Gestão Enxuta na Saúde

GESTÃO ENXUTA
APLICADO À SAÚDE
PILARES
STP
HORA EXATA JUST–IN-TIME

QUE TUDO
DEVE SER KANBAN ジドカ
PRODUZIDO
KANBAN
看板
O QUE ERA NECESSÁRIO
NA QUANTIDADE NECESSÁRIA
NO MOMENTO NECESSÁRIO
PILARES
STP
HORA EXATA JUST–IN-TIME JIDOKA

QUE TUDO AUTOMAÇÃO
DEVE SER COM
PRODUZIDO
KANBAN ジドカ INTELIGÊNCIA
HUMANA
JIDOKA
磁土化
JIDOKA NA SAÚDE
1980
JAMES
WOMACK
ジェームズウォマック
O QUE É O PENSAMENTO
LEAN
O termo "Lean" foi cunhado no livro "A Máquina que
Mudou o Mundo", de Womack, Jones e Roos, publicado nos
EUA em 1990.
"Enxuto“
Lean manufacturing
Comparativo entre as plantas da General Motors
e Toyota 1986
GM TOYOTA
FRAMINGHAM TAKAOKA
HORAS BRUTAS DE MONTAGEM POR CARRO 40,7 18
HORAS AJUSTADAS DE MONTAGEM POR CARRO 31 16
DEFEITOS DE MONTAGEM POR 100 CARROS 130 45
ESPAÇO DE MONTAGEM POR CARRO (M²) 0,75 0,45
ESTOQUES DE PEÇAS (MÉDIA) 2 SEMANAS 2 HORAS
Fonte: A Máquina que mudou o Mundo, 2004 – Editora Campus
OUTRAS APLICAÇÕES LEAN
https://www.lean.org.br/artigos/72/novas-fronteiras-de-aplicacao-do-sistema-lean-em-servicos.aspx
CHUBU CENTRAIR INTERNATIONAL AIRPORT
中部セントレア国際空港
O QUE É O PENSAMENTO LEAN
Procura fazer cada vez mais com menos:

• Esforço humano
• Equipamento
• Tempo
• Espaço
Entrega exatamente aquilo que os clientes desejam, da maneira correta desde

a primeira vez.
LEAN HEALTHCARE
リーンヘルスケア
DA ORIGEM INDUSTRIAL À SAÚDE
GESTÃO DE CUSTO TRADICIONAL

