Prefcio

Ol querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse resumo para vocs, acreditar que o trabalho vem ocupando um espao cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso a constatao de que a mdia de nmero de horas que um casal americano dedica ao trabalho por ano aumentou em !! horas nas ltimas duas dcadas "#urph$ e %auter, &!!'(, e provavelmente em outras partes do )lobo isso no se*a muita diferente, e que alm disso a questo do adoecimento e do bem estar no ambiente de trabalho esto cada vez mais presentes nas pol+ticas pblicas de diversos pa+ses basta ver que em ,--- o .nstituto /mericano de %e)urana e %ade publicou recomenda0es sobre o 1stresse Ocupacional, o )overno 2el)a no mesmo ano, assinou um acordo com a associao de trabalhadores sobre a0es preventivas na rea de estresse no trabalho e como e3emplo m3imo a 4arta de 2an)5o5, escrita em &!!6, durante a 78 conferncia mundial de Promoo da %ade em 2an)5o5, 9ail:ndia, fez um apelo em esfera mundial para o avano de a0es de promoo a sade tanto no :mbito pessoal, empresarial como )overnamental; Outro motivo a pr<pria hist<ria da formao em Psicolo)ia ainda dei3a um pouco de lado a relao da psicolo)ia com as or)aniza0es de trabalho, para e3emplificar melhor, usarei como referncia al)uns pesquisadores brasileiros que falam sobre formao e a atuao do psic<lo)o or)anizacional no 2rasil; =anelli "&!!&( aponta que no 2rasil desde a re)ulamentao e implementao dos cursos de )raduao em psicolo)ia na dcada de 7! do sculo passado, a )rade curricular quase que totalmente voltados para atuao em cl+nica sem mudanas si)nificativas no decorrer dos anos, e no que tan)e a Psicolo)ia Or)anizacional e do 9rabalho "PO9( temos uma sria defasa)em de professores qualificados e de pesquisadores; /inda se)undo o autor> ?/ formao profissional e o e3erc+cio das atividades de 9rabalho pelo psic<lo)o or)anizacional tm sido restritos, precrios e deficientes; Os limites no preparo da atuao, em muitos cursos de Psicolo)ia, no ultrapassam as linhas demarcadas pela seleo e orientao profissional; =anelli "&!!&, pa) , (@; 9al realidade molda o modo de atuar do psic<lo)o or)anizacional brasileiro que se)undo Ai)ueiredo ",-BB, p '' ( faz uso indiscriminado dos testes e conclui ?O resultado o descrdito, a incompetncia, o comprometimento da ima)em profissional e o subempre)o@; 4om o empenho de profissionais srios comprometido com a Psicolo)ia or)anizacional e do 9rabalho no 2rasil e com a pr<pria %ociedade 2rasileira de Psicolo)ia Or)anizacional "%2PO9(, o 2rasil teve mudanas positivas em PO9, o sur)imento de cursos de p<sC)raduao na rea, que a

vinte anos atrs eram praticamente ine3istentes, pesquisadores produzindo e discutindo sobre 9rabalho, Or)aniza0es e %ade; Porm a Psicolo)ia Or)anizacional e do trabalho no 2rasil, enfrenta severas cr+ticas entre os pr<prios psic<lo)os, em al)uns trabalhos de pesquisadores renomados no 2rasil ficaCse com a impresso que a Psicolo)ia Or)anizacional a )rande culpada pelas mazelas do capitalismo; Do ano de &!!-, a discusso no meio acadmico e profissional sobre a atuao do psic<lo)o nas or)aniza0es, fez a %2PO9 lanar um manifesto intitulado ?Psicolo)ia do trabalho e das or)aniza0esE no atuamos pela ciso@, tentando mostrar que no e3iste ciso entre or)anizao e trabalho, e que no e3iste uma psicolo)ia boa ou m; #ediante ao e3posto e acreditando que a Humanus 1mpresa Fnior assim como a universidade tem deveres *unto o ensino, a pesquisa e a e3tenso, venho por meio desse Gesumo do Hivro Psicolo)ia Or)aniza0es e 9rabalho "tambm conhecida como a 2+blia da psicolo)ia or)anizacional( tentar abrir um espao para discusso e aprendiza)em sobre o que essa psicolo)ia or)anizacional, lembrando que esse te3to no passa de um resumo, que no che)a nem perto da quantidade e da qualidade da informao da obra ori)inal, o ob*etivo aqui e traar um )uia, colocar referncias e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento; Ie e3Cempresrio *nior para empresrios *uniores, dese*o toda a sorte do mundo e muito trabalho para vocs, e que possamos construir um conhecimento maior sobre a psicolo)ia como cincia e profisso; Ianilo da 4ruz Aerraz

Psicologia, organizaes e Trabalho no Brasil

Cap2

4onceito e Perspectiva de estudos das or)aniza0es;

/ e3istncia de uma or)anizao formal se d, afirma 2ernard, quandoE ,( h pessoas aptas a se comunicarem entre si> &( que esto dese*ando contribuir com sua ao e '( para realizao de um prop<sito comum; %o trs a as principais caracter+sticas que distin)uem uma or)anizaoE a cooperao, a adeso dos membros com base em um

prop<sito comum comunicao;

aptido

desses

mesmos

membros

para

%toner e Areeman, afirmam que uma or)anizao e3iste quando duas ou mais pessoas trabalham *untas e de modo estruturado para alcanar um ob*etivo especifico; O que difere do modelo anterior que nem aptido e nem cooperao so levados em considerao porem realo o fator plane*amento como caracter+stica de uma or)anizao; Iaft "&!!&( acrescenta duas novas dimens0es que so muito importantes na delimitao das or)aniza0esE a coordenao de atividades estruturadas e a relao com o ambiente e3terno; F #or)an ",--7(, reconhece que as or)aniza0es so fenJmenos comple3os e parado3ais e, portanto, podem ser compreendidos sob mltiplas perspectivas diferentes; / partir das diversas teorias vemos que para definir or)anizao, trs caracter+sticas )anham nfaseE Primeiro, as or)aniza0es so vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de ob*etivos espec+ficos; %e)undo, as or)aniza0es possuem uma estrutura formal que se comp0e de um con*unto de rotinas e re)ras e3pl+citas e hierarquicamente distribu+das; 9erceiro as or)aniza0es so vistas como permeveis a influencia do meio ambiente; A viso cognitivista: que se)undo %imon encara as or)aniza0es como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo plane*amento, o qual tem por funo no apenas alocar os participantes, mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa certeza o que os outros iro fazer; %imom p0e em evidncia, a import:ncia do plane*amento das a0es e dos padr0es do comportamento para o trabalho em or)aniza0es, uma vez que ?cada indiv+duo deve saber quais so as rea0es dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as conseqKncias de suas pr<prias a0es@; A viso culturalista: incorpora a influncia da antropolo)ia e nos diz que as or)aniza0es so processos que produzem sistemas de si)nificados comuns; /s or)aniza0es so em essncia, realidades socialmente constru+das, que esto mais na mentes de seus membros que em con*untos concretos de re)ras e elementos; A viso institucionalista: /s institui0es equivalem a rvores de decis0es l<)icas que re)ulam as atividades humanas, indicando o que proibido, o que permitido e o que indiferente fazer; O campo institucionalista foi dividido em dois p<losE as anlises sociol<)icas denominadas de DeoC.nstitucionalistas e as anlises econJmicas, desi)nadas de Dova economia institucional;

O campo neo-institucionalista: a viso da sociologia francesa das organizaes:

Para esse )rupo o termo or)anizao tem pelo menos dois si)nifica0esE ,( desi)na um ato or)anizador que e3ercido nas institui0es> &( refereCse a realidades sociais; 4orzier e Ariedbel) ",- ( desenvolvem um modelo de anlise levando em considerao, os atores sociais envolvidos em rela0es de poder; O ator social vai ser aquele que dentro das or)aniza0es toma decis0es de acordo com as op0es estrat)icas, e os potenciais conflituosos )erados pelo conte3to institucional; Os conflitos e os *o)os de poder no so vistos como impedimentos din:mica or)anizacionalE ao contrrio, so tomados como elementos de socializao entre os atores estrat)icos; 1sses *o)os de socializao entre os atores resultam a construo de acordos e mudana social;

O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxnica das organizaes.

Para essa vertente institucionalista, atos e3ternos podem influenciar e moldar as decis0es or)anizacionais, por meios formais ou informais, conscientes ou no; 4ontesta a viso do ator or)anizacional, cu*as a0es traduzemCse, e3clusivamente, em escolhas racionais e eficientes> ressalta a import:ncia do ambiente sociocultural, concentrando a anlise nos sistemas de conhecimento, privile)ia os processos co)nitivos e simb<licos;

A viso da Nova

conomia !nstitucionalista "N !#

/ D1. compreende as duas principais vertentesE a( a que estuda as institui0es de forma ampla, com forte nfase em aspectos hist<ricos e li)a0es com outros dentro das cincias sociais> b( a que estuda as estruturas de )overnana com embasamento nas teorias de direito de propriedade e na economia dos custos de transao 1m s+ntese essas trs vis0es nos passam uma dimenso importante sobre a pesquisa e teorizao or)anizacionalE no assumem a or)anizao como uma entidade, al)o substantivo, concreto e que e3iste independente das pessoas que a constituem; Pelo contrrio, a or)anizao vista como processo, isso se traduz em ateno para o n+vel )rupal, redes sociais, co)nio )erencial, construo de sentido, apro3imandoCse da aborda)em que v a or)anizao como construo social; Por fim uma or)anizao pode ser definida por trs dimens0es que se interpenetram LeconJmica, pol+tica e simb<lica;

Cap 3

Iimens0es 2sicas de anlise das Or)aniza0es

9rs dimens0es so cruciais para uma analise or)anizacional que busque caracterizar e entender a din:mica dos seus processosE / estrutura, as rela0es da or)anizao com seu ambiente a as estrat)ias or)anizacionais;

A estrutura das organizaes:

/ estrutura de uma or)anizao reflete um processo por meio do qual a autoridade distribu+da, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao e delineado; Podemos considerar que a estrutura or)anizacional representa uma cadeia relativamente estvel de li)ao entre as pessoas e o trabalho que constituem a or)anizao; / estrutura or)anizacional materializaCse no or)ano)rama das or)aniza0es; 4onseqKentemente, os or)ano)ramas definem a diviso do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicao correlato;

$ecanismos organizao

envolvidos

no

processo

de

estruturao

da

Os mecanismos envolvidos na definio das caracter+sticas estruturais da or)anizao, de forma )eral, podem ser a)rupados em mecanismos de diviso e de coordenao;

$ecanismos de diviso ou de diferenciao

O conceito de especializao central para anlise de como a or)aniza0es divide em partes componentes; 1specializao o modo pelo qual o trabalho dividido em tarefas individualizadas; 13istem dois tipos distintos de especializao, a vertical e a horizontal; 1specializao horizontal o modo pelo qual o trabalho e3ecutado em cada n+vel hierrquico de uma or)anizao dividido em trabalhos discretos, individualizados; GefereCse a os componentes das tarefas, Ms suas especifica0es; Dessa especializao o a)rupamento mais comum a de criar departamentos funcionais, por e3emplo, departamento de mar5etin), en)enharia, contabilidade; 1sse tipo de a)rupamento busca eficincia ao colocar *untos especialistas de uma mesma rea;

/ especializao vertical diz respeito ao )rau a partir do qual uma or)anizao dividida em n+veis hierrquicos e relacionaCse ao )rau de controle sobre o trabalho; Nuanto mais alta a especializao vertical mais camadas hierrquicas a or)anizao ter "e maior a separao da administrao de uma tarefa em relao ao seu desempenho(; Nuanto maior a especializao vertical, o operrio perde a noo do todo e necessita que o plane*amento e a administrao do trabalho passem para ele uma viso mais completa da or)anizao; / superCespecializao do trabalho tem levado a ne)li)enciar o mais valioso recurso da administraoE as comple3as e mltiplas capacidades das pessoas; / partir do enriquecimento horizontal do trabalho, o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestao de servios, com a fabricao de produtos ou a fazer rotao de tarefas; Nuando o trabalho enriquecido verticalmente, alem de ficar responsvel por um maior numero de tarefas, o trabalhador )anha mais controle sobre elas;

