Uso do Planejamento Orçamentário na Administração de Condomínios da Zona Norte

de Porto Alegre/RS: Estudo sob a Ótica de Síndicos Gestores

SANDRA APARECIDA DOS SANTOS RIGO

Instituição Educacional São Judas Tadeu
KAREN HACKBART SOUZA FONTANA
Faculdade Cesuca – INEDI
GERUZA RODRIGUES THIEL
Universidade Católica de Pelotas
MARCOS ANTÔNIO DE SOUZA
Universidade Federal de Uberlândia

Resumo

Este estudo tem como objetivo analisar a percepção de síndicos sobre o uso do planejamento
orçamentário como ferramenta de gestão na administração de condomínios da zona norte de
Porto Alegre/RS. Trata-se de um estudo qualitativo e descritivo, cuja coleta de dados ocorreu
por levantamento/survey via uso de instrumento de pesquisa estruturado com assertivas do
tipo Likert, enviado por e-mail a 100 síndicos da citada região no período de junho-julho de
2017. Os endereços eletrônicos foram fornecidos pelas imobiliárias mais representativas da
região. Obteve-se retorno de 80 respondentes, 80% da população dimensionada, sendo essa a
amostra da pesquisa. Os principais resultados evidenciaram a predominância de homens na
posição de síndico, com idade acima de 50 e formação superior, e na faixa de 5-10 anos no
cargo. Quanto ao planejamento orçamentário, os achados revelaram que dos 21 requisitos do
planejamento orçamentário apresentados, 15 são utilizados como ferramenta de gestão, são
eles: disciplina de gastos; visibilidade; definição da responsabilidade de gestores; avaliação de
desempenho; instrumento de validação da estratégia; transferência de conhecimento
especializado; recursos e prazos; identificação de inconsistências; otimização de recursos;
exequibilidade; participação; comunicação; autoridade e responsabilidade versus
competências; processo de feedback e; prazos. Também, que não houve concordância quanto
ao uso de outros cinco e que em apenas um deles não houve consenso nas respostas. Ainda,
que pela perspectiva dos síndicos os requisitos mais atendidos no planejamento orçamentário,
aplicados na gestão dos condomínios estão vinculados à disciplina de gastos, transferência de
conhecimento especializado e prazos estabelecidos. Por outro lado, os requisitos menos
utilizados são relativos à democratização da informação, delegação decisória e mecanismos
de avaliação de gestores.

Palavras chave: Planejamento Orçamentário; Administração de Condomínio; Síndicos.

1
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1 Introdução
O planejamento orçamentário é um importante instrumento no auxílio à administração
de qualquer organização, pois ele proporciona uma visão atualizada e projetada da saúde
financeira da instituição. Com base nele, tomam-se decisões quanto à utilização dos recursos,
bem como a avaliação de novas necessidades de investimentos (Priore, Velozo, Hikazudani &
Andrade, 2015). Trata-se, portanto de uma importante ferramenta de gestão, devendo
contemplar a efetiva participação dos envolvidos na sua elaboração, integração das atividades
e disponibilidade informativa, entre outros requisitos (Nascimento & Reginato, 2015).
A partir da elaboração do orçamento efetuam-se as previsões dos demonstrativos
financeiros, os quais facilitam a atuação do administrador, pois neles constam os
compromissos de caixa e resultados principalmente de curto, médio prazo (Priore et al.,
2015). No entanto, cabe destacar que o orçamento empresarial não deve ser entendido como
instrumento limitador e controlador de gastos, mas como forma de focalizar a atenção mais
específica e focada nas operações e finanças da organização, antecipando os problemas,
direcionando soluções, sinalizando metas e objetivos que necessitem de cuidado por parte dos
gestores, contribuindo para a tomada de decisões com vistas ao atendimento da missão e ao
cumprimento das estratégias organizacionais (Leite, Cherobim, Silva & Bufrem, 2017).
Nesse contexto, entende-se que o orçamento serve como norteador de onde, como e
para onde a organização está se dirigindo, podendo ser aplicável a todas os de instituições
(empresas, organizações filantrópicas, públicas, destinadas a lucro ou não, etc.). Nesse
sentido, aborda-se nesta pesquisa a utilização do orçamento e do planejamento orçamentário
em administração de condomínios residenciais.
Para a eficiente alocação dos recursos patrimoniais necessita-se que o condomínio tenha
uma gestão qualificada, com planejamento de caixa e a devida prestação de contas aos
condôminos, visando manter seus compromissos em dia. Alguns exemplos: contratação de
fornecedores, convocação de assembleias, representação jurídica e responsabilidade
administrativa, pagamentos a fornecedores, manutenção, investimentos e modernizações,
entre outros. Para tanto, tem-se a figura do síndico como o gestor do condomínio (Feliciano &
Leal, 2012), o qual deve se utilizar da contabilidade e de instrumentos de gestão financeira
como mecanismos auxiliar na tomada de decisões (Marion, 2012).
Diversos estudos têm sido desenvolvidos quanto à administração de condomínio e o uso
da contabilidade gerencial para esse fim (Segreti & Farber, 2006; Sornberger, Luczewicz &
Bassan, 2009; Cunha, 2010; Poersch, 2010; Priore, 2010; Feliciano & Leal, 2012; Assis,
2013; Wagner, 2015; Priore et al., 2015; Rocha, 2015; Almeida; Bortoli & Souza, 2015).
Esses estudos abrangem, no seu conjunto, diversos aspectos da contabilidade gerencial e
discussão dos aspectos contábeis, legais e fiscais em condomínios, mostrando a relevância e
ainda carência de mais estudos sobre o tema. É de se notar que em nenhum desses trabalhos,
apesar de importantes para discussão do tema, não discute a elaboração do plano orçamentário
condominial como é dado neste artigo. Diante do exposto, e considerando a importância do
planejamento orçamentário e considerando a sua inter-relação com a contabilidade, este
trabalho procura dar resposta ao seguinte problema de pesquisa: qual a percepção de síndicos
sobre o uso do planejamento orçamentário como ferramenta de gestão na administração de
condomínios residenciais da zona norte de Porto Alegre/RS?
Esta pesquisa, dada a importância da ação orçamentária na gestão das organizações em
geral, conforme entendimento dado por Nascimento e Reginato (2015, p. 217):

