SCOR NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

DE UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

Prof. Renê Bergel

RESUMO

O objetivo deste trabalho é apresentar através de um estudo de caso a adequabilidade do

Modelo de Referência de Processos SCOR, no gerenciamento dos Canais de Distribuição. A
Cadeia de Suprimentos de um segmento de negócios deve operar de forma sincronizada e
puxada pela demanda, e para que esta técnica se estabeleça necessitamos alinhar
estrategicamente os processos por toda a cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores,
prestadores de serviços e varejistas, o que demanda processos superiores no gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos. O Modelo de Referência de Processos SCOR, apresenta-se como
o melhor modelo de referência para promover o alinhamento estratégico na cadeia de
suprimentos (SCE – Supply Chain Excellence). Este estudo de caso, procura demonstrar ao
administrador porque o Modelo de Referência de Processos SCOR, vem se consolidando
como a principal ferramenta de modelagem de processos de negócio. A Indústria
Farmacêutica encontrar-se como “pano de fundo” neste estudo de caso, o objetivo é
mostrar a adequação da metodologia no gerenciamento dos canais de distribuição deste
segmento de negócio, no entanto devemos manter a ressalva que o SCOR foi desenvolvido
independente da cadeia de suprimentos, em outras palavras adapta-se como Modelo de
Referência para o Mapeamento de Processos de qualquer empresa seja do segmento
industrial, comercial ou de serviços.

Palavras-chave: SCOR – Supply Chain Operations Reference; SCM – Supply Chain

Management; SCE – Supply Chain Excellence; Alinhamento Estratégico, Gestão de
Marketing e Vendas; Indicadores Comerciais; Qualidade na prestação de serviço; Boas
Práticas; Indústria Farmacêutica

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1. INTRODUÇÃO
A partir de 1995 a junção dos conceitos do Sistema Lean de Produção, aliado aos
Sistemas ERP´s e a evolução das redes de computação possibilitou a integração dos atores da
Cadeia de Suprimento. Com base nos conceitos da Logística Integrada as empresas passam
exercer o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos resultando no SCM - Supply Chain
Management.
Conforme Bowersox e Closs (2007), as companhias a partir deste momento
desenvolveram um novo comportamento que tinha como objetivo principal a integração com
clientes e fornecedores. Almejando personificarem, conjuntamente, o conceito de SCM,
passaram a adotar a cooperação entre os participantes, esta ação integrada leva a sinergia e
ganho conjunto. A partir deste momento os atores da cadeia de suprimento passam a cooperar
no planejamento estratégico para a consecução do objetivo comum.
O maior problema que as empresas encontravam neste novo modelo ao fazer negócios
conjuntos era a falta de uma metodologia padronizada e devidamente adequada para
estabelecer o protocolo de intenções. Assim em 1997 dois anos após nascer o conceito de
SCM o Supply Chain Council lança a primeira versão do SCOR ® - Supply Chain Operations
Reference (SCOR), hoje reconhecido como padrão mundial para o gerenciamento de cadeia
de suprimentos, um modelo baseado em melhores práticas que proporciona em um quadro
único uma estrutura de modelagem que representa de forma padronizada as operações
referenciais dos atores da cadeia de suprimentos. A partir do ano 2000 com o advento das
Redes de Banda Larga o SCM assume uma dimensão global modificando radicalmente a
estratégia da consecução dos negócios (Supply Chain Council - SCC, 2012).
O SCOR através da sua metodologia de modelagem objetiva estabelecer um sentido na
desordem que se estabeleceu nos primórdios do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento,
apresentando um processo de modelagem pré-estruturado que proporciona aos
administradores, uma visão realista do negócio uma vez que leva em consideração a forma
lógica com que se estabelecem os relacionamentos comerciais entre os atores da cadeia de
suprimentos. Corporativamente facilita a padronização dos processos de modelagem entre as
diversas empresas pertencentes ao mesmo grupo, pela adoção de uma linguagem comum
entendida por toda a corporação. Segundo Gardner e Cooper (2003) a visualização,
monitoramento e gerenciamento de cadeias de suprimentos tornam-se cada vez mais
complexos, pela forma como as estratégias comerciais são estabelecidas na maioria das vezes
operando com companhias globalizadas. Por este motivo as empresas necessitam visualizar a
configuração da estratégia deliberada das suas cadeias de suprimento, de forma com que este
conhecimento seja facilmente transmitido entre os gestores da organização.
O modelo SCOR é o sistema que melhor representa as operações básicas de uma
Cadeia de Suprimentos (Suprimentos/Manufatura/Distribuição) de uma empresa é um modelo
que possibilita expandir estas operações para além dos limites de uma empresa. O Modelo de
Referência de Processos SCOR é capaz de dar ao gestor um entendimento holístico dos
processos que transpassam os limites da sua empresa, isto é, traz uma metodologia que
representa de forma clara a integração da empresa com os demais atores da cadeia de
suprimento sejam fornecedores ou clientes do canal de distribuição. O método demonstra a
adequação do uso da modelagem SCOR para o controle e monitoramento da estratégia do
Canal de Distribuição.

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2. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O presente trabalho vincula-se de forma direta para o aumento do conhecimento
científico sobre o uso do SCOR objetivando um melhor gerenciamento do Canal de
Distribuição.
O estudo de caso foi selecionado como método de pesquisa para este trabalho porque,
segundo Gil (2002), é um método profundo e exaustivo que testam fenômenos, de tal modo
que possibilite o seu amplo e detalhado conhecimento. De acordo com Demo (2000, p. 22) a
pesquisa prática está "ligada à práxis, ou seja, à prática histórica em termos de conhecimento
científico para fins explícitos de intervenção".

