Caderno Mapeado - CNU - Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e Governança Pública - Cleaned

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Grasielle Cristina Chaves Bandeira - grazy.cris@hotmail.com - CPF: 045.442.303-90

Seja muito bem-vindo!
Você acaba de adquirir o material: Caderno Mapeado para o Concurso Nacional

Unificado – 2024.
Esse material é totalmente focado no certame e aborda ponto a ponto do edital da

disciplina de Gestão Governamental e Governança Pública.
Nele foi inserido toda a teoria sobre a matéria cobrada no certame, para facilitar a sua
compreensão, e marcações das partes mais importantes.
Assim, trabalharemos os assuntos mais importantes para a sua prova com foco na
banca Cesgranrio.
Caso tenha qualquer dúvida, você pode entrar em contato conosco enviando seus
questionamentos para o suporte: suporte@cadernomapeado.com.br e WhatsApp.
Bons Estudos!
Rumo à Aprovação!!

SUMÁRIO
CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................................................... 6
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................. 7
1) Introdução.................................................................................................................................................. 7
2) Conceitos e Princípios da Administração Pública Federal.............................................................. 7
2.1) Princípio do Planejamento ................................................................................................................. 8
2.2) Princípio da Coordenação ................................................................................................................... 8
2.3) Princípio da Descentralização ............................................................................................................ 9
2.4) Princípio da Delegação de Competência ........................................................................................ 9
2.5) Princípio do Controle ........................................................................................................................... 9
3) Estrutura e Estratégia Organizacional ............................................................................................... 10
3.1) Planejamento Estratégico ................................................................................................................. 11
3.2) Fases do Planejamento Estratégico ................................................................................................ 12
3.3) Estabelecimento de Objetivos e Metas Organizacionais ........................................................... 12
4) Análise de Mercado e Metodologias de Desempenho .................................................................. 13
GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................................................. 17
1) Introdução................................................................................................................................................ 17
2) Funções da Gestão de Pessoas ............................................................................................................ 18
2.1) Evolução da Gestão de Pessoas ....................................................................................................... 19
2.1.1) Era da industrialização clássica (até meados do século XX).................................................. 19
2.1.2) Era neoclássica (meados do século XX até o final do século XX) ........................................ 19
2.1.3) Era da Informação (do final do século XX até os dias atuais) .............................................. 19
3) Recrutamento e Seleção ....................................................................................................................... 20
4) Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho .................................................................. 21
4.1) Valorização, Sistemas de Recompensa e Responsabilização.................................................... 22
4.2) Indicadores de Gestão de Pessoas .................................................................................................. 23
5) Gestão por Competência ...................................................................................................................... 24
5.1) Classificação das Competências ...................................................................................................... 25
5.2) Gestão de Redes Organizacionais ................................................................................................... 27
6) Clima Organizacional............................................................................................................................. 27
6.1) Comportamento Organizacional e Cultura Organizacional...................................................... 28
6.2) Grupos e Equipes de Trabalho ......................................................................................................... 29
6.3) Flexibilidade Organizacional e o Teletrabalho ............................................................................ 30

7) Gestão de Programas de Saúde .......................................................................................................... 31
7.1) Qualidade de Vida no Trabalho ....................................................................................................... 32
7.2) Gestão de Mudança ............................................................................................................................ 32
8) Treinamento e Gestão do Conhecimento......................................................................................... 33
8.1) Aprendizagem Individual e Organizacional ................................................................................. 34
8.2) Estratégias para gestão do autodesenvolvimento e da aprendizagem organizacional .... 35
8.2.1) Modelo Espiral de Conhecimento................................................................................................ 35
8.2.2) Modelo de Aprendizagem Organizacional em Três Níveis ................................................... 36
8.3) Métodos, estratégias e tendências em treinamento, desenvolvimento e educação .......... 37
8.4) Avaliação de Treinamento e Educação à Distância ..................................................................... 38
9) Liderança .................................................................................................................................................. 39
9.1) Teoria da Motivação .......................................................................................................................... 41
9.2) Negociação e Gestão de Conflitos .................................................................................................. 43
9.2.1) Estratégias de Administração de Conflitos ............................................................................... 44
9.2.2) Formas de Negociação ................................................................................................................... 45
9.3) Desenvolvimento Gerencial.............................................................................................................. 47
10) Legislação Pessoa no Serviço Público ............................................................................................. 47
10.1) Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas .................................................................. 48
10.1.1) Plano de Desenvolvimento de Pessoas – PDP ........................................................................ 49
10.1.2) Órgão Central do SIPEC ............................................................................................................... 50
10.1.3) Escola Nacional de Administração Pública - ENAP ............................................................... 51
10.2) Tendências do Futuro do Serviço Público .................................................................................. 52
GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................................................... 52
1) Introdução................................................................................................................................................ 52
2) Conceitos Básicos ................................................................................................................................... 53
3) Gerenciamento de Projeto ................................................................................................................... 53
3.1) Conhecimentos e Habilidades do Gerente de Projetos ............................................................. 54
3.2) Hierarquia dos Projetos..................................................................................................................... 54
4) Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) ........................................................................... 55
4.1) Funções e Responsabilidades do PMO .......................................................................................... 56
4.2) Tipos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos ................................................................... 56
5) Ciclo de Vida dos Processos - PMBOK .............................................................................................. 57
GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................................................................ 59
1) Introdução................................................................................................................................................ 59
2) Conceitos da Abordagem por Processos .......................................................................................... 59

3) Técnicas de Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos ....................................................... 60
3.1) Técnicas de Mapeamento ................................................................................................................. 60
3.2) Análise de Processos .......................................................................................................................... 60
3.3) Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA .......................................................................................... 61
4) BPM ........................................................................................................................................................... 62
5) Desenho de Serviços Públicos ............................................................................................................. 63

CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Pessoal!
Antes de iniciarmos o estudo da matéria de Eixo Temático 1 – Gestão Governamental e

Governança Pública, apresentaremos os assuntos que são cobrados no edital. Siga firme com os
estudos que a aprovação virá!!
CONTEÚDO
1 Planejamento e gestão estratégica: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e ferramentas. 1.1
Balanced Scorecard (BSC). 1.2 Matriz SWOT. 1.3 Estabelecimento de objetivos e metas organizacionais. 1.4
Métodos de desdobramento de objetivos e metas e elaboração de planos de ação e mapas estratégicos. 1.5
Implementação de estratégias. 1.6 Análise de cenários. 1.7 Ferramentas de gestão. 1.8 Metodologias para
medição de desempenho. 1.9 Indicadores de desempenho: conceito, formulação e análise. 1.10
Detalhamento da ferramenta de avaliação de desempenho: OKR.
2 Gestão de pessoas 2.1 Evolução e funções da gestão de pessoas. 2.2 Recrutamento e seleção. 2.3 Avaliação
de desempenho e gestão do desempenho. 2.4 Valorização, sistemas de recompensas e responsabilização.
2.5 Indicadores de gestão de pessoas 2.6 Gestão por competências. 2.7 Gestão de redes organizacionais 2.8
Desenvolvimento gerencial. 2.9 Clima Organizacional. 2.10 Comportamento organizacional e cultura
organizacional. 2.11 Grupos e equipes de trabalho. 2.12 Qualidade de vida no trabalho. 2.13 Flexibilidade
organizacional e teletrabalho. 2.14 Gestão de Programas de Saúde. 2.15 Gestão da mudança: mudanças
sociais, científicas, culturais e organizacionais. 2.16 Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional.
2.17 Estratégias para gestão do autodesenvolvimento e gestão da aprendizagem organizacional. 2.18
Métodos, estratégias e tendências em treinamento, desenvolvimento e educação. 2.19 Diagnóstico de
necessidades de treinamento. 2.20 Elaboração e gerenciamento de projetos e programas educacionais. 2.21
Teorias de aprendizagem e desenho/projeto instrucional. 2.22 Avaliação de treinamento. 2.23 Educação à
distância. 2.24 Gestão do conhecimento. 2.25 Liderança; Estilos de liderança e situações de trabalho. 2.26
Teorias da motivação. 2.27 Negociação e gestão de conflitos. 2.28 Metodologias ágeis em gestão de
pessoas. 2.29 Legislação de pessoal no serviço público. 2.30 Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoas. 2.31 Tendências do futuro do serviço público.
3 Gestão de projetos. 3.1 Conceitos básicos. 3.2 Processos do PMBOK. 3.3 Gerenciamento da integração, do
escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de riscos, de aquisições,
de partes interessadas. 3.4 Metodologias ágeis.
4 Gestão de processos. 4.1 Conceitos da abordagem por processos. 4.2 Técnicas de mapeamento, análise e
melhoria de processos. 4.3 BPM. 4.4 Desenho de serviços públicos.

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
1) Introdução
Iniciaremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco
7 – Gestão Governamental e Administração Pública:
1 – Planejamento e gestão estratégica: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e

ferramentas. Balanced Scorecard (BSC). Matriz SWOT. Estabelecimento de objetivos e metas
organizacionais. Métodos de desdobramento de objetivos e metas e elaboração de planos de
ação e mapas estratégicos. Implementação de estratégias. Análise de cenários. Ferramentas
de gestão. Metodologias para medição de desempenho. Indicadores de desempenho:
conceito, formulação e análise. Detalhamento da ferramenta de avaliação de desempenho:
OKR.
2) Conceitos e Princípios da Administração Pública Federal
A administração pública refere-se ao conjunto de órgãos, entidades e servidores públicos que

atuam na gestão dos interesses coletivos. Seu propósito é atender às necessidades da sociedade de
forma eficiente, ética e transparente.
Os princípios fundamentais da administração surgiram a partir da abordagem neoclássica do

francês Jules Henri Fayol foi tido como o primeiro a tratar e explicitar sobre as chamadas funções
básicas do administrador. Sua teoria (clássica) ficou conhecida como POC3 – Planejar, Organizar,
Comandar, Coordenar e Controlar.
Ao longo da evolução histórica da administração, a teoria neoclássica, aplicada na administração

pública federal, é derivada do PCDDC. Este será objeto de estudo detalhado nos próximos passos.
Os princípios fundamentais das atividades da administração pública federal estão elencados no

art. 6º do Decreto-Lei nº 200/67:
Planejamento Coordenação Descentralização
Delegação de
Controle
Competência

2.1) Princípio do Planejamento
O planejamento é a elaboração de planos e programas que visam alcançar objetivos específicos. O

planejamento é essencial para direcionar as ações da Administração Pública de forma estratégica e
eficiente. O planejamento é um processo contínuo, enquanto os planos e programas de governo
são temporários.
Em outras palavras, todas as ações governamentais dependerão de planejamento para a promoção

de desenvolvimento econômico-social e segurança nacional.
São instrumentos básicos do planejamento:
plano geral de governo
programas gerais, setoriais e regionais (duração

plurianual)
Instrumentos básicos
do planejamento
orçamento-programa (duração anual)
programção financeira de desembolso
Tome nota!
O principal instrumento do planejamento é o orçamento-programa.
2.2) Princípio da Coordenação
O princípio da coordenação envolve a articulação e integração das diversas atividades setoriais da

Administração Pública. A coordenação busca evitar a fragmentação e garantir a harmonia nas
ações governamentais.
permanente
execução do coordenação (em
atividades
planejamento todos os níveis da
administração)

2.3) Princípio da Descentralização
O princípio da descentralização busca distribuir responsabilidades e competências entre diferentes

órgãos e níveis de governo. A descentralização visa aproximar a gestão das necessidades locais e
regionais, promovendo uma maior eficiência na prestação dos serviços.
Importante!
Cuidado com as pegadinhas! A descentralização é administrativa e não política.
A descentralização poderá ocorrer:
Administração Federal: a descentralização pode ser internamente, dentro da própria estrutura

da Administração Federal. Isso implica na distribuição de responsabilidades e competências entre
diversos órgãos e entidades que compõem a administração central. A decisão da descentralização é
casuística, ou seja, a depender de caso a caso.
Administração Federal para as entidades federativas (Estados, DF e Municípios): essa

modalidade ocorre na transferência de atribuições e competências da administração das entidades
federativas. Essa transferência visa aproximar a gestão das demandas locais e regionais. Essa
descentralização ocorre mediante convênio para executar as atividades administrativas.
Administração Federal para o setor privado: assim como as unidades federativas, o setor
privado dever contar com a capacidade de executar os serviços e projetos previamente planejados
pela Administração Federal. A execução desses serviços e projetos serão realizados por contratos e
concessões.
2.4) Princípio da Delegação de Competência
O princípio da delegação de competência consiste na transferência de atribuições e poderes de

um órgão ou entidade para outro. A delegação de competência permite uma maior agilidade na
tomada de decisões e na execução de atividades especificas.
Este princípio é um instrumento do princípio da descentralização.
2.5) Princípio do Controle
Por fim, o princípio do controle trata-se da fiscalização e acompanhamento das ações da

Administração Pública para garantir que estejam em conformidade com as leis e regulamentos. O
controle é essencial para assegurar a legalidade, eficiência e eficácia na gestão pública.

