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VII SEMEAD TRABALHO CIENTÍFICO

ADMINISTRAÇÃO GERAL

A PEQUENA EMPRESA E SUAS ESPECIFICIDADES:

UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO FUNDAMENTADA EM UM MODELO DE
CONCEPÇÃO ORGANIZACIONAL

Antonio Luiz Tonissi Migliato

Fusão de conceitos
Título: Graduação (mestrando)
Instituição: USP / EESC
Endereço: Rua Padre Teixeira, 2616 – Centro
E-mail: migliato@sc.usp.br
Dimensão organizacional Dimensão contextual
Telefone: (16) 3371-8408
Leone (1999) Souza (1995)
Edmundo Escrivão Filho
Título: Doutor
Instituição: USP / EESC
Endereço: Av. Dr. Carlos Botelho, 1465 – Centro
E-mail: edesfi@prod.eesc.usp.br
Telefone: (16) 273-9384

Resumo:
O objetivo deste artigo é apresentar as especificidades da pequena empresa por meio
de um modelo de concepção organizacional que evidencie os diversos aspectos que compõem
e envolvem uma organização. Um modelo dessa natureza, fundamentado nas Teorias
Administrativas, possibilitaria a identificação de um conjunto de características gerais
relacionadas tanto aos componentes internos da organização quanto ao ambiente no qual está
inserida. O conjunto de características gerais, quando analisado em empresas de mesma
natureza, revelaria suas especificidades. Ademais, as propriedades de inter-relação e
interdependência existentes entre as especificidades da pequena empresa tornam-se evidentes
somente com o uso de um modelo sistêmico que considere o ambiente e os componentes
organizacionais. Desta forma, ampliam-se as possibilidades de um diagnóstico mais preciso
sobre as reais condições administrativas e organizativas da pequena empresa, e do emprego de
instrumentos de gestão mais eficazes a atender suas necessidades.

Palavras-chave:
Pequenas Empresas, Especificidades das Pequenas Empresas, Gestão de Pequenas Empresas.
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A Pequena Empresa e suas Especificidades:

