Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR

Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 05, n. 01: p. 155-176, 2009
Revista Gesto Industrial

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL: ALINHAMENTO DOS ESTGIOS

DAS PEQUENAS EMPRESAS EM QUATRO DIMENSES

ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE: ALIGNMENT OF STAGES IN FOUR

DIMENSIONS IN SMALL
BUSINESS

Jair de Oliveira1; Edmundo Escrivo Filho2

1
Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR Cornlio Procpio Brasil
jair37@gmail.com
2
Universidade Estadual de So Paulo USP So Carlos Brasil
edesfi@sc.usp.br

Resumo
O propsito deste trabalho apresentar uma configurao das especificidades de gesto da
pequena empresa em quatro dimenses: Dirigente, Organizao, Estratgia e Contexto
Organizacional e, a partir dessas dimenses, propor uma categorizao do ciclo de vida
organizacional. A categorizao foi desenvolvida a partir de trabalhos consagrados na literatura
internacional. Como resultado, formulou-se um conjunto de categorias, que visam facilitar a
identificao do estgio organizacional da pequena empresa do setor metal-mecnico.
Palavras-chave: pequena empresa, ciclo de vida organizacional.

1. Introduo
As pequenas empresas tm participado ativamente da histria da humanidade. Elas surgem
com o artesanato e o comrcio e sob a influncia da Revoluo Industrial expandem-se para a
manufatura. Atualmente, elas esto presentes em vrios setores econmicos, com presena
importante no cenrio poltico, econmico e social mundial. De forma que nenhum pas em
desenvolvimento se consolidaria sem a sua efetiva participao (RAMOS, 1995; JULIEN, 1987).
Dada essa importncia, a academia dedica-se a desenvolver teorizaes sobre a realidade das
pequenas empresas. As primeiras tentativas as trataram como miniaturas das grandes empresas ou
como pequenas que ainda no cresceram. As formulaes propostas eram mais resultados de ajustes
das teorias desenvolvidas para as grandes empresas do que uma teorizao especifica e voltada s
tipicidades da sua realidade organizacional. O cerne dessas formulaes era orientar as pequenas
empresas a um crescimento incondicional ou que, pelo menos, morressem tentando alcan-lo. No
entanto, esses conceitos no atenderam satisfatoriamente as demandas tericas das pequenas. Pois
algumas pequenas empresas no comungam o interesse pelo crescimento irrestrito, e a compreenso

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dos seus fenmenos organizacionais diferente do difundido nas grandes. Verifica-se que uma das
interpretaes tericas que contribuem para amenizar essas lacunas e vm recebendo ateno dos
pesquisadores a teoria do ciclo de vida organizacional (DANDRIDGE, 1979; GALBRAITH,
1982; CHURCHILL; LEWIS, 1983; LEONE, 1999).
Ela identifica e analisa os fenmenos relacionados aos perodos de desenvolvimento das
empresas. Esses perodos tm sido postulados como fatores contingnciais importantes para
explicao do que ocorre na empresa durante o seu desenvolvimento e na prescrio de medidas
gerenciais (KIMBERLY; MILES, 1980; ROBINSON JR. et al., 1984; ADIZES, 1996). Entretanto,
o ciclo de vida organizacional pouco relacionado com outros temas de pesquisas acadmicas. Um
dos principais motivos para esse uso limitado que, embora ele possua um delineamento terico
consolidado, os critrios para a sua operacionalizao ainda carecem de uma sistematizao.
Assim, para melhor aplicao da teoria do ciclo de vida organizacional nos estudos sobre a
pequena empresa, prope-se um modelo de categorizao dessas empresas por estgio. Elaborada a
partir das suas especificidades de gesto, que foram decompostas em quatro dimenses: Dirigente,
Organizao, Estratgia e Contexto Organizacional. Deste modo, o objetivo deste artigo construir
uma categorizao para identificar em qual estgio do ciclo de vida organizacional a pequena
empresa se encontra. Para isso, estruturou-se este artigo em cinco sees. Esta seo trata da
introduo; a prxima, do marco terico; a terceira, da proposta de categorizao; a quarta, dos
resultados; e finalizando, as concluses.

2. Marco Terico

Para elaborar a categorizao proposta neste artigo, procedeu-se a um exame na literatura

sobre o tema pequena empresa, examinado a seguir. Aps, examinaram-se as especificidades de
gesto da pequena empresa e, por fim, o ciclo de vida organizacional.

2.1 Pequena Empresa

A literatura mostra que vrias mudanas no comportamento organizacional so vinculadas ao

tamanho da empresa (DANDRIDGE, 1979; KIMBERLY; MILES, 1980; ROBINSON JR. et al.,
1984; ADIZES, 1996 LEONE, 1999). Empresas com tamanhos diferentes apresentam problemas
diferentes, que demandam solues diferentes (LEONE, 1991). Na pequena empresa o dirigente
conhece e mantm contato pessoal, quase que dirio, com todos os funcionrios. Enquanto que na
grande o presidente sabe onde esto e quantos so os seus colaboradores, mas no mantm contato
direto com eles (DRUCKER, 1981). Esses casos so pequenos exemplos das particularidades

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inerentes aos portes das empresas; por isso, a definio do tamanho das empresas um assunto
recorrente na literatura administrativa e econmica.
Essa questo interessa tanto aos acadmicos, que precisam criar categorias de anlises, como
aos governantes, que necessitam formular polticas de incentivos e de proteo relacionadas aos
diferentes portes de empresas (DRUCKER, 1981). Nas ltimas dcadas, vrias medidas foram
sugeridas para se definir os portes das empresas; entretanto, elas ainda no conseguiram
unanimidade entre a comunidade acadmica (TORRS; JULIEN, 2005). Existem muitas definies
possveis, as quais divergem entre os autores, entre pases e entre os rgos oficiais de um mesmo
pas (DAMBOISE; MULDOWNEY, 1988; RAMOS, 1995; JULIEN, 1997). Assim, embora no
haja consenso sobre os critrios para definio dos portes das empresas, preciso distinguir o que
seja uma pequena empresa, antes de se teorizar sobre elas.
O que se pode fazer para esse intuito utilizar alguns parmetros de ordem quantitativa. Os
mais utilizados so o nmero de empregados por setor econmico, o montante de faturamento, o
volume de vendas por perodos e o capital social (DAMBOISE; MULDOWNEY, 1988; LEONE,
1991). Porm, em determinadas situaes esses critrios no traduzem a realidade das pequenas
empresas. Uma vez que eles apuraram apenas elementos superficiais da empresa e no capturam os
aspectos dos comportamentos internos e das relaes com os demais integrantes do setor. Ao se
considerar apenas esses critrios, uma empresa pode ser rotulada como pequena, mas quando
analisada sob outro prisma, pertencer a outro porte. Situao que desvirtuaria a definio precisa do
porte das empresas e, consequentemente, a anlise dos resultados nos estudos sobre elas
(RATTNER et al., 1985; DRUCKER, 1981).
A fim de amenizar essas contradies, cresce entre os autores a aceitao do uso de critrios
de ordem qualitativa. Entre os critrios qualitativos mencionados na literatura, destacam-se os
seguintes: o tipo de propriedade, o tipo de vnculo entre a famlia e a empresa, o grau de
dependncia em relao a outras empresas, o nvel de centralizao das decises e o tipo de
estrutura organizacional (DRUCKER, 1981; RAMOS, 1995). Desses critrios, um dos principais
o tipo de estrutura, pois ela espelharia o tamanho da empresa. Segundo Drucker (1981), existe uma
forte relao entre o seu porte e o tipo de estrutura requerida. Mesmo com essa lista de opes e
sendo a adoo de critrios qualitativos analiticamente interessantes, eles no so usados com muita
frequncia, dada a sua dificuldade de tratamento, principalmente, quando a amostra envolve um
grande nmero de empresas (JULIEN, 1997, LEONE, 1991; TORRS; JULIEN, 2005).
Se os critrios quantitativos no traduzem o que uma pequena e os qualitativos so difceis
de operacionalizar, a soluo para esse dilema passaria pela combinao de ambos, embora essa
tratativa no seja comum. A partir disso, observa-se que os critrios quantitativos so usados em
alguns estudos como ponto de partida e os qualitativos como suporte para distinguir na populao