$ecanismos de coordenao ou integrao

%toner e Areeman ",--6( definem coordenao como processo de inte)rar ob*etivos e atividades de unidades de trabalho separadas, com o ob*etivo de realizar com eficcia os ob*etivos da or)anizao ou da rede de or)aniza0es; O mecanismo de a*uste mtuo corresponde M coordenao realizada por recursos de comunicao interpessoal, baseiaCse na troca de informa0es entre cole)as sobre como e quem deve realizar o trabalho; Do caso da superviso direta, o supervisor assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um )rupo; 1sse supervisor possui autoridade hierrquica para determinar quais tarefas preciso ser e3ecutada, quem a e3ecutara e como elas se interli)am na cadeia de produo para se alcanar o resultado final dese*ado; Padronizao o mecanismo de coordenao que se baseia em padr0es e procedimentos estveis; 9rataCse de padr0es sobre como os trabalhadores devem e3ecutar suas tarefas normalmente; / padronizao uma das condi0es fundamentais para difuso do conhecimento para e entre, as or)aniza0es, alem de ser prCrequisito para se fabricar produtos e prestar servios com qualidade estvel; 4omo re)ra )eral, parteCse do princ+pio de que o mecanismo escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos problemas de coordenao> os outros mecanismos funcionam como complementares ao o escolhido; Nuais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primrios de coordenaoO Nuatro fatores orientam esta escolhaE o numero de pessoas a

ser coordenado, a estabilidade relativa da situao na qual as tarefas sero e3ecutadas; O )rau de fle3ibilidade dese*ado e o custo; 1m pequenos )rupos de at ,& pessoas o mecanismo de a*uste mtuo freqKentemente suficiente para coordenao do )rupo; O a*uste mtuo se caracteriza por elevado )rau de fle3ibilidade; 1ntre )rupos maiores, a superviso direta o mecanismo mais indicado; O supervisor opera como um ve+culo de mensa)ens entre emissores e receptores; O a*uste mtuo continua funcionando, nesses casos, como mecanismo de coordenao adicional; Onde a padronizao o meio bsico de coordenao, a superviso direta e o a*uste mutuo podem ser usados como meios secundrios; 1m comparao com o a*uste mutuo a padronizao implica em custos muito elevados; #as esses custos esto concentrados nas fases iniciais de pro*eto e inplementao; Passadas essas fases, os )astos iniciais podem ser amortizados ao lon)o da vida til do pro*eto;

Tipos de estrutura

rganizacional

A organizao pr%-burocr&tica
Desta cate)oria esto as denominadas estruturas simples L pequenas or)aniza0es que foram criadas por um empreendedor e que no )eral, o dono o pr<prio )erente do ne)<cio e conta com um numero reduzido de empre)ados; 9rataCse de estruturas en3utas ou planas onde todos se reportam diretamente ao chefe, o que da a)ilidade aos processos decis<rios or)anizacionais; 1ste tipo de estrutura mais freqKentemente encontrado nas fases iniciais do desenvolvimento de uma empresa; 1ssa estrutura tambm se a*usta a ambientes simples, onde poss+vel de ser compreendido e interpretado por um nico )erente;

A organizao burocr&tica
/ burocracia um tipo de or)anizao que esta centrada na formalizao do comportamento para alcanar a coordenao "9a$lor e Aa$ol so os )randes defensores desse sistema(; 4aracter+sticasE Padronizao e formalizao dos processos de trabalho, acentuada especializao "vertical e horizontal(> uso intensivo de re)ras e re)ulamentos> separao absoluta entre quadro administrativo e os meios de administrao e produo; 1ssas caracter+sticas fazem com que as or)aniza0es burocrticas reflitam a idia de que as or)aniza0es funcionam como maquinas e que devam funcionar de modo mecanicista; / disciplina um dos valores centraisE obedincia chefia;

A Organizao p's-burocr&tica
/ estrutura ideal passou a depender da adequao da or)anizao ao seu ambiente L uma adaptao depende de uma srie de fatores contin)enciais, como tecnolo)ia, pessoal, tamanho, idade, estrat)ia e assim por diante; Os novos modelos denominados p<sCburocrticos compartilham al)umas caracter+sticasE a( /presentam uma estrutura mais horizontalizadas do que seus anteriores; 2( estimulam o empoderamento "empoPerment( das pessoas> c( conectam as estruturas din:micas das or)aniza0es d( enfatizam a import:ncia das competncias or)anizacionais e( reconhecem o conhecimento como ativo intan)+vel que mais possibilita o alavancamento de uma or)anizao;

A abordagem contingencial
1ssa vertente acredita que e3istem tantas estruturas corretas pare se )erenciar uma or)anizao, quantas forem Ms variveis conti)encializadoras; 1m especial, distin)uiram dois tipos de estruturaE a mecanicista, a qual os papis or)anizacionais so fortemente definidos pelos superiores, e a estrutura or):nica que se caracteriza pela sua menor ri)idez na definio dos papis; 1m ambientes estveis, a estrutura mecanicista mais efetiva, em ambientes arro*ados de constante mudana a estrutura or):nica a mais indicada; Ieve se focar essencialmente a diferenciao das or)aniza0es para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de fle3ibilidade;

A abordagem cognitivista
%e)undo a aborda)em co)nitivista, os atores humanos criam as estruturas or)anizacionais e o fazem atravs de escolhas; Os indiv+duos usam as teorias impl+citas mais para entender e reforar suas concep0es do que para mudar comportamentos; / ausncia de laos sociais pode, naturalmente, ser esperado em or)aniza0es onde os indiv+duos tenham teorias impl+citas muito diferentes;

Abordagem !nstitucionalista
1struturas podem ser revestidas de si)nificados socialmente compartilhados; 4onseqKentemente, alem de ser suporte para fun0es ob*etivas, as estruturas podem informar aos pblicos internos e e3ternos sobre a or)anizao; Qma estrutura institucionalizada aquela considerada

pelo seus membros como eficaz e necessria; Auncionando, portanto, como forte fora casual de padr0es estveis de comportamento;

As organizaes e seus ambientes

Qma importante transio na forma de conceber as or)aniza0es elas so sistemas abertos; 1sta viso introduz a noo de ambiente e a necessidade de entender a natureza das rela0es entre or)anizao e ambiente; / concepo de ambiente institucional indica que a sobrevivncia das or)aniza0es depende de le)itimidade, aceitabilidade social e presti)io;

strat%gias e condutas organizacionais

1strat)ia pode ser tanto plane*amento como modelo; /s or)aniza0es plane*am o futuro e procuram modelos no passado; O ponto de partida de uma boa estrat)ia ter ob*etivo corretoE um e3elente retorno sobre o investimento a lon)o prazo, para que se possa identificar a posio da empresa em seu setor de atividade, do qual depender a sua rentabilidade; / estrat)ia precisa ser baseada em atividades; R sinJnimo de escolha; R preciso escolher quais as necessidades, quais clientes a empresa quer satisfazer;

Cap!"

#otivao no 9rabalho
Ierivado do latim motivus, que si)nifica mover, a palavra motivao assumiu o si)nificado de ?tudo aquilo pode fazer mover@, ?tudo aquilo que causa ou determina uma coisa@ ou at mesmo ?o fim e a razo de uma ao;@ Iesse modo faz sentido definir uma teoria de motivao como uma teoria de ao; O conceito de motivao no trabalho este intimamente relacionado com o de satisfao, que se refere ao n+vel de contentamento em relao a chefes e cole)as, com o sistema de recompensas e remunerao e com o trabalho realizado; O envolvimento com o trabalho diz respeito ao n+vel de envolvimento e afinidade com o trabalho realizado> e o comprometimento or)anizacional se refere a os afetos diri)idos a or)anizao ao trabalho e a carreira;

#otivao: $e%inies, &odelos de classi%icao e teorias

#otivao pode ser definida como uma ao diri)ida por ob*etivos, sendo autoCre)ulada, biol<)ica ou co)nitivamente, persistente no tempo e ativada por um con*unto de necessidades, emo0es, valores, metas e e3pectativas; H pelo menos trs modelos de classificao das teorias de motivao dispon+veis na literatura; O primeiro de classificao unidimensional proposta por 4ampbell, IPnette; Haeler e Seic5, que diferencia as teorias de contedo das teorias de processo; O se)undo de classificao 2idimensional proposta por 9herr$, que inclui, alm da dimenso contedo versos processo, a dimenso reforamento versus co)nio; 1 o modelo de Tanfer, que or)aniza as teorias em um continuo entre pro3imidade e distanciamento da ao;

Os tr(s modelos de classificao das teorias de motivao.

O primeiro modelo de classificao divide as teorias de motivao em dois )ruposE teorias de contedo e teorias de processo; O primeiro )rupo e3plica a motivao a partir de necessidades "ou carncias(, afirmando que a conduta orientada para sua satisfao; %ua preocupao apontar os diferentes tipos de necessidades que conduzem a ao humana; O se)undo )rupo; Os das teorias de processo entendem a motivao como um processo de tomada de deciso em que esto em *o)o, as e3pectativas, os ob*etivos, as percep0es e as metas pessoais; O se)undo modelo de classificao, aceita a diferenciao das teorias em contedo e processo, mas afirma haver outra dimenso entre as teorias de motivao, visto que al)umas delas fazem referncia ao reforo da conduta e outras a co)nio; O terceiro modelo, acredita que a motivao fundamentalmente uma teoria de ao; 1 como tal, sua relev:ncia deve ser destacada se o quo pr<3imo ou distantes as teorias esto da ao;

)eorias de motivao
Ie modo )eral, as teorias que se sustentam no conceito de necessidades partem da premissa que h uma ener)ia ou fora que e3cita ou )era uma teno interna no or)anismo, e3perimentada sub*etivamente como um impulso ou dese*o para a)ir de modo que se reduza essa fora deste mesmo impulso, tenso ou dese*o; A teoria de #aslo', parte do pressuposto antropol<)ico que o homem tem uma propenso ao autoCdesenvolvimento e o crescimento pessoal; Para que esse livre desenvolvimento ocorra preciso que as necessidades inferiores se*am em parte satisfeitas e as necessidades superiores apresentemCse como motivadoras da conduta humana; /s

inferiores seriam necessidades fisiol<)icas "indispensveis a sobrevivncia do individuo e da espcie( e as de se)urana "vinculadas proteo contra os peri)os e ameaas e3ternas(; /s superiores seriam, por sua vez, seriam as necessidades sociais, as necessidades de estima "busca de status e valorizao social( e as de autoCrealizao "condio m3ima de crescimento e de busca continua pelo autoCaperfeioamento(;

,; Decessidades Decessidades %uperiores

de

autoC

&; Decessidades de estima '; Decessidades sociais

Decessidades .nferiores
Hierarquia das necessidades de #asloP

U; Decessidades 6; Decessidades fisiol<)icas

de

%e)uindo a mesma linha de racioc+nio de #asloP, /ldefer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as a)rupou em trs "1G4(E ()*+T(,C*A "1(, inclui as necessidades fisiol<)icas e de se)urana; -elaciona&ento"G(, que rene as necessidades sociais e de estima Cresci&ento "4(, que equivale M necessidade de autoCrealizao;

/lem disso /ldefer, afirmou, ao contrrio, de #asloP, que a motivao da conduta humana no obedeceria a um sentido apenas pro)ressivo, mas tambm re)ressivo, ou se*a descendente; / frustrao poderia levar ao re)redir ao n+vel anterior; 13iste tambm o fato que duas necessidades poderiam con*untamente estar influenciando a orientao da ao da pessoa, o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de necessidades; / teoria de #CClelland, afirma que trs necessidades, poder, a%iliao e realizao! Nuando a necessidade de realizao prepondera, a pessoa evidencia alta motivao para autoCrealizao e a busca de sua autonomia; Nuando a necessidade mais forte a afiliao, a pessoa centra sua ateno na manuteno de seus relacionamentos interpessoais, muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais; Nuando a necessidade de poder a mais desenvolvida, a pessoa se sente motivada pelo dese*o de influenciar, reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias; Por e3emplo, esperasse de um )erente uma necessidade de poder, uma vez que ele precisa )erenciar as a0es de seus subordinados, e uma dose de afiliao afinal ele precisa da aprovao dos mesmos para )erir;

Teoria ) e . de #cVre)or, estudando )erentes de indstrias americanas, #c)re)or afirmou que a maioria dos administradores sustentava suas a0es de )erenciamento em uma concepo ne)ativa da relao do homem com o trabalho; / Teoria ), a primeira a ser formulada, apoiavaCse em trs princ+pios bsicosE O homem tem averso ao trabalho> Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obri)a0es or)anizacionais> 1vita responsabilidades, pois esta unicamente interessado em sua se)urana pessoa e financeira; Outros administradores, apoiados nas teorias de rela0es humanas )erenciavam de forma diferente; 1sse modo de pensar chamou de Teoria ., cu*o os princ+pios soE O trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou punio, depende do conte3to> O homem esta responsabilidades disposto a se autoC)erir e receber novas

O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo

1m resumo, a teoria W nos diz que o desempenho humano no trabalho este mais relacionado a quest0es )erencias do que motivacionais; A Teoria bi%atorial de Hezber), foi constru+da afirmando haver dois con*untos de fatores que variavam em cont+nuos independentesE o primeiro, seria o dos fatores hi)inicos referentes a fatores e3ternos, que variava da condio de insatisfao a no insatifao> o se)undo con*unto seria os dos motivadores referentes a fatores internos, que oscilava da condio satisfeito para no satisfeito; / concluso foi a de que o contrario de satisfao no insatisfao, mas sim a noCsatisfao, do mesmo modo o contrrio de insatisfao no satisfao, noCinsatisfao; %endo assim, salrio, condi0es ambientais de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento entre cole)as no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas, mas deveria ser motivo de preocupao para os diri)entes para no )erar situa0es de insatisfao, que tambm poderia pre*udicar o desempenho; /o contrario, a realizao do empre)o, o reconhecimento pessoal, o desenho de car)o e a dele)ao de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas;

