AULA 1

PLANEJAMENTO, ELABORAÇÃO
E GERENCIAMENTO DE
PROJETOS EM SEGURANÇA
PRIVADA

Profª Silvia de Lima Hilst Wolaniuk

CONVERSA INICIAL

O gerenciamento e controle de riscos, aliados a um planejamento

estratégico, permitem a emissão de um diagnóstico realista e sintético do
empreendimento, a fim de que possa embasar a elaboração de um bom plano de
segurança, alinhado às necessidades específicas da organização.
O planejamento estratégico depende muito do setor de inteligência para o
fornecimento de dados – tais quais os concernentes ao ambiente competitivo,
cenário e medidas sigilosas – aos tomadores de decisões, para que a identificação
de ameaças e oportunidades possa permitir a definição da política empresarial.
Da mesma forma, necessita de pessoal, que formará o núcleo central do projeto,
programa ou empreendimento, que seja capacitado para organizar e permitir a
condução desse planejamento.
Nesta aula trataremos do gerenciamento e controle de riscos e, na
sequência, começaremos o estudo acerca do planejamento estratégico,
trabalhando com seus conceitos, generalidades e princípios.

TEMA 1 – CONCEITOS FUNDAMENTAIS E CLASSIFICAÇÕES ATINENTES AO

GERENCIAMENTO E CONTROLE DE RISCOS

Para a compreensão do processo de gerenciamento e controle de risco,

faz-se necessário, primeiramente, conhecer alguns conceitos fundamentais.

1.1 Definições

1.1.1 Risco

É a oportunidade de ocorrência do perigo ou de resultados nocivos, sendo

seu nível expresso em probabilidade e gravidade. Já por perigo entende-se
qualquer condição, real ou potencial, que tenha a aptidão de gerar danos à pessoa
física ou jurídica, ou de ensejar o insucesso de uma missão.

1.1.2 Conceito de gerenciamento e controle de risco

Gerenciamento e controle do risco são processos de identificação e

controle dos perigos a fim de que a empresa possua todas as áreas ou pontos
sensíveis protegidos e seja diminuída a possibilidade de suas atividades virem a

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ser prejudicadas, seja por paralisação ou encolhimento dos trabalhos. Contudo,
não são apropriados a todas as missões ou ambientes, cabendo ao gestor de
segurança analisar a pertinência de sua aplicação conforme a situação da
empresa em que se encontra.
O gerenciamento e controle do risco será a ferramenta pela qual o gestor
de segurança poderá verificar o bom funcionamento do planejamento estratégico
de segurança, focando nas reais necessidades de cada organização. Para bem
manejar essa ferramenta, é preciso conhecer os tipos de risco.

1.2 Classificação dos riscos

Os riscos podem ser classificados em:

1.2.1 Humanos

Aqueles oriundos das condutas perpetradas pelas próprias pessoas, como

os delitos em geral (furtos, roubos, sabotagens, sequestros etc.), a negligência,
imprudência, ou imperícia, e o acesso não autorizado (especialmente nas redes
de informática).

1.2.2 Técnicos

Sua gênese, via de regra, encontra-se nas falhas de manutenção, no uso

inadequado dos equipamentos e máquinas e nas falhas mecânicas. Tais riscos
implicam no perigo de incêndios, explosões, interrupção nas instalações elétricas,
climatização deficiente, magnetismo, radiação, poeiras químicas, entre outros.

1.2.3 Incontroláveis

Aqueles causados pela ação da natureza, tais como inundações, secas,

vendavais, ciclones e raios.

TEMA 2 – ETAPAS DO GERENCIAMENTO E CONTROLE DE RISCO: PARTE 1

De acordo com Dantas Filho (2004, p. 100), pode-se dividir o

gerenciamento e controle do risco em cinco etapas: identificação do perigo;
avaliação do perigo; desenvolvimento de controles; implementação de controles;
e supervisão.

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2.1 Identificação do perigo

Consiste no reconhecimento das ameaças às pessoas e instalações da

organização, levando em conta todas as circunstâncias presentes, cenários
futuros, meio ambiente e conhecimentos prévios das áreas em que se operará.
Os perigos devem ser identificados a partir da análise dos fatores da
decisão e dos fatores causadores de acidentes.