Tome nota!
O controle ocorre em todos os níveis da administração pública federal.
Momento da Questão
Questão inédita – Em uma autarquia federal, responsável por serviços essenciais à população,
enfrenta-se um desafio significativo devido ao aumento de demanda por seus serviços. A
necessidade de lidar com essa situação levou à realização de uma reunião estratégica para
propor medidas que otimizem a atuação da autarquia. Diante desse cenário, qual o princípio
fundamental da Administração Federal seria particularmente crucial para garantir a gestão
eficaz do aumento da demanda?
a) Princípio do planejamento.
b) Princípio do controle.
c) Princípio da delegação de competência.
d) Princípio da coordenação.
e) Princípio da descentralização.
Gabarito: Letra A.
Comentário: O aumento da demanda por serviços demanda uma abordagem estratégica. O

princípio do Planejamento é crucial para antecipar as necessidades, alocar recursos de maneira eficaz
e garantir uma resposta adequada. Embora a coordenação, a descentralização, a delegação de
competência e o controle sejam importantes, o planejamento destaca-se como a base para uma
gestão eficiente diante de desafios crescentes.
3) Estrutura e Estratégia Organizacional
Segundo Idalberto Chiavenato, o planejamento é um processo permanente e contínuo, pois é

realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano
de ação.
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Definição de objetivos;
Identificação de recursos;
Análise do ambiente;
Definição de estratégias;
Estabelecimento de metas;
Principais Elementos
Elabiração de planos de ação;
Revisão e monitoramento;
Comunicação e engajamento;
Avaliação de riscos;
Monitoramento e avaliação.
O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e de futuro: o planejamento é uma

relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. Como o passado já se foi e o presente
vai andando, é com o futuro que o planejamento se preocupa.
Planejar, portanto, é uma função administrativa que busca a determinação antecipada dos
objetivos/metas traçadas pela organização, bem como também os caminhos a serem seguidos
para atingi-los.
É através do planejamento que se define de onde se pretende partir, como chegar e o que dever ser
feito quando atingir esse objetivo. Planejar, portanto, é um modelo para ação futura.
3.1) Planejamento Estratégico
Durante a realização do planejamento estratégico é realizada a análise do mercado com a

finalidade de verificar o melhor caminho a ser seguido. Portanto, incialmente é realizada a análise
do mercado para depois a empresa planejar e definir o plano de ação. Para atuar no mercado, é
necessário conhecê-lo.
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Cúpula da empresa (diretoria) – habilidades
Estratégico conceituais. Toda a organização + a relação com o
ambiente externo.
Nível intermediário (gerencial) – áreas funcionais e

Tático
departamentos, com habilidades humanas e
interpessoais.
Nível básico (supervisão) – habilidades técnicas,

Operacional
tarefas e atividades específicas que compõem a rotina
da organização, possui ênfase no interior da empresa.
3.2) Fases do Planejamento Estratégico
Como já estudamos, o planejamento estratégico é um processo organizacional que visa estabelecer

a direção futura da empresa e a alocação de recursos para alcançar seus objetivos. Esse processo é
dividido em algumas fases, proporcionando uma abordagem sistemática e abrangente para o
desenvolvimento e implementação da estratégia.
formulação de objetivos "organizacionais" - aonde a

organização quer chegar
análise externa - coleta de dados e informações sobre o

ambiente externo
análise interna - coleta de dados e informações sobre o

ambiente interno
formulação de alternativas estratégicas e escolha da

estratégia - escolher o melhor caminho
planos táticos e operacionais
3.3) Estabelecimento de Objetivos e Metas Organizacionais
O estabelecimento de objetivos e metas organizacionais auxiliam para o sucesso das

organizações. Antes de estabelecer novos objetivos e metas, é importante entender a situação atual
12

da organização. Isso pode envolver análise de desempenho passado, identificação dos pontos fortes
e fracos, análise competitiva e consideração de tendências do mercado. A ferramenta missão-visão-
valores é empregado para definir a direção estratégica da empresa, da integração das operações
à estratégia da companhia e da motivação da equipe.
Missão Visão Valores
•Define a razão de existência •Futuro desejado pela •São os princípios, crenças ou

da organização, delimitando organização - deve ser montes morais que orietam a
a área de atuação. - É inspiradora (motivacional) organização no cumprimento
atemporal •Assim como a missão, é da missão e em busca da
•É definida no nível definida no nível estratégico visão
estratégico da organização •Refletem a cultura do
organização
•Também definida no nível
estratégico.
Com a definição da visão, missão e valores da organização, seguiremos aos objetivos de longo
prazo, que são aqueles que a organização deseja alcançar em um horizonte de tempo mais amplo,
geralmente de três a cinco anos. Esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis,
relevantes e temporais (SMART).
Além disso, as metas de curto prazo são etapas especificas que a organização deve alcançar para
avançar em direção aos objetivos de longo prazo. Essas metas devem ser claramente definidas e
detalhadas, com prazos específicos e responsáveis atribuídos.
Após definidos objetivos de longo prazo e as metas de curto prazo, é necessário identificar os
recursos necessários para alcançar os objetivos e metas estabelecidos. Isso pode incluir recursos
financeiros, humanos, tecnológicos e materiais. Garantir que os recursos sejam alocados de forma
eficiente e eficaz direcionam ao sucesso da organização.
Uma vez que os objetivos e metas estejam estabelecidos e em andamento, é importante monitorar
regularmente o progresso e realizar avaliações periódicas. Isso permite fazer ajustes conforme
necessário e garantir que a organização permaneça no caminho certo para alcançar seus objetivos.
4) Análise de Mercado e Metodologias de Desempenho
A análise de mercado é o procedimento de avaliação e identificação de diversos fatores e condições

internos e externos de um mercado dentro de um nicho específico. Ela envolve a coleta, avaliação e
interpretação de informações relacionadas ao mercado em que a empresa/organização atua.
a) Balanced Scorecard (BSC)
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O Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton na
década de 1990. Ele é uma ferramenta abrangente que visa traduzir a estratégia organizacional em
indicadores de desempenho tangíveis e mensuráveis, alinhando os objetivos estratégicos com as
ações operacionais.
Sociedade/cidadão
processos internos BSC orçamento público
aprendizado e
crescimento
O BSC substitui os tradicionais sistemas de medição de desempenho focados somente nos aspectos
financeiros. Além disso, objetiva a implementação e acompanhamento da estratégia organizacional,
por meio do estabelecimento de indicadores de objetivos e metas.
O BSC auxilia os gestores a visualizarem e monitorar o progresso em todas as perspectivas,

possibilitando uma análise holística do desempenho organizacional e a tomada de decisões mais
estratégicas e embasadas em dados.
Importante!
As perspectivas clássicas do BSC podem ser adaptadas a qualquer organização, inclusive

organizações públicas.
Funções básicas do BSC:
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esclarecer e atualizar a estratégia
organizacional
alinhar objetivos, metas, estratégias e
Funções básicas do BSC

indicadores
comunicar a estratégia a toda a organização
integrar a estratégia no orçamento -

fundamental no setor público
avaliar o desempenho como um todo
b) Matriz SWOT
É uma ferramenta bastante conhecida e útil no segmento administrativo. Esta ferramenta permite
analisar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ao negócio, elencando fatores a serem
considerados para montar uma estratégia de inserção ou expansão.
Força Fraqueza
(strenghts) (weakness)
Oportunidade Ameaças
(opportunities) (threats)
Análise interna: forças e fraquezas – são controláveis (variáveis internas).
Análise externa: oportunidades e ameaças – são incontroláveis (variáveis externas).
Durante esta análise, tenha em mente que as forças e oportunidades são uteis para a empresa,
enquanto as fraquezas e ameaças são prejudiciais para a empresa.
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c) OKR – Objectives and Key Results
A Metodologia OKR é um sistema de gestão de metas amplamente utilizado em organizações para

criar alinhamento e engajamento em direção aos objetivos estratégicos. Desenvolvida pelo ex-CEO
da Intel, Andrew Grove, e popularizada pelo Google, a abordagem OKR é eficaz tanto em ambientes
corporativos quanto para indivíduos que desejam definir e atingir metas de maneira clara e
mensurável.
O termo OKR não é apenas um jargão; ele está intrinsecamente ligado à maneira como a
metodologia opera.
objetivos
resultados chave
alinhamento e transparência
OKR
metas SMART
ciclos de revisão / gestão por ciclos
engajamento contínuo
desdobramento hierárquico
Vamos explorar o significado de cada elemento do nome e como eles se complementam:
Objetivos: Os objetivos fornecem uma orientação clara sobre o que a empresa busca alcançar.
Cada objetivo é formulado não apenas para esclarecer a meta a ser perseguida, mas também para
manter todos os membros da equipe engajados na missão em questão. Esses alvos são claros,
específicos e deixam pouco espaço para dúvidas sobre o foco pretendido.
Resultados-Chave/ Key Results: Sem essa parte do planejamento, a realização dos objetivos
propostos inicialmente seria bastante desafiadora. Mensurar de forma objetiva e precisa, por
exemplo, o quão espetacular é o suporte ao cliente seria uma tarefa árdua. Os resultados-chave
servem como parâmetros para determinar quão próximo a empresa está de atingir um objetivo. Em
outras palavras, são metas menores que contribuem diretamente para a consecução do objetivo
principal.
Alinhamento e transparência: A metodologia OKR promove o alinhamento, garantindo que

todos os níveis da organização estejam cientes dos Objetivos principais e dos Resultados-Chave
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associados. A transparência é essencial para construir uma cultura de responsabilidade e
colaboração.
Definição de Metas SMART: Cada Objetivo e Resultado-Chave deve ser SMART: Específico,
Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. Isso garante clareza na execução e facilita a avaliação
do progresso.
Ciclo de Revisão / gestão por ciclos: Os OKRs são geralmente definidos em ciclos,
comumente trimestrais. Durante esses períodos, a equipe revisa o desempenho, faz ajustes nos OKRs
existentes e define novos objetivos para o próximo ciclo.
Engajamento contínuo: A metodologia OKR incentiva o engajamento contínuo, estimulando

o aprendizado e a adaptação conforme a organização ou indivíduo avança em direção às metas.
Desdobramento hierárquico: Os OKRs podem ser desdobrados hierarquicamente,

conectando os objetivos organizacionais aos departamentais e individuais. Isso mantém a coesão e
o alinhamento em toda a estrutura.
Ao aplicar a Metodologia OKR, organizações e indivíduos podem criar um ambiente focado,

mensurável e alinhado com seus objetivos estratégicos, impulsionando o desempenho e a
realização.
GESTÃO DE PESSOAS
1) Introdução
Seguiremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco
4 – Trabalho e Saúde do Servidor:
1 – Gestão de pessoas. Evolução e funções da gestão de pessoas. Recrutamento e seleção.

Avaliação de desempenho e gestão do desempenho. Valorização, sistemas de recompensas e
responsabilização. Indicadores de gestão de pessoas. Gestão por competências. Gestão de
redes organizacionais. Desenvolvimento gerencial. Clima Organizacional. Comportamento
organizacional e cultura organizacional. Grupos e equipes de trabalho. Qualidade de vida no
trabalho. Flexibilidade organizacional e teletrabalho. Gestão de Programas de Saúde. Gestão
da mudança: mudanças sociais, científicas, culturais e organizacionais. Aprendizagem
individual e aprendizagem organizacional. Estratégias para gestão do autodesenvolvimento e
gestão da aprendizagem organizacional. Métodos, estratégias e tendências em treinamento,
desenvolvimento e educação. Diagnóstico de necessidades de treinamento. Elaboração e
gerenciamento de projetos e programas educacionais. Teorias de aprendizagem e
desenho/projeto instrucional. Avaliação de treinamento. Educação à distância. Gestão do
conhecimento. Liderança; Estilos de liderança e situações de trabalho. Teorias da motivação.
Negociação e gestão de conflitos. Metodologias ágeis em gestão de pessoas. Legislação de
pessoal no serviço público. Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas. Tendências do
futuro do serviço público.
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2) Funções da Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área fundamental nas organizações, responsável por lidar com aspectos
relacionados aos colaboradoras, seu desenvolvimento, bem-estar e desempenho. Vários elementos
compõem essa gestão, cada um desempenhando um papel crucial para o sucesso da organização.
Essa área da organização possui como objetivo principal otimizar o desempenho dos
colaboradores, promover um ambiente de trabalho saudável e alcançar os objetivos estratégicos
da empresa. Segundo o autor Chiavenato, os objetivos da área de gestão de pessoas incluem:
ajudar a organização a alcançar os objetivos e realizar a sua

missão
proporcionar competitividade à organização
proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas
desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho

Objetivos - na visão
de Chiavenato
aumentar a autoatualização e satisfação das pessoas no trabalho
administrar e impulsionar a mudança
manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
construir a melhor empresa e a melhor equipe
Além disso, a gestão de pessoas envolve ações como recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de remuneração e benefícios, comunicação
interna e promoção de um ambiente de trabalho inclusivo.
Por fim, é importante ter em mente os principais desafios da gestão de pessoas incluem lidar com
a diversidade de perfis e necessidades dos colaboradores, gerenciar conflitos, promover o
desenvolvimento profissional e garantir o cumprimento das políticas e regulamentos trabalhistas.
18

2.1) Evolução da Gestão de Pessoas
Estudiosos e especialista do tem consideram que a evolução da gestão de pessoas se deu em três
eras organizacionais, quais seja: a era da industrialização clássica, a era neoclássica e a era da
informação. Vamos estudar cada uma delas!
2.1.1) Era da industrialização clássica (até meados do século XX)
A Era da Industrialização Clássica, que se estende do período pós-Revolução Industrial até meados
do século XX, foi marcada por uma cultura organizacional enraizada no passado e na preservação
das tradições. Nesse contexto, as pessoas eram vistas primordialmente como recursos de produção,
onde predominava a ênfase no fornecimento de esforços físicos e musculares. Surgiram os
departamentos de relações industriais e de pessoal, cujo propósito era garantir a conformidade dos
empregados com as normas e exigências organizacionais.
2.1.2) Era neoclássica (meados do século XX até o final do século XX)
A transição para a Era Neoclássica, que abrange aproximadamente as décadas de 1950 a 1990,
ocorreu após a Segunda Guerra Mundial. Nesse período, a teoria clássica de administração deu lugar
à abordagem neoclássica, caracterizada pela substituição do modelo burocrático pela teoria
estruturalista e da teoria das relações humanas pela teoria comportamental. Houve uma mudança
de paradigma em relação à percepção dos colaboradores, reconhecendo-os como elementos
essenciais para o sucesso organizacional.
2.1.3) Era da Informação (do final do século XX até os dias atuais)
A Era da Informação, iniciada em 1990 e estendendo-se até os dias atuais, é marcada por mudanças
rápidas e imprevisíveis, impulsionadas pelo desenvolvimento tecnológico e pela globalização. Nesse
contexto, as organizações modernas abandonaram as tradições antigas e adotaram uma abordagem
mais dinâmica na gestão de pessoas. O foco passou a ser no conhecimento e na habilidade dos
colaboradores, resultando em uma reestruturação dos processos internos de recursos humanos,
bem como no desenvolvimento de programas e estratégias para atrair, desenvolver, recompensar e
reter os talentos essenciais para o sucesso organizacional.
Momento da Questão
Questão inédita – Durante uma aula sobre a evolução da gestão de pessoas, o professor
destaca as diferentes eras organizacionais que influenciaram a maneira como as empresas
gerenciam seus colaboradores. Ele menciona que em uma dessas eras, as organizações
surgiram como grandes fábricas após a Revolução Industrial, caracterizando-se por uma
cultura organizacional voltada para a eficiência operacional e produção em massa. Nesse
19

