UNIVERSIDADE DE AVEIRO DEGEI GESTO INTEGRADA DE PROJECTOS

Gesto Integrada de Projectos

Tpicos

2004, Jos Magano, Mrio C. Santos

Desenvolvimento da Gesto de Projectos

Consequncia:
do progresso tecnolgico da crescente integrao de economias e mercados da acelerao da rivalidade concorrencial
maiores exigncias de inovao introduo de melhorias incrementais maiores exigncias de eficincia na utilizao dos recursos

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O que um Projecto?
Conjunto de actividades e tarefas
no repetitivas e planificadas sequencialmente independentes realizadas de acordo com especificaes tcnicas pr-determinadas visa atingir objectivos
...sob especificaes pr-fixadas de custos e prazos

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Caractersticas de um Projecto
Tempo Recursos Humanos Recursos Financeiros Recursos Tcnicos

Durao da execuo limitada

Limitados

Misso distintiva Concluso bem definida

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Actividades contnuas
Grande nmero de organizaes est, estrutural e operacionalmente estruturada para a realizao de actividades contnuas
sequenciais especializadas

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Caracterizao dos projectos

Promotor, dimenso e mbito Meios Dinmica, descontinuidade Irreversibilidade

Caracter sticas Caractersticas Principais

Aleatoriedade Risco

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Novos desafios e oportunidades das empresas

Mercados dinmicos
Competio internacional Ciclos de vida dos produtos mais curtos Maior envolvimento dos clientes

Desenvolvimentos tecnolgicos
Novas tecnologias de automao Novos sistemas de comunicao e informao

Complexidade crescente
Mais interrelaes Novos intervenientes

Desenvolvimentos ambientais
Novas leis e regulamentos Imposies ambientais

Mudanas de paradigma
Descentralizao nas organizaes Participao, trabalho de equipa Evoluo dos colaboradores
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Contexto estratgico da gesto de projectos

Os projectos existem e a sua gesto desenvolve-se num contexto mais amplo do que o do prprio projecto. A equipa de gesto do projecto deve entender com clareza este contexto mais alargado A gesto das actividades operacionais do projecto condio necessria, mas no suficiente.

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Contexto estratgico da gesto de projectos

A gnese dos projectos
concretizao da inteno estratgica da organizao execuo das necessidades da gesto operacional

A congruncia estratgica do projecto O projecto enquanto elemento de descontinuidade estratgica

(PRHALAD & HAMMEL)

Veculo de internalizao de actos especficos de inovao e da mudana

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Tipos de projectos
Atendendo natureza:
Construo Investigao Organizao Desenvolvimento Comercializao

Carcter interno/externo:
Externos Internos

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Programa / Projecto
Programa
Sub-projecto

Projecto
Sub-projecto

Projecto

Projecto

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Projecto: critrios de gesto

Qualidade

Recursos

Tempo

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Funes da gesto de projectos

CLIENTE

PROJECTO

GESTO RECURSOS HUMANOS

GESTO TCNICA

GESTO RECURSOS FSICOS/ /FINANCEIROS

Organizao Comunicao Formao Coordenao Motivao

Concepo tcnica Engenharia Objectivos Mtodos Qualidade Produo

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Planeamento Informao Controlo Coordenao Decises

Ciclo de vida de um projecto

Preparao
Identificao do projecto (ideias) Seleco preliminar Formulao do projecto (Estudo viabilidade) Avaliao e Deciso

(Estudo pr-viabilidade)

Estudos/Avaliao

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Ciclo de vida de um projecto

Execuo
Proposta, Negociao e Contratao Planeamento Implementao Controlo

Gesto de Projectos

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Ciclo de vida de um projecto

Explorao
Conduo e arranque da actividade

Gesto da Organizao

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Ciclo de vida de um projecto de construo

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.
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Interessados no projecto (Stakeholders)

Indivduos e organizaes activamente envolvidos no projecto e cujos interesses podem ser afectados positiva ou negativamente pela realizao do projecto A equipa de gesto do projecto deve procurar
identificar os interessados no projecto e identificar as suas expectativas e necessidades gerir e influenciar essas expectativas tendo em vista o sucesso do projecto

Gestor do projecto; Clientes; Executores; Patrocinadores...