O objetivo do Lean para a Saúde é aumentar a $
segurança do paciente e reduzir o custo da
TABELA SUS
prestação de serviços de saúde. CUSTO
TEMPO
DA ORIGEM INDUSTRIAL À SAÚDE
GESTÃO LEAN
O objetivo do Lean para a Saúde é aumentar a $
segurança do paciente e reduzir o custo da
TABELA SUS
prestação de serviços de saúde. CUSTO
TEMPO
• Começou em 2001
• Virginia Mason Medical Center, em Seattle
• Consultores, engenheiros de produção da Toyota e
Boeing Aircraft Company
Implementação iniciada em 2001
Estratégias
Paciente
PessoasVisão
LEAN HEALTHCARE Elementos
Atraímos
Ser líder
• Economia
saúde
da
de fundação
e desenvolvemos
forte
Virgínia
qualidadea melhor Mason na
e transformação
equipe
• Governança responsável
Qualidade
•Perseguimos
Sistemas
Missão Integrados de informação
implacavelmente os resultados da alta
•qualidade
Educação
Melhorar
dosacuidados
saúde e bem estar dos pacientes
• Pesquisa
que atendemos
•Serviço
Fundação Virgínia Mason
Sistema
Criamos
Valores de Produção
experiência Virgíniapara
extraordinária Mason
o paciente
• Trabalho em equipe
• Integridade
Inovação
• Excelência
Adotamos uma cultura de aprendizado e inovação
• Serviços
RESULTADOS
CATEGORIA RESULTADO 2004 MÉTRICA DIFERENÇA EM
(APÓS 2 ANOS DE LEAN) RELAÇÃO A 2002
ESTOQUES $ 1.350.000,00 Dólares Redução de 53%
https://www.lean.org.br/artigos/262/aplicando-lean-na-saude.aspx
RESULTADOS
PRODUTIVIDADE 158 Postos de trabalho ganhos 36% realocação
RESULTADOS
ÁREA OCUPADA 22.324 m² Redução 41%
RESULTADOS
LEAD TIME 23.082 Horas Redução 65%
RESULTADOS
DISTÂNCIA PERCORRIDA 267.793 Passos Redução 44%
RESULTADOS
DISTÂNCIA DOS PRODUTOS 272.262 Passos Redução 72%
RESULTADOS
DISTÂNCIA DOS PRODUTOS 272.262 Passos Redução 72%
TEMPO DE SETUP 7.744 Horas Redução 82%
CATEGORIA REDUÇÃO
ECONOMIA R$ 15.000.000,00/ANUAIS
https://saudebusiness.com/voce-informa/sao-camilo-e-instituto-detalham-lean-em-hospital-em-sao-paulo/
CATEGORIA REDUÇÃO
PRODUTIVIDADE 36%
CATEGORIA REDUÇÃO
PRODUTIVIDADE 36%
ESTOQUE PRONTO SOCORRO 68%
CATEGORIA REDUÇÃO
PRODUTIVIDADE 36%
RETRABALHO 47%
CATEGORIA REDUÇÃO
PRODUTIVIDADE 36%
RETRABALHO 47%
TEMPO DE CICLO DA ENFERMAGEM 18%
INSTITUTO DE ONCOLOGIA DO VALE
CATEGORIA RESULTADO
SEGURANÇA (REDUÇÃO DE EVENTOS SENTINELA) Redução de 75% (2010 – 2012)
CATEGORIA RESULTADO
AGILIDADE (SISTEMA PÚBLICO) 90% dos casos novos atendidos em até 15 dias
CATEGORIA RESULTADO
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO EM MOVIMENTO E 18.00 Km (acumulado)
TRANSPORTE
CATEGORIA RESULTADO
TRANSPORTE
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO EM HORAS ATRAVÉS DA 13.000 horas por anos, ou 6,5 postos de trabalho
ELIMINAÇÃO DE TAREFAS, MOVIMENTO, ETC.
CATEGORIA RESULTADO
TRANSPORTE
GANHO DE PRODUTIVIDADE ANUAL POR COLABORADOR 12 dias por ano (5,4%)
CATEGORIA RESULTADO
TRANSPORTE
REDUÇÃO DE HORAS EXTRAS Menos 40% (entre 2010 e 2012)
CATEGORIA RESULTADO
TRANSPORTE
REDUÇÃO DO CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA Menos 16% (entre 2009 e 2013)
CATEGORIA RESULTADO
TRANSPORTE
ESTOQUES Menos 70% (entre 2009 e 2013)
CATEGORIA RESULTADO
TRANSPORTE
ESTOQUES Menos 70% (entre 2009 e 2013)
GANHO DE CAPACIDADE ASSOCIADA AOS PROJETOS Aproximadamente 170% (entre 2008 e 2013)
APLICAÇÃO DA
METODOLOGIA LEAN
リーンメソドロジーの応用
FLUXOGRAMA DA APLICAÇÃO LEAN
3. DESENVOLVER
FLUXO CONTÍNUO
1. ESPECIFICAR 2. DEFINIR O
VALOR FLUXO DE VALOR 5. PERFEIÇÃO
4. SISTEMA
PUXADO
1. ESPECIFICAR VALOR
指定値
CLIENTE
お客様
IDENTIFICAÇÃO DO CLIENTE
A proposta é entender o cliente
• Quais as suas necessidades?
• Como gostariam que elas fossem satisfeitas?
• Quando querem que sejam satisfeitas?
EXPECTATIVA DOS CLIENTES
1. Coisas que os pacientes precisam (básico)

É algo que se existir, não vai satisfazer o paciente, vai simplesmente
cumprir o requisito, porém, a ausência causa insatisfação.
“Como assim não tem?”
2. Coisas que os pacientes desejam.

As coisas que os pacientes desejam não são as mesmas coisas que eles
precisam.
“Agora que já tenho minhas necessidades

atendidas, o que mais vocês podem fazer para
me satisfazer?”
3. Coisas que superam as expectativas dos pacientes

• Pode ser algo bobo, como um café expresso gratuito após minha
refeição, ou a atendente que me falou algo engraçado e me fez rir.
“Eu não estava esperando isso, mas se elas

acontecem, vou ser surpreendido
positivamente.”
Cliente Interno e Cliente externo
• O pensamento lean também destaca a importância dos clientes internos,

em função do seu papel vital na criação de valor para os pacientes.
• Cliente externo, é o paciente e sua família
• Cliente interno é a equipe de saúde e seus provedores que fornecem

serviços que satisfaçam o cliente externo.
• No pensamento lean, tudo começa com o cliente.
Cliente Interno e Cliente externo
Relações complexas da assistência à saúde já levaram os

clientes internos a comandar o sistema. O cliente externo
acaba se perdendo na burocracia resultante disso.
DESPERDÍCIO VALOR
CLASSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
VALOR AGREGADO
SEM VALOR AGREGADO, MAS NECESSÁRIA
SEM VALOR AGREGADO
VALOR
値
VALOR
• Significa aquilo que o cliente está disposto a pagar
• A utilidade de qualquer serviço para o paciente.
• A atividade mais importante de um tratamento de saúde, serviço ou

produtos relacionados
• Valor agregado refere-se a qualquer processo, cuidados e informações

sobre o paciente.
PREÇO VALOR
DESPERDÍCIOS
無駄
7 Desperdícios
Estoque Espera Defeitos Excesso de