contexto, os colaboradores eram vistos principalmente como recursos de produção, e
surgiram os primeiros departamentos de relações industriais e de pessoal, responsáveis por
garantir a conformidade dos empregados com as normas e exigências da empresa. Qual era
organizacional foi marcada pela ênfase na eficiência operacional, tratando os colaboradores
como meros recursos de produção, e dando origem aos departamentos de relações industriais
e de pessoal?
a) Era da Revolução Industrial
b) Era Neoclássica
c) Era da Informação
d) Era da Industrialização Clássica
e) Era Pós-Moderna
Gabarito: Letra D.
Comentário: Nessa era, as organizações surgiram como grandes fábricas após a Revolução
Industrial, e a cultura organizacional era voltada para a eficiência operacional e produção em massa.
Os colaboradores eram vistos principalmente como recursos de produção, e os departamentos de
relações industriais e de pessoal foram criados para gerenciar as relações de trabalho e garantir a
conformidade com as normas organizacionais.
3) Recrutamento e Seleção
A atividade de recrutamento e seleção tem sua base no planejamento da força de trabalho e na

identificação das necessidades de mão de obra da empresa. Esse subsistema é responsável por
integrar novos colaboradores à organização. A principal função da seleção é identificar, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados para preencher os cargos existentes, com o
objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho da equipe, bem como a eficácia da
organização. Em outras palavras, busca-se contratar o colaborador com um perfil específico, mas
diante dos candidatos disponíveis, procura-se aquele que melhor se adapta às necessidades da
empresa.
As principais razões para acionar a área de recursos humanos estão relacionadas ao índice de
rotatividade de colaboradores, ao aumento planejado do quadro de funcionários e, por fim, ao
aumento circunstancial do quadro de pessoal, que ocorre devido a motivos não planejados e que
exigem uma resposta emergencial por parte da organização.
Importante!
O conceito de recrutamento e seleção, conforme definido por Lacombe (2005), abrange o conjunto
de práticas e processos utilizados para atrair candidatos às vagas existentes ou potenciais em uma
20

organização. É uma atividade contínua, com suas ações intensificadas quando há a abertura de
vagas, e pode ser realizada internamente, envolvendo os colaboradores já presentes na empresa, ou
externamente, quando há a necessidade de buscar talentos fora da organização. O objetivo é
selecionar o candidato que melhor se adapte à cultura e às necessidades da empresa.
O processo de recrutamento começa com a solicitação de contratação por parte de um

departamento, o qual estabelece os requisitos básicos e informações sobre o cargo. Com base nisso,
a área de recursos humanos decide o tipo de recrutamento a ser realizado, determinando também
os tipos de candidatos a serem informados e o canal de comunicação a ser utilizado para divulgar
as oportunidades de emprego.
Após o recrutamento, tem início o processo de seleção dos candidatos. Essa atividade é de
responsabilidade do setor de recursos humanos e tem como objetivo escolher, por meio de uma
metodologia específica, os candidatos que atendam às demandas da empresa dentre os recebidos
durante o recrutamento.
A metodologia de seleção pode envolver entrevistas, testes psicológicos, análise de currículos,

dinâmicas de grupo, entre outros, que são escolhidos de acordo com as exigências e características
do cargo em questão. Após a definição dos candidatos aptos, estes devem passar por exames
médicos e, posteriormente, pelo processo de admissão.
4) Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho
A avaliação de desempenho tem como objetivo primordial melhorar o desempenho dos

colaboradores em suas atividades. É fundamental que todos os participantes do processo
compreendam claramente esse propósito.
É sugerido que toda avaliação de desempenho comece com uma autoavaliação, pois isso incentiva
o colaborador a refletir sobre seu trabalho, identificar seus pontos fortes e áreas de melhoria, e
desenvolver planos para alcançar resultados desejados. Nesse contexto, cabe ao supervisor vincular
os resultados e metas individuais com as necessidades e objetivos da organização. Esse sistema
promove uma maior responsabilidade por parte do colaborador e desloca o foco de uma simples
avaliação para uma análise mais abrangente.
A gestão de desempenho é um processo contínuo que envolve a definição de metas, o

acompanhamento do desempenho dos colaboradores, o feedback constante e a identificação de
oportunidades de melhoria. Isso contribui para o desenvolvimento dos funcionários e o alcance
dos objetivos organizacionais. A gestão de desempenho também pode incluir a avaliação de
desempenho formal, que é uma revisão periódica do desempenho dos colaboradores em relação às
metas estabelecidas.
Objetivos da Gestão de Desempenho
21

Melhoria do Desempenho Identificar áreas de melhoria no desempenho de cada colaborador e
Individual desenvolver planos para melhorá-las.
Alinhamento com Garantir que as atividades e metas dos colaboradores estejam alinhadas
Objetivos Organizacionais com os objetivos estratégicos da organização.
Feedback Contínuo Fornecer feedback regular e construtivo sobre o desempenho dos

colaboradores, destacando pontos fortes e áreas de desenvolvimento.
Tomada de Decisões Usar dados de desempenho para tomar decisões informadas sobre
Baseadas no Desempenho promoções, aumentos salariais e desenvolvimento de carreira.
Desenvolvimento de Identificar as necessidades de desenvolvimento de habilidades dos

Habilidades colaboradores e oferecer treinamento e desenvolvimento adequados.
A gestão de desempenho é uma prática que beneficia tanto os colaboradores quanto a organização
como um todo. Ela ajuda a garantir que os colaboradores estejam alinhados com os objetivos da
empresa e tenham as habilidades necessárias para contribuir para o sucesso da organização. Além
disso, proporciona um ambiente de trabalho onde o desenvolvimento e o crescimento são
valorizados.
4.1) Valorização, Sistemas de Recompensa e Responsabilização
A valorização dos colaboradores refere-se ao reconhecimento e apreciação do trabalho e

contribuição de cada indivíduo para os objetivos da organização. Isso envolve não apenas
recompensar os resultados alcançados, mas também reconhecer o esforço, a criatividade, a iniciativa
e outras contribuições que agregam valor ao ambiente de trabalho
Tome nota!
A valorização poderá ser expressa por meio de feedbacks positivos, oportunidades de

desenvolvimento profissional, promoções, reconhecimento público, entre outros gestos que
demonstrem apreço pelo trabalho realizado.
O Sistema de Incentivo e Responsabilização é uma abordagem organizacional que busca motivar os

colaboradores por meio de estímulos positivos e, ao mesmo tempo, responsabilizá-los pelos
resultados e metas estabelecidas. Esse sistema visa criar um ambiente equilibrado que reconheça
22

e recompense o desempenho excepcional, ao mesmo tempo em que estabelece responsabilidades
claras e expectativas de cumprimento de metas.
Componentes do sistema de incentivo e responsabilização: o sistema é composto por

diversos elementos que trabalham em conjunto para criar um ambiente de trabalho produtivo e
engajado. Esses incentivos podem ser: financeiros, reconhecimentos e elogios, oportunidades de
desenvolvimento, feedbacks construtivos e definição de metas claras.
4.2) Indicadores de Gestão de Pessoas
Os indicadores de gestão de desempenho são métricas quantitativas e qualitativas que permitem

avaliar o desempenho e a eficácia das práticas de gestão de pessoas dentro de uma organização.
Eles fornecem informações importantes sobre diversos aspectos relacionados aos colaboradores e
ao ambiente de trabalho.
Vamos nos aprofundar nos principais indicadores de gestão de pessoas, no quadro esquematizado
abaixo:
Indicadores de Gestão de Pessoas
Taxa de Rotatividade Este indicador mede a proporção de colaboradores que deixam a empresa em
(Turnover) um determinado período de tempo, em relação ao total de colaboradores.
Uma alta taxa de rotatividade pode indicar problemas de engajamento,

insatisfação dos funcionários ou problemas na gestão de talentos.
Índice de Este indicador mede a frequência com que os colaboradores faltam ao trabalho,
Absenteísmo seja por motivos de saúde, licenças ou outros.
Um alto índice de absenteísmo pode indicar problemas de clima organizacional,

insatisfação dos funcionários ou questões de saúde e segurança no trabalho.
Custo por Este indicador calcula o custo médio de recrutamento e seleção por novo
Contratação colaborador contratado.
Monitorar esse indicador ajuda a avaliar a eficiência dos processos de

recrutamento e seleção e identificar oportunidades de redução de custos.
Tempo Médio de Este indicador mede o tempo médio que os colaboradores permanecem na
Permanência na empresa antes de deixá-la voluntariamente.
Empresa
Um tempo médio baixo de permanência pode indicar problemas de retenção de
talentos e insatisfação dos colaboradores.
23

Índice de Este indicador avalia o nível de engajamento e comprometimento dos
Engajamento colaboradores com a empresa e seu trabalho.
Um alto índice de engajamento está geralmente associado a maior

produtividade, menor rotatividade e maior satisfação do cliente.
Avaliações de A análise das avaliações de desempenho e o acompanhamento das metas

Desempenho e Metas alcançadas pelos colaboradores ajudam a avaliar o progresso individual e
Alcançadas coletivo em relação aos objetivos organizacionais.
Clima Organizacional Este indicador mede o nível de satisfação, motivação e bem-estar dos
colaboradores dentro da organização.
Um clima organizacional positivo está relacionado a maior produtividade, menor

rotatividade e maior retenção de talentos.
5) Gestão por Competência
A gestão de competências tornou-se uma estratégia amplamente adotada para uma compreensão
mais aprofundada das habilidades técnicas, comportamentais e do potencial de cada indivíduo.
A gestão de competências é um método utilizado para administrar as habilidades dos colaboradores,
visando desenvolver e aprimorar seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Isso engloba
tanto competências técnicas quanto comportamentais, conhecidas como hard skills e soft skills.
Competências Técnicas e
Comportamentais (CHA)
Técnicas Comportamentais
Iniciativa, criatividade, comunicação,

Idiomas, normas, técnicas, informática,
flexibilidade, foco no cliente, foco no
ferramenta, cálculos matemáticos
resultado
Conhecimento - Habilidade - saber

Atitude - ser
saber teórico fazer
24

A gestão de competências tem como objetivo acompanhar e compreender a relação entre as
entregas e as habilidades dos colaboradores. Por meio desse gerenciamento, os líderes obtêm uma
visão mais ampla dos membros de sua equipe, permitindo o desenvolvimento individual de cada
um com base em dados concretos. Isso possibilita identificar e abordar lacunas, além de fortalecer
pontos fortes, para que os profissionais possam executar suas tarefas com maior qualidade e alcançar
resultados superiores.
Dessa forma, a gestão de competências contribui para a melhoria do desempenho dos

colaboradores, facilitando o cumprimento das metas e objetivos da empresa. Além disso,
promove uma cultura de feedback, motivação e aumenta a retenção de talentos, pois os
colaboradores passam a compreender melhor as expectativas da empresa e se alinham a elas.
5.1) Classificação das Competências
As competências podem ser classificadas em várias maneiras, dependendo do contexto em que

estão sendo analisadas. Vamos estudar as formas mais comuns de classificação das competências:
Classificação das Competências
Competências Técnicas vs. Competências Comportamentais
Competências Técnicas Competências Comportamentais
Refere-se ao conhecimento específico e habilidades São as habilidades interpessoais e comportamentais

técnicas necessárias para realizar uma determinada que influenciam a forma como uma pessoa interage
tarefa ou função. Por exemplo, conhecimento em com os outros e desempenha seu papel dentro da
programação de computadores, fluência em um organização. Isso inclui habilidades de comunicação,
idioma estrangeiro, ou habilidades em operar trabalho em equipe, liderança, resolução de
equipamentos específicos. problemas e adaptabilidade.
Competências Básicas vs. Competências Específicas
Competências Básicas Competências Específicas
São habilidades fundamentais que são aplicáveis em São habilidades e conhecimentos especializados
uma variedade de situações e contextos. Exemplos necessários para realizar uma tarefa ou função
incluem habilidades de leitura, escrita, matemática, específica dentro de uma área ou campo particular.
pensamento crítico e habilidades de resolução de Por exemplo, conhecimento técnico em
problemas. contabilidade, habilidades de design gráfico ou
experiência em marketing digital.
25

Competências Gerenciais vs. Competências Técnicas
Competências Gerenciais Competências Técnicas
Refere-se às habilidades necessárias para liderar e Como mencionado anteriormente, são habilidades
gerenciar pessoas e recursos dentro de uma específicas relacionadas a um campo ou área de
organização. Isso inclui habilidades de liderança, atuação, como habilidades técnicas em engenharia,
tomada de decisão, planejamento estratégico, medicina, finanças, etc.
gestão de equipes e resolução de conflitos.
Momento da Questão
CESGRANRIO 2012 – O aumento dos níveis de competitividade tem induzido as empresas a

encontrarem ferramentas de gestão para a melhoria dos seus fatores competitivos, adotando
novas abordagens para o incremento da qualidade e o aumento da produtividade dos seus
processos. Nesse movimento, o processo de gestão do desempenho tem um papel estratégico
para a excelência organizacional. Em relação à gestão de desempenho, observa-se que
a) é um processo que visa a identificar, ao final de um período, os resultados obtidos pela empresa,
área ou unidade de trabalho e dos indivíduos.
b) a utilização de sistemas informatizados para o seu acompanhamento deve ser evitada, já que é
um processo que envolve pessoas.
c) é um processo em evolução nas organizações, passando de simples avaliações para um processo

de gestão da aprendizagem, do autodesenvolvimento, da gestão da carreira, além dos resultados
quantitativos do negócio.
d) primeiro no nível estratégico da organização e, posteriormente, para os demais níveis

hierárquicos, já que os primeiros são os responsáveis pela definição dos princípios que nortearão o
sistema de premiação atrelado a esse processo.
e) é uma importante ferramenta de competitividade e de identidade organizacional, porém não

permite que colaboradores, gestores e a área de Recursos Humanos construam ciclos virtuosos de
comprometimento, porque existem interesses conflitantes da empresa, da área e do indivíduo.
Gabarito: Letra C.
Comentário: A gestão de desempenho nas organizações está em constante evolução,

caracterizando-se por sua natureza multidimensional. No passado, era predominantemente vista
como uma simples avaliação de resultados quantitativos. No entanto, o modelo contemporâneo de
gestão de desempenho expandiu-se para incorporar dimensões qualitativas e de desenvolvimento
humano, tais como gestão da aprendizagem, autodesenvolvimento e gestão de carreira dos
colaboradores. Esse processo é dinâmico e adapta-se para atender às necessidades integradas da
26

empresa e de seu pessoal, contribuindo para o alinhamento dos objetivos individuais com os da
organização. O escopo da gestão de desempenho vai além da mera mensuração de resultados
tangíveis, englobando também fatores que impulsionam o crescimento tanto dos indivíduos quanto
da organização como um todo.
5.2) Gestão de Redes Organizacionais
Uma rede pode ser descrita como um sistema composto por nós interligados por links. Sob essa
perspectiva, as organizações em rede são entidades que atuam como nós independentes, mas
colaboram entre si para alcançar um objetivo comum.
Os links que conectam essas organizações são estabelecidos por meio de acordos e interesses
compartilhados. Quando gerenciados adequadamente, esses vínculos promovem uma sinergia que
resulta em benefícios para todos os participantes da rede.
As relações entre as empresas que compõem uma mesma rede transcendem fronteiras de maneira
fluida, sem obstáculos significativos. A comunicação tende a ser mais informal, enquanto
estruturas hierárquicas tradicionais e burocráticas perdem relevância. No modelo de organizações
em rede, os laços entre os nós são estabelecidos de diversas maneiras e em várias direções, visando
estabelecer parcerias, fortalecer relacionamentos e unir esforços para alcançar objetivos
compartilhados.
Ex.: Vivo + Claro + Oi + Tim: durante a pandemia da Covid-19 - As empresas de telefonia, juntas,
elaboraram a campanha: #FiqueBemFiqueEmCasa, na qual
incentivaram o isolamento social com a finalidade de conter
a contaminação do vírus e, a partir disso, os consumidores
tiveram bônus de dados de navegação; liberação de
conteúdos de entretenimento; navegação sem consumo de
dados no aplicativo Coronavírus SUS.
A partir das redes organizacionais da administração privada, adveio o conceito de Estado-Rede que
se refere a uma forma de organização política e governamental que utiliza redes de interconexão
e colaboração entre as instituições em contraposição ao modelo tradicional do Estado hierárquico
e centralizado.
6) Clima Organizacional
O clima organizacional é um conceito composto, formado por diversos elementos que são
percebidos pelos colaboradores. Segundo estudos científicos sobre o tema, o clima organizacional
é uma combinação das percepções dos funcionários em relação a vários aspectos de sua
experiência dentro da empresa.
27

