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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE - CEAMA FACULDADE ATENAS MARANHENSE FAMA CURSO DE ADMINISTRAO

PRISCILA REGIA SILVA GOMES

A IMPORTNCIA DAS TCNICAS DE NEGOCIAO EM COMPRAS: um estudo de caso na Alcoa Alumnio S.A.

So Luis 2009

PRISCILA RGIA SILVA GOMES

A IMPORTNCIA DAS TCNICAS DE NEGOCIAO EM COMPRAS: um estudo de caso na Alcoa Aluminio S.A.
Monografia apresentada ao Curso de Administrao com Habilitao em Anlise de Sistemas da Faculdade Atenas Maranhense - FAMA para obteno do grau de bacharel em Administrao Orientador: Prof Msc. Gerisval Alves Pessoa

So Luis 2009

PRISCILA RGIA SILVA GOMES

A IMPORTNCIA DAS TCNICAS DE NEGOCIAO EM COMPRAS: um estudo de caso na Alcoa Aluminio S.A.
Monografia apresentada ao Curso de Administrao com Habilitao em Anlise de Sistemas da Faculdade Atenas Maranhense - FAMA para obteno do grau de bacharel em Administrao Orientador: Prof Msc. Gerisval Alves Pessoa

Aprovada em: ____/___/___

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________ Prof Msc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador) Faculdade Atenas Maranhense

_________________________________________ 2 Examinador

__________________________________________ 3 Examinador

Aos meus pais, pelo dom da vida. Ao Senhor nosso Deus, pela oportunidade de alcanarmos esta graa.

AGRADECIMENTOS

A Deus, em primeiro lugar, por mais essa vitria concedida. Aos meus pais, pelo amor, pelo investimento em minha educao e o apoio nessa trajetria. Ao meu irmo que me acolheu e sempre esteve junto comigo nesta caminhada. A minha av Lucinha e meu Av Nonato que infelizmente deixaram-me este ano, mas, com certeza esto torcendo por mim. Aos meus professores e colegas de curso que sempre estiveram do meu lado dividindo os momentos difceis e lutando para alcanar nossos objetivos. A todas as pessoas que colaboraram nesta monografia. Ao orientador Prof. Gerisval Pessoa, pela importante orientao, apoio, carinho e auxilio no s neste trabalho mais ao longo da minha vida acadmica.

Para quem sabe ver no h tempo perdido: o que para os outros seria uma parada ociosa, transforma-se em perodo de observao. Alfred de Vigny

Gomes, Priscila Regia Silva A importncia das tcnicas de negociao em compras: um estudo de caso na Alcoa Alumnio S.A / Priscila Regia Silva Gomes. - So Lus: Fama, 2009. 52f. Monografia (Graduao em Administrao com habilitao Marketing) Faculdade Atenas Maranhense, 2009.

1.
2.

1. FreeMarketing 2. Negociao 3. Anlise I. Ttulo. CDU 658.8 (812.1)

3.

RESUMO

O sucesso de uma empresa depende muito da habilidade de negociao dos profissionais que a integram. Isto ocorre, porque negociar, principalmente em compras, envolve a estrutura financeira da empresa, uma vez que este profissional esta estritamente ligado aos gastos da empresa, assim, sendo um bom negociador, e sabendo interagir de acordo com cada situao, os lucros com certeza sero maiores. Portanto, este trabalho tem o objetivo de estudar as tcnicas de negociao em compras, mostrando como uma negociao pode ser bem sucedida para as duas partes ao mesmo tempo, porque uma negociao onde apenas uma parte lucra, afastar o oponente para futuras negociaes. Uma outra tcnica de negociao muito utilizada na atualidade, o Leilo Virtual, que trata -se de uma ferramenta do FreeMarketing (mercado livre) que tem como objetivo negociar atravs do universo da internet, via on-line, permitindo altos lucros e benefcios para a empresa como tambm para os fornecedores. Assim, este estudo abranger estas definies, limitando ao estudo de caso da Alcoa, empresa que desde 2000 atua no mercado atravs do FreeMarketing. Palavras chaves: Leilo virtual; Negociao; Tcnicas; Compras.

ABSTRACT

The success of a company, depends a lot on the ability of the professionals' negotiation that you/they integrate her. This happens, because the negotiation, mainly in purchases, it involves the financial structure of the company, once this professional this strictly linked to the expenses of the company, like this, being a good negotiator, and knowing interagir in agreement with each situation, the profits with certainty will be larger. Therefore, this work has the objective of studying the negotiation techniques in purchases, showing as a negotiation can be well happened at the same time for the two parts, because a negotiation where a part just profits, it will move away the opponent for future negotiations. Another negotiation technique very used at the present time, it is it " Virtual " Auction, that is a tool of FreeMarketing (market livre)que has as objective to negotiate through the universe of the internet, through on-line, allowing high profits and benefits for the company as well as for the vendors. Thus, this study will embrace these definitions, limiting to the study of case of Alcoa, company that acts in the market through FreeMarketing since 2000.

Keywords: Online Bid; Negotiation; Technical; Purchase.

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Metas do principio da negociao Quadro 2 Classificao dos estilos de concorrente

33 37

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Distribuio da receita de vendas Figura 2 Relacionamento interno do setor de compras

17 21

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SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................ 2 A REA DE COMPRAS............................................................................. 2.1 Conceito.....................................................................................................

14 16 16

2.2 Objetivo do Departamento de Compras.................................................. 17 2.3 Organizao e estrutura de um Departamento de Compras...................... 2.3.1 As relaes Internas e Externas.............................................................. 2.3.2 A funo do Comprador........................................................................... 3 A NEGOCIAO........................................................................................ 3.1 Conceito..................................................................................................... 3.2 A importncia da Negociao.................................................................. 4 TCNICAS UTILIZADAS EM NEGOCIAO........................................... 4.1 O perfil do negociador.............................................................................. 4.2 Planejamento: as metas para a negociao........................................... 4.3 O conhecimento das metas do concorrente............................................... 4.3.1 O minimax do concorrente....................................................................... 19 20 22 24 24 26 28 28 30 32 35

4.3.2 As formas de negociao......................................................................... 37 5 METODOLOGIA......................................................................................... 5.1 Tipo de pesquisa....................................................................................... 5.2 Quanto aos fins......................................................................................... 5.3 Quanto aos meios..................................................................................... 5.4 Universo e Amostra.................................................................................. 5.5 Coleta e tratamento de dados.................................................................. 40 40 40 40 40 41

5.6 Sujeitos da pesquisa................................................................................. 41 5.7 Limitaes do mtodo.............................................................................. 41

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6 ALCOA ALUMNIO S.A: estudo de caso.................................................

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6.1 Os objetivos da Alcoa............................................................................... 42 6.2 A negociao na Alcoa............................................................................. 6.3 Poltica profissional da Alcoa.................................................................. 7 43 44

ALCOA ALUMNIO S.A: a utilizao da negociao virtual atravs 46 do Freemarketing...................................................................................... CONSIDERAES FINAIS........................................................................ 49

REFERNCIAS........................................................................................... 51 ANXOS..................................................................................................... 52

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1 INTRODUO

Todos ns em diversos momentos da vida somos negociadores, conscientes ou no. Portanto a negociao um processo social e psicolgico que geralmente ultrapassa a proposta econmica bsica no qual geralmente as pessoas tende a iniciar. Exige formas de interao mais hbil, bem como uma abordagem mais ponderada que permite o equilbrio entre os interesses das partes envolvidas. A economia atual define um cenrio em que indispensvel firmar alianas e acordos, sendo necessrias constantes negociaes. As empresas no so autosuficientes, portanto elas dependem de parceiros, terceiros e fornecedores para desenvolver as suas atividades com excelncia. Matria-prima, materiais, mquinas, equipamentos, servios e uma grande variedade de insumos so necessrios para manter as suas operaes, provenientes do ambiente externo. Todo o processo de produo depende da cadeia de suprimentos que deve funcionar regularmente, para que no impacte no processo, acarretando assim em srios prejuzos para a organizao. Inserida neste contexto a Alcoa Alumnio S.A para se manter competitiva neste mercado em constante ebulio e oscilao prima pela excelncia em todos os seus seguimentos. Da a importncia do setor de compras, pois este a interface entre a organizao e o ambiente externo que refletem diretamente nas entradas de insumos que a produo necessita. Atravs da tcnica de negociao utilizada atualmente com o apoio da ferramenta adotada que o Leilo Virtual em que imprescindvel interagir cada vez mais apoiado a tecnologia, a Alcoa vem obtendo ganhos expressivos ao longo dos anos desde a sua implantao no ano de 2000. Com mais de 120 anos de mercado e atuando em 31 pases e 9 unidades no Brasil a Alcoa a principal produtora e gerenciadora mundial de usinas de alumnio primrio, alumnio industrializado e alumina, baseado em sua posio dominante em todos os principais aspectos do setor. Alm de produtos e componentes de alumnio, incluindo produtos laminados, extrudados e forjados de liga dura, a Alcoa tambm comercializa rodas, sistemas de fixao, fundies de preciso e de cera perdida, e sistemas de construo civil da marca Alcoa. Portanto o objetivo deste trabalho mostrar a importncia deste setor estrat-

