contrárias (letra “d”) e flexibilidade na gestão
(letra “e”).
A letra “c”, claro, é o nosso gabarito! Sabemos que os interesses e acordos políti-
cos nem sempre favorecem o cidadão-cliente, ou seja, a sociedade. Isso nos basta
para eliminar essa opção como prática positiva na gestão da qualidade.
Prof. Adriel Sá
Questão 11 (ESAF/MPOG/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO PLA-
NEJAMENTO E ORÇAMENTO/2015) Importante prática incorporada à Administra-
ção, a contratualização facilita o planejamento, a avaliação e o monitoramento do
contratado pelo Estado. Contudo, como nada é perfeito, entre os problemas mais
frequentes até aqui identificados quanto ao seu gerenciamento, podem-se citar os
seguintes, exceto:
a) rigor excessivo na aplicação de sanções por metas não atingidas.
b) indicadores mal elaborados.
c) objetivos vagos.
d) falhas na supervisão do cumprimento de metas.
e) metas pouco ambiciosas.
Letra a.
De acordo com Pacheco (2004)6, os marcos legais do procedimento de contratu-
alização e, em particular, os que estabeleceram o uso do contrato de gestão, no
âmbito do Governo Federal, não dispõem de regulamentação orientadora que fixe
diretrizes gerais a serem observadas no processo de negociação, implementação,
acompanhamento e avaliação do instrumento.
O autor identifica as seguintes fragilidades na contratualização:
• Ausência de uma conceituação clara e objetiva a respeito de contratualização
de desempenho institucional que estabeleça seus objetivos, instrumentos e
as situações em que sua aplicação é recomendável;
• Falta de clareza quanto ao papel de cada partícipe da contratualização de de-
sempenho institucional e à natureza das relações jurídicas entre eles;
6
PACHECO, R. Contratualização de resultados no setor público: a experiência brasileira e o debate
internacional. IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Adminis-
tración Pública. Madrid: CLAD, 2004.
Prof. Adriel Sá
• Falta de orientação técnica para a etapa de planejamento da contratuali-
zação de desempenho institucional, o que afeta o alinhamento das metas
à missão da instituição contratada e aos objetivos e diretrizes setoriais
do ministério e das macro-orientações de governo, a qualidade das metas
quanto à sua natureza desafiadora (mas factível) e a geração de indicadores
pertinentes;
• Preparo técnico insuficiente dos órgãos e entidades contratados para a im-
plantação do modelo de gestão por resultados, do qual a contratualização de
desempenho institucional é apenas instrumento;
• Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para aplicação de meto-
dologias adequadas à condução da etapa de avaliação do desempenho bem
como dos resultados obtidos pela contratada e sua relação com as metas
acordadas;
• Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para as etapas de fiscaliza-
ção e de relacionamento com os órgãos de controle interno e externo.
Como problemas mais frequentes no gerenciamento dos contratos, o autor cita:
• metas pouco ambiciosas;
• indicadores mal elaborados;
• falhas na supervisão do cumprimento de metas;
• não inclusão de atividades importantes da organização contratada no instru-
mento de contratualização;
• objetivos vagos;
• inexistência de sanções para metas não cumpridas;
Prof. Adriel Sá
• maior influência na elaboração dos contratos de resultados das organizações

contratadas do que de seus órgãos supervisores (ou a persistência da assi-
metria de informações, entre a entidade prestadora de serviços e o órgão
responsável pela política pública perante a sociedade).
Portanto, errada a letra “a”.
Questão 12 (FUNRIO/UFRB/SECRETÁRIO EXECUTIVO/2015) “(...) Existe clara-

mente a preocupação com os mecanismos utilizados para obtenção do êxito da ação
estatal, ou seja, é preciso buscar os meios mais econômicos e viáveis, utilizando a
racionalidade econômica que busca maximizar os resultados e minimizar os custos,
ou seja, fazer o melhor com menores custos, gastando com inteligência os recursos
pagos pelo contribuinte.” (Marcelo Douglas de Figueiredo, FGV-RJ,2004)
Sobre o enunciado, assinale a ÚNICA ALTERNATIVA CORRETA que contém os con-
ceitos defendidos pelo autor como fundamentais à Administração Pública:
a) Efetividade e Gestão.
b) Administração e Eficiência.
c) Eficiência e Eficácia.
d) Eficiência e Gestão Orçamentária.
e) Efetividade e Administração.
Letra c.
Os conceitos fundamentais à administração pública são: eficiência, eficácia e
efetividade.
Eficiência se relaciona com o uso dos recursos disponíveis para atingir nossos ob-
jetivos. Portanto, quando falamos que alguém foi eficiente, é porque essa pessoa
utilizou os recursos que tinha de forma adequada.
Prof. Adriel Sá
Eficácia é fazer a coisa certa! O conceito é relacionado não com a utilização dos
recursos, mas se realmente atingimos o objetivo que traçamos.
A efetividade refere-se ao impacto das ações! Como a execução de um progra-
ma pode ou não alterar uma realidade.
Assim, no texto, destacamos dois desses princípios:
(...) Existe claramente a preocupação com os mecanismos utilizados para obtenção do

êxito da ação estatal, ou seja, é preciso buscar os meios mais econômicos e viá-
veis, utilizando a racionalidade econômica que busca maximizar os resultados e minimi-
zar os custos, ou seja, fazer o melhor com menores custos, gastando com inteligência
os recursos pagos pelo contribuinte.
A obtenção do êxito está associada à eficácia, ou seja, atingir objetivos; e buscar
meios mais econômicos e viáveis está relacionado à eficiência, ou seja, utilização
mais racional dos recursos, sem desperdícios.
Questão 13 (FGV/DPE-RO/ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA ANALISTA EM
ADMINISTRAÇÃO/2015) Na construção do mapa de indicadores de gestão de um
programa público, o dirigente solicitou à equipe que fossem incluídos indicadores
capazes de mensurar as consequências e os impactos da ação para o público-alvo
e a sociedade.
Nesse sentido, o dirigente estava referindo-se aos indicadores de:
a) eficiência;
b) execução;
c) excelência;
d) efetividade;
e) economicidade.
Prof. Adriel Sá
Letra d.
No setor público são identificadas seis categorias básicas de indicadores de de-
sempenho:
Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou
projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor
agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe
de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o
caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo,
se uma campanha de vacinação realmente imunizou e diminuiu a incidência de
determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de
efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual
(PPA);
Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário
(beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na
mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este
número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz;
Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insu-
mos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos,
usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha
de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for
o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos;
Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação, confor-
me estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitora-
mento das ações do PPA;
Prof. Adriel Sá
Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor exe-
cução e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões
de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão
Pública (IAGP); e
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o
menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input,
gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economi-
cidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
Questão 14 (FGV/TCM-SP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO/2015)
Uma determinada organização pública está buscando o desenvolvimento da exce-
lência em gestão pública, tendo como base o programa GesPública. Nesse sentido,
a direção da organização compreende que um aspecto fundamental é desenvolver
junto a todo seu corpo social o entendimento das relações de interdependência en-
Esse aspecto fundamental refere-se ao/à:
a) comprometimento com as pessoas;
b) aprendizado organizacional;
c) orientação por processos e informações;
d) pensamento sistêmico;
e) desenvolvimento de parcerias.
Prof. Adriel Sá
Letra d.
A questão cobra o conhecimento dos fundamentos da Gestão Pública Contemporâ-
nea:
FUNDAMENTO DEFINIÇÃO
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos
Pensamento sistêmico componentes de uma organização, bem como entre a organização
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento,
Aprendizado
individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação
organizacional
e compartilhamento de informações e experiências.
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimen-
Cultura da inovação tação e à implementação de novas ideias que possam gerar um
diferencial para a atuação da organização.
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela
orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melho-
ria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta,
Liderança e constância democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
de propósitos desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações
de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela
alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e
assessoria da organização.
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e pro-
cessos da organização que agreguem valor para as partes inte-
Orientação por
ressadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações
processos e informações
devem ter como base a medição e análise do desempenho, levan-
do-se em consideração as informações disponíveis.
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos
que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capa-
cidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência
Visão de futuro ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às
necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui,
também, a compreensão dos fatores externos que afetam a orga-
nização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de
Geração de valor valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as
Prof. Adriel Sá
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições

de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que
Comprometimento com elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu
as pessoas desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade
para desenvolver competências e de empreender, com incentivo
e reconhecimento.
Direcionamento das ações públicas para atender, regular e conti-
nuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na con-
Foco no cidadão e na
dição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos
sociedade
e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido
pelas organizações públicas.
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organi-
Desenvolvimento
zações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das
de parcerias
suas competências complementares para desenvolver sinergias.
Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta
administração que busque o máximo de cooperação das pessoas,
Gestão participativa reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um
e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de con-
seguir a sinergia das equipes de trabalho.
Inseridos no IAGP 250 Pontos (2016)
Gerenciar de forma a assegurar a condição de cidadania com garan-
tia de acesso aos bens e serviços essenciais, tendo, ao mesmo
Responsabilidade social
tempo, a atenção voltada para a preservação da biodiversidade e
dos ecossistemas naturais.
Gerenciar com a participação das partes interessadas; tal parti-
Controle social cipação deve acontecer no planejamento, no acompanhamento e
avaliação das atividades dos órgãos ou entidades públicas.
Flexibilidade e resposta rápida às mudanças e demandas da socie-
Agilidade
dade por serviços e políticas públicas.
Questão 15 (ESAF/ANAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO ÁREA 1/2016) Indique
qual é o programa capitaneado pelo Ministério do Planejamento e Orçamento que
disponibiliza tecnologias de gestão capazes de estimular e promover a melhoria
continuada de processos gerenciais e de resultados aos órgãos e às entidades pú-
blicas que delas se apropriarem.
Prof. Adriel Sá
a) Brasil Maior.
b) Brasil Sem Miséria.
c) Gestão da Informação.
d) Gestão Orçamentária.
e) GESPÚBLICA.
Letra e.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) existe,
neste contexto, para apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções que
públicas e de seus impactos junto aos cidadãos.
O Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no
âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), tem
como objetivos:
Formular o planejamento das ações do GesPública; e
Coordenar e avaliar a execução dessas ações.
Questão 16 (ESAF/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL ÁREA
4/2016) Sobre o GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburo-
cratização, é incorreto afirmar que:
a) para o GESPÚBLICA, avaliar é comparar o sistema de gestão de um órgão ou
entidade pública com o Modelo de Excelência em Gestão Pública.
b) o GESPÚBLICA tem sido orientado para a melhoria da qualidade do sistema de
gestão dos órgãos e entidades públicos.
Prof. Adriel Sá
c) avaliar a gestão de um órgão ou entidade pública é verificar o grau de aderência
das suas práticas gerenciais ao Modelo de Excelência em Gestão Pública.
d) o sistema de gestão preconizado pelo GESPÚBLICA é extremamente indepen-
dente do aprendizado.
e) os centros práticos da ação do GESPÚBLICA são os órgãos e entidades públicos
e as políticas públicas, governos e a administração pública, do Estado.
Letra d.
De acordo com o site do GesPública, quando realizada de forma sistemática, a ava-
liação da gestão funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a própria
organização e também como instrumento de internalização dos princípios e prá-
ticas da excelência em gestão pública. Logo, o modelo GesPública valoriza a
gestão do conhecimento e do aprendizado.
a) Certa. Conforme exposto no site do GesPública, avaliar a gestão de uma orga-
nização pública significa verificar o grau de aderência de seus processos gerenciais
em relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública, referencial do Programa
Nacional da Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA).
b) Certa. O GesPública tem a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade
do país, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transfor-
mações da gestão.
c) Certa. Conforme comentamos na alternativa “a”, de acordo com o site do GesPúbli-
ca, avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência
de seus processos gerenciais em relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública,
referencial do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA).
Prof. Adriel Sá
e) Certa. A gestão pública no GesPública tem seu centro prático, conforme Paulo
Daniel de Lima (2007)7, na gestão do Estado, tecnicamente conduzido pelos órgãos
e entidades públicas, administração pública e pelos governos.
Questão 17 (INSTITUTO AOCP/CM-RB/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRA-
ÇÃO/ 2016) A administração pública requer que o administrador público seja efi-
ciente, o que equivale, dentre outras, às seguintes condutas:
a) ajustes nos tratamentos pessoais; ordem da repartição; e coerência estatística
no atendimento.
b) relativização da hierarquia; condescendência para com subordinados; e acesso
facilitado.
c) cumprimento de metas e objetivos; racionalização do tempo; e horários rigorosos.
d) estabelecimento de preferências; priorizar seus familiares; e economia de recursos.
e) adequação dos meios aos fins; produtividade do órgão público; e perfeição do
trabalho.
Letra e.
O último princípio constitucional expresso é o da eficiência, também chamado de
princípio da qualidade dos serviços públicos. Esse postulado foi inserido no
texto da CF/1988 por meio da Emenda Constitucional n. 19/1998, responsável pela
Reforma Administrativa do Estado.
O princípio da eficiência é só modernamente expresso, porém, já era de aplicação
implícita pela administração.
7
LIMA, P. D. B. A excelência em gestão pública: a trajetória e a estratégia do GesPública. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2007.
Prof. Adriel Sá
O dever de eficiência corresponde ao dever de boa administração, já consa-
grado desde a Reforma Administrativa Federal, empreendida pelo Decreto-lei n.
200/1967.
Essa antiga norma submete toda atividade do executivo federal ao controle
de resultado, fortalece o sistema de mérito, sujeita a administração indireta à su-
pervisão ministerial quanto à eficiência administrativa e recomenda a demissão
ou dispensa do servidor comprovadamente ineficiente ou desidioso.
Portanto, note, pelos destaques, que o princípio da eficiência se relaciona com a
adequação dos meios aos fins, a produtividade do órgão público e a perfeição do
trabalho, dentre outros (letra “e”).
Vejamos as demais alternativas e suas vinculação a princípios da administração
pública:
a) ajustes nos tratamentos pessoais (igualdade); ordem da repartição (hierar-
quia); e coerência estatística no atendimento (eficiência).
b) relativização da hierarquia (sem relação); condescendência para com subordi-
nados (sem relação); e acesso facilitado (acessibilidade).
c) cumprimento de metas e objetivos (eficácia); racionalização do tempo (eficiên-
cia); e horários rigorosos (sem relação).
d) estabelecimento de preferências (sem relação); priorizar seus familiares (sem
relação); e economia de recursos (eficiência).
Questão 18 (IDECAN/CM ARACRUZ/AGENTE ADMINISTRATIVO E LEGISLATI-
VO/ 2016) Em forma de sumário geral, Coutinho (2000)¹ indica alguns aspectos
relevantes para ajudar a orientar futuros processos de mudança para uma organi-
Prof. Adriel Sá
zação que deseja implantar um programa de administração pública voltado ao cida-
dão. Dentre os principais passos destes processos, o autor entende que o referido
programa deve, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) Dispor de lideranças formais no nível estratégico, visto que as informais são
totalmente irrelevantes neste processo.
( ) Buscar apoio e sustentação política no Congresso, na Presidência, nos Minis-
térios ou nas Secretarias.
( ) Estabelecer padrões de qualidade no atendimento com base unicamente nas
diretrizes de especialistas.
( ) Consultar stakeholders, isto é, indivíduos ou grupos que tenham interesse no
desempenho do sistema ou organização.

(COUTINHO, Marcelo James Vasconcelos. Administração pública voltada para o cidadão:
quadro teórico-conceitual. Revista do Serviço Público, Brasília: ENAP, ano 51, n. 3, p. 1-36,
jul/set 2000.)
a) F, V, F, V.
b) F, F, V, F.
c) V, V, V, F.
d) V, F, F, V.
Letra a.
De acordo com Coutinho (2000)8, os 15 principais passos para uma organização que
deseja implantar um programa de administração pública voltado ao cidadão são:
• Incentivar a formação de uma cultura administrativa centrada no cidadão.
8
COUTINHO, M. J. V. A administração pública voltada para o cidadão: quadro teórico-conceitual. Revista do
Serviço Público. ENAP: Ano 51, número 3, jul-set 2000.
Prof. Adriel Sá
• Promover mais liberdade de escolha aos cidadãos, aumentando as opções de
serviços.
• Buscar apoio e sustentação política no Congresso, na Presidência,
nos Ministérios ou nas Secretarias.
• Dispor de lideranças, formais ou informais, em todos os níveis, tanto nas altas
gerências administrativas quanto dentro das organizações.
• Planejar cautelosamente o novo programa de serviço, no curto, médio e longo
prazo, e realizar um projeto piloto para experiência e eventuais ajustes.
• Consultar stakeholders, isto é, indivíduos ou grupos que tenham inte-
resse no desempenho do sistema ou organização.
• Investir no treinamento de pessoal e no capital tecnológico e logístico da or-
ganização.
• Criar parcerias baseadas na unificação de objetivos, igualdade de influência
sobre as decisões, divisão equânime do reconhecimento pelo trabalho desen-
volvido e nivelamento das políticas de recursos humanos.
• Compartilhar informações sobre requerimentos tecnológicos e equipamentos
de comunicação entre parceiros.
• Divulgar e explicar as inovações planejadas, esclarecendo exaustivamente
como os cidadãos podem utilizar o novo serviço e contribuir para o seu aper-
feiçoamento.
• Segmentar a base de cidadãos usuários em grupos para identificar suas ex-
pectativas quanto a tempo e modelos de atendimento. Em alguns casos,
ao invés disso, o engajamento dos cidadãos deve ser concebido em termos
da comunidade como um todo.
Prof. Adriel Sá
• Estabelecer padrões de qualidade no atendimento com base nas expectativas
dos cidadãos, e compará-los com a eficiência e eficácia dos serviços já ofere-
cidos.
• Medir a satisfação e percepções dos cidadãos, promovendo feedbacks por
meio de uma maior variedade de instrumentos de consulta, e tendo alguém
formalmente responsável e treinado em metodologia de pesquisa.
• Monitorar constantemente a implementação do projeto, fazendo os ajustes
necessários.
• Comunicar os resultados obtidos à sociedade, às organizações e a outros de-
partamentos do governo.
Analisando e corrigindo os itens errados:
Dispor de lideranças formais (ou informais) no nível estratégico, (em todos os
níveis, tanto nas altas gerências administrativas quanto dentro das organi-
zações) visto que as informais são totalmente irrelevantes neste processo.
Estabelecer padrões de qualidade no atendimento com base unicamente nas di-
retrizes de especialistas (com base nas expectativas dos cidadãos).
Questão 19 (SMA-RJ/SMTR-RJ/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/2016) A preocu-
pação que o administrador deve ter de que os recursos públicos sejam aplicados
de forma mais racional possível no sistema municipal de transportes é um indica-
dor de:
a) excelência
b) efetividade
c) eficácia
d) eficiência
Prof. Adriel Sá
Letra d.
A partir da definição dada na questão, vamos analisar as alternativas:
a) Errada. Excelência é o estado ou qualidade do excelente. É a superioridade
ou o estado de ser bom no mais alto grau.
b) Errada. A efetividade refere-se ao impacto das ações. Como a execução de
um programa pode ou não alterar uma realidade.
c) Errada. Eficácia é fazer a coisa certa. Esse conceito está relacionado não com
a utilização dos recursos, mas se realmente atingimos o objetivo que traçamos.
d) Certa. Eficiência se relaciona com o uso dos recursos disponíveis para atin-
gir nossos objetivos. Portanto, é a situação em que a pessoa utilizou os recursos
que tinha de forma adequada, com melhor custo-benefício. Aplicação racional de
recursos públicos.
Questão 20 (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS GESTÃO/2016)
A supervisão do almoxarifado de uma organização pública vem controlando os ní-
veis de estoque, de forma a provocar a redução do volume de compras e a provocar
o aumento nas quantidades de pedidos. Ou seja, o setor tem gerenciado o tamanho
dos lotes e o intervalo de tempo dos pedidos, por considerar que lotes pequenos
significam uma redução do nível de estoque, um acréscimo no número de pedidos
e uma redução no intervalo de tempo existente entre dois pedidos.
Essa nova forma de gestão do setor está relacionada a uma supervisão que busque
no controle a garantia de
a) lucratividade
b) economicidade
c) isonomia
Prof. Adriel Sá
d) legalidade
e) moralidade
Letra b.
Estamos falando de uma organização pública! Logo, já podemos excluir a opção
“lucratividade” (letra “a”).
Isonomia (letra “c”), legalidade (letra “d”) e moralidade (letra “e”) são princípios da
administração pública; no entanto, não são aplicáveis no contexto do enunciado, já
que todo o enunciado destaca critérios de economicidade (letra “b”)!
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o
menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input,
gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Percebe que é nisso que
as práticas das ações do enunciado querem chegar? Economicidade.
Questão 21 (COMPERVE UFRN/CM CURRAIS NOVOS/TÉCNICO LEGISLATI-
VO/2017) “O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚ-
BLICA) existe [...] para apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções que
públicas e de seus impactos junto aos cidadãos.”

(BRASIL Apresentação. Disponível em:<http://www.gespublica.gov.br/content/apresenta>.
Acesso em: 30 dez.2016.)
Sobre esse programa, considere as seguintes afirmações:
I – O programa busca implantação de princípios para cultura de excelência, tais
como: morosidade, economicidade, cooperação restrita e intersetorial.
II – É considerado um dos maiores objetivos do GESPÚBLICA a mobilização da
administração pública brasileira na direção de resultados.
Prof. Adriel Sá
III – Para o GESPUBLICA, o mapeamento do processo é marginal ao processo de
simplificação administrativa.
IV – Apresenta-se como um dos eixos da GESPÚBLICA o uso de indicadores para
mensuração do desempenho na Administração Pública.
Das afirmações, estão corretas
a) I e II.
b) I e III.
c) II e IV.
d) III e IV.
Letra c.
Segundo o site do GesPública,
A capacidade de gestão em uma organização pública é componente dos mais indispen-

sáveis para que ela possa efetivamente fazer a diferença e entregar serviços públicos
de qualidade.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA existe, nes-
te contexto, para apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções que permitam
um contínuo aperfeiçoamento dos sistemas de gestão das organizações públicas e de
seus impactos junto aos cidadãos.
Nesta nova fase, o GESPÚBLICA reforça as antigas “bandeiras” que este Programa de-
fende e o caracteriza: a cultura do método, a cultura da excelência e o senso de co-
munidade que o Programa historicamente desenvolveu. Entretanto, esta nova fase do
Programa tem adicionado novos princípios e conceitos essenciais ao trabalho que é
desenvolvido:
Foco no valor público entregue ao cidadão.
Simplicidade.
Agilidade.
Economicidade.
Escalabilidade e disponibilidade das soluções propostas.
Adaptabilidade e aprendizado social.
Abertura e transparência.
Cooperação radical e intersetorial.
Prof. Adriel Sá
Um dos maiores objetivos do GESPÚBLICA é a mobilização da administração pública

brasileira na direção da geração de resultados. Participe desta mobilização! Traga sua
organização pública para esta rede de apoio à gestão pública brasileira.
I – Errada.
II – Certa.
III – Errada, pois, segundo o Guia “d” Simplificação Administrativa, o mapea-
mento do processo trata do início do trabalho de simplificação, em que serão
levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do processo.
IV – Certa. O Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administração
Pública trata-se de um referencial metodológico que permite a governos (fede-
ral, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos
de organizações, organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem
seu desempenho – assumindo-se que este é um primeiro e decisivo passo para a
gestão do desempenho, possibilitando sua pactuação, avaliação e divulgação em
momentos posteriores.
NISTRAÇÃO/2017) A qualidade é fundamental para a prestação de serviços pú-
blicos que atendam, de forma adequada, às necessidades da sociedade. Acerca
desse assunto, assinale a alternativa que apresenta princípios básicos da gestão da
qualidade nos serviços públicos.
a) Adoção de práticas de melhoria contínua; estrutura organizacional em células;
e, centralização das decisões.
b) Foco nos cidadãos usuários (clientes) como prioridade, identificando de forma
clara as respectivas insatisfações e satisfações; adoção de práticas de melhoria
Prof. Adriel Sá
contínua dos processos e atividades; e, envolvimento e comprometimento da alta
administração.
c) Controle constante dos funcionários por meio do aumento de responsabilidades
e de tarefas.
d) Gestão participativa, com atribuição de menos responsabilidades por pessoa,
bem como liberdade de opinião para todos.
e) Processo contínuo de comunicação; centralização das decisões de qualidade nos
gestores; capacitação de pessoal; e, modelagem linear da organização.
Letra b.
A construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) considera a ideia
de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse imperativo
com os princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracterizam
a natureza pública das organizações e que impactam na sua gestão.
A alternativa que contempla, de forma certa, características da qualidade no setor
público é a letra “b”.
Foco nos cidadãos usuários (clientes) como prioridade, identificando de
forma clara as respectivas insatisfações e satisfações: enquanto na gestão
privada, o conceito de qualidade tem foco na satisfação dos clientes, na gestão
pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das necessidades e
expectativas do usuário-cidadão. Entenda-se por resultado para o setor público o
atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos
em políticas públicas. Nesse sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas
quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o ci-
dadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum).
Prof. Adriel Sá
Adoção de práticas de melhoria contínua dos processos e atividades: a ges-
tão da qualidade no setor público busca melhorar continuamente o desempenho
das atividades em andamento – garantia que a melhoria contínua seja praticada
em cada programa ou atividade da organização, através de planos de ação fre-
quentemente monitorados.
Envolvimento e comprometimento da alta administração: a gestão da qua-
lidade no setor público é um estilo de gestão que determina uma atitude gerencial
da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhe-
cendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os inte-
resses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Vejamos os erros das demais alternativas:
a) Errada. Adoção de práticas de melhoria contínua; estrutura organizacional em
células; e, centralização das decisões.
c) Errada. Controle constante dos funcionários por meio do aumento de respon-
sabilidades e de tarefas.
d) Errada. Gestão participativa, com atribuição de menos responsabilidades por
pessoa, bem como liberdade de opinião para todos.
e) Errada. Processo contínuo de comunicação; centralização das decisões de qua-
lidade nos gestores; capacitação de pessoal; e, modelagem linear da organização.
Questão 23 (FAURGS/TJ-RS/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRATIVA ADMI-
NISTRAÇÃO CIÊNCIAS CONTÁBEIS ECONOMIA/2017) O GESPÚBLICA, programa
nacional de gestão pública e desburocratização, editou, em 2010, um documento
chamado Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção
Prof. Adriel Sá
de Indicadores. Nesse documento, indica-se a utilização pela administração públi-
ca, em seus diversos níveis, de um modelo para gestão do desempenho bastante
difundido, chamado de 6Es do desempenho, vinculando seis categorias de indica-
dores a elementos da cadeia de valor. Os 6Es são:
a) Efetividade, Eficácia, Eficiência, Ecologia, Excelência e Economicidade.
b) Efetividade, Eficiência, Execução, Excelência, Economicidade e Eficácia.
c) Eficácia, Efetividade, Eficiência, Efeito, Execução e Excelência.
d) Efeito, Eficácia, Execução, Excelência, Economicidade e Elasticidade.
e) Efetividade, Ecologia, Eficácia, Eficiência, Excelência e Economicidade.
Letra b.
O Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Constru-
ção de Indicadores trata-se de um referencial metodológico que permite aos
governos (Federal, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas públi-
cas, conjuntos de organizações, organizações públicas e suas unidades definirem e
mensurarem seu desempenho.
Os chamados 6E’s do desempenho são divididos em duas dimensões (resultado e
esforço):
1 - Efetividade (dimensão do resultado): são os impactos gerados pelos pro-
dutos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de
satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em
geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza
dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por
exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuir a incidên-
cia de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva;
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2 - Eficácia (dimensão do resultado): é a quantidade e qualidade de produtos
e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da or-
ganização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é
imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha
foi eficaz;
3 - Eficiência (dimensão do resultado): é a relação entre os produtos/serviços
gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o
que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtivida-
de. Por exemplo, uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o
custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos
propostos;
4 - Execução (dimensão do esforço): refere-se à realização dos processos, pro-
jetos e planos de ação, conforme estabelecidos;
5 - Excelência (dimensão do esforço): é a conformidade a critérios e padrões
de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na
busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal; e
6 - Economicidade (dimensão do esforço): está alinhada ao conceito de ob-
tenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da
quantidade exigidos pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e
físicos.
para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, é correto
afirmar que os indicadores
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a) são instrumentos essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação dos
programas governamentais.
b) expressam o quociente entre o número de casos pertencentes a uma categoria
e o total de casos considerados quando classificados como indicadores simples.
c) são utilizados para avaliar a eficiência, a eficácia e a efetividade de políticas pú-
blicas, mas não para mensurar o desempenho das entidades públicas.
d) são expressões numéricas que representam o estado futuro de desempenho
desejado, por exemplo, pela implementação de um programa de governo.
e) podem ser utilizados para planejar e controlar os programas temáticos, mas não
os programas de gestão, manutenção e serviços ao Estado.
Letra a.
a) Certa. De forma geral, os indicadores são atribuições de valor a objetivos, acon-
tecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios
de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência. Assim, os indi-
cadores servem para:
• Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de
decisão;
• Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
Prof. Adriel Sá
• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desem-
penho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
b) Errada. De acordo com o Guia, a alternativa se relaciona com um dos quatro ti-
pos de indicadores compostos, chamado de proporção ou coeficiente. Os demais
tipos de indicadores compostos são chamados de porcentagem, razão ou índice
e, taxa.
c) Errada. Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, progra-
mas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avan-
ços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc.
d) Errada. A alternativa se refere ao estabelecimento de metas, e não aos indica-
dores. Segundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual
para Construção de Indicadores, a meta é uma expressão numérica que repre-
senta o estado futuro de desempenho desejado.
e) Errada. Programas temáticos são aqueles que expressam a agenda de
governo por meio de políticas públicas, orientando a ação governamental
para a entrega de bens e serviços à sociedade. Já os programas de gestão,
manutenção e serviços ao Estado são aqueles que reúnem um conjunto de
ações destinadas ao apoio, à gestão e à manutenção da atuação governa-
mental.
De acordo com o Guia, o metamodelo pode ser aplicável em vários níveis da ad-
ministração pública, tais como, nível macro (Governo), nível meso (política pú-
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blica ou setor de governo), nível meso-micro (redes de organizações), nível micro
(organizações) e nível nano (unidade de organização).
ÇAMENTO E CONTABILIDADE PÚBLICA/2017) O número de saídas hospitalares
em clínica médica é um indicador de
a) insumo.
b) processo.
c) produto.
d) impacto.
e) economicidade.
Letra c.
Trata-se dos Indicadores de Gestão do Fluxo de Implementação de Políticas
Públicas e relaciona-se diretamente às etapas de implantação de uma política pública.
• Indicadores de insumo: possuem relação direta com os recursos (huma-
nos, materiais e financeiros) necessários para a implementação do programa.
Eles medem a disponibilidade desses recursos antes da implementação do
programa.
• Indicadores de processo: indicam o andamento das atividades do progra-
ma e o esforço feito para a obtenção dos resultados. Portanto, são medidas
aferidas durante a implementação do programa.
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• Indicadores de produto: medem a entrega dos produtos (bens e servi-
ços) ao público-alvo, o alcance das metas físicas estabelecidas para o pro-
grama. São medidas que, em geral, podem ser aferidas no curto prazo após
a implementação do programa.
• Indicadores de resultado: indicam, direta ou indiretamente, os benefícios
para o público alvo decorrentes das ações executadas e dos produtos entre-
gues pelo programa. Tipicamente, são indicadores que aferem as consequên-
cias da implementação do programa no curto/médio prazo.
• Indicadores de impacto: são medidas de natureza abrangente e multidi-
mensional que medem um conjunto de ações, não podendo ser relacionadas
à execução de um programa específico. Assim, medem um conjunto de ini-
ciativas governamentais no médio/longo prazo. Por esse motivo, são medidas
pouco usadas/úteis para a gestão de um programa específico, mesmo que
se espere que a implementação desse programa contribua de alguma forma
para a alteração desse tipo de indicador.
Em relação à letra “e” (economicidade), trata-se da classificação quanto à ava-
liação de desempenho, com foco na avaliação dos recursos alocados e nos re-
sultados alcançados. Segundo essa classificação, os indicadores podem ser de:
economicidade, eficiência, eficácia e efetividade.
para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, se o indi-
cador fornecer informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades
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definidas de ações, produtos ou impactos esperados, ele atende ao critério de iden-
tificação e seleção denominado
a) simplicidade, clareza, inteligibilidade ou comunicabilidade.
b) seletividade ou importância.
c) representatividade, confiabilidade ou sensibilidade.
d) comparabilidade.
e) custo-efetividade.
Letra b.
De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual
para Construção de Indicadores, os critérios centrais para um indicador são:
• Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais
variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou
impactos esperados;
• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicado-
res devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o
significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendidos e
conhecidos por todos os públicos interessados;
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de de-
monstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, projeto etc.
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Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coleta-
dos na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos
decorrentes das intervenções;
• Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para re-
gistro ou para reter informações e permitir juízos de valor;
• Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com
as referências internas ou externas, bem como séries históricas de aconteci-
mentos;
• Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem
muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o pa-
drão e permitir a série-histórica; e
• Custo-efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável.
Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais
níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar
os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.
Questão 27 (VUNESP/SEPOG-SP/CONCURSO UNIFICADO DE PROMOÇÃO ORÇA-