[...] esse instrumento pode ser comparado a uma bússola que orienta a administração
empresarial sobre o que deve ser feito para se alcançar determinado resultado. Isso se

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 materializa por meio da possibilidade que a adoção dessa ferramenta cria para se acompanhar
passo a passo a otimização do consumo de recursos para a obtenção de um determinado nível
de receita e de resultados econômicos desejados.

Há também a justificativa acadêmica por proporcionar uma revisão teórica sobre o tema
em estudo, bem como para o meio profissional ao evidenciar a percepção de síndicos sobre a
utilização do planejamento orçamentário na gestão de condomínios, alinhando desta forma
teoria e prática profissional. Cabe ressaltar, que a pesquisa se delimita ao planejamento
orçamentário na administração de condomínios localizados na zona norte de Porto Alegre/RS.
Este artigo estrutura-se em cinco seções. A primeira refere-se a esta introdução; na
segunda contempla-se o referencial teórico; na terceira apresenta-se a metodologia utilizada;
na quarta evidenciam-se os resultados da pesquisa. Ao final têm-se as considerações finai,
seguidas pela lista das referências utilizadas na pesquisa e dos anexos referentes ao
instrumento de pesquisa.

2 Revisão da Literatura
2.1 Planejamento Orçamentário
O Planejamento orçamentário, para Oliveira, Perez Júnior e Silva (2014, p. 21)
corresponde ao “processo de decidir objetivos da organização, mudanças nesses objetivos,
recursos para atingir tais objetivos e políticas a governar a aquisição, uso e disposição desses
recursos”. O planejamento orçamentário pode também ser definido como o planejamento das
receitas, custos, despesas e investimentos para curto, médio ou longo prazo. É uma forma de
utilização de projeções para prever cenários e ações futuras (Paula, 2016).
É com esse mesmo entendimento que Priore et al. (2009) afirmam ser o planejamento
orçamentário um instrumento de apoio à organização a fim de proteger ativos, evitar possíveis
prejuízos e viabilizar melhorias. Frezatti (2009) complementa que ele apoia o administrador
na busca do melhor caminho e atingir seus objetivos. E isso ocorre por que o planejamento
orçamentário pode ser utilizado com a função de prever, orientar e dar uma direção ao
administrador. Contém informações sobre as receitas e as despesas para a realização de seus
objetivos conforme as suas necessidades.
O processo orçamentário possui características decorrentes do modelo de gestão e do
negócio. Nesse sentido, torna-se relevante conhecer as vantagens e limitações do orçamento
empresarial para elaborar um instrumento eficaz de gestão (Nascimento & Reginato, 2015).
De acordo com esses autores e outros antecedentes (Schmidt, 2002) há diversas vantagens
proporcionadas pelo orçamento, conforme exposto na Figura 1:

Figura 1 - Vantagens do Orçamento

Permite que administrador saiba de antemão o quanto de recursos terá para
Disciplina de gastos suas despesas, e qual direção a empresa deve seguir (Nascimento & Reginato,
2015).
Permite que a empresa consiga ver os seus limites, tanto para as despesas,
Visibilidade quanto para as receitas em determinado período (Nascimento & Reginato,
2015).
Definição da responsabilidade Dar aos gestores uma visão de cada área em que atuam, bem como a
de gestores disponibilidade dos recursos (Nascimento & Reginato, 2015; Schimidt, 2002).
É uma ferramenta imprescindível para a alta administração, pois possibilita
Avaliação de desempenho criar metas a serem realizadas pelos gestores e colaboradores durante o ano
(Nascimento & Reginato, 2015; Schimidt, 2002).
Permite verificar possíveis desvios entre o planejado e o realizado, ampliando
Instrumento de validação da a visão da administração com o objetivo de evitar prejuízo e dar a
estratégia possibilidade de identificar o que precisa ser alterado para se adequar as
necessidades organizacionais (Nascimento & Reginato, 2015).
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 Evidenciação de objetivos,
políticas e premissas-chave
Transferência de conhecimento
especializado
Democratização da informação
Integração dos planos
Recursos e prazos
Delegação
Identificação de inconsistências
Otimização de recursos
Fonte: Autores citados.
Comunicar a missão e os objetivos da alta administração a toda organização
(Schimidt, 2002).
Compartilhamento de conhecimentos de forma vertical (com os subordinados)
e/ou horizontal (mesmo nível hierárquico) (Schimidt, 2002).
Facilita a transformação da informação particular em uma informação
empresarial disseminada (Schimidt, 2002).
Consolidação dos planos de cada área, bem como suas metas atuando como
coordenação entre as partes da empresa (Nascimento & Reginato, 2015;
Schimidt, 2002).
Quantificar os recursos e definir prazos para as atividades (Schimidt, 2002).
Facilita a delegação, pois libera os altos administradores para questões
estratégicas (Schimidt, 2002).
Permite identificar as inconsistências entre os vários orçamentos existentes
(Schimidt, 2002).
Utilização dos recursos de forma eficiente e eficaz (Schimidt, 2002).