Na visão de Köche (1997, p. 17) descreve:

[...] o conhecimento científico surge não apenas da necessidade de encontrar soluções para os
problemas de ordem prática da vida diária, característica esta do conhecimento ordinário, mas
do desejo de fornecer explicações sistemáticas que possam ser testadas e criticadas através de
provas empíricas.

Segundo Yin (2005) defende o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa para
áreas de estudos organizacionais e de gerenciamento. Em outro momento relata que estudos
de casos são aplicados a pesquisas de natureza descritiva e exploratória e são caracterizados
pela investigação que examina o fenômeno enquanto acontece no meio de diversos métodos
de coleta de dados. Defende que o estudo de caso é uma investigação empírica, um método
que abrange tudo – planejamento, técnicas de coleta de dados e análise dos mesmos. A partir
do momento que se tem uma estratégia, as ferramentas podem acabar se mostrando
extremamente úteis. Também defende que a estratégia ajudará a considerar as evidências de
forma justa, produzir conclusões analíticas convincentes e eliminar interpretações alternativas,
também, auxilia na adequação ao uso de ferramentas e manipulações de forma mais eficaz e
eficiente. (YIN, 2005)
Foram utilizados como fontes de informação: livros, artigos e referências do Supply
Chain Council – SCC, criador da metodologia SCOR, e por ser um tema de estudo em
evolução também foram utilizados materiais específicos disponibilizados na Internet, voltados
à empregabilidade do SCOR. Grande parte do trabalho apresenta figuras que detalham os
esquemas de mapeamento possibilitando melhor entendimento em relação a aplicabilidade
prática da metodologia. A Indústria Farmacêutica de forma genérica e não específica
(indústria foco) encontrar-se como “pano de fundo” do estudo de caso, o objetivo é mostrar a
adequação do Modelo de Referência de Processos SCOR no monitoramento da estratégia do
Canal de Distribuição deste segmento de negócio.

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3. Aspectos da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica

Com o aumento do número de pontos de venda “farmácias” no Brasil as indústrias

farmacêuticas passaram a ter problemas em atender a demanda sempre crescente do mercado
consumidor, em especial em localidades mais distantes, outro problema está associado ao
aumento do custo logístico e perdas financeiras por não pagamento dos clientes. Foi neste
cenário que apareceram os primeiros distribuidores, que operavam regionalmente. Este
sistema de distribuição de medicamentos foi mantido até a década de 1970, quando novas
noções de comunicação e gestão administrativa foram implementadas, configurando um
redesenho das operações logísticas, os distribuidores passaram a contar com melhores
estradas que agilizavam o processo de entrega, procedimentos que contribuíram para a
formação de frotas exclusivas. A década de 1980 com o aumento das taxas inflacionárias
levou a cadeia de suprimentos a adotar outras medidas preventivas a fim de minimizar as
perdas, neste aspecto entram o aumento dos recursos especulativos e a política de
maximização dos estoques.
Na década de 1990 os medicamentos genéricos (produtos que não possuem marca,
porém são identificados pelo nome da substância ou princípio ativo) mudam o enfoque na
gestão da cadeia de suprimentos no setor farmacêutico.

Corrêa et al (1999) descreve o problema dos genéricos na gestão do canal de

distribuição,
[...] quando só havia os medicamentos de marca, o cliente que não encontrava o
remédio prescrito pelo seu médico na primeira farmácia, buscava em outras até
encontrá-lo. A falta de remédio na ponta de venda era prejudicial apenas à farmácia,
pois o laboratório fabricante sempre acabava vendendo o produto. Com o
desenvolvimento dos genéricos, o balconista da farmácia, diante da falta do remédio
de marca prescrito, terá várias opções a oferecer ao cliente fazendo com que a falta de
produto agora resulte em perda de venda para o fabricante e não mais para a farmácia.
Com o lançamento do medicamento genérico diminuiu a margem de lucro dos
laboratórios farmacêuticos, decorrentes dos baixos preços, tornando a gestão dos custos de
produção e distribuição crucial à sobrevivência empresarial do setor.
Nesta mesma época o cenário se inverte com a implantação do plano real, a partir
deste momento as empresas do varejo passam a adotar um estilo mais profissional houve uma
padronização nos atendimentos, aumento dos gastos com treinamento funcional e diminuição
do capital empatado em estoques. Estes procedimentos exigiram um novo posicionamento do
distribuidor, isto é as entregas passaram a ser menores, mais rápidas com aumento na
frequência de entregas. Os distribuidores aceitaram este novo desafio adequando-se á esta
nova realidade focada em vendas diárias, implementaram call center e adotaram ferramentas
voltadas ao comércio eletrônico EDI (Electronic Data Interchange - Intercâmbio Eletrônico de
Dados), os armazéns passam a ser gerenciados por Sistema de Gerenciamento de Armazém
(WMS), picking´s automatizados foram implementados para acelerar o embarque das
mercadorias.
A partir da década de 1990 a concorrência entre as distribuidoras aumentou, muitas

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empresas que operavam no nível regional passaram a atender o mercado nacional. As
farmácias objetivando maximizar os lucros formaram grandes redes outras se associavam
estruturando-se em consórcios de compras, desta forma estes consórcios e redes passaram á
ser atendidas diretamente pela indústria, eliminando um elo na cadeia de suprimentos.
Machline e Amaral (1998) caracterizam a cadeia de suprimentos na rede farmacêutica
como:

[...] A margem de contribuição da cadeia, do laboratório até o consumidor final, é de

30%. O distribuidor, dentro desses 30%, opera com margem de 14,62%, e a farmácia,
com 18,0%. O mercado institucional é abastecido com produtos de uso restrito a
hospitais, entregues em embalagens hospitalares. Compra de distribuidores constitui a
principal opção para as farmácias independentes, que não movimentam o volume
mínimo necessário para aquisição direta do fabricante. O prazo de entrega do fabricante é
de dois a cinco dias útil, enquanto o do distribuidor é de um a dois dias. O distribuidor
entrega uma gama de milhares de apresentações, enquanto cada laboratório produz e
distribui menos de 100 itens.
A Figura 1 representa o fluxograma da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica.
Figura 1 - Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica

Fonte: Adaptado de Machline e Amaral (1998)

Nos últimos anos as distribuidoras priorizaram vendas verticalizadas, selecionado

melhor os clientes por área regional, desta maneira objetivam reduzir o risco de
inadimplência, roubo de cargas e redução da lucratividade.

