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Exemplodeplanodegerenciamentodeprojeto 100726151218 Phpapp02
Exemplodeplanodegerenciamentodeprojeto 100726151218 Phpapp02
ngelo Honorato Zucato Luiz Antnio Silveira Braghirolli Olvio Barbosa Professor Orientador: Pedro Carvalho de Mello
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SUMRIO
Resumo, 671 1. 2. Introduo, 673 Plano de Gerenciamento de Projeto - PGP, 674 2.1 2.2 2.3 2.4 3. Objetivo, 674 Documentos de Referncia, 674 Responsabilidades, 674 Controle de Revises, 674
Processo de Planejamento do Projeto, 675 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 Escopo, 675 Prazo, 676 Custo, 677 Comunicao, 678 Qualidade, 680 Aquisies, 680 Recursos Humanos, 681 Riscos, 683
4.
Processo de Controle do Projeto, 684 4.1 Verificao e Controle do Escopo, 684 4.2 Cronograma, 684 4.3 Custos, 685 4.4 Qualidade, 685 4.5 Gerenciamento da Equipe do Projeto, 685 669
vol. 5 - n 1 - p. 667-692 - 2007
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Relatrio de Desempenho, 685 Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders), 686 Riscos, 686 Administrao de Contratos, 686 Mudanas de Escopo, 687
Processo de Execuo do Projeto, 687 5.1 Recursos Humanos, 687 5.2 Qualidade, 688 5.3 Comunicao, 688 5.4 Aquisio, 689 Processo de Encerramento do Projeto, 689 6.1 Projeto, 689 6.2 Contrato, 690 Sade, Meio Ambiente e Segurana, 690 Concluso, 690 Lista de Anexos do PGP, 691 Referncias Bibliogrficas, 691 Documentos Consultados, 692
6.
7. 8. 9. 10. 11.
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RESUMO
No mbito do Gerenciamento de Projetos, este artigo se prope a formatar a metodologia para a execuo de empreendimentos atravs de modelo padronizado, com a utilizao de forma amigvel de todas as ferramentas preconizadas pelo PMBOK emitido pelo PMI Project Management Institute. Por se tratar de estrutura padronizada, poder ser aplicada a quaisquer operaes de gesto sejam elas relativas somente a projetos executivos de engenharia ou empreendimentos do tipo EPC ( Engineering, Procurement and Construction).
Palavras-chave: Plano; Gerenciamento; Projeto; Plano de Projeto; Gesto de Projeto; Gerenciamento de Projeto; Gerenciamento de Empreendimentos.
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1. INTRODUO
O modelo padronizado do Plano de Gerenciamento de Projetos PGP tem o objetivo de fornecer uma lista de atividades do empreendimento, conduzindo o Gerente a considerar todos os itens essenciais da gesto, fornecendo os nveis apropriados para a consistncia e uniformizao operacional. Para que seja garantida a consistncia do modelo, devem ser mantidos todos os itens do modelo do PGP (itens de 2 a 8 aqui descritos), inserindo a linha No aplicvel, onde pertinente. O modelo utiliza cdigo de cores, letras em itlico e colchetes para a orientao de seu preenchimento de forma a atender a especificidade do projeto. Os textos escritos em azul [e dentro de colchetes], devem ser revistos e substitudos conforme necessrio, com informaes especficas do projeto. Todas as instrues e orientaes escritas em vermelho itlico (como esta sentena) [e fechadas entre colchetes], devem ser todas apagadas antes da emisso do documento. As cores so melhor visualizadas no arquivo eletrnico, a menos que se utilize uma impressora a cores. Se estiver utilizando uma impressora em preto e branco, o texto colorido deve apresentar-se em vrios tons de cinza. Para facilitar, procure pelos [colchetes] e as letras em itlico que identificam os textos em cores. Portanto, so parte integrante do modelo do PGP os itens de 2 a 8 descritos a seguir, que na formatao do PGP devem ser enumerados de 1 a 7.