Produção
Movimento Transporte Excesso de Processamento

A IMPORTÂNCIA DE ELIMINAR OS DESPERDÍCIOS
Desperdício é definido como qualquer operação que adiciona custo ou

tempo, mas não agrega valor.
• Eliminar os desperdícios é a finalidade e função da metodologia Lean

aplicado à saúde.
Caixa de
medicamentos para
Corro de
Emergências
Medicamentos Medicamentos
Utilizados Laringoscópio com Lâmina Tubo Endotraqueal
de Indução
Bolsa de Soro EV
Medicamentos
de ressuscitação
Gel Guedel
anestésico
1. Excesso de Produção
Produzir mais, mais cedo, ou mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte
ASSISTÊNCIA ADMINISTRATIVO
• Exames desnecessários • Copiar todos os e-mails

• Medicamentos desnecessários • Muitas reuniões
• Cirurgias desnecessárias • Relatórios que ninguém necessita
• Informações analíticas ao invés de
sumarizadas
2. Espera
Atrasos de tempo, processo ocioso
• Espera de resultados de • Espera de informações

laboratório • Espera por assinaturas e
• Espera por médicos aprovações
• Espera por enfermeiros • Pessoas ausentes em reuniões
• Espera de pacientes • Demora na resposta de sistemas
• Equipamentos quebrados
3. Transporte
Manuseio desnecessário, excessivo
• Muitas transferências de • Transporte de prontuários

pacientes • Transferência de arquivos que
• Transporte de equipamentos não constam no sistema
• Layout ruim, gerando
deslocamentos desnecessários
• Múltiplas transferências ou
aprovações
4. Excesso de Processamento
Processamento trabalho, passos ou procedimentos desnecessários
• Fazer a mesma pergunta para o • Reuniões e relatórios longos

paciente várias vezes • Reintrodução de dados
• Vários registros nos prontuários • Assinaturas múltiplas
de uma mesma informação • Informações coletadas que não
tem utilidade
• Reentrada de dados
• Softwares diferentes para
trabalhar no mesmo documento
5. Excesso de Estoque
A produção, exploração ou compra desnecessária de suprimentos
• Pacientes esperando • Decisões em curso

• Muitos suprimentos • Muitas informações
• Muitos equipamentos médicos • Muitas formas
• Projetos não finalizados
• Armazenamento de documentos
obsoletos
• Processamento em lote
6. Excesso de Movimento
Manuseio Excessivo, etapas desnecessárias, movimentos não ergonômicos
• Andando durante todo o dia • Sentado o dia todo

• Em pé o dia todo • Buscando impressões
• Levantando peso desnecessário • Procurar por itens sem um local
determinado (ex: pastas de um
computador)
• Empregados que não estão
trabalhando conforme o
procedimento
7. Defeitos
Retrabalho, correção de erros, problemas de qualidade, problemas com equipamentos
“Se você não tem tempo para fazer direito, você precisa ter tempo para fazer de novo”
John Wooden
• Infecções hospitalares • Erros de entrada de dados

• Remédios errados • Erros de faturamento
• Cirurgias do lado errado • Informações desatualizadas
• Paciente errado • Métodos desatualizados
• Medicação vencida • Perda de documentos
• Reinternação do paciente
8. Talento Inutilizado
Não utilização do talento inerente aos trabalhadores
• Funcionários que não se sentem •Autoridade limitada para fazer um

engajados, que não se sentem trabalho
ouvidos ou que não percebem •Responsabilidade por tarefas
apoio a suas carreiras automatizáveis
•Falta de treinamento, processos
confusos e não documentados
3. DESENVOLVER
FLUXO CONTÍNUO
4. SISTEMA
PUXADO
2. DEFENIR O FLUXO VALOR
値の流れを定義する
ALINHAR A MELHOR SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES
QUE CRIAM VALOR
Na implementação é preciso criar um fluxo de valor único, se não for nesse

sentido, não agrega valor.

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
マッピング値の流れ

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA
SAÚDE
O MFV permite enxergar:
• Fluxos que interferem diretamente no lead time do paciente
• Fluxos de Materiais e Informações que podem influenciar o
tratamento
• Problemas e desperdícios ao longo do fluxo de valor
• Idas e vindas do paciente para a casa
• Transições de fluxo de valor entre os departamentos
• Atividades que agregam e que não agregam valor sob o ponto de
vista do paciente

FLUXO DE ATIVIDADES
INFORMAÇÕES MATERIAIS PACIENTES

FLUXO PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3
INFORMAÇÕES
MATERIAIS
PACIENTES
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - MFV
ADMINISTRATIVA APOIO ASSISTÊNCIA
FLUXO DE
INFORMAÇÕES
FLUXO DE
MATERIAIS X
FLUXO DE
PACIENTES
X X

