Aula00 Ti TRT

Conhecimentos Específicos em Exercícios c/ Memorex (Bônus)
p/ TRT-8ª.Região – Área: Apoio Especializado - TI (Parte I) – Turma: 05

Aula 00 -Demonstrativa - Profa. Patrícia Quintão
Aula 00
Conhecimentos Específicos em Exercícios com Memorex

(Bônus) p/ Analista Judiciário - Área: Apoio Especializado –
Especialidade: TI do TRT 8ª Região (Parte I)
Aula Demonstrativa
Professora: Patrícia Lima Quintão
www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Patrícia Lima Quintão 1

Aula 00 – Aula Demonstrativa
Aula Conteúdo Programático Data
Aula demonstrativa. Gerenciamento de Projetos

00 12/01
(Parte I)
Governança de TI – COBIT; conceitos básicos, estrutura

e objetivos; requisitos da informação; recursos de
01 12/01
tecnologia da informação; domínios, processos e
objetivos de controle.
GESTÃO E GOVERNANÇA DE TI: 2 Gerenciamento de

projetos – PMBOK 5; conceitos básicos; estrutura e
02 objetivos; projetos e organização; ciclo de vida de 19/01
projeto e ciclo de vida do produto; processos, grupos de
processos e áreas de conhecimento. (Parte II)
GESTÃO E GOVERNANÇA DE TI: 3 Gerenciamento de

serviços – ITIL v3; conceitos básicos, estrutura e
03 26/01
objetivos; processos e funções de estratégia, desenho,
transição e operação de serviços.
GESTÃO E GOVERNANÇA DE TI: 1 Gestão estratégica;

planejamento estratégico de negócio; planejamento
estratégico de TI; alinhamento estratégico entre TI e
04 negócio. 5 Qualidade de software – CMMI; conceitos 02/02
básicos, estrutura e objetivos; disciplinas e formas de
representação; níveis de capacidade e maturidade;
processos e categorias de processos.
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS: 3 Sistemas de

suporte a decisão; conceitos básicos; arquiteturas e
05 aplicações de datawarehousing, ETL, Olap e data 09/02
mining; técnicas de modelagem e otimização de bases
de dados multidimensionais.

Aula Conteúdo Programático Data
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS:4 Sistemas de

gestão de conteúdo; arquitetura de informação:
conceitos básicos e aplicações; portais
06 16/02
corporativos: conceitos básicos e aplicações,
portlets, RSS; workflow e gerenciamento eletrônico
de documentos
SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: 1 Gestão de segurança

da informação; normas NBR ISO/IEC 27001 e
27002; classificação e controle de ativos de informação;
07 23/02
segurança de ambientes físicos e lógicos; controles de
acesso; definição, implantação e gestão de políticas de
segurança e auditoria
SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: 2 Gestão de riscos;

normas NBR ISO/IEC 15999 e 27005; planejamento,
08 identificação e análise de riscos; plano de continuidade 01/03
de negócio. 3 Ataques a redes de computadores;
prevenção e tratamento de incidentes.
SUPORTE TÉCNICO 2 Sistemas operacionais

Windows, Linux. 5 Protocolos de roteamento RIP
09 v.1 e v.2, OSPF e BGP. 6 Tecnologias ethernet, 08/03
frame-relay, ATM e MPLS. 16 Protocolo TCP/IP. 19
Backup/restore. 26 RAID.

Tópicos desta Aula
Apresentação................................................................................................... 5
O Curso que Proponho ..................................................................................... 7
Planejamento das Aulas .................................................................................. 8
Referencial Teórico ........................................................................................ 11
Lista de Questões Comentadas ...................................................................... 30
Considerações Finais ..................................................................................... 65
Bibliografia .................................................................................................... 66
Lista das Questões Apresentadas na Aula ...................................................... 67
Gabarito ........................................................................................................ 75
Acompanhe a Evolução do seu Aproveitamento ............................................. 76

Apresentação
Olá, querido (a) amigo (a)s! Sejam bem-vindo(a)s ao nosso curso!
É um prazer estarmos juntos novamente nesta nova turma do curso de

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS EM EXERCÍCIOS C/ MEMOREX (BÔNUS) para
Analista Judiciário - ÁREA: APOIO ESPECIALIZADO – ESPECIALIDADE: TI.
Vamos à luta, com FOCO no grande objetivo e dedicação ao concurso almejado, para
que em seguida possam ter a bonificação. Tenho certeza de que até o final do curso
vocês “tirarão de letra” as questões de TI vindouras.
FORÇA, então, e muita DETERMINAÇÃO nos estudos, para superarem mais esse
desafio rumo à batalha final, que será cada vez com mais soldados a favor de
todos vocês !
Como sabemos que a chave para você ter um excelente resultado na prova de
informática está no estudo disciplinado e na resolução constante de inúmeras
questões, este curso foi criado para auxiliá-lo neste grande desafio, rumo à sua
aprovação.

A satisfação e motivação estão cada vez maiores, e será um enorme prazer trabalhar
com cada um de vocês neste curso rumo ao tão sonhado cargo público !
Antes de partir para o desenvolvimento da teoria e dos exercícios, gostaria de

me apresentar. Vamos lá! Sou a Profa Patrícia Lima Quintão, moro em Belo
Horizonte e tenho ministrado aulas de informática no Ponto dos Concursos desde 2009
(visando certames como Senado Federal, Banco do Brasil, DEPEN, DPU, Câmara dos
Deputados, STF, INSS, Polícia Federal, Polícia Rodoviária Federal, Polícia Civil do Distrito
Federal, MPU, MTE, TCU, TCE, Ministério da Fazenda, Petrobrás, MPOG, ABIN, TRE, TRT,
TSE, ANEEL, SEFAZ-DF, SEFAZ-RJ, SEFAZ-SC, SEFAZ-SP, ISS-RJ, ISS-BH, ISS-SP,
SUSEP, TJ-DFT, TJ-CE, ANVISA, CGU, dentre outros), além de integrar a equipe dos
professores que atuam no Coaching para Concursos do Ponto, assessorando os
candidatos para que consigam atingir seu objetivo: a aprovação em concurso público,
de forma mais rápida e eficiente. Auxilio também os candidatos na elaboração dos
recursos (Ponto Recursos) e sou coordenadora de todos os cursos de TI e
informática básica do Ponto.
Também tenho lecionado disciplinas técnicas do curso de Sistemas de Informação e

Ciência da Computação, tanto na graduação, quanto na pós-graduação e atuo como
Gerente de Segurança da Informação na PRODABEL.
Sou instrutora autorizada CISCO e autora dos seguintes livros:
1) 1001 questões comentadas de informática (Cespe/UnB) pela Editora

Gen/Método. A primeira edição do livro já está disponível em
http://www.grupogen.com.br/1001-questoes-comentadas-de-informatica-
cespe.html. Aproveitem ! NOVO!
2) Informática FCC - Questões comentadas e organizadas por assunto, pela

Editora GEN/Método, sob a coordenação dos grandes mestres Vicente Paulo e Marcelo
Alexandrino. Aliás, vale destacar aqui que a terceira edição desse livro pode ser
obtida também pelo site
http://www.editorametodo.com.br/produtos_descricao.asp?codigo_produto=2303.

Quanto à formação, tenho mestrado em Engenharia de Sistemas e Computação pela

COPPE/UFRJ, sou pós-graduada em Gerência de Informática e bacharel em Informática
pela Universidade Federal de Viçosa (UFV). Atuo como membro:
 da Sociedade Brasileira de Computação,
 do PMI - Project Management Institute (e do Brazil Chapter do PMI, com sede em
BH),
 da ISACA (associada também ao Capítulo Brasília),
 da Comissão de Estudo de Técnicas de Segurança (CE-21:027.00) da ABNT
(Associação Brasileira de Normas Técnicas), responsável pela elaboração das
normas brasileiras sobre gestão da Segurança da Informação.
Também sou editora da revista InfraMagazine; tenho certificações técnicas na área de
segurança, governança, redes e perícia forense; além de artigos publicados a nível
nacional e internacional com temas da área de informática.
E como não poderia deixar de ser, nas horas vagas, também concurseira, tendo sido
aprovada em vários concursos, como:
 Professora titular do Departamento de Ciência da Computação do Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (2011);
 Professora substituta do Departamento de Ciência da Computação da
Universidade Federal de Juiz de Fora (2011);
 Analista de Tecnologia da Informação/Suporte, Prodabel (2012);
 Analista do Ministério Público MG (2012);
 Analista de Sistemas, Dataprev, Segurança da Informação (2011);
 Analista de Sistemas, Infraero (2011);
 Analista - TIC, Prodemge (2011);
 Analista de Sistemas, Prefeitura de Juiz de Fora (2007);
 Analista de Sistemas, SERPRO (concursos de 2001 e 2005);
 Analista Judiciário (Informática), TRF 2ª Região RJ/ES (2003), etc.
Bem, passada a apresentação inicial, espero que este curso seja de grande valia para o
seu estudo, fazendo-o superar os desafios vindouros na prova!
O Curso que Proponho
Serão ao todo 09 aulas, além desta Aula Demonstrativa, nas quais pretendo
apresentar mais de 270 questões, a fim de familiarizar você com o estilo de questões
normalmente utilizado pelo Cespe/UnB.
Observe que esse curso abrange somente os itens do edital especificados no conteúdo
programático desta aula. Para os tópicos aqui escolhidos, procurarei comentar
prioritariamente as questões do Cespe/UnB. Mas, também serão criadas novas questões
e/ou apresentadas questões similares de outras bancas (como FCC, ESAF, Cesgranrio,

etc.) para complementar ou mesmo para introduzir um determinado conteúdo. Sempre

que fizermos isso será levando em conta o formato e a profundidade das questões de
Tecnologia da Informação que costumamos encontrar nas provas do Cespe/UnB.
O curso está sendo criado com todo o capricho e profissionalismo de sempre! Então,
espero que aproveitem!
Planejamento das Aulas