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gico, no s como um centro de custo inevitvel, mas, como um nicho que reflete em ganhos para a empresa atravs das tcnicas de negociaes usadas, gerando economia e vantagem competitiva. Inicialmente apresentar a funo da rea de compras, e o seu papel como setor essencial para a eficincia do fluxo de bens da organizao. Atravs de fatos histricos desde o iniciou desta prtica, que abrange no apenas o campo profissional, mas todos os momentos da vida do indivduo. Aplicando estudo de caso na empresa Alcoa Alumnio S.A, vem responder a problemtica do trabalho. Ser que a tcnica de negociao utilizada na Alcoa Alumnio S.A apresenta o resultado que a organizao almeja e necessita para manter-se competitiva no mercado sem abrir mo da qualidade do produto final oferecido ao mercado?. Mostrar como as tcnicas em negociao, estabelecem um parmetro sobre os meios mais utilizados at o momento para negociar. E ser mostrado um estudo de caso, a empresa Alcoa, que atua no Freemarketing , conhecido como Mercado Livre On-Line, isto , um mercado virtual capaz de fornecer produtos e servios. Desde 2000 atuando atravs da tecnologia, a Alcoa demonstra os maiores ndices na competio, com uma ferramenta eletrnica denominada Leilo Virtual, que tem o objetivo de comprar pelo melhor preo do mercado.

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2 A REA DE COMPRAS 2.1 Conceito

O Departamento de Compras a rea da empresa responsvel pela aquisio de materiais necessrios para o satisfatrio desempenho de uma organizao. Isto , atravs do Departamento de Compras que uma empresa se desenvolve, por meio de materiais necessrios para a execuo de um determinado servio. De Acordo com Dias e Costa (2000, p.9), est comprovado que muito pode ser feito de positivo em uma empresa, a partir do desempenho de uma rea de compras bem estruturada. Portanto, o cargo do profissional em compras de extrema importncia para os resultados da empresa que representa. Toda empresa deve investir um valor significativo no Departamento de Compras, sendo que sua receita de vendas (valor decorrente da venda de produtos de uma empresa) distribuda para as seguintes reas: Empregados Fornecedores Instalaes e giro Acionistas Obsolescncias Tributos Existe um percentual de participao que pode sofrer alteraes de acordo com a diferena de um ramo de atividade para outro, mas todos implicam as seguintes reas, como mostra a figura 1:

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Figura 1: Distribuio da receita de vendas Fonte: SILVA (1999).

Os ganhos obtidos pelo Departamento de Compras acabam somando-se quase diretamente conta de lucro da empresa. Mas, tambm pode ocorrer o contrrio, se esta rea trabalhar mal, a conta fornecedora subir o que pode resultar em resultados negativos para a empresa. Portanto, percebe-se a importncia da rea de compras, porque trata-se de um departamento inicial, sem o qual no poderia toda uma empresa desenvolver-se de acordo com os resultados esperados. Com certeza preciso tambm de um desenvolvimento voltado tambm para a qualidade do produto, tendo que lan-lo no mercado com uma viso de marketing apurada, para obter-se sucesso em suas vendas, mas, nada disso ser possvel, se o Departamento de Compras no trabalhar de acordo com as necessidades da empresa, voltado a qualidade e lucro que este representa.

2.2 Objetivo do Departamento de Compras O objetivo adquirir bens e/ou servios, mas toda empresa deve ter objetivos definidos de acordo com suas necessidades. Assim preciso identificar corretamente as necessidades, procurando conhecer os objetivos da empresa.

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Segundo Pozo (2008, p.147) o objetivo de compras , ...a capacidade de comprar materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, no preo correto e na fonte adequada . Como visto anteriormente, o bom desenvolvimento da empresa depende muito do desempenho de sua rea de compras, por este motivo importante a maximizao dos valores, contribuindo assim para o lucro da empresa. Estes bens podem ser definidos como o produto necessrio para atender produo e operao da empresa (materiais diretos ou produtivos) ou para todo o restante da organizao (materiais indiretos ou improdutivos). J os servios, so todos os artifcios necessrios para o desenvolvimento dos produtos, tais como: manuteno em geral, limpeza e vigilncia, sendo contratados pelo Departamento de Compras semelhante aquisio de bens. Assim, podemos definir os objetivos do Departamento de Compras a partir das seguintes metas: 1) na qualidade desejada; 2) no momento preciso; 3) pelo menor custo possvel; 4) na quantidade pedida. O primeiro na qualidade desejada, trata-se de uma meta do Departamento de Compras, que tem como responsabilidade definir o que realmente preciso para o desenvolvimento de um determinado produto ou servio e, desta forma, adquirir um produto/servio com qualidade similar necessidade. De acordo com Dias (2000, p. 147), referente s atribuies de compras,
O Departamento de Compras no poder, por si, redefinir especificao feita pelo solicitante ou adquirir materiais diferentes do requisitado, mesmo que por um preo bem menor. No entanto, dever, em casos de alternativa de compra mais vantajosa que a originalmente pedida pelo solicitante, fazer que este seja ouvido e d a palavra final acerca da qualidade do material.

O segundo, no momento preciso, trata-se de atender as necessidades solicitadas pela empresa, nas datas estabelecidas, para que assim, no haja atraso no desenvolvimento da empresa, podendo assim acarretar prejuzos.
...com essa transparncia, a empresa fica sabendo de antemo possveis atrasos ou antecipaes do fornecedor, podendo tomar aes necessrias, em vez de improvisar solues emergenciais. ( CHIAVENATO 2005, p. 65 )

O terceiro, Pelo menor custo possvel, trata-se de uma tcnica de procurar, obrigatoriamente, o menor custo possvel dos produtos/servios adquiridos para a

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empresa, mas atento sempre a qualidade e entrega, pois de nada adiantar produtos por um custo menor, se atrasarem na entrega ou tiverem uma m qualidade, denegrindo assim a imagem da empresa. O quarto e ltimo segmento do Departamento de Com pras, na quantidade pedida, a definio da quantidade de material ou servio necessrio para um determinado departamento da empresa realizar seu trabalho. Isto no deve confundir-se com qualidade, uma vez que, de nada adiantaria um produto de tima qualidade se a quantidade no atendesse as necessidades. De Acordo com Ammer (1981, p. 85),
A questo da quantidade certa, encontra-se no fato de que, de nada adiantar a satisfao de todos os demais itens componentes dos objetivos do Departamento de Compras, se o material no for entregue na quantidade solicitada. Enquanto a quantidade requisitada no for entregue por inteiro, nossa misso no ter terminado.

Portanto necessrio consolidar compromisso no cumprimento dos prazos estabelecidos e qualidade para a satisfao do cliente.

