Gestão de Operações em Serviços

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
REITOR
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por qualquer meio sem autorização escrita da Editora.
Obra selecionada e publicada com recursos

públicos advindos do Edital 001/2019 do Programa
Editorial da UFS.
CAPA, PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO ELETRÔNICA

Cida Santos
REVISOR
Márcia de Macêdo Brito
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA

CENTRAL UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
Vasconcelos, Cleiton Rodrigues de

Gestão de operações em serviços:
V331g ferramentas e técnicas aplicadas à gestão
/ Cleiton Rodrigues de Vasconcelos. – São
Cristóvão, SE: Editora UFS, 2020
125 p. : il.
ISBN: 978-65-86195-20-0
1. Administração. 2. Gestão da qualidade

total. I. Título.
CDU 658.5
Universitária prof. José Aloísio De Campos

Cep 49.100 - 000 – São Cristóvão - SE.
Telefone: 3194 - 6922/6923.
E-mail: editora.ufs@gmail.com
Site:www.editora.ufs.br
Prefácio
A área de Administração de Produção e Operações, da forma

como a reconhecemos hoje, teve seu início na primeira re-
volução industrial na segunda metade do Século XVIII com o
advento do desenvolvimento nos Estados Unidos e na Euro-
pa, da intercambialidade de peças, o que permitiu a produ-
ção metal-mecânica em lotes. Isso gerou ganhos substanciais
de escala em produção tornando os produtos mais acessíveis
e as empresas mais lucrativas. Daí até meados do Século XX,
então, seguiram-se vários desenvolvimentos, que incluíram la-
youts fabris projetados de acordo com o fluxo de produção, a
linha de montagem móvel, o controle estatístico de processo,
a logística, o planejamento e controle de produção, a pesquisa
operacional, entre muitos outros.
O que se notou, entretanto, em torno da década de 1950 é que,

enquanto todo o esforço de desenvolvimento de técnicas para
melhoramento do desempenho de “operações” concentrava-
-se no setor manufatureiro, outro setor, o de serviços, ganhava
parcelas substanciais (superando os 50% na época e beiran-
do os 80% hoje) da geração de riqueza (medido pelo PIB) dos
países desenvolvidos e embora em menor escala, também dos
países em desenvolvimento. Adicionalmente, constatou-se que
as empresas de serviços também se confrontavam com desa-
fios em suas operações, no gerenciamento dos seus fluxos de
clientes e informação, na qualidade dos serviços prestados,
entre muitos outros.
Gestão de Operações em Serviços: ferramentas e técnicas aplicadas à gestão 5

Disparou-se, então, um esforço não só para adaptar técnicas
já desenvolvidas para a gestão de operações manufatureiras
para os serviços (por exemplo, na gestão de estoques dos in-
sumos) mas também para desenvolver técnicas específicas
(como o “service blueprinting”) que permitissem às empresas
melhor gerenciarem operações sob as condições usualmente
encontradas em serviços – a inseparabilidade de produção e
consumo, a intangibilidade do resultado, a heterogeneidade
oferecida, a perecibilidade das saídas e a usual participação
do cliente na geração do serviço. Criava-se assim a área de Ad-
ministração de Serviços, que por algumas décadas divergiu da
administração de manufatura tornando-se inclusive motivo de
disputa entra as áreas acadêmicas de operações e marketing
em termos da paternidade da “nova área”.
Mais recentemente, com o advento da “servitização” (empresas

vendendo como “serviços” os benefícios dos produtos físicos
que produzem em vez de venderem os produtos físicos em si), um
novo impulso tem sido dado para o estudo e desenvolvimento
das operações de serviços que, então, passam a interessar para
a competitividade, não apenas de empresas tradicionalmen-
te consideradas como de “serviços” como escolas, hospitais e
parques temáticos, mas crescentemente, interessando também
para a competitividade de empresas tradicionalmente manufa-
tureiras, como automobilística, eletrônica e de bens de capital,
que agora “servitizam-se”. Isso dá uma perspectiva da crescente
importância que as operações de serviços têm.
Este livro do Professor Cleiton Vasconcelos adiciona ao esforço

de se desenvolverem/ adaptarem técnicas de gestão às condi-

ções específicas sob as quais os serviços ocorrem. Cleiton des-
creve 5 técnicas, adaptando-as para a aplicação em operações
que geram serviços, provendo assim mais 5 ferramentas para
a tão necessária caixa de ferramentas dos “gestores de opera-
ções”, já que cada vez mais esses gestores têm sido demanda-
dos a gerenciar não apenas “serviços” ou apenas “manufatura”,
mas operações que sejam capazes de gerar os chamados “pa-
cotes de valor” oferecidos ao cliente e que contêm ambos (pro-
dutos físicos e serviços), visando o aumento do desempenho e
da competitividade das organizações em que operam.
Henrique Correa, PhD

Steinmetz Professor of Operations Management
Crummer Graduate School of Business
Rollins College, Winter Park, Florida, EUA

Sumário
Introdução 09
1. O Setor de Serviços e suas características rumo a indústria 4.0 13
2. Tipologia de serviços para a definição da estratégia 22
3. Procedimentos e técnicas para estudo do setor de serviços 31
3.1 Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) 33
3.2 FMEA aplicada em serviços 45
3.3 Escala SERVQUAL 57
3.4 Modelo de KANO 68
3.5 Teoria da Resolução Inventiva de Problemas (TRIZ) 80
4. Considerações Finais 98
Identificação do Autor 100
Referências Bibliográficas 101
Webgrafia 113
ANEXO I – 40 Princípios Inventivos em operações em serviços 114
ANEXO II – 39 Parâmetros de Engenharia 119

Introdução
Ao longo do dia as pessoas estão envolvidas com uma infini-

dade de serviços, sejam eles produtivos (serviços bancários,
jurídicos, corretagem e comunicação), de distribuição de bens
(comércio, transporte e armazenagem), sociais (educação, saú-
de e lazer) e pessoais (restaurantes, salão de beleza, hotelaria),
sendo ofertados por agentes de forma bastante similar. Sendo
assim, as organizações que conseguem produzir seus serviços
com qualidade, veem uma oportunidade de desenvolver seu
diferencial competitivo.
Nesse cenário o setor de serviços tem considerável notorieda-

de pelo alto grau de contato (interface) com que ocorre em sua
prestação. Sendo a sua efemeridade, assim como a intangibili-
dade, uma das características que tornam bem mais difícil de
gerenciar se comparado com a área industrial ou agroindústria.
Os aspectos subjetivos e a escala de preferência dos clientes,

nem sempre são claramente definidos para a sua satisfação. O
que não quer dizer que não possa ser traduzida em aspectos
objetivos e mensuráveis, tais como conforto, horário de funcio-
namento, condições de pagamento, etc.
Por esta razão, muitas organizações direcionam seus esforços

para a melhoria do desempenho dos seus serviços, empre-
gando metodologias e implementando diferentes programas
de qualidade, focando cada vez mais a perspectiva do cliente,

seja através das ouvidorias, questionários de avaliação, diálo-
gos com gestores, dentre outras estratégias.
Para o auxílio desta tarefa que é o gerenciamento das opera-

ções em serviços, foram reunidas algumas ferramentas e téc-
nicas amplamente difundidas na literatura, focando sua apli-
cação no segmento de serviços, já que muitos dos trabalhos
apresentam definições e estudos para o segmento industrial,
ficando o setor de serviços muitas vezes desassistido com re-
lação a que métodos empregar e como interpretar os dados
resultantes de tais aplicações.
Algumas ferramentas apresentadas foram criadas para a finali-

dade industrial, porém ao longo dos anos foram adaptadas ao
segmento de serviços, devido a eficiência dos seus resultados
e a necessidade frequente de se melhorar o desempenho de
um dos setores cada vez mais importantes no desenvolvimen-
to da economia mundial.
Portanto, as ferramentas priorizadas vão desde a modelagem

dos processos de negócios (BPM); adaptação da FMEA no âmbito
de serviços; Escala SERVQUAL; Modelo de KANO até a proposição
de princípios inventivos de problemas com base na Teoria TRIZ.
O Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) visa mapear

as atividades e estruturar suas relações em toda a organização,
monitorar o desempenho através de indicadores e eliminar as
atividades desnecessárias que não agregam valor ao cliente. Um
desenho dos processos bem feito permite uma compreensão
facilitada dos processos em seu estado atual, de como as ati-

vidades interagem entre si, quais as entradas e saídas geradas
por elas e quais as interações necessárias para que o processo
ocorra.
O Método de Análise dos Modos de Falha (FMEA), usado ini-

cialmente pelo exército americano e a indústria aeroespacial,
tem por objetivo analisar e classificar os riscos associados com
vários processos de serviços (front office/ back office), sendo
uma ótima ferramenta para prevenir a ocorrência de falhas,
atuando principalmente nos itens de maior classificação para
elaboração de projetos de melhoria.
A Escala SERVQUAL, foi um dos métodos pioneiros para avaliar a

qualidade em serviços, por meio da diferença entre a expectati-
va do cliente em relação ao serviço e a percepção do seu desem-
penho. O que se pretende ao estabelecer parâmetros para men-
surar o desempenho do serviço é compreender um fenômeno
essencialmente intangível, e corrigir problemas que provavel-
mente a empresa ainda não tenha observado e que certamente
será refletido em benefícios para a instituição prestadora.
O Modelo de KANO considera que a satisfação do cliente é uma

relação não-linear que apresenta diferentes focos de atenção
que precisam ser considerados no ciclo de desenvolvimento de
um produto ou serviço. As categorias postuladas pelo modelo
conseguem quantificar os requisitos para tornar um produto
ou serviço mais atrativo para seus clientes.
Por fim, a Teoria da Resolução de Problemas Inventivos (TRIZ) é

caracterizada como um conjunto de técnicas mais articuladas

e eficazes para apoiar as fases de resolução de problemas em
vários tipos de projetos com foco em soluções inovadoras. Os
estudos da TRIZ defendiam que os problemas inventivos são
um tipo especial de problemas no qual é necessário a reso-
lução de contradições, sendo a TRIZ focada na resolução de
problemas de alto nível inventivo em vários campos diferentes.
Espera-se que este trabalho possibilite a compreensão das

etapas básicas das ferramentas e técnicas priorizadas, estimu-
lando a sua aplicabilidade prática não só no meio acadêmico,
mas na aérea empresarial.

O Setor de Serviços e suas
características rumo a indústria 4.0
Ao longo da história se percebe períodos ímpares de retração

e crescimento do setor de serviços, como na Revolução Indus-
trial, onde o foco foi voltado exclusivamente para a indústria,
deixando o setor de serviços em segundo plano, vindo somen-
te a partir do século XX, o setor despontar com um crescimento
1
contínuo ocupando hoje uma posição de destaque nas econo-
mias pelo mundo (MELO, 1998).
Capítulo
Corrêa e Caon (2002) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), res-

saltam que os serviços constituem um dos principais setores da
economia em todo o mundo, principalmente em países indus-
trializados, onde multinacionais exclusivamente prestadoras de
serviços têm se destacado na áre de saúde, auditoria contábil,
gerencial, qualidade e tecnologia da informação, sendo respon-
sáveis pela geração de novas frentes de trabalho e exigindo uma
maior qualificação de seus profissionais.
Em situações de recessão econômica o setor de serviços é o

que mais impulsiona a geração de emprego informal e o sur-
gimento de pequenos negócios com potencial de crescimento
no decorrer de sua atividade. Porém, a baixa qualificação dos
empreendedores nesse momento de crise, pode ser o grande
dificultador de sucesso desses empreendimentos, pois mui-
tos não conseguem sobreviver por mais de cinco anos, como
apontam as pesquisas realizadas pelo SEBRAE (2019).

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) por meio
da Pesquisa Anual de Serviços (PAS) reúne um conjunto de in-
formações sobre o mercado formal sob a ótica da oferta de
serviços não financeiros no Brasil, destacando: número de em-
presas por segmento de serviços; pessoal ocupado por seg-
mento de serviço; variação percentual de receita; salários; etc.,
que é uma importante fonte de dados para a compreensão do
comportamento do mercado e fundamental para traçar um pa-
norama nacional do setor (Figura 1).
Figura 1 – Informações sobre a Pesquisa Anual de Serviços (PAS)
Fonte: IBGE (2019).

Desde 1998 os técnicos do IBGE contactam as empresas, seja por
telefone ou pessoalmente, para preenchimento de um questio-
nário cobrindo mais de 30 atividades econômicas em sete gran-
des segmentos formadas por agrupamentos da Classificação
Nacional de Atividades Econômicas - CNAE 2.0., que envolvem:
serviços prestados principalmente às famílias; serviços de infor-
mação e comunicação; serviços profissionais, administrativos e
complementares; transportes, serviços auxiliares aos transpor-
tes e correio; atividades imobiliárias; serviços de manutenção e
reparação; e outras atividades de serviços (IBGE, 2019).
No Brasil o setor de serviços vem expressando consideráveis

níveis no desenvolvimento econômico de várias regiões, tanto
do ponto de vista da geração de emprego e renda, como no
crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), assumindo uma
posição cada vez mais importante no desenvolvimento da eco-
nomia mundial, tendo efeito em outros segmentos como in-
dústria e agronegócio (IBGE, 2019).
Podemos destacar as seguintes características como influenciado-

ras do aumento da demanda por serviços (GIANESI; CORRÊA, 1996):
• Crescimento demográfico e surgimento de novas

necessidades de serviços (alimentação fora do lar,
serviços de welness, etc.);
• Melhoria da qualidade de vida da população;
• Urbanização e variedade de opções para lazer e en-
tretenimento;

• Surgimento de novas tecnologias que impactam em
novos serviços;
• Mudanças socioeconômicas que levam a novos há-
bitos de consumo e maior exigência por serviços.
Vale destacar que o setor de serviços não diminui a importân-

cia do setor industrial, pelo contrário, ele atua como parcei-
ro no desenvolvimento do mesmo, em áreas com diferenciais
competitivos, suporte das operações internas e como gerado-
res de lucro (GIANESI; CORRÊA, 1996). Na verdade, quase todas
as atividades econômicas, em maior ou menor grau, produzem
ou fornecem um composto de bens e serviços ao cliente.
A produção de serviços possui características bem singulares

que as diferenciam da produção de bens manufaturados, sen-
do útil a determinação de suas configurações para um melhor
gerenciamento da organização.
Para Moreira (2008) a característica principal da produção de

serviços é o contato direto com o cliente e a variação do volu-
me de insumos consumidos, já que dada a natureza do serviço
a padronização das quantidades necessárias é bem mais com-
plicado já que não há a possibilidade de se repetir exatamente
da mesma forma o mesmo tipo de serviço.
Já Slack; Brandon-Jones; Johnston, (2018) enfatizam o concei-

to de intangibilidade, não sendo possível aos clientes tocarem
em um serviço, mesmo vendo ou sentindo os seus resultados.
Situação aprimorada pela combinação de tecnologias da in-
dústria 4.0 que veem proporcionando aos clientes experiências

de consumo cada vez mais surpreendentes como a realidade
aumentada, Internet das Coisas (IoT), ciber segurança, cloud
computing dentre outras tecnologias emergentes (Figura 2).
Figura 2 – Tecnologias emergentes da Indústria 4.0 (Era da Servitização)
Fonte: Adaptado de Boston Consulting Group discussion on industry 4.0 (2015)
Muitas dessas tecnologias vem agregando ao setor industrial (que

envolvem também o setor de serviços) diferenciação de seus pro-
dutos e serviços para promoverem cada vez mais uma melhor
experiência em seus usuários, seja a partir de produtos persona-
lizados (uso de impressora 3D) ou mesmo a segurança das infor-
mações sobre o comportamento do consumidor (cibersegurança).
Atualmente é praticamente impossível gerenciar as preferên-

cias de consumo dos clientes, analisar o perfil de compras sobre

determinados produtos e serviços, fornecer feedback aos clien-
tes em redes sociais e canais institucionais, sem o auxílio dos
recursos tecnológicos. A medida que os clientes exigem maior
nível de profissionalização dos serviços, as empresas ou profis-
sionais que ofertam serviços, têm de adotar ações mais contun-
dentes sobre o que é oferecido, em que padrão é entregue e se
o que foi ofertado atendeu as expectativas dos clientes.
Lovelock e Wright (2001) consideram que os clientes possuem

uma expectativa anterior ao consumo que é baseada em suas
necessidades individuais, experiências anteriores ou mesmo
recomendações de outros clientes. Porém, o cliente realiza a
avaliação a partir da comparação da qualidade percebida do
serviço que recebe com as suas expectativas iniciais.
Mostafa et al. (2013) enfatizam essa ideia ressaltando a im-

portância do alinhamento entre os serviços prestados e as ex-
pectativas dos clientes com relação ao serviço recebido. Em-
bora os fatores que são utilizados na prestação de um serviço
são tangíveis, como por exemplo, produção, vendas, variáveis
como informações de vendedores, o comportamento cortês, os
mecanismos de queixas refletem a percepção pessoal do ser-
viço, sendo, portanto, parte intangível no processo. Por isso,
pode ser difícil para a empresa compreender os comentários
dos clientes relativos aos serviços fornecidos.
Muitos autores ao buscarem uma definição para serviços, pu-

deram perceber a grande dificuldade desta tarefa, isso porque
é menos complexo definir o que não é serviço, do que o pró-
prio serviço em si (JOHNSTON; CLARK, 2002).

