XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

CLASSIFICAÇÃO ESTRATÉGICA DE
FORNECIMENTOS DE UMA OPERAÇÃO
DE MANUFATURA SEGUNDO
CRITÉRIOS DE VOLUME E
VARIABILIDADE
Fernando Ribas Beck (UNISINOS)
beckfernando@gmail.com
Daniela Daiane da Silva (UNISINOS)
danieladaiane.adm@gmail.com
Secundino Luis Henrique Corcini Neto (UNISINOS)
secundino.henrique@hotmail.com
Miguel Afonso Sellitto (UNISINOS)
sellitto@unisinos.br
Giancarlo Medeiros Pereira (UNISINOS)
gian@unisinos.br

O objetivo deste artigo é apresentar um estudo de caso no qual

fornecimentos relevantes de uma operação de manufatura foram
classificados segundo critérios de volume e variabilidade. Por meio da
matriz de posicionamento estratégico de materriais (MPEM), foram
selecionados os cinco fornecedores mais relevantes da cadeia e seus
quarenta e três fornecimentos. Dentre estes, por meio da análise ABC
bidimensional, baseada em volume e variabilidade, os quarenta e três
fornecimentos foram separados em quatro classes: para dois, foi
adotada a estratégia de fluxo contínuo de abastecimento; para seis foi
adotado o kanban de fornecedores; para vinte e dois foi adotada
compra por encomenda e para sete, foram necessárias ações de
racionalização no uso do item, pois resultaram de difícil negociação.
Ao fim, a implantação da política estratégica de fornecimento resultou
em redução de cerca de 60% do nível médio de inventário, se
comparado ao resultado da estratégia que era praticada antes,
compras por oportunidade e segundo lotes variáveis.

Palavras-chaves: MPEM; Kanban de fornecedores; ABC

bidimensional; Estratégia de aquisição; Cadeia de suprimentos
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1. Introdução
No atual ambiente de negócios, não basta concorrer em qualidade ou preço, pois estes já não
sustentam uma vantagem competitiva significativa. Outros fatores de competição, tais como a
flexibilidade, os serviços associados ao produto e a inovação e o desenvolvimento de produtos
e serviços tornaram-se fatores significativos para a competitividade da empresa em relação a
seus concorrentes. Um fator que passou a interessar na formulação de uma estratégia de
manufatura e que pode fornecer às empresas elementos estratégicos que elas não têm por si só
é a formação de arranjos logísticos integrados, as cadeias de suprimentos.
Lambert et al. (1998) e Pires (2004) identificam uma alteração significativa nos negócios
envolvendo cadeias de suprimentos. A competição deixou de ser entre empresas e passou a
ser entre cadeias. Desta maneira, o relacionamento fornecedor-cliente dentro da cadeia passou
a exigir uma política expressa por critérios que devem orientar as decisões de compras e
integração dos clientes e fornecedores para tornar a cadeia de suprimentos mais competitiva
(HAMMER, 2001). Para Bowersox e Closs (2001), uma política de suprimentos consiste em
decisões sobre o que comprar ou produzir, quando e quais as quantidades. Inclui também
decisões de posicionamento e alocação de estoque em fábricas e centros de distribuição.
Outro componente da política de estoques é a estratégia de gerenciamento.
Segundo Harmon (1993) e Gonçalves (2007), uma parte significativa dos custos industriais
associados aos produtos fabricados está relacionada com o fornecimento de materiais. Em
fabricação, esta parcela pode ser tão alta quanto 60% do custo dos produtos fabricados. Os
autores evidenciam a atuação da gestão de materiais em dois sentidos: (i) redução dos preços
de custos dos materiais e matérias-primas (parceria com fornecedores ou inovações sobre os
produtos); e (ii) redução dos níveis gerais de inventários de estoques (melhorias e
sincronizações na cadeia). Jones et al. (1997) observam que a visão de cadeia permite
entender e organizar as atividades ao longo da cadeia, ligando e coordenando etapas, a uma
taxa de produção que atenda exatamente o ritmo de produção puxada do cliente. Zylstra
(2008) enfatiza que a abordagem enxuta foca a reposição baseada na demanda ou consumo
real, permitindo que a entrega de um pedido puxe sua reposição.
O objetivo geral deste artigo foi estabelecer estratégias de aquisição para os fornecimentos de
fornecedores-chave de uma empresa fabricante de bens de capital. Os objetivos específicos
foram: identificar quem são estes fornecedores e separar os itens em classes e formular uma
estratégia geral para cada classe. Como métodos de trabalho, foram usadas a matriz MPEM e
a análise ABC bidimensional. O método de pesquisa foi o estudo de caso exploratório. O
restante do artigo apresenta uma revisão dos dois métodos mencionados, a pesquisa e as
conclusões e direções de continuidade.
2. Classificação de fornecedores: a matriz MPEM
A Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais (MPEM) é um aprimoramento proposto
em Antunes Jr. et al (2007) e Antunes Jr. e Klippel (2002) a partir da matriz de Krajlic (1983)
para gestão segmentada de suprimentos no contexto produtivo. Esta técnica publicada em