2.3 Organizao e Estrutura de um Departamento de Compras

O departamento de compras pode ser estruturado de forma centralizada em apenas um setor da empresa, ou optar por uma estrutura regional, onde, dependendo do tamanho da empresa coloca-se este departamento em uma nica unidade e esta fica responsvel por aquisies das demais, como tambm descentralizado, abrangendo vrias reas diferentes, isto , para cada rea ou seo da empresa, pode haver um Departamento de Compras. Esta diferena (descentralizado ou centralizado), porm, vai depender do tamanho da empresa. Ambas as solues podem oferecer vantagens e desvantagens, pois no existe uma regra especfica sobre o assunto, dependendo da estrutura

organizacional de cada empresa, somente as circunstncias particulares de cada organizao podem orientar o gestor sobre a melhor configurao a adotar. Assim, podemos citar as vantagens da centralizao e da descentralizao de Compras, de acordo com Chiavenato (2005, p. 101), CENTRALIZAO

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1. Obteno de maiores vantagens e descontos dos fornecedores em face das compras em quantidade mais elevadas; 2. Qualidade uniforme dos materiais adquiridos; 3. Maior especializao dos compradores; 4. Padronizao dos procedimentos de compras; DESCENTRALIZAO 1. Maior conhecimento dos fornecedores locais; 2. Melhor atendimento das necessidades especficas do processo produtivo de cada unidade da empresa; 3. Agilidade nas compras; H tambm uma terceira alternativa de organizao, que pode ser considerada como uma alternativa intermediria das duas anteriores, tal como nos mostra Silva (1999, p. 125), um departamento de compras centralizado na unidade mais importante ou mais bem localizada, e tambm pequenos setores de compras nas demais, apenas para o abastecimento de itens especficos ou de baixo valor.

2.3.1 As Relaes Internas e Externas

Todo Departamento de Compras tem relaes externas e internas, tanto com empresas que abastecem a empresa, como com outros setores da prpria empresa. Assim, em razo da sua prpria natureza, este departamento mantm um forte relacionamento com o pblico interno da empresa. Desta forma, estes relacionamentos so de suma importncia para o desenvolvimento deste setor, porque preciso existir um entendimento com os vrios usurios, para poder tentar identificar meios de satisfazer as solicitaes dentro do que estabelecido pelas normas e procedimentos da empresa.

O Departamento de Vendas representa o fornecedor perante os demais membros da organizao. Para esse departamento so canalizadas as requisies de compra e as expectativas de pronto atendimento delas. No

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pode, portanto, ser desprezado o fato desse departamento funcionar como um rgo assessor dos demais setores. Eles funcionam como os clientes do Departamento de Compras. o conceito do cliente interno, to em evidncia na atualidade. (MAXIMIANO 2006, p. 67).

Vale ressaltar que essa funo assessora do Departamento de Compras no pode ser confundida com posio de subordinao em relao s demais reas da empresa, porque a independncia do Departamento de Compras fundamental para garantir o retorno pretendido pela empresa atravs do desempenho desse, deve-se trabalhar coeso na ao, mas independente na deciso A figura a seguir mostra o relacionamento interno do setor de Compras, com toda a empresa.

Figura 2: Relacionamento interno do setor de compras Fonte: Maximiano (2000, p. 49)

Alm do relacionamento interno h tambm o relacionamento externo, que funciona como um meio de conexo com o mercado. Assim, quando ocorre um desenvolvimento de um novo produto, os fornecedores procuram o Departamento de

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Compras, e a empresa permanece desta forma sempre frente das inovaes do mercado. Desta forma preciso que este departamento esteja sempre aberto as inovaes, no desprezando a possibilidade de introduo, na empresa, de uma soluo melhor ou de alternativa mais barata que a atual, para algumas necessidades especficas. Todo o profissional de compras precisa apreciar as diversas propostas que lhe so lanadas, evitando o julgamento prvio de propostas e alternativas dos fornecedores, podendo encaminhar essas proposies aos setores associados ao material ou servio, para que estes faam os testes necessrios e a avaliao correta da sua futura utilizao. Isto servir para que a empresa em questo esteja em constante desenvolvimento com o andamento de todo o pas.

2.3.2 A Funo do Comprador

As funes do profissional de compras, atualmente, difere das antigas posies profissionais que viam-se. Isto ocorre porque, antigamente, existia um comprador interno e um externo, isto , o profissional que cuidava apenas das compras nacionais, e um que cuidasse das importaes de produtos estrangeiros. Assim, pode-se perceber que houve uma grande modificao na eliminao da fronteira entre as compras nacionais e aquelas feitas no exterior, porque, historicamente as importaes eram atribudas a um setor especfico, sendo totalmente agregadas das compras internas. Houve uma fuso de atividades, onde o mesmo profissional para atender a uma requisio de materiais, dever consultar tanto os fornecedores locais como aqueles situados em outros pases ou continentes. Mas para que um mesmo profissional de compras possa atender s compras internas do prprio pas e para as exportaes, preciso um maior elenco de habilidades e capacitaes para atuar no meio, sendo que, o conhecimento de outros idiomas o ponto de partida. Desta forma novas responsabilidades foram dispostas ao profissional de compras, onde implica tanto poder tomar maiores decises, que podem agilizar seu

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trabalho, como tambm lhe atribuem uma maior responsabilidade, aumento assim o seu quadro de competncias. Dentro deste novo panorama do profissional de compras, pode-se identificar os seguintes cargos (e suas competncias), de acordo com a citao de Maximiano (2000, p. 231): Auxiliar de Compras ou Comprador Trainee (digitao de documentos e relatrios; contato premilinar e cobrana de propostas dos fornecedores; Follow-up; manuteno dos arquivos de documentos e programas de informtica; elaborao de pedidos simples); Analista de Compras ou Comprador - pleno ou snior (avaliao de propostas de fornecimento; negociao com fornecedores; follow-up; elaborao de pedidos; desenvolvimento de produtos/fornecedores; visitas tcnicas a fornecedores); Supervisor ou Gerente (planejamento das atividades da rea; organizao das tarefas; gesto das pessoas; orientao permanente; negociao de itens especiais; avaliao do desempenho da rea de compras; intenso relacionamento interno/externo; Diretor de Compras (em poucas empresas, com atribuies idnticas aos gerentes e supervisores). Estes cargos so descritos especificamente nas empresas, onde cada um possui responsabilidades nicas, pertinentes sua posio dentro da empresa. Assim, percebe-se que a importncia do Departamento de Compras est intrinsecamente ligada ao profissional da rea, que aquele que desenvolver o trabalho de compras, mostrando a importncia da capacitao do homem para esta rea.

3 A NEGOCIAO 3.1 Conceito

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Em qualquer tipo de empresa, ou qualquer ramo profissional, a negociao compreendida como uma tcnica que tem o objetivo especifico de comprar ou vender algo. Mas, este conceito no est fundamentado apenas nestes dois princpios, envolvendo algo muito mais complexo. Assim, negociar no somente comprar ou vender algo, e sim procurar encontrar a melhor forma de faz-lo Negociar a arte de comprar ou vender qualquer coisa, na busca da satisfa o dos envolvidos. (CAMPOS 1996, P. 50). Desta forma o fator de maior importncia da negociao que os dois lados envolvidos estejam satisfeito, porque, caso contrrio, esta negociao no ser bem concebida, assim no ser proveitoso ao negociador. Se em uma negociao, apenas um negociador ambicionar o lucro, o outro no se favorecer e no voltar a negociar com o primeiro, desta forma acontecer o que se chama de negociata que a denominao dada a uma m negociao, que quando um negociador procura esconder alguns pontos importantes da negociao. Negociar, muitas vezes sinnimo de angariar o mximo de vantagens possvel sobre o outro negociado, mas na verdade, o que acontece uma necessidade de esclarecimento pelas duas partes, para que o negcio seja bom aos dois, e assim, possa haver futuras negociaes. Outro conceito muito utilizado para a negociao que este tipo de tcnica uma arte, que deve ser trabalhada e organizada, mas que alguns indivduos j possuem este dom, apenas precisando lapid-lo de acordo com as necessidades de cada empresa.
... a negociao uma arte porque ela um dom nato; no nasce em todas as pessoas, e aquelas que foram premiadas pela natureza com este dom, a tem em doses diferenciadas. Temos excelentes e medocres negociadores. E existem pessoas que simplesmente se recusam a negociar. Podemos comparar a arte de negociar com o futebol. Temos milhares de jogadores de futebol, mas o grau que atingiu o Pel, s ele conseguiu... (FISCHAMANN 1996, p. 142).

Percebe-se, portanto, que a arte da negociao uma caracterstica especifica de cada ser humano, independente de seu grau de instruo. Desta forma, outro ponto importante para uma boa negociao, nunca subestimar o outro negociador,

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por sua aparncia ou grau de instruo. A negociao pode trazer surpresas que todo o profissional tem de estar preparado para enfrentar. Quanto o processo de negociao Pozo (2008, p. 69) diz,
..embora possa parecer para muitos um centro de conflitos e desgastes, um importante elemento de fortalecimento dos laos de interesse, de melhorias contnuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas as empresas.