Tapfer ",--&(, faz uma critica Ms teorias da motivao baseadas no conceito de necessidade, pois, identificar as necessidades "o contedo da motivao( seria insuficiente para orientar a conduta humana, uma vez que a pessoa pode no dispor de informao sobre os passos a serem tomados para satisfazCla; 1ssas teorias so classificas como distantes da ao plane*ada; A Teoria de (/pect0ncia 12*(3 de Xroom, diz que as pessoas decidem suas a0es de modo instrumental, procurando ma3imizar )anhos e minimizar seu desprazer e suas perdas; / escolha, ento, seria o resultado da mltipla funo de trs conceitos co)nitivos; Xalencia a atribuio de qualidade positiva ou ne)ativa a os resultados pretendidos; .nstrumentabilidade a fora ou clareza da relao percebida entre ao a ser empreendida e a obteno de resultado esperado; 13pect:ncia a capacidade que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretizao;

Para Tanfer, a teoria das e3pectativas tem efeitos indiretos na conduta, pois os resultados, as valncias, as e3pectativas e a instrumentalidade sofrem restri0es ambientais e, em funo disto, a classifica como n+vel intermedirio de ao; A teoria de estabeleci&ento de &etas "Hoc5e e Hathan( sustenta a premissa de que as metas variam em contedo e intensidade; /s metas orientam a ao por meio de quatro mecanismosE Iiri)em ateno #obilizam o esforo para ao 1ncora*am a persistncia para ao Aacilitam a estrat)ia de ao

Gesultados de pesquisa concluem que, em termos de contedo, as metas claramente especificadas so os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho; Do basta solicitar a al)um que de o melhor de si, isto inespec+fico; R preciso que a pessoa perceba as metas como desafiadoras, e no facilmente atin)+veis por qualquer um; O ciclo de processo motivacional de Hoc5e parte do dese*o "valor(, da traduo desse dese*o em inten0es "metas(, da ao para concretizar inten0es "desempenho(, da satisfao alcanada com os resultados do desempenho e da orientao dos valores, metas e desempenho a partir de feedbac5;

Xalor "Iese*os pessoais(

#etas "1specificidade, comple3idade, dificuldades(

Iesempenho Aeedbac5 "autoC "concretizao avaliao, das a0es( avaliao 4iclo )erencial( motivacional conforme a teoria de estabelecimento de metas; #etas muito fceis, ou demasiadamente dif+ceis para serem atin)idas podem no contribuir para o desempenho eficaz, as primeiras porque subestimam o potencial das pessoas e a se)unda porque dependem de um adequado a*uste entre o )rau de dificuldade da meta e as habilidades da pessoa; A teoria de avaliao cognitiva de Ieci, afirma que as pessoas tendem a avaliar suas a0es de acordo com as atribui0es que fazem de suas causas ou a0es; /tribuir o controle no desempenho individual no trabalho a fatores da pr<pria pessoa ou a fatores e3ternos influencia como cada um avalia sua motivao; %endo assim, uma pessoa que recebe um alto salrio "fator e3terno( para realizar uma tarefa, pode atribuir o seu bom desempenho ao salrio, e no ao fato de )ostar de realizar a tarefa "motivo interno(; Iito de outro modo a percepo de que a causa da ao esta no e3terior ou no interior da pessoa; / polmica trazida pela teoria de avaliao co)nitiva esta *ustamente nisso, na afirmativa que motiva0es e3tr+nsecas podem vir a diminuir motiva0es intr+nsecas; A Teoria do 4lu/o desenvolvida por 4si5szentmihal$i "nem me per)untem como se pronuncia( considera a motivao como um estado motivacional de curta durao e de alta ativao; O flu3o um estado psicol<)ico de 3tase que resulta de uma inte)rao de processos co)nitivos, de caracter+sticas da tarefa e de estados motivacionais mltiplos; Qma das limita0es dessa teoria, que o estado de flu3o no facilmente atin)+vel e durvel; Os principais fatores pares se atin)ir o estado de flu3o seriamE Oferecer metas claras e atin)+veis e feedbac5s cont+nuos no processo de desenvolvimento da atividade;

Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades esto sendo mobilizados para realizao da atividade #inimizar os fatores de distrao, de maneira que ha*a a maior concentrao poss+vel .dentificar as situao potenciais na pessoa para despertar a situao de flu3o

/ pesar da teoria de flu3o ser quase que ausente no campo da psicolo)ia or)anizacional, ela tem muito espao na psicolo)ia do esporte e educacional; Teoria de Aprendizage& +ocial de 2andura, para 2andura, o 3ito no alcance dos ob*etivos dependem de quatro componentesE /utoCobservao /utoC/valiao /utoCreao /utoCeficcia

/ Teoria de Auto5-egulao de 5anfer se)ue a mesma linha do de 2andura, e afirma que o processo de autoCre)ulao se)ue trs componenteE /utoCobservao "ateno diri)ida a pr<pria pessoa( /utoCavaliao "comparao entre os ob*etivos pretendidos e as condi0es pessoas para atin)ilos( /utoCreao "resposta afetiva a autoCavaliao ne)ativa ou postiva e crena na capacidade de realizao( 1m resumo o processo envolve o perceber, o comparar e o a)ir;

O significado do trabal*o
/s rela0es da tarefa e do desempenho no trabalho so abordadas pela teoria das caracter+sticas do trabalho, proposta por Hac5man e Oldham ",- 6( e Hac5man e HaPler ",- ,(; 1sse modelo nos diz que os resultados pretendidos s< sero alcanados se o trabalhador vivenciar os se)uintes estados psicol<)icos, provenientes das e3perincias centrais no desenvolvimento de determinada tarefaE 13perimentar o trabalho como si)nificativo, vlido ou importante .dentidade com a tarefa, que diz respeito a amplitude da tarefa realizada e a visibilidade que o funcionrio possui do resultado

.mport:ncia da tarefa, que se refere a relev:ncia do trabalho para o pr<prio trabalhador, a or)anizao e a sociedade /utonomia, que se traduz na autonomia que se tem para plane*ar e e3ecutar o trabalho, e se sentir responsvel pelos resultados Aeedbac5, que diz respeito as informa0es que o trabalhador recebe, sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho

O sistema de recompensas e punies

O sistema de recompensas de uma or)anizao repercute na motivao do trabalhador quando os trabalhadores so premiados de modo tan)+vel "bJnus em dinheiro, aumento de salrio( ou de modo intan)+vel "elo)io ou reconhecimento pblico(; F o sistema de punio tem como finalidade primordial, suprimir comportamentos indese*veis ou contraproducentes para a or)anizao; Para que um sistema de recompensas se*a eficaz, trs elementos devem estar presentesE 1m primeiro lu)ar o trabalhador deve ter a possibilidade de e3pandir sua capacidade, se ele * estiver no limite de sua capacidade o sistema de recompensas no ira melhorar seu desempenho /s recompensas devem ir de encontro as Decessidades e e3pectativas do trabalhador, vale lembrar que nem todo trabalhador, trabalha unicamente procurando obter dinheiro; Qm sistema de recompensas ser ineficaz se houver limita0es f+sicas e psicol<)icas para realizao do trabalho

O sistema de recompensas e puni0es tem fundamentao no behavorismo de %5inner, onde se tenta recompensar comportamentos considerados ideais e e3tin)uir os comportamento considerados nocivos; Xale lembrar que a punio pode alem de e3tin)uir comportamentos considerados no dese*veis, pode repercutir no no incentivo de comportamentos considerados dese*veis;

O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabal*o

O modo como os diri)entes de todos os n+veis hierrquicos em uma or)anizao compreendem, o que venha ser motivao no trabalho, ou se*a, as suas suposi0es sobre o conceito, influenciaro decisivamente as a0es acerca necessrias sobre a construo de pol+ticas e pro)ramas direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados a motivao da fora de trabalho;

O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e a freqKncia dos feedbac5s que os )erentes fornecem aos funcionrios a respeito do desempenho individuais e no )rupo devem ser considerados como elementos substancias que a)re)am qualidade nas rela0es de trabalho; Qm )erente sempre que poss+vel, levando em conta as caracter+sticas tcnicas e psicol<)icas do )rupo de trabalho, deve criar espaos para a participao dos trabalhadores nas decis0es que de modo direto e indireto, afetam suas vidas profissionais e social de fundamental import:ncia para a motivao no trabalho; Nuando o conhecimento do trabalhador i)norado, a tendncia que ele se sinta desmotivado e resistente para eventuais mudanas que possam estar sendo implementadas;

+imites das teorias de motivao

/s teorias de motivao so criticadas pois no consideram que as necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo, o modo como as necessidades so e3pressas em comportamentos tambm variam de pessoa para pessoa, o comportamento das pessoas nem sempre coerente com suas necessidades, o modo como as pessoas atuam para satisfazer suas necessidades e como se frustram tambm comple3o, as necessidades humanas sofrem transforma0es em suas prioridades de acordo com a cultura;

,ap. -

1mo0es e /fetos no 9rabalho

/s emo0es e os afetos cumprem pelo menos quatro fun0esE a( %obrevivencia de espcie> b(construo hist<rica> c( e3presso da sub*etividade e da individualidade; /s emo0es esto intimamente relacionadas M percepo de prontido para ao do or)anismo e so desencadeadas pelas sensa0es fisiol<)icas, ao passo que o sentimento so desencadeadas pelas interpreta0es co)nitivas da situao, que muitas vezes se vale do que * esta re)istrado na mem<ria; Para Deuman e 2aron ",--B(, a a)ressividade no trabalho, definido pelos autores como um esforo do indiv+duo para fazer o mal ou causar dano a outra pessoa ou M or)anizao, pode ser manifestado de trs modosE a( 13presso de hostilidade "por e3emplo, por meio de olhar silncio, )estos obscenos, comportamento de esquiva e interrupo da fala do outro(>

b( / obstruo concretizada "pelo no retorno de telefonemas importantes, atrasos de reunio de tomada de deciso, diminuio no ritmo de trabalho e no esclarecimento das dvidas que ao serem prontamente dirimidas, facilitariam o entendimento do processo de trabalho(;> c( /)resso aberta "e3pressa por ataques f+sicos, destruio de ob*etos do trabalho, sabota)em, roubo, etc;(

/ a)resso no trabalho seria de corrente de fatores sociais, situacionais, caracter+sticas pessoais, estados de humor e avaliao co)nitiva; Os fatores sociais mais importantes seriam a percepo de in*ustia no trabalho e a diversidade na fora de trabalho; 1sta ltima compele a convivncia entre pessoas que a princ+pio iriam se manterCse afastados por estere<tipos e preconceitos mtuos; Os fatores situacionais se referem a introduo de novas tecnolo)ias no ambiente or)anizacional, e no ambiente f+sico de trabalho "luminosidade inadequada, calor ou frio intenso, etc;( /s caracter+sticas pessoas de maior impacto seriam uma personalidade altamente individualista, impaciente, irritao e tendncia a forte controle pessoal e do ambiente, a bai3a capacidade de )erenciar os pr<prios sentimentos e a distoro atribuicional, que faz a pessoa interpretar um )esto inofensivo como um sinal de hostilidade; Viana5os "&!!&( investi)ou a raiva no local de trabalho, a referida autora partiu da constatao da literatura que &6Y dos trabalhadores, e3pressam raiva no ambiente or)anizacional e que isso tem um efeito no bem estar f+sico e psicol<)ico da pessoa; %eu estudo identificou sete situa0esE trs relacionadas ao desempenho L supervisor, subordinado e colaboradorC duas referentes a rela0es interpessoais L colaboradores e supervisoresC e uma relacionada a lidar com o pblico, e a ltima, com o conte3to do trabalho "introduo e mudanas or)anizacionais, por e3emplo; /s principais conclus0es mostram que a raiva parece ser desencadeada por um componente insti)ador in*ustificvel e percebido como intencional; Outra concluso apontou que a dois tipos de estrat)ias para lidar com a raivaE a ativa, que consiste em )erenciar a situao ao buscar a*uda ou se concentrar em pensamentos positivos, e a passiva, que faz com que a pessoas busque mecanismos de fu)a, deslocando a raiva para o alcoolismo ou mudando a natureza da reao afetiva "a depresso, por e3emplo(; O &odelo dos cinco grandes %atores "2i) AiveCfactor model( vem )anhando bastante espao nos estudos sobre afetividade no trabalho; %e)undo os pressupostos dessa teoria, traos marcantes da personalidade podem ser a)rupados em cinco )randes fatores assim denominadosE

,euroticis&o: /nsiedade, hostilidade raivosa, autoconscincia, impulsividade e vulnerabilidade; (/troverso: 4ordialidade, assertividade, e3itao e emo0es positivas; +ociabilidade: ternura; 4onfiana, sinceridade, atividade,

depresso,

busca

de

altru+smo,

modstia

-ealizao: 4ompetncia, ordem, cumprimento realizao, autodisciplina e deliberao;

de

deveres,

Abertura a e/peri6ncia: Aantasia, esttica, sentimentos, a0es, idias e valores;

9rs processos mentais so utilizados para processar informa0es de cunho emocionalE Avaliao: GefereCse a anlise de e3press0es de suas pr<prias emo0es e de outras pessoas e M escolha de uma melhor maneira de e3pressar emo0es em um dado conte3to; -egulaoE .nclui o mecanismo de controlar as pr<prias emo0es e humores e rea)ir adequadamente no conv+vio social; 7tilizaoE possibilita ao indiv+duo o uso adequado das emo0es durante a resoluo de problemas cotidianos ou em situa0es que e3i*am um racioc+nio comple3o, permitindoClhe elaborar adequadamente planos futuros, manter pensamentos criativos e buscar caminhos para o alcance das metas;