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Projectos: Organizao
Organizao:
Ncleo operativo Mecanismo de coordenao Controlo Informao Estratgia

Formas organizativas:
Funcional (e variantes) Matricial

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Organizao funcional

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.
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Organizao por projecto

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.
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Organizao matricial
Weak Matrix

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.
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Organizao matricial
Balanced Matrix

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.
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Organizao matricial
Strong Matrix

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.
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Organizao matricial
Composite

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.
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Arquitectura organizacional

DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.
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O gestor do projecto
Funes:
gerir o interface do projecto com a empresa, os clientes e os fornecedores gerir os recursos fsicos, humanos e financeiros planear e controlar eficientemente a utilizao dos recursos em funo dos critrios de gesto (tempo, custo e qualidade)

Perfil desejvel:
Boa capacidade de comunicao Boa capacidade de relacionamento interpessoal Competncia na rea tcnica e de gesto Flexibilidade, rapidez, energia, iniciativa Esprito de liderana Capacidade de tomar decises
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Preparao e avaliao do projecto

Identificao das possibilidades - Estudos de Oportunidade Seleco preliminar e definio do projecto -Estudos de prviabilidade Formulao do projecto - Estudos de viabilidade Avaliao final e deciso de realizao do projecto

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Estudo de viabilidade
Resumo Antecedentes e historial do projecto Dimenso do mercado e capacidade do projecto Factores de produo materiais e imateriais Localizao e implantao Aspectos tcnicos do projecto Recursos Organizao da projecto Custos e proveitos Avaliao econmica e financeira Planeamento da execuo

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Projectos:
Planeamento, Implementao e Controlo

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Planeamento do tempo
Definio de Actividades Estabelecimento da sequncia das Actividades Estimao da durao das Actividades Estabelecimento da calendarizao do Projecto Controlo da calendarizao do Projecto

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Planeamento do tempo
Definio de Actividades
Inputs
Work breakdown structure (WBS) Scope statement Informao histrica Restries Pressupostos

Instrumentos e tcnicas
Decomposio Templates

Outputs
Lista de actividades Informao detalhada Actualizao da Work breakdown structure

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Planeamento do tempo
Estabelecimento da sequncia das Actividades
Inputs Lista de actividades Descrio do produto Dependncias imperativas discricionrias externas Restries Pressupostos Instrumentos e tcnicas Diagrama de precedncias Diagrama ADM, PERT, CPM,... Diagrama de relaes condicionais Diagrama de rede Outputs Diagrama de rede do projecto Lista ajustada de actividades

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Planeamento do tempo
Estimao da durao das Actividades
Inputs Lista de actividades Restries Pressupostos Requisitos de recursos Informao histrica Instrumentos e tcnicas Avaliao de especialistas Estimao por analogia Simulao Outputs Estimao da durao das actividades Bases de estimao Actualizao da lista de actividades

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Planeamento do tempo
Estabelecimento da Calendarizao do Projecto
Inputs Diagrama de rede do projecto Estimao da durao das actividades Requisitos de recursos Descrio dos recursos Calendrios Restries Pressupostos Folgas Instrumentos e tcnicas Anlise matemtica Compresso da durao Simulao Heursticas de nivelamento de recursos Software de gesto de projectos
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Planeamento do tempo
Estabelecimento da Calendarizao do Projecto
Outputs Calendarizao do projecto Informao detalhada Plano de gesto da calendarizao Actualizao dos requisitos de recursos