2.1.1 Fatores da decisão

 Missão: pressupõe a verificação das ameaças pertinentes às missões

explícitas e implícitas, por meio da análise do enunciado, da finalidade, das
ações e sua sequência, bem como as condições de execução, de modo a
obter um panorama geral acerca dos objetivos e potenciais perigos.
 Inimigo: concorrente ou adversário sobre o qual se estabelecerá suas
habilidades e aptidões quanto ao grau de treinamento e recursos, letais ou
não, que possuem à sua disposição, e cotejá-los com os disponíveis à
empresa.
 Ambiente: diz respeito à verificação de suas condições gerais. Pode-se
dividi-lo em quatro categorias:

1. Físico ou terreno propriamente dito: demanda análise, tanto sob a

perspectiva do potencial agressor quanto do defensor, da posição
geográfica da organização, dos campos de observação e de tiro, dos
abrigos para proteção, obstáculos, acidentes do terreno (importantes e
dominantes), dos caminhos ou vias de acesso e condições atmosféricas.
2. Psicossocial: compreende o estudo do perfil da população em geral, dos
colaboradores da empresa e arredores das instalações.
3. Econômico-financeiro: engloba o conhecimento da cosmovisão e da
situação econômica vigente em determinado momento e a forma como
ela pode afetar as questões de segurança da empresa.
4. Político: análise do corpo legislativo vigente de maneira geral e o
pertinente especificamente à área de atuação da empresa da legislação,
bem como de suas implicações em relação à tomada de decisões.

 Meios: cumpre analisar condições dos recursos acessíveis ou disponíveis

à empresa, considerando seu nível técnico e de treinamento, capacidade

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 de absorção, qualidade e estado dos equipamentos, material, armamento
e pessoal.
 Tempo: havendo a necessidade de verificar a quantidade e qualidade de
tempo de que se dispõe para investimento em planejamentos e simulações.
 Opinião pública: a comunicação social cumpre papel relevante na
prevenção de erros de atendimento e é um canal direto até as pessoas de
modo geral, o que aumenta as chances de sucesso das tarefas
empreendidas. Assim, cumpre, tanto em relação às atividades da empresa
como às atividades da segurança, determinar-se a favorabilidade ou não
da opinião pública.

2.1.2 Fatores causadores de acidentes

Esses fatores devem ser considerados na identificação de perigos por

representarem fatia substancial dos riscos. Entre eles, pode-se destacar:

2.1.2.1 Falhas do material/equipamento

Tratam-se das falhas chamadas mecânicas, isto é, imputadas a

equipamentos e materiais, de forma que podem ser substancialmente reduzidas
pela aquisição de recursos de boa qualidade e de sua correta verificação e
manutenção. Pode-se citar, como exemplos, a necessidade de controle periódico
de veículos sobre rodas, de forma a fazer adequada manutenção e verificar
defeitos de freios, pneus, sistema elétrico etc.; dos veículos e equipamentos sobre
lagarta, como o sistema hidráulico; e do armamento, verificando-se as munições,
possíveis desgastes das peças móveis, trincas ou quebras de peças etc.

2.1.2.2 Erro individual

Os fatores causadores dos acidentes têm origem no elemento humano, isto

é, no erro individual, na negligência, imprudência ou imperícia, caracterizadas
muitas vezes pela escolha deliberada por parte dos funcionários de não seguir os
padrões de segurança estabelecidos, a despeito de terem treinamento pertinente,
bem como pela passividade, confiança excessiva, cansaço e consumo de
substâncias que alteram a percepção normal, como drogas, remédios e álcool.
O erro individual pode ocorrer mesmo por parte da chefia, quando deixa de
observar padrões de segurança determinados ou de proceder a supervisão, de

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unidade de comando e de liderança, negligenciando verificações necessárias e
muitas vezes rotineiras, e contribuindo para este fator causador de acidente.
Erros individuais causadores de acidentes também ocorrem por
deficiências no treinamento, que implicam na precariedade do adestramento e
aprimoramento do pessoal e que podem ser potencializadas por condições
próprias de cada colaborador da empresa, por exemplo, deficiências escolares e
intelectuais e falta de experiência.
Da mesma forma, os padrões e normas gerais de ação também podem ser
um fator de perigo que contribui para o cometimento de erros individuais, na
medida em que, se não forem devidamente adequados, prevendo claramente as
ações a serem tomadas, ou se forem inexistentes, deixarão de serem praticados.
Por fim, a falta de apoio ao pessoal, consistente na omissão quanto ao
fornecimento de equipamentos próprios, recursos e meios, bem como pela
manutenção inadequada ou insuficiente e a ausência de prioridades, também
contribui de forma decisiva para a ocorrência de erro humano.