4abe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento or)anizacional reconhecer que as emo0es no trabalho so importantes para o a*ustamento e adapta0es funcional, mas impor seu controle de modo autoritrio e de forma artificial, pode resultar em um redundante fracasso; O profissional que atua em or)aniza0es de trabalho, pode oferecer sua contribuio se)uindo al)umas diretrizesE a( .dentificar fatores do ambiente de trabalho que p0em em risco o bemCestar emocional dos trabalhadores; b( %ensibilidade da alta direo da or)anizao para as necessidades de informar e dar transparncia aos processos de mudana; c( 9reinar )erentes e empre)ados para uma maior capacidade de auto e hetero )erenciamento emocional, assim como concientizC los da influncia de fatores conte3tuais na interpretao de emo0es, o que pode )erar conflitos intrapessoais;

4ap;

/prendiza)em Humana em Or)aniza0es de 9rabalho

13istem duas possibilidades, de aplicao das capacidades aprendidasE a transferncia lateral e a vertical; / primeira permite que o individuo e3iba al)uns desempenhos que no foram diretamente aprendidos mas que so, de al)um modo, semelhantes a estes; / transferncia lateral refereCse a um tipo de )eneralizao que inclui uma srie ampla de situa0es com, apro3imadamente o mesmo )rau de comple3idade, por e3emplo, a pessoa aprender a usar o pacote Office da #icrosoft, e conse)ue usar o openoffice; / transferncia vertical, por outro lado, possibilita ao indiv+duo a aprendiza)em de capacidades mais comple3as a partir de capacidades subordinadas; / pessoa conse)ue usar as tabelas do 13cel, e com o tempo aprende a usar suas formulas de maneira mais comple3a at conse)uir montar suas pr<prias equa0es e rotinas; / transferncia tambm varia quanto M direo "positiva e ne)ativa(; / transferncia positiva quando os comportamentos aprendidos, por e3emplo, durante os eventos de treinamento, desenvolvimento e educao "9IZ1(, facilitam o desempenho do indiv+duo na tarefa de transferncia; Por outro lado ne)ativa, quando dificultam o desempenho da tarefa de transferncia; HeiaCse transferncia como o conceito de adquirir e incorporar no dia a dia conhecimentos que facilitem os processos or)anizacionais dese*ados pelo 9IZ1; O conceito de transferncia inclui o de )eneralizao e o de manuteno ou reteno em lon)o prazo dos conhecimentos e habilidades aprendidas; /ssim transferncia de conhecimento estaria relacionada Ms formas pelas quais a or)anizao aprende e dissemina conhecimentos e tecnolo)ias, usando modelos, redes, portais, boletins de comunicao, a0es de 9IZ1 e de multiplicadores; Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferncia de aprendiza)em, o trabalhador deve ser e3posto a uma variedade de situao e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendiza)ens em diferentes conte3tos de trabalho; Os indiv+duos em seu trabalho tambm podem aprender, por e3emplo, por intermdio das conseqKncias or)anizacionais resultantes de seus comportamentos, observando as conseqKncias dos comportamentos dos demais membros da equipe;

Processos de 9IZ1 podem ser definidos como a0es or)anizacionais que utilizam uma tecnolo)ia institucional ou so deliberadamente arran*adas, visando a aquisio de C8As 1conheci&entos, habilidades e atitudes3! 1ssa uma definio co)nitivista de cunho %COCG "ver teorias co)nitivas e behavoristas sobre aprendiza)em(, pois su)ere que as a0es or)anizacionais "%( promovo a aquisio de 4H/s "O( que se traduziriam em mudanas do comportamento "G( durante 9IZ1 "aprendiza)em(; /s empresas que investem em 9IZ1 podem esperar vrios resultadosE a( Nue as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos> b( Nue aprendam c( Nue ocorram transferncia de aprendiza)em para o trabalho e transferncia para o desempenho das equipes e das or)aniza0es;

/s empresas investem em 9IZ1 com a finalidade de desenvolver competncias comple3as, de modo que seus inte)rantes possam usar de modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combina0es de habilidades psicomotoras, co)nitivas e afetivas;

,aracter.sticas individuas /ue facilitam a aprendizage e sua transfer(ncia.

/ aborda)em /9. "/ptitudeC9reatment interaction( tem como principal mensa)em que os treinandos no so semelhantes entre si e que al)umaa dessas caracter+sticas nas quais os indiv+duos diferem esto correlacionados com os resultados do 9IZ1; .sto mesmo quando as pessoas passam pela mesma e3perincia de 9IZ1 "treatment(, al)umas tm resultados melhores que as outras em funo de terem mais ou menos aptido; Qma implicao dessa situao, que no poderia se oferecer o mesmo treinamento para todos se quisermos ma3imizar os para todos, o ideal seria oferecer atividades sonalizadas; $otivao para aprender pode ser definida como a direo, o esforo, a intensidade e a persistncia do en)a*amento do indiv+duos em atividades voltadas para aprendiza)em; 0alor instrumental foi definido como a crena do indiv+duo que as habilidades aprendidas em um curso, sero teis para atin)ir recompensas de varias naturezas, levando em conta a import:ncia que o indiv+duo d para cada recompensa; ObservouCse que indiv+duos que atribu+am maior valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os 4H/s adquiridos; Partindo dessa perspectiva, os pro)ramas de 9IZ1 tem que se reestruturar, para poder alinhar as suas prticas com as metas profissionais dos indiv+duos e suas aspira0es de ascenso e desenvolvimento;

,omprometimento afetivo com a organizao e com a carreira referemCse ao )rau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os valores e ob*etivos da or)anizao de trabalho ou de sua carreira, est dispoto a defendeClas e nelas pretende permanecer; H al)umas evidncias de que pessoas mais comprometidas com a or)anizao, tendem a aplicar mais os 4H/s em suas or)anza0es;

,ondies de transfer(ncia

ensino

/ue

levam

aprendizagem

Qma pessoa que fosse plane*ar o ensino de 4H/s deve pensar emE ,( 4riar e3pectativas de sucesso ou confirmao de desempenho> &( .nformar os ob*etivos ao aprendiz '( Iiri)ir a ateno do aprendiz> U( Provocar a lembrana de prCrequisitos> 6( /presentar material de est+mulo> 7( Prover orientao de aprendiza)em> ( /mpliar o conte3to de aprendiza)em, por meio de situa0es ou novos e3emplos; B( Pro)ramar ocasi0es de prticas, visando repetir o desempenho; -( Provocar desempenho; ,!( Prover retroalimentao, desempenho; confirmando ou corri)indo

,ontextos organizacionais /ue ap'iam a aprendizagem e sua transfer(ncia.

#uitas a0es de 9IZ1 mostramCse inteis por no haver suporte de uso de novas habilidades no trabalho; Os 4H/s dependem de condi0es e3ternas para serem retidos e aproveitados pelo indiv+duo em seu trabalho; 9IZ1 sozinhos no so capazes de )arantir a transferncia de aprendiza)em; O ambiente de trabalho o principal responsvel pela ocorrncia e durabilidade dos efeitos de 9IZ1 sobre o desempenho do indiv+duo; / falta de definio de ob*etivos de trabalho que contemplam a aplicao de habilidades aprendidas, ou de materiais necessrios ao alcance de uma meta de trabalho, pode impedir ou dificultar a transferncia de aprendiza)em e o desempenho eficaz nas tarefas do car)o;

O conceito de suporte 1 transfer(ncia relacionaCse ao n+vel de ap<ia ambiental M participao em atividades de 9IZ1 e ao uso eficaz, no trabalho, de novos 4H/s; 1sse construto multidi envolve duas dimen0es; / primeira suporte psicossocial 1 transfer(ncia, inclui apoio )erencial ao 9IZ1, a se)unda inclui somente fatores relacionados ao suporte material; /l)umas prticas favorecem a uma maior transferncia de aprendiza)em em 9IZ1, entre as mais eficazes esta o acompanhamento individualizado, a ?avaliao '7![@, a aprendiza)em ativa e a criao de comunidades de aprendiza)em;

$edidas de aprendizagem2 reteno e transfer(ncia

/ avaliao, se os 4H/s pretendidos por meio das 9IZ1, so de vital import:ncia para a aferio da eficcia das atividades que podem levar a esses processos co)nitivos; 4onsiderando que a aprendiza)em envolve mudana de comportamento, o ideal seria realizar pr e p<sCtestes em que os 4H/s esperados seriam verificados; 4om a comparao entre os resultados dos testes, poderia ser verificada a mudanaE escores superiores de p<sCtestes su)eririam aprendiza)em; #as e3istem vrios problemas para implementar este procedimento; O primeiro deles que )eralmente uma situao de testes s< vivel avaliar conhecimentos e habilidades; Do caso de atitudes, o fato do indiv+duo saber o que se esperaria dele, poderia alterar suas respostas, para ter aceitao social; O se)undo problema, que prCtestes pode ser confundido com procedimentos de seleo ou avaliao de desempenho; Para verificar reteno ocorreria com uma reaplicao do p<sCteste, al)um tempo depois do final das atividades de ensinoCaprendiza)em, e com a comparao entre os resultados seria para verificar a reteno;

sclarecendo conceitos /ue se confundem na pr&tica

#uitas vezes os termos treinamento, desenvolvimento e educao so usados como sinJnimos e isso um equ+voco; Treina&ento tem como ob*etivo melhorar o desempenho de um funcionrio no car)o que ocupa; (ducao, por outro lado, se refere Ms oportunidades oferecidas pela or)anizao para que os inte)rantes tenham seu potencial desenvolvido por meio da aprendiza)em de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos car)os; $esenvolvi&ento de pessoal, o conceito mais abran)e, e que se refere a um con*unto de e3perincias e oportunidades de aprendiza)em, proporcionados pela or)anizao, que possibilitam o crescimento, pessoal do empre)ado;

,oncluindo

/ aprendiza)em em or)aniza0es ocorre no n+vel individual, podendo seus efeitos propa)arCse pelos )rupos ou pelas equipes de or)anizao como um todo; 1speraCse que as a0es de 9IZ1 produzam satisfao, aprendiza)em "reteno( e transferncia nos indiv+duos que delas participam; Porem as or)aniza0es esperam que essas interven0es tambm produzam efeitos no n+vel dos processos de trabalho, aumentando a eficincia das equipes e a eficcia da or)anizao; Para as or)aniza0es se transformarem em ?or)aniza0es que aprendem@, ser necessrio aperfeioar os processos de aprendiza)em e transferncia em todos os n+veis; Da verdade, que aprende o individuo; / or)anizao responde e interfere no ambiente e3terno a partir de a0es de indiv+duos e equipes; 1ntre as competncias or)anizacionais consideradas essenciais para o sucesso das or)aniza0es esto proCatividade, fle3ibilidade, criatividade, viso de futuro, ori)inalidade, comprometimento, capacidade de aprender a aprender, entre outras;

4ap; B

%ade #ental e 9rabalho

O sofrimento psicol<)ico no trabalho "aqui sinJnimo de %ade #ental e 9rabalho( tem sido prioritariamente estudado de trs maneiras diferentes; 1stresse, psicodin:mica do trabalho e epidemiolo)ia do trabalho; Para %i)mund Areud, a sade mental a ?capacidade de amar e trabalhar@, o amor, traduzido nos afetos, nos ami)os, na fam+lia e no erotismo, e o trabalho, na profisso no dinheiro, na classe social, na produo, no consumo, entre outros fatores; Pelo amor reproduzimoCnos pelo trabalho produzir L produzir e reproduzir e3plicam a nossa e3istncia; 4onseqKentemente a doena mental a incapacidade de amar e de trabalhar, ento, o pr<prio amor e\ou o trabalho que se apresentam com problemas; 4he)amos assim uma outra definioE sade mental a capacidade de construir a si pr<prio e a espcie, produzindo e reproduzindo a si pr<prio e M espcie; Iistrbio psicol<)ico, sofrimento psicl<)ico ou doena mental so rompimentos dessa capacidade;

)eorias do

stresse

/ definio precisa da f+sica "da qual o conceito se ori)ina( refereCse a uma fora de resistncia interna oferecida pelos materiais s<lidos ante a foras e3ternas "car)as(; / e3plicao para ocorrncia do estado de estresse biol<)ica e diz respeito M necessidade de adaptao ou

a*ustamento do or)anismo frente Ms press0es do meio com as quais se depara; 1ssa s+ndrome de adaptao manifestaCse em trs fasesE a reao de alarme diante de um a)ente a)ressor, a resistncia e a e3austo; Outra definio, seria que um desequil+brio entre o que e3i)ido e o que oferecido com relao M demanda; Xarias caracter+sticas e condi0es espec+ficas de trabalho * foram identificadas como potenciais de provocar o estresse, sendo que tanto fatores e3ternos "condi0es ambientais( quanto e3i)ncias f+sicas e mentais podem estar entre os estressores responsveis pelo estresse decorrente do trabalho; 4om relao Ms condi0es ambientais, ru+do, temperatura, vibrao, iluminao e poluio tm sido classicamente apontados como estressores produzidos no ambiente de trabalho; Nuanto M or)anizao do trabalho, atividades mon<tonas, repetitivas e fra)mentadas predisp0em mais ao estresse se comparadas com outras variveis, M tenso psicol<)ica tambm aparece como conseqKncia de trabalhos repetitivos e mon<tonos;