Isto decorre, tambm, porque a negociao no algo da atualidade, no nenhuma novidade no meio empresarial, ou em qualquer outro campo profissional. H muito tempo os pequenos, mdios e grandes empresrios j se utilizam desta tcnica para poderem fechar grandes negcios. No apenas isso, a negociao pode ser vista em qualquer campo; a todo o momento existe algum tentando negociar alguma coisa em troca de algo que lhe favorea de alguma forma.
A princpio, o homem pr-histrico... alimentava-se das frutas e razes rasteiras a sua comodidade... com o passar dos anos sente a necessidade de alimentar-se tambm dos frutos que esto localizados em outros territrios. Depois disso negocia sua moradia... Em seguida luta por seu territrio, guerreando com outros bandos que procuram tambm por melhores espaos, mais frteis e mais confortveis. Em resumo, a humanidade luta desde seus primrdios pelas mesmas razes que ainda hoje lutamos. (CAMPOS 1996, p. 121).

O que podemos entender pela citao acima, que todos negociam pelos mesmo valores, isto , pela alimentao, habitao, segurana, sade,

conhecimento, conforto, lazer e poder. So princpios dos quais o homem necessita para sobreviver e, a cada dia necessita de uma maior negociao, devido ao grande crescimento populacional e econmico do pas. Assim a negociao uma tcnica que visa negociar algum bem com outra pessoa, com o objetivo de atingir um grau de satisfao. Negociar uma forma de competir, e a competio serve para que o indivduo mantenha os conceitos bsicos necessrios para a sobrevivncia. Nota-se que a sociedade sempre liderada por grandes negociadores, que conseguiram atingir sua meta, suas necessidades de sobrevivncia, mas que no pr cisaram para isso diminuir ou excluir outros negociadores.

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A negociao, portanto, est inserida em todas as etapas da civilizao, em todos os momentos profissionais ou no pelo qual o indivduo enfrenta no seu dia-adia, desta forma impossvel ficar inerte a este assunto, pelo contrrio, preciso que cada um esteja preparado para enfrentar as interminveis negociaes que assolam todo ser humano.

3.2 A Importncia da Negociao

A importncia da negociao encontra-se no simples fato de que, tudo, a todo o momento, negociado. Como vimos o indivduo esta constantemente negociando alguma coisa, procurando alcanar alguma satisfao. Assim, como pode haver alguma negociao a qualquer momento, muito importante que todo o profissional esteja apto a desenvolver uma negociao adequada de acordo com as necessidades almejadas.
Quando nascemos iniciamos negociando nossa sobrevivncia, chorando gradualmente em funo da intensidade da nossa fome. Da a expresso popular: Quem no chora no mama. Traduzindo-a ao portugus corrente: Quem no negocia, perde sempre. (OLIVEIRA 1996, p.99).

O que percebemos, portanto, que a negociao fundamental, sendo que para qualquer problema a soluo seria negociar. A importncia da negociao, desta forma, seria vista como uma necessidade de sobrevivncia sem a qual nenhuma empresa, seja qual for o seu ramo de trabalho, poderia enfrentar o mercado atual. A negociao um ato contnuo, que envolve o indivduo esteja ele agindo como negociador ou sendo negociado. Portanto esta negociao vai continuar o seu fluxo, independente dos atos de cada um, assim s resta aperfeioar-se cada vez mais, para alcanar uma negociao positiva. A importncia da negociao tambm encontra-se no fato de que, muitas vezes ela se transforma em conflito, uma vez que quem negocia so dois indivduos, com pensamentos e necessidades diferentes. Portanto torna-se ainda mais importante a negociao, como forma de averiguar quais as necessidades que esto

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sendo negociadas, para que assim possa-se chegar um denominador comum para ambas as partes.
A negociao no termina nunca. Vivemos negociando todo o momento. Sabemos que por causa disso, estamos constantemente conflitando com quem negociamos. O sentido de disputa e os conflitos gerados pelos interesses pessoais, so normais e jamais deixaro de existir. A nica sada entender como os conflitos ocorrem para podermos melhor administr-los. (OLIVEIRA 1996, p. 105).

Assim, para que haja uma negociao com sucesso, e para que os conflitos se tornem pouco importantes nas decises, preciso estabelecer um limite entre o que realmente necessrio para o indivduo, e o que pode ser modific ado. Sabe-se que a negociao existe em funo das necessidades do indivduo, em ter, conquistar, comprar ou vender qualquer coisa. Cada necessidade possui um grau de valorizao que est ligado diretamente na facilidade ou dificuldade de obtlo: na relao entre a quantidade de recursos e da quantidade disponvel. Esta relao tambm conhecida como Lei de Mercado, onde um produto valoriza-se cada vez que sua procura aumenta o que valoriza o seu preo. depois desta fase que se encontra a disputa, propriamente dita, o momento do conflito: o mesmo produto que um indivduo quer comprar nas melhores condies, algum tambm ir querer vender nas melhores condies. uma disputa que tem como princpio atender melhor cada parte da negociao, e isto visivelmente normal em negociao. Mas no momento em que a disputa torna-se um conflito esta negociao poder tornar-se difcil. Portanto, o mais importante que cada parte saiba ater-se as suas necessidades, sem se esquecer de que o outro tambm as possui, fazendo com isso que o conflito se neutralize.
O melhor negociador aquele que souber neutralizar os conflitos, cedendo o que for possvel, sem abrir mo dos seus valores, atingindo assim os seus objetivos. A intransigncia o pior inimigo do negociador. Saber negociar conflitos a primeira e mais importante tcnica de negociao. (CAMPOS 1996, p. 109).

Percebe-se, assim, que a negociao importante, porque a todo momento algo estar sendo negociado, e o objetivo do profissional s ser alcanado, se este estiver preparado e apto para negociar, qualquer coisa, a qualquer momento.

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4 TCNICAS UTILIZADAS EM NEGOCIAO 4.1 O Perfil do Negociador

As tcnicas de negociao envolvem uma base de planejamento para que toda a estrutura da negociao alcance as metas desejadas. Isto inclui tambm as formas como o profissional negociador deve obter no momento da negociao. de fato um parecer importante, porque as caractersticas de um negociador devem coincidir com as necessidades da empresa. Assim, possvel seguir uma ordem seqencial de caractersticas de acordo com Miranda (2000, p. 06):

a. Postura Adequada: um item importante, mas cujo conceito fundamental deve ser a flexibilidade, que requer uma adaptao de acordo com as necessidades do local e do m omento da negociao: ...o terno escuro e formal que cai bem numa reunio com executivos do setor financeiro na avenida Paulista, em So Paulo, um verdadeiro desastre de vendas a uma agncia tursticas beira-mar, na Boa Viagem, em pleno vero do Recif e. b. Criatividade: a criatividade essencial, porque ser criativo significa encontrar a soluo que agrade a todos os envolvidos. O conflito est quase sempre presente nas negociaes, e achar uma soluo ganha - ganha exige criatividade. c. Gosto pelo planejamento: planejar requer uma certa organizao financeira, para que os custos da negociao no ultrapassem o limite permitido pelo negcio e questo. d. Ser orientado por metas: necessrio seguir metas que demonstrem quais os objetivos especficos do negcio, para no correr o risco de, durante a negociao, fugir do ponto central definido no incio. Faa sempre a seguinte pergunta antes de iniciar uma negociao: O que espero deste negcio? A resposta no pode ser algo genrico como: Um bom negcio do qual eu saia satisfeito ou em que as duas partes saiam satisfeitas. As metas devem ser quantificveis, especficas, ento a pergunta seria: Quanto espero deste negcio? Que elementos espero ter obtido ao final da negociao?

