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PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE GESTO

Jair Galdino Cabral Costa * No faa planos modestos. Eles no tm a magia necessria para atiar o sangue dos homens... Faa grandes planos. Mire alto na esperana e no trabalho, lembrando-se que um plano nobre, lgico, uma vez registrado, jamais desaparecer. (D. Hudson Burnhan)

RESUMO: A presente proposta de modelo terico objetiva incentivar o debate a respeito da implantao ou no do Planejamento Estratgico nas Instituies. uma tentativa de revelar a importncia do mesmo, considerando as polmicas que surgem de tempo em tempo quanto a sua validade em tornar-se ou no uma ferramenta permanente dos gestores organizacionais. PALAVRAS-CHAVE: planejamento, planejamento estratgico, alinhamento estratgico misso, valores e cultura.

* Professor do Curso de Administrao da Universidade da Amaznia - UNAMA e do Curso de Especializao em Gesto Escolar do Centro Universitrio do Par CESUPA. Graduado em Administrao pela Universidade Federal do Par UFP e Mestre em Educao pela Universidade da Amaznia UNAMA.

Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004

1. INTRODUO
1.1. No processo de tomada de deciso os gestores necessitam de informaes fidedignas e conhecimento da realidade interna e externa da organizao; s assim tero a possibilidade de se comunicarem de forma eficaz com os diversos participantes do sistema organizacional. Os processos de comunicao e deciso s sero eficazes se as funes de planejar e avaliar estiverem devidamente alinhadas por meio da permanente mediao do sistema gerencial, que se valer da funo execuo no sentido de dirigir e coordenar as aes. A conseqncia imediata desse alinhamento o pleno funcionamento do sistema gerencial, que exige o envolvimento direto de gestores e gerenciados em aes articuladas, dando sentido a uma eficaz avaliao das atividades planejadas nos nveis organizacional e institucional. 1.2. Neste sentido, observa-se que entre a formulao das aes e a implantao do Plano de Desenvolvimento Institucional PDI, existe a necessidade dos ajustes referentes ao perodo anterior. o momento de buscar o necessrio alinhamento em relao Avaliao Institucional AVI para evitar a criao de um hiato entre as funes planejar e avaliar, o que certamente prejudica os esforos desenvolvidos por meio da funo de execuo. Essa uma constatao de carter geral. Entretanto, se aprofundarmos a anlise, podemos identificar tantos outros esforos desconectados, menos pela falta de viso e mais pela ausncia de aes articuladas entre as unidades gerenciais das organizaes, donde se conclui que falta uma metodologia que conduza as funes de gesto (dirigir e coordenar) a tornar efetivas as aes de execuo (o fazer acontecer), criando um ambiente que transforme unidade gerencial isolada em um sistema gerencial. 1.3. Essas aes devem ser elaboradas a partir de uma avaliao das mudanas que vm ocorrendo no ambiente interno, onde se supe ter maior controle da situao, uma vez que as mudanas demandadas do ambiente externo so de maior complexidade, e ocorrem de forma drstica em todos os segmentos da sociedade, em
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particular no segmento educacional de ensino superior privado. Fazer frente s mltiplas variveis do ambiente externo que afetam os resultados da organizao papel dos gestores em todos os nveis. No referido caso, a implantao de novas instituies fez aumentar a oferta de vagas e em contrapartida constata-se o crescente aumento da inadimplncia e desistncias, fato que no diminui as exigncias de servios de qualidade por parte dos contratantes em geral, o que traduz a necessidade de desenvolver competncias e habilidades com o objetivo de posicionar a organizao positivamente junto aos concorrentes. Este cenrio indica a necessidade de dotar a organizao de ferramentas adequadas s prticas gerenciais a partir de uma viso centrada nas mudanas da a necessidade de se criar na organizao um ambiente estratgico que passe a fazer parte do cotidiano gerencial, e que essas prticas tenham o absoluto sentido de antecipao monitorando as tendncias que definem os fatos administrativos. 1.4. O atual contexto da realidade organizacional indica muito mais fatos do que tendncias, o que refora o relevante papel do alinhamento estratgico como instrumento articulador das aes desenvolvidas por meio das funes de planejar e avaliar. necessrio, portanto, que a instituio tenha uma viso ampliada de sua estrutura de funes administrativas a partir da formulao de um projeto de planejamento estratgico que abrigue alm das funes implantadas um Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI e Plano de Avaliao Institucional PAI, fazendo incluir o Plano Gesto de Competncias PGC (ver item 14), que tem como objetivo identificar as competncias e habilidades necessrias ao eficaz gerenciamento dos recursos humanos, financeiros e materiais (custos, despesas e investimentos) a serem aplicados nos programas e projetos oriundos do Plano de Desenvolvimento Institucional PDI e do Plano de Avaliao Institucional PAI. Em sntese, a proposta de implantao do Planejamento Estratgico da instituio objetiva servir de mapa, uma forma de mostrar cami-

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nhos, e no dar solues, j que estas cabem ao conjunto de gestores participantes do sistema gerencial da organizao.

2. AS CONCEPES TERICAS SOBRE A APLICAO DO ALINHAMENTO ESTRATGICO


2.1. Conforme reportado no item 1.2, relativo ao alinhamento estratgico, ao se fazer uma reviso da literatura a respeito da aplicao do mesmo nas organizaes constatou-se nos diversos depoimentos que a complexidade organizacional exige compromisso e comprometimento de todos para que as aes previstas se efetivem. Os pesquisadores em tempos e diferentes organizaes, incluindo as educacionais, identificaram nos depoimentos dos entrevistados vrias categorias de comportamentos no processo de aplicao do alinhamento estratgico, eis uma breve descrio:
Na verdade os modelos acadmicos de alinhamento entre o planejamento institucional e o planejamento organizacional, quando levados para dentro das organizaes para sua implementao, apresentam inmeras dificuldades prticas (Turban, Mclean & Wetherbe, 1996; Kearns & Lederer, 1997; Meador; 1997) ; Acabam desafiando, sobretudo os gestores da organizao na busca do efetivo alinhamento (Ciborra, 1997), pois muitos so os fatores que em conjunto levam ao sucesso essa atividade (Ciborra & Andreu, 1998; Luftman & Brier, 1999), sejam humanos, comportamentais, sociais, culturais (Strasmann & Bienkowski, 1999; Carruthers, 2000; Segars & Hendrickson, 2000), polticos, organizacionais, sistmicos e tecnolgicos (Stair, 1996) (Apud Vergara 2002).

de qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligncia competitiva e inteligncia organizacional (Henderson & Venkatraman, 1993; Meador, 1997; Chan, Huff, Barclay & Copeland, 1997; Pozzebon, Freitas & Petrini, 1997; Broadbent, Weill & Clair, 1999; Strassmann & Bienkowski, 1999; Omega, 2000). Outros modelos desenvolvidos e pesquisados nessas ltimas dcadas enfatizam aspectos relacionados com a estrutura organizacional integrada s funes da administrao, como (Rockart & Morton, 1984; MacDonald, 1991; Walton, 1993; Henderson & Venkatraman, 1993; Yetton, Johnston & Craig, 1994; Mcgee & Prusak, 1994; Chan, Huff, Barclay & Copeland, 1997; Rezende & Abreu, 2000), na qual a integrao proposta ocorre pela coerncia total nos segmentos vertical e horizontal dos processos de comunicao e deciso, e entre planejamento e avaliao (Apud Vergara 2002). 2.2. Constatou-se a necessidade de um equilbrio entre as estruturas e funes como em qualquer organismo ou sistema. Todos os modelos apresentam vantagens e desvantagens, as quais devem ser considerados pelos gestores quando da sua implementao; observou-se inmeras dificuldades para a realizao do alinhamento, mas duas ficaram mais evidenciadas: 1) as questes comportamentais que fazem parte dos valores culturais no sentido de lidar com poder, mudana e deciso - dos profissionais envolvidos; 2) a distncia entre as teorias dos modelos acadmicos e a realidade dos recursos das organizaes no sentido de dispor e gerir custos, despesas e investimentos a serem gerenciados.