3sicodin4mica do )rabal*o
%eu ob*etivo a compreenso das estrat)ias Ms quais o trabalhador recorre para manterCse saudvel, apesar de certos modos de or)anizao de trabalho patolo)izantes; O desafio para a Psicodin:mica do 9rabalho , ento, ?definir a0es suscet+veis de modificar o destino do sofrimento e favorecer sua transformao em criatividade, beneficiando a identidade@; Das concep0es que desenvolve sobre homem e trabalho, Ie*ours prop0e que aquilo que constitutivo do su*eito, a partir da sua hist<ria passada, pode manterCse, aperfeioarCse ou deteriorarCse em funo do uso que podeCser lhe dado na confrontao com a situao de trabalho; / metodolo)ia proposta pela Psicodin:mica do 9rabalho abre mo de uso de questionrios e de quaisquer outros instrumentos de coleta de dados, embasada na idia de que ?os fatos no e3istem em si, e, por isso, no podem ser coletados;, os fatos devem ser e3tra+dos da discusso, eles devem ser constru+dos@ "Ie*ours, ,--&( /s entrevistas tomam como base de anlise os aspectos relacionados sub*etividades do trabalhador relacionados na or)anizao do trabalho, tal como proposta por Ie*ours, como responsabilidade, hierarquia, comando e controle sobre o trabalho; / or)anizao do trabalho analisada pela sua dimenso socialmente constru+da, sub*etiva e intersub*etiva, e no pela dimenso tecnol<)ica, tarefaCatividade, normas de produo, rotina, etc; / partir da fala dos trabalhadores, emer)e a fonte do conflito que provoca sofrimento, essa estrat)ia visa privile)iar o discurso do trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se elaborado; / demanda deve partir sempre dos trabalhadores; #esmo que no se*a suficiente o recurso do discurso do su*eito para compreender o homem no trabalho certo que os estudos de Ie*ours representam um

esforo importante no entendimento do sofrimento ps+quico no trabalhador e na relao sade mental e trabalho, a partir do referencial te<rico psicanal+tico, p que os diferenciam das demais aborda)ens;

Abordagem epidemiol'gica e5ou diagn'stica

/ aborda)em epidemiol<)ica em sade mental herdeira l<)ica da epidemiolo)ia )eral, que tem como preocupao bsica a produo de conhecimento sobre processos de sadeCdoena, o plane*amento de a0es pol+ticas de sade e a preveno de doenas; / preocupao dia)n<stica de sade e trabalho com caracter+sticas epidemiol<)icas sur)e em ]X.., com 2ernardino Gamazzini, ele publicou em , !! o livro ?/s doenas dos trabalhadores@ com patolo)ias de mais de U! cate)orias profissionais; Do campo da %ade #ental e do 9rabalho, He Vuillant foi pioneiro ao articular os aspectos sociais Ms condi0es ob*etivas e sub*etivas do trabalho e fatos cl+nicos na busca dos poss+veis determinantes do sofrimento ps+quico neste :mbito; / concepo #ar3ista de homem permite definir sub*etividade como produto da relao do homem com o mundo concreto; / psicopatolo)ia s< pode ser decifrada se remetida aos v+nculos concretos do homem na vida; /s doenas seriam conseqKncias da l<)ica de produo capitalista; AazCse necessria uma metodolo)ia de investi)ao que permita identificar os efeitos do trabalho sobre sade mental, tendo como pressuposto a multicasualidade e a percepo de um homem s<cioC hist<rico, na qual fatores econJmicos e sociais, alm dos individuais, faam parte da investi)ao; / metodolo)ia e3i)e o curzamento de uma estrat)ia li)ada a( Or)anizao de trabalho "observao direta e entrevistas sobre o trabalho b( Qma metodolo)ia li)ada a os estudos epidemiol<)icos "levantamento de problemas de sade e trabalho por meio de um inventrio psicol<)ico( c( 1 uma metodolo)ia cl+nica "estudos de caso( d( Hevantamento de dados demo)rficos como se3o, idade, estado civil, renda pessoal, car)o, funo, tempo de servio, bens, etc;

Alcance e limitaes das abordagens

Por definio, qualquer *eito de se fazer psicolo)ia pode ser diri)ido ao trabalho e se converter em %ade #ental e 9rabalho; Porem a e3istncia de uma le)islao, limitada em sua maior parte, problemas de ordem f+sicoCor):nicas no trabalho, representa um entrave ob*etivo para o

andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram pre*udicados por conseqKncias de problemas psicol<)icos decorrentes do trabalho, sendo o avano do conhecimento umas das formas de se enfrentar essa situao;

4ap;-

X+nculos do .ndividuo com o 9rabalho e com a Or)anizao

Iiante das comple3as varia0es de natureza f+sica, estrutural, funcional, social, pol+tica e econJmica que se comp0em o ambiente or)anizacional, qualquer pessoa pode desenvolver percep0es, sentir afetos ou ainda construir inten0es muito particulares sobre o trabalho como um todo ou sobre aspectos espec+ficos a ele relacionados; Por outro lado, podem ocorrer diferencia0es entre indiv+duos ou )rupos ocupacionais no modo e na intensidade com que se identificam ou se ape)am Ms suas respectivas atividades laborativas;

6atisfao no trabal*o
/ posio de destaque ocupada por satisfao no trabalho decorre, em )rande parte, de suposi0es elaboradas por )estores e pesquisadores a respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos empre)ados considerados relevantes para or)anizao; / satisfao resultado ou uma conseqKncia "output( de e3perincias pessoais no meio or)anizacional que se irradiam para a vida social do indiv+duo, podendo representar um forte indicador de influncias do trabalho sobre sade mental, de relao entre trabalho e vida familiar ou at de interao entre trabalho e v+nculos afetivos pessoais; Preocupa0es dessa natureza refletem claramente o ei3o central de estudos sobre o quanto o trabalho e as condi0es em que ele realizado podem influir sobre o bemCestar e a sade de cidados; 13istem evidncias de que pessoas com n+veis altos de satisfao com o trabalho so tambm as que menos plane*am sair das empresas onde trabalham que tm menos faltas, melhor desempenho e maior produtividade; Iesse modo, o v+nculo afetivo com o trabalho realizado, ou se*a, a afetividade pelos cinco fatores que inte)ram o conceito te<rico de satisfao L chefia, cole)as, salrio, promo0es e o pr<prio trabalho L parece ter capacidade de reduzir ta3as de rotatividade de pessoal, +ndices de faltas ao trabalho e elevar os n+veis de desempenho e de produtividade dos indiv+duos;

3ercepes de 7ustia nas organizaes

1m uma relao social, o indiv+duo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro; 4aso contrrio, ou percebendo in*ustia, este indiv+duo desenvolver estrat)ias co)nitivas de compensao que, caso falhassem, o levariam desistir do relacionamento;

3ercepo de 7ustia distributiva

4rena de que as compensa0es recebidas pelo empre)ado so *ustas quando comparadas com o montante de esforo despendido na realizao de suas contribui0es; /ssim, aqueles trabalhadores que percebessem estar sendo retribu+dos, por suas or)aniza0es de trabalho, conforme seus esforos pelo alcance dos ob*etivos eram tambm aqueles com melhores desempenhos; 1m ,- -, por e3emplo, Iitrich e 4arrel constataram apenas a parcepo de equidade e3plicava tanto o absente+smo quanto a rotatividade, ou sela, os trabalhadores que haviam dei3ado o trabalho, como tambm, aqueles que mais faltavam, eram aqueles que no percebiam eqKidade na distribuio de recompensas "salrios e promo0es( em suas or)aniza0es; Aoi constatado que empre)ados que percebem *ustia nos retornos or)anizacionais "salrios, benef+cios avalia0es de desempeno, dentro outros( eram aqueles que, alm de altos n+veis de satisfao no trabalho, era os mais comprometidos com suas or)aniza0es e tambm nutriam e3pectativas positivas em relao a esses retornos;

3ercepo de 7ustia dos procedimentos

Para Heventhal, os procedimentos seriam considerados como *ustos quando atendessem a seis condi0esE 4onsistncia de re)ras utilizadas ao lon)o do independentemente das pessoas que essas se diri)em; tempo e

%upresso de vieses determinados por atitudes ou opni0es das pessoas responsveis pelas tomadas de deciso; /curo nas informa0es prestados aos indiv+duos afetados pelas decis0es tomadas; Gesultado positivo nas decis0es; Gepresentatividade dos indiv+duos afetados pelas decis0es formao do )rupo de pessoas responsveis pelas decis0es; #anuteno de padr0es ticos e morais; tarefa, desempenho na tarefa, inteno de rotatividade e na

4omprometimento com a comprometimento or)anizacional,

comportamentos de cidadania or)anizacional foram al)uns dos importantes critrios que se mostraram fortemente correlacionados percepo de *ustia de procedimento; Haveria a percepo da *ustia formal de procedimentos L definida como o efetivo empre)o, pela or)anizao, dos critrios de alocao de recompensas e3istentes L e a *ustia interacional dos procedimentos, definida como o tratamento di)no e honesto dispensado pelo supervisor ao empre)ado; %5arlic5i e Aol)er demonstraram que mesmo em situa0es de in*ustia percebida na distribuio, e mesmo nos procedimentos, empre)ados de uma empresa norteCamericana no emitiram condutas de retaliao quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito; /ltas correla0es tambm foram encontradas entre a percepo de *ustia internacional dos procedimentos e a confiana depositada pelos empre)ados em seus chefes imediatos; Vomide Fr relata que quando confrontados com a inteno do indiv+duo dei3ar a or)anizao, a percepo de *ustia dos procedimentos formais e3erce maior poder de e3plicao do que a de distribuio; Desse caso o autor afirmar que a percepo de cultura tem efeito moderador entre percepo de *ustia dos procedimentos formais e a inteno de dei3ar a or)anizao; / cooperao voluntria de empre)ados mais formalmente influenciada pela percepo de *ustia dos procedimentos, enquanto a cooperao compuls<ria "?faa o que eu mandar@ foi mais influenciada pela percepo de distribuio; Iessa forma satisfao com o salrio, satisfao com trabalho, comprometimento or)anizacional, e cooperao compuls<ria esto diretamente relacionados a percepo de *ustia de distribuio,a caracter+stica comum desse v+nculo a ao em curto prazo por parte do empre)ado; Por outro lado, comprometimento or)anizacional afetivo, confiana no supervisor, cidadania or)anizacional e cooperao espont:nea esto diretamente relacionadas M percepo de *ustia de procedimentos;

3erspectiva 9umanos

de

Atuao

dos

3rofissionais

de

8ecursos

Os autores tem demonstrado, que no basta a or)anizao possuir critrios de salrios, promo0es ou demiss0es; R preciso, sobretudo, que os empre)ados tenham conhecimentos delas, por meio de comunica0es precisas e ob*etivas oriundas da direo das empresas; Iiante dessas constata0es, as perspectivas de atuao do profissional de recursos humanos nas or)aniza0es estariam, em primeiro lu)ar, na busca do conhecimento de como e quais pol+ticas or)anizacionais estariam sendo percebidas pelos empre)ados; / bsca desse conhecimento L denominado por al)uns autores de ?dia)n<stico psicosocial nas or)aniza0es L implica trs passosE

/ continua atualizao e acesso as informa0es )eradas pelos pesquisadores> formao s<lida em tcnicas de pesquisa e medidas e, por ltimo a )arantia, atravs de a0es concretas, de efetividade de participao dos empre)ados de decis0es que os afetam> / partir dos dados obtidos no dia)n<stico, propor aos diri)entes empresariais, pol+ticas, de recursos humanos s<lidas e que ao este*am subordinadas a interesses pessoais> Varantir flu3o cont+nuo de comunicao or)anizaoCempre)ado> que possibilite a todos os membros or)anizacionais uma ininterrupta atualizao das informa0es e decis0es; 4a;,!

