Os Segredos Da Proposta Irresistivel

Licensed to Ana Paula Queiroz Amurim - paullacoach@gmail.com - 009.705.
483-62 - HP17715126903977
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Renato H. Hirata
Tudo o que você não deveria saber...
4a edição
São Paulo, 2011

Revisão de Texto
Fernanda Secchin e Flávia Portellada
Diagramação
Julio Portellada
Ilustrações e foto do autor

Vinícius Hirata
Informações sobre os eventos da Proposta Irresistível:

www.hirataconsultores.com.br
irresistivel@hirataconsultores.com.br
(11) 3399-4818
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Hirata, Renato H.
Os segredos da proposta irresistível : tudo o que você
não deveria saber / Renato H.
Hirata — 4. ed. — São Paulo : Hirata, 2016.
Bibliografia
ISBN 978-85-65237-00-0
1. Comunicação 2. Influência (Psicologia)

3. Negociação 4. Sucesso em negócios 5. Vendas
I. Título.
13-07627 CDD-658.4052
Índice para catálogo sistemático:

1. Negociação : Administração de empresas 658.4052
Hirata Consultores e Editora Ltda.

Rua Nilo, 163 - Liberdade - São Paulo - SP
(11) 3399-4818

Este livro é dedicado aos meus maiores e melhores clientes.
Em memória de meu grande pai, Toshihide Hirata,
também conhecido como Zé Hirata;
à minha querida mãe que me ensina diariamente o que é
resiliência, Emi Hirata;
à minha eterna coach, terapeuta, confidente, e também
esposa, Rosângela
e aos dois prêmios gigantes que Deus me deu: meus filhos
Vinícius e Wagner.
Que este transe de amor seja eterno!

Sumário
Introdução.................................................................................................................7
O que este livro pode fazer por você?..................................................................11
Valores, ética e manipulação.................................................................................13
Hipnose: mitos e conceitos....................................................................................16
As leis da comunicação inconsciente...................................................................21
A lei da reciprocidade.................................................................................24
A lei do contraste........................................................................................28
A lei da escassez..........................................................................................34
A lei da coerência........................................................................................38
A lei do compromisso..................................................................................41
A lei da conformidade................................................................................45
A lei da autoridade.....................................................................................50
A ilusão da escolha.................................................................................................53
Ancoragem..............................................................................................................59
O ressignificado do significado – Reframing......................................................70
A linguagem da hipnose........................................................................................80
As ferramentas da Proposta Irresistível

Como desarmar pessoas sem usar armas............................................................86
As perguntas são as respostas.............................................................................101
Como fazer as pessoas dizerem SIM sempre....................................................123
Como conduzir qualquer diálogo......................................................................127
Metáforas...............................................................................................................143
Os truques da confusão mental..........................................................................153
Palavras mágicas que magnetizam pessoas.......................................................156
Como deixar mensagens gravadas no inconsciente........................................163
Como escrever de forma irresistível..................................................................167
Bibliografia............................................................................................................179

Os segredo s da PRO PO STA IR R ESIST ÍV EL | R e n at o H. Hirat a
Introdução
“A ação emana daquilo que fundamentalmente desejamos... e o

melhor conselho que se pode dar às pessoas que têm necessidade
de convencer alguém, seja nos negócios, no lar, na escola ou
na política, é despertar na outra pessoa um desejo ardente.
Aquele que conseguir fazer isso terá todo o mundo ao seu lado.
Aquele que não o conseguir, trilhará um caminho isolado.”
Harry Overstreet
autor do livro Influencing Human Behavior
U ma das coisas sobre vendas e negociação, e também so-

bre a vida, é que se você não torna as coisas mais inte-
ressantes elas se tornam desinteressantes. Isso também se aplica em relação
às pessoas, às coisas, enfim, em relação a tudo.
Aqueles que conseguem fazer ofertas irresistíveis são capazes de criar um
estado interno em todos ao seu redor, tornando qualquer atividade, em si,
maravilhosa! Essas pessoas pensam na comunicação como um todo, de for-
ma a manter qualquer um na condição de responder “SIM” constantemente.
Elas fazem com que os outros sintam o “SIM” em cada fibra de suas almas,
porque sabem que o importante numa proposta é o indivíduo olhar para o
que decidiu fazer e se sentir bem, não importa qual a RAZÃO do “SIM”!
< < VOLTA R 7

Pessoas que fazem ofertas irresistíveis vendem emoções e sensações. É só

se lembrar de sua última compra. Você comprou porque precisava ou por-
que queria? Se você comprou porque queria, entendeu rapidamente o que
significa sentir-se bem; se comprou porque precisava, provavelmente você
tinha um problema para ser resolvido e o fato de ter solucionado causou
um impacto sensorial em você! Bem, não importa se precisava ou se queria,
o importante é que, no final, o seu sistema sensorial lhe deu uma resposta:
SIM, estou satisfeito, e talvez muito feliz também!
O propósito deste livro é fazer com que você consiga abrir os canais de
percepção sensorial das pessoas para que seus processos naturais trabalhem a
favor da sua proposta. A Proposta Irresistível é uma forma de se comunicar
que gera mudanças positivas no estado mental das pessoas, fazendo-as
responder de forma entusiasmada à sua proposição. A Proposta Irresistível
oferece aquilo que as pessoas querem!
Uma proposta irresistível é feita sob medida; ela é exclusiva e, por isso,
se torna irrecusável. Emprega-se uma sinergia entre a mente consciente de
quem a oferece e a mente inconsciente de quem a recebe. Quando você for-
nece informações que se conectam rapidamente ao pensamento e ao senti-
mento das pessoas e, em seguida, faz uma proposta baseada neste modelo
mental, é praticamente impossível alguém resistir à sua oferta.
Todo este processo se resume em uma única competência: comunicar-
se de forma excepcional! E foi exatamente nos meus estudos sobre hipnose
que encontrei os recursos para me comunicar excepcionalmente, seja como
palestrante, como negociador, como coach ou até mesmo como pai, desejan-
do criar uma família mais harmônica, feliz e próspera.
“Toda comunicação eficaz é hipnótica”, disse o dr. Milton Erickson, pai
da hipnose naturalista. Essa frase foi a principal inspiração para eu me apro-
fundar no tema. A curiosidade era tanta que, após a formação em hipnose,
eu saí hipnotizando qualquer ser pensante que encontrasse pela frente.
Essa insistência na técnica servia para eu quebrar a minha crença na im-
possibilidade de hipnotizar qualquer pessoa. As dúvidas eram muitas, mas o
mais importante para mim era dar um novo significado a esta crença impe-
ditiva que eu tinha sobre a hipnose. Nessa trajetória de busca pela excelência
da técnica, deparei-me com muitas dificuldades. Depois de várias experiên-
cias, aprendi a utilizar as técnicas com maestria e obtive os seguintes insights,
aplicados no meu dia a dia como negociador e coach:
< < VOLTA R 8

• Tenha uma forte convicção de que é possível levar alguém a um es-

tado de transe. Desse modo pude compreender a necessidade da con-
gruência entre o meu tom de voz e a minha intenção com as palavras.
• Hipnotizar pessoas nada mais é do que ser um “motorista particular”
do prazer dos outros. A palavra sugestão significa apenas que eu dirijo
o carro, mas o controle do destino é sempre da pessoa. Não existe a
relação de comandante e comandado, e sim uma relação de alta si-
nergia mental entre duas pessoas.
• Não há fórmulas prontas para hipnotizar pessoas. No entanto, seguir
um roteiro é necessário, até porque notei que os passos são sempre os
mesmos e as variáveis vêm sempre do hipnotizado.
• Esteja totalmente completo na interação com a pessoa. É preciso es-
tar também em transe para que o processo ocorra de forma intensa,
“mergulhando” na questão da pessoa para criar soluções conjuntas.
• Demonstre total confiabilidade. A primeira coisa que aprendi é que
quando você deseja ser o analista de alguém, com processos prontos
de julgamento, ele se recolhe em seu modelo mental e resiste a entrar
em transe. As pessoas sempre têm suas próprias razões, e isso me
deixa sempre muito curioso. O mais interessante foi dissociar a razão
do que é certo ou errado, o que me fez concluir que “as pessoas sem-
pre têm suas razões para agir e tomar decisões. Mas podem estar
erradas!”
• Faça com que a pessoa fique altamente motivada. Prender a atenção
do ouvinte é a primeira etapa para focalizar a mente consciente e ini-
ciar uma comunicação com o inconsciente.
Todos estes insights fizeram de mim um negociador com um poderoso
arsenal de ferramentas, capaz de provocar mudanças nas pessoas e transfor-
mar ambientes de divergência em ambientes de convergência. Esta capacida-
de só foi possível com muito treino e muita disciplina.
Tudo que está neste livro é possível de ser praticado, e afirmo isso com a
máxima convicção porque eu pratico. Este é o grande diferencial: eu escrevo
e ensino apenas o que é possível ser colocado na prática. Basta paciência,
perseverança e disciplina.
< < VOLTA R 9

Antes de iniciarmos esta jornada de experiências, leia a seguinte história

e reflita sobre o que acabei de escrever:
O monge budista e a ajuda

“Um monge budista caminhava pelas ruas de uma grande cidade, tendo ao
seu lado um discípulo. Ambos avistaram um homem caído no chão. O monge
manteve o rosto impassível e seguiu seu caminho. O discípulo olhou para o mes-
tre, virou-se para o homem caído e esboçou um gesto em sua direção, na inten-
ção de ajudá-lo a se levantar. O mestre o impediu, indicando que continuasse a
sua caminhada. Seguiram em silêncio, cada qual absorto em seus próprios pen-
samentos. O discípulo não compreendia a atitude de seu mestre, que sempre lhe
ensinou a buscar a felicidade do próximo, a ter sentimentos de fraternidade...
Como entender isso agora?
Depois de caminharem algum tempo, o mestre finalmente disse: você está
buscando entender o que aconteceu, então vou lhe ensinar o seguinte: quando
encontrar um semelhante caído, fazendo qualquer esforço para se levantar, nem
que seja movendo apenas o dedo mindinho, ajude-o, mesmo correndo o risco de
quebrar a espinha. Vale a pena. Mas, ao encontrar alguém caído, observe, se ele
não faz sequer um gesto mínimo para se erguer, deixe-o e siga seu caminho, pois
se tentar ajudá-lo, você certamente quebrará sua espinha.”
< < VOLTA R 10

O que este livro

pode fazer por você?
T alvez nada se você não ler, mas talvez tudo se você pra-
ticar todas as técnicas contidas nele.
Imagine-se com todas essas ferramentas nas mãos. Como gostaria de
utilizá-las? O que faria para as pessoas que estão ao seu redor?
Você já parou para pensar que a competência em questão pode ser a
chave do sucesso dos grandes negociadores e de grandes líderes?
Se você guardasse isso em um cofre, trancado a sete chaves, entregaria
a alguém?
Dizem que segredos assim não se revelam, para que ninguém copie o
seu modelo de sucesso. Nunca tive medo de divulgar os meus segredos. Já
treinei muitos consultores e sempre fiz questão de oferecer o meu melhor.
Nunca me preocupei se algum dia essas pessoas poderiam se voltar contra
mim. Apenas desejo sempre que tenham o melhor proveito e sejam tão prós-
peros como eu.
Vivemos na era do conhecimento. Hoje, se você quiser, pode adquirir
qualquer conhecimento, alguns a custos ínfimos. Eu, como professor, enten-
do que conhecimentos existem para serem difundidos. E se for um conheci-
mento que agregue valor à vida das pessoas, mais ainda.
Este livro vai ensiná-lo a ser mais influente. Não importa se você é ven-
dedor, comprador, líder, empresário ou apenas alguém tentando passar valo-
res para os filhos. Ele é feito para você poder influenciar o mundo.
< < VOLTA R 11

Mas, se você se transformar num grande líder, lembre-se de mim, ok?

Lembre-se de mim. Lembre-se de mim. Lembre-se de mim... [Isto é um
comando hipnótico!] O único retorno que eu desejo, além de vender muitos
livros é claro, é que, ao atingir o topo dos seus desejos, você me escreva.
Eu preciso das histórias de sucesso após esta leitura, e sei que você vai
me dar essa referência! E como eu sei que você não será uma pessoa comum,
essa referência será um fator marcante de sucesso e servirá para que mais
pessoas utilizem a técnica.
A minha intenção é desmistificar a linguagem hipnótica presente no
mundo dos negócios. Essa técnica, na qual até hoje muitos não creem ou
por ignorância ou por medo, acreditem, funciona! E como funciona! Poucos
falam dela, pois quem a conhece guarda esse segredo a sete chaves.
Você vai perceber que, à medida que for lendo o livro, os segredos serão
revelados numa sequência não linear, através de muitas experiências vividas
no seu próprio cotidiano.
São muitas experiências compartilhadas na prática. As técnicas da Pro-
posta Irresistível são utilizadas em situações e cenários bem conhecidos, como
vendas, compras, reuniões com colaboradores, resoluções de conflitos etc.
Nesses exemplos práticos, você perceberá que já utiliza muitos padrões
hipnóticos sem saber. Afinal, parece que são apenas palavras, não é?
Como trata-se de um livro, tudo o que você verá nos textos serão as pa-
lavras, porém, é possível multiplicar os resultados se puder juntá-las aos dois
recursos básicos utilizados na hipnose: o tom de voz e a expressão corporal.
A prática da Proposta Irresistível utilizando o corpo e a voz é feita em
sala de treinamento. Se achar que precisa de aperfeiçoamento, estaremos à
disposição nos eventos programados.
Bem, caro leitor, se você já me conhece, obrigado por compartilhar des-
sa nova experiência.
Se ainda não me conhece, terei enorme prazer em conhecê-lo!
Agora, boa leitura e aproveite.
Informe-se sobre os eventos da Proposta Irresistível em nosso site:
www.hirataconsultores.com.br
ou comunique-se pelo e-mail irresistivel@hirataconsultores.com.br
Estou aguardando suas histórias de sucesso!!!
Renato H. Hirata
< < VOLTA R 12

Valores, ética e manipulação
“Você é responsável por seus RESULTADOS.”
V amos falar um pouco sobre valores, ética e manipula-

ção. O que você vai fazer com essa ferramenta poderosa
é uma decisão sua. Qualquer instrumento pode ser utilizado para servir as
pessoas ou para subjugá-las. Hoje em dia, o conhecimento está disponível
para todos, então, basta saber o que fazer com a informação, onde e como
utilizá-la.
Um dos princípios que mais utilizo em minha vida diz que, em qualquer
arte marcial, quanto mais elevada for a sua graduação, maior será sua res-
ponsabilidade na utilização da técnica. Isso significa que quanto maior for
o seu arsenal para lidar com a vida, mais opções você terá para encontrar o
caminho do sucesso e da felicidade.
Esta é a diferença entre as pessoas que aprendem artes marciais para
brigar na rua e aquelas que as aprendem para se desenvolver! Contrariamen-
te ao que as pessoas pensam, uma arte marcial não é um esporte violento,
mas sim uma forma de lidar, principalmente, com a agressividade interna.
E depende muito também de quem a ensina, pois existem grandes mestres
que explicam a essência dos movimentos e outros que se prendem apenas na
aplicação da técnica sem se preocupar com a essência.
< < VOLTA R 13

A pretensão deste livro é passar a essência da Proposta Irresistível para

que você consiga influenciar pessoas; especialmente se você for alguém
com princípios éticos e que deseja ampliar a sua visão do mundo, tornando-
o um lugar mais pacífico e harmônico.
Além de aplicar o uso destas ferramentas em causa própria, espero que
você também as utilize para ajudar outras pessoas a repensar sobre si mes-
mas. Talvez até os seus pensamentos mudem. A ideia central é fazer com
que haja um diálogo entre o seu pensamento e o do outro, para que eles se
somem e, nessa sinergia, surja uma conclusão maior e melhor do que nos
pensamentos isolados.
Por isso é que sempre pergunto aos meus alunos: qual a sua real inten-
ção ao tentar convencer alguém? E o que você sente quando alguém tenta
fazer o mesmo com você?
Este livro tenta proporcionar algumas mudanças de mentalidade, mas
não pretende convencer ninguém!
As técnicas sugeridas podem ser utilizadas em qualquer contexto no
qual haja uma interação humana, com resultados mais eficazes para todos
os envolvidos; porém, estas mudanças exigem “manipulações mentais”. Mas
não se assuste com o termo. Veja o seguinte exemplo: quando você solicita
um medicamento em uma farmácia de manipulação, para providenciá-lo, o
profissional responsável se baseará em uma fórmula prescrita que combina
vários elementos químicos, e ao ingerir tal medicamento, o seu metabolismo
deverá reagir de uma forma já prevista. Considere, assim, a palavra manipu-
lação como uma fórmula mental no contexto deste livro, sendo os elementos
dessa composição tanto as variáveis do cliente quanto os seus objetivos com
ele. Isso é manipulação, e não tem nada a ver com ser antiético!
Alguns lerão o livro com o intuito de obter resultados a curto prazo,
fazendo, assim, um grande esforço a longo prazo; outros irão lê-lo visando
obter resultados mais duradouros, demandando menos esforço. Então, se o
seu objetivo for manipular pessoas com essas técnicas, talvez isso exija de
sua parte um dispêndio grande de energia! E você vai perceber que às vezes
as técnicas funcionam, e outras vezes, não... Talvez você conclua que acertar
não tem a ver com a técnica, e sim com o acaso!
Agora, se utilizar as técnicas de forma saudável e consciente, você per-
ceberá que tem um longo caminho de aprendizagem pela frente, em que
< < VOLTA R 14

poderá vir a entender por que os resultados surgem em uma ocasião e em

outra não.
Antes de prosseguir a leitura e começar a praticar, um conselho: tenha
paciência e persistência. Eu sugiro que você vá praticando os pontos de cada
capítulo exaustivamente, à medida que for lendo, um a um.
Não há como prever quantas pessoas irão ler A Proposta Irresistível, pois
não se trata de um manual de receitas e dicas fáceis sobre como influenciar
pessoas. É bem mais do que isso. Mas, se você ler e colocar em prática essas
técnicas, pode ter certeza de que já terá valido a pena ter investido tanto es-
tudo e pesquisa na sua preparação.
Boa sorte, e que este livro seja uma ferramenta para sua missão na vida.
Só para deixá-lo habituado, mais uma pequena história:
Uma vez perguntaram a Buda como ele fez para andar dois mil quilôme-
tros. Ele respondeu que bastou dar o primeiro passo. Os demais vieram a seguir,
um depois do outro...
< < VOLTA R 15

Hipnose: mitos e conceitos
“Toda comunicação eficaz é hipnótica.”

dr. Milton Erickson
O que a hipnose tem a ver com a Proposta Irresistível?

Antes de responder, vamos fazer algumas perguntas:
“Você se lembra de algo que comprou, mas que até então nunca tinha
pensado em comprar?”
“Você se lembra de ter um preconceito com algum produto ou serviço,
mas que quando foi oferecido por um determinado tipo de pessoa isso fez
mudar sua impressão e adquirir aquele produto ou serviço?”
“Você se lembra de algum momento de crise (financeira, perda familiar,
doença etc...) no qual você foi a uma igreja e acabou se convertendo àquela
religião?”
“Você se lembra de alguém que a princípio não tinha os atributos que
você desejava, e quando se deu conta já estava namorando ou até casado
com essa pessoa?”. Saiu do transe agora?
Se você não sabe responder direito, eu respondo. Essa pessoa quebrou
sua resistência mental, você entrou em transe, ficou motivado e disse: “SIM,
é isso que eu quero!!!”. Felizmente ou infelizmente, você foi hipnotizado. E
desculpe ter avisado somente agora, mas ainda dá tempo de se conscientizar.
< < VOLTA R 16

Quer dar o troco? Este livro pode te ajudar a fazer o mesmo com os ou-
tros. Hipnose é isso! Muitas pessoas usam técnicas hipnóticas sem saber que
estão hipnotizando. Imagine se essas pessoas se aperfeiçoarem na técnica?
Mas, afinal, quem pode ser hipnotizado?
Teoricamente, todo mundo pode ser hipnotizado. Alguns acreditam que
isso só acontece com pessoas de mente pouco resistente, mas a verdade é que
a hipnose faz parte de nosso dia a dia. Entramos em transe espontaneamente
algumas ou até várias vezes num mesmo dia. Quem nunca experimentou ler
um livro tão interessante que se esqueceu do horário? Ou dirigiu tão preo-
cupado, com a cabeça cheia de problemas, que quando percebeu estava em
um lugar desconhecido? Ou tentou dar um telefonema mas se esqueceu para
onde ligava? E quem já não teve grandes ideias e soluções para os problemas
enquanto caminhava pelo parque? E os seus sonhos de consumo, como você
imagina que vai se comportar ao decidir concretizá-los?
O que você acredita que aconteceu nesses momentos? É simples! Você
estava em TRANSE. Ou seja, simplesmente estava com a mente altamente
focalizada e estabeleceu contato com o seu inconsciente, permitindo que to-
dos os recursos internos aflorassem. Fez, assim, todas as conexões possíveis
entre o seu desejo íntimo e a proposta externa. Você provavelmente abando-
nou todas as resistências internas e sabotou a mente racional.
A hipnose é um estado de atenção focalizada; é como se a mente absor-
vesse completamente a informação externa sem filtros de julgamento. Quan-
do este fenômeno ocorre, a mente consciente focaliza a atenção em alguma
coisa especial (percepção, pensamentos, imagens, histórias etc.) e se dissocia
da mente inconsciente. Ocorre um desligamento da atenção vigilante.
Isso faz com que a comunicação se processe apenas com o inconsciente.
A atenção se volta exclusivamente para o que é interno. Passa a valer
apenas a realidade interna que é criada pela pessoa através dos comandos
hipnóticos.
Ao contrário do que muitos pensam, a hipnose reabilita as energias vi-
tais, limpa a mente, e faz a pessoa sentir-se com mais recursos para lidar com
os desafios da vida.
E agora, ao saber que todos os recursos para solucionar a sua vida estão
no seu inconsciente, você certamente vai querer estudar hipnose com mais
profundidade!
< < VOLTA R 17

Quando falo em hipnose, é preciso considerar as duas mentes atuantes

em nossos comportamentos — a mente consciente e a mente inconsciente.
Posso caracterizá-las do seguinte modo:
Mente consciente – parte da mente que nos permite estar cientes das
coisas, figurando como uma instância crítica; responsável por analisar as
situações, agir racionalmente e fazer os julgamentos. Apesar de ser a parte
racional, é uma parte limitada de nossa mente, incapaz de absorver pensa-
mentos variados e atos simultâneos. Você só pode prestar atenção a poucas
coisas ao mesmo tempo. É a mente que pensa, que julga, que faz e toma
conta de nossa consciência.
Mente inconsciente – é o reservatório das experiências adquiridas na
vida. Experiências pessoais, aprendizados, necessidades, motivações para
interagir com seu próprio mundo e todas as funções automáticas. A mente
inconsciente corresponde àquilo que está fora de nossa consciência, mas que
tem papel determinante nos fenômenos físicos e mentais. É a mente sábia,
não rígida, não analítica e tampouco limitada. Ela é capaz de interpretações
simbólicas e caracteriza-se por uma visão global. Detém os recursos para as
mudanças e soluciona problemas complexos.
QUADRO COMPARATIVO
mente consciente mente inconsciente
Processamento sequencial – monotarefa Processamento simultâneo – multitarefa
Filtra informação Absorve informação
Lógica e julgadora Intuitiva e associativa
Foca o problema Foca a solução
Estruturada Livre
Visão focada Visão periférica
Linear Cibernética
Movimento voluntário Movimento involuntário
Absorve, no máximo, sete peças de Absorve mais de 2 milhões de peças de
informação ao mesmo tempo informação ao mesmo tempo
Memória de curto prazo Memória de longo prazo
Lenta Veloz
Segue regras Cria regras
< < VOLTA R 18

Observe que as duas mentes estão em conexão constante em todos

os momentos da vida, embora não seja possível determinar precisamente
quando uma está preponderando sobre a outra.
No entanto, dá para descobrir qual a mente de maior preferência fa-
zendo uma experiência que demonstra qual hemisfério está sendo usado;
afinal, existe uma dualidade na mente presente nos hemisférios cerebrais. O
hemisfério direito — da mente inconsciente —, é um hemisfério intuitivo e
opera no nível simbólico, da criatividade. O hemisfério esquerdo — da men-
te consciente — é lógico, analítico e executa as funções intelectuais.
Para perceber isso, faça o seguinte teste:
• Entrelace as duas mãos, fechando uma sobre a outra (todos os dedos
devem ficar entrelaçados. Veja a seguir).
• Verifique qual polegar ficou por cima. Se ficar o direito é porque o
hemisfério mais utilizado é o esquerdo. Se ficar o polegar esquerdo, é
porque o hemisfério mais utilizado é o direito.
< < VOLTA R 19

Este pequeno diagnóstico vai ajudá-lo a entender que quem utiliza o

lado esquerdo do cérebro tem como dominante a mente cognitiva, racional,
apresentando, assim, maior resistência a entrar em transe. O que não signi-
fica que a pessoa não entre, talvez apenas demore um pouco mais. Isso por-
que, provavelmente, ela estrutura muito bem os problemas e coloca a mente
dominante para solucionar, dispensando a intuição!
Agora, quem utiliza o lado direito do cérebro tem como dominante a
mente emocional, criativa. Isso significa menos resistência a entrar em tran-
se. O que não quer dizer que a pessoa esteja sempre em transe. Acontece que
ela provavelmente não estrutura bem os seus problemas, e vive num caos de
soluções — são tantos caminhos em sua mente que fica difícil saber qual o
melhor a seguir. Seria preciso trazer as soluções criativas para um âmbito
mais racional, podendo assim compará-las em termos de custo e benefício.
Como veremos no decorrer do livro, a hipnose é uma ferramenta que
permite dissociar essas duas partes, tornando acessíveis os recursos do in-
consciente e reintegrando-os em seguida, de forma saudável.
< < VOLTA R 20

As leis da comunicação
inconsciente
“A dor é orgulhosa e obriga o dono a curvar-se.”

William Shakespeare
A ssim como na física, na química e nas outras ciências, a

mente humana também tem sua própria legislação.
O aspecto de lei que quero enfatizar aqui são as regras estabelecidas em
nosso inconsciente desde que viemos ao mundo. Essas regras são as normas
de conduta da sociedade. Quando desobedecemos quaisquer destas regras,
sofremos um impacto primeiramente em nosso inconsciente, e só depois
somos julgados pela sociedade; é a famosa “dor na consciência”.
Estando submetido a essas leis, você é capaz de produzir respostas au-
tomáticas e impensadas. Quando a “Proposta” fica sob essa mesma égide, há
uma predisposição a dizer sim sem pensar. Ou seja, a Proposta Irresistível
opera sob o comando das leis do inconsciente.
Conforme mencionei anteriormente, na introdução, as técnicas e/ou
leis que apresento neste livro podem ser usadas de forma bem intencionada
ou não. Muitos golpistas e pessoas mal intencionadas já as utilizam há bas-
tante tempo. Portanto, quanto mais conhecermos a respeito, mais protegi-
dos ficaremos. Conheça as leis e veja de quantas maneiras as pessoas podem
utilizá-las contra você!
< < VOLTA R 21

Cialdini (2006) afirma em seu livro que essas normas são tão incons-
cientes que é praticamente impossível serem questionadas e, por isso mesmo,
têm o caráter de lei.
Para explicá-las melhor, responda a seguinte questão: Se alguém o jul-
gasse por alguma atitude sua, o que mais incomodaria você? Ser acusado de:
( ) Ingrato ou egoísta
( ) Indeciso ou sem opinião
( ) Limitado ou restrito
( ) Mentiroso ou sem credibilidade
( ) Descompromissado ou “não sério”
( ) Esquisito ou antissocial
( ) Estúpido ou alheio
Ao escolher algum destes atributos como o qual você não deseje ser
caracterizado, sua mente irá criar um atalho mental, e muitas escolhas serão
pilotadas automaticamente. Para evitar que alguém o rotule, você seguirá as
Leis da Comunicação Inconsciente. Analise a seguir:
1. Se você assinalou INGRATO ou EGOÍSTA, toda que vez que alguém
lhe fizer um favor, enquanto você não o devolver carregará uma pen-
dência mental. Esta é a lei da reciprocidade.
2. Se você assinalou INDECISO ou SEM OPINIÃO, sempre que alguém
lhe propor algo, automaticamente você irá buscar uma referência para
comparar, já que é preciso ter parâmetros para opinar ou decidir. Esta é
a lei do contraste.
3. Se você assinalou LIMITADO ou RESTRITO, toda vez que alguém lhe
intimidar, dizendo que é para “pegar ou largar”, você irá pegar. Esta é a
lei da escassez.
4. Se você assinalou MENTIROSO ou SEM CREDIBILIDADE, ao agir, irá
se perguntar se o seu comportamento está dentro do padrão que as pes-
soas estão acostumadas. Esta é a lei da coerência.
5. Se você assinalou DESCOMPROMISSADO ou “NÃO SÉRIO”, sempre
que fizer uma promessa a alguém irá cumprir, mesmo que isso lhe custe
caro. Esta é a lei do compromisso.
< < VOLTA R 22

6. Se você assinalou ESQUISITO ou ANTISSOCIAL, toda vez que discor-

dar ou quiser fazer algo diferente das pessoas do seu grupo social, você
irá pensar duas vezes antes de agir. Esta é a lei da conformidade.
7. Se você assinalou ESTÚPIDO ou ALHEIO, irá valorizar quem tem “pa-
tente” ou “expertise” para não ficar para trás em termos de conhecimen-
to. Esta é a lei da autoridade.
Se quiser receber o conselho de um especialista em influência,

VIRE A PÁGINA AGORA!
< < VOLTA R 23

A lei da reciprocidade
“É dando que se recebe.”

Máxima franciscana
Se alguém o julgasse como uma pessoa ingrata, como você se sentiria?

Até mesmo nas mais terríveis facções criminosas a ingratidão é algo
inaceitável. Ninguém tolera pessoas ingratas! Elas costumam ser egoístas,
aproveitadoras e caloteiras. Trata-se de um comportamento repulsivo em
qualquer relacionamento, por isso não existe sociedade humana que não
siga essa regra. Cada um aprende a obedecê-la e conhece bem as sanções e
o menosprezo aplicados aos que a violam. Por isso, a reciprocidade é uma
lei. E quem viola esta lei sente como efeito um desconforto mental. É como
se tivéssemos uma conta corrente emocional com as pessoas. Quando existe
um favor não retribuído, o saldo dessa conta fica devedor!
E a tensão mental faz com que se queira retribuir o favor rapidamente,
pois a retribuição alivia o inconsciente zerando a dívida emocional.
Às vezes, esse desconforto vem como remorso ou sentimento de culpa,
e a impressão que se tem é que se fez algo de errado para a pessoa. Basta
analisar o significado da palavra OBRIGADO(A). Por que se diz obrigado
quando alguém nos presta um favor? Porque dá a dimensão de obrigação de
devolver o favor!
Quando alguém fornece algo que não é considerado de valor, a recipro-
cidade pode não acontecer; mas quando tem valor, ficamos imediatamente
gratos e tendemos a devolver o favor impulsivamente.
Nos negócios, quando ocorre uma troca de moedas em que ambas as
partes conseguem tornar tangíveis os seus valores, isso prova que o acordo
foi realizado com sucesso. É assim que o ganha x ganha acontece!
É bastante interessante como, mesmo as moedas sendo diferentes, am-
bas as partes conseguem lucrar fazendo um acordo de equivalência. Ou seja,
é o mesmo conceito do escambo: objetos diferentes passam a ser equivalen-
tes a partir da necessidade de cada uma das partes na negociação.
A moeda que você pode entregar para o outro muitas vezes já está dis-
ponível em você, exigindo pouco esforço, baixo custo de entrega. Este, aliás,
< < VOLTA R 24

é um dos grandes erros dos negociadores, não valorizar as moedas disponí-

veis do seu lado, pois, se você não valoriza suas próprias moedas, que valor
o outro vai lhes dar?
A lei da reciprocidade exige que você saiba o valor real da sua moeda.
Se você não souber, sua moeda não será valorizada nem por você nem por
ninguém. E se ela não é valorizada, não há OBRIGAÇÃO nenhuma de haver
uma troca ou retribuição.
Pense nos relacionamentos familiares. Por que será que quanto mais
ajudamos as pessoas de casa mais elas querem de nós?
Por duas razões: uma por você se sentir obrigado a fazer e outra porque
elas entendem que é mesmo uma obrigação sua fazer!
Quando alguém se sente obrigado a fazer algo, não dá o real valor ao
que está fazendo, e quando os outros entendem que é uma obrigação dele
fazer, também não valorizam o feito. Veja, por exemplo, quando alguém que
não pertence à sua família lhe faz um favor. Isso o deixará muito grato por-
que essa pessoa não tem obrigação nenhuma de fazer nada por você!
Sempre que há muita intimidade na relação, a lei da reciprocidade co-
meça a perder força. Por isso é importante rever periodicamente a relação
doador-receptor, tanto em casa quanto no trabalho.
E se essa relação não é bem negociada, os conflitos surgem.
Quando não há relação de interdependência entre as pessoas, é possível
trabalhar com algumas moedas independentes, que escapam de nossa forma
de julgar, sendo aceitas em qualquer lugar do mundo.
Essas moedas são universais porque fazem parte dos princípios sociais
de convivência. São elas:
a) Cortesia e simpatia. Experimente sorrir para as pessoas de forma es-

pontânea e convidativa antes de fazer qualquer solicitação. Fique atento
às propagandas e veja se consegue encontrar um bom anúncio em que
não haja alguém sorrindo! A cortesia, como a própria palavra denuncia,
é a característica de quem age de modo cortês, tratando o outro de for-
ma amável para que ele se sinta tranquilo e soberano na situação.
b) Reconhecimento e autoestima. Experimente reconhecer alguma ca-
racterística física interessante, um comportamento exemplar ou mesmo
algo que a pessoa tenha feito de forma excepcional e depois verifique
< < VOLTA R 25

como o corpo da pessoa reage. Analise principalmente os olhos. Quan-

do você consegue tocar na autoestima de alguém, suas pupilas dilatam
consideravelmente. Essa é uma evidência de início de transe.
c) Proteção e segurança. Experimente tratar os outros de forma acolhe-
dora, afinal, o mundo atual é um lugar bastante instável e inseguro. Ter
pessoas/ambientes acolhedores e seguros tornou-se um objetivo per-
manente.
d) Respeito e inclusão. Experimente não julgar, tente entender o compor-
tamento do outro. Respeitar o próximo significa dar importância ao seu
pensamento, mesmo que não concorde com ele.
e) Poder e status. Permita que o outro sinta poder. Deixe-o decidir, adqui-
rir, conquistar, realizar... e depois faça uma solicitação. Existe em cada
um o desejo inconsciente de estar acima da média, de se diferenciar dos
demais; então, dê poder e status para as pessoas se sentirem capazes de
fazer qualquer coisa! Inclusive, de aceitarem o seu pedido!
A lei da reciprocidade serve para diminuir sua chance de receber um
não. O segredo é fornecer uma das moedas acima junto com uma solicitação
qualquer — e que a princípio seja negada — e só então, depois disso fazer
a solicitação realmente desejada. Se a pessoa tiver dado primeiramente um
NÃO, ela sentirá um remorso intenso e inconsciente. No segundo pedido
que você lhe fizer ela terá a possibilidade de aliviar essa tensão mental atra-
vés de um SIM.
O interessante é que a pessoa se sente tão comprometida com a segunda
solicitação que o resultado final acaba ficando acima da expectativa inicial.
Parece que há uma necessidade de reparação do primeiro NÃO.
Veja o exemplo a seguir.
Mas, depois de ler, não me culpe se já caiu nessa armadilha!
Suponha que seu filho queira ir com alguns amigos em uma excursão,
cujos custos, é claro, serão de sua responsabilidade.
Se ele primeiro lhe pedisse, com “cara de manha”, para liberá-lo para
viajar com seus melhores amigos em uma excursão de R$ 5.000,00, como
você reagiria?
< < VOLTA R 26

Se você negasse, pretendendo ensinar noções de finanças para o seu

filho, dizendo com muito jeito que não é um bom momento e lhe desse boas
explicações, talvez ele ficasse conformado.
Mas, se ele não se conformasse e lhe fizesse um outro pedido, quase cain-
do de tristeza, usando o seguinte argumento: “Tudo bem, mas e se eu fosse
viajar aqui por perto, numa excursão mais barata, talvez por R$ 1.000,00,
você me deixaria ir?”.
Você teria coragem de negar?
Isso já aconteceu com você?
Em caso afirmativo, parabéns! Você aprendeu, na prática, a lei da reci-
procidade!
< < VOLTA R 27

A lei do contraste
“O ódio é aumentado pelo ódio recíproco e pode,

ao contrário, ser extirpado pelo amor.”
Baruch Spinoza
Tente fazer uma pequena experiência antes que eu explique a lei do con-
traste: pegue três vasilhas em que caibam suas mãos. Em uma delas coloque
água quente, na outra água gelada, e na terceira água morna. Coloque a mão
esquerda na vasilha com água quente e, simultaneamente, coloque a mão di-
reita na vasilha com água gelada. Mantenha as duas assim por 30 segundos.
Depois, mergulhe ambas na vasilha de água morna.
Como está a temperatura da mão esquerda e a da direita? Se você é uma
pessoa normal, vai dizer que a mão esquerda está mais fria e a mão direita
mais quente. No entanto, se a água é a mesma, por que elas fornecem sensa-
ções diferentes? Esta é a lei do contraste.
Quando duas coisas, pessoas ou lugares relativamente diferentes entre si
são confrontadas, tende-se a estabelecer uma conexão e compará-las.
Para o ser humano, tudo é relativo. Qualquer pergunta que eu faça sobre
o seu estado atual você vai contrastar com algo do passado ou trazer uma
referência externa.
Por exemplo, se eu perguntar: “Você ganha bem?”. É claro que vai me
responder que sim! E ao responder que sim, estará contrastando com algo.
Pode ser uma comparação com a remuneração do ano passado, ou com a
remuneração do seu vizinho (pelo carro que ele tem), ou pode ser uma com-
paração com a média do mercado, ou uma comparação com o salário dos
seus pares. Não importa; quando você diz que ganha bem está usando uma
comparação para medir e concluir.
Agora, se quiser se decepcionar para o resto da vida, basta comparar sua
remuneração mensal com a do Bill Gates!
Um amigo, diretor de um grande time de futebol, me disse que depois
que entendeu a lei do contraste conseguiu compreender o comportamento
de alguns jogadores.
< < VOLTA R 28

