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Y
Supervisor 1
Supervisor 2
Eletricista 1
Eletricista 2
Eletricista 3
Eletricista 4
Figura 5 Matriz de conhecimento do grupamento de Manuteno Eltrica
MATRIZ DE CONHECIMENTO INDIVIDUAL
ELETRICISTA
Nome
Jos Antnio da Silva e Souza
Cargo
Eletricista
Matrcula
012345
EMPRESA X
Nvel de conhecimento ALTO MDIO BAIXO
Equipamento, Sistema ou Processo Nvel de
conhecimento
Equipamento A
Equipamento B
Sistema Y
Tcnica 2
Figura 6 Matriz de conhecimento individual
Uma vez perfeitamente identificadas as necessidades, faz-se o planejamento e
executa-se o treinamento priorizando o treinamento no trabalho atravs dos
Procedimentos.
A capacitao de pessoal uma das atividades mais importantes em qualquer
empresa e na Manuteno fundamental na medida em que tem reflexos diretos
na qualidade dos servios, tempo mdio para reparo e disponibilidade dos ativos.
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2.1.4 Planejamento e Coordenao dos Trabalhos de Manuteno
Primeira atividade de qualquer ao, o Planejamento est diretamente ligado
produtividade da manuteno, ou seja, melhor aplicao dos recursos
disponveis, que so limitados.
As constataes nessa rea indicam que os principais problemas so devidos a:
Software de Planejamento e Coordenao (Gerenciamento) dos servios
de Manuteno
Modus operandi do grupamento de planejamento e coordenao da
manuteno
Atualmente o planejamento dos trabalhos de manuteno utiliza ferramentas de
informtica (hardware e software) para sua otimizao. Podemos afirmar que
esto disponveis, somente no Brasil, mais de 200 softwares para planejamento e
coordenao dos servios de manuteno. Aps aproximadamente 35 anos do
incio de sua utilizao, os CMMS (Computer Maintenance Management System)
deveriam permitir que seus usurios dispusessem de (pelo menos):
Programao dos servios de manuteno distribuindo os recursos de mo
de obra, mquinas e outras facilidades em funo da demanda registrada;
Nivelamento da mo de obra;
Elaborao da programao antecipada de servios com antecedncia
definida pelo usurio;
Indicao do back-log pontual e futuro e da taxa de ocupao da mo de
obra em um horizonte de, no mnimo, 3 dias;
Emisso de relatrios gerenciais e acompanhamento dos kpi (key
performance indicators)
Associao com outros softwares, como o MS Project por exemplo, para o
planejamento de grandes servios.
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Verifica-se, no entanto, que uma representativa parcela dos softwares disponveis
no atende a esses requisitos. Uma das falhas mais representativas a
incapacidade de fazer o nivelamento da mo de obra, ou seja, indicar para o
gerente como est aplicada a mo de obra ao longo do tempo ou do servio e
otimizar sua aplicao. Adicionalmente desejvel que os softwares de
manuteno contemplem a existncia de aplicativos de anlise de falhas
utilizando o banco de dados (histrico) e integrao direta em tempo real como os
sistema de controle de material, financeiro e pessoal da empresa. Quando a
Manuteno utiliza como software de gerenciamento o mdulo de manuteno de
um ERP adquirido para toda empresa essa interface fica bastante facilitada. No
entanto como um pacote pronto a customizao deixa muitas vezes a desejar.
Os principais erros cometidos em relao ao software de gerenciamento de
servios de manuteno so:
Seleo inadequada do software de manuteno
Customizao mal feita ou inexistente
Implantao no planejada ou no cumprida
Treinamento de pessoal inexistente ou ineficiente
M utilizao do software adquirido
Esses problemas atingem a aproximadamente 65% dos usurios, seja no Brasil
seja nos Estados Unidos.
Outro aspecto que influencia severamente os resultados da manuteno o
modus operandi do planejamento, ou seja, como ele trabalha. O planejamento
deve ser o elo de ligao entre a Produo (cliente principal) e a Manuteno e
dentre suas principais atribuies esto:
Receber as solicitaes da Produo e de outros clientes
Filtrar as informaes recebidas
Avaliar, programar, detalhar e priorizar os servios
Controlar o back-log global, por especialidade e por funo
Acompanhar o andamento dos servios
Corrigir a programao antecipadamente
Dar feed-back execuo de servios de manuteno e aos clientes,
dentre outros.