3. O SIGNIFICADO DA CULTURA NO ALINHAMENTO ESTRATGICO


3.1. De acordo com a teoria do alinhamento das atividades, s ser possvel a sua efetivao se ocorrerem mudanas significativas na forma de estruturar as tarefas, as aes de trabalho, as atitudes e os comportamentos de cada
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Para corroborar com esses depoimentos de alinhamento, diversos modelos foram desenvolvidos pela comunidade cientfica, onde vrias vises foram identificadas a partir dos conceitos

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Estrutura Terica do Alinhamento das Atividades


Mudanas das tarefas, redefinio de funes e responsabilidades Mudanas dos mtodos, sistemas e aes de trabalho Mudanas nas atitudes e comportamentos Mudanas da cultura e modelo mental

Figura 01

indivduo, que so fortemente influenciados pelas funes, pelas responsabilidades e pelos mtodos de trabalho que lhes foram designados. Para tanto, necessrio que ocorram fundamentalmente mudanas na cultura e na mentalidade dos participantes da organizao, uma nova maneira de ver, pensar e fazer as coisas. Estrutura Terica do Alinhamento das Atividades (Ver figura 01): Isso significa que caso se deseje modificar a cultura pessoal e, conseqentemente, a corporativa, os empregados devem ser designados a executar uma nova funo e receber novas responsabilidades. A organizao sua estrutura e seus sistemas reorganizada ao mesmo tempo. Em conseqncia, os mtodos de trabalho dos empregados iro mudar, seus padres de comportamento sero alterados e, finalmente, a cultura corporativa ser modificada em razo da mudana de mentalidade. Qualquer programa de mudana, portanto, comea pela redistribuio e redefinio de tarefas e responsabilidades. Alm disso, essa teoria sugere que se o desempenho do empregado for medocre, sua atitude negativa ou divergente das necessidades da organizao, normalmente ser porque a organizao no lhe est proporcionando as condies necessrias para o trabalho. 3.2. Analisando a importncia do aspecto cultural do alinhamento estratgico, possvel que um grupo de gerentes faa o rduo trabalho de definir a misso, as polticas, os valores, os objetivos e metas, e at mesmo influenciem no comportamento dos grupos de trabalho e com isso alcance alinhamento estratgico geral das vrias funes organizacionais e, ainda assim, no se sentir comprometido ou motivado para buscar melhorias continuas no atendimento e na prestao de servios de qualidade aos clientes.
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O alinhamento por si s no suficiente para sustentar os membros da equipe durante os meses e at mesmo os anos para que se opere a necessria mudana fundamental a mudana de mentalidade eles precisam acreditar e estarem comprometidos com o futuro da organizao. Os pioneiros no usufruem dos benefcios por eles criados; estes benefcios pertencem s geraes futuras e assim sucessivamente. 3.3. Conseguir alinhamento das funes da organizao geralmente requer tempo e algum tipo de ruptura, um momento em que um ou mais membros da equipe se do conta de que no podem continuar aplicando antigos mtodos de trabalho numa realidade que exige outros tipos de conhecimentos, habilidades e atitudes. Eles devem assumir novas posturas, pois a realidade dinmica. Esse momento pode surgir como resultado de uma crise (perda de mercado, avaliao de performance negativa, sada de pessoas da equipe), de novas informaes ou dados (relatrios depreciativos, resultados de pesquisas com indicadores desfavorveis), ou de um novo entendimento das dimenses da situao econmica, poltica e social do pas e do mundo, que so determinantes do surgimento de novas culturas organizacionais que impactam e interferem nas aes dos gestores e em conseqncia nos resultados organizacionais. 3.4. importante ressaltar que em uma organizao existem vrias culturas que se articulam com outras culturas externas, por isso alinhar as culturas de uma organizao to importante quanto alinhar as equipes e gerentes. Nesta concepo, algumas das culturas so definidas por sua unidade operacional, centrada no produto, servio, marca ou rea geogrfica, outras so definidas por suas funes como ensino, pesquisa, extenso, marketing ou engenharia e

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at mesmo por atitudes chanceladas pelo pioneirismo. Em um nvel mais amplo existem organizaes que suas culturas so definidas por culturas anteriores, resultantes de processos de fuses ou aquisies. Em decorrncia, importante reconhecer que essas culturas formam diferentes subculturas, e elas influenciaro na aceitao ou no das pessoas em relao s novas iniciativas adotadas para enfrentar as mudanas. Com trabalho ou sorte, o sucesso ou insucesso da organizao resulta em grande parte da cultura organizacional, que em muitas delas interfere sobremaneira nos resultados, formando-se mltiplos grupos que podem compreender o mesmo fenmeno por perspectivas diferentes ou pensar na forma mais adequada de abordar cada uma delas segundo os objetivos pessoais e organizacionais, buscando o necessrio equilbrio. Deve-se enfatizar que equilbrio significa tenso permanente, porm sempre deve ser obtido com menor esforo. Este o sentido de fazer com prazer. 3.5. Considerando a importncia da cultura na vida das organizaes, o sentido do alinhamento deve ser parte ativa na agenda dos gestores. Ampliando os debates e as discusses sobre a cultura, devem pensar como antroplogos corporativos, utilizando as melhores contribuies de todas as culturas presentes e fazer vrias perguntas importantes a partir de um conjunto de valores. Esses valores servem como o cimento para construo de uma viso, que para ser poderosa deve ter um componente emocional. A viso deve ser ampla ao permitir que todos contribuam, e suficientemente simples para ser compreendida pelos participantes da organizao. Neste particular, no basta a identificao dos valores, essencial que os valores sejam praticados e no simplesmente declarados por meio de comunicao visual ou verbal. 3.6. As aes de analisar e mapear essas prticas culturais dar aos gestores uma perspectiva valiosa sobre como a organizao realmente funciona e o que ser necessrio para mud-la a partir do alinhamento estratgico das funes e culturas que permeiam toda a organi-

zao. As pesquisas a respeito do crescimento das organizaes, sejam pela ampliao na oferta de servios com a contratao de novas pessoas ou por meio de um processo de fuso, apontam como pergunta recorrente: ser que devemos dedicar esforos agora para criar uma nica cultura homognea para receber os novos participantes da organizao ampliada ou combinada? A resposta naturalmente no; o objetivo no ter uma cultura homognea, e sim uma organizao heterognea com um conjunto central de valores e competncias que possam unir e articular suas muitas subculturas no sentido de alcanar a eficcia organizacional.