O conceito de serviço é comumente citado sob a intermediação
de duas perspectivas: a perspectiva da organização e a pers-
pectiva do cliente. Sendo a primeira voltada para as operações
alinhada aos objetivos organizacionais, e a segunda consis-
te na perspectiva do cliente, que se refere às percepções do
público alvo a partir da comparação dos resultados recebidos
com as suas necessidades (JOHNSTON; CLARK, 2002).
Devido a amplitude para definição de serviços, algumas em-

presas declaram características que são melhores para serem
lembradas e comunicadas sobre sua imagem. Johnston e Clark
(2002) destacam alguns elementos que devem estar presentes
na missão e visão de empresas provedoras de serviços:
• Elementos sobre a experiência do serviço, como aspec-

tos sobre a interação direta do cliente com o serviço;
• Elementos sobre o resultado da prestação do servi-
ço, ou seja, o que se espera como entrega (output)
do processo de serviço;
• Elementos sobre a prestação (operação) do serviço;
• Elementos sobre os benefícios obtidos pelo cliente.
Entretanto, sabe-se que todo o serviço envolve bens tangíveis,

e seu desempenho é avaliado tanto pelos aspectos tangíveis
quanto intangíveis, em diferentes níveis, dependendo do tipo
de serviço oferecido. O propósito do conceito de serviço é pro-
porcionar alinhamento entre as diferentes perspectivas dos
stakeholders de um negócio, de modo a atingir os objetivos or-
ganizacionais e entregar valor ao cliente. Assim, pode perceber

que o conceito de serviços tem impacto tanto interno quanto
externamente (JOHNSTON; CLARK, 2002).
Portanto, com base nos conceitos focados em oferecer o que o

cliente deseja, sugere-se que seja dada relevante atenção as recla-
mações e sugestões manifestadas pelos clientes, pois estas podem
ser valorosas oportunidades de corrigir problemas que provavel-
mente a empresa ainda não tenha observado. E que certamente
será refletido em benefícios para a instituição prestadora.
A nova Era de Serviços, ou a “Servitização”, tem exigido das em-

presas um novo modelo de negócios voltado a oferecer mais
valor aos seus produtos por meio da oferta de serviços relacio-
nados a eles (sistema produto-serviço). A “servitização” ocorre
quando uma empresa passa a oferecer pacotes de produtos e
serviços simultâneos, ou seja, oferta de serviços além da tradi-
cional venda de produtos. O que possibilita a empresa atuar em
novos mercados, melhorar o relacionamento com os clientes
e consequentemente compreender melhor suas necessidades.
As novas tendências de mercado, tem feito com que os clientes

busquem mais informações sobre o que será consumido, ana-
lise as ofertas da concorrência, compare preços e a qualidade
dos produtos, tudo isso graças à internet e as facilidades ad-
vindas por ela. Tudo isso impacta a perda da fidelidade de seus
clientes, onde oferecer promoções e estratégias de marketing
não garante mais a retenção de clientes.
Independente do grau de “servitização”, as empresas precisam

se preocupar além da venda tradicional de produtos, em ofe-

recer soluções baseado nos problemas que os clientes mani-
festam, pois isso possibilita uma interação contínua entre a
empresa e o cliente e consequentemente um relacionamento
mais comprometido.
Sendo assim, surge a importância de uma gestão eficaz das

operações em serviços, engajada com a transformação de re-
cursos em resultados que agreguem valor aos clientes e poten-
cialize melhores resultados ao negócio.
O que justifica a importância de se conhecer os tipos de servi-

ços e suas características e como estes podem contribuir para
a definição da melhor estratégia, ou mesmo, posicionar o ne-
gócio ao cliente correto, ao invés de adequar toda a estrutura
a todo o tipo de cliente.

Tipologia de serviços para
a definição das estratégias
Considerando as peculiaridades na definição dos tipos de serviços,

se comparada com bens manufaturados, alguns autores (Gianesi e
Corrêa, 1996; Johnson et al. 2001; Parasuraman et al. 1985) integra-
ram um conjunto genérico de determinantes que seja aplicável a
quaisquer tipos de serviços. O intuito é fornecer aos clientes crité-
2
rios que possam ser valorizados e observados o seu desempenho:
• Competência: grau de capacidade técnica para prestar o

serviço conforme prometido, consistência e segurança;
Capítulo
• Agilidade: rapidez no atendimento e presteza no

atendimento ao cliente;
• Percepção dos Tangíveis: qualidade das especifica-
ções dos bens materiais (suprimentos, instalações,
equipamentos) que compõem o pacote de serviços;
• Empatia: cuidado e atenção fornecido ao cliente,
incluem a comunicação, atendimento;
• Flexibilidade: grau de capacitação para alterar o
pacote de serviços para ajustar-se às expectativas/
desejos do cliente;
• Acesso: facilidade de entrar em contato (telefone,
e-mail, ouvidoria) ou acessar fisicamente o serviço
(praticidade, localização);
• Custo: corresponde ao preço cobrado pelo serviço,
bem como custos adicionais, enfim, os custos repas-
sados ao cliente para receber o serviço desejado.

Gianesi e Corrêa (1996) sugerem outros critérios como seguran-
ça, integridade, limpeza, conforto, estética que podem comple-
mentar a avaliação “multidimensional” dos serviços. O que se
pretende ao estabelecer determinantes para a qualidade em
serviços é definir parâmetros para a compreensão de um fenô-
meno essencialmente intangível.
Vale destacar que apesar do preço exercer forte influência na

escolha para o cliente e consequentemente estar ligado a es-
tratégia da organização, preço não parece ser um determinante
direto da qualidade, como alega Grönroos (2004).
Quanto as dimensões para caracterização dos serviços, é pos-

sível encontrar na literatura algumas dimensões, como: intan-
gibilidade, perecibilidade, variabilidade (ou heterogeneidade) e
simultaneidade da produção e consumo. Sendo fundamental a
presença do cliente na execução de sua operação seja como
co-produtor ou mesmo passivamente (MARTINS; LAUGENI, 2015):
a. Intangibilidade: o serviço é um bem intangível e fru-

to das experiências que o cliente vivencia. A intangi-
bilidade dos serviços torna difícil para os gestores,
funcionários e mesmo clientes, avaliar o resultado
e a qualidade dos serviços, porém não impossível
se fizer uso de ferramentas de gestão correta para
mensurar o seu desempenho. Uma abordagem mais
estudada de qualidade em serviços é o dos cinco
gaps, na qual se procura confrontar a percepção (o
que o cliente realmente recebeu) com a expectativa
(situação que o cliente esperava encontrar);

b. Perecibilidade: são serviços consumidos no mo-
mento de sua produção, sendo impossível recupe-
rar a capacidade perdida. Situação que dificulta a
medição da produtividade do serviço diante dos
inputs e outputs envolvidos no sistema;
c. Simultaneidade: a presença e a participação do
cliente no processo são essenciais para a realização
do serviço. Assim, devido a produção, distribuição e
consumo simultâneos, o tempo e o custo podem ser
bem variáveis de um cliente para outro, devido a ne-
cessidade de customização na prestação do serviço;
d. Variabilidade ou Heterogeneidade: possui uma de-
manda normalmente variável em base horária, diá-
ria ou semanal e lead times que não seguem um
padrão diante das especificidades de cada contato
com o cliente. Porém, a sua variabilidade não deve
ser encarada como uma característica que com-
prometa a consistência na prestação dos serviços,
muito pelo contrário, a variação do contato com o
cliente pode ser um diferencial para o prestador,
deste que o seu serviço esteja bem segmentado e
alinhado as expectativas do cliente.
Quanto ao nível de contato com o cliente, a prestação de servi-

ços deve levar em consideração duas particularidades: o front
office (linha de frente) e o back office (retaguarda), conforme as
características do Quadro 1.

Quadro 1- Características dos serviços entre atividades de front office
e back office
Sistema de Operações em serviços

Front Office Back Office
Atividades executadas sem a pre-
Atividades de linha de frente
sença do cliente
Alto contato com o cliente Baixo contato com o cliente
Tempo de entrega variável Maior previsibilidade da entrega
Alto grau de customização Certo grau de padronização
Dificuldade em controlar Melhor nível de controle
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa (1996).
As atividades de front office proporcionam alta intensidade de

contato entre os funcionários e seus clientes. Sendo a expe-
riência do cliente um critério para medir o desempenho do
prestador do serviço (CORRÊA; CAON, 2002). As atividades de
back office compreende um baixo contato entre o cliente e
os executores das atividades produtivas, tendo muitas vezes
grande interface com aspectos tangíveis do serviço (JOHNS-
TON; CLARK, 2002).
Serviços de consultoria, serviços médicos podem ser classi-

ficados com predominância de atividades de front office. En-
quanto serviços de assistência técnica, onde o serviço não é
executado diante do cliente, constituem atividades de back

office. Existem ainda os serviços que buscam o equilíbrio en-
tre front office e back office, não havendo uma predominância
de fácil visualização, como os restaurantes de fast food por
exemplo (serviços híbridos).
Muitas empresas formalizam suas estratégias com base no

nível de intensidade entre funcionários e clientes (CORRÊA;
CAON, 2002). Restaurantes convidam seus clientes para visitar
a cozinha, hotéis de luxo agregam cada vez mais serviços para
melhorar a experiência do hóspede como formas de aumentar
o contato com o cliente e influenciar na sua satisfação. Bancos
investem cada vez mais em serviços por aplicativos, de modo
a reduzir às idas dos clientes as agências, check-ins de aero-
portos e academias em serviços self-service, são cada vez mais
tendências visando obter a redução de custos (Figura 3).
Figura 3 – Novas estratégias de interação com os clientes na prestação

de serviços
Fonte: Google imagens

Diante da enorme diversidade de serviços atualmente ofere-
cidos aos consumidores, Corrêa e Caon (2010) consideraram o
agrupamento de serviços em categorias que facilitam a com-
preensão, tendo em vista o nível de contato entre o provedor
do serviço e o cliente, sendo estes:
a. Serviços Profissionais: são caracterizados por uma
intensa participação do cliente no processo de
prestação do serviço, demandando uma grande
flexibilidade das organizações para atender as
necessidades específicas. Esse sistema requer mão
de obra altamente qualificada para a prestação de
atendimento bastante personalizado (diferenciação
pelo front office), realizando tarefas com baixa espe-
cificação e repetitividade. Compreendem os servi-
ços de consultoria empresarial, jurídicos, cirurgiões,
execução de projetos com prazos determinados;
b. Serviços Profissionais de Massa: são aqueles
serviços profissionais que cresceram em escala e
que, por isso, enfrentam mudanças como um maior
volume de clientes a ser processado por dia e
venda e implementação de soluções cada vez mais
personalizada (ganho de escala). Busca controlar
os insumos para reduzir a variabilidade de suas
operações, podendo com isso padronizá-las e
conseguir alto índice de produtividade. Incluem os
serviços altamente especializados, como hospitais
focados em um único tratamento (clínicas cardíacas,
neurológicas, etc.), serviços automotivos (para-
brisas, injeção eletrônica, etc.);

c. Lojas de Serviços: definidos como intermediário entre
Serviços Profissionais e Serviços de Massa, combinan-
do atividades do pessoal do front office (atividades
de escritório, linha de frente) com as do back office
(retaguarda, operações de baixo contato com o clien-
te). Podem ser enquadrados os serviços bancários,
agências de viagens, hotéis, hospitais, restaurantes;
d. Serviços de Massa Customizados: serviços que por
contarem com uso de tecnologia, principalmente
as mais avançadas tecnologias de informação, dão
a sensação para o cliente de serviços customizados
(atendimento automatizado). Um exemplo, são os si-
tes que visitados com certa frequência pelos clientes,
ao identificarem uma nova visita automaticamente
carregam ofertas relacionadas às últimas compras
(ou pesquisas) ou saúdam com e-mails promocionais
(cupom de desconto, compra casada, etc.);
e. Serviços de Massa: compreendem transações pa-
dronizadas e bem definidas antes mesmo do clien-
te receber por elas. Esses serviços podem ser ba-
seados em equipamentos e orientados para o
“produto”, com a maior parte do valor adicionado
no back office (retaguarda) e relativamente pouca
atividade de julgamento exercida pelo front office
(atendimento de linha de frente). No planejamento
deste tipo de serviço há uma tendência à divisão do
trabalho e à especialização de tarefas para atender
a uma demanda em alta escala com eficiência. O

que pode contribuir para investimentos em equipa-
mentos e/ou sistemas informatizados e a posterior
substituição de recursos humanos. Nessa categoria
incluem os supermercados, transportes, serviços
de telecomunicações, serviços de polícia, aonde
não se pode customizar praticamente nada.
A Figura 4 apresenta a tipologia de serviços de acordo com

as características descritas, considerando a customização do
serviço e o volume de clientes atendidos e variedade ofertada
pelo prestador do serviço.
Figura 4 – Categorias de serviços quanto ao nível de contato
Figura 4 – Categorias de serviços quanto ao nível de contato
Fonte: Adaptado de Corrêa; Caon (2002).
De acordo com o tipo de serviço oferecido pela organização,

desafios diferentes e estratégias são requeridos para atender
as necessidades dos clientes. Empresas com baixo volume de
serviços possuem desafios associados ao gerenciamento da de-
manda e programação de atendimentos, velocidade das trans-
formações tecnológicas, etc. Para as organizações com baixo
grau de interação e customização seus desafios estão voltados
as estratégias mercadológicas, atenção aos aspectos físicos do
ambiente e gerenciamento de hierarquia relativamente rígida

com necessidades de procedimentos operacionais bem defini-
dos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011).
Nas organizações com grande fluxo de atividades, os desafios es-
tão relacionados a capacitação e integração da equipe, controle
da diversidade de processos. Finalmente para as organizações
com alta interação e alta customização, os desafios referem-se
a redução de custos, esforços para a manutenção da qualidade,
atenção a intervenção do consumidor no processo, gerencia-
mento da hierarquia horizontal com relacionamentos flexíveis
entre os subordinados (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011).
Independente do tipo de serviço, a qualidade e a satisfação
do cliente são comumente reconhecidos como fundamental na
determinação do sucesso do negócio a longo prazo (BUSACCA
e PADULA, 2005), levando a uma maior fidelidade do cliente (Yi,
1991; ANDERSON e SULLIVAN, 1993), o que por sua vez afeta a
receita e a rentabilidade futura (BOLTON, 1998).
Diversos autores como Gronross (2004), Las Casas (2012), Kotler
(1998), consideram um serviço de qualidade na percepção do
cliente, como todo esforço produzido pela empresa, para sa-
tisfazer uma necessidade, solucionar um problema ou atender
qualquer outra expectativa. Onde o cliente avaliará a prestação
do serviço como satisfatória pela relação entre as expectativas
projetadas e a entrega do que foi contratado.
Portanto, são múltiplos os fatores que interagem no desem-
penho de uma organização, sendo necessária a elaboração de
novas metodologias de gerenciamento que abordem as especi-
ficidades do setor e contemplem a satisfação das necessidades
dos consumidores.