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Planeamento do tempo
Controlo da calendarizao do Projecto
Inputs Calendarizao do projecto Relatrios de execuo Necessidades de alteraes Plano de gesto da calendarizao do projecto Instrumentos e tcnicas Sistema de controlo de alteraes de calendarizao Medidas de desempenho Planeamento adicional Software de gesto de projectos Outputs Ajustamentos na calendarizao Aces correctivas

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Gesto da qualidade do projecto

Planeamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controlo da Qualidade

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Gesto da qualidade do projecto

Planeamento da Qualidade
Inputs Poltica de qualidade Scope statement Descrio do produto Padres, normas e regulamentos Outros outputs do processo Instrumentos e tcnicas Anlise custo/benefcio Benchmarking Diagrama de fluxos Desenvolvimento de experimentao Outputs Plano de gesto da qualidade Definio de procedimentos Checklists Inputs para outros processo
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Gesto da qualidade do projecto

Garantia da Qualidade
Inputs Plano de gesto da qualidade Resultados do controlo de qualidade Definio de procedimentos Instrumentos e tcnicas Instrumentos e tcnicas de planeamento da qualidade Auditorias de qualidade Outputs Melhoria da qualidade

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Gesto da qualidade do projecto

Controlo da Qualidade
Inputs Resultados da execuo do projecto Plano de gesto da qualidade Definio de procedimentos Checklists Instrumentos e tcnicas Inspeco Mapas de controlo Diagramas de Pareto Amostragem estatstica Diagrama de fluxos Anlise de tendncias Outputs Melhoria da qualidade Decises de aceitao/rejeio Trabalho adicional para corrigir anomalias Registos de checklists completos Ajustamentos de processo
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Gesto dos recursos

Planeamento dos recursos Estimao dos custos Oramentao Controlo de custos

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Gesto dos recursos

Planeamento dos recursos
Inputs Work breakdown structure Scope statement Informao histrica Descrio dos recursos Organizao Instrumentos e tcnicas Avaliao de especialistas Identificao de alternativas Outputs Requisitos de recursos

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Gesto dos recursos

Estimao dos custos
Inputs Work breakdown structure Requisitos de recursos Custos unitrios/... Estimao da durao das actividades Informao histrica Mtodo de imputao de custos Instrumentos e tcnicas Estimao por analogia Modelizao paramtrica estimao bottom-up Ferramentas computorizadas Outputs Estimao de custos Informao detalhada Plano de gesto de custos

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Gesto dos recursos

Oramentao
Inputs Estimao de custos Work breakdown structure Calendarizao do projecto Instrumentos e tcnicas Instrumentos e tcnicas de estimao de custos Outputs Calendarizao de custos

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Gesto dos recursos

Controlo de custos
Inputs Calendarizao de custos Relatrios de execuo Necessidades de alterao Plano de gesto dos custos Instrumentos e tcnicas Sistema de controlo de alteraes de custos Medidas de desempenho Planeamento adicional Ferramentas computorizadas Outputs Estimao corrigida de custos Actualizao de oramentos Aces correctivas estimao de custos remanescentes
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Elementos operacionais
Plano director do projecto
Finalidade - Objectivos - Organizao adoptada, definio de responsabilidades, dependncia hierrquica - Circuitos de informao/deciso - Sistema de codificao de actividades - Prestao de contas, periodicidade - Interpretao de clusulas contratuais - Partio em sub-projectos e interligao - Forma de gesto adoptada

Organigrama tcnico do projecto (WBS) Configurao de referncia Plano de execuo de actividades Plano de utilizao de recursos Oramento do projecto
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Controlo
Tempo
Rede PERT/CPM, actividades crticas Identificar desvios -> corrigir... Periodicidade adequada de leitura Informao: relatrios de progresso (precisos, rigorosos, sintticos, quadros/grficos, circulao rpida) Analisar desvios considerando custos e resultados...