Observa-se, a partir da Figura 1, que o orçamento proporciona diversas vantagens à

gestão empresarial e ao alcance dos objetivos organizacionais. No entanto, existem pontos
que merecem atenção, pois o orçamento é uma estimativa e a sua elaboração sem observar
determinados critérios pode proporcionar limitações à empresa (Nascimento & Reginato,
2015).
A empresa deve atentar para: (a) tomar decisões equivocadas em função da elaboração
de premissas erradas; (b) “gorduras” orçamentárias introduzidas pelos gestores; (c)
“administração criativa” no sentido de conveniência aos gestores (geralmente ocorre quando
há um mecanismo de avaliação de desempenho vinculado ao orçamento); (d) projeções
baseadas em um cenário determinado, pois existem variações no mercado e crises econômicas
a serem administradas (Nascimento & Reginato, 2015).
Diante disto, o orçamento deve ser elaborado considerando-se todas as variáveis
possíveis e que possam ocorrer durante o período vigente. Recomenda-se que a empresa
elabore três cenários para o orçamento: o otimista, o realista e o pessimista. Sendo assim,
segundo Nascimento e Reginato (2015) há diversos requisitos que devem ser considerados na
elaboração do orçamento. Na Figura 2 são apresentados tais requisitos.

Figura 2 - Requisitos a Serem Considerados na Elaboração do Orçamento

Adequação do orçamento ao volume operacional da empresa (aqui os
condomínios) para alcançar os resultados esperados. Os resultados não
Exequibilidade
devem ser superavaliados, bem como de fácil execução, pois o gestor
pode aplicar um esforço mínimo para o alcance dos resultados.
Quanto maior é a participação dos gestores (no caso do estudo os
condôminos) maior é o comprometimento em relação ao orçamento,
Participação
isto faz com que todos fiquem atentos em relação a possíveis desvios
entre aquilo que foi estimado e o que foi realizado.
O orçamento deve ser bem difundido entre todos os gestores (ou
Comunicação condôminos), para que possam acompanhar a execução, bem como o
alcance das metas.
Junto ao orçamento deve constar o nome dos gestores (ou auxiliares)
Autoridade e responsabilidade versus
responsáveis por sua execução; deve haver uma vigia constante para o
competências
equilíbrio orçamentário.
Efetuar controles para identificar a necessidade de ajustes no plano de
negócios (ou atividades). Deve haver também o controle das
Controle
responsabilidades dos gestores (auxiliares e condôminos) em cumprir
o plano, de forma a explicar os eventuais desvios nas metas.

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 Refere-se à notificação aos responsáveis pela execução do orçamento.
Através do feedback a alta administração (síndico) acompanha o
Processo de feedback
planejado versus o realizado para orientar os gestores (auxiliares) e
corrigir os planos de médio e longo prazo.
Utilizado como mecanismo de avaliação de gestores (auxiliares), pois
pode ser utilizado na avalição de desempenho para observar se eles
estão atingindo os seus objetivos junto à organização (o condomínio) e
Mecanismo de avaliação de gestores
também qual o grau de satisfação desses colaboradores (auxiliares e
condôminos). Desta forma, podem-se dar recompensas pelo trabalho
bem-sucedido, ou punições quando as metas não forem atingidas.
Essencial elaborar um cronograma do orçamento, pois ele conterá
muitas informações necessárias para sua execução. O orçamento deve
Prazos
fazer parte da cultura da empresa (condomínio), pois permite que a
mesma planeje seus gastos e cumpra seus objetivos.
Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2015).

Evidenciam-se na Figura 2 os requisitos básicos para o sucesso do sistema orçamentário

de uma empresa (aqui o condomínio), eles servem como norteadores para facilitar a
implementação e execução do orçamento. Conforme Schmidt (2002) considera-se o
orçamento como principal ferramenta de gestão empresarial, podendo ser aplicado em todos
os tipos de organização, independe do porte ou natureza jurídica. Na seção a aborda-se a
temática administração de condomínios, bem como as evidencias apresentadas por alguns
estudos empíricos específicos.