MFV - ASSISTENCIAL
FLUXO TRIAGEM CONSULTA MEDICAÇÃO
INFORMAÇÕES
MATERIAIS
PACIENTES
LINHA DO TEMPO
PROBLEMAS

MFV – SETORES DE APOIO
FLUXO PRESCRIÇÃO NUTRIÇÃO FRACIONAMENTO BAIXA
INFORMAÇÕES
MATERIAIS X X
LINHA DO TEMPO
PROBLEMAS

MFV - ADMINISTRATIVO
FLUXO ALTA FATURAMENTO AUDITORIA ENVIO PAGAMENTO
INFORMAÇÕES
LINHA DO TEMPO
PROBLEMAS

SOLICITAÇÃO DE EXAMES
Toda atividade contém informações de entrada e saída
DADOS PESSOAIS
Output CONSULTA
Input Output REALIZAÇÃO DE EXAMES
Input

FLUXO CONSULTA AUTORIZAÇÕES OPME CIRURGIA FATURAMENTO
CONSULTÓRIO CONSULTÓRIO OPERADORA CENTRO FATURAMENTO

• VIA FONE • PROCEDIMENTO • AUTORIZAÇÃO CIRÚRGICO • ANÁLISE DA
INFORMAÇÕES • PRESENCIAL • MATERIAIS • SOLICITAÇÃO • AUTORIZAÇÕES CONTA
• ENTREGA • INICIO/FINAL • AUDITORIA
• PAGAMENTO • PROC. ADICIONAIS • ENVIO
HOSPITAL CENTRO
• CONFERÊNCIA CIRÚRGICO
MATERIAIS •
MATERIAL • DISPONIBILIDADE
ESTERILIZAÇÃO DOS MATERIAIS
• LANÇAMENTOS
CONSULTÓRIO OPERADORA CENTRO

• TEMPO DE • TEMPO PARA CIRURGICO
PACIENTES AGENDAMENTO AUTORIZAÇÃO • PRE OPERATÓRIO
• AGENDAMENTO • INTRA OP.
CIRÚRGICO • PÓS OP.
LINHA DO TEMPO
PROBLEMAS PROBLEMAS PROBLEMAS PROBLEMAS

MAPA ESTADO ATUAL
• Descreve as operações essenciais, aquelas que atualmente se praticam
• Identifica de forma sistemática quais atividades agregam valor e quais
constituem desperdícios.
MAPA ESTADO FUTURO

• A equipe pode visualizar melhorias, satisfação do cliente, foca na
melhoria dos tempos de espera, reduzindo desperdícios.
MAPA ESTADO IDEAL

• O paciente nunca tem que esperar pela assistência, os processos fluem
sem interrupção
Estado Futuro
3. DESENVOLVER
1. ESPECIFICAR 2. DEFINIR O FLUXO FLUXO CONTÍNUO
VALOR DE VALOR 5. PERFEIÇÃO
4. SISTEMA PUXADO
Estado Ideal
3. DESENVOLVER
1. ESPECIFICAR 2. DEFINIR O FLUXO FLUXO CONTÍNUO
VALOR DE VALOR 5. PERFEIÇÃO
4. SISTEMA PUXADO
IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO A SER
MAPEADO FAMILIA DE SERVIÇOS
PROCESSOS
FAMÍLIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL
CIRÚRGICO

PROCESSOS
FAMÍLIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL
CIRURGIA ORTOPÉDICA
CIRURGIA CARDÍACA
CIRURGIA VASCULAR
CIRÚRGICO
CIRURGIA NEUROLÓGICA
CIRURGIA PLÁSTICA
CIRURGIA BUCO MAXILO
CIRURGIA CABEÇA E PESCOÇO
CIRURGIA GINECOLÓGICA
CIRURGIA ENDOVASCULAR

PROCESSOS
FAMÍLIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL
CIRURGIA ORTOPÉDICA X X X X X X
CIRURGIA CARDÍACA X X X X X X X X X X X X X X X
CIRURGIA VASCULAR X X X X X
CIRÚRGICO
CIRURGIA NEUROLÓGICA X X X X X X X X X X X X
CIRURGIA PLÁSTICA X X X X X
CIRURGIA BUCO MAXILO X X X X X X X X
CIRURGIA CABEÇA E PESCOÇO X X X X X X
CIRURGIA GINECOLÓGICA X X X X
CIRURGIA ENDOVASCULAR X X X X X X X X X X

PROCESSOS
FAMÍLIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL
CIRURGIA ORTOPÉDICA X X X X X X 6
CIRURGIA CARDÍACA X X X X X X X X X X X X X X X 15
CIRURGIA VASCULAR X X X X X 5
CIRÚRGICO
CIRURGIA NEUROLÓGICA X X X X X X X X X X X X 12
CIRURGIA PLÁSTICA X X X X X 5
CIRURGIA BUCO MAXILO X X X X X X X X 8
CIRURGIA CABEÇA E PESCOÇO X X X X X X 6
CIRURGIA GINECOLÓGICA X X X X 4
CIRURGIA ENDOVASCULAR X X X X X X X X X X 10
9 2 4 5 4 2 4 3 5 2 4 3 4 6 1 3 5 5

