Arquitetura de Soluções para Transformação Digital

Arquitetura de Soluções
para Transformação Digital
Governo e Transformação Digital

Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Fernando Lofrano de Oliveira (Conteudista, 2022).
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1: A Arquitetura de Soluções a Serviço da Transformação Digital....... 7
Unidade 1: Arquitetura de Soluções e a Transformação Digital......................... 7
1.1 Aspectos Iniciais e História da Transformação Digital............................................ 7
1.2 O que é a Arquitetura de Soluções?.......................................................................... 9
1.2.1 O Sentido da Existência do Arquiteto de Soluções...................................... 11
1.3 Qual o Papel do Arquiteto de Soluções nesse Relacionamento?........................ 12
Referências ...................................................................................................................... 15
Unidade 2: Práticas de Gerenciamento de Projetos........................................... 16

2.1 Recursos do Projeto.................................................................................................. 16
2.2 Melhores Práticas para a Aplicação do Gerenciamento de Projetos.................. 18
2.3 O Uso das Metodologias Ágeis na Arquitetura de Soluções................................ 21
2.4 Como Escolher o Método/Prática Ideal.................................................................. 24
Referências ...................................................................................................................... 34
Módulo 2: O que Pode Fazer a Arquitetura de Soluções.................................... 35

Unidade 1: Arquitetura 360: O Ciclo de Projetos de Arquitetura de Soluções..... 35
1.1 Passo a passo da Arquitetura de Soluções............................................................ 35
1.1.1 A Necessidade do Projeto............................................................................... 38
1.1.2 Pilares e Ramificações do Projeto.................................................................. 42
1.1.3 O Aprendizado de Cada Projeto..................................................................... 50
Referências ...................................................................................................................... 54
Unidade 2: Organização e Estrutura da Arquitetura de Soluções.................... 55

2.1 Como Elaborar a Estrutura das Entregas............................................................... 55
2.2. Como Usar a Ferramenta EAP................................................................................ 59
2.3 Como Organizar as Responsabilidades das Entregas........................................... 61
Referências ...................................................................................................................... 66
Unidade 3: Ferramentas de Controle e Indicadores........................................... 67
3.1 As Ferramentas para Arquitetura de Soluções...................................................... 67
3.2 Quais Tarefas Devo Descrever?............................................................................... 69
3.3 Como Aplicar a Ferramenta?.................................................................................... 71
3.4 Utilização de Dados na Ferramenta........................................................................ 73
3.5 Indicadores da Ferramenta como Base de Conhecimento.................................. 75
Referências ...................................................................................................................... 80
Módulo 3: As Plataformas de Serviços, Tecnologia e Equipes DevOps............. 81

Unidade 1: Plataformas de Serviços e Tecnologia.............................................. 81
1.1 Como Identificar a Plataforma a ser Usada........................................................... 81
1.1.1 Qual a Tecnologia para Este Projeto.............................................................. 85
1.1.2 Como Calcular o Custo Total da Plataforma................................................. 88
Referências ...................................................................................................................... 92
Unidade 2: Equipes de Desenvolvimento e Infraestrutura................................ 93

2.1 Quem são os Profissionais DevOps........................................................................ 93
2.2. Quantos Profissionais Devem Estar no Projeto.................................................... 97
2.3 Quantas Horas Devo Alocar por Equipe e/ou Profissional................................ 101
Referências .................................................................................................................... 105
Módulo 4: O Sucesso da Transformação............................................................ 106

Unidade 1: Gestão da Qualidade......................................................................... 106
1.1 Como Utilizar o Gerenciamento da Qualidade.................................................... 106
1.1.1 Qual Ferramenta de Controle da Qualidade Utilizar................................. 110
1.1.2 Qual Método de Avaliação desta Solução Devo Utilizar........................... 114
Referências .................................................................................................................... 119
Unidade 2: A Transformação Digital de Sucesso............................................... 120
2.1 A Definição de Sucesso na Arquitetura de Soluções.......................................... 120
2.2. O que Pode ser Considerado como Sucesso na Transformação Digital......... 124
2.3 Quais Impactos são Causados com a Transformação Desejada....................... 128
Referências .................................................................................................................... 134
Módulo 5: A Arquitetura de Soluções na Prática.............................................. 135

Unidade 1: Caso Prático de Aplicação em Serviço Público............................... 135
1.1 App gov.br e SouGov.br.......................................................................................... 135
1.2 Carteira Digital de Trânsito (CDT) e ConecteSUS ................................................ 139
Referências .................................................................................................................... 144
Apresentação e Boas-vindas
Olá! Seja bem-vindo(a) ao curso Arquitetura de Soluções para Transformação

Digital.
Antes de iniciar seu estudo sobre o tema deste curso, assista ao vídeo de apresentação
e, logo após, retome sua leitura!
Videoaula: Apresentação do Curso
Este curso foi elaborado com o intuito de que você consiga reconhecer como a
arquitetura de soluções apoia a transformação digital, a partir de controles e passos
simples, utilizando o gerenciamento de projetos e a experiência profissional.
O conteúdo está organizado em cinco módulos. Veja a seguir:
• Módulo 1 – aborda os aspectos conceituais de como a arquitetura

de soluções apoia a transformação digital, além do sentido de sua
existência e os fatos relacionados às práticas e aplicações no conceito
de arquitetura.
• Módulo 2 – trata do ciclo de projetos que envolvem boas práticas,

como elaboração de uma estrutura e utilização de ferramentas de
controle.
• Módulo 3 – aborda as plataformas de serviços, as diversas tecnologias

disponíveis e os esforços de desenvolvimento em um projeto de
arquitetura.
• Módulo 4 – fala do conceito de gestão da qualidade e ferramentas

para uma transformação digital de sucesso.
• Módulo 5 – mostra exemplos de arquitetura de soluções na prática,

trazendo casos importantes do governo que foram aplicados à
transformação digital.
Agora é hora de continuar seu aprendizado sobre o tema deste curso. Conheça o que
foi preparado para você. Bons estudos!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

6
Módulo
1 A Arquitetura de Soluções a
Serviço da Transformação Digital
Neste módulo serão abordados conceitos importantes de como reconhecer um
arquiteto de soluções e o seu papel, além da história da transformação digital e os
benefícios que gera nas organizações como um todo. Serão apresentados, também,
os recursos utilizados em projetos de transformação digital, as melhores práticas e
os benefícios das metodologias ágeis que organizam e aceleram o desenvolvimento
de soluções em equipes multidisciplinares.
Unidade 1: Arquitetura de Soluções e a Transformação Digital

Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer como a arquitetura de soluções,
assim como o arquiteto, apoiam a transformação digital.
1.1 Aspectos Iniciais e História da Transformação Digital
Há mais de 30 anos foram iniciados procedimentos de informação automática

(informática) com a preocupação de se ter informações mais precisas e mais rápidas.
Muitos afirmam que a transformação digital iniciou a partir da invenção do microchip
e dos semicondutores, que permitiram trazer o mundo analógico para o digital.
Conexão digital.
Fonte: Freepik (2022).

7
Na sequência, a internet conectou digitalmente pessoas, negócios e novas
tecnologias que permitiram evoluir esse conceito e, à medida que as aspirações
digitais se expandiram, os departamentos de tecnologia rapidamente precisaram
gerenciar as mais novas plataformas, o que encorajou as organizações a utilizarem
informações digitalizadas para todo tipo de negócio.
As organizações também iniciaram um vínculo entre todas as suas funções e

dispositivos e as redes, a fim de aproveitar com mais eficiência a imensidão do
volume de dados gerado (big data). Começa, então, o uso de plataformas digitais
para conectar todas as organizações a diversas redes e, com isso, as organizações
começaram a experimentar todos os meios digitais com a intenção de aproveitar o
máximo dos dados, desenvolver mais flexibilidade e ficar competitivas.
Nesse contexto, pode-se notar que os avanços tecnológicos em TI aceleraram mercados

específicos, como, por exemplo, o setor de transporte, com as viagens por aplicativo
do Uber, o setor de hospedagem pelo AirBnB e até mesmo as transações financeiras
originárias de bancos tradicionais e criptomoedas. Negócios totalmente digitais.
Há três pilares básicos que pode nortear um processo comum para a transformação digital:
1. Pessoas 2. Negócios 3. Tecnologia

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Veja como a relação entre esses pilares podem trazer impactos.
Poder de decisão com experiência dos usuários

A concorrência aumenta e o poder de decisão fica nas mãos dos
usuários, o que é fundamental para fidelizar e atrair quem compra ou
utiliza seus produtos e serviços. Para conseguir êxito nessa missão, é
preciso definir a segmentação do público, ter um processo de vendas
simplificado e realizar o monitoramento dos resultados.
Mudança nos modelos de negócios

A sociedade é afetada pela evolução tecnológica, e os negócios
também! Isso ocorre principalmente através da transição do físico
para o digital, ampliação de produtos e serviços compartilhados
(LOFRANO, 2021).
Processos operacionais simplificados

As vantagens em investir neste item mostram que os colaboradores
podem realizar procedimentos de maneira simples ou eficiente com o
aumento de produtividade. Quanto mais ampla e ágil é a comunicação
entre todos na organização, mais ágeis serão os processos.
1.2 O que é a Arquitetura de Soluções?
Arquitetura de Soluções é a descrição para uma solução especifica que agrega

diferentes pontos de vista na arquitetura corporativa, envolvendo processos,
negócios e tecnologia. Existe uma abrangência de soluções para um conjunto
coerente de funcionalidades para um determinado ambiente. A arquitetura diz
respeito às propriedades de uma solução que são necessárias e suficientes para
atender a uma demanda ou projeto específico.
Isso não vale só para softwares, mas também pode ser aplicado
a diversas plataformas, sistemas e estruturas tecnológicas, além
de criar utilidades antes desconhecidas para soluções que já
existem dentro das organizações. A arquitetura também pode
inovar, trazendo novos insights.
Muitos desafios da arquitetura não são apenas resolvidos com softwares ou

escrevendo códigos. As soluções exigem um acordo entre várias pessoas, exigem,

9
inclusive, que custos sejam cuidadosamente gerenciados e um prazo seja cumprido.
O responsável pela arquitetura deve compreender os riscos, as restrições e ter uma
noção completa de como cada elemento da empresa funciona em conjunto.
Uma propriedade comum da Arquitetura de Soluções é que ela define uma

solução dentro do contexto de um projeto. Essa associação a projetos mostra que
a Arquitetura de Soluções é o mapa necessário para traçar a execução de um
projeto ou realizar uma demanda tecnológica.
Arquitetura de Soluções.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Em termos de entendimento dos principais frameworks, e sob certas circunstâncias,

qualquer combinação de organização, solução corporativa e projeto pode ser
considerada arquitetura. A Arquitetura de Soluções inclui negócios, processos e
muita tecnologia em um nível tático, focado no escopo da solução.
O envolvimento do contexto de negócios, visão e requisitos para uma

solução é, geralmente, atribuído por meio de RFI (Request for information)
e RFP (Request for proposal) para se ter uma visão macro do projeto.
O profissional que analisa o cenário, propõe melhorias e implementa soluções em

tecnologia é o arquiteto de soluções.

10
1.2.1 O Sentido da Existência do Arquiteto de Soluções
A responsabilidade do arquiteto é desenhar e comunicar uma visão macro e técnica

para ajudar a garantir que a tecnologia, sistema ou solução em desenvolvimento seja a
mais coerente possível com a acordada, facilitando o trabalho do gerente de projetos.
Na prática, o arquiteto de soluções prepara a estrutura de um

projeto, levando em conta que já possui informações mitigadas
por consultores e analistas os quais estarão possivelmente
envolvidos no projeto. Ele esclarece a relação do processo atual
com as mudanças que o ambiente vai ter e guarda em mente o
escopo da evolução.
Ou melhor, o arquiteto de soluções permite que o negócio mantenha a visão geral

de uma solução desenvolvida, de modo que todas as interdependências entre times
e diferentes projetos sejam previstas. Ele tem a visão geral de uma solução e uma
mentalidade prática, que faz com que as coisas avancem muito rapidamente.
Por isso, caso a arquitetura de soluções seja

ignorada pelos consultores, pode gerar um
grande nível de complexidade por parte do
cliente, porque deixa o escopo de projeto
sem clareza, cria uma estimativa irregular de
tempo, custo e esforço necessário. A longo
prazo, afeta, e muito, os resultados dos projetos
e pode levar ao desperdício de recursos.
Na era atual da transformação digital, os requisitos

de negócios são cada vez mais definidos pelo
cliente. Esses novos requisitos são um desafio, e
um desafio requer uma solução, para o arquiteto
de soluções que deve construir uma solução para
um determinado problema, com um determinado
conjunto de recursos, em um determinado período.

11
Em razão disso, o arquiteto de soluções analisa o ambiente e as tecnologias
disponíveis para a transformação digital, incluindo as pessoas e metodologias ágeis
para o processo. Pode-se dizer que esse é o momento da visão estratégica, pois é
a hora de olhar para o negócio.
Logo, o profissional que assume o papel de arquiteto deve ser de confiança e

relevância dentro da organização, pois a arquitetura influencia o destino do projeto
e dos resultados. Em função disso, é necessário questionar:
Quais impactos as soluções atribuídas na arquitetura podem

gerar no projeto da organização?
Como essa solução pode ser dimensionada no desenvolvimento

do projeto, e como ela pode ser escalada?
Como será a interação das áreas, e quais são seus objetivos?
Por esse motivo, a arquitetura não pode ser desenvolvida por qualquer pessoa e
requer um nível de especialização, conhecimento, experiência e uma reputação
considerável.
Como ferramenta de apoio, foram desenvolvidas plataformas (frameworks) que

auxiliam no design da solução. Uma das mais utilizadas é o TOGAF (The Open Group
Architecture Framework) (OPENGROUP, 2011).
1.3 Qual o Papel do Arquiteto de Soluções nesse Relacionamento?
Como você pode perceber, existe um relacionamento entre a Arquitetura de

Soluções e a transformação digital, pois ambas utilizam tecnologias e metodologias
para trazer benefícios às organizações. A arquitetura desenvolvida busca garantir
que um projeto tenha as tecnologias e ferramentas para atender às necessidades e
processos. Essa estratégia se concentra em agregar valor para a organização.
O desenho do projeto determina planos para entender os desafios enfrentados

durante a transformação digital e grava como combinar seus processos de
negócios, tecnologia e plataforma. A arquitetura, por exemplo, pode abordar as
principais preocupações da organização em relação ao andamento da solução, que,
normalmente, envolve novas aplicações inteiramente ligadas a dados.
Ao mesmo tempo que a arquitetura prepara um caminho para o crescimento

escalável, também simplifica a visibilidade de seus sistemas e integrações.

12
A partir de uma visão ampla sobre as implantações ou implementações que a organização
pretende fazer, é possível determinar metas operacionais na transformação digital,
bem como alterações rápidas e acessíveis em seus sistemas e processos. A arquitetura,
por trás de sua transformação, traz clareza ao plano de evolução do projeto. Em última
análise, alimentando o sucesso da transformação e o crescimento futuro.
É importante destacar que o arquiteto de soluções não é gerente

de projetos, mas essa posição requer excelentes habilidades
de gerenciamento de projetos para garantir que o escopo seja
entregue e permaneça no prazo, dentro do cronograma, do
orçamento e que seja eficaz na transformação digital para o qual
foi requisitado.
Esse profissional também deve ter habilidade de comunicação e capacidade

de traduzir os detalhes técnicos do projeto em uma linguagem simples, de fácil
entendimento para os interessados que não são técnicos. Geralmente, os que
possuem êxito são curiosos, racionais, analíticos e metódicos – características
importantes para esse trabalho.
Pode ser visto que o papel do arquiteto no relacionamento da Arquitetura de

Soluções com a transformação digital é de criar e acompanhar a visão de negócios

13
e técnicas gerais para uma solução específica que vai atender a organização
trazendo os benefícios da transformação digital. Isso significa que ele constrói a
ponte entre uma necessidade e uma solução tecnológica por meio de requisitos e
de uma visão holística de todo o problema.
Arquiteto de soluções.
Para ter uma melhor compreensão do papel do arquiteto de soluções e a

transformação digital, assista à videoaula a seguir.
Videoaula: Arquitetura de Soluções e a Transformação Digital

14
Referências
LOFRANO, F. O papel do gerenciamento de projetos na transformação digital.

Barueri, 2021.
THE OPEN GROUP. Architecture framework TOGAF. Version 9.2. Definitions page.
Disponível em: https://pubs.opengroup.org/architecture/togaf91-doc/arch/chap03.
html. Acesso em: 5 out. 2022.

15
Unidade 2: Práticas de Gerenciamento de Projetos
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer sobre como selecionar as melhores
práticas de gerenciamento de projetos, a fim de ser capaz de aplicá-las no contexto de
arquitetura.
2.1 Recursos do Projeto
O recurso é um ativo limitado presente em um projeto, desde o início até a sua

conclusão. Saber gerenciar os usos dos recursos em um projeto ajuda a organização
a atender seus objetivos de negócios estratégicos com eficácia.
Recursos da atividade.
Estimar os recursos da atividade é prever todo o necessário para a sua execução

determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas, ferramentas
tecnológicas, equipamentos, instalações, verbas ou suprimentos. Assim dizendo,
adquirir recursos tem como objetivo obter, além dos recursos humanos, toda a
infraestrutura necessária para o projeto ser implementado, isto é, materiais essenciais
que devem ser delimitados e precisam entrar para o seu planejamento de recursos.

16
Os projetos frequentemente têm números e tipos de membros diferentes ao longo
do seu desenvolvimento e, basicamente, os processos de gerenciamento dos
recursos envolvem os seguintes passos:
1. Desenvolver o plano de recursos;
2. Mobilizar a equipe do projeto;
3. Desenvolver a equipe do projeto;
4. Gerenciar a equipe do projeto.
A maneira mais prática de gerenciar recursos é listar todos os que são necessários
juntamente com suas prioridades e prazos, mantendo os envolvidos informados.
Uma maneira popular de categorizar recursos é classificá-los em tangíveis e
intangíveis. Veja do que se trata cada um:
Tangíveis
São objetos que existem no mundo

material, que podem ser tocados. Por
exemplo: instalações, colaboradores,
software e hardware. O software também
conta como tangível e, embora você
não possa tocá-lo, tem uma existência
física na memória do seu computador.
Intangíveis
São aqueles que não podem ser

tocados. Por exemplo: energia,
moral, tempo e informação.

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Uma boa técnica para organizar um plano de gerenciamento de recursos e maximizar
a sua eficiência é prestar atenção nas seguintes boas práticas.
Alocação de recursos
Ajuda a identificar os tipos e quantidades de recursos necessários para
cumprir as etapas do projeto. A alocação atribui recursos específicos
a determinadas tarefas do projeto.
Agregação de recursos
Explana a quantidade consumida de recursos em um determinado
período. É a soma dos recursos usados para uma tarefa ou projeto
em um determinado período.
Agendamento de recursos
Quando já se tem a alocação de recursos, fica mais fácil agendá-
los para recursos reais do projeto. Os planos de recursos mostram
o momento exato em que um recurso é necessário. O arquiteto de
soluções deve entender que a equipe do projeto é o recurso mais
importante nas mãos do gerente de projetos, pois é crucial montar a
melhor equipe e garantir que estejam produtivos. Ele pode consultar o
gerente de projetos para acompanhar o desempenho dos integrantes
e auxiliar no progresso da execução.
Isso significa que a gestão de recursos consiste no processo de planejar e agendar

os seus recursos e atividades. E o planejamento de recursos em projetos é tão
importante que alguns dos mais complexos têm um gerente de recursos separado
do gerente de projeto. Enquanto o gerente de recursos aloca-os adequadamente, o
gerente de projetos foca na execução global.
2.2 Melhores Práticas para a Aplicação do Gerenciamento de Projetos
Tendo em vista que o objetivo aqui é demonstrar que o gerenciamento de projetos

suporta totalmente a transformação digital, proporcionando com os seus pilares
(negócios, pessoas e tecnologia) as ferramentas e o conhecimento necessários para
ajudar a sustentar o sucesso nos processos de transformação digital dentro das
organizações, você irá conhecer:
• como se dá o processo de gerenciamento de projetos;

18
• os aspectos relacionados ao advento da transformação digital e seus
respectivos modelos de aplicabilidade;
• de que forma o processo de gerenciamento de projetos pode

contribuir com o relacionamento entre a Arquitetura de Soluções e a
transformação digital.
Esse tema indica que os princípios que oferecem suporte às práticas de

gerenciamento de projetos são capazes de combinar processos, desenvolver
condições tecnológicas efetivas e melhorar o processo de tomada de decisão,
tornando-as estratégicas para o novo ambiente de negócios.
Considerando a evolução para o Mundo 4.0, ou seja, a digitalização de processos,

o gerenciamento de projetos contribui para o desenvolvimento da plataforma
necessária a fim de que a organização possa manter um melhor posicionamento
estratégico voltado para o alcance da inovação e transformação digital.
Portanto, se o arquiteto deseja aplicar uma solução com sucesso,

todos os fundamentos do gerenciamento de projetos serão grandes
aliados para se beneficiar das oportunidades digitais atuais e futuras.
Não há dúvidas de que existem certas barreiras para efetivar a implantação de

estratégias de transformação digital. Muitas organizações evitam esse processo
devido às dificuldades relacionadas à segurança, conformidade, padrões e custos
elevados para adotar os recursos tecnológicos.
No entanto, a resolução de problemas de modo criativo e precoce mediante as

práticas de gerenciamento de projetos pode propiciar ações rápidas e intuitivas,
contribuindo com a escolha das formas mais rápidas e inovadoras para obter
resultados no cenário da transformação digital.
Devido à digitalização industrial, pode haver efeitos significativos nas indústrias de

transformação: reduções substanciais nos custos de estoque, logística e manuseio
de materiais, prazos mais curtos e menos escassez de recursos.
As práticas de gerenciamento de projetos contribuem com o entendimento do

negócio, a fim de ampliar a percepção dos profissionais para as principais mudanças
do mercado, especialmente as relacionadas com os negócios digitais.