2.2 Administração de Condomínios

De acordo com Maximiano (2009, p.6) “a administração é importante em qualquer
escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, grupal, organizacional ou
social”. No que se refere à administração de condomínios, existe a Lei nº 4.951/64 (Brasil,
1964) que isenta os condomínios de manterem uma escrituração contábil, mas determina que
o síndico deve “prestar contas à assembleia dos condôminos; manter guardada durante o prazo
de cinco anos, para eventuais necessidades de verificação contábil, toda a documentação
relativa ao condomínio”. Desta forma, não é excesso de zelo adotar as boas práticas da
administração financeira nos condomínios residenciais para cumprir a obrigação legal.
Consta no Código Civil Brasileiro, Lei nº 10.406/02 (Brasil, 2002) cujo Art. 1.347
estabelece que os síndicos sejam responsáveis pela administração do condomínio ou que
podem transferir, parcial ou total, a administração do condomínio para uma administradora. Já
no Art. 1.348 há uma série de competências do síndico, destacando-se dentre elas a elaboração
do orçamento. Porém, não há uma lei especifica que obrigue os condomínios a possuírem
relatórios contábeis, mas cabe destacar que os síndicos vêm constantemente utilizando
instrumentos gerencias para manter o equilíbrio e a prestação de contas para os condôminos
(Poersch, 2010).
Neste contexto, diversos estudos têm sido evidenciados sob a temática da administração
de condomínios. O estudo de Segreti e Farber (2006) faz uma análise da adequação das
informações econômicas e financeiras para tomada de decisão em condomínios residenciais
de São Paulo.
Sornberger et al (2009) trata do tema em outra região brasileira, no estado do Mato
Grosso, mais especificamente na cidade de Sorriso. Teve como objetivo fazer um diagnóstico
da utilização de informações contábeis por gestores de condomínios nessa cidade.
O estudo de Cunha (2010) analisou a administração de um condomínio catarinense por
meio dos balancetes de verificação e do controle de inadimplências para a tomada de decisão
dos gestores. Constatou-se que a implantação do demonstrativo e o zelo pelos princípios
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contábeis são as principais ferramentas para a tomada de decisão, sendo possível o
planejamento, a execução e o controle das atividades condominiais.
Poersch (2010) teve como objetivo do seu estudo apresentar a contabilidade como um
instrumento fundamental de controle na gestão de condomínio. Concluiu que a área contábil
se fez necessária para obtenção de informações tanto financeiras quanto patrimoniais para
auxiliar na tomada de decisão.
Feliciano e Leal (2012) identificaram como os síndicos avaliam a utilidade da
informação contábil gerencial para o processo de decisão na gestão de condomínios. O estudo
revelou que as informações contábeis estão presentes na administração de condomínios pelos
síndicos e são reconhecidas como uma ferramenta importante no momento de tomar decisões.
Assis (2013) teve como objetivo listar as boas práticas de gestão de condomínios em
uma empresa administradora de condomínios de Curitiba/PR. Destacaram-se as seguintes
práticas: (a) software especifico para administração de condomínio; (b) controle de despesas
dos condomínios no curto, médio e longo prazo; (c) rateio que abrange maior parte
condôminos; (d) criação de vários fundos (reserva, obras, investimentos, férias, etc.).
Wagner (2015) analisou se as informações contidas nos relatórios e demonstrativos
contábeis aplicados aos condomínios são adequadas para fomentar a tomada de decisões por
parte dos gestores. Algumas significativas fraquezas, entretanto, foram identificadas por
Wagner. São elas: (1) 59% desconhecem o termo “depreciação”; (2) 44% da amostra não
acompanha a previsão orçamentária; (3) 66% desconhecem os tributos de seus condomínios;
(4) 51% dos respondentes têm pouco conhecimento para entender os relatórios contábeis.
Observa-se, assim, que há ainda um considerável caminho a percorrer no aperfeiçoamento da
gestão desses condomínios pesquisados por Wagner.
Priore et al. (2015) abordou a importância de utilizar os conhecimentos de planejamento
e orçamento em qualquer entidade ou instituição. Constatou que o planejamento e orçamento
evita prejuízos à organização, pois cria bases para a tomada de decisão com alto percentual de
assertividade e maior controle orçamentário, auxiliando o alcance das metas estabelecidas e
de seus resultados.
Almeida et al. (2015) verificaram como a contabilidade e a auditoria podem auxiliar na
transparência e no bom andamento da gestão nos condomínios. Como resultado destaca-se a
quantidade de erros encontrados em pesquisas: (1) falta de demonstrativos financeiros e atas
onde há aprovação de gastos; (2) falta de fiscalização do conselho consultivo; (3) pagamento
da mesma nota várias vezes; (4) recibos sem carimbo de CNPJ ou CPF. Tem-se aqui, uma
contraposição prática e desfavorável em relação ao que se verifica em obras que sinalizam as
melhores práticas de gestão de condomínios residenciais.

3 Metodologia
Esta pesquisa caracteriza-se, quanto ao seu objetivo, como descritiva, pois visa
descrever as características de populações e fenômenos para auxiliar o entendimento da
situação atual dos condomínios pesquisados (Gil, 2002). Utilizou-se como abordagem o
método qualitativo e quantitativo no tratamento dos dados na coleta e análise (Richardson,
2014). Em relação à estratégia de pesquisa, efetuou-se o levantamento/survey, por meio de um
instrumento de pesquisa direta com os respondentes, cujo comportamento no processo se
deseja conhecer (Gil, 2002).
O instrumento compõe-se de dois blocos, o primeiro refere-se à caracterização da
amostra e perfis dos respondentes; o segundo contempla as assertivas formatadas em escalas
do tipo Likert sobre o planejamento orçamentário, onde: 1 discordo totalmente; 2 discordo
parcialmente; 3 nem concordo nem discordo; 4 concordo parcialmente; 5 concordo
totalmente. A elaboração desse instrumento baseou-se nos nove trabalhos desenvolvidos sobre
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a temática, citados ao final da seção anterior, mais os de Segreti e Farber (2006) e Sornberger
et al. (2009). Além deles, também se fez uso das obras de Schmidit (2002) e Nascimento e
Reginato (2009).
A população da pesquisa refere-se a 100 síndicos que administram condomínios na zona
norte de Porto Alegre/RS. Os e-mails foram fornecidos pelas imobiliárias mais representativas
nesta região. A pesquisa ocorreu nos meses de junho e julho de 2017. Enviou-se o documento
via e-mail, precedido de um contato esclarecedor, e obteve-se respostas de 80 respondentes,
uma taxa de retorno de 80% do total de documentos enviados.
Os dados foram tratados em planilha eletrônica para tabulação e posicionamento geral
com a participação relativa de cada resposta e a média final. Por fim, efetuou-se a comparação
dos resultados encontrados com as recomendações da literatura e outras pesquisas
relacionadas, quando possível.

4 Apresentação e Análise dos Dados

4.1 Caracterização dos Respondentes
A caracterização dos respondentes identifica os perfis dos síndicos respondentes,
realizada a fim de qualificar a amostra. Destacam-se na Tabela 1 os resultados obtidos.

