STEWART R. CLEGG, CYNTHIA HARDY, WALTER R.

NORD
. lI Organizadores
\

MIGUEL CALDAS, ROBERTO FACHIN, TÂNIA FISCHER

Organizadores da Edição Brasileira

I
HANDBOOKDE
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS
Volume 3

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AÇAO E ANALISE ORGANIZACIONAIS

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SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2004

ECONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES:
ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE AS
ORGANIZAÇÕES E A ANÁliSE ECONÔMICA
o campo disciplinar da economia das
organizações pode ser definido de várias for-
mas. Para uns, a economia das organizações
distingue-se de outros tipos de análises
organizacionais por sua crença em análises
de equilíbrio, suas hipóteses de gestores
maximizadores de lucro e o uso de modelos
e pressupostos abstratos. De fato, alguns
economistas das organizações adotam tais
pressupostos e constroem modelos de orga-
nizações utilizando esses 'instrumentos. En-
tretanto, nem todos os economistas das or-
ganizações utilizam sempre todas essas fer-
ramentas. Por exemplo, tanto a teoria evo-
lucionária do desenvolvimento econômico
(Nelson e Winter, 1982) como a Escola Aus-
tríaca (Jacobson, 1992) são, em sua essên-
cia, explicitamente, partidárias do não-equi-
lfbrío. Modelos de análise de risco (Arrow,
1985), de processo decisório (March e
Símon, 1958) e a economia dos custos de
transação (Williamson, 1975) não conside-
ram o princípio da racionalidade perfeita. A
Teoria da Agência (Jensen e Meckling,
1976), as teorias de acordos implícitos
(Tirole, 1989) e de alianças estratégicas
(Kogut, 1988) não consideram que todos os
gestores adotem, de maneira recorrente,
objetivos de lucro máximo em seus proces-
sos decisórios. Por último, o grande negócio
da economia das organizações não é nem
5
JAY B. BARNEY E WILLlAM HESTERLY
muito matemático, nem altamente técnico -
embora saber quão abstrato deva ser um
modelo seja, geralmente, uma questão pre-
ferida.
Na verdade, a economia das organiza-
ções parece ter apenas duas coisas em co-
mum com outras formas de pensar sobre a
análise organizacional. A primeira é um con-
tínuo interesse nas organizações ou firmas
(como os economistas usualmente se refe-
rem a organizações). Diferentemente da
maioria dos economistas, que está interes-
sada na estrutura, no funcionamento e nas
conseqüências para o mercado, os econo-
mistas das organizações estão interessados
na estrutura, no funcionamento e nas con-
seqüências para as firmas.
A segunda: a maioria dos economistas
de organização tem um interesse inabalável
na relação entre competição e organizações.
Mesmo os economistas das organizações
que as estudam em condições de monopó-
lio (em que a competição é relativamente
menor) tendem a focar processos competi-
tivos que aumentam a competição mono-
polista ao longo do tempo (veja a discussão
acerca da "teoria de mercado contestável'' a
seguir). Para os economistas das organiza-
ções, as organizações estão mergulhadas em
"caldeirões borbulhantes" de competição,
onde outras firmas, pessoas, instituições e
 1132
AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
governos estão todos buscando obter uma
parte do sucesso que uma firma em particu-
lar poderá desfrutar.
É interessante notar que outras formas
de análise organizacional compartilham esse
interesse por organizações e competição.
Por exemplo, o modelo de ecologia
populacional de organizações (Hannan e
Freeman, 1977) tem uma noção de compe-
tição claramente desenvolvida, embora (al-
guns possam argumentar) apresente uma
apreciação um tanto simplificada para a
complexidade das firmas modernas. A teo-
ria da dependência de recursos discute as
respostas das organizações a ambientes
onde os recursos são relativamente abun-
dantes (Pfeffer e Salancik, 1978). Até mes-
mo a teoria institucional (Di Maggio e
Powell, 1983) discute a importância da
legitimação para a sobrevivência de uma
organização. A probabilidade da sobrevivên-
cia de uma organização é, também, de inte-
resse da economia das organizações, apro-
ximando-a dessas outras vertentes.
Apesar disso, o foco na competição da
economia das organizações não encerra o
debate sobre cooperação intra e interfirmas.
Como se verá adiante, a cooperação
intrafirmas é uma das questões centrais da
teoria da agência, e a cooperação interfirmas
(como acordos tácitos ou alianças estratégi-
cas) é tópico importante na economia das
organizações. De qualquer forma, a função
da cooperação nos modelos de economia
das organizações é, geralmente, viabilizar a
firma para responder mais efetivamente a
ameaças competitivas (Kogut, 1988).
Essa dupla visão sobre organizações,
! remove a propensão para o lazer dos mem-
. I suas origens e suas conseqüências, e sobre
I lização dessa proposição, buscando identi-
a competição tem gerado uma vasta e cres-
cente literatura. Essa literatura pode ser
convenientemente dividida em quatro prin-
cipais correntes, cada uma focando uma
questão de pesquisa específica, mas rela-
cionadas em função de um tema central de
pesquisa. Essas quatro correntes de pesqui-
sa e suas questões de pesquisa são: (1) eco-
nomia dos custos de transação (por que as
t exclusivamente, a estrutura e a operação de
organizações existem?); (2) teoria da agên-
cia (os sócios de uma firma concordam acer-
ca de como esta deve ser gerenciada?); (3)
administração estratégica (por que algumas
organizações superam outras?); e (4) eco-
nomia da cooperação (como as organiza-
ções podem cooperar?). Essas quatro cor-
rentes de pesquisa e suas respectivas ques-
tões são discutidas neste capítulo.
PoR QUE AS ORGANlZAÇÕFSEXisrnvJ?
Essa pergunta talvez seja a mais im-
portante para a economia das organizações
em particular e para a análise organiza-
cional em geral. Para muitos, a pergunta
"por que as organizações existem?" pode
parecer estranha. Afinal, é óbvio que as or-
ganizações existem. Por que exigir tão incrí-
vel esforço para explicar a existência de um
fenômeno tão comum? De qualquer forma,
essa pergunta toma-se importante no con-
texto da teoria microeconômica neoclássica.
As teorias clássica e neoclássica, come-
çando por Adam Smith, apontam para a in-
crível habilidade dos mercados para coorde-
nar a produção econômica e efetuar as tran-
sações a um custo muito baixo e sem plane-
jamento do governo. Dito de forma simples,
a proposição fundamental de Smith era de
que a economia poderia ser coordenada por
um sistema descentralizado de preços (a
"mão invisível"). Na verdade, muitas das
economias, desde a publicação de A rique-
za das nações, estão envolvidas na forma-
ficar as condições necessárias para o uso
efetivo da mão invisível, planejando mudan-
ças onde necessário (Demsetz, 1990: 145).
Na maioria dos livros-textos de economia,
esse esforço é chamado de teoria da firma,
embora essa teoria, na verdade, enfoque,
mercados e sua incapacidade de explicar a
existência das firmas. Se o mercado é tão
eficiente para coordenar transações econô-
micas, sempre fica a dúvida: por que ele não
gerencia todas as transações, ou seja, por
que haveria transações gerenciadas pelas
firmas (Coase, 1937)?
Por mais impressionante que possa
parecer, a resposta à pergunta "por que as
organizações existem 7" foi equacionada por
Ronald Coase, um estudante de 21 anos de
idade na London School of Economics. O
grande insight de Coase - publicado no ar-
tigo "The nature of the firrn" em 1937 - foi
proclamar que a razão de as organizações
existirem é que, às vezes, o custo de geren-
ciar transações econômicas por meio de
mercados é maior do que o custo de geren-
ciar as transações econômicas dentro dos
limites de uma organização. O custo de usar
o sistema de preços envolve atividades tais
como a descoberta de quais são os preços,
a negociação e renegociação dos contratos,
a fiscalização e a resolução de conflitos. A
mais duradoura contribuição do artigo de
Coase (1937) foi colocar os custos de tran-
sação no centro da questão da existência das
firmas e sugerir que mercados e organiza-
ções são alternativas para gerenciar transa-
ções. Contudo, o próprio Coase (1972:63)
admite que "The nature of the firm" foi
"muito citado e pouco usado". Essa falta de
influência resulta principalmente da defi-
ciência de Coase em operacionalizar seu
enfoque e sua falta de precisão sobre quais
transações deveriam ser deixadas para o
mercado e quais deveriam ser internalizadas
nas firmas. Recentemente, estudiosos abor-
daram essas deficiências com o desenvolvi-
mento de um modelo mais completo do cus-
to de usar o mercado para gerenciar transa-
ções econômicas. Esse trabalho veio a ser
conhecido como a Teoria dos Custos de
Transação (TCT).
133 I.
o enfoque de Alchian-Demsetz
A primeira extensão de importância
do pensamento de Coase foi a ênfase nos
problemas de mensuração ou medição
como razão para a existência das firmas
(Alchian e Demsetz, 1972). Problemas de
mensuração são uma função das equipes
de produção. Produção em equipe envolve
ganhos de cooperação em que os processos
de produção são complexos. Os membros
da equipe podem produzir mais cooperan-
do do que atuando separadamente. Desse
modo, há um incentivo para cooperar. Este
incentivo para cooperar, porém, decai à
medida que aumenta, entre os membros da
equipe, a propensão à ociosidade. O con-
ceito de ociosidade inclui comportamentos
que vão desde nítidas trapaças até fazer o
mínimo necessário. Enquanto a interde-
pendência entre membros de uma equipe
permite um rendimento potencialmente
maior, também se torna mais difícil avaliar
a contribuição de cada um. Sem qualquer
mecanismo para monitorar ou mensurar o
esforço de cada membro da equipe, esta
equipe não .consegue remunerar seus
membros com base na produtividade indi-
vidual. Se os membros da equipe sabem
que seus esforços individuais estão imper-
feitamente conectados a seus rendimentos
individuais, então há um incentivo para
trabalhar com menos entusiasmo. A equipe
poderá ter que buscar outra forma de gra-
tificar seus membros por seus esforços.
Uma alternativa é dividir igualmente
entre os membros a renda gerada pela equi-
pe. No entanto, esse acordo de partilha não
bros da equipe. Essa propensão ocorre por-
que as pessoas sabem que os custos de qual-
quer esforço adicional de suas partes serão
somente deles, enquanto a gratificação que
vem desses esforços será dividida pela equi-
pe. Desde que cada membro da equipe te-
nha esse mesmo incentivo para faltar ao tra-
balho, a produção da equipe cairá. Na ver-
 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONP:,L
1134 ,. ,
dade, a possibilidade de omitir-se do traba-
lho também pode, em primeiro lugar,
desencorajar pessoas altamente produtivas
a se juntarem à equipe. Quando pessoas de
alta produtividade fazem parte da equipe,
elas podem tornar-se propensas à ociosida-
de, tão logo se tomem membros do grupo.
A firma surge para atender à necessi-
dade de monitorar os esforços das pessoas
que formam uma equipe. Monitorando cada
um, reduz-se a probabilidade de evasão do
trabalho. Como as pessoas são designadas
para monitorar funções, resulta daí uma
hierarquia que dá organização à firma. En-
tretanto, a ociosidade não é completamen-
te eliminada por essa hierarquia. Como mo-
nitorar tem um custo, é eficiente monitorar
apenas até o ponto em que os benefícios
marginais de redução da ociosidade
Cshirking) igualam os custos marginais de
monitoramento. Não é nem razoável nem
eficiente remover completamente a propen-
são à ociosidade Cshirking), mesmo quando
isso for tecnicamente possível.
Destinando-se a alguém a tarefa de
monitorar o desempenho das pessoas de
uma equipe, cria-se, ainda, outro problema.
Especificamente, quem vai monitorar o
monitor? Como ocorre com os outros mem-
bros da equipe, o monitor tem um incenti-
vo para ficar ocioso, a menos que incentivos
contrários existam. A solução de Alchian e
Demsetz (1972) para esse problema é o
monitor arcar com os custos de sua própria
ociosidade, conferindo-lhe o direito de ne-
gociar contratos com todos os membros da
equipe, de monitorar seus esforços produti-
vos e, o mais importante, depois que todos
os membros da equipe tiverem sido remu-
nerados, poderá exigir o eventual valor re-
sidual. O monitor, então, paga os membros
da equipe baseado em suas produtividades
individuais e guarda para si a porção restan-
te como salário.
Esse acordo garante ao monitor forte
incentivo para monitorar os esforços de cada
membro da equipe. Os resultados serão
menores incentivos para a ociosidade e
maiores incentivos para aumento da produ-
tividade, que é partilhada entre os membros
da equipe e o monitor. Na empresa moder-
na, esse "monitor dos monitores" é o acio-
nista. Assim como Alchian e Demsetz espe-
ravam, os acionistas reivindicam os lucros
residuais das firmas, por exemplo, lucros
que permanecem depois que todas as outras
reivindicações legítimas de uma firma forem
satisfeitas.
Formulação de Williamson da
teoria do custo de transação
o enfoque de Alchian e Demsetz para
explicar a existência das organizações tem
várias virtudes. Por exemplo, ele explica a
existência das hierarquias gerenciais e a
existência dos acionistas como reclamantes
do resíduo de uma firma. No entanto, mui-
tos economistas das organizações acham
que o exclusivo foco de Alchian e Demsetz
sobre a produção em equipe oculta algumas
importantes questões associadas com a com-
preensão da natureza da firma. A alternati-
va mais desenvolvida ao enfoque de Alchian
e Demsetz pode ser encontrada no trabalho
de Oliver Williamson. Na verdade, pode-se
dizer que as respostas de Williamson sobre
a existência das organizações são conside-
radas atualmente o núcleo da economia ou
teoria dos custos de transação CTCT).
Uma afirmação básica da TCT de
Williamson é que mercados e hierarquias
são instrumentos alternativos para comple-
tar um conjunto de transações (Williamson,
1975:8). Como instrumentos para comple-
tar um conjunto de transações, mercados e
hierarquias são também chamados "meca-
nismos de governança". Em geral, as formas
de governança de mercado dependem dos
preços, da competição e dos contratos para
manter todas as partes, interessadas em uma
transação, informadas de seus direitos e res-
ponsabilidades. Formas hierárquicas de
ECONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES: ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE AS ORGANIZAÇÕESE A ANÁLISE
governança, por outro lado, reúnem as par-
tes para uma transação sob o controle dire-
to de terceiros (tipicamente chamados de "o
chefe"). Essa autoridade, então, tenta man-
ter todas as partes envolvidas numa transa-
ção, informadas de seus direitos e responsa-
bilidades. Além do mais, essa terceira parte
tem o direito de resolver diretamente qual-
quer conflito que possa surgir numa transa-
ção. Williamson chama o exercício desse
direito de "ação administrativa" (managerial
fiat).
Pressupostos comportamentais
A TCT apóia-se em dois pressupostos
essenciais acerca dos atores econômicos (se-
jam eles pessoas ou firmas) engajados em
transações: racionalidade limitada e oportu-
nismo. A racionalidade limitada significa
que aqueles que estão envolvidos nas tran-
sações econômicas são "intencionalmente
racionais, mas apenas de modo limitado"
(Simon 1947:xxiv). Dentro da economia,
esse pressuposto é um importante ponto de
partida da tradicional hiper-racionalidade
onisciente do homem econômico - homo
economícus (Simon, 1947; Hesterly e
Zenger, 1993). Sem limites cognitivos, todas
as transações poderiam ser conduzidas por
meio do planejamento (Williamson, 1985).
Pessoas poderiam escrever contratos de
complexidade ilimitada que especificariam
todas as contingências possíveis numa tran-
sação econômica (Williamson, 1975). Entre-
tanto, devido à racionalidade limitada, con-
tratos complexos desaparecem diante da
incerteza. Os atores econômicos simples-
mente não podem prever todos os resulta-
dos possíveis numa relação de troca ou for-
mular respostas contratuais ou outras res-
postas diante das imprevisíveis eventualida-
des. Oportunismo também é o ponto de par-
tida dos pressupostos comportamentais usa-
dos no pensamento econômico corrente
(mainstream) 1 Enquanto as economias tra-
dicionais simplesmente consideram que os
atores econômicos comportam-se de forma
isenta, a TCT leva em conta a possibilidade
da busca do interesse próprio com astúcia
(Williamson, 1975:26). Para Williamson
(1985:47), oportunismo inclui mentir, rou-
bar e trapacear, mas, isso geralmente "refe-
re-se a uma revelação incompleta ou
distorcida de informações, especificamente
voltada a esforços para enganar, alterar,
disfarçar, ofuscar, ou, de outra maneira con-
fundir" parceiros numa transação. A TCT
não considera todos os atores econômicos
como sendo sempre oportunistas. Mais es-
pecificamente, tudo que ela leva em conta
é que alguns desses atores podem compor-
tar-se de forma oportunística e que há um
custo para distinguir os que são propensos
ao oportunismo dos que não o são. A amea-
ça do oportunismo é importante porque
num mundo sem oportunismo toda transa-
ção econômica poderia ser feita na base da
promessa. Participantes de tal transação
poderiam simplesmente prometer, no início,
para, posteriormente, cumprir sua parte
acordada na transação (1985:31). Entretan-
to, dado que alguns são propensos ao opor-
tunismo, as pessoas e as firmas precisam
projetar salvaguardas para não ser vítimas
dos outros.
A escolha da governança
A decisão acerca da governança na
TCT é direta. Os atores econômicos irão es-
colher a forma de governança' ou estrutura
Estruturas ou formas de govemança são
um conjunto de regras (instituições) - tais como con-
tratos entre particulares ou normas internas às organi-
zações - que governam determinada transação. (N.T.)
I 136 AJ\llPLlAl'lDO QUADROS DE REfERÊNCIA PAR,A INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
de governança (mercado ou hierarquia) que
reduza possíveis problemas transa-
cionais, criados pela racionalidade limitada,
por um lado e pela ameaça do oportunismo,
por outro, a um menor custo. A governança
das transações econômicas é onerosa. No
entanto, como sugerido por Adam Smith e
muitos outros, os mercados têm custos fixos
mais baixos comparados com formas de
governança hierárquicas. Se a estrutura de
governança de mercado permitir que os
participantes realizem trocas que reduzam
os problemas transacionais criados pela
racicnalidade limitada e pela tendência ao
oportunismo, então o mercado será preferí-
vel à hierarquia como forma de governança.
Se, porém, o mercado não solucionar os
problemas transacionais, então estruturas
hierárquicas de governança mais caras terão
de ser empregadas.
Dito de outra maneira, se tudo com
que os atores econômicos tivessem que se
preocupar fosse a minimização do custo em
suas trocas econômicas, sempre escolheriam
as estruturas de governança de mercado. A
governança ele mercado é o modo menos
custoso de gerenciar as transações econômi-
cas inventado pelo ser humano. Por outro
lado, se tudo com que os atores econômicos
tivessem que se preocupar fosse a rninimi-
zação dos efeitos da racionalidade limitada
e do oportunismo em suas transações, então
sempre escolheriam as estruturas hierárqui-
cas de governança. Nas estruturas hierár-
quicas, sempre há uma terceira parte res-
ponsável por gerenciar uma transação de
forma que minimize os problemas criados
pela racionalidade limitada e pelo oportu-
nismo. Certamente, os atores econômicos
precisam estar preocupados com os proble-
mas criados pela racionalidade limitada e
pelo oportunismo e com o custo de gover-
nar as transações econômicas.
Quando a Racionalidade Limitada e o
Oportunismo Criarão Problemas nas
Transações?
Dadas as decisões de governança a ser
tomadas pelos atores econômicos, é impor-
tante entender os atributos da transação que
tornarão a racionalidade limitada e o opor-
tunismo problemático. Enquanto esse aspec-
to da TCT tem avançado nos últimos anos,
dois outros atributos das transações são
atualmente percebidos como criadores dos
principais problemas dos atores econômi-
cos: incerteza e investimentos específicos na
transação.
Sem a incerteza, a racionalidade limi-
tada é irrelevante. Se as diferentes partes
envolvidas pudessem antecipar precisamen-
te como uma transação, os direitos e as res-
ponsabilidades evoluiriam ao longo do tem-
po, gerenciar uma transação seria muito
simples. Tudo o que deveria ser feito pelas
partes envolvidas seria redigir um contrato
que especificasse todas as possibilidades
atuais e futuras da transação, bem como os
direitos e as responsabilidades de todos os
atores nesse futuro possível. E em condições
de incerteza isso não é possível. Em geral,
quanto maior o grau de incerteza numa
transação, mais difícil será o uso de contra-
tos e outras estruturas de governança de
mercado, levando a que se adotem estrutu-
ras hierárquicas de governança. Na gover-
nança hierárquica, terceiros podem decidir
como serão resolvidos os problemas não
previstos. Além disso, as partes de uma tran-
sação não precisam antecipar problemas
(aliás, elas não poderiam jamais fazê-lo),
tampouco precisam antecipar o que tercei-
ros fariam para solucioná-los (aliás, também
não poderão fazê-lo). Em verdade, o que as
partes têm a acordar é que, surgindo proble-
mas futuros, terceiros irão mediá-Ios e
resolvê-Ios.
o nível de investimento alocado a uma
transação tem ainda maior importância do
que a incerteza e a escolha das formas hie-
rárquicas de governança. Freqüentemente,
as partes envolvidas numa transação têm
!. que investir para que ela se realize. Esses in-
vestimentos podem assumir várias formas.
podem ser mudanças em tecnologia física
(e. g., uma firma que precisa alterar suas do-
cas de recebimento para poder acomodar os
caminhões de outra firma). Em muitas tran-
sações, poderão ser necessárias modifica-
ções nas políticas e nos procedimentos
operacionais (por exemplo, uma firma pode
precisar simplificar seus procedimentos de
pedido de compra para assegurar uma en-
trega mais pontual dos suprimentos críti-
cos). Noutras transações, pessoas envolvidas
podem aprender linguagens especiais, o es-
tilo informal de trabalho e as práticas de
negócios dos parceiros da transação. Tudo
com o objetivo de facilitar as transações.
Todos esses investimentos possuem
valor nas transações originais. Alguns des-
.) ses investimentos podem ter valor noutras
transações. Por exemplo, um vendedor pode
precisar aprender uma nova linguagem para
interagir eficientemente com um grupo de
novos clientes que já a utilizam em seu tra-
balho. No entanto, esse processo de apren-
dizagem da linguagem pode também ser
usado por outros clientes em potencial. As-
sim, o investimento nessa nova linguagem
é valioso na transação entre este(a) ven-
dedor(a) e seu novo grupo de clientes. Po-
derá também ser valioso em possíveis tran-
. sações entre esses vendedores e outros gru-
pos de clientes potenciais.
Por outro lado, certos investimentos