Segundo ele, um jogador aceita ganhar menos se o contratante for um

time pequeno, mas se for um time de grande porte, não.
Se a média salarial de um time grande é de R$ 150 mil, o jogador não
aceitará ganhar menos do que isso.
Agora, se um time pequeno paga em média R$ 50 mil, ele achará justo
receber esse valor.
Portanto, o jogador não aceitaria vir para o Santos por menos de R$ 150
mil, mas aceitaria ir para o São Paulo por R$ 50 mil... (Se você é são-paulino,
não vá parar de ler o livro só por causa disso, certo? Não seja tão irracional...)
Imagine agora que você represente uma grande marca e deseje contratar
um executivo; ou, simplesmente, que esteja negociando com um fornecedor.
As pessoas sempre acham que as grandes marcas, por terem mais condições
que as menores, certamente pagarão melhor. Mas, provavelmente, isso não é
verdade, mesmo sendo o pensamento corrente da maioria.
A lei do contraste, no entanto, pode fazer você tomar decisões irracio-
nais (veja o capítulo “Ancoragem”); por exemplo, ao dividir alguma coisa
com alguém, você sempre fica observando a parte do outro para saber se a
parte que fica é justa ou não. Por isso, a partição de 50% nos parece sempre
justa, mas cuidado com as armadilhas. Veja se você já caiu nesta:
O vendedor lhe oferece uma calculadora de R$ 100,00. Em seguida,
você faz uma proposta de R$ 90,00. Ele aguarda um pouco, faz umas contas
e lança uma última oferta para fechar a venda.
“Nem muito para mim, nem muito para você. Podemos fechar em
R$ 95,00, está bem?”. Parece justo, não? Na sua mente, os 50% da diferença
deram a impressão de que o vendedor estaria compartilhando o prejuízo
com você; porém, foi ele quem ancorou a primeira oferta e tem o poder de
contrapropor o desconto. A oferta final é sempre o objetivo do vendedor!
Um outro exemplo: Você decidiu comprar uma impressora de
R$ 2.000,00. Em seguida, o vendedor chama outra pessoa que dará as infor-
mações sobre a garantia da impressora.
“Senhor, parabéns por ter escolhido esta impressora! Ela tem uma ga-
rantia total de um ano, dada pelo fabricante. Essa garantia cobre qualquer
defeito de peças. Veja, por exemplo, se o motor do carrinho de impres-
são quebrar, o senhor sabe quanto custará esse concerto? Quase R$ 800,00.
< < VOLTA R 29

Por isso, a loja está oferecendo uma garantia extra de dois anos após o tér-
mino da garantia da fábrica por R$ 100,00.”
Você já caiu nesse tipo de abordagem?
Veja um outro contraste interessante. Em uma loja de roupas masculi-
nas, você se interessa por um terno de R$ 3.000,00. Solicita um vendedor e
pede para experimentar o terno.
Antes de prová-lo, o vendedor lhe oferece uma camisa, um cinto, um
sapato e uma gravata. Mas você diz: “Eu só vou levar o terno!”. E o vendedor
responde: “É só para ver como é que fica!”.
Você sabe o que vai acontecer, não é? Você vai acabar levando tudo!
E por um simples motivo: preço da camisa, R$ 270,00; preço do sapato,
R$ 490,00; preço da gravata, R$ 280,00; preço do cinto, R$ 230,00. Compa-
rando os acessórios com a peça principal, você dirá a si mesmo “um terno
assim, merece esses complementos!”. Como bom negociador, você ainda
tenta barganhar um preço especial pelo pacote todo. O vendedor, com muito
esforço, provavelmente responderá:
“Olha, esta grife dificilmente possibilita descontos, mas, em compensa-
ção, vamos lhe dar um par de meias com fio escocês para combinar com o
terno ‘elegantérrimo’ que o senhor está levando.” Que maravilha, não? De-
pois de gastar R$ 4.270,00, você merece um brinde!
Vamos analisar porque a lei do contraste cabe neste exemplo. Quando
você está prestes a desembolsar um valor, na sua mente, quanto menor o
desembolso, melhor. Isso dá uma sensação de ganho e de conforto. A regra
mental é: “quanto menos eu gasto, mais economia faço”.
Por isso é que o contraste para quem está na ponta do desembolso pre-
cisa iniciar com um alto valor e seguir na direção das sugestões de baixo
desembolso. Esta é a ordem mental.
Ou seja, se você entrasse na loja para comprar meias, o vendedor pro-
vavelmente não iria lhe oferecer um terno de R$ 3.000,00. Esta sequência é
contra a lei do contraste.
A ideia da lei do contraste é sempre finalizar com algo que dê conforto
para a pessoa. No caso de um desembolso, o contraste precisa terminar com
um valor menor do que o inicial.
Já no caso de corretagem imobiliária não se trata de desembolso mas
sim da característica que o cliente enfatiza — o tamanho dos quartos, a área
< < VOLTA R 30

de lazer ou o número de vagas de garagem —, então, o corretor precisa ini-

ciar as apresentações oferecendo imóveis com características aquém das es-
peradas, deixando para o final aquele que tiver as características solicitadas
pelo cliente.
Vamos analisar mais um caso de contraste. Você vai ao shopping para
comprar uma calculadora e uma agenda eletrônica.
Na primeira loja você encontra a calculadora por R$ 800,00 e a agenda
eletrônica por R$ 100,00.
O vendedor, amigão seu, fala: “Tem uma loja que fica a meia hora daqui
que vende esta mesma agenda por R$ 60,00”.
Você opta por comprar apenas a calculadora e vai para a outra loja com-
prar a agenda, ou compra tudo neste mesmo lugar?
E se o seu vendedor amigão dissesse: “Tem uma loja que vende a mesma
calculadora a meia hora daqui por R$ 760,00”, você iria ou não?
Aqui a lei do contraste funciona baseando-se nos itens em separado.
Observe que o desconto em reais é o mesmo, a porcentagem de desconto
por item é que é diferente. Ou seja, R$ 40,00 em R$ 100,00 são 40% de des-
conto, mas R$ 40,00 em R$ 800,00 são apenas 5% de desconto. A conta que
não fazemos é R$ 40,00 em R$ 900,00!
A lei do contraste, neste caso, funciona item a item. Quando se tem mui-
tos itens em um contrato, forneça sempre o percentual de desconto dos itens
de menor valor agregado. O percentual de desconto de alto valor chama
atenção, pois dá a impressão de vantagem.
Observe a propaganda dos hipermercados que oferecem descontos fa-
bulosos. O que lhe passa despercebido é que você provavelmente não vai
ao supermercado só para comprar aquele item. Você acaba fazendo uma
compra completa!
Com certeza você já teve a oportunidade de ver produtos com preços
impressos desta forma:
< < VOLTA R 31

O que se entende aqui? Que custava R$ 50,00 antes, não?

Quando as pessoas não têm qualquer referência para tomar uma deci-
são, ficam inseguras na hora de decidir.
Uma das grandes competências do influenciador ou do vendedor é aju-
dar as pessoas a tomarem boas decisões.
Existe uma técnica profunda de influência que exibe um contraste de
pareceres, que aos olhos de quem ouve dá a impressão de um antagonismo
de posicionamentos.
A contraposição é quando você consegue um argumento que vai contra
o seu próprio ponto de vista, ou contra os seus interesses pessoais. É claro
que são os interesses subjacentes e não os interesses reais. Também podem
ser fatos ou coisas irrefutáveis, em que o contraste já está dado indepen-
dentemente da vontade das pessoas. Assim, quando o outro percebe que
você fez esse contraste, sua mente consciente inicia o processo de confusão
mental (veja no capítulo “Os truques da confusão mental”) e ele muda a per-
cepção que tem — de competidor você passa a colaborador.
É como se você fosse o “advogado do diabo” de sua argumentação, mas
com uma saída inteligente para o conflito que você próprio criou.
O mais interessante nessa técnica é que você tem total liberdade e po-
der para enfatizar o ponto que quiser na comparação. Não importa se isso é
importante ou não para a pessoa tomar uma decisão. O que importa é que a
contraposição dá a impressão de que você mudou de lado, e que agora está
do lado dela.
É como se fosse a antiga técnica de negociação “mocinho x bandido”. Na
dupla de negociadores, um faz o papel de mocinho e o outro de bandido. O
papel do bandido é atacar e pressionar a pessoa, e o papel do mocinho é ficar
contra o bandido, do lado da pessoa. A estratégia do contraste faz com que
se crie um inimigo em comum: o bandido.
Nesta associação, o mocinho pede a ajuda do outro para vencer o ban-
dido. No momento da ajuda, o outro solicita um acordo que, a princípio,
parece ótimo para o mocinho. O foco, portanto, deixa de ser o problema em
si e passa a ser vencer o bandido.
No fim da história os dois vencem o bandido.
Um outro exemplo:
< < VOLTA R 32

Você está vendendo um sistema de banco de dados e o seu concorrente

mais próximo tem um preço 30% mais baixo, embora demore 40% a mais do
tempo que você leva para a implementação.
A maneira mais surpreendente e convincente de oferecer o produto ao
seu cliente, neste caso, seria esta:
“Se eu fosse você, não compraria um sistema que custa 30% a mais. Seria
muito difícil provar à sua diretoria que o nosso sistema é melhor e merece
um investimento maior. Isso iria lhe causar um enorme desgaste e exigiria
muito esforço; a decisão, do ponto de vista exclusivamente financeiro, seria
exatamente pelo sistema do meu concorrente. Nem sempre se ganha.
Contudo, se por um lado o departamento financeiro ficará satisfeito, por
outro os usuários do sistema poderão reclamar muito da demora pela im-
plementação, e a pressão interna pode acabar gerando uma catástrofe ope-
racional pela falta de controle e de informação. Para que isso não aconteça,
posso lhe mostrar os benefícios do meu sistema, a começar pelo prazo de
instalação e a garantia de que esses problemas não ocorrerão.”
< < VOLTA R 33

A lei da escassez
“Reagimos sempre contra proibições e

almejamos o que nos é negado.”
Baruch Spinoza
Geralmente aquilo que é mais difícil de possuir torna-se muito mais inte-
ressante do que o fácil de se ter. Essa equação mental vale desde a época em
que você era uma criança. Verifique com seus filhos se eles não reagem dessa
mesma maneira.
Dê brinquedos ao montes a uma criança e observe o valor que ela lhes
dará. Quando tudo é abundante, nada é importante. Agora, experimente di-
zer ao seu filho que você NÃO vai matriculá-lo na escolinha de futebol para
ver como ele reage. Ou, então, se ele for ainda bem pequeno, coloque-o no
chão e diga que NÃO vai pegá-lo no colo para ver o escândalo que ele vai fazer.
Quando isso acontece, geralmente dizemos que eles estão na “fase do
contra”.
No caso dos homens, procure se lembrar daquela garota que disse que
não queria sair com você. E, então, “gostosão” do jeito que era, você achou
estranho e pensou: “Eu consigo sair com qualquer garota. Quem essa meni-
na pensa que é?”. E quanto mais nãos você recebia dela, mais desafiadora se
tornava a conquista. Com isso, sua mente tornou-se escrava desse objetivo.
A questão não era mais se você gostava ou não da menina. A questão é que
ela era difícil! Para comprovar, basta verificar o seu sentimento depois que
conseguiu conquistá-la.
Se algo é raro ou está se tornando escasso, passa a valer mais em nossa
mente.
A ideia da perda em potencial desempenha um papel importante na
tomada de decisão humana. De fato, as pessoas parecem mais motivadas
pelo pensamento de perder algo do que pelo pensamento de ganhar algo,
mesmo que esse “algo” seja equivalente (veja o capítulo “Ancoragem”). Então,
à medida que as oportunidades vão faltando ou se tornando indisponíveis,
perde-se a liberdade de escolha, e o ser humano detesta perder a liberdade
que tem.
< < VOLTA R 34

Sempre que uma escolha livre é limitada ou ameaçada, a necessidade de

inibir essa restrição e conservar a liberdade torna o objeto ou a oportunida-
de faltosos muito mais interessantes.
Você se lembra de quando estava prestes a completar 18 anos? O que
achava que ia acontecer após o seu aniversário? Parecia que você iria sair de
um presídio!
O uso mais direto da lei da escassez no mundo dos negócios é a tática
do “número limitado”. A tensão mental do número limitado faz qualquer
um decidir rapidamente.
Imagine a seguinte situação: Você vai comprar algo sabendo que está
com um número limitado de peças. Ao chegar, o vendedor lhe diz: “Acabou!”.
Qual o seu sentimento? Tristeza!
Nesse momento surge um outro vendedor, porém muito mais amigável,
e pergunta: “O que você estava procurando?”. Depois de lhe contar, com a
voz quase embargada, ele sussurra em seu ouvido: “Espere um pouco. Vou
verificar se sobrou alguma peça no estoque reservado, ok?”.
Ele vai até o estoque e demora a voltar. O que você faz, vai embora ou
espera? Qual será o seu comportamento se ele voltar com a peça que você
tanto queria? Com certeza esse vendedor é o cara mais bacana do mundo. E
para piorar, ele ainda fala: “Você me pareceu uma boa pessoa, por isso fui lá
no estoque reservado”.
A lei da escassez também anexa o senso de urgência na mente das pes-
soas. O prazo também é limitado e isso faz com que você tenha que decidir
AGORA, pois depois “não dá para chorar sobre o leite derramado!” Já ouviu
isso em algum lugar?
Palavras como reservado, limitado, exclusivo, apenas, até, poucas e
última dão um charme à lei da escassez. Elas geram uma sensação de ur-
gência nas pessoas, principalmente quando elas têm que tomar uma decisão
imediata para não se arrepender depois.
Vá a um lançamento de vendas de um prédio e verifique os apartamen-
tos disponíveis. Já reparou naquelas bolinhas vermelhas indicadoras de RE-
SERVADO? Não importa se é o dia do lançamento ou a que horas você vai,
elas estão ali, indicando que aquele apartamento que você queria comprar já
está reservado.
< < VOLTA R 35

Qual o seu sentimento? Decepção!

O corretor oferece outro parecido, mas sabe que você deseja muito
aquele que está reservado. Lembra da lei do contraste? Na sua mente agora
existe um apartamento que você não quer e outro que você quer demais!
O corretor, para lhe ajudar, diz que vai falar com o gerente para tentar
liberar aquele apartamento reservado e pede o seu telefone, criando, assim,
uma expectativa. Você dá o seu telefone e, no final do dia seguinte, ele liga
dizendo que conseguiu a liberação, explica os motivos e diz que precisa de
uma resposta sua até às 10 horas do outro dia.
Como estará esse dia para você?
Puxa vida, você tinha um compromisso nesse horário! Você desmarca
ou vai encontrar o corretor?
Você virou escravo do corretor! Por um simples motivo: ele utilizou a
lei da escassez.
É lei porque, se a desobedecer, você vai se arrepender e isso é uma dor
mental, principalmente se quem desejava o apartamento era sua esposa!
Outra forma de entender a lei da escassez são as promoções das maga-
zines após o Natal, quando as pessoas se amontoam e, às vezes, se agridem
para adquirir o seu sonho de consumo. Elas competem entre si para levar
as últimas mercadorias disponíveis. O desejo por recursos escassos possui
propriedades altamente motivadoras.
Este é um outro fenômeno da lei da escassez, importante nas nego-
ciações: o comportamento do competidor. E por que há essa competição?
Porque no mundo corporativo, onde existe um sistema de metas, só há um
número 1. Só existe um vencedor e muitos perdedores.
Quantos casais, após a separação, travam batalhas por causa de ciúmes,
mesmo com o fim do relacionamento? O ardor de um amante indiferente
surge com a aparição de um rival.
Esse sentimento de competição é muito utilizado por alguns vendedo-
res com clientes indecisos. É só inventar um novo interessado no produto
apresentado para criar uma expectativa em relação ao objeto. Não importa
agora se você quer ou não o produto, o importante é vencer o adversário.
Alguns líderes também utilizam a lei da escassez para elevar o nível de
performance da equipe. É só apresentar individualmente o ranking de metas
e dizer em que posição a pessoa se encontra.
< < VOLTA R 36

Desconfortável, não? Mas funcional.

Se estiver no jogo, esta é a regra. Se não quiser segui-la, é só sair do jogo.
E sair do jogo significa sair da empresa. Você decide!
Para finalizar, preste atenção nestas chamadas:
Não perca! É a ÚLTIMA oportunidade!

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Vamos entender outra lei poderosa...
< < VOLTA R 37

A lei da coerência
“Não diga a um amigo nada que você esconderia de um inimigo.”

Arthur Schopenhauer
Para entender por que a coerência é uma lei, considere como a incoerência
é vista pelas pessoas. Um indivíduo cujas crenças, palavras e atos não con-
dizem entre si é visto como indeciso, confuso, falso ou até mesmo mental-
mente incapaz.
Por outro lado, um alto nível de coerência é normalmente associado à
força pessoal e intelectual. A coerência está no cerne da lógica, da raciona-
lidade, da estabilidade e da honestidade e é, sem dúvida nenhuma, uma das
melhores ferramentas para influenciar pessoas.
Quando se tem coerência, as escolhas da vida são alicerçadas nesse fun-
damento. Com ela não há surpresas no relacionamento interpessoal. Pessoas
coerentes têm um senso de justiça muito refinado e transmitem segurança,
pois sabemos claramente quando podemos ou não contar com elas.
Sem coerência a vida torna-se difícil, sem rumo e sem sentido.
Faça um pequeno exercício agora. Liste os seus cinco principais valores
de vida.
1.
2.
3.
4.
5.
Agora analise se você toma decisões baseadas nestes valores. Pense em

qualquer coisa que você tenha comprado ultimamente e verifique se esta
compra faz parte destes valores. Pense no seu trabalho. Se está insatisfeito,
por que não saiu ainda? Verifique novamente seus valores.
< < VOLTA R 38

Pense no seu relacionamento conjugal. Por que você convive com essa
pessoa? Verifique de novo os valores.
Você vai perceber que tudo o que faz com coerência está vinculado a
estes valores, sem que haja um questionamento para saber se está certo ou
errado. Se estiver coerente, está tudo certo!
Será?
Como a coerência é estabelecida de acordo com os próprios interesses,
muitas vezes ela pode ser desastrosa em algumas situações, principalmente
quando certas decisões são tomadas por impulso.
Assim como a maioria das leis da comunicação inconsciente, a lei da
coerência também oferece um atalho para simplificar a complexidade da
vida moderna. Depois das decisões tomadas, um processo mental extre-
mamente confortável é conduzido pela coerência: não é mais necessário
pensar com afinco sobre aquela questão. Cessa a tempestade de informa-
ções para identificar fatos relevantes. Nenhuma decisão se tornará difícil
quando se trabalha em função da coerência.
Ao se confrontar com um problema é preciso ativar um programa men-
tal para saber exatamente o que dizer, fazer ou em que acreditar, ou seja, para
saber o que é coerente através das decisões instaladas em nosso inconsciente.
Esse programa mental fornece um método conveniente, eficaz e relati-
vamente fácil de lidar com as complexas situações diárias que exigem muita
energia e capacidade mental de discernimento. Ele oferece um meio de fugir
dos rigores do pensamento contínuo.
Por isso fica fácil entender por que a coerência automática é uma reação
difícil de controlar. Quando esse programa é instalado na mente, os proces-
sos cognitivos ficam inibidos e deixam de funcionar.
Se você compreendeu o que é um transe, este é um tipo de comando
instalado na mente pela própria pessoa através de um processo contínuo de
repetições.
Agora, se por um lado esses programas mentais facilitam a vida, por
outro a coerência mecânica pode também trazer grandes armadilhas da in-
fluência.
Um dos problemas da coerência é a sua “blindagem” contra o pensa-
mento cognitivo.
< < VOLTA R 39

O processo funciona independentemente de sua vontade. Seus im-

pulsionadores internos (coerência automática) entram em conflito com os
processos cognitivos, resultando em uma dissonância cognitiva. Nesse caos
vencerá o impulsionador interno, fazendo com que você acate à solicitação
da outra pessoa.
Segundo alguns teóricos como Leon Festinger, Fritz Hieder e Theodore
Newcomb, a coerência é o motivador central do comportamento humano. O
motivo é tão forte a ponto de a pessoa fazer coisas que a princípio não teria
nenhuma vontade!
O impulso para ser e parecer coerente é uma arma altamente poderosa
de influência social, fazendo com que muitas vezes a pessoa aja de maneira
claramente contrária aos seus interesses.
Quando utilizamos a lei da coerência para fazer uma proposta a alguém,
não estamos focalizando os seus interesses, mas sim a coerência entre o que
se propõe e o que é correto para a pessoa. O resultado disso é que a proposta
não tem nada a ver com as necessidades da pessoa e sim com o seu sistema
de coerência.
< < VOLTA R 40

A lei do compromisso
“A persistência é o caminho do êxito.”

Charles Chaplin
Depois de perceber como a lei da coerência pode direcionar as ações huma-

nas, a pergunta a se fazer é: O que pode impulsionar essa força? A resposta a
essa pergunta é: COMPROMISSO.
Se alguém consegue fazer com que você assuma um compromisso em
público, você deverá ser coerente com o que assumiu. Todo o ritual do casa-
mento tem esse objetivo. O “sim” na frente das pessoas sela um compromis-
so entre os noivos, mesmo que não dure muito. Mas o ato de se separar para
aqueles que se casam nesse ritual é mais doloroso do que para aqueles que
não se comprometeram perante o público.
A própria data do casamento é uma forma de comprometimento. Quan-
do o casal define a data, não tem como voltar atrás. Os convites já foram en-
viados, a viagem já está marcada, a festa já foi paga, a igreja já foi reservada...
A lei do compromisso caminha paralelamente à lei da coerência. Depois
de assumido um compromisso é de se supor que a pessoa cumpra a palavra.
Qualquer atitude contrária é encarada como incoerente. E as penalidades,
você já sabe quais são... “não se pode acreditar em nada do que você fala...
você não é confiável... você é um mentiroso...”
Depois de assumido um compromisso, vão existir duas pressões no com-
portamento: uma pressão interna, causada pela pendência de resolver o que
foi expresso, e outra externa, causada pela visão que os outros têm de nós.
Essa pressão mútua é o impulso que faz a ação ser incontrolável pela
mente cognitiva.
Em vendas, se o vendedor não conseguir um compromisso do compra-
dor, não há fechamento! É por isso que falamos que um bom vendedor não
é o que vende algo para alguém, mas sim aquele que convence as pessoas a
comprarem.
A diferença é que, quando você vende, a ação é apenas externa, mas
quando convence, é porque despertou nas pessoas um compromisso de ob-
terem o produto.
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Quando você está no comando ao comprar, consegue até explicar para

o vendedor porque está escolhendo o seu produto e não o do concorrente!
Não é bárbaro comprar assim? Bom para você que compra e sai feliz, melhor
ainda para o vendedor que pouco se esforçou para a venda.
Conheço uma empresa nacional de bebidas que consegue extrair o
compromisso dos funcionários em relação aos seus produtos de forma tão
intensa que nem mesmo os familiares conseguem comprar os produtos do
concorrente!
A coerência é simples: se você trabalha na companhia e ainda por cima é
sócio, comprar uma bebida do concorrente significa perder dinheiro! Quan-
to mais dinheiro você der para o concorrente, menos dinheiro você ganha.
É coerente?
Sim, é tão coerente que os funcionários entram em transe corporativo e
transformam a companhia em uma máquina eficientíssima de lucratividade.
Talvez você conheça uma assim...
Que compromisso você imagina que os gestores dessa companhia dese-
jam dos funcionários? O foco no resultado é o que mais importa. O inimigo
corporativo tem um nome. A missão diária é vencer esse inimigo. Toda es-
tratégia de guerrilha está apontada para o concorrente.
Bem, se por um lado o comprometimento gera uma cegueira nas ati-
tudes, por outro você consegue obter eficiência no processo. Não é preciso
falar em comprometimento ou em quem é o inimigo. Não há desperdício de
tempo nem de energia. As reuniões são rápidas e as ações são bem definidas
em campo.
Com o comprometimento das pessoas na organização, você faz o ali-
nhamento da corporação. Quando as regras são claras, todos entendem o
que é prioridade. Isso minimiza bastante os conflitos organizacionais.
É o mesmo alinhamento das Forças Armadas quando estão em guerra.
Se você é um soldado, você é orientado pela missão. Não é pago para pensar.
Você é pago para executar!
Um soldado compromissado não hesita em matar. Na guerra, isso faz
parte do jogo, não é uma decisão assumida. Matar, nesse cenário, é apenas
uma ação da missão.
Algumas vezes atuo como mediador na reunião de metas de alguns
clientes. O objetivo desse tipo de reunião é fazer as pessoas assumirem um
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compromisso de atingir metas. O que muitos gestores não entendem é que

as metas precisam ser negociadas e não impostas. Metas impostas são metas
das corporações e não das pessoas. Quando elas compram as metas, com-
prometem-se com elas.
Nessas reuniões geralmente os gestores sabem os números que desejam
alcançar, mas tudo é feito de forma que os colaboradores deem sugestões
individuais de metas. Por incrível que pareça, o somatório das metas indivi-
duais sempre supera o número consolidado na mente dos gestores.
A grande sacada desse tipo de reunião é que as metas individuais, depois
de negociadas e condensadas são escritas pelos colaboradores e enviadas
para os gestores. O compromisso agora está selado publicamente.
O segredo da lei do compromisso é gerar a pressão interna da coerência
e a pressão externa do julgamento de quem assistiu ao depoimento. Pode ser
qualquer um, até mesmo a pessoa que originou a pressão, como no caso dos
vendedores.
Vamos supor que você tenha sido criado numa família que prega a ajuda
mútua entre os irmãos e que você conseguiu ganhar mais dinheiro do que
os outros.
No final do ano, um dos irmãos pergunta se o seu bônus foi bom e você
responde que foi ótimo! Ele o valoriza e diz que você merece, pois se esfor-
çou para isso. Depois pede dinheiro emprestado na frente dos outros irmãos.
O que você faz?
Veja o que a lei do compromisso pode fazer com as pessoas.
Qual a diferença entre uma palestra que precisa ser paga antecipada-
mente e outra em que você paga no ato? Você tem um compromisso com
aquela que já está paga, pois se você não for, perderá o dinheiro. Mas a outra,
se você não for, não perde nada!
Nos meus processos de coaching, os valores que eu cobro correspondem
aos resultados que as pessoas desejam alcançar. Quanto maior o seu voo,
mais você paga. Isso gera compromisso em realizar as ações pactuadas nas
sessões de coaching.
Analisando as estratégias das igrejas que enriquecem com as doações de
seus fiéis, percebe-se que a tática é baseada na reflexão de que você é o culpa-
do pelos seus problemas. A culpa reside na sua fuga dos conceitos espirituais
pregados pela igreja.
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Ao compreender que isso foi o que gerou todos os problemas de sua vida,
é coerente agora, não sair da igreja, pois é nela que você encontra soluções
para eles. E se os seus problemas são resolvidos, o que custa se comprometer
com as ações da igreja?
Algumas seitas religiosas pregam o apego aos bens materiais como uma
das causas do sofrimento humano.
Ao absorver essa informação sob estado de transe, inicia-se a pressão
interna de incoerência com a seguinte reflexão: “Quanto mais eu me des-
prender da matéria, mais perto do Divino eu fico.”
Você acabou de criar uma equação de coerência extremante poderosa!
Depois dessa reflexão, você expõe para o público as suas posses...
Bem, o resto você já sabe...
Ao ler estas estratégias, o que aconteceu com sua pressão interna de que-
rer saber mais sobre hipnose?
Você já imaginou o poder que você tem nas mãos e o bem que você pode
fazer pelas pessoas pelo simples fato de libertá-las destes tiranos mentais?
Sentiu essa vontade? Então prossiga com a leitura!
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A lei da conformidade
“Diga-me com quem andas e te direi quem és.”

Máxima popular
Se você não sabe como se comportar em determinado ambiente, qual a pri-

meira coisa a ser feita?
Com certeza você deve procurar observar como se comportam as pes-
soas diante de determinada situação, naquele ambiente! Ao adotar um com-
portamento diferente do padrão social, o risco de ser rejeitado socialmente
é muito grande.
Para não correr esse risco, você obedece à lei da conformidade.
Considere como um comportamento padrão o modo e a frequência
com que as outras pessoas agem em determinada situação, desde o que fazer
com um saco de pipoca vazio no cinema até a forma de se vestir para uma
ocasião especial. É baseado nesse padrão de conformidade, determinado por
parâmetros bem definidos e considerados normais pelas pessoas que vivem
naquele ambiente que você dará a sua resposta comportamental!
Observar como os outros se comportam normalmente sempre fun-
ciona. Comete-se menos erros ao agir de acordo com os indícios sociais, e
não contra eles. Geralmente, quando muitas pessoas agem de uma mesma
maneira, aquela é a coisa certa a fazer. Essa característica da lei da confor-
midade é ao mesmo tempo sua maior força e sua maior fraqueza. Assim
como as outras leis da comunicação inconsciente, essa lei nos proporcio-
na um atalho conveniente para determinar como devemos nos comportar,
mas ao mesmo tempo, torna a pessoa vulnerável aos ataques de aproveita-
dores que ficam à espera, ao longo do caminho.
Observe a estratégia de alguns pastores evangélicos para angariar doa-
ções ou comprovar suas “curas”. O processo é simples: infiltram-se muitos
“impostores” na plateia, treinados para se levantar, dar seus testemunhos e fa-
zer doações. Se você está nesse ambiente é porque acredita em alguma solu-
ção para o seu problema, então, ao presenciar tais depoimentos, conclui: “Pa-
< < VOLTA R 45

rece que estou certo. Se tantas pessoas conseguiram resolver seus problemas
com uma doação, devo fazer o mesmo para resolver os meus!” Simples não?
No mercado de ações, uma decisão deve se basear em fundamentos e
não em especulações. Vamos supor que você tenha na sua carteira algumas
ações de uma grande empresa e que notasse um volume muito grande de
venda dessa ação. O que você faria? Se tomar decisões baseadas em especu-
lações, você estará sob o comando da lei da conformidade e estará nas mãos
dos especuladores do mercado que estimulam transações, ganhando, assim,
muito dinheiro.
Suponha que você vai ao shopping comprar um aparelho celular. Olha
em duas lojas, uma vazia e outra com uma fila de espera para ser atendido.
Se você não gosta de filas, sei que vai querer passar longe delas, porém, gran-
de parte das pessoas vai decidir ficar na loja com fila. Sabe por quê? Por cau-
sa da lei da conformidade. A resposta é óbvia. As pessoas pensam: “Se existe
uma vantagem nessa loja, eu também a quero. Não importa o que seja!”
Se ainda não entendeu essa lei, responda: Por que você, que é homem,
não usa calças “boca de sino” e você, mulher, não usa calças “ana-ruga”?
Bem, tomara que esses estilos de moda não voltem tão rapidamente para que
minha pergunta não fique sem sentido.
Você não usa esse tipo de calças, por mais que goste, para não ser ridi-
cularizado pelas pessoas.
Veja o poder que algumas pessoas conseguem inspirar nas outras: uma
nova forma de se vestir, de viver, de trabalhar... Elas conseguem usar de
forma sutil a lei da conformidade sem que os outros percebam o processo
de manipulação. Conseguem criar necessidades na mente humana e fazem
ofertas que se baseiam nesse novo conceito criado.
Entendeu a profundidade? É impossível resistir a uma proposta irre-
sistível! Existe uma corrente contra a sua forma de pensar, e é melhor não
tentar combater, apenas aceitar, comprar, usar e falar para as outras pessoas
também comprarem.
Como foi dito anteriormente, essa ferramenta pode causar uma mu-
dança no mundo para o nosso bem, mas também pode causar uma guerra
desenfreada que nos leve a um desastre social.
Na lei da conformidade existem duas condições de ação: a INCERTEZA
e a SEMELHANÇA.
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Condições de incerteza
Em geral, quando há uma insegurança em relação a si mesmo, quando a si-
tuação é ambígua e a incerteza reina, a tendência é ver e aceitar as ações dos
outros como corretas e, muitas vezes, um fato sutil, mas importante, passa
despercebido: elas também estão analisando as conformidades sociais. Essa
tendência de ver o que os outros estão fazendo pode acarretar um fenômeno
fascinante chamado “ignorância pluralista”.
Você sabe por que um banco “quebra”? Se você for um formador de opi-
nião sobre investimentos, experimente falar dos possíveis riscos que algum
investidor teria se aplicasse o seu dinheiro em determinado banco. Se a sua
credibilidade for alta, haverá uma “corrida” de clientes nas agências para
sacar todo o dinheiro de um dia para outro. E nenhum banco tem liquidez
suficiente para suportar um grande volume de saques simultaneamente.
Em momentos de incerteza, a tendência natural das pessoas é observar
as ações dos outros para buscar pistas de como agir. Elas preferem acreditar
no princípio de que “onde há fumaça, há fogo”, sem questionar a origem
daquela fumaça.
Se pensar bem, em que ambiente você pode afirmar que não corre risco
de morte? Não é possível garantir que amanhã estaremos vivos, mas pode-
mos decidir qual ambiente desejamos ou não frequentar.
Vivemos em um mundo de incertezas, e os grandes influenciadores po-
dem exacerbar essas incertezas em nossas mentes simplesmente dizendo
“isso pode acontecer com você também!”. É impossível contradizer esta frase,
pois em um mundo de incertezas tudo pode acontecer, até mesmo o que
você esteja imaginando.
Então, quanto mais problemas você tiver em sua vida, mais incertezas
surgirão. É assim que se cria uma nova necessidade, e é por isso que as pes-
soas desejam ardentemente a palavra “solução”.
No mundo corporativo é fácil observar o “poder da fofoca”. Uma fofo-
ca é uma informação inserida em um ambiente para criar uma expectativa
positiva ou negativa. A rapidez com que a informação circula na corporação
é impressionante. Geralmente as fofocas têm uma conotação negativa e o
ambiente fica contaminado com a incerteza pairando no “ar”.
Existem líderes que têm a capacidade de fomentar uma fofoca, gerando
um ambiente de incertezas para, assim, poderem manipular a massa. É só
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iniciar uma conversa com alguém que tenha a capacidade de multiplicar a

informação: “Não conte para ninguém, mas...”
Concluindo: em condições de incerteza e risco, as pessoas serão direcio-
nadas a copiar o modelo de comportamento dos outros, pois se errarem, se
sentirão menos desconfortáveis com o erro.
Condições de semelhança
A lei da conformidade funciona com mais força observando a conduta de
certas pessoas que são exatamente como nós. Essa conduta determina o
nosso comportamento, portanto, é mais provável seguir a liderança de um
indivíduo semelhante do que a de um indivíduo diferente.
Por isso há tantos depoimentos de pessoas comuns na televisão hoje em
dia. Você acredita na mensagem.
Os publicitários sabem que essa é uma maneira eficaz de vender um
produto para espectadores comuns (formadores do maior mercado em po-
tencial). Basta mostrar alguém elogiando aquele produto, seja uma marca de
sabão em pó, uma caneta ou uma fórmula para emagrecer, para você fazer
uma correlação rápida e fácil: “Se alguém como eu diz que é bom, então eu
também preciso ter isso!”
Sob a lei da conformidade, as ações dos outros determinam o nosso
próprio comportamento, especialmente se consideramos as outras pessoas
semelhantes a nós.
Darei alguns exemplos do cotidiano. Vamos imaginar que você tem um
filho adolescente. Qual a probabilidade de ele seguir o comportamento dos
amigos adolescentes? O que vai acontecer com ele se o seu grupinho de ami-
gos começar a fumar, beber ou se drogar?
Bem, você sabe o poder que o grupo tem sobre o seu filho. Essa é a lei da
conformidade dentro das condições de semelhança. O pensamento é sim-
ples: “Quero fazer parte da turma e, para isso, preciso ser como eles. Em que
eles são diferentes de mim? Já entendi...”
Mesmo que o filho seja rebelde em casa, ele vai ser submisso ao grupo,
pois se houver qualquer diferença no comportamento, o grupo pode excluí-
lo com facilidade.
Você acha que isso só ocorre com adolescentes? Sempre que você desejar
fazer parte de um grupo social, fará a mesma coisa. As mães, por exemplo,
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têm a síndrome da preocupação. É preciso focar todo o pensamento e toda

a sua energia no filho, pois mãe que é mãe precisa se dedicar aos filhos. E é
para a vida toda!
Já os executivos têm a síndrome do horário. Executivo que é executivo
precisa ter um enfarte de tanto trabalhar. Quanto mais ele veste a camisa da
empresa, mais valorizado é. Um executivo não encerra o trabalho no horário
previsto. Esse não é o comportamento de um executivo, principalmente se
for um diretor.
Se você almeja ter sucesso, uma das formas de demonstrá-lo é comprar
um carro importado. Quanto mais caro melhor, mesmo que custe 70% do seu
salário mensal. E por aí vão todos os acessórios de uma pessoa bem-sucedida.
Se você notou bem, tudo isso são estereótipos que representam mode-
los de comportamento de grupos sociais. Na nossa mente, a associação é rá-
pida: se desejamos ser aquele determinado tipo de estereótipo, devemos nos
comportar daquela forma, não importa se isso é lógico ou não. O modelo se
torna indiscutível.
Imagine se você pudesse utilizar a lei da coerência com a lei da confor-
midade nas condições de semelhança. Se conseguir entender o modelo que
a pessoa representa, e utilizar a lei da coerência do modelo, você saberá que
resposta vai obter ao fazer a sua proposta.
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A lei da autoridade
“A verdade é filha do tempo, e não da autoridade.”