Tabela 1 - Caracterização dos respondentes

Variável Opções Freq. Absoluta Freq. %
Masculino 43 53,8
Gênero
Feminino 37 46,2
Total 80 100,0%
Médio incompleto 2 2,5
Médio completo 12 15,0
Nível de escolaridade
Superior incompleto 25 31,2
Superior completo 31 38,8
Pós-graduação 10 12,5
Total 80 100,0
Até 30 anos 5 6,2
De 30 a 40 anos 13 16,3
Faixa etária
De 40 a 50 anos 20 25,0
Mais de 50 anos 42 52,5
Total 80 100,0
Até 1 ano 5 6,2
Entre 1 a 5 anos 18 22,5
Tempo na atividade Entre 5 a 10 anos 23 28,8
de Síndico Entre 10 a 15 anos 14 17,5
Entre 15 a 20 anos 8 10,0
Mais de 20 anos 12 15,0
Total 80 100,0
Como foi formalizada a sua Eleito em assembleia do condomínio 53 66,25
nomeação de síndico? Síndico profissional contratado 27 33,75
Total 80 100,0
Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se pelos dados da Tabela 1 a predominância da participação masculina e com

nível superior de ensino (54% e 83% respectivamente). A faixa etária predominante situa-se
acima de 62 anos, equivalente a cerca de 80% da amostra, podendo sinalizar como uma
atividade para proprietários com mais tempo disponível e fora de outra atividade profissional,
maior vivência e experiência. Esse aspecto do perfil pode justificar a maior escolaridade
superior. A nomeação se deu majoritariamente via assembleia do condomínio, caracterizando
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a participação de proprietário na posição. Porém, é de se destacar a expressividade da
contratação de profissional da área, com 34% do total, significando a pouco mais de 1/3 da
amostra. A maior dispersão é encontrada no tempo já dedicado à função de síndico. De fato,
parece que o limite de 10 anos é certo divisor no perfil, ou seja, até esse período tem-se 58%
dos respondentes e 42% a partir desse mesmo número de anos.

4.2 Planejamento Orçamentário – Atividades Gerais

Os dados Tabela 2 mostram os níveis de concordância percentual para cada uma das
assertivas apresentadas aos respondentes. Ao final há também a apresentação da média geral
de concordância do conjunto global das assertivas.
Uma primeira análise desse conjunto geral mostra que há predominância ao uso de
importantes requisitos para uma eficiente e eficaz gestão orçamentária. Não obstante alguns
requisitos igualmente importantes não estão contemplados de forma mais intensa no processo.
Isso ocorre em seis dos 21 requisitos selecionados, equivalente a 29%, merecedor de mais
atenção dada a representatividade do conjunto. São eles: (6) Evidenciação de objetivos,
políticas e premissas; (8) Democratização da Informação; (9) Integração dos Planos; (11)
Delegação; (18) Controle; (20) Mecanismo de Avaliação de Gestores. Esses requisitos
divergem das recomendações apresentadas por Nascimento e Reginato (2015) e ensejam que
melhorias mais acentuadas ainda são necessárias. Já os demais requisitos (15 no todo – 71%),
são majoritários e convergem com a abordagem de Nascimento e Reginato (2015) e Schmidt
(2002). Entretanto, isso não implica que avanços não devam ser incentivados mesmo com
essa posição já favorável.

Tabela 2 - Planejamento Orçamentário – Atividades Gerais

Não concordo e nem discordo

Concordo parcialmente
Discordo parcialmente

Concordo totalmente
Discordo totalmente

Total
(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)
Nº Requisitos
1

1 Disciplina de gastos 5,0 3,7 7,5 10,0 73,8 100,0

2 Visibilidade 10,0 7,5 12,5 11,2 58,8 100,0
Definição da responsabilidade de
3 6,2 5,0 10,0 12,5 66,3 100,0
gestores
4 Avaliação de desempenho 8,8 2,5 12,5 15,0 61,2 100,0
Instrumento de validação da
5 10,0 6,3 5,0 16,3 64,0 100,0
estratégia
Evidenciação de objetivos, políticas
6 27,5 21,3 12,5 18,7 20,0 100,0
e premissas-chave
Transferência de conhecimento
7 5,0 7,5 8,7 11,3 67,5 100,0
especializado
8 Democratização da informação 35,0 15,0 16,2 15,0 18,8 100,0
9 Integração dos planos 28,8 25,0 13,7 8,7 23,8 100,0
10 Recursos e prazos 11,2 2,5 10,0 20,0 56,3 100,0
11 Delegação 36,3 13,7 12,5 15,0 22,5 100,0
12 Identificação de inconsistências 10,0 7,5 15,0 12,5 55,0 100,0
13 Otimização de recursos 7,5 6,2 12,5 15,0 58,8 100,0
14 Exequibilidade 5,0 7,5 18,7 12,5 56,3 100,0
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 15 Participação 10,0 7,5 11,3 13,7 57,5 100,0
16 Comunicação 3,7 6,2 10,0 16,3 63,8 100,0
Autoridade e responsabilidade versus
17 8,7 6,2 16,3 10,0 58,8 100,0
competências
18 Controle 28,8 18,7 15,0 10,0 27,5 100,0
19 Processo de feedback 5,0 7,5 6,2 15,0 66,3 100,0
20 Mecanismo de avaliação de gestores 33,8 23,7 10,0 17,5 15,0 100,0
21 Prazos 7,5 5,0 5,0 10,0 72,5 100,0
Média 14,45% 9,90% 11,20% 13,80% 50,65% 100,0
Fonte: Dados da pesquisa.