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4. O SCOR no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Esta seção objetiva representar a Cadeia de Suprimentos de uma Indústria

Farmacêutica estruturada na visão do SCOR, no entanto primeiramente necessitamos
conhecer a estrutura básica do SCOR.

4.1. SCOR Introdução: Representação do SCOR na Cadeia de Suprimentos

O que se destaca no processo de modelagem SCOR é a maneira lógica como o mesmo

descreve a interconectividade das principais operações de uma empresa (Suprimento /
Manufatura / Distribuição), este entendimento vai além das fronteiras da empresa, ou seja, a
partir de seu fornecedor do fornecedor para o cliente do seu cliente. Entender as operações
que ocorrem ao nível de cada canal de distribuição possibilita o gerenciamento
individualizado dos canais de Distribuição. A Figura 2 representa o SCOR na Cadeia de
Suprimentos.
Figura 2 – SCOR – Representação do SCOR na Cadeia de Suprimentos

Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2012)

O SCOR opera com uma estrutura multi-empresarial dando a devida importância para
a interconectividade dos atores da Cadeia de Suprimentos, isto é, objetiva alinhar
estrategicamente os processos por toda a cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores,
prestadores de serviços e varejistas, o que demanda processos superiores no gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos. A Estrutura Referencial do SCOR integra os conceitos de
reengenharia, benchmarking e reconhecimento das melhores práticas do processo, conforme
demonstrado na Figura 3 que apresenta a estrutura básica utilizada na construção do Modelo
de Referência de Processo SCOR.

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Figura 3 – O que é um Modelo de Referência de Processo SCOR ?

Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2012)

O SCOR fornece aos empresários uma estrutura de mapeamento de processos validada
e atualizada. Ao longo do tempo a metodologia mantém-se atualizada, uma vez que as
revisões do modelo resultam das deliberações dos membros do Conselho do SCC que
sugerem alterações a fim de facilitar a utilização do modelo na prática. Assim, quando uma
empresa adota a metodologia SCOR, ela emprega modelos de referência validados e
atualizados, o que facilita a implementação da metodologia de Gestão por Processos para o
usuário (uso de metodologia padrão).

4.2. SCOR Nível 1: O Escopo do SCOR ➔ Mapeamento dos Níveis Gerenciais ou

Corporativos

A modelagem SCOR destaca-se dos demais sistemas de modelagem, uma vez que o
SCC ao descrever o seu modelo de mapeamento o estruturaram em uma sequência simples e
ordenada, centrada na visão holística dos processos. Compreenderam que o processo de
mapeamento é complexo por este motivo deve ser decomposto em níveis. O SCOR opera
exclusivamente com os três primeiros níveis do processo, chamados de níveis gerenciais ou
corporativos. Estes níveis estão associados de forma direta com a estratégia deliberada pela
empresa, e representam cerca de 80% dos processos vinculados com a Gestão do Pedido.
Modelos de processos decompostos em níveis foram desenvolvidos para que possamos
entender as operações dos processos chamadas pelo SCOR de Elementos do Processo. A
Figura 4 demonstra que o SCOR está relacionado com o mapeamento dos três primeiros
níveis na gestão dos processos, também chamados de níveis estratégicos, gerenciais ou
corporativos.

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Figura 4 - Os três níveis de detalhe do Processo do SCOR

Fonte: Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2012)

O Nível 1 define a finalidade e conteúdo para o Supply Chain Operations Reference
Model (o escopo do SCOR), vincula-se a visão da estratégia corporativa, assim sendo no
Nível 1 são definidos os Macro Processos do SCOR representados por PLAN ou
Planejamento, SOURCE ou Suprimentos, MAKE ou Manufatura, DELIVER ou Distribuição,
RETURN ou Retorno. A Figura 5 apresenta uma representação gráfica da transferência do
Modelo SCOR para o Modelo SCM, evidenciando como o SCOR Nível 1 é estruturado para
representar os principais processos (macroprocessos) em uma empresa gerenciada pelo SC.
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Figura 5 – Transferência do Modelo SCOR para Modelo SCM

Fonte: Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2012)

A Tabela 1 apresenta as definições dos cinco processos de gerenciamento centrais.
Tabela 1 - SCOR está baseado em cinco processos de gerenciamento centrais
SCOR Processos Definições
Plan ou Processo que equilibra a demanda agregada com a oferta focada no
Planejamento desenvolvimento de um plano de ação que melhor atenda ao abastecimento,
produção e requisitos de entrega do produto ou serviço.
Source ou Processos relacionados ao suprimento de produtos e serviços para atender a
Suprimentos demanda planejada ou real.
Make ou Processos que transformam o produto os serviço para um estado de acabamento
Manufatura objetivando atender a demanda planejada ou real.
Deliver ou Processos que fornecem produtos acabados e serviços para atender a demanda
Entrega planejada ou real geralmente incluem a gestão de pedidos o gerenciamento do
transporte e a gestão da distribuição
Return ou Processos associados com o retorno ou recepção dos produtos devolvidos por
Retorno qualquer motivo. Esses processos se estendem a pós-entrega e apoio ao cliente
Fonte: Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2012)

O Nível 1 opera com a visão holística dos processos é onde estabelecemos as diretrizes
do relacionamento com os outros atores da cadeia de suprimentos, além disso é neste nível
que são definidas as bases das metas de desempenho (KPI´s) em relação à concorrência.

