Especificação para Formação de Cultura de Segurança FCS 168 Rev. 10.06.2020

Especificação Técnica GC&SO 01:2018
Participação e parceria: SGS ICS Certificadora
FORMAÇÃO DE CULTURA DE
SEGURANÇA
Cultura para Segurança e Saúde Ocupacional - Todos os direitos reservados - Registro 792.613 - AFAM Consultoria
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Especificação Técnica – FCS-168
FCS – 168: Especificação técnica
para orientação e uso
SUMÁRIO
Todos os direitos reservados - Registro 792.613 - AFAM Consultoria. Versão 10.06.2020
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0. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 6
0.1 OBJETIVO DE UM SISTEMA DE GESTÃO COMPORTAMENTAL ............................................................................ 6

FIGURA 1: CICLO PARA FORMAÇÃO DE CULTURA DE SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL ................................... 7
0.2 CONTEÚDO DESTA ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA .................................................................................................. 7
FIGURA 2: AS SEIS ETAPAS PARA AQUISIÇÃO DE NOVOS HÁBITOS ...................................................................... 8
FIGURA 3: O AMBIENTE ONDE VIVE OU VIVEU O PROFISSIONAL TEM INFLUÊNCIA DIRETA EM SUAS CRENÇAS,
HÁBITOS E COMPORTAMENTO................................................................................................................................. 9
0.3 PILARES DO SISTEMA DE GESTÃO E NÍVEIS DE MATURIDADE ........................................................................11
FIGURA 4: NÍVEIS DE MATURIDADE PARA FORMAÇÃO DE CULTURA .....................................................................12
1 ESCOPO ..............................................................................................................................................................23
2 REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 23
3 TERMOS E DEFINIÇÕES.......................................................................................... 23
3.1 SISTEMA DE GESTÃO ......................................................................................................................................23

3.2 SISTEMA DE GESTÃO COMPORTAMENTAL .......................................................................................................24
3.3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS ......................................................................................................................24
3.4 PARTE INTERESSADA ......................................................................................................................................24
3.5 DECLARAÇÃO DE COMPROMISSO ...................................................................................................................24
3.6 CULTURA DE SEGURANÇA ...............................................................................................................................24
3.7 DESEMPENHO COMPORTAMENTAL ..................................................................................................................24
3.8 CONDIÇÕES INSEGURAS DE INFRAESTRUTURA ..............................................................................................24
3.9 LIDERANÇA .....................................................................................................................................................25
3.10. ALTA DIREÇÃO ............................................................................................................................................25
3.11. AGENDA POSITIVA .....................................................................................................................................25
CONJUNTO DE ATIVIDADES RELACIONADAS A GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL ESTABELECIDAS
JUNTO A ALTA DIREÇÃO E LÍDERES COM OBJETIVO DE DESCENTRALIZAÇÃO DE RESPONSABILIDADES , CRIAÇÃO
DE ROTINAS, TRANSFORMAÇÃO DE HÁBITOS E FORMAÇÃO DE CULTURA DE SEGURANÇA . ...................................25
3.12 CUIDADO ATIVO: .........................................................................................................................................25

CONCEITO DADO AO INDIVÍDUO OU PESSOA QUE POSSUI A SEGURANÇA COMO VALOR, E PORTANTO, CUIDA DE
SUA PRÓPRIA SEGURANÇA , AJUDA A CUIDAR DA SEGURANÇA DE SEUS COLEGAS DE TRABALHO E SE PERMITE
SER CUIDADO OU DE RECEBER “FEEDBACKS” PARA O APRIMORAMENTO DE SEU COMPORTAMENTO RELACIONADO
A SEGURANÇA........................................................................................................................................................25
4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................... 25
4.1 ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO E SEU CONTEXTO ..........................................................................................25

4.2. ENTENDENDO AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE PARTES INTERESSADAS ...........................................25
4.3. DETERMINANDO O ESCOPO DO SISTEMA DE GESTÃO COMPORTAMENTAL ....................................................26
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4.4 SISTEMA DE GESTÃO COMPORTAMENTAL .......................................................................................................26
5 LIDERANÇA............................................................................................................ 27
5.1 LIDERANÇA E COMPROMETIMENTO .................................................................................................................27

5.2 DECLARAÇÃO DE COMPROMISSO ...................................................................................................................28
5.3 REGRAS FUNDAMENTAIS DE SEGURANÇA .......................................................................................................28
5.4 PAPÉIS, RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES ORGANIZACIONAIS..............................................................29
6 PLANEJAMENTO ..................................................................................................... 29
6.1 AÇÕES PARA ABORDAR RISCOS E OPORTUNIDADES ......................................................................................29

6.1.1 GENERALIDADES ........................................................................................................................................29
6.1.2 IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS: ...............................................................................30
6.2 OBJETIVOS COMPORTAMENTAIS E PLANEJAMENTO PARA ALCANÇÁ-LOS ........................................................30
6.2.1 OBJETIVOS COMPORTAMENTAIS .................................................................................................................30
6.2.2 PLANEJAMENTO DE AÇÕES PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS COMPORTAMENTAIS ......................................31
7 APOIO ................................................................................................................... 31
7.1 RECURSOS .....................................................................................................................................................31

7.1.1 INFRAESTRUTURA ADEQUADA .....................................................................................................................31
7.1.2 AMBIENTE SEGURO .....................................................................................................................................32
7.2 COMPETÊNCIA ................................................................................................................................................32
7.2.1 CAPACITAÇÃO INICIAL ................................................................................................................................32
7.2.2 CAPACITAÇÃO CONTINUADA .......................................................................................................................33
CONVÉM QUE A ORGANIZAÇÃO POSSUA MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE ABSORÇÃO E INCORPORAÇÃO
DOS CONCEITOS PARA A FORMAÇÃO DE CULTURA PODENDO FAZER USO DA FIGURA A SEGUIR: ........................33
FIGURA 5: NÍVEIS DE CONHECIMENTO E CONFIANÇA ..........................................................................................34
7.3 MOTIVAÇÃO E RECONHECIMENTO ..................................................................................................................34
NOTA: RECOMENDA-SE QUE O PROCESSO DE RECONHECIMENTO PERMEIE AO LONGO DOS NÍVEIS
HIERÁRQUICOS DA ORGANIZAÇÃO. .......................................................................................................................34
7.4 COMUNICAÇÃO INTERNA ................................................................................................................................34

7.4.1 GENERALIDADES ........................................................................................................................................34
A ORGANIZAÇÃO DEVE RETER INFORMAÇÃO DOCUMENTADA DE SUAS COMUNICAÇÕES , COMO APROPRIADO. ....35
7.5 INFORMAÇÃO DOCUMENTADA .........................................................................................................................35
7.5.1 GENERALIDADES ........................................................................................................................................35
7.5.1.1 MANUAL DO SISTEMA DE GESTÃO COMPORTAMENTAL ...........................................................................36
7.5.2. CRIANDO E ATUALIZANDO ........................................................................................................................36
7.5.3 CONTROLE DE INFORMAÇÃO DOCUMENTADA .............................................................................................36
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8 OPERAÇÃO ............................................................................................................. 37
8.1 PLANEJAMENTO E CONTROLES OPERACIONAIS ...............................................................................................37

AS ATIVIDADES DESTE CAPÍTULO DEVEM ESTAR DESCENTRALIZADAS JUNTO A LIDERANÇA E ALTA DIREÇÃO ,
SEGUINDO-SE O OBJETIVO DESTA ESPECIFICAÇÃO E AO REQUISITO 5.4 - PAPÉIS, RESPONSABILIDADES E
AUTORIDADES ORGANIZACIONAIS . .......................................................................................................................37
8.1.1 OBSERVAÇÃO COMPORTAMENTAL ...............................................................................................................37

8.1.2 INSPEÇÕES DE SEGURANÇA........................................................................................................................37
8.1.3 MEDIDAS DISCIPLINARES ...........................................................................................................................38
9 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................ 38
9.1 MONITORAMENTO, MEDIÇÃO, ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................38

9.1.1 GENERALIDADES ........................................................................................................................................38
9.2 AUDITORIA INTERNA ......................................................................................................................................39
9.2.1 GENERALIDADES ........................................................................................................................................39
9.2.2 PROGRAMA DE AUDITORIA INTERNA ..........................................................................................................39
9.3 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO ...................................................................................................................40
10 MELHORIA ........................................................................................................... 41
10.1 GENERALIDADES ..........................................................................................................................................41

10.2 INVESTIGAÇÃO DE INCIDENTES (QUASE-ACIDENTES), NÃO CONFORMIDADE E AÇÃO CORRETIVA .............41
10.3 MELHORIA CONTÍNUA ..................................................................................................................................42
ANEXO A: CORRESPONDÊNCIA A ISO 45.001:2018 .................................................. 43
ANEXO B: CAPACITAÇÕES RECOMENDADAS ............................................................. 45
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0. Introdução
0.1 Objetivo de um sistema de gestão comportamental
O objetivo desta especificação técnica é prover às organizações uma estrutura para a gestão
comportamental com foco na segurança e saúde ocupacional visando a redução e prevenção de
acidentes e doenças ocupacionais, a provisão de um ambiente seguro e saudável e a formação
de uma cultura de segurança onde seja incentivada nas práticas laborais as técnicas para o
comportamento seguro e o cuidado ativo.
Esta especificação técnica deve contribuir para o desenvolvimento de uma cultura de segurança
e saúde ocupacional, por meio do (a):
• aperfeiçoamento das atitudes fazendo uso de ferramentas relacionadas a psicologia do
comportamento humano;
• uso de técnicas para o gerenciamento dos aspectos comportamentais;
• educação, engajamento, comunicação, reconhecimento e empoderamento das pessoas

para se obter um ambiente com disciplina operacional;
• mitigação de potenciais efeitos adversos das condições da infraestrutura e ambiente de

trabalho da organização;
• estabelecimento de uma agenda positiva com rotinas sistemáticas relacionadas a

segurança e saúde ocupacional junto a liderança e alta direção de maneira a despertar o
sentido de propriedade e auto responsabilidade – cuidado ativo;
• monitoramento sistemático do desempenho da liderança quanto ao uso das ferramentas

do programa de gestão comportamental de maneira a proporcionar um melhor
desempenho em segurança e saúde ocupacional.
Esta especificação está fundamentada em ferramentas técnicas consagradas de gestão de

segurança e saúde ocupacional, bem como de ferramentas relacionadas a psicologia do
comportamento, psicologia sócio cognitiva, psicologia positiva e técnicas de desenvolvimento
organizacional.
Esta especificação foi desenvolvida objetivando colaborar com os atuais sistemas de gestão de
segurança e saúde ocupacional inserindo de maneira estruturada o componente
"comportamento do Ser Humano".
Por intermédio da descentralização das ações de segurança da área da segurança através de
estratégias a serem adotadas pelas organizações, do estabelecimento de rotinas sistemáticas se
utilizando dos requisitos técnicos oferecidos por esta especificação, dos processos de educação,
comunicação, "empoderamento", reconhecimento, disciplina e forte monitoramento do
desempenho, a organização poderá buscar a formação de uma cultura onde a segurança e a
filosofia do zero acidente tornem-se um valor relevante dentro da organização.
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A formação de uma cultura de segurança vem por intermédio de experiências vividas,

geralmente estas experiências se tornam em crenças, estas crenças conduzem geralmente as
organizações a tomada de ações, estas ações geram resultados e estes resultados acabam
gerando confiança que consequentemente tornam-se um hábito.
A seguir, apresentamos nosso ciclo de formação de cultura.
As experiências
criam cultura A Cultura está
fundamentada
por experiências
Os resultados se
convertem em
experiências
Ciclo de criação
De cultura As experiências
geram crenças
As ações geram resultados

