CONTABILIDADE

GERENCIAL
A contabilidade
gerencial como
criadora de valor
Rodolfo Vieira Nunes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

>> Identificar o papel da comunicação interna na contabilidade gerencial.

>> Descrever os instrumentos gerenciais para a tomada de decisão.
>> Definir a estrutura básica de um sistema de informações contábeis.

Introdução
O atual cenários de negócios é, em grande parte, reflexo da globalização, que
proporcionou o avanço da tecnologia da informação e a constituição de redes
entre as empresas. Assim, uma nova forma de organização foi surgindo, sobretudo
com estrutura e características para sobreviver em uma economia informacional.
Os sistemas de informação, por exemplo, têm substituído os procedimentos de
trabalho manuais por processos de trabalho automatizados. Na visão de Martins
(2018), os sistemas integrados unem e integram os sistemas operacionais e táticos à
gestão estratégica por meio de recursos da tecnologia de informação, abrangendo
todos os processos de negócios da empresa, os departamentos e as funções.
Devido à importância da comunicação e do controle, as organizações buscam os
melhores meios de divulgar suas informações e fontes que forneçam as informações
confiáveis necessárias ao controle. Para isso, as empresas utilizam os sistemas de
informações, e a contabilidade gerencial é vista como um instrumento de gestão
inserido no sistema de informação, pois o controle deve estar presente em todas
as etapas do processo, orientando o administrador na tomada de decisões.
2 A contabilidade gerencial como criadora de valor

Neste capítulo, vamos falar da importância da comunicação interna na con-

tabilidade e apresentar as principais ferramentas gerenciais que auxiliam a to-
mada de decisão. Também analisaremos os aspectos primordiais dos sistemas
de informações contábeis.

A comunicação interna na contabilidade

gerencial
“Criar valor por meio de valores” é o lema da contabilidade gerencial de hoje.
Isso requer que os contadores gerenciais mantenham um compromisso ina-
balável com valores éticos ao usarem seus conhecimentos e suas habilidades
para influenciar decisões que criam valor para as partes interessadas. Essas
habilidades incluem a gestão de riscos, a implementação de estratégias por
meio de planejamento, de orçamento e de previsões, e o suporte à tomada
de decisão. Portanto, os contadores gerenciais são parceiros estratégicos que
compreendem os aspectos financeiros e operacionais do negócio, divulgando
e analisando medidas financeiras e não financeiras do desempenho (GARRI-
SON; NOREEN; BREWER, 2013). Para realizar a divulgação e a análise dessas
informações, comunicação efetiva é necessária.
Toda organização, mesmo aquela composta por apenas uma pessoa, é
um sistema econômico e social. Para produzir e vender produtos e serviços,
ela precisa coordenar as atividades de muitos grupos de pessoas, e a ponte
que faz essas conexões é a comunicação. Uma boa comunicação, portanto, é
fundamental para a saúde do negócio, pois possibilita a disseminação da infor-
mação, promovendo a integração entre pessoas e sistemas, além de auxiliar a
convergência de objetivos e as tomadas de decisão estratégicas e operacionais.

Para Atkinson et al. (2015), a comunicação interna efetiva é funda-

mental para qualquer companhia, já que constitui um meio/caminho
entre aqueles que elaboram as informações e os que as interpretam e utilizam
no processo decisório. A interação da contabilidade gerencial com os usuários
de suas informações é um esforço natural, pois uma das funções da contabi-
lidade é extrair e disponibilizar suas informações para que sejam recebidas e
interpretadas de acordo com a necessidade do usuário (HURT, 2014).

