Conceitos fundamentais de Lean Thinking e seu potencial para a construo

Flavio A. Picchi Diretor do Lean Institute Brasil e Professor da UNICAMP

fpicchi@lean.org.br www.lean.org.br

O que o Lean Institute Brasil?

Instituio de pesquisa e ensino sem fins lucrativos dedicada difuso do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) no Brasil. Atividades: Cursos e Workshops, publicaes, suporte implementao, eventos (Lean Summit, Fruns) e desenvolvimento de materiais de aprendizagem. WWW.LEAN.ORG.BR Participante de Rede Global liderada pelo LEI (Womack).

O que o Lean Thinking?

Filosofia gerencial baseada nas prticas e resultados do Sistema Toyota de Produo (TPS) Livro a Mquina que Mudou o Mundo (1990)
novo paradigma desenvolvido pela Toyota (1950 a 1980)

Livro Lean Thinking (1996 Womack e Jones)

Na verdade um sistema de negcios (Lean Thinking) 5 princpios

Os 5 princpios
Especifique valor do ponto de vista do cliente final Identifique o fluxo de valor para cada famlia de produtos Coloque o produto em um fluxo contnuo Assim, o cliente pode puxar Enquanto voc busca a perfeio

Em que setores o lean vem sendo aplicado?

Automobilstica (montadoras) Eletrodomsticos, eletrnica, etc. (outras montadoras) Autopeas e mecnica em geral (manufatura discreta) Qumica, tintas, farmacutica, cosmticos, alimentos (processos) Aeronutica, naval, bens de capital sob encomenda (projeto) Setor financeiro, cadeias de lojas, correios, catering (servios) Hospitais, laboratrios (sade)

Lean se tornou padro de competitividade

Aplicao se espalhou para os mais diversos setores Resultados expressivos em produtividade, espao, estoques, qualidade, etc. Adotado corporativamente em empresas dos mais variados setores e pases (BPS, FPS, ABS, ....) A discusso na maioria dos setores no mais SE deve ser aplicado, mas sim COMO aplicar de forma mais rpida e efetiva

E na construo?
Grande evoluo do setor nas recentes dcadas tecnologia, sistemas da qualidade, gesto empresarial,...
Lean pode levar estes esforos a um outro patamar? Em que diferente do que j vem sendo feito?

Construo tem suas especificidades

Lean aplicvel?

Minha convico:
Todo setor e toda empresa tem suas especificidades Isso no impede que os conceitos gerais de gesto sejam aplicados Poucos acreditavam, na dcada de 80, que a construo pudesse usar os mesmos conceitos de gesto da qualidade oriundos de outros setores

Estamos apenas iniciando...

Trabalhos acadmicos h vrios anos Foco inicial em planejamento (lean MUITO mais que last planner) Aplicaes de algumas ferramentas lean na produo com resultados animadores O setor comea a se interessar, longe ainda da mobilizao j existente em outras indstrias No existe ainda (no mundo) exemplo de aplicao utilizando todo o potencial (empresa lean) O entendimento e traduo dos conceitos bsicos nos ajudar a evoluir sem reinventar a roda lean simplicidade.

Valor
Identificar o que valor para o cliente
Desenvolvimento de produtos, relaes com o cliente, etc Agregar mais valor com simplicidade (enorme integrao projeto-produo)

O que no agrega valor desperdcio

Cada funcionrio, diariamente no seu local de trabalho, compelido pelo sistema a identificar e eliminar desperdcios (ritmos sincronizados cada vez mais exigentes)

Fluxo de Valor
F o rne c ed o re s

PCP

cro no g ra m a

C lie n te

P ra z o : 1 7 m es e s 2 0.00 0 m N m e r o d e a p a rtam en tos :: 3 9 7

I D ry W all 2 T /C = 7 0 ,4 h L o te = 1 ap 1 T ur n o I 29d

I c er m ic a I 4 3 3d

I P orta s d e alum n io 1 T /C = 1,5 h L o te = 1 a p 1 T ur n o I 11d

I P in tur a 1 I

I P orta s d e m ad eir a 1 T /C = 1,5 h L o te = 1 ap 1 T urno I

I L o u as e m e tais 1 T /C = 1,5 h L o te = 1 a p 1 T urno

I Lim p ez a I 8d 1 T /C = 1,5 h L ote = 1 a p 1 T ur n o E ntr eg a I 8d 1 T /C = 1 ,5 h L ote = 1 ap 1 T urno

T /C = 6 1 ,6 h L ote = 1 a p 1 T u rn o

T /C = 1 ,5 h L ote = 1 a p 1 T u rn o

E n vo lt ria 1
7 0 ,4 h 29d

E n vo lt ria 2
6 1,6 h 33d 1 ,5 h 11d 1 ,5 h 1 ,5 h 1,5 h 8d 1 ,5 h 8d 1,5 h

141 h 194d

Fonte: Bulhes; Picchi. Fluxo contnuo na construo civil: um estudo de caso exploratrio. Sibragec, 2005

10

Desenho do sistema de produo

Estado atual
Enxerga-se os desperdcios

Estado futuro
Planeja-se a insero dos princpios lean (fluxo, puxar, etc) Clulas de produo Sincronia de ritmos dos servios Eliminao de esperas e estoques Supermercados de materiais etc Aplica-se as ferramentas lean onde necessrio As melhorias (kaizens) so planejadas para otimizar o todo (e no melhorias pontuais)