%ocializao Or)anizacional
/ socializao, em uma perspectiva funcionalista, como processo de manuteno e reproduo de estrutura social ou como processo de homo)eneizao; Outra alternativa , em uma perspectiva do interacionismo simb<lico, partir da compreenso de que os induv+duos so su*eitos do processo, no qual desenvolvem sua pr<pria personalidade e, ao mesmo tempo, apropriamCse dos costumes e valores sociais em interao com o conte3to s<cioChist<rico em que cada pessoa se insere, por intermdio do conv+vio; O su*eito influencia e influenciado, ao mesmo tempo; / perspectiva do interacionismoCsimb<lico acrescenta M interveno do indiv+duo no ambiente, sua atividade e os aspectos sub*etivos de )erao de sentidos e\ou si)nificados;

O enfo/ue nas t&ticas organizacionais de socializao

H um )rupo de estudos que adota como foco de ateno as a0es da or)anizao que visam facilitar o processo de socializao dos indiv+duos; %chein, * em ,-7B, defendia haver trs tipos de respostas dos indiv+duos Ms a0es or)anizacionais, a saberE a rebelio, que consiste na re*eio total dos valores e normas da or)anizao> o individualismo criativo, caracterizado pela aceitao dos principais valores e normas com possibilidade de re*eio das demais, e o conformismo, baseado na completa aceitao Ms normas e valores; Problematizando ainda mais o processo, Xan #aanen e %chein chamam ateno para o fato de que os momentos de passa)em, inter "por e3emplo, na admisso( ou intraCor)anizacional "por e3emplo, na transferncia de setor(, podem ser momentos de crise nos quais os indiv+duos vivenciam uma ansiedade situacional "quando comum sentimentos e solido e isolamento( e ampliam a visibilidade, intensidade e import:ncia do processo de socializao or)anizacional; Os autores, sem

classificClas, desenvolveram um modelo de anlise baseada em seis dimens0es nas quais cada ttica pode variar, a saberE ,oletivo 06 individual que se refere M medida na qual as tticas so aplicadas coletivamente, definindo um leque de e3perincias con*untas ou individualmente; :ormal 06 informal que se refere M proporo na qual os indiv+duos que estosendo socializados so se)redos dos membros re)ulares da or)anizao, tendo em vista submeter M aplicao ttica; 6e/;encial 06 randmica que se refere ao )rau no qual a or)anizao ou uma ocupao especifica, ou no uma seqKncia com discretos e identificveis de)raus diri)idps para o ob*etivo do papel no qual o indiv+duo esta sendo socializado; :ixo 06 vari&vel que define M medida que e3iste um crono)rama esperado para a adeso M or)anizao e ao contedo comunicado no recrutamento para o trabalho; 6erial 06 dis7untivo que consiste na medida da definio de quanto o iniciante deve se)uir seus predecessores ou no; !nvestimento 06 desinvestimento que define a proporo em que o processo de socializao confirma a identidade, habilidade e aptid0es do iniciante, valorizando a quantidade de suas e3perincias e conhecimentos anteriores, ou, no outro e3tremo, quanto provoca uma ruptura com sua identidade anterior;

Fones ",-B7(, aperfeioando o modelo apresentado, acrescentou que todas as dimens0es bipolares identificadas anteriormente se or)anizam se)undo uma outra dimenso bipolarE tticas institucionalizadas versus tticas individualizadas na or)anizao; /ssim, as a0es e prticas or)anizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem para os se)uintes p<los das dimens0esE coletivo, formal, fi3o, seqKencial, serial e de investimento; /s praticas individualizadas das or)aniza0es, por sua vez, tendem para os p<los opostosE individual, informal, varivel, randJmico, dis*untivo e de desinvestimento; O pr<prio Fones ",-B7( pesquisou as correla0es entre as dimens0es tticas e a orientao de papis de inovao, encontrando que as tticas institucionalizas so correlacionadas ne)ativamente M orientao para inovao, enquanto as individualizadas, correlacionadas positivamente;

O enfo/ue na informao de conte<dos

%o estudos desse enfoque os que mais se tm beneficiado dos modelos lon)itudinais de pesquisa, os quais estudam o fenJmeno focalizado durante um certe per+odo, comparando os mesmos indiv+duos em momentos diferentes do processo, e de outros modelos sofisticados de pesquisa, os quais recorrem ao uso de combinao de tcnicas qualitativas

e quantitativas de anlise de dados e testam empiricamente seus modelos e preposi0es; /l)umas pesquisas tem buscado :ncora na teoria de reduo de incerteza para os estudos de socializao or)anizacional, supondo que os indiv+duos interessados em se inte)rarem M or)anizao na qual trabalham buscam ativamente informa0es porque necessitam reduzir as incertezas vivenciadas principalmente nos momentos de crise "admisso, mudanas de car)o, transferncia, etc(; Hanam a hip<tese de que a busca de reduo da incerteza um fator latente que influencia eficcia das tticas de socializao; 13istem quatro dom+nios de contedo que abran)em os principais aspectos do processo de socializaoE 9arefas de empre)o, papis de trabalho, processos de )rupo e atributos or)anizacionais; / socializao or)anizacional se refere M aprendiza)em de contedos e processos pelos quais um indiv+duo se a*usta a um especifico papel em uma or)anizao; Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram uma aborda)em lon)itudinal, identificando seis dimens0es da socializao or)anizacionalE a proficincia de desempenho "e3tenso na qual os indiv+duos dominam suas tarefas(, a familiaridade e o dom+nio da lin)ua)em "termos tcnicos, slo)ans e lin)ua)em formal(, a inte)rao de pessoas "satisfao nas rela0es com os membros da or)anizao(, a incorporao "interiorizao( dos ob*etivos e valores or)anizacionais, o sucesso em ter informa0es sobre a estrutura de poder da or)anizao e o conhecimento da hist<ria da or)anizao "conhecer suas tradi0es, costumes, mitos e rituais transmitidos pelo ?saber cultural@(; #edidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de socializao, como, avaliar as e3pectativas do iniciante, o relacionamento com os cole)as e a liderana; /s or)aniza0es devem preparar os l+deres e os cole)as de trabalho para receber novos membros; Os fatores de socializao predizem a busca de informao para reduzir a incerteza e desenvolver a aprendiza)em, )erando, por sua vez, os resultados mais imediatos do processoE clareza de papel, aquisio de habilidade, inte)rao social, identificao social, motivao, mudana pessoal e orientao social; 1sses resultados por sua vez, contribuem para a construo de resultados mediatos em trs n+veisE or)anizacional "por e3empo, o fortalecimentoda cultura, da moral, da efetividade( )rupal "fortalecimento da subcultura, da coeso e efetividade( e individual "reduo do estresse, do absente+smo e rotatividade e elevao da satisfao(;

4ap;,,

Vrupos e 1quipes de 9rabalho nas Or)aniza0es

Vropo o con*unto formando por duas ou mais pessoas, que para atin)ir determinado"s( ob*etivo"s(, necessita de al)um tipo de interao, durante um intervalo relativamente lon)o de tempo; 4ondi0es para ser um )rupoE a( Nuanto menor for o numero de seus membros b( Nuanto maior for a interao entre seus membros c( Nuanto maior for sua hist<ria d( Nuanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre seus membros Pertencer a um )rupo implica submeterCse a suas re)ras e normas; Para que isso acontea, so tambm estabelecidos prmios e casti)os; Os )rupos tem um poder muito forte dentro das or)aniza0es, e esse poder ser utilizado em favor do cumprimento de ob*etivos or)anizacionais ou contra; IeveCse olhar o )rupo mediante o indiv+duo e o indiv+duo como refle3o do )rupo que pertence; Para administrar pessoas, devemos compreender que o )rupo maior do que as pessoas, embora se*a por ele constitu+do; Possuir uma viso )lobal ou sistmica o caminho mais adequado para conse)uir estabelecer padr0es de comportamento dese*veis numa or)anizao;

3oder e influ(ncia dos grupos

Aundamentalmente, e3iste um *o)o de papis que podem ser influenciados tanto pelos traos de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprida; / correta percepo sobre aspira0es de outros pode levar a condutas que repercutem positivamente na consecuo dos ob*etivos or)anizacionais; 1ntretanto sempre haver uma din:mica pr<pria do poder que a contradio entre mudanas e resistncia M mudana; 1 necessrio saber lidar com elas; / resistncia ser tanto maior quanto for a diferena de informao que e3istir entre os membros do )rupo e tanto menor quanto for a ameaa de sobrevivncia do )rupo e mais fcil ser quando os ob*etivos individuais se realizarem por meio desse )rupo; Nuanto mais coeso o )rupo mais poder ele e3ercer sobre os demais e maior ser suas resistncia interna a mudanas no pr<prio )rupo; Qma das caracter+sticas dos )rupos em relao ao poder que ele e3ercido de forma desi)ual entre seus membros; Xai e3istir um ncleo

central que detm maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta desse ncleo; Nuanto mais perifrico o indiv+duo, mais facilidade ele tem em mudar o comportamento em relao ao )rupo ou ao poder e3ercido pelo )rupo; 1m conseqKncia, o seu poder de influncia pequeno; / comparao entre )rupo foi estudada e desenvolvida teoricamente por 9a*fel ",-B,(; Aoi demonstrado que toda interao inter)rupal se baseia na valorizao ne)ativa do e3o)rupo frente uma valorizao positiva do endo)rupo, mesmo quando no e3iste nenhum determinante e3terno para tal; 4uidar do todo e saber que os diversos )rupos podem estar confrontados ou pelo contrrio, trabalhando a favor de um mesmo pro*eto de fundamental import:ncia na hora de plane*ar mudanas or)anizacionais;

Processos i&plicados no rendi&ento grupal

$otivao e expectativa do grupo
1lton #a$o professor da universidade de havard, conduziu um estudo que ficou conhecido como e3perincia de HaPthorne, esse trabalho foi constitu+do por uma srie de pesquisas, entre ,-& e ,-'', em que se procurou estudar, em princ+pio, os efeitos da iluminao em trabalhadores de uma linha de monta)em sob condi0es controladas; O interessante que o e3perimento fracassou, porque independentemente da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre produziam mais; Deste momento, o importante a )enealidade dos pesquisadores, que no conformados com os resultados buscaram a resposta para esse fenJmeno; Ie pronto foi descarta a primeira hip<tese, de que a luz tinha efeito sobre a produo; / pesquisa evidenciou que a mudana comportamental foi provocada pelo sentimento, e no pela luz; /o se me3er na luminosidade, as trabalhadoras tiveram a sensao de serem notadas, independente da variao da luz; O sentimento de pertencer, de ser importante, de ter um )rupo de ami)os com ob*etivos comuns provavelmente o con*unto de variveis que pode influenciar definitivamente o 3ito ou o fracasso de um empreendimento; 1 isso deve ser levado em conta na hora de administrar pessoas; Outro aspecto que vale ressaltar a demonstrao da possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as or)aniza0es;

,omunicao grupal
/ comunicao entendida como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensa)ens que so recebidas, interpretadas e respondidas por outras pessoas; O processo de comunicao consta dos se)uintes elementosE emissor, receptor, mensa)em e codificao; Qm dos aspectos que mais deveriam ser cuidados nas or)aniza0es seria o das comunica0es entre as pessoas, equipes e )rupos;

Aspectos a considerar sobre a liderana

O l+der um fenJmeno )rupal, funcional, ele e3iste em determinadas circusnt:ncias e lu)ar hist<rico e no de forma desconte3tualizada; 1 o l+der tambm se d por momentos, portanto, uma pessoa no l+der todo o tempo; #udando as aspira0es, ou o lidar muda com elas ou mudaCse o l+der; %anchez considera que as diversas formas de conceber a liderana refle3o de diferentes enfoques metodol<)icos e te<ricos, e que so a)rupados por ele da se)uinte maneiraE A9uelas 9ue centra& na %igura do l:der: / idia bsica desse enfoque que os lideres, por suas qualidades inatas, so superiores aos que no so l+deres; %eriam caracter+sticas dos l+deresE #otivao ao 3ito> #otivao para influir nos demais> conhecimentos relevantes e necessrios para o funcionamento do )rupo> 4ompetncias co)nitiva> competncia social> /utoconfiana; %ur)em estudos desenvolvidos por ;e'in, Bla<e e #outon, #c gregor s 9ue considera& a an=lise a partir da situao: 4onhecidas como teorias situacionais ou de contin)ncia, essa corrente se incia nos anos ,-7!, so e3emplos desse enfoque 9annebaum e %chmidt, condutas de liderana poderiam ser representadas em um continuo de sete pontos em que cada comportamento estaria relacionado com o )rau de autoridade que empre)aria o l+der e o )rau de liberdade dispon+vel para seus se)uidores na hora de tomar decis0es; 4iedler com seu modele de conti)ncia, considerando que se a liderana um e3erc+cio de influncia social, a facilidade d^que um l+der capaz de influir seus se)uidores dependera do favorvel que lhe a situao; Os principais elementos desse modelo soE as caracter+sticas do l+der> o controle situacional e a efetividade do l+der; Posteriormente 8erse> e Blanchard adicionam duas variveis prpostas por Blac<e e #outon "pessoa 3 tarefa( uma terceira, a eficcia que intera)e com elas; Da sua teoria de liderana situacional partem do pressuposto que no e3istem um estilo ideal de conduta do l+der que se*a adequada a todas as situa0es; O l+der eficaz analisa primeiramente os requisitos da situao e lo)o adapta seu estilo para satisfazClos; Outra propostas seriam as de 8ouse que desenvolver sua teoria caminhoCmeta se)unda a qual o l+der e3erce uma funo motivacional sobre seus se)uidores, esclarece as condutas, os critrios de rendimento apropriados e elimina os obstculos; 2roo& e .etton, diferentemente das propostas anteriores, centram

e3clusivamente em um nico tipo de atividade )rupal, a de alcanar a deciso; s en%o9ues centrados nos seguidores Ie acordo com este enfoque, os se)uidores possuem crenas compartilhadas sobre os traos e condutas dos l+deres "prot<tipo de l+deres( que vo influir na percepo; /ssim se define o l+der como processo de ser percebido pelos outros como l+der; Pode se dizer portanto, que os se)uidores constroem o l+der; #odelos integradores: O modelo de comple3idade de liderana enfatiza trs pontos de vistaE a( comple3idade co)nitiva entendida como capacidade de abordar os acontecimentos de mltiplas perspectivas> b(comple3idade social em que o l+der se*a capaz de ver a si mesmo desempenhando mltiplos papis e de compreender as rela0es pol+ticas e afetivas que se do nas or)aniza0es> c( a comple3idade comportamental de modo a que o l+der se*a capaz de por em prtica mltiplos comportamentos e de adequadaClos as e3i)ncias de distintas situa0es; Por outro lado o modelo inte)rador de 4hamers tambm parte da base que a liderana um processo com mltiplas facetas; Os l+deres devem analisar informao, resolver problemas, motivar os se)uidores, diri)ir atividades do )rupo, etc; Deste sentido apresenta dois tipos de inte)raoE a inte)rao de fun0es, que podem a)ruparCse em trs aspectosE a( controle de ima)em em que o l+der deve apresentarCse aos demais de forma a que sua autoridade fique le)itimada> b( desenvolvimento de rela0es em que os lideres devem estabelecer uma relao com seus se)uidores que lhes resulte motivante e orientada a obteno de ob*etivos atravs do cumprimento da misso> c( por meio da utilizao de recursos posto que o rendimento da equipe depende em ltima inst:ncia da capacidade do l+der em aplicar eficazmente seus recursos e os dos se)uidores para realizar tarefas; 13ercer liderana si)nifica estar centrado nos )rupos, podendo ou no possuir car)os ou apoio institucional