A comunicação organizacional, basicamente, é organizada em três ca-

tegorias: interna, externa e interpessoal. Toda forma de comunicação na
condução de negócios dentro da empresa é do tipo operacional interna,
 A contabilidade gerencial como criadora de valor 3

realizada entre os funcionários para criar, implementar e monitorar o sucesso

do plano operacional da empresa. As discussões da alta gerência para definir
os objetivos e os processos da empresa constituem um exemplo de comu-
nicação interna e são fundamentais para a contabilidade gerencial. A maior
parte da comunicação interna ocorre nas redes de computadores, de forma
que os sistemas de informação são fundamentais para uma comunicação
efetiva (FLATLEY; RENTZ; LENTZ, 2015). Falaremos mais sobre os sistemas de
informação na terceira seção deste capítulo.
Embora a comunicação de uma empresa seja considerada uma rede de
fluxo de informações, é preciso ter em mente que a organização empresarial
é feita por pessoas, e que a comunicação com quem está dentro e fora da
organização também ocorre entre indivíduos. Daí a necessidade de o ato da
comunicação ser planejado: há uma subjetividade inerente à comunicação
que deve ser considerada e, na medida do possível (e do indicado) superada
para seu objetivo seja atingido. Dessa forma, vemos que ato da comunica-
ção é planejado para alcançar objetivos específicos, uma vez que pode ser
considerado uma atividade de solução de problemas. Pensamento focado,
pesquisa e planejamento não garantirão sucesso no mundo inconstante e
complexo da comunicação humana, mas eles certamente maximizarão suas
chances de sucesso (FLATLEY; RENTZ; LENTZ, 2015).
A Figura 1 mostra os elementos básicos do processo de comunicação nas
organizações. Embora as pessoas possam (e de fato acabem por) se comunicar
sem planejamento prévio, esse modelo de comunicação enfoca o que acontece
quando alguém deliberadamente tenta se comunicar com outra pessoa para
alcançar objetivos empresariais específicos.

Figura 1. Processo de comunicação nas organizações.

Fonte: Adaptada de Flatley, Rentz e Lentz (2015, p. 13).
4 A contabilidade gerencial como criadora de valor

Veja que os dois comunicadores são classificados como “comunicador 1” e

“comunicador 2”, em vez de como “remetente” e “receptor”, ou “comunicador” e
“público”. Todo ato de comunicação começa com alguém decidindo que comu-
nicar é necessário e iniciando a comunicação com um “receptor” (termo popular
em comunicação oral) ou “público” (o termo preferido em composição) no outro
lado. Porém, em muitas situações, sobretudo aquelas envolvendo conversas
em tempo real, os dois lados trabalham juntos para alcançar um entendimento
mútuo. Quando um comunicador está tentando enviar uma mensagem completa
e cuidadosamente preparada (como um relatório contábil, por exemplo), os
receptores já participaram, de alguma maneira, da construção da mensagem,
por meio da memória ou da imaginação do comunicador, que pensou neles
ao conceber e compor a mensagem. Assim, a Figura 1 pretende demonstrar
o esforço cooperativo por trás de cada ato de comunicação bem-sucedido.
Uma vez que a contabilidade gerencial envolve o fornecimento de informa-
ções a gerentes para o uso próprio da organização, a questão da cooperação
fica ainda mais evidente. É claro que o fornecimento de informações para o
público externo (missão da contabilidade financeira) também deve se basear
no princípio da cooperação, mas, por enfatizar as decisões que afetam o futuro,
a relevância, o fazer as coisas em tempo hábil e o desempenho no nível do
segmento, a comunicação interna visando à coleta e à divulgação de informa-
ções para planejamento, controle e tomadas de decisões estratégicas jamais
deve prescindir de um esforço colaborativo por parte dos comunicadores.

Instrumentos gerenciais para a tomada

de decisão
As ferramentas gerenciais possuem um lugar de destaque em relação ao
processo de tomada de decisão. Conforme Padoveze (2012), os resultados
advindos da utilização das ferramentas auxiliam na elaboração de estratégias
empresariais, por meio de sistemas de planejamento e de controle voltados
para decisões organizacionais. Ou seja, diferentes ferramentas gerenciais
podem ser classificadas como mecanismos gerenciais que facilitam os proce-
dimentos da gestão do planejamento estratégico, do orçamento e do controle.
Considerando as ferramentas gerenciais a serem utilizadas pelas empresas,
não existe uma regra sobre quais devem ser utilizadas para a gestão. Porém,
as ferramentas de contabilidade gerencial profissionalizam a gestão e auxiliam
a dirimir os riscos envolvidos nos processos das organizações (YANASE, 2018).
A seguir, veremos algumas dessas ferramentas.
 A contabilidade gerencial como criadora de valor 5

Tipos de ferramentas gerenciais

As ferramentas utilizadas pela contabilidade gerencial são classificadas
conforme os seguintes estágios (OYADOMARI et al., 2018).