Esta é a nossa Aula Demonstrativa. As demais aulas estão estruturadas,
preferencialmente, conforme a tabela destacada no início dessa aula, dando ênfase aos
conteúdos de maior relevância a este certame.
Alterações na ordem das aulas poderão ocorrer se necessárias por questões didáticas,
e, caso ocorram, serão devidamente comunicadas no fórum do curso.
No decorrer do curso trabalharemos as questões comentadas em sua íntegra. Também,

como BÔNUS, estarei destacando, em cada aula, no MEMOREX, alguns pontos de
destaque da matéria, para reforçar o aprendizado de determinados assuntos da aula.
Por fim, desejo-lhes muito sucesso nos estudos! Tenham a certeza e a convicção de que
qualquer esforço feito nessa fase será devidamente compensado. Em outras palavras,
esforce-se, mantenha-se focado e determinado, pois, certamente, valerá à
pena! Lembre-se também de manter: os bons pensamentos, os bons
sentimentos, as boas atitudes e o esforço para conquistar o direito de realizar
SEUS SONHOS!
Aceitam o convite?
Um forte abraço e fiquem com Deus!
Profa Patrícia Lima Quintão

patricia@pontodosconcursos.com.br
Instagram: @patriciaquintao | Twitter: http://www.twitter.com/pquintao
Facebook: http://www.facebook.com/professorapatriciaquintao
Livro FCC (Impresso ou digital =>
http://www.grupogen.com.br/catalogsearch/result/?q=inform%C3%A1tica
+fcc).
Livro Cespe/2015: NOVO!
http://www.grupogen.com.br/1001-questoes-comentadas-de-informatica-cespe.html

Aula 00 – Gerência de projetos e PMBOK (Parte I)
Iniciamos o curso com algumas questões diversas relacionadas à

gerência de projetos, para que você possa ter uma ideia do nível de
detalhamento que será encontrado nas provas do Cespe/UnB e, em
nosso curso! Bons estudos!
Esta aula tem como principal referência o Guia

PMBOK 5ª Edição, publicado pelo instituto PMI –
Project Management Institute (2013), que reúne
as melhores práticas na área de gerenciamento de
projetos, com base em experiências de empresas
de diferentes segmentos, públicas ou privadas.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum

para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos,
possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os
profissionais de gerência de projetos.

O Guia PMBOK contém o padrão e guia globalmente reconhecidos para a

profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que
descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidos.
As seções de 4 a 13 são o guia do conhecimento em gerenciamento de

projetos. Elas ampliam as informações do padrão descrevendo as entradas e
saídas, assim como as ferramentas e técnicas usadas no gerenciamento de
projetos.
O Anexo A1 é o padrão para o gerenciamento de projetos e apresenta os

processos, entradas e saídas que são consideradas boas práticas na maioria dos
projetos, a maior parte das vezes.
O padrão é “um documento aprovado por

um órgão reconhecido que fornece, para
uso comum e repetido, regras, diretrizes
ou características para produtos,
processos e serviços cujo cumprimento
não é obrigatório.” (ISO 9453:2006)
Na versão 4, do PMBOK, a 1ª frase do Guia era: “O Guia PMBOK é o

padrão!”
O padrão agora (no PBMOK versão 5) está no Anexo A1. As boas

práticas estão nas seções 04 a 13!

Referencial Teórico
Definição de Projeto
De acordo com o PMBOK (5ª edição), um projeto é
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado único. Esse conceito é bastante cobrado em prova,
portanto atenção!
De acordo com o PMBOK (5ª edição), um projeto é
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado único. Esse conceito é bastante cobrado em prova,
portanto atenção!
Outro conceito interessante para projeto é o citado por Vargas (2003), que
destaca o projeto como um
empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade”.
 Evento NÃO REPETITIVO: algo que não faz parte da rotina da empresa. É
algo novo para as pessoas que o realizarão. Exemplo: Filme “Tempos
Modernos” de Charles Chaplin.
 SEQUÊNCIA clara e lógica de EVENTOS: é composto de atividades lógicas

encadeadas que permitem acompanhamento e controle durante a execução.

 Com INÍCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se for
uma atividade sem um fim definido, não é um projeto, mas uma rotina de
trabalho).
 Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem

atingidos em sua finalização.
• Conduzido por PESSOAS: sem o homem não existe projeto.
 Parâmetros pré-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e

QUALIDADE: são restrições de projeto que devem ser identificadas e
mapeadas no decorrer do plano de projeto.
O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito:
“instrumento de programação para alcançar o objetivo de um programa,

envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais
resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da
ação do Governo”. Fonte: Manual de Elaboração do PPA 2008-2011,
p.48,55
É importante destacar que, tanto na definição do PMI – Project Management

Institute (PMBOK) quanto na do Governo Federal (PPA), a estrutura básica do
conceito de projetos relaciona-se com a percepção clara de um
produto a ser entregue (escopo) para um determinado

esforço predefinido.
Outro conceito interessante para projeto é o citado por Vargas (2003), que
destaca o projeto como um
empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade”.

 Evento NÃO REPETITIVO: algo que não faz parte da rotina da empresa. É
algo novo para as pessoas que o realizarão. Exemplo: Filme “Tempos
Modernos” de Charles Chaplin.
 SEQUÊNCIA clara e lógica de EVENTOS: é composto de atividades lógicas

encadeadas que permitem acompanhamento e controle durante a execução.
 Com INÍCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se for
uma atividade sem um fim definido, não é um projeto, mas uma rotina de
trabalho).
 Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem

atingidos em sua finalização.
• Conduzido por PESSOAS: sem o homem não existe projeto.
 Parâmetros pré-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e

QUALIDADE: são restrições de projeto que devem ser identificadas e
mapeadas no decorrer do plano de projeto.
O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito:
“instrumento de programação para alcançar o objetivo de um programa,

envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais
resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da
ação do Governo”. Fonte: Manual de Elaboração do PPA 2008-2011,
p.48,55
É importante destacar que, tanto na definição do PMI – Project Management

Institute (PMBOK) quanto na do Governo Federal (PPA), a estrutura básica do
conceito de projetos relaciona-se com a percepção clara de um
produto a ser entregue (escopo) para um determinado

esforço predefinido.
Projeto x Operações
Um projeto é diferente de um trabalho operacional (Operações).

 Operação: uma função organizacional que

realiza a execução CONTÍNUA de atividades
que produzem o mesmo produto ou fornecem
um serviço repetitivo. Exemplos: operações
de produção, operações de fabricação e
operações de contabilidade.
Operação:
 Projeto: um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo
modelo de veículo.
WBS (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto)
A WBS (Work Breakdown Structure), também

conhecida como estrutura analítica do projeto (EAP),
organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível
descendente representa uma definição cada vez mais
detalhada do trabalho do projeto.
Observe pela figura seguinte que o projeto é sucessivamente quebrado em

níveis de entregas cada vez menores até o menor nível desejado para
detalhamento do escopo do projeto. Este nível é denominado no PMBOK de
pacote de trabalho. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar
o trabalho planejado contido nesses componentes de nível mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho.
A decomposição de uma entrega ou subprojeto que será realizado em um

futuro distante talvez não seja possível. A equipe de gerenciamento de
projetos normalmente espera até que a entrega ou o subprojeto estejam
esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da EAP.

Figura. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos

decompostos até o nível de pacotes de trabalho. Fonte: PMBOK (2008).
Caminho Crítico
O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser finalizadas nas

datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final.
Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho
crítico não foi concluída na data programada.
Em outras palavras, o caminho crítico será a sequência de atividades do plano,

do início ao fim, que nos tomará o MAIOR tempo para sairmos do início e
chegarmos ao fim do projeto.
É necessário prestar muita atenção às tarefas do caminho crítico e aos

recursos a elas atribuídos, para garantir que o projeto seja concluído
dentro do prazo.

Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO)
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês Project

Management Office - PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado
e coordenado dos projetos sob seu domínio.
Segundo PMBOK (2013, p. 11), o PMO é uma estrutura organizacional que

padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita
o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.
As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções
de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo
gerenciamento direto de um ou mais projetos.
PMBOK (2013) destaca vários tipos de estruturas de PMO nas organizações.

Essas estruturas variam em função do seu grau de controle e influência nos
projetos da organização. São elas:
• PMOs de suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos,

fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações
e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um
repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é baixo.
• PMOs de controle: fornecem suporte e exigem a conformidade através de

vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou
metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários
e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de
controle exercido pelo PMO é médio.
• PMOs diretivos: assumem o controle dos projetos através do seu

gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto.