(9uipes de trabalho
=efinies e caracter.sticas
/rroP e #cVratf ",--6( definem )rupo de trabalho como um padro comple3o de rela0es din:micas entre um con*unto de pessoas "membros( que utiliza uma determinada tecnolo)ia para atin)ir prop<sitos comuns; O autores ainda apresentam trs elementos constitutivosE os membros , os prop<sitos ou ob*etivo e tecnolo)ia; Vuzzo e Iic5son ",--7(; Iefinem )rupo de trabalho como indiv+duos que se percebem e so percebidos pelos outros

como uma entidade social, interdependentes por causas das tarefas que desempenham e inseridos em um sistema social maior, a or)anizao, que afetada pelo desempenho do )rupo; Sest 2orril e QnsPorth ",--B( definem o )rupo trabalho como uma entidade social , inserida no conte3to or)anizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o ob*etivo da or)anizao se*a atin)ido, como afetam outros indiv+duos dentro e fora da or)anizao; Dos )rupos a realizao de trabalho depende fundamentalmente do esforo individual, enquanto, na equipe, depende tanto do esforo individual como do esforo em con*unto; /s equipes de trabalho se caracterizam por ter um ob*etivo de trabalho compartilhado; /s equipes se caracterizam porE a( 4ompartilhar as responsabilidades que no recaem s< sobre o l+der> b( 9rabalhar em prol de um pro*eto espec+fico e pr<prio> c( 1nfatizar no esforo con*unto tanto para o desempenho como para a recompesas e responsabilidades> d( 9er sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe>

st&gios de desenvolvimento das e/uipes de trabal*o

/l)umas fases do desenvolvimento das equipes so claramente apontados por diversos autores "2uchanan e Hucz$ns5i, ,-B6> Vrrenber) e 2aron, ,--6> .vancevich e #atteson, ,--> 9osi, Gizzo e 4aroll, ,--U( 4or&ao: Dessa fase os indiv+duos procuram identificar quem o outro e em que ele pode contribuir para atin)ir o ob*etivo estabelecido para a equipe; /s re)ras tambm sero definidas; AreqKentemente, essa fase se caracteriza pela incerteza, tanto sobre re)ras, normas, procedimentos quanto sobre comportamentos, responsabilidades e papis de cada membro; 9ende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenas e3istirem entre os membros e finaliza quando os indiv+duos passam a se reconhecer como membros da equipe; Con%lito: Qma vez identificados os membros da equipe, dCse inicio a um processo de a*uste ou ne)ociao; /*uste no sentido de estabelecer o que ser realizado, por quem e de qual maneira; De)ociao, porque os membros da equipe podem no concordar com as decis0es que os atin)em e, nesse momento, tentaro redefinir as re)ras; O poder do )rupo comea a ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vanta)ens que cada um considera ser sua arma; /s ne)ocia0es podem ocorrer de maneira menos acalorada, embora certa discord:ncia entre os membros se*a esperada; Dessa fase, importante saber saber lidar com o conflito antes de tentar eliminClo, pois ele faz parte do processo de formao e estruturao da equipe;

,or&atizao: / coeso e a identificao dos membros da equipe so caracter+sticas desta; / troca de informa0es tende a ser mais aberta e espont:nea, havendo maior toler:ncia face Ms diver)ncias; /s lideranas, tendo sido aceitas pelos membros, definem, *unto com eles, os papis, as tarefas e as responsabilidades de cada um; 1ssa fase conclu+da quando h aceitao das normas de comportamento, bem como de procedimentos que iro pautar as tarefas a serem cumpridas; $ese&penho: O quarto est)io no desenvolvimento da equipe constitui a e3ecuo das atividades, toda a ener)ia do )rupo estar voltada para a realizao das tarefas; $esintegrao: 1ssa fase ocorre quando os ob*etivos que levaram a criao da equipe so atin)idos e no h mais razo para ela continuar a e3istir; F se permanentes procuraro sempre sobreviver e se fortalecer a partir do processo de renovao; 1ssas fases aparentemente diferenciveis se or)anizam na de um processo din:mico que passa pro a*ustes permanentes durante o tempo de e3istncia da equipe;

lementos /ue afetam a estrutura das e/uipes de trabal*o

,or&as: %o padr0es de comportamento e desempenhos tolerados, aceitos e esperados, sustentados pelos membros das equipes; 1ssas normas, que dizem respeito aos membros das equipes, diferenciamCse das re)ras da or)anizao por ser informalmente estabelecidas; Pap?is: Veralmente na fase de ne)ociao quando os papis a ser desempenhados por cada membro so estabelecidos; Prest:gio ou status: / import:ncia desse elemento na estrutura da equipe consiste na influncia que o indiv+duo ou indiv+duos com presti)io podem ter no comportamento e no desempenho da equipe; O prest+)io de um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqKncias tanto positivas quanto ne)ativas para a or)anizao, em decorrncia do poder que essa pessoa detm sobre os outros membros da equipe; 4ap;,'

4ultura Or)anizacional
Da aborda)em da Ad&inistrao co&parativa, o interesse consiste reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a or)anizao se insere e como os seus pressupostos se transp0em para o ambiente interno da or)anizao por meio de seus participantes; O ob*etivo primordial nesse tipo de estudo, portanto, o de conhecer a influncia que a cultura local ou nacional e3erce sobre a cultura or)anizacional; Por e3emplo um estudo

comparativo, dos trabalhadores de ?cho de fabrica@ da '# nos 1stados Qnidos com os trabalhadores da mesmas corporao no 2rasil; Da perspectiva da Cultura Corporativa, as or)aniza0es so concebidas como produtoras de artefatos ou elementos, culturais como rituais, lendas e cerimJnias, alm dos seus bens e servios caracter+sticos; / cultura e compreendida como um instrumento que re)ula e adapta as pessoas as or)aniza0es; Iento dessa <tica, a cultura considerada como varivel, por e3emplo, nos estudos em que contraposto "em relao de dependncia ou independncia( a outras variveis, como a tecnolo)ia ou a estrutura; Os estudos realizados dentro dessa rea freqKentemente se orientam pelos postulados da 9eoria dos %istemas, que concentra maior numero de estudos, particularmente os que se dedicam Ms quest0es de mudana e de desenvolvimento or)anizacional; 1ssas duas perspectivas de estudo, ancoradas em uma viso de mundo funcionalista, definem a cultura como uma varivel entre outras que a or)anizao possui; 9al concepo se encontra nas se)uintes premissas; a( / realidade social se imp0e com base em relacionamentos )erais e movidos por circunst:ncias; b( / metfora or)anizacional de que a or)anizao um or)anismo; Do primeiro caso, a cultura uma varivel oriunda do ambiente e3terno da or)anizao; Do se)undo caso, ela produto da interpretao e do compartilhamento dos membros da realidade social e3terna e da or)anizao; c( O fenJmeno cultural nas or)aniza0es abordado a partir de padr0es de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras; d( Das duas correntes te<ricas, o interesse esta em reconhecer os fatores que )arantem a previsibilidade, bem como os mecanismos que possibilitem o controle da or)anizao; F os estudos que versam sobre a cultura or)anizacional, orientada pelas aborda)ens 4o)nio Or)anizacional, %imbolismo Or)anizacional e Processos .nconscientes e Or)anizao, partem do princ+pio de que a cultura al)o que a or)anizao ; Os que concordam com essa viso concebem a or)anizao como manifestao da conscincia humana; Do +i&bolis&o rganizacional, a cultura compreendida como um sistema de s+mbolos e si)nificados que so compartilhados; O interesse reside em interpretar ou decodificar os si)nificados dos discursos simb<licos dos participantes da or)anizao; Da concepo de Processos *nconscientes e organizao, a cultura conceituada como uma pro*eo ou e3presso da infraCestrutura universal e inconsciente da mente humana; /s a0es das pessoas nas or)aniza0es passam a ser compreendidas como pro*e0es de processos

inconscientes; Ho)o, as formas e prticas or)anizacionais constituem manifesta0es dos processos inconscientes; R importante verificar que, a partir da cultura, so produzidas sub culturas, que constituem pressupostos, conhecimentos, s+mbolos e outros modos de e3presso, compartilhados e t+picos de determinado )rupo, mas que, no entanto, elas no se contrap0em aos valores bsicos e ao sistema de crenas da or)anizao; R a )erao de anta)onismos e3pressos na criao de movimentos de contracultura; Desse caso, os valores bsicos e o sistema de crenas t+pico de determinado )rupo ou se)mento se op0em M cultura dominante; 2e$er e 9rice ",-B (; 1sses autores postulam que a cultura or)anizacional se constitui a partir de uma rede de concep0es, normas e valores considerados inquestionveis e que, por isso, permanecem nos subterr:neos da vida or)anizacional; Para que possa ser criada e mantida, a cultura deve ser veiculada aos membros da or)anizao por meio de elementos tais comoE ritos, rituais, mitos, hist<rias, )estos e demais artefatos vis+veis; Os pressupostos bsicos de cultura que efetivamente sobrevivero aos tempos sero os considerados de maior relev:ncia para o )rupo, pela peculiaridade e fora de seus si)nificados no momento hist<rico em que foram produzidos, sendo por isso incorporados e compartilhados pelos participantes; / inusitada realidade social constitu+da de e3pectativas em relao ao desempenho de papis, M insero hierrquica e aos modos t+picos de especializao )era a proliferao de mltiplas culturas nas or)aniza0es; / partir da base de valores or)anizacionais essenciais, os )rupos conforme o tipo de insero e da formao profissional de seus participantes elaboram um con*unto de convic0es peculiares que orientam a espec+fica realidade social que compartilhada de modo mais intenso; Nuanto mais consolidada a cultura or)anizacional, menos as diferentes culturas dos )rupos entram em choque com a cultura maior; 1m s+ntese, as subculturas so )rupos de pessoas com padro especial ou peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dos determinantes da or)anizao; Porm, quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homo)nea ou dominante da or)anizao, produzCse uma din:mica cultural anta)Jnica, denominada contracultura; 9al fato )anha proporo quando e3istem sistemas de valores que comprometem entre si, criando o um mosaico distinto de realidades socioculturais; a( 1m uma or)anizao coe3istem mltiplas culturas> b( /s rela0es de trabalho podem suscitar conflitos> c( Os interesses das coaliz0es dominantes nem sempre coincidem com as e3pectativas dos demais se)mentos da or)anizao>

d( 4om relativa freqKncia, os interesses dos n+veis altos e bai3os da pir:mide or)anizacional so diver)entes; Hofsted ",-B!( com base na analise de dados de ,,7 mil questionrios aplicados em & subsidirios diferentes da .2# localizados em pa+ses distintos, os pesquisadores identificaram cinco dimens0es culturais, individualismo 3 coletivismo, distancia do poder, evitar incertezas, masculinidade 3 feminilidade e orientao de curto prazo 3 orientao de lon)o prazoE *ndividualis&o@coletivis&o: Dessa dimenso cultural, a nfase recai sobre a orientao da cultura nacional em relao M natureza humana; / questo fundamental se a natureza humana boa ou m; %e prevalecer a crena que a natureza humana boa, as pessoas tendem a confiar uma nas outras, predominando a concepo de que cada um deve tomar conta de si mesmo; %e o pressuposto dominante o que de que ?as pessoas so confiveis@, o estilo de superviso e as formas de controle no necessitam ser r+)idos, uma vez que, se isso no for feito, as pessoas iro querer levar al)um tipo de vanta)em; $ist0ncia do poder: Dessa dimenso cultural, o interesse reside em saber como o poder distribu+do nas institui0es e na or)anizao de modo )eral; / distribuio i)ual ou desi)ualO / dist:ncia de poder entre o )erente e um funcionrio pode ser compreendida como a diferena entre o limite no qual o )erente pode determinar o comportamento do funcionrio e o limite no qual o funcionrio pode determinar o comportamento do )erente; (vitar incertezas: Para enfrentar incertezas, as sociedades utilizam tecnolo)ias para se prote)er dos imprevistos da natureza, criam leis para re)ulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da reli)io, que a*uda aceitar eventos que no conse)ue evitar ou e3plicar; Qm pa+s com elevado +ndice de enfrentamento de incertezas pressup0e maior dificuldade de conviver com situa0es amb+)uas e incertas;

