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 Conteúdo

1Momentos decisivos
2Pensando em momentos

Elevação
3Construir picos
4Quebre o roteiro

Entendimento

5Tropeçar na verdade 6
Amplie para obter insights

Orgulho
7Reconheça os outros
8Multiplicar marcos
9Pratique Coragem

Conexão
10Crie um significado compartilhado
11Aprofundar laços
12Tornando os momentos importantes

Quer mais?

Agradecimentos
Sobre o autor
Apêndice
Notas
Índice
Às nossas filhas Emory, Aubrey e Josephine, cujos momentos decisivos se tornam
nosso
 1

Momentos decisivos

1.
Chris Barbic e Donald Kamentz estavam sentados em um pub em Houston, se
recuperando de mais um dia de 14 horas administrando sua escola independente. Eles
estavam bebendo cerveja. Assistindo ESPN. E compartilhando uma pizza Tombstone, a
única oferta de comida do bar. Eles não faziam ideia, naquela noite de Outubro de
2000, de que estavam a momentos de uma epifania que afectaria milhares de vidas.
A ESPN estava prevendo o próximo Dia Nacional de Assinatura, o primeiro dia em que jogadores de
futebol formados no ensino médio podem assinar uma “carta de intenções” vinculativa para frequentar
uma faculdade específica. Para os fãs de futebol universitário, é um grande dia.
Observando a cobertura exuberante, algo atingiu Kamentz. “Me surpreende
que celebremos o atletismo desta forma, mas não temos nada que celebre os
estudos acadêmicos da mesma forma”, disse ele. E os alunos da escola
– principalmente crianças de famílias hispânicas de baixa renda – mereciam comemorar.
Muitos deles seriam os primeiros de suas famílias a concluir o ensino médio.
Barbic fundou uma escola para atender esses alunos. Ele ficou desiludido
ensinando a sexta série em uma escola primária local. “Vi muitos dos meus alunos
irem para o ensino fundamental local entusiasmados com a escola e ansiosos para
perseguir seus sonhos, apenas para retornar alguns meses depois com aquela luz em
seus olhos totalmente apagada.” Eles voltavam para visitá-lo, contando histórias de
gangues, drogas, gravidez. Isso o esmagou. Ele sabia que tinha duas opções: parar de
lecionar para se poupar. Ou construir a escola que esses alunos mereciam. Então, em
1998, Barbic fundou a YES Prep. E Donald Kamentz foi uma das primeiras pessoas que
contratou.
Naquela noite, no pub, enquanto assistiam à prévia do Dia de Assinatura, eles
tiveram uma inspiração repentina:E se criássemos nosso próprio “Dia de Autógrafos”,
quando nossos alunos anunciassem onde irão cursar a faculdade?O evento permitiria
homenagear todos os formandos, já que era condição para a formatura na
SIM Prepare-se para que todos os alunos se inscrevam e sejam aceitos na faculdade, mesmo
que optem por não frequentar.
O entusiasmo deles cresceu à medida que moldaram a ideia: eles o chamariam de Dia de
Assinatura do Sênior e, nesse dia, os formandos seriam tratados com o mesmo entusiasmo e
adulação que os atletas universitários.
Cerca de seis meses depois, em 30 de abril de 2001, realizaram o primeiro Dia de
Assinatura Sênior. Aproximadamente 450 pessoas lotaram um centro comunitário ao lado
de seu campus: 17 formandos e suas famílias, juntamente com todos os outros alunos do
sistema YES Prep – do ensino fundamental ao sexto ano.
Cada um dos formandos subiu ao palco, anunciando onde iria frequentar a
faculdade no outono: “Meu nome é Eddie Zapata e, no outono, irei frequentar a
Universidade Vanderbilt!” Eles revelariam uma camiseta ou flâmula com a
insígnia da escola escolhida. Muitos dos alunos mantiveram a decisão final da
escola em segredo dos amigos, por isso havia suspense no ar. Após cada
anúncio, a sala explodia em aplausos.
Mais tarde, os alunos sentavam-se à mesa, com as famílias aglomeradas ao seu
redor, e assinavam cartas de matrícula, confirmando a matrícula no outono. Barbic
ficou impressionado com a emoção do momento da “assinatura”: “Isso atinge o alvo –
os sacrifícios que todos tiveram que fazer para que seus filhos chegassem lá. Ninguém
fez isso sozinho. Havia muitas pessoas envolvidas.” Ao final da cerimônia, havia poucos
olhos secos na sala.
O Senior Signing Day tornou-se o evento anual mais importante para a rede de
escolas preparatórias YES. Para os idosos, o evento foi uma celebração, o ápice de sua
conquista. Mas tinha um significado diferente para os alunos mais jovens. No terceiro
Dia de Autógrafos, que se expandiu para um auditório na Universidade de Houston,
havia uma aluna da sexta série na plateia chamada Mayra Valle. Foi sua primeira
experiência no Signing Day e deixou uma impressão duradoura. Ela se lembra de ter
pensado,Poderia ser eu. Ninguém da minha família jamais fez faculdade. Eu quero
estar nesse palco.
Em 2010, seis anos depois, a turma do último ano havia crescido para 126 formandos, e o
Signing Day havia se expandido tanto que se mudou para a arena de basquete da Rice
University, diante de 5.000 pessoas. 90% dos formandos daquele ano foram os primeiros
membros de suas famílias a ingressar na faculdade.
O orador principal, o secretário de Educação dos EUA, Arne Duncan, ficou comovido
com o que viu. Ele descartou seus comentários preparados e falou livremente:
“Nenhum jogo de basquete, nenhum jogo de futebol se compara à magnitude e
importância do que aconteceu aqui hoje. . . . Obrigado por inspirar não apenas
seus irmãos e irmãs, não apenas os calouros daqui, mas de todo o país.”

Uma das finalistas foi Mayra Valle. Seis anos depois de ela ter imaginado estar
naquele palco, hoje foi o dia dela. “Boa tarde a todos, meu nome é Mayra Valle”,
disse ela, abrindo um enorme sorriso. “E neste outono estarei frequentando o
CONNECTICUT COLLEGE!” A escola foi classificada como uma das 50 melhores
faculdades de artes liberais do país.
A multidão rugiu.

2.
Todos nós temos momentos decisivos em nossas vidas – experiências significativas que se
destacam em nossa memória. Muitos deles devem muito ao acaso: um encontro feliz com
alguém que se torna o amor da sua vida. Um novo professor que identifica um talento que
você não sabia que tinha. Uma perda repentina que abala as certezas da sua vida. A
percepção de que você não quer passar mais um dia no seu trabalho. Esses momentos
parecem ser produto do destino ou da sorte ou talvez das intervenções de um poder
superior. Não podemos controlá-los.
Mas isso é verdade? Nossos momentos decisivos devemsimplesmente acontece conosco?

O Dia de Assinatura Sênior não aconteceu simplesmente. Chris Barbic e Donald

Kamentz decidiramcriarum momento decisivo para seus alunos. Quando Mayra Valle e
centenas de outros graduados do YES Prep subiram ao palco, eles entraram em um
momento decisivo cuidadosamente elaborado que não foi menos especial por ter sido
planejado. É um momento que eles nunca esquecerão.
Momentos decisivos moldam nossas vidas, mas não precisamos esperar que eles aconteçam.
Podemos ser os autores deles. E se um professor pudesse criar uma aula sobre a qual os alunos
ainda refletissem anos depois? E se um gestor soubesse exatamente como transformar o momento
de fracasso de um funcionário em um momento de crescimento? E se você tivesse uma noção
melhor de como criar memórias duradouras para seus filhos?
Neste livro, temos dois objetivos: primeiro, queremos examinar os momentos decisivos e
identificar as características que eles têm em comum. O que, especificamente, torna uma
experiência específica memorável e significativa? Nossa pesquisa mostra que os momentos
decisivos compartilham um conjunto de elementos comuns.
Em segundo lugar, queremos mostrar como você podecriardefinindo momentos
fazendo uso desses elementos. Por que você deseja criá-los? Para enriquecer sua vida.
Para se conectar com outras pessoas. Para criar memórias. Para melhorar a
experiência de clientes, pacientes ou funcionários.
 Nossas vidas são medidas em momentos, e os momentos decisivos são aqueles que
permanecem em nossas memórias. Nas páginas a seguir, mostraremos como fazer mais
deles.

3.
Por que nos lembramos de certas experiências e esquecemos outras? No caso do Dia da
Assinatura, a resposta é bastante clara: é uma celebração grandiosa e rica em emoção.
Não é surpresa que seja mais memorável do que uma lição sobre multiplicação de frações.
Mas para outras experiências na vida – desde férias a projetos de trabalho – não é tão
claro por que nos lembramos do que fazemos.
Os psicólogos descobriram algumas respostas contra-intuitivas para esse quebra-cabeça da
memória. Digamos que você leve sua família para a Disney World. Durante a sua visita,
enviaremos mensagens de texto a cada hora, pedindo que avalie sua experiência naquele
momento em uma escala de 1 a 10, onde 1 é péssimo e 10 é ótimo. Vamos supor que entramos
em contato com você 6 vezes. Veja como será o seu dia:

9 horas da manhã:Tirar o gado dos seus filhos do quarto do hotel. Há emoção no ar. Avaliação:
6
10 horas da manhã:Cavalgando juntos “It's a Small World”, com pais e filhos sob a
impressão de que o outro deve estar gostando disso. Avaliação: 5
11h:Sentindo uma onda de dopamina depois de andar na montanha-russa Space Mountain. Seus filhos
estão implorando para montá-lo novamente. Avaliação: 10
Meio-dia:Desfrutar de comida cara no parque com seus filhos, que poderiam gostar menos se soubessem
você comprou com o fundo da faculdade. Avaliação: 7
13h:Esperando na fila, já há 45 minutos, no calor de 96 graus no centro da Flórida. Tentando
evite que seu filho roa os corrimãos. Avaliação: 3
14h:Comprar chapéus com orelhas de rato na saída do parque. Seus filhos parecem tão fofos. Avaliação: 8

Para chegar a um resumo geral do seu dia, poderíamos simplesmente calcular a média dessas
classificações: 6,5. Um dia muito bom.
Agora, digamos que enviamos uma mensagem para você novamente, algumas semanas depois,
e pedimos que você avalie seu geralExperiência Disney. Uma previsão razoável da sua resposta
seria 6,5, pois abrange todos os altos e baixos do seu dia.
Mas os psicólogos diriam que isso está muito errado. Eles previram que, olhando para trás,
para o dia na Disney, sua avaliação geral seria 9! Isso ocorre porque a pesquisa descobriu que,
ao relembrarmos uma experiência, ignoramos a maior parte do que aconteceu e nos
concentramos em alguns momentos específicos. Especificamente, dois momentos se
destacarão: andar na Space Mountain e comprar chapéus com orelhas de rato. Para entender
por que esses dois momentos são mais importantes que os outros, vamos explorar um pouco da
psicologia subjacente.
Considere um experimento em que os participantes foram convidados a passar por três
provações dolorosas. No primeiro, eles mergulharam as mãos por 60 segundos em baldes
cheios de água gelada a 57 graus. (Tenha em mente que a água a 57 graus parece muitomais
frio que o ar de 57 graus.)
A segunda tentativa foi semelhante, exceto que eles mantiveram as mãos submersas por
90 segundos em vez de 60, e durante os 30 segundos finais a água aqueceu até 59 graus.
Aquele meio minuto final ainda foi desagradável, mas visivelmente menos para a maioria dos
participantes. (Observe que os pesquisadores monitoraram o tempo cuidadosamente, mas os
participantes não foram informados de quanto tempo havia decorrido.)
Para a terceira experiência dolorosa, os participantes tiveram uma escolha: você
prefere repetir a primeira tentativa ou a segunda?
Esta é uma pergunta fácil: ambos os ensaios apresentaram 60 segundos de dor
idêntica, e o segundo ensaio adicionou mais 30 segundos de dor ligeiramente reduzida.
Então isso é como perguntar,Você prefere levar um tapa na cara por 60 ou 90 segundos?

No entanto, 69% escolheram o ensaio mais longo.

Os psicólogos desvendaram as razões deste resultado intrigante. Quando as pessoas
avaliam uma experiência, tendem a esquecer ou ignorar a sua duração – um fenómeno
denominado “negligência da duração”. Em vez disso, parecem avaliar a experiência com
base em dois momentos-chave: (1) o melhor ou o pior momento, conhecido como “pico”; e
(2) o final. Os psicólogos chamam isso de “regra do pico”.
Assim, nas memórias dos participantes, a diferença entre 60 e 90 segundos desapareceu.
Isso é negligência na duração. E o que se destacou para eles foi que o julgamento mais longo
terminou mais confortavelmentedo que o mais curto. (A propósito, ambos os testes tiveram
um momento de pico de dor semelhante: perto da marca dos 60 segundos.)
Esta pesquisa explica por que, ao refletir sobre sua experiência na Disney, você se
lembrará da Space Mountain (o pico) e das orelhas de rato (o fim). Todo o resto
tenderá a desaparecer. Como resultado, sua lembrança do dia é muito mais favorável
do que as avaliações horárias que você forneceu.
A regra do pico se aplica a muitos tipos de experiências. A maioria dos estudos
relevantes tende a concentrar-se em experiências curtas e laboratoriais: ver clips de filmes,
suportar sons irritantes, etc. Em períodos de tempo mais longos, os picos continuam a ter
importância, mas a importância relativa dos “finais” diminui um pouco. O começo também
importa: quando ex-alunos da faculdade foram questionados sobre suas lembranças da
faculdade, 40% dessas lembranças vieram do mês de setembro!
E começos e fins podem se confundir – se você mudar de cidade para um novo
emprego, isso será um fim, um começo ou ambos? É por isso que é preferível falar
sobre transições,que abrangem finais e começos.
O que é indiscutível é que, quando avaliamos as nossas experiências, não calculamos a média
das nossas sensações minuto a minuto. Em vez disso, tendemos a nos lembrar dos momentos
emblemáticos: os picos, os poços e as transições.
Esta é uma lição fundamental para qualquer pessoa no setor de serviços – de
restaurantes a clínicas médicas, de call centers a spas – onde o sucesso depende da
experiência do cliente. Considere o Magic Castle Hotel, que até o momento era um dos
três hotéis mais bem avaliados de Los Angeles, entre centenas. Triunfou sobre
concorrentes como o Four Seasons Hotel em Beverly Hills e o Ritz-Carlton Los Angeles.
As avaliações do Magic Castle são impressionantes: entre mais de 2.900 avaliações no
Trip-Advisor, mais de 93% dos hóspedes classificam o hotel como “excelente” ou
“muito bom”.
Porém, há algo estranho na classificação do hotel: se você folheasse as fotos do resort
on-line, nunca concluiria: “Esse é um dos melhores hotéis de Los Angeles”. Um pátio
interno possui uma piscina que pode ser qualificada como tamanho olímpico, se as
Olimpíadas estavam sendo realizadas no seu quintal. Os quartos são antigos, os móveis
são escassos e a maioria das paredes está vazia. Na verdade, até a palavrahotelparece um
exagero - o Castelo Mágico é na verdade um complexo de apartamentos de dois andares
reformado da década de 1950, pintado de amarelo canário.
A questão não é que seja um lugar feio; está bem. Parece um motel econômico
respeitável. Mas o Four Seasons não é. Nem é particularmente barato – o preço é
comparável aos hotéis Hilton ou Marriott. Como poderia ser um dos hotéis mais
bem avaliados de Los Angeles?
Vamos começar com o telefone vermelho cereja montado em uma parede perto da piscina.
Você atende e alguém responde: “Olá, linha direta de picolé”. Você faz um pedido e, minutos
depois, um funcionário usando luvas brancas entrega seus picolés de cereja, laranja ou uva à
beira da piscina. Em uma bandeja de prata. De graça.
Depois, há o Menu de Lanches, uma lista de guloseimas - que vão de Kit-Kats a root beer e
Cheetos - que podem ser encomendadas sem nenhum custo. Há também um Menu de Jogos
de Tabuleiro e um Menu de DVD, com todos os itens emprestados gratuitamente. Três vezes
por semana, os mágicos fazem truques no café da manhã. Mencionamos que você pode deixar
cargas ilimitadas de roupa para lavar gratuitamente? Suas roupas são devolvidas no final do
dia, embrulhadas em papel pardo e amarradas com barbante e um raminho de lavanda. O que
é muito mais pompa e cerimônia do que o médico usou ao entregar seu primeiro filho.
 Os comentários dos hóspedes sobre o Magic Castle Hotel são arrebatadores. O que o
Castelo Mágico descobriu é que, para agradar os clientes, você não precisa ficar obcecado
com cada detalhe. Os clientes perdoarão as pequenas piscinas e a decoração nada
assombrosa dos quartos, desde que alguns momentos sejam mágicos. A surpresa sobre
ótimas experiências de serviço é que elas sãoprincipalmente esquecível e ocasionalmente
notável.
Agora, quando você liga para a “Linha Direta do Picolé”, esse é um momento decisivo? No
contexto de uma vida inteira, certamente não. (É difícil imaginar um arrependimento no leito de
morte: “Se eu tivesse escolhido a uva...”)
Mas no contexto de férias? Claro que é um momento decisivo. Quando os
turistas contam aos amigos sobre suas férias no sul da Califórnia, eles dirão:
“Fomos à Disneylândia e vimos a Calçada da Fama e ficamos neste hotel, o Magic
Castle, e você não vai acreditar nisso, mas há um telefone na piscina. . .” O
Atendimento do Picolé é um dos momentos que definem a viagem. E foi um
momento planejado – o tipo de momento que outros hotéis não conseguem
imaginar. (Os Courtyards by Marriott são ótimos lugares, mas você pode imaginar
delirante sobre eles para um amigo?)
A questão aqui é simples: alguns momentos são muito mais significativos do que
outros. Para os turistas, a Linha Direta de Picolé é uma experiência de 15 minutos que
surge das férias de 2 semanas ao redor. Para os alunos da YES Prep, o Senior Signing
Day é uma única manhã que ultrapassa uma jornada de 7 anos.
Mas tendemos a ignorar esta verdade. Não somos muito bons eminvestindonesses
momentos. Por exemplo, um professor planeja seu currículo de história para um semestre,
mas cada período de aula recebe aproximadamente a mesma atenção. Não há nenhuma
tentativa de moldar alguns momentos de “pico”. Ou um executivo lidera sua empresa durante
um período de rápido crescimento, mas há pouco que diferencie uma semana da outra. Ou
passamos fim de semana após fim de semana juntos com nossos filhos, mas na memória
todos esses momentos se misturam.
Como podemos combater esta monotonia e tornar os momentos importantes? Vamos
começar com o básico: como estamos definindo um “momento decisivo”? No uso comum, o
termo é aplicado de várias maneiras. Alguns o usam para capturar momentos dramáticos em
que as pessoas têm seu caráter testado, como acontece com um soldado demonstrando
coragem em batalha. Outros usam o termo de forma mais liberal, quase como sinônimo de
“maiores sucessos”. (Por exemplo, uma pesquisa online do termo produz resultados como
“Definindo Momentos na Televisão dos Anos 70”, que deve ter sido realmente uma pequena
lista.)
 Para o bem deste livro, um momento decisivo é uma experiência curta que é ao mesmo
tempo memorável e significativa. (“Curto” é relativo aqui – um mês pode ser uma
experiência curta no período de sua vida, e um minuto pode ser curto no contexto de uma
chamada de suporte ao cliente.) Pode haver uma dúzia de momentos em sua vida que
capturam quem você é - esses são grandes momentos de definição. Mas há experiências
menores, como o Popsicle Hotline, que são momentos marcantes no contexto de férias ou
de um semestre no exterior ou de um ciclo de desenvolvimento de produto.
De que são feitos esses momentos e como podemos criar mais deles? Em nossa
pesquisa, descobrimos que os momentos definidores são criados a partir de um ou
mais dos quatro elementos a seguir:

ELEVAÇÃO:Momentos decisivos estão acima do cotidiano. Provocam não apenas uma felicidade
transitória, como rir da piada de um amigo, mas um deleite memorável. (Você pega o telefone
vermelho e alguém diz: “Linha Direta de Picolé, já estamos saindo.”) Para construir momentos
elevados, devemos aumentar os prazeres sensoriais – os picolés devem ser entregues à beira
da piscina em uma bandeja de prata, é claro – e , se apropriado, adicione um elemento
surpresa. Veremos por que a surpresa pode distorcer nossa percepção do tempo e por que as
experiências mais memoráveis da maioria das pessoas ocorrem na adolescência e na casa
dos vinte anos. Os momentos de elevação transcendem o curso normal dos acontecimentos;
eles são literalmente extraordinários.

ENTENDIMENTO:Momentos decisivos reconfiguram nossa compreensão de nós mesmos ou do

mundo. Em poucos segundos ou minutos, percebemos algo que pode influenciar nossas vidas
por décadas:Agora é a hora de começar este negócio.Ou,Essa é a pessoa com quem vou me
casar. O psicólogo Roy Baumeister estudou mudanças na vida que foram precipitadas por uma
“cristalização do descontentamento”, momentos em que as pessoas viam abruptamente as
coisas como elas eram, como membros de uma seita que de repente perceberam a verdade
sobre o seu líder. E embora esses momentos de insight muitas vezes pareçam fortuitos,
podemos arquitetá-los – ou, pelo menos, lançar as bases. Numa história inesquecivelmente
repugnante, veremos como alguns trabalhadores humanitários desencadearam mudanças
sociais ao fazer com que uma comunidade “tropeçasse na verdade”.

ORGULHO:Momentos decisivos nos capturam o que temos de melhor – momentos de

conquista, momentos de coragem. Para criar tais momentos, precisamos de compreender
algo sobre a arquitectura do orgulho – como planear uma série de momentos marcantes
que se complementam mutuamente no caminho para um objectivo maior. Exploraremos
por que o programa “Couch to 5K” foi tão bem-sucedido – e muito mais eficaz em
estimular o exercício do que o simples imperativo de “correr mais”. E vamos aprender
algumas coisas inesperadas sobre atos de coragem e os surpreendentes efeitos em cascata que
eles criam.

CONEXÃO:Os momentos marcantes são sociais: casamentos, formaturas, batizados,

férias, triunfos profissionais, bar e bat mitzvahs, discursos, eventos esportivos. Esses
momentos são fortalecidos porque os compartilhamos com outras pessoas. O que
desencadeia momentos de conexão? Encontraremos um procedimento laboratorial
notável que permite que duas pessoas entrem em uma sala como estranhas e saiam,
45 minutos depois, como amigos íntimos. E analisaremos o que um cientista social
acredita ser uma espécie de teoria unificada sobre o que fortalece as relações, quer o
vínculo seja entre marido e mulher, médico e paciente, ou mesmo entre comprador e
retalhista.

Momentos de definição muitas vezes despertam emoções positivas – usaremos

“momentos de definição positivos” e “picos” alternadamente ao longo do livro – mas
existem categorias de momentos de definição.negativomomentos definidores também,
como momentos de ressentimento: experiências de constrangimento ou amargura que
levam as pessoas a jurar: “Vou mostrar a eles!” Há outra categoria muito comum:
momentos de trauma, que nos deixam com o coração partido e de luto. Nas páginas a
seguir encontraremos diversas histórias de pessoas que lidaram com traumas, mas não
exploraremos essa categoria em detalhes, pela simples razão de que nosso foco está em
criar momentos mais positivos. Ninguém quer vivenciar mais momentos de perda. No
Apêndice, compartilhamos alguns recursos que as pessoas que sofreram um trauma
podem achar úteis.
Os momentos definidores possuem pelo menos um dos quatro elementos acima, mas não
precisam ter todos os quatro. Muitos momentos de insight, por exemplo, são privados e não
envolvem uma conexão. E um momento divertido como ligar para a Linha Direta de Picolé não
oferece muitos insights ou orgulho.
Alguns momentos de definição poderosos contêm todos os quatro elementos.
Pense no Dia de Autógrafos do Sênior da YES Prep: a ELEVAÇÃO dos alunos tendo seu
momento no palco, a INSIGHT de um aluno da sexta série pensandoPoderia ser eu,o
ORGULHO de ser aceito na faculdade e a CONEXÃO de compartilhar o dia com uma
arena cheia de milhares de pessoas solidárias. (Veja a nota de rodapé para um
mnemônico para lembrar esta estrutura para definir momentos.)EU
Às vezes, esses elementos podem ser muito pessoais. Em algum lugar da sua casa há um
baú de tesouro cheio de coisas que são preciosas para você e inúteis para qualquer outra
pessoa. Pode ser um álbum de recortes, ou uma gaveta de uma cômoda, ou uma caixa na
sótão. Talvez alguns dos seus favoritos estejam presos na geladeira para que você possa
vê-los todos os dias. Onde quer que esteja o seu baú do tesouro, é provável que seu
conteúdo inclua os quatro elementos que discutimos:

• ELEVAÇÃO:Uma carta de amor. Um canhoto de ingresso. Uma camiseta bem usada. Cartões
coloridos aleatoriamente de seus filhos que fazem você sorrir de alegria.
• ENTENDIMENTO:Citações ou artigos que emocionaram você. Livros que mudaram sua
visão do mundo. Diários que capturaram seus pensamentos.
• ORGULHO:Fitas, boletins, notas de reconhecimento, certificados, agradecimentos,
prêmios. (É sómachuca,irracionalmente, jogar fora um troféu.)
• CONEXÃO:Fotos do casamento. Fotos de férias. Fotos de família. Fotos de Natal de
suéteres horríveis. Muitas fotos. Provavelmente a primeira coisa que você
pegaria se sua casa pegasse fogo.

Todos esses itens que você está protegendo são, em essência, relíquias dos momentos
decisivos da sua vida. Como você está se sentindo agora ao refletir sobre o conteúdo do seu
baú do tesouro? E se você pudesse transmitir esse mesmo sentimento aos seus filhos, aos seus
alunos, aos seus colegas, aos seus clientes?
Os momentos são importantes. E que oportunidade perdemos quando as deixamos ao acaso!
Os professores podem inspirar, os cuidadores podem confortar, os prestadores de serviços podem
encantar, os políticos podem unir e os gestores podem motivar. Basta um pouco de discernimento
e previsão.
Este é um livro sobre o poder dos momentos e a sabedoria de moldá-los.

EU. Talvez não tenha escapado à sua atenção que, se você trocar a ordem de Insight e Pride, obterá um acrônimo útil: EPIC.
Temos sentimentos confusos sobre isso. Uma sigla, em um livro como este, aumenta a memorização ao custo de um pouco
de cafona. No passado, aderimos alegremente a esse comércio, tendo utilizado dois acrónimos em livros anteriores para
ajudar as pessoas a recordarem os enquadramentos relevantes. Neste caso, decidimos contra isso. Por um lado, não
estamos aconselhando você a buscar momentos “épicos”. Algumas das histórias que você encontrará se enquadram nessa
descrição, mas muitas outras são pequenas e pessoais, ou dolorosas, mas transformadoras.Épicoparece muito grandioso e
muito superficial ao mesmo tempo. Além disso, e esta é uma falha pessoal, não conseguimos ler a palavraépico sem
imaginar isso sendo falado por um surfista chapado. (Você entende o que queremos dizer agora, não é?) Então, resumindo,
se a sigla EPIC ajuda você a se lembrar dos quatro elementos, mantenha-a com nossos cumprimentos. Mas esta é a última
vez que mencionaremos isso.
 2

Pensando em momentos

1.
Como foi seu primeiro dia no trabalho atual (ou mais recente)?
É justo dizer que foinãoum momento decisivo?
A julgar pelas histórias que ouvimos de funcionários desanimados, o que se segue
é uma descrição bastante típica de um primeiro dia: Você aparece. A recepcionista
achou que você só começaria na próxima semana. Você é levado a uma mesa. Há um
monitor e um cabo Ethernet na mesa, mas nenhum computador. Há também um
único clipe de fichário. A cadeira ainda traz a marca do proprietário anterior, como um
fóssil ergonômico de nádegas.
Seu chefe ainda não chegou. Você recebe um manual de ética e
conformidade para revisar. “Por que você não lê isso e eu voltarei em
algumas horas?” diz a recepcionista. A política de assédio sexual é tão longa
e abrangente que faz você pensar um pouco sobre seus colegas.
Eventualmente, uma pessoa amigável do seu andar se apresenta e leva você
pelo escritório, interrompendo 11 pessoas diferentes para apresentá-lo. Como
resultado, você se preocupa por ter conseguido irritar todos os seus colegas na
primeira hora de trabalho. Você imediatamente esquece todos os seus nomes.
Exceto Lester, quem poderia ser o motivo da política de assédio sexual?
Isso parece certo?
A falta de atenção dada ao primeiro dia de um funcionário é impressionante. Que
oportunidade desperdiçada de fazer um novo membro da equipe se sentir incluído e
apreciado. Imagine se você tratasse um primeiro encontro como um novo funcionário:
“Tenho algumas reuniões agendadas agora, então por que você não se acomoda no banco
do passageiro do carro e eu voltarei em algumas horas? ”
Para evitar esse tipo de descuido, devemos entender quando são necessários
momentos especiais. Devemos aprender apense em momentos,para identificar as
ocasiões que valem a pena investir.
 Esse hábito de “identificar o momento” pode não ser natural. Nas organizações, por
exemplo, somos consumidos por metas. O tempo só tem sentido na medida em que
esclarece ou mede nossos objetivos. O objetivo é a coisa.
Mas para um ser humano individual, os momentos são o que importa. Momentos são o
que lembramos e o que valorizamos. Certamente podemos comemorar o alcance de uma
meta, como completar uma maratona ou conquistar um cliente significativo
– mas a conquista está incorporada em um momento.
Cada cultura tem o seu conjunto prescrito de grandes momentos: aniversários,
casamentos e formaturas, claro, mas também celebrações de feriados, ritos fúnebres e
tradições políticas. Eles parecem “naturais” para nós. Mas reparem que cada um deles
foi inventado, sonhado por autores anônimos que queriam dar forma ao tempo. Isto é
o que queremos dizer com “pensar em momentos”: reconhecer onde a prosa da vida
precisa de pontuação.
Exploraremos três situações que merecem pontuação: transições, marcos e poços. As
transições são ocasiões clássicas para momentos decisivos. Muitas culturas têm um ritual
de “maioridade”, como o bar e bat mitzvah ou a quinceanera. Na tribo Sateré-Mawé, na
Amazônia brasileira, quando um menino completa 13 anos, ele atinge a maioridade
usando um par de luvas cheias de formigas-bala furiosas e pungentes, deixando as mãos
cobertas de vergões. Porque alguém aparentemente perguntou: “Como podemos tornar a
puberdade mais difícil?”
Os rituais de maioridade são marcadores de fronteira, tentativas de acelerar uma evolução que
de outra forma seria gradual, da adolescência à idade adulta.Antes deste dia, eu era uma criança.
Depois deste dia, sou um homem. (Um homem com as mãos muito inchadas.)
As transições, como marcos e poços, sãonaturalmomentos decisivos. A
transição do casamento é um momento decisivo na vida, independentemente de
ser comemorado. Mas se reconhecermos a importância destes momentos naturais
de definição, poderemos moldá-los – torná-los mais memoráveis e significativos.

Essa lógica mostra por que o primeiro dia de trabalho é uma experiência na qual vale a pena investir.
Para os novos funcionários, são três grandes transições ao mesmo tempo: intelectual (novo trabalho),
social (novas pessoas) e ambiental (novo local). O primeiro dia não deve ser um conjunto de atividades
burocráticas numa lista de verificação. Deve ser um momento de pico.
Lani Lorenz Fry compreendeu esta oportunidade. Fry, que trabalhou em estratégia
global de marca e marketing na John Deere, ouviu dos líderes da empresa na Ásia que
eles estavam lutando com o envolvimento e a retenção dos funcionários. “John Deere
não é uma marca bem conhecida lá”, disse Fry. "Não é como
no meio-oeste dos EUA, onde seu avô provavelmente tinha um trator John Deere.” Como
resultado, os funcionários tinham menos vínculo emocional com a marca.
Fry e seus colegas da equipe da marca viram uma oportunidade de construir essa conexão
– e ela precisava começar no primeiro dia do funcionário. Colaborando com o consultor de
experiência do cliente Lewis Carbone, a equipe projetou o que chamou de Experiência do
Primeiro Dia. Esta é a maneira como eles queriam que o dia se desenrolasse (você pode notar
algumas diferenças em relação à história do primeiro dia acima):

Pouco depois de aceitar a carta de oferta da John Deere, você receberá um e-mail de um
amigo da John Deere. Vamos chamá-la de Anika. Ela se apresenta e compartilha alguns
princípios básicos: onde estacionar, quais são as normas de vestimenta e assim por
diante. Ela também avisa que estará esperando para recebê-lo no saguão às 9h do seu
primeiro dia.
Quando chega o seu primeiro dia, você estaciona no lugar certo e vai até o
lobby, e lá está Anika! Você a reconhece pela foto dela. Ela aponta para o
monitor de tela plana no saguão – que apresenta uma manchete gigante: “Bem-
vindo, Arjun!”
Anika mostra seu cubículo. Há um banner de quase dois metros de altura colocado próximo a ele –
ele se eleva acima dos cubos para alertar as pessoas de que há uma nova contratação. As pessoas
passam por aqui ao longo do dia para dizer olá para você.
Ao se instalar, você percebe a imagem de fundo em seu monitor: é uma linda
foto do equipamento John Deere em uma fazenda ao pôr do sol, e a cópia diz: “Bem-
vindo ao trabalho mais importante que você já fez”.
Você percebe que já recebeu seu primeiro e-mail. É de Sam Allen, CEO da John
Deere. Em um pequeno vídeo, ele fala um pouco sobre a missão da empresa:
“fornecer alimentos, abrigo e infraestrutura que serão necessários à crescente
população mundial”. Ele encerra dizendo: “Aproveite o resto do seu primeiro dia e
espero que você desfrute de uma carreira longa, bem-sucedida e gratificante como
parte da equipe John Deere”.
Agora você percebe que há um presente em sua mesa. É uma réplica em aço inoxidável
do “arado autopolinte” original da John Deere, criado em 1837. Um cartão que o acompanha
explica por que os agricultores o adoraram.
Ao meio-dia, Anika busca você para um almoço fora do local com um pequeno
grupo. Eles perguntam sobre sua experiência e falam sobre alguns dos projetos em
que estão trabalhando. Mais tarde naquele dia, o gerente do departamento (o chefe
do seu chefe) chega e planeja almoçar com você na próxima semana.
 Você sai do escritório naquele dia pensando: o meu lugar é aqui. O trabalho que estamos fazendo
é importante. E eu sou importante para eles.

Depois de a equipa da marca John Deere ter concluído o seu plano para a Experiência do Primeiro
Dia, alguns escritórios em toda a Ásia começaram a implementá-lo. No escritório de Pequim, o sucesso
foi tão grande que os funcionários que haviam sido contratados anteriormente começaram a brincar:
“Posso pedir demissão e voltar?” Na Índia, o programa ajudou a diferenciar a John Deere no mercado de
trabalho altamente competitivo.
Não deveriam todas as organizações do mundo ter uma versão desta experiência do
primeiro dia?

2.
A experiência do primeiro dia da John Deere é um momento de pico entregue emum tempo de
transição. Porém, quando falta um “momento” a uma transição de vida, ela pode se tornar sem
forma. Muitas vezes nos sentimos ansiosos porque não sabemos como agir ou quais regras aplicar.
Considere uma história compartilhada por Kenneth Doka, um conselheiro de saúde mental
licenciado que também é especialista em luto.
Uma mulher veio até ele e havia perdido o marido devido à doença de Lou Gehrig
(esclerose lateral amiotrófica, ou ELA). Eles tiveram um casamento feliz, ela disse. Ele
era um bom pai e um bom marido. Mas a ELA é uma doença cruel e degenerativa e, à
medida que a doença do marido avançava, ele exigia cada vez mais cuidados. Foi difícil
para os dois. Ele era um homem orgulhoso — dono de uma pequena construtora — e
“não estava muito bem”, como ela disse. Eles lutaram mais do que nunca.

Mas eles eram católicos devotos e tinham uma fé tremenda no casamento.

Ela disse que todas as noites, depois de um dia difícil, eles juntavam as mãos na
cama para que os anéis se tocassem e repetiam os votos de casamento um
para o outro.
Quando ela veio ver Doka, já fazia seis anos que seu marido faleceu e ela disse a ele que
achava que estava pronta para começar a namorar novamente. “Mas não posso tirar minha
aliança de casamento”, disse ela. “Não posso namorar com minha aliança de casamento e não
posso tirá-la.” Ela acreditava que os casamentos eram para toda a vida, mas também sabia que
havia honrado seu compromisso. Ela estava confusa e presa.
Doka escreveu extensivamente sobre o poder dos “rituais terapêuticos” para ajudar as
pessoas que estão em luto. Ele sugeriu que ela precisava de um “ritual de transição” para
tire o anel e ela gostou da ideia. Então, com a permissão dela, ele trabalhou com o
padre para criar uma pequena cerimônia.
Aconteceu numa tarde de domingo, depois da missa, na igreja onde ela
se casou. O padre reuniu um grupo de amigos próximos e familiares, muitos
dos quais compareceram ao seu casamento.
O padre os chamou ao redor do altar. Então ele começou a fazer algumas
perguntas a ela.
“Você foi fiel nos bons e nos maus momentos?”
“Sim”, ela disse.
“Na doença e na saúde?”
"Sim."
O padre a conduziu em seus votos de casamento - mas no passado.
Afirmou, na presença das testemunhas, que tinha sido fiel, que tinha
amado e honrado o seu marido.
Então o padre disse: “Posso ficar com o anel, por favor?” Ela tirou-o do dedo e
entregou-o a ele. Ela diria a Doka mais tarde que “aconteceu como num passe de
mágica”.
O padre aceitou seu anel. Ele e Doka combinaram que o anel dela fosse
interligado ao anel do marido e depois afixado na frente da foto do
casamento.
A cerimônia permitiu-lhe atestar, para si mesma e para as pessoas que amava, que havia
cumprido seus votos. Sinalizou para todos os presentes que sua identidade estava prestes a
mudar. Foi um momento que lhe permitiu um novo começo.
No cerne da história do “casamento reverso” está uma visão poderosa. Quando a viúva
foi ver Doka, ela estava pronta para começar a namorar novamente. E está claro que,
mesmo que ela não tivesse conhecido Doka, ela teria começado a namorar sozinha. Talvez
demorasse um mês, talvez um ano, talvez cinco anos. E durante todo esse tempo incerto,
ela teria se sentido ansiosa:Estou pronto? Está tudo bem para eu estar pronto?O que a
viúva da história de Doka precisava era de um momento marcante para capturar a
transição que ela estava fazendo.Depois daquela cerimônia de domingo à tarde, eu estava
pronto.
Temos uma fome natural por esses marcos no tempo. Considere a prevalência das
resoluções de Ano Novo. Katherine Milkman, professora da Wharton, disse ter achado
surpreendente que “no início de um novo ano, sintamos que temos uma lousa em branco.
É o 'efeito de recomeço'. . . todos os meus fracassos anteriores são do ano passado e
posso pensar: 'Esses não sou eu. Esse sou eu. Isso não é novidade para mim. O novo eu
não cometerá esses erros. ”
 Por outras palavras, as resoluções de Ano Novo não são realmente sobre resoluções. Afinal,
para a maioria das pessoas, as resoluções não mudaram. A maioria das pessoas também queria
perder peso e economizar dinheiro no dia 31 de dezembro. O que estamos fazendo no dia de Ano
Novo é mais como um truque de contabilidade mental. Nossos fracassos passados são deixados
no livro-razão do Velho Eu. O Novo Eu começa hoje.
As resoluções de Ano Novo deveriam realmente ser chamadas de absolvições de Ano Novo. Milkman
percebeu que se a sua teoria do “novo começo” estivesse certa, então o efeito de limpeza da ardósia
não deveria ser confinado ao dia de Ano Novo. O mesmo deveria ser verdade para outras datas
marcantes que nos dariam uma desculpa para redefinir o nosso recorde, como o início de um novo mês
ou mesmo uma nova semana.
Milkman e seu colega Hengchen Dai rastrearam dados de frequência de uma
academia de ginástica universitária e encontraram fortes provas de sua hipótese de
“novo começo”. A probabilidade de os alunos frequentarem a academia aumentou no
início de cada nova semana (em 33%), novo mês (em 14%) e novo semestre (em 47%).

Portanto, os “recomeços” acontecem não apenas no dia de Ano Novo, mas também em
qualquer outra data marcante. Se você está lutando para fazer uma transição, crie um
momento decisivo que trace uma linha divisória entre o Velho Você e o Novo Você.

3.
Existem certas datas marcantes que são quase universais. Uma pesquisa realizada pelos
pesquisadores Adam Alter e Hal Hershfield pediu aos participantes que especificassem os
aniversários mais significativos ao longo da vida de uma pessoa. Os vencedores (classificados por
ordem de votação) foram:

18
21
30
40
50
60
100

Estes sãomarcoaniversários, e cada um deles pede uma comemoração ou, no caso do

100º aniversário, uma gratidão relutante pelo hodômetro ainda estar em movimento.
Com exceção de 18 e 21 anos, que vêm com uma expansão dos direitos cívicos e do
alcoólatra, respectivamente, esses números são arbitrários. Fazer 50 anos parece
algum tipo de limite real, mas é claro que não é. Não há dia em seu
toda a vida quando você é mais de um dia mais velho que no dia anterior (a menos que o
horário de verão seja a magia negra que parece ser). O envelhecimento é extraordinariamente
incremental. Porém, para adicionar significado às nossas vidas, criamos esses limites
- 30, 40, 50 - e então surtamos quando chegamos perto deles.
Mas ser arbitrário não torna estas ocasiões menos significativas. Marcos são
marcos. E assim como há momentos definidores familiares que marcam
transições, como cerimônias de formatura, há outros que comemoram marcos:
festas de 40 anos. Viagens de 25 anos. Placas de 30 anos de trabalho ou
relógios de ouro.
Não vamos nos deter em marcos, já que as pessoas parecem ter uma habilidade
natural para percebê-los. Mas, tal como acontece com os momentos de transição,
existem alguns marcos que parecem ser ignorados. Os alunos são prejudicados, por
exemplo. Claro, eles avançam na “série”, mas por que não comemorar o milésimo dia
na sala de aula ou o 50º livro lido? E por que não celebramos os professores pelo
milésimo aluno ensinado?
As empresas nesta era de aplicativos e dispositivos de rastreamento pessoal tornaram-
se muito mais inteligentes ao revelar marcos que antes eram invisíveis. O aplicativo
Pocket, que armazena artigos da Internet no seu celular para leitura posterior, informa aos
usuários quando eles leram 1 milhão de palavras. A pulseira de monitoramento de
condicionamento físico Fitbit presenteia os usuários com prêmios como o 747 Badge,
concedido por subir 4.000 lances de escada ao longo da vida (que sobe aproximadamente
até a altitude que os 747 voam), e o Monarch Migration Badge, que é descrito da seguinte
forma: “Cada ano, a borboleta-monarca migra 4.000 quilômetros para climas mais
quentes. Com as mesmas milhas vitalícias no bolso, você está dando a essas borboletas
uma competição acirrada!”
Essas empresas estão habilmente evocando momentos decisivos de orgulho – pelo custo
trivial de um e-mail. Tudo o que foi necessário foi alguma atenção aos marcos.

4.
Pensar em momentos é estar sintonizado com transições e marcos, bem como com um
terceiro tipo de experiência: poços. Os poços são o oposto dos picos. São momentos de
definição negativa – momentos de dificuldade, dor ou ansiedade.
Os poços precisam serpreenchido. Na maioria das vezes, isso é simplesmente bom senso. A
Disney sabe, por exemplo, que as pessoas odeiam filas longas. Portanto, a Disney investe em
maneiras de preencher esse vazio, criando exibições interessantes como distração, fazendo com
que os artistas interajam com os convidados e definindo expectativas sobre a espera. E em nosso
vidas pessoais, é igualmente óbvio. Você não precisa estudar um livro sobre momentos
decisivos para entender que se seu parceiro está sofrendo, você cuida dele.
No entanto, como vimos, o bom senso pode ter um alcance limitado. As graduações são de bom
senso; as experiências do primeiro dia de trabalho não são. Festas de 40 anos são de bom senso; As
festas do milésimo dia de aula não são. E o mesmo acontece com os poços. Como um pequeno
exemplo, tomemos alguém que aluga um carro e morre durante o prazo do aluguel. Sem dúvida, o
seu bom senso diz que a família do falecido poderia simplesmente devolver o carro e cancelar o
aluguel. Errado. Em vez de reconhecer uma oportunidade de realizar um simples ato de gentileza
em um momento difícil, a maioria das empresas de financiamento de automóveis diz: Pague. A
Mercedes-Benz Financial Services, rara entre os seus concorrentes, envia uma carta de condolências
à família do locatário com uma oferta de perdão da obrigação de arrendamento.

Ou considere os pacientes que acabaram de saber que têm câncer. Médicos e

enfermeiros sabem ser compassivos e solidários nesses momentos difíceis. Mas o conforto
só vai até certo ponto; que tal rápidoAção? Em muitos casos, os pacientes devem esperar
várias semanas ou mais para começarem a consultar a rede de especialistas que os
tratarão. Não na Intermountain Healthcare. Conforme relatado por Leonard Berry e dois
colegas, o paciente e sua família são convidados para uma reunião uma semana após o
diagnóstico do câncer. Eles ficam em uma sala e os membros da equipe de cuidadores
circulam para dentro e para fora: cirurgiões, oncologistas, nutricionistas, assistentes
sociais e enfermeiros. Os pacientes saem no final do dia com um plano abrangente de
cuidados e um conjunto de consultas agendadas. Isso não minimiza a importância de dar
conforto ao paciente. Claro que isso é vital. Significa simplesmente dizer que dar conforto
é senso comum. Mas agendar uma reunião rápida e geral para formular um plano de
ataque não é senso comum, é um esforço consciente para preencher um buraco.

O que é menos sensato é que às vezes os poços podem se transformar em picos. Um

estudo sobre encontros de serviços pediu aos clientes que recordassem interações
recentes satisfatórias e insatisfatórias com funcionários de companhias aéreas, hotéis ou
restaurantes. Quase 25% dos encontros positivos citados pelos clientes foram, na verdade,
respostas dos funcionários afalhas de serviço:serviço lento, pedidos errados, reservas
perdidas, voos atrasados e assim por diante. Quando os funcionários lidaram bem com
essas situações, transformaram um momento negativo em positivo. Toda grande empresa
de serviços é um mestre em serviçosrecuperação. (Um executivo de uma empresa que
constrói casas personalizadas compartilhou conosco uma visão de seus dados de
satisfação do cliente. Para maximizar a satisfação do cliente, disse ele, você não quer ser
perfeito. Você quer errar duas coisas, fazer com que o cliente traga aqueles
erros à sua atenção e, em seguida, apresse-se como um louco para resolver esses problemas.
Felizmente, ele não instruiu sua equipe a começar a cometer erros de propósito. Mas
poderíamos dizer que ele ficou tentado. . .)
Os líderes empresariais que conseguem identificar os momentos de insatisfação e
vulnerabilidade dos seus clientes – e tomar medidas decisivas para apoiar esses clientes – não
terão problemas em diferenciar-se dos concorrentes. Oferecer-se para ajudar alguém em um
momento difícil é seu próprio objetivo e recompensa. Também tem o efeito colateral de ser
bom para os negócios.
Veja a história de Doug Dietz, designer industrial da General Electric. Ele passou dois anos
trabalhando em um novo aparelho de ressonância magnética e, no outono de 2007, teve a
primeira chance de ver o aparelho instalado em um hospital. Ele disse que se sentia como um
“papai orgulhoso” ao ver seu bebê.
Quando entrou na sala de ressonância magnética, ele viu a nova máquina de
diagnóstico por imagem e “fez uma dança feliz”, disse ele em uma palestra no TED Talk de
2012. Dietz retirou-se para o corredor para observar os primeiros pacientes. Enquanto
esperava, ele viu um casal e sua filha descendo o corredor. A menina estava chorando. Ao
se aproximarem da sala, o pai inclinou-se para a menina e disse: “Já conversamos sobre
isso. Você pode ser corajoso.
Assim que a menina entrou na sala, ela congelou, apavorada. E naquele
momento, Dietz pôde ver a aparência da sala através dos olhos dela.
Na parede havia um sinal de alerta gigante com um ímã e um ponto de
exclamação. No chão havia fita amarela e preta que parecia pertencer à cena do
crime. A sala estava estranhamente escura, com luzes fluorescentes tremeluzentes,
e todas as cores eram em tons de bege anti-séptico. A atmosfera era estéril, quase
ameaçadora.
“E a própria máquina,que eu projetei,basicamente parecia um tijolo com um
buraco”, disse Dietz.
Ele sabia também que a experiência só iria piorar. A garota seria alimentada pela
sonda claustrofóbica da ressonância magnética e teria que ficar ali deitada, imóvel, por
30 minutos, tentando ignorar os zumbidos e clangores estranhos e altos da máquina.

Dietz viu os pais trocarem olhares angustiados. Eles não sabiam como
iriam ajudar a filha na próxima hora.
Ele foi esmagado. Num instante, seu orgulho se transformou em horror. “Isso partiu meu
coração”, disse Dietz.
O que ele percebeu foi que ele e seus colegas designers estavam focados nomáquina:
Como podemos torná-lo mais rápido? Mais elegante? Mais poderoso?
 Os pacientes, no entanto, focaram na experiência. E quando temiam o aparelho de ressonância
magnética, havia consequências reais para a saúde: 80% das crianças submetidas a ressonâncias
magnéticas tiveram de ser sedadas para sobreviver à experiência, e toda sedação acarreta riscos.
Após sua epifania na sala de ressonância magnética, Dietz reformulou sua missão como designer.
Ele se perguntou: e se pudéssemos criar uma experiência que fosse realmentediversão?

Ele reuniu uma equipe para ajudá-lo a repensar a experiência: líderes de um

museu infantil, especialistas em “design thinking” de Stanford, professores de uma
creche, profissionais de saúde que trabalhavam com crianças e outros. As
conversas o ajudaram a perceber o poder da imaginação de uma criança para
transformar uma situação.
“O que são três cadeiras de cozinha e um cobertor?” ele perguntou. Para uma criança, é um castelo. É
uma nave espacial. É um caminhão.
E se o aparelho de ressonância magnética não fosse um aparelho de ressonância
magnética, mas uma nave espacial? Um submarino? A equipe de Dietz reinventou o
scanner como parte de uma história maior. Uma das primeiras salas que projetaram, para
o Centro Médico da Universidade de Pittsburgh, era conhecida como Jungle Adventure. No
corredor que levava à sala, a equipe colocou adesivos no chão que pareciam pedras. As
crianças pulavam instintivamente de uma pedra para outra. Todas as paredes da sala
eram pintadas com cenas ricas e coloridas da selva. E as pedras do corredor levavam a um
lago de carpas pintado, repleto de peixes, que cercava a máquina.
A mesa de ressonância magnética baixou para que as crianças pudessem subir em cima.
Ela havia sido redesenhada para parecer uma canoa oca, e as crianças foram incentivadas a
ficar quietas para não tombar a canoa enquanto ela flutuava pela selva. As crianças aceitaram
prontamente o desafio de não balançar a canoa. Em sua palestra, Dietz imitou uma criança
com os braços estendidos ao lado do corpo e apenas os olhos se movendo. “Essas crianças são
como estátuas – estão congeladas”, disse ele.
Outro tema foi a Ilha Pirata, onde as crianças podiam “andar na prancha” para chegar à
máquina, que foi pintada para parecer um navio pirata. Na parede, um macaco com
bandana de pirata deslizava no ar em um balanço de corda. Os armários de suprimentos
estavam disfarçados de cabanas tiki.
Dietz e seus colegas permaneceram concentrados nos “pontos de ansiedade” das crianças,
como os barulhos altos feitos pelas máquinas. Em um hospital de São Francisco, eles criaram
uma sala Cable Car Adventure. Quando as crianças chegavam, elas ganhavam uma passagem
para o carro. Um dia, Dietz observou um funcionário do hospital conversar com um garotinho:
“Bobby, você já andou de teleférico na cidade? Você se lembra de como era meio barulhento?
O nosso também!
 Um dia, na sala da Ilha Pirata, Dietz estava conversando com a mãe de uma menina que
acabara de fazer um exame. Enquanto conversavam, a garotinha continuava puxando a camisa
da mãe. Finalmente a mãe disse: “O que foi, querido?”
A menina perguntou: “Podemos voltar amanhã?” Dietz começou a
chorar. Ele havia transformado o terror em deleite.
A “Adventure Series” da GE, liderada por Dietz, já foi instalada em dezenas de hospitais
infantis e os resultados têm sido dramáticos. O Hospital Infantil de Pittsburgh, um dos
primeiros a adotar o projeto de Dietz, descobriu que o número de crianças que precisavam
de sedação caiu de 80% para 27%. Para a tomografia computadorizada mais curta, apenas
3% das crianças necessitaram de sedação. O principal momento de ansiedade da criança –
deitar-se numa mesa estéril que alimenta uma máquina de aparência ameaçadora – foi
eliminado. As crianças, disse Dietz, “estão entusiasmadas para embarcar na aventura, em
vez de segurarem a perna da mãe. . . . Antes, levava 10 minutos para colocá-los na mesa e
a varredura demorava 4 minutos. Agora eles sobem na mesa em 1 minuto e a varredura
leva 4.”
Devido ao conforto das crianças, o custo extra dos designs amigáveis não é importante –
como os exames são mais rápidos, os hospitais podem realizar mais exames em um dia.

O triunfo de Dietz é uma história de design inteligente e empático. Mas também é uma
história de pensar em momentos. Ele percebeu que não era omáquinaque precisava de mais
atenção, era oexperiência. Para os pacientes, um momento de agonia se transformou em um
momento de elevação. Dietz transformou um buraco em um pico.

5.
As transições devem ser marcadas, os marcos comemorados e os buracos preenchidos. Essa é a
essência de pensar em momentos. Para ser claro, nem todos os momentos definidores se
enquadram nestas três categorias. Muitos momentos decisivos podem acontecer a qualquer
momento. A Popsicle Hotline, por exemplo, é uma fonte de delícias sob demanda. Da mesma
forma, você pode escolherqualquerSábado para surpreender seus filhos com uma ida ao zoológico
e eles provavelmente não reclamariam.
Para a maioria dos tipos de momentos deste livro – momentos de elevação, conexão e
orgulho – quase qualquer momento é um bom momento. Quanto mais você puder
multiplicá-los, melhor. O ponto que estamos enfatizando aqui é que certas circunstâncias
demandaatenção. E particularmente nas organizações, estas circunstâncias tendem a
passar despercebidas, como acontece com a experiência negligenciada do primeiro dia.
 Aqui estão alguns outros exemplos de momentos potenciais em organizações que clamam por
serem moldadas:

Transições

Promoções:Ser promovido é naturalmente bom, é claro – é um clássico momento de

orgulho. Mas também pode ser uma transição difícil para alguns gestores. Muitas pessoas
são empurradas para suas primeiras atribuições gerenciais sem nenhum treinamento para
dar feedback ou motivar equipes. O que é necessário é um rito de passagem gerencial que
combine a celebração da honra com, digamos, uma semana de acompanhamento e
aconselhamento por parte de um gerente sênior experiente.
O primeiro dia de aula:Michael J. Reimer, diretor da Roosevelt Middle School, em
São Francisco, queria ajudar os alunos da sexta série a fazer a transição do ensino
fundamental para o ensino fundamental. Ele criou um programa de orientação de dois
dias que revisou os principais conceitos de matemática/ciências e, mais importante,
deixou os alunos confortáveis ao navegar pelo prédio da escola e por sua agenda
acadêmica mais complexa. Ele até criou “Locker Races”, que incentivou os alunos a
abrirem seus armários com combinação mais rapidamente (uma tecnologia
desconhecida para a maioria). Ele disse que dois dias depois, quando os alunos da
sétima e oitava séries apareceram, os alunos da sexta série “sentiram-se donos da
escola”.
O fim dos projetos:Na maioria das organizações, o fim de um projeto é comemorado
pelo início imediato de um novo. Mas é útil fornecer um encerramento. Para se inspirar,
considere que Steve Jobs certa vez realizou um funeral simulado no palco pela morte do
sistema operacional Mac 9: “O Mac OS 9 era um amigo para todos nós. Ele trabalhou
incansavelmente em nosso nome, sempre hospedando nossos aplicativos, nunca
recusando um comando, sempre à nossa disposição, exceto ocasionalmente quando ele
esquecia quem era e reiniciava.” Foi um marco bobo, mas significativo no tempo.

Conquistas

Aposentadoria:Quando uma pessoa se aposenta após uma longa carreira, o momento é

um híbrido de transição e marco – e para alguns, também um buraco (devido à perda de
propósito ou realização). No entanto, as celebrações da reforma tendem para o mundano: um
bolo numa sala de conferências com alguns colegas de trabalho reunidos às pressas. O
momento merece muito mais. Na prática de auditoria da Deloitte, os sócios que se aposentam
são homenageados na reunião anual do grupo. Um colega sobe ao palco e conta a história de
vida e carreira do aposentado. Ao final, todos os sócios brindam ao aposentado, que então tem
a oportunidade de se dirigir ao grupo. É como um híbrido vencedor de brinde de casamento e
elogio fúnebre. (Observação: sabemos que alguns introvertidos podem preferir entrar no
armário do zelador do que suportar isso, mas certamente existem maneiras menos públicas de
alcançar a mesma consideração, por exemplo, um livro de lembranças com lembranças
manuscritas de colegas.)
Conquistas não anunciadas:Celebramos os funcionáriosmandatocom as
organizações, mas e quanto às suasconquistas? Não vale a pena comemorar os 10
milhões de dólares de receita obtida por um vendedor? Ou que tal um gerente
talentoso que teve 10 subordinados diretos promovidos?

Poços

Lidando com feedback negativo:Sua organização pode oferecer avaliações 360º aos
gerentes. (O 360 é uma ferramenta que coleta feedback dos funcionários, colegas e gerentes
de um líder, proporcionando assim uma visão “360 graus” de como essa pessoa é percebida.)
Se sim, o que acontece se alguém receber um relatório ruim? Você está pronto com um plano
de ação para ajudá-los a escapar do buraco resultante?
Perda de entes queridos:Os funcionários perderão entes queridos e, quando isso acontecer,
merecem apoio. As organizações não deveriam estar preparadas com um plano para esses
momentos imprevisíveis? Imagine se uma equipe pudesse ser montada rapidamente para fornecer
folga, uma delegação contínua de tarefas urgentes e apoio pessoal (refeições, cuidados infantis,
tarefas) conforme necessário.

A vida e o trabalho estão repletos de momentos propícios para investimento. Nas páginas a
seguir aprenderemos a arte de planejá-los.
 Clínica 1
Os momentos perdidos do banco de varejo

Nota aos leitores:No final de cada seção, incluímos uma “Clínica”, demonstrando como você pode
usar as ideias do livro para resolver problemas do mundo real. Esta Clínica centra-se na arte de
“pensar em momentos”.