A percepção do clima organizacional é a maneira como os colaboradores de uma empresa percebem
os processos, políticas e práticas adotadas pela organização. Quando o clima organizacional é
negativo ou tóxico, isso tende a resultar em uma redução na produtividade e na satisfação dos
profissionais.
6.1) Comportamento Organizacional e Cultura Organizacional
O comportamento organizacional e a cultura organizacional são dois conceitos inter-relacionados

que desempenham papéis fundamentais no funcionamento e na eficácia de uma organização. O
comportamento organizacional refere-se ao estudo do comportamento humano dentro do
contexto de uma organização. Isso inclui a análise das atitudes, motivações, percepções,
comunicações, liderança, tomada de decisão, trabalho em equipe e outras interações entre os
indivíduos dentro da empresa. O comportamento organizacional visa compreender como os
indivíduos se comportam individualmente e em grupos, e como esses comportamentos
influenciam o desempenho e o sucesso da organização.
Por outro lado, a cultura organizacional refere-se ao conjunto de valores, crenças, normas, rituais,
tradições e práticas compartilhadas pelos membros de uma organização. A cultura organizacional
molda a maneira como as pessoas dentro da organização pensam, sentem e agem, e influencia
todos os aspectos do ambiente de trabalho, desde a forma como as decisões são tomadas até
como os conflitos são resolvidos. Uma cultura organizacional forte e positiva pode promover a
coesão, o comprometimento dos funcionários, a inovação e o desempenho organizacional,
enquanto uma cultura fraca ou negativa pode levar a problemas como alta rotatividade, baixa
produtividade e falta de engajamento dos funcionários.
valores, hábitos e crenças
define padrões coletivos, comportamentos e

atitudes
Cultura
Organizacional
identidide da organização
normaliza as relações entre os membros da

organização
A cultura empresarial ou cultura organizacional, muitas vezes subestimada, desempenha um

papel crucial no equilíbrio organizacional. Influenciando o comportamento e as atitudes dos
colaboradores, a cultura cria um ambiente que suporta ou desafia os objetivos da empresa. Uma
cultura sólida é, portanto, um pilar essencial para sustentar o equilíbrio almejado.
28

Tome nota!
Importante ter em mente que, no equilíbrio organizacional, os componentes deverão trabalhar em

harmonia para garantir a eficiência da organização.
O equilíbrio organizacional não é um estado fixo, mas sim um processo contínuo de ajuste e
adaptação. As organizações bem-sucedidas são aquelas que conseguem manter esse equilíbrio ao
longo do tempo, respondendo de forma eficaz às mudanças e desafios que surgem em seu ambiente
operacional.
Momento da Questão
Questão inédita – No contexto da Administração Pública Federal, uma agência governamental

enfrenta desafios relacionados à baixa motivação dos servidores e à falta de integração entre
as equipes. Essa situação está afetando diretamente a eficiência na prestação de serviços
públicos e a qualidade do atendimento aos cidadãos. Diante desse cenário, qual estratégia de
gestão de pessoas seria mais apropriada para melhorar a motivação e promover a colaboração
entre os servidores?
a) Implementação de um sistema de recompensas financeiras para os servidores mais produtivos.
b) Realização de um diagnóstico organizacional para identificar causas subjacentes dos problemas

de motivação e integração.
c) Contratação de consultores externos para revisar os processos internos sem a participação dos
servidores.
d) Aumento das metas individuais para impulsionar a produtividade.
e) Criação de um programa de home office para melhorar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Gabarito: Letra B.
Comentário: No contexto da Administração Pública Federal, a realização de um diagnóstico

organizacional para identificar causas subjacentes, destaca a importância de compreender as
questões específicas que afetam a motivação e a integração. Essa abordagem permite o
desenvolvimento de soluções mais alinhadas com as necessidades da organização.
6.2) Grupos e Equipes de Trabalho
Em uma nova equipe ou em um grupo já estabelecido, é essencial criar um ambiente de trabalho

agradável que valorize a comunicação transparente. Apesar de parecerem similares, liderar um
29

grupo e uma equipe apresenta diferenças significativas que podem impactar o modo como você
conduz suas atividades.
Para aprimorar as relações de trabalho, é crucial compreender as distinções entre um grupo e uma
equipe e estar apto a promover estilos de comunicação saudáveis no ambiente profissional.
Um grupo de trabalho é composto por indivíduos que interagem entre si para atingir objetivos
comuns, mas não necessariamente dependem uns dos outros para realizar suas tarefas. Os
membros de um grupo geralmente compartilham informações e recursos, porém, cada um tem sua
responsabilidade individual e pode trabalhar de forma independente.
Por outro lado, uma equipe de trabalho é um conjunto de pessoas com habilidades
complementares que se comprometem com objetivos compartilhados e dependem
mutuamente para alcançar esses objetivos. Os membros de uma equipe colaboram de forma mais
integrada, combinando suas habilidades e conhecimentos para resolver problemas e atingir metas.
Em equipes, a sinergia e a cooperação são fundamentais para o sucesso coletivo.
Grupo de Trabalho Equipe de Trabalho
•Objetivos individuais •Objetivos compartilhados

•Responsabilidade individual •Responsabilidade individual e compartilhada
•Sucesso e fracasso individual •Sucesso e fracasso coletivos
Em outras palavras, enquanto os grupos de trabalho se concentram mais em tarefas individuais e na

soma dos esforços individuais, as equipes de trabalho valorizam a colaboração, a interdependência
e a realização conjunta.
6.3) Flexibilidade Organizacional e o Teletrabalho
A flexibilidade organizacional é a capacidade de uma empresa se ajustar e responder de maneira

eficaz às mudanças tanto no ambiente externo quanto interno. Isso significa que a organização deve
ser capaz de adaptar suas estratégias, processos, estrutura e cultura para se adequar às demandas
que estão em constante evolução.
Existem várias dimensões de flexibilidade organizacional. Uma delas é a flexibilidade estrutural,

que envolve ajustar a forma como a organização está organizada, como as tarefas são divididas,
como a comunicação é feita, como as decisões são tomadas, de acordo com as mudanças no
ambiente ao redor.
Além disso, a flexibilidade de processos diz respeito à capacidade de revisar e adaptar os processos
internos da organização para melhorar a eficiência, a rapidez e a qualidade dos produtos ou serviços
que ela oferece. A flexibilidade cultural também é fundamental. Ela envolve promover uma cultura
30

dentro da organização que encoraje a criatividade, a inovação, a colaboração e a capacidade de
adaptação.
Para promover a flexibilidade organizacional, é necessário o envolvimento tanto dos líderes quanto
dos colaboradores. Isso requer a criação de um ambiente de confiança e um foco constante na
capacidade de adaptação e aprendizado da organização.
Já o teletrabalho, também chamado de trabalho remoto, é uma forma de trabalho em que os

profissionais realizam suas atividades fora do ambiente tradicional de escritório, geralmente de
forma remota, utilizando tecnologias de comunicação e informação.
Para os profissionais, o teletrabalho oferece maior flexibilidade de horários e locais de trabalho,

o que pode resultar em um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Além disso, evita
deslocamentos diários, reduzindo o estresse relacionado ao trânsito e otimizando o tempo.
Para as organizações, o teletrabalho pode trazer benefícios como a redução de custos

operacionais, menor necessidade de espaço físico e a oportunidade de contratar profissionais
talentosos que residem em outras localidades, ampliando o alcance geográfico de contratação.
Entretanto, é importante reconhecer que o teletrabalho também apresenta desafios. Os profissionais

precisam ter disciplina, organização e capacidade de autogerenciamento para garantir a
produtividade e cumprir prazos. Para as organizações, é crucial estabelecer políticas e mecanismos
de acompanhamento e avaliação para garantir que os resultados esperados sejam alcançados.
Ademais, no contexto da gestão do desempenho, é fundamental que as organizações estabeleçam
métricas claras e objetivas para avaliar o desempenho dos teletrabalhadores, levando em
consideração indicadores de produtividade, qualidade do trabalho e cumprimento de metas.
7) Gestão de Programas de Saúde
A gestão de programas de saúde é uma área essencial dentro das organizações, responsável por
promover e manter a saúde e o bem-estar dos colaboradores. Esses programas são desenvolvidos
para abordar uma variedade de questões relacionadas à saúde física, mental e emocional dos
funcionários, visando melhorar sua qualidade de vida e produtividade no trabalho.
Os programas de saúde podem incluir uma ampla gama de iniciativas, como campanhas de
conscientização sobre hábitos saudáveis, programas de promoção de atividades físicas, prevenção
de doenças, orientação nutricional, gestão do estresse, apoio psicológico, entre outros.
A gestão desses programas envolve a elaboração de estratégias eficazes para identificar as

necessidades de saúde dos colaboradores, implementar intervenções adequadas e avaliar os
resultados obtidos. Isso requer uma abordagem holística, que considere não apenas os aspectos
físicos, mas também os emocionais e sociais da saúde dos funcionários.
Além disso, é importante que a gestão de programas de saúde esteja alinhada com as políticas e
diretrizes de saúde ocupacional e segurança do trabalho, garantindo o cumprimento das
31

regulamentações legais e a promoção de um ambiente de trabalho seguro e saudável para todos os
colaboradores.
7.1) Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de vida no trabalho (QVT) refere-se ao bem-estar geral dos colaboradores em seu
ambiente de trabalho, incluindo aspectos físicos, mentais, emocionais e sociais. É uma abordagem
que busca promover condições que permitam aos funcionários desfrutarem de uma vida profissional
satisfatória e equilibrada. Para promover efetivamente a qualidade de vida no trabalho, é necessário
adotar uma abordagem abrangente que leve em conta diversos aspectos que afetam a experiência
dos trabalhadores no ambiente profissional.
Essa abordagem, conhecida como visão biopsicossocial da qualidade de vida no trabalho,

reconhece que os elementos biológicos, psicológicos e sociais estão interconectados e influenciam
uns aos outros. Por exemplo, o estresse no trabalho, que é um componente psicológico, pode ter
impactos na saúde física do trabalhador, que é um componente biológico. Da mesma forma,
relações positivas no ambiente de trabalho, que são um componente social, podem melhorar a
satisfação e o bem-estar psicológico dos trabalhadores.
7.2) Gestão de Mudança
A Gestão de Mudanças é um processo pelo qual as organizações passam para lidar com as
transformações em diversos aspectos, incluindo mudanças sociais, científicas, culturais e
organizacionais. A Gestão de
Mudanças oferece um método
organizado para auxiliar os indivíduos
nas organizações a se deslocarem de
suas situações atuais para aquelas
desejadas no futuro.
Conforme observado anteriormente, a

mudança pode abranger diversos
aspectos, porém é crucial compreender
a resistência dos indivíduos em aceitá-
la, mesmo quando estão dispostos a
fazê-lo.
O medo do desconhecido é uma das

principais barreiras enfrentadas pelas organizações ao tentar implementar mudanças significativas.
Isso pode ser exacerbado por diversos fatores, incluindo a falta de envolvimento ativo por parte dos
patrocinadores, que não fornecem os recursos necessários para apoiar a mudança. Além disso, a
resistência cultural dentro da organização, caracterizada pela inércia, descrédito em relação à
mudança e falta de competências para lidar com ela, pode dificultar ainda mais o processo.
32

Outro desafio comum é a falta de prontidão para mudanças por parte dos colaboradores, que
muitas vezes não compreendem a necessidade de mudanças contínuas ou não possuem
conhecimento em gestão de mudanças. Além disso, a rotina operacional agitada, marcada por
urgências e incêndios a serem apagados, pode tornar difícil encontrar tempo e recursos para dedicar
à implementação de mudanças.
Uma visão de futuro pobre, sem uma clara compreensão dos objetivos e benefícios das
mudanças propostas, também pode contribuir para a resistência. Da mesma forma, a ausência de
medições de desempenho claras pode dificultar a avaliação do progresso e o ajuste das estratégias
conforme necessário.
Agora que já entendemos as resistências especificas dos colaboradores às mudanças, precisamos

agora especificar as áreas de mudança:
•Referem-se a alterações nas normas, valores, comportamentos e

expectativas da sociedade como um todo. Isso pode incluir
Mudanças Sociais mudanças demográficas, tecnológicas, econômicas e políticas que
impactam as organizações e suas relações com clientes,
fornecedores e comunidade.
•Estão relacionadas aos avanços e descobertas na ciência e na

tecnologia, que podem influenciar diretamente os processos de
Mudanças Científicas produção, os produtos e serviços oferecidos pelas organizações,
bem como as habilidades necessárias para os colaboradores
lidarem com novas tecnologias.
•Envolvem transformações nas crenças, valores, tradições e

práticas dentro de uma organização. Isso pode incluir a adoção
Mudanças Culturais de uma nova cultura organizacional, a integração de diferentes
culturas em caso de fusões ou aquisições, ou mesmo a
implementação de programas de diversidade e inclusão.
•Referem-se às alterações planejadas ou não planejadas na

estrutura, processos, políticas, procedimentos e práticas de uma
Mudanças organização. Isso pode incluir reestruturações, implementação de
Organizacionais novos sistemas de gestão, mudanças na liderança, entre outras
iniciativas destinadas a melhorar o desempenho e a
adaptabilidade da organização.
8) Treinamento e Gestão do Conhecimento
Em geral, as empresas estão cada vez mais conscientes da importância do treinamento e

desenvolvimento de seus colaboradores, não apenas para aumentar a produtividade e a
rentabilidade, mas também como uma estratégia fundamental para a manutenção e o crescimento
pessoal.
33

