6 Sigma

Boa noite a todos

Qualidade na gesto
de Facilities
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Um pouco sobre qualidade na administrao

Revoluo Agrcola
Revoluo Industrial

Revoluo da Informao (Peter Drucker)

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Um pouco sobre qualidade na administrao

1818: Gauss uses the normal
curve to explore the
mathematics of error analysis for
measurement, probability
analysis, and hypothesis testing.
1736: French
mathematician
Abraham de
Moivre
publishes an
article
introducing the
normal curve.

1924: Walter A. Shewhart

introduces the control chart and
the distinction of special vs.
common cause variation as
contributors to process problems.
1896: Italian sociologist Vilfredo
Alfredo Pareto introduces the
80/20 rule and the Pareto
distribution in Cours dEconomie
Politique.

1949: U. S. DOD issues Military

Procedure MIL-P-1629,
Procedures for Performing a
Failure Mode Effects and
Criticality Analysis.

1960: Kaoru Ishikawa

introduces his now
famous cause-andeffect diagram.

1941: Alex Osborn, head

of BBDO Advertising,
fathers a widely-adopted
set of rules for
brainstorming.

1970s: Dr. Noriaki Kano

introduces his twodimensional quality model
and the three types of
quality.

1986: Bill Smith, a senior

engineer and scientist
introduces the concept of Six
Sigma at Motorola

1995: Jack Welch

launches Six Sigma at
GE.
1994: Larry Bossidy
launches Six Sigma at
Allied Signal.

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Um pouco sobre qualidade na administrao

TQM: Total Quality Management
expresso utilizada nos EUA para
designar um sistema responsvel pelo
planejamento e controle de todos fatores
que podem influenciar nos objetivos dos
interessados na organizao.
TQC: Total Quality Control prtica
conhecida no Japo, responsvel pelo
planejamento e controle dos fatores que
podem influenciar na satisfao do
cliente. Compreende todo ciclo de vida
do produto desde o incio at o ps
venda.
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Um pouco sobre qualidade na administrao

Qual ferramenta de qualidade usar?

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Um pouco sobre qualidade na administrao

Onde estamos?
Onde chegar?

Quando chegar?
Qual direo tomar?

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O que Seis Sigma

uma metodologia estruturada para
fornecimento de produtos e servios melhores,
mais rpidos com custos mais baixos; com uma
forte base em conhecimento de processos e
atravs da reduo da variabilidade dos
processos.
O Processo Seis Sigma tem como foco:
Reduo do tempo de ciclo;
Reduo drstica de defeitos; e
Satisfao dos clientes.

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Origem dos Seis Sigma

Na dcada de 80, a Motorola, promoveu o
desenvolvimento da metodologia com o objetivo
de melhorar a qualidade dos seus produtos;
Em 1986, Bill Smith,
engenheiro da
Motorola, definiu um
conceito chave para
a empresa: Defeitos
por Oportunidade,
ou Defeitos por
Unidade;

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Origem dos Seis Sigma

Com este indicador, a Motorola passa a medir
os defeitos em todas as etapas de produo de
forma consistente;
Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm
Baldrige National Quality Award, equivalente ao
nosso Prmio Nacional de Qualidade;

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Origem dos Seis Sigma

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Origem dos Seis Sigma

Quando Jack Welch
tornou-se CEO da
General Electric
Company, em 1991,
um dos primeiros
itens de sua agenda
foi a reestruturao
de toda a
organizao;

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Origem dos Seis Sigma

As 12 unidades de negcio da GE deveriam
utilizar processos baseados em Seis Sigma;
Em 1995 a GE comeou seu programa com
mdia de qualidade de 3 Sigma;
Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
Este aumento de qualidade transformou a GE,
de uma empresa de 25 bilhes de Dlares em
uma empresa de 90 Bilhes e alta rentabilidade.
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Como Funciona o Seis Sigma

O conceito estatstico, primeiramente, considera que o
comportamento do processo segue a distribuio normal
de probabilidades;

Distribuio Normal

Baseado nesta premissa, busca-se reduzir

gradativamente a variabilidade de um processo at que
se atinja um fator de 99,9997% de sucesso (Seis

vezes o desvio padro);

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Como Funciona o Seis Sigma

Notas de trs competidores em uma prova
skate.
Competidor A: 7 5 3 (mdia = 5)
Competidor B: 5 4 6 (mdia = 5)
Competidor C: 4 4 7 (mdia = 5) ... Como decidir?