Galileu Galilei
Desde o nascimento, aprendemos que obedecer à autoridade é correto e que

desobedecer é errado. Essas lições transmitidas pelos pais permearam nossa
infância e são levadas adiante nos sistemas judiciário, militar e político com
os quais nos deparamos na vida adulta. É dado muito valor às noções de
submissão e lealdade a um poder legítimo em todos esses casos.
A educação religiosa também contribui. O primeiro livro da Bíblia, por
exemplo, descreve como a incapacidade de obedecer à autoridade suprema
gerou a perda do paraíso para Adão, Eva e o resto da raça humana.
Raramente ficamos atormentados a respeito dos prós e contras das rei-
vindicações da autoridade. De fato, nossa obediência muitas vezes acontece
de modo automático, com pouca ou nenhuma deliberação consciente. As
informações de uma autoridade reconhecida podem nos oferecer um valio-
so atalho para decidirmos como agir em uma situação.
Concordar com os ditames de figuras de autoridade sempre nos propor-
cionou vantagens práticas. Na nossa infância, nossos pais ou nossos profes-
sores sabiam mais do que nós, e acreditávamos que seguir seus conselhos era
benéfico — em parte porque eles controlavam nossas recompensas e punições.
Na idade adulta, os mesmos benefícios persistem pelas mesmas razões,
mas as figuras de autoridade agora surgem como empregadores, juízes e lí-
deres de governo. Como suas posições indicam maior acesso a informações
e poder, faz sentido aceitar os desejos de autoridades apropriadamente cons-
tituídas. De fato, faz tanto sentido que nós muitas vezes os aceitamos mesmo
quando essa atitude não faz o menor sentido.
Nesse caso, quando percebemos que a obediência à autoridade é recom-
pensadora na maioria das vezes, é fácil permitir a conveniência da obediên-
cia automática. O caráter mecânico da obediência cega é, ao mesmo tempo,
uma vantagem e uma desvantagem. Nós não temos que pensar, portanto,
não pensamos. Apesar de essa obediência impensada nos levar a ações apro-
< < VOLTA R 50

priadas na grande maioria dos casos, podemos também ficar extremamente

frágeis perante os grandes golpistas que utilizam das “roupas” da autoridade
para nos enganar — os famosos golpes “171” são aplicados desta forma.
Para elucidar o efeito da lei da autoridade, responda estas perguntas:
Se você estivesse sentindo alguma dor agora e eu recomendasse um
comprimido para curá-la, você tomaria esse comprimido?
Talvez não. E se fosse um médico recomendando o mesmo comprimido,
você tomaria? Qual a diferença entre as duas ofertas?
Na primeira oferta haveria uma resistência maior porque eu não tenho
as qualificações necessárias para fazer esse tipo de recomendação.
Na segunda, um médico é especialmente qualificado para fazer essa re-
comendação. É praticamente automática uma obediência cega ao que for
recomendado. Ele não está negociando nem sugerindo. Ele está ordenando!
Independentemente de o comprimido ter ou não os princípios ativos
necessários para curar a sua dor, você obedecerá aos comandos do médico e,
por incrível que pareça, a dor vai sumir.
Essa é a lei da autoridade. Quando se tem autoridade, nada é questiona-
do e a obediência é quase imediata e cega.
As equações mentais da lei da autoridade têm a estrutura: “se... então...”
“Se foi fulano quem falou, quem sou eu para discutir!”
“Se é um médico que está recomendando, eu acredito.”
“Se a pessoa tem essa especialização, então sabe o que está falando.”
Observe que são todas equações de causa e efeito. A causa é determina-
da pela especialização, pela titulação, pela figura de autoridade ou mesmo
pela confiabilidade que uma pessoa pode inspirar nas outras.
Em algumas vezes não há nenhuma especialização, mas uma exposição
intensa em seu campo de atuação. Um exemplo disso são os comerciais que
associam certos produtos a pessoas famosas.
Veja quantas propagandas estão vinculadas aos artistas de TV, aos joga-
dores de futebol, aos cantores ou cantoras.
Qual é a associação que os consumidores fazem?
“Se o meu ídolo usa, então eu devo usar também!”
A lei da autoridade está sempre vinculada à credibilidade. E a credibili-
dade vem do credo, da crença. As crenças podem ser criadas do nada e têm
o poder de fazer tudo.
< < VOLTA R 51

Um formador de opinião com alta credibilidade não precisa fundamen-

tar a sua opinião. Ele simplesmente opina e as pessoas a seguem.
Os grandes designers da moda são assim: eles simplesmente lançam a
nova tendência. E ninguém questiona o porquê daquela tendência. Ou você
acha que eles ficam pesquisando a opinião dos outros?
Pessoas com autoridade conseguem criar ou remover as crenças das
pessoas. Quando uma crença é inoculada no inconsciente, todo o mecanis-
mo interno da pessoa reage de acordo com essa realidade!
Para se desenvolver uma crença no inconsciente das pessoas, você pre-
cisa criar um “metaprograma” capaz de dirigir os subsistemas mentais, res-
ponsáveis pelas ações comportamentais da pessoa.
Essas crenças, quando bem projetadas, são capazes até de curar algumas
doenças. Na Medicina, esse mecanismo é chamado de “efeito placebo”.
O que é um placebo?
A palavra placebo vem do latim e foi cunhada da Bíblia cristã, após vários
erros de tradução, diz o dr. Ben Z. Krentzman. O termo apareceu em primeiro lugar
no salmo 116 e foi adquirindo uma conotação científica nos dicionários ao longo
do tempo.
Hoje, o placebo é definido, em primeiro lugar, como uma substância inerte
ou inativa, a que se atribui certas propriedades (como as de cura de uma doença)
e que, se ingerida, pode produzir um efeito que suas propriedades não possuem.
Muitas pessoas que ingerem, por exemplo, uma pílula contendo nada mais que
amido com açúcar, ou um destes dois componentes, revelam melhoras de uma
doença, imaginando ter tomado um remédio feito especialmente para essa doença.
Mas o uso do placebo não está restrito à área científica ou à área das te-
rapias alternativas. Nossas avós conheciam muito bem os seus efeitos, quando
aplicavam suas “poções mágicas”, e usavam até mesmo suas histórias na hora
de dormir para curar as dores de seus filhos, um ensinamento popular que é
passado de geração em geração, sem questionamentos.
E, por fim, os próprios remédios, mesmo sendo fabricados com uma fórmula
capaz de combater determinadas doenças, podem, por qualquer erro de fórmula,
não curar tais doenças, mas se tomados para esse fim, podem ainda assim agir
como placebo.
texto retirado de 2004 Bibliomed, Inc.
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A ilusão da escolha
“O coração tem razões que a própria razão desconhece.”

Blaise Pascal
V ivemos em um mundo cada vez mais complexo de

variáveis e estímulos sensoriais que nos pressionam
diariamente a tomar decisões. Qualquer decisão tomada afeta todo o
ambiente em que vivemos. Imagine, então, as infinitas decisões tomadas na
nossa aldeia global. Ora somos a causa, ora somos o efeito dessas decisões.
É praticamente impossível lidar de forma racional com todas as variá-
veis que cercam a nossa vida.
Existe um conflito intrapessoal permanente que envolve todo um sis-
tema de causa e efeito. Uma péssima decisão na empresa ou uma escolha
malfeita na carreira podem afetar nossa saúde física e mental bem como
a de nossos familiares. Estamos totalmente conectados, não há como ficar
passivo diante de um Tsunami no Japão! Mais cedo ou mais tarde teremos
algum reflexo disso.
Não sei como você lida com todos esses estímulos na sua vida. Se você
lida bem, provavelmente tem uma fórmula, e uma fórmula é um modelo, e
um modelo é um PADRÃO. Com certeza, para lidar com esses estímulos
você encontrou caminhos padronizados que facilitaram e agilizaram o seu
processo decisório: você encontrou atalhos mentais.
< < VOLTA R 53

À medida que os estímulos ficam cada vez mais complexos e variáveis,

mais dependemos de nossos atalhos para dar conta de todos eles.
Esta forma de lidar com estímulos nos faz decidir com mais eficiência,
mas esses atalhos podem também não ser tão eficazes do ponto de vista de
resultados. Veja bem, quando um padrão é instalado em seu inconsciente e
se torna repetitivo, ele assume uma congruência com a sua lógica decisória e
você reage de forma impensada, mecânica e, por que não?, irracional. O des-
conhecimento desses padrões pode torná-lo vulnerável às ofertas antiéticas.
Quem sabe o que é uma proposta irresistível conhece muito bem esse
processo. Através de uma conversa, a pessoa extrai o funcionamento do seu
processo decisório. Uma palavra escolhida corretamente irá ativar o seu in-
consciente, colocando em movimento o roteiro automático de decisão e es-
colha já instalado por você. E você vai segui-lo, pois você o criou e treinou
para desenvolver o seu atalho. Tudo fica mais fácil para você. A diferença
entre uma proposta ética e outra antiética é o senso moral da oferta.
Quando você se sente infeliz com a decisão, mas coerente com seus pro-
cessos decisórios, você caiu na armadilha psicológica da oferta antiética.
Quando você se sente feliz ao fechar um acordo, alterando ou não o seu
processo decisório, você resolveu o seu conflito intrapessoal entre cognição
e sentimento. Pode acreditar que fez um ótimo acordo.
Quando afirmo que a Proposta Irresistível é ética é porque ela satisfaz
o conflito pessoal entre razão e emoção. Por isso existe o sentimento de fe-
licidade.
Uma das regras que sempre ensino em meus treinamentos é “sempre de-
cida quando a cabeça estiver FRIA e o coração QUENTE”. Se o coração está
FRIO e a cabeça está QUENTE, sua decisão será totalmente DESEQUILI-
BRADA. Se o coração está QUENTE e a cabeça está QUENTE, sua decisão
será SENTIMENTAL. E se o coração está FRIO e a cabeça está FRIA, sua
decisão será IRRACIONAL.
“Para decidir bem, aqueça o coração e esfrie a cabeça!”
< < VOLTA R 54

Abordarei agora os resultados de pesquisas comportamentais referentes

à tomada de decisão. Todos os cientistas comportamentais chegaram à con-
clusão de que a mente humana segue “regras cognitivas práticas” que levam
as pessoas a tomar decisões.
Max H. Bazerman, professor da Harvard Business School e autor do
livro Negociando Racionalmente, diz que muitas pessoas tomam como base
a experiência do passado como a forma mais fácil e rápida de lidar com as
questões de decisão. Em sua pesquisa, ele conclui que essa atitude instiga
desvios que podem levar, algumas vezes, até mesmo as pessoas muito inteli-
gentes a cometer erros.
Robert Cialdini, autor de O Poder da Persuasão, examina a influência e
como ela é afetada pela psicologia. Ele diz que “os princípios fundamentais
psicológicos que as pessoas criam, e pelos quais tomam decisões, podem ser
radicalmente alterados pela simples distorção de uma frase ou palavra”.
Tomar decisões é a rotina mais importante, mais complexa e mais arris-
cada de qualquer executivo. Uma decisão ruim pode prejudicar um negócio,
uma carreira e até uma vida inteira. Mas, de onde provêm as más decisões?
Muitas vezes, as falhas na tomada de decisão não se encontram no processo
e, sim, na mente do tomador. A maneira como funciona o cérebro humano
pode sabotar as escolhas que fazemos.
Ao longo de meio século, os pesquisadores têm estudado a maneira
como as nossas mentes funcionam ao tomarmos decisões. Essa pesquisa,
feita em laboratório e em campo, revelou que usamos rotinas inconscientes
para lidar com a complexidade inerente da maioria das decisões. Essas roti-
nas, conhecidas como heurísticas, são muito úteis na maioria das situações.
Por exemplo, ao aprender a dirigir um automóvel, a heurística ainda
não está instalada. Você precisa prestar atenção nas seguintes variáveis para
tomar decisões rapidamente: três espelhos para observar pessoas e carros
em vários ângulos; o barulho da rotação do motor para acompanhar a tro-
ca de marcha; a distância e a velocidade do carro da frente para acelerar e
frear no momento certo; os pedestres que podem atravessar na sua frente...
Bem, se você for utilizar apenas o seu processo consciente para a tomada de
decisão, não vai dirigir. O que você criou foi uma heurística para conseguir
automatizar o processo de tomada de decisão. Estímulos e respostas foram
instalados em seu inconsciente para que não precisasse pensar mais para
< < VOLTA R 55

dirigir. Hoje, você simplesmente dirige. Você confia na sua heurística, confia
que o seu processo decisório é seguro e infalível.
Vamos pensar juntos agora. Esse processo é 100% seguro? É impossível
para você causar um acidente? É impossível atropelar alguém? É claro que
não há como garantir isso, mas essa é a única forma de dirigir, principal-
mente em uma grande metrópole. Você que dirige na cidade de São Paulo, já
lhe disseram que quem consegue dirigir em São Paulo consegue dirigir em
qualquer lugar? Consegue porque nesta cidade estamos mais acostumados a
lidar com muitas variáveis no trânsito do que numa cidade pequena.
Pesquisadores que estudaram as várias heurísticas identificaram uma
série de deficiências na maneira de pensar ao tomarmos decisões. Algumas,
como a heurística no discernimento de objetos, são percepções sensoriais
errôneas; outras assumem a forma de preconceitos e outras aparecem sim-
plesmente como anomalias irracionais em nossa forma de pensar. O que
torna todas essas armadilhas tão perigosas é sua invisibilidade. Por estarem
instaladas em nosso processo de pensar, não conseguimos reconhecê-las —
mesmo quando somos apanhados diretamente por elas.
Neste capítulo, apresentarei alguns truques psicológicos possíveis de
utilizar na Proposta Irresistível. Você vai notar como é simples entender as
heurísticas do ser humano, fazer proposições e obter respostas com muita
rapidez. Mas é importante saber que, da mesma forma que você vai apren-
der a usar essas ferramentas, outras pessoas podem também utilizá-las para
fazer propostas irresistíveis a você. Assim como as pessoas não percebem
nenhum efeito manipulador ao responderem a sua proposta, elas também
podem lhe devolver de forma muito sutil na mesma moeda, sem que você
note qualquer efeito.
Segundo John Hammond, Ralph Keeney e Howard Raiffa, autores do
livro Decisões Inteligentes, existem algumas armadilhas psicológicas muito
comuns em nosso cotidiano, aplicadas frequentemente por aqueles que co-
nhecem a Proposta Irresistível. Vamos conhecê-las uma a uma, aprender a
aplicá-las e saber como prevenir-se contra elas.
Antes de explorarmos as armadilhas psicológicas, vamos fazer um pe-
queno diagnóstico para você entender a sua direção de escolhas e, possivel-
mente, a essência do seu processo decisório.
< < VOLTA R 56

Marque na tabela a seguir as palavras que são convenientes para você:
Coluna 1 Coluna 2
( ) Buscar ( ) Evitar
( ) Ousar ( ) Prevenir
( ) Lutar ( ) Defender
( ) Arriscar ( ) Manter
( ) Mudar ( ) Conservar
( ) Ganhar ( ) Não perder
( ) Mutável ( ) Imutável
( ) Alavancar ( ) Assegurar
( ) Aumentar ( ) Garantir
( ) Total coluna 1 ( ) Total coluna 2
Este pequeno diagnóstico serve para entender como funcionam as gran-

des armadilhas psicológicas. O que estamos analisando é se você prefere se
aproximar do PRAZER ou evitar a DOR.
Se o número de respostas da coluna 1 for maior do que o da coluna 2,
sua tendência é se aproximar do PRAZER; se o resultado for o inverso, sua
tendência é de evitar a DOR ou os PROBLEMAS.
As pesquisas indicam que evitar PROBLEMAS é a preferência da maio-
ria das pessoas.
O simples esboço de uma possível perda faz com que as pessoas decidam
rapidamente para que este cenário não ocorra com elas. Vamos analisar algu-
mas frases:
“Isto é para não aumentar o prejuízo!”
“Não perca a oportunidade!”
“O produto tem garantia?”
“Você arrisca perder ou para agora?”
“Em time que está ganhando não se mexe!”
“É melhor um pássaro na mão do que dois voando!”
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Talvez você não aprecie esses tipos de frase. Provavelmente porque pre-
fere se aproximar do PRAZER. Veja outras formas de dizer as mesmas frases:
“Isto é para sair do prejuízo!”
“Busque a sua chance!”
“O produto oferece quais benefícios?”
“Você se arrisca a ganhar ou para agora?”
“Se você faz o que sempre fez, conseguirá o que sempre conseguiu!”
“A felicidade é feita de pequenos prazeres!”
Todas as armadilhas psicológicas contêm as direções de busca do
PRAZER ou do afastamento da DOR.
Para trazermos na mente da pessoa estes dois tipos de sensações, va-
mos abordar duas técnicas muito utilizadas no nosso dia a dia. Elas são tão
comuns que passam despercebidas. No entanto, são técnicas profundas de
hipnose se você souber utilizá-las com maestria.
Vamos falar de ancoragem e reframing.
Antes que você leia os próximos capítulos, vá descansar um pouco, não
continue a leitura, pois você pode querer ler sem parar... Não abra a próxima
página, pois o que vem em seguida não é o que você imagina.
Então, vamos para o próximo capítulo.
< < VOLTA R 58

Ancoragem
“Caso o homem vivesse 1% dos exemplos de Cristo,

modificaria os quase 100% de seu proceder atual.”
Adriano de Oliveira
P ense apenas em quanto Bill Gates deve ganhar por hora.

Agora me responda: “Você ganha bem ou mal?”
Antes de conceituar ancoragem, vamos analisar um diálogo de vendas:
Vendedor: “O preço é R$ 100,00.”

Comprador: “Eu tenho R$ 80,00!”
Vendedor: “Podemos rachar o prejuízo?
Nem tanto para mim, nem tanto para você.”
Comprador: “O que você sugere?”
Vendedor: “R$ 90,00.”
Já viram este cenário em algum lugar? Isso é ancoragem. O vendedor,

quando fez a primeira oferta, ancorou a negociação, ou seja, deu o parâme-
tro da negociação. Quando sugeriu R$ 90,00, ele ancorou novamente com a
ilusão de dividir o prejuízo por dois; pois 50% de qualquer coisa nos parece
uma oferta justa!
< < VOLTA R 59

Qual o poder da oferta de R$ 0,99?

Quando uma pessoa compra algo por R$ 299,00, por exemplo, e depois
alguém lhe pergunta quanto foi, ela responderá: “paguei uns duzentos reais!”
Se você vai fazer compras no supermercado e está com fome, o que você
acha que vai comprar mais? Comida ou produtos de limpeza? A âncora da
fome faz você estabelecer um ranking de prioridades: primeiro comida, de-
pois produtos de limpeza.
Quem ganhou a copa do mundo de futebol em 2010? E quem ficou em
segundo?
O primeiro lugar é ancorado, o segundo você já esqueceu!
Qual foi o último ano em que o Corinthians foi campeão brasileiro?
Se você for um corintiano, se lembrará, mas na mente de um são-paulino
esse evento não está ancorado. A frase “Falem mal, mas falem de mim” reme-
te bem a alguns políticos. Por que será que Paulo Maluf é campeão de votos?
Por que será que o cantor Tiririca foi o deputado mais votado em 2010?
Quando você repete várias vezes na sua memória uma imagem, essa
imagem fica ancorada em sua mente. É por isso que uma propaganda na TV
precisa veicular várias vezes.
Quando você se lembra de uma cerveja, que tipo de apelo geralmente
vem em sua mente?
Ao refletir sobre uma decisão, a mente dá relevância demasiada à pri-
meira informação que recebe. Impressões, ideias, regras, estimativas ou
dados iniciais funcionam como referência para a reflexão subsequente ou
mesmo uma conclusão do processo.
Âncora é uma referência, um parâmetro que define o que é razoável no
processo de tomada de decisão. Dá a impressão de algo imparcial, indiscutí-
vel, algo que a pessoa entenda como um critério, um parâmetro que suporte
um conceito de justiça.
O ser humano precisa de âncoras para tomar uma decisão e para ter a
sensação de ganho. No final de uma negociação, as pessoas que fazem um
acordo sempre o comparam com a sua âncora. Pode ser a proposta inicial,
pode ser o parâmetro que a pessoa tinha antes de negociar, pode ser o parâ-
metro do mercado... Bem, pode ser qualquer parâmetro, desde que a pessoa
esteja vinculada a ele.
As âncoras assumem vários disfarces. Podem parecer tão simples e inó-
cuas como um comentário feito por sua esposa ou marido, ou uma esta-
< < VOLTA R 60

tística publicada no jornal matutino. Podem também estar embutidas nas

palavras com que se define o problema a ser decidido. Um tipo de âncora
bem habitual é um fato passado ou uma tendência.
Projetar o futuro a partir de um histórico nos faz entender que a vida é
equacionável, e isso nos conforta. Para grande parte das pessoas, lidar com
incertezas é muito desconfortável. Mesmo que o futuro não ocorra do jeito
que planejamos, é importante nos apoiarmos em algum histórico.
Algumas vezes não existe um histórico, mas sim um acontecimento ca-
tastrófico ancorado na mente da pessoa. O risco que corremos é de generali-
zar esse acontecimento para tomarmos as decisões. Por exemplo:
Vamos supor que você tenha acabado de ouvir a notícia do desastre aé-
reo da TAM no aeroporto de Congonhas, em São Paulo. Se numa visita a um
corretor de seguros, ele iniciar a conversa pelo desastre aéreo, você compra-
ria um seguro de vida?
Ao tomar a decisão de comprar o seguro de vida, você raciocina da se-
guinte forma: se aconteceu com alguém, pode também acontecer comigo.
Você se apoia nessa memória para a tomada de decisão. Onde está o erro?
Você sabe a probabilidade de esse tipo de acidente ocorrer novamente? Não
chega a 1% de probabilidade. O avião continua sendo um dos meios de
transporte mais seguros. O que a mente capta nesses momentos é o impacto
do horror veiculado insistentemente na mídia.
Vamos ativar a sua memória. Imagine que hoje seja o dia 30 de setembro
de 2001. Você iria passear em Nova York?
Segundo pesquisas, quanto mais assassinatos, roubos e desastres você
assistir na TV, maior a probabilidade de você adquirir um seguro.
O estudo dos traumas em psicologia é o estudo da âncora memorizada
pelo paciente em uma condição em que não foi possível reagir de forma
saudável. Neste caso, a âncora atua no comportamento da pessoa com o in-
tuito de proteção do self. Ou seja, generaliza-se um comportamento onde
estímulo e resposta ficam vinculados no inconsciente. As respostas com-
portamentais serão sempre as mesmas quando a percepção do estímulo for
semelhante. Nesta âncora, o processo é de evitar a dor e, para isso, o sistema
nervoso central terá respostas de proteção.
Por isso sempre dizemos que pessoas com comportamento agressivo, na
realidade, estão tentando se defender de uma ameaça. Descubra a ameaça e
< < VOLTA R 61

você mudará o comportamento. Pessoas assim têm mentalmente a seguinte

heurística: “a melhor defesa é o ataque!”.
Ao descobrir o fantasma na mente da pessoa, o inimigo oculto que atra-
palha o processo cognitivo de trabalhar eficazmente é eliminado.
Pessoas traumatizadas viram reféns das âncoras. A estratégia de cura de
um trauma é desinstalar a âncora. Utilizando técnicas de hipnose é possível
remover a âncora, ou então renegociar outro efeito para a mesma âncora que
não desperte a resposta ancorada. O objetivo aqui não é fazer a memória
desaparecer, mas sim desvincular o estímulo da resposta.
Nas sessões de coaching, muitos executivos têm como objetivo desan-
corar alguns processos mentais inconscientes. Grande parte dessas âncoras
foi adquirida na vida corporativa. O ambiente com ameaça constante de de-
missão, a competitividade excessiva, ou mesmo as pressões das metas, fazem
com que o sistema nervoso central da pessoa crie uma heurística rápida de
proteção e reação. Se a pessoa não conseguir sair desse ciclo vicioso, a ten-
dência é ficar cada vez mais traumatizada. Quando isso ocorre, a vinculação
fica cada vez mais sólida, e mais difícil será a sua desvinculação.
Quando uma resposta já está ancorada, o gatilho está pronto. Percebido
o estímulo, a pessoa responde automaticamente. Não há nenhuma chance
de o processo cognitivo responder de forma coerente e racional.
É por isso que a competência “resiliência” se torna importante nos dias de
hoje. A palavra resiliência, muito utilizada na Engenharia, em resistência de
materiais, é a capacidade que um material tem de absorver o choque. Quanto
maior a sua resiliência, maior a sua capacidade de suportar as pressões da vida.
Agora, da mesma forma que um trauma é uma âncora, nós também
temos âncoras de prazer. Qualquer emoção muito intensa, em algum mo-
mento de nossas vidas, faz com que o nosso inconsciente grave o estímulo
e, consequentemente, o efeito comportamental. É só se lembrar de quando
você se apaixonou intensamente. A música que você escutava é o gatilho
para trazer aquela emoção da paixão novamente.
Nos meus cursos de negociação, fazemos o seguinte exercício:
Imagine que eu lhe ofereço R$ 100,00 (você é a parte A). Sua missão é divi-
dir esse dinheiro com um colega (parte B), mas você só pode fazer uma única
proposta. Se ele recusar, eu tomo o dinheiro de volta e os dois ficam sem nada.
Que proposta você pode fazer para que ambos ganhem?
< < VOLTA R 62

É possível você propor R$ 1,00 para B e, mesmo assim, os dois ganha-

rem? A resposta é sim, contanto que ele tenha em mente como âncora o
valor zero, ou seja, B pode achar que não tem nada no momento. O pensa-
mento de B pode ser assim: “Se eu não tenho nada, R$ 1,00 é mais do que
isso, portanto, eu superei a minha expectativa, então a proposta pode ser
aceita”. Mas uma âncora para evitar a DOR pode pairar na mente de A. Se A
pensar que os dois podem perder tudo se B não aceitar, talvez a melhor pro-
posta fosse ficar com alguma coisa e, então, a proposta poderia ser entregar
R$ 99,00 para B e ficar com apenas uma moeda.
Então, se é possível repartir os R$ 100,00 desta forma, de modo que as
duas partes saiam satisfeitas, o ganha x ganha só vai depender das âncoras
de cada um no processo de negociação!
Em qualquer proposta, as pessoas sempre vão ancorar algum valor para
decidirem de acordo com isso. Se eu superar a minha âncora, eu tenho ga-
nhos. Se não superar, tenho perdas.
“para
Um bom acordo é aquele que propicia ganhos
as pessoas. Faça as pessoas ganharem e
a sua proposta sempre será irresistível!
”
Você deve estar pensando: “Fazer a outra pessoa ganhar é fácil, o difícil é
fazer os dois lados ganharem!”. Este pensamento norteia todo um programa
de negociação eficaz. Adiante, em “As ferramentas da Proposta Irresistível”,
falaremos sobre como utilizar a ancoragem nos processos de negociação.
Em outro exercício, vamos supor que eu passe a você uma informação
ou alguns dados. Vamos ver como você concluiria o processo.
Você vai a uma loja de roupas masculinas e, ao entrar, olha os preços:
1. TERNO = R$ 3.000,00
2. SAPATO = R$ 450,00
3. CAMISA = R$ 300,00
4. GRAVATA= R$ 120,00
5. CINTO = R$ 30,00
< < VOLTA R 63

O que você achou do preço do cinto?

Agora, veja ao contrário:
1. CINTO = R$ 30,00
2. GRAVATA= R$ 120,00
3. CAMISA = R$ 300,00
4. SAPATO = R$ 450,00
5. TERNO = R$ 3.000,00
O que você achou do preço do terno?

Como o cenário é de compras, o seu atalho mental é: “Quanto menos
desembolsar, mais satisfeito eu fico”.
O primeiro cenário lhe dá essa condição e o segundo é exatamente o
contrário.
A âncora do primeiro cenário foi de R$ 3.000,00 contra R$ 30,00 de
desembolso.
A âncora do segundo cenário foi de R$ 30,00 contra R$ 3.000,00 de de-
sembolso.
A conclusão é que, quando tenho que desembolsar algo, preciso de uma
âncora inicial maior para conseguir comparar a última oferta com a primei-
ra. E não importa se são produtos semelhantes ou não.
O mesmo processo vale para os corretores de imóveis. Ao apresentar
os imóveis, apresente na forma decrescente de valor. A primeira e a última
visita são cruciais para a estratégia de apresentação dos imóveis.
Outro exemplo interessante de ancoragem são as vitrines. Se você vende
carros na faixa de R$ 100 mil, exponha carros de alto luxo na faixa de R$ 500
mil. Exponha uma Ferrari para vender uma BMW!
Se você tem uma joalheria, exponha na vitrine o maior diamante que
tiver em seu estoque.
A estratégia é utilizar um alto padrão na vitrine para que os outros pro-
dutos tenham um vínculo com o produto exposto.
Utilizando outro exemplo no mesmo tipo de âncora, se alguém fosse
descrito a você nesta sequência: “João é chorão, sentimentalista, meloso,
grudento, inteligente e empresário.”, de zero a dez, como você classificaria
emocionalmente João?
< < VOLTA R 64

Entretanto, se eu lhe desse esta sequência: “João é inteligente, empresá-

rio, chorão, sentimentalista, meloso e grudento.”, de zero a dez, como você
classificaria emocionalmente João?
Conforme eu finalizar, você pode ser influenciado a dar notas diferentes.
As informações são as mesmas, mas dependendo de como você as disponibi-
liza a conclusão pode mudar.
Dica
Quando for apresentar preços de produtos, apresente na ordem de-
crescente. Quando desejar enfatizar uma característica ou benefí-
cio de um produto, deixe para o final da apresentação.
Utilizando do mesmo raciocínio, se estiver comprando algo, a ancora-

gem é exatamente ao contrário. A percepção de ganho para quem está ven-
dendo está vinculada ao aumento do seu desembolso. Então, ao comprar
algo é importante que se inicie por valores inferiores à sua reserva.
Dica
Quando for comprar algo, inicie por uma condição mínima de ofer-
ta ou contraoferta. A evolução dessa condição mínima até a sua
condição máxima faz o vendedor ter a sensação de ganho.
Por isso é que sempre recomendo NUNCA aceitar a primeira condição

numa negociação!
âncora
compra âncora
zopa
âncora venda
reserva
< < VOLTA R 65

O diagrama acima é um desenho típico de uma transação comercial. As

áreas definidas entre âncora e reserva é denominada “manga” de negociação.
É o intervalo entre o mínimo e o máximo que você pode chegar. Se você
estiver na ponta vendedora, você ancora pelo máximo e tem como reserva
o mínimo. Mas se você estiver na ponta compradora, ancora pelo mínimo
e tem como reserva o máximo. Quando uma das pontas pressiona o outro
para deslizar na manga, quanto menos tempo você tiver, mais rápido você
escorrega na “manga”. Quando ambos escorregarem nas “mangas”, haverá
uma área de convergência que chamamos de zopa – zona possível de acordo.
Nesta área, ocorrerá o que chamamos de ganha x ganha.
Como geralmente não sabemos qual é o ponto da reserva de cada uma
das partes, talvez nunca saibamos as mangas de cada um. O que sempre
precisamos ter em mente é que, se o acordo cair dentro da nossa manga,
esse foi um bom acordo! Por que devemos pensar assim? Porque se nos
basearmos em quanto cada parte escorregou para fazer o acordo, podemos
concluir que percentualmente um cedeu mais do que outro, e assim um
perdeu e o outro ganhou.
Imagine que eu, como vendedor, tenha uma “manga” entre R$ 100,00 e
R$ 70,00 e você, comprador, tenha uma “manga” entre R$ 60,00 e R$ 75,00.
Existe uma zopa entre R$ 75,00 e R$ 70,00. Se chegarmos em R$ 72,00, che-
gamos na zopa, e posso entender que, entre R$ 72,00 e R$ 100,00 eu tive
perdas, pois você oscilou entre R$ 60,00 e R$ 72,00.
Tome cuidado com esta armadilha da decisão.
Outra coisa que pode acontecer neste caso: posso propor um número
mágico que resultará da divisão do “prejuízo” por dois! Veja a proposta: eu
ofereço R$ 100,00 e você R$ 60,00. Se chegarmos em R$ 80,00, este número
pressupõe que ambos estariam cedendo 50%. Os R$ 80,00 caem na minha
“manga”, mas ficam fora da sua “manga”. Mas você pode entender que a divi-
são foi justa e, sendo assim, poderia chegar em R$ 80,00, indo acima da sua
reserva.
Dica
Quando você determinar a sua manga e o acordo chegar nesse in-
tervalo, conclua que este é um bom acordo! Eu vou aceitar!!! Você
atingiu o seu objetivo, independentemente do tempo que isso le-
vou. Olhe apenas para você e o seu problema.
< < VOLTA R 66

Agora, um outro exemplo:

Você vai comprar um terno e um sapato. Em uma loja, os preços são
R$ 3.000,00 e R$ 450,00. O vendedor, amigo seu, diz que numa outra loja, a
dez minutos dali, o mesmo sapato custa R$ 400,00. Você compra o sapato e
o terno nesta loja, ou fica só com o terno e vai comprar o sapato na outra?
Agora compare com esta outra informação: suponha que esse mesmo
vendedor lhe diga que, numa outra loja, também localizada a dez minutos
dali, o mesmo terno é vendido por R$ 2.950,00. Você resolve comprar ali
mesmo ou fica apenas com o sapato e vai buscar o terno na outra loja?
Qual a diferença entre as duas informações? A primeira pareceu mais
atrativa que a segunda. Por quê? Porque você ancorou o percentual do des-
conto de 11% na primeira e de 1,7% na segunda.
Esse tipo de ancoragem ocorre quando você tem vários itens de nego-
ciação e vincula um “pacote” para ser negociado. Os key-accounts das gran-
des marcas vivem negociando um pacote de produtos com as grandes redes.
O cross-selling pode fazer com que haja compensações internas que o com-
prador nunca consiga enxergar.
Quando as empresas enxergam o cliente como centro de lucro e não o
produto, elas podem ter maior maleabilidade para negociação. Se a visão é
focada no cliente, todo o mix entregue deve ser rentável e não cada produto
isoladamente.
Essa forma de ofertar produtos exige das empresas uma complexidade
em seus sistemas de apuração de custos. Essa apuração precisa fazer com
que os produtos, em tese deficitários por decisões estratégicas, sejam com-
pensados pelos produtos rentáveis.
Dica
Quando tiver vários componentes para serem negociados, veja o
que você pode dar de desconto no todo e, depois, dê o desconto
baseado no menor valor da composição.
Um outro exemplo de âncora:
< < VOLTA R 67

Suponha que você tenha contratado recentemente um funcionário, mas

percebe rapidamente que errou na contratação. Você demite o funcionário
ou dá a ele mais uma chance?
Algumas pessoas entendem que, no mundo corporativo, reconhecer o
próprio erro é dar uma sentença de morte para si mesmo, principalmente
em ambientes competitivos em que a escassez de talentos é cada vez maior.
A grande armadilha de um executivo é não parar o processo quando
entende que o caminho escolhido não foi a melhor opção. Grande parte dos
executivos tenta provar insistentemente que acertou, ou então, que a culpa
não foi dele!
Essa decisão se parece com aquela em que você compra uma ação de
uma empresa e, imediatamente, fica sabendo que não foi um bom negócio.
Você agora se sente comprometido com a sua decisão e, para se justificar, fica
rezando para a ação subir de preço. E o que acontece em seguida é só queda,
queda, queda...Quando decide vendê-la, já é tarde demais.
Um outro exemplo: vamos supor que esteja tentando vender o seu carro
por R$ 30 mil. Você não consegue vender e resolve “dar uma garibada” no
carro, gastando R$ 2 mil. Depois desse gasto, alguém se interessa em com-
prá-lo e faz uma oferta de R$ 30 mil. Você vende ou não?
Quer mais um exemplo? Sabe aquela história do “já que...”? Se você já
fez alguma reforma na sua casa, deve saber do que estou falando. Você re-
solve pintar uma pequena parede e “já que vamos pintar, podíamos trocar a
janela”, e “Já que vamos trocar a janela, podíamos...”
Desculpe-me se lhe causei um novo trauma! Não foi minha intenção.
Dica
Assumir um pequeno prejuízo rapidamente pode fazer com que
você não o torne ainda maior!
Vamos mudar de assunto e ir para outro exemplo de âncora. Uma ânco-

ra que te dê prazer, ok?
Imagine que você queira intensamente comprar uma BMW. Você con-
sulta quem gosta da BMW ou quem tem restrições à BMW?
< < VOLTA R 68

Se você tem inclinações para a decisão, vai obter evidências que confir-
mem a decisão preestabelecida.
Não é assim quando o marido é traído pela mulher? Por que o marido
é sempre o último a saber? (Meninas, o inverso também é válido!). Porque
o marido (ou esposa) não quer enxergar! As evidências são ignoradas pela
mente, pois a conclusão é preestabelecida. Se enxergar tem que decidir, e
decidir dá trabalho.
Nesse tipo de âncora, percebemos claramente quando uma compra é
feita de forma impulsiva e emocional: as pessoas vão encontrar uma forma
de justificar a decisão de forma racional. Nós, homens, sempre conseguimos
justificar a compra do nosso almejado carro, não?
Veja outros exemplos disso:
• O sítio onde você vai todo fim de semana... Seus amigos reclamam
que você não os convida mais!
• O barco que você sempre usa... Os marinheiros dizem que não estão
trabalhando!
• A casa de praia que você curte assim que o sol aparece... Tem muita
coisa enferrujando!
Dica
Quando você tem um desejo de compra, lembre-se de que todo pra-
zer tem um custo!
< < VOLTA R 69

O ressignificado do
significado – Reframing
“Não pergunte o que o seu país pode fazer por você, e

sim o que você pode fazer pelo seu país.”
Discurso de posse de John F. Kennedy
C reio que antes de falarmos sobre reenquadramento

(reframing), é melhor explicar o que é enquadramento
(framing). A palavra enquadramento provém de quadro, e um quadro nor-
malmente tem uma moldura.
A moldura de um quadro faz a atenção se concentrar na tela enquadrada
por ela. Além disso, diferentes molduras destacam diferentes aspectos do
conteúdo do quadro. O enquadramento de uma tela numa moldura verme-
lha fará sobressair o vermelho da obra; e se enquadrar a mesma tela numa
moldura azul, será esta a cor ressaltada.
A metáfora que utilizamos para explicar enquadramento é exatamente
esta, ou seja, fazer com que as pessoas olhem para o quadro da forma como
você deseja que elas olhem.
A forma de enquadrar uma questão influencia em como os outros irão
vê-la e faz sua atenção se concentrar em aspectos específicos dela; o enqua-
dramento é a essência de se direcionar a comunicação a um público específico.
Agora, o reenquadramento permite a reinterpretação de eventos
e situações existentes de modo a alterar os significados dos conteúdos
< < VOLTA R 70

anteriores. É uma maneira de introduzir uma visão diferente para o

problema percebido pela pessoa, ou a solução ou a conexão com os seus
recursos interiores a fim de produzir uma mudança mental positiva.
O reenquadramento tem sido descrito pelos psicólogos como um tipo
de condicionamento cognitivo. Os estímulos associados anteriormente com
uma crença limitante são desconectados da crença original, e percepções ou
ideias novas ou mais positivas são conectadas ao contexto lembrado. O fato
ou evento permanece o mesmo, enquanto o significado do fato ou evento
muda. Interpretações negativas que ficaram vinculadas à situação específica
são substituídas por novas associações, permitindo que um novo ponto de
vista se desenvolva.
As técnicas de reenquadramento (reframing) são utilizadas com profun-
didade quando se deseja alterar percepções de valor da sua oferta. Em ven-
das, uma das maiores objeções que surgem são os preços. Quando o cliente
manifesta uma objeção pelo preço mencionando que o valor da oferta está
alto, é porque ele enquadrou o seu produto de uma forma que o permitiu
compará-lo com os seus concorrentes. É um modo de o comprador “como-
ditizar” e padronizar o seu processo de tomada de decisão. Quando o cliente
percebe que é tudo igual, a decisão mais lógica é escolher pelo preço. E, mui-
tas vezes, esta visão míope faz o cliente tomar uma decisão pelo caminho
mais tortuoso para vincular a solução — que é a compra do produto — ao
seu problema, que precisa ser resolvido.
Quando reenquadramos uma oferta, na realidade, estamos dando uma
“roupagem” diferente, ou seja, queremos que as pessoas percebam o nosso
produto com um conceito diferente. Quando se consegue este efeito, as pes-
soas perdem as referências anteriores de comparação. Algumas empresas
fazem isso tão bem que, ao estabelecerem novos quadros, elas retiram seus
concorrentes da mente do consumidor.
Um grande exemplo de reenquadramento (reframing) é a criação da
moda. Os grandes estilistas estão permanentemente reenquadrando nas pes-
soas uma nova forma de se vestir. Quando uma nova moda é lançada, a an-
terior perde totalmente o valor. Se você é casado, sabe do que estou falando,
pois já deve ter ouvido sua esposa dizer que precisa renovar o guarda-roupa.
Note as tecnologias dos aparelhos de TV. Lembra quando lançaram a
tela de cristal líquido? Lembra quanto você pagou por ela? Bem, agora lan-
çaram uma TV com LEDs e 3 Ds... quanto vale a sua TV agora?
< < VOLTA R 71

Este é o caso das sandálias Havaianas. Você notou que não há alterações
significativas no produto em si, mas sim uma mudança de conceito?
Vamos pegar um exemplo de enquadramento de produtos:
Uma caixa de bombons da Kopenhagen e uma caixa de bombons de
uma marca qualquer. Se o frame é bombom, é caro ou não comprar um
Kopenhagen? Neste frame, estão todos os tipos de bombons. Sua decisão
está enquadrada em bombons.
Mudemos o frame agora. Hoje é Dia das Mães. Que caixa de bombons
você vai dar para sua mãe? A não ser que você esteja “duro”, uma boa opção
seriam os chocolates da Kopenhagen. No frame presentes, os bombons da
Kopenhagen poderiam ser comparados com roupas, bijuterias finas ou bol-
sas... O que aconteceu é que você escolheu um presente e não bombons, e
deve ter pensado “Ela merece!”.
Essa técnica faz os vendedores tirarem da mente do consumidor a obje-
ção por desvantagem com muita rapidez.
Você pode utilizar a técnica do reenquadramento (reframing) em várias
situações:
• Em resolução de conflitos, quando você deseja refazer a percepção do
conflito;
• Em mudança organizacional, quando você precisa alterar o rumo da
organização;
• Em desenvolvimento de produtos, quando você precisa inovar a sua
linha de produtos;
• Em vendas, quando você precisa dizer que o seu produto é o mais
caro do mercado;
• Em solução de problemas, quando não existirem caminhos lógicos;
• No coaching, quando você precisa ressignificar recursos e potenciais
latentes e não reconhecidos pelo seu coachee;
• Na vida, quando você se desespera por uma perda, seja de um ente
querido, seja de dinheiro, poder, status ou simplesmente um emprego.
A mudança de frame faz as pessoas olharem a vida sob outra perspec-
tiva. Algumas coisas serão altamente valorizadas e outras perderão o valor
instantaneamente.
< < VOLTA R 72

Basta olharmos para qualquer tragédia mundial em que milhares de pes-

soas perdem tudo o que conquistaram na vida num piscar de olhos...
Os formadores de opinião no mundo, os grandes GURUS, são gran-
des reenquadradores de conceitos. Atualmente, falamos muito do valor
SUSTENTABILIDADE. As empresas que têm essa preocupação merecem a
atenção do consumidor e podem se diferenciar de seus concorrentes.
Embora o conceito de reenquadramento (reframing) pareça bastante sim-
ples, a realidade é que a maioria das pessoas não consegue fazer isso bem. Isso
pode representar um problema, em especial para um gestor que esteja lide-
rando uma equipe diversificada e com talentos variados. As pessoas tendem a
mergulhar em seus problemas e apenas nas questões relacionadas às suas áreas
específicas de conhecimento; isso é natural. Mas, com isso, elas podem perder
de vista os detalhes importantes para o projeto no qual estão trabalhando.
Por exemplo, considere uma equipe multidisciplinar que se reuniu para
discutir como melhorar uma avaliação baixa que os clientes deram ao aten-
dimento recebido na empresa. A conversa varia de desenvolvimento de pro-
duto a preços e disputas políticas internas. Embora a discussão de cada um
desses tópicos seja proveitosa até certo ponto, a equipe não está fazendo
grande progresso na identificação de uma solução para o problema.
É aqui que entra o gestor para “reenquadrar” a discussão. Ele aponta o
que é e o que não é relevante para o assunto em questão e recoloca a equipe
nos trilhos, ao mesmo tempo em que restabelece a segurança, no sentido de
deixar claro que está ouvindo atentamente e entende suas preocupações. Ao
reenquadrar a questão, ele traz clareza à complexidade.
O enquadramento (reframing) representa a parte estratégica da comu-
nicação e, como tal, é fundamental se aprofundar na técnica se você deseja
fazer propostas irresistíveis.
Os princípios da técnica do reframing são:
• Utilize um conector de soma. Ao ouvir o frame do interlocutor, inicie
com “Sim, e”...
• Admita sempre como verdadeiro o conteúdo ou a conclusão do frame
do interlocutor.
• Faça a condução do frame conforme a técnica da segmentação (veja
p. 80), utilizando conectores verbais (veja no capítulo “Como condu-
zir qualquer diálogo”).
< < VOLTA R 73

• No final, volte para o frame anterior para verificar a mudança de per-

cepção do interlocutor. Esta fase é importantíssima para se certificar
de que houve uma mudança de significado.
• Nesse ponto, o interlocutor está apto a receber a proposta.
Alguns exemplos:
Gestor: “Precisamos aumentar o volume de vendas.”