4. AS CONDIES PRTICAS PARA QUE OCORRA O ALINHAMENTO ESTRATGICO


4.1. Em toda e qualquer profisso elementar ou complexa h a exigncia do uso de alguma ferramenta. No caso particular do alinhamento estratgico, o conceito que est por trs do desenvolvimento de qualificaes tcnicas (habilidades de fazer) e qualificaes de conhecimentos (competncias de pensar). Um dos atributos do alinhamento estratgico subsidiar a criao de um conjunto de ferramentas contido num guia de planejamento (item 4.2) de forma a orientar os caminhos e no proporcionar solues, pois estas cabem aos gestores. O domnio de cada uma das ferramentas culmina com um marco de aprendizagem das dimenses da eficcia gerencial (item 4.3) que atesta o desempenho requerido para o exerccio da funo gerencial. 4.2. O guia de planejamento sugerido incorpora as ferramentas de planejamento e avaliao que sustentam a possibilidade de melhor aplicao tcnica dos procedimentos e a gesto dos recursos disponibilizados pela organizao. Especificamente o guia inclui: uma ferramenta de avaliao que identificar as demandas de entrada e sada dos vrios fatores exigidos pela comunidade, enfocando a necessidade de monitoramento permanente do ambiente interno e ambiente externo (cenrio); uma ferramenta de
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planejamento que determina o mapeamento que ajudar os gestores a identificar e priorizar programas e projetos e suas necessidades para a conduo de suas atividades (mapa); e uma ferramenta de gesto das competncias apoiada pela tecnologia da informao (TI) e sistema de informao (SI) que serviro de suporte para a implantao da gesto do conhecimento (GC) na organizao (dados, informaes, conhecimentos). Portanto, o alinhamento estratgico serve como ferramenta de anlise da organizao, um instrumento para os gestores identificarem os hiatos existentes entre as aes planejadas, executadas e avaliadas e fazer frente a situaes complexas que bem caracterizam as organizaes sociais independentes da sua configurao tcnica e jurdica. 4.3. A compreenso das dimenses da eficcia gerencial exige reflexo; para tanto se torna necessrio nos auxiliarmos do pensamento dos pesquisadores que estudam o tema, aqui em particular o professor Paulo Roberto Motta na obra Gesto Contempornea: a cincia e arte de ser dirigente que ensina : O trabalho gerencial atpico. No se parece com nenhuma outra funo ou profisso (...). O exerccio da funo gerencial tem desafiado a habilidade de muitos profissionais, mesmo daqueles que, desde cedo, tomaram a gerncia como sua profisso bsica (Motta.1995.p.19). Os profissionais de administrao so formados para serem tcnicos, analistas, projetistas... para interferirem na realidade atravs de passos seqenciais, previamente estruturados segundo uma lgica de natureza cientfica; atuam, portanto, como qualquer outro profissional de engenharia, direito ou medicina. A possibilidade de se tornarem bons ou maus dirigentes so praticamente as mesmas atinentes qualquer profisso. Se podem ter a vantagem de conhecer a dimenso analtico-racional-cientfica da administrao, tm igualmente de adquirir, como qualquer outro profissional, a capacidade gerencial da arte de pensar e julgar para melhor decidir e agir. Neste particular Motta enfatiza: A arte de pensar e julgar que caracteriza a gerncia exige mais amplitude e lateralidade de pensamento. Por isso recomendado aos dirigentes que
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adquiram maiores conhecimentos ou mesmo formao avanada para estimular sua mente e curiosidade, na busca de novos horizontes e perspectiva sobre a realidade em que esto inseridos (Motta 1995. p.26). O consultor Ruy A. Mattos afirma que o aprendizado sobre a gesto administrativa, independentemente do tipo de organizao ou instituio, no deve se limitar ao domnio das dimenses tcnicas e administrativas; precisam ser ampliadas para as dimenses psicossocial e poltica como forma de se obter uma melhor eficcia gerencial. As dimenses tcnicas e administrativas contribuem apenas para a operacionalizao dos procedimentos tcnicos e administrativos. Esta constatao possibilita elaborar um juzo de que o crescimento, desenvolvimento e a complexidade alcanados pela organizao social j no comportam gestores cujas aes sejam baseadas apenas no bom senso e em experincias passadas. 4.4. Isto posto, torna-se necessrio desenvolver a capacidade gerencial para responder s novas demandas e necessidades da sociedade, para tanto ter que dar a devida ateno para as pessoas que so a essncia das dimenses psicossocial e poltica, esquecidas por boa parte dos que decidem, incapazes de articular os interesses internos e externos, que na realidade definem a razo de ser e existir institucional. Assim, o aprendizado para o exerccio da gesto deve incluir um conjunto de conhecimentos comuns a todos que exercem ou pretendem exercer a funo gerencial so as sementes para a transio de gestores isolados para o sistema gerencial - para no correrem o risco de serem enquadrados em um dos princpios de Peter que diz de forma at jocosa: Numa hierarquia organizacional, todo empregado tende a subir at seu nvel de incompetncia (Peter & Hull.1987.p.18). O que confirma o adgio da cultura organizacional que diz: A ascenso precipitada de qualquer empregado tende levar a organizao a perder um excelente tcnico e ganhar um pssimo gerente. Fica patente a necessidade de um processo da capacitao continuada dos gestores, harmonizando na devida medida

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a qualificao da dimenso tcnica com a qualificao da dimenso humana. 5. PROPOSTA DE TRABALHO 5.1. Com base nas reflexes introdutrias de carter terico, este trabalho objetiva propor um modelo e uma metodologia que viabilize condies para aes prticas para a gesto do Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI e a Avaliao Institucional AVI, tendo como fio condutor o alinhamento estratgico. 5.2. A proposta passa pela fundamentao terica do Projeto Comunidade de Aprendizagem Prtica Empreendedora CAPE, que inclui a elaborao do Plano de Gesto de Competncias PGC, que na prtica funciona como o suporte de apoio s demais funes quanto obteno e aplicao dos recursos humanos, financeiros e materiais da instituio.

6.2. Em contrapartida, a proposta do modelo de Projeto Planejamento Estratgico se conforma dentro de preceitos mais democrticos no sentido de maior participao nas decises. Objetiva construo do presente e do futuro da organizao. Entretanto, no se pode pensar em trabalho coletivo e rompimento das prticas individuais sem a correspondente sistematizao dos conhecimentos prticos e tericos que envolvem a administrao. Referida sistematizao s ser concretizada por meio da construo coletiva onde cada membro da instituio assuma o seu papel na plenitude das suas funes e responsabilidades, fato que exige mudanas na cultura e em conseqncia no modelo mental vigente. 6.3. Neste sentido, Karl Albrecht em seu recente livro O Poder das Mentes em Ao afirma: em termos prticos, qualquer pessoa que j tenha trabalhado em uma organizao, mesmo por pouco tempo, pode testemunhar, talvez diariamente, o potencial da organizao para desperdiar a inteligncia e os talentos humanos, frustrando as melhores intenes de pessoas motivadas e at mesmo fomentando conflitos entre pessoas inteligentes, que jamais pretenderam que isso acontecesse. hora de deixarmos de ignorar, negar, racionalizar e evitar o enfoque disfuno organizacional. Precisamos enfrentla, encar-la, compreend-la e tratar suas causas. E aponta pelo menos trs objetivos a atingir: 1) Dar voz frustrao vivenciada por inmeras pessoas do mundo organizacional que vem suas energias bloqueadas, desperdiadas e usadas incorretamente por sistemas burocratizados inconcebveis; 2) Plantar algumas idias inovadoras na mente daqueles que gerenciam organizaes e que nelas trabalham; 3) Tornar os gestores, tanto quanto possvel, permanentemente incertos quanto sua liderana, e conscientes de suas responsabilidades morais pelo desenvolvimento de empreendimentos inteligentes, que possam lidar com seus ambientes.