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1983 não apenas teve larga influência em estratégias de compras, como também motivou
acadêmicos e praticantes a proporem alternativas e variantes ao raciocínio intrínseco
empregado (GELDERMAN e VAN WEELE, 2002). É um instrumento bidimensional de
classificação de fornecimentos, que usa como referenciais as forças competitivas de Porter
(1986) e as dimensões competitivas da estratégia de produção (Paiva et al., 2004). Outro
formato de matriz foi proposto por Dornier et al. (2001), considerando o quanto o
fornecimento afeta as dimensões competitivas e o quanto é crítico no desempenho do produto
(matriz importância x criticidade).
Os eixos horizontais e verticais da matriz MPEM descrevem: (i) as cinco forças competitivas
propostas por Porter (1986) (entrada de novos produtos, ameaça de substitutos, poder de
negociação de fornecedores, poder de negociação dos compradores, rivalidade entre os
concorrentes); e (ii) as seis dimensões competitivas da Estratégia de Produção. O eixo
horizontal da matriz forma a dimensão denominada de Risco de Suprimento. O eixo vertical
forma a dimensão denominada Influência sobre os Resultados, englobando o valor dos
materiais dentro do contexto da empresa. Os elementos deste eixo são uma simplificação dos
fatores competitivos (Qualidade; Tempo; Custo; e Tecnologia/Inovação). A partir dos dois
eixos, os materiais são classificados em quatro segmentos, como na Figura 1.
Fig
ura
1:
Mat
riz
de
Posi
cion
ame
nto
Est
raté
gico
de
Mat
eria
is
Fon
te:
Ada
ptado de Antunes Jr. et al. (2007).

Antunes Jr. et al. (2007) definem abordagens diferentes para cada um dos quadrantes,
sendo adaptáveis as realidades específicas de cada empresa.

1. Componentes Não Críticos: baixo risco e baixa influência – podem ser organizados
segundo uma lógica geral de redução da variedade de fornecedores e ganhos de escala,
sendo associados ao incremento do volume de compras de materiais. A gestão pode
ser relacionada diretamente com o setor de compras da empresa (melhorar custos
logísticos e administrativos, etc);
2. Componentes Competitivos: baixo risco e alta influência - podem ser gerenciados
pelos setores responsáveis pela realização de melhorias de produtividade e qualidade,
sendo a estratégia de redução de custos essencial para diminuir o impacto que estes

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materiais exercem sobre o resultado da organização (fazer uso da competição, fazer

contratos de longo prazo com os melhores, etc);
3. Componentes de Risco: alto risco e baixa influência - são matérias críticos pois
podem atrasar a fabricação e entrega dos produtos aos clientes, devido a apresentarem
alto risco de suprimento. Estes materiais devem ser gerenciados pela Engenharia de
Projeto e de Produto, uma vez que, conceitualmente, precisam ser repensados ou
substituídos por outros (redesenhar e/ou substituir produtos, minimizar riscos de
suprimentos, etc);
4. Componentes Estratégicos: alto risco e alta influência – são os materiais essenciais
para o desempenho estratégico da empresa, devem ser geridos pela alta direção, pois
envolvem ações e decisões estratégicas, tais como elaboração de contratos de longo
prazo com fornecedores que possuem alto poder de barganha em relação ao cliente
(parcerias de longo prazo, contratos de alianças, etc).