Procedimentos e técnicas
para estudo do setor de serviços
Considerando sua expressividade para a economia nacional, o

setor de serviços é um absorvedor constante de estudos, técni-
cas e ferramentas de gestão, visando uma maior produtividade,
sendo cada vez mais recorrente a melhoria em sua prestação.
Gerenciar operações de serviços, exige uma maior gama de
3
métodos, que precisam ser sistematizados no sentido de au-
mentar as possibilidades de interpretações das percepções e
Capítulo
reações dos clientes. Pois estas métricas darão suporte nas es-
tratégias de tomada de decisão mais eficiente e na compreen-
são das atitudes e preferências dos consumidores.
A definição de alguns termos recorrentes aos procedimentos

adotados para o estudo da gestão dos serviços proporciona-
rá uma correta definição, mensuração, análise e proposição de
soluções que contribuam para a tomada de decisão gerencial
de forma sistemática e estruturada.
Portanto, Ferramentas são procedimentos pré-estabelecidos

para auxiliar no planejamento, execução, controle e verificação
de atividades de coleta de dados, geração de hipóteses e
execução de planos. Metodologias são sequências de etapas,
também pré-estabelecidas e já comprovadas com utilização,
as quais podem usar uma ou mais ferramentas durante a
execução. Métodos também definido como sequência de eta-
pas, porém sem aplicação prévia (PARENZA, 2004).

É interessante destacar que a estratégia adotada antes de ser
utilizada deve ser adequada às necessidades da organização a
fim de que se possa produzir os resultados desejados (HUNT,
1994 apud ARAÚJO, 2012), evitando relações e metas equivocadas.
Inúmeros procedimentos são apontados pela literatura que podem

ser implementados para avaliar o desempenho das organizações,
sendo nesta edição destacados o Gerenciamento de Processos de
Negócio (BPM), FMEA aplicada em serviços, a Escala SERVQUAL (e
suas variações), a metodologia de KANO e a Teoria da Resolução
Inventiva de Problemas (TRIZ), conforme descrição na Figura 5.
Figura 5 - Ferramentas aplicadas em serviços
Fonte: o autor

3.1 Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM)
O BPM constitui um sistema de gestão e transformação de ope-

rações organizacionais que se baseia em um conjunto de novas
ideias sobre desempenho das organizações, tendo como refe-
rências intelectuais os trabalhos de Shewhart e Deming (1986),
inicialmente com o controle estatístico de processos, Seis Sig-
ma, e também o trabalho de Hammer (1990), sobre reengenha-
ria de processos (BROCKE; ROSEMANN, 2013).
Embora diversas empresas estejam investindo em gestão de

processos de negócio com foco em melhorias, nem todas ado-
tam uma abordagem holística, que englobe a organização como
um todo (NEUBAUER, 2009). Isso se deve ao fato de que mudar
a forma como os processos são geridos não é uma tarefa fácil,
sendo necessário a definição de responsabilidades pelo anda-
mento do processo, reduzindo transferências para que, dessa
forma, os desperdícios sejam reduzidos (PALMBERG, 2010).
Segundo Pyon, Woo, Park (2011), as premissas básicas da gestão

de processos de negócio são o mapeamento e documentação
das atividades, foco no cliente, monitoramento de desempe-
nho através de indicadores, uso de melhores práticas para o
aumento da competitividade e uma abordagem de mudança
da cultura organizacional.
De acordo com Brocke e Rosemann (2013), os processos podem

ser classificados de três formas:

• Processos Primários ou de Negócios: são aqueles
que estão diretamente ligados ao cliente, ou seja,
relacionam-se com a experiência de consumo do
produto ou serviço e representam as atividades es-
senciais da organização para cumprir sua missão;
• Processos de Suporte: dão suporte aos processos
primários e geralmente compreendem recursos,
infraestrutura e/ou requeridos pelos processos
primários. Estes processos não geram valor direta-
mente para o negócio (cliente), mas entregam va-
lor a outros processos (principal diferença entre os
processos primários e de suporte);
• Processos de Gerenciamento: tem como intuito me-
dir, monitorar, controlar e administrar as atividades
realizadas no presente para garantir o futuro do ne-
gócio (garantem que a organização opere de forma
efetiva e eficiente).
Para Kujansivu e Lönnqvist (2008), a ideia principal do BPM é

desenvolver uma visão direcionada aos processos através da
eliminação de atividades desnecessárias, que não agregam va-
lor ao cliente, e levar a abordagem por processos até os limites
da organização.
Além disso, segundo Trkman (2010), o BPM pode auxiliar na

avaliação de como os esforços da organização estão direciona-
dos à análise e melhoria contínua dos processos fundamentais
da empresa, aumentando o valor entregue aos clientes ou sa-
tisfazendo outras necessidades estratégicas.

Segundo Hammer (2007), existem cinco itens decisivos que
toda empresa deve ter para que seus processos apresentem
bom desempenho:
i. Desenho: representa uma visão de como as ati-

vidades estão interligadas, possibilitando que haja
coesão entre elas;
ii. Indicadores: medem seu desempenho, devem
ser elaborados a partir das necessidades dos clien-
tes e de forma que o sucesso de uma atividade não
represente o fracasso de outra;
iii. Executores: necessitam de competências e habili-
dades específicas para o trabalho por processos. Para
isso, é necessário que haja o suporte da infraestrutura
de processos, principalmente dos recursos humanos
(RH) e dos sistemas de tecnologia da informação (TI).
iv. Dono ou responsável pelo processo: todo pro-
cesso necessita de um dono, que seja responsável
por garantir seu desempenho de ponta a ponta;
v. Estrutura de processos: o momento de analisar
como as atividades estão inseridas dentro da organi-
zação, e se há um entendimento comum sobre as ati-
vidades realizadas. A atividade mais importante desta
etapa é a modelagem do processo no seu estado atual,
chamada de as-is, e, posteriormente, a modelagem de
uma proposta futura para o processo, chamada de to-
-be, incorporando as oportunidades de melhoria ob-
servadas (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).

São muitos os benefícios da modelagem de processos na imple-
mentação do BPM. Um modelo bem feito permite uma compreen-
são facilitada do processo em seu estado atual, de como as ativida-
des interagem entre si, quais são as entradas e saídas geradas por
elas e quais as interações necessárias para que o processo ocorra.
Além disso, serve como ferramenta de apoio à melhoria contínua
e ao treinamento de novos funcionários e auxilia na definição de
métricas para o gerenciamento (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
Para a correta compreensão entre a definição de processos, a

metodologia para gerenciamento e o uso de notações gráficas
para a sua representação, a Figura 6 a seguir, apresenta as re-
lações entre a visão macro de processos até o uso de software
específico com linguagem BPMN (Business Process Manage-
ment Notation) para a padronização gráfica.
Figura 6 - Relação entre processos e a linguagem BPM
Fonte: Adaptado de ABPMP (2019).

Segundo Brocke e Rosemann (2013), diversas notações de mo-
delagem de processos de negócio foram utilizadas com o de-
correr do tempo. Apesar disso, a maioria delas adotam uma
abordagem transformacional de modelagem, ou seja, com ati-
vidades, que recebem entradas e as transformam em saídas.
No entanto, de acordo com Davenport (2005), nos últimos anos

cresceu a necessidade de se utilizar uma linguagem que pu-
desse ser compreendida por qualquer pessoa, além do fato de
poder ser interpretada por sistemas computacionais, o que fez
com que no ano de 2004 fosse adotado uma linguagem padrão
de modelagem de processos de negócio, a BPMN (Business Pro-
cess Modeling Notation).
Segundo Brocke e Rosemann (2013) e Baldam, Valle; Rozenfeld,

(2014), a adoção de uma linguagem padrão de modelagem de
processos tinha como objetivo atender às necessidades de
todos os usuários, desde os analistas de negócio que criam
o esboço, até os responsáveis técnicos pela implementação
computacional do modelo, passando pelo gestores e executi-
vos responsáveis por administrar o negócio.
Os elementos da linguagem utilizada nos diagramas de proces-

so em BPMN são divididos em quatro categorias principais, são
eles: objetos de fluxo, objetos de conexão, raias e artefatos.
Além disso, a notação é dividida em conjuntos de elementos,
sendo eles essenciais ou estendido.
A Figura 7 apresenta os elementos definidos como objetos de

fluxo para a linguagem BPMN, sendo representados por even-

tos (inicial, intermediário e final), atividades (representam os
trabalhos executados dentro do processo, podendo ser dividi-
das entre manuais, executadas sem auxílio de nenhum sistema
informatizado, e de usuário, que indicam a utilização de algu-
ma interface de auxílio) e gateway (determinam ou as ramifi-
cações de caminho dentro do processo, ou as inclusões, caso
seja um gateway inclusivo). É comum ver algumas interpreta-
ções do gateway empregarem como uma notação de decisão, o
que nem sempre ocorre para o desenho dos processos. São os
elementos básicos para o desenho do processo.
Figura 7 - Objetos de fluxo em BPMN
Fonte: BPM CBOK, 2013.

Os objetos de conexão (Figura 8) compreendem os fluxos (se-
quência e mensagem) e as notações para associação (utiliza-
dos na associação de objetos gráficos com objetos de texto)
entre os elementos da modelagem de processos. Servem para
conectar os elementos dentro de uma mesma raia (fluxo de
sequência) ou entre duas pools (fluxo de mensagem).
Figura 8 - Objetos de conexão em BPMN
As raias ou swimlanes, representam formas de organização das

atividades em categorias visuais separadas, representadas por
pool (piscina) ou lanes (raias) (Figura 9). Cada pool é utilizado
para representar a delimitação dos processos do negócio (par-

ticipantes), ou seja, cada processo geralmente é representado
por um pool, mas isto não consiste em uma regra. As lanes cor-
respondem as subdivisões de um processo, tais como departa-
mentos, setores e entidades.
Figura 9 - Notações gráficas de swimlanes em BPMN
Os artefatos (Figura 10) representam as entradas e saídas das

atividades do processo, sendo compostos por três categorias
de elementos representativos, que auxiliam graficamente o
processo de documentação e análise e as anotações de tex-
to, que são utilizadas para adicionar informações necessárias
para o total entendimento do modelo. O seu uso ocorre asso-

ciado aos objetos de conexão, para ilustrar graficamente infor-
mações físicas ou eletrônicas (objetos de dados), um conjunto
de atividades abstratas (grupo) ou destacar informações rele-
vantes a uma atividade (anotações).
Figura 10 - Notações gráficas de artefatos em BPMN
Conhecido os elementos básicos, já se torna possível a mo-

delagem da maioria dos processos de negócio, facilitando a
compreensão das atividades, já que essas estão bem definidas
e sincronizadas entre os participantes. Todos estes elementos
são utilizados atualmente por diversas ferramentas computa-
cionais que permitem mapear os processos de negócios.

A Figura 11 ilustra como as notações em BPMN são emprega-
das no desenho de um processo (neste exemplo foi utilizado
o software Bizagi Process Modeler em sua versão freeware 3.1).
Figura 11 - Elementos da linguagem BPMN
Fonte: Simulação de um processo utilizando o Bizagi Process Modeler (2014)
Sua aplicação no setor de serviços contribui para definir as ati-

vidades que agregam valor ou as que podem ser eliminadas
por tornar o processo lento. Geralmente a ausência da defini-
ção dos processos, se torna impossível gerenciar indicadores,
realocar atividades entre os participantes e compreender a di-
nâmica do serviço analisado.
Situação que foi validada com o estudo de Ilahi (2013), em uma ins-
tituição prestadora de serviço em saúde, onde a implementação
da metodologia BPM auxiliou na diminuição do tempo de resposta
dos processos de aumento da demanda e variações de mercado.

No mercado é possível encontrar ferramentas licenciadas e free-
ware, sendo as mais usuais: BizAgi Modeler (ferramenta freeware
de desenho de diagrama de processos de negócios, disponível
para download em www.bizagi.com), Bonita Software (open sour-
ce para Gestão de Processos, disponível em www.bonitasoft.com),
Aris Tools - IDS Schee (https://www.ariscommunity.com/aris-ex-
press), Visio Microsoft (este em versão licenciada pela Microsoft).
A ABPMP (Association of Business PROCESS MANAGEMENT Pro-
fessionals) é uma associação internacional de profissionais de
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), sem fins lucra-
tivos, independente de fornecedores, dedicada à promoção
dos conceitos e práticas de BPM e mantém atualizada os usuá-
rios de BPM sobre as novidades do mercado.
A ABPM está dedicada a manter o padrão global para práticas
BPM por meio de um Guia BPM CBOK (2013) que reúne áreas do
conhecimento (divididos entre as perspectivas organizacional
e do processo) e uma lista de atividades e tarefas comuns aos
praticantes (Figura 12).
Figura 12 - 9 áreas do conhecimento do BPM CBOK
Fonte: BPM CBOK, 2013

O Guia de Referência contribui para que os usuários da meto-
dologia BPM não comecem do zero e não tentem reinventar a
roda, já que nele é possível conhecer as práticas comuns do
gerenciamento de processos de negócio, princípios, técnicas,
tecnologias, atividades, a execução do Ciclo de Vida do Geren-
ciamento de Processos de Negócio (compreendendo desde o
alinhamento estratégico, orientação para os clientes, modela-
gem, transformação de processos, alocação de pessoas e ferra-
mentas, dentre outros aspectos para a gestão corporativa por
processos) (BPM CBOK, 2013).

3.2 FMEA aplicada em serviços
O Método de Análise dos Modos de Falha mais conhecido

como FMEA (Failure mode and effect analysis) é um processo
sistemático que identifica possíveis falhas antes de sua
ocorrência para minimizar os riscos associados as falhas. Foi
utilizada pela primeira vez pelo Exército dos Estados Unidos,
na indústria aeroespacial na década de 1960, e aplicado na in-
dústria automotiva (Chrysler, Ford e General Motors) no início
dos anos 1970 (SU et al. 2014).
A FMEA é considerada uma ferramenta sistemática que tem por

objetivo analisar e classificar os riscos associados com vários pro-
dutos ou processos, modos de falha (existentes e potenciais), a fim
de priorizá-los para tomar as devidas medidas corretivas, atuando
principalmente nos itens de maior classificação (FEILI et al. 2013).
Su et al. (2014) mencionam que a técnica da FMEA seria uma

combinação da análise de modo de falha, bem como a análise
do efeito da falha (FEA), nas quais são vistas como uma abor-
dagem de uma junção da análise de modo de falha e análise
de efeito da falha. O método de análise dos modos e efeitos
de falha é útil para elaborar projetos de melhorias, principal-
mente quando há mudança de tecnologia ou mudanças nas
configurações dos sistemas nas empresas.
Segundo Arabian-Hoseynabadi, Oraee e Tavner (2010), a FMEA