6. CONSIDERAES SOBRE O MODELO PROPOSTO


6.1. A superao do modelo tradicional de gesto s se efetivar no momento em que ocorrer o rompimento das concepes individualistas na organizao do trabalho (forma de pensar) que ratifica prioritariamente a hierarquizao e manuteno de poder (forma de fazer), reproduzindo a dicotomia entre os que pensam e os que executam, fato amplamente registrado na literatura da administrao, como nas afirmativas a seguir ...esse modo de organizao do trabalho tem origem no modelo taylorista de diviso do trabalho (Schein.1982); cada indivduo passa a ter uma funo especfica, participando apenas de uma limitada frao da globalidade do processo educativo (Zanelli. 1992). O gestor, dessa forma, no participa do processo global de trabalho; a gnese do trabalho alienado, desprovido de qualquer ligao efetiva com a totalidade do contexto da realidade organizacional.

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7. ESTRUTURAO DO MODELO PROPOSTO


7.1. O planejamento estratgico uma ferramenta da administrao construda a partir da viso empreendedora dos seus lderes, que conduz definio da misso organizacional e em conseqncia formulao das polticas,

valores, medidas, objetivos e metas, atuais e futuras, que orientaro a trajetria da organizao. O planejamento em seu carter estratgico viabiliza os meios para a integrao deste com as demais funes da administrao representadas pela execuo e a avaliao. A seguir a representao visual do modelo e seus conceitos:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
VISO PLANO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) MISSO POLTICAS VALORES PLANO AVALIAO INSTITUCIONAL (PAI)

PROGRAMAS (PG)
ALINHAMENTO ESTRATGICO (AET)

PROGRAMAS (PG) PROJETOS (PJ)

PROJETOS (PJ)

CENRIOS AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

ESTRATGIAS OBJETIVOS METAS

RECURSOS HUMANOS (RH) TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI ) RECURSOS FINANCEIROS (RF) RECURSOS MATERIAIS (RM) SISTEMA DE INFORMAO (SI)

PLANO GESTO DE PROJETOS (PGP)

PLANO DE AO GERENCIAL (PAG) RELATRIO DE ANLISE GERENCIAL (RAG)

GESTO DO CONHECIMENTO (GC)

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Na estruturao do planejamento estratgico torna-se necessrio o domnio de con-

ceitos consagrados no cotidiano das organizaes, a saber:


2004 a 2008

INSTITUIO
( ...) Estrutura do PE PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Conceitos utilizados

a funo-me da administrao, e a partir da viso dos empreendedores define a misso, as polticas e os valores que orientaro a trajetria da organizao visando sua evoluo e perpetuidade. o processo de planejamento formal e de longo alcance que por meio de metodologia e instrumentos adequados busca assegurar a gesto estratgica dos programas e projetos de forma a atingir objetivos e as metas organizacionais. o processo no qual a organizao se mobiliza para construir o seu futuro, mediante comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. um dos elementos estveis do processo de planejamento e atua como uma estrela guia, do princpio ao fim do processo de mudana organizacional. uma espcie de conscincia que deve envolver toda a organizao tanto para identificar as ameaas como as oportunidades, possibilitando aos gestores (lderes) uma relativa preciso em indicar problemas e propor as correspondentes solues. o enunciado da identidade institucional. Responde a pergunta por que existimos?. perene em relao ao tempo, s circunstncias e s tendncias ambientais. Sua funo dar sentido ao esforo coletivo, frente ao que a sociedade espera da organizao. Os dirigentes so os guardies da misso, cabendo-lhes criar as condies necessrias ao seu cumprimento. Define prioridades selecionadas entre inmeras alternativas de ao estabelecendo um balizamento dos limites e possibilidades da organizao. Responde a pergunta o que faremos?. Seu enunciado deve ter coerncia com a misso e com os objetivos que orientaro os programas, projetos e aes a serem implementadas. So as convices morais firmadas coletivamente de modo tcito ou explcito, que estabelecem limites e orientaes s atitudes e comportamentos dos membros da organizao. Constituem uma espcie de cdigo de conduta pelos quais todos devem guiar-se em seu dia a dia. Representam esteio fundamental na constituio da cultura organizacional. So como sondas de prospeco do futuro. Seu valor est em sensibilizar os gestores para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma reduzindo as chances de surpresas indesejveis; Capacitam os gestores a definir melhores alternativas para a tomada de decises; podem projetar o inter-relacionamento de sua organizao com o ambiente daqui a alguns anos; tambm, projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorvel da organizao no futuro. importante que se faa uma distino clara entre cenrios e previses. Freqentemente previses no passam de simples extrapolaes de tendncias, cenrios so sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alteraes no futuro com base no gerenciamento das informaes. o processo que possibilita a identificao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a organizao no cumprimento da sua misso. So variveis projetadas dentro da organizao, induzindo as mudanas no desejo de evoluir a partir da nova viso da gesto visando a melhoria do desempenho das pessoas, relaes, processos e estruturas da organizao. Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

VISO

MISSO

POLTICAS

VALORES

CENRIOS

ANLISE DO AMBIENTE AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

So variveis projetadas fora da organizao que interferem diretamente nas decises internas da organizao em relao aos empregados, clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros em razo de aes legais, tecnolgicas, sociais, culturais, econmicas, ecolgicas que provocam alteraes no estilo de vida da sociedade. Respondem a pergunta qual o caminho a percorrer?. Definem a trajetria que a organizao deve percorrer considerando o ambiente para atingir os objetivos e metas, respeitando os valores, visando cumprir a sua misso. Respondem a pergunta o que queremos alcanar?. So alvos futuros que descrevemos de forma qualitativa, os quais devero ser atingidos sob condies previamente estabelecidas. Respondem a pergunta em que prazos e condies?. So instrumentos para viabilizar os controles e acompanhamento dos objetivos traados ou correo de rumos.