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Os princípios que oferecem suporte às práticas de gerenciamento de projetos são
capazes de combinar processos, desenvolver condições tecnológicas efetivas e
melhorar o processo de tomada de decisão, tornando o conhecimento do arquiteto
de soluções um patamar estratégico para o novo ambiente que será desenvolvido.
Segundo Alexandre Caramelo Pinto, as principais iniciativas das organizações que

necessitam praticar o gerenciamento de projetos complexos e distribuídos entre
os diferentes negócios na era da transformação digital relacionam-se à inovação
organizacional e aos programas proporcionados por ela.
Com isso, os Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs) passaram a receber

atenção especial das organizações que, por sua vez, têm reconhecido que o
amadurecimento dos EGPs, na forma como gerenciam seus projetos, programas e
portfólios, pode depender de uma estrutura capaz de oferecer um direcionamento,
bem como uma padronização e governança nesses três níveis de gestão.
Assim, estes três níveis de gestão mantêm conexão com a gestão e governança do
portfólio dos Sistemas de Informação de Gerenciamento de Projetos (SIGPs). São eles:
• Gestão de Projetos
• Gestão de Programas
• Gestão de Portfólio

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Em vista disso, a estrutura organizacional deve apresentar elementos que assegurem
a padronização dos processos, controlando e gerenciando os projetos do negócio de
forma a aproveitar da melhor maneira possível os recursos da organização. A governança
do portfólio oferece o apoio para a tomada de decisão focada no alcance dos objetivos:
• estratégicos;
• táticos;
• operacionais.
Fatores esses que buscam compreender como as principais tendências de mercado

são capazes de contribuir para a melhoria do desempenho das organizações
no mercado altamente competitivo, especialmente com relação às inovações
tecnológicas – a Indústria 4.0.
Nesta lógica, o processo de gerenciamento de projetos atua diretamente na

organização dos processos e estratégias, tornando o trabalho da equipe mais
eficiente e produtivo, o que eleva a organização para o conceito de Intelligent
Enterprise (empresa inteligente), bem como de sistema de gestão empresarial com
recursos inovadores e altamente tecnológicos.
2.3 O Uso das Metodologias Ágeis na Arquitetura de Soluções
A transformação digital pressupõe a introdução de metodologias ágeis, pois tornar-

se digital permite e exige que a empresa seja mais responsiva às necessidades da
execução da solução que o arquiteto propõe. O uso de metodologias ágeis torna a
solução proativa na coleta de feedback do cliente e mais adaptável às mudanças nas
condições do mercado durante o andamento do projeto.
Segundo Fowler (2005), as metodologias ágeis de desenvolvimento

são: conjuntos de práticas e métodos, criados e desenvolvidos ao
longo das últimas duas décadas, que têm por objetivo tornar o
desenvolvimento de software rápido, com custo controlável e
melhorar a qualidade do software.

21
Para ele, a maior diferença entre as metodologias tradicionais e as ágeis é a premissa
de que metodologias ágeis são adaptativas ao invés de predeterminantes.
Metodologias tradicionais tentam prever detalhes do processo de desenvolvimento

no início do projeto, e acabam tendo alguns problemas quando são necessárias
mudanças, como atrasos na entrega do projeto.
Nas metodologias ágeis, a premissa é de que sempre haverá mudanças no projeto

que não podem ser previstas inicialmente, e essas mudanças são bem-vindas,
estando todos os envolvidos no projeto preparados para elas.
E as metodologias ágeis são orientadas a pessoas e não a processos. Metodologias

tradicionais definem um processo que irá funcionar bem, independentemente de
quem o utilize. Métodos ágeis afirmam que nenhum processo jamais será equivalente
à habilidade da equipe de desenvolvimento. Portanto, o papel do processo é dar
suporte à equipe de desenvolvimento e seu trabalho.
Uma importante característica presente em todos os métodos ágeis é o

reconhecimento do desenvolvimento de software como um processo empírico
(WILLIAMS; COCKBURN, 2003). Existem dois tipos básicos de processos: os processos
definidos e os processos empíricos (SCHWABER; BEEDLE, 2002).
Pode-se considerar que o arquiteto de soluções garante a implantação de uma

solução:
• padronizada;
• flexível;
• de longo prazo.
Mas quais metodologias ágeis eu tenho disponíveis para adotar em projetos?
Existe uma grande discussão no desenvolvimento de novas soluções e até onde o

arquiteto deve estar envolvido. Considerando que o arquiteto tem papel macro de
desenvolvimento da solução, fica acordado entre os times e gerentes de projetos e
produtos a melhor metodologia.
A transformação no mundo, em relação a novas soluções, teve origem com o

Manifesto Ágil e suas metodologias ágeis de desenvolvimento de software. Veja do
que se tratam esses termos.

22
Metodologias ágeis
São práticas ou abordagens para o desenvolvimento de produtos que
estão alinhadas com os valores e princípios descritos no Manifesto Ágil
para desenvolvimento de softwares, assinado em 2001 em Snowbird,
Utah (USA).
Manifesto Ágil
É uma declaração de valores e princípios essenciais para o
desenvolvimento de softwares e soluções.
Embora agilidade esteja mais ligada ao setor de tecnologia, os impactos do manifesto

e do desenvolvimento ágil beneficiam também outros setores. Clique nas setas e
conheça os valores e princípios de acordo com o Manifesto Ágil (2009).
Os valores são:
• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;
• Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
• Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Os princípios são:
• Maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e

adiantada de software com valor agregado.
• Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no

desenvolvimento;
• Processos ágeis aproveitam as mudanças, visando vantagem

competitiva para o cliente;
• Entregar frequentemente um software funcionando, de poucas

semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo;
• Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente

em conjunto por todo o projeto.

23
• Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o
ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho;
• O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre

uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face;
• Software funcionando é a medida primária de progresso;
• Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os

patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de
manter um ritmo constante indefinidamente;
• Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a

agilidade;
• Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não

realizado – é essencial;
• As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes

auto-organizáveis;
• Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais

eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.
Fora o benefício da organização em relação às tarefas, as vantagens da metodologia

ágil são a motivação e percepção de valor que trazem para as pessoas envolvidas
no processo. A agilidade está ligada não apenas à rapidez, mas a toda mudança de
mindset e desenvolvimento da cultura do ambiente.
2.4 Como Escolher o Método/Prática Ideal
Existem diversos fatores que influenciam na escolha de uma prática ou framework

ágil a ser utilizado como base para novas soluções. Tudo depende muito do escopo
e da tecnologia que será envolvida, bem como dos aspectos temporais (stakeholders)
e dos custos.
Uma boa prática é um padrão ou conjunto de diretrizes conhecidas por produzir bons
resultados. As melhores práticas estão relacionadas a como realizar uma tarefa que
pode ser estabelecida por um corpo diretivo ou podem ser internas a uma organização.
Outras práticas recomendadas podem ser mais informais e estabelecidas na
orientação de diretrizes publicadas ou até mesmo repassadas informalmente.

24
Boa prática.
Em alguns setores ou organizações pode haver exigências legais para seguir as

diretrizes de melhores práticas. Em muitos campos tecnológicos, no entanto, uma
melhor prática geralmente apresenta a maneira ideal de trabalhar, como usar um
produto ou um conjunto de ideais a serem alcançados. Pode não ser necessário
seguir uma prática recomendada, mas uma organização deve consultar uma prática
recomendada regularmente e segui-la sempre que possível.
As melhores práticas, de modo geral, podem ser criadas de duas maneiras:
• Uma boa prática orgânica é formada naturalmente, após anos

de tentativa e erro, deixando claro que seguir um determinado
procedimento é melhor do que qualquer outro;
• Uma melhor prática estabelecida é criada por uma organização ou por

meio de pesquisas para definir diretrizes ou referências a serem seguidas.
As melhores práticas surgem naturalmente à medida que as pessoas trabalham.

Elas descobrem que algumas formas de trabalhar produzem resultados melhores
do que outras. Elas podem vir de um indivíduo ou de grupos à medida que trocam
ideias e experiências.

25
O arquiteto deve analisar, juntamente com os responsáveis
ligados ao projeto de transformação digital, qual é a melhor
forma de trabalhar, pois cada um tem um contexto que precisa
ser analisado.
Antes de existir agilidade em gestão de projetos, era utilizado com mais frequência
o modelo de cascata (waterfall) com etapas mais rígidas e sequenciais, como termo
de abertura, coleta de requisitos, cronograma, desenvolvimento, testes etc.
As metodologias tradicionais exigem seguir estritamente as etapas definidas,

independentemente do que está sendo atualizado na organização, e muita
documentação. Dificilmente o projeto era apresentado antes de estar pronto, o
que fazia com que os envolvidos só estivessem mais ativamente ligados ao seu
andamento quando o resultado já tivesse passado pelos testes e pela implantação.
Teste e implementação.

26
As metodologias ágeis são mais flexíveis e devem ser escolhidas conforme a etapa
do projeto e a necessidade. Por isso, foram selecionadas, a seguir, as metodologias
que mais fazem sentido no dia a dia de um arquiteto de soluções.
Scrum
É a metodologia ágil mais utilizada e particularmente considerada indispensável.

O Scrum divide o projeto em ciclos apelidados de sprints, que duram entre uma
e quatro semanas. As dependências reconhecidas no caminho e que devem ser
implementadas vão para uma lista de pendências chamada backlog.
Método Scrum.
Todo sprint realiza o sprint planning, que é um planejamento para acertar as metas
a serem atingidas em determinado período. O gerente de projetos ou produto
prioriza os itens do backlog e a equipe escolhe as atividades capazes de responder a
essas prioridades durante o novo ciclo. O sprint planning gera uma equipe alinhada
e, se existir falta de comprometimento ou dependências, elas serão evidenciadas e,
provavelmente, afetarão o resultado.
Diariamente, são realizadas as dailies, ou seja, reuniões rápidas de atualização

que visam à transparência para todo o time. O êxito dessa parte do processo virá
somente se houver uma cultura alinhada ao propósito.
Conheça as vantagens e desvantagens do Scrum.

27
Vantagens
• A motivação da equipe é boa, porque os developers querem alcançar

o prazo ótimo para cada sprint;
• A transparência permite que o projeto seja seguido por todos os

membros da equipe ou até de toda a organização;
• Uma simples “definition of done” é utilizada para validar requisitos;
• O foco na qualidade é constante com o método Scrum, resultando em

menos erros;
• A dinâmica deste método permite que os developers reorganizem

prioridades, assegurando que os sprints ainda não completados
recebam mais atenção;
• Um bom planejamento de sprints é priorizado para que toda a equipe

de Scrum perceba o porquê, o quê e o como das tarefas alocadas.
Desvantagens
• A segmentação do projeto e a procura de agilidade de desenvolvimento

podem, por vezes, levar a equipe a perder o fio do projeto enquanto
um todo, estando focada nas pequenas partes;
• O papel de cada developer pode não estar bem definido, resultando

em alguma confusão entre os membros da equipe.
Kanban
A palavra Kanban tem origem japonesa e o seu significado está ligado ao conceito de
“Just-in-Time”. O método Kanban é organizado em um quadro ou tabela dividido em
colunas e apresentando cada fluxo dentro do projeto de produção de software. Ao
longo da evolução do desenvolvimento, a informação contida na tabela é alterada e,
sempre que uma nova tarefa surge, um novo “cartão” é criado.
Deve-se estabelecer um limite para o trabalho em progresso. As atividades que estão

sendo executadas ou a coluna de status “doing” ou “fazendo” podem ter o máximo de
cinco tarefas apenas. Dessa forma, se já houver as cinco atividades em andamento,
uma delas deve ser concluída para que alguma nova possa se iniciar.

28
Método Kanban.
A visão do Kanban organiza a equipe, e o gerente pode dividir o projeto em partes,

a fim de entender as prioridades e eliminar tarefas que não agreguem ao resultado.
Como exemplos de uso em conjunto com metodologias ágeis, pode ser vistos um
quadro Kanban sendo utilizado para visualizar o fluxo de atividades em um sprint
do Scrum.
Conheça as vantagens e desvantagens do Kanban.
Vantagens
• Capacidade de ver todas as tarefas de um único projeto (organizado

por Completo, Em Progresso ou Em Teste, por exemplo), através do
conceito simples de Cards (Cartões);
• Pode ser estabelecido um limite sobre o número de tarefas em

simultâneo (ou seja, a quantidade de trabalho, tendo em conta a sua
resolução ou a entrega);
• Foca-se na duração de um ciclo – quanto tempo demora até a tarefa

ir do backlog para a fase final;
• Permite entregas contínuas;
• Provavelmente uma das metodologias mais simples de se implementar

fora do mundo de TI.

29
Desvantagens
• É possível que membros da equipe interpretem mal a informação

exposta no Quadro Kanban, especialmente, quando está desatualizado;
• Uma vez que não existem prazos no Kanban, podem surgir problemas
relacionados com o tempo, tais como atrasos, em cada uma das fases.
Lean
O desenvolvimento Lean é uma metodologia evoluída da Lean Manufacturing, criada

pela Toyota, e é aplicado ao desenvolvimento de software. É um framework conceitual
e segue valores, princípios e boas práticas de desenvolvimento que podem ser
aplicados a uma abordagem de desenvolvimento ágil.
O desenvolvimento Lean utiliza a prática de desconsiderar qualquer atividade que

não traga valor durante o caminho ao produto.
Método Lean.

30
Sete princípios do Lean:
1. Eliminar o que não interessa;
2. Desenvolvimento de qualidade;
3. Criar conhecimento;
4. Compromissos diferentes;
5. Entrega rápida;
6. Respeito a equipe;
7. Otimizar o todo.
No método Lean, a equipe conta com um fluxo claro de trabalho e entregas rápidas,
com a identificação de problemas ou gargalos nos processos. Isso gera uma
economia que torna a empresa mais competitiva e permite um gerenciamento
financeiro inteligente.
Conheça as vantagens e desvantagens do Lean.
Vantagens
• Permite à equipe remover atividades supérfluas, poupando tempo e

dinheiro;
• Diminui o tempo necessário para a entrega de funcionalidades, uma

vez que prepara a equipe de desenvolvimento durante o processo de
tomada de decisão, aumentando a motivação geral;
• Metodologia facilmente escalável e adaptável a projetos de qualquer

dimensão;
• Não exige solução de engenharia em excesso ou requisitos

empresariais.
Desvantagens
• Depende da capacidade da equipe de developers de seguir os princípios

31
Lean, o que requer profissionais extremamente dedicados e talentosos;
• Torna-se fácil perder o foco, uma vez que várias tarefas estão divididas
em vários elementos;
• Requer alguns documentos, em particular, sobre as características do

negócio que é o objeto do trabalho. Caso contrário, existe o risco de que
o desenvolvimento seja realizado de forma incorreta e apresente erros.
Muitas organizações escolhem a abordagem Agile porque ela abrange as diferentes

mudanças que ocorrem no desenvolvimento do dia a dia. As equipes podem dividir
livremente requisitos longos, criar e testar cada fase em segmentos menores,
resultando em entregas mais rápidas. Essa metodologia direciona os projetos em
busca de maior agilidade nos processos e conclusão das tarefas.
A chave para uma implementação bem-sucedida da metodologia Agile é garantir

que sua equipe seja bem treinada e tenha uma compreensão clara dos princípios
básicos do modelo.
O desenvolvimento sustentável é alcançado por meio de processos ágeis onde as

equipes de desenvolvimento e as partes interessadas podem manter um ritmo constante
através de uma atenção contínua à excelência técnica e ao planejamento correto.
Metodologias Agile.

32
Naturalmente, a metodologia Agile não funcionará se não houver um gerenciamento
de projeto adequado. Como existem várias equipes contribuindo para o projeto,
um arquiteto deve ser capaz de fornecer informações adequadas entre todos os
envolvidos e mesclar perfeitamente os resultados de seu trabalho para criar um
produto de alta qualidade.
De um modo geral, existem diversas metodologias e práticas ágeis que podem ser
utilizadas, não existindo melhor nem pior, dependendo apenas de cada projeto ou
organização. Essas citadas são as mais praticadas e devem ser de conhecimento de
todo arquiteto de solução. O conselho é combinar as ferramentas.
Pare um pouco e assista à videoaula sobre a importância do gerenciamento de

recursos do projeto para o melhor uso dos recursos disponíveis.
Videoaula: Práticas de Gerenciamento
Que bom que você chegou até aqui. Chegou a hora de testar seus conhecimentos.
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons
estudos!

33
Referências
FOWLER, M. UML Essencial: um breve guia para a linguagem-padrão de modelagem

de objetos. EUA: Bookman, 2005.
MANIFESTO para Desenvolvimento Ágil de Software. Agile manifesto, 2001.

Disponível em: https://agilemanifesto.org/. Acesso em: 5 jul. 2022.
PINTO, A. C. Avaliação e seleção de projetos de transformação digital

baseadas em cenários. 2018. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/
dspace/bitstream/handle/10438/26233/AlexandreCaramelo_v11%20%28002%29.
pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 2 jan. 2020.
SCHWABER, K.; BEEDLE, M. Agile software development with scrum. [New Jersey]:
Prentice - Hall, Inc., 2002.
ESPÍRITO SANTO, Diogo. TOP 5 main Agile methodologies. Xpand-it, 28 mar. 2022.
Disponível em: https://www.xpand-it.com/blog/top-5-agile-methodologies/. Acesso
em: 5 jul. 2022.
WILLIAMS, L.; COCKBURN, A. Agile software development: it’s about feedback and
change. [s.l.]: IEEE Computer, 2003.

34
Módulo
2 O que Pode Fazer a

Arquitetura de Soluções
Neste módulo, você vai ter uma visão 360 graus da necessidade e objetivo do projeto
como um todo. Será tratado do ciclo de projetos que envolvem boas práticas, como
elaborar uma estrutura e a utilização de ferramentas de controle.
Unidade 1: Arquitetura 360:

O Ciclo de Projetos de Arquitetura de Soluções
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer como atuar na Arquitetura de
Soluções observando as particularidades de cada projeto.
1.1 Passo a Passo da Arquitetura de Soluções
É comum iniciar um projeto com o documento de requisitos e, certas vezes, a

arquitetura de solução é ignorada nesta preparação, pois algumas pessoas não
entendem a sua importância. Isso também cria um grande nível de dificuldade para
o cliente, pois o escopo de projeto pouco claro cria obstáculos no que diz respeito à
estimativa, comunicação e processo de desenvolvimento. A longo prazo, pode afetar
muito os resultados do projeto e levar ao desperdício de tempo e recursos.
Considerando que a arquitetura da solução é a descrição detalhada e estruturada

dos recursos, processo e comportamento da solução, deve-se levar em conta a
participação de consultores, gerentes de projetos e desenvolvedores como
agentes de transformação.

35
Agentes da transformação.
Freepik (2022).
Para entender melhor sobre a atuação global do arquiteto, acompanhe alguns passos:
Objetivos
Indique as metas da organização e as metas das soluções. Qual é
o objetivo do projeto? É possível anotar esse conteúdo e incluir as
restrições que o projeto pode esperar ter. Assim, as partes interessadas
estarão bem conscientes e preparadas para as adversidades e isso
pode ser útil para os desenvolvedores.
Qualidade
Basicamente, é a busca de soluções e aprendizado já armazenado
para diminuir erros e angariar recursos com melhores valores. Será
necessário para preparar e desenvolver essa solução.
Visão
Consiste em diagramas, modelos e processos-chave da solução. Vale
o destaque das etapas do processo que estão sendo adotadas para
desenvolver a solução.

36
A arquitetura de soluções é responsável por avaliar as necessidades de negócios
de uma organização e determinar como a tecnologia pode dar suporte a essas
necessidades, aproveitando software, hardware ou infraestrutura.
O arquiteto de soluções também conecta a comunicação entre a tecnologia e as

operações para garantir que todos estejam alinhados no desenvolvimento e
implementação de soluções técnicas para problemas de negócios. O processo requer
feedback regular, ajustes e resolução de problemas para projetar e implementar
adequadamente as soluções potenciais.
Os recursos, normalmente, seriam referenciados em requisitos para fornecer

rastreabilidade a itens como liberação, orçamento e componente técnico. Isso
permite a criação de painéis que demonstram os resultados de negócios das
melhorias de tecnologia. Para alinhar com sucesso as soluções tecnológicas aos
objetivos de negócios, o arquiteto deve ter fortes habilidades de:
• liderança;
• comunicação;
• conhecimento técnico e de negócios.