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Contrato [indicar o nmero do contrato], que estabelece o escopo de servios e demais requisitos contratuais; Termo de Abertura do Projeto [indicar o nmero caso exista]; Declarao de Escopo Preliminar [indicar o nmero caso exista];
g g
2.3 Responsabilidades
O Gerente do Projeto o responsvel pela elaborao, reviso e aprovao deste Plano de Gerenciamento de Projeto.
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[Novas instalaes propostas, modificaes em instalaes existentes, sada de produtos proposta, etc.].
[Se aplicvel, inclua um diagrama de fluxo ou outra figura que ilustre o processo existente ou proposto para as instalaes no local de implantao do empreendimento]. O Gerenciamento do Projeto contemplar a administrao e atividades tcnicas de todas as atividades indicadas na EAP mostrada acima e detalhada no documento [indicar o nmero de documento da EAP detalhada], a qual est no Anexo I deste Plano [anexar a EAP detalhada a este Plano e indic-la como Anexo I], para atender as seguintes fases do Projeto:
g [Fases do projeto tais como; Estudo de Viabilidade Tcnico-Econmica, Anlise de Impacto Ambiental, Projeto Bsico, Engenharia Prvia, Projeto Executivo, Suprimento, Construo e Montagem, Testes, Comissionamento, Partida,e Suporte
Operao, etc.]
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3.2 Prazo
O Prazo para o empreendimento complet-lo em [Dia de Ms de Ano]. No Cronograma da Figura 2 abaixo, esto indicados os marcos principais do Projeto.
Cronograma de Metas
As informaes detalhadas de todas as atividades como estimativa de recursos, seqenciamento e respectivas duraes esto indicadas no Cronograma detalhado [indicar o nmero do cronograma se numerado] emitido, Anexo II deste Plano. O Cronograma do Projeto est elaborado considerando o calendrio da empresa [indicar o horrio de trabalho dirio, se contempla todos os feriados, fins-de-semana completos, ou se os sbados sero considerados como dias teis, etc.]. [Indicar que tempos adicionais foram considerados na estimativa das atividades e seus seqenciamentos, como por exemplo: tempo para liberao de trabalho quando em locais de unidade industrial em operao, tempo de dias de chuva, tempo de dias parados por ocorrncia de greve, contingncias referentes ao atendimento de outros eventos de riscos, etc]. [Anexar o Cronograma detalhado a este Plano e indic-lo como Anexo II].
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3.3 Custo
O custo estimado para o Projeto foi obtido atravs da estimativa de cada uma das atividades indicadas no Cronograma conforme item 3.2 acima. Nas atividades tambm esto contemplados os recursos necessrios e suas respectivas quantidades.
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Com base nestes custos distribudos no tempo conforme o cronograma, obtem-se a curva COTA Custo Orado do Trabalho Agendado. Este custo orado representa o Oramento aprovado pelo Cliente e o compromisso assumido. Todos os custos relativos a este Projeto sero registrados e controlados no Plano de Investimento da Empresa e o Centro de Custo a ser adotado [indicar o nmero do Centro de Custo]. O Gerenciamento dos custos do Projeto ser realizado atravs do avano fsico , comparando-se o Custo Orado do Trabalho Realizado com o Custo realizado do Trabalho Realizado obtendo o ndice de Desempenho de Custo IDC COTR/CRTE. O IDC ser tratado nas reunies mensais de anlise crtica, ou com periodicidade menor se for necessrio, quando dever ser avaliada a tendncia do ndice e se necessrio, o Gerente de Projeto dever propor o plano de ao a ser adotado para as respectivas correes ou realizar uma estimativa para a concluso (EAT Estimativa ao Trmino). [Ao preparar o cronograma, a equipe de trabalho deve ser orientada pelo gerente de Projeto a incluir todos os recursos necessrios, seus respectivos custos, incluindo tambm alocao de equipe, aquisio de equipamentos e recursos de apoio gesto, aquisies e contrataes de servios como transporte, limpeza, mquina de caf, etc.]. [Ainda na estimativa dos recursos das atividades devero ser previstos taxas e
demais tributaes, cmbio e valores correspondentes s respostas aos riscos previstos para o Projeto].