PROCESSOS
FAMÍLIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL
CIRURGIA ORTOPÉDICA X X X X X X 6
CIRURGIA VASCULAR X X X X X 5
CIRÚRGICO
CIRURGIA BUCO MAXILO X X X X X X X X 8
CIRURGIA GINECOLÓGICA X X X X 4
9 2 4 5 4 2 4 3 5 2 4 3 4 6 1 3 5 5

PROCESSOS
FAMÍLIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL
CIRURGIA ORTOPÉDICA X X X X X 5
CIRURGIA VASCULAR X X X X 4
CIRÚRGICO
CIRURGIA BUCO MAXILO X X X X X X X 7
CIRURGIA GINECOLÓGICA X X X 3
5 2 4 5 4 2 4 3 5 2 4 3 4 6 1 3 5 5

PROCESSOS
FAMÍLIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL
HEMOGRAMA X X X X X X X X X X 10
EXAMES LABORATORIAIS
TAP X X X X X 5
TTPA X X X X X X 6
HIV X X X X X X 6
CREATININA X X 2
UREIA X X X X X X X X 8
SÓDIO X X X X X X X X 8
POTÁSSIO X X X X X 5
GLICOSE X X X X X X X 7
4 3 0 4 3 2 5 3 4 0 7 0 3 5 3 2 4 5

PROCESSOS
FAMÍLIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL
TAP X X X X X 5
TTPA X X X X X X 6
HIV X X X X X X 6
CREATININA X X 2
4 3 0 4 3 2 5 3 4 0 7 0 3 5 3 2 4 5

PROCESSOS
FAMÍLIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL
TAP X X X X X 5
TTPA X X X X X X 6
HIV X X X X X X 6
CREATININA X X 2
4 3 0 4 3 2 5 3 4 0 7 0 3 5 3 2 4 5

2. DEFINIR O FLUXO DE VALOR
(revisão)
MAPEAMENTO
Mapa Estado Atual

Enxergar • Descreve as operações atuais
• Fluxo de Valor – Desperdícios – Problemas • Identifica atividades agregam valor e desperdícios
Mapa Estado Futuro

Fluxos • Visualizar melhorias
Mapa Estado Ideal

• O paciente nunca tem que esperar
• Inputs/Outputs
• Família de Serviços
2. DEFINIR O FLUXO DE VALOR
(revisão)
MODELO DE MAPA
3. DESENVOLVER FLUXO CONTÍNUO
連続フローの開発
FLUXO CONTÍNUO
• O fluxo é horizontal
• Elaboração da assistência, do começo ao fim, sem interrupções
• A meta é garantir que o trabalho flua sem paradas de um estágio ao

seguinte.

SISTEMA DE LOTES
• O sistema de lotes e filas é vertical
• As atividades estão agrupadas por tipos ou funções, comandadas por

departamentos isolados de maneira que o trabalho seja feito em lotes.
• Os lotes significam processar coisas iguais e então avançar para o

departamento ou função seguinte.
• O processo em lotes resulta em gargalos, pois o produto tem que ficar

esperando o departamento fazer todos seu trabalho para seguir para a
próxima etapa.
TÉCNICA DE FLUXO
1. Esquecer as formas tradicionais de realizar uma tarefa por
departamentos, funções ou lotes.
2. Eliminar gargalos, defeitos e qualquer outro desperdício
3. Reavaliar práticas de trabalho e equipamentos

3. DESENVOLVER FLUXO
CONTÍNUO(revisão)
LOTES FLUXO CONTÍNUO
• Vertical • Horizontal
• Atividades agrupadas por tipos ou funções, • Assistência, do início ao fim, sem interrupções
• Garantir que o trabalho flua sem paradas.

comandadas por departamentos isolados
• Processar coisas iguais e então avançar para o Técnicas de Fluxo
departamento ou função seguinte. 1. Repensar as formas tradicionais de realizar as tarefa por
• Resulta em gargalos, pois o paciente espera o departamentos, funções ou lotes.
departamento fazer todas atividades para seguir 2. Eliminar gargalos, defeitos e qualquer outro desperdício
para a próxima etapa. 3. Reavaliar práticas de trabalho e equipamentos

4. PRODUZIR NA HORA CERTA
正しい時期に製品
JUST IN CASE
X
JUST IN TIME

SISTEMA EMPURRADO – JUST IN CASE
Produção com a máxima capacidade dos JIC
recursos, antecipando uma demanda futura “caso for necessário, estará pronto”
sob a forma de estoques.

Não há esforço para balancear as capacidades
ou eliminar as variabilidades, pois o interesse é
operar o tempo todo na máxima
capacidade, resultando em estoque mais
alto do que o necessário.

SISTEMA PUXADO – JUST IN TIME
JIT Mantêm uma quantidade de estoques bem

“quando for necessário, estará pronto”
inferior ao JIC.
Através de ferramentas e técnicas de

solução de problemas, busca a melhoria
contínua de seus processos e procedimentos
através da eliminação de todo desperdício.
SISTEMA PUXADO – JUST IN TIME
JIT
“quando for necessário, estará pronto”
O JIT busca obter o nivelamento da produção e
age para diminuir as variabilidades no processo.
Atribui pequenos estoques de material em

processo na frente de cada centro assistencial.
Atingindo este estoque, o processo é

interrompido.