1. Determinação dos custos e controle financeiro: ênfase em controle,

basicamente.
2. Informação para planejamento e controle gerencial: foco no planeja-
mento gerencial.
3. Redução de perdas de recursos em processos organizacionais: preo-
cupação com a redução de perdas no processo.
4. Criação de valor pelo uso efetivo dos recursos: geração e criação de
valor e aderência à estratégia da empresa.

Em cada um desses estágios, temos alguns exemplos de métodos que

podem ser implementados nas organizações no intuito de ser um mecanismo
facilitador no processo de tomada de decisão das empresas. Com relação
ao item Determinação dos custos e controle financeiro, temos o seguinte.

„„ Custeio por absorção. Para Yanase (2018), o sistema se baseia na

apuração de todos os custos, fixos e variáveis, relacionados com a
produção de bens ou a prestação de serviços. Esse método parte da
premissa de não questionar o comportamento dos custos seguindo
seus parâmetros, pois de qualquer forma todos os custos envolvidos
serão incorporados ao produto/serviço.
„„ Custeio variável. É compreendido como um custeio de estoque, em
que os custos variáveis de fabricação são qualificados como custos
inventariáveis, ou seja, são custos do período em que efetivamente
ocorreram (MARTINS, 2018).

Os principais artefatos atribuídos ao item Informação para planejamento

e controle gerencial são os seguintes.

„„ Custeio padrão. De modo geral, o custeio padrão é um sistema instru-

mental que, quando interligado com outros sistemas, proporciona uma
análise comparativa das informações. Assim, os gestores conseguem
visualizar os gastos reais e confrontá-los com os orçados pela com-
panhia (MARTINS, 2018). Com esse controle dos custos (orçado versus
realizado), é viável realizar a mensuração dos desvios e pontuar suas
6 A contabilidade gerencial como criadora de valor

principais causas, podendo assumir procedimentos corretivos para a

eliminação de erros ou a melhoria do desempenho.
„„ Custeio baseado por atividade (ABC). Com a velocidade da transforma-
ção da globalização e a forte concorrência nos mercados, o custeio ABC
surge com o objetivo de lapidar a forma de alocar custos e despesas
indiretos de produtos, constituindo-se em uma ferramenta capaz de
proporcionar competitividade em situações econômicas acirradas
(YANASE, 2018).

No item Redução de perdas de recursos em processos organizacionais,

podem ser classificadas as seguintes ferramentas.

„„ Gestão baseada em atividades (ABM). Segundo Crepaldi e Crepaldi

(2019), essa ferramenta prioriza as informações sobre custos e avaliação
do desempenho dos processos operacionais de uma empresa. Isso,
com maior fidelidade e clareza, comunica aos gestores as causas e as
taxas de consumo de recursos em seus principais processos, dando
subsídios para decisões de melhoria, em termos de eficiência e de
eficácia no atendimento às necessidades dos clientes/serviço.
„„ Método kaizen. Conferir vantagens competitivas às empresas pelo
aumento da produtividade, da rentabilização e da alocação de recursos,
da eliminação do desperdício, da redução dos tempos de execução e
do aumento de eficiência dos equipamentos. Desse modo, os líderes
das empresas devem desenhar e implementar processos que permitam
uma melhoria contínua de forma sustentada (ATKINSON et al., 2015).

Por fim, no último item, Criação de valor pelo uso efetivo dos recursos,
temos as seguintes principais ferramentas.