Colaborador: “Ou então reduzir os custos indiretos.”
Comprador: “O preço está elevado.”

Vendedor: “Sim, está elevado, se considerar o produto isoladamente.”
Filho: “Pai não gosto de jogar futebol.”

Pai: “E qual esporte você deseja praticar?”
Colaborador: “O prazo de execução que você me deu é muito curto!”

Gestor: “E de que outra forma você consegue me entregar esse
trabalho neste prazo?”
Consumidor: “Não gostei desta cor.”

Vendedor: “E o que você gostou no produto?”
Menina: “Eu não tenho motivos para sair com você.”

Menino: “E se não fosse preciso ter motivos para sair comigo, você sairia?”
Mãe: “Você vai ficar de castigo porque tirou nota baixa em

matemática.”
Filho: “Legal mãe, esta é uma forma de eu começar a odiar
matemática.”
Consumidor: “Na loja vizinha está mais barato.”

Vendedor: “Sim, só vai depender da sua pressa para ser atendido.”
< < VOLTA R 74

Para se fazer um reframe com elegância é preciso que as mudanças de

quadro sejam feitas com sutileza, senão o interlocutor pode sentir que o
assunto mudou bruscamente e isso, consequentemente, quebraria o rapport
entre os negociadores. Existe uma forma de conduzir frames sem que a outra
pessoa perceba conscientemente que está havendo uma mudança de quadro:
é a chamada segmentação.
A técnica da segmentação
Os grandes negociadores conseguem conduzir a navegação de frames com
muita sutileza e elegância. A técnica de navegação de frames é denominada
segmentação. A segmentação tem como objetivos primordiais:
• Criar contextos altamente atrativos para o interlocutor.
• Aprofundar nas insatisfações e problemas do interlocutor.
• Fazer mudanças de significados dos frames do interlocutor.
• Manter a conversação sob controle, se aprofundando no momento
certo, generalizando quando houver impasses e ressignificando quan-
do houver necessidade da mudança de percepção.
O grande atrativo de uma proposta irresistível é o impacto que ela gera
em termos de solução humana. Por isso é importante sabermos o que é uma
palavra “mágica”. A palavra é mágica porque ela é um estereótipo de busca
humana incessante, ou seja, são atributos vinculados às necessidades huma-
nas (Pirâmide de Maslow). E são eternos, enquanto duram! Isto é, até que os
frames de felicidade e sucesso se alterem na sociedade onde vivemos.
Nesse nível, a conversa precisa atingir patamares bem genéricos. Nes-
se segmento, é preciso que o contexto seja o da pessoa, no entanto, de um
modo bem amplo, para que em seguida você dirija a conversação para o
seu objetivo. Nessa condução, o frame deverá estar abaixo do inicial. Você o
segmentou para baixo.
No primeiro nível de segmentação, o contexto é sobre a economia, o
mercados e seus setores, os impactos socioeconômicos, o clima organizacio-
nal, a matriz mundial, a família...
A condução para o nível desejado precisa de um link com algo maior que
o problema da discussão. Isso tanto pode demorar alguns segundos como
< < VOLTA R 75

pode demorar horas, mas é importante sempre iniciar por uma segmenta-
ção maior, para que você vá desarmando as estruturas de proteção da pessoa.
Falar em amplos universos de informação significa falar de maneira
mais global e genérica. Quanto mais global for o segmento, maior é a chance
de entrar em conexão com o interlocutor. Todo orador de massas fala no
segmento amplo, pois assim ele atinge as grandes necessidades. Preste aten-
ção num discurso político, numa pregação evangélica ou mesmo em um
palestrante motivacional. Quanto mais amplo for o discurso, mais hipnótico
ele deve ser. A linguagem deve ser tão genérica a ponto de não oferecer re-
sistência nenhuma à plateia.
Falar em universos de informação menores significa ser mais específico.
Nesse segmento, estaríamos já tratando dos pontos diferenciais da negocia-
ção ou descrevendo os pormenores de um contrato.
Falar no mesmo universo, exemplificando com assuntos correlatos, sig-
nifica dar mais riqueza à questão.
Os grandes negociadores além de saberem as estratégias, sabem como
navegar nos frames; subindo quando ocorrer discordância, descendo quan-
do houver acordos e lateralizando para gerar outras formas de enxergar o
mesmo conteúdo.
Quando você encontrar resistências no nível de segmentação desejado,
você precisa utilizar as técnicas de reframing vistas anteriormente.
Veja um trecho de segmentação:
A: “A economia brasileira este ano está em franco desenvolvimento.”
B: “Nos setores têxteis, podemos dizer que o nível de emprego aumen-
tou em razão da alta demanda para o Mercado Europeu.”
A: “E falando em mercados, qual o posicionamento de vocês no merca-
do norte-americano?”
B: “Especificamente no mercado norte-americano, estamos esperando
algumas respostas de propostas do náilon XYZ.”
A seguir, outro exemplo de segmentação de assuntos:
< < VOLTA R 76

Segmentar para cima em busca de macro frames

Estou com sede
(necessidade humana)
Segmentar para baixo em busca de necessidades

Quero uma bebida
(solução buscada)
Tenho um suco de laranja
Quero uma limonada Segmentar lateralmente REFRAMING
ou um café
Vamos analisar uma conversa entre uma cliente e a vendedora de uma

loja de roupas femininas:
Cliente: “Você tem um vestido preto?”

Vendedora: “Não, não temos.”
Cliente: “Obrigada.”
Já viram vendedoras assim? Geralmente, como compradores, nós gos-

tamos que as respostas sejam bem diretas, pois estamos com um objetivo na
mente e atingir esse objetivo significa solucionar o problema desenhado por
nós. Mas, será que a cliente sabe o real problema ao solicitar o vestido preto?
Bem, muitas vezes, em compras de impacto, perguntar se você precisa ou
se você quer ou deseja, é arrumar encrenca consigo mesmo, principalmente
se você tem esse desejo. Desejos não são negociáveis, necessidades sim. E esse
pode ser o grande problema no momento de tomar decisões (veja o capítulo
“Ancoragem”). Se a sua decisão for para suprir o seu desejo, ela nunca será
racional, pois querer algo pode não ter nada a ver com o fato de necessitar
de algo. Necessitar está vinculado a um problema e o querer está ligado a
< < VOLTA R 77

um desejo. O desejo supre uma lacuna emocional e a necessidade supre uma

lacuna racional.
Uma boa tentativa da vendedora seria explorar a necessidade, caso a
compradora permitisse. Aqui, se a vendedora se aproximar de forma amis-
tosa e não ameaçadora, talvez a cliente permita uma investigação do proble-
ma. No atendimento de loja existe uma expressão corporal de congruência
que pode gerar esse sentimento de confiança.
Vamos exemplificar com um script, pressupondo que a vendedora con-
seguiu criar um clima de confiança:
Cliente: “Você tem um vestido preto?”

Vendedora: “Depende! Posso antes saber o seu nome?
Cliente: “Sim, é Vânia.”
Vendedora: “Vânia, o meu nome é Zilda. Posso lhe perguntar em qual ocasião
você vai usar esse vestido?”
Cliente: “Sim. Eu vou a um jantar da empresa.”
Vendedora: “E qual seria a impressão que você gostaria de passar nesse
jantar?”
Cliente: “Bem é um jantar com o presidente e toda a diretoria. Eu preciso
passar a impressão de uma pessoa formal e, ao mesmo tempo,
elegante”.
Vendedora: “Puxa, deve ser um jantar importante para você! Esse jantar vai
ser importante para a sua carreira?”
Cliente: “Com certeza! É uma premiação de vendas e eu vou ser
homenageada!”
Vendedora: “Então, deixa ver se entendi. Você vai a um jantar com a cúpula
da empresa para receber uma premiação e está precisando de
algo que a deixe elegante e formal. É isso?”
Cliente: “Sim, é isso mesmo. Como você pode me ajudar?”
Vendedora: “Eu tenho um...”
Bem, vamos analisar o que foi feito.
< < VOLTA R 78

Primeiro a vendedora não tinha nenhum vestido preto. Mas não falou isso
para a cliente. Por quê? Porque ela queria investigar as necessidades em primei-
ro lugar. Ela foi buscar o problema e, em seguida, entendeu a necessidade. O
problema era que a cliente precisava de algo que fosse elegante e formal. E para
solucioná-lo, a cliente gostaria de um vestido preto. O vestido preto é uma das
formas de solucionar o problema. Mas, será que é a única?
Para verificar isso, a vendedora utilizou perguntas bem dirigidas, es-
clarecendo o problema da cliente. Em seguida, fez um reframing do proble-
ma utilizando a segmentação lateral, e só então a vendedora pôde oferecer
outros produtos que solucionariam o problema de elegância e formalidade
descartando a necessidade preestabelecida de um vestido preto.
Verifique abaixo o poder de algumas palavras:
Significa que existe 50% de probabilidade que SIM. Estes 50% de

Depende
probabilidade criam atratividade na mente da cliente.
Expressa uma permissão. Dá a impressão de que quem está no
Posso?
comando é a cliente.
É um pressuposto temporal de que há uma ordem nos eventos.
Antes
Primeiro você me dá o seu nome e em seguida eu te atendo.
Ocasião Definição do ambiente e possível frame da cliente.
Se for expresso de forma significativa, dá valor ao objeto a ser
Formal e elegante
comprado.
Importante Dá o senso de urgência da decisão. E, ao mesmo tempo, reforça

para você a autoestima da cliente.
Deixa ver se Recapitulação e confirmação do SIM da cliente para iniciar o

eu entendi processo da oferta.
Precisando O verbo precisar dá a impressão de necessidade e não de desejo.
Confirma a direção da oferta. Faz a cliente, em seguida,
expressar a necessidade explícita onde há a reversão de poder
É isso?
da cliente para a vendedora. A palavra ajudar em seguida
demonstra isso.
< < VOLTA R 79

A linguagem da hipnose
“As pessoas disciplinadas têm o poder de não

pensar naquilo em que não querem pensar.”
Blaise Pascal
A linguagem é uma parte tão integrante de nosso cotidia-

no que tendemos a não prestar atenção na sua forma e
muito menos no impacto gerado quando conversamos com as pessoas.
A linguagem é o produto do nosso pensamento e do nosso processo
emocional. Algumas vezes referida como o “espelho da mente”, a linguagem
reflete o que está acontecendo em nosso interior. E é esse processamento
interno que determina o nosso comportamento.
Isso é evidente não apenas em pessoas, mas em grupos também. Pode-
mos notar esse fato nas culturas. Por exemplo, o idioma alemão tem mais
palavras para especificar coisas do que muitos outros idiomas. Os alemães
inventam mais coisas, isto é, eles têm mais patentes de invenções do que a
maioria das outras culturas. A língua italiana, no entanto, contém mais pala-
vras para sentimentos. Olhe para o número de artistas e músicos românticos
de sucesso com origem italiana.
Além do poder de fabricar talentos de forma massificada, a linguagem
também pode fazer mudanças nas pessoas. É só estudar a linguagem dos gran-
des líderes, sejam estadistas, religiosos ou comandantes de grandes conglo-
< < VOLTA R 80

merados. Uma coisa é certa — e os estudiosos sobre liderança não têm mais
dúvidas disso —, a maior competência dos grandes líderes é sua capacidade
de mobilizar pessoas. Isto só se faz através de técnicas profundas de comuni-
cação que até hoje foram pouco exploradas sob o ponto de vista da hipnose.
A linguagem afeta a forma da mente processar internamente um pensa-
mento, o que por sua vez afeta a forma de se comportar e se emocionar. Ao
falar, você orienta os processos internos e a atenção do ouvinte.
Quando você influencia alguém, está alterando os níveis de percepção e
de julgamento dessa pessoa. O que talvez você não saiba é que essa alteração
na mente é mútua! Ou seja, para conseguir fazer isso, você também altera o
seu estado mental.
O propósito deste livro é fazer com que você tenha consciência o tempo
todo — independentemente de estar ou não influenciando pessoas. Se você
deseja aprender uma técnica, precisa estar consciente do resultado; não cul-
pe os outros se não conseguir atingir o fim desejado, assuma a responsabili-
dade pelo resultado. Nada é acidental, o foco deve estar sempre no resultado
final. Quanto mais pudermos aprender no processo, mais “craques” ficare-
mos na arte de influenciar pessoas.
Você vai notar que ao utilizar a hipnose, você está vendendo alguma coi-
sa. Um conhecido mestre de vendas disse que nada acontece neste mundo
até que alguém vende alguma coisa a alguém. Seja oferecendo produtos ou
serviços, promovendo uma ideia, candidatando-se a um cargo ou tentando
persuadir os filhos a fazer a lição de casa, você está sempre envolvido em um
processo de venda.
Existe uma metodologia nos treinamentos de vendas que segue um es-
quema denominado AIDA:
< < VOLTA R 81

AIDA
Atração: Em vendas, este é o primeiro componente do processo. Atração
é a capacidade de transformar o invisível em visível. Em vendas, é preciso
desbalancear a equação de poder, é preciso despertar o querer do compra-
dor. Para isso, é preciso prender a sua atenção. Tornar algo visível significa
trabalhar no design e não no conteúdo. A pergunta que devemos fazer é:
como obter a atenção do comprador?
Interesse: Na sequência, é iniciada a apresentação do conteúdo, que pre-

cisa ter algo a ver com as necessidades implícitas do comprador. Necessi-
dades implícitas são questões intrapessoais que precisam ser resolvidas.
Pode ser uma insatisfação, uma frustração ou mesmo uma preocupação.
Nesse ponto o vendedor desperta um problema. O vendedor eleva o nível
de tensão do comprador. Isso faz com que o comprador crie interesse pelo
conteúdo. A pergunta que devemos fazer é: como descobrir as insatisfa-
ções do comprador?
Desejo: Após elevar ao nível máximo de tensão, o vendedor apresenta

soluções que aliviem essa tensão. Como as soluções ainda pertencem ao
vendedor, agora é despertada a vontade de possuir, o que chamamos de
desejo. Nesse ponto, a necessidade ficou explícita. O cliente verbaliza a
necessidade. A pergunta que devemos fazer é: como despertar a vontade
do comprador a ponto de fazê-lo ter a sensação de posse do produto?
Ação: No último ponto do ciclo de venda, o vendedor estimula a decisão

do comprador. A decisão de compra ficará vinculada à necessidade explíci-
ta. Tudo fica lógico até o ponto em que o comprador consiga explicar por
que precisa fazer a compra. A decisão se torna racional do ponto de vista do
comprador. Em seguida, o vendedor ajuda o comprador a tomar a decisão.
O vendedor se apresenta como um parceiro do comprador para que a so-
lução seja imediata. A pergunta que devemos fazer é: como encadear um
processo mental lógico que faça o comprador entender que haverá ganhos e
ainda alivie rapidamente a tensão criada quando foi despertado o interesse?
< < VOLTA R 82

A Proposta Irresistível segue o mesmo modelo. As perguntas que deve-

mos fazer para montar uma proposta irresistível são exatamente as mesmas.
Devemos criar mecanismos para atrair a pessoa fazendo com que ela se con-
centre em um ponto de atenção, assim, é possível desenvolver necessidades
implícitas conectadas com suas motivações interiores. Imediatamente após
esta conexão, é despertado o desejo da obtenção e, em seguida, surge o im-
pulso de resolver o conflito criado através da decisão de obter o desejo, que
chamamos de ação.
A Proposta Irresistível é uma tática poderosa de comunicação que ab-
sorve a atenção plena da pessoa, possibilitando o inconsciente a processar
mais informações em altíssima velocidade. Em hipnose, esse estado men-
tal de alta concentração é chamado de transe. Nesse estado, a pessoa tem
condições de alterar percepções e modificar significados de tal forma a
transformar as antigas conclusões em realidades internas completamente
diferentes das realidades anteriores.
No estado de transe é possível que a pessoa modifique o seu processo
decisório porque os caminhos neurais de conclusão se modificam. Há quem
diga que as pessoas que se tornam mestres em criar uma ilusão na mente
dos outros não são éticas! Você acredita nisso? Então pense o que faz uma
propaganda de cerveja na cabeça dos homens... o que fez Steve Jobs ao lan-
çar um iPad... o que faz qualquer grande estrela da moda ao lançar um novo
produto no mercado...
Bem, se você concluir que PRECISA de tudo isso que é lançado em sua
mente, então você entendeu o que é estar em TRANSE. E é claro que você
vai tentar sempre justificar o seu investimento, pois isso é racional e toda
decisão sempre deve ter prós e contras, certo? Você, com certeza, aprendeu
a se defender dos ataques das pessoas racionais procurando estruturar uma
justificativa que compense o seu estado de transe...mas tudo bem, isso acon-
tece com todos e comigo também.
Talvez você ainda não esteja convencido do que é um transe...então fi-
que em silêncio por alguns momentos e pergunte-se: “Como alguém pode
criar uma necessidade implícita em mim a ponto de me fazer comprar algo
sem precisar?”
Existem razões que explicam por que todos nós fazemos o que fazemos.
E o mais interessante é que elas não precisam necessariamente serem boas
< < VOLTA R 83

razões — e isso é incrível, pois geralmente não são. O mais absurdo é con-
cluir que as razões não são produtos de uma escolha consciente.
Uma frase que sempre utilizo em meus treinamentos de Gerenciamento
de Conflitos é:
“Astomar
pessoas sempre têm suas razões para agir e
decisões. Mas podem estar erradas!
”
Uma questão muito importante quando você está discutindo com al-
guém é entender como é o nosso processo de conclusão. Toda conclusão
sempre tem um fundamento e, geralmente, quando discutimos não aceita-
mos os fundamentos dos outros, por isso divergimos.
Ao falar de razão estamos também falando de lógica e ao falar de lógica
estamos falando de racionalidade. Então o que é lógica? Lógica é tanto ver-
dade como ficção. Realidade e ilusão. Mágica e mistério. Então, o que parece
lógico para mim pode não parecer lógico para você.
A lógica não existe no abstrato, mas existe nos olhos dos lógicos.
Nunca julgue a lógica de alguém. As lógicas são os fundamentos que
fazem alguém agir. As lógicas são as hipóteses que direcionam a tese de
uma ação.
Agora chegamos à parte onde estão concentradas as “técnicas da Pro-
posta Irresistível”. Você vai conhecer as ferramentas disponíveis que pode-
rão ser utilizadas em vários momentos da sua vida como negociador.
< < VOLTA R 84

AS FERRAMENTAS
da Proposta Irresistível
< < VOLTA R 85

Como desarmar pessoas

sem usar armas
“Confiança não se pede, se conquista.”

Renato H. Hirata
A s pessoas se deixam persuadir por outras nas quais con-

fiam. A recíproca também é verdadeira. Alguma vez
você fez uma compra grande com um fornecedor que não fosse de sua con-
fiança? Duvido. Na realidade, quando estão diante de uma escolha, muitas
pessoas preferem comprar um produto que não preenche suas necessidades
de alguém em quem confiam do que comprar o produto ideal de alguém em
quem não confiam.
A integridade de propósito e intenção será recompensada com a con-
fiança, porém, ainda não é suficiente. Existe uma capacidade que você pode
desenvolver, e que é tão fundamental e importante quanto a confiança: a
capacidade de “ser querido”. É possível confiar em uma pessoa e não gostar
dela, muito embora o confiar e o gostar estejam intimamente ligados. Você
tem amigos em quem não confia para devolver coisas que emprestou? Se
uma pessoa confia em você e gosta de você, os requisitos básicos para a per-
suasão já foram estabelecidos.
As pessoas gostam de quem se parece com elas, e desconfiam de quem
não é como elas. Quanto mais você for parecido com alguém, melhor enten-
derá o modelo de mundo dessa pessoa. É uma dinâmica em torno da qual
< < VOLTA R 86

as pessoas baseiam suas atividades sociais e relacionamentos; isso está fir-

memente enraizado em nossa psique. O gostar e o confiar podem acontecer
naturalmente, ou então você pode possuir a flexibilidade de comportamento
necessária para gerar esses sentimentos com intenção e propósitos definidos.
A este processo de “SER COMO ELAS”, denominamos RAPPORT. O
rapport diz respeito à semelhança e à flexibilidade; e para ser igual aos outros
é exigida a capacidade de um camaleão — ou seja, ser igual a quem quer que
você deseje, com o objetivo de entender o modelo de mundo da contraparte,
reduzindo resistências pessoais a zero, facilitando o processo de condução
e persuasão.
“Emuma
qualquer interação, sempre que se identifica
resistência, é sinal de falta de rapport.
”
O grande objetivo do rapport é eliminar qualquer tipo de ameaça na
mente do interlocutor para que possamos fazer perguntas e entender os seus
mapas mentais e, assim, fazer uma proposta que esteja sempre adequada ao
seu processo decisório.
Para estabelecer o rapport com alguém é necessário dois comportamen-
tos essenciais; primeiro, ter uma intensa curiosidade pelo mapa mental da
outra pessoa e, segundo, querer estar conectado com a sua mente.
Para ter essa curiosidade é importante que estejamos ativos na conversa.
É importante estar predispostos a ouvir e querer entender com profundida-
de o mapa mental da pessoa.
Para estabelecer conexões com o interlocutor é necessário sair da nossa
posição e ficar na posição da pessoa. Isso exige abandonar “temporariamen-
te” as nossas crenças, valores e pensamentos.
Vamos então primeiro entender como ficar atento às mensagens que o
interlocutor está pretendendo nos passar. Esta é a técnica da escuta ativa.
A escuta ativa – a base da confiança

Quando uma proposta se torna irresistível? Quando alguém propõe algo
que satisfaça as necessidades do outro, certo? Então, nada melhor do que
< < VOLTA R 87

deixar a pessoa manifestar esta necessidade. Isto não é óbvio? Mas parece
que para alguns vendedores isto ainda não está fixado em suas mentes. Al-
guns vendedores ainda acham que falar mais do que o cliente é uma boa
tática de vendas.
Estes vendedores pensam que aquele que fala é percebido como quem
está conduzindo a conversa. Na verdade, é exatamente o oposto. Se você
sabe ouvir, vai ter muita influência na conversa. Ouvir bem dá trabalho. É
uma atividade mais mental do que física.
O vendedor inteligente ouve as emoções, não os fatos.
Infelizmente, a maioria de nós não ouve. Ficamos falando e falando até
o ponto em que realmente extrapolamos. Isso é um problema porque, na
maior parte das vezes, ultrapassamos o ponto em que o cliente está disposto
a comprar. Falando demais, acabamos comprando o produto de volta.
Ouvir não é fácil. Pensamos (isto é, ouvimos) 10 a 12 vezes mais rápido
do que falamos. Concentrar-se no que uma pessoa está nos dizendo, em vez
de tirar conclusões precipitadas ou pensar em alguma coisa, exige esforço.
Faça um pequeno teste para saber se você é um bom ouvinte:
Ouça a história de um amigo. Perceba como se sente ficando quieto.
Que reações percebe em quem está falando? Quanto tempo consegue conti-
nuar ouvindo antes de ter alguma coisa para falar?
Se você não suporta um pequeno silêncio, não pode perceber outras
coisas além das palavras da pessoa e não consegue ficar quieto sem dar a sua
opinião ou feedback, me desculpe, mas você é um péssimo ouvinte.
Vamos então lhe dar algumas recomendações que podem ajudá-lo a se
tornar um ouvinte melhor. São oito comportamentos que têm como objeti-
vos fazer a outra pessoa se abrir com mais facilidade, contar suas histórias
sem se sentir julgado e também se expressar na forma mais espontânea pos-
sível. Os comportamentos são:
1. Valorize e tenha interesse pela pessoa e pelo conteúdo que está sendo
falado. Lembre-se que o seu objetivo é fazer-lhe uma proposta irresistí-
vel. Conforme a lei da reciprocidade, descrita no capítulo “As leis da co-
municação inconsciente”, é preciso fornecer algo para que o interlocutor
lhe retribua. É disto que estamos falando ao mencionar que é preciso ter
interesse no interlocutor. Se desejamos que ele tenha interesse em nós é
preciso primeiro que tenhamos interesse nele.
< < VOLTA R 88

Eu sei que no início de uma interação é difícil não julgar, mas experi-
mente filtrar o seu processo de julgamento e apenas observar o conteúdo
e a forma; segure o seu julgamento o máximo que puder. Basta lembrar-
se de uma coisa importante: é você que deseja influenciar, então é você
que precisa conquistar a confiança.
2. Ouça além do que está sendo dito. Um dos segredos dos negociadores
de sucesso é a sua capacidade de “ouvir as entrelinhas”. Isso significa que,
para alguém expressar um pensamento, é necessário uma congruência
entre as palavras, o tom da voz e toda a expressão corporal. Quando essa
equação não está coerente, o conteúdo das palavras pode significar tudo,
menos aquilo que a pessoa está tentando dizer. Descobrir isso exige uma
atenção total ao interlocutor.
3. Procure ouvir a verdade. Quando dizemos que estamos prontos para
ouvir, devemos estar disponíveis para a mensagem que virá do interlocu-
tor. Se nos colocarmos numa posição de defesa, não estaremos prontos
para receber a mensagem. Precisamos acreditar que a mensagem recebi-
da é sempre verdadeira do ponto de vista do interlocutor, pois a sua per-
cepção, seus valores e suas crenças tornaram essa mensagem verdadeira
para ele. Não entender esse ponto significa que não estamos prontos para
ouvir, mas sim para contra-argumentar.
Às vezes, as pessoas em situações conflitantes ficam emocionalmente
abaladas ao tentar falar suas verdades, colocando-as de uma forma tão
agressiva que nos fazem querer devolver da mesma forma que as rece-
bemos. Quando isso ocorre, a imagem de vítima e vilão fica visível na
mente da pessoa. O que recomendo é não tentar alterar rapidamente a
figura de vilão e sim dar vazão para o que ela está dizendo. Após essa
vazão, é possível fazer uma dissociação da figura do vilão, tornando-o
mais humano, com sentimentos tão intensos quanto os dela. Se conseguir
fazer isso, perceberá que é fácil perdoar o que foi dito para, então, poder
conversar sobre a história criada pela pessoa.
4. Limite o tempo em que você fala. Segundo pesquisas sobre retenção de
atenção, a capacidade de atenção de clientes potenciais é, em média, de
30 segundos. Mas parece que este número está ficando cada vez menor.
Observe uma propaganda na TV e verifique o seu tempo total.
< < VOLTA R 89

A proporção de tempo para os falantes em uma negociação deve ser

algo em torno de 20% para quem deseja influenciar e 80% para quem
será influenciado. Experimente falar por 30 segundos e, em seguida, so-
licitar ao interlocutor que se manifeste por 2 minutos ou mais. Procure
não interrompê-lo enquanto estiver falando. Deixe-o finalizar seu pen-
samento ou a sua história para só depois fazer suas observações. Desta
forma, ouvindo falar sobre seus próprios problemas, ele se sentirá mais
valorizado e motivado para receber o que você tem a dizer em seguida.
5. Evite pensar sobre o que vai dizer quando o interlocutor parar de fa-
lar. Se você ficar pensando no que vai dizer enquanto a outra pessoa fala,
mesmo que por alguns instantes, certamente não vai entender a mensa-
gem dela. Você pode estar perdendo a informação que geraria a grande
oportunidade de fazer-lhe uma proposta irresistível.
A capacidade de processar informações a partir da captura externa de
evidências é muito importante em uma negociação. Quanto maior for a
sua habilidade de processar as informações e dar respostas direcionadas,
mais influente você se torna.
Existe uma palavra muito utilizada em meus treinamentos para re-
solução de conflitos que resume o que foi dito anteriormente: RESPON-
SABILIDADE. Quando se tem responsabilidade, a habilidade para dar
respostas independentemente do estímulo gerado pelo interlocutor é
apresentada. Muitas vezes, as respostas “escravas” são usadas por não sa-
bermos escolher a melhor resposta. Quando temos a opção de escolher
a melhor resposta, o nosso pensamento estratégico é usado para mapear
rapidamente o ambiente e definir a resposta mais conveniente para o mo-
mento da reunião.
Uma das coisas que se aprende com a hipnose Ericksoniana é não ter
fórmulas prontas para levar alguém ao transe. Erickson dizia que, quanto
mais aprendia sobre a pessoa, mais sabia como induzi-la a esse estado.
A proposta era tão “a cara” da pessoa que aceitar o convite ao transe se
tornava irresistível.
6. Compreenda o ponto de vista do interlocutor. Experimente trocar de
lugar com o interlocutor para entender o seu ponto de vista. Essa mu-
dança de visão nos faz simplesmente entender a sua lógica. Mas, por que
< < VOLTA R 90

temos essa dificuldade? Porque as pessoas entendem que, ao fazer esta

mudança, terão que concordar com o interlocutor, e esse procedimento
pode ocasionar uma “perda” de posicionamento na negociação.
A técnica aqui é fazer com que esta mudança de posição seja “tempo-
rária” para, em seguida, poder voltar à sua posição original. Com essa
liberdade de ir e vir podemos até convidar o interlocutor para “visitar” a
nossa posição. O que precisamos é apenas entender o seu ponto de vista
e a sua lógica, mas isso não significa que temos que concordar com o seu
posicionamento.
Essa atitude de ocupar “temporariamente” a posição do interlocutor
faz com que sua mente relaxe e elimine totalmente as ameaças e as nossas
defesas para uma contra-argumentação.
Essa técnica será analisada com mais profundidade no capítulo “Como
fazer as pessoas dizerem SIM sempre”, onde apresentaremos as técnicas
de Pacing & Leading.
7. Recapitule os comentários do interlocutor e certifique-se de que ele
saiba que você ouviu o que foi dito. A recapitulação é uma evidência
importante de sinergia na comunicação. Quando recapitulamos alguma
coisa com alguém, estamos resumindo uma etapa da conversa. Caso isso
não ocorra, talvez seja necessário voltar ao início da conversa para rever
questões ainda não esclarecidas.
A recapitulação é essencial para o alinhamento de uma conversa. Nas
pequenas conclusões, os negociadores criam áreas de convergência para
que o ambiente de ameaça vá se diluindo até o ponto de abertura total
das agendas ocultas. Com essa técnica, o interlocutor é conduzido a di-
zer sempre SIM, aceitando, assim, a proposta irresistível. Essa técnica é
chamada de YES SET e será analisada no capítulo “Como fazer as pessoas
dizerem SIM sempre”.
8. Estabeleça uma postura de atenção total à pessoa. Quando queremos
induzir uma pessoa ao transe, é necessário observar alguns detalhes. Te-
mos que estar totalmente interagidos com ela para absorver suas men-
sagens, se quisermos alcançar um bom resultado. Para isso, nosso corpo
deve estar posicionado em direção à pessoa com uma pequena inclinação
do tronco e com os pés direcionados para ela. Os braços devem estar
< < VOLTA R 91

abertos e a cabeça fazendo movimentos de aceitação (o movimento de

sim). Além desses movimentos, os olhos também devem “falar” que esta-
mos mergulhados em seu conteúdo.
Mas atenção: Aqui no Ocidente, encarar o interlocutor enquanto fa-
lamos, mantendo "olhos nos olhos", é sinal de respeito e congruência.
Porém, em algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, é sinal de
desrespeito. Portanto, tome cuidado para não generalizar os comporta-
mentos quando estiver negociando com pessoas de outras culturas. Em
hipnose, quando queremos criar um clima de confiança, não iniciamos
encarando os olhos da outra pessoa. Você pode estar invadindo um ter-
ritório alheio sem a permissão do proprietário, e ele vai entender esse
movimento como uma ameaça. Resultado: você entra num campo de ba-
talha e corre o risco de tomar uma “pancada” mental sem saber o motivo.
Para que isso não ocorra, existem duas fases preliminares importantes
de movimento dos olhos que podem levar alguns segundos ou alguns
minutos. É importante seguir esta sequência:
• Primeiro olhe na região triangular desenhada entre o nariz e os olhos
do interlocutor;
• em seguida, olhe na raiz do nariz. Foque bem no centro desse ponto;
• agora você pode focar nos olhos do interlocutor.
Quando estiver contatando os olhos, é importante notar o movimento
ocular, a abertura e o fechamento da íris e o movimento de piscar. Verifi-
que a mensagem verbal e o movimento dos olhos.
Veja algumas pistas fornecidas pelos olhos quando estiver ouvindo:
• Verifique se o ambiente está muito claro ou muito escuro. O funciona-
mento da íris é semelhante ao diafragma de uma câmera fotográfica:
quanto mais luz, mais se fecha; quanto menos luz, mais se abre. Se o
ambiente tem uma luminosidade normal e a pupila dos olhos se ex-
pande demais, isso é um sinal de excitação — ou de muito prazer ou
de muito medo. Em hipnose, esse é um sinal de início de transe.
• Verifique se a pessoa tem o costume de piscar muito. Ao ouvir uma
mensagem, perceba se esse movimento é muito intenso. Se isso acon-
tecer, existe algo na mensagem que precisa ser melhor explorada. Não
< < VOLTA R 92

se contente com a mensagem, pois isso é um sinal de incongruência.