Com a finalidade de propiciar uma observação mais analítica, os requisitos foram

agrupados em quatro categorias específicas. Essa classificação, obviamente, traz implícito
certa dose de opção de escolha arbitrária, para mais ou para menos. Isso não impede, todavia,
que cada leitor faça seu próprio agrupamento conforme o interesse que se apresente.
A subjetividade e/ou arbitrariedade tratadas advém de algumas constatações: (1)
algumas das atividades podem ser realizadas em estágios diferentes do processo
orçamentários; (2) outras atividades se caracterizam por pertencerem a mais de um fase mas
não totalmente excluídas de outras; (3) as características de liderança ou concorrências de
mercado, segmento etc pode implicar de empresas diferentes deem tratamento igualmente
diferente a cada estágio do processo. Seja como for, fica aqui uma sugestão de classificação
mais originada mais pela experiência prática de alguns dos autores do que propriamente de
alguma obra da literatura que trata do tema.

4.3 Planejamento Orçamentário – Atividades Precedentes

As atividades precedentes são aqui caracterizadas, dentro das limitações já expostas,
àquelas mais presentes nas fases de estabelecimento das condições, critérios e/ou plataforma
conceitual de como o plano será desenvolvido. Seria como uma fase de preparação. A Tabela
3 compreende os requisitos assim entendidos.

Tabela 3 - Planejamento Orçamentário / Atividades Precedentes

Não concordo e nem discordo

Concordo parcialmente
Discordo parcialmente

Concordo totalmente
Discordo totalmente

Total
(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

Nº Requisitos
1

2 Visibilidade 10,0 7,5 12,5 11,2 58,8 100,0

Definição da responsabilidade de
3 6,2 5,0 10,0 12,5 66,3 100,0
gestores
Instrumento de validação da
5 10,0 6,3 5,0 16,3 64,0 100,0
estratégia
Evidenciação de objetivos, políticas
6 27,5 21,3 12,5 18,7 20,0 100,0
e premissas-chave
10 Recursos e prazos 11,2 2,5 10,0 20,0 56,3 100,0
11 Delegação 36,3 13,7 12,5 15,0 22,5 100,0
21 Prazos 7,5 5,0 5,0 10,0 72,5 100,0
Fonte: Dados da pesquisa.

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 Nos requisitos desta primeira fase do processo orçamentário, a fase precedente, nota-se
a preponderância das concordâncias em quase todos os elementos, com exceção do requisito 6
(evidenciação de objetivos, políticas e premissas-chave) e do requisito 11 (delegação).
No quesito 6 há uma forte deficiência do processo, pois fica difícil ter-se um orçamento
aceitavelmente apropriado dentro do ambiente das incertezas sempre presentes, sem que os
seus participantes conheçam essas linhas mestras para sua elaboração do orçamento. Esse
parece ser um requisito que não poderia ser assim tão fragilizado. É com um posicionamento
muito próximo que se encontra a aceitação do requisito 11, a falta de delegação. Apesar de
não recomendável, dada a centralização que isso provoca, há grande semelhança com a baixa
indicação do requisito anterior. Apesar de ambos serem passíveis de melhor posicionamento,
as fraquezas entre eles são consistentes.

4.4 Planejamento Orçamentário – Atividades Concomitantes

As atividades concomitantes são caracterizadas, como aquelas mais presentes nas fases
de execução orçamentária, ou seja, quando as operações são efetivamente realizadas. Nesta
fase, os operadores do orçamento desenvolvem suas atividades tendo como base o plano
orçamento já desenvolvido e em vista às condições operacionais que se verificam no
momento da decisão. O objetivo principal é atender às metas pré-estabelecidas sem que se
perca oportunidades de momento e antes não previstas. A Tabela 4 compreende os requisitos
assim tratados.

Tabela 4 - Planejamento Orçamentário / Atividades Concomitantes

Não concordo e nem discordo

Concordo parcialmente
Discordo parcialmente

Concordo totalmente
Discordo totalmente

Total
(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)
Nº Requisitos
1

8 Democratização da informação 35,0 15,0 16,2 15,0 18,8 100,0

9 Integração dos planos 28,8 25,0 13,7 8,7 23,8 100,0
13 Otimização de recursos 7,5 6,2 12,5 15,0 58,8 100,0
14 Exequibilidade 5,0 7,5 18,7 12,5 56,3 100,0
15 Participação 10,0 7,5 11,3 13,7 57,5 100,0
16 Comunicação 3,7 6,2 10,0 16,3 63,8 100,0
Autoridade e responsabilidade versus
17 8,7 6,2 16,3 10,0 58,8 100,0
competências
Fonte: Dados da pesquisa.

Nesse segundo grupo de requisitos tem-se também a presença de dois elementos com
indicação de concordância bastante baixa, a exemplo do que ocorreu no grupo das atividades
precedentes. Tratam-se dos requisitos 8 (democratização da informação) e 9 (integração dos
planos).
Também aqui se verifica a consistência entre essas baixas indicações. De fato, se a
informação não é democratizada, automaticamente fica prejudicada a integração dos planos.

10
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Ora, como poderá ocorrer essa integração se as informações não são de conhecimento dos
operadores envolvidos no plano? Daí a consistência entre as fragilidades.
Essas inconsistências aqui tratadas também guardam relação com as baixas indicações
de requisitos do grupo anterior, a evidenciação de objetivos, políticas e premissas-chave; e a
delegação. Verifica-se, assim, que há correlação interna, ou seja, a baixa adesão de um
requisito automaticamente leva a igual fraqueza em requisitos relacionados. Seja como for,
essa acumulação de fraquezas, de forma consistente entre os requisitos, revela-se desfavorável
pois conduz a uma fragilidade crescente de todo o processo orçamentário.