As crenças
conduzem a ações
Figura 1: Ciclo para formação de cultura de segurança e saúde ocupacional
Esta formação de cultura, proposta por esta especificação, se forma a longo prazo, pois existem
estágios de absorção ou aceitação da mudança de atitudes ou comportamento até que se torne
um novo hábito, esta evolução pode ser observada na figura 2 deste documento.
Afirmamos que uma Cultura de Segurança se forma por intermédio dos valores, crenças e rotinas
que são compartilhadas, vividas e transformadas em resultados. Geralmente os resultados, tem
uma influência muito grande na mudança do comportamento, pois se transformam em
experiências a cada indivíduo.
0.2 Conteúdo desta especificação técnica

O conteúdo desta especificação técnica, permite que uma organização use uma abordagem
comum e baseada na mentalidade de risco, para integrar o sistema de gestão comportamental
com os requisitos de outros sistemas de gestão.
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Mesmo em se tratando de uma especificação técnica estruturada, o aperfeiçoamento ou

implementação de uma Cultura de Segurança, requer ajustes a cada organização, pois deve
levar em consideração, os reguladores de cultura (figura 3). Por este motivo, esta especificação
determina "o que" fazer, porém a forma de implementação deverá ser adequada a cada
organização.
Este documento contém requisitos que podem ser usados para avaliar a conformidade, através
de:
• uma auto avaliação e auto declaração, ou
• uma confirmação de sua conformidade por entidades independentes com reconhecimento

e credibilidade internacional.
Neste documento, as seguintes formas verbais são usadas:
• “deve” indica um requisito “obrigatório”;
• “convém que” indica uma “recomendação”;

• “pode” indica uma permissão/possibilidade ou capacidade.
As informações identificadas como “Nota” servem para orientar o entendimento ou uso do

documento. As “Notas” fornecem informações adicionais que complementam os dados
terminológicos e podem conter disposições relativas ao uso do termo, porém não são de
implementação “obrigatória”.
Como a proposta desta especificação é aprimorar o desempenho comportamental e formar uma

cultura de segurança, a seguir apresentamos os estágios de evolução para a aceitação de uma
mudança ou aprimoramento de hábitos.
ETAPAS REATI VAS

Pr é con t e m pla çã o
Pré contemplação Instinto natural do ser
At it u de : Não me
Con t e m pla çã o Atitude: Não me importo com isso humano
preocupo com isso
At it u d e : Realizarei Contemplação
porque
vocêAtitude:
está me pedindo
irei considerar sua solicitação
Pr e pa r a çã o
Preparação
ETAPAS D E TRAN SI ÇÃO
Atitude: e : Estou
At it udComeçarei a fazê-la
Açã o Ação Comportamentos não
pensando em fazer
Atitude: Farei desde que haja alguém incorporados – fazem por fazer
At it u de : Farei porque estou
me monitorando
sendo monitorado M a n u t e n çã o
Pré incorporação
At it uFarei
Atitude: Faço porque
de :sozinho
I n cor por a çã o porque
entendo acredito,
a importância, masmas
não
I ncorporação ETAPAS D E I N CORPORAÇÃO
At it u de : FaçoNão
Atitude: porque é um
considerarei realizar a estou totalmente convencido
ainda não é hábito Percebem valor
hábito
atividade sem considerar a nova atitude
Torna-se hábito
Figura 2: As seis etapas para aquisição de novos hábitos
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Baseado na figura anterior, reiteramos que o processo de implementação de Cultura é paulatino

e sua velocidade dependerá dos reguladores de cultura conforme descrito a seguir.
Sabemos que para a formação de uma cultura rumo ao acidente zero, existem vários fatores
envolvidos. Estes fatores precisam ser identificados pela organização de maneira a facilitar seu
processo de implementação e garantir efetividade nos resultados.
A figura a seguir deve esclarecer o que chamamos de reguladores de cultura:
CREN ÇAS
ESTÍ M ULOS CON D I ÇÕES
I N TERN AS
H ist ór ia
AM BI EN TE
PERFI L D E
ED UCAÇÃO
LI D ERAN ÇA
CULTURA H I STÓRI CO
VALORES
Figura 3: O ambiente onde vive ou viveu o profissional tem influência direta em suas crenças,
hábitos e comportamento.
Para esclarecer, segue o detalhamento de cada regulador de comportamento:
Crenças: Sua organização acredita que valorizar o ser humano gera valor para seu negócio? e
portanto, segurança é tão importante quanto outros resultados (custo, produção, qualidade,
outros)?
Educação: Sua organização entende que capacitar é diferente de educar? Qual o nível de
educação em segurança se encontra sua organização?
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Cultura: Qual tipo de cultura está inserida sua organização? Qual o nível de maturidade em
segurança está sua empresa? Qual a cultura organizacional local?
Valor: Segurança está diretamente relacionada a estratégia da organização? Segurança é um

VALOR ou PRIORIDADE em sua organização?
Histórico: Sua organização conhece o histórico de seu desempenho em segurança? O histórico

é reativo ou proativo? Os resultados são frequentemente comparados a empresas benchmarking
em segurança?
Perfil das lideranças: Sua organização pratica o cuidado ativo? – eu cuido de mim, do outro
e permito ser cuidado. Existe a prática do sentido de pertencimento, sua liderança é
inspiradora e gerencia suas ações pelo modelo do exemplo?
Condições Internas: São empreendidos recursos satisfatórios para a melhoria das condições
de trabalho? Existe a cultura do reforço positivo e educação através da valorização individual
(valorização da pessoa)? Existe a prática da autorresponsabilidade? As ferramentas atuais de
gestão de segurança estão implementadas de maneira descentralizada - permeiam a todos os
níveis ou camadas da organização?
Esta especificação possibilita a identificação e compreensão destes reguladores para que a

organização possa implementar uma gestão de comportamento efetiva.
Além destes reguladores, as organizações precisam entender quais são os fatores ou “gatilhos”
causadores ou motivadores para comportamentos de risco em suas operações, pois estes,
possuem uma grande influência na percepção de risco e contribui diretamente nas decisões do
dia-a-dia. Os fatores ou “gatilhos” influenciadores podem ser classificados em quatro grandes
grupos, porém sabemos que quando falamos de comportamento humano a quantidade de
fatores ou “gatilhos” são inúmeros.
Segundo estudos, mais de 95% dos acidentes ocorridos possuem um componente relacionado
a um determinado comportamento(s) inadequado(s), logo existe uma variável que estabelece
uma relação direta ao ser humano, suas atitudes, suas crenças e hábitos.
Conhecer os fatores ou “gatilhos” influenciadores através de técnicas estruturadas deve fazer

parte integrante das rotinas a serem incorporadas pela organização quando da implementação
desta especificação técnica. A seguir os grupos dos fatores ou “gatilhos” influenciadores para
comportamento de risco:
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1. Fator Social: Relacionado ao ambiente de trabalho (aspectos de relacionamento entre

os colegas de trabalho, aspectos relacionados com a liderança, conflitos internos na área,
colegas com desvio de função, responsabilidades mal definidas, excesso de brincadeiras
no ambiente de trabalho, dentre outros). Neste fator deve ser levado em consideração
os estados de consciência (pressa, pressão, excesso de confiança, desmotivação,
complacência, desatenção, outros).
2. Fator Psicológico: Relacionados diretamente com o colaborador (autoestima,

problemas na família, relação com os filhos, preocupações com saúde de entes queridos,
transtornos, fobias, traumas recentes, preocupação financeira, outros).
3. Fator Fisiológico: Relacionados diretamente com a (saúde física do colaborador,

características antropométricas, doenças relacionadas, necessidades fisiológicas -
cansaço, sono, baixa atenção).
4. Fator Cognitivo: Relacionados diretamente com o conhecimento e experiência na

atividade (treinamento para desempenhar a atividade, conhecimento dos procedimentos
da área, conhecimento dos procedimentos de emergências, experiência profissional
acumulada, lições aprendidas de acidentes, diálogos de segurança, outros).
0.3 Pilares do sistema de gestão e níveis de maturidade

Como esta especificação busca a formação de uma cultura rumo ao acidente zero, a organização
precisa entender qual é seu nível de maturidade.
Esta especificação define cinco níveis de maturidade de implementação para a Formação de uma
Cultura de Segurança e oito pilares básicos de sustentação. Os níveis de maturidade levam em
consideração as etapas para aquisição de novos hábitos.
A seguir o modelo adotado nesta especificação:
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Figura 4: Níveis de maturidade para formação de cultura
NÍVEL 1: AUSÊNCIA DE REQUISITOS - CULTURA INEXISTENTE: A gestão da segurança se

encontra muito centralizada junto a área da segurança (SESMT), faltam processos de segurança
fundamentados, deficiências importantes na infraestrutura e sistema de gestão (planos não
abrangentes ou inexistentes), deficiência em atendimento legal. Alta direção, gerência e líderes
não se apropriam e não praticam as ferramentas ou processos existentes de segurança.
Segurança não faz parte da estratégia da empresa. Segurança ainda não é percebida como um
valor. Cuidado ativo inexistente (eu cuido de mim, cuido de meu colega e me deixo ser cuidado).
Responsabilidades ainda não definidas de maneira clara e praticável. Ausência de sentido de
propriedade da liderança, ausência de liderança visível. Comunicação ineficaz e baixo
compromisso para o tema de maneira geral. Não há reconhecimento para feitos em segurança.
Programas de educação focados no cumprimento legal. Baixa disciplina operacional para
segurança.
NÍVEL 2: INICIAL: A gestão da segurança se encontra centralizada na área da segurança