é considerada como uma análise subjetiva para a identificação
sistemática das possíveis causas principais e modos de falha,

como também evitar o risco dentro do projeto alterado ou até
mesmo de um novo projeto. Assim, diversas empresas procu-
ram avaliar a segurança dos projetos de produtos e operações
de serviços, com a utilização da FMEA de cada modo de falha
dos componentes onde estas serão determinadas e avaliadas.
Uma das melhores características que a FMEA apresenta é a

forma de ação em vez da reação em lidar com o fracasso, ou
seja, é uma ação antes mesmo da ocorrência da falha e não
após, como é observado nas indústrias (BAHRAMI; BAZZAZ;
SAJJADI, 2012). Além disso, esta ferramenta pode identificar a
estimativa dos erros potenciais em um produto ou processos
bem como a determinação das atividades que podem reduzir
ou eliminar a probabilidade de ocorrência de erros.
A adaptação para serviços incorpora elementos da FMEA tra-

dicional voltados as operações onde o cliente está presente
(front office), para as demais áreas (back office), sendo uma
ótima ferramenta para prevenir a ocorrência de defeitos de
seus processos e projetos. Tendo como objetivo desenhar o
fluxo de prestação de serviços para determinar os momentos
da verdade e caracterizá-los quanto à sua importância para o
sucesso do serviço (ROTONDARO, 2002).
Para cada momento da verdade crítico, são feitas as seguintes

verificações:
a. Que tipo de falhas podem ocorrer durante

sua execução?;
b. O modo como estas falhas podem ocorrer;

c. Os efeitos sobre o cliente caso a falha ocorra;
d. Quais os controles existentes nas fases anteriores à
execução do serviço?;
e. O que deve ser feito para recuperar a satisfação
do cliente?.
Todavia, num processo de melhoria de um serviço existente, a
atividade de melhoria em si não é claramente definida quanto
as técnicas ou ferramentas aplicar para se chegar a uma ação
efetiva. Normalmente, os grupos de trabalho confiam no co-
nhecimento técnico dos participantes para ações corretivas
necessárias (GIANESI; CORRÊA, 1996).
Para a elaboração do método de análise dos modos e efeitos de

falha é fundamental que se tenha uma equipe interna qualifica-
da no processo ou no sistema geral de todo produto ou serviço
final, para que assim possam ajudar na elaboração da mesma.
Esta equipe pode ser representada segundo Cicek e Celik (2013),
por especialistas tais como gerente de qualidade, projetista de
sistemas, gerente de operações e Engenheiro de Serviços.
Antes mesmo de partir para o cálculo dos fatores relevantes

da FMEA, onde avaliará os graus de riscos, é necessário segun-
do Cicek e Celik (2013), seguir algumas etapas sucessivas tais
como: uma análise do processo, produto ou sistema em cada
parte; apresentar uma lista de possíveis falhas identificadas;
a avaliação da frequência; gravidade (em termos de efeitos da
falha para o processo / produto / sistema e para os seus ar-
redores); técnica de detecção; avaliação global do problema e

identificação das ações corretivas e planos de controle que po-
deriam eliminar ou reduzir a chance das falhas potenciais.
Por isso, a importância inicial de conhecer todos os processos

e a relação entre eles, sendo o gerenciamento de processos
de negócios (BPM) uma etapa fundamental que contribui para
conhecer que processos são os mais críticos para o processo
e em seguida o grau de importância para o fluxo de prestação
de serviço.
Rotondaro (2002), propõe uma estrutura para aplicação da

FMEA em serviços, denominada de SFMEA, cujos itens são des-
critos a seguir:
a. Momento da Verdade ou Fluxo de Prestação de Ser-

viços: onde o cliente entra em contato com algum
aspecto do serviço. Exemplo: espera na fila, preen-
cher um formulário, demora na recuperação da
mala, promessa de resolução de um problema, etc.
b. Modo de Falha Potencial: é a maneira pela qual
um processo poderá vir a falhar em atender aos
requisitos de processo e/ou objetivo do serviço.
É a descrição da não conformidade em uma
dada operação, ou o que o cliente (usuário final)
consideraria questionável quanto às especificações
do serviço recebido.
c. Efeito Potencial da Falha: são os efeitos do tipo de
falha sobre o(s) cliente(s), descritos em termos do
que o cliente poderá observar. Exemplos: emoções

negativas do cliente como raiva contra os atenden-
tes, medo dos possíveis resultados do serviço em
relação à sua pessoa, insatisfação quanto a ter suas
expectativas atendidas, tédio, ou o produto que re-
cebe junto ao serviço estar com problemas.
d. Severidade (S): importância do efeito sobre os re-
quisitos do cliente, pode estar ligado a segurança
ou outros riscos caso a falha ocorra. A severidade é
classificada de acordo com uma escala do tipo Li-
kert, variando de 1 a 5 (Quadro 2) ou 1 a 10, porém
com o mesmo objetivo (SU et al. 2014). Como prática
geral, quando houver uma nota alta de severidade,
deve ser dada atenção especial a esta falha.
Quadro 2 - Escala de classificação de Severidade para a FMEA
Escala
Descrição da Severidade (S)
de Severidade
1 Mínima – o cliente percebeu que a falha ocorreu
Pequena – ligeira deterioração no desempenho de um

2
sistema com descontentamento do cliente
Moderada – deterioração significativa no desempenho

3
de um sistema com descontentamento do cliente
Alta – o sistema deixa de funcionar e há grande des-

4
contentamento do cliente
Muito Alta – idêntica à anterior mas compromete a

5
segurança do cliente
Fonte: Adaptado de ROTONDARO, 2002

e. Causas de Mecanismos de Falha: é a maneira como a fa-
lha pode ocorrer, descrita em termos de algo que possa
ser corrigido ou controlado. Para todo tipo de falha po-
tencial, devem-se listar as possíveis causas (Figura 13).
Figura 13 – Detalhamento das causas potenciais
Fonte: SU et al. 2014
f. Ocorrência (O): frequência com que uma dada cau-

sa ocorre e gera um modo de falha. Recomenda-se
o uso de uma escala para mensurá-la, semelhante
à usada para Severidade (Quadro 3).
Quadro 3 - Escala de classificação de Ocorrência para a FMEA
Escala
Descrição da Ocorrência (O)
de Ocorrência
1 Remota – dificilmente ocorre a causa que leva à falha
2 Pequena – a causa de falha ocorre em pequena escala
3 Moderada – por vezes ocorre a causa que leva a falha
4 Alta – a causa da falha ocorre com certa frequência
5 Muito Alta – a causa de falha ocorre em vários momentos


g. Controles de Processos Atuais: são controles que
impedem a ocorrência do tipo de falha ou detectam
o tipo de falha que viria a ocorrer. Exemplo: inspeção
de quartos em um Hotel antes que o hóspede faça
check-in; Disponibilidade de insumos antes da reali-
zação de um procedimento cirúrgico em um Hospital.
h. Detecção (D): capacidade de o sistema detectar as
causas antes de a falha ocorrer, ou de detectar a
falha antes do cliente. Geralmente as verificações
esporádicas de qualidade são improváveis de de-
tectar a existência de uma falha isolada e não de-
vem influenciar na nota de detecção (Quadro 4).
Quadro 4 - Escala de classificação de Detecção para a FMEA
Escala
Descrição da Detecção (D)
de Detecção
1 Muito grande- certamente será detectada
2 Grande – a probabilidade de ser detectada é elevada
3 Moderada – provavelmente será detectada
4 Pequena – provavelmente não será detectada
5 Muito pequena – certamente não será detectada

i. Recuperação (R): mede a capacidade de o processo

recuperar o serviço antes de o cliente perceber a
falha, ou de recuperar assim que o cliente percebe,
de forma que ele aceite a recuperação (Quadro 5).

Quadro 5 - Escala de classificação de Recuperação para a FMEA
Escala de
Descrição da Recuperação (R)
Recuperação
Frequente – Existe um processo de recuperação defi-
1
nido e ele ocorre antes de o cliente perceber a falha.
2 Provável – existe uma probabilidade de ser recuperada
3 Ocasional – provavelmente será recuperado
4 Remota – provavelmente não será recuperado
5 Extremamente remota – não há recuperação do serviço
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2002).
O detalhamento das escalas para Severidade, Ocorrência, Detec-

ção e Recuperação serão necessários para a definição do RPN
(Número de Prioridade de Risco) que irá hierarquizar as carac-
terísticas para ações corretivas para os provedores do serviço.
j. Número de Prioridade de Risco (RPN): usado para

estabelecer as prioridades no processo analisado
pelo FMEA. Para altos RPN, devem ser elaboradas
estratégias para reduzir o risco calculado, promo-
vendo ações preventivas (Equação 1).
RPN=(S)x (O)x (D)x (R) (Equação 1)
O Quadro 6 a seguir resume as definições usadas para a escala

entre as estruturas de Severidade (S), Ocorrência (O), Detecção
(D) e Recuperação (R), que serão úteis para o cálculo do RPN.

Quadro 6 – Quadro resumo das estruturas do FMEA para serviços
Pontos Severidade (S) Ocorrência (O) Detecção (D) Recuperação (R)
Mínima – o Remota – di- Muito Gran- Frequente - Existe

cliente per- ficilmente de – certa- um processo de
cebeu que a ocorre a cau- mente será recuperação defi-
1 sa que leva à detectada. nido e ele ocorre
falha ocorreu.
falha. antes de o cliente
perceber a falha.
Pequena –li- Pequena – a Grande – Provável - existe

geira deterio- causa da probabili- uma probabilida-
ração no de- falha ocorre dade de ser de de ser recupe-
sempenho de em pequena detectada é rada.
2 um sistema escala. elevada.
com descon-
tentamento
do cliente.
Moderada – Moderada Moderada Ocasional – pro-

deterioração – por vezes – provavel- vavelmente será
significativa ocorre a cau- mente será recuperado.
no desempe- sa que leva a detectada.
3 nho de um falha.
sistema com
desconten-
tamento do
cliente.
Alta – o siste- Alta – a cau- Pequena Remota – prova-
ma deixa de sa de falha – provavel- velmente não será
funcionar e há ocorre com mente não recuperado
4 grande des- certa fre- será detec-
contentamen- quência tada.
to do cliente.
Muito Alta Muito Alta – Muito Extremamente

– idêntica à a causa de Pequena – remota – não há
5 anterior mas falha ocorre certamente recuperação do
afeta também em vários não será serviço.
a segurança. momentos. detectada.
Fonte: o autor

Normalmente não há uma regra rigorosamente definida para se
estabelecer qual o RPN limite (número máximo de risco que se
deve suportar), por isso a importância da equipe interna qualifica-
da que assim possam ajudar na elaboração de valores adequados
a realidade da empresa (CICEK; CELIK, 2013; ROTONDARO, 2002).
O Quadro 7 a seguir apresenta parâmetros de análise para os va-

lores de RPN gerados do serviço avaliado . Esses valores orien-
tam a equipe interna a analisar quais medidas serão tomadas.
Quadro 7 - Escala de criticidade de RPN
0 – 19 Pouco crítico
20 - 100 Criticidade moderada
> 100 Alta criticidade
Fonte: o autor
Definido os valores de RPN, é necessário definir as Ações recomen-

dáveis, os Responsáveis/Prazos, Medidas Implantadas/Ações To-
madas para em seguida elaborar novos valores de RPN, de acordo
com as mudanças definidas pela equipe de analistas da FMEA.
k. Ações recomendáveis: são as ações que devem ser

aplicadas (front office/ back office), que modifi-
quem o processo de prestação de serviço de modo
a torná-lo à prova de erros.
l. Responsáveis/Prazo: deve ser claramente definido

quem será o responsável e o prazo para implantação
das ações preventivas, isso ajuda na cobrança de re-

sultados e acompanhamento do plano de ação ela-
borado. O desenho dos processos com o uso do BPM,
contribui para identificação dos donos do processo,
já que em cada lane (raia) tem as especificações do
responsável (departamentos, setores ou entidades).
m. Medidas Implantadas/Ações tomadas: após a im-

plementação da ação, descrever brevemente o que
foi realizado e em quanto tempo foi reparado.
n. Novo cálculo do RPN: devem-se estimar novos índi-

ces [(S) x (0) x (D) x (R)] e calcular o RPN resultante.
Caso os RPNs resultantes não atinjam os valores
abaixo do valor máximo estabelecido, o processo
deve ser revisado e outras ações tomadas. Muitos
usuários da FMEA estão implementando outras fer-
ramentas que possam auxiliar na melhoria dos va-
lores do RPN e mesmo aumentar a confiabilidade
dos dados, como a probabilidades de ocorrência,
detecção e custos esperados como uma medida
quantitativa para a gravidade (BARENDS, et al. 2012).
A Figura 14 apresenta os elementos que compõem a estrutura

da FMEA adaptada a serviços. No modelo proposto por Roton-
daro (2002), foi inserido a Recuperação (R), que difere da FMEA
tradicional, por considerar ações de recuperação antes que o
cliente perceber a falha, ou mesmo assim que o cliente perce-
ber aceitar a forma de recuperação oferecida pelo estabeleci-
mento provedor do serviço.

Figura 14 – Representação da estrutura da FMEA aplicada em serviços
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2002).
É importante ressaltar que a FMEA, pode ser aplicada em diversos

segmentos, dando prioridade as falhas que apresentarem
os maiores valores do número de RPN, podendo ter algumas
adaptações pela equipe, de acordo com o momento de análise
do projeto ou a criticidade de resolução das falhas.
Estudos de Silva et al. (2014) validaram a aplicação da FMEA

na resolução de falhas de transporte de resíduos originários
de um ambulatório, onde o método identificou potenciais pro-
blemas, suas causas e efeitos, assegurando a padronização
dos procedimentos de análise e a criação de um histórico que
norteou futuras decisões da empresa. Bachega e Lima (2010),
analisaram o lead time no processo de orçamentação de uma
empresa de materiais, juntamente com a chefia e demais fun-
cionários da área pesquisada, sendo possível identificar as de-
vidas falhas no processo de orçamentação e reduzir 10,5% do
lead time total nesse primeiro esforço de melhoria.

3.3 Escala SERVQUAL
O modelo Service Quality Gap Analysis, conhecido como

SERVQUAL foi desenvolvido por uma equipe de pesquisadores
norte-americanos da área de marketing, composta por
Parasuraman et al. (1985), objetivando: i) revisar os estudos
sobre qualidade em serviços na compra de bens e serviços;
ii) analisar os insights sobre qualidade dos serviços em
setores como banco de varejo, empresa de cartão de crédito,
corretagem de títulos e manutenção e reparação de produtos;
iii) desenvolver um modelo de qualidade de serviços e iv)
propor futuros estudos sobre qualidade (SOUZA, et al. 2011).
Analisando as quatro categorias de serviços, Parasuraman et al.

(1985) identificaram que existiam critérios semelhantes para de-
terminar a qualidade em serviços, além de que no processo avalia-
tivo existem diferenças entre a expectativa do cliente em relação
ao serviço e a percepção do seu desempenho (GRÖONOS, 1984).
Segundo Gouvea et al. (2012), os estudos qualitativos de Para-

suraman et al. (1985) trouxeram as seguintes conclusões:
i. a qualidade pode ser expressa como a diferença

entre percepções e expectativas;
ii. as expectativas podem ser influenciadas por fa-
tores como comunicação interpessoal, necessida-
des e experiências;
iii. a qualidade de serviços é avaliada por dez di-
mensões, segundo o critério dos clientes.

O que se pretende ao estabelecer parâmetros para mensurar o
desempenho do serviço é compreender um fenômeno essen-
cialmente intangível, e corrigir problemas que provavelmente a
empresa ainda não tenha observado e que certamente será re-
fletido em benefícios para a instituição prestadora (GRÖONOS,
1984; GIANESI e CORRÊA, 1996).
O modelo original baseado em dez categorias e 97 questões: aces-

so, comunicação, competência, cortesia, credibilidade, confiabili-
dade, responsabilidade (capacidade de resposta), segurança, as-
pectos tangíveis e entendimento do cliente, foi resultado de uma
investigação com grupos de clientes e executivos para entender o
conceito de qualidade de serviço (ALTUNTAS e YENER, 2012).
Parasuraman et al. (1988, 1994) após várias análises estatísticas

perceberam que o questionário proposto inicialmente (conten-
do 97 questões) apresentava baixa confiabilidade, sendo refina-
do para um instrumento com 44 itens e cinco dimensões, deno-
minado de SERVQUAL Ponderado, sendo considerado com boa
confiabilidade e validade, resultando nas dimensões seguintes:
• Tangibilidade: que compreende as evidências fí-

sicas ao serviço, tais como instalações e equipa-
mentos, aparência dos funcionários, representa-
ção física do serviço;
• Credibilidade: abrange a consistência de desempe-
nho e compromisso na realização do serviço de for-
ma precisa e confiável;
• Responsabilidade (presteza): relativo a oferecer ajuda
aos clientes e responder às solicitações de forma ágil;

• Segurança (garantia): ter domínio sobre a ativida-
de desempenhada, com cortesia e transmissão de
confiança ao cliente e confidencialidade;
• Empatia: relativo a atenção individual aos usuários do
serviço, ou esforço para compreender as necessida-
des, reconhecer clientes constantes e preferenciais.
O Quadro 8 apresenta exemplos de perguntas para as dimen-

sões da Escala SERVQUAL, onde de acordo com a expectativa
do cliente sobre o serviço avaliado é requerido uma nota para
expressar a sua opinião, considerando uma escala de respos-
ta do tipo Likert, onde (1) está relacionado a “discordo total-
mente” (5) para “concordo totalmente”. As perguntas para o
grupo de Expectativas (E) referem-se a um serviço ideal, po-
dendo não representar o que de fato o cliente irá encontrar,
mas o que espera quando busca um serviço neste segmento.
Quadro 8 – Exemplo de perguntas para as dimensões da Escala

SERVQUAL de acordo com as expectativas
Classificação
Questões para
Dimensões (Escala do tipo
Expectativa (E)
Likert)
1A. As companhias aéreas devem ter

a parte interna do avião sempre lim- 1 2 3 4 5
pas e bem conservadas?
2A. Os assentos dos aviões devem
ser confortáveis e espaçosos nas 1 2 3 4 5
Tangibilidade companhias aéreas?
3A. Os alimentos e bebidas ofereci-
dos pelas companhias aéreas devem
1 2 3 4 5
ser de boa qualidade e ter opções de
escolha?