4.5 Planejamento Orçamentário – Atividades Posteriores

Por último tem-se as atividades posteriores, as quais, como a própria denominação
sinaliza, representas aquelas ocorridas no momento seguinte ou posterior à realização
operacional do plano. Nesta fase procura-se analisar a qualidade e grau de realização e
consistência das operações realizadas com aquelas previstas. As funções de controle e
avaliação, apesar de não totalmente ausentes nas fases anteriores, mostram-se mais presentes
neste terceiro momento. A Tabela 5 mostra os requisitos assim classificados.

Tabela 5 - Planejamento Orçamentário / Atividades Posteriores

Não concordo e nem discordo

Concordo parcialmente
Discordo parcialmente

Concordo totalmente
Discordo totalmente

Total
(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)
Nº Requisitos
1

5
1 Disciplina de gastos 5,0 3,7 7,5 10,0 73,8 100,0
4 Avaliação de desempenho 8,8 2,5 12,5 15,0 61,2 100,0
Transferência de conhecimento
7 5,0 7,5 8,7 11,3 67,5 100,0
especializado
12 Identificação de inconsistências 10,0 7,5 15,0 12,5 55,0 100,0
18 Controle 28,8 18,7 15,0 10,0 27,5 100,0
19 Processo de feedback 5,0 7,5 6,2 15,0 66,3 100,0
20 Mecanismo de avaliação de gestores 338 23,7 10,0 17,5 15,0 100,0
Fonte: Dados da pesquisa.

Por fim tem-se o terceiro grupo de requisitos, congregando as atividades posteriores à

realização prática das operações planejadas. Os problemas de baixa concordância
identificados nas duas fases anteriores permanecem aqui também. Agora os dois requisitos de
menor concordância de adesão são os seguintes: 18 (controle); 20 (mecanismo de avaliação de
gestores).
A baixa adesão a esses dois requisitos também guardam relações entre si. De fato, se
não há adequados mecanismos de avaliação de gestores, automaticamente provoca-se
fragilidade no controle. E é obvio deduzir que o comprometimento para que se tenha um
orçamento eficiente e eficaz está afetado de forma desfavorável.
Pode até parecer redundante, mas as deficiências em requisitos desta 3ª fase do processo
nada mais faz do que enfatizar aquelas já identificadas nas duas fases anteriores. Assumir aqui

11
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que isso pode comprometer as utilidades do processo orçamentário de forma bastante
acentuada não parece ser um exagero, mas ao contrário, apenas fruto de um raciocínio lógico.

4.6 Análise dos Resultados

A revisão da literatura pesquisada sobre o tema deixa evidente os procedimentos de
qualidade e requisitos que conduzem as organizações ao desenvolvimento de um processo
orçamentário que efetivamente o tornam um eficiente e eficaz instrumento de gestão.
A análise global dos 21 requisitos classificados para pesquisa, ao ter 15 deles quase que
plenamente atendidos, conforme respostas dos síndicos respondentes, passam uma visão
bastante favorável dos processos por eles gerenciados. Afinal, o grau de atendimento aos
requisitos indicam 71% de adesão, uma cifra bastante considerável.
De outra parte, entretanto, a segregação dos requisitos entre as três principais fases de
atividades do plano orçamentário (precedente, concomitante e posterior) sinaliza com mais
clareza que o processo de gestão dos condomínios pesquisados apresentam fraquezas
perigosas e comprometedoras, apesar de em menor quantidade do que aqueles requisitos
atendidos (seis contra 15). Os comentários e possíveis consequências das fraquezas
constatadas ensejam que o atendimento aos quesitos abordados por Nascimento e Reginato
(2015), e Schmidt (2002) devem ser analisados com mais conservadorismo. Atenção maior
deve ser dada ao que não está sendo atendido e tratado como necessário pelos citados autores.
Pesquisa livre na internet identificou dez trabalhos relacionados ao tema de
contabilidade, gestão e relatórios gerenciais na atividade de administração de condomínios.
Apesar desse enfoque e quantidade, nenhum deles trata especificamente do tema
planejamento orçamentário. Quando fazem referência isso se dá mais na elaboração de
orçamento de curto prazo para fixação da taxa condominial a ser arcada por cada um dos
condôminos e não como objeto de gestão mais amplo de planejamento e controle como foi
aqui tratado.
De uma maneira geral, todos os trabalhos pesquisados fazem referência a atividades
obrigatórias da contabilidade fiscal, e determinações legais específicas sobre as obrigações da
gestão dos condomínios e das empresas administradoras desses empreendimentos. Há a
proposta de implantação do planejamento estratégico, sem detalhar quem o faria e quais as
atribuições individuais e, além disso, sem uma ligação dele com o planejamento orçamentário
(Rocha, 2015). Outro artigo (Cunha, 2010) faz a proposta de implantação de um modelo de
gestão que compreenda o planejamento a execução e o controle orçamentário do condomínio.
Mas faz isso com uma abordagem teórica e genérica, sem o detalhamento necessário para ser
uma base de análise comparativa com este que se apresenta. O trabalho de Almeida et al.
(2015) trata de um estudo de caso de auditoria como prevenção de fraudes e maior
transparência. Constata uma série de irregularidades comprometedoras de falta de
atendimento a exigências legais e fiscais, inclusive de contabilidade financeira. Não faz
referência alguma ao processo orçamentário. Todos esses três trabalhos foram desenvolvidos
no estado de Santa Catarina.
Análise comparativa com o estudo de Assis (2013), realizado na cidade de Curitiba, faz
referência ao orçamento anual com base no presente e passado para projetar o futuro com o
objetivo de calcular o rateio das despesas aos condôminos. Portanto, bastante genérico e sem
a abordagem de planejamento e controle que aqui se dá. Wagner (2015), também de Santa
Catarina, faz uma análise da eficácia dos relatórios contábeis para prestação de contas na
assembleia dos condôminos. Também cita a previsão orçamentária de receitas e despesas para
fixação das taxas condominiais, sem maiores detalhamentos de como isso é desenvolvido.
Inviabiliza, portanto, uma análise comparativa mais detalhada.