(SESMT), processos de segurança poucos fundamentados, ainda prevalecem deficiências na
infraestrutura e sistema de gestão. Prevalecem as deficiências no atendimento legal. Alta
direção, gerência e líderes não se apropriam e não praticam de maneira sistemática as
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ferramentas de segurança. A segurança está ligada na estratégia, porém não é conhecida e

praticada. Segurança ainda não é percebida como um valor. Cuidado ativo inexistente.
Responsabilidades em fase de definição. Sentido de propriedade dos líderes discutido, mas não
iniciado. Ausência de liderança pelo exemplo. Comunicação existente, mas não entendida e com
baixa visibilidade. Reconhecimentos para a segurança são esporádicos e sem estruturação.
Programas de educação não foca itens de comportamento ou cultura a liderança. Baixa disciplina
operacional para segurança.
NÍVEL 3: INTERMEDIÁRIO: Existe um início de descentralização das ações da segurança junto

aos gerentes e líderes. Processos de segurança fundamentados e as deficiências em
infraestrutura e sistema de gestão estão suportados por planos e recursos aprovados. Alta
direção, gerentes e líderes utilizam as ferramentas de segurança, mas fazem para cumpri-las,
não enxergam valor no dia-a-dia. Segurança faz parte da estratégia da empresa, porém muitas
vezes é tratada como prioridade (muda ao longo do tempo e é negociável). Cuidado ativo em
processo de implementação - práticas de percepção de riscos em desenvolvimento.
Responsabilidades definidas, porém, desconhecidas e não totalmente claras. Sentido de
propriedade em desenvolvimento. Liderança pelo exemplo focada em alguns líderes. Resultados
dos indicadores apresentam melhorias, porém devem ser acompanhados para atestar
estabilidade. Comunicação existente, porém, apresenta muitas falhas como processo engajador
e motivador. Existem reconhecimentos para a segurança, porém necessário amadurecimento.
Programas de educação necessitam amadurecimento. Processo de gestão de mudanças
implementado. Disciplina operacional para segurança em desenvolvimento.
NÍVEL 4: AVANÇADO: Descentralização da segurança instaurada. Ações de segurança de

responsabilidade de cada gerente e líder de área. Área da segurança (SESMT) é considerada
suporte aos líderes. Sentido de propriedade implementado com falhas pontuais. Segurança se
tornando um valor para a organização. Alta direção, gerentes e líderes praticam a liderança pelo
exemplo e cuidado ativo - prática de percepção de risco é mais perene com falhas pontuais. Alta
direção, gerentes e líderes acreditam nas ferramentas da segurança rumo a formação de cultura,
fazem porque acreditam no valor das ferramentas. Questões relacionadas a infraestrutura e
sistema de gestão é condição para operação e possuem recursos adequados. Existem falhas
pontuais nos assuntos aqui descritos, porém a gestão é robusta rumo a formação cultura.
Resultados dos indicadores estáveis e apresentando melhorias. Processo de comunicação
entendido por todos, mas apresenta falhas pontuais. Reconhecimentos procuram trabalhar o
orgulho organizacional. Programas de educação eficazes com foco em comportamento, com
falhas pontuais. Processo de gestão de mudanças possibilita rápida adaptação e de maneira
segura. Alta disciplina operacional.
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NÍVEL 05: CULTURA ESTABELECIDA: Cultura instaurada. Fazem sem pensar. Segurança é
condição de operação e emprego. Segurança considerada valor inegociável. Cultura de zero
acidentes alcançável e resultados compatíveis com benchmarking. Cuidado ativo é condição para
operar. O reconhecimento ao valor a vida e as pessoas é visível. Processos de comunicação,
reconhecimento e educação estruturados, eficazes e com foco no comportamento preventivo e
proativo. Compartilhamento de experiências. Mudanças bem gerenciadas e inovações com
segurança. Disciplina operacional é condição de operação, descumprimentos são encarados
como situações críticas de disciplina.
Afim de facilitar o entendimento dos níveis de maturidade, esta especificação apresenta a seguir
de maneira detalhada estes níveis e suas recomendações para cada PILAR.
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Seguem os cinco níveis de maturidade por pilar:
PILAR 01: Infraestrutura e sistema de gestão
Níveis de maturidade
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Ausência da definição Há metodologia e Metodologia e Metodologia e Metodologia e

de contexto e falta de identificação do identificação do identificação do contexto identificação do
identificação das contexto e as contexto e as e as necessidades das PIs contexto e as
necessidades das necessidades das PIs necessidades das PIs são de domínio e uso da necessidades das
P.Is. estão estabelecidas, implantadas, porém liderança. PIs apresenta ciclos
Reguladores de porém há desvios de não é de domínio e Reguladores de de melhoria e
comportamento e implantação. uso da liderança. comportamento e evolução conforme
“gatilhos” Reguladores de Reguladores de “gatilhos” influenciadores as mudanças
influenciadores do comportamento e comportamento e do comportamento apresentadas na
comportamento “gatilhos” “gatilhos” dominados e com claras organização.
desconhecidos. influenciadores do influenciadores do ferramentas preventivas Ferramenta usada
Sistema de gestão, comportamento comportamento implementadas – desvios para tomada de
infraestrutura, inicialmente identificados e pontuais. decisão estratégica.
atendimento legal discutidos. iniciadas ações. Questões relacionadas a Reguladores de

quase ausente. Sistema de gestão, Sistema de gestão, infraestrutura, sistema comportamento e
Sistema de infraestrutura e infraestrutura e de gestão e atendimento “gatilhos”
documentação não atendimento legal em atendimento legal legal é condição para influenciadores do
estabelecido ou com processo de implantado, operação e possuem comportamento
oportunidades que desenvolvimento ou deficiências estão recursos adequados. com ferramentas
comprometem a implantação, porém suportadas por planos Sistema de preventivas
gestão. permanecem muitas e recursos aprovados. documentação implementadas.

oportunidades. estabelecido e com falhas Sistema de gestão e
Investimentos em Sistema de
infraestrutura e Sistema de documentação com pontuais. infraestrutura
gestão com baixa documentação com oportunidades, porém Investimentos em totalmente maduro.
prioridade. oportunidades, porém sem infraestrutura e gestão é Atendimento legal

sem comprometimento da prioridade dentro dos considerado
comprometimento da gestão. investimentos e condição básica de
gestão. percebido como risco ao operação.
Investimentos em
Investimentos em infraestrutura e negócio. Investimentos em
infraestrutura e gestão é uma Todos participam na infraestrutura e
gestão com baixa preocupação da identificação de gestão é VALOR,
prioridade, mas organização.. oportunidades. pois considerada
realizada dada a condição básica
necessidade de para operação.
compliance.
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PILAR 02: Motivação e reconhecimento
Níveis de Maturidade
Ausência de Existência de programas Existência de Existência de Programas de

programas de de reconhecimento, programas de programas de reconhecimento são
reconhecimento porém atrelados em reconhecimento reconhecimento usados como
baseado no variáveis reativas para atrelados em implantado e com ferramenta
desempenho em S&SO. variáveis reativas e variáveis reativas e estratégica para o
grupo ou individual Baixos níveis de proativas para S&SO - proativas para S&SO - desenvolvimento do
com variáveis pro empoderamento para métricas relacionadas métricas relacionadas orgulho
ativas e reativas de assuntos relacionados a ao desempenho ao desempenho organizacional.
S&SO. S&SO. individual OU em individual E em grupo Sentido de
Pouco ou quase grupo em S&SO, em S&SO, propriedade é claro
Motivação variando de
nenhum porém com nível de Ferramenta usada e auto
acordo com os níveis
empoderamento para conhecimento baixo e para alavancar o responsabilidade
organizacionais.
assuntos relacionados implantação com orgulho em S&SO. extrapola para o
a S&SO. desvios. cuidado entre os
Empoderamento -
Baixos níveis de Ferramenta ainda sentido de dono companheiros de
motivação para percebida como um desenvolvido junto a trabalho.
temas relacionados a "prêmio", não como liderança, com Processos de

S&SO. orgulho - fazem por desvios muito reconhecimento
fazer, não pontuais e início do conhecido por todos
incorporado. desenvolvimento da e com grande
Empoderamento - auto alcance na
sentido de responsabilidade. organização.
propriedade em Existe motivação e
processo de orgulho em S&SO.
desenvolvimento.
Possessos abrangem
Existe motivação e a todos da empresa.
orgulho em S&SO,
porém apresenta
desvios ou
oportunidades.
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PILAR 03: Educação e capacitação
Não há definição de Há definição de Há definição de gestão A gestão de Os processos de

gestão de gestão de de competências competência abrange capacitação em S&SO
competências competências considerando requisitos processos bem são totalmente
considerando considerando técnicos e requisitos avançados de integrados ao
minimamente minimamente comportamentais - desenvolvimento como desenvolvimento
requisitos técnicos requisitos técnicos temas relacionados ao mentoring, coaching, organizacional e
aplicáveis a aplicáveis a desenvolvimento da treinamentos servem como
legislação. legislação. liderança (negociação, relacionados a requisito para
Gestão de Gestão de percepção de riscos, Formação da Cultura promoções, plano de
treinamento com treinamento com estados de incluindo a alta direção. carreira, dentre
desvios sistêmicos. desvios pontuais. consciência). Gestão de capacitação outras questões.
Processos de Processos de Gestão de treinamento para formação da Líderes, funcionários
integração não integração definidos abrangente para cultura abrangente a e terceiros
definidos. (básico) e não aborda aspectos técnicos e todos os funcionários e apresentam total
requisitos mínimos comportamentais para terceiros. conhecimento

Processos de
para formação de a liderança. Processos de técnico,
capacitação
cultura e Processos de integração comportamento
continuada
comportamento integração considerados maduros seguro e alta
inexistentes.
seguro. considerando aspectos e com temas confiança.
Diálogos de
Processos de do comportamento e relacionados a cultura e Processos de
segurança
capacitação requisitos para comportamento integração são
inexistentes.
continuada com baixo formação de cultura. seguro. valores
Não há rotinas de
nível de implantação. Processos de Capacitação continuada intransponíveis e
reflexão e
capacitação continuada como autoreflexão, válidos a
conscientização Diálogos de
implantado - desvios academias de funcionários,
para segurança eventuais
pontuais. segurança, reuniões de terceiros e visitantes.
descumprimentos. e/ou proferidos pela
segurança (SESMT). Diálogos de segurança conscientização, Capacitação
proferidos pela incorporada. continuada é VALOR

Rotinas de reflexão e
liderança, porém Diálogos de segurança para todos.
conscientização para
descumprimentos requer melhorias. proferidos pela Diálogos e
incipiente ou Rotinas de reflexão e liderança e maduro. autorreflexão são
esporádico. conscientização para Rotinas de reflexão e práticas para
descumprimentos conscientização para desenvolvimento
implementadas, requer descumprimentos contínuo.
melhorias. implementadas e
maduras.
Pág. 17
PILAR 04: Compromisso e Liderança
Ausência de Existe declaração de Existe declaração de Declaração de Declaração de

declaração de compromisso, porém compromisso compromisso compromisso
compromisso com o desconhecida pela conhecida, porém entendida e praticada pratica e
comportamento maioria ou não praticada. apresenta por todos. aprimorada por
seguro. Estratégia da oportunidades. Segurança faz parte todos.
Estratégia da organização considera Estratégia da da estratégia da Papeis e

organização não ações rumo a cultura, organização considera organização. responsabilidades
inclui cultura de porém desconhecidas ações rumo a cultura - Papeis e definidos, e de
segurança. pela maioria ou não em fase de responsabilidades conhecimento de
Papeis e praticada. desenvolvimento. definidos, e de todos.
responsabilidades Papeis e Papeis e conhecimento da Liderança atua

não definidos. responsabilidades responsabilidades liderança. como gestor de
Ações de segurança definidos, porém definidos, porém com Ações de S&SO segurança e como
centralizadas na desconhecidos pela desvios. descentralizadas e educador, utilizando
área da segurança. maioria. Ações de S&SO com sentido de da segurança como
Ações de segurança início de propriedade suporte.