SISTEMA PUXADO
4. PRODUZIR NA HORA CERTA (revisão)
JUST IN CASE JUST IN TIME
“caso for necessário, estará pronto” “quando for necessário, estará pronto”
• Produção na máxima capacidade, antecipando • Mantêm uma quantidade de estoques baseado na

uma demanda futura sob a forma de estoques. demanda
• Não há balanço das capacidades pois o interesse • Busca a melhoria contínua através da eliminação
é operar o tempo todo na máxima do desperdício.
capacidade, resultando em estoque mais alto do • Atribui pequenos estoques de material, atingindo
que o necessário.
este estoque, o processo é interrompido.
FORNECEDOR ALMOXARIFADO FARMÁCIA
SISTEMA KANBAN
Quantidade de determinado material conforme demanda
FORNECEDOR ALMOXARIFADO FARMÁCIA
SISTEMA KANBAN
5. BUSCAR A PERFEIÇÃO
完璧を探す
KAI
MUDANÇA
ZEN
PARA MELHOR
O QUE É O KAYZEN?
• Significa melhoria contínua.
• Em Japonês kai significa “mudança" e zen “para
melhor".
• Juntas, essas duas palavras significam separar algo, a
fim de torná-lo melhor.
• O kaizen depende de ciclos rápidos de aprendizagem

e aplicação baseada no método PDCA.
OBJETIVO DO KAYZEN?
• Eliminar custos e desperdícios ocultos no processo de assistência ao
paciente.
• Melhora as operações de valor agregado e entrega ao paciente a

mais alta qualidade com menor custo.
• Um workshop kaizen fornece a oportunidade de trabalhar com os

seus companheiros de equipe para melhorar o ambiente de trabalho
juntos.
WORKSHOP KAIZEN
ワークショップ改善
O QUE É UM WORKSHOP KAIZEN
• Uma atividade de equipe, destinada a utilização
rápida de métodos de Lean para eliminar os
desperdício.
• É planejado e altamente estruturado para permitir

uma rápida e focada descoberta e implementação de
soluções.
DEZ PRINCÍPIOS BÁSICOS DE MELHORIA
CONTÍNUA
1. Descartar ideias fixas sobre como fazer as coisas
2. Pense como o novo método irá funcionar, e não como ele não funcionará
3. Não aceite desculpas. Desafie o estado anterior
4. Não procure a perfeição. Uma taxa de execução de 50% é muito boa
5. Corrigir os erros no momento em que são encontrados
6. Não gaste muito dinheiro em melhorias. Pense: baixo, sem custo algum
7. Os problemas dão a você uma chance de usar seu cérebro
8. Perguntar "Por quê?" Pelo menos cinco vezes até encontrar a causa final
9. Dez ideias das pessoas são melhores do que uma de uma pessoa
10. Melhoria não têm limites 5. BUSCAR A PERFEIÇÃO

ANTES DO WORKSHOP KAIZEN
• Determina data, hora e local
• Encontrar um problema
• Determinar as áreas envolvidas
• Estabelecer indicadores
• Selecionar líderes e equipes
• Definir um prazo para o workshop
(cinco dias)
VISÃO
Enfermaria
Pronto Atendimento
LOCAL
Centro Cirúrgico Alta

WORKSHOP
KAIZEN
PATICIPANTES
Líder do
Worksho
p
Líderes do
Processo
Líderes das
Gestor
Equipes
Equipes
PAPEIS E RESPONSABILIDADES
GESTOR
Atribuições
• Iniciar o Kaizen na instituição

• Escolher o líder do workshop
• Trabalhar junto com o líder do workshop no esforço da
implementação do pensamento enxuto
• Deixar claro que com sucesso na implementação dos workshops
Kaizen não colocarão em risco o trabalho de ninguém
LÍDER DO WORKSHOP
Atribuições Características
• Responsável pela organização e aplicação do • Comunicador

workshop
• Diplomata
• Realiza a ligação preliminar entre os
• Perito
participantes
• Coordena todas as atividades