MENTO E CONTABILIDADE PÚBLICA/2017) A Contabilidade Aplicada ao Setor Públi-
co, baseada no regime de competência, tem propiciado o desenvolvimento de siste-
mas de custos em diferentes entes federados. De acordo com o Guia Referencial para
Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, o custo unitário
de um produto gerado, por exemplo, quilômetro de rodovia restaurada, é uma subdi-
mensão
a) do impacto final.
b) do impacto intermediário.
c) da excelência.
Prof. Adriel Sá
d) da produtividade.
e) da eficiência.
Letra e.
Os 6Es do desempenho podem ser desdobrados em subdimensões que qualifi-
cam e auxiliam na caracterização de tipologias de indicadores a serem utilizados.
Apresenta-se, abaixo, o desdobramento da dimensão dos 6Es em indicadores, per-
passando pela definição da categoria da subdimensão.
• E1 - Efetividade:
− 1.1. Impacto Final: é o resultado gerado pelos produtos e serviços de um
determinado sistema (organização, programa, política pública, rede etc.)
no beneficiário final, ou seja, na sociedade. Exemplos: Índice de Desenvol-
vimento Humano (IDH); PIB per capita; Coeficiente de Gini.
− 1.2. Impacto Intermediário: é o resultado intermediário gerado pelos
produtos e serviços de um determinado sistema (organização, programa,
política pública, setor rede etc.) em seu beneficiário direto. Exemplos: co-
eficiente de mortalidade infantil; expectativa média de vida da população
habitantes/domicílio; taxa de homicídios.
• E2 - Eficácia:
− 2.1 Quantidade / Volume: é o nível de oferta e disponibilidade de um
bem ou serviço gerado por um determinado sistema (organização, pro-
Prof. Adriel Sá
grama, política pública, rede etc.). Exemplo: número de jovens e adultos
alfabetizados; quantidade de habitações construídas; extensão da malha
rodoviária pavimentada.
− 2.2 Qualidade do produto / serviço: representa a adequação entre as
características dos produtos e serviços entregues, e os requisitos e ne-
cessidades dos beneficiários. Exemplos: qualidade percebida (percepção/
expectativa), durabilidade, estética, confiabilidade, tempestividade, inova-
ção etc.
− 2.3 Acessibilidade e Equidade: é a capacidade de disponibilizar bens
e serviços equitativamente e fornecê-los de forma equânime, atendendo
igualmente as necessidades dos beneficiários e a sociedade.
− 2.4 Cobertura: corresponde à relação entre a população atendida sobre
a que deveria ser atendida com bens ou serviços públicos gerados por um
determinado sistema (organização, programa, política pública, rede etc.).
− 2.5 Risco: avalia a probabilidade de um determinado sistema assegurar a
entrega de bens e serviços para determinados beneficiários e a população.
• E3 - Eficiência:
− 3.1 Custo-efetividade: relação entre os insumos para a prestação de um
determinado serviço ou elaboração de um produto e a efetividade, ou seja,
entende-se pelo grau de contribuição de um programa ou ação na conse-
cução de metas e objetivos de impacto fixados para reduzir as dimensões
de um problema ou melhorar uma dada situação.
Prof. Adriel Sá
− 3.2 Produtividade: relação entre o nível de produção (serviços e produ-
tos) e os recursos utilizados, seja o capital humano, imobilizado, investi-
mentos e o tempo.
− 3.3 Tempo: tempo decorrido entre o início e o fim de um determinado
programa, projeto ou processo. Exemplos: tempo de ciclo, frequência de
entrega, tempo de desenvolvimento de novos bens e serviços, desperdí-
cio etc.
− 3.4 Custo unitário: conjunto de custos (fixos, variáveis, reais, atribuídos,
específicos e não específicos) a ser imputados a uma atividade por cada
unidade de produto ou serviço gerado.
− 3.5 Custo-benefício (qualidade do gasto): relação entre os dispêndios
realizados por um determinado sistema e os retornos obtidos por conta
desses dispêndios, apresenta a relação entre os insumos e os produtos
gerados.
• E4 - Execução:
− 4.1 Execução financeira: relação entre o volume de recursos disponi-
bilizados pelo orçamento e o nível de utilização desses recursos visando
atender à realização de etapas e/ou atividades de um programa, proje-
to ou processo (finalísticos ou de suporte). Exemplo: taxa de execução
financeira.
− 4.2 Execução física: relação entre o volume de produtos previstos para
serem entregues pelo orçamento e o nível de entrega desses produtos, vi-
sando atender à realização dos projetos e/ou atividades. Exemplo: taxa de
execução física.
Prof. Adriel Sá
• E5 - Excelência:
− 5.1 Conformidade em relação a padrões de excelência gerencial: o
IAGP é um excelente proxy para a medição da excelência de organizações
públicas. É um indicador composto qualitativo e quantitativo que abrange
critérios como: liderança, estratégia e planos, cidadãos, sociedade, infor-
mação e conhecimento, pessoas, processos.
− 5.2 Conformidade: representa a adequação dos projetos, ações e pro-
cessos aos padrões e requisitos definidos. Exemplos: retrabalhos, erros,
responsabilidade ambiental, infraestrutura (conforto etc.), medidas e es-
pecificações, segurança (acidentes por horas trabalhadas), transparência,
confidencialidade, acessibilidade, confiabilidade, inovação, prazo etc.
− 5.3 Riscos: avalia a probabilidade de ocorrência de falhas ou a entrega
de produtos fora das especificações estabelecidas nos processos ou nos
programas, de modo que isso possa provocar a insatisfação das partes en-
volvidas.
− 5.4 Causalidade: é a avaliação de fatores precedentes que impactam
ou influenciam o comportamento ou resultado subsequente, sendo, deste
modo, indicadores que avaliam a adequação à padrões, normas e especi-
ficações. Exemplo: índice de reajustes devido a falhas no processo. Neste
caso, as falhas no processo geram impactos negativos na execução de pro-
cessos e entrega de serviços.
− 5.5 Comunicação: é a avaliação da fluxos de informação e seus canais,
averiguando a existência ou não de falhas no processo de comunicação.
Exemplo: percentual de pessoas com acesso a informações críticas da or-
ganização.
Prof. Adriel Sá
• E6 - Economicidade:
− 6.1 Quantidade de recursos: é o nível de oferta e disponibilidade de um
produto ou serviço gerado por um determinado fornecedor ou sistema (or-
ganização, programa, política pública, setor rede etc.).
− 6.2 Qualidade dos recursos: representa a adequação entre as caracte-
rísticas dos produtos e serviços adquiridos, e os requisitos e necessidades
da organização (ou Governo). Exemplos: durabilidade técnica, estética,
qualidade percebida (percepção/expectativa), confiabilidade, tempestivi-
dade, inovação etc.
− 6.3 Acessibilidade: é a capacidade de captar bens e serviço equitativa-
mente e fornecê-los de forma equânime, atendendo igualmente as neces-
sidades dos beneficiários e a sociedade.
− 6.4 Cobertura: é a avaliação do nível de abrangência de um determinado
insumo crítico para a execução de programas, projetos, processos, sendo
desta forma um insumo que requer alta disponibilidade. Exemplo: quanti-
dade de fornecedores de um determinado insumo.
− 6.5 Risco: Avalia a possibilidade de ocorrência de falhas no fornecimento
de recursos para prover programas, projetos e processos. Exemplo: grau
de propensão de não recebimento de insumos críticos.
Logo, o custo unitário de um produto gerado, por exemplo, quilômetro de
rodovia restaurada, é uma subdimensão da eficiência (letra “e”).
Prof. Adriel Sá
NISTRAÇÃO/2017) A administração por resultados na gestão pública tem como
foco o alcance de determinados benefícios para a sociedade. Para isso, a modela-
gem organizacional da instituição deve ser feita com base
a) em um grupamento em função dos resultados gerados, ou seja, os serviços/
produtos gerados pelos seus processos.
b) nos objetivos, uma vez que a administração por resultados nada mais é que a
c) nas metas estabelecidas para alcançar os objetivos estratégicos da organização,
desde que elas sejam projetadas excluindo a demanda reprimida de serviços.
d) na quantidade de áreas da instituição, independentemente do nível de demanda
de cada uma.
e) na quantidade de pessoas trabalhando em cada área, independentemente dos
processos e dos resultados esperados.
Letra a.
A gestão por resultados é o modelo que se preocupa, especificamente, com os re-
sultados, que se caracterizam pela tradução de objetivos em resultados. Ou seja,
não podemos considerar que objetivos e metas são sinônimos para resultados.
Objetivos e metas alcançados é que podem ser considerados como seus sinônimos.
Nesse sentido, suponhamos que eu tenha 3 objetivos: objetivo (A), objetivo (B) e
objetivo (C) e, desses, tenho sucesso apenas no alcance do objetivo (B). Logo, meu
resultado é apenas referente a esse objetivo.
Assim, eliminamos as letras “b” e “c”, que tratam de gestão para objetivos e metas.
As letras “d” e “e” também estão erradas, já que a gestão por resultados não se
caracteriza pelo aspecto quantitativo, mas qualitativo.
Prof. Adriel Sá
Questão 29 (VUNESP/PC-BA/DELEGADO DE POLÍCIA/2018) Conceitualmente,
para a GesPública, “controle social” significa que a administração pública
a) busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sus-
tentável, utilizando os recursos de forma eficiente.
b) só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo
que não estiver proibido por lei. Essa legalidade é que fixa os parâmetros de con-
trole da administração.
c) é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de
cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços
d) tem como requisito essencial, em regimes democráticos, a obrigação de prestar
contas de sua atuação, o que implica em garantia de transparência de suas ações
e atos e na institucionalização de canais de participação social.
e) tem o conceito de partes interessadas ampliado em relação ao utilizado pela
iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os inte-
resses dos grupos mais diretamente afetados, mas, também, o valor final agregado
para a sociedade.
Letra d.
A questão requer a identificação do conceito de “controle social”, segundo o
GesPública. O conceito pode ser encontrado no Instrumento para Avaliação da
Gestão Pública – Ciclo 2010 (IAGP-2010).
Analisaremos as assertivas:
a) Errada. Relacionada ao conceito de geração de valor.
b) Errada. Relacionada ao conceito do princípio da legalidade.
Prof. Adriel Sá
c) Errada. Relacionada à origem dos recursos.
d) Certa. O controle social se materializa no dever da administração pública em
garantir a transparência de suas ações, de promover a participação social e de
prestar contas. A obrigação de prestar contas tem origem na própria natureza da
administração pública, ampliando o controle social sobre os recursos públicos.
e) Errada. Relacionado ao conceito de stakeholders (ou partes interessadas) e à
finalidade do serviço público em agregar valor à sociedade.
NISTRATIVA SERVIÇOS GERAIS/2018) Na gestão de um órgão público podem
ocorrer muitas operações no âmbito administrativo. As operações produzem bens
ou serviços, ou um mix de ambos, e isso é feito por meio de um processo de trans-
formação.
São exemplos de categorias de recursos de entrada de um processo de transfor-
mação:
a) materiais e informação;
b) consumidores e produtos;
c) informação e serviços;
d) consumidores e bens;
e) materiais e produtos.
Prof. Adriel Sá
Letra a.
Entradas (inputs) são tudo aquilo que a organização recebe do ambiente, justa-
mente por não ser uma estrutura autossuficiente. Dividem-se em recursos trans-
formadores e recursos transformados.
Os recursos transformadores, ou de transformação, são compostos por instalações
(prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as insta-
lações).
Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores.
NISTRATIVA GESTÃO DA QUALIDADE/2018) Ao ter a sua primeira edição elabo-
rada em 2005, o “Modelo de Excelência em Gestão Pública” visava guiar a adminis-
tração pública brasileira para uma gestão focada em resultados e orientada para:
a) o mercado;
b) o produto;
c) o agente político;
d) a impessoalidade;
e) o cidadão.
Letra e.
O GESPÚBLICA foi uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de
órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser compara-
da com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve
deixar de ser pública.
Prof. Adriel Sá
A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvol-
ver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoali-
dade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
O programa GESPÚBLICA foi instituído pelo Decreto n. 5.378, de 23 de fevereiro de
2005, atualmente revogado pelo Decreto n. 9.094/2017.
NISTRATIVA GESTÃO DA QUALIDADE/2018) Com base no “Modelo de Excelência
em Gestão Pública”, a concepção de que a administração deve ser transparente e
dar publicidade aos seus atos está suportada pela ideia de:
a) controle social;
b) desenvolvimento de parcerias;
c) visão de futuro;
d) cultura da inovação;
e) orientação por processos.
Letra a.
A questão trata dos fundamentos da Gestão Pública Contemporânea.
O controle social significa gerenciar com a participação das partes interes-
sadas; tal participação deve acontecer no planejamento, no acompanhamento e
avaliação das atividades dos órgãos ou entidades públicas.
O desenvolvimento de parcerias é o desenvolvimento de atividades conjun-
tamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o
pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias.
Prof. Adriel Sá
A visão de futuro indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos
que a mantém nesse rumo.
A cultura de inovação é a promoção de um ambiente favorável à criatividade,
à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um dife-
rencial para a atuação da organização.
A orientação por processos e informações é a compreensão e segmentação do
conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as
partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem
ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as
informações disponíveis.
NISTRATIVA GESTÃO DA QUALIDADE/2018) A visão de futuro é essencial para
que uma organização consiga se programar e realizar tarefas em direção a um
objetivo, sendo, por isso, conceituada no “Modelo de Excelência em Gestão Públi-
ca” como:
a) um princípio;
b) uma missão;
c) um critério;
d) uma dimensão;
e) um fundamento.
Letra e.
A visão de futuro é um dos fundamentos da gestão pública contemporânea. Indi-
ca o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse
Prof. Adriel Sá
rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro
desejado que garanta coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui,
também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Importante destacar que o Modelo de Excelência em Gestão Pública possui dois tipos
de fundamentos: os de previsão constitucional e os da gestão pública contemporânea.
Questão 34 (FUNRIO/CGE-RO/AUDITOR DE CONTROLE INTERNO/2018) Na

gestão por resultados na produção de serviços públicos, algumas técnicas se orien-
tam na direção de resultados. Entre tais técnicas se destacam as seguintes, EXCE-
TO:
a) contrato de gestão.
b) administração por objetivos.
c) gestão pela qualidade.
d) orçamento participativo.
e) orçamento orientado para resultado.
Letra d.
A questão tem apoio na literatura de Paludo (2013)9, que aponta quatro modelos
de gestão a orientar as ações em direção aos resultados:
• sistema orçamentário orientado para resultados;
• administração por objetivos;
• gestão pela qualidade; e
• contrato de gestão.
9
PALUDO, A. Administração Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Prof. Adriel Sá
Orçamento orientado para resultados: o orçamento por resultados abandona

as práticas incrementais em prol de uma visão voltada para a eficiência na alocação
de recursos, transformando o orçamento em um instrumento vigoroso, capaz de
promover a sinergia e obter melhores resultados organizacionais.
Administração por Objetivos (APO): na administração por objetivos (APO), cada
membro da organização contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir
para um objetivo comum. Seus esforços devem puxar todos na mesma direção e
suas contribuições devem ajustar-se conjuntamente para produzir um todo, sem
lacunas, sem atritos e sem duplicação desnecessária de esforços.
Gestão pela qualidade (avaliação de desempenho e resultados): avaliar
desempenho implica atribuir um juízo de valor sobre o conjunto de comporta-
mentos necessários ao bom exercício do cargo manifestados por indivíduos e
equipes.
Contrato de gestão: refere-se à edição, pelo poder executivo, de medidas de or-
ganização administrativa específicas, visando assegurar a autonomia de gestão e a
disponibilidade de recursos para o cumprimento das metas do contrato de gestão,
que terá duração mínima de um ano. O contrato de gestão contempla a dispensa
de certos controles e o compromisso de repasse regular de recursos em troca do
cumprimento de metas e de sanções, que incluem penas aos dirigentes que, injus-
tificadamente, descumprirem os contratos.
Questão 35 (VUNESP/CM JABO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/JURÍDI-
CO/2015) Dada a importância que a qualidade no atendimento ao cliente tem
para a manutenção dos negócios das organizações públicas ou privadas, cabe ao
Prof. Adriel Sá
Assistente Administrativo prezar pela excelência na recepção do cliente interno e
externo. É esperado do colaborador, no atendimento ao cliente, que
a) seja prático e curioso, para solucionar os problemas do cliente.
b) se comporte na recepção com informalidade e irreverência.
c) seja ético e discreto, encaminhando o cliente para uma solução.
d) se apresente de forma liberal e demonstrando o seu poder de solução de
problemas.
e) seja perfeccionista e determinado, para saber exatamente do que o cliente
necessita.
Letra c.
O atendimento ao público envolve uma relação interpessoal, que é a interação en-
tre duas ou mais pessoas e está diretamente ligado a forma como cada uma per-
cebe ou sente a outra.
Em suma, a qualidade envolve a totalidade de aspectos e características de um
produto ou serviço que proporcionam a satisfação de necessidades declaradas e
implícitas.
Então, passemos às alternativas:
a) Errada. Para solucionar os problemas dos clientes, não necessariamente, seja
curioso, mas sutil na abordagem.
b) Errada. O comportamento do funcionário (iniciativa privada) ou do servidor
público se reveste de formalidade, devendo manter o cliente informado através de
linguagem compreensível, clara e precisa.
Prof. Adriel Sá
c) Certa. Ética e descrição, sem dúvidas, são elementos importantes no atendi-
mento. Apresentar solução ao cliente dá credibilidade ao atendimento. É bom co-
nhecer o cliente e seus reais problemas e necessidades.
d) Errada. O comportamento deve ser baseado na habilidade para cumprir com o
prometido, na agilidade no atendimento, nos conhecimentos necessários, na cor-
dialidade e credibilidade junto ao cliente. O atendimento dispensa apresentação de
forma liberal.
e) Errada. ser perfeccionista não garantirá qualidade no atendimento. É preciso
conhecer o que o cliente deseja e de que ele precisa.
Questão 36 (VUNESP/CM JABO/AGENTE ADMINISTRAÇÃO/2015) O processo de
demonstrar interesse e atenção personalizada ao cliente/usuário, colocando-se em
seu lugar, é chamado de
a) empatia.
b) responsabilidade.
c) simpatia.
d) solidariedade.
e) confiança.
Letra a.
A empatia é um sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de es-
pírito que permite a você se identificar com outra pessoa. Ser empático é saber se
colocar no lugar do outro. É um conceito que se aplica a todos os temas correlatos à
positividade na gestão de pessoas (liderança, motivação, trabalho em equipe etc.).
Prof. Adriel Sá
Questão 37 (VUNESP/UFABC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2016) O aten-
dimento corresponde ao ato de atender, ou seja, ao ato de cuidar, de prestar aten-
ção às pessoas que são recebidas ou com as quais se mantém contato. O atendi-
mento requer de quem o pratica
a) imposição e objetividade.
b) responsabilidade e competência.
c) interesse e parcialidade.
d) dedicação e introspecção.
e) inferência e rapidez.
Letra b.
O atendimento adequado é apontado como sendo aquele capaz de diferenciar uma
organização de seus concorrentes. Assim, o atendimento corresponde ao ato de
cuidar, de prestar atenção às pessoas que são recebidas ou que se mantém con-
tato. Requer, de quem pratica, muita responsabilidade e um estado de espírito
baseado na competência.
Portanto, nosso gabarito é a letra “b”.
Questão 38 (VUNESP/CM MARÍLIA/AGENTE SEGURANÇA LEGISLATIVA/2016)
A qualidade no atendimento é pré-requisito de qualquer serviço prestado no mer-
cado, tanto no setor público quanto no privado. Assinale a alternativa que possui
somente qualidades que o Agente de Segurança Legislativa deve possuir no aten-
dimento ao público.
a) Prolixidade, presteza e objetividade.
b) Comunicabilidade, timidez e objetividade.
Prof. Adriel Sá
c) Urbanidade, intolerância e prolixidade.
d) Paciência, presteza e prolixidade.
e) Objetividade, lhaneza e presteza.
Letra e.
Sobre o termo lhaneza, é a característica de alguém que é sincero, franco, afável,
delicado, simples, amável e despretensioso.
a) Errada. A prolixidade é a característica de quem é demasiadamente longo e
demorado para explicar algo.
b) Errada. A timidez é o estado, condição ou característica de acanhamento
excessivo.
c) Errada. A intolerância é uma atitude mental caracterizada pela falta de habilidade
ou vontade em reconhecer e respeitar diferenças em crenças e opiniões.
d) Errada. A prolixidade, como afirmado, resume alguém que demora para explicar
algo.
Questão 39 (VUNESP/CM REGISTRO/ASSISTENTE LEGISLATIVO/2016) Um
bom atendimento ao público interno repercute na satisfação do empregado com a
empresa, na qualidade do seu serviço e nas relações de convívio com os colegas de
trabalho. Para que essa qualidade de atendimento ao público interno seja atendida,
é preciso
a) procurar desenvolver amizades com todos, aplicando- se em contatos mais pró-
ximos e intimistas.
b) inteirar-se de forma delicada, porém profunda, da vida pessoal e profissional de
todos.
Prof. Adriel Sá
c) transitar diariamente por todas as áreas tentando conhecer e resolver os pro-
blemas existentes.
d) revelar controle emocional e sabedoria para lidar com todos os tipos de pessoas
e de situações.
e) promover festividades e eventos externos para aproximar ainda mais o público
interno.
Letra d.
O trabalho desenvolvido pelo funcionário de atendimento é considerado atividade
de mediação entre as finalidades da instituição e os objetivos do usuário.
A qualidade do atendimento ao público possui diversos fundamentos e características,
dentre os quais, podemos citar:
• prestação da informação correta;
• ser cordial, educado, polido, mas nunca abusar da intimidade;
• brevidade da resposta;
• adequação do ambiente para a realização do atendimento;
• capacidade de compreender, na comunicação com os usuários do serviço,
os diferentes usos da linguagem;
• confiabilidade, que resume em prestar o serviço exatamente como foi pro-
metido;
• capacidade de resposta, que é a prontidão para ajudar os clientes e prestar
os serviços dentro do prazo estabelecido;
• segurança, transmitindo confiança aos clientes;
• boa apresentação e aparência (instalações físicas, equipamentos e pessoas);
Prof. Adriel Sá
• ouvir bem o cliente, saber o que ele precisa e, principalmente, como gosta de
ser atendido;
• nunca tratar o cliente com ar de superioridade;
• capacidade de aceitar as pessoas como elas são e tratar a todos com calma
e respeito;
• manter o sigilo e a ética;
• ter discrição, tolerância, comunicabilidade, respeito, atenção, interesse,
conduta, imparcialidade e objetividade;
• competência profissional;
• perfil adequado do atendente;
• ser empático, ou seja, saber se colocar no lugar do outro;
• empenho em resolver situações que vão além da atividade prescrita;
• utilizar vocabulário simples, claro e objetivo;
• ouvir para compreender o cliente;
• perceber o cliente na sua totalidade (gestos, expressões, posturas, tonalida-
de da voz);
• coerência entre palavras e atos.
Os grifos destacados enfatizam os erros das alternativas “a”, “b”, “c” e “e”. Assim,
nada de intimidade. A ideia não é galantear, “puxar o saco”, mas atender bem!
Questão 40 (VUNESP/IPRESB/AGENTE PREVIDENCIÁRIO/2017) Aspectos como
tempo de espera, cortesia, adequação e capacidade de resolução dos problemas,
bem como aspectos ambientais, como limpeza, temperatura, decoração e organi-
zação do local são importantes características
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a) da terceirização de serviços.
b) da qualidade no atendimento ao público.
c) da resolução de problemas do público interno.
d) de uma área com pessoas gentis e educadas.
e) da apresentação de relatórios aos gestores.
Letra b.
Segundo Lacombe (2005)10, qualidade são todas as características de um produto
ou serviço que o tornam capaz de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas
do cliente.
A qualidade de um serviço está relacionada ao tempo de espera para o atendimen-
to, à cortesia, prestatividade e capacidade de resolução do atendente, passando
também por aspectos ambientais, como limpeza, temperatura, decoração e orga-
nização do local.
Questão 41 (VUNESP/UFABC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2019) No
atendimento ao público, a comunicação é um elemento de fundamental importân-
cia. A garantia de que o que falamos, o que comunicamos, chegou de forma ade-
quada ao usuário, nosso interlocutor, é dada
a) pela emissão.
b) pela mensagem em si.
c) pelo feedback.
d) pelo veículo de transmissão.
e) pelo canal de comunicação.
10
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
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Letra c.
O feedback ou retroação no atendimento ao público consiste no retorno sobre o
entendimento das informações providas ao usuário.
O usuário (ou interlocutor) deixará claro que a mensagem foi recebida de maneira
adequada, podendo ocorrer espontaneamente ou por questionamento do presta-
dor do serviço ou atendimento. É de fundamental importância para se mensurar a
qualidade do atendimento prestado.
As demais alternativas apresentam outros conceitos relacionados ao processo de
comunicação, os quais poderão ser avaliados exatamente pelo feedback, que per-
mitirá mensurar se a mensagem emitida pelo canal ou veículo de transmissão fo-
ram adequados.
Questão 42 (VUNESP/UFABC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2019) Uma
das características mais importantes do perfil de pessoas que atendem ao público
é se colocar verdadeiramente no lugar da pessoa que está sendo atendida e fazer
com que ela saiba que isso é real, verdadeiro. Esse sentimento é chamado de
a) proatividade.
b) carinho.
c) simpatia.
d) empatia.
e) respeito.
Letra d.
Como vimos, empatia é a capacidade de se visualizar nas mesmas condições do
outro, de se colocar no lugar do outro, assumindo pontos de vistas e emoções.
Prof. Adriel Sá
Sobre o conceito das demais alternativas:
a) Errada. Proatividade: capacidade de iniciativa sobre as tarefas necessárias no
desempenho das funções.
b) Errada. Carinho: sentimento de afeto.
c) Errada. Simpatia: característica que provém da similitude no sentir e no pensar
que aproxima duas ou mais pessoas.
e) Errada. Respeito: ato ou efeito de se respeitar ou considerar.
NOÇÕES DE
GESTÃO PÚBLICA
Princípios, Gerencialismo, Governança
e Governabilidade
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
Princípios, Gerencialismo, Governança e Governabilidade
Adriel Sá
Sumário
Princípios, Gerencialismo, Governança e Governabilidade......................................................................3
1. Princípios da Administração Pública................................................................................................................3
1.1. Princípios Expressos.. .............................................................................................................................................4
1.2. Princípios Implícitos ou Reconhecidos..................................................................................................... 10
2. Gerencialismo ou Administração Pública Gerencial.............................................................................17
2.1. Noções Preliminares. . ...........................................................................................................................................17
2.2. Origem, Conceito, Contexto e Características. ......................................................................................17
2.3. Fases ou Estágios do Modelo Gerencial..................................................................................................21
2.4. A Reforma Gerencial no Brasil e o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado/PDRAE) - 1995...............................................................................................................................................25
3. Governabilidade e Governança..........................................................................................................................31
3.1. Origens..........................................................................................................................................................................31
3.2. Governabilidade.. ....................................................................................................................................................31
3.3. Governança. . .............................................................................................................................................................33
4. Decreto n. 9.203, de 22 de Novembro de 2017. .......................................................................................38
Resumo................................................................................................................................................................................45
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................49
Questões de Concurso................................................................................................................................................50
Gabarito...............................................................................................................................................................................62
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................63
Adriel Sá
PRINCÍPIOS, GERENCIALISMO, GOVERNANÇA E