Esse é o momento de fazer perguntas indiretas (veja o capítulo “As
perguntas são as respostas”).
• Verifique o movimento ocular. Quando falamos, inconscientemen-
te movimentamos os nossos olhos para seis posições espaciais. Essa
movimentação facilita a captura da informação. É como se tivésse-
mos alguns botões para recuperar a informação. As posições espa-
ciais são: para cima (esquerda ou direita), para os lados (esquerda ou
direita) e para baixo (esquerda ou direita). As movimentações para
cima acionam as memórias visuais; as movimentações laterais acio-
nam as memórias auditivas, e as movimentações para baixo têm dois
significados: pode ser a memória cinestésica ou a memória de um
diálogo interno.
Observe estas movimentações quando o assunto não for de alto risco
para o interlocutor, ou seja, algum episódio diferente do assunto sobre o
qual vocês irão conversar.
Primeiro perceba em qual hemisfério (esquerdo ou direito) a pessoa
se movimenta quando fala do passado. Esse é o hemisfério das lembran-
ças. Com certeza, o hemisfério oposto é onde estão as memórias que se-
rão criadas, por exemplo, o futuro.
Portanto, sempre que os olhos da pessoa se movimentarem para o he-
misfério da criação, e ela disser que esse evento ocorreu, o que você pode
concluir?
Bem, rastrear os olhos exige muita atenção, mas, se você puder treinar
essa leitura, vai conseguir entender como a pessoa está processando uma
informação. Essa é chave do entendimento do mapa mental da pessoa.
Para encerrar este capítulo, apresentarei três importantes técnicas de mo-
tivação para as pessoas falarem praticamente tudo o que você deseja: a téc-
nica de ouvir por paráfrases, a da escuta compartilhada e a do espelhamento.
Parafraseando conteúdos
Segundo o dicionário Aurélio, parafrasear significa interpretar um texto
com as próprias palavras, mantendo o pensamento do original.
< < VOLTA R 93

O objetivo da paráfrase é fazer a pessoa compreender o conteúdo do

texto original com outra linguagem. É um processo de transformação de lin-
guagem de um texto em outro, equivalendo semanticamente ao texto-fonte.
Para parafrasear conteúdos é necessário ter um bom manejo linguístico, pre-
servando o pensamento e o conteúdo da pessoa que está falando.
Essa tarefa exige envolvimento e atenção ao conteúdo do interlocutor.
As alternativas apresentadas deverão ser organizadas e reproduzidas quase
na íntegra para que você possa aplicar essa técnica. Veja a seguir alguns tex-
tos de aplicação de paráfrases.
Texto original:
PARA ONDE?
Assim dá para organizar a bolsa de apostas: qual será, afinal, o destino de
Fernandinho Beira-Mar? Os advogados do traficante tentam, no STJ, anular
a decisão do Ministério da Justiça e garantir sua volta para Bangu 1. Mas o
ministro da Justiça, embora afirme que Beira-Mar não permanecerá mais do
que trinta dias preso em São Paulo, garante que ele não voltará para o Rio nem
será transferido para o Acre.
(Jornal Zero Hora, março de 2003)
Paráfrase:
PARA ONDE?
Dessa forma é possível organizar um bolão de apostas: qual deverá ser, fi-
nalmente, o destino de Fernandinho Beira-Mar? Os advogados do traficante
buscam, no STJ, a anulação da decisão do Ministério da Justiça, o que garan-
tiria seu retorno a Bangu 1. Porém, o ministro da Justiça, apesar de afirmar
que Beira-Mar permanecerá no máximo 30 dias preso em São Paulo, asse-
gura que o detento não retornará para o Rio e também não será transferido
para o Acre.
Conforme você pode perceber nos textos acima, a paráfrase é uma ati-
vidade de reformulação de partes ou da totalidade de um texto. É um me-
canismo sintático para criar alternativas de expressão de um mesmo conte-
údo. Há várias maneiras de elaborar paráfrases e transformar um enunciado
“A” em um enunciado “B”. Observe os exemplos a seguir:
< < VOLTA R 94

Exemplo 1: “Tudo o que eu não quero é pagar mais por isso.”

Paráfrase: “Tudo o que eu quero é fazer você receber mais por isso.”
Explicação: Houve mudança de sujeito, focaliza o que quer e altera a palavra
pagar para receber.
Exemplo 2: Eu e alguns diretores fomos convidados para o workshop de

negociação.
Paráfrase: Os melhores executivos foram convidados para o workshop de
negociação.
Explicação: “Eu e alguns diretores” e “Os melhores executivos” não são
necessariamente expressões sinônimas, mas, num determinado
contexto, referem-se às mesmas pessoas.
Exemplo 3: “Você foi o vilão e eu fui a vítima.”

Paráfrase: “Você foi a vítima e eu fui o vilão.”
Explicação: Os termos da oração são simplesmente deslocados de lugar, sem
que haja necessidade de alterar a construção verbal (processo de
inversão de elementos).
Exemplo 4: Um cliente reclamando dos custos: “A manutenção das suas

impressoras está ficando caríssima!”
Paráfrase: “Sim, manter as impressoras funcionando bem é uma tarefa bem
cara!”
Explicação: Houve um deslocamento da palavra caro para o vendedor e não
para o cliente e explica a relação do funcionamento com o custo.
Exemplo 5: Um cliente com uma objeção: “Este preço não está compatível
com o que fizemos no ano passado.”
Paráfrase: “Sim, este preço não está compatível com o que trouxemos de
receita para você no ano passado.”
Explicação: Leva o cliente a repensar na alavancagem de receitas e não no
custo.
< < VOLTA R 95

Exemplo 6: Um cliente com uma resistência: “Tive problemas no passado,

por isso não vou fazer negócios.”
Paráfrase: “Não teve soluções no passado, por isso não vai fazer negócios.”
Explicação: A troca da palavra problema por solução, leva o cliente a ficar
mais aberto para ouvir facilidades e não dificuldades.
Exemplo 7: “Eu não decido nada sem antes consultar a diretoria.”

Paráfrase: “A diretoria precisa ser consultada antes de você decidir.”
Explicação: A mudança do sujeito, bem como a entonação do que você deseja
que seja refletido, pode mudar a percepção do interlocutor.
Observe que o verbo na paráfrase é colocado na forma passiva.
O objetivo das paráfrases na escuta ativa não é gerar argumentos que

contraponham os pensamentos do interlocutor, mas fazê-lo perceber outras
formas do mesmo pensamento. Quando a pessoa percebe essa mudança, é
possível incluir mais elementos na conversação sem que haja ameaças para
nenhuma das partes.
Vamos para outra técnica de escuta ativa muito poderosa: a escuta com-
partilhada.
Escuta compartilhada
Você já foi alvo de milhões de perguntas feitas por um vendedor? A sen-
sação é de estar diante de uma metralhadora. Ninguém gosta de comprar
sentindo-se pressionado. No capítulo “As perguntas são as respostas”, vere-
mos que as perguntas bem feitas são imprescindíveis para se fazer uma pro-
posta irresistível. No entanto, é preciso saber o momento certo de fazer tais
perguntas, ou seja, quando o interlocutor estiver à vontade com você sem se
sentir pressionado para tomar alguma decisão. Nesse ambiente, desfrutando
de uma boa conversa, certamente ele perceberá que não tem nada a perder
ao expor suas reais necessidades.
Na escuta compartilhada, a pessoa percebe que não há uma relação en-
tre comandante e comandado. Ao contrário, existe uma troca de informação
< < VOLTA R 96

(novamente a lei da reciprocidade). Nessa técnica, o ato de ouvir é transfor-

mado em uma conversa, de tal forma que a pessoa não se sente interrogada.
A técnica da escuta compartilhada exige que você exponha uma experiência
sua semelhante à do interlocutor. Por exemplo:
Em uma reunião de apresentação de consultoria em recrutamento de
executivos:
Consultor: “O que os levou a nos procurar?”

Cliente: “Estamos tentando encontrar um gerente de logística e não
estamos conseguindo.”
Consultor: “E quais foram os problemas encontrados até agora?”
Cliente: “Tentamos fazer internamente e procuramos algumas consultorias
concorrentes de vocês.”
Consultor: “Eu também já passei por isso e senti a mesma dificuldade.
Quando eu estava nessa posição, percebi que o meu networking
era pequeno e as opções eram limitadas. A minha pressa era
tanta que se eu não conseguisse contratar rapidamente, o impacto
na organização seria desastroso.”
Cliente: “Até parece que você está aqui dentro... É a mesma história!
Contratar esse executivo é crucial para nós nesse momento de
alto crescimento.”
Desenvolver um diálogo em vez de fazer uma pergunta após a outra é

ótimo para deixar a pessoa se abrir. Use esta técnica quando sentir que o
interlocutor está relutante em falar por algum motivo.
Com a escuta compartilhada, o interlocutor percebe que não é o único
nem o primeiro a passar por esse tipo de problema, sentindo que existe so-
lução. O que ele deseja saber é como você conseguiu resolver, já que passou
pelo mesmo problema.
Quando entendi essa técnica percebi a diferença entre um consultor e
um professor. Se um professor de MBA, por exemplo, não tiver vivenciado
uma experiência como executivo em uma corporação, não conseguirá pas-
sar o conteúdo de forma prática para os alunos. E por que? Porque ele não
terá experiências para compartilhar com o aluno!
< < VOLTA R 97

Agora, um consultor com larga experiência na vida corporativa, ao fa-

zer a conexão do conceito da disciplina em uma sala de MBA, fará toda a
diferença, pois ele poderá falar não só do seu sucesso como executivo, como
também de suas experiências ruins.
Jamais subestime o poder de saber ouvir. Só o fato de uma pessoa saber
que está sendo ouvida cria nela uma sensação de confiança. Se tiver coragem
de abandonar “temporariamente” a sua necessidade de influenciar a pessoa e
conseguir prestar atenção no que ela está lhe dizendo, ficará surpreso ao ver
como o processo da proposta irresistível se tornará muito mais fácil.
Mas nem sempre é possível iniciarmos uma negociação apenas queren-
do ouvir. Às vezes, quem quer ouvir é o interlocutor. Quando o interlocutor
é o entrevistador, é ele quem faz as perguntas e é você quem expõe o seu pen-
samento. Quando esse cenário acontecer, é preciso fazer uma mudança no
jogo: trocar o papel de entrevistado para entrevistador. Para que isso ocorra,
é necessário que o negociador realmente conquiste a confiança total do in-
terlocutor, pois quando este se coloca como entrevistador, as regras ficam
claras: “Estou aqui para obter informação e não para fornecer informação”. A
mudança de papel significa uma “perda posicional” do interlocutor. Se você
tentar reverter essa posição, ele se sentirá ameaçado. Nesse caso, é preciso
trabalhar com técnicas não verbais.
Espelhamento: a confiança não verbal

Os estudos de sinais não verbais demonstraram o poder da comunicação
não verbal.
De forma inconsciente, espelhamos e combinamos mutuamente nossos
movimentos no ato de enviar e receber informações. Quando você aprende
a ler os sinais não verbais dos outros e comunicá-los de volta da mesma ma-
neira, você aumenta o nível de confiança na pessoa.
Em nossos estudos com filmagens observamos que quando duas pes-
soas apreciam a companhia uma da outra, elas se aproximam, inclinam-se
para a frente e seus rostos e corpos praticamente se tocam. Se uma pessoa
cruza as pernas, a outra também cruza. Se uma coloca as mãos sobre a mesa,
a outra faz o mesmo. Elas não só igualam os movimentos do corpo como o
tom de voz e a velocidade da fala. É como se tentassem parecer mais uma
< < VOLTA R 98

com a outra, querendo eliminar as diferenças. Procure observar duas pesso-

as apaixonadas: elas se olham nos olhos, ficam o mais próximo possível uma
da outra e espelham mutuamente até os seus mínimos movimentos.
Os adversários, por outro lado, têm um comportamento inverso. Às ve-
zes deliberadamente, mas, em geral, de forma inconsciente. Se uma pessoa
se inclina para frente, a outra se inclina para trás; se ambas estão de pé e
uma com as mãos nos quadris, a outra deixa as suas caídas ao lado do corpo.
Os adversários também preferem interromper o contato visual para impedir
que se estabeleça uma conexão mental.
Aprenda a prestar atenção aos diferentes movimentos das pessoas quan-
do elas estiverem falando com você. Depois de alguns minutos, espelhe o
que está vendo. Você pode aprender a fazer isso rapidamente, sem perder o
ritmo da conversa.
Espelhar é uma técnica muito simples, por isso as pessoas geralmente
acham difícil de acreditar que funcione. Para experimentar a sua eficácia,
tente fazer a seguinte experiência: Quando estiver em um restaurante com
alguém, comece a espelhar fisicamente essa pessoa. Se ela estiver com a ca-
beça apoiada nas mãos, faça o mesmo; se ela cruzar a perna direita sobre
a esquerda, cruze também; se inclinar a cabeça para o lado, incline a sua
também. Isso costuma ser bem engraçado. Provavelmente, depois de alguns
minutos, a pessoa estará fazendo o que você estiver fazendo.
Existem três formas de se fazer espelhamento com alguém.
• Espelhamento corporal: quando o nosso corpo se iguala com a postu-
ra e com os movimentos corporais da outra pessoa.
• Espelhamento vocal: quando o volume e a velocidade de nossas vozes
se igualam. No telefone, esse é único tipo de espelhamento possível.
Capturar volume de voz não significa manter a mesma ênfase emo-
cional dada pelo interlocutor. Por exemplo: se a pessoa estiver furio-
sa com você, o tom de voz congruente com a fúria é um tom alto e
rápido. Se você igualar tanto a voz quanto a fúria, o resultado final
será um combate do tipo “vale tudo”. Espelhar, neste caso, é simples-
mente adaptar a estrutura de comunicação do interlocutor. Quando
alteramos o tom de voz em situações conflituosas, sem alterar a nossa
emoção, passamos uma mensagem para o inconsciente da pessoa de
< < VOLTA R 99

respeito pelo seu sentimento. Para isso compartilhamos a estrutura da

voz no processo de comunicação.
• Espelhamento de respiração: quando a cadência de nossa inspiração e
expiração se igualam e acontecem simultaneamente. Este é o tipo de
espelhamento mais profundo que existe. Em hipnose, sempre usamos
essa técnica, pois sabemos que não há risco nenhum de a pessoa re-
jeitar a sugestão do transe. A confiança no nível inconsciente é total.
No entanto, esse tipo de espelhamento exige muita observação, pois
quando a pessoa se encontra em um nível de respostas normais, sua
respiração é quase imperceptível e, portanto, muito difícil de detectar
com facilidade os momentos de inspiração e de expiração.
< < VOLTA R 100

As perguntas são as respostas
“Não é nada disso que você está pensando!”
< < VOLTA R 101

A s perguntas que nos cercam diariamente tornam-se tão

comuns para nós como o ar que respiramos. Talvez seja
por isso que nunca paramos para pensar na sua importância. E o que isso
tem a ver com a Proposta Irresistível? Bem, um dos segredos de uma pro-
posta irresistível é propor uma “roupa” que caia sob medida para a pessoa:
uma roupa feita por um alfaiate. O alfaiate precisa tirar todas as suas medi-
das para, então, iniciar a confecção. As medidas seriam as perguntas certas,
feitas no momento certo.
Vivemos num mundo onde as informações são apresentadas com muita
rapidez. Às vezes, não damos muita importância para as perguntas; parece
que o mais importante são as respostas. O que muitas vezes não notamos
é que dar respostas pode não resolver problemas, principalmente quando
fazemos a pergunta incorreta!
Estamos numa era em que é preciso questionar as regras. Em um mun-
do de rápida transformação, as regras são quebradas com muita rapidez. A
adaptação a esse ritmo é uma competência que se torna imprescindível nos
dias atuais, daí a importância de questionar e investigar nosso status de pen-
samento.
No nosso dia a dia, nos deparamos com centenas de conflitos internos
ou externos, muitas vezes sem solução por não sabermos fazer a pergunta
correta e, muitas vezes, por enquadrarmos o problema de forma inadequada.
(veja o capítulo “O ressignificado do significado – reframing”).
São as perguntas que nos forçam a participar de uma conversa, a efetu-
ar uma troca imediata de ideias, a aguçar a mente e nos concentrarmos no
que é necessário. Elas são os dispositivos usados para filtrar as conversas do
dia, para ficar a par dos acontecimentos e, principalmente, para tomarmos
decisões na nossa vida.
Com perguntas bem focadas, você se torna mais produtivo e o seu tem-
po, mais bem administrado. As boas perguntas proporcionam clareza, dire-
ção e resolução em um mundo confuso.
Para examinar suas perguntas, você precisa estar consciente daquilo de
que não sabe. Parece simples, mas não é.
Lembre-se de que as grandes invenções foram descobertas a partir de
algo óbvio que foi investigado. Então, se você acredita que sabe a resposta
certa, não procura outras respostas. Às vezes passamos o dia tirando conclu-
< < VOLTA R 102

sões erradas porque não sabemos fazer as perguntas certas. Provavelmente

porque o óbvio não foi investigado!
Quando tomamos uma decisão equivocada, raramente examinamos o
que não perguntamos e o que poderia ter evitado o erro. Se você se apro-
fundar na questão, encontrará a causa subjacente de muitas decepções que
poderiam ter sido evitadas com as perguntas que deixou de fazer.
Com uma boa pergunta você começa a rever os seus pressupostos e ad-
mite a entrada da ambiguidade na discussão. Fique certo de que um diálogo
com perguntas e respostas abre a porta às contradições.
As pessoas que sabem fazer propostas irresistíveis são seguras o sufi-
ciente para admitir suas inseguranças e para aceitar opiniões contrárias que
podem ser a resposta para o problema da discussão.
“As perguntas forçam a ação para uma resolução.”

Não é surpresa ser esta a razão pela qual as pessoas relutam em fazer
perguntas sérias: o medo de ter que repensar sua situação atual.
Por sinal, você está feliz com o seu salário? Está feliz no casamento?
Desculpe-me pela indiscrição da pergunta, mas talvez eu tenha boas
notícias para você no decorrer dos próximos capítulos... Continue a leitura.
Fazer perguntas é fácil, o difícil é fazer as perguntas certas.

Se a informação é o combustível da empresa, o questionamento é a fa-
gulha que transforma essa informação em energia.
Peter Drucker disse certa vez: “A causa mais comum dos erros nas deci-
sões gerenciais é o tempo que se gasta em encontrar a resposta certa, em vez
de buscar a pergunta certa”.
A atmosfera ao iniciar as perguntas

“Quando o ferro não está quente, não se passa a roupa!”
Você já se perguntou por que não consegue fazer com que as pessoas respon-
dam às suas perguntas? Pode ser por duas razões: ou você não fez a pergunta
correta ou você a fez num momento inadequado.
< < VOLTA R 103

Fazer boas perguntas não significa apenas saber qual é a pergunta corre-
ta, mas também qual é o momento certo de iniciar o processo de investiga-
ção. Você já sabe que, em negociação, quem faz as perguntas tem mais poder.
Quando o ambiente é de competição ou de desconfiança, fornecer informa-
ção parece ser um péssimo negócio. É por isso que descobrir as “agendas
ocultas” é uma boa estratégia quando você estiver negociando com pessoas.
Geralmente as pessoas têm medo de dar informação porque se sentem
frágeis perante o interlocutor. E é exatamente esse tipo de comportamento
que cria um impasse de negociação.
Pergunte qualquer coisa a alguém e a pessoa ficará em estado de alerta
caso a preocupação subjacente à sua pergunta a envolva pessoalmente. A
pressão psicológica gerada pela indagação, em geral, faz a pessoa sentir que
alguém está tentando controlar sua vida, principalmente quando você faz a
pergunta Por quê? Esse é o tipo de pergunta direta para saber o motivo do
argumento ou de uma ação. Mas o motivo de uma ação muitas vezes não
pode ser revelado numa negociação.
As pessoas que sabem fazer perguntas sabem que precisam ter cuidado:
uma pergunta mordaz pode colocar a conversa inteira a perder. A arte do
questionamento está em respeitar, ao mesmo tempo, o que e quem se inspe-
ciona. Isso deve ser feito de tal forma que as suas indagações não intimidem
nem manipulem a pessoa.
Ao buscar informações, você pode gerar situações que podem mexer
com o ego das pessoas.
Quem tem habilidade para negociar sabe que precisa criar um ambiente
de alta cooperação para iniciar o processo de investigação. O interlocutor
precisa ter certeza de que a informação passada será revertida para ele pró-
prio. Qualquer iniciativa contrária vai gerar desconfiança, e a informação
não emerge para que se criem soluções para o fechamento da negociação.
No capítulo “Como desarmar pessoas sem usar armas”, abordo com
mais detalhes os aspectos comportamentais que podem desativar todos
os mecanismos de defesa, proporcionando um ambiente de alta confiança,
sem o qual é impossível levar a pessoa a um transe para abrir as “agendas
ocultas” do interlocutor.
Para todas as técnicas apresentadas em seguida, lembre-se de que elas só
funcionarão se você já tiver conquistado esse ambiente de confiança.
< < VOLTA R 104

Os tipos de perguntas
Existem várias formas de se fazer uma pergunta, mas não existe nenhuma
separação entre elas capaz de dizer que uma é melhor do que a outra. Tudo
depende do grau de liberdade que você quer conseguir com a resposta.
Por exemplo, considere as seguintes questões:
1. “Conte-me sobre o carro.”
2. “Conte-me sobre a cor do carro.”
3. “Diga-me se o carro era vermelho.”
Superficialmente, as perguntas sobre o carro são parecidas. Mas, numa

análise mais profunda, as questões diferem na liberdade de resposta que elas
nos fornecem.
A primeira pergunta permite discutir toda e qualquer característica do
carro que a pessoa desejar. A segunda restringe essa característica às cores, e
a terceira não permite nenhuma descrição, apenas questiona se o carro era
vermelho ou não.
Quanto mais livre a pessoa se sente para escolher o escopo de uma res-
posta, mais “aberta” a questão é. Quanto mais uma questão restringe a res-
posta, mais “fechada” ela é.
Nenhuma forma de pergunta é necessariamente mais eficiente do que a
outra. Tudo depende da forma como você quer que as pessoas reajam diante
delas. Cada uma tem os seus propósitos.
Uma visão geral sobre perguntas

abertas e fechadas
Perguntas abertas
As perguntas abertas permitem que as pessoas tenham condição de selecionar
o conteúdo e a elaboração de uma resposta.
O propósito das perguntas abertas é iniciar um assunto e explorar no-
vos caminhos. Geralmente, começam com “como”, “o que”, “onde”, “quando”,
“qual” ou “quem”, e não podem ser respondidas com um simples “sim” ou
“não”. As perguntas abertas são um meio de estabelecer rapport (veja o capí-
tulo “Como desarmar pessoas sem usar armas”) no início de uma reunião,
< < VOLTA R 105

quando você tem poucas informações ou quando as respostas devem ser

generalizadas.
As perguntas abertas abrem possibilidades para entender os mapas
mentais das pessoas.
Examine as seguintes questões:
1. “Diga-me o que trouxe você aqui.”
2. “Conte-me sobre a sua família.”
3. “O que aconteceu depois da reunião?”
4. “O que aconteceu durante a conversa?”
5.“Como reagirão os seus funcionários se você mudar o escritório para
um novo local?”
Cada questão está aberta, convidando para uma resposta longa, com
uma variedade de temas possíveis, e nas palavras das pessoas. Mesmo dentro
da categoria de pergunta aberta, você encontra distinções.
A primeira pergunta não impõe nenhuma restrição de assunto. Ela per-
mite à pessoa descrever o assunto da forma como ela está vendo. Isso a faz
mergulhar nos aspectos que parecem ser mais importantes para ela.
Já na segunda pergunta, o assunto impõe algumas limitações: a pessoa
está restrita a uma discussão de “família”. Mas esta abertura permite que a
pessoa fale sobre o patrimônio da família: as ocupações; os dados estatísti-
cos, tais como nomes, endereços e idades; os traços de personalidade dos
membros da família, e assim por diante. Além disso, o cliente pode decidir
se o termo “família” significa “família imediata” ou inclui parentes distantes.
A terceira pergunta impõe uma limitação de ordem cronológica: a pes-
soa se limita a falar sobre o que ocorreu “após a reunião”. Mas os eventos
pós-reunião serão inteiramente abertos para a pessoa.
A quarta pergunta impõe um tipo diferente de limitação: a resposta se
restringe a uma única conversa. No entanto, essa questão também é aberta.
A pessoa pode falar sobre partes da conversa: o que eles disseram e/ou as
atividades ocorridas durante a conversa.
A quinta pergunta propõe a discussão das possíveis consequências de
uma decisão sobre um grupo de funcionários. A sua abertura permite à
pessoa discutir as consequências possíveis. Geralmente são perguntas típi-
cas para entender os impactos financeiros de um problema.
< < VOLTA R 106

Perguntas fechadas
As perguntas fechadas são questões que selecionam o assunto ou limitam o
âmbito de uma resposta. Elas buscam dados específicos. Por exemplo:
1. “Qual braço está doendo?”
2. “Qual era a velocidade do carro azul?”
3. “Quantos empregados estão propensos a paralisar caso você mude a
fábrica para um novo local?”
Perguntas do tipo sim–não

“Sim-não” é o tipo de pergunta fechada mais empregado, pois permite à pes-
soa apenas confirmar ou negar a afirmação. Todas as questões fechadas po-
dem, naturalmente, ser ajustadas para o sim-não. Observe como ficariam as
questões acima ao usar perguntas deste tipo:
1. “Foi a mão esquerda que você machucou?”
2. “Foi o carro azul que ultrapassou o limite de velocidade?”
3. “Será que alguns empregados paralisarão se você mudar a fábrica para
um novo local?”
As perguntas sim-não são úteis para verificar informações, por exem-
plo: “Vocês têm um programa de treinamento programado para os próximos
dois meses?” ou “Será que vocês podem tomar uma decisão hoje a respeito
da compra desse produto?”
As perguntas sim-não também são úteis para verificar a compreensão.
Por exemplo: “Percebo que a entrega na próxima semana é essencial, e que
vocês não comprarão, a menos que possamos garanti-la. Está correto?” ou
“Ouvi vocês dizerem que precisam desse software como um serviço adicional
para senhas, a fim de proteger informações confidenciais. Está correto?”
Vantagens e desvantagens das

diferentes formas de perguntas
Vantagens das perguntas abertas
1. As perguntas abertas podem motivar a participação plena da pessoa
pelos seguintes motivos:
< < VOLTA R 107

a. Por permitirem que a pessoa decida qual é a informação significa-

tiva, oferecendo um “reconhecimento”. A pessoa mostra confiança
na sua capacidade de saber qual informação é importante. Tanto o
reconhecimento como o assunto tratado são importantes e podem
proporcionar motivação.
b. Por evitar constrangimentos. Muitas vezes as pessoas se sentem
desconfortáveis ao falar sobre certos aspectos de seus problemas e
relutam em falar sobre eles. Uma pergunta fechada buscando infor-
mações sobre um tema desconfortável pode, portanto, prejudicar o
rapport. As perguntas abertas deixam as pessoas livres para dirigir a
conversa, evitando, assim, assuntos ameaçadores.
2. As perguntas abertas muitas vezes facilitam a obtenção de dados com-
pletos pelos seguintes motivos:
a. Porque tanto os problemas quanto as pessoas são experiências úni-
cas. Negociadores que usam pressupostos rígidos para negociar não
o fazem de forma elegante. A arte de negociar exige renovar cons-
tantemente seus modelos mentais. É preciso conhecer com profun-
didade os problemas e características da pessoa com quem está ne-
gociando para tentar encontrar uma solução satisfatória para suas
necessidades.
b. Porque promovem a integridade dos dados, preservando a riqueza
do pensamento da pessoa. Quando os contextos são descritos com
suas próprias palavras, a pessoa é capaz de contar as histórias vi-
vas em sua mente, enfocando com detalhes qualquer exploração que
você queira fazer.
c. Porque promovem a exatidão das informações. Pesquisas têm de-
monstrado que as respostas às questões abertas são mais precisas que
as respostas às questões fechadas.
d. Porque as perguntas abertas são mais eficientes em termos de tem-
po do que as fechadas. Uma resposta a uma única pergunta aberta
muitas vezes pode cobrir todas as respostas a uma série de perguntas
fechadas.
< < VOLTA R 108

Desvantagens das perguntas abertas

1. As perguntas abertas podem impedir a participação plena do cliente.
A pessoa pode se estressar por não se sentir confortável como o centro das
atenções, preferindo que você exponha os seus pensamentos.
2. As perguntas abertas não são suficientes para a obtenção de dados
completos. Nesse caso, as perguntas fechadas são mais bem-sucedidas em
razão da sua capacidade de chamar a atenção para dados específicos, esti-
mulando um rápido “remember”. Por exemplo: “Você se lembra da última
experiência que teve com o fornecedor X?”. Nesse evento, a pergunta apon-
ta rapidamente para a situação gravada na memória. A pessoa pode, então,
descrever com mais detalhes a história vivenciada. A ideia da pergunta fe-
chada aqui é localizar o ponto de início.
Se fizéssemos uma pergunta aberta, do tipo: “Como foi a experiência
com o fornecedor X?”, a pessoa demoraria mais tempo para localizar a cena
gravada na mente. Em suma, para obter dados completos é necessário fazer
uma combinação de perguntas abertas e fechadas.
3. As perguntas abertas podem ser ineficientes quando as pessoas diva-
gam ou são extremamente detalhistas.
Algumas pessoas podem considerar a pergunta: “O que aconteceu desde
a nossa última reunião?” como um convite para descrever os acontecimen-
tos irrelevantes com detalhes, ou para difamar todos aqueles de quem eles
discordam. Fazer perguntas abertas, neste caso, pode ser o equivalente a jo-
gar gasolina no fogo.
Vantagens das perguntas fechadas

1. As perguntas fechadas ajudam a focalizar o diálogo.Talvez a mais im-
portante vantagem das perguntas fechadas é permitir direcionar a conversa
para onde quiser.
2. As perguntas fechadas, por vezes, podem ser motivadoras. Algumas
pessoas podem ter dificuldades em responder questões abertas. Por exemplo,
uma pergunta como: “Quais as consequências que você vê caso a proposta
seja rejeitada?” pode ser útil para descobrir os reais impactos do ponto de
vista de um cliente e assim podermos propor soluções mais customizadas.
< < VOLTA R 109

No entanto, para outras pessoas esse tipo de pergunta pode criar alguns
embaraços. Talvez elas não saibam se explicar ou, então, podem realmente
não saber dar a resposta. Isso pode causar um constrangimento.
Pessoas assim podem achar as perguntas fechadas “mais fáceis” de res-
ponder. Com a pergunta fechada é mais fácil identificar o que se deseja e o
contexto é facilmente perceptível. A pessoa limita-se a uma quantidade res-
trita de informações para responder. Portanto, para algumas pessoas, as per-
guntas fechadas podem proporcionar uma maior motivação para a resposta.
3. As perguntas fechadas podem proporcionar uma maior motivação do
que as abertas. Quando os contextos forem nebulosos, ou quando o clima da
conversa não for amistoso, você pode utilizar perguntas fechadas para adiar
a discussão sobre assuntos sensíveis.
4. As perguntas fechadas permitem “pôr os pés” dentro de temas sensí-
veis ou desconfortáveis. Quando você sabe ou suspeita que a pessoa se recu-
sa a discutir um tema específico, utilize as perguntas fechadas para procurar
o tópico de início da conversa para, depois, explorar as respostas apresenta-
das pelas perguntas abertas.
Desvantagens das perguntas fechadas

1. O relacionamento pode ser prejudicado pelo excesso de perguntas fe-
chadas. O excesso de perguntas fechadas limita as possibilidades de uma res-
posta e você pode não descobrir o que realmente estava na mente da pessoa.
2. As perguntas fechadas muitas vezes dificultam o acesso a informações
importantes. O objetivo de uma pergunta é entender o pensamento da pes-
soa. Mas se você se limitar a um “esquema mental” predefinido para iniciar
as perguntas, não vai obter o que gostaria e o que precisava. As perguntas
fechadas podem nos levar a becos sem saída, se iniciarmos o questionamen-
to de forma inadequada.
3. As perguntas fechadas possibilitam distorcer as respostas. Conforme
a pergunta feita, você pode induzir uma resposta. Observe:
“Como era o seu comportamento?” (pergunta aberta)
“Ele estava com raiva?” (pergunta fechada)
< < VOLTA R 110

As questões fechadas, além de identificar uma emoção específica, tam-

bém atribuem um rótulo verbal, muitas vezes distorcendo as respostas.
Numa pesquisa sobre perguntas, as palavras “frequentemente” e “oca-
sionalmente” foram alternadas para verificar se o resultado final se alteraria.
Observe:
“Você tem dores de cabeça frequentemente?

Grupo A:
Em caso afirmativo, quantas vezes?”
“Você tem dores de cabeça ocasionalmente?
Grupo B:
Em caso afirmativo, quantas vezes?”
O primeiro grupo apresentou uma média de 2,2 dores de cabeça por

semana e o segundo grupo de apenas 0,7 dores de cabeça por semana...
Podemos concluir que, para extrair informações das pessoas, é necessá-
rio empregar com eficácia a pergunta correta.
No entanto, mesmo fazendo a pergunta “correta” no momento “certo”,
isso não garante que a pessoa seja motivada a responder completamente.
Como já vimos, toda pessoa é única e atípica em todos os aspectos. Portanto,
uma questão que motiva uma pessoa pode inibir outra: algumas vão tratar a
questão sim-não como se fosse um campo aberto para as respostas, enquan-
to outras irão responder, literalmente, sim ou não. Qualquer pessoa pode
responder às mesmas perguntas de maneiras diferentes em momentos dife-
rentes. Assim, as formas de perguntas devem ser adaptadas para a dinâmica
das conversas individuais.
A seguir você conhecerá o que eu chamo de perguntas estratégicas. São
formas de perguntar que podem acelerar o processo de busca de informação.
Perguntas estratégicas
As perguntas são as respostas quando sabemos o que queremos saber.
Aqui você vai descobrir como fazer perguntas de forma a extrair infor-
mações estratégicas. Uma proposta se torna irresistível quando você oferece
uma solução na forma em que a pessoa está acostumada a decidir.
Saber fazer boas perguntas simplifica o caminho para a proposta irre-
sistível.
< < VOLTA R 111

As perguntas estratégicas podem ser classificadas de duas formas: per-

gunta indutiva e pergunta-chave. A pergunta indutiva, como o próprio
nome diz, direciona a resposta para o objetivo central do negociador, e a
pergunta-chave objetiva entender com precisão as resistências e objeções do
interlocutor.
Perguntas indutivas
As perguntas indutivas levam a pessoa a dizer aquilo que você quer que elas
digam. O propósito é conduzir a pessoa para um caminho predeterminado
com poucas opções de respostas.
Perguntas indutivas devem ser utilizadas quando o rapport é intenso.
Como são indutivas, podem gerar resistência com muita facilidade. Portan-
to, é recomendável que o clima seja propício. Se não houver rapport, não faça
esse tipo de pergunta!
Vamos analisar algumas formas de perguntas indutivas:
a. Com carregamento de informação.
b. Com polarização de direção.
c. Com negativação da afirmação.
d. Usando afirmações como perguntas.
e. Com antecipação de respostas.
f. Com pressuposições ocultas.
a) Carregamento de informação
É quando você começa uma pergunta com uma carga de afirmação para
influenciar a resposta, acompanhada de um frame de alto impacto para a
pessoa. Aqui a criação de um frame estabelece um estímulo mental para, em
seguida, inserir a pessoa dentro desse frame. Veja os exemplos a seguir:
“Tendo em vista o grande aumento de assaltos a residências nessa área,
qual sua opinião sobre os alarmes domésticos contra roubos?”
“Nossos clientes tiveram dificuldades com X... O mesmo aconteceu com
você?”
Outra variação é a pergunta baseada em números:
< < VOLTA R 112

“Em uma recente pesquisa, constatou-se que 90% das pessoas estão insatis-
feitas com sua atual mobília. Qual é a sua opinião a respeito?”
“As pesquisas dentro do setor indicam que mais de 80% das indústrias
apresentaram problemas com Z... E vocês, como estão resolvendo esse tipo de
problema?”
b) Polarização de direção
É uma pergunta fechada que força uma resposta direcionada: sim ou não. A
resposta é usada como aceitação de uma condição não expressa.
Por exemplo:
Corretor: “Você está preocupado com o futuro dos seus filhos?”

Pai: “É claro que sim!”
Corretor: “Mas o suficiente para investir na educação familiar?”
Note que, neste caso, as perguntas pretendem criar um sentimento de

culpa no caso de a pessoa não investir na educação dos filhos!
Remorso e culpa são dores que o ser humano sempre tenta evitar!
c) Negativação da afirmação
São perguntas formuladas na forma negativa com o propósito de desafiar
uma contradição. Utiliza-se aqui a lei da coerência. A estrutura da pergunta
predispõe a pessoa a responder SIM, apesar da negativa. Por exemplo:
“Você não concorda com esse ponto?”, ou
“Não é verdade que você gostaria de...?”
Se a pessoa discordar, corre o risco de parecer tola, pois a pergunta su-
gere uma opinião universal contrária.
d) Afirmações como perguntas

São afirmações seguidas por um silêncio no qual a ausência de resposta é
considerada como concordância. Aqui se utiliza como pressuposto a lei da
conformidade. As palavras obviamente, evidentemente, todos etc., induzem
as pessoas a concordar com a maioria.
“Obviamente, você desejará dois destes, correto?”
< < VOLTA R 113

“Evidentemente, você quer que a entrega seja feita na próxima semana,

estou certo?”
“É claro que um milhão de pessoas não podem estar erradas, certo?”
Esses tipos de perguntas pressupõem uma resposta e são expressas de
maneira crítica. Geralmente começam com: “Não é verdade que...” , “Em
vista de...”, “Você não acha que...”, “Evidentemente...”, “Obviamente...”.
e) Antecipação de respostas
Acontece quando quem faz a pergunta deseja uma resposta específica ou
conseguiu a informação antecipadamente e quer parecer bem informado.
Nesse tipo de pergunta é importante ter, de antemão, alguns parâmetros
para não correr o risco de receber como resposta um NÃO.
“Quantas pessoas você emprega, cerca de quinhentas ou mais?”
“Quando você compra um carro, o importante é a segurança, certo?”
f) Pressuposições ocultas
É quando você faz uma pergunta, mas o cliente precisa aceitar uma condição
oculta para responder.
A pressuposição oculta é muito utilizada para induzir ao transe. A per-
gunta é um comando oculto travestido. Qualquer escolha que você fizer o
direcionará para o objetivo do hipnotizador.
Essa estrutura é muito eficaz, pois o hipnotizado tem a percepção de que
ele tem escolhas e, portanto, tem o poder de recusar uma das alternativas.
Chamamos esse tipo de questão de a “ilusão da escolha”.
A articulação mental utilizada aqui é o OU.
Veja alguns exemplos de uma indução de transe:
“Você prefere entrar em transe nesta cadeira ou naquela poltrona?” (Você
vai entrar em transe...)
“Eu fico curioso para saber qual será o momento em que você vai relaxar
e permitir que toda a sua visão se torne cada vez mais embaçada.” (Você vai
relaxar...)
“O importante é você se manter no controle, até o ponto em que possa na-
vegar na sua velocidade e quando quiser. Pode, agora, se acomodar, relaxando
todos os seus músculos.” (Você vai relaxar...)
< < VOLTA R 114

Agora, veja algumas das suas utilizações no dia a dia:

“Que caneta você gostaria de usar para assinar o contrato: a sua ou a mi-
nha?”
Se você for um conquistador, já deve ter utilizado esta:
“Vai ser no seu apartamento ou no meu?”
Ou, utilizando o tempo como recurso:
“Antes de fecharmos o acordo...”, “Depois do fechamento do negócio...”,
“Creio que ainda não é o momento para o fechamento do contrato.”
Ou maneiras mais sutis, como:
“Você compreendeu totalmente por que o nosso produto é o melhor do mer-
cado?”
Para responder “sim” ou “não”, você precisa aceitar a pressuposição de
que o produto é o melhor do mercado. A distorção fica por conta da palavra
“totalmente”, sugerindo que há alguma coisa que você ainda não saiba.
Ou utilizando possibilidades e dando alternativas:
“Se você pudesse comprar este sofá, onde o colocaria?”
Os termos se você pudesse, se fosse possível, se houvesse a possibilidade ou
imagine que, são comandos mentais que criam imagens do conteúdo. Essas
palavras geram possibilidades e precisam ser pronunciadas diretamente para
o inconsciente da pessoa num tom convidativo, suave e altamente sedutor.
“Imagine que você possa dar este brinco de presente para sua esposa...
Que tipo de emoções ela poderia ter?”
“Suponha que nós tenhamos resolvido este impasse. O que faltaria para
fecharmos o nosso acordo?”
“Se fosse possível sairmos, a qual tipo de restaurante você gostaria de ir?”
“Se você tivesse que escolher entre um produto barato com baixo valor
agregado e um produto mais caro, mas com alto valor agregado, como você
decidiria?”
Perguntas-chave
Com frequência, a má comunicação ou alguns conflitos são resultado de
uma mesma palavra, significando coisas diferentes para pessoas diferentes.
< < VOLTA R 115

Provavelmente você já viveu uma experiência em que alguém disse alguma

coisa e você estava certo de saber exatamente o que ele queria dizer... até des-
cobrir que o que ele queria dizer não era aquilo que você havia entendido. A
seguir, você vai descobrir perguntas-chave feitas para evitar mal-entendidos
e compreender melhor o modelo de mundo do interlocutor.
A pergunta “por quê?”