• Monitor de Processo
• Ensinar os conceitos e ferramentas Lean • Treinador
• Ajudar na aplicação do workshop • Monitor de Segurança
LÍDERES Do PROCESSO
• Trabalha com o líder do workshop e • Gerente do departamento
• Participa do planejamento e preparação:
• Identificar e selecionar líderes de equipe, e para
orientar, aprovar medidas e objetivos.
• Nem o líder do workshop, nem o dono do
processo deve decidir as soluções para os
problemas.
• As pessoas que fazem o trabalho são os
melhores para identificar como ela pode ser
melhorada.
• A comunicação e o apoio incondicional para as
equipes
LÍDERES DAS EQUIPES
• Familiarizar-se com o impresso A3 (metas e os • Experiência como líder
objetivos) • Um bom estilo de liderança
• Conhecer métodos básicos Lean
• Ser firme, mas justo
• Compartilhar informações do workshops ao • Esteja disposto a estar no "chão do hospital"
restante da equipe
• Assumir o controle quando necessário
• Selecionar os membros da equipe que
participarão desta semana de workshop
EQUIPES
• Conduzir os aspectos técnicos do workshop • Capacidade de trabalhar em equipe
Kaizen • Deve ser médicos, enfermagem e equipe de
• Compreendem e apoiam a potencial do assistência da área
workshop Kaizen
A3
TÍTULO
DO
CHECK
PLAN
ACT/ADJUST
OBSERVAÇÕES
TEMA PROVIDÊNCIAS
O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTO

DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
P
O QUE É...
O QUE NÃO É...
D
ANÁLISE DAS CAUSAS VERIFICAÇÃO
1. POR QUE?
2. POR QUE?
3. POR QUE?
P C
4. POR QUE?
5. POR QUE?
RESULTADOS
SITUAÇÃO DESEJADA
P
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
PADRONIZAÇÃO
A
OBSERVAÇÕES
Por que a máquina não está funcionando?
1. Por que a máquina não está funcionando?
Porque não está ligado na tomada
2. Por que não está ligado?
Porque o cabo foi puxado para fora da tomada
3. Por que o cabo puxado para fora da tomada?
Porque algo prendeu no cabo e o puxou
4. Por que as coisas prendem no cabo?
Porque o cabo está no chão e fica no caminho
5. Por que o cabo está no chão e fica no caminho?
Porque ele é muito longo
Possíveis soluções
Solução 1: Diminuir o comprimento do cabo
Solução 2: Fixar o cabo na parede
MELHORIA CONTÍNUA
PADRÃO
7° Workshop
PADRÃO
6° Workshop
PADRÃO
Melhoria
5° Workshop
PADRÃO
4° Workshop
PADRÃO
3° Workshop
PADRÃO
2° Workshop
PADRÃO
1° Workshop
Tempo
MELHORIA CONTÍNUA
MBE
PADRÃO
7° Workshop
Melhoria
Tempo
MELHORIA CONTÍNUA
MBE
PADRÃO
13°
PADRÃO Workshop
12°
PADRÃO Workshop
Melhoria
11° Workshop
PADRÃO
10°
PADRÃO Workshop
9° Workshop
PADRÃO
8° Workshop
PADRÃO
7° Workshop
Tempo
PADRONIZAÇÃO
標準化
O QUE É PADRÃO ?
Um padrão é regra ou exemplo que forneça explicações claras
Prática Padrão
1° Todos devem concordar com uma prática padrão
2° Segui-la
3° Melhorá-la
O QUE É PADRÃO ?
O QUE É PADRÃO ?
O QUE É PADRÃO ?
Tem que estar Bem, agora
aqui em algum sim!
lugar
O QUE É PADRONIZAÇÃO ?
A padronização é a prática de:
1. Estabelecer
2. Comunicar
3. Seguir
4. Melhorar os padrões
TIPOS DE DOCUMENTO PADRÃO
DIAGRAMA DE SPAGUETTI
INSTRUÇÃO DE
PADRONIZAÇÃO
DE TRABALHO
IMPRESSO DE TRABALHO COMBINADO
DIAGRAMA DE PORCENTAGEM DE
TRABALHO
TEMPO TAKT “Takt” palavra
alemã para
velocidade,
Número de referência utilizado para ajudar a vincular a compasso e ritmo.
taxa de atendimento de um processo
Exemplo:
Taxa média de tempo que os hospitais devem utilizar para atender a demanda
de serviços com base nas necessidades dos pacientes.
Metrônomo
TEMPO TAKT “Takt” palavra
alemã para
velocidade,
compasso e ritmo.
Metrônomo
TEMPO TAKT
Cálculo do Takt Time Cálculo de Profissionais conforme demanda
Tempo de trabalho disponível por turno Tempo de atendimento (após Kaizen) = número de
= Takt Time
Demanda de pacientes por turno Takt Time profissionais
28.800 segundos = 41 segundos 120 segundos = 2,9 profissionais