12
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 Poersch (2010) trata do uso da contabilidade para um adequado processo de controle.
Cita a elaboração de uma previsão orçamentária anual, a qual é mensalmente comparado com
o gasto real e discutido com os condôminos em assembleia para reajuste da taxa condominial
a ser cobrada nos meses seguintes até que nova avaliação seja realizada. Não comenta como é
feita essa previsão mas fica patente o seu foco utilitarista no cálculo da taxa de condomínio.
Priore et al (2015) trata da importância do planejamento orçamentário como instrumento de
controle em um condomínio localizado em São Paulo. O estudo se deu em um condomínio
considerado falido. Com a demissão do sindico e administradora de então, e contratação de
um profissional do setor, prepararam um orçamento que ao longo do tempo permitiu a plena
recuperação do condomínio via redução de gastos desnecessários e comprovado desvio de
recursos. Apesar dessas utilidades, também defendida neste estudo, o trabalho não
pormenoriza como ocorreu o processo orçamentário (plano, execução e controle),
inviabilizando análise comparativa com este estudo, apesar da pertinência do estudo.
O estudo de Feliciano e Leal (2012), muito bem elaborado, destaca, entre outros
procedimentos de gestão econômica e financeira de condomínios localizados em Uberlândia
(MG), como aqui também é feito, a utilidade do plano orçamentário. Sem detalhar como é
efetuado, as autoras destacam a existência de um orçamento de curto prazo (anual) para
estabelecimento da taxa condominial que será cobrada no período e outra previsão
orçamentária de longo prazo para fins de estimativa e informação aos gestores os valores
futuros dessa mesma taxa. Apesar do interesse dos condôminos pelas informações dadas nas
assembleias, contando com o apoio de uma assessoria ao síndico, nota-se a ênfase na
preocupação da fixação de taxas de condomínios e não com o foco amplo de planejamento,
execução e controle que é tratado neste estudo.
Também com foco diferenciado tem-se os trabalhos de Segreti e Farber (2006) e
Sornberger et al. (2009). O primeiro faz uma análise da adequação das informações
econômicas e financeiras para tomada de decisão em condomínios residenciais de São Paulo.
O segundo trata do tema em outra região brasileira, no estado do Mato Grosso, cidade de
Sorriso. Teve como objetivo fazer um diagnóstico da utilização de informações contábeis por
gestores de condomínios nessa cidade. Ambos também não apresentam base de comparação.
Todos os artigos consultados citam o crescimento dessa atividade de gestão, dada a
explosão da atividade imobiliária, ultimamente na figura de maiores e mais sofisticados
conjuntos de edifícios e condomínios horizontais. Dado a isso é de esperar que essa
administração condominial também seja levada a se profissionalizar mais ainda, situação em
que a gestão também se prepare para novos desafios. Em sendo assim, o planejamento e
controle orçamentário se tornará mais ainda necessário. Essa pesquisa contribui para isso.

5 Considerações finais
Esta pesquisa teve como objetivo analisar a percepção de síndicos sobre o uso do
planejamento orçamentário como ferramenta de gestão na administração de condomínios da
zona norte de Porto Alegre/RS. Para atingir este objetivo efetuou-se uma revisão teórica sobre
o tema planejamento orçamentário, utilizando-se as obras de Schmidt (2002) e Nascimento e
Reginato (2015) para a construção do instrumento de coleta da pesquisa e identificar o uso
dos requisitos orçamentários sob a ótica de síndicos.
Foi possível observar que o perfil dos respondentes é predominantemente do sexo
masculino; possuem mais de 50 anos de idade; curso superior completo; são síndicos entre 5 a
10 anos e; a maioria foi eleita em assembleia do condomínio. Verificou-se que dos 21
requisitos do planejamento orçamentário apresentados, 15 são utilizados como ferramenta de
gestão, são eles: disciplina de gastos; visibilidade; definição da responsabilidade de gestores;
avaliação de desempenho; instrumento de validação da estratégia; transferência de
13
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conhecimento especializado; recursos e prazos; identificação de inconsistências; otimização
de recursos; exequibilidade; participação; comunicação; autoridade e responsabilidade versus
competências; processo de feedback e; prazos. Estes resultados convergem com os estudos de
Schmidt (2002) e Nascimento e Reginato (2015).
Constatou-se também que não houve concordância quanto a seis requisitos:
evidenciação de objetivos, políticas e premissas-chave; democratização da informação;
integração dos planos; delegação e; mecanismo de avaliação de gestores. Destaca-se ainda,
que o requisito de controle não houve um consenso dos respondentes.
Diante dos resultados obtidos, acredita-se que esta pesquisa contribuiu para o meio
acadêmico e profissional evidenciando aspectos teóricos e práticos sobre o tema planejamento
orçamentário em condomínios de forma diferenciada do que se encontra em artigos sobre o
tema de gestão condominial. Recomenda-se para estudos futuros aprofundar o fenômeno
estudado por meio de uma pesquisa qualitativa e estudos de casos em profundidade, a fim de
verificar como esses requisitos orçamentários contribuem para a administração de
condomínios, bem como efetuar comparativos entre as percepções dos assessores
profissionais, síndicos e conselheiros eleitos em assembleia e condôminos residentes.

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