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4.3. SCOR Nível 2: Definindo o SCM da Empresa Usuária do SCOR (Nível de
Configuração)

O Nível 2 também chamado de Nível de Configuração tem a função de estruturar os

processos conforme o modelo da Cadeia de Suprimentos em que a empresa usuária do SCOR
está inserida. No entanto inicialmente necessitamos entender a estrutura do O SCOR Nível 2
que está subdividido em três tipos de processo, Planning ou Planejamento, Execution ou
Execução, Enable ou Apoio), a Tabela 2 apresenta os tipos de processo do SCOR.
Tabela 2 – SCOR – Tipos de Processo
SCOR
Características
Tipos de Processos
Planning ou Um processo que alinha os recursos previstos objetivando atender as necessidades
Planejamento da demanda. Processos de planejamento:
✓ Equilibra a demanda agregada e a ✓ Considera um horizonte de
oferta. planejamento consistente.
✓ Geralmente a demanda ocorre em ✓ O tempo de resposta pode ser
intervalos periódicos ou regulares. importante para a cadeia de
suprimento
Execution ou Processos provenientes pela demanda planejada ou real altera o estado de bens
Execução materiais. Processos de execução:

✓ Geralmente envolvem ✓ Estes processos influenciam o

1. Agendamento / sequenciamento tempo de ciclo do atendimento de
2. Transformando o produto, e/ou, pedidos
3. Movendo o produto ao processo
seguinte
Enable ou Um processo sistema de informação que prepara, mantém ou gere as informações
Apoio / Habilitação ou relacionamentos confiáveis sejam de processos de planejamento e/ou
execução.
Fonte: Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2012)
O Tipo de Processo Execução tem três diferentes estruturas possíveis que representam
e respondem aos pedidos dos clientes:
1. Stocked Product – Produzido para Estoque
2. Make-to-Order – Produzido sob Pedido
3. Engineer-to-Order – Engenharia sob Pedido (customização)
A estratégia de cada Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos é diferente e opera com
produto ou tipos de serviços diferenciados o que compromete os processos de Planejamento
(PLAN) e de Retorno (RETURN), por este motivo a estratégia deliberada pela empresa deve
ser definida de forma específica dependendo do modo de operação deste ator (fornecedor ou
cliente). A Tabela 3 apresenta as três diferentes estruturas possíveis para representar e
responder aos pedidos dos clientes “Produzido para Estoque S1, M1, D1”, “Produzido sob
Pedido S2, M2, D2”, “Engenharia sob Pedido S3, M3, D3” a estrutura de “Distribuição de
Produtos de Varejo D4” é complementar das demais estruturas.

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Tabela 3 –– Tipos de processo SCOR: As três estruturas que respondem aos pedidos dos clientes
Stocked Product ou
Produzido para Estoque
S1, M1, D1
✓ Gestão de inventário (Drive
Inventory Plan).
✓ Pedido de material ou ordem
de compra normal (Standard
Material Orders).
✓ Alta taxa de atendimento de
pedidos (High Fill-rate),
atendimento rápido ou curto
prazo (short turnaround).
Exemplo: O ar condicionado
varejo, é retirado da prateleira,
e reabastecido com base SKU.
Make-to-Order ou
Produzido sob Pedido
S2, M2, D2
✓ Gestão a partir do pedido do
cliente ou ordem de compra
(Customer Order Driven)
✓ Materiais configuráveis, sob
medida ou customizados
(Configurable Materials).
✓ Maior tempo médio de
produção (Longer turnaround
times for production)
Exemplo: O carro é construído
com uma combinação especial
de cores e as características e
pedidos do distribuidor.
Engineer-to-Order ou
Engenharia sob Pedido
S3, M3, D3
✓ Requisitos orientados pelo
cliente (Customer Require-
ments Driven).
✓ Planos de compras para Novos
Materiais (Sourcing New
Materials)
✓ Prazos mais longos, baixa taxa
de utilização (Longest long
lead-times, low fill rates)
Exemplo: Um arquiteto e/ou
engenheiro cria uma nova
cozinha para você, utilizando
materiais sob medida e
personalizados.

D4 = Distribuição de Produtos de Varejo

Fonte: Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2012)
É no SCOR Nível 2 que compreendemos o relacionamento da empresa com os demais
atores (fornecedor/Clientes) em especial ficarão em evidencia vários aspectos da estratégia
deliberada para cada canal de distribuição, por este motivo devemos entender o
comportamento operante da empresa, o que justifica a divisão em tipos de processo em
resposta aos pedidos.