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Controlo
Custos
Estabelecer previamente sistema de contas adequado; definir critrios de afectao de custos s actividades Identificar desvios e analisar Positivo: bom controlo de custos; ou no se registou custos verificados; ou se sobrestimou os custos durante planeamento

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Controlo
Custos
Negativos: mau controlo de custos; sub-oramentao; subestimao de custos durante planeamento Periodicidade adequada de leitura Informao: deve constar nos relatrios de progresso (inc: materiais, equipamentos, trabalho, gastos gerais; se necessrio, desagregar)

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Controlo
Qualidade/Resultados
O nvel de qualidade e de segurana de um projecto deve ser verificado por inspectores em toda a organizao, ou mesmo por entidade subcontratada... (especificaes pr-definidas, muito claras) Qualidade: especializao por sector de actividade Controlo sistemtico Responsabilidade: chefe do projecto, mas tambm do cliente! Garantir qualidade: seleco, formao e motivao dos colaboradores

Coordenao das aces de controle

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Planeamento e Redes

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Planeamento
A calendarizao de tarefas ou actividades um instrumento da gesto de projectos Tcnicas mais utilizadas no planeamento de actividades:
Diagrama de Gantt Diagramas de redes de actividades
CPM, PERT, ADM

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Planeamento
Diagrama de Gantt
Henry Gantt (1951) desenvolveu um sistema para representar as tarefas de um projecto no tempo provavelmente o melhor meio de comunicao entre os membros da equipa do projecto Difcil prever o impacto do deslize de uma tarefa em projectos mais complexos (o diagrama no evidencia interdependncias entre tarefas)

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Planeamento
Diagrama de Gantt (exemplo)
Actividades: A B C D E F G H I J K L 0 5 10 15 20 25 Tempo

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Planeamento
Diagrama de Rede
CPM: Critical Path Method (DuPont e Remington Univac Division) PERT: Performance Evaluation and Review Technique (Marinha EUA e Booze, Allen e Hamilton construo do mssil Polaris) Permitem representar graficamente a sequncia e a interdependncia entre tarefas PERT permite utilizar tcnicas de probabilidade

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Planeamento
Esquemas de Rede CPM/PERT
Rede com actividades nos ns
Actividade A Actividade C Actividade D

Actividade B

Rede com actividades nos ramos

2
Actividade A Actividade B

Actividade C

Actividade D

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Planeamento
Actividades nos ns ou nos ramos?
Actividades nos ramos: os crculos representam um evento Actividades nos ns: os ns so actividades; os ramos indicam a sua sequncia. Os eventos no so evidenciados (a no ser que sejam marcos milestones) Ambas as representaes conduzem ao mesmo resultado, i. , determinao do caminho crtico do projecto Actividades nos ns: mais popular (adoptado na generalidade do software de projectos)

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Planeamento
Caminho crtico
Maior sequncia de actividades na rede de um projecto, que determina a menor durao possvel em que esse projecto pode ser concludo As actividades do caminho crtico designam-se por crticas Cada actividade crtica deve ser completada conforme planeado, para no penalizar a durao do projecto (actividade sem folga)

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Planeamento
boas prticas:
Definio cuidadosa das actividades Detalhe no deve ir alm do que pode ser efectivamente gerido Evitar duraes excessivas de actividades (melhor sub-dividir) Fazer prevalecer o que logicamente possvel Afectar recursos s aps a calendarizao Utilizar a mesma unidade de tempo

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Planeamento
Admita-se que um projecto comea no instante t=0; o objectivo da rede determinar quando o projecto pode terminar (o mais cedo possvel) A calendarizao faz-se depois, considerando as diversas restries (datas de incio de certas tarefas, disponibilidade de
recursos, precedncias relativas a outros projectos...)