Classificação
Questões para
Dimensões (Escala do tipo
Expectativa (E)
Likert)
5A.Funcionários do balcão de atendi-
mento das companhias aéreas devem
1 2 3 4 5
oferecer informações sobre o embar-
que e demais condições do voo?
..................................
Credibilidade 1 2 3 4 5
9A. As empresas aéreas deverão

cumprir seus horários de partida e
1 2 3 4 5
chegada ao destino de acordo com o
anunciado no momento da compra?
10A. Os funcionários das compa-
Responsabilidade nhias aéreas deverão avisar sobre 1 2 3 4 5
cancelamento e atraso de voos?
11A.Funcionários das empresas
aéreas sempre deverão estar segu-
1 2 3 4 5
ros em responder as dúvidas dos
Segurança clientes?
.................................. 1 2 3 4 5
22A. Os funcionários das compa-

nhias aéreas deverão ter comunica-
Empatia ção eficiente, em idioma adequado
1 2 3 4 5
aos passageiros?
Fonte: Adaptado de Santana et al. (2018).
Em seguida a avaliação sobre a Expectativa (E) dos clientes,

é apresentado um novo grupo de 22 perguntas considerando
agora a Percepção (P) sobre o que de fato foi percebido pelos
clientes durante a prestação do serviço (momento verdade).
O Quadro 9 apresenta as perguntas para o grupo da Percep-
ção (P), considerando a mesma escala de resposta do tipo Li-
kert, onde (1) está relacionado a “discordo totalmente” (5) para
“concordo totalmente”.

Quadro 9- Exemplo de perguntas para as dimensões da Escala SERVQUAL
de acordo com as percepções
Classificação
Dimensões Questões para Percepção (P) (Escala do tipo
Likert)
1B. As companhias aéreas que você
costuma utilizar apresentaram a par-
1 2 3 4 5
te interna da aeronave limpa e bem
conservada quando você viajou?
2B. Os assentos dos aviões nas com-
Tangibilidade panhias aéreas que você costuma 1 2 3 4 5
viajar são confortáveis e espaçosos?
3B. Os alimentos e bebidas ofereci-
dos pelas companhias aéreas foram
1 2 3 4 5
de boa qualidade e tiveram opções
de escolha?
5B. Funcionários do balcão de

atendimento das companhias
aéreas recentemente utilizadas 1 2 3 4 5
ofereceram informações sobre
o embarque e demais condições
Credibilidade do(s) voo(s)?
.................................. 1 2 3 4 5
9B. Empresas aéreas costumam

praticar preços justos de acordo 1 2 3 4 5
com a distância do destino?
10B. Os funcionários das companhias
Responsabilidade aéreas avisaram quando houve can- 1 2 3 4 5
celamento e/ou atraso de voos?
11B. Os funcionários das empresas aé-
reas mostraram-se habilitados para 1 2 3 4 5
Segurança responderem as dúvidas dos clientes?
.................................. 1 2 3 4 5
22B. Os funcionários das compa-
nhias aéreas realizaram comunica-
Empatia ção eficiente, em idioma adequado
1 2 3 4 5
aos passageiros?
Fonte: Adaptado de Santana et al. (2018).

Pela divisão em cinco dimensões é possível determinar a dife-
rença entre a expectativa do consumidor para o recebimento
do serviço e a percepção do prestador do serviço (visão do pro-
vedor), sendo essas diferenças denominada de gaps (PARASU-
RAMAN, et al. 1985), representados na Figura 15 a seguir.
Figura 15 – Modelo dos cinco gaps
Fonte: Parasuraman et al. (1985).
Gap 1 – diferença entre o que o cliente espera do serviço e

como a empresa entende a expectativa do consumidor. Esse
gap está diretamente ligado ao conhecimento do cliente por
parte da empresa, através de pesquisas de mercado e questio-
nários sobre a satisfação dos clientes, ou, a falta de comunica-
ção interna entre os níveis hierárquicos;
Gap 2 – discrepância entre a percepção da instituição quanto

à expectativa do cliente e as especificações da qualidade do

serviço. Essa lacuna está relacionada com a tradução das ex-
pectativas em recursos da empresa, que estão sujeitos às va-
riações do mercado e a capacidade da operação em fornecer
o serviço. Pode ser decorrente da incapacidade de entender o
que o cliente deseja;
Gap 3 – lacuna entre as especificações do serviço e como o

mesmo é entregue ao consumidor. Essa diferença está intrin-
secamente ligada à equipe que fornece o serviço na linha de
frente (pessoal do dia a dia) e as especificações definidas pela
administração/supervisão das atividades;
Gap 4 – disparidade entre o serviço entregue e como é apre-

sentado aos consumidores. Essa lacuna trata sobre a expecta-
tiva que o cliente cria ao receber informações sobre um deter-
minado produto ou serviço através da mídia, que pode afetar o
serviço percebido. Por isso, a publicidade deve levar em consi-
deração o serviço real entregue;
Gap 5 – diferença entre o serviço percebido e o serviço espera-

do pelo cliente. É decorrente dos quatro gaps anteriores. Caso
ocorra pelo menos uma das lacunas de 1 a 4 existirá a variação
entre o que o cliente recebe do serviço e o que era expectado.
Pela análise dos cinco gaps é possível calcular a diferença en-

tre as expectativas geradas pelo serviço e o que de fato o clien-
te recebeu, ou seja, quanto maior for a percepção do cliente
sobre o serviço prestado, maiores serão as chances de ele con-
tinuar a utilizar o serviço. Os gaps de 1 a 4 estão sob o con-
trole da empresa e podem ser reduzidos ou até eliminados,

se o fornecedor do serviço descobrir as causas das alterações,
diminuindo assim o gap 5.
O desempenho de cada dimensão pode ser calculado por meio

da Equação 2 a seguir:
Dj=Pj-Ej (Equação 2)
Onde:
• Dj – avaliação do desempenho em relação a carac-

terística j;
• Pj – medida da percepção em relação a caracterís-
tica j do serviço;
• Ej – medida da expectativa em relação a caracterís-
tica j do serviço.
Segundo Purcarea et al. (2013), a escala SERVQUAL examina

como os consumidores avaliam a qualidade dos serviços em
suas mentes: uma pontuação de gap positiva sugere que cum-
priu (ou ultrapassou) as expectativas dos clientes, enquanto
que uma pontuação negativa indica uma falha.
A partir da diferença entre percepções e expectativas, são

identificados os gaps, onde os valores obtidos podem variar
de -4 (gap = P- E →1 -5 = -4) até 4 (gap = 5- 1 = 4), com média (0)
zero, indicando o desempenho do serviço investigado (PARA-
SURAMAN et al. 1985; 1988). Os valores resultantes podem ser
interpretados de acordo com os seguintes critérios descritos
por Slack; Brandon-Jones; Johnston (2018):

• Percepção > Expectativa = qualidade ou o desempe-
nho do serviço ideal, com um máximo de 4;
• Percepção = Expectativa = qualidade ou o desempe-
nho aceitável/satisfatório, com valor zero ou bem
próximo de zero;
• Percepção < Expectativa = qualidade ou o desempe-
nho inaceitável, com um mínimo de -4.
Portanto, é essencial conhecer os fatores internos que afetam

a qualidade das atividades e, a partir de sua identificação, dis-
por de ações que possam contribuir para a qualidade dese-
jada. Para isso, precisa-se sincronizar a atuação das pessoas,
postos de trabalho e demais stakeholders (PALADINI, 2012).
Apesar das críticas ao instrumento, o modelo SERVQUAL é bas-

tante difundido para mensurar a qualidade em serviços e sua
utilização apresenta bons diagnósticos em vários setores de
serviços, além de ser um instrumento válido e confiável em
comparação a outras ferramentas (ALTUNTAS e YENER, 2012; FA-
RIAS, FREITAS e MOLINA-PALMA, 2015; CALARGE et al. 2016).
Na literatura é possível encontrar uma grande variedade de

aplicações potenciais da Escala SERVQUAL ao longo dos anos,
bem como novos estudos empregando a Escala SERVQUAL
como os estudos de Cronin e Taylor (1992), que propuseram
uma nova escala de avaliação denominada de SERVPERF, com
o objetivo de desenvolver e testar uma alternativa baseada no
desempenho da qualidade do serviço. Cronin e Taylor (1992)
concluíram que a Escala SERVPERF é mais eficiente em compa-
ração a Escala SERVQUAL Ponderada, pois reduziu a quantida-

de de itens do questionário (apenas 22 itens para a dimensão
percepção) tendo resultados satisfatórios.
A Escala SERVPERF ressalta ainda que a qualidade é conceitua-

da mais como uma atitude do cliente nas dimensões da quali-
dade, e que não deve ser medida através das diferenças entre
expectativa e desempenho, mas somente pelo desempenho,
expresso pela Equação 3:
Qi=Di (Equação 3)
Onde:
• Qi - Avaliação da qualidade do serviço em relação à

característica i;
• Di - Valores de percepção de desempenho para a
característica i de serviço.
Caruana e Pitt (1997), desenvolveram a Escala INTQUAL, com o

intuito de ampliar os conceitos sobre qualidade e desempenho
em serviços, resultando em 34 itens focando na confiabilidade
do serviço e validade de expectativas através de uma medida
interna, ou seja, a qualidade do serviço prestado por uma em-
presa tem implicações práticas no desempenho da organização.
A Escala INTQUAL permite compreender a organização a partir
de suas relações (ética, comprometimento, resultados, etc.) e o
efeito no seu desempenho, sejam organizações privadas ou não.
A partir das Escalas SERVQUAL, SERVQUAL Ponderada, SER-

VPERF, Firdaus (2005), propôs a Escala HEdPERF concebido
inicialmente para o setor educacional considerando aspectos

mais genéricos, combinando técnicas qualitativas e quantita-
tivas, para melhorar o desempenho das instituições de ensino.
Yildiz e Kara (2009), a partir dos vários modelos de avaliação da
qualidade (SERVQUAL e SERVQUAL Ponderado, HEdPERF, TQM,
Melhoria Contínua, Benchmarks), propuseram o PESPERF para
medir a qualidade do serviço também em instituições de ensi-
no, especificamente em uma Escola de Educação Física e Ciên-
cias do Desporto. O desenvolvimento da Escala PESPERF foi
voltado para aspectos mais micro (em contrapartida a análise
empreendida pelo HEdPERF) dada a especificidade das unida-
des acadêmicas que constituem as universidades.
Vasconcelos (2017) desenvolveu o método SERVTRIZ conside-
rando os 22 aspectos da Escala SERVQUAL original proposto
por Parasuraman et al. (1985), para avaliação do desempenho
de um órgão público nacional. A partir dos gaps resultantes da
diferença entre Percepção (P) e Expectativa (E) combinou com a
Teoria da Resolução Inventiva de Problemas (Teoria TRIZ), para
gerar soluções inovadoras e fora da lógica convencional comu-
mente proposta em alguns estudos.
Embora o modelo SERVQUAL seja amplamente utilizado para avaliar
a qualidade dos serviços em diversos setores, um aspecto questio-
nável está no fato de que a utilização da diferença entre as per-
cepções e expectativas não fornece informações complementares
sobre a qualidade do serviço. Outra questão que envolve esta me-
todologia é o fato de que prestar atenção a uma dimensão em espe-
cífico nem sempre traz maior satisfação do cliente, o que contradiz a
abordagem tradicional de quanto maior for a qualidade percebida
maior será a satisfação do cliente (BASFIRINCI e MITRA, 2015).

3.4 Modelo de KANO
A avaliação das expectativas dos clientes vem ganhando cada

vez mais importância, uma vez que as empresas têm de lidar
com a redução dos ciclos de vida dos produtos e com a satis-
fação das necessidades dos clientes. O que afeta consideravel-
mente os processos de desenvolvimento de novos produtos/
serviços, sendo preciso novos métodos de avaliação da satis-
fação dos clientes que ajudem as empresas a se posicionarem
no mercado (SHAHIN, et al. 2013).
A satisfação do cliente é comumente vista como uma relação

direta, ou seja, quanto maior for a qualidade percebida no
serviço, maior a satisfação do cliente e vice-versa. Mas, nem
sempre o cumprimento dos requisitos de cada produto leva,
necessariamente, a um alto nível de satisfação do cliente, pois
muitas vezes não obedecem as características definidas pelo
cliente (MOSTAFA, et al. 2013).
O modelo de Satisfação do Cliente desenvolvido por KANO et

al. (1984) considera que a satisfação do cliente é uma relação
não-linear que apresenta diferentes focos de atenção que pre-
cisam ser considerados no ciclo de desenvolvimento de um
produto ou serviço.
KANO et al. (1984) postularam três categorias de atributos: obri-

gatórios, unidimensionais e atrativos, para avaliar a capacida-
de de satisfazer as necessidades dos clientes. Na verdade, na
perspectiva tradicional, havia apenas um atributo que indicava

uma relação linear entre satisfação e insatisfação do cliente,
o que foi instituído de “Qualidade Unidimensional”. Em segui-
da eles criticaram esse pensamento e acrescentaram mais dois
atributos: obrigatórios e atrativos, a fim de enfatizar que a não
linearidade pode existir para as diferentes necessidades dos
clientes (SHAHIN, et al. 2013).
Sendo assim, o modelo busca categorizar e qualificar os requi-

sitos para tornar um produto ou serviço mais atrativo para seus
clientes. Defendendo que para alguns atributos do produto e/
ou serviço, a satisfação do cliente é aumentada drasticamen-
te com somente uma pequena melhoria no desempenho, en-
quanto para outros atributos, a sua satisfação aumenta pou-
quíssimo quando o desempenho é melhorado ao extremo.
Segundo o Modelo de KANO, os atributos podem ser divididos

nas seguintes categorias: obrigatórios, unidimensionais, atrati-
vos, neutros e reversos.
a. Atributos Obrigatórios (O): são reconhecidos

pelos clientes como pré-requisitos do produto ou
serviço, porém quando não estão presentes ou
não são atendidos, geram extrema insatisfação
do ponto de vista do cliente. Por outro lado, o
alto desempenho neste tipo de requisito não
gera qualquer aumento significativo na satisfação
do cliente, pois este entende essa característica
como um pré-requisito. Explicitamente os clientes
muitas vezes não exigem estes atributos;

b. Atributos Unidimensionais ou lineares (U): são
normalmente esperados pelos clientes para que
se sintam satisfeitos. Em geral, a satisfação do
cliente é proporcional ao nível de preenchimento
desses requisitos. Normalmente, um maior nível
de preenchimento trará uma maior satisfação do
cliente e vice-versa;
c. Atributos Atrativos (A): esses requisitos são os cri-

térios do produto/serviço que têm maior influência
na satisfação do cliente e quase nunca são expli-
citamente expressos ou esperados pelos clientes.
Sua presença causa uma satisfação mais do que
proporcional, e sua ausência não gera insatisfação.
São esses requisitos atrativos que representam o
diferencial para cativar o cliente, ou como KANO
denomina de “Qualidade Surpreendente”.
d. Atributos Neutros (N): referem-se aos aspectos ir-

relevantes quanto a presença ou ausência para o
aumento da satisfação do usuário. São exemplos os
itens raramente ou nunca utilizados pelos usuários;
e. Atributos Reversos (R): a presença gera insatisfação

no cliente e vice-versa. Quando perguntada a opi-
nião dos clientes sobre tais características, usual-
mente os mesmos irão questionar os motivos de
sua presença ou até mesmo sugerir a sua extinção.