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de empresas quais seriam as pequenas que comporiam a amostra final. Contudo, esse progresso
ainda no soluciona toda a problemtica. Porque uma grande empresa poderia conservar vrias
prticas e caractersticas do seu perodo de pequena (TORRS; JULIEN, 2005). Por isso, alguns
pesquisadores, como Torrs e Julien (2005), discutem, em uma linha de pesquisa incipiente, a
definio de outros critrios de classificao fundamentados por um referencial contingencial. O
qual consiste na tese de que as especificidades da pequena empresa so sujeitas a certas condies,
mas fora desse limite a tese escolhida irrelevante.
Para trazer algum alento aos pesquisadores, h um entendimento sobre a definio de pequena
empresa de que estas poderiam ser todas as empresas que no so grandes. Segundo esse
entendimento, pequena empresa englobaria o que os rgos oficiais do Brasil classificam de micro,
pequena e mdia. Isso , na verdade, mais um apelo para voltar a ateno e destinar apoio para as
empresas do que uma proposta de classificao.
Assim, como a discusso sobre este assunto encontra-se em aberto, adotam-se neste trabalho
as propostas do SEBRAE (2006) e do Small Business Administration (SBA, 2008), para definir o
que uma pequena empresa. Elas classificam o tamanho das empresas de acordo com o nmero de
funcionrios, considerando o setor econmico de atuao e a independncia quanto a grandes
empresas. Portanto, define-se como pequena empresa do setor metal-mecnico aquela com at 500
empregados. Quanto ao nmero mnimo de empregados, embora no considerado neste trabalho,
precisa ser avaliado nos estudos sobre pequena empresa, pois empresas com poucos empregados ou
com empregados familiares podem distorcer os resultados das anlises.

2.1.1 Especificidades de Gesto da Pequena Empresa

Embora a classificao de pequena empresa pelo nmero de funcionrios no seja a ideal,

ela pelo menos permite comear a discusso sobre as caractersticas que tornam as pequenas
empresas diferentes das grandes. Essas diferenas abrangem todas as esferas de atuao das
pequenas, desde a rea operacional at a estratgica. Particularmente, este trabalho interessa pelas
caractersticas da esfera relacionada direo, as quais so denominadas aqui como especificidades
de gesto da pequena empresa. Para retratar essas especificidades, foi proposto o uso de uma
tipologia com quatro dimenses.
Hall (1984) defende a formulao de tipologias, para determinar quais so as variveis
organizacionais a serem investigadas, pois os padres de comportamentos organizacionais podem
ser descritos em forma de modelos analticos e interpretativos. Embora, para isso, existam
dificuldades, a teoria administrativa precisa modelar o comportamento e as influncias das
relaes organizacionais complexas, a fim de que se possa contribuir mais eficientemente com a

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funo de teorizar, de projetar, de construir e de operar as organizaes (HALL, 1984; NADLER et
al., 1994).
A tipologia aqui proposta foi elaborada a partir dos trabalhos tericos de Gartner (1985),
Nadler et al. (1994) e Leone (1999) e do trabalho emprico de Terence (2008). Os delineamentos de
Gatner (1985) e Leone (1999) so especficos pequena empresa, enquanto o de Nadler et al.
(1994) de mbito geral. Recorreu-se a esses autores porque Gartner (1985) dedicou especial
ateno em desenvolver suposies das relaes causais entre as variveis pertencentes s
dimenses indivduo, ambiente organizacional, processo e organizao. A Leone (1999), porque
ela sintetizou as especificidades da pequena empresa em trs vias: organizacional, decisional e
individual. A Nadler et al. (1994) porque, embora a sua tipologia no trate especificamente da
pequena empresa, ela possui uma boa aceitao na academia e mostra-se til quando associada
realidade das empresas desse porte (ESCRIVO FILHO et al. 2005). A Terence (2008), porque ela
exps os esforos contnuos dos integrantes do grupo de pesquisa de Estudos Organizacionais da
Pequena Empresa - GEOPE em identificar, aperfeioar e representar a realidade organizacional das
pequenas empresas por meio de uma tipologia.
Terence (2008) representa as caractersticas das pequenas empresas em quatro dimenses,
expressas triangularmente, conforme figura 1. Os vrtices da figura representam as dimenses:
dirigente, organizao e contexto organizacional e, no centro do tringulo posicionado a
estratgia. Assim, considerando-se a necessidade de examinar as pequenas empresas sob a
perspectiva do seu processo de nascimento, crescimento, plenitude e declnio (GREINER, 1972;
1998; KIMBERLY; MILES, 1980; ADIZES, 1996), utiliza-se a tipologia sugerida por Terence
(2008).
Figura 1 - Dimenses de Especificidades de Gesto da Pequena Empresa

DIRIGENTE

GESTO DA
PEQUENA
EMPRESA

ESTRATGIA

ORGANIZAO CONTEXTO

Fonte: Adaptado de Terence (2008)

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 Esta tipologia demonstrar a possibilidade de se caracterizar a pequena empresa a partir de
quatro dimenses inter-relacionadas: dirigente, organizao, estratgia e contexto organizacional, as
quais influenciam diretamente na gesto da pequena empresa.
Observar-se na pequena empresa a existncia de um contnuo, no grau de formalizao dos
seus processos e da sua estrutura (SCHEIN, 1980). Esse prolongamento mostra que conforme a
pequena empresa se desenvolve, ela muda o modo de lidar com as suas demandas. Assim, quanto
mais desenvolvida, mais ela tender a formalizar-se e a distanciar-se da simbiose empresa e famlia
(SCHEIN, 1980; LEONE, 1999). Uma das teorias que compreendem os aspectos inerentes a este
fenmeno a teoria do ciclo de vida organizacional, examinada a seguir.