Liderança não relata
desempenho da centralizadas na área da descentralização junto absorvido pela Liderança utiliza o
gestão (prestação segurança. a liderança. liderança. componente
de contas) e Liderança relata Liderança participa de A grande maioria da segurança como um
ausência de senso desempenho, porém de reuniões, comitês de liderança utiliza o dos fatores de
de propriedade. maneira reativa. segurança para componente decisão.
Não existe a Ausência de senso de prestação de contas de segurança como um Gestão pelo
modelagem de propriedade. maneira ainda reativa. dos fatores de exemplo é um
gestão pelo Senso de propriedade decisão. processo perene e

Não existe a modelagem
exemplo. em desenvolvimento - Gestão pelo exemplo compartilhado entre
de gestão pelo exemplo
"fazendo para cumprir". estabelecida, porém todos.
Liderança e alta em segurança.
Início da modelagem de com desvios naturais Há
direção não dão Liderança e alta direção
gestão pelo exemplo. de um processo em interdependência
importância ao dão pouca importância ao
Liderança e alta direção desenvolvimento. entre os níveis
tema. tema.
dão importância ao organizacionais.
Cuidado ativo é Liderança e alta
Cuidado ativo não é tema, porém tratado
desconhecido. direção dão Cuidado ativo
praticado. como prioridade e não
importância ao tema maduro.
VALOR.
como sendo um Valor a vida e ao
Cuidado ativo em VALOR. Cuidado ativo comportamento
andamento. implementado. seguro.
Pág. 18
PILAR 05: Comunicação
NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4 NÍVEL 5
Processo de Processo de Há um planejamento O planejamento de Comunicação em

comunicação comunicação adequado dos comunicação contempla todas as direções
estabelecido, estabelecido busca assuntos, da forma, e de maneira sistemática e proporcionando a
porém, não há atingir todos os níveis, do público a receber consistente os assuntos organização um
comunicação porém pessoal as comunicações – relacionados a S&SO e canal para
sistemática, desconhece as processo estruturado. Formação de Cultura. alavancar melhorias
comunicação não informações de Os veículos utilizados Os veículos utilizados e perceberem
permeia todos os segurança. possuem visibilidade, proporcionam o oportunidades.
níveis da porém o entendimento das Apresenta papel
organização, entendimento da informações pelos fundamental para o
Comunicação de
comunicação de comunicação pelos funcionários e terceiros. engajamento,
segurança com
segurança com funcionários e motivação e
visibilidade em A comunicação apresenta
baixa visibilidade, terceiros, seu poder informação -
desenvolvimento, papel de destaque no
não informa de motivação, processo maduro e
existem desvios no processo de motivação,
adequadamente, engajamento e sedimentado.
processo de engajamento e
não motiva e não informação ainda é
informação. informação - desvios As mensagens da
engaja as pessoas. baixo (processo em
Processo não é pontuais apenas pela alta direção
Processo de desenvolvimento) característica natural de fortalecem a cultura
motivador e engajador.
comunicação não Há mensagens claras um sistema em e encoraja a todos.
Processo de
responde a da alta direção para a desenvolvimento.
comunicação responde As demandas
demandas. base organizacional.
as demandas, porém Há mensagens claras da recebidas são
apresenta desvios Processo de alta direção para a base respondidas e
importantes. comunicação organizacional com utilizadas para
responde as demonstração visível de ciclos de melhoria e
demandas, mas seu compromisso. aprendizado.
apresenta desvios Processo de comunicação Comunicação clara
pontuais. responde as demandas em todos os níveis.
de maneira consistente.
Pág. 19
PILAR 06: Percepção de riscos
Não há método para a Método para a Método para a Método para a Método para a
identificação de riscos identificação de riscos e identificação de riscos e identificação de identificação de riscos
e oportunidades oportunidades oportunidades riscos e e oportunidades
relacionados a 4.1 e relacionados a 4.1 e 4.2 relacionados a 4.1 e 4.2 oportunidades totalmente
4.2 (reguladores, (reguladores, (reguladores, relacionados a 4.1 e descentralizado e
“gatilhos”, outras “gatilhos”, outras “gatilhos”, outras 4.2 (reguladores, utilizado para
questões). questões) em discussão questões) em “gatilhos”, outras melhoria contínua.
Cultura do ZERO ou incipiente. implantação – se questões) Cultura do ZERO

ACIDENTE é Cultura do ZERO conhece os principais implantado e com ACIDENTE é
desconhecida ou ACIDENTE é reguladores e gatilhos - ações desdobradas alcançável e real. Se
desacreditada. desacreditada. existem planos para ao longo da reconhece esta meta
prevenção organização. na organização.
Não há observação de Observação de
descentralizados ao Cultura do ZERO
comportamento. comportamento em Observação de
longo dos níveis da ACIDENTE é uma
Práticas de inspeção discussão ou incipiente comportamento é
organização. realidade.
inexistentes ou com ou centralizada. condição para
Cultura do ZERO Observação de operação – cuidado
baixíssima aderência. Práticas de inspeção
ACIDENTE iniciada e comportamento ativo presente.
Não há prática de realizadas pela área da
sendo perseguida. madura e iniciando
relato de incidentes. segurança – Práticas de inspeção
centralizada. Observação de processos 3600. realizadas pela
As práticas de
comportamento Práticas de inspeção liderança e alta
investigação de Prática de relato de
realizada pela liderança realizadas pela direção – processo
acidentes são incidentes
– processo incipiente. liderança – processo maduro e foco nas
centralizadas na essencialmente com o
segurança – baixa SESMT. Práticas de inspeção maduro e foco nas ações de correção ou
participação das realizadas pela ações de correção melhoria.

As práticas de
lideranças. liderança – processo ou melhoria. Prática de relato de
investigação de
incipiente. Prática de relato de incidentes madura e
Ações corretivas ou acidentes lideradas e
melhorias em gerenciadas pelo Prática de relato de incidentes madura e com foco nas ações
segurança SESMT. incidentes realizada com foco nas ações de correção ou
centralizadas no pela liderança – de correção ou melhorias.

Ações corretivas ou
SESMT ou área da incipiente. melhorias. Investigações na sua
melhorias em
segurança. segurança As práticas de As práticas de grande maioria para
Não há práticas de centralizadas no SESMT investigação de investigação de incidentes e com
percepção de risco ou área da segurança. acidentes têm acidentes têm participação da
ativas – ex. “what if”, participação da participação da liderança.

Algumas práticas de
“abordagens”, VER e liderança – há falhas. liderança e foca nas
percepção de risco
AGIR, outras. lições aprendidas.
porém, centralizadas A percepção de risco é
no SESMT ou com baixa Práticas de percepção ferramenta para a
perenidade a liderança. de risco realizada pela A percepção de risco operação.
liderança – processo é ferramenta para a Colaboradores e
inicial ou incipiente. operação. terceiros a pratica.
Pág. 20
PILAR 07: Disciplina
Ausência de regras Existem regras Existem regras Existem regras Existem regras
fundamentais. fundamentais, porém fundamentais fundamentais fundamentais e são
Ausência de sem comunicação e definidas, definidas, consideradas
processos implantação adequada. documentadas e documentadas, e valores intransponí-
disciplinares para a Existem processos implantadas, porém conhecidas pelos veis pelos
gestão de S&SO e disciplinares, porém ainda há funcionários, líderes e funcionários e
Formação de Cultura sem comunicação e descumprimentos e terceiros. terceiros.
em S&SO. implantação. baixa adesão pela Implantação Processos

liderança. adequada com disciplinares são
Ausência de Existem processos
Processos disciplinares desvios pontuais. utilizados e
processos para auto educacionais e para
reflexão ou de reforço autorreflexão quando existentes, porém, com Processos entendidos pela
de conhecimento do descumprimento das descumprimentos e não disciplinares liderança como
quando do regras relacionadas a perene aos níveis existentes e ferramenta de
descumprimento de S&SO e Formação de organizacionais. implantados de desenvolvimento e
regras relacionadas a Cultura, porém baixa Existem processos maneira correta e com caráter
S&SO e Formação de participação e educacionais e para madura. Aderido pela educativo.
Cultura (Interface implantação. autorreflexão, porém liderança. Processos de

com pilar 3: (Interface com pilar 3: em estágio de Existem processos educação e auto
Capacitação). Capacitação). desenvolvimento. educacionais e para reflexão são usados
(Interface com pilar 3: autorreflexão como ferramenta
Capacitação). implantados e para fortalecimen-

aderentes. to da cultura
Processos disciplinares
Processos (proativo).
vistos como punições.
disciplinares vistos Alta disciplina
como educação e operacional.
oportunidade para
melhoria.
Pág. 21
PILAR 08: Monitoramento e resultados
Ausência de métricas Existem métricas Existem métricas Existem métricas Todo o processo de
reativas e/ou reativas para avaliação reativas e proativas reativas e proativas medição existente é
proativas. do desempenho em para avaliação do implantadas, de conhecimento de
Ausência de S&SO. desempenho em S&SO. conhecidas e todos. Há
planejamento para Planejamento para Implantação inicial e gestionadas pela engajamento
alcance das métricas. alcance das métricas com desconhecimento liderança com suporte natural e faz parte
requer ajustes. pela organização. da área da segurança. da cultura da