Uma Proposta de Classificação Fundamentada em um Modelo de
Concepção Organizacional
1 INTRODUÇÃO
É comum encontrar na literatura exposições que retratam a forma específica com que
as pequenas empresas são organizadas e administradas. Essas declarações expõem como
especificidades das pequenas empresas, por exemplo, a falta de capital de giro, a falta de mão-
de-obra especializada, a falta de canais de distribuição e ausências de recursos e técnicas.
De forma geral, é aceito que a classificação dessas especificidades faz-se necessária e
auxilia no entendimento de como se desenvolve o processo de gestão na pequena empresa.
Ela auxiliaria, por exemplo, no processo de adequação de ferramentas administrativas,
elaborada especificamente para grandes empresas, às de menor porte.
Uma classificação das especificidades de pequenas empresas, bastante referenciada na
literatura, é aquela elaborada por Leone (1999). Esta classificação desenvolve-se sob três
aspectos:
(a) organizacionais: relacionadas ao modo como a pequena empresa se estrutura e organiza;
(b) decisionais: relacionadas à forma como ocorre o processo de tomada de decisões na
pequena empresa; e
(c) individuais: referentes ao comportamento do proprietário ao exercer as funções de seu
cargo na empresa.
Faz-se necessário citar, também, a classificação desenvolvida por Souza (1995), a qual
faz referência ao contexto no qual a pequena empresa está inserida. Para essa autora, a relação
entre a pequena empresa e seu contexto pode ser compreendida mediante dois aspectos: ela
pode estar ou não relacionada às estratégias de grandes corporações. Sua classificação refere-
se, portanto, ao grau com que as pequenas empresas estão subordinadas às decisões de
grandes unidades produtivas. Desta forma, Souza (1995) classifica as pequenas empresas em
dois grupos:
(a) empresas dependentes: pequenas empresas com a função de complementar direta e
indiretamente as funções de grandes empresas, executando atividades que compõem o seu
processo produtivo ou fornecendo um ou mais componentes para o produto final; e
(b) empresas independentes: pequenas empresas que não mantêm nenhuma espécie de relação
direta com as grandes empresas.
Relacionadas a essas duas condições da pequena empresa, Souza (1995) observa
quatro possíveis trajetórias por meio das quais inserirem-se na estrutura capitalista:
(a) pequenas empresas em mercados competitivos: a primeira trajetória refere-se a empresas
em que a flexibilidade e estratégia competitiva estão baseadas em menores custos de mão-
de-obra;
(b) pequenas empresas independentes em estruturas industriais dinâmicas: a segunda
trajetória refere-se àquelas empresas cujo surgimento, sobrevivência e desempenho estão
relacionados às características de seus dirigentes, que conseguem visualizar e reunir as
condições necessárias para explorar novos nichos de mercado;
(c) Modelo comunitário: a terceira trajetória está relacionada às pequenas empresas que se
inserem no mercado em forma de organizações coletivas e cooperativas; e
(d) Modelo de coordenação: a quarta trajetória inclui as pequenas empresas que se relacionam
com as grandes empresas, integrando as estratégias destas últimas e permanecendo, de
certa forma, sob seu controle.
Pode-se dizer que as classificações de Leone (1999) e Souza (1995) são
complementares, no sentido de envolverem aspectos internos da pequena empresa e aspectos
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Souza (1995)
contextuais, respectivamente. Surge, então, daí a seguinte questão: por que não classificar as
especificidades da pequena empresa de forma abrangente, abordando tanto a dimensão
contextual como a dimensão organizacional? E por que não fazê-lo mediante a adoção de um
modelo de concepção organizacional que evidencie de forma abrangente estas duas
dimensões? Leone (1999)
Assim, é objetivo do presente artigo apresentar as especificidades da pequena empresa
por meio de um modelo de concepção organizacional que evidencie os diversos aspectos que
compõem e envolvem uma organização..
Este trabalho visa, também, complementar os estudos já realizados pelo Grupo de
Estudos Organizacionais da Pequena Empresa (GEOPE), do qual os autores são membros,
sobre as especificidades da pequena empresa. Motta (2000), membro do GEOPE, concluiu
que as especificidades da pequena empresa podem ser compreendidas sob três aspectos:
contextuais, organizacionais e pessoais. Terence (2002), também membro do GEOPE,
apresentou as especificidades da pequena empresa como sendo de natureza contextuais,
comportamentais e estruturais.

2 MODELO DE CONCEPÇÃO ORGANIZACIONAL

A proposta deste trabalho é apresentar as especificidades da pequena empresa por
meio de um modelo organizacional que evidencie as dimensões ambiente-organização. Este
objetivo pode ser alcançado através do emprego de um modelo de concepção organizacional
que evidencie os diversos aspectos que compõem e envolvem uma organização. Um modelo
dessa natureza, fundamentado nas Teorias Administrativas, possibilitaria a identificação de
um conjunto de características gerais relacionadas tanto aos componentes internos da
organização quanto ao ambiente no qual está inserida. O conjunto de características gerais,
quando analisado em empresas de mesma natureza, revelaria suas especificidades. A figura 1
ilustra como deve ocorrer o desenvolvimento desse processo.

A B C D

Modelo de Dimensões do Características Especificidades de

Concepção Modelo: gerais empresas de
Ambiente- Ambiente / decorrentes do mesma natureza
Organização Organização modelo

Teorias Administrativas Organizações

Figura 1 – Decorrência das especificidades da pequena empresa

Fonte: Elaboração própria a partir do texto

A figura 1 mostra que, para se identificar as especificidades de empresas de mesma