Se você deseja ser influente, tome muito cuidado ao fazer uma pergunta
usando o “por quê”. Quando você pergunta a alguém por que ele fez alguma
coisa, obterá um desses dois tipos de resposta: a sequência de eventos que
levaram à ação ou o motivo para a ação.
Por exemplo: “Por que você comprou do nosso concorrente?”
Uma resposta: “Porque seu agente me telefonou há alguns meses e nos
encontramos na semana passada. Ele me ofereceu o que considerei um bom
produto, portanto comprei”.
Outra resposta: “Porque eles ofereceram um excelente produto a um
preço justo”.
As perguntas com “por que” lhe darão justificativas como respostas e
poucas informações úteis para você entender o mapa mental da pessoa.
Se você perguntar a uma pessoa por que ela tem determinada opinião,
ela lhe dará excelentes motivos que você não conseguirá refutar sem perder
o rapport.
Ao evocar uma série de justificativas, a pessoa fica pronta para se defen-
der. Tudo o que você consegue é tornar a sua vida mais difícil. O que ela vai
fazer a partir desse ponto é mostrar-lhe o seu sistema lógico de coerência e
tomada de decisão, e isso muitas vezes é invasão de privacidade!
O “por quê?” também tende a ser interpretado como uma acusação e as
pessoas ficarão na defensiva.
Em vez de perguntar “por quê?” faça perguntas baseadas em “como” ou
“o que” para obter informações com as quais você possa trabalhar.
Por exemplo, se o interlocutor disser: “Eu não acho que isso será eco-
nômico”.
Em vez de perguntar: “Por que não?”, pergunte: “Como você compararia
a economia com outros produtos?” ou “O que você considera uma medida
de economia?”
< < VOLTA R 116

Na Proposta Irresistível, faça as perguntas com estes objetivos: entender

o mapa mental do interlocutor, ou seja, entender as imagens e as histórias
criadas pela mente da pessoa, ou criar possibilidades, isto é, compreender os
sistemas de causa e efeito que impedem a tomada de decisão do interlocutor.
Ao perguntar “como”, “o que”, “onde”, “quando” e “quem” você pode se
concentrar especificamente naquilo que o interlocutor deseja e receber in-
formações ainda não reveladas.
A maneira de utilizar essas perguntas dependerá da informação que
você precisa saber.
Você pode conseguir um enfoque de precisão na informação utilizando
as palavras ESPECIFICAMENTE ou EXATAMENTE.
Veja a diferença:
“De que forma vocês gostariam que fôssemos parceiros?”
“De que forma, ESPECIFICAMENTE, vocês gostariam que fôssemos
parceiros?”
Agora vamos fazer perguntas para entender os mapas mentais do inter-
locutor. Existe um postulado em comunicação que diz o seguinte: “o impor-
tante em comunicação é o resultado e não a intenção do emissor!”
Para entender este postulado é fundamental compreendermos que, ao
emitirmos um sinal de comunicação, é possível que a mente do receptor cap-
ture parte do que tentamos expressar e não a totalidade de nossa intenção.
Para a informação não ser absorvida em 100%, certamente ela foi filtrada
pela mente da pessoa. Esse filtro tem a capacidade de generalizar, omitir e
distorcer a informação passada.
Então, se desejamos entender os mapas mentais de uma pessoa, pre-
cisamos saber de antemão que qualquer pessoa pode generalizar, omitir e
distorcer uma informação, por mais claros que sejamos com ela.
As perguntas-chave têm a capacidade de fazer mudanças na mente da
pessoa das seguintes formas: ao eliminarmos uma generalização, criando
possibilidades de ver o contexto de outra forma; ao modificarmos os signi-
ficados, podendo corrigir as distorções de entendimentos e, ao inserir no-
vos elementos, dando visibilidade para outros componentes inexistentes no
mapa mental da pessoa.
O macro-objetivo na pergunta-chave é este: eliminar as resistências
mentais, possibilitando a abertura para a aceitação da proposta irresistível.
< < VOLTA R 117

Sempre que houver uma resistência na pessoa é porque existe alguma

ameaça no propositor.
Existem formas para reduzir a impressão de ameaça:
• Podemos trazer uma experiência pessoal ou de alguém para dentro do
contexto do diálogo.
• Podemos fornecer algumas informações pessoais antes de iniciar o
processo das perguntas.
• Podemos fazer com que haja incentivos para a pessoa falar, explican-
do o motivo da sua pergunta.
Primeiro, vamos verificar como lidar com as generalizações. Geralmen-
te, as generalizações têm o poder de criar absolutismos impedindo qualquer
possibilidade de acatar uma nova informação.
Preste atenção em palavras absolutas como “sempre” e “todos”. Elas in-
terrompem qualquer argumentação e não aceitam exceções. No entanto, sa-
bemos que quase sempre há uma exceção para o “sempre”.
“Eu SEMPRE tomei decisões assim!”
Os desafios seriam:
• Questionar O QUE o faz decidir sempre assim: o que foi ou é impor-
tante para ele tomar decisões assim.
• Questionar em que circunstâncias poderia haver uma exceção.
Outra palavra paradoxalmente limitadora é “Nunca”:
“Nunca tenho tempo para aprender um novo programa de software”
Os desafios das perguntas seriam:
• Questionar num tom de voz incrédulo: “NUNCA?”; enfatizando a pa-
lavra você pode levar o interlocutor a modificá-la.
• Pedir diretamente uma exceção.
Agora vamos lidar com as regras internas. O objetivo de uma regra in-
terna é ter um motivo para dar respostas coerentes. Quando fazemos a per-
gunta “por quê?”, damos a oportunidade para a pessoa esclarecer a sua regra
com seu próprio argumento. Com essa pergunta, encerra-se a negociação.
As palavras “precisar” e “dever”, ou seus opostos, “não precisar” e “não
dever”, indicam regras. Elas podem ser um campo minado, portanto, pise
com cuidado.
< < VOLTA R 118

Quando lhe disserem que alguma coisa “precisa” ou “deve” ser feita,
você pode explorar as consequências, pois elas podem não ser tão desastro-
sas quanto se imagina.
“O que aconteceria se não fosse...?” ou
“O que aconteceria se fosse...?”
Se “precisar” é uma simples cerca de madeira, então, “não poder” é uma
parede de tijolos. Ela indica uma regra muito mais forte. “Não posso decidir
ainda” ou “Não podemos fazer o pedido agora” soam definitivas.
Quando então lhe disserem “não posso”, pergunte sobre possíveis obs-
táculos e problemas:
“O que o impede de fechar o negócio?”
A pergunta “o que o impede?” leva a pessoa a dizer diretamente o obs-
táculo ao acordo. Quando essa resposta é dada na mesa de negociação, os
negociadores criam um ambiente de alta sinergia, pois conseguem agora es-
tabelecer o inimigo em comum. Estabelecido o inimigo em comum, o am-
biente se transforma em alta colaboração.
Como já dissemos no início do capítulo, fazer perguntas é essencial para
a Proposta Irresistível, mas muitas vezes fazemos a pergunta que deve ser
feita e a resposta não é suficiente para fazer uma boa proposta. Então, o que
falta? A resposta é simples: é a forma e não o conteúdo que fará a pessoa res-
ponder o que você deseja. Para isso, apresentarei duas formas interessantes
de fazer perguntas que não geram nenhuma ameaça para o interlocutor: as
perguntas de acompanhamento e a suavização das perguntas.
Perguntas de acompanhamento
São utilizadas para abrir possibilidades, resumir pequenos acordos, enfatizar
as soluções das objeções e conduzir a negociação.
As perguntas de acompanhamento também são perguntas disfarçadas,
pois a resposta do interlocutor sempre será SIM, a não ser que você esteja
fazendo uma pergunta fechada.
Elas são importantes para que o interlocutor inicie o processo de dizer
SIM para você. Além disso, elas incluem:
1. Acompanhamento de experiências sensoriais. Comente coisas que
acontecem à sua volta.
< < VOLTA R 119

“Me parece que você gosta de esportes, não?” (você notou alguma
coisa no ambiente para falar isso).
2. Obviedades e afirmações sobre FATOS: com frequência usados para
recapitulação antes da condução para uma nova ideia.
“É lógico que você não deseja perder estes R$ 2 milhões, não é ver-
dade?”
“A operação financeira é muito simples....”
3. Construção do SIM REPETIDO ou um conjunto de pequenas con-
cordâncias.
O sim repetido é uma indução poderosíssima, chamado de YES SET.
O YES SET é um conjunto de três afirmações seguidas de um fecha-
mento conclusivo com a palavra ENTÃO AGORA...
A palavra ENTÃO tem o poder de concluir um processo. Ela fecha a
equação deixada no inconsciente. Quando você abre questões para o incons-
ciente é necessário que haja uma conclusão. E quando a conversa está nesse
nível, o inconsciente absorve a equação e fica aguardando o seu fechamento.
A palavra que fecha é ENTÃO...
A palavra AGORA define uma ação imediata. Ela separa o antes do de-
pois e é decisiva para que a ação aconteça nesse momento.
Observe um exemplo de indução de transe rápido depois do rapport:
“Você pode perceber como vão ficando seus pés...”
(A resposta são os pés mexendo)
“E vai observando também todos os sons do ambiente...”
(A resposta é o movimento da cabeça capturando sons)
“E verifica que os olhos conseguem ver tudo que está a sua volta...”
(A resposta são os olhos percebendo a informação)
“ENTÃO, AGORA você pode ir fechando os seus olhos e, quando se sen-
tir pronto, pode, no seu tempo, ir descendo cada vez mais para o que você
entende como profundo...”
Este é um exemplo clássico de hipnose que, se você praticar, induz rapi-
damente a pessoa a um transe rápido, exatamente como está descrito acima.
Agora, veja um exemplo de conclusão de uma negociação:
< < VOLTA R 120

“Vamos recapitular o que falamos até agora, e me corrija se eu estiver

errado, ok?” (SIM)
“Você me disse que estava insatisfeito com o atendimento do banco XYZ,
não foi?” (SIM)
“Me disse também que não estava feliz com os limites de crédito estabe-
lecidos neste banco, não foi?” (SIM)
“Além disso, você disse que seria importante que o gerente da conta esti-
vesse mais presente nos seus negócios, não foi?” (SIM)
“Então, se houvesse um banco que pudesse ter um atendimento espe-
tacular, que desse um limite de crédito adequado ao seu volume de opera-
ções e, além disso, tivesse um gerente quase exclusivo para o senhor poder
consultar sempre que precisasse... o senhor abriria uma conta nesse banco?
Estamos, então, falando do banco em que eu trabalho....”
Essa é uma abordagem elegante que apresenta aquilo que o cliente dese-
ja em um banco e não o que um gerente de contas deseja apresentar.
Esse encadeamento de perguntas sugere apenas uma resposta (SIM) e é
feito de uma forma que o cliente não se sinta constrangido nem ameaçado
para responder.
Há duas maneiras de suavizar uma pergunta e encadear o SIM. A pri-
meira é usar o tom de voz.
Um tom de voz agressivo, áspero ou alto, gera resistência. Você pode
usar a tonalidade natural de uma pergunta para ajudá-lo.
Se o seu tom de voz permanecer o mesmo até o final de uma frase, essa
estrutura sugere uma afirmação. Se o tom de voz diminuir no final de uma
frase, você retira a ameaça e já está dando comandos para o nível incons-
ciente da pessoa.
Se você elevar o tom de voz no final de uma frase, você terá o efeito de
uma pergunta direta.
A segunda maneira é através de perguntas indiretas. Essa técnica sugere
uma reflexão pessoal e, em seguida, colocar a questão com inflexão da voz.
Pergunta indireta = Reflexão + questão

Junte então a pergunta indireta com um tom de voz descendente para falar
com o inconsciente da pessoa.
< < VOLTA R 121

Reflexão + q
uestão
Veja alguns exemplos de perguntas indiretas:

“Estou pensando se... você pode me responder algumas questões?”
“Eu estou curioso para saber se... existe alguma possibilidade de haver
acordos?”
“Estou interessado em saber se... você precisa realmente deste serviço?”
“Eu não sei... o que faria você escolher a nossa empresa?”
Você também pode “anunciar” as perguntas, informando ao cliente an-
tecipadamente que uma pergunta vai ser feita. Dessa forma, ele pode ficar
preparado e receptivo.
“Gostaria de lhe perguntar um pouco sobre...”
“Gostaria de esclarecer um pouco perguntando...”
“Se eu pudesse examinar um pouco mais esse ponto, verificando...”
“Você se importaria se eu fizesse uma pergunta sobre...”
< < VOLTA R 122

Como fazer as pessoas

dizerem SIM sempre
“O desconhecido de ontem é a verdade de amanhã.”

Camille Flammarion
E u sei que você deve estar sentado, tentando acomodar-

se confortavelmente, provavelmente porque está curioso
para saber que palavras são estas e imagino as questões práticas que devem
estar surgindo em sua mente agora... Pare por uns momentos e tome um
pouco de ar, pois você precisa se preparar para o que há de mais fabuloso em
termos de técnica de persuasão e influência — a PACING & LEADING, que
em português podemos chamar de ACOMPANHAR e CONDUZIR.
PACING LEADING
< < VOLTA R 123

Veja se existe alguma semelhança com uma rápida indução de transe:

“Você pode respirar fundo...”
(Aguarde a pessoa respirar fundo para ela responder YES);
“Pode também acomodar-se confortavelmente na cadeira...”
(Espere o sinal de acomodação na cadeira — o segundo YES);
“E para completar o seu conforto, você pode fechar os seus olhos...”
(Espere fechar os olhos — o terceiro YES);
“Então, você pode agora acomodar seus sentimentos suavemente, até
o ponto em que a minha voz for acalmando você, relaxando comple...ta...
mennnn...te... Isso... agora durma.”
Vamos analisar as palavras do texto que você acabou de ler:
1. A palavra PODE dá empoderamento para a pessoa e recursos de
que isso é possível (a não ser que a pessoa tenha dificuldades físicas
mesmo). Você não quer que ela respire de qualquer forma, você quer
que a resposta seja respirar fundo.
2. Se a pessoa respirou fundo, é sinal que houve um primeiro contato
com o inconsciente, e ela lhe deu um sinal — chamamos o sinal de
YES, pode continuar.
3. Na segunda frase, a palavra TAMBÉM faz a conexão entre o primei-
ro e o segundo estágio. Em seguida, é dado um segundo comando.
Como o inconsciente estava aguardando outra direção positiva, a
pessoa vai responder YES através da ação do comportamento.
4. Na terceira frase, a palavra COMPLETAR significa finalização do
processo. Em seguida, é dado outro comando e a pessoa responde
YES de novo, fechando os olhos.
5. Na quarta frase, a palavra ENTÃO significa que a equação está con-
cluída e a pessoa está aguardando o resultado final. Para o incons-
ciente isso faz sentido, pois se existiu a aprovação da hipótese, a tese
é simplesmente a consequência, não importa o que seja.
O que você viu aqui pertence à técnica de Pacing & Leading.

Pacing, em inglês, quer dizer acompanhando. Acompanhar a pessoa
significa dar-lhe sinais incontestáveis, através de evidências e verdades ab-
< < VOLTA R 124

solutas inseridas no diálogo ou em forma de uma pergunta ou em forma de

uma afirmação. Chamamos essas verdades de TRUISMOS, palavra origina-
da do inglês true.
Ao afirmar ou perguntar sobre uma verdade absoluta, o ouvinte cons-
trói, inconscientemente, uma ponte de concordância com você.
Pesquisas sobre influência indicam que, ao obter três respostas positivas
de alguém, a pessoa está pronta para receber um comando. Na sequência
acima, você observou três YES: são o que chamamos de YES SET. Assim
como o YES SET, você também pode utilizar o NO SET. O NO SET é utili-
zado para pessoas mais resistentes e dominantes, que gostam de comandar o
próprio transe. O objetivo final é o mesmo: a pessoa dizer YES.
Analise os seguintes exemplos:
“Eu não sei o que você deve estar pensando agora...”
“E também não sei se você conseguiu captar toda a extensão da técnica...”
“Talvez você tenha que voltar em algum ponto do livro...”
“Mas o que eu sei é que você pode sentir o poder que está por trás da
técnica, podendo se sentir cada vez mais curioso para começar a praticar.
Talvez com a pessoa mais próxima de você... agora.”
Em vendas, o NO SET é a reversão da negação para a aceitação da pro-
posta. Veja o exemplo de um caso ocorrido depois de uma oferta mal elabo-
rada e sem investigação de necessidades:
“Corrija-me se eu estiver errado então... Você disse que não vai comprar
o produto agora porque ele está acima de suas possibilidades... É isso?”
“E ao vir até a loja, imaginou que poderia adquiri-lo, estou certo?”
“Eu pude notar que você me fez várias perguntas sobre o produto e como
poderia utilizá-lo na sua casa, não foi?
“Percebi, então, quando o senhor relatou sobre o problema que está
acontecendo em sua casa, como tornou-se urgente adquirir esse produto.”
“Em suma, o que podemos fazer agora para que o senhor resolva este
problema imediatamente?”
No Pacing & Leading é necessário fazer as transições frase a frase, utili-
zando articuladores mentais (veja seção “articulações mentais”, p. 135) para
que a jornada seja elegante e sutil. As palavras E, TAMBÉM, COMPLETAR
e ENTÃO foram utilizadas com esse objetivo.
< < VOLTA R 125

Leading, em inglês, significa dirigindo. É a condução do transe ao ob-

jetivo final. É a frase que lhe dá condições de fazer uma mudança de di-
reção após receber a permissão do cliente. Nesse momento, é importante
uma mudança na tonalidade de voz, um tom suave e convidativo, para que o
inconsciente saiba que estamos conversando com ele! Mas existem algumas
bservações importantes:
Alguns vendedores, ao aprenderem a técnica, têm muita pressa para fazer
fechamentos, pois para eles TEMPO É DINHEIRO! O que precisamos ter
em mente é que a técnica só será útil quando a confiança do comprador já
foi conquistada. Em hipnose, se não houver um clima de alta confiabilida-
de, nada funciona. Estabeleça este clima, conquiste primeiro a confiança do
ouvinte. Mais tarde falaremos sobre como estabelecer este ambiente com os
recursos verbais e não verbais — estamos falando de rapport.
Observe a seguinte indução de vendas:
“Nós temos gasto muito tempo discutindo as características do produto,
não?”
“Você já me disse que era este o benefício que você esperava!”
“Nós temos trazido todos os procedimentos que a sua empresa tem so-
licitado!”
“Você está pronto ou não para decidir?”
Essa sequência de YES é realmente um YES extremamente forçado. O
cliente é pressionado de tal forma que no final ele pode “espanar”. Se ele deci-
dir não fechar naquele momento, o vendedor gerará um conflito interno de
incongruência. O resultado final pode até ser um YES, mas um YES de curta
duração: o cliente pode retornar e cancelar toda a operação por um simples
motivo — RAIVA.
O segredo da Proposta Irresistível é fazer com que ela nasça do cliente e
volte para o cliente. O papel do propositor é de apenas acompanhar e condu-
zir o processo. O propositor extrai as necessidades e leva as soluções. Essa é
a essência do Pacing & Leading.
< < VOLTA R 126

Como conduzir
qualquer diálogo
“Posso não concordar com nenhuma das palavras que você

diz, mas defenderei até o fim o direito de você dizê-las.”
Voltaire
Articulações mentais
Uma forma elegante de fazer o Pacing & Leading é utilizando as articulações
mentais. As articulações servem para fazer a “passagem de níveis” de modo
que haja compreensão lógica na exposição dos conteúdos e frames.
Para exemplificar as articulações verbais, vamos analisar uma dança de
salão. Suponha que você seja o homem na dupla, o condutor da sua parceira.
Se a sua parceira não sentir segurança na sua condução, ela não vai fazer o
movimento esperado.
Os grandes dançarinos de salão sabem iniciar uma valsa e podem finali-
zar a dança com um samba, sem a parceira notar o momento da mudança do
ritmo. Para isso, é necessário a parceira abandonar uma regra de estilo para
entrar em outra regra de estilo de dança. Se isso não ocorrer, o dançarino
não vai conseguir conduzi-la para o samba.
Essa é a ideia da articulação. As articulações servem para fazer mudan-
ças de direção mental — ou, mudanças de drive mental. O objetivo é fazer
o leading com uma suavidade tão elegante que a pessoa nem percebe quem
< < VOLTA R 127

está no pacing e quem está no leading. Esta é a sensação captada pelo incons-
ciente: não existe ameaça ao seguir uma nova direção.
É a mesma sensação de uma criança dando a mão para os pais ao atra-
vessar uma rua; a segurança é tanta que ela permite que os pais a guiem.
O segredo da transição não é apenas utilizar as palavras de articulação,
mas também fazer mudanças na expressão corporal e no tom de voz.
No quadro a seguir, há uma quantidade de articulações que você pode
utilizar ao falar e, também, ao escrever. Note que você precisa saber qual a
direção desejada para utilizar a articulação correta.
Principais articulações mentais

OBJETIVO ARTICULAÇÕES
Prioridade Em primeiro lugar, antes de mais nada, primeiramente,
Relevância precipuamente, primordialmente, sobretudo, acima de tudo.
Tempo (frequência,
Então, enfim, logo depois, imediatamente, logo após, a princípio,
duração, anterioridade,
em seguida, às vezes, eventualmente, simultaneamente, neste
posterioridade,
ínterim, depois que, antes que, enquanto, assim que, ainda,
simultaneidade,
como, à medida que, quando, durante.
continuidade)
Igualmente, da mesma forma, assim também, do mesmo modo,
Semelhança
similarmente, semelhantemente, de acordo com, segundo,
Comparação
conforme, bem como, como se.
Condição
Se, caso, eventualmente, contanto que, desde que, salvo se.
Hipótese
Além disso, ademais, outrossim, ainda que, ainda mais, ainda
Adição por cima, por outro lado, ou, também, e, nem, não só, somar,
adicionar, completar, incrementar, já que.
Talvez, provavelmente, possivelmente, quiçá, quem sabe, é
Dúvida
provável, não certo, se é que.
De certo, por certo, certamente, realmente, obviamente,
Certeza
indubitavelmente, inquestionavelmente, sem dúvida,
Ênfase
inegavelmente, com toda certeza.
Surpresa Inesperadamente, inapropriadamente, de súbito, subitamente,
Imprevisto de repente, imprevistamente, surpreendentemente.
< < VOLTA R 128

Ilustração Por exemplo, isto é, quer dizer, em outras palavras, a saber, ou

Esclarecimento seja.
Propósito
Com o fim de, a fim de, com o propósito de, para que, a fim de
Intenção
que.
Finalidade
Lugar
Perto de, próximo a ou de, junto a ou de, dentro, fora, mais
Proximidade
adiante, aqui, além, ali.
Distância
Resumo
Em suma, em síntese, em conclusão, enfim, em resumo,
Recapitulação
portanto, assim, dessa forma, dessa maneira, logo, pois.
Conclusão
Causa
Por consequência, por conseguinte, como resultado, por isso, por
Consequência
causa de, em virtude de, como, porque, portanto, logo, pois, faz
Explicação
com que, força, requer, causa, impacta, resulta.
Conclusão
Contraste Pelo contrário, em contraste com, salvo que, exceto, menos,
Oposição mas, contudo, todavia, entretanto, embora, apesar de, ainda que,
Restrição mesmo que, conquanto, se bem que, por mais que, por menos
Ressalva que, no entanto, porém.
O quadro resumo pode direcionar a forma de utilizar com mais eficácia

cada uma das articulações mentais.
Existem algumas articulações muito comuns em nosso cotidiano que, se
forem bem utilizadas, podem fazer toda a diferença no momento de realizar
a sua oferta.
Por exemplo, no caso de um fluxo de leading, sem considerar uma pos-
sível objeção do interlocutor na interação, poderíamos desenhar algo assim:
Leading
articulação articulação articulação

de adição de continuidade de conclusão
< < VOLTA R 129

No início da interação, o objetivo é entrar em rapport, por isso as articu-

lações que dão ideia de soma, como “e, ou, somando, adicionando, comple-
tando” geram sentido de respeito pelo modelo mental do interlocutor. Não
há julgamentos nem conclusões, apenas sinergia de pensamentos.
No meio da interação, o objetivo é proporcionar um consenso na busca
dos interesses mútuos. Aqui, as articulações direcionam o assunto para so-
luções do conflito, gerando processos de “brainstorming” para alternativas
ou direcionando a negociação para as opções já planejadas em sua mente
(como, durante, enquanto, à medida que, quando).
Concluída a etapa de soluções, é importante agora a transição para o SIM,
para a conclusão da negociação, utilizando “fazer, causar, forçar, requerer”.
1 2 3
INÍCIO MEIO FINALIZAÇÃO
(E, OU...) (COMO, ENQUANTO, À (FAZER, CAUSAR
MEDIDA QUE, QUANDO, FORÇAR,
DURANTE) REQUERER)
Algumas articulações de abertura

Ao iniciar a leitura do início deste artigo, você vai se achar….
Ao sentar aqui e ler o início deste relatório, você começará a sentir...
Ao ler todas as palavras deste relatório, você ficará (maravilhado, ator-
doado...)
Ao analisar cada palavra deste documento, você terá rapidamente a sen-
sação de (calma, diversão...)
Ao explorar todas as palavras desta página na web, você começará a des-
cobrir novos caminhos de...
Após ler este curto artigo, você se sentirá...
Você pode imaginar...
Suponha que já tenham se passado cinco anos...
Apenas uma imagem...
Apenas imagine...
Lembre-se de quando você estava na escola...
< < VOLTA R 130

Imagine o que aconteceria se...

Imagine o que aconteceria se você pudesse...
Não seria surpreendente se...
E naqueles primeiros anos de vida...
Veja se...
Você se lembra do cheiro de...
E você começa a notar...
Você se lembra do som...
Você pode se recordar de como (....) se parece?
Outra forma de iniciar é dizendo coisas irrefutáveis. Podem ser fatos
ou mesmo algo que, se a mente recusar, a pessoa entra em contradição. Essa
estrutura de frase cria confiabilidade na informação que vem em seguida.
Você provavelmente sabe...
Você é inteligente o suficiente para saber que...
É claro que você já ouviu falar que...
Todos sabem que...
Pessoas com pensamentos estratégicos como você já devem saber que...
Qualquer executivo proativo...
Algumas articulações de condução para os frames desejados

O que você faria se...
Passo a passo você começa...
E enquanto absorve esta informação, você irá...
E enquanto você pensa sobre...
Você se tornará realmente interessado em...
Você está começando agora a ver como...
Enquanto você lê cada palavra desta carta...
Você já observou que ...
Agora eu gostaria de ajudá-lo a experimentar...
Não seria maravilhoso se...
E você poder mergulhar profundamente ...
E você começará a sentir melhor sobre...
E à medida que você vai encerrando este tópico, lentamente o seu pro-
blema vai....
< < VOLTA R 131

Observe, como exemplo, este diálogo de vendas de seguro de vida, pri-

meiro com uma péssima abordagem:
Para simplificar os papéis, considere GR para Gerente de Relaciona-
mento e CL para Cliente.
GR: “O senhor já tem seguro de vida?”

CL: “Sim, já tenho!”
GR: “Então, por que não compra outro?”
Você já foi vítima deste tipo de abordagem?

Agora veja o mesmo diálogo com uma abordagem mais inteligente:
GR: “Sr. José, tenho notado que o senhor vem sempre na agência com muita
pressa. Como estão os negócios?”
CL: “Sim, é verdade. Eu não tenho tido tempo para nada. Os negócios me ab-
sorvem demais... Estou sempre na correria.”
GR: “Aqui na agência também está a mesma correria de sempre. E as corridas
matinais, o senhor parou?”
CL: “Pois é... Isso está me deixando de mal humor, estou sem tempo para cui-
dar de mim. A corrida matinal me dá energia para lidar com o dia a dia
turbulento que nós vivemos. Mas eu vou voltar.”
GR: “Sr. José, o senhor precisa cuidar da saúde. Sem saúde nada funciona di-
reito. Não é verdade?
CL: “Sim. Eu sei disso.”
GR: “Sr. José, enquanto a gente pode ter o controle da nossa saúde é bom sem-
pre tomar as rédeas de nossa vida. No entanto, existem momentos em
que o fator surpresa pode nos pegar de calças curtas, não é verdade?
CL: “É, vira e mexe eu sou pego de calças curtas no meu negócio”.
GR: “Sr. José, pensando com mais amplitude na sua vida, é importante que o
senhor também proteja a sua família de qualquer eventualidade. Existem
coisas que controlamos e outras coisas que não dependem de nós. Não é
verdade?”
CL: “Sim, é verdade. E o que você tem para proteção familiar?”
< < VOLTA R 132

GR: “Eu tenho algo que realmente vai deixar o senhor bem tranquilo quanto
a sua família. E mais que isso: é um investimento mensal que não vai
impactar em nada no seu fluxo de caixa.”
CL: “Mesmo? Me fale um pouco mais!”
Agora analise o diálogo e verifique as transições feitas passo a passo. Ob-

serve as conexões entre correrias: correria na agência e corrida matinal.
Observe a conexão entre falta de tempo para correr e saúde.
Observe a transição entre o poder de controlar a sua vida e os eventos
não controláveis.
A frase usada é uma verdade universal e não há como resistir a ela:
“Existem coisas que controlamos e outras que não dependem de nós”.
Observe também a quantidade de SIMs que o gerente de relacionamen-
to conseguiu do cliente com várias confirmações.
A partir daí, criou-se um frame de que não temos controle sobre nossas
vidas. Isso agora virou um problema. A mente agora precisa de solução.
Esse é ponto em que a proposta se torna irresistível. A solução, que é o
produto, atende os requisitos do problema criado na mente do cliente. Agora
só falta falar de todos os benefícios adicionais que ele ganha, incrementar
os ganhos e aliviar a tensão criada quando se definiu que o cliente tinha um
problema.
A articulação MAS
No quadro das articulações, existe um bloco com objetivos de CONTRAS-
TE e OPOSIÇÃO.
As articulações de OPOSIÇÃO têm o poder de eliminar mentalmente
a primeira estrutura da frase, deixando bem clara a sua posição. No caso de
uma conversa conflituosa, quando você utiliza a articulação MAS, a tensão
pode aumentar, dependendo da ordem da primeira frase.
Por exemplo, se numa conversa alguém disser:
“Você é um cara legal, mas precisa se concentrar mais”, o cara legal fica
apagado na mente da pessoa. Essa informação é irrelevante para o resto da
frase.
< < VOLTA R 133

Você já deve ter ouvido alguns líderes iniciarem seus feedbacks assim:
“Eu sei que você é um excelente negociador, mas...”, ou então, “Você fez um
excelente trabalho, mas...” e o resto da conversação fica por conta daquilo
que você não sabe ou não conseguiu fazer.
Tudo o que vem antes do MAS é apagado na mente do ouvinte. A per-
cepção de quem recebe o MAS é de que algo desconfortável virá depois.
No entanto, também é possível gerar o MAS positivamente se eu trou-
xer uma informação desconfortável antes e finalizar com uma informação
positiva.
“Eu sei que você não está bem hoje, mas amanhã eu tenho certeza de que
você vai vender o dobro do que sempre vendeu.”
Ao utilizar os recursos positivos da pessoa antes do MAS, minimizan-
do o que vem em seguida, você maximiza a informação negativa. Então, se
você deseja fazer o leading positivo, inicie a interação com a informação des-
confortável primeiro, conecte com uma oposição e, depois, conduza para o
frame positivo.
Vejamos o exemplo de um leading positivo após uma reunião de nego-
ciação:
“O resultado da reunião não foi o que esperávamos, MAS eu sinto que, se
trabalharmos incessantemente naqueles pontos desejados, poderemos con-
cluir a negociação antes do tempo previsto.”
Ao utilizar o MAS nesse caso, o resultado negativo foi apagado da mente
e o que ficou no inconsciente foi uma ação positiva para trabalhar nos pon-
tos desejados.
Em uma discussão, a palavra MAS surge nos momentos em que há uma
oposição à mensagem recebida, criando um ambiente de disputa. Fica claro
que haverá um vencedor e um perdedor. Se quiser gerenciar conflitos, essa é
uma péssima ideia, pois quando um ambiente de disputa é estabelecido, as
pessoas iniciam o processo de ataque/defesa, explorando informações para
mostrar falhas ou incongruências no processo lógico do outro. Como nin-
guém gosta do sentimento de perda nem de ser rotulado como sem perso-
nalidade, será impossível a criação de uma área de convergência. Conclusão?
Impasse negocial!
No Curso de Gerenciamento de Conflitos, dizemos que é primordial
separar as pessoas do problema. O desafio é fazer as pessoas entenderem os
problemas mútuos sem que haja confronto.
< < VOLTA R 134

Enquanto isso não acontece, o ambiente é de alto risco para ambas as

partes. As pessoas transferem suas emoções aos fatos que, a princípio, são
frios, mas depois começam a ficar quentes!
A pergunta que você deve estar se fazendo é: “Então, o que devo dizer se
as nossas ideias são tão divergentes?”
Voltando para a palavra MAS, imagine qual seria o efeito numa discus-
são se você utilizasse estas frases:
“Entendo..., MAS...” ou “Concordo..., MAS...”
O efeito no inconsciente seria: você não entendeu, nem concordou! É o
mesmo que dizer DISCORDO DE VOCÊ. Adivinhe o que acontecerá?
No Curso de Gerenciamento de Conflitos, sempre ensinamos às pessoas
a dizerem SIM. Quanto mais SIMs você conseguir falar, mais SIMs você vai
extrair da pessoa.
O que aconteceria se você dissesse:
“SIM..., MAS...”
O mesmo efeito anterior...
Agora vamos ver o efeito substituindo o MAS por E:
“Entendo..., E...”, “Concordo..., E...”, “SIM..., E...”
Após o E, suas percepções mentais podem ser inseridas, pois a mente in-
consciente percebe que não há uma ameaça e, portanto, não é preciso se pre-
parar para um combate verbal. Algumas dicas para sofisticar esse processo:
• Quando disser o SIM, deixe sua cabeça também falar o SIM!
• Deixe uma expressão de serenidade e aceitação no seu rosto.
• Faça uma pequena PAUSA antes de começar a interagir.
• Forme uma conexão com o olhar.
• Use palavras de apreciação pelo conteúdo da pessoa, como INTERES-
SANTE, SÉRIO?, SURPREENDENTE...
• Agora localize o ponto em que você pode realmente CONCORDAR
com o pensamento da pessoa. Identifique-o e fale nesse ponto.
• Se for utilizar o ENTENDO, seria importante estruturar a relação de
causa e efeito manifestada pela pessoa. Se ele ainda não se expressou,
seria importante fazer perguntas.
• Depois, você pode articular com o E, direcionando o pensamento da
pessoa para a sua forma de pensar.
< < VOLTA R 135

Tomemos como exemplo uma reunião de feedbacks:
Gestor: “Você tem cumprido com quase todos os requisitos da meta,

mas a qualidade dos seus negócios ainda não está como a com-
panhia deseja.”
Colaborador: “O que está errado com a qualidade dos meus negócios?”
Gestor: “Estamos com muita inadimplência! Vender sem receber é ven-
der nada!”
Colaborador: “Quem analisa o crédito não sou eu! Existe uma área aqui na
companhia responsável por isso! Por que sou eu quem tem que
carregar a culpa do índice de inadimplência ter subido? Isso
não é justo.”
Gestor: “Por esse motivo seu bônus será pequeno este ano. Apesar de
você ter vendido um volume extraordinário, a sua lucratividade
foi menor do que a do ano passado!”
Colaborador: “Não aceito este posicionamento. Você é o meu gestor e também
sabia de todas as operações que eu estava fazendo. Decidimos
juntos. Por que sou eu o culpado? Com certeza o seu bônus foi
preservado, não foi?”
Qualquer semelhança com a realidade aqui é pura coincidência. Esse é

um caso fictício, ok?
Os conflitos organizacionais são frequentes porque os compromissos
interpessoais praticamente não existem. O “salve-se quem puder” é a ordem
do dia, da semana, do mês e dos anos...
Enquanto as VERDADES não forem colocadas sobre a mesa de modo
que as pessoas não reajam negativamente, mas queiram resolver os proble-
mas, as relações sempre terão este caráter de superficialidade e agressão.
O único ponto de solução para resolver os conflitos é criar um ambiente
de segurança para que a insatisfação se manifeste.
Enquanto a frase “Manda quem pode e obedece quem tem juízo!” for
uma verdade para as pessoas, não haverá gestão de conflitos e o nível de ten-
são interna na mente das pessoas aumentará. Isso é uma bomba que, quan-
do explodir, pode ser tarde demais: os talentos já se foram, as metas não se
cumpriram, e muitos adoeceram...
< < VOLTA R 136

Segundo uma pesquisa na Harvard Business School, os gestores de qual-

quer tipo de empresa, seja pública ou privada, gastam mais de 40% do seu
tempo produtivo gerenciando conflitos. Se a afirmativa é verdadeira, calcule
o custo anual somando a remuneração de todos os gestores da sua empresa.
Esse é o custo direto, os indiretos estão na saúde abalada dos colaboradores,
com doenças psicossomáticas!
Como poderia ser, então, uma reunião de feedbacks com maturidade?
A palavra maturidade pressupõe que tanto o gestor como o colaborador
revisem constantemente a relação interpessoal. Para isso é importante que
a verdade esteja em primeiro lugar, não para encontrar um culpado, mas
sim para entender o impacto que ela causa. E não importa a forma como a
verdade aparece, o importante é ela aparecer.
Digo, não importa como, porque muitas pessoas não conseguem falar a
verdade de forma natural. Às vezes, elas se agridem ou trazem apenas a pon-
ta do iceberg para conversar. Quando a conversa não evolui, as pessoas não
entendem o que está submerso, o que realmente tem que ser dito!
O trecho a seguir é um exemplo de reunião madura retirado de uma
novela da TV Globo... é pura ficção, mas entendo que com alguma perseve-
rança talvez alguns gestores consigam praticar.
Gestor: “José, como sempre, o objetivo da reunião de hoje é realinharmos

as expectativas dos nossos papéis aqui na companhia. O meca-
nismo que temos são os resultados da nossa área, especificamen-
te da sua região, e da minha gestão sobre você.”
Colaborador: “Antônio, perfeito. Eu sinto que você sempre me deixa à vontade
para expressar os meus anseios e as minhas preocupações em
relação aos nossos compromissos. Posso antecipar que tivemos
muitos contratempos este ano. Eu não sei se buscar os culpados
agora faz algum sentido, a não ser que você queira encontrar um
bode expiatório para justificar o resultado!”
Gestor: “José, você sabe que o resultado da minha gerência é o somatório
do resultado de vocês. O compromisso não é seu, é nosso. Por isso
preciso sempre saber os nossos limites para atingir as nossas metas.
O que é de nossa competência nós vamos fazer e o que está além
dos nossos limites, eu sou o primeiro a levantar a nossa bandeira.”
< < VOLTA R 137

Colaborador: “Antônio, tenho tanta certeza disso, que já montei uma planilha
para você levar na próxima reunião com o departamento de
crédito, porque sei que o resultado será cobrado. Talvez tenha-
mos passado informações distorcidas sobre a saúde financeira
dos clientes ou então o processo de análise não tenha sido tão
criterioso como sempre foi aqui na companhia. Enfim, temos
informações para agir e resolver o problema.”
Gestor: “José, fico feliz por você ter antecipado tudo isto. Esse compor-
tamento também pode ajudá-lo a trabalhar em sua ansiedade
para o fechamento dos negócios. Se você consegue antecipar
com tanta precisão essas questões dos nossos clientes, o que o
impede de decidir com mais calma as políticas comerciais para
cada um deles? Eu agradeço as informações e gostaria também
de poder montar com você um plano de desenvolvimento pro-
fissional para que haja realmente um compromisso de ambas as
partes em resolver!
Você é um dos melhores executivos da equipe! Sua experiên-
cia no exterior trouxe muita aprendizagem para a equipe como
um todo!
Você tem uma formação analítica que lhe dá suporte para en-
trar em qualquer complexidade de negócios.
Então, é possível que você, agora, vá reconhecendo as causas
desta ansiedade, pode estar comigo, pode estar em alguma insa-
tisfação pessoal...eu não sei....mas você sabe. Tanto que eu quero
que você me dê algumas dicas para a reunião de segunda...”
Agora pare um pouco e analise os trechos. Aqui não há como notar a

tonalidade da voz, mas observe onde as marcações poderiam ser feitas para
que os impactos, tanto do gestor como do colaborador, possam ser mais
eficazes.
A seguir, vamos analisar o trecho de uma objeção em vendas:
Comprador: “O laptop é muito bom, mas é muito caro!”