GOVERNABILIDADE
1. Princípios da Administração Pública
Os princípios são os vetores fundamentais que alicerçam o edifício jurídico das regras. Se
os princípios são normas que antecedem as regras, é de perceber que são dotados de carga
normativa mais perene do que as leis, principalmente porque não há hierarquia material entre
princípios. Por exemplo, o princípio da eficiência é o mais recente dos princípios expressos;
todavia, não afasta a aplicação da legalidade. Tais postulados convivem de forma harmônica.
Obs.: ESCLARECENDO
Imagine a construção de um prédio. Começamos por onde? Pela sua base, claro, seus
alicerces, que devem estar nivelados, para que o prédio não corra risco de desmoro-
nar. Se tivéssemos uma parte do alicerce mais elevada que as demais, nosso prédio,
certamente, tombaria.
Regras quebradas,
mantem-se o prédio
Regras
Princípios
expressos
Princípios derrubados
Princípios podem ruir todo o
implícitos prédio

Pois bem! Nosso “prédio”, daqui por diante, é a Administração Pública. Seus pilares
são os princípios, que dão suporte a toda a atividade da Administração. Suas janelas
são as regras (leis). Quebrar a janela é menos grave que derrubar um dos alicerces,
concordam?
Alguns desses “pilares” são explícitos na Constituição, e constam, por exemplo, do caput
do art. 37 da CF/1988. Outros são encontrados implicitamente no texto constitucional, ou seja,
são depreendidos do sistema jurídico-administrativo constitucional, ou expressos em textos
legais (no campo infraconstitucional), ou, ainda, construídos pela doutrina pátria a partir da
interpretação da ordem jurídica.
Adriel Sá
1.1. Princípios Expressos

É a Constituição de 1988 a responsável por consagrar as normas e princípios básicos re-
gentes da Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Esta-
dos, do Distrito Federal e dos municípios. São princípios constitucionais expressos no caput do
art. 37 da CF: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.
Obs.: ESQUEMATIZANDO
Administração Direta Administração Indireta

Conjunto de órgãos Somatório de novas pessoas jurídicas
L egalidade
Princípios I mpessoalidade Decorrentes do Poder

Constituinte Originário
expressos ou
M oralidade 1º GRAU
explícitos
(CF/88, art. 37) P ublicidade
Decorrente da EC 19/98
E ficiência (Reforma Administrativa)
2º GRAU

Tais princípios valem para todos os Poderes, de todos os entes integrantes da Federação
Brasileira/União, Estados, Distrito Federal e municípios) e respectivas Administrações Direta e
Indireta. Façamos a leitura do referido dispositivo constitucional:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralida-
de, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: (...).
Nos termos da CF/1988, os princípios se dirigem a toda a Administração Direta e, também,

a toda a Administração Indireta, independentemente da natureza jurídica da entidade. Assim,
mesmo entidades da Administração Pública que explorem atividades econômicas, como o
Banco do Brasil e a Petrobras, submetem-se aos princípios constitucionais da Administra-
ção Pública.
Adriel Sá
001. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019/

ADAPTADA) A Administração pública refere-se ao aparelho estatal, ou seja, ao conjunto for-
mado por um governo e seus agentes administrativos, regulado por um ordenamento jurídico,
que consiste no conjunto das normas, leis e funções existentes para organizar a Administra-
ção do Estado em todas as suas instâncias e tem como principal objetivo o interesse público,
seguindo os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e eficiência.
Trata-se do famoso e badalado “LIMPE”.

Certo.
1.1.1. Legalidade
O princípio da legalidade significa dizer que a Administração Pública só pode atuar quando
autorizada ou permitida pela lei.
Destaca-se que o princípio da legalidade não é restrito à Administração. Também é válido
para os particulares, mas com outro enfoque (legalidade constitucional): se uma norma não
proibir, o particular, dispondo de forma livre de sua vontade, pode agir da maneira que me-
lhor entender.
Pode-se concluir, então, que a Administração Pública só pode agir da maneira que a lei de-
terminar ou autorizar, enquanto o particular age do modo que julgue mais conveniente, desde
que a lei (não apenas a Constituição) não o proíba.
Portanto, o agente público, responsável por tornar concreta a missão da Administração Pú-
blica, não pode fazer tudo o que não seja proibido em lei, mas apenas o que a norma autoriza
ou determina. Para o particular, o princípio da legalidade terá caráter mais restritivo que impo-
sitivo: não sendo proibido em norma, é possível ao particular fazer. Parafraseando o autor Hely
Lopes Meirelles1, o princípio da legalidade para o administrador significa “deve fazer assim”,
enquanto para os particulares, “pode fazer assim”.
1
MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 40.ed. São Paulo: Malheiros, 2014.
Adriel Sá
Aos particulares
Podem fazer tudo aquilo

Constitucional que a lei permite e tudo
(CF/88, art. 5º, II)
que a lei não proíbe
Podem fazer assim
Legalidade
Aos administradores
Só fazer ou não fazer o

Administrativa que a lei permite
(CF/88, art. 37, caput) (indisponibilidade)
Devem fazer assim

002. (CEBRASPE/AUDITOR FISCAL DA RECEITA DO DISTRITO FEDERAL/SEFAZ DF/2020)

Em relação à organização do Estado e da administração pública, julgue o seguinte item.
O princípio da legalidade se aplica apenas ao Poder Executivo federal.
O princípio da legalidade é aplicável à toda a Administração Pública, ou seja, aplica-se a todas

as esferas e em todos os poderes.
Errado.
1.1.2. Impessoalidade, Finalidade ou Isonomia
O princípio da impessoalidade estabelece um dever de imparcialidade na defesa do inte-

resse público, impedindo discriminações e privilégios indevidamente dispensados a particula-
res no exercício da função administrativa.
Segundo esclarece Lucas Rocha Furtado2, o princípio da impessoalidade admite seu exa-
me sob os seguintes aspectos:
1. Dever de isonomia por parte da Administração Pública;
2. Dever de conformidade ao interesse público;
3. Imputação dos atos praticados pelos agentes públicos diretamente às pessoas jurídicas
em que atuam.
2
FURTADO, L. R. Curso de Direito Administrativo. 4.ed. Belo Horizonte: Fórum, 2013.
Adriel Sá
Nesse contexto, pode-se dizer que o princípio da impessoalidade, expresso na CF/1988, e

implícito na Lei Federal 9.784/1999, tem uma “tripla formulação”, “três faces”.
Numa primeira visão, para parte da doutrina, a impessoalidade como princípio significa
que o administrador público só deve praticar atos voltados à consecução do interesse público.
Numa segunda visão, os atos e provimentos administrativos são imputáveis não ao funcio-
nário que os pratica, mas ao órgão ou entidade administrativa em nome do qual age o funcio-
nário. Por essa linha, a Administração Pública responde pelos atos dos agentes públicos, em
razão da impessoalidade de sua atuação.
Uma terceira visão da impessoalidade se destaca na impossibilidade de a Administração
criar discriminações benéficas ou detrimentosas.
003. (NC-UFPR/ADVOGADO/PREF MATINHOS/2019/ADAPTADA) Desdêmona, Prefeita do

Município X, espalhou diversos cartazes e outdoors pela cidade, sem caráter educativo, infor-
mativo, ou de orientação social, caracterizando, por conseguinte, promoção pessoal. Nesse
caso, Desdêmona violou, principalmente, o princípio da impessoalidade.
É o que prevê o §1º do art. 37 da CF:
§ 1º A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá
ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbo-
los ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.
Assim, de fato, trata-se de violação do princípio da impessoalidade.

Certo.
1.1.3. Moralidade
Pelo princípio da moralidade diz-se que a conduta da Administração deve ser mais exigente
do que simples cumprimento da frieza das leis. Deve-se distinguir o justo do injusto, o lícito do
ilícito, o honorável do desonorável, o conveniente do inconveniente. A moralidade passa a ser
pressuposto de validade dos atos do Estado. Em toda a atuação estatal deverão estar presentes
princípios da lealdade, da boa-fé, da fidelidade funcional, entre outros, atinentes à moralidade.
É interessante registrarmos a distinção entre a legalidade e a moralidade, enquanto princí-
pios, os quais, por razões óbvias, não podem ser entendidos como sinônimos perfeitos.
Pelo princípio da legalidade, a Administração Pública só pode atuar de acordo com o que a
lei estabelece ou autoriza. Já a moralidade é um dos conceitos que conta com um dos maiores
graus de abstração no mundo jurídico, como visto.
Adriel Sá
Moralidade Legalidade
Remoção de
servidor visando
Atos morais e outros fins que
Atos só morais Atos só legais
legais não o interesse
público. É legal,
mas não é moral.
004. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF20/SE/2019) Acerca da

administração pública na Constituição Federal de 1988, julgue o item.
A densificação do significado do princípio da moralidade é uma prerrogativa do administrador,
como intérprete, no caso concreto, escapando ao exame judicial sob pena de invasão do méri-
to administrativo e de vulneração à separação de Poderes.
De fato, o conceito de moralidade é um conceito jurídico indeterminado, mas, apesar disso,

esse princípio, como qualquer outro, não está imune ao controle judicial. Basta ver o que nos
informa o inc. XXXV do art. 5º da CF/1988 para chegar a essa conclusão: “a lei não excluirá da
apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito”.
Errado.
1.1.4. Publicidade
Pelo princípio da publicidade, a Administração Pública deve tornar públicos seus atos, na
forma prevista na norma. A publicidade é um princípio democrático, republicano, por assim
dizer, que faz com que se possibilite o controle da Administração, por razões que são dotadas
de obviedade: sem se dar transparência aos atos da Administração, inviável pensar no con-
trole desta.
Apesar de não ser elemento de formação dos atos, a publicidade constitui requisito de
sua moralidade e eficácia, entendida esta última como aptidão do ato para produção dos
seus efeitos.
Adriel Sá
005. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF20 SE/2019) Acerca da

O princípio da publicidade assegura o acesso até mesmo a informações consideradas como
inúteis administrativamente, viabilizando devassa somente limitada por razões de segurança
ou quando o próprio interesse público justificar.
Ainda que a publicidade seja um princípio para os atos da Administração Pública, ela não se
reveste de caráter absoluto, encontrando exceções no próprio texto da CF/1988. E, claro, essas
exceções não são apenas por razões de segurança ou quando o próprio interesse público jus-
tificar, como por exemplo, incluindo-se, também, a defesa da intimidade.
Errado.
1.1.5. Eficiência
O princípio da eficiência envolve a procura de produtividade e economicidade e, o que é

mais importante, a exigência de reduzir os desperdícios de dinheiro público.
Esse princípio também é chamado de princípio da qualidade dos serviços públicos, sendo
inserido no texto da CF/1988 por meio da Emenda Constitucional 19/1998, responsável pela
Reforma Administrativa do Estado.
De pronto, esclareça-se que a eficiência não é eficácia ou efetividade. Ação administrativa
eficaz é aquela que alcançou a meta prevista. Por sua vez, na efetividade, dá-se relevo aos re-
sultados sociais planejados. E, por fim, na eficiência, atém-se à relação custo versus benefício,
isso é, menor volume de recursos públicos para o alcance dos resultados previstos.
Obs.: ESCLARECENDO
O governo do Estado “X” propõe a inclusão na Lei Orçamentária Anual de R$ 10 milhões
de reais para a construção de 30 escolas públicas. O Legislativo aprova o crédito orça-
mentário. As receitas previstas para amparar as despesas fixadas são realizadas. O
governo executa a construção de 30 escolas, dentro da vigência do crédito orçamentá-
rio, utilizando-se de R$ 9 milhões de reais. As escolas, no entanto, ficam abandonadas,
porque não se planejou a contratação de novos professores e pessoal administrativo.
No caso, a ação foi eficaz (alcançou a meta prevista), foi eficiente (os recursos foram
suficientes para o resultado pretendido), porém não foi efetiva (o resultado social
talvez não tenha sido alcançado).
Adriel Sá
006. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF20 SE/2019) Acerca da

O princípio da eficiência, além de estimular a busca constante pela Administração de resulta-
dos melhores, assegura mecanismos de controle desses resultados.
No âmbito do TCU, o entendimento é de que o controle da Administração Pública deve consi-

derar não só aspectos restritos de legalidade, devendo ser levados em consideração aspectos
relacionados à racionalidade do gasto público, ou seja, à eficiência na utilização de tais valo-
res. Ainda, parte da doutrina entende que, caso atue eficientemente, o agente público exercerá
suas atribuições com perfeição, rendimento funcional e rapidez.
Certo.
1.2. Princípios Implícitos ou Reconhecidos

Nem todos os princípios aplicáveis à Administração Pública se acham explícitos no texto
constitucional. Vejamos alguns desses princípios implícitos.
1.2.1. Supremacia do Interesse Público sobre o Interesse Privado
Esse princípio é chamado também de princípio da finalidade pública, presente tanto no

momento da elaboração da lei quanto no momento da sua execução em concreto pela Admi-
nistração Pública. Ele inspira o legislador e vincula a autoridade administrativa em toda a sua
atuação, ensina a autora Maria Sylvia Zanella Di Pietro3.
Como expressão dessa supremacia, a Administração, por representar o interesse público
(e não propriamente da maioria, já que o interesse desta pode não ser público!), tem a possibi-
lidade, nos termos da lei, de constituir terceiros em obrigações mediante atos unilaterais; tais
atos são imperativos.
Por exemplo, a lei confere à Administração os poderes de desapropriar, de requisitar, de
intervir, de policiar, de punir, de encampar, sempre com o objetivo de atender ao interesse geral,
que não pode ceder diante do interesse individual.
007. (NC-UFPR/JUIZ ESTADUAL/TJ PR/2012/ADAPTADA) O princípio da supremacia do

interesse público não admite ponderação com outros princípios constitucionais dado o seu
caráter absoluto.
3
Adriel Sá
Nenhum princípio ou direito é absoluto no nosso ordenamento. Nesse sentido, quando houver
conflitos entre o princípio da supremacia do interesse público e outro princípio, deve-se proce-
der à ponderação entre os princípios, de forma que um prevalecerá sobre o outro.
Errado.
1.2.2. Indisponibilidade do Interesse público
José dos Santos Carvalho Filho4 ensina que os bens e interesses públicos não pertencem
estritamente à Administração ou a seus agentes. Cabe-lhes apenas geri-los, conservá-los e
por eles velar em prol da coletividade, esta sim a verdadeira titular dos direitos e interesses
públicos. Enfim, a Administração não tem liberdade para dispor dos bens e interesses públicos,
porque age na defesa alheia.
Obs.: ESCLARECENDO
O Estado “X” enfrenta histórica crise econômica. E, para suprir os cofres públicos de
novos recursos, decide por alienar bens públicos imóveis. Então, o administrador pode
ou não vender os bens estatais?
Sim, pode! Porém, o procedimento para a alienação deve seguir o rito das leis, fazen-
do com que o agente público atue não de acordo com aquilo que considere o “melhor
caminho”, e sim conforme a norma. É a lei que torna indisponível a ação (o interesse
público, na realidade). Note que a indisponibilidade guarda uma estreita ligação com o
princípio da legalidade, este que abrange toda a atividade administrativa.
008. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR/CRESS SC/2019) Em relação à

Administração Pública, julgue o item.
É consequência do princípio da indisponibilidade do interesse público a realização de licitação
para celebração de contratos administrativos.
A licitação deriva do princípio da indisponibilidade do interesse público, uma vez que cabe
à Administração escolher a proposta mais vantajosa, podendo os licitantes participarem em
igualdade de condições (princípio da isonomia). O Administrador, como regra, não pode deixar
de licitar, a não ser nas hipóteses previstas em lei.
Certo.
4
CARVALHO FILHO, J. dos S. Manual de Direito Administrativo. 27.ed. São Paulo: Atlas, 2014.
Adriel Sá
1.2.3. Finalidade Pública
Como já registrado, há quem equipare o princípio da impessoalidade ao da finalidade, dado

que a atuação finalística deve ser impessoal. No entanto, outra parte da doutrina aproxima a fi-
nalidade pública da teoria do abuso de poder, desdobrando-a em: desvio de finalidade e excesso
de poder. Na primeira hipótese, o ato seria praticado visando a fim diverso do interesse público,
e, por isso, deveria ser anulado, ante a gravidade do vício. Essa visão, contudo, voltará a ser exa-
minada no capítulo de poderes da Administração, para que analisemos outras peculiaridades.
Na visão de Celso Antônio Bandeira de Mello5, o princípio da finalidade impõe ao administra-
dor que sua atuação vise sempre ao objetivo da norma, cingindo-se a ela, para concluir que a fi-
nalidade, em verdade, não é uma decorrência da legalidade, mas é inerente a esta, integrando-as.
1.2.4. Responsabilidade Civil do Estado
Por força do disposto no § 6º do art. 37 da Constituição Federal, as pessoas jurídicas de

direito público e as de direito privado prestadoras de serviços públicos responderão por danos
causados a terceiros por seus agentes.
A responsabilidade civil do Estado aplica-se a qualquer das funções públicas, e não somen-
te aos danos provenientes dos atos administrativos, independendo da existência de dolo ou
culpa do agente público causador direto do dano.
A Constituição Federal consagrou a responsabilidade objetiva do Estado (teoria do risco
administrativo), segundo a qual, diante das inúmeras e variadas atividades da administração,
existe a probabilidade de serem causados danos a particulares e, assim sendo, como toda a
coletividade se beneficia das atividades administrativas, deve-se também repartir o ônus do
ressarcimento do dano causado.
1.2.5. Autotutela
O princípio da autotutela é reconhecido expressamente na Súmula 473 do STF. Vejamos:
A Administração pode anular seus próprios atos, quando eivados de vícios que os tornam
ilegais, porque deles não se originam direitos; ou revogá-los, por motivo de conveniência
ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a
apreciação judicial.
Pelo princípio da autotutela, a Administração tem a prerrogativa de policiar seus próprios

atos, revogando aqueles inconvenientes e anulando aqueles ilegais.
5
BANDEIRA DE MELLO, C. A. Curso de Direito Administrativo. 31.ed. São Paulo: Malheiros, 2014.
Adriel Sá
Contudo, o art. 54 da Lei 9.784/1999 (Lei do Processo Administrativo Federal) estabelece

um limite temporal para a correção, ao dispor que o direito de a Administração anular atos
administrativos que tenham produzido efeitos favoráveis para os destinatários decai em cinco
anos a partir da data em que foram praticados, salvo comprovada má-fé.
009. (QUADRIX/ADVOGADO I/CRA PR/2019) Julgue o item acerca dos princípios da Admi-
nistração Pública.
O princípio da autotutela encerra verdadeiro poder‐dever, impondo à Administração que, cons-
tatando irregularidade, tome a iniciativa de restaurar a observância da legalidade.
A Administração tem a prerrogativa de policiar seus próprios atos, revogando aqueles incon-
venientes e anulando aqueles ilegais. Assim, com base no princípio da autotutela, a adminis-
tração pública tem o poder-dever de rever seus atos quando estes estiverem eivados de vícios.
Certo.
1.2.6. Igualdade
O princípio da igualdade decorre dos princípios da legalidade e da impessoalidade, funda-

mentando-se no art. 5º da CF/1988. De acordo com esse princípio, todos os cidadãos devem
receber igual tratamento da Administração, sendo vedado que se estabeleça de modo desarra-
zoado qualquer privilégio, favoritismo ou desvalia entre os administrados.
1.2.7. Especialidade ou Descentralização
O princípio da especialidade é ligado à ideia de descentralização administrativa, na busca

de maior eficiência. Assim, ao criar pessoas jurídicas administrativas (autarquias, por exem-
plo), como forma de descentralizar a prestação de serviços públicos, o Estado visa à espe-
cialização de funções. Retira-se determinada tarefa do centro da Administração, em que há
um amontoado de competências, e a redistribui para a periferia (entidades administrativas
descentralizadas), conferindo mais dinamismo na ação administrativa.
1.2.8. Presunção de Legitimidade ou de Veracidade
Para Maria Sylvia Zanella Di Pietro6, a presunção de legitimidade engloba dois aspectos: de
um lado, a presunção de verdade (veracidade), que diz respeito à certeza dos fatos; de outro
lado, a presunção da legalidade, pois, se a Administração Pública se submete à lei, presume-se,
até prova em contrário, que todos os seus atos sejam verdadeiros e praticados com observân-
cia das normas legais pertinentes.
6
Adriel Sá
Uma aplicação do referido princípio pode ser encontrada no inc. II do art. 19 da CF/1988, o
qual veda à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios recusar fé aos documen-
tos públicos.
010. (CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU DF/2019) Com base

em disposições normativas concernentes à administração pública, julgue o item a seguir.
De acordo com o princípio da presunção de legitimidade, as decisões administrativas das pes-
soas jurídicas de direito público são de execução imediata e têm a possibilidade de criar obri-
gações para o particular, independentemente de sua anuência.
Como consequência dessa presunção, as decisões administrativas são de execução imediata

e têm a possibilidade de criar obrigações para o particular, independentemente de sua con-
cordância e, em determinadas hipóteses, podem ser executadas pela própria Administração,
mediante meios diretos ou indiretos de coação.
Certo.
1.2.9. Probidade Administrativa
A probidade é um aspecto constitucionalizado do princípio da moralidade. A probidade diz

respeito à integridade de caráter, honradez, ou seja, conceito estreitamente relacionado com o
de moralidade administrativa.
1.2.10. Segurança Jurídica
À semelhança da motivação, da razoabilidade e da proporcionalidade, o princípio da segu-

rança jurídica foi catalogado de forma expressa pela Lei Federal 9.784/1999. Percebe-se sua
presença no inc. XIII do parágrafo único do art. 2º da Lei, quando impõe a interpretação da
norma administrativa de forma a garantir o atendimento do fim público a que se dirige, vedada
aplicação retroativa de nova interpretação.
A segurança jurídica é um princípio geral do direito, não se restringindo ao Direito Adminis-
trativo. Com base nele, em determinado momento, as relações jurídicas devem se estabilizar,
não sendo mais alteráveis na via administrativa.
1.2.11. Princípio da Confiança e Boa-Fé
Relativamente ao princípio da confiança, implícito no ordenamento jurídico, o princípio está

atrelado à segurança jurídica, mas com ela não se confunde, remetendo-nos à ideia de que os
atos praticados pelo Poder Público são legítimos (presumem-se legais e verdadeiros), de tal
sorte que os atos devem ser preservados em nome da boa-fé, sobrepondo-se, no caso concre-
to, ao princípio da legalidade.
Adriel Sá
Enquanto o princípio da confiança protege a boa-fé do administrado, a boa-fé é princípio

que tanto se aplica aos administrados (protegendo-os e impondo-os proceder com lealdade
e honestidade) como à Administração Pública, quando determina que se atue com correção.
1.2.12. Motivação
Pelo princípio da motivação, a Administração tem o dever de motivar seus atos, sejam eles
discricionários, sejam vinculados. Assim, em regra, a validade do ato administrativo depende
do caráter prévio ou da concomitância da motivação pela autoridade que o proferiu com rela-
ção ao momento da prática do próprio ato.
O princípio da motivação é o elo entre os princípios constitucionais, porque é inimaginável
um Estado de Direito e Democrático em que os cidadãos não conheçam os motivos pelos
quais são adotadas as decisões administrativas.
Portanto, as decisões administrativas, provenientes de quaisquer dos Poderes, devem ser
precedidas dos pressupostos de fato e de direito que fundamentaram a prática dos atos dis-
cricionários e vinculados.
Entretanto, há certos atos que dispensarão motivação para sua prática. Nesse contexto,
observemos o art. 50 da Lei 9.784/1999, o qual determina ser necessária a motivação dos atos
administrativos, como os que:
I – imponham ou agravem deveres, encargos ou sanções,