Ausência de sistema
Planejamento para Planejamento para organização
para medição e Medições e
alcance das métricas se alcance das métricas considerar a
monitoramento do monitoramento do
encontra estabelecido e de domínio da segurança como
desempenho em desempenho em S&SO
tem gestão de liderança. uma das variáveis
S&SO e Formação de e Formação de Cultura
acompanhamento. de medição.
Cultura. em desenvolvimento. Medições e
Desempenho inclui o Medições e monitoramento do Resultados obtidos
Ausência de
cuidado ativo, porém monitoramento do desempenho em podem ser
auditorias para aferir
ainda desconhecido. desempenho em S&SO S&SO e Formação de comparados com
o desempenho da
e Formação de Cultura Cultura maduro e classe mundial em
gestão pelo Existem processos de
em desenvolvimento. apresentando se considerando os
comportamento. auditoria, porém
resultados crescentes níveis de acidentes
Ausência de implantação não Existem processos de
e positivos. Processos e clima organizacio-
governança para madura. auditoria, porém as
de auditoria utilizados nal (orgulho,
S&SO e Formação de Existe governança, ações não são
como ferramenta engajamento,
Cultura. porém com baixa acompanhadas de
para alavancar participação e
participação da maneira sistêmica.
Ações corretivas ou conhecimento).
melhorias. Apresenta
ciclos de melhoria liderança e alta direção. Existe governança com
amadurecimento da Governança madura
inexistentes. Ações corretivas ou participação da
gestão. Reuniões de e que considera a
ciclos de melhoria com liderança e alta direção,
governança envolve segurança como um
muitas oportunidades - porém as ações de
alta direção e dos valores da
processo inicial saídas das reuniões
lideranças para organização.
possuem baixo poder
monitoramento
de convencimento e
gerencial de toda a
índice de sucesso.
gestão, com ações de
Ações corretivas ou
saída que proporciona
ciclos de melhoria em
a melhoria contínua.
desenvolvimento,
Resultados efetivos
apresentam algum
alcançados.
avanço.
Pág. 22
1 Escopo
Esta especificação técnica determina os requisitos para um sistema de gestão comportamental
que uma organização poderá usar para aumentar o desempenho de seu sistema gestão de
segurança e saúde ocupacional.
Os requisitos deste documento são aplicáveis a qualquer organização, independentemente do

seu tamanho, tipo e/ou natureza.
2 Referências
• PGSC - Programa de Gestão de Segurança pelo Comportamento - autor Afam Consultoria
Técnica Ltda.;
• ABNT NBR ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;
• ABNT NBR ISO 9000:2015: Sistema de gestão da qualidade - Fundamentos e

vocabulário;
• ISO 45.001:2018: Sistemas de gestão de segurança e saúde ocupacional - Requisitos

com orientação para uso;
• Documento do GFSI (Global Food Safety Initiative) V1.0 - 4/11/2018 - A Culture

of Food Safety.
• Fundamentos da psicologia social cognitiva – Teoria social cognitiva – Albert
Bandura, Roberta Gurgel Azzi e Soely Polidoro – 2008)
• Teoria da Abordagem Comportamental ou Behaviorismo Radical - Ivan Pavlov e
Burrhus Frederic Skinner.
• Teorias da psicologia positiva – Martin Seligman.
3 Termos e definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os seguintes termos e definições.
3.1 Sistema de gestão

conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos de uma organização, para estabelecer
políticas, objetivos e processos para alcançar esses objetivos.
Nota: Um sistema de gestão inclui a estrutura organizacional, atividades de planejamento (incluindo, por
exemplo, a avaliação de riscos e o estabelecimento de objetivos), responsabilidades, práticas, informação
documentada, processos e recursos.
Pág. 23
3.2 Sistema de gestão comportamental

parte do sistema de gestão (3.1) usado para gerenciar aspectos comportamentais (3.3),
promover uma cultura de comportamento seguro (3.6), e abordar riscos e oportunidades.
3.3 Aspectos comportamentais

cabedal de atitudes, comportamentos seguros ou inseguros, praticados pelas partes
interessadas (3.4) dentro do escopo do sistema de gestão comportamental e relacionados a
gestão da segurança e saúde ocupacional de uma organização.
3.4 Parte interessada

pessoa que pode afetar, ser afetada ou se perceber afetada por uma decisão ou atividade da
organização.
Exemplo: Representantes, colaboradores, visitantes, prestadores de serviços, terceiros e funcionários.
Nota: “Se perceber afetada” significa que a percepção foi levada ao conhecimento da organização.
3.5 Declaração de compromisso

intenções e direção de uma organização relacionadas ao seu desempenho comportamental (3.7),
como formalmente expresso pela sua alta direção. Declara os valores da cultura de segurança.
3.6 Cultura de segurança

é traduzida pelo conjunto de práticas, atitudes e comportamentos que, caracterizarão ao longo
do tempo, que uma determinada organização desenvolve suas atividades considerando o
comportamento seguro e a segurança como valores inegociáveis – segurança é um hábito
para a organização.
3.7 Desempenho comportamental

desempenho relacionado à gestão dos aspectos comportamentais (3.3), desenvolvimento do
sentido de propriedade da liderança, sentido de auto responsabilidade de todos os envolvidos
no escopo desta especificação, melhoria nos indicadores relacionados a segurança e saúde e
grau de maturidade da cultura de segurança.
3.8 Condições inseguras de infraestrutura

falhas ou irregularidades no ambiente, em seu entorno ou nos locais de trabalho que podem
comprometer a segurança ou a saúde das partes interessadas.
Pág. 24
3.9 Liderança
qualquer função dentro de uma organização que exerça a função de gerência, supervisão, chefia,
coordenação, liderança de setor ou indivíduo que possua autoridade para o comando e
direcionamento dos rumos táticos e/ou operacionais de uma organização.
3.10. Alta direção

função relacionada ao corpo diretivo, presidência, superintendência, individuo ou grupo, que
possui autoridade para o comando e direcionamento dos rumos estratégicos da organização.
3.11. Agenda Positiva

conjunto de atividades relacionadas a gestão da segurança e saúde ocupacional estabelecidas
junto a alta direção e líderes com objetivo de descentralização de responsabilidades, criação de
rotinas, transformação de hábitos e formação de cultura de segurança.
3.12 Cuidado ativo:

Conceito dado ao indivíduo ou pessoa que possui a segurança como valor, e portanto, cuida de
sua própria segurança, ajuda a cuidar da segurança de seus colegas de trabalho e se permite
ser cuidado ou de receber “feedbacks” para o aprimoramento de seu comportamento relacionado
a segurança.
4 Contexto da organização
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
A organização deve determinar questões externas e internas que sejam pertinentes para o seu
propósito e que afetem sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos do seu sistema de
gestão comportamental. Essas questões devem incluir as condições de infraestrutura (condições
do local de trabalho, sejam elas internas ou externas), características culturais que afetam ou
são capazes de afetar a organização, reguladores de cultura, fatores ou “gatilhos” influenciadores
de comportamento, estados de consciência, recursos financeiros, características da tecnologia
utilizada, características educacionais, características da atividade desenvolvida (interna ou
externa; manufatura ou não manufatura), órgão externos como sindicatos e órgão reguladores,
entorno onde as atividades são desenvolvidas, dentre outras questões.
A contextualização da organização deve ser mantida e retida como informação documentada do

sistema de gestão comportamental e estar alinhada a visão estratégica da organização, sua
visão e crenças (ver 5.2.).
4.2. Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas

A organização deve:
Pág. 25
a. identificar as partes interessadas que sejam pertinentes ao seu sistema de gestão

comportamental;
b. identificar as necessidades, expectativas, os comportamentos e atitudes mais presentes

destas partes interessadas que possam afetar ou serem capazes de afetar o desempenho
de seu sistema de gestão comportamental e remeter ao planejamento da gestão (ver.
4.4)
O entendimento das necessidades e expectativas deve ser mantido e retido como informação
documentada do sistema de gestão comportamental.
Nota: A identificação das partes interessadas deve levar em consideração todos que afetam ou
podem ser afetados pelo desempenho de seu sistema de gestão comportamental, sejam estes
terceiros, prestadores de serviços, visitantes, público, vizinhos, colaboradores, dentre outras
partes.
4.3. Determinando o escopo do sistema de gestão comportamental

A organização deve determinar os limites do sistema de gestão comportamental para estabelecer
o seu escopo.
Ao determinar esse escopo, a organização deve considerar:
a. as questões externas e internas referidas em 4.1;
b. as questões identificadas no requisito 4.2
c. suas unidades organizacionais e limites físicos;
d. suas atividades e serviços.
Uma vez definido o escopo, todas as atividades e serviços da organização dentro deste escopo
precisam ser incluídos no sistema de gestão comportamental.
O escopo deve ser mantido como informação documentada e estar disponível para as partes
interessadas.
4.4 Sistema de gestão comportamental

Para alcançar os resultados pretendidos de uma Cultura de Segurança, a organização deve
estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão
comportamental, incluindo os processos necessários e suas interações, de acordo com os
requisitos deste documento, considerando os níveis de maturidade (ver 0.2 figura 4).
Pág. 26
A organização deve considerar os conhecimentos adquiridos em 4.1 e 4.2 ao estabelecer e

manter o sistema de gestão comportamental.
Sabemos que o aperfeiçoamento de uma cultura, demanda um amplo conhecimento dos

reguladores de comportamento, dos fatores ou “gatilhos” influenciadores do comportamento, do
perfil da alta direção e da liderança, dentre outras questões.
Para que a organização possa desenvolver um bom planejamento de implementação, se

recomenda a realização de diagnósticos onde sejam levados em consideração os principais
aspectos para o aperfeiçoamento cultural. O resultado deste diagnóstico poderia ser inserido na
definição no contexto da organização (ver 4.1).
Além dos aspectos técnicos previstos nesta especificação, aspectos relacionados diretamente
com os comportamentos manifestados ou presentes devem ser prontamente identificados para
que ações possam ser estruturadas.
Métodos de medição para acompanhar a evolução desta cultura (ver requisito 9.0), devem ser
determinados e seus resultados retidos como informação documentada.
5 Liderança
5.1 Liderança e comprometimento
A Alta Direção e demais líderes devem demonstrar apoio e comprometimento com relação ao
sistema de gestão comportamental:
a. responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão

comportamental;
b. assegurando a integração dos requisitos do sistema de gestão comportamental junto aos

demais sistemas de gestão da organização;
c. assegurando que os recursos necessários para o sistema de gestão comportamental

estejam disponíveis;
d. assegurando que o sistema de gestão comportamental alcance seu(s) resultado(s)

pretendido(s);
e. dirigindo, educando seus liderados e apoiando pessoas a contribuírem para a eficácia do

sistema de gestão comportamental;
f. promovendo a melhoria em busca da mudança do comportamento rumo a formação de

uma cultura de segurança e incorporação do cuidado ativo (eu me cuido, cuido de meu
colega e me deixo ser cuidado);
g. participando ativamente do programa e sendo um exemplo em segurança para seus

liderados.
Pág. 27
5.2 Declaração de compromisso

A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma declaração de compromisso que,
dentro do escopo definido em seu sistema de gestão comportamental:
a. seja apropriada ao propósito, tamanho e contexto da organização;
b. proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos comportamentais;
c. inclua uma declaração das crenças da organização, incluindo outro(s) compromisso(s)

específico(s) pertinente(s) ao contexto da organização;
d. inclua um comprometimento com o comportamento seguro para a prevenção de

acidentes e doenças ocupacionais, bem como valorização a vida;
e. inclua um comprometimento com a melhoria contínua do sistema de gestão

comportamental em busca da formação de cultura.
f. A declaração de compromisso deve:
1. ser mantida como informação documentada;
2. ser comunicada, entendida por todos e estar disponível na organização;
3. ser periodicamente analisada criticamente para assegurar que permanece pertinente

e apropriada para a organização.
5.3 Regras fundamentais de segurança

A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter um conjunto de regras fundamentais de
segurança que, dentro do escopo definido em seu sistema de gestão comportamental:
a. seja apropriado ao contexto da organização, considerando as oportunidades relacionadas

a gestão de segurança e saúde ocupacional da organização;
b. leve em consideração o histórico e informações relacionadas aos acidentes, incidentes,

principais aspectos comportamentais (desvios) e manifestações de doenças
ocupacionais;
c. proveja uma estrutura para o estabelecimento de medidas disciplinares (ver 8.1.3) e/ou
medidas educativas quando de seu descumprimento;
d. seja aplicado pela organização de maneira a colaborar no aperfeiçoamento da disciplina

operacional;
e. seja periodicamente analisado criticamente para assegurar que permaneça pertinente e

apropriado para a organização;
f. esteja disponível para as partes interessadas, dentro de seu escopo;
Pág. 28
g. seja mantida como informação documentada.
Nota: As regras fundamentais de segurança devem especificar os principais valores do sistema

de gestão comportamental relacionado a segurança e saúde ocupacional de maneira a corroborar
no processo de disciplina operacional. A organização deve proferir ações quando descumpridas
(ver 8.1.3)
5.4 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais

A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades sejam atribuídas e
comunicadas na organização.
A Alta Direção deve atribuir a responsabilidade e a autoridade para:
a. descentralizar as atividades desta especificação técnica a sua liderança, de maneira a se

criar uma agenda positiva com práticas sistêmicas proporcionando a educação pelo
exemplo, o desenvolvimento do sentido de propriedade e auto responsabilidade a todos
(cuidado ativo);
b. assegurar que a liderança exerça suas funções relacionadas ao sistema de gestão

comportamental e relate o desempenho de sua área de responsabilidade a Alta Direção;
c. incentivar a formação da cultura de segurança fazendo uso da liderança como exemplo

visível;
d. assegurar que o sistema de gestão comportamental esteja conforme aos requisitos desta
especificação.
A atribuição das responsabilidades e autoridades deve ser realizada de maneira a se deixar claro
os papeis das funções relevantes da organização frente aos requisitos desta especificação e ser
mantida como informação documentada.
6 Planejamento
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades
6.1.1 Generalidades
Ao planejar o sistema de gestão comportamental, a organização deve considerar:
a. as questões referidas em 4.1;
b. os requisitos referidos em 4.2;
c. o escopo do seu sistema de gestão comportamental;
e determinar as ações necessárias para abordar todos os riscos e oportunidades que julgar
relevante para:
Pág. 29
a. assegurar que o sistema de gestão comportamental possa alcançar seus resultados

pretendidos;
b. prevenir ou reduzir efeitos indesejáveis;
c. alcançar a melhoria contínua de seu desempenho;
d. estabelecer uma cultura de segurança com a filosofia do zero acidente.
A organização deve reter informação documentada de seus:
a. riscos e oportunidades que precisam ser abordados;
b. processo(s) e ações necessárias para o gerenciamento e aperfeiçoamento do sistema de

gestão comportamental.
6.1.2 Identificação dos aspectos comportamentais:

Dentro do escopo definido no sistema de gestão comportamental, a organização deve
estabelecer, implementar e manter identificação continuada de seus aspectos comportamentais
através do processo de observação de comportamento (ver 8.1.1) junto às pessoas que se
encontram sob o seu controle e/ou influência e que afetem seu desempenho comportamental.
6.2 Objetivos comportamentais e planejamento para alcançá-los

6.2.1 Objetivos comportamentais
A organização deve estabelecer objetivos comportamentais nas funções e níveis pertinentes,
levando em consideração os resultados dos aspectos comportamentais observados, as
ocorrências de acidentes e incidentes, os resultados das inspeções de segurança, a evolução dos
processos de educação, e seus riscos e oportunidades.
Os objetivos comportamentais devem:
a. ser coerentes com a declaração de compromisso;
b. ser reativos e proativos capazes de medir a evolução em cada nível ou função pertinente
na organização;
c. ser mensuráveis;
d. ser monitorados;
e. ser comunicados;
f. ser atualizados.
A organização deve manter informação documentada sobre seus objetivos comportamentais e

reter as informações relativas à sua evolução.
Pág. 30
Nota: A organização deverá a medida da evolução das fases, relacionar seus objetivos com
"benchmarkings" como forma de demonstrar a evolução de seu desempenho.
6.2.2 Planejamento de ações para alcançar os objetivos comportamentais

Ao planejar como alcançar seus objetivos comportamentais, a organização deve determinar:
a. o que será feito;
b. que recursos serão requeridos;
c. quem será responsável;
d. quando isso será concluído;
7 Apoio
7.1 Recursos
A organização deve determinar e prover os recursos necessários para o estabelecimento,
implementação, manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão comportamental.
7.1.1 Infraestrutura adequada

A organização deve determinar, prover e manter a infraestrutura adequada necessária para a
operação segura e saudável dos seus processos e daqueles que possui alguma influência.
Infraestrutura pode incluir:
a. instalações prediais e utilidades associadas;
b. equipamentos, incluindo materiais, máquinas e ferramentas;
c. dispositivos de segurança de equipamentos, equipamentos de proteção coletiva,

equipamentos de proteção individual, manutenção de frota, equipamentos de
monitoramento, dentre outros.
Adequação da infraestrutura deve considerar:
a. condições de operacionalidade;
b. adequação legal;
c. condições seguras que visam à integridade física e a saúde ocupacional da(s) pessoa(s)
que trabalha(m) para a organização.
Pág. 31
7.1.2 Ambiente seguro

A organização deve determinar, prover e manter um ambiente seguro necessário para a
operação de seus processos e daqueles que possui alguma influência.
Um ambiente onde impere práticas com comportamento seguro deve considerar:
a. aspectos relacionados ao ser humano: questões relacionadas ao excesso de

confiança, cansaço físico, desgaste mental, repetitividade da atividade, estresse, pressão
por resultados, desmotivação, complacência, nível de concentração ou atenção, nível de
percepção de riscos, cultura, nível de capacitação, dentre outros fatores;
b. aspectos relacionados ao ambiente físico: ritmo de produção ou execução dos

serviços/atividades, condições do entorno (interno ou externo), iluminação, calor,
limpeza e organização do local de trabalho, ruído, grau de automação do processo,
poeira, umidade, excesso de frio, sinalizações, tecnologia, dentre outros fatores.
Esses fatores podem diferir substancialmente, dependendo das caraterísticas dos processos,
das atividades e do tipo de organização.
7.2 Competência
a. determinar a competência e as necessidades da (s) pessoa(s) que realiza(m) trabalho(s)

sob o seu controle e/ou influência, e que afete seu desempenho comportamental;
b. assegurar que essas pessoas sejam competentes, com base em educação, treinamento
ou experiência;
c. determinar as necessidades de treinamento associadas aos seus aspectos técnicos,

comportamentais e de seu sistema de gestão comportamental;
d. onde praticável e/ou necessário, tomar ações para adquirir a competência necessária.
Nota: Ações para adquirir competência e suprir as necessidades, podem incluir, por exemplo, a provisão
de treinamento, o uso de técnicas de "coaching" para o desenvolvimento de habilidades, uso de técnicas
de autoconhecimento e reflexão, dentre outras formas. Habilidades de liderança como "negociação",
"métodos para solução de problemas", "influência de pessoas", “empatia”, “comunicação assertiva”,
“conduta”, “liderança pelo exemplo”, dentre outras, poderiam fazer parte dos requisitos para educação e
treinamento por serem habilidades cruciais para a implementação ou melhoria da Cultura de Segurança.
A organização deve reter informação documentada apropriada como evidência de competência.
7.2.1 Capacitação inicial

A organização deve assegurar que as pessoas que realizem trabalhos sob seu controle e/ou
influência (colaboradores, terceiros e prestadores de serviços) estejam previamente capacitadas
Pág. 32
e conscientes sobre os principais aspectos comportamentais esperados durante suas atividades,

as consequências em descumprir as regras fundamentais e as compensações em se trabalhar
com comportamento seguro.
A organização deve reter informação documentada das capacitações iniciais.
7.2.2 Capacitação continuada

A organização deve estabelecer, implementar e manter processos de capacitação continuada
levando-se em consideração:
a. o estabelecimento de rotinas periódicas para proferir diálogos de segurança. Estes

diálogos devem exercitar a autorreflexão de maneira a se conseguir maior
conscientização, capacitação e envolvimento de todos, construindo desta forma, uma
nova cultura;
b. o estabelecimento de processos educativos que incentivem a reflexão e a conscientização

quando do descumprimento das regras fundamentais de segurança, e da declaração de
compromisso;
c. os riscos e oportunidades identificados em 6.1;
d. os temas relativos à gestão de saúde, segurança do trabalho, percepção de riscos,

aspectos comportamentais relevantes e temas relacionados ao desenvolvimento de
lideranças.
Nota: Entende-se como processos educativos, qualquer tipo de ação capaz de capacitar, conscientizar e
fazer com que por intermédio de uma reflexão ou informação, a pessoa receba uma contribuição para a
busca do aprimoramento de determinados comportamentos. Ex.: Academia de segurança, reintegração,
reunião de reflexão, dinâmicas, dentre outras ações capazes de materializar o requisito descumprido e
transformá-lo em uma oportunidade para a mudança de atitude.
É recomendável que a organização tenha conhecimento da qualidade dos processos de

capacitação e o nível de confiança das pessoas que realizam trabalhos sob seu controle e/ou
influência (colaboradores, terceiros e prestadores de serviços), pois a figura 5 a seguir,
demonstra os níveis de ações que poderão ser tomados.
Convém que a organização possua métodos de avaliação do nível de absorção e incorporação dos conceitos
para a Formação de Cultura podendo fazer uso da figura a seguir:
Pág. 33
ALTO ENTENDIMENTO ALTO ENTENDIMENTO
ALTA CONFIANÇA BAIXA CONFIANÇA
Conclusão: Não há riscos. Utilizar Conclusão: Utilizar práticas de coaching

pessoal interno para multiplicação. ou mentoring.
BAIXO ENTENDIMENTO BAIXO ENTENDIMENTO
ALTA CONFIANÇA BAIXA CONFIANÇA
Conclusão: Alto risco. Foco no (sabem que não sabem)

gerenciamento de maneira imediata.
Conclusão: Capacitação.
Figura 5: Níveis de conhecimento e confiança
7.3 Motivação e reconhecimento

A organização deve estabelecer, implementar e manter processo(s) necessário(s) para o
reconhecimento, motivação e "empoderamento" das pessoas envolvidas em suas atividades e
para aquelas na qual exerce alguma influência.
Este(s) processo(s) deve(m) ter definido o alcance dos eventos, a frequência dos
reconhecimentos, o método e as responsabilidades. Ao estabelecer processo(s) de
reconhecimento e motivação, a organização deve levar em consideração a importância dos
aspectos comportamentais, a participação no programa e os resultados de seus objetivos para
a melhoria de seu desempenho e formação de cultura.
A organização deve assegurar que os resultados dos processos de reconhecimento e motivação

sejam comunicados para todos da organização (ver 7.4.1).
A organização deve reter informação documentada como evidência da implementação do

programa de reconhecimento.
Nota: Recomenda-se que o processo de reconhecimento permeie ao longo dos níveis hierárquicos da
organização.
7.4 Comunicação interna