3.4 Comunicao
As comunicaes no empreendimento incluem correspondncias (cartas, fac-smiles, e-mails), guias de remessa, registro de confirmaes telefnicas, atas de reunio, relatrios de viagem, e todo e qualquer outro meio utilizado para distribuir informaes de interesse do Projeto. O controle e arquivamento das comunicaes no empreendimento realizado pela secretaria de cada gerncia, de acordo com as normas internas da empresa, seguindo o Procedimento [indicar o nmero do procedimento da empresa ou criar e indicar um]. [No procedimento de controle e arquivamento dever estar claro de que forma so arquivadas as comunicaes, quem pode ter acesso para os diferentes tipos e onde podem ser encontradas].
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3.4.1 Reunies Sero realizadas reunies durante o andamento do Projeto com os seguintes enfoques, mas no se limitando :
g
Gerencial de Anlise Crtica do andamento do Projeto Nesta reunio ser realizada uma Anlise Crtica dos Indicadores do Projeto, onde sero conduzidos os assuntos do Projeto, para a avaliao do escopo, custo, cronograma, qualidade, sade, segurana, meio-ambiente e riscos, com a participao de todos os gerentes setoriais e periodicidade mensal.
Abertura de Contrato (Kick-Off Meeting) Para o incio dos servios de cada contrato ser realizada uma reunio de Abertura de Contrato, onde devero participar todas as disciplinas envolvidas no Projeto. As reunies de Abertura sero realizadas de acordo com a seqncia definida no procedimento [indicar o nmero do procedimento ou criar e indicar] que segue no Anexo III deste Plano. [O Gerente de Projeto dever providenciar com os Gerentes Setoriais um procedimento para realizao de Reunies de Abertura de Contrato, listando todos os tpicos a serem tratados de forma a garantir o nivelamento de informaes e expectativa de cada parte].
Coordenao de Contrato Nesta reunio ser avaliado o desempenho de cada contratada, escopo, custos, cronograma, qualidade, sade, segurana, meio-ambiente e riscos.
Avaliao do Cliente (Steering Meeting) Esta reunio ser realizada com o Cliente onde ser avaliado o desempenho da gesto do Projeto e os itens do contrato que esto atendendo e os que necessitam ao corretiva para ajuste de curso de forma a atender s metas estabelecidas.
Encerramento de Contrato Para o encerramento de contrato ser realizada reunio de avaliao final e consolidao do trmino de eventuais pendncias onde ser dado encerrado o contrato.
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definir os participantes; definir data, local, durao e objetivo; definir o idioma, no caso de participantes de mais de uma nacionalidade; no incio da reunio definir um redator da ata de reunio
consolidar os comentrios e distribuir a reviso da ata com a redao final encaminhar a ata final para arquivamento
3.5 Qualidade
Cada membro do time do empreendimento responsvel por executar o trabalho dentro dos requisitos especificados. Isto alcanado utilizando-se o Manual da Qualidade [indicar o nmero do Manual] para o Projeto e auditorias programadas atendendo os requisitos da ISO 9000. O Sistema de Gesto do Projeto ter certificao ISSO 9001 e os padres de qualidade devem ser extendidos s empresas contratadas. So requisitos exigidos pelo Cliente: [Listar e ajustar para cada Projeto, indicando por exemplo: Certificao ISSO 9001
tambm nas contratadas e fornecedores, mo-de-obra qualificada de acordo com as necessidades de cada servio, aplicao de Normas,etc.]
3.6 Aquisies
O plano de aquisies de bens e servios deste Projeto executar a procura de fontes que proporcionem o mximo valor para cada recurso gasto, levando em considerao atendimento tcnico, qualidade, preo, prazo e as leis e regulamentos aplicveis. A lista seguinte apresenta os pacotes de contratao que sero emitidos neste Projeto e tipo de contrato a ser efetuado. [O Gerente e Projeto deve ajustar de acordo com cada Projeto].