4.3.1. SCOR Nível 2: Entendendo o Kit de Ferramentas do SCOR.

O Supply Chain Council ao desenvolver a metodologia SCOR desenvolveu um

processo de modelagem onde o controle do SCM é independente da Cadeia de Suprimentos,
para que isto fosse possível e para facilitar a compreensão para o usuário desenvolveu um Kit
de Ferramentas do SCOR denomino de “SCOR Toolkit”. Com a utilização desta ferramenta
de modelagem podemos representar qualquer cadeia de suprimento independente do
segmento de negócio em que esta empresa está inserida Supply Chain Council (2012).
Para que possamos entender o significado do “SCOR Toolkit”, fazemos uma analogia
com as peças de um Lego, uma criança ao receber pela primeira vez uma Caixa de
Ferramentas de Lego, tem dificuldade em produzir algo útil, porém ao entender a sequência
lógica do como estas peças se encaixam passa a criar qualquer estrutura de uma casa a um
caminhão ou avião. Da mesma maneira o Kit de Ferramentas do SCOR, objetiva ser esta
Caixa de Lego para os gestores ou desenvolvedores de sistemas, assim o objetivo principal do
SCC, ao desenvolver esta metodologia era entregar um kit de ferramentas que possibilitasse
ao Usuário do SCOR estruturar a Cadeia de Suprimentos de qualquer empresa independente
do seu segmento de negócios, isto é através do “SCOR Toolkit”, podemos representar na
estrutura do SCOR qualquer empresa seja do ramo industrial seja do ramo comercial ou de
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serviços. A Figura 6 apresenta o “SCOR Toolkit” ou Kit de Ferramentas do SCOR.
Figura 6 – SCOR Nível 2 - SCOR Toolkit - Kit de Ferramentas do SCOR

Fonte: Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2013)

A Figura 7 sintetiza a visão do SCOR Nível 2 demonstrando o vínculo existente entre
as operações de Plan, Execute e Enable.

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Figura 7 – SCOR Nível 2 vínculo entre o Plan, Execute e Enable

Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2012)

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4.3.2. SCOR Nível 2: SCOR busca a eficiência no controle do SCM

Através do SCOR os gestores poderão aperfeiçoar as ações de gerenciamento do canal

de distribuição. Simchi-Levi et al (2003) informam que o SCOR representa a melhor método
utilizado na análise do desempenho e gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma
organização, descrevem que o SCOR é um modelo de referência de processos que inclui a
análise do estado atual dos processos das organizações auxilia na definição de suas metas e
qualificação dos indicadores operacionais, comparando-os com dados de benchmarking.
Harrison e van Hock (2003), concluem que o SCOR, fundamenta-se em quatro
processos de gerenciamento distintos (Plan, Source, Make, Deliver), onde a Cadeia de
Suprimentos é vista como parte do processo em termos de gerenciamento integrado, em que
os processos se sobrepõem (obter suprimentos, produzir o bem ou serviço e entregar), dentro
de uma estrutura integrada de planejamento que engloba todas as organizações.
O Estudo de Caso da Indústria Farmacêutica segmento de negócios que servirá de
“pano de fundo” na demonstração do caso explica como podemos utilizar a metodologia
SCOR para representar a estratégia do SCM. A Cadeia de Suprimentos do segmento
farmacêutico é complexa, por envolver um número expressivo de diferentes atores no Canal
de Distribuição, por este motivo este segmento de negócios foi escolhido para demonstrar a
adequação do processo de modelagem SCOR na gestão da cadeia de suprimentos. A Tabela 4
informa quais são os primeiros passos para a realização do mapeamento de processos SCOR
Nível 2, para esta representação tomaremos com base a estrutura apresentada na Figura 1.
Tabela 4 – Passos para mapear o SCM ou SCOR Nível 2
1º Entender o canal de distribuição - Primeiramente necessitamos entender o comportamento da Cadeia de
Suprimentos: A Figura 1 representa a estrutura simplificada da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica
2º Definição dos atores do Canal de Suprimentos – Com base no entendimento da Cadeia de Suprimentos da
Indústria Farmacêutica (tópico anterior) definimos os atores do SCM que são: Fornecedor, Indústria
Farmacêutica (Usuária do SCOR), Distribuidor, Rede de Farmácias, Farmácias, Consumidor Final, Mercado
Institucional (Centro de Saúde Hospital), Paciente.
3º Definição do tipo de empresa - A característica da empresa está relacionada de forma direta com o modo de
operação do processamento dos pedidos dos clientes no caso da Indústria Farmacêutica a empresa sempre
opera com o processo de manufatura para o sistema: M1 Produzido para Estoque (Stocked Product)
Fonte: O autor (2013)
A Figura 8 representa o mapeamento do SCM da Cadeia de Suprimentos da Rede
Farmacêutica e deve ser interpretada do seguinte modo: De forma ordenada este mapeamento
apresenta os atores do processo (tabela 4 tópico 2), a seguir define o planejamento (P1, P2,
P5, P4, P5) envolvido em cada ator na cadeia de suprimentos. Ao estabelecer o planejamento
devemos levar em consideração o tipo de relacionamento que se estabelece com cada ator em
específico, posteriormente define os processos de execução que envolve a Gestão de
Manufatura e Logística (S1, S2; M1, M2; D1, D2, D4) e ao final representamos a Logística
Reversa (S/DR1 a S/DR3). A Figura 8 representa o mapeamento do SCM da Cadeia de
Suprimentos da Rede Farmacêutica.

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Figura 8 - SCOR Nível 2 – Mapeamento do SCM da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica

Fonte: Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 - Adaptado Supply Chain Council (2012)