A arquitetura apresenta o lado comercial da organização para entender quais soluções

37
atenderão aos seus objetivos. Habilidades de liderança serão importantes para
orientar o processo geral de identificação dos principais objetivos e determinar
os requisitos para cada solução.
Tudo que se pode concluir é que, uma vez que você considere essas etapas, é preciso
fazer uma análise por meio de reuniões durante o projeto. Vale a verificação e
validação com especialistas em desenvolvimento de software, consultores e gerentes
de projeto, como mencionado anteriormente, para garantir que nenhuma parte esteja
incompleta. Dar importância à arquitetura de soluções é fundamental para a qualidade
do projeto a ser desenvolvido, já que o trabalho se concentra nas decisões no nível da
solução e na análise de seu impacto, metas e resultados gerais da organização.
Assim como o arquiteto na construção civil cria um projeto geral de um futuro edifício,
uma pessoa nesta posição deve ter um profundo conhecimento das tecnologias
disponíveis para sugerir a melhor solução de acordo com os requisitos recebidos e
o ambiente existente.
Projeto.
1.1.1 A Necessidade do Projeto
Quando surge a necessidade de uma nova solução, pessoas inexperientes podem

pensar que tudo o que se precisa é de uma ou duas pessoas em sua equipe que
estejam comprometidas e tenham algum conhecimento sobre projetos.
Projetos são conjuntos de tarefas que, além da execução, exigirão o

monitoramento e controle. Algumas organizações, muitas vezes, deixam de lado
a preocupação em relação ao projeto devido a extrema urgência de execução, mas
é aí que, na verdade, os projetos de todos os tipos ajudam a cuidar das etapas e
do tempo. O gerenciamento de projetos sugere um planejamento adequado e a
utilização cuidadosa dos recursos para concluir tarefas com uma taxa de sucesso

38
agradável.
Existem quatro fases no projeto:
1. iniciação;
2. planejamento;
3. execução;
4. encerramento.
Todo projeto tem um escopo definido pela organização, com informações sobre as
metas do projeto, prazos, custos, entregas e tarefas delegadas às equipes. Um
bom gerenciamento de projetos é a única coisa que permitirá que você atenda ao
escopo de um projeto com maior complexidade.
Gestão de projeto.
O sucesso de um projeto não pode ser garantido se as equipes não souberem quais
são suas tarefas. Quando todas as equipes estão alinhadas, consegue-se otimizar as
etapas necessárias para sua execução. Em termos mais simples, isso significa que a
mitigação de riscos se torna mais fácil de avaliar, mesmo que em andamento.

39
A complexidade de alguns projetos pode trazer perdas desnecessárias e comprometer
seu sucesso. Arquitetos de soluções devem atuar com os gerentes de projeto como
uma ponte entre a organização e os stakeholders, convertendo termos técnicos em
termos mais simples e fáceis de entender, enquanto os times se concentram nas
tarefas, sem distrações, e concluem o projeto com sucesso, garantindo a satisfação
da organização.
Há vários elementos que afetam significativamente o nível de complexidade

em um ambiente de projeto: tamanho, custo, localização, pessoas, inovação etc.
A enormidade do desafio, a distância entre as entidades e a interação entre as
pessoas das organizações envolvidas, sua capacidade de resposta, participação
e imprevisibilidade dos resultados ao longo do tempo também impactam nesse
sentido (CICMIL; COOKE-DAVIES; CRAWFORD; RICHARDSON, 2009).
De acordo com Aziz (2009), os principais elementos de complexidade em

megaprojetos são:
Horizonte temporal
Quando o projeto se estende por um longo período. O período em
que é possível ver a entrega final geralmente funciona em relação ao
projeto e ao gerente de projeto, mas não para a equipe. As pessoas
perdem de vista o produto, perdem o senso de urgência e tornam-se
relativamente complacentes. As equipes também estão em risco, e há
um risco maior de falta de comunicação e maior rotatividade.
Cadeia de comando em camadas e a política inerente

A necessidade de conhecimento político (o know-how); de saber
navegar no sistema, negociar e construir consensos; de compreender
profundamente os aspectos de inteligência emocional e social das
interações humanas e da dinâmica organizacional para executar com
sucesso um projeto multiplamente complexo.
Alto grau de especialização

Necessidade de profissionais altamente qualificados, das mais
diversas profissões, com profundo conhecimento em suas áreas de
especialização, bem como necessidade de terceirizar alguns desses
requisitos de recursos e coordenar vários fornecedores, contratados
e consultores, que, em muitos casos, têm interesses conflitantes, o
que adiciona um elemento de complexidade ao ambiente do projeto.

40
Equipes geograficamente dispersas
Quando os membros da equipe do projeto estão espalhados por
diferentes locais, especialmente se abrangerem vários fusos horários,
cria-se desafios para a comunicação e troca de ideias regular e
consistente. A união da equipe é tributada pela distância e forte
dependência de interações virtuais, as despesas de viagem tendem
a aumentar exponencialmente, sobrecarregando o orçamento,
especialmente no atual ambiente econômico.
O gerenciamento de projetos é capaz de agregar dados de todos os projetos de TI

atuais e fornece relatórios para sua revisão e análise (GRODEN, 2007). Curiosamente,
você descobre que, apesar de ter um escritório de projetos bem-organizado, e com
boa equipe, boas práticas de gerenciamento de projetos e um excelente software
de capacitação, a maioria dos projetos críticos de tecnologia da organização estão
seriamente acima do orçamento e atrasados. Além disso, uma análise interna
realizada pelo auditor, revela que vários sistemas de TI recém-instalados são muito
mais caros de manter do que o previsto.
Projeto de um prédio.
O projeto é crucial porque ajuda a orientar todos os envolvidos. Do contrário, é como

imaginar a construção de um prédio sem a planta desenvolvida pelo engenheiro
civil. O projeto reduz obstáculos, deixando claro que existe um cronograma, custos
e envolvidos onde todos estão cientes de suas responsabilidades e de como cumpri-
las para completar as metas estabelecidas.

41
As organizações, geralmente, têm um conjunto de processos estabelecidos
altamente dependentes de tecnologias legadas e executados em infraestruturas
também legadas. Um arquiteto de soluções deve ter uma compreensão profunda
de como as partes de um ecossistema da empresa funcionam juntas para selecionar
as soluções que se adequam ao ambiente da organização.
De um modo geral, o projeto aumenta a transparência e a

comunicação entre as partes, ajuda a orientar a todos na
direção certa por meio de uma liderança responsável e permite
a mitigação de riscos durante a execução do projeto em tempo
real. Estabelece metas realistas para a empresa e permite
o acompanhamento estratégico do projeto, convidando os
envolvidos nos chamados checkpoints.
Um arquiteto de soluções, geralmente, atua como um intermediário entre as partes

interessadas técnicas e não técnicas do projeto e encontra meios para atender a
todos os seus requisitos durante o processo de desenvolvimento do aplicativo.
Explicar detalhes técnicos para a equipe de gerenciamento, informar as partes
interessadas sobre o progresso do desenvolvimento, custos e cronograma também
está dentro do escopo da função de um arquiteto de soluções.
A necessidade do projeto é indiscutível, não importa quão grande ou pequena seja

uma nova solução, ela sempre exigirá gerenciamento de projetos.
1.1.2 Pilares e Ramificações do Projeto
Um bom projeto consiste em quatro pilares distintos: qualidade, flexibilidade,

comprometimento e finalidade, independentemente do tipo de negócio, indústria
ou especialização.
Projetos de sucesso não são por acaso. Todos foram bem cuidados com uma gestão
proativa, medidas de controle de qualidade assertivas, recursos adequados e muito
mais. A estrutura em pilares estruturais é igualmente importante e crucial em todas
as fases da entrega do projeto e com todos os indivíduos e equipes envolvidas,
tanto internas quanto externas. Conheça um pouco sobre cada pilar.

42
Qualidade
Para garantir que um projeto seja bem-sucedido, este pilar é descrito
de acordo com as abordagens da gestão da qualidade descrita pelo
gerente responsável, onde discussões são feitas com uma abordagem
baseada em risco. Isso é apoiado por processos internos críticos,
como gerenciamento de mudanças e gerenciamento de riscos. Esses
processos são como ramificações fundamentais para garantir que
projetos sejam entregues com os mais altos padrões possíveis.
Flexibilidade
Este é o capacitador de um projeto bem-sucedido. Grande parte
da entrega envolve a utilização da equipe existente por meio de
flexibilização e, quando necessário, recrutamento de novos membros.
Quando isso acontece, o conhecimento e comunicação com o pessoal
são extremamente importantes para manter a continuidade do
desenvolvimento da solução.
Comprometimento
Este é um pré-requisito para que o resultado do trabalho esteja
de acordo com o combinado. A maior parte do trabalho pesado
exige comprometimento, mesmo nos estágios iniciais da definição
do escopo, até a conclusão do projeto. As fases críticas de projeto
nunca estarão realmente amparadas se isso não for levado em conta
durante todo o período.
Finalidade
Todo projeto é um esforço temporário que tem como finalidade
um resultado único. É nela que está a intenção ou motivação para a
realização do objetivo da organização.

43
Identificar a solução certa para atingir os objetivos da organização é uma tarefa
que requer o entendimento das especificidades das soluções existentes no mercado
para selecionar exatamente aquelas que atenderão às necessidades da empresa e
resolverão questões prementes.
Solução de um problema.
Como você pode ver, esses pilares têm uma perspectiva de nível de organização
tanto quanto uma perspectiva de nível de projeto. Em outras palavras, quando
se segue esses pilares, é possível observar que existe uma arquitetura envolvida.
Pessoas, Processos e Tecnologia
A estrutura de pessoas, processos e tecnologia existe há mais de 30 anos, e a maioria

das organizações utilizou-se dessa estrutura ou, como alguns chamam, pilares, para
melhorar a sua eficiência operacional.
Já nos últimos 20 anos, esses pilares ficaram populares no mundo como as bases do
gerenciamento de empresas de tecnologia e, até mesmo, da transformação digital.
Com eles, se consegue mapear todos os fluxos de valor, fortalecendo o controle
total e visibilidade para gerenciar equipes e otimizar as operações já existentes.

44
A estrutura citada aqui é sobre como os três elementos a seguir interagem:
1. as pessoas fazem o trabalho;
2. os processos tornam o trabalho mais eficiente;
3. a tecnologia apoia a realização de tarefas, também automatizando

processos.
Percebeu-se, então, que as organizações podem alcançar a eficiência organizacional

equilibrando esses três pilares e otimizando as relações entre eles. Muitas
organizações atribuem novas tecnologias e ferramentas sofisticadas aos seus
problemas. No entanto, a tecnologia é tão eficaz quanto os processos que utilizam
dela e as pessoas que a manipulam.
Não ter processos bem definidos causa rigidez nas organizações e as pessoas
serão altamente ineficazes. Elas também desperdiçarão muito do valor entregue
pela tecnologia. Se as pessoas não receberem conhecimento sobre a tecnologia, a
organização não criará valor com seu investimento. Haverá um resultado semelhante
se a nova tecnologia não se integrar aos processos. Por outro lado, se a organização
ficar muito presa ao processo, acabará com um bom plano no papel, mas sem as
pessoas certas ou a tecnologia para apoiá-lo.

45
Equipe trabalhando.
Desta forma, é necessário um equilíbrio entre essa estrutura multidimensional e

pessoas, processos e tecnologia. Veja o que se trata cada um desses pilares.
Pessoas
Recursos humanos na organização, que realizam as tarefas estabelecidas no

processo, em sua maioria, utilizando a tecnologia.
Integrar as pessoas certas é um dos fatores de sucesso. Arquitetos experientes

usam desta estrutura tratando as pessoas como chave, já que com as habilidades e
a experiência certas, o projeto terá mais resultado.

46
Mapa de processos.
Processos
Etapas que se combinam para atingir um objetivo final. É imperativo que as pessoas
entendam como se encaixam em um processo, bem como compreendam o próprio
processo, seu papel nele e o que precisam alcançar. Para que isso ocorra, é necessário
que exista uma boa comunicação, treinamento e revisão do processo juntamente
com os recursos humanos.
Ao final de cada mapeamento de processo ou mudança, é aconselhado o uso de

controles para trazer indicadores do que está acontecendo, e se está da forma correta.
Uma prática comum é a de chamar consultores externos para o mapeamento de
processos e a sugestão de melhorias. Implementadas as melhorias, segue-se com o
monitoramento e a revisão constante.

47
Ferramenta tecnológica.
Tecnologia
A tecnologia fornece as ferramentas que podem ser utilizadas pelas pessoas para
implementar o processo. Também ajuda a automatizar algumas partes do processo.
Idealmente, a tecnologia mais recente e rápida cria o maior impacto. É muito tentador
se sentir atraído por ferramentas novas e brilhantes. No entanto, as organizações
precisam ter certeza de que a tecnologia se encaixa na organização.
Veja o que acontece quando há interação entre os pilares.
Escalar
Quando as pessoas interagem com o processo é possível escalar.
Chega de reinventar a roda. Os processos aceleram o crescimento.
Uma pessoa, armada com ótimos processos, pode ser tão impactante
quanto dez pessoas em uma organização menos orientada a
processos. Considere como as empresas de fast food padronizaram
processos para franquear. Ir a um restaurante McDonald's em Seul
é mais ou menos a mesma experiência que ir a um restaurante
McDonald's em Moscou ou Peoria.

48
Inovar
Quando as pessoas interagem com a tecnologia pode ocorrer a
inovação. Criar maneiras de fazer coisas familiares no início, e depois abrir
as mentes para maneiras diferentes de fazer coisas novas. Considere a
Web. Na primeira década da internet, os sites eram rascunhos simples.
Usou-se a tecnologia para criar uma nova maneira de fazer algo familiar.
Por exemplo, compare um site de 1994 ou 2004 com um site de hoje;
eles têm pouca semelhança um com o outro à medida que foram
descobertas maneiras inovadoras de fazer coisas novas.
Automatizar
Quando os processos interagem com a tecnologia, é possível
ocorrer a automatização. As máquinas operam a uma velocidade
completamente diferente da dos humanos; com o advento do
aprendizado de máquina, aprendizado profundo e computação
em nuvem barata e onipresente, as máquinas executam processos
muito mais rápido do que qualquer ser humano. Quanto tempo leva
um humano para ler em voz alta um discurso de 5.000 palavras? As
máquinas executam essa tarefa em segundos.
Quando é gerenciado com sucesso as interações de todos os três se cresce. É assim

que as tecnologias emergentes ajudam a ser melhor, mais rápido e mais eficazes.
A interação da tecnologia com processos automatizados permite liberar o recurso
mais escasso – as pessoas – para fazer mais inovação.

49
Acontece, em determinadas situações, de organizações focarem totalmente em
tecnologia, pensando em vantagens estratégicas, e acabam deixando pessoas e
processos em segundo plano. A tecnologia não traz resultados sem as pessoas
certas e com um processo alinhado para atender aos objetivos.
Agora, assista à videoaula que destaca a importância da relação dos três pilares com
a transformação digital.
Videoaula: Ciclo 360 Graus de Projetos de Arquitetura de Soluções
1.1.3 O Aprendizado de Cada Projeto
Projetos baseados em conhecimento podem ser qualificados através da medição de

recursos e atividades que já existiram, e que estão em uma base de conhecimento
que contenha configurações do conhecimento ao longo da duração de um projeto.
Essa mentalidade pode ser atribuída a todas as atividades de gerenciamento de

projetos. O gerenciamento de projetos baseado em conhecimento requer que o
gerente de projeto gerencie o conhecimento como um recurso, assegure-se que o
conhecimento já aprendido seja ideal para um novo projeto e que facilite os fluxos
de conhecimento livres durante todo o projeto.
A finalidade do projeto também deve levar em conta o

conhecimento existente pela experiência da equipe envolvida. A
experiência sempre será um insumo para um projeto, portanto,
o valor de um projeto pode incluir o valor dessa experiência em
projetos futuros.
O aprendizado exige transferência de conhecimento de um projeto atual para o

armazenamento futuro, e as organizações tentam documentar os processos às
pressas no ponto crítico, ou, às vezes, deixam de fazê-lo.

50
Foco nas metas.
Há muitas razões para pensar em uma estratégia de transferência de conhecimento

para a organização, projeto ou equipe, independentemente do tamanho. A
eficiência de lançar um novo projeto com o nível de especialistas engajados exige
um aprendizado que, em determinado momento, foi crucial ao processo de
transferência de conhecimento para equipes.
A prioridade para absorver o melhor do aprendizado é estabelecer metas claras

para a transferência de conhecimento desde o início. Algumas questões a serem
consideradas:
• Quais áreas são mais suscetíveis à perda de conhecimento?
• Quem são os portadores desse conhecimento?
• Quais informações são críticas?
• Como o conhecimento é adquirido e pode ser transferido?

51
Para que a gestão do conhecimento seja implementada de forma eficaz nas
organizações, é essencial entender o que é conhecimento explícito e tático.
Conhecimento explícito
O conhecimento explícito é, precisamente,

o que se presta a estratégias de
transferência, como documentos
formais, diretrizes e outros processos
codificados descritos. Eles são mais
fáceis de compartilhar e quantificáveis.
Conhecimento tático e implícito
O conhecimento tácito e implícito, que

pode estar na forma de, por exemplo,
coaching, é mais difícil de definir porque
é um tipo de conhecimento mais
intuitivo. É intangível, variando de insights
aprendidos com a experiência pessoal
até a experiência acumulada, a visão de
mundo e as práticas de cada indivíduo.
Existem diferentes fluxos necessários associados ao aprendizado em vários níveis,

entre eles:
• Organizacional;
• Projeto;
• Individual.
A aprendizagem para o projeto e os níveis organizacionais são essenciais em um

ambiente de múltiplos projetos. O conhecimento nesses níveis depende mais da
qualidade dos dados armazenados do que de códigos.

52
O desafiador é transferir o conhecimento já aprendido, situação ditada pelo fato
de que, às vezes, o trabalho é feito quase intuitivamente. As organizações, muitas
vezes, endossam esse comportamento como uma forma sistemática de gerenciar
o conhecimento, mas raramente é bem-organizado. Portanto, o aprendizado deve
sempre ser levado em conta e discutido muito antes de novas soluções serem
levantadas.
Você chegou ao fim desta unidade. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o conteúdo e
se aprofunde nos temas propostos.

53
Referências
AZIZ, L. Building a cathedral: project architecture and the PMO. Paper presented
at PMI Global Congress 2009, North America, Orlando, FL. Newtown Square, PA:
Project Management Institute, 2009.
GRODEN, B. T. Four pillars of effective IT program management – laying a

foundation for successful project delivery. Paper presented at PMI Global Congress
2007, North America, Atlanta, GA. Newtown Square, PA: Project Management
Institute, 2007.
PENN, C. S. Transforming people, process, and technology. Disponível em:

https://www.christopherspenn.com/2021/04/transforming-people-process-and-
technology-part-1/. Acesso em: 26 ago. 2022.

54
Unidade 2: Organização e
Estrutura da Arquitetura de Soluções
Ao final desta unidade, você será capaz de elaborar uma estrutura analítica criando a
visualização das entregas.
2.1 Como Elaborar a Estrutura das Entregas
Para entender melhor sobre estrutura, existe o framework TOGAF. Ele não traz um
modelo de como desenvolver e usar a arquitetura em soluções para a transformação
digital, porém fornece conceitos universais de estruturação.
O TOGAF auxilia a definir, implementar e organizar a tecnologia de software antes

do início de um novo projeto, mantendo tudo em movimento, com guias para uma
visualização ampla.
Isso significa que o TOGAF apoia o arquiteto a implementar a tecnologia de software

de forma estruturada e organizada, com foco nos objetivos da organização.

55
É um framework que ajuda a construir uma arquitetura de TI que visa reduzir os
erros e produzir resultados de qualidade. Considerando que o framework é:
Um esquema de classificação genérico para artefatos

de design, ou seja, representações descritivas de
qualquer objeto complexo, estrutura de alto nível
para o desenvolvimento de software (TOGAF, 2008).
A utilidade de tal esquema de classificação é permitir a concentração focada em

aspectos selecionados de um objeto sem perder o sentido da perspectiva contextual
ou holística. Ao projetar e construir objetos complexos, há simplesmente muitos
detalhes e relacionamentos a serem considerados simultaneamente.
No entanto, ao mesmo tempo, isolar subconjuntos ou

componentes e tomar decisões de projeto fora de contexto
resulta em subotimização com todos os seus custos e dissipação
de energia (entropia).
A restauração da integridade ou a adaptação dos componentes subotimizados do

objeto resultante (que possam se aproximar da finalidade para a qual o objeto foi
originalmente destinado) pode ser financeiramente proibitiva, se não logicamente
impossível.
Essa é a condição em que muitas empresas se encontram hoje, após cerca de 50 anos
construindo sistemas automatizados fora de contexto. Elas têm um grande estoque
de sistemas atuais, construídos fora do contexto, não integrados, não suportando
a empresa, que consomem enormes quantidades de recursos para manutenção e
são muito caros para serem substituídos. Aliás, o inventário dos sistemas existentes
passou a ser chamado de “o legado”, uma espécie de albatroz, uma penalidade a ser
paga pelos erros do passado.
O framework facilita a abordagem para projetar, planejar, implementar e governar uma

arquitetura de tecnologia da informação e baseia-se fortemente na modularização
e padronização, bem como em tecnologias e produtos comprovados já existentes.

56
A arquitetura define os componentes e as relações entre eles na organização.
Estratégia
As decisões sobre a organização e a utilização dos recursos para
atingir os objetivos.
Pessoas
Identifica os recursos humanos, as habilidades e como utilizá-las.
Estrutura organizacional
Define a organização hierárquica e geográfica.
Funções
consiste nas tarefas e processos organizacionais.
Informação
O conhecimento e os dados utilizados pelas pessoas, processos e
tecnologias.