Antunes Jr. e Klippel (2002) salientam que há aspectos subjetivos no método, mas estes
podem ser minimizados por multi-votações envolvendo equipe multidisciplinar que participe
do problema. Os principais aspectos subjetivos são: (i) as decisões sobre os impactos das
dimensões de risco e influência: estas dimensões dependem da percepção da organização
sobre o contexto da gestão dos materiais no ambiente produtivo; e (ii) a determinação do
ponto de corte dos quadrantes: esta fronteira depende intrinsecamente da estratégia adotada
pela empresa. Uma estratégia inicial pode ser o uso de um corte simétrico.
3. Políticas de estoque e classificação ABC mono e bidimensional de fornecimentos
Para Bowersox e Closs (2001), estoque consiste em investimento em ativos que devem
proporcionar retorno de capital. Para Dias (1993), o objetivo do estoque é otimizar o uso dos
recursos internos de produção da empresa, compensando eventuais desequilíbrios nos fluxos
de materiais. Para Viana (2000), definir o nível de estoque é um problema de otimização, pois
não deve ser tão pequeno a ponto de interromper a operação, nem tão grande a ponto de
reduzir a lucratividade do capital investido. Para Martins e Alt (2000), estoques são elementos
reguladores do fluxo de materiais nas cadeias produtivas, pois a velocidade com que chegam é
diferente da velocidade com que saem das operações, amortecendo as variações.
Algumas abordagens existentes na literatura com relação a gestão de estoques são: reposição
por ponto de pedido e estoque de segurança (BOWERSOX e CLOSS, 2001); estoque
consignado, pulmão de estoque, ciclos de reposição e abordagem puxada (ZYLSTRA, 2008);
kanban de fornecimento (MOURA, 1989); e cross-docking, seqüenciamento de entrega e
consolidação logística (MARTICHENKO, 2008).
Quanto ao kanban de fornecimento, no sistema Toyota, os operadores de um processo vão até
o processo precedente retirar as unidades necessárias na quantidade necessária no tempo
necessário. O processo precedente produz somente unidades suficientes para repor aquelas
que foram retiradas (MONDEN, 1998). Para Ohno (1997), neste tipo de abastecimento, as
partes de um produto chegam na linha de montagem apenas no momento e na quantidade
necessárias. Para Moura (1989), o kanban é como uma corrente: quando se puxa uma ponta,
todos os elos se movem e o material tende a se comportar como um líquido, dentro de um
cano. O kanban é o mecanismo que permite a materialização do sistema puxado,
sincronizando processos em que o fluxo tem alguma estabilidade (SMALLEY, 2005).
No entanto, algumas organizações possuem demandas variadas e mix complexos, que
requerem outros métodos de gestão de fornecedores, tais como as classificações.
Classificações de fornecimentos são arbitrárias e podem encerrar subjetividades. O

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fundamento por trás do conceito é que nem todos os itens devem receber igual tratamento. A
classificação ajuda a organizá-los em grupos de acordo com as demandas do comprador,
explicitando a estratégia de aquisição (BALLOU, 2005).
Dentre os métodos de classificação de fornecimentos já propostos na literatura, foram
estudadas algumas variantes da classificação ABC.
A classificação ou curva ABC foi proposta pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que em
1897 conduziu um estudo sobre distribuição de renda em regiões da Europa. Pareto percebeu
que a distribuição de riquezas não era uniforme, havendo grande concentração de riquezas
(80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).
A classificação ABC separa itens e fornecedores conforme a importância relativa, calculada
pela multiplicação do consumo anual pelo custo e obtenção do percentual em relação ao custo
total das aquisições. Uma definição é como segue: (i) classe A: grupo de itens mais
importantes que devem ter uma estratégia especial; (ii) classe B: grupo de itens em situação
intermediária entre as classes A e C; e (iii) classe C: grupo de itens menos importantes que
justificam pouca atenção ou uma estratégia comum simplificada. Observa-se que a curva
ABC pode ser modelada pela distribuição lognormal, o que pode ser útil, caso se deseje
realizar um cálculo exato para os limites entre as classes. Tipicamente, fornecedores de classe
A podem ser responsáveis por pequena parcela dos itens, perfazendo grande parcela do valor
das compras. Uma típica curva ABC monodimensional, considerando exclusivamente o
volume de aquisição, surge na Figura 2 (GONÇALVES, 2007; BROWN, 1967).