2.2 Ciclo de Vida Organizacional

Para vrios autores, as empresas ao longo do seu perodo de desenvolvimento passam por
perodos previsveis, e em cada perodo, apresentam caractersticas similares, principalmente quanto
s suas estratgias, estruturas e processos. Esta rea de estudo denominada de Ciclo de Vida
Organizacional (GREINER, 1972; KYMBERLY; MILES, 1980; CHURCHILL; LEWIS, 1983;
SCOTT; BRUCE, 1987; ORAND; KRECKER, 1990; DODGE; FULLERTON; ROBBINS, 1994;
ADIZES, 1996).
A teoria do ciclo de vida organizacional analisa os fenmenos relacionados s mudanas das
caractersticas das organizaes ao longo do tempo e das suas capacidades de adaptao ao
ambiente (GUPTA; CHIN, 1994; ORAND; KRECHER, 1990). Considerada uma metfora, assim
de forma parcial, uma opo terica profcua para se realizar analogias sobre os aspectos do
desenvolvimento das empresas durante os perodos de sua existncia (ORAND; KRECHER, 1990;
ADIZES, 1996; KIMBERLY, 1980a), pois adota o pressuposto de que as empresas durante a sua
existncia passam por estgios, e em cada um, apresentam um conjunto de similaridades e de
demandas iguais.
Os modelos de ciclo de vida organizacional divergem-se quanto s denominaes das fases,
das unidades de anlises, do nmero de estgios e da incluso ou no de um estgio de pr-
concepo ou de um estgio de declnio ao modelo. A quantidade de estgio altera-se entre os
autores: de trs estgios (COOPER, 1979; MACHADO-DA-SILVA, VIEIRA e DELLAGNELO,
1998) a dez estgios (ADIZES, 1996). Galbraith (1982) e Adizes (1996) incluram um estgio
inicial, e Miller e Friensen (1984) e Adizes (1996), um estgio sobre a fase de declnio. Para
Churchill e Lewis (1983) o declnio uma das opes disponveis na fase de maturidade, enquanto
Greiner (1972) considera que o estgio de declnio depende das respostas das organizaes aos
problemas inerentes aos estgios. Para Hanks et al. (1993) duas condies explicariam a ausncia

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do estgio de declnio em alguns modelos: primeiro, que as implicaes do declnio na estrutura e
nos sistemas so menos previsveis do que quando associados com o crescimento da empresa;
segundo: porque o declnio, eventualmente, pode ocorrer a partir de qualquer estgio.
Os modelos de ciclo de vida organizacional divergem tambm quanto nfase ao porte de
empresa. Existem modelos voltados para as grandes empresas, modelos direcionados para as
pequenas e modelos genricos. A seguir, apresentam-se modelos voltados pequena empresa.

2.2.1 Modelos de Ciclo de Vida Organizacional para Pequena Empresa

Entre os modelos de ciclo de vida organizacional tratados nesta seo est o de Greiner de
1972, republicado em 1998; o de Galbraith (1982); o de Churchill e Lewis (1983); o de Scott e
Bruce (1987); Hanks et al. (1993); e um recente trabalho de Lester et al. (2003).
O modelo de Greiner (1972; 1998) composto de cinco estgios e direcionado s empresas
do setor industrial, com crescimento moderado. Greiner (1972) elaborou o seu modelo considerando
o tamanho e a idade da empresa. Para ele, conforme a empresa amadurece e o seu tamanho
aumenta, ela muda de estgio e os seus problemas ficam mais evidentes, at atingir um momento de
crise, no qual as tcnicas e os mtodos at ento empregados no so to eficazes. Para definir os
contedos dos estgios ele considerou cinco situaes da empresa: o tempo de vida, o tamanho, o
estgio de evoluo, o estgio de revoluo e a taxa de crescimento na indstria.
Os cinco estgios do modelo de Greiner (1972) so: criatividade, direo, delegao,
coordenao e colaborao. Esses estgios congregam uma provvel sequncia estvel de
desenvolvimento, denominado de processo de evoluo. Entretanto, conforme as empresas se
desenvolvem enfrentam momentos turbulentos ou situaes de crises, os quais so considerados
pelo autor como os propulsores de mudanas de estgio. Essas situaes turbulentas so os
momentos de revoluo. Assim, o modelo de Greiner (1972) preconiza a existncia de uma
sequncia composta por um estgio de evoluo, seguindo por um perodo de revoluo.
O modelo de Churchill e Lewis (1983), composto tambm por cinco estgios, embasado
pela combinao das experincias dos autores, com um levantamento na literatura e com a
realizao de uma pesquisa emprica. Churchill e Lewis (1983) categorizam os problemas e os
padres de crescimento das pequenas empresas, a partir da identificao de fatores gerenciais, do
tamanho, da diversidade e da complexidade da empresa. Os autores denominaram os cinco estgios
como: existncia, sobrevivncia, sucesso, decolagem e maturidade.
A proposta de Scott e Bruce (1987) baseada em cinco estgios, os quais so denominados
de concepo, sobrevivncia, crescimento, expanso e maturidade. Na formulao do modelo, os
autores introduziram uma proposta de crescimento curvilneo em resposta ao modelo linear de