As ações de treinamento e desenvolvimento desempenham um papel central no sistema de recursos
humanos em contextos organizacionais, pois seus impactos são cruciais tanto para a interação
indivíduo-trabalho, refletindo em diferenças de desempenho individuais e coletivas, quanto para as
relações entre a empresa e seu ambiente, o que pode determinar sua produtividade e
competitividade. Um programa de treinamento deve ser sempre um processo contínuo e
dinâmico, com o objetivo de promover melhorias na atuação profissional e proporcionar
satisfação com o trabalho realizado.
O treinamento é um processo que visa transmitir conhecimentos, habilidades ou atitudes

relacionadas à execução de tarefas ou à melhoria do desempenho no trabalho. Ele é composto por
objetivos específicos e genéricos, divididos em dois aspectos:
Aspecto técnico: Neste aspecto, a área de treinamento deve adaptar sua programação a cada
setor específico da empresa onde será aplicado o treinamento.
Aspecto comportamental: A área de treinamento é responsável por transmitir informações e

valores aos colaboradores em treinamento, levando em consideração um padrão consistente de
comportamentos e atitudes esperados pela organização e seus funcionários.
Ambos os aspectos técnicos e comportamentais são de extrema importância nas etapas de

treinamento, pois o colaborador precisa ter equilíbrio nesses fatores para se adequar à filosofia e
cultura da organização.
8.1) Aprendizagem Individual e Organizacional
A aprendizagem individual e organizacional são processos essenciais para o desenvolvimento

contínuo tanto dos colaboradores quanto da própria empresa. A aprendizagem individual refere-
se ao processo pelo qual os funcionários adquirem novos conhecimentos, habilidades e
competências ao longo de suas carreiras profissionais. Isso pode ocorrer por meio de treinamentos
formais, experiências no trabalho, mentoria, feedback e reflexão pessoal.
Por outro lado, a aprendizagem organizacional diz respeito à capacidade da empresa de coletar,
compartilhar e aplicar conhecimentos de forma sistemática para melhorar sua eficácia e
adaptabilidade. Isso envolve a criação de uma cultura que valoriza a inovação, o aprendizado
contínuo e a experimentação, incentivando os funcionários a contribuírem com ideias e feedbacks
para o aprimoramento constante dos processos, produtos e serviços da organização.
Tome nota!
A aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional não são idênticas, porém a última não
pode ocorrer sem a primeira.
34

A aprendizagem individual e organizacional estão interligadas, pois o desenvolvimento pessoal dos
colaboradores contribui diretamente para a capacidade da empresa de se adaptar às mudanças
do mercado, inovar e alcançar seus objetivos estratégicos. Portanto, investir em programas de
desenvolvimento profissional, criar espaços para compartilhamento de conhecimento e promover
uma cultura de aprendizagem são estratégias fundamentais para o sucesso a longo prazo tanto dos
colaboradores quanto da organização como um todo.
A cultura organizacional exerce uma influência direta na aprendizagem organizacional, uma vez
que os valores, missões e cultura da empresa fornecem elementos que podem ser aproveitados
como fonte de aprendizado.
8.2) Estratégias para gestão do autodesenvolvimento e da aprendizagem organizacional
A gestão do autodesenvolvimento e da aprendizagem organizacional são elementos essenciais para

o crescimento e aperfeiçoamento contínuo tanto dos colaboradores quanto da empresa como
um todo.
Os modelos ou teorias de aprendizagem organizacional têm como objetivo explicar os mecanismos

pelos quais as organizações aprendem e se desenvolvem ao longo do tempo. Essas teorias oferecem
insights sobre os processos, mecanismos e fatores que influenciam o aprendizado dentro das
organizações.
Dentro desses modelos, destaca-se o papel central dos indivíduos que estão aprendendo, pois são
eles que participam ativamente do processo de aprendizagem e aplicam os conhecimentos
adquiridos. Portanto, é fundamental que esses indivíduos, conhecidos como "treinandos", estejam
motivados e engajados no processo de aprendizagem para que o programa seja bem-sucedido. O
envolvimento ativo dos treinandos é essencial para garantir a eficácia do programa de
aprendizagem e sua aplicação prática no contexto organizacional.
8.2.1) Modelo Espiral de Conhecimento
O modelo espiral de conhecimento é uma abordagem proposta por Nonaka e Takeuchi que
descreve como o conhecimento é criado, compartilhado e internalizado dentro de uma organização.
Esse modelo foi apresentado no contexto da teoria da criação do conhecimento organizacional e
destaca a dinâmica contínua de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito
e vice-versa.
O modelo espiral de conhecimento consiste em quatro modos de conversão de conhecimento, que

são:
35

Socialização: Refere-se à conversão de
conhecimento tácito em tácito, ou seja, a
transferência de conhecimento através da
experiência compartilhada, observação e
interação direta entre os membros da
organização. Isso ocorre por meio de atividades
como treinamento no local de trabalho, tutoria e
participação em equipes.
Externalização: Envolve a conversão de

conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Isso ocorre quando os indivíduos articulam e
expressam seu conhecimento pessoal de forma
que possa ser compreendido e compartilhado
com outros. Exemplos incluem brainstorming,
narrativa e modelagem conceitual.
Combinação: Refere-se à conversão de conhecimento explícito em explícito, ou seja, a integração

e combinação de diferentes tipos de conhecimento explícito dentro da organização. Isso pode
ocorrer por meio de documentos, relatórios, reuniões e bancos de dados.
Internalização: Envolve a conversão de conhecimento explícito em tácito, onde o conhecimento

explícito é internalizado e assimilado pelos indivíduos como parte de seu repertório de
conhecimento tácito pessoal. Isso ocorre por meio da aprendizagem prática, experimentação e
reflexão pessoal.
Esses quatro modos de conversão de conhecimento formam uma espiral contínua, onde o
conhecimento é constantemente criado, compartilhado, integrado e internalizado dentro da
organização. O modelo espiral de conhecimento destaca a importância da interação dinâmica entre
conhecimento tácito e explícito na criação e gestão do conhecimento organizacional.
8.2.2) Modelo de Aprendizagem Organizacional em Três Níveis
O modelo de aprendizagem organizacional em três níveis proposto por David Garvin descreve
diferentes formas pelas quais as organizações aprendem e melhoram seu desempenho. Esse modelo
foi apresentado por Garvin em seu trabalho sobre aprendizagem organizacional e destaca três níveis
distintos de aprendizagem: individual, de grupo e organizacional. Vamos explorar cada um desses
níveis:
Níveis de Aprendizagem
36

Aprendizagem Este primeiro nível de aprendizagem está centrado nos indivíduos dentro da
Individual organização. Envolve o processo pelo qual os membros da organização adquirem
novos conhecimentos, habilidades e competências que podem ser aplicados em
seu trabalho. A aprendizagem individual pode ocorrer através de experiências
pessoais, educação formal, treinamento no local de trabalho, feedback e reflexão.
É fundamental para o desenvolvimento profissional dos funcionários e contribui
para a inovação e eficácia organizacional.
Aprendizagem em O segundo nível de aprendizagem diz respeito aos grupos ou equipes dentro da
Grupo organização. Aqui, o foco está na capacidade dos grupos de compartilhar e integrar
conhecimentos individuais para alcançar objetivos comuns. Isso inclui processos de
colaboração, troca de ideias, resolução de problemas em equipe e desenvolvimento
de soluções inovadoras. A aprendizagem em grupo promove a sinergia e a coesão
entre os membros da equipe, resultando em um desempenho conjunto mais eficaz
do que o de indivíduos isolados.
Aprendizagem O terceiro nível de aprendizagem é o mais abrangente e engloba a organização

Organizacional como um todo. Refere-se à capacidade da organização de adquirir, compartilhar e
utilizar conhecimentos coletivos para melhorar continuamente seus processos,
produtos e serviços. Isso envolve a criação de uma cultura de aprendizagem, onde
a experimentação, a inovação e a adaptação são incentivadas e valorizadas. A
aprendizagem organizacional ocorre através de mecanismos como revisão pós-
projeto, benchmarking, análise de melhores práticas e aprendizado com erros
passados.
Em resumo, o modelo de aprendizagem organizacional em três níveis de David Garvin destaca a

importância de reconhecer e cultivar a aprendizagem em diferentes níveis da organização -
individual, de grupo e organizacional - para promover a melhoria contínua e a adaptação às
mudanças do ambiente externo.
8.3) Métodos, estratégias e tendências em treinamento, desenvolvimento e educação
As técnicas de treinamento e desenvolvimento são diversas e estão constantemente sendo

atualizadas e adaptadas devido ao crescimento empresarial, mudanças estratégicas e,
principalmente, à influência da tecnologia, que permite aos colaboradores acessarem formações por
meio de cursos online. A seguir, apresentaremos as principais técnicas utilizadas, juntamente com
seus conceitos:
Método de rotação de cargos: Consiste em movimentar os colaboradores por diferentes cargos

na empresa, com o objetivo de ampliar suas habilidades, conhecimentos e capacidades.
37

Atribuição de comissões: Permite que os colaboradores participem de comissões de trabalho,
compartilhando a tomada de decisões, propondo estratégias e aprendendo com os colegas a
resolver problemas específicos para melhorar a empresa.
Estudo de caso: Consiste em apresentar aos colaboradores situações reais que devem ser
analisadas e resolvidas, permitindo o desenvolvimento de habilidades de análise, comunicação e
resolução de problemas.
Jogos de empresa: Envolve competições entre equipes, nas quais os participantes tomam
decisões sobre situações reais ou simuladas. Essa técnica, especialmente direcionada a gestores e
executivos, trabalha com simulações de negócios para melhorar os processos organizacionais.
Centro de desenvolvimento interno: Trata-se de uma etapa em crescimento, especialmente

devido à colaboração entre universidades e empresas. Conhecida como educação corporativa ou
universidade corporativa, visa não apenas qualificar, mas também apresentar oportunidades para os
colaboradores desempenharem papéis mais complexos em suas funções.
Coaching: É um processo definido em conjunto entre o coach (profissional) e o coachee (cliente),

com o objetivo de ajudar o cliente a alcançar metas de curto, médio e longo prazo, identificando e
utilizando suas competências desenvolvidas.
Programa de trainees: Planeja o desenvolvimento de capital humano a longo prazo, por meio
de estágios planejados e treinamento contínuo ministrado por profissionais de alto nível da
organização.
Programas de estágio: Visam formar colaboradores com escolaridade técnica ou superior,

proporcionando uma relação custo-benefício favorável e a preparação de profissionais alinhados
com o perfil da organização.
Programa de integração de novos colaboradores: Prepara colaboradores recém-contratados

para garantir rápida produtividade, manutenção da motivação e redução da rotatividade.
Cursos regulares e palestras: São utilizados para atualização profissional e desenvolvimento,

buscando atender às necessidades de todos os públicos.
Dinâmicas de grupo: Utilizam a energia e o envolvimento grupal para o desenvolvimento

pessoal e profissional, proporcionando um ambiente controlado para o crescimento definido no
programa de treinamento.
8.4) Avaliação de Treinamento e Educação à Distância
A avaliação de treinamento é uma etapa fundamental no processo de desenvolvimento de

habilidades e competências dos colaboradores em uma organização. Ela visa medir a eficácia e o
impacto dos programas de treinamento, garantindo que os objetivos de aprendizagem sejam
alcançados e que o investimento em desenvolvimento de pessoal seja bem direcionado.
Existem diferentes métodos e técnicas que podem ser utilizados na avaliação de treinamento:
38

Avaliação de Reação
Avaliação de Apendizagem
Técnicas de Avaliação de
Treinamento
Avaliação de Comportamento
Avaliação de Resultado
A Educação a Distância (EAD) é um método de ensino onde alunos e instrutores não precisam estar
no mesmo local físico para ocorrer o processo de aprendizagem. É uma abordagem que utiliza
recursos tecnológicos para promover a interação entre professores e estudantes, estimulando a
autonomia e a flexibilidade no aprendizado.
O E-Learning, por sua vez, é uma forma específica de EAD que faz uso de tecnologias digitais,
como computadores, tablets e smartphones. Essas tecnologias permitem a apresentação de
conteúdo por meio de vídeos, textos, áudios e imagens, a realização de atividades de aprendizagem
como exercícios e simulações, além de facilitar a interação entre instrutores e alunos através de
fóruns, chats e videoconferências.
9) Liderança
A liderança é um assunto cada vez mais relevante e debatido em diversos campos da administração.
Nas organizações cooperativas, os líderes desempenham um papel fundamental, pois são
responsáveis por motivar as equipes de trabalho, articular estratégias com os cooperados e
buscar soluções para melhorar os processos.
Existem diferentes estilos de liderança que podem ser aplicados em diversas situações de trabalho,
cada um com suas características e impactos específicos.
39