(/TCE-SP/Agente da Fiscalização Financeira/Infraestrutura de TI e

Segurança da Informação/2015) O PMBOK 5a edição define 3 tipos de
escritórios de gerenciamento de projetos. Dentre eles há um tipo que visa
assumir o controle dos projetos, realizando seu gerenciamento direto. Tal tipo de
escritório recebe a denominação de
a) diretivo.
b) informal.
c) parcial.
d) provisório.
e) suporte.
Comentários
O PMO (Project Management Office) diretivo visa assumir o controle dos

projetos através do seu gerenciamento direto. Portanto, a alternativa A é a
resposta da questão. Dessa forma, não fica tudo a cargo do Gerente de Projetos.
Gabarito: letra A.
Estruturas Organizacionais
Um escritório de projetos pode se implantado em qualquer tipo de

estrutura organizacional - funcional, matricial ou por projeto - e ele pode
ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos.
Conforme destaca PMBOK (2013), a estrutura organizacional é um fator

ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e
influenciar a forma como os projetos são conduzidos. As estruturas
organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com uma variedade de
estruturas matriciais entre elas. A seguir, tem-se um detalhamento de cada uma
delas, vamos lá!

A) Estrutura Funcional
É o modelo organizacional tradicional das empresas. A estrutura é toda
departamental e a definição hierárquica é bem definida, sendo que todos
os funcionários conhecem bem o seu superior.
No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como

produção, marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ainda
ser subdivididas em unidades funcionais especializadas, tais como engenharia
mecânica e elétrica. Cada departamento em uma organização funcional
fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos outros
departamentos.
Figura. Organização Funcional - Fonte: PMBOK (2013, p. 22)
Vantagens Desvantagens
É mais fácil gerenciar especialistas. As pessoas enfatizam mais sua
capacidade funcional em detrimento
do projeto.
Os membros da equipe estão Não há plano de carreira no
subordinados a um único supervisor. gerenciamento de projetos.

Recursos semelhantes são O gerente de projetos tem pouca ou

centralizados, pois a empresa é nenhuma autoridade.
agrupada por especialistas.
Planos de carreira claramente
definidos em áreas de especialização
de trabalho.
Fonte: Mulcahy (2013, p. 32)
B) Estrutura Matricial
A estrutura matricial é uma combinação do modelo funcional com o
modelo projetizado. Nessa estrutura, o poder do gerente de projetos e a
priorização dos projetos aumentam em função da estrutura
organizacional adotada.
Objetivos de projeto altamente Requer administração extra.
visíveis.
Maior controle do gerente de projetos Os membros da equipe de projeto
sobre os recursos. têm mais de um chefe.
Mais suporte de áreas funcionais. Monitoramento e controle mais
complexos.
Utilização máxima de recursos Alocação de recursos mais complexa.
escassos.
Melhor coordenação. Políticas e procedimentos mais
abrangentes são necessários.
Melhor disseminação horizontal e Gerentes funcionais e gerentes de
vertical das informações. projetos podem ter prioridades
diferentes.
Os membros da equipe mantêm uma Maior potencial para conflitos.
base.

Podemos quebrar a estrutura matricial em três subcategorias, de acordo com a

maneira de gerenciar seus projetos. Essas subcategorias seriam:
 Matricial Fraca
 Matricial Balanceada
 Matricial Forte
**Matricial Fraca
As organizações matriciais fracas mantêm muitas das características de uma
organização funcional, e o papel do gerente de projetos assemelha-se mais ao de
um coordenador ou facilitador. Um facilitador de projetos atua como um
assistente de equipe e coordenador de comunicações. O facilitador não pode
tomar ou executar decisões por conta própria. Os coordenadores de projetos têm
poder para tomar algumas decisões, têm uma certa autoridade, e se reportam a
um gerente de nível hierárquico superior.
A priorização das atividades do projeto é baixa, tendo em vista que as equipes

ainda estão subordinadas ao departamento de origem.
Figura. Organização Matricial Fraca - Fonte: PMBOK (2013, p. 23)

**Matricial Balanceada
Na matriz balanceada já temos a figura do Gerente de Projetos, com pouca
autonomia, mas coordenando as atividades da equipe. Nesse modelo destacamos
o aumento considerável dos conflitos em função do superior não estar claramente
definido.
Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de
um gerente de projetos, ela não dá ao gerente do projeto autoridade
total sobre o projeto e sobre o financiamento do projeto (PMBOK, 2013).
Figura. Organização Matricial Balanceada - Fonte: PMBOK (2013, p. 24)
**Matricial Forte
As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características
da organização projetizada, e têm gerentes de projeto de tempo integral
com autoridade considerável e pessoal administrativo de tempo integral
trabalhando no projeto (PMBOK, 2013).
Dessa forma, o gerente de projetos ganha mais autonomia e uma área de

reporte voltada a projetos. Nesse modelo as equipes já estão mais
comprometidas com o projeto e a prioridade dos projetos dentro da organização
é alta.

Figura. Organização Matricial Forte - Fonte: PMBOK (2013, p. 24)
C) Estrutura Projetizada (ou Por Projeto)

Nesse modelo organizacional a estrutura da empresa está totalmente
voltada para o desenvolvimento de projetos.
Os núcleos de trabalho são montados em função dos projetos, mas o
comprometimento da equipe é baixo em função do futuro incerto. Embora o poder
do gerente de projetos seja alto ou total nesse modelo, suas habilidades
interpessoais são fundamentais para motivar a equipe.
Figura. Estrutura Projetizada - Fonte: PMBOK (2013, p. 25)

Organização eficiente de projetos. Não há uma “base” para os membros
da equipe quando o projeto termina.
Lealdade da equipe ao projeto. Falta de especialização em disciplinas.
Comunicações mais eficazes do que a Duplicação de instalações e funções.
funcional.
Pode resultar no uso menos eficiente
de recursos.
Quadro-Resumo
O quadro seguinte irá ajudá-lo bastante na prova, pois destaca as principais
características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas
organizacionais.
Figura. Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos

Fonte: PMBOK (2013)

(/TCE-SP/Agente da Fiscalização Financeira/Infraestrutura de TI e

Segurança da Informação/2015) O PMBOK 5ª Edição estabelece uma
classificação de recursos e pessoas participantes de projetos, baseada na
estrutura organizacional desses projetos. Segundo essa classificação,
a) a autoridade do gerente de projeto é baixa, considerando uma estrutura

matricial fraca da organização.
b) a disponibilidade de recursos é alta, considerando uma estrutura matricial

fraca da organização.
c) a disponibilidade de recursos é baixa, considerando uma estrutura projetizada

da organização.
d) o gerente de projetos é de tempo parcial, considerando uma matricial forte da

organização.
e) o gerente funcional é o responsável por gerenciar o orçamento do projeto,

considerando uma estrutura projetizada da organização.
Comentários
Vamos aos comentários de cada assertiva:
Item a) Item correto. Ao se deparar com a estrutura “matricial” na prova,

pense em “dois chefes”. Os membros da equipe estão subordinados a dois chefes:
o gerente do projeto e o gerente funcional (por exemplo, gerente de engenharia).
A comunicação ocorre dos membros da equipe para os dois chefes. Os membros
da equipe realizam o trabalho de projeto além do trabalho normal dos
departamentos. Numa estrutura matriz fraca da organização, o poder é do
gerente funcional e a autoridade do gerente de projeto é baixa. Conforme
destaca Mulcahy (2013), o papel do gerente de projetos numa matriz fraca pode
ser semelhante à de um:
-Facilitador de projeto: atua como um assistente de pessoal e coordenador de

comunicação. O facilitador não pode tomar nem implementar decisões
pessoalmente;

-Coordenador de projeto: este cargo é semelhante ao do facilitador de projeto,

com a diferença de que o coordenador tem algum poder para tomar decisões,
alguma autoridade, e é subordinado a um gerente de nível mais alto.
Item b) Item errado. A disponibilidade de recursos é baixa, considerando uma

estrutura matricial fraca da organização.
Item c) Item errado. A disponibilidade de recursos vai de alta a quase total,

considerando uma estrutura projetizada da organização.
Item d) Item errado. O gerente de projetos é de tempo integral, considerando

uma matricial forte da organização.
Item e) Item errado. O gerente do projeto é o responsável por gerenciar o

orçamento do projeto, considerando uma estrutura projetizada da organização.
Gabarito: letra A.
Mais informações
• As organizações matriciais são uma combinação de características

funcionais e projetizadas, e podem ser classificadas como fracas,
balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo de poder e
influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos
(PMBOK, 2013).
• Os custos do projeto e a demanda de recursos são geralmente baixos no

início do projeto, têm a tendência de pico próximo ao final do trabalho de
projeto e, em seguida, diminuem.
• Os projetos têm maior risco e incerteza nas fases iniciais do seu ciclo
de vida do que mais perto de seu fim. O projeto está também mais suscetível
à mudança, ao insucesso, e a influências das partes interessadas no início do
ciclo de vida do que mais perto do seu fim.

Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Há uma série de conhecimentos e práticas que favorecem o efetivo

gerenciamento de projetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhas mais
comuns.
O PMBOK estruturou essas melhores práticas em áreas de conhecimento, com
base nos processos que as compõem.
A 5ª edição do PMBOK destaca 10 áreas de conhecimento em gerenciamento
de projetos, que são:
 Gerenciamento da Integração do Projeto;
 Gerenciamento do Escopo do Projeto;
 Gerenciamento do Tempo do Projeto;
 Gerenciamento dos Custos do Projeto;
 Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
 Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
 Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
 Gerenciamento das Aquisições do Projeto; e
 Gerenciamento das Partes Interessadas (NOVA!).
Figura. 10 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, com

foco no PMBOK 5ª edição. Fonte: Vargas, 2014

Vamos ao detalhamento de cada área de conhecimento.
** Gerenciamento do Escopo do Projeto

O escopo do projeto são as necessidades das partes interessadas que devem ser
atendidas ao final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o que deve ser
atendido para o sucesso do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário,
para terminar o projeto com sucesso. Refere-se à definição e ao controle do
que está ou não está incluído no projeto.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
 Escopo do produto: as características e funções que descrevem um
produto, serviço ou resultado; e/ou
 Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.
Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle
do que está e do que não está incluso no projeto.
Gerenciamento do ESCOPO do Projeto: a definição de escopo, desde

descrição do produto e os requisitos dos usuários, deve ser feita sempre com a
participação e consentimento formal de todos os envolvidos no projeto. Essa área
de conhecimento envolve os processos necessários para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto
possa ser completado com sucesso. O seu objetivo principal é definir e controlar
o que deve e o que não deve estar incluído no projeto.
Os processos relacionados a essa área de gerenciamento do escopo do projeto

são (PMBOK, 2013):

Figura. Processos de Gerenciamento do Escopo distribuídos ao longo

das fases do projeto. Fonte: Vargas, 2014
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:

Processo Saídas
1. Planejar o gerenciamento Plano de gerenciamento do
do escopo.
Escopo.
Plano de gerenciamento dos
Requisitos.
2. Coletar os requisitos. Documentação dos requisitos.
Matriz de rastreabilidade.
3. Definir o escopo. Especificação do escopo do projeto.
Atualizações nos documentos do projeto.
4. Criar a EAP. Linha de base do escopo.
5. Validar o escopo. Entregas aceitas.
Solicitações de mudança.
Informações sobre o desempenho do

trabalho.

6. Controlar o escopo. Informações sobre o desempenho do

trabalho.
Solicitações de mudança.
Atualizações no plano de gerenciamento

do projeto.
Atualizações nos documentos
do projeto.
Atualizações nos ativos de processos

organizacionais.
Observe abaixo algumas opções para a coleta dos requisitos das partes
interessadas:
 Workshop;
 Brainstorming;
 Protótipos;
 Técnicas de observação de atividades rotineiras;
 Entrevistas;
 Pesquisas de mercado.

Lista de Questões Comentadas
1. (FCC/TRT 3ª Região – Analista Judiciário – Informática/2014) É um

esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos.
O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando
se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o
projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.
De acordo com o PMBOK, o texto acima é definição de
(A) estimativa.
(B) serviço.
(C) planejamento.
(D) projeto.
(E) processo.
Comentários (Profa Patrícia)
De acordo com o PMBOK (5ª edição) um PROJETO é
um esforço temporário (possui um início e um final bem definidos)

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
• O fator temporário significa que todos os projetos possuem um início e um

final DEFINIDOS. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido
atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão
ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais
necessário.
• Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado EXCLUSIVO. Embora

elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do
projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do
projeto. Como exemplo, prédios de escritórios são construídos com os
materiais idênticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um é
exclusivo – com diferentes projetos, circunstâncias, fornecedores, etc.
Importante! Um projeto gera um e somente um produto, serviço ou

resultado!
Gabarito: letra D.

2. (CESPE/2015/CGE-PI PROVA: AUDITOR GOVERNAMENTAL -

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) Com relação à estrutura analítica do
projeto (EAP), julgue o próximo item. A EAP é criada exclusivamente para
o gerente do projeto, em linguagem específica, e determina as etapas a serem
contempladas no projeto. Clientes e fornecedores normalmente são excluídos
de uma EAP.
C Certo E Errado
Eis aqui um conceito muito cobrado pela banca, que é a Estrutura Analítica
do Projeto (também conhecida como EAP ou WBS).
A EAP é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho.

Nesta fase, organiza-se e define o escopo total do projeto; subdivide o trabalho
do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, quais sejam, os
componentes, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Ao definir o produto pode-se monitorar e controlar o trabalho planejado contido

nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de
trabalho. Estes sim é que deverão ser decompostos em atividades.
Figura. Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho. (PMBOK,

5ª. Edição).

Os componentes que formam a EAP auxiliam as partes interessadas (e não

somente o gerente do projeto) na visualização e comunicação das entregas
do projeto. Observe pela figura seguinte que clientes e fornecedores
também estão incluídos nas partes interessadas!
Figura. Relação entre as partes Interessadas e o projeto.

(PMBOK, 5ª. Edição).
A EAP auxilia a redefinir o escopo, ou seja, a estabelecer quais são as atividades

que, quando ordenadas, podem ser agendadas. Inclui aqui também a
determinação de quais recursos materiais e humanos serão necessários,
portanto, a estimativa de custos e quais são as áreas críticas de qualidade e os
riscos envolvidos.
Ao construir uma EAP deve-se ter em mente o produto a ser entregue, o que é
requerido e necessário a ser providenciado, quais são os componentes que
contribuem para caracterizar o final do projeto. Um produto de um projeto é
qualquer resultado ou item, mensurável, tangível ou um efeito verificável, que
deve ser originado como parte do projeto. O requerido e necessário é "o que"
será entregue ao longo da vida do projeto. Os componentes caracterizam
subdivisões dos produtos principais a serem entregues.
Gabarito: item errado.

3. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZÔNIA/Técnico Científico — Área:

Tecnologia da Informação — ANÁLISE DE SISTEMAS) A WBS (work
breakdown structure) é uma ferramenta que permite organizar e visualizar as
atividades de um projeto em pacotes de trabalho, e seu uso só é justificado
em grandes projetos.
A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura

analítica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do projeto e pode
ser desenvolvida para outros portes de projetos, e não somente para os
grandes!
4. (FCC/TRF-4R/Analista Judiciário/Informática/2010) Sobre a Work

Breakdown Structure (WBS) do PMBOK, também conhecida no Brasil como
Estrutura Analítica de Trabalho (EAP), é correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para

criar essas entregas.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes

interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do projeto,

requisitos do projeto, descrição do produto, restrições do projeto e objetivos
do projeto.
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princípios da

comunicabilidade e usabilidade, independentemente das estratégias e
objetivos de negócios da organização.
e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente

gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição

As assertivas A, B e C estão ligadas à Declaração do Escopo do Projeto. A letra C

não destaca corretamente o objetivo, e também destaca erroneamente a
independência da EAP com as estratégias e os objetivos da organização. A letra
E é a única assertiva correta nessa questão.
Gabarito: letra E.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) Identificar as partes interessadas no
projeto de implantação de um sistema de help desk é atribuição dos gerentes
de projetos que atuam no grupo de processos de iniciação.
C Certo E Errado
Identificar as Partes Interessadas está no grupo de processos de iniciação,

conforme pode ser visto na figura seguinte.
Gabarito: item correto.

6. (CESPE/2015/TRE-GO PROVA: TÉCNICO DO JUDICIÁRIO -

PROGRAMAÇÃO DE SISTEMAS) Apesar de o processo de aquisição
fazer parte dos processos de execução, a aquisição só é finalizada
dentro do grupamento de processos de encerramento do projeto.
C Certo E Errado
A condução das aquisições faz parte do processo de execução, e o encerramento

das aquisições está relacionada ao processo de encerramento.
7. (CESPE/TJ-SE/Analista Judiciário/Análise de Sistemas/2014) Com

base no disposto no PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide),
5.ª edição, julgue o item seguinte.
Os projetos e programas de um portfólio devem ser agrupados a fim de
propiciar o alcance dos objetivos estratégicos da organização, por isso, devem
estar, necessariamente, diretamente relacionados.

 Um PROGRAMA, conforme visto, é definido como um grupo de projetos,

subprogramas e atividades de programa relacionados, GERENCIADOS DE
MODO COORDENADO, visando à obtenção de benefícios que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas um programa

SEMPRE terá projetos. Exemplo: Programa Fome Zero do Governo
Brasileiro; Programa de Combate à AIDS do Governo Brasileiro.
Figura. Portfólio, Programas e Projetos, uma visão do mais abrangente

para o mais específico. Fonte: EPP (2014).
 Um PORTFÓLIO refere-se a um conjunto de projetos ou programas e

outros trabalhos, AGRUPADOS para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho, a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios.

Figura. Portfólio. Fonte: EPP (2014).
Os projetos ou programas do portfólio podem NÃO ser

necessariamente INTERDEPENDENTES OU DIRETAMENTE
RELACIONADOS, e a assertiva é falsa!
8. (Cesgranrio/Analista de Suporte/BNDES/2008) Segundo o PMBOK, NÃO

é característica de um projeto:
a) possuir início e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.
c) ser contínuo e repetitivo.
d) criar serviços únicos.
e) criar produtos únicos.

Conforme visto, um projeto é “um empreendimento ou evento não

repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos,
com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
Sendo assim, trata-se de um evento NÃO REPETITIVO (algo que não faz parte
da rotina da empresa), com INÍCIO, MEIO e FIM (possuem um ciclo de vida
bem definido).
Gabarito: letra C.
9. (ESAF/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL – STN/TI-

Desenvolvimento Sist. Informação/2008) O conjunto de atividades
necessárias à criação de um serviço exclusivo, até uma data limite, representa
a) uma implementação
b) uma operação
c) um programa
d) um projeto
e) uma instrução
Observe como a definição de PROJETO, já destacada nesta aula, é MUITO

COBRADA EM PROVA! Projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Gabarito: letra D.

Na área de conhecimento denominada de monitoramento e controle, não é

previsto processo no grupo de processos denominado de gerenciamento e
controle dos stakeholders do projeto.

A 5ª edição do PMBOK destaca 10 áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos, que são:
 Gerenciamento da Integração do Projeto;

 Gerenciamento do Escopo do Projeto;
 Gerenciamento do Tempo do Projeto;
 Gerenciamento dos Custos do Projeto;
 Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
 Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
 Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
 Gerenciamento das Aquisições do Projeto; e
 Gerenciamento das Partes Interessadas (NOVA!).
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em CINCO

GRUPOS, que são:
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento
Figura. Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos.