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 Greiner (1972). Eles mantiveram os perodos de crises que precedem cada estgio, sugeridos por
Greiner (1972), e avaliaram que a velocidade e o tempo de desenvolvimento divergem entre as
empresas. Na definio das variveis, eles utilizaram o tempo de vida dos produtos da empresa, o
tamanho e a idade do negcio, analisados sob cinco conjuntos de variveis: ambiente, estratgia,
dirigente, operacional e organizao.
O modelo de Hanks et al. (1993) com quatro estgios voltado para as empresa do setor de
alta tecnologia. Os autores destinaram mais ateno na definio de critrios concretos de
classificao das empresas nos respectivos estgios. Desta forma, alm de um modelo de ciclo de
vida, eles tambm apresentaram um mtodo para classificao das empresas fundamentado em
variveis relacionadas ao contexto organizacional e estrutura organizacional. Os estgios
propostos pelos autores so: constituio, expanso, maturidade e diversidade ou declnio.
Lester et al.(2003) propuseram um modelo de cinco estgios e construram, por meio de um
estudo emprico, uma escala para classificao individual das empresas nos respectivos estgios. O
modelo genrico e elaborado a partir de propostas disponveis na literatura. Por isso, mantm
similaridades com os modelos de Churchill e Lewis (1983) e Quinn e Cameron (1983). Os cincos
estgios do modelo so: existncia, sobrevivncia, sucesso, renovao e declnio. Quanto escala,
ela um reforo expressivo para o estudo do ciclo de vida das organizaes e um instrumento de
diagnstico gerencial. No entanto, como ela abrange vrios portes de empresas, pode produzir
resultados divergentes, quando direcionada para pequenas empresas.
Esses modelos, embora mantenham similaridades quanto quantidade de estgios,
apresentam diferenas quanto aos rtulos dos estgios e quanto s descries das caractersticas dos
estgios. Por isso, sugere-se dispor os diversos estgios dos modelos em colunas afins, disposio
que denominamos de arranjo. Para compor o arranjo, seguiram-se trs etapas. Na primeira,
compararam-se os contedos dos trs primeiros estgios dos modelos de Greiner (1972) com os de
Churchill e Lewis (1983), a partir das descries constantes nos trabalhos de Escrivo Filho (2006)
e Oliveira e Silva (2007). Em seguida, estabeleceu-se, entre os pares de estgios, uma sntese.
Apurou-se que, no primeiro estgio, a pequena empresa procura estabelecer-se no mercado. No
segundo, criar um senso de direo para orientar a sua sobrevivncia e, no estgio trs, consolidar-
se e pensar em seu crescimento, conforme quadro 1.

Quadro 1 - Caractersticas principais dos estgios do Ciclo de Vida Organizacional

GREINER (1992) CHURCHILL e LEWIS (1983) SNTESE
1 CRIATIVIDADE EXISTNCIA Estabelecer-se no mercado
ESTG
IOS

2 DIREO SOBREVIVNCIA Criar um senso de direo para sobreviver

3 DELEGAO SUCESSO Consolidar a empresa e pensar no crescimento

Fonte: Adaptado de Escrivo Filho (2006) e Oliveira e Silva (2007)

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 Na etapa dois, analisaram-se os arranjos apresentados nos trabalho de Quinn e Cameron
(1983) e de Hanks et al. (1993), e procurou-se diminuir as divergncias entre eles tambm com a
sntese constante do quadro 1. A principal divergncia encontrada no modelo de Quinn e Cameron
(1983) com a sntese do quadro 1 foi quanto ao agrupamento dos estgios. Pois os autores
agruparam os estgios delegao, coordenao e colaborao de Greiner (1972) sob um mesmo
rtulo, denominado como estruturao. Enquanto que o arranjo de Hanks et al. (1993), por sua vez,
agrupa os dois primeiros estgios de Churchill e Lewis (1983) sob um mesmo estgio, denominado
de Start-up. Aps essas anlises e consideraes, na ltima etapa para construo do arranjo,
finalizou-se a proposta, estabelecendo conexes entre as snteses do quadro 1 com os modelos de
Galbraith (1982), Scott e Bruce (1987) e Lester et al. (2003).
Como resultado, apresenta-se um arranjo com seis estgios retratados, no quadro 2. Ressalte-
se que o arranjo proposto possui limitaes ele uma tentativa de sistematizar os modelos de
ciclo de vida e minimizar as diferenas existentes entre eles. Pois sabe-se que a compatibilidade
entre os modelos apenas relativa, dado os critrios escolhidos pelos autores para a caracterizao
dos estgios serem bastante diversos entre si (MACHADO-DA-SILVA, VIEIRA; DELLAGNELO,
1998).

Quadro 2 - Sntese dos estgios dos modelos de Ciclo de Vida Organizacional

ESTGIOS
Autor Inicial 1 2 3 4 5
Greiner (1972) Criatividade Direo Delegao Coordenao Colaborao
Prova
inicial Volume de Crescimento Manobra
Galbraith (1982) Loja modelo
- prottipo produo natural estratgica
-
Sobrevivnci
Churchill e Lewis (1983) --- Existncia Sucesso Decolagem Maturidade
a
Concep Sobrevivnci
Scott e Bruce (1987) Crescimento Expanso Maturidade
o a
Diversifica
Hanks et al. (1993) Star-up Expanso Maturidade
o
Sobrevivnci
Lester et al. (2003) Existncia Sucesso Renovao Declnio
a

Fonte: Elaborado pelos autores (2009).

Embora o arranjo mostre seis estgios, foram selecionados para a categorizao proposta
neste trabalho apenas trs, pois considerou-se que o estgio inicial refere-se ao perodo antes do
incio da empresa conceituado como perodo de namoro por Adizes (1996), no qual se estuda a
idia de constituio da empresa (ADIZES, 1996). Neste estgio inicial, constam a fase de
concepo sugerida por Scott e Bruce (1987) e algumas tarefas do estgio-prova inicial do modelo
de Galbraith (1982), que versa sobre a inveno do produto e a disposio do empreendedor para

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Revista Gesto Industrial
correr riscos. Alm disso, fixaram-se trs estgios, porque, a partir do quarto estgio ou as
descries das caractersticas dos estgios so muito destoantes entre si ou elas so mais prximas
realidade das grandes empresas. Assim, definiram-se os estgios 1, 2, e 3 para compor a
categorizao, que so examinados na sequncia.

3. Categorizao do Ciclo de Vida Organizacional na Pequena Empresa

Esta seo trata da conciliao dos principais modelos de ciclo de vida organizacional
orientados pequena empresa, considerando as dimenses: Dirigente, Organizao, Estratgia e
Contexto Organizacional. Trata tambm, ao final, do agrupamento das variveis dessas dimenses
em dois trs estgios, identificados na seo anterior.

3.1 Conciliao dos modelos de Ciclo de Vida Organizacional

Dada a diversidade de critrios utilizados para identificar e posteriormente rotular as empresas

em determinados estgios do ciclo de vida organizacional, apresenta-se uma conciliao desses
critrios. Para realiz-la, primeiramente, levantaram-se os principais critrios constantes nos
trabalhos de Greiner (1972), Galbraith (1982), Churchill e Lewis (1983), Scott e Bruce (1987),
Hanks et al. (1993) e Lester, et al. (2003). Aps, esses critrios foram distribudos em uma das
seguintes dimenses: Dirigente, Organizao, Estratgia e Contexto Organizacional, considerando-
se o grau de afinidade. Como resultado, apresenta-se quatro conjuntos de critrios, dispostos em um
das colunas dos quadros 3, 4, 5 e 6, correspondendo s respectivas dimenses, que so detalhadas a
seguir.
3.2 Dirigente
Esta dimenso ilustra o comportamento dos dirigentes da pequena empresa nos trs primeiros
estgios. Em um primeiro momento, ele foi considerado como um piloto de uma aeronave, cuja
incumbncia central seguir a rota de crescimento (GREINER, 1972). Posteriormente, Galbraith
(1982) tratou como um moldador ou um combinador das principais peas da organizao, conforme
as tarefas as serem executas o exigem. Para Churchill e Lewis (1983), a figura do dirigente se
confunde com a da prpria empresa. Ele age como um msico, que domina bem um instrumento e
que se torna maestro; no entanto, s vezes, por se sentir inconformado ou desiludido, ele acaba por
retornar funo de msico.