Plano de ao e implementao

11

Fluxo
Linhas de balano ajudam a cadenciar a obra Pr-requisito: estabilidade bsica nos 4Ms
Mo de Obra Material Mquinas Mtodo

Trabalho padronizado de acordo com o tempo takt (demanda do cliente) GBO grfico de balanceamento de operadores Clulas de trabalho com funcionrios multifuncionais Pequenos lotes (materiais, servios, etc) Controle Visual (clara visualizao: normal x anormal)

12

Estabilidade bsica

Ganhos de produtividade:
Inicial: 28 hh/m3 Primeiro estado futuro: 21 hh/m3 Com estabilidade: 16 hh/m3 (-43%)
Fonte: SAMANIEGO, C.A. Princpios e ferramentas do lean thinking na estabilizao bsica: diretrizes para implantao no processo de fabrica o de telhas de concreto pr-fabricadas . Dissertao de Mestrado. UNICAMP, 2007. .

13

Trabalho padronizado x padres de trabalho

Padres de trabalho (instrues de trabalho, procedimentos de execuo, etc): padronizam o processo, visando garantir caractersticas do produto
Muitas construtoras desenvolveram, em Sistemas da Qualidade ISO 9001, SIAC (PBQP-H), Qualihab

Trabalho padronizado focado nos movimentos do operador - seqncia, tempo takt estoque padro entre atividades
Lean

14

Balanceamento de operadores
50 Takt time 48 h RITMO 40 34 h
=

30 24 h

T /C = 2 4 h s

25 24

R o d a p q u a rto

P is o B a n h e iro P is o Q u a rto

20

P is o Q u a rto P is o V a r a n d a

20
P a re d e B a n h e iro 15

11 h
T a b e ira V a ra n d a

10

10

5
S o le ir a V a r a n d a

0
0

S o l e ir a B a n h e ir o

Assentamento de cermica - Tabela de combinao do trabalho padronizado

1 dia 2 dia
6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3

3 dia
4 5 6 7 8

Funcionrios

Funcuionrio 1

Funcionrio 2 Funcionrio 3

Tarefas Soleira Varanda Soleira Banheiro Tabeira Varanda Piso Varanda Piso Quarto Piso do quarto Parede Banheiro Piso Banheiro

Fonte: Bulhes; Picchi. Fluxo contnuo na construo civil: um estudo de caso exploratrio. Sibragec, 2005

15

Antes
5 dia 25 dia 10 dia 4 dia 18 dia

Pequenos lotes
Depois
Montagem Dias 21/set 22/set 23/set 24/set 25/set 26/set 27/set 28/set 29/set 30/set 1/out 2/out 3/out 4/out 5/out 6/out
P Vsi (Mez) VT LM LF VCu VSi TPC
16 dia 17 dia

12 6 2

47 6 12 2 2 2 2 40

3 dia

30 dia 23 dia 26 dia 16 dia

6 2 6 2

38 6 12 2 2 2 2 2 2 2 2 40

2 dia 8 dia

17

38 6 12 40

2 dia

4 dia 8

6,0
1 dia 5 dia

6 2 6

38 6 12 2 2

Resultados 2 40
4,81

Produtividade (m/h)

5,0 4,0

38

4 3 dia 2 dia

363% 3,0
2,27

112%

2,0 1,0 0,0 Obra A Oramento Obra B

1,04

16

Fonte: BULHES, I.R; PICCHI, F.A. Aes para implementar fluxo contnuo na montagem de estrutura pr-frabricada. In: XI ENTAC.Florianpolis, 2006.

Puxar
Somente entregar quando necessrio
Fornecedores entregando Just-in-time e em pequenos lotes

Somente movimentar quando necessrio

Abastecimento de frentes por cartes kanban

Somente produzir quando necessrio

Ligao entre equipes de servios sequenciais Produo de peas pr-moldadas, montagens (ex. esquadrias), Kits hidrulicos, etc

Nivelar
Fazer um pouco de cada servio ou produto a cada pequeno intervalos Ex.: heijunka box de argamassa (controle visual de diferentes traos em pequenos lotes)

17

Perfeio
Qualidade exigncia e decorrncia (fluxo, just-intime, trabalho padronizado, etc) Ciclos de controle e lotes menores levam a ciclos de identificao de problemas e melhoria muito mais rpidos
Obra Mensal Semanal Dirio Manh/Tarde Hora? Minutos?... Imediata identificao de problemas (andon) e ao para reestabelecer o fluxo (cadeia de ajuda); 5 porqus

18

Expandir para toda a cadeia

No canteiro: todos (funcionrios e empreiteiros)
identificando e eliminando desperdcios Em projeto: diferentes formas de liderana, interao em pequenos lotes de informao entre equipes, planejamento puxado, engenharia simultnea Na cadeia de suprimentos: sistemas puxados, redues de estoques e incertezas, relaes de longo prazo Em processos administrativos (na empresa e em rgos envolvidos): melhoria do fluxo, reduo de esforos e prazos
19

Concluso

Lean um sistema de negcio, no somente de produo No uma mera colcha de retalhos de ferramentas fundamental o entendimento dos princpios e filosofia Toda implementao deve iniciar das necessidades do negcio especfico (o que os clientes esto demandando? Em que a empresa precisa ser melhor para competir?); lean um meio, no um fim em si mesmo Lean difcil por ser uma profunda mudana cultural ex. expor rapidamente os problemas (e resolv-los) e no escond-los ou criar amortecedores para os desperdcios

20

Obrigado pela ateno

fpicchi@lean.org.br www.lean.org.br

21