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 No mapeamento do SCOR Nível 2 Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica,
representamos a ligação do Usuário do SCOR “Logística de Manufatura” com a área de
suprimentos “Logística de Suprimentos” e área de distribuição “Logística de Distribuição”. A
seguir serão apresentadas maiores explicações vinculadas ao escopo destes três processos
“obter suprimentos, produzir produto/serviço e entregar”. A Figura 9 representa o processo
da Logística de Suprimentos vinculada aos processos de re-suprimentos da empresa.
Figura 9 – SCOR Nível 2 - Representação simplificada da Logística de Suprimentos
Para exemplificar iremos trabalhar com a
produção de um único produto “Produção
de Xarope de Guaco”, Dois sistemas
foram utilizados para representar os
fornecedores de matérias-primas. O
primeiro sistema apresentado pela figura
ao lado representa
o suprimento de
fornecedores que
produzem para
estoque “Stocked
Product” = S1,
para o produto
exemplo “Xarope de Guaco”, nesta
operação (S1) operamos com todas as
matérias-primas não específicas da
empresa, assim temos: Folhas de Guaco,
Álcool de cereais, Açúcar Liquido, Frasco
de vidro âmbar (padrão), Tampa de
plástico, Lacre de alumínio, Copo
dosador. O segundo processos (S2)
apresentado pela
figura ao lado,
representa o supri-
mento de fornece-
dores que produ-
zem sob pedido ou
(Make-to-Order) = S2, esta operação
vincula-se com todas as matérias primas
específicas, isto é produzidas sob
encomenda para a empresa cliente Usuária
do SCOR, assim temos: Rótulo do Xarope
de Guaco, Bula do Xarope de Guaco,
Cartonagem da Caixa do Xarope de
Guaco, considerados produtos específicos
produzidos somente para esta empresa.
Fonte: Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 - Adaptado Supply Chain Council (2012)

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 A Figura 10 representa o processo Logística de Manufatura vinculada aos processos de
produzir o produto ou serviço (Make), no caso M1 = Produzir para Estoque, processo
vinculado ao segmento da indústria farmacêutica.
Figura 10 - SCOR Nível 2 - Representação simplificada da Logística de Manufatura
Ao lado evidenciamos o vínculo com a
Logística de Suprimentos. Abaixo
apresenta-se o Processo P1 representando
o ERP do Usuário SCOR, observa-se que
este processo está vinculado de forma
direta com o Planejamento da Cadeia de
Suprimentos. O SCOR define protocolos
de EDI específicos que estabelecem a
comunicação entre o Usuário SCOR e os
diversos atores (Fornecedores, Clientes).

Ao lado evidenciamos o vínculo do

planejamento P1 (Cadeia de Suprimentos)
com os demais planejamentos P2
(Suprimento), P3 (Manufatura), P4
(Distribuição) e P5 (Retorno).
No caso da Indústria Farmacêutica a
empresa opera no sistema M1 = Produzir
para Estoque, assim as Ordens de
Produção (OP) calculadas com base em
dados históricos, as Ordens de Compras
são estabelecidas de acordo com o
sequenciamento das OP´s. A empresa
mantém estoque em todo o período (M1).
Fonte: Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 - Adaptado Supply Chain Council (2012)
A seguir são apresentadas informações específicas relacionadas a Gestão do Canal de
Distribuição, entender este processo em detalhes é importante pois está associado de forma
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direta com a consecução da estratégia de cada canal. A Figura 11 exibe o SCOR Nível 2 -
Representação simplificada da Logística de Distribuição.
Figura 11 - SCOR Nível 2 - Representação simplificada da Logística de Distribuição

Fonte: Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 - Adaptado Supply Chain Council (2012)
O Canal de Distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica é
representado por quatro canais específicos conforme indicado na Figura 12 que apresenta de
forma simplificada o Canal de Distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica.
Figura 12 – Representação do Canal de Distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica

Fonte: Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 – Adaptado de Machline e Amaral (1998)

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 O Canal de Distribuição Nº 1 e Nº 2 está vinculado ao atendimento do varejo
(farmácias), os canais Nº 3 e Nº 4 estão vinculados ao atendimento do mercado hospitalar
(particular ou institucional), atendendo a demanda de produtos de uso restrito e a hospitais
muitas vez entregues em embalagens hospitalares. A Tabela 5 apresenta uma análise mais
detalhada apresentando as particularidades dos quatro canais de distribuição da Cadeia de
Suprimentos da Rede Farmacêutica.
Tabela 5 – Análise dos canais de distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica

Canal de Distribuição Nº 1: No segmento farmacêutico, em vendas este canal é o mais

significativo, 75% da entrega ocorre através do Distribuidor, explicado pelo número
excessivo de farmácias que operam com estoque reduzido por venderem produtos de vários
laboratórios, assim o principal vinculo é com o distribuidor que opera com vários
laboratórios farmacêuticos e/ou cosmético. De acordo com Machline e Amaral (1998), a
margem de contribuição da cadeia do laboratório até o consumidor final, é de 30% este
valor está disposto em: 20.2% para a indústria farmacêutica, 4.4% para o distribuidor e
5.4% para a farmácia ou rede de farmácias, estes valores somente são válidos para explicar
os valores do canal de distribuição nº 1, este canal opera com um Lead time de 1 a dois
dias
Canal de Distribuição Nº 2: Este canal também é importante e representa 25% das vendas
vinculadas ao atendimento do varejo. A margem de contribuição cai para 10,6%, este valor
está disposto em 5,2% para a Indústria e 5,4% para a rede de distribuição, o prazo de
entrega é maior variando de 2 a 5 dias, pois o material será entregue diretamente da
Indústria Farmacêutica.
Canal de Distribuição Nº 3: Este canal de distribuição está vinculado ao atendimento do
mercado hospitalar (particular ou institucional) através do distribuidor. A margem de
contribuição cai para 24,6%, este valor está disposto em 20.2% para a Indústria e 4,4%
para o distribuidor, o prazo de entrega varia de 1 a 2 dias.
Canal de Distribuição Nº 4: Este canal de distribuição está vinculado ao atendimento do
mercado hospitalar (particular ou institucional) diretamente da empresa. A margem de
contribuição para a indústria é de 5,2% (valor semelhante ao canal Nº 2), o prazo de
entrega varia de 2 a 5 dias, pois o material será entregue diretamente da Indústria
Farmacêutica.
Fonte: Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 – Adaptado de Machline e Amaral (1998)
Uma das maiores dificuldades no uso da modelagem SCOR está associado ao
mapeamento do SCOR Nível 2, considerado o nível mais importante pelo seu vínculo direto
com a estrutura do SCM.
No SCOR Nível 2 modelamos o SCM, e tratamos o Canal de Distribuição de forma
individual. Para entender a consecução da estratégia, devemos estabelecer parâmetros que
objetivam analisar a Estratégia versus Indicadores de Desempenho Logístico/ Marketing. A
Figura 13, apresenta de forma simplificada aspectos vinculados na Gestão do Canal de
Distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica, informações estruturadas para
melhor entendimento da estrutura do Canal de Distribuição vinculado a atendimento da Rede
Farmacêutica.