II – deixem de aplicar jurisprudência firmada sobre a questão ou discrepem de pareceres, laudos,
propostas e relatórios oficiais, e
III – importem anulação, revogação, suspensão ou convalidação de ato administrativo.
A conclusão lógica decorrente é a de que se a lei determina que, nessas hipóteses, os atos
administrativos deverão ser motivados, em outras, evidentemente, poderão deixar de sê-lo.
Conclui-se que nem sempre a motivação prévia ou concomitante dos atos é obrigatória.
Ainda que desejável, poderá não ser expressamente exigida. Com efeito, cite-se a possibilidade
de exoneração ad nutum (a qualquer tempo) de um servidor ocupante de cargo em comissão
(de chefia ou assessoramento) (assessores de Ministros de Estado, por exemplo), para os
quais a Administração é eximida de apresentar motivação expressa.
1.2.13. Razoabilidade
Pelo princípio da razoabilidade, as atitudes desprovidas de razão, despropositadas, não

podem ser acolhidas pelo Direito. A discricionariedade oferecida ao administrador não signifi-
ca arbitrariedade, enfim, o administrador deve sempre adotar as providências mais adequadas
aos casos concretos apresentados.
Adriel Sá
1.2.14. Proporcionalidade
A proporcionalidade pode ser traduzida como a adequabilidade entre os meios utilizados

e os fins pretendidos (princípio da vedação de excesso). Se a conduta do Administrador não
respeita tal relação, será excessiva, portanto, desproporcional.
A ideia central da proporcionalidade é de que todos só são obrigados a suportar restrições
em sua liberdade ou propriedade, por iniciativa da Administração Pública, se imprescindíveis
ao atendimento do interesse público.
1.2.15. Continuidade do Serviço Público
O princípio da continuidade dos serviços públicos é assim enunciado por José Cretella Jú-
nior7: a atividade da Administração é ininterrupta, não se admitindo a paralisação dos serviços
públicos. Com outras palavras, os serviços públicos não podem sofrer solução de continuida-
de. Dentre outros veículos normativos, há registro da continuidade no art. 22 do Código do Con-
sumidor, ao se impor que os prestadores de serviços públicos assegurem serviços adequados,
eficientes, seguros e, quanto aos essenciais, contínuos.
1.2.16. Sindicabilidade
A expressão sindicabilidade, por si só, revela-nos o conteúdo do princípio: ser sindicável

é ser controlável. Enfim, é a faculdade de os órgãos estatais fiscalizarem os atos lesivos ao
interesse público, por ilegais, ilegítimos ou ilícitos.
Perceba que o referido princípio, em um só tempo, engloba o princípio da autotutela (prer-
rogativa de atuação de ofício por parte da Administração), como também o princípio do con-
trole judicial dos atos (sistema de jurisdição una ou única, previsto no inc. XXXV do art. 5º
da CF/1988).
1.2.17. Juridicidade
Conforme o princípio da legalidade administrativa, as ações do Estado são precedidas de

leis. As leis são os veículos normativos que permitem ou autorizam à Administração atuar ou
deixar de atuar. No entanto, ao lado das leis, subsiste toda uma gama de princípios, os quais
gozam de força vinculante na condução da coisa pública. Nesse contexto, em que a Adminis-
tração deve conjugar as regras e os princípios, é que surge o princípio da juridicidade.
Fácil concluir, portanto, que a juridicidade, além de englobar a conformidade dos atos com
as leis (princípio da legalidade), requer que a produção dos atos estatais esteja em consonân-
cia com os princípios constitucionais expressos e implícitos.
7
CRETELLA Júnior, J. Manual de Direito Administrativo. 7.ed. Rio de Janeiro: Forense, 2005.
Adriel Sá
1.2.18. Intranscendência Subjetiva das Sanções
No inc. XLV da CF/1988, previu-se que nenhuma pena passará da pessoa do condenado,
podendo a obrigação de reparar o dano e a decretação do perdimento de bens ser, nos termos
da lei, estendidos aos sucessores, até o limite do valor do patrimônio transferido. Decorre do
dispositivo o princípio da intranscendência subjetiva das sanções, o qual impede que penalida-
des personalíssimas alcancem terceiros que não participaram da conduta ou que, ao menos,
tinham como evitar o ilícito.
2. Gerencialismo ou Administração Pública Gerencial

2.1. Noções Preliminares
Sinteticamente, podemos afirmar que em cada período da administração pública se desta-
cou um desses modelos elencados; no entanto, embora haja a predominância de um modelo,
traços de outros modelos podem ser notados no interior da gestão pública.
Atualmente, o modelo predominante adotado é gerencial, mas fragmentos de todos as ou-
tras teorias podem ser encontradas na gestão pública. Segundo Paludo (2016)8:
a administração gerencial é o modelo vigente; que a administração burocrática ainda é aplicada no

núcleo estratégico do Estado e em muitas organizações públicas; e que persistem traços/práticas
patrimonialistas de administração nos dias atuais.
ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL Modelo predominante
ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA Ainda utilizada
ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA Existência de traços/práticas
OUTROS MODELOS Existência de alguns fragmentos
2.2. Origem, Conceito, Contexto e Características

A administração gerencial tem sua origem relacionada com as mudanças ocorridas nas
administrações públicas de alguns países a partir da década de 1970 (Estados Unidos, Ingla-
terra, Nova Zelândia e Austrália).
8
Adriel Sá
Esse movimento, iniciado na Europa, América do Norte e Oceania, chega também na América
Latina e, segundo Norberto Bobbio9, em resposta à recessão acentuada pela qual alguns países
atravessavam na década de 80, fazendo com que os formuladores de políticas públicas de alguns
países iniciassem as críticas ao “Estado de serviços sociais”, ou seja, ao modelo burocrático.
A administração gerencial significa a introdução da cultura e das técnicas gerenciais mo-
dernas (regra geral, oriundas da iniciativa privada) na Administração Pública.
Segundo escreve Paludo (2016)10, o mundo mudou, a sociedade mudou e as pessoas mu-
daram, assim como a economia das nações apresentou grandes mudanças e tecnologias inu-
sitadas surgiram. A competitividade das nações, a eficiência na administração e a busca por
resultados se tornaram palavras de ordem.

No que se refere à administração pública brasileira, julgue o item a seguir.
De fato, à medida que a economia se tornava mais globalizada e as relações sociais mais
complexas, houve uma demanda para que o Estado como um todo se tornasse menos inter-
vencionista e as estruturas governamentais em particular fossem mais eficientes na busca por
resultados. Nesse contexto, surgiram as reformas administrativas em diversos países. Isso
resultou na implantação do modelo de administração pública gerencial.
Certo.
012. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/2018) A res-

peito da evolução da administração pública brasileira, julgue o próximo item.
O poder-racional legal está relacionado com a administração pública burocrática, e não com a
nova administração pública, que tem o seu foco no modelo gerencial.
Mediante a lógica racional-legal, com regras rígidas para toda a administração pública, a buro-
cracia reduzia a discricionariedade dos gestores e demais agentes públicos.
Errado.
9
BOBBIO, N. Dicionário de política. Brasília: Universidade de Brasília. São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São
Paulo, 2000.
10
Adriel Sá
As características do modelo gerencial são apresentadas pela doutrina e pelo Plano Dire-
tor de Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE11. Para facilitar nossos estudos, vamos fazer
um “desmembramento” em tópicos, considerando o aprofundamento dado pelas bancas.
• Emerge na segunda metade do século XX, em resposta à expansão das funções econô-
micas/sociais do Estado, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da econo-
mia mundial.
• Inclui a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o
cidadão como beneficiário. Assim, desloca a ênfase dos procedimentos (meios) para os
resultados (fins), com orientação para o cidadão-cliente.
• É orientado, predominantemente, pelos valores da eficiência, qualidade e produtividade
na prestação de serviços públicos.
• Transição do enfoque estrutural (modelo burocrático), com ênfase na organização for-
mal, nas regras e nas estruturas organizacionais, para o enfoque relacional, que prioriza
aspectos da organização informal e elementos comportamentais.
• Não rompe definitivamente com a gestão burocrática, inclusive mantendo e flexibilizan-
do alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos crité-
rios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as
carreiras, a avaliação constante de desempenho, a recompensa pelo desempenho, a ca-
pacitação permanente, o treinamento sistemático, profissionalização da administração
pública, dentre outros.
• Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. En-
quanto a administração burocrática concentra o controle nos processos e procedimento
(controle a priori), a administração gerencial enfatiza a forma de controle baseada nos
resultados (controle a posteriori).
• A estratégia volta-se: (1) para a definição precisa dos objetivos que o administrador
público deverá atingir em sua unidade; (2) para a garantia de autonomia do administra-
dor na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e (3) para o controle ou
cobrança a posteriori dos resultados.
• Pratica a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibili-
dade de estabelecer concorrência entre unidades internas12.
11
Instrumento (documento) básico que implementou o modelo gerencial na Administração Pública brasileira.
12
A competitividade no interior das estruturas organizacionais públicas se justifica como sendo a chave para
menores custos e melhores padrões. Essa competição pode trazer ganhos de eficiência e efetividade ao sis-
tema, já que a disputa obriga a uma utilização mais racional dos recursos e porque a tendência é aumentar o
leque de serviços à disposição dos cidadãos.
Adriel Sá
• Advoga tecnologias administrativas como serviço ao consumidor, incentivos de merca-

do (marketization13) e desregulamentação.
• No plano da estrutura organizacional, privilegia a descentralização de funções e a re-
dução dos níveis hierárquicos. Exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de
estruturas e o incentivo à criatividade e inovação, envolvendo, portanto, maior discricio-
nariedade para as autoridades administrativas.
• Adota a descentralização de atividades para entes federados ou para o setor públi-
co não-estatal e desconcentração, mediante ampliação da autonomia dos órgãos da
administração pública. Também nesse sentido, é permeável à maior participação dos
agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil, com o estabelecimento de
parcerias com a sociedade organizada para a gestão de serviços de interesse coletivo.
• Enfatiza a terceirização de atividades de apoio (atividades-meio). Visando a prestação
de serviços de qualidade e os melhores resultados à sociedade, surge a técnica da ter-
ceirização, que proporciona à Administração maior foco em suas atividades finalísticas,
transferindo a outros a execução de tarefas auxiliares ou de apoio na consecução do
interesse público.
• Concede liberdade gerencial aos gestores públicos, aspecto essencial para que seja
garantida a cobrança de resultados e para o estabelecimento de metas e condições de
accountability.
• Exerce o controle gerencial sobre as unidades descentralizadas por meio da pactuação
de resultados e de desempenhos, com condições e meios para atingi-los, mediante con-
trato de gestão e mecanismos que viabilizem o controle social, por meio de conselhos
de usuários e mecanismos de consulta ao cidadão.
• Fundamenta-se nos princípios da confiança e da descentralização da decisão (empower-
ment e delegação), pressupondo que políticos e funcionários públicos sejam merecedo-
res de grau limitado de confiança.
• Preconiza a separação entre a formulação e a execução das políticas públicas.
• Destaca que o aparelho de Estado deve ser responsável pela formulação e regulação de
políticas públicas, não necessariamente por sua execução.
• Utilização do planejamento estratégico integrado ao processo de gestão, com a perma-
nente fixação de objetivos e metas, em todos os níveis. A avaliação de desempenho
individual e institucional é realizada com base em indicadores sistemáticos.
• Aplica novas políticas de pessoal, compreendendo especialmente:
− regras de promoção baseadas no desempenho;
− melhorias seletivas de remuneração; e
− ênfase no desenvolvimento de habilidades gerenciais e na motivação do pessoal.
13
A expressão “marketization” é o termo usual para referenciar a utilização de mecanismos de mercado dentro
da esfera pública.
Adriel Sá
013. (CEBRASPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) No que se

refere à evolução do modelo de administração pública racional- legal para o paradigma pós-
burocrático e ao Estado do bem-estar social, julgue o item a seguir.
Na administração gerencial, temos uma gestão mais flexível e é justamente por isso que os
controles a posteriori dos resultados devem ser mais severos. Há maior autonomia e flexibili-
zação, porém, em contrapartida, há também um maior controle dos resultados.
Certo.
014. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/GESTÃO PÚ-

BLICA/2019) Julgue o item seguinte, referente a modelos de gestão pública: o patrimonialista,
o burocrático e o gerencial.
A ideia de rompimento absoluto de princípios sempre será falsa! Os três modelos de ges-
tão pública se sucedem ao longo da história, sem que qualquer um deles seja totalmente
abandonado.
Errado.
2.3. Fases ou Estágios do Modelo Gerencial

A administração pública gerencial apresenta três fases ou estágios: gerencialismo puro
ou managerialism, consumerism e Public Service Orientation/PSO). Vamos aos detalhes, en-
fatizando os ensinamentos de Fernando Luiz Abrucio14, no caderno n. 10 da Fundação Escola
Nacional de Administração Pública (ENAP).
2.3.1. Gerencialismo Puro ou Managerialism
Gerencialismo puro ou managerialism é o estágio identificado com as propostas neolibe-

rais que, deflagrando as grandes privatizações, desponta como solução à crise fiscal do Es-
tado. A Inglaterra (Margareth Thatcher) e EUA (Ronald Reagan) foram os países com maiores
observações e estudos de implementação. O caso inglês obteve maior êxito que o americano,
já que o sistema político daquele foi mais favorável à aplicação.
14
ABRUCIO, F. L. O impacto do modelo gerencial na Administração Pública. Um breve estudo sobre a experiência internacio-
nal recente. Brasília: ENAP, 1997.
Adriel Sá
O managerialism era voltado, precipuamente, ao aumento da eficiência pública, redução de

custos, valorização dos recursos públicos (devolução da capacidade de investimento estatal),
enxugamento de pessoal, agilização do atendimento à cidadania, aumento da produtividade,
fixação de responsabilidades e objetivos organizacionais.
Assim, trata-se da redução dos custos e da eficiência a qualquer preço, ideia divorciada das
necessidades dos usuários e valores democráticos.
Algumas de suas principais medidas envolveram a privatização em massa, o corte de pes-
soal a devolução de atividades à iniciativa privada, a descentralização, a desconcentração, a
delegação de poder, a racionalização e o controle orçamentário.
Essa fase inicial baseava-se em três pilares:
1. Definição clara das responsabilidades de cada funcionário;
2. Definição clara dos objetivos organizacionais; e
3. Aumento da consciência a respeito do valor dos recursos.
Objetivos (fazer mais com menos - eficiência):
• Organizar governos que custassem menos;
• Preocupação com o contribuinte - reduzir gastos e desperdícios em uma era de escassez;
• Utilização maciça de técnicas e mecanismos do setor privado para melhorar a eficiência;
• Economia e eficiência governamental - engrenagens do modelo Weberiano;
• Produtividade como eixo central;
• Separação entre administração e política;
• Preocupação com valor do dinheiro (value money); e
• Visão da sociedade: contribuintes.
2.3.2. Consumerism
No consumerism, a tônica é o cidadão, considerado cliente-destinatário das ações esta-

tais, consumidor a ser satisfeito pela qualidade dos serviços públicos, que passam a ser con-
tratualizados e prestados por um poder público mais flexível, ágil, competitivo e diluído.
Para o consumerism, a perspectiva da qualidade no setor público possui estreita relação
com o surgimento de atenções às preferências do cliente/consumidor (paradigma do consu-
midor) - princípio de que os serviços públicos devem estar mais direcionados às necessidades
da sociedade diretamente afetada (considerado a ênfase do programa inglês denominado Ci-
tizen’s Charter).
Em termos gerais, listam-se sequências necessárias para se garantir a qualidade do servi-
ço público, na qual o conhecimento das necessidades dos consumidores figura como principal
requisito.
Adriel Sá
Conforme Christopher Pollitt , apesar do avanço, quando comparado ao modelo gerencial

15
puro, o consumerism possui diversas críticas, principalmente na relação entre o governo como
prestador de serviços públicos e a sociedade. Essa relação é complexa, já que ela não obedece
ao puro modelo de decisão de compra vigente no mercado. Isso porque, há determinados ser-
viços públicos cujo caráter é compulsório, isto é, não existe a possibilidade de escolha, como
provam a utilização em determinados momentos dos hospitais e dos serviços policiais.
Assim, vários autores postulam que o conceito de “consumidor” deveria ser substituído
pelo de “cidadão”.
Objetivos (fazer melhor - eficácia):
• Introdução do conceito de qualidade dos serviços;
• Flexibilidade de gestão;
• Foco no cliente/consumidor;
• Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores;
• Aumento da competição entre agências;
• Adoção de novas formas de contratação; e
• Visão da sociedade: clientes.
2.3.3. Public Service Orientation/PSO)
Public Service Orientation é o terceiro e último estágio, ainda em vigor, que tem início na
década de 1990. Toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO leva aos temas do republica-
nismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como tratamento isonômico, cidadania e
bem comum, accountability, transparência, participação política, equidade e justiça e, principal-
mente, a descentralização, a partir da qual são formulados quase todos os conceitos do PSO.
Como principais benefícios mundiais da reforma gerencial, que teve resultados latinos re-
levantes no Brasil e Chile, tem-se a melhoria nos processos, eficácia, eficiência, maleabilidade
do sistema (foi descentralizado), economia e diminuição do tamanho dos governos e a contra-
tualização dos serviços.
Objetivos (fazer o que deve ser feito - efetividade):
• Fusão de ideias de gestão dos setores públicos e privados;
• Redução do déficit institucional (“o que”, e não “como”);
• Foco nos cidadãos (conotação coletiva);
• Descentralização como forma de participação dos cidadãos;
• Ênfase no desenvolvimento da aprendizagem social; e
• Visão da sociedade: cidadãos.
15
POLLITT, C. Managerialism and the public services - the angloamerican experience. Oxford/Massachusetts: Basil Bla-
ckwell, 1990.
Adriel Sá
015. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-CE/CONTROLE EXTERNO/AUDITO-

RIA GOVERNAMENTAL/2015) Ao longo das décadas de 1980 e 1990, três visões da Adminis-
tração pública, com razoável grau de intercâmbio entre elas, surgiram do debate sobre a apli-
cação da administração gerencial, também conhecida como managerialism, ao setor público:
o Gerencialismo Puro, o Consumerism e a Public Service Orientation − PSO. Sobre o tema, é
correto afirmar:
O consumerism considera que o cliente-destinatário das ações estatais deve estar satisfeito
pela qualidade dos serviços públicos, que passam a ser contratualizados e prestados por um
poder público mais flexível, ágil, competitivo e diluído.
Ainda que a eficácia seja a palavra mais vinculada a esse estágio, não há como negar que ten-
do o cliente como foco, a satisfação da sua necessidade a contento (efetividade) não pode ser
descartada.
Sobre a letra A, quem introduziu a contratualização de resultados no setor público, visando a
estimular o controle e avaliação dos serviços públicos, foi o estágio consumerism.
Sobre a letra B, de fato, o estágio do gerencialismo puro buscava, essencialmente, a redução
de custos. No entanto, a introdução do conceito de qualidade dos serviços era foco do estágio
consumerism.
Sobre a letra C, a ênfase na eficiência é do primeiro estágio, ou seja, do estágio do gerencialis-
mo puro ou managerialism. Logo, o controle orçamentário é instrumento desenvolvido no es-
tágio managerialism. Já a avaliação de desempenho está ligada à fase de ênfase da qualidade
dos serviços, ou seja, o estágio consumerism.
Sobre a letra E, a substituição do conceito de consumidor pelo de cidadão ocorre na transição
do estágio consumerism para o PSO.
Letra d.
Adriel Sá
2.4. A Reforma Gerencial no Brasil e o Plano Diretor da Reforma

do Aparelho do Estado/PDRAE) - 199516
Com o início do governo Fernando Henrique Cardoso, em 1995, dá-se o pontapé inicial da
reforma rumo ao modelo gerencial.
A ideia central era o setor público e o setor privado caminharem juntos na busca de solu-
ções para o atendimento das demandas sociais. O Estado manteria um núcleo central, mas
transferirias ações para as organizações não governamentais e implementando um programa
de privatizações.
Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a es-
trutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três
níveis/União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo,
isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar.
O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicional-
mente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O
Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que
tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território.
Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Es-
tado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às várias áreas do governo e,
ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto a reforma do aparelho do Estado tem um
escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais
voltada para a cidadania.
016. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/GESTÃO PÚ-

BLICA/2019) Julgue o item seguinte, referente a modelos de gestão pública: o patrimonialista,
o burocrático e o gerencial.
O modelo gerencial, motivado pela busca de meios capazes de enfrentar a crise fiscal do Esta-
do e torná-lo mais eficiente, surgiu no Brasil na segunda metade do século XX.
O modelo gerencial surge como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e
sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização, já que esses
pontos levantaram problemas associados à adoção do modelo anterior (crise fiscal). A neces-
sidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como benefici-
ário, torna-se, então, essencial.
Certo.
16
Considerando a recorrência das bancas examinadoras aos textos do PDRAE, vamos reproduzir ou nos basear, nesse capí-
tulo, em alguns trechos do documento que orientou a reforma gerencial no Brasil.
Adriel Sá
017. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREF. RECIFE/2019) No processo de evo-

lução da Administração pública no Brasil, o movimento denominado “publicização” teve lugar
a) a partir do advento do Departamento Administrativo do Serviço Público-DASP, representan-
do a retomada pelo Estado de serviços e atividades precedentemente privatizados.
b) na reforma do aparelho do Estado, ocorrida em meados dos anos 1990, representando a
transferência de serviços públicos não exclusivos, como os de saúde, a entidades sem fins
lucrativos.
c) quando da implementação do modelo burocrático, representando forte intervenção do Es-
tado no domínio econômico, mediante a exploração direta de atividades de relevante interes-
se público.
d) no modelo de Administração patrimonialista, em que não havia separação entre o patrimô-
nio público e o dos governantes, com fortes práticas de clientelismo.
e) no modelo mais contemporâneo de Administração pública, pós-paradigma gerencial, re-
presentando a atuação conjugada entre os setores público e privado na forma de parcerias
público-privadas.
De fato, ocorreu no governo FHC e faz parte do PDRAE. Um dos objetivos da reforma do apare-
lho do Estado foi a transferência dos serviços não exclusivos (universidades, hospitais, centros
de pesquisas, museus, dentre outros) para o setor público não estatal, através de um programa
de “publicização”, transformando as atuais fundações públicas em organizações sociais, ou
seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorização específica
do poder legislativo para celebrar contrato de gestão com o poder executivo e assim ter direito
a dotação orçamentária.
Assim, podemos dizer que a publicização é um processo de transformar uma organização de
direito privado em pública não estatal, onde a gestão dos serviços e atividades consideradas
não exclusivas do Estados são gerenciadas por uma parcela da sociedade civil organizada (en-
tidades sem fins lucrativos), deixando o Estado não mais como executor, mas como regulador.
Essas entidades recebem recursos do orçamento público, além de outras fontes possíveis.
a) Errada. O DASP, criado pelo Decreto-Lei n. 579, de 30 de julho de 1968, no governo Getúlio
Vargas, representou a primeira reforma administrativa do Estado brasileiro (modelo burocráti-
co). A publicização aparece junto ao modelo gerencial.
c) Errada. A publicização surgiu no modelo gerencial, e não no burocrático.
d) Errada. A publicização surgiu no modelo gerencial, e não no patrimonialista.
e) Errada. Surgiu no modelo gerencial, e não no citado modelo “pós-paradigma gerencial”.
Letra b.
018. CEBRASPE/Analista Administrativo de Procuradoria/PGE PE/Gestão Pública/2019) Acer-

ca da evolução da administração pública no Brasil, julgue o item a seguir.
A reforma gerencial da administração pública iniciada em 1995 definiu que os sistemas de
controle deveriam se concentrar em resultados.
Adriel Sá
De fato, na transição do modelo burocrático para o gerencial, há mudança de foco nos proces-
sos para o foco nos resultados.
Certo.
019. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Com referência à

evolução do modelo racional-legal para o paradigma pós-burocrático, julgue o item a seguir.
Contrapondo-se à ideologia do formalismo e à recompensa pelo desempenho, característi-
cas da boa administração burocrática, o paradigma gerencial fundamenta-se nos princípios da
confiança e da capacitação permanente.
O erro mais evidente no item é que o paradigma gerencial não se contrapõe à recompensa pelo
desempenho. Essa característica é marcante no modelo gerencial. Quanto à contraposição à
ideia de formalismo, ok! Assim, a ideologia do formalismo é característica da administração
burocrática, mas a recompensa pelo desempenho, apesar de ter origem no modelo burocráti-
co, é mantida e aperfeiçoada no modelo gerencial.
Errado.
2.4.1. O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade
No aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:

• Núcleo estratégico. Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as
leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as
decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário,
ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e
aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação
das políticas públicas.
• Atividades exclusivas. É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode
realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de re-
gulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos a cobrança e fiscalização dos
impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização
do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de
saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço
de emissão de passaportes, etc.
• Serviços não exclusivos. Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente
com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor
não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços
Adriel Sá
envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou por-

que possuem “economias externas” relevantes, na medida que produzem ganhos que
não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias
produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser
transformadas em lucros. São exemplos desse setor as universidades, os hospitais,
os centros de pesquisa e os museus.
• Produção de bens e serviços para o mercado. Corresponde à área de atuação das em-
presas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda
permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura.
Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento,
seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado
não é possível, tornando-se necessário, no caso de privatização, a regulamentação rígida.
2.4.2. Setores do Estado, Tipos de Gestão e Formas de Propriedade
Cada um dos quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se
refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida,
que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que
importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem
eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a
sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas
são de fato cumpridas.
Já no campo das atividades exclusivas de Estado, dos serviços não exclusivos e da pro-
dução de bens e serviços o critério eficiência torna-se fundamental. O que importa é atender
milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.
No núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o princípio
administrativo fundamental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedeci-
das e implementadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um
misto de administração pública burocrática e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos, o impor-
tante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente
é o da eficiência, ou seja, a busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços
colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser, necessariamente, geren-
cial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o
Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração.
Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade. Ainda que vulgarmen-
te se considerem apenas duas formas, a propriedade estatal e a propriedade privada, existe
no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária, extremamente relevante: a
Adriel Sá
propriedade pública não estatal, constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não
são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendi-
mento do interesse público. O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor
do aparelho do Estado.
No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas atividades
exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só
pode ser estatal.
Já para o setor não exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal é a pública não
estatal. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce o poder de Estado. Não é, por ou-
tro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado.
A propriedade pública não-estatal torna mais fácil e direto o controle social, através da partici-
pação nos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo
que favorece a parceria entre sociedade e Estado. As organizações nesse setor gozam de uma
autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado.
Em compensação, seus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em
conjunto com a sociedade, na gestão da instituição.
No setor de produção de bens e serviços para o mercado, em termos de propriedade, dada
a possibilidade de coordenação via mercado, a propriedade privada é a regra. A propriedade
estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis - o que não é mais o
caso no Brasil - ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto,
a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sis-
tema de regulação.
Em suma, temos:
SERVIÇOS PRODUÇÃO
NÚCLEO ATIVIDADES
NÃO DE BENS E
ESTRATÉGICO EXCLUSIVAS
EXCLUSIVOS SERVIÇOS
A efetividade é mais O critério eficiência O critério eficiência O critério eficiência

importante que a torna-se torna-se torna-se
eficiência. fundamental. fundamental. fundamental.
Misto de A administração A administração A administração

administração deve ser, deve ser, deve ser,
pública burocrática e necessariamente, necessariamente, necessariamente,
gerencial. gerencial. gerencial. gerencial.
Propriedade pública
Propriedade estatal. Propriedade estatal. Propriedade privada.
não estatal.
Adriel Sá
020. (CEBRASPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Acerca da estrutura administrativa do Estado e de assuntos correlatos, julgue o próximo item.
A perspectiva de reforma do Estado moderno subdivide a administração pública em quatro se-
tores: o núcleo estratégico, as atividades exclusivas, os serviços não exclusivos e a produção
de bens e serviços para o mercado.
Nessa perspectiva, considera-se que as agências reguladoras pertencem ao setor do núcleo
estratégico.
As agências reguladoras pertencem ao setor de atividades exclusivas. É o setor em que são

prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder ex-
troverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos a co-
brança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desem-
prego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de
serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o
serviço de emissão de passaportes etc.
Errado.
021. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/SEMF TERESINA/TÉCNICO DO TE-