somente são valiosos numa transação par-
ticular e têm pequeno ou nenhum valor
noutra transação. São investimentos especí-
',)'. ficas. Formalmente, investimentos específí-
'. ~'cos são aqueles muito mais valiosos em de-
i': ',! ' terminada transação do que em quaisquer
.,,1 ,. 'I~ outras. Quanto maior for a diferença de va-
I~ ~ lor entre a melhor alternativa de uso de um
137 I
investimento (na transação corrente) e a
segunda melhor alternativa (em outra tran-
sação), mais específico será o investimento.
A existência de investimentos especí-
ficos aumenta a ameaça do oportunismo.
Por exemplo, suponha-se que uma firma A
seja fornecedora de uma firma B. Suponha-
se, também, que a firma A reviu totalmente
seus processos de manufatura, de venda e de
distribuição para atender às necessidades da
firma B; que as necessidades da firma B são
únicas e que a firma A não teve que fazer
nenhum investimento especial na firma B.
Suponha-se, ainda, que a firma B tenha vá-
rias alternativas de fornecedores, além da
firma A.' Nessa situação, a firma A fez inves-
timentos específicos significativos nessa re-
lação com a firma B. Pode acontecer que a
firma B decida explorar a firma A, insistin-
do em obter um preço mais baixo pelos pro-
dutos por ela fornecidos do que o estabele-
cido no contrato original de oferta. O que a
firma A pode fazer? Se a firma A se recusar
a atender à demanda da firma B, ela perde
o valor econômico de seu investimento em
B:' Enquanto os pedidos de redução de pre-
ço feitos pela firma B forem menores que os
custos de abandonar por completo seus in-
vestimentos, a firma A irá aceder à deman-
da da firma B. Portanto, o investimento es-
pecífico feito pela firma A cria uma oportu-
nidade para a firma B comportar-se de for-
ma oportunística.
Quanto maior for o nível de investi-
mento específico envolvido numa transação,
maior será a ameaça do oportunismo. Quan-
to maior for a ameaça do oportunismo,
menor a probabilidade de a governança de
mercado reduzir efetivamente essa ameaça,
sendo mais provável que as estruturas de
* No original, aparece A onde se registrou
B e B onde se colocou A. Como essa relação é ilógica
dentro do texto, inverteu-se a referência. (N.T.)
** No original, aparece A onde se registrou
B. Como essa relação é ilógica dentro do texto, inver-
teu-se a referência. (N.T.)
1138 AMPUANDO Q~ADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
.'
governança hierárquicas sejam escolhidas -
apesar dos custos adicionais. No exemplo
simples anteriormente discutido, estruturas
hierárquicas significariam que a firma A e a
firma B seriam reunidas numa única cor-
poração e que um gerente dessa corpo ração
("o chefe") iria mediar a relação entre o que
seria, então, a divisão A e a divisão B. Dada
a existência desse mediador, a divisão A
poderia fazer os investimentos específicos
necessários para facilitar suas relações de
fornecimento com a divisão B, confiando no
mediador para ter certeza de que a divisão
B não obteria uma vantagem injusta com
esses investimentos específicos.
Em resumo, a resposta de Williamson
à questão "por que existem organizações?"
é que a hierarquia surge para resolver os
problemas de governança de mercado com
investimentos específicos sob condições de
incerteza. Sendo comum a propriedade, as
duas partes envolvidas na transação têm
menos incentivo para buscar vantagem uma
sobre a outra. As disputas são menos prová-
veis de ocorrer, porque a hierarquia é apta
a estabilizar "objetivos comuns" que levam
a expectativas convergentes entre os parti-
cipantes de uma transação. Hierarquias ain-
da facilitam o desenvolvimento de códigos
e linguagem que são próprios da firma, per-
mitindo uma comunicação mais exata e efi-
ciente (Arrow, 1974; Williamson, 1975).
Enquanto a hierarquia resolve o pro-
blema do investimento específico em condi-
ções de incerteza, existem, contudo, limites
a seu uso. As firmas estão propensas a res-
ponder a incentivos e desenvolver disfun-
ções burocráticas que limitam seu tamanho.
Os fortes incentivos do mercado não são
facilmente duplicados nas firmas, principal-
mente nas grandes firmas.
Aplicações da teoria dos custos
de transação i'
A integração vertical
A mais pesquisada aplicação da TCT - -
integração vertical - é a mais clara investi- .,
gação da questão "por que existem as orga-
nizações?" (veja Joskow, 1988; Mahoney,
1992, para revisão). Estudos da TCT enfo- ~
cam a integração vertical diferentemente de
muitos dos trabalhos prévios em economia
(veja Blair e Kaserman, 1983, para revisão).
Em vez de ver a integração vertical como
uma medida agregada de valor adicionado
para a totalidade de uma firma, estudiosos
da TCT utilizam a transação como nível de
análise. Essa pesquisa, que examina o que
em termos genéricos é rotulado por decisões
de "fazer ou comprar", apóia-se na proposi-
ção de que os investimentos específicos au-
mentam a probabilidade de uma transação
ser internalizada. Essa proposição é reforça-
da quando o investimento específico na
transação é operacionalizado na forma de
intensidade de capital (MacDonald, 1985;
Mac Millan et al., 1986; Caves e Bradburd,
1988) na forma de especificidade dos ativos
humanos ou competências específicas das
firmas (Armour e Teece, 1980; Anderson e
Schmittlein, 1984; Anderson, 1985; John e
Weitz, 1998; Masten et al., 1991), na forma
de especificidades de localização (Stuckey,
1983; Joskow, 1985), e também sob a for-
;1'
ma de uma barganha de pequenos números
~ Órgão de staff na
(small numbers bargaining) (Levy, 1985; . ~ . J .
MacDonald, 1985; Caves e Bradburd, ;~ , • ~-
1988). A incerteza tem um efeito menos .11 ~.'
consistente na decisão de integrar (Walker • ~ •.
. direcionadoras de
e Weber, 1984; 1987).
: .'~. divisões cuidam das
.~ . ~ '} decisões operacionais
t". I,. , e de implementação
139 I
A forma multidivisionalizada cessos e falhas referentes a um produto ou
a uma linha de negócios. Assim, a comple-
Outra importante extensão da TCT xidade da empresa compromete a capacida-
para a organização interna foca a firma de de processar informação - ou, nos termos
multidivisionalizada (forma M), que da TCT, a racionalidade limitada - dos ad-
williamson (1985:279) considera a "inova- ministradores de cúpula. Ainda há que con-
ção organizacional mais significativa do sé- siderar a crescente complexidade que torna
culo vinte". O histórico estudo de Chandler mais difícil o articular as metas das unida-
(1962) sobre a estratégia e a estrutura das des funcionais com as metas da firma em sua
grandes empresas norte-americanas relatou totalidade. Essa incapacidade de operacio-
a ascensão da forma M. Sobrepondo a lógi- nalizar metas funcionais leva os administra-
ca dos custos de transação às constatações dores a perseguirem submetas funcionais
de Chandler, Williamson acha que a racio- em vendas, produção etc.; frequentemente,
nalidade limitada e o oportunismo respon- às custas do desempenho da empresa ou nos
dem pela grande difusão da forma M entre termos da TCT, surge o problema do opor-
as empresas norte-americanas. Ele argu- tunismo.
menta que, quando as firmas organizadas A forma M resolve essas dificuldades
por função (formas U) se expandem em ta- organizando as firmas por produto ou divi-
manho e diversidade, torna-se muito difícil são geográfica na qual as decisões opera-
para os administradores de cúpula nego- cionais e as responsabilidades quanto ao
ciarem os vários problemas operacionais en- desempenho são delegadas a um gerente de
frentados pela empresa. Além disso, combi- divisão. Uma estrutura típica de forma M é
nando grande diversidade com interde- apresentada na Figura 1. Idealmente, essa
pendência entre as unidades funcionais, tor- estrutura separa estratégia e decisões ope-
na-se difícil alocar responsabilidade de su- racionais. Decisões estratégicas são limita-
Conselho de
administração
A administração
central (matriz)
estabelece diretrizes
que direcionarn a
estratégia Gabinete do
presidente
{
administração central 1 1 1
(matriz) auxilia e
Recursos
apóia na formulação Finanças Contabilidade
humanos
de diretrizes
estratégia
I 1
{
Gerentes gerais das 1
Divisão I Divisão II Divisão III
Estrutura multidivisionalizada (forma M) típica.
 I 140 AMPLiANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR
das a altos executivos que atuam no escri-
tório central da empresa. Decisões opera-
cionais são delegadas a altos executivos den-
tro da divisão de operação. Limitando sua
responsabilidade à tomada estratégica de
decisões, a forma M reduz o problema da
racionalidade limitada sob a óptica dos ad-
ministradores de cúpula. Dividir a firma em
divisões quase autônomas facilita o estabe-
lecimento de metas de desempenho mais
claras a níveis mais baixos da organização.
'A responsabilidade pelo desempenho de
uma linha de negócios recai sobre um úni-
co gerente de divisão.
Por último, a estrutura de tipo M tam-
bém permite que a empresa funcione como
um mercado de capital em miniatura, em
que a administração central (localizada na
matriz) monitora o desempenho da divisão,
a alocação do fluxo de caixa a níveis de uso
mais eficientes, exercendo ainda as ativida-
des voltadas à diversificação, aquisição e
desinvestimentos (Williamson, 1970; 1975;
1985). Da perspectiva da TCT, a forma M
possui vantagens importantes sobre o mer-
cado externo de capital: (1) tem acesso a
informações mais exatas sobre as divisões;
(2) pode manipular incentivos e realocar
gestores de fraco desempenho mais facil-
!
mente; e (3) pode exercer controle sobre as
ii estratégias adotadas pela divisão.
Evidências empíricas tendem a refor-
çar a afirmação de Williamson, de que a for-
ma M ultrapassa em desempenho a estrutu-
ra funcional em firmas grandes e diver-
sificadas (veja Hoskisson et al., 1993, para
revisão). Em seu importante trabalho sobre
, i a adoção da forma M na indústria petrolífe-
! ra, Armour e Teece (1978) concluíram que
os que a adotaram mais cedo tiveram van-
j tagens de desempenho sobre as demais
empresas do ramo. Como esperado, no en-
tanto, essas vantagens de desempenho de-
sapareceram quando as outras firmas ado-
taram a estrutura de tipo M. Vários outros
estudos oferecem, pelo menos, algum fun-
damento para a hipótese da firma-M
.;
A AÇÃO ORGANIZACIONAL
(Harris, 1983; Grinyer et al., 1980; Hill,
1985; Hoskisson e Galbraith, 1991; Olinger,
1993; Steer e Cable, 1978; Teece, 1981;
Thompson, 1981). No entanto, alguns estu-
dos de firmas não americanas não eviden-
ciaram que firmas com uma estrutura de
tipo M desfrutam de um desempenho supe-
rior (Cable e Dirrheirner, 1983; Cable e
Yasuki, 1985; Hill, 1988; Holl, 1983).
Apoiar-se, porém, exclusivamente em fontes
secundárias (relatórios das próprias empre-
sas) pode ter levado a equívocos, pois mui-
tas empresas podem ter sido imprecisamen-
te classificadas como adotando a forma M
(Hill, 1988). Assim, o debate permanece so-
bre o que se pode deduzir desses trabalhos
empíricos (Hoskisson et al., 1993).
Críticos da forma M tendem a focar em
sua eficácia como um mercado interno de
capitais. A emergência, ultimamente, de in-
vestidores institucionais grandes que leva-
ram à concentração dos investimentos redu-
ziu bastante a vantagem desfrutada pelos
administradores de cúpula sobre os investi-
dores externos. Provavelmente, a as simetria
de informações entre administradores e in-
vestidores externos tem sido reduzida. Re-
latos anedóticos também sugerem que os
investidores externos são muito mais efica-
zes, chegando à destituição de altos execu-
tivos e a influenciar a estratégia da empre-
sa. Pressupondoque essas mudanças sejam
reais, a vantagem da estrutura de gover-
nança de tipo M sobre o mercado de capital
externo desapareceu. Assim, a forma M
pode ter sido vantajosa quando formulada,
mas está provavelmente desatualizada
(Bettis, 1991:315-316; Bartlett e Ghoshal,
1993). Essas críticas, entretanto, necessitam ~
ainda ser testadas (Hoskisson et al., 1993:
275).
Outras críticas à forma M baseiam-se
na idéia de que não se consegue um alinha-
mento adequado entre os interesses dos
administradores de cúpula e dos acionistas.
Em resumo, tais críticas têm pressupostos
diferentes sobre o problema do agencia-
mento (Hoskisson e Turk, 1990 e a discus- das partes de uma troca, em que o valor
são seguinte). A forma M pressupõe grandes dado e recebido estão de acordo com a ex-
, incentivos aos gerentes divisionais para que pectativa de cada parte envolvida".
maximizem o desempenho, o que não ocor- Para Ouchí (1980), os mercados são
re com os administradores de cúpula, loca- eficientes quando a incongruência de metas
lizados na matriz. Por isso adotam uma di- é alta e a ambigüidade do desempenho é
versificação ineficiente. A forma M, com sua baixa. Os preços fornecem a informação
estrutura decomposta por "quase-firmas", adequada que é necessária para coordenar
apenas facilita essa diversificação excessiva. as atividades, e as partes não precisam com-
Problemas de incentivo divisionais não são partilhar metas congruentes. Aumentando a
completamente eliminados. Com a ênfase da ambigüidade do desempenho, aumentará
forma M em avaliação financeira, gerentes também a necessidade de convergência de
de divisão podem preferir aversão ao risco, metas, e as firmas então preferirão uma es-
maximizando o lucro no curto prazo, en- trutura de governança burocrática às tran-
quanto sacrificam atividades como investi- sações de mercado. A burocracia usa a au-
mentos em P&D, críticos para o sucesso a toridade e as regras para permitir que a fir-
longo prazo. A pesquisa que fundamenta ma resolva problemas de ambigüidade de
essas críticas é de alguma forma equivoca- desempenho pelo monitoramento dos fun-
da, uma vez que ela falha ao separar os efei- cionários e reprimindo a incongruência de
tos da estratégia (diversificação) dos de es- metas por meio de regras e outros procedi-
trutura (a forma M). mentos operacionais (Ouchi, 1979). Quan-
do a ambigüidade do desempenho alcançar
níveis elevados, nem a medição dos meca-
Mercados, burocracias e clãs nismos de mercado, nem o monitoramento
burocrático assegurarão que os esforços dos
Ouchi (1979; 1980) ampliou o refe- empregados serão direcionados às metas da
rencial teórico dos custos de transação para organízação.jcessas circunstâncias, o clã é
explicar modos alternativos de coordenar a forma mais eficiente de governança. A for-
atividades entre firmas. Ele defendeu que as ma de clã requer participação intensa das
firmas constroem três formas básicas de pessoas (Ouchi, 1979) ou socialização
controle: mercados, burocracias e clãs. Mer- (Ouchi, 1980) e associações internas de lon-
cados coordenam por meio dos preços, bu- go prazo como meio efetivo de controle.
rocracias coordenam por autoridade e re- Essas atividades são, no entanto, mais caras
gras e clãs combinam autoridade com valo- do que os controles burocráticos e de mer-
res e crenças compartilhados, para obter cado. Assim, um investimento em controle
cooperação. Como acontece com a formula- do tipo clã não é garantido quando a ambi-
" ção geral da TCT de Williamson, a eficíên- . güidade de desempenho é baixa ou mode-
cía desses mecanismos varia de acordo com rada. A teoria dos mercados, da burocracia
as condições da transação. Nessas condições e, particularmente, dos clãs de Ouchi foi
de transação, porém, Ouchi parte de importante para estimular o interesse pela
Williamson enfatizando a incongruência das cultura organizaciona1.
metas e a ambigüidade do desempenho
como sendo as dimensões cruciais da tran-
sação. Custos de transação, no esquema de A empresa multinacional
Ouchi (1980:130), advêm de uma deman-
da por igualdade e incluem "qualquer ativi- A TCT, talvez, tenha sido primeira-
dade realizada para satisfazer a cada uma mente aceita por economistas e especialis-
 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
143
1142
No entanto, permanece o debate se as 1987; Demsetz, 1988). Das muitas críticas
tas em negócios internacionais. A escola da
estruturas de govemança híbrida são discre- direcionadas à TCT, três são particularmen-
internalízação (Buckleye Casson, 1976;
Inicialmente, a TCT focou os casos tos mecanismos ou consistem num contínuo te centrais: (1) a TCT foca a minimização de
Rugman, 1981; Hennart, 1982) aplicou a de formas, variando do mercado puro à custos; (2) atenua os custos de organização;
TCT para entender quando as empresas extremos das formas de mercados e hierar-
hierarquia pura (Bradach e Eccles, 1989). (3) negligencia o papel das relações sociais
multinacionais (EMNs) poderiam interna- quias para organizar as atividades econômi- De um lado, Williamson (1991c:165, 176) nas transações econômicas,
cas. Outras alternativas aos mercados, além
lizar suas transações dentro da própria fir- argumenta que a "impossibilidade de urna A TeT foca a minimização de custos
de hierarquias, foram reconhecidas, mas o
ma e quando elas poderiam confiar nas tran- intervenção seletiva" (por exemplo, o pro- como um imperativo organizacional. Ou,
modo como essas formas intermediárias são
sações do mercado. A explicação para as blema da introdução dos atributos de mer- como Williamson (1991b:76) argumenta,
vistas tem mudado com o passar do tempo.
EMNs concentrou-se em torno das imperfei- Inicialmente, Williamson (1975) viu-as cado em hierarquias e dos aspectos hierár- "economizar é mais fundamental do que tra-
ções de mercado. Mercados de diferentes como instáveis, mas depois reconheceu que quicos, em mercados) impede urna continui- çar estratégias - ou, colocando de outra
ativos, particularmente alguns tipos de co- poderiam ser tão freqüentes como os mer- dade das formas de govemança. De acordo maneira, a econorruc é a melhor estratégia".
nhecimento (Buckley e Casson, 1976:39), cados e as hierarquias (Williamson, 1985). com essa lógica, as diferenças nos contratos A Teoria dos Recursos Internos (Resource
estão sujeitos a imperfeições de mercado. A A TCT designou essas formas intermediá- também conduzem as estruturas de gover- Based Theoiy) (discutida mais adiante) de-
principal conclusão desse trabalho inicial foi rias corno híbridas. As formas híbridas in- nança a adotar formas discretas (Masten, dica atenção particular a isso. Como será
1988; Williamson, 1991c). De outro lado, visto, a Teoria dos Recursos Internos suge-
que os mercados tendem a ser mais eficien- cluem estruturas de governança que não são
outros vêem as estruturas híbridas como re que a criação e a exploração de investi-
tes quando há um grande número de ven- nem hierárquicas nem de mercado. A pes-
quisa das formas híbridas tem focado os uma continuidade de formas plurais que mentos específicos para a transação sob con-
dedores e compradores. Transações caracte-
combinam os aspectos de hierarquia e mer- dições de incerteza são essenciais se a firma
rizadas por grande incerteza e complexida- , contratos de longo prazo (Joskow, 1985), as cado (Bradach e Eccles, 1989; Hennart,
joint ventures (Hennart, 1991) e as fran- pretende obter sucesso a longo prazo
de, produtos heterogêneos entre um peque- 1993).
quias (Bríckley e Dark, 1987; Brickley et al., (Conner, 1991; Kogut e Zander, 1992), Evi-
no número de compradores e vendedores, tar o oportunismo e minimizar os custos de
1991; Fladmoe-Lindquist e Jacque, 1995).
por outro lado, favorecem a internalização governança é uma consideração secundária.
Mais recentemente, as redes de empresas -
(Buckleye Casson, 1976:167-168). a produção a partir de um grupo de firmas Outras aplicações da teoria dos custos Minimizar os custos de transação é um be-
Teece (1986) estendeu o raciocínio de que mantêm relações contínuas - receberam de transação nefício relativamente pequeno se a firma
Casson e Buckley ao papel do conhecimen- muita atenção (Thorelli, 1986; Powell, não possuir um ativo (incluindo aí o conhe-
to ao determinar os limites de uma firma. 1987). Estudos observaram tais redes nas A TCT tem sido usada para tratar de cimento) que' tenha uni elevado valor reco-
Ele argumentou que, quando o conhecimen- mais diversas áreas corno a indústria cine- uma variedade de outros tópicos, incluindo: nhecido pelo mercado.
to é difícil de ser negociado - seja porque ao matográfica norte-americana (Baker e (1) a organização interna do Congresso dos Uma segunda crítica da TCT é que ela
fazê-lo se estaria desistindo do conhecimen- Faulkner, 1991), editorial (Powell, 1987), Estados Unidos (Weingast e Marshall, tende a subestimar os custos de organizar-
to, seja porque as infra-estruturas de com- construção civil (Eccles, 1981), tecidos ita- 1988), (2) a organização da administração se as transações dentro da firma (Jones e
petências, de códigos de comunicação ou de lianos (Mariotti e Cainarca, 1986), a indús- pública (Moe, 1991), (3) o papel da Hill, 1988). O uso da autoridade é tido como
cultura estão ausentes -, as firmas inter- tria automobilística japonesa (Fruin, 1992; confiança nos procedimentos de troca sendo mais eficiente para resolver as dispu-
nalizarão aquelas transações. A evidência Nishiguchi, 1994) e o Vale do Silício (Williamson, 1993a), (4) as funções da tas internas do que o mercado. Isso nem
(Saxenian, 1994). governança corporativa (Williamson, 1985) sempre é assim. Longas e custosas negocia-
empírica (veja Teece, 1986, para revisão)
A existência da forma híbrida ampliou e (5) corno as firmas são financiadas ções tendem a ser mais difíceis dentro da
sustenta a teoria dos custos de transação das
a questão original de Coase para "por que (Williamson, 1991b). É possível que a TCT firma do que entre firmas, tal como o estu-
EMNs. Embora diferentes estudos a respei- existe a forma híbrida?" A resposta mais
continuará a ser aplicada a uma ampla gama do da transferência de preços de Eccles
to da integração vertical e EMNs tenham geral é que a forma híbrida tem incentivos de fenômenos organizacionais. (1985) mostra. Na verdade, a organização
sido realizados, pouco na TCT das EMNs diz e capacidade de adaptação mais fortes do
pode sofrer com negociações caras e tráfico
respeito especificamente à internacionali- que as hierarquias, oferecendo mais controle de influência (Dow, 1985; Milgrom e
zação. A EMN, da perspectiva da TCT, não administrativo do que os mercados Críticas à teoria dos custos de Roberts, 1988). Mesmo quando a autorida-
passa de um caso especial do problema de (Williamson, 1991a:281). Assim, para uma transação de é eficiente para resolver algumas dispu-
integração vertical. Na verdade, apenas se transação que requer uma combinação tas internas, ela pode ser alvo de abuso
alterou o enunciado da questão "por que as (mix) de incentivos, adaptação e controle, as A teoria dos custos de transação tem oportunístico (Dow, 1987).
organizações existem?" para "por que as formas de governança híbridas são mais , recebido muitas críticas (veja, por exemplo, Outra crítica à TCT é que ela tende a
EMNs existem?" apropriadas (Williamson, 1991a). Perrow, 1986; Petterman, 1984; Robins, subestimar o papel das forças sociais e cul-
 I 144 AMPLJANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL

turais na atividade econômica (Granovetter, como urna firma deva ser gerenciada, não te, esse e outros trabalhos correlacionados cimento da TCT (Williamson, 1985:392,
1985). Enquanto a TCT busca adotar pres- trate da possibilidade de conflito intrafirma. ,(por exemplo, March e Simon, 1958; Simon, 402).
supostos realistas quanto à natureza huma- A economia neoclássica definiu um objetivo 1964) influenciaram mais a teoria organí-
na, ela decididamente adota uma visão cal- monolítico para a firma: a maximização do zacional do que a economia. Isso foi irôni-
culista (Williamson, 1993a) das pessoas, o lucro. As firmas que se comportassem de co, principalmente se se considerar que a Teoria da agência (agency
que reduz o impacto das relações sociais e forma contrária a essa suposição seriam con- maioria daqueles associados ao grupo de theory)
culturais. Granovetter apontou que as tran- sideradas como tendo apenas uma pequena pesquisa Carnegie-Mellon eram economis-
sações, contrariamente a essa visão atomís- chance de sobrevivência. E mais, desde que tas. Alguns poucos economistas focalizaram A Teoria da Agência é a parte da lite-
tica, estão inseridas nas redes de relações alguém explicasse por que uma firma fora as metas potencialmente conflitantes dentro ratura econômica que busca compreender as
sociais. Essas transações são influenciadas criada, havia pouca necessidade de se olhar de uma firma e argumentaram que os ges- causas e conseqüências, para as organiza-
por expectativas formadas pelo próprio his- para dentro da firma. a que acontecia den- tores poderiam procurar outros objetivos ções, da discordância sobre metas. É forte-
tórico da relação. Dimensões abstratas das tro dos limites da firma não ajudaria nos além da simples maximização do lucro, isto mente influenciada pela literatura dos direi-
transações, tais como a especificidade dos esforços de previsão científica (Stiglitz, é, poderiam buscar o crescimento (Marris, tos de propriedade (Alchian e Demsetz,
ativos e a incerteza não determinam, por si 1991). Ao negligenciar os conflitos internos 1964); poderiam buscar liberdade de ação 1972) e, em menor extensão, pelos pró-
sós, os arranjos de governança existentes. das organizações, os economistas iguala- e rendas individuais extraordinárias prios custos de transação. Como a TCT, a
Amigos íntimos, por exemplo, podem trocar vam-se às primeiras teorias organizacionais, (Williamson, 1964). Não obstante isso, a teoria da agência parte do pressuposto de
ativos sem a criação de uma estrutura hie- que também negligenciaram tal tópico visão tradicional da firma permanecia a que os seres humanos têm um limite de
rárquica, de um contrato formal ou outros (Mintzberg, 1983; Perrow, 1986). principal perspectiva. racionalidade, são interesseiros e propensos
compromissos tangíveis simplesmente por- A teoria dos custos de transação é sur- ao oportunismo (Eisenhardt, 1989). As teo-
que confiam um no outro. Embora não mui- preendentemente de pequena ajuda na aná- rias também são similares na ênfase dada
to consideradas em trabalhos anteriores, a Primeiros movimentos de lise de metas conflitantes entre os diversos aos problemas de assimetria de informação
TCT tem dedicado mais atenção ao enten- afastamento da firma neoc1ássica atores envolvidos numa firma. A TCT expli- quando da realização de um contrato e à
dimento de forças sociais, como a confian- ca por que existem organizações, mas falha eficiência como principal motivo de buscar
ça nas transações econômicas (Ring e Van A negligência desse conflito intrafirma em explicar como e de que maneira os diver- uma estrutura de governança para as tran-
de Vem, 1992; Williamson, 1993a). passou a ser suplantada, de alguma forma, sos atores concordam sobre as metas. A su- sações econômicas (Barney e Ouchí, 1986;
Apesar dessas críticas, a resposta da pela pesquisa de um grupo multidisciplinar posição implícita na TCT é que o acordo Eisenhardt, 1989). A Teoria da Agência,
TCT à questão fundamental de por que as de estudiosos da Carnegie-Mellon University relativo à forma de gerenciamento não é porém, diferé da TeT em sua ênfase nas ati-
firmas existem é inegavelmente influente. (March e Simon, 1958; Cyert e March, problemático. No entanto, o fato de os par- tudes de risco dos proprietários e dos agen-
Historicamente, a teoria econômica conside- 1963; Simon, 1964). a trabalho deles foi ceiros em transações econômicas estarem tes (Eisenhardt, 1989:64).
rou as organizações como irrelevantes e sem um importante ponto de partida, tanto para mutuamente interessados em formar uma Em seu desenvolvimento original, a
valor para a Ciência Econômica (Stigllitz, a economia, quanto para a teoria organi- organização não significa que suas diferen-. teoria da agência foca a relação entre os
1991:15), enquanto a teoria das organiza- zacional no exame mais explícito dos confli- ças de interesses, gostos e preferências dei- . gestores e os acionistas (Jensen e Meckling,
ções considerava sua importância um pres- tos sobre metas e percepções dentro das xem de existir. Realmente, Williamson de- 1976). Nessa formatação, a teoria foi utili-
I
suposto. A TCT ofereceu uma abordagem organizações. O livro de Cyert e March monstra que o problema do oportunismo e zada para analisar o controle das corpo-
que obrigou a que se olhasse dentro da cai- (1963), A behavioral theory of de firtn, tra- da racionalidade limitada, que tanto preju- rações, incluindo questões tais como o pa-
xa preta da firma, e oferecia, simultanea- tou mais diretamente os problemas relacio- dicam as transações por meio dos mercados, pel do corpo diretívo e a remuneração dos
:' : mente, uma nova perspectiva da organiza- nados à teoria neoclássica da firma. Eles quase desaparece magicamente quando as administradores de cúpula. Mais recente-
,
, ção aos analistas organizacionais. rejeitaram os componentes básicos da firma transações são internalizadas dentro de uma mente, a teoria da agência tem sido aplica-
: neoclássica, tais como maximização dos lu- organização (Grossman e Hart, 1986). Essa da nas relações entre os diversos atores
cros e informação perfeita. No lugar de um afirmativa parece irreal, ou melhor, é parti- (stakeholders) de uma firma, como relações
,i OS DIVERSOS ATORES ENVOLVIDOS
~, ator individual focalizando exclusivamente cularmente irônica de acordo com o traba- entre diversos gestores na mesma firma,
I CONCORDAM SOBRE A FORMA DE lho anterior de Williamson (1964) que exa- '
o lucro máximo (de muitas formas análogo entre empregados e clientes (Grinblatt e
GERENCIAMENTO DE UMA FIRMA? ao monitor de Alchian e Demsetz), Cyert e minou a propensão dos gestores em perse- Titman, 1987) e entre empregados e grupos
I
II March perceberam que as metas emergem guir suas próprias metas às custas dos lucros diferentes de acionistas e credores
!; Considerando-se que a economia dentro da firma e alteram-se com o tempo da corporação. Essa falta de consideração (Copeland e Weston, 1983). Todos esses
í 1
, neoclássica não olha para dentro da firma, a partir de coalizões formadas e alteradas pela variedade e complexidade no interior conflitos têm importantes repercussões or-
I
I não é surpreendente que, ao tratar o modo pelos membros da organização. Ironicamen- das organizações realça o incompleto conhe- ganizacionais sobre a governança corpo-