Quadro 3 - Descrio das categorias da dimenso dirigentes

DIRIGENTE
Autor Critrios Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3

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 Organizara
Atividades dos Operacional, Gerencia por
empresa com novos
empreendedores produo e vendas relatrios
contratados
Greiner Individualismos e
Estilo gerencial Diretivo Delegar
(1972) Empreendedor
Sistema de recompensa Propriedade Salrios e mrito Bnus individual
Galbraith Comandante/
Modelo de lder Treinador Gerente
(1982) Treinador
Toma todas as
Executa todas as
decises Orientar
e
Atividades do proprietrio tarefas importantes.
importantes. Gerenciar
Churchill e Foco operacional
Foco gerencial
Lewis (1983)
Estilo de gerenciamento Superviso direta Superviso Funcional
Envolvimento do
Mdio Alto Regular
empreendedor na empresa
Papel do dirigente Superviso Delegao
Superviso direta
Scott e Bruce principal supervisionada coordenao
(1987) Empreendedor Empreendedor, Empreendedor,
Estilo gerencial
individual administrativo coordenador
Hanks et al.

(1993)
Lester et al. Alguma delegao Confiana
Centralizado
(2003) Estilo de deciso Alguma Uso de sistema de
Tentativa e erro
formalizao informao

Fonte: Elaborado pelos autores (2009).

No primeiro estgio, conforme apresentado no quadro 3, o dirigente dedica a maior parte do

seu tempo execuo de atividades operacionais. Nesse perodo, a superviso direta, e a tomada
de deciso centralizada e por tentativa e erro. O estilo gerencial empreendedor-individual. O tipo
comandante/treinador, sugerido por Galbraith (1982), destoa levemente dos demais autores, pois foi
concebido para empresas de base tecnolgica, nas quais a incumbncia do dirigente conduzir e
mobilizar a empresa para o desenvolvimento e para a comercializao de produtos inovadores
(GREINER, 1972; GALBRAITH, 1982; CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987;
LESTER et al., 2003).
Do estgio um para o estgio dois, as mudanas observadas nas aes dos dirigentes so
expressivas. Nas empresas voltadas para manufatura e tecnologia, o perfil passa de amador, na rea
administrativa e de comercializao, para um tipo semi-profissional. A empresa contrata novos
gerentes e prevalece a superviso indireta (GREINER, 1972; CHURCHILL; LEWIS, 1983;
SCOTT; BRUCE, 1987). Apesar de delegar algumas funes aos novos contratados, ainda
sobressai o estilo empreendedor do dirigente. Ele ainda decide sozinho sobre questes importantes.
Greiner (1972) descreveu esse estilo como diretivo, e Galbraith (1982), que no estgio anterior o
qualificou como comandante/treinador, agora define o dirigente somente como treinador.
No terceiro estgio, o trabalho do dirigente na pequena empresa influenciado pelas
confluncias das dimenses organizao e estratgia. A estratgia escolhida, a estruturao da
empresa e a implementao de sistemas e processos de suporte e controle conduzem a um estilo

165
Revista Gesto Industrial
profissional gerencial e principal caracterstica do dirigente de delegao-coordenao
(CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987). As atividades dos dirigentes so apoiadas
pelo uso de sistemas de informao e processos de comunicao formalizados. O estilo do dirigente
muda de empreendedor para coordenador, e a importncia da sua presena para a empresa diminui
gradativamente (CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987).

3.3 Organizao

Os pesquisadores sobre ciclo de vida organizacional utilizaram diferentes terminologias para

rotular as categorias das variveis desta dimenso. Por isso, baseado nos comentrios de Machado-
da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1998), os contedos semelhantes foram reunidos em quatro grupos:
formalizao, estrutura, descentralizao e informaes gerais, conforme apresentado no quadro 4.
No primeiro grupo, constam as categorias sobre como a formalizao se desenvolve na
empresa e as caractersticas que ela abrange. Greiner (1972) intitulou de grau de formalizao na
comunicao;, Galbraith (1982), de processos; Churchill e Lewis (1983), de extenso dos sistemas
formais; e Hanks et al. (1993), de formalizao. O processo para Galbraith (1982) engloba as
definies dos sistemas de comunicao e informao, dos oramentos, dos sistemas de
planejamento e dos tipos de controles e critrios de mensurao. Quando Galbraith (1982) definiu
as condies do processo, ele considerou o nvel de formalizao adotado pela empresa; por isso,
essa categoria foi includa no grupo formalizao.

Quadro 4 - Descrio das categorias da dimenso organizao

ORGANIZAO
Grupos Critrios Autor Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Greiner Mais formal e
Comunicao Informal Formal
(1972) impessoal
FORMALIZAO

Galbraith Informal Formal; sistemas e

Processos Controle formal
(1982) e pessoal procedimentos
Extenso do Churchill
Mnimo ou no
sistemas e Lewis Mnimo Bsico
existente
Formais (1983)
Comea a emergir
Hanks et Muito informal;
Formalizao um sistema formal, Formal burocrtico.
al. (1993) pessoal e flexvel
mas fraco.
Greiner Centralizada e Descentralizada e
Estrutura Informal
(1972) funcional geogrfica
Galbraith
ESTRUTURA

Estrutura Informal Funcional Funcional com ligaes

(1982)
Churchill
Simples mas com
Organizao e Lewis Simples Estrutura Funcional
um nvel
(1983)
Scott e
Estrutura Bruce Desestruturada Simples Funcional, centralizada
(1987)

166
Revista Gesto Industrial
 Hanks et
Estrutura Simples Funcional Divisional
al. (1993)
Lester et Funcional. Alguma Funcional, formal e
Estrutura Informal e simples
al. (2003) formalidade burocrtico
Grau de Greiner Mdio; Dividido com
Alto Mdio
DESCETR

LIZACO centralizao (1972) outros gerentes

A-

Hanks et Alta , baseada no

Centralizao Delegao limitada Moderada
al. (1993) fundador

Sistemas de Greiner Resultados de Padronizados e Relatrios e centros de

INFORMAES

controles (1972) mercado centros de custos lucratividade

Galbraith Faz tudo; Especialistas Pessoas de negcios;
GERAIS

Pessoas
(1982) corredor de risco funcionais planejadores
Gerao de
Scott e Negativo Ponto de equilbrio Positivo
fluxo de caixa
Bruce
Sistema e Sistemas de controles
(1987) Simples e visual Simples e pessoal
controles simples

Fonte: Elaborado pelos autores (2009).