57
Infraestrutura
Representada pelos equipamentos, máquinas, métodos e ferramentas
requeridas e necessárias para atingir os objetivos organizacionais.
Para entender como elaborar a estrutura, você deve seguir a fase preliminar que é
usada para desenvolver a equipe de arquitetura corporativa. Ela se concentra nos
principais problemas ou questões que a arquitetura aborda, como:
• Quem atender?
• Onde usar?
• Qual plataforma utilizar
• O projeto realmente necessita desse recurso?
Definir os sistemas de entrega de projetos atualmente pode ser feito de maneira

simplificada observando primeiro a estrutura do relacionamento e a responsabilidade
geral das partes executoras em relação ao projeto. Ao examinar a multiplicidade de

58
maneiras pelas quais os projetos de design e construção são entregues, fica evidente
que os sistemas de entrega de projetos são montados com estruturas que incluem
responsabilidades de fonte única, dupla e tripla.
Todos os sistemas de entrega de projetos podem ser derivados dessas três

estruturas primárias. O número de subsistemas disponíveis para cada sistema
primário é limitado apenas pela criatividade da equipe do projeto. Logo, se examina
a estrutura e a sequência geral de atividades para cada sistema de entrega primária.
Não há melhor sistema de entrega de projetos, exceto aquele

que é melhor para o projeto e para o benefício da organização. Os
dois frameworks de arquitetura mais utilizados são: TOGAF (The
Open Group Architect Framework) e Zachman.
Tendo em mente essas questões preliminares, você pode iniciar o preenchimento

da planilha de estruturação que está disponível neste link para download.
2.2. Como Usar a Ferramenta EAP
A Enterprise Architecture Planning (EAP) tem sido amplamente reconhecida como a

ferramenta mais utilizada para entender a estrutura das organizações em relação
à solução a ser desenvolvida. Ela foca em como a informação, a tecnologia e
os processos podem converter estratégias e objetivos abstratos em uma
solução concreta.
Planejamento de operação.

59
Conforme Tarcisius at al (2002), toda organização precisa de acesso a algum tipo de
dado (TARCISIUS, 2002). Com uma arquitetura eficiente, a equipe pode ter facilidade
de acesso à informação, quando necessário, e de forma correta, aumentando a
produtividade e o retorno do investimento.
Ao usar a EAP, os principais tomadores de decisão podem avaliar rapidamente o

estado atual dos negócios e fazer mudanças estratégicas enquanto os times de
desenvolvimento estão trabalhando na solução sem depender do resultado do projeto.
Veja alguns desafios que devem ser considerados no planejamento da arquitetura:
• Falta de comprometimento e propriedade da organização;
• Falta de recursos (aqueles citados em relação a projetos);
• Burocracia em relação a mudanças;
• Falta de comunicação entre stakeholders.
A EAP se concentra na definição de quais plataformas, aplicações e tecnologias são

apropriadas e suportam a organização como um todo. Portanto, para entender como
usar a ferramenta você deve listar e preencher os seguintes níveis e características:
Nível 1
Introdução (Getting started): esta camada leva à produção de um plano
de trabalho EAP e enfatiza a necessidade de comprometimento de
gerenciamento de alto nível.
Nível 2
Onde se está hoje (Where we are today): esta camada fornece uma linha
de base para definir a arquitetura eventual e o plano de migração de
longo alcance.
Nível 3
Visão futura (Future vision): é o fluxo do processo de definição básica,
que consiste em arquitetura de dados, arquitetura de aplicativos e
arquitetura de tecnologia.

60
Nível 4
Como chegar lá (How to get there): consiste nos planos de
implementação/migração – definição da sequência de implementação
de aplicativos, cronograma de implementação, análise de custo/
benefício e caminho claro para migração.
Observe a representação gráfica com a aplicabilidade de cada nível para entender

melhor.
Níveis e características da EAP.

Para atingir as expectativas das questões de desempenho mais focadas em projetar

o uso da tecnologia para todos os processos de negócios, essas fases são separadas
com base em cada um dos processos.
2.3 Como Organizar as Responsabilidades das Entregas
Para organizar as entregas, é possível categorizar o trabalho da solução em três tipos

diferentes: entregáveis, artefatos e blocos de construção. São utilizadas, a seguir, as
práticas reconhecidas no TOGAF para os produtos de trabalho de arquitetura.
Entregável
Resultado de um trabalho de arquitetura que é especificado
inicialmente no desenvolvimento da solução e, por sua vez, onde
todos estão de acordo.

61
Artefato
Produto de trabalho arquitetônico que descreve um aspecto da
arquitetura.
Bloco de construção
Componente de capacidade empresarial que pode ser combinado com
outros blocos de construção para fornecer arquiteturas e soluções.
O termo entregável serve para considerar entregas que representam a saída

dos projetos. Quando concluído um projeto, as entregas que estão em forma de
documentação normalmente serão arquivadas ou transferidas para um repositório
de arquitetura como modelo de referência, padrão ou instantâneo do panorama da
arquitetura. Será abordado com mais profundidade juntamente ao conteúdo sobre
indicadores e base de conhecimento.
Já o artefato é usado em diferentes contextos, existindo três tipos amplos produzidos:
Catálogos
São listas de blocos de construção de um tipo específico, ou de tipos
relacionados, usados para fins de ideia de governança.
Matrizes
São tabelas que mostram relacionamentos entre duas ou mais
entidades.
Diagramas
São renderizações de conteúdo arquitetônico em formato gráfico
para permitir que as partes interessadas tenham uma visão ampla e
recuperem as informações necessárias.
O bloco de construção serve de suporte e talvez seja o mais importante para o

projeto de arquitetura, por trazer clareza, existindo certas características importantes
a serem analisadas.
É importante que o pacote de funcionalidades definido para atender às necessidades

da organização corresponda a alguma função e tenha algum propósito para servir
no projeto. Ele considera a implementação e o uso de softwares, evolui para explorar

62
a tecnologia e os padrões, considerando-se que, por meio dele, deve ser possível
realizar um bloco de construção de várias maneiras diferentes.
Pode ser montado a partir de outros blocos ou subconjuntos de blocos de construção,

visto que a arte de definir esses blocos é o que distingue um arquiteto de soluções
de outro. Os blocos de construção são subdivididos em dois tipos:
Blocos de construção de arquitetura (ABBs)

Capturam os requisitos de arquitetura, como requisitos de negócios,
dados, aplicativos e tecnologia e, por sua vez, orientam os blocos de
construção de soluções (SBBs).
Blocos de construção de soluções (SBBs)

Representam componentes utilizados para implementar a capacidade
necessária. Por exemplo, uma rede é um bloco de construção que
pode ser descrito por meio de artefatos complementares e colocado
em uso a fim de realizar soluções para a empresa.
Tarefas e deveres nas entregas servem para:
• Definir prazos para entregas;
• Definir e gerenciar prioridades em relação à capacidade disponível

dos membros da equipe;
• Facilitar e liderar reuniões diárias;
• Negociar com stakeholders internos e externos;
• Criar uma cultura de trabalho colaborativa, inovadora e eficiente;
• Fazer gestão de equipe interdisciplinar;
• Manter o moral e o desempenho da equipe em circunstâncias

desafiadoras;
• Incentivar a iteração regular nas entregas;
• Garantir a entrega regular de projetos e produtos de acordo com

metodologias ágeis.

63
Os responsáveis pelas entregas se concentram em concluir projetos, controlar
processos e, por fim, deixar a organização eficaz. Seu foco na entrega de um produto
ou serviço acabado pode exigir que se priorizem as tarefas de uma equipe com base
nas melhorias que precisam ser feitas no produto.
Aqueles que trabalham em áreas técnicas supervisionam projetos usando técnicas

ágeis de gerenciamento de projetos. Melhorar para eles significa: medir os serviços
de tecnologia da informação oferecidos por uma empresa e mudar os processos
de entrega para aumentar a qualidade da solução.
Processo de negócios.
Não existe uma estrutura de entregas pronta para uso. Todas as estruturas
de arquitetura empresarial precisam de modificações para funcionar em seus
ambientes de destino. Mesmo uma personalizada, que funcione muito bem em uma
organização, não será utilizável em sua forma atual para uma organização diferente.
Ela ainda precisará ser adaptada na primeira organização para permanecer vital e
com grande valor. Em outras palavras, modificações adicionais no que já pode ser
uma estrutura personalizada são essenciais para que ela seja integrada ao contexto
de evolução de qualquer organização.

64
Apesar do amplo conteúdo do TOGAF sobre as responsabilidades e as entregas,
pode-se utilizar o conceito como base e trabalhar sistematicamente ao definir novas
arquiteturas consultando a versão pública.
Na videoaula a seguir, conheça mais sobre a importância da gestão das entregas

para deixar a organização eficaz e ágil.
Videoaula: Organização e Estrutura

65
Referências
TARCISIUS, G.; AL-EKRAM, R.; PING, Y. Enterprise architecture: an overview. Project

Report for CS 798: Software Arquitecture. 2002.
THE Concise Definition of The Zachman Framework. Zachman, 2008. Disponível em:
https://www.zachman.com/about-the-zachman-framework/. Acesso em: 7 jul. 2022.
THE TOGAF® Standard. Version 9.2. TOGAF, 2008. Disponível em: https://pubs.
opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/. Acesso em: 7 jul. 2022.

66
Unidade 3: Ferramentas de Controle e Indicadores
Ao final desta unidade, você será capaz de esclarecer sobre as ferramentas disponíveis
de controle da Arquitetura de Soluções e suas aplicações.
3.1 As Ferramentas para Arquitetura de Soluções
As ferramentas servem de apoio para desenvolver e entender os blocos de construção

da solução, já que em determinado momento o arquiteto de soluções precisará reunir
informações da organização, do projeto e dos processos existentes com uma visão
central. Elas são como um guia para auxiliar os arquitetos e apoiar uma equipe de
projeto, contribuindo na criação de soluções.
As ferramentas que são citadas aqui compreendem um conjunto

consistente de entregas que modelam negócios, dados,
serviços e infraestrutura técnica da solução para atender às
necessidades do projeto, fornecendo representações gráficas
para os times e envolvidos.
As ferramentas permitem que as organizações examinem a necessidade e o impacto

da mudança, capturando as inter-relações e as interdependências dentro e entre um
ecossistema, de:
• parceiros;
• modelos operacionais;
• capacidades;
• pessoas;
• processos;
• informações;
• aplicativos e tecnologias.

67
Além disso, fornecem um repositório central para capturar dados e metadados
sobre os artefatos e seus ciclos de vida relacionados, com os quais uma empresa se
preocupa. Os modelos representam os relacionamentos entre esses artefatos, e são
tratados como ativos que ajudam a descrever e moldar o futuro da empresa.
As ferramentas de arquitetura ajudam nas decisões de

investimento para a organização em geral. Quando os
modelos são combinados com dados de desempenho
operacional, eles podem ajudar a melhorar os
resultados de negócios e moldar a construção e o
desenvolvimento contínuo de plataformas digitais
(GARTNER, 2021).
O arquiteto precisa entender seu papel em relação ao projeto, esse entendimento

facilita a interação e a troca de informações para garantir que a solução do projeto
esteja alinhada com as necessidades da organização.
Em determinado momento, ele vai precisar olhar para o ciclo de vida do Gerenciamento
de Projetos e entender seus modelos conceituais. Esse apoio pode ajudar a equipe do
projeto nas fases de planejamento e execução e, em paralelo, amparar as atividades
do projeto durante cada fase. Essa mesma abordagem é válida durante as fases de
análise e gerenciamento de requisitos.
Veja algumas ferramentas e padrões:
• AWS and Azure shapes libraries;
• The Unified Modeling Language (UML);
• Systems Modeling Language (SysML);
• Business Process Modeling Notations (BPMN);
• Model-Driven Architecture (MDA);
• ArchiMate.
Essas ferramentas são recomendadas para todos os níveis de arquitetos, pois

fornecem uma solução de baixo custo ou gratuita para pessoas que estão dando

68
seus primeiros passos em modelagem de arquitetura ou que estão procurando se
aprofundar neste contexto.
Conectores.
Com elas é possível de maneira fácil e intuitiva agrupar todos os elementos e relações
usando conectores para criar os vínculos corretos entre os conceitos de arquitetura e
diagrama. Já em relação aos processos, nem todas têm a mesma possibilidade, mas
os mais utilizados são os de conceito BPMN.
Como sugestão, é importante ter o Model-Driven Archimate sempre em mãos, ele é

uma linguagem de modelagem de arquitetura aberta e independente para oferecer
suporte à descrição, análise e visualização da arquitetura.
3.2 Quais Tarefas Devo Descrever?
As tarefas a serem descritas são como guias que acompanharão o projeto em

andamento da nova solução. O apoio para descrevê-las está na planilha disponível
neste link para download.

69
Observe a seguir alguns passos que podem lhe auxiliar na descrição e servem como
boas práticas.
Identificação
Você deve identificar quais são os problemas que serão resolvidos
pela arquitetura a ser criada. As missões da arquitetura variam muito,
desde facilitar a transformação digital até orientar o desenvolvimento
de novas soluções. Concentre-se no alinhamento de negócios com
toda a equipe para identificar a melhorar solução.
Visão
Desenvolva uma visão como se estivesse utilizando a solução que
você mesmo arquitetou. Antes de pensar para onde você quer levar a
organização, você deve ter clareza sobre onde a prática quer chegar.
Uma visão forte apoia o potencial da prática de crescer em eficácia e
impacto ao longo do tempo.
Interesse
Compreender a diferença entre os papéis das partes interessadas
e quem desempenha esses papéis é essencial para o sucesso.
Isso geralmente é mais difícil do que parece, pois muitas pessoas
desempenham vários papéis e, dependendo do contexto, nem
todos estão engajados com o projeto. Arquitetos mais experientes
identificam aqueles que estão focados no resultado geral.
Cultura
A cultura, a estrutura organizacional e o estilo de gerenciamento
afetam a chance de sucesso de uma prática de arquitetura. Muitas
vezes, não se trata de criar uma grande arquitetura mais sim de
influenciar pessoas envolvidas. Caso você não tenha uma apreciação
e compreensão dos fatores que impulsionam seu pensamento e
tomada de decisão, você não terá chance.
Habilidade
Seja com um pequeno grupo, uma equipe altamente multidisciplinar ou um
arquiteto solitário, uma avaliação crítica de suas habilidades é importante
para garantir um lançamento bem-sucedido. A avaliação de habilidades
indicará ganhos de curto prazo e um plano de desenvolvimento de longo
prazo para obter as habilidades de que você precisa.

70
Prática
Um arquiteto de soluções, como qualquer outro profissional
responsável, precisa esclarecer sua própria arquitetura. Isso significa
desenvolver um conjunto claro de metas, estratégias, capacidades e
processos e, em seguida, usar esses elementos para definir o modelo
na prática.
Plano de Ação
Desenvolva um plano em níveis. Crie um roteiro pensando em três a
cinco anos para a prática, e como essa solução evoluirá ao longo do
tempo e como os objetivos serão alcançados.
O contexto de tarefas é particular de cada arquiteto, por isso as sete citações são
para apoiar no pensamento da construção das tarefas que devem conter um tom
de execução na hora do preenchimento.
3.3 Como Aplicar a Ferramenta?
O arquiteto usa as ferramentas para criar e modelar a solução necessária pensando

em como decompor os processos da organização suportando todo ciclo de vida do
projeto. As citações de como aplicar a ferramenta são:
Instruções
Fornece a orientação necessária para o preenchimento do modelo
associado à ferramenta.
Layout
Um documento pré-formatado que o arquiteto modifica para refletir
a solução que está sendo desenvolvida.
Preview
Serve como um rascunho do modelo que está sendo desenvolvido.
Diagramas
Um diagrama de arquitetura, é uma estrutura conceitual que forma
um esquema de classificação compacto de tipos de arquiteturas

71
em uma única visão esquemática. Ele contém informações sobre
conceitos que juntos criam ou fazem parte de uma arquitetura.
Devem ser preenchidos para auxiliar o nível de detalhamento

necessário para completar o modelo. Eles podem ser modificados
para acomodar uma nova solução e servem no auxílio do preview.
Muitas vezes é trabalhado do comportamento à estrutura, ou seja, primeiro projeta-

se a funcionalidade necessária e depois atribui-se às unidades construtivas
que devem fornecer essa funcionalidade. Uma das maneiras de trabalhar na
ferramenta é com o pensamento top down. A ferramenta (independentemente de
qual for), distingue entre uma visão externa e uma visão interna da solução. Ao
observar o aspecto comportamental, essas visões refletem os princípios básicos de
encapsulamento que também prevalecem na orientação as equipes.
Draft.
Sempre crie um rascunho (draft) com sua ferramenta preferida. Eles permitem
que você falhe, e descubra sua versão original. Essa é uma parte importante para
legitimar seu trabalho e verificar suas suposições para garantir que sejam válidas e
completas.
Por isso, ao iniciar uma solução na ferramenta, as primeiras iterações nunca serão
perfeitas e nem mesmo a iteração final será completamente perfeita também. Uma
das vantagens dos drafts é que não se configura como uma solução pronta.

72
3.4 Utilização de Dados na Ferramenta
Estima-se que 2,5 bilhões de gigabytes (GB) de dados são criados diariamente.
Organizações e empresas de vários setores estão acompanhando os volumes
crescentes de dados, e para obter visibilidade neles de forma a melhorar seus
produtos e direcionar o desenvolvimento de novas soluções com dados qualificados,
é possível identificar tendências de mercado, garantir excelência operacional ou
até mesmo mudar a forma que um país inteiro se relaciona com seus residentes
(GARTNER, 2017).
Análise de dados.
Arquitetos focados em dados podem antecipar suas certezas em relação a finalidade

de um projeto, mas deve-se sempre ter cuidado com a fragmentação excessiva de
dados que apenas servem para perda de tempo na construção da solução.
Existe um certo cuidado quando se fala em trabalhar com dados, pois quando se
trabalha com esse recurso, precisa-se saber exatamente com quais formatos de
dados se está lidando. No caso de dados semiestruturados e não estruturados,
sendo necessário lidar com uma variedade de fontes multiformato, conjuntos
de dados com diferentes potenciais, é preciso ter muita clareza se as fontes são
confiáveis.
Só que nem todos adotam a tomada de decisões orientada por dados (data-driven).
Na verdade, foi encontrado um amplo espectro de atitudes e abordagens em todos
os setores. Quanto mais as empresas se caracterizam como orientadas por dados,
melhor elas se saem em medidas objetivas de resultados financeiros e operacionais.

73
Apesar dos benefícios em relação a
utilização de dados, o custo continua
sendo uma das principais razões
pelas quais as empresas desistem
de alguns de seus ativos de dados.
Muitas vezes, o processamento de dados diversos requer esforço manual de

especialistas restritos para excluir a possibilidade de erros. Especialmente quando
o custo de um erro é alto e acaba levando muito tempo para o processamento
de diferentes formatos de dados, acarretando também custos de plataforma e
integração.
Mas atenção, dados não estruturados e semiestruturados podem ou não

conter informações relevantes e, muitas vezes, os tomadores de decisão não
sabem quais informações importantes estão ocultas em seus conjuntos de dados e,
mais importante, como identificar essas informações e não ignorar nada que possa
ser relevante.
O arquiteto pode aproveitar todos os dados de que precisa,

incluindo dados de terceiros. Considerando toda a gestão e a
busca da transformação digital, é necessário construir uma
estratégia de dados, juntar um time para analisar o que pode ser
aproveitado e tomar precauções em relação à segurança.
Para levantar todos os dados disponíveis, o arquiteto precisa de alguém que possa
encontrar as ferramentas que resolvam os problemas de dados, em relação à
volume, fragmentação e dados desnecessários.
Da parte do arquiteto ou do profissional envolvido, normalmente chamado de

analista de big data, é preciso ter capacidade de coletar, processar, analisar e obter
informações consistentemente da massa de dados brutos a serem lapidados,
usando ferramentas de visualização existentes que garantam a qualidade dos dados
de saída, e garantir um controle de qualidade onde é possível otimizar custos e

74
esforços para que os benefícios da iniciativa baseada em dados cubram e superem
totalmente o investimento.
Coleta de dados.
Como resultado, esses dados irão servir para o desenvolvimento da solução que
atende a todos os requisitos e potencialmente será um grande diferencial para o
alinhamento entre arquiteto e envolvidos.
Lembre-se, dados são os ativos que geram a informação. Se os dados não são
consistentes, a informação gerada é de má qualidade, e muitas vezes trará prejuízos
ao projeto.
3.5 Indicadores da Ferramenta como Base de Conhecimento
Distingue-se dois tipos de medidas de desempenho na utilização de ferramentas

(seja qual for a melhor no caso da arquitetura):
Key Result Indicators (KRIs)

Os KRIs são o resultado de muitas ações. Eles mostram se a organização
está indo na direção pretendida, mas não mostra o que é necessário
para melhorar. Os KRIs podem ser de interesse da organização, porém
a gestão pode estar mais interessada em KPIs.
Key Performance Indicators (KPIs)

Os KPIs representam um conjunto de medidas com foco nos aspectos
do desempenho organizacional. É uma maneira de medir se algo está
atendendo os objetivos propostos pela organização.

75
O termo Indicador-Chave de Desempenho (tradução para KPI) é usado no contexto
de gestão de projetos, na mensuração do desempenho de uma estratégia e de
processos de gestão. Eles determinam os indicadores que vão monitorar a meta do
negócio. Alguns conceitos ainda estão um pouco confusos, o que leva a argumentos
de que os KPIs diferem das métricas gerais, só que a arquitetura deve medir
resultados ao longo da solução.
Conjunto de métricas.
KPIs é um conjunto de métricas com foco nos efeitos da arquitetura, são as

mais críticas para determinar seu sucesso. Observe que essa definição não diz
nada sobre o nível de granularidade, pois um KPI pode consistir em uma ou várias
métricas, desde que seja fundamental para mostrar a eficácia da solução.
Duas questões são centrais para avaliar os KPIs:
1. O KPI é satisfatório para uso na prática?
2. O KPI é útil para medir a eficácia da solução?
É importante uma abordagem onde um dos objetivos do projeto resultante fosse

suficientemente claro para uso na prática, devido ao fato de que os KPIs devem ser
focados em medir a eficácia da solução. Ambas as questões são operacionalizadas por
meio de uma afirmação com a qual os respondentes podem concordar ou discordar.
Uma prática que pode ser utilizada com as equipes e contrastada fortemente com a
maneira como os KPIs geralmente são desenvolvidos é fazer um brainstorming do
que poderia medir e terminar em uma posição onde mede-se tudo que se considera
necessário. Mas por onde começar?