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos têm as

seguintes características e principais ações:
Iniciação
Esse grupo de processos deve começar no momento em que foi estabelecido um

consenso de que o projeto deve iniciar. Aqui é selecionado e definido o gerente
do projeto, são identificadas as partes interessadas, é documentada a
necessidade empresarial ou razão do projeto, são determinados os objetivos do
projeto e são documentadas as premissas e as restrições. Essas informações são
documentadas no Termo de Abertura do Projeto.
O limite de um projeto é definido como o momento determinado em que o início
ou a conclusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado (PMBOK, 2013).
Figura. Limites do Projeto.
A Iniciação envolve:
• determinar os objetivos do projeto;
• nomear o gerente do projeto;
• identificar as partes interessadas;
• documentar e publicar o Termo de Abertura do Projeto.

Planejamento
O grupo de processos de planejamento envolve a determinação do escopo

do projeto (o que deve ser feito), a definição da equipe e suas funções e
responsabilidades (quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando
deve ser feito) e do orçamento (a que custo), a determinação de padrões e
métricas de qualidade, a identificação de riscos, a determinação do que deve ser
comprado ou adquirido, a execução do Plano de Gerenciamento do Projeto (como
deve ser feito) e sua aprovação e a reunião inicial do projeto.
O Planejamento envolve:
• documentar e publicar a Declaração de Escopo do Projeto;
• desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
• desenvolvimento do cronograma do projeto;
• determinação de necessidades de recursos;
• definição de compras e aquisições;
• desenvolvimento do orçamento do projeto;
• desenvolvimento e publicação do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Execução
Aqui o trabalho do projeto é realizado! O grupo de processos de execução

consiste dos processos executados para concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto com o objetivo de cumprir as especificações do projeto.
Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as
expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar as atividades
do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto.
A Execução envolve:
• alocação e desenvolvimento da equipe de execução do trabalho;
• alocação dos recursos necessários à execução do trabalho;
• execução do Plano de Gerenciamento do Projeto;
• execução do trabalho do projeto.

Monitoramento e controle
O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos

necessários para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho
do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no
plano; e iniciar as respectivas mudanças (PMBOK, 2013).
O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do
desempenho do projeto a intervalos regulares, em ocorrências apropriadas
ou em condições excepcionais, para identificar as variações no plano de
gerenciamento do projeto. Caso sejam encontradas divergências entre o
planejado e o executado são tomadas medidas corretivas ou preventivas para
realinhar o projeto com o planejado.
Essa verificação e medição considera as linhas de base de escopo, tempo, custo,
qualidade, riscos identificados e quaisquer outros parâmetros definidos no Plano
de Gerenciamento do Projeto, bem como a ocorrência de novos riscos para o
cumprimento dos objetivos do projeto.
Monitoramento e Controle envolve:

• medição do desempenho do projeto em comparação com as linhas de base;
• determinação de variações e consequentes recomendações de ações
corretivas ou preventivas;
• avaliação das ações corretivas adotadas;
• auditoria de riscos;
• execução de relatórios de desempenho;
• administração de contratos.
Encerramento
Esse grupo inclui a confirmação de que o trabalho está em conformidade com os

requisitos, a aceitação formal do produto pelo cliente, a emissão de relatórios de
desempenho finais, a indexação e arquivamento dos registros, a atualização da
base de conhecimento de lições aprendidas, o encerramento do projeto e a
liberação dos recursos do projeto.
O Encerramento envolve:
• obtenção da aceitação formal das entregas;
• arquivamento dos registros do projeto;

• documentação das lições aprendidas;

• formalização do encerramento do projeto.
Assim, conforme visto, a banca misturou conceitos na questão e a assertiva é
falsa!
11. (FCC/TRE-RN/Analista Judiciário/Adaptada/2011) De acordo com o

PmBok, não se trata de um grupo de processos:
(A) planejamento.
(B) monitoramento e controle.
(C) modelagem organizacional.
(D) encerramento.
(E) execução.
Os cinco grupos de processos de gerenciamento são:
1 Iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
2 Planejamento Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária

para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
3 Execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano

de gerenciamento do projeto para o projeto.
4 Monitoramento Mede e monitora regularmente o progresso para

e controle identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando necessário para
atender aos objetivos do projeto.

5 Encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado

e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.
Assim, conforme visto, NÃO se trata de um grupo de processos a modelagem

organizacional.
Gabarito: letra C.
12. (FCC/TRT 2ª Região/Analista Judiciário/Tecnologia da

Informação/2014) No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos
são agrupados em diversos grupos de processos. Um destes grupos contém
os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Este grupo de
processo é identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de
a)avaliação.
b)monitoramento e controle.
c) planejamento.
d) melhoria continuada do projeto.
e) execução.
O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos

necessários para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho
do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no
plano; e iniciar as respectivas mudanças (PMBOK, 2013).
Gabarito: letra B.
13. (FCC/TRE-RN/Analista Judiciário/2011) Definido como um grupo de

projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis caso fossem gerenciados
individualmente. Trata-se de

(a) meta-projeto.
(b) projeto-mãe.
(c) operação.
(d) programa.
(e) carro-chefe.

 Um programa é definido como um grupo de projetos RELACIONADOS,
gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
Exemplos:
o Programa Fome Zero do Governo Brasileiro;
o Programa de Combate à AIDS do Governo Brasileiro;
o Outro exemplo que acabei de vivenciar (isso mesmo rs!): projetos

necessários para a realização de um casamento (que abrangem por
exemplo o projeto da cerimônia, projeto de decoração, projeto de
iluminação cênica do ambiente, projeto de sonorização, etc.). Observe
que esses projetos devem ser realizados de maneira COORDENADA,
para que tenhamos a cerimônia de casamento. Dessa forma, fazendo a
associação devida, tem-se que essa integração é chamada de
Programa. Logo, Programa é um grupo de projetos
RELACIONADOS (ex: projeto da cerimônia, projeto de decoração,
projeto de iluminação cênica do ambiente, projeto de sonorização, etc.)
que gerenciados de forma coordenada permitem a obtenção de
benefícios e controle que não seriam possíveis se fossem
gerenciados individualmente.
Gabarito: letra D.

5.ª edição, o item seguinte.
A realização de eventuais reuniões para se discutir propostas de mudança no

escopo do projeto não consiste em atividade compreendida no processo de
dirigir e gerenciar a execução do projeto.

A banca citou o processo “Dirigir e gerenciar a execução do projeto”, que na

quinta edição do PMBOK (2013) foi chamado de Orientar e Gerenciar o
Trabalho do Projeto.
Figura. Processo - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

(PMBOK, 5ª. Edição).
A figura anterior destaca as entradas, ferramentas & técnicas e saídas

relacionadas a esse processo. Geralmente, após obtermos as entradas do
processo, utilizamos ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos
para chegarmos até as saídas desejadas ou necessárias.
As reuniões, nesse contexto, segundo o PMBOK (5ª edição), são usadas para
discutir e abordar tópicos relativos ao projeto na orientação e gerenciamento da
execução do projeto. Os participantes das reuniões podem incluir o gerente do
projeto, a equipe do projeto e as devidas partes interessadas envolvidas ou
afetadas pelos tópicos abordados. Cada participante deve ter um papel definido
para garantir sua participação apropriada.

Complementando, cabe destacar que as reuniões podem ser de três tipos:
• Troca de informações;
• Brainstorming, avaliação de opiniões, ou design;
• Decisórias.
Como boa prática, os tipos de reunião não devem ser misturados. As reuniões
devem ser preparadas com uma agenda, um propósito, um objetivo e duração
bem definidos, e devem ser documentadas de forma apropriada através de atas
e itens de ação.
As atas das reuniões devem ser arquivadas conforme definido no plano de

gerenciamento do projeto. As reuniões são mais eficazes quando todos os
participantes podem estar fisicamente presentes no mesmo local. As reuniões
virtuais podem ser realizadas com o uso de ferramentas de áudio e/ou
videoconferência, mas geralmente requerem preparação e organização adicionais
para alcançar a mesma eficácia de uma reunião presencial.
Portanto, a realização de eventuais reuniões para se discutir propostas de

mudança no escopo do projeto consiste em atividade compreendida no processo
ora destacado, e a assertiva está errada.
15. (Elaboração própria) Os projetos são frequentemente utilizados

como forma de atingir o plano estratégico de uma organização.
Conforme destaca PMBOK (2013), os projetos são frequentemente

utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcançar os
objetivos do plano estratégico de uma organização.
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das

seguintes considerações estratégicas:

• Demanda de mercado (p.ex., uma companhia automobilística autoriza um

projeto para a fabricação de carros energeticamente eficientes em resposta à
escassez de gasolina);
• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (p.ex., uma

empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para
aumentar sua receita);
• Necessidade de natureza social (p.ex., uma organização não

governamental de um país em desenvolvimento autoriza um projeto para
fornecer sistemas de água potável, latrinas e educação sanitária às
comunidades vítimas de altos índices de doenças contagiosas);
• Consideração ambiental (p.ex., uma companhia de serviços públicos

autoriza um projeto para criar um novo serviço de compartilhamento de carros
elétricos para reduzir a poluição);
• Solicitação de cliente (p.ex., uma companhia de energia elétrica autoriza

um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo
parque industrial);
• Avanço tecnológico (p.ex., uma empresa de produtos eletrônicos autoriza

um novo projeto para desenvolver um laptop mais veloz, mais barato e menor
em decorrência dos avanços em memória computacional e tecnologia
eletrônica); e
• Requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos químicos autoriza um

projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio correto de um novo
material tóxico).
16. (Elaboração Própria) Julgue o item seguinte: o PMBOK (5ª. edição)

estabeleceu 9 áreas de conhecimento que englobam 42 processos de
gerenciamento de projetos.