Além destes, Roos, Sartori, Godoy (2009) sugerem o Atributo
Questionável (Q/?) que indica que a pergunta foi formulada in-
corretamente, ou que o cliente não entendeu corretamente, ou
que a resposta foi inconsistente.
Sua representação gráfica de acordo com a Figura 16 permite

compreender cada um dos tipos de requisitos em função da
sua suficiência e da satisfação proporcionada ao cliente, com
exceção para o atributo questionável (Q/?) que não é represen-
tável nesse modelo.
Figura 16 – Atributos do Modelo de KANO
Fonte: Adaptado de KANO et al. (1984).

O modelo sugere que os atributos podem ser identificados por
meio de questionário (perguntas abertas/fechadas) aos clien-
tes/consumidores sobre sua reação ou satisfação, recebendo
um valor positivo para uma alta performance e um valor nega-
tivo para um desempenho abaixo do esperado. Onde a mensu-
ração do impacto de um atributo define onde uma melhoria no
desempenho pode gerar maior resultado para a organização,
seja inovando seus processos, ampliando seu campo de atua-
ção, incrementando seus serviços ou mesmo revolucionando o
segmento aonde atuam.
Identificado as principais características mencionadas pelos

clientes (com base no que eles acham ser importantes ou gos-
tariam de receber junto com o produto/serviço), formula-se
um questionário contendo um par de perguntas para cada ca-
racterística do produto/serviço. Segmentando os clientes de
modo que seja possível estratificar as respostas e estudar a
classificação dos diferentes atributos, a fim de garantir uma
diferenciação da empresa no mercado atuante.
As perguntas referem-se à reação do cliente se o produto/ser-

viço tem essa característica presente (hipótese funcional da
pergunta) ou a ausência desta (hipótese disfuncional da per-
gunta), contendo cinco opções de respostas. Através da combi-
nação da questão funcional com a disfuncional determina-se a
classificação do atributo entre atrativo, unidimensional, obri-
gatório, neutro ou reverso. (TONTINI, 2003). O Quadro 10 exem-
plifica a forma funcional e disfuncional das perguntas para o
atributo atendimento.

Quadro 10 – Exemplo de perguntas para o Modelo de KANO
Classificação
Grupo de perguntas Perguntas
(Escala do tipo Likert
1A. Como você se sente se
Forma funcional (positiva) o tempo entre a marcação
1 2 3 4 5
da pergunta da consulta e o atendi-
mento médico for rápido?
1B. Como você se sente se o
Forma disfuncional (nega- tempo entre a marcação da
1 2 3 4 5
tiva) da pergunta consulta e o atendimento
médico for demorado?
Sendo: 1- Muito satisfeito 2 – Gostaria que melhorasse um pouco mais 3 – Indi-
ferente 4 – Posso aceitar desta maneira 5- Insatisfeito
Fonte: Vasconcelos (2014).
Se a resposta do cliente/paciente para a questão funcional

for “2. Espero que seja desta maneira” e se sua resposta dis-
funcional for “5. Insatisfeito”, então, de acordo com a Figura
17 de Avaliação de KANO, a classificação segundo o cliente é o
Atributo Obrigatório (O).
Figura 17 - Método de Avaliação segundo o Modelo de KANO
Fonte: Vasconcelos (2014).

A partir de cada entrevista é necessário tabular e compilar os
dados para a definição final dos atributos. Quando a grande
maioria dos clientes entrevistados classifica um atributo em
uma determinada classe, por exemplo, o atributo atendimento
na Figura 18, a classificação deste atributo é Obrigatório (30%).
Figura 18- Exemplo de gabarito de extração da classificação dos atributos
Fonte: Baseado em Ross, Sartori, Godoy (2009).
Mas muitas vezes existe uma dispersão das respostas, e a

classificação não é tão óbvia. O atributo preço no exemplo da
Figura 18 deve ser classificado como um atributo Atrativo ou
Neutro? Neste caso supõe-se que esta dispersão seja explicada
pelo fato de que os clientes de segmentos diferentes têm ex-
pectativas diferentes (SAUERWEIN et al. 1996).
Para essas situações Matzler e Hinterhuber (1998), promoveram

uma regra de classificação para quando certo atributo da quali-
dade não for claramente definido para determinada categoria. A
regra O>U>A>N é muito útil e basicamente orienta quanto à me-
lhor classificação. Se duas ou mais categorias ficam empatadas,
pode ser uma indicação que mais informações são necessárias.

Os atributos classificados em (O) obrigatórios, (U) unidimen-
sionais e (A) atrativos são prioridades para o desenvolvimento
de um produto ou na prestação de um serviço. Por exemplo,
não é muito vantajoso melhorar as exigências obrigatórias, vis-
to que é um nível satisfatório; melhorar as exigências unidi-
mensionais ou atraentes é mais vantajoso, uma vez que estas
exigências têm uma maior influência na percepção da qualida-
de, por conseguinte no grau de satisfação do cliente (MATZLER
e HINTERHUBER, 1998).
A lógica do modelo é fornecer aos decisores das organizações

informações mais precisas com base na percepção dos clien-
tes, direcionando quanto a alocação de maiores investimentos
ou mesmo a redução destes. Se a pesquisa apontar que a “or-
ganização e limpeza” é uma exigência obrigatória nos serviços
oferecidos por um hospital, não é muito vantajoso destinar
maior atenção já que é uma característica que se aumentada o
desempenho não gera um aumento significativo na satisfação
do cliente; melhorar exigências unidimensionais ou atraentes
como a “credibilidade dos serviços” tem um maior impacto na
percepção de qualidade pelo cliente.
Cabendo a alta direção planejar estratégias que possam incremen-

tar o seu nível de serviço, seja com a aquisição de equipamentos
com uma maior rapidez e precisão nos resultados, a adoção de
novos procedimentos minimamente invasivos, a qualificação de
profissionais frente a novas descobertas científicas, o acompanha-
mento contínuo (não restrito ao momento da internação), enfim.
Sendo inúmeras as possibilidades de uso das informações visan-

do o aumento na competitividade em meio a um cenário, onde as
empresas estão cada vez mais ofertando serviços similares.
O Modelo de KANO não busca medir o grau de satisfação atual

dos clientes com determinado atributo, no entanto, se os con-
sumidores entrevistados forem clientes atuais do serviço pes-
quisado, suas respostas certamente serão influenciadas pela
performance atual e isto deve ser levado em consideração
na análise dos resultados (ROSS; SARTORI; GODOY, 2009). Se
a “organização e limpeza” das instalações hospitalares forem
inadequadas, ao serem questionados, os clientes atuais por
já conhecerem os serviços tenderão a classificá-la como um
requisito unidimensional. O que para os possíveis clientes/pa-
cientes que ainda não usufruíram dos serviços tenderão a con-
siderar como uma característica obrigatória. Devendo assim, os
pesquisadores terem cautela em suas considerações.
Complementado a análise apresentada pelo Modelo de KANO,

associa-se o Coeficiente de Satisfação do Cliente ou Insatis-
fação (CS/CI), que servirá para indicar o percentual de clien-
tes que ficam satisfeitos (Equação 4) ou insatisfeitos (Equação
5) com a ausência ou insuficiência de determinado atributo
(ROSS; SARTORI; GODOY, 2009).
(A%+U%)
CS= (Equação 4)
(A%+U%+O%+N%)
(U%+O%)*(-1)
CI= (Equação 5)
(A%+U%+O%+N%)

Onde:
• CS%: percentual de consumidores satisfeitos com a

presença do requisito no produto/serviço;
• CI %: percentual de consumidores insatisfeitos
com a ausência ou insuficiência do requisito no
produto/serviço;
• %A: número de respostas que qualificam o requisi-
to como Atrativo;
• %U: número de respostas que qualificam o requisi-
to como Unidimensional;
• %O: número de respostas que qualificam o requisi-
to como Obrigatório;
• %N: É o número de respostas que qualificam o re-
quisito como Neutro.
Para o cálculo de CI%, o resultado final deve ser multiplicado

por (-1) para enfatizar a influência negativa ou a ausência que
este requisito exerce na satisfação do cliente.
Os valores da função CS% variam no intervalo [0,1], sendo os va-

lores mais próximos do coeficiente 1, maior o número de clien-
tes satisfeitos com a presença do requisito e a proximidade de
0 (zero), menor o número de clientes que realmente veem a
presença deste requisito como uma vantagem para o produto/
serviço. Já para os valores de CI% o intervalo compreende [0,-1],
onde a proximidade de 0 (zero) representa o número de pessoas
que não se incomodam com a ausência do requisito e -1, maior

o número de pessoas que consideram a ausência do requisito
um problema grave para o produto ou serviço (PINTO et al. 2012).
A representação dos CS e CI pelo gráfico de dispersão (Figura

19) possibilita a visualização da classificação dos atributos a
partir da percepção dos clientes entrevistados. Sendo possível
controlar de forma mais precisa quais características propor-
cionam uma maior satisfação do cliente e vice-versa.
Figura 19 - Representação hipotética dos Coeficientes de Satisfação

e Insatisfação
Fonte: Vasconcelos, (2014).
Diversos estudos têm destacado os resultados satisfatórios

com o modelo de KANO na identificação das características
que exercem maior impacto perante os clientes: Mostafa et al.
(2013) destacaram a identificação de critérios para a melhoria
da qualidade dos serviços bancários, evidenciando o menor
tempo de espera nas filas e o relacionamento interpessoal com
os funcionários, tendo respectivamente, o impacto máximo e

mínimo na satisfação dos clientes; Baki et al. (2009), ressalta-
ram que por meio do modelo foi possível fortalecer as caracte-
rísticas que de fato são mais evidenciadas pelo clientes quanto
aos serviços logísticos oferecidos pela Companhia (infraestru-
tura tecnológica, entregas no domicílio do cliente, notificação
sobre o envio das encomendas).

3.5 Teoria da Resolução Inventiva de Problemas (TRIZ)
A Teoria da Resolução de Problemas Inventivos, desenvolvida

em meados da década de 1940 na antiga União Soviética e co-
nhecida como TRIZ (acrônimo do termo original russo: Teorija
Rezhenija Izobretatel’skisch Zadach), é caracterizada como um
conjunto de técnicas mais articuladas e eficazes para apoiar
as fases de resolução de problemas em vários tipos de proje-
tos com foco em soluções inovadoras. A TRIZ Clássica foi muito
utilizada durante décadas na União Soviética e demais países
do leste europeu, sendo amplamente divulgada ao restante do
mundo somente ao final da Segunda Guerra Mundial após a
queda do muro de Berlim (CHECHURIN e BORGIANNI, 2016).
A TRIZ é a principal tecnologia disruptiva que pode ser usa-
da em muitos setores e ciências para promover a criativida-
de e a inovação. Essa abordagem algorítmica alterou funda-
mentalmente o modelo psicológico da criatividade, e desde a
sua criação migrou para o Ocidente, com aplicação em várias
empresas, além das áreas tradicionais, pesquisas envolvendo
áreas como medicina, biomédicas, gerenciamento de negócios,
programação de computadores, etc. (Quadro 11).
Quadro 11 – Empresas que usaram a metodologia TRIZ
Boston Scientific – tecnologia mé-

Ford (EUA)
dica (EUA)
General Motors (EUA) Xerox (EUA)
Chrysler (EUA) Hewlett Packard (EUA)
Eastman Kodak (EUA) Motorola (EUA)

Exxon Mobil Corporation (EUA) BAE Systems (Reino Unido)
Rockwell International (EUA) Brunswick-Life Fitness (EUA)
Procter & Gamble (EUA) Boeing (EUA)
Philips Semiconductor (Países

Intel (EUA)
Baixos)
LG Electronics (Coréia do Sul) SC Johnson (EUA)
Delphi (EUA) Samsung (Coréia do Sul)
Fonte: AITRIZ (2019).
Altshuller (2007) desenvolveu um estudo a partir de 200.000

patentes de diferentes áreas, de acordo com um critério es-
tabelecido, categorizou 40 princípios inventivos que de uma
forma ou de outra estavam presentes nas patentes analisadas
e eram padrões para a solução de problemas. O critério esta-
belecido preocupava-se em identificar os processos de solu-
ção de problemas ao invés de classificar as patentes por as-
suntos ou áreas (SU e LIN, 2008). A análise das patentes serviu
de base para a formulação de ferramentas, através da análise
de sua repetibilidade, previsibilidade e confiabilidade, obser-
vando princípios genéricos e como as soluções patenteadas
foram alcançadas.
Os estudos de Altshuller (2007) defendiam que os problemas

inventivos são um tipo especial de problemas no qual é ne-
cessário a resolução de contradições, sendo a TRIZ focada na
resolução de problemas de alto nível inventivo em vários cam-
pos diferentes, sendo os níveis detalhados no Quadro 12.

Quadro 12 - Níveis inventivos da TRIZ
Níveis de Ocorrência Descrição do tipo de Situações

problemas nas empresas problema hipotéticas
Podem ser resolvidos
por métodos conhe-
Aumentar a espes-
cidos dentro da espe-
sura das paredes
cialidade ou interna-
1. Trivial 32% mente a empresa. Não
de uma casa para
melhorar o isola-
é necessariamente ino-
mento térmico.
vação, dispensando o
uso da TRIZ.
Melhoria do siste-
ma de suspensão
2. Melhoria leve 45% Inovação simples de um carro para
aumentar a estabi-
lidade.
Transmissão auto-
3. Melhoria robusta 18% Grandes invenções
mática de carros.
Criação de novos con-
ceitos, novas tecno- Melhoramento de
4. Novidade dentro logias, utilizando co- espécies vegetais
≃ 4% nhecimentos de áreas através da biotec-
de novo paradigma
diferentes daquela da nologia.
origem do problema.
5.Descoberta Criação do laser,

Novo fenômeno é des-
científica
≃ 1% coberto.
penicilina, super-
condutores.
Fonte: Baseado em Altshuller (2007).
Altshuler (2007) concentrou seus estudos nos níveis de 2 a 5,

notando que uma mesma solução é utilizada várias vezes nas
invenções, o que permitiu concluir que se as soluções estives-
sem disponíveis aos inventores, o intervalo de tempo entre
uma invenção e outra poderia ser bem menor, tornando o pro-
cesso de inovação mais eficiente e ágil (CARVALHO, 2011).
Os estudos sobre a TRIZ evidenciam que ao lidar com problemas

de qualquer natureza, todos temos a tendência natural a procu-

rar a solução dentro da área de conhecimento que nos é próxi-
ma, onde para problemas complexos, esse esforço seria inútil.
Situação denominada de “inércia psicológica”, onde a TRIZ pro-
põe o rompimento com essa limitação intelectual, estimulando
a sistematização com outros campos do conhecimento, ao invés
de optar por soluções intuitivas (MANN, 2010; MONTEIRO, 2012).
A Figura 20 ilustra a estratégia TRIZ para a solução de proble-

mas, partindo de um problema específico até a definição de
uma solução específica com base nas ferramentas e técnicas
para padronização das soluções.
Figura 20- Estratégia para a solução de problemas da TRIZ
Fonte: Baseado em Mann (2010), Carvalho (2011), Monteiro (2012).
A solução de problemas com base na TRIZ é baseada na máxima

disponibilidade de funções com o uso mínimo de recursos
(como por exemplo, as asas de um avião que precisam ser pe-
quenas para voar em altitudes mais altas e grandes para quan-

do se estar pousando para reduzir a velocidade) e é apoiada
em cinco bases conceituais: contradições, idealidade, funcio-
nalidade, recursos e sistemática (Figura 21) (MANN, 2010).
Figura 21 - Fundamentos conceituais da TRIZ
Fonte: Baseado em Altshuller (2007), Carvalho (2011) e Kubota e Rosa (2013).
A partir das premissas conceituais foi possível desenvolver vá-

rias ferramentas para a resolução de problemas, como a TRIZ
Clássica proposta por Altshuller (2007), e apoiar outros estudos
identificados na literatura, como: Inovação Sistemática (MANN,
2010); BioTRIZ (VINCENT et al. 2006), OTSM-TRIZ (KHOMENKO et
al. 2007), TopTRIZ (ROYZEN e MASTER, 2008), Systematic Inventive
Thinking (STI) e demais aplicações em campos não tecnológicos,
como as áreas de gestão e serviços (ZHANG; CHAI; TAN. 2003; SU
e LI, 2008; SU et al. 2008; CHECHURIN e BORGIANNI, 2016).