Na prtica verifica-se que uma grande parcela dos grupamentos de Planejamento
e Coordenao de Servios de Manuteno das empresas nacionais atua apenas
na incluso dos servios e gerao de OS. Ou seja, mais se presta ao servio de
alimentar o software de manuteno do que dele retira as informaes para
melhorar o resultado da Manuteno.
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Duas outras funes bsicas a serem exercidas pelo Grupamento de
Planejamento e Coordenao de servios da Manuteno so:
Controlar o nvel de utilizao do software de gerenciamento de servios na
manuteno,
Controlar o treinamento de pessoal no domnio deste software.
Figura 7 Planejamento e Controle dos Servios de Manuteno
A funo Planejamento est diretamente ligada ao Gerenciamento da
Manuteno. Na figura 7 acima, os retngulos pretos mostram graficamente o
valor dessa relao entre o aspecto gerencial e tcnico do planejamento.
De modo bvio e redundante, o planejamento deve planejar e a execuo deve
executar. Enquanto os dois grupamentos misturarem essas atribuies os
resultados da manuteno no sero bons.
Todo servio planejado:
mais bem feito
mais seguro
mais rpido
mais barato
3 - GESTO
Planejamento e
Controle dos
Servios de
Manuteno
Execuo
dos Servios
de Manuteno
Software
de
Manuteno
GESTO
TCNICA
CLIENTES
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A Gesto o processo de conduo simultnea de duas aes: Establilizao da
Rotina e Implementao das Melhorias. Segundo Vicente Falconi Campos,
gerenciar essencialmente atingir metas. No existe gerenciamento sem metas.
Figura 8 - Gesto
Para que isso seja possvel, fundamental que se tenha (figura 9):
Estrutura organizacional adequada com atribuies bem definidas;
Pessoal treinado e qualificado
Planos de ao bem elaborados com responsveis, prazos e indicadores
representativos.
A estrutura organizacional o alicerce sobre o qual as pessoas desenvolvero
os trabalhos orientados pelos planos de ao para alcanar as metas
estabelecidas.
O cumprimento dos planos de ao s ser efetivo com o cumprimento de todas
as 4 fases do P D C A Planejar, Executar, Verificar e Corrigir.
ESTABILIZAO DA ROTINA IMPLANTAO DE MELHORIAS
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Figura 9 Condies bsicas para a Gesto
Quando nos referimos estrutura organizacional da Manuteno, no estamos
falando dos modelos existentes ou praticados centralizada ou descentralizada;
em linha, matricial ou mista. Estamos falando da existncia de alguns
escaninhos que so primordiais na estrutura da Manuteno,
independentemente de como ela esteja disposta na organizao. So eles:
GERNCIA
PLANEJAMENTO, COORDENAO E CONTROLE DOS SERVIOS
EXECUO
ENGENHARIA DE MANUTENO
Gerncia Responsvel pela conduo global da manuteno. Por incrvel que
possa parecer, em algumas empresas essa funo no est definida, ou seja, no
h um responsvel com perfil adequado que tenha a seu cargo a atribuio de
fazer a Gesto da manuteno. A Gerncia da Manuteno estar cumprindo o
seu papel, na medida em que conseguir acompanhar os principais eventos do dia
a dia, cuidar do fator humano e PENSAR O AMANH DA MANUTENO.
Planejamento, Coordenao e Controle de Servios abordado no item 2.1.4.
Em algumas empresas incorpora a funo de INSPEO cujo objetivo fazer o
acompanhamento dos equipamentos no dia a dia e inserir ou retirar tarefas das
prximas manutenes preventivas com base nas observaes feitas no campo.
Estrutura
Organizacional
adequada
Pessoal
Treinado e
Qualificado
Projetos e Planos de
Ao
A P
C D
Atribuies bem definidas
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Execuo Grupamento responsvel pela execuo dos servios de Manuteno
que tem a seu cargo a garantia da qualidade dos servios e o feed-back
Engenharia de Manuteno, Planejamento e Controle da Manuteno e prpria
Inspeo.