A 5ª edição do PMBOK destaca 10 áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos, que são:
Figura. 10 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, com

foco no PMBOK 5ª edição. Fonte: http://www.hmdoctors.com
Essas 10 áreas de conhecimento, englobam 47 processos, como pode ser

visto a seguir.
Guia PMBOK 5a Edição (2013)
Estágios 5 grupos de processos
Tópicos 10 áreas de conhecimento
Processos 47 processos
A figura seguinte tem como fonte o PMBok 5ª edição (2013) e foi extraída de
Vargas (2013). Ela destaca a interação entre os cinco grupos de processos,
com visão dos 47 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 5.

A melhor coisa a fazer é ENTENDER CADA PROCESSO. Assim, será mais

fácil a resolução das assertivas da banca que cobram do candidato o nível
de conhecimento de entradas e saídas de processos.
Figura. 47 processos de gerenciamento de projetos.

Fonte: Vargas (2013)

17. (CESPE/MPU/Analista de Informática/2010) Um escritório de

projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional -
funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para
supervisionar e cancelar projetos.
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês Project

Management Office - PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado
e coordenado dos projetos sob seu domínio.
Segundo PMBOK (2013, p. 11), o PMO é uma estrutura organizacional que

padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita
o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.
As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções
de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo
gerenciamento direto de um ou mais projetos.
O escritório de projetos (PMO) pode se implantado em qualquer tipo de

estrutura organizacional. Também "um PMO pode receber uma autoridade
delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante
durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou
ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos
de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no
gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou
dedicados".
18. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/Técnico Científico — Área:

Tecnologia da Informação — Análise de Sistemas/2010) Uma
organização de estrutura matricial diferencia-se de uma estrutura funcional
pelo fato de as equipes também serem alocadas por projetos e pela existência
da figura do gerente de projetos que possui certa autonomia.

A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário

possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por
especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade.
Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são

colocados juntos.
A maior parte dos recursos da organização está envolvida no projeto e os

gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.
As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais

denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao
gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos
A organização matricial, é um tipo híbrido de departamentalização, no qual

equipes compostas por pessoas de diversas especialidades são reunidas com o
objetivo de realizar tarefas com características temporárias. Ela evoluiu a partir
da organização funcional tradicional, aliada à dinamicidade das estruturas de
projeto ou produto.
Em outras palavras, cabe destacar que a estrutura matricial é um misto entre

estrutura funcional e estrutura projetizada e existem os seguintes tipos de
Estruturas Matriciais:

• Matricial Fraca: Mantém muitas características da estrutura funcional. A

figura do gerente de projeto, de fato, é representada por um coordenador ou
líder.
• Matricial Balanceada: Nessa categoria já se tem um gerente de projeto em

tempo integral. E ele passa a ter autoridade. Mas ainda não têm uma equipe
dedicada integralmente ao projeto. As equipes continuam dentro de seus
departamentos.
• Matricial Forte: Nessa estrutura, o gerente tem autoridade, atuam em tempo

integral e têm equipe dedicada ao projeto de modo integral.
Finalizando, podemos destacar que uma organização de estrutura matricial

diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de as equipes também serem
alocadas por projetos e pela existência da figura do gerente de projetos que
possui certa autonomia, conforme destacado na questão.
19. (CESPE/ABIN/Analista de Suporte/2010) O item subsequente é

relativo aos elementos funcionais e estruturais que constituem a gerência de
projetos e o modelo proposto pelo Project Management Institute (PMI). [Ao se
criar uma EAP, realiza-se a subdivisão das principais entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis].
Perfeito, é justamente essa a funcionalidade de uma EAP (ou WBS, em inglês)!

Tecnologia da Informação — ANÁLISE DE SISTEMAS) O caminho crítico
de um projeto é constituído por uma sequência de atividades que despende o
menor tempo no projeto.

O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser finalizadas nas

datas programadas para que o projeto possa ser concluído
dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é
porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico
não foi concluída na data programada.
O caminho crítico será a sequência de atividades do plano, do início ao fim, em

que tenhamos a MENOR folga total, e é também o caminho que nos tomará o
MAIOR tempo (ao contrário do que foi afirmado na questão!) para sairmos do
início e chegarmos ao fim do projeto.
21. (FCC/TRT - 2ª REGIÃO (SP)/Analista Judiciário/Área

Administrativa/Gerência de Projetos/2014) De acordo com o Project
Management Institute - PMI a área que se refere a Escopo do projeto
assegura que
a) o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho

requerido, para completar o projeto com sucesso.
b) o projeto termine dentro do prazo e orçamento aprovados.
c) a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das

informações do Projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
d) os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
e) as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam

atendidas.
Escopo (Heldman, 2009) é coletivamente o produto, serviço ou resultado

do projeto. Segundo PMBOK (2013), o escopo pode referir-se ao escopo do
produto (as características e funções que caracterizam um produto, serviço ou
resultado) ou o escopo do projeto (o trabalho do gerenciamento de projetos).
Nesse contexto, tem-se a área de gerenciamento do escopo do projeto que

trata da definição de todo o trabalho do projeto e apenas do trabalho

necessário para produzir com sucesso os objetivos do projeto. Essa área

inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o
trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado
com sucesso (PMBOK, 2013).
Gabarito: letra A.
22. (Rita Mulcahy/2014) O que é um programa?
a)Uma iniciativa definida pela administração.
b)Um meio de obter benefícios e controle dos projetos relacionados.
c)Um grupo de projetos não relacionados, gerenciados de maneira

coordenada.
d)Uma regulamentação governamental.
Um programa é um GRUPO DE PROJETOS RELACIONADOS e gerenciados de

modo COORDENADO, para a obtenção de benefícios e controles que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Gabarito: letra B.
23. (FUNDATEC/UFCSPA/Analista de Tecnologia da

Informação/Suporte/2010) De Acordo com o PMI (Project Management
Institute), um Profissional de Gerenciamento de Programa (Program
Management Professional - PgMP) é responsável por
a) supervisionar múltiplos projetos e delegar a seus gerentes.
b) dominar o processo e a terminologia, contribuindo como um especialista

em práticas de projeto.
c) liderar e ser responsável por todos os aspectos de um projeto,

demonstrando domínio da metodologia de sua aplicação.

d) atuar como um colaborador, identificando riscos de projeto.
e) realizar a manutenção do cronograma de projeto.
O profissional de gerenciamento de programas (PgMP), segundo PMI

(Project Management Institute), supervisiona programas. Dentre as
assertivas, a letra A destaca uma responsabilidade desse profissional, que
é supervisionar múltiplos projetos e delegar a seus gerentes.
O Escritório de Projetos, estrutura organizacional que padroniza os processos

de governança relacionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de
recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.), pode estar relacionado à
assertiva B. As assertivas C e E destacam responsabilidades do Gerente de
Projetos. A atividade D pode ser exercida por um stakeholder (parte interessada),
etc.
Gabarito: letra A.
24. (FCC/2012/TJ-PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/Adaptada) NÃO se trata

de uma das áreas de conhecimento do PmBok:
a) riscos
b) requisitos
c) escopo
d) aquisições
e) integração

O PMBok (4ª edição) destaca 9 áreas de conhecimento, identificadas na figura

seguinte.
Escopo
Aquisições Tempo
Riscos Custos
Integração
Comunicações Qualidade
Recursos
Humanos
O PMBOK (5ª edição) acrescentou a essa lista a área de gerenciamento

das partes interessadas. Assim, dentre as assertivas, a que não se refere a
uma área de conhecimento é requisitos.
Gabarito: letra B.
25. (FMP/ISS-POA/2012) Qual das alternativas listadas corresponde à

definição de projeto, de acordo com o PMBOK?
(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo

esperado.
(B) Conjunto de indivíduos e organizações envolvidos ou que serão afetados

positivamente ou negativamente no resultado final.
(C) Conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o

atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
(D) Grupo de ações designados a alcançar um objetivo estratégico

abrangente.

(E) Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único.
O PMBok® 5ª edição destaca a seguinte definição “Um projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único” e a resposta correta é a letra E. Finalizando, cabe destacar que um projeto
sempre será ÚNICO e TEMPORÁRIO para todo e qualquer tipo de questão que
cobre tal conceito.
Gabarito: letra E.
26. (FMP/2012/ISS-POA) Segundo o PMBOK, qual conceito é expresso com

a frase: “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos”.
(A) Planejamento estratégico.
(B) Gerência de projetos.
(C) Definição de operações.
(D) Definição de projeto.
(E) Gerência de operações.
Este conceito é encontrado justamente no PMBok (5ª edição) como definição

para o Gerenciamento de Projetos!
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes

de iniciá-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execução e controle.
 Planejar: os objetivos são definidos e refinados;
 Executar: coordenar as pessoas e outros recursos;

 Controlar: garantia de que os objetivos são alcançados.
Gabarito: letra B.
27. (CESPE/SERPRO/Analista/2005) Analise a afirmativa a seguir:

operações são empreendimentos temporários que têm por fim produzir um
resultado único dentro de restrições de tempo e custo. Projetos diferem de
operações principalmente no que se refere ao caráter repetitivo dos resultados
produzidos e à inexistência de um prazo de encerramento.
Os conceitos estão invertidos no enunciado e a assertiva é FALSA!
 Operação: uma função organizacional que realiza a execução CONTÍNUA

de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço
repetitivo. As operações são contínuas e repetitivas e mantêm a
organização funcionando! Exemplos: operações de produção, operações
de fabricação e operações de contabilidade.
 Projeto: um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo
modelo de veículo.
Um projeto é diferente de um trabalho operacional (Operação). E

projetos podem resultar em novas operações.
28. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro

Municipal/ INFORMÁTICA-Adaptada) Analise a afirmação seguinte
relacionada a ferramentas de auxílio ao gerenciamento de projetos: o custo
de promover mudanças em um projeto é muito menor se realizadas no início
do projeto, quando comparadas com mudanças realizadas no final do projeto.