$ compras acumuladas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
A B C % de itens acumulados
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figura 2: Classificação ABC

Fonte: autores

Um segundo modo monodimensional de operar a classificação ABC é considerar a criticidade

do item: o impacto que sua falta pode produzir nos resultados da manufatura.
Um modo mais completo de conduzir a análise ABC é considerar duas dimensões de análise.
Um tipo de análise ABC bidimensional é baseado no volume e na variabilidade de consumo,
esta última associada ao coeficiente de variação cv (desvio padrão dividido pela média) das
entregas de fornecedores. Altos cv significam baixa estabilidade no abastecimento.
Quatro classes são possíveis. Para altos volumes e baixa variabilidade, é mais indicada uma
estratégia defluxo contínuo de material. Como a variabilidade é baixa, é vantajoso estabelecer

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contratos de longo prazo com poucos fornecedores, estipulando um lote médio, se possível
próximo ao lote econômico do fornecedor. As entregas podem ser periódicas, regulares e em
lotes fixos, reduzindo o custo de transação, pois a negociação é feita uma vez e permanece
válida por longo tempo. As datas das entregas podem ser fixas, como na revisão periódica, ou
disparadas por ponto de pedido, como na revisão contínua. A seguir, para fornecimentos com
volume medianamente altos e variabilidade medianamente baixas, é indicada a produção
puxada. O fornecedor pode estabelecer uma entrega periódica, de quantidades variáveis,
iguais ao realmente consumido no período. Um mecanismo de controle possível para esta
estratégia é o kanban de fornecedores. É calculado um estoque máximo, composto do
consumo médio no período de reposição, mais um estoque de segurança, e o número de
contenedores necessários para este estoque máximo. A missão do fornecedor é, ao fim do
período, repor os contenedores em seu nível máximo. A próxima classe é composta dos
fornecimentos com volume medianamente baixos e variabilidade medianamente altas. Neste
caso, é mais indicada produção sob encomenda. Como os fornecimentos podem ser dispersos
no tempo, pode ser difícil ou pouco promissor estabelecer compromissos de longo prazo. Uma
alternativa que pode ser vantajosa é livre negociação: tentar obter vantagem comercial a cada
nova compra. No outro extremo, para fornecimentos de altos cv e baixos volumes, é pouco
provável que se consigam condições favoráveis de negociação, pois as compras são dispersas
no tempo, sem previsibilidade significativa e de baixo valor. Neste caso, o melhor talvez fosse
desistir do fornecimento, ou substituindo o item no projeto por outro de outra classe, mesmo
com custo mais alto, ou até mesmo eliminando-o do projeto do produto (MARTICHENKO,
2008).
A Figura 3 aponta as abordagens citadas, relacionando-as com o coeficiente de variação e o
volume de consumo. A divisão de áreas é arbitrária, mas o autor sugere que se identifique e
separe aglomerados de pontos, de modo a manter uma certa continuidade espacial.

Figura 3: Alternativas estratégicas baseadas na análise ABC bidimensional

Fonte: Adaptado de Martichenko (2008).

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4. A pesquisa
O método de pesquisa foi o estudo de caso. Estudos de caso consistem em profundo e
exaustivo estudo de um ou poucos objetos, fazendo com que se tenha um amplo e detalhado
relato acerca do mesmo. O estudo de caso pode tanto trabalhar com evidências qualitativas
como quantitativas. A parte qualitativa proporciona visão e compreensão do contexto do
problema, enquanto a quantitativa faz a análise estatística (YIN, 2001; ROESCH, 1996).
A unidade de análise do estudo de caso dar-se-á numa empresa líder no mercado de
ferramentas portáteis motorizadas. O sistema de gestão está suportado pelo atendimento aos
requisitos da norma ISO 9000/2000. A empresa está submetida às diretrizes de sua matriz na
Alemanha. Há dois anos, a empresa vem realizando esforços na implementação de melhorias
em seus sistemas de gestão da produção.
A empresa aplicou a matriz de posicionamento estratégico de materiais (MPEM), a fim de
identificar fornecedores-chave. O critério utilizado foi priorizar fornecedores de produtos
localizados no quadrante estratégico. Foram selecionados e julgados por gestores de compras,
de projeto, de fabricação e de assistência técnica os trinta fornecedores de maior volume
financeiro dos últimos seis meses. Após o julgamento, foram construídas a Tabela 1 e a
Figura 4. Zero significa risco de fornecimento e influência nulas e cinco significa risco e
influências máximas.