Varincia (V):
Competidor A: [(7-5)2 + (5-5)2 + (3-5)2]/3 = 2,667
Competidor B: [(5-5)2 + (4-5)2 + (6-5)2]/3 = 0,667
Competidor C: [(4-5)2 + (4-5)2 + (7-5)2]/3 = 2,000

Desvio Padro ( = Sigma; mantm a unidade da varivel!):

Competidor A: = 2,667 = 1,633
Competidor B: = 0,667 = 0,817
Competidor C: = 2,000 = 1,414
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Como Funciona o Seis Sigma

Trajeto de carro e de
moto tm variaes na
durao do trajeto
diferentes? Sim!
Trnsito livre: carro
mais rpido.
Trfego: moto mais
rpida

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Como Funciona o Seis Sigma

Note que
freqncia
o
nmero de
vezes que
o evento
ocorre.

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Como Funciona o Seis Sigma

Na linguagem da metodologia do Seis Sigma, um
processo medido por alguns ndices, relacionados
abaixo:
CP = Capacidade dos Processos
CPk = Capacidade ajustada dos Processos
Dpm = defeitos por milho, que a proporo de valores
fora da especificao, multiplicado por 1.000.000.
Dpmo = o mesmo do ndice anterior, mas expresso em
defeitos por milho de oportunidades.
Dpu = defeitos por unidade, que o total de defeitos
dividido pelo total de unidades produzidas.
Sigma Level, ou Nvel Sigma (Z) = o nmero de desvios
padro entre o centro do processo e a especificao mais
prxima.

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Como Funciona o Seis Sigma

Para um processo que tem Cpk igual a 1,00
(Limites de Controle coincidindo com os de
Especificao), podemos estimar qual o
percentual de produtos fora da especificao:

Processo com Cp = Cpk = 1,0

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Como Funciona o Seis Sigma

Calculando os valores de Z para os dois lados,
teremos:

Pela Tabela Normal Padronizada, a probabilidade

de um valor ser maior ou igual a Z=3 de
0,0135%, como temos dois lados (simetria),
temos que a probabilidade de Z=+/- 3 = 0,027%
ou de 2700 ppm.
Este valor considera que o processo esttico.

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Como Funciona o Seis Sigma

Existem algumas diferenas da abordagem
convencional do Controle da Qualidade, como por
exemplo, os ndices de capacidade tradicionais, Cp e
Cpk, que assumem um processo esttico, o que na
realidade no acontece pois a longo prazo, os
processos variam;

Assumindo uma variao a longo

prazo de mais ou menos 1,5
desvios padro, podemos dar
aos ndices de capacidade uma
outra interpretao, mais realista.

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6 Sigma

Como Funciona o Seis Sigma

Calculando os valores de Z para os dois lados, teremos:

Pela Tabela Normal Padronizada, a probabilidade de um

valor ser menor ou igual a Z=4,5 de 0,0034% e maior
ou igual a z=1,5 de 6,6807%, resultando em uma
probabilidade de 6,6811% ou 66811 ppm.
Isso significa que a cada um milho de produtos 66.811
esto fora das especificaes;

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6 Sigma

Como Funciona o Seis Sigma

Curvas normais, com
qualquer e , podem ser
transformadas em uma
curva normal que tem
mdia igual a 0 ( = 0) e
desvio padro igual a 1 (
= 1). Esta curva normal,
com mdia 0 e desvio
padro 1, conhecida
como curva normal
reduzida. Suas
probabilidades so
apresentadas em tabelas
de fcil utilizao.
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6 Sigma

Como Funciona o Seis Sigma

O que a metodologia Seis Sigma prega a
reduo drstica da variabilidade at um nivel
de 3,4 ppm (6 desvios padro) da mdia at a
especificao, superior ou inferior.