Liderança Autocrática
• Nesse estilo, o líder toma decisões unilateralmente, com pouca ou nenhuma participação dos
membros da equipe. É eficaz em situações de crise ou quando a tomada de decisão rápida é
necessária. No entanto, pode gerar desmotivação e desengajamento entre os colaboradores.
Liderança Democrática
• Aqui, o líder envolve os membros da equipe no processo de tomada de decisão, buscando

opiniões e contribuições de todos. Esse estilo promove a participação e o comprometimento dos
funcionários, resultando em maior satisfação e engajamento. É especialmente eficaz em
ambientes criativos e inovadores.
Liderança Laissez-faire
• Aqui, o líder envolve os membros da equipe no processo de tomada de decisão, buscando

opiniões e contribuições de todos. Esse estilo promove a participação e o comprometimento dos
funcionários, resultando em maior satisfação e engajamento. É especialmente eficaz em
ambientes criativos e inovadores.
Liderança Transformacional
• Os líderes transformacionais inspiram e motivam suas equipes, buscando promover mudanças

positivas e estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores. Eles comunicam
uma visão inspiradora, estabelecem metas desafiadoras e incentivam a inovação. Esse estilo de
liderança é eficaz em criar um clima organizacional positivo e impulsionar o crescimento e a
excelência.
Liderança Situacional
• Nesse modelo, o estilo de liderança é adaptado de acordo com a situação e as necessidades

específicas da equipe. O líder avalia o nível de prontidão e competência dos membros da equipe e
ajusta sua abordagem de acordo. Isso pode envolver uma combinação de estilos autocrático,
democrático e laissez-faire, dependendo do contexto.
Momento da Questão
CESGRANRIO 2012 – Considerem-se as seguintes características de um líder:
Possui a visão (meta idealizada) de um porvir melhor; é disposto a correr riscos pessoais; faz
avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários à mudança; é
consciente quanto às necessidades dos liderados; se comporta de forma não convencional.
De acordo com a literatura sobre o tema, que tipo de líder é descrito acima?
a) Transicional
b) Carismático
c) Transformacional
d) Autoritário
e) Laissez-faire
Gabarito: Letra B.
40

Comentário: A liderança carismática é caracterizada por um líder que possui uma visão clara,
está disposto a assumir riscos pessoais para alcançá-la, é flexível em relação aos seus seguidores e
demonstra um comportamento não convencional. Na visão desse líder, os traços carismáticos são
inatos e já estão presentes no indivíduo desde o nascimento.
9.1) Teoria da Motivação
A motivação é o impulso interno que direciona o comportamento dos indivíduos em direção a

objetivos específicos. No ambiente de trabalho, a motivação é fundamental para engajar os
colaboradores, aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho. A motivação é a forma de
valorização dos colaboradores dentro da organização.
Existem diferentes teorias de motivação:
Necessidades Humanas: Teorias como a Hierarquia das Necessidades de Maslow destacam que
os indivíduos têm necessidades hierarquizadas, como necessidades fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima e de autorrealização, e que essas necessidades influenciam sua motivação.
Necessidade de autorealização
e/ou crescimento
necessidade de status ou
autoestima
necessidae social, de associação

ou afetivas
necessidades de segurança
necessidades básicas ou
fisiológicas
Teoria da Expectativa de Vroom: Essa teoria enfatiza que a motivação depende da expectativa
de que o esforço levará a um bom desempenho e que esse desempenho levará a uma recompensa
desejada. A fórmula geral da teoria é expressa como:
(M) = E1x E2 x V
Legenda:
M – motivação
E1 – expectativa (crença do indivíduo do esforço)
41

E2 – instrumentalidade (desempenho eficaz resultará na recompensa desejada)
V – valência (valor que o indivíduo atribui às recompensas
A teoria da expectativa postula que a motivação para agir em direção a um objetivo é determinada
pela força dessas três expetativas.
Teoria da Equidade de Adams: Segundo essa teoria, os indivíduos comparam sua contribuição
e recompensa com a de outros colegas, buscando uma equidade no tratamento.
Comparação
Recompensa pessoais Recompensa dos outros
Contribuições pessoais Contribuições dos outros
Teoria do Reforço de Skinner: Essa teoria destaca que comportamentos reforçados

positivamente tendem a ser repetidos, enquanto comportamentos reforçados negativamente
tendem a ser evitados.
Teorias X e Y: Essa teoria desenvolvida pelo psicólogo Douglas McGregor que representa duas
visões contratantes sobre a natureza humana e influenciam abordagens de gestão e liderança.
Teoria X Teoria Y
Na Teoria X, McGregor descreve uma visão A Teoria Y, por outro lado, apresenta uma visão
tradicional e muitas vezes negativa da natureza mais otimista e positiva da natureza humana. As
humana. As principais premissas da Teoria X principais premissas da Teoria Y incluem:
incluem:
• O trabalho é natural para as pessoas, assim
• As pessoas têm aversão ao trabalho e o como o lazer e o descanso.
evitam sempre que possível. • As pessoas são capazes de autodireção e
• As pessoas preferem ser dirigidas e desejam autossupervisão quando estão motivadas.
evitar responsabilidades. • As pessoas não evitam responsabilidades;
• A maioria das pessoas precisa ser elas as procuram e aceitam quando estão
controlada, dirigida e incentivada por meio de envolvidas no processo decisório.
recompensas ou punições para atingir os objetivos • A criatividade e a inovação são
organizacionais. características comuns das pessoas, e elas podem
• As pessoas têm pouco interesse nas metas contribuir significativamente para os objetivos da
da organização e preferem focar em seus próprios organização quando têm oportunidade.
interesses.
42

Teoria dos dois fatores: também conhecida como a teoria da motivação-higiene, esta teoria
sugere que existem dois conjuntos distintos de fatores que influenciam a satisfação e insatisfação
no trabalho, e que eles operam de maneira independente. Esses fatores são chamados de fatores
de motivação e fatores de higiene.
Fatores de Motivação - fatores Fatores de Higiene - fatores

intrínsecos extrínsecos
Esses fatores estão relacionados ao

Esses fatores estão relacionados ao ambiente de trabalho e às condições
conteúdo do trabalho e à natureza externas que não envolvem
das tarefas em si. Eles têm o potencial diretamente a natureza do trabalho.
de motivar os funcionários e Embora sua presença não motive
aumentar a satisfação no trabalho. significativamente, sua ausência pode
levar à insatisfação.
Ex.: Realização pessoal, Ex.: Salário, Condições de trabalho,

Reconhecimento, Responsabilidade, Relações com colegas, Políticas
Crescimento profissional, Trabalho organizacionais, Segurança no
desafiador. emprego.
Para manter os colaboradores motivados, as organizações devem reconhecer suas necessidades

individuais e fornecer recompensas, reconhecimento e oportunidades de crescimento alinhadas
com seus objetivos pessoais e profissionais. A motivação é um fator-chave na retenção de talentos
e no aumento da produtividade e satisfação no trabalho.
9.2) Negociação e Gestão de Conflitos
No ambiente corporativo, é frequente que surjam situações em que pessoas ou equipes não estejam
de acordo sobre determinado assunto. E isso é benéfico, já que a diversidade de ideias e pontos de
vista promove a inovação e a criatividade da empresa.
No entanto, se a organização não conseguir gerenciar seus conflitos internos decorrentes de

opiniões divergentes, pode enfrentar várias consequências adversas, tais como:
43

incremento na
aumento da
queda na rotatividade de
insatisfação dos
produtividade talentos (taxa de
clientes
turnover)
Podemos descrever a negociação e gestão de conflitos como um conjunto de estratégias adotadas

para resolver situações em que duas ou mais pessoas têm discordâncias sobre aspectos específicos
do negócio. Seu objetivo é encontrar um ponto intermediário que beneficie todas as partes
envolvidas na contenda.
Geralmente, a negociação e gestão de conflitos lidam com dois tipos principais de discordâncias:
Conflitos Racionais: Estes conflitos surgem de divergências relacionadas a aspectos tangíveis,

como prazos de entrega, orçamentos, métodos de execução de projetos, entre outros.
Conflitos Emocionais: Por outro lado, os conflitos emocionais dizem respeito a questões
pessoais entre as partes envolvidas, que podem não estar diretamente relacionadas ao trabalho em
si.
9.2.1) Estratégias de Administração de Conflitos
Considerando tudo o que foi apresentado sobre os tipos, estágios e reações dos conflitos, é
importante agora as principais estratégias que podem ser aplicadas para resolver essas situações
organizacionais entre os colaboradores:
44

Competição •uma das partes busca prevalecer sobre a outra, priorizando seus
próprios interesses sem considerar os da outra parte.
•Envolve ceder às demandas da outra parte para evitar ou

Acomodação minimizar o conflito. É uma abordagem onde uma das partes
prioriza a manutenção do relacionamento em detrimento de seus
próprios interesses.
•Consiste em evitar ou adiar a resolução do conflito, muitas vezes

Evitação por considerar o conflito como trivial ou por priorizar outras
questões mais urgentes.
•Nessa estratégia, as partes trabalham juntas para encontrar uma

Colaboração solução que atenda aos interesses de ambas. É uma abordagem
colaborativa, onde ambas as partes contribuem para a busca de
uma solução mutuamente satisfatória.
•Envolve concessões mútuas, onde ambas as partes abrem mão de

algumas demandas em troca de concessões da outra parte. É uma
Compromisso
abordagem de "dar e receber" para alcançar uma resolução que
atenda parcialmente aos interesses de ambas as partes.
9.2.2) Formas de Negociação
A negociação pode ocorrer de duas formas principais: assistida e não assistida.
Na negociação assistida, as partes envolvidas contam com a presença de um terceiro imparcial

para facilitar o processo de negociação. O papel do facilitador é ajudar as partes a comunicarem-se
de forma eficaz, explorar interesses comuns, identificar soluções criativas e chegar a um acordo
mutuamente aceitável.
Os quatro papéis básicos que uma terceira parte pode desempenhar são:
45

Mediador Árbitro Conciliador Consultor
•Atua como uma •É uma terceira parte •Funciona como uma •É uma terceira parte
parte neutra que investida com terceira parte imparcial e
facilita a busca por autoridade para confiável que qualificada, que
uma solução ditar os termos de estabelece uma busca facilitar a
negociada, um acordo. Pode ser comunicação resolução de um
utilizando a razão, a voluntário, quando informal entre os problema por meio
persuasão e as partes concordam oponentes. Seu da comunicação e
sugerindo com sua papel é levantar os análise. Utiliza seu
alternativas para intervenção, ou fatos, interpretar as conhecimento em
ajudar as partes compulsório, mensagens e administração de
envolvidas a quando sua persuadir as partes conflitos para apoiar
chegarem a um participação é em conflito a as partes envolvidas
acordo mútuo. imposta por lei ou chegarem a um na busca por uma
contrato. acordo. solução.
Por outro lado, na negociação não assistida, as partes envolvidas negociam diretamente entre si,
sem a presença de um terceiro facilitador. Nesse caso, as partes são responsáveis por conduzir o
processo de negociação, desde a preparação até a conclusão do acordo. Isso pode acontecer em
contextos em que as partes preferem lidar com a negociação de forma mais autônoma ou quando
não há a necessidade de intervenção externa para resolver o conflito.
Ambas as formas têm suas vantagens e desvantagens, e a escolha entre uma negociação assistida
ou não assistida dependerá das circunstâncias específicas da situação, das preferências das partes
envolvidas e dos objetivos a serem alcançados com a negociação.
Momento da Questão
CESGRANRIO 2023 – Devido à pandemia da Covid-19, uma companhia aérea perdeu muitos
negócios e foi obrigada a propor uma drástica redução de custos de mão de obra, o que
resultou na demissão de mais de mil funcionários. O sindicato não concordou com as
demissões e propôs uma redução de benefícios. A administração da companhia fechou um
acordo com o sindicato, no qual se reduziriam os benefícios dos empregados em troca de
ações da empresa. Nessa situação, ambas as partes abriram mão de algo em troca de uma
contrapartida. Observa-se, nesse caso, uma estratégia de resolução de conflitos denominada
a) competição
b) acomodação
c) evitamento
46

d) colaboração
e) compromisso
Gabarito: Letra B.
Comentário: Um compromisso é uma estratégia de negociação na qual ambas as partes

envolvidas no conflito estão dispostas a ceder algo para alcançar uma resolução. No exemplo
fornecido, tanto a administração da empresa quanto o sindicato fizeram concessões para chegar a
um acordo: a empresa concordou em oferecer ações da empresa, enquanto o sindicato concordou
com uma redução de benefícios. Isso ilustra um típico exemplo de compromisso.
9.3) Desenvolvimento Gerencial
O desenvolvimento gerencial refere-se ao conjunto de atividades e programas destinados a

capacitar e aprimorar as habilidades, conhecimentos e competências dos líderes e gestores dentro
de uma organização. Essas iniciativas visam preparar os profissionais para assumirem papéis de
liderança de forma eficaz e para enfrentarem os desafios do ambiente de trabalho em constante
mudança.
Os programas de desenvolvimento gerencial podem abranger uma variedade de áreas e tópicos,

incluindo habilidades de comunicação, tomada de decisão, resolução de problemas, liderança,
gestão de equipes, gestão de mudanças, inteligência emocional, entre outros. Eles podem ser
oferecidos por meio de treinamentos formais, workshops, coaching, mentoring, educação executiva,
entre outras modalidades.
O objetivo do desenvolvimento gerencial é capacitar os líderes a se tornarem mais eficientes,

adaptáveis e inovadores, contribuindo assim para o sucesso e a sustentabilidade da organização
como um todo. Além disso, o desenvolvimento gerencial também pode contribuir para o
engajamento dos colaboradores, o aumento da produtividade e a criação de uma cultura
organizacional forte e orientada para o crescimento.
10) Legislação Pessoa no Serviço Público
A legislação de pessoal no serviço público trata da Lei n. 8.112/90 e age sobre a legislação
complementar como instrumento de gestão de pessoas no âmbito da Administração Pública.
Essa lei dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das
fundações públicas federais.
Portanto, as particularidades relacionadas ao servidor público federal, conforme delineadas na

mencionada legislação, foram abordadas durante a aula de Administração Pública Federal, dentro
do conteúdo de conhecimentos gerais. Se ainda não teve a oportunidade de revisar esse conteúdo,
sugerimos que retorne aos estudos dessa aula antes de prosseguir com este tópico.
47

10.1) Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNDP) é um conjunto de diretrizes, princípios

e ações estabelecidas pelo governo brasileiro, formalizadas por meio do Decreto nº 9.991/19, com
o propósito de fomentar o crescimento profissional e pessoal dos servidores públicos federais. Seu
principal objetivo é valorizar esses profissionais, direcionando investimentos para sua capacitação,
qualificação e desenvolvimento ao longo de suas trajetórias profissionais, através de regras de
planejamento anual de desenvolvimento de servidores públicos da Administração Pública Federal
(no âmbito da Administração Direta, Autarquias e Fundações.
Para a realização do desenvolvimento dos servidores públicos, existem as Escolas de Governo,

criadas por previsão de lei ou decreto, ou ainda reconhecidas em ato do Ministro da Economia.
Tome nota!
A redação legal não foi alterada após a extinção do Ministério da Economia. Assim, fique atento ao
responder as questões trazidas sobre este tema, pois como não houve revogação ou alteração neste
dispositivo, a nomenclatura usada nas questões ainda deverá ser Ministro da Economia.
Além disso, o decreto determina cinco instrumentos para que o planejamento possa ser colocado
em prática:
Plano de Desenvolvimento de Relatório Anual de Execução Plano Consolidado de Ações