A situação.Os principais bancos de varejo – Citibank, Wells Fargo, PNC Bank e outros – gastam bilhões de
dólares para se autodenominarem confiáveis. Eles também investem generosamente em tecnologia e
em seus ambientes físicos para melhorar a “experiência do cliente”. O que é chocante, porém, é que,
embora estes bancos concorram ferozmente pela fidelidade dos clientes, parecem cegos para os
momentos que importam na vida desses clientes. Os clientes podem ter um relacionamento com um
banco que dura décadas. Pense em quantos momentos marcantes acontecem nesse período! E, mais
especificamente, muitos desses momentosrealmente envolver o banco:comprar casas, mudar de
emprego, economizar para educação, casamentos, aposentadoria, etc.

O desejo.Os bancos poderiam aprender a “pensar em instantes”?

Que momentos um banco de varejo poderia criar?

Como vimos neste capítulo, três situações constituem momentos naturalmente definidores e
merecem a nossa atenção: (1) transições; (2) marcos; e (3) poços. Vamos examinar cada categoria
no que se refere às relações bancárias.

Transições: (1)Comprar uma casa. Uma mudança tão grande não merece comemoração? Muitos
corretores de imóveis deixam para seus clientes um presente de inauguração. E o banco que detém a
sua hipoteca de seis dígitos – que tipo de presente ele envia? Seu primeiro extrato mensal. Que
oportunidade perdida. (2)O primeiro contracheque de um novo emprego. E se um banco enviasse uma
nota de felicitações? Ou um vale-presente para um audiolivro para ouvir no seu trajeto? (3) Jovem
abrindo uma primeira conta. Num banco canadense, um menino trouxe seu cofrinho para abrir uma
conta. Suas economias totalizaram (digamos) US$ 13,62. O caixa disse: “Estamos muito orgulhosos de
você por economizar seu dinheiro – por que não arredondamos esse valor para até US$ 20?” O menino e
seus pais ficaram emocionados e o momento custou apenas alguns dólares. E se os caixas de banco
fossem capacitados para fazer tais gestos com mais frequência, tornando o seu trabalho mais divertido e
significativo? (Veja a história de Pret A Manger no Capítulo 4 para inspiração.) (4)Casar.Imagine uma
cliente ligando para o banco para adicionar o nome de seu cônjuge às suas contas e, alguns dias depois,
descobrir que o banco havia comprado um item de sua lista de casamento! Ou e se o banco oferecesse
aconselhamento financeiro gratuito para casais de noivos?

Conquistas:Lembra como o Fitbit e o Pocket comemoram momentos que as pessoas teriam

perdido? (1 milhão de palavras lidas!) Os bancos poderiam facilmente fazer a mesma coisa de
inúmeras maneiras, enviando mensagens de felicitações: (1) quando o seu saldo de poupança
atingir metas importantes, como US$ 1.000 ou US$ 10.000; (2) quando você manteve um saldo de
“fundo de emergência” por seis meses ou um ano; (3) quando você ganhou US$ 100 ou US$ 1.000
em juros do banco; (4) quando você pagou 25, 50 ou 75% de sua hipoteca. E então, quando você
finalmente pagar sua hipoteca completamente, não seria surpreendente se alguém do banco
entregasse pessoalmente a escritura em sua casa (agora sua) e apertasse sua mão?
(Os gestores de um banco australiano admitiram-nos que não sónãoentregar a escritura em mãos,
eles na verdadecobrou uma taxa dos clientespor transferi-lo!)

Poços: (1)Divorciar-se ou ser despedido. E se os bancos dessem aos seus clientes a opção de uma
“pausa” de três meses no pagamento das hipotecas enquanto eles se recuperavam? O mesmo
número de pagamentos de hipotecas seria feito, no total, só que o pagamento final seria alterado
três meses depois para acomodar a pausa. Esta mesma “pausa” também poderia ser oferecida aos
novos pais – “Achamos que você poderia ter algumas coisas novas para comprar em casa, então
pensamos que você poderia gostar de alguns meses de 'férias hipotecárias'!” (2)Assistência para
lidar com assuntos dos pais após morte ou invalidez. Muitas pessoas lutam nesta situação –
tentando desembaraçar contas, activos e dívidas – e os bancos estão numa posição única para
oferecer aconselhamento e apoio.

Reflexões finais:É possível que algumas dessas sugestões sejam muito caras ou muito intrusivas. (Algumas
pessoas podem não gostar do facto de os seus bancos “notarem” um novo emprego ou um novo cônjuge.) A
questão é que os bancos perdem inúmeras oportunidades de aumentar a fidelização dos clientes através da
criação de momentos, e a falta de atenção a estes momentos contradiz o discurso dos bancos sobre construir
relacionamentos fortes com os clientes. Um relacionamento em que uma das partes ignora os momentos mais
profundos da vida da outra não é relacionamento algum.

Sua empresa pode não ter o papel central na vida das pessoas que um banco desempenha. Mas você está
perdendo oportunidades de oferecer apoio, parabéns ou conselho em momentos críticos? Você está pensando
em momentos?
Momentos de ELEVAÇÃO

Momentos de INSIGHT

Momentos de ORGULHO

Momentos de CONEXÃO
 Introdução aos momentos de elevação

Até agora, respondemos a três perguntas principais:O quesão momentos

decisivos?Por que você gostaria de criá-los? Equandovocê deve estar pronto para
“pensar em instantes”? Mas ainda não abordamos a questão mais importante:
Comocriamos momentos decisivos?
Como vimos, os líderes da YES Prep criaram o Signing Day, um momento decisivo para
os formandos da escola. Doug Dietz e seus colegas criaram a “Série Aventura” de
instalações de ressonância magnética, que transformou uma experiência no poço em um
pico para pacientes jovens. Portanto, sabemos que momentos decisivos podem ser criados
conscientemente. Você pode ser o arquiteto de momentos importantes.
Nas seções a seguir, ofereceremos algumas estratégias práticas para criar
momentos especiais usando os quatro elementos-chave de experiências memoráveis:
elevação, percepção, orgulho e conexão.
Começaremos com elevação. Momentos de elevação são experiências que se elevam acima do
cotidiano. Tempos para serem saboreados. Momentos que nos fazem sentir engajados, alegres,
maravilhados, motivados. Eles são picos.
Momentos de elevação podem ser ocasiões sociais que marcam transições: festas de
aniversário, festas de aposentadoria, bar/bat mitzvahs, quinceaneras e casamentos.
Depois, há outros momentos de elevação em que nos sentimos elevados pelo facto de
estarmos “no palco”, por assim dizer: competindo em eventos desportivos, fazendo uma
apresentação, atuando numa peça de teatro. As apostas são maiores. Estamos absorvidos no
momento.
Finalmente, há momentos de elevação que acontecem espontaneamente: A viagem
não planejada. A caminhada num dia de sol que te deixa sorrindo. O primeiro toque da
mão de um amante.
Podemos criar mais momentos de elevação? Absolutamente. Também podemos aprender a
tornar um pico existente “mais pico” – redesenhar uma festa de aniversário ou apresentação
para um cliente para torná-la mais memorável. A receita para construir um momento de
elevação é simples e descreveremos detalhadamente em breve. Mas embora momentos
elevados sejam simples de conceber, podem ser irritantemente difíceis de dar vida. (Sobre esse
assunto, há uma reviravolta surpreendente pela frente sobre o “Primeiro
Day Experience”.) A ausência ou negligência dos picos é particularmente
evidente nas organizações – de igrejas a escolas e empresas – onde rotinas
implacáveis tendem a reduzi-las dos picos aos solavancos.
Nos dois capítulos a seguir, você verá como encontrar e aprimorar momentos de
elevação e descobrir como esse esforço às vezes pode ser difícil. Você também verá por
que vale a pena lutar por esses momentos. Ninguém refletindo sobre sua vida jamais
desejou que houvesse menos.
 3

Construir picos

1.
Você está no segundo ano da Hillsdale High School, uma escola pública em San Mateo,
Califórnia. Em sua aula de história, você estudou a ascensão do fascismo, a Segunda
Guerra Mundial e o Holocausto.
Enquanto isso, em inglês, você está lendo o livro de William GoldingSenhor das Moscas,
que conta a história de um grupo de meninos abandonados em uma ilha. Desligados das
influências estabilizadoras da sociedade e da cultura, eles revertem para um estado de
selvageria. Golding disse que escreveu o romance em parte como uma reação à
brutalidade que observou durante seu serviço na Segunda Guerra Mundial. O livro foi sua
“tentativa de rastrear os defeitos da sociedade até os defeitos da natureza humana”.
Um dia, em inglês, sua turma está discutindo uma parte do romance em que a
violência irrompe entre os meninos, mas a conversa é interrompida. Para sua
surpresa, você recebeu uma reclamação legal de aparência oficial (veja abaixo).
 O documento anuncia que William Golding foi acusado de difamação, por
deturpar grosseiramente a natureza humana ao retratar os meninos. Você e
seus colegas conduzirão o julgamento de Golding. Cada um de vocês escolherá um papel:
testemunha, advogado ou juiz.
O julgamento dependerá de questões grandes e provocativas: Golding estava certo ao afirmar que a
natureza humana é defeituosa? Será a civilização apenas um verniz sobre um núcleo violento?
Este evento acontece todos os anos para alunos do segundo ano em Hillsdale High e
ficou conhecido como o Julgamento da Natureza Humana (ou Julgamento de Golding).
Você e seus colegas terão cerca de dois meses para se preparar. Então, quando chegar o
dia, você pegará um ônibus escolar até um tribunal de verdade e conduzirá o julgamento
diante de um júri composto por professores e ex-alunos de Hillsdale. Uma galeria cheia de
seus colegas e pais assistirão à ação.
Como um dos advogados, você convocará testemunhas famosas da história e
da literatura – pessoas que têm uma opinião forte sobre a verdadeira natureza da
humanidade, boa ou má. Algumas figuras previsíveis irão depor, como Hitler,
Hobbes, Gandhi e Madre Teresa, mas as testemunhas também incluirão algumas
surpresas: Jane Goodall, Mark Twain, Darth Vader e até Tupac Shakur. Todos eles
serão representados, fantasiados, pelos seus colegas estudantes, que terão
pesquisado e ensaiado diligentemente os seus testemunhos sobre a questão da
natureza humana.
Ao longo dos anos, muitos júris condenaram Golding. Muitos o libertaram.
Depende de você o que acontecerá desta vez.

O Julgamento da Natureza Humana foi criado em 1989 por Greg Jouriles, professor
de estudos sociais no terceiro ano, e Susan Bedford, professora de inglês com 20
anos de experiência. Eles não se conheciam bem até o momento em que seus
alunos reclamaram que os dois professores haviam escolhido a mesma data para
uma tarefa importante. Isso os fez conversar e perceberam que tinham muito em
comum. Por um lado, ambos estavam desiludidos com o ensino e estavam em
dúvida se queriam continuar.
“Eu caí na rotina do professor de inglês de 'ler um romance, falar sobre ele, fazer
um teste'”, disse Bedford. “Eu estava procurando por algo que reacenderia a centelha
que senti no início da minha carreira.”
Eles também ansiavam por algo para seus alunos e, enquanto conversavam, chegaram a uma
conclusão perturbadora: embora os alunos do ensino médio passem mais tempo na sala de aula do
que em qualquer outro lugar, suas experiências mais memoráveis raramente acontecem lá. Em
vez disso, eles se lembram de bailes de formatura, jogos de futebol, produções musicais, eleições
estudantis, competições de natação, shows de talentos.
 Jouriles e Bedford então se fizeram uma pergunta que guiaria o resto de suas
carreiras:E se pudéssemos criar uma experiência acadêmica tão memorável quanto o
baile de formatura?
Pense sobre essa questão. Eles queriam construir um momento de pico. Uma noite tão memorável
quanto o baile de formatura, a noite em que os adolescentes alugam limusines e vomitam uns nos
outros. Essa é uma tarefa difícil.
Eles também queriam que a experiência se baseasse em alguns dos grandes temas dos seus
cursos, incluindo um mistério básico que partilham: Qual é a verdadeira natureza da humanidade?

A inspiração surgiu quando Jouriles se deparou com o relato de alguém conduzindo

um julgamento simulado de Caim, filho de Adão e Eva, que matou seu irmão Abel. (Na
Bíblia, Caim é a primeira pessoa a nascer e também o primeiro assassino, o que é o
seu próprio comentário sobre a natureza humana.) O formato do julgamento simulado
parecia perfeito – seria diferente, dramático e imprevisível.
“Tentamos propositalmente pensar em maneiras de aumentar a aposta”, disse
Bedford. “Para dar à experiência mais desafio, mais valor, para pedir às crianças que se
esforcem de uma forma que praticamente todas elas nunca haviam feito antes.”

No primeiro ano do Julgamento, eles aumentaram as apostas ao convidar o

diretor da escola e o capitão do time de futebol, entre outras celebridades de
Hillsdale, para se juntarem ao júri. Eles queriam que seus alunos sentissem o
desafio de atuar diante dos atores poderosos da escola.
À medida que as semanas de preparação se desenrolavam, Jouriles e Bedford sentiram
alguma pressão própria. Se falhassem, falhariam com a observação do diretor em primeira
mão. “Estávamos passando pelas mesmas coisas que as crianças estavam passando”, disse
Bedford. “Eu nunca teria dito que corro riscos.”EU
A confiança deles cresceu à medida que viam a seriedade com que os alunos levavam
as suas tarefas. “Havia intensidade, entusiasmo e envolvimento”, disse Jouriles, “e trabalho
extra que nunca solicitamos. As crianças vinham depois da escola para fazer mais.”

“Os alunos nunca perguntaram: 'Quantos pontos isso vale?' - disse Bedford, incrédulo.
"Isso ésemprea primeira pergunta que sai da boca das crianças, mas elas nunca a
perguntaram. Nós pensamos,Uau! Nós nos conectamos a algo poderoso.”
Em seu primeiro ano, o Julgamento esteve longe de ser tranquilo. Algumas testemunhas foram
brilhantes, outras lamentavelmente despreparadas e outras abaladas pelos nervos. Mas o espetáculo foi
inesquecível: Testemunhas ocupando seus lugares num genuíno banco de testemunhas do Tribunal
Superior. Advogados estudantes, vestindo ternos, fazendo argumentos orais na frente
de uma audiência. Observadores observando uminterrogatório de Gandhi. Foi
extraordinário. Quando o veredicto foi dado – inocente! – as crianças explodiram
em vivas e aplausos.
Após o Julgamento, Jouriles observou um aluno que nunca havia demonstrado
muito interesse na sala de aula “saltando pelo corredor como se tivesse acabado de
dar o lance da vitória. Ele disse: 'Isso foi ótimo. O que vamos fazer a seguir? ”
Desde então, o Julgamento da Natureza Humana tornou-se uma instituição na
Hillsdale High. O outono de 2017 verá a 29ª corrida consecutiva.
Bedford e Jouriles conseguiram criar um evento acadêmico tão memorável quanto o baile
de formatura. Na verdade, ainda mais memorável. Como disse Jouriles, com bastante orgulho:
“Em todos os discursos de formatura que ouvi, o Julgamento foi mencionado. Nunca ouvi falar
de baile de formatura.
O espírito do Julgamento foi contagiante. Um grupo de outros professores da
Hillsdale High ficou cansado de ouvir seus alunos do último ano, ano após ano,
relembrar como o Julgamento foi memorável. Um pouco de ciúme profissional surgiu.
Eles queriam suas próprias experiências de pico para os idosos. Assim criaram a
“Exposição Sénior”, que desafiou os alunos a conceberem o seu próprio projeto de
investigação, desenvolvê-lo ao longo do ano e depois prepararem-se para uma “defesa
oral” final do seu trabalho na primavera. Os tópicos variaram do realismo mágico à
anorexia e ao futuro da fusão nuclear.
Muitos pais compareceram às sessões de defesa oral. O orgulho deles era óbvio. “Acho
que é muito raro os pais verem o trabalho dos alunos”, disse Jeff Gilbert, um dos criadores
da Exposição para Idosos e agora diretor da Hillsdale High. “Eles assistem competições de
natação. Eles assistem apresentações de dança. Eles veem peças. Mas é muito raro os pais
verem o trabalho acadêmico que seus filhos realizam.
“A escola precisa ser muito mais parecida com o esporte”, acrescentou. “Nos esportes
há um jogo e é diante de um público. Administramos a escola como se fosse um treino
ininterrupto. Você nunca consegue um jogo. Ninguém entraria no time de basquete se
você nunca jogasse. O que éjogopara os alunos?”
Isso é pensar em momentos. Em essência, Gilbert está perguntando: “Onde está o
pico?” Com os esportes, os jogos proporcionam picos. Poderíamos representar a
experiência de um atleta escolar em um gráfico como o mostrado abaixo - mapeando o
nível de entusiasmo de um aluno ao longo de uma semana, com os três treinos (todos
uma chatice) caindo abaixo da linha média e o jogo subindo bem acima dela, como o pico
que faz o sacrifício valer a pena:
 Com a escola, porém, há uma monotonia na experiência. Os exames finais podem criar
dificuldades, mas em geral, as emoções do dia a dia são bastante equilibradas:

O Julgamento da Natureza Humana ou a Exposição Sênior acrescenta um pico à linha

plana:
 Observe que isso não é gratuito. O tempo e a energia investidos na Prova da Natureza
Humana tiveram que vir de algum lugar. Jouriles e Bedford sacrificaram parte de seu
tempo livre e é provável que tenham investido um pouco menos de tempo em outras
aulas para se concentrarem na Provação.
Esse sacrifício vale a pena? Quase certamente sim. Lembre-se do mantra sobre ótimas
experiências de serviço do primeiro capítulo: “Quase sempre esquecíveis e ocasionalmente
notáveis”. Esse mantra também se aplica à experiência escolar (e à experiência de vida). Os
momentos “ocasionalmente marcantes” não devem ser deixados ao acaso! Devem ser
planejados e investidos. São picos que devem ser construídos. E se não conseguirmos
fazer isso, veja o que nos resta:principalmente esquecível.
Existem mais de 35.000 escolas de ensino médio nos Estados Unidos. Quantos deles
têm pelo menos uma experiência acadêmica que se compare ao Julgamento da Natureza
Humana? Nossas escolas secundárias – que eram excelentes escolas públicas – certamente
não o faziam. O seu?

2.
Embora as experiências “em sua maioria esquecíveis” sejam decepcionantes na escola e em
nossas vidas pessoais, elas podem parecer bem diferentes no mundo dos negócios. Esperamos
que suas experiências sejam em grande parte esquecíveis com empresas que fornecem
energia, água, cabo, Internet, remessa, gasolina, encanamento e atendimento odontológico.
Isso seria um sucesso, não seria? Porque em muitos relacionamentos com clientes, os
momentos com maior probabilidade de serem lembrados são difíceis. O cabo sai. O banheiro
recua. O higienista passa fio dental em você com um pouco de vigor. Em outras palavras,
“principalmente esquecível” é na verdade um estado desejável em muitas empresas! Isso
significa que nada deu errado. Você conseguiu o que esperava.
 Pense nisso como o primeiro estágio de uma experiência de cliente bem-sucedida. Primeiro, você
preenche os buracos. Isso, por sua vez, libera você para se concentrar no segundo estágio: criar os
momentos que tornarão a experiência “ocasionalmente notável”. Preencha os buracos e depois construa
os picos.
O que é surpreendente, porém, é que muitos líderes empresariais nunca passam para esse
segundo estágio. Em vez disso, tendo preenchido os buracos ao seu serviço, eles lutam para
pavimentar oburacos– os pequenos problemas e aborrecimentos. É como se os líderes
aspirassem a criar um serviço livre de reclamações, em vez de um serviço extraordinário.

Veja o Magic Castle Hotel como exemplo. Se o hotel não tivesse água quente, seria
um buraco e, até que estivesse cheio, os hóspedes não se encantariam com os picolés.
Na indústria hoteleira, encantar seus hóspedes é uma meta inatingível até que você
forneça o básico: check-in razoavelmente rápido, quartos razoavelmente atraentes,
camas razoavelmente confortáveis e assim por diante. Mas alguns clientes ainda vão
reclamar! A lâmpada não estava brilhante o suficiente. Você não tinha HBO. Não havia
Pop-Tarts sem glúten no menu de lanches.
Nas empresas de serviços, há um grande número de buracos a resolver e é por isso que os
executivos podem ficar presos num ciclo interminável de gestão de reclamações. Eles estão
sempre jogando na defesa e nunca no ataque.
Os líderes do Castelo Mágico jogam no ataque. Eles não tentam tornar tudo
perfeito. (O lobby lembra vagamente a área de espera de uma oficina mecânica.) Mas
eles acertam os momentos que ficam com você. O gerente geral Darren Ross está
sempre incentivando os funcionários a aproveitarem os momentos que deixam o
cliente de queixo caído. Em um caso, um casal voltou ao hotel uma noite, delirando
com um funcionário sobre um coquetel que tomaram em um bar local. No dia
seguinte, depois de voltarem para o quarto depois de passear, ficaram surpresos com
o presente que os esperava. O funcionário localizou a receita do coquetel no bare
comprei todos os ingredientes para que pudessem fazer os seus próprios. É assim que
se parece jogar no ataque.
(Veja as notas finais para uma exceção a essa lógica. A pesquisa sugere que quando os
clientes entram em contato com você porque tiveram problemas com seu produto ou serviço,
você deve se concentrar na defesa – ou seja, você deve se concentrar na eficiência e não tentar
“encantar”. " eles.)
“Estudos têm mostrado consistentemente que confiabilidade, confiabilidade e competência
encontrarexpectativas dos clientes”, disse o especialista em serviços Leonard Berry, professor
da Texas A&M University. "Paraultrapassaremexpectativas do cliente e criar uma experiência
memorável, você precisa das partes comportamentais e interpessoais
do serviço. Você precisa do elemento surpresa agradável. E isso acontece quando os seres
humanos interagem.” Mas aqui está a surpresa: a maioria dos executivos de serviços está
ignorando a pesquisa sobre atender ou superar expectativas.
Os pesquisadores de experiência do cliente da Forrester, uma empresa líder em
pesquisa e consultoria, realizam uma pesquisa anual com mais de 120 mil clientes sobre
suas experiências mais recentes com empresas de diversos setores: bancos, hotéis,
montadoras, fabricantes de PCs e muito mais. Uma pergunta de uma pesquisa recente –
“The US Customer Experience Index (CX Index), 2016” – perguntou como os clientes se
sentiam em relação a essa experiência. Eles avaliaram suas emoções em uma escala de 1 a
7, onde 1 refletia um sentimento muito ruim e 7, um sentimento muito bom.

Se você fosse um executivo de serviços, o que faria com os resultados desta

pergunta da pesquisa? Você provavelmente não se concentraria nos 7; eles te amam,
eles estão felizes. Mas dado que todos os outros – dos 1 aos 6 – têm espaço para
melhorias, quem chama a atenção? Você tentaria resolver os problemas dos 1s, as
pessoas que você deixou infelizes? Ou você tentaria encantar os 6s para empurrá-los
para 7? Em um mundo ideal, você faria tudo de uma vez – encontrando maneiras de
levar todos até 7. Em nosso mundo, porém, você enfrenta compensações de tempo e
atenção. Então, em quais clientes você se concentraria?
Vamos simplificar um pouco a decisão. Digamos que você tivesse que escolher entre dois
planos. O Plano A eliminaria magicamente todos os seus clientes insatisfeitos (os 1s, 2s e 3s),
aumentando-os para 4:
 E o Plano B aumentaria instantaneamente todos os seus clientes neutros para positivos até 7:

Qual você escolheria?

Apresentamos esse cenário a dezenas de executivos que se concentram na
experiência do consumidor, incluindo líderes de marcas conceituadas como
Porsche, Disney, Vanguard, Southwest Airlines e Intuit, e perguntamos qual plano
melhor descrevia a forma como sua empresa alocava seu tempo e recursos. Eles
estimaram, em média, que as suas empresas gastaram 80% dos seus recursos
tentando melhorar a experiência de clientes gravemente insatisfeitos.
 À primeira vista, isso parece razoável: eles estão tentando eliminar os piores problemas
dos clientes. Mas como investimento estratégico, é uma loucura.
Aqui está o porquê. Os pesquisadores da Forrester construíram modelos do valor financeiro de
um cliente. Eles sabem, pelas respostas da pesquisa, por exemplo, que um cliente de uma
companhia aérea que der uma classificação 7 (muito positiva) gastará cerca de US$ 2.200 em
viagens aéreas no próximo ano. Um cliente que dê uma classificação 4, por outro lado, gastará
apenas US$ 800. Os valores equivalentes para a indústria de remessa de pacotes são US$ 57 e US$
24.
Em outras palavras, as pessoas mais felizes em qualquer setor tendem a gastar mais,
portanto, passar de 4 para 7 gera mais gastos adicionais do que passar de 1 para 4. Além
disso, hádramaticamente mais pessoasna zona 4–6 de “sentimento positivo” do que na
zona 1–3 de “sentimento negativo”. Então, com o Plano B, você está criando mais valor
financeiro por pessoaealcançando mais pessoas ao mesmo tempo.
 Como resultado, escolher entre o Plano A e o Plano B não é uma decisão difícil. Aqui está a
descoberta surpreendente dos dados da Forrester: se você elevar os pontos positivos (Plano B),
ganharácerca de 9 vezes mais receitado que se você eliminar os negativos (Plano A). (8,8 vezes,
para ser mais preciso.) No entanto, a maioria dos executivos segue o Plano A. (Veja a nota de
rodapé para saber mais sobre a metodologia e um problema antecipado.)II

Como podem os líderes priorizar tão mal quando há tanto dinheiro em jogo? A verdade
é que devemos ter empatia por eles, porque todos cometemos o mesmo erro em
diferentes áreas da vida. A pesquisa mostrou, repetidas vezes, que tendemos a ficar
obcecados com problemas e informações negativas. Os fãs de esportes pensam mais nos
jogos que seus times perderam do que naqueles que venceram. Em nossos diários,
passamos mais tempo refletindo sobre as coisas ruins que aconteceram do que sobre as
boas. O feedback negativo tem um impacto mais forte do que o positivo; ficamos
obcecados com 1 comentário negativo em uma coleção de 10 comentários de apoio.
Pesquisadores da Universidade da Pensilvânia resumiram dezenas de estudos que
compararam informações negativas com positivas. A conclusão deles estava logo no título
do artigo: “O mal é mais forte que o bem”.
Portanto, quando se trata da forma como os executivos de serviços pensam, não surpreende
que o mal seja mais forte do que o bem. Sua atenção é naturalmente atraída para os clientes
quem teve as piores experiências. Mas, ao ceder a esse instinto, perdem uma
enorme oportunidade.
Para ser claro, não recomendamos que os líderes abandonem os seus esforços para
resolver grandes problemas. Em vez disso, eles deveriam realocar sua atenção. Há nove
vezes mais a ganhar elevando os clientes positivos do que eliminando os negativos.
E esse processo de elevação – de transferir clientes para 7 – não tem a ver com tapar
buracos ou pavimentar buracos. Para criar leques, você precisa do notável, e isso exige
picos. Os picos não surgem naturalmente. Eles devem ser construídos.III

3.
Como você constrói picos? Você cria um momento positivo com elementos de elevação,
percepção, orgulho e/ou conexão. Exploraremos esses três elementos finais mais tarde, mas
por enquanto vamos nos concentrar na elevação. Para elevar um momento, faça três coisas:
primeiro, aumente o apelo sensorial. Em segundo lugar, aumente as apostas. Terceiro, quebre
o script. (Quebrar o roteiro significa violar as expectativas sobre uma experiência – o próximo
capítulo é dedicado ao conceito.) Os momentos de elevação não precisam ter todos os três
elementos, mas a maioria tem pelo menos dois.
Aumentar o apelo sensorial é “aumentar o volume” da realidade. As coisas parecem
melhores ou têm um sabor melhor ou soam melhor ou parecem melhores do que
normalmente são. Os casamentos têm flores, comida, música e dança. (E eles não precisam ser
muito caros – veja a nota de rodapé para mais informações.4) A Linha Direta de Picolé oferece
doces entregues em bandejas de prata por garçons de luvas brancas. O Julgamento da
Natureza Humana é conduzido em um tribunal real.
É incrível quantas vezes as pessoas usam roupas diferentesroupaspara eventos de
pico: vestidos de formatura e vestidos de noiva e cores do time da casa. Na Hillsdale High,
os advogados usavam terno e as testemunhas vinham fantasiadas. Um pico significa que
algo especial está acontecendo; deveria parecer diferente.
Aumentar o que está em jogo é acrescentar um elemento de pressão produtiva: uma
competição, um jogo, um desempenho, um prazo, um compromisso público. Considere o
nervosismo antes do jogo em um jogo de basquete, ou a emoção das mãos suadas de
subir ao palco no Dia de Assinatura, ou a pressão da defesa oral na Exposição Sênior da
Hillsdale High. Lembre-se de como a professora Susan Bedford disse que, ao planejar o
Teste, ela e Greg Jouriles estavam deliberadamente tentando “aumentar a aposta” para
seus alunos. Eles fizeram seus alunos conduzirem o julgamento diante de um júri que
incluía o diretor e o quarterback do time do colégio. Isso é pressão.
 Um diagnóstico simples para avaliar se você transcendeu o comum é se as pessoas
sentem necessidade de sacar suas câmeras. Se tirarem fotos, deve ser uma ocasião
especial. (Sem contar o viciado em selfies, que acha que seu rosto é uma ocasião
especial.) Nosso instinto de capturar um momento diz:Eu quero lembrar disso. Esse é
um momento de elevação.
O que diminui um momento são os instintos opostos: diminuir o apelo sensorial ou
diminuir os riscos. Imagine as coisas que um chefe não esclarecido poderia dizer:

• Sim, servir picolés aos convidados é uma ideia deliciosa, mas, honestamente, não é
prático ter uma “linha direta” o dia todo, então por que não os armazenamos em um
freezer self-service perto da máquina de gelo?
• É realmente necessário dar um veredicto no Julgamento da Natureza Humana? Os
dois lados não deveriam sair se sentindo vencedores?
• Sim, o Dia da Assinatura é uma tradição incrível, mas temos tantos alunos! E se apenas
publicássemos suas escolhas de faculdade em um programa, para que possamos reservar
tempo para um palestrante de formatura inspirador?

Cuidado com a força sugadora de almas da “razoabilidade”. Caso contrário, você corre o
risco de esvaziar seus picos. Os redutores de velocidade são razoáveis. O Monte Everest não é
razoável.
Neste ponto, nosso palpite é que você gosta da ideia de introduzir mais picos em sua
vida ou trabalho. Você entende. Mas você pode estar subestimando enormemente a
dificuldade de fazer isso acontecer. O conceito é simples, mas a execução é difícil.
Um dos motivos pelos quais isso é difícil é que geralmente não é tarefa de ninguém criar
um pico. Jouriles e Bedford foramobrigatóriopara ensinar inglês e história. Eles eram
obrigatóriopara avaliar as redações e exames de seus alunos. Mas o Julgamento foi puramente
opcional e, para que isso acontecesse, eles tiveram que superar inúmeros obstáculos logísticos
e políticos irritantes. (Considere apenas um: imagine o que seria necessário para organizar
ônibus escolares para transportar estudantes pela cidade em um horário fora do padrão para
um tribunal real, especialmente quando não há nenhum item no orçamento para tal
expedição.) Teria sido tão fácil. para que a razoabilidade se insinue.
Outro exemplo: lembra-se da experiência do primeiro dia da John Deere? O
programa é um acéfalo, certo? Você pode ter imaginado que ele foi lançado em todo o
mundo.
Não aconteceu. A implementação tem sido irregular. A equipe de Lani Lorenz Fry,
que criou a experiência, faz parte de um grupo interno de branding. O grupo dela
projetadoa experiência, mas não controlou o lançamento. Isso ficou a cargo dos
escritórios individuais da John Deere em toda a Ásia. Embora em alguns lugares, como
a Índia e Pequim, a experiência tenha sido adoptada com entusiasmo, noutros foi
completamente ignorada. Por que? Não é trabalho de ninguém e é um incômodo, e
sempre há algo acontecendo que parece mais urgente.
Essa mesma dinâmica é o que torna tão difícil criar picos também em nossas
vidas pessoais. Imagine que você e um bom amigo sempre sonharam em ver a
aurora boreal. É uma “lista de desejos” para vocês dois. Você até identificou um
lugar específico em Yukon, Canadá, que seria o local perfeito para vê-los. E se você
ligasse para aquele amigo agora mesmo e tentasse fazer a viagem acontecer?

Você provavelmente tem uma ideia do que se seguiria: primeiro, três semanas de
etiqueta telefônica. Depois, o entusiasmo inicial (“devíamos fazer isso totalmente!”),
seguido de um retorno à vida normal. Preocupações em tirar folga do trabalho.
Dificuldade em alinhar calendários. E os horários escolares das crianças? Questões de
dinheiro. Culpa por excluir parceiros – eles deveriam vir? Claro. Pronto, agora são quatro
calendários para alinhar e novos assuntos de babá.
A conclusão: “Talvez tentemos novamente no próximo ano?”
Não estamos tentando estourar seu balão. Em vez disso, queremos aumentar a sua
determinação: será muito mais difícil do que você pensa criar picos. Mas depois de
fazer isso, você considerará que cada grama de esforço vale a pena. Você terá criado
seus próprios momentos decisivos.

4.
Eugene O'Kelly dedica seu comovente livro de memórias,Perseguindo a luz do dia,para dar
sentido a uma declaração extraordinária que inicia o livro: “Fui abençoado. Disseram-me que
eu tinha três meses de vida.”
Na última semana de maio de 2005, os médicos de O'Kelly lhe disseram que ele
sofria do raro câncer glioblastoma multiforme. Três tumores malignos, do tamanho de
bolas de golfe, cresceram em seu cérebro e não havia cura. Na época, O'Kelly tinha 53
anos e era CEO da KPMG, empresa de contabilidade de US$ 4 bilhões e 20 mil
funcionários. Ele tinha uma esposa, Corinne, e duas filhas. Sua filha mais nova, Gina,
de 14 anos, ainda estava na escola aguardando as férias de verão. Gina provavelmente
voltaria para a escola no outono sem pai.
“Todos os planos que Corinne e eu fizemos para o nosso futuro tiveram que ser descartados”,
disse ele. “Quanto mais rápido eu desisti dos planos para uma vida que não existia mais, mais
melhorar. Eu precisava definir novos objetivos. Rápido." Em 8 de junho, duas semanas
após o diagnóstico, ele deixou o cargo de líder da KPMG. Então ele fez o que veio
naturalmente: ele traçou um plano. "O que posso dizer? Eu era contador não apenas por
profissão, mas também por costumes. . . . [Eu] não sabia fazer nada não planejado
– incluindo a morte.”
Uma noite, na mesa da sala de jantar, ele desenhou cinco círculos concêntricos. Era um
mapa de seus relacionamentos. Sua família estava no círculo central e no círculo externo
estavam relacionamentos mais distantes, como parceiros de negócios. Ele resolveu
desenrolar seus relacionamentos – “resolvê-los lindamente” – e trabalhar
sistematicamente do círculo externo para o médio. Ele raciocinou que, à medida que sua
doença progredisse, ele iria querer mais tempo ininterrupto com as pessoas mais
próximas, especialmente sua família.
Ele manteve os primeiros desenrolares simples – um telefonema ou uma troca de e-mails
compartilhando memórias ou apreciações mútuas. Ele teve o cuidado de não deixar as
conversas ficarem muito tristes ou mórbidas; ele queria que eles fossem especiais.
O terceiro e o quarto círculos eram compostos por amigos e colegas mais próximos, e
ele se encontrou com eles pessoalmente. O'Kelly queria que seus encontros fossem cheios
de “prazeres e prazeres”. Às vezes eles compartilhavam uma refeição requintada. Outras
vezes, encontravam-se num local bonito: sentados num banco de parque à beira da água
ou passeando pelo Central Park (aumentando o apelo sensorial numa atmosfera de riscos
elevados). Nesses desenrolares, O'Kelly e seus amigos trocaram histórias e conversaram
sobre a vida. Ele expressou gratidão pela amizade deles.
Ele passou a pensar nesses picos como Momentos Perfeitos, e sua missão, como ele
via, era criar o maior número possível deles em seu tempo cada vez menor.
Com o passar do verão, ele começou a passar mais tempo com seus amigos mais
próximos e familiares. Ele havia se mudado para o círculo central. Ele se despediu das
irmãs, Rose e Linda, e então, em agosto, ele, Corinne e Gina foram ficar na segunda
casa, em Lake Tahoe, Nevada. A essa altura, O'Kelly já havia passado por um regime de
radiação com o objetivo de diminuir seus tumores e lhe garantir mais algumas
semanas de vida. Ele estava muito fraco.
No final de agosto, sua mãe e seu irmão voaram para Tahoe para passar o fim de
semana. Seria a última visita relaxante. No domingo, que estava um dia lindo, eles
pegaram um barco até o lago.
O'Kelly escreveu: “Depois de ficarmos lá por um tempo, peguei a mão de minha
mãe e a levei até a frente do barco para conversar, só nós dois. Eu disse a ela que
estava em um bom lugar. Eu disse a ela que a veria no céu. Pessoa de profunda fé, ela
estava confortável com isso. . . . Foi um dia perfeito. Eu me senti completo. Gasto, mas
completo.”
Na noite seguinte à partida da mãe e do irmão, Corinne estava deitada em seus braços
no sofá. Ela sentiu que ele estava começando a se afastar e comentou sobre sua
“ausência”. Ele disse: “Você vai ter que assumir agora. Eu fiz tudo o que pude.”
Cerca de duas semanas depois, em 10 de setembro de 2005, O'Kelly morreu de embolia
pulmonar.
O que O'Kelly percebeu, à sombra dos seus últimos dias, foi o extraordinário poder de
um momento. Ele escreveu:

Experimentei mais Momentos Perfeitos e Dias Perfeitos em duas semanas do que nos
últimos cinco anos, ou do que provavelmente teria vivido nos próximos cinco anos, se minha
vida continuasse do jeito que estava antes do meu diagnóstico. Olhe para o seu próprio
calendário. Você vê Dias Perfeitos pela frente? Ou eles poderiam estar escondidos e você
precisa encontrar uma maneira de desbloqueá-los? Se eu lhe dissesse para criar 30 dias
perfeitos, você conseguiria? Quanto tempo demoraria? Trinta dias? Seis meses? Dez anos?
Nunca? Eu senti como se estivesse vivendo uma semana num dia, um mês numa semana,
um ano num mês.

Agora, dê uma segunda olhada no início das memórias de O'Kelly, especialmente nas duas
últimas palavras: “Fui abençoado. Disseram-me que eu tinha três mesesviver.”
Essa oportunidadeviverfoi por isso que ele se sentiu abençoado. Não deveríamos compartilhar
seu zelo pelos momentos importantes? Talvez tenhamos mais tempo de vida do que ele, mas será
que isso deveria ser motivo para adiá-los?
Esta é a grande armadilha da vida: um dia passa para o outro, e um ano se passa, e
ainda não tivemos aquela conversa que sempre quisemos ter. Ainda não criamos esse
momento de pico para nossos alunos. Ainda não vi a aurora boreal. Caminhamos por
uma planície que poderia ser uma cadeia de montanhas.
Não é fácil sair dessa tendência. Foi necessária uma doença terminal para Gene
O'Kelly fazer isso.
O que seria necessário para motivá-lo a criar um Momento Perfeito?

EU. Devemos notar que Jouriles e Bedford foram ambos extremamente generosos na partilha de crédito com outros,
ambos creditaram um diretor e um ambiente escolar de apoio, e ambos citaram uma longa lista de influências
intelectuais no seu trabalho. Foi nossa decisão manter a história focada neles por uma questão de simplicidade.
II. (1) Metodologia: Esses dados foram extraídos de uma análise de 16 setores: companhias aéreas, fabricantes de
automóveis, seguros de automóveis e residências, bancos de varejo, bancos diretos, aluguel de automóveis, cartões
de crédito, seguros de saúde, hotéis, fabricantes de PCs, envio/entrega de encomendas , varejo tradicional, varejo
somente on-line, provedores de serviços de Internet, provedores de serviços de TV e provedores de serviços sem fio.
Embora houvesse diferenças entre os setores, é claro, o padrão fundamental que citamos era consistente. (2) A
reclamação antecipada. Você pode estar pensando: “E o boca a boca negativo que pode ser espalhado por seus
clientes insatisfeitos se você não dedicar seu tempo concentrando-se neles?” A Forrester mediu esse efeito e
descobriu que os clientes que desencorajavam outras pessoas da marca eram incrivelmente raros. O efeito negativo
do boca a boca foi tão mínimo que eles acabaram eliminando-o do modelo.

III. Devemos acrescentar que, ao conhecermos a equipe da Forrester, percebemos que compartilhamos uma perspectiva
semelhante e começamos a explorar uma parceria de consultoria com eles que ajudaria as empresas a oferecer melhores
experiências aos clientes. Até o momento, a parceria não foi formalizada, mas estamos intrigados com a ideia de ajudar os
clientes a construir picos.

4. Aumentar o apelo sensorial não requer extravagância. O dinheiro pode facilmente ser mal gasto. Quando pesquisadores
da Emory University entrevistaram 3.000 pessoas sobre seus casamentos, descobriram que casamentos mais caros estavam
associados a uma maior chance de divórcio. Isso não é uma declaração de causalidade, então se você está planejando um
casamento, não se preocupe, pois está colocando seu casamento em perigo ao gastar flores. Mas os resultados são um bom
lembrete para focar no significado e não no dinheiro. Se você imaginar um casamento de US$ 1.000 versus um casamento
de US$ 30.000, por exemplo, qual deles terá maior probabilidade de ocorrer em um local pessoalmente significativo e cheio
de emoções, em vez de em um salão de banquetes bonito, mas genérico? Qual deles provavelmente parecerá “feito à mão”
em vez de produzido?
 4

Quebre o roteiro

1.
O filho de Chris Hurn não dormia. Foi a primeira noite do menino depois de férias em
Amelia Island, Flórida, e ele acidentalmente deixou para trás Joshie, sua amada girafa
de pelúcia. Não havia como dormir sem Joshie. Mesmo assim, Joshie estava na Flórida.
Então Hurn ficou com uma situação difícil.
Seguindo a longa tradição de pais desesperados para fazer os filhos dormirem, Hurn
avaliou suas opções e concluiu que era melhor começar a mentir. “Joshie está bem”, disse
ele ao filho. “Ele está apenas tirando férias prolongadas no resort.” Seu filho pareceu
acreditar, eventualmente adormecendo.
Mais tarde naquela noite, para grande alívio de Hurn, um funcionário do Ritz-Carlton ligou para
informar que Joshie havia sido encontrado. Hurn pediu um favor ao funcionário. Ele explicou o que havia
contado ao filho e perguntou se alguém do Ritz poderia tirar uma foto de Joshie em uma espreguiçadeira
à beira da piscina, para mostrar que ele estava de férias.
Alguns dias depois, Joshie chegou — junto com uma pasta cheia de fotos. Um mostrava
Joshie relaxando à beira da piscina, outro mostrava Joshie dirigindo um carrinho de golfe.
Outros o capturaram pendurado com o papagaio do hotel, recebendo massagem no spa
(com rodelas de pepino cobrindo os olhos) e até monitorando as câmeras de segurança da
sala de controle.
Hurn e sua esposa ficaram maravilhados e seu filho, em êxtase. Hurn escreveu uma
postagem no blog sobre a experiência, que se tornou viral.
Por que todos adoraram a história de Joshie? Porque quebrou nossas expectativas. O
que esperamos que aconteça quando um menino perde um bicho de pelúcia nas férias?
Para que seja devolvido, talvez. Se ele tiver sorte. (E se assim for, provavelmente estaria
amassado dentro de uma caixa para reduzir a postagem.)
Em vez disso, alguém no Ritz passou algumas horas circulando pelo
resort com uma girafa de pelúcia, tirando fotos absurdas – “alguém pegue
algumas fatias de pepino para os olhos!”que já tinha saído e ido para casa.
Foi uma coisa estranha e mágica de se fazer.
 A equipe do Ritz quebrou o roteiro. O termoroteiro,usado desta forma, remonta a
algumas pesquisas da década de 1970; refere-se às nossas expectativas de uma
experiência estereotipada. Por exemplo, o “roteiro do restaurante” é mais ou menos assim:
Entramos pela porta. Alguém nos cumprimenta, nos indica uma mesa e nos entrega os
cardápios. Então alguém traz copos de água. Nosso garçom passa para anotar os pedidos
de bebidas. E assim por diante. É assim que os restaurantes funcionam.
Os psicólogos Roger Schank e Robert Abelson usaram o conceito de roteiro para
explicar como nosso cérebro armazena e acessa o conhecimento. Por exemplo,
considere este cenário simples:

JOHN pediu um hambúrguer.

SAIU FRIO.
ELE DEIXOU UMA PEQUENA DICA.

O cenário é fácil de visualizar, o que é estranho, porque nunca menciona um garçom ou um

prato ou uma mesa ou mesmo um restaurante. Nosso roteiro de restaurante subjacente fornece
todos os detalhes que faltam. Agora considere um cenário diferente:

HARRIET FOI À FESTA DE ANIVERSÁRIO DE JACK. O BOLO

TEM UM PROVADO HORRÍVEL.
HARRIET DEIXOU À MÃE DE JACK UMA PEQUENA DICA.

Espere o que? Temos um “roteiro de festa de aniversário” claro: pais dando presentes,
amigos comendo bolo, crianças aprendendo a espancar os animais até que o doce saia. Mas
nunca damos gorjeta à mãe de Jack – nunca. A história quebra um roteiro.
No último capítulo, vimos que criar momentos de elevação envolve aumentar os
prazeres sensoriais e aumentar os riscos. Quebrar o roteiro – desafiar as expectativas das
pessoas sobre como uma experiência se desenrolará – é o terceiro método.
“Quebrar o roteiro” não é apenas surpreender com um nome diferente? Sim, a
surpresa é o que torna o momento memorável. Mas a conclusão não é tão simples quanto
“Surpreenda as pessoas!” Surpresa é barata e fácil. Se a sua empresa de energia local
promovesse “Blackout Tuesdays!” isso seria surpreendente (especialmente se o objetivo
desse evento fosse armazenar energia para os “Sábados do Bug Zapper!”). Mas essa
surpresa não adianta nada.
Quebrar o roteiro não é apenas surpresa, é surpresa estratégica. O Ritz-Carlton
criou o álbum de fotos de Joshie porque quer ser conhecido por seu serviço
extraordinário. Não foi simplesmente um ato aleatório de bondade.
A outra diferença entre “quebrar o roteiro” e surpresa genérica é que a
primeira nos obriga a pensar sobre oroteiro. Nossas vidas estão repletas de
roteiros: O roteiro de como sua família passa os domingos. O roteiro para o seu
reuniões de equipe da equipe. O roteiro para um check-in em um hotel. Para quebrar o roteiro,
primeiro precisamos entendê-lo.
O roteiro de comer no McDonald's é tão familiar que é uma fonte de conforto. É
bom saber que, em qualquer lugar do mundo, você saberá exatamente o que esperar.
Mas aqui está o problema: familiaridade e memorabilidade costumam estar em
conflito. Quem guarda a lembrança da última vez que comeu no McDonald's? Se você
deseja criar momentos memoráveis para seus clientes, precisa quebrar o roteiro.

Um estudo de avaliações de hotéis no TripAdvisor descobriu que, quando os hóspedes

relataram ter tido uma “surpresa agradável”, surpreendentes 94% deles expressaram uma
vontade incondicional de recomendar o hotel, em comparação com apenas 60% dos
hóspedes que estavam “muito satisfeitos”. E “muito satisfeito” é um padrão alto! Surpresa
é importante. (Pense na Linha Direta de Picolé.) Mas como você pode replicar “surpresas
deliciosas”?
De certa forma, é fácil para o Magic Castle Hotel, porque seus hóspedes podem ficar lá
apenas uma ou duas vezes na vida. A Linha Direta de Picolé nunca envelhece. E se seus clientes
vierem semanalmente ou mesmo diariamente? Isso é mais complicado.
Imagine, por exemplo, que o dono de uma cafeteria decidisse distribuir
biscoitos de graça todas as sextas-feiras. Na primeira sexta-feira do sorteio, seria
uma surpresa deliciosa. Mas na quarta sexta-feira, os biscoitos grátis seriam uma
expectativa.Se a oferta algum dia fosse descontinuada, é fácil imaginar os clientes
(ingratos desgraçados!) realmente reclamando dela.
Então, como quebrar o script de forma consistente o suficiente para que ele seja
importante, mas não tão consistente que os clientes se adaptem a ele? Uma solução é
introduzir um pouco de aleatoriedade. Na cadeia de cafés Pret A Manger, por exemplo, os
clientes regulares notaram que, de vez em quando, recebiam algo de graça com o seu
pedido. Um especialista em serviços escreveu, sobre conseguir café de graça: “Isso
aconteceu algumas vezes nos últimos anos, com muita frequência para ser uma
coincidência, mas tão raro que é inesperado. Isso me faz sentir valorizado como cliente,
coloca um sorriso no meu rosto e me incentiva a visitar novamente.”
Esses presentes “espontâneos” são apenas meio espontâneos, como se constata. Os
funcionários da Pret A Manger podem distribuir um determinado número de bebidas quentes e
alimentos todas as semanas. O CEO da Pret, Clive Schlee, disse sobre seus funcionários: “Eles
decidirão 'Gosto da pessoa na bicicleta' ou 'Gosto do cara de gravata' ou 'Gosto daquela garota ou
daquele garoto'. Isso significa que 28% das pessoas tiveram algo de graça.”
Pense nisso. Quase um terço dos clientes ganhou algo grátis pelo menos uma vez.
(Provavelmente mais de uma vez, se tiverem covinhas.)
 Outras redes de varejo oferecem descontos ou brindes para clientes que usam
cartões de fidelidade, é claro, mas Schlee disse aoPadrãojornal ele rejeitou essa
abordagem: “Analisamos os cartões de fidelidade, mas não queríamos gastar todo
esse dinheiro construindo uma análise complicada do tipo Clubcard”.
Isto é engenhoso. Pret A Manger devolveu a surpresa e a humanidade a vantagens que,
num esquema de cartão de fidelidade, teriam sido sistematizadas. Observe que os brindes são
satisfatórios tanto para os funcionários quanto para os clientes. Numa indústria onde as regras
tendem a reger o comportamento de cada funcionário, é um alívio para os funcionários ter
alguma discrição:Ei, toda semana, dê algumas coisas para quem você quiser. Isso quebrou o
roteiro para eles também. No ramo de serviços, uma boa surpresa é aquela que encanta tanto
os funcionários quanto os clientes.
Outro exemplo de boa surpresa vem da Southwest Airlines, que prosperou oferecendo
aos passageiros a combinação de tarifas baixas e serviço amigável. Os comissários de
bordo da Southwest tentam se divertir até mesmo nas partes chatas do trabalho, como
fazer os anúncios de segurança do voo. Muitos dos seus anúncios de segurança atrevidos
tornaram-se virais ao longo dos anos; na verdade, há um “muro da fama” na sede da
Southwest que comemora algumas das melhores piadas:

• Senhoras e senhores, se quiserem fumar, a secção para fumadores

deste avião fica na asa e se puderem acendê-los, podem fumá-los.

• Para ativar o fluxo de oxigênio, puxe a máscara para baixo, coloque-a sobre o nariz e a
boca e, em seguida, insira um quarto durante os primeiros cinco minutos de oxigênio e
uma moeda adicional a cada cinco minutos depois. Somente alteração exata, por favor!

• Se você conseguir usar o colete salva-vidas em uma situação da vida real, o colete
será seu.
• Coloque a máscara de oxigênio primeiro em você e depois no seu filho. Se você
estiver viajando com mais de um filho, comece por aquele que tem mais potencial
ou que tem menos probabilidade de colocá-lo em casa.

Essas piadas criam picos – elas quebram o roteiro dos anúncios monótonos
habituais. Mas o que são elesvalor? Eles têm algum valor econômico? Em um
workshop com a equipe de análise da Southwest – as pessoas que analisam os
dados dos clientes em busca de insights úteis – Chip perguntou a eles: “Quantos
voos extras um cliente faz quando ouve um anúncio engraçado sobre
segurança de voo?”
 Houve silêncio na sala. Eles nunca haviam feito essa pergunta antes. Mas eles também
sabiam quepoderiaresponda - eles tinham os dados certos. A Southwest, como muitas
empresas, possui quantidades obsessivas de dados de clientes. Porém, diferentemente da
maioria das empresas, elas tinham os dados em um formato que poderia ser usado para
tomar decisões críticas. A equipe de análise já havia descoberto, por exemplo, que os
passageiros perdoam pequenos atrasos nos voos, mas depois de 25 ou 30 minutos, eles ficam
menos propensos a embarcar em voos futuros com a Southwest. Como resultado, os
executivos da Southwest avaliaram a compra de dois Boeing 737 adicionais como aeronaves
reserva, fornecendo uma opção de reserva quando outros aviões tivessem que ser retirados de
serviço. O investimento não eliminaria os atrasos, mas os atenuaria. Custo total?
Aproximadamente US$ 50-70 milhões por avião, totalizando cerca de US$ 120 milhões.

Intrigada com a questão do anúncio de segurança, a equipe de insights, incluindo

Frank Tooley, Katie Boynton e Michael Overly, investigou os dados dos clientes. Nas
pesquisas da empresa, cerca de 1 em cada 70 clientes mencionará, espontaneamente,
que ouviu um anúncio engraçado sobre segurança de voo. A equipe de insights
utilizou essas pesquisas para identificar todos os passageiros do mesmo voo, já que
todos teriam ouvido o mesmo anúncio.
A equipe estava particularmente interessada em analisar os hábitos dos clientes que
viajam mais de uma vez por ano na Southwest; vamos chamá-los de “clientes fiéis”. (Outros
passageiros voam tão raramente que é difícil detectar mudanças em seu comportamento.)
Aqui está o que a análise mostrou: quando clientes fiéis estavam em um voo com um
anúncio engraçado de segurança de voo, eles voaram meio voo a mais no ano seguinte do
que fizeram clientes semelhantes que não tinham ouvido um. (Essas são médias, é claro, já
que é difícil fazer meio vôo sem pára-quedas.)
Qual é o valor desses meios-voos extras? O grupo de análise calculou que se a
Southwest conseguisse dobrar o número de clientes que ouviam um anúncio engraçado
sobre segurança de voo, o resultado seria uma receita de mais de US$ 140 milhões! Isso é
mais do que o custo de dois 737. Mas o valor da receita é umanual número - em outras
palavras, a cada ano em que você conseguisse manter o desempenho cômico, você
ganharia uma receita extra igual ao preço de dois jatos. Só porque sua equipe contou mais
algumas piadas. Trata-se de um retorno do investimento surpreendente, dado que não
existe qualquer investimento financeiro real. (Na verdade, você nem precisa treinar os
atendentes – apenas faça circular as gravações ou transcrições dos trechos engraçados.)
Como vimos em Pret A Manger, há um grande valor na boa surpresa.
 O empreendedor em série Scott Beck acredita que uma boa surpresa é um princípio
fundamental dos negócios de varejo. Beck, que ocupou posições de liderança em três
enormes cadeias de varejo – Blockbuster Video, Boston Chicken e Einstein Bros – disse que
o segredo para o crescimento de um negócio é “reduzir a variação negativa e aumentar a
variação positiva”. Reduzir a variação negativa é evitar que as lojas operem de maneira
diferente, prejudicando a experiência do cliente. Se uma loja Einstein Bros tosta um bagel
perfeitamente e outra o queima na metade do tempo, isso é uma variação negativa. Para
resolver o problema, os lojistas precisam de sistemas que garantam que os bagels sejam
sempre torrados corretamente.
Mas Beck acredita que é um erro eliminar a “variância” da forma como os clientes
são tratados. Certamente deve haver um nível básico de serviço: os funcionários
devem ser educados e fazer contato visual. O que os clientes desejam e precisam,
porém, varia muito. Alguns clientes querem conversa fiada, outros querem velocidade.
Alguns estão de bom humor, outros têm lágrimas secas sob os olhos. Aumentar a
variância positiva é acolher a humanidade e a espontaneidade no sistema. E isso
significa dar licença aos funcionários para quebrar o script.
Essa percepção se aplica não apenas aos funcionários, mas também aos pais. Nas famílias,
muitas vezes nos esforçamos para “minimizar a variação negativa” – levar as crianças para a escola
na hora certa, administrar o caos doméstico, manter as brigas entre irmãos sob controle. Mas
estamos concentrando tanta energia no aumento da variação positiva de semana para semana?

Por exemplo, ao pesquisar este livro, testamos periodicamente exercícios com

grupos de pessoas para ver se consideravam práticas as ideias do livro. Um de
nossos exercícios mais populares foi o que chamamos de “Surpresa de Sábado”. As
instruções eram incrivelmente simples: quebre o roteiro de suas rotinas de sábado.

As pessoas pareciam se divertir muito fazendo isso. Dois colegas de quarto falidos
juntaram o dinheiro da gasolina para visitar Red Rocks, um famoso anfiteatro no
Colorado cercado por afloramentos rochosos. Um marido romântico preparou um
piquenique no sábado à noite para sua esposa no San Antonio Riverwalk. Uma mulher
pediu à filha que planejasse as atividades do dia e ficou surpresa quando ela (a filha)
voltou com um plano logístico hora a hora. (A mulher disse: “Sou engenheira, então
meu coração cantou!”)
A surpresa de sábado rendeu momentos decisivos. Apenas
interrompendo as rotinas, podemos criar mais picos.
2.
Os picos apimentam a nossa experiência. Eles podem enriquecer o ensino médio (o
Julgamento), enfeitar os voos (Sudoeste) e encantar as crianças (as férias de Joshie). Nesse
sentido, são perenes – podem acontecer a qualquer momento e manter o seu poder de
elevação. Mas não esqueça que os picos também podem ser usados para marcar
transições. (Pense em casamentos e formaturas.) Os executivos que lideram a mudança
devem ser deliberados sobre a criação de picos que demarquem a mudança do “antigo
caminho” para o “novo caminho”. Afinal, o cerne da mudança é a necessidade de quebrar o
roteiro.
Em 2008, o CEO da VF Corporation pediu a Stephen Dull, vice-presidente de estratégia,
que liderasse um esforço para tornar a empresa mais inovadora. Dull e um colega que ele
contratou recentemente, Soon Yu, lideraram o projeto de inovação, e os dois prepararam
uma apresentação perspicaz e rica em dados descrevendo seu plano. A dupla, ambos ex-
consultores, continuou acrescentando refinamentos inteligentes ao plano, até que sua
apresentação final em PowerPoint chegou a 120 slides.
Então, dois meses antes da apresentação do plano para toda a empresa, Dull
perdeu a fé na abordagem e a descartou. Ele percebeu que, se quisessem ter
sucesso, teriam que quebrar o roteiro.
A situação na VF era complicada. Você pode não reconhecer o nome da
empresa, mas ela possui um portfólio de marcas de moda famosas, incluindo
Wrangler e Lee Jeans, Vans, Nautica, JanSport, Timberland e The North Face.
Tradicionalmente, as marcas eram geridas de forma autónoma, com a holding VF
Corporation em segundo plano, fornecendo apoio financeiro e logístico. Mas
quando a economia entrou em colapso em 2008, a empresa bateu num muro e os
principais executivos começaram a reconsiderar a estratégia de gerir a VF como
uma confederação frouxa.
As marcas North Face e JanSport, por exemplo, tinham muito em comum: ambas tinham
foco em atividades outdoor e até comercializavam produtos similares, como mochilas. Em San
Leandro, Califórnia, as equipes compartilhavam uma instalação, separadas por uma parede da
altura de um cubículo. No entanto, de acordo com Yu, “aquele muro foi tratado como
equivalente à DMZ coreana. Eles não conversavam um com o outro. Eles não compartilhavam
informações entre si, mas conversavam com os mesmos fornecedores, criando praticamente a
mesma coisa. Mas eles não estavam compartilhando nenhuma ideia.”