Engenharia de Manuteno abordado no item 2.1.2 inclui normalmente as
seguintes atribuies:
Elaborao dos planos anuais de preventiva e preditiva
Controle, Anlise e Diagnstico da manuteno preditiva
Anlise de Falhas
Material e Sobressalentes
Sustaining, melhorias ou pequenos projetos
Acompanhamento de grandes projetos conduzidos pela Engenharia
Apoio ao dia a dia em situaes especiais
Figura 10 Estrutura Organizacional da Manuteno
Pessoal Treinado e Qualificado foi abordado no item 2.1.3. importante
ressaltar que o treinamento de pessoal no se limita s necessidades tcnicas
ligadas aos equipamentos. Aspectos como segurana, meio ambiente, anlise de
Prog.Planej.
Coord. Servios
Eng. de
Manuteno
D DI IS SP PO ON NI IB BI IL LI ID DA AD DE E
C CO ON NF FI IA AB BI IL LI ID DA AD DE E
Otimizao:
- Planejamento
- Aplicao da MO
- Atendimento
- Problemas crnicos
- Tecnologia
- Suporte execuo
GERENTE
E EX XE EC CU U O O
ANALISE
DE
FALHAS
Melhoria
Estabilizao
da Rotina e
CMMS
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falhas, 7S e ferramentas da qualidade so importantes para formatar um perfil
adequado e participativo do pessoal na soluo dos problemas e indicao das
melhorias.
Projetos e Planos de Ao da manuteno devem ser desenvolvidos a partir das
Diretrizes da Diretoria da Empresa. Ou seja, as aes devem estar alinhadas com
as metas que a empresa pretende atingir. Esse alinhamento que permite a todos
os setores da empresa trabalharem orientados segundo a mesma direo,
obtido atravs do Gerenciamento pelas Diretrizes, conforme mostra a figura 11.
Figura 11 Gerenciamento pelas Diretrizes
Os planos de ao devem ser elaborados com a participao da equipe da
manuteno. O mais usual a participao dos supervisores, engenheiros e
gerente. O pessoal da execuo envolvido, toma conhecimento dos planos de
ao e participa de sua consecuo. As metas estabelecidas devem ser
conhecidas por todo pessoal da Manuteno e todos devem estar cientes da sua
importncia para que elas sejam atingidas.
Desdobrar as diretrizes fazer com que as diretrizes da Diretoria sejam
repassadas por toda estrutura, isto , cheguem a todos.
VISO
Medidas da Diretoria
(Orientaes Funcionais)
Diretrizes da Diretoria ou Gerncia
Projetos, Programas ou Medidas da Manuteno
Planos de Ao:Responsvel, Itens de Controle
Itens de Verificao, Indicadores.
MISSO
M E T A S
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Figura 12 Diretrizes permeando toda a estrutura
Apesar do que est mostrado na figura 12 parecer bvio, constata-se na prtica
que em um grande nmero de empresas o desdobramento das diretrizes no vai
alm do supervisor. Mesmo em grandes empresas nas quais a Manuteno pode
ser considerada Classe Mundial, os planos de ao no contemplam a
participao das empresas contratadas as quais trabalham ou deveriam trabalhar
para atingir as (mesmas) metas estabelecidas.
Outro problema comumente detectado que no se faz o giro completo do ciclo
PDCA. H o planejamento e em seguida a execuo mas no se procede
verificao e correo. Ou seja, fica-se patinando no DO (execuo) e no se
procede melhoria. Esse procedimento pode ser comparado ao dia a dia da
manuteno na medida em que se convive com problemas crnicos e no se
procedem anlise, descoberta da causa bsica e soluo definitiva do problema.
diretrizes
Gerente da Planta
Gerente de Manuteno
Chefe de Setor
Supervisor
Executante
Contratadas
Clientes
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4 CONCLUSO
Dentro do espectro de Gesto da Manuteno, constitudo pelo que denominamos
Atribuies Relacionamento, Tcnica e Gerenciamento, h necessidade de
evitar certas armadilhas ou erros para que possamos caminhar mais depressa
na direo da melhoria, em busca resultados excelentes para as nossas
organizaes.
Podemos cometer erros em maior ou menor grau mas temos a obrigao de
detect-los e corrigi-los para que possamos:
Trabalhar com mais confiana e prazer;
Aumentar a produtividade, como conseqncia.;
Atingir as metas e levar a empresas para o patamar de competitividade
necessrio;
5 Bibliografia
1 - Kardec, Alan & Nascif, Julio Manuteno Funo Estratgica, Qualitymark
Editora, Rio de Janeiro, 2 edio 2 reimpresso, 2004.
2 - Campos, Vicente Falconi, TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo
japons) 3