Das várias técnicas presentes na literatura para a resolução de
problemas inventivos que integram a heurística TRIZ (ALTHUL-
LER, 2007; CARVALHO, 2011) são destacadas algumas ferramen-
tas mais relacionadas a ideação de serviços:
• Análise S-F (Substance-Field) ou Análise Campo-Subs-

tância: tem como objetivo modelar problemas rela-
cionados com sistemas tecnológicos existentes, per-
mitindo focalizar em áreas de interesse (subsistemas)
dentro do sistema, como falhas ou deficiências nos
processos. Para fazer a análise S-F deve-se identifi-
car os elementos, construir e analisar o modelo com
relação a sua complexidade e efetividade. Se algum
elemento estiver ausente, deve-se tentar identificá-lo.
Para solucionar esses problemas podem ser usadas as
76 soluções padrão (MONTEIRO, 2015);
• Sistema de 76 Soluções Padrão: constituem soluções
genéricas que podem ser usadas como modelo para
solucionar um problema relacionado. As 76 soluções
padrão são usadas em conjunto com a análise S-F,
onde para cada descrição é atribuído uma categoria
de soluções padrão (ALTSHULLER, 2007);
• Mapa de Contexto ou Diagrama de 9 Janelas: analisar
um problema com base em diferentes cenários (passa-
do, presente e futuro) e suas relações com o ambiente
(super-sistema), o problema (situação) e os compo-
nentes (sub-sistema), mapeando as possibilidades de
se compreender um problema a partir de várias visões

de tempo e espaço (Figura 22). Ao caracterizar o pro-
blema utilizando os recursos disponíveis é possível
traçar o Resultado Final Ideal (RFI) (MONTEIRO, 2015);
Figura 22 - Mapa de Contexto
Fonte: o autor
• Resultado Final Ideal (RFI): consiste em imaginar

como seria a solução ideal (idealidade) para a rea-

lização de uma tarefa, e se ela não for uma solu-
ção considerada atingível, recuar para uma solução
(resultado) menos ideal e, portanto, melhor do que
a solução atual. O objetivo do RFI é evitar que o
solucionador de problemas se contente com estra-
tégias já implementadas pela própria empresa ou
ação dos concorrentes (MANN, 2010);
• 40 Princípios Inventivos: reunidos a partir das so-
luções inventivas identificadas nas mais de 200.000
patentes analisadas, que podem ser usadas para
resolver problemas similares. A lógica dos 40 prin-
cípios inventivos funciona como uma sessão de
brainstorming onde são levantados vários questio-
namentos que podem ajudar na resolução de pro-
blemas. Na literatura foi possível constatar um pos-
sível ordenamento entre a sequência a ser utilizada:
35, 10, 1, 28, 2, 15, 19, 18, 32, 13, 26, 3, 27, 29, 34, 16, 40,
24, 17, 6, 14, 22, 39, 4, 30, 37, 36, 25, 11, 31, 38, 8, 5, 7, 21,
23, 12, 33, 9 e 20 (CARVALHO, 2011). O ordenamento
original conforme Quadro 13 indica apenas como os
princípios foram acrescentados a TRIZ (MONTEIRO,
2012). A aplicação direta dos 40 Princípios Inventivos
é baseada na experiência de quem está conduzin-
do as modificações do projeto (sua descrição com
base em operações de serviços está apresentada no
Anexo I). Sua utilização conjunta aos 39 Parâmetros
de Engenharia contribui no tratamento/solução dos
problemas de ordem técnica (MONTEIRO, 2012; 2015).

Quadro 13 - Princípios Inventivos da TRIZ
40 Princípios Inventivos
Parâmetros
1 Segmentação 21 Aceleração
2 Extração 22 Prejuízo em lucro
3 Qualidade Local 23 Realimentação
4 Assimetria 24 Mediação
5 União 25 Autosserviço
6 Universalização 26 Cópia
7 Aninhamento 27 Objetos descartáveis
8 Contra peso 28 Substitua objetos mecânicos
9 Compensação prévia 29 Pneumática e Hidráulica
10 Ação Preliminar 30 Uso de filmes
11 Proteção Prévia 31 Materiais porosos
12 Equipotencialidade 32 Mudança de cor
13 Inversão 33 Homogeneização
14 Recurvação 34 Devoluções e Recuperação
15 Dinamização 35 Mudança de estado
16 Ação Parcial/Excessiva 36 Mudança de fase
17 Nova Dimensão 37 Expansão térmica
18 Vibração 38 Oxidação forte
19 Ação Periódica 39 Atmosferas inertes
20 Ação útil continuada 40 Materiais compostos

Fonte: Adaptado de Zhang et al. (2003), Altshuller (2007).

• 39 Parâmetros de Engenharia: da mesma forma que
foi percebido as relações entre as invenções do-
cumentadas nas patentes, existia algo comum que
ultrapassavam as contradições ou causas dos pro-
blemas. Aprofundando os estudos, Altshuller (2007)
definiu 39 parâmetros que descreviam as contradi-
ções técnicas (sua descrição está apresentada no
Anexo II), apresentadas no Quadro 14. Os parâmetros
de engenharia auxiliam na compreensão das contra-
dições dos problemas que se desejam uma solução
inventiva e compõem a Matriz de Contradições.
Quadro 14 - Parâmetros de Engenharia para as contradições técnicas
39 Parâmetros de Engenharia
Peso do objeto
1 em movimento
21 Potência (poder)
2 Peso do objeto estático 22 Perda de energia
Comprimento do objeto
3 em movimento
23 Perda de substância
Comprimento
4 do objeto estático
24 Perda de informação
Área do objeto
5 em movimento
25 Perda de tempo
Quantidade de substância
6 Área do objeto estático 26 ou matéria
Volume do objeto
7 em movimento
27 Confiabilidade

39 Parâmetros de Engenharia
8 Volume do objeto estático 28 Precisão da medida
9 Velocidade 29 Precisão da manufatura
10 Força 30 Dano externo ao objeto
Fatores nocivos gerados

11 Tensão ou pressão 31 pelo objeto
12 Forma 32 Manufaturabilidade
Estabilidade dos Facilidade de operação:

13 componentes de um objeto
33 simplicidade
14 Resistência 34 Mantenabilidade
Duração da ação por Adaptabilidade

15 um objeto em movimento
35 ou versatilidade
Duração da ação
16 do objeto estático
36 Complexidade do dispositivo
Dificuldade de detecção
17 Temperatura 37 e medição
18 Intensidade de Iluminação 38 Amplitude da automação
Uso de energia por objeto

19 em movimento
39 Produtividade
Uso da energia
20 por objeto estático
Fonte: Carvalho (2011).

• Matriz de Contradições: relaciona parâmetros de
engenharia envolvidos em um problema técni-
co com os princípios inventivos identificados no
universo de soluções inovadoras. As inovações
investigadas geraram uma categoria de proble-
mas, originando uma matriz (originalmente uma
Matriz 39 x 39) com princípios onde Altshuller
(2007) conseguiu tabelar maneiras de resolver
problemas de inovação. A matriz de contradições
é usada, então, para encontrar princípios inven-
tivos para tentar resolver as contradições de um
problema. A aplicação da matriz é feita da se-
guinte forma:
a. Eixo X: resultados indesejados ou conflitos (exem-

plos: qualidade, produtividade e potência);
b. Eixo Y: parâmetro a ser melhorado (exemplo: custo,
qualidade e peso).
Na célula que corresponde ao cruzamento, são encontrados

princípios inventivos que podem ser aplicados na solução
da contradição. Para cada par, a Matriz sugere uma série de
princípios inventivos que já resolveram a mesma contradi-
ção em outros campos do conhecimento (ALTSHULER, 2007;
MONTEIRO, 2012); a Figura 23 exemplifica as relações entre os
parâmetros (eixos X e Y) e as vias de solução propostas com
base nos princípios inventivos.

Figura 23 - Representação hipotética da Matriz de Contradições
e suas relações
Fonte: Adaptado de Altshuller (2007).
• Tendências de Evolução de Sistemas Tecnológicos:

nas patentes investigadas por Altshuller (2007), foi
possível traçar um padrão evolucionário dos siste-
mas técnicos, capaz de perceber o progresso dos
produtos e compreender as tendências tecnológi-
cas (Figura 24).

Figura 24 - Padrões de evolução de sistemas técnicos
Fonte: Baseado em Carvalho (2011); Monteiro (2015).
• ARIZ (Algoritmo da Resolução de Problemas Inven-

tivos): é uma sistematização de ações para resol-
ver problemas inventivos considerados de difícil
solução. Através da ARIZ podem ser identificadas
contradições e soluções inventivas que não seriam
identificadas normalmente. A Figura 25 descreve as
ações de uma das últimas versões desenvolvidas
por Altshuller (2007).

Figura 25 - Etapas do Algoritmo da Resolução de Problemas Inventi-
vos (ARIZ-85V)
Fonte: Adaptado de Carvalho (2011).

A seleção das ferramentas, bem como a sequência a ser utiliza-
da, ocorrerá em função do tipo de situação enfrentada, dos re-
cursos disponíveis e do know-how do usuário ou dos membros
da equipe que estiverem envolvidos na solução dos problemas.
Quanto mais experientes forem essas pessoas, mais condições
elas terão de empreender analogias entre os conceitos genéri-
cos do modelo e as situações práticas, enriquecendo-as com as
suas experiências acumuladas. Por outro lado, experiência não
pode ser confundida com engessamento criativo, até porque a
busca das soluções passa, necessariamente, pelo mapeamento
de novas alternativas. Não obstante, os resultados seriam me-
lhores do que os resultados de equipes com pouca experiência
profissional (MANN, 2010; MONTEIRO, 2015).
Tendo em vista a evolução das ferramentas no decorrer dos

estudos, é possível integrar outras metodologias que auxiliem
na sistematização das etapas de resolução de problemas in-
ventivos ou mesmo flexibilizá-las.
Monteiro (2015), indica que para cada uma das etapas para a reso-
lução de problemas, outras ferramentas podem auxiliar na resolu-
ção de problemas inventivos ou mesmo flexibilizá-las (Quadro 15).
Quadro 15 - Ferramentas para auxílio na resolução de problemas
Etapas para Ferramentas que

aplicação da TRIZ auxiliam nas etapas
• Mapa de Contexto (Diagrama de 9 Janelas)

• Análise das Ideias Preliminares
1ª Definição • Análise S-F (Análise Campo-Substância)
• 5W2H

Etapas para Ferramentas que
aplicação da TRIZ auxiliam nas etapas
• Matriz de Contradições
• Tendências de Evolução
2ª Seleção • Banco de Patentes
• Brainstorming
• 40 Princípios Inventivos
• RFI
3ª Soluções Possíveis • 76 soluções Padrão
• ARIZ
• Seleção Multicritério
4ª Avaliação • Estudo de Viabilidade
Fonte: Baseado em Monteiro (2015).
Vale destacar que as aplicações da TRIZ em operações de ser-

viços diferem do enfoque de produtos físicos, dada as carac-
terísticas de serviços que incluem a participação do cliente, a
simultaneidade, a heterogeneidade, intangibilidade e pereci-
bilidade. Por exemplo, o parâmetro da homogeneidade é muito
menos utilizado em operações de serviços do que seu reverso,
a heterogeneidade. Isso ocorre porque a interação do cliente
com seu prestador varia de acordo com as particularidades do
problema e quase nunca é uniforme (ZHANG; CHAI; TAN, 2003).
Estudos de Jeeradist, Thawesaengskulthai, Sangsuwan (2016), apli-

cando as técnicas TRIZ, foram utilizadas para integrar uma melhor
qualidade de serviço sem comprometer as normas e melhorar a
imagem da companhia aérea segundo a percepção dos passagei-
ros. Altuntas e Yener, (2012), utilizaram as explicações dos 39 pa-
râmetros de engenharia da TRIZ, para estimularem a inovação em
um serviço de UTI em um hospital universitário na Turquia.

Portanto, para melhor aplicar os métodos desenvolvidos pela
TRIZ no setor de serviços é preciso adaptá-los, seguir por
exemplo um serviço de referência com as melhores práticas, e
a partir daí construir parâmetros genéricos que possam ajudar
na determinação de problemas de serviços (JEERADIST; THAWE-
SAENGSKULTHAI; SANGSUWAN, 2016).

4. Considerações Finais
Este trabalho buscou dar destaque a algumas ferramentas e

técnicas que têm sido utilizadas mundialmente na análise e
solução de problemas em vários segmentos e com resultados
comprovados em trabalhos acadêmicos e no meio empresarial.
A ideia desta edição foi proporcionar aos estudantes e a comu-

nidade em geral interessada no tema, os conceitos, caracterís-
ticas de análise, mensuração e interpretação que as ferramen-
tas de gestão podem proporcionar quando bem empregadas
aos gestores e tomadores de decisão. Pois em um primeiro
momento podem apresentar dificuldades na sua operaciona-
lização devido à falta de um maior detalhamento.
Muitas das ferramentas deste trabalho têm seus efeitos asso-

ciados a outros instrumentos de análise como a Matriz SWOT,
5W2H, Matriz de Importância versus Desempenho, Fatores Crí-
ticos de Sucesso (FCS), Balanced Scorecard (BSC), método mul-
ticritério de Análise Hierárquica (AHP), Desdobramento da Fun-
ção Qualidade (QFD), dentre outros métodos para definição,
mensuração, análise e proposição de soluções em setores de
serviços e industriais.
Assim a proposta está longe de esgotar a utilização das ferra-

mentas aqui selecionadas e nem tão pouco reduzir os estudos
sobre a gestão de serviços, mas promover um maior interesse
pela área e pelo uso de métodos científicos que possibilitem a

melhoria sistemática dos serviços, livre de empirismo por par-
te dos seus provedores.
O desenvolvimento de serviços exige além da profissionali-

zação, estudos científicos que promovam a melhoria em sua
prestação e sensibilizem aos gestores a importância de men-
surar resultados, estabelecer ações de prevenção de falhas ou
maneiras de mitigar os seus efeitos e técnicas que possam es-
timular de fato uma inovação, indo além das práticas tradicio-
nais de “imitar” as ações dos seus concorrentes.

Identificação do autor
Cleiton Rodrigues de Vasconcelos é Doutor em Ciência da Propriedade

Intelectual (PPGPI/UFS), Mestre em Engenharia de Produção (PPGEP/
UFS), Master of Business Administration em Planejamento e Gestão Es-
tratégica (FACINTER) e em Logística (IEMP), Black Belt em Lean Six Sigma
(EDTI), graduado em Administração. Atualmente é Professor Adjunto do
Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Sergipe
(DEPRO/UFS), tendo atuado com disciplinas de Gestão de Operações
em Serviços, Projeto de Produtos, Planejamento e Organização Indus-
trial, Engenharia Organizacional, Laboratório de Logística e Produção
Enxuta. Atuou no período de 2009 a 2012 como Gestor de Suprimentos
em uma Rede Hospitalar em seguida iniciou as atividades docente em
cursos de graduação e pós-graduação em faculdades privadas antes
de ingressar no corpo docente da UFS. Autor e coautor de capítulos de
livros e artigos em revistas como Innovation & Management Review;
Journal of Management & Technology; GEPROS (Gestão da Produção,
Operações e Sistemas); GEINTEC: Gestão, Inovação e tecnologias; Re-
vista de Gestão em Sistemas de Saúde (RGSS), RAHIS (Revista de Admi-
nistração Hospitalar e Inovação em Saúde) dentre outras publicações
em anais de eventos como ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia
de Produção), SIMPEP (Simpósio de Engenharia de Produção – UNESP),
SIMPROD (Simpósio de Engenharia de Produção – UFS), IFLOG (Con-
gresso Internacional de Logística e Operações - IFSP). Membro do Gru-
po de Pesquisa GPEP (Grupo de Pesquisa em Engenharia da Produção
- UFS) com interesse nas áreas de Gestão de Operações em Serviços,
Gestão da Cadeia de Suprimentos, Logística, Sistemas de Produção,
Lean Manufacturing; Propriedade Intelectual e Inovação Tecnológica.