Vendedor 1: ”Sim, mas o computador é de fibra de carbono, possui blue ray e
tem processador I5 com 500 Mhz de velocidade.”
< < VOLTA R 138

Agora, veja qual seria a continuidade deste diálogo se um outro vende-

dor respondesse da seguinte maneira:
Vendedor 2: “Sim, o laptop é caro! Quando você compara uma Ferrari com um
Gol, realmente a Ferrari é muito cara. Tudo depende do problema:
se o problema é velocidade, e perder tempo nos negócios pode
custar muito dinheiro, a solução mais barata seria comprar a
Ferrari, pois fica claro que a Ferrari neste caso é um investimento
para você. Agora se você tem todo o tempo disponível para esperar
pelas respostas que um outro computador tem para lhe dar, talvez
a melhor opção seja comprar um Gol...”
Alguma diferença na resposta?

Como você acha que o comprador responderia?
A articulação PORQUE
Leia o diálogo abaixo e verifique se você já passou por uma situação assim:
Filho: “Mãe, posso ir jogar bola?”

Mãe: “Não, filho.”
Filho: “Mas, mãe, eu já fiz a lição de casa.”
Mãe: “Eu disse NÃO.”
Filho: “Mas, POR QUÊ?”
Mãe: “PORQUE eu disse NÃO.”
O PORQUE como resposta é uma articulação poderosa que conecta

uma causa a um efeito, mesmo que eles não estejam ligados.
O objetivo desse conector é ligar o estímulo à resposta. É um meca-
nismo usado para o interlocutor entender uma lógica que, se for explicada,
então faz sentido... Não importa o seu efeito.
A resposta ao POR QUE dá razão para alguém fazer alguma coisa!
Se os motivos de uma decisão não são explicados pelos líderes, a equipe
tenta encontrar as razões. Uma fofoca organizacional sempre começa quan-
do não temos uma resposta para uma decisão. A mente cria um vácuo e
< < VOLTA R 139

esse vácuo é preenchido com uma pressuposição. Nesse caminho, perdemos

energia e tempo nas rotinas diárias, pois precisamos preencher a pendência
deixada. A pergunta que fazemos é: POR QUE isso foi decidido?
Use sempre o PORQUE como parte de sua força de argumentação. A
sua resposta alivia a tensão mental criada na mente do interlocutor.
Quando você faz a pergunta POR QUÊ?, está dando a chance para o
outro responder com a argumentação lógica dele. Em vendas, esse é o tipo
de pergunta ABERTA, tão aberta que o interlocutor pode responder o que
ele quiser.
Por isso, nunca pergunte POR QUÊ? se quiser entender as resistências
e as objeções no seu processo de influência. NUNCA, NUNCA, NUNCA!
Existem outras perguntas mais eficazes, explicadas no capítulo “As per-
guntas são as respostas”.
Você já parou para pensar por que usamos muito o POR QUÊ ? Por-
que, na nossa infância, houve uma fase em que queríamos entender as re-
gras, principalmente dentro de casa. Como não sabíamos como questionar
para entender a lógica, a pergunta mais básica era o POR QUÊ?. E quanto
mais perguntávamos, mais frustrados ficávamos, e não entendíamos por que
não éramos eficazes. Talvez porque soubéssemos que teríamos uma respos-
ta com o mesmo PORQUE. Afinal, o POR QUÊ da pergunta vem sempre
acompanhado com um PORQUE como resposta.
O mais interessante é que, mesmo insatisfeitos com as respostas obtidas,
continuávamos a fazer a mesma pergunta...
Não está na hora de aprender a fazer outro tipo de pergunta?
O objetivo da articulação PORQUE é explicar a razão de um processo;
seja de um comportamento, de um pensamento ou de uma decisão. A arti-
culação PORQUE alivia a mente cognitiva da tensão criada pela pergunta.
Em vendas, sempre ensinamos a não perguntar POR QUÊ? para um
cliente, caso o vendedor se encontre numa objeção, pois ele estaria dando
a chance de o cliente explicar os motivos para um NÃO. E, muitas vezes, a
reunião se encerraria ou o cliente ficaria cada vez mais resistente.
Agora, quando um cliente faz a pergunta: “Por que eu deveria comprar?”,
ele deu a chance para o vendedor explicar o motivo para a compra. Nesse
caso, o cliente criou uma armadilha contra ele próprio!
< < VOLTA R 140

Se você é um conquistador nato, o que faria se uma mulher lhe fizesse

esta pergunta: “Por que eu deveria sair com você?” Essa é uma deixa que
nenhum grande conquistador deixaria passar.
“Quando a pessoa só tem o estímulo, a resposta pode ser qualquer uma!”
Mas, ao explicar uma ação pela qual as pessoas têm muitas pressuposi-
ções, você estará alinhando e preenchendo a lacuna deixada pelo estímulo.
Em hipnose, o POR QUÊ? vai surgir quando a mente cognitiva estiver
resistindo ao transe, pois ela precisa de um motivo para deixar o inconscien-
te processar a informação. Por isso ela resiste.
Observe este trecho de um transe:
“Devo estar imaginando por que a sua mente não mente para a sua mente...”
“Talvez porque ela precise de informações para obter o poder de não poder
relaxar...”
“Portanto, você pode agooooora... relaxar e permitir que tudo o que deseja
saber, você saberá...”
Sempre que você aciona o POR QUÊ?, estabelece um motivo para que a
ação que você deseja aconteça na pessoa.
Os grandes líderes, ao motivar sua equipe, sempre explicam PORQUE
ela deve alcançar a meta desejada. Se o motivo for apenas corporativo, a ação
terá pouco impacto. Mas se o líder conseguir juntar o motivo corporativo
com o motivo pessoal, o resultado será de alta performance.
Veja agora uma solicitação:
A. “Posso utilizar a sua impressora?”
B. “Posso utilizar a sua impressora? A minha quebrou.”
C. “Posso utilizar a sua impressora para fazer cópias do relatório da reu-
nião?”
Qual a diferença entre as três?
Em A, a pessoa não explica o motivo e, a não ser que o proprietário
estivesse usando a impressora, ele permitiria que fosse utilizada naquele mo-
mento.
No item B existe um motivo, mas se o proprietário da impressora não
gostar da pessoa, ele pode responder com um “e daí?”.
< < VOLTA R 141

Já em C, o motivo não é pessoal e, sim, uma prioridade organizacional

que pode estar acima de qualquer discussão.
O comportamento organizacional fica caótico quando a pessoa não
sabe o que é PRIORIDADE. Sim, falei no singular. Os líderes precisam saber
o que é prioritário para as pessoas não desperdiçarem o seu tempo. Quando
elas sabem qual é a prioridade, e essa prioridade é explicada, os líderes têm
nas mãos um exército blindado, capaz de ultrapassar qualquer crise organi-
zacional.
Sempre defina profundamente um PORQUE em suas ofertas.
Faça essa pergunta para você mesmo e encontre a resposta.
POR QUE esta pessoa deveria aceitar esta oferta?
< < VOLTA R 142

Metáforas
“Qual a minha percepção sobre o impacto da crise mundial

no Brasil? Em alguns países, será um TSUNAMI, aqui
no Brasil, será apenas uma MAROLINHA.”
Ex-presidente Lula – no meio da crise econômica mundial (2009).
< < VOLTA R 143

Você pode não ter gostado do comentário que o nosso ex-presidente fez
sobre o efeito da crise mundial na economia do nosso país, mas com certeza
a MAROLINHA nunca mais saiu do seu inconsciente.
O uso das metáforas é observado no decorrer da história humana. Os
homens das cavernas deixavam suas expressões através de símbolos e de-
senhos que, metaforicamente, representavam sua linguagem. A metáfora é
uma linguagem que perdura na história humana.
Para Aristóteles, “A metáfora consiste em dar à coisa um nome que per-
tence a outra coisa qualquer. A transferência pode ser feita em gênero e espécie
ou de espécie para espécie ou como analogia.”
Na definição do dicionário Aurélio, metáfora é “Tropo que consiste na
transferência de uma palavra para um âmbito semântico que não é o do objeto
que ele designa, e que se fundamenta numa relação de semelhança subentendi-
da entre o sentido próprio e o figurado.”
Já a palavra analogia, ainda segundo o dicionário Aurélio, é o “Ponto de
semelhança entre coisas diferentes. Semelhança, similitude, parecença”.
Toda metáfora é uma analogia, mas nem toda analogia é uma metáfora.
Por definição, metáforas e histórias são intervenções indiretas que nu-
trem a mente criativa do cliente. Qualquer poesia é uma metáfora.
O propósito das histórias e das metáforas é permitir que o cliente faça
uma conexão entre suas necessidades intrínsecas e os objetivos que você de-
seja alcançar. Com uma história bem contada, você pode modificar a forma
de pensar e de sentir do cliente. A mente dele pode se expandir a ponto de
melhorar a sua autoestima, sentindo que é possível alcançar os seus desejos
mais intrínsecos. Quando o cliente está imerso na metáfora, ele passa a ter
mais opções disponíveis.
Geralmente utilizamos a metáfora para fazer mudanças de significado
(veja capítulo “O ressignificado do significado – Reframing”). O objetivo é
apresentar de forma positiva uma nova maneira de ver o mesmo conteúdo.
Do ponto de vista da psicanálise, a metáfora ajuda a pessoa a explorar e
elaborar uma representação de um sentimento, de uma questão ou proble-
ma através de uma imagem mais próxima do inconsciente.
O uso da metáfora é essencial para a comunicação humana. Histórias e
casos são usados há muito tempo para comunicar e expressar mensagens, e
são fáceis de aplicar nas interações humanas. A metáfora é a fala dos afetos e
< < VOLTA R 144

das relações objetais. Elas são expressas geralmente quando os sentimentos

estão exacerbados e quando, literalmente, as palavras não parecem fortes ou
precisas o suficiente para exprimir a experiência da pessoa. Você já deve ter
ouvido frases metafóricas como estas: “Me sinto pressionado!”, “A reunião
está quente”, “ Estou perdido no espaço”, “Fui engolido”, “Parece um cabo de
força”, “Perdi o chão”, “Estou explodindo de raiva”, “Aquela moça é um avião”,
“Aquele gerente é um dinossauro”, “Estou arrasada”, “Vou comer o seu fígado”,
“Estou colhendo os resultados”, “Ele tem olhos de lince”, “Para onde vai esta
manada?”, “O cara é escorregadio que nem sabonete”, “O trânsito está infer-
nal”, “Aqui tudo flui”...
Milton Erickson era muito habilidoso no uso de metáforas e histórias.
Em seu processo de terapia, ele acreditava que, contando de forma indireta
um caso ou uma história semelhante a do paciente, oferecendo uma possível
saída, faria com que ele usasse seus próprios recursos para também resolver
seus problemas. Erickson utilizava a linguagem do próprio cliente. Usava
metáforas embutidas dentro de outras com o intuito de confundir a mente
consciente e, assim, quebrar a resistência para acatar uma sugestão hipnótica.
Uma metáfora é qualquer figura de linguagem ou história que faz com
que seus ouvintes se identifiquem com o que você está descrevendo. E essa
identificação não só os ajuda a compreender suas ideias muito mais rápido,
como gera emoção e realmente os faz prestarem muita atenção naquilo que
você está propondo.
Se ainda não leu, recomendo um dos maiores best sellers sobre lideran-
ça: O Monge e o Executivo, de James C. Hunter. O autor consegue prender a
atenção do leitor através de uma história muito bem elaborada sobre a expe-
riência de um executivo no convívio com um monge. De forma inconsciente,
você absorve a essência da mensagem de liderança sem um processo formal
de aprendizagem.
O princípio do uso das metáforas no processo de influência é bem sim-
ples, basta você conseguir fazer o interlocutor contar a sua história através
de uma outra história. Fique atento ao impacto físico e emocional da pessoa.
Por exemplo, ao ouvir uma queixa, uma pergunta interessante a se fazer é:
“Se você pudesse fazer uma analogia, isso que você está me relatando se pa-
receria com o quê?” Depois utilize a própria metáfora do cliente para inserir
< < VOLTA R 145

componentes importantes para o seu reframing (veja o capítulo “O ressigni-

ficado do significado – Reframing”).
Um exemplo rápido de uma conversa entre um vendedor de carros ocu-
pado e um possível cliente:
Cliente: “Hoje não é um bom dia para se comprar um carro!”

Vendedor: “Sério? O que aconteceu com você para concluir que hoje não é um
bom dia para se comprar um carro?”
Cliente: “Quando vejo muitas pessoas querendo comprar, eu não vou ser
bem atendido. Sua loja está cheia de clientes.”
Vendedor: “E esta loja está parecendo com o quê especificamente?”
Cliente: “Parece uma feira!”
Vendedor: “É, parece mesmo... E quando você vai na feira logo no início, você
paga mais caro, não é? Geralmente os bons compradores aguardam
o final da feira para fazer uma boa compra! É só me aguardar um
pouco que eu te atendo da mesma forma, como se fosse no início
da feira... Mas com uma oferta irrecusável de fim da feira. Que tal?”
Ao utilizar metáforas no processo de influência você vai perceber que elas:

1. Criam atratividade. Você consegue prender a atenção do seu ouvinte.
É como a diferença entre ler um livro técnico e ler um romance: um pode
conter mais informações, mas o outro fala mais aos sentidos do leitor. Essa
é a grande diferença entre um vendedor que apresenta as características de
um produto e outro que mostra como o produto poderá ser utilizado pelo
cliente, enfatizando os seus benefícios.
2. Simplificam ideias. Mesmo as pessoas mais inteligentes adoram con-
ceitos simples, de fácil compreensão. Os grandes comunicadores obtêm su-
cesso porque conseguem simplificar o que é complexo e porque sua mensa-
gem é entendida por um grande número de pessoas. Um líder que consegue
passar a mesma mensagem em todos os níveis hierárquicos, sem precisar de
intermediários, é um líder carismático. Não é apenas a simpatia, mas a for-
ma como ele se preocupa em se fazer entender por qualquer pessoa. Agora
pense de novo no ex-presidente Lula...
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3. Tocam as emoções. No mundo corporativo, parece que falar de for-

ma emocional é sinônimo de irracionalidade ou apelo. Creio que irraciona-
lidade é fazer discursos de forma racional. A não ser que você esteja falando
para uma “parede”! Se o seu objetivo é desenvolver uma ação comportamen-
tal na pessoa, não a faça pensar, faça-a agir. O componente básico de uma
ação está no impacto emocional que você consegue transmitir. Nenhuma
mensagem ficará na mente de uma pessoa se você não conseguir tocar o co-
ração dela. Quando falo de emoções, não estou falando de sentimentalismo,
estou falando de engajamento e conexão com os possíveis sentimentos que
possam surgir na vida do cliente.
4. São de fácil memorização. As pessoas vão esquecer os fatos, mas
se recordarão das histórias e ilustrações que você usou para lhes descrever
o seu produto. Uma metáfora é de fácil memorização porque você utiliza
analogias e a pessoa pode criar uma história contextualizada e focada na sua
apresentação. As metáforas tornam-se muito mais poderosas quando você
consegue realmente colocar seus clientes em uma situação específica que
lhes permita identificar-se com o seu produto.
Contar histórias cria estados de transe. É só verificar como fica uma
criança quando você está contando uma história. Aliás, se você puder ensi-
nar valores humanos para as crianças desta forma, certamente irá melhorar
a eficácia do seu papel como pai ou mãe. Ao brincar com seus filhos, insira
uma metamensagem de valor humano. Experimente e note que você econo-
mizará muita energia e tempo.
Como já falamos anteriormente, o transe evita defesas conscientes e
acessa os recursos inconscientes. O transe permite uma vivência interior
através da informação da história ouvida em vários níveis.
As melhores histórias e metáforas são aquelas que falam de minimizar,
resolver, mudar, expandir, e que têm os finais abertos. A história em si pode
ser clara e direta, elaborada com uma meta específica em mente, ou ampla e
aberta. Pode ser longa ou curta, complexa e envolvente, ou tão simples como
um sorriso de uma criança quando ganha seu brinquedo. As histórias dão
encorajamento e redefinem situações. Elas ilustram as coisas comuns, usuais
da experiência humana.
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Mas, atenção, ao usar metáforas, cuidado com os clichês. Se uma metá-

fora for repetida com muita frequência, não despertará mais emoções nem
compreensão. E o que você quer é que seus clientes se identifiquem com ela.
Passos para a criação de metáforas

1. Estabeleça a meta
• Qual o propósito desta metáfora/história?
• A que conclusão eu quero que o ouvinte chegue?
• Que mudança comportamental/perceptual eu quero?
2. Defina o tema central

• Triunfo/conquista/coragem. A melhor forma de fazer as pessoas
comprarem uma ideia é fazer da sua ideia, a ideia da pessoa. Para isso,
crie metáforas com triunfos pessoais e conquistas dos objetivos e so-
nhos. Um tema muito importante é a coragem: esse recurso ajuda a
pessoa a tomar decisões importantes, principalmente quando se trata
de projetos de alto risco.
• Paz/aceitação. Em gerenciamento de conflitos, os contextos geral-
mente são de defesa de posicionamento. Esse comportamento faz os
participantes se verem como adversários, e o clima é de confrontação
e combate de ideias. Os temas de paz e aceitação são muito indicados
em ambientes em que há muitos conflitos.
• Felicidade/contentamento consigo mesmo. Numa discussão, as pes-
soas se encontram no seguinte dilema: prefiro ter a razão ou ser feliz?
Se num debate verbal você tenta provar que está certo, ou que o outro
está errado, o resultado será o mesmo para ambos os lados: ou estão
errados ou estão certos. Mas quando se encerra a discussão, parece
que um ganhou e o outro perdeu. Se você escolhe ser feliz e não ter
razão, consegue recuar ao sentir que suas percepções estão distorcidas
e que insistir naquele ponto, naquele momento, não é uma boa estra-
tégia. Esse comportamento transforma essa perda temporária em um
ganho muito maior: a sua felicidade. O tema felicidade pode transpor
as barreiras da razão.
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• Antecipação do futuro. Em vendas, adiar uma decisão pode significar

a perda de uma oportunidade de negócio. Ao antecipar as consequ-
ências de uma decisão, a pessoa cria um cenário de impacto em sua
mente: se o cenário for de consequência desastrosa, a decisão é de
uma possível prevenção; se o cenário for de uma consequência com
alto grau de satisfação, a decisão é de antecipar o prazer futuro.
• Reconhecimento de situações. Quando ouvimos a frase “Contra fa-
tos não há argumentos”, entendemos que, se provarmos que um fato
é verdadeiro, não há como alguém contra-argumentar. Você acredita
nisso? Quantas vezes interpretamos o mesmo fato de forma diferente?
O que se discute não é mais o fato, mas a forma de enxergá-lo. Ao se
encontrar em situações conflitantes, as estratégias de influência não
podem dar a impressão de que você está correto, mas sim de fazer a
pessoa ter a mesma visão que a sua. Isso não significa que a pessoa
vá concordar com você, é apenas a criação do ponto de convergên-
cia para, depois, verificar os pontos de divergência. Nesse caso, utilize
metáforas de reconhecimento de situações.
• Mudanças de comportamento. Se você é um líder, ou pai ou mãe, vai
entender do que estou falando. Quantas vezes você repetiu para o seu
colaborador ou o seu filho(a) o que tinha que ser feito...e nada! No
caso de um filho, vamos para a ameaça... “Faça... senão você vai ver
o que vai acontecer!” Se é um colaborador, as estratégias também são
as mesmas... o perigo de ser demitido. Se estiver vivendo uma crise,
o colaborador vai entender rapidinho o recado, pois em sua mente o
processo decisório deve ser assim: “Antes desmotivado e empregado
do que motivado e desempregado”. Mas, e se esse colaborador for de
alto potencial? Você utilizaria a mesma estratégia? Com relação aos
filhos é a mesma coisa. Por quanto tempo você consegue suportar essa
estratégia? Antigamente, os pais se mantinham no comando até o fi-
lho completar os 18 anos. Hoje em dia, talvez até os 5...
Se precisar fazer mudanças de comportamento nas pessoas de for-
ma durável e concisa, você deve instalar um mecanismo interno de
motivação para a pessoa reconhecer que, ao manter aquele posiciona-
mento, haverá um desconforto e, provavelmente, um impacto indese-
jável. A mudança ocorrerá para aliviar este caos criado internamente.
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As metáforas de mudanças de comportamento precisam estar co-

nectadas com o ciclo de vida da pessoa. É importante saber os seus
níveis de aspiração. Se conseguir essa informação, você tem a direção
de motivação. Essa metáfora deve estar conectada com esse cenário de
aspiração e energia da pessoa.
Líderes que conseguem fazer isso têm equipes comprometidas com
a alta performance.
3. Crie a história
Quanto mais você conseguir ajustar sua metáfora aos mapas mentais do
cliente, mais eficaz ela será. Muitas vezes o cliente lhe dá pistas metafóricas
quando está avaliando alguma coisa. Quando Erickson queria se aprofundar
na dor de um paciente, ele perguntava: “Se você pudesse fazer alguma ana-
logia, essa dor se pareceria com o quê especificamente?” As respostas eram
das mais variadas: “Parece uma alfinetada...”, “um embrulho...”, “alguma coisa
que me puxa...”, “uma martelada...” etc. Após essa informação, Erickson uti-
lizava a metáfora do paciente para conduzir o processo de cura. Algo como
“Experimente virar o alfinete de ponta cabeça...” ou “O que acontece se você
desembrulhar...” ou “Como seria se, ao invés de puxar, você empurrasse?...”
ou “E se o martelo fosse de plástico?...”
Na abordagem com clientes, é importante utilizar a experiência viven-
cial do cliente para criar a sua metáfora, não importa o que você vai oferecer.
Sua oferta baseada na história do cliente sempre terá sentido... para ele!
Veja alguns exemplos de metáforas:
Para um cliente que fabrica tapetes: “Creio que a diferença entre o meu
produto e o do concorrente é que o meu produto se parece com este tapete
persa e o do concorrente, com este nacional”.
Uma palestra oferecida para quem adora carros: “A diferença entre mim
e outros oradores motivacionais é como a diferença entre uma BMW–X6 V8
e um Fiat Uno: um faz você apreciar a viagem, o outro simplesmente o leva
até lá”.
Um seguro de vida para alguém no momento da notícia de um Tsunami
no Japão: “Este seguro é para garantir que nenhum Tsunami da vida venha
destruir tudo o que você conseguiu conquistar até agora”.
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Um aparelho de DVD para automóvel para um pai de família: “É fácil

imaginar como seria emocionante uma viagem para a praia com sua família
com os mesmos entretenimentos que você tem dentro de casa”.
Alterando percepções: “Quando você se posiciona assim, fico imaginan-
do a diferença entre uma mosca e uma abelha. Enquanto a mosca busca uma
única ferida num corpo inteiramente limpo, uma abelha é capaz de achar
uma única flor no meio de um pântano.”
4. Faça a apresentação
A melhor maneira de contar uma metáfora é você mesmo entrar em transe.
Isso convida o cliente a segui-lo para esse lugar tão agradável, confortável e,
por que não dizer, irresistível.
Esta é a parte mais importante de uma metáfora: A história pode ser
magnífica, mas se você não conseguir evocar emoções na pessoa, não conse-
guirá conduzi-la ao transe.
O seu objetivo é fazer a pessoa entrar na história de forma que ela saia
do contexto racional e entre em um contexto vivencial e emocional. Por isso,
ao contar a história, vá prestando atenção às pistas de transe não verbais.
Adapte-se ao cliente, alterando a velocidade da fala, as marcações das pala-
vras, o tom de voz e os comandos verbais que você deseja que aconteça.
Você precisa entrar no enredo, explorando as várias facetas da história
ou vivenciando os atores da cena. Aqui, todo recurso de dramatização se
torna imprescindível. O seu envolvimento na história deve ser completo.
Na seção sobre comandos ocultos do capítulo “Como deixar mensagens
gravadas no inconsciente”, você vai aprender a negritar com a sua voz as
palavras-chave que farão a diferença na hora de contar a história ou a me-
táfora. O seu tom de voz, a sua expressão corporal e o seu ritmo serão parte
fundamental para criar a congruência da metáfora.
Líderes congruentes no discurso conseguem gerar um impacto de ação
na audiência. A congruência entre as palavras e a expressão é tão sintoniza-
da que a mente consciente não tem poder nenhum para julgar e decidir o
que é certo ou errado. A informação é absorvida diretamente pelo incons-
ciente, criando um estímulo de ação imediata nas pessoas.
Se puder, assista a alguns vídeos sobre os grandes líderes sem julgar o
conteúdo. Prenda-se apenas na forma como o conteúdo é apresentado. As-
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sista Hitler, Kennedy, Martin Luther King, Mandela, Lula e alguns líderes
religiosos.
A xícara
Conta-se que, uma vez, um aluno de ciências humanas foi buscar supervi-
são com um mestre do conhecimento. O mestre o escutou atentamente enquanto
fazia a análise da demanda do aluno. Após um tempo, disse: — Você parece
cansado, teve um dia longo de trabalho, veio de um lugar distante, deixe-me pri-
meiro servir-lhe um chá.
O mestre trouxe a chaleira, e começou a despejar o líquido na xícara, até
transbordá-la. Sem parar, ele continuou despejando o chá, e o pires também
começou a se encher. Bastava uma gota a mais para que o chá começasse a
escorrer pelo chão.
O aluno, chocado, o interrompeu: — Pare, o que você está fazendo? Não vê
que a xícara e o pires já estão cheios?
O mestre calmamente respondeu: — Esta é exatamente a situação em que
você se encontra. Sua mente está tão cheia que, mesmo que eu pudesse responder
às suas perguntas, você não as escutaria. Para que o que eu tenho a lhe dizer
produza um efeito, você primeiro deve esvaziar a sua mente. Crie um espaço
dentro de você. Com uma postura arrogante, nada do que eu disser florescerá.
A postura é de receptividade, e é por isso que se diz:

“Existem coisas que você sabe;
existem coisas que você não sabe.
Também existem coisas que você não sabe que sabe.
O dia em que você souber aquilo que você não sabe que sabe,
você será realmente você!”
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Os truques da
confusão mental
“Podemos nos defender de um ataque, mas

somos indefesos a um elogio.”
Sigmund Freud
C omo eu não sei o que você não sabe, eu gostaria de não

pretender não fazer algo que o que você entende que
não entende pode ficar cada vez muito menos fácil e nada menos do que
mais para deixar você imperfeitamente perfeito...
Você conseguiu entender alguma coisa? Se não entendeu, não se preo-
cupe, este era o propósito!
Agora preste atenção ao que está descrito abaixo.
Confusão mental é uma técnica sofisticadíssima de hipnose para utili-
zar com pessoas muito lineares e muito racionais. Pessoas lineares precisam
pensar. Quando você estrutura um programa mental que a mente cognitiva
não consegue processar, você libera a porta para o inconsciente.
Essa é uma forma de fazer o processo cognitivo entrar em looping e, as-
sim, quebrar a resistência da pessoa. E quanto mais lineares forem as pessoas,
mais profundo é o looping, pois ele precisa compreender o que você está fa-
lando. A não ser que ele tampe os ouvidos e não o escute mais. Essa é a única
estratégia que a pessoa teria para não entrar em looping.
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O objetivo da técnica é fazer a mente consciente liberar espaços para

que haja mudanças de percepção da informação ou mudanças das heurísti-
cas estruturadas.
As pessoas lineares têm muitas heurísticas prontas. Por isso são muito
rápidas para decidir.
Se eu entendo essa heurística, posso ensaiar o início do processo e a pes-
soa pode completar o processo todo. Ou então, posso iniciar o processo e
fazer a pessoa aguardar a sequência e, nesse ponto, não continuo o processo.
Essa técnica cria um vazio mental que precisa ser preenchido rapidamente. E
é aí que entra um comando hipnótico. É criado um gap mental.
Veja alguns exemplos:
O que você faria se eu estendesse a minha mão para cumprimentá-lo?
Se você for uma pessoa educada, também estenderá a sua mão para me
cumprimentar.
O programa que a mente entende que precisa continuar e encerrar é:
“Vamos tocar as duas mãos, pressionar, depois abrir e voltar”. Se neste ínte-
rim eu apenas estender a minha mão mas não encostar na sua e, em seguida,
contorná-la e levá-la à frente dos seus olhos, fazer você fixar em um ponto e
dizer para você entrar em transe, eu o levarei a um transe muito rápido.
Toda incongruência entre a palavra e o gestual cria a confusão mental.
Se eu falar o número três para você e expressar com a minha mão o número
um, sua mente cognitiva pode entrar em colapso.
Se você é uma pessoa muito linear e eu deixar um quadro torto na sua
frente, ou lhe entregar um cartão de visita ao contrário ou deixar a minha
camisa abotoada erroneamente, você vai querer corrigir. Então, se você não
corrigir a sua heurística de certo/errado, a sua mente cognitiva não absor-
verá mais nada!
As pessoas lineares processam informações sequenciais, uma a uma. Se
alguém iniciar a apresentação pelo fim ou falar muito rápido, a pessoa linear
não terá tempo hábil para processar as informações na sua ordem de prefe-
rência. A mente cognitiva vai entrar em looping.
A confusão mental é uma técnica muito profunda de hipnose. Ela po-
deria ser comparada ao golpe de um lutador de artes marciais faixa preta —
você só aprende se tiver habilidades e ética para utilizar.
Como falamos no início, o objetivo das técnicas da Proposta Irresistível
é ajudar pessoas que ajudem outras a encontrar soluções em conjunto. Para
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isso é necessário haver um ambiente de alta confiabilidade e transparência

entre as duas partes.
Se você também tem esse objetivo, vou lhe apresentar algumas dicas
sobre a técnica da confusão mental. Se desejar se aprofundar na técnica, re-
comendo utilizá-la apenas quando for estritamente necessário, assim como
qualquer técnica de artes marciais.
Veja a seguir um resumo das técnicas de confusão mental:
1. Gap mental
Procure entender a sequência. Nunca utilize esta técnica à toa, pois ela pode
quebrar o rapport com facilidade. Se a negociação é pontual ou spot, a téc-
nica é extremamente válida, caso contrário, use o rapport para conquistar a
pessoa.
2. Entremear de palavras
Utilize palavras com pronúncias semelhantes mas com conteúdos completa-
mente diferentes, como por exemplo, “é a mente que mente e quando mente
para a mente não há mente que resista”. Ou então, use os jargões da empresa
com os nomes dos produtos: “é seguro fazer seguro e eu lhe asseguro de que
é o nome do seguro que vai lhe trazer segurança”.
3. Tom de voz
Altere significativamente o tom de voz gerando um impacto na pessoa. Algo
inesperado. Pessoas que mudam repentinamente o tom de voz criam surpre-
sas nas pessoas, porém, o ser humano só gosta de surpresas controláveis, ou
seja, surpresas em que o risco é zero. Quando o risco é alto, as pessoas não
sabem o que fazer.
4. Tempos verbais
Utilize os tempos verbais de forma incongruente. Use o passado para falar
do futuro ou o futuro para falar do presente ou o presente para falar do pas-
sado. Amanhã eu estava fazendo o que você não espere o que não esperaria
o que ontem eu falarei.
Desculpe-me, mas creio que isso é o máximo que eu posso lhe ensinar
sobre CONFUSÃO MENTAL, meu inconsciente me censurou...
< < VOLTA R 155

Palavras mágicas que

magnetizam pessoas
“Sob o firmamento existe apenas um meio de conseguir que alguém

faça algo! E este meio é fazer com que a outra pessoa queira fazer.”
Dale Carnegie – autor de Como fazer amigos e Influenciar Pessoas
E xistem certas palavras-chave essenciais para se utilizar

na Proposta Irresistível. São palavras usadas permanen-
temente nos anúncios de TV, rádio e imprensa com grande eficácia. Mesmo
que você conscientemente saiba do poder de algumas delas, a sua repetição
constante aciona um gatilho pronto para ser disparado: a decisão de comprar.
Essas palavras têm o poder de motivar, trazer à tona recordações, evocar
sentimentos profundos, criar algum medo, estimular a sexualidade, trazer
confiabilidade, criar um desbalanceamento de oferta e procura ou mesmo
criar impulsos de inconformismo e motivos para uma rebelião ou guerra.
Para explicar por que essas palavras são mágicas, vamos nos basear na
pirâmide Maslow para entender a motivação humana.
Em seus estudos, Maslow concluiu que o ser humano hierarquiza suas
necessidades numa escala ascendente nos seus ciclos de vida. Ou seja, como
temos vários ciclos de vida, a pirâmide de necessidades pode voltar à escala
inicial e progredir para a escala máxima todas as vezes que reiniciarmos um
novo ciclo de vida.
< < VOLTA R 156

As necessidades descritas por Maslow são, por ordem crescente, as se-

guintes:
1. Necessidades fisiológicas
Representam as necessidades instintivas de sobrevivência, tais como a ali-
mentação, o descanso, a proteção contra elementos naturais etc.
2. Necessidades de segurança
Surgem quando estão satisfeitas as necessidades fisiológicas e representam
as necessidades de estabilidade e segurança no emprego e de proteção contra
privações, perigos e ameaças.
3. Necessidades sociais
Incluem as necessidades de participação, de dar e receber afeto, amizade e
amor. Surgem após a satisfação das necessidades primárias e a sua não satis-
fação pode levar à falta de adaptação e exclusão social.
4. Necessidades de autoestima
Correspondem às necessidades de respeito próprio (autoconfiança, aprova-
ção e consideração social, prestígio profissional, dependência e autonomia).
A não satisfação destas necessidades pode conduzir a sentimentos de infe-
rioridade e ao desânimo.
5. Necessidades de autorrealização
Surgem após a satisfação de todas as demais necessidades, representando
as necessidades humanas mais elevadas, como, por exemplo, conseguir o
desenvolvimento pessoal através da utilização de todas as suas capacidades
e potencialidades.
Baseado na hierarquia de necessidades de Maslow, fica fácil entender os
desejos das pessoas em qualquer lugar do mundo. Se você puder deixar clara
a mensagem da proposta nos termos das necessidades abaixo, as pessoas
irão estabelecer um grau de importância para a sua proposta, pois trata-se
das insatisfações da vida!
As pessoas comprariam a sua ideia, produto ou serviço se, com isso, elas
pudessem:
• Ganhar dinheiro;
• Economizar dinheiro;
< < VOLTA R 157

• Economizar tempo;
• Evitar esforço;
• Obter mais conforto;
• Conseguir mais limpeza;
• Atingir a saúde plena;
• Escapar da dor física;
• Ganhar elogios;
• Ser popular;
• Atrair o sexo oposto;
• Conservar bens;
• Aumentar a diversão;
• Satisfazer a curiosidade;
• Proteger a família;
• Viver em grande estilo;
• Ter ou manter posses;
• Satisfazer o apetite;
• Imitar os ídolos;
• Evitar problemas;
• Evitar críticas;
• Ser único;
• Proteger sua reputação;
• Aproveitar as oportunidades;
• Ter segurança;
• Tornar o trabalho mais fácil.
Necessidade implica dizer que temos uma insatisfação. Isso significa que
o ser humano é um ser em busca da satisfação permanente. Essa busca é
orientada pelo ciclo de vida das pessoas. O ciclo de vida faz com as pessoas
hierarquizem o que é importante. O fato de não possuirmos o que hierarqui-
zamos como importante, faz com que entendamos que temos um problema
que precisa ser resolvido. Esse problema cria uma tensão mental. E essa ten-
são agora vai direcionar a mente para buscar uma solução que a satisfaça.
A Proposta Irresistível é a solução que vai atingir exatamente esse ponto!
Pense em qualquer produto. Me diga se existe algum produto que não
tenha como objetivo final atingir o ser humano? Se você pensou em ração
< < VOLTA R 158

para pets, você precisa lembrar que antes da ração existiu a necessidade de
ter um pet, e quem cuida do pet?
As palavras mágicas estão conectadas com essas necessidades. Se sou-
bermos em qual escala de necessidades a pessoa ou o produto se encaixa, é
só utilizar as palavras apropriadas para conseguir a atratividade rapidamente.
Antes de entendermos as palavras, vamos entender a diferença entre um
verbo e um substantivo. Um verbo é uma ação, e uma ação implica em ter
um sujeito que pratica a ação ou um receptor que recebe a ação. Para a men-
te consciente, é preciso que o verbo expresse claramente quem praticou e
quem recebeu a ação.
Quando estamos falando hipnoticamente, é necessário transformar a
ação em substantivo. É preciso mudar a ação para informação. Essa infor-
mação é plantada na mente inconsciente para dar o sentido e o significado
que a pessoa tem da palavra. É por isso que não há resistência em absorver a
palavra, e por isso ela é mágica.
Por exemplo:
— Como foi a festa ontem?
— Eu me diverti.
Note que fica faltando completar o processo. Me diverti como, com
quem, onde? Diferente se eu dissesse:
— Foi muito divertida.
A diferença é que divertida, na sua mente, pode ser muito diferente da
pessoa que está falando. A pessoa entende que você se divertiu e é isso que
importa.
Então, no quadro de palavras mágicas, você terá todas as palavras na
forma substantivada. Ao utilizar o verbo na forma substantivada, hipnotica-
mente você fornece uma semente mental capaz de gerar uma história ou um
significado especial para a pessoa. Em hipnose, quanto mais vagas forem as
palavras, mais intenso será o transe. As pessoas querem se divertir com as
suas próprias histórias mentais.
Por exemplo, ao utilizar o verbo negociar, é preciso saber o que negociar,
onde negociar e com quem negociar. Com o verbo substantivado como ne-
gociação, você faz as suas associações e cria a sua história.
< < VOLTA R 159

OBJETIVO PALAVRAS
Adição, aquisição, aumento, complemento, desconto,
Gerar
elevação, ganho, grátis, incremento, investimento, lucro,
AUMENTO
posse, soma, superação, vantagem, benefício.
Gerar Desvantagem, diminuição, perda, prejuízo, redução,
REDUÇÃO subtração.
Agradável, alegria, alívio, colaboração, confortável, cura,
Gerar descoberta, divertido, escolha, excitante, felicidade,
PRAZER interessante, merecimento, poder, prazer, relaxamento,
satisfação, saúde, solução, sucesso.
Gerar Aprendizagem, estímulo, inovação, mudança, novo caminho,
MUDANÇA redesenho, renovação, transformação.
Credibilidade, confiança, confiável, declaração, efetivo,
eficácia, eficiência, especialista, garantido, honestidade,
Gerar
importante, original, pesquisa, profundidade, promessa,
CREDIBILIDADE
provado, realidade, recomendável, seguro, valorizado,
verdadeiro.
Atenção, crise, decisão, desconforto, dificuldade, estagnação,
Gerar
necessidade, oculto, paralisação, perda, preocupação,
TENSÃO
problema, receio, risco, segredo, tensão, urgente.
Apenas, avançado, diferenciado, especial, exclusividade,
Gerar
oportunidade, primeiro, procurado, reservado, somente, top,
ESCASSEZ
último, único.
Campeão, clássico, competência, elegante, encantado,
energizado, excepcional, extraordinário, fresco,
inacreditável, incomparável, incrível, indispensável,
Gerar
instantâneo, irresistível, livre, luxo, mágico, magnetizado,
QUALIFICAÇÃO
milagroso, natural, perfeito, poderoso, popular, qualificado,
requinte, revolucionário, saudável, sensacional, status,
superior, surpreendente, tradicional.
Adaptabilidade, capilaridade, completo, concentrado,
Gerar econômico, facilidade, flexibilidade, ilimitado, leveza,
VALOR liquidez, multiuso, praticidade, resistência, resultados,
simplicidade, solidez, tradição, velocidade, amor.
< < VOLTA R 160

Esta lista de palavras tem um grande poder de influência:
Descoberta Gera um sentimento de oportunidade de uma vida melhor.

