O jogo Suppy Chain Writeup

Equipe 1: Abu Bakar Memon, Maira Siddiqui e Zeerak A. Ansari

Classificação geral:2ª posição, $7,126,112

O cenário do jogo:

A rede de distribuição da Jacobs consiste em uma única fábrica e um único armazém, ambos em
Calopeia. O armazém fornece apenas os fabricantes de kits de retrofit de ar condicionado, que estão
todos em Calopeia.

Nossa equipe foi contratada para gerenciar a cadeia de suprimentos para as Indústrias Jacobs. Tivemos
que tomar as seguintes decisões para a cadeia de suprimentos:

 Acréscimos de capacidade à fábrica.

 O limite de estoque de produtos acabados que aciona a produção de um novo lote na fábrica.
 Tamanho do lote de produção da fábrica.
 Se os lotes são transportados para o armazém pelo correio ou por caminhão.

Nossa Abordagem:

1) Análise de Demanda:
Realizamos uma análise de demanda dos dois anos anteriores, para entender a demanda média
mensal de cada ano e a demanda média diária de cada mês, respectivamente.

Análise de Demanda
Demanda diária Demanda Média
Mês média Mensal
Jan 11 318
Fevere
iro 18 537
Março 33 975
Abr 29 864
Maio 58 1747
Jun 41 1227
Jul 71 2122
Agost
o 61 1830
Setem
bro 51 1520
Outub
2) Decisões: ro 27 820
 A Nove capacidade foi
mbro 16 486 aumentada em 20
Deze unidades para 40
mbro 10 314 unidades por um
 custo de US $ 1 milhão, uma vez que o aumento da capacidade era intensivo em capital
e tinha um prazo de execução de 90 dias, tendo em mente os requisitos de capital para
a produção, não foi aumentado mais durante o ano 3. O aumento da capacidade não
pôde ser aposentado ao final do4º ano (sem valor terminal) este fator também
influenciou nossa decisão de expansão de capacidade.
 Os pontos de reordenação variaram de acordo com a sazonalidade da demanda, após o
pico de demanda do ano 3 o ponto de reordenação foi definido em 2000 unidade para
acumular estoque para acomodar o pico de demanda para o próximo ano (10% de custo

de retenção alternativa mais barata para aumentar a capacidade) tudo embora, devido
à decisão tardia, pudemos acumular nível máximo de estoque de 1600 unidades. Como
o WIP e o estoque de manutenção não tinham um valor terminal, construímos estoque
com base na demanda média para dezembro do ano 4 e definimos o tamanho do
reordenamento e do lote como Zero para minimizar a perda de capital.

 O tamanho do lote de fábrica foi definido em 200 unidades para distribuir os custos
fixos e o custo de transporte a um nível mínimo. Caminhão foi usado para o transporte,
uma vez que o tempo de ciclo de um lote de 200 unidades para chegar ao armazém
teria permanecido o mesmo de 5 dias, portanto, a opção mais barata foi empregada.

História:

Nossas decisões não foram tão sistemáticas desde o

início, usamos o método de tentativa e erro para dar
sentido ao jogo. Todas as grandes decisões
estratégicas foram discutidas acima, enquanto ações
que não contribuíram significativamente para o nosso
posicionamento e que foram para bases de
aprendizagem não foram discutidas, o que está
refletido em nosso registro de decisões.

Resultados:
 Demanda perdida no 4º ano, queda de quase 80%
 Apenas 111 unidades de estoque permaneciam sem utilização ao final do ano 4
 Geral2ª posição no jogo