'I
i
1146
AMPUANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL 147

rativa, a estrutura e OS sistemas de remune- Para proteger os interesses do proprie- achar proibitivamente caro monitorar total- dessa rede que as firmas adotam regras de
ração. tário, muitos esforços precisam ser feitos mente o comportamento de sua equipe de monitoramento e vinculação.
As relações de agência ocorrem quan- para reduzir a possibilidade de os agentes se n alta gerência. Na verdade, em toda e qual- Apresentadas essa descrição geral dos
do um parceiro na transação (o proprietá- comportarem mal no futuro. Nesse esforço, quer relação de trabalho é muito difícil ob- problemas de agência e suas soluções de
rio ou acionista) delega autoridade a outro custos são incorridos. Esses custos são cha- servar esforço e habilidade. custo, três questões importantes vêm à men-
(o agente ou gestor) e o bem-estar do pro- mados custos de agência. Os custos totais de fI Problemas de agência podem também te. Primeira: por que os proprietários dele-
prietário é afetado pelas escolhas do agen- agência são os de monitoramento dos gas- envolver a seleção adversa. Na seleção ad- gam autoridade aos agentes, quando sabem
te (Arrow, 1985). Um exemplo óbvio é a tos, feitos pelo proprietário; os relativos aos versa, o agente possui informações que, para que tal delegação de autoridade irá, inevi-
relação entre investidores externos de uma compromissos do agente e as perdas resi- o proprietário, são inobserváveis ou custo- tavelmente, conduzir a problemas de agên-
firma e seus gestores. Os investidores dele- duais do proprietário. Essa perda residual sas de se obter. Conseqüentemente, os pro- cia? Segunda: quais mecanismos específicos
gam autoridade gerencial aos gestores que demonstra que em muitas situações será prietários não podem determinar completa- de monitoramento os proprietários podem
podem ter, ou não, participação acionária na mais custoso para o proprietário monitorar mente se seus interesses estão sendo trata- implantar para minimizar esses problemas
firma. A delegação de autoridade na toma- integralmente o agente e muito custoso para dos da melhor maneira pelas decisões dos de agência? Finalmente: quais mecanismos
da de decisão do proprietário para o agente o agente assegurar ao proprietário que os in- agentes. Por exemplo, um gerente de nível específicos de vinculação os agentes podem
é problemática à medida que: (1) os interes- teresses não são divergentes (Jensen e inferior pode submeter propostas ao CEO usar para tranqüilizar os proprietários?
ses do proprietário e do agente normalmen- Meckling, 1976). (nesta instância, o equivalente ao proprie- Cada uma dessas questões é discutida em
te divergirão; (2) o proprietário não pode Partindo do pressuposto de que os tário) com base em sua informação e não seções subseqüentes.
monitorar perfeitamente, e sem custo, as custos de agência existem, é claro que os nas informações do CEO. Essas propostas
ações do agente; e (3) o proprietário não proprietários têm um forte incentivo para são improváveis de gerar valor econômico.
minimízá-los (por exemplo, minimizando o Ao proceder dessa forma, o gerente de nível
pode monitorar e adquirir a informação dis- Delegando autoridade
monitoramento, o vínculo e os custos resi- inferior pode obter alguns benefícios parti-
ponível ao agente ou por ele possuída de
duais de agência). Contudo, os agentes tam- culares (por exemplo, uma larga experiên-
modo perfeito e sem custo. Tomadas em seu
bém têm incentivo para minimizá-los. Onde cia que poderá ser útil noutras firmas). Ob- Devido aos custos de agência, os pro-
conjunto, essas condições constituem o pro-
for possível estabelecer economias nos cus- viamente, o CEO encontra-se em desvanta- prietários não irão delegar autoridade a
blema da agência - a possibilidade de com-
tos de agência, esses benefícios podem ser gem com relação às informações obtidas. agentes, a menos que eles constatem razões
portamento oportunístico por parte do agen- que os obriguem a fazê-lo. Às vezes, não
compartilhados entre agentes e proprietá- Essa desvantagem é agravada pelo número
te que trabalha contra o bem-estar do pro- existem razões que os obriguem a tanto,
rios. Assim, o proprietário e o agente têm de agentes com incentivos similares e van-
prietário. Jensen e Meckling vêem o proble- fazendo com que eles se engajem, do ponto
todo o interesse em definir uma estrutura tagens múltiplas.
ma da agência como central para a econo- mútua de monitoramento e de incentivos de vista individual, numa vasta gama de
De modo genérico, proprietários e
mia em geral e, especificamente, para a que produza efeitos os mais próximos pos- atividades econôrnicas.T'or exemplo, em
agentes resolvem os problemas de agência
teoria das organizações: sível da situação em que a troca de informa- pequenos negócios, parcerias simples e
por meio de monitoramento e vínculos.
ção se desse sem custo (Pratt e Zeckhauser, Monitorar envolve observar o comporta- corporações fechadas que operam em pe-
"Vale a pena esclarecer o caráter ge- 1985). quena escala, é provável que uma pessoa
nérico do problema da agência. O proble- mento e/ou o desempenho dos agentes. A
ma de induzir um agente a comportar-se Arrow (1985) observa duas fontes es- vinculação refere-se a acordos que ora pe- possa engajar-se numa variedade de ativida-
buscando a maximização do bem-estar do senciais relativas aos problemas de agência: nalizam os agentes ao agirem de maneira des econômicas, desde a concepção de uma
acionista pode ser, em princípio, enuncia- o risco moral (moral hazard), que ele com- que viole os interesses dos proprietários, ora oportunidade de negócio até a obtenção de
do. Ele existe em qualquer organização e para com ações escondidas (hidden actions), os gratificam por alcançar as metas dos pro- fundos para essa oportunidade, passando
em qualquer esforço cooperativo - em e a seleção adversa (adverse selection), que prietários. Os contratos entre agentes e pro- pela implementação de todas as decisões do
qualquer nível de gestão das firmas. (. .. ) O ele compara com informações escondidas prietários especificam os acordos de moni- negócio para aproveitar tal oportunidade.
desenvolvimento de teorias para explicar (hidden information). O risco moral (moral toramento e vinculação. Dessa forma, os Além do mais, em razão do pequeno tama-
a forma que os custos de agência assumem hazard) envolve situações nas quais muitas contratos passam a ser centrais na teoria da nho e da simplicidade relativa dessas ope-
em cada urna dessas situações (em que as das ações dos agentes são escondidas do
agência. Jensen e Meclding (1976:310) ar- rações de negócios, uma pessoa sozinha
relações contratuais são significativamen-
proprietário ou são custosas de se observar. gumentam que a maioria das "organizações pode ser bem-sucedida nessas numerosas
te diferentes), e corno e por que eles sur-
gem levará a uma riquíssima teoria das Na realidade, é praticamente impossível ou são simplesmente ficções legais que servem tarefas. Em tais grupos, não havendo dele-
organizações, que atualmente inexiste tan- muito oneroso para o proprietário monitorar de rede para um conjunto de relações de gações de autoridade para agentes, não ha-
to na economia como no âmbito das ciên- todas as ações do agente. Os acionistas, ou . contrato entre pessoas". É, porém, dentro verá custos de agência.
cias sociais" (1976:309). mesmo os diretores, por exemplo, podem
 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENClAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL

No entanto, as situações que enfren- Monitorando altos níveis gerenciais de urna organização, vo e mais recursos para monitorar o compor-
tam empresas maiores e mais complexas por exemplo, é notoriamente difícil de moni- tamento e o desempenho gerencial, a as si-
não são tão simples. Nesses grupos, uma Devido à existência dos custos de rorar e ainda mais difícil de interpretar. Isso metria de informação entre investidores e os
pessoa sozinha pode ser incapaz de compro- agência, os proprietários terão interesse em não significa que o monitoramento com- gestores de firmas fica reduzida. Assim, com
meter-se, de forma eficiente e em tempo tentar monitorar os agentes (Eisenhardt, portamental não ocorre ou não deveria ocor- a crescente presença de acionistas instítu-
hábil, com todas essas atividades de negó- 1985). Uma forma de os proprietários tenta- rer nos altos níveis de uma organização. cionais e grandes acionistas, certos tipos de
rem monitorar os agentes é reunindo infor- Investidores institucionais monitoram deci- problemas de agência tendem a desapare-
cio. Essa inabilidade não reflete, necessa-
sões estratégicas críticas tomadas pelos cer. As firmas com propriedade mais con-
riamente, uma deficiência para executar to- mações relativamente completas sobre a de-
cisão e a ação de um agente ou sobre o com- gestores seniores; colegiados diretivos moní- centrada (poucos proprietários) apresentam
das essas tarefas. Muito antes, pelo contrá-
portamento do agente. Com base nessa in- rorarn a maioria das mudanças de políticas menor probabilidade de desenvolverem ati-
rio, a racionalidade limitada das pessoas e
formação comportamental, os proprietários implementadas pelas equipes seniores de vidades que levam à destruição de riqueza,
os obstáculos relacionados a tempo e ener- gestores; e as equipes de gestão corporativa tais como diversificação ineficiente (Hill e
podem, então, desenvolver julgamentos so-
gia podem tornar impossível a condução dos monitoram os planos e as decisões estraté- Snell, 1989), e maior probabilidade de ado-
bre as metas essenciais e os objetivos dos
negócios sem significativa delegação de au- agentes. Em particular, os proprietários po- gicas dos gerentes de divisão. De qualquer tarem ações que levam ao aumento de ri-
toridade. Tal delegação sempre implicará dem tentar julgar quão similares são as me- forma, os esforços para monitorar o compor- queza, como, por exemplo, reorganização e
custos de agência. tas e os objetivos de seus agentes em compa- tamento dos agentes reduzem parcial e im- reestruturação (Bethel e Libeskind, 1993).
Fama e Jensen (1983) observam que ração com suas próprias metas e objetivos. perfeitamente os custos de agência. Outro mecanismo que a teoria da
o processo de tomar a maioria das decisões Com certeza, monitorar o comporta- Como uma alternativa (ou suplemen- agência prescreve para monitorar o compor-
pode ser dividido em duas grandes catego- mento de um agente raramente gerará infor- to) ao monitoramento do comportamento tamento e o desempenho gerencial é o uso
rias: (1) a gestão da decisão (por exemplo, mação perfeita sobre suas decisões e ações, do agente, os proprietários podem, também, de conselheiros independentes nos conse-
como uma decisão é iniciada e como será sem mencionar sobre as metas e os objeti- monitorar as conseqüências (apenas par- lhos de administração. Os membros inde-
supervisionada) e (2) o controle da decisão vos desse agente. Isso é muito improvável, cialmente observadas) do comportamento pendentes dos conselhos imprimem maior
(por exemplo, como uma decisão é aprova- uma vez que os agentes estão comprometi- desse agente. Assim, em vez de monitorar objetividade aos trabalhos de ratificação e
da e como o desempenho será monitorado). dos com tarefas relativamente complexas e ações e decisões, os proprietários podem monitoramento das ações gerenciais.
Como sugerido anteriormente, pode não ser altamente estruturadas. Por exemplo, su- decidir monitorar o desempenho relativo a Uma série de estudos tem examinado
necessário designar a gestão da decisão e as pondo-se que fosse possível para um pro- elas. Em geral, monitorar o desempenho políticas de firmas que têm conseqüências
prietário observar diretamente o comporta- (ou o resultado) é mais eficaz quando as negativas pára os acionistas, incluindo as
responsabilidades de controle para diferen-
tarefas não são altamente programáveis precauções contra talceovers, tais como cor-
tes agentes em grupos de negócios menos mento de um grupo de pesquisadores con-
tratado para pesquisar novos produtos, esse (Eisenhardt, 1985; Mahoney, 1992). Medi- reio verde (greenmail) e pílulas de veneno
complexos. Em grupos mais complexos, po-
proprietário poderia constatar que seus pes- das com base nos resultados, porém, não (poison pills). Esses estudos têm apoiado as
rém, Fama e Jensen (1983a) argumentaram estão isentas de problemas. Isso se torna posições da teoria da agência (Kosnik,.1987;
quisadores gastam boa parte de seus dias
que, delegando gerência de decisão a um mais problemático nos casos em que a equi- Weisbach, 1988; Mallette e Fowler, 1992).
sentados em cadeiras confortáveis, olhando
grupo e controle de decisão a um segundo pe de produção é envolvida (Alchian e No entanto, estudos recentes sugerem que
fixamente para fora da janela. O que o pro-
grupo, pode-se, em média, chegar a decisões Demsetz, 1972). Nessa situação, a interde- a adoção dessas medidas nem sempre indi-
prietário pode concluir desse comportamen-
de alta qualidade. As tarefas dos grupos pendência entre os agentes cria ambigüida- ca haver problemas de agência numa firma
to - que os pesquisadores estão ociosos?
gerenciais são simplificadas, e eles são capa- Talvez. Por outro lado, os pesquisadores de sobre quanto cada agente contribuiu para (Mahoneye Mahoney, 1993; Brickley et al.,
zes de focar questões relativas à iniciação e também podem estar pensando a respeito de o resultado final. Assim, medir o resultado 1994). Em vez disso, sugerem que essas
à implementação de decisões. Colocando de algum problema fundamental da pesquisa, de diferentes agentes é, na melhor das hipó- políticas, por fortalecerem os gestores em
outra forma, em grupos em que a tomada de solução que pode gerar uma seqüência de teses, impreciso. detrimento aos acionistas, podem, também,
decisão supere a capacidade cognitiva de produtos muito valiosos. Baseado nesse Boa parte da literatura da teoria da aumentar o poder de barganha da firma-
uma pessoa alocar, a diferentes grupos, di- comportamento isolado, não é possível de- agência examina as habilidades dos acionis- alvo quando esta é objeto de urna ação de
ferentes partes do processo de tomada de duzir as metas e os objetivos dos pesquisa- tas (proprietários) majoritários para moni- takeover hostil. A existência de conselheiros
decisão, provavelmente melhorará a quali- dores. torar os demais acionistas (minoritários) externos parece determinar como essas po-
dade das decisões. Com certeza, essa dele- Essa restrição no monitoramento com- (Hill e Snell, 1989). Desde que os acionis- líticas são usadas para ajudar ou prejudicar
gação também implica a existência de cus- portamental não é somente limitada aos tas majoritários tenham um grande incenti- os acionistas de urna firma.
tos de agência. pesquisadores. O comportamento nos mais
:I
I
 Vínculos e incentivos
A existência de custos de agência su-
gere que o proprietário tem um incentivo
para monitorar os agentes. Da mesma for-
ma, os agentes também têm incentivos para
assegurar ao proprietário que eles estão
comportando-se de forma consistente com
os interesses dos acionistas majoritários. Em
muitas situações, ambos acabam absorven-
do custos de agência associados à delegação
de autoridade. Em geral, os proprietários
podem usar mecanismos de vínculos (com-
prometimento) para se reassegurarem. Es-
ses mecanismos de comprometimento ado-
tam a forma de incentivos que os agentes
criam para si - incentivos que os levem a
agir de forma consistente com o interesse
dos proprietários e, simultaneamente, con-
sultem seus próprios interesses.
Talvez, a forma mais comum de incen-
tivar o comprometimento esteja relaciona-
da com o pacote de remuneração dos agen-
tes. Se, em sua maior parte, a remuneração
de um agente depende da consistência de
seu comportamento e de seu desempenho
com relação aos interesses do proprietário,
então - considerando que os agentes valo-
rizam recompensas financeiras - eles irão
comportar-se de forma consistente com
aqueles interesses. Noutras palavras, a boa
vontade de um agente para aceitar essa for-
ma de remuneração pode ser entendida
como um vínculo; um vínculo que garante
ao chefe que seus interesses serão conside-
rados quando decisões forem tomadas.
Boa parte da teoria da agência exami-
na os incentivos que as firmas usam para
induzir os agentes a trabalharem segundo os
interesses dos proprietários. Do ponto de
vista ideal, os proprietários prefeririam um
plano de incentivo que penalizasse os agen-
tes por omissão (shirking) no trabalho e por
oportunismo. Isso, no entanto, é extrema-
mente difícil de obter porque exporia os
agentes a riscos que eles considerariam ina-
ceitavelmente altos. Freqüentemente, esses
riscos estão atrelados a condições que vão
além do controle dos agentes. Por outro
lado, políticas que permitem que os agentes
sejam remunerados independentemente dos
interesses do proprietário garantem que a
remuneração de um agente não flutuará em
função de condições fora de seu controle,
mas ao mesmo tempo será ineficiente con-
tra o oportunismo. Assim, ainda que os pro-
prietários prefiram planos que enfatizem
incentivos, eles precisam criar sistemas de
remuneração que equilibrem remuneração
fixa e variável (Winship e Rosen, 1988).
Pesquisas têm examinado vários pla-
nos de remuneração, incluindo bônus e fun-
dos de ações para executivos (Murphy,
1986), salários versus comissões
(Eisenhardt, 1985; 1988), incentivos por
redução de rotação de mão-de-obra (tum
over) (Zenger, 1992), o impacto do tamanho
da firma na utilização de incentivos (Zenger,
1994), escolhas entre remuneração por pro-
dução e remuneração em função do tempo
trabalhado (Lazear, 1986) e as disputas por
promoções (McLaughlin, 1988). Outros es-
tudos examinam a participação acionária
dos gerentes na própria firma. Essa pesqui-
sa (veja Eisenhardt, 1989, para revisão) in-
dica que os gestores com interesse na firma
são menos propensos a se comprometerem
com a diversificação dos negócios (Amihud
e Lev, 1981; Argawal e Mandelker, 1987),
resistem melhor a tentativas de takeovers
(Walking e Long, 1984) e desenvolvem
mecanismos de proteção aos acionistas
(Singh e Harianto, 1989).
Outras recompensas, além de compen-
sação financeira, também servem para al-
cançar o bem-estar dos proprietários e dos
agentes. Os gestores podem receber promo-
ções ou outras formas de reconhecimento
que aumentam suas reputações e a possibi-
lidade de um futuro aumento de salário.
Mesmo que as firmas não unam explicita-
mente desempenho e recompensa, as forças
de mercado podem trabalhar para reduzir os
problemas de agência (Fama, 1980). O
mercado de trabalho dos gestores associa o rem atitudes percebidas pelo mercado como
sucesso e a falha dos gerentes com informa- desfavoráveis ao valor desses ativos, então
ção a respeito do talento dos mesmos seu preço (isto é, o preço da ação) provavel-
(Fama, 1980:292). Os gestores em firmas de mente cairá. Os gestores de outras firmas,
maior sucesso podem não receber qualquer acreditando que possam gerenciar com mais
ganho imediato em salário, mas o sucesso de lucros os ativos das firmas com baixo desem-
sua firma pode aumentar seu valor no mer- penho, poderão envolver-se numa luta pelo
cado de trabalho. Em contraste, os gestores controle corporatívo, iniciando uma verda-
de firmas que falharam podem não ter redu- deira batalha para aquisição do controle
ção de salários, mas serão punidos pelo mer- acionário. Salvo interferências externas, a
cado de trabalho que agregará menos valor gerência da firma problemática irá even-
a seus serviços. tualmente perder o controle dela e os altos
custos de agência dessa gestão serão troca-
dos por novos gestores com menores custos
A função disciplinar do mercado dê agência.
Noutras instâncias, a função discipli-
A função disciplinar do mercado nar do mercado pode assumir formas mais
(market discipline) tem um papel importante discretas. O mercado de trabalho dos ges-
na determinação dos acordos e dos resulta- tores, por exemplo, agregará menos valor
dos previstos pela teoria da agência. Tal foco aos serviços dos gestores que atuam em fir-
pressupõe que os mercados, principalmen- mas de menor sucesso (Fama, 1980). Ou, o
te mercados de capitais, são eficientes. De conselho de administração pode substituir
fato, a teoria da agência adota, no mínimo, . gestores de alto custo de agência por outros,
um pressuposto importante quanto à forma contratados fora da firma (Faith et al.,
da eficiência do mercado de capitais (Fama, 1984).
1970). Esse pressuposto quanto à eficiência Evidências empíricas sobre os efeitos
do mercado de capitais implica que o valor positivos das tomadas de controle acionário
dos ativos de uma firma reflete completa e (takeovers) são consistentes com a função
imediatamente as informações relativas ao disciplinar do mercado. Os acionistas das
valor desses ativos (Barneye Ouchí, 1986). firmas-alvo de takeovers recebem, em mé-
Isso difere do pressuposto que considera que dia, ganhos significativos (Jensen e Ruback,
o preço do ativo reflete todas as informa- 1983; Ruback, 1988; Jarrell et al., 1988).
ções, sejam elas circuladas pública ou priva- Esses ganhos positivos refletem, ao menos
damente. Também difere do pressuposto, em parte, reduções nos custos de agência,
menos importante sobre a eficiência do mer- mesmo que esses venham a ocorrer após a
cado de capitais, que considera que o preço troca de controle.
dos ativos reflete apenas a informação his- Paradoxalmente, o custo de agência
toricamente disponível. mais sujeito à função disciplinar do merca-
Talvez, o exemplo mais óbvio da fun- do é a aquisição indiscriminada de outras
ção disciplinar do mercado, como é usado firmas. Por exemplo, muitos gestores de
na teoria da agência, seja o mercado de con- grandes firmas norte-americanas iniciaram
trole corporativo. Geralmente, esse merca- programas de diversificação de negócios na
do é considerado como de eficiência média, década de 70. Esses programas resultaram
ou seja, de que o valor de uma firma nesse diretamente no crescimento da firma e, tal-
mercado reflete toda a informação publica- vez, indiretamente num maior nível de ri-
mente disponível sobre o valor dessa firma. queza e status dos gestores que os iniciaram.
Se os agentes (gestores) de uma firma tive- As unidades adquiridas, entretanto, não
 I 152 AMPUANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANlZACIONAL

necessariamente tiveram desempenho tão humanos são a priori motivados pelos detalhes, as ligações entre essas diferentes cluindo fornecedores de capital, pessoal e
bom sob o controle da equipe de gerência de ganhos financeiros. As pesquisas iniciais ig- transações. Isso é feito pela busca do impac- tecnologia segundo suas expectativas res-
outro setor não correia to (Ravenscraft e noraram outras ciências comportamentais. to que a remuneração, o controle corpo- pectivas. As firmas que conseguem um de-
Scherer, 1987), Conseqüentemente, o mer- Estudos combinando teoria da agência com ratívo. a estrutura de capital e outros atri- sempenho econômico normal são capazes
cado de controles corporativos acaba por idéias de outras disciplinas, tais como a butos da governança da firma exercem so- de sobreviver, embora não prosperem. Na
reconhecer que essas firmas não estavam teoria institucional (Eisenhardt, 1988), teo- bre os problemas de agência, tanto no inte- teoria neoclássica, as firmas que ganham
maximizando o valor de seus ativos e que ria da eqüidade (Zenger, 1992) e da in- rior da firma como entre a firma e os diver- abaixo do desempenho econômico normal
foram objeto de uma aquisição hostil. De fluência social (Wade et al., 1990; Davis, sos atores (stakeholders) envolvidos. precisam ser protegidas por barreiras artifi-
fato, existem evidências empíricas substan- 1991), têm gerado novas evidências e ques- Enquanto a economia dos custos de ciais contra a competição. Qualquer desem-
ciais que indicam que as tomadas de contro- tionado a teoria da agência. ,transação e a teoria da agência podem ser penho superior da firma, que não se deva a
le acionário (takeovers), fusões e aquisições Outra crítica à teoria da agência é mais usadas para explicar por que as firmas exis- barreiras que restrinjam a competição, é de
que refocaram os negócios das grandes filosófica. Perrow e outros (Hirsch et al., tem, elas não podem ser usadas para expli- difícil explicação nos termos da teoria
empresas nos últimos 20 anos, não passa- 1990) argumentam que a teoria da agência car por que algumas firmas superam outras. neodássica.
ram de uma correção dessas tentativas de foca o investidor. Isso é verdade para a Ambos os modelos partem do pressuposto Nenhuma dessas questões seria pro-
"construção de um império" (Bhagat et al., maioria das pesquisas na área, mas pode de que as firmas são essencialmente homo- blemática se o desempenho das firmas não
1990; Shleifer e Vishny, 1991; Hoskisson e não ser inerente à própria teoria. A estrutu- gêneas em suas habilidades para coordenar fosse heterogêneo. No entanto, tanto as ob-
Johnson, 1992). Embora isso seja citado ra da teoria da agência é, por si só, neutra. as transações e a agência. Colocando de servações casuais corno a pesquisa empírica
como um exemplo da função disciplinar do Poderia muito bem ser usada para examinar outro modo, esses modelos consideram que sugerem que algumas firmas, de fato, supe-
mercado, outra questão levantada indaga questões que focam a preocupação dos duas ou mais firmas, enfrentando tipos pa- ram outras (Jacobson, 1988). Por exemplo,
por que o mercado demorou tanto a respon- agentes (Hesterly et al., 1990). Isso é o que recidos de transações econômicas, desenvol- enquanto a maioria das linhas aéreas nos
der a essa superdiversificação prejudicial Shleifer e Summers (1988) essencialmente verão soluções similares de governança. Estados Unidos tem lutado contra a falência,
(Shliefer e Vishny, 1991; Bethel e fizeram em sua vasta revisão da pesquisa em Quando firmas em competição escolhem a Southwest Airlines teve lucros substanci-
Liebeskind, 1993). controle corporativo. Eles argumentam que enfoques similares para solucionar proble- ais (Hallowell e Heskett, 1993). Algumas fir-
Enquanto os economistas tardaram a maioria dos ganhos dos acionistas, a par- mas relativos aos custos de transação e à mas no varejo têm sido incapazes de sobre-
em reconhecer conflitos dentro da firma, tir das atividades de fusão e aquisição, resul- teoria da agência, esses enfoques comuns viver. Outras apenas sobrevivem, obtendo
assim como entre a firma e seus numerosos ta da redistribuição da riqueza de outros não podem ser fonte de vantagem competi- lucros normais. De qualquer forma, a Wal-
atores (stakeholders), a influência da teoria atores organizacionais (stakeholders), por tiva, ou desempenho superior, para nenhu- Mart tem sido'extrernamente bem-sucedida,
da agência nas organizações aumentou. Isso exemplo, dos empregados aos proprietários. ma outra firma. Para explicar por que algu- gerando mais de US$ 3 bilhões de riqueza
gerou centenas de estudos empíricos. En- mas firmas superam outras, níveis maiores para o seu fundador, Sam Walton
quanto esses estudos examinam uma vasta de heterogeneidade precisam ser introduzi- (Ghemawat, 1986). Enquanto todas as side-
ordem de tópicos, a pergunta em questão é POR QUE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES dos na análise. rúrgicas integradas no mundo inteiro expe-
a mesma: como as organizações negociam SUPERAM OUTRAS? A economia dos custos de transação e rimentaram perdas nos últimos 30 anos, a
metas conflitantes daqueles que delegam a teoria da agência não estão sós em suas Nucor Steel viu seu valor econômico aumen-
,! autoridade e daqueles a quem a autoridade Juntas, a economia dos custos de tran- incapacidades para explicar por que algu- tar continuamente (Ghemawat e Stander,
:: i é delegada? A teoria responde apenas par- sação e a teoria da agência constituem uma mas firmas são capazes de superar outras. 1993). A economia dos custos de transação,
, I .i ~ , cialmente a essa questão. poderosa teoria da firma. A economia dos Por exemplo, uma das maiores conseqüên-
cias da teoria microeconômica neoclássica é
a teoria da agência e a microeconomia
,I , iI custos de transação explica as condições em
que as transações econômicas podem ser que, a partir de barreiras artificiais para a
neoclássica não podem explicar o desempe-
nho heterogêneo.
'I !
I
Críticas à teoria da agência mais eficientemente gerenciadas, usando
formas hierárquicas de governança. Se uma
competição (por exemplo, regulamentação
governamental que limite a competição), o
Entender por que algumas firmas su-
peram outras é a principal questão a ser
:1:, ' Embora a evidência empírica apóie firma é, em sua essência, um conjunto de desempenho das firmas num setor industrial pesquisada em gestão estratégica (Rumelt et
til, parcialmente a teoria da agência, questões transações inter-relacionadas, gerenciadas se homogeneizará. Esse nível de desempe- al., 1991). Para explicar como esse campo
I '
importantes têm sido levantadas. Em pri- por meio de formas hierárquicas de gover- nho é chamado "desempenho econômico de pesquisa se desenvolveu, duas explana-
Ii meiro lugar, está a colocação de que a teo- nança, então a economia dos custos de tran- normal" (Tirole, 1989). O desempenho eco- ções básicas da heterogeneidade de desem-
nômico normal é um nível de desempenho penhos das firmas têm sido propostas. A
I ria da agência adota uma visão irrealista dos sação é uma teoria da firma. A teoria da
seres humanos e das organizações (Hirsch agência estende essa teoria da firma permi- suficiente para permitir que uma firma possa primeira apóia-se no que veio a ser conhe-
! et al., 1990). Na teoria da agência, os seres tindo ao pesquisador examinar, com mais remunerar todos os seus fornecedores, in- cido como o paradigma estrutura-condu ta-
I I

I
I I
 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
1154
desempenho (SCP): focando a estrutura do
ramo em que uma firma opera para explicar
a heterogeneidade do desempenho. A se-
gunda apóia-se em diversas pesquisas tradi-
cionais da teoria econômica e organiza-
cional, incluindo a economia Penrosiana
(Penrose, 1959), a Escola Austríaca
(Jacobson, 1992) e a teoria evolucionária da
firma (Nelson e Winter, 1982), focando os
atributos das firmas para explicar a hetero-
geneidade do desempenho. Esse segundo
enfoque passou a ser conhecido como a teo-
ria da dependência de recursos (RBV -
Resource Based View) (Wernerfelt, 1984;
Bamey, 1991). Esses dois enfoques são re-
vistos a seguir.
o paradigma SCP e o
desempenho da firma
o trabalho original do paradigma sep
remonta a Mason (1959) e Bain (1956). A
proposta original era assistir "regulamenta-
dores" governamentais na identificação de
ramos menos competitivos, fazendo com
que as firmas obtivessem desempenho aci-
ma da média. Tradicionalmente, pensava-se
que quando as firmas de um ramo tivessem
um desempenho acima do normal, os
clientesestariam pagando preços muito al-
tos pelos bens e serviços, o nível de inova-
ção seria baixo e a qualidade dos bens ou
serviços seria menor do que deveria ser - em
resumo, o bem-estar social não estaria sen-
do maximizado (Bain, 1956). Uma vez des-
cobertos os ramos não competitivos, os
regulamenta dores adotariam vários remé-
dios para aumentar o nível de competição e
bem-estar social.
* Do inglêsstructure-conduct-performance.
A sigla SCP não será traduzida para ECD. (N.T.)
Estrutura do ramo e desempenho
da firma
Como anteriormente mencionado, a
primeira explicação da SCP para a hete-
rogeneidade do desempenho das firmas es-
taria na própria estrutura do ramo. Atribu-
tos críticos para melhoria do desempenho
residiriam na maneira como o ramo está
organizado e incluiriam: (1) concentração
no ramo; (2) nível de diferenciação dos pro-
dutos; e (3) barreiras à entrada. Julgava-se
que a concentração do ramo melhoraria o
desempenho de duas formas. Primeiramen-
te, em ramos altamente concentrados, um
reduzido número de firmas poderosas pode-
ria "acertar" entre si medidas, de forma ex-
plícita ou implícita, reduzindo a produção a
um nível que eliminaria a competitividade
e, com isso, colocaria os preços abaixo do
nível de competitividade (Tirole, 1989).
Enquanto o custo desse "acerto" fosse me-
nor do que o lucro econômico criado, as fir-
mas operando em ramos altamente concen-
trados e cartelizados teriam melhor desem-
penho do que as que operassem em ramos
menos concentrados e menos cartelizados.
A suposição implícita nessa afirmação
é a de que a dificuldade de implementar
estratégias de cartelização tácitas aumenta,
quanto maior for o número de firmas num
ramo (Scherer, 1980). Essa afirmação será
discutida em mais detalhes nas seções pos-
teriores deste capítulo.
A concentração de ramos também
pode conduzir a heterogeneidade de desem-
penho devido a economias de escala. Econo-
mias de escala existem quando há uma re-
lação próxima entre os custos econômicos
da firma e seu volume de produção. Em ra-
mos concentrados, onde há economias de
escala, apenas um número pequeno de fir-
mas será capaz de obter vantagens com es-
sas economias. Essas poucas firmas terão,
todos os demais fatores mantendo-se cons-
tantes (ceteris paribus), custos mais baixos
do que as firmas menores, levando à hete-
ECONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES: ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE AS ORGANIZAÇÕES E A ANÁLISE
rogeneidade de desempenho (Scherer,
1980).
A diferenciação dos produtos também
pode levar algumas firmas em determinado
ramo a obterem desempenhos superiores.
Como já apontado por Chamberlain (1933)
e Robinson (1933), as firmas que imple-
mentam estratégias de diferenciação de pro-
dutos são capazes de aumentar o valor per-
cebido dos produtos ou dos serviços que
vendem. Como conseqüência, essas firmas
tomam-se monopolistas para aqueles consu-
midores que são atraídos por um desses pro-
dutos diferenciados. De fato, Chamberlain
inicialmente descreveu a competição em fir-
mas com diferenciação de produtos como
"competição monopolística". Como todos os
monopolistas (Tirole, 1989), essas firmas
são capazes de cobrar preço maior do que
o preço competitivo, por seus produtos ou
serviços. Admitindo que o custo de diferen-
ciar seus produtos seja menor do que o au-
mento extra, criado por cobrar um preço
maior do que o competitivo, a diferenciação
de produto também pode ser uma fonte de
lucros econômicos superiores aos normais.
Por si próprias, a concentração no
ramo e a diferenciação de produtos deve-
riam ser fontes de lucros acima da média,
por períodos muito curtos. O paradigma sep
sugere que quaisquer lucros auferidos pelas
firmas de um ramo atrairão imediatamente
novas entradas, seja de novas firmas, seja de
firmas que já estão no ramo e que copiarão
as estratégias das firmas de melhor desem-
penho (Bain, 1956). Novas entradas conti-
nuarão até que os lucros do ramo tenham
sido eliminados pela própria competição. Se
o custo de entrada em determinado ramo,
ou em novos segmentos, for baixo, então
não haverá desempenhos heterogêneos.
Uma forma particularmente importan-
te do argumento de entrada foi desenvolvi-
da por Baumol et aI. (1982), na chamada
"teoria dos mercados contestáveis". Os au-
tores argumentam que uma entrada de fato
não é requisito para impedir que as firmas
155
obtenham lucros superiores aos normais,
Bastaria para tanto apenas a ameaça de en-
trada de empresas com custos baixos.
Se não houver barreiras à entrada em
determinado ramo, então entradas que re-
duzam o lucro não ocorrerão. Em geral, se
o custo de entrar for maior ou igual ao va-
lor que uma firma obterá ao entrar, não
haverá entrada. O valor que uma firma irá
obter com a entrada depende da estrutura
interna da empresa, ou seja, quanto mais
alto for o nível de concentração e quanto
maior for a diferenciação do produto,
maior será o valor econômico potencial de
entrada. Por outro lado, o custo de entrada
depende da existência de barreiras à entra-
da; quanto mais significativas forem as bar-
reiras para entrar, mais cara (e, por isso, me-
nos provável) será a entrada (Bain, 1956).
Várias barreiras à entrada têm sido
identificadas por pesquisadores do para-
digma SCP, incluindo: (1) economias de
escala, (2) diferenciação de produto, (3)
vantagens de custo independentemente de
escala, (4) retaliações planejadas (contrived
deterrence), e (5) restrições impostas pelo
governo (Porter, 1980), O modo de atuação
de cada barreira é discutido, em detalhes,
nos textos de Bain, 1956 e Barney, 1995.
Gestão estratégica e o paradigtna SCP
Pesquisadores de gestão estratégica
reverteram as intenções do paradigma SCP
(Porter, 1981; Barney, 1986a). Enquanto a
pesquisa tradicional de SCP objetivava au-
xiliar a regulamentação governamental, le-
vando ao aumento da competitividade em
determinado ramo, a gestão estratégica uti-
lizou o sep para sugerir estratégias para que
as firmas reduzissem a competição, capaci-
tando-as, portanto, a obter lucros acima ela
média.
Embora várias pessoas tenham contri-
buído para as pesquisas de gestão estratégi-
ca, baseada em SCP, ninguém tem exercido
 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
I' 156
maior influência do que Michael Porter.
Numa série de livros (Porter, 1980; 1985;
1990) e artigos (Porter, 1974; 1979a;
1979b), Porter e seus colegas desenvolve-
ram um importante modelo que as firmas
podem usar para escolher e irnplementar
estratégias que levem a desempenhos acima
da média. Entre os esquemas analíticos e as
ferramentas que Porter desenvolveu basea-
do no paradigma SCP estão: (1) o modelo
de ameaças ambientais consubstanciadas
nas cinco forças, (2) um modelo genérico
para análise de ramo e das oportunidades do
ambiente de negócios, e (3) o conceito de
grupos estratégicos,
O modelo de ameaças ambientais,
consubstanciadas nas cinco forças, como
desenvolvido por Porter, é apresentado na
Figura 2. Baseado nas primeiras pesquisas
de SCP, Porter isolou os cinco grupos de
ameaças ao lucro de uma firma num ramo
ele atividade: a ameaça da rivalidade, a
ameaça da entrada, a ameaça dos substitu-
tos, a ameaça dos fornecedores e a amea-
ça elos compradores. Todas essas ameaças
agem para reduzir os rendimentos das fir-
mas (concorrência, entrada, substitutos e
compradores) ou aumentar os custos eco-
nômicos de urna firma (fornecedores), até
que a firma obtenha desempenhos conside-
rados apenas normais. Porter (1980) des-
,11' , Nível de
,!. I
Ameaças dos
ameaças
• I; ~ ;
substitutos
! : no ramo
li
l'
Ameaças dos
l· fornecedores
o modelo de ameaças do ambiente de negócio e suas cinco forças (Porter, 1980).
Figura 2
creve, em detalhes, as ações das empresas
para reduzir o perigo de cada urna dessas
ameaças. Essas ações são consistentes com
as primeiras pesquisas de SCP; por exem-
plo, para reduzir a ameaça de entrada, as
firmas deveriam implementar barreiras à
entrada. Elas implementam barreiras à
entrada: (1) utilizando economias de esca-
la, (2) diferenciando seus produtos, (3)
explorando vantagens de custos indepen-
dentemente das economias de escala, (4)
implementando estratégias planejadas de
retaliação (contrived deterrence), ou (5)
encorajando o governo a impor barreiras à
entrada.
O modelo genérico de análise do ramo
de atividade e oportunidades identifica cin-
co tipos de ramos e as oportunidades a eles
associadas, Esses cinco tipos de ramos e
oportunidades associadas são: (1) ramos
emergentes (vantagem dos que entram em
primeiro lugar), (2) ramos fragmentados
(consolidação), (3) ramos maduros (ênfase
em serviços e processos inovadores), (4)
ramos em declínio (liderança, nicho, colhei-
ta, desinvestimento), e (5) ramos globais
(organização multinacional, organização
integrada globalmente). Definições detalha-
das desses tipos de ramos, das oportunida-
des associadas e exemplos de cada um são
apresentados na Tabela 1.
Ameaças dos
concorrentes
Ameaças das
~--- novas entradas
Ameaças dos
consumidores
Estrutura industrial e oportunidades.
, Tipo de ramo Definição
Ramos emergentes Mudanças recentes na
demanda ou na tecnologia:
os procedimentos de
operação do novo ramo
ainda têm que sedimentar
RamoS Grande número de empresas
fragmentados que têm aproximadamente o
mesmo tamanho
Ramos maduros Lentos aumentos na
demanda, consumidores
majoritariamente estáveis,
limitada inovação em
produtos
Ramos declinantes Redução constante de
demanda
Ramos globais Vendas internacionais
significativas
Como sugerido anteriormente, os lu-
cros das firmas podem motivar novas entra-
das de duas maneiras: atraindo firmas de
outros ramos ou firmas do mesmo ramo,
mas que são atraídas por um novo segmen-
to. Essa segunda forma de entrada levou
Porter, em cooperação com Richard Caves,
a desenvolver o conceito de "grupos estra-
tégicos" (Caves e Porter, 1977). Um grupo
estratégico é um conjunto de firmas de um
ramo que adota estratégias similares. "Bar-
reiras à mobilidade", segundo Caves e
Porter, podem servir à proteção de grupos
estratégicos contra firmas que já estejam no
ramo. Barreiras à mobilidade atuam como
barreiras à entrada, mas apenas protegen-
do grupos estratégicos em determinado
ramo, não o ramo em sua inteireza. Assim,
a entrada num ramo é bloqueada pelas bar-
reiras à entrada, enquanto a entrada num
grupo estratégico é bloqueada pelas barrei-
ras à mobilidade.
Exemplos de
empresas que
exploram as
Oportunidades oportunidades
Vantagens da primeiro Intel em
entrante microprocessadores
Consolidação McDonald's emfastfood
Ênfase em serviços e GE em lâmpadas elétricas
processos inovadores
Lidere - explore nichos- General Dynamics em
colha-desinvista defesa e armamentos
Multínacíonal/global Nestlé e Ciba-Geigy
Essa abordagem (baseada no para-
digma SCP), 'para entender a heteroge-
neidade de desempenho das firmas, tem
inúmeras e importantes conseqüências
gerenciais. Grande parte da pesquisa tem
sido conduzi da testando os fundamentos,
em termos de SCP, desse modelo de desem-
penho da firma (veja Scherer, 1980 para
uma revisão detalhada). Pesquisas adicio-
nais também têm sido realizadas para inves-
tigar as conseqüências empíricas da gestão
estratégica a partir do esquema analítico
SCP. Alguns desses trabalhos sustentam as
teorias e referenciais analíticos desenvolvi-
dos por Porter e seus colegas. Por exemplo,
o modelo das cinco forças tem sido capaz de
prever razoavelmente a competitividade de
um ramo. Todavia, outras "forças" do mo-
delo de Porter não se saíram tão bem em
verificações empíricas. Por exemplo, en-
quanto extensas pesquisas têm sido realiza-
das abordando as conseqüências da existên-
 1158
AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL 159