Origens e desenvolvimento da ,ultura Organizacional

Para o psic<lo)o or)anizacional e do trabalho fundamental decifrar a ?viso de mundo_ dos precursores or)anizacionais, porque uma etapa imprescind+vel quando preciso decifrar a cultura de determinada or)anizao; Os valores pessoais arrai)ados, o sistema de crenas particular e as certezas que os empreendedores possuem so repassados aos empre)ados como modos de considerar certos de sentir, pensar e a)ir; / cultura de uma or)anizao formada para responder dois )randes desafios os quais se deparam todas as or)aniza0es, problemas de adaptao interna de natureza socioeconJmica dos membros do )rupo e problemas de adaptao e3terna a sobrevivncia; /s quest0es de inte)rao interna requerem

respostas para quest0es referentes a como estabelecer e manter rela0es de trabalho efetivas entre os membros de uma or)anizao; F os problemas de adaptao e3terna e de sobrevivncia, imp0em para os membros da or)anizao o desafio de encontrarem um posicionamento estrat)ico adequado ao ambiente e3terno "nicho( e a necessidades de construir aprendiza)ens necessrias para lidar com as constantes mudanas do ambiente e3terno; 1m suma, uma cultura or)anizacional emer)ente quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com quest0es de adaptao e3terna e de inte)rao interna; 4undadores e colaboradores Os pioneiros, aliados ou no a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma viso compartilhada e uma estrat)ia para o empreendimento

Co&porta&ento organizacional / implementao bem sucedida; Os funcionrios se comportam de acordo com os valores compartilhados e com estrat)ia do empreendimento

-esultados 4ultura / or)anizao baseia seu sucesso nos / cultura emer)ente reflete a viso, resultados financeiros e nos indicadores de estrat)ica e as e3perincias das pessoas desempenho na or)anizao; 1ssa cultura descreve os comportamentos que so aceitveis e inaceitveis e as tradi0es que sero mantidas;

Padro e3plicativo de como uma cultura emer)e; AonteE /daptado de Totter e Hes5ett, ,--&

O processo de criao e implementao da cultura se d principalmente por meio de comportamentos das principais lideranas da or)anizao; 1m or)aniza0es *ovens e em fase de crescimento, o comportamento das principais lideranas se constitui no determinante da forma que ter a cultura da or)anizao; Pelo menos trs componentes de uma pol+tica de recursos humanos constituem aspectos essenciais de preservao de uma culturaE a( praticas de seleo> b( mtodos de socializao or)anizacional> c( as a0es da administrao no topo; F no momento de entrada "atrao e filtra)em( dos novos membros or)anizacionais, por meio dos processos de recrutamento e seleo, poss+vel avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais com os valores bsicos da or)anizao;

3erspectiva e organizacional

diferentes

n.veis

de

an&lise

da

cultura

Para o psic<lo)o que atua em or)aniza0es, a identificao de valores bsicos que orientam os comportamentos das pessoas em conte3tos de trabalho espec+ficos se substancial para a compreenso de a0es vistas em princ+pio como irracionais ou ininteli)+veis; Do n+vel mais superficial e vis+vel de anlise da cultura or)anizacional, encontramCse os artefatos vis+veis e as cria0es; 9al inst:ncia compreende o ambiente f+sico da or)anizao, o seu la$out, arquitetura, tecnolo)ia, disposio dos escrit<rios, tipos de vesturio, padr0es vis+veis e aud+veis de comportamento, documentos pblicos, como o contrato social, material para orientao dos funcionrios, nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenas, alm dos rituais e mitos or)anizacionais; / interpretao nessa instancia pode ser en)anosa, pois relativamente fcil mostrar como um )rupo edifica o seu ambiente f+sico e os comportamentos que as pessoas as tm; Porm dif+cil enteder a l<)ica sub*acente que )overna esses comportamentos; 1m s+ntese, os artefatos vis+veis e as cria0es se encontram no n+vel mais superficial de anlise da cultura or)anizacional; Do n+vel imediatamente abai3o dos artefatos, encontramCse os valores racionalizados ou idealizados, que, em )eral, funcionam como *ustificativas para os comportamentos atuais, ou como manifestao de condutas apreciadas, mas que ainda no so sistematicamente praticadas; R o que %chein ",-B6( denomina de valores aparentes "esposados(; Xalores idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as pessoas dese*am ou entendem ser os mais corretos, mas que no so praticados no cotidiano, distanciamCse dos atos efetivos na or)anizao; O n+vel mais profundo e de dif+cil acesso, so resultante de respostascaprendidas pelas pessoas e, uma vez associadoca

comportamentos para solucionar problemas, tornamCse resistentes a questionamentos;c4ontrapoCse a elas leva os membros da comunidade or)anizacional a considerar que assim procedo como opositores, i)norantes ou at malucos; / razo disso que os pressupostos bsicos, ao serem considerados como ?aquilo que tido como verdade inquestionvel e natural da or)anizao, constituemCse na essncia da cultura or)anizacional; 1m )eral, tendem a ser invis+veis e prCconscientes;

/rtefatos vis+veis

Xalores

Pressupostos bsicos
D+veis de anlise da cultura or)anizacional; AonteE /daptado de %chein, ,-B6;

4ompreender a cultura, portanto, e3i)e decodificar as raz0es encobertas dos comportamentos individuais e coletivos, muitas vezes elas no so questionadas e, assim, tornadas naturaisE aquilo que tido como verdade na or)anizao;

4ap; ,U

Iiversidade 4ultural no 4onte3to Or)anizacional

/ Teoria da (9uidade "/dams, ,-76(, parte do pressuposto que )rupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade e da percepo do retorno que ela tem da mesma; / restaurao real se d quando aquele )rupo que investiu menos, e percebe sua recompensa como e3a)erada, simplesmente comea a investir mais na relao; F a restaurao psicol<)ica faz com que a realidade das entradas e sa+das se*am co)nitivamente distorcidas por um dos )rupos, fazendo com que a relao passe a ser percebida como sendo de equidade; / Teoria de Con%lito -eal:stico tambm uma teoria essencialmente econJmica e baseada em trs princ+pios, 1m primeiro lu)ar, a teoria sup0e que os )rupos so e)o+stas e trataro de ma3imizar suas

pr<prias recompensas; %e)undo, o conflito entendido como uma resposta a interesses incompat+veis entre os )rupos e, finalmente, assumeCse que o comportamento inter)rupal no determinante, mas determinado pela compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no )rupo; Psic<lo)os que utilizam a teoria do conflito real+stico tendem a perceber a resoluo de conflitos como a mais importante tarefa a ser e3ecutada na relao inter)rupal; 1m um e3perimento conhecido como 4averna de Gobber, %herif ",--7( observou que a apresentao de um ob*etivo superordinado levaria os )rupos a se unirem e cooperarem uns com os outros; Xale lembrar que ob*etivo superordinado aquele que a participao de todo o )rupo se faz necessria para alcanClo; Das or)aniza0es o conceito de ob*etivo superordinado tem sido utilizado para dissoluo de conflitos inter)rupais; / Teoria de Privao -elativa faz uma descrio da razo pela qual os membros de um )rupo oprimido aceitaram sua situao de desvanta)em, em al)uns casos, com aparente contentamento; O fundamental dessa teoria que o status relativo da pessoa determina o seu senso de satisfao, e no a situao ob*etiva em si; Para que ocorra a sensao de privao social, as condi0es necessrias referemCse M percepo do su*eito de que o outro )rupo al)o que o indiv+duo dese*a, e se sente merecedor; /lm disse, esse mesmo indiv+duo deve perceber que embora se*a vivel a obteno desse al)o, ele ou seu )rupo no so pessoalmente responsveis por no tClo;

Perspectiva de Aerencia&ento de $iversidade

/s or)aniza0es se)uem um dos dois caminhos na )esto de diversidade "9homas e 1l$, ,--7(E em nome da i)ualdade e *ustia, elas encora*am "e esperam( que as mulheres e as pessoas que no so 2rancas se misturem M or)anizao, ou ento essas pessoas so envolvidas em trabalhos que se relacionam especificamente Ms suas caracter+sticas, sendo desi)ndas, por e3emplo, para reas que requerem uma interface com clientes e consumidores dos mesmos )rupos de identidade;

3erspectiva da =iscriminao-e->ustia
O uso da perspectiva da discriminao e *ustia talvez se*a a forma mais dominante de se entender diversidade; Os l+deres que en3er)am diversidade atravs dessas lentes normalmente se focam em i)ualdade de oportunidade, tratamento *usto, recrutamento e no cumprimento de requisitos le)ais; O quadro de funcionrios fica diversificado, mas o tipo de trabalho no; Pelo menos, no necessariamente, * que a vanta)em competitiva que reside em parte nas diferentes formas de e3ecutar o trabalho no valorizado; %em dvida, essa perspectiva tem befef+ciosE ela tende a aumentar a diversidade demo)rfica em uma or)anizao e, frequentemente, tem

sucesso na promoo do tratamento *usto; #as tambm tem limita0es si)nificativas; / or)anizao deve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raa, )nero, nacionalidade e classe social; R pouco provvel que os l+deres que )erenciam a diversidade sob essa perspectiva iro e3plorar como as diferenas das pessoas podem )erar uma diversidade de formas efetivas de se e3ecutar o trabalho, liderar, entender o mercado, )erenciar recursos e aprender;

3erspectiva do Acesso e +egitimidade

1ssa perspectiva est enraizada na aceitao e celebrao das diferenas; / or)anizao busca mais acesso a uma clientela mais diversa, por meio de equiparao da demo)rafia or)anizacional, com aqueles )rupos de consumo cr+tico; 1ssas or)aniza0es quase sempre operam em ambientes de ne)<cio onde e3iste uma diversidade crescente entre os consumidores, clientes, ou mercado de trabalho; Da busca de nichos de mercado, as or)aniza0es de acessoCeC le)itimidade tendem a enfatizar o papel das diferenas culturais na or)anizao sem realmente analisar essas diferenas para ver se elas na verdade afetam o trabalho que est sendo feito;

?ma 3erspectiva

mergente: Aprendizagem e

fetividade

1ssas or)aniza0es reconhecem que os empre)ados frequentemente fazem escolhas e tomam decis0es baseados no seu pr<prio bac5)orund culturas; 1sse novo modelo para )erenciamento da diversidade leva a or)anizao a internalizar as diferenas entre os empre)ados de forma a or)anizao possa aprender e crescer com as diferenas; /s linhas de pesquisa de 9homas e 1l$ ",--7( su)erem oito prC condi0es que a*udam as or)aniza0es a utilizarem as diferenas de )rupos de identidade em servio das or)aniza0es e do seu crescimento e renovao; 1m resumo, essas prCcondi0es soE ,; / liderana deve saber que uma fora de trabalho diversa vai embasar perspectivas diversas e novas aborda)ens de trabalho e deve realmente valorizar a variedade de opni0es e descobertas ou insi)hts &; / liderana deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendiza)em quanto os desafios a e3presso de perspectivas diferentes pode trazer para or)anizao; '; / cultura or)anizacional deve criar a e3pectativa de altos padr0es de desempenho para todos; U; / cultura or)anizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal; 6; / cultura or)anizacional deve encora*ar a abertura

7; 1ssa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade; ; / or)anizao deve ter uma misso bem articulada e amplamente compreendida; B; / or)anizao deve ter uma estrutura razoavelmente i)ualitria e no burocrtica;

Aerencia&ento da $iversidade
O )erenciamento da diversidade se refere ao plane*amento e M implementao de sistemas or)anizacionais que fazem com que a potenciais vanta)ens da diversidade se*am ma3imizadas, enquanto que suas potenciais desvanta)ens so minimizadas; /s metas or)anizacionais que so diretamente atin)idas pelo bom )erenciamento da diversidade "4o3, ,--U( referemCse M responsabilidade moral, tica, social da or)anizao, suas obri)a0es le)ais o aumento do desempenho econJmico; GecomendaCse que o primeiro passo para a instituio de um pro)rama de diversidade se*a o levantamento demo)rfico or)anizacional, no qual esses )rupos de minoria se*am ouvidos e se*a estabelecida uma ?comparao@ entre o estado dese*ado com o estado presente; Ios t<picos mais comumente encontrados em pro)ramas de diversidade or)anizacional, a construo do autoconhecimento de )rupo de identidade destacaCse como aquele mais esperado; Dessa etapa o ob*etivo de e3plorar as pr<prias quest0es de diversidade encontradas nos )rupos da or)anizao, encora*ando o respeito a diferentes opini0es, a aceitao dessas diferenas e a cooperao or)anizacional; 1ssa etapa de autoCconhecimento prepara o caminho para uma interveno mais profunda na or)anizao, com a identificao de pro)ramas e estrat)ias or)anizacionais que )erem a discriminao de certos ou diversos )rupos de identidade; R importante que esses pro)ramas no se limitem a tratar a diversidade como uma questo de )nero ou raa, outras dimens0es da diversidade devem ser abordadas, como habilidades f+sicas, orientao se3ual, idade, classe social, nacionalidade, posio na or)anizao, reli)io, dentre outras, tambm devem ser contempladas;