As marcas não eram apenas independentes, eram insulares. Tornaram-se demasiado

dependentes dos caprichos dos seus “comerciantes”, que são as pessoas nas empresas de
moda responsáveis por antecipar os gostos dos consumidores. “Há uma tentação de
dizer: 'Bem, os consumidores não sabem o que querem daqui a três anos'”, disse
Yu, “'então voudiga a eleso que eles querem.' ”
Colocar tanta confiança nos comerciantes entorpeceu o instinto das marcas de
aprender. Eles pararam de se aproximar do cliente, pararam de ficar obcecados com
os concorrentes e pararam de buscar novas parcerias. E essa era, em essência, a
estagnação cultural que Dull e Yu tentavam reverter. Queriam que as marcas
aprendessem umas com as outras e, mais do que isso, aprendessem com o mundo
gigante que estava à sua porta.
Quando Dull decidiu descartar os 120 slides do PowerPoint, ele e Yu tiveram que
recomeçar do zero. O que eles perceberam foi que não precisavam que seus colegas
entenderalguma coisa, eles precisavam deles parasentiralgo. E isso tinha que
acontecer na reunião de liderança marcada para Setembro de 2010, em Los Angeles.

“Decidimos que tínhamos que mudar absolutamente tudo na reunião que

aconteceria”, disse Dull. “Qual é o padrão? Bem, você vai a um lugar e tem a mesma
cadeira universal de metal que é desconfortável, em torno de mesas redondas, em
alguma sala de conferências com teto baixo. E você tem alto-falante após alto-falante
entorpecente, principalmente interno. . . e essa é a sua reunião de liderança.”
Dull elaborou um plano para quebrar o roteiro naquela reunião. A mudança
cultural é difícil e lenta. Para ter alguma chance de sucesso, a reunião precisava ser um
choque.
Quando seus 150 colegas chegaram ao salão de baile em Los Angeles, não havia
mesas nem cadeiras. Apenas sofás, com espaço suficiente para todos eles. O CEO da
VF Corporation, Eric Wiseman, levantou-se para iniciar a reunião. “Todos estavam
preparados para uma abertura de 30 minutos”, disse Dull. Mas em vez disso, algo mais
aconteceu. Wiseman anunciou que o grupo passaria sua reunião de dois dias “saindo
em busca de novas ideias”.
Em cinco minutos, todos estavam saindo para embarcar em ônibus com destino a
vários locais diferentes. Um grupo participou de um workshop de ciências da beleza, onde
profissionais maquiaram cada pessoa do grupo, ajudaram-nas a escolher uma roupa e
depois posaram para uma sessão de fotos. Outro grupo “marcou” um prédio (legalmente)
com grafiteiros no centro da cidade de Los Angeles. Outros grupos tiveram aulas de surf
em Malibu, praticaram comédia improvisada ou prepararam uma refeição com Wolfgang
Puck.
“A maioria das organizações tem pessoaspensarsobre uma proposta de PowerPoint
com a esperança de que elessentiralguma coisa e entãofazeralgo diferente”, disse Yu.
“Vamos ser sinceros: a maioria dos PowerPoints não cria muita emoção. Nós decidimos
vire isso de cabeça para baixo. Vamos ter pessoasfazeralgo ativo e
envolvente. Isso vai gerar mais uma resposta emocional, então eles vão
sentir algo. E então eles podempensarsobre o que aprenderam.”
Na conferência de liderança de dois dias, Dull e Yu realizaram algo vital:
em essência, eles dramatizaram a nova estratégia da empresa.Ser
inovador começa saindo do escritório e não “dói”, é bom! Isso te estimula,
te alonga e te revigora.
O retiro gerou entusiasmo pela nova abordagem à inovação e, quando os seus colegas
regressaram a casa, começaram a abraçar a mensagem “vá para fora”. Na JanSport,
fabricante líder de mochilas, “Sempre pensamos em nós mesmos como a marca de
'transporte de coisas', para pessoas que carregavam coisas do ponto A ao ponto B”, disse o
presidente Steve Munn. Mas à medida que começaram a observar a forma como as
pessoas usavam as suas malas – desde passageiros e estudantes até utilizadores mais
“extremos”, como alpinistas e moradores de rua – eles perceberam que as pessoas não
estavam apenascarregandoas sacolas, eles as desfaziam e as utilizavam em “terceiros
espaços”, como cafeterias, ônibus ou bibliotecas. E se a mochila do futuro pudesse servir
como uma espécie de mesa portátil, com tomadas embutidas para seus dispositivos e um
cabo de extensão mestre pronto para ser conectado à parede do Starbucks?

Um grupo da Wrangler reuniu-se com alguns engenheiros estruturais e a conversa

voltou-se para cantilevers, ou estruturas ancoradas apenas num dos lados. Pense em um
trampolim ou em uma varanda, onde um lado está tão bem preso que a outra parte pode
ficar pendurada, aparentemente sem suporte. Muitas pontes e edifícios são construídos
com características semelhantes.
Os designs em balanço permitem que estruturas pesadas sejam suportadas e
elevadas com elegância.Ah!pensou a equipe Wrangler,gostaríamos de fazer isso com
as nádegas!E assim nasceu o jeans Wrangler Booty Up. Mais tarde, outra marca da VF
chamada Lucy incorporou o mesmo insight — um grande exemplo do “aprendizado
mútuo” que Dull e Yu desejavam entre as marcas da empresa.
Nos seis anos após o lançamento em Los Angeles, a VF aumentou a sua receita de 7 mil
milhões de dólares para 13 mil milhões de dólares, sendo a maior parte desse aumento
alimentado pelo crescimento orgânico e não por aquisições. A VF tem agora um pipeline de
produtos inovadores, com valor estimado em US$ 1,6 bilhão pela Dull, que estão em processo
de design e testes a caminho das prateleiras do varejo. Esses produtos foram criados e
alimentados por uma cultura corporativa que aprendeu o valor de sair em busca de ideias e
inspiração.
 E o momento decisivo dessa evolução cultural foi a reunião de liderança em
Los Angeles. Dos sofás aos ônibus e às expedições criativas, o encontro foi
pensado para entregar surpresa estratégica.

3.
Para os líderes empresariais, quebrar o guião é uma estratégia – uma forma de criar
momentos que apoiem a marca da empresa ou, como acontece com a VF, reforcem uma
mudança de estratégia. Mas, para além do mundo das organizações, quebrar o guião tem
um significado mais amplo. O princípio ajuda a explicar por que nos lembramos do que
fazemos e lança luz sobre um dos mistérios mais interessantes da memória, que é
chamado de “aumento da reminiscência”.
Num estudo realizado por Dorthe Berntsen e David Rubin, os entrevistados foram
levados a pensar sobre a vida de um bebé que acabara de nascer e a prever quais seriam
“os acontecimentos mais importantes que provavelmente ocorrerão na vida desta criança”.
Os dez eventos mais citados foram os seguintes (mostrados em ordem). Veja se você
percebe algum padrão:

1.Terfilhos
2.Casado
3.Comece a escola
4.Faculdade

5.Se apaixonar
6.Morte de outros
7.Aposentadoria

8.Sair de casa
9.Morte dos pais
10.Primeiro emprego

É impressionante que 6 dos 10 eventos mais importantes aconteçam durante uma janela de
tempo relativamente estreita: aproximadamente entre 15 e 30 anos. (Este cálculo de 6 em 10
pressupõe que o casamento e os filhos acontecem dentro dessa janela, o que obviamente não é
verdadeiro para todos, mas é verdadeiro para a maioria das pessoas.)
Da mesma forma, se perguntarmos às pessoas mais velhas sobre as suas memórias mais vívidas, mostram
as pesquisas, elas tendem a ser extraídas desproporcionalmente deste mesmo período, aproximadamente
entre os 15 e os 30 anos. Os psicólogos chamam a este fenómeno o “aumento da reminiscência”.
Por que é que um período de 15 anos nas nossas vidas – que não representa nem 20% de uma duração de
vida típica – domina as nossas memórias?
“A chave para o aumento da reminiscência é a novidade”, disse Claudia Hammond em seu livro
Tempo distorcido. “A razão pela qual nos lembramos tão bem de nossa juventude é que ela é uma. . .
tempo para as primeiras experiências – primeiras relações sexuais, primeiros empregos, primeiras
viagens sem os pais, primeira experiência de viver longe de casa, a primeira vez que temos muitas
opções reais sobre a forma como passamos os nossos dias.”
A novidade até muda nossa percepção do tempo. Em um experimento conduzido por
Vani Pariyadath e David Eagleman, do Baylor College of Medicine, os participantes viram
uma série de imagens. A maioria deles eram idênticos, mas de vez em quando aparecia
uma nova imagem: sapato marrom, sapato marrom, sapato marrom, sapato marrom,
despertador, sapato marrom, sapato marrom e assim por diante. Embora todas as
imagens tenham sido exibidas durante o mesmo período de tempo, os participantes não
sentiram o mesmo. Eles estavam convencidos de que o despertador – a imagem que
quebrava o padrão – ficava exibido por mais tempo. Essa percepção equivocada ficou
conhecida como “efeito excêntrico”.
Eagleman, um neurocientista, argumentou que o que causa o efeito excêntrico é, na
verdade, o tédio do seu cérebro com a imagem do sapato marrom. Na primeira vez que
você vê, você examina a imagem cuidadosamente. Sua memória está “fazendo anotações”
rapidamente. Mas a cada repetição da imagem, você dedica cada vez menos energia para
inspecioná-la. Na sétima vez, uma rápida olhada lhe diz que, bem, é apenas o mesmo
sapato de novo. Então, ao ver o despertador anômalo, você começa a registrar notas
novamente. A lacuna resultante na “densidade” da sua memória – muitas notas para o
despertador, notas esparsas para o sapato repetitivo – leva à percepção equivocada de
que a imagem do despertador foi exibida por mais tempo.
Em outras palavras, a surpresa prolonga o tempo. Ao apoiar esta ideia, Eagleman adoptou
alguns métodos de investigação bastante extremos. Ele é famoso por um experimento no qual
pede a voluntários que saltem de uma plataforma de 45 metros e caiam em queda livre em
uma rede. Depois, eles são solicitados a estimar quanto tempo durou a queda, e suas
estimativas são, em média, muito altas em 36%. Seu medo e foco fazem com que o tempo
pareça se expandir. (Então aqui vai uma dica para viver uma vida “mais longa”: assuste-se
regularmente.)
Esta é a explicação intuitiva para a percepção comum de que o tempo parece acelerar à
medida que envelhecemos. Nossas vidas se tornam mais rotineiras e menos novas. Vemos
cada vez mais sapatos marrons e menos despertadores.
Agora, essa é uma constatação um tanto deprimente. Será que realmente deixamos nossos dias
mais memoráveis para trás?
 Sim provavelmente. E isso provavelmente também é uma coisa boa. Porque seria muito
fácil criar um segundo aumento de reminiscências no final da vida. Basta divorciar-se do seu
cônjuge, largar o emprego, mudar-se para a Nova Zelândia e tornar-se pastor. Muitas
novidades aí, e você certamente escreverá uma série de lembranças. Mas não vamos confundir
memorabilidade com sabedoria.
Para aqueles que estão ansiosos por enfrentar um futuro menos memorável que o
passado, nosso conselho é honrar o velho ditado: “A variedade é o tempero da vida”. Mas
observe que não diz: “A variedade é a entrada da vida”. Ninguém come pimenta e orégano.
Uma pequena novidade pode ajudar muito. Aprenda a reconhecer seus próprios scripts.
Brinque com eles, cutuque-os, perturbe-os. Não o tempo todo - apenas o suficiente para
manter aqueles sapatos marrons com aparência nova.
Ao quebrar o roteiro, podemos estabelecer um conjunto mais rico de memórias. Como os
autores do livroSurpresadisse: “Nos sentimos mais confortáveis quando as coisas são certas,
mas nos sentimos mais vivos quando não são”.
 MOMENTOS DE ELEVAÇÃO
A REVISÃO DO WHIRLWIND

1. Momentos de elevação são experiências que vão além da rotina. Eles nos fazem sentir engajados, alegres, maravilhados,
motivados.
• Exemplos: festas de aniversário, casamentos, jogos de futebol, discursos públicos ou viagens espontâneas.

2. Algumas atividades têm picos incorporados, como jogos, recitais ou celebrações. Mas outras áreas da vida podem cair de forma
deprimente.
• Diretor do ensino médio: “Nós administramos a escola como se fosse um treino ininterrupto. Você nunca consegue um jogo.

3. Aqui está nossa receita de três partes paracriarmais momentos de elevação: (1) Aumentar o apelo sensorial; (2) Aumentar as apostas; (3)
Quebre o roteiro. Normalmente, os momentos elevados têm 2 ou 3 dessas características.
• O Julgamento da Natureza Humana tem três partes: (1) Apelo sensorial: Os figurinos, o verdadeiro tribunal. (2)
Apostas aumentadas: Um lado vencerá e conquistará a glória. (3) Quebrar o roteiro: tudo no Julgamento desafia o
ritmo normal da escola.

4. A terceira parte – quebrar o roteiro – requer atenção especial. Quebrar o roteiro é desafiar as expectativas das
pessoas sobre como uma experiência se desenvolverá. É uma surpresa estratégica.
• Os funcionários do Ritz quebraram o roteiro com seu divertido álbum de fotos do brinquedo “Joshie” perdido de um menino.

5. Momentos que quebram o roteiro são críticos para a mudança organizacional. Eles fornecem um ponto de demarcação
entre o “velho caminho” e o “novo caminho”.
• A VF Corporation encerrou sua reunião de liderança após alguns minutos e desafiou as pessoas a “sair de casa”, participando
de aulas de surf ou de comédia improvisada.

6. Os períodos mais memoráveis de nossas vidas são aqueles em que quebramos o roteiro.
• Lembre-se do “aumento da reminiscência”, um período cheio de novidades: nosso primeiro beijo, nosso primeiro emprego, etc.

• Na verdade, a novidade parece desacelerar o tempo. É por isso que sentimos que o tempo passa mais rápido à medida que envelhecemos.

7. Cuidado: Mesmo com a receita simples de três partes, momentos de elevação podem ser difíceis de construir. Não são “trabalho”
de ninguém e são fáceis de atrasar ou enfraquecer.
• Cuidado com a força sugadora de almas da razoabilidade: “Não poderíamos simplesmente colocar os picolés em um refrigerador perto da máquina

de gelo?”

8. Mas vale a pena lutar para construir picos. Eles proporcionam alguns dos momentos mais memoráveis de nossas vidas.
• Eugene O'Kelly, em seus últimos dias, encontrou realização em seus “Momentos Perfeitos”.
 Clínica 2
Como você atualiza uma reunião que já se tornou rotineira?

Nota aos leitores:Esta Clínica e as outras três que se seguem foram projetadas para modelar como
você pode usar a estrutura central do livro (Elevação, Insight, Orgulho e Conexão) para criar
momentos decisivos. Eles não são específicos dos capítulos que você acabou de ler; queremos que
eles atravessem as seções e lembremos você de continuar pensando na estrutura completa.

A situação:Rev. Matthew Frey é reitor da Igreja Episcopal do Redentor em Eagle Pass, Texas, uma
cidade a cerca de um quilômetro da passagem de fronteira com o México. Todo mês ele se reúne
com a sacristia, o conselho de presbíteros da igreja. É o tipo de reunião que será familiar para
muitas organizações sem fins lucrativos e religiosas: como disse Frey: “Revisamos os negócios
antigos, depois os novos, depois o relatório do tesoureiro e depois conversamos sobre quanto
dinheiro investimosnãoter. Caímos nos mesmos padrões.”

O desejo:Frey queria dar nova vida à reunião. Como ele poderia tornar a reunião emocionante – a
fonte de novas ideias – em vez de parecer uma obrigação administrativa? Ele estava
particularmente interessado em fazer com que a sacristia pensasse em maneiras de melhorar a
experiência dos visitantes de primeira viagem à igreja.

Como criamos um momento decisivo?

Qual é o momento? (1) Nesse caso, não há mistério – Frey deveria optar por fazer algo especial em uma
das reuniões agendadas da sacristia. (2) É claro que Frey também deve estar atento a outros pontos-
chave de transição na vida da sacristia, por exemplo, quando novos presbíteros ingressam e outros se
afastam. (3) Para o bem desta Clínica, focaremos no encontro. Observe que apresentaremos princípios
abaixo que discutiremos com mais detalhes posteriormente neste livro; parte da terminologia pode não
ser familiar, mas você entenderá a essência.

Adicionar ELEVAÇÃO:

1: Quebre o roteiro.Foi isso que Frey fez. Quando a sacristia apareceu para a reunião, ele os
cumprimentou com blocos de papel e canetas e os organizou em grupos de dois ou três. Ele lhes
lançou um desafio: Imaginem que vocês estão visitando esta igreja pela primeira vez. Vagueie pelo
terreno por 15 ou 20 minutos. O que você percebe? Os mais velhos voltaram com uma série de
observações:

a. Temos serviços bilíngues mas toda a nossa sinalização é em inglês!

b. Havia uma reunião de Alcoólicos Anônimos acontecendo em nosso prédio – não tínhamos ideia de que
tantas pessoas compareceram. Existem outras maneiras de abrir nossas instalações ao público? E como
podemos ter certeza de que eles sabem que foram convidados para adorar conosco?
c. Eu tinha esquecido como essa igreja é linda!

2: Aumente as apostas.Frey poderia ter ido mais longe. E se ele tivesse desafiado a sacristia, com
base nas suas observações, a fazer recomendações à congregação sobre como melhorar a
experiência do visitante? Isso pode ter acrescentado alguma pressão/responsabilidade.

3: Aumente o apelo sensorial.O desafio de Frey de caminhar pelo terreno já acrescentou uma sensação de diversão ao
momento. E se ele também tivesse dado a eles um “personagem” para representarem durante sua
observações? Por exemplo: “Você é uma mãe solteira hispânica de 28 anos com dois filhos e acabou de
se mudar para cá. Você está preocupado com as escolhas escolares e um amigo lhe contou sobre nossa
escola diurna. Você se pergunta se isso é certo para seus filhos.” Isso poderia ter tornado ainda mais fácil
ver a igreja com novos olhos.

Adicionar INSIGHT:

1: Tropeçar na verdade.A atividade de Frey permitiu que a sacristiadescobririnsights para si mesmos. As ideias
resultantes (adicionar sinalização em espanhol, convidar outros grupos comunitários a utilizarem as instalações da
igreja) tornaram-sesuas ideiascomo resultado. Eles poderiam ter sido mais resistentes, ou menos entusiasmados, se
essas mesmas ideias tivessem surgido de uma “caixa de sugestões” congregacional.

2: Alongue-se para obter insights.Frey poderia aproveitar uma futura reunião da sacristia para desafiar
os anciãos a tornar-sepróprios visitantes, talvez participando de outra igreja ou de uma reunião
comunitária. Qual é a sensação de ser a nova pessoa no grupo? Quais grupos fazem um bom trabalho
integrando você rapidamente e o que podemos aprender com eles?

Adicione ORGULHO:

1: Multiplique marcos.A sacristia poderia celebrar certos momentos de realização, por exemplo, a
primeira vez que um novo membro se junta depois de ter descoberto a igreja numa reunião comunitária
realizada no seu terreno.

2: Reconheça os outros.Os mais velhos poderiam reconhecer e elogiar os paroquianos que se esforçam para serem
hospitaleiros com os visitantes.

Adicionar CONEXÃO:

1:A dramatização, como sugerido acima, é uma forma de criar uma ligação empática entre a
sacristia e os paroquianos cujas situações de vida podem ser muito diferentes.

2: Crie um significado compartilhado.Frey poderia construir conexõesentre a sacristia. Por exemplo, Frey poderia ter
iniciado uma reunião pedindo à sacristia que reflectisse sobre os momentos em que a igreja tinha estado no seu
melhor – e no seu pior – no que diz respeito ao acolhimento de visitantes. Esses tipos de reflexões pessoais
partilhadas podem reconectar as pessoas com o significado do seu trabalho.

Reflexões finais:Frey disse que o exercício de “perambular pelo local” teve um efeito poderoso: “As
pessoas ainda falam sobre as coisas que viram naquele dia”. Se você tiver uma reunião permanente em
sua organização, terá uma grande oportunidade de criar um momento que refresque e rejuvenesça os
participantes. Nem toda reunião precisa ser um “momento de definição”. Mas a cada 5 a 10 reuniões,
encontre uma maneira de quebrar o roteiro.
 Momentos de ELEVAÇÃO

Momentos de INSIGHT

Momentos de ORGULHO

Momentos de CONEXÃO
 Introdução aos momentos de insight

E se um momento decisivo na vida de alguém não for um momento de elevação? E se, em

vez disso, for um momento terrível?
Questionado sobre um momento decisivo em sua carreira, um homem escreveu: “No meu
primeiro emprego, fui classificado como o último da turma inicial e não recebi o aumento de
'paridade' que todos os meus colegas receberam - o que significava que eu estava ganhando menos
de a nova classe de contratações. Foi a primeira vez que realmente falhei em alguma coisa e foi um
sinal de alerta de que as habilidades que aprendi na escola não eram as que me ajudariam no
mundo do trabalho.”
Agora, isso não parece nada com um momento de elevação! Ele não está se sentindo
alegre, engajado ou “acima do comum”. Ele foi pego de surpresa por feedback negativo. No
entanto, também não é apenas um ponto emocional baixo. É um ponto baixo que mantém a
promessa de ummelhorarcaminho futuro.Ai, preciso mudar as coisas para garantir que isso
não aconteça novamente.
Momentos de insight proporcionam realizações e transformações. Alguns insights são
pequenos, mas significativos. Na sua cafeteria preferida, você prova cafés da América do
Sul e da África e percebe como os sabores são diferentes. Isso adiciona insights a uma
experiência transacional. Num jantar de ensaio, você conta uma história engraçada sobre
o noivo que também revela algo sobre seu caráter. Isso adiciona insights a uma
experiência social.
O que exploraremos adiante são os momentos maiores de insight, aqueles que
provocam um choque. Às vezes as emoções são sombrias:Eu não sou bom nisso.Ou,Eu
não acredito mais no que estou fazendo. Outros momentos de insight também podem ser
extremamente positivos:Essa é a pessoa com quem vou passar o resto da minha vida!Ou o
“eureka!” momento de descoberta criativa.
Muitos momentos de insight são fortuitos. Relâmpagos caem e não há
explicação por quê. Você não pode agendar epifanias.
Mas estas experiências não estão totalmente fora do nosso controlo. Exploraremos duas
estratégias paracriandomomentos de introspecção. Podemos fazer com que outros “tropecem na
verdade” (Capítulo 5). E quando precisarmos nos compreender melhor, podemos “nos esforçar para
obter insights” (Capítulo 6).
 Nas páginas a seguir há histórias de fortes emoções – nojo, esclarecimento,
desgosto e alegria. Mas começamos com a história de uma constatação chocante que
você não esquecerá tão cedo.
 5

Tropeçar na verdade

1.
Em 2007, oJornal Médico Britânicopediu aos seus leitores que votassem no marco
médico mais importante ocorrido desde 1840, quando oBMJfoi publicado pela primeira
vez. O terceiro lugar foi para a anestesia, o segundo lugar para os antibióticos. O
vencedor foi um que você talvez não esperasse: a “revolução sanitária”, abrangendo a
eliminação de esgotos e métodos para garantir água potável.
Grande parte do mundo, porém, ainda espera que essa revolução chegue. Em 2016, havia cerca
de mil milhões de pessoas em todo o mundo que não tinham acesso a água potável, e também
mil milhões (provavelmente muitas das mesmas pessoas) que, na falta de casas de banho,
defecavam ao ar livre – muitas vezes em áreas utilizadas por várias pessoas. Esta prática de
defecação a céu aberto tem consequências terríveis para a saúde, tal como aconteceu em 1840.
Leva à propagação em massa de doenças, entre elas a cólera, a ancilostomíase, a lombriga e a
esquistossomose, que fazem com que as pessoas sofram ou morram.
Como você poderia acabar com a prática da defecação a céu aberto? A resposta
pode parecer óbvia: fornecer latrinas. E durante anos, essa foi a estratégia de muitas
organizações de desenvolvimento. Num exemplo típico, a WaterAid financiou a
construção de latrinas em 1999 em algumas aldeias no norte do Bangladesh. Para
garantir que o projeto fosse executado com sucesso, convidaram um especialista
externo chamado Dr. Kamal Kar para realizar uma avaliação do trabalho. Ele viajou até
o local em Bangladesh e é aí que nossa história começa.
Aviso aos leitores: a história a seguir é repleta de imagens repugnantes e
também faz uso frequente da “palavra com S” para fezes. Não usamos este termo
gratuitamente; na verdade, é o cerne da história. Mas se preferir evitar a palavra,
recomendamos que você pule para a próxima seção, denominada “2”.
No Bangladesh, Kar descobriu que o projecto tinha corrido exactamente como planeado. As
latrinas eram bem construídas e muitas pessoas as utilizavam. Mas ele também encontrou
outra coisa: “Eu andava por trás das aldeias e ia para os campos, e em todas as aldeias que
íamos, pisava em merda”, disse ele. A defecação a céu aberto ainda era
Traduzido do Inglês para o Português - www.onlinedoctranslator.com

desenfreado. E ele sabia que, assim que chegasse a estação das chuvas, a merda se
dispersaria por toda a aldeia.EUNão foi suficiente, em outras palavras, paraalguns pessoas
usem as latrinas ou até metade. Para resolver os problemas de saúde da aldeia, isso tinha
de se tornar a norma.
Foi um momento revelador para ele. As organizações de desenvolvimento mundiais
têm pensado na defecação a céu aberto como um problema de hardware: se apenas
distribuirmos latrinas suficientes, resolveremos o problema. Mas não foi tão simples. Para
alguns aldeões, as latrinas pareciam uma solução para um problema que não tinham
pedido para ser resolvido. Às vezes as latrinas eram desmontadas e as suas peças
utilizadas para outros fins. Num projecto no Malawi, ninguém utilizou as suas latrinas
sofisticadas. Umelu Chiluzi, um trabalhador de desenvolvimento, disse: “Se lhes
perguntares, porque é que não usam aquela latrina? Eles diriam: 'Tem certeza que devo
colocar uma merda nessa estrutura? . . isso é ainda melhor do que a minha casa? ”
Kar percebeu que a defecação a céu aberto não era um problema de hardware, era um
problema comportamental. Até que as pessoas de uma determinada áreadesejadopara mudar, o
hardware não fazia sentido.
Agindo com base nesta ideia, ele desenvolveu uma metodologia chamada Saneamento
Total Liderado pela Comunidade (CLTS), que desde então tem sido utilizada em mais de 60
países em todo o mundo. Mas não se deixe enganar pela sigla chata: Este é umchocante
processo. Aqui está uma descrição estilizada de uma intervenção típica:
Um facilitador de CLTS chega a uma aldeia e apresenta-se. “Estou estudando os perfis
de saneamento de diferentes aldeias da região”, diz ele. “Se importa se eu olhar em volta e
fizer algumas perguntas?” Depois de ter permanecido tempo suficiente para atrair uma
pequena multidão, ele realiza uma “caminhada transversal”, conduzindo a multidão de um
lado a outro da aldeia.
“Onde as pessoas cagam?” ele pergunta, e os aldeões o encaminham para as áreas comuns de
defecação. Eles ficam envergonhados, ansiosos para seguir em frente, mas ele persiste. Ele aponta:
“De quem é essa merda?” Ele pergunta: “Alguém cagou aqui hoje?” Algumas mãos se levantam.

O fedor é insuportável. As pessoas estão cobrindo o nariz com as roupas. O

facilitador continua fazendo perguntas nojentas: “Por que essa merda é
amarela? Por que este é marrom?
O facilitador chama a atenção para as moscas voando entre as pilhas. “Muitas vezes há
moscas aqui?” Acena com a cabeça ao redor. Ele vê uma galinha bicando a merda. “Você come
esse tipo de frango?” Mais acenos relutantes. Todas as suas perguntas são cuidadosamente
neutras. O facilitador foi treinado apenas para fazer perguntas e não para oferecer conselhos
ou opiniões.
 O grupo completa a caminhada transversal e para em um grande espaço público. A
multidão cresceu, curiosa sobre o que está acontecendo. O facilitador pede-lhes que
desenhem um mapa aproximado da aldeia no chão. Rapidamente, os aldeões traçam os
limites da aldeia, juntamente com marcos importantes – uma escola, uma igreja, um
riacho. Depois o facilitador pede-lhes que usem pedras ou folhas para marcar onde ficam
as suas casas individuais.
Depois de preenchido o mapa, ele aponta para um saco de giz amarelo que
trouxe e pede que espalhem um pouco nos lugares onde as pessoas cagam. Ele
diz: “Onde há mais merda, use mais giz”. Há risadas nervosas. As crianças gostam
de espalhar giz nas áreas de defecação a céu aberto.
Agora o facilitador pergunta: “Onde você caga em caso de emergência – digamos, se houver
uma tempestade ou se você estiver com diarreia?” Mais risadas enquanto novos montes de giz
amarelo são espalhados. Freqüentemente, ele circula pelas casas das pessoas – nessas situações de
emergência, as pessoas não conseguem chegar às áreas comuns.
É difícil não perceber, neste momento, que toda a aldeia está coberta de amarelo. Há
uma energia turbulenta na multidão: ansiosa, enojada, irritada e envergonhada. Eles
não têm certeza do que tudo isso significa.
O facilitador pede um copo d'água.
Alguém fornece a água e ele pergunta a uma mulher se ela se sentiria confortável
em beber, e ela diz que sim. Ele pergunta aos outros e eles concordam.
Ele puxa um fio de cabelo da cabeça. “O que está na minha mão?”Um cabelo. “Você
consegue ver isso claramente?”Não, na verdade não. Ele caminha até uma pilha de merda
perto da área de reunião e enfia o cabelo nela. Em seguida, ele mergulha o cabelo sujo no copo
d’água e o gira.
Ele entrega o copo a um morador e pede que ele tome um gole. O homem
recusa. Ele passa adiante, mas todos recusam. "Por que você recusa?"Porque tem
merda!
O facilitador parece confuso. Ele pergunta: “Quantas pernas tem uma mosca?”Seis. “Certo, e eles
são todos serrilhados. Você acha que as moscas pegam mais ou menos merda do que meu cabelo?
Mais.
“Você já viu moscas na sua comida?”Sim. “Então você joga fora a comida?” Não.
"Então o que você está comendo?"
A tensão é insuportável agora. Isto é o que Kamal Kar chama de “momento de
ignição”. A verdade é inevitável: eles estão comendo a merda um do outro. Por
anos.
Muitas vezes, neste ponto, a discussão foge ao controle do facilitador. As pessoas estão
agitadas. Eles começam a desafiar um ao outro:Não podemos continuar com isso!
Isso é loucura! Como podemos parar isto?
Frequentemente perguntam ao facilitador o que devem fazer. Mas ele se recusa
a responder. “Você conhece sua aldeia melhor do que eu. Você é livre para escolher
o que quiser, inclusive continuar a defecar em público.” Mas os aldeões estão
determinados agora. É intolerável viver com o status quo mais um dia.
Kar, o inventor do CLTS, sabe que é um processo emocionalmente doloroso. “A repulsa
é o gatilho número um”, disse ele. “E vergonha. 'O que diabos estamos fazendo? Somos
seres humanos? Comendo a merda um do outro! ”
O CLTS é brutal e eficaz. Milhares de comunidades em todo o mundo
declararam-se livres da defecação a céu aberto (ODF) como resultado da
intervenção, e no Bangladesh, onde o CLTS se tornou uma pedra angular do
trabalho nacional de saneamento, a taxa de defecação a céu aberto diminuiu de
34% para 1%.
O que é estranho é que o CLTS não está realmente a apresentar quaisquer “novidades”. No
exemplo acima, por exemplo, as pessoas da aldeia defecavam em público todos os dias. Eles
viram seus vizinhos fazendo o mesmo. Eles cheiravam merda. Eles passaram por cima disso.
Eles viram as moscas, as galinhas. Porque é que os aldeões precisavam do CLTS para
perceberem algo que estava mesmo à sua frente?
Kar disse que os aldeões muitas vezes lhe dizem: “Esta é uma verdade que ninguém
queria discutir. Estamos sempre empurrando isso para debaixo do tapete – e então isso foi
divulgado em público e à luz do dia. . . . Agora não há saída. A verdade nua e crua foi
revelada.”
Eles realmente não “viram” a verdade até que foram obrigados a tropeçar nela.

2.
Tropeçar na verdade é um insight que causa um impacto emocional. Quando você tem
uma percepção repentina, que você não esperava e que você sabe visceralmente que
está certa, você tropeça na verdade. É um momento decisivo que num instante pode
mudar a forma como você vê o mundo.
O psicólogo Roy Baumeister estudou este tipo de constatações repentinas: pessoas que
aderiram e depois abandonaram uma seita, alcoólatras que ficaram sóbrios, intelectuais
que abraçaram o comunismo e depois se retrataram. Baumeister disse que tais situações
eram frequentemente caracterizadas por uma “cristalização do descontentamento”, um
momento dramático em que uma série de dúvidas e reclamações isoladas se tornaram
ligadas num padrão global. Imagine um marido que tem uma explosão de temperamento
feroz e, naquele momento, sua esposa percebe que seu
explosões não são apenas “dias ruins”, como ela sempre os descartou, mas um traço de caráter
definidor. E uma característica que ela não consegue mais suportar. Essa é a cristalização do
descontentamento.
Ex-membros do culto tendem a se lembrar de um momento específico em que sua bolha
estourou, quando eles não conseguiam mais sustentar uma visão elevada do líder do seu
culto. Baumeister disse que as suas histórias revelam que “eles tinham de facto suspeitado da
verdade o tempo todo, mas mantiveram as suas dúvidas sob controlo, até que um incidente
focal os fez ver o padrão geral”.
Os momentos de cristalização estudados por Baumeister são fortuitos. Não
há previsão de quando (ou se) eles acontecerão. Note-se, porém, que a
realização desencadeada pelo CLTS é de carácter muito semelhante. Por causa
das perguntas dos facilitadores, as pessoas nas aldeias são obrigadas a “ver” o
que esteve diante dos seus olhos o tempo todo. E isso não é um “aha!”
momento, é umprojetadomomento.
Como podemos criar insights poderosos em situações organizacionais mais comuns?
Considere a maneira como Scott Guthrie lidou com uma situação na Microsoft em 2011.
Ele foi contratado por Steve Ballmer para liderar o serviço de computação em nuvem da
empresa, de rápido crescimento, chamado Azure. Guthrie visitou clientes do Azure e os
comentários sobre a experiência com o serviço foram claros: a tecnologia subjacente do
Azure era boa, mas difícil de usar. Guthrie sabia que o Azure nunca atenderia às suas
expectativas de crescimento até que fosse muito mais amigável ao cliente. Mas como ele
poderia fazer com que seus colegas entendessem, visceralmente, o quão longe estavam
do caminho certo?
Ele convocou uma reunião externa com seus gerentes seniores e arquitetos de
software e apresentou-lhes um desafio: criar um aplicativo usando o Azure, assim como
um de seus clientes faria. Não era para ser um desafio difícil. Mas a equipe lutou. Alguns
executivos não conseguiam usar determinados recursos; outros nem conseguiam
descobrir como se inscrever. Guthrie disseFortunaAndrew Nusca, do diretor, “Foi um
desastre completo”. Castigados, os executivos resolveram resolver os problemas que
encontraram. No final do segundo dia, eles elaboraram um plano para reconstruir
completamente o Azure.
A história da Microsoft e a história de Kamal Kar têm poder por razões semelhantes.
Primeiro, o líder sabe que verdade deseja compartilhar. A verdade de Guthrie:Nossos clientes
não podem usar nosso produto. Kar's:Esses aldeões estão ficando doentes. Em segundo lugar,
a compreensão ocorre rapidamente. Leva minutos ou horas, não semanas ou meses. O
tropeço acontece rapidamente.
 Finalmente, as pessoas na plateia descobrem a verdade por si mesmas. Por sua vez,
essa descoberta torna óbvia a necessidade de ação. Guthrie nãocompartilhe suas
descobertasde suas reuniões com clientes; ele cria uma situação onde eles podem replicar
sua descoberta. Torna-se seu próprio insight e, como resultado, eles ficam motivados a
agir. Da mesma forma, os facilitadores de CLTS vêem o problema de forma vívida, mas não
partilham directamente as suas preocupações. Eles deixaram os aldeões verem por si
mesmos. O “ahá!” momento deve sempre acontecer na mente do público.
Esta receita de três partes – uma (1) visão clara (2) comprimida no tempo e (3)
descoberta pelo próprio público – fornece-nos um modelo quando queremos que as
pessoas enfrentem verdades desconfortáveis. Teria sido muito fácil para os
facilitadores de CLTS dar sermões aos aldeões, mostrar-lhes factos e dados sobre
práticas de saneamento. Mas é muito mais poderoso quando o insight cristalizador
acontece dentro deles.

3.
Tropeçar é prender o pé em alguma coisa e tropeçar. Tropeçar na verdade é
prender o cérebro em alguma coisa e lutar. Qual é exatamente o “algo” que seu
cérebro percebe?
Imagine que você tem uma boa ideia e deseja que outras pessoas apoiem. O
que você faria? Você tentaria vendê-los:Eu explorei muitas ideias diferentes, e esta
é a melhor, porque é apoiada por uma montanha de evidências, e outras pessoas
que abraçaram ideias semelhantes lucraram imensamente, e já mencionei que é
incrivelmente fácil de implementar?
Seu foco, em outras palavras, estaria nas virtudes dosolução. Mas nas histórias que
vimos até agora neste capítulo, você notará que ninguém está falando sobre soluções.
Kamal Kar não elogiou as virtudes das latrinas. Scott Guthrie, da Microsoft, não apresentou
um novo conjunto de recursos para o Azure.
O que eles fizeram, em vez disso, foi dramatizar oproblemas:Ingestão de fezes. Lutando
para usar um pacote de software. E uma vez que esses problemas se tornaram vívidos nas
mentes dos membros da audiência, seus pensamentos imediatamente se voltaram para.... . .
soluções.
Você não pode avaliar a solução até avaliar o problema. Então, quando falamos
sobre “tropeçar na verdade”, queremos dizera verdade sobre um problema ou dano. É
isso que desperta um insight repentino.
Honrar este princípio exige que experimentemos um novo método de persuasão.
Tomemos o exemplo de Michael Palmer, professor associado de química na
Universidade da Virgínia e também diretor associado do Centro de Recursos de Ensino da
universidade. Em 2009, ele iniciou um programa de uma semana chamado Course Design
Institute (CDI). Ele criou o CDI para ajudar os professores a planejar os cursos que
ministrariam. Na segunda-feira de manhã, os professores apresentam seus rascunhos de
currículos e, na tarde de sexta-feira, eles os revisaram e criaram um plano de jogo
aprimorado para seus cursos.
“O segredo sujo do ensino superior é que os professores não aprendem a
ensinar”, disse Palmer. Ao longo da semana no CDI de Palmer, os professores
aprendem oCiênciade ensino: como motivar os alunos, como alcançar diferentes
tipos de alunos e como garantir que os alunos retenham os conceitos mais
importantes.
Um elemento central da abordagem de Palmer para planejar um curso é chamado de
“design integrado retroativamente”. Primeiro, você identifica seus objetivos. Em segundo lugar,
você descobre como avaliaria se os alunos atingiram essas metas. Terceiro, você cria atividades
que preparariam os alunos para se destacarem nessas avaliações.
Parece simples, sem dúvida. Mas a vida de um professor universitário torna esse
tipo de planejamento muito contraintuitivo. O que normalmente acontece com um
professor é o seguinte: você é designado para ministrar um curso, muitas vezes com
muito pouca antecedência antes do semestre. Digamos que seja “Introdução à
Química I”. Você folheia um livro e fica chocado: como posso ler todo esse material em
um semestre? É esmagador.
Há muitas variáveis a serem consideradas de uma só vez, então você aposta no terreno.
Você escolhe um livro didático. Agora, pelo menos, você tem um índice para usar como um
roteiro aproximado. Isso é reconfortante. Então você começa a mapear os capítulos para as 14
semanas do seu semestre. Depois, para cada semana, você pode subdividir os tópicos em
palestras. Por fim, com base nos tópicos que você irá ministrar, você decide o que estará nas
provas dos alunos.
Isso pode parecer um processo lógico, mas não tem nenhuma semelhança com o “design
retrointegrado”. Em vez de começar com seus objetivos e trabalhar de trás para frente, você
começou sem nenhum objetivo! Você simplesmente pegou uma grande pilha de conteúdo e
subdividiu-a em partes do tamanho de uma turma.
Agora coloque-se no lugar de Palmer. Ele sabe que os professores estão abordando
o design curricular da maneira errada e tem uma solução para eles (design integrado
retroativamente). Se ele apresentasse as virtudes da solução, isso o tornaria, em
essência, um vendedor de design integrado a montante. Mas como o público responde
aos discursos de vendas? Com ceticismo. Nós discutimos, desafiamos e questionamos.
 Se Palmer quiser persuadir os professores, ele precisa que eles tropecem na
verdade. E isso começa com o foco no problema, não na solução.
Na tarde do primeiro dia do Course Design Institute, Palmer apresenta uma
atividade chamada “Exercício dos Sonhos”, inspirada em uma ideia do livro de L. Dee
FinkCriando experiências de aprendizagem significativas.
Ele faz a seguinte pergunta ao seu público de 25 a 30 professores: “Imagine que
você tem um grupo de alunos dos sonhos. Eles estão noivos, se comportam
perfeitamente e têm memórias perfeitas. . . . Preencha esta frase: Daqui a 3 a 5
anos, meus alunos ainda sabem . Ou eles ainda são capazes
pendência . Ou eles ainda encontram valor em .”
Os professores fazem um brainstorming em particular por cerca de 10 minutos e depois
compartilham suas respostas. No CDI, em julho de 2015, um professor que ministrava um
curso de comportamento animal disse: “Quero que eles conheçam o processo científico. Se
virem algum animal fazendo algo interessante, poderão encontrar uma maneira de trabalhar
no processo científico para estudá-lo.”
Um professor de ciências da saúde disse: “Quero que eles se conectem e colaborem
com os colegas. Eles se sentirão confiantes ao revisar novas pesquisas e fazer parte
das reuniões do ‘clube de periódicos’.”
Um professor de matemática disse: “Quero que eles pensem na matemática como algo divertido e
interessante por si só, e não apenas prático. . . . Quando virem um link para uma história de matemática, quero
que cliquem nele.”
Palmer rabisca as respostas em um quadro branco na frente da sala. Todos percebem
imediatamente um padrão: muito poucas respostas são focadas no conteúdo. O professor
de matemática, por exemplo, não disse que queria que os seus alunos se lembrassem da
Regra da Cadeia; ele disse que queria que eles mantivessem um interesse natural pela
matemática.
Agora Palmer está pronto para ajudá-los a tropeçar na verdade. Ele os lembra que
acabaram de escrever as principais metas para os alunos. Em seguida, ele pede que
retirem o programa que trouxeram para o instituto.Quanto do seu plano de estudos atual
irá promover seus alunos em direção aos sonhos que você tem para eles?
Há um silêncio constrangedor na sala. George Christ, professor de engenharia
biomédica, relembrou o momento com uma risada: “Você olha para o seu plano de
estudos e diz 'Zero'. ”A maioria dos professores descobre exatamente a mesma coisa. É
um momento de bater na cabeça.
Deborah Lawrence, professora de ciências ambientais, disse: “Percebi
rapidamente que o plano de estudos era inútil para mim – não cobria nenhum dos
meus objetivos”.
 O Exercício dos Sonhos de Palmer é um momento brilhantemente concebido que obriga os
professores a tropeçar na verdade. Sua própria verdade.
As diferenças entre os programas “antes e depois” do CDI são muitas vezes
marcantes. (Para ver um exemplo de programa completo antes e depois do CDI,
visitehttp://www.heathbrothers.com/CDIsyllabi.) Um programa de física, que
começou como uma visão geral superficial dos tópicos e subtópicos do curso,
transformou-se em algo inspirador. Estes são seus parágrafos iniciais:

Por que as pontes e os edifícios permanecem em pé? Por que pontes e edifícios
caem? Como os edifícios devem ser construídos em uma zona de terremoto ou
furacão? Quais são algumas das forças que os derrubam? O que é uma força?
A física consegue descrever tudo o que vemos ao nosso redor, quando sabemos
olhar! Um avião voando é um estudo de pressão e arrasto; uma colisão se
transforma em um problema de momento; um arco-íris se torna um incrível
espetáculo de refração e dispersão; um terremoto ilustra forças de cisalhamento e
flexibilidade; a construção de pontes envolve calor e expansão; uma sala de
concertos é a interação de reflexão e interferência.
Esta aula lhe dará as ferramentas para abordar esses e muitos outros
problemas interessantes e relevantes para o seu mundo. Treinando-se como
físicos, vocês verão o mundo como uma complexa interação de forças e
princípios. Você aprenderá e compreenderá os princípios fundamentais da
física.

De 2008 a 2015, 295 instrutores participaram do Course Design Institute.

Eles avaliaram a experiência com 4,76 de 5,0. Todos os 295 deles – sem exceção
– disseram que recomendariam o curso a um colega.
Um instrutor de 2011 escreveu: “Em duas palavras, foi uma mudança de vida. Isso pode
parecer exagerado, mas é 100% verdade. Cheguei pensando que tinha controle sobre meu
curso, mas logo percebi que precisava voltar à prancheta. O resultado é exponencialmente
melhorado.”
Tenha em mente que os professores não são propensos a reações emocionais fortes. O
Course Design Institute fornece o impulso motivacional e a direção concreta de que
precisam para renovar seus cursos.
Às vezes, na vida, não conseguimos nos orientar até tropeçarmos na verdade.

EU. Kar acredita que é um erro suavizar a palavra usando termos médicos comofezes,ou termos mais adequados
para crianças, comococôouDoo doo.Quando trabalha em novos países, faz questão de pedir o petróleo
gíria para merda. Ele quer que a palavra choque.
 6

Amplie para obter insights

1.
Lea Chadwell cozinhava há apenas um ano quando começou a sonhar em
abrir sua própria empresa.
Em seu trabalho diário, ela trabalhava em um hospital veterinário – o mesmo lugar onde certa vez
levava seus cães para tratamento médico. Depois de visitar algumas vezes como cliente, ela percebeu:Eu
quero trabalhar aqui.Ela implorou por um emprego e, quatro meses depois, abriu-se uma vaga como
técnica veterinária.
Nove anos depois, porém, ela sentiu que havia maximizado os aumentos salariais e as
promoções disponíveis para ela. Ela também temia que fosse um trabalho para jovens. “Será
que vou mesmo lutar contra Golden Retrievers quando tiver 65 anos?” ela imaginou.
Ela passava todos os finais de semana na cozinha, fazendo biscoitos suecos, pastéis
com temperos exóticos, brioches aromatizados. Amigos e familiares começaram a dizer a
ela: “Você deveria ter sua própria padaria!” (Qual é o tipo de conselho que você dá quando
espera amostras grátis no futuro.)
Um dia, em 2006, seu marido, Sam, ouviu uma história no rádio sobre um negócio que
permitia que você “testasse” o emprego dos seus sonhos. Por uma taxa, a Vocation Vacations
pode providenciar para que você passe alguns dias acompanhando pessoas que estavam
vivendo o seu sonho. Os empregos disponíveis para visita incluíam criação de gado,
administração de uma pousada, propriedade de uma vinícola e – lá estava! – abertura de uma
padaria.EU
Chadwell aproveitou a oportunidade, voando para Portland, Oregon, para trabalhar
com os proprietários de uma padaria e loja de chocolates. Foi como poder alugar um
mentor. Ela adorou e voltou para casa determinada a abrir sua própria padaria.
Ela teve aulas à noite para aprimorar suas habilidades e acabou ganhando um certificado
de um programa de culinária local. Em 2010, ela estava pronta: abriu A Pound of Butter. Ela
fazia bolos personalizados para aniversários e casamentos e fornecia doces para restaurantes
locais, trabalhando à noite e nos fins de semana enquanto mantinha seu emprego no hospital
veterinário. Eventualmente, ela planejou abrir uma loja de varejo completa. "EU
sonharia acordada sobre como seria a padaria”, disse ela. “Achei que isso seria algo
que eu poderia fazer pelo resto dos meus dias.”
Bolos esculpidos eram sua especialidade – Chadwell se formou em escultura na faculdade.
Ela conjurou bolos impecáveis de Thomas the Tank Engine e bolos de princesas da Disney
para festas de aniversário de crianças.
Lentamente, porém, o encanto começou a desaparecer. Fazer bolos para sua própria
família era divertido. Mas fazer bolos para clientes exigentes era estressante. Ela tratava de
animais doentes durante o dia e cuidava de noivas nervosas à noite. Ela se sentia presa em um
ciclo interminável. “Eu precisava de mais negócios para poder pagar a padaria, mas não tinha
tempo para assar, porque não tinha dinheiro para viver da padaria”, disse ela.

Num fim de semana, correndo contra o prazo, ela terminou de dar os últimos retoques em um
bolo de casamento com creme de manteiga e o colocou no carro. No momento em que se
preparava para partir, ela percebeu que estava prestes a deixar a porta da frente de sua padaria
desocupada aberta.
Foi seu momento relâmpago:Estou ficando louco por estar tão estressado. E ela
percebeu: “Eu não estava mais apaixonada por panificação”, disse ela mais tarde. “Era
como um albatroz de manteiga em volta do meu pescoço.”
Ela tinha quase 42 anos e queria uma carreira, não duas. Ela viu isso num piscar de
olhos: “Se eu fizer isso 'certo', conseguir empréstimos e tiver uma loja, nunca mais voltarei
se tudo falhar. Nunca vou me recuperar financeiramente. . . . Não sou mais apaixonado
por isso o suficiente.”
Ela dobrou A Pound of Butter depois de cerca de 18 meses. Sua fantasia de dona de
padaria acabou.
Ela não fez um bolo por anos depois.

Este não é o final que desejamos. Queremos que empreendedores simpáticos tenham sucesso. Queremos que
os sonhos se tornem realidade.
Lea Chadwell falhou? De certa forma, sim. Mas não é tão simples. Chadwell não se
arrepende de ter começado sua padaria e não se arrepende de fechá-la. O que ela ganhou
foi o insight que vem da experiência. Ela passou a aceitar, disse ela, algumas qualidades
que a tornavam a pessoa errada para administrar seu próprio negócio. “Sou
desorganizado. Impraticável. Inconstante. . . . Embora essas características me tornem um
ótimo candidato a Amigo Maluco, é simplesmente horrível tentar abrir um negócio.
Suspeito que se não tivesse desistido, teria fracassado, e é realmente uma pena admitir
isso. Mas há uma lição dolorosa que aprendi. Sou ótimo quando trabalho para outras
pessoas; eles confiam em mim. Trabalhando por conta própria? Sou um péssimo chefe.”
 Os psicólogos chamam isso de “autoconhecimento” – uma compreensão madura de
nossas capacidades e motivações – e está correlacionado com uma série de resultados
positivos, que vão desde bons relacionamentos até um senso de propósito na vida.
Autoinsight e bem-estar psicológico andam juntos.
A autopercepção de Chadwell foi desencadeada por um clássico momento de
“cristalização do descontentamento” – o momento em que ela quase saiu de carro de sua
padaria com a porta escancarada. Num instante, os fragmentos de frustração e ansiedade
que ela experimentou foram reunidos numa conclusão clara:Eu não sou bom nisso. Não
sou eu.
Compare o momento de Chadwell com o segundo vivido por uma mulher que, na
faculdade, decidiu estudar no exterior, em Roma. “Eu era uma garota de uma cidade
pequena, com medo de coisas como transporte público e também da difícil tarefa de
trabalhar em um ambiente onde as pessoas não falavam a minha língua”, disse ela.
“Lembro-me de chegar e todo o lugar me oprimir. . . .”
Quatro semanas depois, ela convenceu um vendedor de que era italiana. (Ela
estragou seu disfarce, infelizmente, quando não conseguiu encontrar a palavra italiana
para “laço de cabelo”.) No final da experiência, ela havia se transformado. “Voltei
diferente”, disse ela. “Eu estava muito mais confiante e muito mais disposto a assumir
riscos calculados. . . . Perdi o medo de viajar ou morar em qualquer outro lugar.” Ela
mora em Londres agora.
Seu momento decisivo – convencer a funcionária da loja de que ela era “nativa” – é quase a
imagem espelhada do momento de Chadwell. Ela percebeu:Eu posso fazer isso. Eu posso ser
essa pessoa.
Ambas as mulheres experimentaram momentos de autoconhecimento provocados pelo
“alongamento”. Esticar é nos colocar em situações que nos expõem ao risco do fracasso.
O que pode ser contra-intuitivo é que o autoconhecimento raramente surge quando permanecemos
em nossas cabeças. A pesquisa sugere querefletindoouruminandoem nossos pensamentos e
sentimentos é uma forma ineficaz de alcançar a verdadeira compreensão. Estudando o nosso próprio
comportamentoé mais frutífero.
“Eu não seria um dono de padaria fabuloso?” “Posso hackear na Itália?” Estas
são questões importantes, mas impossíveis de responder mentalmente. Melhor
arriscar, tentar algo e extrair a resposta da experiência, em vez de olhar para o
umbigo. A ação leva ao insight com mais frequência do que o insight leva à ação.

Aprender quem somos, o que queremos e do que somos capazes é um processo que dura
a vida toda. Sejamos realistas: muitos de nós nos tornamos adultos — com lares, empregos e
cônjuges — muito antes de realmente nos compreendermos. Por que reagimos
como fazemos? Quais são os nossos pontos cegos? Por que nos sentimos atraídos pelo tipo de
amigos e amantes que procuramos?
A autocompreensão vem lentamente. Uma das poucas maneiras de acelerá-lo – de
vivenciar momentos mais cristalizadores – é buscar insights.

2.
Na primavera de 1984, Michael Dinneen estava cumprindo a última noite de seu
turno de psiquiatria no Naval Medical Center San Diego. Ele havia concluído a
faculdade de medicina em 1982 e estava no segundo ano de residência, o que lhe
permitiria se tornar um psiquiatra totalmente certificado.
Os pacientes da ala psiquiátrica tinham doenças graves — esquizofrenia, transtorno
bipolar, depressão — e a maioria deles ficava em quartos trancados. Muitos tentaram
machucar a si mesmos ou a outras pessoas no passado. Enquanto Dinneen fazia sua ronda, ele
encontrou um paciente que havia conquistado a liberdade de andar sozinho. O homem estava
programado para receber alta no dia seguinte.
Ele interrompeu Dinneen e disse: “Tenho algumas coisas que gostaria de lhe
perguntar”. Dinneen respondeu: “Tenho algumas coisas para resolver, posso voltar em
15 minutos?” O paciente assentiu e Dinneen continuou com suas rondas.
Dez minutos depois, uma chamada de “código azul” veio pelo interfone, significando
que um paciente precisava de reanimação. Normalmente, o anúncio direcionava os
funcionários para um andar e sala específicos do hospital. Mas desta vez direcionou-os
para o pátio exterior. Dinneen correu para fora.
Esparramado no chão estava o paciente com quem ele acabara de falar. O homem saltou
da varanda do terceiro andar para a passarela de concreto. Dinneen e outros funcionários
correram para o seu lado e tentaram ressuscitá-lo. Como ele não respondeu, eles o levaram às
pressas para o pronto-socorro. Ele morreu pouco depois.
Dinneen caminhou lentamente de volta ao seu consultório na ala psiquiátrica. Ele ficou chocado
e atormentado pela culpa.Eu sou um fracasso completo,ele pensou.Eu deveria saber que ele
precisava de mim.
Ele ligou para o diretor de treinamento da residência, Richard Ridenour, para relatar o que
havia acontecido e reservou algum tempo para confortar a equipe da ala psiquiátrica. Exausto,
ele se preparou para ir para casa, sentindo-se emocionalmente incapaz de terminar o turno.