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Figura 13 – SCOR Nível 2 – Informações adicionais relacionadas ao Canal de Distribuição

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2004) e Machline e Amaral (1998)

O SCOR Nível 2 define o SCM da empresa conforme o tipo da Cadeia de Suprimentos
(Nível de Configuração), este mapeamento integra-se com o SCOR Nível 3, neste nível ocorre
a decomposição dos processos, é onde compreendemos detalhes em relação as operações.

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4.4. SCOR Nível 3: Compreendendo o Processo (Decomposição dos Processos)

No SCOR Nível 3 também chamado como Nível de Elemento de Processo, é neste

nível que ocorre a Decomposição dos Processos em processos operacionais. A Figura 14
apresenta a visão integrada do SCOR Nível 3 com os demais níveis do processo (anterior 1, 2)
e (posterior 4).
Figura 14 – SCOR – Visão integrada dos 3 Níveis do SCOR

Fonte: Fonte: Adaptado de Supply Chain Council (2012)

O sistema de mapeamento SCOR objetiva tratar a estratégia corporativa, deste modo,
opera somente com os níveis (1, 2 e 3), denominados níveis gerenciais ou corporativos. O
Nível 4 é muito específico e o seu tratamento é realizado no plano setorial, muitas vezes estas
operações são representadas por POP´s (Procedimento Operacional da ISO).
Conforme representado na Figura 14 o SCOR Nível 3 opera com o “Elemento do
Processo – Nível 2”, este elemento contém “Atividades – Nível 3” específicas e necessitam
ser entendidas de forma integrada. A Figura 15 demonstra o vínculo existente entre o SCOR

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Nível 2 para o SCOR Nível 3, isto é apresenta como a Ordem de Compra (OC) foi gerada.
Figura 15 – Vinculo do SCOR Nível 2 para o SCOR Nível 3

Fonte: Interpretação do SCOR adaptado de Supply Chain Council (2012)

A operação S1 = Suprimento Produto Estocado, representa a Ordem de Compra
procedente do Planejamento de Necessidade de Materiais. A Ordem de Compra S1.1 resulta
do processamento do PCP/MRP I (Planejamento e Controle de Produção / Planejamento das
Necessidades Materiais). Para que possamos entender a Categoria de Processos S1, devemos
decompor o processo S1 em Elementos do Processo. A Figura 16 demonstra a Categoria de

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Processos S1 desdobrada em Elementos do Processo, demonstrado através do elo (D1 ➔ S1).
Figura 16 – S1 – Fornecimento de Produto Estocado desdobrado em Elementos do Processo

Fonte: Interpretação do SCOR adaptado de Supply Chain Council (2012)

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 No sistema de mapeamento SCOR a estrutura Nível 3 é vista conforme representado
na Figura 18, onde evidenciamos além dos Elementos de Processo S1.1; S1.2; S1.3; S1.4;
S1.5 a interconectividade os demais processos, portanto uma operação necessita entradas
como pré-requisitos de um processamento assim como produz saídas resultante do
processamento da operação. A Figura 17 apresenta as Entradas e Saídas do Elemento do
Processo S1.2.
Figura 17 – SCOR Nível 3 - S1 e os Elementos do Processo e seu vínculo com outros processos

Fonte: SCOR 9.0 Overview, Supply Chain Council (2013)

O que potencializa Modelo de Referência de Processos SCOR é que este sistema de
mapeamento de processo associa uma Definição Padrão do Elemento do Processo a cada
Elemento do Processo, conforme apresentado na figura 18 e 19.

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Figura 18 - SCOR Nível 3: Definição Padrão do Elemento do Processo, tabela de performance do processo

Fonte: SCOR 9.0 Overview, Supply Chain Council (2013)

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 No Modelo de Referência de Processos SCOR a Definição dos Elementos de Processo
é apresentada em uma estrutura padrão validada pelos membros do Conselho do SCC, assim
sendo, a empresa que adota a metodologia SCOR é beneficiada, uma vez que opera com um
sistema validado fundamentado nas Melhores Práticas, conforme demonstrado pela Figura 19.
Figura 19 - SCOR Nível 3: Definição Padrão do Elemento do Processo

Fonte: SCOR 9.0 Overview, Supply Chain Council (2013)

Uma empresa ao utilizar o SCOR adota um sistema de mapeamento de processos
corporativo, uma vez que os processos modelados por uma unidade de negócios são
semelhantes aos processos modelados por outra unidade de negócios, independente se esta
unidade está em países diferentes ou não, o sistema de modelagem desenvolvido pelas
unidades de negócio são semelhantes e pode ser utilizado de forma corporativa, adequando
somente o programa a legislação local. Um laboratório farmacêutico (ou empresa de outro
segmento) que opera com unidades de negócio em vários países ao adotar o SCOR, utiliza um
processo de modelagem padrão para toda a corporação, deixando a tarefa complexa de
atualização da metodologia de modelagem de processos para o Supply Chain Council.
A Figura 21 apresenta as operações de desdobramento do Elemento de Processo D1 =
Distribuição de Produto Estocado, que estabelece uma união entre os elementos do processo
(D1 ➔ S1). Na parte superior da figura evidenciamos que o Modelo de Referência de
Processos SCOR divide o tratamento das operações separando as Operações de Planejamento
dos Processos de Manufatura e Distribuição. As Operações de Planejamento respondem ao
Sinal do Pedido de Compras conforme demonstrado pelo processamento sequencial dos
Elementos do Processo D1.1 a D1. 7, e as Operações de Manufatura e Distribuição são
tratadas na sequencia conforme demonstrado pelo processamento sequencial dos Elementos
do Processo D1.8 a D1. 15. Esta separação organiza o pensamento do Usuário SCOR,
separando os processos administrativos (planejamento do pedido) dos processos industriais e
de distribuição (movimentação de produto). A Figura 20 apresenta em detalhes o Elemento de
Processo D1 = Distribuição de Produtos Estocados.