Risco de Risco de
Influência sobre Influência sobre
Fornecedor Suprimento (0 a Fornecedor Suprimento
resultados (0 a 5) resultados (0 a 5)
5) (0 a 5)
1 1 0,5 16 3 2,9
2 1,5 1 17 3,4 3,1
3 1,6 1,5 18 3 1,7
4 2 1,5 E 4,5 3,5
5 2,2 1,4 B 4,4 4
6 2,4 1 A 4,3 4,2
7 2,5 1 22 3 2,1
8 2,4 2 23 2,3 4
9 3 3 24 3,1 2,6
10 3,3 3 25 3,2 3
11 1,5 3 26 2,7 1,9
12 2,7 2,3 27 2 2,3
13 2,6 2,3 D 3,8 3
14 2 2,6 C 4,1 3
15 2 2,6 30 2,9 1
Tabela 1: Dados de julgamento de gestores para construção da MPEM
Fonte: Autores

Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais

5
E B A
C
4 D
Influência sobre Resultados

Quadrante Quadrante
3
Competitivo Estratégico

1
Quadrante Quadrante 7
Não Crítico de Risco
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Figura 4: Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais

Fonte: Autores

Onze fornecedores foram classificados como estratégicos. Destes, foram escolhidos os cinco
em situação mais crítica e considerados fornecedores-chave, assinalados como de A a E. O
fornecedor A produz forjados, B embalagens, C silenciadores, D usinados e fornecedor E =
polímeros. Foram levantados seus fornecimentos dos seis meses anteriores à pesquisa,
totalizando quarenta e três fornecimentos. Destes fornecimentos, foram calculadas as médias
mensais, os desvios-padrão e os coeficientes de variação cv, obtido pelo cociente entre os
desvios-padrão e as médias. Os dados para a análise surgem na Tabela 2. Na primeira coluna,
têm-se os itens. Nas próximas, os consumos mensais e nas últimas, as estatísticas
consideradas na análise. A Figura 5 apresenta a análise ABC bidimensional baseada na
variabilidade do fluxo de materiais e no seu volume. Resulta da análise a definição da
estratégia de gestão de materiais para cada fornecedor-componente.

Consumos mensais Estatísticas

Média Desvio Coeficiente
Fornecedor Item Jun Jul Ago Set Out Nov Mensal Padrão de Variação
A A1 405 383 533 545 626 760 542 141 25,9%
A A2 405 383 533 545 626 760 542 141 25,9%
A A3 629 591 800 800 765 640 704 95 13,4%
A A4 629 591 800 800 765 640 704 95 13,4%
A A5 250 300 200 200 300 100 225 76 33,7%
A A6 250 300 200 200 300 100 225 76 33,7%
A A7 450 375 675 525 450 450 488 103 21,2%
A A8 450 375 675 525 450 450 488 103 21,2%
B B1 900 750 600 300 450 750 625 221 35,3%
B B2 900 750 600 300 450 750 625 221 35,3%
B B3 2060 2213 2300 1800 2300 1800 2079 233 11,2%
B B4 2060 2213 2300 1800 2300 1800 2079 233 11,2%
B B5 1249 1800 1400 800 1600 1200 1341 347 25,9%
B B6 1249 1800 1400 800 1600 1200 1341 347 25,9%
C C1 1260 780 2460 1260 1800 1860 1570 591 37,6%
C C2 1325 1825 1875 1250 2000 1375 1608 327 20,3%
C C3 333 720 800 507 1120 1440 820 405 49,4%
C C4 1320 1680 1860 800 1060 1540 1377 397 28,8%
C C5 640 980 1240 1020 1220 1460 1093 281 25,7%
C C6 572 622 748 415 685 658 617 115 18,7%
C C7 388 444 824 562 763 675 609 175 28,7%
C C8 269 308 517 426 492 575 431 121 28,1%
C C9 2090 2210 2110 1990 2040 1970 2068 88 4,3%
C C10 1380 1340 2340 1260 1700 1680 1617 398 24,6%
C C11 540 420 600 300 630 340 472 138 29,3%
D D1 750 840 690 540 360 420 600 191 31,8%

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D D2 653 593 817 800 813 677 726 97 13,3%