A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características

comuns:
 As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum

formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de
componentes técnicos.
 Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor

máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente
conforme o projeto é finalizado (PMBOK). A figura seguinte ilustra esse
padrão.
Figura. Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica

do ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK (2013).
 O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir

os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término
geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

Figura. Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto.

Fonte: PMBOK (2013).
 A capacidade das partes interessadas de influenciarem as

características finais do produto do projeto e o custo final do projeto
é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto
continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das
mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto
continua.
Dica – Características comuns!!
**Custos, quantidade de pessoas e outros recursos
BAIXOS no início
AUMENTA ao longo do projeto
CAI na fase de conclusão.
**Riscos, incertezas e poder dos stakeholders
ALTOS no início do projeto
DIMINUI gradativamente ao longo do projeto.

29. (COPS/Cia Municipal de Trânsito e Urbanização de

Londrina/Analista Administrativo – TI/2011) É uma decomposição
hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.
Organiza e define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto
em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível
descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho
do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo,
Com relação a esta descrição, é correto afirmar que se refere
a)ao Plano de Projeto.
b)ao Escopo Preliminar.
c)à Estrutura Analítica do Projeto.
d)ao Plano de Riscos e Contingência.
e)ao Plano de Custos e Cronograma.
O conceito está relacionado à Estrutura Analítica do Projeto, também

conhecida como EAP/WBS, criada pela “subdivisão das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil” (PMBOK 4a
Edição).
Gabarito: letra C.
30. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo - Tecnologia da

Informação/2010) Um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO)
são orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO
é a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, não cabendo a ele o
gerenciamento direto de um projeto.

A primeira parte da questão está correta ao afirmar que "um gerente de projeto
e um escritório de projeto (PMO) são orientados por objetivos diferentes".
Segundo PMBOK, " os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos
diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No
entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades
estratégicas da organização".
Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo

ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domínio.
A questão torna-se falsa na sua segunda parte, já que as responsabilidades de

um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de
projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.
31. (FCC/2012/TRE-CE - Técnico Judiciário - Operação de Computador)

De acordo com o estabelecido no PMBOK, NÃO é uma fase do ciclo de vida de
um projeto
a) o início.
b) o encerramento.
c) a organização e preparação.
d) a execução.
e) a integração.

A estrutura genérica do ciclo de vida é a seguinte:
• Início.
• Organização e preparação.
• Execução do trabalho.
• Encerramento.
A integração faz parte de uma das dez áreas do conhecimento do PMBOK.
Agora, NÃO confundam Ciclo de Vida do projeto com Grupo de

Processos do projeto!
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são atividades que

se sobrepõem e que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do projeto.
São eles:
1 Iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
2 Planejamento Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária

para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
3 Execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano

de gerenciamento do projeto para o projeto.
4 Monitoramento Mede e monitora regularmente o progresso para

e controle identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando necessário para
atender aos objetivos do projeto.

5 Encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado

e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.
Gabarito: letra E.
Considerações Finais
Bom, pessoal, acho que já foi suficiente para que se tenha a ideia do que o espera e
também de como será o nosso curso. A partir de agora, as aulas serão agrupadas por
assuntos específicos, preferencialmente com a distribuição listada no planejamento das
aulas.
Finalizando, espero que continue conosco pegando os macetes e atalhos da caminhada

que serão importantes para a sua prova, de forma a tentar encurtar essa longa trajetória
e ajudá-lo(a) a chegar ao objetivo almejado.
Fique com Deus, e até a nossa próxima aula aqui no Ponto dos Concursos!
Profa Patrícia Lima Quintão

Email: patricia@pontodosconcursos.com.br
Janeiro/16

Bibliografia
QUINTÃO, PATRÍCIA LIMA. Notas de aula sobre Gerenciamento de Projetos.

2016.
PMBOK Guide, 5ª edição. 2013. Versão em português disponível para quem é
associado ao www.PMI.org.
Rita Mulcahy´s. Preparatório para o Exame de PMP. Alinhado ao Guia PMBOK,
Quinta Edição. 2013.
VARGAS, RICARDO. PMBOK Guide 5ª edição – 47 processos de
gerenciamento de projetos. Fluxo dos processos. 2013. Disponível em:
www.ricardo-vargas.com.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
Heldman, Kim – Gerência de Projetos – Guia para o Exame oficial do PMI, 5ª.
Edição, 2009.
EPP. Curso de Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Prodabel. 2014.
PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK). PMI. Quarta Edição. 2008.
http://www.tecgraf.puc-
rio.br/~bia/Estudo/PMBOK%202008%20Portugu%C3%AAs.pdf.
TIXAMES. Disponível em: http://www.tiexames.com.br. Acesso em fev. 2014.
Slides PMBOK 4a edição em:
https://docs.google.com/folder/d/0B4n6NTBd1RZsUkRsT0pHTWNxRzA/edit#doc
Id=1tAM5ckGeitg4SbZuwczdeXlN6JuhVqsHdpa68_D9zZY.
NOCÊRA, R. de Jesus. Gerenciamento de Projetos. Teoria e Prática. 2009.
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratégicos. (2007). Manual de Elaboração
Plano Plurianual 2008-2011. Brasília: MP.
PRADO, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.
QUINTÃO, PATRÍCIA LIMA. Informática-FCC-Questões Comentadas e
Organizadas por Assunto, 3ª. Edição. Ed. Gen/Método, 2014.
QUINTÃO, PATRÍCIA LIMA. 1001 Questões Comentadas de Informática -
Cespe, 1ª. Edição. Ed. Gen/Método, 2015 (Novo!).

Lista das Questões Apresentadas na Aula
1. (FCC/TRT 3ª Região – Analista Judiciário – Informática/2014) É um

esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos.
O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando
se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o
projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.
De acordo com o PMBOK, o texto acima é definição de
(A) estimativa. (B) serviço.

(C) planejamento. (D) projeto.
(E) processo.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) Com relação à estrutura analítica do
projeto (EAP), julgue o próximo item. A EAP é criada exclusivamente para
o gerente do projeto, em linguagem específica, e determina as etapas a serem
contempladas no projeto. Clientes e fornecedores normalmente são excluídos
de uma EAP.
C Certo E Errado

Tecnologia da Informação — ANÁLISE DE SISTEMAS) A WBS (work
breakdown structure) é uma ferramenta que permite organizar e visualizar as
atividades de um projeto em pacotes de trabalho, e seu uso só é justificado
em grandes projetos.
4. (FCC/TRF-4R/Analista Judiciário/Informática/2010) Sobre a Work

Breakdown Structure (WBS) do PMBOK, também conhecida no Brasil como
Estrutura Analítica de Trabalho (EAP), é correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para

criar essas entregas.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes

interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.

c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do projeto,

requisitos do projeto, descrição do produto, restrições do projeto e objetivos
do projeto.
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princípios da

comunicabilidade e usabilidade, independentemente das estratégias e
objetivos de negócios da organização.
e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente

gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) Identificar as partes interessadas no
projeto de implantação de um sistema de help desk é atribuição dos gerentes
de projetos que atuam no grupo de processos de iniciação.
C Certo E Errado
6. (CESPE/2015/TRE-GO PROVA: TÉCNICO DO JUDICIÁRIO -

PROGRAMAÇÃO DE SISTEMAS) Apesar de o processo de aquisição
fazer parte dos processos de execução, a aquisição só é finalizada
dentro do grupamento de processos de encerramento do projeto.
C Certo E Errado

Os projetos e programas de um portfólio devem ser agrupados a fim de
propiciar o alcance dos objetivos estratégicos da organização, por isso, devem
estar, necessariamente, diretamente relacionados.
8. (Cesgranrio/Analista de Suporte/BNDES/2008) Segundo o PMBOK, NÃO

é característica de um projeto:
a) possuir início e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.

c) ser contínuo e repetitivo.
d) criar serviços únicos.
e) criar produtos únicos.
9. (ESAF/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL – STN/TI-

Desenvolvimento Sist. Informação/2008) O conjunto de atividades
necessárias à criação de um serviço exclusivo, até uma data limite, representa
a) uma implementação
b) uma operação
c) um programa
d) um projeto
e) uma instrução

Na área de conhecimento denominada de monitoramento e controle, não é

previsto processo no grupo de processos denominado de gerenciamento e
controle dos stakeholders do projeto.
11. (FCC/TRE-RN/Analista Judiciário/Adaptada/2011) De acordo com o

PmBok, não se trata de um grupo de processos:
(A) planejamento.
(B) monitoramento e controle.
(C) modelagem organizacional.
(D) encerramento.
(E) execução.
12. (FCC/TRT 2ª Região/Analista Judiciário/Tecnologia da

Informação/2014) No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos

são agrupados em diversos grupos de processos. Um destes grupos contém

os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Este grupo de
processo é identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de
a)avaliação.
b)monitoramento e controle.
c) planejamento.
d) melhoria continuada do projeto.
e) execução.
13. (FCC/TRE-RN/Analista Judiciário/2011) Definido como um grupo de

projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis caso fossem gerenciados
individualmente. Trata-se de
(a) meta-projeto.
(b) projeto-mãe.
(c) operação.
(d) programa.
(e) carro-chefe.