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Planeamento
Normalmente h um deadline. Se a rede determinar que a durao do projecto excede o objectivo do prazo, necessrio introduzir alteraes para poder cumprir este prazo fundamental rever o resultado, incorporando as restries e garantindo a afectao vivel dos recursos

calendarizao
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Planeamento
Regras de redes PERT/CPM
Antes de uma actividade comear, todas as actividades precedentes devem ser completadas Os ramos/setas do esquema denotam uma sequncia lgica; o seu comprimento e a sua inclinao no possuem qualquer significado Na rede o tempo corre da esquerda para a direita

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Redes do tipo (i,j) Um n em que termina uma actividade tem sempre um nmero maior do que aquele em que se inicia essa actividade

2 Actividade
A 2

B 3

Durao

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos Actividades fictcias:
de identidade
gua a ferver

2 X

gua a ferver gua a ferver + caf

1
Caf

3 1

Caf

gua a ferver + caf

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos Actividades fictcias:
lgicas
A A C 2 B D B 3 D 2 X C

C precedido apenas por A

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos Actividades fictcias:
de trnsito de tempo

X t B 5 D 6 F

F precedido por A e D, mas obrigada a esperar um dado tempo t desde o fim de A

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos Erros a evitar:
Looping
2 3 4

Dangling

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Notao:
D CI CC TI TC durao da actividade data de mais cedo incio data de mais cedo concluso data de mais tarde incio data de mais tarde concluso
CI TI

CC TC

D = CC CI = TC - TI

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Folga total (float): perodo de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar a durao total do projecto

Si,j = TIi,j CIi,j = TCi,j CCi,j

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Folga livre: perodo de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar as actividades sucedentes nem a durao total do projecto

Folga livre = Mn (CIj) CCi,j

Vi

Uma actividade crtica tem folga = 0

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Regra de estimao do tempo de mais cedo incio CI de uma actividade:
A data de mais cedo incio de uma actividade iniciada num dado n igual ao maior valor da data de mais cedo concluso das actividades que entram nesse n CC = CI + D Determinam-se a partir de um procedimento da esquerda para a direita

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Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Regra de estimao do tempo de mais tarde concluso TC de uma actividade:
A data de mais tarde concluso de uma actividade que entra num dado n igual ao menor valor da data de mais tarde incio das actividades que deixam esse n TI = TC - D Determinam-se a partir de um procedimento da direita para a esquerda

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Planeamento

Exemplo
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F Recursos X X; Y Y X Y X; Y X

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Planeamento

Rede com actividades nos ramos

4 0 2 1A 3 2 1 2 3B 4 1 3 2 3 10

4D 10 6 6 8 8F10 2 10 13 10G13 3

C 0 4
4

6E 8 2

CI TI

CC TC Caminho crtico: C - D - G
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Planeamento

Diagrama de Gantt
Actividades: A B C D E F G 0 5 10 15 20 25 Tempo

Durao total do projecto: 13

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Planeamento

Redes: folgas
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F CI 0 2 0 4 4 6 10 CC 2 3 4 10 6 8 13 TI 1 3 0 4 6 8 10 TC 3 4 4 10 8 10 13 FT 1 1 0 0 2 2 0 FL 0 1 0 0 0 2 0 Crt.

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Planeamento
Rede com actividades nos ns
Redes do tipo Xi Um n representa uma actividade; no so representados
eventos Regras semelhantes s das redes tipo Xi,j

X
CI TI Dur.

A representao grfica no n varia muito com o software (no esquema, representao aprox. standard do Microsoft Project 2000)
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Planeamento

Redes com actividades nos ns

A
0 1 2

B
2 3 1

D
4 4 6

G
10 10 3

Fim
0

Incio
0

C
0 0 4

E
4 6 2

F
6 8 2

Caminho crtico: C - D - G
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Planeamento
Calendarizao
A rede uma primeira proposta de implementao das actividades A anlise da rede normalmente permite encontrar uma alternativa melhor Garantir que restries so tidas em conta Ponderar risco

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Planeamento
Eventual reformulao da Rede
Sobreposio (parcial) de actividades Compresso de actividades (crashing) Afectao de mais recursos (e.g. horas extraordinrias, mais equipamento, mais pessoal...) Aumento do risco Evitar: horas extraordinrias Encorajar manuteno de folgas e produtividade