ESTRATGIAS OBJETIVOS METAS

um processo resultante da avaliao interna promovida pela comunidade da instituio. Abrange os programas e projetos institucionais idealizados e construdos de modo coletivo PLANO em um ambiente de participao e co-responsabilidade de compromisso com a excelncia. DESENVOLVIMENTO Contm as polticas que o conformam, de natureza institucional e de gesto. Faz opo pela gesto como forma de efetivar inovao (modificar as rotinas cristalizadas) e mudanas INSTITUCIONAL (introduo de novas idias e prticas). essencial o fortalecimento e a institucionalizao da comisso encarregada da implantao e acompanhamento do PDI, caracterizando-o como efetivo instrumento de gesto. Os ajustes necessrios, a correo de rumos e a peridica reviso do plano tornam imperiosa e conceitualmente indispensvel o processo de avaliao institucional. PLANO AVALIAO um processo que tem por objetivo geral avaliar a qualidade do processo organizacional, no desenvolvimento de suas aes tcnico-cientfico-culturais. INSTITUCIONAL Tem por objetivo dar sustentao organizacional s aes desenvolvidas. um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente a aplicao PLANO GESTO DE dos recursos humanos, financeiros e materiais e gerenciar as informaes estratgicas da PROJETOS organizao; Utilizam de forma articulada os recursos da Tecnologia da Informao (TI) e o Sistema de Informao (SI). PROGRAMAS PROJETOS TECNOLOGIA DA INFORMAO SISTEMA DE INFORMAO Responde a pergunta o que faremos?, ou seja, por meio de quais projetos iremos implementar as polticas estabelecidas. Devem ser descritos em linhas gerais. Responde a pergunta como faremos?. Corresponde ao desdobramento dos programas. Cada projeto contm a concepo especifica das aes necessrias a sua concretizao dentro das linhas do programa ao qual est vinculado. Utilizam os recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes, WEB e outros que possam viabilizar a gesto de dados e informaes. Serve de apoio aos processos de comunicao e tomada de decises envolvendo pessoas e a infra-estrutura necessria para o atendimento de todas as aes e respectivos processos de trabalho da organizao. Um sistema engenhoso de ndices usado para lanar o conhecimento, competncias e as habilidades de empregados altamente capacitados, associados a outros fatores como relaes com o cliente, reputao da organizao no mercado, sua tecnologia... Um diagrama conhecido como navegador , ento, construdo para mostrar as relaes entre as tendncias estratgicas da organizao e as variveis selecionadas para definir seu capital intelectual. Os balancetes so ferramentas conhecidas na contabilidade e na administrao financeira, entretanto a maioria dos gestores reage com perplexidade se solicitados a apresentar os nmeros dos ativos intelectuais de sua organizao. Uma das primeiras organizaes a inventar o seu conhecimento foi a sueca Skandia Assurance and Financial Services (AFS). Em 1993, a organizao publicou os primeiros clculos de seus ativos intelectuais como suplemento aos resultados tradicionais da organizao. Isso constituiu um novo princpio na gesto que acabou sendo uma vantagem competitiva. Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004

GESTO DO CONHECIMENTO

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PLANO DE AO GERENCIAL

o instrumento bsico de operacionalizao de um projeto ou subprojeto mediante o registro das atividades, quantificao e qualificao dos recursos, estabelecendo prazos e prioridades necessrias, indicando os responsveis pela implantao e execuo. o instrumento de anlise que registra os pontos positivos e negativos, a partir de indicadores, sobre o andamento do projeto; indicando recomendaes necessrias continuidade, reviso, alterao e at mesmo encerramento do projeto no tempo certo. A gesto de pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bemsucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importncia do fator humano (Davenport & Prusack, 1998), como um diferencial organizacional (Strassmann & Bienkowski, 1999; Carruthers, 2000). A gesto financeira o suporte das aes organizacionais; para tanto, os gestores devem estar atentos sua eficaz aplicao de forma a atender as expectativas daqueles para os quais a organizao presta os servios. A gesto da infraestrutura (material e logstica) tem grande significado para a performance das pessoas na organizao. o responsvel pelo ambiente fsico e humano, e portanto interfere diretamente nos resultados organizacionais. o instrumento desenvolvido coletivamente e serve como ferramenta de anlise da organizao. um instrumento para os gestores identificarem os hiatos existentes entre as aes planejadas, executadas e avaliadas e fazer frente a situaes complexas que bem caracterizam as organizaes sociais independentes da sua configurao tcnica e jurdica.

RELATRIO DE ANLISE GERENCIAL

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS FINANCEIROS RECURSOS MATERIAIS ALINHAMENTO ESTRATGICO

8. PLANEJAMENTO NA ORGANIZAO
A seguir sero descritos os vrios aspectos que envolvem as aes de planejamento nas organizaes: 8.1. A concepo de planejamento Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em pocas diferentes podese chegar a uma definio de planejamento abrangente. Com base na referida definio podero ser criados instrumentos para implantao do planejamento estratgico na organizao. A constatao imediata que se faz que preciso que haja planos para que a organizao formule seus objetivos e estabelea a melhor maneira de alcan-los. Segundo James A. Stoner (1985) o pla-

nejamento funciona como processo, sendo portanto permanente, vivo, dinmico, capaz de incorporar as mudanas do ambiente. Deve durar enquanto a organizao existir. O planejamento enquanto funo mater da administrao deve criar planos que permitam (1) gesto superior desenvolver uma viso que oriente a definio da sua misso e suas polticas respeitando os valores envolvidos, (2) os gestores da organizao formularem as estratgias para execuo dos programas e projetos compatveis com os objetivos e metas definidas no Plano de Desenvolvimento Institucional - (PDI) (3) os gestores da organizao acompanhar e avaliar o desempenho de forma a viabilizar medidas corretivas e aprimoramento do planejado (Plano de Avaliao Institucional - PAI); (4) os gestores disporem de critrios para organizar, planejar e gerir os recursos necessrios para execuo de programas e projetos com o sistemtico acompanhamento por meio de relatrios (Plano Gesto de Projetos - PGP).

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8.2. O que planejamento estratgico? No sentido especfico, o planejamento estratgico o processo formal de longo alcance utilizado para transformao da misso, polticas e valores em objetivos e metas a serem obtidos por meio das estratgias, se materializando por meio de instrumentos e metodologia prpria que assegure a eficaz gesto dos programas e projetos. No sentido geral, o processo atravs do qual a organizao se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. 8.3. A articulao do planejamento com a estratgia A concepo de planejamento estratgico universal e aplicado pelas organizaes vencedoras. A grande virtude est no fato de essas organizaes contarem com talentos que possuem competncias e habilidades para institucionaliz-lo. importante afirmar que o planejamento associado ao conceito de estratgia se potencializa. Kenishi Omae, renomado consultor da Mckinsey, conhecido no Japo como

Sr. Estratgia, no livro O Estrategista em Ao, enfatiza: no basta conhecermos onde queremos chegar (definir o Objetivo e a Meta); vital escolher o caminho (a Estratgia). No existe dvida que ser estratgico ser capaz de desenvolver habilidade e competncia a partir do conhecimento, conceitos que formam a rede de aprendizagem. Esta permite que o indivduo participe do rito de passagem do senso comum para o senso crtico, o que lhe permitir o exerccio crtico da realidade, a possibilidade de interferir e at mesmo mudar a realidade por meio da anlise do ambiente interno e externo da organizao, identificando as ameaas e oportunidades, os pontos fortes e fracos, e em conseqncia cria as condies necessrias para que os gestores estabeleam um rumo para a organizao, e com isso alcance um nvel de otimizao no relacionamento com o ambiente. No sentido de aplicao dos conceitos, as lideranas da organizao (os gestores) devem ter em mente a necessidade de desenvolver competncias para empreender as aes. Na avaliao do desempenho gerencial fundamental saber se as mesmas esto presentes ou ausentes e propor medidas de manuteno ou correo.