As categorias de variveis, includas no grupo dois, procuraram delinear o tipo de estrutura

apresentado pelas empresas nos estgios. Greiner (1972) nomeou como estrutura organizacional.
Galbraith (1982) como estrutura. A terminologia de Churchill e Lewis (1983) destoa das demais;
apesar da clara inteno dos autores de tratar das configuraes das empresas, eles nomearam como
organizao, enquanto que Scott e Bruce (1987), Lester et al. (2003), tambm como estrutura. O
terceiro grupo composto das categorias relacionadas ao tipo de descentralizao do poder no
processo de tomada de deciso. Envolve a narrativa de Greiner (1972) sobre o tipo de
descentralizao ou grau de centralizao e a centralizao de Hanks et al. (1993).
O quarto grupo inclui as categorias de variveis genricas; por isso, recebeu o nome de
informaes gerais. Constam dele o sistema de controle de Greiner (1972), de pessoas de Galbraith
(1982), e os sistemas e de controles e de gerao de fluxo de caixa de Scott e Bruce (1987).
Quanto formalizao dos processos, no primeiro estgio ela mnima e flexvel ou at no
existente (HANKS et. al., 1993; GREINER, 1972). No estgio dois, so implantados alguns
sistemas formais, como o oramento. Mas de forma embrionria, pois a maior preocupao da
empresa, ainda, sobre os aspectos externos (GALBRAITH, 1982; HANKS et al., 1993). A
implantao dos sistemas alcana um alto nvel de formalizao no terceiro estgio (HANKS et al.,
1993). Para Galbraith (1982), a empresa j dispe de sistemas de controles, planejamento,
oramento e de informaes. Porm, Churchill e Lewis (1983) consideraram a formalizao nesse
estgio como bsica.
A estrutura organizacional no primeiro estgio informal, simples e desestruturada
(GREINER, 1972; CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987). No segundo estgio,
predomina o tipo de estrutura funcional (GALBRAITH, 1982; CHURCHILL; LEWIS, 1983). No
terceiro, as definies dos tipos de estrutura utilizadas pelos autores divergem. Lester et al. (2003)

167
Revista Gesto Industrial
denominaram de divisional, formal e burocrtica; Hanks et al. (1993), de divisional; porm, os
demais autores citam que a estrutura mantm ainda o design funcional. Galbraith (1982) e Scott e
Bruce (1987) tambm classificam como funcional, mas com ligaes entre os nveis e diviso do
trabalho. O modelo divisional apregoado por Lester et al. (2003) para o estgio trs, raramente se
aplica s pequenas empresas. Pois, segundo Mintzberg (1985), essa forma acoplada por divises,
que possuem estruturas prprias, com demanda de grande nmero de funcionrios.
A tomada de deciso no estgio um centralizada no dirigente (GREINER, 1972; HANKS et
al., 1993). No segundo estgio, com a contratao de novos administradores, o proprietrio delega
algumas atribuies e decises, mas de forma limitada (HANKS et al., 1993). No estgio trs, o
grau de descentralizao moderado, mas mantm uma sintonia com o tipo de estrutura, geralmente
funcional. Neste estgio, o dirigente delega poder aos administradores contratados para tomada de
decises operacionais, porm centraliza as decises sobre assuntos importantes (GREINER, 1972;
HANKS et al., 1993).
Quanto s variveis de informaes gerais, no primeiro estgio os sistemas de controles so
voltados ao mercado e o acompanhamento visual. No existe uma clara diviso do trabalho as
pessoas fazem tudo e o fluxo de caixa negativo (GALBRAITH, 1982; SCOTT; BRUCE, 1987).
No estgio dois, os sistemas de controles passam a ser mais padronizados, e a empresa
provavelmente alcana o ponto de equilbrio econmico-financeiro. No terceiro estgio, a empresa
j consegue gerar fluxo de caixa positivo e os seus sistemas de controles passam a ser exercidos por
meio de relatrios gerenciais (GREINER, 1972; SCOTT; BRUCE, 1987).

3.4 Estratgia

No primeiro estgio, a empresa procura desenvolver, fazer e testar um novo produto, vend-lo
ou prestar os primeiros servios. A estratgia principal da existncia, que assegurar o
nascimento da empresa e criar mercado. Essa opo estratgica pode ser compatvel com a
estratgia prospectora de Miles e Snow (1978) e com a de ser a primeira empresa a se mover, em
nichos inovadores e pouco explorados, conforme apresentado no quadro 5 (GREINER, 1972;
MILES; SNOW, 1978; GALBRAITH, 1982; CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE,
1987; LESTER et al., 2003).

Quadro 5 - Descrio das categorias da dimenso estratgia

ESTRATGIA
Autor Critrios Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Foco
Greiner (1972) Fazer e vender Eficincia operacional Expanso de mercado
Gerencial
Galbraith (1982) Tarefas Inventar, fazer e testar Fazer e distribuir Fazer e ser lucrvel

168
Revista Gesto Industrial
 Churchill e Lewis Estratgia Manter a lucratividade
Existir Sobreviver
(1983) Principal - status quo (SD)1
Assuntos- Gerenciar crescimento
Scott e Bruce 1987) Obter Clientes Renovao e dispndio
Chave /Assegurar recursos
Lester et al. (2003) Defensora.
Prospectora. Analtica.
Estratgia Controle de um
Primeiro a se mover Segundo a se mover
segmento de mercado

Fonte: Elaborado pelos autores (2009).

O segundo estgio caracterizado pela expanso do mercado, pelo possvel crescimento da

empresa e pela busca de eficincia operacional. Nesse estgio, a estratgia da empresa garantir a
sobrevivncia (GREINER, 1972; GALBRAITH, 1982; CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT;
BRUCE, 1987; LESTER et al., 2003).
Churchill e Lewis (1983) separaram o terceiro estgio, sucesso, em dois subestgios, com
opes estratgias diferentes. No primeiro, sucesso desimpedido, a estratgia principal da empresa
manter a lucratividade, o status quo, enquanto que no segundo sucesso-crescimento a
inteno da empresa obter recursos para impulsionar o seu crescimento continuado. O subestgio
sucesso desimpedido o que mantm maior sintonia com os demais autores, por isso, ele foi
priorizado nesta descrio, em vez do estgio de sucesso de crescimento.
No terceiro estgio, provavelmente, tanto o mercado como a empresa encontram-se em ritmo
de expanso. Assim, a inteno estratgica do dirigente tornar a empresa lucrativa (GREINER,
1972; GALBRAITH, 1982; SCOTT; BRUCE, 1987). Apesar de essa proposio abranger empresas
de vrios setores, ela mais direcionada para as empresas tecnolgicas, nas quais o perodo de
maturao do investimento e o de gerao de lucro so mais lentos do que no varejo ou na indstria
tradicional. Somente a partir do terceiro estgio, que a lucratividade alcanada por essas
empresas, possibilitando assim, que elas recuperem os investimentos (GALBRAITH, 1982). A
estratgia principal do estgio manter a situao de crescimento, assim como o assunto-chave
gerenci-lo. A nfase muda de um foco externo para um interno, a fim de estruturar a organizao
para sustentar e manter o controle do crescimento pretendido (GREINER, 1972; SCOTT; BRUCE,
1987).