Nesse ínterim, Ridenour chegou ao hospital. Ele pediu a Dinneen que repassasse
toda a história. “Minha expectativa total depois de entregar esse relatório”, disse
Dinneen, “era que ele fosse usado para ação disciplinar”. Ter um paciente
cometer suicídio era raro; ver alguém cometer suicídio no aparente refúgio seguro do
hospital era ainda mais raro. Dinneen não tinha certeza se ainda teria permissão para
praticar.
Em vez disso, Ridenour disse: “Tudo bem, vamos voltar ao trabalho”.
Ele conduziu Dinneen até a sala de cirurgia, onde escolheram um uniforme limpo e
um jaleco branco. Depois voltaram para a ala psiquiátrica.
E Ridenour, seu mentor, ficou com ele a noite toda.
Ao relembrar o episódio mais tarde, Ridenour disse: “Eu não queria enviar uma mensagem
a Mike de que ele havia feito algo errado. Queria mandar uma mensagem para ele de que ele
estava bem. Vamos continuar. É como a morte em combate. Os pacientes morrem na mesa de
triagem, você continua. Há outros pacientes que estão esperando nos bastidores. Talvez você
possa salvá-los.
Dinneen disse: “Não me lembro de muita coisa do resto da noite, mas
sei que se tivesse ido para casa, poderia ter desistido de me tornar
psiquiatra”.
Mais de trinta anos depois, Michael Dinneen relembra aquela noite como um
dos momentos decisivos de sua vida. Foi a primeira vez que ele perdeu um
paciente. Mas o que mais o impressiona é o que a noite lhe ensinou sobre si
mesmo:Eu posso suportar.
Na vida de Dinneen, o episódio foi um pico negativo (um poço). Barbara Fredrickson,
uma das pesquisadoras pioneiras no “princípio do pico final”, argumentou que a razão pela
qual pesamos demais os picos na memória é que eles servem como uma espécie de
etiqueta de preço psíquica. Eles nos dizem, em essência,isso é o que pode custar para você
suportar essa experiência novamente. Algumas pessoas, como Lea Chadwell, descobrem
que o custo é muito alto e optam por evitar enfrentar esses momentos novamente.
Outros, como Dinneen, descobrem que podem sobreviver às experiências e que os
potenciais picos negativos são superados pelos positivos.
Observe a outra grande diferença entre as histórias de Chadwell e Dinneen.
Dinneen nunca teria aprendido sobre sua capacidade de resistência se não tivesse sido
pressionado e apoiado por Ridenour. “Esperava-se que eu voltasse ao jogo”, disse
Dinneen. “Ele sabia que eu conseguiria sobreviver àquela noite, quando eu mesmo não
sabia disso.” As ações sábias de Ridenour no meio da noite transformaram um
momento de trauma em um momento de crescimento.
Muitas vezes são outras pessoas que nos estimulam a nos alongar. Você contrata um
personal trainer porque sabe que ele o levará além da sua zona de conforto. E esta é a mesma
qualidade que valorizamos em nossos mentores: eles revelam o que há de melhor em nós.
Você nunca ouvirá alguém dizer: “Sim, o melhor treinador que já tive foi o Coach
Martinho. Ele não tinha nenhuma expectativa e nos deixou fazer o que quiséssemos. Ele foi um
grande homem."
Mentores se concentram na melhoria: você pode ir um pouco mais longe? Você pode
assumir um pouco mais de responsabilidade? Eles introduzem um nível produtivo de estresse.
Para explorar essa ideia, lançamos um desafio a alguns de nossos leitores: Incentive
alguém que você orienta a se expandir. Jim Honig, um pastor luterano, relatou ter lançado
um desafio ao seu estagiário pastoral: “Um dos destaques do ano é o nosso serviço de
Vigília Pascal na noite anterior à manhã do Domingo de Páscoa. Normalmente não
contrato um estagiário para pregar esse culto, geralmente optando por fazer isso sozinho.
Este ano, eu disse ao estagiário que ele pregaria naquele culto. Eu disse a ele que era um
serviço importante e que ele precisava dar o seu melhor, mas que eu tinha certeza que ele
conseguiria.”
O Pastor Honig admitiu que estava hesitante em delegar um serviço tão
importante. Mas o estagiário respondeu: Ele fez um de seus melhores sermões, disse
Honig.
Quais são os “momentos decisivos” nesta situação? Existem dois. O primeiro foi o sermão
do estagiário na Vigília Pascal. Esse é um momento de elevação (aumento de apostas), orgulho
e percepção (consigo lidar com isso). Foi um momento criado (ou possibilitado) pelo impulso
do Pastor Honig. Mas o pastor Honig também se esforçou! Ele se tornou vulnerável; ele
arriscou o fracasso ao confiar a um estagiário um momento tão importante. E como resultado
de assumir esse risco, ele obteve insights. “O resto da equipe sabe o quão meticuloso sou na
tarefa de pregar durante a Semana Santa e a Páscoa. Então, eles ficaram surpresos quando
deixei que outros assumissem parte da carga de pregação naquela semana. Todos eles
estiveram à altura da ocasião. Também me deu uma pausa para refletir sobre como eu poderia
tornar isso mais útil em minha prática. É algo em que venho trabalhando e estamos colhendo
os benefícios.”

3.
Os mentores empurram, os pupilos se esticam. Se você orienta alguém – um estudante,
um funcionário, um parente – você pode se perguntar qual a melhor maneira de dar-lhe
um impulso produtivo. Um bom ponto de partida é uma fórmula de duas partes citada
num artigo do psicólogo David Scott Yeager e oito colegas: padrões elevados + garantia.

Yeager descreveu um estudo realizado em uma escola secundária suburbana em que 44 alunos
da sétima série foram designados para escrever uma redação sobre um herói pessoal. Seus
professores então corrigiram as redações, fornecendo feedback por escrito.
 Nesse momento, os pesquisadores recolheram os trabalhos dos professores e
dividiram as redações aleatoriamente em duas pilhas. Eles anexaram uma nota genérica,
com a letra do professor, a cada redação da primeira pilha. Dizia: “Estou fazendo estes
comentários para que você tenha feedback sobre seu artigo”. Os ensaios da segunda pilha
receberam uma nota refletindo o que os pesquisadores chamam de “crítica sábia”. Dizia:
“Estou fazendo esses comentários porque tenho expectativas muito altas e sei que você
pode alcançá-las”. (Elevados padrões + garantia.)
Após a devolução dos trabalhos, os alunos tiveram a opção de revisar e reenviar
seus trabalhos na esperança de obter uma nota melhor. Cerca de 40% dos alunos
que obtiveram a nota genérica optaram por revisar seus trabalhos. Mas quase 80%
dos estudantes críticos sábios revisaram seus artigos e, ao editá-los, fizeram mais
que o dobro de correções que os outros alunos.
O que torna a segunda nota tão poderosa é que ela reestrutura a forma como os
alunos processam as críticas. Ao receberem o trabalho de volta, cheio de correções e
sugestões, sua reação natural pode ser a defensiva ou até a desconfiança.A professora
nunca gostou de mim.Mas a sábia nota crítica traz uma mensagem diferente. Diz,Eu
sei que você é capaz de grandes coisas se apenas trabalhar. O ensaio corrigido não é
um julgamento pessoal. É um empurrão para esticar.

4.
Nas organizações, a mentoria pode assumir uma forma mais forte.Altos padrões + garantiaé
uma fórmula poderosa, mas, em última análise, é apenas uma declaração de expectativas. O
que os grandes mentores fazem é acrescentar mais dois elementos: direção e apoio.Tenho
grandes expectativas para você e sei que você pode atendê-las. Então experimente esse novo
desafio e se você falhar, eu te ajudo a se recuperar.Isso é mentoria em duas frases. Parece
simples, mas é poderoso o suficiente para transformar carreiras.
Em 2015, Dale Phelps foi diretor de Qualidade, Serviços e Operações de Serviços da
Cummins Northeast, distribuidora de produtos Cummins. Tradução: digamos que você
tenha um contrato para construir vários ônibus urbanos para Boston e decida usar
motores a diesel fabricados pela Cummins. Nesse caso, a Cummins Northeast
processará seu pedido, entregará os motores e prestará serviço em caso de quebra. O
trabalho de Phelps era encontrar maneiras de tornar o serviço da empresa melhor e
mais eficiente.
Ao realizar seu trabalho, Phelps confiou fortemente na disciplina Seis Sigma. Se você
fabrica produtos – digamos bolas de borracha – naturalmente deseja que eles estejam
livres de defeitos. Um processo “seis sigma” é aquele que produz apenas 3,4 defeitos por
milhões de tentativas. Portanto, se você fizer um milhão de bolas de borracha, apenas 3 ou 4
delas ficarão deformadas ou tortas. Para atingir esse nível de excelência, você deve monitorar
obsessivamente o processo de fabricação, coletando dados para identificar problemas e
reduzir a variabilidade. As pessoas que realizam essas façanhas de melhoria de processos são
praticantes do Seis Sigma, e seu vodu também pode ser praticado em situações não
relacionadas à fabricação, como na redução de erros cirúrgicos ou, no caso de Phelps, na
aceleração do reparo do motor. Os praticantes mais talentosos buscam a certificação como
Faixa Preta Seis Sigma, um título honorífico que não tem nada a ver com caratê, mas reflete
uma tentativa nobre e, em última análise, desesperada de dar ao trabalho algum apelo sexual.

Voltando à história: Phelps precisava de um Black Belt em Seis Sigma para

ajudá-lo em seu trabalho em Albany, Nova York, e contratou Ranjani Sreenivasan
para o papel. Criada na Índia, Sreenivasan estava nos Estados Unidos há apenas
três anos, tendo concluído o mestrado em engenharia mecânica.
O papel de Sreenivasan era usar o Seis Sigma para ajudar os colegas a melhorar seus
processos, por exemplo, reorganizando as oficinas de serviços para que as ferramentas usadas
com mais frequência estivessem mais próximas. Mas ela lutou no papel. “Ela era meio tímida,
um pouco retraída”, disse Phelps. Ele temia que ela não fosse suficientemente assertiva para
ser levada a sério pelos profissionais experientes da empresa.
Sreenivasan tinha uma perspectiva diferente. Ela não era introvertida – seus amigos a
apelidaram de “Trovão”, porque sempre sabiam quando ela estava na sala. Em vez disso,
ela ficou sobrecarregada. Ela sabia muito sobre Seis Sigma, mas quase nada sobre
manutenção de motores diesel. Nas reuniões, ela sentia como se os seus colegas
estivessem “falando em grego e latim”. Ela anotava todos os termos usados e perguntava
a alguém mais tarde o que significavam.
Em sua primeira reunião de equipe para um projeto Seis Sigma, ela ficou sentada em silêncio e
depois se aproximou de Phelps, perturbada. “Fiquei tão chateada”, disse ela. “Eu era visto como um novo
contratado que não sabia de nada.”
Houve reclamações sobre seu desempenho. Phelps sabia que ela era a
pessoa certa para o trabalho, mas estava em perigo. Então ele deu um
empurrão nela. Phelps a desafiou a entrar em campo e passar algum tempo
aprendendo o negócio. Até que ela pudesse falar a língua dos insiders, seria
difícil para ela impor respeito.
“Fiquei um pouco apreensivo”, disse Sreenivasan. Visitar o campo significou sair da
segurança de sua própria expertise, que eram dados e planilhas. Ela se preocupava em
expor sua falta de conhecimento aos colegas. Além disso, ela estava
jovem (24), mulher e indiana, três incomuns na empresa.

Sua primeira visita de campo foi à filial em Rocky Hill, Connecticut. A

gerente da filial, uma das poucas mulheres nesse nível de liderança,
mostrou-lhe o local e orientou-a sobre o negócio. Sreenivasan ficou uma
semana e voltou para Albany energizado.
“Essa visita foi uma virada de jogo”, disse ela. “Todos os termos operacionais
começaram a ficar claros. Charlene [a líder de Rocky Hill] me disse o quão orgulhosa ela
estava por eu estar fazendo tanto em tão tenra idade.”
Phelps planejou visitas de campo adicionais e Sreenivasan ficou cada vez mais
confortável em compartilhar seus insights do Seis Sigma. Phelps começou a ouvir de
seus colegas o quanto eles estavam impressionados. Algumas das pessoas que
reclamaram de seu desempenho agora a citavam como uma de suas melhores
performances.
“Aprendi que sou capaz de mais do que pensava”, disse ela. “Eu não sabia que
poderia ser uma pessoa do tipo operacional. Eu pensei que era uma pessoa de
dados. . . . Eu não tinha a confiança que Dale tinha em mim.”
Phelps se culpa pelas dificuldades iniciais dela. “Tentei isolá-la de muitas coisas,
o que, pensando bem, não foi eficaz e realmente não foi justo com ela. Se você está
sempre de colete salva-vidas, não sabe se sabe nadar. Às vezes é preciso tirar o
colete salva-vidas – com alguém ainda disponível para oferecer apoio e resgate – e
dizer: 'Vamos ver o que acontece'. ”
Esta história captura a “fórmula” de mentoria que temos explorado:

Altos padrões + garantia

(“Eu disse especificamente a ela que tinha grandes expectativas em relação ao que achava que ela poderia realizar”, disse Phelps.)

+ Direção + suporte
(Phelps sugeriu as visitas de campo para corrigir o “buraco” percebido na sua experiência e garantiu que a sua primeira visita fosse
com uma líder feminina.)

= Autoconhecimento aprimorado.
(Sreenivasan: “Aprendi que sou capaz de mais do que pensava... Não sabia que poderia ser uma pessoa do tipo
operacional.”)

5.
O empurrão de um mentor leva a um alongamento, o que cria um momento de
autoconhecimento. O que pode ser contraintuitivo nesta visão de mentoria é a parte sobre
empurrando. Exige que o mentor exponha o pupilo ao risco. Isso pode não ser
natural; nosso instinto com as pessoas de quem gostamos éprotegê-los do
risco.Para isolá-los.
Essa também é uma tensão clássica dos pais, é claro: você deveria dar a seus
filhos a liberdade de cometer erros ou deveria protegê-los? A maioria dos pais
caminha nervosamente na linha entre a subproteção e a superproteção.
Como você incentiva seus filhos a se alongarem – mas não muito? Consideremos a
história de Sara Blakely, uma mulher que foi criada para se alongar. Blakely é o
fundador da Spanx, cujo primeiro produto – basicamente uma cinta confortável – foi
um sucesso instantâneo.IIA história de fundação se tornou uma lenda: em 1998,
Blakely estava se vestindo para uma festa e decidiu usar sua nova calça branca justa.
Mas ela enfrentou um dilema. Ela queria usar meia-calça por baixo para ter um efeito
de emagrecimento, mas também queria ficar descalça para poder usar sandálias. Ela
deveria usar meia ou não?
A inspiração surgiu: ela cortou os pés da meia e os usou na festa. Sua inovação teve seus
problemas – as pontas cortadas da mangueira continuavam enrolando em suas pernas – mas
ela pensou consigo mesma:Esta é minha chance. Vou criar uma versão melhor deste produto e
as mulheres vão adorar.
Dois anos depois, em 2000, ela contratou seu primeiro cliente para a Spanx,
Neiman Marcus, e Oprah escolheu a Spanx como uma de suas “coisas favoritas”. Doze
anos depois,Forbesnomeou Blakely a mulher bilionária mais jovem da história.
EmComo chegar: um livro de mentores,Blakely escreveu: “Não posso dizer
quantas mulheres vêm até mim e dizem algo como 'Há anos que corto os pés da
minha meia-calça. Por que não acabei sendo a garota Spanx? A razão é que uma
boa ideia é apenas um ponto de partida.”
O que separou Blakely de outras mulheres com a mesma ideia foi sua persistência.
Nos primeiros dias da Spanx ela ouvia constantemente que sua ideia era estúpida ou
boba. Numa reunião com um escritório de advocacia, ela percebeu que um dos
advogados ficava olhando ao redor da sala, desconfiado. Mais tarde, o advogado
confessou-lhe: “Sara, quando a conheci, pensei que a sua ideia era tão má que pensei
que você tivesse sido enviada porCâmera sincera.”
Os homens eram em grande parte incapazes de compreender a genialidade de sua ideia e,
infelizmente, os homens ocupavam a maior parte das posições que ela precisava influenciar para
fazer o produto. (Ela tentou, em vão, encontrar uma advogada de patentes no estado da Geórgia.)
Os proprietários de fábricas têxteis – todos homens – rejeitaram repetidamente a sua ideia. Ela só
conseguiu criar um protótipo do produto quando um proprietário de uma usina compartilhou a
ideia com suas filhas – que insistiram para que ele ligasse de volta.
 O que a equipou para sobreviver a esse desafio do fracasso? O trabalho anterior de
Blakely era vender aparelhos de fax. Quando ela começou esse trabalho, ela não recebeu
uma lista de pessoas interessadas em possuir um aparelho de fax. Em vez disso, seu
supervisor deu a ela um território de quatro CEPs e uma lista telefônica de “leads”.
“Eu acordava de manhã e dirigia fazendo ligações não solicitadas das oito às cinco”,
escreveu ela. “A maioria das portas foram batidas na minha cara. Eu via meu cartão de visita
rasgado pelo menos uma vez por semana e até recebi algumas escoltas policiais para fora dos
prédios. Não demorou muito para que eu ficasse imune à palavra ‘não’ e até achasse minha
situação divertida.”
Esse é um momento poderoso de insight. Ela percebeu:Não tenho mais medo do
fracasso. Não é mais um obstáculo para mim.
Blakely vendia aparelhos de fax porsete anosquando ela compareceu à festa de
calça branca e teve sua epifania Spanx. Sua incansabilidade na construção da
Spanx veio de suportar sete anos de - principalmente - fracassos. (Para ser claro,
ela teve muito sucesso em termos de vendedores de fax.)
Qual é a fonte da coragem extraordinária de Blakely? Foi incubado, sem dúvida,
por seu tempo em vendas. Mas havia algo mais em seu passado também. Quando
Blakely e seu irmão estavam crescendo, seu pai lhes fazia uma pergunta toda
semana na mesa de jantar: “Em que vocês falharam esta semana?”
“Se não tivéssemos nada para dizer a ele, ele ficaria desapontado”, disse Blakely. “A lógica
parece contra-intuitiva, mas funcionou perfeitamente. Ele sabia que muitas pessoas ficam
paralisadas pelo medo do fracasso. Eles estão constantemente com medo do que os outros
vão pensar se não fizerem um bom trabalho e, como resultado, não correrem riscos. Meu pai
queria que tentássemos de tudo e nos sentíssemos à vontade para ir além. Sua atitude me
ensinou a definir o fracasso como não tentar algo que quero fazer, em vez de não alcançar o
resultado certo.”
Sua pergunta: “Em que vocês falharam esta semana?” foi um empurrão para esticar. Foi
uma tentativa de normalizar o fracasso, de torná-lo parte de uma conversa casual durante
um jantar. Porque quando você procura situações em que possa falhar, o fracasso perde
parte de sua ameaça. Você foi vacinado contra isso.
A filha do Sr. Blakely, Sara, internalizou o significado daquela pergunta à mesa de
jantar mais do que ele jamais poderia ter imaginado.

Esse é o final da história que desejamos: uma empreendedora simpática, inspirada por seu pai,
vive seu sonho e é ricamente recompensada pelo mundo. Alguns empreendedores ganham,
alguns empreendedores perdem. O que eles compartilham é a disposição de colocar
se encontram numa situação em quepodefalhar. É sempre mais seguro ficar parado – você não
pode tropeçar quando fica parado.
Este é um conselho familiar para qualquer pessoa que já folheou uma seção de livros
de autoajuda. Vá lá fora! Experimente algo diferente! Vire uma nova página! Arrisque-se!
Em geral, este parece ser um bom conselho, especialmente para pessoas que se sentem
presas. Mas uma nota de cautela: o conselho muitas vezes parece conter uma promessa
sussurrada de sucesso. Arrisque-se e você terá sucesso! Arrisque-se e você vai gostar mais
do Novo Você!
Isto não está completamente correto. Um risco é um risco. Lea Chadwell se arriscou em uma padaria;
isso a deixou infeliz. Se os riscos sempre compensassem, não seriam riscos.
A promessa do alongamento não é sucesso, é aprendizado. É autoconhecimento. É a
promessa de obter respostas para algumas das questões mais importantes e incómodas
das nossas vidas: O que queremos? O que podemos fazer? Quem podemos ser? O que
podemos suportar?
Um estagiário de psiquiatria descobre que tem força para suportar traumas. Uma “garota de
cidade pequena” aprende que pode prosperar em um país estrangeiro. E mesmo aqueles que
falham beneficiam da aprendizagem: Chadwell aprendeu mais sobre o que ela realmente valoriza
na vida.
Ao nos alongarmos, criamos momentos de autoconhecimento, aquela fonte de saúde
mental e bem-estar.
Nunca saberemos nosso alcance a menos que nos esforcemos.

EU. Desde então, a Vocation Vacations se tornou Pivot Planet, com foco em ligações em vez de visitas presenciais.

II. Só queria que você soubesse que resistimos à tentação de incluir uma piada barata sobre Spanx no capítulo
“Stretch”.
 MOMENTOS DE INSIGHT
A REVISÃO DO WHIRLWIND

1. Momentos de insight proporcionam realizações e transformações.

2. Eles não precisam ser fortuitos. Para proporcionar momentos de percepção aos outros, podemos levá-los a “tropeçar na verdade”, o que
significa desencadear uma compreensão que provoca um impacto emocional.
• O CLTS de Kamal Kar faz com que as comunidades tropeçam na verdade sobre os malefícios da defecação a céu aberto.

3. Tropeçar na verdade envolve (1) uma visão clara (2) comprimida no tempo e (3) descoberta pelo próprio
público.
• No “Exercício dos Sonhos”, os professores descobrem que não dedicam nenhum tempo nas aulas aos seus objetivos mais
importantes.

4. Produzir momentos deauto-conhecimento,precisamosesticar:colocando-nos em novas situações que nos expõem ao risco

de fracasso.
• Lea Chadwell arriscou-se ao abrir uma padaria. Oprimida, ela fechou o negócio e, no processo, aprendeu mais sobre
suas capacidades e seus valores.

5. Os mentores podem ajudar-nos a ir mais longe do que imaginávamos e, no processo, podem desencadear momentos
decisivos.
• O residente de psiquiatria Michael Dinneen teve um mentor que o incentivou a continuar trabalhando durante a noite: “Ele
sabia que eu tinha forças para sobreviver naquela noite, quando eu mesmo não sabia disso.”

6. A fórmula de mentoria que leva ao autoconhecimento: padrões elevados + garantia + direção + apoio.
• Ranjani Sreenivasan, especialista em Seis Sigma, foi incentivada por seu mentor a desenvolver habilidades nas operações da
empresa. “Aprendi que sou capaz de mais do que pensava”, disse ela.

7. Esperar que nossos pupilos se esforcem exige que superemos nosso instinto natural de proteger do risco as pessoas
de quem gostamos. Para isolá-los.
• Pai da fundadora da Spanx, Sara Blakely: “Em que vocês falharam esta semana?” Ele queria tornar mais fácil (menos assustador)
o alongamento dos filhos.

8. A promessa de alongamento não é sucesso, é aprendizado.

 Clínica 3
Melhorando um restaurante chinês

A situação:Angela Yang é proprietária do Panda Garden House, um restaurante americano de

comida chinesa bastante convencional em Raleigh, Carolina do Norte - o tipo de lugar que oferece
frango do General Tso, sopa wonton e jogos americanos de papel com o zodíaco chinês. Na era dos
aplicativos de avaliação de restaurantes como o Yelp, Angela vê uma oportunidade para o
restaurante se destacar. Ela está pronta para fazer grandes mudanças. (Ângela e o restaurante são
fictícios.)

O desejo:Yang se orgulha da comida que o restaurante serve, mas concorda com muitos de seus
críticos que a experiência do cliente é desanimadora. Como ela pode tornar a refeição no Panda
Garden House dramaticamente mais interessante e memorável?

Como criamos um momento decisivo?

Qual é o momento?A Panda Garden House nunca oferecerá uma experiência gourmet com estrela
Michelin. Mas lembre-se da lição do Castelo Mágico e da sua Linha Direta de Picolé: Grandes
experiências são, em sua maioria, esquecíveis e, às vezes, notáveis. Angela não precisa reinventar
cada parte da experiência – ela só precisa investir em alguns momentos de magia.

Adicionar ELEVAÇÃO:

1: Aumente o apelo sensorial e quebre o roteiro.Restaurantes sofisticados costumam servir a cada hóspede um
amuse-bouche, um aperitivo pequeno fornecido gratuitamente. E se a Panda Garden House oferecesse
gratuitamente ao seu cliente seu próprio starter exclusivo? (Um bolinho de carne de porco em miniatura?) Ou e se os
clientes, como os passageiros da primeira classe de avião, fossem presenteados antes das refeições com toalhas
quentes e fumegantes, perfumadas com jasmim?

Adicionar INSIGHT:

1: Alongue-se para obter insights.O restaurante poderia apresentar um prato que permitisse testar sua própria
“resistência aos temperos” – digamos, um prato que apresentasse o mesmo prato com cinco níveis crescentes de
calor. Você poderia testar sua coragem contra a tolerância dos chineses às especiarias. (Observe que isso também
pode funcionar como um momento de orgulho envolvendo “subir de nível”. Consulte o Capítulo 8.)

Adicione ORGULHO:

1: Multiplique marcos.O Eleven Madison Park, em Nova York, um dos restaurantes mais aclamados do
mundo, certa vez desafiou os clientes a fazer um teste no qual provavam uma variedade de chocolates e
tentavam identificar de que leite animal eram feitos (vaca, cabra, ovelha ou búfalo). E se a Panda Garden
House adaptasse a ideia, oferecendo uma pequena amostra de alimentos de quatro regiões diferentes
da China – ou usando quatro especiarias comuns diferentes – e desafiasse os clientes a fazerem a
correspondência? Qualquer um que acertasse todas as quatro partidas receberia o cobiçado adesivo “Big
Panda”.

Adicionar CONEXÃO:
1:Em uma mesa onde os clientes bebem álcool, um garçom pode se oferecer para compartilhar algumas
regras da etiqueta chinesa de consumo de bebidas alcoólicas. Por exemplo, se você brindar com outra pessoa,
deverá beber o que sobrou no seu copo. E se você estiver tilintando com um ancião ou chefe, é respeitoso
garantir que, ao tilintar, a borda do copo fique abaixo da borda do copo deles.

2: Aprofundar os laços.E se a Panda Garden House rebatizasse os “biscoitos da sorte” como “biscoitos da
amizade” e incluísse perguntas provocativas, com o objetivo de iniciar uma conversa à mesa? Você pode
abrir seu biscoito e descobrir: “Quando foi a última vez que você cantou para si mesmo? Para outra
pessoa?"

Reflexões finais:Apenas alguns desses momentos poderiam melhorar substancialmente a experiência do

cliente. Muitas dessas ideias foram sugeridas por uma turma de estudantes de administração; sem dúvida, os
verdadeiros donos de restaurantes teriam ideias muito melhores. O que queríamos que você visse nesta
Clínica é que é fácilgerar ideiaspara experiências memoráveis simplesmente prestando atenção aos princípios
que você encontrou neste livro.
 Momentos de ELEVAÇÃO

Momentos de INSIGHT

Momentos de ORGULHO

Momentos de CONEXÃO
 Introdução aos momentos de orgulho

Momentos de elevação nos elevam acima do cotidiano. Momentos de insight geram descobertas
sobre nosso mundo e sobre nós mesmos. E os momentos de orgulho capturam-nos no que temos
de melhor: demonstrando coragem, ganhando reconhecimento, vencendo desafios.
Como você cria momentos de orgulho? A receita parece clara: você trabalha
duro, dedica tempo e, como resultado, fica mais talentoso e realiza mais, e
essas conquistas despertam orgulho. Simples assim.
Há muita verdade nesse conselho de “arregaçar as mangas”. Mas quando você começa
a pensar em alguns momentos, percebe que o conselho deixa de lado vários pontos
importantes. Primeiro, independentemente de quão habilidosos sejamos, geralmente éter
nossa habilidade notada por outrosque desperta o momento de orgulho. Se você pensar
nos seus próprios momentos de orgulho na carreira, apostamos que muitos deles foram
exemplos de reconhecimento:Você foi promovido. Você ganhou um prêmio. Você foi
elogiado. No Capítulo 7, veremos como pode ser simples e poderoso criar momentos
decisivos para os outros por meio do reconhecimento. Também encontraremos uma
experiência que dura uma hora e eleva sua felicidade por um mês depois. (E não, não é
Krispy Kreme.)
O que também é verdade é que duas pessoas que perseguem o mesmo objetivo – e
dedicam a mesma quantidade de trabalho árduo – podem sentir diferentes níveis de
orgulho, dependendo de como escolhem estruturar o seu trabalho. Você aprenderá como
“projetar para o orgulho”, usando os princípios dos jogos para multiplicar o número de
momentos decisivos que você vivencia no caminho para seu destino (Capítulo 8:
“Multiplicar marcos”). Você entenderá, por exemplo, por que tantos americanos nunca
atingiram sua meta de “aprender espanhol”.
Por fim, investigaremos algumas das experiências de maior orgulho das pessoas:
momentos de coragem, momentos em que defenderam aquilo em que acreditavam. Esses
momentos não são um subproduto do trabalho duro; as oportunidades para ser corajoso
podem surgir inesperadamente, e às vezes nos culpamos mais tarde por não termos agido.
Mas veremos que, assim como podemos praticar as habilidades físicas e intelectuais, podemos
praticar a habilidade moral da coragem (Capítulo 9: “Praticar a Coragem”). Bem
estude como os soldados se sentem confortáveis ao desarmar bombas e como os
aracnofóbicos podem fazer as pazes com as aranhas.
Em suma, o trabalho árduo é essencial, mas não garante que viveremos momentos
decisivos. Nesta seção, você aprenderá três estratégias para viver uma vida rica em
orgulho. Então vire a página e transporte-se de volta a uma época que gera muitos
momentos decisivos (negativos): o ensino médio.
 7

Reconheça os outros

1.
Kira Sloop se lembra daquele como o pior ano de sua vida. Era 1983 e ela estava
entrando na sexta série. “Imagine, se quiser, uma criança estranha de 11 anos com
uma dentição horrível, cachos descontrolados e autoestima muito baixa”, disse ela.
Seus pais se divorciaram durante o verão antes do início das aulas.
A única aula pela qual ela ansiava era o coral. Sloop tinha uma voz poderosa e um
“talento para o dramático”, disse ela. Parentes disseram que ela deveria ser cantora
country.
Algo aconteceu no início do semestre que ainda está gravado em sua memória. Os alunos
foram organizados em grupos nos degraus: contraltos, sopranos, tenores e barítonos. A
professora de música – “uma mulher com um penteado estilo colmeia e uma carranca
aparentemente permanente no rosto” – liderou o coral em uma música familiar, usando um
ponteiro para clicar o ritmo da música em uma estante de partitura.
Então, Sloop lembrou: “Ela começou a caminhar em minha direção. Ouvindo,
aproximando-se. De repente, ela parou a música e se dirigiu diretamente a mim: 'Você
aí. Sua voz soa. . . diferente . . . e não está se misturando com as outras garotas.
Apenas finja que está cantando. ”
O comentário a destruiu: “O resto da turma riu e eu desejei que o chão se
abrisse e me engolisse”. Durante o resto do ano, sempre que o coral cantava,
ela pronunciava as palavras.
“O refrão deveria ser minha coisa favorita”, disse ela. “Minha família disse que eu
sabia cantar, mas a professora disse que eu não. Então comecei a questionar tudo.” Ela
começou a atuar, saindo com o pessoal errado na escola. Foi uma época sombria.

Então, no verão após o sétimo ano, ela participou de um acampamento para crianças
superdotadas na Carolina do Norte, chamado Cullowhee Experience. Ela se surpreendeu
ao se inscrever para participar do coral. Durante o treino, ela murmurou o
palavras, mas a professora percebeu o que ela estava fazendo e pediu que Sloop ficasse por perto
depois da aula.
A professora era baixa e magra, com o cabelo até a cintura – uma “linda criança das
flores”, disse Sloop. Ela convidou Sloop para se sentar ao lado dela no banco do piano e
eles começaram a cantar juntos na sala vazia.
Sloop hesitou no início, mas acabou baixando a guarda. Ela disse: “Cantamos
escala após escala, música após música, harmonizando e improvisando, até
ficarmos roucos”.
Então a professora pegou o rosto da Saveiro nas mãos e olhou-a nos
olhos e disse: “Você tem uma voz distinta, expressiva e linda. Você poderia
ter sido o filho amoroso de Bob Dylan e Joan Baez.”
Ao sair da sala naquele dia, ela sentiu como se tivesse perdido uma tonelada de peso. “Eu
estava no topo do mundo”, disse ela. Depois foi à biblioteca para descobrir quem era Joan
Baez.
“Durante o resto daquele verão mágico”, disse Sloop, ela experimentou uma
metamorfose, “perdendo meu casulo e emergindo como uma borboleta em busca de luz”.
(E, logo após seu momento pessoal de definição com a professora, veio um momento
romântico de definição com outro colega de acampamento – veja a nota de rodapé.)EU
Ela ficou cada vez mais confiante em seu canto. No ensino médio, ela ingressou no
departamento de teatro e atuou como protagonista em quase todas as produções
musicais. Ela ficou confortável diante do público até que, em seu momento de maior
orgulho, cantou com seu coral no Carnegie Hall.
Carnegie Hall! Esta era a mesma garota a quem certa vez foi dito para “falar as
palavras”.

2.
A história de Sloop é comovente e inspiradora e – aqui está a maior surpresa – lugar-comum. O
sociólogo Gad Yair entrevistou 1.100 pessoas sobre suas principais experiências educacionais e
descobriu que muitas delas tinham histórias surpreendentemente semelhantes para contar.
Aqui está uma história que Yair cita como típica:

Eu tinha 12 anos; Fui considerado por todos os professores como um aluno “fraco”;
e a escola parecia fria e alienante. Minha professora entrou em licença maternidade
e a nova professora declarou que ignora as conquistas anteriores e começa do zero.
Ela deu lição de casa e eu fiz o meu melhor para ter sucesso.
 Um dia depois li meu dever de casa em voz alta. . . e a nova professora elogiou
meu trabalho na frente de todos. Eu, o aluno “fraco”, o Patinho Feio da minha
turma, de repente me transformei em um lindo cisne. Ela me deu confiança e abriu
uma nova página limpa para o sucesso, sem nunca olhar para trás, para minhas
sombrias conquistas anteriores.

As semelhanças com a história do Saveiro são claras. Primeiro, há um período

sombrio de alienação e rejeição. Então aparece um novo professor, oferecendo elogios
e apoio. O que leva a uma transformação: O Patinho Feio se transforma em um lindo
cisne.
Yair ouviu histórias como essa repetidas vezes. Ele intitulou seu trabalho de
pesquisa “Cinderelas e patinhos feios: pontos de viragem positivos nas carreiras
educacionais dos alunos”.
Nossa intenção não é diminuir o poder dessas histórias apontando suas semelhanças. Pelo
contrário, são precisamente as semelhanças que ilustram a verdade maior: alguns minutos
podem mudar uma vida. Esses momentos não aconteceram simplesmente; professores
atenciosos fizeram com que isso acontecesse.
Mas quantos outros momentos decisivos não aconteceram porque os professores estavam
cansados ou distraídos ou não sabiam como traduzir a sua preocupação com um aluno numa
conversa significativa? E se todos os professores recebessem orientação sobre como lidar com
alunos, como Sloop, que parecem magoados e retraídos? Poderia ser incluído na formação de
novos professores:Aqui está o que sabemos sobre como causar um impacto duradouro na vida
de uma criança em alguns minutos preciosos.
De todas as maneiras pelas quais podemos criar momentos de orgulho para os outros, a mais
simples é oferecer-lhes reconhecimento. Neste capítulo, veremos por que reconhecer os outros é tão
importante, como lidar com o momento para que ele seja mais eficaz e por que os bons sentimentos
desfrutados por quem recebe podem retornar como um bumerangue para quem dá.

3.
Carolyn Wiley, da Roosevelt University, revisou quatro estudos semelhantes sobre motivação
dos funcionários realizados em 1946, 1980, 1986 e 1992. Em cada um dos estudos, pediu-se
aos funcionários que classificassem os fatores que os motivaram. As respostas populares
incluíam “trabalho interessante”, “segurança no emprego”, “bons salários” e “sensação de estar
por dentro das coisas”. Nos estudos, que abrangeram 46 anos, apenas um fator foi citado
sempre como um dos dois principais motivadores: “apreciação total do trabalho realizado”.
 A importância do reconhecimento para os funcionários é indiscutível. Mas aqui está o
problema: embora o reconhecimento seja uma expectativa universal, não é uma prática.

Wiley resume a pesquisa: “Mais de 80 por cento dos supervisores afirmam que
frequentemente expressam apreço aos seus subordinados, enquanto menos de 20 por cento
dos funcionários relatam que os seus supervisores expressam apreço mais do que
ocasionalmente.” Chame isso de lacuna de reconhecimento.
Esta lacuna tem consequências: um inquérito concluiu que a principal razão pela qual as
pessoas abandonam os seus empregos é a falta de elogios e reconhecimento. Os líderes
empresariais estão conscientes desta inadequação e a sua resposta tem sido geralmente a de
criar reconhecimento programas,como prêmios de Funcionário do Mês ou banquetes anuais
que reconhecem artistas famosos. Mas estes programas são inadequados por duas razões.
Primeiro, a escala está toda errada. Quando falamos na necessidade de reconhecer os
colaboradores, não pretendemos um funcionário por mês! O ritmo adequado de
reconhecimento é semanal ou mesmo diário, não mensal ou anual.
Em segundo lugar, a formalidade teimosa do programa pode gerar cinismo. Por
exemplo, todos os programas de Funcionário do Mês na história da humanidade foram
atormentados por uma dinâmica semelhante: se você julgasse o prêmio de forma justa,
seu melhor funcionário ganharia o prêmio todos os meses, mas parece socialmente
estranho dá-lo a Jenny todas as vezes, então você começa a inventar motivos para espalhar
o prêmio e, depois de um ou dois anos de amarelinha entre os funcionários, Stuart é o
único cara do time que não ganhou, e isso está se tornando um problema, então, em
novembro, você joga um osso para ele (“Ele fez um progresso real em seu atraso!”), e a
partir desse momento, sempre que você disser a frase “Funcionário do Mês”, seus
funcionários revirarão os olhos. E reze para que não sejam eles.II
Os especialistas em reconhecimento têm conselhos sobre como escapar desta armadilha. Para
programas formais de reconhecimento, recomendam a utilização de medidas objectivas, como o volume
de vendas, para protecção contra o cinismo. Se Stuart não atingir a meta de vendas, ele não ganhará o
prêmio, ponto final.
A questão principal é que a maior parte do reconhecimento deve ser pessoal e não
programático. Na nossa própria investigação, quando perguntámos às pessoas sobre os momentos
decisivos das suas carreiras, ficámos impressionados com a frequência com que citavam
acontecimentos simples e pessoais. Aqui está um exemplo:

Fui muito elogiado pelo meu gerente por preparar a sala dos fundos, limpando e
reorganizando todas as bicicletas para facilitar a digitalização do inventário. Fiquei
orgulhoso por alguém realmente ter dedicado um tempo para reconhecer meu esforço. . . .
 E aqui está outro:

Há alguns anos, eu estava trabalhando no escritório quando chegou um novo cliente

para trabalhar. Ele parecia estar de mau humor ao conversar com meu colega de
trabalho. . . . Saí da sala dos fundos para ver se havia algo que eu pudesse fazer. Percebi
um erro que meu colega de trabalho e o cliente não perceberam e corrigi o problema
para eles. O cliente ficou tão impressionado que exigiu falar com meu chefe e disse
como eu era ótimo. Foi uma sensação muito fortalecedora e, embora tenha sido um
pequeno momento, acredito que foi nesse momento que meu chefe realmente
começou a notar meu trabalho árduo.

Observe as semelhanças aqui: o reconhecimento é espontâneo – não faz parte de uma

sessão de feedback agendada – e é direcionado a determinadoscomportamentos. Um
artigo clássico sobre reconhecimento escrito por Fred Luthans e Alexander D. Stajkovic
enfatiza que o reconhecimento eficaz faz com que o funcionário se sintapercebidopelo que
fizeram. Os gerentes estão dizendo: “Vi o que você fez e agradeço”.
Keith Risinger, que trabalha com desenvolvimento de liderança na Eli Lilly, fez do
reconhecimento uma marca registrada de seu estilo de gestão. No início de sua carreira, ele
gerenciou uma equipe de representantes de vendas que procuravam psiquiatras, na esperança de
convencê-los a adotar os medicamentos da Lilly para uso em seus pacientes.
Quando Risinger visitava seus representantes de vendas em campo, muitos deles o levavam
para conhecer seus melhores clientes, para que eles (os representantes) parecessem estrelas na
frente do chefe. Mas Bob Hughes era diferente. Ele pediu a ajuda de Risinger para lidar com um de
seus clientes mais difíceis, a quem chamaremos de Dr. Singh. Hughes ficou frustrado com a falta de
progresso com o Dr. Singh, que sempre parecia muito interessado nos medicamentos de Lilly
quando Hughes estava no consultório, mas nunca prescreveu os medicamentos que haviam
discutido.
Quando Risinger acompanhou Hughes em uma visita ao consultório do Dr. Singh, ele
percebeu um grande problema. Hughes estava fazendo um ótimo trabalholançandomas ele
não estava ouvindo muito. Após a visita, Risinger fez algumas perguntas básicas a Hughes
sobre o médico:Como ele escolhe os medicamentos? Com que frequência ele vê o paciente que
está tratando? Em quais medidas de melhoria ele confia?
Hughes não tinha as respostas. Então Risinger o desafiou a conseguir mais curioso
sobre seu cliente — parar de fazer discursos de vendas e começar a aprender o que o
Dr. Singh pensava. Nas visitas seguintes, Hughes começou a entender por que o Dr.
Singh relutava em mudar os medicamentos.
 Por exemplo, um dos medicamentos da Lilly, Zojenz (nome disfarçado), foi desenvolvido para
pacientes com TDAH (transtorno de déficit de atenção/hiperatividade). O Dr. Singh atendeu muitos
pacientes com TDAH, mas prescreveu consistentemente outros medicamentos em vez do Zojenz.
Isso intrigou Hughes, que achava que Zojenz deveria ser perfeito para os pacientes do médico: era
eficaz no tratamento do TDAH, mas, ao contrário de outros medicamentos, não era um estimulante.
O próprio Dr. Singh elogiou o perfil da droga. Então, por que ele não estava fornecendo isso aos
seus pacientes?
Quando Hughes começou a ouvir, descobriu que muitos dos pacientes com TDAH do Dr. Singh
eram adolescentes que o procuraram durante uma crise – talvez um estudante cujos problemas de
comportamento o levaram à beira de uma suspensão ou de uma reprovação. Pacientes em crise
precisavam de ajuda rapidamente. Mas Zojenz teve um início lento, ao contrário das drogas
estimulantes, muitas vezes demorou um mês ou mais para que seus efeitos positivos fizessem
efeito.
Então Hughes sugeriu uma opção ao Dr. Singh: por que não oferecer Zojenz aos seus
pacientes durante o verão, quando resultados instantâneos não seriam necessários? Hughes
também sugeriu Zojenz para pacientes adultos com TDAH que podem não se sentir
confortáveis em tomar um estimulante.
Impressionado, o Dr. Singh começou a experimentar o Zojenz com seus pacientes e, gostando
dos resultados que viu, acabou se tornando um defensor dele.
Risinger ficou emocionado com o trabalho de Hughes. Esse era exatamente o tipo de curiosidade que ele
queria incutir em seus representantes.
Cerca de um mês depois, Risinger iniciou uma reunião de vendas com a história do
progresso de Hughes com o Dr. Singh, destacando o valor de fazer mais perguntas e
audiçãopara as respostas. Para comemorar a ocasião, ele concedeu a Hughes um
símbolo de sua qualidade auditiva: um par de fones de ouvido Bose.
“Esse foi um momento de muito orgulho para mim”, disse Hughes. “As pessoas na
indústria farmacêutica são muito inteligentes e muito competitivas – ganhar esse tipo de
prémio entre os seus pares significa mais do que ser reconhecido com um bónus”, disse
ele.
Risinger começou a usar recompensas personalizadas com mais frequência. Para um
representante que apresentou uma solução personalizada para um cliente individual, ele deu uma
máquina de café Keurig de dose única (que permite adaptar cada xícara de café ao indivíduo
específico que a bebe). Para aqueles que demonstraram uma curiosidade admirável sobre seus
clientes, ele deu equipamentos da North Face que ostentavam o slogan “Nunca pare de explorar”.
Os representantes de vendas farmacêuticas são bem pagos e podem comprar seus próprios
fones de ouvido e máquinas de café. Os prêmios eram símbolos. Com seus presentes meio bobos,
Risinger criou momentos de orgulho para os membros de sua equipe.
 Talvez o seu estilo gerencial seja diferente; talvez presentes temáticos não
funcionem para você. Existem muitas abordagens para o reconhecimento. Alguns
são espontâneos e práticos: o gerente acima que elogiou seu funcionário por
“limpar e reorganizar todas as bicicletas”. Alguns são calorosos e atenciosos: a
professora que pegou o rosto de Kira Sloop nas mãos e disse: “Você tem uma voz
linda”.
O estilo não é importante. O que é importante é a autenticidade: ser pessoal
e não programático. E frequência: mais próxima de semanal do que anual. E
claro, o mais importante é a mensagem: “Vi o que você fez e agradeço”.

4.
Como você entrega reconhecimento pessoal quando sua escala o obriga a ser
programático? Imagine uma instituição de caridade com milhares de doadores. Todos eles
merecem uma resposta pessoal e atenciosa – o que é uma impossibilidade logística. Mas
uma organização de caridade, a DonorsChoose, encontrou uma maneira de aumentar a
consideração. Seus líderes construíram metodicamente um sistema para proporcionar
reconhecimento.
O site da DonorsChoose permite que os professores busquem financiamento coletivo para projetos
escolares. Um professor do ensino fundamental pode tentar arrecadar US$ 250 para comprar novos livros, ou
um professor de ciências do ensino médio pode tentar arrecadar US$ 600 para encomendar novos
equipamentos de laboratório. Numa era de cortes no orçamento escolar, este dinheiro de doadores externos é
precioso.
Para os doadores, o grande momento chega um ou dois meses depois, quando a
maioria deles esqueceu as suas contribuições. Eles recebem pelo correio um pacote cheio
de cartas de agradecimento escritas individualmente, endereçadas a eles pelo nome, dos
alunos que apoiaram.
Rabia Ahmad e seu marido doaram algum dinheiro para comprar suprimentos básicos para
uma sala de aula do ensino fundamental. Esta foi uma das cartas que receberam:
 “Eu chorei”, disse ela. “Essas crianças – na verdade, estão me agradecendo por lhes
dar lápis.”
Ahmad resistiu à ideia de receber cartas de agradecimento. (A política do site é que os
doadores que doarem US$ 50 ou mais receberão automaticamente notas de
agradecimento, a menos que desistam, o que muitos fazem.) “Isso é algo pelo qual
nenhuma criança deveria agradecer”, pensou ela. "Nósesperaresses suprimentos para
nossos próprios filhos.”
Mas depois de conversar com a equipe do DonorsChoose, ela percebeu que
também havia benefícios poderosos para os alunos: “Não é apenas conseguir as
coisas, é apreciá-las. E perceber que existem pessoas que querem que eles tenham
sucesso.”
A professora do ensino fundamental Mary Jean Pace usou o DonorsChoose para
arrecadar dinheiro para reciclar lixeiras para sua escola na Geórgia. Muitos de seus alunos
parentes contribuíram, mas a doação que consolidou o projeto veio de uma
mulher de Arlington, Virgínia. Um estranho. Pace disse aos alunos: “Meninos e
meninas, Arlington fica muito longe e nós nem a conhecemos. E ela achou que o
que vamos fazer é importante.” Seus alunos ficaram maravilhados. Eles mal
podiam esperar para enviar bilhetes para a mulher em Arlington.
Estas cartas de agradecimento fazem parte da experiência DonorsChoose
desde 2000, ano em que a organização foi fundada. No início, a organização
enviava centenas de cartas por ano. Em 2016, DonorsChoose distribuiu cerca de
um milhão! (Veja alguns exemplos recentes nas próximas páginas.)
Esse esforço requer uma logística séria, incluindo uma equipe de uma dúzia de
funcionários e 120 voluntários que ajudam a revisar as cartas. As pessoas
frequentemente sugerem que as operações poderiam ser mais eficientes digitalizando
cartas e distribuindo-as por e-mail. (Lembre-se do aviso anterior sobre a força
sugadora de almas da razoabilidade.) “Este ato de facilitar a gratidão vai contra todas
as recomendações sobre como escalar”, disse Julia Prieto, vice-presidente da
DonorsChoose, que supervisiona as cartas dos doadores. “Mas esta é a única coisa que
as pessoas lembram sobre sua experiência.”
Em 2014, a equipe analisou dados históricos e descobriu que os doadores que optarem
por receber cartas de agradecimento farão doações maiores no ano seguinte. As cartas
constroem compromisso. Mas na DonorsChoose, as descobertas foram quase irrelevantes.

“Não estamos no departamento de marketing”, disse Prieto. “Não estamos fazendo isso
para arrecadar dinheiro. Acreditamos que é uma parte essencial do nosso modelo. Temos
apostado consistentemente na direção da gratidão.” DonorsChoose criou uma fábrica de
momentos decisivos para os doadores.
Rabia Ahmad, a doadora, reserva uma gaveta especial em sua mesa para coisas
que deseja guardar, como os boletins escolares dos filhos. É onde ela guarda as cartas
de agradecimento do DonorsChoose.
5.
Expressar gratidão agrada aodestinatáriodo elogio, claro, mas também pode ter
um efeito bumerangue, elevando o ânimo da pessoa agradecida. Psicólogos
positivos, que buscam formas científicas de tornar as pessoas mais felizes,
descobriram o poder do que é chamado de “visita de gratidão”. Martin Seligman, o
padrinho da psicologia positiva, oferece o seguinte exercício:

Feche seus olhos. Invoque o rosto de alguém ainda vivo que anos atrás fez ou disse
algo que mudou sua vida para melhor. Alguém a quem você nunca agradeceu
adequadamente; alguém que você poderia conhecer pessoalmente na próxima
semana. Tem cara?
Sua tarefa é escrever uma carta de agradecimento a essa pessoa e entregá-la
pessoalmente. A carta deve ser concreta e ter cerca de trezentas palavras: seja
específico sobre o que ela fez por você e como isso afetou sua vida. Deixe ela
 saiba o que você está fazendo agora e mencione quantas vezes você se lembra do que
ela fez.

Por exemplo, considere esta carta que Paul Glassman, estudante da Universidade de
Montana, escreveu para sua mãe e posteriormente leu em voz alta para ela.

Mãe, desde quando nasci até agora, você tem impactado minha vida todos os
dias. . . .
Quando eu estava no ensino médio, você comparecia a todos os eventos esportivos
que podia, mesmo que isso significasse que você tinha que sair mais cedo do trabalho
para pegar o ônibus e chegar lá. Você estava lá. Não importava se eu estava jogando
em Maple Valley durante os playoffs, você ainda estava lá enrolado em seus cobertores.
Ou se chovia torrencialmente em meados de outubro, você estava lá de capa de
chuva. . . .
Você me pressionou e me pressionou para ter um bom desempenho na escola
porque queria que eu fosse para a faculdade. Lembro-me do dia em que fui aceito
na Universidade de Montana; nós dois pudemos compartilhar aquele momento
maravilhoso juntos. . . . Sei que se não fosse por você eu não teria continuado meus
estudos e agradeço por isso. . . .
Nos momentos mais difíceis e nos melhores momentos, você esteve lá para
me apoiar, e não posso dizer honestamente o que isso significa para mim. Tudo
o que posso dizer é que te amo de todo o coração. Você é um ser humano
incrível e uma mãe ainda melhor. Obrigado por todo o tempo, esforço e
trabalho árduo que você despendeu para me tornar o homem que sou hoje. Eu
te amo com todo o meu coração.

Está claro por que essa visita seria um auge para a mãe de Glassman.
Abrange todos os quatro elementos de um momento definidor: ELEVAÇÃO, ao
quebrar o roteiro; INSIGHT, ao ouvir como seu filho a vê; ORGULHO por suas
realizações; e CONEXÃO, desencadeada pela profunda mensagem emocional.
(Tanto Glassman quanto sua mãe choraram durante a leitura da carta.)

Mas a visita também foi um momento decisivo para Glassman. Na verdade, ele citou essa
como a terceira experiência mais memorável de seus tempos de faculdade, atrás apenas da
formatura e da participação no jogo do campeonato nacional de futebol.
Os pesquisadores descobriram que, se você realizar uma visita de gratidão, sentirá uma onda
de felicidade depois – na verdade, é um dos picos mais pronunciados que podem ocorrer.
foram encontrados em qualquer intervenção de psicologia positiva. Glassman
experimentou isso: “Foi uma sensação incrível”, disse ele. “Eu me senti quase intocável.”
Melhor ainda, dizem os pesquisadores, esse sentimento dura. Mesmo um mês depois, as pessoas que
realizaram uma visita de gratidão ainda estavam mais felizes do que os seus pares num grupo de controlo.
Esta é uma descoberta impressionante. Existem muitos prazeres no mundo que podem
aumentar nossa felicidade por uma hora – um donut quente vem à mente – mas poucos que ainda
podem proporcionar um brilho residual um mês depois.
Esta disjunção – um pequeno investimento que rende uma grande recompensa – é a
característica definidora do reconhecimento. Um professor de música elogia a habilidade de
cantar de um aluno problemático. Um gerente de vendas dá um par de fones de ouvido como
prêmio. Um chefe elogia espontaneamente um funcionário por “preparar os bastidores”. Todos
foram momentos de reconhecimento que os destinatários lembraram e valorizaram durante
anos.
Se você soubesse que poderia fazer uma diferença positiva na vida de alguém —
que poderia criar para essa pessoa uma lembrança que duraria anos — e que isso
levaria apenas um tempo trivial de sua parte, você faria isso?
Bem, agora você sabe disso.
Você vai fazer isso?

EU. Durante o acampamento de verão, os alunos fizeram uma excursão a Gatlinburg, Tennessee, e em um dos
lugares que visitaram havia uma “cabine de gravação” onde você podia cantar uma música famosa e sair com sua
faixa gravada em fita cassete. Por brincadeira, Sloop e dois amigos gravaram “I Want to Hold Your Hand”, dos
Beatles, e no ônibus de volta para o acampamento, convenceram o motorista do ônibus a tocá-la. Um garoto no
ônibus ouviu a música e adorou, e ele lembra que foi a primeira vez que ele realmente notou Kira. Seu nome era Ross
Sloop. Cinco acampamentos de verão, nove anos e uma coincidência notável depois, ele pediria Kira em casamento. A
coincidência notável? Depois da faculdade, Kira trabalhou em uma loja que fornecia aluguel de vídeos VHS. Certo dia,
um cliente devolveu um vídeo — seu nome era Ed Slocum. Kira entrou no banco de dados de clientes da loja para
marcar o vídeo como “devolvido” e por acaso notou o nome logo abaixo de Slocum no diretório: Ross Sloop, seu
antigo companheiro de acampamento. Ela anotou o número de telefone dele (violando assim vários estatutos de
confidencialidade/privacidade, sem dúvida). Ela ligou para ele mais tarde. E o resto, como eles falam, é história.

II. ÓtimoSimpsonsmomento: Homer é o único funcionário da usina que não ganhou o “Prêmio Trabalhador da
Semana”. Burns, o proprietário da usina, reuniu seus funcionários para anunciar o vencedor da semana: “Não
posso acreditar que deixamos de lado o vencedor desta semana por tanto tempo”. Na plateia, Homer sorri e
fica inquieto. Burns continua: “Simplesmente não poderíamos funcionar sem seus esforços incansáveis. Então!
Uma salva de palmas para: esta barra de carbono inanimada!” A vara de carbono recebe uma medalha
comemorativa enquanto a torcida aplaude (exceto Homero).
 8

Multiplicar marcos

1.
Em 1996, quando Josh Clark tinha 25 anos, ele teve um rompimento ruim com a namorada, o
que o deixou em uma crise. Então ele começou a correr. Clark odiava correr; ele sempre odiou
correr. Mas ele pensou que desta vez poderia ser diferente.
Não foi. Foi tão chato e doloroso como sempre foi. Mas desta vez ele
persistiu e, eventualmente, “saiu do outro lado”, disse ele. As corridas
começaram a parecer diferentes: meditativas e relaxantes. Ele mal podia
acreditar. Ele nunca pensou que fosse o tipo de pessoa que gostasse de
correr.
Ele sentiu “o zelo dos convertidos”, disse ele, e decidiu ajudar outras pessoas a
descobrir os prazeres de correr. Haveria uma maneira de alguém “chegar ao outro
lado” sem exigir o período de sofrimento que suportou? Ele se perguntou,Como
posso dar às pessoas vitórias fáceis?
Clark começou a rabiscar um plano para facilitar a corrida das pessoas. As pessoas
precisavam de um objetivo, pensou ele. Algo pelo qual ansiar. Seu palpite era que participar de
uma corrida de 5 km seria um bom objetivo – as corridas são públicas, sociais, competitivas e
divertidas. (São picos.) E, fundamentalmente, os 5K representavam um desafio alcançável, uma
vez que a maioria das pessoas com saúde decente já conseguiaandarum 5K.

Então ele chamou seu plano de “Couch to 5K”. Em 9 semanas, com 3 treinos por semana, o
plano transformaria um sofá-cama em um finalizador de 5 km. O primeiro treino foi simples:
alternando uma corrida de 60 segundos com uma caminhada de 90 segundos durante um total de
20 minutos. Os treinos aumentaram continuamente a partir daí.
Clark precisava de um testador beta para seu plano, então ligou para sua mãe. Ela
não foi receptiva. “Ele estava tentando me convencer de que eu deveria entrar nessa
[coisa de corrida] também. Sim, certo”, disse ela. Mas seus instintos maternais
entraram em ação e ela tentou. Funcionou. Ela achou “meio surpreendente que eu
pudesse fazer isso sem muito esforço ou comprometimento”.
 Encorajado, Clark postou seu plano em um site que ele criou para corredores. Era
1997 – os primeiros dias da Web. “O que me surpreendeu foi que as pessoas
começaram a entender e a falar sobre isso: 'Estou na semana 3, dia 2, e é assim que
está indo'”, disse Clark.
Com o passar dos anos, à medida que crescia o interesse pelo Couch to 5K, partes do plano
assumiram qualidades quase míticas. Por exemplo, na semana 5 chega um momento que
gerou sua própria sigla: W5D3 (para semana 5, dia 3). Este dia exige que os novos corredores
intensifiquem consideravelmente os seus esforços. Enquanto o treino anterior apresentava
duas corridas de 8 minutos, separadas por uma caminhada, o W5D3 requer uma corrida
contínua de 20 minutos, de longe o trecho mais longo que os participantes já correram até
aquele ponto. É temido e odiado pelos novos corredores. Em uma postagem de blog chamada
“The Dreaded W5D3”, escreveu um corredor: “Posso pensar em pelo menos 10 vezes em que o
velho eu teria parado para caminhar. Em vez disso, continuei arrastando os pés, às vezes bem
devagar, até recuperar o fôlego e conseguir retomar o ritmo. Eu fiz isso! . . . Uauuu!”

Em 2000, o site de Clark atraiu alguns anunciantes e ele decidiu vendê-lo para uma
empresa chamada Cool Runnings. Ele continuou sua vida como especialista em design
de interfaces de software e, enquanto isso, ao longo dos anos, sua ideia cresceu
exponencialmente. Milhões de pessoas já ouviram falar dele (agora conhecido como
C25K) e centenas de milhares participaram.
Clark recebeu inúmeros agradecimentos emocionantes de pessoas dizendo que o
Couch to 5K mudou suas vidas. Ele pretendia apresentar às pessoas as alegrias de
correr, mas, no processo, involuntariamente proporcionou momentos decisivos.
Bilhões de dólares foram gastos tentando incentivar as pessoas a se exercitarem. A maior
parte foi desperdiçada. No entanto, aqui está um programa que convenceu milhares de
pessoas a treinar para uma corrida de 5 km. O que da?
O objetivo comum de “entrar em forma” é ambíguo e desmotivador. Persegui-lo
coloca você em um caminho sem destino claro e sem momentos intermediários
para comemorar. O Couch to 5K oferece uma estrutura que respeita o poder dos
momentos. Primeiro, há o compromisso de aderir ao programa. Esse é um marco –
é uma resolução pessoal tornada pública. Sobreviver ao formidável momento
W5D3 constitui um segundo marco. (A citação acima diz tudo: “Consegui! . . . Uau!”
É assim que soa o orgulho.) E, claro, terminar os 5 km é um pico, com elementos de
elevação, conexão e orgulho.Três meses atrás, eu não conseguia correr 100 metros
sem vomitar e agora sou o tipo de pessoa que consegue terminar uma corrida!
 O programa C25Kmultiplica os marcosque os participantes se encontram e, ao fazê-lo,
multiplica o orgulho que sentem. Podemos aplicar essa mesma estratégia a muitos
aspectos de nossas vidas e trabalho. Para vivenciar momentos mais decisivos, precisamos
repensar a forma como estabelecemos metas.