SOURO MUNICIPAL/2016) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
que buscou consolidar o modelo gerencial na Administração pública brasileira, o denominado
Núcleo Estratégico inclui
a) as entidades da sociedade civil que atuam em regime de colaboração com o Estado.
b) apenas os ocupantes dos cargos do primeiro escalão governamental.
c) as empresas públicas e sociedades de economia mista que prestam serviço público.
d) a equipe técnica encarregada de implementar as privatizações.
e) os membros do Executivo encarregados do planejamento e formulação de políticas públicas.
O núcleo estratégico é o governo, em sentido amplo. É o setor que define as leis e as políticas
públicas e toma as decisões estratégicas. Corresponde aos Poderes Executivo, Legislativo,
Judiciário e Ministério Público.
Letra e.
Adriel Sá
3. Governabilidade e Governança
3.1. Origens
Os conceitos de governabilidade e governança surgiram nos Estados modernos do sécu-
lo XIX (democracia liberal-burguesa), não apresentando uma definição muito clara e precisa,
além de possuírem variáveis conforme o autor e sua nacionalidade, orientação ideológica e a
ênfase dada a cada elemento que os compõem.
No entanto, é importante destacar que governabilidade e governança são temas indisso-
ciáveis e que se complementam entre si. Assim, estudar um conceito sem conhecer o outro
é praticamente impossível. Além disso, as provas insistem nas comparações entre os termos
justamente por causa desse vínculo forte existente entre ambos.
É por isso que as cobranças em concursos públicos, muitas vezes, causam confusões e
mexem com a “cabeça” dos candidatos. O que queremos apresentar não é uma discussão dou-
trinária aprofundada, mas “caminhos” que permitam fazê-lo(a) gabaritar as questões de provas.
Assim, apenas para fins didáticos e uma análise mais pormenorizada, vamos estudá-los de
forma destacada, mas sempre que necessário, faremos remissões de um ao outro.
3.2. Governabilidade
3.2.1. Conceito
A governabilidade das democracias teve iniciada sua discussão sobre a causa dos proble-
mas de governabilidade e não governabilidade na Europa ocidental, no Japão e nos Estados
Unidos, considerando o aumento das demandas sociais e a falta de recursos (ﬁnanceiros e
humanos) e de capacidade de gestão.
De forma direta, podemos entender a governabilidade como o próprio poder político, legi-
timado e contando com o apoio da sociedade e de seus representantes.
No entanto, todos esses outros conceitos, que se ramificam dessa definição inicial, já fo-
ram cobrados em provas:
• Condições substantivas, sistêmicas, materiais e institucionais de exercício do poder e
de legitimidade do Estado.
• Capacidade política de decidir e governar.
• Capacidade para agregar múltiplos interesses da sociedade e apresentar-lhes um obje-
tivo comum.
• Definição de atuação do espaço público.
• Envolve o sistema de intermediação de interesses, as características do sistema políti-
co, a forma de governo e as relações entre os Poderes.
• Termo que possui como fonte ou origem os cidadãos, além dos partidos políticos, as
associações e demais grupos representativos da sociedade.
Adriel Sá
Na prática, um governo tem governabilidade na medida em que seus dirigentes contem

com os necessários apoios políticos para governar. Portanto, a governabilidade, ou seja, ca-
pacidade política de governar decorre do relacionamento do Estado e do seu governo com a
sociedade.
022. (CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU DF/ADMINISTRA-

ÇÃO/2019) Acerca da evolução das abordagens da administração e sua aplicação à adminis-
tração pública brasileira, julgue o item que se segue.
Governabilidade consiste na capacidade absoluta de governar independentemente de apoio
popular ou político.
Como vimos, a governabilidade é uma capacidade política de governar derivada da relação

de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade. Logo, há dependência do apoio
popular, sim!
Errado.
3.2.2. Ingovernabilidade ou Não Governabilidade
Se a governabilidade decorre do relacionamento do Estado e do seu governo com a socie-

dade, a ingovernabilidade é a negação desse relacionamento, ou seja, é a relação de conflito
do Estado e do seu governo com a sociedade.
Para Bobbio (2000)17, a ingovernabilidade ou a não governabilidade pode estar associada à
sobrecarga fiscal, excesso de demandas e à crise de legitimidade do Estado.
• A sobrecarga fiscal se refere à sobrecarga de problemas aos quais o Estado deve res-
ponder com a expansão de seus serviços e intervenção.
• O excesso de demandas se refere ao desequilíbrio entre as demandas da população e a
capacidade estatal em atendê-las.
• A crise de legitimidade que se origina quando a sociedade não aceita a legitimidade dos
atos administrativos e políticos do Estado, considerando o problema de acumulação,
distribuição e redistribuição de recursos, bens e serviços.
Ainda, segundo o modelo de governabilidade proposto por Ferreira Filho (2001)18, a crise
de governabilidade, em regra, abrange três crises que estão interligadas: crise de sobrecarga,
crise político-institucional ou agenciamento e crise democrático- representativa.
17
BOBBIO, N. Dicionário de política. Brasília: Universidade de Brasília. São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São
Paulo, 2000.
18
FERREIRA FILHO, M. G. A democracia no limiar no século XXI. São Paulo: Saraiva, 2001.
Adriel Sá
• A crise de sobrecarga consiste na incapacidade de o Estado dar conta de todas as

tarefas assumidas e que lhe são atribuídas pela Constituição e leis, sendo que essas
tarefas aumentam de forma ilimitada, e abrangem todos os setores da sociedade. Para
solucionar essa crise, o Estado precisa definir sua finalidade quanto governo. É necessá-
rio utilizar uma política racional, em que o Estado, somente, oriente, incentive, fiscalize e
ampare e realize as funções que apenas ele pode desempenhar.
• A crise político-institucional ou agenciamento resulta da base de organização governa-
mental inadequada para um Estado intervencionista, adotada por muitos países, que é
a separação dos poderes seguindo o modelo de Montesquieu (separação em três pode-
res: Executivo, Legislativo e Judiciário, independentes e autônomos entre si). Um exem-
plo da crise é que para o Executivo poder atuar de forma eficiente, ele precisa de leis e no
momento que são necessárias, mas não é isso que ocorre, já que a própria estrutura do
Legislativo dificulta muitas decisões. E, também, por serem poderes autônomos, o que
interessa para em determinada ocasião, pode não interessar para o outro.
• A crise democrático-representativa decorre em função da vontade real do povo não ser
transmitida aos órgãos da administração pública. Ocorre quando os governantes, de-
pois de eleitos, agem seguindo a própria pretensão, para o seu proveito e não de acordo
com os interesses das pessoas que os elegeram. Soma-se a isso o fato de o processo
de escolha dos políticos ser feito por intermédio dos partidos políticos, que influenciam
na formação da opinião da população, resultando na escolha equivocada e aleatória de
desconhecidos ou aproveitadores.
3.3. Governança
3.3.1. Origem do Conceito de Governança
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são

dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho
de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa/IBGC), uma organização sem
fins lucrativos, é a principal referência para o desenvolvimento das melhores práticas so-
bre o tema.
O instituto atualiza, periodicamente, o Código das Melhores Práticas de Governança Cor-
porativa. Esse Código foi desenvolvido, primariamente, com foco em empresas privadas. En-
tretanto, nas edições mais recentes é feita a opção pela palavra “organização”, a fim de tornar o
documento mais abrangente e adaptável a outros tipos de organização, como, por exemplo, as
do terceiro setor, cooperativas, estatais (empresas públicas e sociedades de economia mista),
órgãos governamentais, entre outras. Isso porque cada tipo de organização tem suas peculia-
ridades em termos de governança.
Adriel Sá
023. (CEBRASPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) Julgue o

item a seguir, a respeito de governabilidade e governança e mudanças institucionais no âmbito
do Estado.
Governabilidade refere-se ao conjunto de elementos que determinam a capacidade de gestão
da administração pública, baseando-se, portanto, no conceito de efetividade.
O conceito tratado é o de governança, e não de governabilidade!

Errado.
3.3.2. Princípios Básicos de Governança Corporativa
Segundo o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, os princípios básicos

de governança corporativa devem permear, em maior ou menor grau, todas as práticas da orga-
nização, e sua adequada adoção resulta em um clima de confiança tanto internamente quanto
nas relações com terceiros. São eles:
• Transparência (disclosure): consiste no desejo de disponibilizar para as partes inte-
ressadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas
por disposições de leis ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econô-
mico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que
norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da
organização.
• Equidade (fairness): caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os só-
cios e demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direi-
tos, deveres, necessidades, interesses e expectativas.
• Prestação de contas (accountability): os agentes de governança devem prestar con-
tas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo
integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e
responsabilidade no âmbito dos seus papéis.
• Responsabilidade corporativa (compliance): os agentes de governança devem zelar pela
viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas
de seus negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando em consideração,
no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual,
humano, social, ambiental, reputacional etc.) no curto, médio e longo prazos.
Adriel Sá

No que se refere à administração pública brasileira, julgue o item a seguir.
As políticas de compliance no âmbito da administração pública objetivam garantir que os ser-
vidores públicos prestem contas, aos órgãos de controle, das atividades exercidas no âmbito
de suas funções.
O conceito de compliance, na verdade, está relacionado ao cumprimento das normas e regula-

mentos. Assim, a definição dá de políticas de accountability (prestação de contas).
Errado.
3.3.3. Governança Pública
No setor público, é importante você compreender a governança como um conjunto de ar-

ranjos formais e informais que determinam como são tomadas as decisões públicas e como
são implementadas as ações públicas.
Mas, professor, esse conceito é muito semelhante ao de governabilidade! Verdade! Mas, aí
vai a primeira dica de prova:
• Governabilidade é processo, é a análise da situação geral, é a análise de cenário do go-
verno (favorável ou desfavorável). Em suma, é a teoria!
• Governança é estruturar, é a prática das ações, é a capacidade técnica do governo. Em
suma, é a prática!
Um governo pode possuir uma governabilidade (apoios políticos e da sociedade); ainda assim,
poderá governar mal se lhe faltar a capacidade de governança (capacidade técnica). Ou seja,
a governança pode se apresentar deficiente em condições satisfatórias de governabilidade.
Imagine você e sua família na plateia de uma apresentação da Orquestra Real do Concertge-
bouw (Holanda), uma das melhores sinfônicas do mundo. De repente, o maestro passa mal e
precisa ser conduzido ao hospital. Você, que naquela semana havia iniciado um curso básico
de violão, grita algo do tipo “deixa comigo!”, achando-se capaz de assumir o lugar do maes-
tro; sua família coloca-se em pé em manifesto de apoio total à sua decisão “maluca” e toda a
plateia, desconhecendo suas capacidades, também começa a apoiá-lo. Pergunta-se: mesmo
com o apoio total de sua família e da plateia, teria você condições de conduzir a sinfônica pelo
restante do espetáculo? Não!
Pois é, você possui apoio de sua família e da plateia (governabilidade), mas não tem condições
técnicas e prática necessária para conduzir a orquestra (governança).
Adriel Sá
Vamos, então, comparar os conceitos de governabilidade aos de governança, para que

tudo fique mais claro!
GOVERNABILIDADE GOVERNANÇA
Capacidade que um determinado governo
Condições substantivas, sistêmicas, materiais
tem para formular e implementar as suas
e institucionais de exercício do poder e de
políticas – regulação de transações e
legitimidade do Estado.
operacionalização de soluções.
Capacidade técnica de gerir os recursos
Capacidade política de decidir e governar.
públicos.
Capacidade para agregar múltiplos interesses Surgem e se desenvolvem as condições
da sociedade e apresentar-lhes um objetivo acordadas com a sociedade - capacidade de
comum. representar os interesses da sociedade.
Definição de atuação do espaço público. Atuação no espaço público.19
Envolve o sistema de intermediação de
interesses, as características do sistema Mecanismos formais e informais para
político, a forma de governo e as relações operacionalizar as políticas públicas.20
entre os Poderes.
Termo que possui como fonte ou origem Termo que possui como fonte ou origem os
os cidadãos, além dos partidos políticos, as próprios agentes públicos ou servidores do
associações e demais grupos representativos Estado que possibilitam a implementação das
da sociedade. políticas públicas.
Relaciona-se com processo. Relaciona-se com estrutura.
Conceito mais simples e restrito. Conceito mais complexo e amplo.
3.3.4. Princípios Básicos da Governança para o Setor Público
Falar em princípios da governança pública não envolve uma lista exaustiva, mas uma lista
exemplificativa. Resoluções de questões de provas devem considerar a análise das caracte-
rísticas do próprio conceito de governança. Ainda assim, vamos analisar alguns postulados
doutrinários.
Por exemplo, conforme sugerido pelo Banco Mundial, atualmente, podemos considerar
como princípios da boa governança: a legitimidade, a equidade, a responsabilidade, a eficiên-
cia, a probidade, a transparência e a accountability.
19
Em relação ao espaço público de atuação, a definição desse espaço se refere ao conceito de governabilidade,
enquanto a atuação propriamente dita se vincula ao conceito de governança.
20
Os mecanismos formais abrangem as próprias instituições governamentais; já os mecanismos informais, de
caráter não governamental, como associações e organizações, impõem uma conduta determinada dentro da sua área
de atuação, satisfazendo as necessidades e demandas da sociedade.
Adriel Sá
• Legitimidade: princípio jurídico fundamental do Estado Democrático de Direito e critério

informativo do controle externo da administração pública que amplia a incidência do
controle para além da aplicação isolada do critério da legalidade. Não basta verificar se
a lei foi cumprida, mas se o interesse público, o bem comum, foi alcançado. Admite o
ceticismo profissional de que nem sempre o que é legal é legítimo.
• Equidade: promover a equidade é garantir as condições para que todos tenham acesso
ao exercício de seus direitos civis - liberdade de expressão, de acesso à informação, de
associação, de voto, igualdade entre gêneros -, políticos e sociais - saúde, educação,
moradia, segurança.
• Responsabilidade: diz respeito ao zelo que os agentes de governança devem ter pela
sustentabilidade das organizações, visando sua longevidade, incorporando considera-
ções de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.
• Eficiência: é fazer o que é preciso ser feito com qualidade adequada ao menor custo
possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor
relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
• Probidade: trata-se do dever dos servidores públicos de demonstrar probidade, zelo,
economia e observância às regras e aos procedimentos do órgão ao utilizar, arrecadar,
gerenciar e administrar bens e valores públicos. Enfim, refere-se à obrigação que têm os
servidores de demonstrar serem dignos de confiança.
• Transparência: caracteriza-se pela possibilidade de acesso a todas as informações rela-
tivas à organização pública, sendo um dos requisitos de controle do Estado pela socie-
dade civil. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto interna-
mente quanto nas relações de órgãos e entidades com terceiros.
• Accountability: As normas de auditoria da Intosai conceituam accountability como a
obrigação que têm as pessoas ou entidades às quais se tenham confiado recursos,
incluídas as empresas e organizações públicas, de assumir as responsabilidades de
ordem fiscal, gerencial e programática que lhes foram conferidas, e de informar a quem
lhes delegou essas responsabilidades. Espera-se que os agentes de governança pres-
tem contas de sua atuação de forma voluntária, assumindo integralmente as consequ-
ências de seus atos e omissões.
Para o autor Matias-Pereira (2008)21, a governança pública está apoiada em quatro

princípios:
• Relações éticas: dizem respeito a permissões de ações, cujo parâmetro limitador é a
não nocividade social.
• Conformidade: refere-se à compatibilidade dos procedimentos com as leis e regulamentos.
21
MATIAS-PEREIRA, J. Administração pública comparada: uma avaliação das reformas administrativas do
Brasil, EUA e União Europeia. Revista de Administração Pública, vol. 42, n. 1, 2008.
Adriel Sá
• Transparência: visa disponibilizar às partes interessadas as informações que sejam de

seu interesse, e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos.
• Prestação de contas (accountability): é o dever dos agentes de governança nas justifi-
cativas de suas atuações, assumindo integralmente as consequências de seus atos e
omissões.
025. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-

DOR/2020) A aplicação dos preceitos de governança corporativa a instituições públicas ou
privadas, pressupõe, entre outros princípios e preceitos, a denominada accountability, que sig-
nifica que os agentes de governança devem
a) zelar pelo tratamento justo e isonômico de todos as partes interessadas (stakeholders),
levando em consideração seus interesses e expectativas.
b) prestar informações de modo claro, conciso e tempestivo de sua atuação, sendo responsa-
bilizados por suas ações e omissões.
c) procurar a maximização dos resultados financeiros da entidade, atuando com eficiência e
reduzindo perdas.
d) adotar práticas de sustentabilidade social, voltadas à inserção da entidade em políticas in-
clusivas e de respeito à diversidade.
e) atuar de forma ambientalmente sustentável, privilegiando processos de produção de bens e
serviços que não consumam recurso naturais de forma excessiva.
No contexto da administração pública, a accountability é um termo que está relacionado com

a prestação de contas e a responsabilização dos agentes públicos.
Sobre a letra A, aproxima-se do conceito do princípio da impessoalidade ou isonomia.
Sobre a letra C, a alternativa aproxima-se do princípio da eficiência.
Sobre as letras D, as alternativas destacam práticas de responsabilidade social corporativa.
Letra b.
4. Decreto n. 9.203, de 22 de Novembro de 2017

Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica
e fundacional.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA , no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, caput , inciso
VI, alínea “a”, da Constituição,
Adriel Sá
DECRETA:
Art. 1º Este Decreto dispõe sobre a política de governança da administração pública fede-
ral direta, autárquica e fundacional.
Art. 2º Para os efeitos do disposto neste Decreto, considera-se:
I – governança pública - conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle postos
em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com vistas à condução de políticas
públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade;
II – valor público - produtos e resultados gerados, preservados ou entregues pelas ativida-
des de uma organização que representem respostas efetivas e úteis às necessidades ou às
demandas de interesse público e modifiquem aspectos do conjunto da sociedade ou de alguns
grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de bens e serviços públicos;
III – alta administração - Ministros de Estado, ocupantes de cargos de natureza especial,
ocupantes de cargo de nível 6 do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS e presi-
dentes e diretores de autarquias, inclusive as especiais, e de fundações públicas ou autorida-
des de hierarquia equivalente; e
IV – gestão de riscos - processo de natureza permanente, estabelecido, direcionado e mo-
nitorado pela alta administração, que contempla as atividades de identificar, avaliar e gerenciar
potenciais eventos que possam afetar a organização, destinado a fornecer segurança razoável
quanto à realização de seus objetivos.
Art. 3º São princípios da governança pública:
I – capacidade de resposta;
II – integridade;
III – confiabilidade;
IV – melhoria regulatória;
V – prestação de contas e responsabilidade; e
VI – transparência.
Art. 4º São diretrizes da governança pública:
I – direcionar ações para a busca de resultados para a sociedade, encontrando soluções
tempestivas e inovadoras para lidar com a limitação de recursos e com as mudanças de
prioridades;
II – promover a simplificação administrativa, a modernização da gestão pública e a integra-
ção dos serviços públicos, especialmente aqueles prestados por meio eletrônico;
III – monitorar o desempenho e avaliar a concepção, a implementação e os resultados
das políticas e das ações prioritárias para assegurar que as diretrizes estratégicas sejam
observadas;
IV – articular instituições e coordenar processos para melhorar a integração entre os dife-
rentes níveis e esferas do setor público, com vistas a gerar, preservar e entregar valor público;
V – fazer incorporar padrões elevados de conduta pela alta administração para orientar o
comportamento dos agentes públicos, em consonância com as funções e as atribuições de
seus órgãos e de suas entidades;
Adriel Sá
VI – implementar controles internos fundamentados na gestão de risco, que privilegiará

ações estratégicas de prevenção antes de processos sancionadores;
VII – avaliar as propostas de criação, expansão ou aperfeiçoamento de políticas públicas
e de concessão de incentivos fiscais e aferir, sempre que possível, seus custos e benefícios;
VIII – manter processo decisório orientado pelas evidências, pela conformidade legal, pela
qualidade regulatória, pela desburocratização e pelo apoio à participação da sociedade;
IX – editar e revisar atos normativos, pautando-se pelas boas práticas regulatórias e pela
legitimidade, estabilidade e coerência do ordenamento jurídico e realizando consultas públicas
sempre que conveniente;
X – definir formalmente as funções, as competências e as responsabilidades das estrutu-
ras e dos arranjos institucionais; e
XI – promover a comunicação aberta, voluntária e transparente das atividades e dos resul-
tados da organização, de maneira a fortalecer o acesso público à informação.
Art. 5º São mecanismos para o exercício da governança pública:
I – liderança, que compreende conjunto de práticas de natureza humana ou comportamen-
tal exercida nos principais cargos das organizações, para assegurar a existência das condi-
ções mínimas para o exercício da boa governança, quais sejam:
a) integridade;
b) competência;
c) responsabilidade; e
d) motivação;
II – estratégia, que compreende a definição de diretrizes, objetivos, planos e ações, além de
critérios de priorização e alinhamento entre organizações e partes interessadas, para que os
serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido; e
III – controle, que compreende processos estruturados para mitigar os possíveis riscos
com vistas ao alcance dos objetivos institucionais e para garantir a execução ordenada, ética,
econômica, eficiente e eficaz das atividades da organização, com preservação da legalidade e
da economicidade no dispêndio de recursos públicos.
Art. 6º Caberá à alta administração dos órgãos e das entidades, observados as normas
e os procedimentos específicos aplicáveis, implementar e manter mecanismos, instâncias e
práticas de governança em consonância com os princípios e as diretrizes estabelecidos nes-
te Decreto.
Parágrafo único. Os mecanismos, as instâncias e as práticas de governança de que trata
o caput incluirão, no mínimo:
I – formas de acompanhamento de resultados;
II – soluções para melhoria do desempenho das organizações; e
III – instrumentos de promoção do processo decisório fundamentado em evidências.
Adriel Sá
Art. 7º-A. O Comitê Interministerial de Governança - CIG tem por finalidade assessorar o
Presidente da República na condução da política de governança da administração pública fe-
deral./Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
Art. 8º-A. O CIG é composto pelos seguintes membros titulares:/Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
I – Ministro de Estado Chefe da Casa Civil da Presidência da República, que o coordenará;/
Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
II – Ministro de Estado da Economia; e/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
III – Ministro de Estado da Controlaria-Geral da União./Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
§ 1º Os membros do CIG poderão ser substituídos, em suas ausências e seus impedimen-
tos, pelos respectivos Secretários-Executivos./Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
§ 2º As reuniões do CIG serão convocadas pelo seu Coordenador./Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
§ 3º Representantes de outros órgãos e entidades da administração pública federal pode-
rão ser convidados a participar de reuniões do CIG, sem direito a voto./Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
Art. 8º-B. O CIG se reunirá, em caráter ordinário, trimestralmente e, em caráter extraordiná-
rio, sempre que necessário./Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
§ 1º O quórum de reunião do CIG é de maioria simples dos membros e o quórum de apro-
vação é de maioria absoluta./Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
§ 2º Além do voto ordinário, o Coordenador do CIG terá o voto de qualidade em caso de
empate./Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
Art. 9º-A. Ao CIG compete:/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
I – propor medidas, mecanismos e práticas organizacionais para o atendimento aos princí-
pios e às diretrizes de governança pública estabelecidos neste Decreto;/Incluído pelo Decreto
n. 9.901, de 2019)
II – aprovar manuais e guias com medidas, mecanismos e práticas organizacionais que
contribuam para a implementação dos princípios e das diretrizes de governança pública esta-
belecidos neste Decreto;/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
III – aprovar recomendações aos colegiados temáticos para garantir a coerência e a co-
ordenação dos programas e das políticas de governança específicos;/Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
IV – incentivar e monitorar a aplicação das melhores práticas de governança no âmbito
da administração pública federal direta, autárquica e fundacional; e/Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
V – editar as resoluções necessárias ao exercício de suas competências./Incluído pelo
Decreto n. 9.901, de 2019)
Adriel Sá
§ 1º Os manuais e os guias a que se refere o inciso II do caput deverão:/Incluído pelo De-

creto n. 9.901, de 2019)
I – conter recomendações que possam ser implementadas nos órgãos e nas entidades da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional definidos na resolução que os
aprovar;/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
II – ser observados pelos comitês internos de governança, a que se refere o art. 15-A./In-
cluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
§ 2º O colegiado temático, para fins do disposto neste Decreto, é a comissão, o comitê,
o grupo de trabalho ou outra forma de colegiado interministerial instituído com o objetivo de
implementar, promover ou executar políticas ou programas de governança relativos a temas
específicos./Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
Art. 10-A. O CIG poderá instituir grupos de trabalho específicos com o objetivo de assesso-
rá-lo no cumprimento das suas competências./Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
§ 1º Representantes de órgãos e entidades públicas e privadas poderão ser convidados a
participar dos grupos de trabalho constituídos pelo CIG./Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
§ 2º O CIG definirá no ato de instituição do grupo de trabalho os seus objetivos específi-
cos, a sua composição e o prazo para conclusão de seus trabalhos./Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
Art. 10-B. Os grupos de trabalho:/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
I – serão compostos na forma de ato do CIG;/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
II – não poderão ter mais de cinco membros;/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
III – terão caráter temporário e duração não superior a um ano; e/Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
IV – estarão limitados a três operando simultaneamente./Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
Art. 11-A. A Secretaria-Executiva do CIG será exercida pela Secretaria Especial de Relações
Governamentais da Casa Civil da Presidência da República. (Redação dada pelo Decreto n.
10.907, de 2021)
Parágrafo único. Compete à Secretaria-Executiva do CIG:/Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
I – receber, instruir e encaminhar aos membros do CIG as propostas recebidas na forma
estabelecida no caput do art. 10-A e no inciso II do caput do art. 13-A;/Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
II – encaminhar a pauta, a documentação, os materiais de discussão e os registros das
reuniões aos membros do CIG;/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
III – comunicar aos membros do CIG a data e a hora das reuniões ordinárias ou a convoca-
ção para as reuniões extraordinárias;/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
Adriel Sá
IV – comunicar aos membros do CIG a forma de realização da reunião, que poderá ser por
meio eletrônico ou presencial, e o local, quando se tratar de reuniões presenciais; e/Incluído
pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
V – disponibilizar as atas e as resoluções do CIG em sítio eletrônico ou, quando o seu con-
teúdo for classificado como confidencial, encaminhá-las aos membros./Incluído pelo Decreto
n. 9.901, de 2019)
Art. 12-A. A participação no CIG ou nos grupos de trabalho por ele constituídos será con-
siderada prestação de serviço público relevante, não remunerada./Incluído pelo Decreto n.
9.901, de 2019)
Art. 13-A. Compete aos órgãos e às entidades integrantes da administração pública fede-
ral direta, autárquica e fundacional:/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
I – executar a política de governança pública, de maneira a incorporar os princípios e as di-
retrizes definidos neste Decreto e as recomendações oriundas de manuais, guias e resoluções
do CIG; e/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
II – encaminhar ao CIG propostas relacionadas às competências previstas no art. 9º-A,
com a justificativa da proposição e da minuta da resolução pertinente, se for o caso./Incluído
pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
Art. 15-A. São competências dos comitês internos de governança, instituídos pelos órgãos
e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional:/Incluído pelo
Decreto n. 9.901, de 2019)
I – auxiliar a alta administração na implementação e na manutenção de processos, estru-
turas e mecanismos adequados à incorporação dos princípios e das diretrizes da governança
previstos neste Decreto;/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
II – incentivar e promover iniciativas que busquem implementar o acompanhamento de
resultados no órgão ou na entidade, que promovam soluções para melhoria do desempenho
institucional ou que adotem instrumentos para o aprimoramento do processo decisório;/Inclu-
ído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
III – promover e acompanhar a implementação das medidas, dos mecanismos e das práti-
cas organizacionais de governança definidos pelo CIG em seus manuais e em suas resoluções;
e/Incluído pelo Decreto n. 9.901, de 2019)
IV – elaborar manifestação técnica relativa aos temas de sua competência./Incluído pelo
Decreto n. 9.901, de 2019)
Art. 16. Os comitês internos de governança publicarão suas atas e suas resoluções em
sítio eletrônico, ressalvado o conteúdo sujeito a sigilo.
Art. 17. A alta administração das organizações da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional deverá estabelecer, manter, monitorar e aprimorar sistema de gestão
de riscos e controles internos com vistas à identificação, à avaliação, ao tratamento, ao moni-
toramento e à análise crítica de riscos que possam impactar a implementação da estratégia
e a consecução dos objetivos da organização no cumprimento da sua missão institucional,
observados os seguintes princípios:
Adriel Sá
I – implementação e aplicação de forma sistemática, estruturada, oportuna e documenta-