natureza (D), faz-se necessário conhecer as características gerais (C) decorrentes das
dimensões (B) do modelo de concepção organizacional (A). Para os propósitos deste artigo, as
empresas de mesma natureza indicadas na figura 1 são as pequenas empresas. É importante
ressaltar que, por estar fundamentada em um modelo sistêmico, esta classificação evidenciará,
também, as inter-relações existentes entre estas especificidades.
Para alcançar os propósitos deste artigo, recorreu-se ao modelo apresentado por Nadler
e Tushman (1994). Neste ponto, convém salientar que, embora o modelo a ser adotado seja
relevante para o desenvolvimento deste trabalho, sua escolha não se constitui em um fim, mas
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em um meio para se alcançar o objetivo aqui proposto. Portanto, os critérios utilizados para a
adoção do modelo estão baseados na conceituação e utilidade de seus autores.
O modelo de concepção organizacional de Nadler e Tushman (1994) visualiza a
organização como que construída por componentes que interagem e apresentam relações de
interdependência entre si. Esses componentes são os insumos, o produto e os componentes
organizacionais.
a) Insumos: representam o contexto que a organização tem que enfrentar. Para estes autores,
existem quatro fatores contextuais:
• o ambiente – instituições, grupos, indivíduos e eventos que estão fora da organização
analisada e que podem influenciar essa organização;
• os recursos utilizados pela empresa – diversos bens aos quais a empresa tem acesso,
inclusive recursos humanos, tecnologia, capital e informações;
• a história da organização – padrões de comportamento, atividade e eficiência que a
organização desempenhou no passado e que podem afetar seu funcionamento no
presente; e
• estratégia – decisões sobre tipos de produtos a oferecer, mercados nos quais atuar e a
maneira pela qual diferenciar a empresa dos concorrentes. Os três primeiros fatores
fornecem o cenário no qual os administradores tomam as decisões estratégicas.
b) Produto: é aquilo que é produzido por uma organização mediante a avaliação do
desempenho organizacional. Para isso, três fatores devem ser considerados:
• a eficácia com que a organização cumpre seus objetivos, geralmente definidos pela
estratégia;
• a eficiência com que a organização utiliza seus recursos disponíveis; e
• a adaptabilidade da organização, procurando recolocar-se constantemente em uma
posição favorável em relação ao seu ambiente.
c) Componentes organizacionais: a organização e seus principais componentes são os meios
mais significativos para se transformar os insumos em produtos. Os componentes chaves
da organização são:
• trabalho: refere-se à natureza das tarefas ou atividades básicas executadas na
organização;
• pessoal: identifica as características dos membros da organização, inclusive seus
conhecimentos, habilitações, necessidades, preferências, percepções e expectativas,
além de dados demográficos como idade e sexo, que possam influir no
comportamento;
• disposições organizacionais formais: estruturas e procedimentos formalmente
instituídos para que as pessoas desenvolvam as tarefas em conformidade com a
estratégia; e
• organização informal: identifica as disposições organizacionais implícitas e tácitas,
mas que exercem certo impacto sobre o comportamento das pessoas.
O modelo apresentado por Nadler e Tushman (1994) não revela a origem dos
componentes organizacionais e a razão de suas escolhas. Um esforço no sentido de
compreender estas escolhas é o trabalho de Escrivão Filho (1995). Esse modelo apresenta os
componentes organizacionais e uma visão sistêmica de suas interações. O trabalho de
Escrivão Filho (1995) evidencia como esses componentes estão fundamentados na Teoria
Administrativa.
Através de seu trabalho, Escrivão Filho (1995) revela, com o apoio de autores como
Handy (1978) e Burrel e Morgan (1979), que a “selva” na qual se converteram as teorias
administrativas, conforme assinalado por Koontz (1980), na verdade possuía uma amplitude
menor do que aparentava. Muitas dessas teorias estariam exibindo os mesmos pressupostos de
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outras anteriores a elas. Ademais, teriam uma explicação especializada e superficial da