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A lista de fornecedores potenciais a praticada e aprovada pelo Cliente. Apenas os fornecedores aprovados sero convidados a participar das concorrncias. Esta lista consta no documento Lista de Fornecedores Aprovados para o Projeto [indicar o nmero do documento com a lista de fornecedores aprovados]. [O Gerente de Projetos deve obter a lista de forma oficial do Cliente. No caso de terem fornecedores indicados para alguns tipos de materiais, servios ou equipamentos, o Gerente do Projeto deve sugerir ao Cliente e aguardar aprovao. Para cada item deve constar no mnimo 03 (trs) opes de fornecedores, ou quando se tratar de apenas 01 (um) ento deve estar indicado o motivo da preferncia].
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Na tabela abaixo so apresentadas as responsabilidades de cada Gerncia e seus gerentes. [O Gerente de Projeto deve ajustar a tabela abaixo de acordo com o organograma apresentado na figura anterior].
MATRIZ DE FUNES E RESPONSABILIDADES Etapa Gerncia Geral do Projeto Planejamento & Controle Comunicao Engenharia Aquisies QSMS Construo & Montagem Gerente [indicar] [indicar] [indicar] [indicar] [indicar] [indicar] [indicar] A EX AP CO, EX --AP --CO, A EX AP EX EX EX EX Execuo da Obra CO, A AP AP AP AP AP CO, EX
Concepo
Planejamento
Controle A CO AP ----EX EX
Legenda : A =- Aprova; AP = Apia; CO = Coordena; EX = Executa; SO= Solicita [ajustar as gerncias e cdigos]
Fonte: PMBOK Nota: Orientao para elaborao da TABELA 2 Matriz de Funes e Responsabilidades do PGP
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3.8 Riscos
Neste plano esto considerados os riscos puros (segurveis) e os riscos do negcio, que envolvem o projeto desde o planejamento at o encerramento. Os riscos no conhecidos ou nem imaginados esto tratados em nvel de contingncias. Para o estgio de construo e montagem sero feitas auditorias in loco para verificar o atendimento aos procedimentos requeridos. [Retirar este pargrafo se o Projeto no envolver construo ou montagem]. Quando alguma for necessria em um processo operacional, uma Anlise Preliminar de Riscos (APR), com o objetivo de identificar se eventuais riscos adicionais esto sendo includos no projeto e como trat-los. Para a realizao da Anlise Preliminar de Riscos ver o procedimento especfico da empresa [indicar o nmero do procedimento]. [Retirar este pargrafo se o Projeto no tratar unidade de processo]. Nenhuma modificao no projeto ser aceita se esta envolver riscos de vida ou de impacto ao meio-ambiente, onde o risco em questo no possa ser evitado. Em qualquer estgio de anlise, somente podero participar especialistas com experincia anterior no mnimo de 10 (dez) anos. Os riscos conhecidos esto tratados e agrupados nas categorias; Riscos Tcnicos, de qualidade ou de desempenho, Riscos de Gerncia de Projeto, Riscos Organizacionais, e Riscos Externos. A identificao dos eventos de risco uma atividade contnua durante todo o Projeto. Os eventos de risco identificados at o momento esto documentados no Anexo III. [O Gerente de Projeto deve preparar a Lista de Riscos Identificados e incluir como Anexo V deste Plano, onde devem constar pelo menos as seguintes informaes sobre cada evento de risco; nmero, descrio, categoria, probabilidade de ocorrncia, impacto que possa causar, grau (probabilidade x impacto), prioridade, impacto de custo ou prazo]. [indicar o nmero do procedimento].
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O Anexo VI apresenta as aes para ampliar oportunidades e reduzir ameaas aos objetivos do projeto. O critrio de tolerncia a riscos est de acordo com as diretrizes corporativas da empresa. [ O Gerente do Projeto em
conjunto com a equipe do projeto deve preparar e incluir no Anexo VI a lista dos eventos de riscos do Anexo V com as respectivas respostas a cada evento. Os custos das respostas aos eventos de riscos devem ser considerados no oramento do Projeto, bem como os prazos].