76
Veja agora quatro KPIs iniciais para o desenvolvimento dos indicadores:
Satisfação da organização
É simples, sem a necessidade de transformação digital da organização
não seria tratado desse assunto. Qualquer organização precisa atender
as necessidades do seu público, sejam eles funcionários, clientes ou
envolvidos. Existe público que necessita de serviços, funcionários que
precisam de recursos e envolvidos que utilizam dos recursos. Qualquer
organização deve garantir que seja entregue a melhor solução.
Qualidade do processo
A organização precisa garantir que seus serviços estejam dentro dos
padrões esperados e que otimizem a forma como esses serviços são
entregues. Geralmente esses serviços são compartilhados, todos eles
precisam garantir que seus processos sejam tão eficientes e eficazes
quanto possível e ofereçam a qualidade que seus funcionários,
clientes e envolvidos esperam.
Satisfação da equipe
O ingrediente mais importante no desenvolvimento da solução para
a transformação digital. Todos sabem que um time motivado e com
os recursos necessários em mãos trabalha com satisfação e traz mais
resultados.
Índice de desempenho global

Este é o momento de agregar os outros indicadores e trazer um
dashboard com todos os resultados. Para garantir que todos os
envolvidos possam entender o andamento da solução, nada melhor
que um painel com informações claras em nível macro para apresentar.
Organizações modernas produzem grandes volumes de dados, conhecidos como

métricas. As métricas variam de números de vendas e produtividade a tráfego na
web e movimentações financeiras. O desafio é descobrir quais métricas monitorar
e como monitorá-las.

77
Atenção, os KPIs são individuais para cada projeto ou organização.
As métricas relevantes para o seu tipo de projeto ou organização podem, por

exemplo, medir o número de atendimentos por mês e a quantidade de satisfação
das pessoas.
Esses quatro KPIs são os iniciais para que todo arquiteto possa apresentar suas
medições. Mas se você perguntar: devo me prender somente a eles? A resposta é
não. Pois cada solução tem sua particularidade e controle para gerar indicadores. O
ideal é rastrear indicadores em tempo real ou, pelo menos, em intervalos regulares.
Compartilhar os KPIs com a equipe é crucial para todos envolvidos estejam cientes
dos objetivos do projeto, que saibam para o que estão trabalhando (mas também
podem ter seus próprios KPIs individuais). É necessário se certificar que os KPIs
sejam realistas, caso forem inatingíveis, os colaboradores ficarão frustrados e
desmotivados. Por isso, ao implementar KPIs individuais, eles devem ser relevantes
para as metas gerais do projeto.
Os KPIs, além de realistas devem ser revisados e atualizados

regularmente. Eles operam em um mundo de rápida evolução
e podem ficar desatualizados rapidamente, especialmente se a
organização está crescendo ou é do setor público.

78
Ao fazer a revisão, pode-se descobrir que os objetivos iniciais não estão certos e, por
isso, é necessário ajustar os indicadores definidos anteriormente.
Métricas.
Nem toda prática fornece métricas para a eficácia da solução. No entanto, algumas
métricas podem ser mais relevantes que outras. Algumas podem ser referentes a
conformidade, maturidade ou governança, em oposição à eficácia. Esse é o caso,
por exemplo, de muitos setores públicos.
Embora se tenha alguns frameworks claros, outros apenas mencionam áreas de

aspectos mais amplos e algumas métricas gerais. De qualquer forma, objetivos
organizacionais focam na contribuição da prática de arquitetura para atingir os
objetivos do negócio.
Assista à videoaula a seguir que aborda as ferramentas de controle da arquitetura

de soluções e suas aplicações.
Videoaula: Ferramentas de Controle e Indicadores
estudos!

79
Referências
MCAFEE, A. BRYNJOLFSSON, E. Big data: the management revolution. Harvard

Business Review, Boston, 2021. Disponível em: https://hbr.org/2012/10/big-data-
the-management-revolution/. Acesso em: 28 ago. 2022.
ENTERPRISE ARCHITECTURE (EA). Tools reviews and ratings. Gartner, 2021.

Disponível em: https://www.gartner.com/reviews/market/enterprise-architecture-
tools/. Acesso em: 28 ago. 2022.
SHETTY, S. How to tackle dark data. Gartner, 2017. Disponível em: https://www.
gartner.com/smarterwithgartner/how-to-tackle-dark-data/. Acesso em: 09 jul. 2022.
PARMENTER, D. Key performance indicators developing: implementing, and using

winning KPIs. John Wiley & Sons, Inc. 2007.

80
Módulo
3 As Plataformas de Serviços,
Tecnologia e Equipes DevOps
Neste módulo, você verá alguns conceitos das plataformas de serviços, tecnologias
e como as equipes DevOps atuam em um projeto.
Unidade 1: Plataformas de Serviços e Tecnologia
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer como as plataformas suportam as
tecnologias e como utilizá-las.
1.1 Como Identificar a Plataforma a ser Usada
A transformação digital, além da evolução de um modelo de negócios, é uma mudança

de mentalidade pela qual as empresas passam com o objetivo de se tornarem mais
modernas e acompanharem os avanços tecnológicos que normalmente trazem
tecnologias emergentes.
Existe uma discussão sobre se ter ou não uma tecnologia emergente seria de fato
uma transformação digital, certo é que ela acontece e isso tem sido acelerado devido
à pressa das organizações em se modernizarem.
Embora a discussão seja afiada, na arquitetura é necessário identificar uma ou mais

plataformas para a nova solução. Essa seleção vai do envolvimento do arquiteto com
a organização e equipes de desenvolvimento, pois muitas vezes existem acordos já
existentes entre a organização e grandes fornecedores de plataforma, software e
outros recursos digitais.
A transformação digital é a evolução de um modelo de negócios “legado” à medida

que se adapta a um cenário de um mundo em constante mudança. Existem várias
maneiras de aplicar a transformação inserindo novas tecnologias, mas nem todos
esses métodos são igualmente bem-sucedidos.

81
Transformação digital.
Para entender qual plataforma apoia a transformação digital, você deve primeiro
saber qual a relação da plataforma com o seu projeto. Portanto, é preciso entender
se a plataforma atende as necessidades e se ela pode ou não trazer uma tecnologia
para suportar a demanda do projeto.
As plataformas digitais para o setor público representam uma nova maneira de envolver
os cidadãos em vários programas públicos pelo mundo. Veja alguns exemplos.
Challenge.gov (EUA)
Nos Estados Unidos (EUA), as agências federais estão usando a
plataforma Challenge.gov como um mecanismo alternativo para
solicitar ideias para desafios urgentes enfrentados pelo governo dos
EUA. A Challenge.gov tem uma lista de desafios executados por 100
agências em todo o governo federal dos EUA. Até agora, as agências
federais ofereceram mais de US$ 250 milhões em prêmios em dinheiro
com a participação de mais de 250.000 solucionadores.

82
Cingapura
Em Cingapura, o governo implementou várias plataformas digitais
que combinam conjuntos de dados de uma ampla gama de agências
para envolver seus cidadãos (YANG; KANKANHALLI, 2013).
NASA
A NASA está se voltando para as multidões para desvendar os
desafios da exploração espacial humana por meio do serviço de
inovação aberta com uma série de contratos. Assim, pretende usar
esses desafios para explorar os diversos talentos disponíveis em todo
o mundo (NASA, 2015).
iBridge Network
A organização sem fins lucrativos iBridge Network administra uma
plataforma digital onde as inovações, como os resultados de
pesquisas, os softwares de computadores, as obras protegidas por
direitos autorais e as invenções patenteadas, são listadas para que
entidades em potencial possam usar esses itens para fins úteis.
Ele agiliza a transferência de tecnologia de várias maneiras:
• Maior foco em transferências de um para muitos;
• Acúmulo de inovação de várias instituições de pesquisa;
• Transações diretas de um provedor para um adotante;
• Opção por taxas e licenças transações baseadas;
• Gestão como plataforma sem fins lucrativos.
Em meio a identificação e escolha da plataforma, deve-se considerar quão inovadora

e atualizada ela é, pois, a inovação da plataforma é a abordagem mais proativa que
qualquer organização pode adotar para a transformação digital e tem a melhor
relação risco/recompensa em relação às outras opções disponíveis. Ser o primeiro a
executar a inovação da plataforma quase sempre fornecerá uma grande vantagem
estratégica sobre todos os concorrentes novos e existentes.

83
Neste caminho, identificar a plataforma possui algumas regras a serem consideradas,
pode-se chamar isso de checklist:
Não há problema com resistência cultural em utilizar a plataforma;
Disponibilidade de expertise digital das equipes;
Talento técnico nas equipes para inovação;
Não haverá problemas com a falta de habilidades digitais para

executar a estratégia;
A plataforma permite o uso de tecnologias diversas que serão

necessárias para a transformação digital;
Existe uma mobilidade de escala para futuras soluções;
Visão estratégica definida mapeada para uma compreensão das

necessidades digitais futuras;
A organização tem uma compreensão clara dos recursos de

tecnologia digital e como ela apoiará os objetivos de negócios;
A falha ao assumir um risco calculado deve ser aprendida.
Além do checklist ser levado em consideração na escolha da plataforma, organizações

possuem os famosos “legados” que muitas vezes engessam o andamento e a
conclusão de novos projetos.
O legado vem com sua bagagem e com muitas tecnologias

obsoletas que comprometem o desenvolvimento.
Muitos arquitetos e gerentes de projeto decidem migrar totalmente essa parte

histórica da organização juntamente com a nova plataformas e as tecnologias. No
entanto, tentar embarcar tudo de uma vez pode ser um caminho caro e traiçoeiro
que mostrará muitos percalços a decidir.

84
Em resumo, uma plataforma de transformação digital é um conjunto de fluxos
tecnológicos que permitem que as empresas melhorem sua posição competitiva,
alavancando a inovação com soluções inteligentes. As plataformas combinam
soluções de big data, análise, cloud computing (nuvem), entre outras tecnologias
emergentes.
1.1.1 Qual a Tecnologia para Este Projeto
Quando a transformação digital está em pauta, a tecnologia é a protagonista.

Elas são propulsoras para alavancar e suportar iniciativas orientadas ao valor da
organização. A tecnologia é o meio para um fim e deve ser implementada dentro da
estratégia que o arquiteto e os envolvidos desenvolveram.
Tecnologias emergentes é um termo usado para definir novas

tecnologias com desenvolvimento contínuo e que estão virando
tendência no mercado. Geralmente é utilizado para tecnologias
que estão recentes, ou que estão causando impactos globais,
sociais ou econômicos.
As tecnologias emergentes geram novas oportunidades ao mesmo tempo em que

criam desafios, pois elas estão à frente de leis, patentes e licenças rígidas antigas do
sistema tradicional dos países.
A maior mudança nas propostas de

valor da indústria existentes nos
próximos 20 anos virá de plataformas
que se tornarão poderosas em uma
indústria ou tecnologias móveis
e conectadas quebrando antigas
estruturas de custo, preservando a
presença de modelos de consumo
linear em indústrias onde a oferta é
consolidada entre alguns atores-chave.

85
Capturar qualquer tipo de disrupção intensa em um setor é muito difícil para uma
organização existente. Exige que a organização se reestruture enquanto continua a
executar o modelo antigo existente em conjunto.
Para a gestão executiva que opera em um ambiente público, isso pode ser uma
tarefa assustadora e requer uma visão de longo prazo. Mas devem ter cuidado, pois
onde há grande risco, há grande recompensa. Como as plataformas experimentam a
dinâmica do vencedor leva tudo, geralmente haverá apenas um ou dois vencedores
em um setor.
Se o seu negócio for capaz de evoluir com sucesso para a plataforma dominante, o
monopólio moderno, ele será será muito mais forte e valioso do que seu antecessor
linear.
Considera-se que atualmente existem sete tecnologias principais para a transformação,

onde em sua maioria são emergentes (GARTNER, 2018). Veja quais são:
Nuvem (Cloud Computing)

A primeira delas é a cloud, pois ela já não é considerada tão emergente,
mas, sim, primordial. Adotar a nuvem é um componente essencial
para a maioria das iniciativas de transformação digital, pois permite
maior flexibilidade e agilidade em uma organização, bem como
escalabilidade mais rápida em muitas instâncias.
IoT (Internet of Things)

Para os fabricantes, a tecnologia da Internet of Things (Internet das Coisas)
está trazendo visibilidade sem precedentes para produtos e operações.
Grandes fabricantes atualizarão suas operações com IoT e consciência
situacional baseada em análise. Esses negócios corporativos estão
usando IoT para obter uma melhor compreensão de suas operações,
tanto do ponto de vista global quanto do chão de fábrica.
Com maiores insights e análises da IoT, os fabricantes estão alcançando

os principais objetivos de transformação digital, como maior eficiência,
flexibilidade para responder mais rapidamente às demandas do
mercado e dos clientes e inovação em seus produtos e serviços.
Robótica
Um em cada quatro fabricantes está implementando hoje a robótica
inteligente, e isso aumentará para um em cada três nos próximos
dois anos. O uso da robótica está se expandindo além de tarefas

86
repetitivas para atividades mais baseadas em análise, alimentadas
por tecnologias complementares, como IoT, sensores e inteligência
artificial. Em termos de transformação digital, a robótica tem um papel
fundamental na condução da eficiência operacional e na liberação de
humanos para tarefas de nível superior.
Inteligência artificial e aprendizado de máquina

A inteligência artificial (IA) é um mercado em expansão estimulado pelo
aumento exponencial de dados e acesso a dados, bem como poder
computacional e conectividade. Ela está desbloqueando análises e
insights anteriormente indisponíveis. Já o aprendizado de máquina
(machine learning) também é um sistema que pode modificar seu
comportamento autonomamente tendo como base a sua própria
experiência, levando o que aprendeu para a inteligência artificial com a
mínima interferência humana.
Realidade aumentada
A realidade aumentada permite conexões entre o que é enxergado no
físico e no digital. No ambiente corporativo, traz mais produtividade
e qualidade, unindo interfaces homem-máquina de última geração e
transferência de conhecimento de ambos os lados.
Blockchain
Na tradução convencional significa “corrente de blocos”. Trata-se
de uma tecnologia que agrupa um conjunto de informações que se
conectam por meio de criptografia. Assim, realizando transações e
outras operações de forma segura.
Ela é importante para garantir que ninguém consiga efetuar fraudes,

tornando cada transação rastreável desde o momento da criação do
processo.
5G
A tecnologia permite velocidades de transferência de dados
extremamente rápidas e sem fio, com uma experiência muito
esperada pelos desenvolvedores de novas aplicações, a menor
latência e maior capacidade de rede. Como resultado, o 5G cria uma
grande oportunidade para vários setores, mas também prepara o
terreno para uma era disruptiva em larga escala.

87
Realidade virtual (VR)
A realidade virtual (VR) é um ambiente tridimensional gerado por
atividades computacionais e que pode ser uma simulação altamente
imaginativa ou realista do mundo real. Dependendo do ambiente, as
pessoas podem interagir por meio de perspectivas em primeira pessoa
(através de seus próprios olhos ou dos olhos de um personagem) ou
de terceira pessoa (incorporadas), ou, ainda, podem alternar entre os
dois. Muito se fala sobre o metaverso, esse conceito pode expandir e
muito esse contato de realidades.
Atenção, não confunda tecnologia para a transformação digital

com linguagem de programação. A linguagem está por traz da
tecnologia que será utilizada.
Em horizontes futuros, especialmente para a Indústria 4.0, aumenta a certeza do uso

dessas tecnologias, enquanto isso decorre, entre outras coisas, da complexidade
das características, estruturas e comportamentos dos sistemas analisados, que
geralmente vão além da área observada e verificada pelo conhecimento disponível,
tanto subjetiva quanto objetivamente.
A certeza é que o futuro é baseado em tecnologia, e a todo instante surgem novas

tecnologias emergentes que suportam a transformação digital.
Assista a videoaula a seguir e veja como as plataformas suportam as tecnologias e

como utilizá-las.
Videoaula: Plataforma de Serviços e Tecnologia
1.1.2 Como Calcular o Custo Total da Plataforma
Quando se fala em custo total, significa que é necessário mensurar tanto a plataforma
quanto as tecnologias embarcadas. Ou seja, a plataforma pode contar com diversas
tecnologias ramificadas.
Isso faz lembrar do gerenciamento de custos em projetos. Para que a solução seja
sustentável, as despesas não devem exceder a receita estipulada. Isso implica manter
os custos dentro orçamento. É um equilíbrio delicado, especialmente em indústrias
competitivas onde o mercado tem forte influência no preço de bens e serviços.

88
Atualmente, a tecnologia desempenha um papel fundamental na gestão de custos.
É uma ótima maneira de melhorar a eficiência operacional, o que se traduz em:
• perdas reduzidas;
• menos erros;
• gastos aprimorados.
Eficiência operacional.
A sugestão é que os custos da plataforma sejam em torno de 10% e 20% do custo

total, pois, na essência, você já tem despesas com outros recursos.
O orçamento do projeto é o montante total de dinheiro planejado

e alocado para a execução de um projeto dentro de um período
específico.
Ele é baseado na estimativa de custo inicial do projeto e geralmente depende da

eficácia do controle de custos do projeto; lembrando que os custos totais incluem,
horas de trabalho, materiais e outros custos diretos, desde que dentro do orçamento.
Por isso, o cálculo do custo da plataforma deve levar em consideração:

89
Recorrente
Aquele que vai estar sempre presente. É o principal de plataformas,
pois por determinados períodos será cobrado, podendo ser mensais,
semestrais ou anuais.
Incremental
São as necessidades não visíveis na elaboração da solução, ou seja,
será necessário no decorrer do projeto como customizações de
particularidades que atendem a organização.
Baseado em atividades
São pequenas “caixas” com particularidades que serão adicionadas
para atender novas ideias no andamento do projeto.
Proposta de valor
Você deve adicionar ao cálculo da plataforma com base no valor que
o recurso agrega ao seu projeto. Se uma tecnologia for importante
para o projeto, ela será adicionada ao orçamento planejado.
A estimativa de custos da plataforma é uma forma de quantificar todo o preço dos

recursos necessários para concluir o projeto. Considerando que a estimativa é feita
antes de subir a plataforma com suas tecnologias, muitas vezes é incerto e serve
apenas como ponto de partida para definir um orçamento do projeto e gerenciar
seus custos. Desse modo, ao estimar os custos da plataforma certifique-se de:
Ser preciso
Não superestime e nem subestime. Faça a estimativa em relação ao
que você deseja realizar, com quais recursos e em que período.
Ser analítico
Observe o tempo que será gasto para desenvolver na plataforma e se
realmente são necessários os recursos que serão alocados.
Atentar aos requisitos

Os “mal-entendidos” no projeto são a razão mais comum pela qual
os projetos ultrapassam o orçamento. Você subestima os recursos e
acaba inserindo tecnologia que poderia ser escalada com o tempo.

90
Para controlar custos e balancear benefícios, a estratégia é fazer as coisas de maneira
diferente, não simplesmente fazê-las, mas com mais eficiência do que era feito
antes. Por exemplo, buscar resolver o desafio de como fazer acontecer o projeto
com menos recursos, geralmente, financeiros.
Assim, fornecer às equipes técnicas plataformas com tecnologias inovadoras

permite que elas criem novos processos e funcionalidades rapidamente, testem-se
imediatamente, reajam aos testes com mais inovação e repitam até que se tenha a
solução de que precisa, mas é necessário ter cuidado com os custos (principalmente
os recorrentes).
Softwares inovadores.
Mais cedo ou mais tarde, as necessidades e oportunidades na organização mudarão.

A visão e a direção estratégica evoluirão e a necessidade de desenvolver rapidamente
novos processos surgirá.
Por fim, reunir os profissionais envolvidos no desenvolvimento e listar todas as

respectivas necessidades tecnológicas. A partir disso, se começa a ter resposta para
o cálculo necessário da plataforma que geralmente tem uma calculadora de preços
onde são incluídas as necessidades de desenvolvimento.

91
Referências
NORTHON, K. KAUDERER, A. BOLDEN, J. NASA Uses crowdsourcing for open

innovation contracts. NASA, 2015 https://www.nasa.gov/press-release/nasa-uses-
crowdsourcing-for-open-innovation-contracts. Acesso em: 28 ago. 2022.
Top Technology Trends. Gartner, 2021. Disponível em: https://www.gartner.com/

en/information-technology/insights/top-technology-trends/. Acesso em: 12 jul. 2022.
YANG, Z.; KANKANHALLI, A. Innovation in government services: the case of open

data. In: International Working Conference on Transfer and Diffusion of IT. Springer
Berlin Heidelberg, p. 644-651, 2013.
PANETTA, K. 5 Trends Emerge in Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies,

2018. Gartner. Disponível em: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/5-
trends-emerge-in-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies-2018/. Acesso em:
12 jul. 2022.