organização.
Destas constatações, Escrivão Filho (1995) inferiu duas importantes observações.
Primeiro, que as teorias administrativas estão condicionadas pelo contexto dentro do qual se
originaram. Alterações no contexto provocaram atualizações nas teorias, que foram
apresentadas como novas. No entanto, estas “novas” teorias estão fundamentadas sobre os
mesmos pressupostos de teorias anteriores.
A segunda constatação dizia que as teorias diferem ou assemelham-se por meio de
seus pressupostos, regulamentados tanto por seus objetos de pesquisas como pelas
metodologias de pesquisa das disciplinas científicas. Isto ocorre devido à elevada
fragmentação do conhecimento e da especialização dos autores em determinada disciplina
científica.
Através de pesquisa abrangente das teorias administrativas, Escrivão Filho (1995)
constatou a existência de basicamente cinco movimentos do pensamento administrativo: (a)
da racionalização do trabalho; (b) das relações humanas; (c) do funcionalismo-estrutural; (d)
dos sistemas abertos; e (e) das contingências ambientais.
Associando as teorias por meio dos movimentos, a contribuição do autor foi
evidenciar que as teorias administrativas tratavam, basicamente, de cinco temas
organizacionais relevantes, os quais podem ser entendidos como os componentes
organizacionais, muito semelhantes aos do modelo de Nadler e Tushman (1994). São eles: (a)
tecnologia; (b) comportamento; (c) decisão; (d) estrutura; e (e) estratégia.
Esses componentes formam o que Escrivão Filho (1995) denominou de modelo de
concepção organizacional e está representado na figura 2. O modelo ainda mostra a relação
desses componentes com o ambiente organizacional.
O modelo organizacional de Nadler e Tushman (1994) e o de Escrivão Filho (1995)
apresentam um grau bastante elevado de similaridade, por apresentarem essencialmente os
mesmos componentes organizacionais. Através dessa similaridade, o modelo de Nadler e
Tushman (1994) pode ser retratado pelo modelo de Escrivão Filho (1995) e,
conseqüentemente, ser entendido à luz das Teorias Administrativas.

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gia
A
M
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Decisão
tamento
I
E
N
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Estrutu E
ra gia

Figura 2 – Modelo de concepção organizacional

Fonte: Escrivão Filho (1995)
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O modelo da figura 2 evidencia, conforme indicou o item (B) do processo da figura 1,

a interação entre duas dimensões: a ambiental e a organizacional. As características gerais da
organização, conforme mencionado no item (C) do processo da figura 1, são condicionadas
pelos componentes nos quais se subdividem estas duas dimensões. A dimensão ambiental
subdivide-se em macroambiente e ambiente setorial (WRIGHT, PARNELL e KROLL, 2000).
A dimensão organizacional, conforme mostra o modelo de Escrivão Filho (1995), subdivide-
se nos componentes organizacionais, que são estrutura, tecnologia, estratégia, decisão e
comportamento.

3 CLASSIFICAÇÃO DAS ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

A classificação das especificidades da pequena empresa pode ser apresentada
mediante o modelo exposto na seção anterior. Esta classificação, que envolve o ambiente e os
componentes organizacionais, além de constituir uma base mais abrangente para classificar as
especificidades da pequena empresa, permite visualizar suas propriedades de inter-relação e
interdependência. Desta forma, a classificação das especificidades da pequena empresa
proposta neste trabalho envolve os seguintes aspectos: a) especificidades ambientais; b)
especificidades estruturais; c) especificidades estratégicas; d) especificidades tecnológicas; e)
especificidades decisionais; e f) especificidades comportamentais.
Conforme já mencionado, o uso de um modelo organizacional sistêmico possibilita
visualizar as inter-relações e interdependências existentes entre as especificidades. Por
exemplo, a informalidade do dirigente de pequenos negócios ao elaborar seus planos
estratégicos está relacionada com a estrutura simples de sua empresa. Essa compreensão
possibilita um diagnóstico mais preciso das reais condições administrativas da pequena
empresa, permitindo, conseqüentemente, a elaboração de soluções mais eficazes para seus
problemas.

3.1 Especificidades Ambientais

A dimensão ambiental pode ser subdividida em macroambiente e ambiente setorial. O
macroambiente refere-se às forças políticas, econômicas, sociais, legais e tecnológicas. As
especificidades ambientais da pequena empresa relacionadas a essas forças mostram como
elas interferem em seu processo de gestão.
As especificidades da pequena empresa relacionadas ao ambiente setorial referem-se à
estrutura de mercado na qual a empresa e seus concorrentes estão inseridos e às estruturas nas
quais atuam seus fornecedores e compradores. Essa especificidade indica, por exemplo, o
poder de negociação da pequena empresa no setor em que atua e o seu grau de dependência
com relação às decisões das grandes corporações, sendo este último assunto amplamente
discutido por Souza (1995).