da, subordinada ao interesse público;
II – integração da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico e aos seus
desdobramentos, às atividades, aos processos de trabalho e aos projetos em todos os níveis da
organização, relevantes para a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais;
III – estabelecimento de controles internos proporcionais aos riscos, de maneira a consi-
derar suas causas, fontes, consequências e impactos, observada a relação custo-benefício; e
IV – utilização dos resultados da gestão de riscos para apoio à melhoria contínua do de-
sempenho e dos processos de gerenciamento de risco, controle e governança.
Art. 18 A auditoria interna governamental deverá adicionar valor e melhorar as operações
das organizações para o alcance de seus objetivos, mediante a abordagem sistemática e dis-
ciplinada para avaliar e melhorar a eficácia dos processos de gerenciamento de riscos, dos
controles e da governança, por meio da:
I – realização de trabalhos de avaliação e consultoria de forma independente, segundo os
padrões de auditoria e ética profissional reconhecidos internacionalmente;
II – adoção de abordagem baseada em risco para o planejamento de suas atividades e para
a definição do escopo, da natureza, da época e da extensão dos procedimentos de auditoria; e
III – promoção à prevenção, à detecção e à investigação de fraudes praticadas por agentes
públicos ou privados na utilização de recursos públicos federais.
Art. 19. Os órgãos e as entidades da administração direta, autárquica e fundacional ins-
tituirão programa de integridade, com o objetivo de promover a adoção de medidas e ações
institucionais destinadas à prevenção, à detecção, à punição e à remediação de fraudes e atos
de corrupção, estruturado nos seguintes eixos:
I – comprometimento e apoio da alta administração;
II – existência de unidade responsável pela implementação no órgão ou na entidade;
III – análise, avaliação e gestão dos riscos associados ao tema da integridade; e
IV – monitoramento contínuo dos atributos do programa de integridade.
Art. 21. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Adriel Sá
RESUMO
• Princípios expressos da Administração Pública
− Legalidade: significa dizer que a Administração Pública só pode atuar quando autori-
zada ou permitida pela lei.
− Impessoalidade, finalidade ou isonomia: dever de imparcialidade na defesa do inte-
resse público, impedindo discriminações e privilégios indevidamente dispensados a
particulares no exercício da função administrativa.
− Moralidade: a conduta da Administração deve ser mais exigente do que simples cum-
primento da frieza das leis.
− Publicidade: a Administração Pública deve tornar públicos seus atos, na forma pre-
vista na norma.
− Eficiência: envolve a procura de produtividade e economicidade e, o que é mais im-
portante, a exigência de reduzir os desperdícios de dinheiro público.
• Princípios implícitos ou reconhecidos da Administração Pública
− Supremacia do interesse público sobre o interesse privado: a Administração, por re-
presentar o interesse público, tem a possibilidade, nos termos da lei, de constituir
terceiros em obrigações mediante atos unilaterais.
− Indisponibilidade do interesse público: a Administração não tem liberdade para dis-
por dos bens e interesses públicos, porque age na defesa alheia.
− Finalidade pública: impõe ao administrador que sua atuação vise sempre ao objetivo
da norma.
− Responsabilidade civil do Estado: as pessoas jurídicas de direito público e as de di-
reito privado prestadoras de serviços públicos responderão por danos causados a
terceiros por seus agentes.
− Autotutela: a Administração tem a prerrogativa de policiar seus próprios atos, revo-
gando aqueles inconvenientes e anulando aqueles ilegais.
− Igualdade: todos os cidadãos devem receber igual tratamento da Administração, sen-
do vedado que se estabeleça de modo desarrazoado qualquer privilégio, favoritismo
ou desvalia entre os administrados.
− Especialidade ou descentralização: ligado à ideia de descentralização administrativa,
na busca de maior eficiência.
− Presunção de legitimidade ou de veracidade: engloba dois aspectos: de um lado,
a presunção de verdade (veracidade), que diz respeito à certeza dos fatos; de outro
lado, a presunção da legalidade, pois, se a Administração Pública se submete à lei,
presume-se, até prova em contrário, que todos os seus atos sejam verdadeiros e pra-
ticados com observância das normas legais pertinentes.
Adriel Sá
− Probidade administrativa: diz respeito à integridade de caráter, honradez, ou seja,

conceito estreitamente relacionado com o de moralidade administrativa.
− Segurança jurídica: as relações jurídicas devem se estabilizar, não sendo mais alte-
ráveis na via administrativa.
− Princípio da confiança e boa-fé: os atos praticados pelo Poder Público são legítimos
(presumem-se legais e verdadeiros), de tal sorte que os atos devem ser preservados
em nome da boa-fé, sobrepondo-se, no caso concreto, ao princípio da legalidade.
− Motivação: a Administração tem o dever de motivar seus atos, sejam eles discricio-
nários, sejam vinculados.
− Razoabilidade: o administrador deve sempre adotar as providências mais adequadas
aos casos concretos apresentados.
− Proporcionalidade: adequabilidade entre os meios utilizados e os fins pretendidos
(princípio da vedação de excesso).
− Continuidade do serviço público: a atividade da Administração é ininterrupta, não se
admitindo a paralisação dos serviços públicos.
− Sindicabilidade: é a faculdade de os órgãos estatais fiscalizarem os atos lesivos ao
interesse público, por ilegais, ilegítimos ou ilícitos.
− Juridicidade: requer que a produção dos atos estatais esteja em consonância com os
princípios constitucionais expressos e implícitos.
− Intranscendência subjetiva das sanções: impede que penalidades personalíssimas
alcancem terceiros que não participaram da conduta ou que, ao menos, tinham como
evitar o ilícito.
• Gerencialismo ou Administração Pública Gerencial
− Tem sua origem relacionada com as mudanças ocorridas nas administrações públi-
cas de alguns países a partir da década de 1970 (Estados Unidos, Inglaterra, Nova
Zelândia e Austrália).
o Emerge em resposta à expansão das funções econômicas/sociais do Estado, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial.
o Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cida-
dão como beneficiário.
o Orientada, predominantemente, pelos valores da eficiência, qualidade e produtividade.
o Enfoque relacional.
o Não rompe definitivamente com a gestão burocrática, inclusive mantendo e flexibi-
lizando alguns dos seus princípios fundamentais.
o Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional.
o Forma de controle baseada nos resultados (controle a posteriori).
o Pratica a competição administrada no interior do próprio Estado.
Adriel Sá
o Advoga tecnologias administrativas.

o Privilegia a descentralização de funções e a redução dos níveis hierárquicos.
o Exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas e o incentivo à
criatividade e inovação.
o Enfatiza a terceirização de atividades de apoio.
o Concede liberdade gerencial aos gestores públicos.
o Exerce o controle gerencial por meio da pactuação de resultados e de desempenhos.
o Fundamenta-se nos princípios da confiança e da descentralização da decisão (em-
powerment e delegação).
o Preconiza a separação entre a formulação e a execução das políticas públicas.
o Destaca que o aparelho de Estado deve ser responsável pela formulação e regula-
ção de políticas públicas, não necessariamente por sua execução.
o Utilização do planejamento estratégico integrado ao processo de gestão.
− Gerencialismo puro ou managerialism: fazer mais com menos – eficiência.
o Organizar governos que custassem menos;
o Preocupação com o contribuinte - reduzir gastos e desperdícios em uma era de
escassez;
o Utilização maciça de técnicas e mecanismos do setor privado para melhorar a efi-
ciência;
o Economia e eficiência governamental - engrenagens do modelo Weberiano;
o Produtividade como eixo central;
o Separação entre administração e política;
o Preocupação com valor do dinheiro (value money); e
o Visão da sociedade: contribuintes.
− Consumerism: fazer melhor – eficácia.
o Introdução do conceito de qualidade dos serviços;
o Flexibilidade de gestão;
o Foco no cliente/consumidor;
o Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores;
o Aumento da competição entre agências;
o Adoção de novas formas de contratação; e
o Visão da sociedade: clientes.
− Public Service Orientation/PSO): fazer o que deve ser feito – efetividade.
o Fusão de ideias de gestão dos setores públicos e privados;
o Redução do déficit institucional (“o que”, e não “como”);
o Foco nos cidadãos (conotação coletiva);
o Descentralização como forma de participação dos cidadãos;
o Ênfase no desenvolvimento da aprendizagem social; e
o Visão da sociedade: cidadãos.
Adriel Sá
• A reforma gerencial no Brasil

− No ano de 1995, cria-se o Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE)
- Ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira.
− O aparelho do Estado
o Núcleo estratégico. Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define
as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento.
o Atividades exclusivas. É o setor em que são prestados serviços que só o Estado
pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o po-
der de regulamentar, fiscalizar, fomentar.
o Serviços não exclusivos. Corresponde ao setor onde o Estado atua simultanea-
mente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições
desse setor não possuem o poder de Estado.
o Produção de bens e serviços para o mercado. Corresponde à área de atuação das
empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que
ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de in-
fraestrutura.
Adriel Sá
MAPA MENTAL
SERVIÇOS PRODUÇÃO
NÚCLEO ATIVIDADES
NÃO DE BENS E
ESTRATÉGICO EXCLUSIVAS
EXCLUSIVOS SERVIÇOS
A efetividade é mais O critério eficiência O critério eficiência O critério eficiência

importante que a torna-se torna-se torna-se
eficiência. fundamental. fundamental. fundamental.
Misto de A administração A administração A administração

administração deve ser, deve ser, deve ser,
pública burocrática e necessariamente, necessariamente, necessariamente,
gerencial. gerencial. gerencial. gerencial.
Propriedade pública
Propriedade estatal. Propriedade estatal. Propriedade privada.
não estatal.
Adriel Sá
001. (AOCP/AUDITOR FISCAL/PREF. JF/2016) Sobre o Princípio da Motivação, é lícito afir-
mar que ele
a) obriga o Estado a proporcionar aos seus agentes públicos condições para que estejam sem-
pre motivados a atender o interesse público.
b) garante que o Poder Público exerça o controle sobre os próprios atos, podendo anular os
ilegais e revogar os inconvenientes, sem a necessidade de buscar o Poder Judiciário
c) obriga que o administrador público obedeça à lei e ao Direito, o que inclui os princípios ad-
ministrativos, sob pena de responder disciplinar, civil e criminalmente
d) determina que o administrador público deve expor os fundamentos de fato e de direito que
embasaram sua decisão ou ato praticado.
e) decorre do próprio Estado de Direito e motiva à autoridade competente a se sentir obrigada
a dar publicidade de seus atos.
002. (AOCP/ANALISTA FUNDIÁRIO/CODEM/ADVOGADO/2017) Os princípios são nortea-

dores de todo o ordenamento jurídico. O mesmo se pode afirmar sobre a administração públi-
ca. Assim, considerando a natureza, os fins e os princípios básicos de direito administrativo,
assinale a alternativa correta.
a) Apesar de a Constituição Federal elencar expressamente cinco princípios da administração
pública, é entendido pela doutrina que outros princípios constitucionais também se aplicam
à presente temática, bem como outros que sequer são mencionados no texto constitucional.
b) A administração pública está obrigada por lei ao cumprimento de certas finalidades, entre
elas a supremacia dos interesses estatais frente aos interesses da coletividade.
c) Pelo princípio da publicidade, os administrados, ou seja, a coletividade pública em geral, de-
vem ser tratados sem qualquer discriminação (benéficas ou detrimentosas).
d) O princípio do contraditório e da ampla defesa se aplicam quando de litígios judiciais admi-
nistrativos, mas não nos procedimentos administrativos em geral.
e) Os atos administrativos não importam em motivação, uma vez que se presume a lisura e a
moralidade da Administração Pública.
003. (AOCP/GUARDA MUNICIPAL/PREF. JUAZEIRO/2016) A administração pública no Bra-

sil obedece a princípios legais. Quais são esses princípios?
a) Legalidade, imparcialidade, moralidade, publicidade e eficiência.
b) Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
c) Moralidade, publicidade, eficiência, tranquilidade e maioridade.
d) Moralidade, publicidade, maioridade, reciprocidade e eficiência.
e) Publicidade, maioridade, legalidade, eficiência e impessoalidade.
Adriel Sá
004. (AOCP/AUDITOR FISCAL/PREF. JF/2016) A Administração Pública obedecerá aos

princípios de
a) legalidade, pessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
b) legalidade, impessoalidade, moralidade e eficiência, apenas.
c) legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
d) legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e ineficiência.
e) legalidade, impessoalidade, morosidade, publicidade e eficiência.
005. (AOCP/JORNALISTA/SECOM PA/2018) A Constituição Federal, em seu Artigo 1, esta-

belece que a República Federativa do Brasil “constitui-se em Estado Democrático de Direito e
tem como fundamentos a soberania, a cidadania e a dignidade da pessoa humana”. Quando se
assume um cargo público, o novo servidor assume, além das atividades inerentes ao cumpri-
mento de sua função, o dever de zelar pelo bem-estar da comunidade e da coletividade.
De acordo com o artigo 37 da Constituição Federal do Brasil, é dever da administração pública
seguir alguns princípios previstos no documento de 1988.
Assinale a alternativa que apresenta esses princípios.
a) Impessoalidade, moralidade, decência, eficiência e legalidade.
b) Legitimidade, moralidade, publicidade, eficiência e qualidade.
c) Impessoalidade, moralidade, decência, legalidade e qualidade.
d) Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
e) Dignidade, eficiência, decência, moralidade e impessoalidade.
006. (AOCP/ASSISTENTE SOCIAL/FUNPAPA/2018) A administração pública direta e indire-

ta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obede-
cerá aos princípios de
a) legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
b) legalidade, pessoalidade, moralidade, publicidade e eficácia.
c) legalidade, impessoalidade, amoralidade, publicidade e efetividade.
d) legalidade, empatia, respeito, publicidade e eficiência.
e) legalidade, capacidade técnica, impessoalidade e eficiência.
007. (AOCP/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO/FUNPAPA/2018) Sobre os princípios que

norteiam a Administração Pública, assinale a alternativa INCORRETA.
a) Segundo o princípio da legalidade, a administração só está autorizada a fazer o que a
lei permite.
b) De acordo com o princípio da impessoalidade, a administração não pode atuar com vistas a
prejudicar ou beneficiar pessoas determinadas, uma vez que é sempre o interesse público que
deve nortear o seu comportamento.
Adriel Sá
c) O princípio da publicidade exige a ampla divulgação dos atos praticados pela Administração
Pública, ressalvadas as hipóteses de sigilo previstas em lei.
d) Uma atuação segundo padrões éticos de probidade, decoro e boa-fé caracteriza a moralida-
de administrativa.
e) Para atender ao princípio da eficiência, a administração está autorizada a afastar, no caso
concreto, outros princípios que causam a morosidade administrativa.
008. (AOCP/ASSISTENTE EM PREVIDÊNCIA/IPE PREV/2022) Em relação aos princípios ad-

ministrativos, relacione as colunas e assinale a alternativa com a sequência correta.
1. Legalidade.
2. Impessoalidade.
3. Autotutela.
4. Segurança jurídica.
( ) A administração pública pode declarar a nulidade dos seus próprios atos.
( ) Interpretação da norma administrativa da forma que melhor garanta o atendimento do fim
público a que se dirige, vedada aplicação retroativa de nova interpretação.
( ) Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei.
( ) Objetividade no atendimento do interesse público, vedada a promoção pessoal de agentes
ou autoridades.
a) 4 – 2 – 1 – 3.
b) 2 – 1 – 3 – 4.
c) 1 – 4 – 3 – 2.
d) 1 – 3 – 2 – 4.
e) 3 – 4 – 1 – 2.

tos corretos.
Adriel Sá
010. (IADES/ANALISTA I/CRF DF/ADMINISTRADOR/2017) A administração pública evoluiu

do soberano.
011. (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ RS/ADMINISTRATIVA/2017) A proposta for-

012. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO/CGE RO/2018) Constitui uma carac-

013. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA/PC BA/2018) Do ponto de vista da eficácia,

mentos para
Adriel Sá
c) os meios.
d) os resultados.
014. (FAUEL/AUXILIAR EM REGULAÇÃO/AGEPAR/2018) A forma de Administração Pública

a) Patrimonialista
b) Burocrática
c) Gerencial
ção pública.
015. (QUADRIX/ASSISTENTE/CODHAB/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com relação à

A chamada administração gerencial aplicada ao Setor Público, em contraposição à administra-
ção burocrática, visualiza o cidadão como um cliente, está calcada na obtenção de resultados
que satisfaçam às necessidades dos contribuintes e, assim, dá ênfase particular ao desempe-
nho funcional.
016. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Admi-

017. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 24ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Consti-

tui(em) característica(s) própria(s) e inovadora(s) do modelo gerencial de Administração pú-
blica, que o diferencia(m) dos outros modelos precedentes:
018. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA/DPE AM/ASSISTENTE TÉCNICO AD-

a) patrimonialismo.
b) meritocracia.
Adriel Sá
c) hierarquia.
019. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/TCE-RS/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU DE EM-

b) Managerialism, que introduziu o conceito de qualidade na prestação dos serviços públi-
cos, com foco na satisfação do cliente-usuário, sem preocupação excessiva com os custos
incorridos.
ciplina fiscal.

CONVÊNIOS/PREFEITURA DE BETIM-MG/2020) Assinale a alternativa que apresenta alguns
021. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/2019) Considerando a transição de uma adminis-

ma de indicações.
Adriel Sá

tema eleitoral.
ma autoritário.
de criatividade.
022. (AOCP/TELE ATENDENTE/CISAMUSEP-PR/2016) Dentre as três formas de administra-

ção pública, o modelo pós-burocrático ou gerencial tem como uma de suas características
tos exaustivos.
023. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFS/2014) A nova gestão pública se baseia na

024. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFS/2014) Para que se proceda ao controle dos

Adriel Sá
delegação.
025. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFPB/ADMINISTRAÇÃO/2014) Assinale a alter-

nativa que apresenta, de forma ampla, em qual concepção de Estado e de sociedade está ba-
seada a administração pública gerencial.
026. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2019) Na busca

por adequar a evolução da administração e atender aos interesses dos diversos públicos que
se relacionam com a empresa, os administradores aplicam um conceito que requer maior com-
prometimento de todos – direção e funcionários – entre si e para com os resultados esperados
pela empresa. Qual é esse conceito?
a) Governança corporativa.
b) Visão empreendedora.
c) Administração virtual.
d) Gestão participativa.
e) Autogestão.
027. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/2019) Na formulação de modelos de governan-

ça para a administração pública, é recomendável que se observem princípios e diretrizes de
reconhecida aplicação internacional. Assinale a alternativa que apresenta uma das funções
pretendidas com a aplicação coordenada e contextualizada desses princípios para uma boa
governança.
a) Ter preceitos mais práticos para que a atuação do agente público se mantenha centrada no
cidadão e no cumprimento cada vez mais fiel da missão política.
b) Servir como um dos arcabouços determinantes das ações esperadas dos contribuintes em
seu relacionamento como ator principal e mandatário do agente público.
c) Representar o cidadão contribuinte junto à administração pública no exercício de seus direi-
tos e deveres prezando pela cidadania e solidariedade.
Adriel Sá
d) Posicionar os ocupantes de cargos eletivos nas atividades de preservação dos mandatos

conquistados junto ao seu eleitorado de forma efetiva.
e) Estabelecer as relações administrativas nas variadas esferas e instâncias do exercício da
função pública, visando ao atendimento dos grupos dominantes.
028. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2019) Dentre os

princípios norteadores da governança para a administração pública, qual princípio representa
a capacidade das instituições de minimizar as incertezas para os cidadãos nos ambientes
econômico, social e político?
a) Integridade ou integrity.
b) Confiabilidade ou realibility
c) Transparência ou transparency
d) Capacidade de resposta ou responsiveness.
e) Prestação de contas e responsabilidade ou accountability.
029. (AOCP/AUDITOR/UFOB/2018) Governança pública é o conjunto de mecanismos de li-

derança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão,
com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da socie-
dade. Em relação à governança pública, julgue o item a seguir.
Fica instituído o Comitê Interministerial de Governança – CIG –, com a finalidade de assesso-
rar o Presidente da República na condução da política de governança da administração públi-
ca federal.

São mecanismos para o exercício da governança pública a liderança, a estratégia e o controle.

São diretrizes da governança pública a prestação de contas e responsabilidade.

São princípios da governança pública a melhoria regulatória.
Adriel Sá
033. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREF

SP/2015) A adoção do modelo de governança tem sido identificada em vários países ociden-
tais nos últimos anos. A respeito desse modelo, é correto afirmar que
a) a ideia e os modelos de governança nascem como consequência do fortalecimento da atu-
ação e presença do Estado.
b) governança é a gestão compartilhada e interinstitucional que envolve o setor público, o setor
produtivo e o terceiro setor.
c) governança é um conjunto de operações construídas para criar condições para a interação
entre Estado e movimentos sociais.
d) a ideia de governança pode ser traduzida pela participação social formal nas instâncias re-
conhecidas pela Lei Orgânica do Município.
e) governança pode ser definida como a promoção de políticas intersetoriais, envolvendo dife-
rentes secretarias do Município.
034. (VUNESP/AUDITOR MUNICIPAL DE CONTROLE INTERNO/SP/CORREIÇÃO/2015) O

conceito de governança nas organizações públicas refere- se à forma como o aparelho do
Estado exerce suas funções e à qualidade do exercício do poder no atendimento às demandas
dos cidadãos. Do ponto de vista político, portanto, a governança na Administração Pública
deve ter como uma de suas referências a
a) eficácia no atingimento dos resultados.
b) eficiência no uso dos recursos.
c) responsabilização pela gestão financeira.
d) primazia de ações assistencialistas.
e) democracia participativa.
035. (VUNESP/ANALISTA/PREF SP/2015) A gestão pública contemporânea pressupõe que

o processo decisório governamental não deva se restringir às organizações públicas, mas
deva considerar também os atores não estatais que interagem no ambiente do chamado Es-
tado-rede e influenciam, direta e indiretamente, as ações desenvolvidas. O nome do conceito
relacionado à essa dinâmica apresentada é
a) governança pública.
b) governabilidade.
c) spoil system.
d) accountability.
e) responsividade.
036. (VUNESP/ADMINISTRADOR/UFABC/2019) Nos últimos anos, o setor público brasileiro

tem passado por transformações quanto à sua Governança. Assinale a alternativa que apre-
senta características típicas da Governança no contexto da área pública.
Adriel Sá
a) Prover aos cidadãos dados e informações de qualidade; garantir a qualidade e a efetividade

dos serviços prestados aos cidadãos; definir claramente processos, papéis, responsabilidades
e limites de poder.
b) Implementar mudanças tecnológicas no sentido de reduzir o tempo e aumentar a qualidade
dos serviços públicos; treinar esporadicamente os funcionários públicos; focar em resultados
e não em processos.
c) Definir estruturas coerentes, ágeis e flexíveis nos órgãos públicos; implementar Conselhos
com membros da sociedade civil, empresas e governo; reduzir os controles para o alcance de
resultados aos cidadãos.
d) Favorecer os diálogos com outros setores da sociedade; construir parcerias tendo em vista
a satisfação dos cidadãos; reduzir a pressão por dados do processo e do controle de forma a
focar nos resultados.
e) Prestar serviços de qualidade aos cidadãos; apresentar, de forma transparente, as contas e
os gastos efetuados; manter dados sigilosos com o intuito de proteger os interesses setoriais.
037. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT - 21ª REGIÃO - RN/ADMINISTRATIVA/2017) Os con-

ceitos de governança e governabilidade, embora não coincidentes, são indissociáveis e com-
plementares, sendo aplicados, cada qual, em diferentes contextos. Nesse sentido, considere:
I – Governança, em uma de suas acepções, representa o modo como as organizações são
administradas e controladas e como interagem com as partes interessadas.
II – Governabilidade refere-se às condições substantivas do exercício do poder e legitimidade
do governo, derivada da relação com a sociedade.
III – Governança e governabilidade podem ser fundidas em um único metaconceito, correspon-
dente a accountability, própria dos governos democráticos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III.
c) I e III.
d) II e III.
e) II.
038. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/ADMINISTRA-

ÇÃO/2017) Os modelos e as práticas de Governança Corporativa foram desenvolvidos para
atender a problemas específicos, em um contexto próprio, e diversas ressalvas devem ser
consideradas quanto a sua generalização, principalmente no setor público. No modelo de Tim-
mers, a criação de proteção para alcançar os objetivos públicos é a meta da governança no
setor governamental. A accountability está inserida neste modelo no elemento:
a) Supervisão.
b) Administração.
Adriel Sá
c) Controle.
d) Prestação de contas.
e) Corregedoria.
039. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT - 24ª REGIÃO - MS/ADMINISTRATIVA/2017) Nos

últimos anos, diferentes conceitos, alguns oriundos da iniciativa privada, passaram a permear
a atuação da Administração Pública, entre eles:
I – Governança, que é sinônimo de governabilidade, e corresponde à legitimidade política.
II – Eficiência, relacionada com o uso racional e econômico dos insumos na produção de bens
e serviços.
III – Efetividade, que diz respeito ao impacto final das ações e ao grau em que atinge os resul-
tados almejados pela sociedade.
a) II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) III.
e) II.
040. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/ADMINISTRAÇÃO

DE EMPRESAS/I/2017) Os modelos e as práticas de Governança Corporativa foram desenvol-
vidos para atender a problemas específicos, em um contexto próprio, e diversas ressalvas de-
vem ser consideradas quanto a sua generalização, principalmente no setor público. No modelo
de Timmers, a criação de proteção para alcançar os objetivos públicos é a meta da governança
no setor governamental.
A accountability está inserida neste modelo no elemento:
a) Supervisão.
b) Administração.
c) Controle.
e) Corregedoria.
Adriel Sá
GABARITO
1. d 37. a
2. a 38. d
3. b 39. a
4. c 40. d
5. d
6. a
7. e
8. e
9. c
10. d
11. c
12. a
13. d
14. c
15. C
16. C
17. b
18. d
19. c
20. d
21. a
22. d
23. a
24. c
25. d
26. a
27. a
28. b
29. C
30. C
31. E
32. C
33. b
34. e
35. a
36. a
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (AOCP/AUDITOR FISCAL/PREF. JF/2016) Sobre o Princípio da Motivação, é lícito afir-
mar que ele
a) obriga o Estado a proporcionar aos seus agentes públicos condições para que estejam sem-
pre motivados a atender o interesse público.
b) garante que o Poder Público exerça o controle sobre os próprios atos, podendo anular os
ilegais e revogar os inconvenientes, sem a necessidade de buscar o Poder Judiciário
c) obriga que o administrador público obedeça à lei e ao Direito, o que inclui os princípios ad-
ministrativos, sob pena de responder disciplinar, civil e criminalmente
d) determina que o administrador público deve expor os fundamentos de fato e de direito que
embasaram sua decisão ou ato praticado.
e) decorre do próprio Estado de Direito e motiva à autoridade competente a se sentir obrigada
a dar publicidade de seus atos.
Vimos que o princípio da motivação impõe à Administração a indicação dos fundamentos de

fato e de direito em suas decisões. Tal princípio justifica-se por permitir o controle de legalida-
de, sendo formalidade necessária à edição do ato administrativo.
Sobre a letra A, não se relaciona com nenhum dos princípios da Administração Pública.
Sobre a letra B, estamos tratando do princípio da autotutela administrativa.
Sobre a letra C, estamos tratando do princípio da legalidade.
Sobre a letra E, estamos tratando do princípio da publicidade.
Letra d.
002. (AOCP/ANALISTA FUNDIÁRIO/CODEM/ADVOGADO/2017) Os princípios são nortea-

dores de todo o ordenamento jurídico. O mesmo se pode afirmar sobre a administração públi-
ca. Assim, considerando a natureza, os fins e os princípios básicos de direito administrativo,
assinale a alternativa correta.
pública, é entendido pela doutrina que outros princípios constitucionais também se aplicam
à presente temática, bem como outros que sequer são mencionados no texto constitucional.
Adriel Sá
Análise das alternativas:

pública, é entendido pela doutrina que outros princípios constitucionais também se aplicam à
presente temática, bem como outros que sequer são mencionados no texto constitucional.
Certa. Os princípios constitucionais do art. 37 da CF/88 são os princípios explícitos ou
expressos:
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralida-
de, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...]
No entanto, temos outros princípios que são aplicados à administração pública que não são
mencionados na CF/88 (são chamados de princípios infraconstitucionais), como é e exemplo
do princípio da autotutela, previsto na Lei n. 9.784/99 (Lei do Processo Administrativo Federal):
Art. 53. A Administração deve anular seus próprios atos, quando eivados de vício de legalidade, e
pode revogá-los por motivo de conveniência ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos.
Errada. O princípio da supremacia destaca o interesse público em relação ao particular, e não
simplesmente o interesse estatal (da pessoa jurídica Estado) frente ao da coletividade.
Errada. A alternativa se refere ao princípio da impessoalidade, que é o princípio da não discri-
minação. O Estado não deverá agir favorecendo uns em detrimento de outros, quer seja por in-
fluência dos agentes públicos ou por qualquer outro motivo. O princípio da publicidade, por sua
vez, impõe a divulgação dos atos oficiais para conhecimento público e início de efeitos externos.
Errada. O inciso LV do art. 5º da CF/88 diz que o princípio do contraditório e ampla defesa se
aplica, também, aos procedimentos administrativos de maneira geral:
Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasi-
leiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualda-
de, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes:
[...]
LV – aos litigantes, em processo judicial ou administrativo, e aos acusados em geral são assegura-
dos o contraditório e ampla defesa, com os meios e recursos a ela inerentes;
Adriel Sá
Errada. A motivação também é um princípio da administração pública, com previsão na Lei
n. 9.784/99:
Art. 50. Os atos administrativos deverão ser motivados, com indicação dos fatos e dos fundamen-
tos jurídicos, quando: [...]
Letra a.
003. (AOCP/GUARDA MUNICIPAL/PREF. JUAZEIRO/2016) A administração pública no Bra-

sil obedece a princípios legais. Quais são esses princípios?
a) Legalidade, imparcialidade, moralidade, publicidade e eficiência.
b) Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
c) Moralidade, publicidade, eficiência, tranquilidade e maioridade.
d) Moralidade, publicidade, maioridade, reciprocidade e eficiência.
e) Publicidade, maioridade, legalidade, eficiência e impessoalidade.
A questão traz os princípios constitucionais expressos da administração pública no art. 37 da