92
Unidade 2: Equipes de Desenvolvimento e Infraestrutura
Ao final desta unidade, você será capaz de saber do que se trata a área DevOps, o que
faz o profissional e o esforço da equipe no projeto.
2.1 Quem são os Profissionais DevOps
O movimento de agilidade impulsionou o mercado da tecnologia da informação e

aperfeiçoou a colaboração e a integração entre desenvolvedores e gestores de
infraestrutura tecnológica.
Os profissionais DevOps nasceram da junção de desenvolvimento e operação, ou

seja, houve uma ruptura do antigo paradigma no qual programadores e profissionais
de infraestrutura ficavam em mundos diferentes.
DevOps é uma tecnologia de

programação ágil de operações
de desenvolvimento.
Também é um esforço
organizacional colaborativo
e multidisciplinar para
automatizar a entrega contínua
de novas atualizações de
software, garantindo sua
exatidão e confiabilidade.
Do ponto de vista organizacional, o movimento DevOps promove uma colaboração

e agilidade entre desenvolvedores e operadores. Mas a existência de silos distintos
para operações e desenvolvimento ainda prevalece. Veja qual é a responsabilidade
de cada equipe.

93
Equipe de operações
É responsável pelo gerenciamento das modificações de software em
produção e pelos níveis de serviço.
Equipe de desenvolvimento
É responsável pelo desenvolvimento contínuo de novos recursos para
atender aos requisitos de negócios.
Cada um desses departamentos tem seus processos, ferramentas e bases de

conhecimento independentes. Na era pré-DevOps, a interface entre eles geralmente
era um sistema de tickets: as equipes de desenvolvimento exigiam a implantação
de novas versões de software e a equipe de operações gerenciava manualmente
esses tickets. Nesse arranjo:
• a equipe de desenvolvimento procura continuamente colocar novas

versões em produção, enquanto,
• a equipe de operações tenta bloquear essas alterações para manter

a estabilidade do software e outras preocupações não funcionais.
Teoricamente, essa estrutura fornece maior estabilidade para software em

produção. No entanto, na prática, também resulta em longos atrasos entre as
atualizações de código e a implantação, bem como em processos ineficazes de
solução de problemas, nos quais os silos organizacionais culpam uns aos outros
pelos problemas de produção.
Conflitos entre desenvolvedores e operadores, tempos de

implantação significativos e a necessidade de lançamentos
frequentes e confiáveis levaram à execução ineficiente de
processos ágeis. Desenvolvedores e operadores começaram
a colaborar dentro das empresas para suprir essa lacuna. Esse
movimento foi denominado “DevOps” em 2008 (DEBOIS, 2008).
O nascimento do DevOps é uma mudança de mentalidade, agregando um ciclo

contínuo de desenvolvimento em substituição ao modelo tradicional onde os
desenvolvedores solicitavam recursos e os gestores de infraestrutura corriam na

94
busca dessas soluções. A partir desse movimento, ficam claras as responsabilidades
compartilhadas e a cooperação entre a área responsável pela construção e a que
gera a infraestrutura que suportará as soluções.
O DevOps trouxe uma nova forma de pensar a área de tecnologia da informação,

isso pode ser chamado de cultura, onde o manifesto ágil foi impulsionado com o
surgimento das metodologias ágeis para o desenvolvimento e implementação de
software, gerenciamento de equipes e entregas em curtos intervalos de tempo.
DevOps.
Profissionais DevOps são peças fundamentais na manutenção e no gerenciamento

de aplicações. Para compreender tudo isso o profissional precisa se aproximar
dos ciclos de vida de desenvolvimento juntamente com os desenvolvedores,
arquitetos e engenheiros. A maioria desses profissionais aprendem a combinar
novas ferramentas e práticas com a experiência de longos anos. No DevOps existem
alguns termos e conceitos comuns, como:
Entrega contínua ou implantação contínua (CD)

A entrega contínua refere-se à entrega contínua de valor que é um
princípio ágil fundamental de DevOps. A implantação contínua é a
utilização de ferramentas de automação para permitir que o fluxo de
valor de desenvolvimento de software siga os padrões de conhecimento.

95
Integração contínua (CI)
Ela insere atualizações de código-fonte em uma linha principal para
evitar conflitos de mesclagem, integrando código de diferentes
desenvolvedores assim que estiver disponível. Uma janela em tempo
real é criada com um snapshot para o estado atual do sistema de
software e medições de qualidade, permitindo o envolvimento
constante de todos os membros da equipe de DevOps.
DevSecOps
Trata da criação de uma cultura de 'segurança como código', com
colaboração fluida contínua entre as equipes de desenvolvimento,
segurança e operações. Ele se baseia nas mudanças culturais do
DevOps para integrar a segurança no início da fase de desenvolvimento.
Ciclo de vida de desenvolvimento de software (SDLC)

Equipes de desenvolvimento possuem um processo pelo qual
cada aplicação é projetada, desenvolvida, testada e implantada.
Essa ordem que define os processos é chamada de ciclo de vida de
desenvolvimento de software. O SDLC de uma organização ajuda
a moldar a maneira como suas aplicações são criadas e define os
processos exatos pelos quais cada aplicativo deve passar.
Teste de aceitação do usuário

Este processo insere o usuário no teste e geralmente assume a forma
de uma versão piloto em que alguns usuários têm acesso aos novos
recursos. Normalmente, você cria um ambiente usando um tipo de
item de trabalho de requisito formal. No entanto, as equipes ágeis de
hoje geralmente preferem trabalhar a partir de históricos de usuário
ou itens de lista de pendências de produto como seus requisitos.
Gerenciamento de configurações
Um processo para criar configurações de sistema consistentes,
incluindo atributos físicos, desempenho e função, além de mantê-
los dessa maneira. Geralmente utilizado como catálogo para novas
soluções, isso se destina a manter um sistema alinhado com seu
projeto inicial, requisitos e informações operacionais.

96
Conteinerização
Um método de virtualização no nível de sistema operacional empregado
para a implantação e execução de aplicativos distribuídos sem a
necessidade de iniciar uma máquina virtual inteira para cada uso.
Microsserviços
Um padrão de arquitetura em que aplicações complexas são
compostas por um conjunto de serviços ou componentes modulares
menores que se comunicam entre si usando Application Programming
Interface (APIs) – traduzindo, Interface de Programação de Aplicação
- independentes de linguagem de programação.
Entre os benefícios de ter profissionais DevOps está contar com a melhoria na

frequência de deploy disponibilizando as entregas, redução nas taxas de falhas e
indisponibilidades e segurança em relação a desastres.
2.2. Quantos Profissionais Devem Estar no Projeto
Cada projeto pode ter uma ou mais equipes trabalhando em seu desenvolvimento.
Em geral, é mais fácil quando esse processo é simplificado, formando apenas uma
equipe focada em um projeto, mas nem sempre isso é possível.
Se você tiver membros de equipe externas à sua organização, provavelmente

haverá algumas etapas extras que precisarão ser executadas para permitir que eles
trabalhem com as equipes internas. Depois que as equipes forem selecionadas e o
acesso for confirmado, é necessário definir a capacidade de trabalho da equipe, que
você verá a seguir.
Normalmente, um médio projeto é gerenciado como um dos vários projetos

atribuídos simultaneamente a um determinado gerente de projeto. Os valores
médios da indústria para o esforço do gerente em projetos pequenos são menores
do que a quantidade em grandes projetos.
Além disso, pequenos projetos de construção não podem pagar pessoas funcionais
em tempo integral (como segurança, qualidade e controles de projeto). Contudo,
mesmo alguns projetos com equipe funcional dedicada podem também ser
considerados pequenos por alguns profissionais, devido ao custo ou outros critérios
que usem para a classificação (HANNA, 2004).

97
O tempo comprimido e as múltiplas responsabilidades da equipe de gerenciamento
mencionadas acima determinam que os sistemas de controle empregados para
pequenos projetos sejam mais simples do que os sistemas de controle padrão da
empresa usados em grandes projetos.
Caso vários projetos pequenos estejam sendo executados ao mesmo tempo, ou

se um grande projeto estiver governando o pequeno, a mão de obra geralmente é
compartilhada e a prioridade geralmente é dada aos grandes projetos.
A capacidade é a quantidade de tempo que um membro da equipe tem disponível

para trabalhar no produto em cada período (pode ser chamado de sprint quando se
trabalha com Scrum). É importante capturar a capacidade esperada de cada membro
da equipe para que você possa atribuir o trabalho adequadamente.
Sprint.

98
Gerenciar a capacidade do DevOps permite planejar seu trabalho para os próximos
períodos (sprints) ou iterações. Os membros da equipe que estão realizando tarefas
associadas ao desenvolvimento em direção à meta do sprint devem ser alocados e
ter capacidade disponível. Antes, ou no início do planejamento de período (sprint
planning), você deve coletar a capacidade de todos e inserir em um plano de
capacidade que pode ser gerado em um mapa.
O mapa de capacidade é uma das ferramentas mais eficientes

para fazer o planejamento. Geralmente, os profissionais utilizam
o Artia ou o Microsoft Project, mas eles têm seu custo, e muitos
acabam utilizando planilhas devido a sua flexibilidade e facilidade.
Colete informações
O primeiro passo para construir o mapa de capacidade é organizar a visão da

disponibilidade da equipe para atender aos projetos. É preciso que você reúna
informações como:
• A função e especialidade de cada profissional;
• A carga horária diária de cada um dos recursos;
• A disponibilidade para projetos;
• As ausências programadas de cada recurso (folgas, feriados, férias).
Conforme os projetos vão sendo construídos e as atividades vão sendo distribuídas

na linha do tempo, essas informações devem ser atualizadas no mapa de capacidade
representando a alocação planejada de cada recurso.
Reuniões
Realize encontros com os responsáveis de setor para identificar a necessidade de

reconduzir colaboradores. Nesse caso, é apresentada a quantidade de trabalho
realizada em cada área e o tempo para a execução delas.

99
Solução tecnológica
Graças à tecnologia, todo este processo foi automatizado para apresentar dados
necessários. O acompanhamento ajuda a perceber, por exemplo, que o gasto
com pessoal de uma determinada área está muito elevado, mas que a equipe não
apresenta resultados positivos esperados.
Feedbacks
Uma maneira barata e eficaz de medir o dimensionamento da equipe é por meio

dos feedbacks de colaboradores. Com esse objetivo, alguns gestores adotam o
questionário online, outros implantam uma rede social corporativa e ainda, outros
preferem conversar pessoalmente com os colaboradores.
Dimensionamento
Esta forma de mensurar é feita por meio da prática de tentativa e acerto. A equipe
é dimensionada com base no desenvolvimento em tempo real, porém, essa técnica
apresenta desvantagens no planejamento em relação às outras.
Depois de pensar em todas as situações, agora é o momento de identificar quais

medidas usar para seus resultados e insumos e de onde virão essas medidas.
Algumas medidas podem ser fáceis de encontrar em seus sistemas.
Exaustão.

100
Evite a sobrecarga. Uma das principais causas de perda de rentabilidade em
qualquer equipe é justamente o excesso de demanda de uma jornada. Quando
uma equipe é colocada para trabalhar com 100% de sua capacidade o tempo todo,
é provável que fique sujeita à exaustão mais rapidamente, lembre-se de contar com
essas situações na hora de calcular o tamanho do seu time.
Existem sim períodos em que é necessário trabalhar em capacidade máxima e há

pessoas que preferem se empenhar dessa forma. Mas o recomendado é criar um
padrão de trabalho sustentável e engajar seus colaboradores de outras formas.
2.3 Quantas Horas Devo Alocar por Equipe e/ou Profissional
Os líderes empresariais e a administração das empresas, há muito tempo, usam a

fórmula da produtividade para calcular a produtividade de sua força de trabalho. Fazer
mais trabalho no menor tempo possível é fundamental para que as organizações
aprimorem suas eficiências e produtividade.
5 dólares
Esse desejo organizacional se manifestou

pela primeira vez quando Henry Ford,
o pioneiro da produção em linha de
montagem, ofereceu cinco dólares
por dia a seus trabalhadores na Ford
Motors em vez de dois dólares, que
era uma quantia substancialmente
maior do que os salários diários dos
trabalhadores no início do século XX.
Independentemente da real razão por trás dessa ideia, não se pode ignorar seu
desejo de maior produtividade entre seus colaboradores, mesmo ao custo de pagar
o dobro da remuneração. Sua decisão foi baseada em uma suposição e não em
qualquer fórmula de produtividade validada cientificamente que rendeu retornos
consideráveis. Então, primeiro é necessário entender a produtividade no local de
trabalho para decodificar a melhor forma de cálculo da produtividade.
A melhor maneira de medir o esforço necessário por profissional é a representação

e a quantidade de trabalho que pode ser concluída por um colaborador médio
em uma hora de esforço ininterrupto. O cálculo de horas por cada tipo de
funcionário especialista usado em um projeto permite determinar o custo de seus

101
recursos, o valor das contribuições feitas por seus especialistas para o resultado e o
tempo estimado que deve levar para concluir as tarefas.
Antes de tudo, é necessário fazer uma observação, deve-se falar sobre os níveis de
profissionais existentes no mercado e como isso pode mascarar a realidade de que
diferentes indivíduos trabalham em velocidades diferentes e é difícil determinar
quando um trabalhador trabalhou por uma hora ininterrupta para medir a produção.
O cálculo básico profissional/hora é multiplicar o número de

trabalhadores atribuídos a uma tarefa pelo tempo total que
levam para concluí-la.
O custo profissional/hora, é uma unidade de medida que se utiliza em gestão de

projetos para medir os esforços necessários para completar uma tarefa, porém,
existem níveis que devem ser levados em consideração em relação a qualificação
dos profissionais.
Um requisito para poder calcular o custo de mão de obra total do projeto é considerar
tarifas horárias distintas por cada categoria profissional.
Antes de fazer o cálculo, é preciso fazer uma relação dos cargos para o projeto e
seus respectivos valores, como este exemplo:
• Analista de Desenvolvimento Júnior Salário: R$ 4.500,00 / mês.
• Gerente de Produto Salário: R$ 9.500,00 / mês.
• Analista de Desenvolvimento Sênior Salário: R$ 9.200,00 / mês.
Insira o tempo necessário para a conclusão de cada período de atividade, ao mesmo

tempo em que define a pessoa responsável pelo projeto. É importante organizar
essas informações para fazer ajustes em tempo hábil.
Por exemplo: se determinado colaborador tem 20 horas semanais disponíveis, e

o projeto necessita de 30 horas para ser concluído no prazo de 7 dias, você poderá
decidir o que fazer para não comprometer a qualidade do serviço.

102
Mantenha os recursos sempre atualizados, o responsável pelo projeto precisa ter
acesso às informações e o registro atualizado das disponibilidades de cada um, para
fazer uma alocação acertada. Com esses dados sempre organizados e atualizados,
fica claro quantas horas devem ser alocadas e, com isso, é possível garantir que
as alocações sejam realizadas corretamente e todos os colaboradores, assim
como os materiais e equipamentos necessários, poderão ter suas capacidades
potencializadas, trabalhando de forma eficiente nas tarefas delegadas.
Essa alocação de tempo x custo do profissional, pode ser regulada no andamento

do projeto, mas cuide da contratação inicial para que não existam desperdícios.
Algumas organizações, para facilitar o cálculo macro utilizam a seguinte fórmula:
Total de despesas
Produtividade = = Resultado
Total do lucro bruto
Esse resultado variável permite que, com o tempo, avalie se houve aumento ou
redução do desempenho do esforço em novos projetos.
A fórmula de produtividade traz insights sobre o quanto de mão de obra é necessário

para o andamento de novas soluções ou projetos. Por exemplo, as organizações
podem comunicar cronogramas realistas nos quais podem entregar projetos e
serviços quando conhecem os níveis de produtividade de sua força de trabalho.
Reunião de resultados.

103
Uma medida razoável e verificável pode capacitar as organizações a mudar seus
processos e sistemas internos. Permitindo que eles entendam as mudanças na
produção de sua força de trabalho e, após, façam as intervenções oportunas. Esse
entendimento permite que as organizações utilizem seus colaboradores de maneira
otimizada e resolvam problemas que prejudiquem seus níveis de produção.
Uma medida de produtividade permite a alocação inteligente de recursos. Os

valiosos dados de recursos ajudam as organizações a adquirir um número adequado
de colaboradores para garantir que sua equipe não seja sobrecarregada, além de
sua capacidade de gerenciar tarefas.
Na videoaula a seguir você verá sobre quem são os profissionais no projeto e qual o
sentido da alocação da mão de obra.
Videoaula: Equipes de Desenvolvimento e Infraestrutura
estudos!

104
Referências
EOIN Woods. Operational: the forgotten architectural view. IEEE Software 33, 3,
20–23. Code: A82. 2016.
HANNA, A. S.; GUNDEZ, M. Impact of change orders on small labor-intensive projects.

Journal of Construction Engineering and Management, 130 (5), 726-733. 2004.
DEBOIS, P. 2008. Agile infrastructure & operations. At Agile 2008: Toronto.

2008. Slides available on. Disponível em: http://www.jedi.be/presentations/agile-
infrastructure-agile-2008.pdf. Acessado em 28 ago. 2022.

105
Módulo
4 O Sucesso da
Transformação
Neste módulo, você irá visualizar sobre como garantir o sucesso da transformação
digital e quais as melhores práticas.
Unidade 1: Gestão da Qualidade
Ao final desta unidade, você será capaz de determinar, através de conceitos de qualidade,
implementação da gestão para avaliar o andamento da solução.
1.1 Como Utilizar o Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade mede continuamente a qualidade de todas as atividades

e toma ações corretivas até que a desejada seja alcançada. O gerenciamento eficaz
dessa característica de um projeto também reduz o risco de falha da solução. Ele
surge com estes três processos:
1. Planejamento de Qualidade;
2. Garantia da Qualidade;
3. Controle de Qualidade.
Embora a maioria dos responsáveis pelo projeto pretendam criar o melhor produto
ou serviço possível, mesmo as equipes mais qualificadas com as ferramentas mais
modernas podem não seguir a fundo o plano de gerenciamento de qualidade do
projeto corretamente.

106
A qualidade do conceito é refletida:
• no escopo subsequente;
• na estimativa;
• na engenharia;
• nos pacotes de licitação;
• na licitação de empreiteiros;
• na construção ou instalação;
• na inicialização e entrega da operação ao cliente;
• na operação do produto final.
Muito importantes, do ponto de vista da gestão da qualidade, são as informações

derivadas das reuniões conceituais. Fornecendo a base para o escopo do projeto,
as informações estabelecem os requisitos operacionais do cliente ou organização.
Esta base define o tom do que é necessário para fornecer ao solicitante, de forma
econômica, as necessidades de uma operação ou instalação de produção eficiente e
econômica (PATTERSON, 1983).
Medir a qualidade pode parecer algo que você não pode fazer até que o projeto seja
concluído. No entanto, o gerenciamento da qualidade do projeto é algo que deve ser
planejado no projeto desde o início e monitorado por meio dos três processos de
gerenciamento da qualidade: planejamento de qualidade; garantia da qualidade; e
controle de qualidade.
Um bom plano de gestão da qualidade começa com uma definição clara do objetivo
do projeto.
1. O que o produto ou entrega deve realizar?
2. Como medir a satisfação da organização?
3. Como você determina se o projeto está indo bem ou não?

107
Isso inclui avaliar os riscos para o sucesso, estabelecer padrões elevados, documentar
e definir os métodos e testes para alcançar, controlar, prever e verificar o sucesso.
A garantia de qualidade é um processo que fornece evidências para as partes

interessadas de que todas as atividades relacionadas à qualidade estão sendo
realizadas conforme definido e prometido, ou seja, tem a finalidade de garantir que
os padrões de qualidade sejam usados na execução do projeto.
A garantia de qualidade é feita para o escopo do projeto, bem

como os processos e procedimentos usados para gerenciá-lo. Isso
pode ser feito por meio de uma lista de verificação de processo
ou uma auditoria recorrente.
O controle de qualidade envolve técnicas operacionais destinadas a garantir padrões

de qualidade. Isso inclui identificar, analisar e corrigir problemas. Enquanto a
garantia de qualidade ocorre antes de um problema ser identificado, o controle de
qualidade é reacionário, ocorre após a identificação de um problema e sugere
métodos de melhoria.
Controle de qualidade.
O controle de qualidade também pode garantir que o projeto esteja dentro do

orçamento e do cronograma. Ao capturar as entregas que não estão atendendo aos

108
padrões acordados, você poderá simplesmente ajustar sua direção, em vez de ter que
refazer completamente certos aspectos e, é claro, trazendo as equipes para traçar a
rota juntos. Essa área é mantida como primordial, pois busca o alcance da eficiência
e eficácia das atividades realizadas, devendo ser planejadas, efetivadas e controladas.
Você não pode aumentar a produtividade sem o comprometimento

de todos os envolvidos. Eles precisam entender a visão e os objetivos
que foram estabelecidos para o projeto de transformação digital.
Treinamento e recursos adequados fazem parte de um todo para
garantir a qualidade.
Reunião.
A comunicação claramente traz benefícios e facilita a demonstração da importância

de cada contribuição individual para o projeto. Por isso, é necessário enfatizar que
cada equipe ou indivíduo tem a responsabilidade e a oportunidade de resolver
problemas que existam ou que possam surgir a qualquer momento.
A eficiência ideal e a satisfação total não acontecem em um dia, a organização deve

encontrar continuamente maneiras de melhorar os processos e adaptar à medida

109
que as necessidades dos clientes mudam. Como dito anteriormente, os outros
princípios de Gestão da Qualidade Total devem ajudar sua empresa a manter o foco
na melhoria contínua.
Toda a ideia de qualidade é um conceito estranho e distante de muitos diretores de

organizações devido à pressa por resultados, mas, no fundo, é mais barato tratar a
qualidade do que reparar a solução mais tarde.
1.1.1 Qual Ferramenta de Controle da Qualidade Utilizar
Hoje, os gerentes de projeto reconhecem o gerenciamento estruturado de projetos

como uma responsabilidade fundamental que não pode ser delegada a um membro
da equipe. Eles comunicam seu estilo operacional por meio de ações, atitudes e
comportamento. Eles, também, devem definir e comunicar claramente o que se
espera que o projeto realize.
Os gerentes de projeto fornecem oportunidades de crescimento da equipe, bem

como as ferramentas e técnicas necessárias para atingir o objetivo do projeto.
Uma vez que os gerentes de projeto se comprometam

com o objetivo, seu foco deve mudar para técnicas
de realização. As iniciativas de gerenciamento
de projetos apoiadas pelo uso de ferramentas e
técnicas interdependentes aumentarão o sucesso do
empreendimento (MCMAHON, 2001).
Muitas das ferramentas ou técnicas da qualidade podem ser usadas em mais de

uma fase do projeto. As sugestões que você verá aqui não pretendem implicar que
as ferramentas ou técnicas identificadas para uso durante uma fase do projeto
sejam exclusivas dessa fase.
Assim como nas fases de gerenciamento de projetos, a aplicabilidade das ferramentas

ou técnicas dependerá da característica do tema abordado. As descrições serão
incluídas na fase em que a ferramenta ou técnica é identificada pela primeira vez. A
identificação subsequente fará referência a essa fase.