700 pacientes 41 segundos
FORMULÁRIO DE
OBSERVAÇÃO DE TEMPO
ANÁLISE PRÁTICA DAS ATIVIDADES
1. Esperando para a realização do procedimento
2. Entrevista pré-operatória
3. Paciente encaminhado para sala cirúrgica
4. Verificado que o material encontra-se em esterilização
5. Checagem de materiais cirúrgicos
6. Aguardando a chegada do cirurgião
7. Montagem do kit de medicamentos
8. Aguardando a disponibilidade de um Anestesista
9. Retirado tumor
10. Encaminhado para RPA
11. Aguardando a liberação do do anestesista
PACIENTE PACIENTE
RECEBIDO RETORNA PARA
NO CENTRO O QUARTO
CIRÚRGICO
LEAD TIME
PACIENTE PACIENTE
NO CENTRO O QUARTO
CIRÚRGICO
LEAD TIME
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
PACIENTE PACIENTE
NO CENTRO O QUARTO
CIRÚRGICO
LEAD TIME
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
PACIENTE PACIENTE
RECEBIDO TEMPO DE PROCESSO RETORNA PARA
NO CENTRO O QUARTO
CIRÚRGICO
LT = TP + ESPERAS E ATRASOS
MFV
50%
MAIS QUALIDADE NO ATENDIMENTO
REDUÇÃO DE CUSTO
MAIOR PRODUTIVIDADE
ATIVIDADE DE
VALOR AGREGADO
75%
APLICAÇÃO LEAN
3. DESENVOLVER
FLUXO CONTÍNUO
4. SISTEMA
PUXADO
JORNADA LEAN
JORNADA LEAN
FASE PASSOS DURAÇÃO
• Encontrar um agente de
mudança
• Obter conhecimento
lean
Início • Encontrar uma família
de serviços
Seis meses iniciais
• Mapear cadeias de
valor
• Expandir seu escopo
JORNADA LEAN
• Reorganizar por famílias
de produtos
• Criar uma função lean
• Desenvolver uma politica
para excesso de pessoal
Criação de uma De seis meses até o
nova Organização • Desenvolver uma decorrer do segundo ano
estratégia de crescimento
• Afastar os fixadores de
âncoras
• Instilar uma mentalidade
de “perfeição”
JORNADA LEAN
• Introduzir a
contabilidade lean
• Implantar a remuneração
por desempenho da
empresa
• Implementar a
Instalação do transparência Terceiro e quarto anos
Sistema no negócio • Iniciar o desdobramento
das politicas
• Introduzir o aprendizado
lean
• Descobrir as ferramentas
adequadas
JORNADA LEAN

• Aplicar esses passos aos
seus fornecedores/clientes
• Desenvolver uma
Conclusão da estratégia global Ao final do quinto ano
transformação • Substituir a melhoria de
cima para baixo para a de
baixo para cima
Reduzir os desperdícios e promover atendimento de
Excelência

Gestão Enxuta na Saúde

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Enxuta na Saúde

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTÃO ENXUTA

HORA EXATA JUST–IN-TIME

HORA EXATA JUST–IN-TIME JIDOKA

Mudou o Mundo", de Womack, Jones e Roos, publicado nos

Procura fazer cada vez mais com menos:

Entrega exatamente aquilo que os clientes desejam, da maneira correta desde

GESTÃO DE CUSTO TRADICIONAL

prestação de serviços de saúde. CUSTO

prestação de serviços de saúde. CUSTO

A proposta é entender o cliente

• Quais as suas necessidades?

• Como gostariam que elas fossem satisfeitas?

• Quando querem que sejam satisfeitas?

1. Coisas que os pacientes precisam (básico)

“Como assim não tem?” ​

2. Coisas que os pacientes desejam.

“Agora que já tenho minhas necessidades

3. Coisas que superam as expectativas dos pacientes

“Eu não estava esperando isso, mas se elas

• O pensamento lean também destaca a importância dos clientes internos,

• Cliente externo, é o paciente e sua família

• Cliente interno é a equipe de saúde e seus provedores que fornecem

• No pensamento lean, tudo começa com o cliente.

Relações complexas da assistência à saúde já levaram os

SEM VALOR AGREGADO, MAS NECESSÁRIA

SEM VALOR AGREGADO

• A utilidade de qualquer serviço para o paciente.

• A atividade mais importante de um tratamento de saúde, serviço ou

• Valor agregado refere-se a qualquer processo, cuidados e informações

Estoque Espera Defeitos Excesso de

Movimento Transporte Excesso de Processamento

Desperdício é definido como qualquer operação que adiciona custo ou

• Eliminar os desperdícios é a finalidade e função da metodologia Lean

• Exames desnecessários • Copiar todos os e-mails

• Espera de resultados de • Espera de informações

• Muitas transferências de • Transporte de prontuários

• Fazer a mesma pergunta para o • Reuniões e relatórios longos

• Pacientes esperando • Decisões em curso

• Andando durante todo o dia • Sentado o dia todo

• Infecções hospitalares • Erros de entrada de dados

• Funcionários que não se sentem •Autoridade limitada para fazer um

Na implementação é preciso criar um fluxo de valor único, se não for nesse

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

INFORMAÇÕES MATERIAIS PACIENTES

ADMINISTRATIVA APOIO ASSISTÊNCIA

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

Toda atividade contém informações de entrada e saída

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

CONSULTÓRIO CONSULTÓRIO OPERADORA CENTRO FATURAMENTO

CONSULTÓRIO OPERADORA CENTRO

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

MAPA ESTADO FUTURO

MAPA ESTADO IDEAL

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

2. DEFENIR O FLUXO VALOR

“Como assim não tem?”