2.
Steve Kamb sempre foi um aficionado por videogames. Um viciado, até. Ele se preocupava
com o quanto de sua vida estava perdendo para os prazeres escapistas do jogo. Então lhe
ocorreu que poderia ser capaz de sequestrar seu próprio vício. Se ele conseguisse
entender por que achava os jogos tão atraentes, poderia usar esses mesmos princípios
para reconstruir sua vida “em torno da aventura, e não da fuga”.
Em seu livro,Aumente o nível da sua vida: como desbloquear a aventura e a felicidade,
tornando-se o herói da sua própria história,ele descreveu a estrutura dos jogos
prazerosos. Eles seguem um sistema de níveis: “Quando você está no nível 1 e mata
aranhas, você sabe que quando você mata aranhas suficientes, você eventualmente subirá
de nível e começará a atacar ratos. Depois de avançar para um nível alto o suficiente, você
sabe que pode começar a matar FREAKING DRAGONS (que só pode ser escrito em letras
maiúsculas).
Conquistar cada nível é bom. Na verdade, é tão bom saber que você pode
adorar jogar um jogo mesmo que nunca o termine. Pense nisso: muito poucas
pessoas terminam Angry Birds ou Candy Crush ou (aliás) Donkey Kong, mas ainda
assim se divertem jogando.
A conclusão de Kamb foi que, em nossas vidas, tendemos a declarar metas sem níveis
intermediários. Declaramos que vamos “aprender a tocar violão”. Fazemos uma ou duas
aulas, compramos um violão barato e brincamos com acordes simples por algumas
semanas. Aí a vida fica agitada e, sete anos depois, encontramos o violão no sótão e
pensamos:Eu deveria pegar o violão novamente. Não há níveis.
Kamb sempre amou música irlandesa e fantasiou em aprender a tocar violino. Então ele
cooptou a estratégia de jogo e descobriu uma maneira de “subir de nível” em direção ao seu
objetivo:

Nível 1:Comprometa-se com uma aula de violino por semana e pratique 15 minutos por dia durante seis
meses.
Nível 2:Reaprender a ler partituras e completarMúsicas de violino celtapor Craig Duncan.

Nível 3:Aprenda a jogar “Sobre Hobbits” emA sociedade do Anelno violino. Nível 4:Sente-
se e toque violino por 30 minutos com outros músicos.
Nível 5:Aprenda a tocar “Promontory” deO último dos Moicanosno violino.
 BATALHA DO CHEFE:Sente-se e toque violino por 30 minutos em um pub na Irlanda.

Isso não é engenhoso? Ele assumiu um objetivo ambíguo – aprender a tocar violino – e
definiu um destino atraente: tocar em um pub irlandês. Melhor ainda, ele inventou cinco
marcos no caminho até o destino, cada um digno de comemoração. Observe que, como
acontece com um jogo, se ele interrompesse a missão após o nível 3, ainda teria vários
momentos de orgulho para lembrar. Teria sido uma viagem divertida, como desistir
depois de 30 níveis de Candy Crush.
Você poderia adaptar essa estratégia para um de seus objetivos? Muitos americanos
desejam aprender outro idioma, por exemplo. Mas “aprender espanhol” é um daqueles
objetivos amorfos que deveriam nos fazer pensar. Não há destino nem níveis
intermediários. Usando os princípios de Kamb, podemos tornar esta jornada mais
emocionante. PudermosUpar:

Nível 1:Peça uma refeição em espanhol.

Nível 2:Tenha uma conversa simples em espanhol com um taxista.
Nível 3:Dê uma olhada em um jornal espanhol e entenda pelo menos uma manchete. Nível 4:
Acompanhe a ação em um desenho animado espanhol. Nível 5:Leia um livro do jardim de
infância em espanhol.

E assim por diante, levando até. . .

Destino:Ser capaz de ter conversas completas e normais em espanhol com Fernando da

contabilidade (não apenas “Cómo está usted?”)

Compare esse plano com a maneira típica como pensamos sobre a busca de metas:

Nível 1:Tente fazer uma sessão de estudo de espanhol. Nível

2:Tente fazer uma sessão de estudo de espanhol. Nível 3:
Tente fazer uma sessão de estudo de espanhol. Nível 4:
Tente fazer uma sessão de estudo de espanhol. Nível 5:
Tente fazer uma sessão de estudo de espanhol. Destino:
Algum dia, eventualmente: “Saber” espanhol.

Qual desses planos parece mais divertido? Para qual você tem maior probabilidade de
retornar se for forçado a fazer uma pausa? Qual você tem mais probabilidade de concluir?

3.
Ao usar a estratégia de subir de nível de Kamb, multiplicamos o número de marcos motivadores
que encontramos no caminho para uma meta. Essa é uma estratégia voltada para o futuro:
estamos antecipando momentos de orgulho que virão. Mas o oposto também é possível:
superfícieaqueles marcos que você já atingiu, mas talvez não tenha notado. No início do
livro, mencionamos a forma como o Fitbit celebra seus clientes pelos marcos de
condicionamento físico: o emblema da Índia, por exemplo, celebra você por caminhar um
total de 1.997 milhas, que é a extensão da Índia. (Comemorar 2.000 milhas percorridas
também teria sido adequado, mas de alguma forma o emblema da Índia parece mais
interessante e memorável.) Nenhum cliente do Fitbit teria conhecimento desse feito se a
empresa não lhes tivesse contado.
Mas este instinto de observar e comemorar conquistas está estranhamente ausente em muitas
áreas da vida. Tomemos como exemplo as ligas esportivas juvenis. São momentos naturais de
orgulho espalhados ao longo da temporada: pontos conquistados, vitórias conquistadas. Mas e as
criançasmaior habilidade no basquete?
Certamente as crianças sabem, num sentido genérico, que melhoraram ao longo
de uma temporada. Mas as melhorias são lentas e graduais. Quase invisível. Você não
pode retroceder sua memória até os seis meses anteriores e observar como seu drible
melhorou claramente.
Mas você pode retroceder umvídeo. E se cada garoto de um time de basquete
recebesse um vídeo simples de antes e depois comparando seu desempenho no início e
no final da temporada? As melhorias seriam tão óbvias, tão visíveis: Confira: eu mal
conseguia driblar com a mão esquerda! Haha—eu não consegui fazer um lance livre para
salvar minha vida. Que momento impressionante de orgulho seria.Olha até onde cheguei!
E ainda assim não encontramos um único treinador que tenha tido o instinto de cunhar
este momento de orgulho para os seus jogadores.
Ou pense em como os casais comemoram seus aniversários: fazendo
viagens, saindo para um belo jantar ou trocando presentes. São
momentos ricos de elevação e conexão. Mas e o orgulho? Os casais não
deveriam reconhecer e celebrar o que conquistaram juntos?
Um casal que conhecemos manteve um diário de aniversário durante a primeira
década de casamento. Todos os anos eles registravam as coisas que realizavam: redecorar
o quarto dos fundos, receber parentes para o jantar de Ação de Graças e assim por diante.
Eles também registravam as viagens que faziam, os amigos que viam com mais frequência
e, surpreendentemente, por que brigavam!
O marido disse: “Reviver as grandes discussões do ano anterior não é para os
fracos de coração, porque você tende a querer combatê-las novamente”. Mas ter o
registo foi útil porque forneceu provas concretas do progresso que tinham feito na
sua relação. No primeiro ano de casamento, eles brigaram por quase tudo. (Um
exemplo real: quais temperos podem ficar na mesa da cozinha?) Nos três anos
seguintes, as discussões diminuíram continuamente e, aos poucos,
quinto ano, eles só conseguiam se lembrar de pequenas brigas. Nem mesmo uma
luta honesta. E eles riram da lembrança da briga por especiarias.
Essa é uma risada que sinaliza um momento de orgulho.Veja o quão longe
chegamos. E suspeitamos que esse momento não teria acontecido se não fosse o
diário.

4.
O que ficou claro com o que foi dito acima é que estamos constantemente perdendo
oportunidades de criar momentos de orgulho para nós mesmos e para os outros. A
questão interessante é:Por que?
Nossa teoria: sofremos uma lavagem cerebral devido aos objetivos que vemos em nossas vidas
profissionais. Os executivos tendem a estabelecer metas mais ou menos assim: Aumentar as receitas
para US$ 20 bilhões até 2020! (A propósito, esse é um exemplo real. Com base em nossa experiência com
executivos Csuite, achamos que é provável que milhões de pessoas em todo o mundo estejam
trabalhando, neste exato momento, em direção a metas que foram escolhidas simplesmente porque os
números soavam cativantes. .)
Objetivos semelhantes caem em cascata. Dentro da organização com a meta de “US$ 20
bilhões até 2020”, uma determinada unidade de negócios pode ter uma meta de apoio menor:
Aumentar a participação de mercado na América do Sul para 23% até 2018. Então, depois de
definir uma meta como essa, o grupo fazia vários planos para alcançá-la.
Uma meta numérica mais planos de apoio. Observe o que essa combinação nos
deixa: um destino que não é inerentemente motivador e que carece de marcos
significativos ao longo do caminho. Como resultado, alcançar o objectivo “20 até 2020”
exigirá um enorme esforço humano, eliminando grande parte do orgulho.
Para ser justo, esta combinação de definição de metas e planejamento pode levar uma
organização na direção certa. Mas o valor destas ferramentas advém da responsabilização
das pessoas pelo seu trabalho. Eles não foram projetados para serem intrinsecamente
motivadores ou para melhorar a experiência dos seres humanos que estão sendo
responsabilizados.
Devemos ter cuidado para não permitir que esse estilo corporativo de definição de
metas se infiltre em nossas vidas pessoais, onde temos total controle. “Vou perder 4,5
quilos em 2 meses”, por exemplo, é uma meta corporativa clássica: arbitrária,
numérica e sem marcos intermediários. Agora você já sabe o que fazer: Restaurar os
marcos. Subir de nível:Passe uma semana seguida sem usar o elevador. Escolha 2
cervejas artesanais para saborear no sábado, depois de uma semana inteira sem
bebida. Se eu correr continuamente por três músicas da minha playlist, isso me dá o direito de
baixar três novas. E assim por diante.
Além disso, o destino final não deve ser “perder 4,5 quilos”, mas sim algo
intrinsecamente motivador, como “caber na minha calça preta sexy (sem
desconforto gastrointestinal)”. De repente, sua missão de perder peso começa a
parecer mais uma busca lúdica, com vitórias frequentes ao longo do caminho, e
menos uma pesagem diária na balança do banheiro.
Existe uma maneira de canalizar esse mesmo espíritodentroorganizações – para
neutralizar a cultura de “comando e controle” de metas e planos? Um líder sábio pode
procurar marcos no caminho para um objetivo maior. Digamos que seu grupo tenha a
tarefa de aumentar a satisfação do cliente em 20% até o final do terceiro trimestre. Você
pode não ter controle sobre esse objetivo e como ele é estruturado. Mas você ainda pode
multiplicar os marcos da sua equipe (observe que eles não precisam ser sequenciais):

Marco 1:Receba um agradecimento brilhante de um cliente satisfeito.

Marco 2:Passe uma semana inteira sem nenhuma pesquisa avaliando sua satisfação como 1 em 7.

Marco 3:Resolva a reclamação número um do último mês de pesquisas. Marco 4:Chegue

na metade do caminho: aumente a satisfação em 10%. E assim por diante . . .

Para identificar marcos como esses, pergunte-se: o que háinerentementemotivador?

(Recebendo um agradecimento entusiasmado.) O que valeria a pena comemorar se pudesse
levar apenas algumas semanas ou meses de trabalho? (Resolvendo a reclamação número um.)
Qual é a conquista oculta que vale a penaaparecendo e celebrando? (Tornando-se uma semana
inteira sem nenhum 1s.)
A mesma lógica se aplica a marcos que envolvem objetivos menos tangíveis, como o
desenvolvimento de habilidades de liderança. Na maioria das organizações, os únicos “níveis” claros
no caminho para posições de liderança são as promoções. Mas e se um funcionário levar cinco anos
para ganhar uma promoção, ou se ele não estiver interessado ou não for adequado para uma
promoção? Como você cria os marcos intermediários que podem proporcionar momentos de
orgulho?
As grandes organizações falam frequentemente em termos de “competências”. Ou seja, para fazer
bem um determinado trabalho, é necessário desenvolver um conjunto de competências específicas em
áreas comoconfiguração de visãoouvisão de negóciosouanálise de dados. (Sim, eles tendem a parecer
exatamente chatos.)
Mas, em vez de dar instruções vagas aos funcionários sobre como desenvolver a sua
“perspicácia empresarial”, poderia ser-lhes apresentado um conjunto de metas
significativas a cumprir (novamente, não necessariamente sequenciais):
 • Recuperar uma linha de produtos/serviços que está passando por dificuldades

• Ter um subordinado direto promovido a uma função gerencial

• Resolva um desafio comercial colaborando com outra função ou
grupo
• Receba um elogio por realizar reuniões que realmente valem
a pena
• Entregar um grande projeto dentro do prazo e do orçamento
• Contribua com uma ideia que seja adotada em toda a empresa

Esses itens não seriam uma lista de verificação para avanço (Faça essas 6 coisas e você
será promovido), pois seria impossível criar uma lista genérica que se aplicasse a todas as
pessoas e situações. Em vez disso, os marcos simplesmente mapeariam o território das
conquistas.Aqui estão as maneiras pelas quais é possível desenvolver suas habilidades e
demonstrar seu valor para a organização. E quando você fizer isso, nós o saudaremos por
isso.

5.
Alcançar um marco desperta orgulho. Deve também desencadear uma celebração – um
momento de elevação. (Não se esqueça de que os marcos, juntamente com os poços e as
transições, são três momentos naturais de definição que merecem atenção extra.) Os marcos
merecem picos.
Os escoteiros entendem bem essa ideia. O programa Distintivo de Mérito dos Escoteiros,
ativo há mais de 100 anos, é um ótimo exemplo de introdução de vários marcos e celebração
de cada um deles. As Distintivos de Mérito são entregues ao Escoteiro num “Tribunal de
Honra”, onde os Escoteiros são reconhecidos perante os seus pares. Isso é um pico. Da mesma
forma, os estudantes de caratê que ganham faixas – desde a faixa branca do novato até a faixa
preta do especialista – geralmente as recebem em cerimônias públicas de premiação.

As pessoas que desenvolvem paixões para toda a vida muitas vezes honram esses
mesmos conceitos, conscientemente ou não. Em 2013, Scott Ettl, executivo de uma
empresa de pesquisa e pai de três filhos pequenos, leu um livro sobre Aaron Burr que
um amigo havia recomendado. Burr, o terceiro vice-presidente dos Estados Unidos e o
famoso homem que matou Alexander Hamilton em um duelo, foi retratado como um
herói americano. Então, algumas semanas depois, Ettl devorou a biografia best-
seller de David McCullough sobre John Adams, que lançou Burr sob uma luz negativa.
 Ele leu uma biografia de George Washington e, com certeza, ela retratava John
Adams de maneira diferente da biografia de McCullough. Mas quando leu sobre as
mesmas pessoas e acontecimentos pela terceira vez (já que Washington, Adams e
Burr se sobrepunham), a sua percepção da história, tal como a aprendera na
escola, começou a mudar. Os retratos das figuras históricas deixaram de parecer
planos e contraditórios; em vez disso, começaram a adquirir três dimensões.

Ele estava fisgado. Ele sempre foi um fã de história, mas as biografias estavam
trazendo uma espécie de ordem à sua paixão. Um dia, ele fez uma declaração à
família: iria ler a biografia de cada presidente americano, na ordem. “Tornou-se
mais do que gostar de história”, disse ele. “Tornou-se uma missão.” Uma missão
com 45 marcos prontos.
Ele destacou as primeiras 8 ou 9 biografias presidenciais no primeiro ano. O
livro de Millard Fillmore o atrasou, e então sua busca quase foi prejudicada pela
biografia de Rutherford B. Hayes – “sobre o pior livro que você poderia
imaginar”, disse ele. Ele levou um ano para terminar.
A busca evoluiu ao longo do tempo. Agora, quando Ettl completa um presidente, ele compra a
moeda comemorativa em dólar para esse presidente na Casa da Moeda dos EUA. As moedas fornecem
um símbolo visual de seu progresso, assim como os autógrafos presidenciais que seus parentes
começaram a comprar para ele.
Lembra que no primeiro capítulo falamos sobre o “baú do tesouro” de itens que todos
guardamos para nós mesmos, cheio de prêmios antigos, canhotos de ingressos e diários?
O baú do tesouro de Ettl está cheio de livros de capa dura, moedas históricas e autógrafos
antigos – as relíquias de sua marcha pela história dos Estados Unidos. Há algo atraente em
um momento de orgulho que vem com sua própria lembrança.
Pense em como é bom folhear os carimbos do seu passaporte. Uma simples mancha de
tinta pode provocar uma onda de lembranças. (De acordo com esse espírito, os cartões de
embarque não deveriam ser projetados para serem itens de “baú do tesouro”? Quando você
visita São Francisco, seu canhoto deve conter a Ponte Golden Gate. Em vez disso, recebemos
documentos de embarque que se parecem com o dever de casa de uma impressora matricial.)

Ettl estima que levará cerca de 2 a 3 anos para alcançar o atual presidente. “A
menos que eu morra, terminarei isso”, prometeu ele.
Quando alcançar o atual presidente, disse Ettl, ele planeja começar a levar sua
família nas férias para as bibliotecas presidenciais. Em outras palavras, o fim de
uma missão será o início de outra! (Embora nos perguntemos se essa ideia foi
gerida pelas crianças.)
6.
Veja o gráfico abaixo, elaborado pelo pesquisador George Wu, da Universidade de
Chicago. Ele resume os tempos de conclusão de mais de nove milhões de corredores
em maratonas de Chicago a Berlim. Você pode ver que a maioria dos corredores
termina uma maratona em 3,5 a 5 horas.
Mas observe como o gráfico parece pontiagudo. Preste atenção às linhas verticais que
mostram os tempos “limiares”: 4:00:00, 4:30:00, 5:00:00 e assim por diante. Você verá que
muito mais corredores terminaram logo antes das linhas do que logo depois delas. (É
particularmente dramático na marca de 4 horas.)

Esse é o efeito marco. É uma corredora exausta que liga a pós-combustão

faltando um quilômetro para percorrer porque não suporta deixar os números do
cronômetro ultrapassarem as 4 horas. Os marcos são completamente arbitrários, é
claro: não há diferença de desempenho defensável entre 3:59:59 e 4:00:00. Mas é
claro que você entende a diferença e nós também. (Um dos seus
os autores às vezes dão voltas em seu quarto à noite para dar 10.000 passos
durante o dia. Absurdo, mas é verdade.)
Todos nós amamos marcos.
Isto leva-nos a um último ponto: o desejo de atingir marcos suscita um esforço final
concertado. Para terminar a maratona em menos de 4 horas, você corre o último
quarto de milha. Para atingir os 10.000 passos do dia, você anda obsessivamente pelo
quarto.
Cal Newport, autor e professor de ciência da computação, passou anos estudando os
hábitos das pessoas bem-sucedidas. “Pela minha experiência, a característica mais comum
que você observará consistentemente em pessoas realizadas é uma obsessão pela
conclusão. Quando um projeto surge em seu horizonte, eles desejam quase
compulsivamente terminá-lo.”
O sucesso vem de avançar até a linha de chegada. O que os marcos fazem éobrigar-nos
para dar esse empurrão, porque (a) eles estão ao nosso alcance e (b) nós os escolhemos
precisamente porque vale a pena alcançá-los. Marcos definem momentos que podem ser
conquistados e que valem a pena ser conquistados.
Um escoteiro passa mais um dia praticando com seu arco e flecha, para poder acertar
no teste e ganhar seu distintivo de tiro com arco. Scott Ettl sofre com a biografia de Millard
Fillmore porque sabe que a de Lincoln está chegando. Eles avançam para a linha de
chegada.
Mas aqui está a melhor parte: não estamos presos a apenas uma linha de chegada. Ao multiplicar os
marcos, transformamos uma corrida longa e amorfa em uma corrida com muitas “linhas de chegada”
intermediárias. À medida que avançamos em cada um deles, experimentamos uma explosão de orgulho,
bem como uma onda de energia para avançar em direção ao próximo.
 9

Pratique Coragem

1.
Em 13 de fevereiro de 1960, um grupo de estudantes negros liderado por John Lewis, Angela
Butler e Diane Nash entrou em várias lojas no centro de Nashville e sentou-se nas lanchonetes
exclusivas para brancos. Foi o início do primeiro protesto de Nashville para protestar contra a
segregação.
“Os estudantes estavam vestidos como se estivessem a caminho da igreja”,
disse John Lewis, hoje um congressista de longa data da Geórgia, numa entrevista
publicada no De olho no prêmio,a excelente série da PBS sobre o movimento pelos
direitos civis, da qual este relato foi elaborado. “Ficamos lá na lanchonete
estudando e preparando a lição de casa porque o atendimento nos foi negado. O
gerente mandou fechar as lanchonetes, fechar os restaurantes.”
“A primeira manifestação que tivemos foi muito engraçada porque as garçonetes
estavam nervosas e devem ter deixado cair US$ 2 mil em pratos naquele dia”, disse
Diane Nash. “Quer dizer, literalmente era quase um desenho animado. . . ela estava
tão nervosa que pegou os pratos e deixou cair um e pegou outro e deixou cair.
Os estudantes foram uniformemente pacíficos e educados, e a manifestação
terminou sem incidentes, assim como a segunda manifestação na semana seguinte.
Mas na terceira sessão, em 27 de fevereiro, a ameaça aumentou. Os estudantes foram
assediados e questionados por jovens brancos que se reuniam nas lojas. Vários dos
manifestantes foram arrancados de seus assentos e agredidos. Quando a polícia
chegou para responder à violência, 77 estudantes negros foram presos por vadiagem
e conduta desordeira. Nenhum dos brancos hostis foi preso.
Os estudantes foram condenados por conduta desordeira. John Lewis, entre outros
estudantes, recusou-se a pagar a multa de US$ 50 e optou por passar um mês na prisão.
Entretanto, os pais dos estudantes, horrorizados com a prisão dos seus filhos,
mobilizaram a comunidade negra em torno de uma nova ideia: um boicote às lojas
segregadas do centro da cidade. “Vamos parar de apoiar o sistema que estamos tentando
mudar”, disse o ativista estudantil Leo Lillard. “Pensamos que se [os donos das lojas]
sentiria o aperto de não ter clientes comprando nas lojas do centro de
Nashville, então isso pressionaria o prefeito, o tecido político da cidade, de
Nashville, para mudar as regras, os regulamentos.”
Então, na madrugada de 19 de abril, uma bomba foi lançada na casa de
Z. Alexander Looby, o advogado dos estudantes negros. A explosão foi devastadora
– poderoso o suficiente para quebrar 147 janelas em um dormitório universitário do outro lado
da rua. Milagrosamente, Looby e sua esposa, dormindo em um quarto nos fundos, saíram
ilesos.
A tentativa de assassinato indignou a comunidade. Os líderes negros
organizaram uma marcha até a Prefeitura. “As pessoas começaram a se reunir e
começamos a marchar e os alunos saíram dos refeitórios e saíram do campus”,
disse o Rev. CT Vivian. “Enchemos a Avenida Jefferson. . . passamos por um lugar
onde havia trabalhadores trabalhando ao meio-dia, trabalhadores brancos e eles
nunca tinham visto nada parecido. E aqui estavam todas as 4.000 pessoas
marchando pela rua, e tudo que você podia ouvir eram os pés deles enquanto nos
movíamos silenciosamente. E [os trabalhadores brancos] não sabiam o que fazer e
recuaram contra a parede e simplesmente ficaram encostados na parede, apenas
olhando. Havia medo ali, havia admiração e eles não sabiam o que fazer. Mas eles
sabiam que isso não deveria ser interrompido, não era para brincar ou brincar com
isso.”
Na escadaria da Prefeitura, a Rev. Vivian e Diane Nash confrontaram o prefeito,
Ben West, diante da grande e crescente multidão. Nash disse: “Prefeito West, você
acha que é errado discriminar uma pessoa apenas com base em sua raça ou cor?”
West concordou que estava errado.
Então, continuou Nash, as lanchonetes não deveriam ser desagregadas?
“Sim”, admitiu o prefeito West.
Muitos na comunidade branca ficaram inflamados com a resposta do prefeito. No
entanto, três semanas depois, as lanchonetes reverteram as suas políticas
discriminatórias e, pela primeira vez, os clientes negros foram servidos ao lado dos
brancos. A desagregação das lanchonetes em Nashville foi um dos primeiros grandes
sucessos do movimento pelos direitos civis.
Foi uma vitória baseada na coragem – a coragem de um grupo de estudantes que estava
disposto a enfrentar humilhação, injúria e encarceramento para protestar contra o tratamento
imoral. Para os alunos envolvidos, sentar-se naquelas lanchonetes foi um momento decisivo
em suas vidas. E os seus esforços transformaram-se num momento decisivo para a nação.
 O que é menos conhecido nesta história é que os manifestantes não apenas
mostrarcoragem. Elespraticadoisto. Elesensaiadoisto. E isto leva-nos à história de
uma figura notável no movimento pelos direitos civis: James Lawson.
Lawson, um ministro metodista, viajou para a Índia para aprender as técnicas de
resistência não violenta com os discípulos de Mahatma Gandhi. Quando se mudou
para Nashville, começou a treinar muitas das pessoas que se tornariam líderes do
movimento pelos direitos civis: Lewis, Nash e outros. Lawson acreditava fortemente na
preparação para a resistência: “Você não pode participar de uma manifestação com 25
pessoas fazendo o que querem. Têm que ter uma disciplina comum; essa é uma
palavra-chave para mim. A dificuldade com pessoas e esforços não violentos é que eles
não reconhecem a necessidade de disciplina e treinamento ferozes.”

Em Nashville, Lawson realizou workshops para treinar manifestantes. “Ele disse à

multidão como se comportar diante de uma centena de emergências possíveis, como
evitar violar as leis de vadiagem, como ir e voltar das lanchonetes em turnos ordenados,
como preencher os assentos dos estudantes que precisavam ir para o banheiro, até como
se vestir: meias e salto alto para as mulheres, casacos e gravatas para os rapazes”,
escreveu o historiador Taylor Branch.
Mas Lawson não ofereceu apenas conselhos; ele insistiu que os alunos participassem
de dramatizações. Ele simulou uma lanchonete, baseada nas reais das lojas do centro da
cidade, e pediu aos alunos que ocupassem seus lugares nos bancos. Então, homens
brancos confederados de Lawson invadiram o espaço dos estudantes, aglomerando-os. Os
homens gritaram insultos raciais contra os estudantes. Eles se inclinavam, a centímetros
do rosto dos alunos, e os insultavam. Alguns dos homens jogaram cinzas de cigarro nos
cabelos dos estudantes. Eles empurraram os alunos dos bancos para o chão, maltratando-
os e puxando suas roupas.
Os ataques simulados foram brutais, mas essenciais. Lawson queria inocular os
alunos com o instinto de resistência – a capacidade de suprimir os impulsos naturais
de revidar ou fugir. Quando John Lewis e seus colegas ocuparam seus lugares nas
verdadeiras lanchonetes no centro de Nashville, eles estavam prontos. Disciplinado,
educado, imperturbável. Eles estavam com medo, é claro, mas aprenderam a conter o
medo. Como disse Mark Twain: “Coragem é resistência ao medo, domínio do medo –
não ausência de medo”.

2.
Quando as pessoas contam os momentos de maior orgulho de suas vidas, elas tendem a começar
com seus entes queridos.O dia em que me casei. O dia em que meu filho nasceu. O dia em que meu
filho se formou na faculdade. Estes são momentos de definição naturais.
Então as pessoas tendem a compartilhar momentos de orgulho de conquistas:
barreiras superadas, vitórias conquistadas, sucessos conquistados. Nos dois últimos
capítulos, estudamos maneiras de criar mais desses momentos: primeiro, reconhecendo
as realizações dos outros e, segundo, multiplicando os marcos que conquistamos no
caminho para atingir nossos objetivos.
Por isso, temos orgulho das pessoas que amamos e temos orgulho de nossas próprias
conquistas. Mas há algo faltando aqui. Considere como as pessoas descrevem outros
momentos de orgulho:Eu defendi alguém. Eu me mantive firme e aguentei o calor. Tomei
uma posição na qual acreditei. Recusei-me a ceder.Esses sentimentos não descrevem
“conquistas”, pelo menos no sentido de placas e certificados. Em vez disso, estão
descrevendo momentos de coragem.
Momentos de coragem podem parecer mais difíceis de “criar” do que os outros que
encontramos nesta seção. Afinal, podemosescolherquando reconhecemos alguém;
pudermosescolherquando e como multiplicar marcos. Mas momentos que exigem
coragem muitas vezes chegam inesperadamente. Eles são passageiros e podemos ser
pegos de surpresa. Muitas vezes o momento passa e nos pegamos desejando mais
tarde ter falado ou feito alguma coisa.
Você não pode fabricar “momentos de coragem”. Mas neste capítulo veremos que
você podepráticacoragem para que, quando o momento exigir, você esteja pronto.

Os militares entendem bem esse conceito. Como escreveu o psicólogo SJ Rachman num
relatório sobre o treino militar: “O que pode ser chamado de 'treino para a coragem'
desempenha um papel importante na preparação das pessoas para realizarem trabalhos
perigosos, como combate a incêndios ou pára-quedismo”.
Rachman estudou soldados responsáveis pela desativação de dispositivos
explosivos improvisados (IEDs) durante o conflito na Irlanda do Norte. É um trabalho
perigoso, claro. De 1969 a 1981, mais de 31 mil incidentes foram resolvidos e 17
operadores de eliminação de bombas foram mortos em combate.
Rachman escreveu que a “prática bem-sucedida de desempenho corajoso” levou a
uma redução do medo e ao aumento da confiança. Operadores novatos em
desativação de bombas foram submetidos a um regime de treinamento que simulava
as situações que vivenciariam em campo. O efeito na confiança dos operadores foi
impressionante: após completarem as simulações, eles expressaram 80% da confiança
relatada por operadores experientes. Esse é um nível notável de confiança para
pessoas que ainda não haviam desativado uma bomba no campo! (A sua confiança
também não parecia reflectir um optimismo ingénuo: as suas estimativas doperigodo
trabalho foram semelhantes aos de operadores experientes.)
O que tornou o treinamento tão eficaz? “Um elemento desse treinamento, a prática
gradual e gradual das tarefas perigosas que provavelmente serão encontradas, parece
ser especialmente valioso”, disse Rachman.
Esse elemento – “prática gradual e graduada” – é também a marca registrada da
Terapia exposta,uma das técnicas mais eficazes para reduzir fobias (medos
irracionais). Em um estudo liderado por Jayson Mystkowski, os pesquisadores
aplicaram terapia de exposição a pessoas com medo de aranhas. No início do estudo,
os participantes foram convidados a chegar o mais próximo possível de uma tarântula
contida em um terrário. O participante médio parou a 3 metros de distância.
Ao longo do experimento, eles foram convidados a praticar a coragem em 14 etapas
graduadas. Cada etapa foi demonstrada primeiramente pela pesquisadora; em seguida, os
participantes foram solicitados a repetir a tarefa quando se sentissem prontos. Aqui está uma
amostra:

Passo 1:Fique a 1,5 metro da tarântula dentro de seu terrário.

Etapa 3:Coloque a palma da mão contra o recipiente fechado próximo à tarântula. Etapa 7:
Direcione o movimento da tarântula com um pincel pequeno 5 vezes. Etapa 9:Deixe a tarântula
andar sobre a mão fortemente enluvada.

Observe que este é basicamente um plano de subida de nível, onde cada etapa
constitui um momento concreto e digno de orgulho. (“Você não vai acreditar, mas TOQUEI
EM UMA TARÂNTULA hoje. É verdade que foi com um pincel, mas ainda assim conta!”)
A longa série de passos culminou com o Passo 14: permitir que a tarântula andasse sobre o
corpo do participantedescobertomão. Adivinhe: quanto tempo você acha que esses
aracnofóbicos levaram para chegar ao Passo 14? Isto é, chegar ao ponto em que permitiriam
voluntariamente que uma grande tarântula peluda passeasse tranquilamente na palma da sua
mão? Semanas? Meses?
Tente duas horas. Esse foi o tempo médio para concluir a Etapa 14 e,
surpreendentemente,todosos participantes tiveram sucesso. Eram pessoas que não
conseguiam chegar a 3 metros do terrário pouco tempo antes! Ainda mais impressionante,
seis meses depois, eles ainda conseguiam tocar na aranha.
“Antes do tratamento, alguns desses participantes não andavam na grama por medo de
aranhas ou ficavam fora de casa ou dormitório por dias se pensassem que uma aranha estava
presente”, disse a autora principal Katherina Hauner.
Freqüentemente replicamos a “terapia de exposição” em nossas próprias vidas. Pense em um pai
tentando persuadir uma criança nervosa a relaxar perto de um cachorro amigável.Olha o que isso
beagle está fazendo, ele é tão bobo. . . Você quer vê-lo mastigar seu brinquedo? . . . Ele está
sentado agora - você quer dar um tapinha nas costas peludas dele? . . . Ele adora guloseimas -
você quer dar uma a ele?E logo seu filho terá um novo melhor amigo.
Gerenciar o medo – o objetivo da terapia de exposição – é uma parte crítica da coragem. O
manifestante dos direitos civis e o operador de eliminação de bombas devem ser capazes de
controlar os seus medos para terem sucesso. Mas coragem não é apenas medo reprimido. É
também o conhecimento de como agir no momento.
Lembre-se de que James Lawson deu aos alunos orientações sobre “como evitar a
violação das leis de vadiagem, como ir e voltar das lanchonetes em turnos ordenados,
como preencher os assentos dos alunos que precisavam ir ao banheiro” e assim por
diante. . Seus workshops não tratavam apenas de fortalecer emocionalmente. Eles eram
sobre ensaios mentais. Os participantes tiveram que antecipar como reagiriam a
determinadas situações. De certa forma, eles estavam pré-carregando uma resposta para
que, naquele momento, pudessem agir rapidamente sem deliberação.
O psicólogo Peter Gollwitzer estudou a forma como esta pré-carga afeta o nosso
comportamento. A sua investigação mostra que quando as pessoas assumem compromissos
mentais antecipados – se X acontecer, então farei Y – são substancialmente mais propensas a
agir em apoio dos seus objectivos do que as pessoas que não têm esses planos mentais.
Alguém que se comprometeu a beber menos álcool, por exemplo, pode decidir: “Sempre que
um garçom perguntar se quero uma segunda bebida, pedirei água com gás”. E é muito mais
provável que essa pessoa recuse a bebida do que outra pessoa quecompartilha o mesmo
objetivomas não tem plano pré-carregado.
Gollwitzer chama esses planos de “intenções de implementação”, e muitas vezes o
gatilho para o plano é tão simples quanto uma hora e um lugar:Quando eu sair do
trabalho hoje, vou direto para a academia. A taxa de sucesso é impressionante. Definir
intenções de implementação mais que dobrou o número de alunos que entregaram uma
determinada tarefa no prazo; dobrou o número de mulheres que realizaram autoexame
das mamas em determinado mês; e reduziu pela metade o tempo de recuperação exigido
pelos pacientes que receberam prótese de quadril ou joelho (entre muitos outros
exemplos). Há poder em pré-carregar uma resposta.
Essa pré-carga é o que muitas vezes falta em situações organizacionais que exigem
coragem. Um colega ou cliente menospreza alguém, ou faz um comentário
desagradável, ou sugere algo antiético, e ficamos tão surpresos que não fazemos
nada. Dez minutos depois, nos amaldiçoamos por não agirmos. Perdemos nossa
chance.
Estas oportunidades perdidas fizeram com que Mary Gentile reconsiderasse a forma como
ensinamos ética nas escolas. Gentile, professor da Universidade de Virginia Darden
School of Business, percebeu que a educação ética era dominada pela pergunta: “Qual é a
coisa certa a fazer?” Mas muitas vezes as pessoas sabem qual é a coisa certa a fazer. A
parte difícil é agir de acordo com esse julgamento.
“Todos nós podemos gerar uma lista do que torna isso difícil”, disse Gentile. “Nos sentimos
sozinhos; nos perguntamos se estamos sendo ingênuos; nos perguntamos se estamos mal
informados (ou queremos acreditar que talvez estejamos); nos perguntamos se nosso chefe será
receptivo; prevemos que encontraremos “resistência” se levantarmos a questão e não sabemos o
que diremos quando isso acontecer; preocupamo-nos em ser condenados ao ostracismo ou, pior,
se não parecermos “jogadores de equipa”. ”
Ela se convenceu de que a educação ética não deveria se concentrar emQual
é a coisa certa a fazer?mas sim emCOMO posso fazer a coisa certa?Ela criou um
currículo chamado Dando Voz aos Valores, que tem sido usado em mais de
1.000 escolas e organizações.
O coração de sua estratégia é a prática. Você identifica situações em que pode
surgir uma questão ética. Você antecipa as racionalizações que ouvirá sobre o
comportamento. Então você literalmente roteiriza sua possível resposta ou ação. E
finalmente você pratica essa resposta com colegas.
Os líderes que desejam incutir uma cultura empresarial ética – e não apenas pronunciar as
palavras de uma “declaração de valores” desdentada – inspirar-se-ão em Gentile e farão da
prática uma prioridade. Porque as situações que levam a comportamentos antiéticos são
previsíveis: uma pressão implacável por resultados, aliada a uma gestão desviada dos olhos,
levará a cortes de custos ou a fraudes flagrantes (pense em escândalos bancários). Linhas
confusas de responsabilidade, além da urgência em fazer as coisas, levarão a acidentes (pense
em derramamentos de petróleo cataclísmicos). O preconceito, a intolerância ou o sexismo de
um líder, enraizados num ambiente permissivo, conduzirão inevitavelmente ao abuso.
Estas não são anomalias. São probabilidades. Eles podem ser previstos e
combatidos.
“Assim como um atleta pratica seus movimentos para comprometê-los com a memória
muscular, o objetivo aqui é fazer com que a expressão de nossos valores seja a posição padrão”,
disse Gentile.

3.
No seminário da Universidade Yeshiva, os estudantes representaram situações difíceis
com atores, modelando as crises que poderiam enfrentar como um rabino lidando com os
fiéis. Conforme relatado por Paul Vitello noNew York Times,as situações que ensaiaram
são complexas e emocionantes: Conversar com um adolescente suicida.
Confortar uma idosa frustrada com as indignidades e a invisibilidade da velhice.
Aconselhamento a uma vítima de abuso sexual infantil. Contar a um homem que sua
esposa havia morrido de aneurisma enquanto visitava a sinagoga.
Esse último cenário foi apresentado ao estudante Benjamin Houben, de 24
anos. Veja como Vitello descreve a cena: “Para se preparar para a cena, [Houben]
parou do lado de fora da sala, tentando evocar a sensação de morte. Ele entrou na
sala de aula com uma expressão de pesar que esperava transmitir o que ele estava
prestes a dizer. Mas o ator não pretendia facilitar o trabalho. Ele esperou que lhe
contassem, depois se desfez com “grande habilidade”, disse Houben, cujo rosto
pareceu descair só de recontar a cena. . . . As lições que aprendeu com a simulação,
disse ele, foram estas: as pessoas podem não acreditar quando você lhes conta.
Pode levar muito tempo para que absorvam o choque. E depois disso, só piora.”

Originalmente, nos exercícios de dramatização não havia atores – os alunos

representavam uns com os outros. Mas havia um problema. “Não era
suficientemente real”, disse o rabino Menachem Penner, reitor do seminário.
“Foi instrutivo, mas não experiencial. Era a diferença entre ler algo em um livro
e vivê-lo. Os atores criaram o nível de tensão que realmente o tornou valioso.”

Uma característica crucial da prática da coragem, então, é garantir que a

prática exija coragem! Nos ensaios em Nashville, os confederados de James
Lawson xingaram os estudantes manifestantes. Zombou deles. Empurrei-os. E
os seminaristas do Rabino Penner devem confrontar os fiéis que gritam,
choram e desabam. No fundo, os alunos sabem que não é “real”, mas o
momento parece real.
Os alunos ganham confiança ao ensaiar conversas tão tensas e delicadas.
“Descobrimos que quando os alunos praticam, mesmo que seja apenas uma sessão,
ficam muito mais calmos e mais preparados quando têm que praticar na vida real”,
disse o Rabino Penner. É preciso coragem para oferecer conselhos em situações tão
traumáticas, e essa coragem é fortalecida com a prática.
Na maioria das organizações, os funcionários não serão chamados para lidar com situações
tão graves, mas em algum momento todos enfrentarão uma conversa geradora de ansiedade.
Como você enfrenta um chefe ditatorial? Como você diz “não” a um cliente importante? Como
você demite um funcionário que pode atacar? Como você demite um funcionário leal cuja
função não é mais necessária? Cada setor tem seu próprio conjunto único de encontros
emocionais: um agente de uma companhia aérea que deve ajudar um passageiro irado que
perdeu seu voo de conexão por 90 segundos. Um professor que
deve contar aos pais do aluno que seu filho está se comportando mal. Uma consultora financeira
que deve informar uma viúva idosa que ela perdeu um quinto do seu pé-de-meia por causa de uma
correção no mercado de ações.
A prática acalma a ansiedade que pode turvar nossa mente em momentos difíceis. Quando
nos falta prática, as nossas boas intenções muitas vezes falham. Como exemplo, tomemos o
programa antidrogas DARE (Educação para a Resistência ao Abuso de Drogas), lançado em
1983, que convida agentes da polícia às escolas para informar os alunos sobre os malefícios
das drogas e para encorajar um estilo de vida sem drogas. É uma intervenção admirável e
bem-intencionada, e é popular. É o programa de prevenção de drogas mais utilizado nos
Estados Unidos. Mas a evidência de vários estudos é clara: não funciona. Uma meta-análise
descobriu que os adolescentes inscritos no DARE tinham a mesma probabilidade de usar
drogas do que aqueles que não o faziam.
Por que o DARE não funciona? Pistas sobre as falhas do programa podem ser encontradas
no trabalho de Pim Cuijpers, que estudou o que tornou os programas antidrogas bem-
sucedidos. A pesquisa de Cuijpers levou a uma conclusão simples: os programas que reduzem
o uso de drogas empregaminterativométodos, enquanto programas ineficazes não.
Em outras palavras, para resistir às drogas, os estudantes precisam da oportunidade
de praticar a coragem. O difícil é não saber qual é a coisa certa a fazer. A parte difícil é
fazer isso. Chegará um momento em uma festa em que será oferecido álcool ou maconha
a um jovem de 16 anos. Se não ensaiaram o que farão ou dirão naquele momento, é
provável que sintam sua determinação desmoronar.
O que os adolescentes podem não perceber é que, se resistirem às drogas ou ao álcool,
também facilitarão a resistência dos outros. Um ato de coragem pode reforçar a determinação
de outras pessoas. Um executivo nos deu um exemplo de como ele age com base nesse insight
em seu negócio. “Quando temos reuniões, normalmente coloco uma 'planta' na plateia e lhes
faço perguntas difíceis”, disse ele. “É sempre uma pergunta que sabemos que as pessoas
fazem e comentam, mas que têm medo de levar à liderança. Faço isso para ‘estourar a rolha’ e
mostrar que é seguro.” Ele tem razão em estar preocupado com o silêncio das pessoas: um
estudo descobriu que 85% dos trabalhadores sentiam-se “incapazes de levantar uma questão
ou preocupação aos seus chefes, apesar de sentirem que a questão era importante”.

A sua solução – o confederado com a questão difícil – é bem apoiada por evidências. Há
um estudo clássico, conduzido por Charlan Nemeth e Cynthia Chiles, que demonstra que
um ato de coragem apoia outro. Digamos que você seja um participante do estudo. Você é
colocado em contato com outras três pessoas e um pesquisador mostra ao seu grupo uma
série de 20 slides. Depois que cada um for apresentado,
o pesquisador faz uma pausa para perguntar a cada um de vocês qual é a cor do slide. É uma tarefa fácil:
todos os slides são azuis e vocês quatro dizem “azul” todas as 20 vezes que são solicitados.
Então, esse grupo se separa e você é colocado em um novo grupo de quatro. Mesma
tarefa. Desta vez, porém, o primeiro slide é vermelho. Estranhamente, todos os três colegas de
grupo o chamam de “laranja”. Como você vai chamá-lo? Certamente parece vermelho, mas
você pode estar errado? Isso acontece mais 19 vezes – seus colegas de grupo sempre chamam
os slides de “laranja” e, a cada vez, todos olham para você para ouvir sua resposta.
Se você acha que permaneceria forte nesta situação, você pode estar certo, mas estaria
em minoria. A maioria das pessoas no estudo cedeu. Em média, chamaram 14 dos 20
slides vermelhos de “laranja”, em conformidade com a opinião incorrecta da maioria. (As
três pessoas do grupo que afirmaram que todas as lâminas vermelhas eram “laranjas”
eram, como você deve ter adivinhado, confederadas dos pesquisadores.)
Outro conjunto de participantes foi conduzido pela sequência acima, mas com uma
diferença crucial: desta vez, os pesquisadores também adicionaram um cúmplice ao primeiro
grupo (aquele que visualiza os slides azuis). Ele foi instruído a chamar todos os lados azuis de
“verdes”. Vamos chamá-lo de cara corajoso, mas errado. Os outros três participantes (normais)
provavelmente ficaram intrigados com seu aparente daltonismo, mas eles facilmente se
mantiveram firmes, chamando todos os slides azuis de “azuis”.
A mudança marcante ocorreu no segundo grupo. Os participantes viram os slides
vermelhos e, conforme descrito acima, os três confederados os chamavam continuamente de
“laranja”. Desta vez, porém, os participantes permaneceram fortes! Eles desafiaram a maioria,
rotulando 17 dos 20 slides (em média) como vermelhos.
Observe que eles eram corajosos, embora não tivessem praticado a coragem. Eles só
testemunhadoisto. O cara corajoso, mas errado, estava disposto a falar por si mesmo,
embora estivesse enganado sobre a cor. Esse ato de dissidência reforçou a determinação
dos outros participantes. Como escreveram os investigadores, “a exposição a uma opinião
minoritária dissidente, mesmo quando essa opinião está errada, contribui para a
independência”.
A má notícia aqui é que o nosso instinto natural é ceder à opinião da maioria. Se todos
dizem que o cartão vermelho é laranja, pensamos que devemos estar errados e também o
chamamos de laranja.
A boa notícia é que mesmo que uma pessoa seja corajosa o suficiente para desafiar a maioria,
ficamos encorajados. Não estamos mais sozinhos. Não somos loucos. E sentimos que podemos
chamar o vermelho de “vermelho”.
Em suma, a coragem é contagiante. Dos protestos históricos aos atos cotidianos, do
movimento pelos direitos civis ao funcionário que faz uma pergunta difícil, este é o
lição que aprendemos: é difícil ser corajoso, mas é mais fácil quando você pratica e
quando você se levanta, outros se juntarão a você.
Pense nisso: o seu momento de coragem pode ser um momento decisivo para outra
pessoa – um sinal para ela de que vermelho é vermelho, que o errado é errado e que pode ser
corrigido se nos posicionarmos, juntos, contra ele.
 MOMENTOS DE ORGULHO
A REVISÃO DO WHIRLWIND

1. Momentos de orgulho comemoram as conquistas das pessoas. Sentimos nosso peito estufar e nosso queixo levantar.
2. Existem três princípios práticos que podemos usar para criar mais momentos de orgulho: (1) Reconhecer os outros; (2) Multiplicar
marcos significativos; (3) Pratique coragem. O primeiro princípio cria momentos decisivos para os outros; os dois últimos nos
permitem criar momentos definidores para nós mesmos.
3. Investimos muito pouco em reconhecimento.
• Pesquisador Wiley: 80% dos supervisores dizem que frequentemente expressam apreço, enquanto menos de 20% dos funcionários
concordam.

4. O reconhecimento eficaz é pessoal e não programático. (“Funcionário do Mês” não resolve.)

• Risinger, da Eli Lilly, usou “recompensas personalizadas” (por exemplo, fones de ouvido Bose) para mostrar à sua equipe: vi o que vocês fizeram e

agradeço por isso.

5. O reconhecimento é caracterizado por uma disjunção: um pequeno investimento de esforço rende uma enorme recompensa para quem o

recebe.

• Kira Sloop, uma estudante do ensino médio, teve sua vida mudada por um professor de música que lhe disse que sua
voz era linda.

6. Para criar momentos de orgulho para nós mesmos, devemos multiplicar marcos significativos – reestruturando uma longa jornada
para que ela apresente muitas “linhas de chegada”.
• O autor Kamb planejou maneiras de “subir de nível” – por exemplo “Aprenda como jogar 'Concerning Hobbits' de A
sociedade do Anel"-em direção ao seu objetivo de longo prazo de dominar o violino.

7. Também podemos revelar marcos que teriam passado despercebidos.

• E se cada membro de uma equipa desportiva juvenil recebesse um vídeo do “antes e depois” do seu progresso?

• Metas organizacionais com muitos números são ótimas como ferramentas de responsabilização, mas os líderes inteligentes
revelam mais marcos motivacionais no caminho para a meta.

8. Os momentos em que demonstramos coragem nos deixam orgulhosos. Nunca sabemos quando será necessária coragem, mas podemos
praticar para garantir que estamos prontos.
• Os manifestantes envolvidos nos protestos nas lanchonetes de Nashville não apenas demonstraram coragem, eles a ensaiaram.

9. Praticar a coragem permite-nos “pré-carregar” as nossas respostas.

• A abordagem ética de Gentile diz que geralmente sabemos O QUE é certo, mas não sabemos COMO agir.

10. A coragem é contagiosa; nossos momentos de ação podem ser um momento decisivo para os outros.
 Clínica 4
Chefe tem um lampejo de percepção: sou um idiota

A situação:O CFO de uma empresa – vamos chamá-lo de Mark – acaba de analisar os resultados de seu
feedback 360º. Os resultados não são bons.

Mark sabe que não é muito querido na empresa. Ele se orgulha de ser um gerente que fala como é.
“Liderança não é um concurso de popularidade”, ele dirá. Mesmo assim, ele fica chocado com o
feedback. As pessoas não o veem como um líder sensato. Eles o veem como um idiota total. Ele
raramente escuta, disseram. Ele interrompe as pessoas com frequência para inserir seus próprios
pontos de vista. Ele despreza as opiniões de outras pessoas. E ele nunca se desculpa ou admite erros.
Uma citação em particular o incomoda: “Mark é atualmente o único executivo de nível C nesta empresa
que não tem esperança de ser CEO, pela simples razão de que ser CEO é o papel de liderança final e
ninguém seguiria Mark”.

O desejo:Mark tropeçou na verdade. (O feedback 360 forneceu um [1] insight claro, [2] comprimido
no tempo e [3] descoberto pelo próprio público – isto é, ele.) A atitude defensiva que ele sentiu
quando começou a ler o feedback – “isto é apenas uvas verdes de colegas invejosos” – desmoronou
no final. Ele percebe que seus colegas estão certos. Ele está agindo como um idiota. E ele percebe
também que não tem esperança de se tornar um CEO – na sua empresa ou em qualquer outro
lugar – até que se conserte. Então ele vai mudar. Mas como?

Como criamos um momento decisivo?

Qual é o momento? Não existe um momento natural aqui e isso é parte do problema. O famoso
coach executivo Marshall Goldsmith disse que alguns de seus clientes conseguem melhorar seu
mau comportamento – mas ninguém percebe! Seus clientes já haviam se impresso nos colegas
como idiotas. Assim, Goldsmith aprendeu a pressionar seus clientes para que marcassem uma
reunião com seus colegas na qual eles pediriam desculpas por seu comportamento, prometeriam
mudar e pediriam a ajuda de seus colegas para fazê-lo. Seguindo a sugestão de Goldsmith, Mark
agenda uma reunião onde ele fará exatamente isso. Esse é um momento decisivo – marca uma
transição do “velho eu” para o “novo eu”.

Adicionar ELEVAÇÃO:

1: A reunião de Mark não é um pico—não há muita emoção positiva envolvida. No entanto, a

natureza puramente confessional da reunião (a)aumenta as apostase B) quebra o roteiro,que
são duas das três características de um momento de elevação.

Adicionar INSIGHT:

1: Tropeçar na verdade.O momento-chave de insight aqui é o recebimento do feedback 360 por

Mark – esse é o primeiro momento de definição que leva a um segundo (a reunião).

2: Alongue-se para obter insights.O cerne do encontro é a promessa de Mark de se reinventar.

Isso é um risco para ele – ele quer mudar, mas não sabe se é capaz disso. (E, francamente,
seus colegas estão céticos.) Quer tenha sucesso ou não, ele aprenderá algo sobre si mesmo.
Adicione ORGULHO:

1: Mark deveria se orgulhar da reunião em si—é preciso coragem para se responsabilizar por
seu próprio mau comportamento. Além da reunião, ele pode lançar as bases para futuro
momentos de orgulho.

2: Pratique coragem.Mesmo quando Mark pede ajuda aos seus colegas, ele sabe que será difícil
para eles falarem. É difícil chamar alguém de idiota na cara. Imagine se Mark equipasse seus
colegas com umlinguagemde crítica: “Convoquei vocês hoje porque quero que este seja o
momento em que eu pare de agir como o Velho Mark – o idiota que não escuta – e comece a agir
como o Novo Mark. Vou tentar o meu melhor, mas se você me pegar agindo como o Velho Mark,
eu realmente apreciaria se você me chamasse. Por que essa linguagem ajudaria? Lembre-se da
pesquisa de Mary Gentile sobre situações eticamente problemáticas. Sua afirmação é que o que é
difícil em ser corajoso é não sabero quefazer, mas sim sabercomoresponder. Por isso, é útil pré-
carregar nossas respostas para que estejamos prontos no momento. Com a linguagem “Marca
Antiga/Nova Marca”, ele ajuda seus colegas a pré-carregar suas respostas para os momentos em
que ele volta ao seu antigo comportamento. (Gorjeta para Tasha Eurich por esta ideia.)

3: Multiplique marcos.Imagine se Mark estabelecesse como meta participar de 10 reuniões seguidas sem
interromper ninguém e pedisse a seus colegas que o policiassem. Essa pode ser uma forma de
introduzir um pouco de diversão em uma situação que de outra forma seria complicada, e se ele atingir
o gol, seria um momento que valeria a pena comemorar.

Adicionar CONEXÃO:

1: Aprofundar os laços.O encontro de Mark é um ótimo exemplo de demonstração de vulnerabilidade, que é

um pré-requisito para a intimidade. Quando seus colegas o veem baixando a guarda, isso lhes permite vê-lo
como um ser humano com falhas – e não como um idiota.

2: Crie um significado compartilhado.A reunião proporciona um momento de sincronização; todos

os seus colegas testemunham isso juntos. Aguça o ponto de demarcação e reforça a seriedade do
compromisso de Marcos.

Reflexões finais:A principal ideia aqui é que um líder impopular precisa criar um momento. Como diz
Goldsmith, mesmo que um líder mude o seu comportamento com sucesso, isso pode não resolver os seus
problemas de relacionamento, porque os seus colegas podem não notar. O momento cria um ponto de
reinicialização.
 Momentos de ELEVAÇÃO

Momentos de INSIGHT

Momentos de ORGULHO

Momentos de CONEXÃO
 Introdução aos momentos de conexão

Pense nos muitos momentos decisivos que encontrámos até agora: o Dia da Assinatura, a
cerimónia do “casamento inverso”, o Julgamento da Natureza Humana, os protestos nas
lanchonetes de Nashville, a intervenção de fecalismo a céu aberto do CLTS e o Primeiro Dia
da John Deere Experiência. Como você sabe, são momentos de elevação, percepção e
orgulho. Mas eles também sãosocialmomentos. Eles são mais memoráveis porque outros
estão presentes.
Momentos de conexão aprofundam nossos relacionamentos com outras pessoas: você
conhece alguém há apenas 24 horas, mas já lhe contou alguns de seus segredos mais
profundos. Você passa por uma experiência cansativa com outras pessoas e emerge com laços
que nunca serão rompidos. Seu casamento passa por uma fase difícil - até que um dia seu
parceiro faz algo tão atencioso que você não consegue se imaginar amando outra pessoa.
Nem todos os momentos sociais são momentos decisivos, é claro. Pense na última
apresentação em PowerPoint que você assistiu no trabalho durante uma reunião de
equipe – e não, prevemos, um momento de pico de conexão. Então, o que há em certos
momentos que fortalecerrelacionamentos? E como criamos mais deles?
Examinaremos primeiro as relações grupais: equipes em organizações tentando
redescobrir seu propósito, fiéis envolvidos em rituais sagrados e grupos de amigos
rindo. (Depois do próximo capítulo, você nunca mais pensará no riso da mesma
maneira.) Quando os membros dos grupos ficam mais próximos, é por causa de
momentos quecriar significado compartilhado(Capítulo 10).
Depois, no Capítulo 11, estudaremos as relações pessoais, incluindo o trabalho de
um psicólogo que identificou uma espécie de “molho secreto” para relacionamentos
eficazes de todos os tipos: maridos e esposas, empresas e clientes, professores e pais,
médicos e pacientes. Também encontraremos o aparentemente impensável:
estranhos que se tornam amigos rapidamente em 45 minutos, como resultado de uma
série de perguntas cuidadosamente estruturadas (que você mesmo pode baixar).