TEMA 3 – ETAPAS DO GERENCIAMENTO E CONTROLE DE RISCO: PARTE 2

3.1 Avaliação do perigo

Diz respeito ao abalo que cada perigo é capaz de causar considerando-se

o potencial de perdas e custos, pautado em suas probabilidades e gravidade.
Cada um dos perigos identificados deve ter seus riscos avaliados nesta
fase, especialmente aqueles que não se encontrem controlados de forma
adequada ou satisfatória.
Pode-se classificar os perigos em: extremos (E); grandes (G); médios (M);
e baixos (B).
Pode-se graduar a probabilidade de ocorrência de um acidente em:

 Frequente (acontece continuamente);

 Provável (ocorre diversas vezes);
 Ocasional (ocorrência é esporádica);
 Rara (possui pouca probabilidade de ocorrer);
 Improvável (se pode presumir que não ocorrerá).

Quanto à gravidade de um acidente, pode-se adotar a seguinte gradação:

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  Catástrofe: quando ocasiona morte ou perda total de capacidade, perda de
sistemas, danos elevados e fracasso da missão;
 Crítica: quando gera perdas permanentes e parciais, danos em grandes
sistemas, e significativo comprometimento da missão;
 Insignificante: quando o impacto no cumprimento da missão é nulo, não
havendo quaisquer danos pessoais ou materiais consideráveis.

Na tabela a seguir, Dantas Filho (2004, p. 104) enquadra a avaliação dos

riscos em função da probabilidade e da gravidade dos perigos:

Riscos
Probabilidade
Gravidade Frequente Provável Ocasional Rara Improvável
Catástrofe E E G G M
Crítica E G G M B
Marginal G M M B B
Insignificante M B B B B

3.2 Desenvolvimento de controles

Fase do gerenciamento na qual são elaboradas medidas de monitoramento

tendo em vista a eliminação do perigo ou, ao menos, a redução do risco. À medida
que esses controles são desenvolvidos, o risco deve ser reavaliado, até que seja
diminuído ao menor nível possível para a execução das atividades da empresa.
As balizas determinadas no regulamento de prevenção de acidentes da
empresa necessitam ser empregadas e/ou aperfeiçoadas conforme os resultados
da identificação e avaliação dos perigos. Para eliminar ou reduzir os riscos
identificados, os controles têm de ser práticos e vigorosos.
Denomina-se risco residual o nível de risco que remanesce mesmo depois
da elaboração de todas as medidas de monitoramento e seus aperfeiçoamentos,
não havendo como se chegar a um nível mais baixo de risco. Já por risco
calculado entende-se a decisão de aceitação, ou não, de um risco associado a
uma ação, de forma pessoal e responsável pelo diretor da empresa.

3.3 Implementação de controles

Constitui o momento de execução das medidas de controle anteriormente

planejadas para reduzir ou eliminar os riscos, sendo uma fase sobremodo prática.

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 As normas, em sua totalidade, devem constar em documento específico, e
todos os integrantes da empresa devem tomar conhecimento delas por meio da
ministração de sessões de instrução.

3.4 Supervisão

Consiste na consecução da análise da efetividade das balizas

estabelecidas, sendo a última fase do gerenciamento e controle do risco, a qual
perpassa todo o processo. No caso de a efetividade não ser satisfatória, há de se
proceder a ajustes e adaptações a fim de permitir a adoção de medidas
imprescindíveis à realização de um controle realmente eficaz.
Dessa forma, cada controle deverá ser monitorado, supervisionado e,
periodicamente (após determinado espaço de tempo ou o cumprimento de uma
missão, por exemplo), devem ser revistos se assim recomendar a verificação de
sua efetividade e, se necessário, deve-se proceder a aprimoramentos.

TEMA 4 – DEFINIÇÕES E GENERALIDADES CONCERNENTES AO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Muito embora alguns autores tratem os termos de maneira sinônima,

análoga ou intercambiável, o planejamento estratégico não deve ser confundido
com administração estratégica e nem com gestão estratégica.