Visualizao do processo
original

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Visualizao do processo com

variao reduzida
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Como Funciona o Seis Sigma

A tabela abaixo apresenta os Limites de Especificao
vs. Defeitos para Distribuio sem Deslocamento
Agora se considerarmos uma variao da mdia =
1,5 , o que bastante comum na vida real, teremos o
grfico da Figura:

Tabela Limites de Especificao vs. Defeitos

para Distribuio com Deslocamento de 1,5
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Anlise do Fator de Melhoria

Fator de Melhoria M Indica quantas vezes a
qualidade do produto ou servio deve ser melhorado
para aumentar o valor de em uma unidade (observar
que esta relao no linear).
Como podemos observar, medida que sobe a
melhoria tem que ser proporcionalmente maior. Os
valores do fator M, so calculados utilizando a frmula:

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DMAIC
O processo seis sigma
estruturado e busca a
reduo de variabilidade;
O ganho expresso na
forma financeira/econmica;
A metodologia segue um
roteiro, conhecido como
DMAIC (Define, Measure,
Analyse, Improve, Control);

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DMAIC
Definir: Defina as metas das atividades de melhoria.
Elas sero os DOSSI objetivos estratgicos da
organizao, tais como maior participao no mercado e
retornos sobre o investimento mais elevados. No mbito
operacional, uma meta possvel seria o aumento de
produo de determinado departamento. No de projetos,
as metas poderiam ser a reduo do nvel de defeitos e
o aumento de produo. Aplique mtodos de data
mining para identificar oportunidades de melhorias
potenciais.
Medir: Mea o sistema existente. Estabelea mtricas
vlidas e confiveis para ajudar a monitorar o progresso
rumo s metas definidas no passo anterior. Comece por
determinar o ponto de partida atual. Utilize a anlise de
dados exploratria e descritiva para ajudar a entender
os dados.
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DMAIC
Analisar: Analise o sistema para identificar formas de
eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema
ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas
estatsticas para orientar a anlise.
Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para
achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de
forma mais econmica ou mais rpida. Use o
gerenciamento de projetos e outras ferramentas de
planejamento e gerenciamento para implementar a nova
abordagem. Empregue mtodos estatsticos para validar
a melhoria.

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DMAIC
Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o
sistema aperfeioado modificando os sistemas de
remunerao e incentivos, poltica, procedimentos de
planejamento das necessidades de material,
oramentos, instruoes operacionais e outros sistemas
de gerenciamento. Pode ser interessante adotar
sistemas como ISO 9000 para garan-tir que a
documentao esteja correta.

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O Mtodo passo-a-passo

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Quem Aplica a Metodologia

O treinamento do especialista Seis Sigma de, no
mnimo, quatro meses. Ao final do treinamento, estes
especialistas so avaliados e premiados como
BlackBelts ou GreenBelts;
O treinamento terico de sala de aula associado a um
projeto prtico que permite demonstrar como os
mtodos so utilizados no "mundo real" dos processos;
Os quatro meses correspondem, na realidade, s quatro
fases da metodologia DMAIC (Definio, Medio,
Anlise, Melhoramento e Controle);

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Quem Aplica a Metodologia

Cada uma das quatro fases inicia-se com uma reviso
formal do projeto, treinamento em sala de aula,
atividades para demonstrar a utilizao das ferramentas,
e uma avaliao formal para estabelecer se os
conhecimentos adquiridos na sala de aula foram
transferidos ao projeto;
Os especialistas Seis Sigma so treinados na utilizao
de ferramentas estatsticas, mapeamento de processos,
gerenciamento de projetos e utilizao de software
estatstico;

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Quem Aplica a Metodologia

O custo da m qualidade (COPQ - cost of poor quality)
comumente usado na indstria como um critrio-chave
para a seleo e avaliao dos projetos de Seis Sigma;
Por exemplo, os projetos de Black Belts (BB)
normalmente economizam $250.000 ou mais, e os
projetos de Green Belts (GB) freqentemente rendem
economias entre $50.000 e $75.000 [2];
Tais nmeros so impressionantes quando observados
isoladamente; sua influncia na lucratividade geral e na
sade econmica de uma companhia ainda mais
impressionante quando observados coletivamente e no
contexto mais amplo dos outros nmeros da companhia.
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Resultados de um projeto Seis Sigma