Nesta parte final do framework estudaremos os momentos

inesquecíveis que nos unem.
 10

Crie um significado compartilhado

1.
Em 1998, Sonia Rhodes deixou o hospital com seu pai em recuperação, que passou oito
dias lá sendo tratado de grave sangramento gástrico. Ela se sentiu profundamente grata
aos médicos e enfermeiras que salvaram sua vida. No entanto, ela estava perturbada pela
experiência que ele recebeu como paciente.
Ele dividia seu quarto apertado com um estranho. Os funcionários do hospital
entravam e saíam da sala, muitas vezes sem dizer quem eram. “Isso é um médico?
Enfermeira? Funcionário do serviço de alimentação? Pessoa que troca a roupa de cama?
Você não tinha ideia”, disse ela. Raramente se apresentavam — e era ainda mais raro
explicarem o que estavam fazendo.
No meio da recuperação, seu pai sofreu uma queda que poderia ter sido evitada. Um
funcionário pediu-lhe que se levantasse, embora estivesse tonto por ter recebido oito
unidades de sangue. Rhodes originalmente queria estar ao lado de seu pai para confortá-
lo, mas em vez disso ela foi forçada a ser sua protetora: “Eu me senti como um membro da
família, eu estava lá para protegê-lo de todas as pessoas que estavam chegando. você? O
que tem na sua mão? ”
A maioria das interações com os cuidadores hospitalares parecia carecer de um calor
humano básico. “Eles trataram meu pai como se ele fosse uma pessoa velha e fraca. . . . Eu
queria dizer a eles: 'Ele é físico e dirige uma empresa que fabrica satélites!' ”
A experiência teve um impacto profundo em Rhodes, e não apenas porque ela era filha
de um paciente. Ela também era executiva da Sharp HealthCare, sistema que administrava
o hospital onde seu pai foi tratado. Os anúncios da Sharp elogiavam a qualidade do
atendimento que os pacientes poderiam esperar. Na verdade, o número de telefone nos
anúncios – para o qual os pacientes ligavam para perguntar sobre o tratamento – era
administrado por sua própria equipe. Após a experiência de seu pai, ela se perguntou:Na
Sharp, somos realmente quem dizemos que somos?
Ela se tornou uma defensora agressiva da melhoria da experiência do paciente – não
do tratamento médico, que era de primeira linha, mas doserviçoexperiência. Ela
sabia, disse ela, que consertar isso “definiria minha carreira para o resto da vida”.
Durante um ano, ela lutou para chamar a atenção para suas ideias. Eventualmente,
ela teve uma reunião crítica com o CEO da Sharp, Michael Murphy. Embora Murphy
tivesse passado a maior parte de sua carreira no lado financeiro do negócio, ele teve o
instinto de que Rhodes estava certo e se comprometeu a transformar a Sharp. Murphy
desafiou sua equipe a aprender tudo o que pudesse sobre como oferecer serviços de
classe mundial.
Durante um período de cerca de oito meses, começando no outono de 2000,
uma equipe de executivos, incluindo Murphy e Rhodes, viajou junto, visitando as
estrelas da experiência em serviços: Ritz-Carlton, Disney, General Electric e
Southwest Airlines. Eles consultaram especialistas: o Studer Group e os co-autores
James Gilmore e Joseph Pine (que escreveram o livro seminalA Economia da
Experiência).
Um tema consistente das visitas os surpreendeu: não é possível proporcionar uma ótima
experiência ao paciente sem antes oferecer uma ótima experiência.funcionárioexperiência. E as
pontuações de “engajamento dos funcionários” da Sharp foram fracas em comparação com
empresas como Ritz e Southwest.
Murphy e seus executivos iniciaram a investigação focada estritamente nos pacientes,
mas agora expandiram sua missão. Eles concordaram em uma nova declaração de visão
para a Sharp:
Para transformar a experiência de cuidados de saúde e tornar a Sharp:

• O melhor lugar para os funcionários trabalharem

• O melhor lugar para os médicos praticarem
• O melhor lugar para os pacientes receberem cuidados
• Em última análise, o melhor sistema de saúde do universo

Eles chamaram essa visão de Experiência Sharp. Como conseguiriam que as

pessoas o levassem a sério e não o descartassem como mais um esquema de gestão
do tipo do mês? Eles consideraram um programa de “cães e pôneis”, no qual uma
equipe de executivos, incluindo Murphy, visitaria todos os centros de saúde da Sharp e
compartilharia a nova visão. Mas eles perceberam que levaria um ano, realisticamente.
“E quando chegarmos ao 30º lugar, o primeiro colocado não acreditará mais em nós”,
disse Rhodes.
Aí alguém sugeriu: Por que não reunimos todo mundo?
Parecia ridículo. A Sharp tinha 12.000 funcionários. Não havia salão de baile em San Diego
que acomodasse todos eles. E eles dificilmente poderiam colocar os seus pacientes
emergências em espera (para discutir como cuidar melhor delas).
Mas a equipe da Sharp continuou conversando e a resposta tomou forma: eles realizariam três
sessões separadas durante dois dias, permitindo que se acomodassem confortavelmente no Centro de
Convenções de San Diego, enquanto mantinham uma equipe central em todas as instalações para
garantir que os pacientes não fossem retidos. esperando. A logística era assustadora: entre outras
coisas, eles precisariam garantir praticamente todos os ônibus disponíveis para aluguel em San Diego.
(Na verdade, eles acabaram trazendo ônibus de Los Angeles e até de lugares distantes como o Arizona.)

Em 10 de outubro de 2001, a Sharp realizou sua Assembleia de Todos os Funcionários. Os

corredores estavam lotados de funcionários da Sharp que chegavam de ônibus, bonde, trem e
barco. Murphy estava andando nervosamente nos bastidores. “Não sou alguém que quer subir a
um grande palco”, disse ele. Mas quando subiu ao palco, falou abertamente sobre o desafio que
tinha pela frente.
“Esta nova jornada exigirá coragem”, disse ele. “Estamos traçando um rumo
diferente porque acreditamos quedevepara ser o melhor.” Ele instou sua equipe a se
comprometer novamente com a paixão e o propósito que os levou a trabalhar na área
da saúde. E, acima de tudo, desafiou-os a agir – a assumir a responsabilidade pela
missão: “Se podemos dar quatro passos num processo e reduzi-lo a um, vamos fazê-lo!
Se os funcionários têm ótimas ideias para melhorar algo, vamos ouvi-los! Se um
paciente reclamar de alguma coisa, vamos priorizar e consertar!”
Murphy compartilhou a visão da Sharp Experience: criar o melhor lugar para os funcionários
trabalharem, para os médicos praticarem e para os pacientes receberem cuidados
– e “em última análise, o melhor sistema de saúde do universo”. Alguns funcionários
riram da audácia da frase, mas seu discurso tocou a corda. “Estávamos acostumados a
receber alterações por e-mail na tarde de sexta-feira”, disse Kathy Rodean, enfermeira
que participou da Assembleia de Todos os Funcionários. Mas agora aqui estava
Murphy dizendo: “'Esta é a nossa visão, e queremos que você faça parte dela, para
poder chegar onde queremos.' Essa era uma filosofia tão diferente que realmente uniu
as pessoas.”
Após seu discurso, as pessoas tiveram a oportunidade de se voluntariar para uma das 100
“equipes de ação” em áreas como satisfação dos funcionários, satisfação dos pacientes e
recompensa e reconhecimento. A resposta foi extraordinária:1.600 pessoas ofereceu-se como
voluntário - concordando em arcar com trabalho extra em apoio à missão.
“Quando terminamos a primeira sessão”, disse Rhodes, “as pessoas choravam, se
abraçavam e cumprimentavam. . . até os pessimistas tinham lágrimas nos olhos.” Um
executivo que estava cético quanto ao valor do evento disse a ela depois:Precisamos fazer
isso a cada trimestre.
Traduzido do Inglês para o Português - www.onlinedoctranslator.com

Na verdade, decidiram organizar outra Assembleia de Todo o Pessoal no ano seguinte, e no

ano seguinte – tornou-se uma tradição anual acalentada.
Essa reunião deu início a algo grande na Sharp. Impulsionadas pelas equipas de acção, a mudança
parecia acontecer em todas as frentes ao mesmo tempo. Os sistemas de medição mudaram, as políticas
mudaram, os hábitos mudaram. E como resultado, a experiência do paciente começou a mudar. Os
funcionários da Sharp encontraram maneiras de oferecer um serviço extraordinário.
A equipe de paisagismo percebeu que alguns pacientes não recebiam visitas ou flores,
então começaram a podar rosas, colocando as flores em um pequeno vaso e levando-as
até os quartos dos pacientes. (Eles chamavam o programa de “Este botão é para você”.) Os
cuidadores foram treinados para cumprimentar os pacientes, apresentar-se e explicar
suas funções – resolvendo o problema que havia frustrado Rhodes durante a estadia de
seu pai. No Hospital Sharp Coronado, os pacientes que partiam recebiam um pão de
banana “assado com amor”. E depois de voltarem para casa, muitos pacientes ficaram
surpresos ao receber cartões manuscritos dos cuidadores que os atenderam,
agradecendo-lhes a oportunidade de fazer parte de seus cuidados.
Nos cinco anos que se seguiram à primeira Assembleia de Todos os Funcionários, as
pontuações de satisfação dos pacientes das unidades dos hospitais Sharp dispararam nas
classificações percentuais nacionais, desde os níveis mais baixos dos adolescentes até aos 90 anos.
A satisfação dos médicos subiu para o percentil 80. A satisfação dos funcionários aumentou 13% e a
rotatividade diminuiu 14%. A receita líquida aumentou meio bilhão de dólares. Em 2007, a Sharp
ganhou o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, a mais alta honraria presidencial do país
por qualidade e excelência de desempenho.EU
Essa transformação aconteceu em um dia no centro de convenções?
Dificilmente. Demorou muitos anos e o esforço de milhares de pessoas. Mas a
Assembleia Geral foi o primeiro momento decisivo da mudança.
E foi um momento com um personagem diferente de outros que encontramos.
Na última seção, vimos que momentos de orgulho surgem quando você se
distingue como indivíduo. Como resultado de conquistas ou ações corajosas,você
são feitos para sentirespecial. Mas para os grupos, surgem momentos decisivos
quandocriar significado compartilhado—destacando a missão que nos une e
supera nossas diferenças.Nóssão feitos para sentirunido.
Como você projeta momentos que unem grupos? Os líderes da Sharp usaram três
estratégias: criar um momento sincronizado, convidar à luta partilhada e conectar-se
ao significado. Exploraremos todos os três e como eles podem ser aplicados a grupos
que vão desde devotos religiosos a salva-vidas e zeladores.
2.
Pense na última vez que você riu em grupo. Por que você estava rindo? A
resposta é bastante óbvia: porque alguém disse algo engraçado.
Na verdade, essa resposta óbvia está quase toda errada. O pesquisador Robert
Provine e três assistentes perambulavam pelos campi universitários e pelas
calçadas da cidade, escutando conversas. Quando alguém ria, anotava o que foi
dito pouco antes da risada.
Provine descobriu que menos de 20% dos comentários que provocaram risadas eram
remotamente engraçados. Em contraste com as piadas dos comediantes das quais rimos, a
maioria das risadas seguiu “comentários banais” como “Olha, é o André”. Ou “Tem certeza?” Ou
“Foi um prazer conhecer você também”. Mesmo os comentários mais engraçados que eles
gravaram podem não arrancar uma risada sua: dois destaques foram “Você não precisa beber,
apenas pague bebidas para nós” e “Você namora alguém da sua espécie?”
Então, por que rimos? Provine descobriu que o riso era 30 vezes mais comum em
ambientes sociais do que em ambientes privados. É umsocialreação. “O riso tem mais
a ver com relacionamentos do que com humor”, concluiu Provine. Nós rimos para unir
o grupo. Nossa risada diz,Estou com você. Faço parte do seu grupo.
Em grupos, avaliamos constantemente as reações e sentimentos do grupo. Nossas
palavras e olhares são uma espécie de sonar social.Você ainda está aí? Você está
ouvindo o que estou ouvindo? Suas reações são como as minhas?Rir em grupo é outra
forma de enviar sinais positivos para frente e para trás. Estamos sincronizando nossas
reações.
Este efeito de “sincronização” explica por que foi tão importante realizar pessoalmente a
Assembleia de Todos os Funcionários da Sharp, com todos juntos no mesmo momento (ou o
mais próximo possível desse ideal enquanto ainda cuidam dos pacientes). "O magnitudede
uma organização nunca pode ser replicado através de um memorando”, disse Sonia Rhodes.
“Quando temos 4.000 cuidadores sentados numa plateia que se levantam todos os dias para
ajudar os cuidados de saúde das pessoas, para curar as suas vidas, isso é poderoso. É físico. . . .
Os pelos de seus corpos se arrepiaram. Foi uma experiência compartilhada.”
Os funcionários que participaram da Assembleia Geral absorveram algumas mensagens
críticas da situação:Isso é importante. (Nossos líderes não alugariam todos os ônibus de uma
cidade para algo mundano.)Isso é real. (Eles não podem recuar nas coisas que disseram
quando 4.000 de nós as ouvimos.)Estamos nisso juntos. (Vejo um mar de rostos ao meu redor
e estamos todos no mesmo time.)E o que estamos fazendo é importante. (Nós nos
comprometemos novamente com um propósito – cuidar dos necessitados que é maior do que
qualquer um de nós.)
 Observe quantos momentos de pico são, como o encontro da Sharp, momentos
sociais compartilhados: casamentos, festas de aniversário, comemorações de
aposentadoria, batizados, festivais, formaturas, ritos de passagem, shows,
competições e muito mais. Ou pense em comícios e marchas políticas – ansiamos pela
pessoalo contato, o reforço social, mesmo sendo com estranhos. Ocupando as ruas
juntos diz:Isso é importante. Isso é real. Estamos nisso juntos. E o que estamos
fazendo é importante.
Vozes “razoáveis” em sua organização argumentarão contra a sincronização de momentos.
É muito caro reunir todo mundo. Muito complicado. Não poderíamos simplesmente participar
de um webinar? Não poderíamos simplesmente enviar os destaques por e-mail? (Lembre-se da
enfermeira da Sharp que disse: “Estávamos acostumados a receber alterações por e-mail na
sexta-feira à tarde.”)
O contato remoto é perfeitamente adequado para comunicação e colaboração do dia a dia. Mas
um grande momento precisa ser compartilhado pessoalmente. (Afinal, ninguém liga para um
casamento ou formatura.) A presença de outras pessoas transforma ideias abstratas em realidade
social.

3.
O antropólogo Dimitris Xygalatas estudou dois rituais realizados no festival hindu de
Thaipusam na ilha Maurício. No ritual mais suave e “lowordeal”, os devotos rezavam e
cantavam durante várias horas dentro e fora de um templo hindu. No ritual de “grande
provação”, os devotos praticavam “perfurações corporais com múltiplas agulhas e
espetos, carregavam pesadas estruturas de bambu e arrastavam carroças presas por
ganchos à pele por mais de 4 horas antes de escalar uma montanha descalços para
chegar ao templo de Murugan”. .”
Depois disso, Xygalatas e sua equipe ofereceram aos dois grupos de pessoas —
devotos de baixa e alta qualidade — 200 rúpias (cerca de dois dias de salário) para
preencherem um questionário. Assim que receberam o dinheiro, tiveram a
oportunidade de doar anonimamente ao templo. Os devotos de baixa provação
doaram em média cerca de 81 rúpias. Os devotos de grande provação foram
substancialmente mais generosos, dando uma média de 133 rúpias, ou dois terços a
mais do que o grupo de baixa provação. Mais interessante ainda foi o comportamento
de um terceiro grupo de pessoas, os “observadores de grandes provações” – pessoas
que caminharam ao lado dos seguidores em dificuldades, mas que não sofreram
dificuldades físicas. Foram ainda mais generosos, dando em média 161 rúpias (ou 80%
de tudo o que receberam pela pesquisa).
 Os pesquisadores concluíram que a dor percebida aumenta a “pró-socialidade”, ou
comportamento voluntário para beneficiar os outros. Eles argumentaram que os rituais
extremos – e especificamente a experiência partilhada da dor – podem ser vistos como
“tecnologia social para unir grupos”.
Esses rituais extremos estão no extremo de um espectro que tem, no extremo oposto,
percursos corporativos, que simulam o perigo para estimular o vínculo entre as equipes de
trabalho. Superficialmente, essas experiências parecem marcadamente diferentes: uma é
horrível e psicologicamente insuportável, e a outra é um ritual religioso sagrado. O que
eles compartilham éluta.
Se um grupo de pessoas desenvolve um vínculo rapidamente, é provável que seus
membros estejam lutando juntos. Um estudo descobriu que quando se pedia a estranhos que
realizassem juntos uma tarefa dolorosa – num caso, submergir as mãos em banheiras de água
gelada para realizar uma “tarefa de classificação” – eles sentiam uma maior sensação de
ligação do que estranhos que tinham realizado a mesma tarefa. tarefa em água à temperatura
ambiente. E esse vínculo aconteceu mesmo que a tarefa fosse inútil! (O trote de fraternidade é
um bom exemplo de ritual de união inútil e doloroso.)
Imagine o vínculo que surge entre as pessoas que lutam juntas em uma tarefa que
significa algo:Ativistas lutando para proteger uma floresta do corte raso.
Cofundadores de startups lutando para cumprir a próxima folha de pagamento.
Missionários religiosos, numa parte distante do mundo, suportando diariamente a
rejeição no serviço da sua fé.
Qual é a lição prática aqui? Deveríamos impor dificuldades aos nossos
funcionários para criar momentos decisivos? Não exatamente. Mas vale a pena
observar que as pessoas vãoescolherlutar – e não evitá-lo ou resistir – se as
condições certas estiverem presentes. As condições são: O trabalho significa
algo para eles; possuem certa autonomia para realizá-la; e é escolha deles
participar ou não.
Essas são as condições que a Sharp honrou ao convocar voluntários para se juntarem a
“equipes de ação” para melhorar a experiência do paciente. O trabalho foi significativo:
atender melhor os pacientes. Às equipas foi dada autonomia, muitas vezes encarregada de
formular as políticas do sistema de saúde num determinado domínio. A participação foi
voluntária. E eles se voluntariaram: 1.600 pessoas se apresentaram. Um movimento de
massa de pessoas dispostas a lutar juntas.
Se você quer fazer parte de um grupo que se une como cimento, assuma uma tarefa
realmente exigente e profundamente significativa. Todos vocês se lembrarão disso pelo resto
de suas vidas.
4.
Para criar momentos de conexão, podemos reunir as pessoas para um momento de
sincronização. Podemos convidá-los a participar de uma luta proposital. A estratégia final
centra-se em conectá-los a um sentido mais amplo de significado. Em muitas
organizações, as nossas obrigações diárias – os e-mails, as reuniões, as listas de tarefas –
podem entorpecer-nos quanto ao significado do nosso trabalho. E esse senso de
significado pode ser a diferença entre um grande artista e um medíocre.
Em seu próximo livro,Ótimo no trabalho: como os melhores funcionários trabalham
menos e alcançam mais,O professor da Universidade da Califórnia, Berkeley, Morten
Hansen, entrevistou 5.000 funcionários e gerentes para entender a composição dos
melhores profissionais. Entre outras conclusões, descobriu que 17% dos funcionários
“concordaram totalmente” com esta afirmação: “O que faço no trabalho dá um forte
contributo para a sociedade, para além de ganhar dinheiro”. Essas pessoas com um forte
senso de significado tendem a receber as classificações de desempenho mais altas de seus
chefes.
Em sua pesquisa, Hansen também explorou a distinção entrepropósitoe paixão.O propósito
é definido como a sensação de que você está contribuindo para os outros, de que seu trabalho
tem um significado mais amplo. Paixão é o sentimento de entusiasmo ou entusiasmo que você
sente pelo seu trabalho. Hansen estava curioso sobre o que teria maior efeito no desempenho
no trabalho.
Ele agrupou os funcionários em categorias. Por exemplo, pessoas que tinham pouca
paixãoepropositadamente baixos foram classificados pelos seus chefes, em média, no 10º
percentil de desempenho:

ALTO PROPÓSITO BAIXO PROPÓSITO

ALTA PAIXÃO
BAIXA PAIXÃO 10º percentil

Isso é péssimo, mas não muito surpreendente: se você não está entusiasmado com seu trabalho e sente
que ele não tem sentido, provavelmente não terá resultados superiores. O oposto também era verdade.
Quando as pessoas tinham grande paixãoepropósito elevado, eles eram estrelas:

ALTO PROPÓSITO BAIXO PROPÓSITO

ALTA PAIXÃO 80º percentil

BAIXA PAIXÃO 10º percentil

Novamente, bastante previsível. Mas e se os funcionários fossem fortes em apenas uma

característica: paixãooupropósito? Quem teria melhor desempenho, o apaixonado ou o
com propósito? Vamos começar pelos apaixonados:

ALTO PROPÓSITO BAIXO PROPÓSITO

ALTA PAIXÃO 80º percentil 20º percentil

BAIXA PAIXÃO 10º percentil

Esta é uma descoberta chocante: as pessoas que eram apaixonadas pelo seu trabalho – que
expressavam elevados níveis de entusiasmo pelo seu trabalho – ainda tinham um desempenho
fraco se não tivessem um sentido de propósito. E aqui está a última peça do quebra-cabeça:

ALTO PROPÓSITO BAIXO PROPÓSITO

ALTA PAIXÃO 80º percentil 20º percentil

BAIXA PAIXÃO 64º percentil 10º percentil

O resultado é claro. O propósito supera a paixão. Palestrantes de formatura, tomem nota:

o melhor conselho não é “Persiga sua paixão!” É “Persiga seu propósito!” (Melhor ainda,
tente combinar os dois.)
A paixão é individualista. Pode nos energizar, mas também nos isolar, porque minha paixão
não é a sua. Por outro lado, o propósito é algo que as pessoas podem compartilhar. Ele pode
unir grupos.
Como você encontra um propósito? A professora de Yale, Amy Wrzesniewski, que estuda
como as pessoas dão sentido ao seu trabalho, disse que muitas pessoas acreditam que
precisamencontrarsua vocação, como se fosse uma “entidade mágica que existe no mundo
esperando para ser descoberta”. Ela acredita que o propósito não é descoberto, é cultivado.

Os líderes organizacionais devem aprender a cultivar o propósito – a unir pessoas que,

de outra forma, poderiam seguir em direções diferentes, perseguindo paixões diferentes.
O propósito pode ser cultivado em um momento de insight e conexão. Consideremos um
estudo sobre salva-vidas conduzido por Adam Grant, da Wharton. Num centro recreativo
comunitário no Centro-Oeste, Grant dividiu 32 salva-vidas pagos em dois grupos. O
primeiro grupo, o Grupo de Benefícios Pessoais, leu quatro histórias que descreviam como
outros salva-vidas se beneficiaram, no futuro, das habilidades que adquiriram no trabalho.
O segundo grupo, o Grupo Significado, leu quatro histórias sobre outros salva-vidas
resgatando nadadores que estavam se afogando.
A diferença entre os dois grupos foi impressionante. O Grupo Significado de salva-
vidas inscreveu-se voluntariamente para 43% mais horas de trabalho nas semanas
seguintes à intervenção. As histórias aumentaram seu interesse pelo trabalho.
Além disso, pediu-se aos supervisores dos salva-vidas, que não sabiam que conjunto de
histórias os salva-vidas tinham lido, que avaliassem o seu “comportamento de ajuda” em
nas semanas que se seguiram. Os comportamentos de ajuda foram definidos como “ações tomadas
voluntariamente para beneficiar os outros”. O comportamento de ajuda do Meaning Group aumentou
21%. Entretanto, não houve aumento no comportamento de ajuda ou nas horas trabalhadas pelo Grupo
de Benefícios Pessoais.
Tenha em mente que estas diferenças de comportamento foram produzidas por nada mais
dramático do que uma sessão de 30 minutos, na qual os salva-vidas leram quatro histórias e falaram
sobre elas. Verdadeiramente um “momento de definição” em letras minúsculas. Mas seu impacto foi real.
Esta intervenção reflecte uma estratégia que chamaremos de “ligação ao significado” – encontrar formas
de lembrar às pessoas o seu propósito.
Intervenções semelhantes noutros domínios também foram eficazes. Quando os
radiologistas viram fotos dos pacientes cujas radiografias estavam escaneando, eles
aumentaram tanto o número bruto quanto a precisão de seus exames. Quando os
enfermeiros, ao montarem kits cirúrgicos, encontraram um cuidador que usaria os kits,
trabalharam 64% mais tempo do que um grupo de controle e cometeram 15% menos
erros. Conectar-se ao significado é importante.
Nem todos nós salvamos vidas ou atendemos pacientes. Às vezes, o propósito pode ser menos
tangível. Qual é o “propósito” orientador da equipe de material de marketing, dos administradores
de servidores ou do grupo de benefícios em RH?
Todos eles têm um propósito, é claro. Às vezes é útil continuar perguntando: “Por quê?” Por
que você faz o que faz? Podem ser necessários vários “porquês” para chegar ao significado. Por
exemplo, considere um zelador de hospital:

• Por que você limpa quartos de hospital? “Porque é isso que meu chefe me diz para
fazer.”
• Por que? “Porque evita que os quartos fiquem sujos.”
• Por que isso é importante? “Porque torna os quartos mais higiénicos e mais
agradáveis.”
• Por que isso é importante? “Porque mantém os pacientes saudáveis e
felizes.”

Você sabe que terminou quando chega aocontribuição. Quem é o

beneficiário do seu trabalho e como você está contribuindo para ele? O zelador
está contribuindo para a saúde e a felicidade dos pacientes. A equipe de
marketing pode estar contribuindo para a confiança e o sucesso da equipe de
vendas de campo. Os funcionários de benefícios podem contribuir para a
segurança financeira e a tranquilidade de seus colegas de trabalho.
 Quando você entende a contribuição final que está fazendo, isso lhe permite
transcender a lista de tarefas. A lista de tarefas de um zelador de hospital, por exemplo, é
bastante concreta: varrer, esfregar, esfregar, higienizar, repetir. Mas entender o propósito
do trabalho permite inovação e improvisação. Um zelador de hospital estudado por Amy
Wrzesniewski fazia questão de iniciar conversa fiada com qualquer paciente que parecesse
desejar conversar. O zelador percebeu que muitos pacientes não tinham com quem
conversar. Esse é o propósito. “Combater a solidão dos pacientes” não fazia parte da sua
lista de tarefas, mas aumentava o contributo que dava para a saúde e a felicidade dos
pacientes.
Um senso de propósito parece desencadear comportamentos “acima e além”. Na
Sharp, como vimos, depois que os funcionários foram reconectados com o significado
do seu trabalho, eles começaram a ir além das descrições de suas funções para criar
momentos extraordinários para os pacientes. Uma paciente com câncer estava sendo
submetida ao quinto ou sexto teste de quimioterapia, mas não respondia. Ela queria
dar um chá de bebê para sua nora grávida, mas sabia que nunca conseguiria sair do
hospital antes do bebê nascer. Então a equipe providenciou para que ela jogasse o
chuveiro no hospital. Eles reservaram um lindo jardim de jade para ela e a
incentivaram a decorar e organizar o espaço como quisesse.
“Uma das últimas lembranças que sua nora terá é que antes de sua sogra
morrer, ela lhe deu um chá de bebê que havia planejado”, disse Deborah
Baehrens, gerente de cuidados intensivos do Sharp Memorial Hospital. .
Este foi um momento marcante para o paciente, mas imagine como foi para os
funcionários que fizeram isso acontecer. Eles voltaram para casa naquele dia sentindo-
se exaustos, mas realizados.Fizemos algo que importava hoje.
Esse é um momento de significado compartilhado. Não inspira o orgulho da
realização individual, mas o profundo sentimento de conexão que advém da
subordinação a uma missão maior.
Depois da Assembleia de Todos os Funcionários em San Diego, depois das risadas partilhadas
no escritório, depois do ritual religioso nas Maurícias, depois do chá de bebé no jardim de jade, as
pessoas estão fortemente ligadas umas às outras à medida que percebem que o que estão a fazer é
importante e urgente e maior do que qualquer um deles.

EU. Em 2016, o que teria sido a 16ª Assembleia de Pessoal consecutiva foi cancelada face a uma ameaça de greve por
parte do sindicato dos enfermeiros. No final, a greve não aconteceu. Duas observações: (1) Um grupo de enfermeiras
em protesto marchou atrás de uma faixa que dizia “Nós Somos a Experiência Sharp”. Uma de suas demandas eram
salários mais altos, a fim de reter os enfermeiros seniores que, segundo eles, eram os melhores na entrega da
Experiência Sharp. Nossa melhor avaliação é que a ameaça de ataque refletia táticas de negociação padrão, em vez
de repensar o que a Sharp havia se tornado nos últimos 15 anos.(2) Momentos de
significado importa. Teríamos aconselhado a equipa de liderança a fazer todo o possível para continuar com a Assembleia de
Todo o Pessoal, apesar da possibilidade de greve – tratá-la como terreno sagrado, da mesma forma que os países em
conflito continuarão a competir juntos nos Jogos Olímpicos. A assembleia é um momento de propósito comum. O bem-estar
dos pacientes deveria superar até mesmo um grande desacordo entre os jogadores da Sharp.
 11

Aprofundar laços

1.
A Stanton Elementary School, em Washington, DC, era uma escola ruim.
“Era a pior escola primária num dos piores distritos do país, por isso pode
ter sido a pior escola do país”, disse Susan Stevenson, antiga directora
executiva da Fundação Flamboyan, focada na educação.
Em 2010, o desempenho da escola foi tão fraco que o distrito decidiu
“reconstituí-la”, demitindo o seu diretor e a sua equipa administrativa para
começar do zero. Em junho, Carlie John Fisherow, de 28 anos, foi escolhida para
liderar a recuperação.
Ela ficou sóbria com o que viu enquanto caminhava pelos corredores. Paredes de blocos de
concreto de concreto, portas enormes e pesadas, grades nas janelas, escadas deprimentes,
iluminação inadequada e por toda parte um tom horrível de tinta amarela, como amarelo de
dentes sujos. Um professor contratado por Fisherow disse: “Não me lembrava em nada uma
escola. Isso me lembrou de uma daquelas histórias tristes de orfanato.”
A remodelação teria que esperar. A primeira tarefa era administrar o caos que
restou após a tomada do distrito. A decisão de transferir a gestão da Stanton para
a Scholar Academies, que administra escolas charter, foi anunciada no final do ano
letivo. Muitos pais ficaram furiosos por causa do aviso tardio e da aparente falta de
colaboração. Os professores ficaram zangados e surpresos porque não tinham
ideia de que seus empregos estavam em perigo.
Fisherow compreendia a raiva deles, mas tinha muito pouco tempo para acalmar as
frustrações, porque precisava tomar decisões rápidas sobre a contratação de pessoal. Durante
a última semana de aula, sua equipe entrevistou todos os professores e funcionários que
trabalhavam na Stanton. As entrevistas, que aconteciam na biblioteca da escola, eram
frequentemente interrompidas por crianças “balançando as estantes, xingando umas às
outras, pegando cadeiras e ameaçando jogá-las em outras crianças”, disse Fisherow.
No final, a nova equipa de liderança da escola manteve apenas 9 dos 49
funcionários da escola. Assim que a nova equipe entrou a bordo, a equipe revisou o
ambiente escolar deprimente: esfregar tudo, baixar o teto para melhorar o som,
duplicar as luzes do corredor, pendurar flâmulas da faculdade e banners inspiradores
em todos os lugares e adicionar um pouco de tinta verde Kelly fresca.
Quando os alunos de Stanton passaram pela porta no primeiro dia de aula no outono
de 2010, eles entraram no que era na verdade uma nova escola. Tinha um novo diretor,
uma nova equipe, um novo currículo e uma nova pintura. Fisherow e sua equipe estavam
confiantes de que, mesmo dentro de um ano, poderiam fazer uma grande diferença para
seus alunos.
Mas logo após o início das aulas, eles perceberam o quão difícil seria a
recuperação. Na primeira semana de aula Fisherow foi apresentado a um novo
período fuga,que se referia a alunos que saíam das salas de aula sem
permissão. A fuga foi epidêmica em Stanton. Muitas salas de aula da escola
tinham duas portas de vaivém, como um salão ocidental, e Fisherow disse: “As
crianças saíam por um lado e voltavam pelo outro. Eles entravam e saíam das
salas de aula o dia todo. . . para o corredor, para as escadas escuras, para o
refeitório, para o ginásio. . . .”
A equipe não conseguia controlar a escola. Um número surpreendente de 321 suspensões
foram aplicadas durante aquele primeiro ano, com muitas delas indo para o mesmo
subconjunto de alunos que se comportavam mal. 28% de todos os alunos foram classificados
como “faltados”, o que significa que perderam 10 ou mais dias de aula sem desculpa.
“O ano foi uma loucura. Era como estar nas trincheiras. Sentimo-nos como se
estivéssemos em batalha”, disse Fisherow. Nenhum de seus planos estava funcionando.
Como disse um observador sobre Stanton, durante o ano letivo de 2010-11 “a escola
passou de 'muito ruim' para 'pior'. ”Então, no meio do ano, Fisherow caiu das escadas da
escola e quebrou a perna.
“Na primavera, estávamos prontos para fazer qualquer coisa”, disse Fisherow. “Estávamos
desesperados para fazer algo diferente. Quando você está deprimido, você está aberto a todos os
tipos de ideias.”
Em busca de soluções, Fisherow reuniu-se com um representante da Fundação
Flamboyan, uma fundação familiar focada na melhoria das escolas. Flamboyan era
conhecido pela sua ênfase no “envolvimento familiar” – encorajando os pais a
desempenharem um papel mais activo e de apoio na educação dos seus filhos.
Fisherow sabia que este era um ponto fraco em Stanton. “Você pode pintar e colocar
iluminação e flâmulas universitárias, e trazer uma ótima equipe, mas se não houver
confiança nas pessoas que você está servindo, não importa”, disse ela.
Havia um histórico de desconfiança entre pais e professores no sistema
escolar de DC. Susan Stevenson, diretora executiva da fundação, convocou
grupos focais com 150 famílias de todo o distrito. “O que aprendemos foi realmente
desanimador”, disse ela. Os pais achavam que os professores eram ineficazes e
indiferentes — ali apenas para receber o contracheque. Muitos dos pais haviam
frequentado escolas públicas de DC e muitas vezes ficavam ressentidos com sua
própria experiência educacional.
Os professores achavam que os pais não pareciam valorizar a educação. Eles raramente
compareciam aos eventos da escola. Foi difícil fazê-los comparecer a uma conferência de pais e
professores sobre seus próprios filhos. (Entretanto, os pais concluíram essencialmente o
oposto: eles consideravam os professores desinteressados pelos filhos. Portanto, não parecia
valer a pena perder tempo participando de eventos ou reuniões.)
Stevenson soube de um programa em Sacramento, Califórnia, que foi concebido para
aumentar o envolvimento dos pais. Ele havia mostrado resultados promissores nos
primeiros testes, e ela queria testar o programa em DC com algumas escolas. Fisherow
disse que “basicamente imploramos a Flamboyan que nos aceitasse como escola piloto”.

No final do ano letivo, Fisherow reuniu o corpo docente para saber como funcionaria o
programa piloto. Ela estava nervosa: “Minha equipe estava cansada, muito cansada
naquele momento. Um treinamento de duas horas numa quinta-feira à noite. . . Eu pensei,
Não há como isso ir bem.”
Na reunião, os conselheiros da fundação revelaram a actividade que estaria no
centro do seu plano: uma “visita domiciliária”, em que os professores iriam ver os pais,
antes do início do próximo ano lectivo, para falar sobre os seus filhos.
O conceito de “visita domiciliar” não era desconhecido dos professores. Muitas escolas charter,
por exemplo, exigem visitas domiciliares. Mas muitas vezes o objectivo destas visitas domiciliárias é
pedir aos pais que assinem um “contrato” no qual se comprometam a apoiar os seus filhos de
determinadas formas.
A abordagem da Fundação Flamboyan em relação às visitas domiciliares era bem diferente. Os
professores foram proibidos de trazer qualquer papel para as visitas – não havia contratos para
assinar, nem informações para revisar. O papel deles era simplesmente fazer perguntas e ouvir as
respostas. Essas perguntas foram prescritas para eles:
“Conte-me sobre as experiências de seu filho na escola. Conte-me sobre o seu. “Conte-
me suas esperanças e sonhos para o futuro do seu filho.”
“O que você quer que seu filho seja algum dia?”
“O que preciso fazer para ajudar seu filho a aprender de maneira mais eficaz?”
Uma professora que estava lá naquela noite, uma professora de matemática da quarta
série chamada Melissa Bryant, disse: “Minha primeira reação foi 'Eu chamo besteira'. ” Bryant já
havia ensinado em alguns bairros difíceis antes mesmo de chegar a Stanton - South Philly,
Harlem, Bedford-Stuyvesant — e ela estava cética de que uma visita domiciliar
pudesse levar a alguma coisa.
Mas então dois pais falaram. Flamboyan os havia levado de Sacramento, onde
receberam visitas domiciliares como parte do programa local. Eles falaram sobre o
que as visitas significaram para eles: Foi a primeira vez que alguém lhes perguntou
sobredelessonhos para seus filhos. Geralmente, quando a escola ligava, havia um
formulário para preencher, ou um problema disciplinar para discutir, ou um pedido
de tempo voluntário. Mas a visita domiciliar foi diferente. A professora estava no
sofá,ouvindo eles.
Ao ouvir os pais, a atitude de Bryant mudou. “Dizemos que valorizamos a voz
dos pais, mas nuncarealmenteouça-os”, disse ela. “Isso me deu arrepios. Eu pensei,
Uau, precisamos fazer mais.”
A investigação de Flamboyan sugeriu que as visitas domiciliárias poderiam ter efeitos
profundos no envolvimento dos pais, o que, por sua vez, poderia melhorar os resultados dos
alunos. “Foi como se uma luz se apagasse na sala”, disse Fisherow. "Nós pensamos,Isso pode
ter um impacto enorme E podemos fazer isso.”
Cerca de 15 professores concordaram em realizar visitas domiciliares naquele verão. O
progresso inicial foi lento – os pais ficaram céticos no início. Mas então um burburinho positivo
sobre as visitas começou a se espalhar pela comunidade. “Os pais eramquerendovisitas”, disse
Bryant. “Você os ouvia dizendo: 'Você recebeu uma visita domiciliar? Recebi uma visita
domiciliar. ”Uma professora foi parada na rua por um pai que estava irritado por ela ainda não
ter recebido a visita domiciliar.
No primeiro dia de aula, no outono de 2011, a vibração em Stanton era
visivelmente diferente. Por um lado, muitos dos alunos já conheciam os rostos e
nomes dos professores – eles os tinham visto em suas próprias salas de estar,
conversando com suas mães. E essa familiaridade e confiança básicas resultaram em
um melhor comportamento. Um dia, um problema no refeitório fez com que cerca de
100 alunos tivessem que fazer fila nas escadas. No ano anterior, teria havido um
pandemônio. Este ano houve silêncio e ordem.
"Nossa escolasenti comouma escola instantaneamente”, disse Fisherow. “Eu não conseguia acreditar
que tivesse funcionado tão rápido.”
O verdadeiro momento de cair o queixo, porém, aconteceu um mês após o início do ano
letivo, na noite anual de “Volta às Aulas”. Os pais foram convidados a vir à escola, conhecer os
professores dos filhos e conhecer as salas de aula. Normalmente, disse Bryant, a participação
dos pais era desanimadora: “Todos os anos – não apenas em Stanton, mas em todas as escolas
em que estive – era apenas um dia para limpar meu corpo.
sala. Ninguém aparece, exceto os mesmos três pais, e você já conversou
com eles porque eles vêm para tudo.”
Apenas 25 pais compareceram no ano anterior. Este ano, otimistas de que
as visitas familiares fariam diferença, a equipe instalou 50 lugares no
auditório.
Quinze minutos antes do início do programa, todos os 50 lugares estavam ocupados. Então
eles acrescentaram mais 100. Em mais 10 minutos, para sua surpresa, todos aqueles assentos
também estavam ocupados. O corpo docente estava sentado, então eles desocuparam seus
assentos para dar lugar a mais pais. Quando Fisherow finalmente subiu ao palco para dar as
boas-vindas ao público, havia apenas espaço para ficar em pé. Mais de 200 pais compareceram
à escola!
“Houve um momento em que todos nós nos entreolhamos”, disse Bryant.
“Sentíamos que estávamos emA Zona Crepuscular.”
Os momentos surpreendentes continuaram, um após o outro. A participação em
conferências de pais e professores aumentou de 12% dos pais no ano anterior para 73%
em 2011-12. A evasão caiu de 28% para 11%. O desempenho acadêmico também
melhorou: o número de alunos classificados como “proficientes” em leitura no teste DC
Comprehensive Assessment System (CAS) dobrou de 9% para 18%, e a proficiência em
matemática triplicou de 9% para 28%. As suspensões foram praticamente extintas, de 321
para 24.
O envolvimento da família também não refletiu um breve “período de lua de mel”. Na verdade,
fortaleceu-se com o tempo. Ano após ano, os sucessos foram acumulados: Mais visitas domiciliares.
Mais participação dos pais. Melhor comportamento. Pontuações de testes mais altas. No ano letivo
de 2013–14, as pontuações de proficiência CAS de Stanton subiram para 28% em leitura e 38% em
matemática.
Um aluno típico da terceira série em Washington, DC, pode passar 7 horas por dia na
escola, em um calendário de 180 dias letivos. São 1.260 horas de tempo escolar. O impacto de
uma visita domiciliar de uma hora deveria ter sido irremediavelmente diluído. No entanto,
aquela hora fez uma diferença que se repercutiu durante todo o ano. Esse é um momento
decisivo.
Como poderia uma intervenção tão pequena ter um efeito tão grande? Estamos
acostumados a pensar nos relacionamentos em termos de tempo: quanto mais tempo o
relacionamento durar, mais próximo ele deverá se tornar. Mas os relacionamentos não
ocorrem em incrementos constantes e previsíveis. Não há garantia de que irão se aprofundar
com o tempo. Quando você e seu tio têm a mesma conversa todo dia de Ação de Graças, não é
surpresa que, 10 anos depois, vocês não se sintam mais próximos. Por outro lado, você já
conheceu alguém e sentiu instantaneamente que gostava e confiava nessa pessoa?
 O que veremos é que, se conseguirmos criar o tipo certo de momento, os
relacionamentos podem mudar num instante. Foi o que aconteceu na Stanton e pode
acontecer em outros relacionamentos no trabalho e em casa.
O que há em certos momentos que aprofunda nossos laços com os outros?

2.
O psicólogo social Harry T. Reis passou a carreira estudando esse mistério. Em 2007, ele
publicou um artigo provocativo chamado “Passos para o amadurecimento da ciência do
relacionamento”. É um título modesto para o que é, na realidade, uma tentativa de escalar uma
espécie de Everest acadêmico.
Reis desafia seus colegas pesquisadores a trabalharem em direção a uma teoria universal para
explicar os relacionamentos. Por que alguns relacionamentos perduram enquanto outros desmoronam?
Por que a intimidade se desenvolve entre alguns parceiros e não entre outros? Qual é, em resumo, o
“circuito” de um relacionamento bem-sucedido?
Reis apresenta o seu candidato ao “princípio organizador central” da ciência das
relações – um conceito que poderia unir a vasta e dispersa literatura de investigação. Pode
ser resumido em uma frase: Nossos relacionamentos são mais fortes quandoperceberque
o nossoparceirossãoresponsivopara nós. (O termo usado com frequência é “capacidade de
resposta percebida do parceiro”.)
A capacidade de resposta abrange três coisas:

Entendimento:Meu parceiro sabe como me vejo e o que é importante para mim.

Validação:Meu parceiro respeita quem eu sou e o que quero.
Cuidadoso:Meu parceiro toma medidas ativas e de apoio para me ajudar a atender às minhas necessidades.

Observe quanto da receita é sobresintonização. Queremos que os nossos parceiros nos

vejam como nós nos vemos e queremos que eles nos aceitem e nos ajudem a conseguir o
que queremos. É incrivelmente egoísta, francamente – eu, eu, eu! Na verdade, é egoísmo
recíproco, já que nosso parceiro espera o mesmo.
Como é a falta de resposta? Você entra pela porta, perturbado, e seu parceiro nem
percebe (anticompreensão). Quando você descreve um novo interesse ou paixão, seu
parceiro parece desinteressado ou desdenhoso (antivalidação). Em uma situação em
que um abraço ou um comentário reconfortante ajudaria muito, você fica com uma
cara vazia (anti-atencioso). A falta de resposta é corrosiva. Priva-nos da nossa
individualidade; não somos vistos ou tratados como especiais.EU
Estudos mostram que o tratamento responsivo leva os bebés a sentirem-se seguros e
as crianças a sentirem-se apoiadas; deixa as pessoas mais satisfeitas com os amigos; e
aproxima os casais. A capacidade de resposta está correlacionada com a segurança do
apego, a auto-estima, o bem-estar emocional e uma longa lista de outros atributos
positivos (níveis ainda mais saudáveis de cortisol diurno, que parece um feitiço de Harry
Potter, mas na verdade é um hormônio do estresse).
Portanto, quando perguntamos o que tornou as visitas domiciliares na Stanton Elementary
School tão eficazes, a resposta é simples: capacidade de resposta. Dê uma segunda olhada nessas
quatro perguntas que os professores fizeram aos pais:

“Conte-me sobre as experiências de seu filho na escola. Conte-me sobre o seu. (Entendimento) “Conte-
me suas esperanças e sonhos para o futuro de seu filho.” (Validação) “O que você quer que seu filho
seja algum dia?” (Validação)
“O que preciso fazer para ajudar seu filho a aprender de maneira mais eficaz?” (Cuidadoso)

Vale lembrar que a Fundação Flamboyan proibiu os professores de trazerem

documentos nas visitas. Agora está claro o porquê: documentos genéricos são
despersonalizantes.Aqui está o mesmo panfleto que estamos entregando a todos. A
capacidade de resposta não é compatível com uma agenda enlatada.
Reis estava certo quanto ao vasto alcance do conceito de responsividade. No
mundo empresarial, a organização Gallup desenvolveu um conjunto de questões para
avaliar a satisfação dos colaboradores no trabalho. A Gallup descobriu que as
respostas positivas às perguntas estão associadas a quase todos os objetivos com os
quais um gestor típico se preocuparia: o envolvimento, a retenção, a produtividade e a
lucratividade do funcionário – até mesmo a satisfação dos clientes da organização. A
Gallup descobriu que as seis questões mais reveladoras são as abaixo. Observe que os
três últimos poderiam muito bem ter sido escritos pelo próprio Reis:

1.Sei o que se espera de mim no trabalho?

2.Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar meu trabalho corretamente?
3.Tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias?
4.Nos últimos sete dias, recebi reconhecimento ou elogios por um bom
trabalho? (Validação.)
5.Meu supervisor, ou alguém no trabalho, parece se importar comigo como pessoa?
(Cuidadoso.)
6.Existe alguém no trabalho que incentiva meu desenvolvimento? (
Entendimento. Cuidadoso.)

Lembra-se de Keith Risinger, o gerente de vendas que treinou Bob Hughes para
ouvir melhor e mais tarde lhe concedeu fones de ouvido Bose para comemorar seu
progresso? Ele é um bom exemplo de gerente responsivo. Ele presta atenção em seu
membros da equipe, investe tempo neles e reconhece seus sucessos. Como sugere a
pesquisa da Gallup, a capacidade de resposta é tão importante no trabalho como em casa.

O conceito tem potência semelhante no sistema de saúde. A capacidade de resposta está

se tornando umesperadoparte do atendimento ao paciente. Os sistemas de saúde em todo o
mundo (como o Sharp do capítulo anterior) fizeram do tratamento mais respeitoso dos
pacientes uma prioridade institucional.
O Institute for Healthcare Improvement (IHI), uma organização sem fins lucrativos mais
conhecida pelo seu trabalho que salva vidas, reduzindo erros e infecções em hospitais,
liderou nos últimos anos a aposta no cuidado centrado no paciente. A ex-CEO do IHI,
Maureen Bisognano, tinha uma ligação pessoal com o tema. Bisognano, o mais velho de
nove irmãos, tinha um irmão mais novo chamado Johnny. Ele era bonito e inteligente e,
quando adolescente, adorava seu trabalho paralelo como gandula do Boston Celtics.

Quando ele tinha 17 anos, ele foi diagnosticado com a doença de Hodgkin. A
doença progrediu rapidamente e, durante vários anos, Johnny entrou e saiu de
hospitais. Maureen visitava-o com frequência e lembra-se do desfile de médicos pelo
quarto dele. “Eles falavam sobre ele e sobre ele, mas quase nunca com ele”, disse ela.

Quando Johnny tinha 20 anos, sua doença estava nos estágios finais. Ele foi ao
apartamento de Maureen e disse a ela: “Não vou conseguir”. Ela não sabia o que dizer ou
fazer. “Ele estava pronto para enfrentar a morte, mas eu não”, disse ela.
Naquela época – antes que os cuidados paliativos se tornassem comuns – até mesmo um
paciente moribundo recebia cuidados intrusivos. (Especialmenteum paciente moribundo.)
Johnny passava a maior parte do tempo em hospitais sendo monitorado, sondado e tratado
por cuidadores bem-intencionados, mas indiferentes - eles nunca chegaram a pedirdele
perspectiva.
Até que um dia, no Peter Bent Brigham Hospital (hoje Brigham and Women's
Hospital), um médico veio visitá-lo. Maureen estava sentada ao lado da cama de
Johnny. O médico virou-se para o irmão e disse: “Johnny, o que vocêvocê querer?"

“Quero ir para casa”, respondeu Johnny.

O que aconteceu a seguir surpreendeu Maureen. O médico pediu a jaqueta dela.
Ele tirou-o dela e colocou-o em volta de Johnny, depois carregou-o da cama do hospital
até o carro dela.
Johnny voltou para a casa de sua família e passou seus últimos dias na companhia das
pessoas que mais o amavam. Ele morreu poucos dias depois de completar 21 anos
aniversário.
Décadas depois, Maureen Bisognano leu um artigo noJornal de Medicina da Nova
Inglaterraisso a lembrou da experiência de seu irmão. Os autores, Michael J. Barry e Susan
Edgman-Levitan, escreveram: “Os médicos, por sua vez, precisam renunciar ao seu papel
como autoridade única e paternalista e treinar para se tornarem treinadores ou parceiros
mais eficazes – aprendendo, em outras palavras, como perguntar: 'O que é importante
para você?' bem como 'Qual é o problema?' ”
Aquela pergunta “O que é importante para você?” atingiu Bisognano como um raio.
Era, no fundo, a mesma pergunta que o médico compassivo fez ao irmão. Era também
uma questão — ela agora percebia — que captava a essência do cuidado centrado no
paciente. Em discursos perante centenas de cuidadores, ela apelou-lhes para que
perguntassem aos seus pacientes: “não apenas 'Qual é o problema?' mas 'O que é
importante para você?' ” Foi um grito de guerra por mais capacidade de resposta.
A questão pegou imediatamente muitos médicos e enfermeiros. Depois de
ouvir Bisognano falar em Paris em 2014, uma enfermeira, Jen Rodgers, de uma
unidade pediátrica na Escócia, levou a questão para casa. Ela deu cartolina e
marcadores às crianças de sua ala e incentivou-as a desenhar em uma página
intitulada “O que é importante para mim”.
Uma dessas crianças era Kendra, de sete anos, que acabara de dar entrada na
enfermaria infantil para uma cirurgia. Ela tinha autismo e nunca havia falado uma palavra.
Seu pai estava com ela para ajudá-la a se comunicar com a equipe.
Mas 24 horas após o check-in de Kendra, seu pai sofreu uma suspeita de parada
cardíaca. Ele teve que ser levado às pressas para outro hospital, deixando Kendra sozinha,
aterrorizada e incapaz de falar por si mesma.
Mas ela completou a página “O que é importante para mim” e isso abriu uma porta
para seu mundo. “Meu nome é Kendra”, escreveu ela. “Eu tenho autismo. Não posso
falar, então não poderei se doer. Eu não gosto de remédio pela boca, então cuidado,
vou lutar. Adoro sentir o cabelo das pessoas, é a minha maneira de dizer olá.” (Veja o
desenho dela na próxima página.)
Suas enfermeiras usaram seu desenho como guia para cuidar dela. Sem isso, disse
Rodgers, as enfermeiras poderiam facilmente ter interpretado mal o comportamento
dela. Imagine-os lidando com uma criança difícil de entender, que agarra seus cabelos
e briga quando recebe medicação oral. Ela pode ter sido considerada agressiva. Ela
poderia ter ficado confinada em seu quarto, o que lhe causaria ainda mais estresse.

Seu pai se recuperou rapidamente e voltou a se juntar a ela em poucos dias. Nesse
ínterim, as enfermeiras cuidaram de Kendra atendendo aos seus pedidos. Eles
a confortou. (“Adoro abraços para me tranquilizar”, escreveu ela.) Eles evitavam medicamentos
orais quando possível, sabendo que ela não gostava. Eles cumprimentaram ela. Eles a
deixaram sentir seus cabelos e pentearam os dela. (“Meu pai é péssimo em arrumar meu
cabelo.”) O relacionamento deles foi totalmente transformado por causa de uma simples
pergunta: “O que é importante para você?”
Rodgers disse que a experiência com Kendra convenceu alguns de seus
colegas céticos de que valia a pena fazer a pergunta sempre. Hoje, o “O que é
importante para você?” o desenho tornou-se uma prática padrão em todas as
alas infantis da Escócia.
E devido à defesa de Maureen Bisognano e do IHI, essa questão responsiva
foi abraçada por médicos e enfermeiros em todo o mundo. Como vimos nas
visitas domiciliares de Stanton, com o momento certo, os relacionamentos
podem mudar num instante.
3.
A capacidade de resposta é importante nas relações emocionais complexas entre
cuidadores e pacientes, mas também desempenha um papel nas interações mais
mundanas do dia a dia. Quando você fica furioso com um serviço ruim, por exemplo, é
provável que seja por falta de capacidade de resposta. Você está sentado à mesa de um
restaurante e ninguém o reconhece por 10 minutos. No balcão da locadora de automóveis,
você será questionado se deseja adquirir um seguro extra, mesmo que nunca o tenha
feito. Você espera por um longo tempo e, quando um representante finalmente atende,
você estádesafiado a provar sua identidade.
Aqui está a implicância dos seus autores: reservamos muitos voos e sempre
classificamos os resultados por duração. (Queremos o mais curto.) Há quase vinte anos
que classificamos por duração. No entanto, nenhum site de viagens armazenou nossa
preferência. Enquanto isso, Chip acidentalmente clicou em um link da Hello Kitty meses
atrás e ainda está sendo perseguido na Internet por anúncios de malas fofas para
gatinhos. Por que a Internet tem memória fotográfica para cliques em anúncios e amnésia
sobre o que realmente nos interessa?
O que liga esses aborrecimentos, é claro, é a falta de compreensão, validação e
cuidado. Odiamos ser tratados impessoalmente:Você não é especial. Você é um
número.
Os analistas da Diretoria Executiva Corporativa (CEB) estudaram as ligações de
atendimento ao cliente e as classificações que os clientes forneceram posteriormente.
Para surpresa dos pesquisadores, apenas metade das avaliações dos clientes foram
atribuídas à chamada específica que acabaram de receber. A outra metade refletia a forma
como haviam sido tratados anteriormente. (Por exemplo, se o cliente tivesse feito seis
ligações anteriores para resolver um problema, não importaria se a sétima foi tratada de
maneira brilhante.)
A equipe do CEB chamou a memória do tratamento anterior dos clientes de sua
“bagagem”. A maioria dos representantes de call center teve o instinto deevitara
bagagem do cliente. Se vissem nos registros que o cliente havia sido muito
repassado, não mencionariam. Por que trazer isso à tona? É como jogar sal na
ferida, pensaram. Melhor apenas resolver o problema o mais rápido possível.
Assim, o CEB realizou um conjunto de estudos sobre a arte de “manusear bagagens”. Em
um call center, os pesquisadores designaram representantes aleatoriamente para ignorar a
bagagem do cliente ou para abordá-la. Por exemplo, digamos que um cliente tenha ligado
repetidamente sobre problemas de bateria com um novo tablet. Compare as respostas dos
representantes:

REPRESENTANTE DE IGNORAÇÃO DE BAGAGEM NO. 1:Obrigado pela sua compra. Entendo que
você está tendo problemas com a bateria. Vamos começar do início acessando as “Configurações”
 seção em seu tablet para garantir que você não esteja usando nenhum recurso que esteja descarregando a bateria
mais rapidamente do que o normal.
REP. DE MANUSEIO DE BAGAGEM NO. 2:Obrigado pela sua compra. Entendo que você está
tendo problemas com a bateria. . . . Hmm, de acordo com nosso sistema, parece que você já
ligou diversas vezes sobre isso, certo? Ok, obrigado. Você pode me dizer o que já tentou e o
que funcionou ou não para ajudar a preservar a vida útil da bateria? Então podemos continuar
a partir daí, em vez de repetir coisas que você já tentou.

O manuseio de bagagem é responsivo: demonstra compreensão e validação da

experiência frustrante do cliente. E o efeito que teve nas ligações foi impressionante:
os clientes avaliaram a qualidade de sua experiência com o representante nº 2 quase
duas vezes melhor que o outro, e suas percepções sobre o esforço que tiveram de
investir para resolver o problema despencaram 84%.
No seu artigo histórico sobre capacidade de resposta, Harry Reis propôs-se a explicar um
“princípio organizador central” dos relacionamentos. Seu foco principal era o que torna os laços
pessoais mais fortes. Mas vimos o amplo alcance do princípio: ele pode explicar não apenas o que
torna os parceiros mais felizes no casamento, mas também o que faz com que os funcionários se
sintam notados e valorizados, o que faz com que os pacientes se sintam respeitados no seu
tratamento e até mesmo o que deixa os clientes satisfeitos. com uma chamada de suporte.
Se quisermos mais momentos de conexão, precisamos ser mais receptivos aos
outros.

4.
A capacidade de resposta não leva necessariamente à intimidade. Afinal, os representantes do
telefone que cuidavam da bagagem responderam, mas não houve nenhuma despedida chorosa no
final da ligação. Porém, quando a capacidade de resposta é associada à abertura, a intimidade pode
desenvolver-se rapidamente.
Veja como isso acontece: uma pessoa revela algo e espera para ver se a outra
pessoa irá compartilhar algo de volta. A reciprocidade, se vier, é um sinal de
compreensão, validação e carinho.Eu ouvi você, entendo e aceito o que você está
dizendo e me importo com você o suficiente para revelar algo sobre mim. Um
parceiro que não responde – como um companheiro de voo que coloca os fones de
ouvido logo após você fazer um comentário – encerra a reciprocidade, congelando
o relacionamento.
Essa troca de turnos pode ser incrivelmente simples. Num estudo realizado numa paragem
de autocarro, um investigador abordou estranhos com um de dois comentários enlatados. O
comentário de “baixa intimidade” foi: “Bem, meu dia acabou. E o seu?"
 O comentário de “alta intimidade” mostra como pode ser fácil iniciar o ciclo de troca de turnos.
Tudo o que o pesquisador teve a dizer foi: “Estou muito feliz que este dia tenha acabado
— Tive um dia muito agitado. E você?" Esse é oalto-comentário de intimidade! Nessa
escala, um aperto de mão provavelmente seria classificado como X. Mesmo assim, aquela
pequena auto-revelação gerou comentários significativamente mais íntimos em troca.

EXPERIMENTADOR:Estou muito feliz que este dia tenha acabado – tive um dia muito agitado. E
você?
SUJEITO (jovem):Não, tive um ótimo dia.
EXPERIMENTADOR:Você teve um ótimo dia?
ASSUNTO:Ah, um lindo dia. Saí com alguém de quem gostava muito, então tive um ótimo dia.

Nesse cenário, o experimentador revela algo pessoal, o sujeito retribui e o

experimentador responde ainda mais, aprofundando a troca. É intimidade em etapas.
Certamente todos nós temos uma relação com a dinâmica oposta, onde nossas
respostas poderiam muito bem estar programadas: “Trabalhando duro, Dave?” "Nah,
quase não estou trabalhando." "Eu ouvi isso." "Outro dia outro dólar." "Sim." "Ok, até
mais." Esse é um relacionamento em um patamar permanente.
A intimidade aumenta com a troca de turnos. Para um exemplo dramático
disso, considere um estudo realizado pelo psicólogo social Art Aron e quatro
colegas chamado “A Geração Experimental de Proximidade Interpessoal”. (O que,
aliás, teria sido um ótimo nome alternativo paraO bacharel.II)
No estudo, alguns estudantes universitários que frequentavam aulas de psicologia se
voluntariaram para formar dupla com outro aluno da turma que era um estranho para eles. Cada
dupla recebeu 36 questões numeradas em tiras de papel em um envelope, para serem sorteadas
uma de cada vez e respondidas por ambas as pessoas.
O exercício foi dividido em três rodadas de 15 minutos cada. À medida que
progrediam, as perguntas tornaram-se cada vez mais íntimas. Aqui estão três
exemplos de perguntas de cada rodada:

RODADA 1
Questão 1:Se qualquer pessoa no mundo pudesse escolher, quem você gostaria de jantar
convidado?