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(Visio Microsoft, software licenciada pela Microsoft para mode-
lagem de processo)
www.bonitasoft.com (Bonita Software, open source para Gestão
de Processos)
https://triz-journal.com/ (The TRIZ Journal)
https://www.aitriz.org/triz (Instituto Altshuller para estudos TRIZ)
O autor não se responsabiliza pelo funcionamento dos links

contidos nesse livro que possam estar suspensos .

ANEXO I – 40 PRINCÍPIOS INVENTIVOS
EM OPERAÇÕES EM SERVIÇOS
Descrição baseada
Parâmetros
em operações de serviços
Dividir o problema ou sistema em partes inde-

1 Segmentação
pendentes (segmentação de clientes)
Remover ou separar a parte ou propriedade in-

2 Extração
desejada/desnecessária
Atribuir diferentes funções para cada parte de

um objeto (disposição de produtos em lojas de
3 Qualidade Local
conveniência; projeto de layout em hipermerca-
dos; escolha do pedido em fast foods)
Aumentar o grau de assimetria (ofertas de servi-

4 Assimetria
ços personalizados ao invés dos normais)
Aproximar serviços semelhantes para facilitar

5 União
operações paralelas (agregar valor ao cliente)
Fazer um objeto executar várias funções elimi-

nando a necessidade de outros (através da com-
6 Universalização
pra de uma refeição, o cliente pode desfrutar de
um pacote de ofertas de serviços)

Portanto, para melhor aplicar os métodos desenvolvidos pela
TRIZ no setor de serviçosEnquadramento
é preciso de adaptá-los, seguirvários
objetos (incorporar por
7 Aninhamento
serviços em um só)
exemplo um serviço de referência com as melhores práticas, e
a partir daí construir parâmetros genéricos que possam ajudar
Para compensar o peso de um objeto ou siste-
na determinação de problemas de serviços (JEERADIST; THAWE-
ma, buscar interagir com o ambiente (Os clientes
8 Contra peso
SAENGSKULTHAI; SANGSUWAN, podem 2016).
tornar-se um meio de comunicação de
empresas de serviços, com o efeito boca-a-boca)
Preparar um contra-efeito (o ícone “Help” é sem-

9 Compensação prévia pre incluído em softwares para ajudar os usuá-
rios a resolver problemas)
Execute, antes que seja necessário, a mudança

10 Ação Preliminar de um objeto ou sistema (check-in antecipado
em voos, check-out mais ágeis em hotéis)
Preparar meios para compensar as limitações

estruturais do sistema (estratégias para estimu-
11 Proteção Prévia
lar demanda de clientes fora da estação; anún-
cios com antecedência)
As condições mudam de operação para eliminar

12 Equipotencialidade a necessidade de aumentar o sistema (serviços
bancários tradicionais para transações on-line)
Inverter a ação utilizada para solucionar o

problema (ao invés dos clientes dirigirem-se
13 Inversão
para lojas físicas, estes podem realizar compras
e fazer pagamentos on-line)
Substituição de movimentos lineares por

rotativos (o processo de desenvolvimento de
14 Recurvação
novos serviços é altamente interativo, em vez de
apenas ser linear.)

Permitir e encorajar a mudança (otimização das
15 Dinamização ações em períodos de alta demanda; horários de
voos flexíveis)
Aumentar ou reduzir um pouco mais para conse-

guir um efeito melhor (avisos e explicações aos
16 Ação Parcial/Excessiva clientes para indisponibilidade temporária de
serviços pode evitar a perda de fidelidade dos
clientes devido à espera às cegas)
Mudar para uma nova dimensão/orientação (Di-

17 Nova Dimensão ferenciar o segmento de clientes ou com base em
suas necessidades, comportamentos, idades, etc.)
Aferição das melhores práticas em diferentes se-

18 Vibração tores de serviços seria útil para melhorar a au-
mentar a qualidade do serviço
Modificação de ações contínuas por periódicas

(cinemas colocam mais sessões de filmes em
19 Ação Periódica
fins de semana; academias tem valores diferen-
ciados por horário/atividade)
Máxima utilização dos recursos (Eliminar todas

20 Ação útil continuada
as ações ou trabalho ociosos ou intermitentes)
Executar ações com maior rapidez (sistemas de

21 Aceleração reservas on-line; tempo de espera na fila com
entretenimento)
Amplificar o fator indesejado até que ele se tor-

ne desejado (empresas de serviços podem me-
22 Prejuízo em lucro
lhorar a aumentar a qualidade na prestação de
serviços, ouvindo as reclamações dos clientes)

Feedback para melhorar uma ação ou processo
(uso de softwares para monitorar o comportamen-
23 Realimentação
to do cliente no acesso aos serviços). Se o feedback
já é utilizado mude de magnitude ou influência.
Utilizar objeto ou processo intermediário (corre-

24 Mediação tores de imóvel para representar o proprietário;
agências de viagens; advogados)
Tornar o sistema auto verificável ou auto ajustá-

vel (sistema e-learning onde o aluno escolhe os
25 Autosserviço
horários e locais para estudos; serviço self-ser-
vice em restaurantes)
Substituição de objetos ou processos de difíceis

26 Cópia obtenção, por cópias simples (serviços de carona
compartilhada em alusão aos serviços de táxis)
Utilizar objetos com custos menores (muitas

empresas de softwares permitem o download
27 Objetos descartáveis por um curto período de tempo. Isso ajuda os
clientes a experimentarem as funções antes de
decisão de comprar)
Utilizar meios eletrônicos, softwares, para me-

Substitua objetos
28 mecânicos
lhorar a interação com o sistema (tecnologias
para automatizar as operações de back-office)
Intangibilidade (o uso da marca pode ser uma

29 Pneumática e Hidráulica
garantia de qualidade do produto/serviço)
Usar camadas finas para isolar o objeto do am-

biente (uso de portas automáticas para isolar
30 Uso de filmes
compartimentos de fumantes ou ambientes
quentes do refrigerado)

Permitir o ingresso ou a interação com novas
substâncias ou funções (abertura de caixas de
31 Materiais porosos
pequenas compras em supermercados para agi-
lizar o atendimento de alguns clientes)
Modificar as características do objeto ou am-

biente para ressaltar aspectos pouco visíveis
32 Mudança de cor
(mudança nas cores da estrutura de hospitais
para disfarçar o ambiente)
Produzir objetos com propriedades idênticas ou

33 Homogeneização que interajam (escolas que incentivam os alunos
a esclarecerem dúvidas mutuamente)
Devoluções Eliminar ou reaproveitar as partes de um objeto

34 e Recuperação (logística reversa)
Alterar o grau de flexibilidade (exposições de

35 Mudança de estado obras de arte itinerantes; espetáculos de circos
famosos em vários lugares)
Utilizar fenômenos relacionados a mudanças de

36 Mudança de fase fase (clubes de família podem oferecer vários
programas para várias idades)
37 Expansão térmica Expansão estratégica (expansão das franquias)
Uso de oxidantes forte Reforçar a ação (interatividade do cliente na

38 (interação impulsionadas) prestação do serviço)

Reduzir a ação (tempos inertes em apresenta-
39 Atmosferas inertes
ções/palestras)
Introduzir elementos tangíveis em serviços in-

40 Materiais compostos
tangíveis (brindes de viagens)
ANEXO II – 39 PARÂMETROS DE ENGENHARIA
Descrição baseada
Parâmetros
em operações de serviços
A massa do objeto, em um campo gravitacional.

Peso do objeto
1 em movimento
A força que o corpo exerce em seu suporte ou
suspensão.
A massa do objeto, em um campo gravitacional.

2 Peso do objeto estático A força que o corpo exerce em seu suporte ou
suspensão, ou na superfície em que ele repousa.
Comprimento do objeto Qualquer dimensão linear, não necessariamente a

3 em movimento mais longa, é considerada aqui como comprimento.
Comprimento Qualquer dimensão linear, não necessariamente a

4 do objeto estático mais longa, é considerada aqui como comprimento.

A característica geométrica descrita pela parte
de um plano cercado por uma linha fechada. A
Área do objeto
5 em movimento
parte de uma superfície ocupada por um objeto.
A medida quadrada da superfície, interna ou ex-
terna, de um objeto.
A característica geométrica descrita pela parte
de um plano cercado por uma linha fechada. A
6 Área do objeto estático parte de uma superfície ocupada por um objeto.
A medida quadrada da superfície, interna ou ex-
terna, de um objeto.
A medida cúbica do espaço ocupado por um obje-

Volume do objeto em to. Comprimento x largura x altura para um para-
7 movimento lelogramo, área da base x altura para um cilindro.
Volume do Objeto, tanto interno como externo.
A medida cúbica do espaço ocupado por um obje-

Volume do objeto to. Comprimento x largura x altura para um para-
8 estático lelogramo, área da base x altura para um cilindro.
Volume do Objeto, tanto interno como externo.
A velocidade de um objeto; a marcha de um pro-

9 Velocidade
cesso ou ação por tempo
Medida de interação entre sistemas. Na física Ne-

wtoniana, força é o produto da massa pela acele-
10 Força
ração. Na TRIZ, força é qualquer interação que tem
como objetivo mudar a condição de um objeto.
11 Tensão ou pressão Força por unidade de comprimento ou área.
12 Forma O contorno externo, aparência de um sistema.

A totalidade ou integridade de um sistema; a
relação entre os elementos que consistem o
Estabilidade dos compo- sistema. Uso, decomposição química e separação
13 nentes de um objeto ou desmontagem são todos decréscimos
na estabilidade. O aumento da entropia é
diminuição da estabilidade.
O tanto que um objeto é capaz de resistir a

14 Resistência alterar suas características em resposta a uma
força. Resistência a quebra.
O tempo que o objeto pode realizar a ação. Vida

Duração da ação por um
15 objeto em movimento
útil. Tempo médio entre falhas é uma medida de
duração da ação. Também durabilidade.
O tempo que o objeto pode realizar a ação. Vida

Duração da ação por um
16 objeto estático
útil. Tempo médio entre falhas é uma medida de
duração da ação. Também durabilidade.
A condição térmica de um objeto ou sistema. Li-

vremente inclui outros parâmetros térmicos, tais
17 Temperatura
como capacidade térmica, que afeta a taxa de
alteração da temperatura.
Fluxo luminoso por unidade de área, assim como

Intensidade
18 de iluminação
qualquer outra característica luminosa de um
sistema como brilho, qualidade luminosa, etc.
A medida da capacidade do objeto realizar tra-

balho. Na mecânica clássica, Energia é o produto
Uso da energia por da força pela distância. Isto inclui o uso de ener-
19 objeto em movimento gia fornecida por um supersistema (Como ener-
gia elétrica ou calor). Energia necessária para
realizar uma tarefa determinada.
A medida da capacidade do objeto realizar tra-
balho. Na mecânica clássica, Energia é o produto
Uso da energia da força pela distância. Isto inclui o uso de ener-
20 por objeto estático gia fornecida por um supersistema (Como ener-
gia elétrica ou calor). Energia necessária para
realizar uma tarefa determinada.

A taxa de tempo em que um trabalho é realizado.
21 Potência (poder)
Taxa de uso de energia.
Uso de energia que não contribui para a reali-

zação de uma tarefa. Reduzir a perda de ener-
22 Perda de energia gia muitas vezes exige diferentes técnicas como
melhorar o uso da energia, que é a razão de ser
deste parâmetro.
Completa ou parcial, permanente ou temporária,

23 Perda de substância perda de certa quantidade do material, substân-
cia, parte ou subsistema de um sistema.
Completa ou parcial, permanente ou temporária,

perda de dados ou acesso a dados em ou por um
24 Perda de informação
sistema. Frequentemente inclui dados sensitivos
como aroma, textura, etc.
Tempo é a duração de uma atividade. Melhorar a

perda de tempo significa reduzir o tempo gasto
25 Perda de tempo
para uma atividade. Redução de ciclo é um
termo comum.
O número ou quantidade de material,

Qualidade da substância substâncias, partes ou subsistemas que pode
26 da matéria ser alterado total ou parcialmente, permanente
ou temporariamente.
A habilidade de um sistema de realizar suas fun-

27 Confiabilidade
ções objetivo de modo e condições previsíveis.
A proximidade do valor medido com o valor real

28 Precisão da medida de uma propriedade de um sistema. Reduzir o
erro em uma medida aumenta a precisão desta.

A amplitude na qual a característica real de um
29 Precisão da manufatura sistema ou objeto iguala a característica ou
especificada.
Susceptibilidade de um sistema a efeitos (noci-

30 Dano externo ao objeto
vos) gerados externamente.
Um efeito nocivo é aquele que reduz a eficiência

Fatores nocivos gerados ou qualidade de funcionamento de um objeto ou
31 pelo objeto sistema. Estes efeitos nocivos são gerados pelo
objeto ou sistema, como parte de sua operação.
Facilidade O grau de facilidade, conforto ou esforço na ma-

32 de manufatura nufatura ou fabricação de um objeto ou sistema.
O processo não é fácil se necessita de um grande

número de pessoas, grande número de passos
Facilidade de operação,
33 simplicidade
em uma operação, necessita ferramentas espe-
ciais, etc. “Processo Duro” tem baixo rendimento
e “Processo Fácil” tem alto rendimento.
Características de qualidade como conveniência,

Facilidade
34 de Manutenção
conforto, simplicidade e tempo para reparar fal-
tas, falhas ou defeitos em um sistema.
O tanto que um objeto ou sistema responde po-

Adaptabilidade sitivamente a alterações externas. Também, um
35 ou versatilidade sistema que pode ser usado de várias maneiras
sob uma grande variedade de circunstâncias.
O número e diversidade de elementos e inter-re-

lação entre elemento e sistema. O usuário pode
Complexidade
36 do dispositivo
ser um elemento de um sistema que aumenta
a sua complexidade. A dificuldade em dominar
o sistema é uma medida de sua complexidade.

Medir e monitorar sistemas que são complexos
necessitam de muito tempo e trabalho para a
preparação e uso, ou que possuem relações
complexas entre componentes ou componen-
Dificuldade de detecção
37 e medição
tes cuja interface com cada um dos outros de-
monstra dificuldade de detecção e medição. Au-
mentar o custo da medição para atingir um erro
satisfatório também é um sinal de aumento da
dificuldade de medição.
O quanto um sistema ou objeto realiza sua fun-
ção sem intervenção humana. O menor nível de
automação é o uso de uma ferramenta manual.
Para níveis intermediários, humanos programam
38 Amplitude da automação a ferramenta, observam sua operação e a inter-
rompem ou reprogramam quando necessário.
Para o nível mais alto, a máquina sente a ope-
ração necessária, programa-se e monitora a pró-
pria operação.
O número de funções ou operações realizadas por

um sistema por unidade de tempo. O tempo por
39 Produtividade
unidade de função ou operação. A saída por uni-
dade de tempo, ou o custo por unidade de saída.

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2. Tipologia de serviços para a definição da estratégia 22

3. Procedimentos e técnicas para estudo do setor de serviços 31

3.1 Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) 33

3.2 FMEA aplicada em serviços 45

3.3 Escala SERVQUAL 57

3.4 Modelo de KANO 68

3.5 Teoria da Resolução Inventiva de Problemas (TRIZ) 80

Identificação do Autor 100

Referências Bibliográficas 101

ANEXO I – 40 Princípios Inventivos em operações em serviços 114

ANEXO II – 39 Parâmetros de Engenharia 119

Ao longo do dia as pessoas estão envolvidas com uma infini-

Nesse cenário o setor de serviços tem considerável notorieda-

Os aspectos subjetivos e a escala de preferência dos clientes,

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No Brasil o setor de serviços vem expressando consideráveis

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Vale destacar que o setor de serviços não diminui a importân-

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