„„ Balanced scorecard. Consiste em um conjunto integrado de medidas

de desempenho que são provenientes da estratégia de uma empresa
e servem de suporte a ela. É, portanto, utilizado para analisar se todas
as áreas consideradas relevantes para a definição de um planejamento
organizacional estão direcionadas para o objetivo estratégico da em-
presa, definindo de maneira equilibrada os objetivos em cada uma
delas e garantindo que todas tenham relevância e estejam coesas ao
negócio (ATKINSON et al., 2015).
„„ Economic value added (EVA). Um conceito definido para medir o desem-
penho da gestão de uma empresa na criação de valor ou de riqueza
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para os acionistas. De acordo com o modelo de EVA, uma empresa

também deve deduzir o custo de capital próprio dos lucros contábeis
para chegar a um valor que é a riqueza real criada para os investidores
(OYADOMARI et al., 2018).

O sistema de controle gerencial não pode ser algo rígido, já que necessita
atender às necessidades organizacionais. Portanto, a estrutura de controle
gerencial é moldada para auxiliar os executivos a lograr suas metas e seus
objetivos, não existindo um modelo predefinido, pois é impactado pelo
ambiente organizacional (MARTINS, 2018).

Estrutura básica de um sistema

de informações contábeis
Em nosso cotidiano, sobretudo profissional, ouvimos falar muito sobre dados
e informações. Muitos, inclusive, pensam que se trata de termos sinônimos,
embora não sejam. A informação é derivada dos dados, que, sem um contexto,
significam muito pouco (IUDÍCIBUS; SEGATO, 2020).
Dados são fatos brutos, registros soltos, aleatórios e sem quaisquer
análise, que descrevem as características de um evento (CREPALDI; CREPALDI,
2019). As características de um evento de vendas, por exemplo, podem incluir a
data, o número e a descrição do item, a quantidade pedida, o nome do cliente
e os detalhes da remessa. São, portanto, códigos que constituem a matéria-
-prima da informação: são informação não tratada, que ainda não apresenta
relevância. Eles representam um ou mais significados de um sistema que,
isoladamente, não pode transmitir uma mensagem ou representar algum
conhecimento (PADOVEZE, 2012).
Por sua vez, informações são dados convertidos em contexto significativo
e útil. Informações de eventos de vendas poderiam incluir o item mais ven-
dido, o menos vendido, o melhor e o pior cliente, etc., qualquer estruturação
ou organização desses dados. É um registro, suporte físico ou intangível,
disponível à assimilação crítica para produção de conhecimento (ATKINSON
et al., 2015). Portanto, trata-se do material de que é feito o conhecimento,
após posicionamento crítico do indivíduo.
Dessa forma, vemos que os dados, por si só, não possuem significado
relevante e não conduzem a qualquer compreensão. Representam algo que,
a princípio, não tem sentido. Portanto, não têm valor algum para embasar
conclusões, muito menos respaldar decisões (HURT, 2014). Já a informação é
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a ordenação e a organização dos dados, de forma a transmitir significado e

compreensão dentro de determinado contexto. Seria o conjunto ou a con-
solidação dos dados, de modo a fundamentar o conhecimento (OYADOMARI
et al., 2018).
Para Baltzan e Phillips (2012), as decisões de negócios são tão boas quanto
a qualidade da informação utilizada para tomá-las. Segundo os autores, as
cinco características comuns às informações de qualidade são as seguintes.

„„ Precisão: todos os valores estão corretos? Por exemplo, os nomes

estão escritos corretamente? A quantia de reais está registrada
apropriadamente?
„„ Integridade: algum dos valores está faltando? Por exemplo, o endereço
está completo, incluindo rua, cidade, estado, etc.?
„„ Consistência: as informações agregadas ou resumidas estão de acordo
com as informações detalhadas? Por exemplo, o total dos campos é
igual ao total real dos campos individuais?
„„ Singularidade: cada transação, entidade e evento está representado
somente uma vez na informação? Por exemplo, há algum cliente
duplicado?
„„ Oportunidade: A informação é precisa em relação aos requerimentos
do negócio? Por exemplo, a informação é atualizada semanalmente,
diariamente ou de hora em hora?

A Figura 2 destaca os diversos problemas da informação de má qualidade.

Figura 2. Exemplo de informação de má qualidade.