COMPETNCIAS
1.Liderana mobilizadora 2.Construo do futuro 1. 2.

AES
processo de aglutinar foras e mobilizar a organizao como um todo em direo ao alcance dos objetivos. no apenas um exerccio de prever ou adivinhar o futuro, mas sim constru-lo. A organizao, mais do que o direito, t m o dever de e escolher seu futuro e mobilizar suas foras para constru-lo.

3.Comportamento proativo 4.Criar o ambiente

3. 4.

para a organizao construir o futuro desejado no basta reagir. fundamental adotar atitude de antecipao, fazer acontecer. o ambiente a principal fonte de vida para uma organizao, portanto deve haver uma sintonia entre a organizao e seu ambiente.

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8.4. Em que implica o planejamento A contribuio do planejamento a seguinte: apesar da impossibilidade de prever corretamente o futuro, ele constata a existncia de uma srie de possibilidades e prepara-se para enfrent-las. Uma vez isso compreendido, torna-se mais clara a diferena entre planejamento e previso. A previso o esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer ou registrar uma srie de possibilidades. Na formulao da viso do planejamento tem-se diversas concepes, entretanto o que fundamental, independente do carter da organizao, a sua essncia, pois comporta atributos universais, seno vejamos: A Westinghouse vai a ponto de pr tal paradoxo em destaque na apresentao oficial da sua poltica relativa ao planejamento, na qual diz:
A rapidez e a complexidade dos acontecimentos atuais impossibilitam uma previso bastante exata do futuro. Por esta razo, devemos esclarecer os nossos objetivos e determinar o que preciso fazer, quando e quem vai faz-lo, assim como o respectivo custo, a fim de que as nossas metas sejam alcanadas.

parte do planejamento organizacional, resulta da existncia de sistemas que sofrem grandes mudanas, ao contrrio dos sistemas planetrios, que nos permitem predizer corretamente a ocorrncia de eclipses devido ao fato de dispormos de uma srie bastante simples de equaes diferenciais com cuja estabilidade contamos. Eu diria que o planejamento no realmente uma previso do futuro, por que seria absurdo consider-lo como tal. Voc no pode prever o futuro, pois este pode at deixar de existir. O que penso que voc pode fazer apenas preparar-se para enfrentar as mudanas que podem surgir. Se voc considera o planejamento um meio de dar flexibilidade organizao a fim de fazer face ao desconhecido e s crises e mudanas que podem ocorrer, ento parece-me que voc realmente assimilou a sua essncia.

8.5. O que dizem as pesquisas? Em pesquisas realizadas em organizaes americanas os participantes apontaram entre os mais evidentes problemas encontrados na implantao do planejamento os seguintes: 1. Alguns planejadores tm a tendncia de preocupar-se demasiadamente com a burocracia e formulrios e no com a metodologia para gesto dos projetos; 2. A necessidade de verificar a existncia e soluo de problemas de motivao e comunicao entre os grupos e no envolver as pessoas no planejamento como meio de dar soluo aos referidos problemas. 3. A necessidade de definir o papel do executivo principal no planejamento a longo prazo, quando o papel est definido como o principal patrocinador do trabalho de planejamento;
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O diretor de planejamento industrial apresentou um ponto de vista idntico ao da WABCO, quando afirmou:
Ningum pode prever exatamente o futuro, mas agiremos muito melhor se pensarmos a respeito do que poder acontecer do que se caminharmos cegamente e sem preocupaes com o dia de amanh. Ao meditarmos sobre o futuro da nossa organizao, tomamos conhecimento dos fatos que esto apenas aparecendo no horizonte e que, futuramente, podem trazer-nos problemas ou oportunidades. No presente momento podemos fazer planos que nos deixaro preparados para enfrentar possveis eventualidades.

O professor de economia Kenneth E. Boulding da Universidade de Michigan resumiu a idia com clareza em uma entrevista:
Acho que a dificuldade de fazer previses em matria de cincia social, sobre as quais se baseia grande

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4. A necessidade de levar em conta no objetivo do trabalho um estudo detalhado de todas as modificaes requeridas, quando deve estabelecer prioridades. As advertncias abaixo so transcries de comentrios feitos pelos participantes da pesquisa:

quanto que outros argumentam que o primeiro plano deve abranger uma parcela mnima das atividades da organizao. Deve buscar-se um equilbrio na formulao do planejamento. A estruturao do planejamento deve ter uma amplitude que alcance o ambiente externo, fazendo-se uma anlise de cenrio envolvendo o ambiente interno e o externo. De uma forma comparativa dentro de uma perspectiva brasileira, os desafios apontados pelos empresrios de So Paulo, segundo pesquisa da PwC Consultores Associados, foram: a) Como desafios organizacionais:

No conte com trabalho perfeito nas primeiras sries de planos; No hesite em iniciar um plano, nem adie a sua elaborao. Para que o planejamento se torne um tipo de trabalho a ser executado normalmente, preciso comear um dia, mesmo que o servio saia imperfeito. Os planos no so imunes a erros; Estude cuidadosamente at que ponto os gestores e outros empregados tero de participar do planejamento, especialmente nas primeiras fases. Pelo menos na elaborao do primeiro plano, o respectivo estudo talvez deva ser feito por um reduzido grupo com experincia. Para ser produtivo, o planejamento deve ser integrado s atividades do dia-a-dia dos gestores; Particularmente nas primeiras tentativas de planejamento, pode parecer que h excessivo dispndio de tempo e esforo por parte de todos os colaboradores. Os resultados obtidos diro que o tempo e o esforo mobilizado no foram em vo; O incio efetivo do planejamento pode revelar a incapacidade ou a falta de disposio de muitos gestores-chave de executar o seu trabalho de acordo com o padro estabelecido pelo plano. Logo vero a sua importncia com os resultados; Alguns gestores fazem advertncias pelo o excesso de planejamento en-

Concentraram-se em questes conjunturais e estruturais relacionadas estabilidade poltico-econmica; Consideraram a tributao, reduo de margens, custo e abertura econmica como os itens mais relevantes. As organizaes listaram como principais preocupaes a reforma tributria e a estabilidade poltico-econmica; Os empresrios apontaram a necessidade de incremento na capacitao de seus profissionais buscando maior comprometimento com o negcio. O motivo bsico para se iniciar um processo de transformao a busca por maior competitividade, independentemente do tipo de processo adotado; O componente humano foi o que mais contribuiu e tambm o que mais dificultou o sucesso dos processos atuais (ver quadro a seguir).

b) Preocupao dos executivos:

c) Estrutura de transformao:

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RESULTADO EMPRESAS % 24% 17% 16% 14% 12% % 21% 18% 16%

PESQUISA PWC CONSULTORES ASSOCIADOS FATORES QUE MAIS CONTRIBUIRAM Comprometimento das pessoas Gerenciamento de mudanas Comunicao e deciso Estabelecimento de objetivo e metas Envolvimento efetivo FATORES QUE MAIS DIFICULTARAM Cultura da organizao Preparo das pessoas Resistncia das pessoas

Fonte: Revista MELHOR Vida & Trabalho; maro de 2001

8.6. Sugestes a partir da pesquisa Com base nos resultados do estudo, a Consultoria PwC sugere como condies bsicas para sustentar e criar valor a partir do planejamento: Profunda e ampla mudanas e conexo com a dinmica global de negcios; Foco e viso no direcionamento estratgico de negcios; Conscincia de que a internet quebrou as fronteiras geogrficas; Conscincia de que na nova economia o maior poder est com o cliente; Eficcia plena na gesto e no procrastinar qualquer deciso; Aproveitar a internet e a intranet como forma de reorganizar atividades;

Privilegiar a gesto de pessoas e alavancar conhecimento coletivo.

