Gestão de Projetos

Gerenciamento de Riscos

Professor

Luis Henrique Rigato Vasconcellos

GESTÃO DE RISCOS

http://www.youtube.com/watch?v=eUhY2kzlAFQ

https://www.cnnbrasil.com.br/tecnologia/caminho-para-
marte-por-que-o-homem-precisa-chegar-ao-planeta-ve
rmelho/
 Risco e Gestão do Risco

• Risco (em Projetos)

– Um evento probabilístico que, se ocorrer, impacto positivamente ou
negativamente os resultados previstos de um Projeto.

– Oportunidades e ameaças !

• Gestão do Risco

– Um processo formal que possibilita a identificação, análise e

planejamento de resposta aos riscos

3
 Causas e Efeitos

Condições CAUSA Conhecida

atuais

RISCO Probabilístico

Impacto nos
EFEITO Contingência
Resultados
6
 O que é Risco para um Projeto?

= X

Risco = probabilidade (%) x impacto ($)

Exemplo: há 5% de probabilidade do projeto “estourar” o orçamento em R$ 20.000,

Risco = 0,05 x 20.000, = R$ 1.000,

Risco = Probabilidade X Impacto
Planejamento das Respostas

Mitigação +
Contingência
Contingência

Mitigação

Sem ação
 Análise Quantitativa de Riscos
VME – Valor Monetário Esperado

• Orçamento base do projeto = R$ 5.000.000

• Orçamento base do projeto (atualizado) = R$ 5.214.500

 EAR – Estrutura Analítica dos Riscos

• Fornece as categorias e subcategorias nas quais os

riscos podem surgir num projeto.
EAR – Estrutura Analítica dos Riscos

Fonte: Guia PMBoK 2019

 Exemplo de Escalas para avaliação

Cada Risco tem uma probabilidade de ocorrência e, no mínimo, 1 impacto

Probability Impact (Negative values equal opportunities)

Project cost
% Legal Reputation

Clarifying Minor local reputational

1 Very Unlikely <5 1 Negligible <3% or £5k damage
statement
3-5% or £5k- Major local reputational
2 Unlikely 5–20 2 Marginal Small fine damage
£20k

20-50 5-10% or Medium National adverse

3 Possible 3 Significant fine
£20km- media coverage
£100m
10-15% or International adverse
4 Likely 50-80 4 Critical £100k-£200k
Large fine
media coverage < 1 year
>15% or Criminal International adverse
5 Very Likely 5 Crisis
>80 £200k charges media coverage > 1 year

21
Definição de Impacto dos Riscos (exemplo)

Fonte: Guia PMBoK 2019

Tipos de Riscos: Altos, Moderados e Baixos

Fonte: Guia PMBoK 2019

 Matriz de Priorização GUT

Gravidade – é o impacto financeiro ou qualquer

outro dependendo dos objetivos da organização

Urgência – é o tempo de ação/reação

Tendência – fator “bola de neve”, qual o

desenvolvimento caso uma ação não seja tomada
 Exemplo de pontuação – Matriz GUT

Gravidade (Tamanho): Urgência (Tempo): Tendência (Bola de Neve):

5 = extrema 5 = ação imediata 5 = piorar rapidamente

4 = muito grave 4 = é urgente 4 = piorar em pouco

3 = grave 3 = + rápido possível tempo

2 = pouco grave 2 = pouco urgente 3 = piorar

1 = sem gravidade 1 = pode esperar 2 = piorar a longo

prazo

1 = não irá mudar

 Matriz GUT

G.U.T. significa: Gravidade, Urgência e Tendência

Qual é a Gravidade do problema / desvio? Que efeitos
poderão surgir, caso o problema não seja corrigido /
remediado?
• Qual é a Urgência para eliminar o problema / desvio? A
resposta está relacionada com o tempo disponível para
resolvê-lo?
• Qual é a Tendência do problema / desvio e o seu
potencial de crescimento / agravamento? Será que o
problema tornar-se-á progressivamente maior? Será
que tenderá a diminuir e desaparecer por si só?
 Elaborando a Matriz GUT

• Listar os problemas / desvios possíveis;

• Avaliar (por julgamento) a Gravidade, Urgência e Tendência
de cada um deles, usando a Matriz GUT;
• Atribuir os valores segundo a escala de 1 a 5 para cada;
• Multiplique as “notas” dadas e anote na respectiva coluna;
• Classifique a prioridade segundo o “ranking” atribuído;
• Estabelecer as ações de contingenciamento e mitigação.
 Pontuação da Matriz GUT

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT AÇÕES

Extremamente Ë Necessário Ação Se Nada For Feito, a Situação Irá

5 125 Xxxxxxxxxxxxxxxxx
Grave Imediata Piorar Rapidamente

Com Alguma
4 Muito Grave Vai piorar em Pouco Tempo 64 Xxxxxxxxxxxxxxxxx
Urgência

O Mais Cedo
3 Grave Vai Piorar no Médio Prazo 27 Xxxxxxxxxxxxxxxxx
Possível

Pode Esperar um
2 Pouco Grave Vai Piorar no Longo Prazo 8 Xxxxxxxxxxxxxxxxx
Pouco