Procedimento [indicar o ttulo e o nmero do procedimento, se existir]; Lista de Verificao [indicar o ttulo e/ou nmero da lista];
[incluir o ttulo e/ou o nmero de todas as listas que sero adotadas, e criar onde for necessrio, por exemplo: Lista de Verificao de Projeto Bsico, Engenharia Prvia, Projeto Executivo nas diversas disciplinas, Execuo, Construo e Montagem, Testes, Comissionamento, etc.]. As atividades de Verificao de Escopo, com o uso de Listas de Verificao, sero conduzidas em conjunto com as atividades de Controle da Qualidade devido ao elevado nmero de itens e assuntos comuns.
4.2 Cronograma
O controle do cronograma executado pelas gerncias setoriais em conjunto com a Gerncia de Planejamento e Controle, garantindo que quando eventuais mudanas ou eventos de risco ocorrerem, sejam identificados, permitindo que as aes corretivas necessrias sejam tomadas em tempo, de forma integrada com o restante do andamento do Projeto, e no interferindo no prazo final. Com base na curva do trabalho realizado, atravs do valor agregado feita a anlise do custo orado do trabalho agendado (COTA) com o custo orado do trabalho realizado (COTR); IDP = COTR/COTA < 1 est adiantado.
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4.4 Qualidade
A qualidade do projeto ser obtida pelos responsveis em cada rea de atuao, fazendo uso das ferramentas principais:
g g g g g
aes para o cumprimento do Plano da Qualidade; implantar os Planos e Programas definidos no Plano; aes decorrentes das inspees e auditorias realizadas; realizar a monitorao, medio e controle atravs dos sistemas normativos; aplicar os controles e acompanhamento nos fornecedores do Projeto.
As atividades de Controle da Qualidade sero desenvolvidas em conjunto com as atividades de Verificao do Escopo, conforme item 4.1 deste Plano.
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[O Gerente do Projeto deve emitir o Relatrio de Desempenho onde deve constar pelo menos os indicadores; ndice de Realizao de Custo, ndice de Realizao Fsica, Taxa de Freqncia de Acidentes com Afastamento, Taxa de Freqncia de Acidentes sem Afastamento, ndice de Satisfao dos Interessados, ndice de Conformidade de Qualidade, ndice de Conformidade de Segurana e Sade, ndice de Conformidade de Meio-ambiente, ndice de Conformidade de Projeto Construo e Montagem, ndice de Conformidade de Auditoria do Sistema de Gesto Integrada. No relatrio devem constar os limites para cada ndice, bem como a forma como so definidos ou calculados ].
4.8 Riscos
O propsito da monitorao dos riscos determinar se as respostas aos riscos esto sendo implementadas como planejadas e to efetivas quanto esperadas ou se devem ser desenvolvidas novas respostas, bem como se as premissas do projeto ainda so vlidas, e se a exposio ao risco mudou frente ao seu estado anterior. O acompanhamento deve observar se um gatilho de risco ocorreu e se as polticas e procedimentos adequados esto sendo seguidos. O Relatrio de Riscos ser avaliado periodicamente nas reunies para este fim e as aes sero conduzidas de acordo com as concluses e decises das reunies de acompanhamento.
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Os mais relevantes projetos de concluso dos cursos MBAs 2006 Gerente do Projeto deve certificar-se de que todos os gerentes setoriais fizeram seus histogramas de pessoal para o desenvolvimento das atividades sob suas responsabilidades ].
A gerncia do Projeto deve promover um ambiente organizacional estimulando a participao de todos os membros da equipe do projeto, o seu comprometimento e o desenvolvimento de sua criatividade para alcanar os resultados desejados para o Projeto. De acordo com as respectivas atividades, dever identificar os treinamentos necessrios e implementar de forma a melhorar o desempenho individual e o da equipe. Cada Gerente Setorial dever reconhecer e recompensar as pessoas com desempenho destacado e que tenham trazido aes pr-ativas ao alcance dos resultados do Projeto.
5.2 Qualidade
Durante a execuo do Projeto sero realizadas mensalmente auditorias no Sistema de Qualidade, de forma a avaliar se os padres, normas e procedimentos esto sendo aplicados e se os sistemas de controle esto operacionais. [Especificar caso seja adotado critrio diferente]. A cada seis meses, ser realizada auditoria com a mesma finalidade, por membros da empresa, externos equipe do projeto e que tenham treinamento para tal.