da e do desempenho dos grupos estratégi- transação, na teoria da agência, ou na teo- menos competitivas. Portanto, as firmas que ma podem ser sumariamente divididos em
cos, tem-se argumentado que a maior parte ria neoc1ássica, muitos têm argumentado .'. irnplementam estratégias baseadas no SCP quatro tipos: recursos financeiros (por
desses trabalhos tem pouco valor e que os que ainda não há heterogeneidade suficien- , reduzirão a competição abaixo do nível con- exemplo, capital próprio e reservas, dívidas
elementos essenciais ainda não foram vali- te nesses modelos do SCP, ou seja, que a siderado socialmente ótimo. Muitos acadê- ou recursos de terceiros, retenção de ganhos
dados empiricamente (Bameye Hoskisson, unidade de análise apropriada para estudos micos acham que pesquisas que reduzam o etc.), recursos físicos (por exemplo, máqui-
1989). O interesse por pesquisas de grupos de desempenho de firmas heterogêneas é a bem-estar geral da sociedade é moralmen- nas, fábricas e outros ativos fixos usados
estratégicos tem diminuído, embora caiba firma (Barney e Hoskisson, 1989). te inaceitável. pela firma), recursos humanos (por exem-
ressaltar a criatividade de algumas (por As limitações da análise facada no plo, experiência, inteligência, treinamento,
exemplo, Reger e Huff, 1993). ramo/grupo surgem quando se examinam julgamento e sabedoria das pessoas asso-
suas conseqüências administrativas. A lógi- ", A perspectiva da dependência de ciadas à firma) e recursos organizacionais
ca do SCP sugere que as firmas, na busca por recursos (RBV - Resource Based (por exemplo, trabalho em equipe, confian-
Críticas ao paradigma SCP na desempenhos acima da média, deveriam ça, amizade e reputação de grupos de pes-
entrar e operar apenas em ramos indus-
View) e o desempenho da firma soas associadas à firma) (Barney, 1991).
gestão estratégica
triais atraentes. Um ramo atraente é carac- A perspectiva da dependência de re-
Vários autores reconheceram as limi-
Enquanto a pesquisa que envolve os terizado por baixos níveis de ameaça e altos cursos apóia-se em dois pressupostos a res-
tações dos modelos de desempenho da fir-
modelos sep de desempenho continua a níveis de oportunidade, como definido por ma baseados no SCP e desenvolveram um
peito dos recursos e das capacidades da fir-
desenvolver-se, duas importantes questões Porter (1980). Contudo, a atratividade de ma: (1) que os recursos e as capacidades
enfoque complementar. Esse enfoque é podem variar significativamente entre fir-
foram colocadas sobre as implicações admi- um ramo não pode ser avaliada somente a constmído com base em outras correntes do
nistrativas desses modelos. A primeira a res- partir das práticas e habilidades específicas mas (a suposição da heterogeneidade da
pensamento econômico, tais como o traba- firma) e (2) que estas diferenças podem ser
peito da conveniência da unidade de análi- com que uma firma contribui ao ramo lho de Edith Penrose (1959), de Joseph
se nestes modelos - o ramo ou o grupo es- (Barney, 1994). No entanto, enquanto li- estáveis (a suposição da imobilidade de re-
Shumpeter (1934) e de Michael Ricardo cursos). Esses pressupostos diferem em
tratégico. Esses modelos afirmam que o nhas eram pouco atraentes à maioria das (Scherer, 1980), entre outros, e é conheci-
. principal de terminante do desempenho da companhias aéreas, eram todavia muito muito dos neoclássicos, em que se conside-
do como a perspectiva da dependência de ra que as firmas, num ramo de atividade, são
. firma é o ramo (ou grupo estratégico) no atraentes para a Southwest Airlines; en- recursos da firma. Os trabalhos na gestão
qual a firma opera. No entanto, a pesquisa quanto o varejo era, de maneira geral, pou- essencialmente idênticas e onde qualquer
estratégica sob tal perspectiva começaram diferença que eventualmente surja é rapida-
tem mostrado que há, geralmente, mais co atraente, acabou sendo muito atraente
com a publicação de três artigos: Richard mente destruída, pois aquelas que não dis-
heterogeneidade no desempenho das firmas para a Wal-Mart; enquanto a siderurgia era Rumelt (1984), Birger Wernerfelt (1984) e
dentro de um único ramo do que em diver- também pouco atraente, acabou sendo mui- puserem de certos recursos e capacidades
JayBarney (1986b). Entre outros trabalhos mobilizar-se-ão rapidamente para adquiri-
sos ramos (Rumelt, 1991). Na verdade, os to atraente para a Nucor Steel. Mesmo sa- baseados na dependência de recursos para
exemplos anteriormente citados de desem- bendo que o nível de ameaças e oportunida- Ias ou desenvolvê-Ias (Scherer, 1980). Esses
a gestão estratégica incluem-se ainda Teece pressupostos também diferem significativa-
penho heterogêneo focam casos de firmas des num ramo é um componente importan- (1982) e Prahalad e Bettis (1986).
de um ramo. Por exemplo, a Southwest te em qualquer modelo de desempenho das mente dos adotados pelo paradigma sep.
Airlines no ramo de linhas aéreas; Wal-Mart firmas, um modelo mais completo deve, ne- Esse paradigma considera que os recursos e
no varejo e a Nucor Steel na siderurgia. Ao cessariamente, incluir ainda a discussão capacidades das firmas podem variar, de-
A unidade de análise e os pressupostos pendendo do ramo (ou grupos estratégicos),
adotar o ramo (grupo estratégico) como acerca dos recursos e competências pró-
.; básicos da lógica da dependência de e que essas diferenças somente podem ser
unidade de análise, os modelos baseados em prias de cada firma.
SCP não podem explicar a heterogeneidade Uma segunda questão sobre as reper- recursos mantidas se existirem importantes barreiras
de desempenho no ramo respectivo. cussões administrativas do modelo SCP de à entrada (ou barreiras de mobilidade). Na
Colocando de outra forma, as explica- desempenho da firma diz respeito às conse- Diferentemente dos modelos de de- lógica da dependência de recursos, nem to-
ções do SCP para o desempenho heterogê- qüências desses modelos para o bem-estar , sempenho da firma baseados no paradigma das as firmas são consideradas como sendo
neo da firma continuam a pressupor que as social. Lembrar que o pressuposto original .. :;, sep, a perspectiva da dependência de recur- heterogêneas em termos de recursos e capa-
• l :'; sos adota, como unidade fundamental de cidades, nem é considerado que todas essas
firmas num ramo, ou num grupo estratégi- do paradigma SCP era identificar ramos que
co, são homogêneas. Nessa estrutura, ape- não estivessem maximizando o bem-estar análise, os recursos e capacidades controla- diferenças serão mantidas ao longo do tem-
nas diferenças entre ramos/grupos podem social e proceder à correção. Os estudiosos dos pela firma. Os recursos e capacidades de po. Admite-se apenas que os recursos e as
explicar diferenças no desempenho das fir- e pesquisadores de estratégia empresarial uma firma incluem todos os atributos que a capacidades podem ser distribuídos hetero-
mas. Embora exista mais heterogeneidade reverteram a proposta original à medida que capacitam para definir e implementar estra- geneamente no tempo e que essa heteroge-
nos modelos do SCP do que nos custos de ajudaram as firmas a encontrar situações tégias. Recursos e capacidades de uma fir- neidade pode durar, não somente por cau-
 AlVlPLlANDO QUADROS DE REFERENClA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
1160
sa das barreiras à entrada, mas por causa
dos atributos essenciais de alguns dos recur-
sos e capacidades da firma.
Recursos da firma e manutenção de
vantagem competitiva
Para que se possam testar essas propo-
sições, Barney (1991) sugeriu que o desem-
penho superior de uma 'firma deve resultar
de seus recursos e capacidades. Para tanto,
recursos e capacidades devem ser (1) va-
liosos (no sentido de capacitar uma firma a
explorar as oportunidades ambientais e/ou
neutralizar as ameaças), (2) raros entre seus
concorrentes ou competidores potenciais,
(3) custosos de imitar e (4) sem substitutos
estratégicos próximos. Um recurso ou capa-
cidade é um substituto estratégico de outro,
se ambos se voltarem às mesmas oportuni-
dades e ameaças do ambiente, da mesma
forma e com o mesmo custo.
A capacidade de imitação é um com-
ponente importante para a perspectiva da
dependência de recursos. Se outras firmas
puderem adquirir ou desenvolver um mes-
mo recurso, ou seu substituto, do mesmo
modo que a firma que já o possui, e pude-
rem, ainda, fazê-lo pelo mesmo custo, então
os recursos não podem ser fonte de vanta-
gem competitiva para nenhuma delas. Mui-
tos pesquisadores apontaram diversas ra-
zões para que a imitação dos recursos e ca-
pacidades de urna firma possa ser custosa
(Dierickx e Cool, 1989; Peteraf, 1993).
Barney (1991) divide as razões para a difi-
i '
culdade de imitação em três categorias: o
: i :, i papel da história, o papel da ambigüidade
"
"
, causal e o papel dos recursos e capacidades
li'
, ' socialmente complexos.
Em alguns casos, as firmas são capa-
zes de adquirir certos recursos ou capacida-
des a um baixo custo devido a sua trajetó-
ria histórica específica. Dierickx e Cool
(1989) afirmam que esses tipos de recursos
e capacidades se desenvolveram com "dese-
conomias de tempo". Arthur et al. (1987)
sugerem que esses tipos de recursos e capa-
cidades evoluem na "dependência do cami-
nho" (path dependence), ou seja, que seu
desenvolvimento depende de uma série úni-
ca de eventos na história da própria firma.
Fica claro que as firmas que não passaram
pelas mesmas peculiaridades históricas irão
deparar com uma desvantagem de custo
para desenvolver ou adquirir esses recursos.
A história é um processo linear, capacitan-
do algumas firmas com recursos e capacida-
des específicas, e deixando a outras custos
elevados de imitação.
Às vezes, não fica claro por que uma
firma com desempenho superior desfruta
desta vantagem. Isso pode ocorrer quando
duas ou mais hipóteses competem pela ex-
plicação e não podem ser testadas. Lippman
e Rumelt (1982) e Red e DeFillippi (1990)
enfatizam a importância dessa "ambigüida-
de causal" no aumento do custo de imitação.
Quando estão competindo, as firmas não
podem saber, com certeza, o que especifica-
mente capacita uma firma a desenvolver um
desempenho superior; essas firmas não po-
dem saber, com certeza, quais os recursos e
as capacidades que devam imitar. Essa incer-
teza aumenta o custo de imitação.
Finalmente, às vezes os recursos e ca-
pacidades que capacitam uma firma para
obter um desempenho superior são social-
mente complexos. Exemplos desses tipos de
recursos incluem a cultura da firma, o tra-
balho em equipe dos empregados, sua repu-
tação com fornecedores e clientes, e assim
por diante. Nesse contexto, pode haver pou-
ca ou nenhuma incerteza a respeito do por-
quê uma firma é capaz de alcançar altos ní-
veis de desempenho, e pode não haver imi-
tação. Embora os administradores possam
descrever esses recursos socialmente com-
plexos, suas habilidades para gerenciá-los e
modífícá-los rapidamente são limitadas
(Barney, 1986c). A importância desses re-
cursos socialmente complexos, como fontes
potenciais para manter uma vantagem com-
ECONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES: ENTENDENDO A RELAçÃo ENTRE AS ORGANIZAÇÕES E A ANÁLISE
~. . .
petitiva, tem levado muitos teóricos da de- o conjunto adequado de valores e recursos
pendência de recursos a reivindicar um au- raros, tornando mais difícil e mais custosa
mento da cooperação entre pesquisas em a imitação de seus recursos e capacidades
gestão est~atégica e comportamento organi- (Barney, 1991).
zacional. E fundamental que se saiba que va- As conseqüências para o bem-estar
riáveis dependentes do comportamento social de estratégias baseadas na dependên-
organizacional e da teoria organizacional cia de recursos diferem bastante das conse-
são variáveis independentes potencialmen- qüências das estratégias baseadas do para-
te importantes nos modelos de desempenho digma SCP. Essas são formuladas para redu-
baseados na dependência de recursos. zir a competição abaixo do nível cornpetíti-
As implicações empíricas da teoria da vo médio, reduzindo dessa forma o nível de
dependência de recursos estão começando bem-estar social geral em favor de algumas
a ser examinadas na literatura sobre gestão firmas que obterão lucros acima dos nor-
estratégica. Até aqui, a maioria dos resulta- mais. Estratégias baseadas em recursos su-
dos tem indicado consistência, embora ain- gerem que as firmas deveriam descobrir ati-
da seja incipiente. Rumelt (1991), por exem- vidades para as quais estejam capacitadas e
plo, considerou que os atributos únicos de plenamente adaptadas. Explorando esses
uma firma são mais importantes para seu recursos e capacidades especiais, a firma
desempenho do que o ramo no qual atua. De pode aumentar o bem-estar social. Noutros
modo similar, Hansen e Wenerfelt (1989) termos, firmas que foram capazes de prote-
mostraram que a cultura de uma firma é ger-se da competição, segundo o referencial
determinante mais importante do desempe- SCP, obtiveram um desempenho acima da
nho do que a estrutura do ramo no qual média. Já segundo a teoria da dependência
atua. de recursos, o desempenho acima da média
deveu-se ao fato de as firmas terem desco-
berto atividades que podem desempenhar
Implicações administrativas de maneira mais eficaz do que os poten-
ciais competidores.
As implicações administrativas da
perspectiva da dependência de recursos con-
. trastam de modo marcante com os modelos COMO AS FIRMAS PODEM COOPERAR?
de gestão estratégica baseados no tradicio-
nal paradigma SCP. Mais especificamente, Todos os modelos de economia orga-
enquanto os modelos baseados no SCP su- nizacional discutidos até aqui analisaram
gerem que os gestores deveriam escolher firmas como se fossem entidades econômi-
entre entrar e conduzir negócios em ramos cas independentes. O perfil traçado, na
atraentes, a lógica da dependência de recur- maioria desses modelos, é o de firmas indi-
sos reforça a idéia de que as firmas deve- viduais fazendo integração vertical dos cus-
riam olhar para dentro, descobrir seu pró- tos de transação e escolhas limitadas, resol-
prio valor, suas singularidades, tornando vendo seus problemas de agência e compe-
mais onerosa a imitação de seus recursos e tindo com outras firmas igualmente inde-
capacidades, para, só então, descobrir os pendentes por vantagens competitivas espe-
mercados em que aqueles recursos possam cíficas. E, de fato, esse enfoque de "firma
ser explorados. Enquanto determinado independente" é, muitas vezes, apropriado
ramo possa ser pouco ou nada atraente, para a análise econômica.
'pelos critérios do SCP, pode, todavia, ser No entanto, nos últimos anos, vem
muito atraente para uma firma que utilize sendo reconhecida a importância de conjun-
tos de firmas que cooperam como players
importantes no cenário competitivo (Tirole,
1989). Isso significa que a competição ain-
da é importante nesses grupos. De qualquer
forma, a competição aumenta mais entre
grupos de firmas do que entre firmas indi-
viduais.
Modelos de economia organizacional
para lidar com a cooperação entre firmas
têm forma e estrutura comuns (Barney,
1995). Primeiramente, esses modelos exa-
minam os incentivos econômicos que as fir-
mas independentes obtêm para cooperar. As
firmas obtêm tais incentivos nos mais diver-
sos contextos. Conhecidos os incentivos para
a cooperação, os modelos econômicos de
cooperação passam a examinar os incentivos
das firmas para trapacear nos acordos coo-
perativos. Talvez seja irônico que para cada
razão economicamente viável que as firmas
encontram para cooperar encontrarão tam-
bém formas economicamente viáveis para
trapacear. Finalmente, esses modelos focam
as atividades nas quais as firmas podem
envolver-se para monitorar a trapaça em
suas relações cooperativas. Se esse monito-
ramento é bem feito, então os incentivos
para trapacear nos acordos cooperativos
podem ser reduzidos e a cooperação pode
continuar. Esta forma de análise tem sido
usada em duas grandes formas de coopera-
ção, como os acordos implícitos (cartéis ou
conluios) e as alianças estratégicas.
Acordos implícitos como forma
de cooperação
A economia tradicional tem reconhe-
cido a importância da cooperação entre fir-
mas em seus ramos de atuação (Scherer,
1980). O modo mais comum de análise da
cooperação tem sido por meio dos cartéis,
sejam explícitos ou tácitos. Considera-se que
um grupo de firmas forma um cartel quan-
do coopera para reduzir a oferta de produ-
tos ou serviços num ramo abaixo do nível
necessário para que haja competição
(Tirole, 1989). Nesse cenário, permanecen-
do a demanda estável, os preços subirão.
Esse aumento de preços levará a um desem-
penho superior ao que ocorreria caso hou-
vesse competição.
Incentivos para cooperar
Considere, por exemplo, um ramo hi-
potético com seis firmas. Imagine, para sim-
plificar, que essas firmas vendem produtos
semelhantes e que o custo de fabricação
desses produtos é $ 3 por unidade. Imagi-
ne, ainda, que a demanda total para esse
produto é fixada em 10.000 unidades, mas
que estas seis firmas concordaram em pro-
duzir abaixo desse nível. De novo, por sim-
plicidade, suponha que cada uma dessas fir-
mas concordou em produzir apenas 1.000
unidades. Como a demanda (10.000 unida-
des) é muito maior do que a oferta (6.000
unidades), existem muitos clientes disputan-
do poucos produtos, e os preços subirão.
Num ramo bastante competitivo, essas fir-
mas poderiam receber em torno de $ 3 por
unidade. Contudo, nesse cartel de indús-
trias elas podem ser capazes de vender por
mais de $ 10 por unidade. Havendo compe-
tição, essas firmas operarão no ponto de
paridade (break even). Havendo carteli-
zação, elas poderão obter lucros substan-
ciais de $ 7.000 (($ 10 x 1.000) - ($ 3 x
1.000)) cada uma. Esses $ 7.000 de lucro
constituem o incentivo para que essas firmas
cooperem na forma de acordos implícitos ou
cartéis.
Incentivos para trapacear nos acordos
cooperativos
No entanto, quando há um incenti-
vo para cooperar, há também um incentivo
para trapacear. Tal incentivo pode ser visua-
lizado pelo que ocorre com os lucros de uma
..-
ECONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES: ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE AS ORGAl',IZAÇÕES E A ANÁLISE
de nossas firmas hipotéticas se ela violar o
acordo de vender 1.000 unidades a $ 10, e
vender 3.000 unidades a $ 9. Nessa situação,
as cinco firmas que aderiram ao acordo im-
plícito ainda ganham seus $ 7.000 de lucro,
mas a firma que trapaceou ganha um lucro
bem maior, de $ 18.000 (($ 9 x 3.000) -
($ 3 x 3.000)). Os $ 11.000, diferença en-
tre os $ 7.000 que são ganhos se o acordo
for mantido e os $ 18.000 que a firma ga-
nharia se trapaceasse, são o incentivo para
trapacear.
A trapaça, nesses acordos implícitos,
geralmente difunde-se rapidamente. Tão
logo as outras firmas descubram que uma
firma está trapaceando, podem, também,
começar a trapacear, encerrando a coopera-
ção (Scherer, 1980). Isso pode ser visto no
simples caso descrito na Figura 3, Nesse
caso, há apenas duas firmas no ramo (I e Il)
que concordaram em fazer parte do cartel, _
restringindo a produção e estabelecendo um
preço igual a P*. P" é maior do que o preço
que essas firmas poderiam cobrar se não
houvesse cartel. Também, para simplificar
esse exemplo, considera-se que os produtos
ou serviços que essas duas firmas vendem
não podem ser diferenciados e que os
clientes não têm custos em mudar da firma
I para a firma Il (isto é muito semelhante à
Trapaceando nos acordos implícitos.
'
competição que há entre, digamos, dois
163 I
postos de gasolina frente a frente na mesma
rua).
Agora, suponha que a firma I decida
trapacear nesse acordo implícito e cobre um
preço P1 < P*. Tão logo isso ocorra, todos
os clientes que compravam produtos da fir-
ma II irão instantaneamente dirigir-se para
a firma I e comprar por um preço mais bai-
xo. A Firma Ir terá que responder baixando
seu preço para P2• P2 precisa ser menor do
que P1, ou os clientes não teriam incentivos
para retomar da firma I para a firma Il.
Quando a firma II fixa seu preço para P2,
todos os clientes da firma I irão ínstanta-
neamente pular para a firma Il, e a firma I
terá que reajustar seu preço para P3' P3 pre-
cisa ser menor do que P 2' e assim por dian-
te. Essa competição irá continuar até que o
preço que essas firmas cobram seja exata-
mente igual a seus custos, quando qualquer
desempenho superior que pudesse ser obti-
do com a cartelização teria sido descartado.
O que veio a ser conhecido como teo-
ria dos jogos procura entender as interações
do tipo descrito na Figura 3. Esse jogo par-
ticular foi originalmente estudado por
Bertrand (1883) e examina o que acontece
quando as firmas participantes de acordos
implícitos trapaceiam em seus acordos, bai-
, .
I 164 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL

xando seus preços. Pode ser facilmente de-
monstrado que a "trapaça de Bertrand" le-
vará as firmas a obterem retornos iguais aos
das firmas que atuam em mercados perfei-
tamente competitivos (Ti role, 1989). Outro
jogo muito influente foi estudado por
Cournot (1897). Cournot analisou o que
aconteceria aos preços e desempenhos se as
firmas trapaceassem em seus acordos implí-
citos aumentando a produção acima dos
níveis acordados. A "trapaça de Cournot"
elevará o desempenho a um ponto situado
entre o que as firmas poderiam ter ganho,
caso se cartelizassem, e o que obteriam num
mercado de competição perfeita (Tirole,
1989). Centenas de outros modelos dejogos
teóricos examinam diferentes tipos de inte-
rações entre as firmas e as conseqüências
dessas interações no desempenho das firmas
num ramo de atuação (Scherer, 1980;
Tirole, 1989). A conclusão de muitos desses
modelos é que os incentivos econômicos
para trapacear em arranjos combinados
(cartéis), apesar do aumento da competição
que a trapaça quase sempre gera, são, geral-
mente, maiores do que os incentivos econô-
micos que as firmas têm para manter seus
acordos de cartéis.
É evidente que boa parte dos proble-
mas de trapaça em acordos implícitos pode-
ria ser resolvida desde que os gestores das
firmas pudessem sentar face a face para re-
solver esses problemas. Contudo, negocia-
:'
ções face a face, num ramo de atuação, so-
bre oferta e preços, são uma prática ilegal na
maioria das economias desenvolvidas. Tra-
tar-se-ia de um cartel explícito que poderia
levar a conseqüências negativas bastantes
I
~: 1 reais para os gestores e suas firmas, in-
;1' : cluindo grandes multas e prisão. A maioria
dos governos desencoraja cartéis explícitos,
porque os níveis mais baixos de produção e
,I
os preços mais altos que eles criariam, em-
bora melhorassem os lucros das firmas en-
volvidas, seriam daninhos aos consumidores
e a toda a sociedade (Scherer, 1980). De
fato, como foi sugerido anteriormente, a eli-
minação dos cartéis foi um dos primeiros ob-
jetivos políticos da estrutura de análise do
paradigma SCP.
Dados os riscos associados a cartéis
explícitos, as firmas que buscam essa forma
de cooperação precisam usar acordos implí-
citos. Em acordos implícitos, há, de novo,
um acordo para reduzir a produção e elevar
os preços. Esses acordos, porém, não são
diretamente negociados. Muito pelo contrá-
rio; as firmas que buscam melhorar acordos
implícitos precisam interpretar a intenção
das outras firmas que querem participar
desses acordos, por meio do comportamen-
to e dos sinais que essas outras firmas en-
viam (Spence, 1974). A interpretação das in-
tenções pode ser difícil. Por exemplo, supo-
nha uma firma que possa reduzir seus cus-
tos, mas que não repasse esses custos meno-
res para os consumidores na forma de pre-
ços mais baixos. Isso significaria que essa
firma está interessada em desenvolver al-
gum relacionamento, do tipo cartel, ou sig-
nificaria que ela acredita que a demanda por
",
seu produto, altamente diferenciado, é su-
ficiente para aumentar as vendas sem redu-
ção de preços?
Uma tática sugerida para manter acor-
dos implícitos é punir aqueles que aumen-
tem a produção ou reduzam preços. Por
exemplo, Axelroad (1984) sugere que se
adotem estratégias do tipo "olho. por olho",
em que tais comportamentos não coopera-
tivos são imediatamente punidos, com algu-
ma retaliação (neste caso aumento da pro-
dução e redução de preços), pelos competi-
dores, desencorajando esse comportamen-
to no futuro. A eficácia de estratégias "olho
por olho" para garantir acordos implícitos
depende, contudo, da habilidade dos envol-
vidos em perceber os movimentos dos ou-
tros com elevado grau de certeza. Como
Axelroad (1984) constatou em suas simula-
ções, os resultados cooperativos são mais
difíceis de manter, quando há incerteza so- \': '. trapaceia. Rápida retaliação, em contra-
bre os movimentos dos participantes. Além ',;: " .. : partida, reduz o tempo durante o qual uma a probabilidade de trapaça maior a proba-
disso, a estratégia "olho por olho" pode le- '.~ :: . firma que trapaceia conseguirá obter lucros bilidade de que a cartelização se mantenha.
í,
":l,~".
var a uma escalada de competição, desa- adicionais, reduzindo os incentivos para tra-
, guando numa guerra de preços, como acon- pacear (Scherer, 1980).
teceu com as linhas aéreas norte-ameri- Scherer (1980) descreve característi-
canas. cas dos ramos que aumentam a habilidade
das firmas para detectar sinais de intenção
para a formação de cartéis, aumentando
Organização do ramo e habilidade para desta forma as possibilidades de que cartéis
formar cartéis se formem e se mantenham. Nenhum atri-
buto, porém, supera em importância barrei-
A habilidade de interpretar intenções ras elevadas à entrada. Como foi dito ante-
de formação de cartéis varia de acordo com riormente, barreiras à entrada aumentam o
I vários atributos importantes do ramo de custo de entrada num ramo. As firmas que
atividades e com as firmas que o integram. se cartelizam obterão lucros substanciais. Os
Em geral, a formação de cartéis é mais fácil lucros, mantidos constantes todos os demais
quando há poucas firmas num ramo fatores, deveriam motivar novas entradas.
(Scherer, 1980). Nesses ramos, basta que Novos participantes são menos propensos a
poucas firmas recebam e interpretem sinais se cartelizarem e mais propensos a trapa-
de intenções enviados por um número tam- cear em acordos de cartelização. Essas tra-
bém reduzido de firmas para a formação paças, quase sempre, aumentarão a compe-
de cartéis. Dessa maneira, a formação dos tição num ramo e reduzirão a probabilida-
cartéis é mais fácil em ramos nos quais as de de que se mantenham acordos carteli-
firmas têm custos aproximadamente equiva- zadores. Assim, quando firmas formam e
'lentes e um nível ótimo de produção mantêm cartéís,' precisam proteger-se con-
(Scherer, 1980). Se o cartel reduzir a pro- tra novos entrantes criando elevadas barrei-
dução abaixo desse nível ótimo, todas as fir- ras. Essas barreiras à entrada foram discu-
mas absorverão o mesmo custo adicional. tidas anteriormente no contexto do para-
Igualmente, todas obterão aproximadamen-
digma SCP, ao' procurar entender a hetero-
te o mesmo lucro. Nesse grupo, nenhuma
geneidade no desempenho das firmas.
firma terá um forte incentivo para trapa-
Em geral, as habilidades e caracterís-
cear em cartéis, pois nenhuma delas estará
ticas de firmas e ramos que influenciam a
obtendo muito menos do que obteria caso se
habilidade de firmas para interpretar sinais
.cartelizasse. A falta de diferenciação de pro-
e intenções de cartelização podem ser enten-
dutos ajuda a manter cartéis, limitando os
meios para que as firmas trapaceiem. Se as didas como parte de um processo de moni-
firmas podem diferenciar seus produtos, toramento das firmas para reduzir a proba-
podem também aumentar a demanda para bilidade de trapaças. Como sugerido ante-
seus próprios produtos de formas menos riormente, enquanto houver freqüentes e
óbvias do que simplesmente baixar os pre- substanciais incentivos para cooperar, tam-
, . ços. Agora, se a diferenciação de produtos bém haverá substanciais incentivos para tra-
'. ', é difícil de ser feita, então qualquer trapaça pacear. Monitorando o comportamento dos
em acordos de cartéis será refletida nos pre- parceiros no cartel, a probabilidade de tra-
ços da firma. Preços são relativamente fáceis pacear pode ser reduzida, materializando-se
de monitorar, e, assim, trapacear nos preços os ganhos adicionais da cartelização. O mais
levará à rápida retaliação contra a firma que fácil é, então, monitorar o comportamento
das firmas cartelizadas, pois quanto menor
.
•