Pergunta 4:O que constituiria um dia “perfeito” para você?

Pergunta 8:Cite três coisas que você e seu parceiro parecem ter em comum.

2 ª RODADA
Pergunta 13:Se uma bola de cristal pudesse lhe contar a verdade sobre você, sua vida, o futuro ou
mais alguma coisa, o que você gostaria de saber?
Pergunta 15:Qual é a maior realização da sua vida? Pergunta 21:
Que papéis o amor e o carinho desempenham em sua vida?
 RODADA 3
Pergunta 26:Complete esta frase: “Eu gostaria de ter alguém com quem pudesse
compartilhar . . .”

Pergunta 28:Diga ao seu parceiro o que você gosta nele; seja muito honesto desta vez, dizendo
coisas que você talvez não diga a alguém que acabou de conhecer.
Pergunta 33:Se você morresse esta noite sem oportunidade de se comunicar com
qualquer um, o que você mais se arrependeria de não ter contado a alguém? Por que você ainda não contou
a eles?

Ao final, a dupla foi separada e solicitada a responder a uma breve pesquisa

que incluía a escala IOS (Inclusão do Outro no Eu), que é uma medida de
proximidade. A pontuação média do IOS dos participantes foi de 3,82; a escala
tem no máximo 7.
Qual é a altura de 3,82? Consideremos que os investigadores pediram a outro grupo de
estudantes no campus para avaliar a sua “relação mais próxima, mais profunda, mais
envolvente e mais íntima” – possivelmente a namorada, o namorado, a mãe ou o melhor
amigo, na mesma escala IOS. E 30% desses estudantes avaliaram seu “relacionamento mais
íntimo” comomenor que3,82.
Pense sobre isso. Dois estranhos sentaram-se e tiveram 45 minutos de conversa. É um almoço
rápido ou uma longa ligação para o suporte técnico. No entanto, no final, eles se sentiram tão
próximos daquele estranho quanto 30% dos estudantes universitários se sentem.o relacionamento
mais íntimo de suas vidas!
Isso é alquimia interpessoal.
As 36 perguntas de Art Aron tornaram-se famosas – existe até um aplicativo que você
pode baixar se quiser experimentá-las com um parceiro. (Chama-se “36 perguntas”.) Mas,
de certa forma, as perguntas não vêm ao caso. Não são essas questões específicas que
criam intimidade – é a troca de turnos. Outro conjunto de 36 perguntas poderia funcionar
igualmente bem, desde que correspondessem ao ciclo crescente de vulnerabilidade criado
por Aron.
A constatação crítica, no entanto, é queeste ciclo não começará naturalmente. Você
deve iniciá-lo.
Para explorar isso ainda mais, desafiamos um grupo de leitores da seguinte forma: “Em
algum momento da próxima semana, quando você estiver conversando com um amigo ou
membro da família, vá além da conversa fiada intencionalmente. Compartilhe algo real
— talvez seja um desafio/luta que você esteja enfrentando em casa ou no trabalho.
Torne-se vulnerável e confie que seu parceiro retribuirá, permitindo que você leve a
conversa a um nível superior.”
As pessoas ficaram surpresas com a resposta que obtiveram. Aqui está um relato de um
homem chamado Mike Elam:
 Tive uma conversa com um colega gerente no escritório que começou como
uma reunião de atualização do projeto, mas fui mais fundo do que o projeto
com a discussão. Antes dessa reunião, éramos estritamente colegas de trabalho
e sabíamos muito pouco um do outro além de nossas funções na empresa.
Descobri que ela estava se mudando para a área de Phoenix ainda este ano e
continuaria a trabalhar remotamente no projeto. O motivo da mudança foram
problemas de saúde do cônjuge. Conversamos então sobre essas questões
porque ele tem esclerose múltipla e estava tendo problemas para se locomover
no inverno aqui e em sua casa de vários andares, então eles decidiram se
mudar. Em seguida, discutimos as provações e atribulações para preparar a
casa atual para vender e o processo de embalagem para mudança, etc.
A primeira pergunta não precisava ser muito profunda ou pessoal, mas era
como “descascar uma cebola”, onde íamos um pouco mais fundo em cada conversa
e, quando terminamos, já havíamos mudado um pouco. O exercício mudou
totalmente a dinâmica das minhas discussões de trabalho e relacionamento com
essa pessoa.

Os relacionamentos não se aprofundam naturalmente. Na ausência de ação, eles irão

parar. Como Elam disse acima, “éramos estritamente colegas de trabalho e realmente
sabíamos muito pouco um do outro além de nossas funções na empresa”. Esse é um
relacionamento congelado. Mas, como vimos, agir com capacidade de resposta aos outros
pode criar laços mais estreitos: laços entre professores e pais, médicos e pacientes,
representantes de call centers e clientes, colegas de trabalho e até estranhos numa experiência
de laboratório. E esses laços podem continuar a fortalecer-se com uma velocidade
surpreendente.
Um momento decisivo de conexão pode ser breve e extraordinário.

EU. Para outro exemplo de falta de resposta, basta olhar para o seu filho adolescente. Você diz algo e seu
filho não percebe ou parece não ser capaz de traduzir suas instruções claras em ações coerentes
(anticompreensão). Quando você tenta esclarecer o que está pedindo, o adolescente revira os olhos
(antivalidação). Em uma situação em que um neutro “Ok, entendi” ajudaria muito, você obtém a
declaração resumida: “Tanto faz!” (“Tanto faz” é anti-tudo.)

II. Brincadeiras à parte,O bacharele programas semelhantes são magistrais em despertar o amor instantâneo (momentos de
conexão), por razões que estamos prestes a ver. Mas observe como os produtores evocam facilmente momentos de
elevação: há belas paisagens e comida deliciosa (apelo sensorial), além de experiências novas (quebrando o roteiro) e
emoção competitiva (aumentando as apostas). É a clássica construção de pico.
 MOMENTOS DE CONEXÃO
A REVISÃO DO WHIRLWIND

1. Momentos de conexão nos unem aos outros. Sentimos calor, unidade, empatia, validação.
2. Para desencadear momentos de conexão nos grupos, devemos criar um significado partilhado. Isso pode ser conseguido
através de três estratégias: (1) criar um momento sincronizado; (2) convidar à luta partilhada; e (3) conexão com o significado.

• O novo compromisso da Sharp com a experiência do cliente teve três elementos: (1) a Assembleia de Todos os Funcionários;
(2) as “Equipes de Ação” voluntárias; e (3) um apelo a melhorias drásticas na forma como os clientes eram atendidos.

3. Os grupos unem-se quando lutam juntos. As pessoas acolherão bem uma luta quando decidirem participar,
quando lhes for dada autonomia para trabalhar e quando a missão for significativa.
• O estudo de Xygalatas sobre devotos religiosos conclui que a experiência partilhada da dor pode ser vista como
“tecnologia social para unir grupos”.

4. “Conectar-se ao significado” reconecta as pessoas com o propósito de seus esforços. Isso é motivador e
incentiva o trabalho “acima e além”.
• Pesquisa de Hansen: Quando se trata de desempenho, um propósito forte supera uma paixão forte.

5. Nas relações individuais, acreditamos que as relações se estreitam com o tempo. Mas essa não é toda a história. Às vezes,
relacionamentos longos atingem patamares. E no momento certo, os relacionamentos podem se aprofundar rapidamente.
• Fisherow e a sua equipa recuperaram a problemática Escola Primária Stanton, confiando, em parte, em breves visitas
domiciliares de pais e professores antes do início das aulas.

6. Segundo o psicólogo Harry Reis, o que aprofunda as relações individuais é a “responsividade”:

compreensão mútua, validação e carinho.
• Os professores de Stanton demonstraram capacidade de resposta ao ouvirem as esperanças dos pais em relação aos seus filhos.

• Nos cuidados de saúde, os cuidadores estão a mudar da pergunta “Qual é o problema?” para “O que é importante para você?”

• Os representantes de atendimento ao cliente que “manuseiam bagagens” validam as experiências anteriores dos clientes.

7. A capacidade de resposta aliada à abertura leva à intimidade. Isso acontece por meio de “revezamento”.
• O experimento das 36 perguntas de Art Aron leva estranhos a se tornarem íntimos – em 45 minutos!
 Clínica 5
Como você pode combater a mentalidade de “silo”?

A situação:No jantar, o vice-presidente de vendas e o vice-presidente de marketing de uma grande empresa

finalmente reconheceram algo que ambos já sabiam há muito tempo: seus departamentos têm um
relacionamento disfuncional. Embora marketing e vendas devam trabalhar lado a lado, suas equipes têm
operado em silos. A equipe de marketing cria materiais promocionais e publicitários sofisticados, e a equipe de
vendas reclama que os materiais não refletem a forma como os clientes pensam sobre os produtos da
empresa. O setor de vendas insiste que os produtos venderiam melhor por um preço mais baixo, mas o
marketing zomba, dizendo que a equipe de vendas está apenas buscando um acordo rápido, em vez de ter
conversas mais profundas sobre as virtudes do produto. Embora esta história seja fictícia, conflitos
semelhantes são muito comuns.

O desejo:Os executivos estão fartos da falta de colaboração. Na verdade, suas equipes não estão em guerra –
eles se sentem muito confortáveis em permanecer em suas próprias esferas. Os dois líderes estão
determinados a fazer com que as suas equipas trabalhem em conjunto de forma mais eficaz, mas sabem que
isso exigirá um choque no sistema.

Como criamos um momento decisivo?

Qual é o momento? O momento precisa ser criado. Os VPs agendam uma reunião externa de dois
dias. A questão é: como eles podem planejar uma reunião que se torne um momento decisivo para
suas equipes?

Adicionar ELEVAÇÃO:

1: Quebre o roteiro.A própria reunião externa quebra o roteiro. É uma mudança de

ambiente, uma ruptura de rotinas.

2: Aumente o apelo sensorial, aumente os riscos.Quando a reunião começa, os participantes são conduzidos
para fora, até um carro de corrida de Fórmula 1 real, no estacionamento. As equipes são formadas – com
vendas e marketing misturados – e treinadas para atuar como uma “equipe de pit”. As equipes competem para
ver quem consegue trocar os pneus do carro mais rapidamente. A cada tentativa, as equipes ficam cada vez
melhores na colaboração. É pura diversão. No final, as equipes estão rindo e fazendo palhaçadas, mas muito
sérias quando chega a hora de atuar como equipe de box. Depois, de volta à sala de reuniões, as equipes
discutem suas experiências e o que elas significam para uma colaboração eficaz.

Adicionar INSIGHT:

1: Tropeçar na verdade.Os líderes surpreendem o grupo ao convidar um cliente para falar com
eles. O cliente discute o efeito “chicotada” da interação com as equipes de marketing e vendas. “É
como se eu estivesse conversando com duas empresas diferentes”, diz ele.

2: Tropeçar na verdade e buscar insights.Antes do off-site, dois profissionais de marketing e dois

vendedores foram “incorporados” à outra equipe por uma semana. Depois, na reunião externa,
eles compartilham o que aprenderam: os profissionais de marketing inseridos nas vendas
apresentam: “O que o marketing não entende sobre vendas” e seus colegas apresentam: “O que as
vendas não entendem sobre marketing”.
Adicione ORGULHO:

1: Reconheça os outros.Os departamentos não têm trabalhado bem juntos em geral, mas houve exceções. As
pessoas que fizeram esses pontos positivos acontecerem recebem um Prêmio Team Chemistry – um pacote de
Mentos e uma jarra de Diet Coke. (Se essa combinação parece intrigante, procure no Google.) Após a reunião,
os dois vice-presidentes mantêm um estoque de Mentos e Diet Coke guardado em seus escritórios para que
possam distribuir mais prêmios espontaneamente quando suas equipes os ganharem.

2: Pratique coragem.Uma razão pela qual as equipes de vendas e marketing não colaboram é
que sua comunicação tende a ser passivo-agressiva. Eles são educados um com o outro
quando estão cara a cara; mais tarde, reclamam com os colegas e arrastam os pés. Assim, fora
do local, as pessoas praticam “conversas cruciais”. A sessão faz tanto sucesso que o termo
conversa crucialvira uma espécie de piada interna. No escritório, as pessoas muitas vezes se
aproximam dizendo: “Poderíamos ter uma conversa crucial?” (Mas é apenas meio brincadeira,
já que o humor neutraliza a dificuldade de iniciar a discussão.)

3: Multiplique marcos significativos.As duas equipes estabeleceram metas para si mesmas – momentos
que irão comemorar. Os momentos escolhidos incluem: (1) a primeira vez que um vendedor troca mais
e-mails em uma semana com a equipe de marketing do que com a equipe de vendas; (2) a primeira vez
que alguém de um dos grupos faz lobby para que o outro obtenha mais recursos; e (3) a primeira vez
que alguém resolve um problema para a outra equipe.

Adicionar CONEXÃO:

1:Observe que muitas das atividades já discutidas seriam eficazes na criação de conexões,
incluindo a experiência da equipe de pit, as apresentações incorporadas e a prática de “conversas
cruciais”. Freqüentemente, o mesmo “momento” incluirá mais de um elemento de um momento
definidor.

2: Crie um significado compartilhado.O ato de permanecer fora do local é em si um sinal

poderoso. Reunir todos fisicamente, fora do escritório, passa a mensagem:Estamos juntos
nisto.É um momento sincronizado.

3: Crie um significado compartilhado.Ao final da reunião, os executivos desafiam suas equipes

a colaborar em um plano para abordar um importante cliente potencial. Eles deverão
formular o plano e apresentá-lo aos dois vice-presidentes em duas horas. É uma missão difícil
– mas é precisamente a dificuldade que ajuda a unir os membros da equipeum para o outro.

Reflexões finais:As duas coisas que queremos destacar sobre este caso: (1) Criar um momento é
fundamental numa situação política complexa como esta. O momento é um ponto de demarcação
onde você anuncia: Antes desse retiro, estávamos isolados. Após este retiro, comprometemo-nos a
trabalhar juntos. O contexto compartilhado dá ao objetivo impulso social:Se eu me comportar mal,
você pode me criticar porque sabe que eu sei que me comprometi a fazer melhor. (2) A razão pela
qual muitas pessoas odeiam reuniões é que a emoção é deliberadamente reprimida. Os
participantes sentam-se e ouvem as apresentações programadas. Mas esta é uma escolha, não
uma inevitabilidade. Você pode facilmente conduzir uma reunião que tenha drama, significado e
conexão. Não se pode unir duas equipas simplesmente falando de unidade. Eles devem
experiênciaunidade. É isso que faz deste um momento decisivo.
 12

Tornando os momentos importantes

1.
Depois de perceber como os momentos podem ser importantes, é fácil identificar
oportunidades para moldá-los. Consideremos uma estudante do ensino médio
aguardando suas decisões de admissão na faculdade. Anos atrás, as decisões chegavam
pelo correio; agora é provável que eles venham por e-mail. Mas suas emoções são as
mesmas. Quando chega o momento, seu estômago se revira. Ela respira fundo, abre a
carta e procura freneticamente por palavras e frases-chave e — aí está! — a doce palavra
Parabéns! Ela solta um grito de alegria e lê novamente. Sete vezes.
Esse é um grande momento de orgulho e elevação. Mas, sejamos honestos, a universidade
merece muito pouco crédito por tornar o momento importante. Uma letra? Um email? Isso é o
melhor que eles podem fazer? Tenha em mente que, para os adolescentes, o jogo da espera é um
clássico momento de transição. Como poderíamos aumentar o pico?
Apenas aplicando as ferramentas deste livro, podemos apresentar muitas
sugestões:

• Inclua uma camiseta escolar, moletom ou chapéu. O aluno não deveria se sentir
imediatamente parte da família? (Aumente o apelo sensorial) Para seu crédito, o
MIT foi ainda mais longe, enviando seu pacote de aceitação em um tubo recheado
com pôster, ímã de geladeira e, o melhor de tudo, confete!
(Quebrando o roteiro)
• Incentive os alunos a postarem uma foto sua usando os brindes da escola nas
redes sociais com uma hashtag que lhes permita se conectar com outros
admitidos. (Criando significado compartilhado)
• Entregar a novidade em um vídeo personalizado do diretor de admissões, enviado direto para
o telefone do aluno: “Katie, só queria te dizer o quanto estamos entusiasmados com a sua
participação na turma!” (Aprofundando laços por meio da capacidade de resposta) Agora,
obviamente, o estado de Ohio não pode enviar tantos vídeos
 mensagens, mas as escolas mais pequenas poderiam, e não deveriam, explorar essa
vantagem?
• Aumente a expectativa enviando uma mensagem de texto aos alunos informando que sua decisão estará

disponível on-line exatamente às 17h58 e que eles deverão usar o seguinte código secreto para fazer

login. (Aumentando as apostas)

• Peça a um calouro que envie uma mensagem de texto na noite seguinte ao recebimento da
admissão, dando os parabéns e perguntando se eles têm alguma dúvida. (Aprofundando
laços por meio da capacidade de resposta)
• Inclua um conjunto de fotos que destaquem a experiência do calouro:10 coisas
que você definitivamente deveria tentar no primeiro semestre(a coleção de
filmes estrangeiros da biblioteca ou a parede de escalada do ginásio ou o jogo
de futebol de boas-vindas ou o arquivo de cartas de amor literárias do
museu. . .). (Multiplicar marcos)

É assim que imaginamos você usando as ideias deste livro. Almeje um momento
específico e então desafie-se:Como posso elevá-lo? Despertar insights? Aumentar o
senso de conexão?A vida é cheia de momentos de “carta padrão em envelope”,
esperando para serem transformados em algo especial.
Um pouco de atenção e energia podem transformar um momento comum em
extraordinário. Vimos formaturas do ensino médio transformadas em momentos decisivos –
não apenas para os formandos, mas também para os alunos da sexta série na plateia! (SIM Dia
de Assinatura da Preparação) Vimos uma piscina de hotel comum tornada mágica pela
presença de uma linha direta de picolé. Vimos o poder de gestos simples: um professor
elogiando um aluno, um casal registrando suas brigas em um diário, um pastor dando a um
estagiário a oportunidade de pregar no culto da Vigília Pascal. E vimos como grandes
mudanças muitas vezes dependem de momentos únicos: os funcionários da Sharp se reúnem
e se reconectam sob o mesmo teto. Os professores da Stanton visitam os pais em suas casas –
e realmenteouvirpara eles – pela primeira vez. Um facilitador de CLTS gira um fio de cabelo
num copo de água enquanto uma multidão observa com horror.
Mas qual é oPaguepor todos esses momentos? Você pode medir isso? Isso aparece
nos resultados financeiros? Sim, pense em todos os resultados tangíveis que foram
criados em momentos melhores: Mais receitas (dados da Forrester, Southwest
Airlines). Maior satisfação e fidelização dos clientes (Magic Castle). Colaboradores mais
motivados (dados de reconhecimento). Maiseficazfuncionários (propósito versus
paixão). E também muitas recompensas de natureza mais pessoal: Mais felicidade
(visitas de gratidão). Relacionamentos mais próximos (capacidade de resposta). Auto-
transformação (momentos Cinderela/patinho feio na escola, buscando
insights).
Momentos de definição levam a inúmeros resultados positivos e mensuráveis, mas, em
nossa opinião, não são um meio para atingir um fim. Eles são os fins. Criar experiências
mais memoráveis e significativas é uma meta digna – para o seu trabalho, para as
pessoas de quem você gosta e para você pessoalmente – independentemente de
quaisquer impactos secundários. Que professor não gostaria de elaborar uma aula sobre a
qual os alunos ainda refletissem anos depois? Que executivo de serviços não gostaria de
criar uma experiência de ponta para os clientes? Que pais não gostariam de criar
memórias para seus filhos que durassem décadas?
As nossas boas intenções para criar estes momentos são muitas vezes frustradas por
problemas e pressões aparentemente urgentes. Os administradores escolares insistem na
próxima avaliação estadual, então o professor para de planejar sua aula especial e ensina para
o teste. Alguns clientes reclamam de um “buraco”, então o gerente guarda o momento de pico
que está considerando e se esforça para responder.
No curto prazo, priorizamos a solução de problemas em vez de criar momentos, e essa escolha
geralmente parece uma troca inteligente. Mas com o tempo, o tiro sai pela culatra. Bronnie Ware,
uma enfermeira de cuidados paliativos que atendeu pacientes nas últimas semanas de suas vidas,
escreveu um artigo comovente chamado “Arrependimentos dos Moribundos”. Ela compartilhou os
cinco arrependimentos mais comuns das pessoas que conheceu:

1.Eu gostaria de ter tido a coragem de viver uma vida fiel a mim mesmo, e não a vida
que os outros esperavam de mim. (“A maioria das pessoas não honrou nem
metade de seus sonhos e teve que morrer sabendo que isso se devia a escolhas
que fizeram ou não.”)
2.Eu gostaria de não ter trabalhado tanto.
3.Eu gostaria de ter tido a coragem de expressar meus sentimentos. (“Muitas
pessoas reprimiram seus sentimentos para manter a paz com os outros.”)
4.Eu gostaria de ter mantido contato com meus amigos.
5.Eu gostaria de ter me permitido ser mais feliz. (“Muitos não perceberam até o fim
que a felicidade é uma escolha. Eles permaneceram presos a velhos padrões e
hábitos.”)

É impressionante quantos dos princípios que encontramos serviriam como antídotos para
esses arrependimentos comuns:

1.Esticando-nos para descobrir o nosso alcance;

2.Ser intencional em criar picos (ou Momentos Perfeitos, em
 fraseado de Eugene O'Kelly) em nossas vidas pessoais;
3.Praticar a coragem falando honestamente – e procurando parceiros que
nos respondam em primeiro lugar;
4.O valor da conexão (e a dificuldade de criar picos);
5.Criar momentos de elevação e quebrar o roteiro para ir além de
velhos padrões e hábitos.

Os pacientes de Ware eram pessoas que tinham deixado as exigências do presente interferirem nas
suas esperanças para o futuro. Na vida, podemos trabalhar tanto para resolver os problemas que nos
esquecemos de colocar os picos.

2.
Finalmente, gostaríamos de compartilhar um “momento de percepção” que surgiu no decorrer de nossa
pesquisa. Tudo começou com uma história que nos foi contada por uma mulher chamada Julie Kasten.

Em 1999, disse Kasten, ela estava sentada em seu cubículo em seu

escritório em Washington, DC, escutando a mulher no cubículo vizinho.
Kasten, 24 anos, trabalhava para uma respeitada empresa de consultoria. Ela havia
ingressado na empresa cerca de 18 meses antes, atraída pela oportunidade de trabalhar
com comunicação de marketing. O cubículo ao lado dela estava reservado para executivos
de fora da cidade enquanto visitavam o escritório de DC. Kasten não conhecia a mulher
que estava usando o cubo naquele dia. Mesmo assim, a mulher mudou de vida.

“Ela estava elegantemente vestida. . . . Calça azul. Bem adaptado. Polido. Ela se
destacou entre os outros visitantes”, disse Kasten. “Ela ficou ao telefone
praticamente durante sua estadia. E o que me impressionou foi elaentusiasmo.
“Eu sabia que ela estava olhando para as paredes vazias ao seu redor – iguais às
minhas. Mas ela era muito hábil no que fazia e obviamente se divertia.”
Ocorreu a Kasten que a mulher estava fazendo o mesmo trabalho que faria
algum dia se avançasse na empresa.
Os pensamentos seguintes de Kasten foram um choque.

Se é assim que parece o sucesso nesta função, eu não o quero. Ela está energizada com o
que está falando. Mas isso me entedia até a morte.
“Eu me imaginei querendo ser como ela era”, disse Kasten. “Mas falando
sobre outra coisa.”
Naquele momento, ela sabia que iria largar o emprego.
 Kasten começou a planejar sua saída. Alguns meses depois, ela visitou um conselheiro profissional,
na esperança de descobrir um emprego que melhor atendesse aos seus interesses. Foi quando sua vida
mudou pela segunda vez.
A conselheira ouviu as suas aspirações e ofereceu algumas ferramentas – testes de
personalidade e avaliações de competências – para esclarecer o tipo de trabalho que ela queria
fazer. Munido desses dados, o conselheiro sugeriu algumas carreiras que poderiam servir para
ela. Mas Kasten já havia decidido. Ela se lembra de olhar para o conselheiro e pensar: Eu quero
fazer o que você faz.
Poucos meses depois, no outono de 1999, Kasten matriculou-se na pós-graduação para
aconselhamento. Em 2016, ela atuava como conselheira de carreira há 14 anos.
Dois momentos relâmpagos mudaram a carreira de Kasten. Nenhum dos dois estava
previsto. Eles simplesmente aconteceram, ela agiu e, num instante, sua vida ficou
diferente.

A experiência de Kasten foi um clássico momento de “cristalização do descontentamento”, como

descrevemos no Capítulo 5. Ficamos impressionados com a rapidez de suas descobertas e
estávamos interessados em coletar outros momentos de cristalização. Então, enviamos a história
de Kasten aos assinantes do nosso boletim informativo, perguntando se alguém havia passado por
algo semelhante. Nossa pergunta atingiu um nervo. Recebemos mais de 400 respostas, muitas
delas dolorosamente pessoais – histórias de casamentos desmoronando e amores renascendo,
histórias de carreiras abandonadas e abraçadas.EUAqui está uma amostra:

• Suresh Mistry trabalhava como gerente assistente no Lloyds Bank em Londres.

Todos os dias ele se sentava à sua mesa com um relatório “fora de serviço” que
listava todos os clientes empresariais que haviam violado seus limites de cheque
especial ou empréstimo. Ele teve que decidir se devolveria os cheques ou os
deixaria passar. À sua frente estava seu gerente, que também estava sentado com
um relatório de “fora de serviço”. “A única diferença era que os números da sua
lista tinham um 0 extra”, escreveu Mistry. “Eu negociei £ 10.000. Ele negociou £
100.0000. Foi então que avistei o Diretor de Divisão em seu escritório envidraçado
no canto. Ele estava sentado atrás de uma grande mesa com uma folha de papel à
sua frente. Sim, você adivinhou: uma lista fora de ordem com £ 1.000.000. Eu vi
meu futuro diante de mim e me desesperei.” Em uma semana, Mistry se candidatou
a um novo emprego em vendas e marketing, uma área que ocupa há mais de 20
anos.
• Warren Talbot e sua esposa, Betsy – ambas com 37 anos – estavam jantando com
amigos em um restaurante em Seattle. Alguém perguntou: “O que você faria se
 você sabia que não viveria até os 40?” Warren e sua esposa se entreolharam e, sem
discutir o assunto, disseram: “Viajaríamos pelo mundo”. A questão não era conversa
fiada para eles – os Talbots tinham um amigo próximo que estava no hospital depois
de sofrer um aneurisma cerebral. Eles estavam cientes de como a vida pode ser
curta. Na manhã seguinte, eles marcaram uma data daqui a dois anos – 1º de
outubro de 2010 – para iniciar sua viagem pelo mundo. Durante esses dois anos, eles
planejaram e economizaram, venderam tudo o que possuíam e partiram de Seattle
exatamente na data marcada. A primeira parada: uma casa de taipa no norte do
Equador. “Viajamos em tempo integral por mais de 3 anos”, escreveram-nos os
Talbots, “e agora possuímos uma casa nas colinas do sul da Espanha, que usamos
como base e continuamos a explorar. Nós dois temos 45 anos agora e não há um
momento em que nos arrependemos da escolha que fizemos naquela noite, há 8
anos.”
• Nancy Schaufele tinha quase 20 anos, era uma dona de casa e tinha dois filhos
pequenos. Seu marido acabara de ser diagnosticado com câncer. Certa manhã,
ela estava sentada na varanda, tomando café e se preparando para o dia
seguinte. “E então me dei conta”, escreveu ela. “Eu possivelmente teria que criar
dois filhos sozinha. Realmente sozinho. Sem habilidades, sem educação e sem
marido. Foi um momento meu Deus. Um raio vindo do céu.” Ela decidiu voltar a
estudar, para aprender as habilidades necessárias para iniciar uma carreira. Mas
quando ela foi se registrar, ela disse: “minhas pernas pareciam borracha”. Ela
estava ansiosa, intimidada. Ela chegou ao prédio da administração, começou a
chorar, virou-se e foi para casa. “Quando cheguei em casa e entrei pela porta, a
primeira coisa que vi foi minha filha de 2 anos brincando com o pai. Lembro-me
de me perguntar aquela pergunta difícil: 'Como eu poderia encorajar minha filha
a ser “mais” se não consegui nem me matricular em um curso universitário?' Eu
me virei e voltei para a escola. Ela concluiu a faculdade e a pós-graduação, abriu
um negócio, vendeu-o e agora assessora mulheres empresárias e
empreendedoras.

Quando começamos a ler essas histórias poderosas, pensamos que estávamos

lendo sobre epifanias. “Eureca!” momentos. Mas o que nos ocorreu, à medida que
lemos mais deles, é que não se tratava de histórias sobre realizações repentinas. Estas
eram histórias sobreAção.
Julie Kasten visitou um conselheiro de carreira. Suresh Mistry candidatou-se a um novo emprego.
Warren Talbot e sua esposa marcaram uma data para viajar pelo mundo. Nancy Schaufele
virou-se e voltou para se matricular na faculdade.
Muitas vezes, o que parece ser um momento de acaso é na verdade um momento de
intencionalidade. O que Kasten, Mistry e os outros experimentaram como o choque de um
insight foi na verdade, passamos a acreditar, a chicotada causada porpercebendo que eles
poderiam AGIRe então sacudir deliberadamente suas vidas em uma nova direção. Eles não
eramrecebendoum momento, eles estavamapreendendoisto.
E essa é uma distinção crítica. Alguns momentos decisivos são orquestrados. Mas
muitos outros momentos que encontramos sãomergulhou em:Alguns funcionários do
hotel descobrem que um menino deixou para trás sua girafa de pelúcia e decidem fazer
algo especial para ele. Um homem decide deixar de lado a conversa fiada com seu colega
de trabalho e percebe o quanto eles têm em comum. Um mentor escolhe passar a noite
toda com seu estagiário psiquiátrico que testemunhou uma tragédia.
Isto é o que esperamos que você aprenda com este livro: fique atento à promessa que os momentos
trazem. Esses momentos não precisam ser “produzidos”. Sim, examinamos alguns momentos que exigiram
muito tempo e dinheiro para serem planejados: A Assembleia de Todos os Funcionários da Sharp. Dia de
Assinatura. O Julgamento da Natureza Humana. E, sim, muitas vezes é necessário um grande esforço para
elevar um momento de forma adequada – é importante que o Julgamento tenha sido realizado numa sala de
tribunal e não no refeitório da escola. Mas lembre-se de que esses eventos acontecem uma vez por ano!

Muitos dos momentos deste livro, porém, são gratuitos e não produzidos – o tipo de momentos
que surgem todos os dias. Você elogia uma colega pela maneira como ela lidou com a emergência
de um cliente. (Reconheça os outros) Você pergunta a seus filhos na mesa de jantar: “Em que você
falhou esta semana?” (Esticar para obter insights) Você e um colega decidem se encontrar depois do
trabalho para comer um cupcake. (Quebre o roteiro)
Os momentos mais preciosos são muitas vezes os que custam menos. Em junho de
2007, a filha de três anos de Darcy Daniel, Wendy, teve dor de estômago. Um médico da
cidade rural de Vermont onde moravam descobriu que ela tinha um graveE. coliinfecção,
que desencadeou uma progressão crescente de ameaças à saúde: seus rins falharam e ela
passou semanas em diálise. Dores de estômago horríveis fizeram com que uma parte de
seu cólon fosse removida duas vezes. As infecções causadas pelas repetidas cirurgias
levaram à insuficiência cardíaca; ela codificou e teve que ser ressuscitada. Ela precisava
desesperadamente de um transplante de rim, mas nenhuma das muitas pessoas que se
ofereceram era compatível.
Ela passou o Halloween no hospital; sua fantasia foi colocada em cima
dela, porque ela tinha muitos tubos saindo de seu corpo para vesti-la. O Dia
de Ação de Graças veio e passou. Um dia de dezembro, pouco antes do
Natal, começou a nevar lá fora. Para uma criança de Vermont, foi cruel,
ter que observar a neve pelas janelas. Wendy adorava fazer bonecos de
neve e andar de trenó. Ela não saía há dois meses.
Sua enfermeira-chefe, Cori Fogarty, e a associada de atendimento ao paciente,
Jessica Marsh, traçaram um plano. Se Wendy não pudesse brincar na neve, eles
trariam a neve para ela. Mas foi mais complicado do que isso. Por causa do problema
cardíaco de Wendy, a equipe monitorava cada mililitro de água que ela consumia.
Então Jéssica encheu um balde de êmese com neve, pesou-o, deixou-o derreter e
depois despejou-o em um cilindro graduado. Agora eles sabiam como traduzir o peso
da neve em seu volume de água. Então eles encheram o balde com exatamente a
quantidade certa de neve para que, se Wendy comesse tudo - como as crianças de três
anos costumam fazer - ela ficaria bem.
Quando trouxeram a tigela de neve para o quarto de Wendy, ela se iluminou. “Nunca vi
tanta alegria e pura inocência no rosto de uma criança”, disse Marsh.
“Você pode imaginar”, disse Darcy, “uma criança que há meses só vê o interior de um
quarto de hospital, que só conhece os sons das máquinas e das campainhas, da televisão,
o barulho do ar forçado, que só conhece a esterilidade das bandejas de refeição, a cama
de hospital coberta de plástico, o estetoscópio pendurado sobre a cabeça, pegando uma
tigela de neve? . . . Foi uma felicidade, foi uma alegria. Ela achava que era a melhor coisa
do mundo. . . . Isso a lembrou de casa.
O longo pesadelo de Wendy finalmente terminou. Ela recebeu um transplante de
rim bem-sucedido e, desde então, tornou-se uma jovem saudável. Ela joga futebol,
corre triatlo e ganhou medalhas nas Olimpíadas de Transplantes. Felizmente, ela
esqueceu grande parte de sua provação de saúde. Mas a mãe dela não.
Darcy escreveu em um blog anos depois sobre o balde de neve: “São por esses
momentos de compaixão e espontaneidade que estamos gratos, agora, olhando para
trás. É fácil esquecer a monotonia dos dias intermináveis que se estenderam durante
sua recuperação. Mas aquele momento de brilho é um momento que nunca
esqueceremos.”
É assim que se parece um momento de definição. Uma explosão de magia – atenciosa,
divertida, emocional – que se tornou realidade por dois cuidadores que achavam que uma
menina doente merecia uma fuga.
E essa é a responsabilidade de todos nós: desafiar a monotonia esquecível do trabalho e da
vida cotidiana, criando alguns momentos preciosos.
E se todas as organizações do mundo oferecessem aos novos funcionários uma
experiência inesquecível no primeiro dia?
E se cada aluno tivesse uma experiência acadêmica tão memorável quanto o baile de formatura?
E se perguntassem a cada paciente: “O que é importante para você?”
 E se você ligasse para aquele velho amigo agora mesmo e finalmente fizesse aquela viagem
acontecer?
E se não apenaslembraros momentos decisivos de nossas vidas, masfeito
eles?
Podemos ser os criadores de momentos que proporcionam elevação,
percepção, orgulho e conexão. Esses minutos, horas e dias extraordinários — são
eles que tornam a vida significativa. E eles são nossos para criar.

EU. Para que você não pense que temos um exército de leitores entusiasmados que respondem a todas as nossas perguntas, deixe-nos encaminhá-lo
para um boletim informativo anterior onde pedimos histórias de tomada de decisão e recebemos exatamente duas respostas, uma das quais foi o teste
ansioso de Dan para ver se o a ferramenta de pesquisa estava funcionando corretamente.
 Quer mais?

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• Visão geral de 1 página. Uma visão geral para impressão da estrutura Elevation-
Insight-Pride-Connection, perfeita para pendurar ao lado de sua mesa.
• O Guia do Clube do Livro. Se você está lendoO poder dos momentoscomo parte de um
clube do livro, este guia oferece sugestões de perguntas e tópicos para orientar sua
discussão.
• Lista de leituras recomendadas. Todas as nossas fontes estão disponíveis
nas notas finais deste livro, é claro. Mas nesta lista partilhamos os oito livros
e artigos que consideramos mais fascinantes ou úteis.
• O poder dos momentos para amigos e familiares. Um conjunto inspirador e
abrangente de exemplos que mostram como compartilhar momentos mais especiais
com as pessoas mais próximas de você. Inclui: ideias para aniversários e datas
comemorativas, mais perguntas no estilo Art Aron, exemplos reais da “Surpresa de
Sábado” (ver Capítulo 4), tradições de outras culturas que deveríamos abraçar e
muito mais.
• Podcasts do poder dos momentos. Podcasts curtos, gravados pelos autores,
que abordam com mais profundidade os seguintes temas:
• Momentos marcantes na educação
• Momentos definidores na assistência à saúde
• Definindo momentos nas experiências do cliente
• Definindo momentos para os funcionários
 Agradecimentos

Somos profundamente gratos aos leitores que contribuíram com comentários sobre os
primeiros rascunhos deste livro. Não é um compromisso pequeno o que pedimos a você –
passar horas lendo um livro incompleto e compartilhar conosco o que funcionou e o que não
funcionou. Seus comentários levaram a algumas grandes mudanças e inúmeras pequenas,
todas positivas (incluindo salvar outros leitores de muitas piadas sem graça). Obrigado
também às pessoas que se juntaram a nós nas discussões em grupo em Washington, DC,
Atlanta e Nova Iorque. O livro ficou muito melhor graças às suas ideias – esperamos que você
perceba.
Um sincero agradecimento àqueles que nos indicaram ideias ou histórias que
fizeram parte do livro: a Joe McCannon por destacar a ideia de “luta partilhada”; a Nella
Garcia e Mark DiBella por compartilharem a história do Dia da Assinatura; a Cheryl
Fergerson, Addie Simmons e Victor Mata por compartilharem parte de seu tempo no
Dia de Assinatura Sênior de 2016; a Angela Duckworth e Lauren Eskreis-Winkler pelas
inspirações e dicas de pesquisa; a Fred Houston por compartilhar a tradição de
aposentadoria da Deloitte. A Patricia Dinneen pela ligação com Michael Palmer; a
Robert Heuermann pela indicação da “vara de carbono inanimado”; a William Fultz pela
ideia do baú do tesouro; a Matt Dixon pela discussão da ideia de ataque/defesa no
Capítulo 3; ao Rabino Naphtali Lavenda por compartilhar a história da dramatização
rabínica; a Megan Burns por nos encorajar a investigar os dados da Forrester e a Laura
Tramm e Roxana Strohmenger por nos ajudar com a análise; a Frank Tooley, Katie
Boynton e Mike Overly por nos ajudarem a resolver o mistério do anúncio de
segurança de voo — e por travarem uma batalha com a burocracia do Sudoeste (olá,
departamento jurídico!) para nos obter permissão para contar a história; e a Eli Finkel
por sua identificação perspicaz da “capacidade de resposta” como o ingrediente crítico
que faltava em nossos escritos iniciais sobre conexão.
Houve também várias pessoas que nos ajudaram ao longo do caminho através
de múltiplas conversas sobre diversos aspectos de momentos decisivos. Obrigado
a Soon Yu, Paul Maloney, Darren Ross, Nick Stroud, Bridget Stalkamp e Megan
Burns.
 Agradecimentos a Lorna Lippes e Maya Valluru pela assistência na pesquisa (e
especialmente pelo trabalho árduo em centenas de análises on-line de experiências de
serviço). Notas extra-especiais de agradecimento a Christy Darnell por gerenciar o
feedback de nossos leitores, a Dave Vance por suas inspirações cômicas e a Peter
Griffin por sua magia de edição.
Sentimo-nos muito sortudos por ter parceiros como Christy Fletcher e sua equipe
na Fletcher & Company, bem como nossa nova equipe na Simon & Schuster, onde nos
reunimos com nosso primeiro editor, Ben Loehnen. Ben, obrigado por nos dar a
primeira chance neste negócio – e agora a quarta.
Nenhum do nosso trabalho seria possível sem o amor e o apoio da nossa família
(altamente receptiva!). Nós amamos vocês, mamãe, papai, Susan, Susan Joy, Emory,
Aubrey, Amanda, Josephine, Oksana, Hunter e Darby.
 sobre os autores

© AMY SURDACKI

CALOR DO CHIPé professor da Stanford Graduate School of Business, ministrando

cursos sobre estratégia e organizações. Ele ajudou mais de 450 start-ups a aprimorar
suas estratégias e mensagens de negócios. Ele mora em Los Gatos, Califórnia.

DAN HEATHé pesquisador sênior do centro CASE da Duke University, que apoia
empreendedores que lutam pelo bem social. Ele mora em Durham, Carolina do
Norte.

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Autores.SimonandSchuster.com/Chip-Heath
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Feito para durar: por que algumas ideias sobrevivem e outras

morrem Mudança: como mudar as coisas quando a mudança é

difícil Decisivo: como fazer melhores escolhas na vida e no trabalho

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 Apêndice

Lidando com momentos de trauma

Lamentamos que você esteja aqui. Seja o que for que você esteja enfrentando, saiba que há
outras pessoas que já passaram por você e que as experiências delas podem lhe dar motivos
para ter esperança, mesmo em meio ao trauma.
Momentos de trauma causam profunda dor e sofrimento; o que é menos intuitivo é
que eles também, em alguns casos, produzem um crescimento positivo, um fenômeno
chamado “crescimento pós-traumático”. Este crescimento não torna a tragédia menos
trágica e não cura a dor subjacente. Mas os investigadores Richard Tedeschi e Lawrence
Calhoun descobriram que “um grande bem pode resultar de um grande sofrimento”.
O crescimento pós-traumático foi documentado entre pessoas que perderam o
cônjuge; veteranos de combate; refugiados forçados a fugir do seu país de origem;
pacientes com HIV ou câncer; pais com filhos muito doentes; e pessoas que foram
abusadas ou abusadas sexualmente. Alguns estudos descobriram que os sobreviventes de
traumas relatam mudanças pessoais positivas em um nívelmais altonível do que pessoas
que não sofreram trauma.
A seguir estão cinco recomendações para encontrar um grande bem em meio a um grande
sofrimento. As recomendações são inspiradas nos cinco domínios onde os sobreviventes de
traumas relatam regularmente um crescimento positivo. (Estes cinco domínios foram extraídos
do trabalho dos investigadores do crescimento pós-traumático Tedeschi e Calhoun. Este
apêndice baseia-se fortemente num artigo de revisão específico deles – ver a citação no final
do apêndice. Todas as citações provêm do artigo de revisão. )
Procure por pequenos picos.Pessoas que passaram por traumas muitas vezes
relatam que têm maior capacidade de aproveitar as pequenas coisas da vida que antes
poderiam ter ignorado: um lindo jardim, uma xícara de café forte, uma manhã com um
filho. Hamilton Jordan, ex-assessor presidencial de Bill Clinton, disse:

Depois do meu primeiro câncer, até as menores alegrias da vida ganharam um significado especial
- assistir a um lindo pôr do sol, um abraço do meu filho, uma risada com a [esposa]
Dorothy. Esse sentimento não diminuiu com o tempo. Depois do meu segundo e
 terceiro câncer, as alegrias simples da vida estão em toda parte e são ilimitadas, enquanto
aprecio minha família e amigos e contemplo o resto da minha vida, uma vida que
certamente não considero garantida.

A professora de geologia Sally Walker, que sobreviveu a um acidente aéreo que matou
outras 83 pessoas, disse: “Quando cheguei em casa, o céu estava mais claro, prestei atenção
na textura das calçadas. Era como estar em um filme. . . . [Agora] Tudo é uma dádiva.”
No Capítulo 3, contamos a história de Eugene O'Kelly, que foi diagnosticado com câncer
cerebral terminal e disse que teria três meses de vida. Em resposta, ele começou a criar uma
série de “momentos perfeitos” que poderia compartilhar com seus entes queridos – por
exemplo, desfrutando de uma boa refeição e depois passeando pelo Central Park. Ele ficou
maravilhado como esses momentos especiais lhe permitiram viver “um mês em uma semana”.

Celebre e honre os relacionamentos.Um pai, descrevendo a morte de seu filho,

disse: “Quando ele morreu, as pessoas simplesmente apareceram” para ajudar. Ela
experimentou uma apreciação renovada por seus amigos. Ela passou a valorizar mais
o marido.
Nem todos os amigos estão ativos em entrar em contato. Muitas pessoas que sofreram
traumas notaram que em tempos difíceis você descobre quem são seus verdadeiros amigos.
Ao eliminar relacionamentos sem apoio e dedicar-se novamente aos que os apoiam, as
pessoas muitas vezes emergem sentindo-se mais seguras e cuidadas. Eles também descobrem
que adquiriram um elevado senso de compaixão e empatia por outras pessoas que estão
sofrendo ou sofrendo.
No Capítulo 11, discutimos formas de criar relacionamentos mais próximos, incluindo a
ideia de “capacidade de resposta”, que afirma que os relacionamentos crescem quando os
parceiros compreendem, validam e cuidam um do outro. Como sobrevivente de um
trauma, você está em uma boa posição para responder aos outros – você pode entender o
que outras pessoas que sofrem de trauma estão passando e está em uma posição de
validar seus pensamentos e reações porque você lutou contra a tragédia. Você pode
fornecer apoio amoroso de maneiras que podem ser mais desafiadoras para outras
pessoas. Por exemplo, muitos pais que perderam um filho descobrem que os seus amigos
acabam por deixar de mencionar a criança, temendo que a menção possa desencadear
memórias dolorosas. Mas os pais que perderam um filho sabem que o filho nunca está
longe da mente. Portanto, fazer um comentário como “Mark teria adorado estas férias/
jogo de futebol/carro novo” tem mais probabilidade de ser recebido como atencioso e
caloroso, em vez de reabrir uma velha ferida.
 Reconheça sua força.Um pai enlutado disse: “Posso lidar melhor com as coisas. Coisas que
costumavam ser grandes negócios simplesmente não são mais grandes negócios.” As pessoas
usam o trauma como um teste à sua capacidade de se esforçar, suportar dificuldades e perseverar.
Muitos disseram: “Se eu consigo lidar com isso, posso lidar com praticamente qualquer coisa”.

No Capítulo 6, contamos a história de um jovem psiquiatra, Michael Dinneen,

que se culpou pelo suicídio de um paciente ocorrido sob sua supervisão. Seu
mentor ficou com ele durante a noite, ajudando-o a ver que poderia suportar a dor
e a dúvida. Como resultado da experiência, Dinneen ficou motivado a tornar-se ele
próprio um mentor – durante décadas, ele tem sido uma fonte de força para
outros, mostrando-lhes que podem superar as dificuldades.
Identifique novas possibilidades.Indivíduos que sofrem traumas às vezes
identificam novas possibilidades para suas vidas: novo trabalho, novas paixões,
novos caminhos.
Um estudo realizado por Elaine Wethington, socióloga médica em Cornell, descobriu que um
terço das pessoas que foram despedidas caracterizaram o evento como tendo um impacto positivo
nas suas vidas. E quase 45% das pessoas que tiveram alguma doença grave disseram o mesmo! Isto
não significa negar a experiência de dois terços das pessoas que afirmaram que o despedimento
teve um impacto negativo. Mas algumas pessoas descobrem que quando uma porta se fecha, outra
se abre.
Procure uma visão espiritual.Muitos sobreviventes de traumas encontram conforto
na prática espiritual durante sua luta. Uma pessoa disse: “Acredito que Deus me
ajudou a superar isso. Cinco ou seis anos atrás eu não tinha essas crenças. E não sei o
que faria sem Ele agora.” Os investigadores Tedeschi e Calhoun observam que mesmo
pessoas não religiosas podem experimentar “um maior envolvimento com questões
existenciais fundamentais e que o envolvimento em si pode ser experienciado como
crescimento”.
Nenhuma das discussões acima pretende implicar que lidar com o trauma seja simples,
ou que o seu próprio “crescimento” deva ser o foco das suas energias. Uma citação do
Rabino Harold Kushner, que perdeu um filho, capta o que significa acolher o crescimento
enquanto desejamos que ele nunca tivesse acontecido:

Sou uma pessoa mais sensível, um pastor mais eficaz, um conselheiro mais solidário
por causa da vida e da morte de Aaron do que jamais teria sido sem isso. E eu
desistiria de todos esses ganhos num segundo se pudesse ter meu filho de volta. Se
eu pudesse escolher, renunciaria a todo o crescimento espiritual e
 profundidade que surgiu em meu caminho por causa de nossas experiências. . . . Mas não posso
escolher.

Outras leituras recomendadas

Para obter mais informações sobre a pesquisa acadêmica da qual este apêndice foi
extraído, consulte: Richard G. Tedeschi e Lawrence G. Calhoun (2004). “Crescimento pós-
traumático: fundamentos conceituais e evidências empíricas,”Investigação Psicológica15:
1–18. Os pesquisadores têm um teste de crescimento pós-traumático, denominado
Inventário de Crescimento Pós-Traumático (PTGI), que você pode encontrar online.
Recomendamos também o excelenteOpção B: Enfrentar a Adversidade, Construir
Resiliência e Encontrar Alegriapor Adam Grant e Sheryl Sandberg. Veja também:
•Jane McGonigal (2015).SuperBetter: O poder de viver de maneira divertida.Novo
Iorque: Pinguim.
• James Pennebaker e John Evans (2014).Escrita expressiva: palavras que
Curar.Enumclaw, WA: Idílio Arbor.
 Notas

Capítulo 1: Definindo Momentos

SIM Dia de Assinatura de Preparação.Esta história baseia-se nas entrevistas de Dan com Donald Kamentz em fevereiro de 2015 e Chris Barbic
em maio de 2016 e trocas de e-mail com ambos. Também a entrevista de Dan com Mayra Valle em julho de 2016 e participação no Dia de Assinatura
de maio de 2016 em Houston.
Baldes cheios de água gelada a 57 graus.Estudo do balde de gelo, conceito de pico e negligência de duração de D.
Kahneman, BL Fredrickson, CA Schreiber e DA Redelmeier (1993). “Quando mais dor é preferível a menos: adicionando
um final melhor,”Ciência Psicológica4: 401–5.
Lembre-se dos momentos emblemáticos: os picos, os poços e as transições.Daniel Kahneman, o psicólogo que
ganhou o Prêmio Nobel de Economia, iniciou este trabalho com uma enxurrada de artigos interessantes na década de 1990, incluindo artigos sobre
como as pessoas vivenciam o consumo de pequenos clipes de filmes e como os pacientes vivenciam as colonoscopias.
A pesquisa confirma consistentemente a importância dos momentos extremos (altos e baixos). Como observa Carey Morewedge em uma revisão
do campo da utilidade prevista, quando os fãs de beisebol são solicitados a relembrar um jogo de beisebol, eles normalmente se lembram do jogo
mais fantástico de que conseguem se lembrar. Quando os pacientes de colonoscopia são solicitados a recordar um procedimento, eles atribuem
grande importância ao momento mais doloroso. Quando os turistas em férias de bicicleta de três semanas na Califórnia são solicitados a relembrar o
passeio, eles tendem a se concentrar nos melhores momentos.
Como sugerimos no primeiro capítulo, acreditamos que é mais útil pensar em termos de “picos e transições” do que
de “picos e fins”. Uma das razões é a confusão entre finais e começos a que aludimos. Outra é a abundante pesquisa
sobre a importância dos começos. Mencionamos que 40% das lembranças da faculdade vêm de setembro; outro dado é
que as primeiras seis semanas do primeiro ano geram mais memórias de longo prazo do que todo o primeiro ano (o que
sugere uma forma imediata de cortar despesas com a faculdade).
De forma mais geral, há evidências de que a informação que chega no início de uma experiência recebe mais atenção e peso.
As memórias tendem a apresentar efeitos de primazia (maior memória para coisas no início de uma sequência) e efeitos de
recência (maior memória no final). O trabalho sobre as percepções dos outros mostra que a informação no início da interação é
sobrecarregada.
Para um bom resumo da pesquisa feita sobre a utilidade prevista, consulte Carey K. Morewedge (2015), “Utility:
Anticipated, Experienced, and Remembered”, em Gideon Keren e George Wu, eds.,O Manual de Julgamento e
Tomada de Decisão Wiley Blackwell,pp. 295–30. Malden, MA: Wiley.
O estudo da colonoscopia é Daniel Kahneman e Donald A. Redelmeier (1996). “Memórias dos pacientes sobre tratamentos
médicos dolorosos: avaliações retrospectivas e em tempo real de dois procedimentos minimamente invasivos,”Dor66(1): 3–8. A
tarefa da água fria está em Daniel Kahneman, Barbara L. Fredrickson, Charles A. Schreiber e Donald A. Redelmeier (1993).
“Quando mais dor é preferível a menos: adicionando um final melhor,”Ciência Psicológica, 4(6): 401–5. A pesquisa sobre
memórias de eventos universitários está resumida em David B. Pillemer (2000).Eventos importantes, memórias vívidas: como
momentos inesquecíveis nos ajudam a compreender o significado de nossas vidas.Cambridge, MA: Harvard University Press. A
importância de setembro nas memórias universitárias é da p. 126.
Hotel Castelo Mágico.Descrição do Magic Castle a partir de visitas presenciais de Chip e Dan e conversas entre
Chip e Darren Ross, diretor de operações e gerente geral do Magic Castle Hotel LLC. Revise as estatísticas
consultadas em 20 de janeiro de 2017:https://www.tripadvisor.com/Hotel_Review-g32655-d84502-Reviews-
Magic_Castle_Hotel-Los_Angeles_California.html.

Capítulo 2: Pensando em Momentos

Luvas cheias de formigas-bala furiosas e pungentes.https://www.globalcitizen.org/en/content/13-amazing-coming-of-
idade-tradições-de-ao redor-th/.
Experiência do primeiro dia da John Deere.História das entrevistas de Dan com Lani Lorenz Fry, janeiro de 2016 (e subsequentes
trocas de e-mail); Lewis Carbone, dezembro de 2015; e Mukul Varshney (escritório da Índia), janeiro de 2016.
História de “casamento reverso” de Kenneth Doka.Da entrevista de Dan com Doka em janeiro de 2016.
Resoluções de Ano Novo/teoria do “recomeço”.A citação de Katherine Milkman é de uma entrevista com Stephen
Dubner no podcast Freakonomics,http://freakonomics.com/2015/03/13/when-willpower-isnt-enough-fulltranscript/. Os
dados do centro de fitness estão em Hengchen Dai, Katherine L. Milkman e Jason Riis (2014). “O efeito do novo começo:
marcos temporais motivam o comportamento aspiracional,”Ciência da Gestão60(10): 2563-82, http://dx.doi.org/10.1287/
mnsc.2014.1901.
Aniversários mais significativos.Adam L. Alter e Hal E. Hershfield (2014). “As pessoas procuram um significado quando
Aproxime-se de uma nova década na era cronológica”,PNAS111,http://www.pnas.org/content/111/48/17066.
Emblemas Fitbit.Da experiência do autor (Dan). Chip ainda está tentando acumular milhas suficientes para seu emblema Koala. Para
mais exemplos de emblemas Fitbit, consultehttp://www.developgoodhabits.com/fitbit-badge-list/.
Aluguel de carros.Eric A. Taub (2016, 27 de outubro). “Que o locatário tome cuidado: o aluguel de automóveis pode ser o mais vinculativo
Contratos”,New York Times,https://www.nytimes.com/2016/10/28/automobiles/let-the-lessee-beware-car-leasescan-be-
the-most-binding-of-contracts.html.
Saúde Intermontana.Leonard L. Berry, Scott W. Davis e Jody Wilmet (outubro de 2015). “Quando o cliente
Está estressado,"Revisão de negócios de Harvard.
25% dos encontros positivos começaram como falhas de serviço.Mary Jo Bitner, Bernard H. Booms e Mary Stanfield
Tetreault (1990). “O Encontro de Serviço: Diagnosticando Incidentes Favoráveis e Desfavoráveis,”Jornal de Marketing 54:
71–84.
Série de aventura de ressonância magnética de Doug Dietz.História de Dietz MRI em sua palestra no TED,https://www.youtube.com/watch?
v=jajduxPD6H4, além da entrevista de Dan com Dietz em julho de 2016. A citação sobre levar 1 minuto para colocar as
crianças na mesa, contra 10, veio da entrevista, assim como a citação sobre Bobby e o teleférico. As outras citações vêm
do TED Talk. Algumas descrições extraídas de documentos compartilhados por Dietz. A estatística de 80% e a queda na
necessidade de sedação no Hospital Infantil é dehttp://www.jsonline.com/business/by-turning-medical-scans-
intoadventures-ge-eases-childrens-fears-b99647870z1-366161191.html.
Transição para corridas do ensino médio/armário.Da comunicação de Chip com Michael Reimer, outubro de 2016. Elogio
do Mac OS 9.Transcrito dehttps://www.youtube.com/watch?v=2Ya2nY12y3Q. Aposentadoria da Deloitte.Dan participou de
um deles em junho de 2016 em Washington, DC

Capítulo 3: Construir Picos

Hillsdale High, Prova da Natureza Humana.Esta história foi extraída das entrevistas de Dan e das subsequentes trocas de e-mail em
Janeiro de 2016 com Greg Jouriles, Susan Bedford, Jeff Gilbert e Greg Lance, bem como documentos compartilhados por eles, além de uma
transcrição da aparição de Greg Lance na aula de Chip em novembro de 2009. Chip e Dan também compareceram ao julgamento em
dezembro de 2016.
35.000 escolas secundárias.http://www2.ed.gov/about/offices/list/ovae/pi/hs/hsfacts.html.
Localizei a receita do coquetel.Da entrevista de Chip com Darren Ross em junho de 2015.
Uma exceção a esta lógica.Matthew Dixon, Nick Toman e Rick Delisi escreveram um livro inteligente e prático chamadoO
Experiência sem esforço,que relata os resultados de um estudo de 97.000 interações de suporte ao cliente via telefone ou Web. (Dan
escreveu o prefácio do livro.) Os autores descobriram que “não há praticamente nenhuma diferença entre a lealdade dos clientes cujas
expectativas são superadas e aqueles cujas expectativas são simplesmente atendidas”. Eles acrescentam que “as empresas tendem a
subestimar grosseiramente o benefício de simplesmente atender às expectativas dos clientes”. Em outras palavras, se um cliente está
ligando para falar sobre um problema com seu cartão de crédito ou serviço de TV a cabo, ele só quer que o problema seja resolvido
rapidamente. Ele não quer ficar “encantado”. É muito agradável resolver o problema sem transferi-lo ou fazê-lo repetir o que disse. Esta é
uma situação em que ser “quase esquecível” é uma coisa boa. Portanto, se o seu trabalho envolve resolver problemas de clientes
remotamente (por telefone ou Web), esqueça a construção de picos. Em vez disso, concentre-se em preencher
 pits – aqueles atrasos ou transferências que irritam o cliente. E para aprender maneiras práticas de preencher esses buracos, leia
o livro! Matthew Dixon, Nick Toman e Rick Delisi (2013).A experiência sem esforço.Nova York: Portfólio. “Para superar as
expectativas do cliente.” Da ligação de Dan com Len Berry, agosto de 2016.
Experiência do cliente, Plano A/Plano B.A pesquisa de experiência do cliente é descrita em Rick Parrish com Harley
Manning, Roxana Strohmenger, Gabriella Zoia e Rachel Birrell (2016). “Índice de Experiência do Cliente dos EUA”, 2016, Forrester.
Índice CX é uma marca registrada da Forrester Research, Inc.
Ficamos obcecados com problemas e informações negativas.RF Baumeister, E. Bratslavsky, C. Finkenauer e KD
Vohs (2001). "O mal é mais forte que o bem,"Revisão de Psicologia Geral5: 323–70.
Nota de rodapé sobre despesas de casamento.Andrew M. Francis e Hugo M. Mialon (2014). “'Um diamante é para sempre' e outros
Contos de fadas: a relação entre despesas de casamento e duração do casamento”, Rede de Pesquisa em Ciências
Sociais,https://papers.ssrn.com/sol3/papers2.cfm?abstract_id=2501480. Em capítulos posteriores, discutiremos
“momentos de conexão”. Esses pesquisadores também descobriram que ter mais pessoas em um casamento reduzia a
probabilidade de separação.
Eugene O'Kelly,Perseguindo a luz do dia.Eugene O'Kelly e Andrew Postman (2005).Perseguindo a luz do dia: como meu
A morte iminente transformou minha vida.Nova York: McGraw-Hill.