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e. Atributos de Ator/Atriz: Item necessrio tanto nas negociaes profissionais quanto nas demais do dia-a-dia e do ambiente familiar. O profissional deixa transparecer a emoo que lhe interessa, e no a que realmente est sentindo. f. Audcia: a audcia muitas vezes foge ao controle, porque est totalmente oposta a prudncia que deveria ser utilizada em todos os negcios, mas a questo que sem arriscar uma vez ou outra, no possvel obter novos horizontes, descobrir novas perspectivas, o mesmo acontece na negociao. g. Bom Humor: estar de bem com a vida fundamental. No fcil conseguir isto o tempo todo, mas nada fcil de conseguir o tempo todo. h. Autoestima: necessrio se autovalorizar, para no sucumbir as presses encontradas no dia-a-dia. Os adversrios experientes em negociao, costumam pressionar para conseguirem vantagens nas negociaes. i. Saber atuar em condies de incerteza: preciso estar preparado para qualquer tipo de mudana durante o percurso da negociao. Estas caractersticas de um negociador, portanto, s podero ser realmente positivas se o profissional estiver consciente de seu papel delicado, e dedicar-se constante a programas de treinamento que o ajudem a manter-se sempre consciente da situao. possvel tambm, que mesmo os indivduos que no possuem as caractersticas mencionadas, ao esforarem-se por conhec-las, obtenham melhores resultados que o profissional que as possui mas no sabe como utilizar.
Mais importante que ter naturalmente as caractersticas do negociador ideal postura, criatividade, orientao por metas, gosto pelo planejamento, atributos de ator, bom humor, audcia, autoestima e jogo de cintura estar consciente das que se possui e desenvolv-las em treinamento. (MIRANDA 2000, p. 88).

importante que o profissional de negociao esteja sempre atento porque, em negociao, uma parte sempre depende da outra. Um comprador no poder comprar se algum no estiver vendendo e vice-versa. Um depende do outro, numa situao recproca de interdependncia. Quando no preciso depender de outras partes para se realizar um negcio, pode-se sentir-se relaxado e manter um relacionamento indiferente, despreocupado,

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o que no acontece em negociao. Quando se dependente de outra parte, preciso acomodar os interesses prprios s exigncias do oponente. Mas a situao de interdependncia, apesar de delicada, ideal para a negociao, porque uma vez que uma parte influencia a outra se abre um grande leque de opes para as duas.
A negociao um jogo de interdependncia em que so importantes tanto elementos de competio quanto de cooperao, dependendo do tipo especfico de negociao e do estilo do oponente. (FISCHMANN, 1996, p. 45 ).

Deixar o outro lado satisfeito no significa, obrigatoriamente, sair prejudicado: pode-se ceder em aspectos irrelevantes para um, mas de grande importncia para o outro, e ambos se daro por satisfeitos. Por isso a negociao rene elementos tanto de competio quanto de cooperao. Assim, podemos dizer que a dois tipos de negociao: as que nunca mais se repetem e as que apontam para um relacionamento duradouro. No primeiro, pode prevalecer a competio; no segundo, porm, a cooperao igualmente importante.

4.2 Planejamento: as metas para a negociao

Em toda a negociao, como visto, normal acontecer momentos de discusso que podem prejudicar o negcio para as duas partes. Para isso necessrio que o negociador tenha em mente quais os principais fatores relevantes da negociao em questo, isto , qual o objetivo que se espera alcanar. Uma vez traada as diretrizes da negociao, e feito um balano do se espera concluir, preciso fazer com que o oponente (o outro negociador) saiba com clareza as expectativas que se espera alcanar na negociao, e vice-versa. Atributo fundamental este entendimento, para que as duas partes possam contrabalanar o que ou no importante para elas. Assim o essencial entender exatamente tudo o que est acontecendo por trs da negociao, para que no haja concluses precipitadas o que prejudicaria o entendimento com a outra parte.

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importante que, depois de ouvir a proposta do oponente, faa-se uma parfrase da histria, isto , uma recapitulao com as prprias palavras: quem entrega o qu, por quanto em termos de valores, em que prazos e condies de pagamento, etc., depois deste entendimento inicial que deve iniciar-se a negociao. Assim, um negociador experimentado precisa captar informaes importantes dos dois lados. Outro ponto importante da meta em negociao, e nunca desvalorizar o produto que est oferecendo, e da mesma forma tentar ao mximo diminuir o valor do produto que estiver comprando.
Chegou o momento de conhecermos mais duas verdades essenciais da negociao: 1. O preo do mercado um mito; 2. A regra bsica de apresentao da oferta inicial : pea alta quando estiver vendendo, oferea baixo quando estiver comprando. (MIRANDA 2000, p. 201).

Assim, podemos entender que o preo de mercado o que duas pessoas ajustam como o melhor para seus interesses, com base nas informaes de que dispem, em suas sensaes e nas sugestes do ambiente e das circunstncias. Portanto, podemos observar como princpios bsicos para o estabelecimento de metas em negociao a citao de Miranda (2000, p. 24): a) Discipline-se: no comece a negociar sem estabelecer suas metas. b) Estabelea alvos altos, com bastante espao para negociar e, se for o caso, fazer concesses. c) Prepare-se para justificar cada meta com razes slidas diante do oponente. d) Desenvolva uma tabela ou check-list para as metas e objetivos. e) Ao negociar em equipe, oua opinies de seus membros e obtenha um compromisso de apoio s metas de cada um deles. f) Prepare-se para negociar internamente com sua equipe ou sua empresa (o que nem sempre mais fcil que negociar com o oponente). Esta negociao tem ocorrer antes da negociao externa. Observa-se, portanto, que a negociao um sistema de respostas em crculo fechado, onde as metas vo sendo estabelecidas pelos dois lados, seguindose a cada uma o feedback (retorno ou resposta).

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Mas, estas metas tambm esto propcias a se modificarem porque em toda a negociao a concesses, e toda concesso, ameaa, atraso ou limite de autoridade, pode exercer um efeito sobre as expectativas de cada lado envolvido, desta forma a negociao poderia ficar malevel, porque o preo sobe e desce a cada fato novo. O que percebe-se, portanto, no que diz respeito ao planejamento das metas, que a negociao corresponde definio conjunta do problema em questo, sendo um meio de eliminar dificuldades desnecessrias. Mas, para isso necessrio que todo o negociador esclarea e redija seus objetivos antes da negociao, da mesma forma que tambm tm que procurar conhecer os objetivos do oponente, porque, como visto, a negociao envolve duas partes, e impossvel solucionar a questo apenas de um lado do negcio.

4.3 O conhecimento das metas do concorrente

Como foi visto, o planejamento uma fase essencial da negociao, pois preparam o profissional para enfrentar toda a situao, inclusive as imprevisveis. Mas, mesmo com todo o cuidado de se planejar conscientemente uma negociao, um negociador sempre encontrar obstculos em seu caminho, porque quando ele realmente entra em confronto com a outra parte que comea a negociao. Assim, o planejamento deve incluir ao mximo todos os passos que a negociao seguir inclusive as do oponente, incluindo as correes de rota que devero ser feitas, isto , o reposicionamento. Atravs do reposicionamento possvel manter um controle inclusive daquilo que no foi includo no planejamento. Para que a situao possa ser controlada mesmo em medidas extremas, isto , quando parecer que a situao fugir do controle, necessrio seguir princpios, onde sero estabelecidas as metas para o encontro com o oponente, como mostrado anteriormente. Alm disso, o que pode-se englobar nestes princpios da negociao, so dois tipos de metas: as tangveis e as intangveis, que, de acordo Miranda (2000: 33), podem ser definidas da seguinte forma:

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TANGVEIS

INTANGVEIS

- Dinheiro - Bens materiais (mercadorias, produtos) - Patrimnio (propriedades, equipamentos) - Ttulos de crdito

- Sucesso, status - Celebridade, respeito - Auto-respeito, segurana - Aes, obrigaes - Tranqilidade, estabilidade

Quadro 1:Metas do principio da negociao

Fonte: MIRANDA (2000 p. 33)

A diferena entre os objetivos ou metas tangveis e intangveis, que, no primeiro, os tangveis, a satisfao da negociao pode ser traduzida atravs de exemplos como dinheiro, ttulos, e no segundo, os intangveis uma mercadoria cada vez mais valorizada, porque trata-se da satisfao. Assim fundamental estar ciente desta diferena no momento da negociao, porque pode ser decisivo em diversas situaes, de acordo com Miranda (2000, p. 35): para assegurar satisfao para os dois lados (negociao ganha-ganha), trocando metas tangveis por intangveis para corresponder a uma concesso tangvel com uma intangvel, ou viceversa para equilibrar os termos de lado a lado num beco sem sada (impasse da negociao).