3.5 Contexto Organizacional

As categorias de contexto no primeiro estgio corroboram a noo de que a empresa jovem

e pequena. A extenso da linha de produto ou servio estreita, e a sua base de desenvolvimento

1
SD e SC referem-se aos subestgios Sucesso-Desimpedido e Sucesso-Crescimento.

169
Revista Gesto Industrial
so as aes empreendedoras do dirigente, conforme apresentado no quadro 6 (GREINER, 1972;
CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987; LESTER et al., 2003). A taxa de
crescimento nesse perodo inconsistente, e os investimentos so destinados ao aprimoramento da
planta e compra de equipamentos ou ao aperfeioamento das condies de prestao de servios
(HANKS et al., 1993). O segundo estgio caracterizado pela possvel contratao de um
administrador profissional. A principal tarefa dele melhorar o produto ou servio e o sistema de
distribuio. Neste estgio, aumenta a importncia das questes financeiras, uma vez que a empresa
necessita gerar fluxo de caixa para sustentar o seu crescimento e incrementar o capital de giro
(GREINER, 1972; GALBRAITH, 1982; CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987;
LESTER et al., 2003). No terceiro estgio, a preocupao da empresa com a ampliao da
produo e com a coordenao da rede de distribuio.

Quadro 6 - Descrio das categorias da dimenso contexto

CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Autor Categoria Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Criao de um
nfase Contratar um gerente Estruturar a empresa
produto e mercado
Greiner (1972) Motivao dos
Crescimento por Empreendedorismo Eficincia
gerentes
Principais Planta e
Capital de giro Extenso da planta
investimentos equipamentos
Em expanso,
Scott e Bruce Linha de Simples e distribuio Simples e mercado mercado simples e
(1987) produto/mercado limitada em crescimento crescimento da
distribuio
Hanks et al. (1993) Taxa de
Inconsistente Positivo rpido Lento
crescimento
Lester et al. (2003) Situao Jovem e pequena Mdia Grande

Fonte: Elaborado pelos autores (2009).

Embora os modelos de ciclo de vida estudados definam de modo diferente as mudanas

organizacionais, esta seo apresentou uma proposta de agrupamento dos vrios padres de
mudanas organizacionais em quatro dimenses. A seo seguinte discute como categorizar esses
padres em trs estgios, de forma que possa facilitar a operacionalizao do ciclo de vida na
pequena empresa.

4. Discusses e resultados

Como resultado, apresenta-se uma discusso sobre as implicaes dos levantamentos

promovidos na seo anterior e uma caracterizao dos estgios, a fim de se estabelecer uma
categorizao de ciclo de vida organizacional direcionada pequena empresa do setor metal-
mecnico.

170
Revista Gesto Industrial
 Como ponto inicial de discusso, observa-se que as dimenses estratgia e contexto
organizacional foram pouco explorados nos estudos sobre o ciclo de vida, prevalecendo as
definies associadas dimenso organizao, como estrutura e sistemas de controles (MILLER;
FRIESEN, 1984; LESTER; PARNELL, 2002). Entende-se que essa carncia um acontecimento
natural, uma vez que, os estudos priorizaram os fatores internos das organizaes e os de fcil
constatao.
Assim, apresentam-se algumas sugestes para diminuir essas limitaes. Para a dimenso
contexto organizacional, Miller e Friesen (1984) sugeriram as variveis tamanho absoluto da
empresa, heterogeneidade do ambiente, hostilidade dos competidores e influncia dos clientes. O
tamanho refere-se representatividade da empresa em face dos demais concorrentes.
Heterogeneidade do ambiente refere-se principalmente quantidade de linhas de produtos, aos
canais de distribuio e s tticas competitivas da empresa quando comparadas aos demais
concorrentes. A varivel, competidores trata do grau de hostilidade deles com a empresa, e clientes
refere-se influncia dos compradores nos direcionamento das aes da empresa (LESTER;
PARNELL, 2002). Essas variveis, embora direcionadas s grandes empresas, mostram-se, quando
ajustadas, pertinentes s pequenas. Para isso, exige-se apenas a definio de contedos especficos,
conforme os seus padres de transformaes organizacionais nos estgios das pequenas empresas.
Quanto pequena quantidade de categorias da dimenso estratgia, ocorreu porque os
estudiosos do ciclo de vida concentram-se nos aspectos mais tangveis da estratgia. Por isso, eles
optaram pelo registro das orientaes estratgicas adotadas pelas empresas em determinados
estgios e pela comparao superficial dos tipos de estratgia, por meio de breves menes a Miles
e Snow (1978). Assim, este ainda um assunto descoberto. Situao que pode ser amenizada com a
incluso de categorias de anlises relacionadas s transformaes dos processos estratgicos ao
longo dos perodos de desenvolvimento da pequena empresa. Como nas caractersticas do processo
de formulao estratgica, do contnuo totalmente deliberado ao totalmente emergente e na
averiguao dos aspectos de formalizao e de implementao da estratgia entre outros.
Agora, examinando-se a categorizao do ciclo de vida organizacional direcionada pequena
empresa do setor metal-mecnico, esclarece-se que a definio dos nomes dos estgios se deu a
partir da apreciao da sntese do quadro 1 e das nomenclaturas constantes no quadro 2. O primeiro
estgio foi denominado como Estabelecimento, porque neste perodo as pequenas empresas
dedicam esforos para se estabelecerem no mercado e para delimitarem o seu espao de atuao. O
segundo, como Direo, porque depois de superado o primeiro perodo, a empresa precisa de um
modelo de gesto e de definir o caminho que deseja seguir. Por isso, ela decidir tambm sobre os
meios necessrios para amparar esse desejo. O terceiro estgio foi denominado como Consolidao,

171
Revista Gesto Industrial
pois, neste perodo, a empresa precisa se preparar para as novas demandas, oriundas da sua nova
condio e das aes dos concorrentes.

Quadro 7 - Descrio do Estgio 1

ESTABELECIMENTO
Dirigente Organizao Estratgia Contexto
Alto grau de envolvimento
As normas e as regras no A principal preocupao Baixa grau de retaliao
direto nas atividade
so escritas obter clientes dos clientes.
operacionais
Centraliza as decises No existe sistema de O Assunto principal criar Monitoramento ambiente
importantes comunicao estabelecido mercado reativo.
As pretenses futuras so
Supervisiona diretamente
Estrutura simples com um baseadas principalmente na
as atividades, uso Alta dependncia de
nvel hierrquico ou viso pessoal do dirigente;
principalmente da fornecedores
nenhum para o curto prazo, perodo
comunicao verbal
de at um ano.