Constituição Federal de 1988:
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, morali-
dade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...]
Letra b.
004. (AOCP/AUDITOR FISCAL/PREF. JF/2016) A Administração Pública obedecerá aos

princípios de
a) legalidade, pessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
b) legalidade, impessoalidade, moralidade e eficiência, apenas.
c) legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
d) legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e ineficiência.
e) legalidade, impessoalidade, morosidade, publicidade e eficiência.
Novamente, a questão traz os princípios constitucionais expressos da administração pública

no art. 37 da Constituição Federal de 1988:
Letra c.
Adriel Sá
005. (AOCP/JORNALISTA/SECOM PA/2018) A Constituição Federal, em seu Artigo 1, esta-

belece que a República Federativa do Brasil “constitui-se em Estado Democrático de Direito e
tem como fundamentos a soberania, a cidadania e a dignidade da pessoa humana”. Quando se
assume um cargo público, o novo servidor assume, além das atividades inerentes ao cumpri-
mento de sua função, o dever de zelar pelo bem-estar da comunidade e da coletividade.
De acordo com o artigo 37 da Constituição Federal do Brasil, é dever da administração pública
seguir alguns princípios previstos no documento de 1988.
Assinale a alternativa que apresenta esses princípios.
a) Impessoalidade, moralidade, decência, eficiência e legalidade.
b) Legitimidade, moralidade, publicidade, eficiência e qualidade.
c) Impessoalidade, moralidade, decência, legalidade e qualidade.
d) Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
e) Dignidade, eficiência, decência, moralidade e impessoalidade.
Segundo a CF/1988:
Letra d.
006. (AOCP/ASSISTENTE SOCIAL/FUNPAPA/2018) A administração pública direta e indire-

ta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obede-
cerá aos princípios de
a) legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
b) legalidade, pessoalidade, moralidade, publicidade e eficácia.
c) legalidade, impessoalidade, amoralidade, publicidade e efetividade.
d) legalidade, empatia, respeito, publicidade e eficiência.
e) legalidade, capacidade técnica, impessoalidade e eficiência.
Os princípios expressos na Constituição Federal são o famoso “LIMPE”:
Letra a.
Adriel Sá
007. (AOCP/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO/FUNPAPA/2018) Sobre os princípios que

norteiam a Administração Pública, assinale a alternativa INCORRETA.
a) Segundo o princípio da legalidade, a administração só está autorizada a fazer o que a
lei permite.
b) De acordo com o princípio da impessoalidade, a administração não pode atuar com vistas a
prejudicar ou beneficiar pessoas determinadas, uma vez que é sempre o interesse público que
deve nortear o seu comportamento.
c) O princípio da publicidade exige a ampla divulgação dos atos praticados pela Administração
Pública, ressalvadas as hipóteses de sigilo previstas em lei.
d) Uma atuação segundo padrões éticos de probidade, decoro e boa-fé caracteriza a moralida-
de administrativa.
e) Para atender ao princípio da eficiência, a administração está autorizada a afastar, no caso
concreto, outros princípios que causam a morosidade administrativa.
Análise das alternativas:

a) Certa. De acordo com a princípio da legalidade, diferentemente do particular, que pode fazer
tudo que a lei não proíbe, a Administração Pública somente pode realizar o que está autoriza-
do por lei.
b) Certa. O princípio da impessoalidade apresenta três significados (ou facetas) distintos,
quais sejam: a) finalidade pública; b) isonomia; c) imputação ao órgão ou entidade administra-
tiva dos atos praticados pelos seus servidores.
c) Certa. De acordo com o princípio da publicidade, deverá haver ampla divulgação dos atos
administrativos para que eles produzam os devidos efeitos, ressalvadas as hipóteses de sigilo
previstas em lei.
d) Certa. A moralidade administrativa é aquela que determina a observância a princípios éticos
extraídos da disciplina interna da administração. Assim, o princípio da moralidade diz respeito
à noção de obediência aos valores morais, aos bons costumes, às regras da boa administra-
ção, aos princípios da justiça e da equidade, à ideia comum de honestidade, à ética, à boa-fé e
à lealdade.
e) Errada. Em verdade, o administrador, mesmo que em nome da eficiência, não poderá dispor
dos princípios norteadores da atuação da Administração Pública. O princípio da eficiência tem
como finalidade uma administração de produtividade elevada, pautada na economicidade, na
qualidade e celeridade dos serviços prestados e sem desperdícios.
Letra e.
008. (AOCP/ASSISTENTE EM PREVIDÊNCIA/IPE PREV/2022) Em relação aos princípios ad-

ministrativos, relacione as colunas e assinale a alternativa com a sequência correta.
1. Legalidade.
2. Impessoalidade.
3. Autotutela.
4. Segurança jurídica.
Adriel Sá
( ) A administração pública pode declarar a nulidade dos seus próprios atos.

( ) Interpretação da norma administrativa da forma que melhor garanta o atendimento do fim
público a que se dirige, vedada aplicação retroativa de nova interpretação.
( ) Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei.
( ) Objetividade no atendimento do interesse público, vedada a promoção pessoal de agentes
ou autoridades.
a) 4 – 2 – 1 – 3.
b) 2 – 1 – 3 – 4.
c) 1 – 4 – 3 – 2.
d) 1 – 3 – 2 – 4.
e) 3 – 4 – 1 – 2.
O princípio da legalidade significa dizer que a Administração Pública só pode atuar quando
autorizada ou permitida pela lei.
O princípio da impessoalidade estabelece um dever de imparcialidade na defesa do interesse
público, impedindo discriminações e privilégios indevidamente dispensados a particulares no
exercício da função administrativa.
Pelo princípio da autotutela, a Administração tem a prerrogativa de policiar seus próprios atos,
revogando aqueles inconvenientes e anulando aqueles ilegais.
Com base no princípio da segurança jurídica, em determinado momento, as relações jurídicas
devem se estabilizar, não sendo mais alteráveis na via administrativa.
Letra e.

tos corretos.
Adriel Sá
As letras A, B, D e contêm alguns trechos que limitam a atuação do gestor. Lembre-se de que
estamos tratando dos executivos de governo no ambiente da nova gestão pública (gestão vol-
tada para resultados).
A letra A é nítida aplicação de uma gestão mecânica, voltada para controle de procedimentos.
Observe o termo “apenas”.
A letra B também é limitadora, afirmando que políticas públicas criadas com qualidade são
autoexecutáveis! Nada disso!
A letra C está certa. Apesar de uma visão quase “utópica”, de um gestor místico (que descobre
o que a sociedade vai desejar e precisar antes mesmo que ela saiba...), estamos a tratar de
uma gestão com visão de futuro, que preconiza uma gestão voltada para resultados.
A letra D, também, possui visão de gestão “engessada”. Observe isso nas expressões “evitando
que a sociedade corra riscos”, “garantindo o status quo” e “independentemente de tendências
e de demandas futuras da sociedade”.
A letra E, mais uma vez, denota uma atuação apática dos gestores: “servir à sociedade como
agentes neutros”.
Letra c.
010. (IADES/ANALISTA I/CRF DF/ADMINISTRADOR/2017) A administração pública evoluiu

do soberano.
Vamos analisar cada alternativa.

a) Errada. A administração pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como
resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos dei-
xaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. O apogeu do estado
Liberal apresenta o contexto de emergência da administração burocrática.
Adriel Sá
b) Errada. Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identi-

ficado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os administradores
públicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado
para o atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do Estado.
c) Errada. A efetividade do controle dos abusos e o poder racional-legal são a essência da
administração pública burocrática. Nesse modelo, os controles administrativos visando evitar
a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos ad-
ministradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Ainda, constituem princí-
pios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal.
d) Certa. De fato, a administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas,
mas não pode ser confundida com esta última. Apenas como exemplo disso, enquanto a re-
ceita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra
de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições
obrigatórias, sem contrapartida direta. Em suma, afirma-se que a administração pública deve
ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade
civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
e) Errada. É na administração pública patrimonialista que o aparelho do Estado se torna uma
extensão do poder do soberano. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma
extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza
real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis.
Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.
Letra d.
011. (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ RS/ADMINISTRATIVA/2017) A proposta for-

Partindo-se de uma perspectiva histórica, a administração pública evoluiu através de três mo-
delos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
Adriel Sá
No Brasil, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado/PDRAE) teve como objetivo a in-
trodução do modelo gerencial e o definiu como “resposta, de um lado, à expansão das funções
econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização
da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à
adoção do modelo anterior” (BRASIL, 1995)22.
Assim, a contraposição à ideologia do formalismo e do rigor técnico do modelo burocrático
tradicional é uma das características do modelo gerencial. Enquanto a administração burocrá-
tica concentrava o controle nos processos e procedimento (controle a priori), a administração
gerencial enfatiza a forma de controle baseada nos resultados (controle a posteriori).
Portanto, a alternativa C é a correta: o PDRAE “buscava orientar a transição para um modelo
gerencial” e “um dos reflexos dessa transformação seria a mudança de controle de resultados a
priori para controle de resultados a posteriori”.
Por fim, sobre a administração patrimonialista, essa era baseada nos Estados absolutistas fir-
mados nos séculos XVII e XVIII, quando o patrimônio do monarca se confundia com o patrimô-
nio público. Evidentemente, não havia nenhum tipo de mecanismo que possibilitasse o controle.
Letra c.
012. (FUNRIO/ASSISTENTE DE CONTROLE INTERNO/CGE RO/2018) Constitui uma carac-

O modelo de administração gerencial fundamenta-se nos princípios da confiança e da descen-

tralização da decisão (empowerment e delegação), pressupondo que políticos e funcionários
públicos sejam merecedores de grau limitado de confiança.
As demais alternativas se referem ao modelo burocrático, com exceção da letra d, que se refe-
re ao modelo patrimonialista. Vejamos:
Promove a hierarquia, estabelecendo os cargos segundo princípios escalares (estrutura for-
temente verticalizada), onde cada cargo inferior deve estar sob controle e supervisão de um
posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.
Baseia-se em regras, normas e regulamentos (legalidade), visando economia de esforços, pa-
dronização dentro da organização, redução de custos e de erros, formalidade dos processos,
completa previsibilidade de funcionamento, dentre outros - formalismo, rigidez e rigor técnico.
22
BRASIL. MARE. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: MARE, 1995.
Adriel Sá

No modelo patrimonialista, os cargos existentes eram de livre nomeação do soberano, que os
ocupava com seus parentes e demais amigos. Também havia a troca de favores, ou seja, ne-
gociavam-se cargos públicos em troca de interesses políticos ou econômicos.
Prevê o controle rígido e antecipado dos processos e procedimentos (controle a priori) como
o meio mais seguro para evitar o nepotismo e a corrupção. Esse controle passo a passo tem
o pressuposto da desconfiança total. Daí surge a autorreferência da burocracia, que se con-
centra no processo, em suas próprias necessidades e perspectivas, sem considerar outras
perspectivas externas. A autorreferência significa que o modelo burocrático não considera o
ambiente onde está inserido, tornando-se um sistema fechado sobre si mesmo.
Letra a.
013. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA/PC BA/2018) Do ponto de vista da eficácia,

mentos para
c) os meios.
d) os resultados.
A ênfase nos processos e procedimentos, ou seja, nos meios, é característica da gestão

burocrática.
A nova gestão pública surgiu em substituição ao modelo burocrático que não mais atendia as
demandas da sociedade e não comportava mais a estrutura do Estado. E para quebrar o para-
digma vigente, a ênfase passou a ser nos resultados, ou seja, nos fins.
Esse novo modelo de gestão direciona o foco da administração pública para o atendimento
das necessidades do cidadão (resultado), que nada mais é do que entregar o produto final
(bens/serviços) de acordo com o que foi planejado.
a) Errada. Na visão patrimonialista não existe a preocupação em prestar serviços que atendam
as demandas da sociedade.
A Administração Pública patrimonialista era fortemente caracterizada pela dominação do so-
berano e a gestão do patrimônio público se confundia com o privado. Não existia preocupação
com o cidadão, tampouco com políticas públicas.
b) Errada. A lógica de mercado é uma característica das organizações privadas que têm como
objetivo primordial o lucro e a livre concorrência.
Adriel Sá
c) Errada. A ênfase nos meios é um dos princípios básicos da gestão burocrática, caracteriza-
do pelo controle rígido dos meios, para se alcançar os objetivos com eficiência, ou seja, com a
melhor relação custo/benefício.
e) Errada. A racionalidade burocrática não se relaciona com a nova gestão pública.
A nova gestão pública trabalha com a autonomia do gestor para a tomada de decisões, en-
quanto a gestão burocrática trabalha de forma racional e com a divisão do trabalho.
Letra d.
014. (FAUEL/AUXILIAR EM REGULAÇÃO/AGEPAR/2018) A forma de Administração Pública

a) Patrimonialista
b) Burocrática
c) Gerencial
ção pública.
O termo que completa corretamente a lacuna acima é: Gerencial.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se: para a definição precisa dos objetivos
que o administrador público deverá atingir em sua unidade; para a garantia da autonomia do
administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem coloca-
dos à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; para o controle ou cobrança
a posteriori dos resultados.
Em suma, afirma-se que a Administração Pública deve ser permeável à maior participação dos
agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil, e deslocar a ênfase dos procedi-
mentos (meios) para os resultados (fins).
Letra c.
015. (QUADRIX/ASSISTENTE/CODHAB/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com relação à

A chamada administração gerencial aplicada ao Setor Público, em contraposição à administração
burocrática, visualiza o cidadão como um cliente, está calcada na obtenção de resultados que satis-
façam às necessidades dos contribuintes e, assim, dá ênfase particular ao desempenho funcional.
A administração pública gerencial surgiu na década de 1980, quando o mundo passa a questio-
nar o papel do Estado e sua ineficiência, diante da necessidade de se flexibilizar a Burocracia
vigente, visando maior eficiência pela implementação de práticas de gestão privada na admi-
nistração pública.
Adriel Sá
No Brasil, a nova gestão pública foi implantada na década de 1990, notadamente pelo Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE em 1995.
O cidadão passa a ser visto como cliente do serviço público prestado pelo Estado, daí o para-
digma cidadão-cliente, promovendo uma evolução na administração pública de instrumentos
de participação social e accountability (transparência, prestação de contas e responsabiliza-
ção). O controle dos resultados nesse modelo ocorre a posteriori, com ênfase no desempe-
nho funcional.
Certo.
016. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Admi-

A Administração Pública gerencial surgiu como estratégia para reduzir os custos do Estado
e tornar os serviços públicos mais eficientes, porque conforme o Estado foi crescendo e sua
estrutura foi se tornando mais complexa, o modelo burocrático até então considerado ideal
para a gestão pública começou a apresentar disfunções que dificultaram a implementação de
políticas públicas e o atendimento das necessidades da sociedade.
O modelo gerencial surge para aproximar o Estado do cidadão, entregando serviços públicos
de qualidade, que gerem valor para a sociedade e enxugando os custos de manutenção do
aparelho estatal.
Certo.
017. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 24ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Consti-

tui(em) característica(s) própria(s) e inovadora(s) do modelo gerencial de Administração pú-
blica, que o diferencia(m) dos outros modelos precedentes:
O modelo gerencial inclui a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servi-
ços, tendo o cidadão como beneficiário. Assim, desloca a ênfase dos procedimentos (meios)
para os resultados (fins), com orientação para o cidadão-cliente. Contrapõe-se à ideologia do
formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. Enquanto a administração burocrática
concentra o controle nos processos e procedimento (controle a priori), a administração geren-
cial enfatiza a forma de controle baseada nos resultados (controle a posteriori).
Adriel Sá
Sobre as letras A, C, D e E, trata-se de características do modelo burocrático. Esse modelo:

• Prevê o controle rígido e antecipado dos processos e procedimentos (controle a priori)
como o meio mais seguro para evitar o nepotismo e a corrupção.
• Busca a profissionalização, ou seja, a especialização de seu pessoal.
• Promove a hierarquia, estabelecendo os cargos segundo princípios escalares (estrutura
fortemente verticalizada), e a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competên-
cia técnica. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e titulações para a admis-
são de pessoal.
Letra b.
018. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA/DPE AM/ASSISTENTE TÉCNICO AD-

a) patrimonialismo.
b) meritocracia.
c) hierarquia.
O termo gerencial nos remete à introdução da cultura e das técnicas gerenciais modernas na
Administração Pública, que, de regra, são oriundas da iniciativa privada.
a) Errada. Partindo-se de uma perspectiva histórica, a administração pública evoluiu através
de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
Assim, o conceito de patrimonialismo não está inserido na administração gerencial, mas sim,
trata-se de um outro modelo de administração.
b) Errada. Relaciona-se com a administração burocrática, onde a competência técnica é valori-
zada através da meritocracia. É importante destacar que a burocracia é a mãe da meritocracia,
apesar de a administração gerencial também aplicar este conceito.
c) Errada. O conceito de hierarquia se relaciona com o modelo de administração pública buro-
crática, e não gerencial. O modelo burocrático constitui princípios orientadores do seu desen-
volvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade,
o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Já o modelo gerencial, no plano da estrutura
organizacional, privilegia a descentralização de funções e a redução dos níveis hierárquicos.
d) Certa. Uma das características do modelo gerencial apresentada pela doutrina é que o mo-
delo se contrapõe à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. En-
quanto a administração burocrática concentra o controle nos processos e procedimento (con-
trole a priori), a administração gerencial enfatiza a forma de controle baseada nos resultados
(controle a posteriori).
Adriel Sá
e) Errada. O paradigma gerencial, fundamentado nos princípios da confiança e da descentrali-

zação da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentra-
lização de funções, incentivos à criatividade.
Letra d.
019. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/TCE-RS/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU DE EM-

b) Managerialism, que introduziu o conceito de qualidade na prestação dos serviços públi-
cos, com foco na satisfação do cliente-usuário, sem preocupação excessiva com os custos
incorridos.
ciplina fiscal.
A chamada “Nem Public Management” foi um conjunto de doutrinas administrativas surgidas

na década de 70, pretendendo que os princípios gerenciais das empresas privadas fossem
aplicados à administração pública.
Mas por que surgiu essa nova corrente? Predominantemente, o surgimento se deu em virtude
do aumento da noção de democracia, a qual cobra dos governos um maior atendimento às
suas demandas, além de eficiência, eficácia e efetividade nas suas políticas públicas. Temos
ainda o advento da globalização, a qual possibilitou o encurtamento da distância entre merca-
dos, acirrando a concorrência, e o incremento no uso das tecnologias da informação, as quais
possibilitaram aos cidadãos um maior acompanhamento dos resultados das políticas e a ac-
countability governamental.
Nesse contexto, as reformas se tornaram indispensáveis. Assim, passamos a observar os pa-
gadores de impostos como cidadãos, a disciplina fiscal foi idealizada por meio de um rígido
controle das contas, abertura da economia e desregulamentação e o Estado ampliou sua atua-
ção por meio da regulação, fiscalização, controle e contratualização de resultados.
Vejamos, agora, as demais alternativas incorretas.
Adriel Sá

O enxugamento de pessoal e a redução de custos foram característicos no managerialism, e
não no consumerism. Esta visão (consumerism) não renega os princípios do gerencialismo
puro (managerialism), mas acrescenta outras variáveis e prioridades. É o início do que cha-
mamos de “paradigma do cliente” na Administração Pública. Busca-se, agora, a qualidade nos
serviços para atender às demandas dos clientes e essa qualidade era vista exatamente como
a satisfação das necessidades. O foco agora não era a redução de custos deliberadamente,
pois essa questão dependeria da avaliação do destinatário final do serviço, o cliente-usuário.
O conceito de qualidade na prestação dos serviços públicos foi introduzido no consumerism.
A banca trocou os conceitos nas alternativas A e B.
O gerencialismo puro (ou managerialism) foi o primeiro passo da Nova Gestão Pública. Foram
observadas as primeiras reformas na Inglaterra, Estados Unidos e Europa Ocidental, estenden-
do-se para o terceiro mundo apenas na década de 90.
As crises do petróleo haviam retirado o poder fiscal do Estado, sendo necessário o enxuga-
mento da máquina estatal, um ajuste estrutural visando a economia de recursos e investimen-
tos nos locais certos. As principais mudanças propostas eram o corte de gastos e de pessoal,
além do aumento da eficiência nos serviços. A redução da dívida pública era fundamental e era
necessária maior consciência sobre o valor dos recursos públicos.
O downsizing foi uma técnica de administração que surgiu nos EUA em meados de 1970 e
significava a restruturação das organizações, com enxugamento do quadro de pessoal e con-
sequente eliminação da burocracia, tornando a empresa mais ágil e competitiva. Assim, ocor-
ria uma horizontalização da organização, com a redução dos níveis hierárquicos, trazendo a
decisão mais para perto da execução, possibilitando maior rapidez na tomada de decisão.
Realmente, no downsizing, utilizam-se técnicas de gestão de pessoal para a consecução de
resultados, ou seja, a redução dos níveis hierárquicos, com enxugamento do pessoal.
Já a abordagem top-down da administração tem fortes laços com métodos clássicos de ges-
tão e significa a tomada de decisão no nível estratégico bem diferenciada do tático e operacio-
nal, os quais limitam-se à execução. Dessa forma, percebe-se que não é sinônimo de downsi-
zing, onde essa diferenciação dos níveis tornou-se menor.
Assim, vistas as diferenças entre os dois conceitos, não é correto dizer que downsizing é sinô-
nimo de administração top-down.
Adriel Sá
e) Public Service Orientation, que representa o primeiro estágio do modelo gerencial, denomina-
do gerencialismo puro, com aplicação indiscriminada e práticas da iniciativa privada.
Esse modelo não foi o primeiro estágio do modelo gerencial e, sim, o último.
Ainda vigente nos dias atuais, surgiu na Inglaterra e Estados Unidos na década de 90. Agora
não havia mais a visão dos administrados como clientes e, sim, como cidadãos, titulares da
coisa pública.
Essa mudança traz a ideia de que não possuem apenas direitos, mas também deveres, os
quais seriam de fiscalizar as atividades públicas e cobrar a prestação de contas, responsabi-
lização e transparência (accountability). A sociedade e o cidadão deveriam, agora, participar
das decisões públicas, havendo preocupação com a equidade (prestação justa dos serviços
públicos).
Letra c.