Estando ciente desta diferena, mais fcil para estabelecer as metas, fazendo a lista (checklist) por escrito dos assuntos a tratar e das prioridades, bem como da importncia de cada um diante do todo. O primeiro passo para estabelecer metas numa negociao planejar seu minimax, que a constatao da importncia de cada objetivo em um todo. Se a posio de vendedor, deve-se fixar o mnimo por quanto est disposto a vender e

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o mximo que pode tentar obter dentro dos limites razoveis; se est na posio de comprador, estabelea o mximo que se permitir pagar e o mnimo que considera possvel obter como preo, dentro dos mesmos limites. Para os dois casos, a tcnica do minimax depende de quatro perguntas: 1. Qual o mnimo que estou disposto a aceitar? 2. Qual o mximo que posso esperar obter dentro de limites razoveis? 3. Qual o mximo que posso conceder? 4. Qual o mnimo que posso oferecer em troca, dentro de limites razoveis? Em relao primeira questo, o mnimo que se pode estar disposto a aceitar no a mesma coisa que o mnimo que gostaria de obter (significa o menor valor para que aceite prosseguir na negociao. Assim, se o oponente no oferecer esse mnimo quanto a uma meta bsica, deve oferecer compensaes de outra forma, em outras metas (o que pode incluir bens tangveis ou intangveis), para que se possa prosseguir na negociao. Em outro caso, se o oponente no oferecer o mnimo de nenhuma forma e, mesmo assim o negociador prosseguir, estar caindo numa posio de fraqueza diante do oponente e de seu auto-respeito (transformando-se em seu refm e lhe cedendo o controle absoluto da negociao). Em relao segunda questo (Qual o mximo que se pode esperar...), este mximo no pode ser resumido ao melhor possvel. O realismo da meta mxima a ser alcanada deve ter em conta a situao de mercado, o estilo pessoal do oponente e o estilo empresarial da firma que ele representa, a satisfao (real ou imaginria) de seus interesses e necessidades. preciso tambm nunca se esquecer da satisfao das duas partes (o ganha-ganha), e lembrando-se que isso vale para aspiraes tangveis e intangveis. Os fatores que devem ser considerados em relao a terceira questo (Qual o mximo que pode-se conceder), deve-se perceber que, uma perda tangvel na negociao atual (vender a preo de custo), compensada por um ganho intangvel (conseguir manter o cliente), poder se traduzir por ganhos tangveis futuros (continuidade de bons negcios mais tarde). Outro, porm, que uma concesso feita pode ser uma porta aberta para uma concesso conquistada (a reciprocidade), mas para isto preciso ter-se claro

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toda a situao expressamente. Os fatores a considerar em relao a quarta e ltima questo (Qual o mnimo que se pode oferecer em troca...), os mesmo quanto necessidade de satisfao, real ou imaginria, dos interesses e necessidades do oponente, numa negociao ganha-ganha, tal como a segunda questo, isto , levar em conta o realismo da meta. Assim, o segundo passo no planejamento de uma negociao determinar o minimax do oponente, procurado encontrar na situao as mesmas caractersticas levantadas ao prprio respeito, apesar de ser uma situao muito difcil e delicada, porque sempre as duas partes estaro preparadas para a negociao.

4.3.1 O minimax do concorrente

O primeiro passo para se conhecer o minimax do concorrente, isto , seus objetivos como um todo, ter conscincia que em uma negociao, nenhuma das partes estar facilmente entregue, isto , no pode-se esperar que oconcorrente seja razovel. Assim preciso no se deixar levar por emoes ou pelo lado pessoal, estando sempre com os valores atualizados, e ser flexvel em situaes especficas, mas isso nem sempre acontece, uma vez que uma negociao um estado crtico, onde as duas partes tentaro disputar algo em comum. Outra questo muito relevante no conhecimento do concorrente, que nunca se deve concluir que o outro possua os mesmo valores que o primeiro, assim devese estar pronto para encontrar uma diversidade imensa de carter, porque ningum imagina uma situao como outra pessoa, a viso de uma pessoa nica. A pesquisa um passo muito importante, devendo procurar obter o mximo de informaes possveis sobre o concorrente, informando-se tambm de outros negociadores que se envolveram com o concorrente em questo, procurando salientar quais os problemas enfrentados por ele no momento da negociao, facilidades de acesso converso, temores, etc. Uma das tcnicas mais utilizadas pelos negociadores, que poder surtir grande efeito para o conhecimento do concorrente, a arte do negociador de estar

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sempre fazendo perguntas, ao mesmo tempo em que utiliza a ttica do silncio. Assim, podem-se conseguir informaes importantes sobre o concorrente e sua forma de negociador, no deixar explicito o que pretende to facilmente. Mas, preciso levar em conta que o outro concorrente tambm poder estar armado com estes artifcios, e a, a negociao ser daquele que melhor se sobressair. Por fim, preciso classificar o concorrente, como por exemplo, em estilos, porque esta uma forma fcil de saber com quem se est lidando, uma vez que um estudo for feito sobre os estilos. Os psiclogos em geral, e os psiclogos de vendas, em particular, agrupam as pessoas, do ponto de vista da negociao e do relacionamento com os outros, quanto a dois critrios: a atitude e o ritmo. 1. Quanto atitude: a) introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa; b) extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizaes e metas. 2. Quanto ao ritmo: a) vagarosos: lentos, indiretos e ponderados; b) dinmicos: diretos, geis e ousados. Com base na combinao desses quatro elementos, podemos identificar quatro estilos bsicos de personalidade e comportamento, que correspondem a outros tanto estilos de negociar: sociveis, afveis, diretivos e metdicos. Desta forma basta saber a forma de agir com cada um desses estilos, assim forma-se um conceito bsico, que pode ser utilizado para qualquer negociador:

a. Os Sociveis: seja criativo e entusiasta, mostre que a soluo que voc lhe oferece contribui para melhorar sua imagem e prestgio. b. Os Afveis: seja caloroso e sensvel, apresente sua soluo como a melhor para ele e sua equipe e contribuindo para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores. c. Os Diretivos: seja convincente e objetivo, proponha solues eficientes do ponto de vista de sua meta de controle e comando, de opes de escolha. d. Os Metdicos: seja planejador e perfeccionista, prepara-se para responder minuciosamente as perguntas sobre detalhes de sua solu o, inclusive do acompanhamento posterior, use nmeros e planilhas.

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RESUMO DE COMPORTAMENTO DOS QUATRO ESTILOS

Padres
Aparncia Ambiente de trabalho Temores Busca Decises Odeia Quer ser

Afvel
Convencional Amistoso Confronto Ateno Ponderadas Impacincia Amado

Metdico
Conservadora Organizado Embaraos Perfeio Deliberadas Surpresas Correto

Diretivo
Formal Eficiente Perda de controle Produtividade Resolutas Eficincia controlador

Socivel
De alto estilo Personalizado Perda de prestgio Reconhecimento Espontneas Rotina Admirado

Quadro 2: Classificao dos estilos de concorrente

Fonte: MIRANDA (2000)

Desta forma, para um negociador conseguir conhecer seu oponente, preciso primeiramente identificar o estilo de personalidade e comportamento de seu concorrente, para depois incorporar os traos bsicos desse estilo, tal como resumidos, ao prprio estilo de negociao de cada indivduo.

4.3.2 As formas de Negociao A negociao, como visto, o ato de comprar ou vender alguma coisa, visando o benefcio para ambas as partes. Aqui, pretendeu-se enfatizar o departamento de compras; assim, podemos compreender trs aspectos diferentes da negociao: a negociao interpessoal, que ocorre atravs do contato corpo a corpo com o oponente; a negociao por telefone onde no h nenhum contato visual entre ambas as partes; e a negociao virtual, mais atual, que ocorre atravs da internet. Na primeira, o negociador precisa, alm de utilizar-se de todas as tcnicas mostradas anteriormente, delimitar sua rea como tambm saber o limite da rea do oponente. Isto importante porque faz com que no primeiro contato, no haja

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nenhum tipo de conflito, que diz respeito ao controle do poder, que justamente a forma com que o espao para a negociao visto, como um meio de delimitar o poder que um tem sobre o outro. No caso da negociao por telefone, ocorre atravs de um contato menos pessoal, onde as partes no se visualizam. O problema neste tipo de negociao, que preciso estar atento ao oponente, e saber com antecedncia com que se est lidando, uma vez que o contato menos formal, portanto no h a possibilidade de um conhecimento mais aprofundado e de tticas de aproximao. O terceiro mtodo, a negociao virtual, outra forma de negociao mais atual, apesar de j existir desde 1996, s que sua utilizao est sendo mais procurada atualmente, com a grande expanso de computadores pelo pas. Esta negociao uma forma mais simples e prtica de realizar as negociaes, denominada de E-Sourcing, criado pela Internet, como um canal ideal de baixo custo para comunicao e negociaes, permitindo que compradores interajam com fornecedores, independentemente do tamanho, sofisticao

tecnolgica ou localizao geogrfica. A internet uma plataforma eficiente para transpor os limites, as divises e as funes da organizao. Permite que as organizaes reduzam os custos de transao e participem de ambientes on-line altamente eficientes e em colaborao que tenham um alcance global. Desta forma, as empresas que utilizam este tipo de negociao virtual, podem obter os seguintes benefcios: identificar, qualificar e negociar com um nmero crescente de

fornecedores, criando um ambiente de concorrncia mais competitivo; negociar uma mdia de reduo no preo unitrio de 5 a 20 %; reduzir os ciclos de suprimento; reduzir os ciclos de tempo para comercializao; reduzir os custos do processo; melhorar a qualidade dos produtos e servios vendidos; aumentar o acesso a inovaes tecnolgicas e de servios atravs da colaborao; aplicar o suprimento estratgico a uma gama mais ampla de produtos e servios;

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promover o compartilhamento do conhecimento e o processo de padronizao em toda a organizao.