9. O PAPEL DA VISO
A viso responsvel pela direo das mudanas, bem como por sua justificativa. A proposta da viso assegurar que todos adotem um mesmo direcionamento e, ao mesmo tempo, deixar espao para manobras estratgicas. No possui a finalidade de restringir as iniciativas, e nunca se deve permitir que atue dessa forma. o que determina o objetivo final da mudana, especificando quais os setores da organizao sero afetados, definido as principais caractersticas do processo de mudana. Entretanto, a viso s se efetivar por meio da ao. Segundo Joel Arthur Barker, Viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s um passatempo. Viso com ao pode mudar o mundo. A necessidade de se criar uma viso de futuro tem sido negligenciada pelos dirigentes
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organizacionais, por no terem tomado conscincia de sua grande importncia no processo de desencadeamento da motivao nos participantes da organizao. Se a organizao no tem clara a sua viso de futuro, como poder justificar a sua perpetuidade? Que modelo de instituio queremos daqui a 5 , 10 ou 20 anos? Se no fizermos nada hoje qual ser nossas condies na linha do tempo referida? Uma viso de futuro segundo descrio feita Joel Baker (1991) deve possuir as seguintes caractersticas:

perene em relao ao tempo, s circunstncias e s tendncias ambientais. Sua funo dar sentido ao esforo coletivo, frente ao que a sociedade espera da organizao. Os dirigentes so os guardies da misso, cabendo-lhes criar as condies necessrias ao seu cumprimento. Eis alguns depoimentos dos mais renomados pesquisadores organizacionais:
Definir a misso de uma organizao difcil, doloroso e arriscado, mas s assim que se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. s assim que uma organizao pode ser administrada, visando um desempenho timo(Peter Drucker). Uma organizao no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da organizao (Peter Drucker). Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da organizao (Phillip Kotler).

sempre desenvolvida por lderes; Deve ser compartilhada e buscar o apoio de todos; Deve ser abrangente e detalhada; Precisa ser positiva e inspiradora. Afirma: as organizaes que alcanaram sucesso s o conseguiram por terem definido uma viso positiva de seus futuros, criando um ambiente de motivao para enfrentarem momentos de crises e buscar prosperidade. A viso um dos elementos estveis do processo de planejamento e atua como uma estrela guia, do princpio ao fim, no processo de mudana organizacional. uma espcie de conscincia, que deve envolver toda a organizao, tanto para identificar as ameaas como as oportunidades, possibilitando aos gestores (lderes) uma certa preciso em indicar problemas e propor as solues.

11. A DEFINIO DE POLTICAS


Define prioridades selecionadas entre inmeras alternativas de ao, estabelecendo um balizamento dos limites e possibilidades da organizao. Responde a pergunta o que faremos?. Seu enunciado deve ter coerncia com a misso e os objetivos, traduzido em forma de diretrizes que orientaro as aes a serem implantadas.

10. A DEFINIO DE ORGANIZACIONAL

MISSO

o enunciado da identidade institucional. Responde a pergunta por que existimos?.


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12. A DEFINIO DE VALORES


So deliberaes e expectativas morais firmadas coletivamente de modo tcito ou explcito, que estabelecem limites e orientaes s atitudes e ao comportamento dos membros da organizao. Constituem uma espcie de cdigo de conduta pelo qual todos devem guiar-se em seu dia-a-dia. Representam o esteio fundamental na constituio da cultura organizacional.

demografia, o desenvolvimento social e assim por diante, ento pergunte-se: Qual a nossa fora, qual a nossa real competncia e onde e como elas preenchem necessidades, demandas e oportunidades? b) Devem criar vantagem competitiva A descrio abaixo nos conduz a uma reflexo que busca articular anlise de ambiente com vantagem competitiva. Michael Porter, grande nome em Estratgia Competitiva, afirma: As organizaes que tero sucesso sero aquelas que descobrirem sua vantagem competitiva. O sucesso da Apple com o computador Macintosh s aconteceu porque havia vantagem competitiva da facilidade de uso. A Estratgia de antecipao firma a condio de vantagem competitiva de identidade para a organizao. Um exemplo: os cursos da Unama tm uma identidade? Esto preparados para mudanas como, a diviso do Estado do Par? Debatem as questes regionais? Ofertam cursos articulando o ensino tutorial e o ensino distncia? c) Devem ser viveis e compatveis com os recursos Os objetivos podem ser sonhos, desde que viveis para no gerarem frustraes. Nas estratgias deve-se entender como recursos todas as foras que a organizao pode mobilizar para atingir os objetivos, e no s os recursos financeiros e materiais, mas principalmente a inteligncia coletiva da organizao. d) Devem ser coerentes entre si A estratgia do preo praticado com relao concorrncia, para mais ou para menos, s ser coerente se estiver articulada com uma estratgia de diferenciao. e) Buscar o compromisso das pessoas envolvidas Qualquer estratgia, como por exemplo a de reteno de alunos nos cursos da instituio,
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13. A DEFINIO DE ESTRATGIAS


As estratgias respondem a pergunta qual o caminho a percorrer? Definem a trajetria que a organizao decide percorrer, considerando o ambiente, para atingir os objetivos e metas, respeitando os valores e visando cumprir a sua misso.

Caractersticas das estratgias

Como forma de reflexo sobre a importncia da estratgia na vida das organizaes, eis algumas caractersticas aceitas e reafirmadas por meio de depoimentos de reconhecidos especialistas no campo da administrao: a) Devem se basear no resultado da anlise do ambiente Em entrevista revista Exame de 1 de maio de 1991, na reportagem Como enfrentar as tempestades foi perguntado ao consultor Peter Drucker Se as estratgias devem ser traadas baseadas em fatores internos ou externos. Drucker assim respondeu: Ambos, assim como preciso ter duas mos. Comecemos sempre pelos fatores externos, que diro o que realmente precisa ser feito. Se voc comear internamente, acaba iniciando com o que gostaria de fazer, em vez do que precisaria ser feito. Quando voc entender exatamente as demandas e oportunidades, o mercado, a