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Planeamento
Compresso (colapso) das actividades (crashing) A diminuio da durao total do projecto faz-se actuando sobre as actividades crticas Mtodo: procedimento sistemtico passo a passo, reduzir uma unidade de tempo a uma das actividades crticas

2004, Jos Magano, Mrio C. Santos

Planeamento
Compresso (colapso) das actividades (crashing) Analisar previamente que actividades podem ser aceleradas, o limite e o custo dessa acelerao Entre actividades crticas, optar pela que optimizar o critrio adoptado (e.g. minimizar o acrscimo de custo provocado pela reduo)

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Planeamento

Crashing: exemplo
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F Acelerao mxima 0 0 2 3 1 0 0 Custo da acelerao 20 60 5 -

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Planeamento Crashing: exemplo

Passo 1: acelerar C um dia
Custo marginal = 10 Durao total do projecto = 12 Caminhos crticos: C D G;
3 0 2 0A 2 2 1 2 2B 3 1 3 2 3 9

ABD-G

3D 9 6 5 7 7F 9 2 9 12 9 G12 3

C 0 3
3

5E 7 2

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Planeamento Crashing: exemplo

Passo 2: acelerar D um dia
Custo marginal = 20 Durao total do projecto = 11 Caminhos crticos: C D G;
3 0 2 0A 2 2 1 2 2B 3 1 3 2 3 3D 8 5 5 7 6F 8 2 8 11 8 G11 3 6 8

ABD-G

C 0 3
3

4E 6 2

2004, Jos Magano, Mrio C. Santos

Planeamento Crashing: exemplo

Passo 3: acelerar D um dia
Custo marginal = 20 Durao total do projecto = 10 Caminhos crticos: CDG; ABDG; ABE-F-G;

C-E-F-G

3 0 2 0A 2 2 1 2 2B 3 1 3 2 3

3D 7 4 5 7 5F 7 2 7 10 7 G10 3

C 0 3
3

3E 5 2

2004, Jos Magano, Mrio C. Santos

Planeamento Crashing: exemplo

Passo 4: acelerar D e E um dia
Custo marginal = 20 + 5 = 25 Durao total do projecto = 9 Caminhos crticos: CDG; ABDG; ABE-F-G;

C-E-F-G

0 2 0A 2 2 1

C 0 3
3

2B 3 1 3

3D 6 3 3 3E 4 1 4 4 6 4F 6 2 6 9 G 6 9 3 6

C e D ainda poderiam ser aceleradas 1 dia, mas o caminho A-B-E-F-G j no seria encurtado...
2004, Jos Magano, Mrio C. Santos

Planeamento
Compresso (colapso) das actividades (crashing)
Adoptar configurao da rede que permite atingir o objectivo de prazo e minimiza custos A compresso normalmente provoca acrscimo de custos, mas pode introduzir algumas economias (custos fixos) Limitaes do mtodo:
Difcil aplicar na prtica Discutvel linearidade assumida nas variaes marginais dos custos

2004, Jos Magano, Mrio C. Santos

Planeamento
Afectao de Recursos
Inscrever os recursos necessrios na rede Uma actividade pode ser carregada se todas as actividades que a precedem se encontram concludas Se em dado momento no h disponibilidade de recursos para uma actividade, o CI atrasado Se h sobre-afectao de um recurso:
Utilizao das folgas Deslizamento de actividades Esforo adicional (mais recursos) ...

2004, Jos Magano, Mrio C. Santos

Planeamento
Afectao de Recursos
Deslizamento de Actividades (levelling)
Exemplo

Actividade A B C D E F G

Durao 2 1 4 6 2 2 3

Preced. A B,C B,C E D,F

Recursos X X; Y Y X Y X; Y X

2004, Jos Magano, Mrio C. Santos

Planeamento

Afectao de recursos
Actividades: A B C D E F G 0 5 10 15 20 25 Tempo

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2004, Jos Magano, Mrio C. Santos