Pessoas - PDP do PDP de Desenvolvimento
Relatório Consolidado de Modelos, Ferramentas e

Execução do PDP Trilhas de Desenvolvimento
As diretrizes específicas determinadas no modelo, ferramentas e trilhas de desenvolvimento serão

estabelecidas pelo órgão central denominado Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal
(SIPEC), que atualmente está no Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos.
Entretanto, o órgão central do SIPEC não é o Ministério, mas sim a Secretaria de Gestão de Pessoas
e Relação de Trabalho (SGPRT), secretaria vinculada ao Ministério.
48

10.1.1) Plano de Desenvolvimento de Pessoas – PDP
O plano é o principal instrumento do sistema de desenvolvimento dos servidores públicos federais,

o qual é a competência de realizar a gestão básica da demanda e da oferta. Em outras palavras,
este plano tem a função de verificar quais pontos de competência que precisam ser desenvolvidos
nos servidores e quais desenvolvimentos que as Escolas de Governo possuem para atender a esses
pontos deficientes dos servidores.
O art. 3º do Decreto determina as obrigatoriedades do PDP, ou seja, quais são as prescrições

básicas do plano:
alinhar as necessidades de desenvolvimento com a estratégia do

órgão ou da entidade;
estabelecer objetivos e metas institucionais como referência para o

planejamento das ações de desenvolvimento;
atender às necessidades administrativas operacionais, táticas e

estratégicas, vigentes e futuras;
nortear o planejamento das ações de desenvolvimento de acordo

com os princípios da economicidade e da eficiência;
preparar os servidores para as mudanças de cenários internos e

externos ao órgão ou à entidade;
preparar os servidores para substituições decorrentes de

Obrigatoriedade do
afastamentos, impedimentos legais ou regulamentares do titular e da
PDP
vacância do cargo;
ofertar ações de desenvolvimento de maneira equânime aos

servidores;
acompanhar o desenvolvimento do servidor durante sua vida

funcional;
gerir os riscos referentes à implementação das ações de

desenvolvimento;
monitorar e avaliar as ações de desenvolvimento para o uso

adequado dos recursos públicos; e
analisar o custo-benefício das despesas realizadas no exercício

anterior com as ações de desenvolvimento.
49

Além da obrigatoriedade do rol que esquematizamos acima, o PDP também precisa conter, no
mínimo, a descrição das necessidades de desenvolvimento, o público-alvo de cada necessidade de
desenvolvimento e o custo estimado das ações de desenvolvimento.
Importante!
Todo o Plano de Desenvolvimento de Pessoas é realizado para ações do ano seguinte. Ou seja, se
o plano foi elaborado em 2024, deverá ser colocado em prática em 2025, portanto, as ações são as
projeções e metas de desenvolvimento individual e coletivo dos servidores públicos federais.
Mas professor, quem são os responsáveis por elaborar o plano?
Os responsáveis pelo PDP perante o órgão central do SIPEC são as Unidades de Gestão de Pessoas.
Essas unidades dão apoio aos gestores e autoridade máxima na gestão do desenvolvimento dos
servidores – a partir do planejamento até a avaliação, bem como encaminham o relatório anual de
execução do PDP sobre a execução e avaliações das ações tomadas pelo órgão desenvolvido.
Além disso, essas Unidades de Gestão de Pessoas, quando responsáveis pela elaboração,
implementação e monitoramento do PDP, realizam a gestão de riscos das ações de
desenvolvimento, a partir das seguintes etapas:
definição das implementação

identificação dos avaliação dos
respostas aos de medidas de
eventos de riscos riscos
riscos controle
10.1.2) Órgão Central do SIPEC
Como vimos anteriormente, o órgão central do SIPEC é a Secretaria de Gestão de Pessoas e

Relações de Trabalho do Ministério de Gestão e Inovação em Serviços Públicos, que faz
orientações gerais para a elaboração das ações de desenvolvimento do PDP, bem como elabora o
relatório consolidado das execuções dos PDP, a partir das informações dos relatórios anuais
elaborados pelas unidades de gestão de pessoas. Por fim, ainda encaminha à Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP) o plano consolidado de ações de desenvolvimento – contém as
ações transversais comuns (ações que existem em comum em diversos órgãos).
50

10.1.3) Escola Nacional de Administração Pública - ENAP
A Escola Nacional de Administração Pública - ENAP, como o nome já diz, é uma escola que
disponibiliza cursos de alto desempenho para a formação de habilidades em diversas áreas de
conhecimento, com a finalidade de desenvolver as competências dos servidores públicos
federais. Além das competências especificas da ENAP, o decreto ainda determina algumas
competências exclusivas, quais sejam:
propor ao Ministro de Estado da

definir as formas de incentivo para Economia os critérios para o
articular as ações da rede de que as instituições de ensino reconhecimento das instituições
escolas de governo do Poder superior sem fins lucrativos atuem incluídas na estrutura da
Executivo federal e o sistema como centros de desenvolvimento administração pública federal
de escolas de governo da de servidores, com a utilização direta, autárquica e
União. parcial da estrutura existente, de fundacional como escola de
forma a contribuir com a PNDP. governo do Poder Executivo
federal.
promover, elaborar e executar ações de

desenvolvimento destinadas a preparar os
uniformizar diretrizes para competências servidores para o exercício de cargos em comissão
transversais de desenvolvimento de e funções de confiança além de coordenar e
pessoas em articulação com as demais supervisionar os programas de desenvolvimento
escolas de governo e unidades de competências de direção, chefia, de
administrativas competentes do Poder coordenação e supervisão executados pelas
Executivo federal. escolas de governo, pelos órgãos e pelas entidades
da administração pública federal direta, autárquica
e fundacional.
atuar, em conjunto com os órgãos centrais

dos sistemas estruturadores, na definição,
na elaboração e na revisão de ações de
desenvolvimento das competências
essenciais dos sistemas estruturadores.
A despesas com as ações de desenvolvimento de pessoas, em relação a contratação, prorrogação

ou substituição contratual; inscrição; pagamento de mensalidade; diárias e passagens deverão ser
realizadas somente após a aprovação do Plano de Desenvolvimento de Pessoas – PDP.
Importante!
51

No caso das diárias e passagens, elas só poderão ser pagas se o custo total for inferior ao custo
de participação de evento simular na localidade de exercício. Em outras palavras, se for mais barato
para a pessoa viajar e participar do evento similar fora da cidade em que trabalha, que tenha um
curso sobre o mesmo tema, poderá ser autorizado o pagamento para que o servidor realize o curso.
10.2) Tendências do Futuro do Serviço Público
Vamos estudar agora, a direção da gestão de pessoas no serviço público. No contexto de avanços
tecnológicos e novos desafios, o serviço público precisa se reinventar. Os profissionais de gestão
pública devem agir como solucionadores de problemas, não apenas operadores. Com a crescente
influência da tecnologia, mudanças significativas estão ocorrendo e continuarão a acontecer na
carreira do servidor público no Brasil.
Uma dessa mudanças é a automação de processos, que reduzirá tarefas rotineiras dos servidores.
Isso pode diminuir a demanda em algumas áreas, mas também abrirá oportunidades para aqueles
com habilidades tecnológicas.
A digitalização dos serviços públicos já está em curso e se expandirá. Os servidores precisam se

adaptar a sistemas digitais para fornecer serviços e gerenciar processos internos. Além disso, a
formação e capacitação dos servidores também precisam mudar. Com a tecnologia central na
prestação de serviços públicos, habilidades em dados, programação e análise serão essenciais.
Novas áreas de atuação surgirão à medida que a tecnologia transforma a sociedade, como
inteligência artificial e segurança cibernética.
Resumindo, o futuro da carreira do servidor público no Brasil será fortemente influenciado pela
tecnologia. Aqueles com habilidades tecnológicas terão vantagem, mas a tecnologia não substituirá
completamente os trabalhadores públicos. Em vez disso, mudará suas funções e exigirá novas
competências.
GESTÃO DE PROJETOS
1) Introdução
1 – Gestão de projetos: conceitos básicos; Processos do PMBOK; Gerenciamento da

integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de
comunicações, de riscos, de aquisições, de partes interessadas; Metodologias ágeis.
52

2) Conceitos Básicos
A gestão de projetos é uma disciplina que envolve o planejamento, organização, execução e

controle de recursos para alcançar objetivos específicos dentro de um prazo determinado. Ela é
amplamente utilizada em diferentes setores e organizações para lidar com iniciativas temporárias
que têm como objetivo criar um produto, serviço ou resultado único.
Antes de nos aprofundar, precisamos saber o que é projeto.
O projeto é um empreendimento temporário, realizado para a criação de um produto, serviço ou

resultado único (inovador). O projeto impulsiona mudanças nas organizações através de um
objetivo especifico.
Algumas características são necessárias para que um determinado esforço ou ação configure
efetivamente um projeto:
prazo certo de início, meio e

fim
o projeto pode ser de curto,

temporariedade
médio e longo prazo
objetivos definidos e claros possui ciclo de vida
realizado para obter produto,

todo projeto é único
serviço ou resultado único
Caracteristicas
empreendimento não
exclusividade
repetitivo, único e não rotineiro
inovação possui incertezas e riscos
elaborados em uma sequência

lógica
3) Gerenciamento de Projeto
O gerenciamento de projetos é uma disciplina que envolve o planejamento, a execução e o controle

de atividades para atingir objetivos específicos dentro de um prazo determinado, orçamento e
recursos definidos. Essa prática é fundamental para garantir a entrega bem-sucedida de um
projeto, independentemente de seu tamanho ou complexidade.
53

Em outras palavras, o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimento, habilidade,
ferramentas e técnicas na gestão do projeto. O gerenciamento tem como objetivo o cumprimento
dos requisitos do projeto (necessidade dos clientes, restrições orçamentarias, custos, qualidade e
tempo) e a promessa de uma execução eficiente (uso racional dos recursos) e eficaz (alcançar o
resultado pretendido).
Além disso, o gerenciamento de projetos inclui, mas não se limita, a identificação dos requisitos;
abordagem das diferentes necessidades; preocupações e expectativas das partes interessadas no
planejamento e execução do projeto; ao estabelecimento, manutenção e execução de comunicações
ativas, eficazes e colaborativa entre as partes; o gerenciamento das partes interessadas e, por fim, o
equilíbrio das restrições conflitantes.
Importante!
As características e circunstâncias específicas do projeto influenciam seu gerenciamento (em

especial as restrições).
3.1) Conhecimentos e Habilidades do Gerente de Projetos
Um gerente de projetos é um profissional encarregado de planejar, executar, monitorar e encerrar

projetos de forma bem-sucedida. Esse papel é crítico em diversos setores e áreas de atuação, sendo
responsável por garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, dentro do escopo, prazo,
orçamento e com a qualidade esperada.
Para tanto, ao gerente de projetos é imprescindível desenvolvimento do triângulo de talento:

gerenciamento de projetos técnicos, liderança e gerenciamento estratégico de negócios
O papel do gerente de projetos é fundamental para garantir a eficácia do empreendimento,

proporcionando benefícios como o planejamento eficiente das atividades, a definição clara e precisa
dos objetivos, a minimização de alterações no escopo, o cumprimento dos prazos estabelecidos, a
documentação para facilitar futuras iniciativas e a manutenção de alinhamento e foco.
3.2) Hierarquia dos Projetos
A hierarquia dos projetos refere-se à estrutura organizacional e à disposição dos elementos que
compõem um projeto, desde o nível mais alto até os detalhes mais específicos. Essa hierarquia facilita
a compreensão e a gestão de diferentes aspectos do projeto. São os níveis hierárquicos em um
projeto:
54

Portfólio: conjunto de programas e projetos
relacionados ou não, para facilitar o gerenciamento –
Portfólio
estão no nível estratégico.
Programa: conjunto de projetos relacionados – estão no

Programa
nível tático.
Projeto: esforço temporário para obter um produto

Projeto
único – estão no nível operacional (gerenciamento
eficiente do projeto).
Ex.: Imagine que o Ministério do Transporte possui a meta de melhorar a infraestruturas dos
transportes:
Portfólio de
Transporte
Programa de Programa de
Construção de Contrução de
rodovia ferrovia
Projeto 1 - Projeto 2 - Projeto 3 - Projeto 4 -

construção da BR construção da BR construção da construção da
040 101 ferrovia Norte-Sul ferrovia Leste-Oeste
4) Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)
Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), também conhecido como PMO (do inglês,
Project Management Office), é uma unidade organizacional ou departamento responsável por
padronizar e facilitar o gerenciamento de projetos dentro de uma organização. Existem diferentes
tipos de PMOs, variando em termos de escopo, responsabilidades e influência.
Importante!
55

A principal finalidade do PMO é apoiar os gerentes de projetos.
4.1) Funções e Responsabilidades do PMO
As funções e responsabilidades de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) podem variar

com base no tipo de PMO (de suporte, de controle ou de direção) e nas necessidades específicas
da organização. Entretanto, as principais funções e responsabilidades, demonstraremos no rol
exemplificativo abaixo:
Prestar apoio ao alinhamento estratégico;
Gerar valor organizacional;
Possibilidade de atuar como parte interessada ou decisor nos projetos;
Fazer recomendações acerca da gestão de projetos;
Conduzir a transferência de conhecimento;
Integrar dados e informações de projetos estratégicos;
Avaliar como os objetivos estratégicos estão sendo alcançados;
Interligar os sistemas de medição de desempenho, bem como os portfólios, programas e

projetos;
Gerir recursos compartilhados;
Identificar e desenvolver metodologias práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
Coordenar a comunicações entre os projetos.
4.2) Tipos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos
Existem diferentes tipos de gerenciamento de projetos a depender do nível de controle de influência

do escritório.
Dessa forma, para você fixar o tema:
PMO de suporte PMO de controle PMO de diretoria
Baixo grau de influência Médio grau de influência Alto grau de influência
56