Capítulo 4: Quebre o Script

Joshie, a girafa do Ritz.História de Joshie dehttp://www.huffingtonpost.com/chris-hurn/stuffed-giraffe-shows-
o que_b_1524038.html.
Conceito de roteiro.Os exemplos de hambúrguer e festa de aniversário são de um livro de dois psicólogos que fizeram o
a maioria para estudar o impacto dos roteiros: Roger C. Schank e Robert P. Abelson (1977).Scripts, planos e conhecimento.
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Surpresa estratégica/“Surpresa certeira.” Consideramos um ponto relacionado em nosso livroFeito para colar,o que explica
como tornar a comunicação mais rígida.Feito para colardiscutiu a diferença entre “surpresa enigmática” e “surpresa central” no contexto
de tornar as mensagens inesperadas. Uma surpresa central é aquela que ajuda a atrair a atenção para a mensagem principal que está
sendo expressada (em oposição a uma piada barata ou façanha que chama a atenção, mas é irrelevante). Da mesma forma, neste
capítulo, recomendamos a “surpresa estratégica”, que é gerada pela quebra de um roteiro conhecido de uma forma que reforça seus
objetivos (como no caso da história do Ritz).
“Surpresas deliciosas.”Estatísticas de John C. Crotts e Vincent P. Magnini (2011). “A construção do prazer do cliente: é
Surpresa essencial?Anais de Pesquisa em Turismo38(2): 719–22. Citado em Tania Luna e LeeAnn Renninger (2015).
Surpresa: Abrace o Imprevisível e Projete o Inesperado.Nova York: Penguin Books, p. 137.
Pret A Manjedoura.A citação “sorriso no rosto” é de Matt Watkinson (2013).Os dez princípios por trás da excelência
Experiências do cliente. Harlow, Inglaterra: Pearson, p. 107. As outras citações são de http://
www.standard.co.uk/news/london/pret-a-manger-staff-give-free-coffee-to-their-favourite-
customerssandwich-chain-boss-reveals-10191611.html.
Anúncios de segurança de voo da Southwest Airlines.As piadas sobre segurança de vôo estão em placas em forma de nuvem na parede em
Sede corporativa da Southwest em Dallas, perto do refeitório. O preço de tabela de um Boeing 737-800 é de US$ 72 milhões, mas as
companhias aéreas não pagam de tabela. Os preços reais que pagam são altamente secretos, mas ocasionalmente vazam notícias sobre
um negócio ou outro; um blogueiro citou alguns exemplos recentes enterrados nas demonstrações financeiras da companhia aérea e o
preço atual parece ser de US$ 50 milhões ou mais:http://blog.seattlepi.com/aerospace/2009/07/01/how-much-is-a-shiny-new-boeing-737-
worth-not-72-million/. Chip realizou um workshop para a Southwest em julho de 2016. As estatísticas na análise dos anúncios de
segurança de voo são de Frank Tooley, Katie Boynton e Mike Overly entre agosto de 2016 e janeiro de 2017.

Empreendedor em série Scott Beck.Da entrevista de Dan com Scott Beck, outubro de 2015.
Exemplos de surpresa de sábado.Várias respostas à pesquisa, março de 2016.
Reunião da VF Corporation, “saindo.” Os detalhes sobre as reuniões vêm das entrevistas de Chip com Stephen
Dull em julho de 2016, e com Soon Yu em julho, agosto e dezembro de 2016. Divulgação completa: Chip foi convidado para fazer
vários discursos e workshops pagos na VF Corporation, e foi assim que ele conheceu Soon Yu e aprendeu sobre essa história. A
história da mochila JanSport é contada em um vídeo interno “Bright Spot”. (Consistente com as recomendações em nosso
 livroTrocar,A VF fez um esforço para anunciar situações brilhantes onde a mudança já estava acontecendo e onde as
pessoas haviam produzido algumas vitórias claras ao sair de casa.)
US$ 1,6 bilhão em valor.Estimativa do Dull, feita acumulando as projeções de cada um dos donos do projeto que tiveram que
justificar seu impacto nos negócios aos líderes corporativos da VF. As projeções costumam ser extremamente otimistas, então Dull, Yu e
sua equipe adotaram uma abordagem conservadora de contar apenas a receita prevista para os primeiros três anos para a maioria dos
produtos. A soma somou mais de US$ 1,6 bilhão. Eles também acompanharam as receitas de ideias que já haviam chegado ao mercado e,
até o momento, a VF havia trazido ao mercado cerca de um terço do portfólio potencial de receitas de US$ 1,6 bilhão. A colisão da
reminiscência.Dorthe Berntsen e David M. Rubin (2004). “Recordação da estrutura dos roteiros de vida cultural de
Memória Autobiográfica”,Memória e Cognição32(3): 427–42. A citação de Hammond é de Claudia Hammond (2012).Time
Warped: desvendando os mistérios da percepção do tempo. Toronto: House of Anansi Press.
O efeito excêntrico é de um estudo de Vani Pariyadath e David Eagleman (2007).“O efeito da previsibilidade
na Duração Subjetiva”,PLoS UM2(11),http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/
journal.pone.0001264. Eagleman explica o efeito estranho como resultado do tédio nesta entrada do blog:
http://blogs.nature.com/news/2011/11/on_stretching_time.html.
Queda livre de 150 pés.Descrição do estudo e resultado de Bulkhard Bilger, “The Possibilian,”Nova iorquino,25 de abril de 2011.
“Sentimo-nos mais vivos” quando as coisas não são certas.Encontrado na introdução de Luna e Renninger,Surpresa,pág. xx. Clínica
2: Atualizar uma reunião.Este cenário é baseado em uma conversa entre Rev. Frey e Dan em julho de 2016.

Capítulo 5: Viagem pela Verdade

BMJmarcos médicos mais importantes.Sarah Boseley (2007, 19 de janeiro). “Saneamento classificado como o melhor
Avanço Médico em 150 Anos”,http://www.theguardian.com/society/2007/jan/19/health.medicineandhealth3. Cerca
de um bilhão de pessoas.Organização Mundial de Saúde,http://www.who.int/water_sanitation_health/mdg1/en/. “Ainda
melhor do que a minha casa.” “Merda importa”, vídeo,https://www.youtube.com/watch?v=_NSwL1TCaoY#t=11. 60 países
ao redor do mundo.Na página inicial do CLTS,http://www.cltsfoundation.org/.
Chega um facilitador de CLTS.A maior parte da descrição da caminhada transversal provém do manual de CLTS, que pode ser
baixado no link abaixo, com algumas cores adicionais de uma entrevista entre Dan e Kar em janeiro
de 2016. KamalKar(2008).Manual sobre Saneamento Total Liderado pela Comunidade.
http://www.communityledtotalsanitation.org/sites/communityledtotalsanitation.org/files/cltshandbook.pdf. Diminuiu de 34%
para 1%.O declínio na defecação a céu aberto consta do relatório anual do CLTS, 2014–15, e do relatório do CLTS
“Incendiando Ação/Ásia.”
“A verdade nua e crua foi revelada.” Citação da entrevista de Dan com Kar.
Scott Guthrie, Microsoft Azure.História dehttp://fortune.com/microsoft-fortune-500-cloud-computing/.
Instituto de Design de Cursos.Dan entrevistou Michael Palmer em junho de 2015 e participou do CDI em julho de 2015. O
as citações dos professores são desse workshop. Dan também entrevistou Christ (janeiro de 2016) e Lawrence
(agosto de 2015). Os dados de avaliação do curso e a cotação “melhorada exponencialmente” são de http://
cte.virginia.edu/programs/course-design-institute/testimonials/.

Capítulo 6: Alongamento para Insight

Lea Chadwell abre uma padaria.Dan entrevistou Chadwell em julho de 2016. Agradecimentos a Brian Kurth da PivotPlanet pela
introdução.
Benefícios do autoconhecimento.Rick Harrington e Donald A. Loffredo (2011). “Insight, Ruminação e Auto-reflexão como
Preditores de bem-estar”,Revista de Psicologia145(1). Um agradecimento a Tasha Eurich por nos inspirar a verificar esta
literatura. Se você achar isso interessante, consulte o livro de Tasha sobre autoconhecimento (2017),Insight: por que não somos
tão autoconscientes quanto pensamos e como ver a nós mesmos com clareza nos ajuda a ter sucesso no trabalho e na vida.
Nova York: Crown Business.
Estude no exterior em Roma.Resposta a uma pesquisa realizada pelos autores em dezembro de 2015 Refletindoou
ruminando.Veja os capítulos 5 e 6 do livro de Tasha EurichEntendimento(citação acima).
A ação leva ao insight.Ficamos impressionados conosco mesmos quando criamos esta citação rápida de ação/insight
mas uma pesquisa superficial no Google nos mostrou que Steve Chalke estava dizendo isso há nove anos.
Suicídio do paciente Michael Dinneen.Dan entrevistou Dineen sobre esta história em junho de 2015 e Ridenour em junho de 2016
Honig sermão do Domingo de Páscoa.Honig contribuiu com esta história em março de 2016 e nós continuamos trocando e-mails
em janeiro de 2017.
Altos padrões + garantia.O estudo de pesquisa está em David Scott Yeager et al. (2014). “Quebrando o ciclo de
Desconfiança: intervenções sábias para fornecer feedback crítico em toda a divisão racial”,Revista de Psicologia
Experimental143(2): 804–24.
Faixa preta em Seis Sigma.Esta história foi originalmente divulgada em uma resposta de pesquisa enviada por Dale Phelps em março de 2016
e entrevistas subsequentes de Dan com Phelps e Ranjani Sreenivasan em agosto de 2016.
Blakely, Spanx.A maior parte da história de Blakely, incluindo a maioria de suas citações, foi retirada de seu capítulo em Gillian Zoe
Segal (2015).Como chegar: um livro de mentores.Nova York: Imagem Abrams. A linha do tempo dos eventos no estudo de caso é
extraídahttp://www.spanx.com/years-of-great-rears. A citação “tornou-se imune à palavra 'não'” vem de uma palestra que Blakely
deu aInc.Cúpula das Mulheres da revista em março de 2016. É ao mesmo tempo perspicaz e engraçado. http://www.inc.com/
sara-blakely/how-spanx-founder-turned-5000-dollars-into-a-billion-dollar-undergarmentbusiness.html.

Clínica 3: Panda Garden House.Este nome foi inspirado em umWashington Postpeça que analisou os nomes de
quase todos os restaurantes chineses do país. Como escreveram os autores: “Os americanos foram treinados para
esperar comida chinesa em lugares com nomes como 'Golden Dragon Buffet'. Se você abrisse um restaurante chinês
chamado ‘Dorchester Meadows’, provavelmente iria afundar.” De Roberto A. Ferdman e Christopher Ingraham (2016, 8
de abril), “Analisamos os nomes de quase todos os restaurantes chineses na América. Isso é o que aprendemos”,
Wonkblog, https://www.washingtonpost.com/news/wonk/wp/2016/04/08/we-analyzed-the-names-of-quase-every-
chineserestaurant-in-america-this-is-what-nós- aprendido/?utm_term=.e32614cde10a.

Capítulo 7: Reconheça os Outros

Kira Sloop, cantora.A história vem de entrevistas de Dan com Sloop em agosto de 2015 e janeiro de 2016. Cinderelas
e patinhos feios.Gad Yair (2009). “Cinderelas e patinhos feios: pontos de viragem positivos em
Carreiras Educacionais dos Alunos – Evidências Exploratórias e uma Agenda Futura,”Jornal Britânico de Pesquisa Educacional
35(3): 351–70.
Quatro estudos semelhantes sobre motivação no local de trabalho.Carolyn Wiley (1997). “O que motiva os funcionários de acordo com Over
40 anos de pesquisas de motivação”,Jornal Internacional de mão de obra18(3): 263–80.
Principal motivo pelo qual as pessoas deixam o emprego.Bob Nelson (1997).1501 maneiras de recompensar os funcionários.Nova York: Trabalhador.
Especialistas em reconhecimento dão conselhos.Conselhos de Luthans Stajkovic (2009). “Fornecer reconhecimento pelo desempenho
Melhoria." EmManual de Princípios de Comportamento Organizacional.West Sussex: Wiley, pp. Preparando os
bastidores/Percebi um erro.As duas citações aqui vieram de um conjunto de pessoas que se inscreveram no
MTurk da Amazon participará de pesquisas.
Keith Risinger, fone de ouvido Bose.História de Risinger a partir de entrevistas com Chip e Risinger em janeiro de 2016 e outubro
2014, e Dan e Risinger em janeiro de 2016. Dan entrevistou Hughes em janeiro de 2016. Fato interessante sobre Hughes: ele é um jogador
profissional de softball. Um membro do Hall da Fama, na verdade. Seu status profissional significa que ele está proibido de jogar softball
em ligas recreativas, então não tenha ideias para sua equipe de escritório.
DoadoresEscolha.Dan entrevistou Ahmad e Pace em julho de 2016 e Julie Prieto em maio de 2016 e setembro de 2016.
Barbara Cvenic forneceu informações em outubro de 2016 sobre o efeito positivo dos agradecimentos nas doações
subsequentes. Obrigado também a Missy Sherburne e Cesar Bocanegra pela cor adicional.
Cerca de um milhão de agradecimentos.Julia Prieto e-mail de agosto de 2016: “Nosso ano fiscal acaba de encerrar com nosso Per total
número de saída em 90.422. Esse total multiplicado pelo número médio de agradecimentos em cada envelope (11) nos
dá 994.642.”
Carta de Seligman de gratidão exercício. Esse versão de o exercício é de
https://www.brainpickings.org/2014/02/18/martin-seligman-gratitude-visit-três-blessings/.
Carta de Glassman para sua mãe.Glassman gravou a troca, que ocorreu pela Internet, para que vocês possam ver
as emoções que ambos experimentaram durante a ligação. Transcrito do vídeo: https://www.youtube.com/
watch?v=oPuS7SITqgY, acessado em 17 de julho de 2016. Os demais fatos e a citação “quase intocável” são
de uma entrevista entre Dan e Glassman em julho de 2016.
A gratidão visita os participantes ainda mais felizes um mês depois.MEP Seligman, TA Steen, N. Park e C. Peterson
(2005). “Progresso da Psicologia Positiva: Validação Empírica de Intervenções,”Psicólogo Americano60: 410–21.

Capítulo 8. Multiplicar Marcos

Sofá para 5K.Dan entrevistou Josh Clark em maio de 2016 e Nancy Griffin (mãe de Clark) em julho de 2016. “The Dreaded
A citação W5D3” é de uma postagem no blog:https://pleasurenotpunishment.wordpress.com/2012/03/17/the-dreaded-
w5d3/. Centenas de milhares participaram.A hashtag #c25k no Instagram foi usada para marcar mais de 225.000
Postagens.https://www.instagram.com/explore/tags/c25k/?hl=en, acessado em 10 de fevereiro de 2017.
“Dragões malditos.”A citação é de Steve Kamb (2016).Aumente o nível da sua vida: como desbloquear aventura e felicidade
tornando-se o herói da sua própria história. Nova York: Rodale, pág. 65.
Scott Ettl lê biografias presidenciais.História de Scott Ettl da entrevista com Dan em julho de 2016
Nove milhões de corredores em maratonas.Eric J. Allen, Patricia M. Dechow, Devin G. Pope e George Wu (julho de 2014).
“Preferências dependentes de referência: evidências de corredores de maratona”, documento de trabalho NBER nº 20343.
Cal Newport, “obsessão pela conclusão.” Citado no blog:https://www.scotthyoung.com/blog/2007/10/18/the-art-
do fim-como-passar-de-ocupado-para-realizado/.

Capítulo 9: Pratique Coragem

Sit-ins em Nashville.Este estudo de caso é baseado em um episódio chamado “Ain't Scared of Your Jails”, da brilhante série da PBS
De olho no prêmio: os anos dos direitos civis na América(1995). A maior parte da série, incluindo este episódio, pode ser
encontrada no YouTube. O vídeo dos workshops de Lawson começa com cerca de cinco minutos de “Ain't Scared of Your Jails”. A
citação de Taylor Branch é de seu relato definitivo do movimento pelos direitos civis (1988),Separando as Águas: América nos
Anos do Rei 1954–63.Nova York: Simon & Schuster, p. 286. Os números das prisões são depágina 290. A citação de Lawson sobre
a necessidade de “disciplina e treinamento ferozes” é de um documentário sobre a história da estratégia de ação não violenta de
Steve York, “A Force More Powerful”, International Center on Nonviolent Conflict, 1999, https://www.youtube.com/watch?
v=_CGlnjfJvHg, acessado em 2 de março de 2017.
Estudo de Rachman sobre operadores de eliminação de bombas.SJ Rachman (1982, março). “Desenvolvimento da Coragem nas Forças Armadas
Pessoal em Treinamento e Desempenho em Situações de Combate”, Relatório de Pesquisa do Exército dos EUA 1338.
Superando o medo de aranhas.As etapas 1, 3, 7 e 9 são de Jayson L. Mystkowski et al. (2006). “Reintegração Mental
do contexto e do retorno do medo em participantes com medo de aranhas”,Terapia Comportamental37(1): 49–60. A estatística de
duas horas é de Katherina K. Hauner et al. (2012). “A terapia de exposição desencadeia uma reorganização duradoura do
processamento do medo neural”Anais da Academia Nacional de Ciências109(23): 9203–08. A citação “não andaria na grama por
medo de aranhas” é dehttp://www.livescience.com/20468-spider-phobia-cured-therapy.html. Intenções de implementação.Peter
M. Gollwitzer (1999). “Intenções de implementação: fortes efeitos de planos simples,”
Psicólogo Americano54: 493–503.
Dando voz aos valores.Os antecedentes vieram de uma entrevista com Dan em junho de 2010. As citações de Mary Gentile são
de uma sessão de perguntas e respostas em seu site:http://www.givingvoicetovaluesthebook.com/about/.

Role-play rabínico.O estudo de caso é de Paul Vitello (2010, 10 de fevereiro). “Rabinos em treinamento recebem lições de
Trauma da vida real”,New York Times,http://www.nytimes.com/2010/02/10/nyregion/10acting.htmle a entrevista de Dan
em fevereiro de 2017 com o Rabino Menachem Penner. Obrigado ao Rabino Naphtali Lavenda por chamar nossa atenção
para a história.
Falha do DAREUm relato popular e acessível da meta-análise de Wei Pan está em
http://www.scientificamerican.com/article/why-just-say-no-doesnt-work/. A revisão de Pim Cuijpers (2002) é “Ingredientes Eficazes de
Programas de Prevenção de Drogas nas Escolas: Uma Revisão Sistemática”.Comportamentos viciantes27: 1012. Plante uma pergunta
difícil.Uma resposta a uma pesquisa do autor em novembro de 2016.
85% dos trabalhadores sentiram-se incapazes de levantar questões.Frances J. Milliken (2003). “Um estudo exploratório do silêncio dos funcionários:
Questões que os funcionários não se comunicam para cima e por quê”, http://
w4.stern.nyu.edu/emlibrary/Milliken.Frances.pdf.
Estudo do cara corajoso, mas errado.Charlan Nemeth e Cynthia Chiles (1988). “Modelando Coragem: O Papel da Dissidência na
Promover a Independência”,Revista Europeia de Psicologia Social18: 275–80.
Clínica 4: Procedimento da reunião de Goldsmith.Larissa McFarquhar (2009, 21 de novembro). “O melhor chefe,”Nova iorquino.

Capítulo 10: Crie um significado compartilhado

Reunião geral na Sharp Healthcare.Esta história é baseada nas entrevistas de Dan com Sonia Rhodes em setembro
2016 e fevereiro de 2017 e entrevistas de Chip com Mike Murphy em setembro de 2016 e Lynn Skoczelas em junho de
2016. Agradecimentos especiais a Lynn Skoczelas, que organizou meio dia de grupos focais com mais de vinte
participantes para pessoas de dentro da Sharp conversarem com Chip sobre a Sharp transformação. Mais informações
estão em uma apresentação de Rhodes, “Making Health Care Better: The Story of the Sharp Experience”, https://
www.oumedicine.com/docs/excel/sharpe Experience--sonia-rhodes-(4-29-11).pdf?sfvrsn=2, acessado em 7 de março de
2017. A citação “melhor sistema de saúde do universo” é desta apresentação. A história também usa detalhes de um livro
de Rhodes e Gary Adamson (2009).O guia completo para transformar a experiência do paciente.Nova York:
HealthLeaders Media.
As pontuações de satisfação dos pacientes dispararam.As estatísticas aqui sobre satisfação de pacientes e médicos, receitas, etc.
parte da candidatura ao Prêmio Baldridge e também são citados em DG Lofgren et al. (2007). “Marketing da experiência de
saúde: oito etapas para infundir a essência da marca em sua organização”Marketing de saúde trimestralmente23(3):página 121.

O riso é social.A descrição e os comentários do estudo provineo são de umGuardiãopeça que ele escreveu:
https://www.theguardian.com/books/2012/sep/02/why-we-laugh-psychology-provine.
Rituais de alta e baixa provação.Dimitris Xygalatas et al. (2013). “Rituais extremos promovem a pró-socialidade”Psicológico
Ciência24: 1602. Como os pesquisadores sabiam quem deu o quê, se as doações eram “anônimas”? Eles numeraram envelopes e
questionários para que pudessem combinar os dois, mantendo o anonimato dos participantes. O resultado sobre “observadores
de grande provação” está em Ronald Fischer e Dimitris Xygalatas (2014). “Rituais Extremos como Tecnologias Sociais,”Revista de
Cognição e Cultura14: 345–55. O resultado para estranhos realizando tarefas de classificação em água gelada está em Brock
Bastian et al. (2014). “A dor como cola social: a dor compartilhada aumenta a cooperação” Ciência Psicológica25(11): 2079–85.

Propósito/Paixão.O material de propósito/paixão de Hansen vem de um rascunho inicial de seu próximo livroÓtimo no trabalho:
Como os melhores profissionais trabalham menos e alcançam mais.

“entidade mágica. . . esperando para ser descoberto.”Esta citação de Wrzesniewski é de Angela Duckworth (2016).Grit: O
Poder de Paixão e Perseverança.Nova York: Scribner, pág. 153.
Estudo de salva-vidas.Adam M. Grant (2008). “O significado da importância da tarefa: efeitos no desempenho do trabalho, relacionamento
Mecanismos e Condições Limites”,Revista de Psicologia Aplicada93(1): 108–24.
Enfermeiros e radiologistas.Adam M. Grant (2014), em Morten Ann Gernsbacher, ed.,Psicologia e o mundo real,2º
Ed. Nova York: Vale a pena.
Zelador de hospital combatendo a solidão do paciente.Amy Wrzesniewski, Nicholas LoBuglio, Jane E. Dutton e Justin
M. Berg (2013). “Criação de empregos e cultivo de significado positivo e identidade no trabalho,”Avanços na Psicologia
Organizacional Positiva1: 281–302.
Chá de bebê afiado.Esta história é de uma entrevista em grupo de Chip em junho de 2016, da qual Baehrens participou.

Capítulo 11: Aprofundar Laços

Reviravolta na Stanton Elementary.História de Stanton extraída das entrevistas de Dan em janeiro de 2016 com Susan
Stevenson, Carlie John Fisherow, Melissa Bryant e Anna Gregory nas Escolas Públicas do Distrito de Columbia (DCPS). Também
documentos fornecidos por Stevenson. Dados de suspensão e evasão fornecidos pela Fundação Flamboyan e verificados por
Anna Gregory no DCPS. O DCPS forneceu a definição de evasão escolar. Os dados de desempenho para subsequentes
 anos estavam em documentos de Flamboyan, verificados por Fisherow ou DCPS. Em particular, as pontuações em leitura e
matemática são do DCPS:https://assets.documentcloud.org/documents/1238775/2014-dc-cas-scores-by-school.pdf. Capacidade
de resposta.H.T. Reis (2007). “Passos para o amadurecimento da ciência do relacionamento,”Relações pessoais14:
1–23. Este artigo surgiu quando Reis ganhou o prêmio de “estudioso ilustre” de uma sociedade psicológica para pesquisadores que
estudam relacionamentos íntimos. Este tipo de reconhecimento deu-lhe uma plataforma numa conferência profissional para apresentar
aos seus colegas investigadores o rumo que a investigação deveria seguir, e este artigo é a sua resposta.
Cortisol diurno mais saudável.Encontrar é dehttp://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/26015413.
As seis perguntas mais reveladoras da Gallup.Marcus Buckingham e Curt Coffman (1999).Primeiro quebre todas as regras.Novo
Iorque: Simon & Schuster.
O irmão mais novo de Bisognano, Johnny.A história de Bisognano da entrevista com Dan em agosto de 2016, salvo outra forma
observado. As citações “eles falariam por cima dele” e “eu não vou conseguir” são de http://theconversationproject.org/
about/maureen-bisognano/. O “O que é importante para você?” a pergunta é de Michael J. Barry e Susan Edgman-Levitan
(2012). “Tomada de decisão compartilhada – o auge do atendimento centrado no paciente,” Jornal de Medicina da Nova
Inglaterra366: 780–81. Divulgação completa: depois de escrevermos sobre outro aspecto do trabalho do IHI em um livro
anterior,Trocar, Dan foi convidado para dar diversas palestras pagas para o IHI, e foi assim que conheceu Maureen
Bisognano e ficou sabendo dessa história.
Kendra tinha autismo.Esta história da conversa de Dan com Jen Rodgers em fevereiro de 2017.
Manuseio de “bagagens” em call centers.Dados de manuseio de bagagem do documento de pesquisa fornecido pela Corporação
Conselho Executivo. Contexto da ligação de Dan com Matt Dixon e Eric Braun em agosto de 2016.
Conversas de alta/baixa intimidade em pontos de ônibus.Z. Rubin (1974). “Amantes e outros estranhos: o desenvolvimento de
Intimidade em Encontros e Relacionamentos: Estudos experimentais de auto-revelação entre estranhos em pontos de ônibus e
em salas de embarque de aeroportos podem fornecer pistas sobre o desenvolvimento de relacionamentos íntimos”,Cientista
Americano62(2): 182–90.
Art Aron 36 perguntas.A. Aron et al. (1997). “A geração experimental de proximidade interpessoal: um procedimento
e algumas descobertas preliminares”,Boletim de Personalidade e Psicologia Social23: 363–77.
Conversa de escritório de Mike Elam.Da resposta da pesquisa da Elam em março de 2016 e subsequente troca de e-mail em
Agosto de 2016.
Clínica 5: Como você pode combater a mentalidade de “silo”?A experiência do Pit Crew não é inventada – você pode contratar um
fornecedor para trazer a experiência para o seu local externo. Dan viu e é muito legal. Veja mais em http://
www.bobparker.ca/pitcrewblog/. A frase “conversas cruciais” é baseada em um livro popular e útil de Kerry
Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler (2002).Conversas cruciais: ferramentas para conversar
quando há muito em jogo.Nova York: McGraw-Hill Education.

Capítulo 12: Fazendo com que os momentos sejam importantes

Pacote de aceitação do MIT.http://toastable.com/2010/lets-get-personal/.

Arrependimento dos moribundos.http://www.bronnieware.com/regrets-of-the-
dying/. Julie Kasten.Da entrevista de Dan com Julie Kasten em junho de 2015.
Suresh Mistry, Warren e Betsy Talbot e Nancy Schaufele.As histórias foram coletadas de agosto a setembro de 2016
depois que um boletim informativo foi enviado no início de agosto de 2016.

Wendy vê neve.História extraída das entrevistas de Dan com Darcy Daniels, Jessica Marsh e Cori Fogarty em
Outubro de 2016 e postagem no blog de Darcyhttps://bravefragilewarriors.wordpress.com/2016/04/03/snow-day-in-thehospital/.
 Índice

Uma observação sobre o índice:As páginas referenciadas neste índice referem-se aos números das páginas da edição
impressa. Clicar no número de uma página o levará ao local do e-book que corresponde ao início dessa página na edição
impressa. Para obter uma lista abrangente da localização de qualquer palavra ou frase, use a função de pesquisa do seu
sistema de leitura.

Abel: assassinato de,49

Abelson, Roberto,71
"acima e além,"221–22
responsabilidade,90,168,187,195,
197 Ação,262–63
TDAH: medicamento Strattera para,149
–50 anos,13,84,86,88 Ahmad, Rabia,152
–53,154
Assembleia de todo o pessoal, Sharp,208–11,210n,212–13,222,247,255,263
Allen, Sam,21
Alter, Adão,25–26
aniversários,166–67
conversas de ansiedade,188–90
Aron, Arte,243–45,248
descoberta de público,104–5,132.Veja tambémcristalização do descontentamento

bebês: eventos importantes na vida de,83–84

história do chá de bebê,221–22
O bacharel(Programa de TV),243,243n
Noite de “volta às aulas” (Stanton Elementary School),229
design integrado para trás,107–11 Baehrens, Débora,221–
22 Baez, Joana,143

bagagem, do cliente,240–41,248
Ballmer, Steve,104
Barbic, Chris,1–3,5 Barry,
Michael J.,236 Baumeister,
Roy,13,103–4 Beck, Scott,
76–77
Bedford, Susana,47–53,49n,62,64
Berntsen, Dorthe,83–84 Berry,
Leonard,28,55–56
aniversários,18–19,25–26,44,71,87,182,213
Bisognano, Johnny,235–36 Bisognano,
Maureen,235–36,238 Blakely, Sara,127–30,133
operador de eliminação de bombas,183,185
União.Versignificado compartilhado
aumentando o apelo sensorial e a elevação,61–62,62n,63,71,87,90–91,134–35,250
fazendo com que os momentos sejam
importantes e,254 mentalidade de “silo” e,
250 Escoteiros,171,175 Boynton, Katie,75–76
Filial, Taylor,181

quebrando o roteiro
vantagens de,72
eO bacharelPrograma de TV,243
n e mudar,78–83,87–88 definição
de,87
e elevação,61,69–92,134–35,157,197,249
expectativas e,70–71,73,87 e saindo do escritório,81–
83 fazendo com que os momentos sejam
importantes e,254,257,263 e prevalência de scripts,
72 o propósito de,83,86 e aleatoriedade,73

e lembrando o que fazemos,83–86

mentalidade de “silo” e,249
e surpresa,71–72,74–78,85–86,87 e
tempo,84–86,88 Bryant, Melissa,227–
28,229 start-ups de negócios,113–16,132
Mordomo, Ângela,177

Caim: julgamento simulado de,49

exemplo de aluguel de carro e morte,
28 Carbone, Lewis,20
mudanças de carreira,258–62
cuidadores
e conexões,205–11,212–13,247,248 e “o que é
importante para você”,236–37,248
cuidar e aprofundar laços,232,233,234,239,241–42,248
celebrações,166,171,213.Veja também ocasião específica
Chadwell, Lea,113–16,117,120,131,132 Chadwell, Sam,114

mudar
carreira,258–62
Veja tambémquebrar o roteiro; surpresa; “viagem pela
verdade” Hospital Infantil de Pittsburgh,32–33 Chiles, Cynthia,191

Chiluzi, Umelu,99
Restaurante chinês: clínica sobre,134–36
Cristo, George,109
movimento dos direitos civis,177–81,185,193.Veja tambémNashville, Tennessee
Clark, Josh,159–61 clínicas

e o chefe tem um lampejo de percepção,196–99

 e melhorar um restaurante,134–36
e momentos perdidos do banco de varejo,37–39
propósito de,37,89
e reuniões revigorantes,89–92 e
mentalidade de “silo”,249–52 roupas:
em eventos de pico,62 computação em
nuvem,104,105,106
CLTS (Saneamento Total Liderado pela Comunidade),99–102,103–4,105,106,132,255
faculdade
admitido para,253–
55 lembrando,9
Veja tambémEstudo de slides coloridos do Dia de
Assinatura (YES Prep School),191–92
rituais de amadurecimento,19.Veja também ritual
específico senso comum,28,29
Saneamento Total Liderado pela Comunidade.Ver
CLTS conectando-se ao significado,207–11,219–20,
247 conexões
e construindo picos,61
características de,14,16,246,247 e
“Sofá para5programa K”,162 e
coragem,211
e aprofundando laços,136,198,223–46
como elemento de momentos definidores,14,15,16,43,91–92,135–36,157,198,252
emoções e,157
grupo,203–4,205–13,214–16,247
intimidade e,241–46
e fazer com que os momentos sejam importantes,255,
257,263,266 ao significado,207–11,219–20,247 visão
geral sobre,203–4 e dor/luta,214–16,247 e orgulho,211

e propósito,219,221,247 o
propósito de,203,247 role-
playing e,91
e significado compartilhado,92,198,204,205–22,247,251,252
mentalidade de “silo” e,251–52 como momentos sociais,203 e
pensando em momentos,39 e tempo,247

e o momento dos momentos decisivos,34

revisão rápida de,247–48 Veja também
celebrações; contribuições de
relacionamentos e significado compartilhado,220–
21 corridas legais,161
cooperação: fomentar,249–52 Diretoria
Executiva Corporativa (CEB),239–41 “Sofá para5
programa K”,13–14,159–62 coragem

e conexões,211
 tão contagioso,193,195 criando
momentos de,182–88 definição
de,181
e educação ética,186–88,195,198
terapia de exposição e,183–85
e “intenções de implementação”,185–87 e fazer
com que os momentos sejam importantes,257 e
gerenciar o medo,183–85 e militar,182–83

praticando,140,177–93,194,195,198,251,257 e orgulho,
139,140,177–93,194,195,197,198,251 e movimentos de
protesto,177–81,189 e resolução dos outros,190–93

e dramatização,180–81,185,188–89
mentalidade de “silo” e,251
Course Design Institute (CDI) (Universidade da Virgínia),106–11
cristalização do descontentamento,103–5,116,259–60 Cuijpers, Pim,
190
Experiência Cullowhee,142 cultura e
momentos decisivos,18–19 Cummins
Nordeste.VerPhelps, clientes Dale

bagagem de,240–41,248,256 e quebrando o

roteiro,73–77 conexões com,205–11,239–41,
248 aprofundando laços com,239–41,248 e
elevação,55–60,73–76 e transformando poços
em picos,29 Pesquisa florestal sobre,56–60 e
fazer com que os momentos sejam
importantes,256 e ataque versus defesa,55–
56 Veja também organização específica

Dai, Hengchen,25
Daniel, Darcy,263–
65Daniel, Wendy,263–65
DARE (Educação para Resistência ao Abuso de Drogas),190
morte
e aluguel de carros,28
e aprofundando laços,235–36
do paciente de Dinneen,118–20
elevação e,65–68
e eventos importantes na vida dos bebês,84 e fazer com
que os momentos sejam importantes,256–57,258,263 de
O'Kelly,65–68
e momentos perfeitos,66–68 capacidade
de resposta e,235–36 dramatização sobre
reações a,188 e pensando em momentos,
28,36,39 Veja tambémpesar
aprofundando laços
e cuidar,232,233,234,239,241–42,248
conexões e,136,198,223–46 e clientes,
239–41,248 e cuidados de saúde,234–48

e fazer com que os momentos sejam

importantes,254 e teoria do relacionamento,231
–38 capacidade de resposta e,231–38,239–41 na
Escola Primária Stanton,223–31
e compreensão,232,233,234,239,241–42,248 e
validação,232,233,234,239,241–42,248
momentos decisivos
características de,5,252,265
criação de,5,16,37–39,89–92,134–36,196–99,249–52
cultura e,18–19 definição de,4,12

elementos de,12–16,43,89–92,134–36,157
emoções e,4,14 exemplos de,4–5

e resolver problemas,256–58 e
transformando poços em picos,28–
33 importância de,4–6,18–22,255–56
investindo em,11–12,18–22 e tempo
de experiência,8,12 negativo,14,27,
28–33,95 positivo,14

relíquias de,16
e pensando em momentos,17–39
tempo de,33–34
transições tão naturais,19,37,171 por
que nos lembramos,6–16 Veja também
tópico específico Deloitte,35

Dietz, Douglas,29–33,43 Dinneen,

Michael,118–20,132 direção +
suporte,123,127,132 Disney,27,
207
Disney World: viagem para,6–7,8–9
divórcio,38
Doka, Kenneth,22–24
DoadoresEscolha,151–55
sonhos,64–65,132
programas de drogas,190
Estúpido, Stephen,78–
83 Duncan, Arne,4
Duncan, Craig,163
negligência de duração,8
Dylan, Bob,143

Águia, David,85–86
Serviço de Vigília Pascal, Honig-estagiário em,121–22,
255 Edgman-Levitan, Susan,236 Elam, Mike,245–46

Eleve o Plano Positivo,56–61,60n

elevação
eO bacharelPrograma de TV,243n
aumentando o apelo sensorial e,61–62,62n,63,71,87,90–91,134–35,250
quebrando o roteiro e,61,69–92,134–35,157,197,249 e construindo
picos,45–68,243n e celebrações,166,171 características de,12–13,16

e clínica de restaurante chinês,134–35 e

“Sofá para5programa K”,161 definição
de,43
como elemento de momentos definidores,12–13,15,16,43,90–91,134–35,157,197 e
transformando poços em picos,33 importância/propósito de,44,87,139 introdução a,
43–44 diminuição de,63

e fazer com que os momentos sejam importantes,253,255,257,263,

266 e poços,43,52,54–61
e aumentando as apostas,61,62,63,71,87,90,121,243n,250
e razoabilidade,63,88 receita para,87

mentalidade de “silo” e,249–50

como espontâneo,44
e pensando em momentos,33 e o
momento dos momentos decisivos,34 e
transições,44
revisão rápida de,87–88 Eleven
Madison Park (restaurante),135 Eli
Lilly,148–50,194
Elimine o plano negativo,56–61,60n
emoções,4,14,52,96,157,252 funcionários

e quebrando o roteiro,74,77
competências de,170–71
e conexões,207–11,212–13,215,216–18,221–22,241 e criando
momentos decisivos,265 e aprofundando laços,233–34,241
discricionariedade de,74,77 primeiro dia de,265

e fazer com que os momentos sejam

importantes,256 motivação de,145–46,256
Promoção de,170–71 reconhecimento de,145–
46,158,194,234 e capacidade de resposta,233–
34
e significado compartilhado,207–11,212–13,215,216–18,221–22 Veja
tambémempregos;organização específica terminações,9,35.Veja também
regra de pico
Acrônimo ÉPICO,15,15n
Igreja Episcopal do Redentor (Eagle Pass, Texas): reuniões em,89–92
educação ética,186–88,195,198 Ettl, Scott,171–73,175 Eurich, Tasha,198

exercício,13–14,25,159–62,173–75.Veja também“Sofá para5programa K”; expectativas de

maratonas,56,70–71,73,87,123–27
“A Geração Experimental de Proximidade Interpessoal” (estudo Aron),143–45 terapia
de exposição,183–85 De olho no prêmio(Série PBS),177

falha
e transformando poços em picos,28–33
normalização de,130
e se esforçar para obter insights,117,119,121,129,130,131,132,133
comentários: negativo,95
Fillmore, Millard,172,175
Fink, L.Dee,108 primeiro dia

em empregos,17–18,19–22,34,44,64
Da escola,34–35
Pescador, Carlie John,223–29,247 Fitbit
(aplicativo),27,38,165–66 resolvendo
problemas,256–58
Fundação Flamboyan,223,226–31,233
Fogarty, Cori,264
futebol: Dia de Assinatura para,1–2,6
Forrester,56–60,60n,61n,255
Fredrickson, Bárbara,120
experimento de queda livre,85–86
teoria do “novo começo”,24–25 Frey,
Mateus,89–92
amigos e conexões,204,211–13,222 Fry,
Lani Lorenz,20,64 funerais,19

anúncio engraçado de segurança de voo,74–76

Organização Gallup,233–34
princípios de jogo: e orgulho,140,162–65
Gandhi, Mahatma,180
Gatlinburg, Tennessee: viagem de estudante
para,143n Elétrica geral,29–33,43,207 Gentia,
Maria,186–88,195,198 Gilberto, Jeff,51

Gilmore, James,207
Dando voz aos valores,186–87
Glassman, Paulo,156–57
“vá para fora”,81–83,87–88,90,92
metas
estilo corporativo,168,170–71
 e multiplicando marcos,159–62,163–65,167–68 e
planejamento,167–71 configuração,168–69

Golding, William,45–53 Ourives,

Marshall,196–97,199 Gollwitzer, Peter,
185–86 graduações,19,26,28,78,182,213,
255 Grant, Adão,219–20 gratidão:
expressar,152–58,256 pesar,22–24.Veja
tambémmorte

conexões de grupo,203–4,205–13,214–16,247
Guthrie, Scott,104,105,106

Hammond, Cláudia,84
Hansen, Morten,216–18,247
trabalho duro: e orgulho,139,
140 Hauner, Katherina,185
assistência médica.Vercuidadores;
pacientes “comportamento de ajuda”,219
Hershfield, Hal,25–26
altos padrões + garantia,122–23,127,132
Hillsdale High School (San Mateo, Califórnia),45–53,62.Veja tambémJulgamento da história da natureza
humana: percepções de,171–73 feriados,19.Veja tambémcelebrações

visitas domiciliares, pais e professores,227–31,233,238,247,248,

255 Olá, Jim,121–22,255 HOUBEN, Benjamim,188

casas: comprar,37–39Hughes,
Bob,148–50,234 Hur, Chris.Ver
Joshie, a girafa

“intenções de implementação”,185–87
percepção
descoberta de público e,104–5,132 e
construindo picos,61 características
de,13,16 clínica sobre,196–99

e direção + suporte,123,127,132
como elemento de momentos definidores,13,15,16,43,91,135,157,197
emoções e,96
e sigla EPIC,15n e
expectativas,123–27
e fracasso,117,119,121,129,130,131,132,133 e
altos padrões + garantia,122–23,133 e
aprendendo,131,133
e fazer com que os momentos sejam importantes,255,256,257,258–62,
263,266 mentores e,121–22,123–27,132,133 visão geral sobre,95–96 e
propósito,219

o propósito de,95–96,132,139
 e aumentando as apostas,121,197
auto-,116,117–18,127,131,132
como fortuito,96
mentalidade de “silo” e,250
esticar para,91,96,113–33,135,197,250,256,258,263 e
“tropeçar na verdade”,13,91,96,97–111,132,196,197,250
revisão rápida sobre,132–33
Instituto de Melhoria da Saúde (IHI),235,238
intenção,185–87,262 Saúde Intermontana,28–29
intimidade,241–46,248

zelador, hospital,220–21
empregos
realizações em,36
sendo demitido de,38
primeiro dia,17–18,19–22,34,44,64
primeiro salário de,38
e eventos importantes na vida dos bebês,84 e
perda de entes queridos,36 feedback negativo
em,36 promoções em,34,170–71 aposentadoria
de,35–36 mandato em,36

e pensando em momentos,17–18,19–22,34,35–36,38
transições em,34
Veja tambémmudanças de carreira; funcionários
Empregos, Steve,35
corrida: e marcos,159–62
Organização John Deere,20–22,44,64
Joshie, a girafa,69–70,72,78,87,263
Jouriles, Greg,47–53,49n,62,64

Kamb, Steve,162–65,194
Kamentz, Donald,1–3,5
Kar, Kamal,98–102,98n,104,106,132
Kasten, Julie,258–60,262
Kendra: e “o que importa para mim,”236–38

línguas: aprendizagem,164–
65 risadas,204,211–13,222
Lourenço, Débora,109
Lawson, James,180–81,185,189
aprendizado
e vários marcos,164–65 e alongue-
se para obter insights,131,133
tempo de experiência,8,12.Veja tambémestratégia de subida de
nível de negligência de duração,162–65,194 Lewis, João,177,178,
180,181 salva-vidas: Bolsa de estudo de,219–20
Lillard, Leo,178
Lincoln, Abraão,175
Looby, Z. Alexander,178–79
Luthans, Fred,148

Mac OS9projeto,35
Magic Castle Hotel (Los Angeles),9–11,54–55,72–73,134,255,256.Veja tambémMaratonas da linha direta
de picolé,173–75
Marca (exemplo): visão de,196–99
casamento
e conexões,203,241
e eventos importantes na vida dos bebês,84
diário sobre,166–67,255 e fazer com que os
momentos sejam importantes,255 e marcos,
166–67 e orgulho,181

e pensando em momentos,22–24,
38 transição de,22–24
e cerimônia de aliança de casamento,22–24
Veja tambémcasamentos
Marsh, Jéssica,264
McCullough, David,171,172
McDonald's: roteiro para comer no,72
significado
conexões para,207–11,219–20,247 Veja
tambémsignificado compartilhado
mentores,121–22,123–27,132,133,255,263
Microsoft,104,105,106 conquistas

Benefícios de,175
conclusão de,174–75
e “Sofá para5K,”13–14,159–62 e
exercício,13–14,159–62,173–75
ignorando,26–27
e estratégia de subida de nível,162–65 e fazer
com que os momentos sejam importantes,255
médico,97–98
motivacional,195
múltiplo,91,135,140,159–75,182,194,198,251,255 e
momentos de definição naturais,37,171
e orgulho,27,91,135,140,159–75,182,194–95,198,251
reconhecimento e,166
mentalidade de “silo” e,251
e pensando em momentos,19,25–27,33,35–36,37,38 Veja
também tipo de marco militar: e coragem,140,182–83
Leiteiro, Katherine,24–25 Menta, EUA,172

Mistério, Suresh,260,262,263
formato de teste simulado,47–53
hábito de detectar momentos.Verpensando em momentos
“principalmente esquecíveis”,11,53,54,134,265 ressonância magnética,
29–33,43
Munn, Steve,82
Murphy, Michael,206–7,208–9
Mystkowski, Jayson,183–85

Nash, Diane,177,178,179,180
Nashville, Tennessee: movimentos de protesto em,177–81,189,195
avaliação negativa,36
Nemeth, Charlan,191
Resoluções de ano novo,24–25
Newport, Califórnia,175
resistência não violenta,180–81
sonho da aurora boreal,64–65
Nusca, André,104

“ocasionalmente notável”,54
“efeito estranho”,85
O'Kelly, Eugene,65–68,88,257
Excessivamente, Michael,75–76

Pace, Mary Jean,153 dor/luta,

7–9,214–16,247 Palmer,
Michael,106–11
Panda Garden House (restaurante),134–
36 pais
e quebrando o roteiro,77
aprofundando laços com,226–31,233,238,247,248 e
terapia de exposição,185 e expressando gratidão,
156–57
visitas domiciliares com,227–31,233,238,247,248,255 e fazer
com que os momentos sejam importantes,255 e praticando
coragem,185 e capacidade de resposta,232n

relações escolares com,226–31,233,238,247,248,255 e se

esforçar para obter insights,127–30 Pariyadath, Vani,85

paixão,171–73,217–18,219,247,256
pacientes
e história do chá de bebê,221–22
crianças como,29–33
conexões com,205–11,210n,215–16,220,221–22,234–38,241,247,248 e
criando momentos decisivos,265 morte de,118–20

aprofundando laços com,234–38,241

dando conforto para,28–29 insights
sobre,118–20
e fazer com que os momentos sejam importantes,256–57,258,263–65

ressonância magnética de,29–33,43

 e capacidade de resposta,234–38
significado compartilhado com,205–11,210n,215–16,220,221–22 e
história de neve,264–65
e pensando em momentos,28–33 e “o que é
importante para você,”236–38,265 raios X de,
220
Veja também pessoa
específica regra de pico,8,9,120
picos
Benefícios de,78,88
prédio,45–68,257
construídas em,87
e roupas em eventos de pico,62
dificuldade de construção,63–65,257
aumentando,253–55
poços transformados em,29–33
como momentos decisivos positivos,14
e relembrando momentos decisivos,8,9,11–12,14 e
pensando em momentos,29–33 e transições,78

Veja tambémelevação
Penner, Menachem,189
Momentos/dias perfeitos,66–68,88,257
persistência: e esforço para obter insights,128–
29 Phelps, Dale,123–27 fotos, tirando,63

Pinho, José,207
poços

e elevação,43,52,54–61
preenchendo o,54
e momentos de definição naturais,37,171 e se
esforçar para obter insights,120
e pensando em momentos,19,27–33,35,36,37,38–39 se transformou
em picos,29–33 Veja também poço específico planejamento: e
metas,167–71 Bolso (aplicativo),27,38

Linha direta de picolé (Magic Castle Hotel),10,11,12,13,15,33,54,62,63,72,73,134,255 buracos,

pavimentação,54,55,61 presidentes: a paixão de Ettl por,171–73 Pret A Manjedoura,38,73–74,76
preço: e relembrando momentos,15 orgulho

quantias de,140
e construindo picos,61 e
celebrações,166–67
características de,13–14,
16 e conexões,211
e vencer desafios,139
e coragem,139,140,177–93,194,195,197,198,251
 definição de,194
“projeto” para,140
como elemento de momentos definidores,13–14,15,16,43,91,135,157,197–
98 e sigla EPIC,15n exemplos de,181–82

e princípios de jogo,140,162–65 e
trabalho duro,139
e fazer com que os momentos sejam importantes,253,266

e marcos,27,91,135,140,159–75,182,194–95,198,251
oportunidades perdidas para criar,167–71 visão geral sobre,
139–40 propósito de,139

e reconhecimento,91,139,141–58,182,194,250–51
mentalidade de “silo” e,250–51 e alongue-se para obter
insights,121 e pensando em momentos,34 e o momento
dos momentos decisivos,34 revisão rápida sobre,194–95
Prieto, Júlia,153–54

movimentos de protesto,177–81,189,195
Provine, Roberto,211–12 propósito

e “acima e além”,221–22 e
conexão,219,221,247
definição de,217
e visão,219
e fazer com que os momentos sejam importantes,256 paixão
comparada com,217–18,219,247,256 e significado
compartilhado,217–22

Rachman, SJ,182–83
aumentando apostas
eO bacharelPrograma de TV,243n
e elevação,61,62,63,71,87,90,121,243n,250
e visão,121,197
e fazer com que os momentos sejam
importantes,254 mentalidade de “silo” e,
250 aleatoriedade: e quebrar o script,73
razoabilidade: e elevação,63,88
reconhecimento
autenticidade de,151
e aprofundando laços,234
característica definidora de,158
e disjunção,141–43,143n,144,145,151,194
frequência de,151
e fazer com que os momentos sejam importantes,255,
256,263 e marcos,166–67
e orgulho,91,139,141–58,182,194,250–51
programas para,146–48,147n,194 mentalidade
de “silo” e,250–51
 como espontâneo,148,158 e cartas
de agradecimento,152–55 presentes
temáticos para,150–51 Veja também
gratidão
arrependimentos,256–58

Reimer, Michael J.,34–35

Reis, Harry T.,231,233,234,241,248
relacionamentos
princípio organizador central de,241
“molho secreto” para,204 teoria para
explicar,231–38
Veja tambémconexões; aprofundar laços; casado; pais; capacidade de resposta; significado compartilhado
lembrando
momentos decisivos,6–16 o que
fazemos,83–86 aumento de
reminiscência,83–86,88 capacidade de
resposta
e bagagem,240–41
benefícios de,232
como princípio central dos relacionamentos,
241 características de,232–33
e aprofundando laços,231–38,239–41 e
cuidados de saúde,234–48 intimidade e,
241–46,248
e fazer com que os momentos sejam importantes,254,256,
257 e parentalidade,232n de parceiros,231–38

Veja tambémcuidadoso; entendimento; restaurantes de

validação,70,71,134–36.Veja também restaurante específico
banco de varejo: momentos perdidos de,37–39 aposentadoria,
35–36,44,84,213 história de “casamento reverso”,22–24 Rodes,
Sônia,205–6,207,209,210,212 Ridenour, Ricardo,119–20
Risinger, Keith,148–49,150,194,234 risco,127,130,131,133.Veja
tambémritos de passagem de fracasso,34,44.Veja também rito
específico

rituais,13–24,204,214–16,222.Veja também ritual específico Ritz-

Carlton Hotel,207.Veja tambémExercício de Joshie, a girafa,
“perambulando pelo terreno”,90,92 Rodean, Kathy,209

Rodgers, Jen,236,237–38
dramatização,91,188–89
Escola Secundária Roosevelt (São Francisco),34–
35Ross, Darren,55
Rubin, David,83–84

saneamento,97–102,103–4,105,106,132,255.Veja tambémSurpresa
de sábado CLTS,78
Schank, Rogério,71
Schaufele, Nancy, 261–62
Schlee, Clive, 73–74
Scholar Academies, 224
school
and creating defining moments, 265
and deepening ties, 223–31, 233, 238, 247, 248, 255
and DonorsChoose projects, 151–55
and elevations, 87
ethics education in, 186–88
first day of, 34–35
and important events in life of babies, 84
and making moments matter, 255, 256
and parent-teacher relations, 226–31, 233, 238, 247, 248, 255
physical environment of, 223–24
and pride, 140, 141–43
and recognition, 141–43, 151–55
and stretch for insight, 122–23
and thinking in moments, 34–35
transitions in, 34–35
Ugly Ducking story about, 144, 256
See also graduations; specific school
self-understanding. See insight
Seligman, Martin, 155–56
Senior Exhibition (Hillsdale High School), 41, 52, 62
sensory phenomena: and remembering defining moments, 13
service. See customers
shared meaning
and connections, 92, 198, 204, 205–22, 247, 251, 252
and contributions, 220–21
making moments matter and, 254
pain/struggle and, 214–16
and purpose, 217–22
rituals and, 214–16, 222
“silo” mentality and, 251, 252
and synchronizing moments, 198, 211, 212–13, 216–22, 247, 251
Sharp HealthCare, 206–11, 210n, 212–13, 215–16, 221–22, 234, 247, 255, 263
Signing Day
for football, 1–2, 6
for YES Prep School, 2–4, 6, 11, 15, 43, 62, 63, 255, 263
“silo” mentality, 249–52
Simpsons (TV show), 147n
Six Sigma, 124–27, 132
Slocum, Ed, 143n
Sloop, Kira, 141–43, 143n, 144, 145, 151, 194
Sloop, Ross, 143n
snow story, 264–65
solutions: and “trip over the truth,” 105–11
Southwest Airlines, 74–76, 78, 207, 255
Spanish, learning, 140
Spanx (Blakely business), 128–30, 133
spiders/arachnophobes story, 140, 183–85
Sreenivasan, Ranjani, 124–26, 127, 132
Stajkovic, Alexander D., 148
Stanton Elementary School (Washington, D.C.), 223–31, 238, 247, 248, 255
“Steps Toward the Ripening of Relationship Science” (Reis), 231
Stevenson, Susan, 223, 226
Strattera (drug), 149–50
students. See school
Studer Group, 207
studying abroad, 116–17
successful people: habits of, 175
surprise, 13, 71–72, 74–78, 85–86, 87
synchronizing moments, 198, 211, 212–13, 216–22, 247, 251

Talbot, Betsy, 261, 262

Talbot, Warren, 261, 262
teachers. See school
thank-you letters/notes, 152–55, 169, 210
therapeutic rituals, 13–24
thinking in moments
clinic for, 37–39
and connections, 39
definition of, 19
and milestones, 19, 25–27, 33, 35–36, 37, 38
and pits, 19, 27–33, 35, 36, 37, 38–39
and transitions, 18–25, 26, 33, 34–35, 37–38
36 questions, Aron’s, 243–45, 248
time
and breaking the script, 84–86, 88
and connections, 243–45, 247, 248
and intimacy, 243–45, 247, 248
perception of, 84–85, 86, 88
Time Warped (Hammond), 84
Tooley, Frank, 75–76
transitions
and elevation, 44
as natural defining moments, 19, 37, 171
and peaks, 78
and remembering defining moments, 9
ritual for, 23–24
and thinking in moments, 18–25, 26, 33, 34–35, 37–38
See also specific transition
trauma, 14, 120. See also death
“treasure chests,” 15–16, 172–73, 266
Trial of Human Nature (Golding Trial), 47–53, 62, 63, 64, 78, 87, 263
“trip over the truth”
and CDI, 106–11
and cloud computing, 104, 105
crystallization of discontent and, 103–5
definition of, 103, 105, 106, 132
 insight and, 13, 91, 96, 97–111, 132, 196, 197, 250
and sanitation, 97–102, 103–4, 105, 106, 132
and “silo” mentality, 250
and solutions, 105–11
and support for good ideas, 105–6
Twain, Mark, 181

Ugly Ducking story, 144, 256

understanding: and deepening ties, 232, 233, 234, 239, 241–42, 248
unheralded achievements, 36
University of Pennsylvania: positive-negative study at, 60
University of Pittsburgh Medical Center: MRI at, 31
University of Virginia: CDI at, 106–11

validation: and deepening ties, 232, 233, 234, 239, 241–42, 248
Valle, Mayra, 3, 4, 5
“variety is the spice of life,” 86
VF Corporation, 78–83, 87–88
Vitello, Paul, 188
Vivian, C. T., 179
Vocation Vacations, 114, 114n

Ware, Bronnie, 256–57, 258

Washington, George, 172
water trials: remembering painful, 7–9
WaterAid, 98
wedding ring ceremony, 22–24
weddings
and connections, 213
cost of, 62n
as defining moments, 19, 78
and elevation, 44, 62, 62n, 87
reverse, 22–24
and shared meaning, 213
See also marriage
weight: goals and, 168–69
West, Ben, 179
“what matters to you,” 236–38, 248, 265
whirlwind review
about connections, 247–48
about elevation, 87–88
about insight, 132–33
about pride, 194–95
Wiley, Carolyn, 145–46, 194
Wiseman, Eric, 81
World War II, 45–47
Wrzesniewski, Amy, 218–19, 221
Wu, George, 173–74

Xygalatas, Dimitris, 214, 247

Yair, Gad, 144
Yang, Angela, 134–36
Yeager, David Scott, 122–23
YES Prep School, 1–4, 6, 11, 15, 43, 62, 63, 255, 263
Yeshiva University, 188–89
Yu, Soon, 79, 80, 81, 82

Zapata, Eddie, 3
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First Simon & Schuster hardcover edition October 2017

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ISBN 978-1-5011-4776-0
ISBN 978-1-5011-4777-7 (ebook)