110
Ferramentas ou técnicas de projeto.
Em projetos onde a agilidade está muito presente, o bom senso tem que existir, pois
projetos bem executados têm maior chance de entregar ótimas soluções, mas nem
sempre é esse o caso. Medir a qualidade do projeto de entrega ágil seria um pouco
diferente das abordagens tradicionais, porém, as melhores ferramentas são as do
gerenciamento em cascata.
A seguir, você verá algumas dessas ferramentas para aplicar no seu dia a dia.
Fluxograma
Representação gráfica das etapas

do fluxo de trabalho. Assim, pode-
se descrever as etapas de qualquer
processo por meio de símbolos gráficos
que são conectados entre si por
caminhos que representam a direção
do fluxo de trabalho. Os fluxogramas
são muito úteis quando se quer fazer
uma correção para qualquer processo.
Isso ajuda a eliminar a redundância
e as etapas de trabalho inúteis.

111
Diagrama de Causa e Efeito
(Ishikawa ou Espinha de Peixe)
É um diagrama que representa a causa e

o efeito como uma espinha de peixe. Sua
cabeça representa o problema ou objetivo e
o corpo representa as causas do problema
ou as ações que devem ser realizadas para
atingir a meta ou objetivo na cabeça da
espinha de peixe. Quando se encontra um
problema com qualquer processo, como
uma variação de processo ou um número
crescente de defeitos, pode ser usada a
espinha de peixe para encontrar a origem
do problema. Cada recurso também pode
ser dividido em um número de recursos, até
chegar aos recursos originais do problema.
A declaração do problema espinha de
peixe geralmente vem da Carta de Controle
quando suas medições apontam para um
problema na estabilidade do processo.
Diagrama de Pareto
É um gráfico dividido em categorias que

mostram todas as probabilidades ou
eventos possíveis que podem ocorrer. As
categorias são ordenadas pela frequência
de cada categoria, desde alta frequência
no lado esquerdo do eixo vertical até
baixa frequência no lado direito. Pareto
tem uma regra de 80/20, que prova que
80/100 dos problemas vem de 20/100
das causas. Então, quando se souber
20/100 das causas e for dado mais
atenção e recursos para evitá-las, se
resolve 80/100 dos erros e problemas.

112
Histograma
Mostra a tendência central, distribuição

estatística e dispersão de um determinado
conjunto de medidas que serão mostradas
em um gráfico de barras. É muito útil
quando se quer saber quais categorias
têm maior frequência. Pode ser usado
em muitas aplicações, como definir os
recursos que executarão o trabalho do
projeto. Pode ser feita a mesma coisa com
um recurso em tempo hábil, como dividir
as categorias por meses e definir o número
de um recurso, como desenvolvedor sênior,
em cada mês do ciclo de vida do projeto.
Folha de verificação
A folha de verificação é uma folha que

contém itens de inspeções e testes e o
atributo que cada teste pode resultar. Os
critérios de aceitação de cada teste devem
ser listados na folha para ser um guia para
determinar se o item inspecionado da
amostra, como um pedaço de código no
projeto de software passou em um item
de teste (como um teste de unidade). Em
seguida, reúnem-se as frequências de cada
defeito e as representa no Gráfico de Pareto.
Embora as metodologias ágeis tenham sido desenvolvidas especificamente para

resolver o problema de qualidade de muitos projetos, pois com abordagens
tradicionais a qualidade não acontece automaticamente, é preciso reflexão, esforço
e persistência ao longo do ciclo de vida da entrega e, de fato, ainda é melhor garantir
a qualidade com o modelo tradicional.

113
1.1.2 Qual Método de Avaliação desta Solução Devo Utilizar
A avaliação e verificação é um processo ou técnica de garantia de qualidade aplicada

por meio da qual uma avaliação de um componente, produto ou serviço é concluída
no final de uma fase ou projeto, para verificar ou confirmar que ele atende a todos
os regulamentos ou requisitos de especificação.
A verificação pode
ocorrer durante
a produção ou
desenvolvimento
e geralmente
é um processo
interno.
A avaliação é feita principalmente com o uso de critérios padrão que compreendem:
• relevância;
• eficácia;
• eficiência;
• adequação;
• utilidade;
• impacto;
• complementaridade;
• complexidade;
• sustentabilidade.

114
Três testes básicos podem ser aplicados para a estrutura de avaliação generalizada
de projetos prospectivos:
• prestação de contas (eficiência das atividades realizadas);
• justificativa (efeitos prospectivos); e
• aprendizado (formas de melhoria do processo prospectivo).
O impacto das atividades prospectivas é o principal

indicador da avaliação prospectiva. (POTERALSKA,
2014).
Em algumas aplicações, é necessário ter requisitos escritos para verificação

e validação, bem como protocolos formais para determinar a conformidade.
O gerenciamento de projetos implementando efetivamente um processo
de verificação/validação pode salvar o produtor do ônus do retrabalho de
desenvolvimento.
Métodos fundamentais de verificação são:
1. Inspeção;
2. Demonstração;
3. Teste;
4. Análise.
Os quatro métodos são de natureza um tanto hierárquica, pois cada um verifica

os requisitos de um produto ou sistema com crescente rigor. A seguir segue uma
descrição de cada um, com dois breves exemplos de como podem ser usados para
verificar os requisitos de um carro e de um aplicativo de software.
Inspeção
Este é o processo de examinar o produto usando um ou vários dos
cinco sentidos, como visual, auditivo, olfativo, tátil e gustativo. Um

115
exemplo de inspeção é o teste de sabor de um bolo que você pediu.
Para desenvolvimento de software, pode significar ler o código-fonte
e verificar erros de sintaxe.
Demonstração
Este é o processo de manipulação do produto para garantir que
o desempenho seja o esperado. Ao comprar um carro, você
provavelmente o leva para um test drive. Para o desenvolvimento de
software, você verificará as principais funcionalidades do software.
Teste
Este é o processo de verificação do desempenho de um produto com
entradas pré-definidas e valores de saída esperados. Se você está
comprando algo para criar um produto, isso pode incluir a pesagem
e a verificação de que você obteve exatamente a quantidade e a
pureza que pediu. Ao testar um aplicativo de software, isso inclui
o fornecimento e um conjunto de entradas e verificar as saídas
resultantes do software.
Análise
Este é o processo de usar cálculos e modelos para avaliar o
desempenho. É frequentemente usado para prever o desempenho
com base em características conhecidas (por exemplo, o ponto de
ruptura do motor de um carro ou o número máximo de usuários que
podem acessar o software simultaneamente).
Agora você vai conhecer algumas técnicas de verificação populares:
• Técnicas de verificação formal dependem de provas matemáticas

de correção;
• Técnicas informais de verificação dependem do raciocínio humano

subjetivo;
• Técnicas de verificação estáticas avaliam o sistema usando o

código-fonte sem executá-lo;
• Técnicas de verificação dinâmica avaliam o sistema executando-o

primeiro.

116
Uma das fases mais importantes é a validação. Esse processo geralmente
ocorre como uma etapa ou várias etapas do processo é usado para determinar
se o projeto está atendendo às especificações com os métodos citados. As
especificações do projeto geralmente são bastante detalhadas e cabe ao gerente
do projeto avaliar o processo de validação para ter certeza de que o projeto está
atendendo aos requisitos.
A validação pode
ser uma série
complexa de
testes e controles,
onde a verificação
garante que esses
testes produziram
os resultados
esperados.
Um Gerente de Projetos monitora os resultados ao longo do processo e os compara

com o estágio do projeto. O procedimento de validação e verificação ajuda a avançar
o projeto e mede o progresso para o sucesso.
Na prática, existem muitos métodos para determinar o valor de um projeto em

andamento. A utilização de diferentes métodos de avaliação pode resultar na
obtenção de resultados divergentes. As razões para essa situação são as condições
metodológicas e processuais, bem como o tipo de solução que está sendo avaliada.

117
A qualidade das decisões depende do tipo de informação,
portanto, resultados diferentes podem determinar decisões
diferentes por parte dos responsáveis no projeto.
No procedimento de avaliação do impacto da implementação ou implantação de

uma solução inovadora no valor da organização, é importante que a análise seja
feita do ponto de vista da equipe desenvolvedora do projeto.
Assista à videoaula a seguir que aborda a qualidade e suas particularidades.
Videoaula: Qualidade e suas Particularidades

118
Referências
MCMAHON, P.; LANE, J. D. Quality tools/techniques and the project manager.

Paper presented at Project Management Institute Annual Seminars & Symposium,
Nashville, TN. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2001.
PATTERSON, J. L. Quality management: the project managers [sic] perspective.

Project Management Quarterly, 14, p. 33–38, 1983.
POTERALSKA, B.; SACIO-SZYNANSKA, A. Evaluation of technology foresight

projects. Eur J Futures Res 2, 26, 2014. Disponível em: https://doi.org/10.1007/
s40309-013-0026-1. Acesso em: 28 ago. 2022.

119
Unidade 2: A Transformação Digital de Sucesso
Ao final desta unidade, você será capaz de entender o que é sucesso em uma solução
para a transformação digital.
2.1 A Definição de Sucesso na Arquitetura de Soluções
Possuir profissionais envolvidos capazes de trabalhar em uma variedade de

cenários e estar aberto para aprender os requisitos de cada projeto. Não existem
projetos iguais, portanto, o aprendizado contínuo e a vontade de experimentar
podem ajudar arquitetos de todos os níveis de conhecimento a fornecer a melhor
orientação para sua organização. Com uma mentalidade curiosa, os arquitetos e
envolvidos podem estar mais bem equipados para buscar novas abordagens para
as novas soluções a entregar.
Os profissionais envolvidos com

arquitetura devem possuir fortes
habilidades de gerenciamento do tempo.

120
Seus dias são variados e podem incluir reuniões com clientes para discutir problemas
e necessidades e projetar estruturas. Não há um dia comum para o arquiteto de
soluções, ele pode estar em reuniões, viajando para locais diferentes a fim de se
reunir com equipes e escrevendo documentações. Um arquiteto de soluções atento
ao tempo, prioriza suas tarefas com mais cuidado.
Exemplo
Supondo que o “triângulo de ferro”, também chamado de “tripla

restrição”, seja o critério de sucesso, então, sucesso significaria que
os projetos estão no prazo, no orçamento e nas especificações.
A falha indica uma lacuna entre as estimativas no estágio inicial do

projeto e o que é eventualmente realizado.
Convencionalmente, essa lacuna é explicada pelo contexto do projeto;

por exemplo, a falta de experiência dos planejadores do projeto pode
explicar o fracasso do projeto.
Pesquisadores acadêmicos, como Bent Flyvbjerg, têm se concentrado em

atividades de estimativas de projetos. Eles identificaram novas explicações, razões
não convencionais pelas quais os projetos ultrapassam o tempo, o orçamento e as
especificações. Eles encontraram duas causas não convencionais para o fracasso do
projeto: a explicação psicológica e a explicação política (CAVAREC, 2012).
Triângulo de gerenciamento de projetos.


121
Existem muitas partes interessadas e participantes ao longo da jornada da
arquitetura, desde diretores da organização, equipe de segurança, equipe técnica e
aqueles que ajudam a tomar decisões sobre plataformas e tecnologia. Os arquitetos
são incentivados a pedir um lugar na mesa de tomada de decisão e estarem
preparados para explanar sobre seu projeto para qualquer parte interessada.
O sucesso vem das pessoas, são elas que cuidam das

partes interessadas e recorrem para obter orientação
a profissionais experientes quando necessário.
A capacidade de fornecer uma perspectiva firme e clara com confiança garante que a
organização esteja em boas mãos, mas também que as soluções recomendadas sejam:
• seguras;
• resilientes;
• econômicas;
• gerenciadas com excelência operacional.
A arquitetura é bem-sucedida se os critérios forem definidos desde o início. Ao

iniciar um projeto, defina três níveis de sucesso:

122
Nível 1
Sucesso na conclusão do projeto – Este nível detalha os critérios
pelos quais o processo de entrega dos resultados do projeto é bem-
sucedido. Este critério aborda as quatro restrições do projeto, escopo,
cronograma, orçamento e qualidade. O critério é limitado à duração do
projeto e o sucesso pode ser medido durante a vida do projeto e assim
que o projeto for oficialmente concluído. Isso mede a eficiência de como
o projeto usou seus recursos para entregar os resultados.
Nível 2
Resultados – Trata-se de definir os critérios pelos quais a solução é
entregue e isso é levado em consideração como bem-sucedido. Esses
critérios precisam ser medidos uma vez que a solução é implementada
por um período definido.
Nível 3
Desenvolvimento – Os critérios pelos quais a solução já entregue
agrega valor a organização.
Com qualquer tipo de profissional envolvido na arquitetura ou nos projetos, é

possível que haja muitos benefícios envolvidos em outras atividades que compõem
a frente estratégica do ciclo de vida total do projeto. Provavelmente achará muitas
dessas atividades mais interessantes e gratificantes.
O sucesso tem sido historicamente definido como um projeto que cumpre seus
objetivos dentro do orçamento e do cronograma. Esse critério de avaliação
permaneceu como a medida mais comum em muitas organizações.
Só que para um projeto

de desenvolvimento,
o sucesso vai além
do cumprimento das
metas de cronograma
e orçamento,
inclui entregar os
benefícios e atender
às expectativas
da organização.

123
Mas as dimensões de sucesso só podem ser avaliadas após a conclusão do projeto
e, para muitas organizações, esses tipos de avaliações são difíceis de fazer devido à
falta de planejamento. Esse é o momento que o arquiteto faz toda a diferença para
todos os envolvidos.
2.2. O que Pode ser Considerado como

Sucesso na Transformação Digital
No mundo de hoje, ser e permanecer competitivo e inovador parece estar na fala de

todas as salas da diretoria da organização. O termo transformação digital muitas vezes
é usado como a solução para qualquer problema. Para a maioria das organizações, a
transformação digital, infelizmente, significa simplesmente ficar online.
Adotar a transformação digital não é simples, e há muito a considerar antes e durante

o processo. A cultura organizacional, por exemplo, é um aspecto que pode afetar o
processo e o resultado dessa transformação. Para uma transformação digital bem-
sucedida, a organização necessita de uma equipe alinhada aos objetivos e cultura
organizacional da empresa, adotando iniciativas conjuntas entre:
• arquiteto de soluções;
• gerentes de projetos;
• envolvidos (stakeholders);
• equipes de desenvolvimento.
Examinar quais valores culturais são considerados favoráveis à transformação

digital é fundamental para o seu sucesso.
Uma organização que valoriza a abertura à mudança fomenta a vontade de aceitar,

implementar, promover e estabelecer uma mentalidade orientada para a mudança.
De acordo com Harti e Hess (2017), valores organizacionais como:
• inovação;
• vontade de aprender;
• tolerância ao fracasso;
• finidade ao risco;

124
• mentalidade empreendedora;
• confiança;
• participação;
• cooperação;
• comunicação.
Essas descobertas propõem uma cultura organizacional que enfatiza a agilidade,

em vez de controle, para apoiar a transformação digital, incluindo valores internos
e externos.
A agilidade pode ser essencial para qualquer organização que adote a transformação
digital, no entanto, evidências empíricas mostram que não existe uma abordagem
“tamanho único” para o sucesso da transformação digital.
A importância de gerenciar a iniciação e configuração de processos simplificados e

infraestruturas atualizadas são levadas em conta e, além disso, descobriu-se que as
organizações também se envolvem em atividades de inovação e desenvolvem uma
estratégia digital.
Os valores
organizacionais
mais proeminentes
identificados são a
abertura à mudança,
portas são abertas
pelos colaboradores
para identificar as
melhores soluções.

125
Uma organização que valoriza a abertura à mudança fomenta a vontade de aceitar,
implementar, promover e estabelecer uma mentalidade orientada para a mudança,
que é essencial para um projeto de transformação.
O dia a dia mostra que não existe um pacote completo e simples para a transformação
digital e que o contexto em que a organização se encontra determina o que trará
sucesso.
A transformação digital também pode ter fatores de sucesso

diretos ou indiretos nos resultados da organização em diferentes
medidas de desempenho.
Por exemplo, por meio da coleta de dados de CIOs dos EUA, Nwankpa e Roumani
(2016) descobriram que:
A transformação digital influencia positivamente o desempenho da organização

(medido pela lucratividade, retenção de clientes, retorno do investimento (ROI) e
crescimento de vendas, em comparação com concorrentes diretos) e organizações
de inovação. Com base em pesquisas anteriores, os autores sugeriram que, à medida
que a transformação digital em uma organização evolui, a organização é capaz de
obter maior personalização e satisfação do cliente e custos de vendas reduzidos.
Os processos de negócios incorporados digitalmente aumentam os benefícios de
desempenho dos recursos de Sistemas de Informação, e a integração digital com
outras partes pode reduzir custos por meio de comunicação, transparência e
monitoramento.
Além disso, com base em pesquisas anteriores, os autores sugeriram que as

organizações que adotaram a transformação digital são mais capazes de tirar
proveito da nova tecnologia digital, nutrir estratégias digitais que levam à melhoria e
modularização de processos e são capazes de introduzir novas práticas e iniciativas
inovadoras em seus negócios.
Um dos fatores mais importantes que contribui para o sucesso dessa transformação
é a maneira que a organização envolve os colaboradores com toda a equipe durante
a jornada, mesmo que isso signifique receber ajuda externa.

126
Design Thinking.
Uma abordagem que tem sido utilizada frequentemente é a utilização de uma

metodologia chamada “design thinking”, que desempenha um papel de como engajar
a organização em direção a uma visão e propósito comuns.
Como dito, o sucesso requer também o foco nas mudanças organizacionais

necessárias para alavancar as oportunidades que a tecnologia oferece. De nada
adianta muita tecnologia, se ela não trouxer benefícios. Isso significa que os líderes
precisam direcionar sua atenção para o lado humano da transformação.
Uma transformação digital de sucesso sempre tem um protagonista, alguém que

entende as responsabilidades internas e externas. Essa pessoa possui espírito de
liderança e tem uma visão 360 graus da organização como um todo.
A tecnologia vai reinventar o negócio, mas as relações

humanas continuarão a ser a chave para o sucesso.
(Stephen Covey).

127
2.3 Quais Impactos são Causados com a Transformação Desejada
A percepção dos envolvidos na transformação é de total entendimento das

necessidades e comportamentos da organização, automatizando os processos de
todos os setores quando possível, como por exemplo: digitalizando, dando suporte às
tarefas dos colaboradores e integrando as análises ao gerenciamento de desempenho
no modelo de negócios; incorporando modificações organizacionais; e estabelecendo
novos serviços digitais para um futuro planejamento de novas transformações.
À medida que as tecnologias digitais remodelam drasticamente setor após setor,

departamento após departamento, muitas organizações estão buscando mudanças
em larga escala para capturar os benefícios dessas tendências ou simplesmente
para acompanhar os concorrentes.
Geralmente, a estrutura
organizacional,
quando impactada
pela transformação,
começa a trazer à
tona talentos antes
não identificados para
ajudar a implementar
novas soluções. A
estratégia digital de
sucesso integra muitas
facetas da organização.
Em suma, a percepção de valor impulsiona um movimento para a mudança e

inovação. Esta demanda por produtos e serviços tecnologicamente avançados afeta
não apenas as expectativas do cotidiano, mas também os componentes necessários
para os conectar com os envolvidos.
Também é importante notar que as organizações de hoje estão em diferentes

estágios quando se trata de transformação digital. Mesmo as organizações que estão
indo bem na implementação de sua transformação digital enfrentam obstáculos
difíceis, como:

128
• restrições orçamentárias;
• falta de compreensão dos diretores e membros do conselho;
• equipes resistentes à mudança;
• impactos nas mudanças culturais que são geradas.
No entanto, essa não é mais uma questão que envolva avaliar “se a empresa irá aplicá-
la”, mas quando ela começará a implementar. As organizações que estão atrasando
a implementação de uma verdadeira transformação digital terão dificuldades para
sobreviver.
As organizações estão investindo e adotando tecnologias digitais em um ritmo sem

precedente. Devido a esses esforços, as tecnologias digitais estão alimentando
cada vez mais as principais operações de negócios. As mídias sociais, tecnologias
móveis, analíticas e em nuvem foram além dos silos de adoção para se tornarem
parte da base tecnológica das organizações.
Informações na nuvem.