7.4.1 Generalidades
A organização deve estabelecer, implementar e manter processo(s) necessário(s) para
comunicações pertinentes de seu sistema de gestão comportamental, incluindo:
a. sobre o que comunicar (ex.: objetivos, declaração de compromisso, reconhecimentos,

resultados de investigação de acidentes e incidentes, principais desvios de
Pág. 34
comportamento, desempenho dos líderes, resultados de inspeções de segurança, outros

temas que organização julgar importante para a formação de cultura.
b. quando comunicar (frequência);
c. com quem se comunicar (público alvo);
d. como comunicar (meios e formas).
Ao estabelecer o(s) seu(s) processo(s) de comunicação, a organização deve:
a. assegurar que a informação comunicada seja coerente com a informação gerada dentro
do sistema de gestão comportamental e que seja confiável;
b. comunicar as informações pertinentes entre os diversos níveis e funções da organização;
c. assegurar que o(s) processo(s) possibilite(m) via(s) de comunicação(ões) em todas as

direções e que leve em consideração as opiniões da linha operacional da organização.
A organização deve responder as comunicações pertinentes, referentes ao seu sistema de gestão

comportamental.
A organização deve reter informação documentada de suas comunicações, como apropriado.
7.5 Informação documentada

7.5.1 Generalidades
O sistema de gestão comportamental da organização deve incluir:
a. informação documentada, requerida por esta especificação técnica;
b. informação documentada, determinada pela organização como sendo necessária para a

eficácia do sistema de gestão comportamental.
Nota: A extensão da informação documentada para um sistema de gestão comportamental pode

diferir de uma organização para outra, devido:
a. ao porte da organização e seu tipo de atividades, processos e serviços;
b. às questões culturais comportamentais predominantes;
c. à complexidade dos processos e suas interações;
d. à competência das pessoas que realizam trabalho sob o controle da organização.
Pág. 35
7.5.1.1 Manual do sistema de gestão comportamental

A organização deve estabelecer e manter um manual do sistema de gestão comportamental que
inclua ou faça referência ao(s):
a. requisitos desta especificação técnica.
b. escopo do sistema de gestão comportamental.
A organização deve manter o manual do sistema de gestão comportamental como informação

documentada.
7.5.2. Criando e atualizando

Ao criar e atualizar informação documentada, a organização deve assegurar, quando apropriado:
a. a identificação e descrição (por exemplo, um título, data, autor ou número de referência);
b. o formato (por exemplo, linguagem, versão do software, gráficos) e meio (por exemplo,
papel, eletrônico);
c. a análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência.
7.5.3 Controle de informação documentada

A informação documentada requerida pelo sistema de gestão comportamental e por esta
especificação técnica deve ser controlada para assegurar que:
a. ela esteja disponível e adequada para uso, onde e quando for necessário;
b. ela esteja protegida suficientemente (por exemplo, contra perda de confidencialidade,

uso impróprio ou perda de integridade).
Para o controle de informação documentada, a organização deve abordar as seguintes

atividades, como aplicável:
a. distribuição, acesso, recuperação e uso;
b. armazenamento e preservação, incluindo preservação de legibilidade;
c. controle de alterações (por exemplo, controle de versão);
d. retenção e disposição.
A informação documentada de origem externa, determinada pela organização como necessária

para o planejamento e operação do sistema de gestão comportamental deve ser identificada,
como apropriado, e controlada.
Nota: Acesso pode implicar uma decisão quanto à permissão para somente ver a informação documentada,
ou a permissão e autoridade para ver e alterar a informação documentada.
Pág. 36
8 Operação
8.1 Planejamento e controles operacionais
A organização deve estabelecer, implementar, controlar e manter os processos necessários para
atender aos requisitos do sistema de gestão comportamental.
A organização deve manter informação documentada na extensão necessária, para ter confiança
de que os processos sejam realizados conforme planejados.
As atividades deste capítulo devem estar descentralizadas junto a liderança e alta direção,
seguindo-se o objetivo desta especificação e ao requisito 5.4 - Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais.
8.1.1 Observação comportamental

A organização deve estabelecer, implementar, controlar e manter processos de observação dos
aspectos comportamentais para pessoas envolvidas em suas atividades e para aquelas na qual
exerce alguma influência.
A metodologia de observação dos aspectos comportamentais deve:
a. ser definida em relação ao seu escopo, natureza e momento oportuno para agir, para
assegurar que ela seja proativa em vez de reativa;
b. ser baseada na técnica de "ver e agir”; comportamentos inseguros devem ser

prontamente corrigidos; comportamentos seguros devem ser enaltecidos;
c. prover estrutura para a estratificação estatística periódica dos resultados obtidos a fim
de se estabelecer ações de correção ou melhoria (ver 10).
A organização deve reter informação documentada dos resultados das observações

comportamentais e das ações de correção e melhoria, quando aplicáveis.
8.1.2 Inspeções de segurança

A organização deve estabelecer, implementar e manter inspeções de segurança junto as áreas
abrangidas pelo escopo, objetivando a avaliação das condições de infraestrutura (ver 7.1.1) e
do ambiente de trabalho (ver 7.1.2).
A metodologia para a condução das inspeções de segurança deve:
a. ser definida em relação ao seu alcance, método e frequência para agir de maneira a
assegurar que ela seja proativa em vez de reativa; e
b. fornecer subsídios para a identificação e priorização das ações relacionadas a

infraestrutura adequada (ver 7.1.1) e ambiente seguro (ver 7.1.2).
Pág. 37
A organização deve reter informação documentada:
a) dos resultados e ações relacionadas a infraestrutura (ver 7.1.1) e ambiente seguro (ver 7.1.2)
identificadas nas inspeções de segurança;
A organização deve manter informação documentada da metodologia e critérios utilizados.
Nota: Questões relacionadas a infraestrutura adequada (ver 7.1.1) e ambiente seguro (ver 7.1.2)
identificadas nas inspeções de segurança podem resultar em riscos e oportunidades. Além disso, as
inspeções devem considerar os aspectos relacionados ao atendimento legal de cada país ou região.
8.1.3 Medidas disciplinares

A organização deve estabelecer, implementar, controlar e manter processos para o uso de
medidas disciplinares e/ou educativas quando do descumprimento da declaração de
compromisso (5.2) e/ou das regras fundamentais de segurança (5.3) para as pessoas envolvidas
em suas atividades e para aquelas na qual exerce alguma influência.
A organização deve definir o método a ser usado.
A organização deve reter informação documentada das medidas disciplinares e/ou educativas
aplicadas.
9 Avaliação de desempenho
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação de desempenho
9.1.1 Generalidades
A organização deve estabelecer, implementar e manter os processos para monitoramento,
medição, análise e avaliação do desempenho comportamental e aperfeiçoamento da cultura de
segurança.
A organização deve determinar o método e a frequência no qual estes monitoramentos,
medições, análises e avaliações deverão ser realizados e garantir que sejam realizadas as suas
atividades e para aquelas na qual exerce alguma influência.
Estes monitoramentos ou medições devem abranger:

a) a evolução do desempenho dos objetivos em cada nível ou função pertinente na
organização;
b) a evolução do sentido de propriedade da liderança e auto responsabilidade (cuidado

ativo) a todos os envolvidos;
c) a evolução do sistema de gestão comportamental rumo a formação de uma cultura de
segurança conforme os níveis de maturidade apresentado na figura 4.
Pág. 38
A organização deverá avaliar os resultados e quando praticável, implementar ações necessárias

(ver 10.3).
A organização deve reter informação documentada como evidência dos resultados destes
monitoramentos, medições, análises e avaliações do desempenho comportamental.
9.2 Auditoria interna

9.2.1 Generalidades
A organização deve conduzir auditorias internas a intervalos planejados para prover informação
sobre se o sistema de gestão comportamental:
a) está conforme com:
1. os requisitos da própria organização para o seu sistema de gestão

comportamental;
2. os requisitos desta especificação técnica incluindo os níveis de maturidade;
b) está implementado, mantido eficazmente e com resultados evolutivos.
9.2.2 Programa de auditoria interna

A organização deve estabelecer, implementar e manter programa(s) de auditoria interna,
incluindo a frequência, métodos, responsabilidades, requisitos para planejar e para relatar suas
auditorias internas.
Ao estabelecer o programa de auditoria interna, a organização deve levar em consideração a

importância dos aspectos comportamentais e os resultados de auditorias anteriores.
a) definir os critérios de auditoria e o escopo para cada auditoria;
b) selecionar auditores capacitados e conduzir auditorias para assegurar a objetividade e a

imparcialidade do processo de auditoria;
c) assegurar que os resultados das auditorias sejam relatados para a liderança e alta
direção.
A organização deve reter informação documentada como evidência da implementação do

programa de auditoria e dos resultados da auditoria.
Nota: Entende-se como auditor capacitado àquele capaz de demonstrar habilidade, experiência e/ou
treinamento de formação de auditores conforme esta especificação.
Pág. 39
9.3 Análise crítica pela direção

A Alta Direção e suas lideranças devem analisar criticamente seu sistema de gestão
comportamental, a intervalos não superior a dois meses e ainda garantir que ao menos uma vez
no semestre, todos os temas sejam discutidos e tratados.
A análise crítica pela direção deve considerar:
a. a situação de ações provenientes de análises críticas anteriores pela direção;
b. mudanças em:
1. questões internas e externas que sejam pertinentes para o sistema de gestão

comportamental;
2. necessidades e expectativas das partes interessadas;
3. requisitos legais e outros requisitos;
4. riscos e oportunidades;
c. extensão na qual os objetivos comportamentais foram alcançados;
d. informações sobre o desempenho comportamental da organização, incluindo tendências

relativas a:
1. incidentes, acidentes, não conformidades e ações corretivas
2. resultados de monitoramento e medição (9.1.1)
3. resultados das inspeções de segurança;
4. resultados das observações de comportamento;
5. resultados de auditorias;
e. adequação de recursos:
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir:
a. conclusões sobre a contínua adequação, suficiência, eficácia e resultados do desempenho

do sistema de gestão comportamental;
b. decisões relacionadas às oportunidades para melhoria contínua;
c. decisões relacionadas a qualquer necessidade de mudanças no sistema de gestão

comportamental, incluindo recursos;
d. ações, se necessárias, quando não forem alcançados os objetivos comportamentais;
e. oportunidades para melhorar a integração do sistema de gestão comportamental com

outros processos de negócios, se necessário;
Pág. 40
f. qualquer implicação para o direcionamento estratégico da organização.
A organização deve reter informação documentada como evidência dos resultados das análises
críticas pela direção.
10 Melhoria
10.1 Generalidades
A organização deve determinar as oportunidades para melhoria e implementar as ações
necessárias para alcançar os resultados pretendidos pelo seu sistema de gestão
comportamental.
10.2 Investigação de incidentes (quase-acidentes), não conformidade e ação corretiva