Prestar suporte e fornece recursos Além do suporte, busca controle e Além do suporte e controle,
para os gerentes de projetos. conformidade nos projetos. desempenha um papel ativo na
direção estratégica dos projetos.
Características Principais: Características Principais: Características Principais:
Oferece templates, diretrizes e Estabelece padrões e políticas Contribui para a seleção e

treinamento. mais rigorosos. priorização de projetos.
Provê consultoria e assistência Monitora o cumprimento desses Participa das decisões

técnica. padrões. estratégicas.
Coleta e compartilha melhores Fornece relatórios regulares de Busca alinhamento com os

práticas. desempenho. objetivos organizacionais.
Baixo nível de controle sobre os Exerce controle sobre o escopo, Envolve-se em questões de
projetos. prazo e orçamento. governança.
5) Ciclo de Vida dos Processos - PMBOK
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), publicado pelo Project Management

Institute (PMI), descreve um conjunto de práticas padrão para o gerenciamento de projetos. O
ciclo de vida dos processos no PMBOK é dividido em cinco grupos de processos, que representam
as fases sequenciais de um projeto. Cada grupo de processos é composto por um conjunto de
atividades relacionadas que contribuem para o sucesso global do projeto.
Tome nota!
As fases do ciclo de vida do processo pode ocorrer de forma sequencial (um depois do outro) ou
sobreposta (uma fase durante a outra – simultaneamente).
Vamos agora, nos aprofundar, no ciclo de vida genérico dos processos a partir do PMBOK:
57

Iniciação
Encerramento Planejamento
Monitoramento Execução
e Controle
1ª Fase – Iniciação: ideia inicial do projeto. Os objetivos são definidos, as partes interessadas
são identificadas e as atividades iniciadas são realizadas para preparar o projeto.
2ª Fase – Planejamento: detalhamento em relação a fase de iniciação.
3ª Fase – Execução: implementação dos planos da fase anterior.
4ª Fase – Monitoramento e Controle: o desempenho do projeto é monitorado e controlado

com a finalidade de garantir que os objetivos sejam atendidos.
5ª Fase – Encerramento: término do projeto – entrega do produto.
Momento da Questão
Questão inédita – Você é um gerente de projeto na administração pública federal e está

liderando um projeto de implementação de um novo sistema de gestão de recursos humanos.
Durante a fase de execução, surgem alterações significativas nos requisitos do sistema devido
a mudanças nas regulamentações governamentais. Como você deve lidar com essas
mudanças?
a) Implementar imediatamente as alterações para garantir conformidade com as regulamentações.
b) Realizar uma avaliação de impacto para entender as consequências das alterações nos requisitos.
c) Ignorar as mudanças, mantendo o plano original do projeto.
d) Encerrar o projeto, considerando as mudanças como inviáveis.
e) Delegar a decisão para os órgãos reguladores, uma vez que são responsáveis pelas alterações.
Gabarito: Letra B.
58

Comentário: Em projetos da administração pública federal, é comum que mudanças
regulatórias possam afetar os requisitos do projeto. Antes de implementar qualquer alteração, é
fundamental realizar uma avaliação de impacto para compreender como essas mudanças afetarão o
escopo, prazo, custo e outros aspectos do projeto. Essa abordagem garante que as mudanças sejam
gerenciadas de maneira controlada e que as decisões sejam tomadas de forma informada, evitando
desvios significativos do plano original do projeto. Ignorar ou implementar mudanças sem uma
avaliação adequada pode resultar em complicações e impactos indesejados na qualidade e no
sucesso do projeto.
GESTÃO DE PROCESSOS
1) Introdução
1 – Gestão de processos: conceitos da abordagem por processos; técnicas de mapeamento,

análise e melhoria de processos; BPM; desenho de serviços públicos.
2) Conceitos da Abordagem por Processos
O processo é uma agregação de atividades e componentes executados por humanos ou máquinas

para alcançar um ou mais resultados.
Processo = conjunto de atividades que transformam entradas em saídas
A gestão de processos é realizada de forma cíclica, continua e rotineira, de forma a ser repetitiva,
planejada e controlada.
Visão da ABNT ISO 9000:15 – processo pode ser definido como conjunto de atividades
interrelacionadas ou interativas que utilizam entradas para entregar um resultado pretendido.
Tome nota!
Um processo para o qual não for possível validar prontamente ou economicamente a conformidade
da saída é frequentemente chamadas de processo especial.
59

3) Técnicas de Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos
O mapeamento, análise e melhoria de processos são atividades essenciais para garantir a eficácia e
eficiência operacional de uma organização. Vamos estudar de forma aprofundada cada tópico.
3.1) Técnicas de Mapeamento
O mapeamento de processos é uma técnica essencial para entender e representar visualmente

como as atividades e informações fluem dentro de uma organização. Várias abordagens podem ser
utilizadas para essa finalidade:
Fluxogramas: Os fluxogramas são representações gráficas que ilustram as etapas de um

processo usando símbolos padronizados. Esses símbolos representam atividades, decisões, pontos
de controle e fluxos de dados. Os fluxogramas ajudam a visualizar a sequência de ações em um
processo e a identificar possíveis gargalos ou pontos de melhoria.
Diagramas de Processo: Os diagramas de processo detalham visualmente como as

informações e as tarefas circulam em um processo. Eles podem incluir subprocessos, mostrando
como diferentes partes de um processo interagem. Essa técnica é valiosa para compreender as
complexidades e inter-relações dentro de um processo.
Modelagem de Processos: A modelagem de processos envolve a criação de modelos visuais

mais complexos usando ferramentas específicas. Esses modelos podem incluir informações
detalhadas sobre subprocessos, atividades e responsabilidades. A modelagem de processos facilita
uma compreensão abrangente dos elementos envolvidos em um processo.
3.2) Análise de Processos
A análise de processos visa avaliar o desempenho atual de um processo, identificar áreas de

oportunidade e diagnosticar problemas.
A análise de valor concentra-se em identificar e eliminar atividades que não agregam valor ao
produto ou serviço final. Isso ajuda a otimizar os processos, eliminando desperdícios e melhorando
a eficiência.
Bem como, o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, é
uma técnica que ajuda a identificar as possíveis causas de um problema específico em um processo.
Ele destaca diferentes categorias de possíveis influências, como pessoas, processos, máquinas,
materiais, ambiente e métodos.
60

Por fim, como vimos anteriormente, ainda podemos utilizar a análise SWOT (Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças) para avaliar os pontos fortes e fracos internos de um processo, bem
como as oportunidades e ameaças externas. Essa análise ajuda na formulação de estratégias para
melhorar o desempenho do processo.
3.3) Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA
As melhorias de processo referem-se a alterações ou aprimoramentos sistemáticos realizados em

uma sequência de atividades organizacionais com o objetivo de aumentar sua eficiência, eficácia ou
ambos. Essas melhorias visam otimizar a forma como as tarefas são executadas, resultando em
benefícios como redução de custos, aumento da qualidade, aumento da satisfação do cliente e maior
produtividade.
Um dos objetivos principais da melhoria de processo é a otimização do desempenho global de

uma sequência de atividades, com a possibilidade de redução de etapas desnecessárias, a eliminação
de gargalos e a automação de tarefas repetitivas.
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewart, é um método gerencial essencial no
contexto do sistema de gerenciamento pela qualidade. Segundo essa abordagem, todas as iniciativas
da organização devem seguir, como diretriz fundamental, a aplicação desse ciclo. O PDCA é uma
ferramenta de gestão aplicável a diversos processos organizacionais, independentemente da sua
complexidade, abrangendo desde os mais simples até os mais intricados.
A - Agir
P - Planejar
Corretamente
C - Verificar D - Executar
A sigla PDCA representa as palavras em inglês Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e
Action (agir corretivamente), delineando suas fases ou etapas. Essas fases englobam os seguintes
procedimentos:
61

PLANEJAR (P): Esta etapa envolve a definição de metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode
manifestar-se como um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou
cronograma.
EXECUTAR (D): Aqui, as tarefas são executadas precisamente conforme planejado, e dados são
coletados para verificar o processo. Pode incluir programas de treinamento e educação seguidos por
ações operacionais concretas por processo. A educação e o treinamento são componentes essenciais
nesta fase.
VERIFICAR (C): Com base nos dados coletados durante a execução, realiza-se uma comparação
entre as metas estabelecidas e os resultados obtidos.
AGIR CORRETAMENTE (A): Identificando as causas responsáveis por eventuais desvios

(diferenças entre meta e resultado), esta fase busca eliminar essas causas, prevenindo sua
recorrência. A ação corretiva pode ser implementada em qualquer uma das etapas do ciclo: durante
o planejamento, a execução, a verificação e no próprio momento da correção.
4) BPM
O BPM, ou Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócios), refere-se a

uma abordagem disciplinada para identificar, projetar, executar, documentar, medir, monitorar
e controlar processos de negócios automatizados ou não automatizados. É uma disciplina que
combina métodos, técnicas e ferramentas para melhorar continuamente os processos de uma
organização.
Características Principais do BPM
Identificação de O BPM começa com a identificação e mapeamento dos processos de uma

Processos organização. Isso inclui entender como as atividades são inter-relacionadas e
como elas contribuem para os objetivos globais da organização.
Modelagem de O uso de técnicas de modelagem, como fluxogramas, diagramas de processo e

Processos notações específicas, ajuda a representar visualmente os processos de uma
maneira compreensível. Modelar processos é crucial para a compreensão e
aprimoramento dessas sequências de atividades.
Automação de Uma parte significativa do BPM envolve a automação de processos sempre que
Processos possível. Isso pode ser alcançado por meio de sistemas de BPM, que são
plataformas de software projetadas para gerenciar, otimizar e automatizar fluxos
de trabalho e processos de negócios.
62

Execução e Após a automação, os processos são executados, e o BPM oferece ferramentas
Monitoramento para monitorar o desempenho em tempo real. Isso permite a identificação rápida
de problemas, a análise de métricas-chave e a tomada de decisões baseada em
dados.
Análise de Processos A análise de processos é uma parte integral do BPM. Envolve a avaliação contínua
do desempenho dos processos, identificando áreas de melhoria, detectando
gargalos e garantindo a conformidade com padrões e regulamentações.
Otimização Contínua A otimização contínua é um princípio fundamental do BPM. Isso implica na revisão
constante dos processos para garantir que eles estejam alinhados com os
objetivos organizacionais e que possam ser aprimorados para aumentar a
eficiência e a eficácia.
O BPM é uma abordagem holística que combina tecnologia, processos e pessoas para impulsionar
a eficiência operacional e promover uma cultura de melhoria contínua nas organizações. O uso eficaz
do BPM pode levar a um aumento significativo na eficácia organizacional e na capacidade de
adaptação a um ambiente de negócios em constante evolução.
5) Desenho de Serviços Públicos
O desenho de serviços no setor público envolve a aplicação de princípios de gestão de processos

para melhorar a entrega e a eficácia dos serviços oferecidos à comunidade. Este processo visa
otimizar as interações entre os órgãos públicos e os cidadãos, promovendo eficiência, transparência
e satisfação.
Os objetivos da Gestão de Processos na Administração Pública diferem dos da empresa privada,

considerando as distintas estruturas operacionais dessas instituições. No entanto, isso não implica
que o setor público esteja isento da responsabilidade de apresentar resultados. Pelo contrário, a
administração pública tem a obrigação de prestar contas à sociedade de maneira transparente e
acessível.
Nesse contexto, a Gestão de Processos na Administração Pública desempenha um papel

fundamental na garantia de:
63

clareza nos processos
otimização do uso do tempo
redução de custos
Objetivos da Gestão de Processos
na Administração Pública
aprimoramento da qualidade dos
serviços
qualificação na tomada de decisões
avaliação mensurável de resultados
Parabéns por ter concluído o estudo da matéria!
Bora para cima!
64

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Antes de iniciarmos o estudo da matéria de Eixo Temático 1 – Gestão Governamental e

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1 – Planejamento e gestão estratégica: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e

2) Conceitos e Princípios da Administração Pública Federal

A administração pública refere-se ao conjunto de órgãos, entidades e servidores públicos que

Os princípios fundamentais da administração surgiram a partir da abordagem neoclássica do

Ao longo da evolução histórica da administração, a teoria neoclássica, aplicada na administração

Os princípios fundamentais das atividades da administração pública federal estão elencados no

Planejamento Coordenação Descentralização

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O planejamento é a elaboração de planos e programas que visam alcançar objetivos específicos. O

Em outras palavras, todas as ações governamentais dependerão de planejamento para a promoção

São instrumentos básicos do planejamento:

plano geral de governo

programas gerais, setoriais e regionais (duração

programção financeira de desembolso

O principal instrumento do planejamento é o orçamento-programa.

2.2) Princípio da Coordenação

O princípio da coordenação envolve a articulação e integração das diversas atividades setoriais da

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O princípio da descentralização busca distribuir responsabilidades e competências entre diferentes

Cuidado com as pegadinhas! A descentralização é administrativa e não política.

A descentralização poderá ocorrer:

Administração Federal: a descentralização pode ser internamente, dentro da própria estrutura

Administração Federal para as entidades federativas (Estados, DF e Municípios): essa

2.4) Princípio da Delegação de Competência

O princípio da delegação de competência consiste na transferência de atribuições e poderes de

Este princípio é um instrumento do princípio da descentralização.

2.5) Princípio do Controle

Por fim, o princípio do controle trata-se da fiscalização e acompanhamento das ações da

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O controle ocorre em todos os níveis da administração pública federal.

c) Princípio da delegação de competência.

Comentário: O aumento da demanda por serviços demanda uma abordagem estratégica. O

3) Estrutura e Estratégia Organizacional

Segundo Idalberto Chiavenato, o planejamento é um processo permanente e contínuo, pois é

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O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e de futuro: o planejamento é uma

3.1) Planejamento Estratégico

Durante a realização do planejamento estratégico é realizada a análise do mercado com a

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Nível intermediário (gerencial) – áreas funcionais e

Nível básico (supervisão) – habilidades técnicas,

3.2) Fases do Planejamento Estratégico

Como já estudamos, o planejamento estratégico é um processo organizacional que visa estabelecer

formulação de objetivos "organizacionais" - aonde a

análise externa - coleta de dados e informações sobre o

análise interna - coleta de dados e informações sobre o

formulação de alternativas estratégicas e escolha da

planos táticos e operacionais

3.3) Estabelecimento de Objetivos e Metas Organizacionais

O estabelecimento de objetivos e metas organizacionais auxiliam para o sucesso das

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Missão Visão Valores

•Define a razão de existência •Futuro desejado pela •São os princípios, crenças ou