5.3 Comunicao
Durante o Projeto, diversas divulgaes devero ser realizadas e neste caso, ser observado o Plano de Distribuio de Informaes [indicar o nmero do Plano] que segue no Anexo V. [O Gerente de Projeto com o apoio da equipe de projeto,
dever preparar uma lista de tipos de divulgaes e seus meios, que sero utilizadas pelos diversos interessados (stakeholders) do Projeto e com que periodicidade ou circunstncia a informao ser distribuda. E-mails internos empresa, entre departamentos, no necessitam ser numerados].
[O Plano de Distribuio de Informaes dever abranger a emisso de documentos tcnicos, distribuio e seus interessados, e o respectivo arquivamento]. A documentao do Projeto est inclusa no Sistema GED, Gerenciamento Eletrnico da Documentao, disponvel na empresa, que pode ser acessado em [indicar o local e a forma de acessar o GED]. Para melhor uso do sistema o usurio
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5.4 Aquisio
O sistema de suprimentos em uso na empresa ser utilizado para o desenvolvimento das Solicitao de Propostas e Ordens de Compra. A documentao de compra utilizada neste Projeto consistir, em principio, da seguinte: [modificar como necessrio para este Projeto]:
g g g g
Com a documentao tcnica emitida para compra pela Engenharia, sero montadas as solicitaes de propostas que sero enviadas aos possveis fornecedores, mnimo 03 (trs), previamente aprovados pelo Cliente e constante da Lista de Fornecedores do Contrato. Recebidas as propostas dos fornecedores consultados, estas sero encaminhadas para avaliao do requisitante e da Engenharia quando for o caso. A aprovao dever estar de acordo com o limite de competncia da Empresa definido para toda a cadeia hierrquica.
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6.2 Contrato
O Gerente do Projeto dar andamento s atividades de Encerramento do Contrato listadas abaixo:
g g g g
Finalizao dos assuntos financeiros Emisso da carta de Notificao de Trmino de Contrato Documentao do histrico do contrato do Projeto Encerramento Administrativo
8 CONCLUSO
O Modelo de Plano de Gerenciamento de Projetos para ter maximizada sua efetividade, deve fazer parte do Sistema Operacional da Empresa, assim como todos os itens que influenciam a forma como a empresa executa seu trabalho: estrutura organizacional, atribuies e responsabilidades das funes individuais, processos de trabalho, procedimentos e recursos, metodologias administrativas etc. O modelo padronizado de Gerenciamento de Projetos deve oferecer Direo da Empresa a segurana de que todos os itens de gesto esto sendo analisados e uniformizados, permitindo anlise comparativa peridica do andamento de todos os projetos em curso. Os Requisitos do Sistema Operacional constituem o Sistema de Gesto da Empresa. a forma escrita de descrever como executado o negcio. Descreve a organizao, atribuies e responsabilidades, procedimentos, processos e recursos. O sistema operacional est descrito nos Requisitos do Sistema Operacional. Este documento contm a Misso, Polticas, Valores Culturais e Princpios Operacionais. Este documento o documento de primeiro nvel. Ele fornece os requisitos bsicos.
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Fonte: Fluor Daniel PM Handbook Nota: Exemplo de Sistema Operacional conforme citado no item 8 Concluses
10 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3.ed. Estados Unidos: PMI,2006. 338p SILVEIRA, A,C. Estratgia de Empresa: Apostila FGV, 2004 TURNER, J. Rodney. The Handbook of Project-Based Management [O guia de gerenciamento com base em projetos.] Nova Yourk: McGraw-Hill, 1992 YIGUN, M.Guven. A Decision Support System for R&D Project Section and Resource Allocatin Under Uncertainty. Project Management Journal 24, no.4,1993
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11 DOCUMENTOS CONSULTADOS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6023. Informao e documentao: referencias elaborao. Rio de Janeiro: ABNT, ago 2002
...nem tanto por conhecer os atos, mais pelo encanto de haver aprendido a discernir os fatos!
a.zucato
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