4.1 Administração estratégica

Processo contínuo e interativo que permite à organização se preparar para

o futuro, desenvolvendo uma cultura de pensamento estratégico.

4.2 Gestão estratégica

Foca-se na busca da vantagem competitiva, demandando que a empresa

esteja permanentemente em transformação e a par das aceleradas mudanças
ambientais.

4.3 Planejamento estratégico

Corresponde ao mais alto nível de decisão da empresa e é aquele que

viabilizará ao executivo de diversas áreas determinar a direção da organização, a

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fim de que conquiste ou melhore seu nível de otimização. Por tal razão,
normalmente é de longo prazo, maior amplitude e possui risco mais elevado do
que os planejamentos táticos e operacionais. Outras definições também são
importantes para a compreensão do assunto, tais quais:

4.4 Planejamento

Processo racional de estabelecimento de prioridades, metas e formas de

alcançá-las, partindo-se do conhecimento da missão da organização e de
determinar tanto a finalidade quanto as condições de execução, cronologicamente
anterior às atividades de organização, comando e controle. Procura fornecer à
empresa, assim, uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.

4.5 Previsão

Diz respeito à energia dedicada à análise de quais incidentes poderão

ocorrer, a partir do registro de uma sequência de probabilidades.

4.6 Resolução de problemas

Diz respeito às questões imediatas que demandam correções de

descontinuidades e desajustes entre a organização e as demais forças que lhe
são externas e potencialmente significativas.

4.7 Plano

Consubstancia a materialização do planejamento e o limite de sua

formalização, consistente numa visão estática e numa decisão tomada com base
na relação de custo versus benefício.

TEMA 5 – PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Dantas Filho (2004, p. 120-121) destaca nove princípios que devem ser
observados quando da realização do planejamento estratégico:

5.1 Objetividade

Consiste em traçar objetivo claro e bem delimitado.

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5.2 Segurança

Define medidas imprescindíveis para garantir alto grau de inviolabilidade

da empresa contra influências ou atos hostis (internos e externos).

5.3 Ofensiva

Dá à empresa autonomia, em virtude do recebimento de informações que

permitem à segurança agir, impor sua vontade e atingir seus objetivos, ante uma
circunstância inesperada.

5.4 Simplicidade

O modelo mais simples de planejamento deve ser o escolhido.

5.5 Surpresa

Recebimento do máximo de informações e de sua transmissão no mínimo

necessário, de forma que a organização não revele seu real propósito e que os
concorrentes não possuam tempo hábil para planejar ofensiva à ação da empresa.

5.6 Unidade de comando

Todas as áreas envolvidas no planejamento devem estar sob a égide de

uma coordenação única.

5.7 Massa

Uma equipe bem treinada e capaz de se fazer presente em qualquer área

da empresa, visando superioridade efetiva.

5.8 Economia de força

Dispêndio da menor quantidade de recursos compatíveis nos pontos

diversos do esforço principal.

5.9 Manobra

Reação de maneira coordenada e oportuna às circunstâncias dadas.

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REFERÊNCIAS

ANDRADE, F. Segurança: do planejamento à execução. São Paulo: CIPA

Publicações, 2004.

DANTAS FILHO, D. Segurança e planejamento. Rio de Janeiro: Ciência

Moderna, 2004.

MEIRELES, N. R. Gestão estratégica do sistema de segurança: conceitos,

teorias, processos e prática. São Paulo: Sicurezza, 2011.

OLIVEIRA, N. V. Insegurança pública. São Paulo: Nova Alexandria, 2002.

OTA, E. T. Os desafios para o uso do planejamento estratégico nas

organizações públicas: uma visão de especialistas. Dissertação (Mestrado em
Administração Pública) – Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas, 2014. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/
handle/10438/11825/Disserta%C3%A7%C3%A3oMAP%20-%20Eric%20Tatsuya
%20Ota_2014.pdf?sequence=1>. Acesso em: 19 abr. 2019.

SOARES, P. L. Manual de organização, planejamento e administração de

segurança empresarial. São Paulo: Sicurezza, 2008.

WOLANIUK, S. de L. H.; HILST, S. de M. Gestão de segurança empresarial.

Curitiba: InterSaberes, 2018.

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