D D3 861 924 777 819 676 672 788 101 12,8%
D D4 281 355 507 330 632 549 442 140 31,7%
D D5 1505 1561 1925 1736 1631 1414 1629 182 11,2%
D D6 1530 1845 1451 1090 1114 1226 1376 291 21,1%
D D7 783 975 1185 795 1005 1500 1041 270 25,9%
D D8 2940 2700 2418 2604 2268 1944 2479 350 14,1%
D D9 1444 1614 1986 1350 1620 1176 1532 279 18,2%
D D10 924 1122 627 792 1139 1089 949 207 21,8%
E E1 1856 2115 2126 2003 2036 1969 2018 100 5,0%
E E2 1344 1824 1320 1080 1152 1176 1316 269 20,4%
E E3 287 353 527 325 671 563 454 154 34,0%
E E4 4193 4335 4407 2890 4841 3179 3974 765 19,2%
E E5 1825 1050 1260 840 1260 1470 1284 341 26,5%
E E6 1331 1339 2359 1275 1719 1658 1613 409 25,4%
E E7 990 1350 1365 1035 1305 1095 1190 169 14,2%
E E8 240 480 525 225 705 285 410 192 46,8%
Tabela 2: Dados para a análise ABC baseada na estabilidade dos fornecimentos
Fonte: Autores.

40
Centenas

Fluxo contínuo

30
Média diária de consumo

Produção puxada
Produção sob
encomenda
20

Racionalizar
10

0
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00%
Coeficiente de variação

Figura 5: Análise ABC baseada na estabilidade

Fonte: Autores.

Apenas dois fornecimentos ficaram na faixa de baixa variabilidade e alto consumo. Para este
caso, a análise apontou como mais indicada a estratégia de estabelecer fluxo contínuo. Nesta
estratégia, o item é comprado periodicamente, com compra de lote constante disparada por

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ponto de pedido, ou de lote variável, disparada a intervalos constantes. No primeiro caso, o

tamanho do lote é obtido pelo lote econômico do fornecedor e o momento da compra é
calculado pela média mensal de consumo, tempo médio de ressuprimento e mantendo um
estoque de segurança. Este último é calculado multiplicando o valor da função inversa normal
padronizada para o nível de serviço escolhido pelo desvio-padrão do consumo no intervalo de
tempo considerado para a compra. Os itens isolados nesta categoria são E4, cuja média
mensal é de 3.974 unidades e o desvio-padrão é de 765 unidades, e C9, cuja média mensal é
de 2.068 unidades e o desvio-padrão é de 88 unidades. Por exemplo, para nível de serviço de
95% (z = 1,64), os estoques de segurança são, respectivamente, E4 = 765 x 1,64 = 1258 e C9
= 88 x 1,64 = 145 unidades. Os momentos de compra consideram os tempos médios até a
entrega e os consumos e são tais que os recebimentos ocorram quando os níveis de estoque
igualarem aos estoques de segurança.
Na classe de produção puxada, resultaram seis fornecimentos, E7 (média =1.190, coeficiente
de variação = 14,19%); B3/B4 (2.079; 11,21%); D5 (1.629; 11,16), D8 (2.479; 14,11%) e E1
(2.018; 4,97%). Para esta classe, o modelo indica o estabelecimento de uma estratégia de
produção puxada junto aos fornecedores.
Um método de operacionalizar a produção puxada é por kanban com fornecedores.
A Tabela 3 apresenta os dados de gestão do kanban imposto aos fornecedores. Na primeira
coluna, têm-se os seis itens. Na segunda, as médias diárias de consumo, para vinte e quatro
dias em média por mês. O valor foi obtido dividindo a média mensal da Tabela 1 por vinte e
quatro. A seguir, o período em dias em que o fornecedor pode repor os itens, o desvio-padrão
de consumo diário (desvio-padrão mensal dividido por raiz de vinte e quatro), o estoque de
segurança para 95% de nível de serviço (ES = 1,65 x desvio-padrão diário), o estoque máximo
do item, o tamanho do contenedor e na última coluna o número de contenedores que o
fornecedor deverá preencher. A lógica de reabastecimento é: a cada dia (ou dois dias, para
B3/B4), o fornecedor repõe o quanto estiver faltando para preencher todos os contenedores.
Eventualmente, como em E7, pode haver um pouco mais de estoque do que o calculado (120
contra 106 peças). Neste caso, o nível de serviço real é um pouco maior do que os 95%
estipulados. Ainda assim, é melhor do que não ter uma política e correr o risco de
desabastecimento ou de sobreabastecimento.