A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para reportar, registrar,
investigar, tomar ações e gerenciar os incidentes (quase acidentes) e não conformidades.
A percepção do risco é a chave para a prevenção, logo a organização deve estimular práticas
ativas de percepção de risco em toda organização.
Quando um incidente (quase acidente) ou não conformidade (desvio, risco identificado ou

acidente) ocorrer a organização deve:
a. reagir em tempo hábil ao incidente (quase acidente) ou não conformidade e, como

aplicável:
1. tomar ação para controlar e corrigir o incidente (quase acidente) ou não conformidade
2. lidar com as consequências;
b. avaliar, com a participação das interfaces envolvidas, a necessidade de uma ação para
eliminar as causas do incidente (quase acidente) ou não conformidade, afim de que ela
não se repita ou ocorra em outro lugar:
1. investigando o incidente (quase acidente) ou não conformidade
2. determinando as causas do incidente (quase acidente) ou não conformidade;
3. determinando se ocorreram incidente (quase acidente) similares, se existem não

conformidades ou se eles podem potencialmente ocorrer;
c. determinar e implementar qualquer ação necessária, incluindo ação corretiva;
d. rever a eficácia de qualquer ação tomada, incluindo ações corretivas;
e. fazer alterações no sistema de gestão comportamental, se necessário;
Pág. 41
A organização deve reter informação documentada como evidência:
a. da natureza das não conformidades ou incidentes (quase acidentes) e quaisquer ações

subsequentes tomadas;
b. dos resultados de qualquer ação de correção ou ação corretiva, incluindo sua eficácia.
As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos dos incidentes
(quase acidentes) ou não conformidade encontradas.
Nota: Práticas ativas de percepção de risco podem ser entendidas como sendo qualquer
metodologia de percepção de risco cognitiva ou intuitiva – técnica: ”What if:”, análises de risco,
técnica do incidente crítico – TIC, outras.
10.3 Melhoria contínua

A organização deve melhorar continuamente a adequação, suficiência, eficácia e seus resultados
do sistema de gestão comportamental para aumentar seu desempenho comportamental e
promover a formação de uma cultura onde apoie de maneira significativa as ações em S&SO
(Segurança como Valor).
A organização deve reter como informação documentada as ações de melhoria.
Pág. 42
Anexo A: Correspondência a ISO 45.001:2018

Especificação Técnica FCS 168 ISO 45.001:2018
1 Escopo 1 Escopo
2 Referências 2 Referências normativas
3 Termos e definições 3 Termos e definições
4 Contexto da organização 4 Contexto da organização
4.1 Entendendo a organização e seu contexto 4.1 Compreensão da organização e seu

contexto
4.2 Entendendo as necessidades e expectativas 4.2 Compreensão das necessidades e
de partes interessadas expectativas dos trabalhadores e outras
partes interessadas
4.3 Determinando o escopo do sistema de 4.3 Determinação do escopo do sistema de

gestão comportamental gestão de SSO
4.4 Sistema de gestão comportamental 4.4 Sistema de gestão de SSO
5 Liderança 5 Liderança e participação dos trabalhadores

5.1 Liderança e comprometimento 5.1 Liderança e comprometimento
5.2 Declaração de compromisso 5.2 Política de SSO
5.3 Regras fundamentais de segurança N.A
5.4 Papéis, responsabilidades e autoridades 5.3 Funções, responsabilidades e

organizacionais autoridades organizacionais
N.A 5.4 Consulta e participação de trabalhadores
6 Planejamento 6 Planejamento
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades 6.1 Ações para abordar riscos e
6.1.1 Generalidades oportunidades
6.1.1 Generalidades
6.1.2 Identificação dos aspectos 6.1.2 Identificação de perigo e avaliação de
comportamentais (foco na sistemática de riscos e oportunidades
observação 8.1.1)
6.1.3 Determinação dos requisitos legais e
N.A outros requisitos
6.1.4 Plano de ação
6.2 Objetivos comportamentais e planejamento 6.2 Objetivos de SSO e planejamento para

para alcançá-los alcançá-los
6.2.1 Objetivos comportamentais 6.2.1 Objetivos de SSO
Pág. 43

6.2.2 Planejamento de ações para alcançar os 6.2.2 Planejamento para atingir os objetivos
objetivos comportamentais de SSO
7 Apoio 7 Apoio
7.1 Recursos 7.1 Recursos
7.1.1 Infraestrutura adequada N.A
7.1.2 Ambiente seguro N.A

7.2 Competência
7.2.1 Capacitação inicial 7.2.1 Capacitação 7.2 Competência
inicial
7.2.2 Capacitação continuada 7.2 Competência
7.3 Conscientização e reconhecimento 7.3 Conscientização
7.4 Comunicação interna 7.4 Comunicação
7.4.1 Generalidades 7.4.1 Generalidades
7.4.2 Comunicação interna
7.4.3 Comunicação externa
5.4 Consulta e participação de trabalhadores
7.5 Informação documentada 7.5 Informação documentada
7.5.1.1 Manual do sistema de gestão
comportamental
7.5.2 Criando e atualizando 7.5.2 Criando e atualizando
7.5.3 Controle de informação documentada 7.5.3 Controle de informação documentada
8 Operação 8 Operação
8.1 Planejamento e controles operacionais 8.1 Planejamento e controle operacional
8.1.1 Observação comportamental 8.1.1 Generalidades
8.1.2 Inspeções de segurança 8.1.2 Eliminar perigos e reduzir riscos de
8.1.3 Medidas disciplinares SSO
N.A 8.1.3 Gestão da mudança
N.A 8.1.4 Aquisição
N.A 8.2 Preparação e resposta de emergência
Pág. 44

9 Avaliação de desempenho 9 Avaliação de desempenho
9.1 Monitoramento, medição, análise e 9.1 Monitoramento, medição, análise e
avaliação de desempenho avaliação de desempenho
9.1.2 Avaliação da conformidade
9.2 Auditoria interna 9.2 Auditoria interna
9.2.2 Programa de auditoria interna 9.2.2 Programa de auditoria interna
9.3 Análise crítica pela direção 9.3 Análise crítica pela direção
10 Melhoria 10 Melhoria
10.1 Generalidades 10.1 Generalidades
10.2 Investigação de incidentes (quase-acidentes), 10.2 Incidente, não conformidade e ação
não conformidade e ação corretiva corretiva
10.3 Melhoria contínua 10.3 Melhoria contínua
Anexo B: Capacitações recomendadas

TREINAMENTO CARGA HORÁRIA PÚBLICO INDICADO
Interpretação da especificação técnica - 16 horas Liderança e Alta

Técnicas e ferramentas de implementação Direção
Formação de auditores internos 24 horas Auditores internos
comportamentais
Percepção de riscos e formação de 8 horas Liderança
observadores
Relato e investigação de incidentes e condições 8 horas Liderança
abaixo do padrão
Liderando com segurança - técnicas da 8 horas Liderança e Alta
psicologia do comportamento Direção
Pág. 45

Especificação para Formação de Cultura de Segurança FCS 168 Rev. 10.06.2020

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Especificação para Formação de Cultura de Segurança FCS 168 Rev. 10.06.2020

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Especificação Técnica GC&SO 01:2018

Participação e parceria: SGS ICS Certificadora

FCS – 168: Especificação técnica

para orientação e uso

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0.1 OBJETIVO DE UM SISTEMA DE GESTÃO COMPORTAMENTAL ............................................................................ 6

3.1 SISTEMA DE GESTÃO ......................................................................................................................................23

JUNTO A ALTA DIREÇÃO E LÍDERES COM OBJETIVO DE DESCENTRALIZAÇÃO DE RESPONSABILIDADES , CRIAÇÃO

DE ROTINAS, TRANSFORMAÇÃO DE HÁBITOS E FORMAÇÃO DE CULTURA DE SEGURANÇA . ...................................25

3.12 CUIDADO ATIVO: .........................................................................................................................................25

SER CUIDADO OU DE RECEBER “FEEDBACKS” PARA O APRIMORAMENTO DE SEU COMPORTAMENTO RELACIONADO

4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................... 25

4.1 ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO E SEU CONTEXTO ..........................................................................................25

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4.4 SISTEMA DE GESTÃO COMPORTAMENTAL .......................................................................................................26

5.1 LIDERANÇA E COMPROMETIMENTO .................................................................................................................27

6.1 AÇÕES PARA ABORDAR RISCOS E OPORTUNIDADES ......................................................................................29

7.1 RECURSOS .....................................................................................................................................................31

HIERÁRQUICOS DA ORGANIZAÇÃO. .......................................................................................................................34

7.4 COMUNICAÇÃO INTERNA ................................................................................................................................34

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8.1 PLANEJAMENTO E CONTROLES OPERACIONAIS ...............................................................................................37

8.1.1 OBSERVAÇÃO COMPORTAMENTAL ...............................................................................................................37

9 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................ 38

9.1 MONITORAMENTO, MEDIÇÃO, ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................38

10.1 GENERALIDADES ..........................................................................................................................................41

ANEXO A: CORRESPONDÊNCIA A ISO 45.001:2018 .................................................. 43

ANEXO B: CAPACITAÇÕES RECOMENDADAS ............................................................. 45

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• uso de técnicas para o gerenciamento dos aspectos comportamentais;

• educação, engajamento, comunicação, reconhecimento e empoderamento das pessoas

• mitigação de potenciais efeitos adversos das condições da infraestrutura e ambiente de

• estabelecimento de uma agenda positiva com rotinas sistemáticas relacionadas a

• monitoramento sistemático do desempenho da liderança quanto ao uso das ferramentas

Esta especificação está fundamentada em ferramentas técnicas consagradas de gestão de

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A formação de uma cultura de segurança vem por intermédio de experiências vividas,

As ações geram resultados

Figura 1: Ciclo para formação de cultura de segurança e saúde ocupacional

0.2 Conteúdo desta especificação técnica

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Mesmo em se tratando de uma especificação técnica estruturada, o aperfeiçoamento ou

• uma auto avaliação e auto declaração, ou

• uma confirmação de sua conformidade por entidades independentes com reconhecimento

Neste documento, as seguintes formas verbais são usadas:

• “deve” indica um requisito “obrigatório”;

• “convém que” indica uma “recomendação”;

As informações identificadas como “Nota” servem para orientar o entendimento ou uso do

Como a proposta desta especificação é aprimorar o desempenho comportamental e formar uma

ETAPAS REATI VAS

Figura 2: As seis etapas para aquisição de novos hábitos

Todos os direitos reservados - Registro 792.613 - AFAM Consultoria. Versão 10.06.2020

Baseado na figura anterior, reiteramos que o processo de implementação de Cultura é paulatino

A figura a seguir deve esclarecer o que chamamos de reguladores de cultura:

Para esclarecer, segue o detalhamento de cada regulador de comportamento:

Todos os direitos reservados - Registro 792.613 - AFAM Consultoria. Versão 10.06.2020

Valor: Segurança está diretamente relacionada a estratégia da organização? Segurança é um

Histórico: Sua organização conhece o histórico de seu desempenho em segurança? O histórico

Esta especificação possibilita a identificação e compreensão destes reguladores para que a

Conhecer os fatores ou “gatilhos” influenciadores através de técnicas estruturadas deve fazer

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1. Fator Social: Relacionado ao ambiente de trabalho (aspectos de relacionamento entre

2. Fator Psicológico: Relacionados diretamente com o colaborador (autoestima,