3.2 Especificidades estruturais

Estas especificidades são referentes ao modo como as atividades na pequena empresa
são divididas, organizadas e coordenadas. As características da estrutura organizacional,
segundo Hall (1984) são:
• Complexidade;
• Formalização;
• Centralização.
As especificidades estruturais da pequena empresa indicam como estas características
se comportam nas empresas de porte reduzido.
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3.3 Especificidades estratégicas

Estas especificidades referem-se à forma como se desenvolve o processo de
elaboração de estratégias na pequena empresa. As características relacionadas a este
componente organizacional podem ser compreendidas através da classificação elaborada por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000):
• Estratégia como plano;
• Estratégia como padrão;
• Estratégia como posição; ou
• Estratégia como perspectiva.
As especificidades estratégicas da pequena empresa indicam qual destas formas de
elaboração de estratégias tende a ser utilizada pelas pequenas empresas.

3.4 Especificidades tecnológicas

Estas especificidades referem-se à área tecnológica das pequenas empresas. Algumas
das características tecnológicas encontradas na literatura são:
• tecnologias de processos (SLACK et al., 1997);
• tecnologias de serviços (SLACK et al., 1997);
• inovações tecnológicas (KRUGLIANSKAS, 1996; DAFT, 1999a); e
• tecnologia da informação (DAFT, 1999b).
As especificidades tecnológicas da pequena empresa referem-se à maneira como
adquirem, produzem e utilizam tecnologia em seus processos.

3.5 Especificidades decisionais

Estas especificidades estão pautadas pelo processo de identificar problemas e
oportunidades e, então, resolvê-los. Algumas das características sobre o processo decidório
encontradas na literatura são:
• Decisões programadas ou não programadas (BATEMAN e SNELL, 1998; DAFT, 1999b;
MAXIMIANO, 2000);
• Decisões estratégicas, administrativas ou operacionais (MAXIMIANO, 2000);
• Decisões individuais ou coletivas (BATEMAN e SNELL, 1998; STONER e FREEMAN,
1999; MAXIMIANO, 2000); e
• Decisões racionais ou intuitivas (DAFT, 1999b; MAXIMIANO, 2000).
As especificidades decisionais da pequena empresa indicam como estes componentes
do processo decisório se desenvolvem nestas empresas.

3.6 Especificidades comportamentais

Estas especificidades visam explicitar o comportamento dos dirigentes de empresas
mediante a execução de suas atividades. Antes, no entanto, faz-se necessário adotar um
modelo que descreva quais são as atividades desenvolvidas nas empresas por estes dirigentes.
É possível encontrar na literatura diversos modelos de funções gerenciais. Neste trabalho,
optou-se por adotar o modelo proposto por Filion (1999), na medida em que retratam dois
tipos de dirigentes bastante relacionados aos propósitos deste trabalho: os empreendedores e
os operadores.
Desta forma, as especificidades comportamentais indicam se os pequenos empresários
tendem a ser empreendedores ou operadores de negócios, e assim, compreender melhor seu
comportamento.
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4 COMENTÁRIOS SOBRE A CLASSIFICAÇÃO PROPOSTA

Conforme já salientado, esta proposta de classificação das especificidades da pequena
empresa possibilita compreender de forma mais abrangente a pequena empresa e seu processo
de gestão. Obviamente, existem modelos que evidenciam outros componentes das
organizações não abordados no modelo adotado neste trabalho. A questão mais importante no
momento, acredita-se, não é a que envolve a escolha deste ao daquele modelo, mas a
concepção da idéia de que a pequena empresa e suas especificidades precisam ser enxergadas
por uma perspectiva mais abrangente do que aquela que tem sido utilizada até então.
Nesta seção, pretende-se explorar um pouco mais as especificidades identificadas na
seção anterior através da exposição de alguns exemplos sobre a dinâmica administrativa da
pequena empresa.

4.1 As Especificidades Ambientais

Com relação às especificidades ambientais, estas podem ser entendidas como a forma
com que as forças do macroambiente influenciam a gestão da pequena empresa. As forças
econômicas, sociais, político-legais e tecnológicas exercem impacto sobre a maneira como as
pequenas empresas deverão ser gerenciadas (SOUZA, 1995; ALMEIDA, 2001). No geral, as
pequenas empresas têm muito pouco ou nenhum controle sobre seu ambiente externo e a
conseqüência disto é que são muito dependentes dos recursos a elas disponíveis (LEONE,
1999).
Com relação ao ambiente setorial, este é o mais próximo da organização e inclui
fornecedores, clientes e concorrentes (BATEMAN e SNELL, 1998; DAFT, 1999b; STONER
e FREEMAN, 1999). Uma vez que esses agentes - compradores e vendedores – compõem o
que é definido como mercado (MANKIW, 2001), o ambiente setorial pode ser caracterizado
por meio de modelos que captam aspectos inerentes de como os mercados estão organizados.
Estes modelos são conhecidos como estruturas básicas de mercado (MANKIW, 2001; PINHO
E VASCONCELLOS, 1998).
As especificidades da pequena empresa relacionadas ao seu ambiente setorial podem
ser entendidas através da relação entre a estrutura de mercado na qual a pequena empresa se
encontra inserida e a estrutura de mercado na qual atuam seus fornecedores e clientes,
conforme mostra a figura 3. Um exemplo da utilidade dessa avaliação é a pequena empresa
que, inserida em uma estrutura de concorrência monopsonista, deseja levantar um
financiamento em um banco, inserido em uma estrutura oligopolista. A análise evidenciará
uma relação assimétrica de forças entre as duas empresas e, em parte, o porquê da dificuldade
da pequena empresa em obter empréstimos de longo prazo. Essas avaliações devem, portanto,
ser desenvolvidas com a finalidade de se conhecer a forma como o poder de mercado e outras
variáveis relacionadas às estruturas de mercado se estabelecem entre a pequena empresa e
seus fornecedores ou entre ela e seus compradores. A forma como essas relações ocorrem
influenciará todo processo de gestão da pequena empresa.

Estrutura de Estrutura de Estrutura de

mercado do RELAÇÂO mercado RELAÇÂO mercado do
fornecedor da empresa comprador

Figura 3 – Relações entre estruturas de mercado

Fonte: Elaboração própria a partir do texto
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O estudo das estruturas de mercado é útil também para explicar o grau de

subordinação das pequenas empresas às decisões das grandes unidades industriais. As
pequenas empresas tendem a ser mais dependente das decisões e estratégias de grandes
corporações quando atuam em um mercado competitivo ou em uma concorrência monopolista
e vendem seus produtos a uma grande empresa monopsonista ou a algumas grandes empresas
oligopsonistas. Deve-se lembrar que empresas participantes em mercado competitivo ou
concorrência monopolista são geralmente tomadoras de preço, possuem baixo poder de
mercado e enfrentam forte concorrência. Ademais, como bem coloca Rattner (1985) e Souza
(1995), a sobrevivência dessas empresas está subordinada às decisões tomadas pelas grandes
empresas, pois complementam suas atividades.

4.2 As Especificidades Estruturais

Um dos aspectos da estrutura organizacional, conforme anteriormente apresentado, diz
respeito à sua complexidade, que pode corresponder ao:
• grau em que as tarefas realizadas pelas pessoas na organização estão subdivididas
(diferenciação horizontal);
• número de níveis hierárquicos da estrutura organizacional (diferenciação vertical).
A pequena empresa geralmente apresenta estrutura simples, basicamente como
conseqüência da necessidade da empresa por poucas unidades administrativas
(MINTZBERG, 1995; LEONE, 1999). Possui pouca ou nenhuma divisão de tarefas e tanto a
direção quanto os funcionários são pouco especializados (RATTNER, 1985; MINTZBERG,
1995; LEONE, 1999). As pequenas empresas não possuem uma estrutura organizacional que
delineie claramente os papéis das pessoas e os níveis de responsabilidades correspondentes
(PINHEIRO, 1996). Algumas conseqüências dessas especificidades estruturais poderiam ser
que, na pequena empresa, o contato direto entre os proprietários e seus funcionários facilita a
fluidez de informações e o uso de um sistema informal de comunicação (PINHEIRO, 1996;
LEONE, 1999) e que, uma estrutura simples, na qual inexistem departamentos ou divisões
que exigiriam a descentralização para a tomada de decisões, leva o proprietário da pequena
empresa a centralizar o poder e a tomada de decisões estratégicas (MINTZBERG, 1995;
LIMA, 1999);

4.3 As Especificidades Estratégicas

Um dos aspectos da estratégia empresarial é o fato de poder ser formulada através de
planos. Os planos envolvem:
• decidir antecipadamente quais ações serão desenvolvidas no futuro, como elas serão
executadas, o momento adequado de execução e quem será o executor;
• definir o horizonte de tempo para o qual será válido, podendo ser de longo, médio ou
curto prazo;
• definir o grau com que serão detalhados, escritos e explícitos a toda organização.
Os dirigentes de pequenas empresas, em geral, não estabelecem formalmente planos e
demonstram-se pouco preocupados com as necessidades de longo prazo (ALMEIDA, 1994;
DRUCKER, 1981). Na pequena empresa, os dirigentes em geral não utilizam um processo
formal de elaboração de estratégia. A criação de estratégia é intuitiva e pouco formalizada. O
dirigente prefere agir só e através de sua sensibilidade do que pelas técnicas formais
fornecidas pela administração (LEONE, 1999). Como conseqüência da falta de um
planejamento adequado, o dirigente da pequena empresa é levado a prender-se
inadvertidamente a pequenas crises cotidianas (GOLDE, 1986; ALMEIDA, 1994) e a operar
uma lógica de reação e adaptação às imposições do ambiente (LEONE, 1999).
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4.4 As Especificidades Tecnológicas

A tecnologia de processo pode assumir os seguintes traços:
• artesanal e intensiva em mão-de-obra;
• Com tecnologia convencional e empregadora de mão-de-obra;
• Com tecnologia de ponta e intensiva em capital.
O processo empregado nas pequenas empresas, com exceção das empresas de alta
tecnologia, é artesanal ou de tecnologia convencional, dada a falta de capital para investir em
máquinas e de mercado para colocar os produtos. O resultado é uma baixa reprodução e
acumulação do capital.

4.5 As Especificidades Decisionais

O processo decisório envolve conhecer a abrangência de suas decisões. Quanto a este
aspecto, as decisões podem ser:
• estratégicas, as quais compreendem as escolhas tomadas no nível hierárquico mais alto e
afetam a organização inteira;
• administrativas, que se referem aos meios de colocar em prática as decisões estratégicas;
• operacionais, que envolvem a definição de meios e recursos para a execução de
atividades;
Na pequena empresa, as decisões geralmente são de âmbito operacional e tomadas
dentro de uma visão de curto prazo pois, o tempo do proprietário é precário, não
possibilitando a ele tomar atitudes mais analíticas e estratégicas (LEONE, 1999). No entanto,
a escassez de tempo do dirigente ocorre como conseqüência da estrutura simples de sua
pequena empresa, que o leva ao acumulo de funções.

4.6 As Especificidades Comportamentais

O comportamento dos dirigentes de empresas pode ser compreendido através de
modelos de funções gerenciais. Neste trabalho, conforme já mencionado, adotou-se o modelo
de Filion (1999). De acordo com este modelo, uma das posturas que um dirigente pode
assumir é a de empreendedor. Empreendedores, segundo o autor, são aqueles que:
• fundamentam e dirigem suas atitudes através de uma visão de um setor de negócios;
• procuram desenvolver uma imagem projetada de uma situação futura desejada a ser
alcançada e do tipo de organização necessária para se alcançar isso;
• buscam supervisionar ou observar o desenvolvimento de atividades sem exercer um
controle autoritário e sistemático;
• procuram aprender com as diversas situações, como forma contínua de monitorar, refletir
e assimilar o que está acontecendo.
Alguns dirigentes de pequenas empresas têm uma postura mais empreendedora,
movidos pelo dinamismo e inovação (PINHEIRO, 1996). Os empreendedores tendem a julgar
a atividade de monitoramento não muito importante, desempenhando-a em caráter seletivo e
esporádico. Quando percebem que ajustes são necessários, são propensos a utilizar seu poder
de proprietário para realizarem as reestruturações necessárias. No entanto, nem sempre
compartilham com as pessoas aquilo que aprendem Eles preferem aprender lidando
diretamente com o objeto de interesse e têm dificuldades em lidar com abstrações, como por
exemplo, noções de estratégia (FILION, 1999).

5 CONCLUSÃO
A adequação e a aplicação de ferramentas de gestão às pequenas empresas não devem
ser feitas à luz de modelos que exprimem e explicam parcialmente seu comportamento
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organizativo e administrativo. A proposta deste trabalho foi de apresentar as especificidades

da pequena empresa por meio de um modelo organizacional que evidenciasse as dimensões
ambiente-organização e, desta forma, proporcionasse uma visão mais abrangente das
pequenas empresas e suas especificidades. Esta forma de classificação das especificidades da
pequena empresa pode contribuir para o ajuste de ferramentas administrativas direcionadas a
estas empresas.
Concomitantemente aos benefícios acima citados, a classificação proposta neste
trabalho proporciona, ainda, uma visão sistêmica das especificidades da pequena empresa. As
inter-relações entre essas especificidades ficam evidentes e torna-se possível averiguar a
relação causa-efeito entre elas. A partir daí, não se pode mais simplesmente afirmar que a
postura estratégica da pequena empresa é reativa e adaptativa. No entanto, esta postura está
relacionada às especificidades ambientais da pequena empresa, onde as forças diminutas
dessas empresas em mercados concorrenciais, ou em situação de dependência às grandes
empresas, levam a esta ação do empresário. Essa compreensão torna-se mais evidente quando
se analisa os demais componentes do modelo.
Os pesquisadores que têm como objeto de pesquisa a pequena empresa necessitam
apoiar-se em uma classificação de suas especificidades que os possibilite explorar de forma
mais relevante esses aspectos. A probabilidade de se adequar eficientemente técnicas
administrativas às pequenas empresas aumenta na medida em que se amplia o conhecimento
sobre suas especificidades.
A classificação aqui proposta traria diversos benefícios também aos proprietários de
pequenas empresas, possibilitando-os obterem um conhecimento mais detalhado de seus
empreendimentos e, principalmente, proporcionando a oportunidade de visualizarem e
compreenderem de forma sistêmica o funcionamento de suas empresas.
Também os órgãos de apoio às pequenas empresas, como o SEBRAE, e órgãos
governamentais em nível federal, estaduais e municipais, poderiam ter maior eficácia em suas
políticas se compreenderem que não é apenas o treinamento do empresário que melhorará o
desempenho da pequena empresa. De nada adianta tentar mudar o comportamento dos
empresários, ou seja, atuar sobre as especificidades comportamentais, se as condições
ambientais forçam os empresários a agirem de maneira não esperada.
Utilizar uma classificação das especificidades da pequena empresa baseada em um
modelo organizacional proporciona um diagnóstico mais preciso sobre as reais condições da
pequena empresa. Desta forma, deve-se entender que nem todas as soluções estão ao alcance
da capacidade administrativa do dirigente de pequenas empresas. Algumas especificidades da
pequena empresa estão fora de seu controle. A probabilidade de soluções mais eficazes
surgirem deve ser refletida mediante as inter-relações e interdependências existentes entre as
especificidades da pequena empresa.

8 BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, M. I. R. (1994). Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico
para grupos de pequenas empresas. Tese (doutorado) – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo. 1994.

ALMEIDA, M. I. R. (2001). Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas.

BATEMAN, T. S.; SNELL S. A. (1998). Administração: construindo vantagem competitiva.

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