Fonte: Elaborado pelos autores (2009).

As pequenas empresas que se enquadram no estgio 1 caracterizam-se pelo alto grau de

dependncia do dirigente, baixo grau de formalizao nos processos e controles, estratgia simples
e nica e alto grau de dependncia e vulnerabilidade do seu contexto, conforme apresentado no
quadro 7.

Quadro 8 - Descrio do Estgio 2

Dirigente
Envolvimento moderado
nas atividades operacionais
Descentraliza a tomada de
algumas decises
importantes, mas toma a
maioria das decises
Supervisiona direta e
indiretamente as atividades,
uso de comunicao verbal
e eventualmente escrita
DIREO
Organizao Estratgia Contexto
A preocupao com a
So estabelecidas algumas organizao interna da Moderado grau de
normas e regras escritas empresa e com as aes retaliao dos concorrentes
dos concorrentes
estabelecido um sistema
Buscar a viabilidade do Realiza algum
de comunicao, embora
empreendimento monitoramento ambiental
ainda simples
O dirigente o responsvel
Estrutura ainda simples, pela definio do futuro da
Moderada dependncia dos
com dois nveis empresa, mas ele envolve
fornecedores
hierrquicos alguns funcionrios; para o
mdio prazo, at dois anos

Fonte: Elaborado pelos autores (2009).

J as pequenas empresas condizentes com o estgio 2 caracterizam-se pela implantao de um

modelo de gesto mais profissional e pela preocupao com a estruturao do empreendimento.
Elas diferenciam-se das empresas do estgio 1, pela manifestao da formalizao dos seus
processos e controles e pela separao da funo de direo das operaes rotineiras; existem, na
sua estrutura organizacional, at dois nveis hierrquicos, conforme apresentado no quadro 8.

172
Revista Gesto Industrial
 No estgio 3, as pequenas empresas caracterizam-se pela consolidao dos seus processos e
controles, pela distribuio do poder do dirigente com outras funes gerenciais, pelo
estabelecimento de uma estrutura organizacional mais aprimorada, geralmente funcional e pela
crescente preocupao com os efeitos dos fatores do contexto na vida da empresa, conforme
retratado no quadro 9.

Quadro 9 - Descrio do Estgio 3

CONSOLIDAO
Dirigente Organizao Estratgia Contexto
Envolvimento com as So estabelecidos vrios
Ampliar a linha de Alto o grau de retaliao
atividades gerenciais e conjuntos de normas e
produtos dos concorrentes
estratgicas regras escritas
Concentra-se em poucas
O sistema de comunicao Acompanha os eventos do
decises importantes, pois Aumentar a lucratividade e
composto de vrios meios ambientes e toma algumas
delega a maioria das pensar em crescer
e de uso freqentes medidas preventivas
decises
O dirigente define apenas
Consolidao de uma os alvos principais e alguns
Superviso indireta, uso de estrutura funcional ou funcionrios definem os Baixa dependncia dos
orientaes escrita divisional e com mais de demais pontos; para o fornecedores
trs nveis mdio-longo prazo, mais
de trs anos

Fonte: Elaborado pelos autores (2009).

Em suma, procurou-se, pela descrio apresentada, disponibilizar uma fonte de classificao

das pequenas empresas em um dos trs estgios. Ressalta-se que, embora se estabelecessem
fronteiras entre os estgios, possvel que, nos trabalhos empricos, as empresas pequenas
apresentem caractersticas combinadas, ou seja, pertencentes a mais de um estgio. Isso, ao invs de
ser um obstculo, um acontecimento esperado, pois, como metfora, o ciclo de vida
organizacional, capta parcialmente a realidade, e tambm porque o desenvolvimento das dimenses
pode no seguir um ritmo simtrico. Assim, espera-se que os trabalhos empricos produzam mais
detalhes, aperfeioando o modelo com a incluso de novos estgios ou com o desdobramento dos
atuais, contribuindo significativamente com a teoria do ciclo de vida na pequena empresa.

5. Concluses

Considerando que a discusso de temas sobre a sistematizao do ciclo de vida

organizacional trar benefcios para as pesquisas da pequena empresa, este trabalho procurou
demonstrar a possibilidade de se relacionar as quatro dimenses das especificidades de gesto da
pequena empresa com trs estgios do ciclo de vida organizacional. Como resultado, elaborou-se
uma classificao, que pode facilitar a categorizao do estgio organizacional da pequena empresa
do setor metal-mecnico.

173
Revista Gesto Industrial
 A categorizao sugerida no irreajustvel; pelo contrrio, ela pode sofrer alteraes e
adequaes conforme o interesse do pesquisado, pois sabe-se que o caminho a ser trilhado para
construo de uma categorizao definitiva ainda longo. No entanto, acredita-se que esse pequeno
passo diminui essa distncia e estimula o uso do ciclo de vida organizacional como varivel
interveniente nas pesquisas sobre pequena empresa.
Este um trabalho terico, um esforo para contribuir na definio das especificidades da
pequena empresa e na operacionalizao do ciclo de vida organizacional. Assim, recebe crticas e
possui limitaes como todo trabalho terico. Alm disso, a categorizao proposta voltada para
as pequenas empresas do setor metal-mecnico. Porm, isso no a impede de ser ajustada e aplicada
em empresas de outros setores.

Abstract
The purpose of this work is to present a set of specific management of small business in four
dimensions: Manager, Organization, Strategy and Organizational Context and from those
dimensions, propose a categorization of organizational life cycle. The categorization has been
developed from work on the international literature. As a result, it made a number of categories, to
facilitate the identification of the organizational stage of the small business sector of the metal-
mechanic.
Key-words: small business. organizational life cycle.

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Dados dos autores:

Nome completo: Jair de Oliveira
Filiao institucional: Universidade Tecnolgica do Paran - Cornlio Procpio
Departamento: COEME
Funo ou cargo ocupado: Professor
Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP): Rua Jesuno de
Arruda, 1365. Centro - So Carlos - SP - 13.560-642
Telefones para contato: 16 - 34127485
e-mail: jair37@gmail.com

Nome completo: Edmundo Escrivo Filho

Filiao institucional: Escola de Engenharia de So Carlos - USP
Departamento: SEP - Engenharia de Produo
Funo ou cargo ocupado: Professor Associado
Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP): Av. Trabalhador So-
carlense, 400, Parque Arnold Schimidt. So Carlos-SP - Brasil - 13566-590
Telefones para contato: (16) 3373-9428
e-mail: edesfi@sc.usp.br

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