5.ª edição, o item seguinte.
A realização de eventuais reuniões para se discutir propostas de mudança no

escopo do projeto não consiste em atividade compreendida no processo de
dirigir e gerenciar a execução do projeto.
15. (Elaboração própria) Os projetos são frequentemente utilizados

como forma de atingir o plano estratégico de uma organização.

16. (Elaboração Própria) Julgue o item seguinte: o PMBOK (5ª. edição)

estabeleceu 9 áreas de conhecimento que englobam 42 processos de
gerenciamento de projetos.
17. (CESPE/MPU/Analista de Informática/2010) Um escritório de

projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional -
funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para
supervisionar e cancelar projetos.
18. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/Técnico Científico — Área:

Tecnologia da Informação — Análise de Sistemas/2010) Uma
organização de estrutura matricial diferencia-se de uma estrutura funcional
pelo fato de as equipes também serem alocadas por projetos e pela existência
da figura do gerente de projetos que possui certa autonomia.
19. (CESPE/ABIN/Analista de Suporte/2010) O item subsequente é

relativo aos elementos funcionais e estruturais que constituem a gerência de
projetos e o modelo proposto pelo Project Management Institute (PMI). [Ao se
criar uma EAP, realiza-se a subdivisão das principais entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis].

Tecnologia da Informação — ANÁLISE DE SISTEMAS) O caminho crítico
de um projeto é constituído por uma sequência de atividades que despende o
menor tempo no projeto.
21. (FCC/TRT - 2ª REGIÃO (SP)/Analista Judiciário/Área

Administrativa/Gerência de Projetos/2014) De acordo com o Project
Management Institute - PMI a área que se refere a Escopo do projeto
assegura que
a) o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho

requerido, para completar o projeto com sucesso.
b) o projeto termine dentro do prazo e orçamento aprovados.
c) a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das

informações do Projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

d) os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
e) as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam

atendidas.
22. (Rita Mulcahy/2014) O que é um programa?
a)Uma iniciativa definida pela administração.
b)Um meio de obter benefícios e controle dos projetos relacionados.
c)Um grupo de projetos não relacionados, gerenciados de maneira

coordenada.
d)Uma regulamentação governamental.
23. (FUNDATEC/UFCSPA/Analista de Tecnologia da

Informação/Suporte/2010) De Acordo com o PMI (Project Management
Institute), um Profissional de Gerenciamento de Programa (Program
Management Professional - PgMP) é responsável por
a) supervisionar múltiplos projetos e delegar a seus gerentes.
b) dominar o processo e a terminologia, contribuindo como um especialista

em práticas de projeto.
c) liderar e ser responsável por todos os aspectos de um projeto,

demonstrando domínio da metodologia de sua aplicação.
d) atuar como um colaborador, identificando riscos de projeto.
e) realizar a manutenção do cronograma de projeto.
24. (FCC/2012/TJ-PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/Adaptada) NÃO se trata

de uma das áreas de conhecimento do PmBok:
a) riscos
b) requisitos
c) escopo
d) aquisições
e) integração

25. (FMP/ISS-POA/2012) Qual das alternativas listadas corresponde à

definição de projeto, de acordo com o PMBOK?
(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo

esperado.
(B) Conjunto de indivíduos e organizações envolvidos ou que serão afetados

positivamente ou negativamente no resultado final.
(C) Conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o

atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
(D) Grupo de ações designados a alcançar um objetivo estratégico

abrangente.
(E) Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único.
26. (FMP/2012/ISS-POA) Segundo o PMBOK, qual conceito é expresso com

a frase: “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos”.
(A) Planejamento estratégico.
(B) Gerência de projetos.
(C) Definição de operações.
(D) Definição de projeto.
(E) Gerência de operações.
27. (CESPE/SERPRO/Analista/2005) Analise a afirmativa a seguir:

operações são empreendimentos temporários que têm por fim produzir um
resultado único dentro de restrições de tempo e custo. Projetos diferem de
operações principalmente no que se refere ao caráter repetitivo dos resultados
produzidos e à inexistência de um prazo de encerramento.
28. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro

Municipal/ INFORMÁTICA-Adaptada) Analise a afirmação seguinte
relacionada a ferramentas de auxílio ao gerenciamento de projetos: o custo

de promover mudanças em um projeto é muito menor se realizadas no início

do projeto, quando comparadas com mudanças realizadas no final do projeto.
29. (COPS/Cia Municipal de Trânsito e Urbanização de

Londrina/Analista Administrativo – TI/2011) É uma decomposição
hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.
Organiza e define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto
em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível
descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho
do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo,
Com relação a esta descrição, é correto afirmar que se refere
a)ao Plano de Projeto.
b)ao Escopo Preliminar.
c)à Estrutura Analítica do Projeto.
d)ao Plano de Riscos e Contingência.
e)ao Plano de Custos e Cronograma.
30. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo - Tecnologia da

Informação/2010) Um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO)
são orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO
é a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, não cabendo a ele o
gerenciamento direto de um projeto.
31. (FCC/2012/TRE-CE - Técnico Judiciário - Operação de Computador)

De acordo com o estabelecido no PMBOK, NÃO é uma fase do ciclo de vida de
um projeto
a) o início. b) o encerramento.
c) a organização e preparação. d) a execução. e) a integração.

Gabarito
1- Letra D. 17- Item correto.

2- Item errado. 18- Item correto.
3- Item errado. 19- Item correto.
4- Letra E. 20- Item errado.
5- Item correto. 21- Letra A.
6- Item correto. 22- Letra B.
7- Item errado. 23- Letra A.
8- Letra C. 24- Letra B.
9- Letra D. 25- Letra E.
10- Item errado. 26- Letra B.
11- Letra C. 27- Item errado.
12- Letra B. 28- Item correto.
13- Letra D. 29- Letra C.
14- Item errado. 30- Item errado.
15- Item correto. 31- Letra E.
16- Item errado.

Acompanhe a Evolução do seu Aproveitamento
Data Nº Acertos % Data Nº Acertos %

questões acerto questões acerto
31 31

31 31

31 31

31 31

31 31

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Conhecimentos Específicos em Exercícios c/ Memorex (Bônus)

p/ TRT-8ª.Região – Área: Apoio Especializado - TI (Parte I) – Turma: 05

Conhecimentos Específicos em Exercícios com Memorex

Professora: Patrícia Lima Quintão

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Aula 00 – Aula Demonstrativa

Aula Conteúdo Programático Data

Aula demonstrativa. Gerenciamento de Projetos

Governança de TI – COBIT; conceitos básicos, estrutura

GESTÃO E GOVERNANÇA DE TI: 2 Gerenciamento de

GESTÃO E GOVERNANÇA DE TI: 3 Gerenciamento de

GESTÃO E GOVERNANÇA DE TI: 1 Gestão estratégica;

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS: 3 Sistemas de

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Aula Conteúdo Programático Data

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS:4 Sistemas de

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: 1 Gestão de segurança

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: 2 Gestão de riscos;

SUPORTE TÉCNICO 2 Sistemas operacionais

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Tópicos desta Aula

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É um prazer estarmos juntos novamente nesta nova turma do curso de

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Antes de partir para o desenvolvimento da teoria e dos exercícios, gostaria de

Também tenho lecionado disciplinas técnicas do curso de Sistemas de Informação e

Sou instrutora autorizada CISCO e autora dos seguintes livros:

1) 1001 questões comentadas de informática (Cespe/UnB) pela Editora

2) Informática FCC - Questões comentadas e organizadas por assunto, pela

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Quanto à formação, tenho mestrado em Engenharia de Sistemas e Computação pela

O Curso que Proponho

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etc.) para complementar ou mesmo para introduzir um determinado conteúdo. Sempre

Planejamento das Aulas

No decorrer do curso trabalharemos as questões comentadas em sua íntegra. Também,

Um forte abraço e fiquem com Deus!

Profa Patrícia Lima Quintão

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Aula 00 – Gerência de projetos e PMBOK (Parte I)

Iniciamos o curso com algumas questões diversas relacionadas à

Esta aula tem como principal referência o Guia

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum

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O Guia PMBOK contém o padrão e guia globalmente reconhecidos para a

As seções de 4 a 13 são o guia do conhecimento em gerenciamento de

O Anexo A1 é o padrão para o gerenciamento de projetos e apresenta os

O padrão é “um documento aprovado por

Na versão 4, do PMBOK, a 1ª frase do Guia era: “O Guia PMBOK é o

O padrão agora (no PBMOK versão 5) está no Anexo A1. As boas

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De acordo com o PMBOK (5ª edição), um projeto é

um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

De acordo com o PMBOK (5ª edição), um projeto é

um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado por uma

 SEQUÊNCIA clara e lógica de EVENTOS: é composto de atividades lógicas

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 Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem

• Conduzido por PESSOAS: sem o homem não existe projeto.

 Parâmetros pré-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e

O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito: