Administração de Vendas e Negociação Boa

e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Técnica Aberta do Brasil
Comércio
Administração de Vendas
Roberto Teixeira Almeida
Ministério da
Educação
Comércio
Administração de Vendas
Montes Claros - MG
2011
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação a Distância
Ministro da Educação Coordenadores de Cursos:
Fernando Haddad
Coordenador do Curso Técnico em Agronegócio
Secretário de Educação a Distância Augusto Guilherme Dias
Carlos Eduardo Bielschowsky
Coordenador do Curso Técnico em Comércio
Coordenadora Geral do e-Tec Brasil Carlos Alberto Meira
Iracy de Almeida Gallo Ritzmann
Coordenador do Curso Técnico em Meio
Governador do Estado de Minas Gerais Ambiente
Antônio Augusto Junho Anastasia Edna Helenice Almeida
Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia Coordenador do Curso Técnico em Informática

e Ensino Superior Frederico Bida de Oliveira
Alberto Duque Portugal
Coordenador do Curso Técnico em
Vigilância em Saúde
Simária de Jesus Soares
Coordenador do Curso Técnico em Gestão

Reitor em Saúde
João dos Reis Canela Zaida Ângela Marinho de Paiva Crispim
Vice-Reitora ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Maria Ivete Soares de Almeida e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Pró-Reitora de Ensino Elaboração

Anette Marília Pereira Roberto Teixeira Almeida
Diretor de Documentação e Informações Projeto Gráfico

Huagner Cardoso da Silva e-Tec/MEC
Coordenador do Ensino Profissionalizante Supervisão

Edson Crisóstomo dos Santos Wendell Brito Mineiro
Diretor do Centro de Educação Profissonal e Diagramação

Tecnólogica - CEPT Hugo Daniel Duarte Silva
Juventino Ruas de Abreu Júnior Marcos Aurélio de Almeida e Maia
Impressão
Diretor do Centro de Educação à Distância
Gráfica RB Digital
- CEAD
Jânio Marques Dias Designer Instrucional
Angélica de Souza Coimbra Franco
Coordenadora do e-Tec Brasil/Unimontes Kátia Vanelli Leonardo Guedes Oliveira
Rita Tavares de Mello
Revisão
Coordenadora Adjunta do e-Tec Brasil/ Maria Ieda Almeida Muniz
CEMF/Unimontes Patrícia Goulart Tondineli
Eliana Soares Barbosa Santos Rita de Cássia Silva Dionísio
AULA 1
Alfabetização Digital
Apresentação e-Tec Brasil/Unimontes
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil/Unimontes!
Você faz parte de uma rede nacional pública de ensino, a Escola

Técnica Aberta do Brasil, instituída pelo Decreto nº 6.301, de 12 de dezembro
2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino técnico público,
na modalidade a distância. O programa é resultado de uma parceria entre
o Ministério da Educação, por meio das Secretarias de Educação a Distancia
(SEED) e de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), as universidades e
escola técnicas estaduais e federais.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e
grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pes-
soas ao garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimen-
to da formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente
ou economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil/Unimontes leva os cursos técnicos a locais distantes
das instituições de ensino e para a periferia das grandes cidades, incenti-
vando os jovens a concluir o ensino médio. Os cursos são ofertados pelas
instituições públicas de ensino e o atendimento ao estudante é realizado em
escolas-polo integrantes das redes públicas municipais e estaduais.
O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino téc-
nico, seus servidores técnicos e professores acreditam que uma educação
profissional qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica, – é
capaz de promover o cidadão com capacidades para produzir, mas também
com autonomia diante das diferentes dimensões da realidade: cultural, so-
cial, familiar, esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!
Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Janeiro de 2010
Administração de Vendas 3 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

AULA 1
Indicação de ícones
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas

de linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o assunto ou

“curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão utilizada

no texto.
Mídias integradas: possibilita que os estudantes desenvolvam atividades

empregando diferentes mídias: vídeos, filmes, jornais, ambiente AVEA e
outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes níveis

de aprendizagem para que o estudante possa realizá-las e conferir o seu
domínio do tema estudado.

AULA 1
Sumário
Palavra do professor conteudista..................................................9

Projeto instrucional................................................................ 11
Aula 1 - Administração de Vendas: noções preliminares...................... 13
1.1 O que é realmente vender?............................................. 13
1.2 O papel do vendedor.................................................... 14
1.3 Negociação no Comércio............................................... 16
Resumo........................................................................ 19
Atividades de aprendizagem............................................... 19
Aula 2 - Negociação: princípios, características e estilos.................... 21
2.1 Princípios da negociação............................................... 21
2.2 Estilos de negociadores e suas características predominantes... 22
2.3 Estilos de negociações.................................................. 25
Resumo........................................................................ 26
Aula 3 - Concessões e fases do processo de negociação..................... 27
3.1 Concessões............................................................... 27
3.2 As fases do processo de negociação.................................. 28
3.3 Aspectos importantes na negociação................................. 30
Resumo........................................................................ 34
Aula 4 - Tomada de decisões e atendimento em vendas..................... 35
4.1 Negociação e tomada de decisão..................................... 35
4.2 Estratégias de negociação............................................. 37
4.3 Atendimento - o que é mais importante: vender ou atender?.... 39
4.4 Atendimento ao cliente................................................. 42
Resumo........................................................................ 45
Aula 5 - Administração de vendas: atendimento e marketing............... 47
5.1 As duas faces do atendimento......................................... 47
5.2 Características positivas e negativas no atendimento............. 48
5.3 A importância do marketing no atendimento....................... 51
5.4 Padrões no atendimento................................................ 51
5.5 A importância da prestação de serviço na empresa................ 52
5.6 Por que se perde um cliente?.......................................... 53
5.7 Marketing pessoal...................................................... 53
Resumo ....................................................................... 55
Aula 6 - Administração de Vendas: desenvolvimento pessoal, comunicação
e telemarketing............................................................. 57
6.1 Desenvolvimento pessoal e comunicação............................ 57
6.2 Comunicação............................................................. 58
6.3 Atendimento por telefone (Telemarketing)......................... 61

Resumo........................................................................ 63
Atividades de aprendizagem .............................................. 63
Aula 7 - Planejamento das vendas............................................... 65
7.2 Determinação do preço e seus procedimentos na venda.......... 67
7.3 Propaganda e publicidade.............................................. 69
7.4 Distribuição e logística.................................................. 71
Resumo ....................................................................... 72
Aula 8 - Planejamento das vendas II............................................. 73
8.1 Marketing ............................................................... 73
8.2 Mercado................................................................... 73
8.3 Cliente.................................................................... 73
8.4 Planejamento da venda................................................. 74
Resumo........................................................................ 79
Aula 9 - Treinamento em vendas................................................. 81
9.1 Treinamento de vendas................................................. 81
9.2 Atitude correta de trabalho............................................ 82
9.3 Conhecimento do produto ou serviço................................ 82
9.4 Técnicas de vendas...................................................... 83
9.5 Organização de trabalho............................................... 89
Resumo ....................................................................... 89
Aula 10 - Ações de vendas........................................................ 91
10.1 Ações da venda: as 7 fases da venda ............................... 91
10.2 Pós-venda............................................................... 94
10.3 Persuasão em vendas.................................................. 95
10.4 O que a empresa perde quando perde uma venda................ 97
Resumo ....................................................................... 98
Aula 11 - Características do comércio varejista.............................. 101
11.1 Empresas de varejo................................................... 101
11.2 Classificação dos varejistas.......................................... 101
11.3 Ciclo do varejo......................................................... 106
11.4 Mensuração e precisão da demanda de vendas .................. 107
11.5 Estados de demanda.................................................. 108
Resumo....................................................................... 109
Atividades de aprendizagem.............................................. 109
Aula 12 - Administração de conflitos em vendas.............................. 111
12.1 Administração de conflitos em vendas............................. 111
12.2 Força de vendas....................................................... 114
Resumo ...................................................................... 116
Atividades de aprendizagem.............................................. 117
Referências......................................................................... 118
Currículo do professor conteudista............................................. 120
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 8 Comércio

AULA 1
Palavra do professor conteudista
Prezado (a) estudante,
Seja bem-vindo (a) ao 3º Módulo do Curso Técnico em Comércio.
Neste módulo, a disciplina que vamos estudar será “Administração

de Vendas”, com ênfase para suas características e particularidades.
Por meio deste caderno didático, você obterá informações básicas
sobre a negociação no comércio, seus princípios, características e aspec-
tos relevantes em qualquer transação profissional. Além disso, objetivamos
mostrar-lhe as particularidades sobre o atendimento no comércio, seu fun-
cionamento e importância para o êxito empresarial e, por fim, enfocar a
administração da venda, suas estratégias e ferramentas que ajudam uma
empresa a obter resultados positivos nas suas transações comerciais.
Este material foi elaborado com o objetivo de apresentar a você um
texto de fácil entendimento, ilustrações e exemplos que possam facilitar a
sua compreensão sobre os assuntos discutidos. Estude com dedicação e você
aprenderá bastante sobre a Administração de Vendas.
Para enriquecer seu conhecimento sobre esta disciplina, recorra
às leituras complementares, visite sites especializados no assunto e demais
fontes de pesquisa que serão sugeridas ao longo deste caderno didático.
A você, desejamos muito sucesso!

AULA 1
Projeto instrucional
Disciplina: Administração de Vendas (carga horária: 100h).
Ementa:
Competência:
Proporcionar conhecimentos básicos sobre a Administração de Ven-
das e identificar as estratégias de atendimento e técnicas da venda em qual-
quer empresa e ambiente.
Habilidades:
• Organizar informações e comparar dados de estudos sobre a ad-
ministração de vendas no ambiente empresarial;
• Aplicar as estratégias de atendimento e técnicas de vendas;
• Aplicar técnicas e métodos de negociação.
Bases Tecnológicas:
• Aspectos e estratégias da negociação.
• Estratégias do atendimento.
• Conceito de Administração de vendas.
• Análise da precificação nas empresas.
• Aspectos, características e definições da administração de vendas.
CARGA
AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAIS
HORÁRIA
1. • Conhecer os aspectos históricos da Caderno 5h
Administra- administração de vendas; Didático
ção de Ven- • Conhecer o papel e as ações do ven-
das: noções dedor;
preliminares • Aprender sobre a negociação no co-
mércio: o que significa negociar.
2. • Conhecer os princípios da negociação; Caderno 12 h
Negociação: • Conhecer os estilos de negociadores e Didático
princípios, suas características predominantes;
característi- • Conhecer os estilos de negociações.
cas e estilos
3. • Conhecer as concessões da negociação; Caderno 5h
Concessões • Conhecer as fases do processo de Didático
e fases do negociação;
processo de • Conhecer os aspectos importantes da
negociação negociação.
4. • Aprender sobre a negociação e a Caderno 12 h
Tomada de tomada de decisão; Didático
decisões • Conhecer as estratégias de negociação;
e atendi- • Conhecer sobre o atendimento em
mento em vendas;
vendas • Aprender sobre o atendimento ao
cliente.

5. • Conhecer as duas faces do atendimento; Caderno 15 h
Administra- • Conhecer as características positivas Didático
ção de ven- e negativas do atendimento;
das: aten- • Saber da importância do marketing no
dimento e atendimento;
marketing • Saber da importância da prestação de
serviço no atendimento;
• Saber o que leva as empresas a perde-
rem clientes;
• Aprender sobre o marketing pessoal.
6. • Aprender sobre o desenvolvimento Caderno 5h
Administra- pessoal e a comunicação; Didático
ção de Ven- • Aprender sobre o telemarketing e as
das: desen- vendas por telefone.
volvimento
pessoal,
comunica-
ção e tele-
marketing
7. • Aprender sobre o planejamento do Caderno 8h
Planeja- produto; Didático
mento das • Aprender sobre a determinação do
vendas preço e seus procedimentos na venda;
• Saber sobre propaganda e publicidade;
• Aprender sobre distribuição e logística.
8. • Conhecer o conceito de marketing; Caderno 8h
Planeja- • Aprender sobre o mercado; Didático
mento das • Saber sobre o cliente;
vendas II • Aprender sobre o planejamento da
venda.
9. • Saber sobre o treinamento de vendas Caderno 12 h
Treinamento e suas características, conhecimento do Didático
em vendas produto e/ou serviço;
• Conhecer as técnicas de vendas;
• Saber como os vendedores devem
proceder na hora da abordagem no
atendimento ao cliente;
• Aprender sobre a organização de
trabalho.
10. • Aprender sobre o pós-venda; Caderno 8h
Ações de • Aprender sobre persuasão de vendas; Didático.
vendas • Saber o que a empresa perde quando
perde uma venda.
11. • Conhecer as empresas de varejo, sua Caderno 5h
Caracte- classificação e seus ciclos; Didático.
rísticas do • Saber sobre tarefas de vendas e seus
comércio estados de demandas.
varejista
12. • Saber sobre a administração de Caderno 5h
Adminis- conflitos, suas origens, tipos e como Didático.
tração de minimizá-los;
conflitos em • Conhecer sobre a força de vendas.
vendas

AULA 1
Aula 1 - Administração
Alfabetização Digital de Vendas: no-
ções preliminares
Objetivos
• Conhecer os aspectos históricos da administração de vendas.
Devemos lembrar
• Conhecer o papel e as ações do vendedor.
sempre que as pessoas
• Aprender sobre a negociação no comércio: o que significa ne- nunca compram
gociar? “produtos”, elas
compram aquilo que os
produtos farão em seu
1.1 O que é realmente vender? “benefício”, em outras
palavras, os clientes só
compram benefícios.
Segundo Las Casas (1999), vender não é uma simples troca de mer-
cadoria por dinheiro, nem tampouco um entendimento entre duas pessoas.
Vender é criar no cliente uma necessidade e desejo de posse. É demonstrar
os benefícios do produto de maneira eficiente para que o cliente sinta que
está fazendo um excelente investimento de seu dinheiro por algo que irá Conheça um pouco
mais sobre os aspectos
satisfazer plenamente suas expectativas e necessidades. psicológicos envolvidos
no processo de compra
1.1.1 Antecedentes históricos da venda e venda, acessando o
seguinte link e lendo
o breve e interessante
texto:
Link: http://teatroemkt.
blogspot.com/2011/03/
aspectos-psicologicos-
na-pesquisa-de.html
Após ler o texto, reflita
sobre quais são os
principais aspectos que
você, como consumidor
(a), leva em conta no
momento de adquirir
um bem ou contratar
um serviço.
Figura 1: Antecedentes históricos da venda.

Fonte: Revista Venda mais – nº 167, 2008.

Segundo Cobra (1981), desde o momento em que o homem, na bus-
ca de alimentos para sobreviver, abandonou as cavernas na pré-história, sur-
giu a necessidade da troca de mercadorias. O próprio Adão em um momento
bíblico “comprou” a maçã da Eva para atender a uma possível necessidade.
Pois o princípio da troca pressupõe a satisfação da necessidade. A troca foi,
sem dúvida, o primeiro ato de comércio. Ela se confunde com a própria
história do mundo, sendo o comércio uma das mais antigas atividades hu-
manas, havendo registro dessa atividade entre 3.000 e 2.000 anos antes de
Cristo pelos mercadores mesopotâmicos.
É por essa razão, provavelmente, que muita gente considera

a profissão de vendedor tão antiga quanto a prostituição,
considerada a mais antiga do mundo. (Citação do autor).
Mas nem por isso se pode considerar o vendedor como um ser que
sempre se prostitui para fechar um negócio.
Avançando um pouco no tempo, encontramos no século X, no cená-
rio europeu, uma classe de comerciantes profissionais, constituída em gran-
de parte por vagabundos e ladrões (temidos raubitters). Eram considerados
párias, marginais e desrespeitados socialmente, em especial pela nobreza e
pelo clero. São Tomás de Aquino, por volta de 1.260 escrevia: Ora, já que o
objetivo dos comerciantes é especialmente voltado para o enriquecimento, a
avidez é despertada nos corações dos cidadãos que se dedicam ao comércio.
De acordo com Cobra (1981), talvez tenha nascido por esta época
um certo preconceito contra o vendedor, reforçado em 1.523, quando pela
primeira vez se mencionou em inglês a palavra Salesman (vendedor), numa
citação marginalizante.
Mas, com a ascensão da burguesia comercial e a consequente ele-
vação do poder aquisitivo, o desenvolvimento de novas técnicas de produ-
ção, o relativo domínio da natureza pelo homem e a explosão demográfica,
estavam preparadas as bases da Revolução Industrial, que viria separar a
economia em duas fases nitidamente distintas: a fase pré-capitalista (antes
da Revolução Industrial) e a fase capitalista (da Revolução Industrial até os
nossos dias). E a nova fase viria se incumbir de revalorizar o papel do vende-
dor como desencadeador da venda de mercadorias excedentes da produção
em massa.
1.2 O papel do vendedor

O vendedor, como todo cidadão do mundo atual, desempenha dife-
rentes papéis na sociedade e nos negócios.

Figura 2: O papel do vendedor.
Fonte: CEBRAE, 1985, p. 103.
De acordo com Las Casas (1999), o vendedor, hoje, deixou de ser um

tirador de pedidos e passou a ser um agente desencadeador de negócios. E o
homem de vendas deve estar preparado para fazer marketing. Para integrar
em suas ações um papel de generalista que negocie, que venda, que faça
promoção, que preste serviços ao cliente propondo soluções para os seus
problemas. Como elemento “agente”, não deve ser passivo.
O seu papel deve estar intimadamente ligado até mesmo à missão
da empresa, fazendo parte de suas estratégias e ações táticas.
Perante a empresa, o vendedor desempenha diversos papéis: deve
conhecer a empresa e colaborar para a realização de sua missão; precisa
representar dignamente a empresa junto a clientes servindo de elo; cola-
borar com o alcance dos objetivos estratégicos da empresa; buscar atingir os
“padrões de excelência” em seu trabalho e colaborar para um desempenho
integrado com toda a equipe da empresa, entre outros.
Segundo Cobra (1981), o desempenho dos vendedores dependerá de
três fatores: seu caráter inato, seu treinamento e sua motivação. As diferen- Inato:
que nasce com o
ças individuais, apoiadas em personalidades intrínsecas a cada homem de indivíduo. (Houaiss,
vendas, nortearão o tipo de treinamento e incentivos requeridos. Há algumas 2008).
pessoas que nascem vendedoras; contudo, se elas não receberem o incentivo
Intrínseco:
e o treinamento adequados, certamente não serão boas vendedoras. que faz parte da
O vendedor produz para a empresa uma ação lucrativa e tanto mais essência de alguma
será eficaz quanto mais atender às necessidades da empresa, do cliente, da coisa. (Houaiss, 2008).
família ou grupo social e suas próprias necessidades.

Poderíamos dizer que, de um modo geral, o vendedor (como agen-
te) atende o cliente quando: procura conhecer o cliente e as suas necessida-
des; pratica a venda honesta, procura soluções para os problemas do cliente;
procura conhecer os produtos e serviços que vende; integra a promoção e a
propaganda junto ao cliente; procura conhecer as ações da concorrência e
planeja adequadamente cada venda.
De acordo com Cobra (1981), para o bom desempenho do seu papel,
o vendedor, além de conhecer a sua empresa, deve ter habilidades, como a
de colocar-se no lugar do cliente (empatia) e como utilizar uma técnica para
transformar uma objeção em venda. Deve ter uma atitude amigável, mas
não íntima com o cliente.
Se você é vendedor, quanto mais você se respeitar, verá que os ou-
tros também o respeitarão. Ser vendedor não é fácil; ser um bom vendedor é
saber desempenhar bem o seu papel; é um desafio que se impõe às pessoas
de coragem e espírito de luta.
Antes de continuarmos a abordagem das características e aspectos
da venda, é essencial que estudemos um assunto muito importante no rela-
cionamento cliente – vendedor – empresa: a “negociação no comércio”.
Objeção:
dificuldade, obstáculo
(Houaiss, 2008).
1.3 Negociação no Comércio
De acordo com Romeo (2008), aprendemos a negociar desde muito
cedo, em nossas casas, com nossos pais, irmãos, parentes. No processo de
socialização, colocam-nos em uma escola onde começamos a aprender a in-
teragir com outras crianças, com outras pessoas. Lá estamos nós negociando
de novo.
Escolas, universidades, namoro, trabalho, casamento, separação,
reconciliação, divórcio, novo casamento... Haja negociação! Chefes, subordi-
nados, colegas, clientes, fornecedores, etc., e mais negociação.
Mas, afinal, como aprendemos a negociar, quem nos ensinou?
Se aprendemos boas técnicas, estratégias e táticas inteligentes e
oportunas, comportamentos éticos e adequados, é certo que também apren-
demos macetes, artimanhas e muitos truques. Outras coisas nem chegamos a
aprender. De tudo isso que aprendemos e deixamos de aprender, o que será
que não está mais valendo para a realidade de hoje?
Vejamos algumas coisas, de acordo com os estudos de Romeo
(2008):
1) Improvisação e falta de planejamento - a cada dia, os nego-
ciadores estão mais bem preparados, cercam-se de todas as informações,
colhem todos os dados. Diminui sensivelmente o espaço para os improvisa-
dores, para os que ainda acreditam que são capazes de “dar nó em pingo
d’água” ou que pensam que o que deu certo ontem vai dar certo sempre.
2) Descobrir o ponto fraco do outro e atacar por aí - as negocia-
ções bem sucedidas e permanentes são aquelas que valorizam os aspectos
positivos dos negociadores. O fato de as pessoas serem diferentes de nós não

significa que elas sejam defeituosas - são apenas diferentes! A capacidade
de perceber e valorizar as diferenças, de transformá-las em relação de com-
plementaridade é que conduz os negociadores ao sucesso.
3) Aplicar truques, macetes e artimanhas - o truque de deixar os
outros esperando indefinidamente ou de colocá-los em posição de inferiori-
dade, em vez de torná-los submissos, costuma transformá-los em perigosos
inimigos.
4) Tentar manipular os outros - O que você diz quando um ven-
dedor de varejo o aborda com expressões do tipo: “posso ajudá-lo?”, “pois
não”, “às suas ordens” e outras semelhantes? Será que, como mais de 90%
dos consumidores, você também diz: “Obrigado, estou só olhando!” e vai
saindo de fininho? Você, como outros, não deseja ser manipulado.
5) Agredir, dar murros na mesa, intimidar - quem quer negociar
não está disposto a receber agressões ou a entrar numa guerra. Normalmen-
te, quem agride é porque não tem argumentos convincentes.
1.3.1 O que significa negociar?
Para Romeo (2008), a negociação é um campo de conhecimento e

empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa.
É o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o com-
portamento dentro de uma “rede de tensão”.
A negociação é um processo essencialmente humano, em que as
partes, politicamente, precisam elaborar um acordo em conjunto.
Figura 3: Negociação.

A negociação é “humana” porque é realizada entre pessoas com
opiniões e/ou interesses diferentes.
A negociação é “política” porque, para negociarem, as pessoas ne-
cessitam utilizar sua capacidade de dialogar e trocar ideias, visando à solu-
ção de um conflito ou atingir um objetivo.
A negociação é um “processo” porque se compõe de uma sequência
de etapas que conduzem a um resultado. Ela não acontece de uma só vez,
num determinado dia, horário e local. Começa quando os envolvidos deci-
dem debater sobre um determinado assunto, mas não termina no momento
em que é tomada a decisão. O processo de negociação continua durante todo
o tempo em que as partes envolvidas sofrem os efeitos da decisão tomada.
Em toda negociação em que estiver envolvido, desde a negocia-
ção diplomática a aquisição de uma casa, sempre há três elementos muito
importantes: informação, tempo e poder. Esses elementos são explicados a
seguir, considerando as ideias de Romeo (2008).
1.3.1.1 Informação
A informação é a questão central. O verdadeiro ponto de partida

de uma negociação vem sempre algumas semanas, ou mesmo meses, antes
do encontro. Por esse motivo, uma negociação não é um evento, mas um
processo. Durante o evento da negociação em si mesma, é uma estratégia
comum uma das partes ou ambas ocultarem seus verdadeiros interesses, ne-
cessidades e propriedades. A explicação para isso é que a informação é po-
der, particularmente em situação em que você não pode confiar plenamente
na outra parte. É preciso colher as informações o mais cedo possível, antes
do confronto formal, mas sem querer ser um inquiridor. Antes, é preciso
aparecer como um humilde ser humano.
Às vezes, é preciso dar informações para se obter outras em troca.
Um bom negociador deve saber captar os fatores não verbais em qualquer
comunicação. A comunicação não se dá nas palavras, mas nas pessoas.
1.3.1.2 Tempo
É sabido que o tempo passa. E passa no mesmo ritmo para todos, já

que não podemos controlar o relógio, devemos examinar como a passagem
do tempo afeta o processo de negociação.
1.3.1.3 Atenção
A maioria das pessoas fala da negociação como se fosse um evento

Inquiridor: – algo que tivesse um começo e um fim definidos. Assim a negociação teria
aquele que interroga, um prazo fixo. Porém, “negociação é processo”. O modo como usamos o
que faz perguntas tempo é importantíssimo para o sucesso. Vale a pena observar que a maior
oficialmente (Houaiss,
2008). parte das concessões e acordos ocorrerá no fim do prazo da negociação, ou

depois do mesmo; por isso, é preciso ser paciente; é preciso não revelar o
limite de tempo para outra parte. Além disso, é importante nunca obedecer
cegamente a um prazo, mas avaliar os benefícios e os prejuízos em cumpri-
-lo ou ultrapassá-lo; o outro lado, ainda que pareça calmo, sempre tem um
prazo limite. De modo geral, não se alcança o melhor rapidamente; somente
com tempo e com perseverança.
1.3.1.4 Poder
Capacidade de fazer com que as coisas se sintam realizadas, capa-

cidade de exercer controle sobre as pessoas, os acontecimentos, as situações
e sobre si próprio. Como tal, ele não é bom ou mau, moral nem imoral, ético
nem antiético. Trata-se de um meio e não um fim. É indispensável para a
saúde mental e uma sobrevivência não agressiva, e baseia-se na percepção.
É a percepção que se tem de você, de que seja capaz de provocar os efeitos
que acredita que possam ajudar ou prejudicar outras pessoas. O poder co-
meça em você.
Resumo
Sugestão para leitura
Nesta aula introdutória, você aprendeu sobre a perspectiva his-
complementar
tórica da administração de vendas, o papel do vendedor e suas ações nas SEMENIK, Richard J.;
empresas e a negociação no comércio, entendendo o que significa negociar. BAMOSSY, Gary J.
Princípios de Marketing:
uma perspectiva global.
Atividades de aprendizagem São Paulo: Editora
Macron Books do Brasil
Ltda., 1995.
1. Marque a resposta CORRETA:
a. Em negociação, devemos utilizar a improvisação.

b. O desempenho do bom vendedor depende apenas da sua motivação.
c. As pessoas conseguem bons resultados numa negociação quando impõem
seus desejos e procuram coagir a outra parte.
d. O vendedor possui importante papel na missão da empresa.
2. Podemos afirmar que a negociação é um processo? Justifique sua resposta.

AULA 1
Aula 2 - Negociação:
Alfabetização Digital princípios, caracte-
rísticas e estilos
Objetivos
• Conhecer os princípios e os estilos das negociações.
• Conhecer os estilos de negociadores e suas características pre-
dominantes.
2.1 Princípios da negociação

1º princípio: pessoas
Separe as pessoas do problema. Segundo Miranda (2009), em uma

negociação, é importante que se ataquem os problemas e não as pessoas.
Procure separar a pessoa com quem você negocia daquilo que, efetivamen-
te, está sendo negociado.
Para isso:
• Coloque-se no lugar ou na posição do outro, procurando identi-
ficar seus pontos de vista. Não projete no outro necessidades e
interesses que são seus.
• Não culpe o outro pelos seus problemas. Cuide do sentimento em
uma negociação, os riscos podem ser altos, quando nos sentimos
ameaçados. É importante perceber as emoções e reconhecê-las.
Explicitar as emoções pode ajudar em muito.
• Comunique-se. Não existe negociação sem comunicação; é es-
sencial expor necessidades, interesses e receios, escutar ativa-
mente, registrando o que se fala e as emoções repassadas. Seja
objetivo. Muitas vezes o problema não é falta de comunicação,
mas o excesso.
2º princípio: interesses
Concentre-se nos interesses, não em posições. Os interesses é que

definem o problema a ser equacionado. E o problema básico de qualquer
negociação não está nas posições conflitantes e sim no conflito entre neces-
sidades e desejos, interesses e temores de cada parte envolvida. Observe
que, mesmo com posições opostas, há mais interesses em comum do que
conflitantes.
Reconheça os interesses da outra parte. Negociar com firmeza em
prol de seus interesses não significa fechar os olhos aos interesses do outro lado.

Seja rigoroso com o problema e afável com as pessoas. Ataque o
problema (o objetivo verdadeiro), sem atacar as pessoas. Mostre a outra
parte que você está atacando o problema e não a ela.
3º Princípio: opções
Crie um leque de possibilidades antes de decidir o que fazer. Um

ambiente ou situação de pressão dificulta a concepção de boas soluções, pois
a visão dos negociadores fica estreita. Por isso, reserve tempo para pensar
em soluções que promovam os interesses comuns e coincidentes. Primeiro
invente opções. Depois as julgue, critique-as, decida qual ou quais as me-
lhores alternativas. Procure ver cada problema sob diferentes ângulos e po-
sições. Busque benefícios mútuos. Ambas as partes podem e devem ganhar
em uma negociação.
4º Princípio: critérios
Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Numa negociação, os critérios devem ser justos, práticos e aplicáveis para
ambos os lados. O ideal é que esses critérios sejam definidos em conjunto
para garantir padrões nos dois lados e um acordo sensato. A clareza é fun-
damental.
2.2 Estilos de negociadores e suas característi-

cas predominantes
Para Miranda (2009), os negociadores, por serem pessoas diferen-
tes, que convivem em ambientes diferentes, vivenciam situações diferentes,
apresentam-se de forma diferente. Dependendo do tipo de negociação, de
sua duração, dos interesses envolvidos e diferenças entre as partes, os nego-
ciadores se apresentam com estilos e características diferentes.
Figura 4: Estilos de negociadores.


Vejamos quatro estilos bastante comuns e presentes na maioria dos ne-
gociadores na hora de negociar, com base na análise proposta por Miranda (2009):
2.2.1 Controlador
• independente, ambicioso, autoconfiante;
• preocupa-se sempre com os resultados;
• planeja e estabelece objetivos em suas ações;
• como sempre busca a realização dos trabalhos, os outros se in-
clinam a aceitar sua autoridade e liderança;
• tem muita energia, está sempre fazendo alguma coisa e contro-
lando os outros para que façam;
• gosta de ter domínio e controle dos assuntos e da situação, caso
contrário, fica nervoso;
• toma decisão com facilidade e rapidez; está sempre com muita
pressa e urgência;
• gosta de comandar, controlar e de poder;
• gosta de fazer as coisas sozinho e independente;
• gosta de competir e de vencer;
• é perfeccionista, competente, só ele tem razão;
• exige demais das pessoas e, por isso, é criticado;
• é coerente, diz o que pensa e o que sente, não se importando
com a opinião dos outros;
• não sabe ouvir e perceber as necessidades dos outros;
• não se preocupa com as pessoas;
• não sabe expressar seus sentimentos e, por isso, é percebido só
como alguém interessado nos resultados e no trabalho;
• precisa aprender a conviver com pessoas diferentes de si, ouvin-
do-as e respeitando os seus limites.
2.2.2 Analítico
• pragmático, orienta-se mais pelas idéias e conceitos do que pe-
los sentimentos;
• pacato, tranquilo e calmo quando está em grupo exercendo uma
relação controlada e despretensiosa;
• sabe ouvir;
• fala pouco, não costuma expressar o que pensa e o que sente;
• espera que os outros o procurem em vez de se expor;
• sério, fechado, acadêmico e objetivo;
• organizado, controlado, sistemático no trabalho e na vida pessoal;
• detalhista radical, gosta que as coisas e os fatos sejam lógicos;
• tem muita credibilidade, pois costuma cumprir o que promete;
• gosta de resolver problemas;
• tem dificuldades de decidir rapidamente até que todos os deta-
lhes e informações sejam apontados;
• tem dificuldade para fazer amizades e para se relacionar com
as pessoas;
• não consegue se expressar com clareza;

• evita conflitos e confrontos de relacionamentos, mas é teimoso
em seu ponto de vista;
• por vezes se perde na busca incessante de maiores informações,
esquecendo-se de ir para a prática/ação;
• não gosta de mudanças;
• precisa aprender a ser menos detalhista e olhar para o todo.
2.2.3 Catalisador
• tem muitas idéias, é criativo e gosta de atividades excitantes;
• faz várias atividades ao mesmo tempo; é dinâmico;
• gosta de desafios, novidades e mudanças;
• agradável e cheio de vida, brincalhão e informal com as pessoas;
• gosta de estar com as pessoas e em grupo;
• impulsivo e espontâneo;
• gosta de convencer os outros;
• muito transparente, diz o que pensa e o que sente;
• é claro, quando se comunica com os outros;
• gosta de agradar aos outros, principalmente àqueles que se afi-
nam com o seu modo de agir;
• preocupa-se com o sentimento e com a qualidade das relações
com os outros;
• gosta de ser reconhecido por suas contribuições pessoais, sendo
sensível aos incentivos;
• não consegue terminar tudo o que inicia porque sempre faz vá-
rias coisas ao mesmo tempo;
• pouco organizado e pouco sistemático;
• não gosta de detalhes, enxerga os fatos e situações do ponto de
vista genérico;
• muda rapidamente de uma tarefa para outra;
• muito competitivo e arrojado;
• tira conclusões muito rapidamente;
• precisa aprender a ser mais detalhista, sistemático, organizado
e terminar o que inicia.
2.2.4 Social
• agradável, compreensível e amigo;
• deseja sempre ajudar os outros, mesmo que se prejudique;
• convive bem com todos os tipos de pessoas, buscando um rela-
cionamento íntimo e duradouro;
• gosta de ajudar os outros, dedicando grande parte do seu tempo
para isso e deixando, às vezes, de alcançar os resultados esperados;
• trabalha de acordo com as regras;
• gosta de seguir os conselhos dos outros;
• é bom ouvinte;
• gosta de ser comandado;
• gosta de trabalhar com coisas e fatos conhecidos e familiares;
• não é competitivo, não se impõe;

• não gosta de conflitos, confrontos e competições e, por isso,
deixa de revelar informações desagradáveis;
• não sabe lutar por seus interesses;
Pela descrição que foi
• tem dificuldade para dizer o que sente e pensa por receio de feita sobre os diferentes
magoar o outro; estilos de negociador,
• precisa aprender a se impor, colocando limites, dizendo o que reflita sobre o perfil
pensa e o que deseja; que mais se assemelha
ao seu. A partir disso,
• precisa desenvolver o interesse em planejar e estabelecer objetivos.
procure trabalhar seus
pontos fracos e melhore
as suas habilidades.
2.3 Estilos de negociações
De acordo com Miranda (2009), assim como os negociadores pos-
suem estilos diferentes, as negociações também possuem suas particularida-
des. Basicamente, uma negociação se caracterizará por quatro estilos, que
muitas vezes se apresentam de modos alternados e em tempos diferentes.
Uma negociação poderá se desenrolar de forma dominante ou
apoiadora, formal ou informal. Vejamos como esses estilos se apresentam e
se caracterizam.
Os elementos apresentados anteriormente na figura serão comen-

tados a seguir, com base na análise proposta por Miranda (2009):
2.3.1 Dominância e apoio
A dominância é o esforço feito por uma pessoa para influenciar ou

controlar os pensamentos ou as ações das outras pessoas que estão ao seu
lado, em seu meio de convívio.
O comportamento dominador, em um extremo, é aquele em que
a dominância mais se faz presente. Uma pessoa, neste extremo, sempre se
impõe. No outro extremo, temos o comportamento de apoio ou aceitação no
qual a pessoa possui postura de sempre concordar, pedir e apoiar.

Pessoas que se situam mais próximas do extremo “dominação” são
geralmente descritas pelos outros como sendo atrevidas, agressivas, dire-
tas, faladoras e rápidas. Já as pessoas localizadas no extremo “apoio” são
percebidas como sendo mais caladas, tímidas, fechadas, reservadas, intros-
pectivas e prestativas.
Aprofunde seu Não existe um jeito melhor do que outro. Ambas as características
conhecimento sobre os
estilos de negociações, citadas possuem pontos positivos e negativos e certamente serão utilizadas
lendo o texto contido em negociações, dependendo de como esta se apresenta.
no seguinte endereço:
http://serexecutivo.
blogspot.com/2007/12/ 2.3.2 Formalidade e informalidade
estilos-de-negociao.
html .
A formalidade está relacionada ao controle das emoções diante dos
Nele, o autor Paulo outros. As pessoas no extremo da formalidade controlam acentuadamente as
Pinho disserta com suas emoções. Já aquelas que se encontram no extremo da informalidade não
clareza e simplicidade
sobre a importante o fazem. Geralmente as pessoas “mais formais” são descritas como suficien-
ação de negociar. Vale a tes, independentes, indiferentes, frias, reflexivas, disciplinadas e racionais.
pena conferir! Já as “mais informais” são descritas como emotivas, calorosas, apaixonadas,
subjetivas, espalhafatosas, indisciplinadas e amistosas. Também neste caso,
ambas as características poderão ser presenciadas numa negociação.
Resumo

No decorrer desta aula, você teve oportunidade de estudar a nego-
ciação no comércio. Conheceu os princípios da negociação, estilos de nego-
Sugestão para leitura ciadores e características predominantes e estilos de negociações.
LIMANETO, Roberto. A
habilidade do rei: você
também pode ser um
bom negociador. Rio de Atividades de aprendizagem
Janeiro: Ed. Ediouro,
2005.
1. Marque somente as respostas CERTAS:
a. Em negociação, o estilo de negociar FORMAL não consegue controlar as
emoções.
b. Em negociação, devemos atacar os problemas e não as pessoas.
c. A comunicação não é importante numa negociação.
d. Em negociação, devemos fazer um planejamento do assunto negociado.
e. O estilo de negociação ANALÍTICO serve para controlar as emoções.
2. Complete as frases a seguir:

Em negociação, é importante que se ataque os ...............................
O estilo de negociação “dominância” é o esforço feito por uma pessoa para

..................... ou ...................... os pensamentos da outra parte.

AULA 1
Aula 3 - Concessões
Alfabetização Digitale fases do processo
de negociação
Objetivo
Estudar as concessões, as fases e aspectos importantes do processo
de negociação.
3.1 Concessões
De acordo com Houaiss (2008, p. 176), “concessão é consentimento, entrega,
doação.”
Figura 5: Concessão.
Concessão é uma revisão da sua posição anterior, a qual você sus-

tentou e justificou abertamente (talvez por muito tempo). Contradição?
Não, pois iniciar uma negociação sem alguma concessão em mente significa
que você não quer negociar.

3.1.1 Como fazer concessões?
A resposta a essa pergunta envolve os seguintes aspectos:

• Deixe espaço para negociação, sua oferta deve ser alta se você
está vendendo e baixa se está comprando. Tenha sempre uma
justificativa para sua oferta, evite extremos.
• Procure fazer com que a outra parte apresente ideias e argu-
mentos em primeiro lugar.
• Procure fazer com que a primeira concessão venha da outra par-
te. Se não for possível, inicie a concessão com algo acessório.
• Não conceda nada sem que o outro tenha lutado por isso, pois do
contrário ele não valorizará o que recebeu.
• Quanto mais tarde o outro receber concessões, mais ele as apreciará.
• Peça algo em troca por toda a concessão que fizer.
• Não tenha medo de dizer “não”; se você persistir em seu “não”,
a outra parte acreditará mais nele.
• Volte atrás se fez uma concessão inadequada no meio da ne-
gociação. É o aperto de mão final que sela a negociação, não
necessariamente os acordos intermediários.
• Não aumente as expectativas da outra parte concedendo demais
ou muito rapidamente.
3.1.2 Impasses nas negociações – como sair deles?

• Proponha uma pausa; não insista demasiadamente, procure sem-
pre deixar uma saída honrosa para a outra parte.
• Mude as condições da negociação; maior prazo, uma vantagem
adicional, altere esquemas de pagamento, etc. (sem alterar o
total envolvido).
• Sugira deixar para mais tarde o assunto objeto do impasse e
prossiga a negociação, se possível escolhendo um tópico pouco
conflitante.
• Mude o tipo de contrato, as especificações e outros aspectos.
Ex.: em vez de valor fixo, termos percentuais.
• Busque apoio de uma terceira pessoa (um colega, um gerente, etc.).
• Pergunte à outra parte o que faria se estivesse em seu lugar.
• Use o seu humor.
• Procure não responder às agressões com outras agressões, con-
traponha emoções com fatos e dados concretos.
• Procure ouvir e faça o outro sentir que você está ouvindo.
• Enfatize sempre as concordâncias anteriores, nunca as discor-
dâncias.
• Proponha uma mudança de local, que as negociações prossigam
durante um almoço, lanche, etc..
3.2 As fases do processo de negociação

Quando começa e quando termina uma negociação? Segundo Mi-
randa (2009), uma negociação é iniciada muito antes do encontro dos nego-

ciadores propriamente dito e continua após a sua separação, com os efeitos
dela decorrentes. Tudo que for realizado numa primeira negociação refletirá
nas negociações futuras com aquela pessoa, empresa ou instituição.
Entretanto, apesar de não funcionar de forma rígida, toda negocia-
ção passa por etapa. São elas: preparação, abertura, exploração, apresen-
tação, clarificação, ação final e avaliação. Essas etapas são apresentadas e
comentadas a seguir, considerando os estudos realizados por Miranda (2009):
3.2.1 Preparação
É o momento do planejamento inicial. É quando deve ser feito o

resgate da história das relações já mantidas com o outro negociado. São
definidos os objetivos ideal ( o máximo possível) e real (o mínimo possível),
ou seja, a margem de negociação, são definidas as concessões que poderão
ser feitas.
3.2.2 Abertura
Momento em que se faz o contato com o outro negociador. Essa fase

serve para criar o ambiente propício ao bom andamento da negociação que se
inicia. Portanto, nela, devem ser reduzidas as possibilidades de tensão, defini-
dos os objetivos e estabelecidos os passos seguintes (local de encontro, período,
pontos a serem discutidos). Falta, ainda, a identificação das necessidades, inte-
resses, expectativas e motivações do outro negociador.
O que é feito na fase de exploração. A fase seguinte, a da apresen-
tação, só se viabiliza se você estiver certo de que a outra parte tem algum
interesse em relação à proposta que você fará.
3.2.3 Apresentação
Nesta fase, a proposta é finalmente apresentada ao outro nego-

ciador. Deve ser demonstrado ao outro negociador o quanto a sua proposta
atende às necessidades e expectativas que ele possui.
As características de sua proposta devem ser detalhadas, enfati-
zando os pontos considerados importantes pelo outro negociador, as solu-
ções que ela apresenta, enfim, os benefícios que ela proporciona.
3.2.4 Clarificação
Nessa fase, devem ser esclarecidas as dúvidas que porventura te-

nham ficado na apresentação, tratadas as objeções relacionadas ao custo,
duração, etc. Neste momento, não seja contra o que o outro negociador
está dizendo. Acrescente fatos, informações que lhe auxiliem na conclusão
de seu ponto de vista.

3.2.5 Ação final
Uma das concessões Fase do fechamento do negócio. Preste atenção às colocações do

mais comuns no outro, veja se ele já se imagina usando os produtos ou serviços prestados por
comércio é o famoso
desconto. O empresário
você. Apresente a condição da reversibilidade. Ela alivia o ônus da decisão e
deve estar ciente de qualquer proposta deve dar à outra parte a possibilidade de voltar atrás, se
quando e como deve assim o desejar. Recapitule as vantagens e desvantagens com ênfase para as
ser feita a concessão de
desconto ao consumidor, vantagens decorrentes do negócio e proponha o seu fechamento. Ninguém
pois muitas vezes, assume um compromisso se não lhe é pedido. É importante que as condições
negociações impulsivas da negociação, tais como, prazo, custo, condições, etc., fiquem claras para
podem causar
desconfianças por parte ambas as partes.
do consumidor sobre o
real valor da mercadoria
ou do serviço prestado.
Por fim, na fase de avaliação, deve ser feita a comparação do pre-
Você não pode deixar visto com o realizado na negociação de modo a gerar informações para uma
de ler o texto seguinte, próxima negociação a ser realizada.
contido no link
disponibilizado, pois ele
apresenta um exemplo
bem interessante
3.3 Aspectos importantes na negociação
envolvendo esse
importante assunto.
Link: <http://www.
uningasm.com.
br/admin/files/
rc20090715155715.pdf>
Figura 6: Negociação Ganha/Ganha.


3.3.1 Negociação “Ganha – Ganha”
Segundo Las Casas (2000), o ganha/ganha é a forma mais difícil de

negociar. Sem uma grande dose de competência, fica praticamente impos-
sível se chegar ao ganha/ganha. Existe mesmo alguma confusão a respeito,
inclusive a crença subjacente de que negociar ganha/ganha é ser bonzinho.
Em negociação, o bonzinho é um perdedor. Para se chegar ao ganha/ganha,
é preciso que se tenha em vista dois fatores: as posturas dos negociadores
e as formas de negociar. Nas negociações sempre existem alguns dilemas,
entre eles os seguintes:
• cooperação ou competição;
• verdade ou mentira;
Há um estudo sobre
• curto prazo ou longo prazo. alianças estratégicas
mostrando que, em
O negociador com a postura ganha/perde escolhe a competição, muitos casos, não se
chegou ao resultado
a mentira e o curto prazo. Só opta pela verdade caso possa tirar proveito esperado porque não se
dela e pelo longo prazo caso possa criar uma relação de dependência. levaram em conta todas
Tem como proposição básica: levar vantagem em todos os pontos. Vale as etapas do processo
decisório e de solução
tudo. O importante é não ser pego. de problema. Assim,
Já o negociador ganha/ganha tem como ponto base o fato de que dificuldades culturais
não foram identificadas,
a efetividade de um acordo é produto de sua qualidade por sua aceita- bem como conflitos nos
ção. Qualidade significa atendimento dos interesses legítimos das partes, negócios e tamanho
e aceitação é a adesão emocional e comprometimento com o que ficou da concorrência.
Ou seja, não foram
acordado. Isso só acontece quando se consegue manter o relacionamento consideradas todas as
em nível construtivo, apesar de todas as divergências e conflitos de inte- forças impulsionadoras
resses. e restritivas existentes.
Já, quando se adota
Um outro ponto importante para o ganha/ganha são as formas de a abordagem da
negociar. Existem duas formas, que são: a “barganha de propostas” e a solução de problemas,
o investimento
“solução de problemas”. Quem negocia barganha de propostas tem como
pode ser altamente
conduta básica o exagero das vantagens e a diminuição ou ocultação das compensador. Um caso
desvantagens de sua proposta. E procede inversamente com a proposta clássico é o da Wal-Mart
e da Procter&Gamble,
do outro lado. Exagero das desvantagens e diminuição ou desconhecimen- que negociavam na
to das vantagens. Este tipo de negociação resulta numa verdadeira queda base da queda de braço
de braço e em soluções de qualidade inferior. e resolveram adotar a
abordagem da solução
Já para se negociar solução de problemas é necessário que se co- de problemas. Como
nheçam e se percorram todas as etapas do processo de solução de problemas resultado, foi criado um
sistema informatizado
e tomada de decisão, tais como:
de inventário, com
• definição do problema; o qual as duas
• diagnóstico da situação; empresas puderam
• formulação de alternativas; poupar milhões de
• escolha da solução; dólares, fortalecer o
relacionamento entre
• implantação da decisão ou do acordo. elas e gerar negócios
da ordem de 3 bilhões
Além disso, é importante que se conheça a função do pensamento de dólares. (LAS CASAS,
2000).
convergente e divergente em cada uma destas etapas. É em decorrência disto
que negociar ganha/ganha é bastante difícil e demanda muita competência.

3.3.2 Saber a diferença entre objetivo e alternativa
Segundo Las Casas (2000), nem sempre os negociadores levam em

conta que qualquer acordo é uma das alternativas possíveis e que a solução
que encontrarem é tão boa quanto a melhor alternativa que conseguirem
gerar. Assim, por exemplo, há casos de alianças estratégicas que falharam
pelo fato de os negociadores virem a aliança como um objetivo em si mesmo,
e não como uma alternativa para se chegar a um determinado objetivo. Em
decorrência, fecham-se acordos sem que sejam avaliadas as reais necessi-
dades, nem as alternativas de alianças que sejam mais adequadas, ou seja,
perde-se o foco daquilo que é realmente importante.
3.3.3 Flexibilidade é fundamental

Conforme nos apresenta Las Casas (2000), flexibilidade significa en-
contrar condutas e obter respostas apropriadas para cada situação. E o que
dá certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente
errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como não se pode
ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar
atentos aos feedbacks que estamos recebendo. Em última análise, o que im-
porta não é o que se faz, mas as respostas que se obtêm pelo que se faz. Se
aquilo que estamos fazendo não provoca a resposta desejada, devemos mu-
dar. Para isto, é preciso não só diagnosticar, mas também estar efetivamente
conectado e ter repertório para se poder encontrar a forma mais apropriada
de agir de acordo com as necessidades de cada situação.
3.3.4 Processo e Relacionamentos
De acordo com Las Casas (2000), normalmente, os negociadores

estão tão focados no assunto ou conteúdo da negociação que se esquecem
do processo e dos relacionamentos entre eles. Mesmo que não percebamos,
sempre estamos em alguma etapa do processo de negociação. Estas etapas
vão da preparação até a implementação do acordo. Igualmente, é preciso
estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoção e
comunicação. Assim, existem comportamentos, como a agressão e regres-
são, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo,
e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tensão e conflitos.
Assim, estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma
adequada é algo que contribui significativamente para que se mantenha o
foco naquilo que é realmente importante.
3.3.5 Informação é poder
Para Las Casas (2000), a matéria-prima do processo de negociação é

a informação. Informações que são geradas e obtidas dentro ou fora da nego-

ciação. E, se a matéria-prima estiver com defeito, o produto, ou seja, o acordo,
estará comprometido. Assim, é preciso ter muito cuidado com o lixo, ou seja,
informações distorcidas e difundidas de forma leviana, às vezes, difundidas com
objetivos de manipulação, ou com o intuito de provocar distúrbios, de forma
semelhante à transmissão de vírus em computadores. Portanto, saber obter e
identificar, dentro do processo de negociação, as informações relevantes, sepa-
rando o joio do trigo, constitui-se numa das habilidades mais expressivas de um
negociador.
3.3.6 A internet facilita, mas não substitui o contato

face a face
Com a internet, a possibilidade de se obter informações e de con-

tatos que passem pelas barreiras da hierarquia se amplia significativamente.
Entretanto, nada substitui o contato pessoal. É bastante comum ver pessoas
que, em suas relações profissionais, só se conheciam, por exemplo, através
do telefone, expressarem uma satisfação muito grande quando se encontram
face a face. É no contato pessoal que se conhece a linguagem corporal, as
expressões faciais, a forma de respiração. É muito difícil, senão impossível,
estabelecer uma relação mais profunda e personalizada a distância e, con-
sequentemente, criar um relacionamento de confiança (LAS CASAS, 2000).
3.3.7 Negociar em equipe é uma necessidade
Negociar em equipe, mais do que nunca, está se tornando uma ne-

cessidade imprescindível, sobretudo para os casos mais complexos, já que é
impossível para uma única pessoa dominar todos os aspectos relevantes. Isso
porque o montante de conhecimentos e informações técnicas, jurídicas, eco-
nômicas e financeiras necessárias é extremamente significativo. Além disso,
uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estará
em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe é indispensável uma
boa preparação, com uma definição precisa de papéis, procedimentos e códi-
gos de comunicação. Em princípio, não é do nosso costume dedicar muita aten-
ção à preparação, seja nas negociações individuais, seja nas negociações em
equipe. Se uma equipe bem preparada é extremamente poderosa, uma equipe
despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre (LAS CASAS, 2000).
3.3.8 Capacidade organizacional de negociação
De acordo com Las Casas (2000), normalmente, quando se busca

capacitação em negociação, pensa-se somente em capacitação individual.
Alguns poucos pensam em equipe e, raramente ou nunca, em capacitação
organizacional. Isso tem sido sempre assim em função de uma compreensão
fragmentada da questão. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois
a capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende ape-
nas das capacidades individuais de seus negociadores.

Negociadores excelentes, mas com condições organizacionais ad-
versas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem responsa-
bilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacita-
ção organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável
compreender o que venha a ser e qual a importância da capacitação organi-
zacional em negociação.
A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta a
seguinte pergunta: quais são as condições necessárias e suficientes para que
negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito? Inicial-
mente, devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a as-
pectos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são
muito delicadas, isto porque, em geral, erros em nível tático e operacional,
mesmo que importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros em
nível estratégico podem levar a empresa à falência. Assim, se as negociações
em nível estratégico forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que se-
jam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado fi-
nal, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a identificação
dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto
de partida para que se possam identificar os processos, estruturas e recur-
sos necessários para se chegar à competência organizacional em negociação
(LAS CASAS, 2000).
Resumo

Nesta aula você aprendeu sobre a negociação no comércio, as con-
cessões em negociação, as fases do processo de negociação e os aspectos
importantes da negociação, ampliando os seus conhecimentos sobre o con-
texto amplo que envolve a administração de vendas.
Atividades de aprendizagem
1. Explique a diferença entre barganha de proposta e a solução de proble-
mas numa negociação ganha /ganha.
2. Marque a resposta INCORRETA:

a. As concessões são determinantes numa negociação.
b. Uma empresa pode ter mais lucro, quando negocia a forma de “barganha
de propostas”.
c. A clarificação faz parte das fases do processo de negociação.
d. Numa negociação ganha/ganha, a concessão é muito importante para as
partes.

AULA 1
Aula 4 - TomadaDigital
Alfabetização de decisões e atendi-
mento em vendas
Objetivos
• Aprender sobre a negociação e a tomada de decisão.
• Conhecer as estratégias de negociação.
• Conhecer sobre o atendimento em vendas.
• Aprender sobre o atendimento ao cliente.
4.1 Negociação e tomada de decisão

Para Miranda (2009), a negociação com tomada de decisão compar-
tilhada é a mais difícil, pois é necessário que os negociadores, ao fazê-la,
entendam não apenas de processo decisório, mas que também levem em
consideração mais dois fatores: os aspectos psicológicos e os dos relaciona-
mentos entre as partes envolvidas. Entre os aspectos psicológicos da deci-
são, devemos considerar a orientação temporal dos negociadores. Algumas
pessoas são “passado orientadas”, outras são “futuro orientadas”.
As pessoas “passado orientadas” estão voltadas para os problemas.
Em geral, buscam culpados e pontos fracos e costumam ser benevolentes
com os próprios erros. Estão voltadas para ameaças e não para oportuni-
dades. Para não tomarem contato com informações desagradáveis usam os
mecanismos de rejeição, distorção e negação. Com isso, não podem corrigir
erros e desvios a tempo.
Figura 7: Negociação e a tomada de decisão: pessoas “passado orientadas”.


As pessoas “futuro orientadas” procuram soluções. Não ficam se
lamentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o
pneu do carro furou, tratam de trocá-lo e não ficam culpando o prego. Se a
luz apagou em função de pane no sistema elétrico, acendem uma vela e não
ficam praguejando contra a escuridão. Aceitam as informações desagradá-
veis como um feedback negativo e, assim, sabem que alguma coisa precisa
ser feita para corrigir algum desvio.
Figura 8: Negociação e a tomada de decisão: pessoas “futuro orientadas”.

Outro ponto a ser considerado é o dos relacionamentos entre os

negociadores. Todo relacionamento importa emoções.
Para que se possa tomar uma decisão compartilhada com qualida-
de é preciso saber trabalhar muito bem com as emoções. As emoções são
cegas e não sabem distinguir o que é importante do que não é. O que vale
mais é o simbólico e não o relevante. Assim, pequenas coisas destituídas de
valor passam a ter importância preponderante. Os manipuladores, em geral,
sabem muito bem como trabalhar com as emoções, fazendo com que as pes-
soas percam o senso de direção, tenham a sua atenção voltada para pontos
irrelevantes, descuidando-se daquilo realmente essencial.
Muitas vezes, os processos manipulatórios são sutis e estão traves-
tidos até mesmo com fachadas éticas e de boa parceria, isto é, embalados
num belo discurso. O fato é que as emoções apresentam aspectos desconcer-
tantes, como ficou evidenciado no recente caso do Kosovo, em que os ódios
despertados numa guerra ocorrida no século XIV continuam presentes até hoje.
Existem alguns “pecados” que ocorrem com frequência no processo
de decisão e que acontecem também na negociação baseada na solução de
problemas.
São eles:
• não descrever a situação de forma adequada, procurando fatos
e coletando informações necessárias para se definir apropriada-
mente a situação-problema, ou seja, o que se está negociando;

• optar por uma alternativa de solução sem antes formular um
número adequado de possibilidades. Lembre-se: a melhor so-
lução de que se dispõe é tão boa quanto a melhor alternativa
formulada; Negociar na base da
tomada de decisão e
• acreditar que exista uma solução sem pontos negativos;
solução de problemas
• não planejar adequadamente a implantação da decisão tomada, é muito mais difícil e
estabelecendo mecanismos de controle. Considere que a nego- demanda muito mais
ciação só acaba quando o acordo foi cumprido e não quando foi competência, mas
efetuado. compensa, e não é de
hoje. Já nos anos de
1072-73, as cidades
Além da parceria entre as cidades italianas, podemos nos reportar italianas de Veneza e
Gênova negociaram
ao caso das empresas Procter&Gamble e da Wal-Mart, que negociavam na uma parceria para se
base da barganha de propostas, do negociador durão e da queda-de-braço, lançarem em viagens
num relacionamento verdadeiramente turbulento entre elas. Essas empre- comerciais e com isso
conseguiram ótimos
sas resolveram mudar seus procedimentos e passaram a negociar na base resultados.
da solução de problemas. Em vez de ficarem barganhando propostas com
o vendedor, colocando seus preços lá no alto e o comprador lá embaixo,
passaram a adotar uma outra forma – a de encontrar uma resposta para a
seguinte pergunta: “Como podemos aumentar as vendas e reduzir os cus-
tos?” Com isso, surgiu a criação de um sistema informatizado de inventário,
com o qual as duas empresas pouparam milhões de dólares, tiveram seu
relacionamento fortalecido e aumentaram seus negócios em 3 bilhões de
dólares. Esta pode ser a diferença entre a barganha de propostas e a solução
de problemas: mais lucros nos seus negócios, parcerias com resultados mais
efetivos e comprometimento das pessoas na empresa. (LAS CASAS, 2000).
4.2 Estratégias de negociação

Segundo Romeo (2008), a palavra “estratégia” tem um certo char-
me, pois parece algo intimamente ligado aos campos de batalha ou às salas
de reuniões super secretas, destinadas a determinar nosso futuro.
A palavra “estratégia”
vem do grego
“estratego”, que
designava o cargo do
general de um exército.
Cabia ao “estratego”
coordenar com eficácia
as ações de seus
comandados, usando os
recursos disponíveis e
explorando as condições
que se apresentavam
favoráveis para atingir
determinado objetivo
de forma vantajosa.
Figura 9: Estratégia de negociação.

4.2.1 Estratégia competitiva
Premissa: Premissa básica: os recursos são finitos – o ganho de uma parte é

princípio que dá base a obtido às custas da outra parte.
um raciocínio (Houaiss,
2008).
4.2.1.1 Forma de negociação
• regra básica: faça o que puder de melhor por você mesmo (se
defenda);
• não existe transparência e troca de informações;
• são utilizados truques, blefes e subterfúgios (e algumas vezes
ações não éticas).
4.2.1.2 A estratégia competitiva não é eficiente porquê

• cria vencedores ( e adversários);
• os vencidos querem sempre “dar o troco”;
• restringe a troca de informações;
• impossibilita o trabalho conjunto;
• dificulta o relacionamento a longo prazo.
4.2.1.3 Pode provocar as seguintes situações

• venda não continuada;
• falta de confiança mútua;
• competição por parte do comprador.
4.2.2 Estratégia cooperativa
Premissa básica: os recursos nem sempre são finitos.

Os negociadores acreditam que com a soma de esforços, com a tro-
ca de informações e com a construção da confiança é possível:
• chegar a um acordo melhor para todas as partes;
• reduzir custos a médio e longo prazos;
• favorecer o crescimento conjunto;
• possibilitar relacionamentos duradouros com vantagens para to-
dos os lados;
• possibilitar resultados mais justos;
• criar parcerias.
4.2.2.1 Negociadores
• observam o mesmo evento de forma diferente;
• tendem a se concentrar nos fatos que reforçam a sua opinião;
• focalizam a atenção em aspectos diferentes desses eventos;
• reformulam informações para atender às suas necessidades.

4.2.2.2 Qualificações do negociador
• capacidade de clareza conceitual nos momentos de tensão;
• percepção do poder;
• conhecimento do nível de aspiração da outra pessoa;
• inteligência geral;
• habilidade verbal;
• percepção de si mesmo;
• conhecimento do assunto;
• integridade.
4.2.2.3 Condições básicas para uma boa negociação
• construir uma sólida relação de confiança mútua;

• controlar as emoções;
• conhecer as necessidades do outro negociador, mostrar benefí-
cios, construir valor e ter a percepção correta do assunto.
4.3 Atendimento - o que é mais importante:

vender ou atender?

4.3.1 Qualidade pessoal
De acordo com Zemke (1991), para uma empresa atingir a qualidade, é

fundamental ter funcionários bem preparados. De nada adianta ter tecnologias
sofisticadas, reformas ou sistemas modernos de trabalho, se não há uma boa
preparação de pessoal. A parte mais importante da prestação de serviços são as
pessoas. Se todos em uma empresa fizessem o melhor possível todos os dias e
estivessem altamente comprometidos, os resultados seriam brilhantes.
Conforme Zemke (1991), você precisa estar integrado com o tra-
balho, principalmente conhecer o seu trabalho e gostar do que faz. Você
precisa de:
• auto-estima;
• cuidar da aparência;
• superar suas crises;
• parar de reclamar;
• libertar-se do passado;
• auto-disciplina;
• buscar a perfeição;
• aprender com seus próprios erros.
4.3.1.1 Auto-estima
Aprenda a gostar mais de você. O quanto de auto-estima você tem

é determinado por quanto você está satisfeito com seu próprio comportamen-
to. Sua sensação de bem-estar e todo o seu desenvolvimento são, em grande
parte, determinados pelas suas atitudes em relação à vida.

Os seus desapontamentos não vão fazer o trabalho que só o tempo
conseguirá fazer. O seu desânimo não levantará ninguém.
4.3.1.2 Cuide da sua aparência
“A primeira impressão é a que fica.” Uma apresentação impecável é

sinônimo de otimismo e auto-confiança. Toda pessoa, para ter qualidade em
sua vida, principalmente profissional, deve cuidar muito de sua aparência,
humanizando-a com uma expressão alegre. “Apresente-se sempre sorriden-
te, atento e amável.”
• cuide da sua postura;
• use cabelos arrumados e penteados;
• as unhas devem ser limpas e bem tratadas;
• vista-se de forma adequada e conservadora, prefira uniformes,
eles vendem confiança e responsabilidade;
• use, se possível, crachá, para que saibam seu nome;
• nunca fume na frente do cliente
• jamais use bebidas alcoólicas em serviço;
• não exagere nos perfumes, cuide da falta dele também;
• mostre satisfação com as pessoas.
Ainda de acordo com Zemke (1991), também é preciso prestar aten-
ção aos seguintes aspectos:
4.3.1.3 Supere suas crises
Em qualquer época, tem sucesso quem não desanima, quem tem

espírito de otimismo e acredita que o trabalho realiza as obras mais difíceis.
Não fale de coisas ruins e nunca se queixe, pois a queixa entristece a vida e
se constitui em muitos casos em fator de desgraça.
4.3.1.4 Pare de reclamar
Tem gente que não percebe que viver reclamando só serve para piorar
as coisas. Existem pessoas que vivem para reclamar de tudo. Com uma visão extre-
mamente negativa das coisas, só conseguem ver defeitos, erros, encontrar motivos
para, cada vez mais, reclamar de tudo e de todos.
Existem funcionários que ao invés de olharem os benefícios que
recebem da empresa, as coisas positivas que seu emprego lhe oferece, vi-
vem reclamando de pequenas coisas, achando ruins coisas sem importância
e criando um clima de insatisfação nos outros e em si próprio. Esses funcio-
nários só reconhecem os valores e benefícios de sua empresa depois que a
deixam e, arrependidos, vão ter um maior contato com a realidade exterior
e ver que a empresa em que trabalhavam era, de fato, uma boa empresa ou
pelo menos procurava ser a melhor que podia.
Existem pessoas que só falam mal de seus encarregados, de seus
subordinados, de sua empresa e de seus colegas de trabalho. Essas pessoas

são doentes. Não podem ser consideradas pessoas sãs. Quem vive reclaman-
do, falando mal dos outros, reivindicando tudo, é uma pessoa que precisa
ver o outro lado da vida, o outro lado das pessoas. A essas pessoas, os se-
guintes conselhos são importantes:
• a sua irritação não resolverá problema algum;
• as suas contrariedades não vão alterar a natureza das coisas;
• as suas reclamações, mesmo efetivas, não acrescentarão nos ou-
tros uma grama de simpatia por você.
4.3.1.5 Liberte-se do passado
Cada vez que você lembrar algum remorso ou uma mágoa antiga,
e se puser a falar sobre os seus erros passados, você estará, simplesmente,
perdendo tempo. Viva o presente. Dedique-se a resolver os problemas do
presente. Prepare-se para enfrentar o futuro e deixe em paz o que passou.
4.3.1.6 Auto-disciplina
Um dos problemas mais comum que sempre afetam a qualidade de

uma pessoa é, sem dúvida, a falta de organização. As pessoas perdem muito
tempo, e tempo é dinheiro.
• comece sua auto-disciplina pelas coisas mais simples;
• mantenha seu lugar de trabalho limpo e organizado;
• tenha sempre a mão somente os materiais relativos ao trabalho
que está fazendo;
• não perca mais de cinco minutos procurando algo perdido;
• não deixe pequenas tarefas para depois;
• dê prioridade às atividades de curto prazo sem deixar de aten-
der aquelas de longo prazo;
• não adie tarefas chatas.
4.3.1.7 Busque a perfeição
Devemos nos tornar obcecados pela perfeição. Não se conformar

com nada que não esteja perfeito, deve ser uma mania de todos aqueles que
trabalham com qualidade. Porém, não é uma mania sem justificativas. Você
já parou para pensar quanto custa um erro? Se não bastasse você ter que
corrigi-lo, em alguns casos terá que jogar fora todo o trabalho.
4.3.1.8 Aprenda com seus próprios erros
Errar é uma etapa essencial do processo de crescer, e cada vez que

desistimos de alguma coisa por medo de errar, estamos nos privando de algum
ou de muitos dos prazeres de crescer e de viver.
Os erros que cometemos ao longo de uma vida são parte essencial
de nossa educação, por isso:
• A cada queda, é preciso sacudir a poeira e tornar a tentar.

• Tire lições dos erros.
• Aceite que você também erra.
• Errar é humano, mas errar por infantilidade ou persistir no erro
é pecado grave.
4.4 Atendimento ao cliente

De acordo com Zemke (1991), hoje, mais do que nunca, o processo de
encantamento dos clientes é vital para as empresas. Preço e qualidade não são
mais vantagens competitivas, mas sim condições de sobrevivência. Dessa forma,
o diferencial está na maneira como as empresas tratam seus clientes.
Dois aspectos importantes devem ser considerados: atendimento e
relacionamento.
Figura 10: Atendimento.

O atendimento é o momento fundamental para o encantamento do

cliente, pois é quando este estabelece contato com a empresa e, no primeiro
contato, formará uma sólida impressão a respeito desta.
Muitos clientes só são atendidos uma vez por uma empresa. Devido
à impressão que formam – se ruim, dificilmente retornarão... dificilmente
darão uma segunda oportunidade.
Para prestar um bom atendimento, as empresas deverão:
• fazer do atendimento uma prioridade em todos os níveis da or-
ganização;
• atribuir elevada importância aos funcionários da linha de fren-
te, buscando conscientizá-los do papel primordial que desempe-
nham na empresa;
• manter um programa contínuo de treinamento de funcionários;
• motivar os funcionários.

4.4.1 Bom atendimento
O bom atendimento se caracteriza por:

• boa recepção;
• postura do vendedor;
• fluência verbal (como falar com o cliente);
• conhecimento geral sobre a empresa;
• simpatia;
• ser educado;
• ser atencioso;
• cuidado com a aparência;
• saber ouvir o cliente;
• transmitir segurança;
• ter boa percepção das necessidades do cliente.
4.4.2 Para encantar o cliente
Figura 11: Encantamento do cliente.

Com o objetivo de provocar um encantamento nos clientes, de-

vemos:
• agregar valor ao atendimento;
• oferecer soluções adequadas ao cliente;
• antecipar-se às necessidades do cliente.
• dar apoio emocional:
• cumprimentar entusiasticamente o cliente;
• colocar-se no lugar do cliente (expressar empatia);
• adequar tom de voz e linguagem acessível ao entendimento do
cliente;
• ajudar o cliente a decidir;
• apresentar caminhos alternativos de solução (educar o cliente);
• agir, ao invés de desculpar (recuperação e satisfação);
• buscar consenso / obter concordância do cliente.

4.4.3 Relacionamento
Você conhece o
“Cliente Oculto”? Para
saber mais sobre essa
interessante ferramenta
de melhoria das vendas
desenvolvida pela
prefeitura de São José
dos Pinhais (PR) em
parceria com o SEBRAE,
leia o texto contido no
seguinte link:
<http:// Figura 12: Relacionamento.
Fonte: Revista Grandes Idéias em marketing, 2001, p. 05.
pr.agenciasebrae.com.
br/noticia.kmf?canal=7
23&cod=11794664&ind Segundo Zemke (1991), os clientes não estão mais em busca de op-
ice=0>
ções. Querem encontrar no mercado exatamente aquilo que desejam – quan-
Sugestão para leitura do, onde e como imaginam. Assim, as empresas não estão mais procurando
SPERBER, Philip. A clientes para seus produtos e sim produtos para seus clientes. Para isso, é
ciência das negociações.
preciso conhecer o seu cliente. E, hoje em dia, a tecnologia interativa e os
Rio de Janeiro: Ed.
Tecnoprint, 1982. bancos de dados possibilitam às empresas acumular uma quantidade enorme
de dados sobre as preferências e necessidades individuais de cada um, que
a auxiliarão a desvendar os segredos de seus clientes.
4.4.4 Desenvolvendo a vantagem competitiva
O relacionamento é uma forma de aprendizado. Aprimorando-o,

cada cliente ensina mais e mais à empresa quanto às suas necessidades e
preferências, proporcionando-lhe uma imensa vantagem competitiva. Quan-
to mais os clientes ensinam à empresa, melhores condições ela terá de for-
necer exatamente aquilo que eles desejam e ficará cada vez mais difícil para
a concorrência seduzi-los.
Mesmo que um concorrente crie exatamente as mesmas competências
para o cliente já envolvido numa relação de aprendizado com a empresa, o
concorrente teria de gastar uma quantidade extraordinária de tempo e energia
para assimilar tudo aquilo que a primeira empresa já conhece. Em virtude dessa
singular e poderosa vantagem competitiva, a empresa que cultiva relações de
aprendizado com os clientes pode ser capaz de mantê-los para sempre.
4.4.5 Como obter as informações
Cada empresa, seja ela industrial, comercial, ou de serviços, deverá

desenvolver as estratégias necessárias para tirar seus clientes do anonimato.
As empresas precisam convencer os clientes a fornecer informações sobre
seus hábitos de consumo, utilizando desde ferramentas promocionais, como:
• sorteios;
• cartões de compra ou até mesmo nas vias das notas fiscais e
talões de cheques (informação básica).

Resumo

Nesta aula que acabamos de estudar, você aprendeu sobre negocia-
ção e a tomada de decisão e estratégias de negociação. Teve oportunidade de
conhecer, também, o atendimento em vendas e o atendimento ao cliente.
1. Numa negociação, explique a diferença entre pessoas “passado orienta-
das” e “futuro orientadas”.
2. Marque a resposta incorreta:

a. A “postura do vendedor” se caracteriza por um bom atendimento.
b. Para encantar o cliente, devemos “agregar valor” ao atendimento.
c. A estratégia “competitiva” de negociação tem como premissa básica o
fato de que os recursos são infinitos.
d. A estratégia cooperativa de negociação cria parcerias.

AULA 1
Alfabetização Digital de vendas: aten-
dimento e marketing
Objetivos
• Conhecer duas faces do atendimento.
• Conhecer as características positivas e negativas do atendimento.
• Reconhecer a importância do marketing no atendimento.
• Saber da importância da prestação de serviço no atendimento.
• Descobrir o que leva as empresas a perderem clientes.
• Aprender sobre o marketing pessoal.
5.1 As duas faces do atendimento
5.1.1 Atendimento pessoal/profissional
Figura 13: Atendimento pessoal / profissional.

De acordo com Legenecker, Moore e Petty (1997), atendimento

pessoal e o atendimento feito pela pessoa (atendente, vendedor, recepcio-
nista, etc.) deve ser realizado com:

• dedicação;
• atenção;
• respeito;
• sinceridade;
• honestidade;
• entusiasmo;
• bom humor;
• simpatia;
• vontade.
5.1.2 Atendimento institucional/empresarial
Como
anda o eten-
dimento da
sua empresa?
Figura 14: Atendimento institucional/empresarial.
Fonte: Revista Venda Mais, 2008, p. 65.
Atendimento institucional/empresarial é aquele feito pela empresa

ou instituição e devem ser levado em consideração todos os aspectos rela-
cionados a seguir:
• ser uma empresa organizada;
• ter um ambiente interno saudável e limpo (higienizado);
• ter uma fachada externa bonita e convidativa;
• ter um layout interno organizado;
• ter uma arrumação adequada;
• ter preços acessíveis;
• ter uma boa política de promoções;
• não deixar faltar produtos;
• ter produtos com boa qualidade;
• manter horário de funcionamento organizado e padronizado.
5.2 Características positivas e negativas no

atendimento
Conforme Zemke (1991), o processo de atendimento apresenta qua-
tro características, de acordo com a satisfação de cada pessoa. Essas carac-
terísticas estão relacionadas a seguir:

5.2.1 Empatia
Trate o cliente como você gostaria de ser tratado. É você se colocar no

lugar do cliente. É valorizar o atendimento e colocar o cliente em primeiro plano.
Figura 15: Atendimento com empatia.

5.2.2 Simpatia
É um comportamento agradável, alegre e entusiasta. É você conta-

giar o cliente com uma visão otimista e, consequentemente, conquistá-lo e
ganhar a sua confiança. Em outras, palavras, é vender a sua imagem antes
de vender o produto.
Figura 16: Atendimento com simpatia.


5.2.1 Apatia
É um comportamento totalmente desinteressado. É não querer se

envolver, não gostar do que está fazendo, é ter total aversão pelo trabalho
que faz.
Figura 17: Atendimento apático.

Fonte: Manual CEBRAE, 1985, p. 49.
5.2.1 Antipatia
É um comportamento negativo, que cria resistência por parte dos

clientes. As pessoas com essa característica afugentam os clientes, prejudi-
cando bastante as vendas da empresa.
Um cliente bem
atendido leva em média
mais 5 clientes para
nossa empresa. E um
cliente mal atendido
passa a sua insatisfação
para mais 20, segundo
as pesquisas feitas pela
câmara de comércio dos
EUA.
Figura 18: Atendimento antipático.

5.3 A importância do marketing no atendimento
Figura 19: Marketing de atendimento.

Fonte: Revista Grandes Idéias em marketing, 2000, p. 11.
Para ZemKe (1991), existem quatro critérios muito importantes no

marketing de atendimento.
1º: O Comprometimento:
• lealdade com a empresa;
• dedicação constante.
2º Atenção aos detalhes:

• as coisas mais simples são as mais importantes, ou as mais im-
portantes são as mais simples.
3º Dar continuidade e acompanhamento às ideias ou às tarefas

iniciadas:
• não desistir nem desanimar na primeira queda;
• ter motivação e entusiasmo sempre.
4º Pesquisa:
• pré-venda: saber o que o cliente quer;
• pós-venda: saber se o cliente ficou satisfeito ou não.
5.4 Padrões no atendimento

Conforme Zemke (1991), os padrões são comportamentos e ativida-
des constantes praticadas na empresa de forma repetitiva e com qualidade,
de acordo com sua atuação no mercado, como veremos a seguir:
• tempo destinado em espera no caixa, balcão, crediário e outros
setores;
• determinar o atendimento telefônico dentro de um padrão que
não faça com que o cliente espere em demasia;
• determinar o tempo máximo de execução das tarefas. Ex.: tempo
para embrulhar um produto ou realizar uma entrega em domicílio;

• sempre que o cliente entrar na loja, fazer com que ele seja
notado;
• não deixar que ele espere um tempo excessivo, para ser atendido.
5.5 A importância da prestação de serviço na

empresa
Zemke (1991) afirma que, com a evolução tecnológica na fabricação
dos produtos, a tendência é que cada vez mais a qualidade destes produtos
se torne igual ou compatível e os preços cada vez mais elevados.
Daí surge a necessidade de as empresas se preocuparem mais em
prestar serviços e oferecer maiores vantagens, benefícios e um tratamento
diferenciado aos seus clientes.
Figura 20: Prestação de Serviço.

5.5.1 Como prestar estes serviços?

• oferecendo um atendimento personalizado;
• tratando o cliente como “o cliente”;
• oferecendo maiores garantias do produto;
• oferecendo mais segurança dos produtos para o cliente;
• resolvendo os problemas do cliente;
• tratando o cliente como você gostaria de ser tratado.
5.5.1 Considerando a importância do bom atendimen-

to, ao atender um cliente, procure assumir as seguin-
tes atitudes
• não tente convencê-lo, utilizando o seu gosto;
• trate todos com a mesma dedicação. Todo cliente é importante;

• quando não tiver o produto, indique outra loja onde o cliente possa
encontrar tal produto. Ele vai agradecer e lembrar sempre;
• todo cliente merece um tratamento técnico-profissional;
• lembre-se de que um produto pode apresentar benefícios dife-
rentes para vários clientes.
5.6 Por que se perde um cliente?

Pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro,
em 1982, constatou os seguintes resultados, referente aos motivos que levam
as empresas a perderem seus clientes:
• 01% - por falecimento;
• 03% - por mudança de endereço;
• 05% - por amizades comerciais:
• 09%- por maiores vantagens em outras empresas;
• 14% - por reclamações não atendidas;
• 64% - por indiferença do pessoal que os atende.
5.7 Marketing pessoal

De acordo com Kotler (1986), o que se entende por marketing pessoal é
a boa aparência e a apresentação, educação, estilo, comportamento, simpatia,
bom humor e espírito de equipe, além da comunicação e gostar de servir.

MCKENNA, Regis.
Marketing de
relacionamento. Rio de
Janeiro: Ed. Campus/
Publifolha, 1999.
Figura 21: Marketing pessoal.

Está comprovado cientificamente que os quatro minutos iniciais de
um primeiro contato são decisivos. Eles irão definir um futuro relacionamen-
to, seja profissional ou pessoal. Em poucos minutos, avaliamos o outro, a par-
tir de uma linguagem corporal, simpatia e educação. Observamos como se
veste, as cores de sua roupa, o linguajar e muitos outros pequenos detalhes,
que não passam despercebidos por nosso inconsciente.
Após essas primeiras impressões, positivas ou negativas, dificilmen-
te conseguiremos mudar nosso posicionamento com relação a essa pessoa.
É a empatia.
É bom salientar que a excelência na prestação de serviços inicia-se
com a postura do funcionário e termina com a satisfação do cliente.
5.7.1 Empregabilidade
Figura 22: Empregabilidade.

Fonte: SEBRAE-MG, 2001, p. 105.
Empregabilidade é a condição de ser empregável, isto é, dar ou

conseguir emprego aos seus conhecimentos, habilidades e atitudes intencio-
nalmente desenvolvidas por meio de educação e treinamento sintonizados
com as novas necessidades do mercado de trabalho. São critérios de empre-
gabilidade:

• criatividade;
• capacidade de atenção e percepção;
• flexibilidade (bom senso) no comportamento e/ou atendimento;
• persistência;
• inovação;
• motivação;
• ética.
5.7.2 Cuidados no marketing pessoal
5.7.2.1 Vestuário
• evite cores muito fortes; recomenda-se cores claras e leves;

• use roupas discretas, limpas, passadas, com boa combinação de
cores.
5.7.2.2 Corpo
• banhos diários;
• proteção nas axilas e sudorese dos pés;
• perfumes e colônias discretíssimos, fragrância leve ou até mes-
mo neutra;
• postura ereta, com ares de sucesso.
5.7.2.3 Face
• cabelos limpos, bem cortados / aparados e penteados;
• homens: rosto bem barbeado ou barba aparada;
• mulheres: maquiagem discreta;
• dentes bem cuidados;
• boca: cuidado com o hálito.
Resumo
Nesta aula, tivemos a oportunidade de estudar e conhecer as duas
faces do atendimento, as características positivas e negativas do atendimen-
to, saber da importância do marketing no atendimento e a importância da
prestação de serviço no atendimento. Além disso, vimos o que leva as em-
presas a perderem clientes e aprendemos sobre o marketing pessoal.

1. Responda de acordo com o marketing pessoal a que modelos cada uma
das frases a seguir pertence.
a. O que se traduz por marketing pessoal é:
b. A excelência na prestação de serviços inicia-se com:
c. Os cuidados que devemos ter no marketing pessoal são:
_________________________________ e ______________________
2. Marque (V) para verdadeiro ou (F) para falso:
( ) Atendimento institucional é o realizado pelo marketing pessoal.

( ) A prestação de serviço numa empresa serve como um grande diferencial
perante a concorrência.
( ) Segundo a fundação Getúlio Vargas, o motivo principal que leva as em-
presas a perderem clientes é a sua mudança de endereço.
( ) A decisão de preço é um critério do marketing de atendimento.

AULA 1
Alfabetização Digital de Vendas: de-
senvolvimento pessoal, comunicação e
telemarketing
Objetivos
• Aprender sobre o desenvolvimento pessoal e a comunicação.
• Aprender sobre o telemarketing e as vendas por telefone.
6.1 Desenvolvimento pessoal e comunicação
Figura 23: Comunicação.

Segundo Logenecker, Moore e Petty (1997), o ser humano compor-

ta-se de acordo com as influências de toda ordem, tipo e natureza, prove-
nientes das seguintes fontes:
• da sociedade em geral;
• da família, instituições esportivas, civis, etc.
• dos veículos de informação (rádio, jornal, televisão).
• da sua personalidade (princípios, imaginação, conhecimentos,
sensibilidade, iniciativa, etc.);
• das condições do trabalho (oportunidades, tempo de serviços,
cargos, exercidos, expectativas).
Em consequência, torna-se necessário identificar, estudar e tomar

medidas procurando amenizar os efeitos negativos desses fatores, obtendo
uma visão justa e equilibrada de como relacionar-se com a empresa, a fim
de que esta atinja seus fins e os de seu pessoal, visando ao bem comum de
todos os que com ela se relacionem: sócios, gerentes, vendedores operários,
clientes e a própria comunidade.

A seguir, faremos uma abordagem genérica e despretensiosa sobre
diversos aspectos que devemos considerar para enriquecimento na nossa
comunicação.
6.2 Comunicação
Para Kotler (1986), a comunicação pura não existe. Devemos estar
conscientes disso. Qualquer mensagem, ou ordem, chegará ao seu destino
com distorção no seu conteúdo.
Como podemos comunicar com maior clareza? Existem quatro as-
pectos na comunicação que, se observados, permitirão um melhor
entendimento, a saber:
6.2.1 Auto imagem
Quando dizemos alguma coisa, podemos nos comparar ao vendedor

de uma loja, argumentando sobre o produto que deseja vender. Precisamos
ter convicção do que dizemos e a certeza que estamos nos dirigindo à pessoa
certa. A comunicação sem entusiasmo ou dirigida à pessoa errada fatalmen-
te será ineficaz ou terá pouco efeito. Um exemplo de imagem negativa é o
uso da expressão “eu acho”.
6.2.2 Clareza de expressão
Segundo Kotler (1986), é muito comum utilizarmos expressões po-

pularizadas sem qualquer conteúdo, para definir situações, às vezes, muito
importantes. Isso acontece em termos como “Talvez”, “Mais tarde, “Daqui a
pouco”, “Espere um pouco”, “Já vou”, “Entendeu?”, “Volto logo”... Nem sem-
pre as situações se apresentam tão simples, e um pequeno mal entendido
pode provocar grandes malefícios na comunicação.
6.2.3 Capacidade para lidar com sentimentos
Devemos esquecer nossa importante personalidade e dedicar aten-

ção à personalidade alheia. Devemos, tanto quanto possível, considerar os
sentimentos e a sensibilidade alheios. Conhecendo melhor as pessoas, o re-
lacionamento entre elas e até mesmo para conosco, teremos maior chance
de acerto na comunicação, no entendimento. Devemos evitar o perde-ganha,
pois vencer não significa ganhar a guerra.
6.2.4 Saber ouvir
A cada momento, a cada situação, temos oportunidade de conhecer

novas pessoas, de aprender coisas novas, transferindo e recebendo infor-

mações. Este posicionamento permite a livre troca de conhecimentos, “o
aprender a repartir”.
Muitas vezes somos, por excelência, bloqueadores da comunicação.
Quantas oportunidades perdemos de ouvir coisas importantes pelo
simples hábito que temos de não saber ouvir nosso interlocutor. O que acontece
é que, ao discutir, ficamos tão possuídos de razão, que não percebemos a valida-
de dos argumentos que nos são apresentados, às vezes, repetidamente.
É necessário que nos eduquemos para ouvir, ponderar e aceitar novas
ideias. Qualquer ideia é válida e deve ser ouvida. Decisões tomadas e executa-
das sem crítica, análise ou contestação, não são indicadores de acerto.
Ao discutir, não devemos ficar aguardando o interlocutor parar de
falar somente por educação, mas prestar atenção até a sua última palavra,
para tornar a comunicação eficaz.
Ouvir é mais produtivo que falar em quase todos os níveis. A pes-
soa que sabe ouvir é mais simpática, conquista o interlocutor e, acima de
tudo, acrescenta ao seu patrimônio cultural a informação que o interlocutor
exterioriza. Como estamos sempre mais propensos a falar do que a ouvir,
habituamo-nos a interromper, a qualquer pretexto, as pessoas que estão
falando. Em algumas situações, é comum observarmos duas pessoas falando
ao mesmo tempo. O efeito é grotesco, principalmente quando os dois se
convencem de que se farão ouvir se levantarem as vozes.
Interromper constitui do principal objetivo da comunicação humana
da audição: fazer com que o outro fale. Observações e comentários podem
ser guardados até o final da exposição, quando sempre haverá tempo para
dirimir as dúvidas.
A natureza deu a cada homem dois ouvidos e uma boca, procurando
ensinar-lhe de que se deve ouvir mais e falar menos.
Seja rápido ao ouvir, lento para falar.
Figura 24: Comunicação.

Ouvir é renunciar... é a mais alta forma de altruísmo, em tudo

Altruísmo:
quanto essa palavra signifique de amor e atenção ao próximo. Talvez, por preocupação com a
essa razão, a maioria das pessoas ouve tão mal, ou simplesmente não ouve. felicidade e o bem-estar
alheio (Houaiss, 2008).

Funciona um seletor no aparelho auditivo. O preconceito é um dos
pilotos automáticos desse estranho aparelho. Apegamo-nos às nossas ideias
e, se o orador diz alguma coisa capaz de perturbá-las, funciona o seletor,
despertando-nos contrariedade. Passamos a raciocinar contra o orador e
deixamos de ouvir. Se o orador diz alguma coisa com a qual estamos de acor-
do, o seletor desperta-nos uma alegria íntima, que nos leva a murmurar: “E
isso aí”, e emocionados, deixamos de ouvir.
Complemente seus
conhecimentos sobre A maior dificuldade na audição está em nos comportarmos objeti-
a importância de vamente.
saber ouvir, lendo esse
Ouvimos melhor sempre que precisamos compreender algum assun-
interessante texto e
refletindo sobre as to de interesse, sempre que nossa curiosidade é despertada ou alguém se
contribuições que o refira a qualquer assunto que nos afete pessoalmente.
bom hábito de ouvir
pode trazer para É fato o nosso apego às pessoas que nos ouvem, tanto mais profun-
sua vida pessoal e do quanto mais carinhosamente somos ouvidos.
profissional. O ouvinte atento pode contar com diversas vantagens: dispõe de
Link para o texto:
<http://www.merkatus. melhor informação, economiza tempo, permite assegurar-se de como a sua
com.br/10_boletim/28. mensagem está sendo recebida, estimula o interlocutor a falar, previne mal
htm>
entendidos. O primeiro dos mandamentos do ouvinte atento é: “parar de
falar”, pois quem fala não ouve.
Os bons ouvintes procuram encontrar alguma coisa interessante do
que está sendo dito, alguma coisa que possa ser aproveitada. “Que está ele
dizendo e o que eu preciso saber? Será realmente uma ideia prática? Estará
ele contando alguma novidade? Perguntas como estas nos mantêm no cami-
nho certo e contribuem para aguçar a nossa capacidade de ouvir.
6.2.1 Comunicação direta
Use:
• um bom tom de voz;
• expressão facial;
• atenção ao que o outro fala;
• escolha o assunto conforme a ocasião;
• não insista em assuntos desagradáveis;
• procure pronunciar corretamente as palavras;
• perceba, usando a sua sensibilidade, se o interlocutor tem algu-
ma deficiência auditiva ou de fala. Neste momento, tente o que
for possível para realizar uma boa comunicação;
• palavras fáceis de entender, porém mantendo um bom padrão
de vocabulário.
Não use:
• fumar durante o atendimento;
• perfume forte;
• hábitos descuidados, evitando cheiros de café, cebola, alho, be-
bidas, cigarros e outros.

6.2.2 Considerações importantes
• Existem palavras proibidas em comunicação, por exemplo; “Não”,
“Não concordo”, “Você está errado”, “Não foi isso que eu disse”.
• Só poderá haver diálogo se aceitarmos, provisoriamente, o pon-
to de vista do outro. “Se o jogo é xadrez, joguemos xadrez”.
• Fale e aja com sinceridade e cordialidade. Tudo o que fizer, faça-
-o com prazer. “Se não pode fazer tudo que se deve, deve-se
fazer tudo que se pode.”
• Sorria sempre, para sorrir usamos 14 músculos faciais e 72 para
franzir a testa.
• Explore a possibilidade de tratar as pessoas pelo nome.
• Considere os sentimentos alheios, não defenda apaixonadamen-
te seu ponto de vista. “Todo fato tem três versões; a da vítima,
a do réu e a verdadeira”.
• A humildade é necessária na comunicação. “O que realmente
vale é o que somos, não o que dizemos ser”.
6.3 Atendimento por telefone (Telemarketing)
Figura 25: Atendimento por telefone.

Fonte: Revista Grandes Idéias em Marketing, 2000, p. 08.
O telefone é uma ferramenta poderosíssima para qualquer orga-

nização. O atendimento telefônico pode determinar uma boa imagem, boas
vendas e o sucesso de uma empresa. Por outro lado, pode, também, causar
transtornos, problemas, perda de clientes e, consequentemente, perda de
vendas, se não for bem usado.
Como utilizar adequadamente o telefone na empresa?

A seguir, apresentaremos um paralelo de como deve ser feito o
atendimento.
NÃO FALE PREFIRA
Alô! (Empresa) (seu nome)

Fala!
Pronto! (Bom dia) (boa tarde)
Quem!
Oi / manda patrão
Quem gostaria? Seu nome, por favor?

Quem quer falar com ele?
De onde? Qual a sua empresa, Sr.(a)...?
Seria só com ele? ...está fora da empresa no momento, posso

Ele não pode atender! ajudá-lo (a)?
Ele deu uma saidinha... Ele está visitando um cliente. Posso ajudá-lo
Ele está no banheiro... (a) ou anotar algum recado?
Está tomando café... No momento, ele não se encontra no depar-
Não voltou do almoço ainda... tamento, vou tentar localizá-lo (a)...
Foi levar a esposa no médico...
Só um minutinho... Aguarde um momento, por favor!
“Pera” só um pouquinho... Um instante, por gentileza...
Bem, você espera um pouco... Ramal está ocupado / Ele está numa
outra ligação. O Sr.(a) prefere aguardar
ou deixar algum recado ?
Isso não é comigo... Sr.(a) está falando no departamento...
Caiu em ramal errado... vou transferi-lo(a) para...
Você ligou errado, não é aqui Na realidade, a pessoa mais indicada
não! para ajudá-lo (a) é o..., e vou transferir
para ele(a)
Eu não posso... Podemos fazer da seguinte maneira...
Nós não podemos... Na quarta-feira estaremos com acúmulo de
Não dá... entregas. Para o (a) Sr.(a), fica melhor na
Nós não temos... quinta ou sexta-feira?
Nós temos o modelo...
O (a) Sr.(a) não gostaria de ... ? Que o (a) Sr.(a) acha de...?
O (a) Sr.(a) não quer... ?
O (a) Sr.(a) tem que... Sr. (a) é necessário / preciso que...

O (a) Sr.(a) deve... É importante que...
Ahann...hann...humm... Certo...perfeito...isso...justamente... cla-

ahann... ro... entendi...correto...
Tá...tá...tá...
Ok...ok...ok...
Obrigado eu! Nós é que agradecemos a sua consulta!
Que é isso, de nada! Foi um prazer ajudá-lo (a)!
Imagina! Fofo (a), eu sou pago Estamos à sua disposição!
para isso!
Tchau! Obrigado (a) pela sua atenção/ por ter ligado
Falô, então... té mais...! e até logo!

Resumo
Nesta aula, tivemos a oportunidade de estudar e aprender sobre Sugestão para leitura
o desenvolvimento pessoal e a comunicação, bem como aprender sobre o
telemarketing e as vendas por telefone. CHIAVENATO, Idalberto.
Administração: teoria,
processo e prática.
Atividades de aprendizagem São Paulo: Ed. Makron
Books, 1994.
1. Explique como podemos nos comunicar com maior clareza.
2. Numere a 2ª coluna de acordo com a 1ª coluna.
a. Comunicação direta ( ) Uso da expressão “ACHO”

b. Auto-imagem ( ) Condições do trabalho
c. Influência da comunicação ( ) Hábitos descuidados
d. Não use em comunicação ( ) Expressão facial

AULA 1
Aula 7 - Planejamento das vendas
Objetivos
• Estudar sobre planejamento do produto.
• Aprender sobre a determinação do preço e seus procedimentos
na venda.
• Saber sobre propaganda e publicidade.
• Aprender sobre distribuição e logística.
7.1 Planejamento do produto
Segundo Kotler (1986), o ciclo de vida de um produto começa onde

termina o processo de desenvolvimento de um novo produto. Os novos pro-
dutos são lançados pelas empresas na esperança de que consigam uma vida
longa e feliz de vendas, além de lucros crescentes. Alguns conseguem, mas,
no caminho, muitos enfrentam todos os tipos de problemas que ameaçam
terminar prematuramente com a carreira do produto.
7.1.1 Ciclo de vida dos produtos
A maioria das discussões a respeito do ciclo de vida do produto re-

presenta o histórico de vendas de um produto típico, como está demonstrado
no gráfico a seguir:
Figura 26: Ciclo de vida do produto.

Fonte: Kotler, Philip, 1985.

7.1.1.1 Geração de ideias
• programação;
• análise econômica;
• desenvolvimento do produto;
• teste de mercado;
• comercialização.
7.1.1.2 Crescimento
• ajustamento do produto;
• planejamento da maturidade.
7.1.1.3 Maturidade
• penetração em novos mercados;

• diferenciação do produto.
7.1.1.4 Decadência
• Modificação do produto;
• Eliminação do produto do mercado.
7.1.1.5 Motivos de abandono do produto
• O produto perde sua finalidade com o aparecimento de outro.

• Mudança da moda.
• Atender às necessidades mercadológicas da empresa.
7.1.1.6 Todo produto
“É” (Atributo):
• bonito / feio;
• grande / pequeno;
• leve /pesado;
• macio / rígido;
• flexível / inflexível;
• durável / não durável;
• resistente / frágil.
“TEM” (Características):
• garantia;
• conforto;
• facilidade ( uso / comprar);
• componentes (do que é feito);
• designer.

“SERVE PARA” ( Benefícios / Vantagens):
• usar;
• valorizar o status/ego;
• enfeitar / embelezar;
• ser exclusivo;
• melhorar (vida/saúde);
• reduzir problemas;
• gerar satisfação;
• facilitar;
• encantar;
• destacar;
• deixar feliz.
7.2 Determinação do preço e seus procedimen-

tos na venda
Figura 27: Determinação do preço e seus procedimentos na venda.

De acordo com Cobra (1990), fixam-se os preços em função dos cus-

tos da empresa, dos fatores do mercado, preço de concorrência, canais de
distribuição e poder aquisitivo do consumidor, dentre outros motivos.
As negociações relativas a preço e condições têm uma importância
fundamental nas transações de vendas. De um lado, o cliente está natu-
ralmente interessado em considerar o assunto, principalmente do ponto de
vista econômico, e, de outro, o preço é fator econômico concreto e pode
ser discutido. O risco é que talvez se discuta demais sobre o preço. Por isso, é
importante que o vendedor leve em conta tudo o que possa contribuir positiva-
mente para uma argumentação perfeita durante as negociações sobre o preço.

Às vezes, como, por exemplo, nas conversas ao telefone, a pergun-
ta do cliente sobre o preço representa um sinal do seu interesse e a possibi-
lidade de dialogar com o vendedor sobre o produto.
Qualidade dos produtos: se o vendedor despertar no cliente a ne-
cessidade de qualidade e convencê-lo das vantagens e do lucro oferecidos
pelas características de qualidade, ele estará dando um passo a mais no
sentido de vender por um preço mais elevado.
Relação preço-valor: além das características de qualidade, existe
uma série de outros argumentos que comprovam o valor de um produto.
De um lado, fazem parte desses argumentos todas as vantagens palpáveis,
como: uma boa assistência aos clientes, minimização de custos, maior ren-
tabilidade final e, de outro lado, também fazem parte os pontos de vista
subjetivos que são importantes para cada cliente, como a personalidade do
vendedor, a experiência adquirida e a tradição e conhecimento da marca.
O importante será sempre levar em conta a soma de todos os va-
lores nos casos de vendas. Esses valores variam de cliente para cliente. Um
cliente, basicamente, só paga o valor que o produto representa para ele. Por
isso, é importante que lhe sejam colocados diante dos olhos todos os fatores
que representam um valor.
7.2.1 Motivos ocultos da resistência aos preços
De um lado, a afirmação “seu produto é muito caro” faz parte do

papel do cliente quando não aceita a oferta, de outro lado, justamente no
início da entrevista de vendas, é que falta o conceito mais adequado de valor
por parte do cliente.
Naturalmente, ele gostaria de situar-se num plano econômico mais
vantajoso, mas também pode acontecer que ele ainda esteja indeciso, que
tenha medo de ser enganado ou que deseja ver-se livre do vendedor, através
da objeção “caro demais”.
Talvez o cliente esteja comparando a oferta com outra da concor-
rência de preço mais baixo, ou é possível, também, que ele tenha uma idéia de
preços que não corresponde ao preço oferecido e, por isso, se veja na possibili-
dade de comprar o produto apresentado ou não comprar coisa alguma.
Compreende-se que as resistências aos preços somente poderão ser
eliminadas com sucesso se for conhecida a razão que as motiva.
7.2.2 Técnicas de tratamento dos preços
A) Objeção relativa ao preço: a questão chave com relação à ob-

jeção “muito caro” é a seguinte: caro em relação a quê? Qualquer preço é
muito alto, enquanto não se sabe em relação a que ele é alto.
Pode ser em relação a:
• potencial financeiro do cliente;
• situação financeira do cliente naquele momento;

• preço de concorrentes;
• quantia do cliente destinada à compra;
• ideia que o cliente fazia do valor da mercadoria;
• preço de produtos similares ou imitações.
B) Não deixar o preço sozinho no ar: embrulhar o preço em vanta-

gens e benefícios que o produto oferece:
• qualidade;
• status;
• etiqueta;
• marca;
• versatilidade;
• outros.
C) Saiba o que fazer com o preço na hora da venda:

• não usar o CARO X BARATO. Confronto de um produto caro com
um produto mais barato (desvalorizando o mais barato);
• justificar o preço e não pedir desculpas;
• apresentar soluções e definir com o cliente a respeito do produto;
• distinguir preço positivo de preço negativo. Preço positivo é a
satisfação do cliente com o produto. Preço negativo é a falta de
identificação dos benefícios do produto para o cliente.
7.3 Propaganda e publicidade

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), existe uma certa dife-
rença entre a propaganda e a publicidade. Veremos a seguir como isso ocorre.
Propaganda: é qualquer forma paga de comunicação com o objetivo
de difundir informações, criar atitudes e ações benéficas para o anunciante.
Figura 28: Propaganda.


7.3.1 Objetivos da propaganda
• gerar um maior fluxo de clientes;
• divulgar e manter a imagem da empresa;
• aumentar o volume de vendas.
7.3.2 Tipos de propaganda
Propaganda institucional: visa à promoção e fortalecimento da

imagem da empresa, objetivando realizar vendas futuras, tendo como enfo-
ques principais:
• o atendimento;
• a qualidade dos produtos;
• política de preços;
• tradição;
• outros.
Propaganda promocional: visa à venda direta, enfoca produtos ou

serviços. O apelo pode ser:
• lançamento de um novo produto;
• preço baixo;
• ofertas diferenciadas;
• inauguração de uma filial ou da matriz;
• liquidações;
• aniversário da loja;
• outros.
7.3.3 Análise básica de uma mensagem
CHAMAR: Atenção para a mensagem = Criatividade

DESPERTAR: Interesse pelo produto/serviço = Conteúdo – argumento
CRIAR: Desejo de possuí-lo – usá-lo = Benefícios
MOVER: Ação de compra = Facilidade de compra
A I D A: Atenção – Interesse – Desejo - Ação
Publicidade: é a comunicação de forma geralmente gratuita que

a empresa estabelece com o mercado. Acontece geralmente através da im-
prensa, por via de reportagens, entrevistas ou matérias jornalísticas, em que
o nome da empresa ou do produto é divulgado.
Publicidade boa: uma revista veicular um artigo elogiando o seu
produto como o melhor da categoria, ou mencionando positivamente a sua
empresa.
Publicidade ruim: uma matéria de um noticiário da televisão vei-
Figura 29: Publicidade. cular uma história dizendo que seu produto é suspeito de causar danos ou
Fonte: Revista Venda Mais
- nº 168, 2008, p. 85. numerosos acidentes, ou que a sua empresa prejudica o meio ambiente.

7.4 Distribuição e logística
Figura 30: Distribuição e Logística.

Fonte: Venda Mais, 2008, p. 54.
Segundo Las Casas (1999), para lidar com vendas, é necessário co-
nhecimento específico de distribuição e logística. Qual a razão disso?
Em geral, a responsabilidade de decidir a respeito de distribuição é
do administrador de marketing. Mas de uma forma ou de outra, o gerente de
vendas também estará envolvido.
Mas, o que vêm a ser distribuição e logística?
O conceito é bastante abrangente. Inclui não somente os vários

caminhos que o produto segue do produtor ao consumidor, como também
decisões de transporte, armazenagem, localização de depósitos, filiais, es-
toques, processamento de pedidos e outros. Enfim, inclui todas as atividades
relacionadas com a transferência física do produto.
7.4.1 Canais de distribuição
A empresa planeja e cria canais de distribuição para tornar o pro-

duto disponível no mercado e facilitar a sua identificação pelo cliente dentro
da loja, bem como planeja a entrega do produto ao cliente.
Os elementos que estão no processo de distribuição e logística são
os membros de um canal.
O canal é o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do
produtor ao consumidor final, bem como transferir-se da loja ao cliente.

Fatores que afetam as decisões sobre canais:
• produto;
• empresas intermediárias;
Sugestão para leitura • mercado;
BIAGIO, Luiz Arnaldo;
BATOCCCHIO, Antonio. • meio ambiente;
Plano de negócios: • empresa.
estratégia para micro
e pequenas empresas.
Barueri- S.P: Ed.
Manole, 2005. Resumo
Nesta aula 7, você percebeu como é importante identificarmos a
necessidade do planejamento do produto, aprender sobre a determinação do
preço e seus procedimentos na venda. Além disso, conheceu as diferenças
entre propaganda e publicidade e aprendeu sobre distribuição e logística.
1. Marque somente as respostas CERTAS.
( ) A propaganda só serve para mostrar os produtos que a empresa tem

para vender.
( ) A publicidade e a propaganda são a mesma coisa.
( ) A logística e distribuição são atividades relacionadas com a transferên-
cia física do produto no mercado.
( ) Canais de distribuição servem para controlar as vendas num mercado
concorrente.
( ) O ciclo de vida de um produto mostra toda uma trajetória de vida do
produto no mercado.
2. Responda, em poucas linhas, qual é a diferença entre propaganda insti-

tucional e propaganda promocional.

AULA 1
Aula 8 - Planejamento das vendas II
Objetivos
Conhecer o conceito de marketing.
Aprender sobre o mercado.
Saber sobre o cliente.
Aprender sobre o planejamento da venda.
8.1 Marketing
De acordo com Kotler (1985), Marketing são ações humanas voltadas
para satisfazer e antecipar as necessidades e desejos dos seres humanos,
através de ações criativas e positivas.
8.2 Mercado
Segundo Kotler (1985), é a área de atuação de uma empresa, bem
como o conjunto de todos os compradores dessa empresa. Num mercado po-
demos encontrar “nichos”, ou seja, partes do mercado. Existem os mercados
específico e o global.
Exemplo:
• Mercado específico pode ser um bairro ou parte dele, ou uma
localidade pequena, etc..
• Mercado global pode ser toda uma cidade, região, estado ou até
mesmo o país.
8.3 Cliente
No mercado, vamos encontrar dois tipos de clientes, conforme
apresenta Kotler (1985):
• cliente interno: todas as pessoas internas envolvidas direta-
mente com a empresa, como: funcionários, gerentes, proprie-
tários, etc.
• cliente externo: é o conjunto de todos os possíveis compradores
dos produtos e/ou serviços da empresa.

8.4 Planejamento da venda
O SEBRAE disponibiliza Segundo Las Casas (1999), planejamento significa decidir com an-
materiais sempre tecipação o que deve ser feito e constitui-se na primeira etapa do processo
muito instrutivos
administrativo.
sobre a atividade
de administração de
empresas. Sabendo
disso, selecionamos
o manual, intitulado
“Como elaborar um
plano de vendas”, que
poderá ser consultado
no seguinte endereço
eletrônico:
<http://www.biblioteca.
sebrae.com.br/bds/bds.
nsf/A15B930602D0F967
832573D900489A03/$Fi
le/NT00037492.pdf>
Complemente seus
estudos!
Figura 31: Planejamento de vendas.

Através do planejamento é possível precaver-se contra as eventua-

lidades futuras, adequando a empresa ao nível de atividades necessárias.
Além disso, o planejamento contribui para a redução de custos, pois as ope-
rações passam a ser estabelecidas dentro dos padrões de racionalidade e de
eficiência, para melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.
A função de planejar deve ser exercida com base em previsões e
fatos concretos, devendo o administrador reunir informações e analisá-las,
informar-se a respeito de vários setores. É um trabalho mental, que requer
tempo razoável para sua elaboração.
Na sua essência, o planejamento na área de vendas consiste, a par-
tir dos objetivos empresariais, em analisar as situações interna e externa; fazer
uma previsão do que pode acontecer, preparar-se para atender e executar essa
previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados.
8.4.1 Como as empresas planejam
De acordo com Las Casas (1999), pesquisas realizadas nos Estados

Unidos, divulgando a prática de planejamento entre grandes, médias e pe-
quenas empresas, mostraram que normalmente fazem parte do planejamen-
to das empresas:

1. levantamento de dados;
2. percepção e estudos dos fatores que possam reduzir a eficiência
e o crescimento futuro das empresas;
3. formulação das suposições fundamentais;
4. estipulação dos objetivos e metas;
5. determinação das atividades que precisam ser exercidas para
alcançar os objetivos;
6. Preparo de um cronograma dessas atividades.
No Brasil, o planejamento feito pelas empresas não difere muito

disto. No entanto, algumas diferenças na forma de planejar existem devido
ao tipo de negócio que a empresa executa, ou mesmo recursos e condições
de que dispõe, entre outros fatores.
O prazo deve ser considerado para o planejamento. Há empresas
que planejam para um, dois, quatro anos, e assim por diante. Quanto mais
longo for o prazo, maior a dificuldade em planejar.
Daí a necessidade de maior aprofundamento na análise dos dados
coletados para previsão. Em economias instáveis, a dificuldade existe até
mesmo para prazos menores. Algumas empresas chegam ao ponto de plane-
jarem por prazos curtíssimos, como mensal, por exemplo, devido às altera-
ções frequentes que a economia sofre.
Passaremos a comentar agora cada um dos passos mencionados an-
teriormente:
8.4.1.1 Levantamento de dados
O planejamento começa com uma análise da situação ambiental,

e, para isso, é necessário que os dados sejam levantados e armazenados de
forma que proporcionem fácil acesso aos planejadores. Existem vários sof-
twares para realizar o levantamento de dados que podem beneficiar todas as
empresas, grandes, médias e pequenas.
8.4.1.2 Percepção e estudos dos fatores que possam reduzir a

eficiência e o crescimento futuro da empresa
Nessa segunda etapa do planejamento, a preocupação é comparar

as informações da análise ambiental com os recursos da empresa, a fim de
verificar as reais oportunidades existentes para obtenção do crescimento e
melhoria da eficiência.
Esses levantamentos são feitos através de estudos dos dados levan-
tados nas etapas anteriores, em que se determinam pontos fortes e fracos na
empresa, ameaças e oportunidades no meio ambiental. Para isso, é necessá-
rio que seja feito um levantamento do potencial de mercado e do potencial
de vendas.
Ou seja, devemos saber até onde podemos vender e qual a capaci-
dade máxima do mercado.

8.4.1.3 Formulação das suposições fundamentais
Infelizmente, não existe um meio seguro para determinar que re-

alizar reuniões periodicamente com os vendedores revele a realidade do
que acontecerá futuramente para que as empresas possam adaptar-se às
condições previstas. Os administradores devem trabalhar com suposições ba-
seadas em dados que possam fundamentá-las, diferenciando-as da simples
adivinhação.
A partir de opiniões, julgamentos, dados estatísticos, projeções de
empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua previsão de vendas e,
em consequência disso, o orçamento.
8.4.1.4 Estipulação dos objetivos e metas
Os objetivos formam a base do planejamento. Além disso, servem

como instrumentos de controle, uma vez que podem ser utilizados como
parâmetros para ações corretivas. Como vimos, as vendas são estipuladas a
partir dos objetivos mais gerais da empresa.
8.4.1.5 Determinação das atividades que precisam ser exerci-

das para alcançar os objetivos
Para o trabalho de vendas alcançar os objetivos estabelecidos, de-

vem se buscar respostas às seguintes perguntas:
• A quem vender?
• O que vender?
• Qual o método de vendas mais apropriado?
Para obter resposta à primeira pergunta, o trabalho a ser feito é
reconhecer para qual cliente devemos vender. Qual o perfil desse cliente,
qual o gosto e desejo desse cliente. A segunda pergunta nos leva a identificar
qual produto e que tipo de produto vai atender este cliente.
A terceira pergunta refere-se a quais as formas e métodos devemos
utilizar para atender este cliente.
8.4.1.6 Preparo de um cronograma dessas atividades
Nesta etapa final do planejamento, devem-se determinar os aspec-

tos mais operacionais e quantificáveis para a execução do programa de ven-
das. Podem-se estabelecer quotas de vendas e objetivos de vendas. Para
isso, é necessário a elaboração do cronograma de vendas.
8.4.2 O planejamento na pequena e média empresa
Frequentemente ouve-se falar que os procedimentos de planeja-

mento formal não se aplicam a pequenas empresas e, com algumas restri-
ções, às médias empresas.

Figura 32: Planejamento na pequena empresa.
De acordo com Las Casas (1999), afirmativas desse tipo são válidas
até certo ponto. O ideal é que haja sempre planejamento formal, uma vez
que, através de um plano bem elaborado, a empresa obtém maior alocação
de recursos, maior eficiência e, consequentemente, redução de custos, além
de ajudar a manter informados os dirigentes das empresas, facilitando a de-
terminação de melhores oportunidades de negócios no mercado.
Na realidade, mesmo sem estrutura, independentemente de seu
porte, a pequena ou média empresa pode realizar planejamento, desde que
o adapte às suas condições.
8.4.3 Previsão de vendas
Uma vez que o administrador de vendas já tenha um quadro geral

do seu mercado de atuação, ele deverá fazer uma previsão do que poderá
ocorrer no período a ser planejado. Este período pode ser mensal, anual,
para dois ou três anos, ou outro qualquer, dependendo da administração e
da situação. A previsão é feita a partir da análise da empresa e de seu am-
biente, da concorrência, além de outros fatores que influenciam na determi-
nação da previsão, como condições gerais dos negócios do ramo, do produto
no mercado e das condições internas da companhia. A previsão é feita em
função do esforço mercadológico da empresa.

Figura 33: Previsão de vendas.
Fonte: CEAG-Minas /CEBRAE, 1985, p. 55.
A previsão pode ser feita por produto, por mercado ou por cliente.
A pequena e média empresa devem utilizar os métodos da previsão que es-
tão relacionados a seguir:
8.4.3.1 Intenção de compra
Os clientes são questionados a respeito de compras futuras para o

período planejado.
Opinião da força de vendas: os vendedores, por terem relacio-
namento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam
vender.
8.4.3.2 Vendas passadas
É um procedimento muito usado no Brasil. Com base nas informa-

ções históricas das vendas, faz-se uma projeção considerando a média dos
índices de crescimentos alcançados.
8.4.3.3 Julgamento dos dirigentes
Os dirigentes, com base em sua experiência e intuição, determinam

o que a empresa venderá no período considerado.

KOTLER, Philip.
Princípios de marketing.
9. ed.. São Paulo: Ed.
Prentice Hall, 2003.

Resumo
No decorrer desta aula, tivemos a oportunidade de estudar e conhe-
cer um pouco sobre o mercado, saber sobre o cliente e o seu papel nas ven-
das de uma empresa, bem como aprender sobre o planejamento da venda.
1. Das frases abaixo, qual não pertence à previsão de vendas?
a) Intenção de compras.
b) Julgamento dos dirigentes.
c) Vendas passadas.
d) Escolha do sistema publicitário.
e) Opinião da força de vendas.
2. Marque a resposta INCORRETA.
a) A previsão de vendas pode ser feita por produto, mercado e cliente.

b) Clientes internos são todos os compradores de produtos no mercado.
c) Levantamento de dados faz parte do planejamento das empresas.
d) MERCADO é o conjunto de todos os compradores de uma empresa neste
mercado.

AULA 1
Aula 9 - Treinamento em vendas
Objetivos
Ao término desta aula, esperamos que você tenha desenvolvido as
seguintes habilidades:
• Saber sobre o treinamento de vendas e suas características, co-
nhecimento do produto e/ou serviço.
• Conhecer as técnicas de vendas.
• Saber como os vendedores devem proceder na hora da aborda-
gem no atendimento ao cliente, bem como saber sobre a organização de
trabalho.
9.1 Treinamento de vendas

De acordo com Cobra (1981), numa situação de compra é comum
que qualquer pessoa deseje satisfazer suas necessidades individuais, seja
ele o proprietário da loja, seja um indivíduo. Algumas características
também são comuns a qualquer vendedor. Dois fatores tornam necessá-
rias essas características. O primeiro é que situações de venda são, tan-
to para o cliente quanto para o vendedor, relações sociais artificiais. O
segundo é que as coisas que são importantes para o cliente nem sempre
são consideradas como importantes do ponto de vista de vendedor, parti-
cularmente se esse não passou por um treinamento de vendas.
O cliente não enxerga as coisas do mesmo ponto de vista que o
vendedor. Cada um é, para si mesmo, a pessoa mais importante do mun-
do. Consequentemente, para obter sucesso, o vendedor deve ser capaz
de ver as coisas da mesma ótica que o cliente e demonstrar, com suas
palavras e ações, que é assim que ele procedeu. Suas chances de sucesso
são maiores se ele consegue entender às necessidades das pessoas com
as quais está falando e se consegue mostrar-lhes que pode ajudá-las ple-
namente na satisfação dessas necessidades.

Figura 34: Treinamento de vendas.
A capacidade de realizar essas tarefas depende da combinação de

características inatas da personalidade com aquisição de conhecimentos e
pode ser definida por quatro aspectos:
• a correta atitude de trabalho;
• conhecimento do produto e/ou serviço;
• técnica de venda;
• organização do trabalho.
9.2 Atitude correta de trabalho

Para Cobra (1981), o homem de vendas deve ter uma atitude que
combine entusiasmo e empatia. Entusiasmo é querer estabelecer-se, afirmar-
-se, ser aceito por outros e exercer controle sobre as decisões tomadas por
outros.
Empatia envolve a capacidade de reagir a experiências e emoções
de outras pessoas sem necessariamente tomar suas posições. Aparentemen-
te, esses dois atributos cancelam-se mutuamente; o bom vendedor deve
combiná-las de maneira a satisfazer as necessidades do cliente e concretizar
seus próprios objetivos de venda.
9.3 Conhecimento do produto ou serviço

Cobra (1981) afirma que muito frequentemente as empresas supõem
que o vendedor tem, naturalmente, o conhecimento do produto. Infelizmen-
te, a experiência de ouvir centenas de vendedores falando de maneira inse-
gura não confirma essa presunção.

CLIENTE VENDEDOR
1 - ELE 1 - ELE
Satisfação de suas necessidades. Sua empresa;
Exemplo: Bom atendimento. Seus produtos;
Suas ideias.
2 - Suas necessidades e os benefícios
que lhe trazem satisfação. 2 - Seu produto e fazer com que esse
cliente efetue a compra.
3 - Esse vendedor;
A empresa do vendedor; 3 - Benefícios para seu cliente.
Os produtos do vendedor;
As ideias do vendedor. 4 - Necessidades do cliente.
Benefícios que satisfazem
4 - Comprar desse vendedor. as necessidades desse cliente.
Quadro 1: Prioridades do cliente e do vendedor.

Fonte: Cobra, Marcos (1991).
Usualmente, dá-se aos vendedores um conhecimento que eles não

têm, conhecimento esse orientado para a própria empresa e não para o
cliente. Todo vendedor deve ser ensinado sobre os produtos em relação ao
ponto de vista do cliente. Esse é um conceito bastante difícil de ser usado.
Os clientes compram para satisfazer suas necessidades e essas necessidades
serão satisfeitas pelos benefícios do produto ou serviço, como já foi visto na
aula 7.
Os vendedores deveriam analisar todos os seus produtos sob essa
ótica antes de realizar o atendimento ao cliente. Assim sendo, toda orienta-
ção seria em relação ao cliente.
Nada poderá ser mais proveitoso para um vendedor do que analisar
dessa maneira seus produtos, como mostra o diagrama a seguir.
Necessidades do Cliente Benefícios para o Cliente Características do

Produto
Fonte: Cobra, Marcos (1991).
9.4 Técnicas de vendas

De acordo com Cobra (1981), a habilidade para vendas é frequente-
mente considerada mais como talento natural do que como técnica que pode
ser adquirida. Um bom vendedor é uma pessoa mestre na arte de persuadir.
A técnica de vendas é para entender as reações lógicas e emocionais de in-
divíduos a uma apresentação de venda.
Os vendedores estão frequentemente sujeitos a recursos. As pesso-
as falam mais “não” do que “sim” a vendedores. Isso tende a desmoralizar o
vendedor porque ele pode sentir essa recusa do produto como uma rejeição
social de sua própria pessoa. A técnica de vendas consiste em fazer e dizer
coisas que reduzam o risco de recusa e que facilitem ao vendedor atingir seu
objetivo de venda.

A abordagem ao cliente deve ser preparada; essa preparação pro-
picia ao vendedor maior controle sobre o atendimento. O atendimento de
vendas passa por diferentes estágios:
• identificar as necessidades do cliente;
• criar interesse pelos benefícios que lhe estão sendo oferecidos;
• prevenir objeções;
• fechar a venda com a decisão de compra.
9.4.1 Como dirigir-se ao cliente?
Figura 35: Como dirigir-se ao cliente.

De acordo com Romeo (2008), o vendedor, ao abordar um cliente,

deve ter o cuidado de utilizar algumas técnicas de abordagem para evitar
que o cliente saia sem efetuar a compra. Vejamos a seguir como deve ser
este procedimento:
9.4.1.1 Dirija-se ao cliente com confiança
Você não irá pedir nada ao cliente, você estará lhe prestando um
favor, pois vai auxiliá-lo, esclarecer-lhe e indicar-lhe o melhor caminho para
uma boa compra. Dirija-se a ele com confiança e desembaraço; mostre pela
sua atitude que realmente você confia em seu produto e em seu trabalho,
transmita essa confiança ao cliente.
9.4.1.2 Não lhe estenda a mão
Os costumes são diferentes para diversas pessoas, por isso, a fim

de não se decepcionar, o vendedor deve cumprimentar o cliente sem lhe
estender a mão, a não ser que ele faça primeiro.

9.4.1.3 Apresente-se cortês e respeitosamente
Respeite o cliente, uma vez que ele, sendo o comprador, deverá

sempre ter razão. Respeitando, você conseguirá respeito e, sendo cordial,
você conseguirá cordialidade.
9.4.1.4 Fale com naturalidade e firmeza
Fale com naturalidade, não muito alto de modo a irritar o cliente,

mas também não tão baixo que ele não possa ouvi-lo. Use um tom de voz tal,
de forma que para o cliente entendê-lo deverá prestar atenção.
9.4.1.5 Forme, desde o início, uma atmosfera amistosa
Normalmente, os clientes facilitam uma conversa amistosa. Apro-

veite a oportunidade para formar um ambiente cordial.
9.4.1.6 Evite rodeios
Uma vez formado este ambiente, entre sem rodeios no assunto.

Faça o cliente sentir que você é um profissional e está em hora de trabalho.
9.4.1.7 Procure captar a confiança do cliente
Se o cliente não demonstrar confiança em você, no seu produto ou

em sua empresa, venda-lhe primeiro a imagem destes, caso contrário, não
haverá venda.
9.4.1.8 Faça o cliente sentir-se importante
Faça com que o cliente não se sinta apenas como mais um cliente,
mas sim O CLIENTE, visto que no momento da venda ele é a pessoa mais
importante.
9.4.1.9 Desperte-lhe o interesse
Diga-lhe de imediato uma frase que possa despertar-lhe a curiosida-

de e o interesse sobre o produto.
9.4.1.10 Observe suas reações
O bom vendedor deve possuir um ótimo poder de analisar as pesso-

as para melhor conduzir suas vendas.
Desenvolver a função de vendas de uma organização deve ser visto
como o resultado de uma abordagem evolutiva que requer tempo para ser
inteiramente implementada.

De fato, implantar com sucesso a abordagem de vendas implica pro-
mover melhorias sucessivas em cada processo da função de vendas.
9.4.2 Abordagens e perguntas em vendas
Role playing: expressão

inglesa que significa
“desempenhar papel”.
Figura 36: Abordagens e perguntas em vendas.

9.4.2.1 Abordagem
Segundo Las Casas (2000), costuma-se dizer que a primeira impressão é a

que conta. Por isso, em caso de abordagem de clientes pela primeira vez, deve-se
dar atenção para certos detalhes, com o objetivo de não perder a venda.
Essas perguntas
também servem para 9.4.2.2 Abordagem do produto
saber melhor a opinião
do cliente.
Método utilizado em lojas de varejo, em que a abordagem é feita
pela demonstração ou comentário do produto com o objetivo de conquistar
o cliente, como no exemplo a seguir:
Um cliente entra na loja e fica examinando uma roupa.
O vendedor pode abordar o cliente dizendo:
“Esta roupa faz parte da mais nova coleção de inverno de nossa loja”.

9.4.2.3 Perguntas preliminares
Saber fazer perguntas é uma arte que poucos vendedores cultivam e

isto com grande prejuízo para a venda. A pergunta serve para negar, serve para
afirmar e serve para perguntar, como podemos ver nos exemplos a seguir:
1 - Negar:
Se o cliente pergunta ao vendedor:
“Posso pagar no fim do mês?”
O vendedor pode negar perguntando:
“Sr. conhece o nosso plano especial de crédito?”
2 - Afirmar:
Se o vendedor diz:
“Esse produto é o melhor”, está dando somente sua opinião (e tal-
vez esteja criando antagonismo).
3 - Se o vendedor perguntar:
“Não lhe parece que este é o melhor?”
Não está só dizendo sua opinião, como também pede, simpatica-
mente, a opinião do cliente.
4 - Tipos de perguntas:
A) A pergunta cuja resposta é sempre favorável como no exemplo
“O Sr. conhece o nosso produto?”
Qualquer resposta “sim” ou “não” pode permitir uma das confirma-
ções seguintes.
- SIM - ótimo, neste caso, a nossa conversa será mais fácil, uma vez
que você conhece a nossa qualidade.
- NÃO - ótimo, neste caso, terei o prazer de lhe mostrar as qualida-
des de nosso produto.
B) A pergunta sobre parte do que está em jogo, como no exemplo

a seguir:
- “Esta cor é a que lhe agrada?” (Em lugar de “esta camisa lhe
agrada?”)
Uma resposta negativa não anula a venda e uma resposta positiva
pode decidir a transação.
C) A pergunta errada, a que obriga o cliente a decidir sobre o todo

ou que sugere uma negativa, como no exemplo:
- Você não vai levar esta?
5 - Dissertação:
A) Quando afirmamos, podemos:
• ou dar sensação de segurança, de sinceridade (demonstrar con-
fiança);
• criar antagonismo (contradição), o que é mais frequente.

B) Não acha que podemos transformar qualquer afirmação em per-
gunta?
É só acrescentar - Não acha?
Quando agimos assim, não só dizemos o que pensamos,como somos
amáveis, consultando outro.
C) Resultados de agir assim:

• evitamos discussão e falar demais;
• ajudamos o outro a descobrir o que deseja;
• a nossa ideia passa a ser também do outro;
• encaminhamos o nosso assunto (venda);
• somos agradecidos pela amabilidade;
• podemos saber realmente o que o outro quer.
D) Como cultivar a arte de fazer perguntas:

• usar conscientemente a teoria aqui exposta;
• fazer role playing onde exageradamente se pode treinar todos
os tipos de pergunta (e onde toda a afirmação pode ser substi-
tuída por perguntas).
6 - Outras perguntas
A) A pergunta cuja resposta é sempre favorável:

“Conhece este produto?”
B) Serve para:
• ganhar tempo;
• encaminhar favoravelmente;
• para assumir a liderança (obtendo uma concordância).
C) Perguntas sobre parte da mercadoria:

“Três metros são suficientes?”
“Três pares?”
D) Pergunta em lugar de afirmativa:

“O Senhor não acha que o nosso produto é o melhor?”
E) Pergunta errada (a que obriga o cliente a decidir sobre o todo):

“O senhor vai levar este?”
“O senhor não quer este?”
F) Pergunta para sair de dificuldades.

“O que o senhor acha?”
“Qual a sua opinião?”

9.5 Organização de trabalho
Os vendedores devem desenvolver bons hábitos de trabalho e organi- Para ilustrar essas
zarem-se para realizar os outros requisitos de um bom vendedor, quais sejam: técnicas de vendas
• estabelecer uma classificação de clientes; que expusemos
anteriormente,
• planejar seus atendimentos antecipadamente;
assista ao vídeo que
• melhorar o atendimento, analisando os problemas que surgiram aborda justamente
anteriormente; esse assunto de uma
• relatar precisamente suas atividades, quando necessário. maneira bem humorada
e simples: <http://
www.youtube.com/
Resumo watch?v=iiCFGS06zkI>
Ao longo desta aula, você estudou e pôde conhecer como realizar

um plano de treinamento de vendas, suas características e importância para
as empresas. Conheceu, também, sobre o treinamento de vendas e suas ca-
racterísticas. Aprendeu sobre o produto e/ou serviço, as técnicas de vendas,
verificando como os vendedores devem proceder na hora da abordagem no
atendimento ao cliente, bem como sobre a organização do trabalho.
Atividades de aprendizagem Sugestão para

leitura
1. Com base em seus conhecimentos, cite 03 exemplos de perguntas e abor- KIRKPATRICK, Charles
Atkinson. Modernas
dagens em vendas.
técnicas de vendas. São
Paulo: Ed. Atlas, 1971.
2. Responda relacionando a 2ª coluna de acordo com a 1ª coluna.
1 - Abordagens e perguntas ( ) Fale com naturalidade e firmeza.

( ) Técnica de venda.
2 - Como dirigir-se ao cliente ( ) Cor reta atitude d o trabalho.
( ) Não lhe estenda a mão.
3 - Treinamento de venda s ( ) Organização do trabalho.
( ) Abordagem do produto.
( ) Serve para negar e para afirmar.

AULA 1
Aula 10 - Ações de vendas
Objetivos
Aprender sobre o pós-venda.
Aprender sobre persuasão de vendas.
Saber o que a empresa perde quando perde uma venda.
10.1 Ações da venda: as 7 fases da venda
Figura 37: As sete fases da venda.

De acordo com Las casas (2000), a ação da venda apresenta sete fa-
ses bem distintas, desde o início da abordagem até o fechamento da venda.
A seguir, mostraremos fase por fase, para um melhor entendimento.
1º Estabeleça ponto de contato: sorria!

• cumprimente o cliente com um sorriso e um bom dia;
• convença o seu cliente de que, para a empresa, ele é a pessoa
mais importante;
• faça com que ele se sinta em casa.
2º Pesquise a necessidade do cliente: ouça!
• procure ouvir atentamente as necessidades do cliente;
• faça algumas perguntas precisas com relação ao assunto da venda;

• quando o cliente deixa a loja sem comprar, você, e não ele, não
sabia o que ele queria;
• perder uma venda não é um desastre, mas é triste não saber o
porquê.
3º Utilize seu conhecimento: Informe!
• procure conhecer tudo sobre o estoque da loja e os produtos que
ela vende;
• procure conhecer as normas e políticas de trabalho da sua em-
presa;
• forneça informações sérias e precisas para o cliente.
4º Desenvolva pontos de venda: estimule!
• procure mostrar ao cliente o seu entusiasmo e satisfação de
atendê-lo;
• evite expressões baratas e gírias como: bacana, legal, bicho;
• faça com que o cliente experimente o produto;
• destaque os méritos do produto, como: etiqueta, marca, beleza.
5º Contorne objeções: contorne!
Segundo Las Casas (2000), o cliente apresenta objeções por uma
série de razões, dentre elas, citamos:
• ele pode estar com pressa;
• ele pode estar com a situação financeira comprometida;
• pode não ter percebido os benefícios que procurava no produto.
As objeções podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas são difíceis

de ser identificadas, mas é com a prática e através do método de observação
que se pode conhecê-las, pois geralmente a pessoa muda a sua forma de
agir ou demonstra certo desconforto quando não diz a verdade. No entanto,
quando uma objeção verdadeira é apresentada, torna-se importante passo
para “fechamento” de venda, pois demonstra que o cliente está interessado.
Respondendo às objeções adequadamente, abrem-se as portas para o “fe-
chamento” da venda.
Existem 3 tipos de objeções em vendas:
• É muito caro (PREÇO).
• É muito pesado (ARTIGO).
• É muito avançado (USO).
Como responder às objeções do cliente:
• ouça a objeção com toda a atenção, identificando-a como ver-
dadeira ou falsa;
• concorde e contra-ataque: é o método conhecido como “sim ...
mas”;
• transforme a objeção em ponto para fechamento da venda;
• pergunte a razão da objeção e faça perguntas específicas;
• evite concordar com a objeção do cliente;
• trate-a com segurança e naturalidade;
• procure distrair a objeção, fazendo perguntas ao cliente, refe-
rente ao produto ou outra coisa;
• volte imediatamente ao fechamento da venda.

6º Feche a venda: feche!
Segundo Las Casas (2000), todo esforço de venda culmina com o
“fechamento”. Se o vendedor não for um ”fechador” competente, ele não
Nunca se esqueça
será um bom vendedor, mesmo que tenha sido bem sucedido nas etapas de agradecer e
anteriores. de se despedir do
Muitos profissionais de vendas não sabem concluir seus negócios. cliente no momento
em que ele sair do
Alguns estudos mostram que causas das falhas no “fechamento” são atribu- estabelecimento.
ídas principalmente à atitude passiva dos vendedores, que esperam que os
próprios clientes solicitem os pedidos.
Às vezes, a razão desta passividade é o temor de ouvir uma res-
posta negativa. Por isso, os profissionais de vendas devem ser treinados para
técnicas específicas de “fechamento”.
O fechamento é decorrência natural de toda negociação. O cliente
espera que todo vendedor solicite o fechamento. Utilize as técnicas de fe-
chamento de vendas, a seguir:
Para fechar com sucesso a venda, sem perdê-la, devemos:
• parar de mostrar mercadorias;
• estreitar a seleção de artigos;
• fazer demonstração, se necessário;
• convencer do acerto da decisão;
• encerrar a venda com um agradecimento e um desejo de rever
o cliente muito breve.
A) Chaves de fechamento:
1 - Sim, sim:
Você já demonstrou o produto, fez com que o cliente sentisse ne-
cessidade de adquiri-lo, já ouviu as suas concordâncias e discordâncias.
Então, está na hora de fechar a venda. Esta técnica consiste em fazer per-
guntas ao cliente obrigando o mesmo a concordar com você, sobre a decisão
de dizer sim, e ficar com o produto.
2 - Fator sem importância:
Durante a demonstração dos pontos benéficos do produto, o ven-
dedor poderá sentir o momento adequado para fechar.
Exemplo: “A senhora levará o branco ou o vermelho?”
“0 senhor vai levá-lo com voltagem 110 ou 220?”
3 - Concessão especial:
Sempre ofereça algo especial, além do produto principal:
• brindes;
• descontos extras;
• produto em oferta, etc..
As pessoas gostam de ganhar ou levar vantagens especiais e
agradecem por isto.
4 - Oportunidade única:
Lembrar ao cliente que é uma das últimas oportunidades para
adquirir o produto com alguma vantagem de:
• preço com desconto;
• naquele tamanho;

• naquela cor;
• naquela oferta.
5 - Apelo ao desejo mais forte:
Com esta técnica, o cliente poderá estar comprando diversos be-
nefícios:
• menor custo de aquisição e manutenção;
• acumula menos sujeira;
• mais resistente;
• valoriza o seu status.
6 - Elogie-o pelo bom gosto:
• faça elogios sinceros;
• mostre que realmente ele fez uma boa escolha.
7º Faça sugestões adicionais e complementares: construa!

• ajude o cliente a lembrar de outro produto que ele precisa;
• ajude o cliente a decidir tudo na mesma empresa;
• ajude a elevar as vendas da empresa, utilizando a técnica de
oferecer produtos correlatos ao da venda principal.
Vejamos os exemplos no quadro a seguir:
PRINCIPAL ADICIONAIS
Camisa Calça - Cinto - Gravata
TV DVD - Suporte
Tinta Pincel - Rolo - Lixa
Bolsa Tênis - Camisa - Short - Meia
Caderno Caneta - Lápis - Borracha
Pulseira Gargantilha - Anel - Brinco
Quadro 2: Venda Adicional e Complementar.
Fonte: Las-Casas (2000).
10.2 Pós-venda
De acordo com Las Casas (2000), a ação do pós-venda, que se inicia tão
logo a venda se efetiva, é da maior importância na relação vendedor com o cliente.
Figura 38: Pós-venda.

Fonte: CEAG-Minas/CEBRAE, 1985, p.10.

Ações próprias do pós-venda:
• troca de produtos, ou solucionar problemas e inconveniências
imediatas;
• orientação para a garantia e, dependendo do produto, orienta-
ção para o serviço autorizado;
• visitas de manutenção e assistência;
• entrega do produto no destino do cliente;
• envio de correspondência de cortesia;
• visita de cortesia;
• contato via telefone com o cliente periodicamente, para informá-
-lo de um novo produto ou para lembrá-lo de voltar à empresa;
• pesquisas no uso do produto/serviço;
• cumprimento ao cliente fora da empresa, quando o en-
contrar.
10.3 Persuasão em vendas

Segundo o dicionário Houaiss (2008), persuadir significa induzir,
convencer.
Figura 39: Persuasão em vendas.

Fonte: CEAG-Minas/CEBRAE, 1985, p. 16.

10.3.1 Elementos de persuasão em vendas
(São 5 elementos)
• características;
• benefícios;
• união de características e benefícios;
• diálogo;
• testemunho.
10.3.1.1 Características
São todos os pontos de venda da mercadoria que dizem respeito ao

que a mercadoria tem, como já foi visto na aula 07 sobre produto. Elas são
encontradas nos seguintes aspectos da mercadoria:
• medidas;
• cor, sabor, cheiro;
• detalhes técnicos;
• material de que é feito;
• estilo;
• procedência;
• acessórios;
• acabamento.
10.3.1.2 Benefícios
São todos os pontos de venda que dizem respeito ao uso ou às

vantagens que a mercadoria proporciona. Os benefícios são encontrados nas
seguintes motivações:
• prestígio;
• economia;
• segurança;
• conforto;
• aparência;
• facilidade;
• originalidade;
• satisfação;
• data de fabricação / validade;
• raridade;
• novidade.
10.3.1.1 União das características e benefícios:
De cada característica, podemos obter vários benefícios e o mesmo

benefício pode advir de várias características. Ninguém compra característi-
cas, mas sim benefícios, contudo, as características são necessárias porque
garantem os benefícios. As características são o aval dos benefícios.

10.3.1.1 Diálogo
No diálogo de persuasão, há três elementos importantes:

1. Individualização: é a adaptação ao cliente da união das caracte-
rísticas e benefícios. As principais linhas de individualização são:
• sexo;
• idade;
• desejo expresso pelo cliente;
• potencial econômico;
• físico;
• peculiaridades.
1. Participação: acordo que o vendedor deve obter do cliente, a
fim de que o mesmo não tenha a impressão de ter sido forçado
a comprar.
2. Frase correta: frase positiva, que consegue realmente transmi-
tir ao cliente as vantagens de comprar determinadas mercado-
rias, avaliadas pelas características das mesmas.
10.3.1.1 Testemunho
Muito importante na persuasão é o testemunho. O cliente prefe-

re comprar aquilo que já foi aprovado. Testemunhos muito importantes na
venda são:
• a boa fama da empresa;
• a marca;
• a mercadoria manuseada, testada e experimentada pelo cliente.
10.4 O que a empresa perde quando perde uma

venda
Figura 40: O que a empresa perde quando perde uma venda.

Fonte: CEAG-Minas/CEBRAE, 1985, p. 36.

Segundo Las Casas (2000), as empresas brasileiras de varejo, de um
modo geral, deixam de faturar ou vender de 35% a 40% todo mês por falta
de determinação e empenho dos vendedores e, principalmente, por falta de
atenção aos pequenos detalhes na empresa, no dia a dia.
Recuperar a venda perdida não é uma tarefa muito fácil. Vejamos
algumas complicações que ocorrem quando se perde uma venda:
• a empresa precisa muito investir em marketing;
• necessita realizar treinamento de vendedores;
• adquirir novos produtos;
• desenvolver estratégias que geram gastos com o capital de giro
e traz muitos prejuízos para a empresa;
• perde a oportunidade de ter dinheiro em caixa;
• atrasa a renovação e reposição do estoque;
• eleva os custos da empresa;
• reduz a auto-estima do vendedor;
• oferece oportunidades aos concorrentes;
• corre o risco de perder a fidelização dos clientes.
A seguir, mostraremos no quadro 3 alguns exemplos da análise do

que se perde quando se perde uma venda.
Quadro 3: Análise e comparação da perda de vendas

Compra Venda lucro bruto Resultado
12,50 13,50 1,00 13 VEZES
40,00 69,90 29,90 02 VEZES
350,00 520,00 170,00 03 VEZES
31,00 49,00 18,00 03 VEZES
Fonte: Manual microempresa – CEBRAE – 1985.
Resumo
Perder vendas não
chega a ser uma falta
grave no trabalho. Nesta aula, foi importante estudar e conhecer sobre o pós-venda, so-
Mas perder vendas bre persuasão de vendas e o que a empresa perde quando perde uma venda.
por infantilidade dos
vendedores, sim, é um
erro que tem levado
muitas empresas de
micro e pequeno porte
a encerrar as atividades
e fechar as portas;
muitas num espaço de
tempo muito pequeno
de funcionamento.

1. Numere a 2ª coluna de acordo com a 1ª coluna: Conforme você pode
1. Chave do fechamento de venda ( ) Pós-venda observar, a perda de
2. Contorno de objeções ( ) Persuasão de vendas vendas gera muitos
3. Diálogo e testemunho ( ) Situação financeira comprometida prejuízos às empresas.
Por essa razão, os
4. Visita de cortesia ( ) Oportunidade única vendedores devem se
preocupar em cuidar
muito bem do melhor
2. Responda as questões, citando à qual “ação da venda” as frases abaixo e mais importante
patrimônio empresarial:
correspondem:
o cliente. No vídeo
disponibilizado no link a
a. Convencer, levar a crê: seguir, você encontrará
dicas muito importantes
sobre esse assunto.
b. Pesquisas no uso do produto/serviço:
Link: http://www.
c. Desenvolva pontos de vendas: youtube.com/watch?
v=_PNYYCPWhEA&
d. Oferece oportunidades aos concorrentes: feature=related
Sugestão para
leitura:
SANDHUSEN, Richard
L. Marketing Básico.
São Paulo: Ed. Saraiva,
2003.

AULA 1
Aula 11 - Características
Alfabetização Digital do comércio
varejista
Objetivos
• Conhecer as empresas de varejo, sua classificação e seus ciclos.
• Saber sobre tarefas de vendas e seus estados de demandas.
11.1 Empresas de varejo

De acordo com Las Casas (1999), quando uma empresa vende ao con-
sumidor final, ela está praticando uma atividade varejista. Muitas empresas es-
tão ligadas ao varejo dos mais variados tipos, como lojas, boutiques, padarias,
restaurantes, supermercados, farmácias, postos de gasolina e muitas outras.
11.2 Classificação dos varejistas

A seguir, apresentamos as características de cada um dos varejistas
mencionados na classificação:
11.2.1 Varejistas independentes
Figura 41: Empresa de varejo independente.


São lojas isoladas, ou seja, varejistas que possuem somente um
local de vendas. São aqueles que não dispõem de filiais e atuam em diversos
setores, tais como:
• moda;
• alimentos;
• remédios.
11.2.2 Varejistas em cadeias
Figura 42: Empresa varejista em cadeias.

Fonte: Revista Casas Bahia, nº 357, 2008.
São aqueles que possuem mais de um estabelecimento de vendas,

como:
• Hipermercado Bretas, em Minas Gerais;
• Ricardo Eletro, no Brasil.
11.2.3 Lojas de departamentos
Figura 43: Lojas de departamentos.

Fonte: Revista Exame, nº 09, 1993, p. 54.

Consistem em lojas que dividem sua administração em departamen-
tos. Esses departamentos têm responsabilidade não só pela compra, como
também pela venda dos produtos. Essas lojas também se caracterizam pela
prestação de serviços ao consumidor, geralmente mais completos. Vendem,
entre outros, diversos tipos de produtos, principalmente eletrodomésticos,
vestuários, artigos esportivos e outros. Citamos como exemplos dessas em-
presas:
• as Lojas Americanas;
• Lojas Brasileiras;
• Magazine Luíza;
• outras.
11.2.4 Empresa de auto-serviço
Figura 44: Empresa de auto-serviço.

São lojas que comercializam produtos no varejo utilizando frações

de quantidades como:
• peças unitárias;
• quilogramas;
• litros;
• mililitros;
• porções.

11.2.5 Supermercados
Figura 45: Supermercado.

Fonte: Revista Venda Mais, nº 357, 2008, p. 22.
Supermercados atuam, sobretudo, na comercialização de alimen-

tos, sendo os primeiros a oferecer auto-serviço. Embora a margem de lucro
seja pequena, a alta rotatividade dos produtos na prateleira e a redução dos
custos operacionais compensam as margens menores de lucratividade. No
Brasil, podemos citar alguns supermercados mais tradicionais, como:
• Hipermercado Pão de Açúcar;
• Carrefour;
• Makro;
• Hipermercados Bretas.
11.2.6 Shopping Centers
Figura 46: Shopping Center.


Caracterizam-se pela centralização da administração e decisão so-
bre vários tipos de lojas, de forma a não permitir concorrência interna pre-
judicial. Os shoppings têm geralmente uma ou mais lojas que são as chama-
das lojas-âncora, de maior porte, que ajudam a gerar trânsito e atração do
público, beneficiando as lojas menores. Outra característica do shopping é o
oferecimento dos diversos benefícios, como:
• amplos estacionamentos;
• serviços de bancos;
• segurança;
• lazer e entretenimento.
11.2.7 Vendas pela internet
Figura 47: Vendas pela Internet.

Fonte: Revista Grandes Idéias em Marketing, nº 43, p. 03, 2000.
Geralmente são realizadas on-line por grandes empresas de depar-

tamentos. Esta modalidade de vendas no varejo é uma verdadeira revolução
comercial no mundo inteiro. Utiliza a informática como ferramenta de ven-
das e comercializa uma grande quantidade de produtos. Apresenta como
vantagem as seguintes características:
• maior segurança;
• o cliente recebe o produto em casa;
• maior facilidade de escolha, sem precisar sair de casa;
• oferece ao cliente diversas formas de pagamento.

11.2.8 Venda porta a porta
Você já ouvir falar

ou leu alguma notícia
sobre a “Carta de
Princípios do Comércio
Eletrônico”? Trata-se
de um documento
cujo objetivo é
colaborar para a
criação de um quadro
jurídico seguro para
o comércio eletrônico
no Brasil, assegurando
a proteção do
consumidor. Saiba mais
sobre esse assunto,
lendo a matéria
divulgada no seguinte
endereço eletrônico:
<http://www2.camara.
gov.br/agencia/
noticias/INDUSTRIA-
E-COMERCIO/150392-
BRASIL-PRECISA-DE-LEI-
SOBRE-VENDAS-PELA-
INTERNET,-DIZ-FORUM.
html>
Figura 48: Venda porta a porta.

Fonte: Revista Venda Mais - nº 167, p. 64, 2008.
A venda é realizada diretamente na residência do cliente, consultó-

rios médicos, escritórios dos compradores potenciais e em outros domicílios.
A seguir, mostraremos algumas modalidades da venda porta a porta:
• utensílios domésticos;
• livros e enciclopédias;
• apólice de seguros;
• cosméticos;
• calçados, etc.
11.3 Ciclo do varejo

Segundo Las Casas (1999), o ciclo de varejo a que se propõem os
novos tipos de varejistas, através da redução ou eliminação de serviços,
apresenta vantagens competitivas, oferecendo preços reduzidos aos consu-
midores. Uma vez que estejam estabelecidos, tendem a aumentar a presta-
ção de serviços e, consequentemente, os preços aumentam gradativamente.
Ficam, então, vulneráveis a algum outro varejista de preços reduzidos, e o
ciclo se reinicia.

Ligado ao conceito de ciclo do varejo está o de ciclo de vida do
estabelecimento varejista. Uma loja passa geralmente pelo estágio de ino-
vação – crescimento – maturidade e declínio. O proprietário deverá buscar
restabelecimento.
Figura 49: O ciclo da empresa de varejo.

11.4 Mensuração e precisão da demanda de

vendas
Figura 50: Mensuração e previsão da demanda de vendas.


Conforme Kotler (1985), o planejamento de vendas exige a trans-
formação das várias concepções qualitativas de um mercado em estimativas
quantitativas de demanda específica por produto e tipo de cliente. Além
disso, devem-se fazer estimativas do comportamento futuro da demanda de
mercado. Essas tarefas são chamadas de mensuração e previsão da demanda.
As estimativas da demanda são essenciais na realização de três fun-
ções importantes da administração de vendas, são elas:
• a análise das oportunidades de mercado;
• planejamento do esforço de vendas;
• controle do desempenho de vendas.
11.5 Estados de demanda

De acordo com Kotler (1985), diversas situações de demanda no
mercado levam o cliente a aceitar, recusar e ter resistência por determina-
dos produtos e serviços. São eles:
1. Demanda negativa: quando uma parcela significativa do merca-
do apresenta resistência por alguns produtos e serviços. Exem-
plos: Vacinas, serviços odontológicos, penitenciárias, algumas
cirurgias, etc.;
2. Demanda inexistente: consumidores podem desconhecer ou
não estar interessados em alguns produtos e serviços. Exemplo:
informática, língua estrangeira, serviços de rádio difusora;
3. Demanda latente: alguns produtos disponíveis no mercado
são incapazes de satisfazer às necessidades dos consumidores.
Exemplo: cigarros que não prejudiquem a saúde, cerveja sem
álcool, etc.;
4. Demanda em declínio: toda organização se depara, em alguns
períodos, com o declínio na demanda por diversos produtos e
serviços. Exemplo: facções religiosas, faculdades e escolas par-
ticulares, telefone celular, veículos de luxo, TV de luxo, etc.;
5. Demanda irregular: diversas empresas precisam lidar com uma
demanda de seus serviços que apresentam variações sazonais
(por época), diárias, mensal ou até mesmo horárias. Exemplo:
hotel, serviço de táxi, transporte coletivo, museus, cinemas e
outros;
6. Plena demanda: as empresas se deparam com plena demanda
quando estão satisfeitas com seu volume de negócios. Exem-
plo: empresas de varejo, oficinas mecânicas e/ou de conserto
de qualquer produto.
7. Demanda excessiva: algumas empresas apresentam um nível de
demanda maior do que podem ou desejam suportar. Exemplo:
teatros, casa de shows, estádios de futebol, ginásios esportivos,
hotéis, restaurantes, supermercados, etc.;
8. Demanda indesejada: produtos prejudiciais à saúde atrairão
esforços organizados para desestimular seu consumo. Exemplo:
cigarros, bebidas alcoólicas, churrascos, armas de fogo, filmes
pornográficos, campanhas de planejamento familiar e outros.

Resumo
Nesta aula 11, estudamos a importância das empresas de varejo, Sugestão para leitura
sua classificação e seus ciclos. Foi importante, também, saber sobre tarefas MIRANDA, Roberto Lira.
Marketing de varejo.
de vendas e seus estados de demandas.
Rio de Janeiro: Ed.
Qualitymark, 1997.
1. Referente ao “estado de demanda”, marque a alternativa que está IN-
CORRETA:
a. Demanda por mercado
b. Demanda indesejada
c. Demanda excessiva
d. Plena demanda
2. Qual a diferença entre varejistas independentes e varejista em cadeia?

AULA 1
Alfabetização Digital de conflitos em
vendas
Objetivos
• Saber sobre a administração de conflitos, suas origens, tipos e
como minimizá-los.
• Conhecer sobre a força de vendas.
12.1 Administração de conflitos em vendas
Figura 51: Conflitos em vendas.

De acordo com Castro e Neves (2006), o modelo de gestão e plane-

jamento de vendas assimilou ações importantes para que os conflitos possam
ser identificados e minimizados em um nível saudável, de forma que critérios
possam ser criados para o encaminhamento do assunto.
Muito da identificação dos potenciais conflitos já será feito no mo-
mento da integração entre os canais de distribuição e vendas. O objetivo
aqui é entender os conflitos de forma mais ampla e depois criar critérios
para sua resolução.

12.1.2 Origem dos conflitos
Figura 52: Origem dos conflitos.

De acordo com Castro e Neves (2006), pensando de uma forma am-

pla, a maioria dos conflitos tem sua origem nas diferenças entre vendedores
e empresa a respeito de:
1. Percepções da realidade: quanto aos atributos dos produtos ou
serviços, definições dos segmentos de mercado e concorrência.
Por terem diferente foco de atuação, as empresas e os vende-
dores podem ter diferentes pontos de vista, não entendendo o
porquê das solicitações da outra parte;
2. Conflitos de domínio: conflitos sobre as responsabilidades das
partes em termos de serviços, responsabilidades em promoção,
entre outras atividades. A discordância sobre esses pontos é
colocada como discordância de domínio: se é a empresa que
deve fazer ou o vendedor ou o representante comercial. Por
exemplo, um representante comercial pode achar que a em-
presa deveria fazer pós-venda constante, porque ela tem total
interesse e capacidade, e, por sua vez, a empresa diz que isso é
responsabilidade do representante, que tem que acompanhar os
pedidos dos seus clientes e formar relacionamentos através de
atendimentos pós-venda.
3. Incompatibilidade de papéis: uma situação pode ser colocada
como um conjunto de prescrições que definem como deveria
ser o comportamento de determinado distribuidor, ou represen-
tante, ou vendedor. Quando essa situação é alterada por uma
das partes, cria-se uma situação de conflito. O vendedor tem
conflitos em determinadas situações porque, em determinados
momentos, representa o cliente brigando pelos direitos deste na
empresa, em outros, cobra do cliente. O gerente cobra do ven-
dedor também. A família do vendedor também funciona como

fonte de conflito, já que, pelas características de sua profissão,
passa muito tempo fora de casa e ainda existe muita variação de
horários e compromissos. Todos os fatores colocados anterior-
mente levam à incompatibilidade de papel.
Segundo Castro e Neves (2006), uma pesquisa feita com represen-

tantes comerciais de uma empresa mostrou que essa empresa possuía cer-
ca de 15 pessoas, tinha poucas reclamações e quase nenhuma sugestão de
melhoria. Em um segundo caso, uma empresa com um número semelhante
de representes mostrava representantes com inúmeras reclamações e su-
gestões. Se as áreas de vendas dessas duas empresas fossem comparadas,
alguns tenderiam a dizer que a primeira está mais bem estruturada que a se-
gunda, mas uma análise mais criteriosa pode mostrar que a primeira possui
uma força de vendas não motivada e que não vende os produtos da empresa
representada de forma ativa (porque não depende deles).
A segunda empresa, apesar de possuir mais “aspectos de melhoria”,
conta com representantes mais comprometidos. Por isso, o conflito não é
necessariamente é ruim. Logicamente, dependendo da intensidade dessas
reclamações, podem tornar-se um problema sério, como o rompimento de
contrato e perda de clientes de um representante. Nesse momento, o con-
flito torna-se negativo. Existe um nível ótimo de conflitos pensando na efe-
tividade das vendas.
12.1.3 Tipos de conflitos
De acordo com Castro e Neves (2006), sobre os tipos de conflitos,

os primeiros que podem existir são sobre a questão de políticas de vendas.
Quais as situações em que o que foi originalmente estabelecido (por exem-
plo: pequenas decisões tomadas por vendedores) poderá ser flexibilizado?
No caso da transgressão dessas normas, quais as punições da empresa? Em
diversos casos analisados em empresas brasileiras, elas não tinham isso bem
definido.
O segundo tipo muito comum de conflito envolvendo vendas é a
existência de ciúmes e invejas por parte da equipe de vendas. Isto pode
exigir um esforço maior por parte da direção em resolver este impasse sem
causar nenhum prejuízo para as vendas.
12.1.4 Minimizando conflitos

De acordo com Castro e Neves (2006), para minimizar os conflitos
relatados anteriormente, podemos citar algumas alternativas, como:
• comunicar-se mais frequente e efetivamente;
• estabelecer regras de funcionamento interno;
• realizar reuniões periodicamente com os vendedores;
• fazer uma revisão crítica das ações passadas;
• desenvolver padrões de atuação para serem seguidos em even-
tuais futuros conflitos.

Cada empresa deve refletir sobre os aspectos colocados para enten-
der se eles existem na empresa e entender também a origem dos conflitos
na tentativa de minimizar as razões de sua existência, como diferença de
relacionamento interno, realidades e responsabilidades de funções.
12.2 Força de vendas
Figura 53: Força de vendas.

Castro e Neves (2006) afirmam que diversas variáveis interferem no

lucro das empresas. Pode-se falar que o lucro de uma empresa está intima-
mente ligado às variáveis macroambientais, entre as quais o ambiente políti-
co e legal (juros, protecionismo, restrições e regulamentações), o ambiente
econômico (renda, consumo, inflação), o ambiente natural (chuvas, seca,
temperaturas), o ambiente tecnológico (inovações, novas tecnologias, trans-
ferência de dados) e finalmente o ambiente sociocultural (envelhecimento
da população, pressão do tempo, entre outros).
Os resultados de uma empresa estão ligados também às estratégias
que ela toma, desde diversificação de mercados, de produtos, seleção de
mercados-alvo e posicionamento da sua oferta na mente dos consumidores.
Finalmente, os resultados de uma empresa em determinado perío-
do estão ligados à gestão das chamadas variáveis de controle em marketing,
que são produtos (incluindo aqui os serviços agregados, as marcas e embala-
gens), as comunicações (propaganda, promoção de vendas, relações públicas
e vendas diretas), e o trabalho com canais de distribuição. Por que não somar
aqui o trabalho dos vendedores ou a força de vendas?

O assunto “força de vendas” não tem um charme condizente com
sua importância na atividade de marketing das empresas. Talvez pelo fato
de as pessoas não gostarem dos vendedores. Associam os mesmos aos pega-
josos donos do “pois não”, quando se entra em alguma loja, ou, ainda, aos
vendedores de enciclopédia.
São poucos os autores que consideram força de vendas como uma
das variáveis controláveis do marketing. São mais valorizadas as seguintes
variáveis:
• a nobreza de um processo de lançamento de novos produtos;
• o desafio de estabelecer uma marca de sucesso;
• a beleza de um projeto de embalagem;
• uma política de preços;
• um sistema de distribuição imbatível.
12.2.1 O que a força de vendas pode fazer pela em-

presa?
Segundo Castro e Neves (2006), como é o último elo de contato

entre toda uma rede produtiva e o consumidor final, a força de vendas tem
tido um papel crescente nas organizações. Hoje se fala que vendedores po-
dem ser:
• responsáveis por volumes de vendas;
• criar novos clientes;
• vender mais aos atuais clientes;
• fortalecer relacionamentos de longo prazo;
• oferecer soluções para os clientes;
• prestar serviços;
• ajudar a revender os produtos;
• ajudar o cliente a utilizar os produtos após a compra, entre outras.
Figura 54: O que a força de vendas pode fazer pela empresa.

Fonte: Revista Grandes Idéias em Marketing, nº 43, 2000, p. 10.

Algumas características merecem destaque:
1. Ajudar na coleta de informações do mercado: analisando as
ferramentas de comunicação em 1995, podia-se dizer que o
Você certamente
vendedor dispunha de um telefone celular e um fax. Dez anos
conhece o programa
“Pequenas empresas, depois, o vendedor tem telefone celular com transmissões de
grandes negócios” dados, internet e intranet (rede da empresa podendo acessar
exibido pela Rede e transmitir relatórios de qualquer local). Isto faz com que seu
Globo. Ele traz matérias papel na coleta de informações ganhe muita importância.
muito interessantes
sobre a atividade 2. Gerenciar território: deve-se mapear e buscar consequente-
de administração mente a conquista de clientes dentro do seu território tentando
empresarial. Uma superar metas colocadas pela empresa.
dessas matérias, que 3. Usar conceitos de segmentação para separar clientes de não
trata especificamente
da melhoria da força
clientes, de clientes da concorrência, entre outros.
de vendas e outros 4. Administrar clientes individuais: trabalhar no conceito de que
aspectos que alavancam todos os dados dos clientes são conhecidos, e a força de ven-
os negócios, encontradas fornece apoio de gestão dos negócios dos clientes. Porém,
se disponível no
seguinte endereço:
é de fundamental importância que estas informações e bases
<http://revistapegn. de dados voltem para as empresas. São comuns casos em que
globo.com/Revista/ vendedor sai da empresa e carrega consigo toda a carteira de
Common/0,,EMI192256- clientes. Isto é uma ação natural, uma vez que o principal ativo
17157-6,00-QUAIS+INDIC
que o vendedor possui é este relacionamento com o cliente, e
ADORES+SAO+INDISPENS
AVEIS.html> caso a empresa não construa mecanismos de captura dessas in-
Não deixe de conferir formações, isto acontecerá.
essa fonte extra de 5. Vender eficazmente: realizar as atividades de qualificação de
informação! clientes, estudar previamente as informações dos clientes, fazer
pré-abordagem e abordagem, apresentação e demonstração, su-
peração de objeções, fechamento da venda e acompanhamento
e manutenção das contas.
O vendedor deve manter estes pontos sob controle e investir para

que se desenvolva em cada um destes itens.
Resumo
No decorrer desta última aula, tivemos a oportunidade de estudar
e conhecer um pouco sobre a importância da administração de conflitos em
vendas, suas origens, tipos e como minimizá-los. Aprendemos, também, so-
bre a força de vendas nas empresas.
KOTTER, John P.;
PORTER, Henry;
CURTIS, Jones;
NOLAN, Joseph. Como
administrar a força de
vendas. São Paulo: Ed.
Nova Cultural, 1986.

1. Das questões relacionadas abaixo, qual não pertence à força de vendas ?
a. Vender eficazmente.
b. Ajudar na coleta de informações do mercado.
c. Administrar clientes individuais.
d. Gerenciar território.
e. Estabelecer regras de funcionamento interno.
2. Com relação a “conflitos em vendas”, marque a resposta INCORRETA.
a. Para minimizar conflitos, devemos fazer uma revisão crítica das ações
passadas.
b. Ciúmes e invejas por parte da equipe de vendas representam um tipo de
conflito.
c. Conflito de domínio é fazer uma revisão crítica das ações passadas.
d. Realizar reuniões periodicamente com os vendedores ajuda a minimizar
conflitos.

Referências
Referências básicas
COBRA, Marcos. Administração de vendas. São Paulo: Ed. Atlas, 1981.
HOUAISS, Antônio. Mini Houaiss: dicionário da língua portuguesa. 3ª edição.

Rio de Janeiro: Objetiva, 2008.
KOTLER, Philip. Marketing. Edição compacta. São Paulo: Ed. Atlas, 1985.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. 5ª edição. São Paulo:

Ed. Atlas, 1999.
______. Marketing de serviço. 2ª edição. São Paulo: ed. Atlas, 2000.
MIRANDA, Roberto Lira. Marketing de varejo. Rio de Janeiro: Ed. Qualityma-

rk, 1997.
ROMEO, Renato. Vendas B2B – Como negociar e vender em mercados comple-

xos e competitivos. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2008.
Referências complementares
CASTRO, Luciano Thomé; NEVES, Marcos Fava. Administração de vendas:
Planejamento, estratégia e gestão. São Paulo: Ed. Atlas, 2006.
CENTRO DE APOIO À MICRO E PEQUENA EMPRESA DE MINAS GERAIS – CEAG/

MG. Programa Microempresa, 1985.
CENTRO BRASILEIRO DE APOIO À MICRO E PEQUENA EMPRESA – CEBRAE. Pro-

grama Microempresa, 1985.
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS, 1982.
HOUAISS, Antônio. Mini Houaiss: dicionário da língua portuguesa. 4. ed. São

Paulo: Objetiva, 2008.
LONGENECKER, Justin G. ; MOORE, Carlos N. ; PETTY, J. Willian. Administra-

ção de pequenas empresas: Ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Ed.
Makron Books, 1997.

MIRANDA, Marcio. Negociando para ganhar. São Paulo: Ed. Workshop, 2009.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO À MICRO E PEQUENA EMPRESA – SEBRAE. Pro-

grama Oficina do empreendedor, 2001.
REVISTA CASAS BAHIA, nº 357, 2008.
REVISTA GRANDES IDEIAS EM MARKETING, Nº 43, 2000.
REVISTA VENDA MAIS, nº 167, 2008.
REVISTA VENDA MAIS, Nº 168, 2008.
ZEMKE, Ron. A nova estratégia do marketing – Atendimento ao cliente. São

Paulo: Ed. Harbra, 1991.
Referências suplementares
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCCHIO, Antonio. Plano de negócios: estratégia

para micro e pequenas empresas. Barueri- S.P: Ed. Manole, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Pau-

lo: Ed. Makron Books, 1994.
COBRA, Marcos Nogueira. Administração de marketing. 4ª edição. São Paulo:

Atlas, 1997.
KIRKPATRICK, Charles Atkinson. Modernas técnicas de vendas. São Paulo: Ed.

Atlas, 1971.
KOTTER, John P.; PORTER, Henry; CURTIS, Jones; NOLAN, Joseph. Como
administrar a força de vendas. São Paulo: Ed. Nova Cultural, 1986.
LIMANETO, Roberto. A habilidade do rei: você também pode ser um bom

negociador. Rio de Janeiro: Ed. Ediouro, 2005.
MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Ed. Campus/

Publifolha, 1999.
MIRANDA, Roberto Lira. Marketing de varejo. Rio de Janeiro: Ed. Qualityma-

rk, 1997.
SANDHUSEN, Richard L. Marketing Básico. São Paulo: Ed. Saraiva, 2003.
SEMENIK, Richard J. Princípios de marketing: uma perspectiva global. São

Paulo: Ed. Macron Books do Brasil Ltda.,1996.
SPERBER, Philip. A ciência das negociações. Rio de Janeiro: Ed. Tecnoprint,

1982.
ZEMKE, Ron. A nova estratégia do marketing: atendimento ao cliente. São

Paulo: Ed. Harbra, 1991.

Currículo do professor conteudista
Graduado em Administração de Empresas pela UNIMONTES e pós-graduado
em Gestão de Negócios e Marketing pelas Faculdades Santo Agostinho de
Montes Claros.


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Neste módulo, a disciplina que vamos estudar será “Administração

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Disciplina: Administração de Vendas (carga horária: 100h).

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Figura 1: Antecedentes históricos da venda.

Administração de Vendas 13 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

É por essa razão, provavelmente, que muita gente considera

1.2 O papel do vendedor

e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 14 Comércio

De acordo com Las Casas (1999), o vendedor, hoje, deixou de ser um

família ou grupo social e suas próprias necessidades.

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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 16 Comércio

1.3.1 O que significa negociar?

Para Romeo (2008), a negociação é um campo de conhecimento e

Administração de Vendas 17 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

A informação é a questão central. O verdadeiro ponto de partida

É sabido que o tempo passa. E passa no mesmo ritmo para todos, já

A maioria das pessoas fala da negociação como se fosse um evento

e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 18 Comércio

Capacidade de fazer com que as coisas se sintam realizadas, capa-

a. Em negociação, devemos utilizar a improvisação.

2. Podemos afirmar que a negociação é um processo? Justifique sua resposta.

Administração de Vendas 19 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

2.1 Princípios da negociação

Separe as pessoas do problema. Segundo Miranda (2009), em uma

Concentre-se nos interesses, não em posições. Os interesses é que

Administração de Vendas 21 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

Crie um leque de possibilidades antes de decidir o que fazer. Um

Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

2.2 Estilos de negociadores e suas característi-

Figura 4: Estilos de negociadores.

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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 24 Comércio

Os elementos apresentados anteriormente na figura serão comen-