Estoque Tamanho
média Reposição Desvio- de Estoque do Número de
item diária (dias) padrão dia segurança máximo contenedor contenedores

E7 50 1 34 57 106 120 1
D8 103 1 71 118 221 24 10
B3/B4 87 2 48 78 252 28 9
D5 68 1 37 61 129 90 2
E1 84 1 20 34 118 60 2
Tabela 3: Dados para a produção puxada de fornecedores
Fonte: Autores

A maior parte do conjunto, vinte e dois fornecimentos, caiu na classe de produção sob
encomenda. Como nestes itens a variabilidade é medianamente alta e o volume é
medianamente baixo, decidiu-se encomendar periodicamente lotes variáveis dos itens,
segundo a demanda estimada para o próximo período, negociando caso a caso com
concorrentes e tentando obter vantagem comercial nos casos. Caso os lotes econômicos dos

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fornecedores não sejam muito diferentes das previsões, vale a pena usá-los como referência
para as compras. Caso sejam, deve-se preferir lotes mais próximos às previsões. Como as
compras são dispersas no tempo, muitas vezes não vale a pena aproveitar oportunidades e
abastecer-se demasiadamente destes itens, pois poderá se passar muito tempo até que os
mesmos sejam requisitados outra vez para consumo. Neste intervalo, pode haver mudança de
projeto ou nas quantidades requeridas e o item resultar obsoleto.
A última classe foi a dos itens que mereceram racionalização. Nesta classe, sete itens
apresentaram alta variabilidade e baixo volume, ou seja, são comprados esporadicamente e
em pequena quantidade. A estratégia sugerida é a de tentar substituir estes itens por outros,
mais bem classificados, ou mudar o projeto, para que não sejam mais necessários, já que
dificilmente se conseguirá uma situação favorável para a negociação dos mesmos. Em alguns
casos foi possível substituir estes itens por outros, agregando as demandas. Até agora, em
nenhum caso foi possível o item eliminar do projeto, restando esta alternativa como pendência
de projeto.
5. Conclusão
O objetivo geral do artigo foi de estabelecer estratégias de aquisição para os fornecimentos de
fornecedores-chave de uma empresa fabricante de bens de capital. Foram objetivos
específicos: identificar pela matriz MPEM quem são estes fornecedores e, pela análise ABC
bidimensional, baseada em volume e variabilidade de aquisição, separar os itens em classes e
formular uma estratégia geral para cada classe.
A aplicação da Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais (MPEM) apontou cinco
fornecedores-chave, responsáveis por quarenta e três itens. A análise ABC bidimensional
separou os itens em quatro classes: fluxo contínuo, para os quais se sugeriu uma lógica de
reposição por ponto de pedido; produção puxada, para os quais se sugeriu uma lógica de
reposição por kanban de fornecedor, em que o fornecedor deve, dentro do ciclo estabelecido,
repor apenas a quantidade que foi consumida no ciclo anterior (um ou dois dias); produção
por encomenda, na qual a aquisição se dá por encomenda específica, em lote de tamanho
variável e aproveitando oportunidades que a concorrência oferece; e itens racionalizáveis, que
podem ser objeto de esforços de engenharia para que sejam substituídos por itens já
classificados em outras classes, ou até mesmo eliminados do projeto, pois sua situação de
compra é sempre desfavorável, apresentando alta variabilidade e baixo consumo.
As aplicações dos instrumentos descritos tiveram um desempenho satisfatório, pois foi
possível reduzir mais de 60% o nível de inventário dos itens estudados, em comparação aos
anos anteriores, quando não havia uma política definida para as aquisições. Basicamente, até
então a empresa trabalhava aproveitando oportunidades de negócios, geralmente antecipando
aquisições, o que aumentava os estoques médios dos itens. Como implicação gerencial da
pesquisa, é possível esperar que, nos outros quadrantes de fornecimentos da empresa,
benefícios equivalentes sejam obtidos, se bem que deva se salientar que os itens já otimizados
são os de maior valor estratégico e, dentro destes, os de maior movimento financeiro.
Como continuidade de pesquisa, recomenda-se a replicação da abordagem utilizada em outros
conjuntos de fornecedores-componentes, localizados nos demais quadrantes da MPEM,
buscando a maximização dos resultados pela extensão do método.

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