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Figura 20 – SCOR Nível 3: Elemento de Processo D1 = Distribuição de Produtos Estocados

Fonte: Adaptado de SCOR 9.0 Overview, Supply Chain Council (2013)

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5. CONCLUSÃO
A partir da década de 1990 as companhias desenvolveram uma nova estratégia
centrada no SCM, quando os atores da cadeia de suprimento passam a cooperar no
planejamento para a consecução do objetivo comum. O maior problema que as empresas
encontravam neste novo modelo ao fazer negócios conjuntos era a falta de uma metodologia
padronizada e devidamente adequada para estabelecer o protocolo de intenções.
Este trabalho procurou demonstrar ao administrador porque o Modelo de Referência
de Processos SCOR, vem se consolidando como a principal ferramenta de modelagem de
processos. Dentre os aspectos que foram analisados enumero alguns pontos que considero
fundamental:
➢ O Modelo de Referência de Processos SCOR, leva em consideração os processos
Gerenciais da Cadeia de Suprimentos (1996, primórdios do SCM).
➢ O sistema de Modelagem SCOR rompe as barreiras da empresa, isto é, apresenta-se
como um modelo que objetiva estabelecer relacionamentos estratégicos com todos os
atores da Cadeia de Suprimentos.
➢ Permite uma análise detalhada de toda a cadeia de fornecimento
➢ Uniformiza métricas de desempenho ao longo dos vários níveis de intervenção da
cadeia de fornecimento
➢ A definição de uma estrutura padrão permite uma linguagem de comunicação comum
entre todas as partes interessadas
➢ Na modelagem SCOR as empresas operam de forma semelhante, independente do seu
ERP, este entendimento facilita a implementação de um protocolo otimizado de
Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) que se estabelece entre os atores da Cadeia de
Suprimentos.
➢ A Modelagem SCOR opera na visão holística dos processos de negócio, isto é a
modelagem ocorre em três níveis também chamados de Macroprocesso, Processo e
Sub-Processo, este entendimento é fundamental por simplificar a modelagem dos
processos, necessitamos entender o todo (holístico) sem perder o vínculo estabelecido
entre os diversos níveis de processo.
➢ A Modelagem SCOR está fundamentada em atender somente aos três Níveis
Gerenciais (Nível 1 Tipo de Processo, Nível 2 Categoria de Processo, Nível 3
Elemento do Processo), níveis considerados Gerenciais Corporativos, cerca de 80%
dos problemas administrativos estão vinculados a estes três níveis.
➢ O SCC regularmente publica novas versões do SCO. Esta preocupação do SCC facilita
o trabalho para Usuário SCOR na melhoria dos processos de modelagem.
➢ A Modelagem SCOR é adequada e pode ser utilizada como Modelo de Referência de
Processos para qualquer empresa seja indústria, varejo ou serviço, independente da sua
Cadeia de Suprimentos.
➢ As Empresas Corporativas ao adotar o Modelo de Referência de Processos SCOR
operam com uma metodologia de processos comum a todas as unidades de negócio,
facilitando a utilização (mapeamentos padronizados) e toca de processos já mapeados
entre as unidades de negócio, diminuindo o trabalho para o Usuário do SCOR.
➢ É uma metodologia que permite alinhar o negócio com a estratégia da cadeia de
suprimentos.

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 ➢ O Modelo de Referência de Processos SCOR é reconhecido pela maioria das
companhias globais e empresas produtoras de ERP como o melhor Modelo de
Referência de Processos.
➢ As empresas que operam com o Modelo de Referência de Processos SCOR, operam
com maior lucratividade conforme demonstrado pelo gráfico de desempenho de EVA
apresentado na figura 23.
Figura 21 - SCOR Index - Indicador EVA (Valor Econômico Agregado) – 2003 a 2010

Fonte: MAGNUSSON (2010), Performance management using SCOR

Uma Cadeia de Suprimentos deve operar de forma sincronizada e puxada pela
demanda, para que esta técnica se estabeleça necessitamos alinhar estrategicamente os
processos por toda a cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, prestadores de serviços
e varejistas, o que demanda processos superiores no gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. O Modelo de Referência de Processos SCOR, apresenta-se como o melhor
modelo de referência para promover este alinhamento estratégico.

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6. REFERÊNCIAS
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Disponível em:
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KENDALL, K. E. e KENDALL, J. E. Systems analysis and design.- New Jersey: Prentice-
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KÖCHE, José Carlos. Fundamentos de metodologia científica: teoria da ciência e prática
da pesquisa. 14. ed. Petrópolis: Vozes, 1997.
MUEHRCKE, Phillip C.; MUEHRCKE, Juliana O.; KIMERLING, A. Jon., Map Use:
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MAGNUSSON, L., Performance management using SCOR. Ericsson AB, Disponível em: <
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YIN, Robert K., Estudo De Caso Planejamento E Metodos, Bookman Companhia Ed, Porto
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