129
Com saturação digital e igualdade de condições, as organizações enfrentarão o
desafio de atender às crescentes demandas de clientes, colaboradores e parceiros
em constante evolução.
No mundo pós-digital, as empresas de sucesso serão aquelas

que aproveitarem os recursos fundamentais e aplicarem uma
nova geração de tecnologias e inovações para se diferenciar,
proporcionando a experiência certa aos clientes, no momento
certo, e trazer o sucesso.
A transformação digital sai daquela visão simples de apenas computadores e seus

sistemas eletrônicos associados e desperta interesse de todos à medida que a
tecnologia digital substitui os processos manuais.
Se um esforço de mudança for bem-sucedido ou não, os resultados apontrão

para algumas características compartilhadas das transformações digitais de hoje.
Contudo, as organizações tendem a olhar para dentro ao fazer essas mudanças.
O objetivo mais citado

para transformações
digitais é digitalizar o
modelo operacional
da organização.
É claro que a nova cultura tecnológica nem sempre significa redundância automática
para as pessoas, às vezes significa que é necessária uma reorientação de habilidades,
passando, por exemplo, de etapas que antes utilizavam papel, para algo baseado
em nuvem.

130
O impacto da transformação digital varia, mas geralmente leva aos seguintes
benefícios na organização:
Aumento da receita;
Custos operacionais reduzidos;
Maior satisfação dos envolvidos;
Fragmentação reduzida na comunicação;
Operações otimizadas.
Todos os benefícios da transformação digital são valiosos, pois podem fortalecer a

participação da organização no mercado designado e continuar seu crescimento.
A transformação digital é necessária para as organizações que desejam permanecer

competitivas, que estão mudando o cenário de trabalho que é conhecido – com
novas tecnologias que estão habilitando capacidades e simplificando em níveis mais
avançados –, mudando a relação com a forma como é interagido com os locais de
trabalho e as tarefas que precisam ser realizadas.
Quando você começa a ver mudanças sutis, pode dizer que está funcionando e
que as coisas estão se movendo na direção certa. Não existe uma fórmula secreta,
mantenha a mente aberta e siga o caminho tortuoso na direção certa. Você terá
sucesso desde que esteja determinado a conduzir o resultado.
Avanço tecnológico.

131
A transformação digital é necessária para as organizações que desejam permanecer
competitivas, que estão mudando o cenário de trabalho que é conhecido, com
novas tecnologias que estão habilitando capacidades e simplificando em níveis mais
avançados, mudando a relação com a forma como é interagido com os locais de
trabalho e as tarefas que precisam ser realizadas.
O processo de usar informações digitalizadas para tornar as formas estabelecidas

de trabalho mais simples e eficientes é chamado de digitalização. À medida que a
tecnologia digital evoluiu, as pessoas começaram a gerar ideias para usar a tecnologia
de novas maneiras e não apenas para fazer as coisas antigas mais rapidamente. Foi
quando a ideia de transformação digital começou a fazer sentido.
Começa então um novo desafio, a falta de mão de obra qualificada.

Com o ritmo acelerado das mudanças, é difícil acompanhar a
demanda por novas habilidades.
A falta de mão de obra qualificada no caminho para a transformação digital

trouxe soluções, como a terceirização desse trabalho para consultores externos e
especialistas em capacitação para ajudar as organizações com a falta de pessoal
a combater essa dificuldade e preencher a lacuna de implementação, migração e
novos processos.
O custo da transformação digital não é algo que deve ser encarado de ânimo leve.
Mesmo que uma organização tenha uma estratégia ruim para implementá-la, o
aumento do escopo ainda pode trazer novas despesas que aumentam o preço
geral do projeto. Isso geralmente se deve à falta de compreensão do retorno do
investimento que a transformação digital trará.
Ao implementar a transformação digital, deve-se ter uma compreensão clara de quais

são os objetivos de longo prazo, bem como o retorno do investimento que se deseja
alcançar como resultado do processo de transformação, para ter uma compreensão
melhor de quais tipos de gastos são excessivos e onde tem a flexibilidade de fazer
ajustes no orçamento como resultado disso.

132
Transformação
digital é um tema
universal, mas as
temáticas variam de
acordo com o setor e
desafios específicos.
Não importa o que você está tentando alcançar com novas tecnologias ou quais áreas
pretende alcançar uma verdadeira transformação com resultados bem-sucedidos,
fato é que: as coisas mudarão independentemente da sua vontade. Nenhuma lei,
política ou regra é capaz de evitar as transformações em curso.
Agora assista à videoaula sobre o sucesso da transformação digital nas empresas.
Videoaula: O Sucesso da Transformação Digital

133
Referências
HARTI, E., HESS, T. The role of cultural values for digital transformation: Insights
from a Delphi Study. In: AMCIS, 2017 Proceedings [...], p. 1–10, 2017. Disponível
em: http://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1369&context=amcis2017.
Acesso em: 14 julh. 2022.
LOFRANO, F. O papel do gerenciamento de projetos na transformação digital.

Barueri, 2021.
NWANKPA, J. K.; ROUMANI, Y. Capacidade de TI e transformação digital: uma

perspectiva de desempenho da empresa. ICIS, 2016.
Understanding the impact of digitalization on society. World Economic Forum, 2019.

Disponível em: https://reports.weforum.org/digital-transformation/understanding-
the-impact-of-digitalization-on-society/ . Acesso em: 16 jul. 2022.

134
Módulo
5 A Arquitetura de
Soluções na Prática
Neste módulo, você verá cases importantes do governo onde a Arquitetura de
Soluções foi fundamental para a transformação digital.
Unidade 1: Caso Prático de Aplicação em Serviço Público
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer os recursos e benefícios da

transformação digital a partir de casos práticos.
1.1 App gov.br e SouGov.br
O gov.br além de aplicativo com recursos, é um projeto de unificação dos canais digitais
do governo federal. Mas ele é, acima de tudo, um projeto sobre como a relação do
cidadão com o Estado deve ser: simples e focada nas necessidades do usuário de
serviços públicos.
Tudo começa pelo portal gov.br, que reúne, em um só lugar, serviços para o cidadão
e informações sobre a atuação de todas as áreas do governo. Os sites do governo
estão integrados, tornando o portal a entrada única para as páginas institucionais
da administração federal, oferecendo ao cidadão um canal direto e rápido de
relacionamento com os órgãos federais.
A Estratégia Brasileira para a Transformação Digital (E-Digital) consiste em um

documento com orientações para o setor público e a sociedade, para coordenar as
diversas iniciativas governamentais ligadas ao tema em torno de uma visão única,
sinérgica e coerente, de modo a apoiar a digitalização dos processos produtivos e a
capacitação para o ambiente digital, promovendo a geração de valor e o crescimento
econômico.

135
A E-Digital divide-se em eixos temáticos habilitadores e eixos de
transformação digital, contendo 100 iniciativas previstas para
serem implementadas.
Ela foi instituída pelo Decreto nº 9.319, de 21 de março de 2018, que criou o Comitê
Interministerial para a Transformação Digital (CITDigital) e o Sistema Nacional de
Transformação Digital, sob a coordenação da Casa Civil da Presidência da República,
que estabelece a estrutura de governança para a implantação da Estratégia Brasileira
para a Transformação Digital.
A seguir, você verá algumas perguntas e respostas comuns sobre o gov.br.
Quem será responsável por coordenar a consolidação de portais

governamentais na internet, sob o domínio “gov.br”?
A Secretaria Especial de Comunicação Social da Secretaria de Governo
da Presidência da República.
Qual decreto prevê a criação do portal único gov.br?

O Decreto nº 9.756, de 11 de abril de 2019, que foi assinado pelo presidente
Jair Bolsonaro, durante a cerimônia que marcou as realizações de 100
dias de governo.
Essa unificação dos portais engloba também os sites de

universidades federais?
Todas as entidades submetidas ao decreto - Administração Pública
Federal, Autárquica e Fundacional - deverão observar as orientações e
procedimentos para migração. No entanto, as organizações militares
e educacionais não estão incluídas no escopo previsto nesta primeira
etapa do planejamento do gov.br, permanecendo ainda no modelo atual.
Quais são as responsabilidades do meu órgão diante do processo

de unificação de portais governamentais na internet, sob o
domínio “gov.br”?
Até 31 de dezembro de 2020, os órgãos e as entidades da administração
pública federal deverão migrar os conteúdos de suas páginas na internet

136
para o portal gov.br, e desativar os endereços existentes do Governo
Federal, ou redirecionar o acesso para o portal gov.br.
Como é o novo acesso ao site da Plataforma +Brasil para o uso do

Módulo Fundo a Fundo?
Para aprimorar a gestão, o Ministério da Economia vem realizando
esforços visando melhorar a transparência das transferências da União
por meio da Plataforma +Brasil.
Todos os recursos do gov.br podem ser acessados através do link:
Gov.br
SouGov.br
O SouGov.br, por sua vez, é um aplicativo com serviços de gestão de pessoas

exclusivo para servidores públicos federais ativos, aposentados, pensionistas e
anistiados políticos do poder Executivo Federal civil. Desenvolvido pela Secretaria
Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital e sua Secretaria de Gestão
e Desempenho de Pessoal, do Ministério da Economia, visa:
gerar uma
maior e melhor
conectividade
entre os
servidores ativos,
aposentados
e pensionistas
e a gestão de
pessoas da
Administração
Pública Federal.

137
Os serviços disponíveis no Sougov.br podem ser encontrados no link.
SouGov.br
Em articulação com a Secretaria Especial de Modernização do Estado da Secretaria-

Geral da Presidência da República, conforme Decreto nº 9.745, de 8 de abril de 2019,
a Secretaria de Governo Digital (SGD) tem entre suas funções definir diretrizes,
normatizar e coordenar projetos de simplificação de serviços e políticas
públicas, de transformação digital de serviços públicos, de governança e
compartilhamento de dados e de utilização de canais digitais.
Em consonância com a Secretaria de Orçamento Federal, apoia a elaboração e

acompanha a execução do orçamento destinado ao pagamento de equipamento
e serviços de tecnologia do Sisp, e promove pesquisa sobre novas tecnologias que
possam aprimorar as ações dos órgãos da administração pública.
Também é responsável por estabelecer os limites de valores e realizar a aprovação

dos processos de contratação de bens ou serviços de tecnologia, além de propor
ações para aumentar a eficiência do gasto público (SGD, 2019).
Prioridades:
1. Transformar serviços públicos pelo digital;
2. Lançar a identidade digital;
3. Integrar serviços e sistemas de governo;
4. Consolidar canais digitais;
5. Otimizar o uso dos recursos de TI;
6. Agilizar o registro de empresas.

138
Números da Transformação Digital.
Fonte: gov.br (2022).
1.2 Carteira Digital de Trânsito (CDT) e ConecteSUS
Carteira Digital de Trânsito (CDT)
A Carteira Digital de Trânsito (CDT) é um aplicativo que armazena no seu celular a

carteira de motorista, a famosa “carta”, e documento do veículo que esteja em seu nome.
É uma forma segura de ter seus documentos sempre

à mão, com a mesma validade dos documentos
impressos. Outra vantagem é poder compartilhar o
documento digital do veículo com as outras pessoas
que o utilizam. (GOV.BR, 2019).
Um dos objetivos é facilitar o acesso e assegurar a veracidade do documento

para evitar fraudes. Além disso, tanto a CNH digital e a CRLV digital reduzem a
burocracia para os motoristas.
O Ministério das Cidades afirmou que há um conjunto de padrões técnicos para

assegurar a validade do documento. A autenticidade da CNH-e é atestada pela
assinatura com certificado digital do órgão emissor ou com a leitura do QR Code.

139
Em caso de roubo, furto ou perda, o usuário deve bloquear o
documento virtual por meio do Portal de Serviços do Denatran
ou indo até um posto do Detran.
A Carteira Nacional de Habilitação (CNH) e Certificado

de Registro e Licenciamento de Veículo (CRLV) impressos ainda
continuam valendo e podem ser utilizados/apresentados tanto
na forma eletrônica quanto na forma impressa.
O condutor pode solicitar quando desejar.
Quem ainda não possui a versão digital pode seguir utilizando

normalmente o documento de habilitação impresso.
O acesso à carteira digital de trânsito foi feito da seguinte forma:
1 Condutor que tem CNH com QR Code e certificado digital (assinatura

eletrônica)
Acessar diretamente o site do Denatran e realizar o procedimento de cadastro*.
2 Condutor que tem CNH com QR Code sem certificado digital

Acessar diretamente o site do Denatran e realizar o procedimento de cadastro
(desde que já tenha cadastrado o número de telefone celular e endereço de
e-mail). Caso contrário, deverá cadastrar o número de telefone celular e endereço
de e-mail: dirigindo-se à Ciretran ou a um Centro de Formação de Condutores
(CFC) de seu município e depois realizar o *cadastro no site do Denatran.
(Plataforma mais Brasil, 2019)
3 Condutor que não tem CNH com QR Code

Dirigir-se à Ciretran, a um CFC ou a outro serviço que emita o documento e
solicitar 2ª via da CNH, informando o número de telefone celular e e-mail. Depois,
realizar o cadastro no site do Denatran.
A Carteira Digital de Trânsito permanece disponível offline. Basta acessar o

aplicativo, digitar a senha e apresentá-la. O tempo de validade da CNH Digital e
CRLV Digital é o mesmo da versão impressa. No site oficial você pode visualizar
mais informações (acesse aqui).

140
ConecteSUS
O ConecteSUS Cidadão foi desenvolvido para ser o aplicativo oficial do Ministério

da Saúde e a porta de acesso aos serviços do Sistema Único de Saúde (SUS) de forma
digital. Ele permite que o cidadão acompanhe, na palma da mão, o seu histórico
clínico (GOV.BR, 2019).
O aplicativo ConecteSUS mostra as informações gerais do cidadão, como:
• Carteira Nacional de Vacinação;
• Certificado Nacional de Covid-19;
• Cartão Nacional de Saúde;
• Resultados de exames laboratoriais de Covid-19;
• Medicamentos dispensados pelo programa "Farmácia Popular";
• Registros de doações de sangue;
• Acompanhamento da posição na lista de transplantes.
A área Rede de Saúde permite ao cidadão identificar

estabelecimentos de saúde próximos à sua localização, de acordo
com o tipo de serviço desejado, além de permitir adicionar aos
favoritos os mais relevantes.
O ConecteSUS, institucionalizado pela Portaria GM/MS nº 1.434, de 28 de maio de

2020, é uma plataforma de saúde coordenada pelo Departamento de Informática do
Sistema Único de Saúde (DATASUS/SE/MS) em articulação com áreas finalísticas do
Ministério da Saúde, e tem como missão materializar a Estratégia de Saúde Digital
para o Brasil 2020-2028 (ESD28) (Brazilian National Digital Health Strategy 2020-2028)
(BRASIL, 2020).
O ConecteSUS é voltado à informatização da atenção à saúde e à integração dos

estabelecimentos de saúde públicos e privados e dos órgãos de gestão em saúde
dos entes federativos, para garantir o acesso à informação em saúde necessário à
continuidade do cuidado do cidadão.

141
Com o ConecteSUS, os cidadãos poderão saber, dentre outros benefícios:
• sua trajetória no SUS;
• quais vacinas tomaram;
• atendimentos e exames realizados;
• internações;
• medicamentos utilizados.
Os profissionais e gestores de saúde também passarão a contar com um conjunto

de informações que auxiliam na melhoria do atendimento ao cidadão e na tomada
de decisões.
As informações são relativas à saúde e estão, de forma rápida, na palma da mão

do brasileiro. Tudo para proporcionar um melhor cuidado ao cidadão na rede de
atenção à saúde.
Na prática, o aplicativo veio para automatizar o prontuário do

paciente e agilizar o atendimento na saúde pública.
Você pode acessar:
Na área de vacinas
O histórico de vacinação, a Carteira Nacional de Vacinação e o Certificado
de Vacinação de Covid-19. O histórico conta com informações sobre as
vacinas administradas pelo SUS com especificações sobre a data de
aplicação, lote, estabelecimento de saúde e código do vacinador.
Na página exames
Os resultados de exames laboratoriais para a detecção da Covid-19
realizados por qualquer laboratório no território nacional integrado à
Rede Nacional de Dados em Saúde (RNDS).

142
Para acessar o ConecteSUS, é necessário instalar o aplicativo no seu dispositivo
móvel. Ele está disponível nas lojas:
• App Store – para Iphone;
• Play Store – para dispositivos Android.
Para ter acesso a todas as aplicações disponibilizadas pelo Conecte SUS Cidadão,
como a Carteira de Vacinação Digital, agendamentos e outras funcionalidades, é
necessário entrar com a conta Gov.br.
estudos!

143
Referências
BRASIL. Ministério da Saúde, 2020. Disponível em: https://www.gov.br/saude/pt-br/

assuntos/saude-digital/o-programa-conecte-sus/o-programa-conecte-sus. Acesso
em: 28 ago. 2022.
BRASIL. SouGov.br. 2019. Disponível em: https://www.gov.br/servidor/pt-br/

assuntos/sou-gov.br/servicos-disponiveis-aplicativo-sou-gov.br/. Acesso em: 19 jul.
2022.
BRASIL. Ministério da Saúde. Conecte SUS. 2019. Disponível em: https://www.gov.

br/pt-br/servicos/acessar-a-plataforma-movel-de-servicos-digitais-do-ministerio-
da-saude/ . Acesso em: 19 jul. 2022.
BRASIL. Ministério da Economia. Estratégia Brasileira para a Transformação

Digital. 2019. Disponível em: https://www.gov.br/governodigital/pt-br/estrategias-
e-politicas-digitais/estrategia-brasileira-para-a-transformacao-digital-e-digital/.
Acesso em: 19 jul. 2022.
BRASIL. Plataforma +Brasil. 2019. Disponível em: https://portal.plataformamaisbrasil.

gov.br/maisbrasil-portal-frontend/. Acesso em: 19 jul. 2022.
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria de Governo Digital. 2019. Disponível em:

https://www.gov.br/governodigital/pt-br/sisp/secretaria-de-governo-digital-sgd/.
Acesso em: 28 ago. 2022.

144

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Governo e Transformação Digital

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Unidade 2: Práticas de Gerenciamento de Projetos........................................... 16

Módulo 2: O que Pode Fazer a Arquitetura de Soluções.................................... 35

Unidade 2: Organização e Estrutura da Arquitetura de Soluções.................... 55

Módulo 3: As Plataformas de Serviços, Tecnologia e Equipes DevOps............. 81

Unidade 2: Equipes de Desenvolvimento e Infraestrutura................................ 93

Módulo 4: O Sucesso da Transformação............................................................ 106

Módulo 5: A Arquitetura de Soluções na Prática.............................................. 135

Olá! Seja bem-vindo(a) ao curso Arquitetura de Soluções para Transformação

Videoaula: Apresentação do Curso

O conteúdo está organizado em cinco módulos. Veja a seguir:

• Módulo 1 – aborda os aspectos conceituais de como a arquitetura

• Módulo 2 – trata do ciclo de projetos que envolvem boas práticas,

• Módulo 3 – aborda as plataformas de serviços, as diversas tecnologias

• Módulo 4 – fala do conceito de gestão da qualidade e ferramentas

• Módulo 5 – mostra exemplos de arquitetura de soluções na prática,

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Unidade 1: Arquitetura de Soluções e a Transformação Digital

1.1 Aspectos Iniciais e História da Transformação Digital

Há mais de 30 anos foram iniciados procedimentos de informação automática

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

As organizações também iniciaram um vínculo entre todas as suas funções e

Nesse contexto, pode-se notar que os avanços tecnológicos em TI aceleraram mercados

1. Pessoas 2. Negócios 3. Tecnologia

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Poder de decisão com experiência dos usuários

Mudança nos modelos de negócios

Processos operacionais simplificados

1.2 O que é a Arquitetura de Soluções?

Arquitetura de Soluções é a descrição para uma solução especifica que agrega

Muitos desafios da arquitetura não são apenas resolvidos com softwares ou

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Uma propriedade comum da Arquitetura de Soluções é que ela define uma

Em termos de entendimento dos principais frameworks, e sob certas circunstâncias,

O envolvimento do contexto de negócios, visão e requisitos para uma

O profissional que analisa o cenário, propõe melhorias e implementa soluções em

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

A responsabilidade do arquiteto é desenhar e comunicar uma visão macro e técnica

Na prática, o arquiteto de soluções prepara a estrutura de um

Ou melhor, o arquiteto de soluções permite que o negócio mantenha a visão geral

Por isso, caso a arquitetura de soluções seja

Na era atual da transformação digital, os requisitos

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Logo, o profissional que assume o papel de arquiteto deve ser de confiança e

Quais impactos as soluções atribuídas na arquitetura podem

Como essa solução pode ser dimensionada no desenvolvimento

Como será a interação das áreas, e quais são seus objetivos?

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1.3 Qual o Papel do Arquiteto de Soluções nesse Relacionamento?

Como você pode perceber, existe um relacionamento entre a Arquitetura de

O desenho do projeto determina planos para entender os desafios enfrentados

Ao mesmo tempo que a arquitetura prepara um caminho para o crescimento

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

É importante destacar que o arquiteto de soluções não é gerente

Esse profissional também deve ter habilidade de comunicação e capacidade

Pode ser visto que o papel do arquiteto no relacionamento da Arquitetura de

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Para ter uma melhor compreensão do papel do arquiteto de soluções e a

Videoaula: Arquitetura de Soluções e a Transformação Digital

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

LOFRANO, F. O papel do gerenciamento de projetos na transformação digital.