:!; ~'
 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA
cooperação
Trabalhos anteriores sugerem que o
cartel, como forma de cooperação, é possí-
vel. Entretanto, dadas as dificuldades asso-
ciadas à interpretação de sinais de intenção
de formar cartel, a maioria dos economistas
das organizações espera que essa forma de
acordo seja rara. Alianças estratégicas, como
forma de cooperação, são, por outro lado,
muito mais comuns do que a formação de
cartéis. Uma prova disso é o enorme cresci-
mento do número de alianças estratégicas
internacionais efetuadas pelas firmas norte-
americanas nos últimos anos (Harrigan,
1986; Kogut, 1988). Firmas como IBM,
AT&Te Corning têm, literalmente, centenas
de alianças estratégicas (Kogut, 1988). Uma
das alianças da Corning com a Dow
Chemical (Dow Corning) tornou-se uma
empresa que está na lista das 500 maiores
empresas da Fortune. Assim, alianças estra-
tégicas são formas de cooperação muito
mais comuns, e economicamente importan-
tes, do que os cartéis (Barney, 1995). Além
disso, as alianças estratégicas não apresen-
tam redução no bem-estar social, como
acontece com os cartéis (Kogut, 1988).
Tipos de alianças
Em geral, há duas grandes classes de
alianças estratégicas: contratuais e joint
ventures (Hennart, 1988). Aliança contra-
tual é qualquer forma de relacionamento
cooperativo entre duas ou mais firmas, com
o objetivo de desenvolver, projetar, produ-
zir, comercializar ou distribuir produtos ou
serviços, e onde não se cria uma nova firma
para gerenciar a relação. A relação é geren-
ciada mediante contratos. Note que, ao con-
trário dos cartéis, o efeito das alianças estra-
tégicas contratuais é aumentar as atividades
econômicas e não reduzir as atividades eco-
nômicas abaixo do nível competitivo. Exem-
PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
pIos comuns de alianças estratégicas in-
cluem relações de longa duração com forne-
cedores, acordos de licenciamento, acordos
de distribuição e assim por diante.
Joint ventures também são relações
cooperativas entre duas ou mais firmas com
o propósito de desenvolver, projetar, produ-
zir, comercializar ou distribuir produtos ou
serviços. No entanto, ao contrário das alian-
ças contratuais, as joint ventures sempre
envolvem a criação de uma nova firma (a
joint venture) para gerenciar essa relação.
Parceiros nessajoint venture fornecem capi-
tal e outros recursos para que essa firma,
independente, seja gerenciada por sua pró-
pria equipe de gestores subordinados a um
quadro de diretores formado por represen-
tantes dos parceiros da joint venture. Os
parceiros nessa joint venture são compensa-
dos por seus investimentos com os lucros
que são gerados pela firma. Joint ventures
podem ser paritárias, ou alguns parceiros
podem ter participação maior. Por exemplo,
a Dow e a Corning possuem, cada uma, 50%
da joint venrure Dow Corning; já a Corning
possui mais de 60% de suajoint venture de
tubos de imagem de televisão com a Asahi
(Nanda e Bartlett, 1990).
Incentivos para cooperar em alianças
O primeiro incentivo econômico para
engajar-se em alianças estratégicas é explo-
rar as fontes complementares (Kogut, 1988;
Hennart, 1988). As fontes controladas por
duas ou mais firmas são complementares
quando seus valores econômicos combina-
dos são maiores do que o valor de cada fir-
ma em separado. É claro que, quando as fir-
mas têm fontes complementares, passa a
existir sinergia econômica entre elas. Uma
aliança estratégica é uma forma de obter
sinergia.
À medida que a complementaridade .
econômica é o requisito fundamental para
que firmas busquem alianças estratégicas, a
· complementaridade pode vir de várias fon-
res. Algumas das mais importantes fontes de
complementaridade entre firmas estão lista-
· das na Tabela 2. Por exemplo, as firmas
.\: podem aliar-se para realizar economias de
:'. escala que não ocorreriam em cada firma
:' tomada individualmente (Kogut, 1988). Na
indústria do alumínio, a escala mínima efi-
ciente de exploração de bauxita é muito
maior do que a escala máxima de eficiência
de fundição do alumínio. Companhias indi-
. : viduais de fundição, por si só, nunca pode-
, riam operar uma exploração eficiente de
:,-bauxita. Qualquer operação de fundição,
. . grande o suficiente para absorver toda a
bauxita explorada de modo eficiente, pode-
ria ser incrivelmente ineficiente e elevar
demais os custos de fundição. Já uma explo-
· ração suficientemente pequena para garan-
. tir uma operação eficiente de fundição tam-
, : . bérn seria incrivelmente ineficiente e eleva-
ria os custos de exploração. Uma solução a
esse problema seria uma única firma operar,
· de modo eficiente, a exploração (no caso,
muito grande) e a operação de fundição (no
- caso, relativamente pequena) e, assim, ven-
der o excesso de bauxita no mercado aber-
',_ to. Infelizmente, a bauxita não é um miné-
'. rio homogêneo, e a bauxita refinada, com-
prada de uma grande mina, exigiria, da fir-
ma de fundição, enormes investimentos es-
· pecíficos. Esses investimentos exporiam es-
, sas firmas ao risco de comportamento
oportunístico (veja a discussão dos custos de
transação, anterior) e, dessa forma, os
refina dores iriam preferir não ter que com-
prar uma firma de exploração eficiente e
independente com excesso de bauxita
CHennart, 1988). Assim, para explorar, si-
lC;CllllC;l1LC, as economias de escala,
associadas a uma grande operação de explo-
. ração, mantendo relativamente pequena e
eucieute a operação de fundição, sem exigir
que as firmas de fundição façam grandes
<::Ol~lll.Cl1LU' específicos por meio de tran-
~;'"OClI,.U~~ de mercado, a maioria das minas de
. integra joint ventures, em que os
167
Motivações para estabelecer
alianças estratégicas.
1. Explorar economias de escala
2. Entrada com custo reduzido em novos
mercados
3. Entrada com baixo custo em novos seg-
mentos de um ramo ou em novos ramos
4. Aprender com a concorrência
5. Administrar incertezas estratégicas
6. Administrar custos e partilhar riscos
7. Facilitar cartelizações tácitas
parceiros são firmas de exploração de
bauxita (Scherer, 1980).
Outra motivação importante para rea-
lizar uma aliança estratégica é a redução dos
custos de entrada em novos mercados
(Kogut, 1988). Numa economia global,
muitas firmas estão começando a reconhe-
cer a importância de vender seus produtos
e serviços em mercados de todo ° mundo.
Entrar nesses mercados, porém, pode ser
caro e difícil. A entrada em novos mercados
força, freqüentemente, a construção de sis-
temas e redes de distribuição altamente cus-
tosas. Além disso, os entrantes em novos
mercados geralmente não têm o conheci-
mento local que precisam para responder às
necessidades dos clientes nesses novos mer-
cados. Nesse caso, cooperar com uma firma
local pode ser um modo bastante efetivo de
entrar no mercado. Em vez de construir uma
nova rede de distribuição, os que entram em
mercados podem explorar a rede já existente
de distribuição de seus parceiros. É muito
provável que esse parceiro tenha, igualmen-
te, o conhecimento local necessário para ter
sucesso nesse novo mercado. Por outro lado,
o parceiro local pode ganhar acesso a novos
produtos e tecnologias valiosos que pode
utilizar em seu mercado tradicional. Por
essas razões, a entrada com baixo custo em
novos mercados é uma das motivações mais
comuns das alianças estratégicas (Harrígan,
1986) .
 168 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA
As alianças também podem facilitar a
entrada com baixo custo em novos ramos ou
novos segmentos (Kogut, 1988). Por exem-
plo, a Dow Chemical acreditou que teria
recursos e capacidades que poderiam ser
valiosas na indústria de eletrônica. No en-
tanto, como uma firma química, tinham
pouca experiência nessa indústria. Antes de
tentar entrar por conta própria, a Dow for-
mou uma aliança estratégica com a Philips
Electronics. Essa aliança usa o conhecimento
de química da Dow e o de eletrônica da
Philips para produzir e vender CDs na Amé-
rica do Norte. Foi menos oneroso para a
Dow entrar nesse segmento da indústria ele-
trônica com a Philips como parceira do que
teria sido para a Dow entrar sozinha
(Barney, 1995).
As alianças também podem ser usadas
para aprender com os competidores (Kogut,
1988). Desde o início dos anos 80, a Gene-
ral Motors tem perdido, regularmente, par-
ticipação no mercado norte-americano. Boa
parte dessa perda pode ser atribuída à fra-
ca qualidade da produção, que afeta espe-
cialmente os carros pequenos. Ela tem ten-
tado aprender como produzir automóveis de
alta qualidade, notadamente, pequenos car-
ros de alta qualidade, e ainda ter lucro. Em
1983, formou uma aliança estratégica com
a Toyota. Chamada de NUMMI, essa linha
de operação, em Fremont, Califórnia, deu à
GM uma oportunidade de observar direta-
mente como a Toyota monta pequenos car-
ros de alta qualidade e com lucro. Conse-
guiu transferir muito do conhecimento ad-
quirido da NUMMI e de outras de suas
alianças estratégicas para a divisão Saturn
- uma divisão que tem tido sucesso na pro-
dução de carros de alta qualidade, mas ain-
da sem lucro.
As alianças também podem ser usadas
pelas firmas para gerenciar incertezas estra-
tégicas (Kogut, 1991). Às vezes, uma firma
pode ter várias opções estratégicas, mas ser
incapaz de escolher qual dessas opções pro-
mete maior sucesso. Por exemplo, depois
PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
que o governo federal norte-americano frag-
mentou a AT&T, criou-se uma incerteza so-
bre qual deveria ser sua estratégia a longo
prazo. Para ter certeza, ela tinha numerosas
opções e fontes financeiras, além de outros
recursos a sua disposição, mas não haVia
clareza sobre qual seria o melhor caminho.
Nessa situação, a AT&T investiu em várias
alianças estratégicas (quase 400 de uma só
vez) (Kogut, 1991). Cada uma dessas alian
ças deu à AT& T alguma indicação acerca do .
potencial competitivo e econômico de negó-
cios diferentes. Em termos financeiros, essas
numerosas alianças podem ser pensadas
como opções reais (Kogut, 1991). Quando
o potencial econômico de diferentes estra-
tégias torna-se claro, reduzindo-se a incer-
teza, uma firma pode abdicar de uma opção
(retirando-se da aliança) ou exercitar uma
opção, comprando seu parceiro de aliança,
e entrando em novo ramo. Nesse contexto
incerto, múltiplas alianças podem ser pen-
sadas como uma forma de a firma manter
suas "opções abertas". A AT&T pensou que
os ramos de telecomunicações e computa-
ção poderiam juntar-se de maneira vantajo-
sa. Isso a levou a exercer algumas opções de
alianças estratégicas, comprando várias fir-
mas de computadores, inclusive a NCR.
As alianças também podem ser usadas
pelas firmas para reduzir custos e gerenciar
riscos (Barney, 1995). Alguns investimen-
tos, com grande potencial, são tão grandes,
ou tão arriscados, que, agindo individual-
mente, as firmas literalmente "apostariam a
empresa" se investissem sozinhas. Nesse
caso, uma aliança pode, de certo modo, aju-
dar a firma a reduzir os custos de um inves-
timento, pela redução dos riscos. Essa é uma
razão por que a maioria das plataformas de
petróleo, operando em águas profundas (in-
vestimentos muito arriscados), pertence a
uma aliança de companhias de petróleo e de .
gás e não a uma única firma (Scherer, 1980;
Kogut, 1988).
Uma razão final para que as firmas
possam entrar em alianças estratégicas é
o desenvolvimento de acordos ím-
- cartéis - ou explícitos (Kogut,
. De fato, por muitos anos, o desenvol-
vimento de acordos implícitos foi visto como
uma das principais motivações das alianças
estratégicas. Afinal de contas, as firmas que
:são capazes de se relacionarem diretamen-
... te por meio de uma aliança estratégica de-
· . verão ser capazes de transferir essa relação
. para outros n~gócios, onde um conluio vier
· ' a acontecer. E por essa razão que a aliança
: 'entre a GM e a Toyota foi submetida a in-
tensas inspeções reguladoras para assegurar
· • que tanto a GM como a Toyota não usariam
· a aliança para desenvolver cartéis na indús-
. rria automotiva. Embora as alianças possam,
. : ~ em princípio, facilitar o desenvolvimento de
, cartéis, a maioria dos economistas de orga-
. .' nizações acredita que, dado o enorme po-
tencial econômico das alianças por outras
.fontes, o desenvolvimento de cartéis é uma
motivação pequena na criação da maioria
das alianças (Kogut, 1988).
Entre todos os motivos citados para se
. entrar em alianças estratégicas, a comple-
mentaridade de recursos é, sem dúvida, a
, principal motivação. No entanto, o contex-
to institucional também afeta a possibilida-
de da formação de alianças, podendo
facilitá-Ias ou inibi-Ias (Williamson,1993b).
t Na Itália, por exemplo, o argumento que
reforça a confiança nas extensas redes de
pequenas firmas, em alguns ramos, é que as
leis trabalhistas são um incentivo para que
firmas continuem pequenas e confiem em
,:,~·~coopenlçoes extensas. Outro exemplo do
das condições institucionais é o
japonês (Williamson, 1985;
1992). Múltiplos fatores - tais como
cruzadas, o sistema legal e a
- contribuem para uma disposição
de estabelecer alianças do que nou-
países. A existência de propriedades
contribui para facilitar a realização
alianças. As firmas, geralmente, possuem
'c'$\'I.i"lt",·po·opo mútuos equivalentes, que levam
uma percepção de um "destino comum"
(Williamson, 1985:121). A cultura também
pode contribuir para alianças. No Japão, a
importância de manutenção da harmonia é
maior do que noutras culturas. O foco na
harmonia, provavelmente, acarreta menores
riscos nas alianças, pois todos compartilham
o mesmo objetivo. Embora o contexto instí-
tucional possa facilitar ou dificultar o esta-
belecimento de alianças bem-sucedidas, eco-
nomistas das organizações tendem a vê-Ia
como um recurso secundário e complemen-
tar na explicação das alianças estratégicas.
Em todos os exemplos apresentados, as fir-
mas têm claras razões de complemen-
taridade para estabelecer alianças e, de fato,
são as complementaridades potenciais que
levam à escolha, bem como à exclusão, das
firmas que poderão tornar-se parceiras.
Incentivos para trapacear em alianças
Enquanto há grandes incentivos para
que as firmas cooperem, há também signi-
ficativos incentivos para que trapaceiem em
alianças. A trapaça pode assumir três for-
mas: trapaça por seleção. adversa (adverse
selection cheating), trapaça por risco moral
(moral hazard cheating) e trapaça por "rou-
bo" (hold-up cheating) (Barney e Ouchi,
1986). Cada um desses diferentes tipos de
trapaças pode ser visto como exemplo de
comportamento oportunístico - do tipo des-
crito na economia dos custos de transação
e na teoria da agência. De fato, seleção ad-
versa e risco moral já foram discutidos como
problemas na relação de agência; o hold-up,
em função de investimento específico, já foi
discutido como problema na teoria dos cus-
tos de transação.
Seleção adversa existe quando um dos
parceiros da aliança superavalia os recursos
e as capacidades que aparta à aliança
(Bameye Hansen, 1995). Por exemplo, su-
ponha que a firma I precisa de contatos po-
líticos, em determinado país, para facilitar
sua entrada num novo mercado. Se a firma
 170 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR> AÇÃO ORGANIZACIONAL
II informa à firma I que ela possui esses con-
tatos, quando não os possui realmente, a
firma II envolveu-se numa seleção adversa.
Nesse caso, a firma II será capaz de apro-
priar-se de recursos e capacidades que a fir-
ma I colocar na aliança, sem necessariamen-
te aportar seus próprios recursos e capaci-
dades à aliança.
Risco moral existe quando um parcei-
ro da aliança POSS1Ú os recursos e as capaci-
dades que diz que possui, mas simplesmen-
te não os coloca na aliança (Barney e
Hansen, 1995). Por exemplo, suponha que
a firma I e a firma II estejam cooperando
numa joint venture para pesquisa e desenvol-
vimento. Também suponha que, como par-
te do acordo, ambas prometeram designar
somente seus melhores talentos de engenha-
ria para a aliança. A firma I decide, de fato,
cumprir sua parte no acordo e enviar enge-
nheiros do mais alto .nível para a aliança. A
firma lI, por outro lado, decide manter seus
melhores talentos na matriz da companhia,
onde possam ser usados no desenvolvimen-
to de outros projetos. Antes de enviar os
melhores talentos da engenharia, a firma II
envia engenheiros que conhecem apenas o
suficiente para aprender o que os engenhei-
ros da firma I podem ensinar-lhes. No entan-
to, não possuem conhecimento suficiente
para contribuir à aliança. Nesse caso, a fir-
ma II assumiu um risco moral. Ela ganhou
com a aliança (aprendeu com os engenhei-
ros da firma 1) e o fez a baixo custo, reten-
do seus melhores engenheiros para conti-
nuarem trabalhando no desenvolvimento de
outros projetos.
Hold-up existe quando uma aliança é
caracterizada por altos níveis de investimen-
to específico de transação, e onde aqueles
que fizeram esses irIvestimentos são explo-
rados por aqueles que não os fizeram. Na
discussão dos custos de transação, foi suge-
rido que altos níveis de investimento espe-
cífico podem sujeitar uma firma a significa-
tivas ameaças de comportamento oportu-
nístico e podem motivar a integração verti-
cal (Williamson, 1975). Esse argumento
também é válido no caso de alianças: alian_
ças caracterizadas por altos níveis de inves-
timento específico podem não ser estáveis e ,.
podem ter de ser substituídas por transações
integradas verticalmente (Kogut, 1988).
Reduzindo a ameaça de trapaças
Como as características diferentes dos
ramos de atividades podem facilitar o moní.
toramento de trapaças por parceiros em
acordos implícitos, as firmas que participam
de alianças estratégicas podem envolver-se
em atividades que reduzem a probabilidade
de seleção adversa, risco moral e hold-up.
Esses mecanismos de monitoramento apre-
sentam-se em duas grandes categorias:
governança e confiança.
O papel da governança nas alianças
estratégicas é análogo ao papel da gover-
nança na economia dos custos de transação.
Em geral, quanto maior for o valor a ser
obtido com a trapaça, maior será a ameaça
de trapacear. Quanto maior for a ameaça de
trapacear, mais elaborada deverá ser a es-
trutura de govemança requerida para geren-
ciar a aliança. Quando a ameaça de trapa-
cear for pequena, simples estruturas de
mercado (por exemplo, contratos simples)
podem reduzir a ameaça de trapaças com
baixo custo. Quando a ameaça de trapa-
cear aumenta, formas de govemança mais
caras e elaboradas terão que ser imple-
mentadas (por exemplo, alianças contra-
tuais). Quando a ameaça se torna muito
grande, joint ventures podem ser utilizadas
para gerenciar uma relação cooperativa.
Criando umajoint venture, as partes de uma
aliança criam uma nova firma para geren-
ciar a relação. Como a recompensa para in-
vestir na joint venture dependerá inteira-
mente de seus lucros, os parceiros serão in-
centivados a não se comportarem de forma
oportunística. Entretanto, às vezes, mesmo
as joint ventures não conseguem reduzir efi-
. ECONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES: ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE AS ORGANIZAÇÕES E A A.NÁLISE
p;r;;:
cientemente a ameaça de trapaça na transa-
.: cão e esta terá que ser integrada numa fir-
~a, sendo então gerenciada por meio de
éstruturas hierárquicas de governança
(Kogut, 1988; Hennart, 1988). Em geral, as
firmas preferirão as formas de governança
que minimizem a probabilidade de oportu-
nismo, mas o farão ao custo mais baixo pos-
sível (Williamson, 1975).
Um segundo enfoque para gerenciar
.... trapaças baseia-se na confiança que pode ser
;'., • desenvolvida entre as partes. Com o tempo,
, os parceiros numa aliança podem desenvol-
. ver confiança e não se portarem de manei-
. ra oportunista. Com uma relação de con-
, fiança estabelecida, mecanismos normais de
" governança podem ser desfeitos. Nesse sen-
. tido, a confiança entre os parceiros de uma
" aliança pode ser um substituto de baixo cus-
·to para governanças caras (Barney e
Hansen, 1995).
Contudo, a confiança pode não só ser
um substituto de baixo custo para a gover-
nança, mas também pode levar empresas
parceiras a explorar oportunidades. Não o
'fariam se não houvesse confiança. Se, como
a teoria dos custos de transação sugere, a
governança é cara, pode haver transações
econômicas, potencialmente valiosas, cujos
valores não podem ser percebidos. Isso pode
ocorrer pelomenos de duas formas. Primei-
ro, os ganhos potenciais dessas transações
podem ser modestos, mas a ameaça de opor-
tunismo é suficiente para que os custos de
govemança superem os ganhos advindos do
,r' negócio. Segundo, os ganhos potenciais des-
ses negócios podem ser enormes. No entan-
• '''to, a ameaça de oportunismo pode ser tão
t:.• "·.,~lillllue que mecanismos de governança não
,·:!;I,~l';··,DIDm~m ser criados a um custo compensador.
>"I'.'.,U',.mC:'lllV a integração vertical pode não ser
de solucionar todos os problemas de
oportunismo que contaminam as transações
(Grossman e Hart, 1986). Na ausência de
govemanças eficientes, apesar de seu poten-
cial econômico, as transações não se concre-
tizarão. De qualquer forma, se as partes
171
numa aliança desenvolvem confiança mú-
tua, serão capazes de explorar as oportuni-
dades de troca e, talvez, realizar seu poten-
cial econômico. Além disso, se alguns gru-
pos de parceiros confiam uns nos outros, e
se essa confiança for muito custosa para que
outro gmpo de firmas possa imitá-la, então
a teoria da dependência de recursos indica
que as firmas que são capazes de confiança
recíproca obterão vantagens competitivas
sustentáveis em seus esforços cooperativos.
CONCLUSÃO
A economia das organizações tem sido
e continuará a ser um importante grupo de
instrumentos teóricos para a análise de or-
ganizações e dos fenômenos organizacio-
nais. Trata de questões fundamentais na
pesquisa organizacional, incluindo as qua-
tro questões que serviram para organizar o
presente capítulo. O progresso havido na
resposta a essas questões, tanto no nível teó-
rico como no empírico, tem sido impressio-
nante, mas muito ainda está por ser feito.
É claro que a economia elas organiza-
ções não se limita ao tratamento das ques-
tões fundamentais da análise organiza-
cional. Tanto o comportamento organi-
zacional como a teoria organizacional estão
preocupados em compreender por que exis-
tem organizações, quais as conseqüências de
conflitos de interesse entre os diversos ato-
res envolvidos numa organização, por que
algumas superam outras e como elas podem
cooperar. Dadas essas sobreposições de in-
teresses, deve-se esperar que a teorização e
a pesquisa sobre essas questões fundamen-
tais se apóiem mutuamente. Isso implicaria
que a economia das organizações, o compor-
tamento organizacional e a teoria das orga-
nizações convergissem.
A maioria dos observadores concorda-
ria, contudo, que, apesar do potencial para
integração e fertilização cruzada, pouca
integração ocorreu. Na melhor das hipóte-
.,
i 172 AMPLIANDO QUADROS DE R_fFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL
ses, trabalhos interdisciplinares chegam ao
debate público envolvendo pressupostos da
economia, a qualidade da pesquisa com-
portamental e assim por diante (por exem-
plo, Hirsch et al., 1990, versus Hesterly e
Zenger, 1993; Donaldson, 1990, versus
Barney, 1990; Williamson e Ouchi, 1981a e
1981b, versus Perrow, 1981). Na pior das
hipóteses, estas disciplinas se ignoram.
Há pouca dúvida de que os economis-
tas das organizações, por um lado, e os es-
tudiosos do comportamento e da teoria
organizacional, por outro, são responsáveis
pela limitada integração desenvolvida até o
momento. Estudiosos de orientação mais
comportamentalista têm adotado freqüente-
mente uma visão demasiado simplista da
economia das organizações, admitindo que
todos os economistas das organizações con-
siderem a racionalidade como sendo perfei-
ta (o que não é verdade), a informação
igualmente perfeita (que também não é ver-
dade). Estudiosos orientados econômica-
mente criticam os pressupostos "confusos"
e "mal-definidos" da pesquisa comporta-
mental, embora façam uso de diversos des-
ses pressupostos (por exemplo, informação
imperfeita, racionalidade limitada) em suas
próprias pesquisas.
Pode-se esperar que a discussão entre
esses estudiosos continue e que oportunida-
des se concretizem para que a pesquisa
I: comportamental atinja a economia das or-
ganizações e que uma orientação econômi-
I.
ca seja infundida no entendimento do com-
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(1990) é bem familiar para os teóricos das organiza-
ções. Na verdade, as noções de oportunismo são fim-
damentais para a teoria da dependência dos recursos,
em particular, e para as teorias de poder em geral.
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