CONVÊNIOS/PREFEITURA DE BETIM-MG/2020) Assinale a alternativa que apresenta alguns
Em resumo, temos as seguintes correlações referentes à Nova Gestão Pública:

1º) Modelo gerencial puro:
• economia e eficiência
• produtividade
• contribuintes
2º) Consumerism (foco no consumidor):
• qualidade dos serviços públicos e efetividade
• clientes consumidores
3º) Modelo orientado ao serviço público/PSO):
• accountability
• qualidade, responsabilização, prestação de contas
• cidadãos
Logo, NGP e consumerism.
Letra d.
Adriel Sá
021. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/2019) Considerando a transição de uma adminis-

ma de indicações.
tema eleitoral.
ma autoritário.
de criatividade.
Segundo Bresser Pereira (1996)23, a administração pública gerencial constitui um avanço, e até
certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, en-
tretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial
está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios
fundamentais, como:
• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso público);
• A existência de um sistema estruturado e universal de remuneração (planos de carreira);
• A avaliação constante de desempenho (dos funcionários e de suas equipes de trabalho);
• O treinamento e a capacitação contínua do corpo funcional.
Ainda, segundo o autor, a diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de ba-
sear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A rigorosa profissionalização da
administração pública continua sendo um princípio fundamental.
Letra a.
022. (AOCP/TELE ATENDENTE/CISAMUSEP-PR/2016) Dentre as três formas de administra-

ção pública, o modelo pós-burocrático ou gerencial tem como uma de suas características
tos exaustivos.
23
PEREIRA, L. C. B. Da Administração Pública burocrática à gerencial. Revista do Serviço Público, 47(1), jan/abr, 1996.
Adriel Sá

O modelo pós-burocrático ou modelo gerencial tem foco no resultado, promovendo incentivo

ao desempenho do colaborador.
Lembre-se:
• Administração Pública Patrimonialista: as esferas do interesse privada e coletivo se mis-
turam.
• Administração Pública Burocrática: separação das esferas interesse privado do interes-
se coletivo. Foco está nos procedimentos (meios).
• Administração Pública Pós-Burocrática ou Gerencial: foco está nos fins (resultados).
Logo, temos:
a) o comportamento esperado pelo servidor ou administrador público na forma de regulamentos
exaustivos (ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA).
evitar a imprevisibilidade (ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA).
uma economia de mercado (ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA).
d) a contratualização de resultados a serem alcançados, com explicitação mais clara de aportes
para sua realização e incentivos ao desempenho superior (ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL).
membros da administração no cotidiano de suas atividades (ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA).
Letra d.
023. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFS/2014) A nova gestão pública se baseia na

Adriel Sá
A banca AOCP deixa bastante indícios da resposta no próprio enunciado Esse é um caso. Veja
os destaques:
A nova gestão pública se baseia na informação analisada, armazenada e liberada, para que
possa servir para as futuras tomadas de decisões, para novo controle e para a subsequente
avaliação.
Obviamente, a nossa resposta precisa estar vinculada ao futuro. E a única alternativa que re-
mete ao futuro é a letra A:
a) A crença no resultado positivo da política pública a ser implementada (FUTURO).
b) A credibilidade plena (PRESENTE) na administração pública.
c) A crença que os elementos tecnológicos asseguram (PRESENTE) a eficácia e a eficiência da
gestão.
d) A certeza que os gestores públicos fazem (PRESENTE) o que deles se espera.
e) A certeza que os elementos de gestão da empresa privada utilizados (PRESENTE) na gestão
pública proporcionarão resultados econômicos e sociais.
Letra a.
024. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFS/2014) Para que se proceda ao controle dos

delegação.
A administração gerencial fundamenta-se nos princípios da confiança e da descentralização

da decisão (empowerment e delegação), pressupondo que políticos e funcionários públicos
sejam merecedores de grau limitado de confiança, para que o gestor público possa ter liberda-
de de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas acordadas, ao invés de
fixar metas e procedimentos em lei.
Adriel Sá

a) Concentrar na satisfação e perspectiva dos agentes públicos (usuários- clientes) para que os
resultados aconteçam espontaneamente.
b) Orientação voltada para seus interesses (os interesses da sociedade) com controle público
permanente (focado) por resultados, mas que permita delegação.
d) Pressupor que a descentralização e o incentivo à criatividade e à inovação (não são apenas
essas orientações), garantirão o (ajudarão no) alcance dos resultados.
e) Utilizar o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos, o que ga-
rantirá o gerenciamento eficiente e profissional orientado para os funcionários públicos (usuá-
rios-clientes).
Letra c.
025. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFPB/ADMINISTRAÇÃO/2014) Assinale a alter-

nativa que apresenta, de forma ampla, em qual concepção de Estado e de sociedade está ba-
seada a administração pública gerencial.
A Administração Pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta,
de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvol-
vimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à
mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior.
A eficiência da Administração Pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a quali-
dade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se então essencial. A reforma
do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e
qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizações.
Assim, a concepção de Estado e de sociedade está baseada a administração pública gerencial
é a democrática e plural.
a) Centralizadora (burocrática) e autoritária (patrimonial).
b) Patrimonialista (patrimonial) e burocrática (burocrática).
c) Cultural e política (sem relação).
e) Controladora e procedimental (burocrática).
Letra d.
Adriel Sá
026. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2019) Na busca

por adequar a evolução da administração e atender aos interesses dos diversos públicos que
se relacionam com a empresa, os administradores aplicam um conceito que requer maior com-
prometimento de todos – direção e funcionários – entre si e para com os resultados esperados
pela empresa. Qual é esse conceito?
a) Governança corporativa.
b) Visão empreendedora.
c) Administração virtual.
d) Gestão participativa.
e) Autogestão.
Vejamos o conceito de governança corporativa, segundo o Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa – IBGC:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administra-
ção, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de
governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando inte-
resses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização,
facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua
longevidade e o bem comum.
Voltando ao enunciado, esse afirma o seguinte: “…um conceito que requer maior comprome-
timento de todos – direção e funcionários – entre si e para com os resultados esperados
pela empresa”.
Refere-se, portanto, ao conceito de governança corporativa.
As demais alternativas não correspondem ao que foi solicitado:
b) Visão empreendedora. Característica de quem tem visão de mercado, do negócio, enxerga
antecipadamente as oportunidades, tem noções de gestão e capacidade de liderança.
c) Administração virtual. Refere-se à administração baseada no uso de tecnologia da informa-
ção, possibilitando a transmissão de dados em tempo real e novas formas de prestação de
serviço.
d) Gestão participativa. É um modelo atual de gestão que enfatiza a participação das pessoas
em todo o processo. Os resultados são compartilhados, há uma maior flexibilidade, mas tam-
bém crescem os níveis de responsabilidade.
e) Autogestão. Modelo de gestão em que todos participam diretamente das decisões adminis-
trativas em igualdade de condições.
Letra a.
Adriel Sá
027. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/2019) Na formulação de modelos de governança

para a administração pública, é recomendável que se observem princípios e diretrizes de reco-
nhecida aplicação internacional. Assinale a alternativa que apresenta uma das funções pretendi-
das com a aplicação coordenada e contextualizada desses princípios para uma boa governança.
a) Ter preceitos mais práticos para que a atuação do agente público se mantenha centrada no
cidadão e no cumprimento cada vez mais fiel da missão política.
c) Representar o cidadão contribuinte junto à administração pública no exercício de seus direi-
tos e deveres prezando pela cidadania e solidariedade.
e) Estabelecer as relações administrativas nas variadas esferas e instâncias do exercício da
função pública, visando ao atendimento dos grupos dominantes.
O Guia da política de governança pública do Governo Federal (2018)24 traz uma série de concei-
tos sobre os princípios e diretrizes de governança. Vejamos um trecho:
Nesse sentido, a primeira função pretendida para os princípios e diretrizes de governança é ser-
vir como um elemento de conexão entre esses princípios constitucionais e a atuação do agente
público. Dessa forma, pretende-se que este tenha preceitos mais práticos para que sua atuação
se mantenha centrada no cidadão e no cumprimento cada vez mais fiel de sua missão pública. “
(grifos nossos)
As demais alternativas estão incorretas:

Não há esse conceito no guia da política de governança pública do Governo Federal e também
não faz sentido essa relação de “mandatório” do agente público.
c) Representar o cidadão contribuinte junto à administração pública no exercício de seus direitos
e deveres prezando pela cidadania e solidariedade.
Os princípios e diretrizes de governança servem como um elemento de conexão entre os prin-
cípios constitucionais e a atuação do agente público, e não somente como elemento de repre-
sentação do cidadão.
24
Guia da política de governança pública. Casa Civil da Presidência da República. Brasília: Casa Civil da Presidên-
cia da República, 2018.
Adriel Sá
Os princípios e diretrizes de governança não visam a preservação de mandatos eletivos.

e) Estabelecer as relações administrativas nas variadas esferas e instâncias do exercício da fun-
ção pública, visando ao atendimento dos grupos dominantes.
Está centrado no atendimento do cidadão, e não dos grupos dominantes.
Letra a.
028. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2019) Dentre os

princípios norteadores da governança para a administração pública, qual princípio representa
a capacidade das instituições de minimizar as incertezas para os cidadãos nos ambientes
econômico, social e político?
a) Integridade ou integrity.
b) Confiabilidade ou realibility
c) Transparência ou transparency
d) Capacidade de resposta ou responsiveness.
e) Prestação de contas e responsabilidade ou accountability.
Como vimos, o Decreto 9.203/2017, que dispõe sobre a política de governança da administra-
ção pública federal direta, autárquica e fundacional, prevê:

II – integridade;
Esses princípios são detalhados no Guia de Governança Pública, do Governo Federal:
PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA PÚBLICA

1) Capacidade de resposta: representa a competência de uma instituição pública de atender de for-
ma eficiente e eficaz às necessidades dos cidadãos, inclusive antevendo interesses e antecipando
aspirações.
2) Integridade: representa a busca pela prevenção da corrupção e pelo fortalecimento dos padrões
morais de conduta. O alcance desse princípio na política de governança, no entanto, é maior e vai
além de questões éticas. Reconhecida como um instrumento para que “a economia seja mais pro-
dutiva, o setor público mais eficiente e a sociedade mais inclusiva”.
3) Confiabilidade (reliability): representa a capacidade das instituições de minimizar as incertezas
para os cidadãos nos ambientes econômico, social e político. Por isso, uma instituição confiável
tem que se manter o mais fiel possível aos objetivos e diretrizes previamente definidos, passar
segurança à sociedade em relação a sua atuação e, por fim, manter ações consistentes com a sua
missão institucional.
Adriel Sá
4) Melhoria regulatória (better regulation): representa o desenvolvimento e a avaliação de políticas
e de atos normativos em um processo transparente, baseado em evidências e orientado pela visão
de cidadãos e partes diretamente interessadas.
5) Prestação de contas e responsabilidade (accountability): representa a vinculação necessária,
notadamente na administração de recursos públicos, entre decisões, condutas e competências e
seus respectivos responsáveis. Trata-se de manter uma linha clara e objetiva entre as justificativas e
os resultados da atuação administrativa, de um lado, e os agentes públicos que dela tomarem parte,
de outro.
6) Transparência: representa o compromisso da administração pública com a divulgação das suas
atividades, prestando informações confiáveis, relevantes e tempestivas à sociedade. Inserida em
um conjunto de princípios centrais que orienta a atividade pública, a transparência é um dos pila-
res para a construção de um governo aberto (open government). O conceito da OCDE de governo
aberto, a seguir transcrito, demonstra a inter-relação entre os princípios de governança previstos no
decreto e os ganhos de sinergia gerados pela sua implementação simultânea. [Governo aberto é]
uma cultura de governança centrada no cidadão que utiliza ferramentas, políticas e práticas inova-
doras e sustentáveis para promover transparência, capacidade de resposta e responsabilização do
governo, de forma a incentivar a participação das partes interessadas no apoio à democracia e ao
crescimento inclusivo.
Letra b.

Fica instituído o Comitê Interministerial de Governança – CIG –, com a finalidade de assesso-
rar o Presidente da República na condução da política de governança da administração públi-
ca federal.
Questão de acordo com o Decreto n. 9.203, de 22 de novembro de 2017:
Art. 7º-A. O Comitê Interministerial de Governança - CIG tem por finalidade assessorar o Presidente
da República na condução da política de governança da administração pública federal. (Incluído pelo
Decreto n. 9.901, de 2019)
Certo.

São mecanismos para o exercício da governança pública a liderança, a estratégia e o controle.
Adriel Sá
Mais uma questão com base no Decreto n. 9.203/2017, mais especificamente em seu art. 5º,
que dispõe sobre os mecanismos para o exercício da governança pública (em destaques):
I – liderança, que compreende conjunto de práticas de natureza humana ou comportamental exer-

cida nos principais cargos das organizações, para assegurar a existência das condições mínimas
para o exercício da boa governança, quais sejam:
a) integridade;
b) competência;
c) responsabilidade; e
d) motivação;
II – estratégia, que compreende a definição de diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios
de priorização e alinhamento entre organizações e partes interessadas, para que os serviços e pro-
dutos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido; e
III – controle, que compreende processos estruturados para mitigar os possíveis riscos com vistas
ao alcance dos objetivos institucionais e para garantir a execução ordenada, ética, econômica, efi-
ciente e eficaz das atividades da organização, com preservação da legalidade e da economicidade
no dispêndio de recursos públicos.
Certo.

São diretrizes da governança pública a prestação de contas e responsabilidade.
Pegadinha do malandro!
A prestação de contas e responsabilidade não são diretrizes, mas princípios!
Decreto n. 9.203/2017
II – integridade;
Art. 4º São diretrizes da governança pública:
I – direcionar ações para a busca de resultados para a sociedade, encontrando soluções tempesti-
vas e inovadoras para lidar com a limitação de recursos e com as mudanças de prioridades;
Adriel Sá
II – promover a simplificação administrativa, a modernização da gestão pública e a integração dos
serviços públicos, especialmente aqueles prestados por meio eletrônico;
III – monitorar o desempenho e avaliar a concepção, a implementação e os resultados das políticas
e das ações prioritárias para assegurar que as diretrizes estratégicas sejam observadas;
IV – articular instituições e coordenar processos para melhorar a integração entre os diferentes
níveis e esferas do setor público, com vistas a gerar, preservar e entregar valor público;
V – fazer incorporar padrões elevados de conduta pela alta administração para orientar o compor-
tamento dos agentes públicos, em consonância com as funções e as atribuições de seus órgãos e
de suas entidades;
VI – implementar controles internos fundamentados na gestão de risco, que privilegiará ações es-
tratégicas de prevenção antes de processos sancionadores;
VII – avaliar as propostas de criação, expansão ou aperfeiçoamento de políticas públicas e de con-
cessão de incentivos fiscais e aferir, sempre que possível, seus custos e benefícios;
VIII – manter processo decisório orientado pelas evidências, pela conformidade legal, pela qualida-
de regulatória, pela desburocratização e pelo apoio à participação da sociedade;
IX – editar e revisar atos normativos, pautando-se pelas boas práticas regulatórias e pela legitimi-
dade, estabilidade e coerência do ordenamento jurídico e realizando consultas públicas sempre que
conveniente;
X – definir formalmente as funções, as competências e as responsabilidades das estruturas e dos
arranjos institucionais; e
XI – promover a comunicação aberta, voluntária e transparente das atividades e dos resultados da
organização, de maneira a fortalecer o acesso público à informação.
Errado.

São princípios da governança pública a melhoria regulatória.
De acordo com o art. 3º do Decreto n. 9.203/2017:

II – integridade;
Certo.
Adriel Sá
033. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREF

SP/2015) A adoção do modelo de governança tem sido identificada em vários países ociden-
tais nos últimos anos. A respeito desse modelo, é correto afirmar que
a) a ideia e os modelos de governança nascem como consequência do fortalecimento da atu-
ação e presença do Estado.
b) governança é a gestão compartilhada e interinstitucional que envolve o setor público, o setor
produtivo e o terceiro setor.
c) governança é um conjunto de operações construídas para criar condições para a interação
entre Estado e movimentos sociais.
d) a ideia de governança pode ser traduzida pela participação social formal nas instâncias re-
conhecidas pela Lei Orgânica do Município.
e) governança pode ser definida como a promoção de políticas intersetoriais, envolvendo dife-
rentes secretarias do Município.
Conforme Paludo (2013)25, governança pública é compreendida como a capacidade de gover-

nar, capacidade de decidir e implementar políticas públicas que atendam às necessidades da
população.
Ainda, de acordo com Kissler (2006)26, “governança é a capacidade financeira e administrativa,
em sentido amplo, de um governo implementar políticas”.
Vimos que a governança se relaciona com a competência técnica, que abrange as capacida-
des gerencial, financeira e técnica propriamente dita, e tem nos agentes públicos, em sentido
amplo, e nos servidores públicos, em sentido estrito, a sua fonte de origem.
Assim, a partir do conceito de governança apontado pelos autores acima, vamos analisar as
alternativas:
a) Errada. A governança pública surge da necessidade da gestão pública ter a capacidade de
solução de problemas. Sob a ótica da ciência política, a governança pública está associada a
uma mudança na gestão política. Trata-se de uma tendência para se recorrer cada vez mais à
autogestão nos campos social, econômico e político, e a uma nova composição de formas de
gestão daí decorrentes.
b) Certa. Para que ocorra a capacidade de implementar políticas públicas, o Estado sozinho
não tem condições de fazer a gerência e execução das políticas públicas. Com as reformas ad-
ministrativas, surge a ideia das parcerias entre o setor público e o setor privado para melhorar
a governança pública. De fato, a governança é a gestão compartilhada entre o setor público,
setor produtivo (mercado) e o terceiro setor (Organizações Sociais e Oscips, por exemplo).
25
PALUDO, A. V. Administração pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
26
KISSLER, L. Governança pública: novo modelo regulatório para as relações entre Estado, mercado e sociedade. Revista da
Administração Pública. Rio de Janeiro 40(3):479-99, Maio/Jun. 2006.
Adriel Sá
c) Errada. Como comentamos anteriormente, a governança é a capacidade de implementar

políticas públicas e envolve a interação entre o setor público, setor privado e terceiro setor.
d) Errada. Esse não é conceito do modelo de governança, como já enfatizamos.
e) Errada. Como já comentamos, governança envolve a capacidade de implementar políticas
públicas. Para que isso ocorra, não envolve somente as secretarias municipais que represen-
tam o setor público, mas envolve também o terceiro setor e o setor produtivo (mercado). A
governança contempla a possibilidade de múltiplas participações e parcerias intra e interorga-
nizacionais na tomada de decisão e na implementação/controle das políticas públicas, geran-
do corresponsabilidade.
Letra b.
034. (VUNESP/AUDITOR MUNICIPAL DE CONTROLE INTERNO/SP/CORREIÇÃO/2015) O

conceito de governança nas organizações públicas refere- se à forma como o aparelho do
Estado exerce suas funções e à qualidade do exercício do poder no atendimento às demandas
dos cidadãos. Do ponto de vista político, portanto, a governança na Administração Pública
deve ter como uma de suas referências a
a) eficácia no atingimento dos resultados.
b) eficiência no uso dos recursos.
c) responsabilização pela gestão financeira.
d) primazia de ações assistencialistas.
e) democracia participativa.
Como vimos, a governança pública é compreendida como a capacidade de governar, capaci-

dade de decidir e implementar políticas públicas que atendam às necessidades da população.
Ainda, é a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de um governo implemen-
tar políticas. Está relacionada com a competência técnica, que abrange a competência geren-
cial, financeira e técnica. A governança está presente no Estado quando seu governo tem as
condições financeiras e administrativas para transformar em realidade as decisões que toma.
Osborne (2010)27 afirma que governança não é uma expressão recente, pois o termo traz consi-
go uma notória bagagem teórica e/ou ideológica. Segundo esse autor, os críticos diferenciam
três escolas de governança na literatura:
(i) governança corporativa – focada nos sistemas internos e processos que orientam o rumo e
accountability das organizações;
(ii) “boa” governança – associada a elaboração de manuais e códigos de governança;
(iii) governança pública – relacionada com a participação da sociedade no processo de imple-
mentação de políticas públicas e de melhoria da prestação de serviços públicos.
Letra e.
27
OSBORNE, S. P. The (new) public governance: a suitable case for treatment? In: OSBORNE, Stephen P. (Ed.).
The new public governance: emerging perspectives on the theory and practice of public governance. Abingdon:
Routledge, 2010.
Adriel Sá
035. (VUNESP/ANALISTA/PREF SP/2015) A gestão pública contemporânea pressupõe que

o processo decisório governamental não deva se restringir às organizações públicas, mas
deva considerar também os atores não estatais que interagem no ambiente do chamado Es-
tado-rede e influenciam, direta e indiretamente, as ações desenvolvidas. O nome do conceito
relacionado à essa dinâmica apresentada é
a) governança pública.
b) governabilidade.
c) spoil system.
d) accountability.
e) responsividade.
A governança pública é a capacidade de governar, capacidade de decidir e implementar polí-

ticas públicas. O Caderno da MARE ensina que essa governança pode ser alcançada com um
Estado mais forte, embora menor.
A governança envolve o modo como o governo se organiza para prestar serviços à sociedade
e não se restringe apenas as organizações públicas, mas também aos atores não estatais que
prestam serviços públicos.
b) Errada. A governabilidade não está associada ao conceito trazido na questão, pois se refere
ao poder político em si, que deve ser legítimo e contar com o apoio da sociedade. A governabi-
lidade é a capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado e de
seu governo com a sociedade.
c) Errada. É uma prática na qual um partido político, depois de ganhar uma eleição, dá cargos
no governo para seus apoiadores, como retribuição ao apoio dado na eleição e um incentivo
para continuar trabalhando pelo partido. Prática comum no Brasil devido ao processo eleitoral
característico do nosso presidencialismo.
d) Errada. A accountability é a capacidade do sistema político de prestar contas de suas pro-
cessas ao cidadão. Trata-se de uma responsabilização.
e) Errada. Responsividade está relacionada ao conceito de accountability.
Letra a.
036. (VUNESP/ADMINISTRADOR/UFABC/2019) Nos últimos anos, o setor público brasileiro

tem passado por transformações quanto à sua Governança. Assinale a alternativa que apre-
senta características típicas da Governança no contexto da área pública.
dos serviços prestados aos cidadãos; definir claramente processos, papéis, responsabilidades
e limites de poder.
dos serviços públicos; treinar esporadicamente os funcionários públicos; focar em resultados
e não em processos.
Adriel Sá
resultados aos cidadãos.
d) Favorecer os diálogos com outros setores da sociedade; construir parcerias tendo em vista
a satisfação dos cidadãos; reduzir a pressão por dados do processo e do controle de forma a
focar nos resultados.
Vimos que, segundo o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, os princípios
básicos de governança corporativa devem permear, em maior ou menor grau, todas as práticas
da organização, e sua adequada adoção resulta em um clima de confiança tanto internamente
quanto nas relações com terceiros. São eles:
Transparência (disclosure): consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas
as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de
leis ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contem-
plando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que
conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.
Equidade (fairness): caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e
demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres,
necessidades, interesses e expectativas.
Prestação de contas (accountability): os agentes de governança devem prestar contas de sua
atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as
consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âm-
bito dos seus papéis.
Responsabilidade corporativa (compliance): os agentes de governança devem zelar pela via-
bilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas de seus
negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo
de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, am-
biental, reputacional etc.) no curto, médio e longo prazos.
Vamos à análise das alternativas:
dos serviços prestados aos cidadãos; definir claramente processos, papéis, responsabilidades e
limites de poder. Certa. Vai ao encontro dos princípios elencados.
dos serviços públicos; treinar esporadicamente os funcionários públicos; focar em resultados e
não em processos. Errada. O treinamento precisa ser constante e contínuo.
Adriel Sá
resultados aos cidadãos. Errada. Perceba que o controle fica cada vez mais acentuado.
d) Favorecer os diálogos com outros setores da sociedade; construir parcerias tendo em vista a
satisfação dos cidadãos; reduzir a pressão por dados do processo e do controle de forma a focar
nos resultados. Errada. Novamente, é preciso ficar claro que o controle está cada vez maior,
bem como a disponibilização de dados por parte dos governantes e gestores.
Errada. Em regra, todos os dados serão públicos ao público em geral.
Letra a.
037. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT - 21ª REGIÃO - RN/ADMINISTRATIVA/2017) Os con-

ceitos de governança e governabilidade, embora não coincidentes, são indissociáveis e com-
plementares, sendo aplicados, cada qual, em diferentes contextos. Nesse sentido, considere:
I – Governança, em uma de suas acepções, representa o modo como as organizações são
administradas e controladas e como interagem com as partes interessadas.
II – Governabilidade refere-se às condições substantivas do exercício do poder e legitimidade
do governo, derivada da relação com a sociedade.
III – Governança e governabilidade podem ser fundidas em um único metaconceito, correspon-
dente a accountability, própria dos governos democráticos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III.
c) I e III.
d) II e III.
e) II.
Governança é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monito-
radas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração,
diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.
Governabilidade refere-se às próprias condições substantivas e materiais de exercício do po-
der e de legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da socieda-
de civil e do mercado.
Accountability refere-se ao dever de prestar contas do cumprimento de atividades a um orga-
nismo de controle, parlamento ou sociedade.
Adriel Sá
Em suma, temos:
• Governabilidade: legitimidade.
• Governança: implementação de políticas públicas.
• Accountability: prestar contas.
Logo, está correto o que consta APENAS em I e II.
Letra a.
038. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/ADMINISTRA-

ÇÃO/2017) Os modelos e as práticas de Governança Corporativa foram desenvolvidos para
atender a problemas específicos, em um contexto próprio, e diversas ressalvas devem ser
consideradas quanto a sua generalização, principalmente no setor público. No modelo de Tim-
mers, a criação de proteção para alcançar os objetivos públicos é a meta da governança no
setor governamental. A accountability está inserida neste modelo no elemento:
a) Supervisão.
b) Administração.
c) Controle.
e) Corregedoria.
Dentre os princípios básicos de governança corporativa, temos a prestação de contas (accou-

ntability). Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de modo claro, con-
ciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e
omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis.
Letra d.
039. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT - 24ª REGIÃO - MS/ADMINISTRATIVA/2017) Nos

últimos anos, diferentes conceitos, alguns oriundos da iniciativa privada, passaram a permear
a atuação da Administração Pública, entre eles:
I – Governança, que é sinônimo de governabilidade, e corresponde à legitimidade política.
II – Eficiência, relacionada com o uso racional e econômico dos insumos na produção de bens
e serviços.
III – Efetividade, que diz respeito ao impacto final das ações e ao grau em que atinge os resul-
tados almejados pela sociedade.
a) II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) III.
e) II.
Adriel Sá
I – Incorreto. Os termos não são sinônimos. A legitimidade política diz respeito à governabili-
dade, e não à governança.
II – Correto. Eficiência é o uso racional e econômico dos insumos na produção de bens
e serviços.
III – Correto. Efetividade é o impacto final das ações, ou seja, o grau de satisfação das neces-
sidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição.
Letra a.
040. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/ADMINISTRAÇÃO

DE EMPRESAS/I/2017) Os modelos e as práticas de Governança Corporativa foram desenvol-
vidos para atender a problemas específicos, em um contexto próprio, e diversas ressalvas de-
vem ser consideradas quanto a sua generalização, principalmente no setor público. No modelo
de Timmers, a criação de proteção para alcançar os objetivos públicos é a meta da governança
no setor governamental.
A accountability está inserida neste modelo no elemento:
a) Supervisão.
b) Administração.
c) Controle.
e) Corregedoria.
Mais uma questão que pode ser resolvida considerando o simples conceito de accountability.
A expressão “accountability” se refere à capacidade de se prestar contas, de se fazer trans-
parente. Na gestão pública, o termo possui uma perspectiva ampla, surgindo como um ins-
trumento a serviço da manutenção dos ideais democráticos de um país, controlando tanto os
processos como os resultados a serem alcançados. Assim, a resposta é a letra D.
Letra d.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Apostila de Administração Pública - Gran - Prof Renato Lacerda

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ADMINISTRAÇÃO

MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1.1. Teorias sobre a Origem do Estado

1.1.1. Teoria da Origem Familiar do Estado

As mais antigas teorias sobre a origem do Estado remontam ao desenvolvimento e amplia-

1.1.2. Teoria de Ordem Patrimonial ou Origem Contratual do Estado

O Estado se originou de uma convenção entre os membros da sociedade humana. Assim, o

1.1.3. Teoria da Força ou Origem Violenta do Estado

1.2. Elementos Constitutivos do Estado

O Estado é a sociedade politicamente organizada. O seu papel é realizar os direitos dos

1.3. Perfis de Estado

1.3.1. Estado Liberal

Segundo o autor Souza (2008) , a Revolução de 1789 “instaura o liberalismo individualista

1.3.2. Estado do Bem-Estar (Estado-Provedor)

O Estado de Bem-Estar resulta da reforma do modelo de Estado Liberal, na tentativa de

1.3.3. Estado Regulador (Estado-Interventor)

2. Estado Unitário e Estado Federativo

3. Relações entre Esferas de Governo e Regime Federativo

A soberania é atributo da República, que significa, em breves palavras, o reconhecimento

Art. 18. A organização político-administrativa da República Federativa do Brasil compreende a União,

ma forma, destituí-los do cargo. Exemplos de países que adotam o parlamentarismo: Inglater-

5. Noções Iniciais sobre os Modelos de Administração Pública

ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL Modelo predominante

ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA Ainda utilizada

ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA Existência de traços/práticas

OUTROS MODELOS Existência de alguns fragmentos

001. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GESTÃO

O modelo de gestão patrimonialista caracteriza-se pela fusão entre as noções de soberania,

Isso mesmo! É o patrimonialismo que é incapaz de distinguir entre o patrimônio público e os

002. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO FAZENDÁRIO (MANAUS)/2019) Entre as características

a) Certa. Clientelismo é um tipo de relação política baseada em troca de apoio.

A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediência se

TRADICIONAL CARISMÁTICA LEGAL

 Obediência por  Qualidades dos  Conjunto de

7.2. Origem, Características, Vantagens e Desvantagens

pectivas, sem considerar outras perspectivas externas. A autorreferência significa que

As vantagens são as consequências positivas das características do modelo. Podem ser

A experiência burocrática na Administração Pública não apresentou, na prática, o que se

Liberdade excessiva Regras e regulamentos Ordem e disciplina

Ausência de documentos, Formalização das Excesso de papelório,

Ênfase nas pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos

DESORDEM EFICIÊNCIA RIGIDEZ

003. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019)

A administração pública burocrática visava superar as deficiência do patrimonialismo por meio

d) Errada. A remuneração por resultados é uma característica gerencial.

004. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2018) Com referên-

Dentre as características da administração pública burocrática, temos:

8. Administração Gerencial (Nova Gestão Pública ou Modelo Pós-

005. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR FISCAL DA RECEITA DO DISTRITO FEDERAL/SEFAZ

006. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/ADMINISTRAÇÃO/2018)

• Inclui a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o

007. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL (MPE CE)/ADMINISTRAÇÃO/2020) No

008. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/

8.2. Fases ou Estágios do Modelo Gerencial

8.2.1. Gerencialismo Puro ou Managerialism

Gerencialismo puro ou managerialism é o estágio identificado com as propostas neolibe-

No consumerism, a tônica é o cidadão, considerado cliente-destinatário das ações esta-

8.2.3. Public Service Orientation (PSO)

009. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-CE)/CONTROLE EXTERNO/AUDITORIA

b) A introdução do Gerencialismo Puro na Administração pública teve como principais objeti-

◦ Uniformidade de rotinas e procedimentos.

• Administração gerencial (Nova Gestão Pública ou modelo pós-burocrático)

◦ Fundamenta-se nos princípios da confiança e da descentralização da decisão (em-

QUESTÕES COMENTADAS EM AULA