Fonte: Baltzan e Phillips (2012, p. 146).
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Há inúmeros exemplos de empresas que usaram informações de quali-

dade para tomar decisões de negócios estratégicas e sólidas. A informação
de alta qualidade não garante automaticamente que cada decisão será boa,
uma vez que são as pessoas que tomam decisões, mas garante uma precisa
base para as decisões. O sucesso de uma empresa depende de valorizar e
alavancar o verdadeiro valor de uma informação oportuna e de qualidade,
constituindo um estoque de conhecimento. De fato, o conhecimento é uma
evolução natural do que se inicia com os dados e passa pelas informações:
é a informação processada e transformada em experiência pelo indivíduo. O
conhecimento, portanto, é a capacidade que o processamento da informação,
adicionado ao repertório individual, concede para agir e prever o resultado
dessa ação (PADOVEZE, 2012).

Um sistema de informação
Antes de começar a falar de sistema de informação, vamos dar um passo para
trás e explicar o que é um sistema. Nas palavras de Iudícibus e Segato (2020),
sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interrelacionados
que interagem no desempenho de uma função. Ou seja, um sistema é uma
rede de componentes interdependentes que trabalham juntos para alcançar
um objetivo comum (HURT, 2014). De fato, é uma definição tão abrangente
que pode ser usada em uma grande variedade de contextos, como sistema
econômico, sistema computacional, sistema digestivo, sistema endócrino,
sistema nervoso, etc.
Independentemente da área, o sistema deve ter um objetivo claro e di-
reto, pois, sem um objetivo, não há sistema. O objetivo do sistema deve ser
claro para todos no sistema e incluir planos para o futuro (ATKINSON, 2015).
Além disso, qualquer sistema deve ser gerenciado, não se gerenciar sozinho,
na visão de Hurt (2014). A gestão de um sistema, por consequência, requer
conhecimento das inter-relações entre todos os componentes dentro do
sistema e das pessoas que nele operam.
Assim, tratando-se de um sistema de informação, a finalidade é prover
informação a alguém na medida certa e em tempo oportuno. Ou seja, orga-
niza atividades, apresenta controles e ajuda nas decisões (HURT, 2014). Para
Crepaldi e Crepaldi (2019), o objetivo geral dos sistemas de informação é
disponibilizar, para a organização, as informações necessárias para que ela
atue em determinado ambiente. Portanto, um sistema de informação deve
armazenar, tratar e fornecer informações de modo a apoiar as funções ou os
processos de uma empresa. Em síntese, o objetivo dos sistemas de informação
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é entender e analisar como ocorre o impacto da adoção das tecnologias de

informação nos processos de decisão gerenciais e administrativos (OYADO-
MARI et al., 2018).
Os componentes básicos de um sistema de informação são apresentados
na Figura 3.

Figura 3. Componentes dos sistemas de informação.

Fonte: Turban e Volonino (2013, p. 21).

Um sistema de informação pode ser automatizado ou manual, e isso

depende muito da organização. De fato, o tipo de sistema de informação
adotado depende, em grande medida, da cultura da organização. Porém,
todos os sistemas de informação abrangem três elementos básicos:

1. pessoas;
2. máquinas (software e hardware);
3. métodos organizados (procedimentos).
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Com relação a sua capacidade de interação com o ambiente, os sistemas

se classificam em abertos ou fechados (PADOVEZE, 2012). Sistemas abertos
são capazes de interagir com seu ambiente, influenciando-o e, ao mesmo
tempo, sendo por ele influenciado. Já os sistemas fechados são isolados em
relação ao ambiente externo, de modo que não são capazes de interagir com
o ambiente e não realizam transações de trocas externas.
Além disso, uma empresa geralmente se divide em três níveis organizacio-
nais: operacional, tático e estratégico. Para cada nível organizacional, existe
um tipo específico de sistema de informação (HURT, 2014).
No nível operacional, temos os sistemas de processamento de transações
(SPTs), que monitoram, coletam, armazenam e processam dados gerados
em todas as transações da empresa. Os dados são coletados por pessoas
ou sensores e são inseridos no computador por meio de algum dispositivo
de entrada. Em seguida, o sistema processa os dados de acordo com o pro-
cessamento em lote ou on-line. Esses dados são a entrada para o banco de
dados da organização.