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reduzindo o indicador de transferncia, exige o envolvimento de todos os gestores, criando um compromisso necessrio para o sucesso da estratgia. f) Ter o grau de risco limitado pela organizao As estratgias formuladas devem envolver um grau de risco dentro dos limites estabelecidos pela organizao. Por exemplo, o objetivo da Unama de aumentar a participao no mercado com a oferta de novos cursos iniciais deve ser precedida de uma Estratgia de Pesquisa de Demanda que identifique o interesse dos ingressantes. g) Ser fundamentadas nos valores da organizao As estratgias, por exemplo, de investir na capacitao profissional; de produzir conhecimento voltado para nossa realidade... devem atender aos valores da organizao, previamente definidos. h) Ser criativas, inovadoras e proativas O objetivo que todo conhecimento produzido na organizao deve ser direcionado ao seu desenvolvimento. Alm de inovadoras, precisam ser antecipadoras de solues para problemas futuros.

no de Avaliao Institucional PAI e o Plano de Gesto de Projetos PGP, sendo que os dois primeiros definem seus programas e projetos para o cumprimento da misso da organizao, e o terceiro serve de base de apoio ao efetivo gerenciamento dos referidos projetos constantes dos programas institucionais. Entretanto, no basta a formulao dos programas e os respectivos projetos; de fundamental importncia criar uma metodologia funcional da gesto de projetos, o que no tarefa simples. Um dos maiores equvocos que algum pode cometer desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo de projeto. Outro seria no conseguir integrar a metodologia e as ferramentas da gesto de projetos em um processo unificado. Quando as organizaes desenvolvem metodologias e ferramentas de gesto de projetos que se completam e se complementam, surgem dois benefcios. O primeiro que os gestores tm sua disposio os instrumentos para dar sentido a uma eficaz gesto daquilo que foi planejado. Em segundo lugar, os processos planejados causam o mnimo possvel de problemas s atividades operacionais da organizao. Nos estudos desenvolvidos por Harold Kerzner (2002) sobre o tema Gesto de Projetos constata-se pelo menos trs vertentes que contribuem para implantao da gesto de projetos nas organizaes, a saber: 1) Os fatores crticos que podem conduzir ao sucesso ou ao insucesso; 2) O ciclo de vida da gesto dos projetos; e 3) A viso tradicional e viso atual da gesto dos projetos.

14. A IMPORTNCIA DO PLANO DA GESTO DAS COMPETNCIAS


A estrutura planejamento estratgico conforma-se em 3 planos definidos no modelo: Plano de Desenvolvimento Institucional PDI; Pla-

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Quadro 1 - Fatores crticos no ciclo de vida da Gesto de Projetos


FATORES CRTICOS DE SUCESSO Fase de aceitao Considerar as recomendaes dos participantes Reconhecer que a mudana necessria Entender a participao dos executivos na gesto de projetos FATORES CRTICOS DE INSUCESSO pela gesto superior Recusar-se a aceitar idias dos participantes No admitir que a mudana pode ser necessria Acreditar que o controle da gesto de projetos cabe ao nvel executivo Fase de aceitao pelos gestores de rea Disposio de colocar os interesses da organizao acima Relutncia a compartilhar informaes dos interesses pessoais Disposio a aceitar responsabilidades Recusar-se a aceitar responsabilidades Disposio a aceitar o progresso de colegas Insatisfao com o progresso de colegas Fase de crescimento Reconhecer a necessidade de uma metodologia Perceber a metodologia-padro como ameaa, e no organizacional como benefcio. Apoiar um padro de monitoramento e de relatrio No conseguir entender os benefcios da gesto de projetos Reconhecer a importncia do planejamento como funo. Dar apenas apoio moral ao planejamento Fase de maturidade Reconhecer que na programao os projetos e os custos so Acreditar que o resultado do projeto pode ser inseparveis determinado apenas pela boa programao Gerenciar os custos reais No perceber a necessidade de gerenciar os custos reais Desenvolver capacitao em gesto de projetos Acreditar que crescimento e sucesso prescindem da gesto de projetos.

Quadro 2 - Os ciclos de vida da Gesto de Projetos


CICLO 1 Embrionria Reconhecer a necessidade CICLO 2 Aceitao Gesto Superior Obter o apoio visvel dos superiores CICLO 3 Aceitao Gestores de rea Obter o apoio dos gerentes de rea CICLO 4 Crescimento CICLO 5 Maturidade

Reconhecer a Desenvolver um utilidade das fases do sistema de controle ciclo de vida gerencial de custo e programao Desenvolver uma metodologia de gesto de projetos Obter o comprometimento com o planejado Integrar o controle de custos e da programao dos projetos Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competncias em gesto de projetos A gesto de projetos como atividade integrada s funes dos gestores

Reconhecer os benefcios

Fazer com que a Conseguir o gesto superior comprometimento entenda a gesto de dos gerentes de rea projetos Estabelecer promotores no nvel da gesto superior Proporcionar conhecimento aos gerentes de rea

Reconhecer a aplicabilidade

Reconhecer o Dispor-se a mudar que precisa ser a maneira de feito conduzir o empreendimento

Dispor-se a liberar os empregados para treinamento em gesto de projetos

Minimizar as oscilaes Definir um sistema de acompanhamento do projeto

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Quadro 3 - A viso tradicional e a viso atual da Gesto de Projetos


VISO TRADICIONAL A gesto de projetos precisar de mais pessoal e aumentar os custos gerais VISO ATUAL A gesto de projetos permite que se complete mais trabalho em menos tempo e com reduo de pessoal A lucratividade ir aumentar A gesto de projetos proporcionar melhor controle das mudanas de escopo A gesto de projetos deixa a organizao mais eficiente e eficaz ao utilizar melhores princpios de comportamento organizacional A gesto de projetos permite que se trabalhe em maior proximidade com relao aos clientes A gesto de projetos proporciona uma forma de resolver problemas internos e externos Todos os projetos sero beneficiados pela gesto de projetos A gesto de projetos aumenta a qualidade

A lucratividade poder diminuir A gesto de projetos aumentar as mudanas de escopo A gesto de projetos cria instabilidade na organizao e aumenta os conflitos A gesto de projetos na verdade colrio nos olhos para agradar aos clientes A gesto de projetos ir criar problemas Somente grandes projetos necessitam de gesto de projetos A gesto de projetos aumentar os problemas de qualidade A gesto de projetos criar problemas de autoridade e poder A gesto de projetos pe em evidncia a subotimizao ao cuidar apenas do projeto A gesto de projetos entrega produtos a clientela O custo da gesto de projetos pode tornar a organizao no-competitiva

A gesto de projetos reduz as disputas por fatias de poder, pois exige competncias A gesto de projetos permite que as pessoas tomem melhores decises para a organizao A gesto de projetos produz solues para clientela A gesto de projetos far a organizao saber como competir

CONCLUSO
A implantao do planejamento estratgico como ferramenta de gesto tem por finalidade institucionalizar a concepo de uma funo consagrada nas organizaes de sucesso. Trata-se de uma ao que contribui de forma decisiva para que se estabelea o diferencial de competitividade, pois agrega valor aos resultados organizacionais, abriga em suas concepes o interesse comum entre os atores internos e externos do mundo organizacional, ampliando a capacidade de negociao, reivindicao e principalmente a de efetiva participao nas decises de interesse coletivo, como na formulao de polticas pblicas: na busca de retorno dos tributos em forma de benefcios concretos; alteraes na legislao; acesso para captao e aplicao de recursos dos fundos pblicos e privados, tudo como meio de democratizao das relaes entre o governo e a sociedade.
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REFERNCIAS
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