Não Vai Piorar e Pode Até

1 Sem Gravidade Não Tem Pressa 1 Xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Melhorar
 Análise de Riscos de um Pequeno Varejista

PROBLEMAS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT MEDIDAS

Alta Falta de Produtos 5 5 5 125

Atendimento de Pedidos Extras / Fornecedores 5 4 4 80
Alta de Preços pelos Fornecedores 4 4 4 64
Fortes Ações dos Concorrentes 3 4 2 24
Furtos e Assaltos na Loja 4 4 3 48
Falta de Energia 2 2 1 4
Mal Atendimento 3 3 1 9
Higiene e Limpeza da Loja e dos Produtos 2 2 1 4
Sistema Fora do Ar 3 4 1 12
Nota: Precisa ainda priorizar e estabelecer as ações
 Árvores de Decisão

 Elementos Básicos

Ponto de decisão: indica que uma única alternativa,

dentre as disponíveis, deve ser escolhida.

Evento: ocorrência à qual a empresa pode estar sujeita e não

possui controle, independentemente da decisão que tomar.

Término: o fim da árvore, representando uma de suas “folhas”,

onde se informa a conseqüência ($) de cada possibilidade.
 Árvores de Decisão
 Caso Loja Info

o O gerente da loja da computadores Info está considerando o que fazer

com o seu negócio nos próximos cinco anos. A suas opções são as
seguintes:

1. mudar para um novo local;

2. expandir a loja atual;
3. esperar e não fazer nada.

Sabe-se, através de análises, que a probabilidade de um forte

crescimento da demanda é de 55%, e de um crescimento fraco, 45%
 Árvores de Decisão
 Caso Loja Info

Alternativa Receita Custo Valor

Mudar para local novo, crescimento forte $ 195.000 x 5 anos $ 210.000 $ 765.000

Mudar para local novo, crescimento fraco $ 115.000 x 5 anos $ 210.000 $ 365.000

Expandir loja, crescimento forte $ 190.000 x 5 anos $ 87.000 $ 863.000

Expandir loja, crescimento fraco $ 100.000 x 5 anos $ 87.000 $ 413.000

Não fazer nada agora, crescimento forte, $ 170.000 x 1 ano +

$ 87.000 $ 843.000
expandir ano que vem $ 190.000 x 4 anos
Não fazer nada agora, crescimento forte,
$ 170.000 x 5 anos $0 $ 850.000
não expandir ano que vem

Não fazer nada agora, crescimento fraco $ 105.000 x 5 anos $0 $ 525.000

 Árvores de Decisão
 Caso Loja Info
Crescimento forte Receita de Mudar – Custo
0,55

Crescimento fraco
0,45 Receita de Mudar – Custo

Mudar Crescimento forte

0,55 Receita de Expandir – Custo
Expandir
Crescimento fraco
0,45
Nada fazer Receita de Expandir – Custo
Crescimento forte Receita de Expandir – Custo
0,55

Crescimento fraco
0,45 Receita
Receita
 Árvores de Decisão

 Caso Loja Info

Crescimento forte Receita de Mudar – Custo = $ 765.000
0,55

$ 585.000 Crescimento fraco

0,45 Receita de Mudar – Custo = $ 365.000

Mudar Crescimento forte

0,55 Receita de Expandir – Custo = $ 863.000
$ 660.500
Expandir
Crescimento fraco
0,45
Nada fazer Receita de Expandir – Custo = $ 413.000
Nada fazer
$ 703.750 Crescimento forte Receita de Expandir – Custo = $ 843.000
$ 703.750 0,55
Nada fazer: $ 850.000
Crescimento fraco
0,45 Receita = $ 850.000
Receita = $ 525.000
 DINÂMICA GESTÃO DE RISCOS

Viagem de toda a sala de Gestão de Projetos a Machu Picchu

durante a primeira quinzena das férias de julho de 2023 ! com
um orçamento máximo de U$ 2500,00 por pessoa.

1) Desenhar EAP e declaração de escopo

2) Identificar os riscos do projeto seguir formulário 1 e

Calcular o Valor dos Riscos Esperados

3) Para cada um dos riscos identificados, indicar se há outro

impacto previsto e elaborar ações de mitigação e
contingência (formulário 2).

4) Elaborar a Matriz Probabilidade x Impacto (formulário 3)

PROXIMA AULA – PROVINHA CONTROLE –
CAPÍTULO 13
Alguns riscos:
• Intoxicação alimentar;
• Não conseguir passagem de trem
• Assaltos
• Não embarque por falta de documentos
• Perda de Bagagem
• Chuvas intensas ou outros problemas
climáticos
• Defeitos de equipamentos GPS/Bussola...
• ...