Assim, isto demostra ser uma soluo eficiente de negociao, porque integram tecnologia com estratgias avanadas de suprimentos. Essas solues auxiliam organizaes compradoras a construir uma estrutura de E-Sourcing que complemente o processo e a experincia existente, como ser visto no tpico seguinte do estudo de caso da Alcoa, que se utiliza do processo de FreeMarkets, o mercado livre virtual mais utilizado na atualidade.

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5 METODOLOGIA

O tema abordado nesta pesquisa teve como objeto de estudo as a importncia das tcnicas de negociao em compras, onde o critrio para a sua escolha foi influncia das tcnicas usadas na aquisio de matrias e servios nos resultados da empresa desde a sua implantao.

5.1 Tipo de Pesquisa Quanto aos objetivos, a pesquisa um estudo de caso descritivo por envolver levantamento bibliogrfico e documental.

5.2 Quanto aos fins A pesquisa tem finalidade descritiva, pois visa s caractersticas de um fenmeno a fim de compreend-lo.

5.3 Quanto aos meios

A pesquisa bibliogrfica possibilitou um estudo preliminar sobre o assunto, por meio de livros, artigos cientficos, monografias, dados jornalsticos e demais publicaes da internet e outros veculos de informao. Posteriormente foi realizada uma pesquisa documental e estudo de caso no qual foram analisadas as tcnicas utilizadas no setor de compras da Alcoa Alumnio S.A.

5.4 Universo e Amostra O universo da amostra composto pelas tcnicas utilizadas atualmente no setor de compras dentro da Alcoa Alumnio S.A e a amostra foram os mecanismos utilizados nas suas negociaes.

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5.5 Coleta e tratamento de dados A coleta de dados ocorreu por meio de analise descritiva e explicativa.

5.6 Sujeitos da pesquisa Os sujeitos da pesquisa foi o processo atual de negociaes em compras da Alcoa Alumnio S.A.

5.7 Limitaes do mtodo Esta pesquisa apresentou limitaes quanto a definio dos aspectos primordiais de negociao analise da tcnica atual utilizada mediante o contexto em que a empresa em estudo esta inserida.

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6 ALCOA ALUMNIO: ESTUDO DE CASO

Com mais de 120 anos de mercado e atuando em 31 pases e 9 unidades no Brasil a Alcoa a principal produtora e gerenciadora mundial de usinas de alumnio primrio, alumnio industrializado e alumina, baseado em sua posio dominante em todos os principais aspectos do setor. Alm de produtos e componentes de alumnio, incluindo produtos laminados, extrudados e forjados de liga dura, a Alcoa tambm comercializa rodas, sistemas de fixao, fundies de preciso e de cera perdida, e sistemas de construo civil da marca Alcoa.

6.1 Os Objetivos da Alcoa

O objetivo da Alcoa diante da concorrncia eletrnica, reduzir os custos e alavancar os ganhos atravs do aumentos dos seu volume de compras conjuntas, enquanto cresce o prprio negcio. Assim, ela tem como intuito ser a melhor empresa do mundo, atravs da reduo dos custos (em mdia $1B), para que possa aumentar a rentabilidade e os negcios. Para isso a empresa se utiliza de uma boa estratgia de compras, seguindo as diretrizes do ABS e trabalhando com a cadeia de suprimentos no sentido de fazer as coisas de forma mais inteligente. A aquisio de seus produtos se apresenta como uma significativa oportunidade de melhoria dos custos na Alcoa, e os benefcios so percebidos rapidamente e em alguns casos imediatamente. Para realizar a concorrncia eletrnica a Alcoa tem o suporte dos mais altos executivos, onde a equipe Lder Financeira Global afirma que o leilo eletrnico a melhor oportunidade da Alcoa, na busca de reduo de custos. O Leilo on-line, como denominado, serve para garantir que a empresa esteja pagando o preo certo, e que esteja diminuindo os custos de transao permitindo tambm que a empresa obtenha um lucro maior que nas negociaes convencionais

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A concorrncia eletrnica na Alcoa tem sempre como objetivo manter o leilo eletrnico a um nvel considerado, incluindo novos fornecedores quando possvel, para alavancar a competio e fechar negcios mais freqentemente com o menor preo. Garantir a concorrncia eletrnica uma forma vlida de manter as melhores oportunidades do mercado, o que trazer um impacto positivo para a empresa. Com isso, pode-se perceber que os objetivos da Alcoa atingiram os seguintes fatos, que so considerados como o sucesso garantido da empresa: 7.0 Foi difundido rapidamente o uso do QuickSource e certificao para 550 compradores no Brasil, Europa, Austrlia e Estados Unidos. 8.0 Avalia-se, no ano anterior (2008), uma mdia de arrecadao de $680M em leiles. 9.0 Avaliao, no ano anterior, uma mdia de arrecadao de $72M em Savings. 10.0 Mostra-se o uso agressivo do QuickSource, com a utilizao de 30 leiles por semana e este nmero est aumentando.

6.2 A Negociao na Alcoa

A negociao na Alcoa, atravs do comrcio livre e eletrnico, tem como funo principal negociar com o fornecedor de forma rpida e clara, absorvendo as informaes necessrias sobre as necessidades tanto da empresa como do fornecedor. Depois da proposta enviada ao fornecedor, dependendo da aceitao ou no, parte-se para o seguinte procedimento: se a resposta do fornecedor for positiva, a Alcoa procura as melhores condies para a aquisio do produto, formalizando a compra adequadamente para o fornecedor. Se a resposta do fornecedor for negativa, a Alcoa lana uma contraproposta, revendo os mapas de vantagens (cotao no mercado), procurando o melhor caminho para que as duas partes absorvam o mximo de lucro.

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Desta forma, o que percebe-se que, a empresa age de acordo com as tticas de negociao que tem como princpio atingir o melhor para ambas as partes, tendo conscincia de que se apenas uma lucrar, nenhuma das duas estar lucrando na verdade.

6.3 Poltica Profissional da Alcoa

A Alcoa baseia-se em quatro pilares que demonstram de que forma esta empresa age em relao a poltica profissional, isto , quais os princpios adotados pela empresa para manter-se sempre a frente na concorrncia. Esses pilares podem ser observados na seguinte ordem de importncia: 1. Pessoas 2. Plano Operacional 3. Procedimentos 4. Indicadores / Servios Desta forma, o que percebe-se que a Alcoa coloca as pessoas em primeiro lugar, promovendo um ambiente agradvel e com profissionais motivados e bem preparados atravs de treinamento e reconhecimento das capacidades profissionais e intelectuais. Permite tambm que todo o pessoal trabalhe de acordo com uma poltica de qualidade, fazendo com que as reas responsveis pela aquisio de materiais sejam munidos de informaes sobre o caminho a ser seguido e sobre o desempenho a ser utilizado, atravs de: a) reunies de Performance; b) direcionamento. Em relao ao segundo pilar que mantm a empresa sempre em ascendncia, o Plano Operacional, implantada uma viso da misso que a empresa tem no mercado, para cada rea especfica, procurando delimitar os principais desafios e as metas que devem ser alcanadas atravs dos indicadores. O terceiro pilar, Procedimentos, nele deve -se conter todas as atividades bsicas de A&L, as expectativas mnimas do Self Assesment e as Best Practices j difundidas e implementadas em todas as plantas. Essas prticas implementadas nas anlises mensais de desempenho; c) Indicadores; e d)

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plantas, denominadas de Best Practices, so prticas excepcionais identificadas nas plantas que por definio do grupo devem ser implementadas nas outras plantas; para estas prticas ser definido um cronograma de implementao e uma data limite para ser incorporada ao Procedimento Padro. O ltimo pilar, os indicadores so as informaes necessrias para a obteno de uma negociao virtual segura e honesta, de acordo com as indicaes do mercado atual, abrangendo os seguintes princpios: a) PPI (Procurement Price Index ): ndice informativo da variao mensal da cesta de produtos e servios; b) Prazo Mdio de Pagamento: mdia dos prazos de pagamento obtidos em cada compra isoladamente; c) Valor do Estoque: Valor inicial do estoque + entradas sadas durante o ms; d) Dias de Inventrio: Relao entre o estoque final do ms e a mdia diria de consumo; e) Compras On-Line: Compras realizadas via FreeMarkets em US$. Seguindo estes princpios, a Alcoa mantm-se lder no mercado livre, conseguindo alcanar a concorrncia atravs de uma negociao honesta que permita lucros e negcios futuros.