Fácil A simplicidade atrai os prováveis compradores. Se o seu produto
proporciona uma vida mais fácil, eles estarão aptos a comprá-lo.
Grátis As coisas não vêm de graça, mas a palavra GRÁTIS, em propagandas,
anúncios ou comerciais de TV, é um chamariz instantâneo para o
consumidor comprar mais. Use essa palavra para mostrar ao cliente
que ele vai conseguir alguma coisa por um preço de banana. A
atenção dele será atraída instantaneamente.
Garantido O ser humano teme se arriscar. Por isso, ter a certeza de que receberá
o dinheiro de volta, caso o produto não funcione, é uma garantia.
Saúde Você se lembra da expressão: “Se eu tenho saúde, tenho tudo?”. Se
um produto proporciona saúde financeira, emocional ou física, está
oferecendo algo mais. Para muita gente, isso é ainda mais importante
do que dinheiro.
Amor Muitas empresas ganham quantidades enormes de dinheiro
vendendo amor. Sejam programações de encontros ou viagens para
pessoas solteiras, o amor é sempre um ótimo gancho de vendas.
Dinheiro Ninguém está satisfeito com o que tem, portanto, quanto mais melhor.
Economia Economizar dinheiro é quase tão importante quanto ganhá-lo. Se
uma empresa não puder lhe prometer que ganhará dinheiro com
um produto, então vai prometer que o ajudará a economizá-lo.
Economizar é melhor do que gastar.
Novo, Se é novo, deve ser melhor. Esse conceito, testado e aprovado, faz
Inovação parte da mística americana, e nos faz pensar que estamos sempre
na vanguarda, apesar dos fiascos ocasionais, como o da New Coke
há alguns anos. Basta lembrar o discurso de posse de Bill Clinton,
em 1993, sobre renovação e mudança. A não ser que o produto seja
especificamente rotulado para evocar nostalgia, como imagens da
mamãe fazendo um bolo, quem tentar vender algo fora de moda terá
pouco sucesso.
Resultados Outra característica da psique coletiva. Queremos saber exatamente o
resultado antes de gastar o nosso dinheiro.
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Seguro Seguro tem a ver com saúde. Valorizamos nossas vidas e, se um

produto é seguro, ou nossos bens estão seguros, temos mais confiança.
Aquisição Adquirir é melhor do que comprar, porque implica em aumento do
patrimônio em vez de mais gastos.
Melhor Se um produto foi, de alguma forma, reconhecido como sendo o
melhor, certifique-se de que seu cliente saiba disso. Ter a melhor
quilometragem, o melhor atendimento ou ter passado em um teste
de preferência, exerce uma atração enorme sobre nós.
Você A palavra “você” direciona qualquer informação externa rapidamente
para a reflexão interna. Ao escrever para alguém é importante a
pessoa sentir que a mensagem foi escrita exclusivamente para ela.
< < VOLTA R 162

Como deixar mensagens

gravadas no inconsciente
“Sonho que meus bisnetos viverão numa nação onde não

serão julgados pela cor da pele, mas pelo seu caráter.”
Martin Luther King
Marcação
Assim como a pontuação dá ênfase e clareza ao que escrevemos, as pistas
verbais pontuam o que falamos. O ritmo dos discursos é diminuído ao fazer
uma pausa antes e depois de uma palavra com sentido específico. O tom
de voz, aumentando ou diminuindo verbalmente o som da palavra é o que
chamamos de marcação.
Aprender a distinguir palavras marcadas e usá-las também com seu clien-
te oferece um meio ainda mais sutil de reforçar o rapport. Eis um exemplo:
Vendedor: Este computador é, com certeza, o que proporciona o melhor

custo-benefício do mercado.
Cliente: Do mercado?
Você já deve ter ouvido algo assim muitas vezes, mas preste atenção na
resposta do cliente. Ao marcar a palavra CERTEZA ou MELHOR, você foi
ineficaz, pois o cliente lhe deu uma resposta estruturada, criando uma ob-
jeção. Agora você precisa provar o que está dizendo. Se você continuar a
< < VOLTA R 163

conversa, terá que fazer uma apresentação focada na característica do com-

putador para quebrar a resistência da DESCONFIANÇA. Prepare-se para
gastar bastante energia.
As objeções são criadas pelos próprios vendedores, por isso eles são trei-
nados para superá-las!
A marcação é muito útil para as palavras comuns, que passariam des-
percebidas se não fosse por aquela pausa ou mudança de tom. Imagine
então se você utilizar a marcação com uma palavra mágica da Proposta
Irresistível? A mensagem vai soar como um “trem bala” no inconsciente da
pessoa. Em hipnose, você estaria dissociando a mente consciente da men-
te inconsciente. Essa técnica, além de enviar uma metamensagem, deixa o
cliente dividido e se distrai.
No exemplo dado, experimente pronunciar as palavras CERTEZA e
MELHOR num tom de voz mais suave ou mais lento do que as demais e
observe a resposta do cliente.
Na marcação, a maneira como essas palavras são pronunciadas pode
mudar todo o sentido de sua mensagem. Muitas vezes, até o seu próprio
significado pode ser alterado, se usar o tom inadequado.
Às vezes, a marcação vem acompanhada da linguagem corporal, como
um dedo apontado ou um movimento de mãos, erguendo os olhos, ou des-
viando o olhar. Lembre-se de que não é o conteúdo que faz a diferença, mas
a forma como o conteúdo é apresentado é que faz a pessoa entrar em transe.
Por isso que em nossos treinamentos de liderança insistimos na CON-
GRUÊNCIA. Líderes congruentes alinham o conteúdo da mensagem com a
expressão corporal e verbal. Segundo Erickson, não é o tom monótono do
hipnotizador que faz a pessoa entrar em transe, é a sua intenção! Quando
sua intenção está clara ao se comunicar com alguém, preocupe-se em ali-
nhar tanto o corpo como o tom de sua voz.
Experimente motivar alguém com um monólogo em velocidade lenta
num tom de voz baixo para perceber do que estou falando. Tente também
deixar alguém relaxado movimentando-se agitadamente na sua frente e fa-
lando com um tom de voz alto. O que você vai perceber é que a mensagem
pode ser profunda, mas será ineficaz.
< < VOLTA R 164

Comandos ocultos
Não sei se você vai ler sobre esta técnica, pois ela não é nova e não vai te
trazer nenhum benefício, porque tem segredos sobre hipnose os quais você
não precisa mais saber. Pule este capítulo e não leia agora; leia depois que
encerrar os outros capítulos.
“Você não sabe ainda, mas neste capítulo vai aprender a escrever e falar
coisas que vão permitir o comando de alguém, para fazer alguma coisa —
qualquer coisa — e essa pessoa irá fazê-lo, sem dúvida! Leia se você puder.”
Você vai ler ou vai parar?
A linguagem hipnótica tem o poder de despertar na pessoa a vonta-
de implícita na frase. Com esse efeito, conseguimos estabelecer um contato
com a mente inconsciente instalando um comando mental. O mais surpre-
endente é a pessoa ter a impressão de que a ação partiu dela e não perceber
nenhum comando!
Leia atentamente estas questões:
• Você pode fechar a porta?
• O telefone está tocando?
• Você tem o controle remoto?
• Você sabia que precisava disso?
O que essas questões têm em comum? São perguntas inocentes com
comandos disfarçados de respostas simples: sim ou não.
Normalmente, as pessoas vão responder a esses comandos sem nunca
questionar.
O que isso significa para você? Significa que existem formas de dar co-
mandos às pessoas sem que você tenha consciência de ter enviado um co-
mando. Normalmente, as pessoas vão obedecer ao seu comando, sem qual-
quer resistência.
Lembre-se do velho adágio: “Cuidado com o que você pede, você só
poderá obtê-lo!” Com a arte de persuasão, esse adágio passa a ter um signi-
ficado totalmente novo. Se você quer que alguém faça alguma coisa, tudo o
que você tem a fazer é dar o comando. Imagine se for com as palavras certas.
“Eu me pergunto o quão rápido você irá comprar este produto”.
< < VOLTA R 165

Parece uma declaração inofensiva, mas você sabe realmente o seu im-
pacto? Ao ler essa declaração, a pessoa pode, conscientemente, achar que é
um simples comentário. Mas assista de perto e observe a frase de comando:
“Você irá comprar este produto.”
Essa frase define claramente o que você deseja que a pessoa faça. É efe-
tivamente o comando que você quer usar. A pessoa vai responder à frase
como um impulso interno, e agirá sem perceber, conscientemente, que foi
um comando.
Comandos embutidos são formas de linguagem que sugerem e ordenam
algo em especial, de maneira indireta, embutidas em um questionamento ou
numa afirmação. Ao escrever, você pode negritar os seus comandos para en-
fatizar as palavras mágicas na mente do leitor. Quando estiver verbalizando,
você pode marcar as palavras mágicas ou o comando embutido utilizando
um tom de voz diferente, com pausas, volume e gesticulação diferenciados
das outras palavras.
Agora você entende por que, ao falar para o seu filho não pôr o dedo na
tomada, ele põe? Primeiro porque você o fez focalizar a tomada (às vezes ele
nem estava prestando atenção nela!) e depois você utilizou a palavra NÃO.
A mente inconsciente é absorvente, ela precisa saber a direção a ser tomada.
Já a palavra, não. Ela não direciona: ela paralisa. O que a mente inconscien-
te resolve fazer? Direcionar para o foco de atenção. Seria diferente se você
falasse: “Filho, não ponha o dedo na tomada. Venha brincar aqui!” Dessa
forma, você direciona a ação para “venha brincar aqui” com a marcação das
palavras.
O mesmo acontece com os líderes ao dizerem para suas equipes o que
eles não querem que aconteça! A linguagem hipnótica é diretiva. É preciso
que haja comandos de ação que direcionem a mente para o que você quer
que aconteça, SEMPRE!
< < VOLTA R 166

Como escrever de
forma irresistível
“Existem no mundo quatro tipos de indivíduos: os

sombrios que caminham para as sombras; os sombrios
que caminham para a claridade; os claros que caminham
para as sombras e os claros que buscam a claridade.”
Buda
V ocê ainda não sabe, mas o que vai aprender neste capítu-
lo é como fazer Propostas Irresistíveis utilizando recurso
da escrita. Com os comandos apresentados, você conseguirá qualquer coisa
da pessoa, sem que ela perceba que a ideia é sua. Além disso, com essa téc-
nica você poderá apresentar sua proposta de forma irresistível seja por carta,
e-mail ou no seu website.
Vamos nos lembrar da estrutura da Proposta Irresistível, percorrendo o
ciclo do AIDA:
Atração, Interesse, Desejo e Ação.
Para criar ATRAÇÃO é preciso um layout gostoso de ler. O pouco tem-
po que temos nos faz selecionar o que queremos ler. Quanto mais chamativo
for o texto, mais despertará no leitor a vontade de querer ler.
Nesse mundo cada vez mais complexo e com alta disponibilidade de
informação, encontrar roteiros que nos façam ganhar velocidade, simplici-
dade e solução para os nossos problemas é imprescindível.
< < VOLTA R 167

Somos escravos do tempo e o atributo velocidade pode minimizar nos-

sos atrasos. A simplicidade nos chama a atenção porque queremos entender
o que foge da nossa rápida compreensão nesse mundo altamente complexo
e, como somos pagos para resolver problemas, o atributo solução é algo que
nos magnetiza constantemente porque solução tem tudo a ver com a nossa
competência profissional ou pessoal.
Então, no texto da sua proposta, você precisa garantir que:
• O leitor localize rapidamente o objetivo da proposta — O design da
apresentação com destaques bem posicionados faz a mente do leitor
rastrear em segundos o que você está propondo. Títulos bem desta-
cados com palavras-chave fazem o leitor se concentrar e perceber a
importância do texto que vem sem seguida.
• O leitor tenha ganhos — É importante o leitor sentir uma diferença
na proposta, como uma vantagem inicial, além de perceber que ela é
incomparável.
• A linguagem seja simples para que o leitor entenda rapidamente a sua
proposta — Quanto mais rebuscada a linguagem, mais dificuldade o
leitor terá para entender a sua mensagem.
Nunca utilize uma linguagem técnica, a menos que o leitor consiga
entender, em seguida, o impacto de uma descrição técnica. Facilite a
compreensão. O leitor não avalia a sua riqueza de vocabulário para
decidir se aceita ou não a sua proposta!
• O leitor consiga fazer uma experimentação, como um “test-drive men-
tal” — É importante criar estímulos sensoriais na sua proposta. Uma
sensação bem ancorada desperta um impulso incontrolável na pessoa,
a ponto de inibir completamente os processos cognitivos de decisão.
• Você resolva o problema do leitor — Aqui está a sua promessa: envol-
ver o leitor no problema. Se ele ainda não tem o problema, é impor-
tante enfatizar que esse tipo de ocorrência pode fatalmente acontecer.
Elevando o nível de tensão do problema, você alivia a tensão, direcio-
nando o texto para as soluções que você propõe.
< < VOLTA R 168

Os segredos do texto irresistível

Você deve tomar alguns cuidados ao escrever sua proposta para alguém.
Existem alguns pontos de atenção que podem deixá-la realmente irresistível:
• O corpo da proposta. É a primeira impressão. Nesse ponto, os títulos
chamarão a atenção do leitor.
• Os conteúdos que explicam a proposta. É importante ressaltar os
principais propósitos da proposta: o que você realmente deseja ao
propor uma solução?
• A conexão entre a proposta e o leitor. Nesse ponto é importante res-
ponder a pergunta do leitor: “E o que eu tenho a ver com isso?” De-
monstre o problema, explicando porque a sua solução é a que ele deve
escolher.
• As provas que comprovem a sua promessa. Mostre que o risco é pra-
ticamente nulo se o leitor se decidir pela sua proposta. Assuma o risco
e dê o máximo de conforto para que o leitor decida favoravelmente.
• A finalização que conduza o leitor a uma ação de alta motivação.
De nada adianta fazer um texto irresistível se o leitor não se sentir
motivado a querer fazer ou querer comprar. Nesse ponto, é preciso
que o leitor conclua que o melhor a fazer agora é... VIRE A PÁGINA.
O corpo da proposta
a. Título
Um bom título pode motivar ou desmotivar um leitor a investir o seu tempo
na leitura. Um bom título contém uma palavra mágica para atrair a atenção
do leitor. O título hipnótico transmite um benefício a seu público-alvo.
Você pode usar as palavras mágicas da lista descrita anteriormente ou
adicionar estas abaixo:
“Anunciamos, surpreendente, enfim, emocionante, exclusiva, fantástico,
fascinante, em primeiro lugar, livre, garantido, incrível, inicial, de amor, me-
lhor, oferta limitada, poderoso, fenomenal, revelando, revolucionário, espe-
ciais, inovação, bem-sucedida, super, sensíveis ao tempo, original, urgente,
segredos, maravilhoso, você, que introduz, novos e como.”
< < VOLTA R 169

Observe estes exemplos de títulos:

Revelando os Segredos dos Gurus da Tecnologia
O Poder da Linguagem Hipnótica
Como melhorar o seu rendimento mensal
O Segredo da Publicidade Nunca Antes Revelado
Como o título é o primeiro contato com o leitor, é importante deixar
uma mensagem que realmente prenda a sua atenção. Lembre-se de que, em
hipnose, o primeiro passo é a mente da pessoa absorver um ponto focal. Este
é o objetivo do título da proposta: chamar a atenção do leitor.
Veja, a seguir, onde e como usar outros tipos de título:
1. Para chamar a sua audiência

Em hipnose, chamar a atenção é o primeiro passo para levar uma pessoa ao
transe. Estes títulos direcionam a sua mensagem para o ouvinte principal:
a. “Atenção advogados!”
b. “Para você, executivo de sucesso!”
c. “Só para mulheres!”
2. Para enfatizar um benefício

As pessoas compram benefícios, não produtos! Ninguém compra apenas
uma característica dos produtos, as pessoas compram o que os produtos
oferecem:
a. “Mais saúde com menos custo!”
b. “Mais tempo com menos estresse!”
c. “Rapidez e nitidez para se divertir com a família!”
3. Para intrigar o leitor

Já vimos anteriormente como as perguntas podem ser poderosas para
chamar a atenção de um leitor. A pergunta não pode ser fechada, para o lei-
tor responder sim ou não, e também não pode ser respondida rapidamente.
A questão deve ser aberta e deve levar a um benefício.
a. “Quais são os segredos dos grandes negociadores?”
b. “O que faz um profissional ficar milionário?”
c. “Como se manter em forma com uma vida agitada?”
< < VOLTA R 170

4. Para provar que a promessa vai ser cumprida

Ao mencionar no texto o nome de formadores de opinião, estamos lidando
com uma lei da influência chamada Prova Social. A heurística funciona as-
sim: “Se meu ídolo usa, então deve ser bom!”
Quanto maior a credibilidade da testemunha, mais prova de sucesso
você terá no seu produto.
a. “Este livro mudou a minha vida.” (José XYZ)
b. “Este é o tênis que uso no NBA.” (Michael VVV)
c. “Os conselhos de ZZZ fizeram eu ganhar um milhão de reais!”
5. Para resolver problemas

Muitas pessoas querem fórmulas prontas para resolver os seus problemas.
O “como” leva o leitor a comprar alguma metodologia. Você estará ofe-
recendo know-how. Inclusive, ao pé da letra, a tradução de know-how é
COMO SABER...
a. Como sair das dívidas.
b. Como se transformar num líder eficaz.
c. Como fazer propostas irresistíveis.
6. Para dar explicações e focar o produto

Utilizar o “por quê” no título gera curiosidade, que só será respondida se
você entrar na loja ou se você ligar para saber. Esse é o princípio da atração.
A palavra “este” gera uma atração, enfatizando que os outros produtos po-
dem não ter o mesmo benefício.
a. Estas botas realmente são impermeáveis.
b. Veja por que os nossos treinamentos são muito caros.
c. Confira por que as pessoas elegeram este celular como o melhor do
mundo.
7. Para dar razões

Razões oferecem condições para as pessoas decidirem. Elas ajudam a ela-
borar melhor os motivos para uma compra. Dar razões para o leitor satisfaz
a sua mente cognitiva. Você precisa de razões para decidir? Então, vou lhe
dar várias...
< < VOLTA R 171

a. Três razões para comprar este livro.

b. Sete razões para você cuidar do seu corpo.
c. Quatro razões para fazer um MBA.
8. Para facilitar a vida das pessoas

Como mencionado anteriormente, a simplicidade é um valor que todos
buscam. Ajude as pessoas de forma simples.
a. Resolva facilmente seus problemas financeiros com o nosso gerente.
b. Um fácil caminho para emagrecer.
c. Facilite sua vida contratando um coaching life.
9. Para se posicionar na frente do concorrente

Use a palavra “avanço”. Essa palavra dá o sentido de estar na frente dos ou-
tros, de sair da mesmice.
a. Um avanço em sistemas de alarmes residenciais.
b. Uma tecnologia avançada para evitar a queda de cabelos.
c. Treinamentos avançados para líderes empresariais.
10. Para minimizar o risco na mente do leitor

Use a palavra “garantia” no título. Vivemos numa era de ceticismo, por isso
sua oferta deverá dar garantia ao consumidor. Isso pode ajudar a convencer
o seu leitor a ler mais detalhes.
a. Garantia de seis anos.
b. Garantido pelo inmetro.
c. O desenvolvimento da competência na negociação é a garantia para
o seu sucesso profissional.
Veja agora outros detalhes técnicos que devem ser observados no título:
1. Use o tipo de letra adequado.
Não queira “inventar” no tipo de letra usado no título. Para chamar a
atenção, quanto menos artifícios, mais credibilidade. Você pode enfatizar
utilizando recursos como o negrito ou o sublinhado ou, então, aumentar um
pouco o tamanho das letras. Lembre-se de que a linguagem hipnótica atua
subliminarmente. Use Times-Roman, Calibri ou mesmo Arial.
< < VOLTA R 172

2. Deixe a mensagem legível.

Frases curtas e palavras simples ajudam a tornar o seu texto hipnótico.
Você está escrevendo para pessoas que querem coisas simples. Quanto me-
nos confusão, melhor. Experimente conversar com o leitor através do texto.
3. Crie um design baseado no estilo do seu público alvo.
Seu texto deve ter um design convidativo. Parágrafos longos, falta de
títulos ou de imagens podem desmotivar o leitor. Utilize recursos como bul-
lets, boxes, aspas, negritos, cores...
4. Faça quebras de página.
Gosto de quebrar parágrafos para forçar as pessoas a manter a leitura.
Ao chegar perto do fim da página posso escrever algo como: “E agora para
o maior...” e deixar por isso mesmo. O leitor terá que virar a página para
terminar a frase. As pessoas não gostam de nada inacabado. Elas vão virar a
página para completar o pensamento iniciado na página anterior.
5. Limite o número de linhas por parágrafo.
Seus parágrafos devem ser curtos, com menos de 6 linhas cada. As pes-
soas estão ocupadas e preferem as coisas rápidas e simples. Mesmo se estiver
escrevendo para o CEO, o seu texto deve ser breve.
6. Dê ênfase a passagens importantes.
A atenção do leitor é atraída para as frases ou parágrafos importantes
quando há subtítulos em toda a sua proposta. Dessa forma, a sua proposta
fica segmentada em várias partes e torna-se mais fácil de ler.
7. Desperte a curiosidade.
Todo bom trailer de filme desperta a curiosidade do público. A curio-
sidade gera uma tensão mental no leitor, pois a história não está completa.
A mente do leitor precisa completar a história, e apenas você a domina. O
poder está com você. É assim que se inicia um leading eficaz para os pontos
que você deseja que o leitor siga.
Ao resumir a sua promessa sem falar como ela vai acontecer, você des-
perta a atenção do leitor.
8. Parágrafo de abertura.
Como nos títulos, a falta de cuidado com o parágrafo de abertura pode
desmotivar o leitor a prosseguir com a leitura.
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Um parágrafo de abertura deve ser cativante. Uma técnica interessante é

a utilização das perguntas, contar uma história ou qualquer outra coisa que
entretenha a mente do leitor. O objetivo do parágrafo de abertura é absorver
totalmente a mente do leitor para que você faça o leading (condução) ao
ponto desejado com mais facilidade.
O conteúdo
a. Faça a oferta
O que você está propondo? Que tipo de problema você resolve? Depois de
captar a atenção de leitor, é necessário mantê-lo sob estado de tensão men-
tal, para que exista a conexão entre o problema e a solução. Quanto maior
o nível de tensão criado na descrição do problema, mais rápido o leitor vai
querer saber a solução.
b. Fale das vantagens

Por que comprar ou aceitar a proposta? O ser humano precisa de razões para
explicar uma ação. Facilite a decisão do leitor, ofereça informações úteis para
que ele fique confortável com a decisão.
c. Enfatize os benefícios
Seus clientes potenciais podem estar interessados tanto nas características
quanto nos benefícios de seu produto ou serviço. Mas uma coisa é certa:
ao enfatizar os benefícios, você estará sempre no caminho certo, mesmo
falando muito pouco das características. Se estiver visando um público leigo,
aborde os benefícios de forma mais intensa, mencionando, principalmente,
as características para convencer o cliente de que o produto pode, de fato,
oferecer os benefícios prometidos. Para um público especialista, fale apenas
dos produtos e suas características vinculadas a um benefício para o cliente.
Além de saber qual é o produto e o que ele faz, os compradores querem sa-
ber de que forma os produtos podem beneficiá-los: como poupar ou ganhar
dinheiro, como poupar tempo ou como ser mais feliz.
No caso de produtos técnicos, se a característica é bem explicada, fica
mais fácil acreditar no benefício. Não basta dizer que um produto tem maior
capacidade, é preciso explicar qual característica do produto permite esse
aumento de capacidade.
< < VOLTA R 174

d. Diferencie-se da concorrência
Com tanta variedade de produtos e serviços no mercado, o cliente tem mais
opções de escolha. Por exemplo, num supermercado, o cliente pode escolher
entre várias marcas diferentes de cereais, de xampu e entre diferentes sabo-
res e marcas de refrigerantes. Para que o seu produto se destaque na mente
do comprador, você deve diferenciá-lo dos demais em seu texto.
e. Use uma linguagem positiva

Em vendas, aprendemos que, antes de vender um produto a alguém, é pre-
ciso primeiro que o vendedor compre o produto que vende. Só assim ele
consegue passar entusiasmo. A linguagem da proposta, além de demons-
trar esse entusiasmo, precisa passar motivação e excitação ao apresentar a
sua ideia. Dessa forma, você dá vida a algo inanimado, desperta movimento,
sensações e sentimento no contexto da proposta.
O leitor
a. Enfoque as preocupações do leitor
É sempre bom lembrar que você não está escrevendo para si mesmo e, sim,
para o leitor. Nunca perca esse foco. Quanto mais você usar a palavra mágica
“Você”, mais o leitor vai gostar. Basta lembrar o número de vezes que você
usa essa palavra em suas propostas de vendas. O leitor vai se sentir exclusivo.
Por isso este livro é dedicado apenas a você!
Os benefícios do produto e suas características são de importância se-
cundária para o leitor. Ele está interessado apenas em si mesmo, em seus
objetivos, seus problemas, suas necessidades, esperanças, medos, sonhos e
aspirações. O seu produto ou serviço só terá alguma importância para ele se
você conseguir abordar seus desejos ou se conseguir resolver um dos seus
problemas, apresentando uma solução para as suas necessidades.
b. Escreva de forma pessoal

Uma forma inteligente de escrever um texto de vendas é escrever apenas
para uma pessoa. Imagine que você está escrevendo para um amigo. Diga
por que ama o seu produto ou serviço de uma forma bem cativante. Depois,
retire o nome do amigo e você vai ter uma carta personalizada. O impacto
emocional será o mesmo.
< < VOLTA R 175

Não tenha medo de mostrar a sua personalidade. Sua proposta deve ser
lida como se você estivesse escrevendo apenas para mim!
c. Dê presentes
Quem não gosta de ganhar presentes? Não importa o que seja, quando re-
cebemos um presente, sentimos vontade de retribuir de alguma forma, nem
que seja com um “muito obrigado”. Essa é uma das leis da influência: a lei da
reciprocidade. Gosto de falar que um presente é um “suborno” ético para en-
corajar uma ação. A sensação de receber algo em troca da sua predisposição
em comprar, encoraja a ação final. A palavra GRÁTIS sempre será mágica!
Use-a sempre que puder.
As provas
a. Estabeleça credibilidade
O leitor já conheceu os benefícios, os produtos, os serviços e os resultados
que você tem alcançado. Mas ainda não sabe quem é você. Além de entender
que você pode suprir as suas necessidades, ele quer saber com quem está se
relacionando. Ele precisa ter a certeza de sua capacidade de entrega e saber
o seu histórico de sucesso.
b. Construa valor
Ter um grande produto ou um serviço de qualidade superior não é suficiente
para convencer o leitor. Você também deve mostrar-lhe que o valor de sua
oferta excede em muito o preço que estão pedindo.
“De que forma um produto mais barato pode custar mais caro?”
Para construir uma curva de valor na mente do leitor, é preciso contex-
tualizar os problemas solucionados pelo nosso produto. Quando o leitor não
entende uma diferença estratégica, o processo decisório restringe-se apenas
ao preço final.
Para sair dessa armadilha é preciso enfatizar os riscos e os possíveis im-
pactos financeiros decorrentes. Se foi possível mensurar os impactos finan-
ceiros é possível agora construir a curva de valor. O valor de uma proposta
deve estar ancorado com esse impacto financeiro. Se você conseguir estabe-
lecer a ligação entre o impacto e o seu produto, a palavra preço é alterada
para investimento.
< < VOLTA R 176

Outra forma de desancorar o valor absoluto da proposta é adequar o

valor ao prazo do contrato ou, então, traduzir em termos percentuais o valor
da economia ou do ganho.
c. Insira comprovações
Ao inserir provas em seu texto, comprovando a sua promessa, você elimina
as ameaças quanto à veracidade da informação. Uma prova pode ser obtida
com depoimentos ou de pessoas influentes ou de pessoas que o leitor conhe-
ce. Em um texto de vendas, além das citações de clientes anteriores, assumir
todos os riscos é uma garantia poderosa. Você precisa convencer o leitor de
que sua promessa é legítima. Se você acredita no seu produto ou serviço, por
que não dar uma garantia forte? Mostre confiança na sua oferta. Mas não se
esqueça: em um texto de vendas para um possível cliente (prospect), você
ainda é um estranho para ele!
Conclusão
a. Crie dinamismo
A aparência do seu texto de vendas deve ser de emoção. Ele precisa demons-
trar uma dinâmica de movimentos que faça o leitor criar imagens mentais
de como utilizar o produto. Quando você cria essas imagens mentais, está
criando uma história de sucesso na mente do leitor. Para essa história acon-
tecer, será necessário o leitor se movimentar para uma decisão.
Essa parte da história depende exclusivamente do leitor.
A sua parte você já fez, agora é preciso que o leitor faça a dele. Você con-
seguiu uma parceria. Agora só responda à pergunta que o leitor irá fazer: “E
agora, como faço para obter isso?”
b. Crie um senso de urgência

Terminar uma proposta sem uma ação do leitor é apenas escrever uma apre-
sentação. Uma Proposta Irresistível precisa finalizar com uma ação. Se
você conseguiu atrair o leitor para a leitura, expôs o problema e despertou
o interesse já conectado com um desejo intrínseco, você facilitou a decisão.
Agora é preciso impulsionar uma ação.
Nesse ponto, a proposta por escrito precisa provocar uma mudança. É
necessário uma mudança de perspectiva para mudar uma opinião, uma ati-
< < VOLTA R 177

tude ou os planos de compra. É preciso uma ação imediata. Para incitar o

leitor a agir, alguns verbos podem ser usados. Às vezes, terminar um texto
com uma questão, como “Será que esse treinamento de vendas fará você
vender mais? Você nunca saberá, a não ser que nos ligue agora, antes que
seja tarde demais!”
A ideia aqui é deixar as pessoas prontas para agir. E dizer-lhes O QUE
FAZER. Diga: “Ligue agora”.
c. Repita várias vezes o que você deseja que o leitor faça

Qualquer comando hipnótico precisa ser repetido. Quanto mais você repetir,
mais o inconsciente absorverá a ação desejada. Não tenha medo de repetir.
Se fosse um texto comum, eu diria que a repetição pode ficar maçante. Mas
este não é um texto comum, é um texto hipnótico. O objetivo é fazer o leitor
se movimentar e agir em prol do que está escrito.
Não leia o que vem em seguida. Não leia porque já basta por hoje. Não
leia porque é melhor você descansar a sua mente. Não leia aquilo que não
precisa ser lido, pois tudo que é lido não será lido no dia em que você não
quiser ler. Então não leia.
A partir de agora, sempre que escrever uma proposta, verifique esses
pontos. Faça um check-list para verificar se todos os itens estão contempla-
dos para você ter mais eficácia nas propostas.
< < VOLTA R 178

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JOULE, R.V. Tobacco Deprivation: The Foot-in-the Door Technique Versus the Low-Ball
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JOYNER, Mark. The irresistible offer: how to sell your product or service in 3 seconds or less.
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Wharton School Publishing, 2005.
< < VOLTA R 181

A chave do mundo
Na noite do sétimo dia, quando o Senhor do Universo terminou de

criar todas as coisas, Ele tomou a Chave do Mundo em sua augusta mão
e pensou que iria provocar no homem a vontade de encontrá-la. Para
tornar essa busca empolgante, procurou um esconderijo muito sutil.
Para tanto, consultou todos os seus assessores. Um deles propôs
escondê-la nas profundezas do mar. Outro, no cimo da mais alta mon-
tanha, outro em algum lado oculto da lua... Mas Ele não se decidia por
nenhuma dessas propostas.
Após uma longa reflexão, Ele reuniu novamente a sua corte celes-
tial, e disse: “Agradeço todas as propostas. Acho-as excelentes, mas...
depois de muito refletir, prefiro colocar a chave em um lugar muito
próximo e, ao mesmo tempo, muito distante, onde, com certeza, nin-
guém se preocupará em procurar...”
E o Senhor colocou a chave dentro do coração do homem.
< < VOLTA R 182


Os Segredos Da Proposta Irresistivel

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Tudo o que você não deveria saber...

São Paulo, 2011

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Ilustrações e foto do autor

Informações sobre os eventos da Proposta Irresistível:

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Comunicação 2. Influência (Psicologia)

Índice para catálogo sistemático:

Hirata Consultores e Editora Ltda.

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Que este transe de amor seja eterno!

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As ferramentas da Proposta Irresistível

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“A ação emana daquilo que fundamentalmente desejamos... e o

U ma das coisas sobre vendas e negociação, e também so-

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Pessoas que fazem ofertas irresistíveis vendem emoções e sensações. É só

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• Tenha uma forte convicção de que é possível levar alguém a um es-

< < VOLTA R 9

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Antes de iniciarmos esta jornada de experiências, leia a seguinte história

O monge budista e a ajuda

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O que este livro

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Mas, se você se transformar num grande líder, lembre-se de mim, ok?

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Valores, ética e manipulação

“Você é responsável por seus RESULTADOS.”

V amos falar um pouco sobre valores, ética e manipula-

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A pretensão deste livro é passar a essência da Proposta Irresistível para

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poderá vir a entender por que os resultados surgem em uma ocasião e em

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Hipnose: mitos e conceitos

“Toda comunicação eficaz é hipnótica.”

O que a hipnose tem a ver com a Proposta Irresistível?

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Quando falo em hipnose, é preciso considerar as duas mentes atuantes

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Observe que as duas mentes estão em conexão constante em todos

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Este pequeno diagnóstico vai ajudá-lo a entender que quem utiliza o

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“A dor é orgulhosa e obriga o dono a curvar-se.”

A ssim como na física, na química e nas outras ciências, a