Um Projeto Seis Sigma requer um perodo de gestao
de dois a trs meses para caracterizar o processo e
finalizar a anlise do problema.
O projeto pode ser realizado num prazo de um a dois
meses, dependendo da disponibilidade dos dados ou da
infra-estrutura requerida para realizar um experimento
tipo DOE;
Desenho de Experimentos (DOE): mtodo estatstico utilizado
para identificar as variveis que conduzem a um desempenho
timo do processo. DOE muito mais rpido que a otimizao
tipo "ensaio e erro", em que as variveis de processo so
testadas "um a um".

Os benefcios so visveis um ms aps a concluso do

projeto e dependem da agressividade do "dono" do
processo na sustentao dos resultados obtidos.
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Seis Sigma e a Lucratividade

O objetivo final da qualidade o aumento da
lucratividade;
No ambiente competitivo atual as iniciativas
devem justificar a si mesmas economicamente;
Peter Drucker [1] afirma que o lucro no a
explicao, causa ou razo fsica do
comportamento e das decises do negcio, mas
o teste de sua validade.

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Estudo de Caso
O objetivo deste exemplo, deliberadamente simplificado,
ilustrar a relao geral entre vendas, custos fixos e
variveis, e lucro, os quais utilizaremos para estudar os
efeitos econmicos dos trabalhos de Seis Sigma;
Ao longo do ltimo trimestre, suponha que a companhia
tenha vendido 1.000 produtos por $1.000 cada.
Portanto a receita, proveniente das vendas para o perodo
foi de $1.000.000
O custo de produo de cada produto de $600 por
produto;
De forma simplificada, a lucratividade do processo 1.000
* $400 = $400.000;
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Consideraes Finais
A realizao de um nvel Seis Sigma de desempenho
um esforo contnuo para produzir produtos e servios
que evolucionem coerentemente at se ajustar s
necessidades dos mercados e dos clientes. Isso requer
que a excelncia no esteja s focada no desempenho
operacional, mas tambm na agilidade comercial de se
manter um passo adiante das necessidades dos
clientes.
O verdadeiro desafio no est na estatstica, mas no
conhecimento do negcio e dos clientes.
Isso facilita uma gesto totalmente controlada, que
permite enfrentar a dinmica e volatilidade dos
mercados.
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Consideraes Finais
Quais so algumas das principais ferramentas do
Seis Sigma?
Mapeamento de processos: mtodo que utiliza fluxogramas
para identificar os parmetros crticos do processo, cicios de
retroalimentao e outras caractersticas que mostram a
operao ineficiente ou eficiente do processo.
Anlise de Sistemas de Medio: estabelece quo capaz
um sistema de medio na deteco de pequenas mudanas
que influem significativamente no real desempenho de uma
varivel.
Capabilidade de processos: dimensiona a relao entre o
desempenho de um processo e o desempenho esperado pelo
cliente do processo.

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Consideraes Finais
Desenho de Experimentos (DOE): mtodo estatstico utilizado
para identificar as variveis que conduzem a um desempenho
timo do processo. DOE muito mais rpido que a otimizao
tipo "ensaio e erro", em que as variveis de processo so
testadas "um a um".
Controle Estatstico de Processos (CEP): onde grficos de
controle so utilizados para monitorar os parmetros crticos
qualidade exigida pelo cliente e para manter o desempenho do
processo. Quando os parmetros de controle foram
estabelecidos atravs do DOE, o ajuste muito mais preciso e
seguro. Quando os parmetros de controle no foram derivados
atravs de DOE, os operadores podem induzir mais variaes
pelo fato de desconhecerem a verdadeira resposta do processo
e no saberem qual o efeito dos ajustes na variabilidade do
processo.

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Bibliografia

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