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7. ESTUDO DE CASO ALCOA ALUMNIO S.A: A Utilizao da Negociao Virtual atravs do Freemarketing.

A Freemarkets (mercado livre) existe desde 1996 e devido ao seu conhecimento e experincia na promoo das concorrncias eletrnicas na Internet, que os clientes comearam a utilizar-se delas com mais intensidade a cada dia. Interagindo com mais de 190 cadeias verticais de suprimentos e milhares de empresas, a Freemarkets pode expandir e atender continuamente s necessidades de E-sourcing (negociao virtual) em constante mudana das organizaes compradoras. Isto ocorre a partir do fornecimento da tecnologia e os servios necessrios para suportar toda a estrutura de E-sourcing. Desde a anlise de despesas internas at o desenvolvimento das operaes de eventos, assim como a avaliao de estruturas complexas de lotes em uma base global. A Freemarketing desde o incio de sua histria, percebeu que era necessrio mais do que apenas o software para conduzir mercados competitivos e bemsucedidos. A combinao das capacidades centrais da Freemarkets, tecnologia, informaes de mercado, servios e suporte operacional, assegura o crescimento, a escalabilidade e o desempenho de um mercado que pode ter a confiana de compradores e fornecedores, incluindo: a) servios de market making (desenvolvimento do mercado compreendendo as especificaes necessrias de marketing, para interagir na rea mais propcia do negcio); b) informaes de mercado (os ndices de compra e venda dos produtos em questo, para uma negociao mais vantajosa para ambas as partes); c) operaes de mercado (profissionais de operaes de mercado, garantem a compradores e fornecedores um ambiente estruturado, seguro e justo para a conduo de negcios, independentemente da localizao, do idioma ou da capacidade tecnolgica);

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d) tecnologia de MarketPlace (fornece s

organizaes compradoras

gerenciamento de projetos, a colaborao on-line do comprador-fornecedor e mais de 30 formatos de determinao de preos dinmicos e complexos). Assim, o conjunto E-Sourcing e FreeMarketing, oferece uma linha de opes de solues on-line que compradores e vendedores podem utilizar para o suprimento de produtos e de servios. O conjunto da E-Sourcing consiste em: FullSource e QuickSource. No primeiro caso o FullSource, capaz de proporcionar a capacidade de suprir produtos e servios por meio do Mercado Global da FreeMarkets. A soluo FullSource um servio completo que alavanca a experincia em suprimento e o conhecimento de mercadorias da FreeMarkets. Assim atravs da experincia alcanada nos anos de administrao, estas empresas criam estratgias de concorrncia eletrnicas e de mercadorias que maximizam os resultados de suas negociaes. Alm disso estes profissionais treinam os fornecedores, monitorando a concorrncia eletrnica, respeitando as normas de mercado, oferecendo suporte de uma central de chamadas disponvel em mais de 30 idiomas. J o QuickSource, trata-se de uma combinao de software e servios de suprimentos baseados na Web, que permite escolher o nvel e o tipo de suporte para E-Sourcing mais adequado para as suas necessidades. O software Quick-Source oferece vrias opes de suprimentos, tais como: a) Concorrncia eletrnica: pode-se criar e conduzir concorrncias eletrnicas competitivas e avaliar e contemplar ofertas e fornecedores on-line; b) Negociaes on-line: gerencia negociaes de contratos, obtendo preos em fase nica, e conduz uma sesso de concorrncia na competitividade on-line, usando a funcionalidade de concorrncia fechada. c) Negociaes off-line: cria solicitaes de cotao on-line e distribui entre os fornecedores a fim de obter e examinar as visibilidades iniciais, enquanto negocia off-line usando os mtodos tradicionais; d) Servios de operaes de mercado: complementam os recursos internos com suporte a aplicativos e administrao para usurios globais do Quick-Source e

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minimizam os custos de suporte associados ampliao gradativa da infraestrutura. Nos anexos 2 e 3 apresenta algumas etapas do sistema para visualizao fase inicial do processo, desde o cadastramento do fornecedor at os lances no Online Bid utilizados na Alcoa. Assim, o que se percebe uma inovao nos mtodos utilizados para a negociao em compras, uma negociao virtual que acompanha o

desenvolvimento tecnolgico de todo o mundo, criando novas possibilidades da empresa crescer no mercado competitivo.

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CONSIDERAES FINAIS

A negociao demonstrou ser uma ttica muito importante para as empresas que pretendem se destacar no mercado competitivo. Assim, percebe-se tambm que a negociao em compras tem um valor muito grande, a partir do momento que traz lucros muito altos, uma vez que utilizada com eficcia e um alto valor profissional, que diferencia a negociao ruim, da boa negociao, onde ambas as partes se beneficiam. Desta forma, podemos perceber, atravs do estudo de caso citado n o trabalho, que as empresas a cada dia inovam sua rea de atuao em negociao, criando meios de absorver ganhos e lucros, de acordo com a realidade de cada empresa e de cada pas. Percebe-se que, atualmente, o computador visto em quase todos os ramos profissionais e educacionais da sociedade, assim, nada melhor do que adaptar a negociao a esta tecnologia. Com isto o que v-mos o nascimento do FreeMarketing, um mercado virtual livre, que permite a obteno de bens e servios atravs da internet. Parte integrante do FreeMarketing, o E-Sourcing realiza as atividades de suprimentos on-line, onde foi comprovado atravs de uma ferramenta muito utilizada o leilo virtual, ganhos de em mdia 20% sobre o valor proposto contra em mdia 13% de ganhos com outras tcnicas. Com isto as organizaes podem melhorar drasticamente seus processos, tais como, tempo de ciclo e resultados globais de compromissos de suprimentos, aproveitando a tecnologia da internet para automatizar e gerenciar o processo de negociao em compras. Os suprimentos baseados na internet ( E-Sourcing) pode ajudar as

organizaes compradoras a: a) criar mais concorrncia em ambiente on-line b) reduzir os preos pagos por produtos e servios c) reduzir os ciclos de suprimento d) reduzir os custos administrativos e) aplicar suprimentos estratgicos a uma gama maior de produtos

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Assim, percebe-se a importncia e as vantagens da utilizao da Negociao Virtual, podendo alavancar a empresa e mant-la sempre a frente diante da concorrncia global.

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REFERNCIAS

ALCOA. Disponvel em:<http//:www.alcoa.com.br>. Acesso em: 09/12/2009. AMMER, Dean S. Administrao de Material. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1981. CAMPOS, Ailton H. M. Como Negociar com Arte e Tcnica . So Paulo: Elimar, 1996. DIAS, Mario e COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do Comprador. So Paulo: Edicta, 2000. FISCHAMANN, Adalberto. Planejamento Estratgico na Prtica. So Paulo: Atlas, 1996. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2000. MIRANDA, Mrcio. Negociando para Ganhar. So Paulo: Cmara Brasileira do Livro: 2000 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo: Atlas, 1996. POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. So Paulo: Atlas. 5 ed, 2008. SILVA, Jos Pereira da. Anlise Financeira das Empresas . So Paulo: Atlas, 1999. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrio de pesquisa em Administrao . So Paulo. Atlas 9 ed. 2009.

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