As informações transacionais compreendem todas as informações

contidas em um único processo de negócios/unidade de trabalho,
e seu propósito é apoiar a realização das tarefas ordinárias. As organizações
utilizam as informações transacionais quando realizam tarefas operacionais e
tomam decisões repetitivas, como analisar relatórios diários de vendas para
determinar a quantidade de produtos a ser mantida em estoque (BALTZAN;
PHILLIPS, 2012).

No nível tático, temos os sistemas de informação gerencial (SIGs), que ofe-

recem informações na forma de relatórios aos gerentes de nível intermediário,
como apoio no planejamento, na organização e no controle de operações. O
termo SIG é, ocasionalmente, utilizado como um conceito abrangente para
todos os sistemas de informação combinados, de forma que o sistema que,
especificamente, modela as informações para apoiar os gerentes e os pro-
fissionais de negócios durante as tomadas de decisão também é chamado
de sistema de apoio à decisão (SAD).
Um SIG produz três tipos de relatórios: rotina, ocasionais e exceção. Os
relatórios de rotina são produzidos em intervalos programados, variando
desde relatórios de controle de qualidade até relatórios mensais de taxas de
absenteísmo. Já os relatórios ocasionais comparam o desempenho de diferen-
tes unidades de negócios ou períodos. Por fim, os relatórios de exceção são
produzidos no intuito de monitorar e comparar o desempenho com os padrões.
12 A contabilidade gerencial como criadora de valor

No nível estratégico, por fim, temos os sistemas de informação executiva

(SIEs), uma tecnologia computadorizada projetada em resposta às necessida-
des específicas dos altos executivos. Os SIEs são SADs que fornecem acesso
rápido às informações atuais e aos relatórios macrogerenciais. Um SIE difere
de um SAD na medida em que o primeiro geralmente contém dados de fontes
externas, assim como de fontes internas. O mais importante, para os altos
executivos, é que os SIEs oferecem as habilidades de relatório de exceção e
de expansão. Ainda, estão começando a aproveitar a inteligência artificial
para apoiar os executivos nas tomadas de decisões estratégicas.
A divisão entre os sistemas pode ser desenvolvida para funcionar de forma
independente ou interligada, dependendo das atividades e das funções que
estão interagindo. Como vimos, cada sistema utiliza modelos diferentes para
auxiliar na tomada de decisão, de forma que se complementam na coleta,
no processamento, no armazenamento e na divulgação de informações,
facilitando o acesso dos usuários, resolvendo problemas e atendendo às
necessidades das partes interessadas.

Referências
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
BALTZAN, P.; PHILLIPS, A. Sistemas de informação. Porto Alegre: AMGH, 2012. (Série A).
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
FLATLEY, M.; RENTZ, K.; LENTZ, P. Comunicação empresarial. 2. ed. Porto Alegre: AMGH,
2015. (Série A).
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. 14. ed. Porto
Alegre: AMGH, 2013.
HURT, R. L. Sistemas de informações contábeis: conceitos básicos e temas atuais. 3.
ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
IUDÍCIBUS, S. de; SEGATO, V. D. Contabilidade gerencial: da teoria à prática. 7. ed. São
Paulo: Atlas, 2020.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
OYADOMARI, J. C. T. et al. Contabilidade gerencial: ferramentas para melhoria de de-
sempenho. São Paulo: Atlas, 2018.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial. Curitiba: IESDE, 2012.
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da informação para gestão: em busca do melhor
desempenho estratégico e operacional. 8. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
YANASE, J. Custos e formação de preços: importante ferramenta para tomada de de-
cisões. São Paulo: Trevisan, 2018.
 A contabilidade gerencial como criadora de valor 13

Leituras recomendadas
ACADEMIA DE EXECUTIVOS. O que é EVA (Economic Value Added)? 1 vídeo (12 min), 2020.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=XVN7jqTAOCk. Acesso em: 22 dez.
2020.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas de informações gerenciais: estratégias táticas ope-
racionais. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

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